Jaargang 32 nummer 4 | september 2016 | www.boardroomzorg.nl
"
THEMA
RISICOMANAGEMENT
Gerjan Heuver
!
‘LEER VAN MEDISCHE INCIDENTEN’
5-daagse
MASTERCLASS GASTVRIJE ZORG Uw gastvrijheid op het juiste spoor!
Met deze 5-daagse Masterclass “Gastvrije Zorg” brengt u versnelling in het thema gastvrije zorg binnen uw organisatie, bij uzelf, het team en de afdeling. Elke dag wordt georganiseerd op een toonaangevende locatie, welke zich op een bijzondere manier onderscheidt in gastvrijheid en zorg. In elke dag zijn de volgende 4 sporen verweven: D Persoonlijke ontwikkeling, richting geven aan uzelf als gastvrijheidmanager (Mood Manager) D Gastvrijheidsontwikkeling in uw organisatie D Verandermanagement D Communicatie, verbinding en borging in uw organisatie Redenen om deel te nemen: • Direct resultaat met uw eigen gastvrijheidsplan. U gaat tijdens de masterclass al actief aan de slag! • Tal van praktijkcases • Zeer ervaren gastheren en hoofddocenten • Inspirerende en toonaangevende locaties • Deelname-certificaat van de Hotelschool Zuyd en Syndle (Mood Manager)
D Deelnemers ontvangen een deelnamecertificaat van de Hotelschool Zuyd en Syndle D Laat u inspireren door experts en cases uit de praktijk! D Let op: maximaal 20 deelnemers
Meer informatie en inschrijven:
www.masterclassgastvrijezorg.nl Een samenwerking tussen Syndle, Hotel Management School Maastricht en Gastvrije Zorg
PROGRAMMA DAG 1: Waar staan u en uw organisatie? Westergasfabriek Amsterdam: 7 nov 2016 DAG 2: De reis van de gast. Burgers Zoo Arnhem: 28 nov 2016 DAG 3: Gastvrijheidsbeleving in detail. Kasteel Wijenburg Echteld: 19 dec 2016 Winnaar beste trouwlocatie 2016 DAG 4: Gastvrijheidsbeleving op sterrenniveau. Bernhoven Uden: 17 jan 2017 Winnaar Gastvrijheidszorg met Sterren 2016 en 2014 DAG 5: Gastvrijheid borgen. Hotel Management School Maastricht: 13 feb 2017
VAN DE REDACTIE
) & " " , ! $' $ #$ $ ) % # & " $ & "' " & * " $ $$ . $ " $ $/, $ ' " " ! ' $ Ǥ ơ $ #$ , $ # $ $ ' " $ & ) #!" $ ) * $ # ơ Ǥ & !& #$ % $ #$ & ") $ $ % " # ! 2& !, 543, "# # # ' $ $ $ # $ # * $ " # " # " ! $ , " & " $" * " " " $ 1 ) # #$%%" " " %& " $ % " ! " $ 2& !, 93, # * ) % " # ! $ % ' " , ) " " " " & $ " & " "* ' $ ! # $ $ $ & "! % " " $ $ $ " ' " ' " " ( "% " !% $ )% * ' " $ ' $ " #$ ", " $ & "& # $" # %# " $ & " " * & " $(! * ' " ) # ! # & $ " $ & " # $ ! $# " 84 " "$# $ " * $ $ ' $ $ , " % $ $# & ", $ $ " " #, * " # , " " # #, " %%") ) $ 2$ ' " # * # & !, 683* " ' # #!" & , $ ȋ ǡ Ȍǡ ƪ # !%$% & " % "+ # #$% $ (# $ " ! "% $ ' " ! $ # $ , $ " ) " $ $ $ & "' " * " " %" " ! $ #$ $ #$ , $ ' " $ " $ ,0 ) *
" $ %" "
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
7
" # ơ Ǥ
$
" ǫ
$
" Ƥ Ǥ
$
" " Ǥ
$
!
Ǧ Ǥ
$
"
Ǥ
$
%
INHOUD
. # ' $ % / # &' #+ ' # ) & ) + % & % (! $% '!!# % % % # $ ) & ) , ! % ! #)! "& #% ' !' # % ! #( #", ! $ % '# ( % " $ ) ) & $ $ % % ! $ % ,
0 16
&# $ ! " % $ $ * $
$ % % # $$ % ! ! ' )!# ' $% ! !!# ' $ * $ ! $%#& % !' # % # # - % #% ) % ' & % &# $ !"% $& $ %!# ' & % ' ) &) !" # ,
% $ $ )!#
# 31
)! &&#) % $ '!!# )!# $ %!# % # ! & %$ & % ! !' # % % , % $ # % ' ! # !! $"# % % $%&&#$'!!#) %% #$ ' )!# $% ' #) # #, ! # % &# ! % % (!!# + % $ % $% # ' ,
0 35
!
0 14 0 15 0 19 0 21 0 25
0 27 0 38 0 41
" 0 45 0 48
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
$
Gerjan Heuver is lid raad van bestuur Gelre ziekenhuizen.
Beeld: Gelre ziekenhuizen
GERJAN HEUVER, RVB GELRE ZIEKENHUIZEN
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Â?‹‡” ™ƒƒ”‘’ Â•ÂŽÂƒÂ…ÂŠÂ–Â‘ĆĄÂ‡Â”Â• ˜ƒÂ? ‹Â?…‹†‡Â?–‡Â? „‹Œ †‡ Â?‡Ž†‹Â?‰ % ! #*! (!# %#! 2 % % ( ' #(! # 2 % % #!"1 *! $ ( ! $ #% $ # 3 ' 1 % $! * & * $ % $ # ' ! % #$ % $ * !" '!!#3 ( % % " % - % ! & $% '! 3 (!# %2 #' # # %2 3 %25 ‹Œ — ‹Â? †‡ ‡Ž”‡ œ‹‡Â?‡Â?Š—‹œ‡Â? ™‘”†‡Â? Â•ÂŽÂƒÂ…ÂŠÂ–Â‘ĆĄÂ‡Â”Â• ˜ƒÂ? 4 % 2 $ ( ! #*! $% #% 1 $"# ( % †‡ Â•ÂŽÂƒÂ…ÂŠÂ–Â‘ĆĄÂ‡Â”Â•Ç¤ ƒ– ˜”ƒƒ‰– †‡ Â?•’‡…–‹‡ –”‘—™‡Â?• ‘‘Â?Ǥ # !$ #' 1 ! ! ! #*! % & †‘‡Â?ÇĄ ‹• †‡ ‡”˜ƒ”‹Â?‰ ˜ƒÂ? Â•ÂŽÂƒÂ…ÂŠÂ–Â‘ĆĄÂ‡Â”Â• ‘Â?Â?‹•„ƒƒ”Ǥ ‡ ( % ! % ! ! #*! ! 3 % % ! %2 % ! $ & % ( * 2 % % #! % # ' !&% 1 !! % )"# $ (!# %2 % $ # !
RISICOMANAGEMENT
Doen we het goed? Hoe doen anderen het? Kunnen we op dit terrein van elkaar leren? Gerjan Heuver, lid RvB Gelre ziekenhuizen, heeft een buitengewone belangstelling voor het calamiteitenbeleid in Nederlandse ziekenhuizen. Hij doet onderzoek en publiceert veel over het onderwerp. Aanleiding om hem eens te vragen wat zijn eigen aanpak is als het gaat om medische incidenten.
†ƒ– –‡ ”‡ƒŽ‹•‡”‡Â?Ǥ ‡†‡”‡‡Â? ™‹Ž ƒŽ–‹Œ† œ‘ ‰‘‡† Â?‘‰‡Ž‹ŒÂ? * ( # ! 2 # # $ & " $! $ !!# ' $ ## +# 2 ! % #' # ! % '!!# ! % *! %$ ! # &# 2 % $ ! * %$ "" "#! $$ ! ' # %(!!#3 25 —• Š‡– „‡–”‡Â?Â?‡Â? ˜ƒÂ? Â•ÂŽÂƒÂ…ÂŠÂ–Â‘ĆĄÂ‡Â”Â• „‹Œ Š‡– …ƒŽƒÂ?‹–‡‹–‡Â? 4 # % # * & * $ "# % ! $ % $ "#! $$ ! $ ' 2 # # * & * 1 2 $ 3 # $ # *! #!!% ! % ( $%# ' # !" # & %& #! ' # ' $%&&# $ # $$ % 2 $ # % # $$ ( % % * % $%!# $ ! % # ( % # !3 %$ % ! $ 2 % $ ( $ $% % #& 2 # % ! % %! 2 1 ! ! ! #!!% !! 1 ( $ # &$2 % ( ' 1 ! !&% ( # 2 % ( 1 % ! 3 #*! & %( * % # !&% * %2 ! ( #' # 25
4 $ &$$ $ !' # % ' # $ !5$5
! 4 # * # ' #$ 1 # % $ # '!# !& 2 # * & * % # 3 % % ! $$ # ' $%&&# ' $ #% ! %$ ! #*! % ! % (!# 2 & % * #!% # ! $$ $ (!# % !! ! ! #3 œ‘‡Â?•…‘Â?Â?‹••‹‡ ˜‘‘” †‡ „‡–”‡ƥ‡Â?†‡ Â?‡Ž†‹Â?‰ ‹Â?‰‡•–‡Ž†Ǥ # * & * % #$% " %$' 3 ' ! ' $ $" $% " % - %' 3 2 % $ # ( #!" ( % # ! 2
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
=
×× ơ ǯ
´ ǡ ǡ Ǥ ͘͡
Ǥ Ǥ Ǧ Ǥ Ǥǯ Ǯ ´ Ǥ Ǥ ´ Ǥ
Ǥ ×× Ǥ Ǥ ǡ Ã Ǥ ǡ ǡ Ǥ Ǥǯ $ $ Ǯ ǡ Ǥ Ǥ
ǯ Ǥ ǡ ǡ Ǥ Ǥǯ
# $ Ǯ ǡ ǡ Ǥ ǯ Ǥ Ǥ Ǥ ǡ ǡ Ǥ ǡ Ǥǯ ! ! $ " Ǯ Ǥ Ǥ Ƥ ´ Ǥ Ƥ Ǥ Ǥ ǡ ǡ ǡ Ǥǯ # " #
! ! $ Ǯ Ƥ ò Ǥ Ǥ
Ǧ Ǥ Ǥ Ǥ ǡ Ǥ ǯ
Ǧ Ǥ ǡ Ǥǯ ! # ! ! $ Ǯ Ǥ Ǥ Ǥ
Ǥ ǡ Ǥǯ
MIJNSINZIENS
Martin van Staveren Ǥ Ǥ Ȁ Ǥ ǯ Ǥ Ǧ ǡ ǡ Ǥ ȋ ǡ ͚͙͘͝ȌǤ
ƪ Ǥ Ǥ ǡ Ǥ ǡ Ǥ Ǯ ǯǡ Ǥ
ǡ ǡ ͚͜Ǧ Ǥ ´ Ǥ Ǥ ǯ ǡ ± Ǥ ǣ ơ Ǥ ͘͜ Ǥ ǡ ± ǡ ͚͙͛͘ ͙͙ Ǥ ´ ͚͜Ǧ Ǥ Ǥ Ǥ ǡ ͚͜Ǧ Ǥ ǫ ǡ ǣ Ǥ Ǥ Ǥ Ǥ ǡ ´ ǡ ǫ ǡ ±± Ǧ ǫ ͚͙͘͞ǫ ȋ Ȍ ǡ ± Ǥ
!
# ! ( * # , # ) , # ( # '% ! " ( ( # $"" '' % !( $ & '%& ' * # # 4%$( #( -! 5 ! " ( (2
1
De positie van de slachtoffers # & # # + &( * # & '%$# & # , # ) , # ( '! ($ &' *$!! #, ( # & %3 %$&( # & #! # * # ( # #(2 # & ( # #$%( ' " #* (( # * # ( & %%$&(2 & '( !( $# &,$ ' * # # # )' # ( " ( '! ($ &'2 (( " # * # ( '! (' ( # %&$3 #( * # & '%$# #( # ( '! ($ &' $#*$! $ # +$& # .# $&" & 2
E
en incident wordt een calamiteit wanneer er sprake is van blijvende schade voor de patiĂŤnt, mogelijk zelfs met de dood tot gevolg (Kwaliteitswet, art. 4a). Belangrijk is dat ziekenhuizen hun beleid ten aanzien van calamiteiten goed vormgeven en uitvoeren, en zij hier zelf de regie op
hebben. Zij zijn hierbij gebonden aan richtlijnen van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ, 2013). IGZ verwacht dat het omgaan met calamiteiten goed in het kwaliteitsbeleid van de organisatie is geborgd, en dat de focus ligt op leren van de calamiteit en transparantie in de rapporte-
ring hierover. Specifiek is in hun leidraad opgenomen dat (1) een calamiteit altijd aan IGZ gemeld moet worden, (2) er onderzoek gedaan moet worden naar de calamiteit en (3) verbetermaatregelen opgesteld moeten worden om de fout in de toekomst te voorkomen (IGZ, 2013).
Om inzicht te krijgen in de vormgeving van het calamiteitenbeleid in Nederlandse ziekenhuizen, hebben we een vragenlijst afgenomen bij stafmedewerkers, betrokken bij patientveiligheid en kwaliteit van zorg. De vragenlijst bevatte 45 meerkeuzeen open vragen over drie fasen van het proces: de meldingsfase, de onderzoeksfase en de afwikkelfase. De werving van ziekenhuizen verliep via de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ), ondersteund door de verenigingen van de Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ) en de Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen (SAZ). In totaal meldden 49 van de 83 algemene (STZ/SAZ) ziekenhuizen zich aan. De digitale vragenlijst is in totaal naar 66 stafmedewerkers uit deze 49 ziekenhuizen verstuurd. In verschillende ziekenhuizen worden verschillende termen gehanteerd voor organen die een rol spelen bij het calamiteitenbeleid. De in dit onderzoek en de vragenlijst gehanteerde begrippen zijn opgenomen in het begrippenkader bij dit artikel. In totaal hebben 42 stafmedewerkers uit 42 verschillende ziekenhuizen de vragenlijst ingevuld: 27 (64%) stafmedewerkers waren werkzaam in een SAZ ziekenhuis, 8 (19%) in een STZ ziekenhuis en 7 (17%) in de overige ziekenhuizen.
Calamiteiten melding Bijna de helft van de respondenten (43%) geeft aan een specifieke calamiteitencommissie in hun ziekenhuis
te hebben die bepaalt of er sprake is van een (potentiĂŤle) calamiteit. Deze calamiteitencommissie bestaat vaak uit: het hoofd van de afdeling PatiĂŤntveiligheid, een medisch specialist (patiĂŤntveiligheid) en de raad van bestuur (RvB). Verder zijn een onafhankelijke - dat wil zeggen, niet betrokken bij het incident - verpleegkundige en een directeur of zorgmanager ook vaak onderdeel van deze commissie. Soms wordt de commissie aangevuld met een adviseur technische dienst, afdelingshoofd van een andere afdeling, jurist, apotheker, secretaris RvB of een beleidsmedewerker (eventueel als ambtelijk secretaris). De commissie beslist na een melding of de (potentiĂŤle) calamiteit gemeld moet worden bij de IGZ of dat deze eerst intern onderzocht wordt. De andere helft van de respondenten geeft aan meldingen van (potentiĂŤle) calamiteiten op een andere wijze aan te pakken. Zij doen de melding bijvoorbeeld bij de raad van bestuur, ondersteund door de medische staf of stafdienst kwaliteit en veiligheid. Zij vormen dus geen officiĂŤle calamiteitencommissie die bepaalt of de melding onderzocht moet worden. Een klein gedeelte geeft aan de melding te doen bij de VIM of MIP-commissie (10%). De meeste respondenten geven echter aan dat een (potentiĂŤle) calamiteit direct gemeld wordt aan de IGZ voordat deze wordt onderzocht (93%). Een klein deel van de ziekenhuizen doet eerst intern onderzoek voordat ze overgaan tot melding.
Onderzoekscommissie De meeste respondenten geven aan dat in hun ziekenhuis een specifieke onderzoekscommissie het calamiteitenbeleid uitvoert. Driekwart van deze commissies wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris (74%).
De commissie heeft een wisselende samenstelling van calamiteitenonderzoekers en bestaat gemiddeld uit 5 personen (range: 2-10). De respondenten geven aan dat bijna alle calamiteitenonderzoekers worden getraind in het onderzoeken van calamiteiten. Er zijn gemiddeld 7 medewerkers (range 0-50 personen) getraind, zij volgden een opleiding van gemiddeld 7 uur (range 0-16 uur). De meest voorkomende functies in deze onderzoekscommissies zijn: het hoofd van de afdeling PatiĂŤntveiligheid, een onafhankelijk medisch specialist, een onafhankelijk verpleeg-
RISICOMANAGEMENT
Ook beschrijft IGZ in de leidraad dat de patiĂŤnt geĂŻnformeerd moet worden bij een calamiteit. Doordat de verantwoordelijkheid voor inrichting van het beleid bij het ziekenhuisbestuur ligt, is variatie tussen ziekenhuizen waarschijnlijk.
Delen met de patiĂŤnt vermindert de meldingsbereidheid in het ziekenhuis
kundige en een medisch specialist patiĂŤntveiligheid - belast met het beleid ten aanzien van patiĂŤntveiligheid en de implementatie hiervan binnen het ziekenhuis - . Een klein aantal respondenten geeft aan dat het afdelingshoofd van de betrokken afdeling zitting heeft in de onderzoekscommissie. Externe deskundige(n) De helft van de respondenten geeft aan dat regelmatig een externe des-
MANAGEMENT SUMMARY
!
! Ž‡Â? –‡ „‡•–ƒƒÂ?ÇĄ ˜‘‘”ƒŽ ‹Â? †‡ ™‹Œœ‡ ™ƒƒ”‘’ Â•ÂŽÂƒÂ…ÂŠÂ–Â‘ĆĄÂ‡Â”Â•
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
""
Grote betrokkenheid raad van bestuur is logisch. kundige betrokken wordt bij het calamiteitenonderzoek, vanwege een te technische vraagstelling of het ontbreken van eigen expertise. Soms wordt een externe deskundige aangetrokken bij twijfel over professioneel correct handelen, gevoelige problematiek of als zich een ziekenhuis overstijgende calamiteit voor doet. Betrokkenheid patiĂŤnt De meerderheid van de respondenten geeft aan dat patiĂŤnten bericht krijgen zodra een calamiteit bij de IGZ wordt gemeld (93%). In twee derde van de gevallen wordt aan het begin van het calamiteitenonderzoek ook met patiĂŤnten en/of nabestaanden gesproken. Een kwart van de ziekenhuizen levert daarnaast de patiĂŤnt informatie aan over het onderzoek. Enkele respondenten (4%) betrekken de patiĂŤnt bij het formuleren van de onderzoeksvraag.
In veel gevallen is de RvB betrokken bij het bespreken van de calamiteitenrapportage van de onderzoekscommissie. Bij meer dan de helft zijn de directeur/zorgmanager/clustermanager, vertegenwoordiger medisch specialisten en hoofdbehandelaar betrokken. In een kwart van de gevallen is hierbij de patiĂŤnt zelf betrokken. Minder dan een kwart (22%) van de respondenten geeft aan dat de patiĂŤnt volledig inzicht krijgt in de rapportage en een derde (29%) geeft aan dat een beknopte samenvatting wordt gestuurd. De helft van de patiĂŤnten krijgt geen inzicht in de calamiteiten-
rapportage. Deze ziekenhuizen zijn van mening dat het delen van het verslag met de patiĂŤnt de meldingsbereidheid in het ziekenhuis vermindert. Meer dan de helft (54%) van de respondenten geeft aan dat ze vindt dat de patiĂŤnt en/of nabestaande(n) voldoende geĂŻnformeerd worden over het calamiteitenonderzoek. Een aantal respondenten (10%) vindt dat de patiĂŤnt onvoldoende wordt geĂŻnformeerd. Verbetermaatregelen Alle respondenten geven aan dat het calamiteitenonderzoek tot verbeteracties in de organisatie leidt. Bijna iedereen is het ermee eens dat het de zorg op de afdeling veiliger maakt, maar een kwart geeft aan dat verbeteracties niet geborgd blijven in de organisatie.
Uit dit onderzoek blijkt dat Nederlandse ziekenhuizen hun calamiteitenbeleid op verschillende manieren organiseren. Meldingsfase Het valt op dat ziekenhuizen verschillend omgaan met direct melden van een mogelijke calamiteit aan de IGZ. Ziekenhuizen die altijd direct een calamiteit aan de IGZ melden zijn in de meerderheid, terwijl een klein deel eerst intern onderzoek doet. Bij de route die gekozen wordt kunnen gevoelens van angst meespelen. Maar het kan ook zijn dat in het ziekenhuis alleen al de discussie over het melden van een potentiĂŤle calamiteit spanning bij de betrokken zorgverleners oproept. De grote betrokkenheid van de RvB in de eerste fase is logisch gezien de juridische verantwoordelijkheid die in het kader van de Kwaliteitswet bij hen is neergelegd. In enkele zieken-
huizen heeft een jurist zitting in de calamiteitencommissie. Dit valt op gezien de ontwikkeling in de ziekenhuiscultuur, waar sprake is van verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid, met de nadruk op het zo weinig mogelijk juridiseren van het calamiteitenonderzoek (Reason, 1997, Dekker, 2013). Calamiteitenonderzoek De omvang en samenstelling van de onderzoekscommissie wisselt per ziekenhuis. Een relatief nieuw fenomeen zijn de medisch specialisten patiĂŤntveiligheid ook wel ‘medical safety officers’ genoemd. Het verdient aanbeveling om nader onderzoek te doen naar de rollen en functies van deze relatief nieuwe functionarissen. De manier waarop de patiĂŤnt betrokken wordt bij het onderzoek en de mate van openheid en transparantie naar de patiĂŤnt, lopen uiteen. Bijna alle respondenten geven aan dat de patiĂŤnt bericht krijgt zodra de (potentiĂŤle) calamiteit gemeld wordt bij de IGZ, zoals de IGZ dit ook verwacht. In veel minder gevallen worden de patiĂŤnt en/of zijn nabestaande(n) ook als informatiebron betrokken bij het onderzoek. Het is onduidelijk waarom dit niet gedaan wordt, de patiĂŤnt zou essentiĂŤle informatie voor het onderzoek kunnen leveren. Bespreekfase De grote betrokkenheid van de RvB bij bespreking van de rapportage van de onderzoekscommissie is wederom logisch gezien de juridische verantwoordelijkheid. Het is opvallend dat een klein aantal ziekenhuizen echter toch aangeeft dat de RvB in deze fase niet betrokken is. Hieruit kan mogelijk geconcludeerd worden dat de afwikkeling in mandaat van de RvB plaatsvindt.
aandacht om het onderzoek echt als instrument voor kwaliteitsverbetering in te zetten.
Dit onderzoek toont aan dat er verschillen zijn in de manier waarop het calamiteitenbeleid in ziekenhuizen is georganiseerd. Het uitwisselen van ervaringen tussen ziekenhuizen zou een stap kunnen zijn om te leren van elkaars beleid en best practices, bijvoorbeeld over het uitvoeren van het calamiteitenonderzoek, de communicatie naar de patiĂŤnt, het omgaan met de betrokken zorgverlener(s) en borging van verbetermaatregelen. Maar dat betekent dat ziekenhuizen, medisch specialisten en ziekenhuismedewerkers zich kwetsbaar moeten durven opstellen. Bij calamiteiten gaat het om gevoelige zaken die op
organisatieniveau tot imagoschade kunnen leiden, en op individueel niveau tot persoonlijke problemen bij de betrokken hulpverleners. Maar uit calamiteiten moeten lessen geleerd worden. Een goede wijze van calamiteitenonderzoek en de opvolging van de uit deze onderzoeken komende verbetermaatregelen zijn van essentieel belang om de gezondheidszorg veiliger te maken. |
RISICOMANAGEMENT
De IGZ verwacht dat de patiĂŤnt geinformeerd wordt over ‘de calamiteit en de maatregelen die de zorgaanbieder naar aanleiding van de calamiteiten neemt of zal nemen’ (IGZ, 2013). Ziekenhuizen vullen dit op verschillende manieren in; meer dan de helft van de respondenten antwoordt dat patiĂŤnten en/of nabestaanden geen inzicht krijgen in de calamiteitenrapportage. Mogelijk speelt hier de vrees voor juridische consequenties in tuchtrechtelijke zin of met betrekking tot wettelijke aansprakelijkheid. Ook kan het zo zijn dat ziekenhuizen hun specialisten en medewerkers op deze wijze willen beschermen. Toch is het de vraag of deze strategie de beste is. In de literatuur wordt aangeven dat openheid eerder de-escalerend werkt en daardoor helpt procedures te voorkomen of in ieder geval te vereenvoudigen (Dekker, 2013). Op het gebied van implementatie en borging van verbeteracties is nog winst te behalen. Maar 74% van de respondenten geeft aan dat verbeterplannen die voortkomen uit het calamiteitenonderzoek ook daadwerkelijk tot een verbetering in de praktijk leiden. Met als uitgangspunt dat het calamiteitenbeleid uitgevoerd wordt om in de toekomst fouten te voorkomen, ligt hier een punt van
()4 ( $ +, (2 " , 2 "( / ! $ + / $4 / % ( 7 82 &(% ( ## # $ ( $ %$ (/% ! (2 "( / ! $ + / $4 (4 $$ ! "&2 , ) +(2 $5 $ ) $)* *++* , $ ) & 5 " )* $4 (% 4 (4 %( +" $ (2 ( * +( 2 %% " ( ( * 5 $*, " 2 > $)* *++*6 # #)* ( #4
_ Dekker, H.A.L., Dekker, S.W.A, Rechtvaardige veiligheidscultuur – hoe bouw je een ‘just culture’?, NuMij, 2013. _ Kwaliteitswet zorginstellingen (KWZ), 1996, via: http://wetten.overheid.nl _ Langelaan, M., Bruijne, M.C. de, Baines, R.J., Broekens, M.A., Hammink, K., Schilp, J., Verweij, L., Asscheman, H., Wagner, C. Monitor Zorggerelateerde Schade 2011/2012: dossieronderzoek in Nederlandse ziekenhuizen. EMGO+ Instituut/VUmc/NIVEL, Amsterdam/ Utrecht, 2013. _ Leidraad Meldingen IGZ, Inspectie voor de Gezondheidszorg, Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, Utrecht, oktober 2013. _ Reason, J. Managing the risks of organizational accidents, Ashgate Publishing Group, 1997
9 ? $ , (*(%+- $)) *+ * - ( - (!5 $ # () -%( $ )* #+" ( *%* * $" , ( $ , $ , " ) $ %(# * 2 # ( %%! , ( $*-%%( 5 " ! -%( $ %+ $ ,%%( +$ ( 7 !! (2 <:;<84 9 ? * # " $ , $ $ $* $6 " # * 5 * $ $$ $ * " $ $* $ " $ 7 8 % " $ $ $ $* $ * 0$* $/%( 7 8 ).)5 * #2 /%$ ( %$) '+ $* ) ,%%( *(%!! $ /%( , (" $ (7)8 9 ? $ $ *5 %% +(* $ ) ( " 5
* ( $ !- " * * , $ /%( 2 # * $ ($)* ) 5 " ! ,%" 2 /% ") %, (" $2 ,%%( $ & * 0$*4 9 ? * 7# ) 8 $ %+ 5 " ! %$ (/% ! $ ( $ " # * *2 ,%" $) ,%%(5 " % # * % ! 9 ? , ( $*-%%( " ! ,%%( * " # * * $%$ (/% !4 " # * * $ %## )5 ) ? ,% (* # $ # " + *3 %%( " $ , $ 7&%5 * $* 0" 8 " # * *2 $)* "" $ , $ %$ (/% !)5 %## )) 2 5# " $ $ %%( " $ , $ * %$ (/% !), ()" 4
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
;=
Prof. dr. Janka Stoker onderzoekt het effect van leiderschap op de prestaties van organisaties. (foto: Stoker)
Ingrid Damen
PROF. DR. JANKA STOKER GRONINGEN:
‘Het management is een grote voorspeller van de mate van succes van een organisatie’, zegt prof. dr. Janka Stoker op basis van de resultaten van wereldwijd onderzoek. Zij gaat momenteel na of dit ook geldt voor Nederlandse organisaties.
& " ' ! ! " ! " & " ,//.% * " $ +& " $ ! % ! # & ! " '
,-
$ ! & ' % " & ! ! " $ # $ " " $ " $ ! & $ ! # % "
& ) ! " % $ ( # " '
Van binnenuit $# "( ) # $ # $) $ ' / $ , '# 8 " $ () "" $ + $ )%! '7 '%" + $ " $ + $ ! $) / %+ ' $( $ ) "" $ , ) $( && " !4 %%! + $ $8 $ $* )7 %) +%%' !%') # !) / $ # " ! " * ) + $ ) ()**' + $ *$ + '( ) )7 )%! ' + ') ") %+ ' %'" $ # $) *'+ .4 , ' / $("* ) $ ) +%$ $7 / , ( ) > ))&6<<,%'" # $ 8 # $)(*'+ .7%' ? $),%%' $ " ) ""%/ # , '8 Â?‡”• ˜ƒÂ? †‹˜‡”•‡ ’Ž—‹Â?ƒ‰‡ Č‹ÍšÍ˜Ç¤ÍšÍ™Í? ’‡”•‘Â?‡Â?ČŒÇĄ ÂƒĆ¨Â‘Â?•–‹‰ + $ %$ ' $ %' $ ( ) ( * ) CD + '( "" $ " $ $4 +' $7 $ %+ ' !, " ) ) + $ ) # $ 8 # $)7 ' ( ! *( * ) + ' ( )%' $6 &'% * ) ' 4 / 8 ! $ * (4 ' ) " % %$ ', (7 : ) ' ( ) $ ) )%&# $ '( / " +' $" () $ $ $ +*" 7; / (*'+ . ) )%! '4 ( # $ # ) %% " ' ' ''. '' )( $4 %%! +%%' '" $ * )+% ' $7 ) % $ / + ) -& ') ( $) ' $ ) + $ '%$ $ ( $ + '( ) )7 $ ) -& ') ( $) ' / $ %% " 8 ' ' $ ' ) *'7
Aan de top van een koekjesfabriek %'" $ # $) *'+ . &'% * ') % $ ' 8 (*") ) $ %+ ' # $ # $) $ / ! $ * (( )%'7 : ! %* # $# "( /%;$ BD ' / # ) " '( &4 $ ) ( $ %$ ', '& ) ") , ' %& %'' ");4 8 %## $) ' ') )%! '7 : *$ $ / ! $ * ( " $ "( $ )%& ) () $ + $ $ !% ! ( ' !4 % # !) ) )% + '( " "( + '() $ ) + $ $ %* 9; > ! ') +%%' !, " ) )( )%' $ + $ # 8 $ # $)7? &+ "" $ ' (*") ) + $ %'" $ 8 # $) *'+ . ( ) / ! $ * / $ ) ' " ! $ ) &' (8 ) ' $ # ) $ !" $ ( ()**' '5 ) ( # $ # ) $ $ (!*$ ) ' '%$ 4 *( + '() $ ) + $ /%' $ %* 7
Meten is noodzakelijk ) ' (*") ) ) $ %* " ! ! $$ ( % ' !, " ) ) %&" + ') +%%' $ /%' $ '4 ) ) ") )%! ' "( / ' $) ' (( $)7 + ' ' $ , '%# ! $ / %& ) #%8 # $) "%*) ' (& *" ' $7 ) ( $% $ ) + ' ' %$ '8 /% )7 : ( ) ' (& ) + $ # , '! '(9 *$$ $ / # $ '( # !! " ! ' # ) () &' ) $9 8
' !) % &'% * ) + ) ) % # $ '( $4 % %# ! ' 9
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
DOCUSTORY ZELFSTURENDE TEAMS
+' $ " 1$) $7 , !+ '&" $ , '!) $& ! # ) !" $ 4 / " () $ ) #( $ " % 7 ' $ ( / " ()*' $ " )) '" ! ! "" $ 7 $ $ ) %+ '" 8 $ , "% '*! %& ) $ # $7 $ +' ) + $# $ # ) / $ "" $ , "! $ ' & /*") ! / $7 $ %$) -) , '! +%" $( &'%)% %"" $ $ ( ' 00$ & '(%%$ $ + ' $),%%' " !7;
Indicatoren voor productiviteit %! $ /%' ( ) + ()() "" $ + $ &'% * ) + ) ) $ ) $+%* 7 /%* % + " & ) 1$) $ "( * )8 ‰ƒÂ?‰•’—Â?– Â?—Â?Â?‡Â? Â?‡Â?‡Â? ˜‘‘” †‡ ‡Ƽ…‹‡Â?…› ˜ƒÂ? Œ‡ ’”‘8 (7 : ) /%* !*$$ $ ,%' $ !%&& " $ !" $)) +' 8 $ = , $) ) ) $ )**'" ! %# !, " ) )7 $ #%') " ) ) +%%' " 7; ' 4 $ # ( / 8 ! $ * ( $ ") %#&" - ' & ) 1$) $ $ $ ' 8 %$ " / ! $ * (7 ) ' " ( ') )%! ' / ) ' 7 ) ' ) $ ( ( *( $ & (( $ ' ) ' *#7 ) + ()8 () "" $ + $ , ) $ , " * () $ )%' $ +%%' &'% * 8
DOCUSTORY ZELFSTURENDE TEAMS $ $ !%') ( ' ') ! " $ %$ '/% !) % ' %%# )' $ + $ / " ()*' $ ) #( $ /%' 7 ) '() ') ! " >$'7 A = B@AE? %% !$*&& " $ ) % $ ' %! # ) () "" $ ) ) $+% ' $ + $ / " ()*' $ ) #( ) " ! $ /, !) % ( + $ " $ # $ # $)7 ) ), ') ! " >$'7 C = B@AE? ()' ) ) + $* ) &' !) ! # '7 ) ( ) ' ') ! " $ ' !( $ ) $ %& %$) -) + $ ) # $ # $) / " 7 '() ), ') ! " $ / $ * ) ' ' $) ' " ) '* ) + $ $ %& ,,,7 % ' '%%#/%' 7$"7
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
AD
%& '(&& " " ## &'((% " # %& $6
' ) ' ' & ! ' )##% * ' ' ) " ' ! " ! "' ("" " - "2 !# ' & '#% )# "& '# % - # "4 ' * ( &3 '(&& " * ' ' ) " $% &' 5 ' & " ' " ) ( ) " ' ! " ! "' & &$% ) " #%% ' 4 (& & )# " )% 3 '% ' " # $%#5 ( ' ) ' ' # ! " %& "2 # & ' #! % 6 7 (& ' ' %'(&& " & ( ' % % " * #! ' $ "4 ' & ##%- " * ' ' )# 68 " % ) &' ' & " $ #) " * ' % ' " #% " & 5 ' # $% &' %'2 # & #% & ' #$ % ! "& & ) " ! " ! "' * ' ' ;- %<4
!# ' " * "&' ! " " ' %' -#% " )##% &# 5 ƒŽ‡ ™‘Â?‹Â?‰‡Â? ‡Â? Ž‡‡Ć&#x;ƒ”‡ ™‹ŒÂ?‡Â?Ǥ ÇŽ Â? ™‹Œ ’”‘„‡”‡Â? Â?— –‡ ' % "3 * ' - " "! % " ) " - " 5 ) " "6 ("" " # #! " ! ' - ( 5 #$ % '6 " " - " # (& #$ ' " # ' " %68 #" %-# %& ( " %)##% " % ) " " " ' ) "& ( " ) " " " *#" " #%$#5 % ' " #" % # $ " ! "4 ' & # " #! ?A= #%$#% ' & ' ) % " " ' #" %-# ! ' # "4 #%$#% ' & - " " &- "& ) % % ! ' - " ( - "2 ) %!# ' #" %-# &' %4 " ## " $ ( %# 4 " " $ ' ."' " " " " ' %' * "&' ' ! "4 " '#$ ' ) - ' "4 " " " ## &'((% '#' # 5 %& $ ! ' ! % % $ %&#" "4 7 #$ " #) " ' ' % " # ' ) %& ! '48
Personeelsverloop is interessant Wat maakt Nederlandse managers goed? '# % &' %'' & ! " ! ' # 5 ## % % %%, %% '& " " "' % )##% %& $2 ' ' " '
;***4 "' 4" '<4 % " % " " - "" & ( ' #"#! " $&, # # %4 ) %& $%# ' " *#% " % ( ' )# % 2 " & ! "* % " ! ' $% ' 4 " )##% & (& #% " 5 ! "' (%) ,2 " & ! "* % " ! ' 9 " % " 4 % ' ' ## #! )% 3 * ' ! ' % " & ! " %& # 6 " ' % - " ## % % " /"' % && % " ' " * ' ! 5 " %& ' # "4 " (" % 4 7 " " " * ' #) % %& $4 # &$% " - ! " %& (" ! * % %& "6 $ * * - *#% " ! * %5 Â?‡”• „‡Ž‘‘Â?† ‡Â? ‰‡•–‹Â?—Ž‡‡”†ǥ ‡Â? ™ƒ– ‹• †ƒƒ”„‹Œ ‡ƥ‡…5 ' 68 ' ' % '((% * ' '# % ##& * ' * " " ' * % ' #$ ' ) " %& $4 " ) " " 5 ”‹ŒÂ?•–‡ —‹–Â?‘Â?•–‡Â? ˜ƒÂ? ƒŽ †ƒ– ‘Â?†‡”œ‘‡Â? Â?ƒƒ” †‡ ‡ƥ‡…5 ' ) ' ' ) " %& $ & ' ' #"' +'5 $ &4 ' " * ' * " " ' * % '2 " ' (& )##% ) " #!&' " "4 %" &' - " % % ' % ! ' " ! )##% '#$! " %& ' # - "4 # " " - )##% % ' ) %'#" "2 " ( ) & ' ) "' % " " # "' %$ %&##" % ' & ' #" %5 #( " ! ' ! * % %&4 # !# ' " - ("" " % 5 ƪ‡…–‡”‡Â? ‘’ Š—Â? ‡‹‰‡Â? ˆ—Â?…–‹‘Â?‡”‡Â?Ǥ ' +$ %' & "' % * % ' " ' " & ! " ! ' 9 " % " 4 % #!' ## #" %-# " % * ' ' ) " ' ! " ! "' *#" " #%$#% 5 ' &4 ' " & ! "* % " ! ' # $ #% " & ' &4 - #% " & ' & " " , % % ' %3 -
>@
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
" % ! " & % " #(%" &'4
KIJKEN NAAR KWALITEIT LEIDERSCHAP _ In welke mate wordt er richting gegeven; strategie en visie. _ Hoe worden prestaties vastgelegd en beoordeeld: weten we wat we doen? _ Wat is de kwaliteit van personeelsmanagement; investeert het management in mensen?
KENNIS UIT DE PRAKTIJK
Stap voor stap beter #% "'% % " " 1 ##% 0 # " 2 $ ' & " & #%' ' ) % ' % " ) " * ' ' #$ " " % ! " % "/ #$ ) %+# ) " ,"' "0 " ! % & ( ' " ) % ' % " " ' % " 0 ) " ) " *#" %&/ ' $ )##% &' $ . & ! " ! ' *#" % " ! ' ( $ ) " ! " " )% * %& #! " "$ && " " '#' &' " /
Z
org is mensenwerk. Dat vindt directeur-bestuurder Jan van der Linden van Zorgcentra Meerlanden. Een organisatie die bestaat uit drie verpleeghuizen in Noord-Holland met zo’n 250 bewoners. ‘Ouderen zijn mensen met een eigen leven. Dat moeten ze met hulp van hun familieleden en vrijwilligers kunnen voortzetten in onze verpleeghuizen.’ Van der Linden is op zijn veertigste overgegaan van het bedrijfsleven naar de zorg. Hij heeft sindsdien gewerkt in de gehandicaptenzorg, de ggz en de ouderenzorg. Sinds anderhalf jaar is hij directeur-bestuurder bij Zorgcentra Meerlanden. ‘De zorg wordt gedomineerd door systemen. De enige manier waarop je uit de systemen komt, is door de zorg individueler en menselijk te maken. Dat doe je door de zorg terug te geven aan de cliĂŤnten en hun familieleden. Betrek dus partners, kinderen en andere netwerken, daar waar het kan, bij de zorg.’
' %' Om de cliĂŤnt, zijn familie en vrijwilligers die eigen regie te geven en ze mede-eigenaar te laten zijn van kwaliteit, heeft Zorgcentra Meerlanden de zogenoemde Staalkaart ingevoerd. De Staalkaart heeft de vorm van een levensboom (zie afbeelding). Van der Linden: ‘Dit was een suggestie van de centrale cliĂŤnten- en familieraad. We werken aan de levensboom in het ka-
der van het programma ‘Waardigheid en Trots’. Deze bestrijkt alle aspecten van het wonen en de zorg in een verpleeghuis. Zo hebben we hiermee een instrument om praktisch aan te sluiten bij de beleving van de cliĂŤnt en zijn of haar familie. Voordeel is dat we direct samen met cliĂŤnt en mantelzorg aan de slag kunnen met verbeteren. Want zij zitten zelf in het verbeterteam.’ Van der Linden vervolgt: ‘Het verbeterteam bestaat uit een bewoner, een EVV’er, familie en/of mantelzorgers en soms een vrijwilliger. Samen gaan ze aan de slag. Aan de hand van de Staalkaart komt een dialoog op gang over kwaliteit. Op basis hiervan besluit het verbeterteam zelf wat de verbeterpunten kunnen zijn.’
#"' "( ) % ' % " Vilans’ adviseurs Stan Janssen en Else Stapersma waren bij de pilot betrokken en ondersteunden de EVV’ers in het leiden van het gesprek en het verbeterteam in de praktijk. Stapersma: ‘Wij hebben verschillende verbeterteams geholpen bij het zoeken naar de kwaliteit die voor de bewoner zelf belangrijk is. Luisteren. Grote dingen terug brengen naar kleine stapjes. Steeds op zoek naar wat voor iemand in zijn persoonlijke, dagelijkse leven van belang is. Dit leverde soms verbeteringen op die hoe klein ook, toch belangrijk kunnen bijdragen aan het welzijn van de bewoner.’
Die verbeteringen worden doorgevoerd volgens de methode van continu verbeteren (lees het kader over mevrouw De Vries, red.). Janssen: ‘Voor elk verbeterpunt bepaalde het verbeterteam, maar vooral de bewo-
&
EVV’ers krijgen in de nieuwe aanpak een andere rol
ner, zijn/haar einddoel. Dat einddoel is vaak ambitieus en kan ver weg in de tijd liggen. In een metafoor van het beklimmen van een trap zou je kunnen zeggen dat het hoofddoel boven aan de trap ligt. Je kunt er alleen
# ! * % " ) * " + ( ! " " ! % ,) ! " " ! " " # # * " ( & ( % ( * " # ) $ * ! " " # % % " ! ) * # % ) " # # * # % # )
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
-.
maar komen door er tree voor tree naar toe te werken; dat zijn de tussendoelen. Deze tussendoelen kunnen “morgen� al bereikt worden en dat geeft een erg positief gevoel voor de bewoner, mantelzorger en zorgverlener. Het neemt niet alleen veel werk uit handen van de zorgverlener maar geeft de bewoner en zijn mantelzorger ook een gevoel actief te mo-
gen deelnemen aan het verbeteren van de kwaliteit van zorg. Om het overzicht te houden waar men naar toe werkt, worden deze eind- en tussendoelen en acties opgenomen in een storyboard.’ Een belangrijk element van deze manier verbeteren is dat niet alleen de EVV’er verbeteringen doorvoert, maar dat dit een verantwoordelijk-
heid is van het hele verbeterteam, dus ook bewoner en mantelzorger. Stapersma: ‘Op deze manier krijgt iedereen inzicht in waar samen aan gewerkt wordt. En de bewoner zelf of mantelzorger/familielid ondernemen acties om te verbeteren. Zij worden mede-eigenaar van de kwaliteit die ze zelf hebben omschreven.’ Na het bepalen van de verbeteracties
! Voor zorgverleners, meestal de EVV’ers, betekent de nieuwe aanpak dat ze een andere rol krijgen. Naast zorg verlenen worden ze gespreksleider in de verbeterteams en ondersteunen ze familieleden bij het doorvoeren van verbeteringen. Maar de mantelzorger is ook ineens actief betrokken bij de plannen. Kleindochter: ‘Leuk oma, we moeten in onze opleiding ook steeds leerdoelen opstellen.’ EVV’ers laten bewoners en zijn of haar familieleden dus zo veel mogelijk meedenken en doen. En dat is best spannend. Het betekent immers dat er ook iets van familieleden wordt verwacht. Volgens Van der Linden is het begrijpelijk dat sommige mensen in de weerstand schieten. ‘Vaak zijn dat mensen die al jarenlang mantelzorger zijn geweest voor
$ !# $ !" % #% % $ '!# 3 ! 4 %#!&( # ' ( % % ' !# $ % / # % # ' & % 1 !# 2 " #$!! ' ' + % $ !! ' #' '!!# *! !# ( % %/ !# ( % % !# ( % % '& # / !# %# # % ! # # ƒ…–‹‡ˆ Â?™ƒŽ‹–‡‹–•„‡Ž‡‹† ˜‘‡”‡Â?ÇĄ „Ž‹Œˆ– nj‰‡…‡”–‹Ƥ…‡‡”† ‡Â? „Ž‹Œˆ– ˜‘Ž†‘‡Â? 0"#!%! ! /
hun ouder of partner met bijvoorbeeld Alzheimer. Zij zijn opgelucht als zij denken dat zij de zorg aan ons kunnen overlaten.’ ‘Het is ook een kwestie van het managen van verwachtingen’, zegt Janssen. ‘Als familieleden meepraten in een verbeterteam van hun geliefden en het blijkt dat zij een bijdrage kunnen leveren aan hun welzijn dan doen ze dat meestal graag. Zo kunnen ze immers hun liefde weer omzetten in daden.’
! % % & # #*
ermee verder te gaan. Van der Linden: ‘De verbeterteams en de centrale cliĂŤnten- en familieraad houden ons bij de les, als dat nodig is.’ Hij voorspelt dat aan het einde van dit jaar alle bewoners een gesprek hebben gehad aan de hand van de Staalkaart en dat hun levensverhaal is opgetekend. ‘Verder is het de bedoeling dat de Staalkaart en het storyboard in 2017 als app beschikbaar komen voor zorgmedewerkers, bewoners en familieleden. Dan kan iedereen volgen hoe en waar we samen aan kwaliteit werken.’ |
Begin augustus 2016 is de pilot met de verbeterteams gestopt. Het is nu aan Zorgcentra Meerlanden zelf om
# +% $ # !&# $%
KENNIS UIT DE PRAKTIJK
komt het verbeterteam regelmatig bij elkaar om vast te stellen wat er is gedaan en wat de vervolgstappen zijn. Dit kunnen gesprekjes van tien minuten zijn. Zo wordt het proces niet bureaucratisch, blijft het inzichtelijk en onder de aandacht van iedereen.
'#!&( # $ % # $! / $"# % (!! $% #- # - 2 # 3 % ' # % #% 4 ' $ &# ' $ (!# % ' % #% $"#! ( % '#!&( ' $ % ' #" & $ ' %/ % % $"# % % * "#! % % # / !!# %! %# 0 !# !#$% * $% $ # % # - ( # !!# * ! '! ! '! % # %/ % $"# % % ' # % #% 3* * - # - 4 (!# !" !$$ 0 !' #(! / ' $%!#) ! # (!# % ' $% ( ' # % # *& (!# !!# '! # / ! (!# % % ! !" % $%!#) ! # ! . '#!&( # $ # % '! ! % * $% / % !' # $ #$% ! % ! % % * % ! # / % #!!%$% 0 *( # # % * / % '#!&( % ' #0
' ' % % # % ! - # % * % ( 0 / % !#$ ! % ! % % ' #" & $ # # (!# % #& % ( % * % & $ ( ( $/ &$ # ! $% #$% # # ! / 0 % # "# $ ( % ( * ( MANAGEMENT SUMMARY - $ $"#! % * % ! 78 5 #" %5( % & $0 % # % !" 3%&$$ ! 64 % % * '#!&( '! % ! ,- + #" %+& %+' % *! % * * $% 0 & % # #% # 3%&$$ ! 74/ % '#!&( # $ # * $% # 0 & % %& % #/ # % # '! % 5( % 5 78 5 #" %5!"$! '! % * % #/ % ! $ / 1 % $ # % ' * # ' ( # - ( # (!0 # %#! (!# ' # %(!!#0 2- &$ $ % " #$ / 1 !& % - "# % $ !' #* % /2
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
69
! &" ! ! "!+ $ ) $ ( ! +"$ ( %& " % % , % ! !&$ - $ ! ( !+ %#$ ! "#& .
Chantal van den Borne en John Wijnmaalen
,
Vermijd juridische complicaties & " %& ( ! & " & ! "$ !%& ! ! 2 3 ! 5446 ! & ! ') $ ( ! "%& / ! " ! $ % "1% ( ! ( %& " *# " & & ! &" ! ! & +"$ "$ ! % & + & / !. % & ! !& $ %% !& " ! " ""$ ( ! ! % , % "!%&$' & "( $ & $ ! ! ! $ 0 ! & $& )"$ ! ( !' & '$ % "#& %' % &"$ ! ! ( ' ! & ! ( ! + '+ "# ! $ + &.
E
r zijn tal van vastgoedstrategieen mogelijk om het zorgvastgoed van een zorgorganisatie zo optimaal mogelijk te laten bijdragen aan de ondernemingsstrategie. Een sale & leaseback constructie is ĂŠĂŠn van die
mogelijkheden. Een sale & leaseback is een financieringsvorm met een tweeledige structuur. Enerzijds wordt het zorgvastgoed verkocht en geleverd aan een professionele partij, zoals bijvoorbeeld Cofinimmo. Deze
verkoop wordt gecombineerd met een leaseovereenkomst (huurovereenkomst) tussen de oorspronkelijke verkoper (de lessee oftewel huurder) en de koper (de lessor oftewel verhuurder). Schematisch weergegeven
‘Sale-and-leaseback creĂŤert geld voor innovatie’, zegt Sebastien Berden, hoofd Zorgvastgoed van Cofinimmo in Brussel.
SALEANDLEASEBACK †‘‘” Loek Kusiak
‡‡Ž† Cofinimmo
VASTGOED VERKOPEN EN TERUG HUREN
‘ƤÂ?‹Â?Â?‘ Â?‘…Š– ‹Â? ‡†‡”ŽƒÂ?† ƒŽ ˜‘‘” ͙͘͘ Â?‹ŽŒ‘‡Â? ‡—”‘ ƒƒÂ? œ‘”‰˜ƒ•–‰‘‡† ‡Â? ™‹Ž œ‹ŒÂ? ’‘”–‡ˆ‡—‹ŽŽ‡ •Â?‡Ž ˜‡”†”‹‡˜‘—†‹‰‡Â?Ǥ ‡ ‡†‡”ŽƒÂ?†•‡ Â?ƒ”Â?– ‹• ƒƒÂ?–”‡Â? Â?‡Ž‹ŒÂ? ˜‘‘” †‡ ‡Ž‰‡Â?ÇĄ Â?ƒƒ” –‡‰‡Ž‹ŒÂ? ‘‘Â? ”‹•Â?ƒÂ?– ˜ƒÂ? ™‡‰‡ †‡ ˜‘‘”–†—”‡Â?† ˜‡”ƒÂ?†‡”‡Â?†‡ •’‡Ž”‡‰‡Ž• ‹Â? †‡ œ‘”‰•‡…–‘”Ǥ ‘”‰‹Â?•–‡ŽŽ‹Â?‰‡Â? Š—”‡Â? Š—Â? ˜‡”Â?‘…Š–‡ ˜ƒ•–‰‘‡† –‡‰‡Â? Â?ƒƒÂ?†Žƒ•–‡Â? †‹‡ œ‡Žˆ• Žƒ‰‡” Â?—Â?Â?‡Â? —‹–˜ƒŽŽ‡Â? †ƒÂ? ™ƒÂ?Â?‡‡” Š‡– „‡œ‹– ‹Â? ‡‹‰‡Â?†‘Â? ™ƒ• ‰‡ „Ž‡˜‡Â?Ǥ ‡ Œ—”‹†‹•…Š‡ ˜‘‡–ƒÂ?‰‡Ž• ‡Â? Â?Ž‡Â?Â?‡Â? ˜ƒÂ? †‡œ‡ …‘Â?•–”—…–‹‡ ™‘”†‡Â? ‹Â? Š‡– ˜‘Ž‰‡Â?†‡ Â?—Â?Â?‡” œ‘”‰˜—Ž†‹‰ —‹–‰‡Ž‹…Š– †‘‘” ‘Â?œ‡ ’ƒ”–Â?‡” ‹”Â?œ™ƒ‰‡”Ǥ
‹‡Â?‡Â?Š—‹• ‹ŒÂ?•–ƒ–‡ ˜‡”Â?‘…Š– ˜‘”‹‰ Œƒƒ” Š‡– ‰‡„‘—™ ™ƒƒ”‹Â? †‡ ’‘Ž‹Â?Ž‹Â?‹‡Â? ”Â?Š‡Â?ÇŚ —‹† ‰‡˜‡•–‹‰† ‹• ˜‘‘” ˜‹Œˆ Â?‹ŽŒ‘‡Â? ‡—”‘ ƒƒÂ? †‡ ‡Ž‰‹•…Š‡ ˜ƒ•–‰‘‡†‹Â?˜‡•–‡‡”†‡” ‘ƤÂ?‹Â?Â?‘ ‡Â? Š——”– Š‡– ‰‡„‘—™ –‡”—‰ ˜‹ƒ ‡‡Â? ‡”ˆ’ƒ…Š– ‘˜‡”‡‡Â?Â?‘Â?•– ˜ƒÂ? –™‹Â?–‹‰ Œƒƒ”Ǥ ‡ –”ƒÂ?•ƒ…–‹‡ Ž‡˜‡”†‡ Š‡– œ‹‡Â?‡Â?Š—‹• ˜‘Ž†‘‡Â?†‡ …ƒ•Š ‘’ ˜‘‘” ‹Â?Â?‘˜ƒ–‹‡ ‹Â? †‡ Â?™ƒ Ž‹–‡‹– ‡Â? †‡ —‹–„”‡‹†‹Â?‰ ˜ƒÂ? †‡ œ‘”‰˜‡”Ž‡Â?‹Â?‰ ‘’ †‡ †‹˜‡” •‡ œ‘”‰Ž‘…ƒ–‹‡• ‹Â? ‡Â? ”‘Â?† ”Â?Š‡Â?Ǥ ƒÂ? ‘—†‡”‡Â?ÂœÂ‘Â”Â‰ÇŚ ‹Â?•–‡ŽŽ‹Â?‰ ‡˜ƒ‰”ƒÂ? ‹Â? ‡‡”Ž‡Â? Â?‘…Š– ‘ƤÂ?‹Â?Â?‘ †‡ ”‡˜ƒŽ‹†ƒ–‹‡Â?Ž‹Â?‹‡Â? ‡ Žƒ–ƒƒÂ? Č‹Í™ÍœÇ¤Í&#x;͘͘ ˜‹‡”Â?ƒÂ?–‡ Â?Â‡Â–Â‡Â”ČŒ ˜‘‘” ͛ǥÍ&#x; Â?‹ŽŒ‘‡Â? ‡—”‘Ǥ ‡ Â?Ž‹Â?‹‡Â? Â?‡– –™ƒƒŽˆ ˜‡”†‹‡’‹Â?‰‡Â? ‡Â? ͙͛͘ „‡††‡Â? ‹• –‘– Â?‘Â?‡Â?† Â?ƒŒƒƒ” ˜‘‘” ͙͙ǥ͞ Â?‹ŽŒ‘‡Â? ‡—”‘ ‹Â? ”‡Â?‘˜ƒ–‹‡Ǥ ‡˜ƒ‰”ƒÂ? Š——”– †‡ ”‡˜ƒŽ‹†ƒ–‹‡Â?Ž‹Â?‹‡Â? ˜‘‘” ˜‹Œˆ–‹‡Â? Œƒƒ” Â?‡– ‡‡Â? ‘’–‹‡ ‘’ Â?‘‰ ‡‡Â?• –‹‡Â? Œƒƒ”Ǥ ‡– œ‹ŒÂ? –™‡‡ ˜‘‘”„‡‡Ž†‡Â? ˜ƒÂ? ÇŽÂ•ÂƒÂŽÂ‡ÇŚÂƒÂ?Â†ÇŚÂŽÂ‡ÂƒÂ•Â‡Â„ÂƒÂ…Â?ÇŻÇĄ ‡‡Â? ƤÂ?ƒÂ?…‹‡”‹Â?‰•Â?‘†‡Ž ™ƒƒ”Â?‡‡ †‡ ‡Ž‰‹•…Š‡ „‡—”•‰‡Â?‘ –‡‡”†‡ ˜ƒ•–‰‘‡†‹Â?˜‡•–‡‡”†‡” ‘ƤÂ?‹Â?Â?‘ •–‡‡†• Â?‡‡” ˜ƒ• –‡ ˜‘‡– Â?”‹Œ‰– ‘’ †‡ ‡†‡”ŽƒÂ?†•‡ Â?ƒ”Â?– ˜ƒÂ? œ‘”‰˜ƒ•–‰‘‡†Ǥ
Â? ͚͙͚͘ •Ž‘–‡Â? †‡ ‡Ž‰‡Â? Š—Â? ‡‡”•–‡ ÇŽÂ†Â‡ÂƒÂŽÇŻ ‹Â? ‘Â?• ŽƒÂ?†Ǥ ÂŽ ŽƒÂ?‰‡”‡ –‹Œ† ™ƒ”‡Â? ‡†‡”ŽƒÂ?†•‡ œ‘”‰‘”‰ƒÂ?‹•ƒ–‹‡• ‹Â? Š‡– Â?ƒ†‡” ˜ƒÂ? Â?‡‡” Â?ƒ”Â?–™‡”Â?‹Â?‰ ‹Â? †‡ œ‘”‰ œ‡Žˆ ˜‡” ƒÂ?–™‘‘”†‡Ž‹ŒÂ? ˜‘‘” †‡ ƤÂ?ƒÂ?…‹‡”‹Â?‰ ˜ƒÂ? Š—Â? ‡‹‰‡Â? ˜ƒ•– ‰‘‡†Ǥ ‡ ‘˜‡”Š‡‹† •–ƒƒ– Â?‹‡– Â?‡‡” ‰ƒ”ƒÂ?–Ǥ ƒÂ?Â?‡Â? œ‹ŒÂ? ˜‡‡Ž ˜‘‘”œ‹…Š–‹‰‡” ‰‡™‘”†‡Â?Ǥ Â?˜‡•–‡”‡Â? ‹Â? œ‘”‰Ž‘…ƒ–‹‡• „—‹–‡Â? †‡ „ƒÂ?Â?‡Â? ‘Â? ˜‡”Â?‡‡”– ‡…Š–‡” Â?‘‰ ‹Â? ‡‡Â? ’”‹Ž •–ƒ †‹—Â?Ǥ —‹–‡Â?ŽƒÂ?†•‡ ‹Â?˜‡•–‡‡”†‡”• ƒŽ• ‘ƤÂ?‹Â?Â?‘ †ƒƒ” ‡Â?–‡‰‡Â? œ‹‡Â? ˜‡‡Ž ’Ž—•’—Â?–‡Â? ƒŽ• œ‡ Â?ƒƒ” †‡ ‡†‡”ŽƒÂ?† •‡ œ‘”‰˜ƒ•–‰‘‡†Â?ƒ”Â?– Â?‹ŒÂ?‡Â?ÇĄ œ‘ƒŽ• †‡ •‘Ž˜ƒ„‹Ž‹–‡‹– ‡Â? Š‡– ‡‹‰‡Â? ˜‡”Â?‘‰‡Â? †‹‡ •–ƒ„‹‡Ž œ‹ŒÂ? ‡Â? œ‡Žˆ• ‰”‘‡‹‡Â?Ǥ ÇŽ ƒƒ”Â?ÂƒÂƒÂ•Â–ÇĄÇŻ œ‡‰– ‡„ƒ•–‹°Â? ‡”†‡Â?ÇĄ Š‘‘ˆ† ‘”‰˜ƒ•– ‰‘‡† ˜ƒÂ? ‘ƤÂ?‹Â?Â?‘ ‹Â? ”—••‡Žǥ ǎœ‹ŒÂ? ˜‡‡Ž ‘”‰ƒÂ?‹•ƒ–‹‡• „‡–”‘Â?Â?‡Â? „‹Œ ‡‡Â? ˆ—•‹‡Ǥ ‹‡ „‡‰‹Â?– „‡•–——”Ž‹ŒÂ?ÇĄ Â?ƒƒ” ˜ƒƒÂ? Â?‘Â?– †ƒƒ” Â?‘‰ ‡‡Â? ˜ƒ•–‰‘‡†˜”ƒƒ‰ Â„Â‹ÂŒÇ¤ÇŻ
Naast balansverkorting kan bij een operational lease mogelijk het verouderingsrisico van het vastgoed afgewenteld worden op de lessor. Een operational lease is in principe niet tussentijds opzegbaar, maar vaak zijn er afkoopsommen opgenomen in het leasecontract. De winst of verlies van de verkoop wordt in principe direct in de jaarrekening verwerkt.
VASTGOED EN FINANCIERING
ÇŽ ‘‡Â? ‹Â?–‡” Â?‘Â? Â?ƒ ˜‡”Â?‘‘’ ‹Â?•–ƒ’’‡Â? ‹Â? œ‹‡Â?‡Â?Š—‹œ‡Â?ÇŻ
FINANCIERING EN VASTGOED
Het Belgische beursgenoteerde vastgoedfonds Cofinimmo ontwikkelt zich tot een belangrijke speler op de Nederlandse markt voor zorgvastgoed met de formule sale-and-leaseback: verkoop het zorggebouw en huur het terug. De opbrengst van de verkoop is te gebruiken voor renovatie of nieuwbouw.
Veelbelovend segment ‘ƤÂ?‹Â?Â?‘ …‘Â?…‡Â?–”‡‡”†‡ œ‹…Š •‹Â?†• †‡ ‘’”‹…Š–‹Â?‰ ‹Â? Í™ÍĄÍ Í› ‘’ Š‡– ˜‡”™‡”˜‡Â? ˜ƒÂ? Â?ƒÂ?–‘”‡Â? ˜‘‘” †‡ ƒŽÂ?ƒƒ” ‡š ’ƒÂ?†‡”‡Â?†‡ —”‘’‡•‡ ‹Â?•–‡ŽŽ‹Â?‰‡Â? ‹Â? ”—••‡ŽǤ ‘‡Â? †‡ Â?ƒÂ?–‘”‡Â?Â?ƒ”Â?– Žƒ•– Â?”‡‡‰ ˜ƒÂ? Â‘Â˜Â‡Â”Â…ÂƒÂ’ÂƒÂ…Â‹Â–Â‡Â‹Â–ÇĄ „‡•Ž‘‘– ‘ƤÂ?‹Â?Â?‘ –‘– Â†Â‹Â˜Â‡Â”Â•Â‹Ć¤Â…ÂƒÂ–Â‹Â‡ †‘‘” ‘Â?†‡” Â?‡‡” Š‡– •‡‰ Â?‡Â?– œ‘”‰˜ƒ•–‰‘‡† ƒƒÂ? †‡ ’‘”–‡ˆ‡—‹ŽŽ‡ –‘‡ –‡ ˜‘‡‰‡Â?Ǥ ‡”†‡Â?ÇŁ ÇŽ Â? ÍšÍ˜Í˜Í Â„Â‡Â‰Â‘Â?Â?‡Â? ™‡ Â?‡– Â•ÂƒÂŽÂ‡ÇŚÂƒÂ?Â†ÇŚÂŽÂ‡ÂƒÂ•Â‡Â„ÂƒÂ…Â? ˜ƒÂ? ”—•–Š—‹œ‡Â? ‡Â? ”‡˜ƒŽ‹†ƒ–‹‡Â?Ž‹Â?‹‡Â?‡Â? ‹Â? ‡Ž‰‹´ ‡Â?
nummer 3 | juni 2016 | www.boardroomzorg.nl
Fiscale wetgeving en accountancyregels volop in beweging
" $) # (&'*%!
in de figuur bij dit artikel (p. 23). Er zijn tal van verschillende vormen binnen het principe van de sale & leasebackovereenkomst denkbaar, waarbij bijvoorbeeld ook andere partijen betrokken zijn. In dit artikel zullen we ons beperken tot de hiervoor weergegeven vorm. De leaseovereenkomst die hier aangegaan wordt, kan een financial lease of een operational lease zijn.
juridische eigendom voor een nominaal laag bedrag teruggekocht kan worden. Hoe een financial lease in de jaarrekening verwerkt wordt en hoe deze juridisch gekwalificeerd moet worden, is niet alleen afhankelijk van de classificatie van de ‘lease-back’ component, maar ook van de vraag of er een daadwerkelijke verkoop en eigendomsoverdracht aan de lessor heeft plaatsgevonden.
Bij een financial lease wordt de juridische eigendom overgedragen aan de koper (lessor) en blijft de economische eigendom van het zorgvastgoed op de balans van de zorgorganisatie (lessee) staan. De lessor is in beginsel als juridisch eigenaar verantwoordelijk voor het groot onderhoud en de verzekeringen van het zorgvastgoed. De zorgorganisatie is als economisch eigenaar gerechtigd om het vastgoed te gebruiken en draagt de verantwoordelijkheid voor het dagelijks onderhoud en andere kosten voor het gebruik van het zorgvastgoed. Gebruikelijk onderdeel van de financial lease is dat er een koopoptie bedongen wordt waarmee aan het einde van de contractperiode de
Bij een operational lease wordt zowel de juridische als de economische eigendom overgedragen aan de lessor. Het is in principe een off-balance financiering waarbij in het verleden het verkorten van de balans van de zorgorganisatie voorop stond. Er zijn echter door de IASB/FASB nieuwe accountancy-regels op dit gebied voorgesteld. Deze nieuwe regels hebben als uitgangspunt dat sale & leaseback constructies niet langer zijn toegestaan als een instrument om investeringen buiten de balans van de lessee te houden. Naar verwachting worden die nieuwe regels in 2019 ingevoerd. Het argument ‘balansverkorting’ bij operational lease zal als gevolg daarvan komen te vervallen.
Afhankelijk van de gekozen vorm van de leaseovereenkomst vindt een verdeling van verantwoordelijkheden tussen de lessor (verhuurder) en lessee (zorgorganisatie/huurder) plaats. In de praktijk bedient men zich bij zorgvastgoed nogal eens van de traditionele huurovereenkomsten of de zogenaamde single, double en triple net huurovereenkomsten. In het geval van een traditionele huurovereenkomst zijn alle aan het vastgoed gerelateerde verzekeringen, (groot) onderhoud en belastingen voor rekening van de lessor. Bij de niet vaak
MANAGEMENT SUMMARY ÂƒĆ˘ÂƒÂ?Â?‡Ž‹ŒÂ? ˜ƒÂ? Â?ƒ–‡ œ‡Žˆ•–ƒÂ?†‹‰Š‡‹† Š——”†‡”Ǣ Ć¤Â•Â…ÂƒÂŽÂ‡ …‘Â?•–”—…–‹‡• ƒŽ• ‡”ˆ’ƒ…Š–Ž‡ƒ•‡ œ‹ŒÂ? ‹Â? „‡™‡‰‹Â?‰ǥ ‰‘‡† ‘Â?†‡”œ‘‡Â?‡Â? †—•Ǣ ÍšÍ˜Í™ÍĄ Â?‹‡– Â?‡‡” ‘’Ǣ ƒˆ•’”ƒÂ?‡Â? Â?‡– „‡•–ƒƒÂ?†‡ ƤÂ?ƒÂ?…‹‡” Â?—Â?Â?‡Â? •–”‹Œ†‹‰ œ‹ŒÂ? Â?‡– Ž‡ƒ•‡ Â˜ÂƒÂ•Â–Â‰Â‘Â‡Â†Ç˘ Â?‘•–‡Â? œ‹ŒÂ? ”‡Žƒ–‹‡ˆ Š‘‘‰ǥ ƪ‡š‹„‹Ž‹–‡‹– ”‡Žƒ–‹‡ˆ ŽƒÂ?‰†—”‹‰‡ œ‡Â?‡”Š‡‹† ‡Â? ‰”‘–‡”‡ Â…ÂƒÂ•ÂŠĆŞÂ‘Â™Ç¤
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
!
Verkoop is mogelijk wanprestatie binnen bestaande financieringen
voorkomende single net variant is de traditionele huurovereenkomst het uitgangspunt, maar betaalt de lessee de zakelijke lasten, zoals bijvoorbeeld de onroerende zaaksbelasting. In het geval van de double net huurovereenkomst neemt de lessee ook de verzekeringspremies voor zijn rekening. In de triple net overeenkomst neemt de lessee niet alleen de kosten van de verzekeringen en belastingen voor zijn rekening, maar is hij ook verantwoordelijk voor al het onderhoud. Aangezien de lessor er belang bij heeft dat de belastingen en verzekeringen ook daadwerkelijk tijdig worden betaald komt men veelal overeen dat de betaling van deze kosten via de lessor plaatsvinden. Het belang van de keuze voor de vorm van de huurovereenkomst wordt met name bepaald door de mate van zelfstandigheid en sturing
die men wil hebben. Indien de lessee bepaalde eisen wenst te stellen aan de opstalverzekering en de wijze waarop het onderhoud wordt gepleegd dan ligt een triple net overeenkomst voor de hand. Mocht de lessor met name sturing willen houden op de staat van onderhoud, dan ligt een traditionele, single of double net huuroveenkomst eerder voor de hand. Uiteraard zijn hierop tussenvormen denkbaar door een uitgewerkte beschrijving van de verschillende verantwoordelijkheden van partijen. In alle gevallen is het aan te raden om vooraf goed na te gaan wat de fiscale effecten zijn van de leaseovereenkomst die men wil aangaan en op welke wijze deze in de jaarrekening verwerkt wordt.
Naast de hiervoor genoemde vormen van leaseovereenkomsten zijn er in het verleden ook zogenaamde erfpachtlease contracten gesloten in geval van operational lease.Bij de erfpachtlease droeg de lessee de eigendom van het vastgoed aan de lessor over onder voorbehoud van een
recht van erfpacht. Het voordeel hiervan was dat de waarde van het recht van erfpacht voor de berekening van de hoogte van de verschuldigde overdrachtsbelasting in mindering kon worden gebracht op de waarde van de overgedragen eigendom. Veelal kon daarmee worden bereikt dat met een looptijd van de erfpacht van bijvoorbeeld 20 jaar de overdracht vrij van overdrachtsbelasting plaats kon vinden. Inmiddels zijn de mogelijkheden voor de erfpachtlease per 1 januari jongstleden in het kader van het Belastingplan 2016 ingeperkt. Dat neemt niet weg dat de erfpachtlease bij een tijdige uitsplitsing van eigendom en erfpacht nog steeds een fiscaal voordeel in de sfeer van de overdrachtsbelasting kan opleveren. In het geval van erfpachtlease is de erfpachter van rechtswege aansprakelijk voor de opstal en ontvangt hij de belastingaanslagen. Partijen kunnen daarnaast in de erfpachtvoorwaarden nadere afspraken maken ten aanzien van onderhoud, looptijd enzovoorts. Bij het einde van de erfpacht krijgt de lessor alsnog de volle eigendom van het vastgoed.
Het voordeel van een sale & leaseback constructie is allereerst dat de waarde van het vastgoed niet meer vastzit in de stenen, maar (deels) omgezet wordt in liquiditeiten. De als gevolg van de via de sale & leaseback constructie verkregen middelen kunnen aangewend worden voor innovatie in de kwaliteit en uitbreiding van de zorgverlening. Daarnaast is er voor langere duur zekerheid over de jaarlijkse lasten. Afhankelijk van de leasevorm, wordt de zorgorganisatie ontlast bij het onderhoud van het zorgvastgoed en de kosten van de verzekeringen. De exploitatie van het zorgvastgoed wordt in handen gelegd bij een professionele partij die hier-
voor de nodige expertise in huis heeft. En eventueel kan het verouderingsrisico en het leegstandsrisico van het vastgoed afgewenteld worden. Kortom, de zorgorganisatie krijgt de handen vrij om zich te richten op haar kerntaak: het leveren van de beste zorg.
Naast de zojuist genoemde voordelen, zijn er ook aandachtspunten. We noemen er enkele. _ De sale & leaseback contracten zijn vaak duurder dan bijvoorbeeld zelf bouwen met een bankfinanciering. Om de jaarlijkse lasten te drukken worden langdurige huurovereenkomsten aangegaan. Dit leidt tot lagere jaarlijkse lasten voor de zorgorganisatie, maar betekent ook minder flexibiliteit. De vergoeding voor de huisvestingslasten zijn bij de prestatiebekostiging deel gaan uitmaken van de (integrale) tarieven. De vaste vergoeding voor huisvestingslasten is inmiddels vervangen door een systeem waarin de huisvestingslasten een normatief onderdeel zijn van de dbc’s en zzp’s. De vergoeding van de huisvestingslasten wordt daarmee afhankelijk van de omzet van de zorgorganisatie en zorgorganisaties gaan in toenemende mate ondernemersrisico’s lopen. Er zijn momenteel nog wel garantie- en overgangsregelingen voor bestaande instellingen in verband met de vergoeding van de kapitaalslasten, maar deze zullen binnen afzienbare tijd eindigen. Indien de huisves-
tingslasten langdurig gefixeerd zijn, kan dat gaan wringen als de omzet van de zorgorganisatie substantieel daalt. _ Bij sale & leaseback zijn fiscale- en accountancy-aspecten van belang en de wetgeving op dat gebied is volop in beweging. Het is zaak dat de gewenste sale & leaseback constructie vooraf door een specialist gecheckt wordt, zodat de zorgorganisatie niet voor verrassingen komt te staan. Bij bepaalde fiscaliteiten, zoals bijvoorbeeld een erfpachtlease, is het zaak om het traject tijdig in gang te zetten om zo van deze fiscaliteiten te kunnen profiteren. _ Tot slot is de relatie met de bestaande financier een aandachtspunt. In kredietdocumentatie van banken zijn convenants opgenomen waar aan voldaan moet worden. Nagegaan moet worden of daar nog steeds aan voldaan wordt indien er een sale & leaseback constructie met een derde wordt afgesloten. Het risico bestaat dat een sale & leaseback constructie voor de bank een grondslag kan zijn om bijvoorbeeld de opslagen op de rente te verhogen. De sale & leaseback constructie zou dan per saldo een dure keuze kunnen zijn. Bovendien kan de verkoop van zorgvastgoed leiden tot een definitie van wanprestatie binnen bestaande financieringen, met alle problematische consequenties van dien. Het is daarom zaak om voorafgaand aan het nemen van de beslissing tot een sale & leaseback,
aan de hand van de kredietdocumentatie in kaart te brengen wat de situatie is met betrekking tot de bestaande financieringen. Er kan dan tijdig het gesprek met de bank aangegaan worden, waardoor nietwenselijke situaties voorkomen kunnen worden.
Sale & leaseback kan een mooie complementaire voorziening zijn naast het lenen van banken, maar er zijn valkuilen van financiĂŤle en van juridische aard. Uit de praktijk en verschillende literatuur over sale & leaseback blijkt dat er de volgende succesfactoren zijn: het is van belang om voorafgaand aan het nemen van de beslissing duidelijk te hebben waarom men een sale & leaseback wil aangaan. Krijg goed in beeld wat de mogelijkheden zijn die de sale & leaseback constructie kan bieden zowel op het gebied van financiĂŤle toegevoegde waarden, maar ook op het gebied van operationele toegevoegde waarden. En uiteraard zal tevens grondig in kaart gebracht moeten worden wat de risico’s zijn die aan de sale & leaseback constructie verbonden zijn. Zorg dat er tijdig voorgesorteerd wordt, zodat er maximaal van (fiscale) voordelen geprofiteerd kan worden en de relatie met de bestaande financier gewaarborgd blijft. Het belangrijkste is echter dat het ‘klikt’ tussen de beide organisaties. Want er kan veel vastgelegd worden in contracten, maar het uiteindelijke succes wordt bepaald doordat beide partijen daadwerkelijk een duurzame samenwerking nastreven waarbij oog is voor beider belangen.|
VASTGOED EN FINANCIERING
ƒ†˜‘…ƒƒ– ƤÂ?ƒÂ?…‹‡‡Ž ”‡…Š– ‹”Â?œ™ƒ‰‡” ƒ†˜‘…ƒ–‡Â? ĆŹ Â?‘–ƒ”‹••‡Â?Ǥ ”Ǥ ‘ŠÂ? ‹ŒÂ?Â?ƒƒŽ‡Â? ÇĄ Â?‘–ƒ”‹• ‹”Â?œ™ƒ‰‡” ƒ†˜‘…ƒ–‡Â? ĆŹ Â?‘–ƒ”‹••‡Â?Ǥ
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
!!# Jan Kloeze
ZORGBESTUURDER ZIET BELANG VOEDSEL VOOR GEZONDHEID
Gezond en duurzaam eten is voor de zorgsector te belangrijk om uitsluitend aan de kok over te laten. Dat blijkt uit een rondje langs de velden, waarbij de redactie van BoardRoom ZORG sprak met bestuursvoorzitters van zorginstellingen en een verzekeraar. Ook een bankdirecteur komt aan het woord, net als het ministerie van VWS. Eten in de zorg is Chefsache.
% % $% # % + ( # #$ !! $% *!# * % %, $% # % "" #$ . %#! & # % ' &%% % "& % ' #$" *!# + ( # ' #'! $ & * . ( - ' # &# ! . #& % ( # ( !! + !' # % ' # !#$ ' % !!# $%# % ' # #& !! !' # ' #$" . ' '! $ - % #$ !!# % !! % ' * & * %!% ' #" & * !" #!% $ ! % ( # ( !! + '! $ % $% ' ' ( !!#$"#! $ $% % $ % ( $ '!!# '! $
&$ % ' # % ( # - $% # % # $" #"& % ' - # ( " % !# ' #$" *!# % ! # # &$% # !' # ' #$" . *!# ! #*! - # ' % " % !# $ $%&&# #! " &# *!# + '!!# * % !!# % ! - #( # $%&&# #! " * ! # # % ! #( #" ' # "% + ! ' #* ! 1 $ % # !' # % % % 2 % " !%."#! . % !!# . # ! # % % / &&#* *! 0- % '!!# % % $. % # ' #* ! # '! - / % % . –‹‡ˆ ƒ…–‹‡ˆ ‘Â?†‡”•–‡—Â?†ǥ ‘‘Â? Â?‡– ‡‡Â? ƤÂ?ƒÂ?…‹´Ž‡ „‹Œ†”ƒ. 0+ &$ ! - ' # $%&&# #! " * ' #* !. $% # $$ (!! * !" ( # *! ( $% # # ( # + $% . '!!# !& # *!# - ! + % !&$ $%, / $ * % ! * # & '! $ ' #$" % #& . # %+ $ % % !! ! %-0
Vier extra verzorgenden
" !#
34
# ( # . $%&&# # ! #% $%# , / . # ! * '! $ ' #$" !# # & # - % $ % $- !" &&#* # ( ! ˜‡‡Ž Â˜Â‡Â”Â•Â‡Â”ÇĄ Ž‡Â?Â?‡”†‡” ‡Â? ‡Ƽ…‹´Â?–‡”Ǥ Â? †‡Â?Â? †ƒ– ™‡ ‘’ # $ $ & *!' $" # % ( # ' # )%# * ' #*!# '!!# ' $% $% & . -0 $%&&# # $"# % % # !' # % & " ' ' #* ! # $ # ' # % # - %# # $% % %#! & % ' % / & ' 0+ †ƒ– Â?— †‘‘” ÍĄÍ? ’”‘…‡Â?– ˜ƒÂ? †‡ Â”Â‹ÂŒÂ™ÂƒÂƒÂ”Â†ÇŚÂ…ÂŽÂ‹Â´Â?–‡Â? ™‘”†– ! - %! ' # %$ #$ %+ % '!!#. ' - ! (!# % % $%& # ! . # % % !" - # # ( # % # ( # % &* $ & % ' #$ % - # ( $ % ! %
KWALITEIT EN INNOVATIE
'!!#$" ! ' ' ( % ! +!& (!# 0 % '! ( $ % # $ #!% ! ' '! $ !' # ( !! ( # 0 # ( # 6! + % 9> ! &#!7 ' #% !" ! 1 % $ # ! $%# % ;<8 ( # #$ +!# ! ' # =<8 , % 0 4 ! % $ #' # / $ ! " ) # 1 & % 5/ + % $%# !" '# ( #! + $ $%&&# # +! #& % % ! #( #" + !& %0 # % $ % % ' # 0 + # $1 '! # $ % $$ % % !# $ % % + % + "!% % , % $% %0 # %/ $% $" # % &&#+ $ $" %/ % $% $%# % $ # & %0 4 % $ % # $% !1 % ' '!!# #!!% ' ' ! !" ! + '! %0 #! + ( ! + 1 $ +!# $% $% #%0 ' " # ( +!# ( ! + % ( +!5 9>8 $ % & $05
Nieuwe visie op voeding bij Radboudumc 4 # $%! & ' % + & $ !" $%&&#$ 5/ + % % * ' 0 $ # ' $%&&# ' !& & ' #1 %(!!# '!!# " % , % +!# / &&#+ / ( 1 % % - ' 0 4 & ( % ( % ! % ' % #!!%$% $ '!!# % $ ' % #$% #' 0 # # % '! $ '!!#+ 1 ! + # % $ % $%# % $ (!# 05
!
"
!#
!& & ( # % % ' #+ ! $ #$% $% " %!% &&#+ '! $' $ % ' # 1 % # 0 + &( ' $ !" '! 1 !& & & % %!% " % % ' !! 1 !# # / "#! % % $ % " % , % $ ! %( $ % + & $ $ 1 '! # 0 " % , % # & + $ # " # &+ & % !! !" % / & % #$% $ 1 ' #$ # % " #$!! (!# 1 ! $! + # $% &# % ' %0 % '! $ % $ + + ! #! # '! %! % / % #( + % # # % ! + # " # % 0 4 % %$% ( # 1 $ & $ !% !" !! !# # 5/ + % 0 4 # + $ % ! % % % $% $ &# 0 ( % % &3 #$% % ( % / % & ( 2 & #$ + % !&$ $%0 % $ &$ !! # #!!% $& $05
4 ! % $ #' # / $ ! " ) # & % 5
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
:<
3 ! $ ! %&"! ' ! "# ! ! %&''$% ! 4
! ! % ( $% & & ! & (" % ! " % '2 ! ! "' ' ! & ''$ $ )"$ !0 (""$ ( !2 ) & & $' $ ! ! ( ! (" % ( $%# ! ! & + ! ' %1 ! 7568 ! 85 #$" !& ( ! & (" % "!& ! $ !1 ' % & & $' $ & ! $ 66 #$" !& ! & # $ !& & !" ( $ $ " 1 % '! ( $% & &%+ ! ' % ) "' ' & %' % ( ! "" "$ $ ! &''$ " & ( $ !1 $ ""#& ) 2 –‡Â?•…Šƒ’’‡Ž‹ŒÂ?‡ ‘Â?†‡”œ‘‡Â? Â?ƒƒ” Š‡– ‡ƥ‡…– ˜ƒÂ? †‡œ‡ ! ') ! $ ( ! & ! "# # & ,!& !+"$ 1 ! ) %% & "( ! ! $ $( $ ! ! & ''$+ ! & (" ! % "! #& ' & & %&''$ $% ( ! ! 2 $ 4%0 "" # & ,!& !+"$ ! '! #"$& ' 2 !1 "! $%&$ #& "" ! "!& & ! " ! 2 $ ! +"! ! ''$+ ( !%%& % (""$ ! ! ! $%& ! +"! %+"$ 1 3 # 2 & ,!& % # $&! $ ! + ! ! +"! 14
25 jaar kortere levensverwachting #( ! % & ' $ & 4 "!% ( !' & ! !2 $ # $%# & #$ % &+ + &1 3 !% ! & $!%& #%* &$ % ! " ! ! ! ! ! 79 $ "$& $ ( !%( $) & ! 1 & & & ! &
! # "$
7:
$
! #
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
KWALITEIT EN INNOVATIE
! ! %& !/ + ! $ ( ! " ! ! & ! & ' % ! &" # %% !0 2 & % ($ ) "! " " !% ! & ' % '! &# &$""! & # ! ( $ ! $ !0 $" !! ! ) !&$ '$ ! "# ! ) & "!+ !# ! " ( ) $ ! &0 !& ' & ! & ! &% ## #%* &$ & !% ! & ' % & $ )"$ !03
Banking for Food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
$ ! ! +"$ !%& ! ! ! + $ "3/ + & ! "" / $ & '$ " ! "# ( ! ""$ 1 " ! 0 1 ! & &) ! $ " ! ! !( %& $ ! + ! ! ! !% $ & " ( $+ " & # ! " 1 %& ! ( ! ''$+ ! ""# & $ !0 & # %& & #$" & ! ! "$ "" / & " ! ! 1 "! $%& '!&0 ! & # %& (""$ / +" % "" & + &/ 2 %& $ (" " & " "' /
DIVERZIO EN DUURZAAM GEZOND AAN TAFEL
D
uurzame Inkoop, Vers voedsel, gezonde Economie in de Regio, voor Zorg Instellingen en Overheid. Stichting Diverzio helpt gezond, smakelijk en duurzaam eten en drinken beschikbaar te maken voor patiĂŤnten, bewoners, professionals en bezoekers in instellingen van zorg, welzijn, verpleging, overheid en onderwijs. Door het hele proces van bron tot bord te verbeteren, worden er stappen gezet op het gebied van gezond en duurzaam eten. Kwaliteit en smaak nemen toe, net als de beleving en waardering van de maaltijd en uiteindelijk de gezondheid van cliĂŤnten en patiĂŤnten. Diverzio helpt zorginstellingen om structurele stappen te zetten naar kwaliteitsverbeteringen, lagere kosten, verduurzamen van de inkoop en reductie van voedselverspilling. Dat doet de organisatie in het programma
Duurzaam en Gezond aan Tafel, dat mogelijk is gemaakt door financiĂŤle steun van het ministerie van VWS in samenwerking met het Innovatiefonds van Stichting De Friesland en regionale Rabobanken. Diverzio is gestart in Noord-Nederland en rolt het programma in de nazomer van 2016 landelijk uit. Daarbij is er voorlopig ruimte voor 150 nieuwe, deelnemende zorgorganisaties. ‘Ziekenhuizen, verpleeghuizen, ouderenzorg en GGzorganisaties ontkomen er anno 2016 niet aan om kritisch te kijken naar de manier waarop ze hun maaltijdvoorziening inrichten. Daar valt zoveel te winnen. Eten en drinken zijn geen kostenpost. Ze vormen een onderdeel van de gezondheidszorg’, zegt Koen Nouws Keij, directeur van Diverzio en drijvende kracht achter het programma.
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
45
% !#! $& #" " $ # % ! # !"# * ) " # !# & " ย ย ย ย ย ย ฦกย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย /, ) % ! #& ! % !) % ! , % " " ! % $ # ! "# % #$ # ! # % !) * " ) ! " # $ # ! # 1) !2,
533 ! $ ! # 4847 " "" $#" ! , . # " " # & # ) & $ # % ! % # * # !& ! ! # "# ) # # 67 ! $! ! !* ) # ! , 0
Preventie zorgverzekeraar # # ! " #, "#$$!"% !) ## ! ! + . ) $" # ! - ! , & # ) % !) ! % % "# ! $" ) ! "# * # & !% % !#$ ) # & ! ! ) ! %! $ # !$ ! ,/ # # ! ' , ) ! % !) ! ! % ! # $ "# # % ! % ) ! , ! ! # ! !" !, . ) % !) ! "# # ! " " & # # ! ) ! # % , # % ! # ( # # % ) # * # "* & # & & % ! , #$$! # & # & # * & # & & ) ! " ! $ ,/ ! ! ) ! " $ % !& " % " ! #" % ! #& ! %
! "
# %! # # ) ! "# ! "#$$! !" # ) # $ !" # ) # !" " ! # "# " ) # !# ) $ " # % !%$ % $ # , %! & ! ) # ) ! "# # ! "#$$! !" # ) # $ !" " " # "# " ) ! ! # "$ " !" " ! & ! "# , # #"# # ) % ! " $ #) ! " #$ # " % !,
% %! # "- %! & ! " $"$ " "# #$# !& ! "# !$ " ! "% !) ! + '#! " # $!, ! # %! & ! " # ! # % ! % !& # ! # ! # & ! " ) ## &$"# ! " , !) "* " ) ! "# ! % # "#$$!-
58
& ! " #* " # ) ) # " # % ! 1% ! 2 "#$$! ! # ) # $ !, ! $! " ! # "#$$! !" " ! " $ $" $## $ # % !%$ , # " ! $ # # # % %! # "- %! & ! " "# #$# , % ! " ! % # " #, # #$# ) !* $" %! # "- %! & ! $"$ "# #$# ! " % "# * " ) # ! % ! ! , ! # #* # ! ! #"# # ) ! "# ! "#$$! !" # ) # $ !" % # $ #, ! $"$ " ) % ! & ! ! # " " % ! , 0
" ! ' ' ! " & " " &
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Ƥ * )+% ' $2 / $ / %& '%$ + $ ) ' (' ) + '&" ) ) ) % $4 ) ' &&%') + ) "( $ # (+ '() $ $ %+ ' ' ()' ) ( %& + " ) '' $ $4 ) ,%' ) )* " %* $ $ ( ' ) + $ $3 9
# * #
" " " & " (
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
$( ' + $ ( %& $ 4
9
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
<>
ZORGROBOTS ONTMOETEN SCEPSIS
1 op de 4 Japanners is 65 jaar of ouder. Het vruchtbaarheidscijfer is daarnaast zorgwekkend laag. Deze zogenaamde ‘dubbele vergrijzing’ is vooral voor de zorgsector een groot probleem. Zorgrobots moeten een uitkomst bieden. Hiroyuki Murata spreekt met BoardRoom ZORG over zorgrobots als de manier om vergrijzing te lijf te gaan.
!!# ! ' # $%
#!*& &# % $ $ !! # # ' # ! ! ! & ' #$ %*0 ( # $ % % #% % # % ! $ # % #1 # $% % $ ! #+! $ %#& % # !# %& $ ! ! % $0 + % ' & % 2 ! $$ ' !' # % +!# #! !%2 ' " $ !' # !' #+ %1 !!# $ %$% #! % &# % # # !' # $% % ' +!# #! !% " $ +!# $% 1 ‡Â? †—„„‡Ž‡ ˜‡”‰”‹Œœ‹Â?‰ǥ ‡‡Â? ‰‹ˆ–‹‰‡ †‡Â?Â‘Â‰Â”ÂƒĆ¤Â•Â…ÂŠÂ‡ ! % $% & % ' # # + '#& %2
# $ #0 % " $ +!# $ %!# " #% % $" 1 # $% ;>0? "#! % ' '! $ !2 % >= # ! !& #1 + # +!2 ' >=B4 #$1 3 ' &#!" $ % % " # % 2 ‰‡ ”‘Â?† †‡ ÍšÍ˜ÇŻÇĄ ˜‡”–‡Ž– —”ƒ–ƒ –‡”™‹ŒŽ Š‹Œ ‡‡Â? Â‰Â”ÂƒĆ¤Â‡Â? ( $% ( # " (!# % ' # % # ! %( 1 3 ' #( % $ % ;9 # #& <9 "#! % ' %!% '! !& # $ †ƒÂ? Í&#x;Í? Œƒƒ”Ǥ —”ƒ–ƒ ™‹Œ•– Â?ƒƒ” ‡‡Â? ƒÂ?†‡”‡ Â‰Â”ÂƒĆ¤Â‡Â?ÇŁ ÇŽ ‡†‡” # ! # +!4 ! ?=B4 #$ 14 $"# # !' # 5 ! $% 6 * !! #$ ' " 1 %$% ! $% % $% $ '!!# '!!# +!# 2 •–‡ŽŽ‹Â?‰‡Â? ˜‡”‘Â?–”—•–‡Â?†Ǥ Â—Â”ÂƒÂ–ÂƒÇŁ ÇŽ ‡ Â?—Â?– •–‡ŽŽ‡Â?ÇĄ ‡Â? ‹Â? $ # !" $ ! #+! % 0 % 2 +! $$ %& % ' $ ' % ?= ' $ # # $% $ ' #$ % #%14 % $ "# $ ( # +!# #! !2 % $! $ 1 ! " ÇŽ ‡– ‹• ‡‡Â? Â˜Â‹ÂŒĆŚÂƒÂ”Â‹Â‰ ‘Â?–™‹Â?Â?‡Ž‹Â?Â‰Â•Â’Â”Â‘ÂŒÂ‡Â…Â–ÇĄ †ƒ– ‘Â?†‡” †‡ ' # %(!!# ' % $% # ' ! ! 0 &$%# % $% # ' + ' %1 %# % $ % % # ' +!#2 #! !% '!!# ! $& % '!!# +!# $% 1 ! !% # % ! %' $& $ $ $ + +!# #!2 !%$ ! %( % &&# # + :991999 * 7! # @A9 &#!0 # 1814
Hiroyuki Murata is hoogleraar aan de Tohoku University.
<9
" 3 + #0 # ) ' % #! !% - %#! & # ( # ( # #$ !" $% " % , % & !2
‡– Ž‹ŒÂ?– ‡‡Â? Â?Ž‡‹Â? •—……‡•ǥ Â?ƒƒ” ˜‘Ž‰‡Â?• —”ƒ–ƒ œ‹ŒÂ? †‹– Â?”‹Œ‰‡Â? ‹Â? †‡ ‹Â?–”‘†—…–‹‡ ˜ƒÂ? œ‘”‰”‘„‘–• ‹Â? œ‘”‰‹Â?•–‡ŽŽ‹Â?& %
ÇŽ ƒÂ?ƒ‰‡”• ˜ƒÂ? œ‘”‰‹Â?•–‡ŽŽ‹Â?‰‡Â? œ‹ŒÂ? –‡”—‰Š‘—†‡Â?† „‹Œ Š‡– ‹Â?–”‘†—…‡”‡Â? ˜ƒÂ? ÂœÂ‘Â”Â‰Â”Â‘Â„Â‘Â–Â•Ç¤ÇŻ ÇŽ ‡Â? ‡‡”•–‡ Ž‹‰– †‹– „‹Œ ˜‡”œ‘”‰‡”• œ‡ŽˆǤ ‹‡ Š‡„„‡Â? Š‡– ˜ƒƒÂ? œ‘ †”—Â?ÇĄ †ƒ– œ‡ †‹Â?‰‡Â? œ‡‰‰‡Â? ÂƒÂŽÂ•ÇŁ ÇŽÂ?‡– ‡‡Â? ÂœÂ‘Â”Â‰ÇŚ $ (% ! % ‡Â? –™‡‡†‡ œ‹ŒÂ? Â?‡Â?•‡Â? †‹‡ ‹Â? †‡ œ‘”‰ ™‡”Â?‡Â? ‘˜‡” Š‡– ƒŽ‰‡Â?‡‡Â? Â?‹‡– ‰‘‡† Â?‡– –‡…ŠÂ?‘Ž‘‰‹‡ǥ œ‘Â?†‡” ‡‡Â? ƒ†‡& % & ˜ƒÂ?‰‡Â? †‘‘” ”‘„‘–• ‡Â? œ‘ ™‡”Â?Ž‘‘• –‡ ™‘”†‡Â?Ǥ ‹ŒÂ? ƒÂ?–& ™‘‘”† ‹• Š‡Ž†‡”ǣ ™‡”Â? †ƒ– ‰‡†ƒƒÂ? Â?ƒÂ? ™‘”†‡Â? †‘‘” ÂœÂ‘Â”Â‰Â”Â‘Â„Â‘Â–Â•ÇĄ Â?‘‡– ‘‘Â? ™‘”†‡Â? ‰‡†ƒƒÂ? †‘‘” ”‘„‘–•Ǥ Â? †ƒ– ‰‡˜ƒŽ Š‡„„‡Â? ˜‡”œ‘”‰‡Â?†‡Â? Â?‡‡” –‹Œ†Ǥ ‹‡ –‹Œ† Â?‘‡– $
œ‘”‰”‘„‘–• †‹‡ Â?‹‡– †——”†‡” œ‹ŒÂ? †ƒÂ? ͙͘͘Ǥ͘͘͘ ›‡Â? Č‹Í ÍĄÍ˜ Â‡Â—Â”Â‘ČŒ
EďšşHEALTH/MOBILE
$ % + & ! $ " %( Â?ƒƒ” ‡‡Â? Â‰Â”ÂƒĆ¤Â‡Â? ‘’ œ‹ŒÂ? ÂŽÂƒÂ’Â–Â‘Â’ÇĄ Š‡– „‡–”‡ˆ– ‘Â?†‡”œ‘‡Â?•& —‹– Š—Â? „‡† ˜‹‡Ž ˜‘‘” ‡Â? Â?ƒ †‡ ‹Â?–”‘†—…–‹‡ ˜ƒÂ? Š—Â? œ‘”& % ' ! & " )$, )$+ %(
% ‡Ƽ…‹‡Â?…› ‰ƒƒ– Š‹‡”†‘‘” ‘Â?Š‘‘‰ ‡Â? Â?‘•–‡Â? †ƒŽ‡Â?Ǥ ‹– ‹• Š‘‡ Â?‡Â?• ‡Â? ”‘„‘– œ‹Œ ƒƒÂ? œ‹Œ Â?—Â?Â?‡Â? „‡•–ƒƒÂ?ÇĄ œ‘‰‡& & %(
ÇŽ ‡ ”‡ƒŽ‹–‡‹– ‹• †ƒ– †‡ Â?‹Â?†‡”Š‡‹† ˜ƒÂ? †‡ œ‘”‰‹Â?•–‡ŽŽ‹Â?& ‰‡Â? œ‘”‰”‘„‘–• ‰‡„”—‹Â?–Ǥ ‡œ‡ œ‘Â?‡” Š‡‡ˆ– †‡ ‘˜‡”Š‡‹† œ‘”‰‹Â?•–‡ŽŽ‹Â?‰‡Â? ‹Â?†‹‡Â? †‡•„‡–”‡ƥ‡Â?†‡ ˆƒ…‹Ž‹–‡‹–‡Â? ‰‡& „”—‹Â? Â?ƒÂ?‡Â? ˜ƒÂ? œ‘”‰”‘„‘–•Ǥ ” ™‘”†– ‡‡Â? ‡…‘Â?‘Â?‹•…Š‡ ‹Â?…‡Â?–‹˜‡ ‰‡…”‡´‡”†Ǥ Ž• — œ‘”‰”‘„‘–• ‹Â?ÂœÂ‡Â–ÇĄ †ƒÂ? •–‡—& Â?‡Â? ™‹Œ —Ǥ ƒƒ” Â?‘‰ „‡ŽƒÂ?‰”‹ŒÂ?‡”ǣ Œ‡ Š‡„– „‡™‹Œ• Â?‘†‹‰ †ƒ– œ‘”‰”‘„‘–• Š‡– ™‡”Â? ˜‡”‰‡Â?ƒÂ?Â?‡Ž‹ŒÂ?‡Â?Ǥ ‘‘”ƒŽ Â?‡Â?& •‡Â? ‹Â? †‡ ‰‡œ‘Â?†Š‡‹†•œ‘”‰ Š‘—†‡Â? ˜ƒÂ? „‡™‹Œ•Ǥ –‡Ž Œ‡ Â˜Â‘Â‘Â”ÇŁ ‡‡Â? ˜‡”œ‘”‰‡” Â?”‹Œ‰– Žƒ•– ˜ƒÂ? ”—‰’‹ŒÂ? Č‚ ‡‡Â? ˜‡‡Ž ˜‘‘”Â?‘Â?‡Â?† ’”‘„Ž‡‡Â?Ǥ ƒ– ƒŽ• ™‹Œ Â?— „‡™‹Œ• ˜‡”œƒÂ?‡& Ž‡Â? ˜ƒÂ? ’Ž‡Â?Â?‡Â? ™ƒƒ” †‡ ‹Â?œ‡– ˜ƒÂ? ȋ‡‡Â? ”‘„‘– †‹‡ ˜‡”œ‘”‰‡”• ƒ••‹•–‡‡”– „‹Œ –‹ŽŽ‡Â?ÇĄ Â”Â‡Â†Ç¤ČŒ ‘ˆ ‘„‡ƒ” ȋ‡‡Â? ”‘&
" $ Â”Â‡Â†ČŒ †‡ ™‡”Â?Žƒ•– ‡Â? †—• †‡ ”—‰’‹ŒÂ? ˜ƒÂ? †‡ •–ƒˆ ˜‡”Â?‹Â?& †‡”–Ǎ ƒÂ? ™‹ŽŽ‡Â? ƒÂ?†‡”‡ ˆƒ…‹Ž‹–‡‹–‡Â? Š‡–œ‡Žˆ†‡Ǥ ƒƒ” Œ‡ % & œ‹‰ Â?‡– Š‡– ˜‡”œƒÂ?‡Ž‡Â? ˜ƒÂ? Â„Â‡Â™Â‹ÂŒÂ•ÇĄ „‡™‹Œ• ‹• ‡‡Â? ’‘™‡”& %(
ENKELE TYPEN JAPANSE ZORGROBOTS _ De PARO wordt ook wel omschreven als een therapeutische robot. De robot reageert op geluiden en aanrakingen door de staart te bewegen en de ogen te openen en te sluiten. Het kan ook emoties tonen: verbazing, boosheid en blijdschap. PARO wordt vooral ingezet in verzorgingstehuizen waar mensen wonen die aan dementie lijden. _ Robear helpt verzorgers bij het verplaatsen van patiÍnten, in en uit bed. De 150 kilogram wegende robot wordt alom geprezen door leidinggevenden van zorginstellingen – het zou de voornaamste reden voor uitval (fysiek zwaar werk) wegnemen en derhalve de werkdruk verlichten.
_ De HAL is een aangedreven robotskelet, dat reageert op zenuwsignalen die worden verstuurd naar de benen van de drager. Het 10 kilogram wegende pak stelt zowel verzorgers als ouderen in staat om zwaar werk te verlichten, puur door te denken aan het verplaatsen van een been. _ Het Orix Living systeem detecteert bewegingen van inwoners in een verzorgingstehuis (voornamelijk in de slaapkamers). Door gebruik te maken van sensoren, die foto’s direct doorsturen naar een tablet, kan verplegend personeel tijdig ingrijpen bij gevaarlijke situaties.
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
+*
# 1 " $ ( " !" $ ) " 0 " ) " % "/ ! ( ( . % "! $ ( % - $ ! - (# 0 ! ( " # !" "- ( " !/ & $ # ". ( !# $ ' % ! $ $ 0 ( ! !" - ! ! $ ( " % " " !!'!" * 0 " / " " % ! $ !" " # " !" % ! - " " # " " " $ !" % " ( /2
( ! " ! !" " % $ % '! 0 / " ! # 7/ " $ ( 0 " ! " " $ $ $ $ ( - # % # " $ " / " $ "! $ " ) " - " - " $ ! 4 ! ( " $ " % % - # " 0 $ " ! 0 !! !" " 5( ! ' " "% 0 - " - /6- # "$ /2
# 1 - ( ( " $ ( ! " " " " % /2
! " # 1 " - ( " # ! $ $ "- "/ $ ( !" # ( 0 # " " ) " " 0 / ! % ! " " " $ !" $ " / 3
# 1 / $ "!" !!# ! # 0
$ !" ! ! " ' /
In stadsdeel Toshima-ku (in Tokio) moet de PARO sociale taken overnemen.
98
Samen het verschil maken 17 NOVEMBER 2016 BEATRIXGEBOUW UTRECHT
Dag van de Gastvrijheid
Hospitality Management Nederland (vHMN), foodcare professionals en Gastvrije Zorg bundelen wederom de krachten voor een nieuwe editie van de Dag van de Gastvrijheid 2016. DĂŠ plek waar alle professionals op het gebied van eten, drinken en gastvrijheid in de zorg elkaar ontmoeten: Alles draait deze dag om samen werken aan gastvrijheid. De unieke opzet zorgt ervoor dat iedereen uit het team zijn hart op kan halen. Zowel managers, voedingsassistenten, koks, hoofden voeding, inkopers, gastvrouwen als gastheren.
MEER INFORMATIE EN INSCHRIJVEN OP:
www.dagvandegastvrijheid.com Tijdens de Dag van de Gastvrijheid vindt de ďŹ nale van het Beste menu van de zorg plaats! ORGANISATIE
SPONSOREN
Martin van Staveren
ǧ /
Zorg voor risico’s . !"## ! !"# $ % " " $ $ & +/ " ! $ ! ! " $ & !& '' $ !" & $ " " $ $ % " "!$ " , # & + % $ # * ! " & - & ) " ! !"## ) $ !"# $ % " " $ & - " " " & "!" $ ) $ # " #% ! +
! !"## % !" " ! #" +
U
herinnert het zich vast nog wel. Begin juli, vlak voor de zomervakantie, kwam de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) met de inmiddels beruchte ‘Eindrapportage toezicht IGZ op 150 verpleegzorginstellingen’. Het is een verslag van anderhalf jaar intensief toezicht op 150 instellingen. Die zijn volgens onderzoek van diezelfde IGZ uit 2014 namelijk onvoldoende in staat om de zorg voor kwetsbare bewoners op een goed niveau te brengen. Ook zouden die instellingen de zorg niet voortdurend verbeteren. Vervolgens
werden, op verzoek van de Tweede Kamer, de namen van de betreffende instellingen openbaar gemaakt, waarvan er 11 onder zeer intensief vervolgtoezicht staan. Naming and shaming, met als resultaat dagenlang voorpaginanieuws, bezorgde familieleden van bewoners, gefrustreerde verzorgenden en boze bestuurders.
$ $ ! & Dit is allemaal te verklaren. De bevindingen in de eindrapportage ogen namelijk stevig. Zo scoort 22% van de getoetste instellingen onvoldoen-
de op kwaliteit en veiligheid. Andere geconstateerde gebreken: cliĂŤntdossiers die onvoldoende op orde zijn en onvoldoende deskundigheid en inzetbaarheid van personeel voor de dagelijkse zorg. Voor dit alles wijst de IGZ drie hoofdoorzaken aan: bestuurders sturen onvoldoende op kwaliteit en veiligheid van zorg, kennis en vaardigheden van medewerkers zijn onvoldoende en deskundigheid en inzetbaarheid van medewerkers passen niet goed bij de zorgbehoefte van cliĂŤnten. Beide laatste oorzaken overlappen elkaar. Ze
De IGZ heeft een zogenoemde risicogestuurde aanpak voor toezicht. Deze is onder andere gebaseerd op niet-openbare risico-indicatoren. Volgens de eindrapportage over de 150 instellingen spitst de IGZ haar toezicht toe op de ‘eventueel te verwachten risico’s’. Alleen al deze formulering roept prikkelende vragen op. Is namelijk niet ĂŠlk risico eventueel te verwachten? Anders is het immers geen risico, maar een bestaand probleem. En wat is dat eigenlijk, een risico? Hierover bestaat namelijk geen consensus in de wereld van risicomanagement. Een veelgebruikte definitie is die van een kans met het gevolg van een ongewenste gebeurtenis. Voor een zorginstelling is een val-risico dan de kans dat een bewoner valt, met als gevolg bijvoorbeeld een gebroken heup. Een veel bredere definitie, onder andere gepropageerd door de wereldwijde ISO-organisatie, is die van risico als het effect van onzekerheid op doelen. Dit is een nogal abstracte definitie, die eenvoudig kan worden uitgebreid voor de praktijk: een risico bestaat uit een ongewenste gebeurtenis met oorzaken, de kans dat die gebeurtenis optreedt en effecten heeft op doelen. Het laatste woord - doelen - vormt de crux: elk risico wordt met deze benadering namelijk afgeleid van een doel. Dat kan een beleidsdoel zijn, een teamdoel van verzorgenden, of een concreet beoogd resultaat van een behandelplan.
Deze risicobenadering vanuit doelen leidt automatisch tot een volgende vraag: Wat zijn eigenlijk de doelen van een zorginstelling op de lijst van de staatssecretaris? Waarschijnlijk zijn het er meerdere. In de eerste plaats het woonplezier en het welzijn van de bewoners. Kwaliteit en veiligheid zijn daarvan afgeleiden. Ook het werkplezier van de verzorgenden en de gemoedsrust van de familie zijn nastrevenswaardige doelen. Hetzelfde geldt voor financiÍle gezondheid en de continuïteit van de instelling En natuurlijk een goede reputatie met de bestuurder aan het roer. De onzekerheden die deze doelen kunnen beïnvloeden, dåt zijn dus de relevante risico’s voor elke zorginstelling. Als ze optreden hebben ze niet alleen gevolgen voor veiligheid en kwaliteit, maar ook voor de financiÍn en reputatie van de instelling.
Vanuit deze benadering is ‘het onvoldoende sturen op veiligheid en kwaliteit van zorg’, een door de IGZ genoemde hoofdoorzaak voor de geconstateerde problemen, dus eigenlijk het gevolg van onvoldoende sturen op de relevante risico’s in zorginstellingen. WĂĄt de relevante risico’s zijn, wordt immers bepaald door doelen en - nu komt het - die doelen zijn vanzelfsprekend verschillend voor de diverse betrokken partijen. De IGZ heeft vanuit haar wettelijke taak veiligheid en kwaliteit bovenaan staan. De bewoner en diens familieleden vinden welzijn en zorg zonder stopwatch een groot goed. En de bestuurder? Misschien is behoud van een goede reputatie wel het eigenlijke hoofddoel, met een minimum aan juridische aansprakelijkheid voor als er onverhoopt toch eens iets goed mis gaat.
Het is dus volstrekt logisch dat verschillende instanties en betrokkenen
anders aankijken tegen dezelfde doelen en zo tot een andere prioritering van risico’s komen. Daarbij komt dat gangbaar risicomanagement zich voornamelijk richt op preventie, ofwel op het voorkomen van risico’s. Dit risicomanagement is een kloon van Taylor’s scientific management, inmiddels ruim 100 jaar oud. Het legt de nadruk op verantwoording, beheersing en controle: ‘Als iedereen zich daar nou maar volledig aan houdt, dan kan het toch niet misgaan?’ Dream on. Dit voedt de illusie van volledige maakbaarheid. Als er desondanks toch risico’s optreden, dan zorgt de risicoregelreflex voor nog meer protocollen en procedures. De reactie van de IGZ is hiervoor een bewijs. Immers, instellingen die niet aan haar eisen voldoen komen onder verscherpt – lees mĂŠĂŠr – toezicht. Ofwel nog meer verantwoording, beheersing en controle. Energie, tijd en geld, dat niet aan de primaire zorgtaken kan worden besteed.
RISICOMANAGEMENT
kunnen tevens als een gevolg van de eerste oorzaak worden gezien. Dit artikel gaat daarom dieper op een mogelijke oplossing voor die eerste oorzaak: hoe kunnen bestuurders van zorginstellingen hun sturing op kwaliteit en veiligheid aanscherpen, zonder in de val van schijnzekerheid te lopen?
Risicogestuurd werken begint in de boardroom
Wat betekent dit alles? In de eerste plaats dat risicotoezicht in belangrijke mate wordt bepaald door de
MANAGEMENT SUMMARY
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
korrel zout worden genomen’ is in dit kader dan ook een veelzeggende stelling, die vijf hoogleraren ouderengeneeskunde begin 2015 in Medisch Contact poneerden. Zo wordt het echter niet gezien door de politiek, de media en de publieke opinie.
‘Niet handelen tegen de aard der dingen in’
perceptie van risico’s. Dit is de unieke wijze waarop een persoon of groep personen een risico ziet. Risicopercepties bepalen risicohoudingen en daarmee behoefte aan het wel of juist niet treffen van beheersmaatregelen. Ook in zorginstellingen worden risicopercepties en de bijbehorende risicohoudingen beĂŻnvloed door verschillende doelen en belangen. Veiligheid en kwaliteit zijn evident belangrijk, maar niet het ĂŠnige van belang. Het gaat immers ook om het welzijn van bewoners en het omgaan met beperkingen van de financiĂŤle middelen, bijvoorbeeld door bezuinigingen. ‘Inspectierapporten over verpleeghuizen moeten met een
36
In de tweede plaats is volledige beheersing van alle kwaliteits- en veiligheidsrisico’s in zorginstellingen een illusie. Een dure en knellende illusie, zoals dat ook in andere sectoren als onderwijs of financiÍle dienstverlening het geval is. Het gangbare en instrumentele risicomanagement, met de nadruk op lange afvinklijsten, kwantitatieve risicoanalyses en ingewikkelde procedures, met als doel de ultieme beheersing van inherente onzekerheid, dat werkt niet meer in de huidige complexiteit van de meeste organisaties. Dit geldt zowel voor instellingen in de zorgsector, als voor organisaties in vele andere sectoren.
1
& " % !
" ! + ! !
2
,! "
! " !
3
% " ! !&
$ % " ! !&
4
& ! $ % &
$ &
5
$ & ! % $ !
$ & !'&& !
6
!& ! !
! $% #
7
( $ $"& !
'! & "! " ( !
8
") &$'%& / &" $ !
&$'%& / ") &" $ !
9
) ! !
&!" !
10
$ ) ! ) & !
!+ $ &" & !
11
" # & ) ! + !
'+ % '$( ! !
12
$ "! $+" ($ !
# $ ! ! "! $+" ! ( !
13
! ! $
! $ ! * %
14
!&) $# !
!&) !
15
& & %
*! %
16
‘”œƒƒÂ? ÎŻ ‰‡˜‘Ž‰
!& $ &
17
&% ' & ! ( ! ( $%# !
! ( $%# ! #& $ !
18
"'& ! ' &% ' & !
"'& ! ($" & "# $ !
19
!% ! "# $ % ".% ( $ ! !
(" ! ( ! $ % ".% ( $ ! !
20
!&)""$ ! ( !
$ ! %& !
Een andere en veel realistischer risicobenadering, via risicogestuurd werken, lijkt een werkbaar alternatief te kunnen bieden, te beginnen in de boardroom.
Wat is dat, risicogestuurd werken? Het is feitelijk niets anders dan een terug-naar-de-essentie vorm van risicomanagement. Hierbij wordt de realiteit, met alle bijbehorende onzekerheden, continue diep in de ogen gekeken. Verschillende doelen, belangen en beoogde resultaten zijn steeds het vertrekpunt. Dit vanwege de eerder genoemde risicodefinitie. De onvermijdelijke dilemma’s bij besluitvorming, met lastige afwegingen tussen bijvoorbeeld meer veiligheid, lagere kosten of meer welzijn worden zo expliciet bespreekbaar gemaakt met alle belanghebbenden. Risicogestuurd werken is dus vooral het open risico-gesprek met elkaar durven voeren, met oog en oor voor verschillen in risicoperceptie en -houding. Daaruit volgen mogelijk realistische en haalbare maatregelen, of juist geen maatregelen. Dat laatste kan volledig gerechtvaardigd zijn. Bijvoorbeeld als het verder verlagen van een toch al beperkt valrisico tot forse beperking van bewegingsvrijheid leidt, en zo het welzijn van bewoners negatief beĂŻnvloedt. Dit volgens het eeuwenoude taoĂŻstische principe van wu wei: ‘Niet handelen tegen de aard der dingen in’. Ingewikkelde risicomodellen zijn voor risicogestuurd werken niet nodig. Een sociaal veilige organisatiecultuur, met bijbehorend voorbeeldgedrag, is wel een voorwaarde. De structuur van risicogestuurd werken bestaat uit zes simpele risicostappen, die in alle gangbare methoden voor risicomanagement terugkomen.
(% )% & ! *% & + % ! !
-
+ % ! " !#
! #
, #" ! '
, % ! # " "" (% $ !
Figuur 1 presenteert ze bijvoorbeeld in de bekende Plan-Do-Check-Act verbetercyclus voor kwaliteitsmanagement. Op soortgelijke wijze kunnen ze ook worden toegepast in de jaarlijkse financiĂŤle planning en control cyclus. Risicogestuurd werken begint in de boardroom, maar zou op alle niveaus van een organisatie moeten worden toegepast om effectief te zijn. De kunst is om het expliciet te doen in de werkprocessen, rapportages en overleggen die er al zijn. Bijvoorbeeld in het periodieke overleg met de raad van toezicht, in teamoverleg en tijdens de dagelijkse overdracht naar de volgende dienst. En vooral in ge-
sprekken met de toezichthoudende instanties. Risicogestuurd werken moet op deze manier niet leiden tot nĂłg meer overleg, of nĂłg meer verantwoordingsrapportages. Minder en scherper is een mooi streven. Tabel 1 is geĂŻnspireerd door het boek Verdraaide Organisaties en bevat, in willekeurige volgorde, twintig accentverschillen tussen gangbaar risicomanagement en risicogestuurd werken.
# Terug naar de vraag uit de inleiding: Hoe kunnen bestuurders van zorginstellingen hun sturing op kwaliteit en veiligheid aanscherpen, zonder in de val van schijnzekerheid te lopen? Een
mogelijk antwoord: Ga op basis van de accentverschillen tussen gangbaar risicomanagement en risicogestuurd werken stevig het gesprek met elkaar aan. Met prikkelende vragen: Wat voor instelling willen we eigenlijk zijn, in de omgang met risico’s? Welke accentverschillen kunnen ons helpen om realistischer en pragmatischer met kwaliteits- en veiligheidsrisico’s om te gaan? Hoe gaan we hierover het open risicogesprek aan, met teammanagers, verzorgenden, familieleden van bewoners en vooral met toezichthouders? Inderdaad, dit is geen eenvoudige opgave. Zoals een beleidsadviseur van het Maastricht Universitair Medisch Centrum het uitdrukte: ‘Een van de grootste uitdagingen is de overgang van integraal risicomanagement naar risicogestuurd werken.’ Wel leidt zo’n andere risicobenadering tot de noodzakelijke zorg voor de relevante risico’s, noodzakelijk om als bestuurder te doen wat gedaan moet worden.|
RISICOMANAGEMENT
Dr. Ir. Martin van Staveren MBA is adviseur/eigenaar van VSRM. Dit bureau richt zich op anders omgaan met risico’s in organisaties. Hij is daarnaast kerndocent aan de executive masteropleidingen Risicomanagement en Public Management, Universiteit Twente en redacteur risicosturing, Sigma online platform voor kwaliteit. Hij schreef het boek Risicogestuurd Werken in de Praktijk (Vakmedianet, 2015).
! _ Hart, W. (2012). Verdraaide organisaties: Terug naar de essentie. Vakmedianet, Deventer. _ IGZ (2016). Eindrapportage toezicht IGZ op 150 verpleegzorginstellingen. Inspectie voor de Gezondheidszorg, Utrecht. _ Janssen-Solberg, B. (2016). High5 voor veiligheid: Integraal risicomanagement in het UMC+. Sigma, nr. 3, juni 2016. _ Kwant, M. de (2015). De ĂŠchte problemen van de langdurige zorg. Medisch Contact, nr. 08, februari 2015. _ Staveren, M. van (2015). Risicogestuurd werken in de praktijk. Vakmedianet, Deventer.
nummer 4 | september 2015 | www.boardroomzorg.nl
0 -,!. + *
! " " " " " #
0OEFSTDIFJEFOE WFSNPHFO
#
al InU CVSFBV meer dan 25 jaar
WPPS XFSWJOH FO TFMFDUJF WBO NBOBHFST CFTUVVSEFST FO UPF[JDIUIPVEFST JO EF [PSH
Onze vestigingen:
3JFLFO 0PNFO
! ! ! ! RQWZLNNHOLQJ YDQ KHW EHGULMI HQ UHÀHFWHHUW RS GH KRRIGOLMQHQ ! ! " ! 'DDUQDDVW IXQFWLRQHHUW GH]H DOV NODQNERUG YRRU KHW %HVWXXU HQ GH GLUHFWHXU YDQ KHW 06% *RXGD *H]RFKW ZRUGW QDDU NDQGLGDWHQ PHW RQGHUQHPHUVNZDOLWHLWHQ EHVWXXUOLMNH HUYDULQJ NHQQLV RS KHW JHELHG YDQ EHGULMIVYRHULQJ HQ VWUDWHJLVFKH SRVLWLRQHULQJ .DQGLGDWHQ KHEEHQ YLVLH EHVWXXUOLMNH VHQVLWLYLWHLW FUHDWLYLWHLW HQ ]LMQ LQWHJHU RQDIKDQNHOLMN HQ FRPPXQLFDWLHI
Apeldoorn: 055 - 5 271 271 Zwolle: 038 - 4 259 200 Arnhem: 026 - 3 57 57 57
www.nysingh.nl
XXX SJFLFOPPNFO OM
"
9RRU LQIRUPDWLH RYHU SUR¿HO HQ EH]ROGLJLQJ ]LH """ 9RRU DDQYXOOHQGH LQIRUPDWLH NXQW X WHUHFKW ELM GH YRRU]LWWHU 06% *RXGD GKU 3 - , 0 3RHOPDQQ # RI PZ ) *URQKHLG GLUHFWHXU 06% *RXGD # %HLGHQ WHOHIRQLVFK EHUHLNEDDU YLD *UDDJ ]LHQ ZH XZ UHDFWLH YRRU ! #
BG
'* & ,
$* '*()'+,% ̼ Ǥ
! $(
(*!% !* '( +,--* *+ 5 ,' 2! , '- *+ &
' '( &! /!"2 5 ,2!" $ #,*'&!+ 5
&$%* # '&
,'(% & *+ !& 2'* 7
% &!+ 5 ''* ','#'(!3&5 '(& % &
'' 8 & !& * , -*6 & $' 2
'&& % &, &6 ' * ''%
' '( &! & * % &! *5 2'& *
?E8A?DBFEA@5 " &#$' 2 <. #% ! & ,7&$
. *+ !"&, 2 + # * ( * " *7
.''* & ,' +, %%!& . & -!, . *7
* , -*6 & *! % &
* '&& % &,6 > @HH5D?7 *2 & !&
= #% ! & , A?@E
!& *! % &<. #% ! & ,7&$
-!, &$ & > AH5D? : ; & > C@5D? :&! ,8 8
- $! ,! .''*/ * &6 ( ! * !&2 & !&
,! * +6 #% ! & ,5 ('+, -+ CCG5
$ & &;7 *!"2 & 2!"& 0 $-+! ,/7 ( $$
. & & !" * ' !& '*% ,! 2!"&
AC?? $( & & & !"&
-!, . & . & #% ! & , 2!"& $ % &
+, & * (- $! ,! .''*/ * & . &
///7. #% ! & ,7&$
''*/ * & . & ,' ( ++!& 7 2 2!"& ,
#% ! & , . & ,' ( ++!& 7 2 2!"& ,
!$ * +6
.!& & '( ///7. #% ! & ,7&$ 7
.!& & '( ///7. #% ! & ,7&$
* ,! ' * *''%2'* <. #% ! & ,7&$
($ ǣ Ƣ
!+ $ !% *6 $$ !& 2 -!, . '( &'% &
+!, 6 ///7 ' * *''%2'* 7&$
'&,*'$ * '($ 7 ! .''*
!& '*% ,! !+ % , *'',+, 2'* .-$ ! !
/ *# *+6 ' ! . & * !+,5 *!3,
'-&, &,+. *#$ *!& . & * &, '*&,'&
+ % & +, $ 7 "-!+, ! & .'$$ ! !
!& 5 $ 0 -&+,
///7. #% ! & ,7&$
#-&& & , * &! , /'* & * & * 7
'-&,% & *6
'&& % &, & %!&!+,* ,! 6
#% ! & , & !" 2 -!, . ,*'## &
$ !& . & $! ,5 ?E8BECDBGH@
#$ &, &+ *.! <. #% ! & ,7&$
* ,! & % / *# *+ &. * & & ''#
% $ !& . &.$! ,<. #% ! & ,7&$
, $7 ?GG8DGC?GGG
& &+(* # $!"# ! .''* + ! ,
!, . *6 * *!)- % &+
'(1*! ,6 $$ * , & .''* '- &7
!* ,! ' !& !* , .'$ !+ . & , *-!#
&,/ *(6 -* - &+ 5 . &, *
! ,+ -!, 2 -!, . % /'* &
. & '( &'% & !& '*% ,!
(% #6 '$'*+ & .5 ///7 '$'*+ &7&$
. *. $.'- ! 5 '( +$ & !& &
6 @BG@ 9 ?H?@
*-#6 & *! (( $
-,'% ,!+ * . &+ +, & '
' $ *' (6 ' * ''% *! , 2!
'( & * /'* & % #, !& &! .'*%
SYMPOSIUM
Focus op Kleinschalig wonen 22 SEPTEMBER 2016 • 13:00-17:15 UUR Hotel en Congrescentrum Papendal te Arnhem
DIn 1 middag op de hoogte van de belangrijkste ontwikkelingen rond kleinschalig wonen en gastvrijheid DLaat u inspireren door experts en cases uit de praktijk
www.focusopkleinschaligwonen.nl Focus op Kleinschalig wonen wordt georganiseerd door
CONGRES 3 november 2016 – Burgers Zoo Arnhem
Zorg op Maat Are you being served? De patiĂŤnt/cliĂŤnt heeft tegenwoordig steeds meer zelf de regie op zijn eigen zorgproces. Vanzelf gaat deze ontwikkeling naar Zorg op Maat echter niet. U krijgt tijdens dit congres onder andere antwoord op vragen als: 1 + + # &+ ') '( + -'') ,. $!"#* . )#
1 + /!"& *$ -'') $ & - & ') '( +
1 + % #+ & ') &!* +! * !#+ '% ') '( + + ! &
1 ' # & ') '( + .') & ') !& + *+,,) - & ') &!* +!
Voor wie is deze dag bedoeld? 1 #. $!+ !+*% & )* 1 /') ()' **!'& $* 1 /') *+,,) )* & +' /! + ', )* 1 !) + ,) & & % & )* !& /') 1 /') - )/ # ) )* 1 . + &* (( )* 1 $ ! *% # )* & ('$!+! ! % + & /') (')+ ,!$$
www.kizcongres.nl KiZ-congres 2016 is een samenwerking van KiZ (Kwaliteit en Veiligheid in Zorg) en BoardRoom ZORG
#!/ '& ) *