Facto Magazine, editie 2 2024

MAXIMALE AUTONOMIE

Creëer het ideale kantoor met Viking

Verhuist uw kantoor naar een nieuwe locatie of is het tijd voor vernieuwing? Als een verandering op handen is, staan we klaar om u te helpen en te adviseren. Uw verhaal, onze zorg...

Ontdek de speciale meubelservice van Viking:

Projectmanagement & advies

Maatwerk in projecten

Marktconforme prijsstelling

2-D en 3-D sfeerimpressies en advies

Levering & montage

Ergonomische oplossingen voor uw thuiswerkplek

Ontdek onze Venlo-showroom –Reserveer uw plek vandaag nog!

Wij nodigen u graag uit in onze showroom in Venlo voor een vrijblijvend adviesgesprek met één van onze experts.

Onze experts staan u graag te woord. Maak eenvoudig een afspraak door een email met uw aanvraag te sturen aan showroom_ven@vikingoffice.eu

Bel voor persoonlijk advies

077 323 80 00 Richt uw kantoor opnieuw in en presenteer u als een aantrekkelijke werkgever voor nieuw talent.

Onderzoek heeft bewezen dat een ergonomische en sfeervolle werkomgeving niet alleen goed is voor de gezondheid en het gevoel van comfort, maar zeker ook een stimulerend effect heeft op de productiviteit, creativiteit en saamhorigheidsgevoel van uw medewerkers.

We helpen u graag bij het ontdekken van de vele mogelijkheden, want uw verhaal is onze zorg.

LUISTEREN NAAR DE GEBRUIKER

Jaren geleden kwam ik te werken in een nieuwe kantooromgeving. Terugkijkend was het best spartaans: een grote ruimte met bureaublokken, een paar vergaderzalen, een lunchgelegenheid met – laat ik het maar neutraal omschrijven – niet al te comfortabele stoelen en dat was het wel. Op een morgen stond er opeens een soort ‘treincoupé’ met twee bankjes op de werkvloer. Een groepje van drie collega’s trok de stoute schoenen en besloot er een overleg te gaan voeren. Voor hen vast een leuke ervaring, maar in de directe omgeving ontstond al snel ergernis in verband met de geluidsoverlast. We deden ons beklag bij de office manager en besloten aan het eind van de dag de bankjes anders te plaatsen in de hoop dat er minder geluidsoverlast zou zijn. Twee dagen later stond alles weer in de oorspronkelijke positie en volgde een mail: het was toch echt niet de bedoeling dat wij met het meubilair gingen schuiven. Blijkbaar vond men het niet nodig om te luisteren naar ons als eindgebruiker, iemand had het zo bedacht en daar moesten we het voorlopig maar mee doen.

Dat luisteren naar de eindgebruiker gebeurt vandaag de dag gelukkig steeds beter. Wat mij betreft niet meer dan logisch, want uiteindelijk is het FM die moet zorgen voor een dusdanige werkomgeving dat de eindgebruiker kan uitblinken in datgene waarvoor hij is aangenomen. Een bijzonder goed voorbeeld van een organisatie die het belang van goed luisteren naar de eindgebruiker begrepen heeft is Miro (zie het interview op pagina …). De aanpak van Daaf Serné en Wilco Poppelier sprak me bijzonder aan: in bijna alle stappen die ze hebben doorlopen om tot het nieuwe werkplekconcept te komen is de eindgebruiker betrokken. En best opvallend: ze hebben geen persona’s gebruikt. Serné: ‘Dan heb je drie, vier of misschien vijf ijkpersonen en dat is het dan wel. Maar bij ons werken geen vijf personen, maar ongeveer 900, en die zijn allemaal net iets anders. Daarom is de inbreng van gebruikers zo belangrijk.’

Hoe Serné en Poppelier – in nauwe samenwerking met de eindgebruiker – tot een uniek werkplekconcept zijn gekomen, vertellen ze tijdens een presentatie op het Facto Congres op 19 september a.s. Naast het plenaire programma (met onder meer tech-expert Jarno Duursma over AI) zijn er weer interessante praktijkcases, gegeven door workplace-experts van onder meer Rabobank, Booking.com, Achmea, Vattenfall, Miro, PwC, TNO, Alliander en Erasmus Universiteit Rotterdam. Meer weten? Kijk op https://www.facto.nl/congres. Wellicht tot ziens op 19 september in Nieuwegein!

GERARD DESSING, HOOFDREDACTEUR (GERARDDESSING@VMNMEDIA.NL)

‘HET

WAS TOCH ECHT NIET DE BEDOELING DAT WIJ MET MEUBILAIR GINGEN SCHUIVEN’

6Facto Congres: Workplace Trends

Het thema van het Facto Congres op donderdag 19 september is bekend: Workplace Trends. Dagvoorzitter Suzan

Vink presenteert een plenair programma met onder anderen tech-expert Jarno Duursma en Yousri Mandour. Daarnaast zijn er weer tal van sessies, gegeven door onder meer Rabobank, Booming.com, Achmea, Miro, Vattenfall, TNO en Alliander.

8Miro op weg naar nieuw kantoor

Miro opent in december een nieuw kantoor in Edge Stadium in Amsterdam. Het techbedrijf wil daar een compleet nieuw werkconcept neerleggen waarbij medewerkers maximale autonomie hebben bij het invullen van hun werkruimte oftewel neighbourhoods. Global head of Workplace Daaf Serné en global lead Workplace Strategy & Design Wilco Poppelier lichten de plannen toe.

‘Ik weet wat een toffe werkomgeving betekent voor je welzijn’

Rising Star Thijs Nagtegaal zie pag. 43

12De ‘welcome culture’ bij ASML

Bij ASML wordt veel aandacht besteed aan het creëren van een thuisgevoel als onderdeel van een optimale workplace experience. Marcel Boltjes en zijn collega Iwan de Kluys vertellen in een interview over de opzet en het belang van die Welcome Culture. ‘We moeten onze verschillen niet als een probleem zien. We moeten ze juist vieren en als kans zien om te innoveren.’

16Flexibiliteit sleutelwoord voor Genmab

In 2018 betrok Genmab een nieuw kantoor in Utrecht. In verband met de snelle groei werd in 2023 een tweede kantoor in gebruik genomen, nadat eerder in Zeist al zeven verdiepingen in het voormalige TNO-gebouw werden ingericht. Nathalie Starink, directeur Facility Management-NL, vertelt erover. ‘Flexibiliteit is het keyword binnen Vastgoed en Facility Management.’

20 Heineken focust op ‘our space’

Om medewerkers weer vaker naar kantoor te laten komen en het gevoel van saamhorigheid te versterken heeft Heineken een omvangrijk Culture & Engagement-programma opgezet, met als belangrijk onderdeel het nieuwe werkplekconcept ‘Our Space’. Wat houdt het concept in en wat zijn de gevolgen voor de werkomgeving? Facility manager Mathijs Schaft licht het toe.

24 CBS: Community management cruciaal

Het CBS legt dit jaar de laatste hand aan het nieuwe huisvestingsconcept.

Berry Busschops, directeur Facilitair Bedrijf, licht achtergronden en opzet toe en kijkt vooruit. ‘Community management is heel belangrijk. Zonder dat wordt het lastig om hybride werken in de lucht te houden en bestaat de kans dat bestuurders mensen meer gaan dwingen op kantoor te komen.’

‘De meeste studenten durven nog niet eens Excel te openen’

docent FM Wouter van Dooren zie pag. 40

28 Rabobank vernieuwt werkomgeving

Om invulling te geven aan de veranderende functie van kantoor door onder andere het hybride werken, staat Rabobank aan de vooravond van een flinke transformatie van de werkomgeving. Op de planning staan Team Areas en Meet Others Areas. Wat gaat er veranderen en hoe ziet het traject eruit? Een interview met Petra van de Nostrum, arealead Work Environment Concept.

Verder...

3

Column Gerard Dessing

6 Nieuws

32 5 vragen over hybride werken

35 Boeken | Agenda

36 Diversiteit in FM

40 AI-geletterdheid broodnodig

43 Rising Star

44 De lessen van Hans Topée

46 Colofon

Facto Congres: ontmoet 300 vakgenoten

Het jaarlijkse Facto Congres komt er weer aan. Op donderdag 19 september worden in het geheel vernieuwde NBC Nieuwegein weer 300 FM-professionals verwacht die zich verdiepen in het thema van dit jaar: Workplace Trends.

De opkomst van AI, duurzame en circulaire bedrijfsvoering, datadriven dienstverlening, optimalisering van de user experience voor de hybride medewerker, de war for talent: het zijn relevante én actuele onderwerpen voor veel facilitaire organisaties. Alle reden om dit jaar tijdens het Facto Congres het thema Workplace Trends centraal te stellen onder leiding van dagvoorzitter Suzan Vink.

Naast het plenaire programma, met tech-expert Jarno Duursma (Hoe blijven we menselijk in het tijdperk van kunstmatige intelligentie?) en Yousri Mandour (De strategie van de kreeft – ‘Heb het lef om te groeien’) zijn er weer interessante praktijkcases,

gegeven door workplace- en FM-experts van onder andere Rabobank, Booking.com, Achmea, Vattenfall, Miro, PwC, TNO, Colliers, Alliander en Erasmus Universiteit Rotterdam.

Meer weten? Zie voor het congresprogramma https://www.facto.nl/congres

Maakt thuiswerken kantoren goedkoper?

De verkoopprijs van kantoren daalt al vier kwartalen op rij. Dat is sinds 2015 niet meer voorgekomen, meldt het CBS. Mogelijk komt dit doordat Nederlanders relatief veel thuiswerken.

De prijzen van kantoren waren in januari, februari en maart ruim 2 procent lager dan in diezelfde periode een jaar eerder. Nederland telt nog 94.000 kantoorgebouwen, tegenover ruim 97.500 in 2015. De voorraad kantoorpanden neemt al jaren af. Veel kantoren krijgen een andere bestemming, zoals wonen, of worden gesloopt, wat wijst op een verminderde vraag naar kantoren. Tegelijkertijd blijft de dienstensector groeien.

Volgens het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid werkten Nederlanders in 2022 gemiddeld 11 uur per week thuis. Onderzoek toont aan dat het aantal thuisgewerkte uren na de piek van de pandemie is afgenomen, maar hybride werken is blijvend. De komende jaren komt 20 tot 30 procent van de kantoorruimte beschikbaar, voorspelt vastgoedadviseur Colliers. Doordat bedrijven massaal loze vierkante meters inleveren die zijn ontstaan door het

vele thuiswerken, dreigt er een shake-out in kantorenland. In de grote steden blijft de vraag naar moderne, duurzame kantoren relatief hoog, blijkt uit het laatste NVM Business-rapport. In 2023 vond bijna de helft van de opname plaats in de vijf grootste kantoorsteden Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht en Eindhoven. In 2022 was dit nog ongeveer 38 procent.

Akkoorden over cao’s schoonmaak en hospitality

Er zijn onderhandelingsresultaten bereikt over nieuwe cao’s in de schoonmaak- en glazenwassersbranche en de hospitalitysector .

De nieuwe schoonmaak-cao gaat in per 1 juli en loopt tot en met 30 juni 2026. Tijdens deze periode gaan de lonen in twee stappen omhoog. Per 1 juli gaat er in ieder geval een minimale loonsverhoging van 7 procent in. Vervolgens volgt op 1 januari 2025 een extra verhoging van 3 procent. Nog eens zo’n verhoging staat gepland op 1 januari 2026. Daarnaast is afgesproken dat loongroep 1 er per 1 juli 2025 25 cent per uur bij krijgt. Loongroep 2 gaat dan 15 cent omhoog en loongroep 3 tot en met 6 krijgen er 10 cent bij. Op 1 januari 2026 wordt dat herhaald.

Er komt, aanvullend op de huidige reiskostenregeling, een regeling voor reiskosten vanaf 10 tot 30 kilometer van 14 cent per kilometer, gemeten vanaf de eerste kilometer. Verder ontvangen medewerkers die op 1 januari 2025 20 jaar of lan-

ger in de branche werkzaam zijn, een eenmalige bruto-uitkering van maximaal 1.000 euro. Tot slot krijgen medewerkers met ingang van 1 januari 2025 vrij op hun verjaardag en ontvangen hotelmedewerkers een toeslag voor werken op zondag.

Met het oog op duurzame inzetbaarheid komt er een Basisopleiding Reiniging (BOR) die (nieuwe) medewerkers kennis laat maken met de specialistische kant van het vak. Nieuwe leidinggevenden volgen verplicht de opleiding voor leidinggevenden (vanaf 1 juli 2025). Er komt een landelijke campagne voor meer dagschoonmaak en deelname aan het Generatiepact wordt voor werknemers verruimd van drie naar vijf jaar voor de AOW-leeftijd (vanaf 1 januari 2025).

Hospitality

In de contractcatering- en hospitalitysector hebben werkgevers en werknemers een loonsverhoging afgesproken die kan oplopen tot 12 procent. De vorige cao voor contractcatering, hospitality en In-

flight liep tot 31 maart. Daarin was afgesproken dat de cao uit twee groepen medewerkers bestaat, deel A (contractcatering) en deel B (hospitality) en Inflight. Deel A blijft behouden en er blijft keuzevrijheid voor deel A en deel B. De lonen in deel A (basisregeling) gaan minimaal 9,5 procent omhoog, oplopend tot 12 procent voor hogere loonschalen. In deel B (aanvullende regeling) bedragen de loonsverhogingen 8 tot 12 procent. Vanwege de hogere brandstofprijzen is ook de reiskostenvergoeding verhoogd met 4 cent per kilometer. De nieuwe cao loopt tot en met 31 december 2025. Inflight-medewerkers (cateringmedewerkers die werkzaam zijn in de luchtvaart) ontvangen hiernaast een eenmalige bruto-uitkering in 2024 van 250 euro.

HAVERMELK DE NIEUWE STANDAARD BIJ EUR

Cateraar Vitam is op de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) gestart met het serveren van havermelk als nieuwe standaard in plaats van koemelk bij koffie. Als gasten voor koemelk kiezen, zullen zij dit apart bij hun bestelling moeten aangeven. Andere plantaardige melksoorten blijven apart te bestellen. De nieuwe standaard gaat gepaard met een nieuwe prijs van e 2,42, die voor alle varianten geldt. Daarmee wordt koffie met een plantaardig alternatief iets goedkoper en koffie met melk iets duurder dan voorheen. ‘De CO2-uitstoot en milieukosten, en daarmee de echte prijs van koemelk, zijn hoger. Die worden echter niet doorberekend in verkoopprijzen, maar afgewenteld op de maatschappij. Om een stap richting die “True Price” te maken, vraagt Vitam tijdens dit project voor beide varianten dus dezelfde prijs’, schrijft Michel Flation, algemeen manager Erasmus University Rotterdam bij Vitam, op LinkedIn.

Nieuw kantoor Miro (10.500 m 2 )

Maximale autonomie bij inrichting ‘neighbourhood’

Miro opent in december de deuren van haar nieuwe kantoor in Amsterdam. Een compleet nieuw werkplekconcept moet ervoor zorgen dat de 900 medewerkers graag naar kantoor blijven komen om kennis te delen en samen te werken. Daaf Serné en Wilco Poppelier delen hun ervaringen. ‘In het nieuwe concept hebben medewerkers maximale autonomie over de inrichting van hun neighbourhood.’

DOOR GERARD DESSING

Ik denk dat we straks met ons nieuwe kantoor in Amsterdam de meest uitvergrote versie neerzetten van alles wat we tot nu toe gedaan en geleerd hebben bij de realisatie van Miro-werkomgevingen, hier maar ook in andere landen.’ Aan het woord is Daaf Serné, sinds 2022 global head of Workplace bij Miro en een van de sprekers op het Facto Congres (thema: Workplace Trends) op 19 september a.s. in Nieuwegein.

Miro, een technologiebedrijf met hoofdkantoren in Nederland en de VS, biedt een digitale, visuele werkruimte voor innovatie waar teams samenwerken. Het platform wordt gebruikt voor alle stadia van innovatiewerk, van workshops en asynchrone samenwerking tot meer technische onderdelen zoals diagrammen en procesmapping, en voor de ontwikkeling van producten en diensten.

MIRO 100

Samen met zijn collega Wilco Poppelier, global lead Workplace Strategy & Design, geeft hij een uitgebreide toelichting op het traject dat zal leiden tot ‘Miro 100’, het nieuwe kantoor (10.500 m2) in

Edge Stadium, dat in december in gebruik zal worden genomen. Dat Miro overgaat naar een nieuw kantoor, heeft vooral te maken met de wens om de Amsterdamse huisvesting te consolideren. Het bedrijf is al jaren gevestigd in twee panden aan de Stadhouderskade 1 en 5. Aan de ene kant prima, maar voor de onderlinge samenwerking om praktische redenen geen ideale situatie. Vandaar de behoefte om alle activiteiten onder één dak samen te brengen. De zoektocht naar een geschikte locatie leidde uiteindelijk naar Edge Stadium, het voormalige hoofdkantoor van advocatenkantoor Loyens & Loeff. Het bijna 25 jaar oude pand was door Edge herontwikkeld en scoort hoog op onder meer duurzaamheid en gezondheid.

In het vijf verdiepingen tellende multi-tenantkantoor (totaal 29.000 m2 bvo) was op de tweede, derde en vierde verdieping voldoende ruimte beschikbaar om de 900 medewerkers van Miro te huisvesten. En nog een voordeel: de verdiepingen, elk zo’n 4.000 m2, waren dusdanig groot, open en ruim, dat modulair bouwen heel goed mogelijk was. Anders gezegd: er waren geen belemmeringen om de ruimte geheel naar eigen

wens in te delen, in te richten, niet alleen voor de huidige situatie maar ook voor de toekomst. Serné: ‘Toen we hier rondliepen, zagen we al snel de potentie van het pand. Het was eigenlijk een hele grote schoenendoos waarin we makkelijk zouden kunnen schuiven. Juist naar die flexibiliteit en modulariteit waren we op zoek.’

STUURGROEP EN PROJECTGROEP

Na het besluit om te verhuizen naar het nieuwe pand volgden een paar concrete acties. Een stuuren projectgroep werden ingesteld, een projectmanager werd extern aangetrokken en vanuit de afdeling Workplace werden de gebruikers geïnformeerd over het hoe en waarom van de geplande verhuizing. Tegelijk werd medewerkers gevraagd om ideeën en wensen in te brengen voor de nieuwe werkomgeving en werden de business line leaders, in totaal zo’n 30, uitgenodigd voor een interview om inzicht te krijgen in hun visie.

DATA TOETSEN

Poppelier: ‘We hadden al de beschikking over veel data, verkregen uit onder meer ons Learning Labconcept en een uitvoerige Workstyle-studie. Met die gegevens zijn we het gesprek aangegaan met de business line leaders, in de trant van: we denken dat jouw groep ongeveer deze werkomgeving zou willen hebben. Zien we dat goed? Heb je andere ideeën? Het op die manier toetsen van data was waardevol, je krijgt meer zekerheid of alles klopt.’ Serné onderschrijft de woorden van Poppelier en benadrukt het belang van het betrekken van gebruikers. Voorheen werden daarvoor nogal eens persona’s bedacht, iets waar Miro niet voor kiest. ‘Met persona’s creëer je drie, vier of misschien vijf ijkpersonen en dat is het dan wel. Maar bij ons werken geen vijf personen, maar ongeveer 900, en die zijn allemaal net iets anders. Je moet dus veel breder kijken. Daarom is de inbreng van gebruikers zo belangrijk.’

WORKSTYLE-STUDIE

De Workstyle-studie leverde interessante informatie op. Bijvoorbeeld rondom de vraag wat Miro-medewerkers nu verstaan onder samenwerken en waar ze dat dan willen doen. Vaak wordt sa-

Daaf Serné (links) en Wilco Poppelier van Miro: ‘Als de organisatie daarom vraagt, kunnen we heel makkelijk schuiven met de neighbourhoods. De inrichtingselementen zijn heel makkelijk te verwisselen en daarmee zijn we maximaal flexibel.’

menwerken gekoppeld aan de aanwezigheid van een speciale of informele flexibele ruimte. Maar Miro-medewerkers, zo bleek uit de analyse, zagen dat toch anders, aldus Poppelier. ‘Ze werken vooral samen, zittend achter hun bureau, door met directe collega’s naast of tegenover hen te overleggen. Of ze werken digitaal samen, via ons eigen platform. Daar hebben ze niet per se een speciale ruimte voor nodig. Als je dan weet dat medewerkers vier tot vijf uur per dag achter hun bureau zitten en je beschikt over de trend in bezettingscijfers van de drukste dagen, dan weet je dus ook hoeveel bureaus je in huis moeten hebben. Want als je die te weinig hebt, ervaren mensen die naar kantoor komen hun werkdag als verloren.’

DOORVRAGEN BIJ EINDGEBRUIKERS

‘Data toetsen bij medewerkers geeft meer zekerheid of alles klopt’

Na de Workstyle-studie en de informatie opgehaald uit de contacten met gebruikers en business line leaders, ontstond een steeds beter beeld hoe het werkplekconcept eruit zou moeten gaan zien. Echter, daarmee was de eerste fase nog niet af. Om de laatste onduidelijkheden eruit te halen werd nogmaals een enquête verstuurd aan de gebruikers, met

specifieke vragen op een aantal onderwerpen zoals de phone booths en vergaderruimtes. ‘Toen we zagen dat collega’s graag phone booths wilden hebben, zijn we gaan doorvragen. Bijvoorbeeld: wat moet daar dan in komen? Een loungestoel? Of moet er een plankje in waar je je laptop op kunt zetten zodat je via je laptop kunt bellen? Gaat het om een grotere ruimte voor twee personen? Echt doorvragen dus.

Ook dat leverde waardevolle informatie op voor het opstellen van het kantoorconcept.’

RFP: GEEN DIK DOCUMENT MEER

Alle informatie, opgehaald uit de gesprekken, onderzoeken en enquêtes, in combinatie met eerder verzamelde data, resulteerde in een helder beeld van de gewenste werkomgeving. Met dat beeld ging vervolgens de RFP-fase (Request for Proposal) van start. Vijf architecten werden uitgenodigd een voorstel in te dienen voor de inrichting van ‘Miro 100’. In tegenstelling tot hetgeen vrij gebruikelijk is bij een RFP - namelijk de opdrachtgever maakt een stevig document van soms wel 100 pagina’s en stuurt dat rond aan een groep potentiële inschrijvers - besloten Serné en Poppelier het geheel anders aan te pakken en gebruik te gaan maken van het Miro-platform.

TALKTRACK

Poppelier licht vol enthousiasme de gevolgde weg toe. ‘We hebben de feature TalkTrack gebruikt. Daarmee kan iemand in een beschermde omge-

Afbeelding 1. Het Miro100-werkplekconcept heeft een groene “middenstrook” als basis, met links en rechts de speciale functies en aan de boven en onderzijde de werkgebieden (pavilions en neighborhoods).

ving door een presentatie lopen waarbij de opdrachtgever mondeling en visueel een toelichting geeft op een specifiek onderdeel. Aanbieders kunnen dus per onderdeel een tekst lezen, schema’s of beelden bekijken, maar ook een video aanklikken waarin ik uitleg geef wat onze visie is en hoe we tegen onze werkomgeving aankijken.’ Het grote voordeel van deze manier van werken is voor Poppelier evident. ‘Je stuurt geen dik, statisch tekstdocument rond maar deelt een link. De ontvangers krijgen dan toegang tot een specifieke omgeving met een presentatie van niet meer dan acht minuten waarin ze alle informatie aantreffen.’

SCORING

‘Toen we zagen dat collega’s graag phone booths wilden hebben, zijn we gaan doorvragen’

De RFP leidde tot een diversiteit aan inschrijvingen, van fysieke documenten en linkjes naar een Powerpoint tot ingevulde Miro-boards. Om appels met appels te kunnen vergelijken werd eerst een consolidatie gedaan waarna Serné, Poppelier en vijf collega’s de scoring uitvoerden. De twee hoogst scorende inschrijvingen werden vervolgens geanonimiseerd - inclusief een korte uitleg via TalkTrack – waarna alle Miro-medewerkers mochten stemmen op hun voorkeursarchitect.

Het was best een tricky moment, blikt Serné terug. Maar omdat het resultaat van de voting overeenstemde met de voorkeur van het beoordelingsteam was het duidelijk wie de uitverkoren architect was: Zenber architecten in Amsterdam.

Het werkplekconcept dat de komende maanden wordt gerealiseerd (zie ook afbeelding 1) komt er in grote lijnen als volgt uit te zien:

>Uitgangspunt is dat iedere afdeling of team op een van de verdiepingen een ‘neighbourhood’ krijgt toegewezen. Medewerkers van zo’n neighbourhood hebben vervolgens de beschikking over een aantal standaardwerkplekken . Deze komen aan de buitenzijde van de verdiepingen.

> Als medewerkers zich op enig moment van de dag even met een of meerdere collega’s willen afzonderen voor overleg, een korte brainstorm, een stand up of iets dergelijks, kunnen ze gebruiken maken van een soort paviljoens (zie afbeelding 2). Deze bevinden zich in het midden van de afdeling, op korte afstand van de werkplekken. Ze zijn naar eigen wens van een afdeling, team of groep in te delen.

> Tot slot bevinden zich rondom de binnenkern een soort aanlandplekken (camp outs), bedoeld voor mensen die bij een andere neighbourhood horen, maar die daar even kunnen werken om vervolgens aan te sluiten bij een ontmoeting in een vlakbij gelegen paviljoen.

GROTE STAP VOORUIT

De nieuwe indeling is volgens Poppelier een hele grote stap vooruit. ‘We geven medewerkers maximale autonomie over de manier waarop ze hun neighbourhood willen inrichten en indelen. Op basis van de gebruikerswensen bieden we een aantal bouwstenen aan waaruit men kan kiezen.

Afbeelding 2. De verschillende ‘Pavilions’ zijn voorzien van: flexibele vergader- en agile-ruimtes, phone en focus booths en een Hub (pantry) waar Miro-medewerkers samenkomen.

‘Met

Talktrack hoef je geen dik, statisch document te sturen’

Je kunt denken aan onder andere een phone booth, focuswerkplek, informele coupé, extra groen, opslagruimte, een semi-focusruimte en een compacte agile-ruimte.’ Uit de tot nu toe ontvangen signalen blijkt dat vooral de phone booths en focusplekken razend populair zijn bij de gebruikers. ‘Het zou dus kunnen dat het aantal bouwstenen wordt gereduceerd als blijkt dat daar weinig belangstelling voor is, aldus Poppelier.’ Wat de kracht van het concept is? Voor Serné is dat duidelijk: ‘Als de organisatie daarom vraagt, kunnen we heel makkelijk schuiven met de neighbourhoods. De inrichtingselementen zijn heel makkelijk te verwisselen en daarmee zijn we maximaal flexibel. En ook belangrijk: we willen alles zelf kunnen doen. Het moet mogelijk zijn om een phone booth te verplaatsen zonder dat we daar een bedrijf voor moeten bellen. Alles moet zo zijn geconstrueerd dat we het zelf kunnen. Dat is echt een groot pluspunt.’ <<

Dit is een ingekorte versie van het volledige interview dat eerder verscheen op Facto.nl.

SESSIE OP FACTO CONGRES

Daaf Serné en Wilco Poppelier verzorgen tijdens het Facto Congres 2024 op donderdag 19 september de sessie 'Met je eindgebruikers naar een inspirerend en passend werkplekconcept'. Kijk voor meer informatie op de congreswebsite Facto.nl/congres.

Belangrijke pijler van workplace

experience

DE ‘WELCOME CULTURE’ BIJ ASML

Bij ASML wordt veel aandacht besteed aan het creëren van een thuisgevoel als onderdeel van een optimale workplace experience. Marcel Boltjes en zijn collega Iwan de Kluys vertellen in een interview over de opzet en het belang van die Welcome Culture. ‘We moeten onze verschillen niet als een probleem zien. Nee, we moeten ze juist vieren en ze als kans zien om te innoveren.’

DOOR GERARD DESSING

Tijdens de rondleiding op de ASML-campus in Veldhoven belanden we al snel in een van de Plaza’s. Het is lunchtijd en het is meteen duidelijk aan het geluid en de honderden mensen die met elkaar praten, koffie drinken, met elkaar overleggen, bij een outlet een broodje of maaltijd bestellen: deze ruimte is voor medewerkers een echte ontmoetingsruimte om even van het werk los te komen, te ontspannen en samen met collega’s een maaltijd te nuttigen.

THUIS VOELEN

Waarom bij ASML (wereldwijd 60 locaties, ca 42.000 medewerkers) zoveel aandacht wordt besteed aan het creëren van een thuisgevoel als onderdeel van een optimale workplace experience?

Marcel Boltjes hoeft over zijn antwoord niet lang na te denken. ‘Kijk eens hoe groot het hier is’, licht hij toe. Hij doelt daarbij niet alleen op het terrein (De Run 1000+6000 = 450.000 m2) maar ook op het aantal mensen dat op de campus werkt namelijk zo’n 20.000. Het is dan van groot belang om voor geborgenheid en herkenbaarheid te zorgen. ‘Je wilt dat al die mensen zich thuis voelen en op tal van momenten anderen kunnen ontmoe-

Marcel Boltjes (rechts), competence manager Service Design & Hospitality bij ASML Global en Iwan de Kluys, senior demand manager FM voor ASML NL.

ten, ideeën kunnen uitwisselen, kunnen samenwerken en elkaar kunnen inspireren. Ik ben er ook van overtuigd dat onze Welcome Culture kan bijdragen aan de innovatiekracht van ASML.’

Boltjes is sinds begin 2021 competence manager Service Design & Hospitality bij ASML Global. Op een ochtend eind februari geeft hij samen met collega Iwan de Kluys, senior demand manager FM voor ASML in Nederland, op de campus in Veldhoven een uitgebreide toelichting op de opzet en het belang van de Welcome Culture bij de chipmachinefabrikant.

DRIE KERNWOORDEN

De Welcome Culture en aangeboden services moeten ervoor zorgen dat iedereen bij ASML zich welkom en optimaal ondersteund voelt, vervolgt Boltjes. Daarbij spelen drie kernwoorden een belangrijke rol: community, autonomie en voorspelbaarheid. Boltjes en De Kluys lichten ze een voor een toe.

‘Laat mensen zelf bepalen of ze een grote of kleine salade willen’

‘Hier in Veldhoven werken meer dan 120 nationaliteiten. Stel, je komt uit een ver land om bij ons te werken en je kent eigenlijk niemand. Dan is het belangrijk dat je in verbinding komt met anderen en mensen leert kennen. Vandaar dat we community-vorming aanmoedigen en dat graag willen ondersteunen met faciliteiten en services, met als doel de sociale contacten, het samenwerken en de gezondheid en welzijn van medewerkers te bevorderen.’ Als voorbeelden noemt Boltjes de diverse sportfaciliteiten die de campus biedt, zoals ruimtes voor gym en yoga/mindfullness, een running track van 200 meter en een basketbalveld. Daarnaast zijn er actieve ‘oplaadruimtes’ in de buurt van de werkvloeren voor een energiegevende pauze zoals tafeltennis of actieve videogames.

Verder zijn er community’s waarin mensen elkaar vinden op een gemeenschappelijk onderwerp. Binnen ASML zijn er verschillende, variërend van

Zitgedeelte in een van de Plaza’s. (foto ASML)

Green tot Proud (LHBTIQ+) en van Woman tot Senior en Atypical.

Autonomie vormt het tweede belangrijk element van de Welcome Culture, vervolgt Iwan de Kluys. Keuzevrijheid bieden en niets opdringen, daar gaat het om, is zijn overtuiging. ‘Mensen verleiden om andere keuzes te maken is oké, maar we gaan niets opdringen.’ Hij geeft wat voorbeelden van de keuzevrijheid op gebied van eten en drinken. ‘Neem de grootte van de salades. Waarom alleen een grote salade aanbieden? Laat mensen zelf de ingrediënten kiezen en bepalen of ze een grote of een kleine salade willen. Of kijk naar de koffieautomaten, die beschikken tegenwoordig ook over decafé- en vegan-opties. Een automaatkoffie met havermelk is nu dus ook mogelijk.’

Die autonomie is overigens een belangrijk onderdeel van de algemene bedrijfscultuur, benadrukt De Kluys. ‘Het vormt een rode draad in onze manier van werken. Je kunt binnen bepaalde gren-

‘Als

voor veel mensen maandag pastadag is, is het maar de vraag of ze het op prijs stellen als je opeens pannenkoeken gaat serveren’

zen zelf bepalen of je hier op kantoor of thuis werkt. En als je hier bent kun je zelf kiezen waar je wilt werken, op de afdeling of bijvoorbeeld op een van de drie Plaza’s, het past allemaal in die autonomie-gedachte.’

Voorspelbaarheid is het derde onderdeel van de Welcome Culture. Als voorbeeld van medewerkers die daar onder andere baat bij hebben, noemt Boltjes neurodiverse collega’s. ‘Uit onderzoek is gebleken dat voorspelbaarheid in de werkomgeving voor hen belangrijk is’, weet Boltjes. ‘Zij hebben behoefte aan structuur. Om die reden proberen we de Plaza’s wereldwijd overal dezelfde look & feel mee te geven en zorgen we dat bepaalde faciliteiten altijd op dezelfde plek te vinden zijn.’

Het is overigens vanuit facilitair perspectief best wel eens zoeken naar de juiste balans tussen voorspelbaarheid en de wens om medewerkers van tijd tot tijd te verrassen, geeft hij toe. ‘Je kunt bij-

Coffeebar in een van de Plaza’s op de ASML-campus in Veldhoven. (foto ASML)

voorbeeld wel met wisselende menu’s werken, maar als voor veel mensen maandag pastadag is, is het maar de vraag of ze het op prijs stellen als je daaraan gaat sleutelen en je opeens op maandag pannenkoeken gaat serveren.’

VORMGEVING THUISGEVOEL

Bij het vormgeven van de uitgangspunten community, autonomie en voorspelbaarheid in de werkomgeving spelen de volgende kernwoorden een belangrijke rol: uitnodigend, inclusief, ondersteunend, aantrekkelijk en makkelijk toegankelijk. Boltjes benadrukt het belang van inclusiviteit. ‘We moeten onze verschillen niet als een probleem zien. Nee, we moeten ze juist vieren en ze als kans zien om te innoveren.’

SERVICE DESIGN

Alle services worden ontworpen met inachtneming van een aantal principes. De Kluys geeft wat voorbeelden: betrek de eindgebruiker bij het design, doe onderzoek naar zijn wensen en behoeftes en ga uit van standaardisering, maar als de klant goede argumenten heeft of als dat van toegevoegde waarde is voor de business, is maatwerk ook mogelijk. ‘En zorg voor een oplossing die gemakkelijk in gebruik en niet moeilijk te begrijpen is’, vult hij aan.

EAT, MEET, SHARE & CONNECT

Een belangrijke plek waar de Welcome Culture op de campus in Veldhoven tot uiting komt, zijn de drie Plaza’s, met 1034, 682 respectievelijk 640 zitplaatsen. Het gaat in feite om een soort foodcourts, opgezet vanuit de filosofie ‘eat, meet, share & connect’. De Plaza’s bevatten altijd drie vaste onderdelen: een espressobar (Coffee Connect), een bring-your-ownvoorziening voor medewerkers die een maaltijd hebben meegenomen en willen opwarmen en Your Choice, een self servicerestaurant à la LaPlace, met een brede keuze aan

‘Door een espressobar centraal te positioneren worden de vierkante meters veel effectiever gebruikt’

vers bereide warme en koude gerechten. Dat laatste restaurant wordt met 80 procent van de bezoekers het drukst bezocht.

Aanvullend op deze voorzieningen biedt iedere Plaza één of meerdere speciale restaurantconcepten met internationale gerechten, zoals Italiaans, Indian Food en Aziatisch. In een van de Plaza’s is verder een 100 procent vegan-restaurant en in een andere een typisch Hollandse snackbar inclusief trekmuur met frikandellen en kroketten. Pakweg 20 procent van de lunchgasten maakt gebruikt van een van deze speciale voorzieningen.

INRICHTING PLAZA’S

Bij de inrichting van de Plaza’s is over vrijwel ieder element goed nagedacht met als kernwoord afwisseling. Dat uit zich in onder meer de volgende elementen:

> kleurgebruik (variatie van licht en donker);

> materiaalgebruik (afwisselend hard en zacht);

> meubilair (diverse soorten tafels en stoelen, lounge hoeken, ontmoetingsplekken); en

> vormgeving (afwisseling ronde en rechte vormen).

Waarom die verscheidenheid zo belangrijk is?

Boltjes: ‘Er moet voor ieder wat wils zijn, zodat iemand naar keuze op een plek kan gaan zitten waar hij of zij op dat moment het meest behoefte aan heeft.’

RUIMTE BETER BENUTTEN

WORKPLACE EXPERIENCE BIJ ASML: 4 ONDERDELEN

> Place & Design

> Technology

> People & Culture

> Hospitality & Services

Naast het faciliteren van ‘eat, meet, share & connect’ bevatten de Plaza’s ook een component van effectiviteit, licht De Kluys tot slot toe. Hij doelt daarmee op het effectiever gebruik van vierkante meters. ‘Bedrijfsrestaurants in veel organisaties worden ingericht op basis van de drukte op piekmomenten, zeg tussen half twaalf en half twee. Dat was bij ons eigenlijk ook het geval. Maar door een espressobar centraal in de Plaza te positioneren worden de vierkante meters veel effectiever gebruikt omdat mensen nu ook in de ochtend en in de middag elkaar daar kunnen ontmoeten onder het genot van een door een barista gemaakte koffie.’ <<

Directeur Facility Management NL bij Genmab:

‘FLEXIBILITEIT IN MEUBILAIR EN SERVICES IS HEEL BELANGRIJK’

In 2018 betrok Genmab een nieuw kantoor in Utrecht. In verband met de snelle groei werd in 2023 een tweede kantoor in gebruik genomen, nadat eerder in Zeist al zeven verdiepingen in het voormalige TNO-gebouw werden ingericht. Facto in gesprek met Nathalie Starink, directeur Facility Management NL. Hoe ziet de werkomgeving eruit? Leidt de ‘fit out’ van het pas geopende kantoor tot veranderingen in het kantoor uit 2018? En hoe staat het met de bezetting?

DOOR GERARD DESSING

Nathalie Starink is sinds februari 2016 directeur Facility Management-NL bij Genmab. Haar start bij dit van oorsprong Deense bedrijf volgde na een facilitaire loopbaan bij onder meer SHV Holdings, Deloitte (gedetacheerd vanuit haar eigen bureau), NRC Media en T-Mobile (gedetacheerd vanuit D&B The Facility Group), ABN Amro, Fortis en a.s.r.

DRIE LOCATIES IN NEDERLAND

Bij Genmab, een beursgenoteerd, internationaal biotechbedrijf dat medicijnen tegen kanker ontwikkelt, is ze verantwoordelijk voor het vastgoed en de facilitaire services in Nederland. Het gaat om twee panden op het Science Park Utrecht, te weten:

>Genmab Research and Development Center (10.000 m2, geopend in 2018) en

>Accelerator (het in 2023 geopende en naastgelegen multi-tenant, in totaal 22.000 m2 waarvan Genmab circa 11.000 m2 huurt).

Verder beschikt het bedrijf over zeven verdiepingen in het voormalige TNO-gebouw aan de Utrechtseweg in Zeist (4.000 m2). In totaal zijn er op de Nederlandse locaties 650 werkplekken voor zo’n 800 tot 900 medewerkers beschikbaar (werkplekratio 0,8).

Haar team bestaat uit 10 medewerkers. Ze werken nauw samen met zo’n 20 inhuurmedewerkers die onder meer de beveiliging, schoonmaak, hospitality, catering en gebouwtechniek verzorgen.

GEBOUW GENMAB, UPPSALALAAN

Het gesprek vindt plaats in het pand Genmab Research and Development Center aan de Uppsalalaan. Het gebouw (vijf verdiepingen) kenmerkt zich door een open structuur, veel daglicht, lange zichtlijnen en een fraai atrium. Op de begane grond bevinden zich het vergadercentrum, audi-

torium, een coffeebar met gebarista, een fitnessroom, opslagplaatsen en afvalruimten.

Door de snelle groei van het bedrijf bleek al rap na de ingebruikname in 2018 dat een nieuw kantoor nodig zou zijn. De keuze viel op het naastgelegen kavel, waar Genmab, samen met een collega-biotechbedrijf, het gebouw Accelerator heeft laten bouwen, een werkomgeving speciaal voor lifesciencesbedrijven. Dat kantoor werd in 2023 in gebruik genomen.

‘FIT OUT’ AANGEPAST

Een van de bijzonderheden tijdens de bouw van Accelerator was dat de oorspronkelijk bedachte ‘fit out’ tijdens de rit flink op de schop werd gegooid. De directe aanleiding was de veranderde

‘Als het op woensdag minder druk is op de weg, zie je dat mensen hun gedrag aanpassen’

manier van werken tijdens en na Covid en het onderzoek van Genmab naar de wensen van medewerkers ten aanzien van de werkomgeving. Daaruit kwam naar voren dat het kantoor veel meer als een clubhuis zou gaan fungeren. Starink: ‘Toen we dat wisten, zijn we met de architect rond de tafel gaan zitten met als resultaat een nieuw design met meer variëteit in werkplekken en op elke etage een social area, dus gebieden rondom de pantry’s met gezellige zitjes en lange tafels met stoelen, planten, dat alles om informeel contact beter mogelijk te maken.’

In het nieuwe design, met onder meer open werkvloeren en neighbourhoods, werden verder enkele phonebooths en pakweg 40 kleinere spreekkamers voor twee tot zes personen toegevoegd.

In het gebouw Accelerator is er meer aandacht voor gezelligheid en warmte door andere kleuren, meer hout en meer groen.

Speciale focusruimtes werden niet gecreëerd. Een bewuste keuze, vertelt Starink. ‘Ons uitgangspunt is dat je geconcentreerd werk gewoon in de open kantooromgeving doet. Waarom heb je anders een bureau?’

EIGHT GOLDEN RULES

Om rust in de open werkomgeving te waarborgen werd onder de naam ‘Eight Golden Rules’ wel een

‘Thuis liggen mensen ook met hun laptop op de bank, dus waarom hier niet?’

set richtlijnen opgesteld. Voorbeeld van een regel: wil je langer dan vijf minuten met een collega het weekend doornemen, loop dan even naar de social area, neem een kop koffie en voer dat gesprek dan daar. Starink: ‘Dergelijke richtlijnen maakt het voor mensen makkelijker om anderen aan te spreken als ze last hebben van gesprekken in hun nabije omgeving. Dat gaat prima.’

Het is, zo vertelt Starink, de bedoeling om delen van de gewijzigde ‘fit out’ en de look & feel van Accelerator op termijn ook in het Genmab-kantoor uit 2018 door te voeren. ‘We gaan de tijd gebruiken om te zien wat in het nieuwe pand wel en niet werkt. Die ervaringen nemen we mee in onze plannen ook hier aanpassingen door te voeren. Dit kantoor heeft meer een corporate uitstraling, in Accelerator is er meer aandacht voor gezelligheid en warmte door andere kleuren, meer hout, meer groen, dat proberen we hier ook toe te voegen.’

65 PROCENT BEZETTING

Hoe het met de kantoorbezetting op de twee Genmab-kantoren is gesteld? Die is - in vergelijking met andere organisaties - redelijk hoog, licht Starink toe. Maandag, dinsdag en donderdag zijn aardig drukke dagen met zo’n 65 procent bezetting, op woensdag en vrijdag is het rustiger met een bezetting van rond de 45 procent.

Starink merkt overigens dat sinds vorige zomer de laatste twee dagen langzaam aan weer wat drukker worden. Ze heeft er een mogelijke verklaring voor. ‘Als op de drukke dagen de meeting rooms vol zijn, als je je auto niet in de garage kunt parkeren omdat die vol is, als je merkt dat het op woensdag minder druk is op de weg, dan zie je dat mensen hun gedrag aanpassen en voor andere dagen gaan kiezen.’

SPREIDING OVER DE WEEK

Of er acties worden ondernomen om medewerkers te verleiden meer op rustige dagen naar kantoor te gaan? Starink schudt haar hoofd: daar wordt niet actief op gestuurd. ‘De vrijdagmiddagborrel blijft gewoon op vrijdag. Wat we wel hebben veranderd is de periodieke business update-meeting in het

Het gebouw kenmerkt zich door een open structuur.

Nathalie Starink (Genmab): ‘Ons uitgangspunt is dat je geconcentreerd werk in de open kantooromgeving doet. Waarom heb je anders een bureau?’

auditorium. Die plannen we nu vaak op woensdag en expres niet meer op dinsdag of donderdag.

Maar hoe dan ook: onze medewerkers zijn geen kleuters, ze weten zelf heel goed waar en wanneer ze hun werk het beste kunnen doen.’

FLEXIBILITEIT HEEL BELANGRIJK

Regelmatig klantfeedback ophalen en inschatten of aanpassingen in het werkplekconcept nodig zijn, het is een werkwijze waar Starink in gelooft. Het is daarbij van belang in contact te staan met de gehele populatie. Zeker ook met de diverse generaties zoals de jongere generatie, zegt ze, omdat die in de praktijk vaak andere behoeftes hebben.

Als voorbeeld beschrijft ze een situatie laatst in de lounge. Enkele jonge collega’s hadden spontaan een paar niet-mobiele banken verplaatst om dichter bij elkaar te zitten en te werken. En na afloop bleef het meubilair gewoon zo staan.

De eerste keer dat ze dat zag, dacht ze: wat is dat nu weer? Medewerkers wilden blijkbaar een bepaalde sfeer en setting creëren die ze op dat moment nodig hadden. En dat lossen ze dan gewoon

‘Als FM moet je steeds meer inspelen op veranderende wensen’

op door ter plaatse met het meubilair te gaan schuiven. ‘Als je dat ziet, weet je: flexibiliteit in meubilair is vandaag de dag heel belangrijk. De ene keer wil men er een poefje bij, de andere keer moet er een tafeltje af, morgen willen ze hun eigen projectkamer creëren en ga zo maar door. Als FM moet je steeds meer inspelen op dergelijke veranderende wensen.’

Het is belangrijk om op individueel niveau in gesprek te blijven met de medewerkers en om steeds op de hoogte te zijn van de actuele behoeftes zodat je die kunt faciliteren, benadrukt Starink: ‘Flexibiliteit is het keyword binnen Vastgoed en Facility Management.’

THUISGEVOEL OP KANTOOR

Wat Starink ook belangrijk vindt: zorgen dat de werkomgeving thuis en op kantoor dicht bij elkaar liggen. ‘Mensen drinken thuis steeds betere koffie, dan moet op kantoor de koffiekwaliteit minimaal gelijk of beter zijn. Of denk bijvoorbeeld aan jongeren die thuis liggend op de bank een call doen, wat mails versturen en op die manier werken. We hebben hier nu in een paar phonebooths het bureau weggehaald en er een lekker bankje in geplaatst. Je ziet nu mensen met hun laptop daarop liggen, lekker relaxed met hun onderbenen over de rand, dat is prima toch? Thuis wordt dat ook gedaan, dus waarom hier niet? Dat thuisgevoel moet ook op kantoor aanwezig zijn.’

TOEKOMST VAN KANTOOR

Voor de nabije toekomst ziet Starink voor Genmab geen grote veranderingen als het gaat om de werkomgeving. Het type werk, met een combinatie van werken op kantoor en in de laboratoria, met daarom heen tal van faciliteiten van hoog niveau, zal niet veranderen. ‘Zorg voor een fijne en positieve bedrijfscultuur, een sfeervolle en inspirerende kantoorinrichting en goede voorzieningen, dan komen medewerkers echt wel naar kantoor. En ook belangrijk: ga geen regels opleggen omdat jij iets vindt, maar kijk vooral naar de behoeftes van de gehele populatie en zorg voor flexibiliteit zodat je met de veranderende behoeftes aan de slag kunt.’ <<

THEMA: WORKPLACE

Mathijs Schaft (FM’er Corporate Office Heineken):

‘DE KLANTWENS VERANDERT STEEDS SNELLER’

Om medewerkers weer vaker naar kantoor te laten komen en het gevoel van saamhorigheid te versterken heeft Heineken een omvangrijk Culture & Engagement-programma opgezet, met als belangrijk onderdeel het nieuwe werkplekconcept ‘Our Space’. Wat houdt het concept in en wat zijn de gevolgen voor de werkomgeving?

DOOR GERARD DESSING

Mathijs Schaft is facility manager Corporate Office bij

Heineken. Na zijn opleiding Facility Management aan Hogeschool InHolland (bachelor) en Hogeschool Diedenoort (master) vervulde hij vanaf het jaar 2000 tal van facilitaire (management)functies bij onder meer Deloitte, Mexx en AkzoNobel Sassenheim.

CORPORATE OFFICE

‘Grote vergaderruimtes ontbraken, terwijl daar tegenwoordig behoefte aan is’

In 2015 ging hij aan de slag als facility manager Corporate Office voor het internationale hoofdkantoor van Heineken in Amsterdam. In die functie is hij verantwoordelijk voor de facilitaire dienstverlening in de vijf grote kantoren in Nederland die onder het internationale hoofdkantoor vallen. Drie ervan staan in Amsterdam, de andere twee bevinden zich op Schiphol en in Zoeterwoude. Ook de ‘Heineken Experience’ aan de

Stadhouderskade in de hoofdstad valt in zijn takenpakket. In totaal werken er op de locaties (circa 40.000 m2 bvo) zo’n 2.000 medewerkers. Toen hij een kleine tien jaar geleden aan de slag ging bij de bierbrouwer lagen er al rap twee uitdagingen op hem te wachten. Ten eerste: het opzetten en (verder) professionaliseren van de facilitaire organisatie. En ten tweede: het faciliteren van de organisatiegroei.

SILICON VALLEY

Twee jaar later kreeg hij het verzoek van de global IT director om de werkomgeving, die tot dan toe traditioneel was ingericht met vooral kamers en gangen, te moderniseren. De directeur had tijdens een bezoek aan Silicon Valley gezien hoe veel techorganisaties hun werkvloeren hadden ingericht, met veel open werkruimtes en tal van mogelijkheden om samen te werken, iets waarvan hij onder de indruk was geraakt. Schaft: ‘Ondanks alle goede intenties werkten we in die tijd behoorlijk in silo’s met weinig samenwerking tussen de verschillende organisatieonderdelen en disciplines. Dat moest veranderen.’

WERKPLEKCONCEPT UNIVERSE

Om die onderlinge samenwerking te intensiveren werd in de periode 2017/2018 in samenwerking met consultants van Hospitality Group een nieuw werkplekconcept ontwikkeld, genaamd ‘Universe’. Een open werkomgeving met flexplekken werd gecreëerd waar activiteitgericht werken (ABW) mogelijk was. Als eerste werd een van de panden in Amsterdam verbouwd en opnieuw ingericht, met onder meer een zonering van drukte naar focus.

Het toen ontwikkelde werkplekconcept staat nog steeds overeind, vertelt Schaft. De enige aanpassing vond naar een half jaar plaats. ‘Iedereen mocht aanvankelijk overal gaan zitten en werken, maar dat werkte niet goed. Door met HomeBases te gaan werken kunnen medewerkers hun team gemakkelijk vinden. Overigens is binnen zo’n teamarea alles flexibel, niemand heeft een eigen werkplek.’

In de periode 2019/2020 was het plan om het nieuwe Heineken-pand op Schiphol in te richten met hetzelfde werkplekconcept, maar dan in een 2.0-versie. Het nieuwe werkplekconcept ‘Olympus’ werd op 1 maart 2020 gelanceerd.

GESLOTEN KANTOREN

De komst van corona gooide echter roet in het eten: twee weken na de opening, het was 14 maart, werd de kantoren conform de richtlijnen van de overheid gesloten en gingen de medewerkers thuiswerken. Schaft blikt op die periode terug. ‘Dat we twee weken na opening moesten sluiten was natuurlijk erg jammer. De werkomgeving was heel licht, transparant, modern, echt mooi. En het was flink anders dan de traditionele omgeving die men gewend was, dus er was ook een serieus changeprogramma opgezet. Maar 99 procent van de organisatie kwam opeens thuis te zitten waardoor de situatie compleet was veranderd.’

LAGE KANTOORBEZETTING

Halverwege 2021 openden de kantoren weer voorzichtig hun deuren en keerden de eerste me-

dewerkers langzaamaan weer terug naar kantoor. Maar net als in veel andere organisaties verliep die terugkeer mondjesmaat met als resultaat een lage kantoorbezetting begin 2022. Zelfs een organisatierichtlijn om drie dagen per week naar kantoor te gaan kon in deze situatie weinig verandering brengen.

Om het tij te keren en medewerkers weer vaker naar kantoor te laten komen werd een Culture & Engagement-programma opgezet, met drie hoofdonderdelen:

>een HR-component (Together we thrive); >een FM/IT-component (Our Space); >een sociale component (Social Committee).=

Mathijs Schaft: ‘Als mensen op kantoor komen, willen ze ook verwend worden met beter eten en drinken.’

HET ECHTE HEINEKEN-GEVOEL

Het doel van het Culture & Engagement-programma omschrijft Schaft als volgt. ‘Met het programma wil de organisatie een nieuwe cultuur neerzetten en het echte Heineken-gevoel terugkrijgen. De onderlinge saamhorigheid was tijdens corona en door het vele thuiswerken helaas weggezakt. Ook waren in die tijd heel wat nieuwe collega’s begonnen, sommigen daarvan waren in anderhalf jaar tijd nog nauwelijks op kantoor geweest, vandaar dat dit programma is opgezet en gelanceerd.’

Onderdeel van het programma is het realiseren van een nieuwe werkomgeving. Uit meerdere signalen bleek dat medewerkers niet goed meer kon-

‘Het is wel zaak te beschikken over een moderne workplace management-tool’

den werken in de ‘oude’ werkpleksetting. Daarom werd opnieuw in samenwerking met Hospitality Group ‘Our Space’ ontwikkeld, een werkplekconcept dat momenteel in een van de panden in Amsterdam wordt gerealiseerd.

Het concept is wederom gebaseerd op Activity Based Working, maar wel met een aantal toevoegingen. Zo zijn onder andere de nodige kleinere overleg- en vergaderkamers (voor twee, vier, zes en acht personen) en een aantal grote project/ groepsruimtes voor meer dan 30 medewerkers gerealiseerd. Schaft: ‘Die grote vergaderruimtes ontbraken in de vorige werkomgeving terwijl daar tegenwoordig behoefte aan is’. Voor videocalls en langer durende telefoongesprekken is op iedere verdieping een aantal phone booths geplaatst.

Een andere aanpassing is het prominenter in beeld brengen van de zeven grote Heinekenbrands in de werkomgeving, dit om medewerkers meer gevoel te geven bij het bedrijf waar ze voor werken. ‘Dat zijn we nu aan het doen en hopen we eind mee gereed te hebben.’

KANTOORBEZETTING 70 PROCENT

Het Culture & Engagement-programma en - als onderdeel daarvan de aanpassing van de werkomgeving - heeft inmiddels geresulteerd in een flinke stijging van de kantoorbezetting. Was vlak na corona de bezetting gemiddeld 10 tot 15 peocent, inmiddels is die - na een tussenfase van 30 tot 40 procent - opgelopen tot iets minder dan 70 procent, aldus Schaft.

Tegelijk met de aanpassing van de nieuwe werkomgeving wordt ook het cateringconcept vernieuwd. Wat daar de belangrijkste verandering gaat worden? Schaft: ‘We gaan eigenlijk veel meer van catering naar horeca, maar nog wel zonder horecaprijzen, hoor. Ook wordt het vegetarisch aanbod uitgebreid en er komt meer keuzevrijheid. We zijn hiermee niet uniek, maar voor ons is het een upgrade. Dat is belangrijk, want als mensen minder op kantoor komen willen ze op het moment dat ze er wel zijn ook verwend worden met beter eten en drinken.’

Een van de drie Heineken-kantoren in Amsterdam.

‘We willen een nieuwe cultuur neerzetten en het echte Heineken-gevoel terugkrijgen.’

‘ONE STOP SHOPPING’-TOOL

Wat de eindvisie is? Als in 2025 alle vijf kantoren zijn aangepast kan iedere collega van het hoofdkantoor straks naar keuze werken op een locatie die op dat moment het meest past bij het werk dat hij dan moet doen.

Om dat goed te laten verlopen is het wel zaak te beschikken over een moderne workplace management-tool, benadrukt Schaft. ‘We gebruiken daarvoor het Mapiq-platform, zodat collega’s vooraf een werkplek kunnen reserveren, inclusief bijvoorbeeld een parkeerplek, een vergaderruimte, banqueting en dergelijke. Je biedt medewerkers daarmee een gebruiksvriendelijke ‘one stop shopping’ -tool die bijdraagt aan de workplace experience.’

SNEL VERANDERENDE KLANTWENS

Hoelang het nieuwe werkplekconcept volgens Schaft meegaat? Hij mikt op een periode van vijf jaar, beduidend minder dan vroeger. ‘Ooit richt-

‘We gaan veel meer van catering naar horeca’

ten we een kantoor in voor twintig jaar, maar dat is niet meer. De klantwens verandert steeds sneller. Ik koop tegenwoordig tweedehands bureaus en bureaustoelen in, niet alleen vanwege duurzaamheid maar ook omdat ik daarmee, gezien de kortere afschrijvingstermijn, veel makkelijker kan inspelen op de snel veranderende klantwens.’

TOEKOMST

Wat Schaft voor de komende jaren verwacht als het gaat om de werkomgeving? ‘Ik denk dat de medewerker steeds meer - vóórdat hij naar zijn werk afreist - de keuze gaat maken waar en met wie hij wil gaan werken. En dat gefaciliteerd via een app, zodat men zeker weet dat de zaken die nodig zijn om daar te werken, zoals een werkplek, teamruimte, agile-ruimte, vergaderruimte, lunch enzovoort ook aanwezig zijn. Mensen komen dus veel meer georganiseerd naar kantoor dan vroeger, dat zie ik voor me.’ <<

Directeur Facilitair CBS over hybride werken

‘Community management is heel belangrijk’

Dit jaar wordt de laatste hand gelegd aan het nieuwe huisvestingsconcept van het CBS. Berry Busschops, directeur Facilitair Bedrijf, licht de achtergronden en opzet van het concept toe. En hij kijkt vooruit. ‘Community management is heel belangrijk. Zonder dat wordt het lastig om hybride werken in de lucht te houden en bestaat de kans dat bestuurders mensen meer gaan dwingen om op kantoor te komen.’

DOOR GERARD DESSING

Berry Busschops is directeur Facilitair Bedrijf van het Centraal Bureau voor de Statistiek. Hij startte in 2010 bij de overheidsdienst na een loopbaan van twintig jaar, aanvankelijk als planner/werkvoorbereider bij DSM en vanaf 1999 bij Vodafone Nederland, waar hij onder meer manager Workforce, hoofd Facilitair en uiteindelijk hoofd Vastgoed was.

In zijn functie is hij verantwoordelijk de facilitaire dienstverlening in de CBS-kantoren in Den Haag (per eind 2024 ongeveer 20.000 m2) en Heerlen (per eind 2024 ongeveer 15.000 m2). Bij het CBS zijn zo’n 2.100 medewerkers werkzaam, van wie 1.150 in Den Haag en 950 in Heerlen. Het facilitair bedrijf, met zo’n 50 medewerkers, bestaat uit diverse onderdelen: een regieteam voor contract-, account-, kwaliteits- en performancemanagement, een aantal strategisch adviseurs en teams voor de archiefdienst, grafische media & post en gastvrijheid & services. Voor onder meer de beveiliging, catering en schoonmaak worden circa 40 medewerkers ingehuurd.

VAN TRADITIONEEL NAAR SEMI-OPEN

Toen Busschops 14 jaar geleden bij het CBS van start ging, was de werkomgeving net veranderd van een traditioneel kantoor, met voor iedere medewerker een vaste werkplek, naar werkvloeren met flexplekken en een semi-open inrichting. Alleen het hogere management beschikte nog over een eigen kamer terwijl het gros van de medewerkers in grotere kamers voor 2, 4 of 6 personen was ondergebracht. Die verandering, onder meer ingezet om de onderlinge samenwerking te bevorderen, leverde een aanzienlijke reductie van vierkante meters en een aantrekkelijke besparing op.

2012: FLEXFACTOR VAN 1 NAAR 0,7

In 2012 bleek echter dat het nieuwe concept door met name de onderzoekers als een achteruitgang werd ervaren. Ze gaven steeds aan dat ze door een toename van storende omgevingsgeluiden in toenemende mate afgeleid werden en zich minder goed konden concentreren. Ook bleek dat de gewenste intensivering van de samenwerking, met name die tussen clusters, niet goed uit de verf was gekomen. ‘Het concept bleek niet goed te werken’,

vertelt Busschops op een middag in het CBS-kantoor in Den Haag. ‘Omdat we met een verhouding 1 op 1 echt te ruim in ons jasje zaten, hebben we toen besloten schaarste te creëren door de flexfactor aan te passen. In 2012 ging die naar 0,9, twee later naar 0,8 en vanaf 2016 tot aan de komst van corona werkten we met een factor 0,7. Met die schaarste wilden we het toenmalige semi-open concept beter laten functioneren.’

2017: AGILE WERKEN

In 2017 werd het kantoorconcept nogmaals aangepast. Dat had alles te maken met de overgang naar agile werken waardoor er behoefte was aan speciale ruimtes voor de dagelijkse stand ups en dergelijke. Anders dan de meeste organisaties in ons land besloot het CBS de agile teams niet ergens afgezonderd in het pand, maar een plek midden in de business te geven. Hoewel goed over dat besluit was nagedacht, bleek het achteraf

‘We willen medewerkers in een actievere houding krijgen’

gezien voor de huisvesting geen gelukkige keuze, licht Busschops toe. ‘Die verandering was goed voor de organisatie want het leverde vermenging op tussen de business en de agile community. Maar het was eigenlijk olie op het vuur. Waarom? Mensen stonden drie keer per dag met een groep van tien tot vijftien collega’s op de gang bij een presentatie. Hartstikke mooi, maar het zorgde voor nog meer geluid en afleiding en leverde problemen op voor de onderzoekers die daar in de buurt aan het werk waren.’

2019: TRANSFORMATIE HUISVESTING

Berry Busschops, directeur Facilitair Bedrijf van het CBS: ‘Dat collega’s, die voorheen redelijk vanuit silo’s werkten, door het nieuwe huisvestingsconcept meer met elkaar verbonden zijn, zowel functioneel als sociaal, is wat mij betreft de echte winst.’

De ontstane situatie, de wens om een gloednieuwe high-end newsroom te realiseren, de roep om nog meer onderlinge samenwerking en de toenemende instroom van jonge medewerkers met andere wensen ten aanzien van de werkomgeving, leidden tot dermate veel verzoeken tot aanpassing van de huisvesting dat Busschops in 2019 de directie voorstelde de huisvesting volledig te transformeren en te vernieuwen.

MASTERPLAN HUISVESTING

Hij stelde een ‘Masterplan Huisvesting’ voor de komende tien jaar op. De huurcontracten werden verlengd en verbeterd en vervolgacties werden in gang gezet zoals een omvangrijk onderzoek onder medewerkers, inspiratiesessies en grondige analyses van de werkprocessen en hoe die op de best mogelijke manier gefaciliteerd zouden kunnen worden.

Het masterplan leidde tot een nieuw huisvestingsconcept, met als kern de gedachte dat het kantoor fungeert als een stad waar de medewerker doorheen beweegt. Deze ontmoet op verschillende momenten van de dag allerlei collega’s op een centraal plein en gaat, als hij aan de slag wil met zijn taken, verder het gebouw in naar zijn zone of wijk. Busschops: ‘Iedere CBS-medewerker werkt in een team en hoort bij een divisie, maar maakt tegelijk ook onderdeel uit van een groter geheel, de totale organisatie. Vandaar dat we de metafoor ‘het kantoor als stad’ hebben gekozen. Daarmee willen we medewerkers ook in een actievere houding krijgen, zo van: beweeg je vooral door het gebouw en zoek de omgeving waar je op

dat moment het beste je werk kunt doen, waar je collega’s kunt ontmoeten cq waar je even wilt relaxen en ontspannen.’

‘VAN

REURING NAAR RUST’

Het nieuwe werkplekconcept inclusief bijbehorende aanpassingen van de werkvloeren is ontwikkeld door een eigen team, in nauwe samenwerking met de Limburgse interieurarchitect Chris Pachen. Het concept laat zich het best omschrijven met de termen ‘van reuring naar rust’ en de ontwerpelementen ‘licht, lucht en ruimte’ voor een frisse en positieve sfeer, vervolgt Busschops.

Om samenwerking te bevorderen en tegelijk concentratiewerk mogelijk te maken is ervoor gekozen om met zones te werken. Wie een verdieping betreedt, komt in het sociale hart: een gebied met koffie, informele ontmoetingsplekken, aanlandplekken, vergaderzalen en ruimtes voor agileteams. Naarmate iemand verder de werkvloer op gaat neemt de rust toe en wordt geconcentreerd

‘Een algehele sluiting op vrijdag is in de toekomst wellicht mogelijk’

werken steeds beter mogelijk. Dit is onder meer gerealiseerd door een aantal meerpersoonskamers te voorzien van een deur: als er op de gangen te veel afleiding is kan deze gesloten worden en kunnen mensen verder met hun werk.

WERKPLEKMIX AANGEPAST

In het nieuwe concept is de werkplekmix aangepast. Was de verhouding bureaus/vergader- en interactieruimtes vóór corona 80/20, inmiddels is die veranderd in 60/40. De nieuwe indeling en gebouwaanpassingen zijn modulair uitgevoerd: eventuele toekomstige aanpassingen (denk bijvoorbeeld aan reductie van het aantal werkplekken) zijn qua meubilair, wanden en installatietechniek eenvoudig te realiseren, de gebouwen zijn daar op voorbereid.

Wat momenteel de actuele kantoorbezetting is? Dinsdag en donderdag zijn bij het CBS net als bij veel andere organisaties de zogenoemde ‘kameeldagen’. De maandag ziet Busschops trouwens ook

Het CBS-kantoor in Den Haag.

minder druk worden. ‘Vóór corona zaten we gemiddeld op 45 tot 50 procent, inmiddels is dat 30 tot 35% met een piek van 50 tot 60% op dinsdag en donderdag. Op vrijdag hebben we sinds enige tijd alle verdiepingen afgesloten op de eerste na. Daar ontstaat nu vermenging met andere divisies, iets wat collega’s trouwens heel leuk vinden. Ik verwacht overigens dat we ook voor de woensdag gaan kijken of we alle verdiepingen wel open moeten houden. En een algehele sluiting op vrijdag zou in de toekomst wellicht ook mogelijk zijn.’

REDUCTIE M 2

Het veranderde werkplekconcept, de overgang naar hybride werken (50% op kantoor, 50% thuis of elders) en de dalende kantoorbezetting hebben in de loop der jaren een flinke reductie van het aantal vierkante meters opgeleverd. ‘Zaten we vijftien jaar geleden nog op totaal zo’n 120.000 m2, eind van dit jaar staat de teller op totaal 35.000 m2, een forse reductie dus. We hebben een deel van de vierkante meters afgestoten en een deel is naar andere huurders gegaan. Het huurcontract bevat een aantal break-opties, die kunnen we eventueel ook gebruiken.’

ONDERLINGE SAMENWERKING

Hoewel Busschops tevreden is met de efficiencyslag die op gebied van huisvesting is gemaakt, benadrukt hij dat het faciliteren van meer onderlinge samenwerking misschien wel waardevoller is. ‘Dat collega’s, die voorheen redelijk vanuit silo’s werkten, door het nieuwe huisvestingsconcept meer met elkaar verbonden zijn, zowel functioneel als sociaal, is wat mij betreft de echte winst. Niet alleen voor hen, maar ook voor de organisatie als geheel.’

Ook benoemt hij de noodzaak om een vorm van community management op te zetten. Waarom dat met de komst van hybride werken volgens hem zo belangrijk is of gaat worden? Hij ziet het als volgt: door hybride werken hebben mensen meer eigen regelruimte gekregen als het gaat om de werk/privé-balans, een positieve ontwikkeling, Hij noemt het de ‘ik-ruimte’. Maar tegelijk staat de ‘wij-ruimte’, dus het teambelang en het organi-

‘Organisatiebelang tussen de oren van je medewerkers krijgen gaat niet om het kleurtje van de wanden of het logo op het dak’

satiebelang onder druk. Met dat teambelang zit het meestal wel goed, weet Busschops. Maar met meer thuiswerken bestaat het risico dat het organisatiebelang bij de individuele medewerker minder dominant in beeld komt.

Hij vervolgt: ‘Als je het organisatiebelang goed tussen de oren van je medewerkers wilt krijgen, gaat het niet om het kleurtje van de wanden of het logo op het dak. Nee, het is belangrijker dat je ze via community’s op een gemeenschappelijk onderwerp samenbrengt, ook als dat niet werkinhoudelijk is, en ze gaan voelen dat ze echt een onderdeel zijn van een groter geheel.

Dus niet: kom naar kantoor, dan krijg je luxe koffie of een heerlijke lunch, maar mensen helpen in het ontwikkelen van het besef dat als ze uit zichzelf naar kantoor gaan, ze echt ervaren dat ze onderdeel uitmaken van een community en van een groter geheel. Dat natuurlijk zonder het individuele belang uit het oog te verliezen.’

INTEGRAAL TEAM

Het CBS heeft inmiddels een integraal team samengesteld met Communicatie, IT, HR en FM met als doel te onderzoeken hoe hybride werken een volgende stap kan maken. Community en programma management lijkt hierbij een serieus scenario te worden. Busschops: ‘Community management wordt heel belangrijk. Zonder dat wordt het lastig om hybride werken in de lucht te houden en neemt de kans toe dat bestuurders mensen meer gaan dwingen om op kantoor te komen.’

TOEKOMST VAN KANTOOR

Wat Busschops tot slot verwacht van het kantoor in de toekomst? Hij denkt dat als de transformatie van een 2D- naar een 3D-werkomgeving slaagt, er wel wat gaat veranderen. ‘Als het technologisch mogelijk wordt om in een echte 3D-beleving met elkaar samen te werken, is er straks dan nog een reden om naar kantoor te gaan? Tot die tijd moet je de toegevoegde waarde van op kantoor aanwezig zijn bewust ensceneren, met onder meer community’s waar op gezette tijden iets wordt georganiseerd dat in relatie met het organisatiebelang staat.’ <<

Twee nieuwe samenwerk- en ontmoetingsgebieden

RABOBANK VERNIEUWT WERKOMGEVING

Om invulling te geven aan de veranderende functie van kantoor door onder andere het hybride werken, staat Rabobank aan de vooravond van een flinke transformatie van de werkomgeving. Wat gaat er veranderen en hoe ziet het traject eruit? Een interview met Petra van de Nostrum, arealead Work Environment Concepts.

DOOR GERARD DESSING

Door corona is de functie van kantoor wezenlijk veranderd. We hebben daarop ingespeeld met de introductie van Rabo@Anywhere, het hybride werken bij Rabobank. Aanvankelijk was dat een programma, maar nu is dat de nieuwe werkelijkheid geworden en de context waarbinnen we als organisatie werken.’ Aan het woord is Petra van de Nostrum, sinds maart 2022 Arealead Work Environment Concepts bij Rabobank.

Na een carrière van dertien jaar bij cateraar Appèl ging ze in 2007 aan de slag bij de Rabobank. Ze vervulde daar diverse facilitaire functies, waaronder die van supply chain manager Facilities (2007-2013), manager klantcontact Facilities (2013-2017) en manager Facilitaire Services (2017-2022). Twee jaar geleden stapte ze over naar HR en werd ze verantwoordelijk voor Rabo@Anywhere, Travel, Hospitality, Events en Workspace.

BELEIDSPRINCIPES

In het Rabobank-pand aan de Croeselaan in Utrecht legt ze uit dat bij de nieuwe manier van

werken Rabobank-medewerkers steeds een bewuste keuze maken voor de locatie waar ze gaan werken: thuis, in een RaboHouse of ‘anywhere’, bijvoorbeeld bij de klant. De drie beleidsprincipes van Rabo@Anywhere, te weten Digital First, Meet your Team en Meet Others, helpen managers en hun teams afspraken te maken over hoe, wanneer en waar iemand zijn werkzaamheden het best kan uitvoeren met als doel om een gezamenlijke optimale balans te vinden in hybride werken. Waarbij volledig digitale meetings en focuswerk efficiënter vanuit huis gedaan kunnen worden en iemand naar een RaboHouse gaat om samen te werken, te leren, te socializen en te netwerken.’

TRANSFORMATIE HUISVESTING

Om deze manier van werken te faciliteren is een transformatie van de kantooromgeving nodig, vervolgt Van de Nostrum. Het gaat daarbij met name om aanpassing van de veertien regionale RaboHouses en een Central House in Utrecht. ‘Uiteraard houden we hierbij het duurzaamheidsaspect voor ogen. In sommige RaboHouses zijn al voldoende samenwerk- en ontmoetingsfaciliteiten aanwezig. Daar zal de verandering zich dan ook meer richten op kleine, vaak sfeergerichte aanpassingen en het toevoegen van elementen die de Rabobank-identiteit versterken.’

ONDERZOEK ONDER

MEDEWERKERS

Het idee voor de kantoortransformatie ontstond eind 2022 na een grootschalig intern onderzoek naar de redenen voor medewerkers om naar kantoor te gaan. Een groot deel gaf toen duidelijk aan dat ze vooral naar kantoor wilden om elkaar te ontmoeten, om samen te werken, maar ook om verbinding te houden met de Rabobank. ‘Dat laatste zagen we vooral bij nieuwe medewerkers. Logisch, want als je de hele week thuiszit is het lastig om die verbinding te creëren. We zijn in april 2023 toen met een aantal multidisciplinair samengestelde teams aan de slag gegaan met de conceptontwikkeling met als resultaat concrete plannen om de fysieke werkomgeving aan te passen.’

Die aanpassing houdt in grote lijnen in dat in de werkomgeving twee nieuwe samenwerk- en ontmoetingsgebieden worden gecreëerd: Team Areas en Meet Other Areas. Deze nieuwe concepten zijn ontwikkeld op basis van de resultaten van een

‘Vooral nieuwe medewerkers wilden naar kantoor om verbinding te houden’

medewerkersonderzoek en vervolgens aangepast met de feedback van medewerkers.

WAT IS EEN MEET OTHERS AREA?

Een Meet Others Area (circa 10 procent van een RaboHouse) is primair bedoeld om collega’s vanuit de gehele organisatie, gasten en/of klanten te ontmoeten, met of zonder een afspraak. Het is een omgeving voor grotere, geplande bijeenkomsten of events, voor inspiratiesessies, kampvuurgesprekken, kennisdeling en dergelijke. Duurzaam eten en drinken vormen een belangrijk onderdeel van een Meet Others Area. Het gebied bevat ook break-outrooms, zodat mensen na een plenaire bijeenkomst met een kleinere groep dieper het onderwerp kunnen duiken.

WAT IS EEN TEAM AREA?

Een Team Area (circa 90 procent van een RaboHouse) is een gebied waar je met je team aan toegewezen bent. Zie het als een soort van wijk in een stad waar je je directe collega’s kunt vinden

Een impressie van de Team Area.

om samen te werken. Van de Nostrum: ‘Teamleden kunnen er bij elkaar in de buurt zitten, om van elkaar te leren en om elkaar vragen te stellen. Het gaat om dedicated zones, dus als mensen naar kantoor komen, weten ze ook zeker dat ze daar hun directe collega’s treffen. Er zijn tal van voorzieningen, zoals hybride videosets, een leefkeuken met een grote, lange tafel met stoelen om bijvoorbeeld een verjaardag te vieren, goede koffie en zitjes zodat mensen in kleine groepjes bij elkaar kunnen zitten.’

KEUZE UIT DRIE THEMA’S

Bijzonder aan de Team Areas is dat teams zelf invloed kunnen hebben op de inrichting en aankleding (local flavouring). Daarvoor zijn drie thema’s beschikbaar: Vitality, Fun en Business. Bij thema Vitality is meer aandacht voor natuurlijke materialen organische vormen, actief meubilair en groen. Fun biedt een omgeving waar plezier maken centraal staat en waar ‘speels’ en ‘kleurrijk’ de boventoon voeren. Business kent meer zakelijke

‘Mensen zijn toch nog redelijk behoudend als het gaat om de werkomgeving’

accenten en aanvullende voorzieningen voor samenwerken en overleg.

Het was best verrassend welk thema het meest werd gekozen, zegt Van de Nostrum. ‘We hadden vooraf aangenomen dat hier in Utrecht, een omgeving waar veel IT’ers werken, voor het thema Fun gekozen zou worden. Maar tot nu toe is men vooral gevallen voor Business. Mensen zijn blijkbaar toch nog redelijk behoudend als het gaat om de werkomgeving. Daaruit blijkt wel weer dat het goed is om je ideeën vooraf te valideren en te toetsen bij de gebruikers.’

DEMORUIMTE IN

UTRECHT

Het concept is een aantal weken gevalideerd bij eindgebruikers. Dat gebeurde onder meer in Utrecht, waar een demoruimte is ingericht zodat medewerkers kennis kunnen maken met de voorgenomen aanpassingen in de werkomgeving en door het invullen van speciale feedback-kaartjes hun mening kunnen geven. ‘We hebben dit tot

Een impressie van de Meet Others Area.

eind 2023 gedaan’, licht Van de Nostrum toe. ’Vervolgens halen we de rode draad uit alle reacties en koppelen we die terug aan de architect, die dan wellicht nog enkele aanpassingen doorvoert. Dit jaar wordt het werkplekconcept in de RaboHouses en op de centrale locaties aangepast. Die operatie moet medio 2025 zijn afgerond.’

ENGAGEMENTSCAN

Om ook in de toekomst de tevredenheid van medewerkers over de nieuwe werkomgeving scherp in beeld te houden wordt onder andere de bestaande engagementscan ingezet. Deze scan wordt viermaal per jaar aan medewerkers gestuurd. De resultaten worden op teamniveau verzameld en geanalyseerd. Ook bestaat de mogelijkheid om - als dat wenselijk is - een en ander te onderzoeken en te valideren via Nexthink. Hiermee kan in korte tijd heel snel feedback worden opgehaald. Van de Nostrum: ‘We onderzoeken momenteel of we patronen kunnen ontdekken in de gegevens. Bijvoorbeeld: is er een verband tussen tevredenheid en afdelingstype? Of zijn er verschillende tussen leeftijdsgroepen? Er wordt wel eens gezegd dat jonge mensen moeite hebben met bepaalde zaken, maar de vraag is of dat daadwerkelijk zo is. We willen deze informatie graag achterhalen om te bepalen of aanvullende acties nodig zijn om het welzijn van medewerkers te verbeteren.’

BUSINESS CASE

Corona heeft de beweging die we nu doormaken versneld, benadrukt Van de Nostrum, terugkijkend op de afgelopen twee jaar. ‘We waren al bezig met digitalisering en het duurzaam afbouwen van het aantal panden, maar tijdens de pandemie bleek dat mensen heel goed vanuit huis kunnen werken. We hebben de voordelen behouden van ook de thuiswerkplek als onderdeel van het optimaal hybride werken. Daarnaast zijn we nu bezig met het aanpassen van de werkomgeving in de RaboHouses om deze beter te laten aansluiten op onze nieuwe manier van samenwerken.’

Hoe het met de business case zit? Van de Nostrum, tot slot: ‘Uiteraard hebben we die gemaakt.

Petra van de Nostrum: 'Er wordt wel eens gezegd dat jonge mensen moeite hebben met bepaalde zaken, maar de vraag is of dat daadwerkelijk zo is.'

‘We kijken naar kosten,

maar ook zeker naar de opbrengsten voor onze medewerkers’

Die lag er al, maar die hebben we opnieuw gemaakt toen de oorlog in Oekraïne losbarstte en de inkoopprijzen omhoog liepen. Alles is meegenomen, zoals kosten voor de aanpassing van de werkomgeving, investeringen in IT-apparatuur, kosten voor de thuiswerkplek, het effect op het woon-werkverkeer, de reductie van vierkante meters, en de business case is nog steeds valide en ziet er positief uit.’

Maar voor alle duidelijkheid: de businesscase wordt mede bepaald door ook de verbeteringen van de employee journey mee te nemen, benadrukt ze. ‘We kijken naar kosten, maar ook zeker naar de opbrengsten voor onze medewerkers’. <<

THEMA: WORKPLACE

Hoe doet Maastricht University het?

VIJF VRAGEN OVER HYBRIDE WERKEN

Maastricht University telt 250.000 m 2 , verdeeld over circa 55 panden, waarvan ongeveer de helft in de monumentale binnenstad staat. De projectgroep Future of Working evalueerde eind 2023 zijn aanpak van hybride werken in deze panden. Daaruit klinkt een wensenlijst voor huisvesting, voorzieningen en ondersteunende diensten. Ronald Wilmes (hoofd Vastgoed) en Cyriel Heuts (projectleider Future of Working) bij Maastricht University lichten de plannen toe.

DOOR SUSAN MEENHUIS-BOSBOOM

Cyriel Heuts: ‘Er is behoefte aan andere typen werkplekken, maar dat wil niet zeggen dat je voor elke type werkplek ook een nieuwe ruimte nodig hebt.’

1. HOE ZIET HYBRIDE WERKEN ER BIJ MAASTRICHT UNIVERSITY UIT?

Heuts: ‘In beleid is vastgelegd dat medewerkers de optie hebben om hybride te werken. De gewenste verdeling tussen thuiswerken en op locatie werken stemmen ze af met hun leidinggevende, waarbij wij als richting hebben gegeven 60% op locatie en 40% vanuit huis. We hebben de medewerkers die hybride werken voorzien van een thuiswerkplek. Daar zijn ze heel erg tevreden mee. Dat ze thuis ook op een goede en verantwoorde manier kunnen werken. En we zien ook dat in al onze gebouwen de nodige aanpassingen zijn gedaan om dat hybride werken te faciliteren. Het type werkplekken laat een heel gemêleerd beeld zien. Van meerpersoonskamers tot 10-15 personen, de 6-8 persoonsruimtes voor de promovendi, éénpersoonskantoorruimtes en alles wat daartussen zit.’

2. WAAR LIGGEN KANSEN VOOR VERBETERING?

Heuts: ‘Een hybride team aansturen is toch anders dan een team dat permanent op de campus is. Dus wij hebben ook aanbevolen om meer op teambasis goede afspraken te maken over het hybride werken. Welke activiteiten doen we nou in

Meer dan de helft van de panden staat in de monumentale binnenstad van Maastricht.

campus en welke activiteiten kun je thuis doen?

En meer georganiseerde sociale activiteiten zodat je elkaar wat eerder spontaan tegenkomt? Er is een sterke behoefte aan bijvoorbeeld belcellen, hybride vergaderruimtes en stilteruimtes waar mensen kunnen werken. Er is behoefte aan andere typen werkplekken, maar dat wil niet zeggen dat je voor elke type werkplek ook een nieuwe ruimte nodig hebt. Bijbouwen, verbouwen of ruimtes afstaan is dus niet altijd noodzakelijk.’

3. HOE WERKEN JULLIE AAN DE VERDUURZAMING VAN DEZE PANDEN?

Wilmes: ‘De huisvestingsplannen per pand zijn een verantwoordelijkheid van de verschillende beheerseenheden. Op centraal niveau worden algemene beleidslijnen over het gebruik van en investeringen in onze panden vastgelegd. Daarbinnen gaan de beheerseenheden vervolgens samen met de afdeling vastgoed mee aan de slag. Voor de verduurzaming van onze vastgoedportefeuille hebben 2030 als stip op horizon. Waarom?

De horizon van 2050 vinden wij te ver weg en technieken veranderen snel. We stellen ons de

‘Een meter die ik niet gebruik, hoef ik niet te verwarmen’

vraag: hoeveel CO2 moeten we reduceren in onze panden om aan de doelstelling 2030 te voldoen? Daar zijn de maatregelen per pand op afgestemd. De kortste klappen maken we met het isoleren van de daken, gevels en vloeren én het vervangen van de verlichting naar ledverlichting. Daarnaast liggen er plannen voor het vergroenen van de technische installaties.’

4. WAT BEPAALT HET TEMPO?

Wilmes: ‘Het isoleren van de gevels verloopt moeizaam. Dat heeft onder andere te maken met de monumentale waarde van veel van ons vastgoed, waardoor de plannen om te verduurzamen ook langs de Welstandscommissie moeten. Aanpassingen doen aan de panden om ze duurzamer te krijgen, zal een keer moeten gebeuren, want anders verliest het pand z’n gebruiksmogelijkheden. We zijn het aan onszelf verplicht om te zorgen dat die CO2-reductie echt tot nul gaat en dat we leren om te gaan met de schaarse middelen. Dat betekent isoleren, maar ook besparen op ruimtegebruik. Een meter die ik niet gebruik, hoeven we niet te verwarmen en te onderhouden.’

5. HOE ZIET DE IDEALE WERKRUIMTE

ER

VOOR JULLIE UIT?

Heuts: ‘Waar vooral behoefte aan is, is dat mensen kunnen switchen van ruimtes en dat ze ergens kunnen gaan zitten, dat past bij hun werk. Zonder daarbij andere collega’s te storen, want dat krijgen we vaak terug in de evaluatie. Mensen voelen zich bezwaard om online te vergaderen in een open setting.’

Wilmes: ‘Ik hoop dat er meer uitwisselbaarheid komt op die plekken. Dat we activiteitgerelateerd gaan huisvesten en plekken in zones opbouwen. Maar dat is echt nog een hele tijd te gaan voordat we zover zijn.’

GEEF HET TIJD

De sleutel tot succes ligt in zowel een verandering van cultuur (niet iedereen heeft meer een vaste plek) en het nemen van voldoende tijd. Het hybri-

Het hygiënepapier van de toekomst.

Satino PureSoft is een grondstofsensatie.

‘Uiteindelijk gaat het over de basisvraag: wat doe ik hier?’

de werken is immers in een sneltreinvaart opgekomen. Dan is het goed, zo zegt Heuts, als je mensen de tijd geeft om eraan te wennen. Wilmes voegt daaraan toe: ‘Het vinden van een juiste werkplek, het bepalen van je voorkeuren, het zijn allemaal randverschijnselen. Uiteindelijk gaat het over de basisvraag: wat doe ik hier? Onze medewerkers komen naar deze universiteit om onderwijs aan studenten te geven, onderzoek te doen of ondersteuning te bieden. Ze komen hierheen om met collega’s en studenten te ontmoeten, om te debatteren en samen te werken. Uit de evaluatie van Future of Working blijkt dat naast thuiswerken er behoefte is aan gedifferentieerd gebruik van goed gefaciliteerde ruimten. De eerste stappen die we nu zetten zijn de verschillende eenpersoonswerkruimtes toegankelijk maken door letterlijk de sleutel uit het slot te halen en te voorzien van apparatuur voor hybride overleg.’ <<

Gemaakt van gerecycled karton zodat er overtuigend premium hygiënepapier ontstaat,dat al meer dan 5.000 toiletruimtes duurzamer heeft gemaakt.

100% gerecycled. 100% veilig. 100% zacht.

www.satino-by-wepa.eu/puresoft

Het generatie-effect

• auteur: Kim Jansen

• ISBN: 9789024 464357

• uitgever: Boom

• prijs: ™ 27,50

• conclusie: relevanter dan ooit in een steeds krapper wordende arbeidsmarkt

HET GENERATIE-EFFECT

VJAAP KLOOS

SENIOR-DOCENT OPLEIDING FACILITY MANAGEMENT, HAAGSE HOGESCHOOL.

olgens sociaal psycholoog en generatie-expert Kim Jansen staan we op een generatiekruispunt. De babyboomers nemen de komende jaren afscheid terwijl Generatie Z langzaam de arbeidsmarkt betreedt. Een ontwikkeling die ook facility professionals stof tot nadenken geeft. Een bonte mix van generaties op de werkvloer: een vloek of zegen? Het zijn de laatste woorden van een publicatie die uitgebreid ingaat op de uitdagingen rond het verbinden van meerdere generaties in de werkomgeving. Al lezend vallen twee zaken op. In de eerste plaats zijn generatieverschillen niks nieuws, maar de snel veranderende ontwikkelingen in een steeds complexere maatschappij zorgen ervoor dat het bij veel organisaties hoog op de agenda staat. Daarnaast wordt leidinggevenden een spiegel voorgehouden. Verdiep je in wat de diverse generaties bezig houdt, wat men belangrijk vindt in het werk en maak gebruik van elkaars talenten. Het is het startpunt op weg naar een toekomstbestendige en inclusieve organisatie. Jansen weet de lezer met luchtige teksten, aansprekende voorbeelden en handige checklists bij de les te houden. Met de toevoeging dat het meer is dan een managementboek voor HR-professionals. Daarom ook de oproep aan facilitair Nederland na te denken over de vraag welke waarde het vakgebied kan toevoegen in het (ver)binden en boeien van de generatiemix. Sluit je locatie, de inrichting van de werkomgeving en het aanbod van producten en diensten nog aan op uw medewerkerspopulatie? Het is relevanter dan ooit in tijden van een steeds krapper wordende arbeidsmarkt en de entree van nieuwe generaties werkenden in de komende decennia.

ANDERS WERKEN SUMMIT

Datum: 18 juni

Locatie: Rijtuigenloods, Amersfoort

Organisator: Branding Experience BV

GREEN BUILDINGS REGATTA

Datum: 6 september

Locatie: De Mastenbar, Enkhuizen

Organisator: CFP

INSTALLATIEVAKDAGEN

Datum: 10-12 september

Locatie: Evenementenhal Hardenberg

Organisator: Easyfairs

FACTO CONGRES

Datum: 19 september

Locatie: NBC, Nieuwegein

Organisator: Facto

VAKBEURS ENERGIE

Datum: 15 t/m 17 oktober

Locatie: Brabanthallen, Den Bosch

Organisator: 54events

FMN CONNECT XL

Datum: 7 november

Locatie: n.n.b.

Organisator: FMN

FMN KENNIS & CARRIÈREFESTIVAL

Datum: 14 november

Locatie: Flint, Amersfoort

Organisator: FMN

FMN LEDENVERGADERING

Datum: 14 november

Locatie: online

Organisator: FMN

REAL ESTATE FUTURE PROOF KENNISFESTIVAL

Datum: 25 november

Locatie: Babylon Den Haag

Organisator: Holland ConTech & PropTech

HORECAVA

Datum: 13 t/m 16 januari 2025

Locatie: RAI Amsterdam

Organisator: RAI

DIVERSITEIT IN FM

‘Het

gaat over meer dan alleen mensen welkom laten voelen’

Regie voeren, diensten aansturen en voilà, facilitair management is gedaan. Dat is FM nogal functioneel bekeken. Door een diversiteitsbril bekeken, valt het op dat er nog veel moet gebeuren. In representativiteit van het facilitair management, in concrete aanpassingen in de gebouwde omgeving en in de doorstroommogelijkheden. ‘Het gaat erom dat ieder mens zich welkom voelt.’

DOOR RONALD BRUINS

Robert Oosting, manager diversiteit en inclusie bij ISS Nederland: ‘Ik zie diversiteit en inclusie als een beweging die je in gang zet.’

Hoe divers facilitair management is? Michel Tobé, voorzitter van FMN Nederland en afdelingshoofd dienstverlening bij de gemeente Capelle aan den IJssel, heeft het niet onderzocht en geeft toe dat het puur giswerk is, maar zijn gevoel zegt dat facilitair managers vaak witte mannen van middelbare leeftijd zijn. ‘Terwijl bij de instroom op facilitaire opleidingen in het hbo het merendeel vrouw is. Als je het zo bekijkt, ben ik optimistisch gestemd. Die vrouwen gaan doorstromen.’ Dat naar zijn gevoel vooral mannen leidinggevende facilitaire posities bekleden zou te maken kunnen hebben met de technische kant van het vak, zegt hij. ‘Het viel me wel op bij een congres van de International Facility Management Association in de Verenigde Staten dat Engelse en Amerikaanse collega’s FM vooral nog als een technisch vak zien. We komen wellicht ook van een meer technische kant af waar mannen

van oudsher zijn oververtegenwoordigd. Maar in de praktijk bewegen we meer naar human resource management toe en dat zou misschien verklaren dat we nu meer vrouwen aan boord hebben. Maar nogmaals: ik heb het niet onderzocht. Dit blijft giswerk.’

ZACHTE KANT VAN FM

In de coronaperiode zijn HR en facilitair naar elkaar toe gekropen. Tobé: ‘Tijdens een gesprek over arbeidsvoorwaarden met een kandidaat die solliciteert, komt al snel de vraag naar voren of er een leuke werkplek is en of je mag thuiswerken. Daarnaast is de vraag wat de faciliteiten zijn. Kortom, je wilt je ergens welkom voelen. Dat is de zachte kant van facilitair management.’ Tobé slaat de brug naar diversiteit. ‘Dat welkom voelen gaat niet alleen over gastvrijheid oftewel hos-

pitality, maar ook over ruimte maken voor verschillende achtergronden, religies, geaardheden en levensstijlen. Je kunt dus ook in je huisvesting en dienstenpallet rekening met je medewerkers en gasten op kantoor houden. Denk aan een stiltecentrum, het feit dat er ramadan gevierd kan worden of veganistische catering. Ik ben zelf afdelingshoofd dienstverlening bij de gemeente Capelle aan den IJssel. In het programma van het college van burgemeester en wethouders staat dat iedere Capellenaar meetelt. Daar moet ik in mijn facilitaire diensten en producten ook iets mee doen, bijvoorbeeld opleidingsconcepten aanbieden voor medewerkers om te kunnen doorstromen of mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt aannemen. Facilitair management heeft zo ook een voorbeeldfunctie als vertaler van be-

leidsdoelen. Dat is voor ons als gemeente niet anders dan in het bedrijfsleven. Wat wil je uitstralen als bedrijf?’

BREDER SPEELVELD

ISS Nederland heeft speciaal de functie manager diversiteit en inclusie in het leven geroepen. Robert Oosting vervult sinds 2015 deze rol. ‘Ik durf wel de stellen dat dit een vak is. Sinds 2015 ben ik verantwoordelijk voor deze onderwerpen. We begonnen met name bij de Participatiewet. Oftewel: mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een plaats geven bij de werkzaamheden van ons bedrijf. Daar zijn, met name bij catering en schoonmaak, veel mogelijkheden voor. We kunnen dat werk toegankelijk maken voor grote groepen mensen. Die hebben daar soms ondersteuning bij nodig die we hen ook bieden. Onder invloed van

ontwikkelingen zoals pride, black lives matter en me too realiseerden we dat het speelveld breder was en zijn we daarop gaan acteren. Daardoor is de verdeling van directiefuncties van ISS nu bijvoorbeeld vijftig procent vrouw en vijftig procent man. In de laag daar net onder is de verhouding veertig-zestig. Daarbij moet je die veertig procent zien als een minimale doelstelling.’

GELIJKE KANSEN

‘Nog breder dan de verhouding manvrouw en minder makkelijk te veranderen is de culturele diversiteit’, vervolgt Oosting. ‘Ook daar hebben we op terreinen zoals de schoonmaak en catering meer dan tachtig 80 nationaliteiten en culturen, maar daar is het de vraag of het allemaal inclusief genoeg is. Kortom, krijgen ze de mogelijkheden om, als ze

dat willen, hogerop te komen, te studeren of zich anders te ontwikkelen. Dat gaat veel meer over het creëren van gelijke kansen en het laten zien van rolmodellen die die kansen hebben gepakt. Maar ook over echt objectieve recruitment, vacatureteksten die verschillende culturen aanspreken en arbeidsvoorwaarden die hen passen. Als je een bedrijf wilt zijn waar mensen zich welkom voelen, moet je je aan hen aanpassen en daadwerkelijk een stem geven in de wijze waarop je inclusiviteit vormgeeft.’

VIJF DIMENSIES

Dat vergt beleid, stelt Oosting. ‘Belangrijk daarbij is hoe je diversiteit zo invult dat het bij het bedrijf past. Diversiteit heeft vijf dimensies die in een organisatie relevant zijn. Dat zijn medewerkers met een ondersteuningsbehoefte, gen-

dergelijkheid, generatiemanagement, pride en culturele diversiteit. Als afdeling diversiteit en inclusie scheppen we kaders en geven we beleid vorm zodat het werkbaar wordt. Welke managers zijn nodig om meer diverse teams te hebben? Welke leiderschapsstijl past daarbij? We creëren ook werkgroepen binnen het bedrijf van vrijwilligers die hierover willen meepraten. Denk ook aan een leiderschapsprogramma waar we vooroordelen behandelen. Ik zie diversiteit en inclusie als een beweging die je in gang zet. Door er een afdeling voor te hebben, houden we de beweging gaande maar uiteindelijk moet dit in het DNA van je organisatie komen.’

WELKOM VOELEN ALLEEN

NIET GENOEG

Jojanneke van der Toorn is bijzonder hoogleraar Inclusie van LHBTIQ+ medewerkers op het werk aan de Universiteit Leiden. Daarnaast is ze universitair hoofddocent bij de afdeling Sociale en Organisatiepsychologie aan de Universiteit in Utrecht. Welkom voelen alleen is niet genoeg, stelt ze scherp. ‘Natuurlijk, vanuit facilitair management is dat een begin, maar vervolgens moet je mensen het gevoel geven erbij te horen én zichzelf te kunnen zijn. Dat betekent ook dat ze mee kunnen beslissen. Kortom, dat ze voor volwaardig worden aangezien. Daar zit mogelijk een spanningsveld. Erbij horen kan immers leiden tot conformisme terwijl een nadruk op jezelf zijn misschien weer leidt tot minder cohesie. Zo kun je wel vrouwen aan de top hebben maar als die zich net zo gedragen als de mannen die er al zitten, ben je misschien nog steeds niet divers, want daarmee heb je dus ook geen diverse teams met leden die zich durven uitspreken en zichzelf durven te zijn. Dan wordt een vraagstuk nog steeds niet van meerdere kan-

Michel Tobé, voorzitter van FMN Nederland: ‘Dat welkom voelen gaat ook over ruimte maken voor verschillende achtergronden, religies, geaardheden en levensstijlen.’

Jojanneke van der Toorn, bijzonder hoogleraar Inclusie: ‘Als de vrouwen aan de top zich net zo gedragen als de mannen die er al zitten, ben je misschien nog steeds niet divers.’

ten bekeken. Dat soort leiderschap wil je niet in je organisatie.’

NOG NIET ZO EENVOUDIG

Diversiteitsbeleid vormgeven, is nog niet zo eenvoudig. Van der Toorn maakt dat duidelijk met voorbeelden. ‘Je kunt zeggen dat je de toiletten wilt aanpassen zodat je transgender personen tegemoetkomt. Maar een vrouw die een hoofddoek draagt, wil wellicht geen mannen in datzelfde toilet kunnen tegenkomen als ze het hoofddoekje wil afdoen. Daar zijn oplossingen voor te bedenken maar dan moet je wel eerst willen luisteren naar je medewerkers. De vraag is dus: wanneer ben je inclusief? Dat is op die vijf dimensies telkens anders. Daar moet je dus met jouw doelgroepen over praten en uitgangspunten

voor vastleggen.’ Soms schuilt er onbedoelde symboliek achter een keuze in het gebouw, stelt Van der Toorn. ‘Waarom zit een invalidenlift achter het gebouw als je alle mensen welkom wilt laten voelen? Hetzelfde zie je bij gezinswoningen. Vaak ingericht op een vader, een moeder en twee kinderen. Niet op eenpersoonshuishoudens of samengestelde gezinnen. In dat licht noem ik inclusief ontwerpen. Dat zou ook op kantoorgebouwen toegepast moeten worden. Het idee van inclusief ontwerpen is dat zoveel mogelijk mensen, onafhankelijk van zaken als leeftijd, functiebeperking of leesvaardigheid, in staat zijn om producten, gebouwen en diensten te gebruiken. Idealiter is iets zo ontworpen dat het geen gebruikersgroepen uitsluit en er dus geen extra maatregelen nodig zijn. Dat vraagt dan

ook dat je diverse doelgroepen vraagt hoe je aan hun eisen en wensen tegemoet kan komen.’

BLIK VERRUIMEN

Bedrijven roepen vaak dat ze een afspiegeling van de maatschappij willen zijn, constateert de hoogleraar. ‘Daarmee maak je het, met alle goede bedoelingen, wel meteen heel breed. Je kunt ook eerst wat dichterbij huis beginnen. Om als facilitair Nederland diverser te worden zou je bijvoorbeeld kunnen kijken naar waar de aanwas van studenten vandaan komt en daarop je streefcijfers voor instroom en doorstroom in je organisatie afstellen. Maar de diversiteit onder schoolverlaters kan wel een goede eerste doelstelling zijn voor je organisatie. Weet in elk geval wie je niet aantrekt als beroepsgroep en zet daar dan actief diversiteitbeleid op. Dan weet je bijvoorbeeld dat je de vacature van facilitair manager niet in de papieren krant moet zetten om jongeren aan te trekken. Je kunt je zelfs afvragen of het een advertentie moet zijn. Vervolgens stel je de verdiepende vragen over die aanwas van studenten: Wie zitten daar niet in en is dat geoorloofd? Het zou mooi zijn als de branche ook op dit thema zou samenwerken met de opleidingen.’

Tobé zegt tot slot: ‘Ik geloof in contactmomenten met de doelgroepen van de vijf dimensies. Alleen daardoor achterhaal je waardoor medewerkers en gasten zich in de kantooromgeving welkom voelen en hun plaats krijgen. In mijn eentje ga ik niet achterhalen wat bijvoorbeeld een blind persoon nodig heeft. Als facilitair management kunnen we in elk geval het onderwerp diversiteit heel concreet maken. Maar dan moeten we – en dat zie ik ook als een opdracht naar mezelf –wel de blik verruimen.’ <<

‘AI-GELETTERDHEID BROODNODIG IN OPLEIDING FM’

‘Sensoren, domotica, cijfers over warmte en bezetting in het pand. Allemaal leuk en aardig, maar de meeste studenten durven nog niet eens Excel te openen’. Aan het woord is Wouter van Dooren, sinds 1,5 jaar docent Facility Management aan de Hogeschool Rotterdam. Hij maakt zich hard voor data en technologie in het FM-onderwijs. Hoe dat gaat, lees je in het eerste artikel uit de reeks ‘FM en Technologie’.

DOOR SUSAN MEENHUIS-BOSBOOM

Wouter van Dooren: ‘We willen ze juist leren welke data ze zelf willen terugzien als facility manager.’

‘Er staat al wel iets in over data en technologie’, lacht Van Dooren, als hij het heeft over het Landelijk Opleidingsprofiel Facility Management (LOOFD). ‘Maar dat is in mijn ogen te summier’. In het document staat de visie van hogescholen op het vak Facility Management en vertaald in onderwijsdoelen. In het LOOFD wordt het omschreven als: “De student leert 21e-eeuwse digitale vaardigheden, bijvoorbeeld informatievaardigheden, data-awareness instrumenteel en mediawijsheid.” En dan bestaat er nog het Onderwijs Examenreglement (OER). Van Dooren: ‘Als ik daar nieuwe zaken aan wil toevoegen, kunnen die pas in 2025 structureel getoetst worden. Je moet dus voorop de bal zijn, dat is best ingewikkeld’.

GEEF BETEKENIS AAN DATA

In het tweede jaar geeft Van Dooren het vak ‘Datadriven FM is de toekomst’. Dan komen vaardigheden aan bod als het uitlezen van technische systemen en het

kunnen gebruiken van de data. De studenten kregen allerlei datasets te zien, zoals die van een storing in koffiemachines van een groot kantoor. Vervolgens kregen ze de opdracht om betekenis te geven aan die data, in plaats van te onderzoeken wat het probleem is. Van Dooren: ‘Dat is bewust de omgekeerde volgorde, want we willen ze juist leren welke data ze zelf willen terugzien als facility manager.’

AI-GELETTERDHEID

Data en technologie-onderwijs in het derde en vierde jaar is nog niet opgenomen. Uit zijn woorden klinkt een betoog om dat wel te doen, om in te kunnen spelen op de technologische trends van nu. Van Dooren zou graag zien dat er de vaardigheid AI-geletterdheid bij komt. En dat betekent dat FM-studenten leren omgaan met allerlei AI-tools en apps. ‘Studenten zijn slim, ze swipen en scrollen, maar als apps bijvoorbeeld nu niet met elkaar kunnen communiceren, neemt hun motivatie af om de data te interpreteren.’

VAKOVERSCHRIJDEND

Beslissingen worden door systemen voor je genomen en dat lijkt het werkveld steeds meer te beïnvloeden. Van Dooren vindt het daarom cruciaal om uiteindelijk een wendbare student ‘op te leveren’. Maar welke managementvaardigheden heb je daarvoor nodig?

In het derde jaar leren studenten als manager te denken en te doen tijdens hun stage. Ze worden goed op weg geholpen als het gaat om vaardigheden als onderhandelen, processen verbeteren en presenteren in het Engels. Vervolgens krijgen ze het vak strategisch facility management, waarna ze het vierde jaar hun stage in gaan. Wat Van Dooren merkt, is dat er in deze fase meer aandacht komt voor het multidisciplinaire karakter van het vakgebied

FM. Het uitlezen van data leidt dan tot het vaststellen van problemen en die zijn vakoverschrijdend. En dat is volgens hem niet alleen een uitdaging voor studenten, maar ook voor docenten omdat iedereen probeert vat te krijgen op technologische veranderingen zoals Artificial Intelligence.

TE SNEL

En grip krijgen op systemen, betekent dat je programmeertaal begrijpt die studenten en docenten Informatica hier hanteren. Het betekent dat je deze taal kunt toepassen op de datasets die FMstudenten voorgelegd krijgen om daar betekenis aan te geven. Van Dooren kent het uit zijn tijd bij de RAI. Daar heeft hij software ontwikkeld om processen te optimaliseren. ‘Dat kostte zes jaar. Het is dus echt een gezamenlijke opgave en valt of staat met of iedereen mee kan. Men vindt nu dus ook dat ik te snel ga’.

ONDERBOUWING VAN HET DENKPROCES

Voor studenten heeft Van Dooren een

SERIE OVER TECHNOLOGIE

Dit artikel is de eerste in de reeks ‘Technologie en FM’. In deze reeks leggen we vanuit verschillende invalshoeken uit waarom technologie en toenemende mate van digitalisering belangrijk is in het vak Facilitair Management. heldere boodschap: maak er iets van. Wat dat is, is volgens hem niet relevant, want het gaat nu om het onderbouwen van het denkproces. De basis van het onderwijs is volgens hem kijken, lezen en daarover praten. Docenten die aan studenten vragen: ‘Show me your thoughts’. Daar liggen kansen. Het vakgebied is volgens hem bij uitstek geschikt om als glue te fungeren tussen aangrenzende vakgebieden, om data en technologie te gebruiken en zodoende waarde te creëren. <<

Generaties in een kopje: van babyboomer tot Gen Z, ieder zijn favoriete koffie

De koffiecultuur verandert, waar men vroeger vooral bekend was met zwarte koffie, worden er sinds de jaren ’70 van de vorige eeuw steeds meer varianten met melk gedronken. De populairste warme drank met melk is – nog steeds –de cappuccino.

Sinds begin deze eeuw is het aanbod in koffie nog verder gegroeid. Er is een breed assortiment aan koffievarianten en zetmethoden zoals bonen, pads, filter of capsules, maar ook een grote keuze in siropen en verwenkoffies. Door het bredere aanbod, wordt koffie toegankelijker en begint men jonger met koffiedrinken. Ook personalisatie is door de jaren heen steeds belangrijker geworden. Thuis wordt er vaak een variant koffie gedronken die past binnen het eigen smaakprofiel. Wanneer men buiten de deur koffie bestelt, wordt er vaker geëxperimenteerd. De jongere generatie, ook wel de gemaksgeneratie genoemd, houdt van buiten de deur eten en drinken. Voor deze generatie is dit een manier om zichzelf te belonen: kleine genietmomenten zijn belangrijk (bron: FSIN). "Ook de populatie op kantoor wordt steeds meer divers, met verschillende generaties medewerkers. Om die reden wordt er niet meer alleen zwarte koffie gedronken, maar worden koffies met haverdrink of een andere plantaardige variant steeds populairder", zegt Nannette Unger, facilitair manager bij Jacobs Douwe Egber ts. "De jonge generatie is gewend om met elkaar in de horeca koffie te gaan drinken, dus ze verwachten dat de werkgever dat soort speciale warme dranken en deze horecabeleving ook aanbiedt op de werkplek."

BELEVING ALS IN EEN CAFÉ

Sinds kort heeft Jacobs Douwe Egberts het vernieuwde D.E. Café barista station geïntroduceerd, een hip houten meubel met een terrazzo blad en een koffiemachine die voor elke generatie wat wils heeft. Een beleving vergelijkbaar met die in een café, waarbij je kunt kiezen uit diverse koffievarianten en diverse koffiesterktes, maar ook een siroop kunt toevoegen

aan je favoriete koffie. Een totaalconcept, dat naast alle koffievarianten ook alles in huis heeft voor een heerlijke thee. Hiervoor zijn exclusieve koffiebonen-blends ontwikkeld. Zo haal je volgens Jacobs Douwe Egberts de horecabeleving naar kantoor.

ONDERZOEK NAAR KOFFIE OP HET WERK

Het Coffee&Tea@Work onderzoek van afgelopen jaar laat zien dat 24 procent van de jongere werknemers (18-34 jaar) voorkeur heeft voor een plantaardige drink en dat het bieden van variatie in melk en sterkte van koffie de waardering van de werknemers verhoogt. Uit ditzelfde onderzoek blijkt ook dat 49 procent van de jonge generatie graag ijskoffie zou willen drinken op het werk. IJskoffie is de laatste jaren uitgegroeid tot een mainstream product. Daarom heeft Jacobs Douwe Egberts Cafitesse Hot & Cold, de snelst gezette ijskoffie, geïntroduceerd. Een pilot uitgevoerd bij de Hogeschool Utrecht geeft aan dat de ijskoffies uit de Cafitesse Hot & Cold gemiddeld beoordeeld werden met een rapportcijfer 8. Medewerkers en studenten zullen de toevoegingen in koffiekeuzes waarderen, wat bijdraagt aan de motivatie, prestatie en een positieve ervaring van de werkplek.

Scan de QR-code voor meer informatie over de

D.E. Café barista stations.

artikel is gesponsord door Jacobs Douwe Egberts Professional

Dit

THIJS NAGTEGAAL

LEEFTIJD : 25

OPLEIDING : FACILITY MANAGEMENT, HOGESCHOOL ROTTERDAM

Mijn werk bestaat uit:

Als interim- en projectmanager bij Humanagement werk ik met diverse opdrachtgevers en ben ik een relatief korte tijd al betrokken bij een breed spectrum aan facilitaire vraagstukken. Ik mag leidinggeven aan facilitaire teams, de veiligheid binnen organisaties waarborgen en ondersteuning bieden op tal van vlakken.

Waarom heb je voor Facility Management gekozen?

Het menselijke aspect van het vakgebied sprak mij enorm aan. Als facility manager ben je veel in gesprek en probeer je samen het beste voor je collega’s te realiseren.

Wat is voor jou in je werk de grootste uitdaging?

Het inbrengen van duurzaamheid in de bedrijfscultuur. Bij iedere beslissing moet duurzaamheid een rol spelen. Dat lijkt anno nu vanzelfsprekend, maar is het nog lang niet altijd. Soms is het een complexe of schijnbaar onoplosbare puzzel.

Wat zou je graag beter kunnen?

‘Duurzaamheid is soms een schijnbaar onoplosbare puzzel’

Een nieuw project maakt me enthousiast, waardoor ik vaak (te) snel wil beginnen. Het is dan lastig om eerst een stapje terug te doen voor het totaalplaatje. Dit is wel iets waarin ik mij in de afgelopen anderhalf jaar flink heb ontwikkeld, maar het kan natuurlijk altijd beter!

Belangrijkste FM-trend volgens jou:

Duurzaamheid! Op dit vlak kunnen – en móeten – we als FM’ers veel meer impact realiseren.

Grootste verbazing tot nu toe?

Hoe groot de impact van huisvesting is op medewerkers. Ik was medeverantwoordelijk voor de verhuizing van ons kantoor en heb aan den lijve ervaren wat een toffe werkomgeving betekent voor je welzijn, productiviteit en werkplezier.

Grootste succes tot nu toe?

De verhuizing van Humanagement, waar ik een mooie bijdrage kon leveren aan de kantoorinrichting en een inspirerende werkomgeving waar collega’s prettig kunnen (samen)werken.

Ambitie over vijf jaar:

Dan hoop ik nog steeds niet uitgeleerd te zijn. Als FM’er is het essentieel om mee te ontwikkelen met het werkveld. Daarnaast is het natuurlijk leuk om jezelf te blijven inspireren en met nieuwe onderwerpen en kennis aan de slag te gaan. Dat voorkomt verveling en routine.

In deze rubriek komt jong talent aan het woord over carrière en ambities. Aanmelden van personen kan bij de redactie: redactiefacto@vmnmedia.nl

Wat kunnen we leren van Hans Topée?

‘HIJ WAS ER EEN KEI IN OM BUITEN DE GEBAANDE PADEN TE TREDEN’

Hans Topée overleed op dinsdag 20 februari 2024. Voor niemand in de wereld van facilitair management zal zijn naam onbekend zijn. Hij staat te boek als vrijdenker, pionier, provocateur en creatief genie. Hoe gaat het facilitaire vak zich verder ontwikkelen zonder Hans Topée? Welke lessen geeft hij mee die we niet mogen vergeten? Gerard de Bruijn (Humanagement), Peter Veer (De Projectinrichter) en Rianne Wilmer (BUAS) vertellen.

DOOR PAULA JANSEN

Wilmer is haar carrière begonnen bij

NewDirections, het facilitair adviesbureau van Topée. Voor haar werk toen bij de servicedesk en later als adviseur op verschillende projecten werkte ze steeds meer samen met Topée. ‘Iedereen kende Hans, omdat hij altijd overal iets van moest vinden. En altijd iets anders dan anderen. Ik was onlangs op een congres van een bekende antropoloog en zij heeft het over ‘Harries’. Harries zijn mensen in organisaties die het altijd even anders doen en daarom irritant kunnen zijn. Dat is dus echt Hans.’

ANDERS

Bij die omschrijving sluit Veer zich aan. ‘Hans was een factor, met name omdat

hij een andere manier van werken had. Tegenwoordig zou je het misschien disruptief noemen. Hij had een bepaalde manier van doen en daardoor haalde hij opdrachten binnen.’ Zelf een kantoorinrichter, werkte Veer soms met Hans en soms dongen ze naar dezelfde opdrachten. Veer heeft wel eens van klanten te horen gekregen dat zij de opdracht niet kregen want ‘jullie waren fantastisch, maar hij was anders’. Volgens De Bruijn, die hem ook in beide hoedanigheden kende, was de aanpak van Topée (‘ik zeg liever Hans’) niet voor iedereen een fit. Maar daar zat ook zijn kracht. ‘Ik ken hem in een aantal rollen. In eerste instantie als concurrent en daarna vooral als FMN-icoon, maar ook als hockeyva-

der. Wij waren diametraal andere typen bedrijven. NewDirections kenmerkte zich door creativiteit. Dat zat overal. Daardoor werden we ook voor verschillende type projecten gevraagd.’

UIT DE STRAMIENEN

De Bruijn noemt als voorbeeld een project waar Topée en hij samen bij betrokken waren. ‘Het mooiste voorbeeld is een project dat ik heb mogen doen bij Unilever. Dat is een soort ‘schoenendoos’ over de fabriek op Rotterdam-Zuid heen. Daar deed hij het hele creatieve deel van het bouwen en inrichten. En ik heb een bijdrage geleverd aan de organisatieverandering die nodig was om de facilitaire exploitatie aan te laten sluiten bij het nieuwe concept. Dat was eigenlijk heel kenmerkend voor waar we op dat moment in de tijd onze expertise in hadden.’

Veer vertelt dat Topée met zijn creatieve aanpak buiten de gebaande paden durfde te treden en bedrijven zo hielp het anders te doen dan in het vaste stramien. ‘Hans keek op een andere manier naar kantoren en organisaties en de processen die in zo’n kantoor plaatsvonden. Dat was voor kantoorinrichters ook fantastisch, omdat wij ook vastzaten in stramienen. Standaardafmetingen van werkplekken en kantoorruimtes. Er waren bepaalde wetmatigheden en begrippen als managementwerkplekken, die mede door toedoen van hem uiteindelijk vrijwel zijn verdwenen. Daar was Hans meesterlijk in.’

SNEL ACTEREN

Waar Topée ook in uitblonk, was provoceren. Altijd op het randje, maar soms ook erover. Dat leverde niet altijd vrienden op, maar het bracht wel verandering teweeg. Topée ging confrontaties niet uit de weg, maar kleurde liever buiten de lijntjes. Wilmer: ‘Zeker nu met alle ont-

wikkelingen die er zijn in het facilitaire veld en ontwikkelingen in zaken als duurzaamheid en technologie, is het vandaag al niet meer de dag van morgen. Dus daar moet je snel op kunnen acteren. Het is de mens eigen om in je vaste stramien te blijven zitten. Dat voelt veiliger, maar dat kan vandaag de dag eigenlijk niet meer. Hans was er een kei in om out of the box te denken. Jezelf afvragen: Hoe kan ik mezelf verder uitdagen? Hoe kan ik zelf net een stapje verder gaan en die lat net wat hoger leggen?’

CONFRONTEREN EN PRIKKELEN

Durven buiten de gebaande paden te treden en dat ook echt aanpakken, is absoluut een les die we meenemen uit het tijdperk dat Hans Topée vormde. Daarbij is het wel belangrijk de basis op orde te hebben, zo betoogt De Bruijn. ‘Hij was zeker geen warhoofd. Als hij ergens voor ging, dan was goed niet goed genoeg. Dat maakte hem ook een goede ondernemer. Je kunt creatief zijn, maar je moet wel je zaken op orde hebben.’ Daarna kun je een andere afslag nemen en je nek uitsteken. En daarvoor moet je de juiste vragen stellen. Veer: ‘Hans had een enorm slimme manier om vragen te stellen. Dat was niet altijd leuk, want het waren vaak best confronterende vragen.’

De Bruin vult aan: ‘Blijf vragen stellen aan anderen en aan jezelf. Wat vind ik hiervan? Is dit de goede richting? Kan het niet anders? Altijd op het scherpst van de snede. Goede, verrassende vragen stellen prikkelt en dat dat leidt tot nieuwe inzichten.’

BREED KIJKEN

Veer betoogt ten slotte dat Topée organisaties tot verandering wist te bewegen, omdat hij breed kon kijken. Dat moeten we volgens hem dan ook blijven doen. ‘Hoe meer je focust op specifieke zaken,

hoe minder effectief je oplossing is. Hans kon echt heel breed kijken. Dat maakte hem ook weleens lastig. Als je dan een verhaal over schoonmaak vertelt waar IT’ers bij zitten, dan verlies je je publiek wel eens. Maar ik denk dat je het echt de hele organisatie mee moet nemen. Niet alleen dat stukje administratie dat aangepast moet worden. Niet dat ene wandje dat verzet moet worden. Want het domino-effect van dat ene wandje is veel groter. Dat vergeten we in facilitair management nog wel eens.’

VERANDERING IS VERBETERING

Topée was een karakter en bleef daar ook bij. Elke ondernemer moet streven naar die authenticiteit, vindt De Bruijn. Blijf bij je kracht, maar durf wel over de schutting heen te kijken. Veer haalt tot slot de quote van Einstein aan: ‘Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg’. Daar voegen we aan toe in de stijl van Topée: Als je geen verandering teweegbrengt, dan kun je ook niet verbeteren. <<

VOLGEND NUMMER

IN FACTO MAGAZINE 3 - SEPTEMBER 2024:

THEMA: CIRCULAIR FM

ALLIANDER

Ernst-Willem van Drumpt vertelt over het nieuwe regiokantoor in Amsterdam, dat volledig uit hout is opgetrokken.

KOFFIE INKOPEN

Royan van Velse, manager inkoop bij PreZero Nederland, legt uit waar je op kunt letten om koffie op een duurzame manier in te kopen.

NIEUW HOOFDKANTOOR ESSENT

Hoe gaat de energieleverancier om met hybride werken en hoe gaat dat tot uiting komen in het nieuwste kantoor in Den Bosch?

WWW.FACTO.NL | NIEUWS, VERDIEPING,

BLOGS

ALLES OVER DUURZAAM FM

Facto.nl heeft een online themapagina over duurzaamheid. Daar vind je het laatste nieuws, zoals de ingrijpende renovatie van het verouderde stadhuis van Hoorn, en whitepapers over onderwerpen als duurzaam inkopen en het klimaatneutraal maken van een kantoor.

Op de themapagina is ook een verdiepend artikel te vinden over circulair inkopen en huisvesten: waar begin je mee en waar moet je op letten? En wat zijn de ervaringen van anderen? Lees dit en veel meer op: Facto.nl/duurzaamheid

COLOFON

FACTO IS EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA

HOOFDREDACTEUR

Gerard Dessing, gerarddessing@vmnmedia.nl

REDACTIE

Julie Koster, Susan Meenhuis, Anne Tjon-A-Joe, Ronald Bruins (Scherp Communicatie), Paula Jansen (Scherp Communicatie)

EINDREDACTEUR

Rob van de Laar, robvandelaar@vmnmedia.nl

UITGEVER

Maciek Piasecki

MEDIA-ADVISEURS

Kevin Donders, tel. 06 - 51 68 27 23, kevindonders@vmnmedia.nl

VORMGEVING & OPMAAK colorscan, www.colorscan.nl

DRUK

Wilco BV

ADRES

VMN media, Utrechtseweg 44, 3704HD Zeist www.facto.nl

ABONNEMENTENADMINISTRATIE

klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088-5840888

ABONNEMENTEN

Facto Magazine verschijnt 4 keer per jaar. Kijk voor meer informatie over individuele en collectieve abonnementen en prijzen op Facto.nl/abonneren. Op alle uitgaven van VMN media zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

COPYRIGHT

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN media 2024

PUBLICATIEVOORWAARDEN

Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN Media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

DISCLAIMER

Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 0927-1384

De opkomst van Artificial Intelligence, duurzame en circulaire bedrijfsvoering, datadriven dienstverlening, optimalisering van de user experience voor de hybride medewerker, vierkante meters die meer niet dan wél gebruikt worden, afnemende sociale cohesie, de war for talent. Veel organisaties zijn bezig met het verder aanscherpen van hun (hybride) werkplek- en vastgoedstrategie.

Waar staan we nu, waar gaan we naartoe, hoe kunnen we snel en efficiënt meebewegen met organisatie-ontwikkelingen, hoe kunnen we slim gebruik maken technologische ontwikkelingen zodat FM de klant optimaal van dienst kan zijn?

Alle reden om tijdens het Facto Congres 2024 het thema ‘Workplace Trends: What’s Next?’ centraal te stellen. Laat je inspireren door de praktijkcases en inspirerende keynote sprekers.

DAGVOORZITTER

Afgelopen jaren volledig volgeboekt

Profiteer van aantrekkelijke collegakorting

Vol = vol

Maximaal 30 deelnemers per sessie

Suzan Vink Ondernemer, presentator en trainer

Dr. Yousri Mandour Businessconsultant bij Lobster Company en docent aan Nyenrode Business Universiteit

Jarno Duursma Tech-expert, publicist, spreker op het gebied van digitale technologie

Kwaliteit opnieuw gedefi nieerd.

De Nexaro NR 1500 werd speciaal voor de professionele schoonmaakbranche ontwikkeld. Met zijn compacte formaat is hij een van de kleinste in zijn soort. Onze Nexaro NR 1500 is de eerste autonome robotstofzuiger ter wereld die aan de veiligheidsnorm IEC 63327 voor commerciële schoonmaakrobots voldoet. Bovendien werd hij conform de Machinerichtlijn 2006/42/EG getest en met het TÜV SÜD-zegel gecertificeerd. Meer informatie vindt u op nexaro.com