BoardRoom ZORG nr. 6 - 2016

Jaargang 32 nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

$

THEMA

EHEALTH

Gita Gallé

!

"

! !

‘Parkeerplaats is nog bomvol’

BOOTCAMP OVER WERKDRUK

dĹ?ŊĚĞŜĆ? ĚĞnjĞ Ä‚Ä?Ć&#x; ĞǀĞ ĚĂĹ? ÄžĆŒÇ€Ä‚Ä‚ĆŒĆš Ćľ ŚŽĞ Ćľ ŽŜĹ?ÄžÇŒĹ˝ĹśÄšÄž Ç ÄžĆŒĹŹÄšĆŒĆľĹŹ ŏƾŜƚ Ĺ˝ĹľÇŒÄžĆŠ ĞŜ Ĺ?Ĺś Ĺ?ÄžÇŒĹ˝ĹśÄšÄž Ç ÄžĆŒĹŹÄšĆŒĆľĹŹ ĞŜ Ç ÄžĆŒĹŹĆ‰ĹŻÄžÇŒĹ?ÄžĆŒÍ˜ h ŏƾŜƚ Ç€ÄžĆŒÇ€Ĺ˝ĹŻĹ?ĞŜĆ? Ĺ?Ĺś ĆľÇ Ç ÄžĆŒĹŹĹ˝ĹľĹ?ĞǀĹ?ĹśĹ? Ä‚Ä‚Ĺś ĚĞ Ć?ĹŻÄ‚Ĺ? žĞƚ ĆľÇ ÄžĹ?Ĺ?ĞŜ ĹľÄ‚Ä‚ĆšÇ ÄžĆŒĹŹĆ‰ĹŻÄ‚ĹśÍ˜ Ĺ?ŜĚĞůĹ?ĹŠĹŹ Ä‚Ä?Ć&#x; Ğ͘ Tijdens de Bootcamp over Werkdruk krijgt u: DDe basis op orde: u leert wat de aard van werkdruk en werkstress is en welke psychologische en sociale principes daarin een rol spelen

# (!!# *

& % $ "& % , % $ % ) "# % !' # ( !!% ", (!# % # !# #& ,,, ŚĞ

Ćš Ĺ?Ć? Ĺś Ç€Ĺ˝Ĺ˝ĆŒ Ä‚Ä?ơĆ&#x; Ć&#x; ĹŠÄš Ğ͊

D Een andere kijk: u leert diepere oorzaken te herkennen D Inspiratie: vier basisstrategieĂŤn om werkdruk en stress te transformeren naar werkplezier D Actie: we helpen u met het maken van een eigen maatwerkplan

# ! +

* -

Partner:

|

WĹŻÄ‚Ćž Ĺ˝ĆŒĹľ Ç€Ĺ˝Ĺ˝ĆŒ ĹľÄžÄšÄžÇŒÄžĹ?Ĺ?ĞŜĆ?Ä?ŚĂƉ

VAN DE REDACTIE

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

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

<

! '

- ! " , ! ! ! ,

.

! # ! #

& !"" # &$ ! + " ! !,

.

#

$ # !+ + % ! ,

.

! &

# # " / 0 ! & $ ! ! ,

.

( !

" ! ! $ ! ! # ! ! # ,

.

!

" ! ! # & !

!"" ,

.

1

INHOUD

" $ ! $ + "

- $

" " ! % + $ , / !

- " " " -0

( 27

# " " #

" !' $ # . $ . " ! ! , $ # " & + # -

# $

( 42

# # $ " $ $ - !$ + + " ! " # " " -

( 47

! " "

' $ % ! "

1 25 1 32 1 33 1 34 1 37 1 38

1 39 !! 1 46 1 52 1 54 1 56

# 1 57 " "

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

)

Gita GallĂŠ is voorzitter raad van bestuur Deventer Ziekenhuis. (foto DZ)

Eď&#x161;şHEALTH DEFINIEERT ZIEKENHUIS VAN DE TOEKOMST, MAAR

Disruptief. Zo wordt steeds vaker de komst van e-health aangekondigd. Zorg op afstand gaat de ziekenhuiswereld op de kop zetten. Parkeerplaatsen bij ziekenhuizen komen leeg te staan, voorspellen politici Schippers en Van Rijn. Voorzitter RvB Deventer Ziekenhuis Gita GallĂŠ onderkent de trend, maar zegt ook: â&#x20AC;&#x2DC;Ik deel hun kortetermijnheftigheid niet. Het moment van kentering is heel slecht te voorspellen en vast te pakken.â&#x20AC;&#x2122; Over Medical Malls en een goed verborgen geheim.

! # #! %$ ' % ' % # & $ $ '# + # ' @>?B & $% % # %( 4 # ! & % # 3 % - % ( # #$ # 4 % % # $ ! % ' 3 & % # 4 ( ! % % % $% %$$ # % # $

+ # ! '# 7( % ( % # 4 % ! # #! %$ + & + 83 $% # !4 ! #$ $% ! 4 % $% # 2 7 4 # ! %$ ' # % + & + Ƥ Ǥ % % % % # 38 4 % % ! $$ 0 # # $ + % ( $ ' % & # # % & $ % ' ( % & $ % ( # ' #4 + # 0 % % ' % + # # & % 4 # &# ' % + & $ ( # % ' #4 $%# %3 % $0 + & % 3 , # % # % %# $ % % + $$ 4 # ' # ' #' 3 7 % &( $$ ;' $ # ' # # # $ # $ ! % - %! #% ! % 3 $ ! % - % + # % & $ ( 0 +& ( % ( # 4 % # 3 # $ !# # 3 % + & $ ' % $% + # & ' # $4 % #' % %#& + 3 % !! # %&&# % #$ % ' ( # 3 # % ! 4 + + + 4 % % ! $$ # ! 38

Disruptive % ' % # & $ $ + # % % 4 % % 4 ! $$ 3 ( # '# &( ( # # % #4 $% ' % # $ ' $% $% 0 & ơ 4 Ƥ 4 $%&# # #%$ % + & $3 !# $(

* $ % % & $% ( # Ǥ % ( %% % + 3 % $ # !% % Ǧ ´ ' # % + & $3 % A 4!# % $ 4 ͚͙͘͞ 4 $ ! % - % # ' !! & & %$ 4 % % $%&&# + & $ + !# $ # ! $$ 3 + $% & #% % + & $ $$ ( ! # ) % ! # #! %$ # ( # %3 % , 4 % %4 ( & $ $ # 6 $ #% #% + ' %& ' # ! % &$ $$ ' % $% ' # + & + 6 ,2 7 + 4 % ' # $ $3 $ $$ $ $ + ' 4 ' % ' #+ # 0 $ 4 %

EHEALTH

% $ % %

+ 3 & % % %( % % ( & 3 $%& # % # ' % !% ! ( + ' $!# # # $%& % #3 # # % % + # ' $ 0 % $ ' # 4 % + # % ! % ' # $%' #4 & % + & $4 ' #! & $ &# 3 ( $ ! # $ <% &%&# =0 ( # ' # % % # % 4 % 9 $#&!% ' )! % : $3 $ # ( % 2 % !%3 % % # 3 #% $ 4 % &$ $$3 % $ % % 3 4 % ( % $ % ' #+ %% 0 % % + 3 #' (&$% % %# ' # + # & % %# % + & + #+ %0 $ '# ( # $% ' #4 & % #+ %3 $ & % % & % % % $ &# 0 # % % $ $ % ' $% % ! 38 $ , # & % %0 + % + % ! #4 Ǥ Ǯ % % $ % #& # %3 # % $% % % + & + + # % & %$% % % "& 4 %& + # ' #+ # #$ $ # %3 $ !&&# # Ƥ ǡ @>A> # ' & # $ + # ' 3 %# ' !! #$ # 0 $ ! ( % + + 0 & 0 # % #% % # % #' 38

MANAGEMENT SUMMARY % + & $ ' % $% ( # % 4 + # 4 % % ' # $4 % #' % %#& 3 % $ % ! #4 #! %$ ' % ' # ! $% $3 # ! ( % # % &#%0 $ % % ' #$! 3 #$% ' # %3 % % ,3 # % # ! # #4 ! %$ & % % @>> ! %$ 5 % # + 4 & $ & # ' # ' 4 % % ! $$ + + & % + & $ ( $ # ' # $!# ' & ' 1 $

3

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

C

!

Voorsorteren

"

( * ! (

Ƥ ƪ Ã ) , ( (

# -( ) ) ´ Ǥ , -

( ) Ǥ ƪ )

( ) ǡ ±± Ǥ ƪ Ǥ ͚͚͘͠ Ǧ Ǧ

) Ǥ

(+ ͚͚͘͘ Ǧ ) )

( "' *

Ǥ ǯ ) & &

ǡ (+

!

)

! & " ( *

) Ǥ

( ! & Ǥ ) Ǥ ) Ǥ

& ! ) & (

ǡ Ã Ǥ ! !

) , + & & & - ǡ Ǧ ǡ !

Ǥǯ

Voorbereid zijn

±ǯ ) Ǥ ) ǡ Ǥ Ǯ ´ ǡ ) Ǥ ͚​͚͘​͘ Ǥ

Wordt de tweede lijn gemarginaliseerd door e-Health?

Visie op (betaalbare) zorg in de toekomst Ziekenhuiszorg/tweede lijn

Tweede lijn

Geïntegreerde eerste lijn Geïntegreerde eerste lijn

.

Lage drempel, dicht bij huis

Zelfmanagement (eHealth & preventie)

Zelfmanagement

Nu

Met zorgadvies

Straks

EHEALTH

Naar gedrag en gezondheid

Ƥ ǡ ǡ ǡ

Ǥ ǡ Ǥ Ǧ ǡ Ǥǯ

Consolidatie

ǡ ǫ ǫ ± ǯ Ǥ Ǯ Ƥ ´ Ǥ Ǥ

ǡ Ǥ

ǡ ǡ Ǥǯ ǡ ±ǣ Ǯ

Ǥ Ǥ Ǥ ǡ Ǥ

Ǥǯ

± ´ Ǥ ´ ǣ ǡ ǡ Ǥ

±ǣ Ǯ Ǥ ´ Ǥ ǡ Ǥ Ǥ ǡ Ǥ Ǥǯ

͚͙͘͘ Dz

dz Ǥ

Ǥ ȋ Ȍ Ǧ ȋ Ɵ Ǧ ǤȌ

Ǥ ǡ Ǥ Ǧ Ǥ

ǡ Ǥ

± Ȁ Ǥ ǡ Ǥ

Ǥ ǡ ´ Ǥ

Ǥ Ǥ ´ ͚͙͘͝ Ǥ

ǡ ±

ƪ Ǥ ± ͚͘​͘͝ Ǥ ǡ Ǥ Ǯ Ǥǯ

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

ZORG EN VASTGOED

SAMENWERKING VASTGOEDINFORMATIE, ZORGINSTELLINGEN EN BOARDROOM ZORG

Op 13 december verschijnt het eerste digimagazine Zorg en Vastgoed. Dit is een modern, interactief en dus digitaal tijdschrift dat gemaakt wordt door de drie samenwerkende redacties van Vastgoedinformatie, Zorginstellingen en BoardRoom ZORG. Deze drie titels worden uitgegeven door Vakmedianet. Samenwerking ligt dus voor de hand, zeker gezien de stormachtige ontwikkelingen op het gebied van Zorg en Vastgoed.

" % ) &' # %& %# ' " &' " )##% ' " " -#% ) &' # 4 " %&' ' ) " ><=A # ' " %& )# "& ) &' # ) & (% )##% >@= ! # " (%# -#% ) &' # "4 % " ") " " (+( (- -#% *#" " " " '% 2 ##% % "' &' " " %& % % " " % -#% *#" " " "4 # ' ) &' # ) " "&' "5 " " %&' "&-#% & ##% %& #"' '4 ' "' %& ' "& " - ' " -#% ) &' # %# ' &" 4

Kernactiviteit " &' " ) " ) &' # ") &' % %& ' -#% "&' " " " "& #! (" ) &' # ' ) % #5 $ " " ' %( ' (% "4 % ##% #!' % $ ' )% )##% %" ' ) ' '3 ' ) % " " ) " &' !# 5 -#% 4 &' - " ' -#% "&' " " (" ) &'5 # ) % #$ " := ' ><=A3 A< $%# "';2 )##% ' #) 5 % " %& - " ! ' #"'* %& # *#" " #%$#% ' &4

Voetangels en klemmen ' &'#' " ) " -#% ) &' # #!' ) "4 (5 Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2026;Â&#x160; Â&#x2021;Â? ƤÂ&#x2022;Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x153;Â&#x2039;Â&#x152;Â? Â&#x2021;Â&#x201D; Â?Â&#x2018;Â&#x2030;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x192;Â?Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2022; Â&#x2021;Â? Â?Â&#x17D;Â&#x2021;Â?5

! " * %)##% ) % #$ %& !# ' " #$$ && "4 " " # ) %- '& %' & '&' 7 #% " &' # 8 * ' 5 " % &' " '&$("' " - " )##% %2 5 &'((% % " " % " " "4 " #$) " #" %" ! % " -#% ) &' # & # "' %2 #" " & "# " #( " "'##% " %#" " " # ' #! % " $% ). " ' ) &' "4 " % "&' '(' #" %& - " ,"'%(& ! " #(* ") &' " % ") &5 ' % %& " -#% ) &' # 2 ! % ## ( ' " " & $ %5 Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x152;Â&#x2021;Â? Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2022; Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2039;ƤÂ&#x2026;Â&#x192; Â&#x2021;Â? Â&#x2018;ƤÂ?Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2018; ÇŚ Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x192;ƨÂ&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2030; Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2013; Â&#x2021;Â&#x17D;5 / 5 &$ " " &' & %#' % %# #$ % " & ! % '4 - " " % $ %' " #! " " ' *##% " 5 ' &$ 7 #% " &' # 8 ) ' ' & &'5 # ! % '2 #% "&' " " " # % %##! #% #$ =? ! % ( ' % " " " ) %&$% " " " %#' 7#$5 8 #" % (" - ! " ' #"" &4

Schrijf u in "# " ' #"" ! "' :"# ' % ' &6; ' #$ " (*& % ) " # % ##! ! % * - # " &$ * #"') " "2 " - &5 "# #"" % " ) ***4 # % %##!-#% 4" 49

#"" ( & %# $ !&' " 2 ' #(* ") &' ' % (" " . #(* % ' %#"'* " - -#% #!$ + "4

=<

MIJNSINZIENS

$$& Martin van Staveren

&2 &2 &( # * # ( * & # ' * ' )&8 # & * # 2 ( )3 & ) & ( - $% # &' $" # " ( & ' $5' # $& # ' ( '2 ' &3 # '( &# $ #( # , )( * " '( &$%! # # ' $" # 3 " #( # ) ! # " #(0 # * &' ( ( + #( # & ( )& & ' $'()& # 0 " $#! # %! ( $&" *$$& + ! ( (2 ' & ( $ ' $ '())& & # # & ( : " # (0 ><=@;2

#( ' # &! # $# & '( -$& '())& & & ( & 2 3 &$ %'* & # # ( ( )&" & ' # ' ><=? # ( ! * # &$ % #0 ơ Ǥ

( & ( ( (& ( +$& # - ($ ('( $% ' ' * # # (+ ( ! *& #1 & ( '())& & ( # $#(+ ! # * # - # $ & * 4 # ' ( Ǧ ƪ ǫ ǡ '% ## # ( #2 ( # ( ( +$& ( # $$ '( )# $$& ( " # '( & * # 0 * & # # * # ($ - ( $) &' # -$& : ; # #'% 3 ( *$$& -$# '-$& : ;2 !' ! * # & * # '())& * # , " ' #(&)" # ! $* # + ' & '( ## ## & ' #)"" & =<<2 '()& # ' # .( + ( #' %0 '( !( - # ( #( &* +2 6 # # - # ) ' "$ ( # " ! $#( #) $" # " ( Ǥdz Ǧ Ƥ ǯ ǡ ơ ǡ ´ Ƥ ´ 3 ! ( ( * # $& # ' ( 2 # # #$ $" 3 &$ )& $* & & ( ( & #' $% # ( '! #2 $& # '())& &' # ( & ( ( (& 3 ( ($ ('( $* & ( $#( #) $" # " ( $#- & #4 $ $#(+ !( '())& & - & #4 ' ( # $# &+ &% ( #' * &%! ( #( &* 3 ' 4 $! #' &$ )& & ( $#(+ ! # * # '())& & $" # * ( ! ,% &( ' #0 + &$# & ( # ' 3 # $) ! ,% &( ' 0 % &'$$#! %&$ '' $# ! ( ( # %&$ '3 & ( ())&2 $$& ! ( ! ('( ' '' #( ! *$$& ơ ǯ Ǥ ǡ ǡ ƥ Ǥ ǣ Dz 3 #!$% # %&$ '' #1 ' " #+ & # '& ! ( ' ## # # ) ( # $& # ' 3 ( 0 $"")# ( " ( ! # # # ## # # ) ( # $& # ' ( 0 ( #& ( # # + # * # * & # & )# $% & ( * # -$& #'( !! # # ( ! ( & # * # #( & ( ' ()'' # &$ % # # # * ) # ## # $& # ' ( 27 ' $ '())& + & # ' # ( # (' # &' # # ! %&$ '' # '( ' + & ,%! ( " # + ( - & # $#- & '2 # + ( ( # ( # # *$$& $& # ' ( 2 ( -$) "$$ - # !' ( $# & ! * # & ( ( +$& (2 # # + & ! *$!$% $#- & ' # ( + ( # "" &' ( # )+ + ( #2 #3 - & '())& &' - # & # # -+ ( 0 " & ) '( # & (29

'())& & !' ƥ

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

==

+

+

+

Bestel zorg!

+

Beeld: Vilans

0

Werken met toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s #% " ! $ + $ ) $%"% '% $ # ) 1 * # $) ' " ), ( ) ' " ' $ % $ ' $ ) !%# $ %%' $%&" ) ( + $ " ') $ $ ) $) ( (* ( + $

%!.#%$ %1 ' %%! ) '* ! + $ '% %) $ (" ## ( $(%' $ $ #) %'( )% 1 ) ' !%# $2 ' $ $% "" # " %& %$( & !%#)0 ( " () ) +%%'(& "" $1 ) #& ) $ )) # $ '%%) - " - $0 " ) +%%' $ 1

T

oekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s kunnen helpen bij het nadenken en voeren van gesprekken over de mogelijkheden van nieuwe technieken. Vilans ontwikkelde daarom drie mogelijke

scenarioâ&#x20AC;&#x2122;s voor de ouderen- en de gehandicaptensector. Punt op de horizon ligt in 2030. Scenario ĂŠĂŠn is qua ontwikkelingen relatief dichtbij wat we nu al kennen, het tweede

scenario gaat een stuk verder en het derde scenario schetst grote, exponentiĂŤle veranderingen. Filmpjes over de verschillende scenarioâ&#x20AC;&#x2122;s staan trouwens op www.vilans.nl/

Zorg in 2030 is ingericht op het behouden van gezondheid en het voeren van een eigen regie. Gesprekken zijn open en er wordt eerst gekeken naar iemands sociale gezondheid en pas daarna naar noodzakelijke (medische) ondersteuning. De overheid betaalt het grootste gedeelte van de zorg die steeds meer op lokaal niveau wordt geleverd. Voor mensen met een hoge zorgzwaarte wordt nog op enkele plekken intramurale zorg geleverd met gebruik van geavanceerde domotica en the internet of things (IoT). Zorg wordt steeds meer geautomatiseerd. Een computer stelt een diagnose en medicatie komt automatisch bij een cliĂŤnt. De zorgprofessional heeft een coachende rol, helpt bij het interpreteren van data en geeft aan wat bepaalde waardes voor iemand betekenen. Daarnaast heeft hij een rol bij het vinden van de juiste technische hulpmiddelen. Burgers maken gebruik van een portaal waar zij hun zorg en voorzieningen als belastingen en subsidies kunnen regelen. De burger heeft een sturende rol bij de organisatie van zijn zorg. Hij kiest welke organisatie die zorg het beste kan leveren. Die organisatie heeft de verantwoordelijkheid om die zorg te leveren. De organisatie bestaat uit zelfsturende teams die met elkaar in contact staan door een portaal en veilige apps. â&#x20AC;&#x2DC;Wij gaan er niet meer vanuit dat de overheid nog veel betaalt tegen die tijd. Intramurale zorg zal dan misschien ook wel niet meer bestaan.â&#x20AC;&#x2122;

In 2030 is iedere burger baas over zijn eigen gezondheid. Hij bepaalt zelf wat gezond zijn betekent en heeft eenvoudig toegang tot menselijke of techni-

sche hulp. Hij wordt daarin geadviseerd en geholpen door anderen met meer ervaring. De overheid betaalt de minimale basis, de burger zorgt zelf voor de rest. Technologie is breed inzetbaar. Zo maken bijvoorbeeld ook â&#x20AC;&#x2DC;gezonde mensenâ&#x20AC;&#x2122; gebruik van leefstijlmonitoring. Door crowdfunding worden technische hulpmiddelen steeds beter betaalbaar. Steden en dorpen worden ingericht op de zorgvraag van de inwoners. Dure technologische hulpmiddelen worden gedeeld. Zo zijn er 3D-printers voor het leveren van medicatie en wordt veel werk, onder andere persoonlijke verzorging, uitgevoerd door robots, wat als veel minder privacy-schendend worden ervaren. Zorg is een aandachtservice en biedt zingeving in het leven. De client is zelf verantwoordelijk voor de organisatie van zijn zorg. Het team dat de zorg levert, bestaat voornamelijk uit freelancers.

In 2030 bestaat de zorg zoals wij die nu kennen niet meer. Het zorglandschap verandert naar een technische dienstverlening gericht op maatschappelijke gezondheidsdoelen. De cliĂŤnt betaalt zijn zorg met gebruik van blockchain. Maatschappelijke gezondheid wordt op wereldniveau gestuurd door do it yourself (DIY)-ontwikkelingen van gepersonaliseerde hulpmiddelen. Een organisatie heeft alleen nog een kantoor voor een vaste staf programmeurs. Er zijn geen intramurale vestigingen of ander bezit. Alles wordt bij de burger aangeleverd op het moment dat hij daar behoefte aan heeft. De afdeling Research & Development van zorgorganisaties zoekt constant naar nieuwe vormen van gezondheidsbevordering. De crowd is eigenaar van de maatschappelijke gezondheid. De zorgorganisatie heeft geen mensen in dienst maar organiseert de kwaliteit en de toegankelijkheid van de zorg

met de juiste professional of vrijwilliger afgestemd op de behoefte van de cliĂŤnt. Dit kan ook op afstand met behulp van virtual reality (VR).

Eď&#x161;şHEALTH

nieuwsoverzicht-technologischetoekomst-zorg.

â&#x20AC;&#x2DC;De robot gaat een keer komen, net als de zelfrijdende auto. Maar in de jaren zestig dacht men ook dat we in 2010 vliegende autoâ&#x20AC;&#x2122;s zouden hebben.â&#x20AC;&#x2122; Bovenstaande scenarioâ&#x20AC;&#x2122;s geven een mogelijk beeld van de technologie die in de toekomst gebruikt zou kunnen worden. Het is aannemelijk dat in de komende twintig jaar een technologie ontpopt die we nu nog

Er zijn geen intramurale vestigingen of ander bezit meer

niet kennen maar die wel een grote impact zal hebben in het leven van alledag. Een expert op dit gebied, Kevin Kelly, beschreef twaalf onvermijdelijke technologische trends in zijn boek The Inevitable: Understanding the 12 technological forces that will shape our future. Vrij vertaald zijn dat de volgende: aanpassend, slimmer, veranderend, alles wordt een scherm, toegankelijk, delen in plaats van hebben, personalisatie, zelf samenstellen, volgend,

MANAGEMENT SUMMARY

!

!

Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2021;Â?Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2030;Â&#x2021; Â&#x2018;Â?Â&#x2013;Â&#x2122;Â&#x2039;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2039;Â?Â&#x2030;Â&#x2021;Â? Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2020;Â&#x2021;Ƥ Â?Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021; Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2018;ÇŚ !

Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2021;Â?Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2013;Ǥ Â? Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2026;Â&#x160; Â&#x2021;Â?Â&#x2039;Â&#x2030; Â&#x2030;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2019; Â&#x2013;Â&#x2021; Â?Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x152;Â&#x2030;Â&#x2021;Â? Â&#x2018;Â&#x2019; Â&#x192;Â&#x192;Â?Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2021;Â&#x2039;ÇŚ

!

!

Â&#x201E;Â&#x2039;Â&#x152; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2021; Â&#x2021;Â? Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2030;Â&#x192;Â?Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2013; Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x192;Â?Â&#x2022; Â&#x2018;Â&#x2018;Â? Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x192;Â?Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x201E;Â&#x2039;Â&#x152;ÇŚ

! !

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

"#

Start-ups koppelen aan zorgorganisaties

onderzoekend, verbonden met technologie en meer verbonden met de rest van de wereld.

Een aantal van deze trends komt terug in scenarioâ&#x20AC;&#x2122;s 2 en 3: dure technologische toepassingen worden gedeeld en je komt gemakkelijker in contact met zorg buiten je eigen straat of wijk. Zorg wordt op die manier ook meer een service. Vooral op het gebied van preventie en vroegdiagnostiek zal veel gebeuren als technologie slimmer wordt en dus beter kan interpreteren wat er aan de hand is. Als je dan ook nog een ĂŠcht persoonlijk behandelplan kunt maken, met medicatie die op jouw lichaam is afgestemd, dan krijgen ziekte en gezondheid in 2030 ook een andere betekenis. Maar of die technologie de vorm krijgt van een nieuwe iPhone, een drone of misschien een nieuwe virtual reality- beleving, dat kunnen we niet voorspellen.

We hebben de drie scenarioâ&#x20AC;&#x2122;s besproken met diverse zorgaanbieders in de ouderenzorg en de gehandicaptensector, zowel met bestuurders, beleidsmakers, en medewerkers uit zorgteams, innovatie en ICT. De geĂŻnterviewden vinden het derde scenario wel erg futuristisch en trekken veel elementen ervan in twijfel.

Maar vrijwel iedereen is van mening dat we midden in scenario 1 zitten.

De meesten vinden het aannemelijk dat een middenweg van scenario 2 met wat aanvullingen uit het derde en onderdelen uit het eerste scenario zich zal ontvouwen.

De snelheid waarmee de techniek zich ontwikkelt, werkt bijna verlammend. Want als je niet weet wat er over tien jaar anders is dan nu, hoe kun je je daar dan op voorbereiden?

Toch is het ook geen optie om met de armen over elkaar te blijven afwachten. Het is belangrijk om open te staan voor innovatie, om ruimte te creĂŤren voor experimenten en dat ook te vertalen naar visie en beleid.

Zulke experimenten leveren veel nuttige informatie op. Een uitgebreide pilot is niet direct nodig, een kleine test van paar weken kan al veel inzicht geven. Zo kan je bijvoorbeeld

Verandering

2030

in een kort experiment onderzoeken wat medewerkers nodig hebben bij het gebruik van een nieuwe toepassing. Belangrijk is dat vooraf het doel duidelijk is zodat de organisatie daadwerkelijk aan de slag gaat met â&#x20AC;&#x2DC;zinvol uitproberenâ&#x20AC;&#x2122;: kort experimenteren om te zien of de technologie toegevoegde waarde heeft voor dat doel.

Een van de eerste stappen is bepalen wat voor type technologie je uit wil proberen. Nieuwe technologie is onder te verdelen in de volgende categorieĂŤn: _ Technologie die nu al op de markt is maar nog niet â&#x20AC;&#x2DC;vanzelfsprekendâ&#x20AC;&#x2122; gebruikt wordt, zoals videocommunicatie, apps en sensoren. _ Technologie in conceptvorm maar nog niet in productie, zoals prototypes gemaakt door startups als toepassingen met slimme rollators, drones en avatars. _ Technologie waarmee experimenten plaatsvinden in laboratoria en wetenschappelijk onderzoek en die nog niet in de zorg gebruikt wordt, maar waarbij dat wel denkbaar is, denk hierbij aan 3D-printen van medicatie.

Een experiment uit categorie 3 ziet er natuurlijk anders uit dan uit 1 of 2, maar is zeker niet onmogelijk. Het vergt alleen een andere kijk op experimenteren. Meestal heb je niet direct toegang tot een robot of een zelfrijdende auto, maar een avond organiseren om met een groepje thuiszorgmedewerkers samen een documentaire te bekijken kan wel een bepaalde mindset creĂŤren die nodig is als die technologie ineens wel beschikbaar is. Of denk eens aan die whizzkid van de overkant die misschien met Makey Makey of the Internet of Things een handige oplossing bedenkt voor een dementerende bewoner om bijvoorbeeld activi-

weken mee testen. Tijdens deze twee weken waren er enkele aandachtsgebieden vanuit de themakaarten waar men extra naar zou kijken. Dit kon bijvoorbeeld gericht zijn op de noodzakelijk betrokkenen of de communicatie die moet plaatsvinden. Organisaties bepaalden zelf welk doel ze voor ogen hadden. Dat hoefde dus niet per se het doel te zijn dat de technologie 100% werkt.

Vilans heeft in het project â&#x20AC;&#x2DC;Technologische Toekomst van de Zorgâ&#x20AC;&#x2122; twee rondes â&#x20AC;&#x2DC;zinvol uitproberenâ&#x20AC;&#x2122; uitgevoerd met verschillende zorgorganisaties. De deelnemende organisaties gebruikten themakaarten met vragen om het product op technologie te evalueren. De themakaarten bevatten onderwerpen als organisatie, omgeving, leverancier, communicatie, betrokkenen, in gebruik en functioneel. In ronde 1 ging het om technologie die al voorhanden was, in ronde 2 om technologie die nog in ontwikkeling is.

In ronde 1 werden drie technologieen geselecteerd die voldeden aan de behoeftes en uitdagingen van de zorgorganisaties. Zij maakten een keuze en gingen hier vervolgens twee

Voor ronde 2 hebben we een matchmaking event georganiseerd waarin we start-ups koppelden aan zorgorganisaties. De aanwezige start-ups houden zich bezig met hele uiteenlopende dingen. Bijvoorbeeld het spelenderwijs met protocollen omgaan, een moeilijk gesprek met een mantelzorgers voeren, slimme vloeren die alles meten tot kleine robots en bestaande apparatuur in huis die aangeven of alles goed gaat met de bewoner. De bijeenkomst was een overweldigend succes. Zowel zorgorganisaties als start-ups vonden dit de ideale manier om laagdrempelig met elkaar in contact te komen. Er gaan nu zes experimenten van start naar aanleiding van deze bijeenkomst.

Ook voor zorgorganisaties die geen match konden vinden was er voldoende aanbod. Zo werden er ideeĂŤn gepresenteerd voor een experiment zoals het bezoeken van een

â&#x20AC;&#x153;slimme woningâ&#x20AC;? van de toekomst, een film kijken over robotica of de whizzkid-buurjongen aan de slag laten gaan.

E-HEALTH

teiten te monitoren. Veel mensen denken dat een experiment met technologie mislukt is als het functioneel niet werkt zoals verwacht. Geeft de sensor niet op het juiste moment een melding? Dan wordt de technologie afgeschreven. Dat is jammer, want de antwoorden die je in een experiment vindt helpen altijd, ook als je ontdekt dat het product of de technologie niet voldoet aan de gestelde eisen.

Het helpt je verder op weg naar eventuele andere producten of mogelijkheden.

De toekomst begint nu en dat kan ook bij uw organisatie. Kleine experimenten die de werkvloer zelf uitvoert en evalueert, blijken zinvol te zijn. Eind van het jaar komt er een â&#x20AC;&#x153;challengeâ&#x20AC;? waarmee u zelf aan de slag kunt gaan.

Kleine experimenten blijken zinvol

Daarnaast presenteren we op 8 december de resultaten van het project tijdens een vrij toegankelijke bijeenkomst, waarin we zorgorganisaties opnieuw de mogelijkheid bieden om kennis te maken met start-ups.

Wilt u meedoen? Neem dan contact op met Lotte Cornelisse.| !

"

"

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

#$

Eď&#x161;şHEALTH

100 HUISARTSEN EN 4.000 PATIĂ&#x2039;NTEN GESTART

Toegang tot medische gegevens is belangrijk om de betrokkenheid van de patiĂŤnt bij zijn behandeling te vergroten. Diagnostisch centrum Saltro ontwikkelde daarom een uitslagenportaal. Dit portaal geeft patiĂŤnten op een toegankelijke en begrijpelijke manier online toegang tot de uitslagen van bloedonderzoek. Slechts 100 huisartsen doen mee, maar de resultaten zijn veelbelovend.

0*

# ! '

"

"

!

& +**

#

" &

,&*** #

&

Samen

Gratis

! !

+*

# " " &

'

& !

#

&

170 locaties

'

&

"

" " ( % ( ' & " ' %

'

+*

#

&

+/*

--* ! '

&)

+.

MIJNSINZIENS

" Marc van Ooijen

"2 " & 3 # & $ #$%%" & " 3 ## 2 $ # & # #$%%" " & 0 " # $ "#$ % $ # $ & "#$ " 2

%' " " & " ' " $ $ " " $ " $& 2 % $ & " $ # $ ' " & %" "#0 $ + $ 8 + $ ' " "# $ ' $" #$ $2 $ $ "' $ % #$ " #$ " $ & " #$%%" $ ) $ # 3 " # $ ' " #$ # " & # % $& " $ 3 $ ) 2 $ # ' $ ' $ & & " ' 2 ' " " $" $ " 0 $ ' $ & " # $ & + $ " " #" #$ " "2 %' # % $ " 0 ' ) " $ $ ) # & " " $ " ) & "$ ' " " 2 " % $2 &" # ' $ + $ 8 $ + $ ' " "# ) : ; & "$ ' " & " % ) # # " 2 " $ #$"% $ & & "$ 3 ' " ) # ' ) % 0 , & % 3 # " $# 5 $ ' $ % $ & & " $ & " 6 ) # 75 % #$ " ) $ & " 6 & % ) 3 # 7 $ ) 5 "# ) 1 #(#$ $ "& $ # ' $ ' $ $ $ " $" #$ & ' " 5 " # & " $ $ " " $# % $ & " ) # # " 2 $ ' " $ #$ # " $ " $ # " & " 6 + $70 6 $ + $7 6 ' " "72 & ' #$ # " # ) %) # & $ 2 3 #$%%" $ ) $ " " & $ " ' # ) " % $ $ ) # # " ) 3 # % $& " # $ & # " & " #$ $ % 2 3 ) # # " ) ## ' " & #(#$ ' " ' " ' # & ' 2 & " # $ " # $ & " " ) $ "$ ) "& " ) $4 " # " $ $ ( $ $ ' " $ ) $$ $ # (#$ 2 $ $ " $ $ & #(#$ ' " ' " ' " $ & $2 $ " # $ $ " $ $%## #(#$ 3 3 ' " 2 $ $ $ $ & " % $ & #$#$ & % #$ $%# !% ) $ #$ & " $ $ ( $%## ' " #(#$ ' " 2 $ $ ) & # & ><=? & $ 3 & # ## $

#$ $ ' " * & " $ " $ "$%## 2 3 ' " &" $0 0 " #(#$ 29

) $$ $ #(#$ # (

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

=?

Governance is van iedereen

! "

I

n Nederland stellen we hoge eisen aan bestuur en toezicht. Het maakt daarbij niet uit of het gaat over het bedrijfsleven of het publieke domein.

Goede governance is de norm: onderscheiden verantwoordelijkheden, â&#x20AC;&#x2DC;belangeloosâ&#x20AC;&#x2122; en professioneel. De code-Tabaksblat is de opmaat geweest voor de eerste zorgbrede governancecode. Inmiddels is deze

code aan de zoveelste revisie toe.

Want wat we goed bestuur en toezicht vinden is, naar nu blijkt, tijdgebonden. Incidenten in bijvoorbeeld de corporatiewereld, de onderwijssector en het zorgveld vormen de voedingsbodem voor de herziene codes. En wie de codes bestudeert krijgt de indruk dat het niet meer mis kan gaan als ze goed toegepast worden.

De praktijk is echter weerbarstiger dan de codes ons doen geloven. Veel organisaties die de afgelopen jaren in de problemen kwamen, werkten op basis van de codes als leidraad voor goed bestuur en toezicht. Ook als het bestuur en toezicht wordt uitgeoefend door enthousiaste, gedreven of capabele mensen, dan nog steeds kan het misgaan. Er speelt zo veel tegelij-

De recente stelselwijzigingen waren ingrijpend en hebben sommige organisaties al in de problemen gebracht.

Maar de ĂŠchte impact van de transities wordt pas vanaf 2017 echt merkbaar in een andere wijze van contracteren, verschuiving van het aanbod naar minder maatwerk, resultaat-

In dit krachtenveld zien we ook dat cliĂŤnten en medewerkers ongeduldiger en veeleisender worden en zich beter, sneller en handiger organiseren. Social media zijn daarbij zeer behulpzaam, maar ook televisieprogrammaâ&#x20AC;&#x2122;s als Radar. Politieke partijen en vakbonden laten zich niet onbetuigd. Op steeds meer plaatsen in het land bemoeien ze zich steeds nadrukkelijker met de leefbaarheid van hun eigen buurt of wijk en bijvoorbeeld de zorg die wordt geboden. Het aantal burgercoĂśperaties neemt toe.

De invloed van burgers op de (lokale) politiek en zorgaanbieders wordt groter, ze worden een factor waar rekening mee gehouden wordt. Zorgaanbieders gaan daarin mee. Ze ver-

groten de inbreng van cliĂŤnten en medewerkers.

Is het dan niet logisch om (mede) zeggenschap van burgers, cliĂŤnten, medewerkers mee te nemen in een nieuwe opvatting van governance?

Zij zijn immers dĂŠ prioritaire stakeholders. Door hun inbreng te verankeren in het primaire proces wordt hun invloed groter en betekenisvoller (ze kunnen echt iets vinden van zaken die hen aangaan). Met als extra gevolg dat medewerker en cliĂŤnt meer ruimte krijgen om invulling te geven aan hun onderlinge relatie en in te spelen op de actuele zorgvraag.

GOVERNANCE

kertijd. Transformaties krijgen vorm, complexe wet- en regelgeving stellen nieuwe eisen dankzij die stelselwijzigingen, verwachtingen van financiers veranderen, het belang van externe samenwerkingsrelaties neemt sterk toe en ga zo maar door. En oh ja, de buitenwacht is bij voorbaat achterdochtig. Zero tolerance ten aanzien van zaken die niet goed gaan. Verdere professionalisering van governance lijkt daarom een logische actie.

afspraken, integraal en gebiedsgericht werken en herinrichting van de toegang tot zorg. Tot nu toe lijkt het voor zorgaanbieders lastig om te anticiperen op deze veranderingen. Dit leidt hier en daar gemakkelijk tot nervositeit bij bestuur en management.

Elke zichzelf respecterende organisatie bezint zich daarom met enige regelmaat op haar bestaansrecht: wie ben ik, wat heb ik te bieden, hoe organiseer en contracteer ik dat, met wie werk ik samen? Opvallend is dat niet alleen aanbieders hier druk mee zijn, ook gemeenten, zorgkantoren, zorgverzekeraars en GGDâ&#x20AC;&#x2122;s herijken zichzelf. Daarbij stellen veel organisaties vast dat ze te ver van de â&#x20AC;&#x2DC;bedoelingâ&#x20AC;&#x2122; zijn weggeraakt. De organisatie is ernstig geĂŻnstitutionaliseerd en is niet meer efficiĂŤnt, presteert niet goed en heeft onvoldoende oog voor cliĂŤnt en medewerker. Door terug te gaan naar de â&#x20AC;&#x2DC;bedoelingâ&#x20AC;&#x2122; moet de organisatie cliĂŤntgerichter worden, de kwaliteit verbeteren, de professional meer ruimte krijgen en de bedrijfsvoering goedkoper worden. Slimmer, slanker en beter. Wie wil dat niet?

Slimmer, slanker en beter.

Wie wil dat niet?

Door governance te verbreden met (mede)zeggenschap van cliĂŤnten en medewerkers wordt zeker niet betoogd dat dit leidt tot uitbreiding van het werk van cliĂŤntenraden en ondernemingsraden. Verdere institutionalisering en meer geformaliseerde (mede)zeggenschap, al dan niet met instemmingsrechten, zou leiden tot meer bestuurlijk corvee en staat haaks op de beweging die veel organisaties nu maken. Terug naar de bedoeling, terug naar de basis, cliĂŤnten en medewerkers centraal stellen en de organisaties ontdoen van fuzz en onnodige bestuurlijke en administratieve drukte; dat is de juiste richting.

Dit is dus een oproep tot echt meepraten en gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen. Daar gaat het om.

Zorgorganisaties, cliĂŤnten en medewerkers hebben als het erop aankomt alleen gedeelde belangen.|

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

!

"

Kwaliteit in zorgketens vaak veronachtzaamd

" #

!

"

#

"

"

$

#

% "

S

amenwerken over instellingsgrenzen heen zien we onder meer in (nieuwe) verschillende wijk- en gebiedsteams. Daar komen vanuit de

GGz, verslavingszorg, jeugdzorg, ouderenzorg, woningcorporatie en schuldhulpverlening verschillende functionaliteiten samen. Ook zien we

bijvoorbeeld steeds meer professionals uit de zorg participeren binnen een onderwijssetting, nu het reguliere onderwijs doelgroepen moet be-

# # # # " & ! " & ) . # % # # & ! # !# $ # / % ! .

3

! " # % # # & ! " $ # % ! , " ! % ! " # " " ! % , & !% ! % ! #& ! % ) % "# "# , "# ) & !% # % ! / " # & ! # # .

4 ("#

# # ! # , ! !"# $ / "#$! ! "" & ! # " & ! #. # & ! # "("# / # " "#!$ #$! % ! # ! % ! "% ! # ! % # & # # % .

5 # ) ! # % # ! " & ! . ) # -

! # , !"# $ , "#$! . ! ) # / # & ! # ' # # "#. ) # ' !# " . ) " ("# # " "#!$ #$! ! % $ # % % " / & ! . ! # ! % ! $& "# .

6 ' # # " & ! "% ! & # # "# ! . ! # " ) / #! " ! # ! ! . ' !# " & ! # # # #" / "("# . ! # " #! " #& . ) " " ) # *! " 0# $ # !1.

2- ! * # # " & ! dienen die voorheen in het speciaal onderwijs werden opgevangen. Samenwerken betekent vaker in de horizontale dimensie werken, terwijl veel organisaties, hun management en verantwoordingssystemen vooral verticaal (top down) zijn ingericht.

De bestuurder zit in veel organogrammen dan ook bovenin de piramide, terwijl over de volle breedte van zijn of haar organisatie er allerlei samenwerkingsverbanden, overleggen, innovatie- en werkgroepen in het kader van de zorgtransitie zijn ontstaan en aan het werk zijn. De huidige kwaliteitssystemen van organisaties zijn vanuit hun historie vooral intern gericht en hebben geen instrumenten om voldoende zicht te krijgen op die groeiende en diverse samenwerkings- en netwerkverbanden. De kwaliteitsaudits zelf richten zich in zeer beperkte mate op die samenwerkingsverbanden, die zich vaak aan de randen van organisaties afspelen. Tegelijk zijn er diverse incidenten door de inspectie onderzocht waarbij het juist op het gebied van die ketenkwaliteit en veiligheid mis

ging. Een voorbeeld is het gehandicapte meisje DaniĂŤlla uit Groningen, dat eind 2013 overleed als gevolg van mishandeling. Ondanks de melding bij het Advies en Meldpunt Kindermishandeling had de veiligheid van DaniĂŤlla en haar broers volgens de inspectie onvoldoende prioriteit bij de â&#x20AC;&#x201C; tien - instellingen rondom dit gezin (Gezinnen met Geringe Sociale Redzaamheid. (STJ) Utrecht, april 2015). Dit incident en deze conclusie van de inspectie staan niet op zich.

Er zou een actuele lijst kunnen worden opgesteld met incidenten binnen de samenwerkende ketens in de ouderenzorg, de JustitiĂŤle en Reclasseringsketen en incidenten met verwarde GGz-patiĂŤnten op straat. Ondanks de verschillen in casuĂŻstiek en achtergrond zien we steeds een constante in de onderzoeks- of evaluatie rapporten terug: het gebrek aan zicht en grip op de ketenkwaliteit en veiligheid rondom de cliĂŤnt bij de betrokken instellingen.

Oorzaak is deels het feit dat de samenwerkingsafspraken in beperkte mate iets regelen over hoe samenwer-

# "

!$ % . # / $ # .

KWALITEIT IN ZORG

!

2 # % # #

! % & ! # " $ # % ! , ) " ! / # ! # . # # & ! # " $ # / % ! .

' !# " & ! # # , ) " " " # # % !" % .

kende partijen de ketenkwaliteit of veiligheid borgen. Veel overeenkomsten gaan uit van naast elkaar werkende organisaties en hebben nog geen of in beperkte mate instrumenten om zicht te krijgen en te houden op die tussenruimte. Een eerste quick scan binnen de organisatie van een van de auteurs bevestigt dit (zie het kader op de volgende paginaâ&#x20AC;&#x2122;s).

Hoe moet het dan wel? Anders gezegd, wat is het wenkend perspectief?

MANAGEMENT SUMMARY ! " ! % " #$ # "# # # ) . ! " # " & !"# # " & ! " % ! / "# ! " !# # . ! " ! / % ) # # & # # % . " ! % " !$ ! % #! & # !, ! & # ! # . ) # $" , # # % ! # ) . ! ! $# $!" # ! "# - # " % , ) ) ! # % # * #.

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

32

Juist op het gebied van ketenkwaliteit en veiligheid, gaat het vaak mis

Om te beginnen, start bij de cliĂŤnt en de zorgprofessionals zelf. Zij weten als geen ander wat wel en wat niet werkt. Zij zijn deskundig en ervaren hoe in hun microrelatie ketenkwaliteit en veiligheid zich ontvouwen. Dit is niet te vangen in systemen, procedures en protocollen. Zij zijn bij uitstek de eerste deskundige deelnemers aan de evaluatie van het samenwerkingsverband als het gaat om ketenkwaliteit en veiligheid.

Hierbij moeten bestuurders en het management erkennen dat het controleren of afvinken van de onderdelen in de klassieke kwaliteitssystemen, de mate van bekendheid met de handboeken onder medewerkers of het naleven van interne procedures en de regels over ketenkwaliteit en veiligheid goed in beeld gebracht moeten worden. Kennen betrokkenen elkaars professioneel statuut of gedragscode bijvoorbeeld? Worden risicoâ&#x20AC;&#x2122;s of incidenten structureel diepgaand geanalyseerd? Hoe wordt omgegaan met het formele klacht "

"$

recht van de cliĂŤnt? Enzovoort. Door de open dialoog vanuit ervaring en praktijk aan te gaan komen leefwereld en systeem meer met elkaar in evenwicht.

Voorbeeldgedrag van bestuurder(s) en management is in dit kader van eminent belang.

Na de vaststelling van deze uitgangspunten volgen zogenoemde dialoogsessies met cliĂŤnten, zorgprofessionals, management en ondersteuning.

Deze dialoog brengt de stand van zaken ten aanzien van ketenkwaliteit en veiligheid in kaart. Er wordt teruggekeken, voorvallen of incidenten worden besproken, aanzetten tot verbeteringen worden gegeven en, zo mogelijk, worden er voorstellen gedaan voor de ontwikkelagenda van het samenwerkingsverband voor de komende tijd.

Vanzelfsprekend komen in deze dialoogsessies ĂŠn in verdiepende individuele gesprekken ook de ondernemings- en cliĂŤntenraden aan bod, net als de zorgprofessionals.

Na de verschillende dialoogsessies en verdiepende gesprekken verwerken en valideren de onderzoekers de uitkomsten. Dit is de opmaat voor de zogenoemde mini-conferentie, be-

!"

Wij onderscheiden in analogie met het INK-model vijf opeenvolgende oriĂŤntaties of fasen in de ontwikkeling van de samenwerking, zoals weergegeven in tabel 1. De ambitie van de samenwerking bepaalt naar welke oriĂŤntatie of fase men streeft.

Vervolgens stelt men vast wat daarvan in de praktijk terecht is gekomen.

De onderzoekers van het samenwerkingsverband kijken naar de opzet, bestaan en werking op vier zogenoemde standaarden. De eerste standaard is de ambitie van het samenwerkingsverband. De tweede is de wijze waarop regie op het samenwerkingsverband wordt gevoerd. De derde is de concrete uitvoering van de samenwerking. De vierde en laatste is de wijze waarop ontwikkeling van het samenwerkingsverband is geborgd. In tabel 2 zijn per standaard de aspecten en typische vragen weergegeven.

" ! $ ! $ " " " % " " $ % ! % & $ ! ! " " " $ ' " ! " ! % $ & " # " $ & " $ ! % " ! ! ! ! " " ! "% !" " $ !" $ $ ! % " ! ' " Â&#x2039;Â&#x152;Â? Â?Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2021;Â?Â?Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x2013; Â&#x2021;Â? Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2030;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x2020; Â&#x2020;Â&#x2018;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x2021;ĆĄÂ&#x2021;Â?Â&#x2020; Â&#x2021;Â? Â&#x2020;Â&#x2018;Â&#x2021;Â&#x17D;Â?Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2030; Â&#x2039;Â?Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2013;ÇŤ !! ! " % " " $ $ $ # " $ " ! # % ! % % $ $ "% ! ! " ! % % & % " % " " $ , " " !" $ # $ # " & % " $ " $ " % " ") $ ! % ! % -

.* !" $ # " % # "+

..

doeld om de samenwerking en de mogelijke ontwikkelagenda verder in beeld te krijgen. De mini-conferentie vormt de basis voor het vervolg van de samenwerking en de ketenkwaliteit en veiligheid daarvan.

Zoals gezegd, de auteurs hebben het boven geschetste traject in de praktijk doorlopen. Ze onderzochten een meerjarig samenwerkingsverband van twee partijen dat tot doel had om dagbesteding te integreren in het behandelplan bij de verslavingszorg.

De ene partij is actief in de verslavingszorg, de ander partij in dagbesteding, met het accent op toeleiding tot werk. Beide zijn actief in Noord Nederland. Het onderzoek is afgesloten met een mini-conferentie. Daar presenteerden de onderzoekers hun bevindingen aan betrokkenen als bestuurders, management, ondersteuning, medezeggenschap en cliĂŤn-

tenraad. Opgedane ervaringen werden uitgewisseld en verbeterpunten in kaart gebracht. Dit leidde tot de ontwikkelagenda voor de komende tijd.

De dialoog en de mini-conferentie brachten verschillende zaken aan het licht. Samenwerken is mensenwerk en heeft â&#x20AC;&#x2DC;gewoonâ&#x20AC;&#x2122; tijd nodig. Men moet aan elkaar wennen. Vertrouwen moet groeien. Oude gewoonten in bestaande relaties zijn daarbij hardnekkig, zo bleek. De kwaliteit van het al bestaande, professionele contact bepaalt in hoge mate wie met wie waarover spreekt. Bij elkaar op werkbezoek gaan, heeft dat kunnen doorbreken. Gecombineerd met evaluatiemomenten, zoals in de dialoogsessies, werd als zeer zinvol ervaren.

Het daar vertellen van â&#x20AC;&#x2DC;persoonlijke verhalenâ&#x20AC;&#x2122; door cliĂŤnten, over hoe zij de zorg ervaren, bleek erg waardevol.

De behoefte om dit vaker en meer gestructureerd te gaan doen werk her- en erkend. Het kennen van elkaars professionele statuten en codes bleek geen vanzelfsprekendheid te zijn.

derdeel daarvan. Verslavingszorg werd geleverd door de ene en de dagbesteding door de andere partij. Wat als ingewikkeld werd ervaren was het kijken naar dagbesteding als onderdeel van het totale behandeltraject voor de cliĂŤnt. Meer uitwisseling tussen partijen over wat er nu precies gebeurt en het effect daarvan op de cliĂŤnt is nodig. Datzelfde gold voor goede voorbeelden, die er, uiteraard en gelukkig, ook bleken te zijn. Samengevat, de opgedane ervaringen bevestigen het relatief grote belang van de horizontale dimensie in de samenwerking. Dit vraagt een actieve houding van allen die betrokken zijn bij de samenwerking, ieder vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid.|

KWALITEIT IN ZORG

Deze standaarden met bijhorende vragen vormen feitelijk de agenda voor de dialoogsessies en verdiepende gesprekken met betrokkenen. Verder bestaat het onderzoek uit bestudering van relevante documenten, organiseren en uitvoeren van dialoogsessies, waarneming ter plaatse, verwerking, analyse en validatie van de opgedane bevindingen en analyseren, organiseren en uitvoeren van de afsluitende mini-conferentie om de ontwikkelagenda op of bij te stellen.

# + % ! ! $ $%&&# # #$ ' $)!# !!# # )! # !! # # & 0

' # $ ' $ &# " #% # $$ ' % %# % , $ % 0 # ! % $ # ' $ &#0 # # % ' # # 1 $ $ !! ( % % #)! #$ ' $)!#

!!# # 0

Tenslotte, in de pilot ging het om verslavingszorg en dagbesteding als on-

" $ $ ' #$% $ !" !# $ ( #1 $' # ! %# % ' #$ ' $)!#

!!# # ( $% ' # 5:4 ! 1 %# % !"" #' % 0 ! ( # ' # !" ( $ % # %& 0 !' #1 ! $% ( ( % % ' !" ! # # 0 # 84 ' !' # 1 ! $% ( $ % ) # #& !# / ! % % "# # !' # $ ( # #! ! " % + % 0 )!2 64 ' ) !' # ! $% % !! ! % ! ' ## %&$$ $% ' # +1 # ' 60444 &#! %!% 9 ! &#!0 ** $ 1 ( # $' # '!!# ! #)!

&( %! %# # % % !" !' # ! $% '!!# ( ( # MANAGEMENT # !' # SUMMARY ! $% ( $ ' " #% #$ !

69 3 #" %3( % #%&$$ %0 ! !' # ! $% $%!

# ' ! ) $ % # ( # "# ! ! ! % % " $% %& % %0 ( $ # & " # # !

$ % % $"# !' # ! % ( % % ' '!!# + % $ ( # (!# % !# 0 % 3( % 3 69 3 #" %3!"$! " #% % % # ( $ 1 $% % %# !" ) % 2$0 % ( $ # ' ( 0 % ( # % # $% " #%/ &$ '!!#1 ' & % !# $ % )! # $ ! $% % " #% #$/ '!# ' 0

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

67

Lid RvB Mรกxima Medisch Centrum Christianne Lennards toont haar cenrtifiaat.

100STE ACCREDITATIE VOOR CHRISTIANNE LENNARDS

Als er iets mis gaat bij een zorginstelling, dringt de Tweede Kamer ogenblikkelijk aan op strengere regelgeving voor bestuurders. Zorgbestuurders hebben dus een legitimiteitsprobleem. Dat stelde directeur-generaal Bas van den Dungen (VWS) recent in Nieuwspoort, waar hij namens minister Schippers de 100ste NVZDaccreditatie uitreikte aan Christianne Lennards, lid raad van bestuur Mรกxima Medisch Centrum.

!!#* %% # ' 5 # % % ! $$ ! # ! $% % # !#% #'!!# % # # $ %$ "" $"# $ ' $% %&% !5 ( %#!&( % $%&&# #$ $ 5"& 5 $ %!#4 # 7$ % # $ ' (!# * '! $ ' #" % ' # %(!!# % !' # & & % ! # 4 #! $ % &$ # !! * % $%&&# #$ ' *!# $% 2 (!5 !#"!# % $ ! ! #( $ $% ' # %(!!#5 ย ย ย ย ย ฦชย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย !" % %& 4 ' #( % % '!# ' # % # *! $ !* !!# * $ ! ' * ' #$"# !!# $ 5"& $ %!#4 6 *!# 5 $ %!# !!"% & '!!#!"72 * 4 6 % % $ 5"& % ! ' $% 2 # % # % 5 % & % % ' ( % % ' # ' % ' * 47 # % % ! # # ! * 5 ย ย ฦชย ย ย ย ย วก อ อ อ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย 5 # % !" ! %( & % $"# 4

Balans opmaken # % $ !" % !" '# ! % % # *! ( *!# $%&&# #$ % $ % 5 # % % "#! $ !!# ' 4 ' #% % % ! # $% # % % % % % % # "# $ ! # $%&&# #$ % %# % !!# !" 4 % % % ! #4 -- $%&&# # & %!#$ ! $$ '!!# $% % %!% # % % !' # % 4 # ' ( # % %# % % ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฦกย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย 5 ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฦคย ย & "#! $$ ! $ # %!% % * * $% # ! % ! % #& % # % "#! $4

Oproep raden van toezicht ! ( ( # &$ ! ( %#!&( $ "$ $ #$ 2 $ '! $ $ ' & $% # '!!# !" !' #%& ' % * # & # ' #5 ! ' *!# $%&&# #$4 % $ '! $ &$ '! $ $% # % # ( !! * % & # & $ ' # ' %! * % & % % % ! * & $%&&#5 #$ # % # 4 6 ' % $% % # " 72 * % & 2 6 % # ' %! * % % ' ' 5 # % $"# % & $%&&# #$ !' # 5 # % % 4 #! " # ' %! * % !! !" ! 5 $%&&# #$ % $% & # * % % # % # 47

Openbaar register )%# $%! % # &# $ % # $% # ' 5 ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย อ ย ย ย ย ย ย ย อ อ อ อ ย ย ย ย ย ย

!" # (!# % %4 # %! 5 * % !& # % $ ( #' $ % # % * ! "!% % . $%&&# # # % # $4 ' # $ (!# &( ' & %$ " ' #" % % % # % % %# %4 # $% # $ $% % $%# $ # ' % # $% #4 % $ # %( ! 7$ ' # !"" # ' $%&&# ' +) $ %#& 9

:4 # $ 9"!#% & !# !& : ! %' &($5 ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฦคย ย ย ย วค # (!!# # $ !" % # % 5 % %# % % * $" #* ! 4 !!#5 ย ย ย ย อ อ อ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย 5 %2 # !" &( # % 6 # % !! ' & * 74 # % !&$ $ # $% ' ' & $! $ % ' '# ' # % %#! 4 # ' $%$% ' *!# 5 $%&&# # $ '# ' #% % % * # "!$ % # '!!# & % % # # $% ' %4 $ * !" $% % '!!# # % % $"# 2 $ * "#!5 #% #$% % & $% # " $ % # # 2 $ * % !" ! 5' # $ ! & % % #5 # !" ! %2 $ $ % #!!%$% % # & %&&# !# $ % (!# % ' #$% # %4 #! ' % * '!!# & % *! # 4 6 # % % !! '!!# ! * "! % $%&&# #$72 * % * 4 6 $ # !" % #$% * % $$% * & $ "& % % ! 2 $ % ! $ ' #5 $% % $% # '# % # ! #*! % ! 2 *! % !!# ( # !!# (!# % %! " $%4 !% % *!& * * ' ' # # ! % # ! % ! %5 !& % !" '!!# ( # !!# & % ! % $"# 4 %$ ( % * # % % ' ' % # $ &$ & $ (, 4 % ' &$ ! '!!# 4 % ! % % % %$ ( $% ! 47

GOVERNANCE

Point of no return % * # & # $ % % ' ! % # 5 #$% ' ' #%#!&( $ %!# %5 $% # ! #! % # $ % # # 2 $! $ # $% 5 $$% !! #$ ! !" $%&&# #$ %! * % !& #$4 # $3 6 # $ *! 5 $*!# !!#% %!% $% % # ( # 4 %&&# $ % ' # $% ' ! * ! !" ' !5 "#! $$ ! $ !! ' % # %#! 5 $%&&# #$4 # " $% %$ "" ' # %(!!#5 $ * # % % 47 ! # # % % $ $ % % % '! $ & % # % #& % # 4 6 % "! % ! ! # %&# $ # %72 * 2 '!!# % # $% 5 # $ % # 48

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

;<

Het ultieme loslaten in een zwerm vogels, opererend als ĂŠĂŠn zichzelf sturend organisme.

Beeld: Menno Schaefer

DE WEG NAAR ZELFORGANISATIE

Slimmere werkwijzen bloeien als vanzelf op als instellingen met zelforganisatie aan de slag gaan. Suzanne Broens, destijds programmamanager bij Sensire, ervoer acht jaar terug voor de eerste maal wat voor boost dit geeft. De zorgaanbieder sloopte rigoureus de managementlaag uit de organisatie. En met succes: cliĂŤnt en medewerker werden ĂŠn werken gelukkiger*.

DOCUSTORY ZELFSTURENDE TEAMS

" % ' &

% & " " ' Ǥ ƪ Ǥ " +**- & " ' & ## ' & % !

& ( " )%

&

NUMMER 4 " " " & ( " " " )% & " ' & '

" ' % &

% " " &

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

+,

"! $ " "

! ! " " # " " " # " " " " % $ # % !" * " ! # ) " $ # "+ !" $ * ' " ! " " + ' ! " * !" ! ! ! " $ ! # " $ ' % % ' * !" ) ! ! " ! # !" $ * !) ' " % ! #% ) $ " ! ! " # ! * ! ! " $ !! % ( ! + * " ! " ! $ % + " "!$ " ) $ ! " " " Ǥ ƥ ´ ǡ " " " % ) " $ ! " "+ Ǥ ƥ Ǥ Ǯ

$ " " # "! *.

Legitieme redenen " % #' ! + " # " " ! # + $ * $ ' "" ! #!! ! $ ' + ! " * ! !" % ' $ " % " !"## ! % ! $ " ! + Ǥ

$ !"## $ ' #" " ! -

! $ $ " & " $ " " ' " ' ! $ ! $ ! "- # " ' " ! Ǥ ǣ Ǯ + !$ $ " !" ) " $ # " " " ´ Ǥǯ Ǥ ơ " " ' ! " ) " " # ! * ' ! $ " " $ % + " " ' ! !" ! ' * #% # ! " + Ǥ Ǯ + ! "!" .) ! "!" ! * " ! + ´ ' *

Nieuwe teams $ "% $ " !" ! ' # "## ! !" !" * " " Ǥ

12

% ! ' $ "% + " ) $ " * " # " ! " " # !" "" "* ! ! ! $ "% % ! " * $ " # ! # $ "% + " * ! " $ #% % ! !" * ´ Ǥ ´ ǡ ! - # " ! $ % !) # " " ! "" $ # " " ' Ǥ Ǯ " $ '% .) #! !* ! ' !" " * ǣ Ǯ " ! $ ! ! ! ' # # " * ' " !* + ! $ # " " " * ' ! % *.

Botsingen " ! ! " % !" # + Ǥ Ǯ

"! * !" # ! " ' # !! % ! $ $ ! " !* # " !" # " ) % " $ $ $ # !* " #%! ! " ' ! $ "*. ! ! " # " " ! ' # ! " * ! "" " " " Ǥ ȋǮ + # " ' * " ! # " !" ' ,.0 # !" " # " $ $ " $ Ǥ Ǯ + % ! % " ! % ! # " * $ ' #! " $ # " * " $ " " ! # % " / " % !" 0* ! " " "- " .! % " $ $ + % " * $ " " *.

Verbijsterend " ! ! " ' ! " " " + !" * " ) + ! !" # !" # ' $ % !! !" $ $ " " * !" ! !" ! % $ ' ! # ) " $ " % + # " $ , $ !"## " ! %

! # ) 42 ! " ' # " * ! ) ! # !# # * # ) " # " $ ! ' $ " " ) " 42 ! )

Geen kwaliteitsmedewerkers

Stinkende wonden

$ " " * # " # # ) ' $ $ ! ) ! * ! # ! ' # $ * " ) # # " )

! ) ! # $ # ' $ " !# ) ! " " ! # ) !! "!! $# !# " ' # ! " ! ) - # " +./

" ) - * " ! ) # ) # .' $ ' # " ! 0 1

Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x2020; Â&#x2021;Â? Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x203A;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x2013; Â&#x192;Â&#x192;Â? Â&#x160;Â&#x2014;Â? Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x192;Â? Â&#x2021;Â? Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2030;Â&#x192;Â?Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021; Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2030;Â?Â&#x2039;Ƥ

Onbewust onbekwaam ) ! $ ) - ' * .' $ ! " ) . * ! #! # ) - ! " ! ( " * ) ' # )

" ) # + ! # ) " * $ ) + " " ).

DOCUSTORY ZELFSTURENDE TEAMS

! ) - $ # " ! * " " # ! " ). $ ! # $ # $ ) - .' ! ) - " " , * # $ ! " ' " " * " $ % " ) ) # ,.

SUCCESFACTOREN VOOR ZELFORGANISATIE _ Zelforganisatie is primair gericht op betere zorg en dienstverlening aan de cliĂŤnt. Het bestuur is hiervan overtuigd en blijft consequent. Vooral als het moeilijk wordt. _ Zelforganisatie wordt de structuur voor de gehele organisatie (anders ontstaan er schizofrene situaties). _ Het management bespreekt de resultaten op de vastgestelde doelen (meestal op kwaliteit van zorg/cliĂŤnten, kwaliteit van medewerkers en bedrijfsvoering) periodiek met de teams. _ De managers krijgen een andere rol: zij tonen leiderschap, motiveren, inspireren en faciliteren. En er zijn onherroepelijk minder managers nodig. _ Managers houden zich afzijdig als het kan en zijn beschikbaar als dat nodig is. _ De teams krijgen ondersteuning van de facilitaire

diensten. _ De teams hebben de beschikking over een ervaren coach. _ Functioneringsgesprekken vinden plaats binnen het team. _ Werkprocessen worden ingericht en meer gestandaardiseerd op basis van de vraag van de cliĂŤnt.

Systemen worden daarop aangepast. (Momenteel zijn er vaak meerdere autorisatielagen als uitgangspunt.) _ Scholingsvragen komen uit de teams zelf. _ Iedereen heeft de bereidheid om zaken anders te doen en afscheid te nemen van gewoontes. _ Een team dient zijn speelveld en doelstellingen te kennen. _ Teams dienen inzicht te krijgen in hun resultaten. _ Als teams onderling verschillen, is dat geen probleem.

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

35

Zicht op activiteiten bij locatie â&#x20AC;&#x2DC;t Bouwhuis van De Twentse Zorgcentra.

!#

Innovatie bij De Twentse Zorgcentra. De centrale keuken is gesloten, evenals de centrale wasserij en de linnendienst op de locaties â&#x20AC;&#x2122;t Bouwhuis en De LosserHof. De 110 woongroepen mogen voortaan zelf bepalen waar het geld voor facilitaire zaken naar toe gaat. Een groot deel van de woongroepen wast inmiddels zelf.

( #

# $ ) + # * ! $ " " $ " ' # ' ! ! ' ! ) $ $ ) " ! % ' " # $ * # $ $ "! " ,' " " ' #

0-

) $ " $ * " " *

# ) ! .3-- % ! " ! " " $ * " ' # /1-- # 2-- " # ) + " $ % #

" , !# ! ) " ' # ' #

$ & $ ! ! ""$ !&$ ( $ !&)""$

ZELFSTURING

$ $ ,$ ! 4& "') ' % ! "%% $ " 2 $! %& ! ) "" $ !% $ )""!3 ! ) $ 3 (""$* ! ! ! ! "! $ ! $ "/ ' $ ! ! ( $ 5/ ( $& & "" ( ! 2

Meer service en flexibiliteit

# 887 !% )""! $" # !/ ) $ ! &"& ! ! ' * ! ,!& ! ( $ ( !/ % "!&) 3 ! ! $ !&$ ( $ !&)""$ % ! % #$ & $ " $ $2 4 & ) % & " !& ) $"# ) !&$ ' ! ! % "& ! ! ,!& ! '3 * " ! " * & & " ! " & & & ! ( $ ! ""$ ''% %25 ) ! ! & $ ) $3 ! ) %% $ ! !! ! !%& "# " & % 5& "') ' % ! "%% $ " % "& !2 4 )"! $% "!3 ! * ! (""$ ! ! ' %) %% $ "# )""! $" # " & ' & %& ! ( ! # $%""!% " ! ) % ! & # & " 5/ '% "" ( ! 2 !&$ (" ! % ' ! ! ) %% $ ! % "& ! (" !% ! & $ ! "# * 3 ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฦฅย ย ย ย ย ย ย ย ฦชย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย !& ! ! $ * "$ ! % $ ! & %2 4 "( ! ! ) ! ) ( ! & &$ & "! ! # &$""! ( ! ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฦชย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ,!& !/ ! $' & ( ! " * ) % & " !2 ( ! ! & ! #$ && " # $%""!% "!3 ! ) % & * * & "' !2 $ % & & " & ! / $ % ! *' ! "#25

Enthousiasme in de groep )""! $" # ! ( ! ) !&% "$ !&$ * ! ( $3 %#$ "( $ ( $% ! " & %2 ! $ $" # * &3 & ! & &"& & ! ,!& !2 $! %& % $ ! ! ! ' % "' ' # & 2 ' $%/ *"$ ( $ ! $% ! ($ ) $% * ! &$" ! ) %& & % ' &("$ ! %#$" % $"! " ) % ! $ )""!3 $" #2 4 ! $ & ! & ! *) $ " 3 $" #2 $" ) & ! "' $% ( " ) & & %& % (""$ !5/ ( $ $& "" ( ! 2 ! % 3 ! $' $& )""! $" # ! % "& ! " # $%""!% "! ! ) % * & " !0 ! ' % "# )""! $" # & ) %3 ! $"" ! % ( !

$" %% "! 2 "" ( ! 1 4 ! $ $" # ! %& ! ) % ' & " & ! ) % ""$ ( $*"$ !2 & # & " )"$ & ""$ %& )""! $" # ! "( 3 $ !% ) ' & %& 2 % & ! & ! %& # & ( $ " * ) % * & " !/ "" ( !) $""&& ( ! & ) % " 2 % $ %& ! !& $" # ! & # &3 " * ) %&2 ! & ( ! & !& "'% % ! )""! $" #/ *) $& ( ! )""! $" # ! $3 " ( ) % " & )"$ ! ) %% !2 % ,!& ! ! ' % "' ' # $ * !

% "' $% $"! $ & * && !/ ! %& ! ( !) ( (""$ ! %! (""$ ! ' % ) %% !25

Zelf doen is goedkoper )""! $" # ! ! % * ! "( $ %& #& "# ! ' %) %% $ ( ! $" %% "! * ! $ & ($ ! ! $( $ ! (""$ ! ! %/ ) & "" ( ! 2 4 ! ' % ) %% ! # %& "!% %&$ ( ! ! $ ! % $ ( ! ' 3 % ! )""! $" # !2 " ,!& ! 3 # ! (""$ & & %"$& $ !/ "#("') ! ! ) $ ! %& ! ( ! % "! ) %2 ! % ) % 3 ! $ & ! ' % "' ' # ! $ ! ! " !/ *" % & " ! ( ! & 25 "( ! ! ( $3 ""#& & ) %#$" % ! )""! $" # ! (" !% "" 3 ( ! ( %! $ ! ( $ ! & "' % &' & ! & ) % )"$ & ' & %& 2 4 ! & ( ! ++! ) $ ! %&/ ! * #$" %% "3 ! ) % ! %2 #$" $ ''$ ( ! ! ) %3 ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย อ อก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ยดย ย ย ย ย % ""!2 % # $%""!% "! ! ) % )"$ & ' & 3 ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ! "! $) 25 "" ( ! $ & "# & ,!& ! ! ) $ $% & ! ! ' %) %% $ %! $ ! !0 & % $& % !" % ""!/ &$ ! ) !" ! !2 4 $) )""! $" # ! # $%""!% "! ! ) % ' & %& 3 ! & % $& ! ++! $ $ ! $ ! ) %3 ! )"$ & "" / & $) & %" % "!!" %2 & $ ! & '% "" "!!" "%& ! & * 25

Verbeteringen ! ' %) %% $ )"$ & ) $ $ / $ & & "" (""$ & 3 (" / *" % "" ( ! & !" &2 ! & $" %% "! )"$ & "!& !' ! ! $ ( $ & $ ! !2 4 " "% $ ! % ! $ (""$ ! "!" % ) %$ %' & &5/ '% "" ( ! 2 $" & ! !' % ! & & $ ( % '$% ! $ ! ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย & "!&) 2 "" ( ! 1 4 & %# $& "%& ! " 3 & "( $ "% $ ! &"& & ( $ ! ""$&25 6 & $& % ! % !) $ ! & $" %% "! &"& %& ! " !2

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

98

BLIK OP OVERMORGEN

Als er ĂŠĂŠn sector is waar nieuwe technologie grote veranderingen teweegbrengt, dan is het de zorg. Er is nu al een revolutie gaande in wat we dankzij wetenschap, slimme toepassingen en data-analyse aan de weet komen over aandoeningen en gerichte behandelingen. De veranderingen gaan snel, heel snel. De sleutel tot verandering ligt in de bestuurskamer.

! ! $ !

! ! " # " # # # " % ! ! , ! # $ # " ! # & "# # " / # #! " !0 # ) ! # # # # ) ! # #, # $ % # / # ! " & ! # " % !" ! #! " # % ) ! # / # ! # ) ! "# #$$# " # "# !# $ # % ! ) # % " , ! ) ! !/ 0 % $ # * # * # # 0 ! 0 # $&# " & # #! # ) ) ! - 0 & ! "#! " # ! "# Â&#x2030;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2018;Â&#x2013;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x2030;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x201D;ÇĄ Â?Â&#x192;Â&#x192;Â&#x201D; Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x17D; Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2039;ƤÂ&#x2021;Â? Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2013; Â&#x2018;Â&#x2019; Â&#x2039;Â&#x2021;0 !" !# $ ! & " /

Visie en strategie #! " ! # " % ! ) # 0 / " " ! , & ! ", # % "$ #& "0 " " ! ! % 0 Â&#x2020;Â&#x2021;Â? Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â?Â&#x2022; Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2039;Â?Â&#x201E;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x201D; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2021; Â&#x2122;Â&#x2021; Â?Â&#x2014;Â?Â?Â&#x2021;Â? ƤÂ&#x17D;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2021;Â?ÇĄ (" ! !$ / % ! 2& # " 0 3 !) ! !) , ! % 0 # % ) # ", ! " $# % !" # % ! #& # / # 0 "# # " "# # ) ! "# ) # Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2013;Â&#x2021;Â? Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2021; Â&#x2021;ĆĄÂ&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2021;Â? Â?Â&#x17D;Â&#x192;Â?Â&#x2013;Â&#x2DC;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2021;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x152;Â?Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2020;Â&#x192;Â?

! "# ! , # !& & ! # % ! !#

65

Â&#x153;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2030; Â&#x2018;Â&#x2019; Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021;Ǥ Â&#x2021;Â&#x2013; Â?Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2039;Â?Â&#x2021; Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x201D;Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2030;ÇĄ Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2039;ƤÂ&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2039;Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x17D;Â&#x2039;0 % ! # #" " !" , 0 $ # ) ! ) " # $# # " ! / # * #1 * # # $ " ! # % ! ) % !#$ $ # ! #( ! # " ", ) " % $ ) ! , ) # ! & # # % ) ! ) $ " ) ! ! " # / # "" ) ! , $ " # %! ! " ) ! " # ! #/ !% ! " ) ! 0 "#! # / ! % ! # / # " # "#, " #& % % !0 ! # !& # "#$$! % " "#! # ! # ! "# ! "/ ! 0 " # " % !$ # & , )$ $ # % ! ! / " % , #! # ! " # ! # , ( " ! " # % # # 0 ! # # ! '# ! # ! # & !0 /

Trends en prioâ&#x20AC;&#x2122;s ! # !% ! $" "" % & ! !# 0 0 Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x201D;Â&#x192;Â?Â&#x2022;Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D;Â?Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2014;Â&#x2022;Â&#x2039;Â?Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022; Č&#x201A; Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2039;ƤÂ&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x201E;Â&#x2021;0 ! "# #! " #! " ! # % ! " # " "#$& .

4/ # "" ) ! % ! $& # !" # 5/ $ $# " % !& ! " ! ĆŞÂ&#x2021;Â&#x161;Â&#x2039;Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x17D; Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x201E;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x152;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â?Ǣ 6/ # (" !% ! " # " # % ! 7/ " # ! & ! ! "" & ! ! #/

Eď&#x161;şHEALTH

% " " !

, " # " # " ) " " ! ! ! " ! , 74 " !# # . &! & " % " -! !! , ) ! $ " , !# " # " ! ,

Vandaag-morgen-overmorgen

" " " "

" &

! + 3 ' ' # & 1 2* 3 # ! 1 # 2* 3 & " ! ! !! 1 & 2* 3 " " 1 2, # " , " ! !&

" " ,

# " ! ) " " ! ! , & # !

, ) & # " ) # ! " ,

) ) " # & " " " " " ) " ' " " , " ! ! 84-64-54 ) " , & ! ) ! # , " ! 97-8-4 , & " & & " " 0 " & " 0 " " , & ) & ,/ # # " ,

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

77

Boudewijn van der Kroft van Verscentrum Nederland (VCN).

!#

â&#x20AC;&#x2DC;Hoe is de toenemende kostenbesparing in de zorg te verenigen met meer aandacht voor de cliĂŤnten? Als de boodschap zorg is, dan moet hier toch een oplossing voor zijn. Het is de reden dat Zorgboodschap zich verder heeft ontwikkeld om nog efficiĂŤnter, kostenbesparender en servicegerichter te zijn richting haar afnemers.â&#x20AC;&#x2122; Zorgboodschap is totaalleverancier voor intra- en extramurale zorg.

# ! ! # " " !

-

.( + $ ( $ ' # ! " % *,' " $ ( " ) $ , 0/ # " ) ! ( + # " $ !# " $ $# ' # ) ! ! " # (

12

$ " % ) $ ' $ $ $# ) ! (,

" " $ # ' $ ) # ( + ) " $ # $ # $ " % ( # ' ' " $ ' ' " ' "

Helpende hand !# !! $ " % " 4 % ! "% ' ! %( % + ' ! $&" # # % # %!% ' # # '!!# %# 5 )%# &# +!# 4 ! " % $$!#% %1 '!& % $% 5 1 % & % ! %#! +! ' # 4 !% ! 5 $% ' (!! #! "4 6 % %!% $$!#% % $% % & & % +!7 <94999 #% % $% $ !! $ "" 1 % % ! "! % 1 ' %& !" ' & %( $ 1 !! & $ !& 5 #% 1 $ $"!$ $1 %"#! & % 1 %!!# ! 1 #& ( # "#! $$ ! $ !! 71 ' #% % # #! %4 !# !! 5 $ " % '!!# $$!#% %$& % # $ ( #5 +! % % ' $% %#!&( # " #% #$1 +! $ !1 1 " !$1 ' #$ * %!!# )" #%4 !# $% & "#! & % $% ' $ % ' !# !! $ "4 & % # ' % $$!#% % ' #% +!# $% 5 ' '!!# !"1 ( % # #! %4 6 % 5 # $% $ $$ ( % % +!# "#! $ # ,, # (!# % ! # #! ! % # # ,, ( '!!# ! % # !" (!! #! " ' & & % ' #%4 ! $ # ,, %!% %&&#4 % $" #% ' % 47 # #! % # % !" % + ' # !# !$% (!# ! #$ %4 6 !# ( # #$ ' $ ! $& %4 # ( # "#! & % " # &#! % ! !" # $ !" % #1 # % '!!# ( % % !" % !$% ' % ! 5 % % % # $% ! % (!# ' #( # %47

Implementatiemanager !# !! $ " % +!# $% $ % % ! % $% ' "#! & % 4 # $ ' % '!!# % " % % 5 % # $ $%# %4 6 + " % % # !!"% #! $% 1 % # !! + $$!#% % 1 % ' $1 %# % % ( # #$ % $ % $% "#! $71 &$ # #! %4 ( # #$ ' #'! $ + $ $% # %$%# $ % $% $*$% ' !# 5 !! $ "4 & ! #$% & ' ' #( 5 % 4 "#! % ' & % ! & % % ! ! #!% 5 ( # !$% % $%

$" # :=9499 &#! !!# # %&# %

INNOVATIE

% 1 %&# ! %#! # 1 ! # ! %' ( % % ' $%# % ' % ' 5 & % !' # ' #" % + $% 4 +!# ( #5 # '! % ' # %(!!# ! $ +! ! !5 '!!# - % % !# $ # 1 # # $ $ " ( ' % '! ! % '!!#47

+ % % # 4 # % " & % % (!# !' #$ # 1 # % & % !& # '!!#5 ' % $*$% 4 6 ! (!# % $*$% % # % ' %!! '!!# &&# # 5 # 71 &$ ! # # % &# ' 4

Hoge serviceniveau 6 + !!# !" ! $% ' # $ (!! 5 '!# ' # # !" !!"5 !! 1 +!5 $ # $% ! ' !" # # ! % $1 # % % ! "! % 4 # $" ( & % # # !" % %! $" %$% $$!#% %71 5 &$ # #! %4 +!# ' # #$ ' # # % 5 " % ! ' % $ % '! $ 5 # % + # (!# ! %+!# 4 6 % & $% "#! & % 1 # !! % & $% %!! $4 % # # $% 2 # # 1 # 5 % ! 47 ' !# !! $ " (!#5 +!# ' # #$ !" 1 $% % # #! %4 6 # +!# ( # #$ ! '!!# #! "4 ( 5 # + # % % + 4 $% % & % ! !! ! !& & 5 % $" # 5 Â&#x201D;Â&#x2021;Â?Â&#x2020;Â&#x2021; ƤÂ&#x17D;Â?Â&#x2019;Â&#x152;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2021;Â? Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2030;Ǥǯ 6 % ! + % 1 ( ' # & +!7 >4999 (!! #! 5 " 1 + ( % $ ! ( $" # & # $ # +! # % % % !$% % ' ( % % ' % # '!!# - % 4 ! 5 ( !!# %&# % #$ % # % #!% +!# $% $" # ' :=94999 &#! ( % % # $ # 47 % & " ' $ $ $% ' & % !# !! $ " %&&# &% !" % ' & (!#5 + ! !& 4 ! % $% ! # "#! % + % % !$% 1 !! !!# & % ! & 1 !# $ % 5 $ $% "#! & %'! # 4 # #! %3 6 !# 5 Â&#x201E;Â&#x2018;Â&#x2018;Â&#x2020;Â&#x2022;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2019; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2018;ƤÂ&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2013; Â&#x153;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x160; Â&#x2018;Â&#x2018;Â? Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x201D;Â?Â&#x2021;Â&#x2021; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â? Â&#x2039;Â?Â&#x160;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2020;Â&#x2021;5 $ , $" #% # $ #' ' # # !" % ' !" !$$ '!!# $ !! $ "" 1 % ! 5 !! +!# 4 %$ '!!# %$ + 5 ( 3 !# !! $ "1 $ !! $ " +!# $478 % #% $ $ ( # % %!% $% ! 4

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

;=

! " " " % * # ! % " $ ' ! % " !+

Beeld: Andrei Pavlov

Reflexgedrag en patronen herkennen $ " ' " # " " " ! $ !"## ! " + $ " ' ", # ! !"## -!. ! (( " + !" ' $ " $ ! " + $ " ' " !"## # & ! ! !" $ ' , ! $ ! ' " " + " " " ! " " , & $ # " " " ! " " ! ! "!" -' .+

at goed functionerende raden van toezicht typeert is dat ze robuuste, effectieve sociale systemen zijn: de ene goede kwaliteit initieert de andere (Sonnenfeld, 2002). De juiste chemie tussen de leden creĂŤert een cultuur waarin belangrijke strategische beslissingen open en constructief kunnen worden bediscussieerd.

Effectieve raden kunnen niet alle potentiĂŤle moeilijkheden voor zijn. Het gaat erom hoe zij in de praktijk eventuele moeilijkheden het hoofd weten te bieden. Een positieve cyclus kan snel en op elk moment doorbroken worden als mensen in stereotyperingen blijven hangen, selectief informeren of macht en politiek laten overheersen. Dan is een negatieve spiraal van wantrouwen en verslechtering van de communicatie snel ingezet. Er liggen vaak zeer persoonlijke ervaringen en persoonlijkheidskenmerken ten grondslag aan het kunnen ontstaan van een negatieve regelkring. Mensen zien vaak wel wat er aan de hand is, wat er zou moeten gebeuren, maar handelen daar niet naar. Vier veel voorkomende psychologische hindernissen houdt ze tegen: Í&#x2122;Ǥ

( # " # & " & " ) & ) " ( ) " !

' " ) " ) ! ' # (

" " # " ( " ! " " ( Í&#x161;Ǥ

" # ' ' ' # Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2030;Â&#x2013; Â?Â&#x2018;Â&#x2030; Â?Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2018;Â&#x2019; Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x2C6;Â&#x2021;Â&#x17D;Ǥ Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2039;Â&#x2022; Â?Â&#x2018;Â&#x2030; ! # & # ) ( ! # & ( & ' !! Â&#x2021;Â&#x201D; ĆŞÂ&#x2039;Â?Â? Â?Â&#x192;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x153;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x2021;Â? Â&#x2021;Â? Â&#x2021;Â&#x2021;Â? Â&#x192;Â?) & ) & " ( ! ! & " ( ,(

Â&#x201D;Â&#x2021;ĆŞÂ&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2021;Â? Â&#x2018;Â&#x2019; Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2013; Â&#x2039;Â&#x2022; ! & ' & " " ) ( " # " " ( ) & ' ' ' & ( " % ) # & ( -(

( " ! ( ' " & " & ' # ' " & " !! '

( ' ) & * # +( # & ) # ( & ( " ' & # " ' " (

Door het verrassingseffect van de medeling dat de intentieverklaring tot fusie de volgende dag getekend gaat worden, wordt het vertrouwen van de raad van toezicht geschaad;

onveiligheid doet zijn intrede: â&#x20AC;&#x2DC;Waar moet ik over beslissen, weet ik genoeg, wat zit er nog meer onder, ik word niet serieus genomen, ik kan mijn verantwoordelijkheid niet nemen, maar ik ben wel verantwoordelijk voor honderenden mensen.â&#x20AC;&#x2122; Onder stress verliezen mensen zich vaak in hun reflexmechanisme. Wie zodanig geraakt wordt dat zijn reflex aangaat, heeft weinig schakelmogelijkheden. Het is aan of uit. Zelfs als het reflexgedrag disfunctioneel is. Bijvoorbeeld bij toezichthouder Martijn in de beschreven casus, die als hij

GOVERNANCE

W

Behalve schroom kan ook loyaliteit in de weg zitten

het speelveld niet kan overzien, maar wel moet beslissen, precies wil weten hoe het zit. Dan wordt zijn vraagstelling tendentieus en scherp. Of zoals bij toezichthouder Anne die zelf in een positie zit waar het echt een doodzonde zou zijn als ze een besluit zou forceren en daar meer dan gemiddeld gevoelig op is. Zij reageert reflexmatig als volgt: â&#x20AC;&#x2DC;Dat werkte bij mij als de beroemde rode lap op een stier. Ik voelde onmiddellijk een

DUIDING

( . " & ! # " ) Â&#x17D;Â&#x2021;Â?Â&#x2020; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?ĆŞÂ&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2013; Â&#x2013;Â&#x2014;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2021;Â? Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2020;Â&#x2021;Â? Â&#x2DC;Â&#x192;Â? Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2014;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x2021;Â? Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2021;Â&#x153;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2013; & (

" & " Â&#x153;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x160; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2013; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?ĆŞÂ&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2013; Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x2018;Â&#x201D; Ǥ Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2030;Â&#x2021; Â?Â&#x2014;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D; Č&#x2039;Í? Č&#x201A; Í&#x161;Í&#x2DC;Í&#x2122;Í&#x17E;Č&#x152; ! & ( ###( & ( ! $ " Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2022;Â&#x2021;Â?Â&#x2122;Â&#x2021;Â&#x201D;Â?Ǥ Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2039;Â?Â&#x2021;Â&#x17D; Â&#x2039;Â? Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x153;Â&#x2021; Â?Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2021;Â?Â&#x2022; " ! " # ! (

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

,/

Elke toetreding creĂŤert een nieuw team

enorme weerstand. Ik werd echt kwaad. Mijn eerste reactie is dan nee.â&#x20AC;&#x2122; Reflexgedrag is het gedrag waarvan iemand zich later afvraagt hoe het zo heeft kunnen gaan. Ben, voorzitter raad van bestuur, zegt achteraf dat hij het heel anders had moeten doen. Hij heeft zich bij de raad van toezicht onveilig gevoeld omdat hij blokvorming ervaarde. Als dat gebeurt, komt de straatvechter in hem boven. De raden raken uit contact. In plaats van vragen stellen worden meningen uitgezonden en posities ingenomen.

Terugblikkend op de casus is de vraag waarom de tegenstanders in het conflict er niet eerder in slaagden over te stappen op metacommunicatie. Waarom zeggen de toezichthouders niet tegen de raad van bestuur dat zij niet begrijpen waarom de bestuurder voor hun gevoel plotseling van intentie tot samenwerking naar fusie schakelde. Wat maakt dat het nu zo snel gaat? En wat weerhoudt Ben om te zeggen dat hij blokvorming ervaart en zich onveilig voelt door de opstelling van zijn toezichthouders? Dit soort metacommunicatie doorbreekt het patroon van aanvallen en verdedigen en leidt naar de onderstroom waar de aanleiding schuilt die de emoties aanstuurt.

Dan wordt het mogelijk de ergernis te benoemen of te spreken over het feit dat het niet helder is wat er nou precies gebeurt. Maar daar slagen mensen vaak niet in. Ook toezichthouden en besturen is mensenwerk.

In de meeste raden van toezicht is er

weinig aandacht voor teamvorming.

Een nieuw lid deelt in het sollicitatiegesprek de inzichten over governance met de selectiecommissie, doorloopt een introductieprogramma met een aantal werkbezoeken, bestudeert de belangrijkste dossiers en voegt in.

Maar dat een team na elke verandering een nieuw team vormt, wordt veelal niet onderkend. Sociale systemen zoals raden van toezicht zijn net als alle teams onderhevig aan vorming van subgroepen, groepsgedachten en de invloed van informele leiders. Daarbij kenmerken raden van toezicht zich door een aantal extra complicerende aspecten: ze staan op afstand, hebben per definitie een informatieachterstand en een andere snelheid dan het bestuur. Toezichthouders kunnen niet alles overzien en ontmoeten elkaar vaak maar vijf tot zeven keer per jaar (hoewel dit steeds intensiever wordt). Dan is het moeilijk een team te worden waarvan de leden elkaar door en door kennen en die op elkaar zijn ingespeeld. Dit in tegenstelling tot teams die dagelijks met elkaar aan een gezamenlijk doel werken zoals een managementteam of een raad van bestuur.

gaan, het conflict moeten vermijden of niks mogen zeggen. Veiligheid betekent dat er een cultuur is waarin belangrijke strategische beslissingen open en constructief kunnen worden bediscussieerd, dat er begrip en gehoor is voor onderliggende motieven en emoties. Die veiligheid ontstaat als de leden van het team in staat en bereid zijn naar hun eigen manier van communiceren en handelen te kijken. Door patronen te herkennen en te onderkennen, niet op de inhoud in te gaan, maar te kijken en benoemen wat er gebeurt. In plaats van oordelen, eerst de situatie beoordelen. Onderzoeken wat de reden is dat iets op een bepaalde manier wordt gedaan of geĂŻnterpreteerd. De emotie benoemen. Hoe ernstig is het of niet, waar gaat dit echt over, hoe gaan we het behandelen in plaats van handelen? Zo komt er (weer) ruimte om te reflecteren op de inhoud van de voorliggende, belangrijke onderwerpen die de taak en opvatting van de zorginstelling met zich mee brengen. (Den Uijl & Van Zonneveld (2015) |

Voor een incidenteel samenkomend team zoals een raad van toezicht, is het gevoel van veiligheid in het team essentieel. Veiligheid wil niet zeggen dat leden voorzichtig met elkaar om-

_ Sonnenfeld, J.A. (2002). What makes great boards great. Harvard Business Review, december. _ Mensenwerk in Toezicht, 2015, Van de Veerdonk, S., In: H. Den Uijl & T. Van Zonneveld (red.), Zorg voor Toezicht. De maatschappelijke betekenis van governance in de zorg. Amsterdam: Mediawerf Uitgevers.

0 -,!. + *

'* & ,

Onze vestigingen:

0OEFSTDIFJEFOE WFSNPHFO 3JFLFO 0PNFO

Apeldoorn: 055 - 5 271 271 Zwolle: 038 - 4 259 200 Arnhem: 026 - 3 57 57 57

al InU CVSFBV meer dan 25 jaar WPPS XFSWJOH FO TFMFDUJF WBO NBOBHFST CFTUVVSEFST FO UPF[JDIUIPVEFST JO EF [PSH

www.nysingh.nl

XXX SJFLFOPPNFO OM

* &!+ ,! 8 .!+ -*+

OOK IN 2017

͘͞ ǧ ͙͛͛͜͞͝͠͡

̼ Ǥ

Ǥ ͘͞ǡ ͚͙͘͞ Ȃ ͚͛ '' 8 & !& * , -*6 & $' 2 ?E8A?DBFEA@5 " &#$' 2 <. #% ! & ,7&$ * , -*ǣ Ƥ Ƥ ̻ Ǥ ,! * +6 #% ! & ,5 ('+, -+ CCG5 AC?? $( & & & !"& ///7. #% ! & ,7&$ !$ * +6 * ,! ' * *''%2'* <. #% ! & ,7&$ +!, 6 ///7 ' * *''%2'* 7&$ / *# *+6 '& $ -!, & -!+5 & *! % &5 *,!"& '-/+5 *, 2 %! *5 *'& . & * '&#5 * . & '!" &5 *,!& . & , . * & '-&,% & *6 $ !& . & $! ,5 ?E8BECDBGH@ % $ !& . &.$! ,<. #% ! & ,7&$ !, . *6 * *!)- % &+ &,/ *(6 -* - &+ 5 . &, * (% #6 '$'*+ & .5 ///7 '$'*+ &7&$

*-#6 & *!&#5 (( $ ' $ *' (6 ' * ''% *! , 2! (*!% !* '( +,--* *+ 5 ,' 2! , '- *+ & ,'(% & *+ !& 2'* 7 '&& % &, &6 ' * ''% . *+ !"&, 2 + # * ( * " *7 * '&& % &,6 > @HH5D?7 *2 & !& -!, &$ & > AH5D? : ; & > C@5D? :&! ,8 8 $ & &;7 *!"2 & 2!"& 0 $-+! ,/7 ( $$ -!, . & . & #% ! & , 2!"& $ % & ''*/ * & . & ,' ( ++!& 7 2 2!"& , .!& & '( ///7. #% ! & ,7&$ 7 ($ ǣ Ƣ '&,*'$ * '($ 7 ! .''* '-&, &,+. *#$ *!& . & * &, '*&,'& ///7. #% ! & ,7&$ '&& % &, & %!&!+,* ,! 6 #$ &, &+ *.! <. #% ! & ,7&$ , $7 ?GG8DGC?GGG '(1*! ,6 $$ * , & .''* '- &7 ! ,+ -!, 2 -!, . % /'* & . *. $.'- ! 5 '( +$ & !& &

W W W.CLEANLEASE.NL

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

6 @BG@ 9 ?H?@

nummer 6 | december 2016 | www.boardroomzorg.nl

BH

GASTVRIJHEIDSZORG MET STERREN 2017 Monitor en verbeter uw gastvrije zorg!

GASTVRIJHEIDSZORG MET STERREN IN 2017: • Online Gastvrijheidsmonitor voor complete en snelle feedback op uw gastvrijheidszorg • Gastvrijheidsmeting door management, cliëntenraad, medewerkers, vrijwilligers, cliënten en familieleden • Onaangekondigd auditbezoek • Aangekondigd auditbezoek voor genomineerde instellingen • Gehele jaar door continue toegang tot eigen webpagina • Korte vragenlijsten met onmiddellijke online feedback Schrijf u nu in en maak gebruik van deze unieke en complete online benchmarktool! Hoeveel sterren scoort u?

NEEM NU CONTACT OP VOOR MEER INFORMATIE EN/ OF INSCHRIJVEN: Jasmijn Weenink, Accountmanager Gastvrijheidszorg met Sterren, 06 44 94 27 75

WWW.ZORGMETSTERREN.NL