Jaargang 33 nummer 2 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
&
THEMA
KWALITEIT
Ronnie van Diemen
#
"! $
Governancecode is in Houten geland
#jcleiderschap
JAARCONGRES Leiderschap 18.05.2017 MEDIA PLAZA UTRECHT
HÉT LEIDERSCHAPSCONGRES VAN NEDERLAND
Leiders met lef zijn inspirerend. Ze verlaten de gebaande paden, hebben een aanstekelijke energie en weten daarmee het beste uit zichzelf ĂŠn anderen te halen. Hoe doen ze dat en wat zijn hun geheimen? Je hoort het op 18 mei van Paul Rulkens, Bas Kodden, Kim Spinder, Mark Vletter en Jaap Bressers. Leiders met lef maken het verschil ĂŠn... het nog leuker ook!
managementimpact.nl/jaarcongresleiderschap
VAN DE REDACTIE
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
!& # $ / #$%%"#& "* $$ " " %' # " $/ $ "& ' & " " $ "* " / ˆ‡…–‹˜‹–‡‹– ‡Â? ‡Ƽ…‹‡Â?…› ˜ƒÂ? ˜‡”’Ž‡‡‰Š—‹œ‡Â? Â?‹‡– ”‡ˆ‡”‡‡”†‡ ƒƒÂ? Š‡– Â?™ƒŽ‹–‡‹–•Â?ƒ†‡” ‡Â? ™‡Ž ‹‡–• * & " " & #$ # #! $ . * $ & ! # # & " $ # & $ "- " * $ % #$ "# " $ & $ / #!" $ #$%%" ". # $ ($ " $ * $ $ $ " & & $" " " $ ($ & $ # " * $ ! $# . " " % #% # $ - $ $ " ! $ % ! ## $ # $ % $ '" $. $$ $ $ " " #$ $%# $ * " ' " " . $ ' $ " - # # ! $ & " $ $ " # #$ "$!% $. $ ! #$ ' " ' $ #$.1 * -
" $ %" "
Jaargang 33 nummer 2 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
&
THEMA
KWALITEIT
Ronnie van Diemen
#
"! $
Governancecode is in Houten geland
& " $ Danto Creatieve Communicatie
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
3
! " !"## % " -
& " " $ % % $ " ! -
0
$ !" # #% !! -
0
' ! !
$ !"## !" $ " !" -
0
#" (
" "! ! " $ !"## -
0
) " / , % . ! $ % ! ! !! $ $ $ -
0
1
0
$
INHOUD
! ƪ Ǥ ǡ ǡ ȋ Ǥ ͙͜Ȍ Ǥ
+ ͙͘
ǯ Ǥ ƪ Ǥ
+ #%
Ǥ Ǥ
+ ͛͜
! % " , /-.1 ! ! " ! ! $ ! ! ! ! &
ȁ ͛͘ ȁ ͘͞ ȁ ͘͠ ȁ ͙͜ ȁ ͙͠ ȁ ͚͘ ȁ ͚͙
# ! ! ! !"" !
! $ # ) " ! $ ! * "$ " ! ' !
" #$ ȁ ͚͜ ȁ ͚͞ " $# " $$ ȁ ͛͞ ȁ ͘͜
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
0
GOVERNANCECODE ZORG IS IN HOUTEN GELAND
Een overvolle zaal in Houten en een lange reservelijst. Het symposium over de nieuwe Governancecode Zorg kwam tegemoet aan de behoefte van veel bestuurders en toezichthouders om met elkaar in dialoog te gaan over de toepassing van de code in de boardroom en daarbuiten.
( " ( " & ! % " & " ! & ‡” ™‡Ž „‹Œ ™ƒ”‡Â?Ǥ ‹– Â?‘”–‡ „‡‡Ž†˜‡”•Žƒ‰ „‹‡†– ƒŽ˜ƒ•– ‡‡Â? Â˜Â‘Â‘Â”Â’Â”Â‘Â‡ĆŚÂ‡Ç¤)
% % " ' " & " " &
*
% ' " % & " ## '
% " " &
GOVERNANCE ! ! # $ $ $ #
Foto’s: Danto Creatieve Communicatie
! $ ! ! % $ & $ " #
)+* ' ( # #
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
+
!"## !$ & "" " $ ! ## " + " $ & "" ! $ ( % " $ $ !"## ( $ !"## ! " # " $ & "" $ ( ǡ Ǥ Ǥ ǣ Ǯ Ǥ Ǥǯ ǣ Ǯ Ǥǯ Ǥ ǡ Ɵ ǡ ǡ ´ Ǥ " # $ " # $ " " " $ % $ ! $ $ " & "( ! $ $ -*(
!" # & # " " " " " !! " # " ( # !" $ # & $ " " " " "! ! ( # " !" ) $ " ' % # ) & !" $ & $ $ ( ǡ Ƥ ´ ǯ Ǥ Ǥ ǡ Ǥ " # $ " # !" $ " ) $ $ $ " "!& ! # & !" % ( ! $ $ ,.(
! $ # ' # " ! % '
! & # & ' #
# Ǥ ƪ ơ Ǥ #
# # "
"$ ! " ! " % !# " " " ' " " -/'
# ! % !# !! " !! " " ! ! ! & " ! ( $ % " ' " " & " !# # & " !! ) *'
! %
" %
" %
" %
# " ! & " % # & ! # # ' !! $ " # " % ( ' " " ,+ ) * ,. ) $ *' $
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
&
Jan Kremer is voorzitter van de Kwaliteitsraad. (foto Mieke Meesen)
KWALITEIT
KWALITEITSKADER VERPLEEGHUISZORG:
De ramen in de verpleeghuiszorg moeten open. Opdat bestuurders en zorgprofessionals vanzelfsprekend van elkaar leren en daarbij over de grenzen van de eigen instelling kijken. Dat zegt Jan Kremer, voorzitter van de Kwaliteitsraad van het Zorginstituut. Hij stelde met zijn raad het nieuwe kwaliteitskader verpleeghuiszorg op, waarmee zorgkwaliteit en basisveiligheid in de sector zijn geborgd.
Ǧ ǡ ͚͙͘͟
ǡ Ǥ ǡ Ǧ Ǥ Ǧ ǡ Ǥ ǡ Ǧ Ǧ Ǥ Ǧ Ǧ Ǥ
Ǯ Ǥ Ǧ Ǥ Ǥ Ǥ ´ Ǥ Ǧ
Ǥ Ǧ Ǥ Ǧ Ǥ Ǧ
VIJF OPVALLENDE ZAKEN ƨ ǡ Ǥ Ǧ Ǧ Ǥ Ǥ Ǥ Ǥ ǡ Ǥ
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
8 (+" &' # ('(& ) ) &$$ " ( % ) +)) &, ( , ('# + 0 %9
&$$ " ( % ) +)) &, ( , ('# + 0 %6 7 % ( "( * " &' 5 $ ( - % &' * '+%* ) *&(' (* ! % % %)* %* ) #) % - * % * &, (*+ %6 %* ) *&( )* * % ) !%- (' ()6 ( % $ #! ( % +(&9) % &$6 ( - (" % $ ( % ><<6<<< $ %) %6 /)* $ * ) # ( % % , ( * ( % % &+ ( %0&( ) , % % (&&* $ *) '' # !" # % 69 % # #
$ 8 * - &, ( )/)* $ * ) # ( % % , ( * ( % % &+7
UITGANGSPUNTEN VAN HET KWALITEITSKADER ; # 2%* #) $ %) ) , (*( "'+%*6 ; (+" &' # ( %6 ; & 0 * ( * &' # ( % % , ( * ( %6 ; (*(&+- % , ()* (" % % 0&( , (# % ()6 ; & +) &' ) $ % # ( %6 ; ($ % ( % +( + ( * 6 ; # ,&&( # 2%* %6 ; .*( % * ,&&( ' ()&% #)) $ %)* ## % 6 ; #+ * % ! 6 ; ) ( ! * * $ % $ # % , +5 $ ( )*( * 09KADERKOP_WIT % ( * (6 =< ( (&& ;*
( "- ! * , % * " ( *( * 0&( % &% (7 )( ' % )* +% % , % # 2%* % $ * % 7 % * ? *:$ =<5 >? ++( % - 0 % 0 !% &' 70&( % &%7 ()* +% % 6 * * &, ( 0&( ; >@ ; ('# *;&')&$$ % & % -&( * % (& ' % , % # 2%* % % - # 0&( ,&&( % # , % * ! #+)* ( & % -&( *5 0& #) * !7 # !" &'% $ 6 * " ( # &&" ,&&( ) *+ * ) - ( $ %) % " 0 % &$ $ * % ' % (& '), (7 % 0&( * "( ! %6
=>
( %0&( 0 %5 ) % * ,( ! # !, % 6 # !" (* ! ) ( (+ $* &$ % &$'# . * * , % -&% % % - (" % % ( &% ( * %,+## % % (, % * 0& " %6 * ,( * &$ # () '5 '(& )) &% # # () '6 * # () ' "&$* * )* *&* 0 !% ( * #) * ) , ( %" ( % &$'# . &%* .* 0 # 6 (&$ , % % - * 0&( '(&7 )) &% #) *&* % ( , % )*++( , (* %-&&( $& * % 0 !%6 ( ( ) ( !, % - % * . * ,&&( - & - *6 * " % % )' # )* &+ ( % % )"+% 5 % , ('# "+% & % % ( 0&( , (# % ( 0 !%6
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
$
%
$ % & 8 %) % % ( % , ('# + ) % 1% +% % )7 * % $& * % "+%% % ( " % % &' % ) # ,&($ , % , # $ * # ( %&($ % ,&&( + *+) )*( !7 % 5 ( #) ,&&( $ * , # 5 * % % , %
KWALITEIT
# # # "! ' " , ' ! $ ' ' " ! ' , ' !
) + " ! $ ' # # ! ! ! , + # ! # ' # # ! + ! ! ! # ,/
. ! # ! ! ! !, ' ! # # + ( ! ! # ! # ' , ! $ ! ! , ! ! ! , / " $ , ! " # $ ! $ ! ! # # " ' ! ' ,/
. ! ! ! %! ! ' ! ! ! /
. ! # !, ! ( ! ! ' ! ! # " ' + $ ! ' ! ! ! # # + ! " ! $ Ž‹–‡‹– ˜ƒÂ? Ž‡˜‡Â?Ǥ ƒ– Ž‡˜‡”– ‡‡Â? ’‘–‡Â?–‹‡‡Ž …‘Â?ƪ‹…– Â?‡– # , ! !"" , ! %! # $ $ # " ' ' %, ' # " ' # ! $ , ! $ ' # % ' " ' , ! # ! " ! " + $ $ ! ! # ! !$ ! & ! ! # # ' , ! " # # $ ! ! # ! %! $ ! ' # ! ! ! !,/0
DOORZETTINGSMACHT
J
an Kremer is arts en hoogleraar met een prachtig cv, waaraan sinds kort het voorzitterschap van de Kwaliteitsraad kan worden toegevoegd. Die raad adviseert Zorginstituut Nederland gevraagd en ongevraagd op het gebied van de kwaliteit van gezondheidszorg. Kremer heeft getwijfeld of hij deze functie wel zou aanvaarden, ondanks een heel professioneel leven gewijd aan kwaliteit van zorg. Want zou hij wel mee moeten werken aan overheidsbemoeienis met zorgkwaliteit? Is dat niet te institutioneel? Toch heeft hij het gedaan. Omdat hij in deze rol boven eventuele conflicten uit kan stijgen en in het belang van 17 miljoen Nederlanders kan doorpakken. Want de kwaliteitsraad heeft doorzettingsmacht. Niet dat hij graag gebruik maakt van die macht. Integendeel. Hij vindt dat de Kwaliteitsraad bescheidenheid
past. Als er, zoals bij het kwaliteitskader verpleeghuiszorg, moet worden ingegrepen, dan gebeurt dat in zekere zin contre coeur. De Kwaliteitsraad heeft in diens korte bestaansgeschiedenis laten zien dat het kan, dat het mogelijk is om een haperend proces vlot te trekken op basis van institutioneel gezag. Het hielp natuurlijk dat er een heldere deadline was gesteld. En natuurlijk hoefde de raad niet ‘from scratch’ te beginnen. Men kon verder gaan met het concept kwaliteitskader dat er al lag. En de V&VN had al een goed stuk geschreven over personeelssamenstelling in de verpleeghuizen. Ook hielp het dat zijn raad wat meer op afstand van het veld en de gevestigde belangen stond. Maar het belangrijkste was volgens Kremer dat de maatschappelijke druk om nu door te pakken op een zo belangrijk en voortdurend in de belangstelling staand onderwerp groot was.
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
12
Floor de Vroome: ‘We leveren een “hier en nu� ervaring.’ (foto’s Jawsmedia)
BESTUURDER PLEYADE FLOOR DE VROOME OVER NIEUWE KADER VERPLEEGHUISZORG:
Tot vier jaar geleden stond Pleyade er slecht voor. Tegenwoordig zijn de eilanden in de organisatie verdwenen, staat patiĂŤntgerichte zorg centraal, functioneren lerende netwerken uitstekend en heeft de bestuurder een achtergrond als zorgprofessional. Dus lijkt Pleyade een heel eind tegemoet te komen aan het nieuwe kwaliteitskader verpleeghuiszorg. BoardRoom ZORG spreekt met bestuurder Floor de Vroome over dit nieuwe kader.
KWALITEIT
! $ " " ! ! " " (
" " ! #( $ ) " ! # " ! # " ! # "!" - " $ " " ! #% ! !" " # " " " 756= . ! ! $ # " ! # " " " " ( " % ! " ( # " "! " ! -1 " % ! "## - " " " $ " #% % " "! " !" + $ ! " . " (- " ! ! # "- % " "! " $ !" - , 0 " % ! " # !" -1
Verscherpt toezicht
!" ! " " !- % ! " " " ! !" " ). $ " " " $ $ % ! $ # !( " - 0 " ! " % # " " # " -1 " " - $ " $ " " # " ! $ " . $ + # " ! $ " + " $ $ !. $ $ #" ( # ! . , 0 ( " " ( $ # ( #% ! $ ! $ % ". " $ $ !" 1- !" " $ ! " " " #% + " " ( "" ! " $ ! #% % . " "! $ " !" "##" $ !" !" + ! $ % " #% ! ! " "- 0 ! . $ " - " " ! ! " $ " " ( - " ! - " ( ( ! "
' !" 7566467 $ ! " " . ( "- 756;46< $ " !" ( # !" $ $ # " $ # ( -
% #% ! " " &" †‡ ˜‡”’Ž‡‡‰Š—‹œ‡Â? œ‹ŒÂ? ‰‡‰ƒƒÂ?Ǥ ‡Â? ƤÂ?ƒÂ?…‹´Ž‡ ‘‘”œƒƒÂ? " ! " #! " $ - " % / + ! " 7568 " , 0 $ 2 # # "3- ! ! $ # " !" . $ - " " % " ) " " " ". " $ ! " " ! "- " ! " " ! " !+ !" ( !" . - !" $ . ! " - ! " $ $ " 2 # # "3- " ! # " ! ! % % ! #! " - ! " " !- ! " !+ % " " . ! " " " !" - ! " " ( ) " # !" % # " . $ % + " % " $ " % ! !" " - ( (
PLEYADE !" $ # ( ' " ! . 0 !" " " "1 " + !" !+ ( % # ! ! "% " ! $ ! " - % # 6-855 % . ! ;55 $ % !- ! " " !"## - 756: ( " # 9: # -
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
6:
&
" % # $ %
$ " " # * $ " " $(
Drempels " # $ Š‡‡ˆ– †‡ „‡•–——”†‡” Â?‘‰ ƒŽ–‹Œ† Â’Â”Â‘Ć¤ÂŒÂ– ˜ƒÂ?Ǥ Ž• Š‹Œ †‘‘” # $ " %
%
$ ! # % % $ # $ ' $
% " " $( $
$ # " $ ' " & " $ % " # % (# "
Floor de Vroome: ‘Onze eigen lijn vasthouden en het kader daarbij inpassen.’
)*
& " " ' ! #% ' " $ ( ' ' ) ' " " $ $ ! , †ƒ…Š– ƒƒ� …Ž‹´�–‡�Ǥ
KWALITEIT
! % !+ $ !"## ( #! ! " ! ! " $ ! , #! " + . " !" $ # !" " !"## ! # " # $ " " + " $ " !+/ 1 ' " ( +
Windowdressing Zorggezel " " ! "( " !"## /! ! ! " $ " ' "( " $ " , % ! $ $ ! ' ! ! + % ' " #% % , " "! $ # !' % " !"
& $ % " "! + . % $ " $ # ' ( ' ! " # $ ! "+ % $ !" Š‘‡ †‡ „‡–”‡ƥ‡Â?†‡ …Ž‹´Â?– „‹Œ ‘Â?• ™‹Ž Ž‡˜‡Â?Ǥ ÂŽÂ?‡ †ƒ‰ †‘—, % - % % # " " % - ' - Â?‡– Â?‘Â?‡Â?ÇŤ Â?œ‘˜‘‘”–•Ǥ ‡”˜‘Ž‰‡Â?• ‡˜ƒŽ—‡”‡Â? ™‡ †‹‡ % ! % $ % " " # , + # " ! " " ( % $ % " " ( % % ! Â?‡– †‡ Â?ƒƒ•–‡Â? ˜ƒÂ? †‡ …Ž‹´Â?– Â?‹ŒÂ?‡Â? ™ƒ– ‡” Â?‘‰‡Ž‹ŒÂ? ‹•Ǥǯ
" % " $ # ' !" ' % " #% ! $ % " "! + & # " " ! % " "+ $ ! " !+ * . ' ! ! % " " $ " % " "! + " ! " % % !! " " " ' % $ ! " ! + " ! " % " % +/ $ ' " $ ' ! " ! $ ! " $ $ ! "#!! " % " "!!&!" $ & " #% % " "!, + !" # " $ " & % $ !" ! ! ! % " $ " ' ! " + ! # " % " & + % " % " " ' !" ! , " " $ ! "+ * . $ , !" ! " % ' $ !" # " % " !! ! # # +/0
UIT DE IVOREN TOREN
S
ystematisch leren en verbeteren is ĂŠĂŠn van de kernpunten van het nieuwe kwaliteitskader verpleeghuiszorg. De auteurs van het kader hechten daarbij veel waarde aan lerende netwerken, niet alleen van bestuurders onderling maar ook van zorgprofessionals zelf. Zo schrijft het kader voor dat alle medewerkers van een zorginstelling vanaf januari 2018 op gezette tijden uitgewisseld moeten worden met medewerkers van andere instellingen. En bestuurders dienen uiterlijk per juli 2017 deel uit te maken van een lerend netwerk met tenminste twee andere collega zorgorganisaties. De Vroome onderschrijft de gedachte achter de uitwisseling van professionals, maar heeft moeite met de schaal ervan bij een personeelsbestand van 1300 medewerkers waarvan er velen diensten draaien. Ze worden weliswaar vervangen door de uitgewisselde medewerkers van andere instellingen, maar dat vraagt uiteraard om extra begeleiding. Hij voorziet hoge kosten. ‘Ik had liever gehad dat het kader de doelstelling beschrijft en aan mij over laat hoe ik dat doel ga behalen’, zegt hij.
Een collegiaal netwerk van (zorg)organisaties is al jaren actief in de regio Arnhem en ooit gestart door burgemeester Herman Kaiser die sprak van het DNA (Directie Netwerk Arnhem). De Vroome leerde bijvoorbeeld van een schoolbestuurder hoe de betrokkenheid van ouders bij kinderen kon worden vergroot, iets dat bij Pleyade in omgekeerde vorm eveneens van groot belang is. En de wijze waarop het Arnhems Museum omging met bezoekers en capaciteitsplanning stimuleerde hem in het afschaffen van bezoekregelingen bij Pleyade. Natuurlijk participeert hij ook in een regionaal netwerk van instellingen voor ouderenzorg en kijken bestuurders regelmatig bij elkaar in de keuken. ‘Ik vertelde een collega bijvoorbeeld dat we hier een halve fte op zorginkoop hebben. In zijn organisatie bestond de inkoopafdeling uit twee fte, waarop de collega concludeerde dat hij kon bezuinigen. Maar bij nader inzien lag het genuanceerder. Wij hebben locatiemanagers inkooptaken gegeven. De collega niet. Dan gaat het gesprek vervolgens niet over wat er bezuinigd kan worden, maar hoe je georganiseerd wilt zijn.’
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
23
Bewezen relatie boardroom en kwaliteit $ !" # " $ " $ " " $ $ # $ $ $ " ! # $ & " $ # $%## $ #!" & ' $ $ & #$%%"# " ! $ $ & ' $ $##(#$ )
I
n Nederlandse ziekenhuizen heeft de raad van bestuur de eindverantwoordelijk voor de kwaliteit en veiligheid van zorg. Het proefschrift stelt de vraag hoe het kwaliteitsbeleid van de raad van bestuur leidt tot betere patiĂŤntenzorg en hoe de informatie over kwaliteit en veiligheid zijn weg terug vindt naar de boardroom.
' $ $# Het proefschrift laat zien dat kwaliteit en veiligheid bij zowel raden van bestuur als raden van toezicht in toenemende mate op de agenda komt. Door deze thema’s te agenderen, geeft de raad van bestuur een belangrijk signaal af naar de rest van het ziekenhuis. Immers, door het op de agenda te zetten nodigt de raad van bestuur het ziekenhuis uit om in kaart te brengen wat de stand van zaken is op het gebied van kwaliteit en veiligheid en de informatie daarover met hen te delen. De kwaliteitsgedachte cascadeert in die zin vanuit de raad van bestuur door naar de rest van het ziekenhuis. Er is echter in dit onderzoek geen relatie gevonden tussen het agenderen van kwaliteit en de prestaties op het gebied van kwaliteit en veiligheid. Dat wordt toegewezen aan het feit
dat er veertig ziekenhuizen aan de studie deelnamen en dat daardoor te weinig power was om een significant verschil te kunnen vaststellen. In een Amerikaanse studie namen daarentegen ongeveer duizend ziekenhuizen deel aan een studie waarin wel een significante relatie werd gevonden tussen de mate waarin de raad van bestuur over kwaliteit en veiligheid vergadert en de prestaties van het ziekenhuis op kwaliteit en veiligheid (Jha en Epstein, 2010). Om meer inzicht te krijgen in het onderliggende mechanisme heeft de internationale DUQuE studie onderzocht welke factoren bijdragen aan de implementatie van kwaliteitssystemen in 155 Europese ziekenhuizen. Ook hieruit komt naar voren dat kwaliteitssystemen beter zijn geĂŻmplementeerd in de ziekenhuizen waarin de raad van bestuur veel over kwaliteit en veiligheid vergadert.
" & "$# Artsen hebben een bijzondere positie binnen het ziekenhuis. Zo is ongeveer 60% van de artsen werkzaam als zelfstandige binnen het ziekenhuis. Sinds januari 2015 is de organisatie van zelfstandige artsen bovendien overgegaan naar de formatie
van het medisch specialistisch bedrijf. De financieringsstructuur die hierbij in werking is gesteld, betekent in grote lijnen dat het ziekenhuis financiering krijgt van de zorgverzekeraars en dat het ziekenhuis afspraken maakt met het medisch specialistisch bedrijf over het uitvoeren van de ingekochte medisch specialistische zorg. De wederzijdse afhankelijkheid maakt het extra belangrijk om goede afspraken te maken over de verdeling van verantwoordelijkheden rondom kwaliteit en veiligheid. Het proefschrift laat zien dat bij artsen in veel ziekenhuizen het bewustzijn heerst dat informatie over kwaliteit en veiligheid gedeeld moet worden met de raad van bestuur. De praktijk is echter weerbarstig. In werkelijkheid wordt met name management-georiĂŤnteerde informatie gedeeld met de raad van bestuur en wordt vooral patiĂŤnt-gerelateerde informatie binnen de vakgroep gehouden. Artsen weten als geen ander wat goede kwaliteit van zorg is. Het is daarom aan de artsen om de verantwoordelijkheid te nemen in het vaststellen van de indicatoren die periodiek besproken moeten worden met de raad van bestuur en om aan
KWALITEIT
te geven wat de reĂŤle normen zijn waarop artsen kunnen worden aangesproken. Vervolgens is het aan de raad van bestuur om het gesprek te voeren over de indicatoren en de artsen uit te nodigen om verbetermaatregelen door te voeren indien ze op hun eigen indicatoren de normen niet halen die ze zelf hebben opgesteld.
Ziekenhuizen moeten verantwoording afleggen over de prestaties op het gebied van kwaliteit en veiligheid. Zo willen de IGZ, zorgverzekeraars en het Zorginstituut jaarlijks van ieder ziekenhuis cijfers zien over tal van structuur-, proces- en uitkomstindicatoren. Het proefschrift zoomt in op een paar indicatorensets en gaat na hoe de scores jaarlijks tot stand komen en in welke mate de indicatoren gebruikt worden voor kwaliteitsverbetering. Allereerst blijkt dat ziekenhuizen op zeer uiteenlopende wijze indicatordefinities interpreteren, data verzamelen en scores berekenen. Ze laten ruimte voor interpretatie, waardoor je appels met peren gaat vergelijken. Zo redeneert de ene uitvraag vanuit afgesloten DBC’s in het verslagjaar terwijl de andere uitvraag redeneert vanuit uitgevoerde handelingen in het verslagjaar. De datasystemen verschillen enorm tussen de ziekenhuizen. Zo is het ene ziekenhuis maanden bezig om handmatig de data uit de systemen te onttrekken, terwijl een ander ziekenhuis het met een druk op de knop voor elkaar heeft. Daarnaast worden indicatorscores berekend op basis van een complete dataset of op basis van een steekproef. Echter, er zijn ook kwaliteitsmanagers die aangeven dat ze geen score berekenen maar 100% invullen omdat voor de desbetreffende indicator een protocol bestaat. Tezamen leidt dit niet tot een betrouwbare set aan indicatorscores.
Desalniettemin steken ziekenhuizen ontzettend veel tijd en energie in het registreren en verzamelen van de data ten behoeve van de indicatoren. Derhalve is ook onderzocht of die tijd en energie goed wordt benut door de indicatoren tevens voor interne kwaliteitsverbetering te gebruiken. De ziekenhuizen lopen hierin zeer uiteen. Het meest opvallende resultaat was dat met name individuen het verschil maken. Zogenaamde ‘linking pin champions’, ofwel ‘kwaliteitskampioenen’, stoppen extra tijd en energie in het vergaren van stuurinformatie voor hun team, waardoor ze in staat worden gesteld om continue te verbeteren. Dit fenomeen is ook gevonden op ziekenhuisniveau, waarin bijvoor-
beeld een kwaliteitsmanager een proactieve rol inneemt om niet alleen de indicatordata te verzamelen maar er ook daadwerkelijk mee de boer op gaat. Als inhoudsdeskundige is de kwaliteitsmanager bij uitstek degene die de raad van bestuur moet helpen om te focussen op de juiste stuurinformatie, maar ook om bij de vakgroepen het gesprek te voeren over continue verbeteren. Hoewel het ziekenhuis er goed aan doet om het kwaliteitsdenken stevig te borgen, is het ook verstandig om de kwaliteitskampioenen te herkennen en te erkennen en ze een podium te geven als voorbeeld aan de rest van het ziekenhuis.|
Botje D., From the boardroom to the bedside and back. Utrecht, NIVEL 2017. Jha A. and Epstein A., Hospital governance and the quality of care. Health Affairs, 2010; 29(1): 182-187.
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
MIJNSINZIENS
""$ $ ! " $ $ ! % !& $( !& '! . #& %&''$ $%, $ / & '$ !, ! $% ! ) $ $% & ( $ ! $ ! ( ! ) + ) $"# + !&)""$ ! ( ! "# &% ## ($ %&' !. ! 6448 $ && + &$ ! 3 &$ & * ! ! "#, ! ! &) $ ( ! !/ & $( !& '! ! ! '!%& ! $% & %& ! ! ! !! ! "$ ! % & % ( $ ! $ ! "# ! & " % ( $ !&)""$ ! (""$ / &$" ! ! $ %# &(" ! ( ! $. ! 6457 ( $% ! $ ! 2% $%& " - " ( $ ! $. & " % & ( $ $ ! ( ))).( ! &% "#.! .
Shirine Moerkerken
! $ & '$ ( ! ! + ! ' % & "( $%& # ! $ ! '! & % / %&''$ $ ! ! #& !+"$ . ! !& ) ! ! ')% $ & / ! $"! "# !, ( $& & + (" ( $ + ! & $ " / %&''$ $% ! ! #& !+"$ +" "!&+ && ! ( "( $ + %&'$ ! & % %#$ !- 1 + *# & + ! ' %) $ !" ! & $ &, & $) 1+ / %&'$ ! 2 $ % ( $ $ 02 $ % $ & ! + ! " & ( $% &'%/ % ! ! . % $ & & Ƣ / ( ! $ + !. % $ (""$ ! ( ! ! + ! ' % &% ( $ !/ $& ! ) $ ) + , ! % & $ & $ $ "# ! &+ + !/ Ǥ Ƣ ǡ ( $ ! $ ! ! ! & ! $ & $ $ + ! ! & ! $ . ƪ ǡ " & % ! ) ( &, ! $ ! )""! ""$ !. & $ / ( ! ! ! "" %& !% ! ! ') "%% "## ! & ! ! ') . % ! ! #& !+"$ ! ' %, ) $ ! ! $" # ! #& ! & $ )"! !, ! & ! $ %& !%$ & &, ! & & ! & $ & (" ! (""$ ! $ ' + !. " !% % & #$ % & ( $% , & & & *# 1+ %&'$ ! 2 + / ! ' + ! !" ! & & $ &. $) "" "# " & $% ! ( $# / '! ! % !) $ ! ! & % + ( $ ! ! (""$ & ) $ ! ! + %&'$ ! & %, ! ( $+"$ ! ! ! ! ' % ! ! ! #& !/ Ǥ ƪ ǡ ƪ ǡ ! !. ! + " ! & "" ( $ '&"!"" . " + *# ( ! + %&'$ ! + ! ' + ! # % $ ! % + + $ +"' ! ! "$ ! % $ !. $ +"' ! + ! ' + ! "( $ / ƪ Ǥ / !- ! (""$ ! & " + ! ' % ! "&& $ & "% % / "## % & "! $ $ "* !% ( ! '! ! !, ! "*"& . %% ! " & ! $ %&''$ $% "( $%& ## ! ! $ ! $ % &"$ ! ! '! %% ! ! !...3
64
! + ! ' % & %& $ ( $ "! ! (""$ + %&'$ !
KWALITEIT
" !
ǧ
Gedrag maakt of breekt de zorg ! !
!
# ! !
E
igen regie en zelfredzaamheid zijn nieuwe begrippen in de zorg. Ze komen erop neer dat patiĂŤnten en cliĂŤnten meer verantwoordelijkheid krijgen. Ze moeten meer zelf gaan doen om gezond te worden en te blij-
ven. Bij dat ‘doen’ gaat het om gedrag als bijvoorbeeld het opvolgen van de instructies van een arts, het uitvoeren van het oefenschema van de therapeut, het innemen van medicatie volgens het recept, voldoende bewe-
gen, het zich houden aan dieetvoorschriften, het matigen van alcoholgebruik en niet roken. Daarom is het belangrijk dat zorgprofessionals inzicht hebben in gedrag: waardoor ontstaat het, waar-
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
door verandert het en hoe kan het, als dat nodig is, worden beĂŻnvloed? Behandelaars, verpleegkundigen en verzorgers moeten gedrag kunnen sturen als dat in het belang is van de patiĂŤnt/cliĂŤnt en in het belang van de effectiviteit van de zorg.
Er zijn eindeloos veel beïnvloedingstechnieken. Ze staan in de literatuur beschreven. Maar zorgprofessionals hebben de tijd niet om die allemaal na te pluizen. Het alternatief is gebruik te maken van een eenvoudig, samenvattend gedragsmodel. Het Triade-model (Poiesz, 2016, 2014, 1999) is zo’n model. Het reikt een praktisch hulpmiddel aan bij gedragsontwikkeling, gedragsverandering en gedragsbeïnvloeding. Het model beschrijft hoe gedrag bepaald wordt door drie kernbegrippen: Motivatie, Capaciteit en Gelegenheid. Met andere woorden: mensen moeten een bepaald gedrag willen vertonen, ze moeten het kunnen vertonen en ze moeten daarvoor bovendien in een gunstige omstandigheid verkeren. Het gaat hier om noodzakelijke voorwaarden, wat betekent dat ze alle drie in voldoende mate moeten voorkomen om gedrag mogelijk te maken.
Op het eerste gezicht lijkt dit model heel eenvoudig en vanzelfsprekend, misschien wel tè eenvoudig. Toch is die eenvoud bedrieglijk. Motivatie, Capaciteit en Gelegenheid spelen een heel bijzonder spel met elkaar, wat in de praktijk verrassende, onbedoelde of zelfs ongewenste gedragseffecten oplevert. In het boekje ‘Gedrag in de Zorg’ worden die effecten en de ‘werking’ van het model beschreven. Het legt uit wat de drie kernbegrippen inhouden en hoe ze elkaar kunnen beĂŻnvloeden bij de totstandkoming van gedrag.
))
Het beschrijft ook hoe professionals er soms mee omgaan op een manier waardoor onbedoelde of zelfs ongewenste gedragseffecten optreden.
Een fysiotherapeut instrueert bijvoorbeeld een patiÍnt om een bepaalde oefening, ter versterking van de knie, drie keer per dag te doen, verdeeld over de dag. Hij voegt eraan toe dat het belangrijk is om dit de komende week consequent vol te houden. De therapeut neemt hiermee een Motivatie-maatregel en neemt aan dat dit voldoende is. Op de ochtend van de derde dag vergeet de patiÍnt echter te oefenen en op de vierde dag heeft hij veel werkafspraken waardoor het er helemaal niet van komt. De rest van de week wordt wel geoefend, maar wat korter dan bedoeld. Na een week komt de patiÍnt terug bij de therapeut en erkent dat het soms moeilijk was om zich aan het schema te houden. De therapeut heeft in dit geval onvoldoende rekening gehouden met de Capaciteit (begrijpen) en de Gelegenheid (omstandigheden). De daaropvolgende week krijgt de patiÍnt een uitleg wat de oefening precies met de knie doet, een tip hoe hij ervoor kan zorgen dat hij deze niet vergeet en een suggestie hoe hij moet compenseren als de oefening niet op het bedoelde tijdstip kan plaatsvinden. In week twee lukt het de patiÍnt wèl om zich aan de instructie te houden. Het boekje gaat bovendien in op vragen als: _ Hoe gaan zorgprofessionals in de praktijk met de drie voorwaarden om? Aangegeven wordt dat ze zich onevenredig vaak tot Motivatiemaatregelen beperken. _ Wat gebeurt als de Motivatie voor een bepaald gedrag hoger is dan de Capaciteit en Gelegenheid?
_ Wat gebeurt als de Motivatie lager is dan Capaciteit en Gelegenheid? _ Kan een gebrek aan Motivatie met
Gedrag wordt bepaald door Motivatie, Capaciteit en Gelegenheid
een extra ‘dosis’ Capaciteit en Gelegenheid worden gecompenseerd? _ Wat moet gebeuren als, voor een bepaald gedrag, zowel Motivatie, Capaciteit en Gelegenheid beperkt zijn? En wat zeker niet?
Omdat gedrag zo belangrijk is voor het uiteindelijk zorgresultaat moeten zorgprofessionals over twee soorten kennis beschikken: de eigen medische of zorgkennis en gedragskennis. Het Triade-model wordt vaak in de praktijk gebruikt. Er is veel ervaring mee opgedaan. Het boekje ‘Gedrag in de Zorg’ legt de spelregels van het model uit. Aan de hand van praktische voorbeelden laat het zien hoe het model behulpzaam kan zijn.|
! %
" $
!" )'(,$ " /-. /+ ,)-, (+* .
#&& $ $ &
MIJNSINZIENS
"
Marc van Ooijen
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Ǧ Ǧ Ǥ ơ Ǥ & " & " " , ) # #$"% $%%"& $# !/ ! & " , & $ & # ' $ ' $ $ #$ #$"% $%%" " ' " . # " ' $ ) ) % $ , ! $ $ $ #, ) "& " / . " $ $ ", ) # , & ' ' $ %" ! $ $ $ "& $ # $ ! . $ # %## ) # $ " ) " ! & %## $ ! & ! $ $ #(#$ # %## . #$%%" $ ) $ # $ $ #(#$ / ' ".4
& #$ ! $ $ #(#$ # %##
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
78
Jarik van Zeijst (li) en Bernard Petter. (fotoburo Dijkstra)
#
REGELARME ZORG BIJ PHILADELPHIA
Philadelphia’s raad van bestuur is op weg naar zelforganisatie in teams en realiseert zich dat daar feedback en feedbackinstrumenten bij horen. Niet eenmalig, maar in een terugkerende frequentie. Een werkgroep ontwikkelde daarom een nieuwe aanpak van medewerkersonderzoek, flexibel en op maat. BoardRoom ZORG spreekt met Bernard Petter (Philadelphia) en Jarik van Zeijst (Effectory).
# ) ! ! ) " ! 41.. + 3... ! " ! 53.. % ! /4*... ! " * 25. ) ! ! * + ! ! +
02
! # + * , # -) ! + ! $$ ! ! * ! " * , + # % ) " " # " )- # * - &&
Draagvlak ǡ ǡ Ǥ Ǥ ǡ ǡ ǡ Ǥ ǣ Ǯ Ǥ ͚͙͚͘ Ǥ ǡ Ǥǯ Ǥ ͚͙͘͝ ° ǡ Ǥ ơ ǡ ǡ ǯ ͘͘͠ Ǥ Ǯ ´ ǯǡ Ǥ ơ Ǥ Ǧ ơ Ǥ Ǯ Ǧ ǡ Ǥ Ǥ Ǥ ƪ ǡ Ǥ ǡ ͚͙͘͠ǡ Ǥǯ
͚͙͘͞ ͟͝ Ǥ Ǯ ͛͝ ǯǡ Ǥ
Benchmark ǡ ǡ ǡ ǥ ǡ Ǥ Ǥ ǣ Ǯ ǡ Ȁ Ǥ ǡ Ǥ ǡ Ǥǯ ơ Ǥ Ǥ Ǯ ǡ ǡ Ƥ ǯ ǯǡ Ǥ Ã Ǥ Ǯ ǯǡ Ǥ Ǯ Ǥ ͚͙͘͠ Ǥǯ
DOCUSTORY ZELFSTURENDE TEAMS
Ǥ Ǯ Ǥ Ǥǯ Ǥ ǣ Ǯ γ ͚Ǥ Ǥ Ǥǯ
EMPLOYEE JOURNEY ơ ǡ ǡ Ǥ Ǯ ǯ ǡ Ǧ Ǥ Ǧ ǡ ǡ Ǧ ȋ Ǥ ǡ Ȍ Ǧ ȋ ǡ ȌǤ ǡ ǡ Ǥ
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
& '&'$ %& % !& ' % ( ! # ! ! ! !/ ++! ( ! )$ & !& !0
Rechter fluit gemeenten terug & $ &% " ! & "# 46 $' $ 5347 ! ! $ $$ %& ) * ! "( $ ! %& 1 ! ( ! ' *"$ 0 !& ! # ! ! ! ! ! ! $ %% ( ! "! $ $ "!(" 1 ! "$ & ! & ! $/ ) !& ! ! ! , $ % "2% "# !% $ ( ! ' *"$ !%& ! ! ! ) $ ! ! "#& (""$ "!(""$* ! " %& ! ! ! & "') !0 "( $&$ ! $ & #$"#"$& "! & &% !% 0
S
inds gemeenten per 1 januari 2015 verantwoordelijk zijn voor jeugdhulp, worstelen zij met de opgave om passende zorg betaalbaar in te kopen. Gemeenten moeten van de Rijksoverheid de jeugdzorg inhoude-
lijk transformeren en zeker stellen dat passende hulp wordt geboden, maar zij worden tegelijkertijd gekort op het budget voor jeugdhulp. Het vormgeven van deze nieuwe verantwoordelijkheden blijkt geen sinecu-
re. In de media zijn al veelvuldig nieuwsberichten verschenen waarin naar voren komt dat de kosten van gemeenten voor jeugdzorg alleen maar oplopen, de budgetten van de zorgaanbieders op zijn en kinderen
kelijk is in de branche, is de kans groot dat de overeenkomst op dat punt geen stand houdt.
ZORG EN RECHT
benodigde jeugdhulp te verlenen. Op voorhand was echter al duidelijk dat het budget te beperkt zou zijn. Daarbij kwam dat de Gemeenten niet in staat bleken cruciale informatie beschikbaar te stellen waarop inschrijvers hun bieding moesten baseren. Bovendien was het contract op basis waarvan de partijen zouden gaan werken bepaald onevenwichtig te noemen. Elk van deze omstandigheden op zich, maar zeker ook het totaal daarvan, lijkt strijdig te zijn met het proportionaliteitsbeginsel dat in artikel 1.10 lid 1 van de Aanbestedingswet 2012 is opgenomen. Het proportionaliteitsbeginsel moet nu juist bewaken dat de voorwaarden en criteria die aanbestedende diensten stellen aan inschrijvers redelijk zijn.
In de door de Gemeenten georganiseerde aanbesteding draaide de discussie in belangrijke mate om de vraag of de aanbesteding wel proportioneel was. In de eerste plaats kreeg de winnende inschrijver te maken met een plafondbudget van â‚Ź 20 miljoen per jaar. Dit bedrag was ongeveer â‚Ź 7 miljoen minder dan de huidige kosten van jeugdhulp: in 2015 kostte jeugdhulp in de Gemeenten
Op voorhand was al duidelijk dat het budget te beperkt zou zijn
niet altijd de zorg krijgen die ze nodig hebben [2 t/m 4]. De verhouding tussen gemeenten en partijen die jeugdzorg verlenen, komt daarbij in toenemende mate onder druk te staan. Gemeenten bestrijden onzekerheid met knellende contracten die problemen niet voorkomen, maar slechts groter maken. Het arrest van gerechtshof Den Haag maakte op 14 februari 2017 een einde aan deze ontwikkeling [1]. Dit arrest biedt gemeenten en inschrijvers duidelijke handvatten bij aanbestedingen in het algemeen en van jeugdhulp in het bijzonder.
De gemeenten Alphen aan den Rijn en Kaag en Braassem (“de Gemeenten�) organiseerden een aanbesteding waarin marktpartijen een plafondbudget meekregen om de
Het proportionaliteitsbeginsel is uitgewerkt in de Gids Proportionaliteit. Die uitwerking maakt veel duidelijk. Zo is bijvoorbeeld bepaald dat een aanbestedende dienst het risico moet neerleggen bij de partij die dat risico het best kan beheersen of beĂŻnvloeden. Bij de vraag of een voorgestelde risicoverdeling redelijk is, moet ook worden gekeken naar de vraag hoe groot de kans is dat een risico zich voordoet en hoe groot de gevolgen dan zullen zijn. Een risico dat een opdrachtnemer niet kan beĂŻnvloeden, zich redelijkerwijs kan voordoen en dan ook veel schade veroorzaakt, mag de aanbesteder bijvoorbeeld niet zo maar bij een opdrachtnemer leggen. Dat zou “disproportioneelâ€? zijn. De Gids Proportionaliteit bepaalt ook dat de aanbestedende partij geen onbeperkte aansprakelijkheid van een opdrachtnemer mag verlangen. Zeker als die onbeperkte aansprakelijkheid met zich mee brengt dat een opdracht lastig verzekerbaar is of onbeperkte aansprakelijkheid ongebrui-
rond de â‚Ź 27 miljoen en in 2016 (voor zover ten tijde van de rechtszaak bekend) rond de â‚Ź 26 miljoen. De Gemeenten stelden dat een bezuiniging van â‚Ź 7 miljoen haalbaar zou moeten zijn omdat de winnende inschrijver het jeugdzorgaanbod integraal zou kunnen vaststellen en dus zelf zou kunnen bepalen wanneer hij welke (dure) vorm van zorg zou inzetten. Zowel de rechtbank als het Hof komen tot het oordeel dat het beschikbaar gestelde budget te laag is om de opdracht adequaat te kunnen uitvoe-
MANAGEMENT SUMMARY ! " % ! $ ! # $ ! ! # #
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
&'
ren. Doordat de winnende inschrijver te allen tijde zorg moet leveren en geen wachtlijsten mag laten ontstaan en daar maar circa â‚Ź 20 miljoen voor ontvangt, loopt de winnaar elk jaar een risico op een fors verlies. Dat risico is te meer onaanvaardbaar omdat de Gemeenten een doorleverplicht in het contract hadden opgenomen. Dit houdt in dat de opdrachtnemer altijd passende zorg aan jeugdigen moet leveren, ook als het beschikbare budget op is.
Daarnaast hadden de Gemeenten geen opties in de overeenkomst opgenomen om tot een gezamenlijke oplossing te komen, mocht het budget niet toereikend zijn. Dit zogenaamde “veiligheidsventielâ€? houdt in dat het financiĂŤle risico voor inschrijvers op een bepaald bedrag wordt gemaximeerd en, wanneer dit maximum is bereikt, partijen in onderling overleg tot een gezamenlijke oplossing komen. Een dergelijk veiligheidsventiel is gebruikelijk in de markt, maar in deze aanbesteding expliciet door de Gemeenten uitgesloten. Omdat de aansprakelijkheid in deze aanbesteding voor de winnaar met deze set aan regels feitelijk onbeperkt zou zijn, omstandigheden die tot aansprakelijkheid zouden kunnen leiden door de inschrijver niet te beinvloeden zijn en de consequenties van budgetoverschrijdingen enorm zijn, komen de rechtbank en het Hof tot de conclusie dat de aanbesteding oneerlijk is.
De rechtbank en het Hof achten disproportionaliteit ook op een ander vlak van toepassing . Inschrijvers kregen tijdens de aanbesteding namelijk te maken met informatie over het huidige zorgaanbod dat van zeer hoog abstractieniveau was. Diverse inschrijvers stelden daarop bij Nota van Inlichtingen een groot aantal vragen, met als doel meer en concrete informatie beschikbaar te krijgen waarop zij hun offerte verantwoord zouden kunnen baseren. Die vragen bleven goeddeels onbeantwoord. De rechtbank en het Hof concludeerden dat, juist wanneer in een aanbesteding voorwaarden gelden die er op neerkomen dat een groot deel van het risico bij inschrijvers ligt, er een aanzienlijke verantwoordelijkheid op aanbestedende diensten rust om feitelijke en voldoende gedetailleerde informatie te geven. Dit moet ervoor zorgen dat inschrijvers dit risico kunnen inschatten en waar nodig afdekken. Als een aanbestedende dienst bepaalde informatie niet kan of wil verstrekken, dan moet zij dat motiveren en zal dat in elk geval invloed hebben op de inhoud van de contractvoorwaarden en de verdeling van aansprakelijkheden. Concreet voor deze casus: als de Gemeenten bepaalde gegevens niet kunnen verstrekken, mogen zij het financiĂŤle risico van het niet verstrekken van deze gegevens niet bij de markt neerleggen. Het bezwaar wordt duidelijk aan de hand van onderstaande tabel [5]. Het
betreft een tabel uit een rapportage over jeugdhulp van het derde kwartaal van 2015. In de tabel staat vermeld hoeveel jeugdigen in de Gemeenten per 1 juli 2015 voor ambulante jeugdhulp in zorg waren, hoeveel jeugdigen er in het derde kwartaal zijn gestart met een vorm van zorg en hoeveel trajecten er in kwartaal 3 zijn beĂŤindigd. In de tabel ontbreekt veel informatie. Er blijkt niet uit hoe lang een kind in zorg is geweest. Van de 143 kinderen die gestart zijn in kwartaal 3 kunnen er een aantal alweer uit zorg zijn (en dus bij de 144 kinderen horen van wie het traject alweer is beĂŤindigd), maar het kan ook gaan om jeugdigen die veel langer in zorg hebben gezeten. Zeker wanneer het om dure behandelingen gaat, is het relevant om te weten wanneer een jeugdige in een zorgtraject is gekomen en wanneer deze behandeling is beĂŤindigd. Ook de kosten van een behandeling per gebruiker komen uit de tabel niet naar voren. Nu het een integrale opdracht betreft waarbij de winnende inschrijver de zorg zodanig anders moet gaan vormgeven en tenminste â‚Ź 7 miljoen aan kosten moet verminderen, is dergelijke informatie van groot belang. Het Hof onderschrijft uiteindelijk het oordeel van de voorzieningenrechter dat de beschikbaar gestelde informatie invloed kan hebben op de proportionaliteit van de risicoverdeling. Want “wanneer er immers meer informatie niet beschikbaar is of is gesteld, kan de onzekerheid over de omvang van de opdracht toenemen en daar-
Ambulante jeugdhulp op locatie van aanbieder per gemeente in kwartaal 3 Gemeente
in zorg op 1 juli 2015
gestart in kwartaal
beĂŤindigd in kwartaal
Alphen aan den Rijn
1005
143
144
Hillegom
161
33
19
Kaag en Braassem
219
20
30
ZORG EN RECHT
dat de klagende partijen hun recht tot klagen hadden verwerkt. Voor aanbesteders geldt dat zij budgetproblemen niet kunnen oplossen door het risico op overschrijdingen van die budgetten geheel bij de markt neer te leggen. Het contract en de daarin opgenomen risicoverdeling moet fair zijn. Daarnaast moeten aanbesteders verzoeken om informatie serieus nemen, en overwegen om – als zij bepaalde informatie niet kunnen geven – die omstandigheid te laten resulteren in een aangepaste risicoverdeling. Tot slot is de les ook dat te strakke contractuele kaders, waarin tegenstellingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer worden uitvergroot, maar zelden een adequate basis voor samenwerking vormt. Integendeel. Dergelijke contracten vergroten de kans op juridische escalatie slechts, in plaats van tot gedeelde belangen en een voedzame bodem voor sa ! menwerking te leiden. Die basis voor samenwerking is onontbeerlijk om mee het risico dat moet worden geal- budget en het ontbreken van een vei- gezamenlijk de met het contract beloceerd�, aldus het Hof. ligheidsventiel - onaanvaardbaar oogde doelen te behalen, namelijk voor rechtbank en Hof in het licht optimale zorg voor onze jeugd. | " van de Gids Proportionaliteit. %&0 0 0 0 !& % . 0 0 0 Hiervoor bespraken wij al dat de " " 0 0 0 ! %& - " contractvoorwaarden op veel weer- Deze zaak bevat voor zowel inschrij- * % - ! & )# ' 0 stand stuitten. De doorleverplicht en vers als aanbestedende diensten het ontbreken van een veiligheids- waardevolle lessen voor de praktijk. ventiel sprongen met name in het Voor inschrijvers blijft het cruciaal 384 % '& # " 8; %( % 978>. oog. Maar bovendien hadden de Ge- om in een vroeg stadium kennis te / / /978>/9=7 * % " ' # ' % % ##%1 ) " )##%- " " "% ' % ) " % ' " " meenten er ook voor gekozen om nemen van alle voorwaarden van een MANAGEMENT SUMMARY consequenties van externe en door aanbesteding om vervolgens bij de ) &' '. - )-%0 % ' " " < # '# % 978=. 9< 6 %$ '6* ' inschrijvers niet te beïnvloeden ont- Nota van Inlichtingen concrete vra- / / /978=/88?=@0 2 %' 298<@:<>1$# ' 1!# '1$%# ! "1 wikkelingen als onvoorziene omstan- gen te stellen. Als de aanbestedende 394 ''$/22"#&0" $% # # # 1 "$ "0 '! digheden uit te sluiten. Bijvoorbeeld partij die vragen niet of niet naar te- ( -#% 1&" veranderingen in de demografie, de vredenheid beantwoordt, moeten in- 3:4 ''$&/22***0'%#(*0" 2 #! 2 % 1 % ' 1#$1 ( -#% 1 toestroom van vluchtelingen of een schrijvers doorvragen en uiteindelijk 1 ! "' 5 7@ = 8 2 6 9< 6 %$ '6#$&#!! " 6* ' economische crisis met hoge jeugd- bezwaar maken. In dit geval hebben 3;4 ''$/22***0 "" " " & &'((%0" 2&# 2" (*&2 1 werkloosheid tot gevolg. Dat bete- de inschrijvers de klachten in een ! "' "1 "1 ( " %&1 "1*(% % $0@<<@7:<0 ," + kent feitelijk dat alle gevolgen van die kort geding aan de orde gesteld, nog 3<4 - " #%! ' & ##% ! "' " #$ ' " %" ' % omstandigheden voor rekening van voordat zij de inschrijvingen hadden & " &' " )##% ' $( '# " 0 de opdrachtnemer zouden komen. ingediend. Hierdoor voorkwamen zij ! "' " $('' " ( ' * %' % $$#%' & ) " # " Dit was - zeker gezien het krappe dat de rechter zou kunnen aannemen " " * ' ) "& #$ " % & % - "0
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
9@
Andy Mosmans schoof als vice-voorzitter onverwachts door naar het voorzitterschap van de RvT en moest snel daarna ingrijpen.
ONERVAREN VOORZITTER RVT AMSTELLAND ZIEKENHUIS
In no time klom Andy Mosmans - bedrijfseconoom, register marketeer en branding expert - op tot de hoogste positie in de raad van toezicht van Ziekenhuis Amstelland. En toen sloeg de vlam in de pan. FinanciĂŤle problemen bedreigden het voortbestaan van de zorgaanbieder. De raad van toezicht kreeg het behoorlijk voor de kiezen en moest een ervaren bestuurder ontslaan. De voorzitter blikt terug op woelige tijden.
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
Zien wij het goed? Â?†‡”–—••‡Â? „Ž‡‡Â? Â?•–‡ŽŽƒÂ?† ‹Â? ‰”‘–‡ ƤÂ?ƒÂ?…‹´Ž‡ Â?ƒ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
Dag en nacht mee bezig " ) " ) " " / "' "& ) &$% 2 " ! ' % #! '#' " #$ #&& " ' #! "1 )# %2 " &'% " * % " ' " ' % ' ' "&1 " " ' * % " , %! , 1 ! ( ' " ' '% "&2 #%! % " '#' " ' ' !1 4 * ' " ' ', "" ' * % "1 ## ! / ' ' )# " '1 # % "" % ! " ,# " )% " " %#" %&'2
! &1 ! &' ' % ' ##% #$ '% $ " " #! ' #" & #) % ' $ " #) % , * &' 15
GOVERNANCE
Het moeilijke gesprek % ) " '# , ' '% ## " #) % ! ' ! & &$ &' "/ , "! & #% " & % " ‹Â? ‡‡Â? ‡†‹•…Š ’‡…‹ƒŽ‹•–‹•…Š Â‡Â†Â”Â‹ÂŒÂˆÇĄ Â?‡– †‡ …Ž‹´Â?–‡Â?2 % / / ( & %'& " " ## & ! "& $1 " ( & !&' " & " ! " ' " ' %&' " * , " , " ( & )##% "*#" %& ) " % # !&' " / ! % ## )##% ## & ! "& $ " % " 1 # " ' " , "##$ ##%1 (* 2 %& $ !# &' '# #!&' ) " ' , " ( & " # 2 " " "1 %! ) " , ")( " " (" %# & * % ) %1 " " ' !# &$% " ! ' , '' " " &'#% " ' &'((%1 4 " #" % " #) % & & #' " ' &'((% % ) %'% ' !&' " 5/ ,# ! " $ %& % ' ) " ! # 978<1
Interim , % %) % " "' % ! &'((% % ( &! "& * % ) %)# "& ##% ) " &' ! ' ' # #! #% #$ , " ' &' " " # %& ) " !&' " ' ) % "1 " ! ( ' " #$ " ! '% " #! "## " ,#% " % % ' &'#! " )##% '# #!&'1 4 * % ' % / #"'* " " (* & ! "* % " ! ' ) %& &' # %& " " (2 * &'% ' & # %& " " ( ')# % " &$ " " * &' 2 % " * % !#' ) % ' % " #! " " " ' &'% " )##% '# #!&' ) " ' , " ( &15
Een nieuwe bestuurder ' ) %'%#(* " #" ' %( ' #! "1 " " ' % , '' % ) " '# , ' * %#! & ! " ! ' 2 " % &' '%# " " )# " &' $0 , " " #$ ,# " % " " (* &'((% %/ ##% ( &! "& #"'* # %& #" &' & % " " )##%', '' "1 " & )#" " " )#%! ) " &' % ' % " #&1 *#% ' $ % 8 (" 978= " &' & &'((% %1
"! & ' ,#% * % #&! "& " " ' %'1 4 ' % ' (" ! "' , " ) " ) " " ## / * " % ! ! ' ! " " ' '% ' %##'&' #&' "$#&' #$ #", " ' #" %#' " 15 % ) " '# , ' ' ) ##% " % 1 4 " #", ) % "'*##% "#! "15 )##%, '' % % ' #$ & & ) " , %) % " , '' " 2 %& " #! # " % , , ' ) " "1 4 % "2 % " " , " "#( "! "# 1 !# ' +& " Â?‡Â?–ƒƒŽ Ƥ– œ‹ŒÂ? ‡Â? „Ž‹Œ˜‡Â?Ǥǯ 6
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
:8
GOVERNANCE
! Ingrid Damen
De strategie van de organisatie en belangrijke besluiten. Daarin verdiepen veel raden van toezicht van zorgorganisaties zich met graagte en vol overgave. Minder een blikvanger is de werkgeversrol van toezichthouders. Het bewustzijn hiervoor zou wel wat groter mogen zijn, onderstreept Gert Cazemier, partner bij BMC Advies, tevens bestuurder en toezichthouder in de zorg.
/
& ! % !"! " "" & ! "# # % ! % # ' #0* $" ' !, ! ! & ! # ! # % # "# " # # #" , ' # ' $ ! % # ' # % !# $! %$ # % & ! % !"# * # # " $ # ! "- ! " " ! * ! # ! !, ! ! % ! % # ' # ! # # ! "# ! ! ! # !, $ # ! % ! # ! , $ # ' ˜‘‘”„‡”‡‹† ‡Â? †‡ ˜‡”‰ƒ†‡”–‹Œ† ‹• ’‡” †‡ƤÂ?‹–‹‡ „‡’‡”Â?–Ǥ % ! !" # % ! "#$$! !3"4 " & ! ! " ! ! # $& ", / ! Gert Cazemier: ‘Vraag je als toezichthouder steeds af wat nodig is om het bestuur te versterken.’
% % % ! " # $ # ! # ! * " # # ' # "# ! ! " ! " "# #$"" ! % # ' # # "#$$! # 0* $" ' !, # " ' $ "# #& , " # % !' ## ! % ! % # ' # ' ! # # # "#$$! ! # # % ! !" ' ! " & ! ,
Een veilige, vertrouwde sfeer # ' # $ # ' & ! " ' # # # * " #"# ' ! & "# " #$ # , #& ! ! % ! " # " ! # # ! " " #$"" ! % # ' # # "#$$! % ! # # !% , / # # # % (( " ! % ! ! ! !& ! , " #$ # " # !# !" # % ' ' $!% # # ' ,0 ! " # % " ' ! % # ' ! , / " * ! # $&#* $ % !#! $& # ! " ! % ! "#$$! !" # $ ! #& ! * & ! $ #& " ' ## * & ! ' ' " ' , !" + & # ' % ! ˜ƒÂ? –‘‡œ‹…Š– ‡Â? Š‘‡ ”‡ƪ‡…–‡”‡Â? œ‹Œ †ƒƒ”‘’ Â?ƒƒ” Š‡– „‡"#$$!. # " ! # "#$$! % ! ! # % !"# ! * ' ! & # !" "#!$ #$! % ! ! .0 2
EIGEN ERVARING !# ' ! # !% ! " "#$$! ! # ' # $ !, # # " * % % " $! * # ! "#$$! ! % $ " ! $ , ! "# " % !' ## ! % #& ! % # ' # 3 # # % ! ! $ #$$! #!$ "#1 $ 1 "# # % 4,
65
GOVERNANCE
Toezichthouders moeten in toenemende mate verstand hebben van het hele reilen en zeilen in de zorgorganisatie waar ze toezicht houden. Ook dienen ze over kennis te beschikken van landelijke ontwikkelingen in de zorgsector. Alleen dan zijn ze in staat om het juiste gesprek met de bestuurders te voeren, aldus Paul Baks. Onwetendheid is geen excuus als het mis gaat. ‘U hĂĄd het moeten weten’, kan de rechter zeggen.
Ingrid Damen
! % " % $ ") ! $ ' "" ˜ƒ� –‘‡œ‹…Š– ˜ƒ�
Â‡ÂŽĆŞÂƒÂ?† ‡Â? Ž‹† ”ƒƒ† ˜ƒÂ? –‘‡œ‹…Š– $ +) ! $ $# " $ ! # * " $ !"## ) !" $ ' " " ! !! ! " $ " ' " # " ' ! " Â?‡– ‡ŽÂ?ƒƒ” ™‹ŽŽ‡Â? ”‡ƪ‡…–‡”‡Â? ‘’ Š—Â? ˆ—Â?…–‹‘Â?‡”‡Â?Ǥ ÇŽ ƒÂ? $ " ' " % " " !! * " " $ % "( ! % $ ,( #! ' ! ) ! " ' " ! $ ) ! " % " "% ! % $ % ! "" " " ' "" " # " " ! ) * !"## ' $ $ " * ' " # ) ' ! " #" " ! ) $ ! $ % $ ! " ! # #! !" ! " $ $ " ' "( #! !) # " " ! * ˜‡Â?Ǥ ÇŽ ‡‡•–ƒŽ ”‡ƒ‰‡”‡Â? –—••‡Â? †‡ ˜‡‡”–‹‰ ‡Â? –ƒ…Š–‹‰ ’‡”* ! ) ! " " $ % " "), " % $ $ " " Â?‡‡” ˜ƒÂ? †‡œ‡ –‹Œ†Ǥ ÇŽ ƒ– ’ƒ•– Â?‹‡– „‹Œ †‡ ˜ƒ•–•–‡ŽŽ‹Â?‰ †ƒ– " ' " # ! !" ! % " "! " $ ),
Paul Baks, voorzitter RvT GGZ Delfland.
' % " " $ ' $ # ' " " ! $ " " ! $ ' ! * ) % " " ! " # $ "* # $ ! # ) " " !"# ' &" ! ),
Onderling vertrouwen Ontwikkelingen en actualiteiten ! " ! ! % % * $ " ' " % " $ " ) ! " ’”‹Â?ƒ‹”‡ ’”‘…‡•ǥ ƤÂ?ƒÂ?…‹´Â?ÇĄ ’‡”•‘Â?‡‡Ž•„‡Ž‡‹†ǥ Â˜Â‡Â”Â™Â‹ÂŒÂœÂ‡Â”Â•ÇĄ $ ' $ ' !( " " ( # !$ !" ( " " ) " "% "# " " Š‹Œ ‘ˆ œ‹Œ ‡˜‡Â?Â?‹Â? Â?‹••‡Â?Ǥ ÇŽ Ž• –‘‡œ‹…Š–Š‘—†‡” Â?—Â? Œ‡ Š‡– " "" " " !" * " "% " $ ) $ # " " $ ( "% " ! ' " " " ' * ! " ) $ ! # ' # ' " ! #!! $ ) " $ % " !"
$ ! $ $ " ' " " $ ! !" ! " $ " #% ) " * " ! ' ( ' ) /. * $ " " " * •–ƒ�† –—••‡� –‘‡œ‹…Š– ‡� „‡•–——”Ǥ ǎ ‡– ‰ƒƒ– �‹‡– Ž‘—–‡”
" "% "# " " " !! !" " $ !"## ( ! " ) $ ! ( " % $ " ' " % ) ' " * ' " "),-
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
//
!
Bestuurder heeft geen rechtspositie
R
vT leden hebben veelal weinig tot geen actuele kennis van het arbeidsrecht, laat staan van de arbeidsvoorwaarden van de organisatie. Benoeming en beoordeling van bestuurders in de zorg worden in de praktijk van alledag vaak omgeven met mystiek. Al was het alleen maar omdat daarvoor een aparte remune-
ratiecommissie in het leven is geroepen. Het inschakelen van de HRMafdeling gebeurt helaas maar zelden. Eigenlijk bewaakt dus niemand in de organisatie de arbeidsvoorwaarden van de bestuurder en is hij overgeleverd aan de toevallige samenstelling en kennis van de remuneratiecommissie. Bestuurders zijn echter vol-
gens de wet gewone werknemers en hebben dus ook een normale rechtspositie. Bij de overdracht van het voorzitterschap RvT kreeg ik vaak een geheel incompleet dossier en was ook het centrale dossier leeg, ondanks al het goede werk op dit gebied van de NVTZ en de NVZD. Om de een of
Krijgen normale werknemers tenminste twee gesprekken per jaar, te weten een functioneringsgesprek in juni en een beoordelingsgesprek in december, een bestuurder krijgt er meestal maar ĂŠĂŠn. Dat hoeft natuurlijk helemaal geen probleem te zijn, mits dit ene gesprek goed wordt voorbereid. Vaak hoorde ik van bestuurders dat de toon van het gesprek afhing van de gebeurtenissen in de laatste vier tot zes weken. Had de bestuurder in die periode iets gedaan dat in de ogen van de remuneratiecommissie niet goed was, dan ging het hele gesprek daarover en erger nog bepaalde dat zijn totaal beoordeling. Een bestuurder vertelde mij gekscherend dat hij daarmee expliciet rekening houdt. Helaas komt het nog voor dat de gesprekken alleen door de voorzitter en ĂŠĂŠn lid gebeuren zonder raadpleging vooraf van de overige leden van de RvT. Een schriftelijke ronde waarbij de voorzitter alle leden de volgende vragen voorlegt, kan helpen om een beter beeld te krijgen: 1. Wat is uw algemene indruk van de bestuurder in zijn bestuurlijke rol? Met welk cijfer (0-10) waardeert u uw indruk? 2. Met welk gedrag/acties etc. zou de bestuurder vooral moeten doorgaan? 3. Welk gedrag/acties etc. zou de bestuurder meer kunnen laten zien? 4. Welk gedrag/acties etc. zou de bestuurder minder kunnen laten zien? 5. Zijn er nog specifieke onderwerpen/zaken/aandachtspunten die wij aan de orde moeten stellen tijdens het gesprek? De voorzitter RvT vat de input samen, bespreekt deze met het lid van
de remuneratiecommissie en maakt op basis daarvan een agenda voor het gesprek. De voorzitter kan de bestuurder uitnodigen om een zelfevaluatie op te stellen en daarin dezelfde vragen mee te nemen, naast vragen als waarop hij/zij nu het afgelopen jaar trots, dan wel minder trots is geweest. Langs de lijnen van het verslag van de vorige keer, de input van de RvT en de zelfevaluatie van de bestuurder kan de remuneratiecommissie het gesprek voeren. Het gaat dan meteen ergens over en wint aan diepgang. De voorzitter maakt een goede samenvatting inclusief doelen voor de komende periode. Dit kunnen doelen zijn die verband houden met de organisatie en persoonlijke doelen, zoals de ontwikkeling van de bestuurder. De uiteindelijk goedgekeurde samenvatting van het gesprek deelt de voorzitter met alle leden van RvT, zodat een ieder weet welke afspraken zijn gemaakt. Het verslag wordt eveneens in het centrale HR-systeem van de organisatie opgenomen.
De WNT werkt in zekere zin demotiverend voor goede, jonge bestuurders, omdat wanneer zij aan hun maximum WNT-inkomen zitten, er geen enkele groei meer in zit. Kijk dan eens of de betrokken bestuurder bijvoorbeeld interesse heeft in betaalde toezichtfuncties, geef hem/haar de mogelijkheid om een bepaald percentage bij te verdienen of verken de mogelijkheden tot verdere ontplooiing in binnen- en buitenland. Besteed in het kader van de remuneratie ook telkens aandacht aan het carrièrepad van de bestuurder om niet te worden overvallen door een plots vertrek met alle gevolgen van dien. Wanneer remuneratiegesprekken in een open en ontspannen sfeer verlopen is dit ook eigenlijk een vanzelfsprekendheid.
Om een goede verstandhouding te houden, raad ik sterk aan om gezamenlijke zelfevaluaties te doen. Eens hoorde ik van een bestuurder de volgende uitkomst van een solitaire zelfevaluatie van de raad van toezicht: ‘We hebben geconstateerd dat jij heel erg blij moet zijn met zo’n uitstekende RvT‌ Wat vind jij ervan?’ Sprakeloosheid was zijn antwoord. Juist in een gezamenlijke zelfevaluatie kun je de relatie verdiepen, mits je een en ander goed voorbereidt ĂŠn vastlegt. Er moet voldoende veiligheid zijn om vrijuit te kunnen spreken. Ter voorbereiding is de inzet van de
GOVERNANCE
andere reden rust er een taboe op het gewoon omgaan met de rechtspositie van de bestuurder.
Aandacht voor carrièrepad bestuurder kan plots vertrek voorkomen
vragenlijst uit de PWC-governance toolbox een goede keuze. Deze bevat ook vragen over het gedrag van elk van de betrokken personen. Dit vindt men aanvankelijk vaak wat griezelig, echter wanneer de vragenlijst goed wordt verwerkt, is het alleen maar een verrijking. Een beproefd format is twee uur gezamenlijke zelfevaluatie gevolgd door een gezamenlijk, informeel diner. Van harte steun ik het advies om eens in de drie jaar een dergelijke bijeenkomst extern te laten begeleiden. Hierbij kun je net een slagje dieper gaan.
Met deze eenvoudige, meteen toe te passen handreikingen verbetert het hanteren van de rechtspositie van de bestuurder met sprongen.| $ $ ! # % #
$
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
&'
$ # " & & " %' " %" ) " ,
Simulatie verandert teams en organisaties # & " " %" ) " &" "$ ( # " ! ' " ! , !" $ # % $ # & # $ " $ " % $ & & " "$" $ $ $ $ , # " ) ) " " * $& % " $ $ " $ " ! $ "& , # " # $ - % $%%"& " " , " " "& " !,
vereist een bespreekcultuur en die is in zorgteams in de langdurige zorg niet vanzelfsprekend aanwezig’, zegt ze. ‘Onderzoek wijst uit dat online leren het makkelijker maakt om op elkaar te reflecteren dan direct in het team. We weten dat onder zorgprofessionals de behoefte bestaat om een bespreekcultuur te creĂŤren en met de vernieuwende leerinterventies die we aanbieden spelen we in op die behoefte. Dit doen we door de ruimte voor reflectie gefaseerd op te bouwen: vanuit simulaties naar eigen ervaring.’
KENNIS UIT DE PRAKTIJK/KWALITEIT
vorm is die ons de gelegenheid biedt om praktijkervaringen die op ÊÊn plek worden opgedaan en daar waardevol blijken te zijn, te vertalen naar leerinterventies en die voor iedereen in het veld beschikbaar te maken. Op deze manier borgen we de opgedane expertise en ervaringen. De leerinterventies zetten aan tot leren van elkaar en ondersteunen het teamtraject. Leerinterventies zijn als teamtraject zowel zelfstandig als in combinatie met coaches in te zetten. In beide gevallen merken we dat bijeenkomsten van meerwaarde zijn en leveren ze veel nieuwe inzichten op.’
‘A
ls kenniscentrum voor de langdurende zorg willen we zorgprofessionals ondersteunen om actief in te spelen op nieuwe ontwikkelingen in de zorg om zo continue vernieuwing en verbetering in hun werk mogelijk te maken’, zegt Amarens Bakker, senior adviseur online leerinterventies. ‘Dit kan op verschillende manieren, maar we leggen hierbij nu sterk de focus op nieuwe vormen van online leren die gedragsverandering stimuleren. Niet alleen omdat e-learning het voordeel heeft dat iedereen er gebruik van kan maken op het moment dat hem het best uitkomt, het bekende voordeel dat altijd wordt genoemd. Maar vooral ook omdat het een leer-
Vilans ontwikkelde korte online simulaties die uitgaan van wat er speelt in de dagelijkse praktijk van professionals in de langdurige zorg. Bakker: ‘In zo’n simulatie kan een team oefenen wat het effect is als je dingen anders aanpakt dan je gewend bent. Daarbij staat het persoonsgericht werken centraal. Hoe voer je het gesprek hierover met de cliĂŤnt, de mantelzorger of binnen je team? Dit biedt een veilige omgeving om snel te leren van elkaar, inhoudelijk te discussiĂŤren. Op elke simulatie volgt de toepassing in de eigen praktijk op basis van korte opdrachten. Gezamenlijk overleg en reflecteren op wat je ziet gebeuren, vormen belangrijke elementen in dit proces. De basisvraag is of een werkwijze die je uitprobeert, werkt in de praktijk. Je leert op de werkplek en als je die dynamiek te pakken hebt en het als teamlid aandurft in het gesprek met een collega iets nieuws op te pakken, dan ontstaat ruimte voor vernieuwing en verbetering. Dan creĂŤer je een lerende organisatie die kan inspelen op veranderingen en snel andere werkwijzen kan implementeren.’ Voor medewerkers is het spannend om op deze manier met leren om te gaan, stelt Bakker. ‘Leren van elkaar
Natuurlijk houdt dit wel in dat teams vanuit de organisatie de ruimte moeten krijgen om te experimenteren en te reflecteren. Als dit vervolgens leidt tot veranderingen, dan is het aan het management en de leidinggevenden om die te faciliteren. Bakker geeft een voorbeeld: ‘Als blijkt dat de zorg meer cliĂŤntgericht wordt door cliĂŤnten om elf uur ’s ochtends in plaats van acht uur te douchen, dan moet de organisatie het team de ruimte geven om dit te doen. De uitkomsten van leren en reflecteren kunnen dus ook tot een organisatie- en cultuurverandering
ACCREDITATIE EN KWALITEITSKADER ’”ƒÂ?–‹ŒÂ?•‹Â?—Žƒ–‹‡• œ‹– ‹Â? Š‡– ‡ƥ‡…– †ƒ– œ‡ Š‡„„‡Â?Ǥ ‘Â? •Ž—‹–‡Â? †‡ ’”ƒÂ?–‹ŒÂ?•‹Â?—Žƒ–‹‡• ‰‘‡† ƒƒÂ? „‹Œ Š‡– Â?‹‡—™‡ Â?™ƒŽ‹–‡‹–•Â?ƒ†‡” ˜‡”’Ž‡‡‰Š—‹•œ‘”‰Ǥ ƒÂ?Â?‡”ǣ ÇŽ ‡– ƒŽ• ‹Â? Š‡– Â?™ƒŽ‹–‡‹–•Â?ƒ†‡” •–ƒƒ– ‘‘Â? ‹Â? †‡ •‹Â?—Žƒ–‹‡ Œ—‹•– †‡ …Ž‹´Â?–™‡Â?• …‡Â?–”ƒƒŽǤ Â? ‡‡Â? ‰”ƒ’’‹‰ Â†Â‡Â–ÂƒÂ‹ÂŽÇŁ Š‡– ‘”‰‹Â? •–‹–——– ’”‡•‡Â?–‡‡”†‡ Šƒƒ” ˜‹•‹‡ ‘’ Ž‡”‡Â? ͚͛͘͘ ‘Â?†‡” †‡ Â?‘‡Â?‡” Dz Â?†‡”• Â?‹ŒÂ?‡Â?ÇĄ ƒÂ?†‡”• Ž‡”‡Â?ÇĄ ƒÂ?†‡”• †‘‡Â?dzǤ ‘‡Â? ˜‹‡Ž ‡” ˜‘‘” Â?‹Œ ˜‡‡Ž ‘’ œ‹ŒÂ? ’Ž‡Â?Ǥ ƒ– Š‡– ‘”‰‹Â? •–‹–——– ’”‡•‡Â?–‡‡”– ‡Â? ™ƒ– Œ‡ –‡”—‰Ž‡‡•– ‹Â? Š‡– Â?™ƒŽ‹ –‡‹–•Â?ÂƒÂ†Â‡Â”ÇĄ Š‡– Â?‘Â?– Â?‘‘‹ „‹Œ ‡ŽÂ?ƒƒ” ‹Â? ‘Â?œ‡ ˜‹•‹‡ ‘’ Ž‡‡”‹Â?–‡”˜‡Â?–‹‡• Dz Â?†‡”• Â?‹ŒÂ?‡Â?ÇĄ ƒÂ?†‡”• †‘‡Â?Çł †‹‡ ™‡ ‡‡”†‡” †‹– Œƒƒ” Š‡„„‡Â? ‰‡ˆ‘”Â?—Ž‡‡”†Ǥǯ
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
Het thema van vrijheid in leven is steeds meer centraal komen te staan
leiden, waarin meer van onderaf wordt gestuurd op de cliÍntvolgende inrichting van de zorg. Juist dit aspect – verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen – is heel essentieel in teamtrajecten. Als je dat niet meeneemt, krijgt het nooit de plek binnen de organisatie die het wel zou moeten hebben. We merken dat juist dit in veel organisaties nog wel een uitdaging is.’ Juist hierom ziet Vilans het als een belangrijke randvoorwaarde bij teamtrajecten om bij de start de uitgangspunten en doelstellingen met het management te bespreken. En na afronding te evalueren wat de eventuele gevolgen zijn voor de organisatie en wat er nodig is om de verandering te borgen.
‘Kennis is maar voor een beperkt deel uit boeken te halen’, zegt Ella van Lingen, bestuurder van zorgaanbieder Reinaerde. ‘Het merendeel zit in ervaring, inzicht en gedrag van je
medewerkers. Juist die kennis moet je ontsluiten en dat doe je niet top down. Het is daarom waardevol om uit te gaan van de onderwerpen die de teams zelf willen agenderen. Dit uitgangspunt hebben we eerder ook nadrukkelijk gehanteerd bij een aantal lean-trajecten die we hier in de organisatie hebben gedaan.’ Die aanpak – uitgaan van vragen die binnen teams leven – gebruikt Reinaerde nu ook om teams te stimuleren aan te sluiten bij de veranderingen die de zorg nu doormaakt. Van Lingen vertelt: ‘Onze doelgroep bestaat uit mensen met een verstandelijke beperking en voor hen is het thema van vrijheid in leven steeds meer centraal komen te staan. Dit werpt de vraag op hoe een team hierop aansluit in de zorgverlening. Is een alternatief voor bedhekken te gebruiken? Is het aanvaardbaar cliĂŤnten met een camera te volgen? We organiseren het hele jaar door themabijeenkomsten waarin teams over dergelijke vragen discussiĂŤren. Gemeenschappelijk benoemen en agenderen we thema’s, op basis van de actualiteit, en op basis van prioriteiten in teams, waarbij zij daarbij aangeven of ze bij de behandeling ervan wel of geen ondersteuning nodig hebben.’
Het vraagstuk van het creĂŤren van een bespreekcultuur dat Bakker al noemde, herkent Van Lingen heel goed. ‘We zien wel dat mensen aarzelen of ze het aandurven een casus voor te leggen over een cliĂŤnt met wie ze vastlopen’, zegt ze. ‘We stimuleren dat ze de ruimte nemen om hierover de dialoog met elkaar aan te gaan, bijvoorbeeld in de vorm van een moreel beraad. Ga in gesprek met elkaar over hoe je dat cliĂŤntcontact anders kunt doen om het probleem op te lossen, dat is enorm waardevol.’ Reinaerde hanteert hierbij het uitgangspunt dat leren voor zeventig procent vanuit de praktijk gebeurt, voor twintig procent via onderlinge kennisuitwisseling en voor slechts tien procent in de klas. ‘Hierbij is elearning een heel mooi hulpmiddel’, zegt Van Lingen. ‘We maken bijvoorbeeld veel gebruik van de KICK-protocollen en online hulpmiddelen van Vilans. Zorgprotocollen samen ontwikkelen scheelt immers veel tijd. Sommige protocollen stellen we verplicht als voorwaarde om toe te passen wil je bij onze organisatie in dienst te komen of als je hier een half jaar werkt. Daar wordt heel positief op gereageerd en dat begrijp ik ook want je biedt je medewerkers een service als je de meest actuele protocollen online beschikbaar hebt, waarmee zij hun eigen handelen kunnen toetsen. Bovendien stimuleren we hiermee het gebruik van online leren. Zo halen medewerkers het beste uit zichzelf naar boven, individueel en in teamverband en dat leidt tot goede zorg.’
Van Lingen onderkent de waarde van deze ontwikkeling en vernieuwing voor de organisatie Reinaerde. Tegelijkertijd merkt ze ook dat sommige medewerkers moeite hebben om de
Reinaerde zit samen met Vilans en andere partners in een consortium om vernieuwend leren op de agenda te zetten. Van Lingen vertelt: ‘Hierbij zoeken we het antwoord op de vraag hoe onder andere e-learning het meest optimaal kan worden ingezet. We kijken bijvoorbeeld naar hoe jongeren met internet omgaan. Op welke sites blijven ze lang hangen, wat boeit hen aan die sites? Zitten er vragen in, filmpjes? Bieden ze een vorm van gamification die het mogelijk maakt om mensen aan te spreken op de behoefte om te scoren en ergens beter in te worden? Maar we kijken bijvoorbeeld ook naar de mogelijkheden om e-learning interactiever te maken. Bijvoorbeeld door het programma te laten reageren op wat iemand doet en op basis van een antwoord een andere leerroute in te laten gaan.’
!
! "
! #
#
ervoor, legt dit voor aan een collega die erop reflecteert, waarna de medewerker weer een reactie kan geven. Zo laat je mensen op een speelse manier wennen aan reflecteren. Kijk eens door de ogen van een ander. Die ander kan een cliÍnt zijn, maar bijvoorbeeld ook een kind of een voetbalcoach. Door gamificationelementen word je je bewust van je eigen vooroordelen en aannames. Het haalt je op een speelse manier uit je gangbare denkpatroon. Reflecteren op de inhoud is belangrijk, maar minstens zo belangrijk is dat je de waarde van reflecteren ervaart zodat je het in de dagelijkse praktijk blijft doen.’ |
Bakker benadrukt hoezeer online leren een aanjager kan zijn voor verandering. ‘Maar het staat niet op zichzelf ’, vult ze aan. ‘Met persoonsgericht werken in dementie bijvoorbeeld kun je heel goed online starten en aanvullend een coachingstraject aanbieden. Die integrale blik is belangrijk. We merken dat in de praktijk, zeker als het op het punt van reflectie aankomt, begeleiding door een coach erg op prijs wordt gesteld. Maar we zijn ook bezig met de ontwikkeling van een app voor het oefenen van die reflectie. Denk voor de opbouw hiervan aan hoe WhatsApp werkt. Een medewerker beschrijft in kort bestek het dilemma en de gekozen oplossing
KENNIS UIT DE PRAKTIJK/KWALITEIT
persoonlijke ontwikkeling zelf ter hand te nemen. Verantwoordelijk zijn betekent ook groeien in zelfmanagement. ‘Gelukkig erkent het merendeel van de medewerkers de waarde van dit traject’, zegt ze, ‘maar ik zie ook wel mensen die er echt niet voor te motiveren zijn en die daarom besluiten een ander pad te kiezen, binnen of buiten de organisatie.’
! &
! & % ! & % ) " ! % ) ! % )
& ! $
" &
%
)
$
! ! % ) ' ( ! $ !
% ! ! !
$
%
!
" & %
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
*+
VVT-ORGANISATIE HANTEERT NU EEN COĂ–PERATIEF BEDRIJFSMODEL
TriviumMeulenbeltZorg (TMZ), een VVT organisatie actief in Almelo, Borne, Enschede, Hengelo, Twenterand en Tubbergen, hanteert geen ‘dominant Angelsaksisch bedrijfsmodel van rechten en plichten’ - dixit bestuurder Fred Schrander, maar heeft de omslag gemaakt naar een coĂśperatieve werkwijze. CliĂŤnten /familie, medewerkers en vrijwilligers zijn belangrijk. Hun “stemmenâ€? worden gehoord.
!!# %%) ! !&%
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
&# $ $ # %$ ' # #
$%&&#; ' <:# ' %! * % ; ' < $% %&% # ' # %4 (!!# * '!!# !# $ % 3 % # '! # # #0 $4 % $ # #$% 0 # % & $*!#
@=
0 $% # % !" # $ &$ ' #$ % %3 # ( ! % % % "#! $$!# #% ' * !-" # % ! 3 # # " 4 % % ! !" $ $%& #!" # % $ # " ' " 3 ! ! %! # ?=>@ $% ( # $ '!!#* %% # ' 0 % %#! 4 $ !% ! ' % !" $ $ ' !-" # % # $ ! # % #! $ 3 8 % ! ' % $% "# $% % $"# 3 ! ( % ! ) $ " ( % ! $ % ! $% %3 # % !! $0 % % ! ' % ! #% 0 !! " ! "# $% % $ % # $ # 39 % ! ' % % !!"% ' # #3 , % : 0 ( # #$ '# ( #$ $ $$ !' # ' # 0 &$ !' # % ' ' ' 3
CoĂśperatief model bij dezelfde rechtsvorm
!-" # % ! %# % *!# $% 4 % $ # ( # ( % % %! 4 '! ( % % ' ' ' , %3 # 4 #2 8 % &#% ' !&($% ' % !-" # % ! 2 !) % % ' , % : 0 ( # #$ '# ( #$3 #* $ ' #%#!&( $ !! * '!!#( # '!!# %#! % %!% # ! % % " #% " # *!# ' # 3 * !-" # % ' "# " $ (!# %! 4 " $% !# $ % 0 % # 0 $ $3 $% % & % # >== 6% $ '!!# " #4 $!! *!# 73 * $% & % % , % : (!4 #$0 % %!% %( ( # #$0 4 % %!% %( '# ( #$ $ # 3 ( # * $ ( 4 % % ' ' ' + % 3 " * !! ( % ( % % $3 # $& % % * ! % ! 3
KWALITEIT
( ! * # '$# &-$ # # * &' " ( # # ! ( # $ ! .#(41 " + & &41 " ! 4 # *& + !! &4 ( *& # 3 &# '( ' + ! ( ( * # -$& $ ‡Â? ‹• ƤÂ?ƒÂ?…‹‡‡Ž ‰‡œ‘Â?†Ǥdz
)& ' ' & # (' * & # & $$& $* & # * # # * 9 * "$ ! # & # $/% & ( * * & # # 3 # & $& # ' ( ' # '%& 3 & ! ( # ( #$ "4  & # &2 8 & '( # + # ! # # &4 #3 ( ( $" * & # & # * # & 9 $) # ‡Â? †—• …—Ž–——”Ǥdz Â? †—‹†‡Ž‹ŒÂ? –‡ Â?ƒÂ?‡Â? †ƒ– †‡ …‘4 $% & ( * %& # % ' * # %&$ ''$& * # #( &(1 #$ "( -$& #'( !! # ( & '"$ ! 6 $/% & ( 73
COĂ–PERATIEF MODEL : # $/% & ( & '"$ ! #( &( ) (4 # '%)#( # * # $/% & ( 1 " & ! ( # )& ' & ('*$&" * # '( ( # $% & & #3 : ( ! # & '( ) ( # '%)#( ' ' " #+ & # $% ' ' * # ! ! # #1 !$, ! ( ( # * &4 (&$)+ #3 : & * # '())& #* '( &( * ! ( # #4 ( # ( "$ !3 & * # ($ - ( ! ( # + & * &'&$!3
Geen beleidsmedewerkers meer nodig &( #+$$& &' * # ! .#( #9 " ! 1 " + & &' # *& + !! &' '! '' # " $* & ( -$& ! 1 # * # * # '(& ( ' $ &'3 ( -$) ! '( *$$& # )## # - # $" 6" # " #( '! '' #4 #7 ( # " #3 & - (+ ! * ( & # & * # ( !3 8 $$& ( # # ( #* '( & # # ( * &( !! # $* & †‡ —‹–†ƒ‰‹Â?‰‡Â? †‹‡ ‘’ ‘Â?• ÂƒĆ¨Â‘Â?‡Â?ÇĄ Â?‡Â?‡Â? ™‡ Š‡Â? Â?‡‡ # ( ! 3 *& # $" )# " # # 3 + & ! # * # '())& # ! .#(9 " ! 1 *& + !! &' # " + &4 &' $" # ' " #3 + & &' ' & * # *$$& ! # * ' * # '! (' * & ?7( '1 # ! $ + & 3 ( "$$ '1 ( * ' ' * $ 3 )' +$& ( ( ) (4 *$ & 3 &*$! #' ($ (' # - ! " + & &' - ! $ ( ! $% + & *!$ & +$& ( ) ( *$ & 3 4 ')!( (5 # ! '" + & &' " & #$ 3 #( # $* & * # @E # * & ! # " ( ( ! # ! " ! * # <>E3 ( * &' ! '($%% # + ‹Â? ǎŠƒÂ?†‡Â? ƒƒÂ? Š‡– „‡†ǯǤdz
Raad van toezicht ( & &$$# + ' * # <BAA4=;;; '())& & * # & '! # # * # =;;;4=;<? '())& & * # # $ # ( '' #1 $& # ' ( ' *$$& " #' # " ( # % & # 3
$" #( ! + & ( !' - ! '( # * ' )& # ' $# & # & *$$&- (( & * # & * # ($ - ( * # 3 # * ' 2 !' # -$& $& # ' ( ( ! .#( #(& ! '( !(1 # "$ ( '())& & ! .#( $$ - # ' & ( * #3 6 # ( # " ( # $/% & ( "$ !37 # $/% & ( "$ ! #( # ( !' # * 9 * "$ ! ‡‡Â? ˜ Ǥ ‡ ”‘‘Â?ÇŁ ÇŽ ‹Œ ™‡”Â?‡Â? ˜ƒÂ?—‹– †‡ ƤŽ‘•‘Ƥ‡ ‘Â?• ! ( "$ ( # * & #(+$$& # # & ! .#( #9 " 4 ! # " + & &'3 ( !' & # * # " # # ( - # '( ( - # '! '' # # ( # " #3 (! ' # ())&4 ! #$$ - ! 3 # 1 '$"" # )## # *$$& ! # * ' $% # &$( # ( ' & * #3 & '% #4 & # ! )& # " ( # # $$& )# $ #1
Bestuurder Fred Schrander: ‘Willen weten wat er op werkvloer gebeurt, is heel iets anders dan een MBA halen.’
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
?<
$ ( # #$ % # !
( % ( % & ' $ $4 ! ' 5 % &#$&$ % '! 4 & $% %4 & % ! $ $ ! +! ! ' # ! % #& 47 % !." # % ! !& % ' ( # ' #$5 #! 2 %! + % !& !" % $%& % # ( !"
% %' $ ! + " #$" % ' ' ' #$ 5 $% ! #$ %4 6 # $"# ( !" 71 &$ % # #!! 4 6 $ # $%# % 5 ! $% % ( # #$1 '# ( #$ - % : 5 1 % ' # ' ' # 4 % ! %! + % !& #$ $% %4 ( $% !& 4 "# % ! $ ' #'! $% "5 " % 4 ( ( # # 4 % # #3 ( ( % #& # # 1 ( # - % , % 5 %# $% %47
Kwaliteit van zorg # %( # +!# % %!% # $ 1 # !! %!% # # $ !7$1 '! $ # 4 + # $ !7$ % #$ 1 !+ ' +!# $%&&# #$ '!!# &$ "#! $$ ! $ # 4 " $ $ ' ' #! #$% 5 % % # $ ' $ % ' : ' !5 ,% $%&&#$ ! (!# 4 +!# '# # $ % $% % + !" $ ' $ ! $& %4 % % !5 !" # % ! ' # #% % % # 6"#!5 & %74 % $% %&$$ $%&&# - % $ !! ( # #1 ' # %4
" '# ! # ( % % ' +!# % !." # % ! % # $1 %(!!# % # #3 6 ( % % (!# % " !!# ! + - % : 1 ( # #$ '# ( #$4 + % '# 1 % !! 47 #!! '& % 3 6 !." # % ( # ( % " # 5 ƤÂ?‹–‹‡ œ‡‰‰‡Â? †ƒ– †‡ Â?™ƒŽ‹–‡‹– ˜ƒÂ? œ‘”‰ ‰‘‡† ‹•Ǥ ‡– ‰ƒƒ– ! ( # & %'! # 4 # $ !" % # +!# $ $ + $ ' #!% #4 % ( % # '!# ' +!# 4 ( ! &$ !" "# 5 !# % % 47
Geen statussymbolen
Voorzitter raad van toezicht Pieter de Kroon: ‘Vroeger legde ik altijd uit waarom ik gelijk had. Fout.’
=<
! $ ! $ # !." # % ! '!!# ' +!# $% ! 8 ' # ' & $ !(94 5 % ! 4 6 % ( ! 1 $ $$ % $ )*71 + % # #4 6 ( % ( % # !" ' ! # &#%1 $ #$ $% # ‡ƒŽ–Š ˜‘‘”•’‹‡‰‡Ž–Ǥ ƒƒ” Š‡– ‹• Â?‹‡– Dz‡Â?‰dz ‘Â? †‡ ‘Â?5 $ % 4 $ $ $%&&# # # ( %$ # &# % !" % $% 4 !." # % $ & %&&# % ( $% %&$$* ! 4 # &# &%! '!& %!!# ' ! + ' #" & 5 + 47 #!! %!% $ !%3 6 !& "#! $$ ! !&5 # % & %1 % 4 !&%4 !( $%&&# # $ %! + % !& # ! % & % ' % ' ( + +!# ' # ' ( # #$ '# ( #$4 # $ % 5 # ! + !& # % " $$ 47;
& # )& '5 & ) &&$ ) + 1
& &' % . !1 4 +1 ! # "+)&% * 4 $ % * 4
') $ ) &' *+,,) )* 4 +& 1 + &, )* %
&&) &+&"&' 2%4 &'% $ % & &' % % )
&& 7 % % ) + ,)5 % #& 1
+&'$ % )* % 1&) 6
$ % )4 1&% ) -&&) % +& *+ $$ % - %
>D7@>CAED@?4 ! %"#& 1 ;- "$ % +6%#
&%% $ %+ %5 & ) &&$
, + - )6 < "$ % + @>?E
) + ,)5 % ) $ %
- )* !%+ 1 * " ) ' ) ! )6 ) &%% $ %+5
, # + -&&). ) %5 ' ) %1 % %
% ) $ %;- "$ % +6%#
= ?GG4GC6 )1 % % , + %# % = @G4C> 9 :
- % % ! ) & % &)$ + 1 !%
+ ) *5 "$ % +4
% = B?4C> 9% +7 7# % %:6 ) !1 % 1 !% / #,*
*+ % ) ', # + -&&). ) % - % "$ % +
'&*+ ,* BBF4 @B>> #' % % % !%
+.6 ' ## , + - % - % "$ % + 1 !%
- % +& ' ** % 6 1 1 !% + - % % &' ...6
...6- "$ % +6%#
# $ % &&). ) % - % +& ' ** % 6
- "$ % +6%#
# ) *5
1 1 !% + - % % &' ...6- "$ % +6%# 6
* # $ )5 ## % 1 , + - &' %&$ % % &)$ +
) + & ) )&&$1&) ;- "$ % +6%#
'# ÇŁ ‘‘” ‘Â?ÂƒĆ˘ÂƒÂ?Â?‡Ž‹ŒÂ? ƒ……‘—Â?–ƒÂ?–
* $ + )&&+*+ 1&) -,# * $ % *+ # 6
* + 5 ...6 & ) )&&$1&) 6%#
&%+)&# ) &'# 6 -&&)
!, *+ % -&## ",%% % + ) % + .&) %
. )" )*5 % ) $ %4
&,%+ %+*- )"# ) % - % ) %+ &)%+&%
) % ) 6 "$ % + % ! 1 , + -
++0 &$ &,+4 ,* '' &'' )*
...6- "$ % +6%#
+)&"" % ) + % $ . )" )* %- ) %
&,%+$ % )5
&%% $ %+ % $ % *+) + 5
% &&" % %*') " # !" -&&) * +
# % - % # +4 >D7ADBCAFG?
"# %+ %* )- ;- "$ % +6%#
) + & % ) + -&# * - % + ), " - %
$ # % - %-# +;- "$ % +6%#
+ #6 >FF7CFB>FFF
&' %&$ % % &)$ +
+ - )5 ) ) (, $ %*
&'0) +5 ## ) + % -&&) &, %6
5 ?AF? 8 >G>?
%+. )'5 ,) , %* 4 - %+ )
+* , + 1 , + - $ .&) % - )- #-&, 4
'$ "5 &#&)* % -4 ...6 &#&)* %6%#
&' *# % % % ,+&$ + * ) - %*7
),"5 % ) %"4 '' #
*+ % & &' % ) .&) % $ "+ % % -&)$
Alles voor bestuurders en toezichthouders in de zorg.
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
BA
" " ( # & ! ' & #& & # & " !" % ! $&
! /(*". +,"(! **(-+!% # ! " "
! +!'#(* . ' ! ,(!$(&+,
# " ! #
(*" !%!""!' () ! $ *,
" # !