Issuu

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t BQSJM 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

Dawn of Justice? Toezichthouders en or's hebben belang bij elkaar. Dus 'partner up'

Aangrijpingspunten bij zich ontwikkelende veranderingen

De pitch: blijf bij de kern, prikkel en wek interesse

Fusie in Brabants gemeenteland. Hoe drie or's samenwerken

Colofon

Inhoud

OR INFORMATIE IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET Hoofdredacteur Marion Winnink, tel. 06 -129 673 56 orinformatie@vakmedianet.nl Twitter: @orinformatief Eindredacteur Nicole Weidema Aan dit nummer werkten mee: Roderik Beudeker, Nephtis Brandsma, Mark Capel, Ester Damen, Brigitte Diderich, Paul F. van der Heijden, Ilya Hoekerd, Steven Jellinghaus, Robbert H. van het Kaar, Johannes H.J. Kooistra, Loek Kusiak, Esther Markestein-Burgers, Joost van Mierlo, Walter van der Ploeg, Marcel Reijnen, Camiel Schols, Frank Schreiner, Niek Sibbel, Loe Sprengers, Hans van Teijlingen, Annette Terpstra & Liliane Verwoolde Coverillustratie Mark de Koning

De wondere wereld van de WOR In de Wet op de ondernemingsraden staan veel artikelen waar je vandaag de dag je vraagtekens bij kunt zetten. In de tijd dat de WOR werd geschreven, zo’n halve eeuw geleden zag de wereld er ook heel anders uit. Dit geldt zeker ook voor de arbeidsmarkt en de arbeidsverhoudingen. In dit artikel tref je enkele zaken die eigenlijk niet meer van deze tijd zijn, maar zonder discussie worden toegepast.

Uitgever Roel van Rijk Accountmanager Eljarreau van Hees, tel. 06 - 464 188 43 eljarreauvanhees@vakmedianet.nl Vormgeving & opmaak colorscan, www.colorscan.nl Druk Ten Brink, Meppel Adres Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn www.or-informatie.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888 Abonnementen OR informatie verschijnt 10 keer per jaar. Jaarabonnement € 199,00. Verzending buitenland per jaar € 29,50 (EU) en € 41,50 (niet-EU-landen). Prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die staan op www.vakmedianet.nl. Oplage Door onafhankelijk accountant gecontroleerde oplage. Zie voor accountantsverklaring van Grant Thornton www.vakmedianet.nl Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2016 Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl. Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 0165-0823

Or Tweede Kamer krijgt de invloed niet cadeau

‘Van waakhond naar strategisch meedenker’ Dan had de or zogenaamd weer geen adviesrecht, of werd hij te laat of helemaal niet geïnformeerd. Van het politieke spel zoals dat in de Tweede Kamer gespeeld wordt, bleef ook de ondernemingsraad van de ambtelijke organisatie die het parlement ondersteunt, niet gevrijwaard. Voor elke meter medezeggenschap werd het debat en het gevecht aangegaan, tot aan de rechter aan toe als het moest. Inmiddels signaleert de or een cultuuromslag.

In de aanbieding: Ontslag te koop Met de inwerkingtreding van de Wet werk en zekerheid (WWZ) is het ontslagrecht drastisch gewijzigd. Werkgevers moeten hun dossiers goed op orde hebben anders wordt een ontbindingsverzoek afgewezen. Er blijkt in de praktijk echter nog een escape. Kan de or dit een halt toeroepen?

Partner:

OR informatie 4 | april 2016

@informatief

www.orinformatie.nl

Advocaat van de duivel Actualiteit 4

Overheid

5, 7

Bedrijfsleven

Arbo Opinie

Soft law wordt harder

Cyborgs op de werkvloer?

Over corporate governance Thema: rechten en procedures

De wondere wereld van de WOR

'Partner up'

Pilot is vaak gewoon een voorgenomen besluit

Stapsgewijze besluitvorming

De schaduw van de OK

‘Van waakhond naar strategisch meedenker’

Geef vorm aan strategisch ondernemingsoverleg Achtergrond

Serie or-competenties: Netwerken

De Startup or: de pitch

'Samen trekken we de kar'

In de aanbieding: Ontslag te koop Jurisprudentie

Diefstal in de ontslagbrief: do or don’t?

Regels artikel 27 WOR gelden niet

Geen vetorecht over besluit start schooljaar Rubrieken

Vraag het aan de SER

Column van Marcel Reijnen

#durftevragen

Special duurzame inzetbaarheid

Opleidingen

Alsof de duvel er mee speelt: terwijl ik dit stukje typ klinkt op de radio het nummer 'Runnin' with the devil' van Van Halen. Niet dat dit verder iets te maken heeft met waar ik het over wil hebben, maar voor het intro is het wel een leuk toeval (en bovendien lekkere muziek!). Enfin, onlangs zag ik een boeiend toneelstuk, getiteld: 'Advocaat van de duivel'. Het Faustiaanse verhaal over een jonge, ambitieuze advocaat die – in ruil voor een exhorbitant salaris, een huis en andere douceurs – zijn ziel verkoopt aan een groot advocatenkantoor dat vooral gewetenloze schurken bijstaat en weet vrij te pleiten. Na afloop was er een interessante discussie onder leiding van de regisseur over het geweten van de strafrechtadvocaat in de praktijk (en over de vraag of hij af en toe zijn geweten maar beter thuis kan laten) . Het gaf een aardig kijkje in de keuken van de advocaat en hoe hij denkt. En daar wil ik het met jullie even over hebben. Over advocaten en or. Over rechten en procedures. Want daar gaat ook dit nummer over. Ik pleit er zelf al jaren voor dat je als or er vooral voor moet zorgen dat je niet met je bestuurder voor het hekje (van de rechtbank) terecht komt. Maar dat wil niet zeggen dat je geen weet moet hebben van hoe juristen denken en hoe de regels luiden van het spel dat medezeggenschap heet. We willen allemaal invloed uitoefenen op bijvoorbeeld de veranderingen in onze organisarie en daarvoor moet je weten wat je rechten zijn, maar – veel belangrijker nog – ook wat je mogelijkheden zijn en hoe je die kunt uitnutten. Want hoe goed je relatie ook is met je bestuurder en hoe goed jullie ook door één deur kunnen en op eenzelfde lijn zitten, het kan geen kwaad om als een jurist naar de te volgen procedure te kijken en je altijd af te vragen: 'Wat als de ondernemer ons advies niet overneemt en we er serieus werk van willen maken, verloopt de procedure dan zoals de wetgever het had bedacht en gaan we daarop niet nat? of beter nog 'Wat moeten we doen om daarop niet nat te gaan?' Zoals gezegd, ik ben zelf meer van de gewetensvolle medezeggenschap en het overleg, maar soms moet je je geweten even sussen en luisteren naar dat duiveltje op je schouder en daar naar handelen. Ben ik toch een soort advocaat van de duivel...

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: orinformatie@vakmedianet.nl

www.orinformatie.nl @informatief

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 4 | april 2016

Actualiteiten

Overheid

Sluiting gevangenissen zorgt voor grote onrust De aangekondigde sluiting van nog meer gevangenissen heeft tot grote onrust geleid. De onderenemingsraad van de penitentiaire inrichting Ter Apel ziet

niets van de leegstand die sluiting van de gevangenissen nodig zou maken. "Van de 384 bedden zijn er twee leeg", zegt or-voorzitter Marcel Ottens tegen het Dagblad van het Noorden.

Ook gevangenis De Karelskamp in Almelo zit vol. Tegen RTV Oost zegt Peter Sjabbens van de ondernemingsraad dat minister Steur van Veiligheid & Justitie rekent met verkeerde cijfers. Er lopen 10.000 veroordeelden vrij rond op straat. Die worden om wat voor reden dan ook niet opgepakt. Vierhonderd van die 10.000 veroordeelden hebben zelfs nog een gevangenisstraf open staan van meer dan een jaar. Als ze alle veroordeelden op zouden pakken, hebben we juist een cellentekort." Rein Varkevisser, kaderlid van de FNV en secretaris van de ondernemingsraad van de Penitentiaire Inrichting Haaglanden (gevangenissen in Zoetermeer en Scheveningen) voorziet dat werknemers van de met sluiting bedreigde gevangenis in Zoetermeer niet makkelijk een nieuwe baan zal vinden. Vakbond FNV Overheid vreest dat er 1900 arbeidsplaatsen verloren gaan. Ook CNV Overheid heeft het over een nieuwe klap voor het personeel. “De afgelopen jaren is er flink bezuinigd op de dagbesteding zoals op bibliotheken en sportbegeleiding, waardoor gevangenispersoneel onder druk staat”, laat CNV-bestuurder Jorick De Bruin weten. De ruimte die er ontstaat door de afname van het aantal gedetineerden, kan volgens CNV hiervoor worden gebruikt. “Daarmee kunnen we banen behouden en maken we de samenleving veiliger.”

Nationale Ombudsman dwingt or tot zwijgen De Nationale Ombudsman, de voorvechter voor openheid, heeft de or gedwongen te zwijgen over een reorganisatie. Dat meldt de Volkskrant. Nationale Ombudsman Reinier van Zutphen zou de reorganisatie van zijn bureau zo lang mogelijk geheid hebben willen houden voor de Tweede kamer. Van Zutphen wilde de algemeen directeur ontslaan en zelf diens functie vervullen. De ondernemingsraad was hierover ingelicht, maar moest zwijgen tot de nieuwjaarstoespraak van Van Zutphen, zo schrijft de Volkskrant. Ook rondom het ontslag van de populaire kinderombudsman Marc Dullaert heeft zich een schimmig spel afgespeeld. Van Zutphen wilde hoe dan ook van de populaire Dullaert af om zijn eigen team samen te kunnen stellen en stelde daarvoor verschillende scenario’s op. Een daarvan was dat hij Dullaert in de Tweede Kamer voor zou dragen voor een termijn van zes jaar, op voorwaarde dat hij in het geheim een overeenkomst zou tekenen waarin hij beloofde na een jaar op te stappen. Dullaert zou dan zijn voorzitterschap van de Europese koepel van Kinderombudsmannen kunnen afmaken. Hij weigerde echter de geheime overeenkomst te tekenen.

Asscher: Ook werknemer gevraagd naar de WOR Het is niet waar dat alleen werkgevers wordt gevraagd hoe het staat met de naleving van de Wet op de ondernemingsraden. Ook werknemers mogen hun zegje doen in het onderzoek. Dat schrijf minister Asscher (SZW) in een brief aan de Stichting Onderzoek Medezeggenschap (SOMz). Deze stichting beschuldigde de minister er vorig jaar van 4

OR informatie 4 | april 2016

zijn belofte over het onderzoek naar de naleving van de WOR te breken. Het onderzoek moet volgens de wet elke drie jaar worden uitgevoerd, maar de laatste keer dat het plaatsvond was in 2011. Toen werden alleen de werkgevers bevraagd. Het was in 2008 dat het laatste grote representatieve onderzoek naar de positie en het functioneren van de ondernemingsraad plaatsvond onder zowel werkgevers

als werknemers. Na de crisis en gezien de grote en snelle veranderingen in organisaties is het volgens SOMz van groot belang een actueel inzicht in de stand van zaken te verkrijgen. De Tweede Kamer heeft erop aangedrongen dat niet alleen werkgevers, maar ook werknemers worden bevraagd over de naleving van de WOR. De SOMz trok vorig jaar openlijk in twijfel of minister

Asscher die aanbeveling over zou nemen in het onderzoek. Asscher schrijft in zijn brief dat hij dat wel degelijk van plan is. Wel erkent hij dat er tot nog toe geen overeenstemming is gevonden over een onderzoeksmethode waarvan de wet e n s c h a p p e l i j ke k w a l i t e i t voldoende geborgd is. Asscher belooft voor de zomer meer duidelijkheid te zullen geven.

@informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

'Hoofddoek past niet bij imago leerwerkbedrijf' Veel leerwerkbedrijven vinden een meisje met een hoofddoek niet passen bij de uitstraling van het bedrijf. Het is voor jonge moslima’s daarom lastig om een stageplek te vinden. Dat blijkt uit een onderzoek van het Kennisplatform Integratie en Samenleving (KIS) naar stages voor studenten op het mbo. Een deel van de leerwerkbedrijven vindt hen niet passen bij de uitstraling van hun bedrijf, aldus het onderzoek. Ook jongeren over wie de werkgevers het vooroordeel hebben dat ze ‘risicovol’ zijn, bijvoorbeeld omdat ze steeds te laat zouden komen of diefstal zouden plegen, worden vaker gediscrimineerd. De mate waarin discriminatie voorkomt, lijkt afhankelijk van de sector. Kleine en middelgrote bedrijven uit de modebranche en horeca worden vaker genoemd, overheidsinstellingen en maatschappelijke organisaties vrijwel niet. De discriminatie wordt weinig opgemerkt, omdat studenten en stagebemiddelaars het probleem omzeilen. De kans op afwijzing blijkt minder groot wanneer de school studenten persoonlijk voordraagt bij een werkgever. Ook zoeken studenten vaak een stage binnen hun eigen (familie) netwerk. De mogelijkheid bestaat dat de studenten daardoor een eenzijdig cv opbouwen, iets wat wellicht invloed kan hebben op hun latere positie op de arbeidsmarkt.

Bezuinigingsoperatie IBM spaart ook Nederland niet IBM Nederland is in overleg met de ondernemingsraad over een inkrimping. In verschillende media werd een aantal van bijna achthonderd banen genoemd dat door de reorganisatie verloren zou gaan. Dat aantal is volgens een woordvoerster van IBM uit de lucht gegrepen. Om hoeveel arbeidsplaatsen het wel gaat, wilde de woordvoerster geen uitspraken doen. IBM is bezig wereldwijd de organisatie aan te passen aan de veranderende marktomstandig-

heden. De voormalige computerfabrikant, die zichzelf opnieu heeft uitgevonden als ICTdienstverlener, zou duizenden banen willen schrappen of verplaatsen naar lagelonenlanden. Het bedrijf is in maart begonnen met de uitvoering van de bezuinigingsoperatie. De precieze omvang daarvan is niet bekendgemaakt. De Amerikaanse technologiereus kampt al vijftien kwartalen op rij met een dalende omzet, bleek in januari bij de presentatie van de jaarcijfers. De onderneming investeert wel al geruime

tijd fors in zaken als cloudcomputing en dataanalyse, maar heeft vooralsnog last van een neergang bij zijn oudere producten en diensten. In februari maakte IBM de overname bekend van medisch softwarebedrijf Truven Health Analytics voor 2,6 miljard dollar, omgerekend ruim 2,3 miljard euro. Het was de vierde keerde keer in minder dan een jaar dat IBM een overname doet op het gebied van dataoplossingen voor de gezondheidszorg. IBM hoopt een grote speler te worden in deze sector.

FNV: Besturen is geen bijbaantje De ondergang van Meavita heeft voor eens en voor altijd duidelijk gemaakt dat besturen en toezichthouden niet zomaar bijbaantjes zijn, maar hard en serieus werk. De bestuurders en toezichthouders die de thuiszorgorganisatie failliet lieten gaan, moeten dan ook de rekening betalen. Dat stelt de FNV. De vakorganisatie eist ruim zeven ton van de bestuurders en de toezichthouders. Eerder oordeelde de Ondernemingskamer www.orinformatie.nl

@informatief

al dat het faillissement van Maevita is veroorzaakt door wanbeleid. FNV vindt niet dat de rekening door de medewerkers moet worden betaald. “De zorgmedewerkers hebben ondanks de financiële chaos bij Meavita altijd gewoon doorgewerkt. Dankzij hen was de zorg goed. Nu is het tijd om af te rekenen. Het is belangrijk dat de schade die zij opliepen door het faillissement in 2009 hersteld wordt”, zegt FNV-bestuurder Gijs van Dijk. Overigens leggen de voormalige topmensen van Meavita zich niet

neer bij de uitspraak van de OK. Twee ex-bestuurders en acht oudtoezichthouders vechten het oordeel aan voor de Hoge Raad. In totaal hebben zo`n 75 voormalig medewerkers van Meavita hun schade gemeld bij de FNV. Ontslagvergoedingen werden niet uitbetaald en ook vergoedingen voor onkosten en overwerk werden niet overgemaakt. Vooral de mensen die voor Meavita in Den Haag werkten, betekent het faillissement een enorme schadepost, zegt FNV. Sommige vrouwen kregen jaren-

lang te horen dat ze hun verlof moesten opsparen. Dan konden ze eerder met pensioen. Sommigen hadden 800, 900 uur staan. Dat was allemaal weg”, aldus Van Dijk.

Actueel nieuws Lees je op www.orinformatie.nl. Volg ons ook op Twitter: @orinformatief

OR informatie 4 | april 2016

Actualiteiten

Overheid Arbo

Weet jij of jouw mensen veilig zijn? Organisaties weten vaak niet waar hun reizende medewerkers zijn en hoe zij te bereiken zijn. De aanslag op de luchthaven van Brussel maakt nog eens duidelijk dat werkgevers hun zorgplicht voor reizende werknemers serieus moeten nemen. Dat zegt Odete Pimenta da Silva, directeur van de Nederlandse Associatie voor Travel Management (NATM) tegen de redactie van Zakenreis.nl. De NATM wil de komende tijd bedrijven nadrukkelijk op hun zorgplicht wijzen. "Travel managers weten lang niet altijd waar hun reizende medewerkers zich bevinden en welke stappen zij moeten ondernemen om hen snel te bereiken in geval van calamiteiten. Terwijl dit wel een wettelijk verplichting is van het bedrijf."

De conclusie van Pimenta da Silva komt overeen met de uitkomst van het onderzoek dat de Aberdeen Group vorig jaar presenteerde. Hieruit blijkt dat een op de drie bedrijven geen beleid heeft om de veiligheid van zakelijke reizigers te garanderen of dat het beleid onbekend is. Wanneer werknemers onverhoopt in onveilige situaties belanden, vertrouwt meer dan de helft van de ondervraagden op mobiele apparaten als telefoon en tablet om de werknemers van informatie te voorzien. Slechts vier procent neemt zelf contact op met vervoersmaatschappijen of het hotel om ervoor te zorgen dat zij de betreffende werknemer van de correcte informatie voorzien. Maar liefst dertig procent verwacht dat de werknemer er zelf voor zorgt dat hij op de hoogte is van de situatie te plekke.

Werknemer vecht conflict op het werk zelf wel uit 28 procent van de werknemers heeft wel eens bonje met de baas. Maar daar schakelen ze zelden juridische hulp bij in. Dat blijkt uit onderzoek van Nationale Nederlanden naar rechtsbijstand in Nederland. Mannen (35%) hebben veel vaker ruzie met hun werkgever dan vrouwen (19%).

Vrouwen lossen dit ook vaker op zonder hulp van buitenaf dan mannen. Wordt er een rechtsbijstandsverzekering ingeschakeld, dan wordt dit vaker door een vrouw gedaan (22%) dan door mannen (12%). Mannen kiezen vaker voor de rigoureuze stap om hun baan op te zeggen en hun heil elders te zoeken. 22 procent van de mannen doet dit,

tegenover zestien procent van de vrouwen. Nog niet een op de vijf werknemers kiest ervoor om bij heibel op het werk de vakbond in te schakelen. Zeventien procent van de mannen en zestien procent van de vrouwen rekent op hulp van de vakorganisatie. Overigens zijn de meeste Nederlandse werknemers helemaal

niet bang dat een ruzie met de baas leidt tot ontslag. 19 procent van alle werknemers is daar een paar keer per jaar bang voor. 74 procent van de vrouwen en 78 procent is er helemaal niet bang voor. EĂŠn procent van alle ondervraagden gaat dagelijks met angst naar zijn werk omdat hij bang is dat een arbeidsconflict hem zijn baan zal kosten.

Bij pesten is preventie belangrijker dan straf Het is belangrijker om te voorkomen dat mensen op hun werkplek worden gepest, dan om ervoor te zorgen dat de dader streng wordt gestraft. Dat vindt minister Asscher van SZW. De bewindsman vindt het nodig om pesten op het werk verder terug te dringen. Maar het is volgens Asscher nog maar de vraag of het als zelfstandig delict strafbaar moet worden gesteld. Asscher reageert hiermee op vragen van de Tweede Kamer of pesten in het wetboek van strafrecht kan worden opgenomen. Volgens Asscher kunnen de ernstige vormen van treiteren al worden aangepakt. De minister zet vooral in op het voorkomen van pesten op de werkvloer. â€œHet belangrijkst is een goed en veilig klimaat op het werk om te verhinderen dat het zo ver komt.â€? Asscher gaat hierover opnieuw in gesprek met werkgevers en bonden. Daarbij zal ook worden gekeken naar nut en noodzaak van het strafbaar stellen van pesten als strafbaar delict. Naar schatting een half miljoen Nederlanders wordt op de werkvloer gepest. Werknemers die worden gepest, zijn minder goed inzetbaar, zijn vaker ziek, hebben last van concentratieproblemen en zijn daardoor ook vaker ziek. Werkgevers zijn al verplicht beleid te voeren tegen pesten en andere vormen van psycho-sociale arbeidsbelasting. In 2015 was er een landelijke campagne tegen pesten. 6

OR informatie 4 | april 2016

@informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Cor wil snel aan de slag met plannen van NS

Foto: Eugene Sergeev / Shutterstock.com

Tegen BNR zegt Wold: "We zijn er echt op tegen dat de NS niet meer gaat meebieden op de regionale spoorweglijnen. NS is een uitstekende spoorwegvervoerder, waarom zou je dan niet op je binnenlandse markt meebieden?" NS zegt zich te willen concentreren op drie kernactiviteiten: 1. Betere prestaties op het hoofdrailnet, inclusief HSL en daarmee samenhangende internationale treindiensten; 2. Zorgen voor stations; 3. Bijdragen aan een betere deur-tot-deur reis.

De cor van NS wil zo snel mogelijk eventuele vervolgplannen lanceren in reactie op de koerswijziging van het OV-bedrijf. Dat zegt cor-voorzitter Gerard Wold in een interview met BNR. De directie van NS maakte

begin maart de nieuwe koers bekend. NS wil stoppen met het bieden op regionale lijnen en met de exploitatie van de meeste winkels op stations. Ook moet het busbedrijf Qbuzz op termijn worden verkocht. De ondernemingsraad vindt dat NS dat juist niet moet doen.

Het OV-bedrijf investeert de komende jaren ruim drie miljard euro in deze kernactiviteiten. De centrale ondernemingsraad vindt dat de verkeerde keuzes maakt, zegt Wold tegen BNR: "NS moet de regie nemen in het openbaar vervoer. Dat betekent niet dat ze per definitie alles zelf uit moeten voeren. Maar er moet wel een heel goed ‘van-deur-tot-deur’ vervoer georganiseerd zijn, met een regiefunctie voor NS."

Ondernemingsraad TCR is slechte communicatie beu Het dagelijks bestuur van de or van busbedrijf TCR is met onmiddellijke ingang afgetreden om de directie tot betere communicatie te dwingen. Dat schrijft regionaal dagblad PZC. De ondernemingsraad uit zware verwijten richting de directie van TCR. Er zou sprake zijn van een gebrek aan vertrouwen en de directie houdt zich volgens de ondernemingsraad ook niet aan afspraken. Ambtelijk secretaris Ton Croné omschrijft in PZC de communicatie naar de werkvloer als 'allerbelabberst'. Volgens Croné heeft de or meerdere vergeefse pogingen gedaan om de medezeggenschap in het bedrijf te verbeteren.

Het dagelijks bestuur treedt terug om de directie onder druk te zetten. De or heeft er bewust niet voor gekozen om voltallig het bijltje erbij neer te gooien, zegt Croné in PZC. Volgens hem bestaat dan het risico dat het personeel zwaarder wordt getroffen dan de directie. "De ondernemingsraad op zich blijft op deze manier wel functioneren. Alleen kan de directie nu even niet meer makkelijk aankloppen bij de voorzitter of de secretaris om even iets door te spreken, maar zal steeds de voltallige or bij elkaar moeten worden geroepen." Doorgaans heeft een dagelijks bestuur alleen voorbereidende en uitvoerende taken en blijft het recht om inhoudelijk te besluiten en or-standpunten in te nemen voorbehouden aan de voltallige raad.

Vakbonden vechten akkoord APMT aan CNV en FNV hebben de rechter gevraagd een streep te halen door een akkoord dat de ondernemingsraad van de APMTterminal sloot met de directie. Terwijl havenwerkers zich eerder dit jaar opmaakten voor acties tegen de werkgevers, namen directie en ondernemingsraad van APMT plaats aan de onderhandelingstafel. Het resultaat was een pakket afspraken over baangaranties en regelingen voor oudere werknemers. www.orinformatie.nl

@informatief

De vakorganisaties CNV en FNV vinden dat de or en de directie hiermee grenzen hebben overschreden, schrijft het FD. Afspraken over arbeidsvoorwaarden horen thuis in de cao en dat is het pakkie 'an van de vakbonden. Niet alleen dat, de vakorganisaties vinden dat hun geloofwaardigheid een deuk heeft opgelopen, nu dit akkoord zonder hun inbreng en instemming tot stand is gekomen. En daarvoor willen ze een schadevergoeding krijgen. Bovendien, als er één schaap

over de dam is, wie zegt dan dat er niet meer terminalbedrijven zullen volgen. Allemaal redenen voor een kort geding, aldus de bonden. De advocaten van de twee terminals van APMT en de ondernemingsraad, huldigen uiteraard een heel ander standpunt, zo meldt het FD. Het is de bedrijven wel degelijk toegestaan om met de ondernemingsraad afspraken te maken over gunstige aanvullingen op de cao. Daarbij heeft APMT, dat hard op zoek moet naar nieuwe klanten

voor de oudere terminal, behoefte aan rust in de tent. De bonden hadden dus gewoon de uitnodiging om meet te praten aan moeten nemen.

Actueel nieuws Lees je op www.orinformatie.nl. Volg ons ook op Twitter: @orinformatief

OR informatie 4 | april 2016

Opinie

Soft law wordt harder Door Paul F. van der Heijden

eel mooie woorden zijn de laatste tien jaar gewijd aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Nationaal en internationaal. Tragedies als die in de textielindustrie in Bangladesh een paar jaar geleden zijn aanleiding geweest voor nog meer mooie woorden, maar gelukkig ook voor meer actie. Er zijn inmiddels heel wat codes voor fatsoenlijk gedrag voor bedrijven. De Verenigde Naties (VN) heeft een Code (Global Compact) die door veel bedrijven wordt onderschreven, de OESO heeft een Code voor multinationals, de ILO heeft een code voor multi-

nationals (dat was in de jaren ‘90 van de vorige eeuw de eerste), allerlei branches in het veld hebben codes gemaakt met een ad hoc (Rana Plaza in Bangladesh) of permanent karakter (textiel, bouw). Er gebeurt dus heel wat in de (internationale) wereld van MVO, ook wel Corporate Social Responsibility (CSR) genoemd, als het gaat om het produceren van teksten met mooie woorden. Doorgaans concentreren de codes zich op drie onderwerpen: corruptiebestrijding, omgeving en milieu, en op fatsoenlijke arbeid. Tezamen worden deze wel gevat onder het woord duurzaamheid. Omdat het Codes zijn en geen afdwingbare nationale wetten of internationale verdragen worden ze wel 'soft law' genoemd, omdat naleving ervan dikwijls moeilijk kan worden afgedwongen. Bedrijven die de codes ondertekenen, verplichten zich tot jaarlijkse verslaglegging en ook steeds meer tot 'due diligence', het zorgvuldig nagaan of de bedrijven waar ze in de productieketen mee samenwerken, wel voldoen aan duurzaamheidseisen.

Ook Nederland doet actief mee met MVO. Er is een Nationaal Contact Punt (NCP) van de OESO in Den Haag, waar klachten tegen bedrijven die de Code hebben onderteken, kunnen worden ingediend. En in de SER is een vaste commissie Internationaal Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (IMVO) die zich actief opstelt. Onder de regie van de SER is onlangs een Convenant over duurzaam ondernemen in de textiel- en kledingsector tot stand gekomen. Dat was een ingewikkelde klus, omdat heel veel partijen zich meldden om eraan mee te doen: de rijksoverheid, de branche-organisaties, de vakbonden, maatschappelijke organisaties als Unicef Nederland, Coalitie Stop Kinderarbeid, Landelijke Indiawerkgroep etc. etc. Knap werk dus dat het gelukt is met al deze partijen een overeenkomst te bereiken, maar gaat het nu om meer dan wederom mooie woorden en goede bedoelingen?

Niet alleen mooie woorden

Cyborgs op de werkvloer? Door Jan Popma

lke jonge jongen heeft helden nodig. Voor mij waren dat, ik zal het maar bekennen, Franz Beckenbauer en Steve Austin. Mijn verering van Beckenbauer was iets waar ik, medio jaren ’70, niet voor uit durfde te komen. Maar Steve Austin, dat werd redelijk normaal gevonden. Steve, de Six Million Dollar Man, ofwel 'de bionische man', was een astronaut die, na een ernstig ongeluk, werd opge8

OR informatie 4 | april 2016

Het lijkt erop, omdat er ook is voor zien in een klachten- en geschillenmechanisme. Daarmee wordt het Convenant een stuk serieuzer te nemen. Immers, belanghebbenden die van oordeel zijn dat het Convenant niet of onvoldoende wordt uitgevoerd, hebben nu de mogelijkheid daarover een geschillencommissie te benaderen die een onafhankelijke voorzitter heeft. Bescherming tegen kinderarbeid, dwangarbeid, veilige arbeidsomstandigheden, mogelijkheid om je in een vakbond te organiseren en een sociale dialoog met de 'bazen' te hebben, dat zijn allemaal onderdelen van het Convenant die nu onderwerp van geschil en mediation kunnen zijn. Daarmee krijgen de mooie woorden een afdwingbare lading en daarvoor verdient de kleding- en textielsector een compliment.

lapt met implantaten zoals bionische ledematen en een kunstoog. Hij kon 60 mijl per uur rennen, zijn kunstoog had een zoomlens en infraroodfunctie, waarmee hij ook in het donker kon zien. De serie opende met de gevleugelde woorden: "We can rebuild him. We have the technology. We can make him better than he was. Better...stronger...faster." Inmiddels is de cyborg, de versmelting van mens en machine, bepaald geen fictie meer. Meer dan 300.000 doven wereldwijd

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrrecht aan de Universiteit van Leiden

hebben al een geïmplanteerd gehoorapparaat; er bestaan écht kunstogen waarmee men infrarood kan zien en lenzen waarmee men kan inzoomen en het gebruik van prothesen, kunstmatige ledematen of zogeheten exoskeletons (uitwendige skeletten) maakt het mogelijk dat mensen met een verlamming weer kunnen lopen. Vooralsnog worden deze technieken vooral ingezet binnen de gezondheidszorg, om doven, blinden en gehandicapten een nieuwe toekomst te bieden. Zij bieden echter ook mogelijkheden voor arbeidsgehandicapte werknemers om (weer) actief deel te nemen aan het arbeidsproces, @informatief

www.orinformatie.nl

Over corporate governance Door Robbert H. van het Kaar

ecent heeft de commissie Van Manen een nieuw ontwerp voor een code corporate governance gepubliceerd, ter consultatie. Tot 6 april 2016 (doen!) kan iedereen zijn mening geven over het ontwerp. Corporate governance is voor de meeste or's een relatief onbekend terrein, een beetje een ver-vanmijn-bedshow. Dat is niet terecht. De onderwerpen in de code liggen dicht bij het adviesrecht. Ook de dekking van de code is ruimer dan de letter van de wet: formeel geldt de code alleen voor beursgenoteerde vennootschappen, maar in de praktijk is de reik-

wijdte veel ruimer. Corporate govenrance gaat uiteindelijk over goed bestuur, en toezicht op het bestuur. Alleen al om die reden is het onderwerp voor or's van belang: zij houden - net als raden van commissarissen en raden van toezicht - immers op hun manier ook toezicht op het bestuur, met name via het adviesrecht. Niet zelden schieten andere toezichthouders (raden van commissarissen, raden van toezicht) tekort. Zij laten zich met een kluitje in het riet sturen, of overbluffen, door de raad van bestuur, of door een dominante ceo). Dan krijg je situaties als bij een aantal woningbouwcorporaties, waar de toezichthouders te vaak hun rug niet recht hielden, en te weinig weerwerk boden aan megalomane bestuurders. In het onderzoek van de parlementaire enquêtecommissie naar de woningcorporaties sprongen or's er opmerkelijk positief uit. Ik herhaal: raden van commissarissen en raden van toezicht enerzijds en or's anderzijds vervullen in belangrijke mate vergelijkbare

functies: toezicht op het bestuur. Te vaak hebben beide geledingen echter geen onderling contact. Dat is niet alleen een gemiste kans, dat is ook dom. Dat geldt zeker voor de toezichthouders. Hun enige bron van informatie is niet zelden het bestuur, precies het orgaan wat ze geacht worden te controleren. Beetje vreemd toch? Noch erger wordt het wanneer het bestuur moeilijk doet over rechtstreekse contacten tussen de or en de raad van commissarissen of raad van toezicht. Mijn devies: hoe moeilijker het bestuur daarover doet, des te meer reden er is om juist wel contact te onderhouden. Beschouw het maar als rook en vuur. In de vorige corporate governance codes kwam de or nauwelijks voor. Daaraan is in het nieuwe ontwerp helaas te weinig veranderd. Er is (terecht) veel aandacht voor de cultuur van de organisatie, en uiteraard voor het hete

hangijzer van de beloningen, Maar de ondernemingsraad komt er, net als in de vorige codes, een beetje bekaaid vanaf. Ik zou de monitoring commissie willen aanraden om meer in te zetten op het versterken van de onderlinge contacten tussen de verschillende toezichthouders (rvc/rvt, or, accountant etc.). Voor de rvc/rvt biedt de WOR daar al voldoende handvatten voor (zie art. 24-25 WOR). Or's - en commissarissen - laten daar tot nu toe veel kansen liggen. Mijn oordeel over commissarissen en toezichthouders die dat contact vermijden, is hard. Dat kan - zeker na de parlementaire enquête woningcorporaties - echt niet meer. Ook vanwege de medezeggenschap, maar vooral vanwege goede governance.

nieuwe kansen voor werknemers met een 'structurele functionele beperking', zoals dat heet in artikel 4 van de Arbowet en artikel 7:658a van het Burgerlijk Wetboek. Mooi natuurlijk. Het is echter ook denkbaar dat die technieken worden ingezet om gezónde werknemers ‘beter’ te maken, ... stronger … faster. Sterker nog: dat gebeurt al, met als doel de productiviteit van de werknemer te vergroten. Met name exoskeletten worden door een toenemend aantal bedrijven al gebruikt om ervoor te zorgen dat werknemers veel zwaarder kunnen tillen. Een ontwikkeling die nogal wat arbeidsrechtelijke

vragen oproept. Is een exoskelet een tilhulpmiddel, dat een nuttige functie heeft om te voorkomen dat werknemers rugschade oplopen? Of is het toch vooral een middel om werknemers nóg zwaarder te kunnen belasten? Uit de genoemde voorbeelden blijkt dat het laatste beoogd wordt. Dat lijkt mij in strijd met de filosofie achter de Arbowetgeving, die voorschrijft dat het werk moet worden aangepast aan de werknemer – en niet omgekeerd. Ook het concept 'menselijke waardigheid' lijkt mij

hier in het geding. Door een werknemer in te pakken in een uitwendig skelet, wordt de mens een verlengstuk van de machine. Als een mens wordt gezien als een middel en niet als een doel in zich, kan de menselijke waardigheid in het gedrang komen. Bovendien zijn exoskeletten mogelijk nog maar het begin. Uiteraard zal een werkgever niet van zijn gezonde werknemer kunnen eisen dat deze implantaten laat aanbrengen om sterker en productiever te worden. Maar er zijn wellicht werknemers die dat

vrijwillig doen - zoals er nu al legio werknemers zijn die concentratiebevorderende medicatie gebruiken als ‘doping’ op de werkvloer. Waarom dan geen implantaten om sterker te worden? Geheugenchips, om beter informatie te verwerken? Zogeheten transhumanisten vinden zelfs dat mensen niet alleen het recht hebben om zichzelf te ‘enhancen’, maar de plicht. Als we dat niet doen, verliezen we de strijd met de robot. Een beangstigend beeld, wat mij betreft. Ik doe het nog niet voor zes miljoen.

www.orinformatie.nl

@informatief

Geen onderling contact tussen or en rvc is dom

Passen we de mens aan aan het werk?

Robbert van het Kaar is onderzoeker en publicist over medezeggenschap, met name op het grensgebied van corporate governance en medezeggenschap.

Jan Popma is senior-onderzoeker aan het Hugo Sinzheimer Instituut OR informatie 4 | april 2016

Or-competenties (3)

Netwerken In deze artikelenreeks staat telkens een competentie centraal die voor de or belangrijk is. Deze keer is dat netwerken. Door Camiel Schols en Brigitte Diderich

etwerken houdt in dat je contacten opbouwt en onderhoudt. Daarbij gaat het om relaties die je kunnen helpen bij het bereiken van je doelen. Wat is het belang van netwerken voor een orlid? Een goed netwerk kan je helpen om aan informatie te komen die je op een andere manier niet gemakkelijk krijgt. Daarnaast kan een netwerk je helpen om dingen voor elkaar te krijgen.

Netwerken bij achterban en bestuurder Voor een or-lid is het van wezenlijk belang om goed te weten wat er speelt en wat er leeft. Dat geldt voor wat er leeft op de werkvloer, maar ook voor wat er leeft in de kringen van het management. Veel or-leden werken op de eerste plaats aan hun netwerk binnen de achterban. Als je veel mensen kent van verschillende afdelingen, en als die gemakkelijk hun verhaal bij je doen, dan krijgt je veel te horen waar je als or iets aan hebt. Ook het onderhouden van informeel contact met de bestuurder is een vorm van netwerken. Vaak heeft het dagelijks bestuur van de or informeel contact met de bestuurder. Maar ook or-leden die in hun werk dicht bij de directie zitten, hebben hiertoe allerlei kansen. Informeel contact tussen or-leden en bestuurder gedijt bij wederzijds vertrouwen. Als je elkaar informeel spreekt, kunnen beide partijen elkaar net wat meer vertellen dan in de formele overlegvergadering gebeurt. Dit gaat goed

Netwerken: Het opbouwen van relaties die van pas komen om doelstellingen te realiseren. Het inzetten van deze contacten om zaken voor elkaar te krijgen.

OR informatie 4 | april 2016

zolang beiden weten dat de gegeven informatie bij de ander veilig is.

Relaties met het middenkader Voor de meeste or’s is het netwerken met bestuurder en achterban vertrouwd terrein. Maar hoe zit het met het netwerk wat betreft andere managers en leidinggevenden? Onderhouden jullie ook informele contacten met het middenkader? Veel ondernemingsraden hebben hiervoor een blinde vlek. Er is winst te behalen wanneer de or ook goede relaties opbouwt binnen deze groep. Het middenkader heeft immers de taak om besluiten van de directie uit te voeren. Daarnaast nemen zij ook zelf besluiten die de medewerkers raken. Het is een goede zaak wanneer ook tussen middenkader en or goede relaties liggen. Hoe kun je die contacten opbouwen? Een tip is om werkoverleggen te bezoeken en vooraf met de leidinggevende te spreken over de uitdagingen waar hij met zijn team aan werkt: ‘Wat zijn de uitdagingen waar je voor staat?’ ‘Wat gaat goed en waar ervaar je knelpunten?’ ‘Wat verwacht je van je medewerkers?’ ‘Wat kan de or hier volgens jou in betekenen?’

en kennissen wel eens over ontwikkelingen in hun organisatie? Heb je wel eens een werkbezoek afgelegd bij de or van een andere organisatie? Dit zijn allemaal manieren om jullie netwerk buiten de organisatie op te bouwen.

Wat kenmerkt een goede netwerker? Het helpt als je plezier hebt in het ontmoeten van mensen en als je gemakkelijk contact legt. Verder heeft een goede netwerker een gezond zelfvertrouwen. Hij weet dat hij ook de ander iets te bieden heeft. Bij netwerken is halen en brengen namelijk in balans. Tegelijk hoef je geen geboren diplomaat te zijn. Met gezonde belangstelling kom je een heel eind.

Hoe word je een betere netwerker? Zoek informele situaties op zoals recepties, pauzes, rookbijeenkomsten. Vraag mensen gerust hoe ze aankijken tegen zaken die spelen. Wees ook bereid om op ieder moment je or-pet op te zetten. Als je het lastig vindt om tijdens informele situaties or-contacten te leggen, dan kan het helpen om een meer formele ingang te creëren. Spreek bijvoorbeeld af dat elk or-lid vier collega’s benadert met de volgende vragen: ‘Wat vind je goed lopen op je afdeling?’ ‘Tegen welke knelpunten loop je aan?’ ‘Wat wil je meegeven aan de or?’ ‘Mag ik je later nog eens aanspreken met vragen van de or?’ Je zult merken dat de meeste collega’s, ook als je ze nog niet kent, het waarderen als je zo belangstelling toont. Tegelijk ontvang je waardevolle informatie waar de or zijn voordeel mee kan doen.

Collega’s waarderen het als je ze aanspreekt en als or belangstelling toont

Externe relaties Uiteraard blijven de netwerkactiviteiten van de or niet beperkt tot de eigen organisatie. Een goed relatienetwerk met andere or’s, or-platforms, vakbonden en deskundigen is belangrijk. Met een goed netwerk hoef je niet steeds zelf het wiel uit te vinden. Bezoek je wel eens een congres voor or-leden? Heb je daar wel eens ervaringen (en contactgegevens) uitgewisseld met mensen uit andere organisaties? Spreek je met vrienden

@informatief

www.orinformatie.nl

Balans in halen en brengen Netwerken is halen en brengen. Wat heb jij je gesprekspartner te bieden? 1. Je toont belangstelling en biedt een luisterend oor 2. Je deelt Informatie waarover jij beschikt 3. Je biedt hulp en praktische tips vanuit je eigen ervaring 4. Je helpt je gesprekspartner met het uitdragen van zijn doelen

Illustratie: Angele Evers, Angele.evers@gmail.com

Tips t Breng je netwerk in kaart. Maak samen een schema van alle sleutelpersonen- en groepen van de or, zowel binnen als buiten de organisatie. Ga na welke relaties al sterk zijn en welke relaties versteviging behoeven. Maak een plan van aanpak. t Organiseer je netwerk. Bijvoorbeeld door regelmatig achterbanbezoeken te plannen, door een klankbordgroep op te richten, of door zitting te nemen in een bepaalde commissie van je organisatie. t Verdeel de netwerktaken binnen de or. Spreek bijvoorbeeld af dat elk or-lid voor elke vergadering twee collega’s vraagt naar hun mening of ervaring. t Bezoek een congres of studiedag over een thema dat speelt in jullie or en neem je voor om na elke workshop een onbekende aan te spreken. “Hoe speelt dit onderwerp in jullie organisatie?” “Welke ervaringen heeft jullie or met dit onderwerp?” Bezoek recepties in je organisatie en bedenk vooraf met wie je een praatje zou willen aanknopen als de kans zich aan-

dient. Kies een onderwerp dat speelt in de organisatie en vraag hoe die persoon daar tegenaan kijkt. t Wees betrouwbaar en beschaam het vertrouwen van de ander niet. Kom afspraken na en respecteer vertrouwelijkheid.

Test: Ben je een netwerker voor de or? Ik knoop regelmatig gesprekken aan met mensen uit de achterban om te horen wat hen bezig houdt. Als de gelegenheid zich voordoet, knoop ik een praatje aan met onze bestuurder. Ik onderhoud contacten met diverse leidinggevenden om te horen wat bij hen leeft. Als ik een congres bezoek, spreek ik daar or-leden uit andere organisaties actief aan. Ik benut mijn contacten om informatie te krijgen. Ik benut mijn contacten om zaken voor elkaar te krijgen. Ik als ik iemand uit mijn netwerk spreek, zoek ik hoe ik hem kan helpen. www.orinformatie.nl

@informatief

nee

Testje 6 of 7 maal ja: Je bent een krachtige netwerker voor de or. Je zoekt actief naar contacten binnen en buiten de organisatie die nuttig zijn voor het or-werk. Doen de andere or-leden dat ook? Hoe zou je hen kunnen helpen bij het ontwikkelen van hun netwerk? 1 of 2 maal ja: Het lijkt erop dat je meer kunt doen aan het opbouwen van een netwerk voor de or. Hoe komt het dat je weinig doet aan netwerken? Ben je nog niet overtuigd van het belang van netwerken voor de or? Of vind je het lastig om op mensen af te stappen? In dit artikel vind je allerlei tips die je mogelijk verder helpen. Brigitte Diderich en Camiel Schols zijn trainer/ adviseur bij SBI Formaat camiel.schols@sbiformaat.nl brigitte.diderich@sbiformaat.nl

OR informatie 4 | april 2016

Vraag het aan de In deze nieuwe rubriek bespreekt de SER elke twee maanden vragen over medezeggenschap in de dagelijkse praktijk. In de tussenliggende maanden wordt telkens een in het oog springend geschil behandeld dat ter bemiddeling is voorgelegd aan een van de bedrijfscommissies.

Flexwerkers

Hoe betrek je flexwerkers bij de medezeggenschap? H et aantal flexwerkers neemt steeds meer toe. Het gaat niet alleen om werknemers met een tijdelijke arbeidsovereenkomst, maar ook om oproepkrachten, payroll-werknemers, uitzendkrachten, gedetacheerden en zzp’ers. Al hebben ze geen vast contract, toch willen ook flexwerkers kunnen meepraten over het beleid en de gang van zaken in de onderneming. Het is ook zakelijk gezien slim. Wanneer onderneming en werkenden bij elkaar betrokken zijn, is dit bevorderlijk voor de arbeidsverhoudingen, het uitwisselen van informatie, het welbevinden van de werkende, de productiviteit en het rendement van de onderneming. Maar hoe betrek je flexwerkers bij de medezeggenschap? Dat kan op verschillende niveaus: 1. De or houdt rekening met de belangen van flexwerkers De or spreekt met enige regelmaat met verschillende flexwerkers en krijgt zo zicht op hun wensen en behoeften. Om het te structureren kan een or-lid worden aangewezen als portefeuillehouder en contactpersoon voor deze doelgroep. 2. De or vraagt actief naar de inbreng van flexwerkers De or stimuleert dat flexwerkers actief deelnemen in medezeggenschap en hun ideeën en vragen inbrengen. De or kan deze dan meenemen in zijn werkzaamheden en specifiek aandacht vragen voor thema’s die in het bijzonder flexwerkers raken. Flexwerkers kunnen deelnemen in bijvoorbeeld klankbordgroepen, werkgroe-

pen of commissies. Ook kan de or een aparte klankbordgroep voor flexwerkers instellen. 3. Flexwerkers mogen lid worden van de or De or bevordert dat flexwerkers or-lid worden. Omdat flexwerkers vaak voor een kortere periode in de onderneming werken, kan de or bijvoorbeeld overwegen in zijn reglement de zittingstermijn van de or of de termijnen voor passief kiesrecht aan te passen, zodat flexwerkers zich eerder verkiesbaar kunnen stellen. Mensen die werken op basis van een tijdelijk contract, oproepcontract of uitzendcontract, hebben op grond van de WOR na een bepaalde tijd stemrecht en het recht om zich kandidaat te stellen voor de or. Andere groepen flexwerkers hebben alleen actief en passief kiesrecht wanneer or en ondernemer dat samen zijn overeengekomen voor die categorie medewerkers. Je kan als or ook overwegen om één of meer zetels voor flexwerkers te reserveren. De SER hield vorig jaar een groot symposium over dit thema. Voor meer informatie kun je terecht op SER.nl > Symposium ‘Iedereen betrokken? flexwerkers en medezeggenschap’. Er komt een aparte pagina op de SER-website over flexwerkers en medezeggenschap. Heb je een prangende vraag over medezeggenschap? Mail deze dan naar info@ser.nl

Over de SER De Sociaal-Economische Raad (SER) adviseert kabinet en parlement over de hoofdlijnen van het te voeren sociaal-economisch beleid. In de SER werken werkgevers, werknemers en onafhankelijke kroonleden samen. Daarnaast heeft de SER de wettelijke taak de medezeggenschap in ondernemingen te bevorderen. De SER heeft hiertoe de Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) opgericht. Deze commissie stimuleert dat bedrijven en instellingen een or instellen en bevordert de kwaliteit van medezeggenschap. Zo moedigt zij or-leden aan goede scholing te volgen. Bovendien bereidt de CBM adviezen voor over medezeggenschapsaangelegenheden. Ook voert de SER het secretariaat van de twee bedrijfscommissies voor de marktsector (Markt I en Markt II) en het secretariaat van de Stichting SCOOR. Deze stichting bewaakt de kwaliteit van opleidingen voor leden van or’s door certiﬁcering van or-opleidingsinstituten. Voor meer informatie en antwoorden op veelgestelde vragen: www.ser.nl en www.bedrijfscommissie.nl. Via beide websites kunt u ook een vraag stellen met behulp van een contactformulier.

OR informatie 4 | april 2016

@informatief

www.orinformatie.nl

Thema: rechten en procedures Regels en verantwoordelijkheid Regels zijn er om het sociale proces in goede banen te leiden, maar regels kunnen blijkbaar ook gebruikt worden om het sociale proces te frustreren. Door Marcel Reijnen

nlangs las ik het verhaal van Abdul Ghafoor Ahmzadi, een tolk voor het Nederlandse leger in Uruzgan. Abdul streed vijf jaar om als asielzoeker in Nederland erkend te worden. Volgens de regels kon dat niet, maar na vragen in de Kamer lukte het toch. Toen haalde hij zijn vrouw en kinderen naar Nederland en nam ze mee naar zijn huis in Rotterdam. Dat mocht echter niet volgens de regels van het COA. Ze moesten eerst naar Ter Apel. Het gezin kon pas herenigd worden als er een grotere woning beschikbaar was. Dit is nu een typisch geval van regels om de regels. Regels zijn er om het sociale proces in goede banen te leiden, maar regels kunnen blijkbaar ook gebruikt worden om het sociale proces te frustreren. Soms gebeurt dat ook tussen ondernemingsraad en directie. Zo heb ik een interimdirecteur meegemaakt die elke aanzet tot inhoudelijke inbreng van de or pareerde met een proceduregevecht. Zijn stelling was steeds dat de or er niets over te zeggen had of niet had mogen doen wat hij had gedaan. Hij was aangesteld om de organisatie te beëindigen en initiatieven van de or om een toekomst te zoeken voor de aanwezige medewerkers werden consequent procedureel gedwarsboomd. Zo erg zelfs dat de or-leden formeel bedreigd werden met ontslag op staande voet na een gesprek bij een andere organisatie over mogelijk overname van activiteiten en medewerkers. Hij kon of wilde or en werknemersrol niet uit elkaar houden. Gelukkig heeft die dreiging uitein-

delijk geen stand gehouden voor de rechter, maar het heeft het functioneren van de or wel acht maanden bijna onmogelijk gemaakt. Van een inhoudelijke discussie over de toekomst voor de werknemers is het nooit gekomen. Ook ondernemingsraden hebben soms de neiging zich in proceduregevechten te verliezen. Er wordt iets veranderd in de organisatie en de or vindt dat er een adviesaanvraag moet komen. Ik vraag dan wel eens aan de or: Focus op het spel en niet op de regels Wat zou je dan willen adviseren over deze verandering? De or blijft len, maar de focus moet natuurlijk wel op daarop het antwoord dan vaak schuldig. het spelen van dat spel blijven en niet op de regels. Dat betekent voor een or dat hij goed Dat de directie een or vaak probeert te moet weten wat hij wil adviseren in een beomzeilen kan ook een oorzaak bij de or hebpaalde situatie. Dit betekent inhoudelijke ben. Misschien heeft verdieping in het onderwerp en de belangen de directie de ervaring die hierbij spelen. Verder betekent dat vaardat ze niet veel hebben digheid in het voeren van een dialoog. aan de adviezen van de De regels mogen best ondergeschikt zijn or? Dat er alleen maar aan de praktijk, als de praktijk maar voldoet over procedures aan de geest van de regels. Regels flexibel gepraat wordt en niet toepassen vergt echter wel het nemen van over inhoud en dan denken: Dat instruverantwoordelijkheid. De verantwoordelijkment kan ik zelf ook wel inzetten! heid voor een goed overleg dat leidt tot het “...goed functioneren van de organisatie in In mijn vorige column schreef ik dat de or al haar doelstellingen….” ook naar de achterban over de inhoud moet communiceren, maar dat geldt natuurlijk zeker naar de directie. Marcel Reijnen is senior trainer/adviseur bij DE Er zijn wettelijke regels gesteld om de or zijn PIJL medezeggenschap rol als adviseur van de directie te laten spereageren@depijl-mz.nl

Regels ﬂexibel toepassen vergt het nemen van verantwoordelijkheid

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 4 | april 2016

Thema: rechten en procedures Modernisering van de wet

ijn arbeidsvoorwaarden iets voor de or? Van oudsher gaan de vakorganisaties over arbeidsvoorwaarden en de or's over de arbeidsvoorwaardelijke regelingen genoemd in artikel 27, lid 1 WOR. In praktijk zie je echter dat, door het teruglopende aantal vakbondsleden, de rol van de vakorganisaties bij veel bedrijven afneemt. Steeds meer or's nemen daarom de rol die de vakorganisaties van oudsher hadden ten aanzien van de arbeidsvoorwaarden op zich. En niet geheel zonder succes! De or blijkt

Oplossing Veel van de in dit artikel genoemde onderwerpen zijn op te lossen door een convenant overeen te komen met de bestuurder. In artikel 32, lid 2 WOR staat: “Bij schriftelijke overeenkomst tussen de ondernemer en de ondernemingsraad kunnen aan de ondernemingsraad meer bevoegdheden dan de in deze wet genoemde worden toegekend en kunnen aanvullende voorschriften over de toepassing van het bij of krachtens deze wet bepaalde worden gegeven.” Dit artikel geeft je als or de mogelijkheid de regels uit de WOR aan te passen. Zo wordt de WOR ineens een heel stuk logischer. Het is dus de moeite waard om de WOR eens goed door te nemen en niet zomaar alles voor lief aan te nemen. Je mag best kritisch zijn. Je bent immers or-lid!

OR informatie 4 | april 2016

op bedrijfsniveau een prima gesprekspartner te zijn als het gaat om arbeidsvoorwaarden. Om de or een sterkere positie te geven bij arbeidsvoorwaarden zijn steeds meer bestuurders bereid arbeidsvoorwaarden als een instemmingsplichtig onderwerp te behandelen. Nu biedt de WOR al de mogelijkheid om door een convenant (artikel 32, lid 2 WOR) extra bevoegdheden aan de or toe te kennen. Gezien het feit dat steeds meer or's op bedrijfsniveau met de bestuurders afspraken maken over de rol van de or bij de arbeidsvoorwaarden zou het niet onlogisch zijn om de wetgeving hiernaar aan te passen. Zou het dan ook denkbaar zijn dat de or vanuit artikel 27, lid 1 WOR instemmingsrecht heeft over het vaststellen, wijzigen of intrekken van arbeidsvoorwaarden bij organisaties die niet onder een cao vallen?

in te lezen in de arbeidsomstandigheden van de onderneming. Het kan zelfs zijn dat or-leden (gedeeltelijk) worden vrijgesteld van werkzaamheden. Het feit dat een or-lid volledig vrijgesteld wordt van werkzaamheden gaat uit van een periode waarin werknemers nog 40 jaar bij dezelfde werkgever in dezelfde functie werkten. De huidige arbeidsmarkt is echter niet meer gericht op werknemers die nog 40 jaar bij dezelfde werkgever in dezelfde functie werken. Duurzame inzetbaarheid en mobiliteit zijn van groot belang geworden om met de snelle veranderingen van vandaag én morgen om te kunnen gaan. Werkgevers en werknemers zijn samen verantwoordelijk voor de inzetbaarheid en mobiliteit van werknemers. Maar wat nu als je als or-lid volledig bent vrijgesteld van werkzaamheden voor de duur van de zittingsperiode? Wat doet dat met iemands inzetbaarheid en mobiliteit? Een werknemer mag immers niet beoordeeld worden op het or-werk. Zou het denkbaar zijn dat de WOR zo aangepast wordt dat er een maximum kan worden gesteld aan de tijd dat een werknemer wordt vrijgesteld? En wat betekent dat voor de participatie in de arbeidsmarkt van deze werknemers?

Kunnen we de WOR aanpassen aan de maatstaven van de huidige tijd?

Vrijstelling en beoordeling In artikel 18, lid 1 WOR staat dat de bestuurder verplicht is om jaarlijks met de or een aantal uren vast te stellen waarin de or onderling overleg en overleg met anderen kan voeren over aangelegenheden waarbij hij in de uitoefening van zijn taak is betrokken. Daarnaast moet hierin de tijd worden opgenomen die de or nodig heeft om zich

In de onderneming werkzame personen Zoals de wereld er nu uitziet zou je kunnen zeggen dat ‘in de onderneming werkzame personen’ mensen zijn die arbeid verrichten in de onderneming. Klinkt logisch toch? De WOR hanteert echter in artikel 1 WOR de definitie dat het werknemers moeten zijn in dienst van de onderneming. Dat betekent dat zij een arbeidsovereenkomst of aanstelling moeten hebben. Voor uitzendkrachten geldt dat zij twee jaar op uitzendbasis werkzaam moeten zijn geweest voor zij volgens de WOR gelden als in de onderneming werkzame personen. @informatief

www.orinformatie.nl

Nu weet iedereen dat er in veel ondernemingen ook personen werkzaam zijn die geen arbeidsovereenkomst of aanstelling hebben. Denk hierbij aan ZZP’ers, gedetacheerden, freelancers en dergelijke. De WOR sluit uit dat dit in de onderneming werkzame personen zijn. Nu kan ik mij voorstellen dat als de WOR vandaag geschreven zou zijn er gesproken zou kunnen worden van ‘personen met een duurzame arbeidsrelatie met de onderneming’. Dit is dan onafhankelijk van de contractvorm waarin de persoon werkzaam is binnen de onderneming. Door de formulering vanuit de WOR is de standaard dat deze groep in de onderneming werkzame personen buiten de medezeggenschap wordt gehouden. Het is mogelijk om met de bestuurder in een convenant overeen te komen dat ook deze groep wordt betrokken in de medezeggenschap. Hier wordt dan ook bij steeds meer organisaties gebruik van gemaakt. Is de huidige definitie van de ‘in de onderneming werkzame personen’ dan niet achterhaald?

Scholingsrecht PVT Een PVT heeft ook instemmings- en adviesrecht, echter gelden bij het adviesrecht andere criteria om een wijziging ook daadwerkelijk adviesplichtig te laten zijn. Het instemmingsrecht geldt slechts over een aantal onderwerpen genoemd in artikel 27, lid 1 www.orinformatie.nl

@informatief

WOR. Het recht op minimaal vijf dagen scholing per jaar, zoals deze geldt voor een or, geldt niet voor de PVT. Een PVT heeft geen scholingsrecht en mag ook niet, zonder toestemming van de bestuurder, een extern deskundige inhuren. Scholing kan uitsluitend na toestemming van de bestuurder. Van een or wordt er verwacht dat hij op een adviesaanvraag of instemmingsverzoek een weloverwogen advies geeft of besluit neemt. Om deze reden worden or-leden in staat gesteld zich te scholen en indien nodig externe expertise in te huren. Een PVT heeft ook advies- en instemmingsrecht. Het is natuurlijk vreemd dat er van een PVT verwacht wordt dat hij zonder enige vorm van scholing of begeleiding, een weloverwogen advies geeft of besluit neemt.

scher zijn als een PVT ook een vorm van scholingsrecht zou krijgen?

Oproep Bovenstaande voorbeelden zijn slechts enkele voorbeelden van delen uit de WOR die een halve eeuw geleden logisch waren, maar vandaag de dag eigenlijk achterhaald zijn of ten minste voor vernieuwing vatbaar zijn. De basis van de WOR wordt door bijna niemand in twijfel getrokken. Het is immers in het belang van het succes van de onderneming om overleg te organiseren tussen een werknemersvertegenwoordiging en de bestuurder om een gezamenlijke bijdrage te leveren aan het behalen van de organisatiedoelen. Er zijn echter veel zaken waarbij een aanpassing van de WOR geen overbodige luxe zou zijn. De WOR is geschreven naar de maatstaven van een halve eeuw geleden. Laten we de WOR aanpassen aan de maatstaven van de huidige tijd!

De or blijkt op bedrijfsniveau een prima gesprekspartner te zijn als het gaat om arbeidsvoorwaarden

In Nederland vinden wij dat medezeggenschap bijdraagt aan het succes van organisaties. Het gebrek aan scholing en begeleiding is niet alleen schadelijk voor de kwaliteit van medezeggenschap binnen de organisatie, maar ook zeer schadelijk voor het succes van de organisatie zelf! Zou het niet logi-

Mark Capel is directeur TRAINIAC en columnist voor or Informatie mark@trainiac.nl OR informatie 4 | april 2016

Thema: rechten en procedures Or en toezichthouder

'Partner up' Toezichthouders en ondernemingsraden hebben op inhoudelijk vlak veel gemeen en ook belang bij elkaar. Alle reden dus om het onderlinge contact goed te regelen.

Door Hans van Teijlingen en Niek Sibbel

e scene zoals in het kader beschreven, is (nog) niet reëel, maar helemaal ondenkbaar is hij ook niet. Toezichthouders worden op dit moment immers flink op de huid gezeten om hun werk goed te doen. Denk bijvoorbeeld aan het spraakmakende aftreden van Loek Hermans als toezichthouder, maar ook als lid van de Eerste Kamer, vanwege zijn rol bij Meavita. En die affaire is nog niet afgelopen. Er volgt nog een civielrechtelijke procedure waarin de organisatie de toezichthouder (mede)verantwoordelijk gaat stellen voor wanbeheer. Ook de minister van Justitie heeft in een brief aan de Tweede Kamer duidelijk aangegeven dat alleen afgaan op de informatie van de bestuurder inactief gedrag is van een toezichthouder. Dus die toezichthouders moeten verder kijken dan hun ‘bestuurderlijke’ neus lang is.

naamloze of besloten vennootschap (NV/ BV) en een raad van toezicht voor stichtingen en verenigingen. Het is hun taak om de bestuurders van een organisatie te controleren. In de statuten staat vaak precies welke beslissingen van een directie goedgekeurd moeten worden door de toezichthouder. Denk aan begrotingen, grote investeringen, strategische beslissingen, aanstelling en beloning van de directie en het vaststellen van de jaarrekening. In een aantal van deze zaken heeft de ondernemingsraad adviesrecht. Het gaat hier om ‘interne’ toezichthouders omdat zij gezien worden als deel van de governance van een organisatie. Er zijn mogelijk ook nog ‘externe’ toezichthouders zoals bijvoorbeeld de Autoriteit Consument en Markt.

Aansprakelijkheid Toezichthouders Interne toezichthouders zijn bijvoorbeeld een raad van commissarissen voor een

Scene Stel je de volgende scene eens voor. Een rechter ondervraagt een toezichthouder, die verdacht wordt van onvoldoende toezicht: Rechter: “En van wie heeft u als toezichthouder informatie gevraagd en gekregen?’ Verdachte: “Van de verantwoordelijke bestuurder, edelachtbare.” Rechter: “Heeft u contact opgenomen en informatie ingewonnen bij de ondernemingsraad?” Verdachte: “Nee, edelachtbare.” Rechter: “Dan verklaar ik u schuldig aan ernstig verwijtbaar nalaten van uw taak om actief informatie in te winnen.”

OR informatie 4 | april 2016

Kenmerkend voor de toezichthouders op basis van de Nederlandse wet is dat zij optreden als een college. Er wordt niet bekend gemaakt wat de individuele standpunten zijn maar alleen wat de raad vindt. Dat lijkt natuurlijk op datgene wat ook ondernemingsraden zich vaak ten doel stellen. Zij willen ook niet dat een individueel lid bij het koffieapparaat een andere mening verkondigt dan de ondernemingsraad heeft afgesproken. Toch kunnen individuele leden voor de acties van een rvc of rvt persoonlijk verantwoordelijk gesteld worden. Het verwijt aan de groep kan aansprakelijkheid van het individu impliceren. Bijvoorbeeld als de raad heeft nagelaten om controle uit te oefenen of goedkeuring heeft gegeven aan een beslissing die een persoonlijk voordeel heeft gegeven aan een betrokkene zoals een lid van de raad zelf of aan de directeur.

De doelstelling van een toezichthoudend orgaan is namelijk altijd dat het toezicht houdt op de onderneming als geheel door onafhankelijk de belangen van de diverse stakeholders (aandeelhouders, werknemers, klanten/leveranciers en de samenleving) te wegen. Dat geeft soms onverwachte mogelijkheden voor het verzet van een rvc (samen met de or) tegen beslissingen van een hoofdkantoor. Dat hebben we bijvoorbeeld gezien bij Organon en de opheffing van Research en Development daar. ‘Samen met de or’ want ook de ondernemingsraad wordt ingesteld ‘in het belang van een onderneming in al haar doelstellingen’. En ‘blijven bestaan’ is natuurlijk de ultieme doelstelling voor een onderneming.

Toezichthouder en or Een ondernemingsraad die invloed wil hebben, moet het contact met de toezichthouder koesteren. Die toezichthouder is immers de baas van de baas. De bestuurder opereert tussen toezichthouder en ondernemingsraad. En deze toezichthouder heeft gedeeltelijk parallelle belangen met de ondernemingsraad en heeft veel invloed. De ondernemingsraad en de toezichthouder bestrijken voor een deel dezelfde gebieden van het ondernemingsbeleid. Als klap op de vuurpijl heeft de ondernemingsraad in een aantal gevallen het recht om leden van de toezichthouder aan te bevelen, voor te dragen of zelfs versterkt voor te dragen. Als de or zijn versterkt voordrachtsrecht uitoefent, kan het toezichthoudend orgaan de voordracht niet zomaar weigeren. Hoe de rechten van de ondernemingsraad in elk geval precies zijn kun je nazoeken in de wet, de cao en in de statuten. Dit contact van ondernemingsraad en toezichthouder wordt gedeeltelijk ook in de Wet op de ondernemingsraden (WOR) voorgeschreven. Op basis van artikel 24. 2 WOR is de toezichthouder verplicht twee keer per jaar te verschijnen in een overlegvergadering over de algemene gang van zaken. Steeds meer ondernemingsraden maken van dit recht gebruik. Bijvoorbeeld in het voorjaar als de jaarrekening besproken wordt en in het najaar als de begroting op @informatief

www.orinformatie.nl

tafel ligt. Het is altijd interessant om de bestuurder te zien opereren als zijn baas erbij is. Weinig ondernemingsraden maken gebruik van artikel 25. 4 waarin de verschijningsplicht van de toezichthouder in de overlegvergadering over een adviesaanvraag geregeld is. Hier geldt: als de ondernemingsraad het wil, gaat er geen advies de deur uit voordat met de toezichthouder gesproken is. Een schot voor open doel! In artikel 30 van de WOR komen toezichthouder en ondernemingsraad elkaar echt tegen. De toezichthouder doet een voorstel. Pas na het advies van de ondernemingsraad wordt de bestuurder door de toezichthouder benoemd.

Zoek contact Juridisch zijn er echt mogelijkheden genoeg. Maar zoals gezegd hebben toezichthouders en ondernemingsraden ook inhoudelijk veel gemeen. Alle reden om het contact, zonder juristerij, goed te regelen. In onze praktijk als trainer-adviseur komen wij verschillende vormen tegen. Begin eens met een simpele kennismaking. De toezichthouders en or-leden wisselen hun persoonlijke gegevens uit en vertellen www.orinformatie.nl

@informatief

elkaar over hun missie en visie. Hun ideeën over benoemingen. En als dat voor een eerste keer te veel is, dan kunnen de voorzitters met een eerste overleg kijken hoe het contact opgebouwd kan worden. Of de dagelijkse besturen samen. En dan de beide voltallige organen. Een informele setting is vaak voor een eerste contact ook een natuurlijke vorm. Zo kan het een goede aanpak zijn om de or-leden op de toezichthouders af te sturen als iedereen aanwezig is tijdens de nieuwjaarsborrel. De leden van de financiële commissie gaan eens met de penningmeester praten. De leden van de personeelscommissie met de portefeuillehouder personeel. Netwerken dus.

Chic is het natuurlijk om bijvoorbeeld een bijeenkomst te organiseren over een actueel wederzijds thema. De invoering van ‘zelfsturende teams’ bijvoorbeeld. Of een leuke middag over het belang van aandeelhouderswaarde. Of een ontwikkeling in de governance van het bedrijf zelf. Dat zijn ook momenten die tijdens trainingen aan bod kunnen komen. Kun je mooi je trainer een presentatie laten houden. Of je probeert als or mee te liften met de toezichthouder die ook regelmatig interessante personen uitnodigen die een verhaal hebben over de toekomst van de sector.

Toezichthouders moeten verder kijken dan hun ‘bestuurderlijke’ neus lang is, daar ligt een rol voor de or

Een volgende stap kan zijn om met de toezichthouder informatie uit te wisselen. Van de kant van de or denken wij aan notulen, brieven aan de achterban, adviezen, et cetera. Een kwestie van digitaal doorzetten. Wel volhouden natuurlijk. En niet overdrijven. De artikel-24- en in het verlengde daarvan arrikel-25-vergaderingen zijn al genoemd.

Voor contact maken is één eenvoudige regel. In goede tijden is het makkelijk en legt het de bodem voor contact in slechte tijden. In slechte tijden ben je te laat. Als ondernemingsraden hebben we iets te bieden aan de toezichthouders. Simpel: informatie. En we hebben iets te winnen. Simpel: invloed! Hans van Teijlingen en Niek Sibbel zijn traineradviseur bij Odyssee OR informatie 4 | april 2016

Thema: rechten en procedures Proefprojecten

Pilot is vaak gewoon een voorgenomen besluit Ondernemingsraden en bestuurders verschillen nogal eens van mening of een pilot aan de ondernemingsraad moet worden voorgelegd. Volgens de bestuurder gaat het om een proef, waar pas later een besluit over wordt genomen. Ondernemingsraden denken daar vaak anders over. Zij zien een pilot als een belangrijke fase in de besluitvorming, dus als adviesof instemmingsplichtig. Wie heeft gelijk? Door Johannes H.J. Kooistra

r zijn zeer diverse definities van de term ‘pilot’. Deze definities laten grofweg twee intenties van een pilot zien: 1. In beperkte omgeving uitproberen om beleid aan te scherpen, fouten uit systeem te halen, haalbaarheid te onderzoeken. 2. Testfase, bedoeld om brede invoering voor te bereiden, een onderdeel van de onderneming dient dan als voorhoede voor een organisatiebrede invoering. De Wet op de ondernemingsraden kent het begrip ‘pilot’ of vergelijkbare termen niet in verband met het advies- en instemmings-

Criteria Er is bij een pilot sprake van een voorgenomen besluit dat op grond van de WOR moet worden voorgelegd aan de ondernemingsraad als: t het onderwerp - los van de pilot - adviesof instemmingsplichtig is; t de pilot een langere periode beslaat; t er een groot organisatiebelang mee gemoeid is; t het om een aanzienlijke omvang gaat; t het om kwetsbare medewerkers gaat. Van ondergeschikt belang zijn: t de maatregel kan eenvoudig worden teruggedraaid; t de gevolgen zijn omkeerbaar.

OR informatie 4 | april 2016

recht. De wet gaat uit van het begrip ‘voorgenomen besluit’. Om te beoordelen wanneer een pilot een voorgenomen besluit is, kunnen we uitspraken van rechters in de afgelopen jaren als vertrekpunt gebruiken.

Valt het onderwerp van de pilot onder de WOR? Of een pilot behandeld moet worden als een voorgenomen besluit en dus aan de ondernemingsraad moet worden voorgelegd, begint met de vraag of het onderwerp normaal gesproken ook onder het adviesrecht of instemmingsrecht zou vallen.

Het omgekeerde deed zich voor bij Holland Casino. De ondernemingsraad meende dat een pilot om het zogenaamde lopende toezicht te wijzigen aan de or zou moeten worden voorgelegd. Gedurende zes maanden zou het toezicht op de speeltafels worden teruggebracht, waardoor elke toezichthouder meer tafels in de gaten zou moeten houden. De kantonrechter stelde de or in het gelijk, het Gerechtshof meende echter in hoger beroep dat het onderwerp ‘lopend toezicht’ niet onder het instemmingsrecht valt (zie: ROR 2001/25). Omdat de or in normale gevallen geen instemmings- of adviesrecht zou hebben gehad, geldt dat ook niet in geval van een pilot.

Wat maakt een pilot tot een voorgenomen besluit Het criterium: wordt het onderwerp wel of niet in de wet genoemd, is echter niet voldoende om een pilot als een voorgenomen besluit te zien en aan de ondernemingsraad voor te leggen. Aanvullende argumenten vinden we onder andere terug in de uitspraak uit 2011 tegen Veolia. “Naar het voorlopig oordeel van de kantonrechter is duidelijk dat de pilots geruime tijd gevolgen zullen hebben, dan wel kunnen hebben voor een aanzienlijke groep (kwetsbare) werknemers en dat de pilots derhalve een impact zullen hebben binnen de onderneming vanwege de veranderingen voor deze werknemers.” De wet spreekt van een voorgenomen besluit indien het besluit gevolgen heeft voor de onderneming of voor een belangrijk onderdeel daarvan. Bij een pilot zijn er gevolgen voor in ieder geval een onderdeel van de onderneming.

Een pilot is de lakmoesproef voor het belang dat de bestuurder hecht aan de medezeggenschap

In 2011 diende een zaak met vervoersbedrijf Veolia waarbij het ging om een pilot om het ziekteverzuim terug te dringen. De pilot zou worden uitgevoerd in twee onderdelen van de onderneming. De centrale ondernemingsraad wilde niet instemmen met deze pilot, omdat deze niet voldeed aan door hen gestelde criteria. De kantonrechter oordeelde dat ziekteverzuimbeleid onder het instemmingsrecht valt en dat het feit dat het om een pilot gaat daar niets aan verandert. “De omstandigheid dat het hier om een pilot gaat, maakt dit niet anders”. (ROR 2011/25)

Ook de omvang van de proef en het belang voor de onderneming gelden als criteria. De ondernemingsraad van het UWV adviseerde in 2009 negatief over twee pilots die de im@informatief

www.orinformatie.nl

plementatie van de Wet inkomen en arbeid (WIA) moesten inleiden. Toen de ondernemer vervolgens besloot tot een landelijke proefimplementatie, stapte de or naar de Ondernemingskamer. Deze oordeelde: “Het besluit (tot een landelijke pilot invoering WIA) moet als een belangrijk besluit worden gezien nu het omvangrijk is zowel qua omvang (1200 werknemers) als wat betreft het kwalitatieve belang van de onderneming bij het besluit.”

Tijdelijke en omkeerbaar karakter is geen criterium Het gegeven dat een pilot een omkeerbaar karakter kent, doet niets af aan de vraag of het een voorgenomen besluit kan zijn. Ondanks de verzekering van het UWV dat het besluit na evaluatie nog kon worden teruggedraaid, oordeelde de Ondernemingskamer dat daarmee het adviesplichtige karakter niet veranderde. “De enkele omstandigheid dat het gaat om een omkeerbaar besluit is onvoldoende om het tot een onbelangrijk besluit te degraderen” (ROR 2009/34). De or moest alsnog in de gelegenheid gesteld worden advies uit te brengen. Voor de beoordeling of een voornemen wel of geen voorgenomen besluit is en dus aan de or moet worden voorgelegd, is ook het argument dat het om een tijdelijke maatregel gaat die na de afgesproken tijd kan worden stopgezet, niet doorslaggevend. In artikel 25 wordt tijdelijk (in tegenstelling tot tijdig) niet als criterium genoemd. Ook een tijdelijk besluit is een besluit. Het argument ten slotte dat een pilot geen onomkeerbare gevolgen zal hebben of dat de gevolgen gemakkelijk zijn terug te draaien, is over het algemeen zwak. Er zullen vrijwel altijd aanpassingen gemaakt moeten worden die niet naar de oude situatie teruggebracht kunnen worden, medewerkers hebben zich een nieuwe werkwijze eigen gemaakt, er zijn systemen aangepast.

Wanneer is een pilot niet adviesof instemmingsplichtig? Uit het voorgaande blijkt dat een pilot onder slechts zeer beperkte voorwaarden niet onder de WOR-bepalingen zou vallen: t Korte afgebakende periode t Geen blijvende gevolgen t Pilot is nodig om de gevolgen voor medewerkers te onderzoeken In 2005 spande de gor Justitiële Jeugdinrichtingen een zaak aan. Het betrof een bewww.orinformatie.nl

@informatief

zuinigingsmaatregel waardoor naast een aantal andere maatregelen, tevens een pilot zou worden gehouden voor meervoudig kamergebruik en het vergroten van de groepsgrootte. De rechter oordeelde dat de bestuurder niet vooraf de personele gevolgen kon inschatten, zoals in geval van een adviesaanvraag in de motivering mag worden verwacht. “De vraag of en zo ja welke personele gevolgen voortvloeien uit het meerpersoons kamergebruik is immers juist onderwerp van de pilot. De vraag of juist is dat die gevolgen ‘ingrijpend zijn’ laat zich ook pas aan de hand van de resultaten van de pilot beantwoorden” (ROR 2005/10).

Tijdige betrokkenheid or alleen zeker bij meedenken in pilotfase Er zijn nog andere aspecten die de wet noemt en die hier relevant zijn. De wet stelt bij het adviesrecht dat een voorgenomen besluit tijdig aan de or moet worden voorgelegd. Tijdig betekent dat de ondernemingsraad nog wezenlijke invloed moet kunnen uitoefenen op het definitieve besluit. Het ligt voor de hand om juist in de testfase van een mogelijk nieuw beleid, de ondernemingsraad om zijn oordeel (advies) te vragen. In deze fase kan hij wezenlijke invloed uitoefenen door de pilot van zijn visie en kanttekeningen te voorzien. Wellicht dat een andere (opzet van de) pilot gunstiger resultaten zal geven.

De or kan evaluatiecriteria inbrengen die het later gemakkelijker maken om advies uit te brengen als de pilot omgezet wordt in organisatiebreed beleid. Ook wordt het draagvlak onder de medewerkers om mee te werken aan de pilot vergroot. Een verstandige bestuurder zal daarom niet pas/alleen het oordeel van de ondernemingsraad vragen als de pilot zal worden uitgerold, maar in de testfase. Ook kan worden ingebracht dat een pilot alleen maar zal worden uitgezet als de ondernemer het onderwerp van groot belang vindt. Een pilot kost geld, inzet van medewerkers, energie, roering. Dat doet een ondernemer alleen als het te nemen besluit belangrijk is (meestal vindt er immers geen pilot plaats!) Advies of instemming vragen in de pilotfase is ten slotte de lakmoesproef voor de mate waarin er sprake is van een gelijkwaardige overlegrelatie en voor het belang dat de ondernemer hecht aan invloedrijke medezeggenschap. Johannes Kooistra is senior trainer en adviseur bij CAOP Opleidingen. j.kooistra@caop.nl

OR informatie 4 | april 2016

Thema: rechten en procedures Adviesrecht

Stapsgewijze besluitvorming Aangrijpingspunten voor de ondernemingsraad bij complexe en zich ontwikkelende veranderingen. Door Walter van der Ploeg

en adviesaanvraag behandelen kan complex zijn. Met name in gevallen waarin de besluitvorming over de voorgenomen veranderingen lange tijd in beslag neemt en ook meerdere stappen kent. Artikel 25 voorziet niet goed in de toepassing van het adviesrecht bij dergelijke langlopende besluitvormingstrajecten. Toch is er, met de WOR in de hand én wat creativiteit, wel een mouw aan te passen. De besluitvorming in langdurige trajecten verloopt meestal in stappen. Vaak is er in ieder geval het onderscheid tussen het nemen van een principebesluit (tot een fusie, overname of reorganisatie) en de verdere uitwerking daarvan. Deze ontwikkelingen worden divers betiteld: doorontwikkelen, dynamisch of organisch organiseren, voortschrijdend inzicht, et cetera. Kenmerkend aspect van de besluitvorming bij deze ontwikkelingen is dat er wel een begin, maar geen scherp eindbeeld is. Het begint met een idee of wens of probleem. De uitdaging wordt opgepakt, maar hoe precies is niet bekend. Hierdoor wordt het proces (ijkpunten, wie besluit wanneer) moeilijk grijpbaar. Soms is dit wel begrijpelijk. Bezielend leiderschap brengt organisaties verder, ook al is er geen exacte marsroute: er wordt een richting ingezet omdat het moet of wenselijk is of kansen biedt. Dikwijls pakken ondernemende directeuren en managers het zo aan; de precieze uitwerking is voor later.

schreven kan worden. De WOR schrijft voor dat elke adviesaanvraag informatie moet bevatten over de gevolgen van het voorgenomen besluit en de in het kader daarvan te nemen maatregelen. Die zijn bij een principebesluit nog niet bekend. Dus wanneer een richting bepaald wordt door de directie, zonder dat alles is uitgewerkt en doorgerekend, en ook de gevolgen voor het personeel niet echt bekend zijn, zou er strikt genomen niet een volwaardige adviesaanvraag voorgelegd kunnen worden. En dat terwijl er dan al wel vergaande principebesluiten worden genomen. Een ander probleem voor de ondernemingsraad zijn voortdurende organisatieaanpassingen. Reagerend op fluctuerende omstandigheden passen organisaties regelmatig aan. In de financiële wereld wordt steeds verder geautomatiseerd, waardoor voortdurend ingekrompen en heringericht wordt. Is elke verandering ‘belangrijk’ in termen van WOR-artikel 25 en moet een adviesaanvraag voorgelegd worden? Het is een uitdaging voor de ondernemingsraad om grip te hebben op voortschrijdende veranderingen.

De kunst is om zelf initiatief te nemen en voorstellen te doen

Probleem voor de or De WOR helpt niet erg in situaties van stapsgewijze besluitvorming en doorontwikkeling. De wet gaat ervan uit dat een voorgenomen besluit gedetailleerd uitge20

OR informatie 4 | april 2016

In grote lijnen zijn er twee oplossingsrichtingen: t effectief gebruik maken van het adviesrecht; t slim en strategisch invloed uitoefenen.

Effectief gebruik maken van het adviesrecht Artikel 24 overleg Ook bij langdurige trajecten zijn belangrijke besluiten te onderscheiden: het principe-

besluit (fusie, overname of reorganisatie) en de verdere uitwerking daarvan. De ondernemingsraad kan daarbij aansluiten. Advies: Maak gebruik van WOR-artikel 24. Twee keer per jaar wordt de ondernemingsraad geïnformeerd over advies- en instemmingsplichtige besluiten die in voorbereiding zijn. De bestuurder heeft de verplichting afspraken te maken met de ondernemingsraad over de wijze en momenten waarop de ondernemingsraad bij de besluitvorming betrokken wordt. Maak afspraken over de adviesprocedure bij de verschillende fases: van principebesluit tot aan invoering. Betrokkenheid externe deskundigen De ondernemingsraad moet advies worden gevraagd wanneer de bestuurder een externe deskundige wil inschakelen (artikel 25.1n). Hieronder valt zowel de keuze van de deskundige als de opdrachtformulering. Advies: Vraag of er externe deskundige betrokken zijn en zo ja, vraag om een adviesaanvraag met betrekking tot de opdrachtformulering. Schakel eventueel zelf een adviseur in om het voornemen te toetsen. Maatregelen Bij een principebesluit zijn de gevolgen van het voorgenomen besluit en de in het kader daarvan te nemen maatregelen nog niet bekend. Met een voorbehoud op dit vlak (wel duidelijk in het advies omschrijven) kan de ondernemingsraad toch een eerste advies geven. Advies: De ondernemingsraad kan in zijn adviezen een richting meegeven. Denk aan het formuleren van uitgangspunten als ‘geen gedwongen ontslag’, ‘een sociaal plan maken’, ‘budget beschikbaar voor (om)scholing en ontwikkeling’, ‘eerst een pilot alvorens definitieve invoering van het voornemen’, et cetera. Of adviezen over de wijze van communiceren in de komende fases. Kopadviesaanvraag Soms wordt er gewerkt met een zogeheten kopadviesaanvraag. Uitgangspunt is dat er: advies gevraagd wordt over het voornemen om een belangrijke wijziging door te voeren: @informatief

www.orinformatie.nl

én toegezegd wordt dat er in een latere fase advies gevraagd zal worden over de wijze waarop de verandering gaat plaatsvinden. Dit biedt de ondernemingsraad ruimte om in een vroeg stadium richtinggevende adviezen mee te geven. Advies: Spreek aan de hand van het kopadvies en periodieke updates met de bestuurder af welke onderdelen adviesplichtig zijn. Voorkom discussies achteraf over de invulling van het adviesrecht. N.B. Ga niet akkoord met het opsplitsen van het advies in een hoofdbesluit en uitvoeringsbesluiten (artikel 25 lid 5). Het adviesrecht voor uitvoeringsbesluiten is veel ‘magerder’ dan het echte adviesrecht. Zorg ervoor dat je alle belangrijke besluiten als volwaardige adviesaanvragen voorgelegd krijgt. Hét argument hiervoor is dat doorontwikkelingen leiden tot aanpassingen van de voornemens en dus op zichzelf staande vervolgbesluiten zijn. Sluit hiervoor eventueel een ondernemingsovereenkomst (art. 32). Evaluatie Vergeet niet ook na het uitvoeren van het voorgenomen besluit invloed te uitoefenen, bijvoorbeeld via een evaluatie. Advies: Leg dit al tijdens het adviesproces duidelijk vast en maak afspraken hoe geëvalueerd wordt, wat de rol van de ondernemingsraad daarbij is en wat er met de uitkomsten gebeuren moet. Salamitactieken? Wanneer een ontwikkeling klein lijkt of klein begint, maar zich stap voor stap tot iets groots ontvouwt, is de ondernemingsraad aan zet. Met name wanneer bij elkaar de veranderingen belangrijk zijn in de zin van WOR-artikel 25.1. Wellicht was het geen vooropgezet plan van de bestuurder, of toch wel een salamitactiek: bij elkaar is de ontwikkeling advieswaardig. Advies: Maak bespreekbaar dat de ontwikkelingen bij elkaar opgeteld advieswaardig zijn. En voel je je in de maling genomen: stap uit de Calimero-rol, stel je als professioneel adviesorgaan op en pak je invloed.

Inhoudelijk invloed uitoefenen Naast, of in het verlengde van de procedurele benadering is het bij gefaseerde besluitvorming bij uitstek belangrijk dat de ondernemingsraad op zoek gaat naar beïnvloedingsmomenten. Uitgangspunt hierbij is dat de ondernemingsraad niet wacht tot www.orinformatie.nl

@informatief

Besluitvorming in langdurige trajecten verloopt meestal in stappen er iets gevraagd wordt, maar zelf input geeft op geëigende momenten. Een aantal suggesties: t Tijdens een artikel-24-vergadering zelf afspraken maken over rol en betrokkenheid van de ondernemingsraad bij de uitwerking van de plannen. t Bespreek regelmatig de voortgang. Heb begrip voor mogelijke aanpassingen in de loop van het proces. Blijf steeds goed geïnformeerd over de voortgang. t Benut en bespeel het krachtenveld in de organisatie: ga in gesprek met belangrijke stakeholders; overleg met stuur- of werkgroepen. t Houd achterbanpeilingen bij diverse betrokkenen; zowel ‘live’ als via digitale middelen. t Formuleer een eigen ‘programma van eisen’: en geef richting mee in de adviezen

(zie hiervoor bij ‘maatregelen’). t Breng ongevraagd advies uit in diverse stadia van uitwerking en besluitvorming; zorg dat het gesprek hierover wordt gevoerd. Kortom: een ondernemingsraad kan ook bij complexe en zich ontwikkelende veranderingen invloed uitoefenen. De kunst is om zelf initiatieven te nemen en voorstellen te doen: zowel over de inhoud als de procedure. Leer om grote lijnen te zien, strategisch te denken en assertief en inhoudelijk je adviesrol te pakken. Als individu en groep kun je je hierin ontwikkelen! Walter van der Ploeg is senior trainer/adviseur/ (team)coach bij Bureau Zuidema – Zuidema Personeelsmanagement en Medezeggenschap walter.vd.ploeg@zuidema.nl OR informatie 4 | april 2016

Thema: rechten en procedures Adviesprocedures

De schaduw van de OK Tijdens het adviestraject doet een ondernemingsraad er goed aan zich af en toe de vraag te stellen hoe de Ondernemingskamer (OK) later aan zal kijken tegen wat er gebeurt tijdens het traject. Je zou daar eigenlijk alvast een beetje op moeten anticiperen. In die zin zou je kunnen zeggen dat de OK zijn schaduw vooruit werpt. Hoe pakt dat uit?

Door Steven Jellinghaus en Joost van Mierlo

anneer het definitieve besluit van de ondernemer afwijkt van het advies van de ondernemingsraad, moetde ondernemer de uitvoering daarvan gedurende een maand opschorten (artikel 25 lid 6 WOR). Die maand komt precies overeen met de termijn die de ondernemingsraad heeft om beroep tegen het besluit in te stellen bij de Ondernemingskamer (artikel 26 lid 2 WOR). Als het gaat om de inhoud van het besluit, stelt de Ondernemingskamer zich zeer terughoudend op. Er is sprake van een zogenaamde marginale toetsing. De Ondernemingskamer gaat niet op de stoel van de ondernemer zitten, zeggen we dan. Zo zal de Ondernemingskamer niet toetsen of een door de ondernemingsraad aangedragen alternatief beter is dan waartoe de ondernemer heeft besloten, maar zal hij het beroep tegen het besluit van de ondernemer slechts gegrond verklaren, als de ondernemer niet in redelijkheid tot dat besluit heeft kunnen komen. Ofwel: als er sprake is van een min of meer apert onredelijk besluit.

Procedure getoetst Met betrekking tot de procedure die leidt tot het definitieve besluit, is de opstelling van de Ondernemingskamer aanzienlijk minder terughoudend. Die procedure wordt in volle omvang getoetst. Als het procedureel mis gaat, komt de Ondernemingskamer vaak niet eens meer aan de inhoud toe. Het meest sprekende voorbeeld is een besluit dat is genomen zónder dat de ondernemingsraad in de gelegenheid is gesteld een advies uit te brengen. In dergelijke gevallen 22

OR informatie 4 | april 2016

zal de Ondernemingskamer bijna altijd verklaren dat de ondernemer niet in redelijkheid tot zijn besluit heeft kunnen komen. Aan een inhoudelijke toetsing van het besluit komt de Ondernemingskamer dan nog maar zelden toe. De kans is groot dat de Ondernemingskamer de ondernemer danverplicht het besluit in te trekken, zelfs als daar inhoudelijk weinig op aan te merken valt.

Procedurele knelpunten Als de ondernemer géén advies vraagt, ligt het voor de hand dat er procedureel iets helemaal misgaat. In de meeste gevallen vraagt de ondernemer echter wél advies, maar doemen er andere problemen op die iets met de procedure van doen hebben. Voor het antwoord op de vraag hoe de ondernemingsraad zich in dergelijke gevallen moet opstellen, zou de raad zich onder meer de vraag kunnen stellen hoe de Ondernemingskamer daar tegenaan zou kijken, mocht er beroep worden ingesteld. Wij geven een paar voorbeelden.

heeft laten opstellen, zou naar voren zijn gekomen dat inkrimping de enige, of in ieder geval de beste optie is. De ondernemingsraad, die op zich wel wil geloven dat er verliezen zijn geleden, ziet nog andere, minder ingrijpende mogelijkheden om de financiële problemen het hoofd te bieden. Voor de beoordeling van het voorgenomen besluit zou de raad graag de beschikking hebben over het rapport van de accountant. De ondernemer is niet bereid dat rapport aan de ondernemingsraad ter beschikking te stellen, zelfs niet als de ondernemingsraad aanbiedt overeenkomstig artikel 20 WOR geheimhouding in acht te nemen. Hoe zou de ondernemingsraad zich, met een schuin oog naar de Ondernemingskamer, moeten opstellen in deze discussie?

Denk af en toe: 'Wat zou de OK hier van vinden?'

Voorbeeld 1 Een ondernemer vraagt zijn ondernemingsraad advies uit te brengen over een voorgenomen reorganisatie die leidt tot een aanzienlijk inkrimping van het personeelsbestand. Als beweegreden voert de ondernemer aan dat hij de afgelopen jaren aanzienlijke verliezen heeft geleden. Uit een financiele analyse die hij door zijn accountant

In algemene zin kan de ondernemingsraad van de ondernemer verlangen dat die de raad de informatie verschaft die de raad redelijkerwijs nodig heeft voor de vervulling van zijn taak (artikel 31 WOR). Als het gaat om een adviesaanvraag, neemt de Ondernemingskamer doorgaans een iets ruimer standpunt in: uitgangspunt is dat het aan de ondernemingsraad is te bepalen welke informatie hij nodig heeft om het voorgenomen besluit te kunnen beoordelen. Dat gaat verder dan wat artikel 31 WOR voorschrijft; voor discussie over de vraag of de informatie redelijkerwijs nodig is, is niet of nauwelijks plaats. In het gegeven voorbeeld heeft de ondernemingsraad dus een stevige @informatief

www.orinformatie.nl

positie als het gaat om het rapport van de accountant en zal hij er in principe geen genoegen mee hoeven te nemen dat de ondernemer dat niet aan hem verstrekt. De ondernemer doet er op zijn beurt verstandig aan het verzoek van de or in te willigen, al dan niet onder het opleggen van geheimhouding. Voorbeeld 2 Met betrekking tot diezelfde reorganisatie blijkt uit het kopje ‘personele gevolgen’ in de adviesaanvraag dat deze gepaard zal gaan met 50 gedwongen ontslagen. Wat betreft de wijze waarop hij in die gevolgen zal voorzien, geeft de ondernemer aan dat hij daarover in overleg zal treden met de vakbonden. De ondernemer vindt dat de ondernemingsraad zijn advies best kan uitbrengen vóórdat de uitkomsten van het www.orinformatie.nl

@informatief

overleg met de bonden bekend zijn. Ook op dit punt stelt de ondernemingsraad zich de vraag hoe hij hiermee moet omgaan, in het licht ook van jurisprudentie op dat punt van de Ondernemingskamer. In de praktijk zien we dat de ondernemer vaak met de bonden, en niet met de ondernemingsraad, overlegt over een sociaal plan. Omdat de bonden nu eenmaal veel meer ervaring op dat gebied hebben, is de ondernemingsraad het daar meestal van harte mee eens. Dat de ondernemingsraad niet (direct) bij die gesprekken betrokken is, betekent volgens de Ondernemingskamer dat de uitkomst daarvan, dat wil zeggen het sociaal plan, voor de raad een gegeven is. De raad zal zich niet ook nog eens met de inhoud van het sociaal plan kunnen bemoeien, in de zin dat de raad zegt dat het beter

zou moeten zijn. Dat betekent echter niet dat de ondernemingsraad niet met het uitbrengen van zijn advies zal mogen wachten totdat er een sociaal plan ligt. De Ondernemingskamer vindt namelijk dat de ondernemingsraad de wijze waarop in de personele gevolgen wordt voorzien moet kunnen betrekken bij de beoordeling van het voorgenomen besluit. Ligt er een ruimhartig plan, dan maakt dat het voornemen toch net iets anders dan wanneer er nauwelijks in de gevolgen wordt voorzien. De ondernemingsraad hoeft zich in dit voorbeeld dus niet te laten ‘opjagen’. Voorbeeld 3 Een variant is dat de ondernemer bij het vragen van advies een (eenzijdig) opgesteld sociaal plan aan de ondernemingsraad verstrekt, maar dat hij de raad geheimhouding OR informatie 4 | april 2016

daarover oplegt. Dat zou betekenen dat de ondernemingsraad zijn achterban daarover niet kan raadplegen. De Ondernemingskamer heeft zich een paar keer over een dergelijk geval uitgelaten. Op zich heeft de Ondernemingskamer er wel begrip voor dat geheimhouding wordt opgelegd, bijvoorbeeld als het gaat om concurrentiegevoelige informatie. De inhoud van een sociaal plan is echter zó belangrijk voor de werknemers, en is op zich ook niet concurrentiegevoelig, dat de Ondernemingskamer vindt dat de ondernemingsraad dáár geen geheimhouding van hoeft te accepteren. De raad moet zijn achterban over die uitkomsten kunnen raadplegen en zal dus op dat punt geen genoegen hoeven te nemen met het opleggen van geheimhouding.

is, kun je een boek volschrijven. Wat de Ondernemingskamer in ieder geval belangrijk vindt, is dat ondernemer en ondernemingsraad zich een beetje voortvarend opstellen. Zo moet de ondernemingsraad bijvoorbeeld niet treuzelen met het stellen van vragen en zal de ondernemer een beetje haast moeten maken bij het beantwoorden daarvan. Regelmatig wil een ondernemer dat de ondernemingsraad op een bepaalde datum zijn advies uitbrengt. Wanneer de ondernemer en de ondernemingsraad het daar over eens worden, zijn zij daar beiden aan gebonden, en hebben zij een afspraak gemaakt over wat een ‘redelijke termijn’ is. Voor de Ondernemingskamer betekent dit dus dat de ondernemingsraad uiterlijk op die dag zijn advies zal moeten uitbrengen, voor de ondernemer dat hij zijn besluit niet eerder zal mogen nemen. Ook bij het maken van een dergelijke afspraak doe je er daarom goed aan rekening te houden met

Over wat een redelijke termijn is, kun je een boek volschrijven

Voorbeeld 4 Een laatste voorbeeld is de ‘redelijke termijn’ die de ondernemingsraad heeft om een advies uit te brengen. Over wat redelijk

de vraag hoe de Ondernemingskamer daar naar kijkt.

Conclusie Wanneer je als ondernemingsraad bezig bent met je advies, en je krijgt discussie met de ondernemer over de gang van zaken, dan laat een verstandige ondernemingsraad zich daarbij mede leiden door de vraag hoe de Ondernemingskamer daar naar zou kijken. Voor de ondernemer geldt overigens hetzelfde. Dat voorkomt ongelukken, in de zin dat je dénkt dat je met name procedureel op het juiste spoor zit, maar dat achteraf blijkt dat dat niet het geval is. Dan kom je namelijk niet verder dan een procedureel robbertje vechten, terwijl het bij medezeggenschap eigenlijk om de inhoud zou moeten gaan. Dat de Ondernemingskamer zijn schaduw een beetje vooruit werpt, kan soms dan ook geen kwaad! Steven Jellinghaus en Joost van Mierlo zijn advocaten bij De Voort Advocaten te Tilburg.

Blijf schitteren NIEUWE EDITIE

Vraag GRATIS de nieuwe brochure aan en kies de OR opleiding die bij jouw rol past

2016

BESTEL GRATIS!

Met opleidingen op het gebied van or en medezeggenschap bieden wij je ook in 2016 weer ruime keuze om te kunnen schitteren in je rol als or-professional. Ook dit jaar heeft de brochure weer een handige jaarkalender voor op jouw bureau. Ga snel naar www.orinformatie.nl/brochure en vraag de nieuwe brochure aan!

WWW.ORINFORMATIE.NL/OPLEIDINGEN 24

OR informatie 4 | april 2016

WůĂƞ Žƌŵ ǀŽŽƌ ŵĞĚĞǌĞŐŐĞŶƐĐŚĂƉ

@informatief

www.orinformatie.nl

#durftevragen Advocate Annette Terpstra beantwoordt alle vragen op het gebied van medezeggenschap die or-leden haar in de praktijk stellen.

Annette Terpstra is advocaat bij Sprengers Advocaten

Wet Huis voor Klokkenluiders Wij hebben gehoord dat er een nieuwe wet is die voorschrijft dat een werkgever met ten minste vijftig werknemers een klokkenluidersregeling moet hebben. Is dit juist? Welke rol heeft de ondernemingsraad bij de vaststelling of wijziging van zo’n regeling?

misstand en bij wie het vermoeden van een misstand kan worden gemeld. Verder dient er in te worden opgenomen dat, op verzoek van de werknemer, de melding vertrouwelijk wordt behandeld en dat de werknemer de mogelijkheid heeft om een adviseur in vertrouwen te raadplegen over het vermoeden van een misstand.

Het is inderdaad juist dat een nieuwe wet is aangenomen die onder meer bepaalt dat werkgevers met minimaal vijftig werknemers een ‘klokkenluidersregeling’ moeten hebben. Deze wet, de Wet Huis voor Klokkenluiders (Wet HvK), is in maart 2016 aangenomen door de Eerste Kamer en zal waarschijnlijk in juli 2016 in werking treden.

De ondernemingsraad heeft instemmingsrecht bij de vaststelling, wijziging of intrekking van deze ‘klokkenluidersregeling’ en dit zal ook worden opgenomen in artikel 27 van de Wet op de ondernemingsraden. Aangezien de Wet HvK op korte termijn in werking zal treden verdient het aanbeveling om tijdig een regeling vast te stellen of te wijzigen (voor het geval er al sprake was van een klokkenluidersregeling) die in lijn is met de wet. Op die manier is er voldoende tijd en ruimte om een op de organisatie toegesneden regeling vast te stellen. De ondernemingsraad kan op grond van het initiatiefrecht ook zelf een interne klokkenluidersregeling aan de bestuurder voorleggen. Het Adviespunt Klokkenluiders, dat na inwerkingtreding van de wet zal opgaan in het Huis voor Klokkenluiders, heeft een (model)regeling omgaan met melden vermoeden misstand of onregelmatigheid opgesteld, dat mogelijk als basis kan dienen voor de interne klokkenluidersregeling. Een regeling dient er in ieder geval in te voorzien, dat een ieder die werkzaam is (geweest) voor de organisatie, dus ook bijvoorbeeld een stagiair of een ZZP’er, misstanden in alle vertrouwelijkheid kan melden. Verder dient de melder ook echt beschermd te worden tegen elke vorm van benadeling. Uiteraard moet een interne klokkenluidersregel ook voor iedereen binnen de organisatie kenbaar worden gemaakt en vindbaar zijn. Het is te hopen dat een dergelijke regeling ertoe zal bijdragen dat een werknemer die te goeder trouw een vermoeden van een misstand meldt, niet in de kou zal komen te staan en negatieve consequenties ondervindt van de melding.

De wet heeft tot doel om de voorwaarden voor het melden van maatschappelijke misstanden te verbeteren door onderzoek naar misstanden mogelijk te maken en de melders van misstanden, de zogenaamde klokkenluiders, beter te beschermen. In de afgelopen jaren is duidelijk geworden dat werknemers die een (vermoeden van een) misstand melden vaak negatieve gevolgen ondervinden, en dit leidde soms tot spraakmakende zaken in het nieuws. Het zou er volgens de Tweede Kamer wel toe hebben geleid dat veel mensen terughoudender zijn geworden om maatschappelijke misstanden te melden. Met de Wet HvK hoopt men dit te veranderen. Werknemers die vermoeden dat er sprake is van een maatschappelijke misstand kunnen zich straks gaan melden bij het Huis voor Klokkenluiders. Dit Huis kan de melder van de misstand van advies voorzien en ook een onderzoek doen naar de vermeende misstand. Daarbij is wel het uitgangspunt, dat een werknemer bij een vermoeden van een misstand eerst intern een melding doet bij de werkgever, voordat hij zich tot het Huis wendt. Op die manier wordt een werkgever ook niet direct publiekelijk aan de schandpaal genageld, zonder dat eerst is gekeken of er intern een oplossing mogelijk is. Om een klokkenluider bij een dergelijke interne melding te beschermen tegen negatieve (arbeidsrechtelijke) gevolgen legt de wet aan werkgevers met tenminste vijftig werknemers een verplichting op om een procedure vast te stellen voor het omgaan met het melden van een vermoeden van een misstand. In deze procedure moet in ieder geval zijn vastgelegd op welke manier met een interne melding wordt omgegaan, wanneer er sprake is van een vermoeden van een www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 4 | april 2016

Thema: rechten en procedures Or Tweede Kamer krijgt de invloed niet cadeau

‘Van waakhond naar strategisch meedenker’ Dan had de or zogenaamd weer geen adviesrecht, of werd hij te laat of helemaal niet geïnformeerd. Van het politieke spel zoals dat in de Tweede Kamer gespeeld wordt, bleef ook de or van de ambtelijke organisatie die het parlement ondersteunt,niet gevrijwaard. Voor elke meter medezeggenschap werd het debat en het gevecht aangegaan, tot aan de rechter aan toe als het moest. Inmiddels signaleert de or een cultuuromslag. Door Loek Kusiak

uim 550 medewerkers van de Tweede Kamer, zoals stenografen, bodes en ict'ers, ondersteunen de 150 Kamerleden en hun fracties bij de uitvoering van hun werkzaamheden. De ambtelijke organisatie staat sinds ruim een half jaar onder leiding van een nieuwe griffier, mr. Renata Voss. Zij is ook overlegbestuurder van de ondernemingsraad sinds de organisatie van de Kamer een nieuwe topstructuur kent. Naast Voss staan twee directeuren, voor het constitutioneel proces en voor automatisering. “Wij zijn een bedrijf,” zegt or-voorzitter Irma Tigchelaar en senior communicatiemedewerker, “met aan de ene kant een informele en wat onvoorspelbare cultuur die het politieke bedrijf nu eenmaal kenmerkt, maar anderzijds een organisatie met eilandjes en de nodige top-down aansturing. Door de hectiek van het parlementaire proces lopen medewerkers soms op hun tenen. Maar deze medewerkers tonen wél bezieling voor hun werk, ze zijn het visitekaartje van de Kamer.” “Voor een soepel lopend parlementair proces,” voegen vice-voorzitter Ton van der Zee (stenograaf) en or-lid Nico Bal (informatiespecialist) toe, “moet je gemotiveerde medewerkers hebben. Dus is het slim om de or vroegtijdig over alle relevante kwesties te informeren en eerlijk zaken te doen. De or is in het verleden meer dan eens verrast door het bewust omzeilen van WOR-procedures. Het management kwam daar wel

OR informatie 4 | april 2016

mee weg omdat beterschap werd beloofd. De wens tot een open dialoog en goede informatievoorziening heeft de or ook uitgesproken in een heisessie met de nieuwe griffier als overlegbestuurder. De or verlangt een proactieve rol en wil de draai maken naar die van strategisch meedenker.”

Onnodig stafbureau In het ambtelijk apparaat dat het hart van democratisch Nederland kloppend houdt, zou zorgvuldig omgaan met procedures en rechten van de or een logische, onbetwiste kwaliteit moeten zijn. Maar dat is lang niet altijd het geval geweest, is de ervaring van de or, in de periode vóór medio 2015, toen elke meter medezeggenschap bevochten moest worden. “Het managementteam,” aldus de or-leden, “had nogal eens de neiging om besluiten over de ambtelijke organisatie door te drukken.” Wat goed is voor de Kamer en het presidium, zal de individuele medewerker niet in de weg zetten, leek het mantra. Tigchelaar: “Wij willen niet de or van de vage dealtjes en de kleur van het toiletpapier zijn.” Er wordt aan herinnerd aan de keer dat de or bij de Ondernemingskamer in beroep ging tegen een besluit om een ‘stafbureau’ op te richten voor specifieke ondersteuning van (toenmalig) Kamervoor-

zitter Anouchka van Miltenburg. “Overbodig, dat stafbureau, omdat ondersteuning al was geregeld door samenvoeging van de stafdiensten voorlichting en communicatie. Daarbij waren ook functies verloren gaan. Bovendien was nagelaten de or conform artikel 25 om advies over het stafbureau te vragen. We stonden buitenspel. Na veel gesoebat kwam die adviesaanvraag er alsnog. Ons advies was uiteraard negatief, maar toen was het besluit al genomen en was het te laat om als or nog wezenlijk invloed te kunnen uitoefenen. Het stafbureau moest er snel komen, terwijl normaal gesproken reorganisaties pas plaats vinden na de nodige onderzoeken en rapportages. De or werd nog onder druk gezet om het advies in te trekken. Men zei: ‘Waar bemoeien jullie je mee?’ Behoorlijk intimiderend. We hebben ons standpunt toen laten toetsen door een arbeidsrechtadvocaat. Het antwoord was dat we in ons recht stonden.” De Ondernemingskamer stelde de or weliswaar niet in het gelijk, maar vond wel dat de ‘timing van het besluit vragen opriep’ en het medezeggenschapstraject ‘rommelig’ was verlopen. Het management van de Kamer schitterde op de zitting bovendien door afwezigheid, wat ook de rechter bevreemdde. Na het aftreden van Van Miltenburg, in december 2015, wegens kritiek van de Tweede Kamer op haar functioneren, en de benoeming van Khadija Arib tot nieuwe Kamervoorzitter, is de vraag gerezen of het Stafbureau nog bestaansrecht heeft. De evaluatie hierover met de or is nog gaande. “We hebben nu dus wel een positie.”

Zelfs in 'Den Haag' is medezeggenschap bedrijven een uitdaging

Blauwdruk organisatie De gang naar de Ondernemingskamer leverde de or ‘veel krediet onder de achterban’ op, benadrukken de or-leden. “Bestuurders kregen ook meer aandacht voor het tijdiger informeren van de or.” Bij het opstellen van profielschets voor een nieuwe griffier (Voss) @informatief

www.orinformatie.nl

Foto: Loek Kusiak

V.l.n.r.: Ton van der Zee, Irma Tigchelaar en Nico Bal en twee nieuwe directeuren kreeg de or een adviesrol. Maar bij de discussie over een nieuwe organisatie van de Kamer, beschreven in een rapport van de adviesdienst voor de rijksoverheid ABD TOPConsult, dreigde de or opnieuw in zijn adviesrecht en instemmingsrecht gepasseerd te worden. “Het rapport,” aldus de or-leden, “was in feite een pittige aanklacht tegen het toen zittende management. Er moest het nodige in de organisatie veranderen. Dat de or daarbij andermaal gepasseerd dreigde te worden, konden we niet accepteren. Waarna er alsnog een adviesaanvraag volgde, anders waren we opnieuw naar de Ondernemingskamer gestapt.” De or trok zich twee dagen terug voor beraadslaging over het ABD-rapport en sprak ook met de opsteller. “De or ziet het rapport als kans om met de traditionele structuur te breken en een frisse wind door de organisatie te laten waaien.” Mede op initiatief van de ondernemingsraad discussieërden de medewerkers van de Kamer in ‘ontwikkelteams’ over thema's die bepalend zijn voor vernieuwing van de ambtelijke organisatie. “Dat niet alles meer boven moet komen, is wel een cultuuromslag,” constateren de orleden. De ontwikkelteams hebben recent aanbevelingen gedaan over onderwerpen als de herijking van taken, het verbeteren van www.orinformatie.nl

@informatief

het contact tussen politiek en het ambtelijk bedrijf, vermindering van werkdruk, flexibele inzet van personeel, verdere professionalisering van de informatieketen ('IT-governance'), meer aandacht voor taakgericht werken en ruimte voor vaardigheden van individuele medewerkers.

maat verziekt is. Verbeter eerst maar de werksfeer, is ons devies. Wat dat betreft vertrouwen we op de nieuwe directeur bij de Dienst Automatisering die op 1 februari is begonnen. Hij zegt te hechten aan de visie van de or.”

Inspireren Outsourcen Vooral het onderwerp automatisering is al drie jaar een hoofdpijndossier. “Personeel van de dienst automatisering heeft klachten over de wijze van communiceren en aansturen door een leidinggevende. Medewerkers zijn daardoor psychisch in de knel gekomen. Zonder de or te informeren was bovendien aan een adviesbureau de opdracht verstrekt om de outsourcing van de afdeling automatisering te onderzoeken. De or heeft deze onderzoeksopdracht voorlopig kunnen tegenhouden.” “De juiste werkwijze had moeten zijn: vraag voor een open aanbesteding een offerte aan bij drie bureaus. Dat is gebruikelijk. En betrek de or er bij, want dit is een adviesplichtig onderwerp.” De adviesaanvraag over het automatiseringsdossier lig er al geruime tijd, maar is ‘tijdelijk geparkeerd’ na overleg met de bestuurder, aldus de or-leden. “Wij vinden het een slecht idee om een reorganisatie door te voeren bij een afdeling waar het werkkli-

Medewerkers inspireren bij alle toekomstige veranderingen ('cultuurtransitie'), is wat de ondernemingsraad vooral verlangt van de nieuw aangetreden directeuren. “De or heeft lange tijd vooral de rol van waakhond vervuld. Nu moeten we medezeggenschap ook inbedden in meer participatie van medewerkers. De ontwikkelteams zijn daartoe een veelbelovende aanzet om voor organisatieveranderingen een stevig draagvlak onder medewerkers te krijgen. Eerder al nam de ondernemingsraad het initiatief om het nieuwe werken in te voeren.” Conclusie: zelfs in ‘Den Haag’, het hart van de democratie en de kraamkamer van onze wetgeving, blijkt medezeggenschap van ondersteunende medewerkers niet per definitie een geaccepteerd en gegund recht. “Je moet er als or aan willen trekken en sleuren,” onderstreept or-voorzitter Tigchelaar, “want wanneer je niet vroeg genoeg jouw visie op tafel legt, is het erg lastig om achteraf over een onderwerp ineens van alles te vinden.” OR informatie 4 | april 2016

Thema: rechten en procedures Or en toezichthouders

Geef vorm aan strategisch ondernemingsoverleg Het strategisch ondernemingsoverleg tussen bestuur, commissarissen (of toezichthouders) en or staat steeds meer in de belangstelling. De verwachtingen van het overleg in deze ‘gouden driehoek’ zijn hoog. Dit wordt vaak gekoppeld aan de gedachte dat de or zich wat minder met operationele zaken moet bezig houden. Door Frank Schreiner

m een succesvol strategisch overleg in de driehoek van de grond te krijgen is één ding belangrijk: de drie raden moeten het met elkaar eens zijn over de rol die zij ieder in de onderneming hebben. Aan het begin van de zittingstermijn van de ondernemingsraad kunnen afspraken gemaakt worden. Ieder presenteert in

Voorbeeld 1 De nieuwe directeur bleek een solist die zich van niemand iets aantrok. Dus stapte de ondernemingsraad naar de rvc. Deze reageerde adequaat. Ze gingen het gesprek met de ondernemingsraad aan. Ze legden hun oor in de organisatie te luisteren. En ze gingen met de directeur in gesprek om afspraken te maken over zijn functioneren. Met de ondernemingsraad werd afgesproken dat deze, voorafgaand aan de functioneringsgesprekken, geconsulteerd zou worden. Dat was niet alleen om de ondernemingsraad tevreden te stellen. Door de gesprekken was de rvc tot de ontdekking gekomen dat hij uit het eenzijdige verhaal van de directeur geen juist beeld van zijn werkelijke functioneren had. Er was een wereld van verschil tussen de voorstelling die de directeur in vergaderingen met de rvc gaf en hoe dit in de organisatie werd ervaren.

OR informatie 4 | april 2016

dat overleg zijn visie op de eigen rol en een visie op de rol van de andere twee deelnemers. Die rollen liggen natuurlijk op hoofdlijnen vast in weten regelgeving. Het bestuur bestuurt, neemt de beslissingen en is daar als eerste voor verantwoordelijk. De rvc vervult de rol van werkgever van het bestuur en houdt toezicht op het functioneren van het bestuur en van de onderneming. De ondernemingsraad vertegenwoordigt het personeel en houdt toezicht, met name op naleving van de arbeidswetgeving. Zowel ondernemingsraad als rvc hebben daarnaast een rol als klankbord en adviseur van het bestuur. Belangrijk is dat deze drie raden op zijn minst van elkaar weten hoe zij invulling geven aan deze rollen. Nog mooier is het als zij het ook over die invulling met elkaar eens zijn.

woordingsinformatie (het jaarverslag), maar ook en vooral de sturingsinformatie. De begroting, de meerjarenbegroting en de daaraan ten grondslag liggende jaarplannen en meerjarenplannen. Daarbij behoort natuurlijk een overzicht van het verloop van personeel binnen groepen in de onderneming werkzame personen. En de verwachtingen over de instroom. Daarbij wordt natuurlijk ook aandacht besteed aan de beloningsverhoudingen binnen de onderneming. Het bespreken van het profiel van de rvc is ook een gelegenheid voor strategisch overleg. De structuurwet verplicht de rvc tot het opstellen van een profiel dat met de ondernemingsraad moet worden besproken. Voor andere ondernemingen gelden vaak governance codes die de rvc verplichten een profiel op te stellen. Bij het opstellen van die profielen is het belangrijk het met elkaar eens te zijn over welke richting de onderneming op gaat om op basis daarvan vast te stellen over wat voor kwaliteiten toekomstige commissarissen moeten beschikken.

De raden moeten het eens zijn over de rol die zij hebben

Artikel 24 De plaats bij uitstek om het strategisch overleg te voeren is het artikel-24- overleg. Daarin moet ten minste twee keer per jaar de algemene gang van zaken op de agenda staan. Voor de rvc (of een vertegenwoordiging uit hun midden) geldt daarbij een verschijningsplicht. In dat overleg komen de belangrijkste zaken aan de orde met betrekking tot het strategisch beleid. De verant-

Een veel gevolgde weg in het artikel-24-overleg is dat bestuurders daar hun plannen voor de toekomst bespreken. Dat past binnen de opzet van artikel 24. De ondernemer moet immers melding maken van voornemens die kunnen leiden tot voorgenomen besluiten waarover advies of instemming gevraagd zal moeten worden. Vervolgens worden dan afspraken gemaakt over de te volgen procedure en over de wijze waarop de ondernemingsraad bij de verdere besluitvorming betrokken zal worden.

Zorgen delen Toch zou dat overleg niet moeten beginnen met het presenteren van oplossingen door de bestuurder. Het is veel vruchtbaarder als de bestuurder zijn zorgen met de ondernemingsraad en de commissarissen deelt. Bin@informatief

www.orinformatie.nl

nen de driehoek kan dan vervolgens een discussie over deze zorgen plaats vinden. Die discussie kan vervolgens leiden tot het vinden van gezamenlijk gedragen oplossingen. In dat model zijn ondernemingsraad en commissarissen, ieder vanuit hun specifieke positie, in staat een bijdrage te leveren aan het definiëren van het probleem dat moet worden opgelost. Dat levert een meerwaarde op omdat zij beide beschikken over kennis die het beeld van de bestuurder complementeren. Maar er is meer nodig om het overleg binnen de driehoek verder te helpen en de relatie tussen ondernemingsraad en rvc een meerwaarde te geven. Zowel de ondernemingsraad als de rvc hebben ook een bilateraal overleg met de bestuurder. In dat kader ligt het voor de hand om ook een bilateraal overleg tussen rvc en ondernemingsraad in het leven te roepen. Dat heeft zowel voor de rvc als voor de ondernemingsraad een meerwaarde. Bij het behandelen van een adviesaanvraag over benoeming of ontslag van de bestuurder is het al de gewone praktijk dat dit niet

door de bestuurder zelf maar door de rvc wordt afgehandeld. Inclusief het bespreken van het profiel voor de nieuwe bestuurder en de te volgen selectieprocedure.

Beloningsverhoudingen De wet Harrewijn stelt dat informatie over de beloningsverhoudingen ‘mede ten behoeve van de algemene gang van zaken bespreking’ aan de ondernemingsraad wordt verstrekt. Voor de organisatiebrede ontwikkelingen is dat precies de plaats waar dat overleg thuis hoort. Maar als het gaat om de inkomens aan de top van de organisatie ligt dat anders. Het is verstandiger om dat overleg niet in het bijzijn van de ontvanger van die topbeloning te voeren. Hier zou een vertrouwelijk bilateraal overleg tussen ondernemingsraad en rvc meer op zijn plaats zijn. De ondernemingsraad kan zo een bijdrage leveren aan het tot stand komen van het remuneratierapport. Op basis daarvan worden de beloningen van de top van de onderneming vastgesteld. Daarbij kan ook het oordeel van de ondernemingsraad aan de orde komen over hoe de topbeloning zich verhoudt tot het verdere loongebouw.

Voorbeeld 2 Een PVT had kritiek op het functioneren van de directeur en wist dat zijn beoordelingsgesprek aanstaande was. Daarom besloot de PVT zelf het initiatief te nemen door een evaluatie van hun samenwerking met de directeur aan de toezichthouder te sturen. Uiteraard met zijn medeweten. Door de kritiek in eerste instantie met de bestuurder zelf te bespreken leverde de PVT een bijdrage aan het verbeteren van de relatie en aan de kwaliteit van het overleg. Veel governance codes stellen verplicht dat directeur en toezichthouder jaarlijks hun relatie moeten evalueren. Dat zouden ondernemingsraad en directeur ook regelmatig moeten doen. Door bovendien de evaluatie openlijk naar de toezichthouder te sturen betracht de ondernemingsraad precies die openheid die hij ook van een ander verlangt. De bedoeling is niet om achter zijn rug je gram te halen maar om het functioneren van het bestuur van de organisatie positief te beïnvloeden.

Een belangrijk onderdeel van het beloningsbeleid is het vaststellen van de criteria voor de beloning van het bestuur. Zeker als sprake is van prestatie gebonden beloningscomponenten. Maar ook zonder prestatiebeloning wordt in het functioneringsgesprek niet alleen gesproken over een eventuele loonsverhoging. Het is een functioneringsgesprek. Dus zullen er afspraken gemaakt worden over de doelstellingen die de bestuurder in de komende periode moet realiseren. Een gesprek met de ondernemingsraad (en mogelijk andere stakeholders) voorafgaand aan het functionerings- en beoordelingsgesprek kan het inzicht van de rvc in het functioneren van de bestuurder vergroten. De ondernemingsraad speelt zo een rol bij de beoordeling. Tegelijk is het voor de ondernemingsraad belangrijk om te weten over welke te bereiken doelstellingen de bestuurder afspraken heeft gemaakt. Die afspraken zullen immers een rol spelen bij zijn opstelling in een adviestraject. Ze kunnen, als het onomkeerbare afspraken zijn, zelfs onder het adviesrecht vallen als het gaat om besluiten die voorkomen in artikel 25. Frank Schreiner is organisatieadviseur bij Adviesgroep en Steunpunt Governance SBI Formaat frank.schreiner@sbiformaat.nl De verwachtingen van het overleg in de ‘gouden driehoek’ zijn hoog www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 4 | april 2016

Gefeliciteerd! Je bent gekozen als nieuw lid van de ondernemingsraad.

Vraag gratis en vrijblijvend het or-startpakket aan!

Het is daarom belangrijk dat je snel je weg vindt binnen de or. OR informatie helpt je hierbij! Vraag gratis en vrijblijvend het or-startpakket aan en ontvang: • Brochure Nieuw in de OR, een korte inleiding in de ondernemingsraad • Het nieuwste nummer van vakblad OR informatie • Het nieuwste nummer van vakblad OR en communicatie • Wekelijks het laatste or-nieuws, tips, jurisprudentie en meer (e-mail) • Maandelijkse update van nieuwe en komende or-opleidingen (e-mail) • Brochure opleidingen 2016

www.orinformatie.nl/startpakket

Kort en krachtig presenteren

De Startup or: de pitch Inmiddels is hij bij vrijwel iedereen wel bekend: de pitch. In een goede pitch breng je kort en krachtig je boodschap over. Wat kun je daarmee als or? Door Nephtis Brandsma

et idee van de elevatorpitch is bijvoorbeeld dat wanneer je bij iemand in de lift staat, je hem of haar je boodschap moet kunnen overbrengen, voordat je bij de volgende verdieping bent. Kort en krachtig dus. De pitch komt uit de sales en wordt vaak gebruikt om mensen ervan te overtuigen een bepaald product of dienst af te nemen. Een pitch duurt 30 seconden en maximaal een minuut. Of je nu een product aan de man wilt brengen of indruk wilt maken bij een sollicitatie, een aantal dingen zijn bij een pitch altijd hetzelfde: je wilt dat de ander na de pitch weet wie jij bent en wat hij aan jou kan hebben. Je vertelt dus in ieder geval kort wie je bent, wat je toevoegt en eventueel ook wat je zoekt. Als or-lid kun je bijvoorbeeld op zoek zijn naar mensen die in de or willen of mee willen denken over een adviestraject.

Wat heb je als or-lid aan een goede pitch? Je hoeft als or-lid waarschijnlijk geen acquisitie te doen bij je collega’s. Toch is het erg Deze reeks van vijf artikelen is bedoeld voor de or die op een moderne manier wil werken en zichtbaar wil worden bij de achterban via hedendaagse methodieken. Dit is deel 4.

1 OKRs 2 STAND-UP OR 3 KISS TOOLS 4 STARTUP PITCH 5 STARTUP OR www.orinformatie.nl

@informatief

handig om een goede pitch achter de hand te hebben. Bij het koffiezetapparaat, tijdens een borrel of in de wandelgangen: het kan zomaar gebeuren dat iemand je vraagt iets te vertellen over je werk als or-lid. En in die gevallen is het goed om een kort, krachtig en overtuigend verhaal te hebben en niet naar je verhaal te hoeven zoeken. Een betrokken achterban is immers pas mogelijk wanneer die achterban goed weet wat je doet en waar je je mee bezig houdt. Daarnaast is het voor je collega’s prettig als de ondernemingsraad duidelijk aangeeft wat hij doet en wat medewerkers daar aan hebben. Het is dus goed om als or een gezamenlijke pitch te ontwikkelen. Dit is om verschillende redenen nuttig. Ten eerste dwingt het je kort en duidelijk de visie en missie van de or te formuleren. Dat op zichzelf kan al een hele klus zijn. Maar het is prettig om met z’n allen duidelijk te hebben wat je wilt gaan doen, waar je voor staat en hoe dit goed is voor medewerkers. Als je dit scherp voor ogen hebt, en makkelijk kunt vertellen in je pitch, wordt het ook makkelijker om je niet mee te laten slepen door de waan van de dag. Tot slot is het goed om een gezamenlijke pitch te hebben, omdat je daarmee een eenduidig verhaal hebt richting je achterban. Als je van verschillende mensen verschillende verhalen hoort over de or, werkt dat verwarrend. En dat zorgt er weer voor dat mensen sneller afhaken.

Oefen Oefenen is ook erg belangrijk. Dit kun je thuis doen voor de spiegel, of met elkaar. Handig is ook om jezelf op te nemen en terug te luisteren. Dit is vaak wat ongemakkelijk, maar wanneer je daar doorheen bent, is het erg leerzaam om jezelf te horen spreken. Je hebt weinig tijd (30 seconden), maar dat wil niet zeggen dat je snel moet praten. Wees niet bang voor een korte pauze. Een goede pitch heeft een aantal vaste kenmerken, zoals bepaald taalgebruik, maar dat betekent niet dat je je moet onderwerpen aan het format. Een goede pitch is juist authentiek en voelt natuurlijk. Oefen dus met verschillende stijlen en vind een vorm die goed bij jou past. Succes!

Hoe maak je een goede pitch? Een goede pitch blijft bij de kern van de zaak, is prikkelend en wekt interesse op. Omdat je maar weinig tijd hebt, is het belangrijk goed op je woorden te letten: je gebruikt zo min mogelijk moeilijke woorden en vermijdt jargon. Je hebt immers geen tijd om dat uit te leggen. Ook is het handig om duidelijke signaalwoorden te gebruiken: wat doe je, voor wie is dat belangrijk en waarom?

Nephtis Brandsma is junior trainer bij Wiekisjij

Bron: http://www.spiesenspreken.nl/2014/09/elevator-pitch-10-tips-om-deze-overtuigendte-maken/]

OR informatie 4 | april 2016

Thema: rechten en procedures Veghel, Sint-Oedenrode en Schijndel worden ‘Meierijstad’

‘Samen trekken we de kar’ Per 1 januari 2017 vormen de gemeentes Veghel, Sint-Oedenrode en Schijndel één gemeente, en wel de gemeente ‘Meierijstad’. De drie ondernemingsraden van de bestaande gemeentes werken intensief samen om de nieuwe organisatie vorm te geven. Door Liliane Verwoolde

e fusie is al in 2013 aangekondigd. Omdat het fusietraject specifieke kennis vraagt op het gebied van medezeggenschap, besluiten de ondernemingsraden deskundige ondersteuning in te kopen op inhoudelijk en secretarieel gebied. Ook begeleiding om als or’s dichter bij elkaar te komen, is welkom. Zij schrijven een profielschets uit voor de ideale samenwerkingspartner en gaan vervolgens naar deze partij op zoek.

Samenwerkingspartner “Om de continuïteit te garanderen, ging onze voorkeur uit naar een partij met meerdere mensen”, vertelt Bas van der Aa, orvoorzitter van Gemeente Veghel. “Dus liever geen eenpitter. Daarnaast zochten we een partij met een hands on-mentaliteit, een partij die zich niet zou beperken tot adviezen, maar die het proces met ons zou doorlopen als meewerkend partner. Van de partijen die zijn geselecteerd voor de aanbesteding, hebben we eerst de kwaliteit beoordeeld en pas daarna de prijs.”

Positieve dynamiek

te stellen, van waaruit de or’s gezamenlijk kunnen opereren. Het platform bestaat uit drie afgevaardigden van elke or en twee afgevaardigden van het trainings- en adviesbureau. Tijdens wekelijkse overlegbijeenkomsten buigen zij zich over items als besturings- en managementfilosofie, organisatiestructuur, cultuur, functieboeken en meer. Zo werken zij samen naar een nieuwe gemeente, waarin partijen elkaar versterken. “Dit proces verloopt verrassend soepel”, vertelt Toon Boselie, or-voorzitter gemeente Schijndel. “Natuurlijk moet je afstand doen van een aantal zaken en dat doet pijn. Maar we zien ook nieuwe kansen ontstaan en dat heeft vanaf het eerste moment gezorgd voor een positieve dynamiek.” Vervolgens voegt ook de ondernemingsraad van de intergemeentelijke sociale dienst Optimisd zich bij het platform, omdat besloten is dat Meierijstad dit zelf gaat uitvoeren.

Huisvesting Effectief communiceren

1. Selecteer een professionele, externe partij 2. Bij voorkeur met een hands-on mentaliteit 3. Creëer een positieve dynamiek 4. Breng alle te nemen stappen in kaart 5. Houd de talenten van elke gemeente in ere 6. Denk in het groot

OR informatie 4 | april 2016

Samensmelten “Er komt veel op je af tijdens een fusietraject”, vindt Van der Aa. “Het vraagt kennis die afwijkt van de kennis die nodig is voor het reguliere or-werk. Anderzijds doen fusies en grootscheepse reorganisaties zich zo zelden voor dat je er niet in kunt oefenen. Toch moeten we het proces in één keer succesvol doorlopen. We hebben het dan niet alleen over het functieboek en de organisatiestructuur. We moeten ook een manier vinden om de verschillende groottes, specifieke kenmerken en culturen van de gemeentes samen te smelten en hun beste kwaliteiten naar boven te halen.”

De or’s werken samen aan een nieuwe gemeente, waarin partijen elkaar versterken

Dan is de tijd rijp om een platform samen

Gemeentefusie

banden. Zij overzagen de consequenties van beslissingen beter dan wij. Als we te snel beslissingen wilden nemen, wezen zij op relevante factoren waarover dan ook duidelijkheid moest bestaan.”

De fusie gaat niet gepaard met bezuinigingsdoelstellingen. Toch zorgt de aankomende fusie bij veel medewerkers voor onrust en onzekerheid. Gerrit van Meeuwen, or-voorzitter gemeente Sint-Oedenrode: “Goede communicatie is dan belangrijk. Ons werd aangeraden om een soort werkgarantie af te geven. Dat bracht rust. Nu was officieel bekend dat iedereen – ook in de nieuwe organisatie – een rol zou spelen. Onze adviseurs brachten ook alle stappen van het fusieproces in beeld en legden ver-

Ook de huisvesting en geografische ligging vragen aandacht. Op dit moment hebben de gemeentes nog elk een eigen gemeentehuis, dat ze graag willen behouden. De gulden middenweg wordt gevonden in een centraal gemeentehuis in Veghel met servicepunten in Sint-Oedenrode en Schijndel. “Het is steeds een afweging van belangen”, vertelt Boselie hierover. “De uiteindelijke beslissingen moeten de belangen van de medewerkers en die van de organisatie ondersteunen.” Vervolgens speelt de grootte van het gebouw een rol. Is het gemeentehuis @informatief

www.orinformatie.nl

in Veghel groot genoeg voor zijn nieuwe positie? En kan er voldoende parkeergelegenheid worden geregeld?

Teamwork “Misschien hebben we aanvankelijk wel het gevoel gehad dat we erg ver uit elkaar zouden liggen”, bekent Van der Aa. “Maar naarmate het proces vorderde, bleken we veel gemeenschappelijke waarden te hebben. We hebben elkaar ook als mens leren kennen. De een formuleert wat steviger, de ander wat bescheidener. Datzelfde geldt voor onze adviseurs. De een is wat directer en impulsiever, terwijl de ander bedachtzaam is en eerder op de rem trapt. Maar we vormen nu echt een team en trekken samen de kar.”

Verrijkende ervaring Het platform gaat nog een paar hectische maanden tegemoet. Voor de zomervakantie moeten alle medewerkers weten waar zij terechtkomen en als ook dat op papier staat, kan de uitvoering van de fusie beginnen. Van der Aa: “Het is mooi om dit proces als or-lid mee te maken. Het brengt veel

www.orinformatie.nl

@informatief

V.l.n.r. Leon van Maren (Sint-Oedenrode), Bas van der Aa (Veghel), Toon Boselie (Schijndel),Maarten Pieké (MZ Services), Angélique van de Velde (MZ Services), Nicole Peeters (Optimisd) werk met zich mee, maar je krijgt er ook veel voor terug. Het is een voorrecht om vanaf deze positie mee te mogen doen, niet alleen voor je functionele ontwikkeling, maar ook voor je persoonlijke ontwikke-

ling. Je leert om de dingen in het groot te bekijken. Je leert je werkgever aan zijn jasje te trekken als deze informatie aan moet leveren. Het is immers voor ons allemaal een eenmalig kunstje.”

OR informatie 4 | april 2016

Thema: rechten en procedures De Asscher-escape

et ontslagrecht is drastisch gewijzigd door de WWZ. Er is nog slechts een limitatieve lijst van ontslaggronden en een kantonrechter kan een ontbindingsverzoek alleen toewijzen als aan één van deze gronden geheel is voldaan én herplaatsing in een andere passende functie niet mogelijk is. Dat laatste geldt niet als er sprake is van verwijtbaar handelen van de werknemer (de zogenoemde ‘e-grond’). Een combinatie van gebrekkige redenen kan niet langer tot ontslag leiden en ook het 'gladstrijken' van een gebrekkig dossier door toekenning van een hogere financiële compensatie behoort tot het verleden. Dit betekent dat werkgevers hun dossier goed op orde moeten hebben. Bij ontslag wegens disfunctioneren is het dossier zelden waterdicht. Voorheen werden gebreken (soms enigszins gekunsteld) geaccepteerd en verdisconteerd omdat partijen überhaupt niet meer met elkaar door één deur konden. Met de komst van de WWZ zou het gebrekkige dossier met zich mee moeten brengen dat zo’n ontbindingsverzoek wordt afgewezen. De praktijk wijst uit dat dat ook zo is, maar een werkgever kan de zaak nog voldoende forceren door de situatie zo hoog te laten oplopen, dat een beroep op de verstoorde arbeidsrelatie (‘g-grond’) uitkomst biedt.

Disfunctioneren De voorwaarden voor disfunctioneren zijn onder de ‘d-grond’ in de WWZ opgenomen. Een beroep hierop slaagt alleen als de werkgever aannemelijk kan maken dat de werknemer ongeschikt is voor het verrichten van de bedongen arbeid en aan de volgende 34

OR informatie 4 | april 2016

voorwaarden is voldaan: t de werkgever moet de werknemer tijdig in kennis hebben gesteld van het disfunctioneren; t de werkgever moet de werknemer in voldoende mate in de gelegenheid hebben gesteld om het functioneren te verbeteren; t en de ongeschiktheid mag niet het gevolg zijn van onvoldoende zorg van de werkgever voor scholing van de werknemer of voor diens arbeidsomstandigheden. Zonder intensieve begeleiding ‘on the job’, de verslaglegging van periodieke beoordelingsgesprekken en een zorgvuldig opgesteld verbetertraject lijkt een werkgever bij voorbaat kansloos. Ontbinding vanwege disfunctioneren is –vanuit het oogpunt van de werkgever – een omslachtig, langdurig en daarmee kostbaar proces. Volgens de wetgever zijn deze voorwaarden echter noodzakelijk om de werknemer te beschermen tegen een mogelijk grillige werkgever.

overeenkomst. De kantonrechter kan, onder toewijzing van een aanvullende billijke vergoeding, de arbeidsovereenkomst alsnog ontbinden wanneer de verhouding tussen de werkgever en de werknemer als gevolg van het door de werkgever ingezette beëindigingstraject te zeer verstoord is geraakt. Met andere woorden: een gebrekkig dossier hoeft niet te leiden tot afwijzing van het ontbindingsverzoek, mits beide partijen de arbeidsrelatie duidelijk niet meer willen voortzetten en de werkgever bereid is om de portemonnee te trekken. Daarmee is de 'Asscher-escape' geboren. Minister Asscher heeft hierover het volgende gezegd: “Indien in de praktijk de werkgever niet een reële kans heeft geboden aan de werknemer [om zijn functioneren te verbeteren], en die ook niet meer kan worden geboden omdat bijvoorbeeld de arbeidsverhouding al dusdanig is beschadigd, kan sprake zijn van een verstoorde verhouding. Als om die reden tot beëindiging zou worden overgegaan, neemt de werkgever het risico een billijke vergoeding te moeten betalen wegens ontslag dat het gevolg is van ernstig verwijtbaar handelen of nalaten, een risico dat hij zal incalculeren.”

Mediation In de literatuur is men het erover eens dat de rechterlijke macht de ‘Ascher-escape’ terughoudend moet toepassen. Veelvuldig gebruik zou immers kunnen leiden tot zowel verwatering als vermenging van ontslaggronden, wat haaks staat op het gesloten ontslagstelsel van de WWZ. Voorts mag van de werkgever worden verwacht dat hij probeert, al dan niet met behulp van een mediator, verstoringen in de arbeidsrelatie op te lossen, zeker als het ontstaan daarvan het gevolg is van verwijtbaar handelen van de werkgever. Dit geldt te meer bij het nastreven van ontslag zonder dossier. De werkgever zou niet mogen profiteren door alsnog een voldongen ontslaggrond te kunnen creëren op grond van een verstoorde arbeidsrelatie (g-grond). Het ontslagrecht zou geen perver-

Or heeft de tools om niet-goed functionerende werknemer te beschermen

Escaperoute voor de werkgever Op het hiervoor beschreven gesloten ontslagstelsel lijkt een uitzondering te zijn gecreëerd. Minister Asscher heeft tijdens de parlementaire behandeling van de WWZ bevestigd dat een ontbindingsverzoek wegens disfunctioneren zonder toereikend dossier, in sommige omstandigheden toch kan leiden tot ontbinding van de arbeids-

@informatief

www.orinformatie.nl

Escaperoute voor de werkgever se prikkel moeten bieden om ruzie te fingeren en slecht werkgeverschap te bevorderen.

Billijke vergoeding De WWZ is nog vers en de jurisprudentie nog jong. Toch lijkt de rechterlijke macht al een koers te hebben ingezet waarmee de betoogde terughoudendheid overwegend in de wind wordt geslagen. Diverse werkgevers is inmiddels een uitweg geboden via de Asscher-escape. Zijn de behandelende rechters daarmee te lichtvaardig te werk gegaan? Wij menen van niet. Als de arbeidsrelatie inmiddels dusdanig ernstig is verstoord dat een 'weg terug' onmogelijk is geworden en de werknemer dat zelf ook erkent, dan is een praktische pragmatische oplossing geboden. Echter, in voorkomende gevallen moet de 'billijke vergoeding' meebrengen dat de werkgever zich ernstig financieel gestraft voelt, als hij verantwoordelijk kan worden gehouden voor het creëren van de aanleiding voor ontslag. Wij menen dat hier nog (veel) op valt aan te merken. De tot heden toegekende billijke vergoedingen waren overwegend bescheiden. Zeg nou zelf, een bedrag tussen € 2.500 tot € 15.000 bruto is nauwelijks 'bestraffend' c.q. 'afschrikwekkend' te noemen. Sterker nog, een verbeterwww.orinformatie.nl

@informatief

traject van een aantal maanden kan duurder uitvallen. Wat let de werkgever om calculerend te werk te gaan en bewust de Asscher-escape na te streven? Een naar ons oordeel zeer verontrustende gedachte. De billijke vergoeding moet omhoog. Werknemersadvocaten moeten hoger inzetten en rechters hoger toekennen. Dit zal werkgevers afschrikken gebruik te maken van de Asscher-escape en hen dwingen de wettelijke voorwaarden voor een ontslag op de dgrond (beter) in acht te nemen.

Rol van de or It takes two to tango. De werkgever die niet meer met de werknemer door wil, zal uiteindelijk toch zijn strategie doordrukken. Desalniettemin kan de ondernemingsraad het belang van de werknemers op voorhand dienen door anticiperend te handelen. Het devies voor de ondernemingsraad is om in zijn rol als intermediair in overleg met de ondernemer tot een duidelijk en vastomlijnd beoordelingssysteem binnen de onderneming te komen, waarbij ook (of juist) de te volgen route in geval van disfunctioneren zorgvuldig is vastgelegd. Het ligt bijvoorbeeld voor de hand dat van een dergelijk intern systeem

een sterke preventieve werking uitgaat en dat een werkgever zich niet snel tot een rechter zal wenden zonder de door hem zelf geïmplementeerde route te hebben gevolgd. Bovendien zien wij aanleiding voor de rechter om een hogere billijke vergoeding te overwegen, in het geval een werkgever zijn eigen systeem willens en wetens negeert en desondanks vervroegd aanstuurt op ontslag. Wij menen dat de ondernemingsraad zelfs zou kunnen bewerkstelligen dat de werkgever expliciet afstand doet van het gebruik van de Asscher-escape, door het systeem te laten bevestigen dat een gebrekkige onderbouwing voor disfunctioneren niet kan worden geheeld door de voortzetting van de samenwerking met de werknemer onmogelijk te maken. Dit zal de werknemer beschermen tegen rigide handelen van de werkgever. Bovendien is het voor de werkgever lastig verdedigbaar om de door de ondernemingsraad verzochte bevestiging te weigeren. Ondernemingsraden van Nederland, de bal ligt bij jullie. Roderick Beudeker en Ilya Hoekerd zijn als advocaat werkzaam bij Baker & McKenzie OR informatie 4 | april 2016

Jurisprudentie

Diefstal in de ontslagbrief: do or don’t? Door een ontslag op staande voet verliest een werknemer met onmiddellijke ingang zijn baan, recht op loon en heeft hij geen recht op WW. Het is dan ook niet verwonderlijk dat deze vorm van ontslag aan strenge eisen moet voldoen. In de praktijk wordt, vaak nadat een gesprek heeft plaatsgevonden, het ontslag op staande voet schriftelijk bevestigd door een ontslagbrief. Doordat deze brief in korte tijd moet worden opgesteld, komt het weleens voor dat deze niet nauwkeurig geformuleerd is. Zoiets kan de werkgever in een latere procedure duur komen te staan. Als de inhoud van de ontslagbrief niet kan worden bewezen, kan dit namelijk betekenen dat het ontslag op staande voet geen stand houdt.

Feiten In een recent arrest heeft de Hoge Raad zich uitgelaten over de inhoud en gevolgen van de formulering in een ontslagbrief. In deze zaak ging het om een werknemer die met de zakelijke tankpas tweemaal voor de privé-

auto van zijn echtgenote had getankt en deze tankbeurten niet zelf betaalde. Hierop heeft de werkgever hem op staande voet ontslagen. In de ontslagbrief vatte de werkgever de reden van het ontslag op staande voet kort samen als: diefstal van bedrijfseigendommen. De werknemer beroept zich er op dat het gebruik van het strafrechtelijke begrip 'diefstal' in de ontslagbrief tot gevolg heeft dat de werkgever alle bestanddelen van de strafrechtelijke delictsomschrijving moet bewijzen. Deze delictsomschrijving is te vinden in artikel 310 van het Wetboek van Strafrecht. Hiervan was volgens de werknemer geen sprake.

Hoge Raad De Hoge Raad verwerpt het beroep van de werknemer. Aan de

letterlijke tekst van de ontslagbrief komt volgens de Hoge Raad niet altijd een doorslaggevende betekenis toe. Uiteindelijk gaat het erom of de dringende reden die tot het ontslag heeft geleid, direct duidelijk was voor de werknemer.

en moet er voorzichtig worden omgegaan met het gebruik van strafrechtelijke begrippen in de ontslagbrief. Hierdoor loopt de werkgever immers het risico dat de strafrechtelijke delictomschrijving bewezen dient te worden.

De reden voor het ontslag, zoals opgenomen in de ontslagbrief, moet dan ook mede worden uitgelegd naar de omstandigheden van het geval. Dit is volgens de Hoge Raad niet anders als in de ontslagbrief strafrechtelijke begrippen worden gebruikt. In dit geval was de reden van het ontslag op staande voet voor de werknemer vanaf het begin duidelijk, namelijk het gebruik van de zakelijke tankpas voor privédoeleinden zonder toestemming. De werkgever hoefde de strafrechtelijke delictsomschrijving dan ook niet te bewijzen.

Hoge Raad, ECLI:NL:HR:2016:290

Commentaar Hoewel uit dit arrest volgt dat de letterlijke tekst niet altijd doorslaggevend is, is het (nog steeds) van belang dat een ontslagbrief zorgvuldig wordt geformuleerd

Regels artikel 27 WOR gelden niet Branchevereniging NVZ valt niet onder de werkingssfeer van enige cao. De vereniging is met de or een rechtspositiereglement overeengekomen. waarin staat welke onderdelen van de cao Ziekenhuizen van toepassing zijn. Wijzigingen van dit reglement komen alleen met instemming van de or tot stand. Verder is bepaald dat het rechtspositiereglement als een ondernemingsovereenkomst wordt beschouwd en in onderling overleg tussen 36

OR informatie 4 | april 2016

bestuurder en or kan worden gewijzigd. Met ingang van 1 maart 2014 is een nieuwe de cao Ziekenhuizen in werking getreden, wat aanleiding is voor NVZ om voor te stellen het rechtspositieregle-

ment aan te passen. De or wil alleen met de voorgestelde versobering van de wachtgeldregeling instemmen, als NVZ bereid is om de volledige materiële loonruimte door te vertalen in het rechtspositiereglement. Daarop verzoekt de ondernemer de kantonrechter op grond van artikel 27 lid 4 WOR om vervangende toestemming om de bepaling over de wachtgeldregeling in het rechtspositiereglement opnieuw vast te mogen stellen, zonder instemming van de or.

Ester Damen is advocaat bij Kennedy Van der Laan @EsterDamen

Kantonrechter Artikel 32 lid 2 WOR geeft aan ondernemer en ondernemmingsraad de mogelijkheid om schriftelijk extra bevoegdheden aan de or toe te kennen. In dit geding is niet de situatie aan de orde dat aan de ondernemingsraad een bovenwettelijk instemmingsrecht is verleend, maar is er voor gekozen om gezamenlijk met de ondernemingsraad periodiek de arbeidsvoorwaarden van het personeel te bepalen. Hierdoor zijn NVZ en de ondernemingsraad jegens elkaar in een positie komen te staan die lijkt op de verhouding tussen een werkgever en een vakbond bij de onderhan@informatief

www.orinformatie.nl

Geen vetorecht over besluit start schooljaar Zonder instemming aan de or te vragen, besluit een ROC dat ieder schooljaar start op de laatste maandag van augustus. De or roept de nietigheid van dit besluit in. Volgens hem gaat hem om een wijziging van een vakantieregeling.

deelt de kantonrechter dat in de vakantieregeling is bepaald dat de Raad van Bestuur bij de vaststelling van de studentenvakanties in principe de door het Ministerie van OC&W afgegeven adviesdata volgt. Ook dit betreft weer een uitgangspunt waarvan kan worden afgeweken. Als al zou moeten worden aangenomen dat het besluit de zomervakantie van studenten regelt, betekent dat naar het oordeel van de kantonrechter niet dat het ROC daarmee in strijd met de vakantieregeling handelt. De kantonrechter meent daarom dat het besluit de vakantieregeling niet wijzigt en dus niet instemmingsplichtig was. Het beroep op nietigheid wordt dan ook ongegrond verklaard.

In de vakantieregeling is het uitgangspunt opgenomen dat de door het Ministerie OC&W vastgestelde adviesdata voor de schoolvakanties in het voortgezet onderwijs zullen worden gevolgd. De or meent dat dit uitgangspunt nu wordt losgelaten. Ook zou de studentenvakantie voortaan worden vastgezet en daarmee automatisch ook de periode waarin medewerkers van het ROC hun vakantie kunnen opnemen. Volgens het ROC strekt het besluit juist tot uitvoering van de vakantieregeling. En staat het individuele schoolteams vrij om de vakantie te bepalen, mits het schooljaar maar begint op de laatste maandag van augustus. Het ROC voert verder aan dat er geen rechtstreeks en automatisch verband bestaat tussen de

studentenvakantie en de opneembaarheid van vakantie door het personeel.

De kantonrechter overweegt dat de planning van de vakantie van de werknemers van het ROC decentraal (door de leidinggevende in overleg met de individuele werknemers) wordt vastgesteld. In de vakantieregeling is voorgeschreven dat als uitgangspunt geldt dat de door de Raad van Bestuur vastgestelde studentenvakanties wordt gehanteerd. Naar oordeel van de kantonrechter biedt deze regeling ruimte aan de schoolteams om bij de planning van de vakantiedagen van het personeel af te wijken van de schoolvakantie van studenten. Dit is ook expliciet in de regeling vermeld. Voorts oor-

Een or heeft instemmingsrecht bij de vaststelling, intrekking en/ of wijziging van een vakantieregeling. Goed onderscheiden moet worden of het om de ‘regeling’ gaat en niet om de vaststelling van het ‘aantal vakantiedagen’. Dat laatste is immers een primaire arbeidsvoorwaarde en

deling over een cao. Dat is een wezenlijk andere verhouding dan die welke onder de vigeur van de WOR bestaat tussen ondernemer en ondernemingsraad. Partijen hebben uiteraard de mogelijkheid om met elkaar overeen te komen dat een rechter kan worden gevraagd om vervangende toestemming te geven voor een wijziging van het rechtspositiereglement ingeval ondernemer en or geen overeenstemming bereiken, maar dat is hier niet gedaan.

van de ondernemingsraad uit te breiden bij cao of bij ondernemingsovereenkomst. In artikel 32 lid 4 is geregeld dat wanneer de ondernemingsraad een extra adviesof instemmingsrecht wordt toegekend, vervolgens ook de bepalingen in de WOR over de geschillenregelingen die daarbij horen van toepassing zijn. In deze zaak was niet de nakoming van de ondernemingsovereenkomst onderwerp van geschil, maar de vraag of de procedureregels van artikel 27 WOR over het instemmingsrecht van toepassing waren. De kantonrechter komt tot de conclusie dat hij niet bevoegd is om vervangende

toestemming te geven op een verzoek van de ondernemer. Partijen staan meer in de positie ten opzichte van elkaar zoals een werkgever versus een vakbond. Dan is er geen rol voor de rechter om de inhoud te beoordelen en toestemming te geven. Uit deze zaak valt te leren dat wanneer partijen de bedoeling hebben om de kantonrechter in een gelijke positie te plaatsen als de toetsing in het kader van het instemmingsrecht, dat dat dan ook uitdrukkelijk in de afspraak opgenomen moet worden. De kantonrechter geeft zelf aan dat partijen de vrijheid hebben om een geschillenregeling in hun

Commentaar De WOR is een minimumwet. Het is mogelijk bevoegdheden www.orinformatie.nl

@informatief

Oordeel kantonrechter

niet instemmingsplichtig. In de rechtspraak is ook bepaald dat onder een vakantieregeling moet worden verstaan een regeling die betrekking heeft ‘op de wijze waarop of de periode waarin vakantie kan of moet worden opgenomen’. Dat het nog niet zo makkelijk is om te bepalen of het daadwerkelijk om een wijziging of vaststelling gaat van de regeling die ziet op de periode waarin vakantie kan worden opgenomen, blijkt wel uit deze uitspraak. Rb. Midden-Nederland, 2 februari 2016, ECLI:NL:RVMNE:2016:530

Commentaar

Esther Markestein-Burgers is advocaat bij Boontje Advocaten www.boontjeadvocaten.nl/

overeenkomst op te nemen, maar in dit geval was daar geen sprake van. Kantonrechter Utrecht 12 februari 2016 , ECLI:NL:RBMNE:2016:717

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten www.sprengersadvocaten.nl

OR informatie 4 | april 2016

Special duurzame inzetbaarheid Maatwerk is het sleutelwoord

Vijf succesfactoren voor duurzame inzet Er zijn vijf factoren die concreet bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers, blijkt uit het Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid 2016. En maatwerk is het sleutelwoord. Door Aukje Nauta en Cristel van de Ven

lf jaar deed Wim van der Leegte, president-directeur en eigenaar van familiebedrijf VDL Groep, erover om er-achter te komen hoe hij zijn medewerkers het beste kon inzetten. De VDL groep is een bundeling van bedrijven – waaronder VDL Nedcar – met een omzet van 2,5 miljard euro en ruim tienduizend werknemers. In een interview in de Volkskrant van 30 januari vertelt hij hoe hij in het begin als directeur de hele dag alles liep te regelen, zoals achter orders aan zitten en kwaliteit en levertijd bewaken. Nooit ervoer hij rust. De kentering kwam nadat iemand hem vroeg of hij wel genoeg met zijn mensen praatte. Hij antwoordde: “Ik praat de hele dag met m’n mensen.” Hij kreeg toen als vraag: “Maar praat je dan wel over de dingen waar het om gaat?” Waarop hij antwoordde: “Nou ja, dat misschien nog wel, maar nooit rustig. Altijd staand, want altijd haast.”

onder de medewerkers. Van der Leegte leerde al doende een essentieel onderdeel van de weg naar duurzame inzetbaarheid: hij betrok zijn medewerkers bij de koers en prestaties van zijn bedrijf. Het gevolg was dat de medewerkers zich mede-eigenaar van de organisatie gingen voelen en harder gingen lopen dan ooit tevoren. Duurzaam inzetbare medewerkers zijn een kostbaar goed. Duurzame inzetbaarheid verwijst naar personeel dat vitaal is, goed presteert en zich voortdurend ontwikkelt. Zodoende zijn ze niet alleen ‘fit voor hun job’, maar ook in staat om – als dat nodig is of als ze het willen – elders binnen of buiten het bedrijf werk te vinden. Beide elementen zijn in het belang van zowel het bedrijf als de medewerkers zelf. Bij duurzame inzetbaarheid gedijen de medewerkers en dat toont zich in prestaties en welbevinden.

Neem de tijd om mét mensen te praten

Betrokkenheid Hij realiseerde zich dat hij de tijd moest gaan nemen voor zijn mensen, met ze moest gaan praten en ze betrekken bij de koers van het bedrijf. Vanaf dat moment ging Van der Leegte elke vrijdag met de voorlieden om tafel zitten en vroeg hij naar de kosten, de uurprijs en of er goed gecalculeerd was. Toen begon het bedrijf te lopen. De gesprekken leidden tot enorme betrokkenheid 38

OR informatie 4 | april 2016

De praktijk toont echter een ander beeld. In onderzoek dat het platform Over Duurzame Inzetbaarheid (Vakmedianet) en Factor Vijf hebben gehouden onder werkgevers, blijkt slechts 51 procent het eens met de stelling dat duurzame inzetbaarheid op de strategische agenda van de organisatie staat. Nog minder respondenten (35 procent) zijn het eens met de stelling dat duurzame inzetbaarheid een hoge prioriteit krijgt in hun @informatief

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 4 | april 2016

organisatie. HR-managers zien vaak wel het belang ervan in, maar omdat er geen sprake is van urgentie doen veel bedrijven er nog weinig mee.

Dialoog en i-deals Wat bepaalt of medewerkers duurzaam inzetbaar zijn? Om hier inzicht in te krijgen hebben we een vragenlijst voorgelegd aan HR-managers, directeuren/leidinggevenden en arboprofessionals. We onderzochten onder meer in welke mate de respondenten het eigen personeel duurzaam inzetbaar achten. Van hen geeft 44 procent gemiddeld een 3,5 of hoger op vijfpuntschalen bij stellingen als: ‘medewerkers zijn vitaal’, ‘medewerkers hebben plezier in het werk’, en ‘medewerkers leren veel in het werk zelf’. Deze respondenten vinden de meerderheid van het eigen personeel duurzaam inzetbaar. Maar dat betekent aan de andere kant dat maar liefst 56 procent van de respondenten de meeste eigen medewerkers niet duurzaam inzetbaar vindt. In die organisaties is duidelijk ruimte voor verbetering.

naar speciale afspraken die medewerkers met hun werkgever maken – bijvoorbeeld over ontwikkeling – waardoor het werk goed bij hun eigen situatie past en eveneens bij wat de organisatie belangrijk vindt. Vaak wijken die afspraken af van de cao of het personeelsbeleid. I-deals over ontwikkeling kunnen afspraken zijn over opleiding en training, maar ook over persoonlijke ontwikkeling. Te denken valt aan een afspraak om binnen of buiten het bedrijf stage te lopen of een bijzonder congres bij te wonen. Daarbij blijkt dat hoe meer medewerkers zo’n i-deal met hun baas over ontwikkeling maken, des te vaker de respondenten een meerderheid van het personeel duurzaam inzetbaar vinden.

Ga met elkaar in gesprek over werk en ontwikkeling

We onderzochten niet alleen in welke mate de respondenten vinden dat het eigen personeel duurzaam inzetbaar is, maar ook welke factoren samenhangen met het beeld dat ze op dat vlak van hun medewerkers hebben. Dat zijn er vijf. Vier factoren hangen sterk samen met de perceptie van respondenten dat het personeel in meerderheid inzetbaar is en één factor iets minder. Omdat we alle gegevens op hetzelfde tijdstip verzamelden, kunnen we geen uitspraken doen over wat duurzame inzetbaarheid veroorzaakt. Desondanks is het interessant om te onderzoeken wat samenhangt met duurzame inzetbaarheid. Ook benadrukken we dat het gaat om de percepties van respondenten, dus geen objectieve metingen van duurzame inzetbaarheid: welke factoren maken dat respondenten de medewerkers als meer of minder duurzaam inzetbaar zien? De grootste samenhang blijkt er te zijn tussen dialoog en duurzame inzetbaarheid. Dialoog is daarmee de eerste factor. Als leidinggevenden en medewerkers goede gesprekken voeren over werk en ontwikkeling en elkaar aanspreken op wat er beter kan, blijken medewerkers in de ogen van de respondenten vaker duurzaam inzetbaar. Als tweede blijken I-deals over ontwikkeling hierbij van groot belang. I-deals verwijzen 40

OR informatie 4 | april 2016

Autonomie en participatie Een derde factor van belang is autonomie in het werk. Als de meerderheid van de medewerkers zelf kan beslissen hoe zij hun werk uitvoeren, dan vinden de respondenten ze ook vaker duurzaam inzetbaar. Ten vierde is participatie cruciaal – dat wat Wim van der Leegte al doende ontdekte. Als het management zijn medewerkers de mogelijkheid biedt om besluiten te beïnvloeden en regelmatig informeert naar hun mening, dan vinden de respondenten de meerderheid van de medewerkers duurzaam inzetbaar. De vijfde factor, opleidingsmogelijkheden, heeft weliswaar een positieve samenhang met duurzame inzetbaarheid, maar voegt naast de eerdergenoemde vier factoren niets extra’s toe. Waarschijnlijk komt dat omdat de aanwezigheid van opleidingsmogelijkheden niet genoeg is; ze moeten ook benut worden. Dat gebeurt lang niet altijd: slechts 37 procent van de respondenten is het eens met de stelling: ‘In mijn organisatie benutten we het opleidingsbudget elk jaar geheel’. Wanneer medewerkers concrete i-deals over ontwikkeling maken, dan wijst dat erop dat men opleidingsmogelijkheden ook echt benut. De resultaten betekenen niet dat opleidingsmogelijkheden onbelangrijk zijn. Maar de factoren dialoog, i-deals over ontwikkeling, autonomie en participatie hangen net een beetje meer samen met duurzame inzetbaarheid. Concluderend blijken vier van de vijf factoren direct samen te hangen met de perceptie van respondenten dat de meerderheid van het personeel duurzaam inzetbaar is. De opleidingsmogelijkheden zijn daarbij dan wat minder van belang. Ze zijn een belangrijke @informatief

www.orinformatie.nl

Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid 2016 Voor het onderzoek werden gegevens verzameld via de database van Vakmedianet bij ruim 4.200 werkgevers. Het betrof 1.915 vrouwen (45 procent) en 2.317 mannen (55 procent). Zij vulden tussen half december 2015 en half januari 2016 een vragenlijst in. De meeste respondenten zijn P&O’ers (29 procent), gevolgd door managers (14 procent) en arboprofessionals (10 procent). Bijna de helft van de respondenten werkt in een organisatie met 500 of meer werknemers (45 procent) en ruim een kwart in een organisatie met 101-500 werknemers (27 procent). De overige respondenten werken in een organisatie met 21-100 werknemers (16 procent) of 20 of minder werknemers (12 procent). De meeste respondenten werken bij de overheid (20 procent), gevolgd door gezondheidszorg en welzijn (17 procent) en zakelijke dienstverlening (13 procent). Download de whitepaper met de onderzoeksresultaten op congres.overdi.nl.

voorwaarde, maar moeten wel benut worden, willen ze bijdragen aan duurzame inzetbaarheid.

Scores eigen bedrijf Welke score geven de respondenten hun eigen bedrijf op de bovengenoemde vijf factoren? De respondenten vinden dat hun bedrijf het hoogst scoort op de factor die het minst direct samenhangt met inzetbaarheid, namelijk opleidingsmogelijkheden. De laagste score geven de respondenten op i-deals over ontwikkeling: bijna een derde (31 procent) zegt dat de meerderheid van het personeel i-deals over opleiding en ontwikkeling afspreekt. Ook op de overige drie factoren kunnen veel bedrijven hun score nog verbeteren: 42 procent zegt dat de meerderheid van het personeel autonomie in het werk heeft, 51 procent vindt dat er goede gesprekken over werk en ontwikkeling worden gevoerd met de meeste mensen en 36 procent vindt dat de eigen organisatie participatie goed heeft geregeld. Hoe simpel het ook lijkt wat Van der Leegte deed in zijn bedrijf, in de praktijk lijken organisaties toch nog moeite te hebben om medewerkers te laten meedenken.

De menselijke maat Wat zijn nu de verschillen tussen grote en kleine bedrijven? 'Small is beautiful' is de conclusie die daaruit te trekken valt. Niet alleen vinden respondenten in kleine bedrijven het eigen personeel vaker duurzaam inzetbaar, ook scoren zij hoger op alle vijf factoren die samenhangen met duurzame inzetbaarheid. Voor duurzame inzetbaarheid is het nodig dat mensen aandacht hebben voor elkaar, en aandacht is er eerder in kleine bedrijven dan in grote. In kleine bedrijven vinden de respondenten de gesprekken beter. Dat geldt ook voor de i-deals over ontwikkeling, autonomie van medewerkers, participatie en opleidingsmogelijkheden. Hier zit overigens een kleine methodologische adder onder het gras: in kleine bedrijven is de kans groter dat de directeur/eigenaar van het bedrijf de vragenlijst heeft ingevuld. Zijn mening zal waarschijnlijk eerder positief gekleurd zijn dan die van een HR-adviseur op een middenpositie in een groot bedrijf. Toch kloppen onze bevindingen redelijk met wat bekend is uit ander onderzoek: juist in kleine bedrijven is het gemakkelijker om ‘de menselijke maat’ in personeelsbeleid te benadrukken. We concluderen dan ook dat bedrijven er goed aan doen om, ook al zijn ze groot, kleine eenheden te creëren, waarbinnen mensen elkaar goed kennen en vertrouwen. Dit vergroot de kans dat die mensen open gesprekken voeren over werk en ontwikkeling, en daarover i-deals maken.

Maatwerk belangrijk Maatwerk is belangrijk, zo blijkt verder. Momenteel maakt 31 procent van de bedrijven ook echt maatwerkafspraken met hun medewerkers. De manier waarop mensen aan hun duurzame inzetbaarheid kunnen en willen werken is voor iedereen anders. Zo had een ondernemer in de verkeerstechniek bedacht dat enkele medewerkers het grootrijbewijs moesten gaan halen. Later kwam hij erachter dat ruim de helft er niets mee deed en er eigenlijk ook niet blij mee was. Toen besefte hij dat niet iedereen zat te wachten op dat grootrijbewijs. Sindsdien vraagt hij aan iedereen: hoe wil je je ontwikkelen? Zo haalt hij meer rendement uit zijn opleidingsbudget en zijn de medewerkers gemotiveerder om te leren.

Creëer kleinere eenheden waarbinnen mensen elkaar vertrouwen

www.orinformatie.nl

@informatief

Aukje Nauta is partner van Factor Vijf en verbonden aan de UVA. Cristel van de Ven is ook partner van Factor Vijf. OR informatie 4 | april 2016

Special duurzame inzetbaarheid Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid op de agenda? Staat duurzame inzetbaarheid inmiddels bij de meeste organisaties op de agenda? De drie belangrijkste uitkomsten uit het Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid 2016 op een rij. Selectie Ernst Verrijk

edewerkers ervaren ‘redelijk wat’ ruimte bij hun werkgever om maatwerkafspraken te maken over het werk. Het gaat dan om maatwerkafspraken die afwijken van cao of personeelsbeleid over werktijden, inhoud, prestaties, opleiding en training, persoonlijke ontwikkeling, thuiswerken en combineren van werk en privé.

OR informatie 4 | april 2016

Maar de medewerkers benutten die ruimte nog niet echt. Slechts een minderheid maakt afspraken waardoor het werk beter aansluit op de persoonlijke leefsituatie. Bij maar een op elke vijf bedrijfsorganisaties kan minstens de helft van de medewerkers zijn arbeidsvoorwaarden aanpassen. Zelf bepalen op welke tijden je werkt, is dus maar voor een minderheid weggelegd. En

over één onderwerp is bijna helemaal geen maatwerk mogelijk: het salaris. Er is weinig tot geen ruimte om individuele beloningsafspraken te maken. Aan de samenwerking tussen medewerkers en leidinggevenden kan het bij dit relatief kleine percentage mensen met arbeidsvoorwaarden op maat amper liggen. Ze voeren goede gesprekken over werk en ontwikkeling, maken ook werkafspraken met elkaar waar beiden baat bij hebben, ze luisteren naar elkaar bij onenigheid, leidinggevenden hebben begrip voor de problemen en behoeften van medewerkers. Toch ervaren de meeste werknemers wel een zekere mate van autonomie in hoe ze hun

@informatief

www.orinformatie.nl

werk doen. De helft tot driekwart kan zelf beslissen hoe zij hun werk uitvoeren, zelf de volgorde bepalen en zelf het werktempo bepalen. Zelf bepalen hoe je werkt, gaat dus vooral over de manier van werken. Tijd en plaats bepaalt meestal nog de baas, en dat geldt zeker ook voor het loon.

Opleiding en ontwikkeling Opleidingen volgen is in de meeste organisaties niet zo’n probleem. Medewerkers die dat willen, kunnen een opleiding volgen. Ze krijgen er ook tijd voor en de organisatie investeert relatief veel in opleidingen. Maar regelmatig doorstromen naar andere functies is (veel) minder gebruikelijk, zeker als het gaat om hogere functies. Ruim 60 procent van de deelnemers aan het Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid vindt dat dit amper tot niet gebeurt in de eigen organisatie. Het ligt niet zozeer aan de bureaucratie, of dat mensen geen kans zouden krijgen om iets nieuws of anders te doen. In veel organisaties maken mensen amper gebruik van de gelegenheid om door- of uit te stromen. Driekwart zegt dat een minderheid of bijna niemand dat doet.

www.orinformatie.nl

@informatief

Omgekeerd is het wel gebruikelijk dat mensen jarenlang hetzelfde werk doen. Waarom? De mogelijkheden om door te stromen naar hogere functies zijn in mijn organisatie beperkt, zegt ongeveer twee op elke drie respondenten. Hogerop komen is dus vaak lastig, maar uitstromen naar goede banen in de eigen organisatie of elders kan meestal wel, vindt twee derde van de ondervraagden. Dat geldt ook voor de stelling ‘Deze organisatie biedt volop ruimte voor persoonlijke ontwikkeling’. In kleine bedrijfsorganisaties met hoogstens twintig werknemers zegt bijna de helft (49%) dat het ontwikkelklimaat goed is. In middelgrote en grote organisaties is dat met respectievelijk 16 en 13 procent duidelijk minder. Maar erg breed inzetbaar vinden we onze medewerkers nog niet. Hoogstens de helft van de mensen is goed inzetbaar op andere werkplekken, zeggen twee van de drie respondenten.

De basis is gelegd... ‘Duurzame inzetbaarheid staat op de strategische agenda van mijn organisatie’, zegt net de helft van de ondervraagden (39 procent eens, 11 procent sterk mee eens). De basis

onder duurzame inzet lijkt daarmee gelegd: ‘De organisatie en haar medewerkers zijn behoorlijk gezond’, vindt een meerderheid (61 procent) van de respondenten. Maar met de stelling dat duurzame inzet een hoge prioriteit heeft binnen de organisatie, is nog geen kwart (21 procent) het eens. De topmanagers dragen ook nog niet in woord en daad uit dat ze duurzame inzetbaarheid echt belangrijk vinden, vindt 70 procent van de respondenten. En dat de baten van duurzame inzetbaarheid boven de kosten uit stijgen, ervaart nog maar 22 procent. De overheersende indruk uit het onderzoek is: de basis is goed, en medewerkers kunnen de ruimte voor persoonlijke groei en ontwikkeling rustig wat meer benutten. Laat ze zelf meer initiatieven nemen om ‘erop uit’ te gaan, het externe netwerk uit te breiden. Maak daarvoor werkafspraken die beter aansluiten bij hun persoonlijke wensen en voorkeuren. Ligt hetmanagement dwars, wijs dan op de strategische agenda van de organisatie. Goede kans dat duurzame inzet daar op staat. Hoog tijd om de daad bij het woord te voegen. En dat geldt zeker voor het management zelf. Kijk ook op: overdi.nl

OR informatie 4 | april 2016

CONGRES VAN DER VALK HOTEL TIEL 23 JUNI 2016

IEDEREEN VOLLEDIG INZETBAAR IN ZIJN KRACHT Wat moet u echt goed op orde hebben binnen uw organisatie om de kracht van alle werknemers vol te benutten? Tijdens het jaarlijkse congres Over Duurzame Inzetbaarheid krijgt u in één dag de kans om sterktes en zwaktes te bepalen in uw organisatie. U komt tot een concreet plan en vertaalt deze naar concrete acties voor uw organisatie. Voor professionals in HR, Arbo & OR.

Aukje Nauta Dagvoorzitter Groot onderzoek: zo werkt uw di-beleid

Achmea Best Practice

DeLimes | Nieuw Organiseren Afsluitende keynote

Sietse Rauwerdink De Koers KoersKaart “Werken aan ondernemende mensen”

KOM MET UW COLLEGA’S EN KRIJG KORTING Factor Vijf Doe&Denk Masterclass

Alexander Berkhoff Finext Sturen op gedeelde waarden bij Finext

Willem de Lange Emeritus lector HRM De dialoog centraal

Schrijver, spreker, consultant organisatiecultuur Duurzame Inzetbaarheid treffend gepitcht

Ergo-balans Duurzaam gezond werken

Meer informatie & inschrijven

congres.overdi.nl

Opleidingen Zet je or op de kaart!

Or & VGWM

26 april 2016, Utrecht

31 mei 2016, Utrecht

Een inspirerende dag over belangrijke onderwerpen voor de or. Met diverse workshops. Neem je nieuwsbrieven mee en een expert voorziet ze van tips & trics waarmee je de communicatie verbetert. www.orinformatie.nl/oropdekaart

Alles over de Arbowet en het arbobeleid Verandering doet leven. Inspraak geeft inspiratie. Je bent dus blij dat de Arbowet geen starre wet is. Hierdoor krijg je binnen de or steeds meer verantwoordelijkheden en meer medezeggenschap op het gebied van veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu.

Basiscursus dagelijks bestuur or 24 mei 2016 Voor startende voorzitters en secretarissen Start je als voorzitter of secretaris? Wil je je functie vanaf het begin een succes maken, zónder in zeven sloten tegelijk te lopen? Dan is deze opleiding geschikt voor jou. Aan de hand van aansprekende en duidelijke voorbeelden vertalen wij de theorie direct naar jouw dagelijkse praktijk. Zo kom je goed beslagen ten ijs!

Zo word je wél gelezen 26 mei 2016, Utrecht

Financiële stukken lezen en begrijpen voor de or 2 juni 2016, Utrecht Als or inzicht krijgen in wat er achter de cijfers zit Na aﬂoop van deze training kun je bedrijfsmatig meedenken in het ﬁnancieel beleid van de organisatie en weet je welke invloed je als or kunt krijgen via een structurele plaats in de cyclus via het artikel-24-WOR-overleg.

Or wetgeving & actualiteitendag 14 juni 2016, Utrecht

Schrijf spannende en beeldende berichten voor de achterban Deze training laat via een stappenplan zien hoe je een spannende or-tekst kunt schrijven.

Directeur & or

Snel op de hoogte van de nieuwste wetgeving Dankzij deze actualiteitendag ben je in één dag weer helemaal op de hoogte van recente wetswijzigingen en ontwikkelingen. We concentreren ons op de volgende gebieden: arbeidsrecht, arbeidsomstandigheden en pensioenen. Een inspirerende dag over belangrijke onderwerpen voor de or. www.orinformatie.nl/actualiteitendag

31 mei 2016, Utrecht Samen sneller besluiten nemen Bent u voor of tegen uw or? Als directeur praat u met de ondernemingsraad. De raad praat met u mee over het algemeen beleid in de onderneming. Sterker nog, u bent verplicht om de or te betrekken bij besluiten op economisch, organisatorisch en sociaal terrein. Maar deze samenwerking verloopt in de praktijk niet altijd even soepel … Met als gevolg? Een trage besluitvorming!

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

OR Wetgeving & Actualiteitendag

14 JUNI 2016 / UTRECHT

Volledig op de hoogte Schrijf je nu in voor de OR Wetgeving & Actualiteitendag en blijf volledig op de hoogte van de wetswijzigingen en actuele ontwikkelingen!

We concentreren ons op de volgende gebieden: ͻ ƌďĞŝĚƐƌĞĐŚƚ ͻ ƌďŽǁĞƚ ͻ WĞŶƐŝŽĞŶĞŶ Uiteraard worden de onderwerpen op het laatste moment geactualiseerd!

WWW.ORINFORMATIE.NL/ACTUALITEITENDAG WůĂƞŽƌŵ ǀŽŽƌ ŵĞĚĞǌĞŐŐĞŶƐĐŚĂƉ

WůĂƞŽƌŵ ǀŽŽƌ ŵĞĚĞǌĞŐŐĞŶƐĐŚĂƉ

Zet je or op de kaart!

26 april 2016, BCN Utrecht

Op 26 april organiseert het tijdschrift OR & communicatie een studiedag over communicatie en medezeggenschap: Zet je or op de kaart! Met inspirerende workshops Tijdens de praktische workshops leer je van de ervaren trainers en schrijvers van het tijdschrift OR & communicatie hoe je de or zichtbaar maakt en de invloed vergroot. Laat je eigen nieuwsbrieven beoordelen! Neem je eigen nieuwsbrieven mee en laat ze beoordelen door Wanne van den Bijllaardt, auteur van OR & communicatie en verbonden aan de OR Academy.

10% EXTRA KORTING voor abonnees van OR & communicatie

Inschrijven kan al vanaf €301,50 per persoon!

Meer informatie: www.orinformatie.nl/oropdekaart