PW. 05 2019

voor HR-professionals nummer 5 | 2019

Technologie

Personeel zet tech in om HR te beoordelen Arbeidsmarktcommunicatie

Samenwerken met de marketingafdeling

Senior onderzoeker Charissa Freese

‘Je moet oog hebben voor innovaties’

! # ! ! ! ! $ ! " ! " ! #

" ! ! ! !

#

! !

!

VOORWOORD

Robot vs. mens Wat als de videogame al was uitgevonden, maar het boek nog niet?

En er na die ontdekking steeds meer mensen gingen lezen. Dan zouden we ongetwijfeld zeggen dat de uitvinding van de boekdrukkunst tot asociaal gedrag heeft geleid. Want waar gamers nog samen spelen, is het lezen van een boek een puur individualistische aangelegenheid.

Het was dit voorbeeld van professor en ondernemer Deborah Nas tijdens het event Futureproof Recruitment dat mij aan het denken zette. Wat zijn we van nature toch negatief over nieuwe technologische ontwikkelingen. En vaak ten onrechte, zoals Nas met haar voorbeeld aantoonde.

Maar toch. Zij bood tijdens haar lezing een kijkje in de (nabije) toekomst waar ik toch wel stil van werd. Wat te denken van DNAtesten om te zien over welke talenten we beschikken? Het gebeurt al volgens de hoogleraar. En zou het afnemen van sollicitatiegesprekken door computers, die de gelaatstrekken van sollicitanten zeer nauwkeurig analyseren, bedrijven inderdaad straks op grote schaal gaan ontlasten? Verderop in dit nummer draait Luc Dorenbosch het overigens om. Hij schrijft over sollicitanten die ‘robots’ inzetten om op vacatures te solliciteren. Hoe zouden werkgevers daarop reageren?

Dat technologie de wereld van HR op z’n kop gaat zetten, lijkt mij een no brainer. Lees ook wat wetenschapper Charissa Freese daarover in dit nummer zegt.

Mens versus robot? Is dit het einde van de menselijk maat? Wordt ons leven straks gedicteerd door computers? Dat hoeft helemaal niet. Chantal van Steekelenburg van het Reinier de Graaf ziekenhuis bewees dit tijdens Futureproof Recruitment. Een persoonlijke en menselijke aanpak staat centraal bij de recruitment van het ziekenhuis. Sollicitanten sturen niet alleen een motivatiebrief, maar ook iets persoonlijks mee (zoals een videoboodschap). Binnen twee dagen horen zij of ze op gesprek mogen komen. Ook is er voor afvallers een herkansingsdag georganiseerd. Daarin kunnen ze in een speeddate uitleggen waarom ze tóch de geschikte kandidaat zijn. Er kwamen onlangs tweehonderd sollicitanten op af, van wie er vijftien geschikt bleken. Voor de afvallers werd uiteraard goed gezorgd. Het ziekenhuis staat goed bekend onder sollicitanten, vertelde van Steekelenburg.

Ik wil er maar mee zeggen: techniek is niet voor alles de oplossing. www.pwnet.nl Abonneer u op onze nieuwsbrief @PWredactie PW.

Martijn van der Kooij hoofdredacteur PW. martijnvanderkooij@vakmedianet.nl

3

10

10 Interview

Charissa Freese, senior onderzoeker aan de Universiteit van Tilburg, legt uit hoe HR zijn rol pakt in een wereld vol technologische ontwikkelingen.

24

24 Technologie

Individuele werkenden zetten steeds vaker zelf technologie in om werkgevers en hun HR-beleid beter te kunnen inschatten. De rollen worden omgedraaid.

30 Arbeidsmarktcommunicatie

De HR-afdeling

van Grolsch besloot voor de arbeidsmarktcommunicatie aan te haken bij de merkcampagne die eerder al was ingezet door marketing.

4

30

Mei | 2019

VERDER

14 IndustriĂŤle revolutie Het tijdperk van de vierde industriele revolutie breekt aan. Wat zijn de gevolgen voor de arbeidsmarkt?

14

20 Employee experience Bij Van Lente werven ze via hun eigen personeel. Dat vereist goed zicht op de employee experience.

42 Inzetbaarheid Tijdens kroegbijeenkomsten worden ambtenaren gestimuleerd aan de slag te gaan met hun loopbaan.

48 Taakdynamiek Sleutel niet alleen aan medewerkers om hen klaar te maken voor de toekomst, maar ook aan de banen.

20 RUBRIEKEN

42

48

03

Voorwoord

06

In ‘t Kort

08

Personalia

18

Teamwork

27

Keuzemenu

35

Wetten en Regels

36

Recht in de Praktijk

38

Trends

41

Column

45

De Belofte

46

Bloggers

48

Wetenschap

51

Vooruitblik

52

Bijlezen/ Colofon

5

IN ‘T KORT

Tekst Anouschka Vreugdenhil

HR veel bezig met werving en selectie HR-professionals besteden hun tijd vooral aan werving en selectie.

Op de vraag ‘Waar houdt HR zich mee bezig?’ geeft 43 procent dit als antwoord, blijkt uit het HR Benchmark-onderzoek 2019.

HR-professionals zijn daarnaast vaak bezig met administratieve werkzaamheden (41 procent). Bestuurders en HR-professionals zijn het erover eens dat HR minder tijd zou moeten besteden aan administratieve werkzaamheden. Verder zijn beide partijen van mening dat employer branding geen prioriteit heeft voor de HR-afdeling.

Duurzame inzetbaarheid is het thema waarvan de meeste bestuurders vinden dat HR zich ermee zou moeten bezighouden (40 procent). Daarnaast zeggen bestuurders HR zijn tijd zou moeten besteden aan de vormgeving

van de HR-strategie (37 procent), workforce management (31 procent) en de werving en selectie van nieuwe medewerkers (27 procent).

Opvallend is dat de meeste HR-professionals aangeven dat zij met werving en selectie bezig zijn, maar dat recruitment ook in de top drie staat van HR-specialismen die het meeste worden uitbesteed. Naast recruitment zijn applicatiebeheer en de salarisadministratie HR-taken die vaak door een externe partij worden gedaan. Ruim een derde van de HR-professionals zou het liefst alle taken in huis houden en geen van de HR-rollen uitbesteden.

Vooral de beleidsontwikkeling P&O (79 procent), de administratie P&O (78 procent) en de opleidingscoördinatie (70 procent) wil HR graag zelf doen.

Een overgrote meerderheid van de bestuurders (85 procent) heeft geen

problemen met het uitbesteden van HR-specialismen.

Aan het onderzoek van Visma | Raet werkten 614 HR-professionals en 78 bestuurders mee. Daarnaast zijn er vragen gesteld aan 1835 medewerkers in loondienst en 307 flexwerkers.

Veel werknemers maken onbetaalde overuren Iets meer dan de helft van de Nederlandse medewerkers maakt wekelijks onbetaald overuren.

Dat blijkt uit onderzoek van ADP. Dit sluit aan bij het beeld in andere Euro-

6

pese landen, waar gemiddeld een nog iets hoger percentage overwerkt zonder daarvoor betaald te krijgen (60 procent tegenover 54 procent in Nederland). Gemiddeld zeggen Europese werknemers bijna vijf uur per week over te werken, bijvoorbeeld in lunchpauzes, in het weekend of door langer te blijven. Onbetaald overwerk van minimaal vijf uur per week komt het meeste voor bij medewerkers in het onderwijs (69 procent in de onderzochte Europese landen). In de sectoren IT & telecom en financiële dienstverlening worden de langste weken gemaakt. Respectievelijk 18 en 16 procent van het personeel in deze sectoren maakt wekelijks meer dan tien onbetaalde overuren.

“Het is bekend dat veel werkgevers worstelen met de krapte op de arbeidsmarkt. Dat werknemers daardoor soms

langer door moeten werken, past in dat plaatje”, zegt Martijn Brand, algemeen directeur van ADP Nederland. “Veel werkgevers belonen hun personeel alleen niet voor het overwerk. Dit kan mogelijk ten koste gaan van de motivatie van werknemers, zorgen voor een hoger risico op een burn-out en een verminderde arbeidsproductiviteit. Een situatie die voor zowel medewerkers als werkgevers onwenselijk is.”

Uit het onderzoek blijkt verder dat Duitsers het vaakst overwerken: 71 procent van alle medewerkers geeft aan dit regelmatig te doen. In het Verenigd Koninkrijk ligt dit percentage op 66 procent. In dit land zegt bijna een kwart van de medewerkers tenminste tien uur per week ‘gratis’ door te werken buiten de contracturen. Dit is ruim twee keer zoveel als in de andere onderzochte Europese landen.

Mei | 2019

Inzetbaarheid geeft werkgevers zorgen Met de toenemende vergrijzing maken werkgevers zich nog steeds zorgen of oudere werknemers het wel volhouden tot de AOWleeftijd.

Dat blijkt uit onderzoek van Netspar, een denktank die zich bezighoudt met vraagstukken rondom pensioen en vergrijzing. Werkgevers maken zich het meeste zorgen om de beperkte inzetbaarheid van medewerkers met gezondheidsproblemen. Doordat de toegang tot de WIA sterk is ingeperkt, moeten organisaties ouderen met gezondheidsbeperkingen langer in dienst houden, terwijl zij op hun werk ook niet meer volledig inzetbaar zijn.

Vooral in de industrie/bouw is dit een zorgpunt (voor 55 procent van de

werkgevers). Daarnaast vragen werkgevers zich af of hun medewerkers het werk lichamelijk wel kunnen volhouden tot de AOW-leeftijd.

Door deze zorgen zijn werkgevers wel actiever geworden in het nemen van maatregelen om de negatieve effecten op te vangen. Ze bieden bijvoorbeeld vaker scholing en training aan. Organisaties zetten nu vooral in op het geven van voorlichting, op meer aandacht voor veilig werken en op gezondheid buiten het werk. Ook willen ze graag continue aandacht voor inzetbaarheid op de langere termijn. Een algemene trend is dat werkgevers hun maatregelen niet meer alleen op 60-plussers richten, maar ook op jongere werknemers, die immers de oudere medewerkers van later zijn.

De top 5 op pwnet.nl Wat hield de HR-vakgenoten de afgelopen weken bezig? De best gelezen artikelen van de afgelopen maand op pwnet.nl: 1. De STARR-methode - wat is het ook al weer?

2. Ber Damen: ‘HR moet OO worden’ 3. Versobering van de transitievergoeding onder de WAB 4. ‘Schaf payroll toch gewoon af’ 5. Duurzame inzetbaarheid: veel woorden, weinig concrete maatregelen

Vluchtelingen De komende twee jaar zullen vijftien grote Nederlandse bedrijven banen creëren voor meer dan 3500 vluchtelingen. Daarnaast starten ze opleidingstrajecten en hulpprogramma’s om nog eens tienduizend migranten zicht te geven op betere leefomstandigheden in vluchtelingenkampen, uitzicht te geven op betaald werk of op het starten van een eigen onderneming. De bedrijven sluiten zich aan bij Tent Partnership for Refugees, een samenwerkingsverband van 120 internationale organisaties die vluchtelingen helpen.

Te veel informatie In 2018 kreeg 28 procent van alle werknemers op een werkdag te maken met zoveel informatie, dat zij dit nauwelijks snel genoeg konden verwerken. Vier jaar eerder was dit nog bij een kwart van alle werknemers het geval. Dit blijkt uit cijfers van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2018 van TNO en CBS. Het percentage werknemers dat last heeft van informatieovervloed ligt onder hoogopgeleiden bijna drie keer zo hoog als onder laagopgeleiden. Gekeken naar functie hebben vooral managers last van te veel informatie. Van de managers geeft 46 procent aan hier last van te hebben. Tussen mannen en vrouwen is er weinig verschil.

Cao’s Cao-onderhandelingen duren tegenwoordig langer dan normaal en er worden extreem weinig cao’s afgesloten. De oorzaak ligt volgens werkgeversvereniging AWVN in de grote kloof die bestaat tussen de looneis van de vakbonden en het bod dat door werkgevers op tafel wordt gelegd. AWVN meldt dat er in maart 2019 slechts tien nieuwe cao’s zijn afgesloten, terwijl dit aantal in andere jaren in maart meestal boven de dertig uitkomt.

7

PERSONALIA

Mendix krijgt chief people officer

Op zoek naar een nieuwe uitdaging?

Kijk op vacatures.pwnet.nl

Softwarebedrijf Mendix heeft sinds maart een chief people officer in de persoon van Lorraine Vargas Townsend.

Townsend is verantwoordelijk voor het functioneren van het personeel van Mendix wereldwijd. Het bedrijf werd in 2005 in Rotterdam opgericht en is gespecialiseerd in de ontwikkeling van mobiele en webapplicaties. Eind 2011 werd het hoofdkantoor verplaatst naar de Verenigde Staten. Vorig jaar werd Mendix overgenomen door Siemens.

Het bedrijf heeft vestigingen in de Verenigde Staten, Nederland, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk.

CEO Derek Roos vertelt dat het nodig was om een chief people officer aan te stellen. “In 2018 hebben we 200 mensen aan ons team toegevoegd. Voor 2019 hebben we nog grotere plannen.

Lorraine zal een grote rol spelen bij het opzetten en uitvoeren van een talent-

strategie die onze groeiambities ondersteunt en past bij onze unieke cultuur.”

De Amerikaanse Townsend werkte hiervoor als senior vice president en hoofd HR bij Athenahealth, leverancier van cloud-computing in de zorg. Hier zette ze een innovatieve HR-strategie op voor de hele ‘lifecycle’ van een werknemer. Daarvoor werkte Townsend onder andere bij TE Connectivity, Schneider Electric en Dell Inc.

Meer HRM’ers met een nieuwe baan Celly Buters is gestart als corporate recruiter bij Topaz. Voorheen was zij adviseur HRM en corporate recruitment bij Kinderopvang Mundo.

Jolanda Janssen heeft een nieuwe functie als corporate recruiter bij de NPO. Daarvoor was zij corporate recruiter bij Sint Jansdal Ziekenhuis.

Dorien van den Steen is sinds kort manger personeel en organisatie bij ToekomstGroep. Zij werkte daarvoor als or-secretaris bij Reed Business Information.

Froukje van Oudheusden heeft het HR-vak achter zich gelaten. Ze was coördinator HR bij het ministerie van

Justitie en Veiligheid. Haar nieuwe functie is traffic medewerker bij de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd.

Zelf een nieuwe baan melden?

Mail naam, leeftijd, foto, oude functie en nieuwe baan naar pw@vakmedianet.nl.

010 477 02 88 DEEN.EU Botersloot 163 3011 HE Rotterdam

EXECUTIVE SEARCH MANAGEMENT DEVELOPMENT (MD) ASSESSMENT

KEY POSITIONS // KEY MARKETS // KEY PEOPLE

MANAGEMENT ASSESSMENT & MD Binnen 1 dag een assessment inplannen, binnen 2 dagen rapportage

DEEN MAAKT DE ‘ONZICHTBARE BOUWSTENEN’ VAN SUCCES AL 80 JAAR ZICHTBAAR

8

INTERVIEW

‘HR mag mensen best een beetje bang maken’ 10

Mei | 2019

Wat zijjn dee technologische on ntwikkelingen, wat betekenen ze voor de wereld van het weerken en hoe kan HR daar op inspelen? Charissa Freese, seenior onderzo oeker aan de Univversiteit van Tilburg, legt uit hoe HR zijn rol pakt in n een wereld waarin mo orgen alles weer anders is.

Tekstt Nicol Teks ole e We Weid idema Beeld Bert Jans nse en

J

ui t doo uist oorr de d snelle technologische veera rand nder erin inggen is strategisch he personeeel elsplanning heel belangrijk, zo blijkt uiit he hett on onde d rzoeek Ro Robo b tisering ng en automatiise sering – bed drijfskeu uzes bij technologi gische inn nnoovatiess da d t Freese s deed met onderzoekers van Erassmuss Un de Univer ersi site teit Rotterdam, Tilburg University en het et Rat athe h na nau u Instituut. “Je moet st s rategi g schee per e so er son neel elsp spllann nin ingg inzetten, maar daar ziit we wel een st s uk voor. Wan nt ho hoe kun je plannen als je niet zeker er weet hoe de toeko koms ko m t ms eruit ziet? Je moet wel eniggsz szin inss een id dee heb bbe b n va van n w t er zic wa ich afspeelt op de arbeidsmarkt. En ni n et all en le n daar aaar, r, maar ook in de wereld eromhee een ee en. n. Je mo moet et oooog hebb ebb bbe ben voor innovaties die invloed ed heb ebben ebbe ben op de mani ma nierr van an werken. Want diee in i nova vati ties ti es kun unne nne n n bete bete-keene nen da datt jee op ee een n and andere deree manier moet et werven, een en ande an der sooorrt mens de meens nsen e moe oeet we werv er en of mi missch ch hie ien well mensen nssen n moe oett on ntssla laan an n.””

Med dewe erk rker ers vo er oor o be bere reid den n Het sp s ot otte ten va van n tr tren tren ends d is mo ds moei eiililijk eili jk,, ma jk m ar wel essentiieel vo voor or str trat ateg egis i ch is he peerson nee e lsspl plan a ning, zegt Fre reesse.

Als orga gani nisa sati tiie mooett je zeelf ale lert rt zijin op de vrraa rt aag: g wat bete teke k nt dit nou u voo oorr on onze zee man a ieer van n we w rk r en en?? De D volgen ndee sta t p zeett tten en,, ge en gebe beeur beur urtt vo v lg lgen e s Fr Free eese se zel ellde d n. n “W We zijn n nog maa aarr en enke k le org rgan ganis isat atie iess te tege geng nggek ekom om omen men diee er di erov over ov e nad er aden enke en nke k n ho hoe jee med dew e er erke kers rs en de eig igen e HR-a HR -afd fdel elin el in ng vo voor orrbe bere r id i t op inn nnov ovat a ie at iess.”

Datt iss vol Da olge gens ns Fre rees esse an a de ders r wan rs anne neer er bed driijv jven en in he h t v rled ve den n wak akke kerr zi ke z jn ges esch ch hud u . “D “Dat zag agen en we bijv en jvvoorr beeeld b d bi b j KP PN. N Dat a bed dri rijf j hee jf e ft vrij laat geanticip peerd

op de ov over e gangg van sms naar WhatsApp, een heel andere technologgie de ie. Het bedrijff zag dat he h t zijn mensen niet op tijd had opgeleid om m die stap te kunnen zetten. Dan an heb je tegelijkertijd men ense sen n te veel en je hebtt men enseen te t kort. Dat wil KPN nie iett no nogg ee e n keer meem emak aken en. Hetzelfde zagen we bij Fuj u i. Dat bed edri rijf jf heef eftt al een paar keer flinke stappeen mo moeeten n zet ette ten n om mee te ku kunnen bew wegen n mett ver e an ande derin ngeen. Fu ujiji,, datt va da van n oorspr p on ongg fo foto toro rolllettje jes ma maak akte, be besttaaat nogg stee st eeds ds terrwi wijljljl concurren en nte ten n ve verdwe w ne nen n zi z jn. Fuji hee e ft dee veran ndeeri r ngen op tiijd d zie ien n aa aank nkom omen en en he h t pe pers rsoneeel daaarop p vo v orbereid d.”

To oek e omst van werk “Voo “V ooro r pl ro plop open ende de org rgan anis i at atiees he hebb b en ‘toek ekom mst van werk we rk’’-pr prog ogra ramm mma’ a’ss ge geïn ïntr trod oduc u eeerd in de orggan anissatiee.

Z j we Zi wete ten n oo ookk ni niet et pre reci cies es wat de tooek e om omst s bre reng ngt, t maaar ar zij sch chet etse sen n we well ee een n aa aant ntal al beeelden e waaarv rvan n ze denk denk de nken en:: wa waar arsc schi hijn jnlilijk jk gaa aatt he hett di diee ka k nt op. Dat a ver erta t len le n ze na naar ar be bela lang ngri rijk jkee va vaar ardi digh ghed eden en voo o r de d toeko k ms m t.

Daar Da ar kun je me meee aa aan n de sla lag: g: zijijn n diie va vaardighed den op ditt mo di mome ment nt aan anwe wezi zigg in de or orga gani nisa sati t e? ti e Welkk deeel van hett pe he pers rson onee eell is ont ntwi wikk kkel elba baar ar en ka kan n ik daa aar pr proogram gr amma ma’s ’s voo oorr op pze zett tten en?? En wel elkk de deel el van het personeeel moe oett ikk voo oorb rber erei eide deen op p een toe oeko k ms m t buiten de orgaani nisa sati t e? ti e?””

Vana Va naff he hett mo mome ment nt datt je da datt we weet et,, moet mooet je ti tijd j en midd ddel elen en inv nves este tere ren, n, zod o at men ense sen n zi z ch h naa aarr ee e n tweeede lo loop opba baan anpa paad ku kunn nnen nn en onttwi w kkkel elen e , ze en zegt gt Fre rees esse.

“JJe he hebt bt het nie iett me meer er ove verr éé één n liline ine neai aire ai ire loo oopb pbaa pb aan. aa n Je n. moet meerder erre pa p de den on ontw tw wik ikke kele len. Hoe kun n je, als ls je biij wi b w jz jzee va van n sp spre reke ken n to tott je tac ach htig ht tig igst stee mo moet oet e wer errke ken n, 11

INTERVIEW

verwachten dat je de eerste achttien tot tweeëntwintig jaar naar school gaat en dan de rest van je werkzame leven voort kunt met de vaardigheden die je toen hebt opgedaan?”

Loopbaan buiten de eigen organisatie Freese is tijdens het onderzoek weinig bedrijven tegengekomen die actief investeren in het voorbereiden van mensen op een loopbaan buiten de eigen organisatie. “Ook niet bij die technologiebedrijven. Die zien het probleem wél aankomen en toch zetten ze die stap niet. Dat is heel jammer voor de samenleving als geheel. We willen niet dat we straks grote werkloosheid krijgen omdat mensen de overstap niet hebben kunnen maken.”

Freese maakt onderscheid tussen de digitale innovaties die heel snel gaan en de robotisering waarbij de veranderingen veel langer duren. “Denk aan een distributiecentrum dat helemaal volgens de laatste inzichten is gebouwd en waarbij de producten naar de mens toe komen, in plaats van dat de mensen naar de producten toe gaan. Dat zijn trajecten waarbij de implementatie veel langer duurt. Daarbij zie je dat bedrijven wel investeren in mensen en nadenken over de vraag wat ze moeten doen als ze niet alle mensen mee krijgen.” Die luxe hebben bedrijven die te maken krijgen met digitale veranderingen, zoals banken, niet, waarschuwt Freese. “De veranderingen gaan zo razendsnel, dat als je niet al in een eerdere fase hebt nagedacht over wat je gaat doen als skills

‘Er wordt een te rooskleurig beeld geschetst over de vele nieuwe banen die ontstaan’ 12

overbodig worden, je er bijna niet aan ontkomt dat mensen boventallig raken. De HR-directeur van KPN die wij tijdens ons onderzoek hebben gesproken, zit nu bij de Rabobank. Daar is nu ook een ‘toekomst van werk’-programma gestart. Dat begint bij bewustwording. Het gaat niet alleen om organisatieverandering, het gaat ook om de mens. Een medewerker moet zelf ook snappen waarom het nodig is dat je andere vaardigheden ontwikkelt dan de dingen die je nu heel goed kunt.”

Angst voor robots Freese ziet een scheiding van geesten in het denken over de technologisering van de arbeidsmarkt. Aan de ene kant heerst er de angst dat ‘robots onze banen inpikken’. Aan de andere kant wordt er een rooskleurig beeld geschetst over de vele nieuwe banen die ontstaan. Banen waarvoor lang niet iedereen de competenties en vaardigheden heeft.

Voor Freese ligt de waarheid in het midden. Ze erkent dat angst een goede motivator kan zijn om mensen in beweging te krijgen. “Meerdere HR directeuren vertelden mij hoe zij van vakbonden en OR het verwijt kregen: ‘Jullie maken mensen bang’. Eén van hen zei toen: ‘Ik maak mensen liever een beetje bang zodat ze in beweging komen, dan dat ze er over een paar jaar achter komen dat ze de boot hebben gemist. Al red ik maar vijf mensen van werkloosheid, dan vind ik het niet erg dat ik mensen af en toe bang maak.’”

Functionele angst Angst moet volgens Freese wel functioneel zijn. “Als je de doemverhalen vertelt dat robots alle banen inpikken, dan kunnen mensen gaan denken dat het toch geen zin heeft om iets te doen. Als je kijkt naar de huidige stand van de technologie, dan kun je de toegevoegde waarde van mensen echt nog wel zien. Als

Mei | 2019

CHARISSA FREESE FUNCTIE: senior onderzoeker en directeur van het People Management Center aan de Universiteit van Tilburg.

OPLEIDING: Arbeids- en Organisatiepsychologie, Universiteit van Tilburg. In 2007 gepromoveerd op proefschrift Organizational change and the dynamics of psychological contracts: A longitudinal Study.

ACHTERGROND: Freese doet onderzoek naar de nieuwe arbeidsrelatie. Thema’s zijn onder meer: robotisering op bedrijfsniveau, inclusief HRM en het creëren van werkzekerheid voor flexibele arbeidskrachten en mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt, het psychologisch contract en organisatieverandering.

je mensen dat beeld laat zien, geef je ze richting om de benodigde vaardigheden te ontwikkelen.”

Drie fases Welke rol HR kan spelen in het voorbereiden van mensen op een tweede loopbaan buiten de eigen organisatie? Volgens Freese zijn er drie fases die doorlopen moeten worden. “De eerste is voorlichting geven over alles wat er al mogelijk is op het gebied van artificial intelligence en robotisering. De tweede fase is het naar jezelf vertalen van die ontwikkelingen. Bedrijven geven dan bijvoorbeeld workshops en vragen aan werknemers: ‘Gegeven deze toekomst, waar zitten dan jouw sterke punten waarmee jij aan kan blijven sluiten bij deze wereld?’

In de derde fase kijk je hoe je mensen kunt ontwikkelen en waar je dan je opleidingsbudgetten in stopt. Je ziet dat sommige bedrijven echt keuzes maken: als de medewerker zich ontwikkelt in vaardigheden waarvan het bedrijf heeft vastgesteld dat die voor de toekomst waardevol zijn, kennen ze daar meer budget aan toe.

Of ze investeren in kwetsbare groepen, die nu al risico lopen en niet de vaardigheden kunnen ontwikkelen waaraan in de toekomst behoefte is. Mensen die eigenlijk moeten worden opgeleid voor een heel nieuwe loopbaan, nog voor ze werkloos worden.”

Freese vindt het niet zo zeer de taak van HR om alle laatste innovaties bij te houden, daarvoor moeten zij gewoon samenwerken met bijvoorbeeld innovatiemanagers. Wel heeft HR volgens haar een taak in het maken van ethische keuzes. Want niet alles wat kan, moet ook. Neem het voorbeeld van een Amerikaans ziekenhuis dat in opspraak kwam nadat een arts op de intensive care zijn patiënt via een robot liet weten dat hij was uitbehandeld en snel zou sterven. Afschuwelijk noemt Freese dat. “Het is een van de conclusies in ons rapport: HR zit veel te laat aan tafel. Want wie

heeft verzonnen dat die technologie voor dit soort gevallen mag worden ingezet? Denkt er nog iemand na over de ethiek? Maar ook, vraagt iemand zich af wat er voor die arts nog te halen valt in het mens-totmenscontact? HR moet zich in het proces mengen en zeggen: ‘Er zijn werkzaamheden waarvan wij vinden dat die per se door mensen gedaan moeten worden.’”

Toegevoegde waarde van HR Met de steeds verdergaande technologische ontwikkelingen verandert ook het werk van HR. Veel vaste taken zijn of worden geautomatiseerd. Ook HR moet dus op zoek naar zijn toegevoegde waarde. Volgens Freese zit die onder andere in het bewaken van de menselijke kant van organisaties. “Ik vind dat die rol nu zwaar wordt onderbelicht. Ook in het HR-onderwijs wordt aan deze rol te weinig waarde toegekend. In het werk van HR zitten veel van dit soort beslissingen. Hoe gaan we bijvoorbeeld om met recruitment: vinden we dat we iedereen geautomatiseerd mogen afwijzen? Op welk moment komt er een mens praten met de sollicitant?

Dat zijn allemaal op zichzelf ook ethische beslissingen.”

Daarnaast wordt de rol van HR als verandermanager steeds belangrijker, voorspelt Freese. “Al die technologische ontwikkelingen hebben continu invloed op de manier waarop wij werken. Dat betekent dat we niet alleen mensen moeten ontslaan, maar ook mensen opleiden, ze meenemen in die processen en inspraak geven. Dat vraagt om politieke vaardigheden en strategisch inzicht. Die zijn niet alle HR-medewerkers gegeven. Dat maakt dat het vak van HR belangrijker én moeilijker wordt. Er moet echt een balans zijn. Dat geven we onze studenten ook mee. We willen niet een Amerikaanse variant van HR waarbij alleen het bedrijfsbelang voorop staat. Je bent als HR wel in dienst van de organisatie, maar je staat ook voor het welzijn van de mensen.”

13

TECHNOLOGIE

De impact van de vierde industriĂŤle revolutie op werk en de arbeidsmarkt Nederland krijgt de komende jaren te maken met een reeks aan technologische vernieuwingen die een enorme impact op de arbeidsmarkt zullen hebben. De arbeidsmarkt en het HR-beleid gaan hierdoor onvermijdelijk sterk veranderen.

Tekst Joop Hazenberg

14

Mei | 2019

Na de uitvinding van de stoommachine, de introductie van elektriciteit en de komst van de computer en het internet, staan we aan de vooravond van een nieuwe industriële omwenteling: het tijdperk van de vierde industriële revolutie breekt aan. Dit wordt een periode die radicaal van karakter is, omdat tal van technologieën tegelijk doorbreken, zoals artificiële intelligentie, robotisering, connectiviteit, 3D-printen, blockchain en nanotechnologie. Door de synchrone komst van zoveel nieuwe techniek, zal de industriële revolutie een snel toenemende stroom aan innovaties opleveren en bestaande economische en sociale structuren ontregelen.

De technologie van vandaag staat niet in vergelijking met die van morgen. Er vindt de komende jaren een heuse samenvloeiing plaats van de fysieke en virtuele wereld, thuis en op de werkvloer. Met het samenvloeien van industrieën en sectoren, moeten zowel grote als kleine bedrijven zich de komende jaren opnieuw uitvinden.

Dit geldt ook voor sectoren die nu nog niet volop geraakt worden door digitalisering zoals onderwijs en gezondheidszorg.

Luddieten en pinautomaten Bij elke technologische en industriële revolutie zien we een enorme politieke discussie opkomen over de toekomst van banen. Exemplarisch zijn de acties van de luddieten, die in de achttiende en negentiende eeuw spinnerijen en wolmachines in Engeland stuksloegen, omdat ze de machines een bedreiging vonden voor de wevers. De uitvinding van de gloeilamp was een ramp voor kaarsenmakers en de komst van de elektrische paard-en-wagen (=auto) betekende een enkeltje slachthuis voor miljoenen paarden. John Keynes dacht in de jaren dertig dat steeds meer

arbeiders door machines zouden worden vervangen, met als doembeeld een economie zonder banen. In de jaren zestig waren in de Verenigde Staten uitgebreide discussies over een toekomst waarin iedereen zo goed als werkloos zou zijn, of op een iets positievere noot: dat de werkweek zou kunnen worden beperkt tot vijftien uur.

De ineenstorting van de banenmarkt vond evenwel niet plaats, evenmin toen in de jaren tachtig de pc zijn intrede deed en in de jaren negentig internet op het toneel verscheen. Dit waren wel de jaren waarin globalisering leidde tot de offshoring en outsourcing van miljoenen werkplekken.

Maar uiteindelijk levert elke industriële revolutie per saldo meer banen op.

Zo verdwenen in de Verenigde Staten aanvankelijk banen van bankmedewerkers toen de pinautomaat de intrede deed en mensen digitaal geld gingen overmaken.

Maar die medewerkers werden niet ontslagen. Dankzij de lagere kosten van gelduitgifte, konden banken meer filialen openen, waardoor de geldtellers konden blijven.

Ook de invoering van de streepjescode betekende geenszins het einde van de kassajuffrouw bij de supermarkt. Integendeel, in de Amerikaanse detailhandel nam het aantal banen de afgelopen decennia juist met twee procent per jaar toe.

Mensen niet meer de baas Maar mogelijk worden de kaarten in de vierde industriële revolutie anders geschud. Algoritmes kunnen uiteindelijk mensen vervangen door machines. Ze kunnen nog wel wat input geven in een geautomatiseerd bedrijfsproces, maar mensen zijn straks niet meer de baas. Een ondernemer die in een zeer geavanceerde economie voor menselijke werknemers

kiest, in plaats van voor de goedkopere, betrouwbare AI-computer, schiet zichzelf in de voet.

De stapels aan recente rapporten over de toekomst van de banenmarkt reiken inmiddels de hemel in, met soms schrikbarende krantenkoppen als gevolg: ‘90% van de banen verdwijnt in 2030’ en ‘Is er nog toekomst voor uw kinderen?’.

Niet banen, maar taken We moeten bij dit soort voorspellingen goed in de oren knopen dat robots en computers vooral taken van ons werk kunnen vervangen en niet meteen hele banen overnemen. Mensen zullen in de toekomst steeds meer met technologie werken en kunnen daardoor sneller hun taken doen.

Zoals de radioloog, die niet langer eindeloos naar scans hoeft te kijken, maar de computer om een eerste of tweede lezing kan vragen. Radiologen en andere doktoren kunnen dan eindelijk doen waar ze nauwelijks aan toe komen: praten met patiënten.

Sterker nog, als werknemers, machines en algoritmes gaan samenwerken, zullen zij hun productiviteit flink verhogen. Dat is ook de les van eerdere technologische doorbraken. Een hogere productiviteit leidt bovendien tot een grotere vraag naar arbeid, dankzij lagere productiekosten.

Maar in een economie die steeds verder digitaliseert en automatiseert, wordt een harde economische wet steeds meer realiteit: het aandeel van kapitaal neemt toe ten koste van arbeid. Hierdoor is er mogelijk uiteindelijk niet voldoende werk meer en ontstaat een groot tekort aan banen.

Bovendien veranderen in een digitale economie zoveel fysieke producten in digitale diensten, dat mensen en complexe supply chains steeds minder nodig zijn.

15

TECHNOLOGIE

Welke banen zijn in trek? De vraag naar data-analisten en datawetenschappers zal flink toenemen, evenals naar software- en app-ontwikkelaars. Ook experts in e-commerce en sociale media zijn gewild. Licht verrassend is dat het aanbod van banen waar menselijke vaardigheden voorop staan zal stijgen, zoals sales- en marketingprofessionals, innovatiemanagers en medewerkers van de klantendienst (al zijn bij die laatste categorie chatbots concurrenten). De mens zal ook voor meer onvoorspelbare, moeilijk te automatiseren taken nog zeer lang nodig blijven. Denk bijvoorbeeld aan de zorg, tuinieren, vrachtvervoer, reparaties en koken, maar ook aan tandartsen, geestelijken, kunstenaars en kappers. Het gaat hier om voor computers buitengewoon complexe handelingen, die voor de mens weer heel eenvoudig zijn. Mensen hebben veel meer sensomotorisch inzicht, kunnen aan ideevorming doen, herkennen grotere patronen en zijn in staat tot complexe communicatie.

Robots en computers kunnen vooral taken van ons werk vervangen explosief toe; het zijn er nu zeker 1,1 miljoen (plus 400.000 zelfstandigen met personeel) en dat op een beroepsbevolking van 8,5 miljoen mensen. Voor ‘normale’ banen zijn tijdelijke contracten inmiddels de norm geworden – niet alleen in Nederland maar ook in andere moderne economieën.

Onder druk van snelle marktontwikkelingen en enorme internationale concurrentie moeten organisaties in staat zijn snel hun arbeidsfactor aan te passen en daar hoort een flexibele schil aan medewerkers bij. Waar mogelijk wordt werk uitbesteed en dat kan ook op afstand gebeuren. Er ontstaat een ‘human cloud’ waar organisaties hun problemen kunnen oplossen. Via websites als Amazons ‘Mechanical Turk’, TaskRabbit, Upwork en PeoplePerHour wordt dan ad hoc arbeidskracht ingehuurd.

Functies die niet zullen overleven Waar weinig toekomst in zit, zijn functies die in zijn geheel geautomatiseerd kunnen worden, zoals kantoorbedienden en salarisadministrateurs. Sectoren met mijn- en metaalactiviteiten en met consumentenen ICT-producten zullen naar verwachting relatief meer banen zien verdwijnen dan andere industrieën. Ook hoogwaardig routinewerk is inmiddels al aan automatisering toe. Zo kan software inmiddels juridische documenten sorteren en analyseren, ten koste van junior advocaten.

Daarnaast staat een flexibelere en onzekere economie niet toe dat mensen decennialang op veilige, vaste posities zitten. In Nederland neemt het aantal zelfstandigen

16

Keuzes voor HR-afdelingen Met alle nieuwe technologie op komst, moge het duidelijk zijn dat ondernemers niet op hun lauweren kunnen rusten.

Vroeger of later zullen ze zich moeten aanpassen om te overleven. Niet alleen de leiding moet kennis nemen van technologische ontwikkelingen; voor HR-afdelingen is het belangrijk om volledig op de hoogte te zijn van strategische discussies en keuzes die de leiding van de organisatie maakt op gebied van toepassing van technologie.

Het gaat daarbij niet alleen om het hertrainen van medewerkers of het breder inzetten van de eerder genoemde flexibele schil. Het management heeft ook behoefte

aan kennis van de (internationale) transformaties van de arbeidsmarkt als gevolg van technologie; kennis die HR-experts in huis horen te hebben.

Andere instrumenten zijn strategische scenario’s en open dialogen met medewerkers uit de organisatie, om de aankomende transformatie en bijbehorende dilemma’s te bespreken. Daarna kunnen HR-afdelingen lijsten maken van taken van medewerkers die mogelijk geautomatiseerd kunnen worden, zodat meteen inzichtelijk wordt of de organisatie zeer of juist minder gevoelig is voor automatisering en digitalisering. Een laatste idee is om de vaardigheden van het personeelsbestand onder de loep te nemen; wellicht zijn werknemers aan ‘upskilling’ toe.

Het voorbereiden van de organisatie op de vierde industriële revolutie is geen sinecure en is een lang en ingrijpend proces. Het goede nieuws is dat de komende technologische omwenteling waarschijnlijk tegen 2030 op haar hoogtepunt zal zijn, waardoor er voldoende tijd is om de organisatie aan te passen. Maar het aandeel en de rol van ‘menselijk kapitaal’ zal als gevolg van al die nieuwe technologie, onvermijdelijk ingrijpend veranderen.

Joop Hazenberg is auteur van het boek Technologie de baas

Beoordeeld op Springest met een

8,6!

Actief aan de slag met jouw arbeidsmarktcommunicatie?

20+21 juni 2019 Tijdens de Bootcamp Arbeidsmarktcommunicatie kan dat. In twee intensieve dagen van persoonlijke groei, vakinhoudelijke kennis, inspiratie, met elkaar lachen en netwerken zet je direct de eerste stap richting de strategie binnen jouw organisatie.

Met een goede afwisseling tussen theorie en praktijk leer je keuzes te maken in het proces en krijg je direct veel bruikbare tips en handvatten, zowel praktisch als strategisch en onderbouwd met data.

Download de factsheet met uitgebreide informatie op de website

www.avamc.nl/0619bootamc

TEAMWORK

SANDY VAN KOMEN HR-COÖRDINATOR

JANNEKE BASTIAANSEN HR-MANA MANA MAN AGER BENELUX

SOCIALE KRACHT

ST RKRACHT STUU

JOLIEN LIPPENS RECRUITER NADETTE PLUIS RECRUITER SLAGKRACHT

SOCIALE KRACHT

STÉPHANIE VAN CAUWENBERGH HR-ADV DVI V SOR SOCIALE E KRAC CHT

LISE CLAESSENS HR-COÖRDINATOR T DENK KKRACHT KRAC CHT

ADINDA HOLLANDER HR--COÖR HR CO D COÖ DINATOR DINA T SLAGKRAC SLAG KRACHT KRAC HT HT

SILKE BROUNS HRHR R-CO OÖR ÖRDINA N TOR OR SOCI SOCIA CIALE KRAC KRA R HT T

ILONA DAVELAAR HR-CO HR R COÖR C DINA N TOR OR R SLAGKRAC SLAG KRACHT HT

JOYCE VAALBURG HR--ADVI HR ADVISOR SOR NATALIE HATTORI HR--ADVI HR ADVISOR SOR SLAGKRAC SLAG KRACH KRAC HT HT

STUURKRA STUU R RKRA CHT H

Mei | 2019

HR-team Rituals EVA VAN DER GRIEND JUNIOR RECRUITER SOCIALE KRACHT

Inge van Nispen, consultant bij eelloo, brengt elke maand met behulp van e-portfolio’s de unieke talenten binnen een team in kaart. De krachtvelden van eelloo staan hierbij centraal. Dit keer de beurt aan het HR-team van Rituals Benelux.

Tekstt Inge van Nispen KRACHTVELDEN DENKKRACHT: analyses maken, je eigen oordeel vormen en dit onderbouwen. Openstaan voor nieuwe invalshoeken.

STUURKRACHT: op doortastende en geloofwaardige wijze richting en sturing geven aan personen en situaties. Een mening of visie uitdragen en tot leven brengen.

SLAGKRACHT: binnen de gestelde termijn resultaten behalen die voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen. Een zichtbare bijdrage leveren aan gestelde doelen.

Kansen zien en benutten.

SOCIALE KRACHT: met verschillende mensen relaties aanknopen en deze onderhouden. In uiteenlopende sociale situaties een passende rol op je nemen, posities en belangen juist inschatten en hier goed mee omgaan.

DOREEN DE FOSSÈ HR-ADVI DV DVI V SOR OR SO SOCI OCIIALE A KRAC RA HT RAC

CAMINE STAM HR--SPECIALI HR SPEC P IALI LIST ST T SLAGKRAC SLAG KRAC ACHT HT HT

PERSOONLIJKE KRACHT: je in uiteenlopende omstandigheden staande houden, je soepel aanpassen aan mensen en situaties. Doen wat je wilt of moet doen. Kalm blijven en goed met onzekerheid omgaan.

MEEDOEN? Wilt u ook met uw HR-team in deze rubriek? Stuur dan een mailtje naar de redactie: pw@vakmedianet.nl.

Rituals is een merk van luxe home- & body-producten en wil mensen helpen om geluk te vinden in de kleine dingen van het leven, om bewust te genieten van alledaagse routines. Negentien jaar geleden werd de eerste winkel van Rituals geopend aan de Kalverstraat in Amsterdam. Inmiddels heeft het snelgroeiende bedrijf wereldwijd ruim vijfduizend medewerkers. Het HR-team richt zich op de winkels en wordt aangestuurd vanuit het hoofdkantoor. Camine: “Alles wat HR op het hoofdkantoor bedenkt, testen wij eerst uit in de Benelux. Bij succes wordt het over andere landen uitgerold.”

De teamleden zijn enthousiast over het werken bij Rituals. Stéphanie: “Medewerkers werken hier met passie, omdat ze bewust kiezen voor de filosofie van Rituals.” Doreen: “Onze merkwaarden, zoals accessible, best in class en meaningful, ervaar ik ook binnen de organisatie. Dat is heel bijzonder.” Joyce: “Er heerst een warme sfeer, iedereen is bereid om elkaar te helpen.”

Er wordt hard gewerkt om de doelstellingen te halen. Tegelijkertijd is er ook aandacht voor de mensen. Nadette: “Onlangs hebben we bijvoorbeeld alle shopmanagers een persoonlijk kaartje gestuurd om ze te bedanken voor hun inzet.

En alle nieuwe medewerkers krijgen een tweedaags introductieprogramma, zodat ze zich meteen verbonden voelen met de organisatie.” Natalie: “We geloven echt in de potentie van onze mensen, er zijn veel kansen voor ontwikkeling en doorgroei.” Janneke: “Het is afgelopen jaar zelfs gelukt om 50 procent van onze vacatures te vervullen met interne doorstroom.” Door de snelle groei zijn continu nieuwe mensen nodig, maar door schaarste en een kritisch selectiebeleid wordt het moeilijker om nieuwe medewerkers te werven. Nadette: “Vorig jaar hebben we dan ook alle managers en medewerkers gemobiliseerd om te denken als een recruiter. Dit leidt ertoe dat we sindsdien veel cv’s van potentiële kandidaten doorgestuurd krijgen van eigen medewerkers.” Jolien: “Daarnaast worden in de winkels inspirerende evenementen georganiseerd waarin mensen kennis kunnen maken met de rituelen, producten en filosofie van Rituals.”

Voor komend jaar staat wellbeingg hoog op de HR-agenda. Joyce: “We ontwikkelen een programma voor medewerkers over vitaliteit en werkplezier.” Janneke: “In alles wat we doen zoeken we de balans tussen performancee en slow down, we vragen veel van mensen en er wordt ook veel plezier gemaakt.”

Dit zien we ook terug in de krachtanalyse van het team. Slagkracht en sociale kracht zijn volop aanwezig. De teamleden gaan plezierig en respectvol met elkaar om. De lat ligt hoog, afspraken worden nagekomen en als iets tegenzit wordt er een stapje harder gezet om toch tot resultaat te komen. We zien ook dat de teamleden kritisch op zichzelf zijn; ze vinden het makkelijker om de ander te waarderen dan zichzelf op waarde te schatten. Soms mogen de teamleden wat vaker een stapje terug doen, even afstand nemen om overzicht te krijgen.

Tijd voor een slow down n-moment.

19

EMPLOYEE EXPERIENCE

WERVEN OP EEN KRAPPE ARBEIDSMARKT

‘Sollicitanten krijgen een vipbehandeling’ Om op de krappe arbeidsmarkt goed opgeleide monteurs te werven, gooide Van Lente Systeemintegratie uit Deventer het roer om. Werving via eigen personeel en zonder recruitmentbureaus bevalt beter. Dat vereist goed zicht op de employee experience.

Tekst Eric Hoogeweg Beeld Sjors Massar

Marcel Brilman tijdens een teambijeenkomst

20

Mei | 2019

Bij Van Lente durven ze het tegenwoordig ‘anders’ te doen. Het bedrijf met ruim 150 medewerkers zorgt voor automatiseringsoplossingen en onderhoud. Daarvoor is goed opgeleid elektrotechnisch personeel nodig. Met een jaarlijkse groei van zo’n 10 procent en een bescheiden verloop (8 procent) worden jaarlijks tientallen techneuten geworven. “In 2018 mikten wij op 20, dat werden er 27. Het jaar daarvoor 23, toen 17 het doel was. Dat zijn flinke aantallen in de techniek”, zegt hun recruitmentspecialist Marcel Brilman.

De omslag Deze resultaten waren in 2016 niet vanzelfsprekend, schetst Monica Ubas, manager HRM én marketing. “We merkten dat werven moeilijker werd en dat geschikte kandidaten die wel wilden, ons vaak nog niet kenden.” Toen ging het roer om. De focus is verlegd naar employer branding en personeelswerving via eigen medewerkers. Er zijn twee zzp’ers binnengehaald: Brilman als recruitmentspecialist en inmiddels ook een communicatiespecialist.

Van externe recruitmentbureaus is afscheid genomen. Ubas: “We wilden dat meer zelf doen. We merkten dat kandidaten van bureaus niet altijd goed bij ons passen en vaak ook sneller vertrekken.”

Zo werden recruitmentkosten (destijds 1,5 ton) omgezet naar een breed marketingbudget voor de organisatie. Het doel voor HR was om een nieuwe werkenbij-site te lanceren en medewerkers te helpen om ‘recruiters’ te worden. Brilman: “Zij hebben een authentiek verhaal, een waardevol netwerk en zij weten wat wij zoeken. Wij moesten medewerkers vooral bewust maken van welke impact zij kunnen hebben en hoe.”

Medewerkers worden hierbij ondersteund

en ontvangen een referral fee van 1500 euro voor een nieuwe collega. Zo komt 30 procent van de kandidaten inmiddels binnen. De rest via campagnes op Facebook en LinkedIn, brede PR- en marketingacties, gratis vacaturebanken zoals Indeed.

Sporadisch wordt een betaalde vacaturebank ingezet.

Nieuwe aanpak Het bedrijf deed al veel aan opleiden: voor eigen medewerkers en samen met technische opleidingen. Er worden jaarlijks duizend studenten geholpen met praktijkopdrachten, gereedschap en apparatuur gesponsord door toeleveranciers. Deze ontwikkelrol wilde het bescheiden bedrijf beter uitdragen. Wat intern voorheen ‘het schooltje van Monica’ heette, is na rebranding de Van Lente Academie geworden.

Omdat er altijd plek is voor nieuwe mensen, wordt ook dat beter uitgedragen met de campagne Altijd Ruimte Voor Talent.

Die heeft twee doelen: kandidaten direct laten merken hoe welkom ze zijn door een uitmuntende candidate experience.

En zeker net zo belangrijk: bestaande medewerkers ervan doordringen hoe belangrijk nieuw talent is voor de organisatie.

Eigen parkeerplaats Kandidaten krijgen een vipbehandeling.

De parkeerplaats direct naast de voordeur is niet voor de directeur, maar voor sollicitanten. Brilman: “Een gimmick die gewel-

dig werkt. Leuk voor kandidaten, maar nog belangrijker: dit vergroot ook het bewustzijn van medewerkers die dagelijks langs de parkeerplek lopen. In het begin riep dat intern ook vragen op. Dat was het perfecte moment om onze nieuwe aanpak te introduceren en medewerkers te activeren.” De speciale parkeerplaats kreeg veel publiciteit, tot landelijke televisie (RTL Z) aan toe. “En dat met een parkeerbordje van vijf tientjes.”

Voor een goede candidate experience moet wel meer gebeuren. De agenda van kandidaten is leidend bij het plannen van afspraken. Sollicitanten parkeren direct voor de deur en zien binnen hun naam op een welkomstbord. Ze krijgen altijd binnen tien dagen een reactie op hun sollicitatie. En als iemand twijfelt? “Dan regelen we een meewerkdag met nieuwe collega’s”, vertelt Brilman. “Daarnaast ziet iedereen natuurlijk meteen onze Academie.

Je krijgt aan het eind van een sollicitatiegesprek nog net geen ijsje, al zou dat ook een goed idee zijn.” Ubas: “En komt iemand spontaan langs? Dan maken we direct tijd voor een goed gesprek. Als dat wederzijds goed voelt, geven we iemand de kans.”

Modern meetplatform De hele aanpak begint bij de focus op beinvloeding van bestaande medewerkers.

Brilman: “Zij worden pas ambassadeurs als zij echt blij zijn met Van Lente. Daarom meten we structureel de medewerkerste-

‘Monteurs hebben een authentiek verhaal en een waardevol netwerk’ 21

EMPLOYEE EXPERIENCE

vredenheid en of medewerkers bereid zijn ons aan te bevelen in hun netwerk: de promoters die ons het cijfer 9 of 10 geven.

Daarnaast zijn er de passives die een 7 of 8 geven en detractors: van 0 tot 6. Wij willen van iedereen weten wat er goed gaat en wat er beter kan.”

Om dat goed te kunnen meten, wordt een modern online meetplatform (GrowPromoter) ingezet, geschikt voor klant- en medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO). “Ook klanttevredenheid willen we meten, maar we begonnen bewust bij medewerkers. Het voelt ook veiliger om eerst zo ervaring op te doen, voor we bij klanten aankloppen.”

In september 2018 is de eerste meting gehouden. Medewerkers kregen per e-mail een uitnodiging om (onder werktijd) een korte vragenlijst in te vullen. Dat begon met één belangrijke vraag voor de beroemde employee Net Promoter Score (eNPS): ‘Hoe waarschijnlijk is het dat jij je werkgever aanraadt bij anderen op een schaal van 0 tot 10?’ Daarna konden deelnemers ook de andere vragen beant-

De parkeerplaats voor sollicitanten bij de ingang van Van Lente Systeemintegratie.

22

woorden over leiderschap, vitaliteit, werkinhoud, samenwerking, persoonlijke ontwikkeling en communicatie. Brilman: “Ons doel was een korte meting van acht minuten per medewerker. In de praktijk werd dat iets meer, maar het was veel sneller dan een traditioneel MTO. Dat zorgt voor hogere respons en betere feedback. Voor veel vragen konden we goed uit de voeten met standaardvragen in het meetplatform.

Daar bleek echt goed over nagedacht.

Voor maatwerkvragen krijgen wij hulp van een experience expert van GrowPromoter.”

Resultaten Alle uitkomsten zijn gebundeld op één centraal dashboard. Van de 156 uitnodigingen hebben 138 medewerkers de eNPS-vraag beantwoord. Daarna hebben 120 medewerkers ook alle andere vragen beantwoord. “Een mooie score. Met de uitkomsten zijn we intern aan de slag gegaan. Want meten heeft pas zin als je er wat mee doet. Dan willen medewerkers zeker hun mening geven. Het aantal promoters (45,7 procent) bleek hoog, de detractors beperkt (6,5 procent) en er zijn flink wat passives die in potentie promoter kunnen worden. Door naar alle feedback te luisteren en er samen wat mee te doen, kun je de eNPS direct beïnvloeden.”

Belangrijke uitkomsten zijn door directie en HRM al vertaald naar actiepunten.

HRM gaat bijvoorbeeld de loopbaanpaden beter zichtbaar maken. Ubas: “Wij bieden ruimte voor talent en ontwikkelmogelijkheden met onze Academie. Toch blijken de mogelijkheden bij medewerkers nog niet altijd bekend. Vooral onze loopbaanpaden moeten we verduidelijken, toont het onderzoek.”

Ook alle teams van het bedrijf bespreken de uitkomsten van het MTO en vertalen ze in actiepunten. Als PW. bij zo’n teambijeenkomst in de kantine aanwezig is, blijkt dat heel organisch te verlopen op basis van de onderzoeksresultaten. De monteurs van Klantenteam 5 blijken enthousiast over de werksfeer, doorgroeikansen en samenwerking binnen het eigen team. Maar de ondersteuning in werktaken en duidelijkheid over ontwikkelmogelijkheden kan volgens de monteurs wel beter. “Dat nemen we mee in ons teamoverleg om er concrete actiepunten van te maken”, agendeert de teamleider.

Net als bij andere teams komt ook de methode van beoordelen en belonen ter sprake. Brilman: “Dat gebeurt nu eens per jaar, waardoor het vaak een momentopname van de laatste drie maanden is. We zoeken nu een tool om de dialoog tussen medewerker en leidinggevende gaande te houden.” Dat vindt het team een goed idee.

Van Lente houdt in september voor het eerst een klanttevredenheidsonderzoek met hetzelfde meetplatform. “Krijgen wij die uitkomsten ook te zien?” oppert een monteur. Een goed idee, reageert Brilman: “Klantfeedback kunnen we mooi delen op een scherm in de kantine. Daar maken wij een actiepunt van.”

In juni wordt de medewerkerstevredenheid ook opnieuw gemeten. Ubas: “Daarvoor stemmen wij samen met onze vaste experience expert van de leverancier af op welke vragen we nu verder willen inzoomen. Nieuwe inzichten leiden tot nieuwe vragensets en een verdieping in tevredenheid. Dat zorgt uiteindelijk voor meer ambassadeurs en betere wervingsresultaten.”

De factoren voor de beste Employee Experience HR is de aanjager om de Employee Experience vorm te geven. De medewerker écht centraal zetten, betekent de focus verbreden naar de hele ‘employee experience’. Van het eerste contact tot het vertrek en zelfs daarna om van medewerkers echte ambassadeurs van uw organisatie te maken. Hoe kan HR het voortouw nemen om de beste Employee Experience te creëren? Wat zijn de geheimen van topwerkgevers?

Laat u inspireren door de experts en vooruitstrevende bedrijven.

• Ontmoet de meest inspirerende internationale spreker uit het HR-vak Lucy Adams.

• Topsprekers als Lucy Adams en Heleen Mes nemen u mee in de factoren voor de beste Employee Experience.

• Ontdek hoe andere HR-leiders als HEMA en ASML de Employee Experience ontwerpen, opbouwen en onderhouden.

• Bestel nu uw VIP tickets en volg de exclusieve masterclass van Lucy Adams (Masterclass maximaal 20 personen VOL=VOL)

• Geef de Employee Journey opnieuw vorm in de workshoprondes.

Stap in de schoenen van de medewerkers. Redesign HR!

Lucy Adams Former HR Director @ BBC, CEO Disruptive

‘Putting the human back into human resources’ Lucy is een van de meest innovatieve en inspirerende sprekers in het HR-vak.

Na HR geleid te hebben in grote organisaties zoals de BBC, weet ze waarom HR moet veranderen en biedt ze echt frisse perspectieven op hoe dat moet.

Meer informatie & inschrijven

employee-experience.pwnet.nl

TECHNOLOGIE

POWER TO THE PEOPLE-TECH

De rollen omgedraaid Steeds vaker gebruiken organisaties HR-technologie en analytics ten behoeve van beter matchende en presterende medewerkers. Maar wat als individuele werkenden dit zelf gaan inzetten om werkgevers en hun HR-beleid beter te kunnen inschatten?

Tekst Luc Dorenbosch

24

Mei | 2019

Op de website Ask the Headhunter deed een sollicitant in 2016 zijn beklag. Deze IT’er met naar eigen zeggen unieke vaardigheden voelde zich diep beledigd toen bleek dat in het sollicitatieproces een video-interview met hem zou worden afgenomen. Niet door een recruiter van vlees en bloed, maar door een recruitment-robot van het Amerikaanse bedrijf HireVue. Daaropvolgend wordt deze video niet geanalyseerd door een gediplomeerde assessor, maar door het algoritme van HireVue. Op basis van stemgeluid, gelaatstrekken en bewegingen van de sollicitant begint deze te rekenen en te filteren: mag hij door naar de volgende ronde of niet? Dat scheelt op deze manier namelijk enorm veel menselijke interviewtijd, zoals de tech-belofte luidt.

De gefrustreerde IT-specialist dankte het bedrijf dat deze HR-tech had ingekocht weinig hartelijk voor de eer en deed meteen een oproep. Wie wilde er met hem een soortgelijke video-applicatie en bijbehorend selectie-algoritme ontwikkelen, maar dan andersom? Dan kan bijvoorbeeld de HR-manager zomaar een verzoek krijgen vanuit de sollicitant om vragen van een ‘applicant-robot’ te beantwoorden. Dat zou de IT’er ook veel sollicitatietijd besparen bij het zoeken naar een nieuwe baan.

Serieuze boodschap Een ludieke oproep van deze IT’er met een serieuze boodschap. HR-technologie als dit doet iets met de mens aan de ‘receiving end’. Het kan zelfs een tegenreactie veroorzaken. Technologie staat in feite tot de beschikking van iedereen. Het is goed voorstelbaar dat er ook nieuwe technologische HR-producten komen waarvan juist individuele werkenden of sollicitanten de vruchten plukken. Onver-

valste power-to-the-people-tech. We gaan een tijd tegemoet waar technologie en artificiële intelligentie in het HR-domein door bedrijven gebruikt worden om de medewerker te ‘decoderen’, op zoek naar zijn of haar ware drijfveren, gedrag, talenten, moraal, voorkeuren, loopbaanambities, zorgen of persoonlijkheid.

Maar ook de medewerker of sollicitant zal op zijn of haar beurt de werkgever willen decoderen, daarbij geïnteresseerd in de ware organisatiecultuur, openheid voor diversiteit, loopbaankansen, aandacht voor welzijn of sollicitatiekansen. Hieronder een paar bestaande voorbeelden en ideeën waarbij de rollen worden omgedraaid met HR-vragen die niet de organisatie, maar de medewerker bezighoudt.

Grotere aannamekansen Taal en haar woorden zijn krachtig. Ze zijn zelfs zo krachtig dat bepaalde groepen werkenden op sommige woorden aanhaken, terwijl anderen op dezelfde woorden afhaken. Een HR-techbedrijf als Textio bouwt augmented writing-technologie. Zij weten welke woorden in een vacaturetekst een reactie bij mensen veroorzaken. Haken ze erop aan of haken ze af? Neemt de kans op een sollicitatie toe of af, ongeacht de inhoud van de nieuwe functie? Een geweldige AI-toepassing die maakt dat je dezelfde vacature op diverse manieren kunt formuleren om een zo divers en groot

mogelijke doelgroep aan te spreken. Als je dat als werkgever tenminste wilt.

Draai je de rollen om, dan kan een sollicitant ook de woorden in een sollicitatiebrief gaan aanpassen aan het bedrijf, zodat het de kans vergroot op een uitnodiging voor een gesprek. Een bedrijf als TalentWorks voorziet al in die dienst. Tegen betaling zorgen zij er op basis van analyses van hun recruitmentdata voor dat je brief de juiste soort woorden bevat (noem jezelf géén teamplayer), je cv niet te lang is (één A4 tussen de 475 en 600 woorden) en op het juiste tijdstip van de dag wordt verstuurd (maandagochtend vóór tien uur).

Deze ogenschijnlijk triviale zaken verhogen de simpele kans dat een sollicitant wordt uitgenodigd aanzienlijk. TalentWorks heeft de recruitmentkeuzes die werkgevers maken dus gedecodeerd en omgebouwd tot een HR-techservice voor sollicitanten. Slim. Hun veelzeggende verkoopslogan? Cheat the system.

Cv-screening Maar laten we hier niet doen alsof sollicitatiebrieven en cv’s altijd door mensenogen gelezen worden. In tegenstelling tot wat de brave sollicitant denkt, is HR-tech daar al lang op ingesprongen: automatische cv-screening. Maar wat nu als al die brave brievenschrijvers (om zich de schrijfuren te besparen) zich eerst de vraag gaan stellen of hun brief en cv

We kunnen het hele idee van open sollicitaties dood verklaren met de komst van screeningtechnologie 25

TECHNOLOGIE

eigenlijk wel écht gelezen worden door een mens in plaats van door een screenbot of Applicant Tracking System (ATS)?

Sollicitatierobot Die vraag stelde Robert Coombs zichzelf in 2017. Hij draaide de rollen om en bouwde eigenhandig een sollicitatierobot waarmee hij in enkele minuten duizenden brieven en cv’s kon versturen. Op elegante wijze, want allemaal afgestemd op de naam van een HR-manager en het bijhorende bedrijf. Het was dus geen grote bulk aan spam. Coombs verzond twee soorten brieven als open sollicitaties: een normale brief én een brief waarin hij toegaf dat de brief door een robot geschreven was.

Het maakte in de respons amper uit. Op beide brieven werd weinig gereageerd, behalve door kleinere bedrijven die geen cvscreenbots gebruikten. Dit decoderen leerde Coombs dat we het hele idee van een open sollicitatie dood kunnen verklaren met de komst van screeningtechnologie. Op vele honderden open sollicitaties tegelijkertijd hoor je niets en ze worden ook niet door mens of robot gelezen.

Anders zou statistisch gezien de normale brief het (iets) beter moeten doen in de respons. Kleinere bedrijven bleken echter meer open-minded voor onverwachtse interesse in een baan. Waar is het HRtechbedrijf dat organisaties op deze wijze gaat reviewen in hoeverre hun ATS een spamfolder is (en je dus op zoek moet naar menselijke connecties) of dat het bedrijf brave online sollicitanten wel een kans geeft? Het zal niet lang meer duren voordat iemand daarop inspeelt.

Reviews Over reviewen gesproken. Waar het heel normaal is dat er steeds meer klantre-

26

views zijn, is de markt van de werknemerreviews relatief onbetreden. En dan hebben we het niet over reviews als in scores uit een MTO. In tegenstelling tot openbare winst- en verliescijfers, wordt hoe tevreden medewerkers zijn bij een bedrijf zelden geheel openbaar gemaakt. Toch gek.

Al die medewerkertevredenheidsdata waar een externe sollicitant zelfs op hoofdlijnen vaak geen inzage in heeft (met uitzondering van soms een weinig inhoudelijke NPS). Het zou voor een tweezijdige match een waardevolle toevoeging kunnen zijn.

Bedrijfscultuur decoderen Dat begreep de site Glassdoor maar al te goed toen ze naast vacatures ook reviews van (ex-)medewerkers over hun werkgever een platform zijn gaan bieden. De rollen omgedraaid. In Nederland is Glassdoor nog geen grote speler, maar interessant is dat onderzoekers door middel van textmining op een veelheid aan Glassdoor reviewteksten, bedrijfsculturen kunnen decoderen. Wat zegt men eigenlijk over een bedrijf? Net zoals de populaire DISCmethode medewerkers en managers typeert als geel, blauw, groen of rood, is dat precies wat Glassdoor-data ook kan doen bij werkgevers. Een extra bron van zoekinformatie voor de sollicitant die niet voor een bedrijf met een blauwe cultuur wil werken en daar gewoon inzage in kan krijgen. Ook hier wachten we nog op een start-up die dit idee verder gaat uitbaten.

zes waarvan degene die het aangaat de spelregels wil weten. En als die niet duidelijk zijn, haakt men af of wil men ze mogelijk zelf achterhalen of zelfs beïnvloeden.

Dat zie je vaker als mensen het moeten opnemen tegen technologie. Uber-chauffeurs gingen bijvoorbeeld testen hoe ze meer zouden kunnen verdienen, door de ritprijzen te beïnvloeden. Ze spraken af een kunstmatige schaarste aan Uber-auto’s te creëren door met de Uber-app collectief offline te gaan. Dan zagen ze dat de ritprijzen automatisch omhoog sprongen. Men ging acuut weer online om deze dure ritten binnen te harken. Ze decodeerden het ritprijsalgoritme omdat het kon en omdat het hen wat opleverde. Cheat the system.

Een serieuze vraag aan ons als HR-professionals is wat de belofte van HR-tech ons écht waard is. Als we inderdaad kiezen voor een verregaande mensloze efficiëntie van bijvoorbeeld recruitmentprocessen, dan zal reverse engineering gaan plaatsvinden. Dan zullen mensen of dienstverleners proberen de rollen om te draaien om de ‘sollicitatiecode’ te kraken. Omdat een baan best belangrijk is voor mensen, lopen we de kans te vervallen in een algoritmisch kat-en-muis-spelletje. Of dat de juiste matches en dus een gezonde en eerlijke arbeidsmarktwerking bevordert is twijfelachtig. HR-technologie kan geweldig toffe en nuttige dingen, als we weten wat we écht aan het doen zijn. Weten we dat al voldoende?

Wat zijn we aan het doen?

HR-technologie is niet neutraal. Het is geen koffiezetapparaat. Met het decoderen van bijvoorbeeld de talenten van medewerkers met algoritmes worden oordelen geveld en HR-keuzes gemaakt. Keu-

Luc Dorenbosch programmamanager bij de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek

KEUZEMENU

In de rubriek Keuzemenu geeft een HR-collega zijn visie op drie onderwerpen en biedt een kijkje in de keuken.

De deelnemer kan kiezen uit tien onderwerpen: talentmanagement, employee experience, onboarding, duurzame inzetbaarheid, personeelsplanning, verandermanagement, leiderschap, arbeidsmarkt, werk-privébalans, analytics.

Kim Willems

‘Help je medewerkers hun eigen leiderschap te ontdekken’ Kim Willems werkt als HR-businesspartner bij Glencore Agriculture, een internationaal bedrijf in de supply chain (inkoop, verwerking en marketing) van landbouwproducten, zoals graan, katoen, suiker en oliezaden. Daarnaast is ze bestuurslid bij de NVP.

1

Leiderschap

“Iedereen is een leider. Met dat statement gaat iederéén over leiderschap. Onlangs was ik op een event in gesprek met een groepje midden twintigers, waarvan bijna iedereen in een traineeship bij verschillende werkgevers werkzaam was. Een aantal van hen liep tegen het einde van hun tweejarige traineeship en vroeg zich af wat hun werkgever nu met hen van plan was. De vraag ‘Wat zou je zelf graag willen?’, werd beantwoord met stilte. Nog te vaak verwonder ik me over mensen die weinig (persoonlijk) leiderschap lijken te tonen en een passieve, fixed mindset hanteren. Als werkgever kan je juist daar het verschil maken: help je medewerkers hun eigen leiderschap te ontdekken en stimuleer de growth mindset.”

2

Onboarding

“Bij Glencore Agriculture B.V. hebben we onlangs een nieuw onboardingproces geïmplementeerd.

Wist je dat uit wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat 34 procent van de nieuwe medewerkers in de eerste week beslist hoe lang ze bij je blijven werken? Bij ons begint onboarding vanaf het moment dat een nieuwe medewerker zijn contract heeft getekend. Vanaf dat moment ‘hoort hij bij de club’ en start zijn introductiereis. Wij werken met een soort paspoort, waarop de nieuwe medewerker stempels verzameld voor de verschillende stappen die hij zet in de onboarding journey. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor een aantal van de te nemen

onboarding-stappen en bepaalt in de eerste zes maanden wanneer hij welke stap zet. HR is hierin faciliterend en de manager coachend. Door de onboarding journey expliciet in stappen te splitsen, zijn er verschillende natuurlijke contactmomenten om de nieuwe medewerker vertrouwd te maken met de organisatie en de nieuwe collega’s.”

3

Employee experience

“Een hot thema, waar bijna elke organisatie mee bezig is. Want, verschillende wetenschappelijke studies onderstrepen dat een bevlogen medewerker een productievere medewerker is. In maart was ik dagvoorzitter tijdens de NVP Employee Experience Challenge. Een congres waar voor mij duidelijk werd dat het wat betreft employee experience geen one size fits all is. Hoewel het altijd over medewerkers gaat, verwacht elke medewerker iets anders. Bovendien heeft elk bedrijf een eigen ‘waarom’. Als je de ervaring aanpast op het ‘waarom’ van de organisatie, matcht de employee experience ultiem met jouw organisatiecultuur. Zo behoudt je de medewerkers die bij jouw organisatie passen.

Met de NVP zijn we onlangs een nieuwe koers ingeslagen.

We hebben hernieuwde focus op het HR-netwerk in Nederland zijn, voor en door HR-professionals. Dat is ook waar ik energie van krijg bij de NVP: je ontmoet mensen die gepassioneerd zijn over het vak en samen iets teweegbrengen. Van eenieder kan je iets leren. Dat is een soort ‘lidmaatschapservaring’ in je eigen vakgebied.”

27

EXPERT

Zo haal je optimaal resultaat uit detachering Detachering biedt een tijdelijke oplossing voor personeelstekort. Het voordeel dat je snel en flexibel een specialist kunt inhuren, is bekend. Maar er is nog veel meer winst te behalen met detachering. Vijf tips waarmee HR optimaal voordeel haalt uit de samenwerking met een detacheerder.

Tekst Bob Berkhof

A

een gedetacheerde ruimschoots de kennis en ervaring heeft die je vraagt, is er ruimte om met een frisse blik naar de processen en de organisatie te kijken.

Durf die medewerker de vrijheid te geven om met jouw organisatie mee te denken over de processen en suggesties te doen voor verbetering. Met als gevolg dat het werk over een half jaar misschien wel met minder mensen kan worden gedaan.

kan detachering een goede oplossing zijn.

Worden twee afdelingen samengevoegd, dan is het misschien geen goed idee om iemand voor een jaar in dienst te nemen.

Het kan ook zijn dat er voor een bepaalde functie even geen geschikte kandidaat te vinden is. Neem dan bijvoorbeeld een half jaar de tijd om na te gaan wat je echt nodig hebt en vul de opengevallen plek in met detachering.

Met detachering haal je bovendien een collega in huis die de juiste kennis en ervaring heeft om het werk te doen én meedenkt over de processen. Dat geeft zekerheid over continuïteit en kwaliteit van het werk.

Iemand in huis halen via een detacheringsbureau kan veel meer zijn dan zomaar tijdelijk een werkplek opvullen. Als je het goed aanpakt, kan het een positieve bijdrage leveren aan de hele afdeling of organisatie. Hoe zorg je er nu voor dat je meer haalt uit detachering?

Een detacheerder is geen uitzendbureau, maar levert personeel dat je niet bij de hand hoeft te nemen. Een gedetacheerde ziet doorgaans per jaar zo’n vijf andere organisaties van binnen. Elke organisatie heeft zijn sterke en zwakke punten. Dat zijn allemaal ervaringen die bij een nieuwe opdrachtgever van pas kunnen komen. Dat wordt niet bij alle bedrijven gezien. Maar meestal zijn ze blij als ze erachter komen dat het geven van vrijheid de organisatie alleen maar voordelen oplevert. Daar worden de medewerker en de organisatie alleen maar beter van.

Neem tijdig contact op met een detacheerder als je weet dat iemand vertrekt.

Dat geeft de tijd om scherp te krijgen wat de behoeften zijn en hoe die vervuld kunnen worden.

1. GEEF VRIJHEID

2. GEEF JEZELF RUIMTE

Een gedetacheerde collega zorgt voor continuïteit in het proces, maar kan dat proces ook helpen verbeteren. Omdat

Zorg ook dat je zelf bewegingsruimte hebt. In tijden van reorganisatie, fusie of het onder de loep nemen van processen

ls een medewerker langdurig ziek wordt, met pensioen gaat of een andere baan heeft gevonden, is vervanging nodig. Dat kun je oplossen door een nieuwe medewerker in dienst te nemen. Het betekent echter ook het nemen van nieuwe werkgeversrisico’s, zoals doorbetaling en vervanging zoeken bij ziekte.

Met detachering zijn die risico’s voor de detacheerder. Die regelt ook vervanging als de gedetacheerde uitvalt.

28

3. GEEF AAN WAT JE NODIG HEBT Voor een detacheerder is het heel belangrijk om inzicht te hebben in de wensen en behoeften van een bedrijf. Dat maakt het makkelijker om snel de juiste kandidaat te selecteren. Hoe meer de detacheerder weet van jouw organisatie, hoe groter de kans is dat je meerdere opties krijgt voorgelegd. Zo heb je zelf de vrijheid om te kiezen tussen die meer betaalbare junior medewerker die het werk net zo doet als degene die hij vervangt, en die gespecialiseerde vervanger die het werk mis-

Mei | 2019

schien tweemaal zo snel kan doen. Dat is duurder in de detachering, maar bespaart kosten in de uitvoering.

4. LEG CONTACT Ook al heb je nu geen mensen nodig, het is altijd goed om kennis te maken met een of meerdere detacheerders. Want de behoefte aan extra of vervangend personeel komt vaak onverwacht. Dan is het prettig als de partij die je inschakelt, weet hoe het bedrijf in elkaar steekt en de bedrijfscultuur kent. Dat maakt het sneller en makkelijker om iemand te detacheren.

5. ZET KOSTEN IN PERSPECTIEF Detacheren lijkt duur. Realiseer je wel dat je voor het bedrag dat je betaalt veel meer krijgt dan alleen een tijdelijke werkkracht. Detachering biedt ook de kans om werkprocessen zodanig te optimaliseren dat vervanging misschien wel overbodig wordt. Daarnaast is detachering een oplossing die je veel wervingskosten en -moeite bespaart. Een gedetacheerde zal in de regel weinig tot geen inwerktijd nodig hebben. Ook dat scheelt uiteindelijk geld. En er zijn mogelijkheden om afspraken te maken over tarieven. Bijvoorbeeld bij een langdurige samenwerking, of een

opdracht waarbij ook van andere diensten gebruik wordt gemaakt.

Iemand inhuren op detacheringsbasis levert in de praktijk dus veel meer op dan alleen een tijdelijke collega.

Bob Berkhof specialist detachering bij Optimo

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Optimo.

29

EMPLOYER BRANDING

ARBEIDSMARKTCOMMUNICATIE

HR en marketing bundelen krachten Na de laatste overname wilde bierbrouwer Grolsch zich met nieuw elan presenteren, op de biermarkt ĂŠn op de arbeidsmarkt. Om het bedrijf een duidelijk en eigenzinnig smoel te geven, besloot HR voor de arbeidsmarktcommunicatie aan te haken bij de merkcampagne die eerder al was ingezet door marketing.

Tekst Nicole Weidema De samenwerking tussen marketing en HR past bij de nieuwe fase waarin het bedrijf verkeert, vertellen HR-directeur Eveline Paternotte en Ard Bossema, directeur Marketing en Strategie bij Koninklijke

30

Grolsch. Na eeuwenlang een familiebedrijf te zijn geweest, werd Grolsch in minder dan tien jaar tijd twee keer overgenomen door internationale spelers.

Bossema: “Koninklijke Grolsch is al ruim

vierhonderd jaar actief. Het is lang een familiebedrijf geweest, maar in 2008 is het overgenomen door SABMiller. Van een bedrijf dat alleen Grolsch verkocht, werden we een bedrijf dat ook merken

Mei | 2019

als Peroni en Kornuit ging vermarkten.

Dat trok andere talenten aan. Daardoor zag je al een start van een soort meltingpot aan mensen en culturen. In een keer hadden we een meer diverse populatie.

In 2016 zijn we opnieuw overgenomen, door Asahi, waardoor het merkportfolio verder is uitgebreid. Je merkt dan dat je als bedrijf weer in een andere fase komt.”

Springplank Paternotte schetst het verschil. “SABMiller is het tweede grootste bierbedrijf ter wereld, en daar vormden wij 1 procent van de totale omzet. We hadden als Grolsch

een rol te spelen, maar waren niet het onderdeel waar de spotlights echt op stonden. Binnen de Asahi Group zijn we naar verhouding een veel groter aandeel. Asahi wil van een voornamelijk Aziatisch bedrijf een global player worden en wij zijn daarvoor de springplank naar het westen. Dus je ziet dat we meer ruimte krijgen voor ontwikkeling en groei. Als merk en bedrijf krijgen we een energieboost. We groeien en daar hoort een nieuwe talentbehoefte bij. Dat geeft ook de arbeidsmarktcommunicatie een nieuwe boost.”

De wereld verandert en dat betekent dat Grolsch, net als andere werkgevers, nieu-

we skills en competenties in huis moet halen, zegt Bossema. “We laten de buzzwoorden zoals agile verre van ons, maar we zoeken wel naar ander talent. Mensen hebben tegenwoordig andere behoeftes en motivaties, dat realiseren we ons. Dus als we talenten aan ons willen binden, dan moeten we een boodschap hebben waarvan mensen zeggen: ‘Dat vind ik gaaf en het zegt iets over het bedrijf waar ik kom te werken.’”

Erfgoed Dat wil niet zeggen dat de rijke historie en de eigenzinnigheid van het bedrijf geen rol spelen in de arbeidsmarktcommunicatie, zegt Paternotte. “We willen waar we vandaan komen, combineren met het toekomstplaatje. Wat zijn de ambities, de doelstellingen en welke gretigheid zoeken we daarbij? Maar onze afkomst zullen we niet verloochenen. Dat is erfgoed dat ons eigenheid geeft.”

Arbeidspopulatie De combinatie van oude tradities en een nieuwe realiteit ziet Bossema al dagelijks binnen de poorten van het bedrijf. “Die dualiteit zie je in onze hele arbeidspopulatie. We zijn een brouwerij, dus we hebben een productielocatie, maar we hebben ook een commercieel kantoor. We hebben mensen uit het oosten en uit het westen.

‘We laten buzzwoorden als agile verre van ons, maar we zoeken wel naar ander talent’ 31

EMPLOYER BRANDING

We hebben mensen die hier al dertig jaar werken en mensen die hier net twee jaar werken. Jonge mensen, oude mensen.

Iedereen kijkt met respect naar elkaars verschillen. Dat maakt het voor mij ongelofelijk gaaf om hier te opereren. Ik heb wel in bedrijven gewerkt waar het meer een eenheidsworst was.”

Communicatie De nieuwe slogan van biermerk Grolsch is ‘Proef karakter’. Als werkgever presenteert Grolsch zich met de slogan ‘Echt.

Karakter’. Bossema: “We hadden een tijd niet zo veel aan communicatie gedaan. Wij vonden het tijd om Nederland weer te laten zien waar Grolsch ook al weer voor staat: proef ons karakter. Tegelijkertijd liep Eveline rond met de vraag: Hoe ga ik in de grote war for talent op zoek naar het juiste talent? Zijn er dingen die we van elkaar kunnen leren?”

Behoefte aan echtheid Volgens Paternotte past het kernwoord karakter helemaal bij deze tijd. “Dat zie je in de behoefte aan echtheid en de aversie tegen fake news. Het gaat over de dingen die we moeten doen. Recht door zee, maar

‘We vroegen alle medewerkers om op een bierviltje te schrijven wat werken bij Grolsch volgens hen uniek maak’ ook recht naar voren: de ambitie om te groeien, echte resultaten, echte verantwoordelijkheid nemen. Daarin hebben we uiteindelijk die kern gevonden die we als focus voor de campagne hebben gebruikt.”

Differentiëren Grolsch heeft ervoor gekozen om de eigen werknemers tot ambassadeur van de arbeidsmarktcampagne te maken. “We willen de medewerkers heel erg meenemen in de nieuwe positionering. We wilden ons daarin differentiëren: we zijn niet zo maar een biermerk. In de huidige arbeidsmarkt zijn mensen daar ook naar op zoek: wat onderscheidt je, wat voor purpose heb je als organisatie?”

Bierviltje Tijdens een kick-off in 2018 vroeg het team van Paternotte aan alle medewerkers om

op een bierviltje te schrijven wat werken bij Grolsch volgens hen uniek maakt.

Daaruit is een aantal kernthema’s gefilterd: uniciteit, echtheid, nuchterheid. Op basis daarvan hebben marketing en HR gezamenlijk een aantal concepten gemaakt en voorgelegd aan focusgroepen binnen het bedrijf. Paternotte: “Vervolgens zijn we gaan spiegelen met mensen: In hoeverre sluit dit aan? Herken je jezelf hier in? Wat is de gaafste manier waarop we dit kunnen ontwikkelen? Daaruit is het hele concept van echtheid en puurheid geboren. Daarna hebben we een creatief bureau aangetrokken om alles visueel te maken.”

Medewerkers centraal De medewerkers staan centraal in alle uitingen. Indringende portretten van medewerkers kijken je aan op de website en de socialmediapagina’s van Grolsch. In het ‘werken bij Grolsch’- filmpje zie je tussen de blije bierdrinkers ook brouwers en vrachtwagenchauffeurs aan het werk.

De campagne richt zich volgens Paternotte niet alleen op de nieuwe talenten waar het bedrijf naar zoekt, maar nadrukkelijk ook op de eigen mensen. “We willen deze campagne ook intern gebruiken om scherp te krijgen: Waar sta jij voor? Wat is jouw karakter?”

Diverse doelgroep Eveline Paternotte (HR) en Ard Bossema (marketing en strategie)

32

Heel bewust zijn voor de campagne niet alleen jonge hippe twintigers gefotogra-

Mei | 2019

feerd. Bossema: “Dat zou geen weerspiegeling van de populatie zijn. En dat was tegelijkertijd ook wel de uitdaging van het geheel. Ik ben vanuit marketing gewend om een campagne voor een specifieke doelgroep te maken. Maar als het gaat om talent, dan is je doelgroep heel divers. Je zoekt mensen die in een brouwerij willen werken of chauffeur willen zijn. Maar je zoekt ook mensen voor traineeships of HR-professionals.”

HR neemt het voortouw In de samenwerking voor de arbeidsmarktcampagne nam HR het voortouw.

Paternotte: “De ‘Proef karakter’-marketingcampagne was een mooie springplank om ook voor de arbeidsmarkt een concept te ontwikkelen, maar dit traject is helemaal vanuit mijn afdeling geleid. De manager talent development heeft in 2018 dit project in goede banen geleid, vanaf het bierviltjesmoment tot de ‘go live’ eind vorig jaar.”

Campagne uitbouwen En met de ontwikkeling van de campagne is het werk niet gedaan. “We zijn het nu verder aan het uitbouwen, zodat je als kandidaat vanaf het moment dat je met ons in contact komt tot het moment dat je wordt aangenomen steeds op dezelfde manier wordt aangesproken en dezelfde ervaring hebt. Je kunt dit op heel veel manieren doorvoeren: wat is je manier van interviewen? Hoe sta je op een beurs bij een universiteit?”

HR-expertise Het kostte Bossema geen moeite om HR de leiding te geven. “Ik denk dat dat zo moet zijn. Nu werd ik of iemand uit mijn team er soms bij betrokken als klankbord,

‘We willen deze campagne ook intern gebruiken om scherp te krijgen: Waar sta jij voor? Wat is jouw karakter?’ of om iets aan te scherpen. Wij maken vaker films of beeldmateriaal, dus we hebben daar een iets scherper oog voor.

Maar de vraag voor wie je deze campagne maakt, is duidelijk een HR-expertise. De uitdaging waar HR voor staat, moet worden beantwoord middels deze campagne.”

Elkaar versterken De beide functies van HR en marketing versterken elkaar, zegt Paternotte.

“We zijn nu bezig met het maken van een aantal video’s, voor commercie en voor productie. Het belang voor HR is dat we die naar kandidaten toe kunnen gebruiken. Maar het belang voor marketing is dat de bierportfolio goed tot zijn recht komt, de merken zoals Peroni, de festivals waar we staan. Daarmee versterk je de merkbeleving, maar voor HR is het heel belangrijk dat we ons profileren als

aantrekkelijke werkgever. Zo laten we zien dat we ook internationaal zijn en op festivals staan.”

Kakofonie aan meningen De samenwerking zonder richtingenstrijd of geldingsdrang past volgens Bossema bij Grolsch. “Wij zijn hier wars van hiërarchie.

Ik heb ook een aantal stagiaires in mijn team en die zijn me net zo lief als de marketingmanager. Elk inzicht is er één. Bij vergaderingen is het niet zo dat iedereen naar mij kijkt en wacht tot ik iets zeg. Nee, het is een kakofonie aan meningen en ik probeer daarin een rode draad te vinden.

Dat werkt voor ons.”

En juist dat werd tijdens het maken van de campagne nog eens extra duidelijk, zegt hij. “Het kwartje viel. Als het gaat om wie wij zijn, gaat het ook om de merken. Maar bovenal gaat het om onze mensen.”

EIGENZINNIGHEID Het eigenzinnige karakter van Grolsch wordt volgens Paternotte en Bossema door niets zo goed verbeeld als door de iconische beugelfles. De fles met beugel is herkenbaar, maar duur om te produceren. In 1897 werd de Grolsche bierbrouwerij De Klok overgenomen door een Utrechtse brouwer: Theo J. Groen. Waar andere brouwerijen overgingen op de veel goedkopere kroonkurkfles, hield Groen vast aan de beugel onder het motto: ‘Ik bepaal zelf wel waar ik mijn bier in doe.’

Bossema: “Die fles is nog steeds geliefd. En dat past bij ons. Wij nemen nog steeds soms besluiten omdat het goed voelt. Wij zijn niet alles kapot aan het rationaliseren.”

33

IN SAMENWERKING MET

SUMMERCOURSE VOOR HR 27, 28, 29 augustus 2019 | Nyenrode Business Universiteit

Diepgaand inzicht in de meest relevante onderwerpen voor HR Bepaal zelf welk van de 6 actuele courses u volgt!

Staan u na de zomer weer uitdagingen te wachten die vragen om een scherpe en frisse blik? Dan is deze Summercourse voor HR bij uitstek het moment om u hierop op voor te bereiden!

De Summercourse is speciaal voor HR-professionals ontwikkeld die in korte tijd op actuele onderwerpen dieper in willen gaan. Na het succes van 2018 geven onze docenten u ook dit jaar de nieuwste trends en wetenschappelijke inzichten mee. U gaat concreet aan de slag en vertaalt dit naar uw eigen praktijk.

Stel uw eigen programma samen: • HR als strategisch adviseur | Drs. ing. Dimitri Hoogenboom MBA • Talentmanagement | Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis • Financieel Management | Drs. ing. Sander Oude Luttikhuis • Agile Werken voor HRM | Prof. dr. ir. Rini van Solingen • Veranderkunde voor HR | Drs. Cris Zomerdijk • Duurzame inzetbaarheid | Prof. dr. Désirée M. van Gorp LL.M.

Certificaat Na afloop ontvangt u het Certificaat van Deelname uitgegeven door PW. en Nyenrode Business Universiteit.

Meer informatie en online inschrijven via:

www.nyenrodesummercoursehr.nl

Mei | 2019

Versobering van de transitievergoeding

E

én van de wijzigingen onder de Wet arbeidsmarkt in balans (WAB) is een nieuwe berekening van de transitievergoeding. Dit betekent een versobering voor de werknemer.

Het kabinet maakt haast met de invoering van de nieuwe wet. Na de verkiezingen voor de Provinciale Staten van afgelopen maart, zal de zetelverdeling in de Eerste Kamer aanzienlijk wijzigen. Het kabinet loodst de WAB dan ook graag vóór de wissel in juni door de Eerste Kamer.

Transitievergoeding nu en dan Bij berekening van de transitievergoeding wordt momenteel rekening gehouden met de leeftijd. Is de werknemer langer dan tien jaar in dienst, maar is hij nog geen 50 jaar of ouder, dan ontvangt hij voor ieder dienstjaar na de eerste tien jaar een half maandsalaris. Heeft de werknemer Abraham wel al gezien, dan tellen dienstjaren na de eerste tien jaar dubbel en ontvangt hij dus voor ieder jaar een volledig maandsalaris. Andere dienstjaren tellen voor een derde mee. Voorbeeld: een werknemer van 55 jaar die twintig jaar in dienst is en € 5.000 per maand verdient, krijgt bij ontslag circa € 55.000 als transitievergoeding mee.

Eind dit jaar vervalt de extra compensatie voor de 50-plusser. Gaat de Eerste Kamer akkoord met de WAB, dan vervalt ook de extra vergoeding bij dienstverbanden langer dan tien jaar. Dat betekent dat per 1 januari 2020 elk dienstjaar voortaan voor een derde telt. Wordt de werknemer uit ons voorbeeld begin 2020 ontslagen, dan bedraagt de

transitievergoeding nog maar zo’n € 33.000. Een verschil van ruim € 22.000!

Compenseren bij langdurige ziekte?

Ook de langdurig zieke werknemer die na twee jaar ziekte door de werkgever wordt ontslagen, heeft recht op de transitievergoeding. Veel werkgevers kiezen ervoor om deze dienstverbanden ‘slapend’ te houden. Waarom zou de werkgever deze werknemer ontslaan, wetende dat hij dan de transitievergoeding moet betalen? Volgens enkele rechters is het in dienst houden van de zieke werknemer in strijd met goed werkgeverschap. Een belangrijk argument daarvoor is de mogelijkheid van de werkgever om de transitievergoeding gecompenseerd te krijgen. Andere rechters houden zich meer aan de letterlijke tekst van de wet en komen tot de conclusie dat men de werkgever niet kan verplichten de werknemer te ontslaan. De zieke werknemer die een ontslag verwelkomt, ziet dat echter graag nog vóór invoering van de WAB gebeuren. Daarna geldt ook voor hem de versoberde transitievergoeding.

Bij akkoord van de Eerste Kamer is de versoberde transitievergoeding per 1 januari 2020 een feit.

Een overgangsregeling geldt voor ontslagzaken die vóór die datum aanhangig zijn gemaakt.

Stëffan de Jong arbeidsrechtadvocaat bij Banning.

35

RECHT IN DE PRAKTIJK

Met de rubriek Recht in de Praktijk in PW. blijft u op basis van jurisprudentie op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van arbeidsrecht.

De acht ontslaggronden binnen de WWZ staan centraal.

Disfunctioneren en herplaatsen Er zijn verschillende mogelijkheden om een arbeidscontract op te zeggen. Disfunctioneren is de d-grond voor beëindiging van de arbeidsovereenkomst.

Tekst André Vergne In de wet wordt het woord ‘disfunctioneren’ niet gebruikt, zoals we dat wel in het dagelijks spraakgebruik doen, maar wordt er gesproken van ‘ongeschiktheid van de werknemer tot het verrichten van de bedongen arbeid’.

Disfunctioneren op zichzelf kan geen reden zijn voor ontslag. Er moet aan een tweede basisvereiste worden voldaan om een arbeidsovereenkomst te kunnen beeindigen via het UWV of de kantonrechter.

Dit geldt niet alleen bij disfunctioneren, maar bij alle ontslaggronden. Dit vereiste houdt in dat herplaatsing in een andere passende functie niet mogelijk is binnen een redelijke termijn, of dat herplaatsing niet in de rede ligt. Voordat u een ontbindingsverzoek kunt indienen, zult u dus eerst moeten onderzoeken of er herplaatsingsmogelijkheden zijn en tot de conclusie zijn gekomen dat deze niet aanwezig blijken.

Zeker bij disfunctioneren is het van belang goed onderzoek te doen naar de herplaatsingsmogelijkheden. Wanneer immers het disfunctioneren samenhangt met specifieke functie-eisen - en er een vacante functie is waarvoor deze eisen niet gelden -

36

kan wellicht met herplaatsing het disfunctioneren eindigen en een ontslag worden voorkomen.

PASSENDE FUNCTIE Er is sprake van een passende functie als deze aansluit bij de opleiding, ervaring en capaciteiten van de werknemer. Dat is niet per se een functie op hetzelfde niveau als de eigen functie. Herplaatsing kan bijvoorbeeld in een functie op een lager niveau, waar de werkzaamheden of capaciteiten

WETGEVING Artikel 7:669 BW 1. De werkgever kan de arbeidsovereenkomst opzeggen indien daar een redelijke grond voor is en herplaatsing van de werknemer binnen een redelijke termijn, al dan niet met behulp van scholing, in een andere passende functie niet mogelijk is of niet in de rede ligt. Herplaatsing ligt in ieder geval niet in de rede indien sprake is van verwijtbaar handelen of nalaten van de werknemer als bedoeld in lid 3, onderdeel e.

Mei | 2019

waar het disfunctioneren in de eigen functie in zichtbaar worden, geen deel van uitmaken.

Bij het onderzoek naar een herplaatsingsmogelijkheid moet de werkgever ook kijken of eventuele scholing kan bijdragen aan (de kans op) herplaatsing. Hierbij speelt de redelijkheid een rol, waarbij kosten en de duur van scholing van belang zijn.

WEES CONCREET Verder is het niet alleen van belang dat de werkgever de werknemer erop wijst dat hij op bepaalde aspecten van zijn werk of gedrag tekort schiet, maar ook dat de werkgever concreet aangeeft wat moet worden verbeterd. De werknemer moet dus weten waar hij aan moet werken en welk niveau of resultaat van hem wordt verwacht. Ook moet hij weten op welk moment hij op dat niveau moet zijn, of wanneer hij dat resultaat moet hebben behaald en wat de consequenties zullen zijn als dit niet lukt. In de volgende uitspraak blijkt de werkgever alles te hebben gedaan om te zorgen dat de werknemer zijn functie naar behoren kon uitvoeren. Maar zonder het gewenste resultaat.

VOLDOENDE INSPANNING Een werknemer is in dienst van een verzekeringsmaatschappij. De man, die op de pensioenadministratie werkt, heeft al een zeer lange diensttijd bij de maatschappij.

In 2012 krijgt de werknemer een slechte beoordeling. Deze is mede veroorzaakt door het niveau van zijn kennis van automatiseringssystemen. Volgens de werkgever kan de werknemer niet meer mee in het digitaliseringsproces. Toch probeert de werkgever door middel van opleiding het functioneren van de werknemer te verbeteren. De werkgever is namelijk positief over de betrokkenheid van de werknemer. Ondanks deze betrokkenheid lukt het de werknemer niet om zijn functioneren te verbeteren. Doordat de pensioenwereld sinds 2010 sterk is gedigitaliseerd, wordt van medewerkers meer verwacht.

De werkgever constateert verder dat de kar binnen de afdeling niet door de mede-

werker wordt getrokken, maar door een tijdelijke werknemer. De werkgever vraagt meer initiatief, maar hier kan de werknemer niet aan voldoen.

om eerder met pensioen door gebruik te maken van een prepensioenregeling, zoals veel van zijn oud-collega’s die mogelijkheid kregen.

ANDER WERK

Dat de werknemer uit coulance eerder met pensioen zou mogen, is volgens de kantonrechter niet vergelijkbaar met de regelingen voor andere collega’s. De werknemer kan daar volgens de kantonrechter geen rechten aan ontlenen. Tevens constateert de rechter dat de werknemer het salaris krijgt behorende bij functie medewerker E. De rechter vindt dat hij dan ook moet worden beoordeeld op deze functie.

De rechter merkt op dat blijkens de verslagen van 2012 tot en met 2015 de werknemer onvoldoende heeft gefunctioneerd.

Ondanks dat hij plichtsgetrouw zijn werk doet, schiet de werknemer tekort bij nieuwe ontwikkelingen. In de verslagen belooft de werknemer dat hij zijn functioneren wil verbeteren, maar ondanks de wil is er geen sprake van verbetering.

De werkgever heeft lang genoeg en voldoende ondernomen om door opleiding het functioneren te verbeteren. Ook is de werkgever al enkele jaren bezig om de werknemer te herplaatsen zonder resultaat. Al met al besluit de kantonrechter de arbeidsovereenkomst te ontbinden met toekenning van een transitievergoeding.

Bron: Rechtbank Noord-Nederland, 22 februari 2017 – Zaakno. 5387747 ARVERZ 16-202

De werknemer blijft doormodderen ondanks dat de werkgever probeert het functioneren te verbeteren. Na drie jaar besluit de werkgever, met ondersteuning van P&O, dat de werknemer naar ander werk moet worden begeleid. Na mislukte cursussen op het gebied van pensioenverzekeringen en assertiviteit ziet de werkgever geen andere uitweg. Er wordt outplacementbegeleiding aangeboden, maar dit wordt door de werknemer geweigerd.

In 2016 solliciteert de werknemer naar een functie binnen het bedrijf, maar dit loopt op niets uit. De interne vacature blijkt ook te hoog gegrepen. Ook krijgt de werknemer via de werkgever de mogelijkheid om op andere functies te solliciteren, maar dit wordt door hem afgewimpeld.

NAAR DE RECHTER Begin 2017 besluit de werkgever naar de rechter te stappen om de arbeidsovereenkomst te ontbinden op grond van disfunctioneren. Het is in de afgelopen jaren duidelijk geworden dat de werknemer niet meer kan voldoen aan de huidige eisen van de functie. Het aanbieden van opleiding heeft niet het gewenste resultaat gebracht en het herplaatsen van de werknemer bleek ook niet mogelijk. Zelfs herplaatsing bij een andere werkgever lukte niet. Steeds blijken de digitale vaardigheden van de werknemer niet toereikend.

Ondanks de ontbinding van de arbeidsovereenkomst zal de werkgever wel de maximale transitievergoeding betalen.

De werknemer stelt dat hij niet ongeschikt is om zijn werkzaamheden uit te voeren.

Hij beheerst alle automatiseringssystemen en is vraagbaak voor alle collega’s. Bovendien is hij destijds aangenomen in de functie van medewerker D en wordt hij nu beoordeeld op de hogere functie-eisen van medewerker E. Verder vindt hij dat hij na een trouwe dienst van ruim 35 jaar best beter behandeld mag worden. Hij wil daar-

PRAKTIJKGIDS Meer weten? Bestel dan de Praktijkgids Arbeidsrecht van Vakmedianet.

Hierin vindt u de informatie die u nodig heeft om in arbeidsrechtelijke zaken de juiste beslissingen te kunnen nemen. De toepassing van wettelijke rechten en plichten staat centraal en u krijgt diverse tips en voorbeelden. Kijk op: vakmedianetshop.nl/boeken

37

TRENDS

Breng meer schoonheid in de organisatie Het traditionele organisatiemodel werkt niet meer.

Het moet dus anders. Bij de inrichting en vormgeving van organisaties en werkprocessen, zou er veel meer aandacht moeten zijn voor schoonheid.

Tekst Ber Damen In de NRC van zaterdag 6 april jl. schreven Carin Gaemers en Hugo Borst over neoliberale managers die het morele kompas van zorgverleners, leraren en politieagenten ondermijnen. Twee jaar na hun manifest ‘Scherp op Ouderenzorg’ zijn zij nog altijd teleurgesteld en boos. In het merendeel van de verpleeghuizen is nauwelijks iets veranderd, ondanks de vele steunbetuigingen – ook uit de Tweede Kamer – én het extra geld. Hoge werkdruk, onderbezetting, ziekteverzuim en gebrek aan kwaliteit zijn nog altijd aan de orde van de dag. Evenals bestuurders en managers die het niet zien of niet willen zien en er in elk geval niets aan doen.

Volgens Gaemers en Borst, ligt de oorzaak niet bij de mensen die het werk verrichten, maar in een falend systeem. Niet alleen in de ouderen-, thuis- en jeugdzorg, maar ook in het gevangeniswezen, het onderwijs, bij de politie, in de rechtspraak en het leger. Hun conclusie is – en daarbij verwijzen zij naar Herman Tjeenk Willink en zijn prachtige boekje ‘Groter denken, kleiner doen’ – dat we te ver zijn doorgeschoten in de bedrijfsmatige aanpak van de publieke sector. Een aanpak die geleid

heeft tot complexe wet- en regelgeving, ondoordachte bezuinigingen, toegenomen bureaucratie en onvoldoende aandacht voor kwaliteit. Bovendien zijn we doorgeschoten in toezicht en compliance, ten einde al die maatregelen, regels, richtlijnen, voorschriften en procedures te controleren en te handhaven. Wat vervolgens uiteraard onmogelijk blijkt – en dat leidt dan niet tot minder, maar juist tot nog meer regels, richtlijnen en voorschriften.

De consequentie daarvan is grote, bestuurlijke drukte. Daar moeten we dus mee stoppen.

Cultuuromslag Maar hoe dan? Gaemers en Borst hebben in hun manifest aangedrongen op meer geld. In mijn ogen een nogal neoliberale oplossing. Dat geld is er trouwens ook gekomen (€ 2,1 miljard extra budget in de verpleeghuiszorg), maar heeft het probleem niet opgelost. Geld is slechts de helft van de oplossing, zeggen ze nu zelf.

Zij willen daarom een radicale cultuuromslag. Het grote verhaal over waarom wij doen wat we doen is even belangrijk als geld. Het gaat dus om zingeving. Daarom pleiten zij voor het verbieden van grote

Mei | 2019

We moeten stoppen met het beschouwen van mensen als natuurlijke hulpbronnen zorginstellingen, voor herstel van fatsoenlijk werkgeverschap en voor meer verbinding van mensen met hun organisatie.

Volgens mij hebben Gaemers en Borst een punt. Het systeem faalt. Naar mijn mening wordt dat veroorzaakt doordat men in de meeste arbeidsorganisaties de neiging heeft om vast te houden aan een model dat ons in het verleden weliswaar veel groei, voorspoed en welvaart heeft gebracht, maar dat niet meer werkt. Schaalvergroting, standaardisatie, optimalisatie en efficiency zijn nog steeds de leidende parameters voor de inrichting van organisaties. Groot is nog steeds de norm – meer omvang, meer volume, meer schaalvoordeel, meer toegevoegde waarde, meer geld. Het centrum van de besluitvorming ligt daardoor echter ver weg van de werkvloer. Besluiten worden bovendien niet genomen op basis van wat er op die werkvloer en in het primaire proces nodig of nuttig is, maar zijn gebaseerd op wat financieel-economisch en bedrijfsmatigstrategisch noodzakelijk en haalbaar is.

Gevolg is dat de menselijke maat in veel organisaties is verdwenen. Schaalvergroting, efficiency en financiële-waarde-maximalisatie zetten de toon. Het dominante organisatiemodel is gericht op een duidelijke hiërarchie, strakke, top-down besturing, een informatiemonopolie aan de top, strikte functiescheiding en heel veel regels en controle. Dit model maakt het mensen echter onmogelijk de dingen te doen die in de dagelijkse praktijk van het werk gedaan moeten worden om zorg te verlenen, onderwijs te geven, boeven te vangen, en dergelijke. Dat leidt tot onvrede, frustratie, demotivatie en zelfs afhaken en uitval van mensen – zoals ook blijkt uit de enorme toename van angstcultuur, burn-out, disfunctionaliteit en verwaarlozing in organisaties in de laatste tien tot vijftien jaar.

Het traditionele organisatiemodel werkt dus niet meer.

Mens is geen hulpbron Maar hoe moet het dan? Allereerst moeten we stoppen met het beschouwen van mensen als natuurlijke hulpbronnen (‘human resources’) die naar willekeur kunnen worden ingezet, uitgewisseld en vervangen. De mens is geen hulpbron voor de organisatie, de organisatie is een hulpbron voor de mens. De moderne organisatie is een open netwerk met diffuse grenzen, dat met de inzet van kleine, zelf-organiserende teams en kort-cyclische, iteratieve besluitvormingsprocessen gericht is op concrete output en resultaat. De informatievoorziening is transparant, het vakmanschap staat centraal en mensen krijgen ruimte en handelingsvrijheid. Zij zijn immers – in tegenstelling tot vroeger – niet langer laag- en ongeschoold, maar veel beter opgeleid. Bovendien hebben zij tegenwoordig een veel betere toegang tot kennis en informatie. Besluitvorming kan dus ook veel lager in de organisatie plaatsvinden – in het primaire proces, op de werkvloer, door de vakmensen zelf. Mensen hechten ook waarde aan autonomie en handelingsvrijheid. Zij willen nuttig zijn en een waardevolle bijdrage leveren. Geef hen dan ook de mogelijkheid daartoe.

Oog voor schoonheid Daarnaast moeten we bij de inrichting en vormgeving van organisaties en werkprocessen veel meer aandacht hebben voor schoonheid. Het is opvallend en opmerkelijk dat we bij alles wat we ontwerpen in de wereld rekening houden met zowel de functionele, als de esthetische aspecten van het ontwerp. Behalve bij het ontwerpen van organisaties. Daarbij staat enkel de functionaliteit centraal: het organisatieontwerp is gericht op wat de organisatie moet dóén, op de reden waarvóór zij is

ontworpen. Voor de schoonheid en aantrekkelijkheid ervan hebben we echter nauwelijks tot geen aandacht. Dat is zonde, want schoonheid verschaft betekenis, werkplezier en geluk.

Waarom hebben we daar dan niet meer aandacht voor? Het antwoord ligt – opnieuw – besloten in het traditionele denken over organisaties. Organisatieontwerp wordt – in termen van Plato’s metafysische ideeënwereld – gedomineerd door het Ware. Het accent ligt op analyseren en synthetiseren, op logisch nadenken en op cognitie en kenvermogen. Dat verklaart het grote belang dat wordt gehecht aan productiviteitsverhoging, kostenbeheersing en effectieve coördinatie, plus een adequate normstelling daarvoor. Maar we zijn er inmiddels behoorlijk in doorgeschoten.

Het is hoog tijd dat we in de termen van Plato meer ruimte geven aan het Goede en het Schone in het vormgeven en inrichten van organisaties. Het Goede gaat over de deugd – de ethiek – en heeft betrekking op wat eerlijk, rechtvaardig en deugdzaam is. Het betreft morele waarden, oordelen of doelstellingen. In zowel de publieke als de private sector zijn die dringend aan een herwaardering toe.

Het Schone gaat over affectieve gevoelens – de esthetiek – en heeft betrekking op wat ons aanspreekt, bevalt, pleziert en aangenaam voorkomt. Het betreft positieve emoties en lekker werken.

Het ethische en het esthetische perspectief in het ontwerpen en ontwikkelen van organisaties verdient dus veel meer aandacht. Dat leidt tot betere en mooiere organisaties, met meer accent op goed werkgeverschap, meer ruimte voor zingeving, meer accent op kwaliteit en betere prestaties. Precies zoals Gaemers en Borst het willen. De tijd is er rijp voor.

Ber Damen partner bij Van de Bunt Adviseurs en lector HRM bij Avans+.

39

JAARBEURS UTRECHT 13 JUNI 2019

CONGRES OVER DUURZAME INZETBAARHEID FIT FOR THE FUTURE Duurzame inzetbaarheid is niet voor niets nog steeds één van de belangrijkste HR-thema’s. Het is de taak van HR om de medewerker nu en in de toekomst inzetbaar te houden. In een omgeving die steeds sneller verandert, is dat voor veel organisaties een uitdaging. Hoe zorgt u ervoor dat uw medewerkers vitaal, vakbekwaam en gemotiveerd blijven?

Tijdens de 11e editie van dit congres wordt u meegenomen in de laatste ontwikkelingen en inzichten op het gebied van duurzame inzetbaarheid.

WAT KUNT U VERWACHTEN? • Een effectieve combinatie van theorie en praktijk. U krijgt aan de hand van theorie, best practices en workshops, inspiratie voor uw duurzame HR-beleid.

• Topsprekers belichten de verschillende aspecten binnen duurzame inzetbaarheid.

• In de sessierondes krijgt u concrete handvatten om duurzame inzetbaarheid binnen uw organisatie te implementeren/bevorderen.

SPREKERS UITGELICHT: PROFITEER VAN DE GROEPSKORTING T.W.V. € 100,- P.P. PETER JOOSTEN

SARAH DETAILLE

ELKE GERAERTS

DIY Futurist, TEDx Spreker & Auteur ‘Biohacking’

Auteur & lector Regionale Arbeidsmarkt en Onderwijs

Managing partner Better Minds at Work

Informatie en inschrijven:

CONGRES.OVERDI.NL | PWACADEMY.NL

COLUMN

Het ontmensen van organisaties Op de Amerikaanse website The Minimalist maken Joshua en Ryan zich hard voor ‘ontspullen’. Ze noemen het the joy of having less. In het Nederlands zou je het vertalen naar ‘minder meuk, meer leuk’. Het genot om minder te hebben. Want wie heeft er niet een zolder met spullen die je bewaart omdat je er emotioneel aan gehecht bent of ‘voor het geval dat’. En voor wie is dat geen zorg?

Het kabinet wil de onderkant van de arbeidsmarkt beschermen tegen de uitwassen in de weg-doe-banen.

Wanneer je ‘ontmenst’ met de 20 minuten/20 euroregel en voor dat werk langdurig mensen inzet zonder enige zorg vanuit de kant van de organisatie, heb je te maken met een weg-doe-baan. Tegen ‘ontmensen’ is geen wetgeving nodig, maar een menselijke maat.

Sociale coherentie Weg-doe-spullen Joshua en Ryan kijken er objectief naar: als je het voor minder dan 20 euro in minder dan 20 minuten kunt kopen, doe het dan weg. Oude vaasjes, babykleertjes, gedateerde studieboeken. Ze garanderen dat er een last van je schouders valt. Je hoeft namelijk niet meer te zorgen voor deze weg-doe-spullen.

Weg-doe-banen Wat er op zolders gebeurt, gebeurt ook in organisaties.

We reorganiseren of outsourcen overbodige ballast, zodat we een lichtere organisatie krijgen. Om te voorkomen dat het dichtslibt, kan dat hard nodig zijn.

Organisaties hebben niet alleen een commerciële maar ook een sociaal maatschappelijke functie. Is het met de schaarste op de arbeidsmarkt, de gele hesjes, de tweedeling in de maatschappij en politiek niet juist noodzakelijk om de verdeling van arbeid en middelen te herijken en aandacht te hebben voor sociale coherentie en participatie van iedereen?

Afscheid nemen van 20 minuten/20 euro-spullen is volgens The Minimalist leuk, omdat het tot minder zorg leidt. Maar dat geldt niet voor het afscheid van mensen.

Als we het leuk willen houden, blijven we zorgen. Weg met de weg-doe-banen.

Maar het gevoel bekruipt me dat sommige organisaties hier net zo mee omgaan als Joshua en Ryan: we ruimen op en nemen afscheid van alle mensen die banen invullen die we als organisatie binnen 20 minuten voor minder dan 20 euro per uur weer kunnen invullen. Beter nog: we zorgen dat we dat soort mensen helemaal niet meer in onze organisatie krijgen. Die huren we in als zzp’er via een platform. Net zoals we onze zolders ‘ontspullen’, ‘ontmensen’ we organisaties. Er valt een last van de schouders. Niet meer zorgen voor deze wegdoe-banen.

Bezorgers, schoonmakers, magazijnmedewerkers, bediening in de horeca, taxichauffeur; ze hebben vaak niet één maar wel meerdere van deze weg-doe-banen om rond te komen als zzp’er. En dan niet eenmalig, maar structureel en zonder perspectief.

Ardienne Verhoeven directeur-eigenaar van Workwonders, bureau voor onboarding en recruitment.

41

DUURZAME INZETBAARHEID

DIGITALISERING VERANDERT FUNCTIE GEMEENTEAMBTENAAR

‘Wacht niet lijdzaam tot Digitalisering en robotisering zorgen ervoor dat functies veranderen of verdwijnen. Dat staat vast. Tijdens een tournee van kroegbijeenkomsten worden gemeenteambtenaren gestimuleerd om aan de slag te gaan met hun loopbaanontwikkeling.

Tekst Loek Kusiak

42

Mei | 2019

je functie verdwijnt’ De dienstverlening van gemeenten, zoals de afgifte van paspoorten, vergunningen of andere documenten verloopt steeds meer via het digitale loket. Selfservice en apps, maar ook de inzet van drones bij controles en opsporing, vervangen de traditionele werkprocessen. Digitalisering en robotisering raken daarmee ook aan de loopbaan en de werkgelegenheid van gemeenteambtenaren in de middelste salarisgroepen. Het gaat om circa 90.000 ambtenaren, bijna twee derde van het personeelsbestand bij de Nederlandse gemeenten.

“Door bezuinigingen bij gemeenten is al minder personeel nodig. Technologisering verandert nu ook het profiel van functies.

Van ambtenaren in de middengroepen worden onder invloed van de digitalisering andere competenties verwacht”, zegt Lena Tiemersma van het A&O fonds (Arbeidsmarkt en Ontwikkelingfonds) Gemeenten en projectleider van ‘Grip op Groei’, een vernieuwend loopbaanprogramma dat op 1 maart is gestart en waar 28 pilotgemeenten aan meedoen. Grip op Groei loopt tot eind 2019 en wordt voor de helft gefinancierd door het A&O fonds Gemeenten. De andere helft wordt betaald door het Europees Sociaal Fonds (ESF). Doel van het loopbaanprogramma is om ambtenaren in de middengroepen in de relaxte omlijsting van een horecazaak, ver van het stadskantoor, te prikkelen om zelf de regie over hun loopbaan te nemen. “Gemeenteambtenaren zijn over het algemeen erg bang van baan te moeten veranderen”, constateert Tiemersma. “Verandering levert weerstand op. Hoewel ik niet precies weet welke functies door digitalisering veranderen of verdwijnen, is de boodschap van Grip op Groei om niet lijdzaam af te wachten tot je functie online wordt overgeno-

men. Neem zelf het heft in handen om je carrière weer glans te geven, binnen de gemeente of daarbuiten.”

Talentproeverij In acht regio’s, van Groningen tot ZuidLimburg, vindt vanaf dit voorjaar een talentproeverij plaats die ‘Tap de toekomst’ is genoemd. Een tournee van zogeheten kroegbijeenkomsten in een stijlvolle cafébrasserie. In deze setting nemen ambtenaren uit de middengroepen, met een hapje en een drankje binnen handbereik, deel aan workshops en andere activiteiten gericht op talentontplooiing en loopbaanmobiliteit. Tiemersma: “Gemeenten worstelen met de vraag hoe ze bij hun medewerkers de knop kunnen omzetten, zodat zij gaan nadenken over hun loopbaanpad. Gemeenten bieden wel opleidingen aan, maar weinig ambtenaren maken er gebruik van.

Wat meespeelt is dat ambtenaren niet op hun leidinggevende durven af te stappen om over hun loopbaan te praten. Ze voelen zich kwetsbaar. Men denkt bij de leidinggevende over te komen als een ontevreden personeelslid. ‘Je wilt zeker weg, hé?’ is vaak een reactie van leidinggevenden. In de ongedwongen sfeer van kroegbijeenkomsten kunnen de deelnemers, zonder aanwezigheid van hun leidinggevende, zelfvertrouwen tanken. Als zij zelfvertrouwen hebben, maakt het niet uit wat de leidinggevende denkt.”

Workshops Ciska Jansen is personeelsadviseur/HRcoach bij de Regio Gooi- en Vechtstreek (zeven gemeenten) en een van de negen leden van de werkgroep bij het A&O fonds die Grip op Groei heeft bedacht en ontwikkeld. Jansen: “De middengroepen zijn weinig mobiel in hun loopbaan. Argumen-

ten die ik van ze hoor zijn: ‘Ik werk al de hele dag, waar moet ik de tijd vandaan halen?’ Of: ‘Ik weet niet waar ik een opleiding moet volgen’ en: ’Ik blijf tot mijn 67ste lekker zitten waar ik zit’. In salarisschaal 4 t/m 9 hebben we in deze regio 289 mensen. Vaak is een duwtje nodig voor een switch in loopbaan. Laagdrempeliger dan het bezoeken van een kroegbijeenkomst kunnen we het niet maken. Je leidinggevende is er niet bij en het zijn workshops waar het om jou draait. Maar je moet wel durven blootgeven. Kijken naar jezelf is vaak het lastigst voor mensen.”

De kroegbijeenkomsten hebben volgens Lena Tiemersma “precies de formule” waar de pilotgemeenten naar op zoek waren. “De tools van Tap de toekomst zijn niet wezenlijk anders dan bestaande instrumenten voor duurzame inzetbaarheid.

Deelnemers kunnen een voucher van 375 euro besteden aan een van de vijf workshops en een loopbaangesprek met een externe loopbaanadviseur, waarvan we er 27 hebben. De medewerker met een mboachtergrond kan bijvoorbeeld het advies krijgen een hbo-studie te volgen.

Om de effecten van het thema technologie en digitalisering op de eigen functie speels te visualiseren, krijgen ambtenaren tijdens de kroegbijeenkomsten ook de kans om een mini-drone te laten opstijgen en daarmee te manoeuvreren.”

Beter presenteren Wat kunnen de deelnemers zoal aan lesstof verwachten? Tiemersma: “Er is een workshop voor het ontdekken en maximaal benutten van je talenten. Ook kun je tips krijgen voor een goed gesprek met je leidinggevende en bieden we een workshop aan waarin je leert jezelf beter te presenteren door middel van kleding en

43

DUURZAME INZETBAARHEID

houding. Bovendien kun je inzicht krijgen in de financiële consequenties van een loopbaanverandering.”

Na de eerste Tap de toekomst-sessie in Groningen werden 45 vouchers ingeleverd, meldt Tiemersma. “Uiteindelijk hopen we dat Grip op Groei zoveel ervaringen en leerpunten oplevert dat nog meer gemeenten voor deze aanpak kiezen.”

Nieuwe stap Iemand die al voordat Grip op Groei van start ging de overstap naar een andere werkomgeving maakte is Sylvia van den Hoek. Na twaalf jaar als bode op het stadhuis van Amersfoort gewerkt te hebben en drie jaar als receptioniste/gastvrouw bij het Klant Contact Centrum van deze gemeente, was ze toe aan een nieuwe uitdaging.

“Vooral doen”, zei haar leidinggevende, maar ook de gemeentesecretaris. Ze attendeerden haar op de online cursus Strenghts Finder. “Door die te volgen ontdekte ik mijn sterke punten. Ik moest vooral mijn kwaliteiten op het gebied van het gastvrouwschap benutten. Geen risico nemen. Ergens in blijven hangen en wellicht verzuurd naar je werk gaan, lijkt mij geen vrolijk vooruitzicht. Door ergens anders rond te kijken, gaan je ogen open voor wat er allemaal nog meer in een werkzaam leven mogelijk is”, aldus Van den Hoek, die ook meedraaide als lid van de werkgroep voor de opzet van Grip op Groei.

Durven overstappen Van den Hoek solliciteerde als gastvrouw bij het Waterschapshuis in Amersfoort, de uitvoeringsorganisatie van de Unie van Waterschappen voor de digitale infrastructuur.

Ze werkt er nu op basis van een tijdelijke detachering als front-office medewerkster voor 32 uur per week.

44

De over het algemeen goede loon- en arbeidsvoorwaarden bij gemeenten kunnen een hindernis zijn om een overstap te wagen. “Ik snap dat wel”, zegt Van den Hoek, “maar het bedrijfsleven betaalt tegenwoordig ook heel goed. Je moet durven omschakelen. En wil je toch als ambtenaar dienstbaar aan de gemeenschap blijven, dan zijn er ook mogelijkheden. Heb je jarenlang op Burgerzaken gezeten, waarom dan niet overstappen naar Werk en Inkomen? Of Jeugdzorg?”

Minder hiërarchisch Het vervolg op ‘Grip op Groei’ is overigens ‘Grip op Loslaten,’ een programma van het A&O fonds bij vijftien pilotgemeenten dat zich richt op een groep van honderd leidinggevenden. De focus ligt op het ontwikkelen van nieuwe stijlen van leiderschap: informeel, dienend en ondersteunend naar de medewerker. Uit onderzoek onder ambtenaren door bureau I&O Research (2018) blijkt dat maar een derde van de leidinggevenden bij de 355 ge-

meenten opvalt door een inspirerende visie op duurzame inzetbaarheid. Ook vindt een meerderheid van de medewerkers dat de overheid minder hiërarchisch moet werken om de participatiesamenleving tot een succes te maken.

Ciska Jansen: “Er ligt beslist ook een taak voor de P&O-adviseur om leidinggevenden bewust te maken van goede ontwikkelgesprekken. Gesprekken waarin de leidinggevende zijn hiërarchische houding durft los te laten, zich onbevooroordeeld opstelt en oprechte interesse toont voor loopbaanwensen van een medewerker. Wat Grip op Groei in het groot doet, doe ik in de regio in het klein: medewerkers met workshops stimuleren na te denken over hun toekomst. Ik heb er nu drie in mijn portefeuille die iets anders willen en twee heb ik al ergens kunnen plaatsen.”

Sylvia van den Hoek: “Voor ambtenaren die twijfelen kan de externe loopbaanadviseur van Tap de toekomst een oplossing zijn. Zonder die hulp kom je misschien niet eens weg waar je nu zit.”

DE BELOFTE

In de rubriek De Belofte ontrafelt Joost Schrage van De Zaak van Vertrouwen een belofte die een werkgever doet aan (toekomstige) werknemers.

ICT’ers

Een vliegende start Vraag een willekeurige HR-manager waar de grootste tekorten op de arbeidsmarkt te vinden zijn, dan volgt steevast het antwoord: ICT’ers. Een grote vergaarbak van allerhande functies voor, zoals mijn oma zou zeggen, iets met computers.

Want laten we wel wezen, er zijn honderden banen die iets met ICT doen. Gevolg is wel dat alles uit de kast wordt getrokken om de potentiële werknemer te verleiden. En dan is het alsof we zo weer vijftien jaar terug in de tijd worden geslingerd. Destijds werden IT’ers ook met allerhande fancy uitjes in de watten gelegd. Racen op Zandvoort, bungeejumpen in Swaziland, golflessen in Schotland, het kon niet op. Op enig moment zakte de markt in en verdwenen de snoepreisjes als sneeuw voor de zon.

Leasejacuzzi Maar ze zijn weer terug, de ogenschijnlijk zinloze verleidingstrucjes van de ICT-bedrijven. Zo gingen ze er bij Peak-IT ook eens goed voor zitten. “Geld bieden is niet meer genoeg, dat doet iedereen. Dure leaseauto’s? Te makkelijk. Een concurrent gooide al leasejacuzzi’s in de strijd”, aldus directeur Richard Stassen in het AD. “De ICT’er wil meer, die wil een loopbaan waarin hij of zij kan groeien, die wil geboeid worden en de bedrijfscultuur moet aanspreken.”

Uiteindelijk leidde de brainstorm tot “Een vliegende start, een carrière die naar grote hoogte stijgt”. Wat hield dit nu precies in? Vijftien nieuwe werknemers tekenden hun contract tijdens een rondvlucht vanaf Rotterdam Airport.

Neem een voorbeeld aan de politie, die heeft het veel beter begrepen. Die laat zien waar je als IT’er direct aan bijdraagt: “Developing, BI, data-science, cybersecurity. Als IT ergens topprioriteit heeft, dan is het wel bij de politie. Iedereen binnen onze organisatie draagt bij aan een succesvolle uitvoering van de politietaak: een veiliger Nederland. En dat geldt zeker ook voor onze IT’ers.” Met allerhande filmpjes wordt uitgebreid uitgelegd wat je zoal gaat doen bij de politie. In voor de leek vaak onbegrijpelijk jargon, maar dat maakt direct duidelijk dat niet iedereen dit werk kan.

Prioriteit De mooie, ware verhalen verleiden de potentiële kandidaat.

Niet ridicule vliegstunts. Dat blijft hangen in de korte termijn.

En dat terwijl de belofte van Peak-IT op de eigen website toch kort en bondig is geformuleerd als “Your career is our priority”.

Het bedrijf heeft de mond vol van opleidingen, ontwikkelmogelijkheden en wat al niet meer. Kijk daar heb je als IT’er iets aan. Maar laat dat dan zien aan de hand van concrete projecten waar je aan kan werken. Maak filmpjes waarin enthousiaste Peakers over de inhoud van hun projecten praten, over de dilemma’s en uitdagingen die het werk met zich meebrengt. Als de loopbaan van je medewerkers echt prioriteit heeft, moet je dat ook waarmaken in de verhalen die je vertelt. Nu blijft het hangen in algemeenheden en blogs waarin de inhoud ver te zoeken is.

Kom op jongens, als ontwikkeling en cultuur zo belangrijk zijn, is er dan niets beters te bedenken dan een rondvlucht? In een tijd waar vliegen in relatie met klimaat steeds verdachter wordt, bedenk je als IT-bedrijf uitgerekend zo’n uitgekauwd idee. Overigens is er op de carrièresite van Peak-IT helemaal niets terug te vinden van de campagne en blijkt dat een deel van de meevliegers allang een contact had getekend. Op de grond.

Inhoud van het werk Bovendien, het mag onderhand toch wel duidelijk zijn dat professionals optimaal verleid worden door de inhoud van het werk. En dat dan in combinatie met de mensen, de collega’s waar je dit werk mee gaat doen.

Joost Schrage partner bij De Zaak van Vertrouwen.

45

BLOGGERS

CULTUUR IS KEY Gea Peper

Op HRbase.nl staan relevante blogs van vakgenoten over actuele onderwerpen. Hier een selectie.

Het Reinier de Graaf ziekenhuis in Delft houdt elke maand een spreekuur voor afgewezen sollicitanten. Hier krijgen mensen feedback op het cv, de motivatiebrief en op de eerste indruk die ze maken. Dit laat naar mijn mening zien dat een persoonlijke benadering een van de kernwaarden van de organisatie is.

LEES MEER OP HRBASE.NL

RESULTATEN VAN ONBOARDING Ardienne Verhoeven Waarom zou je investeren in onboarding? Wat levert het je op? Om die vraag te beantwoorden, zijn cijfers nodig. Laten we er eens een aantal op een rijtje zetten. En kijken welke metricss je kunt gebruiken om te meten of, wat en hoe je de onboarding wilt veranderen.

LEES MEER OP HRBASE.NL

VERSCHIL VAN INZICHT OVER INVULLING FUNCTIE Bas Westerhout

AANDACHT VOOR DE OLDER POTENTIALS Annette van Engelen Het aanbod voor rijpere werknemers om hun persoonlijke groei vorm te kunnen geven binnen de organisatie waar zij werken is vaak karig. En vaak strak gekoppeld aan functie, rol of vooropleiding. Terwijl iedereen die de veertig is gepasseerd, weet dat je op latere leeftijd andere voorkeuren hebt.

LEES MEER OP HRBASE.NL

46

Het wordt nog wel eens vergeten, maar uitgangspunt van het arbeidsrecht is en blijft nog altijd de gezagsverhouding tussen werkgever en werknemer. Dit betekent dat de werkgever, en niet werknemer, bepaalt op welke wijze een werknemer zijn functie moet invullen.

LEES MEER OP HRBASE.NL

MEER TIJD VOOR PERSOONLIJK CONTACT (Arnold Mars, CFO AFAS software)

Salarisadministratie, projectadministratie, financiële administratie. AFAS Software wil deze bedrijfsprocessen zo makkelijk mogelijk maken. Als dat je missie is, moet je als bedrijf zelf ook het goede voorbeeld geven, vindt CFO Arnold Mars.

“Bij AFAS hebben we 450 medewerkers en maar één HR-manager. Onze basis is: niet met administratieve taken bezig zijn, maar met de menselijke kant van het werk.” AFAS koos daarom voor een pensioen bij BeFrank.

“We hebben een koppeling gemaakt tussen onze salarisadministratie en de

pensioenadministratie van BeFrank.

Alle wijzigingen worden nu automatisch aangeleverd bij BeFrank. Het is elke maand letterlijk één druk op de knop. Zo blijft er tijd over voor andere dingen, zoals persoonlijke gesprekken met medewerkers.” (Of een potje tafelvoetbal, dat kan natuurlijk ook.)

“Waar wij naar streven voor onze klanten, dat krijgen we ook van BeFrank terug. We zijn echt een langdurige relatie aangegaan.

BeFrank is er altijd bij om uitleg te geven als we bijvoorbeeld een pensioenavond organiseren. Dat is de kracht van onze samenwerking.”

Benieuwd naar het hele verhaal van Arnold Mars?

Scan de QR-code voor de video of kijk op BeFrank.nl/nu.

WETENSCHAP

Verminder de toekomstangst Technologische innovaties zullen in vrijwel alle sectoren en banen menselijke arbeid deels gaan vervangen. Dat kan aanzetten tot toekomstangst. Niet nodig, mits je tijdig én taakgericht met je medewerkers in gesprek gaat over technologische innovaties en de taken van de toekomst die daarbij horen.

Tekst Jos Sanders, Luc Dorenbosch, Joep van den Eerenbeemt

Door snellere technologische en sociale innovaties wordt steeds meer verwacht van de inzetbaarheid en flexibiliteit van medewerkers. Ook zullen steeds grotere groepen mee moeten kunnen bewegen met deze innovaties. HR zal zich nog vaker dan nu moeten afvragen: hoe kunnen medewerkers mee-ontwikkelen met het werk van de toekomst? Maar er hoeft niet alleen aan medewerkers gesleuteld te worden, je kunt ook werken aan taken en banen.

Werkenden in hetzelfde beroep doen bijvoorbeeld lang niet altijd hetzelfde werk (Eurofound, 2016). Zo blijken Italiaanse en Nederlandse loodgieters geen identieke baan te hebben als je op taakniveau kijkt naar hoe zij hun tijd besteden.

Wil je als HRM’er of HRD’er bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid van werknemers, dan is het belangrijk te weten en te delen in welke richting werk zich gaat ontwikkelen om van daaruit met werknemers gepaste actie te ondernemen. Maar hoe kom je aan die informatie?

Onderzoek van Kea Tijdens en collega’s (2014) liet die grote verschillen ook zien en toont aan dat één van de verklaringen te vinden is in het verschillende gebruik van technologie in beroepen en tussen landen. De mate waarin beroepsbeoefenaren worden blootgesteld aan technologie bepaalt dus mede welke taken en vaardigheden belangrijk zijn en blijven in dat beroep. Niet ieder beroep wordt op dezelfde wijze en in even grote mate beïnvloed door technologische ontwikkelingen.

Taakdynamiek

Kijken onder de motorkap

Onderzoekers richten zich de laatste jaren steeds meer in detail op beroepen en functies en op arbeidsmarktdynamiek op het niveau van taken. We weten daardoor steeds meer over taakverschillen tussen en ook binnen beroepen en over hoe werk langzaam (en soms) sneller verandert.

Door enkele eerste studies die écht onder de motorkap van werk kijken, zien we al dat er veel variatie zit in werkzaamheden binnen beroepen en functies en in de effecten van technologische en sociale innovaties op die werkzaamheden. Er is sprake van een stevige microdynamiek in de ar-

Mei | 2019

Voor HR is het relevant om te weten hoeveel mensen er mee kunnen met de verwachte toekomst van werk beidsmarkt. Daar ligt een grote kans voor HRM en HRD. Een kans om samen te werken door informatie én ondersteuning te organiseren bij verduurzaming van de inzetbaarheid van personeel, in relatie tot huidige en verwachte technologische en sociale innovaties.

Dat begint bij het systematisch in kaart brengen en monitoren van de genoemde microdynamiek. Analyse van microdynamiek en taak(mis)fits en hoe je daarmee omgaat, staat anno 2019 nog in de (wetenschappelijke) kinderschoenen. De digitale tooling die momenteel door TNO, de Baaningenieurs en Hogeschool van Arnhem en Nijmegen wordt ontwikkeld en gebruikt, biedt echter interessante (analyse)mogelijkheden voor de huidige en toekomstige generatie HR-professionals en onderzoekers op het HR-vakgebied.

Casus: Toekomsttaken Met acht vertegenwoordigers van MT, HR en ondernemingsraad is binnen een ambtelijke uitvoeringsdienst in beeld gebracht wat de taken in het werk op dit moment zijn, wat de tijdsbesteding is aan deze taken en hoe die tijdsbesteding in de komende vijf jaar, gelet op de technologische en sociale innovaties, zich zal gaan ontwikkelen. De taken van de toekomst bleken in het geval van deze afdeling voor de meerderheid dezelfde soort taken als de taken van nu, maar wel in een andere tijdsverhouding. De ene taak wordt groter, de andere kleiner.

Match analyseren De 27 gedefinieerde taken vormden vervolgens de input voor een innovatieve analyse van de ‘match’ van het huidige personeel met de taken van nu én met de taken van de toekomst. Voor elk van de taken gaven medewerkers aan of ze een

taak wel of niet hebben, of ze de taak wel of niet (meer) willen en of ze een taak wel of niet kunnen. Voor HR is het relevant om te weten hoeveel mensen er mee kunnen met de verwachte toekomst van werk en wat de meest voorkomende drempels of blokkades zijn: competenties of motivaties. Een ‘matchboard’ geeft tenslotte op alle taken een beeld van de match en de drempels. Dit moleculaire beeld van het werk in taken is een rijk en genuanceerd beeld wat ook om andere manieren van interveniëren vraagt.

Inzet HR-middelen Het gedetailleerde beeld biedt tal van aanknopingspunten voor zeer gerichte inzet van HR-middelen. Op taakniveau kan bijvoorbeeld een flexibel en modulair opleidingsaanbod worden ingekocht of ontwikkeld voor groepen werknemers die aangeven de belangrijker wordende taken die ze nog niet beheersen te willen leren.

In nauwe samenwerking met het beroepsonderwijs kunnen dergelijke opleidingen wellicht ook deels via werkplekleren worden ontwikkeld.

Minstens zo interessant is het echter om te kijken naar mogelijkheden om aan taken en banen te sleutelen in plaats van aan mensen. Hiertoe is inmiddels het nodige ‘baangereedschap’ beschikbaar. Denk aan: job innovation (nieuwe taken naar je werk halen), job crafting (tijd over taken anders verdelen), job carving (taken afstoten/overdragen), team crafting (samen de taken anders verdelen) en job slashing (combineren van taken uit verschillende functies, eventueel zelfs bij verschillende werkgevers). Instrumenten waarmee HRMen HRD-professionals met werknemers zelf taken en banen zo kunnen aanpassen dat die optimaal passen bij de eigen motivatie en kwalificatie.

Duurzame inzetbaarheid is een uiterst dynamisch concept. Om de eigen inzetbaarheid te kunnen verduurzamen hebben mensen inzicht nodig. Inzicht in zichzelf.

Maar ook inzicht in de toekomst van hun werk en hun taken. Bij beiden kan HR een centrale rol pakken. Niet door vage vergezichten op geduldig papier, door rampscenario’s of dreigende filmpjes over verdwijnende werkgelegenheid, maar door werknemers helder en concrete handelingsperspectieven te bieden op taakniveau. Want taken krimpen en taken groeien. Taken verdwijnen en taken verschijnen.

Om een idee te krijgen van deze taakdynamiek kijken onderzoekers steeds meer in detail naar beroepen en banen om zo een beeld te krijgen van de arbeidsmarkt in taken. Dergelijk onderzoek biedt belangrijke inzichten en aanknopingspunten voor de moderne HRD- en HRM-praktijk die er een essentiële bijdrage mee kan leveren aan de verduurzaming van de inzetbaarheid. Die bijdrage is te leveren door medewerkers en managers inzicht te bieden in (verwachte) veranderingen in takenpakketten, zodat ook voor hen zichtbaar wordt in hoeverre men ‘fit for the future’ is. Dat inzicht helpt medewerkers om taakgericht in beweging te komen voor hun eigen toekomst. Door deel te nemen aan opleiding gericht op nieuwe taken of groeitaken en door die taken ook bewust ruimte te geven in de huidige baan. Als werknemers op die manier bezig zijn met hun eigen toekomst, hoeven ze voor die toekomst toch helemaal niet bang te zijn?

Jos Sanders is Lector Leren tijdens de beroepsloopbaan aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) Luc Dorenbosch is Baaningenieur bij debaaningenieurs.nl Joep van den Eerenbeemt onderzoekt skills en taken en adviseert daarover bij TNO

49

.4234 1.< >855.-20. **7+8- 89 "( % !" ':23?.5 *5 87B. 895.2-270.7 B237 884 *5; 7,869*7A +.;,124+**:

pwacademy.nl

# &#$ &%# %

Employee Experience 0& ,"/ )&4 60024057 /&.&/ 0. %& #&34& .1-09&& 81&2*&/$& 4& $2&<2&/ !"4 :*+/ %& (&)&*.&/ 6"/ 4017&2,(&6&23 ""4 5 01 .&* */31*2&2&/ %002 %& &81&243 &/ 60025*4342&6&/%& #&%2*+6&/ !& /&.&/ 5 .&& */ %& 6*+' '"$402&/ 6002 %& #&34& .1-09&& 81&2*&/$& ..: 27/8 .6958A.. .@9.:2.7,. 9?7.< 75

'

Nationaal Opleiding & Ontwikkeling Congres 2019

# &#$ &%# %

0& ,2*+(4 5 %& -&2&/%& 120'&33*0/"-3 */ 57 02("/*3"4*& (&.04*6&&2% &/ #&420,,&/ 0. :*$) WH EOLMYHQ RQWZLNNHOHQ" +RH JHHIW X GH RUJDQLVDWLHRQWZLNNHOLQJ HIÄ&#x2020;FL­QW HQ HIIHFWLHI YRUP" *+%&/3 %& & &%*4*& 6"/ )&4 "4*0/""- 1-&*%*/( &/ /47*,,&-*/( 0/(2&3 ,2*+(4 5 "--& /*&57& 42&/%3 */:*$)4&/ 01 )&4 (&#*&% 6"/ &"2/*/( &6&-01.&/4

'

Congres over Duurzame Inzetbaarheid 2019

&

# &#$ &%# %

*+%&/3 %& & &%*4*& 6"/ )&4 $0/(2&3 06&2 552:".& /:&4#""2)&*% 702%4 5 .&&(&/0.&/ */ %& -""434& 0/47*,,&-*/(&/ &/ */:*$)4&/ 01 )&4 (&#*&% 6"/ 552:".& /:&4#""2)&*% )0024 )0& "/%&2& 02("/*3"4*&3 )*&2.&& 0.(""/ &/ -&&24 )0& 5 %*4 %*2&$4 ,5/4 40&1"33&/ #*//&/ 57 &*(&/ 342"4&(*&

'

Erasmus Masterclass Performance Management

&

$

..: 27/8 9?*,*-.6A 75 .:*;6=;

&

$ !' # % ) #! # &

Nyenrode Agile werken voor HR . )&4 ."8*."-& 5*4 %& .&%&7&2,&23 4& )"-&/ .0&4 5 */31&-&/ 01 6&2"/%&2*/( */ %& (06&2/"/$& &/ $5-4552 / %&:& ."34&2$-"33 ,2*+(4 5 %& ,&//*3 &/ )"/%6"44&/ .&& 0.

57 20- 014*.""- 4& ,5//&/ 6&265--&/ */ 02("/*3"4*&3 %*& .&4 (*-& 0' &"/ 7&2,4 0' %""2 &&/ 34"24 .&& 7*--&/ .",&/

..: 27/8 7A.7:8-.*025.?.:4.71: 75

Nyenrode Summercourse voor HR & 5..&2$0523& *3 31&$*""- 6002 120'&33*0/"-3 0/47*,,&-% %*& */ ,024& 4*+% 01 "$45&-& 0/%&27&21&/ %*&1&2 */ 7*--&/ (""/ & "$45"-*4&*4&/ 6"/ /5 ,024 &/ #0/%*( #&3120,&/ 01 )00( /*6&"5 4&- 57 &*(&/ 35..&2$0523& 3".&/ &/ 0/47*,,&- %*&1(""/% */:*$)4 4*+%&/3 */4&/3*&6& .0%5-&3 */ %"(&/

..: 27/8 ,870:.; 8>.:-2 75

-3 (&60-( 6"/ &&/ "-.""2 ,2"11&2 702%&/%& "2#&*%3."2,4 *3 )&4 6"/ #&-"/( .&&2 12*02*4&*4 4& (&6&/ ""/ )&4 */:&4#""2 )05%&/ 6"/ %& "- ""/7&:*(& .&%&7&2,&23 / %&:& ."34&2$-"33 * 3 . 2"3.53 /*6&23*4&*4 044&2%". (""4 5 47&& %"(&/ ""/ %& 3-"( .&4 "-3 %0&- 0. %& 1&2'02."/$& 342"4&(*& 6"/ 57 02("/*3"4*& 4& 6&2#&4&2&/ .&4 .*/*.""-

..: 27/8 895.2-27087<?244.5270 9?7.< 75

..: 27/8 7A.7:8-.;=66.:,8=:;.1: 75

5; ..:;<. 89 -. 1880<. B237 >*7 -. 72.=?;<. .>.7<; .7 895.2-270.7 >88: # 9:8/.;;287*5; *3 /*&43 &/ 3$)2*+' 5 */ 6002 %& (2"4*3 .""/%&-*+,3& &6&/4 /*&573#2*&' D - .&&2 %"/ %&&-/&.&23 D &.*%%&-% #&002%&&-% .&4 &&/ 0' )0(&2 D &4 6&&- %&3,5/%*(& &/ */31*2&2&/%& 312&,&23

& &$%&$

$ ) #! # &

'

&,*+, "--& &6&/43 01

9?*,*-.6A 75

INTERVIEW

RINI VAN SOLINGEN AUTEUR, SPREKER, DEELTIJD HOOGLERAAR AAN DE TECHNISCHE UNIVERSITEIT DELFT, CTO BIJ PROWARENESS

VOORUITBLIK Agile werken De wereld is in een rigoureuze versnelling geraakt en agile werken is daar een logische reactie op, aldus Rini van Solingen, één van de sprekers tijdens de PW. Summercourses.

Tekst Martijn van der Kooij HOE ZOU U AGILE WERKEN OMSCHRIJVEN? “Je kunt agile vergelijken met fitheid: als team, afdeling of organisatie zo fit zijn dat je met alle omstandigheden kunt omgaan. Snel, vlug en wendbaar kunnen reageren op alles wat er maar op je pad komt. En laat dat nu net een heel belangrijke vaardigheid zijn in een tijd van digitalisering, disruptie en vliegensvlugge veranderingen.”

IS AGILE EEN KEUZE? “Nee, voor veel bedrijven is het meer een gegeven. Als je niet zo gaat werken, dan leg je het af ten opzichte van de concurrent. Bijvoorbeeld omdat het te lang duurt voor klanten worden geholpen. Als je een wasmachine online koopt en die kan pas over een week worden geleverd, dan ga je naar een bedrijf die hem wel morgen kan afleveren.”

Dan heb je het bijvoorbeeld over banken, de overheid, energiebedrijven en webwinkels, zoals de Coolblue’s van deze wereld.”

EN WAT IS DE ROL VAN HRM? “Dat hangt erg af van de situatie. Ik zie dat er drie rollen voor de HR-afdeling zijn weggelegd. Ze kan als helper fungeren, door bijvoorbeeld geschikte opleidingen of trainingen aan te bieden als daar in de organisatie vraag naar is. Of als reisleider: dan gidst HR de organisatie door het proces van agile werken. HRM is ook steeds vaker de initiatiefnemer voor de introductie van agile manieren van werken. Dat doen ze dan vooral vanuit het oogpunt van het aantrekken en behoud van personeel. Om te voorkomen dat de beste mensen naar de concurrent vertrekken, die wel volgens de principes van agile werkt.”

KUNT U EEN KENMERK NOEMEN VAN AGILE ?

ZONDER AGILE GEEN RESULTATEN?

“Zelfsturende teams zijn een voorbeeld daarvan. Elk lid van dat team heeft het mandaat om zelf een oplossing te formuleren en hoeft dus niet steeds terug te koppelen aan een leidinggevende. Dat genereert de snelheid die tegenwoordig nodig is om als organisatie snel en wendbaar te kunnen zijn.”

“We moeten oppassen om agile werken als een wondermiddel te gaan zien. Vergelijk het met iemand die heel lekker in z’n vel zit, omdat hij drie keer in de week naar de sportschool gaat. Dat betekent niet dat iedereen die vaak de sportschool bezoekt zich goed voelt, want het gaat er wel om wat je daar doet.”

VOOR WELKE BEDRIJVEN IS DEZE MANIER VAN WERKEN ECHT EEN MUST? “Ik zie dat alle grote organisaties waar software in het bedrijfsproces een hoofdrol speelt, ermee bezig zijn.

Rini van Solingen verzorgt de masterclass Agile werken voor HRM tijdens de PW. Summercourses.

Zie: www.nyenrodesummercoursehr.nl

51

BIJLEZEN

COLOFON

Praktijkgids Onboarding Pensioenen 2019 Een onmisbare gids met alles over pensioenen. De Praktijkgids Pensioenen is 2019 gericht op de dagelijkse gang van zaken in organisaties. De toepassing van wettelijke rechten en plichten staat centraal. De gids geeft tal van praktische tips over pensioen, de communicatie hierover en de zorgplicht van de werkgever ten aanzien van zijn pensioenregeling.

Ook geeft de gids voorbeelden die ontleend zijn aan de dagelijkse praktijk. Aan bod komen onder meer de opbouw van het Nederlands pensioenstelsel, praktische aspecten van de uitvoering van de pensioenregeling, de fiscale behandeling van pensioenen, het pensioen in de toekomst, pensioen in de jaarrekening en de rol van de AVG op pensioenregelingen.

Het boek Onboarding, met de ondertitel ‘Het managen van verwachtingen’, behandelt alle aspecten die belangrijk zijn om nieuwe medewerkers goed te laten landen binnen de organisatie. Iedereen die aan een nieuwe baan begint, heeft verwachtingen. Als die verwachtingen niet uitkomen, raakt een nieuwkomer teleurgesteld. Door goede onboarding staan nieuwkomers sneller in hun kracht, weten ze beter wat er van hen verwacht wordt, bij wie ze terechtkunnen voor vragen en hoe de hazen lopen in een organisatie. Dat vraagt om een commitment van de organisatie en de medewerker gedurende de eerste maanden na binnenkomst. En de inzet van de juiste tools en mensen.

Titel: Praktijkgids Pensioenen 2019 Auteurs: Corey Dekkers & Robbert van Woerden Uitgeverij: Vakmedianet ISBN: 9789462156272

Titel: Onboarding Auteur: Ardienne Verhoeven Uitgeverij: Vakmedianet ISBN: 9789462156135

Emotional and Cognitive Overload We leven in een wereld van onbeperkte informatie. De techniek ontwikkelt zich met verbazingwekkende snelheid. In dit boek nemen professor Anne Rutkowski (Tilburg University) en Carol Sanders (Association of Information Systems) uitgebreid de weinig onderzochte donkere kant van de IT onder de loep en de verstrekkende negatieve gevolgen ervan voor het

52

individu, voor organisaties, en voor samenleving en maatschappij. Met een theoretische onderbouwing vanuit de cognitieve psychologie, vanuit management en informatiesystemen, en aanvullende ondersteuning in de vorm van case studies, definiëren en verkennen zij de ‘overbelasting van het brein’.

Titel: Emotional and Cognitive Overload Auteurs: Anne Rutkowski & Carol Saunders Uitgeverij: Routledge ISBN: 9781138053359

IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET UITGEVER Joop Uitendaal HOOFDREDACTEUR Martijn van der Kooij EINDREDACTEUR Anouschka Vreugdenhil REDACTIE Jeannette Beentjes, Pieter Verbeek (Overhetnieuwewerken.nl), André Vergne, Ernst Verrijk (Overdi.nl), Nicole Weidema MEDEWERKERS Peter Arno Broer, Ber Damen, Luc Dorenbosch, Joep van den Eerenbeemt, Joop Hazenberg, Eric Hoogeweg, Loek Kusiak, Bert Jansen, Stëffan de Jong, Sjors Massar, Inge van Nispen, Jos Sanders, Joost Schrage, Ardienne Verhoeven ACCOUNTMANAGERS Esther Koning, tel. 06-13 10 66 90 estherkoning@vakmedianet.nl Nicole van Lierop, tel. 06-10833003 nicolevanlierop@vakmedianet.nl Rick Sassen, tel. 088-584 06 13 ricksassen@vakmedianet.nl VORMGEVING & OPMAAK colorscan, www.colorscan.nl DRUK Ten Brink, Meppel ADRES Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn www.pwnet.nl ABONNEMENTENADMINISTRATIE klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-584 08 88 ABONNEMENTEN PW. verschijnt 10 keer per jaar. Jaarabonnement: € 252,- exclusief btw; verzending buitenland per jaar € 29,50 (EU) en € 41,50 (buiten EU). Proefabonnement: € 53,-. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

OPLAGE Door onafhankelijk accountant gecontroleerde oplage.

Zie voor accountantsverklaring van Grant Thornton: www.vakmedianet.nl COPYRIGHT Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2019 PUBLICATIEVOORWAARDEN Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

DISCLAIMER Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd.

Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 2542-8020

0

0

0

0 0

0 /

0

$ #$ % $ # " # $ # " #$ $ "$ " %' & " % & "! ' $ $ & $" ( "& " # ( " ( $ % $ "( & " # %# & "# $ $! $ $" # %" % #$ $ $' $# # $ " "

))) & $ !

)- )!& '( + ! - & !& '%( &0 . )# & -'') )'+ ') &!* +! * % + - # '%($ / +) !&!& *-) *+,## & ) !" 1!"& . ''# & *( ))!& ( )+& ) . &# & $+!" % % + '&1 #$ &+ !" $'- & + + *+ $ !& % &* & 1 $ 1!+ & $$ & ",!*+ +) !&!& &' ! '% + ),!+ + $ & !" $( & ) ) !"

+ *, * - & ') &!* +! * $! + *$'+ & !& % &* & ! ) . ) # & + !* &! + $$ & # )& + - & ' )+! & ) ',. & - ) ,!& % ) ''# %!"& ( )*''&$!"# '- )+,! !& $* *+, &+ !# & +! # )' ! & %*+ ) %* '* & . ) ''# & +!'& $ * $ +! -'') $0%(!* ( $ & +) !&+ ) !# '&+ #+ & + % !* 1' ' $* 1!"& $ & ' *& $ ''+ + !* !%% )* &# $!"# - & !& !-! , $ )' ! )* ' !* + ''# !" ') &!* +! *

*!(*& ' $* ", (),#& %#+ * ' + '&1 +) !&!& & *( $ & .!" ) *,$+ + )! + !& '( '&+.!## $ ' + - & % . )# )* & $ ! !& - & & ' + 1!" &+''& ) + - )* !$ #,&& & % # & '') 1! 1 $ % + $# ) & )% ''# -'') ,& ') &!* +! ,!% " ) $ & 1!"& . '( )! + '') )'& $ )* - & + +) !& )*- # !& )$ &

& ) ' )+! & !&# ) ',. & & ', .!"& - ) ,!& ! ,!+-!& )* - & +' & 1!"& . &, &' $!"- & + - # - )&! ,. & '') +, $ . + &* (( $!"# !&1! + & + - )+ $ & & ) () # +!* +) !&!& *+ &! # & + $* ' $ ( ) ')% & #) + - & % &* & '(+!% $!* ) &

&# % . %- ,#

'

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

" # & " %

Lessen over het waarom van een Cedeo-erkenning

Cedeo heet de opleiders en andere HR-dienstverleners in deze advertentie met een nieuwe Cedeo-erkenning welkom.

En feliciteert de rest met het vernieuwen van hun erkenning, zodat ze deze weer twee jaar mogen voeren.

Voor alle bedrijven in deze advertentie geldt dat tenminste 80 procent van hun klanten tevreden tot zeer tevreden is over de kwaliteit, klantgerichtheid en de samenwerking. Cedeo voert dit periodieke klanttevredenheidsonderzoek uit onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, overheden en non-profit organisaties. Een Cedeo-erkenning is dus een aanbeveling door collega’s van u.

Nog geen Cedeo-erkenning?

Ga naar: cedeo.eu of bel 010-2014222 voor alle info.

Erken dat u niet zonder kunt Opleiding, training of andere HR-dienst inkopen? Zet alleen aanbieders met een Cedeo-erkenning op uw shortlist.

K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam

Postbus 701, 3000 AS Rotterdam

T. 010 - 201 42 22

www.cedeo.eu info@cedeo.nl

* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.

TRANSITIEVERGOEDING BEREKENEN? GEBRUIK DE PW. TRANSITIETOOL NU TIJDELIJK GRATIS!

• JURIDISCH GETOETST* • GAAT VERDER WAAR ANDERE TOOLS STOPPEN • UITKOMST OP MAAT • VOLLEDIG & EFFICIËNT

METEEN GEBRUIKEN? GA NAAR:

www.pwnet.nl/ transitievergoeding Sla deze flap om voor meer uitleg *de PW transitietool is juridisch getoetst door KZO|O13 Advocaten

‘Deze rekentool gaat verder waar andere tools stoppen. Door het gebruik ervan weet u zeker dat u niets over het hoofd heeft gezien. Deze tool omvat álle relevante vragen die voor een complete en correcte berekening van belang zijn; een uitkomst op maat, zonder dat u bij de invoer van gegevens zelf de rekenmachine erbij moet pakken. Daarbij is elke stap voorzien van een toelichting op de belangrijkste juridische begrippen.’

Joost Buur, KZO|013 Advocaten

Als abonnee van PW. kunt u onbeperkt gebruikmaken van de PW. transitietool.

Het enige dat u hoeft te doen is een online PW. account aanmaken.

Daarna kunt u de tool direct gebruiken.

Via deze stappen maakt u snel en eenvoudig uw eigen PW. account aan: ➔ Ga naar PWnet.nl/activeren ➔ Vul uw abonneenummer in en uw huisnummer (zonder toevoeging).

Uw abonneenummer vindt u op de adresdrager van PW. Magazine. Of u kunt het opvragen via onze afdeling klantenservice: 088 – 5840 888 / klantenservice@vakmedianet.nl ➔ Bevestig uw account in de e-mail die u heeft ontvangen ➔ Maak uw persoonlijke wachtwoord aan ➔ Hierna kunt u direct inloggen via PWnet.nl/inloggen.

Op PWnet.nl/toegang vindt u meer informatie en uitleg over het aanmaken van een PW. account.

Heeft u al een online PW. account, maar bent u uw wachtwoord vergeten? Ga dan naar PWnet. nl/wachtwoord-vergeten. Vul uw emailadres in en u ontvangt per email instructies hoe u een nieuw wachtwoord maakt.

www.pwnet.nl/ transitievergoeding