Jaargang 33 nummer 4 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
(
THEMA
RISICOMANAGEMENT
Esther van Engelshoven $ % $
! % # "#$ " & %' &
‘Minder dokters’
Congres: sturen op kwaliteit
Rondetafels en Workshops Dashboards in de praktijk Op weg naar verandering Value Based Healthcare Positieve gezondheid
Durf keuzes te maken
De PROM’s toolbox Care en Cure leren van elkaar
2 november 2017 Media Plaza, Utrecht
U gaat naar huis vol nieuwe ideeën, tips, tricks en tools!
Bent u (mede)verantwoordelijk voor kwaliteit en veiligheid in de zorg? Het KiZ-congres helpt u ontwikkelen als het gaat om het maken van keuzes in het sturen op kwaliteit. Tijdens dit congres krijgt u antwoord op vragen als: •
Hoe ga ik om met externe druk?
•
Hoe vertaal ik kennis van kwaliteit en veiligheid naar actie?
•
Hoe betrek ik de cliënt/patiënt bij kwaliteit en veiligheid?
•
Hoe verander ik binnen de zorginstelling opvattingen over kwaliteit en veiligheid?
Meer informatie, kortingen en inschrijven: www.kizcongres.nl
#kizcongres
VAN DE REDACTIE
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
- # % '! ! % #
$ " $ $% # . $% !' # ' ' $ "$/ # " * %% % # $' !%% - # ' !!# ' % *! ! ! $ $ " %!% % & " ! % !" . % % !! '!!# !' # ' ' # " !$% . ! #!!% $ $ % !!% *! $ !" !!"% % %% # % $ " ! % ' # % 0 . . ' # &$ *! # # $' !% !& 6755 %!% 6:55 &#! * . % # # !' # # $' !%% (!# % ' # % % # # # $ !1$ * * #!% # * - # % % % # * ! . ! $% % % % ' $% ' $$ % + ! # !' $%0 ! ( # $/ ' $% 0 # * $ ! ! ' % !" ! %0 % $ $% % # % ! %#! # 0 !! $ ! &" %! % 0 %$ # $ ! % * '! $ # %- % # $$ % ! #*! ' #% # ! $& % Ǥ ǫ Ƥ ´ ǯ ȋ Ȍ / % ' % # % # % %$# $ !1$ 3# $' $% 4. * - '! $%# % ! ' # %(!!# .
$ % #% ' " 6; '# % # ""!#% !".2
! * - !! # % &# ! # !!
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
8
, ' ( ! % #& ! !"# *-
# $ #
, # ! !# # $ "# ! " % ! *-
.
$
, # % ! #& !+ ( $ " "#$$! ! " # ! *-
.
" !"#
, ! # !" -" ! # # % ! & ( ! % !#*-
.
! %
- $& "#! # # % ! % $! ! *-
.
$& %
, # & & # !) & # #! # ! # # *-
.
/
.
"# ! % " %
INHOUD
$ ! ! $ % " ! '
&
" +2
( % % ) ! ! # ! $ ! &
" ,/
) " $" ! ! ! " ! ! % " ˆ‘…—• ‘Â?–‡”‡…Š– ‘’ Ƥ Â?ƒÂ?…‹´Ž‡ ”‹•‹…‘ǯ• Ž‹‰–Ǥ
" ,2
* +. * +1 * ,.
!
#
* - * -0
* .+ * ./ * .1
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
#
Dag van de
Gastvrijheid
! e m i t y t i l Qua Beleef Jaar na jaar dé plek waar alle professionals op het gebied van eten, drinken en gastvrijheid in de zorg elkaar ontmoeten: Alles draait deze dag om gastvrijheid en quality time voor patiënt & cliënt. De unieke opzet zorgt ervoor dat iedereen uit het team zijn hart op kan halen. Van managers tot voedingsassistenten en van koks tot leden van de cliëntenraad. U dus ook! Meer informatie en inschrijven op: www.dagvandegastvrijheid.com Dit jaar vindt voor het eerst tijdens de Dag van de astvrijheidsGastvrijheid de uitreiking plaats van de Gastvrijheidsg met Sterren. awards van Gastvrijheidszorg Bent u erbij?
Ontmoet professionals
Doe kennis op Raak geïnspireerd
MIJNSINZIENS
Marc van Oojen
) # * # ! !"" # * Ǥ ǡ * ! ! " ! ! # ! )
! " ! # "$ # # " - # " ! # ! ! # ! !" # ! % ! # !"" ) ! " $ "$ " ! % ! # ( ! ! ! # * * # ! # * !" ! ! ! ! ! ! ) & # !! $ $ ! ! ! ! " *# *! % !* ơ Ǥ * % ! # !$ ! ) ( $ ! # # # % ! !) # ! ! % ( # ! ! # #
$ + ! , " ! ! " ! " ! * $ !( # ! " ! # ! % ! % ) Ǧ Ƥ ǡ * % ( ! # # ! ! ( ! ! ! "$ # Ǥ ơ Ǯ ǯ # # / " 0) ! ! ! ! ! ! # ! " $ % ! ! % ( ! 1 ! ! ! ! $ ! ! # !# ) " ( $ # # ! * & % ! ! $ ! ! ! # $ ! ! !# * Ǥ ơ ǫ Ǩ ǣ Ǯ Ǥǯ * ǫ + # ! % !, $ ! ! ! ! $ # !$ # # * ǫ ǡ ƨ Ǯ ǯ ǡ ) ! ! ! ! ! " !" " ! " % ( $ # * ! " !"" ! ! # $ ! ! ) ! * $ ! " ! ! ( # ! # % ( % ! ) / % ! * # * ! )))0).
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
2
Ziekenhuis Gelderse Vallei kwam recent onder verscherpt toezicht te staan na een ernstige bestuurscrisis.
RUZIES BESTUUR EN STAF DOOR ONTBREKEN GEMEENSCHAPPELIJK BELANG
…‘�ƪ‹…– �‹‡– ‘’ Sinds de invoering van de integrale bekostiging in de zorg berichten media steeds vaker over conflicten tussen de medische staf en besturen van ziekenhuizen. Recent voorbeeld is de situatie bij ziekenhuis de Gelderse Vallei, waar de raad van bestuur en een deel van de raad van toezicht moesten opstappen. Wat is precies het probleem en liggen er ook kansen?
œ‹‡Â?‡Â?Š—‹œ‡Â? ‡Â? •’‡…‹Ƥ‡Â? †‡ ‘Â?‰ƒÂ?‰ –—••‡Â? ”ƒ†‡Â? ˜ƒÂ?
…‘Â?ƪ‹…–Ǎ ‡Ž‘˜‡Â? ™‡ †‡ ’—„Ž‹‡Â?•Â?Â‡Â†Â‹ÂƒÇĄ †ƒÂ? Ž‹ŒÂ?‡Â? †‹–
"
‘’Ž‘••‹Â?‰ǣ Ž‘‘Â?†‹‡Â?•–Â?‘†‡Žǥ •ƒÂ?‡Â?™‡”Â?‹Â?‰•Â?‘†‡Ž Č‹ ÇĄ ‡˜‡Â?–—‡‡Ž ‹Â? †‡ ˜‘”Â? ˜ƒÂ? Â…Â‘ĂšÂ’Â‡Â”ÂƒÂ–Â‹Â‡ČŒ ‘ˆ ’ƒ”–‹…‹!
! Â?॥Â?‘†‡Ž †‡ Â?ƒƒ’ –‡ „‘˜‡Â?ÇŤ
Soorten conflicten ! " & $ !! # # )! $# % ! # # '!!#) %% # # ' %! ) % % $ % ( $% & $ 5 60 $ '! % $ 1 %#! ! # # $%&&# ' # !& ) & ) 0 & % %$% ! #! % ! 1 ƪ Ǥ ǣ Ǯ ƪ $ $" $% $ ( # $ 1 Ǥ ƪ # # $%# . '!!# %&$$ # 1 ' $%&&# 3 0 ! $ # % ) & $ #$ . ( # %#! ( $0 % #1 %&$$ # ' # % 0 **# '! # ' % # 1 !$% ( # $ $" $% !# 1 $ # %$ "" . # % 0 & $ # $"# ' #!!%$ !# $ % $0 ) Ƥ ´ ǡ % '!# ' !+" # % 0 % # $ ! 1 ǡ ƪ Ǥǯ
Gelijkgerichtheid ǣ Ǯ ƪ % ! % # ' # % %&$$ % ) & $ $%&&# % 0 # %1 $ $! $ ! '! ! & % ( # % $ ( #1 $!' # ! $%0 ! !" # % % ) 1 & $ ' # %(!!# # % '!!# $ ( % % ( % % ' )!# ' % %0 # ( ' # %(!!# & % #. $ % % ' % & % !" ' $"!# 03 % $ '! $ & ' # # $% %&&%0 % Ƥ ´ Ƥ % ' $ #! " ! "!$ % ' $ $" 1 $% % $% 0 2 # # ! ( #1 # ! # % % & % % !! ' # 1 ) 0 # !!#% % % ) & $ $%&&# ' ! ! % & !" ( % %$ # % # ( # % $% $ $" $% ! % '! ! 0 % $ % ) ' % 0 % # % %$ $. $ % !! "#! ' % $%&� % ) & $ $%&&# % )! $ ) . ' # %(!!# '!!# $ ( % % ' ( % % % %0 % ! % % # $" 1
2 # % ! '! ! & % ( # % $ ( # $!' # ! $%3
GOVERNANCE
# #$% # " ( # $ # ' & ) 5 6 !' # $ %& % #$ % %$'# $%& % 0 # (!!# '! # # ) % # % !" % & ! % % # ! # $ %& % % ( #1 ' # %(!!# % ) & $ %0
Ǥ ƪ 1 % . )! $ 03
Businessmodel als oplossing? $ " &$ $$ ! !" !$$ '!!# ! 1 ƪ ǫ Ǥ ' # %(!!# % # ' % ) & $ $%&� & / 2 $% # % Ǥ ƪ Ƥ ´ !! $% % # 0 $% ' # % # '!!# &# '# ' $% % ) ! ) % ' # . % '!# ' !+" # % 03 ǫ 1 $ $" $% 1 #4 !& # ' % ) & $0 % # %#! 1 $%&&# % ) )!& & # 0 2 ! % ! % '# / ! ( ! % ǫ ǡ ! % ! ( $% & % % # . ! % !!# #$% #0 % %# % $% ( ! ) # Ƥ Ǧ Ǧ Ǧ 1 % ! 3. &$ & 0 % $ % ( $% & $ % )!( 1 $ $" $% !! $% 5 6 $ $" $% !# $ # 0 # $% $ # ! 1 $ $% 5 60 ' # %(!!# '!!# ( % % ' ' % $ $%&&# $% %
Joep Hubben is onder meer hoogleraar Gezondheidsrecht en lid raad van toezicht ETZ.
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
7
7 $%&&# % ' # %( # ) ' # ' ( % %8
% % # $ &$$ 1 ' #% % & 4 # % $ # # % ( ) 4 $%#& %&&# % ' ' $ ( # % % ) 4 % ) & $ $%&&# % ** $!# !& % ) % 4 % $% % & % ' #% ( # #$ ' # % % % 4
Zittingsduur raden van bestuur ' # # $ # % &# ' % # $ &$ %#& ' # # $%&&# !# # # ' 5 # # $% # $$ ' # ) # $%&&# #$4 # % ) %( ' !# # 8$ ) 5 $ 4 $% ' # ) ( $ $! $% ) & $ $%& ( # ' # $%&&# % % $ ( # %&$$ # %4 $ #) # & % # # ) ) % '# $%& ! % ' ' #5 ' ) # 1 % ) # $%&# '
) # # $ % $4 <:;= ' #$ # !# $ # % 7 # ) # $%&&# #$4 % $%&&# 5 & % ,% ) # 48 # ' # !# $ # % %# % "&+5 % # $%&# ' ) & ) <:::1 <::> <:;:4 ) % & ( # ' ) # & %' # 6 % $ & % # # !# 5 $$ $ # ) ) 6 <:;> $ "&+% # 4
#) % ' # # % !& 5 %2 ( % ' #( % ' $%&# 6 % "&+% $ ( # # # ' # % ) %% $ &&# ' $%&# ! # <::: 9 <:;: $% $ #% # ( # ' <:;> ( # #4 $% % # $% $ ' 5 Â?‡” …‘Â?ƪ‹…–‡Â? œ‹ŒÂ? –—••‡Â? ǯ‡Â? ‡Â? ”ƒ†‡Â? ˜ƒÂ? „‡•–——”ǥ % # % # % % ( # 4 # #3 7 ! # <:;: 9 <:;> ) $%&# ' # %( #5 % ' # ( % % ' ) # 4 # # $ # % % $ $% ' # # 4 ' 5 # ' % # $% % $% 5 % # 4 ( % % ) & # 5 !! 4 $%&# $ $% # % # % 4 # % 1 $ % # # 5 # % % & 4 ( #) $ 5 # 4 # % 1 ) $ ! & 1 $ # 4 $ ) (
Wilma van der Scheer is onder meer directeur Erasmus Centrum voor Zorgbestuur.
;:
Opleidingen
SAMENVATTING ƪ # # " $ ǡ ǯ $
$ Ǥ Ú ǡ Ǯ ǯ Ǥ $ ƪ Ǥ
ƪ ǡ Ǥ Ǯ Ǥ Ǥ Ǥ # "
# # $ " $ Ǥ ǡ Ǥǯ $ Ǥ Ǯ $ Ǥ $ Ǥ Ǥ Ǥ Ǥ $ Ǥ $ Ǥ ǡ ǡ $ Ǥǯ
ǡ Ǥ Ǥ $ ǡ $ Ǥ ƪ # " Ƥ Ǥ ǡ $ Ǥ Ǥ ǡ ơ Ǥ $ ǡ Ǥ Ǥǯ
Wederzijds respect en kansen
Coöperatie
ȋ ȌǤ ǡ Ǥ ȋ ȌȌ $ Ǥ $ ǡ ǣ Ǯ $ Ǥ ´ Ǥ $ Ǯ ƪ ǯ Ǥǯ ǣ Ǯ Ǥ Ǧ $ ǯ Ǥ ǣ Ǯ ǫǯǤ
ǡ Ǥ Ǯ ǣ $ ǫǯ $ ͚͙͘͝ Ú $ " $ Ǥ Ú
GOVERNANCE
" $
#%
Ǯ )''' & )'(' )'(* %
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
((
Piet Hein Buiting is onder meer voorzitter van de raad van bestuur van het Jeroen Bosch Ziekenhuis.
# ! & " - " ! # . + ! ( ! - ! ( ! !"" ! ! " ! # # ! !# ! # ! & " !"" - ! " ! , / ! # " " !- " + % $ . - ! ! ! - ! ! ! & & ! & " . ! ! & !! + ! ! # # !$ # !" - . ! ! ! ! !" ( . ! # !"" + & $ ! $ ! # ! - ! " + ! . " ! !- $ / 0 & ! . + " $ # # ! " " " -0
Ǯ ! ! " ! ! ! 0
" ! , / $ !" ( ! # !"" ! !" # # . ! !# ( ! - + $ ! Ú Ƥ ´ Ǥ ! ! ! / 0+ " $ # !" # . - $ ! $ + ! $ . !" ! ! ! ! . - $ ! ( ! # !+ # ! # ! ! ! ! . " ! - ! ! $ ! . Ƥ ´ Ǥ . " $ & " " $ -0
Patiëntbelang ! " ! ! ! !, / $ # ! $ ' " !" ! & " !"" ! ! $ & $ ! & " $ ǣ ´ Ǥ ´ Ǧ # + ! & " ! ! ! $ ! # -01 !!% "! " !-
23
MIJNSINZIENS
!!$ Martin van Staveren
$1 $1 $& ( & ( $ ( % $& !$ % & % !( $ $% ! & $ % !4%1 % $ %& $ ! & * '& ( %2 & $!" % ! &/ ( $% & & ) & '& '$ ( % ! %&''$ $ $ & 6 &/ :89<71 $$ '$ '$!" % %& 0 $ %/ $ / ! ! 1 % ') 1 ! %& & Ƥ Ǥ ǣ $ & & 2& $$ '$1 ´ ǡ 2 Ǥ ƥ ǫ ǣ Ǥ ƥ 2 Ǥ ´ Ǥ Ǥ Ǧ Ǧ Ǥ Ǥ
&% $ !" / $ %% ' &1 0 ' &2 &2$ 2( $ % !1 & 2 Ǥ 2 $ ! / ' & ;8 $ / $$ ( !" ! 1 %&$ & &$ / ( $ & & 1 ǫ ´ 2 ǣ Dz ( % & $ 1 )!$ $ %&!! ! % 3"$! %% ! 4 !" & ǤǤǤ Ǥdz ǫ Ǥ ´ Ǥ ǡ Ǥ 2 ǫ ǡ 2 ơ Ǥ Ǧ Ǥ
$ % & ( !!$ $ ! & #' % & ( % & $
ǡ ǡ ǫ Ǥ ǣ $ & & 2& $$ '$ % "$ ( & & " 1 & & !" ') ( '1 $ Ǥ Ǥ 2 ǣ Dz Ǩdz 2 Ǥ 2 % ( $" ' 1 % % $" & $ ) ´ ǯ ǡ 2 % 1 ) $ % !4% ! ) ( " & , &($ + & ) $ & )!! "& $ ! & )!$ 1 & ( % 988? ͙͘͘ά Ǥ5
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
9;
‘Besparingen verdelen we onder drie partners’, zegt Esther van Engelshoven.
Beeld: HOZL
ESTHER VAN ENGELSHOVEN, DIRECTEUR HUISARTSENGROEP IN LIMBURG
Niet langer meer voor ieder pijntje een verwijsbrief naar de specialist, maar eerst kijken wat de huisarts zelf kan doen. Met aan zijn zijde eventueel een specialist. In het anderhalvelijnscentrum van huisartsengroep HOZL en het Zuyderland Ziekenhuis en in de PlusPraktijken vindt een zorgrevolutie op regionale schaal plaats. HOZL-directeur Esther van Engelshoven is een van de pioniers.
%1 & &&#$% # !3 ( !& # % ! 4 " ) +!# '# # % & $ % (! 1 ! 4 % ( #$% $+!# ( % # !# $ # 37 # # % $ !' !! # # !" $ $ + ?=>> # !' # 1 +!# 4 #! " >@A & $ #%$ B= "# % !$% & 4 &# !# $ #%3
TRANSITIE IN DE ZORG
6 $ $% $ % '! $ & &&#$% # !7
Coalities
! ! +!# ' #% % % # "# $5 # % $% # ' $ !' 1 # % &# ' +!# #! " & $ #%$ +!# !$% & 4
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
SAMENVATTING & $ #%$ #! " !$% & 4 &# ! # $ #% >@A & $ #%$ B= "# % 3 # ! ' # # $% !! % "!3 !# !$% # $ % $% 3 % ' #+ # #$ $ $" 4 $% + % &( 1 # ' $ +!# !" ! !" # $ , % # +!# !" % + % % 3 4 $%&&# # $% # ' $ !' $ # ' # % % # + !' % %# $ 4 % +!# 3
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
>A
$" # $ # * , # $ " & # ' * 0 $ ! $ $ #1 $ " & * " $ " " 3# 1 ' # # !" $% & " * " & " %' !" #$ 1 $ #$ 03 % # "$#!" $ " #% # # " & " & $ & % #0 $ & " $ & & %# ##! & Š—‹•ƒ”–•‡Â? —‹–†”ƒƒ‹†‡Â? ‘’ Ž‘••‡ ƪ‘††‡”•ǥ •…Š‘‘– –‡ Š—Ž’ „‹Œ Š‡– ”‡‰‡Ž‡Â? ˜ƒÂ? †‡ ƤÂ?ƒÂ?…‹‡”‹Â?‰ ‡Â? Š‡– Ž‡‰‰‡Â? & ' "#& " $%## & $ #0 * " & "* 1 " "# #$ * $ " # "1 "#$ #* " "' " $0
Zorgstraat $ %# % $ # $"% " ' # $ "1 #$ $ $ 487695 $ 2 " 3 & #$ "$ 0 "1 $ " & #* " #$ 0 2 * & " ' " & # * $ " ! 1 $ / * " ! !% $ . $ " "& " ' 1 $ $ & * " . $ " " #$ " $ 1 #$ 0 " #$ $ & 03
Recent is Esther van Engelshoven benoemd tot lid raad van toezicht bij Envida.
CONGRES
DE DOKTER EN HET GELD 6 OKTOBER
DE DOELEN, ROTTERDAM
Het congres ‘De dokter en het geld’ legt de verbinding tussen macro-economische en politieke besluitvorming in de gezondheidszorg enerzijds en de consequenties ervan voor de dagelijkse praktijk van artsen anderzijds. Een evenwichtige inbreng in besluitvorming door artsen, bestuurders en politici draagt bij aan een betere kwaliteit en efficiency van de zorg. Gerenommeerde sprekers aan het woord en veel discussie! Het volledige programma kunt u vinden op sympopna.nl
Dagvoorzi ers
% # "$# & "' #$ " # ! $ + $ $ "$1 $ " $ %# % $ # $"% 0 ! $ + $ " !$ * " #$" $ " " "* 1 $ " "0 " $ " " $ % $# 0 % # "$# " $ $ " % $# % #1 $ * $$ 0 2 " # ! $ + $ .3 %# # & . 2 ' " $ % # $ $' # 1 #. & "' #$ % # "$# " $#$" # " $ * 1 % #0 $ $" $ " 86 !" $ & ! $ + $ 0 1 "* ' " $ % % $ & " 0 ! $ + $ $ ' " & % # "$#0 %%" #! #$ # # % # % 1 % # "$# & " 0 % ! ( !" $ * & " 0 #! " $ ! & "$. ' " $ " " ! "$1 "# & " 0 " ! $ + $ ' " $ $ $ " $ " . ' $ % $ $ " # & $03
PlusPraktijken
Drs. Wouter Bos
7:
Prof. dr. Marcel Levi
867: ' " $ %# % $ # $"% % $ " $ " $ . . "%" $ " 1 # % 0 "$ & ) . "$ 1 ! "$# 0 # & / 2 "& " & ! $ + $ $ %# % $ # $"% * & " $ $" " ! % $ $ %) " % #0 * ! $ + $ * $ %# #$0 * #
Radiodiagnostiek ( & %'& " ) " (& % ' " , " " & #' " ,#% % &'% ' %&' " ) " ' " *#% " '# '&' )# "& 5 ' " % "4 7 " " $% ' #" %&' (" % : ; " (" , " ) %* , "
7 ##% $ ' ."' " *#% ' ' ! ' % "' % 8
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
TRANSITIE IN DE ZORG
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
# (& & % " #(%" &'4
LOOPBAAN
E
sther Van Engelshoven studeerde aan de TU Eindhoven af als bedrijfskundig ingenieur en ontdekte al snel dat haar hart uitging naar de zorg. Ze werkte als hoofd inkoop bij het Academisch Ziekenhuis Maastricht toen Tonnie van Ham van bureau Rieken&Oomen (Werving, Selectie&Interim) haar polste voor de functie van algemeen directeur van HOZL. ‘Niet dat ik meteen toehapte,’ blikt Van Engelshoven terug. ‘Ik was benieuwd naar de langetermijnvisie bij HOZL. Voor het voltooien en consolideren van interne processen kon men beter iemand anders nemen. De informatie die Tonnie over HOZL had opgediept en gesprekken met andere bestuurders overtuigden mij van de kansen om HOZL verder te helpen als innovatieve en samenwerkingsgerichte organisatie.’ Tonnie van Ham: ‘Aan het opstellen van een bestuurdersprofiel tot aan de uiteindelijke keuze gaan veel stap-
pen vooraf. De beste kandidaat is vaak niet de meest voor de hand liggende. Om geijkte patronen te doorbreken, kijken we verder en vragen we door. Bij Esther van Engelshoven had ik al snel de overtuiging dat deze functie paste bij haar persoonlijkheid. Ze kreeg uiteindelijk van de selectiecommissie ook een volmondig ja.’ ‘Door een geplaatste kandidaat in zijn of haar loopbaan te blijven volgen, ontstaat een langetermijnrelatie. Boeiend is dat je dan kunt focussen op natuurlijke momenten in iemands loopbaan die aangeven of deze persoon ook in is voor andere rollen.’ Dat laatste heeft ertoe geleid dat Van Engelshoven vanwege haar expertise op het gebied van innovatie en kwaliteit van zorg op voordracht van Rieken&Oomen is benoemd tot lid van de raad van toezicht bij zorginstelling Envida. Rieken&Oomen is door HOZL tevens gevraagd aanbevelingen te doen voor leden van een nieuwe raad van commissarissen.
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
=B
Integriteitsrisico’s zwaar onderschat % ! #)! !!# #% # ! $& % %!! % % ' #!% )!# $% $ # # $ !.$ % !' # ! % ( # #' # # $ !.$, ! &$ % % ! # % $% # !" "!% % ' #, ( # % ' # ' #( % '!!# % ! !" % ' % # % % "#! $, # % # ) &$ ! * ) # $ % % ! % # + $ %&$$ ! # # % # # $ !.$,
H
et onderzoek heeft zich gericht op middelgrote instellingen in de VVT met baten tussen de â‚Ź50 miljoen en â‚Ź150 miljoen en op de regionale ziekenhuizen die zijn aangesloten bij de SAZ (samenwerkende algemene ziekenhuizen). Het ging
in totaal om 101 zorgorganisaties. Het onderzoek is opgebouwd uit interviews, jaarverslaganalyse en een nieuwsanalyse. De interviews hebben plaatsgevonden bij 25 instellingen verdeeld over het land en zijn afgenomen bij bestuurssecretaris-
sen, omdat zij een breed inzicht hebben in de eigen organisatie en de stand van zaken omtrent risicomanagement. Door middel van de jaarverslaganalyse is in kaart gebracht welke risico’s zijn benoemd door instellingen en de nieuwsanalyse geeft
Compliance Financieel Informatie Integriteit Omgeving Organisatie Personeel Proces Strategie 0%
5%
10% Gesignaleerde risico’s
&&# /+ $ # # $ !.$ ( # % ,
15%
20% Incidenten
25%
30%
35%
RISICOMANAGEMENT
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Verantwoording
Communicatie Niveau 1
Niveau 2
Beoordeling
Cultuur
Niveau 3
$ ! "(&*# "'(*# %$* % )* %
inzicht in de incidenten die daadwerkelijk hebben plaatsgevonden. Daarmee ontstaat een beeld van het verschil tussen hetgeen men verwacht en wat werkelijk heeft plaatsgevonden. De categorieÍn waarin het verschil tussen gesignaleerde risico’s en daadwerkelijk incidenten het grootst is, zijn: _ Financieel: 32,6% van de in totaal 319 gesignaleerde risico’s door instellingen wordt gezien als financieel, terwijl maar 12,7% van de 237 opgetreden incidenten als financieel zijn gecategoriseerd. _ Integriteit: Slechts 0,9% van de gesignaleerde risico’s valt hier onder, terwijl 6,3% van de zich voorgedane incidenten hierin vallen. _ Proces (waaronder zorginhoudelijke zaken): 9% van de gesignaleerde risico’s behoren hier toe, terwijl 21,9% van de ervaren incidenten onder deze categorie vallen.
Het volledige beeld wordt geschetst in figuur 1, waarin ook andere categorieĂŤn zijn meegenomen, als strategie, omgeving en compliance.
Aangetoond is verder dat integraal risicomanagement sinds een aantal jaren bij een meerderheid van de bestuurders op de agenda staat, maar dat er sprake is van de nodige hiaten. In het onderzoek is onderscheid gemaakt naar drie niveaus. Niveau 1 houdt in dat risicomanagement slechts zeer beperkt wordt uitgevoerd. Bij niveau 2 heeft risicomanagement wel een plek in de PDCA-cyclus maar wordt er reactief gehandeld. Niveau 3 betekent dat de eerste stappen richting proactief risicomanagementbeleid zijn genomen, maar dat behoefte is aan verbetering. Zie figuur 2. Wanneer het, naast de inrichting, gaat om de beleving en verdere toe-
passing van integraal risicomanagement, wordt het beeld minder positief. In de interviews wordt aangeven dat risicomanagement regelmatig is vervallen tot het bijhouden van lijstjes en dat er alleen gerapporteerd wordt als daar om wordt verzocht. Dit houdt in dat het bijhouden van de risico’s en de voortgang van de beheersmaatregelen het onderspit delven als andere prioriteiten zich voordoen. In figuur 3 wordt dit duidelijk zichtbaar.
Op grond van het gehele onderzoek kan worden geconcludeerd dat het risicomanagementbeleid bij veel
Integriteitsvraagstukken komen zes keer vaker voor dan gedacht
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
creÍren in de zorg- en bedrijfsvoering, die aansluit bij de werkelijk ervaren risico’s zonder in de reflex te vervallen van controles, (afvink)lijstjes en nóg meer administratie.|
Kans op financiÍle risico’s is meer dan de helft kleiner dan verwacht
instellingen is opgepakt en systematisch vorm en inhoud krijgt. Niettemin hebben veel instellingen met een meerhoofdige raad van bestuur het risicomanagement niet bij ĂŠĂŠn bestuurder gecentraliseerd. Om te komen tot succesvol integraal beleid en uitvoering is dit echter van wezenlijk belang, omdat anders verantwoordelijkheden overlappen, dan wel juist leiden tot blinde vlekken. Het grootste struikelblok ligt op dit moment echter bij de vraag hoe een risicocultuur binnen de organisatie te
Het gehele onderzoeksrapport kan worden verkregen bij Arteria Consulting (www.arteriaconsulting.nl).
Als adviseur heeft Aantjes vanuit verschillende rollen en organisaties zich bezig gehouden met beleidsvraagstukken, procesoptimalisaties en interim management. Hij is betrokken geweest bij de vele aspecten die met risicomanagement samenhangen; van het opzetten van landelijke governance tot aan zorgdragen voor informatiebeveiliging.
Zelfstandig adviseur op het integrale terrein van risicomanagement. Van Erp werkt sinds 1997 in het vakgebied van risicomanagement, waaronder als hoofd Risk & Compliance bij Zilveren Kruis. Van Erp geeft trainingen op het gebied van risicomanagement en is als docent risicomanagement verbonden aan de Universiteit van Amsterdam en het Actuarieel Instituut. Voor Arteria Consulting is hij de Subject Matter Expert (SME) op Risk Management.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Managers Niveau 1
Werkvloer Niveau 2
Niveau 3
+" # # ! % # ) $
# * % ' ! ! ! $ (! & # + % ' $ ( #
"!
23 NOVEMBER 2017 VAN DER VALK HOUTEN
ZORG & FACILITAIR 2017 LEER
DO'S and
INZICHT
anderen
Inspiratie
in het veranderende landschap
Ontmoet VAKGENOTEN
DONT'S
Trends en ontwikkelingen op het gebied van o.a.: + huisvesting + hospitality + domotica + infectiepreventie + catering + brandveiligheid
van
De toegevoegde waarde van Facility Management
BEKIJK HET PROGRAMMA EN SCHRIJF U SNEL IN OP:
WWW.CONGRESZORGENFACILITAIR.NL DIT CONGRES WORDT GEORGANISEERD DOOR:
ZORG INSTELLINGEN
" $ !" #
'%&(
Toepassen van het vijfde principe
RISICOMANAGEMENT
wijze van invulling wel. Het bekende afvinkgedrag – voldoen aan de regels omwille van die regels – moet worden vermeden. De bedoeling en de dialoog staan centraal. Dit alles is dus ook van toepassing op paragraaf 5.4 van principe 5 over goed bestuur, in casu risicobeheersing. In het kader bij dit artikel is de letterlijke tekst ervan weergegeven. Hoewel niet letterlijk zo genoemd, volgt uit de paragraaf risicobeheersing duidelijk dat de raad van bestuur risico’s op een integrale manier moet beschouwen. Het betreft immers de verantwoordelijkheid voor de strate-
Evidence-based risicomanagement in de zorg is mondiaal onderontwikkeld
gische risico’s Ên de risico’s verbonden aan de verschillende activiteiten van de zorgorganisatie, inclusief het handelen van medewerkers. Dit laatste betreft operationele risico’s, met patiÍntveiligheidsrisico’s als de belangrijkste voor zorgorganisaties.
% &$%(
!
! ' # Â? •’‡…‹Ƥ‡Â? ƒƒÂ? ’ƒ”ƒ‰”ƒƒˆ Í?Ç¤ÍœÇŁ ”‹•‹…‘„‡Š‡‡”•‹Â?‰Ǎ ‘Â?†‡” †ƒƒ”Â?‡‡ ‡‡Â? " # ! ‘Â? ’”‹Â?…‹’‡ Í? —‹– †‡ …‘†‡ Â‡ĆĄÂ‡Â…Â–Â‹Â‡Âˆ –‘‡ –‡ ’ƒ••‡Â?Ǥ
D
e nieuwe Governancecode Zorg 2017 is een instrument. Het moet vanuit bestuur en toezicht bijdragen aan het waarborgen van kwalitatief goede zorg, die voldoet aan eigentijdse eisen. Het is richtinggevend en nodigt uit tot
reflectie op en het gesprek over het functioneren van bestuurders en toezichthouders. De code bevat zeven leidende principes, die zijn uitgewerkt in bepalingen of gedragsregels. Toepassing hiervan is niet vrijblijvend, de
Strategische en operationele risico’s zijn in de praktijk onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een gekozen strategie – bijvoorbeeld het altijd opne-
MANAGEMENT SUMMARY
'%&*
)
$ # "
" $ $ # #
#
# $ #
#
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
'(
Handel niet tegen de aard der dingen
men van “moeilijke gevallen� door een GGZ instelling - heeft uiteraard gevolgen voor operationele risico’s. Denk aan de kans op fysiek geweld tegen personeel. Anderzijds hebben grote operationele risico’s vaak strategische impact. Denk aan een serie calamiteiten, als gevolg van vermijdbare en zich herhalende medische missers. Bijvoorbeeld door een al jarenlang verziekte cultuur in een maatschap. Zelfs een faillissement van de instelling is dan niet ondenkbaar. Dit alles maakt duidelijk dat een raad van bestuur alleen aan paragraaf 5.4 van de code kan voldoen met een integrale risicobenadering. Het is dus aan de raad van bestuur om hiervoor de goede en hanteerbare interne risicobeheersings- en controlesystemen te (laten) ontwikkelen en implementeren, inclusief de bemensing daarvan. Diezelfde bestuurders bespreken en verantwoorden regelmatig de werking van die risicobeheersingssystemen, en de hieruit volgende risicoanalyses, met de raad van toezicht.
Sinds de jaren 1990 heeft het begrip evidene-based medicine de gezond-
heidszorg wereldwijd veroverd. Bestaat er ook een vorm van evidence-based risicomanagement voor zorgorganisaties? Ofwel, een aanpak voor risicobeheersing voor de zorgsector, die bewezen werkt? Literatuuronderzoek geeft uitkomst, zij het niet de gewenste. Van in totaal 121 potentieel relevant gevonden wetenschappelijk artikelen in de periode 2009 – 2017 leken er zeven veelbelovend. Uit analyse van deze zeven artikelen volgt dat ze grotendeels over zogenoemde clinical risks (klinische risico’s) en Clinical Risk Management (CRM) gaan. Klinische risico’s zijn risico’s met gevolgen voor de patiÍnt, ofwel de eerder genoemde operationele patiÍntveiligheidsrisico’s. Voorbeelden zijn fouten bij het bereiden of toedienen van medicijnen, of verkeerd gebruik van medische apparatuur. Klinisch risicomanagement gaat over de beheersing van juist die operationele risico’s. Het ontbreekt aan de verbinding met de strategie van de organisatie. Dit is nu juist het aandachtsgebied voor risicobeheersing van de raad van bestuur volgens de Governancecode Zorg. De conclusie hieruit is helder. Vooralsnog gaat de wetenschap ons niet helpen met de hoe-vraag over de toepassing van integraal risicomanagement in zorgorganisaties. Evidencebased risicomanagement in de zorg is een zorg. Het is mondiaal nog onderontwikkeld. De in de Governan-
cecode Zorg vereiste risicobeheersing moeten we dus zelf in de praktijk ontwikkelen. Dat biedt ook kansen.
Het sterke van de Governancecode Zorg is de principe-gebaseerde benadering. Ook voor de risicobeheersing wordt alleen in algemene woorden aangegeven wat er moet worden gedaan. Het hoe wordt volledig open gelaten. Dit betekent dat ook risicobeheersing principe-gebaseerd kan zijn. Maatwerk is mogelijk en dit biedt volop kansen om de valkuilen van het gangbare organisatiebrede risicomanagement te vermijden. Denk bij deze valkuilen aan overcomplexiteit - risicomanagement is makkelijk nodeloos ingewikkeld te maken – en aan de valkuil van focus op getallen. Veelal zijn strategische risico’s niet in harde cijfers uit te drukken. De neiging dat wel te doen, leidt nogal eens tot de illusie van controle: we hebben kwantitatieve risicoanalyses en zijn dus in control. Een illusie die nog eens wordt versterkt door (te) veel op te schrijven – de ellenlange risicodossiers – en weinig daadwerkelijk te dóen aan die risico’s, in de vorm van gerichte en haalbare maatregelen.
Een benadering om de valkuilen van gangbaar risicomanagement te vermijden –door een toenemend aantal
" ! & % #
!
$%
& % $
Â?‡†‡ ‹Â? Š‡– Ž‹…Š– ˜ƒÂ? †‡ •–”ƒ–‡‰‹‡ ‡Â? †‡ ‡ƥ‡…–‡Â? ˜ƒÂ?
$"#'
1. Strategische doelen bepalen: wat wil de organisatie op strategisch niveau concreet realiseren? 2. Strategische risico’s identificeren: gegeven de strategische doelen, wat zijn de risico’s? 3. Strategische risico’s classificeren: hoe groot zijn de kansen en gevolgen van die risico’s? 4. Strategische risico’s beheersen: welke concrete maatregelen selecteren Ên uitvoeren? 5. Strategische risico’s evalueren: werken de maatregelen en wat leren we ervan? 6. Strategische risico’s rapporteren: aan wie, hoe en wanneer rapporteren we de risico’s?
Voor operationele risico’s, zoals patientveiligheid, zijn overigens exact dezelfde stappen toepasbaar. Bij het in kaart brengen van dergelijke risico’s zijn operationele doelen, die ui-
teraard een afgeleide (moeten) zijn van de strategische doelen van de zorginstelling, het vertrekpunt. Let hierbij op de relatie tussen de risicostappen 1 en 2. Die relatie is het gevolg van een moderne risicodefinitie, die binnen steeds meer organisaties wordt benut: risico is het effect van onzekerheid op doelen. Deze benadering komt uit de ISO 31000 richtlijn en is inmiddels ook door de wereldwijd toegepaste COSO aanpak geadopteerd. Risicogestuurd werken is dus eigenlijk niets anders dan een terug-naarde-essentie vorm van risicomanagement. Hierbij wordt de realiteit, met alle bijbehorende onzekerheden, continue diep in de ogen gekeken. Doelen, belangen en beoogde resultaten zijn steeds het vertrekpunt. Onvermijdelijke dilemma’s bij bestuurlijke besluitvorming, met lastige afwegingen tussen bijvoorbeeld meer veiligheid, lagere kosten of meer welzijn van patiÍnten of cliÍnten, worden expliciet bespreekbaar gemaakt met alle belanghebbenden. Dit sluit volledig aan bij paragraaf 5.4 van de code. Immers, de bedoeling en de dialoog staan centraal, in plaats van het afvinken van risicolijsten.
ders onderling en samen met de raad van toezicht. Vervolgens worden dergelijke van-mens-tot-mens-gesprekken ook gevoerd met bedrijfskundig managers, medische staf en verpleegkundigen. Voor het mogelijk maken, faciliteren en motiveren van dit alles is geen dure en ingewikkelde software nodig. Het gaat om mindset en voorbeeldgedrag.
RISICOMANAGEMENT
organisaties binnen en buiten de zorg omarmd – is die van het zogenoemde risicogestuurd werken. Dit is een expliciete en gestructureerde vorm van risicosturing. Het bestaat uit niets anders dan het toepassen van zes algemeen toepasbare risicostappen in bestaande werkprocessen in organisaties. Voor de bestuurder gaat het dan bijvoorbeeld over risicosturing in strategische besluitvormingsprocessen. Deze zes risicostappen zijn het resultaat van het op de essenties filteren van de gangbare (inter)nationale methoden voor risicomanagement, waaronder de ISO 31000 richtlijn en het COSO Enterprise Risk Management model. Hieronder zijn deze zes generieke risicostappen voor strategische risico’s weergegeven, omdat dit de risico’s zijn waarvoor bestuurders direct aan het stuur zitten (bron: Risicogestuurd werken in de praktijk, 2015):
Uit de expliciete risico-gesprekken, die structuur krijgen aan de hand van de risicostappen, volgen realistische en haalbare maatregelen, of juist geen maatregelen. Dat laatste kan volledig gerechtvaardigd zijn. Bijvoorbeeld, als het verder verlagen van een toch al beperkt valrisico tot forse beperking van bewegingsvrijheid en daarmee het welzijn van bewoners leidt. Daarom moet er eigenlijk een achtste principe worden toegevoegd aan de zeven principes in de Governancecode Zorg. Dit is het eeuwenoude taoĂŻstische principe van wu wei: Handel niet tegen de aard der dingen. Risicogestuurd werken kan hier vorm en inhoud aan geven. Zorgbestuurders kunnen hier een voortrekkersrol in vervullen.|
% % ! ! Tot slot: Bij risicogestuurd werken ! ! staat de mens centraal. Bijvoorbeeld ' % & door het met elkaar (durven) voeren # ! van het open risico-gesprek, met oog & en oor voor verschillen in risicoper- $ ! " MANAGEMENT SUMMARY & ceptie en -houding. Dit begint in de -. * *" ! bestuurskamer, tussen de bestuur- ( $ -+,.)% BOZ (2017). Governancecode Zorg 2017. Brancheorganisaties Zorg, Utrecht. COSO (2016). Enterprise Risk Management: Aligning Risk with Strategy and * -. * * *" Exposure. Management Summary. Public Exposure, versie juni 2016. NEN (2009). Risicomanagement: Principes en Richtlijnen. NEN-ISO 31000:2009 nl. NEN, Delft. Staveren, M. van (2015). Risicogestuurd werken in de praktijk. Vakmedianet, Deventer.
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
-.
±± Ǥ
ǧ
Data nog sterk extern gericht " !
" ! ! # $ %'& '( %(&
!
oor ziekenhuizen worden veel kwaliteits- en veiligheidsdata verzameld, zowel voor interne sturing als externe verantwoording. KPMG en Plexus (3) becijferden - in opdracht van de NVZ - dat per ziekenhuis tussen de â‚Ź 658.000 tot â‚Ź 1.281.000 wordt besteed aan het verzamelen van gegevens voor gemiddeld 45 kwaliteitsregistraties, 19 keurmerken, vier patiĂŤnten-ervaringen metingen (zoals CQI) en drie patiĂŤnten-uitkomst metingen (PROMS). Dat is respectievelijk 0,3% tot 0,6% van de gemiddelde omzet van een ziekenhuis. Het meten van kwaliteit is een tijdrovende en dure aangelegenheid geworden. Belangrijk dus om uit te zoeken hoe we dat het beste kunnen doen.
Een dashboard geeft in ĂŠĂŠn oogopslag een beeld van de belangrijkste thema’s met onderliggende indicatoren voor kwaliteit en veiligheid in een ziekenhuis. Zo’n overzicht maken ziekenhuizen met behulp van een softwaretool, powerpoint, rapportage, poster of whiteboard. Dashboards vervullen zes functies: signalering, kwaliteitsverbetering, verantwoording, dialoog, benchmarking en controle. # ‹‰Â?ƒŽ‡”‹Â?‰•ˆ—Â?…–‹‡ǣ ƒ•Š„‘ƒ”†• ƒ•’‡…–‡Â? †‹‡ ƒƒÂ?†ƒ…Š– ˜‡”†‹‡ ’‡…–‡Â? ƒˆ™‹ŒÂ?‡Â? ˜ƒÂ? †‡ Â?‘”Â? ‘ˆ œ‹…Š– –‡ Â?”‹Œ‰‡Â? ‘’ †‡ Â?ƒ–‡ ™ƒƒ” ‹Â? †‡ •–”ƒ–‡‰‹•…Š‡ †‘‡Ž•–‡ŽŽ‹Â?‰‡Â? $ ™ƒŽ‹–‡‹–•˜‡”„‡–‡”‹Â?‰ǣ ‡ Â?™ƒŽ‹
% ‡”ƒÂ?–™‘‘”†‹Â?‰ǣ ‡– „‡Š—Ž’ & Â‹ÂƒÂŽÂ‘Â‘Â‰ÇŁ ƒ•Š„‘ƒ”†• ‘Â?†‡”•–‡— ' ‡Â?…ŠÂ?ƒ”Â?‹Â?‰ǣ ƒ•Š„‘ƒ”†• ™‘” ƒˆ†‡Ž‹Â?‰‡Â? ‡Â? œ‹‡Â?‡Â?Š—‹œ‡Â?Ǥ ‡– ! "
…‘Â?’‡–‹–‹‡Ǥ ( ‘Â?–”‘Ž‡ǣ ƒ•Š„‘ƒ”†• ™‘”†‡Â? ‘‘Â? ‰‡„”—‹Â?– ˜‘‘” Š‡– …‘Â?–”‘Ž‡ „‡–‡”‹Â?‰ –‡ …‘Â?–”‘Ž‡”‡Â?Ǥ Op basis van een dashboard worden soms ranglijsten gemaakt. Respondenten vinden dit echter niet behulpzaam, omdat dit vooral leidt tot ‘gaming’, oneerlijke rapportage van de data en het minder gericht is op het leren van data.
soms uitkomstindicatoren met behulp van grafieken en plaatjes, zoals stoplichten, duimpjes, pijltjes, smileys en thermometers. Veel ziekenhuizen laten trendrapportages over een bepaalde periode zien, zodat je verbetering over de tijd kunt zien. Daarnaast staan er op het dashboard vergelijkende rapportages, waarbij men kan zien hoe goed men scoort ten opzichte van anderen, zoals andere afdelingen of andere ziekenhuizen. Dashboards bevatten geen indicatoren die laten zien of medewerkers actie ondernamen bij een slechte score. Bijvoorbeeld: krijgen patiĂŤnten zo nodig medicatie bij een
KWALITEIT
D
Ranglijsten op basis van dashboards zijn minder behulpzaam
hoge pijnscore (werkplek-niveau) of word het pijnprotocol aangepast als meer dan 75% van de patiĂŤnten een hoge pijnscore heeft. We adviseren om meer aandacht te hebben voor dit soort indicatoren, die wij in het onderzoek interventie-indicatoren noemen.
Dashboards worden op verschillende niveaus binnen het ziekenhuis door verschillende eindgebruikers gebruikt.
TOELICHTING De inhoud en omvang van een dashboard verschilt per ziekenhuis en hangt af van welke functies een dashboard vervult. Opvallend is dat de meeste dashboards indicatoren bevatten die voortkomen uit de externe registraties. In nagenoeg alle ziekenhuizen staan de VMS-indicatoren op het dashboard. De meeste ziekenhuizen presenteren procesindicatoren en
’”‘‰”ƒÂ?Â?ƒ ÇŽ –—”‡Â? ‘’ Â™ÂƒÂŽÂ‹Â–Â‡Â‹Â–ÇŻÇĄ ‰‡ƤÂ?ƒÂ?…‹‡”† Ž‘‰‹•…Š ‡Â? Â?‘‘†œƒÂ?‡Ž‹ŒÂ?Ǥ ‡– ‹• œ‡‡” —‹–‰‡„”‡‹† ‘’‰‡ ÂœÂ‡Â–Ç˘ Š‡– Š‡Ž‡ ‘Â?†‡”œ‘‡Â?•”ƒ’’‘”– •–ƒƒ– ‹Â?…Ž—•‹‡ˆ ’‘ ™‡”’‘‹Â?– ‡Â? ƤŽÂ?’Œ‡ ‘Â?Ž‹Â?‡ „‹Œ Â?ˆ—Â?™ƒŽ‹–‡‹–ǤÂ?ŽǤ ƒÂ? ˜‹Â?†‡Â?ÇĄ ™ƒƒ” Â?‡Â? †ƒ•Š„‘ƒ”†• ƒŽ ‡…Š– ‘’‡”ƒ–‹‘Â?‡‡Ž œ‹ŒÂ? „‘˜‡Â?†‹‡Â? Â?‘‰ •–‡”Â? ‡š–‡”Â? ‰‡”‹…Š–Ǥ
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
$)
Komt er een nieuw EPD dan start de opzet van dashboards weer bij nul
Toezichthouders, raad van bestuur, topmanagement, werkplekmanagement en zorgprofessionals hebben behoefte aan inzicht in kwaliteitsthema’s op dashboards. Op afdelings- of werkplekniveau is men vaak geïnteresseerd in gedetailleerde klinische proces- en uitkomstvariabelen, terwijl op het niveau van de raad van bestuur meer interesse is in indicatoren voor externe verantwoording en indicatoren die laten zien of het strategische beleid geimplementeerd wordt. Wij concluderen dat het streven naar ÊÊn dashboard per ziekenhuis dat te downdrillen is tot op patiÍnt- en medewerkerniveau, eigenlijk niet past bij de verschillende wensen van de diverse niveaus en functies die een
dashboard moet vervullen. Juist omdat de behoeften zo verschillend zijn, is het aan te bevelen om verschillende dashboards passend bij de behoefte voor verbetering, verantwoording en borging in te richten. Vanzelfsprekend kunnen die dashboards wel gebruik maken van dezelfde data.
Binnen ziekenhuizen is vooral de (centrale) kwaliteitsafdeling – soms samen met medewerkers van businessintelligence – betrokken bij het ontwikkelen van dashboard. Uit ons onderzoek blijkt dat de ontwikkeling van dashboards in verschillende fases gaat. Fase 1: inventariseren van beschikbare data. In beeld brengen wat al wordt gemeten en wat externe instanties aan kwaliteitsdata uitvragen. Een beperkt aantal ziekenhuizen inventariseert ook wat de verschillende stakeholders zinvolle data vinden,
zoals cliĂŤntenraad, raad van toezicht, verantwoordelijk management, voorzitters van commissies, enzovoorts. Fase 2: de betrouwbaarheid en validiteit van kwaliteitsdata. Verschillende gebruiksgroepen binnen het ziekenhuis discussiĂŤren over definities, tellers en noemers en normen voor relevante indicatoren. Verder worden in deze fase databron systemen kloppend gemaakt en registratiemethoden aangepast. Het actief betrekken van zorgprofessionals in deze fase zorgt voor een positief effect op een betrouwbare registratie, de acceptatie van de data en het gebruik van dashboards. Fase 3: de vormgeving van het dashboard. De gebruiksvriendelijkheid, leesbaarheid en samenhang tussen indicatoren op het dashboard wordt verbeterd, zodat de verschillende gebruikers ondersteund worden bij hun verbeteractiviteiten. Ziekenhuizen gaan beter nadenken over welke soort visualisatie van de data (bijvoorbeeld soort grafiek) goed te be-
KWALITEIT
grijpen is voor de gebruiker en experimenteren met kleuren en schaling van grafieken zodat ook kleine verbeteringen beter zichtbaar zijn. Fase 4: de inrichting van ondersteunende systemen. De automatisering van dataregistratie krijgt aandacht zodat ÊÊnmalige registratie aan de bron mogelijk wordt. Daarnaast worden overlegstructuren ingericht om de inhoud van het dashboard te bespreken. Doel van de overlegstructuren is de indicatoren betekenis te geven en verbetermogelijkheden te exploreren. Dit kan bijvoorbeeld in kwartaalgesprekken tussen raad van bestuur en topmanagement. Een aantal ziekenhuizen heeft op alle niveaus sta-sessies volgens de Lean-methodiek voor het bespreken van zowel de indicatoren als de voortgang op kwaliteitsverbetering. We onderscheiden twee perspectieven voor het werken met dashboards. Het epidemiologische perspectief, waarbij de data kwantitatief geanalyseerd en geïnterpreteerd worden om te begrijpen waarom al dan niet aan de normen wordt voldaan. In een van de onderzochte ziekenhuizen spelen commissies en themahouders daar een belangrijke rol in deze analyse. Daarnaast het veranderkundige perspectief, waarbij mensen op basis van thema’s en onderliggende indicatoren op het dashboard, de gewenste verbetering aansturen of aanjagen. We adviseren om op alle niveaus beide perspectieven in te richten. Zo zagen we in een ziekenhuis dat een anesthesioloog alle pijnscores analyseert en het pijnteam vervolgens aan de slag gaat op afdelingen om de kwaliteit te verbeteren bij scores onder de norm. Fase 5: flexibiliseren van het dashboard. Het creÍren van samenhang tussen verschillende interne (P&O, financiÍn) en externe data registraties, zoals DICA, NICE of LNR. Daarnaast zien we dat ziekenhuizen aan de slag gaan om kwalitatieve data toe te voe-
gen aan hun dashboard, bijvoorbeeld aandachtspunten uit audits en tracers en klachteninhoud. Het in samenhang bekijken van verschillende databronnen wordt steeds belangrijker om meer zicht te krijgen op kwaliteit en veiligheid van zorg. Verder worden er in deze fase meer indicatoren voor proactief sturen aan het dashboard toegevoegd en gaan ziekenhuizen actief aan de slag met het kunnen variĂŤren met de data op het dashboard. De discussie vindt dan plaats over wat er komende tijd een prominentere plek moet krijgen, zodat medewerkers actief aan de slag gaan met verbeteractiviteiten. Deze vijf fasen worden niet in alle ziekenhuizen in precies dezelfde volgorde doorlopen. Soms zijn onderdelen van een fase al eerder gerealiseerd, omdat bijvoorbeeld de implementatie
van Lean-borden al eerder plaats vond. We concluderen dat door de implementatie van een nieuw EPD de ontwikkeling van dashboard(s) weer bij fase 1 start. Opvallend vinden we dat de betrokkenheid van de kwaliteitsafdeling en de gereserveerde middelen (mankracht en financiĂŤn) voor de implementatie van een dashboard in samenhang met een nieuw EPD erg beperkt is. | Voor het volledige rapport en een korte film zie: http://www.nfukwaliteit.nl/programmas/sturen-op-kwaliteit#/project-0-2 Emailadres contactpersoon: annemarie@weggelaar.com
(1) Dit project vond plaats binnen het programma Sturen op Kwaliteit. Dit programma wordt uitgevoerd onder leiding van het NFU-consortium Kwaliteit van Zorg en wordt gefinancierd door het Citrienfonds (ZonMW). Dit fonds helpt duurzame en breed inzetbare oplossingen in de gezondheidszorg te ontwikkelen en is mogelijk gemaakt door ZonMw. (2) Het onderzoek is gedaan bij 8 academische ziekenhuizen, 2 STZ ziekenhuizen en 2 algemene ziekenhuizen. (3) KPMG, Plexus (2015) Onderzoek kosten kwaliteitsmetingen. Utrecht: NVZ.
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
! % ( %' % ! # ! ) + ! ! ' & # & ! % ! ! ' ! !*+
Hoe ontstaat een gezamenlijke strategie? ! # ! ! " ' ! ! " # % ! ' $ "' ! $! ' ! # ! % # * ! ! # , % % - % "# ! , % - $" ! / $ ! 0./1 # # ! # ! * % ! ! % ( % !' ## ! ! % "#$$!( # $ % " ! ! "#! # # "# !# *
W
elke behoefte vervult deze zorgorganisatie in het leven van haar cliĂŤnten? Het is de kernvraag bij het bepalen van een bedrijfsstrategie. Annelies Versteegden, voorzitter raad van bestuur van Vilans, weet dat een strategie tot in de haarvaten van
de organisatie moet doordringen. ’Zorgprofessionals hebben de ondersteuning van een heldere strategie nodig in hun werk. Dat geldt voor de producten en diensten die je als organisatie biedt, de keuzes die je daarin maakt, ook om bepaalde dingen
bijvoorbeeld niet meer te doen.’ ‘Iedere zorgorganisatie staat voor goede zorg en ondersteuning, maar de keuzes die je maakt om je te onderscheiden van andere organisaties, zodat mensen weten waarvoor ze bij jou terecht kunnen, daarvoor heb je
Bij een abstract begrip als strategie hebben medewerkers meestal weinig beeld, voegt Van de Wiel eraan toe. Strategische vragen moet je dan ook zo concreet mogelijk vertalen naar de werkvloer. Hoe betrek je dan 3000 medewerkers bij de beweging die tot de beoogde strategie zal leiden? Het plan van aanpak bij Treant Care voorzag in verschillende kanalen waarmee de organisatie hun ideeĂŤn kon ophalen. Nadat een kernteam van 8 mensen steeds de eerste voorzet deed voor de inhoud, werden tijdens inspiratiesessies discussies gevoerd over diezelfde inhoud. Deze sessies werden bewust op de eigen locaties gehouden, zodat de drempel om deel te nemen zo laag mogelijk was. Versteegden: ’We zijn onder meer gaan werken met persona’s om zo concreet mogelijk te maken voor wie je zorg levert; acht types die de doelgroep van Treant personaliseren.’ Omdat niet iedere medewerker op zo’n bijeenkomst gemakkelijk het woord voert, werden er 3000 kaarten verspreid binnen de organisatie, waarvan er ongeveer 1000 terugkwamen. Over de kaarten gingen mensen in gesprek met hun collega’s; bij de koffie, bij de lunch. Bijvoorbeeld over de benaming van de bewoner: wat moet het zijn? CliĂŤnt of bewoner? Of de vraag “wat is de kracht van Treant?â€? en “wat vindt onze bewoner nou echt belangrijk?â€?. Versteegden: ’Woordkeuze is zĂł belangrijk om een strategie gedragen te
krijgen door de gehele organisatie. Kies je de verkeerde woorden, dan worden mensen er niet door aangesproken.’
Tijdens de verschillende inspiratiesessies kwamen ook anderen van buiten de organisatie aan het woord: zorgorganisaties in de regio en overheden. En: er werden ambassadeurs benoemd. Ongeveer 30 in totaal. Mensen die waren gevraagd en mensen die zichzelf aanmeldden. Het hebben van ambassadeurs had een aantal voordelen: _ zij konden conceptdocumenten met hun input binnen de organisatie verspreiden; _ zij creÍerden een voedingsbodem voor de veranderingen door letterlijk als ambassadeurs het gedachtengoed te helpen ontwikkelen; _ zij ondersteunden de afdeling Communicatie bij het ontwikkelen van kaarten, posters en met het uitdelen daarvan. Dankzij een aparte WhatsApp groep, waar ook Van de Wiel in zat, werden ze zich bewust van hun voortrekkersrol. Van de Wiel: ’In Drenthe speelt hiÍrarchie nog wel een rol. Als je met de voorzitter van de raad van bestuur in een WhatsApp groep zit, motiveert dat de toch al betrokken medewerkers extra om actief aan de discussie bij te dragen.’ Alle input van de inspiratiesessies, de kaarten, de stakeholders en de ambassadeurs kwam terecht bij het kernteam. Zo sloot de PDCA-cyclus zich.
Tot zover het proces. Inhoudelijk was voor het bepalen van de strategie belangrijk te kijken naar de specifieke zorgvraag in de provincie Drenthe. Naast de algemene ontwikkelingen in de ouderenzorg (zoals “langer thuis wonen�) hebben Treant en an-
dere zorgorganisaties hier de nodige uitdagingen. Zo is het niet makkelijk om gekwalificeerd personeel te vinden. En niet iedere jongere kiest voor een baan in de zorg. En åls ze voor de zorg kiezen, wil dat niet zeggen dat ze voor Treant kiezen. Daarnaast is de zorgvraag in deze regio complexer dan elders. Van de Wiel: ’We hebben naar verhouding veel mensen met een lagere sociaaleconomische status. De werkloosheid is relatief hoog en mensen zijn ongezonder dan in de rest van Nederland.’ Voor Treant zelf geldt dat er op het vlak van innovatie nog een wereld te
KENNIS UIT DE PRAKTIJK/LEIDERSCHAP
een strategie nodig. Een strategietraject begint met het stellen van vragen en met het bepalen van je strategische dilemma’s’, legt Versteegden uit. Waar moet de strategie antwoord op geven? Hoe blijven we onze kwaliteit van zorg hoog houden? Met welke ontwikkelingen hebben we te maken? Wat betekenen die voor ons werk en voor onze cliÍnten en bewoners?
Werken met persona’s om concreet te maken voor wie je zorg levert
winnen is. Van de Wiel: ’Het gaat om technologie maar ook om het zorgproces als geheel.’ Daarnaast biedt de gecombineerde zorg van care en cure binnen ÊÊn organisatie ook kansen. De maatschappelijke tendens naar zorg zo dicht mogelijk bij de mensen zorgt ervoor dat zorg die nu nog in de tweedelijn gedaan wordt en in de toekomst in de eerstelijn bij de huisarts of in een vorm van anderhalvelijnszorg geleverd zal worden. Substi-
OVER TREANT ZORGGROEP ! # " & ! ' ( ! $ " ) ( *% " ) * ) ( *' ! $ " ,1 " ' # ( " .+++ ' " # -+,/ " " !! " $ -+,0 # " $ # ' ! $ ( Ƥ…‹‡‡Ž „‡Â?‘‡Â?† –‘– „‡•–——”•˜‘‘”œ‹––‡” ˜ƒÂ? ”‡ƒÂ?– '
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
.,
Nog niet veel care/cure-verbindingen binnen ĂŠĂŠn bedrijf in Nederland
tutiezorg dus. Bij het ontwikkelen van een strategie is de voor Treant specifieke situatie een belangrijk uitgangspunt. Een strategie houdt dan ook altijd rekening met context, de sterkten van de organisatie en het verandervermogen. Versteegden: ’Wat werkt in de ene regio hoeft niet te werken in een andere regio. Bij het ontwikkelen als het implementeren van een strategie zijn de specifieke omgevingsfactoren maar ook de interne factoren van een organisatie van belang.’
Wat is de ambitie van de organisatie na de verschillende discussies in de organisatie? Welke behoefte wil Treant in het leven van de cliÍnt vervullen? En wie is de cliÍnt eigenlijk? De ambitie van de organisatie is om de langdurige zorg in deze regio toekomstbestendig te houden. Treant is primair een zorgaanbieder. Van de Wiel: ’We zijn een belangrijke werkgever voor deze regio, met in totaal voor meer dan 6000 mensen werkgelegenheid. Maar primair zijn we zorgaanbieder.’ Treant wil eraan bijdragen dat de inwoners goede, bereikbare en betaalbare zorg ontvangen, en wel langs drie lijnen: 1. Fijn en veilig wonen. De woonzorgcentra bevinden zich ook in de toekomst allemaal in de nabijheid van een dorps- of stadskern. Treant biedt ouderen de mogelijkheid om het leven te blijven leiden zoals zij dat wensen. Van de Wiel: ’We willen midden in de samenleving staan. Als de geldautomaat en de bakker echter uit een wijk verdwijnen, dan zullen wij daar evenmin blijven.’
2. Specialistische behandeling altijd dichtbij. Doordat Treant care en cure aanbiedt vanuit ÊÊn organisatie, ontwikkelt de organisatie een integraal zorgconcept om zorg waarvoor mensen nu naar het ziekenhuis moeten, dichter bij huis aan te bieden. Bijvoorbeeld anderhalvelijnscentra. Wijkzorg wordt geleverd op de locaties en in de directe omgeving. Van de Wiel is zich bewust van het feit dat er nog niet zo veel care/cure-verbindingen in Nederland zijn die dat goed doen. ’De kunst afkijken is niet gemakkelijk.’ 3. Samen in de wijk. Het woonwijkcentrum als concept zorgt voor een blijvende maatschappelijke verbinding met de wijk en woonomgeving van de individuele bewoners. We faciliteren partijen om voor bewoners voorzieningen in de directe omgeving van hun woning te realiseren.
Belangrijk voor de verdere ontwikkeling van nieuwe initiatieven is de vastgoedportefeuille. Inmiddels is het hele zorgbedrijf doorgelicht. Voor de care zijn bij twee locaties forse investeringen nodig. Op alle locaties zijn investeringen op het vlak van e-health nodig: slimme toepassingen om cliĂŤnten te ondersteunen en medewerkers te ontlasten. Dat is best een opgave. Een deel van de regio heeft nog geen glasvezel. Het vraagt om overleg en initiatief met partijen als gemeenten en de provincie. ‘Samen’ is dan ook een belangrijk onderdeel in de strategie. Samenwerking met andere zorgorganisaties, maar ook met gemeenten en provinciale overheid. Goede, betaalbare en bereikbare zorg, dat is wat Treant wil bieden. Maar het maakt Van de Wiel in essentie niet uit welke organisatie dat biedt. ’Samenwerken met anderen om de lastige arbeidsmarkt het hoofd te bieden, ligt voor de hand.
Een van de collega’s zei, moeten we niet logo-loos gaan samenwerken? Dat vind ik een heel mooie uitspraak. Ook al ben ik heel trots op ons bedrijf.’ Versteegden: ’Wat opvalt in deze regio is de wens bij alle zorgaanbieders om samen te werken. Je wilt hier geen concurrent van elkaar zijn op de arbeidsmarkt. Gaat bij de collega een specialist ouderengeneeskunde weg, dan loop je het risico dat de jouwe een overstap gaat maken. Samenwerken is in ieders belang.’ Samengevat heeft de organisatie de volgende randvoorwaarden benoemd voor het welslagen van de strategie: _ financieel: ambities hebben is een ding, het financieel waar kunnen maken een andere; _ belangrijk vraagstuk voor het vervullen van de ambitie is de arbeidsmarkt: hoe kan de organisatie goede mensen blijven vinden voor steeds complexere vraagstukken?; _ voor het realiseren van de ambities moet de vastgoedportefeuille op orde zijn; _ samenwerken met belanghebbenden op verschillende vlakken in deze regio is cruciaal; _ innovatie is een sleutelwoord; voor met name de arbeidsmarkt, technologie en het zorgproces.
Wat is de rol van de bestuurder bij een traject als dit? Van de Wiel wil graag letterlijk zichtbaar zijn in de organisatie, maar is zich bewust van hoe lastig dat is met 17 care-locaties en 3 ziekenhuislocaties. ’Als ik regelmatig overal wil zijn, dan blijf ik rondrijden. De ambassadeurs hebben ook hierin een belangrijke rol gespeeld’, vertelt ze. ’Deze collega’s kennen mij inmiddels en ervaren weinig drempels meer om mij vragen te stellen. Zij vervullen een rol naar hun achterban en naar de collega’s op hun
KENNIS UIT DE PRAKTIJK/LEIDERSCHAP
" ! # % $&
werkplek.’ Van de Wiel is niet bang voor keuzes. Een strategie formuleren betekent simpelweg keuzes maken. Niet alles is mogelijk. Ze hoeft niet de populariteitsprijs te winnen. Haar leus is altijd weer: we zijn er voor de patiÍnten en bewoners, niet andersom. Nu de zomer bijna ten einde is, ligt de strategie ter advisering voor bij de OR en de CR. De OR heeft al laten weten dat ze verheugd is over de betrokkenheid van de gehele organisatie. Van de Wiel verwacht een positief advies van de twee raden. Dan kan in het najaar gestart worden met het maken van het uitvoeringsplan. Voor Van de Wiel is innovatie een heel belangrijke eerste stap. ’Dat hebben we zo hard nodig. Zowel voor de bewoners als voor ons aanbod.’ Maar ook de arbeidsmarkt vraagt zo-
als gezegd om prioriteit in aandacht. ’Niet alles kan in ÊÊn keer goed’, realiseert Van de Wiel zich. Maar: ’Bij alles wat we doen moet goede, betaalbare en bereikbare zorg leidend zijn. Ik maak van mijn hart geen moordkuil: we zijn in de Treant
Care-organisatie met meer dan 3000 mensen dus we kunnen gewoon veel.’| & '
$
MANAGEMENT SUMMARY
)+ ( ( () ' ' ' # $ " % ! ( )+ ( ( ( $ % $ ! $
$
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
**
beeld: Sherpa
HENK KOUWENHOVEN, BESTUURDER SHERPA
Henk Kouwenhoven wil zich lerend en kwetsbaar opstellen.
$% $% # ' !&( !' Ž‹‰– ‡‡Â? „‘‡Â?Œ‡ ‘˜‡” ‘”‡‡Ž ‡”ƒƒ† ƒŽ• ”‡ƪ‡…–‹‡Â?‡–Š‘3 2 # $ '# (!# % # #" –‘‡‰‡’ƒ•–‡ Â?‡–Š‘†‹‡Â? ˜ƒÂ? ”‡ƪ‡…–‹‡ǥ œ‡‰– Š‹Œ †ƒ– Š‡–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†‡ œ‘”‰ ’Ž‡‰‡Â? Ž‹‡˜‡” ”‘‘Ć&#x;‘—™ ‘’ œ‹…Šœ‡Žˆ †ƒÂ? †ƒ– œ‡ % $ + % % + ! 2 !&% !$% 2 !! ' #+& !! 2 %&# !" % +!# &$ & $% &&# #26
De sleutel #( $%&# !" ( % %$' # % # '! $ 3 $%&&# # !" ( % # % # & $% !" ' # 2 !! # $ % " #$! $ &% 2 %& ! &%! % $ # 85'!# # %( ! &#! - ' $% # 69 ! # & $' $% 85 ! # ( '!!# % % ! &#!6$ ' #7 &( !&( 69 ' ! !" ( % % ' +!# 2 # & % ' % +!# %! "# # " %$ # % %&$$ # , %2 5 $ 3 + "# %% '! % ! & % ! # %
KWALITEIT
Sturen uitsluitend op geld, maakt de zorg duurder. Sturen op kwaliteit van zorg en kwaliteit van medewerkers kost misschien in eerste instantie meer, maar levert per saldo winst op. Dat is de overtuiging van Henk Kouwenhoven, bestuurder van Sherpa, een middelgrote instelling voor gehandicaptenzorg in het Gooi. Reflectie op het handelen in teams is een belangrijk instrument in het sturen op kwaliteitsverbetering.
SHERPA % ' #$& $ #" $ #!% $% '!!# "% +!# 0 $ %& # % !! 0 % +!( %# &# $ )%# &# '!!#+ 2 !# $ % $ $" $ # , % % ! " ) +!# '# # $"#! % 2 # ( # ;>:: $ '!!# ! ' # ' ' , % 2 #! + % # % +!6 A> ! &#!2 !&( !' '! <:;? $%&&# # %! $ !" $ $%&&# #2 # # ( # % + ' # $ ' # ' $%&&# ' !# $% # 2
! $ !" 0 ' #% % (!! % # +!# !" % # % ! ! " % $2 % % % + & % % '# , % # !$% 26
Krappe arbeidsmarkt ! +!# '!!# % " #$! $ !! # !"3 + % $ # !" ( # " 2 % #" ! # &( ( # #$ 2 % % ! 0 # # # !! ?? ( 2 % ' 3 ( % # ' & " $ ! 2 # $% ! % + $ #$ ( 2 # + ' +!# $% 3 &&#%2 #" % ! $% % ' %&# $ ! % $! $ 8% 9 +( # #! " ! !" & %+ 3 Â?”ƒ…Š–‡Â?ÇĄ ™ƒ– ‡‡Â? Â?‡‰ƒ–‹‡ˆ ‡ƥ‡…– Š‡‡ˆ– ‘’ Š‡– „‡†”‹Œˆ•3 # $& % % !" ( % % ' +!# 2 !&( !' ! &## #% % #" &$ !" # "" # $3 # % !! $ # ! ( # (! &&# $0 % #( !3 ! '!!# #$ "% 3 +!# !' # % + $2 #" ! % % # "% 3%! $ 2 ! # ! &## % !" % $ # $ ' ( # #$2 $ ' % 3 $%&&# #& % !&( !' %2 % % % ( % !# $ % !" # # % %
! +!# '!!# % " #$! $ !! ( # "
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
=>
# ' 3 ' #* # $( #
! #$ ! % 2 5 "#! # ! ( # ' # % * !!# "# %% ( # % % # +# !!# $ " #$" % % 2 $% ' $% # % & % ! # ' % $ # ( # #$ ' #" ' & $ %( # " # # !" % '! 2 $% 3( # ' #3 Ž‹Œ•–‡Â? ˜ƒÂ? ƥ‡…–‘”› Â?”‹Œ‰‡Â? ™‡ –™‡‡ •–‡””‡Â? ‡Â? •–ƒƒÂ? ( %!" <; ' ! * $ %!#2 # % % #2 % ( * ! % $% ' 61 &$
!&( !' 2
Voorbeeld !!#( # $ "" '!!# ! ( # ' #$ " $ ' # %(!!# ' % $%& # $
!&( !' * & % # # ' (&$%2 % $ * !" # "" &$ # % &# # $ # % '# ! % $ ' & ( # #$ % % # % ! %( ' &( ' # 2
# & % # % ! #*! ' % !# $% %&&% # 9 : # $& $ %!# % %! " $$
SUCCESFACTOREN BIJ REFLECTIE Reflectie is belangrijk in de kwaliteitskaders verpleeghuiszorg, gehandicaptenzorg en in het toezichtkader van de Inspectie. Waarom? Omdat reflectie past bij de wens in die kaders om ‘continu te leren en te verbeteren’. Het helpt ook om de zorg beter op de cliĂŤnt aan te laten sluiten. En het bevordert een open en transparante cultuur in de zorg. In verschillende interviews heeft Zorginstituut Nederland – te vinden op http://bit. ly/2bb3j4e - onderzocht wat reflectie succesvol maakt. De onderzoekers determineerden meerdere succesfactoren. De belangrijkste zijn: _ Reflectie als basishouding in de hele organisatie. _ Veiligheid; kunnen leren van fouten zonder bestraffing. _ Benadruk vooral wat goed gaat. _ Leren elkaar feedback te geven. _ Steun en voorbeeld van het bestuur zijn essentieel.
>?
˜ƒÂ? –‡ƒÂ?”‡ƪ‡…–‹‡ ‹Â? Š‡– Â?ƒ†‡” ˜ƒÂ? •›•–‡Â?ƒ–‹•…Š Ž‡”‡Â? ' # % # 8 * % #1 # 2 8 % % .. % ! '!!# ' ' $$ % $2 # $ & %&&# ( # % ' ! %' ' ' * $"# $1 ( # $ * !!# !# $ % $ , " % # 2 3 $%&&# # #$ ! % * * % $ & 3 ( # #$ ( %$ # &#' !"$% 2 ! ! %
!&( !' %4 5 $ ! ' % ! $ %3 !' # % #% &% ( # ( $"# ! ( % % # ! 2 #% &% % % $"# ' !' # #$ "1 !' # ' # %(!!# 3 2 % $ $! $ $% % 2 $ " # ( #3 % ! ( #2 "# % ( % )% # $% $%# % $ # $3 ! #( #" !! !' # ! $ ! # & % ! # $ % 61 ' #% % 2 # # * % ' #$ % #' 3 $ #! " % ! 3 $%&&# #$2 ! $ # # $ % * %! $%&&# #$ !# # % # '! $ 3 % ! 2
Maatschappelijk vertrouwen
!&( !' $% % * &$ # ( %$ # !"1 # ' % % *!# % ( $ $% % ƒƒÂ? †‡ –‘‡–•‹Â?‰ ‡Â? ”‡ƪ‡…–‹‡ ˜ƒÂ? „‡•–——”†‡”•Ǥ ÇŽ ‡ Žƒ– Â?ƒ‰ ( ( % ! #1 !! ( % # % % %# %61 * % %3 –‡”Ž‹ŒÂ?Ǥ ÇŽ Â?ÂƒĆ˘ÂƒÂ?Â?‡Ž‹ŒÂ?Š‡‹† ‹• ‡”‰ „‡ŽƒÂ?‰”‹ŒÂ?Ǥ ƒ– †ƒ– „‡3 %# % & ( ! # ' %! %$ ' $%& #$ 3 ' #* # $( # 2 ' % !! ! % '!!# $ ' !! % '!!# !' # ! $%& #$ !# %$ "" ' # %(!!# # + % 1 ( # #$2 $ ( * % !! & ( ' # # !&( %$ "" ' #%#!&( 26
Orde op zaken ! #" % ( % % %# % %!% # ! % ! % 1 % " # ! ' ' #$ #"% %! * %1 $ ' % $%&&# % !"$% "" ' ! " % # ' %! * %2 #'! 3 $ $ %! $ $% $ &( $%&&# # " # ! ' # ! ' !# !" * % ! % $% 2 !&( !' '! $ =;<? !"2 %#! $% !# $ % ( # ! &$ ( # !" + % ( # # %2 5 $ % #'!!# & % * %2 !&( '!!#% !" % & % % % 61 * % !&( !' 2 ‡ƪ‡…–‹‡ ‘’ Š‡– ˆ—Â?…–‹‘Â?‡”‡Â? ‹Â? –‡ƒÂ?• ‹• †ƒƒ”„‹Œ ‡••‡Â?3 % '!!# # !# $ % 1 ' !! %!% 27
' $ *' (6 ' * ''% *! , 2!
' '( &! /!"2 5 ,2!" $ #,*'&!+ 5 % &!+ 5
(*!% !* '( +,--* *+ 5 ,' 2! , '- *+ &
''* ','#'(!3&5 '(& % & ' '( &! & *
'' 8 & !& * , -*6 & $' 2
,'(% & *+ !& 2'* 7
% &! *5 2'& * .''* & ,' +, %%!& . &
?E8A?DBFEA@5 " &#$' 2 <. #% ! & ,7&$
'&& % &, &6 ' * ''%
-!, . *7 = #% ! & , A?@F
* , -*6 & *! % &
. *+ !"&, 2 + # * ( * " *7 * '&& % &,6
- $! ,! .''*/ * &6 ( ! * !&2 & !&
!& *! % &<. #% ! & ,7&$
> @HH5HD7 *2 & !& -!, &$ & > AH5D? : ;
. & & !" * ' !& '*% ,! 2!"&
,! * +6 #% ! & ,5
& > C@5D? :&! ,8 8$ & &;7 *!"2 & 2!"& 0 $-+!
+, & * (- $! ,! .''*/ * & . & #% ! & ,
('+, -+ CCG5 AC?? $( & & & !"&
,/7 ( $$ -!, . & . & #% ! & , 2!"&
. & ,' ( ++!& 7 2 2!"& , .!& & '( ///7
///7. #% ! & ,7&$
$ % & ''*/ * & . & ,' ( ++!& 7
. #% ! & ,7&$
!$ * +6
2 2!"& , .!& & '( ///7. #% ! & ,7&$ 7
!+ $ !% *6 $$ !& 2 -!, . '( &'% & !& '*% ,!
* ,! ' * *''%2'* <. #% ! & ,7&$
($ ÇŁ ‘‘” ‘Â?ÂƒĆ˘ÂƒÂ?Â?‡Ž‹ŒÂ? ƒ……‘—Â?–ƒÂ?–
!+ % , *'',+, 2'* .-$ ! ! + % & +, $ 7
+!, 6 ///7 ' * *''%2'* 7&$
'&,*'$ * '($ 7 ! .''*
"-!+, ! & .'$$ ! ! #-&& & , * &! , /'* &
/ *# *+6 & *! % &5
'-&, &,+. *#$ *!& . & * &, '*&,'&
* & * 7 #% ! & , & !" 2 -!, .
,,1 '% '-,5 ' # -+! #
///7. #% ! & ,7&$
,*'## & * ,! & % / *# *+ &. * &
'-&,% & *6
'&& % &, & %!&!+,* ,! 6
& ''# & &+(* # $!"# ! .''* + ! ,
$ !& . & $! ,5 ?E8BECDBGH@
#$ &, &+ *.! <. #% ! & ,7&$
!* ,! ' !& !* , .'$ !+ . & , *-!# . &
% $ !& . &.$! ,<. #% ! & ,7&$
, $7 ?GG8DGC?GGG
'( &'% & !& '*% ,!
!, . *6 * *!)- % &+
'(1*! ,6 $$ * , & .''* '- &7
6 @BG@ 9 ?H?@
&,/ *(6 -* - &+ 5 . &, *
! ,+ -!, 2 -!, . % /'* & . *. $.'- ! 5
(% #6 '$'*+ & .5 ///7 '$'*+ &7&$
'( +$ & !& & -,'% ,!+ * . &+8
*-#6 & *! (( $
+, & ' '( & * /'* & % #, !& &! .'*%
Alles voor bestuurders en toezichthouders in de zorg.
nummer 04 | september 2017 | www.boardroomzorg.nl
BF
• Verminderen van tijd op de afdeling aan bestellen en factuurcontroles • Beperken van verstoringen van de zorg door levering door slechts één leverancier • Elimineren van factuurstromen door one-stop-shopping • Terugdringen van voorraden en zelfs volledige ontmanteling van magazijnen • Reduceren van het aantal facturen voor eten & drinken naar 12 totaal op jaarbasis • Verminderen van inzet van medewerkers op financiële administratie • Beperken of elimineren van kosten aan een Purchase to Pay (P2P) systeem • Inzet van kosteloos advies en begeleiding op de woongroepen
www.zorgboodschap.nl
BESPAREN OP UW INTEGRALE KOSTPRIJS?
Extra veel voordeel in september en oktober 2017: - Gratis introductiepakket groenten t.w.v. € 25,-* - Meepakkers voor € 0,01 - Standaard ruim 30 weekaanbiedingen *geldig bij een pilot van minimaal 3 maanden
LEES MEER OP WWW.ZORGBOODSCHAP.NL/EXTRAATJE
• Keuze uit ruim 50.000 artikelen 20.000 x retail | 15.000 x foodservice | 15.000 x maaltijden & componenten • Diverse manieren om te besparen A-,B- en huismerken | stuks vs. grootverpakkingen | weekaanbiedingen • Bezorging volgens servicelevels centraal | op de afdeling | in de koelkast en diepvries • One-stop-shopping (incl. derde stromen) 1 webshop | 1 levering | 1 factuur • Te allen tijde grip op uitgaven alternatieventool | budgettool | managementrapportages • Kosteloos advies & begeleiding op locatie implementatiemanager | vaste chauffeurs | culinair adviseur De totaaloplossing voor uw zorgorganisatie
www.zorgboodschap.nl