Issuu

Het maandblad voor supermarktmanagement

NUMMER 10 | OKTOBER 2020 | JAARGANG 76

Foodmagazine.nl

NUMMER 10 | OKTOBER 2020 | JAARGANG 76

Plus Briljant 2.0 vier jaar na dato Terug naar Plus Koot. Wat is er geleerd? Waarom is er een light-versie? En de teller staat op 29, is de uitrol snel genoeg?

Michiel Muller en 5 jaar Picnic

Prime Vision geeft AH ogen

‘Extreem dat het zo heeft uitgepakt’

Pionier productherkenning over eerste supermarktklant

Inhoud 54 Trading Update

34 Websupers

42 Digitalisering

Michiel Muller

Diepvries

‘Ik heb geen enkele reden om aan te nemen dat we níet verder groeien. Klanten vinden het fijn fi en zeggen morgen niet ineens dat ze niet meer willen bestellen.’ Dat verwacht mede-oprichter van Picnic Michiel Muller. Picnic groeide uit van 4 naar 1000 autootjes en van 1 bezorgstad naar 130 gebieden. ‘Het is extreem.’

De diepvriescategorie had al de wind mee en de coronapandemie heeft deze trend een flinke boost gegeven. Toppers zijn ijs, snacks, aardappelproducten, groenten en vleesvervangers. Ook de pizzamarkt trekt weer aan, na een dip tijdens de eerste lockdown.

‘Misschien zit ik er naast hoor, maar het verwenplein komt mij over als de enige poging het zuidelijke DNA vorm te geven.’ Op de winkelvloer bij Jan Linders mist Olaf van Gerwen echte zuidelijke ambitie, pagina 26.

Foodmagazine oktober 2020

Prime Vision Er zijn legio kansen zodra supermarkten producten automatisch kunnen herkennen. Dat is althans de gedachte van Prime Vision, een bedrijf dat gespecialiseerd is in computer vision en dat via een test met Albert Heijn voor het eerst actief is in de retail.

Commentaarr

Oktober 2020 | jaargang 76

48 Interview

Picnic

Plus Briljant 2.0 Peter van Mourik, de huidige directeur Marketing & Communicatie, stond destijds als projectmanager mede aan de wieg van het nieuwe winkelformat Briljant 2.0. Foodmagazine bezocht samen met Van Mourik Plus Koot in Abcoude, waar als eerste innovaties, zoals de Makerij, werden geïntroduceerd. Wat is in die 4 jaar geleerd? Gaat de uitrol niet traag?

En verder 4 8 10 14 22 26 30 34

Van Elzakker (Agrimarkt) blikt terug Column Marc Soetman 10 jaar vegetarische slager Coca-Cola in coronatijd Magioni over groei van start-up Column Olaf van Gerwen Gigant Edeka is web-Klein Duimpje Muller over 5 jaar Picnic

38 40 42 46 48 64 72 75

Foodbites Inkoopvoordeel Picnic/Edeka? Prime Vision Van vakkenvuller tot Briljant 4 jaar na dato De Albrecht-saga Formuleprofiel: AH/Plus Leersum Ondertussen in 026

Ik mag er graag aan refereren: een column die ik 5 jaar geleden schreef over Picnic. Het uitgangspunt was heel helder. De wagentjes van Picnic, zo schreef ik, kun je bekijken als trage rijdende kassa’s omdat het aantal transacties per uur veel lager ligt dan bij een bandkassa. Ik ging daarbij wel uit van een gemiddelde besteding van €35, pakweg €15 hoger dan in de winkel. Maar dan nog. Die trage kassa’s moeten mandjes verwerken die ook nog eens door Picnic in drie temperatuurzone’s ge-orderpickt worden. Dat zijn kosten. Kortom, ik voorspelde een vloot aan onrendabele wagentjes die, als de melkboerroute niet goed gevuld is, ook nog eens soms met twee, drie in de wijk moeten opduiken. Sinds die tijd is het kassapark in reguliere winkels ook nog eens drastisch veranderd door zelfscan. Je kunt ook zeggen, supermarkten kunnen per uur nog veel meer klanten verwerken. De winkelkassa’s hebben de turbo erop. En Picnic: klanten zouden in de rij staan om überhaupt de Picnic-kassa te mogen passeren. Is dat slimme framing? Of een tekortkoming in schaalbaarheid? Kortom, ik vond en vind het nogal een traag karretjesgedoe wat Picnic heeft neergezet. 1000 te zwaar beladen en piepende elektrische karretjes riekt niet naar een hightech-bedrijf. En toch, Picnic verdient waardering. Het bedrijf stoomt door en de laatse zet is een strategische samenwerking met (en een zak geld van?) Edeka. En al die 5 jaren is er groei geweest. Dat is ook de redding. De kernvraag is nog steeds: is er een verdienmodel voor Picnic? Die vraag heb ik de laatste jaren meerdere keren gesteld. Hij is even zo vaak afgeketst op een teflonlaag. ‘We groeien hard’, luidt het antwoord. Dat was de vraag niet. ‘Als je alleen dat ene telt zonder investering, dan maken we winst.’ Ook dat was de vraag niet. En naarmate Picnic volwassener wordt, krijgt het ook volwassener vragen. Wat is de klantentrouw? Is een bezorgdrempel van €35 rendementsnoodzaak of – zoals Picnic spint – duurzaam? Is de breedte en diepte van assortiment voldoende? Lees het artikel over Picnic verderop en ik wil vooral wijzen op het kader over de prognoses die Picnic afgeeft (en waarom het ze niet haalt). Ja, Picnic is ondernemerschap. Ja, ik heb erg veel respect. Maar we zullen bovenstaande vragen blijven stellen. Peter Garstenveld, hoofdredacteur Foodmagazine PeterGarstenveld@vakmedianet.nl

Foodmagazine oktober 2020

4 | Interview Tekst Diane Essenburg | Foto’s Archief Foodmagazine

Oud-Agrimarktdirecteur Wilfred van Elzakker na een jaar afwezigheid over de supermarktbranche

‘Er is nog altijd veel marktpotentie voor iets lokaals’ ‘Terugblikken doe ik niet. Daar heb ik geen tijd voor’, grapt oud-Agrimarkt-directeur Wilfred van Elzakker. Wel weet hij exact wat er in de branche speelt en deelt hij ideeën met Foodmagazine. Zoals? Ahold moet de voedselketen opnieuw inrichten en supers moeten, net als Vkusvill, piekmomenten voor vers creëren.

onder meer voor streekproducten, dat heeft ons geen windeieren gelegd. We hadden grote winkels, een hoog marktaandeel en veel loyale klanten. Onze winkels waren retedominant in hun marktgebied.’

Vooral door het Zeeuwse karakter. Wordt dat lokale voldoende opgepakt door een andere formule, nu Agrimarkt weg is? ‘Niet zoals wij dat deden. Wij waren diepgeworteld bij veel producenten. Ik volg het nu niet direct, moet ik eerlijk zeggen. Te druk met andere dingen. Ik ben sowieso niet echt van het terugkijken, daar heb ik geen tijd voor. Agrimarkt was onderdeel van de landbouwcoöperatie waar 3000 boeren bij aangesloten waren. Een deel van hen produceerde ook consumentenproducten. Daar hebben wij optimaal gebruik van willen maken. De regionale verbinding was belangrijk, en dat we de taal van de regio spraken. Daarnaast was het ijzersterk dat we de boer met zijn gezicht op de verpakking zetten. Dat spel is voor een landelijke formule best lastig. Het gaat om een andere logistieke stroom, administratie, transparantie in de keten. Je ziet wel dat landelijke formules meer en meer lokaal doen, maar het komt nog niet goed tot uiting.’

De verkoop van Agrimarkt aan Jumbo betekende voor u een einde aan een zeer uitgebreide supermarktloopbaan. ‘Ik heb inderdaad bij verschillende retailers gezeten, ook in het buitenland. Het begon bij Boon en Plus, daarna ging ik naar Marktkauf, naar Unigro. Die fuseerde met De Boer, werd overgenomen door Vendex Foodgroup en werkte ik voor Laurus… Ik heb best wel wat meegemaakt in de supermarktwereld, dat neem je allemaal mee in het vervolgtraject.’

U bent nog altijd zeer actief in Zeeland, krijgt u van boeren mee dat ze nu minder worden gehoord? ‘Weet ik niet. We waren uniek als Agrimarkt. En ik denk dat er nog altijd veel marktpotentie is voor iets lokaals. Maar er moet wel iemand zijn die dat kan organiseren. Als je nu kijkt naar de coronacrisis, dan zie je hoe afhankelijk Nederland is van globalisering. Export staat onder druk, en daarmee in de eerste plaats de boeren. Ik vind dat er binnen retail Nederland goed gekeken moet worden naar import en export, of we dat nog wel willen. Kunnen we niet veel beter bij een lokale producent inkopen? Voor de Nederlandse economie zelf, maar ook voor een beter verhaal richting de klant.’

e verkoop van Agrimarkt aan Jumbo was een strategische keuze. Aandeelhouder CZAV en het management van Agrimarkt zijn zelf tot de conclusie gekomen dat verkoop op dat moment de beste optie was’, zegt Van Elzakker. ‘Of het een lange aanloop had? Nee, helemaal niet. Een leveringsovereenkomst kwam tot een eind en toen moesten we kiezen of we die wilden verlengen. Maar kijkend naar de ontwikkelingen, zeker op het gebied van onlineshoppen, daarvoor hadden wij als kleine organisatie te weinig financieel draagvlak. Zo’n platform opzetten naast 6 winkels, wetende dat online nog niet heel veel geld oplevert, dat was voor ons een van de redenen om te stoppen.’

Een traject dat ook nog 11 jaar bij Agrimarkt plaats had. ‘Bij Agrimarkt kwam ik in een situatie terecht waarbij gezocht werd naar een nieuw marketingplan. Jarenlang was prijs het belangrijkste marketinginstrument, maar die p van prijs werd door de herpositionering van Albert Heijn in 2003 niet meer het meest onderscheidende instrument. Agrimarkt koos

Foodmagazine oktober 2020

Een nieuwe Zeeuwse formule waar u potentie in ziet, hoe ziet die eruit? ‘Je moet dan rekening houden met de online-ontwikkelingen. Ook de landelijke gebieden zullen een keer ontsloten moeten

Wilfred van Elzakker (rechts) bij de winkelopening van Agrimarkt in Terneuzen in het voorjaar van 2018. ‘Wij waren diepgeworteld bij veel producenten.’ worden. Waarin een Zeeuwse supermarkt zich kan onderscheiden is het lokale: het in contact brengen met de leverancier. Ik voorzie een soort marktplaats. De supermarkt krijgt een heel andere functie, van one-stop-shopping naar oneshop-on-the-web.’ ‘Kijk naar Vkusvill (de Russische supermarkt met vestiging in Amsterdam, red.). Het gaat echt nog om pionieren, maar als zij op vrijdag hun vis en vlees krijgen, is het hartstikke druk in de winkel. Supermarkten moeten piekmomenten creëren voor iedere dag. Als je elke dag iets nieuws hebt, stimuleer je mensen om meerdere keren per week verse boodschappen te halen.’ Is dat iets wat in coronatijd past? ‘Ja, ook nu is dat slim. Want a. je doet meer lokaal en b. mensen vinden het niet prettig om in een grote, drukke supermarkt te shoppen. Gelukkig hebben we een formule die heel goed in dit gat springt, die formule heet Spar. Die creëert in

Wilfred van Elzakker Zelfstandig adviseur Wilfred van Elzakker begon zijn werkzame leven bij een slager in Bergen op Zoom. ‘Die slager maakte de mooiste producten van het vlees. Worst, ham, paté, salades, noem maar op.’ Het leidde ertoe dat Van Elzakker naar de slagersvakschool ging, maar ook andere studies volgde. Hij heeft diverse diploma’s gehaald, van marketing tot bedrijfskunde en verandermanagement. Ondertussen groeide hij door naar de supermarktwereld, naar Boon. Bij Plus, toen nog Sperwer Holding, kreeg Van Elzakker de taak om meer te centraliseren. Beginnend bij vlees. ‘Dat is niet de makkelijkste groep’, lacht de oud-supermarktdirecteur. ‘Lokale leveranciers stappen binnen bij slagers en maken deals. Maar uiteindelijk is het gelukt en ondernemers koppelden terug dat ze centralisatie waardeerden. Toen heb ik de groenteafdeling aangepakt.’ Later volgden de andere versafdelingen en was het tijd voor een uitdaging in Duitsland, bij Marktkauf. Terug in Nederland stortte hij zich op functies bij Unigro, De Boer Unigro en Laurus. In 2008 begon Van Elzakker als commercieel directeur van Agrimarkt. De Zeeuwse formule is in 2019 verkocht aan Jumbo. Na 11 jaren Agrimarkt zit de supermarktcarrière er sinds een jaar dus op voor Van Elzakker. Voor nu.

deze tijd een nieuwe functie voor zichzelf. En als je dichtbij een winkel hebt als Vkusvill, met beperkt oppervlak, maar die je wél het idee geeft dat je alle verse spullen kunt kopen voor een redelijke prijs, dan kies je daarvoor. Spar doet het, Plus doet het op lokaal niveau; winkels gaan er in de toekomst zeker weten anders uitzien.’ Wat ziet u verder in de supermarktbranche? ‘Toen ik begon was er een duidelijk onderscheid tussen filialen en franchisers. Ondernemers waren echt ondernemers. Nu zijn er veel vrijheden overgegaan naar centrale aansturing. Dat heeft veel opgebracht: efficiency in de keten, betere inkoopcondities en ondernemers kunnen zich meer met de klant bezighouden, met hun eigen business. Je krijgt ook veel meer uniformiteit binnen je formule, waardoor je ook op het hoofdkantoor efficiënter kunt werken. Het is makkelijker om de belangrijke formule-elementen te vermarkten. Vergeleken met andere landen was ondernemerschap in Nederland best wel vrij, in het tijdperk dat ik begon.’ Welke Nederlandse formule doet dat nu goed? ‘Je ziet in Nederland steeds meer ondernemers bezig met lokaal ondernemerschap. Niet per se door ander assortiment, meer promotioneel en ter versterking van de band met de klant. Dat is heel belangrijk. Formules geven daarin veel meer ruimte dan eerst. Plus heeft een heel groot aandeel ondernemers binnen de formule, daar zie je dat lokaal ondernemerschap een belangrijke pijler is. Als je kijkt naar Albert Heijn, dat grotendeels uit filialen bestaat, daar zie je dat niet alleen franchisers het lokale oppakken, maar dat ook filialen langzamerhand steeds meer hun ruimte pakken. Dat was vroeger taboe. Die ontwikkeling is echt positief, er is veel meer dynamiek in retail Nederland.’ ‘Ik heb zelf gezien wat het betekent als je als lokale formule je regionale spel speelt. Dat levert veel op. De loyaliteit wordt elke dag gevoed.’

Foodmagazine oktober 2020

6 | Interview overheid zich ermee bemoeien. Dat is een groot risico, kun je niet meer je eigen verhaal vertellen. Je moet dan heel snel aanpassen naar wat er van de wet moet. Daar wil je toch niet op wachten? In mijn gesprekken als adviseur zeg ik het ook tegen toeleveranciers: ‘Wees niet de laatste, wees de eerste.’ Supermarkten moeten hun beleid nu afstemmen op de 17 Global Goals. Uiteindelijk gaat het niet meer om prijs, denk verder in dat proces. Als we de aarde meer belasten, zal de overheid de consument meer belasten. Robotisering kan ervoor zorgen dat de kostprijs niet al te veel omhoog schiet. Er zijn best dingen te bedenken die de prijs voor voedsel op een behapbaar niveau houden. Ketens moeten zich anders organiseren, kijkend naar de huidige voedselketen en naar hoe het er in de toekomst moet uitzien.’

In november 2019 heropende de Agrimarkt in Goes als eerste Zeeuwse Jumbo Foodmarkt. Loyaliteit? ‘Daar moet je elke dag mee bezig zijn. Vanuit mijn huidige functie ben ik in contact met bureaus die zich met klantloyaliteit bezighouden. Daar geloof ik in. Niet meer fysiek, met bonnetjes en kraskaarten, maar allemaal digitaal. Klanten gaan daar heel makkelijk mee om, met digitalisering. Die zijn er echt allemaal klaar voor. De participatie verbetert als mensen geen zegeltjes meer hoeven te bewaren. Ik vind dat formules zich hiermee heel goed kunnen positioneren.’ Hoe kunnen formules zich nog meer positioneren? ‘Op die lokale voedselketens en duurzaamheid. Kijk naar de 17 Global Goals van de Verenigde Naties en de Europese Green Deal van Frans Timmermans, we moeten niet onderschatten wat daaruit voortkomt. Als je dat nu als supermarkt niet serieus neemt, dan doe je straks niet meer mee, daar ben ik heilig van overtuigd. Met produceren zoals we nu doen, maken we de aarde kapot.’ Als formules zich daarmee bezig houden, stijgt dan niet gelijk de prijs? ‘Dat zullen supermarkten los moeten laten. Het is voor consumenten ook belangrijk om te weten waarom sommige producten misschien duurder worden. Ze krijgen er een mooiere natuur voor terug. Waarom moeten we alleen aardappelen, uien, bieten en tarwe op onze gronden hebben? Er zijn zulke mooie gewassen waar de voedselindustrie iets mee zou kunnen doen, die het landschap mooier maken en het eten gezonder. Maar dan moet dat wel worden gecommuniceerd en daarvoor zie ik een heel belangrijke rol voor de supermarkten. Omdat zij meerdere keren per week contact hebben met de consument.’ ‘Op dit moment hoor je al wel veel over Planetproof-achtige keurmerken. Leuk en aardig, maar daar hebben lokale leveranciers niet veel aan. Boeren zien er niks van terug. Dat vind ik echt een missing link op dit moment. Ik kan niet begrijpen dat supermarkten daar nog niet vol mee bezig zijn.’ Is dit niet een te groot thema voor één formule? ‘Green Deal is een Europees verhaal met de ambitie om tot Europese wetgeving te komen. Nu wordt er nog veel aan de markt overgelaten. Als dat niet snel genoeg gaat, dan zal de

Foodmagazine oktober 2020

Als Agrimarkt nog had bestaan, had u die rol dan opgepakt? ‘Tja, we waren een kleine regionale speler. Binnen de regio deden we het al, maar je hebt eigenlijk wel schaalgrootte nodig. Ahold Delhaize zou die rol moeten pakken, vind ik, als internationale speler. En dan kunnen er best samenwerkingsverbanden ontstaan tussen supermarkten in Nederland of Europa, om gezamenlijk te voldoen aan de Green Deal. En ondertussen communiceren over waarom je bepaalde dingen doet, dat verbetert de klantloyaliteit en de waardering voor voedsel.’ Agrimarkt deed het dus volgens u op regionaal niveau. Als Ahold internationaal aan de slag wil, kan het dan naar de Agrimarkt-strategie kijken? ‘Nee, ik zou niet adviseren om naar Agrimarkt te kijken. Het moet vanuit hun formulepositionering komen. Albert Heijn is veel sterker en krachtiger dan Agrimarkt was.’

Onze winkels waren retedominant in hun marktgebied

Zijn er andere dingen die supermarkten kunnen leren van Agrimarkt? ‘Dat denk ik wel. Vooral hoe je met medewerkers omgaat. Medewerkerstevredenheid levert geld op. Onze mensen waren ambassadeurs van onze formule en winkels. Ook zorgden we altijd voor een zachte landing, waardoor nieuwe medewerkers snel geïntegreerd waren in het team.’ Als adviseur bent u nu vooral met Zeeland bezig. ‘In opdracht van provincie Zeeland start ik de voorbereidingen voor het oprichten van een Zeeuwse Marketing Organisatie, ZMO, voor het versterken van het imago op het gebied van bezoeken, wonen, werken, studeren en investeren in Zeeland. Ik moet inderdaad ook in deze functie onderhandelen, met mensen bezig zijn, mensen op één lijn krijgen, maar verder is het echt heel iets anders dan een supermarkt runnen. Ik vind het leuk om met veel verschillende dingen bezig te zijn en om na te denken over wat je voor elkaar kunt betekenen. Alles wat ik in het verleden heb gedaan – van slager tot Agrimarkt-directeur – neem ik mee en vanuit bestuursfuncties die ik altijd al naast mijn werk had heb ik een behoorlijk netwerk waar ik nu profijt van heb. Het maakt mij wat dat betreft niet uit in welke branche ik werk. Samenwerking zoeken en van daaruit nieuwe dingen ontplooien, dat is mooi om te doen.’ Stel er ontstaat daadwerkelijk een versplatform in Zeeland, wilt u dan daarbij betrokken zijn? ‘Ja, absoluut, dan ben ik erbij. Ik zie enorme potentie in dat soort hubs.’ Ga voor een nog uitgebreidere versie van dit interview naar Distrifood.nl/VanElzakker.

Analyse | 7 Tekst Peter Garstenveld | Foto Foodmagazine

Gezond en duurzaam als verkoopklapper Steeds meer met name buitenlandse keten zetten gezondheid en duurzaamheid in als prijsinstrument. Wie gezond koopt krijgt gezonde korting, Een nieuwe fenomeen dat de grens met Nederland nog niet is overgestoken.

et is opvallend, de initiatieven vanuit het buitenland om klanten korting te geven op een gezonde en duurzame keuze. We stipper er hier drie aan. Op de eerste plaats is er de Belgische keten Delhaize, die korting heeft gekoppeld aan Nutri-Scores. Klanten kunnen sparen voor korting op producten met een Nutri-Score van A of B. Voor klanten die zich aanmelden gel-

den vanaf deze maand kortingen tussen de 5 en 15 procent op 5000 producten met een Nutri-Score van A of B. De korting loopt op als zij meer besteden bij de formule. Delhaize wil zich volgens Belgische retailexperts op deze manier presenteren als de formule die zich vooral richt op gezonde voeding en niet op prijs. De afgelopen tijd adverteerde de supermarktketen met de pay-off ‘Delhaize is niet de goedkoopste’. Bijkomend voordeel: de kortingen zijn niet te kopiëren door aartsrivaal Colruyt, dor zijn laagsteprijsgarantie ook geeft op actie-artikelen. Colruyt poetst dus zijn imago op en bindt de klant. Een tweede voorbeeld is Asda in het Verenigd Koninkrijk. De Britse keten trekt naar eigen zeggen £6,17 miljoen (zo’n €6,8 miljoen) uit om de prijzen op ‘free from’-artikelen te verlagen. Het gaat om een prijsverlaging op 62 items op de schappen. De korting geldt in de winkel en online. Free from-producten zijn bedoeld voor klanten met een intolerantiedrempel of een allergie. Het gaat dan biivoorbeeld om zuivel of gluten die de klantengroep bij consumptie ziek maakt. Een deel van de klanten koopt free from omdat het past in een manier van leven. De prijsverlagingen zijn fors. Zo is er een verlaging van 78 procent op 1 kilo meel, van £1,50 naar £0,33. Een bepaalde soort geraspte kaas is ineens 60 procent goedkoper van £2 naar £1, 40. Ter vergelijk bij Asda kost een reguliere kilo meel ook £0,33. Het derde voorbeeld is Penny in Duitsland: geen kortingen overigens, maar prijsverhogingen om klanten te binden. Penny rekende samen met de Universiteit van Augsburg de ware prijzen van acht producten door, vermeldt dat als test op het schap en vraag dan een hogere prijs. Reguliere appels zouden 8 procent duurder moeten worden, tegen 4 procent voor bio. Voor bananen zouden respectievelijk prijsstijgingen van 19 en 9 procent moeten gelden. Bij zuivel en vlees zijn de true costs veel hoger. Melk zou 122 procent duurder moeten zijn en biomelk toch ook nog altijd 69 procent. Voor vlees zijn die getallen 173 procent voor regulier en 126 procent voor biologisch. In Nederland is Albert Heijn bezig om de Nutri-Score actief te promoten. Jumbo heeft zijn Jumbo Foodcoach als joker om met een verantwoorde levensstijl klanten te verleiden. Maar korting op gezond zit er in Nederland niet in. De voorbeelden naderen echter onze landsgrenzen.

Foodmagazine oktober 2020

8 | Column

Drijfveren en andere biologica Boy Griffioen runt samen met Wendela Griffioen-Bogerd en Jurre de Vos boerderij, kaasmakerij, boerderijwinkel en verhuurlocatie De Groene Griffioen in Weesp. Degroenegriffioen.nl

oy en ik hebben elkaar leren kennen op Foodlog. Online, en later ook een paar keer in het echt. Boy is al geruime tijd bezig om het bedrijf van zijn vader over te nemen én te verduurzamen. Dat vereist stevige keuzes. Één daarvan was de keuze om niet te willen groeien en om te schakelen naar biologisch. Boy doet nog veel meer en zou zo als ‘poster-Boy’ – pun intended – van Carola’s kringlooplandbouw fungeren. Naast dit allemaal ken ik hem ook als iemand die zich openstelt voor kennis. Iemand die zich realiseert dat biologisch an sich niet de oplossing is. Die snapt dat nutriënten niet als manna uit de hemel komen vallen, dus dienen te worden aangevuld. En dat intrigeert me. Wat maakt de keuze voor biologisch (en ook andere kringlooplandbouwidealen als lokaal verzamelen van nutriënten (hakselspul) of andere verdienmodellen door verderop in de keten te gaan kijken) voor hem de juiste? Vanuit de kringlooplandbouwgedachte klopt het op veel feiten namelijk niet. En dat weet hij. Dus is het puur het verdienmodel van biologisch?

Boy Griffioen: Ja waarom biologisch? De kringloop is lek. Dat kan iedereen heel simpel beredeneren. Je laat iets groeien > mensen eten het op > het gaat het riool in. Vervolgens komen deze nutriënten maar weer slecht terug richting de landbouw. Hier wil ik altijd al iets aan doen. Daarom hebben wij ook composttoiletten, een paar voedselrestenvarkens en gebruiken wij allerlei organisch restmateriaal om te composteren in onze compoststal. Daarnaast houden wij onze grasmatten gesloten om de veenoxidatie laag te houden. Al met al heb ik biologisch meer aansluiting om me hiermee bezig te houden, omdat de regelgeving en het verdienmodel van biologisch zich er beter voor leent. Ook is het voor de uitstraling en binding van klanten een pre. Voor het meer romantische verhaal van bio ben ik zelf tenslotte ook gevallen. Ik ben gek op hout en natuurlijke materialen en ouderwetse stevige koeien, die misschien niet de topproductie halen maar wel op 95 procent gras kunnen leven en maar weinig krachtvoer nodig hebben. Ik denk ook dat het meespeelt dat

Foodmagazine oktober 2020

ik liever niet afhankelijk wil zijn van grote bedrijven en instituten. Ik ga liever relaties aan met mensen en niet met papieren tijgers. Ondanks de lekke kringloop zijn de stoffen ff waar het om gaat, de nutriënten, niet weg. Ze zijn simpelweg op een andere plaats. Er moeten toch methoden zijn om die weer te binden en hoogstwaarschijnlijk vanuit de zee op de kant te brengen. Mark, volgens mij weet jij daar het één en ander van. In hoeverre kunnen we ons nutrientendiefstal beperken? Als het enkel stikstof uit Haber Bosch is wat we nodig hebben om het proces te versnellen, dan denk ik dat we de grootste problemen – namelijk het eindig zijn van de fosfaatvoorraden en het verdunnen van de gezonde stoffen ff in onze voeding – wel tackelen. Daarnaast zijn we als mensheid gewoon met heel veel. Dat is slecht houdbaar. Hoeveel mensen kunnen we voeden, wat zijn de offers ff in het dieet en hoe ziet het landschap er dan uit? Ik denk dat we daar best nu al een beetje over kunnen filosoferen en bedenken waar de grenzen liggen. Wellicht ook leuk voor mevrouw Carola Schouten en meneer Tjeerd de Groot om kennis van te nemen. Dan komen ze er hopelijk achter dat je stikstof uit de organische kringloop niet zomaar kunt inwisselen voor stikstof uit de fossiele lange kringloop. Mark Soetman: Je hebt dus voor biologisch gekozen om een combinatie van gevoel (‘Het past bij mij’ zei je ooit) en verdienmodel. Dat kan ik begrijpen. Bio levert nu eenmaal meer op. Daarnaast zeg je dat er meer experimenteerruimte is in bio. Is dat zo? Kun je dat verduidelijken? Ik heb de indruk dat het eerder gangbaar is waar experimenteerruimte gevonden kan worden, simpelweg omdat er veel minder regeltjes zijn. Wat jij nu feitelijk doet, is wat boeren eind 19e eeuw ook al deden: verzamelen van nutriënten uit je directe omgeving. Mooi, maar ook die komen ergens vandaan en dat ‘ergens’ heeft daar op termijn last van. Of dat verarmde natuur is of kale achtertuinen maakt niet veel uit. Als veel boeren dit zouden omarmen, is het direct te veel. Inhoudelijk op stikstof kunnen we elkaar wel vinden. Toch een paar opmerkingen. Hoeveel

mensen er kunnen worden gevoed zonder HB weten we vanuit de historie: ongeveer 2,5 miljard. Dus is Haber-Bosch de zegen én vloek die niet meer weg te denken is. Wellicht dat er wat rek gevonden kan worden in ons dieet (als die verplicht zou worden…) maar uiteindelijk komen we er niet onderuit om óf de HB te laten draaien, óf 5 miljard mensen te laten verdwijnen over tijd. Daarnaast is stikstof een goedje dat de neiging heeft terug te willen naar zijn meest stabiele status, dus als N2 in de atmosfeer. Daar reageert het nergens mee. In de voor planten werkende vormen zal het dus over tijd vervallen. Denitrificatie is dus ook een element in dit probleem, kunstmest blijft geen kunstmest, maar vervalt. Dus ook met ‘mijn’ oplossing van zeewierteelt in de monding van grote rivieren – ik noem ze ‘het Europese putje ramvol met Pokon’ – zal slechts een deel van het stikstofprobleem kunnen tackelen. Wanneer ik nadenk over stikstof zie ik drie richtingen voor een oplossing die we allemaal zullen moeten toepassen: rhizobium trainen zodat die ook andere gewassen dan vlinderbloemigen kan bedienen, de lekken zo veel als gaat dichten (zeewierteelt, terugwinnen van nutriënten in waterzuiveringsinstallaties, humane mest gebruiken en beperken uitspoeling) en… minder mensen. Zonder die laatste gaat het in mijn optiek nooit vliegen. Boy Griffioen: Dat wil ik wel verduidelijken: zonder die omschakeling naar bio had ik veel meer schulden moeten aangaan om tot een verdienmodel te komen. Die schulden hadden weer geresulteerd in een grotere druk van de bank om geen spannende dingen te gaan doen. Met een relatief lage schuld (alsnog een slordige miljoen) kon ik het mij permitteren om naast de basis van het bedrijf andere zaken te gaan uitproberen. Daardoor had ik dus de ruimte om zelf product te gaan verkopen en vervolgens ook andere verdienmodellen, zoals bijvoorbeeld de kippenwagen, op te tuigen. Daarmee kan ik weer het verhaal over biodiversiteit en landschap versterken en mensen enthousiast kan maken voor mijn bedrijfsmodel. In mijn ogen ook een bedrijfsmodel wat het landschap verfraait. En een mooi landschap is volgens mij een erg belangrijk iets om te hebben in de Randstad. Die reststromen uit de natuur waar je naar vroeg zijn inderdaad niet voor iedereen, maar volgens de natuurmensen is het erg nodig dat hun maaisel wordt afgevoerd. Ik doe dat voor

hen en tegen een lagere prijs dan de composteerder. Volgens mij win-win en daarbij ook met minder fossiele brandstof, want dat punt hebben we nog niet aangestipt. De koolstofkringloop, daar moeten we ook nog wat mee. Gelukkig zijn er steeds meer mogelijkheden om CO2-neutraal-achtig te werken, dus ik heb goede hoop op dat gebied voor mijn bedrijf in de toekomst. Voor de volledige samenleving weet ik het niet zo goed. Ik heb het idee dat we dat in voedselarme gebieden moeten doen – niet geschikt voor akkerbouw – en dan ons richten op het maken van een transporteerbare vorm van energie. Methaan uit geconcentreerde zonnewarmte en CO2 of iets dergelijks. Minder mensen heb ik een iets minder goede hoop op, ik snap je redenatie volledig hoor. Ontwikkelingshulp en daarbij goede opleiding verzorgen voor meisjes in minder welgestelde landen is daar waarschijnlijk hard nodig, maar dat ligt buiten mijn werkveld. Uiteindelijk keert de wal het schip, denk ik maar. Dan hoop ik dat mijn bedrijf zo op orde is het nog door kan voor de komende eeuwen. En als we vormen kunnen vinden die onuitputtelijk, zijn zoals goedgetrainde rhizobium en veilige vormen van GMO die echt het beste voor hebben met de wereld, in een economie die het goede stimuleert, dan zal ik als bioboer daar niet voor gaan liggen. Verder haal ik veel inspiratie uit het boek ‘Vierduizend jaar kringlooplandbouw’. Daarin staat veel beschreven hoe Aziaten erg zuinig met hun resources konden omgaan. Van humane excretie tot slootbagger en natuurmaaisel komen allemaal voorbij. De vraag is in hoeverre men bereid is naar zo’n levensstandaard te gaan.

Mark Soetman is expert op het gebied van duurzaamheid. @Soetman

Mark Soetman: De ‘natuurmensen’, zoals jij ze noemt, willen dat omdat ze een arme natuur willen. Dan moet je dus afvoeren. Je zou kunnen zeggen: oogsten. Vraag is alleen of die arme natuur daadwerkelijk natuurlijk is of – zoals vrijwel alles in ons kleine landje – door de mens gemaakt. Ik denk te weten dat het het laatste is. Niettemin vind ik dat je een erg mooi bedrijf hebt, een mooie en menselijke denkgang, waarbij je niet uit het oog verliest dat jouw manier niet op grote schaal kopieerbaar is. Er bestaat niet één oplossing, dus zullen we verder moeten in onze zoektocht naar beter die verduurzaming is. Onder mijn mails staat de tekst ‘Duurzaamheid is de wakkere mens, op zoek naar een beter evenwicht’. Daar sta ik nog steeds achter en die tocht is niet eindig.

Foodmagazine oktober 2020

10 | Food & Vers Tekst Karin Geesink-Stegeman | Foto De Vegetarische Slager

De Vegetarische Slager ziet met 10-jarig bestaan nog volop kansen

‘Wij zoeken graag samenwerking met vleesfabrikanten’ De Vegetarische Slager is in 10 jaar tijd uitgegroeid van start-up tot één van de grootste spelers in plantaardige vleesvervangers. Het bedrijf is uit ethisch oogpunt voor dierenwelzijn opgestart en heeft het afgelopen decennium zijn naam gevestigd. ‘Om impact te creëren moet je juist samenwerken met vleesfabrikanten’, zegt Esther van Spronsen, marketing director foods van De Vegetarische Slager en Unox.

p 4 oktober 2020 bestaat de Vegetarische Slager 10 jaar. Het moment om terug te kijken op wat De Vegetarische Slager het afgelopen decennium heeft bereikt. Ook kijkt Foodmagazine met Esther van Spronsen, marketing director foods van De Vegetarische Slager vooruit naar de ambities voor de toekomst.

De Vegetarische Slager maakt producten die in uiterlijk en smaak op vlees lijken. Je ziet nu ook veel plantaardige vleesalternatieven die niet op vlees lijken. Blijft De Vegetarische Slager zijn eigen koers varen? ‘Ja, de Vegetarische Slager is geboren uit de liefde voor vlees. Wij willen een goed plantaardig product neerzetten waarmee we gewoon vlees vervangen. Natuurlijk zijn andere alternatieven ook fantastisch in de transitie naar meer plantaardig eiwit, maar de Vegetarische Slager maakt het nieuwe vlees en wil dat dat de standaard wordt. Daarbij focussen we ons voor-

Foodmagazine oktober 2020

al op de vleeseters. De Vegetarische Slager werkt daarin samen met chef-koks om de ultieme beleving van vlees te creëren. Dit doen we door de vleesketen korter te maken. In de vleesindustrie worden dieren gevoerd met granen en bonen, de dieren worden geslacht en vervolgens opgegeten. Wij halen daar één stap tussenuit. Wij maken van de granen en bonen zelf de vleesproducten. Daardoor worden dieren overbodig in de totale keten. Dit scheelt niet alleen een hoop voedsel, water en CO2-uitstoot, maar ook dieren.’ Welke producten lopen het hardst? ‘In Nederland zijn de hardlopers in lijn met de hardlopers in vlees: kip, gehakt en de burgers. Wij proberen het moment waarop het meest vlees wordt gegeten over te nemen. In Nederland is dat de avondmaaltijd. We blijven een breed assortiment aanbieden met goede plantaardige vleesproducten. Daarnaast focussen we ons ook op specifieke vleesmomenten, zoals het barbecueseizoen. Jarenlang daalt de vleesconsumptie in Nederland, maar zodra er gebarbecued kan worden, gaat dit weer omhoog. Dat soort momenten zijn kansen voor partijen die vleesvervangers maken.’

Cijfers op een rijtje • •

•

In 2007 was de Vegetarische Slager in 15 landen gevestigd met 3500 verkooppunten. Vandaag de dag zit de Vegetarische Slager in 30 landen met 20.000 verkooppunten wereldwijd. Volgens het Voedingscentrum noemt meer dan de helft (55%) van de Nederlanders zich ‘flexitariër’ (eet 3 x per week vegetarisch) en 4 procent van de Nederlanders is vegetariër. 86 procent van de consumenten zegt minder vlees te willen eten. Sinds 2010 heeft de Vegetarische Slager ruim 4 miljoen kippen kunnen besparen (uitgaande van een 1 op 1 vervanging van dierlijke kip door Vegan Kipstuckjes, sinds de start een hardloper).

12 | Food & Vers

Is het denkbaar dat de Vegetarische Slager in de toekomst hybride producten gaat maken in samenwerking met een vleesproducent? ‘Natuurlijk kijken we continu naar hoe we combinaties kunnen maken en kennis kunnen uitwisselen met andere partijen. Maar De Vegetarische Slager heeft wel echt het doel om dierlijk vlees uit de keten te halen en vegetarisch is daarom voor ons erg belangrijk. In het vegetarische assortiment zitten mogelijkheden, hybride valt niet binnen de ambities van De Vegetarische Slager.’ Ziet u kansen in andere productgroepen? ‘Er is nog heel winst te behalen bij de avondmaaltijd. In 2019 verkochten supermarkten ruim 12 miljoen kilo vleesvervangers. Als je kijkt naar de waarde van wat de consument besteedt aan vleesvervangers versus gewoon vlees, dan is het verschil nog heel groot. Op jaarbasis besteedt de consument namelijk zo’n €34 aan vleesvervangers en €244 aan dierlijk vlees. Onze primaire doel is dat het dierlijk stukje vlees bij de avondmaaltijd wordt vervangen door plantaardig vlees.’ ‘Daarnaast kijken we naar partnerships met vleesfabrikanten, aangezien zij een enorme impact op de vleesconsumptie hebben. Denk hierbij aan onze plant-based Whopper bij de Burger King. Wij hebben met ons merk een grote impact op een relatief kleine groep mensen. Wanneer we samen met vleesfabrikanten een grote groep mensen stappen richting plantaardig kunnen laten zetten, heeft dat nog grotere impact. Dat is onze focus wanneer we samenwerkingen aangaan met partijen in de vleesindustrie.’ Ziet u kansen in de maaltijdencategorie? ‘We zien onszelf nog steeds als een start-up. We zijn enorm aan het pionieren. Ik denk dat we in de toekomst naast nieuw

Foodmagazine oktober 2020

vlees ook gaan kijken naar hoe we de consument kunnen verleiden met andere samenwerkingen, zoals maaltijden en dergelijke. Wanneer en hoe kan ik niet aangeven, maar we blijven continu kijken naar waar er kansen liggen.’ Wat is de verhouding van de producten in diepvries en koelvers? ‘Wij hebben een vrij breed assortiment. We werken ook veel samen met andere producenten. In diepvries werken we bijvoorbeeld samen met Mora. We hebben aardig wat producten in de diepvries, maar het gros in koelvers. Het basisassortiment zit in de koeling, we hebben ook een deel in vleeswaren, wat het tweede segment voor ons in Nederland is.’ Wat voor type klanten heeft De Vegetarische Slager? Zijn dat alleen vegetariërs of juist de flexitariërs? ‘Uniek voor De Vegetarische Slager is dat we de vleesliefhebber als doelgroep hebben. In beginsel zag je dat in onze categorie de echte hardcore-vegetariërs de klanten waren. Bij ons zie je nu heel veel flexitariërs en nieuwe vegetariërs binnen komen. Maar in essentie hebben ze een liefde voor de smaak en structuur van vlees.’ De Vegetarische Slager staat bekend om zijn loyale achterban. Hoe betrekt u hen bij uw merk? ‘Wij hebben in het begin op een goede manier gebouwd aan ons merk via social media en free publicity. Vanaf de start is er aan een enorme community rondom het merk gebouwd die heel bevlogen is. Daarmee hebben we een grote maatschappelijke impact gemaakt, groter dan wanneer we op een traditionele manier het merk hadden gebouwd. Dankzij onze achterban hebben we een enorm bereik. Dat is de kracht van De Vegetarische Slager wat ons tot een uniek merk maakt.’

| 13

De Vegetarische Slager is sinds 2018 onderdeel van Unilever, net zoals Unox. Hoe ondersteunt Unilever De Vegetarische Slager? ‘De reden waarom de Vegetarische Slager is ondergebracht bij Unilever is om groter te worden. Unilever kan ons helpen bij het opschalen en kunde. Wij geloven ook heel erg in samenwerking met vleesfabrikanten, zoals Unox. In het verleden hebben we bijvoorbeeld vegetarische balletjes met Unox ontwikkeld. Vleesfabrikanten staan vaak ook open voor plantaardige alternatieven. Wij denken dat wanneer we impact willen maken, we juist samenwerking met vleesfabrikanten moeten blijven opzoeken. We werken ook samen met Mora en Burger King. Die samenwerkingen hebben we nodig om uiteindelijk onze missie te na te streven. Daarom passen we heel goed bij Unilever.’

De Vegetarische Slager Na zijn opleiding aan de Middelbare Agrarische School in Goes neemt Jaap Korteweg het agrarisch bedrijf van zijn ouders over. Hij schakelt het gangbare gemengde bedrijf (akkerbouw en veehouderij) over naar biologische akkerbouw. Wanneer in 1997 de varkenspest uitbreekt wordt hem gevraagd of zijn koelhuizen – die hij gebruikt voor uien en wortels – kunnen dienen als opslagplek voor tienduizenden kadavers. Wanneer Korteweg zich de torenhoge stapels met dode varkens in zijn koelhuizen voorstelt, slaat hij het lucratieve aanbod af en ziet hij dat de omgang met dieren anders moet. Korteweg neemt contact op met wetenschappers, onder wie Wageningse hoogleraar Atze Jan van der Goot, en innovatieve koks om nieuwe vleesvervangers te ontwikkelen. Op 4 oktober 2010 opende Jaap Korteweg zijn ambachtelijke slagerswinkel in Den Haag met uitsluitend plantaardige producten: De Vegetarische Slager. Zijn doel is tot op de dag van vandaag om met een alternatief slagersaanbod zoveel mogelijk varkens en kippen uit de keten te halen.

Is de markt de afgelopen 10 jaar veranderd? ‘Het aanbod in plantaardige producten is enorm toegenomen. Dat vinden we alleen maar goed. Hoe meer investeringen er in de markt zijn, hoe meer kunde er komt waarmee we onze impact kunnen vergroten. De markt is vol met allerlei verschillende aanbieders uit verschillende kanten. Daardoor is meer aanbod en stappen er meer consumenten de categorie binnen. Hoe meer mensen plantaardig eten, hoe beter dat is voor de dieren. Dat is het allerbelangrijkste. De Vegetarische Slager groeit harder dan de markt, dus in die zin gaat het heel goed.’ Hoe wordt de consumentenadviesprijs van uw producten berekend? ‘Dat hangt heel erg samen met de investeringen die we in producten doen en welke grondstoffen we gebruiken. Uiteindelijk ambiëren we om ook qua prijsstelling zo dicht mogelijk bij dierlijk vlees komen. Het is nog een nichemarkt, daarom is het ook belangrijk om zo snel mogelijk impact te maken en te schalen. Dat komt de adviesprijs alleen maar ten goede, daarom is het ook goed dat we nu bij Unilever zitten.’ Wat is de beste plek voor het assortiment van De Vegetarische Slager in de supermarkt? ‘Wij zien onszelf als een volwaardig vleesalternatief, dus als het aan ons ligt liggen we gewoon bij het vlees. Wel zien we dat de consument plantaardige vleesvervangers niet bij het vlees zoekt, dus liggen we voor nu nog apart. Wel is onze ambitie om de grootste slager van de wereld te worden, dus bij het vleesschap liggen hoort hierbij.’

Foodmagazine oktober 2020

Interview | 15 Tekst Peter Garstenveld | Foto’s Coca-Cola European Partners Nederland

Directeur Retail Coca-Cola European Partners Nederland Jantine Grijzen over duurzame groei in coronatijd

‘Minder plastic en low/no cal is echt nodig en geen hobby’ Middenin coronatijd gaat Coca-Cola in Nederland over naar plastic flessen van 100 procent gerecycled plastic (rpet) voor het volledige portfolio. Het past in de strategie die een jaar of 5 geleden werd ingezet. Frisdrank daalde jaarlijks 4 tot 5 procent in volume. ‘Om dat te compenseren moet je 5 tot 6 procent in waarde stijgen om op 1 à 2 procent groei uit te komen. Haast onmogelijk.’ Wat dan wel? Jantine Grijzen vertelt over de stap die het volgende puzzelstukje is naar de oplossing.

m maar met deur in huis te vallen. Frisdrank groeit de afgelopen jaren 3 tot 4 procent per jaar en Coca-Cola drijft meer dan de helft van die groei. Dat is in 5 jaar tijd een ongekende turnaround. Zeker ook voor wie weet dat assortimenten als 0.0-bier en speciaalbier ook een gooi doen naar eenzelfde consumptiemoment als frisdrank. Retaildirecteur Jantine Grijzen: ‘We zien echter niet dat dit een deuk slaat in de groei van deze categorie.’ Pak de kern dan. Wat maakt frisdrank, en specifiek CocaCola European Partners als bedrijf, zo succesvol? ‘Uit onze analyse destijds kwam naar voren dat de aankoopfrequentie in de categorie daalde. De 1,5-literfles is sterk bij loyale kopers, maar het potentieel zat bij de ‘lichte kopers’, zoals kopers die alleen voor feestjes kopen of voor consumenten die alleen in het weekend genieten van frisdrank. Als je de frequentie en de onderliggende zorgen van die gebruikers goed weet te adresseren, lagen er nog grote kansen. We hebben dus enorm geherinvesteerd. In andere en kleinere verpakkingsvormen, in andere productielijnen, in drankjes met weinig of geen calorieën, in smaakvariatie en zeker ook in

duurzaamheid. Dit was overigens ook noodzaak om tot groei te komen.’ ‘Voor de supermarkt zijn al die investeringen extra belangrijk gebleken, omdat in coronatijd de thuisconsumptie hoog ligt. Tijdens de zomer ging zo’n 65 procent procent van de consumptie binnen de categorie commerciële dranken via thuisverbruik, tijdens een lockdown is dat natuurlijk nog hoger. We zien hoe hard alle ondernemers in het away-fromhomekanaal zijn getroffen en sectoren zoals de horeca en evenementen het echt heel moeilijk hebben. Dat raakt onze business ook hard: onze Europese tak heeft over de gehele eerste zes maanden de helft van de winst zien verdampen. Maar voor veel ondernemers gaat het om het kwijtraken van de totale winst en nog veel meer. We proberen er juist nu voor die klanten te zijn, met bijvoorbeeld een actie als #Geefjedrankjedoor.’ Is door corona de aanpak ook echt veranderd? ‘Wat we doen werkt, ook in coronatijd. We gaan dus niet ineens keihard linksom of rechtsom. In maart hebben we wel heel snel de productieschema’s in onze fabriek in Dongen aangepast, door de tijdelijke sluiting van de horeca was er veel meer vraag naar verpakkingen geschikt voor supermarkten. Dit soort aanpassingen zijn overigens niet gemakkelijk. Wat dan helpt is de volledige transparantie: we hebben onze klanten verteld wat we deden, wat we konden doen en hoe we het deden. Daarnaast heeft onze buitendienst een bijdrage kunnen leveren in het ondersteunen waar gepast. Ondanks de uitdagingen op de winkelvloer, is het dankzij nauwe samenwerkingen gelukt om grote geplande mutaties op het schap te laten doorgaan.’ Was dat nodig als supermarktomzet toch wel stijgt? ‘We houden vast aan de kern van de strategie: werken aan een uitgebreid en gevarieerd portfolio dranken, schakelen in verpakkingen, met name naar kleinverpakkingen en variëren in smaak. Die laatste twee om de frequentie te blijven aanjagen. Dat vraagt om veel bijsturen. Je spreekt van circa 80

Foodmagazine oktober 2020

, & '(. & * Keuze uit 24 sessies met o.a. deze sprekers Marit van Egmond

Laurens Sloot

% *, "#'

Colette Cloosterman-Van Eerd

Hans Huttenhuis

-& (

Eric Leebeek

Norman Buysse

%-+

Rutger van den Bout

AndrĂŠ van Reijen

(( .%" ,

%-+ . ' "# '

"++ * -/ " ' . ', ' ) % 0 % / , - , *- $"#$, * ' * ' +-) *& *$, ++(*,"& ',+,* ' + *( ' * .(%-," '+,(* "''(. ,"

('' , & , ' * 0( $ *+ +)* $ *+ ( $ ''"+) *,' *+

!*"# - '- "' ." / $. ' +-) *& *$, '%

Interview | 17 introducties van drankjes met weinig of geen calorieën in de laatste 10 jaar en ongeveer 10 herformulaties waar we calorieen uit recepturen hebben gehaald, zoals bij Capri-Sun en Fanta. In 2025 streven we ernaar dat 50 procent van ons verkoopvolume afkomstig is uit low-/no-cal-dranken. We proberen op alle fronten de rol te pakken die bij een categorieleider hoort en steeds stappen vooruit te zetten. Het werkt. Volgens het Preventieakkoord moeten wij als volledige branche naar een reductie van 25 procent eind 2020 en naar −30 procent in 2025. Het is goed om te zien dat wij als sector nu reeds het eerste doel van een kwart minder hebben behaald. Zit de klant te wachten op low cal of is het eerder opgelegd door de overheid en publieke druk? ‘De low-cal- en no-cal-dranken groeien sneller dan regular. Consumenten maken steeds vaker bewustere keuzes. Maar we zitten ook zelf aan het stuur. We hebben als bedrijf van zero een hero gemaakt. Op iedere display staat bijvoorbeeld standaard de calorievrije variant centraal en dat werkt.’ Innovatie is een belangrijke pijler. Heeft Coca-Cola het geheim van goede innovatie? ‘Er zijn wel zaken waar wij scherp naar kijken. Nu in coronatijd misschien nog wel scherper. We doen bijvoorbeeld seizoens in/out-innovaties wel altijd in grote segmenten. Niet in niches, omdat je dan bij te grote of te kleine vraag al snel het proces verstoort: er is te veel of te weinig voorraad. Wij kijken ook naar smaken die in het buitenland bewezen succesvol zijn geweest. Een goed voorbeeld waar dit samenkomt is Coca-Cola zero sugar cinnamon (kaneel, red.) waarvoor we zelfs een Wheel of Retail wonnen als beste introductie. Ook Fuze Tea krijgt onverminderd onze aandacht en focus.’ Wat maakt corona nog meer anders? ‘We zien dat consumenten door corona het economisch moeilijker krijgen, er wordt begrijpelijkerwijs meer op de beurs gelet. Maar het toegenomen thuisverbruik is ook een kans. En wellicht zit er een evenwicht tussen die twee. Ik merk wel dat we soms moeten oppassen met het creëren van het idee dat de consument alleen maar op koopjes uit is. Ja, we zien dus die druk op de portemonnee. Maar dat enorme aandeel van thuisverbruik komt ook vanuit een groep met een prijsperceptie vanuit de horeca. Voor de juiste smaak, het juiste moment, de juiste verpakking en de juiste beleving trekt de consument ook in de retail de portemonnee. Aan ons samen met de retailer om daaraan te werken. Als we niet oppassen neemt de promodruk ieder jaar toe, zonder dat we werken aan wat de waarde drijft in de categorie.’ Hoge verkopen in supermarkten en een piek in de horeca in augustus. Grote drukte. Dan is het fijn dat Lidl Pepsi koos. (Met een glimlach): ‘Het klopt dat wij daar niet liggen.’ En dan: ‘In het DNA van dit bedrijf zit dat wij overal willen liggen waar klanten zijn. Wij zijn in gesprek en altijd in gesprek gebleven met Lidl. Wat de toekomst brengt weten wij niet. Op dit moment is het gewoon een gegeven.’ Aanleiding tot dit gesprek was dat Coca-Cola in Nederland overgaat naar 100 rpet (gerecycled pet, red.). ‘Voor al onze plastic flessen! Dan heb je het over circa 350 miljoen en we besparen daarmee 10.000 ton nieuw ‘virgin’ plastic op jaarbasis. Dit betekent dat er geen nieuw plastic meer wordt gebruikt voor het maken van nieuwe flessen. Vanaf oktober zijn alle kleine petflessen overgegaan en in 2021 volgen

de grote petflessen. We hebben 4 à 5 jaar geleden ook al gezegd dat we willen inzetten op duurzaamheid. Dat we onderdeel willen zijn van de oplossing, niet van het probleem. We willen vooruitlopen én leiderschap tonen. Dat doen wij op meerdere dossiers. Dat we deze stap nu al hebben kunnen zetten is sneller dan wij aanvankelijk hadden gedacht. Maar ook dat is onderdeel van de strategie: waar we sneller kunnen, willen we ook sneller gaan. Dit is dan echt wel een grote stap naar circulariteit.’ ‘Het gerecycled plastic dat wordt gebruikt in deze flessen is afkomstig uit Nederland, dankzij een sterke lokale infrastructuur voor inzameling en recycling van verpakkingen en ons langdurige partnerschap met Morsinkhoff Plastics. Daarnaast investeren we in nieuwe technologieën om de levering van hoogwaardig gerecycled plastic te versnellen. Door onze schaal en kennis in te zetten kunnen we de totale markt voor rpet uitbreiden.’ Klanten drinken cola, geen flessen. Gaan klanten deze stap ook zien? ‘We komen in november met een grote campagne rond de verpakking gemaakt van 100% rpet, met als boodschap ‘Leeg ook waardevol’. Ook in de winkels en op de verpakkingen.’ Coca-Cola in Nederland was nooit een voorstander van statiegeld. De wet is veranderd. ‘Statiegeld op klein plastic flesjes is inderdaad nu eenmaal een wet, en wij zullen dit zo goed mogelijk uitvoeren samen met de supermarkten en andere betrokken afnemers. Dat loopt vanaf midden volgend jaar.’ En er is een oplossing voor de plastic omverpakking die multipacks blikjes samenhoudt. ‘We introduceren dit jaar de KeelClip, dit is een nieuwe minimalistische kartonnen verpakking voor multipacks blikjes (zie afbeelding). Een primeur in Nederland. Dit levert een besparing op van 350.000 kg nieuw plastic. De lancering stond gepland voor de eerste helft van 2020, maar door covid-19 lukte dat niet. Gelukkig lukt het toch nog dit jaar.’

Foodmagazine oktober 2020

18 | Duurzaamheid Tekst Maurice de Jong | Foto’s SIM, Shutterstock

Loyale klant ziet eigen impact online Klanten kunnen via een app zelf volgen welke positieve impact ze maken in de voedselketen als ze een extra premie betalen voor producten. Dat is volgend jaar mogelijk als ze meedoen aan het Double Sided Loyalty (DSL)-programma en producten kopen die hier ook bij aangesloten zijn. Producten zijn te herkennen aan DSL-schapkaartjes met QR-code.

oen ondernemer Marjan de Bock-Smit in 2008 steeds meer A-merkfabrikanten en supermarkten hoorden praten over transparantie en duurzaamheid zag ze een gat in de markt. Met het geld dat haar net verkochte bedrijf ISACert, een certificatie-instelling voor onder andere voedselveiligheid, had opgeleverd begon ze een nieuw bedrijf: Supply Chain Information Management, afgekort SIM. SIM maakt voor Europese supermarkten en fabrikanten ketens inzichtelijk en verzamelt en controleert data. De laatste tijd realiseerde ze dat er meer nodig is dan alleen transparantie en data. Risico’s blootleggen en weten welke issues er spelen in voedselketens is stap één. Stap twee is het creëren van een bewezen positieve impact door iets aan die issues te doen. Daarom richtte De Bock-Smit

Impact Buying richt inkoopacademie op Om ervoor te zorgen dat catagorymanagers en inkopers begrijpen hoe ze een positieve impact in de keten kunnen bereiken, begint De Bock-Smit met de Impact Buying Academy. ‘We willen inkopers leren hoe ze, naast financieel succesvol, ook echt een bewezen impact in de keten kunnen bereiken. We leggen ze uit welke duurzaamheidskwesties spelen in hun ketens en hoe ze, rekeninghoudend met deze issues, duurzamer kunnen inkopen.’ Ook verzorgt Impact Buying trainingen voor inkopers die een andere productcategorie gaan inkopen. De Impact Buying Acacemy start officieel in 2021, maar de training met de eerste groep supermarktinkopers ging al op 15 oktober van start. ‘Het is mijn doel dat afgestudeerden over 10 jaar het verschil kunnen maken en kiezen voor het vak inkoper.’

Foodmagazine oktober 2020

samen met haar zakenpartner Leontien Hasselman en haar man Anton, naast SIM, in januari 2020 een nieuw bedrijf op: Impact Buying. Hoe ga je de investeringen die bedrijven al doen op het gebied van duurzaamheid te gelde maken richting consument? Hoe krijg je het voor elkaar dat de klant meer wil betalen voor duurzame producten? Uit consumentenonderzoek dat SIM in samenwerking met de Rabobank deed, blijkt wel degelijk dat de interesse in duurzame producten toeneemt. Boodschappers willen hier best meer voor betalen als ze maar weten waar hun geld naartoe gaat.

De extra premie die klanten betalen voor producten in het DSL-programma komt ten goede aan het verbeteren van de levens van arbeiders en boeren in de voedselketen.

DSL-loyaliteitsprogramma De meeste consumenten geven aan dat duurzaamheid belangrijk is, maar eenmaal in de supermarkt gaan ze toch voor de laagste prijs. Dit vertaalt zich door in prijsonderhandelingen met de leverancier, aldus De Bock-Smit. ‘Die categorymanager en inkoper hebben vaak hun kpi’s en instructies om ieder jaar nog betere financiële condities te krijgen bij de leverancier. Aansturing om ook te onderhandelen over een bewezen positieve impact zit daar niet bij.’ Om duurzaamheid daadwerkelijk onderdeel te maken van de kpi’s van de

inkoopafdeling moet je meetbare doelen hebben, stelt de ondernemer. Dat was voor haar reden om het Double Sided Loyalty (DSL)-programma te ontwikkelen. Dit is een loyaliteitsprogramma dat consumenten en leveranciers met elkaar verbindt en waarin inkopers van supermarkten en fabrikanten een essentiële rol spelen in het stellen van doelen die zorgen voor een positieve impact in de keten. ‘Consumenten die in een bestaand loyaliteitsprogramma van een supermarkt of fabrikant zitten, krijgen de kans om ook deel te nemen aan DSL.’ Voor producten die in het DSL-programma zitten, heb-

Foodmagazine oktober 2020

20 | Duurzaamheid ben supermarkten en leveranciers in overleg duurzaamheidsdoelen gesteld. ‘Consumenten, maar ook inkoper en leverancier, kunnen online alle projecten en updates van begin tot eind online volgen. Het gaat om concrete en behapbare impactprojecten die bewezen kunnen worden, zoals het planten van bomen om de CO2-footprint te verlagen, het kopen van schoolboeken voor kinderen van boeren of het aanleggen van druppelirrigatie om de watervoetafdruk te verlagen.’ Boodschappers kunnen direct bijdragen aan snellere verduurzaming door hun spaarpunten te doneren aan de leveranciers van wie ze het product kopen, stelt De Bock-Smit. ‘De opties zijn eindeloos, maar ze moeten wel passen bij het duurzaamheidsbeleid van de supermarkt of de fabrikant.’ Klanten herkennen de producten die aan het loyaliteitsprogramma deelnemen, bijvoorbeeld koffie, aan het DSL-schapkaartje in de supermarkt. Ze kunnen deze scannen via een QR-code op de mobiele telefoon. ‘Klanten krijgen dan informatie over de doelen te zien. Pas als ze de koffie afrekenen, maken ze echt verbinding met DSL en ontvangen ze actuele informatie en updates via foto’s, video’s en informatie van lokale inspecteurs. Via de app van de supermarkt kunnen ze alle ontwikkelingen rond het project volgen.’ Omdat klanten een extra premie betalen op DSL-producten, kunnen supermarkten verduurzamen zonder dat dit ten koste gaat van hun financiële resultaat. Het loyaliteitsconcept integreert duurzaamheid en inkoop. Twee zaken die vooralsnog grotendeels los van elkaar staan, aldus De Bock-Smit. ‘Bovendien zorgt de verbinding met het loyaliteitsprogramma voor een trouwe groep mogelijk nieuwe consumenten en hebben ook leveranciers en hun arbeiders hier voordeel van.’

Max Havelaar en Rainforest Alliance

Marjan de Bock-Smit begon begin dit jaar met Impact Buying, met als doel impact creëren met duurzaamheidsprojecten.

DSL-programma • •

• • • •

Consumenten die meedoen aan het Double Sided Loyalty (DSL)-programma kunnen positieve impact maken door producten te kopen die ook aan DSL zijn verbonden. De extra premie die ze betalen komt ten goede aan projecten die de levens van boeren en arbeiders in de voedselketen verbeteren. Zo kunnen bijvoorbeeld schoolboeken voor hun kinderen worden gekocht of bomen worden aangeplant. Klanten herkennen DSL-producten aan het schapkaartje. Via een QR-code ontvangen ze informatie over het duurzaamheidsproject. Pas als boodschappers hun DSL-producten afrekenen, wordt het loyaliteitsprogramma geactiveerd. Klanten ontvangen updates over de voortgang van het project onder andere via foto’s en video’s. Ook ontvangen ze een melding als het doel is behaald. Inkopers spelen een belangrijke rol bij het halen van de doelen.

Foodmagazine oktober 2020

De Bock-Smit heeft een stichting opgezet die controleert of de gestelde doelen worden gehaald. Lokale inspecteurs die voor een geaccrediteerde inspectie-instelling werken, voeren de controles uit. ‘Een eventuele extra premie wordt alleen uitbetaald als het gestelde (tussen)doel daadwerkelijk is behaald’, zegt de oprichter van Impact Buying. Om de doelen te behalen, is een langetermijnsamenwerking nodig tussen retailers en leveranciers. ‘Soms verlangt het gezamenlijk overeen gekomen doel om positieve impact te genereren meer tijd en is een jaarcontract niet de juiste vorm om dit te bereiken.’ De Bock-Smit zet bewust in op concrete en meetbare doelen die impact hebben. Bij bulkgrondstoffen, zoals koffie en cacao, spelen veel duurzaamheidsproblemen. Om die allemaal op te lossen, heb je schaal nodig van meerdere spelers in de markt om echt iets te bereiken, stelt ze. ‘Ik zet liever met iedere individuele klant kleine stapjes in overzichtelijke projecten die zijn gericht op het behalen van een goed resultaat. Een resultaat dat ook kan worden vertaald in meetbare kpi’s.’ Met DSL hoopt De Bock-Smit een alternatief te bieden voor producten die onder het fairtrade-keurmerk van Max Havelaar of het Rainforest Alliance (RA)-keurmerk vallen. Bij RA en Fairtrade bepaalt het democratische proces bij een coöperatie wat er met de extra premie gebeurt en kun je niet zien wat daarbij wordt besloten, zegt De Bock-Smit. Bij DLS beslist de supermarkt of de fabrikant samen met zijn leverancier, soms de boer, waaraan de premie die is gekoppeld aan het behalen van duurzaamheidsdoelen wordt besteed. ‘Het gaat immers niet om hoeveel geld je besteedt, maar wat die investering daadwerkelijk aan impact heeft opgeleverd.’ Fairtrade/Max Havelaar en RA hebben een sterke focus op de marketing en besteden een deel van de premie aan consumentenmarketing en

Klanten krijgen via een QR-code informatie over projecten die zijn aangesloten bij DSL-programma.

onderzoek. ‘Impact Buying doet de marketing samen met de klant, zodat het maximale deel van een gespendeerde euro op de juiste plek terecht komt.’ De Bock-Smit geeft eerlijk toe dat verduurzamen met het DSL-programma beperkingen kent. ‘Omdat het kleine gerichte projecten betreft, krijg je niet direct verduurzaming op schaal. Je kiest dus alleen producten waar je echt impact wilt en kunt maken.’

Omdat klanten een extra premie betalen op DSL-producten, kunnen supermarkten verduurzamen zonder dat dit ten koste gaat van hun resultaat

Uitrollen in 2021 Volgend jaar rolt Impact Buying het DSL-concept uit bij een aantal klanten in binnen- en buitenland. Wie dat zijn, wil De Bock-Smit in dit stadium nog niet kwijt. Via haar andere bedrijf SIM bouwde ze een netwerk op van fabrikanten en supermarkten waarmee ze projecten deed om hun ketens transparanter te maken met behulp van blockchaintechnologie. Met SIM maakte ze de sinaasappelsapketen van Albert Heijn en de tilapiaketen van Jumbo inzichtelijk. ‘Wij gaan ons netwerk van fabrikanten en supermarkten inzetten om de volgende stap te zetten. Zo moet onze SIM-technologie worden gekoppeld aan de loyaliteitsprogramma’s van onze klan-

ten. Dat heeft nog wat voeten in de aarde. Je wilt immers consumenten actieve toegang geven tot de voortgang van de impactdoelen.’ Een ander twistpunt is het niveau van transparantie: welke data deel je met supermarktklanten en welke niet. ‘Informatie delen ligt altijd gevoelig.’ Supermarkten kunnen alleen helpen om problemen in de keten op te lossen als ze de inkoopafdeling en consumenten hier actief bij betrekken, aldus De Bock-Smit. ‘Laten we Impact Buying mogelijk maken door stap voor stap te laten zien dat geld verdienen en goeddoen mogelijk is.’

Foodmagazine oktober 2020

22 | Het Nieuwe Eten Tekst Maurice de Jong | Foto’s Magioni

Magioni: Twijfels van supermarkten zijn weg Een paar jaar geleden was het nog knokken voor start-up Magioni, dat koelverse groentepizza’s maakt, om in het supermarktschap te komen én om er te blijven. Maar sinds fabrikant Dr. Oetker vorig jaar een meerderheidsbelang in het bedrijf van Manon van Essen nam, is de twijfel verdwenen en heerst er rust. Verdere buitenlandse expansie is een belangrijk doel.

orig jaar lente was een spannende tijd voor Manon van Essen. De grote Duitse pizzafabrikant Dr. Oetker nam een meerderheidsbelang in Van Essens bedrijf Magioni, dat pizza’s op basis van groenten ontwikkelde. Tegen RTL Nieuws benadrukte ze destijds dat het hier geen overname betreft. ‘Eén van mijn voorwaarden voor samenwerking was om volledig onafhankelijk en op eigen verantwoordelijkheid te kunnen blijven werken.’ Magioni heeft met name het geld en de kennis van de Duitsers nodig voor internationalisering en nieuwe innovaties, aldus Van Essen op de website van RTL Nieuws.

Overname Dr. Oetker In het najaar van 2020, midden in de coronapandemie, is er nauwelijks iets veranderd ten opzichte van 2016 toen Manon van Essen van start ging met Magioni. De ondernemer zit met haar hele team van 10 nog steeds aan de Amsterdamse Overtoom en ze opereert vrijwel volledig zelfstandig. ‘We zijn connected, not integrated’, zegt ze. ‘We doen bijvoorbeeld zelf de onderhandelingen met de retailers.’ Ook werkt Magioni nog

steeds met dezelfde fabrieken als 4 jaar geleden. Met name in de operatie, productie en bevoorradingsketen is veel veranderd. ‘Het is prettig met iemand te werken die al heel lang pizza’s produceert.’ Uiteindelijk bracht de overname ons veel rust en kennis, zegt Van Essen over het onderhandelingstraject met de Duitse fabrikant dat in totaal negen maanden in beslag nam. Ze voelde er aanvankelijk niets voor om met een corporate in zee te gaan. Diverse toenaderingspogingen wimpelde ze af. ‘Ik wist al wel dat Dr. Oetker bezig was met de ontwikkeling van groentepizza’s en dat de pizzafabrikant wilde samenwerken. Maar ik stond hier niet voor open en moedigde Oetker aan zelf aan slag te gaan met de groentepizza’s.’ En dat heeft de Amsterdamse geweten. Overal zag ze de abri’s en televisiereclames waarin Dr. Oetker de eigen groentepizza’s promootte. ‘Ik realiseerde me toen dat mijn twijfels niet geheel gegrond waren. ’Een deels mislukte lancering van belegde pizza’s in het Verenigd Koninkrijk, er waren problemen met de houdbaarheid waardoor ze binnen twee maanden uit het schap verdwenen, deed Van Essen besluiten toch in te gaan op de avances van Dr. Oetker.

Supermarkten twijfelen niet

Quotes Manon van Essen 2016-heden ‘Ik ben technisch en weet hoe algoritmes werken en heb veel verstand van sociale media. Ik vind het erg leuk om groei te managen’, website VMT 25 augustus 2016 ‘De pizza moet vooral lekker zijn en geen konijnenvoer’, zelfde interview ‘Enkele weken voordat Dr. Oetker bekendmaakte ook met groentenpizza’s op de markt te komen, krijg ik een belletje van het bedrijf met de mededeling: ‘Wij gaan er ook mee beginnen. Dat je het even weet’, website VMT, 2 mei 2018 ‘Door de samenwerking met Dr. Oetker konden we supermarkten tegemoet komen en het volume vergroten’, RTL Nieuws, 23 april 2019 ‘Toen het geld op mijn rekening stond te kraaien, moest ik wel even knipperen met mijn ogen. Toch even anders dan in het rood’, Quote, 5 september 2020

Foodmagazine oktober 2020

De combi van start-up en gevestigde partij blijkt goud waard in supermarktland. In bijna alle supermarkten zijn haar producten (belegde pizza’s en de groentebodems, red.) nu verkrijgbaar. ‘Daar waar supermarkten eerst nog twijfelden aan ons, is die twijfel nu verdwenen. Ze weten nu er een grotere partij achter ons staat, dat onze producten voor langere tijd gaan bestaan. En je komt als start-up ook anders binnen, met meer status.’ De perceptie in de retail mag dan anders zijn, maar dat maakt het niet per definitie gemakkelijker, gaat Van Essen verder. ‘Ook grotere partijen hebben geen gemakkelijke positie bij de supermarkten, ook Dr. Oetker niet. Ik dacht altijd dat het makkelijker zou worden, maar dat werd het niet. Het werd anders. Dat wil zeggen: het blijft knokken voor je plaats-

Manon van Essen wil dat Magioni het grootste Europese merk koelverse pizza’s wordt. ‘Ik sta ermee op en ga ermee naar bed.’

Foodmagazine oktober 2020

24 | Het Nieuwe Eten

je in de supermarktschappen.’ Maar benadrukt Van Essen: ‘Als we niet hadden samengewerkt met Dr. Oetker, hadden we niet gestaan waar we nu staan.’ Ze raadt beginnende bedrijven aan open te staan voor samenwerking met grotere partijen. ‘In het begin was het veel integreren. Maar als je nu ziet hoe we profiteren van de inzichten en professionaliteit van Oetker als grote organisatie, dan gun ik dat iedere start-up.’ Van Essen profiteert vooral van de kennis over de productie van pizza (hoe schaal je op, hoe produceer je efficiënt) en de kennis over houdbaarheid. ‘De houdbaarheid van verse pizza’s die wij produceren is kort. We produceren ze ’s ochtends en twee dagen later liggen ze in het schap in Engeland. Daar komt heel wat bij kijken.’ Ook doet Magioni zijn voordeel met de knowhow over logistiek en internationale expansie.

Magioni als sterk pizzamerk Want dat laatste is wat Van Essen graag wil: een groot koelvers pizzamerk worden in het buitenland, te beginnen in Europa. Daarom spendeerden Van Essen en haar team veel tijd in het neerzetten van een echt merk. ‘Voorheen waren we niets meer dan een verpakking met een witte sticker. We zijn meer kleur gaan bekennen: we voegden meer kleur toe aan de verpakking en zijn veel meer de rebelse kant opgegaan’, legt

Foodmagazine oktober 2020

‘Privé heb ik financieel rust gevonden, maar zakelijk is er niets veranderd. Ik ben nog ambitieuzer dan voorheen’

ze uit. Met dat ‘rebelse’ doelt ze onder andere op de introductie van een volledig vegetarische pizzalijn met groentebodems van pompoen, paprika, courgette en bloemkool. ‘Eerst zat op 80 procent van de pizza’s vlees.’ Een ander teken van rebelsheid was de tijdelijke introductie (in de schappen tot eind november, red.) van de roze pizza in de vorm van een tiet met de naam Titza. Van Essen: ‘De opbrengst hiervan komt volledig ten goede aan borstkankeronderzoek.’ Van Essen is zich meer bewust welke positieve impact haar groeiende bedrijf kan maken, bijvoorbeeld als het gaat om het verhogen van de groenteconsumptie. Ook binnen Magioni zelf wil Van Essen een ‘positieve impact’ creëren. Van Essens motto: als gezond bedrijf moet je ook een gezonde bedrijfscultuur hebben. ‘We promoten sport onder werktijd en medewerkers kunnen onbeperkt pizza bij ons eten. We steunen alles wat te maken heeft met gezonde leefstijl. Als je oververmoeid op je werk zit, dan wordt niemand daar vrolijk van. En we hebben flexibele werktijden. We hebben vertrouwen in onze mensen.’

Groeien ondanks coronapandemie Magioni mag dan onder de vleugels van een multinational resideren, het blijft in zijn werkwijze een echte start-up.

25 Magioni werkt samen met tien andere start-ups op het gebied van tastings en promotieactiviteiten. ‘We willen van elkaar leren door de handen ineen te slaan. Zo zetten we ook onze onlinenetwerken gezamenlijk in.’ Maar is dit wel nodig, Magioni heeft Dr. Oetker toch als meerderheidsaandeelhouder? ‘Ja, dat is nodig. Foodbusiness is centenwerk. Je moet alle dubbeltjes blijven omkeren. Voor elke euro die we uitgeven, moeten we heel veel pizza’s verkopen om die terug te verdienen. Meer marge afdwingen bij supermarkten? Dat is altijd lastig.’ Om financiële redenen doet Van Essen met haar producten ook niet mee aan veel promotieacties. ‘We zijn een eerlijk product voor een eerlijke prijs en dan kun je niet altijd in de reclame zijn. Dat geld hebben we gewoon niet.’ Het gaat goed met Magioni. Van Essen bevestigt dat haar onderneming blijft groeien, ondanks een hevig woedende coronapandemie: 60 procent meer verkopen tot nu toe vergeleken met januari 2019. De 540.000 unieke consumenten, ‘fans’ zoals Van Essen ze noemt, dragen hier flink aan bij. Hoeveel pizza’s Magioni wekelijks produceert, hoeveel meer ze concreet meer verkoopt, daarover mag ze niets zeggen, zo is met Dr. Oetker afgesproken. ‘Dr. Oetker is geen open boek en daar moet ik me aan aanpassen.’ Als corona geen roet in het eten had gegooid, dan waren de cijfers nog beter geweest, geeft ze wel aan. Van Essen had een foodtruck gekocht om langs festivals te toeren om de naamsbekendheid van Magioni op te krikken. ‘Die foodtruck blijft gewoon een jaartje staan, die hebben we nooit gebruikt.’ 2021 wordt het jaar van de grote doorbraak, daarvan is Van Essen overtuigd. De investering van Dr. Oetker mag haar bankrekening dan hebben gespekt, op haar lauweren rusten doet ze niet. Integendeel. ‘Privé heb ik financieel rust gevonden, maar zakelijk is er niets veranderd. Ik ben nog ambitieuzer dan voorheen.’

Distributie supermarkten verbeteren Volgend jaar wil ze doorpakken in Europa. Naast België en het Verenigd Koninkrijk hoopt ze dat er nog drie landen bijkomen. ‘We kunnen bij Oetker-locaties over de hele wereld informatie inwinnen over landen en consumentengedrag, maar we moeten het zelf waar maken. We krijgen alle support die we nodig hebben.’ Haar grote droom blijft om uiteindelijk de grootste te worden in Europa en misschien wel ter wereld in de categorie koelverse pizza’s. ‘Ik sta hiermee op en ga ermee naar bed.’ Magioni mag dan het best verkopende product in koelverse pizza’s zijn in Nederland, Van Essen is ook nog lang niet klaar in ons land. De bloemkoolbodem ligt inmiddels in 90 procent van alle supermarkten. De andere groente pizzabodems hebben een distributiegraad van tussen de 40 en 50 procent. ‘Hier is dus nog ruimte voor verbetering.’ Magioni heeft de tijdsgeest mee. ‘Een paar jaar geleden moesten we consumenten nog overtuigen dat de bloemkoolpizza erg lekker is. Nu hoeft dat niet meer en is deze mainstream aan het worden.’ Niet alleen een grote speler als Dr. Oetker verkoopt pizza’s met een groentebodem, ook een bekende keten als New York Pizza doet dit al een paar jaar. Heeft het bedrijf dit idee van jullie afgekeken? ‘Dat kan toch niet anders? Het is bijna een belediging als je niet gekopieerd wordt, toch. Een beetje competitie is goed, als je maar wint’, gniffelt Van Essen. ‘Wat in ieder geval niemand kan kopiëren is je authenticiteit en het gevoel dat je merk afgeeft. Kijk naar Ben & Jerry’s. Hun DNA is zo uniek, dat kan niemand kopiëren.’

Foodmagazine oktober 2020

26 | Column

Jan Linders zou zo veel zuidelijker kunnen zijn Foodexpert Olaf van Gerwen en zijn bedrijf Chuck Studios maken beeld en doen creatie voor foodmerken en retail. Maandelijks geeft hij zijn visie op uitingen die hij op de winkelvloer tegenkomt.

Foodmagazine oktober 2020

n B2B vind ik het op de gevel hijsen van je eigen naam een flagrant gebrek aan creativiteit. Maar als kleine kruidenier is het heel logisch je naam te gebruiken als merk, want je kent je klanten zowat allemaal persoonlijk. Als het bedrijf groeit, zie je vaak dat de eigennaam plaats maakt voor een merknaam die de lading beter dekt. De Nederlandse supermarkthistorie is vergeven van de familiebedrijven waar de eigennaam is blijven hangen: Albert, Dirk, Bas, Jan, De Boer, Boon, Deen,

Hoogvliet en ga maar door. Zo ook bij Jan Linders. De keten bedient Zuidoost-Nederland met de claim ‘Het voordeel van het Zuiden’. Een regionale positionering blokkeert expansie naar het hele land, maar brengt een couleur locale die niemand je kan afnemen. Ik kan me voorstellen dat clubs als deze een luis in de pels zijn als je het in Zaandam of Veghel vraagt: neem ze over en je helpt direct het sterkste asset, het lokale karakter, naar de knoppen. Deze regionale speler is met z’n 60 vestigingen

| 27

toch maar mooi de nummer 10 in marktaandeel. Jan Linders kleurt blauw en rood. Wat is dat toch met die primaire, oogverscheurende kleuren? En waarom zouden juist díe kleuren de belofte ‘Het voordeel van het Zuiden’ het beste belichamen? Draai een klein beetje aan de knoppen en het oogt veel minder plasticerig en kunstmatig. Net als de eeuwige rode kopstellingen met acties – zullen we daar eens een denktankje tegenaan gooien? Afijn, de vloer op. Bij binnenkomst legt een gepassioneerde manager aan de zaterdaghulpen uit hoe de bloemkolen er lekkerder bij liggen. Dat gebeurt (hopelijk!) overal wel, maar het geeft een fijn gevoel. Het versplein is ruim, maar erg braaf. Rode en bruine decorpallets tonen het vers. Systeemplafonds: superhandig, maar o zo saai. Het vele hout tegen de wanden geeft een warm gevoel. Op het hout de eerste grafische elementen: zwarte tekst in een lekker lettertype. Icoontje van een tractor er bij. Degelijk en kwalitatief. In de hele winkel kom ik geen enkel ander lettertype tegen, met uitzondering van de echte krijt-

borden boven en tussen de agf. Heus kriebelhandschrift in krijt, hoe leuk! Ik ben prettig verrast dat een relatief bescheiden club zo’n zuivere visuele identiteit heeft en naleeft. Jan Linders heeft in de winkel een eigen communicatiekanaal opgetuigd. Boven de kruiden hangt een bord met ‘Kruidkunde’: korte, bondige gebruikstips voor de klant. Alsjeblieft! En dat herhaalt zich met Bierkunde, Kipkunde en ga maar door. Hier niks over herkomst of duurzaamheid, gewoon consumentgerichte hulpvaardigheid. Net zo sympathiek als de kidscorner met gratis fruit. Het lijkt verdomme wel een echte supermarktketen, joh. Het beeld is wat braaf, bijna tuttig, maar erg consistent. Leuke tips en weetjes. Het personeel is vrolijk. Dry misting heeft ook hier zijn intrede gedaan. Maar het leukste komt nog. Achter het versplein staat een prachtig eiland waar een chef verse broodjes belegt: de Keuken van Jan Linders. Er omheen liggen verse vleeswaren, borrelhapjes en kazen die door de nabijheid van het broodjesstation ook ineens een stuk verser lijken. Het eiland is omzoomd met kleurrijke

vloertegels, wat een mediterraan effect geeft – over het zuiden gesproken. Er hangen houten balken boven. Het is het verwenplein! En zo ziet het er ook echt uit. Misschien zit ik er helemaal naast hoor, maar het verwenplein komt mij over als de enige poging het zuidelijke DNA op de vloer of in beeldtaal vorm te geven. Waar zijn de glooiende lijnen van het Limburgse landschap? Het bourgondische vertaald naar de supermarktvloer? Waar is het food-DNA van vlaaien, zuurvlees, fruitboomgaarden en bieren? Wat zou je voor deze unieke formule leuke namen kunnen bedenken. Verser, want van dichtbij, sterk regionale kleuring en binding, de lifestyle van het zuiden… Nou snap ik wel dat je niet zomaar de naam van je oprichter van de pui kunt trekken. Je zou een karrevracht aan geschiedenis en emotie wegkiepen. Ik kan me de blijdschap goed voorstellen toen iemand de naam van de weekfolder bedacht: ‘Verslinders’. Nog een goede reden om de naam met rust te laten.

Foodmagazine oktober 2020

28 | Samenstelling Ron Jansen

Wereldwaardigheden Internationaal foodnieuws

VERENIGDE STATEN

Veel corona bij Amazon Bijna 20.000 werknemers van Amazon zijn tussen maart en september positief getest op het coronavirus. De Amerikaanse webwinkelgigant maakte de besmettingsaantallen in een blog bekend, na kritiek van werknemers en politici dat het bedrijf te weinig openheid van zaken geeft over coronagevallen op de werkvloer. In

totaal zijn 19.816 van de Amazon-medewerkers uit ‘de frontlinie’, oftewel werkzaam in bezorging, distributiecentra of Whole Foodssupermarkten, besmet geweest. Op een totaal van 1,4 miljoen medewerkers gaat het om 1,4 procent, zegt het techbedrijf. Ook elders ligt Amazon onder vuur vanwege werken met corona.

VERENIGDE STATEN

‘Spaanse’ formule groeit Het Amerikaanse supermarktconcern Southeastern Grocers breidt verder uit met zijn op Spaanstalige consumenten gerichte formule Fresco y Más. Het bedrijf opent de eerste vestiging in het zuidwesten van de staat Florida. In totaal beschikt de formule inmiddels over 27 vestigingen in de staat waar onder meer veel inwoners van Cubaanse afkomst zijn. Southeastern Grocers is vooral bekend van formules als Bi-Lo, Harveys Supermarket en Winn-Dixie. In 2016 speelde de onderneming in op het groeiende aantal Spaanstalige consumenten in

Foodmagazine oktober 2020

de Verenigde Staten met een op hen toegesneden formule. Doelstelling is om vestigingen te openen in alle gebieden binnen het eigen marktgebied waar veel zogenoemde latino’s wonen. ‘De vraag naar Spaanse producten groeit in deze regio’, zegt Anthony Hucker, de topman van Southeastern Grocers. ‘We bieden alle afdelingen waar de klanten van Fresco y Más zo van houden, maar we spelen ook in op de specifieke vraag van klanten hier.’ De eerste winkel in het zuidwesten van Florida staat in de plaats Lehigh Acres.

PERU

Heineken doet aankoop Bierbrouwer Heineken koopt het Peruaanse biermerk Tres Cruces. Daarnaast sluit de Nederlandse onderneming een samenwerkingsverband met de lokale drankenfabrikant AJE Group. Daarmee vult de bierbrouwer een belangrijke witte vlek voor het bedrijf op de wereldmarkt in. In een toelichting op de transactie meldt Heineken dat Peru één

van de grootste biermarkten van Zuid-Amerika is en tevens een van de grootste biermarkten ter wereld. In het land word jaarlijks ongeveer 14 miljoen hectoliter bier gedronken. Daarvan wordt circa 40 procent in en om de hoofdstad Lima verkocht. De brouwer merkt op dat vooral het segment luxebieren ‘aanzienlijk’ onderontwikkeld is.

| 29

VERENINGD KONINKRIJK

Meer roken door corona De Britse tabaksfabrikant Imperial Brands, bekend van Gauloises en West-sigaretten, ziet de vraag naar sigaretten toenemen tijdens de coronapandemie. Door het thuiswerken hebben mensen meer mogelijkheden om te roken. Ook houden ze geld over, dat ze volgens de fabri-

kant aan sigaretten besteden in plaats van aan reizen of vakanties. Het bedrijf zag ook een sterkere vraag op de Europese en Amerikaanse markt dan op traditionele vakantiebestemmingen, omdat rokers thuisbleven. De verkoop van tabaksproducten stijgt met 1 procent.

DUITSLAND

Aldi Nord versterkt inkoop Aldi Nord, de in Nederland actieve tak van de discountformule, zet nieuwe technologie in om de inkoop van huismerken te versterken. Door het gebruik van Benefit Price Tracking, dat de kosten van alle ingrediënten analiseert, wil de discounter zich beter op de hoogte stellen van de ware kostprijs van producten. De inzet komt voort uit de overtuiging dat aartsrivaal Lidl producten vaak gunstiger inkoopt dan Aldi. De discounter wil zich tegenover het Duitse vakblad LebensmittelZeitung niet uitspreken

over deze specifieke ontwikkeling. De onderneming zegt slechts ‘voortdurend te werken aan verbetering van de processen en gereedschappen die onze inkoop verder kunnen ontwikkelen en verbeteren’. Het Duitse blad meldt dat de nieuwe ontwikkelingen worden ingegeven door inkopers die de afgelopen maanden in dienst zijn gekomen en die een verleden binnen Lidl hebben. Aldi Nord en Aldi Süd werken in de inkoop meer samen, waardoor de ontwikkelingen een brede impact hebben.

VERENIGD KONINKRIJK

Tesco strijdt met discount De Britse marktleider Tesco stelt voor het eerst in 10 jaar klanten te winnen op discounter Aldi. De invoering van het specifiek op deze snelgroeiende formule gerichte Aldi Price Match, in maart van dit jaar, speelt daarbij een belangrijke rol. Nieuwe topman Ken Murphy beloofde de strijd tegen Aldi en Lidl voort te zetten en Tesco op prijs competitief te houden. Murphy begon een paar maanden geleden als opvolger van Dave Lewis. Murphy is afkomstig van drogmetica-

reus Walgreens Alliance Boots. Hij sprak in zijn nieuwe rol voor het eerst met de media rond de presentatie van de cijfers over het afgelopen halfjaar. Daarin boekte Tesco een omzetstijging van 6,6 procent naar 26,7 miljard pond, €29,37 miljard, en een 28,7 procent hogere winst voor belastingen: 551 miljoen pond (€606,1 miljoen) Murphy stelt dat zijn voorganger het bedrijf in een uitstekende staat heeft achtergelaten en hij geen plannen heeft om de strategie van de onderneming te veranderen.

POLEN

Biedronka kiest voor Pools De Poolse marktleider Biedronka is begonnen met het afdrukken van het percentage van de boodschappen van klanten die in Polen gefabriceerd zijn. Daarmee lijkt het bedrijf in te spelen op de wens van de Poolse regering om meer Poolse waren te verkopen. Het bedrijf is echter tegen een verplicht quotum, zoals regeringspartijen overwegen in te voeren. De

Poolse prijsvechter lanceerde eerder dit jaar een nieuwe generatie winkels. Voor het eerst in de geschiedenis van de discounter wordt daarbij bediening ingezet op de versafdelingen. Vlees, vleeswaren en kaas worden in de 2.0-formule van Biedronka voortaan vanuit bediening verkocht. Het zou een antwoord op de onstuimige groei van Lidl zijn.

Foodmagazine oktober 2020

30 | Internationaal Tekst Peter Garstenveld | Foto Edeka

Gigant Edeka is op web Klein Duimpje Picnic schurkt steeds meer tegen Edeka aan. Hoogste tijd eens beter kennis te maken met de Duitse levensmiddelengigant die al veel langer naar Nederland kijkt. De feiten over Edeka. Ja, met €55 miljard omzet is Edeka groter dan de Nederlandse branche, maar online is het een Klein Duimpje dat de top-100 webwinkels niet haalt.

verest. Zo heet het inkoopverbond van Picnic en Edeka. De ambitie is groot: dit moet een Europese inkoopcombinatie worden die verder gaat dan het stapelen van volumes in huismerken of slechts een beperkt aantal A-merken inkoopt. Edeka nam eerder al een belang in Picnic Duitsland. Wat is Edeka?

Wie het de Duitsers vraagt, krijgt ruwweg drie richtingen. Ten eerste, regionaal laat Edeka iedereen naar eigen inzicht online uitvinden onder het motto ‘Wettbewerb der Ideeën’, losjes vertaald als ‘moge de beste winnen’. Dat pragmatisme snijdt hout, want veel Duitse kruideniers hebben een lange traditie van boodschappen bezorgen. Wel heeft het bedrijf aan de achterkant een IT-platform gebouwd, dat vorig jaar zomer van een nieuwe versie werd voorzien. ‘Ondernemers die geïnteresseseerd zijn, kunnen zich erbij aansluiten om te profiteren van lagere kosten en meer efficiëntie in de eigen lokale webwinkel.’ Ten tweede heeft Edeka Bringmeister overgenomen, dat als webshop het AH-Jumbo-model aanhangt van een breed (breder) assortiment en veel service – zelfs tot bezorgen tot in de koelkast voor €9,99 per maand (zie ook kader). Tot slot heeft Edeka een belang in Picnic Duitsland en krijgt

1. Hoe groot is Edeka? Met €55,7 miljard omzet (bron: jaarverslag 2019) is Edeka groter dan de gehele Nederlandse levensmiddelenhandel. Ook telt Edeka 3700 aangesloten ondernemers en 381.000 medewerkers. Ter vergelijking de omzet over 2019 van Albert Heijn, Etos, Gall & Gall en Bol.com bedroeg €14,2 miljard. Met ruim €55 miljard omzet is Edeka net iets kleiner dan heel Ahold, dat over 2019 een omzet scoorde van €66,3 miljard.

2. Wat is de online strategie van Edeka? Edeka wedt op meerdere paarden als het om de juiste strategie voor online gaat. Daarbij horen ook missers. Zo trok het concern de stekker uit zijn tuinwebshop GartenXXL. GartenXXL ging februari 2013 van start als een portal van Tengelmann E-stores en kwam samen met onlinesuper Plus.de in 2017 in handen van Edeka, bij de overname van de supermarkten van Tengelmann (Kaiser’s Tengelmann). Sindsdien werden beide shops al door de discounttak van Edeka, Netto, verzorgd. Eerder werd ook al de stekker uit Plus.de getrokken en werd die volledig geïntegreerd in de Netto-webshop.

Foodmagazine oktober 2020

Edeka is de belangrijkste formule, naast Netto en Marktkauf.

Bringmeister is Edeka’s online tak in München en Berlijn.

De Duitse markt online is €2 miljard. Picnic zou €35 à €40 miljoen doen over 2019

Picnic moet Edeka ondersteunen in data.

daarmee een kijkje in de machinekamer van het rijdende ‘Milchmann-model’. In een interview met Distrifood noemt Picnic oprichter Joris Beckers ook de drie onlinestrategieën: het platform, Bringmeister en Picnic. Hij voegt eraantoe: ‘Edeka kiest voor het Picnic-model.’ 3. Waarom is Edeka geïnteresseerd in de onlinemarkt? In het jaarverslag 2019 (pre-corona) spreekt Edeka van een onlinemarkt van net geen €2 miljard, ongeveer 1 procent van de totale markt. ‘Maar de groei is wel met dubbele cijfers’, voegt de Duitse reus eraan toe. ‘Ook maken steeds meer klanten gebruik van de online-aanbiedingen.’ Van 2018 op 2019 groeide die markt dan ook met ruim 28 procent (bron: GfK). En dat was nog voor de coronacrisis, die ook in Duitsland maake dat de bezorgslots volliepen. 4. Edeka had toch al een belang in Picnic Duitsland? Edeka-groothandel Rhein-Ruhr nam een aandeel in Picnic Duitsland bij de start in maart 2018. Rhein-Ruhr is gevestigd

Foodmagazine oktober 2020

Wilt u het Belgische supermarktkanaal veroveren? Wilt u starten met een gerichte marktbewerking in BelgiĂŤ? Distrifood Dynamics geeft inzicht!

Het volledige winkellandschap

De verzorgingsgebieden per winkel

De consumentenprofielen per winkel

www.distrifooddynamics.nl/belgie

Internationaal | 33

De winkels zijn modern en met veel aandacht voor biologisch, vers en regionaal assortiment.

in Moers en is voor het grootste deel van Noordrijn-Westfalen verantwoordelijk, ruwweg alle Duitsland dat aan Nederland grenst. Het zou gaan om een belang van 35 procent. Uit het jaarverslag 2019: ‘Hier (bij Picnic, red.) kunnen klanten gemakkelijk via smartphone kiezen uit een assortiment van 10.000 producten, waaronder A-merken, huismerken en (regionaal) vers.’ Het jaarverslag 2019 spreekt nog van 10 logistieke hubs. 5, Wat zegt de Edeka-top over samenwerking met Picnic? Door de samenwerking met Picnic krijgt Edeka een betere onderhandelingspositie tegenover grote merken, zegt topman Markus Mosa tegenover LebensmittelZeitung. ‘Wij hebben nu een compleet aanbod: de fullservicewinkels van Edeka in het hogere segment, supermarktketen Netto in discountsegment en Picnic als sterke Europese onlinespeler.’ Plannen om het snelgroeiende Nederlandse technologiebedrijf volledig in te lijven heeft Mosa niet. ‘Stenen winkels en webwinkels zijn totaal verschillend. Wij zouden wat wij doen continu gaan vergelijken met Picnic. Dat werkt niet.’ 6. Slaat Edeka een grote onlineslag door een nog nauwere samenwerking met Picnic? Om daar antwoord op te geven is het goed een blik te werpen op de top-100 onlineshops in Duitsland die is opgesteld door het EHI Retail Institute. Dat laat zien dat non-food domineert. Amazon, met €10 miljard omzet in 2019, bijvoorbeeld blijkt op de e-commercemarkt in Duitsland drie keer groter dan de nummer 2. Het platform is in omzet even groot als de 10 concurrenten bij elkaar die het bedrijf volgen in de jaarlijkse ranglijst. In 2019 waren de top-100-winkels samen goed voor een omzet van €37,5 miljard. De enige onlinesupermarkt in de lijst is Rewe op plaats 53, met een digitale omzet van €154 miljoen. Picnic noch Edeka staan in de lijst. De ondergrens voor opname is in deze editie €70,8 miljoen.

Bringmeister, het zusje Picnic is niet Edeka’s eerste stap naar online. Bringmeister maakt sinds begin 2017 onderdeel uit van Edeka en verkent al 20 jaar de markt voor websupers. Het grootste verschil met Picnic is dat Bringmeister niet de ‘melkboerroute’ volgt. De ambitie daarentegen is wel hoog. In de steden Berlijn en München begon Bringmeister bijvoorbeeld met leveringen dezelfde dag. In Berlijn experimenteerde Bringmeister met leveringen binnen een uur. Wie het dezelfde dag nog wil ontvangen, moet voor 14.00 uur de bestelling plaatsen. Een ander groot verschil is assortiment. Waar Picnic zo’n 7000 producten voert, heeft Bringmeister zeker het dubbele, tot 15.000. De service van Bringmeister gaat ver. Zo kunnen klanten in vers individuele porties kiezen, omdat agf, vlees, worst en kaas als weegproducten worden aangeboden en dus naar wens worden geportioneerd. Aan de prijskant voert Bringmeister Gut & Günstig, het eigen merk van Edeka. Daar staan tegelijkertijd wel weer 1300 biologische producten tegenover, een assortiment dat in 2019 werd uitgebreid dankzij een partnerschap met bio-leverancier Alnatura. Daardoor heeft de onlinesupermarkt meer dan 1000 bio-producten extra aan het assortiment toegevoegd. Het betreft zuivelproducten, delicatessen en levensmiddelen voor de ‘snelle keuken’. Bringmeister gaat ver in service. De Duitse bezorgdienst had bijvoorbeeld een overeenkomst met luchtvaartmaatschappij Lufthansa. Passagiers konden via de terminals op de luchthavens of het internet aan boord hun

bestellingen doorgeven, zodat de boodschappen klaar zouden staan als ze thuiskomen, tot in de koelkast. De uitrol van Bringmeister is niet alleen een succesverhaal. In 2017 greep Edeka in bij de onlinedochter. De websuper van Edeka had een omzet moeten halen van €30 miljoen over dat jaar. Volgens de Duitse pers was Bringmeister blijven steken op €18 miljoen. Ook zou er een verlies zijn geweest van €10 miljoen. Tot de maatregelen destijds behoorden onder meer het vergroten van het versaanbod, tijdige levering en marktconforme prijzen. Ook wilde Edeka de logistiek van de websuper nog verder laten aansluiten bij de supermarktlogistiek. De doelstelling voor de omzet in 2018 werd opnieuw op €30 miljoen gezet. Exacte cijfers zijn schaars over de online omzetten in Duitsland. Echter ter vergelijking: volgens LebensmittelZeitung zou Picnic eind 2019 op een weekomzet van €1 miljoen zitten in Duitsland. Voor heel 2019 zou volgens die krant intern gerekend worden op een omzet tussen de €35 en €40 miljoen. De activiteiten zijn nog wel fors verlieslatend, zo meldt LebensmittelZeitung. De weg naar winstgevendheid wordt als een nog lange weg gezien. Edeka zou ook een soort achterdeur hebben bedongen om, als winstgevendheid uitblijft, uit te kunnen stappen. Daar lijkt nu dus geen sprake van. Wat ook belangrijk is om te weten: al deze cijfers zijn van voor de coronacrisis, die ook in Duitsland een enorme impuls heeft gegeven aan de markt voor onlinelevensmiddelenverkoop.

Foodmagazine oktober 2020

34 | Achtergrond Tekst Diane Essenburg | Foto’s Archief Foodmagazine/Picnic

5 jaar Picnic in 8 statements van Muller ‘Ik heb geen enkele reden om aan te nemen dat we níet verder groeien. Klanten vinden het fijn en zeggen morgen niet ineens dat ze niet meer willen bestellen.’ Dat verwacht medeoprichter van Picnic Michiel Muller voor het opvallende, mediabewuste bedrijfje dat er 5 jaar geleden ineens was. Dat ineens boodschappen thuisbezorgde, zonder fysieke supermarkten. Picnic groeide uit van 4 naar 1000 autootjes en van 1 bezorgstad naar 130 gebieden.

et 5-jarig jubileum voelt ‘heel bijzonder’ voor Michiel Muller, in de week van die verjaardag. ‘We hebben zo waanzinnig veel gedaan. En als je bedenkt wat er allemaal nog op stapel staat, het houdt voorlopig niet op.’ Lang niet alles was in 2015 al bedacht, zegt de mede-oprichter van Picnic. ‘We hadden mega-ambitieuze plannen. Dat het zo heeft uitgepakt, is vrij extreem. We zitten in Duitsland, komen met een eigen merk, creëren met Edeka een Europese inkooporganisatie. Als ik dit 5 jaar geleden had opgeschreven, dat we hier nu zouden staan, had ik gezegd dat ik overdag niet meer aan de alcohol zou mogen zitten.’ Muller is geen beginner in het ondernemerschap. Voorafgaand aan zijn Picnic-avontuur stond hij onder meer aan de wieg van onbemande tankstations Tango en van ANWB-concurrent Route Mobiel. Ook de andere Picnic-oprichters hebben al een ondernemend verleden: Joris Beckers en Frederik Nieuwenhuys waren eigenaren van Fredhopper, de ontwikkelaar van personalisatiesoftware voor webwinkels. De ontwikkelingen die Picnic doormaakt, komen grotendeels door het ondernemende karakter van de eigenaren, blijkt uit de reactie van Muller op de doorontwikkelingen van zijn bedrijf. ‘Ondernemen houdt in dat je op nieuwe plekken terecht komt waar je dingen ziet. Maar het is ook andersom: andere mensen zien jou en komen met ideeën – en zo ontstaan samenwerkingen met Nespresso en DHL. Dat is het leuke aan ondernemen. Het is fijn dat je niet alles zelf hoeft te verzinnen.’ Foodmagazine vraagt Muller naar 5 jaar Picnic. Hoe heeft het bedrijf zich ontwikkeld? Welke verwachtingen zijn níet

Foodmagazine oktober 2020

Waarom de prognoses van Picnic schuren ‘Dit jaar halen we een omzet van een half miljard.’ Het is een uitspraak die Muller in meerdere media heeft gedaan. In het verleden blijkt echter dat de prognoses minder rooskleurig zijn dan Muller doet vermoeden, kijkend naar de jaarcijfers die uiteindelijk bij de Kamer van Koophandel worden gedeponeerd. Wat zegt zo’n prognose dan nog? Muller: ‘De prognose zegt precies wat het geval gaat zijn. De verwarring is dat wij het hebben over run-rate en anderen over het jaarcijfer uit het KvK-register. Maar voor ons is het niet interessant wat wij op 1 januari deden. We groeien zo hard dat een omzetcijfer van 10 maanden geleden voor ons heel onnozel is. We hadden 10 hubs minder, twee dc’s minder, Duitsland zat nog maar op de helft. Wij moeten kijken naar wat we vandaag doen.’ Vervolgens projecteert Picnic dat cijfer op een jaar. Dus het laatste kwartaal keer 4, de laatste maand keer 12. Met die cijfers zegt de topman het beste te kunnen bepalen hoeveel mensen hij nodig heeft, hoeveel hubs en hoeveel autootjes. ‘Als je wilt weten wat bij KvK terechtkomt, dan deel je gewoon wat wij nu zeggen en wat we vorig jaar zeiden door twee. Run-rate is wat alle groeibedrijven gebruiken. Die half miljard? Die gaan we halen.’

Mede-oprichter Picnic Michiel Muller: ‘Er is zeker nog potentie voor marktgroei in Nederland.’

uitgekomen? En ook: hoe concreet zijn aangekondigde plannen?

1. ‘Picnic heeft 5 procent Amersfoortse markt’ In 2015 begon het allemaal in Amersfoort. In die 5 jaar heeft Picnic naar eigen zeggen 5 procent van het marktaandeel in Amersfoort in handen gekregen. De markt is ongeveer €380 miljoen groot. ‘Van die markt is circa 7 procent van de onlinespelers. Wij hebben 5 procent van het totale marktaandeel, dus zo’n driekwart van de onlinemarkt.’ De groeicijfers zijn ‘gigantisch’, zegt Muller, die stelt in Amersfoort elk jaar nog met dubbele cijfers te groeien. ‘Dat online 7 procent van de markt heeft, dat is 7 keer zo hoog als 5 jaar geleden.’ Zo’n 40 procent van de 100 Nederlandse bezorggebieden van Picnic is momenteel ‘volwassen’. Eerder noemde Picnic dat in ‘volwassen gebieden’, waar onlinespelers 5 procent marktaandeel hebben, de helft van die onlineomzet draait.

Boni zet stap opzij voor Everest Sinds de start van Picnic is supermarktketen Boni als inkooppartner betrokken bij de websuper. Superunie heeft er zelfs zijn richtlijnen rond inkoop van derden voor aangepast, stelde Superunie-directeur Dick Roozen in de zomer van 2015 tegenover Distrifood. Boni is ook bestuurlijk bij Picnic betrokken. Uit gegevens van de Kamer van Koophandel bleek in oktober 2015 dat Boni-directeuren Bouke van der Wal en Harm Peter Wijnstok bestuurders zijn van de onlinesuper. Zodra de inkooporganisatie met Edeka, Everest, is opgetuigd zit de inkoopsamenwerking met Boni erop. ‘Wij betreuren het niet dat Picnic zelfstandig gaat inkopen’, gaf Boni-cfo Frank Klören eind september aan. ‘Het inkopen via Picnic is vanaf het begin als tijdelijke oplossing bedacht. Zodra Picnic groot genoeg zou zijn, zou men zelf gaan inkopen. Nu is dat moment daar.’ Over wat de stap betekent voor het mede-eigendom van Picnic wil Klören niks zeggen tegenover zusterblad Distrifood. Ook laat de financieel directeur niks los over eventuele consequenties van Picnics besluit op de dagelijkse operatie of uitbreidingsplannen van Boni. Wel kan Klören aangeven dat de keten op dit moment niet van plan is zelf weer online te gaan acteren.

Foodmagazine oktober 2020

36 | Achtergrond van online spullen. Dat ging niet per se om food, maar daardoor had online wel al een sterke basis.’

3. ‘Picnic-autootje is belangrijk voor branding’

Picnic zegt in startstad Amersfoort 5 procent marktaandeel te hebben. Wanneer een bezorggebied ‘volwassen’ is, noemt Muller niet precies. Wel zegt hij dat een hub na zes maanden winstgevend is en een fulfilmentcenter na zo’n twee jaar. ‘Een hub levert na zes maanden al genoeg op voor de last mile. Vervolgens draagt die bij aan de rest, zoals het inpakken en alles op het hoofdkantoor.’ Een winstgevende hub in combinatie met een volwassen fc is van A tot Z een winstgevend model, aldus de topman. ‘Daarom hebben we vorig jaar ook die grote investering binnengehaald. Iedereen die de echte cijfers ziet, ziet groei. Nee, ik kan jullie nu die cijfers niet laten zien.’

2. ‘Picnic krijgt een idiote aanwas aan klanten’ ‘Je vroeg naar dingen die we 5 jaar geleden niet hadden verwacht. Nou, één ding is dat er zoveel mensen bij ons zouden komen dat we het niet aan zouden kunnen. Toch zijn wachtlijsten nog steeds nodig. Het is geen gimmick, geen marketingtrucje. We krijgen een idiote aanwas aan klanten, zelfs voordat je start in een stad’, beantwoordt Muller de vraag tactisch. Ook zou de onlinesuper er volgens hem vanuit zijn gegaan dat mensen in eerste instantie vooral of alleen maar houdbare boodschappen zouden bestellen. ‘Maar nee, vanaf dag 1 verkochten we al meteen meer dan 50 procent vers’, corrigeert hij zijn gedachte van toen. ‘Er waren natuurlijk al andere apps en mensen waren bekend met de goede kwaliteit

Blij met Picnic-kloon AH Compact Gratis bezorgen vanaf een relatief laag bestelbedrag, daarop heeft Picnic 5 jaar alleenrecht gehad. Onlangs lanceerde Albert Heijn echter een dienst voor kleinere huishoudens, AH Compact. ‘Dit is een goed voorbeeld van aandacht voor de categorie’, zegt Michiel Muller. ‘Mensen willen het, dus gaan meer bedrijven het aanbieden. Dat is helemaal goed. Of het een kloon is van onze dienst weet ik niet. Zij gebruiken hun bestaande logistiek, dus het is wel echt iets anders.’ Wel beaamt de Picnic-baas dat AH hiermee dezelfde doelgroep wil bedienen. ‘Het zou ook raar zijn, als wij 5 jaar bezig zijn met iets en daarin enig succes boeken, dat niemand daar dan beter naar zou kijken. Dus het is heel logisch dat iemand hetzelfde gaat aanbieden.’

Foodmagazine oktober 2020

Toch is niet alles rooskleurig en probleemloos verlopen. Picnic had inmiddels wel willen bezorgen in het Gooi, maar dat is vooralsnog niet gelukt. Ook is er geregeld kritiek geweest op de autootjes van de websuper. Het Picnic-autootje is een belangrijk onderdeel in de branding, benadrukt de topman. Mensen herkennen het wagentje, vinden het grappig en waarderen het duurzame karakter, zegt hij. Muller vindt het niet raar dat mensen ook soms negatief reageerden op het op het oog instabiele wagentje. ‘We hebben een compleet nieuwe infrastructuur gebouwd, van A tot Z voor online, dan kán het niet dat je niet links of rechts iets moet aanpassen. De besturing, de snelheid, afremmen, vering, we hebben van alles aangepast. Nu doet hij het helemaal zoals we willen.’ Sinds januari 2019 krijgen Picnic-chauffeurs extra training hoe ze de wagentjes rechtop kunnen houden. Met de winter voor de deur, hoopt Muller dat er geen sneeuw komt. ‘Ja, er is een actieplan’, zegt hij tegen Foodmagazine. Zo meet Picnic welke risico’s er zijn en doet het aan ‘weersverwachtingsmanagement’. Ook is er een masterplan voor onverwachte sneeuw. ‘De boodschappen zijn al ingepakt in kratjes, ze staan klaar op de hubs. Terugbrengen naar het fulfilmentcenter kan niet. Daarom zeggen we nu dat we boodschappen van de ineens geworden sneeuwdag een dag later bezorgen.’ Het betekent dat de bestellingen van de dag erna even worden geparkeerd. Op die manier is werk niet voor niks gedaan, worden klanten zo min mogelijk teleurgesteld. Maar blijft er een groep mensen zonder boodschappen zitten. ‘We hebben winterbanden, ja, maar als het bezorggebied ook maar een beetje heuvelachtig is, dan zie je ook gewone auto’s stranden. We hopen dat we geen sneeuw krijgen.’

4. ‘Picnic heeft met eigen cao voortouw genomen’ Er was ook gedoe met vakbond FNV. Na jaren met demonstraties en boze berichten van de bond, kwam Picnic in april 2020 met een eigen e-commerce-cao. ‘Dit is echt zoiets wat ik 5 jaar geleden niet had verwacht. Ik ben er heel trots op, en nu kijken we of we die cao sectorbreed kunnen krijgen.’ Muller vindt het leuk dat hij het voortouw heeft kunnen nemen in een markt waarvoor nog niks op papier stond. Hij zegt in gesprek te zijn met andere partijen die de voorwaarden willen volgen of zelfs onder dezelfde cao willen vallen, maar weet niet exact wie Picnics voorbeeld volgen. ‘Ongetwijfeld zullen het best wel wat zijn. Ze hoeven het niet aan ons te vertellen als ze dezelfde voorwaarden volgen. Bovendien kan het zijn dat ze zelf al vergelijkbare arbeidsvoorwaarden hadden opgesteld.’

5. ‘Corona zorgt voor bedrijfszekerheid’ Momenteel is natuurlijk vooral corona wat de klok slaat. De groei van de onlinevraag door corona is bekend. Mensen kiezen vaker voor thuisbezorging vanwege hun gezondheid, waardoor alle onlinespelers hun capaciteit drastisch moesten verhogen. Zo ook Picnic. De websuper opende vervroegd een nieuw dc in Apeldoorn, verhoogde het minimumbestelbedrag van €25 naar €35 voor vollere bezorgwagens en breidde ochtendbezorging uit. ‘Met het minimumbedrag van €35 zijn we begonnen in coronatijd en daar gaan we zeker nu niet mee stoppen’, aldus Muller, vlak voor de tweede coronagolf. ‘We zien nu al, vooral in de Randstad, dat er weer behoorlijk wat

37 kante meter groot moet werkgelegenheid bieden aan duizend mensen. ‘Het nieuwe dc begint ergens op te lijken’, glimlacht Muller. ‘Je kunt al zien waar de mensen gaan lopen, et cetera. Het komt tot leven.’ Voor de hardware krijgt de websuper hulp van buitenaf, maar het design, de software en gehele aansturing ontwikkelt Picnic zelf. ‘Ja, dat is waanzinnig complex. Maar als het apparaat straks staat, dan kunnen we er nog veel meer mee. De supply chain verduurzamen, bijvoorbeeld door halve orders te picken op de avond ervoor. Er zijn eindeloos veel mogelijkheden, zodra de basis goed is.’

7. ‘Picnic heeft meer buitenlandse ambitie’

De bezorgwagen is goed voor het imago van Picnic, maar leverde ook geregeld kritiek op. aan de hand is. Kleinere mandjes in legere kratten gaan we nu niet doen.’ Volgens de Picnic-oprichter heeft bovendien niemand ‘gepiept’ over de hogere prijs. ‘Ze bestelden al meer dan normaal. Als je mandje op €32 zit doe je er iets bij en ben je er al. Of deze maatregel een manier was om het rendement op te voeren? Nee, dat was dit dus niet. En is het ook nu niet. Maar we gaan nu niet naar beneden als je structureel weer iets aan ziet komen.’ Het is onduidelijk of dit ‘na corona’ wel weer tot de mogelijkheden behoort. De uitbraak van het coronavirus in Nederland biedt Picnic in elk geval een extra verzekering dat het door kan zetten, meent de medeoprichter. ‘Corona heeft alles versneld. Als wij capaciteit bijbouwen, zit dat dezelfde dag alweer vol.’

6. ‘Picnics robot-dc komt tot leven’ Over capaciteit gesproken: in Utrecht is Picnic bezig met de ontwikkeling van een gerobotiseerd fulfilmentcenter. Hiervoor haalde de onlinesuper een jaar geleden €250 miljoen aan investering op. Het dc is de manier voor Picnic om de infrastructuur ook op dc-niveau te verduurzamen. Shuttles brengen de bestelde boodschappen naar de medewerkers, die ze vervolgens alleen nog van het voorraadkratje overhevelen naar een klantkratje. Ook in de diepvriescel gaan shuttles rijden, een unicum voor Europa, aldus Picnic tijdens de presentatie van de plannen. Het nieuwe robot-dc van 42.000 vier-

Voedselbos als cadeautje voor medewerkers Picnic heeft 30 september zijn jubileum gevierd met zijn medewerkers. Zo was er taart van bakkerij Fuite, een eigen radioshow en een live-talkshow met Humberto Tan als presentator. Ook maakten medewerkers kans op prijzen. ‘Dat Picnic 5 jaar bestaat is heel bijzonder. We vinden het dan ook terecht om bij dit jubileum stil te staan’, aldus Muller. Ter ere van het 5-jarig bestaan kondigde Muller bovendien een Picnic Voedselbos aan. Details zijn er nog niet, maar het moet de biodiversiteit een zetje in de rug geven. ‘Het gaat ons om educatie. We zullen ook een klein beetje oogsten, maar vooral om te laten zien dat het kan.’

Picnic bezorgt sinds april 2018 in Duitsland. Op het Duitse kantoor werkt inmiddels 50 man. De cijfers liegen er niet om. ‘Duitsland is vorige week (derde week september, red.) met 16 procent gegroeid.’ Met dat in het achterhoofd en de creatie van een Europese inkooporganisatie met Edeka is de ambitie logisch: Picnic wil naar meer landen. ‘In Duitsland werkt het, dus dan kijken we welke landen er nog meer zijn in Europa.’ De websuper houdt dan rekening met de grootte van het land, hoe de markt in elkaar zit en beoordeelt hoe ingewikkeld het is om er te starten. ‘Dan komen er een paar grote landen uit. We zijn nu aan het uitzoeken hoe we het beste het assortiment kunnen bouwen, welke partnerships nodig zijn. Of er iets concreet te noemen is? We zijn er wel zo serieus mee bezig dat we ermee naar buiten zijn gegaan, het gaat gebeuren. Maar wie, waar en wanneer precies, nee, dat weet ik nog niet.’ 2020 is wat hem betreft niet realistisch. Gezien de viertalige etiketten die zijn aangekondigd (Duits, Nederlands, Engels en Frans) zijn Frankrijk en Engeland niet gek gedacht, beaamt Muller. ‘Die viertaligheid zegt wel iets natuurlijk. Griekenland zal het niet worden.’ Kijkend naar het Verenigd Koninkrijk, daar is Ocado een bekende onlinespeler, en diverse formules leveren boodschappenboxen. Hoe past Picnic daartussen? ‘Heel goed’, zegt Muller zonder twijfelen. ‘Net als in Nederland zitten er in het VK alleen premium-aanbieders. Het gaat om vrij dure concepten met bezorgkosten, lange bezorgwindows. In die situatie startten we hier ook. We zetten er echt iets anders tegenover wat voor iedereen haalbaar is.’ Muller noemt ook de penetratiegraad in het VK. Meer mensen bestellen online. ‘Als 7 of 8 procent van de markt online boodschappen bestelt, dan is het een bekend concept. Als je dan met een aantrekkelijke variant komt, heb je een makkelijk begin.’

8. ‘Picnic gaat nog groeien in Nederland’ ‘Er is zeker nog potentie voor marktgroei in Nederland’, zegt Muller. ‘Het zou mij niks verbazen als de markt van online boodschappen naar 30 procent groeit. Niet morgen, maar over 10 jaar, waarom niet? 20 procent sowieso.’ Hij rekent hardop uit: als online naar 20 procent groeit en Picnic het merendeel van de markt in zijn marktgebieden behoudt, dan moet zijn bedrijf nog keer 4, keer 5 gaan. ‘Ik heb geen enkele reden om aan te nemen dat we níet verder groeien. Klanten vinden het fijn en zeggen morgen niet ineens dat ze niet meer willen bestellen.’ Hij vergelijkt het verloop van zijn boodschappenbedrijf met andere onlinemarkten. Die hebben ook allemaal een beginnetje gehad, en nu weten we niet beter, aldus Muller. ‘Het is zo superlogisch dat boodschappen daar achteraan gaan. Het is ingewikkeld om het goed te doen, laat staan gratis, en daarom is er nog weinig aanbod. Het gaat dus langzamer dan te verwachten, maar het groeit.’

Foodmagazine oktober 2020

38 | Tekst Herman te Pas | Foto Foodmagazine

Foodbites

Oude en nieuwe hapjes uit de supermarktwereld

10 jaar terug

Kijken met Kim Kim de Smit heeft door haar jarenlange ervaring binnen haar bedrijf Foodsafari een eigen kijk ontwikkeld op de foodbranche. Inmiddels werkt ze bij Streekselecties. Contact? desmit@ streekselecties.nl

Superkerkhof ‘In de afgelopen 10 jaar zijn ruim 40 supermarktformules van het toneel verdwenen. Dat betekent dat ruim de helft van het aantal formules het loodje heeft gelegd.’ Die conclusie trekt Foodmagazine in het oktobernummer van 2010. Het is die maand exact 10 jaar geleden dat toenmalig Laurus-topman Ole van der Straaten het besluit aankondigde om zes formules te schrappen ten faveure van Konmar. Voor Foodmagazine aanleiding om de markt van 1999 naast die van 2010 te leggen. De verdwenen formules, of die gaan verdwijnen, zijn achtereenvolgens 4=6, A&P, A-Markt, Amax, Basismarkt, BioPlanet, Jan Bruijns, Casper, Coop Bewust Beter, DeWitKomart, Dino, Dirkson, Edah, E-Markt, Foodfactory, Garantmarkt, Golff, ff Groenwoudt, Groot in Vers, Komart, Konmar, Kopak, Kosma/Top Tien, Lekker & Laag, Lekker & Laag Superstores, Maxis, Meermarkt, Nettomarkt, Nieuwe Weme, Primarkt, Pro Prijssstop, Sanders, Spar Voordeelmarkt, &Joy, Express, Stipt, Super de Boer, Supervers, Thuismarkt, Thuiswinkel, Den Toom, Uitgekiend & Beter, Vers Garant, Volumemarkt, Vrije Vogel en Zomermarkt.

Foodmagazine oktober 2020

Het perfecte plaatje

e kunt werkelijk geen vakblad openslaan of het gaat over korte ketens: een onderwerp met een lange adem. Talloze initiatieven ambiëren een kortere keten. In foodservice, in retail, van hogerop en via de onderkant: de panels en initiatieven zijn eigenlijk niet bij te houden.

Ik probeer het wel een beetje, maar word er soms ook een beetje moedeloos van. Want sure: ‘we’ zijn met z’n allen bezig om een groot onderwerp aandacht te geven en sure: alle beetjes helpen, maar ik mis het vaak het antwoord op de vraag: waarom willen we dit? Zijn korte ketens duurzamer? Beter voor de boer? Wat is de why?! Alsof we met z’n allen nog nooit van Simon Sinek hebben gehoord. Er wordt gauw overheen gestapt, op zoek naar het perfecte korteketenblokje, wat precies in het gaatje valt van wat de consument zoekt. We’ll make it fit, zelfs als het misschien niet zo heel duurzaam of beter voor de boer is. Maar slaan

we niet iets over? Kan het niet optimaler of transparanter binnen de huidige efficiënte keten? Vorige week hoorde ik iemand zeggen: Mensen kijken alleen naar een foto waar ze zelf op staan. Een mooie metafoor om relevantie voor alle partijen mee weer te geven. (Ik denk ook: wat zegt dat dan over selfies? Maar goed.) Ik denk dat kortere ketens weer relevant worden wanneer we met alle partijen praten. Van boer tot consument, en álles wat ertussen zit. Zonder filters en extra belichting voor de waarde van het product. Alleen dan kunnen we tot een optimale keten komen. Of, om de metafoor even af te maken: een foto waar iedereen lachend op staat, óók de boer. Tag me of mail me gerust wanneer je weer nieuwe initiatieven of artikelen tegenkomt: ik praat graag mee! Groetjes Kim!

| 39

‘Vergeet niet dat de winkels 100 uur open zijn. Dat vraagt om moderne aansturing.’ Sonja Boelhouwer, directeur AH winkels, in Distrifood over de nieuwe taakverdeling van het supermarktmanagement.

3 vragen aan...

Social

Stephan Bosman, e-commerce Plus Stephan Bosman is sinds 1 april manager e-commerce bij Plus. Hij kijkt terug op de eerste maanden bij zijn nieuwe werkgever en blikt vooruit naar de toekomst. U bent begonnen bij Plus toen Nederland nog maar net kennis had gemaakt met covid-19. Een rare tijd moet dat zijn geweest. ‘Dat was een apart begin. Het hoofdkantoor zit op slot, terwijl online, jouw business, op dat moment over de kop gaat. Ik ben echter zeer tevreden over de eerste zes maanden. Waar we nu online staan, daarvan hadden we gedacht dat we dat punt pas over een paar jaar zouden bereiken. De online-omzet in de markt is met 50 procent gegroeid in coronatijd, maar wij groeiden vele malen harder. Het onlinemarktaandeel van Plus zit nu rond de 5 procent.’ Wat onderscheidt Plus van de concurrentie op het gebied van online? ‘Plus is wat betreft onlineverkoop harder gegroeid dan de markt en dat komt door onze ondernemers. Wij onderscheiden ons door lokaal te opereren, staan middenin de samenleving. En ons model, het store picken, maakt ons

anders dan de rest. In feite hebben we 270 kleine dc’s. Steeds meer ondernemers beginnen nu ook met online. Er is nog maar een paar procent die er niet mee werkt, zeker 95 procent doet het nu. Het is fijn dat online nu breed wordt gedragen binnen Plus. De sfeer van ‘we hebben ook nog e-commerce’ is er niet meer. Uiteindelijk willen we bekendstaan als de klantvriendelijkste onlinesupermarkt van Nederland.’ Wat kunnen we verwachten aan online-innovaties? ‘We gaan de order delivery-app uitrollen. Het is een app die de administratie voor online bestelde boodschappen vereenvoudigt, zoals het verrekenen van statiegeld aan de deur. Ook zorgt de app voor een digitale bon met de geleverde producten. Het is een complexe operatie, omdat de app verbonden is aan veel processen, maar het is de bedoeling om dit in de komende twee kwartalen uit te rollen. Ook zijn we druk met de uitrol van elektrische schaplabels. Bij de winkels die het al hebben zie je dat ze tijd besparen bij het orderpicken. Per item gaat het om een aantal seconden, dat is ook het geval bij ervaren orderpickers. Tel je dat op voor een heel jaar, dan scheelt dat heel wat tijd en geld.’

Kijken naar keurmerken, vooral in vers Voor 63 procent van de Nederlandse consumenten spelen keurmerken een rol bij de keuze voor eten en drinken. Vooral verse producten worden met een keurmerk gekocht. Dit blijkt uit de tweede editie van de Smart Food Monitor, een onderzoek van Multiscope onder 7300 Nederlanders van 18 jaar of ouder. Eén op de zes (16 procent) consumenten kiest altijd bewust voor producten met een keurmerk. Dit komt neer op 2,2 miljoen Nederlanders, verduidelij-

ken de onderzoekers. Keurmerken op vers blijken het belangrijkst voor de Nederlandse consument. Vooral van vlees of vis worden vaak de varianten met keurmerk gekocht (62 procent). Ook verse groenten en fruit (47) en zuivel (41) zijn populair onder de gekochte keurmerkproducten. Andere keurmerken die belangrijk worden gevonden zijn die voor natuur en milieu (32 procent) en eerlijke handel (32). Bio is voor 21 procent van de consumenten belangrijk.

Onbekende fout ‘Helaas, er ging iets mis’, of ‘onbekende fout’. Meldingen die veel onlineklanten van Albert Heijn de afgelopen tijd kregen te zien, wanneer ze tevergeefs probeerden een onlinebestelling te doen bij de marktleider. Volgens de woordvoerders van Albert Heijn is de malheur het gevolg van de toegenomen drukte door de coronamaatregelen. Met andere woorden, AH kan de druk online niet aan. Een andere afdeling, AH-webcare, heeft het op Twitter over technische problemen die het proces parten spelen. ‘Op dit moment ondervinden we een nasleep van een technische storing waar we afgelopen dagen, op zowel de website als in de AH-app, last van hebben gehad. Hierdoor kan je in sommige gevallen de bestelling niet invoeren, wijzigen of bevestigen’, zo is de boodschap op, in dit geval, 15 oktober. Waar precies het probleem zit, de stroom klanten of de techniek, in het proces wordt zo niet duidelijk. Wat wel duidelijk is, is dat veel klanten de afgelopen maanden steen en been klagen over de onlineservice van Albert Heijn. Het is voor AH zaak dat de capaciteit dusdanig wordt uitgebreid, dat onlineklanten niet switchen naar een andere formule.

Foodmagazine oktober 2020

40 | Versvisie Tekst Melanie Murk-Severein | Foto Archief, Shutterstock

Wat zijn de voordelen van gezamenlijk inkopen voor Picnic en Edeka? Melanie Murk-Severein (MurKeyBusiness) en Suzette Moerman (Caracter Community) beantwoorden maandelijks in Foodmagazine vijf vragen en geven hun visie op een actueel onderwerp binnen de versketen. Deze maand gaat het over de start van het nieuwe inkoopplatform van Picnic en Edeka.

elk vers nieuws is je opgevallen in oktober? Picnic verlaat Superunie en begint samen met het Duitse Edeka inkoopplatform Everest. Een belangrijk speerpunt is een volwaardig eigen merk ontwikkelen in vers.

Waarom is dit nieuws zo belangrijk? De verwachting is dat Picnic en Edeka een baanbrekend inkoopmodel gaan ontwikkelen, meer datagedreven, met als gevolg meer ketenoptimalisatie. Naast e-commercebestendigheid wil Picnic ook verder verduurzamen. Edeka wil inkoop moderniseren en verhuist

daarom de inkoopcentrale van Hamburg (DE) naar Amsterdam (NL). Overigens koopt Edeka veel direct in vanuit regio’s. Er wordt overigens ook gespeculeerd dat Edeka een belang heeft in Picnic International. Even terug naar hoe het was. Picnic was niet voor niks aangesloten bij Superunie. Met een geschatte consumentenomzet van circa €325 miljoen in 2020 (EFMI Business School) is de onlinefoodretailer naar omzet nog altijd kleiner dan bijvoorbeeld Jan Linders Supermarkten. Picnic heeft dus inkoopkracht nodig om de eigen pay-off te waarborgen: ‘Alle boodschappen, laagste prijs, gratis thuis’. Maar Picnic is van nature een ‘disruptor’. Het zit vastgeklonken in het DNA van de organisatie. Na de introductie van het alom geprezen thuisbezorgmodel is de organisatie nu aangekomen bij de introductie van een vernieuwd inkoopmodel. Superunie was in dat opzicht waarschijnlijk voor Picnic niet ‘the place to be’. Tegelijk is het voor gigant Edeka, met een consumentenomzet van €55 miljard, een mooie manier om via externe speler Picnic met de dynamiek van een start-up te moderniseren.

Hoe kijk jij hiernaar als expert in vers? Er komen vooral veel vragen bij me op. Sommige versleveranciers werkten al direct met Picnic samen, andere nog niet. Melkan, het zuivelmerk van Superunie, zal bijvoorbeeld worden vervangen. Vult de leverancier van Edeka dit dan in? Of wordt deze keten opnieuw opgebouwd en biedt het partijen kansen om ook Edeka straks te bedienen? En in hoeverre zal de centrale van Edeka ook daadwerkelijk inkopen? Sowieso is Edeka voor veel versleveranciers al een belangrijke klant. Wat betekent een andere manier van werken voor

Foodmagazine oktober 2020

deze partijen? Met de komst van Picnic wordt het frequent delen van accurate data van producten en processen veel belangrijker. Zijn leveranciers hierop ingericht? Met deze data zal het inkoopplatform Everest modellen ontwikkelen voor het terugdringen van bijvoorbeeld out-ofstock of het verlengen van de houdbaarheid (dit laatste past Picnic al toe, aldus Walther Ploos van Amstel). Welke besparingen zou dit kunnen opleveren?

Wat betekent dit voor spelers in de versketen? In Nederland zijn er nog niet zoveel partijen in de keten die op deze datagedeelde manier werken. De focus ligt nog meestal op de laagste inkoopprijs (via tenders) en op zijn hoogst op de suboptimalisatie van het eigen deel van de keten. En dat terwijl er nog zoveel in de keten valt te winnen als die slimmer wordt bestuurd. Daarvoor hebben Picnic en Edeka meer dan ooit medewerking van leveranciers, vervoerders, boeren en tuinders en zelfs toeleveranciers nodig. Selectiecriteria voor leveranciers veranderen. Er komt meer nadruk op de mate waarin leveranciers datagedreven kunnen samenwerken en op hun

vermogen om te innoveren. Het leidt bij in elk geval wel tot dagdromen. Want maakt dit platform straks een categorie-overstijgende optimalisatie mogelijk? Bijvoorbeeld wanneer hammen beter worden verdeeld over producten binnen de categorieën vlees en vleeswaren, maar ook binnen kant-en-klaarmaaltijden en tapas. En dat daardoor verlies in de keten wordt gereduceerd. En zou het bijdragen aan ketentransparantie en verduurzaming? Als Picnic en Edeka het verhaal van verduurzaming beter bij de consument brengen en een deel van de besparingen weer investeren in verdere verduurzaming. Maar misschien draaf ik nu toch door...

Waar kan ik meer informatie vinden? • • •

Distrifood.nl/formules/nieuws/2020/09/picnic-verruilt-superunie-voor-edeka-101138414 Emerce.nl/nieuws/edeka-investeert-picnic-international Waltherploosvanamstel.nl/picnic-hoe-blijft-vers-ook-echtvers/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=picnic-hoe-blijft-vers-ook-echt-vers

Melanie Murk-Severein, zelfstandig adviseur MurKey Business

Foodmagazine oktober 2020

42 | Technologie Tekst Diane Essenburg | Foto’s Roel Dijkstra

Dit kunnen supers met productherkenning Er zijn legio kansen zodra supermarkten producten automatisch kunnen herkennen. Zowel op de winkelvloer als in thuisbezorging. Dat is althans de gedachte van Prime Vision, een bedrijf dat gespecialiseerd is in computer vision en dat samen met Albert Heijn een test uitvoert bij een afrekenpunt in Delft. ‘Voor ons gaat het om de eerste supermarktklant ter wereld.’

Foodmagazine oktober 2020

00 miljoen datatransacties per dag. Zoveel gaan er door de systemen van Prime Vision. Sinds 15 september zitten daar ook supermarktdata tussen. Albert Heijn test in een winkel in Delft technologie van Prime Vision. Daarbij wordt het af te rekenen bedrag berekend aan de hand van camerabeeld en een weegschaal. Alle producten die klanten bij de pilotkassa in hun tas stoppen, worden geregistreerd. In eerste instantie moeten klanten ook nog zelf scannen, later is het de bedoeling dat de producten volledig worden herkend door de camera’s en software. Sommige producten, als een pak melk of kuipje boter, zijn volgens de ontwikkelaar vrij goed te herkennen, tot en met gewicht en merk. Bij een product als een appel zal de klant mogelijk nog moeten aangeven om welk ras het gaat. ‘Voor ons gaat het om de eerste supermarktklant ter wereld’, zegt innovatiedirecteur Bernd van Dijk van Prime Vision. ‘Albert Heijn heeft voor ons gekozen vanwege onze goede kennis van computer vision en het herkennen van karakters en patronen. We hebben voorafgaand aan deze test veel gesprekken gevoerd over wat zij wensen en wat wij kunnen, uiteindelijk kwam dit daar als beste mogelijkheid uit en hebben we de test opgestart. Het is bij AH bekend dat er nog veel meer met computer vision kan, dit is de eerste grote actie met de keten. Aan de hand van deze test willen we een product maken voor de gehele supermarktbranche.’ Van Dijk: ‘Voor de retail hebben we meerdere ideeën. Als je een product kunt herkennen, kun je er veel mee in je operatie. Denk aan het picken van orders voor thuisbezorging, dat moet nu nog handmatig. Je mag voorzien dat dat zo meteen door robotica wordt gedaan. Om robots dat goed te laten doen, speelt computer vision een grote rol. Daarom willen wij erbij betrokken zijn.’ Wel waarschuwt hij dat het verplaatsen van heterogene producten en volumes nog heel listig is. ‘Als je een hele reeks Coolblue- of Bol-pakketten ziet langskomen, is een manier om ze te herkennen door barcode of adres. Bij een heterogeen product is het mogelijk om ze op basis van andere features te herkennen, zeker als je kennis hebt van eerdere pakketten in het proces. Het is niet nieuw om data bij

elkaar te brengen en niet meer afhankelijk te zijn van barcodes. Er zitten echter nog wel veel technologische uitdagingen aan, onder meer om ze vervolgens ook echt op te pakken. Die uitdagingen gaan worden gekraakt de komende tijd.’ Met behulp van computer vision en de automatische besluitvorming zou bijvoorbeeld een robotarm moeten kunnen weten hoe hij met een bepaald product moet omgaan. ‘Dat is heel interessant voor e-commerce, maar nu weegt het nog niet op tegen de kosten. Op enig moment heb je een volume waarbij deze vorm van automatisering interessant wordt.’

Thuisbezorging

Aan de hand van de test bij Albert Heijn willen we een product maken voor de gehele supermarktbranche

Over Prime Vision In de jaren ’90 was een klein groepje mensen van het KPN Research Center bezig met patroonherkenning en karakterherkenning voor het vergemakkelijken van de administratie van acceptgiro’s. Uit dat team is Prime Vision ontstaan. Het bedrijf is rond het jaar 2000 groot geworden dankzij de sortering van post. Hoe het werkt? Camera’s maken een foto van een brief. Vervolgens herkent de software van Prime Vision de tekens van het afleveradres. Doordat de software bovendien besluiten neemt, gaat er een melding naar de machine wat er met de specifieke brief moet gebeuren. Door ontwikkelingen in de banken- en later de postmarkt, richt het bedrijf zich steeds vaker ook op hardware voor een snelle sortering en op de installatie van de technologie. Maar de hoofdmoot is en blijft sorteersoftware. Het bedrijf van 120 werknemers heeft een sterke R&D- en innovatiebalans, aldus innovatiedirecteur Bernd van Dijk. 30 man houdt zich bezig met onderzoek en ontwikkeling van nieuwe producten. Prime Vision is actief in 25 landen en er gaan naar eigen zeggen 800 miljoen datatransacties per dag door de systemen. Een nieuwe markt die vrij recent aan het portfolio is toegevoegd zijn vliegvelden, voor het afhandelen van koffers. En nu dus de retail. Albert Heijn en Marks & Spencer zijn al wel logistieke klanten, maar AH test als eerste supermarkt de Prime Vision-technologie op de winkelvloer. Aan de hand van de test wil het bedrijf een product maken voor de gehele supermarktbranche. Van Dijk werkt 5 jaar bij Prime Vision en staat als innovatiedirecteur naar eigen zeggen tussen sales en techniek in.

Iets waar Van Dijk verder kansen ziet voor de supermarktbranche in de komende 5 jaren, is in thuisbezorging. Aan klantenkant is daar een verplaatsing naar gaande, zegt hij. ‘Daar heeft Picnic echt wel een toon gezet. Waanzinnig gedaan door hen. Maar er kunnen nog grote stappen worden gezet in het aanbod aan klanten.’ Vooral dat de klant een bepaald tijdslot thuis aanwezig moet zijn, daar is nog een behoorlijke slag te slaan. Wellicht kunnen meer pakketjes van verschillende partijen tegelijk worden thuisgebracht of gebundeld bij een ophaalpunt worden opgehaald. ‘Als pakketten steeds meer zelf kunnen besluiten wat er met ze moet gebeuren, dan behoort het in de korte toekomst tot de mogelijkheden dat ze zich bij elkaar verzamelen en gezamenlijk de straat in gaan’, zegt Van Dijk. ‘Alleen nog even kijken wie de leverancier is…’ Een andere concrete optie voor op de winkelvloer is het plaatsen van camera’s in winkelwagens. Van Dijk: ‘Dat zijn keuzes. Wat wij merken is dat hardware in winkelwagens tot nu toe te duur is. De camera gaat stuk, je moet ’m schoonmaken, et cetera. Daarom is er in Nederland voor gekozen om apparaten te maken die ernáást worden gebruikt, de handterminals. Maar je ziet inderdaad wel voorbeelden in andere landen. Dit soort tests en die die wij doen in de AH in Delft zijn bedoeld om een enorme hoeveelheid producten te leren kennen, waarna je dat op meerdere plekken in de organisatie kunt gebruiken.’ De Prime Vision-directeur heeft niet het idee dat supermarkten te laat zijn met het toepassen van computer vision. ‘Ze zitten er al behoorlijk op, hoor’, zegt hij. ‘Supermarkten hebben een supergoede focus op wat er gebeurt. De klant staat waanzinnig centraal en dat bepaalt de manier waarop de hele bedrijfsvoering wordt aangestuurd.’ Voor Van Dijk is het wel heel prettig dat supermarkten sinds kort meer bereid zijn om snel technologieën te testen, dat ze durven experimenteren. Prime Vision kan al producten herkennen in het lab, maar hoe de software reageert op verschillende soorten belichting, of bijvoorbeeld op kapotte winkelmandjes, dat is nog onbekend. ‘Je moet meemaken hoe klanten een mandje gebruiken en hoe zij in de werkelijkheid in de winkel zijn. Alleen dan weet je het pad van de beste kans. In het durven experimenteren tot aan de klant, daarin zit wel verschil tussen ketens. De grote jongens zijn zo ingericht dat ze erin kunnen slagen.’

Spannend om met klant te testen Dat klanten bij een winkeltest worden betrokken maakt de test bij Albert Heijn spannend voor Prime Vision. Natuurlijk is betrouwbaarheid in elke sector superrelevant, aldus Van Dijk, maar in de retail is het echt anders. ‘Daarom duurt het soms

Foodmagazine oktober 2020

44 | Technologie

Bernd van Dijk, innovatiedirecteur Prime Vision: ‘Als je een product kunt herkennen, kun je er veel mee in je operatie.’ ook langer voordat iemand de technologie gebruikt. Maar als eenmaal het eerste schaap over de dam is, gaan andere volgen. De grootste verantwoordelijkheid is dat de klant tevreden is.’ In Delft wordt er volgens de innovatiedirecteur alles aan gedaan dat klanten geen last hebben van de techniek. Als

Drone Een drone zal voorlopig nog niet functioneel zijn in de Nederlandse markt. Zowel niet op het gebied van bezorging, waar ketens in Amerika mee testen, als in het magazijn. Het eerste is vooralsnog onmogelijk door de dichtbevolktheid in Nederland, zegt Bernd van Dijk. ‘Dat zien we echt niet op korte termijn op landelijke schaal.’ Hij verwijst wel naar tests met het overvliegen van medische pakketten tussen ziekenhuizen of naar een Waddeneiland. ‘Privacy is echt een belangrijk onderwerp in Nederland, en terecht. Dus los van of de technologie het kan, is het gebruik ervan in het Nederlandse ecosysteem nog echt een grote stap.’ Zelf heeft Prime Vision een test uitgevoerd met een drone in een magazijn. De pakketten zijn echter vaak te zwaar en de drone heeft te veel ruimte om zich heen nodig om goed rond te vliegen. Dus ook dit is volgens de innovatiedirecteur niet snel toe te passen.

Foodmagazine oktober 2020

Orderpicken voor thuisbezorging moet nu nog handmatig. Je mag voorzien dat robotica dat straks doet

na drie proefmaanden blijkt dat het goed gaat, wordt de test uitgebreid naar meer selfcheck-outs in andere AH-winkels, zij het met andere hardware of aanpassingen aan de software. ‘Alles is erop gericht dat áls het lukt, dat AH dan uitrolt.’

Test bij AH Delft Of de test bij Albert Heijn in Delft echt kans maakt, weet Van Dijk niet zeker. ‘In retail is seamless experience een belangrijke trend. Bij deze oplossing moet de klant nog steeds met een bepaalde ladingdrager door de winkel en een extra handeling verrichten om af te rekenen.’ Toch is de pilot niet gek bedacht of overbodig, zegt de innovatiedirecteur. Hoe Amazon Go het doet in Amerika is in Europa namelijk niet realistisch. Ten eerste is het technisch een behoorlijke uitdaging, omdat er in een winkelomgeving veel uitzonderingen kunnen gebeuren. Maar vooral door privacyregelgeving in de EU. ‘Dataprotectie is hier heel belangrijk, en daar ben ik ook heel blij mee. Het is niet zomaar mogelijk om mensen door een winkel te volgen en op die manier producten te laten afrekenen. Dus ondanks dat we niet de mooiste seamless experience op gang brengen met onze test, is dit wel een mooie stap. Ik waardeer het heel erg aan AH dat zij er ook op die manier instaan.’

Column | 45

De groeiende kloof in onlinefood Roland Tabor is een retail analytics-specialist.

ndanks alle perikelen die het covid19-virus veroorzaakt in de operatie en voor het personeel, wordt 2020 een heerlijk jaar voor de supermarktomzet. In augustus was deze 7,4 procent hoger dan vorig jaar bij een volumegroei van 6 procent. Ook de onlinefoodretail profiteerde sterk van de corona-uitbraak. ING schat de jaar-op-jaargroei op 40-50 procent. Dat is in lijn met de verwachte groei dit jaar in de Verenigde Staten. In het voorjaar ontstonden er zelfs lange wachtrijen om boodschappen te bestellen. Zonder capaciteitsproblemen was deze groei nog een stuk hoger geweest. AH.nl, Picnic en ook Jumbo haalden zoveel mogelijk hun geplande uitbreidingen naar voren, maar er blijven knelpunten bestaan om aan de grote vraag te kunnen voldoen. De online-omzet zal in 2020 zo rond de €1,7 miljard uitkomen. Picnic verwacht dit jaar een omzet van €500 miljoen te behalen. Uitgaande van een geschatte €75 miljoen omzet in Duitsland heeft Picnic inmiddels een 25 procent marktaandeel in ons land opgebouwd en is de onlinesuper Jumbo ruim voorbijgestreefd. AH.nl heeft weliswaar marktaandeel verloren, maar heeft dat weten te beperken door van alle partijen het snelst op te schalen. Zo is de recente opening van het 7e distributiecentrum in Bleiswijk met succes een jaar naar voren gehaald. De krachtsinspanning gaat gepaard met relatief veel digitale storingen voor klanten, maar dit zal van tijdelijke aard zijn. Door deze ontwikkelingen komt mijn voorspelling van vorig jaar – dat Ahold Delhaize zijn stagnerende groei in onlinefood niet meer kan maskeren voor beleggers – in het geheel niet uit. Gelukkig geef ik geen beleggingsadviezen. In de komende periode worden aanhoudende investeringen verwacht in nieuwe distributiecentra, transport en IT-infrastructuur. Samen met de hoge kosten van thuisbezorgen wordt onlinefoodretail steeds meer een business met een hoge toetredingsdrempel. Amazon, de speler met de diepste zakken, lijkt vooralsnog

slechts een halfslachtige poging te doen om marktaandeel te winnen. In een eerdere editie van Foodmagazine werd helder aangegeven dat Amazon.nl weliswaar de grootste fouten uit zijn assortiment heeft gehaald, maar in ons land nog geen volwaardige onlinesupermarkt is. De onlinefoodmarkt lijkt verdeeld te gaan worden tussen AH.nl en Picnic, op flinke afstand gevolgd door Jumbo, die met lede ogen aanziet dat het marktaandeel van pick-up in 2 jaar is gehalveerd. Voor andere partijen worden de investeringen en kosten gewoon te hoog, of is de afstand al onoverbrugbaar. En Picnic? Picnic spreekt ondertussen zijn ambities om een grote internationale speler te worden openlijk uit en voorziet de etiketten inmiddels van een Franse en Engelse tekst. Daarnaast verruilt Picnic de samenwerking met Superunie op voor een eigen inkoopcombinatie samen met het Duitse Edeka. Hiermee krijgt Picnic toegang tot een veel breder assortiment en een private label dat beter vergelijkbaar is met concurrenten. Dit is een belangrijke stap waarmee Picnic zijn achilleshiel, het beperkte assortiment, structureel kan gaan versterken. Zo wordt het voor de overige spelers steeds moeilijker om een deel van de taart te bemachtigen. De discounters Lidl en Aldi kunnen door hun grote Europese schaal wellicht nog een positie verwerven, al zijn ze veel te laat begonnen. Misschien had een platforminitiatief op Superunie-niveau een kans van slagen gehad als het 5 jaar geleden agressief was opgestart. Wat moeten de overige supermarktketens dan doen? De ontwikkelingen dit jaar geven de ruimte al aan. De meeste supermarkten rationaliseren hun assortiment volop. IRI signaleert een daling van het aantal sku’s per supermarkt sinds het begin van de coronacrisis. Daarnaast is de promodruk gedaald tot 20 procent. Dus ik zou zeggen: knallen met slimme promo op producten die de marktleiders de meeste pijn doet, de A-merken en vers. De consument is er klaar voor.

Foodmagazine oktober 2020

46 | Van vakkenvuller tot... Tekst Diane Essenburg | Foto Ton Kastermans

‘Je leert dingen die je je hele leven meeneemt’ Ze hebben nu een goede functie in de foodbranche, maar begonnen als vakkenvuller of caissière. Wat leerde de top van de branche van hun eerste kennismaking met foodretail? In de rubriek Van vakkenvuller tot... vertellen ze erover. Deze editie spreekt Foodmagazine met Dico Bogerd, advocaat bij BVD Advocaten.

p Urk komen in het weekend de kotters aan’, zegt retailadvocaat Dico Bogerd. ‘Bij AH moesten we daarom elke week karren vol boodschappen klaarzetten, voor 5 à 6 man per kotter. Van het juiste merk.’ Het was een opmerkelijke, terugkerende klus voor de toenmalige hulpkracht. ‘En het gebeurt nog steeds. Ik hoorde dat ze nu zelfs een eigen ruimte in het magazijn hebben voor de vissers.’ Bogerd begint op vroege leeftijd bij de AH op Urk. Zijn broer werkt dan al bij dezelfde supermarkt. Ook zijn jongere broer krijgt later een bijbaan bij de AH. ‘Ik denk dat het wel hielp dat mijn broer al in de winkel werkte. Hij was een betrouwbare kracht, dus dan hadden ze vertrouwen in iemand uit hetzelfde nest.’ Bogerd krijgt in eerste instantie, zoals elke nieuwe kracht, diepvries toegewezen. Later werkt hij veel bij zuivel. ‘De ondernemers gaven veel verantwoordelijkheid aan de medewerker’, blikt Bogerd terug. ‘Zo mocht ik ook wel eens afsluiten, ik draaide wel eens kassa. Dat vond ik mooi. Of het uniek is, weet ik niet. Ik denk dat als je ergens 3 of 4 jaar werkt, dat je automatisch meer verantwoordelijkheid krijgt. Wel waren de ondernemers op Urk veel bezig met de ontwikkeling van hun personeel, weet ik nog.’ In de 6 jaren die Bogerd werkt bij AH, maakt hij een overname mee. ‘Daar heb ik nu in de praktijk ook veel mee te maken. Het helpt dat ik het een keer bewust heb meegemaakt. Ik weet hoe het werkt met vakkenvullers, dat er bijvoorbeeld groepsvorming is. Die dynamiek begrijp ik beter dan iemand die niet in de supermarkt heeft gewerkt.’ De advocaat zegt daardoor beter gevoelens te kunnen managen van personeel. ‘Het is geen hogere wiskunde. Je kunt dit werk niet níet doen als je nooit in de supermarkt hebt gewerkt,

Foodmagazine oktober 2020

maar het maakt het wel makkelijker. In de praktijk zijn functies nou eenmaal anders dan op papier, dat moet je weten.’ Bogerd studeert 4 jaar Rechten in Utrecht. Dit doet hij naast zijn werk bij de supermarkt, wat hij later verruilt voor een baan als studentchauffeur. ‘Na 2 jaar bedrijfsjurist te zijn geweest kon ik bij BVD Advocaten aan de slag. De rol die ik hier kreeg sprak mij aan, want ik zou veel bezig zijn met retail. Die markt ken ik en ik heb er plezier in. Dankzij mijn supermarktervaring kon ik direct van toegevoegde waarde zijn voor het kantoor.’ Inmiddels is Bogerd doorgegroeid tot hoofd retail. Hij houdt zich bezig met arbeidsrecht in de supermarkt, waaronder ontslag op staande voet, diefstal, reorganisaties en loonkostensanering. Ook geeft hij veel voorlichting aan ondernemers. ‘Als hulpkracht was ik nog niet zo bezig met loon en cao, nee’, lacht Bogerd. ‘Als 16-jarige wil je gewoon geld krijgen. Pas tijdens mijn studie keek ik kritisch naar contracten.’ Omgaan met klanten en collega’s en gestructureerd werken zijn vaardigheden die Bogerd bij AH leerde en nog waardevol noemt. ‘Een supermarkt is in grote mate professioneel ingericht. Ik zou jonge scholieren zeker aanraden om een bijbaan in de supermarkt te nemen. Op dat moment zie je het niet, maar de dingen die je leert neem je je hele leven mee. Je kunt het zien als startstation, binnen en buiten de supermarkt.’

Over Dico Bogerd Dico Bogerd (32) viert bijna zijn 10-jarig jubileum bij BVD Advocaten. De advocaat en hoofd retail houdt zich er dagelijks bezig met arbeidsrecht in de supermarkt. Bogerd begon zijn carrière op zijn 14e als verkoopmedewerker bij Albert Heijn op Urk en werkte daar tot zijn 19e.

Bogerds bijbaan in het kort Beste leermeester? ‘Aan Luc Visser heb ik heel veel gehad. Hij leerde mij reflecteren en over omgang met klanten en collega’s.’ Belangrijkste persoon in foodretail? ‘Ik weet niet of dat één iemand is. De medewerker vormt uiteindelijk het kapitaal.’ Grootste blunder? ‘Als bezorger een krat bier kapot laten vallen op de straat van de klant. Daar word je niet gelukkig van.’

Foodmagazine oktober 2020

48 | Interview Tekst Ron Jansen | Foto’s Ron Jansen

Peter van Mourik over Plus Briljant 2.0

‘Het mooie is dat de Makerij al kostenneutraal is’ Plus liet 4 jaar geleden, met de opening van de eerste Plus Briljant 2.0, de nieuwe koers van de formule zien. Peter van Mourik, de huidige directeur Marketing & Communicatie, stond destijds als projectmanager mede aan de wieg van de het nieuwe winkelformat van Plus. Foodmagazine bezocht samen met Van Mourik Plus Koot in Abcoude, de supermarkt van Sander Koot waar als eerste innovaties, zoals de Makerij, werden geïntroduceerd. Wat is in die 4 jaar geleerd? Brengt Briljant 2.0 wat er van wordt verwacht? Waarom is er met Briljant 1.5 ook een light-versie ontwikkeld? En hoe verloopt de uitrol?

econcentreerd rondkijkend loopt Peter van Mourik door Plus Koot. Op zoek naar opvallende veranderingen sinds de start. Hij wijst enkele elementen aan. Zo wordt voor de agf-presentatie geen ruw hout meer gebruikt, maar een houtprint. De losse (dure) kistjes op de agf-afdeling zijn vervangen door een meubel dat er op het eerste gezicht hetzelfde uitziet. ‘We hebben dat uit kostenoverwegingen gedaan. Anders zou het voor een ‘normale’ verbouwing te duur worden.’

‘We zagen ontwikkelingen in de markt en we hadden winkels die al in 2010 naar Briljant waren omgebouwd. Dus we zeiden, laten we tijdig beginnen met de ontwikkeling van een opvolger waarin we alle nieuwe ontwikkelingen meenemen die we zien. Daar is de Makerij een goed voorbeeld van. Zodat we ruim de tijd hebben om te leren en om te zien wat het doet. En welke elementen we in andere winkels kunnen gebruiken.’ Vandaar de modulaire opbouw? ‘Daar zijn verschillende redenen voor. Eén is dat je de winkel aan de lokale omgeving aanpast. Welk type consument woont er en wat is de behoefte? Wat zijn de concurrenten en welke positie heeft de winkel in het marktgebied? Op basis daarvan en het vvo richt je vervolgens een winkel in. Als je denkt one size fits all, bepaalt de gemiddelde winkel het tempo van de formuleontwikkelingen. En dan ben je te laat op voor sommige winkels en voor andere winkels kan het betekenen dat je te snel bent. Dat ondervang je met een modulaire opbouw. Daarmee kun je inspelen op de behoefte van de klanten in een specifiek marktgebied. We rollen dat soort elementen nu uit naar andere winkels.’

Plus heeft totaal circa 270 winkels. Hoeveel zijn er inmiddels omgebouwd naar Briljant 2.0? ‘Dat zijn er nu 29. Je kunt zeggen, dat is weinig. Maar als je naar de gemiddelde leeftijd van de Plus-winkels kijkt, is dat 5,5 jaar. Daarmee hebben we een van de jongste winkelbestanden van Nederland.’ Waarom kwamen jullie dan toen al met een opvolger voor Briljant?

Ambacht op de werkvloer worst gewaardeerd in Abcoude.

Foodmagazine oktober 2020

De gemiddelde leefttijd van Plus-winkels is vijfeneenhalf jaar. Daarmee hebben we een van de jongste winkelbestanden

Noemen we die dan Briljant 1.5? ‘Ik vind het eigenlijk een verkeerde benaming. Het zijn gewoon Briljant-winkels, maar het is net als met computers. Je hebt een tussentijdse update. Als je kijkt naar selfpay, daar waren we hier 4 jaar geleden koploper mee. Nu, kostenneutraal onder invloed van corona, willen klanten graag zelfscannen en zelf afrekenen. Dat rollen we nu ook uit naar andere winkels uit.’ Werkt het format van Briljant 2.0 in elk marktgebied? Of zijn er plekken waarvan jullie zeggen: maak er een 1.5 van? ‘Het schilletje 2.0 kan overal werken. Hoe ver je met de invulling gaat, hangt af van het marktgebied. De winkel in Abcoude verschilt van die in Doetinchem, het zijn aparte marktgebieden met hun eigen consumenten. In de ene win-

| 49

Peter van Mourik voor de Makerij, het pronkjuweel van Briljant 2.0. ‘De Makerij is inmiddels kostenneutraal.’

Plus-ondernemer Sander Koot: ‘Het was een sprong in het diepe’ op gegeven. ‘Een week later kregen we te horen dat er een nieuw concept zou worden gelanceerd. Er kregen we de vraag of wij daar iets voor voelden, of we een plan voor een 2.0 wilden schrijven.’ Hij hapte toe. ‘Terwijl er veel van de modules nog niet echt waren uitgewerkt.’ Voorbereiden was lastig. ‘Je kon niet bij een voorbeeldwinkel gaan kijken. Maar de look-and-feel sprak mij enorm aan. Het paste heel erg goed bij de winkel zoals wij die voor ogen hadden.’ Een tweede lastige klip was dat de medewerkers amper konden worden voorbereid op de nieuwe winkel. Er was immers nog geen Briljant 2.0. ‘We hebben in het begin ook flink wat meer uren moeten inzetten. We gingen best vlot van start, maar na een half jaar merkte je dat de een wel was geland, maar de ander nog steeds onder spanning stond. Daar hebben we toen dus extra aandacht voor gehad.’

Voor Plus-ondernemer Sander Koot was het 4 jaar geleden een roerige tijd. Hij zou de winkel van zijn ouders overnemen. Na jaren van voorbereiding zou die verhuizen naar een compleet nieuwgebouwde Plus, die met meer dan 1000 vierkante meter vvo 50 procent groter werd dan de oude. Het zou een Briljant 1.0 met wat eigen uitbreidingen worden. De tekeningen waren klaar en begin maart 2016 werd daar een finale klap

Heeft Briljant 2.0 gebracht wat jullie er van verwachtten? ‘Vanaf dag één heeft dat ons positief verrast. We zitten in een mooi marktgebied met hoge inkomens. Vanwege parkeerproblemen bij de oude winkel gingen klanten elders boodschappen doen, vooral in het weekend. Die volle karren misten we voorheen. Het is de combinatie van Plus Briljant 2.0 met goede parkeerfaciliteiten waardoor we nu wel die volle winkelwagens in het weekend hebben. Met Briljant 1.0 hadden we dat nooit kunnen bereiken. Het is de beleving van onder meer de Makerij die het doet. Onze klanten zeggen ook blij te zijn als de slager weer terug is van vakantie. Als hij met vakantie is, zeggen mensen bijvoorbeeld echt dat ze hem missen. Maar dat geldt ook voor andere medewerkers, dat ze geliefd zijn.’

Foodmagazine oktober 2020

50 | Interview kel loopt een kant-en-klare maaltijd boerenkool met geitenkaas en zongedroogde tomaten goed, elders willen klanten gewoon boerenkool met worst hebben. Het concept is dan hetzelfde, maar de invulling verschilt. In kleinere winkels hebben we een Makerij light, hoewel light niet helemaal de lading dekt. Daar maken we heel bewust de keuze in wat we wel en wat we niet op de winkelvloer maken. Maar we kiezen er wel voor om in te spelen op gemak. Daar leveren we ook complete verse maaltijden, maar dan uit een professionele keuken (de keuken van Plus, red.). Voor die omgeving en de klant is dat een heel gave Makerij.’

Stickers maken duidelijk dat in de winkel wordt gegrild.

We zien dat ondernemers ook een stap verder gaan, zoals Pel ’t Lam met een steenoven voor pizza’s… ‘Klopt en ik zou bijvoorbeeld in deze rij ook Supermarkt van het Jaar 2018 Plus Ton Henst willen noemen. Ik heb laatst een oproep gedaan dat we dit soort initiatieven nog veel meer moeten omarmen. We hebben een flink aantal ondernemers die zelf innovatief zijn. We doen met hen mee, helpen ze graag. Misschien is het wel zo goed dat andere winkels er ook iets mee kunnen. Dat is het gave van de coöperatie, dat je niet alle ontwikkelingen centraal regelt. Als je de power van 220 ondernemers kunt bundelen, kun je veel sneller innoveren dan grotere formules.’ Kunt u een voorbeeld noemen? ‘De Makerij is wel zo’n voorbeeld. Er waren al ondernemers die zelf maaltijden maakten en daar succes mee hadden. Maar ook als je kijkt naar elektronische schaplabels, liepen ondernemers voorop.’ Die krijgen nu ook nieuwe. Worden zij gecompenseerd voor hun eerdere investering? ‘Ik zit niet in het project ESL en kan daar niets over zeggen. Dat is bovendien een interne aangelegenheid.’

Maaltijden uit de keuken van Plus worden centraal gemaakt.

Brengt Briljant 2.0 de omzet die jullie ervan verwachtten? ‘Ik ga geen cijfers of percentages noemen. Het is interessant genoeg voor ondernemers om deel te nemen. De eerste 10 omgebouwde winkels groeien nog steeds boven verwachting en harder dan de markt. We zijn daar beter in staat klanten naar ons toe te trekken en om ze vast te houden. Nieuwe klanten noemen het goede winkels met een goed assortiment en vriendelijk personeel. Plus als totaal zit niet voor niets al jaren in de top-3 (bij GfK) en Briljant 2.0 versterkt de positieve kanten van Plus. Consumenten weten dat echter niet altijd. Die zijn honkvast en je moet hun gedrag doorbreken. Daar moet je als ondernemer lokaal wel iets voor doen.’ De Makerij is arbeidsintensief, vertaalt zich dat in een hogere marge en omzet? ‘Het is nog geen winstpakker om maar in supermarkttermen te blijven, maar ik geloof er heilig in dat het een onderdeel is van de toekomst. Uiteindelijk gaat de Makerij substantieel bijdragen aan de winkel. Je moet op tijd beginnen. Timing is belangrijk, je mag niet te laat zijn. Het mooie is dat dat de Makerij nu al kostenneutraal is. Tegelijkertijd is die bepalend voor het imago en het is een trafficbuilder. Daar profiteert de hele supermarkt van.’

Maaltijden en salades die in de winkel worden gemaakt, hebben een eigen sticker.

Foodmagazine oktober 2020

We zitten hier in Abcoude in de eerste versie van Briljant 2.0. Zijn er al zaken aangepast? ‘Dit was een pilot, die bouw je tailormade op. Dat is kostbaar. We hebben vanuit investeringsoogpunt aanpassingen

| 51 gedaan. De losse kistjes op de agf-afdeling zijn bijvoorbeeld een prefab-meubel geworden, het verschil is niet te zien. Zo zijn er meer zaken die vanuit bouwkosten zijn gerationaliseerd. Ook zijn zaken aangepast aan marktontwikkelingen. Het meubel voor vegan en vegetarische producten is inmiddels veel groter, er komen immers steeds meer flexitariërs. Daarmee sluit je aan op de trend, maar dat zal er over 4 jaar nog weer anders uitzien. We dachten dat shoarmavlees van een spit een succes kon worden. Dat bleek niet het geval. Maar het op de winkelvloer gemaakte pulled pork en pulled chicken is zo’n beetje het grootste succesnummer. Sommige dingen moet je gewoon proberen.’ Een soort trial en error? ‘Dat past ook bij ondernemers. Hier in Abcoude hadden we ook een koeling met grote stukken vlees voor de barbecue, zoals een hele picanha. Dat liep niet zoals we hoopten. Maar ik kan me voorstellen dat een ondernemer het straks wil proberen. Dat kan relatief makkelijk door de modulaire opbouw.’ En de op de winkelvloer gemaakte pizza’s en salades? ‘Die gaan heel goed. Zoiets is de eerste weken altijd spannend. De salades zijn best een uitdaging. Ze moeten knapperig blijven. Die maken we daarom echt allemaal ter plekke. Het is afhankelijk van de winkel, maar die lopen goed.’

Het lijken gestapelde kratjes, maar zijn uit kosten overwegingen complete ‘meubeltjes’.

Er zijn 29 vestigingen Briljant 2.0. Hoeveel winkels hebben er inmiddels modules uit het concept? ‘Aan het eind van dit jaar heeft meer dan de helft van de Plusvestigingen elementen uit Briljant 2.0. Vleeswaren en kaas worden in hoog tempo aangepast naar Borrelgemak. De bedrijfskleding is vrijgegeven. Het grillassortiment is in week 39 naar alle winkels uitgerold, dat wordt centraal gemaakt. Hoewel er ook 2.0-winkels zijn die zelf grillen. Zelfscan wordt in een hoog tempo gerealiseerd.’ Jullie introduceren ‘luxe’, maar aan de andere kant geven jullie een prijssignaal met Laagblijvers. Is dat signaal nodig? ‘Het meest gevaarlijke van elke formuleverandering, zeker als je een mooie winkel met mooi assortiment neerzet, is dat die een negatief effect heeft op je prijsimago. Maar in feite hebben we met 1.0 en 2.0 een absoluut goed prijsniveau. Dat moet je wel af en toe vertellen. Mede daarom hebben we de Laagblijvers geïntroduceerd, om de balans erin te houden. Het is een prijsgeruststeller, we worden geen discounter.’ Kost dat de ondernemers niet enorm veel marge? ‘We hebben het afgelopen jaar wel gezegd: We zorgen dat we de marge realiseren die past in ons margehuis. In elk spel weet je dat je de ene keer wat krijgt en de andere keer wat laat. In die mix passen de Laagblijvers prima. Ze zorgen ook voor een positieve klantenwaardering, ze geven het gevoel dat klanten waar voor hun geld krijgen.’ Iedereen opent citywinkels. Jullie hebben er een, op de Fahrenheitstraat in Den Haag. Komen er meer? ‘Daar geldt het woord citywinkel niet voor. In de Fahrenheitstraat hebben we gekeken of op een beperkte oppervlakte een 2.0 zou passen. Het is ook een buurtsuper voor de kleine boodschappen. In wezen staat daar een 2.0 die is gericht op het eten van vandaag, maar het is geen citystore. De winkel presteert overigens boven verwachting. Een ander voorbeeld is Kesteren. Een winkel met een dorpsfunctie. Ook een Briljant 2.0, maar weer met andere elementen.

Vleeswaren snijden op de werkvloer benadrukt vers en ambachtelijk. Het leuke is dat bij Plus elke ondernemer zijn eigen verhaal heeft en kan vertellen. Daar mag je als Plus beretrots op zijn.’

Bij one size fits all bepaalt de gemiddelde winkel het tempo van de formuleontwikkelingen

Heeft corona invloed op de verdere uitrol? ‘Het is lastig. We hebben goed gescoord bij de klanten rondom corona, dat hebben we daadwerkelijk gemeten. Mensen voelen zich in het algemeen veilig bij Plus. Hoe een ondernemer het invult, hangt af van het marktgebied. We zorgen voor de buurt en voor elkaar, is onze slogan. En dat hebben onze ondernemers gedaan, onder meer door meer te gaan bezorgen. Ze waren toen vooral bezig met veiligheid, voorraad, beschikbaarheid en niet met een uitrol of nieuwe modules. Als je me toen had gevraagd of we daar dit jaar nog mee verder gaan, had ik getwijfeld. De energie die ik daar nu weer voor zie, had ik nooit verwacht.’

Foodmagazine oktober 2020

) #"$"'*

( !

Ûv® ³®Ã ¨v® ƛ IvÃÃ ® ò ç ÃÃ È Û ®Ã ÃÃ ³ ® ŮŬűŬ Ü À ¨ Üò & #(

+ '%&)+ # - . ! + ! 0 + * / " (( , $ +

* À Û À§Àò vvÀ ®® ® %$ ® À ®ƛƺ Ov ® È À Èv ¨ ÀÃ ® v® À ư À§ ® ç³v¨Ã ( 3Ɯ È $À Ã¨v® v½ ®v Û³¨³½ ® ®Û ÃÈ À ³ + ! òƛ ƹ À³ ½ ³ ËËÀçvv ÜvÃ À³³È ò ÃË½ Àư ® Û Ã ƛ S ¨ vvÀ ò ³½ vÈ È § ËÀ À§ ç³À È Û³³À ÜvvÀ À vÈ ® ¦ È ® § È ® À Ü ®ưÜ ®Ã ÈËư vÈ ƛ _v® ÀvÃ È³È ¨vÃƠƺ

L _ L3Lì% L( * ƹ` ³½ ® vÈ È ¨ çË Û ¨ư ® §vvÃÃ v½ ® : À¨v® ³Û À v® À v¨ ¦vvÀ ³Û À ÃƜƺ ¨ ÈÈ ® ư À È ¨ ® ËÜ À Ûv® OÈvÛ À ® ® 9 ®®³ ?³ÃÈ À ³ ¨v® À ® Ûv® È § ËÀ À§ ÃÈò Ã È³ ƛ " ³ È ÃÈÀ Û ® È Û ÀÜ ç ®¨ò§ ®Ɯ §v® 9Ë¨ À ç ®ƛ ƹIÀ³ Ë È ® È È ËËÀçvv Ã§ ËÀ À§ çò® ® ¨Ã À Û À§Àò vvÀƜ ® ç³Ü ¨ ư À§ ® ƪŭŮŬ Ã§ËƺÃƫ v¨Ã À Èv ¨ À§ ® ƪŴŬ Ã§ËƺÃƫƛ ?® Àç³ § ÜòÃÈ

ƹ ËËÀçvv Ã ÀòÛ ® §Àv È ® v¨ ³®ç ½¨v®® ® ® À ® Ü ¨¨ ® Ü Û³³À³½¨³½ ®ƛƺ

" ! ') " !

" ! " $! " -*0 ³®ÃË ®È Ã v® ³³§ À ³ ® À½ÀòÃ " ! ! . / ÀÈ ï À ½À³ Ë È ®ƛ ƹ ÈÀv®Ã½vÀv®È Ë È¨ ÜvvÀ³ ç À½ÀòÃ v®È À Ü³À È ư È À Û³³À §¨ vvÈƜ ®vÈËËÀ ® À ®Ü ¨çò®ư À Ã³® ÀÈ Ë ¨ò§ ò ³®ÃË ®Èƛ ( À À À ® Ü ÜvvÀ È ç³Ü ¨ ư À§ ® v¨Ã Ë Ã À§ ®ƛƺ :?VL*O(*:% f : SVL " !! ư çvv Ɯ Û ÀÈ ¨È 9Ë¨ Àƛ ƹ È Ã ÀòÛ ® §Àv È $ # # " *0 " !$ !! $ , &%(% Ü À ¨ Üò È ® ¨¦vÀ ®Ã ® Û³ ®Ɯ Û³¨¨ À Ë¨v À ® ³ư® ËÈÀvv¨ƛ ç ÃÃ Ü³À È Ë È À³¨ ® : À¨v® Ɯ ³½ vÃ Ã Ûv® Û À ½ò¨ ÀÃƜ ¨ È À È³À

1 ! * ƹ9 ¨§ÃÈÀ³ ®Ɲ Ã ® Ã À ŮŬŭŴ ® Ü v¨ ® ¨¦vÀ ¨ È À ÀÈ ï À ¨§ Û À§³ ÈƜ Û ÀÜ À§È # " $! " * $ # ! ! " v® ç Ã ³® À ³ À ® ÀòÛ ® ® Ü v® Ã "

ƹ` çò® vÀ ³½ Ü ³ v¨ ³®ç ¨§Û À½v§§ ® ® ³ư vÃ È v§ ® ® v¨¨ ð ÃÛ À½v§§ ® ® Ûv® À â ¨ vvÀ I Sƛƺ ÈÜ ®Èv È ½À³ ®Èƛ ç ¨§ÃÈÀ³³ ¨ Û ÀÈ ®Ë v¨ ® Ã ® ï v®È ?Ůư Ã½vÀ ® ³½ƛ : È Û³³À ® ÈÃ ! ! ƹÈ³½§ ËÀ À§ƺƛ ƺ ®Û ÃÈ À ® vvÈ È Û ®Ã À À v® ƹ ®ƺ ³ À ®Ɯ ®v ÀË§È òƛ ƹ` v®È À ® ® ³½ ® ÃÈv®ư vvÀ ® ÃÈ ¨¨ ® ÀÈ ï À ¨§ ³³§ Û³³À v® À ½vÀÈò ® Ã § vvÀƛ ³¨¨ vưçË Û ¨ ÀòÛ ® §Ë®® ® ¨§ ò ³®Ã v ® ®Ɯ ³ ® ³ À ® ® v À § ® ³³À O93 ¨vÈ ® ÀÈ ï À ®ƛ ` Ü ¨¨ ® ® È ³® ËÀÀ À ® ³½ ËËÀçvv Ɯ vvÀ Ãv ® §ò§ ® " !! $ " *0 L V S* _ : I4 OS* : ?Ů ÈÜ ½ò¨ ÀƜ Û À½v§§ ® ®Ɯ ³ÛvÈ À Ë È Ûv® ½¨vÃÈ ® ?ŮƜ ¨ È 9Ë¨ À È³ ƛ ƹ` çò® vÀ ³½ Ü ³ v¨ ³®ç ¨§Û À½v§§ ® ® ³ư vÃ È v§ ® ® v¨¨ ð ÃÛ À½v§§ ® ® Ûv® À â ¨ vvÀ I Sƛ vvÀ®vvÃÈ ÃÈv½È ® Ü v¨Ã ÀÃÈ Àò ³Û À ³½ §vÀÈ³®® ® À È¦ Ã ò v¨ ³®ç ËÀ³½ Ã È³ ³ưÛ À½v§§ ® ®ƛ È È § ®È

vÈ ® ŮŬŮŭ À v® ³® À ¨¦³ ® ½¨vÃÈ À È¦ Ã ³³À ® ½v½ À ® ÛvÀ v®È Ü³À ® Û ÀÛv® ®ƛ ( À ¨³½ ® Ü ® ¦vvÀ Û³³À ³½ È VưÛ À ³ ³½ ½¨vÃÈ Ü Ü À½À È¦ Ãƛƺ ò ½À³ Ë È Ûv® v¨¨ Û À½v§ư ! À³ ® ÃÈÀ³³Ɯ ÛË¨È ò vv®ƛ ƹ Û³¨ ® ÃÈv½ Ã ® Û³¨¨ ³Û À v® ®vvÀ ŭŬŬ ½À³ ®È ® À Ü ®® ® ! + " $ # *0 % k?: : VVLk 9 *:%L * :S : # ! $ ËËÀçv ® À ®È ® ®³ ®Ɯ Û ÀÈ ¨È 9Ë¨ Àƛ ƹ È À Ɯ ç³Û ¨ ³ ¨ò§ ³¨³ Ã ½À³ Ë À ! * ! !! $ " ® ® §³ È ® À ®È ®Ɯ Û³³Àç ® Ûv® Ë ¨ò§ ® ³ÀvÈ ³½ È § ÈÈ ®ƛƺ ® Û À ¨v® Àò§ ½ò¨ À Ã È È ÀË À ® ® Ûv® Û³ Ã ¨Û ÀÃ½ ¨¨ ® ƛ ƹ?® À " ! + Ë vÈ À³® ³ S(S À È ® ³®ÃË ®ÈƜ È ³®ÈÜ §§ ¨ ® Ûv® È À ¨ vÀ ½v§§ ® â³ ËÀÈ ® Û¨vƜ " ! ư v®§ ®ƛƺ È çò® Ã¨ ÈÃ ®§ ¨ Û³³À ¨ ®Ɯ ®v ÀË§È òƛ ƹ À Ë È Ûv® Û³ Ã ¨Û ÀÃ½ ¨¨ ® Û ® È ³³À *0 :?L9 OS I _??L` LSO " !! $ ư È Ã ® ƹ ®³À ÃÈv½ Û³³ÀÜvvÀÈÃƺƜ Û ÀÈ ¨È 9Ë¨ ÀƜ ƹÜvvÀ Ü ¨vÈ ® ç ® vÈ Ü ³®ç ÃÈv® vvÀ ¨òÛ ® Û À ³ ®ƛƺ ¨vvÈÃÈ ¦vÀ ® çò® Û ÀÃ ¨¨ ® " " # + 1 Ov¨ Ã Ë Èƛ ƹ È Û ÀÈvv¨È ç ® Ã® ¨ ® í ® â ® " !! $ " ! + ! ! *0 !# !! $ " ³ À Àò È³È vv® ³®ÃË ®ÈƜ Ã¨Ë È òƛ ƹ ³³À È $ ! À È ® ³®ÃË ®ÈƜ Ã ® vv Ü À§ ¨ò§ À ³ ®³ À½ÀòÃ È Èv¨ ®ƛ *® ç Èò Ɯ # # " !! $ + ÃÃ ® ®³ Ü ¨ Àƛ ` çò® À v® ³³§ È ® Û³¨¨ Ûv® ³Û ÀÈË vÈ È ¦Ë ÃÈ À³ËÈ Ã ®vvÀ Û³¨¨ " !! $ " $ ! + Ü À ¨ Üò ƛƺ

9 L *:$?L9 S* Ɲ ```ƛI4 : SIL??$ƛ:4

54 | Trading Update Tekst Vincent Hentzepeter | Foto Archief Foodmagazine

Diepvries

Thuiswerken geeft verkopen vleugels De diepvriescategorie had al de wind mee en de coronapandemie heeft deze trend een flinke boost gegeven. Toppers zijn ijs, snacks, aardappelproducten, groenten en vleesvervangers. Ook de pizzamarkt trekt weer aan, na een dip tijdens de eerste lockdown.

ielsen noteerde een groei binnen diepvries totaal, inclusief onlineverkopen, van maar liefst +10,9 procent over de laatste 12 maanden. Over 2020 is diepvries zelfs de op één na sterkst groeiende categorie in supermarkten met een plus van 13,5 procent. Onderzoek door Dunnhumby Shopper Thoughts in het Verenigd Koninkrijk wijst uit dat een op de drie consumenten door de coronacrisis vaker diepvriesproducten koopt. Ook zegt een op de vijf shoppers nu vaker zelf of samen te koken. Opmerkelijk is dat van de ondervraagden 2 procent aangeeft voor de eerste keer zelf te koken. Er wordt daardoor meer met basisingrediënten gekookt en consumenten slaan meer maaltijdcomponenten in. In diepvries profiteren vooral aardappelproducten en groenten, die groeien met 19,1 procent en 18,3 procent. Door corona zijn er ook veel meer snacks en ijs verkocht. Ook de verwencategorieën snacks en ijs laten groeicijfers boven de 15 procent zien: 16,6 respectievelijk 15,4 procent. Consumenten maken het thuis gezellig, het sluiten van de horeca was een extra reden.

Binnen pizza’s zit groeipotentie vooral in het bieden van meer toegevoegde waarde

Sn ac rts ks ,g pa eba nn k, s en oe ko ek p, en

sse

ten

od uc lpr pp e rda Aa

Vis

nte oe Gr

Piz za ’s

de sse ltip rts ac ks/ big pa To ck taa s lD (zo iep nd vrie Ma er s IJs alt ) ijd en +p izz a's Ma alt ijd en

js al I

ert

Ov eri ge

Tot a

sse

lpr pp e rda Aa

Vis

od uc

oe Gr

Zo’n 95 procent of meer van de diepvriesmarkt is in handen van supermarkten. (Bron: GfK ConsumerScan Panel 52 weken t/m juni 2020)

ess

Tot a

let

al s upe ass rmark orti me tnt

Sn ac rts ks ,g pa eba nn k, en soe ko ek p, en

ten

nte

Piz za ’s

upe ass rmark orti me tnt Tot Co aal mp Ijs let ed ess e rts Ov eri ge de Mu sse lt i p rts ac ks /b igp To ac taa ks lD (zo iep v nd rie Ma er s IJs alt ) ijd en +p izz a's Ma alt ijd en

al s

Van Geloven, marktleider binnen snacks met Mora, Hebro en Van Dobben, constateert een forse groei binnen het diepvriesassortiment snacks. Introducties van Mora zijn hier een belangrijke motor achter. Tostini, Crispy Chick’n, Mora Vegetarische Slager en de reguliere Mora Oven Range hebben voor additionele omzet gezorgd ter waarde van ruim €9 miljoen. De groei gaat dit jaar, mede door corona, nog een tandje harder. Van Geloven benadrukt dat deze ontwikkeling niet ten koste is gegaan van het bestaande assortiment, dat op jaarbasis met €12,5 miljoen pluste. Het Hebro-merk, hoewel relatief

Zondagsaandeel diepvriesaankopen

100

Tot a

Vaker vegetarische snacks

Totaal aandeel diepvriesaankopen supers

Foodmagazine oktober 2020

Aan kant-en-klare maaltijdoplossingen is nu juist minder behoefte. Dat bleek vooral in maart, aan het begin van de lockdown. Zo zakte de verkoop van kant-en-klare maaltijden in. Ook pizza’s deden het minder dan verwacht, de groei bleef tijdelijk achter op het categoriegemiddelde. Overigens doen A-merkpizza’s het verhoudingsgewijs beter. De verkoop wist na de voorjaarsdip snel overeind te krabbelen.

Op zondag worden van alle diepvriesgroepen maaltijden, groenten en vis relatief het meest verkocht. (Bron: GfK ConsumerScan Panel 52 weken t/m juni 2020)

onbekend, deed het met een index van 125 procentueel nog beter. Voor het premiummerk Van Dobben voorziet de snackproducent binnenkort een sterke impuls. Dit in afwachting van een reeks innovaties en upgrades die gaan instromen.

Binnen de ijscategorie, die toch al een uitstekend 2020 beleeft, springen onder meer de premiumpints eruit. Dit segment noteerde een groei van 22 procent in een jaar tijd. Aanjager is Unilever’s merk Ben & Jerry’s, met een omzetindex van 136 (bron: Nielsen). Dit kwam mede op conto van de nieuwe Netflix-varianten superpremium fairtrade-ijs met chunks en swirls, speciaal voor op de bank. Er zijn vijf nieuwe smaken gelanceerd: Netflix & Chilll’d, Netflix & Chilll’d Non Dairy en Netflix Chip Happens, Cone Together en Moophoria Poppin Popcorn. Het aantal smaken staat nu op 28. Hierbinnen bieden de Ben & Jerry’s Non Dairy-varianten, die amandelpasta bevatten, een alternatief voor veganisten.

Nielsen. Binnen diepvries is de keuze enorm uitgebreid. Kartrekker is Iglo. In maart introduceerde Iglo onder Green Cuisine vijf vleesvervangers. Het gaat om een burger, balletjes en vegetarisch gehakt van erwteneiwit en falafelballetjes en veggie-sticks op basis van groenten. In week 38 kwamen daar vegetarische Nuggets bij. Het Green Cuisine-concept noemt Iglo de motor achter de groei van vriesverse vleesvervangers. Per week 6 van 2021 stromen nog meer producten binnen Green Cuisine in. Ook binnen de bestaande Iglo-maaltijdconcepten zijn er vegetarische varianten gekomen en er zijn vegetarische Green Cuisine-maaltijden gelanceerd. Naar zeggen van Iglo in antwoord op de groeiende behoefte aan plantaardige voeding en om nieuwe gebruikers naar de categorie te trekken. De nieuwe lijn is niet alleen vleesloos, een aantal producten is ook veganistisch. Hij bestaat uit Green Cuisine Veggie Bowl Groente Curry, Penne Pesto Rosso, Chili sin Carne en Linguine Bolognese. Laatste twee bevatten vegetarisch gehakt op basis van erwteneiwit.

Veel intro’s in vleesvervangers

Veggies

De markt voor vleesvervangers groeit hard. Alleen al over de laatste 12 maanden steeg de omzet met 38,1 procent, volgens

Om gezondheidsbewuste consumenten naar de vriezers te krijgen is nog een uitdaging. Deze consumentengroep – onder wie foodpuristen als ‘veggies’ – richt zich immers bovengemiddeld op ‘dagvers’, hecht grote waarde aan natuurlijke ingrediënten en is minder geneigd is om voor kant-en-klaar te kiezen. Nestlé wil deze groep nu bereiken onder de vlag van Garden Gourmet. Binnen dit merk vallen nu onder meer plantaardige chorizo, vleesloos gehakt en veganistische falafel en burgers. De premiumgeprijsde volkorenpizza’s worden rijkelijk voorzien van echte groente en granen en zijn volgens Nestlé van nature een bron van vezels en eiwitten. Deze pizzarange komt in het eerste kwartaal van 2021 uit in de smaken Veggie Lovers, Protein Lovers en Pumpkin Lovers, in een poging een nieuwe doelgroep naar de vriezers te trekken.

Run op premiumbekers

Pizzashopper ontleed Uit onderzoek door Wagner naar de aankopen van pizza’s op de diepvriesafdeling blijkt dat veel Nederlanders de weg naar de categorie weten te vinden. GfK-onderzoek uit 2019 laat een penetratie van 68,8 procent zien en een aankoopfrequentie van 7,0 in 2018 – dit mag hoog worden genoemd. Ruim de helft van de heavy users zijn gezinnen met kinderen. Ruim negen van de tien consumenten eten pizza’s als avondmaaltijd, blijkt uit onderzoek van MatrixLab (2017). Hierbij ligt het zwaartepunt op de vrijdag- en zaterdagavond. Pizza’s in de diepvries bieden gemak, toch maakt ruim een op de vijf kopers ook zelf pizza’s. Niet verbazingwekkend is gemak de belangrijkste reden om diepvriespizza’s te kopen. Snelheid en goedkoop spelen ook een belangrijke rol. Maar er is meer over het shoppersgedrag in de categorie te melden. Wagner liet in 2018 door SKIM een studie uitvoeren naar de verdeling van pizzasoorten binnen diepvries. Er kwamen vijf segmenten uit: dunne bodem, dikke bodem, uniek (zoals Flammkuchen), gezondere alternatieven (zoals Yes it’s Pizza) en samen-eetconcepten (zoals Piccolinis en Pizzies). Binnen dunne bodem is de top-6 – salami, mozzarella, kaas, tonijn, Hawaii en margherita – goed voor driekwart van de aankopen.

Weer vaker diepvriesvis Na matige jaren verkopen diepvriesafdelingen weer meer vis. De groei kwam in een jaar tijd volgens Nielsen uit op 6,6 procent. Vooral gepaneerde producten zijn in trek, zoals vissticks en lekkerbekjes. Wel wordt het advies van het Voedingscen-

Foodmagazine oktober 2020

Retailplanner Europe 2020 Europese foodretailers binnen handbereik Met de Distrifood Retailplanner Europe 2020 heeft u een handig overzicht van Europese foodretailers. In het handboek vindt u de volgende gegevens:

• • • • • • • • •

Adresgegevens Omzetcijfers van 2014 - 2018 Naam van algemeen directeur en inkoopdirecteur Winkeloppervlakten Aantal winkels Formules Actuele marktaandelen Demograﬁsche en economische gegevens Rankings

BESTEL NU RETAILPLANNER EUROPE 2020

Voor wie? Accountmanagers, marketeers en productmanagers van fabrikanten en toeleveranciers, directie en marketing bij groothandels/ importeurs, organisatie- en adviesbureaus, marketingadviesbureaus en reclamebureaus.

Bestel direct www.distrifood.nl/retailplannereurope Of neem contact op met onze klantenservice via (088) 584 08 88

Trading Update | 57 Avondaandeel diepvriesaankopen

Online-aandeel diepvriesaankopen

8 7

6 5

4 6

3 2

Diepvriesproducten verkopen ‘s avonds relatief goed, met multipacks ijs, groente en maaltijden als uitschieters. (Bron: GfK ConsumerScan Panel 52 weken t/m juni 2020) trum om wekelijks vis te eten niet gehaald. Dit zit nu op eens in de twee weken. De begin dit jaar gelanceerde campagne ‘Vis Vrijdag’ van Iglo moet vis eten stimuleren en lijkt effect te sorteren. Volgens onderzoek van Brandlift en Nielsen is het merkenbewustzijn licht gestegen (+3,5%), nemen meer mensen zich voor vis te gaan kopen (+1,5%), en is de categorie vanuit de basis met 4 procent gegroeid. Premiumvisconcepten zijn nog een relatief klein segment in de vismarkt, maar de groei ligt met 15 procent in een jaar tijd wel ruim boven het categoriegemiddelde. Iglo meldt succes met Fish Cuisine, een combi van vis, groente en saus, waarvan bijna de helft meer verpakkingen over de toonbank gingen. De verpakking is duurzamer gemaakt door onder meer het aluminium bakje te vervangen door een papieren schaaltje. De keuze is begin dit jaar uitgebreid en bestaat nu uit zes varianten: Fish Cuisine Bretagne, Italiano, Florentine, Zomerse groente, Groene groente en Pikant. Iglo gaf in maart zijn uptradingsoperatie in gepaneerde visproducten vissticks een vervolg met de lancering van Chunky Vissticks. Dit zijn grotere, extra krokante vissticks die in de oven worden bereid. Ze zijn ook geschikt voor snacken.

Pizza populair Binnen diepvries waren pizza’s de afgelopen twee jaar goed voor een omzetstijging van 9 procent. Het is ook een forse categorie, goed voor ruim €250 miljoen omzet over het afgelopen jaar, becijfert Nielsen. Omgerekend kocht de Nederlander afgelopen jaar voor €14,65 aan pizza’s op de diepvriesafdeling. Pizza’s, inclusief pizzasnacks, groeiden volgens IRI dit jaar tot en met augustus met 4,8 procent in omzet en met 5,6 procent in volume. De markt is zelfs nog iets aangetrokken, zo blijkt uit de cijfers, terwijl er in de maanden april en mei mede vanwege corona geen promoties waren, stelt Dr. Oetker. Wel werd over een jaar bezien nog steeds zo’n een op de drie diepvriespizza’s in actie verkocht. De coronapiek was in pizza’s kort maar krachtig. In maart explodeerde de verkoop door hamsteren, waardoor de verkoop in week 11 en 12 dik 10 procent hoger uitkwam dan het jaar ervoor. Er volgde een dip en daarna normaliseerde de situatie. Minpuntje is de penetratie van totaal pizza (incl. koelverse pizza). Die is volgens GfK-cijfers tot en met het tweede kwartaal dit jaar licht gedaald met 0,1 procent naar 76,3 procent. Positief is dat consumenten vaker pizza kochten, er iets meer van kochten en er meer aan uitgaven.

ten De sse Sn ac rts ks ,g pa eba nn k, en soe ko ek p, en

Vis

za ’s Gr oe nte Aa

rda

elp r

Piz

upe ass rmark orti me tnt Tot Co aal mp Ijs let ed ess e r ts Ov eri ge de Mu sse ltip rts ac ks/ big pa To ck taa s lD (zo iep v nd rie Ma er s IJs alt ) ijd en +p i zz a's Ma al t ijd en

al s Tot a

De sse Sn ac rts ks ,g pa eba nn k, en soe ko ek p, en

rda

Piz z

Vis elp rod uc ten

a’s Gr oe nte

Tot a

al s

upe ass rmark orti me tnt Tot Co aal mp Ijs let ed ess e rts Ov eri ge de Mu sse ltip rts ac ks/ big p To ac taa ks lD (zo iep v nd rie Ma er s IJs alt ) ijd en +p i zz a's Ma al t ijd en

Pizza’s en diepvriesvis worden binnen de diepvriescategorie verhoudingsgewijs vrij vaak online gekocht. (Bron: GfK ConsumerScan Panel 52 weken t/m juni 2020)

Italiaanser en Nutri-Score De groeipotentie binnen pizza’s zit vooral in het bieden van meer toegevoegde waarde. De truc is consumenten niet meer, maar duurdere pizza’s te laten kopen. Vernieuwing is hierbij het sleutelwoord. A-merken zetten hier sterk op in en met succes. Nieuwe concepten laten de categorie vanuit de basis doorgroeien, blijkt uit de marktcijfers. Een impuls voor de categorie was de introductie eind vorig jaar van Ristorante Rossa Vegetale Vegan pizza met gegrilde groenten, maar zonder kaas. Deze lancering werd volgens Dr. Oetker goed door veganisten en vegetariërs ontvangen en heeft extra kopers naar de pizzacategorie getrokken. Dr. Oetker herlanceerde het Yes, it’s Pizzagroentebodemconcept, dat nu volledig vegetarisch is en minstens 37 procent groente bevat. Hiermee speelt het merk in op de trends naar vaker plantaardig, minder vlees en bewuster eten. In week 36 is de nieuwe Dr. Oetker-range La Mia Grande bij Albert Heijn geïntroduceerd. Dit is een extra grote pizza, zoals bij de pizzeria, met extra dunne bodem die klaar is in 6 à 8 minuten. Verkrijgbaar in Salame Piccante en 4 Formaggi. Wagner ziet kansen in het bieden van meer (super)premiumconcepten, gezondere varianten en in vergroting van het aanbod van zowel extra grote als kleine formaten. In week 40 stroomde Ernst Wagners Bella Napoli in. Dit is een groter formaat pizza met een doorsnede van 31 cm. Hiermee denkt Wagner de bezorgmarkt tegenwicht te kunnen bieden. De uitstraling is Italiaanser, naar eigen zeggen ‘watertandend lekker’, én deze pizza is de eerste met een Nutri-Score (categorie B of C). Deze premium XL-pizza komt in vijf verschillende smaken, waaronder Speciale en Diavola.

Pizza’s als snack Pizza is nog niet echt een tussendoorproduct. Gelanceerde snackconcepten sloegen aan, al gaat het vooralsnog om bescheiden volumes. Wagner ziet in deze markt nog potentie. Reden om extra in te zetten op het stimuleren van de pizzaconsumptie buiten de avondmaaltijd, met name gericht op het tussendoorgebruik en sociale momenten, zoals het borrelen. Dat zijn nu ondergeschikte pizzamomenten. Piccolinis heeft daarom een nieuwe verpakking gekregen en er komen begin 2021 nieuwe smaken uit. Pizzies zijn in 2020 toegevoegd als snackpizzaconcept. Het betreft twee ovale pizza’s – met Nutri-Score – in één verpakking in vijf populaire smaken, waaronder mozzarella, salami en tonijn. In puntjes gesneden kan deze pizzavariant gemakkelijk gedeeld worden.

Foodmagazine oktober 2020

58 | Trading Update Tekst Vincent Hentzepeter | Foto Bert Jansen, archief Foodmagazine

Diepvries

Snacks, aardappelproducten en ijs niet aan te slepen In een toch al aantrekkende diepvriesmarkt heeft corona een extra impuls gegeven aan de verkopen. Snacks, aardappelproducten en ijs laten dubbele cijfers zien. De verkoop van magnetronmaaltijden is ingezakt, nu consumenten door thuiswerken vaker zelf koken en minder snel naar gemaksoplossingen grijpen.

a jaren van weinig ontwikkeling zit de diepvriesmarkt de laatste twee jaar in de lift, constateert HendrikJan Schouten, key accountmanager bij GfK. Het gaat dus al langer de goede kant op. ‘In zijn totaliteit wordt er meer verkocht in diepvries. Dit geldt voor omzet en volume. De groei zit zo rond de 8 procent en houdt al langer aan.’ ‘Covid-19 heeft daar nog een schepje bovenop gedaan’, beaamt collega Marco van den Berk, eveneens key accountmanager. ‘Binnen diepvries zie je duidelijk een corona-effect optreden. In aardappelproducten zijn friet, blokjes en schijfjes nog beter gaan verkopen. Nederlanders koken meer vanaf de basis, eten meer thuis en kopen dus vaker diepvriesaardappelproducten. Dat zie je ook terug in de

hogere verkoop van schilaardappels en koelverse aardappelproducten.’

Gezellig met bitterballen Iets soortgelijks is aan de gang in snacks, groente en fruit en in mindere mate vis. Schouten: ‘Als de horeca dicht is, maak je het thuis toch gezellig met bitterballen, natuurlijk heeft dat een positief effect op de verkoop.’ Ook na het openen van de horeca in juni bleven de diepvriesverkopen relatief hoog, signaleert Jessy Hommen, strategic insights analist bij IRI. Corona is volgens haar geen tijdelijk effect gebleken, zoals bij toiletpapier. ‘Waar veel categorieën te maken hadden met een hamsterperiode en de groeicijfers na de eerste piek vrij snel weer afzwakten, hielden de hogere verkopen

voor een aantal diepvriescategorieën langer aan. Consumenten zijn meer van deze producten gaan en blijven consumeren. In de laatste twee periodes zijn de groeicijfers wel iets afgenomen, doordat horecabedrijven hun deuren weer mochten openen.’

Groei door multipacks IJs blijft de grootste categorie binnen diepvries. Dit segment ontwikkelt zich uitstekend. Hommen pakt er de cijfers bij. ‘Op omzet groeit deze categorie met 12 procent, gedreven door de groei op multipacks. Ola levert hieraan de grootste bijdrage met Magnum. Magnum White Chocolate & Cookies stond op nummer 4 in de Intro Top 20 van 2019. Kinder Ice Cream (co-creatie van Ola en Kinder Bueno, red.) was

Ontwikkeling diepvriesmaaltijden t.o.v. vorig jaar 32%

12%

10%

7% 3%

1% QW 4

QW 8

-4% QW 14

QW 12

-16%

-1% QW 20

QW 24

3% 0% QW 28

-2% QW 32

-16% -20%

Pizza

K&k-maaltijden

Snel na het ingaan van de intelligente lockdown in maart zakten na een korte hamsterperiode de verkopen van pizza’s en in veel sterkere mate diepvriesmaaltijden in. (Bron: IRI)

Foodmagazine oktober 2020

Fair shares van supermarkten in diepvries

Promotiedruk per categorie

150

60 50

120 40 30

20 60 10

DIRK

Boon

s Vi

du ro el p pp

zz aâ€™s

oe nt Gr

rd a

tip ul

rt s se Ov

er ig

ct en De Sn ss er ac ts ks , pa ge nn ba k en , s ko oe ek p, en

Bonie

Coop totaal

Jan Linders

Jan Linders heeft de hoogste fair share in diepvries en stond vorig jaar nog op plek 3. (Bron: GfK ConsumerScan Panel juni 2020)

es se

s l IJ aa pl

To t m Co

ac rts ks /b ig pa To ck ta a s (z l Die on p M de vri alt r e ijd IJs s en ) + pi zz a's M aa lti jd en

In diverse subcategorieĂŤn binnen diepvries ligt de actiedruk rond of boven de 30%. (Bron: GfK ConsumerScan Panel 52 weken t/m juni 2020)

Foodmagazine oktober 2020

60 | Trading Update

nummer 5.’ De verkoop van ijs zit al een paar jaar op een goed niveau, analyseert Schouten. De mooie zomers sorteerden hun effect, maar met drie warme zomers op rij is dat niet de verklaring voor de stijging van dit jaar. Weer corona? Schouten glimlacht: ‘Als de ijssalons dicht zijn, ga je vaker ijs in huis halen, maar er speelt meer.’ Van den Berk vult aan: ‘Vergeet de candybars en M&M’s-ijsjes niet die meer positie innemen in het schap, plus de aandacht voor Magnum Ruby.’ Nog een segmentje in ijs dat eruit springt: ijsblokjes. Van den Berk: ‘Je ziet daar behoorlijk schapruimte in komen. Een stuk gemak wellicht, het warme weer en er worden mogelijk meer cocktails gedronken.’

Uptrading in snacks Vleessnacks is de tweede grootste categorie in diepvries. Vorig jaar zat de groei op 5 procent in geld, dit jaar is dat fors hoger. Bijna alles groeit, ziet Hommen. Gevogeltesnacks, kroketten en frikadellen springen eruit. Opvallend is dat de prijzen van zowel kroketten als frikadellen verhoudingsgewijs snel zijn gestegen. ‘In kroketten een omzetplus van 15 procent, tegen een stijging van 6 procent in volume. In frikadellen ligt dit nog een procentje hoger. Een groot deel van het extra volume op kroketten komt uit de vegetarische variant, die met een gemiddelde kiloprijs van €9,65 een stuk hoger is geprijsd dan €6,57 voor de gemiddelde kroket. Mora Vegetarisch stond op nummer 7 in onze Intro Top 20.’ Binnen frikadellen komt de relatief forse omzetstijging met name uit extra verkoop van ovenfrikadellen. ‘Het aandeel oven is in frikadellen toegenomen van 10 naar 12 procent. Ze zijn duurder dan reguliere, waardoor de gemiddelde frikadelprijs stijgt.’ Saté is een dissonant in de

categorie. Vooral het volume staat fors onder druk. ‘16 procent minder, in omzet 1 procent. Die volumedaling wordt gedreven door kipsaté, wat ook meteen de goedkoopste variant is met een kiloprijs van €7,72 tegenover een kiloprijs van €8,30 voor varkenssaté.’ Oven- en airfryersnacks lenen zich bij uitstek voor uptrading. Dit blijkt wel uit het succes van enkele kwaliteitsconcepten op dit vlak. Van den Berk: ‘Leuke initiatieven zijn de samenwerkin-

Ontwikkeling diepvriessnacks t.o.v. vorig jaar 60 50 40 30 20 10 0 -10

ck s

a's

Ov e

rig es

pi Lo em

Bi tte rb all en

ac isn in M

Omzetontwikkeling

Ge vo ge lte sn ac k

té Sa

el len ad Fr ik

Kr ok et te n

-20

Volumeontwikkeling

Mede door corona worden er meer snacks thuis verkocht en zit de markt fors in de lift. Uptrading in kroketten/ frikadellen is daar gunstig voor de omzetontwikkeling. (Bron: IRI)

Foodmagazine oktober 2020

gen met Old Amsterdam en de variant met Black Angus door New Forrest. En natuurlijk Tostini’s. Marktleider Ad van Geloven heeft veel prijzen gewonnen met zijn Tostini-concept. Dat zijn grappige dingen die je vroeger niet in het frituursegment zag. Oven sluit beter aan op het hogere segment.’

Airfryer-frites Net als ijs en snacks realiseren aardappelproducten dubbele groeicijfers dit jaar. ‘In een jaar tijd is er een omzetgroei van 17 procent. Heel fors’, stelt Hommen. Ook zonder corona had deze categorie zich goed ontwikkeld, stellen Van den Berk en Schouten. Ze verklaren de groei deels door de opkomst van airfryers en de steeds ruimere keuze in voor airfryer geschikte aardappelproducten. Hier zijn parallellen te trekken met diepvriessnacks, waar een ware verschuiving heeft plaatsgevonden naar producten geschikt voor de oven en/of airfryer. Net als in aardappelproducten ligt de prijsstelling hoger dan het traditionele assortiment, wat tot omzetgroei leidt. ‘Het bezit van die apparaten groeit jaarlijks met zo’n 8 procent. Inmiddels heeft zo’n 45 procent van de huishoudens een airfryer. Frites even in de airfryer doen biedt gemak. Ja, dit gaat deels ten koste van het traditionele frituren, maar overall is het effect positief. En: van snacks weten we dat met oven- en airfryerproducten een nieuwe gebruikersgroep is aangesproken.’

| 61

Private label Spectaculaire innovaties binnen aardappelproducten en snacks ziet het tweetal niet, tenminste niet van recente datum. De innovatiegolf met airfryer- en ovenproducten ligt alweer 2 jaar achter ons. De markt is na de verschuivingen in een nieuw evenwicht gekomen. Schouten: ‘De overgang van frituur naar oven en airfryer zet wel onverminderd door. Er zijn consumenten toegetreden tot de categorie, maar je houdt van snacks of niet, dus veel nieuwe komen er niet meer bij. En de hardcore-snacketers haal je niet bij hun frituur weg.’ Het meest opvallende vinden ze dat private label ook op dit segment is ingesprongen. Dat gaat ten koste van de merken. ‘Met een iets lagere prijsstelling neemt private label een deel van de markt over. Ook dat is een ontwikkeling die je kon zien aankomen. Al met al kun je zeggen dat het een goede stap van de merken is geweest om deze switch te maken. Ik kan weinig categorieën bedenken die zich zo opnieuw hebben uitgevonden.’

voorraad. Het thuiswerken zal aan de verkoop een extra boost hebben gegeven.’ Binnen de eigenlijke groenten gaat de groei wat minder hard. Hommen: ‘In diepvriesgroenten is private label het grootst en ook verantwoordelijk voor het grootste gedeelte van de groei. Toch laten ook merken als Iglo en Bonduelle nog steeds groei zien. Begin 2018 introduceerde Iglo Groente Idee, een concept dat ook over het afgelopen jaar aansloeg en groeide, met name door de toevoeging van Groente-idee Plus.’

Vis plust Na mindere jaren kopen consumenten weer meer vis uit de diepvries. Van den Berk ziet een versnelling in de groei. ‘In vis zie je ook de verkoop van verse vis en visconserven aantrekken’, zegt Schouten. ‘In diepvries gaat het duidelijk beter dan twee jaar geleden, mogelijk speelt ook de gezondheidstrend mee.’

Coronadip maaltijden Blauwe bes, framboos, mango Fruit- en vruchtenmelanges verkopen al jaren als een speer. Die ontwikkeling zet onverminderd door. Mede hierdoor blijven diepvriesgroenten, waar ze onderdeel van zijn, een groeicategorie. Hommen: ‘Binnen dit segment zijn het ook de grootste groepen die nog de meeste absolute groei laten zien: blauwe bes, framboos, mango en gemengd.’ Van den Berk noemt in dit kader de populariteit van smoothies. Hier spelen retailers goed op in. Van den Berk: ‘Het valt op dat er in de schappen steeds meer soorten diepvriesfruit voor onder andere smoothies liggen. Je ziet het populairder worden.’ Schouten: ‘De prijs is gunstig vergeleken met vers fruit en je hebt het altijd op

Magnetronmaaltijden hebben niet geprofiteerd van de coronaperikelen. Integendeel. Van den Berk: ‘Dat segment is tijdelijk hard onderuitgegaan. Mensen hebben door thuiswerken meer tijd gekregen om zelf hun maaltijd te bereiden. Zij kopen dus minder echte kant-en-klaarmaaltijden.’ Schouten: ‘Magnetronmaaltijden zijn een escape als je geen tijd hebt om te koken, maar zijn ineens minder nodig. Ja, dat hakte erin bij de maaltijden van Iglo, een merk dat het juist erg goed deed, en ook die van Aviko. Je ziet de groei abrupt stoppen toen corona kwam.’ De verkoop van pizza’s veerde na de coronadip weer op. Zodoende was er voor de totale maaltijdencategorie in diepvries (een min in maaltijden, een plus in pizza’s) toch een plusje.

250

200

150

100

2019

Ge pe ho nsi og on pe eer ns de io n en

en laa sio g p ne en erd sio en en

Ge p

ns Ou ta de an re de all

Ko st w in ne r

H ho H m ge et re ki in nd ko er m en en s

HH lag m er et k e i in nk de om re en n s

Tw ee ve rd ie ne rs

st Jo aa n nd ge en

ee n

‘Maar de omzetstijging van 3 procent en volumegroei van 1 procent komt volledig uit pizza’s’, becijfert Hommen. ‘Diepvriesmaaltijden gingen flink in de min.’ A-merken doen het in pizza’s goed, innovatie betaalt zich uit. ‘Net als vorig jaar is ook nu Dr. Oetker weer de drijver van deze groei met de Big Americans (+15%) en Ristorante (+3%). Ook Yes It’s Pizza! laat nog forse relatieve groei zien met 18 procent.’

Liever vers gebak Met de verkoop van gebak uit de vriezer, een klein segment in diepvries, gaat het al tijden niet goed. Het afgelopen jaar kwam hier geen verbetering in. De concurrentie met vers is een belangrijke reden, dit is waar supermarkten op focussen. Hommen: ‘Gebak is de enige categorie die omzet verliest ten opzichte van vorig jaar en wel 2 procent.’ Dit cijfer wordt nog wat geflatteerd door aantrekkende verkopen van bake-off-brood. ‘Daarin zie je een omzetgroei van 25 procent, gedreven door croissants, terwijl gebak 5 procent omzet inlevert. Private label is het grootst binnen gebak en hier wordt ook de meeste omzet op verloren.’ Merken doen het in gebak overigens niet slecht. ‘Almondy en Coppenrath & Wiese laten wel nog groei zien. Almondy groeit door de omzet op de Toblerone-variant en wist meer dan te verdubbelen. Coppenrath & Wiese laat met name groei zien op de schnitten.’

Rekensommetje

Diepvrieseuro’s per huishouden

all

‘De verkoop van magnetronmaaltijden is hard onderuit gegaan door corona’

2020

Gezinnen met kinderen zijn de grootbesteders, maar verhoudingsgewijs kopen jongeren het meeste diepvriesproducten. (Bron: GfK ConsumerScan Panel 52 weken t/m juni 2020)

De groei in diepvries ziet er goed in, maar zet die door? Te meer omdat de vaak dubbele groeicijfers deels aan corona zijn te koppelen. ‘Zeker bij de stijging dit voorjaar’, besluit Van den Berk. ‘Die groei kwam mede uit meer kopers van diepvries oftewel een hogere penetratie.’ Hij laat er een rekensommetje op los om dit in perspectief te plaatsen. ‘Als de penetratie met 5 procentpunten stijgt, ofwel 400.000 huishoudens extra, zoals in aardappelproducten, dan stappen er grote groepen nieuwe consumenten in. Je ziet dit soort groei ook terug in de hogere marktaandelen van groentespeciaalzaken, bakkers en slagers. Vraag is: gaan we dit vasthouden of vallen mensen straks terug in het oude winkelpatroon en die keuze voor gemak. Wat wordt het?’ Schouten: ‘Afwachten, het kan ook onderdeel zijn van een al ingezette trend die door corona een extra stimulans heeft gekregen.’

Foodmagazine oktober 2020

$ ! $ !

( ! ! " ! " ! % " ! ' ! ! & Ã®v § ³ ½ËÀ Û ÀÜ ®® Àòƛ ³®ÃÈv®Èò® Ûv® " & ! #' ) & & $ " v® ÈƜ ³ ® §Ü Ã½ ¨ ® ³® ò ç³ƺ® ¨ §§ À SÀ vÈ Ã ÈÃƢƺ

³À½ÃÜ ®§ ¨ ®v ò À ® ƪ ƫƛ ÃÈò Ã ÜvÀ ® ÀÛ³ À½À³ Ë È ® v¨ ® ¨v® Àò§ ³® À ¨ Ûv® È vÃÃ³ÀÈ ®Èƛ _ À ® ÀvÈ Ã ¨vÈ À ³® ®ÈÀ À ( ®³ `Î Àv®® ç ®³ ÃÈ Ã ³½ ½À³ Ë È Ûv® ® v® ¨ ® ÀÛ³ ® ư ® Ã®v §½À³ Ë È ®ƛ *® ¦vÀ ® ŮŬ Ûv® Û³À ËÜ ³®ÈÃÈ³® È À§ _ Èv§Àv ÈƜ vÈ È ®Ü³³À Ü À ¨ Üò § ® ÃÈvvÈ v¨Ã ³Û À§³ ½ ¨ ® À§ Û³³À §Üv¨ ÈvÈ ³³ ÜvvÀ ½À³ Ë È ® Û³³À Ë Ã À ®ƛ ® À§ È ½vÃÃ ® Ë È ¨ Û³³À Ë Ã À ®ƛ : È ç³v¨Ã ò Û³ ® çò® ç³® Ɯ ò Àv ® vv®

ò vv®Ã v Ûv® Ã®v §½À³ Ë È ® Û³³À È

³®ÃÈv®Èò® Ûv® % ÀÜ ®Ɯ ¨ ® À È ËÀ Ûv® _ Èv§Àv È ® ¨Ëá

vvÈ ³À ƛ Û³³ÀÈÀ §§ ÀÃÀ³¨ ¨v ® Ü Ɯ ¨³Û ® Ü ®® Ã½ ¨ ® Ü Ɯ v¨¨ Ã Ë È ¨ Û³³À È Àƛƺ v ¨³½ ® ¦vÀ ® Ã À vÀ Ü À§È vv® ® ³ Û À§ÀÀò vvÀ Ûv® È vÃÃ³ÀÈ ®Èƛ ƹ9 v®§çò À Èv ¨¨ ÀÃ ÃÈvvÈ vÃ Ã ® À³ È _ Èv§Àv È ¦vvÀ ®v ¦vvÀ vÀ À v® vÀ§Èƛ I È ³³ :4 È ® ³ç È ®ư á ÛÛv® ŭŬů ƪfS Ü § ůŲ ŮŬŮŬ ÛÃ ŮŬŭŵƜ À³®Ɲ : ¨Ã ®ƫƜ ÜvvÀ _ Èv§Àv È ® ³ç È ® á È Ûv® ŭŮŬƠ `ò çò® vvÀ ® Ûv® Ã® ¨ÃÈ À³ ® À§ ® ®® ® I È ³³³ Ɯƺ ¨ È _v® % ÀÜ ® Ë Èƛ IS S* S OS _³¨ ®Ã §³È À³ ³® À v® À Û³³ÀÈ Ë È §Ü Üv¨ È È Ûv® ½À³ Ë È ®ƛ ƹ §Üv¨ È È Ã ® ƹ Ü³³® ƺ vÃ ÃÛ³³ÀÜvvÀ ® v ½ÈvÈ Ûv® ½À³ ËË È ® ³® À Ë Ã À ® Ã áÈÀ ³³ ƛ ò È ³®ÈÜ §§ ¨ ® Ûv® ® ËÜ ½À³ Ë È ® Û ® È v¨Èò ® v ½ÈvÈ È ÃÈ ½¨vvÈÃƛ (v¨ ® Ü È ÃÈƜ ½vÃ v® vv® Ü ®vvvÀ vÀ§Èƛ ³ §Üv¨ È È ® v ½ÈvÈ Û ÀÈvv¨ ® ç ® ® ÃÈ Ã Û À À ÃÈò ® À³ÈvÈ Ûv® ½À³ Ë È ®ƛƺ

Ë Ã Àƛ 3¨vÃÃ § ÀÃ v¨Ã òÛ³³À ¨ Èv® ưƜ ư ÜÀ ÈÃư ® Ûv ÈÛ Àç³À ® Ã½À³ Ë È ® ³ Ã®v §½À³ư Ë È ® vv§È Ûv® v¨È À®vÈ Û Ü È À³®® ® ® ®vư ÈËËÀ¨ò§ ® À ®È ® Ã½ ¨ ® ® ÃÈ Ã ¨v® Àò§ À À³¨ƛ ®§ À ò vv® ÃË½ À ³³ Ã ³ Ã®v §Ã ³½ vÃ Ã Ûv® ®Ã È ® Ü ÈÈ ®ƛ vvÀ®vvÃÈ È vÈ ³À ® ³³ vv®ÛË¨¨ ® ³½ È ³³ Ã v½½ ®v® ¦ ƛ 9 È Ã¨³ v® ƹ_ Èv§Àv Èƛ V È ¨ ƛƺ Ü ¨ v À §v®È ³® À § vÀ v® ÈËÃÃ ® ®Ã ® Ë Ã À ¨òÛ ® Û ÀÃÈ À§ ®ƛ : SVVL4ì3 : L4ì3 IL? V S : _ Èv§Àv È È Û³³À v¨¨ Ë Ã À ® ® À vÃÃ³Àư È ®ÈƝ Û³³À ³® ®Ɯ §vÈÈ ®Ɯ §®vv À ®Ɯ §³®ò® ®Ɯ Û³ ¨ÃƜ Û ÃÃ ® ® À ½È ¨ ®ƛ ÃÈ ½À³ Ë È ® ƪ³ƛvƛ Ë ¨ Ë Ë È ç³® À ƫ Ü³À ® ® ® v À § ®

½À³ Ë À ƛ ?®¨v® Ã Ã À ® ËÜ À³³ Û³ ® Û³³À ³® ®ÈÀ³ Ë À Ɲ _ Èv :vÈËÀ Ɯ ® ®vÈËËÀ¨ò§ Û³ ® Ã¨ò® ®Ã½ ¨È ³½ Ë ÈÀ ® ®vvÀ ®vÈËËÀ¨ò§ ® À¨ò§ ½À³ Ë È ®ƛ `*:: L *::?_ 34 OO* 3 ` L ³³À ®®³ÛvÈ Û ½À³ Ë È ® ® vv®ÈÀ §§ ¨ò§ vÀ ÃƜ ³® ÀÃÈ Ë® ³³À Û À§³³½ư ® v v½v ® ÃƜ vÈ ³À ³®È ®Ë ® ½Ë¨Ã Û ®ƛ vÈ Ã È ³ ¨ Û³¨ ®Ã _v® % ÀÜ ®ƛ ƹ` Ü ¨¨ ® À Èv ¨ ÀÃ ¨½ ® ³ ƪ® ËÜ ƫ §³½ ÀÃ ®vvÀ È Ã v½ È ÈÀ §§ ® ® ç³ ç³À ® Û³³À ¨òÛ ® À³ ƛ 9 È 4 ¿Ë O®v §Ã òÛ³³À ¨ ƛ È ½À³ Ë È ÜvÃ ® ŮŬŭű Ü ®®vvÀ Ûv® *®®³Ûv 3¨vÃÃ § vÜvÀ ® ® ŮŬŮŬ ÃÈ Û À§³ È §vÈÈ ®Ã®v § ®® ® $³³ :4ƛ §³ ® ¦vÀ ® Û³¨ ® ®³ À ® ËÜ Ë È À ® ® ® ®®³ÛvÈ Ã ®® ®

I LSS: LO ( I S 3 :S 4 : § ®® Ã _ Èv§Àv È ® Ë Ã ÈƜ ¨È È Àò Àvv È vvÀ ½vÀÈ® ÀÃƛ ?½ vÃ Ã Ûv® ®ç È ® Ü³À È À Ãv ® È ½vÀÈ® ÀÃ Û³³À ç³À vÈ vvÈ ³À ÀÛ³ ® ® ưÃ®v §Ã ³½È vv¨ Ü³À È ® ÛÛË¨ ƛ À çò® ®³ ƹÜ ÈÈ Û¨ §§ ®ƺ ® ÃÈÀ ËÈ Ɯ ³ È Ü Ü ¨ À Èv ¨ ÀÃ ÜvvÀ ½À³ Ë È ® ® È ® È Ã v½ È Û ®® ® çò®ƛ ® ÃÈ §v®Ã Û³³À ç³Ü ¨ _ Èv§Àv È v¨Ã À Èv ¨ ÀÃƜ Û ® È _v® % ÀÜ ®ƛ ƹ`ò ® §Üv¨ È ÈƜ çò® À ¨ Ûv®ÈƜ ³Û À¨ ® ÃÈ À³ÈvÈ ò ÀÃƜ ® ÃÈv® vvÀ ® ³ vÀ ® ³® ÀÃÈ Ë® ® vvÀ® vvÀ®vvÃÈ Û³¨³½ ® ½À³³È Ãƛƺ Ov½¨ ® Ã ® ¨ò È vvÀ®vvÃÈ ® ½À³³È ¨ ÜvvÀ ® _ Èv§Àv È ³ÀÃ ®Û ÃÈ ÀÈƛ _v® % ÀÜ ®Ɲ ƹ` Ü ¨¨ ® Àvv vÈ Ã ³½½ ÀÃ ® Ë® Ë Ã À ® ³®ç ½À³ Ë È ® ½À³ À ®Ɯ ³® À È ³ÈÈ³ ƹ È ® Ã Ü È ®Ơƺƛ vÈ Û À ³³ È vÃ ÃÀ³ÈvÈ Ûv® ³®ç ½À³ Ë È ® ®vvÀ ® ¨òÛ ® ³ À ® Û vËƛ ® Û ÃÈ ® vÈ Ü Ãv ® ³½ ³ Ü çò®ƛƺ

64 | Internationaal Tekst Joep Meijsen Foto Facebook, Instagram, Foodmagazine

Albrecht-saga: Krimi rond Aldi-miljarden Het langlopende miljardenspel tussen verschillende facties binnen de familie achter Aldi Nord blijft zich ontwikkelen. Inmiddels loopt er een strafrechtelijk onderzoek, bemoeit een Duitse toezichthouder zich nadrukkelijk met de zaak en rollen familieleden vechtend over straat.

uitsland heeft een lange, roemrijke geschiedenis met thriller- en detectiveseries. In Nederland waren Derrick, Der Alte en Tatort kijkcijferkanonnen, maar ook nu zijn er dagelijks op de Duitse zenders nog krimiâ€™s te zien. Geen enkele van deze series overtreft echter de langlopende dramaserie rond de erfgenamen van het Aldi Nord-fortuin. Een spel om miljarden, waar steeds weer nieuwe afleveringen aan worden toegevoegd. Scenarioschrijvers zouden niet veel fantasie nodig hebben om de openingsscene van de Albrecht-saga te schrijven. Op zijn sterfbed dicteert Berthold Albrecht (58), een van de twee

zonen van oprichter Theo Albrecht, nieuwe voorwaarden voor de Jakobus-stichting. Dit is een van de drie stichtingen waarmee het miljardenbedrijf Aldi Nord wordt gecontroleerd en is eigenaar van 19,5 procent van de aandelen. Berthold tekent voor een wijzing van het bestuur van de stichting, waardoor professionele managers meer te zeggen krijgen ten koste van zijn vrouw en kinderen. De Albrecht-saga gaat daarna terug in de tijd, met de zoons Berthold en Theo jr. die opgroeien als kinderen van de geheimzinnige discounttycoon Theo Albrecht, die samen met zijn broer Karl de buurtwinkel van hun moeder heeft uitgebouwd tot een bijna wereldwijd opererend concern. Theo jr. gelooft, net als zijn vader, in een anoniem en bescheiden bestaan. Opererend op de achtergrond helpt hij het bedrijf na het overlijden van zijn vader in 2010 aan verdere groei.

Foodmagazine oktober 2020

| 65

Berthold trouwt met de flamboyante Babette. Samen stichten ze een gezin met vijf kinderen en ze genieten van hun leven als extreem rijke Duitsers. Ze bouwen een enorme collectie oldtimers op en het echtpaar steekt zoâ€™n â‚Ź120 miljoen in het verwerven van een kunstcollectie. Daarbij worden ze ook nog het slachtoffer van een malafide kunsthandelaar die zichzelf ten koste van het echtpaar verrijkt. Helge Achenbach wordt uiteindelijk veroordeeld tot 6 jaar celstraf en zijn familie verliest het opgebouwde kapitaal, de eigen kunstcollectie en het maatschappelijk aanzien.

Niet passend bij imago Theo jr. ergert zich enorm aan de publiekelijk uitgevochten rechtszaak die wordt gevoerd na het overlijden van zijn broer. Hij vindt het niet passen bij het imago van Aldi om als familie

te koop te lopen met rijkdom. De rechtszaak trekt echter enorm veel publiciteit en tot overmaat van ramp schrijft Achenbach een bestseller over zijn leven en over zijn contacten met Berthold en Babette Albrecht. Terug naar het recentere verleden. De weduwe en kinderen van Berthold geloven er niets van dat hij op zijn sterfbed nog allerhande zaken in hun nadeel heeft gewijzigd. Dat ze feitelijk geen invloed meer hebben op het bedrijf en dat ze de toegang kwijt zijn tot de miljarden die in de Jakobus-stichting zitten. Ze verdenken advocaten van vals spel en een jarenlang juridisch gevecht begint. Daarbij komt ook het conflict met Theo jr. op straat te liggen. De Albrecht-saga lijkt vorig jaar zijn laatste aflevering te hebben gehad. De hoogste bevoegde rechtbank besluit in april 2019 dat de wijzigingen zoals Berthold Albrecht die dic-

Foodmagazine oktober 2020

66 | Internationaal

Links Theo Albrecht jr., rechts grondlegger van Aldi Nord, Theo Albrecht.

Foodmagazine oktober 2020

teerde geldig zijn en en beveelt de aanpassing van het stichtingsbestuur. Van de vijf leden moeten er twee worden aangewezen door de familie, twee door Aldi Nord en met een advocaat als voorzitter. Voortaan zijn Babette en haar kinderen hun zeggenschap kwijt. Net op tijd voor het nieuwe televisieseizoen zijn er echter nieuwe ontwikkelingen. Een verdere escalatie die voldoende stof oplevert voor een nieuwe reeks afleveringen. De enige zoon van Berthold en Babette, Nicolay, heeft zijn moeder en enkele van zijn zussen beschuldigd van onrechtmatig handelen. Ze zouden eind 2019 miljoenen hebben laten uitkeren door de Jakobus-stichting, terwijl ze daar helemaal de bevoegdheid niet toe hadden. Dit komt bovenop de â‚Ź25 miljoen die eerder al uit de stichting is gehaald. Tot het moment dat het stichtingsbestuur voldoet aan de afspraken, mogen er volgens de uitspraak van de rechter geen besluiten worden genomen over extra uitkeringen aan de familie. Tot nu toe is er echter geen overeenstemming over welke leden er moeten worden opgenomen in het bestuur. Een belangrijke rol in de Albrecht-saga is weggelegd voor advocaat Emil Huber, een vertrouweling van Theo jr. Hij zou niet alleen een belangrijke rol hebben gespeeld bij de wijzigingen die Berthold vlak voor zijn dood heeft doorgevoerd, hij is op papier ook de voorzitter van de Jakobus-stichting. Hij

| 67

Babette Albrecht verschijnt leeft een glamoureus leven en verschijnt veel in de media.

vormt op dit moment samen met erfgenamen van Berthold het bestuur. Daarbij hebben de familieleden het in de huidige situatie nog voor het zeggen.

Nadrukkelijk niet gewenst Huber laat in de Duitse media weten dat hij op geen enkele wijze is betrokken bij de extra uitkeringen aan de familie. Sterker nog, hij ontvangt niet eens uitnodigingen voor bestuursvergaderingen van de stichting. Hij zegt dat hem duidelijk is gemaakt dat zijn aanwezigheid bij die vergaderingen ‘nadrukkelijk niet gewenst’ is. Het lijkt erop dat de erfgenamen van Berthold Albrecht de definitieve gerechtelijke uitspraak vooralsnog naast zich neerleggen om zo nog snel geld uit het bedrijf te kunnen trekken. Het is opmerkelijk dat juist één van de leden van de familie zelf hier nu tegen in actie komt. Waarom Nicolay dit doet, is nog niet duidelijk. Veel details over de aanklacht zijn nog niet naar buiten gekomen. Duidelijk is wel dat justitie in Kiel, de stichting is statutair gevestigd in de deelstaat Sleeswijk-Holstein, een officieel onderzoek is begonnen. Maar dat is niet de enige overheidsbemoeienis met de interne aangelegenheden binnen de familie Albrecht. Duitsland heeft ook nog een officiële instantie die zich bezighoudt met toezicht op stichtingen, de Stiftungsaufsicht. Die is het

Berthold Albrecht past op zijn sterfbed zijn testament aan. Daarop begint een jarenlang juridisch gevecht

ook opgevallen dat de samenstelling van het bestuur van de Jakobus-stichting niet voldoet aan de gerechtelijke uitspraak en heeft de Jakobus-stichting opgedragen dit zo snel mogelijk in orde te maken. Volgens Duitse experts is het een vergaande en slechts zelden voorkomende ingreep van de Stiftungsaufsicht. Als de zaak niet tijdig wordt opgelost, heeft deze waakhond nog één andere optie. Het kan de leiding over de Jakobus-stichting overdragen aan de rechtbank, zodat deze ervoor kan zorgen dat de samenstelling van het bestuur voldoet aan de gerechtelijke uitspraak. Daarmee zou de beslissende rol van de erfgenamen van Berthold zijn uitgespeeld. Intussen staat Theo jr., de nog levende zoon van de oprichter van het concern, knarsetandend aan de zijlijn. Binnen Aldi Nord kunnen geen belangrijke besluiten worden genomen zonder dat de drie controlerende stichtingen hiermee instemmen. Zijn vertrouwensman Emil Huber zit weliswaar in het bestuur van de Jakobus-stichting, maar staat buitenspel. De communicatie met de familie van zijn broer verloopt nog louter via advocaten. Aldi Nord zit echter middenin de grootste en meest kostbare ombouwoperatie in de geschiedenis en wacht de nodige verdere uitdagingen. Afgezien van zijn ergernis dat Aldi Nord wederom met schandalen in het nieuws komt, hindert de onenigheid rond de Jakobus-stichting de flexibiliteit van Aldi om tijdig en goed te reageren op actuele ontwikkelingen. Op de achtergrond spelen daarbij plannen voor meer samenwerking met zusterbedrijf Aldi Süd, de tak die nu in handen is van nabestaanden van Karl Albrecht.

Miljardenspel Daarmee lijkt het erop dat er de komende tijd nog wel meer seizoenen kunnen worden toegevoegd aan de Albrecht-saga. Zelfs als Derrick, Leo Kress (Der Alte) en Horst Schimanski (Tatort) samen aan de zaak zouden gaan werken, zouden ze moeite hebben om de kluwen aan intriges tussen alle leden van de Albrecht-clan te ontwarren. Het is vooral wachten op nieuwe ontwikkelingen in het miljardenspel rond het door Theo Albrecht opgebouwde concern.

Foodmagazine oktober 2020

68 | Academic Update

Heeft drukte invloed op het mandje?

Onderzoekers van EFMI Business School houden structureel wetenschappelijke publicaties bij voor Foodmagazine. In deze editie kijkt Erjen van Nierop naar de invloed van drukte in de winkel op het aankoopgedrag van de consument.

Foodmagazine oktober 2020

W Erjen van Nierop is senior onderzoeker bij EFMI Business School.

at is er onderzocht? Omdat winkels slechts beperkte ruimte hebben, en tegenwoordig vanwege covid-19 mogelijk ook restricties hebben op het aantal mensen dat tegelijk in de winkel mag zijn, is het nuttig om te weten wat het effect is van drukte in de supermarkt op het aankoopgedrag. In een eerdere Academic Update (februari 2020) keken we naar de meest recente inzichten met betrekking tot de invloed van drukte op klanttevredenheid en aankoopintentie. De belangrijkste conclusies waren dat ‘social crowding’ (veel andere shoppers) positieve effecten heeft, terwijl ‘spatial crowding’ (krappe paden) een negatief effect heeft. In dit artikel duiken we op dit onderwerp nog iets dieper in door te kijken welk type producten bij drukte met grotere kans gekocht worden en welke met kleinere kans.

| 69

Tijdens drukken winkeltrips blijken shoppers vaker A-merken te kopen

FOTO: SHUTTERSTOCK

sche producten, zoals bijvoorbeeld azijn, eieren of schoonmaakproducten, gaat in het algemeen gepaard met meer cognitieve overwegingen. Juist in een drukke winkel heeft de shopper daar minder tijd, energie en aandacht voor. Daarnaast stellen de auteurs dat A-merken in het algemeen een grotere affectie oproepen dan huismerken. Dit verklaart waarom A-merken populairder zijn tijdens drukke winkelmomenten.

Drukte in de winkel blijkt op meerdere vlakken invloed te hebben op het aankoopgedrag.

Wie heeft het onderzocht? Aylin Aydinlia en Kobe Millet van de Vrije Universiteit Amsterdam en Lien Lamey, Anne ter Braak en Maya Vuegen van de KU Leuven in België. Hoe zit het onderzoek in elkaar? De onderzoekers gebruiken data van GfK en AiMark. Het gaat om supermarktaankopen van 3600 Nederlandse huishoudens bij 7 grote formules (geen harddiscount), die in totaal 15.000 shoppingtrips doen. Voor elke winkeltrip is gevraagd hoe druk het in de winkel was, op een 10-puntenschaal. Dit maakt het mogelijk te analyseren welk type producten daadwerkelijk vaker gekocht worden als het (gepercipieerd) druk versus niet druk is in de supermarkt. Het gaat hierbij om de keuze tussen producten die rijk zijn aan ‘gevoel’ (affectie), ook wel hedonische producten genoemd, versus producten die

weinig gevoel oproepen, zoals utilistische producten. Ook wordt bestudeerd of shoppers een andere keuze maken als het gaat om A-merk versus huismerk. Wat zijn de resultaten van het onderzoek? Tijdens drukke winkeltrips blijken shoppers vaker te kiezen voor hedonische producten, zoals ijs, koekjes en frisdranken. Ook blijken shoppers vaker A-merken te kopen. De door de auteurs aangedragen verklaring is dat shoppers in drukke omstandigheden meer aandacht kwijt zijn aan het navigeren in de winkel en het verwerken van prikkels, en bovendien sneller afgeleid zijn. Dit zorgt ervoor dat ze bij hun productkeuze eerder keuzes op basis van intuïtie maken. Het ligt dan voor de hand dat ze vaker keuzes maken die ‘vanzelf’ en op gevoel gaan, wat geldt voor hedonische producten die plezier en ontspanning geven. De keuze voor utilisti-

Welke aanbevelingen voor directies van supermarkten en/of fabrikanten vloeien voort uit het onderzoek? Er zijn veel zaken die retailers kunnen gebruiken om het aankoopgedrag van klanten te beïnvloeden, zoals winkellay-out, muziek, verlichting en geur. In dit onderzoek zagen we dat daarnaast ook de drukte in een winkel invloed heeft op wat shoppers kopen. Tegelijkertijd proberen retailers juist meer shoppers naar de winkel te trekken, bijvoorbeeld met prijspromoties. Uit dit onderzoek blijkt dat retailers de drukte in hun voordeel kunnen gebruiken. In winkels die al vaak druk zijn, kan het slim zijn om meer ruimte te geven aan hedonische producten en A-merken. In de buurt van producten die veel affectie oproepen, is aan te raden met winkellay-out de gepercipieerde drukte te vergroten. De auteurs suggereren dat dit kan met een lay-out met losse eilanden van lagere schappen en eventueel zelfs (lokaal) lagere plafonds. Ten slotte noemen de auteurs dat retailers die bang zijn dat hun huismerken marktaandeel verliezen, kunnen overwegen ze meer ‘affectief’ te maken via brand building. Waar is het onderzoek terug te lezen? Aydinli, A., Lamey, L., Millet, K., ter Braak, A., & Vuegen, M. (2020). How Do Customers Alter Their Basket Composition When They Perceive the Retail Store to Be Crowded? An Empirical Study. Journal of Retailing, in press (publicatie volgt later dit jaar).

Foodmagazine oktober 2020

70 | Online Tekst Peter Garstenveld | Foto’s Archief

Distrifood en Foodmagazine gaan week lang online uitzenden Vier dagen lang gooien Distrifood en Foodmagazine begin november een onlineplatform open voor een uniek project: de Week van de Supermarkt. Van interviews tot winkelreportages, van columns tot interactieve sessies. Alles draait om vier thema’s: de veranderende klant, de duurzame supermarkt, de digitalisering en de toekomst van assortiment

eter Garstenveld, hoofdredacteur Distrifood en Foodmagazine: ‘We zien dat in juist coronatijd de informatiebehoefte blijft. Tegelijkertijd is het onmogelijk om elkaar fysiek te treffen. We lanceren dan ook een digitale week, waarin we live in contact treden met onze sitebezoekers en printlezers.’ Het project ‘De week van de supermarkt’ krijgt steeds meer gestalte. Deelnemers kunnen iedere dag rekenen op een ander thema. Zo staat de maandag in het teken van de veranderende klant, dinsdag gaat over het aanvliegen van assortiment, woensdag is er tijd en ruimte voor duurzaamheid en donderdag digitalisering. Garstenveld: ‘Denk daarbij aan horizontale programmering. Iedere dag beginnen we met met een journaal. In de ochtend zijn er videowinkelreportages. In de middag zijn er interactieve sessies met kopstukken uit de branche en geven onderzoeksbureaus, als Datlinq, GfK en IRI, inzichten en analyses. Experts sluiten de dag af. Heel concreet maken wij videorepo’s bij Plus Van Reijen, Spar City, Boerschappen en AH XL in Den Haag. Vanuit de hoofdkantoren treden Colette Cloosterman-van Eerd (Jumbo), Rutger van den Bout (Hoogvliet), Eric Leebeek (Plus) en Marit van Egmond (AH) aan voor de interactieve sessies. Het is echt een uitvoerig weekprogramma met 24 uitzendblokken, gratis toegankelijk en voor iedereen dus te volgen naar keuze. Voor Distrifood en voor zijn lezers is het uniek project.’ Op dit moment worden de eerste opnames gemaakt. Ook worden de laatste uitzendblokken ingevuld.

Tijdens de week ookvideoreportages vanaf de vloer zoals van Plus Van Reijnen over de veranderde klant.

Foodmagazine oktober 2020

Voor alle informatie: Weekvandesupermarkt.nl

71 Toegang voor iedereen Een nieuw en volledig digitaal event voor foodprofessionals waar kennisdeling en netwerken centraal staan. Een sterk onlineprogramma met een dagelijks journaal, exclusieve winkelreportages, webinars van onder meer Retailsonar, Datlinq, IRI en GfK en diverse live interviews met onder anderen Marit van Egmond (AH), Colette Cloosterman-van Eerd (Jumbo) en Eric Leebeek (Plus). Met volop mogelijkheid tot virtueel netwerken. Het is een unieke kans om â€˜liveâ€™ in gesprek te komen met toppers die het formulebeleid bepalen. Ideaal om te komen leren, contacten te leggen en misschien wel samen plannen te smeden.

Het hele programma is kostenloos online te volgen

Vier kopstukken, vier themaâ€™s Ook de kopstukken uit de branche treden aan voor live sessies met gelegenheid tot het stellen van vragen. Ook zij behandelen ieder een thema. Marit van Egmond (AH) over digitalisering, Colette Cloosterman-van Eerd (Jumbo) over de klant, Eric Leebeek (Plus) over duurzaamheid en Rutger van den Bout (Hoogvliet over assortimentsontwikkeling.

Foodmagazine oktober 2020

72 | Profiel Tekst Peter Garstenveld | Foto Foodmagazine

De markt voor Plus Leersum, nu nog AH Albert Heijn Leersum maakt in januari 2022 de overstap naar Plus. Ondernemer Klaas-Jan Koelewijn verwacht zich bij Plus meer thuis te voelen. ‘Ik denk dat Plus, met de Makerij, met het ambacht en dat assortiment goed bij Leersum past. Dit is een bovengemiddeld welgesteld dorp met een inkomensindex van ik meen 120.’ Foodmagazine duikt in de cijfers. Leeftijd hoofd huishouden 12 10 8 6 4 2

ng e 25 r d jaa an to r t3 0 jaa 30 r to t3 5j aa 35 r to t4 0 jaa 40 r to t4 5j aa 45 r to t5 0 jaa 50 r to t5 5j aa 55 r to t6 0 jaa 60 r to t6 5j aa 65 r to t7 0 jaa 70 r to t7 5j aa 75 r to t8 0 80 jaa r jaa ro fo ud er

m te beginnen met de bevolkingsopbouw, zoals in de Distrifood Dynamics-database: Leersum heeft een oververtegenwoordiging van 50-plussers. Dat kan een indicatie zijn voor een hoger welzijn, omdat met name de groep 50-65 jaar aan de top van de loonschaal zit. Ook de tweepersoonshuishoudens zijn daardoor iets oververtegenwoordigd: 37 procent in Leersum versus gemiddeld Nederland 31,8. Kijken we naar de jonge gezinnen met kinderen, dan ontbreken die in dit dorp (5,1 procent versus Nederland 12,8 procent). Uit het opleidingsprofiel komt een no-nonsense dorp naar voren met een klein accent op middelbaar en hoog opgeleiden. De universitair geschoolden zijn ondervertegenwoordigd. Uiteindelijk zijn wij natuurlijk op zoek naar de portemonnee, het inkomen. Een zinnetje over Leersum in Wikipedia doet het vermoeden rijzen van een goudkust: ‘De Rijksstraatweg verdeelt het dorp in een noordelijk, lommerrijk gedeelte en een zuidelijk stuk met dichtere bouw.’ Met name dat lommerijke veronderstelt duurdere koopwoningen die aanschur-

% Verzorgingsgebied

% Nederland

Bron: DistrifoodDynamics.nl

Levensfase 40 35 30 25 20 15 10 5

kin de G kin ren ezi d , ou n m 0- d e G 5 j st t ou ezi a e ds n m ar te e t kin k d ind 6- er 11 en jaa , r kin de G kin re ez d n, o in 12 u m -17 ds et Ge jaa te ou zin r ds me te t kin kin d de 18 re pl n, sa us m en A kin w llee o de ne ns re nd taa n, z n < 3 on d o 5 j de f sa aa r m r kin en Al l w e de o e n n re e st n, nd aa 35 z nd -4 on o sa 9 de f jaa r m kin en Al r de wo lee re ne ns n, n ta d a 50 z n -6 on d o 4 de f sa jaa r m r kin enw All e de on en re en st a n, d a >= zo nd 65 nd of jaa er r

% Verzorgingsgebied

Bron: DistrifoodDynamics.nl

Foodmagazine oktober 2020

% Nederland

ken tegen de Utrechtse Heuvelrug. Het beeld rijst op van een dorp dat kalmpjes aan groeit, geen vinex-geweld. Volgens de cijfers zit het met dat inkomen inderdaad goed. Zowel bovenmodaal, twee keer modaal en meer dan twee keer modaal zijn in Leersum oververtegenwoordigd, met een uitschieter in de bovenmodalen: ruim 30 procent in Leersum versus ruim 24 procent in Nederland gemiddeld. Wie in de CBS-cijfers duikt ziet een ander interessant gegeven. Leersum is onderdeel van de gemeente Utrechtse Heuvelrug. Op het kaartje van Nederland met de verspreiding van miljonairshuishoudens kleurt deze gemeente donkerderblauw. Zo’n 1300 van hen wonen in de Utrechtse Heuvelrug, 16,4 procent van de huishoudens zijn er miljonair. Met dit soort inkomens is het dan ook niet onlogisch dat fulltimers ondervertegenwoordigd zijn: degenen die werken, brengen al heel wat binnen, zagen wij. Overigens is het aandeel baanlozen met 6,2 procent ook veel lager dan Nederland gemiddeld (11,1 procent). Opvallend is tot slot ook de ‘spike’ in gepensioneerden. Die vormen maar liefst 35 procent van de gemeenschap versus Nederland gemiddeld 27,4 procent. De cijfers staven de uitspraak van de ondernemer over het welstandsniveau in het dorp: waar het gemiddeld besteed bedrag ligt op €5235 tekenen de huishoudens met kinderen in dit dorp voor €6544. Koelewijn spreekt bij Plus over de Makerij en Kaas & deli in bediening. ‘Er worden maaltijden gemaakt in de winkel. Je laat het ambacht zien. Dan speel je weer het winkelspel. Dat ambacht mis ik bij AH.’ Hij wedt op het goede paard, zo lijkt het. Daar wisten ze niet hoe snel ze de bediening weer uit de Grill & Steak moesten halen.

Ondernemer Klaas-Jan Koelewijn, nu nog AH, gaat straks verder als Plus.

Samenstelling verzorgingsgebied 30 25 20 15 10 5

% Winkel

€ 2000

€ 1000

€0

m Bov od en aa l % Nederland

de el st ge

r( 2p ) HH be m pe et rk kin ti d nk er om en W en , el ge m s et te ki lde nd H er H en Ge p be en pe sio rk ne ti e nk rd om en en , ge pe W ns elg io es ne te er ld de e n

€ 3000

€ 4000

€ 5000

Jo n al ge ( le < en 40 st ja aa a n r) Al le de en (4 st 0- aa 65 n ja de ar ) Tw ee ve rd ie ne rs

€ 6000

ke Me er er m da od n aa 2 l

m 2k od ee aa r l

€ 7000

m (Bij od na aa ) l

Be m ned od en aa l

Aankoopgedrag

Bron: DistrifoodDynamics.nl

% Nederland

Bron: DistrifoodDynamics.nl

Inkomen

% Verzorgingsgebied

W el

e Tw ee ve rd ie ne rs Ko st w in ne r( 2p ) HH be m pe et rk ki t i nd nk e om ren en , W el m ges et t e kin lde de H re H Ge n p be en pe si rk on t i ee nk rd om en en ,

st Jo aa ng nd e e

Bron: DistrifoodDynamics.nl

Foodmagazine oktober 2020

74 | Colofon

Het maandblad voor supermarktmanagement Hoofdredacteur: Peter Garstenveld (06) 51 19 98 75

Managing director: Erik Hoekstra

Eindredactie: Tiny Tati (088) 584 06 66, Marian van Hoof

Uitgever: Geert van den Bosch

Redactie: Diane Essenburg (088) 584 06 67, Karin GeesinkStegeman (088) 584 06 23, Edyta Hop (088) 584 06 79, Ron Jansen (088) 584 06 64, Maurice de Jong (06) 50 84 50 55, Joep Meijsen (088) 584 06 68, Herman te Pas (088) 584 06 97

Marketing + events: Celeste Brink, Femke van Huet, Dominique van den Akker, Hetty van Delden, Manon Schmitz Foodmagazine is een uitgave van Vakmedianet, Hanzestraat 1, 7006 RH Doetinchem. Tel. (088) 584 07 00

Secretariaat: Anja Onstenk (088) 584 06 73 Abonnement: Nederland per maand €41,58 (excl. 9% btw) bij automatische incasso of elektronische facturatie. Jaarabonnement buitenland op aanvraag. Abonnementenadministratie: Klantenservice@vakmedianet. nl. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 3 maanden voor de vervaldatum schriftelijk bij klantenservice wordt opgezegd. Klantenservice: (088) 584 08 88. Adres: Postbus 31, 2370 AA Roelofarendsveen (Online) Advertenties: Jacco Freriksen, Stefan Burghout, Rafke Kraakman, Michiel van Pampus. Tel. (088) 584 07 20, Adverteren.vakmedianet.nl. E-mail: jaccofreriksen@ vakmedianet.nl. Distrifood Dynamics: Danny van Haren (06) 20 74 30 22 Sales director: Dennis de Jong

Leveringsvoorwaarden: Op alle aanbiedingen, offertes en overeenkomsten van Vakmedianet zijn de voorwaarden van toepassing die zijn gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel in Den Haag, KVK 62002546. Copyright notice: © 2020 Vakmedianet Auteursrecht: Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Disclaimer: Uitgever en auteurs verklaren dat deze uitgave op zorgvuldige wijze en naar beste weten is samengesteld, evenwel kunnen uitgever en auteurs op geen enkele wijze instaan voor de juistheid of volledigheid van de informatie. Uitgever en auteurs aanvaarden dan ook geen enkele aansprakelijkheid voor schade, van welke aard ook, die het gevolg is van handelingen en/of beslissingen die zijn gebaseerd op bedoelde informatie.

Gebruikers van dit blad wordt met nadruk aangeraden deze informatie niet geïsoleerd te gebruiken, maar af te gaan op hun professionele kennis en ervaring en de te gebruiken informatie te controleren. Privacy: Vakmedianet, waarvan Foodmagazine onderdeel is, legt uw gegevens vast voor de uitvoering van uw opdracht. Uw gegevens kunnen door Vakmedianet worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten van Vakmedianet. Indien u hier bezwaar tegen heeft of uw gegevens wilt corrigeren of opvragen, kunt u contact met ons opnemen via klantenservice@vakmedianet.nl. Vakmedianet verstrekt uw gegevens niet aan derden zonder uw uitdrukkelijke voorafgaande toestemming, tenzij wij daartoe verplicht zijn op basis van de wet of een rechterlijke uitspraak. Voor meer informatie verwijzen wij u naar het privacystatement op Vakmedianet.nl/ privacy-cookie-statement. Oplage: Door onafhankelijke accountant gecontroleerde oplage. Zie voor accountantsverklaring van Grant Thornton www.vakmedianet.nl. Druk: Wilco bv Vormgeving: colorscan, www.colorscan.nl

ADVERTENTIE

WIE WAT WAAR IN RETAIL 2020 MET DE WIE WAT WAAR BESCHIKT U OVER: 1500 retailformules inclusief up to date adressen Jaaroverzicht 2019 van de belangrijkste ontwikkelingen in het huidige retaillandschap Toegang tot de volledig vernieuwde website wiewatwaaronline.nl

BESTEL NU DE 2020 EDITIE

MEER INFORMATIE OF DIRECT BESTELLEN? NEEM CONTACT OP VIA 088 584 08 88 OF KIJK OP WWW.WIEWATWAARONLINE.NL Foodmagazine oktober 2020

| 75 Tekst Herman te Pas | Foto Foodmagazine

Ondertussen in 026

Foodmagazine toont in ieder nummer een portret over de relatie tussen food en een plek in Nederland, onder de naam ‘Ondertussen in’. In dit nummer het alcoholverbod in een Albert Heijn in Arnhem.

Boa’s spelen slechts bijrol in alcoholvrije Albert Heijn

ontroleren in coronatijd. Twee boa’s (buitengewone opsporingsambtenaren) kijken vluchtig naar de bierafdeling. De verzameling flessen en blikjes zijn op tijd afgedekt met deprimerend ogend grijs kunststof. Check. Een paar meter verderop zijn de wijnflessen op de actiekoppen omsingeld door stapels zwarte fustkratjes. Het is donderdag 15 oktober 20.07 uur in de Albert Heijn aan de Velperbuitensingel in Arnhem. De eerste avond dat er na 20.00 uur geen alcohol meer mag worden verkocht door supermarkten. Tijd dus voor boa’s. In de Arnhemse Albert Heijn valt geen waarschuwing uit te delen. En dus kuiert het duo controleurs weer richting de kassa’s. Gehuld in bizar lelijke gele hesjes, met op de achterkant witte grote letters die het woord ‘handhaving’ vormen. Bij de heupen bungelt aan de ene kant een setje handboeien en aan de andere zijde een walkie-talkie. Voor de vorm pakken ze maar een flesje energydrink mee. Zijn we toch niet helemaal voor niets komen opdraven, zie je het tweetal denken. In de Albert Heijn heerst een serene rust. Op de achtergrond, zacht volume, kabbelt de klassieker Vienna van Ultravox voorbij. Het draagt bij aan het beeld dat het net lijkt of de boa’s verdwaald zijn op de verkeerde filmset. Op de kassabanden geen enkele fles alcohol, louter Pepsi Max rolt over het zwart. Ondertussen gaan de medewerkers van de supermarkt gestaag

Arnhem heeft in het centrum een Albert Heijn aan de Velperbuitensingel.

van de Albert De bierafdeling 0 uur duidelijk Heijn is na 20.0 afgeschermd

door met het perfectioneren van de afscheidingen voor de afdelingen bier en wijn. Met een rol plakband in de hand plakken ze A4’tjes op het grijs. ‘Na 20.00 uur verkopen wij geen alcohol’, staat er op het papier. Speciaal voor de mensen die het nieuws niet volgen. Die zijn er in de Albert Heijn deze avond niet. ‘Gelukkig is de maatregel al eerder aangekondigd en niet vandaag pas. Anders hadden we hier denk ik wel een probleem gehad’, zegt een van de medewerkers. Meer problemen heeft het personeel deze avond met de koelmeu-

Albert Heijn Velperbuitensingel 4 6828 CT Arnhem

bels voor vers gekoeld fruit. Dat verraden de plassen met water, aangevuld met legio felgele huishouddoekjes, op de winkelvloer. Gekker wordt het niet op dit uur. Of het moet de klant zijn die gekozen heeft voor een wel heel opmerkelijke outfit. Een te grote wintermuts, in combinatie met een wel heel korte broek. Wanneer hij de Albert Heijn uitbeent, steken de spierwitte benen schril af tegen de duisternis van de donderdagavond. Om maar aan te geven dat je ook best gek kunt doen zonder alcohol te drinken.

Foodmagazine oktober 2020

NIEUW IN HET RIJSTSCHAP

COUSCOUS KANT-EN-KLAAR

IN EEN HANDOMDRAAI EEN LEKKERE SALADE