Jaargang 32 nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
$
THEMA
GOVERNANCE
Yvonne van Rooy ! ! # " # #
‘Blauwdrukken werken niet’
14 - 16 MAART 2017 JAARBEURS | UTRECHT
MET HART EN ZIEL VOOR DE ZORG. Zorgtotaal is hét platform voor professionals werkzaam in de intra- en extramurale zorg. Hier vindt u alles wat u nodig heeft om de zorg voor uw patiënten en cliënten te verbeteren. Drie inspirerende dagen volop inhoud en beleving. Maak kennis met de laatste oplossingen, neem deel aan lezingen, demonstraties en simulaties en ontmoet uw vakgenoten. Registreer nu voor gratis toegang op zorgtotaal.nl
ZORGTOTAAL.NL Bezoek ook gratis Zorg & ICT. Zorgtotaal wordt gelijktijdig georganiseerd met Zorg & ICT, het kennisplatform voor mensgerichte zorginnovatie. Meer info: zorg-en-ict.nl
VAN DE REDACTIE
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
0 ' " + * 2 % % & " " (* % ' ' #"'&' " * % " + " % ) % ( ' )##% ' ) %+ % " & % ("" " & " ! ' (% '#% "2 %2 ! "& & $' + " " * 3 ”‡Ž†Ǥ Â? †‡ ‰‡‡•– ˜ƒÂ? †‡ Â‡ÂƒÂ˜Â‹Â–ÂƒÇŚÂ•Â…ÂŠÂ—ÂŽÂ†Â‹Â‰Â‡Â? œ‹ŒÂ? œ‹Œ Š‡– Â•ÂŽÂƒÂ…ÂŠÂ–Â‘ĆĄÂ‡Â” ˜ƒÂ? ‡‡Â? ”‡…Š–‡”Ž‹ŒÂ?‡ †™ƒŽ‹Â?‰Ǥ # ) " " * " " ! %&' % ! " ) " ' ! ! "2 & %#' % ! '0 " " ' ##"' ) %* ' "26
" # + 0 ## % ' (% # % ##!
Jaargang 32 nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
$
THEMA
GOVERNANCE
Yvonne van Rooy ! ! # " # #
‘Blauwdrukken werken niet’
#) % #'# Herbert Wiggerman
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
8
+ ! ' "( " " # " "% ,
" !
" ! "( ! !" ! % ' * $ )
-
$
" $ "% ' ! " % ! )
-
# $
# " ! ! # " ( ## * ' ' " )
-
!" " $ " $ $ ! % !$ )
-
"! $
$ !"## / " !" " # )
-
.
-
$ $ &
INHOUD
4 &( #& ( # %5 $ : & # ' % # $ ' # # ;9:? ' # %2 # ( # # $ * # # 3 % % 1 # # $ %$ !$' #! % ' # ' # 1 3 $ % # # $ % $ # 7 82 % ' #* %% #$ ! ' ( $$ % %( # $ $ 3 % ' ' ' )1 ' #* %% # ' # $ # ' & * 7 82
#$% # '# * * #
) 9>
$& %1 - %1 $ % ! $ % ' & % % ! ( % % !# $ ' 3 * # 2 % $% ' '# % # ' ( % %1 !# $ ' & !# 3 2 % * # $ % # %$ & % % ! % ' ' % # ' #%# &( 2 % ! #% 3 # %1 # $$ $ ! 2 % #% % &% &# * % (+ 2
% !$ % ! % &
) :;
# $% % % % % ! ' ' # # % 2 % $ * # 2 % * * %% * &# ( ( ! ' # &## # &( #$ % ( 2 "& '
, % 3 # $1 1 )$ # #* $!# ! $$ 2
) ;9
6 9< ! # $ 6 :9 " # 6 :? ! ! ! !"" 6 :@
! & 6 ;=
!
# % # 6 ;@
6 <9 % # 6 <= " 6 <@ 6 <A ' !"" % % (
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
*
12Fotobijschrift
Yvonne van Rooy is voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) en van de Brancheorganisaties Zorg (BoZ).
Beeld: Herbert Wiggerman
YVONNE VAN ROOY, VOORZITTER NVZ EN BOZ
Sinds 1 januari van dit jaar is de Governancecode Zorg 2017 van kracht. Vrijwel alle boardrooms in de zorg krijgen met de code te maken, onder meer als lidmaatschapsverplichting van de brancheverenigingen, aangesloten bij de Brancheorganisaties Zorg (BoZ). Het voorzitterschap van de BoZ wisselt tweejaarlijks en is momenteel in handen van Yvonne van Rooy, voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ).
GOVERNANCE
6 ! $ &* 0' #+3 #'%+ $+!" ,!+ '( % +. )#7
+ ) 0 )$ & : !* )!& *$ - $ ) +! * ,!+ + - $ + - ). )# & !& & ' ,% &+ + *5 '& &#* & '&$ * ) '%()'%!* !* .') &3 % ) $ ) & !& *$ +* => ( !& 7* 0 - & ()!&5 !(!1$ ,!+ & *(,&+ & * )!" +4 6 & ( . )#73 &' %+ & ''/ +4 $ 0 + 0 &! + !& ! '%%!**! 3 % ) 0 ! $ -! + -'')0!++ )*'- )$ !& ' -!&5 ) & ('$*4 + -'')0!++ )*'- )$ !* + '' 5 *+ ') & !& ' 4
Penhouder
.
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
6 + !* +0 $ $* -) & . )'% . . ++ & 5 & !& !+ $ & 4 !& * %' ) - & $$ '- )& &5 ' *3 ' #* $ +3 . + & . + + . )#+ '% 0 % &$!"# ,!+ & *(,&+ & -'') ' *+,,) '( + *+ $$ & & & + $ - &4 0! & '&+.!## $!& - & '- )& & ' * $- !" + )!" *$ - & 8 !&%! $* ' & & & + & 8 ''# !&
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
?
" %& " )#% # ' "( 9$ & '# ( ':
( '((%& '#%5 ' #" %* &5 #%$#% ' & " (& " -#% 6 " ' &'((% - " & 2 " & "## 7 - 5 " ' & '# " ) " ) % "'*##% 7 "6 #) %" " # #% =;<? $' #! ' #$ " "' & ! " % " ' )( "6 ' " %7 ) %( !' )##% " " "$ 6 " #$- ' ) " " % & '#% " "# ! 5 & # )##% -#% & '#% ' ! &' ) % " " (- )##% 6 9 - ) " #%!( % $% " $ & - " ) " "'% # &' " ' * " -#% " )##% ## 7 * % * ' ' " ) " -#% 6 ' ( '7 " &$("' - ' )# ! ' !! :&5 & ! " " " ! ' )% &'( " #) % # ! ' " #"' "(/7 ' ' ) " -#% " ) " " " %7 '%# " - "6 " % &' " " & ."' # $ ' ."'6 %#! ' ! - "7 & $ ) " )##% ."'% " " " (* # " %( $#& ' % "6 % & - # ) ( % " " % % # &5 -#" % ' * " #"'7 "" " ' # &'((% "" " " ! '& $$ 7 #"' +' 11 " ) % "'*##% ' )##% ! * % %&5 -#% $%# && #" & " '%# " " ) " ( ' " "&' " 6 % " "& -# '5 #!' ' ( ' #$ ! '* % 6 % ( % " - ' % (& "6 " ' & " % 5 * "' (* %( " * % " " '8 9 $% & "' ' ) " " (* # )##% -#% & 7 '#% & %#! " ' ' " ) " ' $%# &5 ! % ( &' ' "6 - # & " ) " "&'%(! "' ' - #! " % " ) % % #"'* ' " $ &' &" ) % " % " * % ) " -#% 6 " " ' )##% " '& " ""#) ' #!! && " &' #" % ! % & ' ' #! # & ! " ! ' " ) " #"- % " ) % " " " ) " ' #(7 "6: % ! ! $ " % 9 # ) % * " ' "6 " '# #!&') % "" " ) " #"- ) % " " 5 5 )##%- " * )##% - "7 ( - " " % $ " &,&' !) % " % " "6 "7 ( - " " " % "&' " " #"'* " - &' &
@
) % % '#' 7#% " & ' &6 # " % -#% & 7 '#% " - " #%& " * " 6 && " ' ' " % "# & #! ( ' " &$("' " ) " # &'((% " -#% #$" (* ' #%!( % "6 % "( " * ( - # " ! - ) % ( " " " % % ) " " %#' " &' " 5 -#7 & )##% ## ' ( ' ) "& % ) " " )##% ' &,!$#& (! ' * & # ! %' #) % # #( "6: (&') $ # # % 9 & " #"'%# 7#% "6 # $ && " ) " # & " "& " "' %" " " " (& ) % "'*##% ) " % ) " &'((% " % ) " '# - '6 ' $% ! % ( ' " &$("' & -#% ' " )# # ' " $%# && #" &' "7 % " " & " ) " * ' ' " ) 6 %5 " %& " )#% # ( ' =;<; - " * "( )##% ' ( ' " &$("' 9$ & '# ( ':6 # #"'&' " &$% "5 " ' " '(&& " &'((% " '# - '5 ! % ## ! ' " % &' # %& -#* "" " & ( ' " "&' " 6 " &$% " # " # 7$ %' " ! 6 -# #"- " % ! ' " -# " & #) %" " " ) " 7 &$% &#" %* %$ "6 % ' ' "' " ' ' # )% ) " &6 ' #"& " ## " ' " 7 % " " ' * % ) 6 #% ) %- % %&5 )##% 5 "' % " # " (" " ##$)##%* % " "
SAMENVATTING
- ) " % ' -#% & '#% " " (* #) %7 " " # % "6 " % ) " # & # 6 " " (* & ! "&$% ! ' ' * % ) & #- " )##% " # & & % #$ - ) " $% " $ & * % " % " ( '((% " - "6 " ' "' %) * ' )#"" ) " ##, & )##%- '' % ) " # " '# # " (* # % $ " !# ' *#% " " ' - " #$ " % ' $("' " ( ' ' * % ) 6 ! " ! ' # % ##! " % -* % #' 7 % && " " )# ' " #( ' # #$ <> ! %' " &,!$#& (! " #(' " * % ) "( ' ) %& " $ %7 &$ ' ) " " (* # ! ' &'((% %& " '# 7 - ' #( %& *#% ' &$%# "6 " &' " )##% ' &,!$#& (! & #) %* " 6
#$ ***6&,!$#& (!7 #) %" " # -#% 6" 6
" " $ 4235 #" # ! ( % !" - ! $ ( " ! $ !"## ( " # ", $ " ( " " - $ " ( " " ", ! # " . $ . !! ( !( ! !" - ( !! " $ # !" " !! $ ! ! $ " "! !$ ( , . $ ( ! ! - # ". ! $ !! % " # % ! " $ " ! " ( !( " " " )'(* " ! " $ % " & / % $ ( % ! ! $ " " $ ( - " " ! % " "#!! ( !" !" ! $ " $ $ #" ( , !" ! ( # ( - ' "#!! ( !" $ . " !" " - #! , ! % . " ! ! ( , "( "" . $ !- ( " $ ! "#!! 0! "#!! "' !" ( " . " !- ! #% #% # " $ - ! " $ " $ " " $ # "!" - ! #! - " ! ( ( " " " . -0
/ % " ! ! , $ !0
GOVERNANCE
# # &" " ( "-0
# $ " ! " $ & / !$ !" $ " $ !"## . ! " " % " $# "- " ! " , $ ( "" $ . " " . !! - % $ ( . " # " $ "% " ! )) $ ! #% , ( $ " % ! $ % $ # " ". % " - " " " " $ ( " - !"## ! " ( ". # ! ( ** " $# $ " ( ( "-01
DE ZEVEN PRINCIPES 1. De maatschappelijke doelstelling en legitimatie van de zorgorganisatie is het bieden van goede zorg aan cliĂŤnten. 2. De raad van bestuur en raad van toezicht hanteren waarden en normen die passen bij de maatschappelijke positie van de zorgorganisatie. 3. De zorgorganisatie schept randvoorwaarden en waarborgen voor een adequate invloed van belanghebbenden. 4. De raad van bestuur en raad van toezicht zijn ieder vanuit hun eigen rol verantwoordelijk voor de governance van de zorgorganisatie. 5. De raad van bestuur bestuurt de zorgorganisatie gericht op haar maatschappelijke doelstelling. 6. De raad van toezicht houdt toezicht vanuit de maatschappelijke doelstelling van de zorgorganisatie. 7. De raad van bestuur en raad van toezicht ontwikkelen permanent hun professionaliteit en deskundigheid.
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
6
Annemiek Stoopendaal observeerde de IGZ als antropologisch onderzoeksobject.
EXTERN TOEZICHT WAS GULZIG
Antropologen doen als buitenstaander onderzoek naar vreemde werelden en praktijken. De vreemde wereld die vier jaar lang door cultureel antropoloog Annemiek Stoopendaal werd onderzocht, betrof de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Zij schreef een essay over haar bevindingen. Dit artikel vat haar essay in grote lijnen samen.
ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฦชย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย
ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค
ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค
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
Verdomhoekje & $ %+%& &" , & % % & ", !2 & & "# & " !& & & !% & !&$"#" " % 3 ! ""$ &""# ! & !%& ! &'%% ! %+%& 3 ) $ ! ) $ # )"$ &2 $' ! $ " 3 ! 7 ) $ 8 )"$ & ' & ! )""! #"#' $ ! ,"$ 2 ! ) $ ( ! ( ! %& ! ! '$ ' $ & 7%+%& ) $ 8 " & ! & ( $ " " & $ &2 & 3#$" & & $ %& ( !0 ! % & $ &2 3 &) %& )"$ & " ! !&%+%& ! ) ! &$"')3 $ ( ! ,"$ ) & & !2 3& $ ! % $ % " ! !& ! " # ! %&' & ! & ! "$%& ( ! !% ! "# ," , ! ! $ $ ) $ ! ,"$ 2 !! ! $ & & #$" & (" !% !&$"#" " -%" $ 0 " & & "! ' % " !' # %& ! & %#""$ ( ! $ % "&" , & " ' %& ! "#& ( ! ! !& !&" , &2 $ & % & $ (""$ ! "" "!& $ &2 !& & 3#$" & %& ' %& (""$ ! "# !0 "# ' &% 3 % $ ! $ ( ! &" , & "' !0 ) $ 3 %&''$ $% '! ! ) & &3 ! ( %%+%& #$ % !& $ ! ! $ )"$ ! ! %#$" ! "# , 3 $ ' & ! '! ( $ !&)""$ (""$ " ,"$ 2 Ǧ
ƪ 3 & $ ! "# ! ! $ ( ! ) $ !2 $ , #"% 3 & ( ( ! ! ! ! & ) ! ) & ! % 2
Bestuursgesprek
' , &" , & & ' & ( ! '&"# & % % & "!&$" $ !
GOVERNANCE
Besturing
(""$ $ & "# " #$ %& $ ! ,"$ !%& ! !0 & $) (""$ $ % "&" , & ! $ " ! % $ 3 ( ! "$ ! % & % ! $ , !2 & 3#$" & %& $" "" (""$ & $ ( ! ,"$ !%& ! !2 ! & #$" & ) $ & % ! & $ ! % "$ '&"$ & & 7 8 ! % "" & 2 #$" &3 $" # $ & "# $ & ! ! ') &" , & $ & "!&) !2 ! ' ;9:< #' $& #$" & $" # & ! ') $0 & & " , & "# " %&''$2 !3 $ % & %&''$% %#$ 0 " % ! ! 3 $ !%&$' !& " $ & ! %&''$ $% ! ' & ) $ & !2 !) " '% "# $ % "&" , & " '%& & %&''$% %#$ , & $ (""$ "# 4 & ) & ! & " &52 & %#$ $ & $"& ! % ! %&$ ! ơ ǡ ($ "#$" #& " !%# & '$% ) " # & !& 3 !" , ! " "( $ ,"$ %&'$ ! & ""$ !2
Inleveren $& ( ! &) % $ ( ! #$" & ! & &" 3 , & "# ,"$ %&'$ ! ! $ ! % " $ & & " ! ! " # * & & ( ! ,"$ % &"$2 $ )"! $% ( ! ) && !&""$ $ ! !" ! ) & ! (""$ & %& ! &'%% ! ! ! ' 3 & !) $ # $ ! !& % "( $ $' 2 !&$"#" " & $ ( "! $," ' "( $ 0 $ ƪ Ǥ6 !! &""# ! % % ' &'$ !&$"#" "" ( $ "! ! ! 0 $ % '% ! ( $% & &2
INSPECTEURGENERAAL IGZ !% & ""$ " $ "" % ! & " ! $ ,) $ "$ ! % $ %+ #"% ' "( $ "( $! ! " "$ ;9:= "# :< $& ! "'& ! & !%# & '$3 ! $ "!! ( ! ! ! "# ($ " & &" , & $ " %&''$ ! ! % ' & ! ! ') " (""$3 & ! $ $ %!"$ $ ! ! ' &''$ ! ,"$ 2 "# )))2%+ #"% ' 3 "( $! ! " ,"$ 2! " $ !" $& ! % $ , !2
( ! & 3#$" & % "( ! ! & & ,
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
::
! % #$% ' )!# "
/ # $ ! % # %0
Versterk de vraagzijde )!# $ %!# % % '# ) 0 ! $& %/ + %/ $ % "!$ % ! ' ! & % % ! !" ( % % "# $ ' ! )!# 0 ! % $% ' '# 1 ! % # ' ( % %/ "# $ '! & "#! 0 % )!# $ %!# %$ & % % !" % ' ' % # ' #%#!&( 0 ! % " #% # %/ # $$ $ 1 " 0 % #% % &% &# ) ! % (* 0
D
e cliĂŤnt kan niet in een rechtstreekse ontmoeting met de producent van zorgdiensten, de zorgaanbieder, een keuze doen uit verschillende mogelijkheden. Anderen doen dit voor hem; bij de zorginkoop is dat de zorgverzekeraar, in de
zorgverlening meestal de zorgaanbieder. Ook heeft hij een beperkt zicht op de keuzes die hij zou kunnen maken op zowel de zorgverzekeringsmarkt als op de zorgverleningsmarkt. Misschien ligt hier een van de belangrijkste tekortkomingen van ons
zorgstelsel: een ontbrekende, echte vraagzijde.
! % " #% Het versterken van de positie van de cliĂŤnt en het creĂŤren van een reĂŤle vraagzijde zijn essentiĂŤle opgaven
Een reĂŤle versterking van de positie van de cliĂŤnt moet op een aantal fronten tegelijkertijd plaatsvinden. Pas dan kan de bestaande dominante aanbodcultuur veranderen. Dit artikel introduceert zes manieren om de positie van de cliĂŤnt te versterken. Deze zes manieren zouden dus met elkaar een ‘beleidsprogramma’ moeten vormen dat in onderlinge samenhang realiteit wordt. Een en ander zou een centraal thema moeten zijn in de politieke discussie over het zorgstelsel. Met andere woorden, het gaat niet alleen om de cliĂŤnt, maar vooral ook om het functioneren van het zorgstelsel.
voor de komende jaren. Alleen dat kan dreigende ontsporingen in de zorgsector, opnieuw exploderende kosten, wachtlijsten en kwaliteitstekorten voorkomen. Alleen dat kan de bestuurbaarheid van de sector verbeteren en het vertrouwen van samenleving en politiek in de zorg herstellen. Misschien is het om deze reden dat de verkiezingsprogramma’s van de politieke partijen dit jaar opmerkelijk veel voorstellen bevatten om de positie van de cliÍnt te versterken. Partijen pleiten voor gezamenlijke besluitvorming van cliÍnt en zorgprofessional, voor versterking van cliÍntenraden, verzekerdenraden en patiÍntenorganisaties, voor zorgcoÜperaties, voor zichtbaarheid van kwaliteit en voor keuzes op dat terrein. Het geheel van de programma’s overziend, maakt het echter een ver-
1.De ‘lekeninspecteur’. Dit is een cliĂŤnt die binnen de IGZ de functie van inspecteur vervult. De lekeninspecteur is gerechtigd deze functie uit te oefenen vanuit het perspectief van de cliĂŤnt. Hij zal een eigen toetsingskader moeten hebben. Los hiervan, zouden de toezichtkaders en de kwaliteitsindicatoren van de IGZ (en NZa) de instemming van relevante cliĂŤntenorganisaties moeten hebben. Inmiddels heeft de IGZ besloten een lekeninspecteur te benoemen voor de geestelijke gezondheidszorg. 2. De zorginkoop Het zou zeker helpen als het vigerend systeem van de drie deelmarkten in de zorg (de driehoek van Van Montfoort: de zorgverzekerings-, de zorgverlenings- en de zorgcontracteringsmarkt) verandert in twee: de
zorgverzekeringsmarkt en de zorgverlenings- annex zorginkoopmarkt. De eerste markt zou, met uitzondering van de langdurige zorg en andere kwetsbare vormen van zorg, kunnen bestaan uit een restitutieverzekering. De tweede markt combineert de uitvoering en de bekostiging van de zorg. De twee markten moeten complementair zijn. Dat vraagt een aantal veranderingen in de uitvoeringspraktijk. In de langdurige zorg, maar ook in delen van de Zvw, kan een PGB (persoonsgebonden budget) dienst doen als formule voor de zorginkoop.
GOVERNANCE
brokkelde indruk. Ieder programma bepleit een of twee mogelijkheden, maar biedt geen samenhangend beeld. En juist die samenhang is nodig.
Afschaffing DBC-systeem: sturen op zorgresultaat en gezondheidswinst
Op de zorgverleningsmarkt maken cliĂŤnt en professional afspraken die in vastgelegde vorm (shared decision making, zie manier 5) de basis vormen voor de bekostiging. De afspraken hebben betrekking op de zorg die is geregeld in het financieringskader (Zvw, Wlz, Wmo): de zorgverzekeringsmarkt. Versterking van de positie van de cliĂŤnt langs deze weg vereist een aantal maatregelen: misschien een
MANAGEMENT SUMMARY # " # " ‡Ž �‘‡– †‡ ‡”�•–‹‰•–‡ ™‡‡ƥ‘—– ‹� Š‡– Š—‹†‹‰‡ •–‡Ž# !
" " # # "
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
$%
Hoe ingrijpend dit alles ook oogt, er is geen stelselwijziging voor nodig
inkoopcentrale of coĂśperatieve vereniging van inkopende cliĂŤnten, transparantie van kwaliteit, inzicht in zorgresultaat en in gezondheidswinst. Dat creĂŤert keuzes en prikkels aan de vraagzijde. Maar ook aan de aanbodzijde moeten prikkels ontstaan en dat betekent tenminste afschaffing van het DBC-systeem en introductie van sturen op zorgresultaat en gezondheidswinst. In feite kan men deze tweede manier
om de positie van de cliĂŤnt te versterken beschouwen als een vereenvoudiging van het op dit moment zeer complexe zorgstelsel met zijn drie deelmarkten. Van driehoek naar lijn. Vereenvoudiging is in principe in het voordeel van de cliĂŤnt. 3. Persoonsvolgende bekostiging van zorg Dit hangt samen met het vorige punt. Het kan in de vorm van een PGB, een vouchersysteem of anderszins. Een PGB is nu alleen mogelijk in de Wlz. Dat zou uitgebreid kunnen worden naar de Zvw, bijvoorbeeld voor chronisch zieken. Combinaties van PGB en restitutieverzekering zijn het onderzoeken waard. Hier ligt een taak
voor de NZa in het kader van de Wet marktordening. De NZa kan dan gebruik maken van buitenlandse experimenten: ScandinaviÍ, Verenigd Koninkrijk en Vlaanderen (per 1 juli 2016 een persoonsvolgende financiering). Persoonsvolgende bekostiging betekent een volstrekt ander perspectief voor onder meer medezeggenschap en governance en een radicale verschuiving van aanbod- naar vraagperspectief. 4. Kwaliteitsborging en –verbetering De cliÍntenraad of een andere vorm van vertegenwoordiging van de vraagzijde kan een formele positie krijgen in het kwaliteitsbeleid van de
5. Shared Decision Making (SDM) Dit is de manier waarop zorgprofessional en cliĂŤnt met elkaar omgaan in de spreekkamer. SDM zou als methode geformaliseerd kunnen worden in kwaliteitstandaarden en richtlijnen en in de Wet geneeskundige behandelingsovereenkomst (Wgbo). SDM resulteert idealiter in een zorg- of behandelovereenkomst van patiĂŤnt en professional met wederzijdse afspraken. Maar SDM zou ook een dragend element moeten zijn in de zorgopleidingen. Het is een nieuw en moeilijk vak, dat andere competenties van de zorgprofessional vraagt: coachende en communicatieve. Dit zou in de bekostiging van de zorgopleidingen tot uiting kunnen komen. Hier ligt ook een taak voor het ministerie van OCW. Verder kan men SDM bevorderen door een EPD of een persoonlijk gezondheidsdossier.
SDM zou in de zorgverlening gecombineerd kunnen worden met zelfsturende teams en met de brede beweging richting ontmanteling van complexe organisaties, managementlagen en besturingssystemen. Deze ontwikkelingen in de zorginstellingen kunnen alleen succesvol zijn, als zij vanuit het cliĂŤntperspectief worden aangestuurd. Een van de meest doeltreffende manieren om de positie van de cliĂŤnt te versterken is de lengte van het spreekuur van de dokter. Die zal moeten worden verlengd, ook al om SDM een reĂŤle kans te geven. Dit vereist een andere wijze van bekostiging van medische zorg. 6. Wet medezeggenschap cliĂŤnten zorginstellingen (Wmcz) en ‘Goed bestuur’ De positie van de cliĂŤnt in de besturing van zorginstellingen kun je versterken met de Wmcz, met beleid op het terrein van ‘Goed bestuur’ en de WTZi met als doel diens ‘zeggenschap’ te vergroten. In het onderwijs spreekt men daarnaast in nieuwe wetgeving van ‘versterking bestuurskracht instellingen’. Het gaat dan om de plaats van het cliĂŤntperspectief in
onderwijsorganisaties. Concreet kan men in de zorg denken aan de samenstelling en de functie van de raad van toezicht, maar ook aan zeggenschap in relatie tot de raad van bestuur. Bovendien is het denkbaar dat nieuwe rechtspersonen, zoals coĂśperatieve verenigingen, in de zorg de plaats innemen van stichtingen met hun ’democratisch tekort’. Het burgerinitiatief ‘Austerlitz zorgt’ wordt bestuurd door de leden-inwoners en is werkgever van enkele zorgverleners. Denkbaar is ook dat wettelijk wordt bepaald (WTZi) dat het besturingssysteem van een toegelaten zorginstelling, raad van toezicht en raad van bestuur, altijd voor 50% bestaat uit cliĂŤnten en professionals. Buurtzorg wil dit al realiseren. Een mogelijkheid de zeggenschap te versterken is verder de verschillende organen binnen een zorginstelling (CR, OR, medische staf, VAR, familieraad, et cetera) te vervangen door een ‘stakeholderarena’ met taken op de terreinen kwaliteit en toezicht. De medezeggenschapsraad (MR) in het onderwijs kan hier een voorbeeld zijn. Mogelijkheid is ook het intern toezicht (mede) baseren op de
GOVERNANCE
zorginstelling. Dit gebeurt bijvoorbeeld in het Ziekenhuis Hardenberg. Ook op landelijk niveau is dat mogelijk: in het Zorginstituut Nederland of in de IGZ, bijvoorbeeld door patientenorganisaties op te nemen in bestuur of intern toezicht. Het gaat dan op beide niveaus om de definitie van kwaliteit (de indicatoren) en om de beoordeling ervan. De klanttevredenheid, bij voorkeur anders vast te stellen dan door middel van de CQindex, zou een onderdeel kunnen zijn van kwaliteit. Zou een richtlijn of zorgstandaard niet altijd de goedkeuring van de desbetreffende patientenorganisatie moeten hebben? Hier ligt een verantwoordelijkheid voor de wetenschappelijke verenigingen. Nader onderzoek is nodig naar de vraag of een wettelijke fundering van kwaliteits- en personeelsnormen in het voordeel van de cliĂŤnt is. In ieder geval is kwaliteitstransparantie nodig. Die moet waarschijnlijk wettelijk worden afgedwongen.
‘D
e cliĂŤnt’ of ‘het cliĂŤntperspectief MANAGEMENT ’ kunnen betrekking SUMMARY hebben op de positie of het belang van de individuele cliĂŤnt, maar ook op een cliĂŤntenraad in een zorginstelling of op een (landelijke) organisatie van cliĂŤnten. Er zijn dus drie niveaus van cliĂŤntbelang en –perspectief: het microniveau van de spreekkamer (de zorgrelatie), het mesoniveau van de zorginstelling (en diens verzorgingsgebied) en het macroniveau van het landelijk beleid en van het zorgstelsel. Afwisselend gaat het in dit ar
tikel over het belang, de positie en het perspectief van de cliĂŤnt, al naar gelang de specifieke situatie. ‘CliĂŤnt’ omvat de rollen van patiĂŤnt, verzekerde en consument, maar ook die van de burger. De positie van de verzekerde, bijvoorbeeld in een verzekerdenraad, valt buiten de scope van dit verhaal.
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
Het is vooral een kwestie van anders organiseren en anders uitvoeren
uitkomsten van SDM in de spreekkamer: de wederzijdse afspraken en de realisatie daarvan.
Dit alles zal de komende tijd ook vorm moeten krijgen met de hulp van de nieuwe Governancecode Zorg 2017 van de BOZ (2016), de accreditatie van interne toezichthouders van de NVTZ (beoogd voor 2017) en de certificering van bestuurders van de NVZD. Maar ook in de manier waarop IGZ en NZa hun toezichtkader op ‘Goed Bestuur’ (2016) in de praktijk brengen. De afgelopen decennia stonden governance en (mede)zeggenschap (WOR, Wmcz) naast dan wel tegenover elkaar. Twee aparte werelden die onder opgelegde spelregels en binnen eigen wettelijke kaders tot een modus vivendi moesten komen. Steeds meer zien wij nu dat governance en (mede)zeggenschap vervlochten raken, een bestuurlijk geheel vormen. De organisatie is in die context een institutioneel verband van belanghebbenden en bestuurders c.q. toezichthouders. De verantwoordelijkheid binnen de organisatie wordt zo diffuser of, zo men wil, decentraler gepositioneerd en ook horizontaler ingericht. Meer organisatiegenoten zijn medeverantwoordelijk. De besturing van de zorginstelling is dan niet meer voorbehouden aan bestuurders en hun interne toezichthouders.
Dit heeft consequenties voor het bepaalde in het BW en de WTZi, maar uiteindelijk ook voor de Kwaliteits-
-.
wet, die nog steeds de bestuurder als eindverantwoordelijke voor de kwaliteit ziet. Bijzondere aandacht moet in dit verband krijgen de schaal van het zorgaanbod (de grootte van de instelling). Hoe groter de instelling bijvoorbeeld door fusies wordt, hoe vaker men een Centrale CliÍntenraad ziet. In de praktijk blijkt zo’n raad vaak te ver van de werkelijkheid van de zorg af te staan en bovendien onvoldoende deskundigheid in huis te hebben voor de schaal van de organisatieproblemen. Medezeggenschap op het niveau van de cliÍnt en van de zorgverlening, dat wil zeggen niveau locatie/vestiging/huis is effectiever. Dit punt zou een plaats moeten krijgen in het fusietoezicht (Wet marktordening) en in de WTZi, maar ook in de kwaliteitswetgeving. En uiteraard in de Wmcz en Goed bestuur.
Deze zes manieren om de positie van de cliĂŤnt te versterken hangen onderling samen. Zo hebben extern toezicht (1) en intern toezicht (6) met elkaar te maken. Een effectiever intern toezicht kan bijvoorbeeld de behoefte aan extern toezicht verminderen. De tweede (zorginkoop) en derde (bekostiging) manier hangen ook sterk met elkaar samen en deze twee hebben weer te maken met kwaliteitstransparantie (4). De manieren 4, 5 en 6 vormen ook een geheel: kwaliteit en transparantie hebben alles te maken met SDM en die zou op zijn beurt de besturing van zorginstellingen kunnen dragen en deels ook vervangen. Zorginkoop (2) en bekostiging (3) zouden aangestuurd moeten worden door SDM (5). En als persoonsvolgende financiering of bekostiging (3) een feit wordt, zien medezeggenschap en besturing (6) er anders uit.
Met elkaar vormen de zes manieren
een wetgevingsprogramma dat tot doel heeft de positie van de cliÍnt te versterken, de kwaliteit te verbeteren, de kosten (en daarmee het zorgstelsel) effectiever te beheersen en de bestuurskracht van zorginstellingen te vergroten. Deze vier doelen beïnvloeden elkaar. Om die reden zou dit programma op samenhangende wijze moeten worden aangepakt. Daarmee doet men ook recht aan de verkiezingsprogramma’s van de politieke partijen die, zoals gezegd, veel, maar losse voorstellen bevatten op dit vlak.
Nadeel van zo’n samenhangende en programmatische aanpak is dat die oogt als een stelselwijziging. Daarvoor is waarschijnlijk geen politiek draagvlak in een volgende regeerperiode. Bekeken moet dus worden wat al snel en zonder stelselwijziging gerealiseerd kan worden, bijvoorbeeld de manieren 1, 4, 5 en 6. Nader onderzoek en pilots zijn nodig naar 2 en 3. Een coalitie van organisaties die deze lijn steunen kan namens de politiek een sturende en coÜrdinerende rol spelen. Het programma zou stap voor stap, maar wel in systematische samenhang, in de volgende regeerperiode gerealiseerd moeten worden. En hoe ingrijpend dit alles ook oogt, er is geen stelselwijziging voor nodig. Het is vooral anders organiseren en uitvoeren.|
( " " & + ,( " $ " " $ " " % * ( !! ( " $ " $ + " % * ,( $ ! # ( *$ $ )
MIJNSINZIENS
!!# Marc van Ooijen
#/ # ' !! 0 $ ' % $%&&# !' # 0 ! $$ / % $ ' $ $%&&# # ' - !# $ % ! #$% & % $ % ' #$% 0 " # /
& % # ! !" * %% . $ ' # * # ! $% #% '! #! % % !' # ( ! # %( # *! 0 $*!# / % ! # # %( # (!# % ' #$% - # % ' % ' # # ' #( * # ! &## % %&$$ ' #* # #$ ! %! ! !! 0 % ' % # $ !/ # ( % * % % !' # % # ' # " #% *!# ' #* # #$ ! ' !# $ % $ % (!# % ' *!# 0 ' #* # $( %1 % $ % % % # ' *!# $ %!# '!!# % &# *!# / ! !& $ % %!! # "!"& $% $ - # !" !$$ ' #!% '# $%& ( # ( *!# '!!# $% / !!# ( % $% #$ ' # %( # 0 ( # % &# #$ %$ # % * ! ! % *! $0 *!# ++ !!# !' # $%&&# &$ 0!# $ % ! % (!# / ! % # ' $% & % * '!!# % * ! $ '!!# # . % % ! !# ! $/ %$"# $ 2 # # # % 3 ! 2 "# '!!# ( $% ' *!# ' #* # #$3 %&&# !! - # !!# ! %$ !' # % % % !' # & % # % $ % %# 0# !# % $ % % ! & %'! # $!# $ % $ 5 - - $% $%6/ *!# (!# * $ # %- % ' #$ $" #$/ % $ !0 ! $ &* - # # ' $ # ' ' ( # / $0 &$$ ( ! # %( # $ #! % % # $$ %/ $ &$$ *!& ! % !' # # % ' # % $" # $ #' / '# (!# $% ! # ! &## % !" "# $ ! % (!#0 # % %!% ! &## % !" ( % %/ # '# $ ( " #% ! Ƥ Ȁ Ǥ ' ++ % ! !# ! $ ! % (!# %- ' #( % * ! %0 ( $ !" # & %'! # ' - & ( % " #% " % ( %/ # * '!!#* % # % !' # !$0 % ' % $)$% ' 2 # %( # 3/ & % ! $% * # # - # "! % ! ( $ &$ !# ( # %$ !' #/ #! $ $% '!!# ' # * $ %% . 2 % % ! !# ! $ * &� ƥ ´ Ǥǯ4
%!! % "!"& $% $ %# $
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
78
Soms heeft een bestuurder met visie de tijdgeest mee, soms tegen. Het eerste vereist opportunisme, het tweede een lange adem. Om tussen die tegenstrijdige eisen op koers te blijven is het nodig, dat de bestuurder blijft luisteren naar de werkvloer, daar waar het hart van de zorg klopt. Dat blijkt uit het vlot geschreven boek Het hart van de zorg van historica Inge Mans.
% + % " " " !! * % " " ( " # * % " " ! " " # % ! + ‰‡Ž‡‹†‡”•Ǥ ‘ –‘‘Â?– ƒÂ?• Â?‡– –”‡ƥ ‡Â?†‡ ˜‘‘”„‡‡Ž†‡Â? ‡Â? " # " % " " !! " # " *
Paternalistisch " " 4845 4864
! ! -%# % % . " ! " " ( $ + # ! * / # % .. / % 0 # / % 0( " + # ! " * !! $ * # % % # !! % ( + " * !! + # * & # % * + % ( ! # # % ! ! % * " " ! " *
Opleiding niet vereist
Mans, Inge. Het hart van de zorg. Idealen en praktijken in de verstandelijk gehandicaptenzorg bij de Hafakker (19602010). De Papieren Tijger, 2016
47
4863 !# + ! " * $ ! " %# % + % " * * % " * # " " % * + ! # ! % # !# # * # % % ( % * ! + !# # ) 1,2 " ( # % % * !# " % " + # ( " ! % % # + % " " " * % ! 1 " 2 !# # ! * !# ! ) + # % # *
& !! %&' 5 ! $ ) $ 4 & $ & 6 !( $ " $ ! 9A?:49A@> * & % !" 4 $ ) * ' & ! ) $ & !( $ ) $ "& !$ & )! ! !$ !&% & 6% 3 ) )!! ) !" & $ & %& $$ $4 * && 1 ) $ $ )! $% 5 )! 6 % !!$ $ ! )! )! ' * 3 4 $ * ( & ! & " ! % * $ ( $ ') 3
$ $ @8 $ % ' %& 5 & $ & % 4 ( 6 !$ 3 !( $ ( $" & ($ ) $!& "& !$ % & ! *! ( ! 4 )! $% ( ' & $$ & & ( $ ' * $ %& ! !$"3 '% & $ $ !" & $$ % 5 !& ! 63 & % $* ! & * ) ! %& % & ! & ! * 1 & ) $ ' & & 4 $ 1 $ &) $ * !')" *) & (!$ $ % $ 3
Marktwerking " $ ! 9A@>49AA> % & ) $ !' 4 $( % !( $( ' )!$ & !!$ 5 ') * 4 63 $ A8 * $ ( ! ! % & $' 4 2 $ * $ * $! 3 !( $ ( $) & ( 5 $ &) $ *!$ 63 ! $ $ &1 ! ! !" $ + & $ *!$ 1 & %1 & )!$ & ( $! $%& 3 ( ' % $ % &$ !( $ ( $ ( & 4 "& (! ) $ '$ $% $ & % ! %'4 & * 1 *!$ (' & 5*!$ !" &6 !$ & $ 3 *!$ )!$ ! $ ! $ % %& 3 ! % (!!$ ) & &%) & ( ) & ( !" & ( , &" $& " & 3 ! & ! % 1 & $& $ !' & $ % ' & ( $ & $ & %&'$ ( 4 ) $ $%3 '%% % % % !" $ ! & !! 3
% !" *) * *!$ ) * &1 %&''$ $ &
LEIDERSCHAP
Naar buiten
$ & $' !( $ & & ( 9A>8 &!& :898 %& & % ' & $ %& ($ ! & & & ) * ( % ) & & ( $ )! $% %& &3 & % $! $ !!$ & ! !!"& % & ( ( %& $ & &'%% $ )! $3 % & $ %& ( $%& "% * $ & ' ! 3 !4 % % &2 5 & $ & ! % & *!$ 4 ! ) $ , & * ! ($ 63 &!! & !( $&' 4 1 & ! & '-& & & % & & ( $ & &'%% $ )! $ !!$ ' "$! %% ! % $ % ! ! $ & & )!$ ( $ $!4 3
Tegen de tijdgeest in
% % !( $ % !! !( $ ! & ( 4 $ !' !!$ $ & % 3 $! $ ) % & & & & $ '3 $ & ( $ ! * $ & ! & * & & ! $ ) 4 & &% % "$!&! ! (!!$ , & #' ) * '4 ) % &!! $ $) $ & 3 & ! & ( $ $ & !'% %& %&''$ $ & % %& % & * ) $ $% %&''$ $%%& ) $% & & %& '$ & & 37 $ $ % (!!$ % ) $ $1 ! $*! $ ! %' & & "& *!$ 3
Georganiseerd wantrouwen
HET RAAMWERK
& % " ! & * ! " $ ! 9AA> &!& :88< & % ( ) $ $% !!$ $4 !$ % & ( $ $ * $ * $ ( $4 ) &3 % ! & * % (! $ ( 4 & 1 ' & $ & & 1 ) $ & *!$ " "$!&! ! 1 &! '$ '4 $ & '% & '$ *!$ !$ % & 3 ) $ $% $( $ & (!!$& '$ ( $" & •…Š”‹ˆ–‡Ž‹ŒÂ? ˜‡”ƒÂ?–™‘‘”†‹Â?‰ ÂƒĆŞÂ‡Â‰Â‰Â‡Â? ÂƒÂŽÂ•ÇŁ ǎ‰‡‘”‰ƒÂ?‹•‡‡”† ) &$!') 63
$ & & )!!$ ' & ( !( $ ! " & & & ) $ & &!4 & *!6 @88 ) $ $% (!!$ $ ?=8 % & " $ 3 * & ( ) $ $ & ! ( $ ;= ! '$! " $ $3 %&''$ $ % !4 & % ! # ( ) 3 & ) $ !" $ $& ' 4 ! 4 !!$ 1 !! ) ! ' 4 ! %&$ 1 & ! & % ! $ $ %% 1 !!$ ) $ !'& &)
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
9A
$ ! ' ! ! & " ! ) & ! # " ! ! ! *
Aanbieders houden tempo niet bij % ! # % $ !$ & ! .& " & ! " & / ! ! # & # ! ! * " ! ! # , ! ! - # # ! ! ! 2013 ! ! ! # * ! + ! ! ! ! # # ! * ! & * ! & & !! & " $ $ # " "$ ! $ *
D
e logistieke barometer toont aan dat er op de belangrijkste parameters nauwelijks wezenlijke mutaties hebben plaatsgevonden. Hier en daar is tussen instellingen sprake van een geringe verschuiving van pro-
ductie, we zien een kleine daling van de gemiddelde ligduur, herhaalbezoeken nemen nauwelijks af en ondanks de dalende zorgvraag blijven de bedden- en personeelscapaciteit over het algemeen stabiel. Instellin-
gen lijken moeite te hebben het tempo van verandering bij te benen. Dit verbaast ons des te meer omdat wij zorginstellingen wel degelijk zien innoveren. Hoe kan het dat we dit nog niet terugzien in de barometer? Onze
Om met die laatste vraag te beginnen: ja, dat is doodzonde. Want daarmee geeft de Nederlandse gezondheidszorg blijk van haar onvermogen om zichzelf opnieuw uit te vinden. Om innovaties te realiseren die tot zorginhoudelijke doorbraken voor patiÍnten en cliÍnten leiden. De kansen liggen voor het oprapen, maar het vergt veel moed en daadkracht om ze ook daadwerkelijk te pakken. Het gaat niet lukken met meer van hetzelfde, het moet sneller Ên het moet anders. Toegegeven, dat is bepaald geen geringe opgave. In Nederland hebben we – hoewel we al jaren roepen dat de patiÍnt centraal staat – de zorg nog grotendeels georganiseerd vanuit het bestaande aanbod. In de praktijk zien we de intrinsieke wens bij zorginstellingen om zich ieder jaar te verbeteren. Als die benadering gebaseerd is (en blijft) op het bestaande businessmodel, dan leidt dat noodzakelijkerwijs tot een strategie van operational excellence. Die strategie is er een van marginale veranderingen die op de lange duur niet te handhaven is omdat de rek er op een gegeven moment wel uit is. We zien dat bijvoorbeeld gebeuren in de financiÍle dienstverlening en in andere segmenten van de consumentenmarkt waar nieuwe partijen toetreden met een strategie gericht op customer intimacy. Daarmee dagen ze de gevestigde orde uit om in beweging te komen en hun aanbod op een andere manier te organiseren. Ook in de zorg zien we startups en partijen van buiten de zorg hun intrede maken. Zorgaan-
bieders die niet voldoende (snel) in beweging komen, laten zichzelf op die manier uit de markt drukken. Want steeds meer nieuwkomers spelen met hun strategie van customer intimacy of product leadership (focusklinieken, virtual care) nadrukkelijk in op de zorgvraag van de klant. Daarmee vervallen de traditionele muren tussen instellingen en doen meer hybride vormen van zorgverlening hun intrede.
Hoe kunnen de traditionele zorgaanbieders zichzelf zodanig organiseren dat zij (of liever: hun zorgaanbod) ook in de toekomst een relevante rol in het Nederlandse zorglandschap kunnen blijven spelen? In die vraag hebben we ons in onze zoektocht naar de logistieke kengetallen van de toekomst nadrukkelijk verdiept. In een meer hybride vorm van zorgverlening ondergaat ook de zorglogistiek fundamentele veranderingen. Dan zijn kengetallen als ligduur en herhaalbezoeken niet meer de meest relevante ratio’s. Voor het zover is, zullen zorgaanbieders hun logistieke agenda ingrijpend moeten vernieuwen. Naar onze mening spelen de volgende aspecten daarbij een bepalende rol: 1.Kies voor een digitale strategie De komende jaren zal de manier waarop cliÍnten en patiÍnten zorg krijgen drastisch gaan veranderen. Functies die nu in een ziekenhuis of een instelling voor langdurende zorg worden uitgevoerd, zullen in de toekomst dichter bij de cliÍnt of patiÍnt (waar mogelijk thuis) plaatsvinden. Gelijktijdig kunnen zij zelf of hun naasten een veel actievere rol vervullen. Data en technologie versnellen dit transformatieproces. Onder invloed van digitale mogelijkheden ontstaat een constante vorm van disruptie van bestaande en nieu-
we businessmodellen, producten, diensten en klantbelevingen. De trends in data en technologie die digital mogelijk maken zijn onder andere mobiele technologie, apps, virtual en augmented reality, , big data, 3D printing, cloud computing, social media, gamification en de verbinding tussen devices (het Internet of Things). Deze ontwikkelingen gaan razendsnel. Om adequaat te kunnen reageren is het voor zorgorganisaties nuttig en noodzakelijk om, als onderdeel van de bedrijfsstrategie, een digitale strategie te definiĂŤren.
INNOVATIE
conclusie luidt dat zorginstellingen nog niet flexibel genoeg inspelen op de veranderende zorgvraag. En als de voortekenen niet bedriegen, geldt voor 2016 en 2017 hetzelfde. Hoe komt dat? En is dat erg?
Vijf tips voor bestuurders om de impasse te doorbreken
2.Werk met persona’s en patient journeys Bij het optimaliseren van de patiÍntbeleving is het zaak om rekening te houden met de verschillende eigenschappen, behoeften en gedragingen van patiÍnten. Iedere patiÍnt is anders en daarom werken one-size-fitsall oplossingen niet. Een beproefde
MANAGEMENT SUMMARY ! !
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
#"
De rek is er wel uit; het roer moet om
aanpak is het ontwikkelen van zogenoemde persona’s. Een persona is een fictieve persoon die een specifieke groep patiënten of cliënten representeert. Voor iedere persona wordt bijvoorbeeld beschreven tot welke demografische en sociale groep deze behoort, welke wensen/verwachtingen deze heeft, hoe deze omgaat met technologie en welke informatiebronnen deze hanteert. Wanneer persona’s zijn ontwikkeld voor de belangrijkste patiëntgroepen of “lines of business”, kan een patient journey worden ontwikkeld. In deze journey wordt de hele route van de persona door het zorgproces vanuit diens eigen perspectief in kaart gebracht. De journey brengt onder andere in beeld wat voor de patiënt de kritieke contactmomenten met de organisatie zijn en hoe deze voor de patiënt zo optimaal mogelijk zijn in te richten. 3. Introduceer Digital Health Digital Health redeneert vanuit de gezondheid van mensen, niet vanuit de gezondheidszorg. Met digitale apparatuur voorzien van sensoren zijn we in staat om onze gezondheid continu te monitoren. Met behulp van digitale diensten uit de cloud vormen we een netwerk om ons heen van bijvoorbeeld familieleden, de wijkverpleegkundige, de fysiotherapeut, de huisarts en specialisten. Dit netwerk ondersteunt ons om onze gezondheid op peil te houden. ‘Digital’ helpt om dit te kunnen doen, bijvoorbeeld door middel van: _ Volledige interoperabiliteit. Alle (ook de door de patiënt verzamel-
de) medische gegevens worden – na interpretatie en analyse – geïntegreerd in het elektronisch patiëntendossier. Gegevens zijn eenvoudig en veilig uit te wisselen binnen het netwerk rond de patient. _ Persoonlijk portals waarmee patiënten inzage in hun medische gegevens hebben en informatie op maat krijgen. Desgewenst kunnen ze deze gegevens ook integreren met andere, zelf verzamelde gegevens (bijvoorbeeld via wearables of apps). _ Een basisinfrastructuur voor gegevensuitwisseling tussen onder meer het elektronisch patiëntendossier, (interne) diagnostische systemen en (interne) medische apparatuur. 4.Sluit aan bij nieuwe zorgconcepten In toenemende mate wordt eHealth gezien als manier om in te kunnen spelen op de individuele zorgvraag van burgers en als remedie tegen stijgende kosten in de zorg. Ondanks de grote potentie komt eHealth slechts in beperkte mate van de grond in Nederlandse zorginstellingen. Implementatie en inbedding van technologische innovaties vereisen complexe processen van verandering, zowel op microniveau (de medische professionals en patiënten) als op mesoniveau (de organisaties zelf) en macroniveau (privacy-discussies leiden nog altijd tot onnodige drempels en vertraging). Een mooi voorbeeld van een digitaal zorgconcept waaraan minister Schippers enkele maanden geleden refereerde in de Tweede Kamer is ContextMe. ContextMe is een digitale vraagbaak voor patiënten en mantelzorgers via een online spreekkamer, momenteel als pilot gericht op orthopedie met acht deelnemende ziekenhuizen. Een slim contentsysteem ondersteunt de orthopedie-coaches,
onder andere met gevalideerde voorlichtingsfilmpjes van hoge kwaliteit. De pilot wordt verder uitgebreid om meer ziektebeelden te kunnen ondersteunen. 5.Zoek nieuwe verdienmodellen Als gevolg van bovenstaande ontwikkelingen gaat het businessmodel van de zorg de komende jaren op de schop. Het Karolinska Ziekenhuis in Stockholm geldt op dit punt als voorloper in Europa. Daar nemen 280 ‘patiëntpaden’ de plaats in van traditionele afdelingen als chirurgie en interne geneeskunde, die verdwijnen. Bedoeling is om hiermee een eind te maken aan de bekende silo’s in het ziekenhuis. Een dergelijke patiëntgerichte reorganisatie binnen de muren van een zorgorganisatie is één, maar pas echt innovatief wordt het als het businessmodel de muren van de organisaties doorbreekt. Een struikelblok is dat dergelijke innovaties veelal niet passen in het bestaande bekostigingssysteem. Zorgaanbieders en zorgondernemers zoeken de grenzen van het huidige bestel op. Met elkaar zoeken ze naar vernieuwende financieringsmodellen om innovatie mogelijk te maken. Varianten die worden toegepast zijn het vormen van regiobudgetten voor specifieke doelgroepen, populatiebekostiging en shared savings. Ook het pay-forperformance contract is in opkomst, getuige bijvoorbeeld de meerjarige contracten over borstkankerzorg die de Santeon ziekenhuizen onlangs afsloten met CZ, Menzis en Multizorg. In deze contracten zijn niet alleen afspraken opgenomen voor de prijs en volume van de zorg, maar ook over de kwaliteit. Op het moment dat investeringen vanuit niet-reguliere bronnen gewenst zijn om een zorginnovatie te realiseren, is de Health Impact Bond soms een bruikbaar vehikel.
!
Bovenstaande vijf tips verdienen naar onze mening een meer prominente plaats op de bestuurlijke agenda. Ze zullen de basis vormen voor een van de grootste transformaties uit de geschiedenis van de Nederlandse gezondheidszorg. Kernelement daarin is het organiseren van zorg rondom doelgroepen in plaats van het traditionele denken vanuit zorginstellingen. De nieuwe zorgecosystemen hebben veel minder dan nu het geval is een boodschap aan klassieke, aanbodgedreven indelingen als tussen care en cure of acuut en electief. Op grond van zorgverlening gestoeld op patiĂŤntstromen zullen de bestaande schotten tussen de verschillende subsectoren in de zorg op termijn verdwijnen. Dat gaat niet bepaald vanzelf. Want
het is uiteindelijk niet de logistieke kaasschaaf die de sleutel tot duurzame verbetering is. Dat resulteert in een vorm van kaalslag die op geen enkele manier toekomstbestendig zal blijken te zijn. Voor bestuurders van zorginstellingen vraagt het visie om te kiezen voor een radicaal nieuwe benadering. Artsen, bestuurders en managers zullen bereid moeten zijn hun comfortzone te verlaten om te kiezen voor een vorm van zorgverlening die op een compleet nieuwe leest is geschoeid. Het zou enorm helpen als in de aanloop naar de ver-
kiezingen voor de Tweede Kamer in maart 2017 ook de politiek hier oog voor zou hebben. De politiek kan de voorwaarden scheppen waarmee bijvoorbeeld zorgverzekeraars effectieve incentives kunnen bieden aan vooruitstrevende zorgaanbieders/ netwerken. Want dat er veel van zulke partijen zijn, staat als een paal boven water. Een beetje hulp kunnen deze echter heel goed gebruiken.|
INNOVATIE
$ !
$0 ! #' ( % " $& $ $0 , & ! 2 $ % % $ & ( %!$*0
De complete Logistieke Barometer van EY is te vinden op de website www.ey.com/nl/nl/industries/health
3 ! / : $ $ ( !%& : $ ! ( ) & & : $ $!& ( &! 3 ! $! % + & Čˆ ‡Â?Â‘Â‰Â”ÂƒĆ¤Â•Â…ÂŠÂ‡ ( $ $ 3 ') %" $%
3 ! &! " %% 3 ' %& & & & 3 ! !& % 4 *% %! &) $ 5 3 & 3 ! 3 !' 3 " $%! % $ &
! !
!
& " &% ! !
& " &%
!!$ & (!!$ !!$ & !" MANAGEMENT SUMMARY
79 6 $" &6) & &' % % % (
! ( !
! $ $ .
! $ " & " $
') !%& % ! 1 . % $ !" !'& ! &
& ! ! $ & 6 79 6 $" &6!"%! 6) &
! !
#
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
78
! # & " '
Springtij in de boardroom? # $ % # *()+
# #
O
p governance-gebied belooft 2017 een enerverend jaar te worden: een volledig nieuwe Governancecode, het proactieve toezicht op het bestuur van de IGZ en de NZa vanuit een gezamenlijk toezichtkader, de publicatie van het accreditatieregister door de NVZD, de verdere formalisering van de cliĂŤntenparticipatie en, naar verwachting, de invoering van een nieuw wettelijk (aansprakelijkheids)regime voor (onder ande-
re) bestuur en toezicht van zorgorganisaties. Moet de stormbal nu worden gehesen in de boardroom zoals sommige onheilsprofeten verkondigen of openen deze ontwikkelingen juist perspectieven voor nieuwe vormen van maatschappelijk ondernemerschap en leiderschap?
*()+ De klassieke ‘regelgevingsreflex’ waarbij iedere calamiteit of crisis
wordt gevolgd door - een roep om nieuwe wetgeving van de overheid, lijkt weliswaar iets te zijn beteugeld. Althans op het departement van VWS: “Per saldo zien we een positieve ontwikkeling. Bestuurders en interne toezichthouders vervullen hun functies met toenemende professionaliteit. Naast de bedrijfsmatige kant krijgen ook het sturen op gedrag en cultuur steeds meer aandacht,� aldus de bewindslieden bij de presentatie
Deze beleidsvoornemens hebben inmiddels geresulteerd in enkele initiatieven vanuit de overheid en voorts geleid tot een nadere explicitering van het handelingsrepertoire van de betrokken uitvoeringsorganen en externe toezichthoudende instanties. Zo heeft het CIBG dat onder andere belast is met de beoordeling van aanvragen voor een toelating op grond van de WTZi, de formele onafhankelijkheidseisen voor toezichthouders verder aangescherpt: niet alleen voor reguliere stichtingen, maar vooral bij zorgvennootschappen waar de enig aandeelhouder tegelijkertijd bestuurder is. De IGZ en NZa hebben gezamenlijk een nieuw toezichtkader voor zorgaanbieders opgesteld, “Toezicht op Goed Bestuur�, waarin niet alleen de verbinding met veldnormen als gedrags- en governancecodes wordt gelegd, maar ook het handhavingsinstrumentarium wordt gepresenteerd. De meest ingrijpende
vernieuwingen komen evenwel vanuit de sector zelf: de volledige herziening van de Governancecode Zorg 2017 (GCZ 2017) door de landelijke brancheorganisaties in de zorg (BoZ) en de verdere ontwikkeling van het accreditatietraject voor met name zorgbestuurders door de beroepsvereniging NVZD. Daarnaast wordt een uniform wettelijk kader voor alle private rechtspersonen, dus inclusief stichtingen, in het vooruitzicht gesteld met een aangescherpt aansprakelijkheidsregime en een uitbreiding van de ontslagvoorzieningen voor bestuurders en toezichthouders: de Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (WBTR). Tegen deze achtergrond kan een aantal wezenlijke thema’s voor het governance-debat in de boardroom worden geadresseerd.
maatschappelijke doelstelling van de zorgorganisatie.�). Het is primair aan de raad van bestuur om deze algemene normstelling nader te concretiseren bij zijn strategie en besluitvorming en daartoe -zelfstandig- alle daarvoor in aanmerking komende belangen af te wegen. De GCZ 2017 geeft in de uitwerking van het eerste governance-principe al belangrijke aanknopingspunten (‘guidance’) voor deze belangenafweging: (i) zorgorganisaties acteren op privaatrechtelijke basis; maar (ii) binnen publieke kaders waarbij zij ook een bijdrage leveren aan de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de gezondheidszorg; en (iii) ruimte en vertrouwen bieden aan de professionals van de zorgorganisatie.
GOVERNANCE
afgelopen jaar van het nieuwe Beleidskader ‘Goed bestuur vraagt om goed toezicht’. Op de governanceagenda van het Ministerie van VWS staat weliswaar niet meer de invoering van een speciale Wet Goed Bestuur in de Zorg, maar vier (ambitieuze) speerpunten van het nieuwe governance-beleid in de zorgsector: 1. aanscherping verantwoordelijkheden en deskundigheid bestuurders en interne toezichthouders; 2. disciplinering bestuur en toezicht zorginstellingen door versterking van het externe toezicht en verbetering van de aanpak van onbehoorlijk bestuur en wanbeleid; 3. optimaliseren van checks and balances door verbetering van de cliĂŤntmedezeggenschap; 4. bevorderen van (het debat over) goed bestuur, professioneel toezicht en transparante verantwoording.
De aanscherping van de (onderlinge) verantwoordelijkheden, professionaliteit en deskundigheid van bestuurders en toezichthouders heeft, naast enkele opzienbarende rechterlijke uitspraken, tot dusverre voornamelijk plaatsgevonden via de principes met de best practice bepalingen en gedragsregels van de Governancecode Zorg 2017. Als eerste principe voor zowel bestuurders en toezichthouders wordt daarbij de maatschappelijke doelstelling en legitimatie van zorgorganisaties voorop gesteld: het bieden van zorg van goede kwaliteit die voldoet aan eigentijdse kwaliteitsen veiligheidseisen en waarbij de behoeftes, wensen, ervaringen en belangen van de cliĂŤnten richtinggevend zijn. Aan deze normstelling wordt vervolgens nadrukkelijk gerefereerd in de governance-principes voor goed bestuur (principe 6: “De raad van bestuur bestuurt de zorgorganisatie gericht op haar maatschappelijke doelstelling.â€?) en verantwoord toezicht (principe 7: “De raad van toezicht houdt toezicht vanuit de
Daarmee geeft de herziene code na-
Sturen op gedrag en cultuur krijgt steeds meer aandacht
dere invulling aan de algemene gedrags- en verantwoordingsnorm van het wetsvoorstel Bestuur en Toezicht Rechtspersonen zoals dat naar verwachting dit jaar nog in werking zal treden. Bestuurders en toezichthouders van stichtingen, kapitaalvennootschappen en coĂśperaties dienen zich bij de vervulling van hun taak naar het belang van de rechtspersoon en de daaraan verbonden organisatie te richten. Voor zorginstellingen heeft deze normstelling twee belangrijke implicaties. Als privaatrechtelijke rechtspersonen met (statutair) een maatschappelijke doelstelling en taakopdracht die functioneren in het semipublieke domein, zullen zij naast private en professionele belangen ook publieke belangen zoals
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
Naast private en professionele belangen ook publiek belang dienen
kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg nadrukkelijk in hun belangenspectrum moeten opnemen. De raad van bestuur en de raad van toezicht dienen al deze belangen op een zorgvuldige en onafhankelijke wijze in hun afweging en besluitvorming te betrekken. Als bestuurlijk kompas maakt dit normatief richtsnoer daarnaast duidelijk dat het aldus gedefinieerde instellingsbelang bij de taakvervulling van bestuurders en toezichthouders prevaleert boven eventuele persoonlijke of anderszins tegenstrijdige belangen. Voor stichtingen en coĂśperaties introduceert de WBTR daartoe een nieuwe regeling op grond waarvan individuele bestuurders en toezichthouders niet (meer) mogen deelnemen aan het overleg en de besluitvorming als zij daarbij een direct of indirect persoonlijk belang hebben dat tegenstrijdig is met het belang van de zorgorganisatie. In de GCZ 2017 wordt deze integriteitsnorm verder geĂŤxpliciteerd door uitgebreide voorzieningen die elke vorm van persoonlijke bevoordeling en belangenverstrengeling beogen te voorkomen en, let op het nuanceverschil, de schijn daarvan zoveel mogelijk proberen te vermijden.
bij de bestuurlijke autonomie van de raad van bestuur moeten respecteren. Deze taakverdeling maakt ook direct de onderlinge verhouding en de samenwerking tussen bestuur en intern toezicht inzichtelijk. De raad van bestuur is als zodanig zelfstandig bevoegd tot het brede bestuurlijke terrein van de zorginstelling en daarvoor zelf ook volledig verantwoordelijk. Het gaat dan niet alleen om het beleid en de strategie, maar evenzeer om de algemene en dagelijkse gang van zaken en de operationele leiding van de zorgorganisatie. Bestuurders hebben daartoe, in het belang van de instelling, een zelfstandige en discretionaire bevoegdheid die de overige gremia zoals de raad van toezicht, de algemene vergadering en de medezeggenschapsorganen bij hun onderlinge samenspel zorgvuldig in acht moeten nemen. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de raad van toezicht zien hoofdzakelijk op zijn toezicht-, advies- en werkgeversfunctie op grond waarvan het toezichthoudend orgaan onder meer bevoegd en verantwoordelijk is voor benoeming, schorsing en ontslag van bestuurders, goedkeuring van belangrijke bestuursbesluiten en de aanwijzing van de accountant. De raad van toezicht en zijn individuele leden zullen deze toezichthoudende verantwoordelijkheden volledig moeten (kunnen) uitoefenen en andere organen mogen daarin evenmin treden.
In de governance van de zorgorganisatie heeft de raad van toezicht een raadgevende taak en toetst voorts of de raad van bestuur alle relevante belangen van de betrokken stakeholders op een zorgvuldige en evenwichtige wijze in zijn afweging heeft betrokken. De (interne maar ook externe) toezichthouders zullen daar-
In de gedragsregels van de GCZ 2017 is deze rolvastheid stevig verankerd: “De raad van bestuur en raad van toezicht zorgen dat zij hun functie zorgvuldig en conform de wettelijke en statutaire taak- en bevoegdheidsverdeling vervullen. De raad van bestuur neemt geen verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de raad van toezicht over en zorgt dat de raad
van toezicht zijn functie integraal kan uitoefenen.â€? (‌) “De raad van toezicht of zijn afzonderlijke leden nemen geen verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de raad van bestuur over en vervullen niet de bestuursfunctie.â€? (par. 4.1.2 en par. 4.1.3 GCZ 2017) De inherente spanning tussen deze bestuurlijke en toezichthoudende functies die zich ook regelmatig manifesteert in de praktijk, kan worden gereduceerd door een gezamenlijke (statutaire) conflictregeling met afspraken over een vorm van bemiddeling of een bindend oordeel van een commissie van wijzen als de raad van toezicht en de raad van bestuur zelf niet in onderling overleg tot een oplossing komen (par. 4.1.6 GCZ 2017).
Volgens de WBTR is iedere bestuurder en toezichthouder tegenover de zorginstelling gehouden om zijn taak op een behoorlijke wijze te vervullen. Dat is weliswaar een inspanningsnorm en dus geen resultaatsverplichting, maar aan het functioneren van de board worden door de wetgever en de rechtspraak steeds hogere eisen aan gesteld. Vooral van toezichthouders wordt in toenemende mate een proactieve en kritische opstelling verwacht die bij reorganisaties, (financieel) zwaar weer en (interne of externe) signalen tot extra waakzaamheid noopt. Dat vergt, ook objectief gezien, bijzondere aandacht voor de deskundigheid en professionaliteit van bestuurders en toezichthouders. De GCZ 2017 zoekt aansluiting bij deze ontwikkelingen in wetgeving en jurisprudentie door een afzonderlijk principe dat permanente ontwikkeling, feedback en reflectie op het bestuurlijk handelen in en buiten de boardroom vraagt. Een belangrijk onderdeel van deze voortgaande professionaliseringsslag vormen het accreditatiesysteem zoals
De externe disciplinering van het functioneren van bestuurders en toezichthouders zal zich voornamelijk via het aangescherpte aansprakelijkheids- en ontslagregime van de WBTR en het kwaliteitstoezicht van de IGZ op de besturing van zorginstellingen (gaan) voltrekken. In het kader van de algemene herziening van ons vennootschaps- en rechtspersonenrecht introduceert de wetgever een formele grondslag voor de persoonlijke aansprakelijkheid van disfunctionerende toezichthouders van stichtingen. Bestuurders kunnen nu al door de zorginstelling zelf persoonlijk aansprakelijk worden gesteld als hen onbehoorlijk bestuur kan worden verweten. Voor interne toezichthouders zal een vergelijkbare aansprakelijkheidsnorm gaan gelden als zij ernstig en persoonlijk verwijtbaar tekortschieten in hun toezichthoudende, adviserende en werkgeverstaken. Daarvan zal doorgaans slechts in uitzonderingsgevallen sprake zijn, hoewel de laatste jaren toch een zekere toename van aansprakelijkheids- en enquĂŞteprocedures in de zorgsector valt waar te nemen in zaken als Daidalos, Diogenes, Bureau Jeugdzorg, AtalMedical en Meavita. Daarnaast zal de faillissementsaansprakelijkheid voor bestuurders en toezichthouders door de WBTR worden uitgebreid tot stichtingen in het algemeen waar-
door ook de meeste zorginstellingen voortaan met dit zwaardere aansprakelijkheidsregime kunnen worden geconfronteerd. Bij een faillissement kunnen bestuurders en toezichthouders dan door de curator aansprakelijk worden gesteld voor het boedeltekort als zij hun taak onbehoorlijk hebben vervuld. Door de wettelijke bewijsvermoedens wordt dit vooral problematisch als de administratie van de instelling niet op orde is of de jaarcijfers niet (tijdig) zijn gepubliceerd. Naast deze disciplinerende werking van het aansprakelijkheidsrecht wordt de ontslagregeling voor bestuurders van stichtingen uitgebreid en kunnen disfunctionerende toezichthouders voortaan ook door de rechtbank worden ontslagen waardoor zij gedurende een periode van vijf jaar geen bestuurlijke of toezichthoudende functie meer kunnen uitoefenen. Ten slotte kan in dit verband nog worden gewezen op de bestuurlijke ondertoezichtstelling die de IGZ sinds kort zelfstandig kan initiĂŤren als de kwaliteit en veiligheid van de zorgverlening door bestuurlijk onvermogen of gebrekkig toezicht in het geding dreigt te komen. De GCZ 2017 wordt daarbij als een belangrijke veldnorm gehanteerd. Toezicht op Goed Bestuur vormt volgens het Werkplan 2017 een speerpunt van de IGZ en kan resulteren in vergaande handhavingsmaatregelen die rechtstreeks ingrijpen in de (samenstelling van de) raad van bestuur en de raad van toezicht. Tot dusverre moesten partijen in het veld daarvoor voornamelijk nog zelf toevlucht nemen tot een civiele enquĂŞteprocedure bij de Ondernemingskamer in Amsterdam.
gen in de governance van zorginstellingen in het algemeen positief worden gewaardeerd: een sectoroverstijgende benadering met een perspectiefwisseling van formeel organisatierecht naar materiĂŤle gedragsnormering in wetgeving, rechtspraak en zelfregulering via governancecodes waarbij de maatschappelijke doelstelling en legitimatie van goede zorgverlening aan cliĂŤnten centraal staat in een informele dialoog tussen bestuurders en toezichthouders onderling en met alle betrokken interne en externe belanghebbenden. Volop discussie is er nog over de doorontwikkeling van de governance van het Medisch Specialistisch Bedrijf in ziekenhuisorganisaties, de complexiteit van uitbestedings- en vennootschapsstructuren, de vergroting van de financieringsmogelijkheden door risicodragend kapitaal met winstuitkering, en de toekomstige inrichting van de cliĂŤntenparticipatie waarbij de openbare internetconsultatie voor een nieuwe Wet Medezeggenschap CliĂŤnten Zorginstellingen een ‘mer Ă boire’ aan commentaren heeft opgeleverd. Stuk voor stuk vitale onderwerpen voor een toekomstbestendige besturing van zorginstellingen waarvan de toonzetting in de huidige fase van het maatschappelijke en parlementaire debat soms nogal formalistisch en met een klassiek-ideologisch timbre doorklinkt. Een gedragsmatige MANAGEMENT benadering SUMMARY met meer aandacht *+ ) )" voor de dynamiek van de boardroom zou op deze facetten van het governance-debat een heilzame invloed kunnen hebben. Het is dan aan de bestuurders en toezichthouders om te laten zien dat de sector dit ) *+ ) ) )" vertrouwen ook ten volle verdient.|
GOVERNANCE
dat door de NVZD voor zorgbestuurders is ontwikkeld en de scholingsprogramma’s en opleidingen die de NVTZ Academie voor toezichthouders verzorgt. De jaarlijkse functioneringsgesprekken met de bestuurders en de evaluatie van de raad van toezicht die ten minste eenmaal per drie jaar door een onafhankelijke deskundige wordt begeleid, vormen het interne sluitstuk van dit ontwikkelingstraject.
Hoewel deze toevloed van correctiemechanismen een reĂŤel risico geeft op overregulering en juridisering, kunnen deze trends en ontwikkelin-
" ! $" ! % $ ( & ! #'
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
*,
) % # " " " ' " ) " ' ##% ) %, % "
Beelden auteurs: Merijn Soeters
Overgangsperiode is voorbij #% " %& !# ' " ) " ' % +'% ' , " #$ ' " -"' " ' " " " " "0 ' * ' '/ ' " " & " " ,#% 2 ,3 ' % !$ )##% ' " " " ) " 1 ' " " !& ", " ) % 0 #% " %& , " ) %$ ' #! %)##% " # ' "$%# 1 (% " ' % ' "0 # !# ' " , " " # (" "&$% &1 " % '& &' " ) %, % " * )# # " " "0
D
e Wkkgz is van kracht sinds 1 januari 2016 en is ingesteld om de positie van de cliĂŤnt ten opzichte van de zorgaanbieder te versterken. Clienten zijn niet altijd tevreden over de manier waarop zorgaanbieders hun klacht afhandelen. De afhandeling duurt vaak lang en gebeurt op een onpersoonlijke manier. Met de Wkkgz beschikken cliĂŤnten nu over een effectieve en laagdrempelige afhandeling van klachten, naast de bestaande mogelijkheid om het geschil
voor te leggen aan de rechter. De Inspectie voor de Gezondheid (IGZ) ziet toe op naleving van de wet.
+'% &' " Als een cliĂŤnt een klacht indient, is de zorgaanbieder verplicht hem een onafhankelijke klachtenfunctionaris aan te bieden die kosteloos adviseert en die bemiddelt in het vinden van een oplossing. Binnen zes weken na de indiening van de klacht moet de zorgaanbieder reageren. Als de cliĂŤnt
het niet eens is met het oordeel van de zorgaanbieder kan hij zich wenden tot een onafhankelijke geschilleninstantie. De geschilleninstantie is bevoegd een bindende uitspraak te doen en een schadevergoeding tot â‚Ź 25.000 toe te kennen. Zorgaanbieders kregen een jaar de tijd om de wet goed te implementeren. Dit betekent dat zij volgens de Wkkgz per 1 januari van dit jaar moeten beschikken over een schriftelijke klachtenregeling, een klach-
Een gang naar de rechter is sinds begin dit jaar dus niet meer nodig. Aankloppen bij de geschilleninstantie kan daarvoor in de plaats komen. De kosten voor het indienen van de klacht blijven voor klagers beperkt tot griffiekosten van 50 euro. Deze lage drempel kan leiden tot een toestroom van klachten van ontevreden cliĂŤnten. Het lijkt aannemelijk dat een groot deel vanaf 2017 in eerste instantie voor de weg via de geschilleninstantie zal kiezen en niet meer voor een aansprakelijkheidsprocedure via de rechter. Niemand weet nog hoe veel cliĂŤnten uiteindelijk van dit traject gebruik zullen maken, maar de kans op een ‘claimcultuur’, waarbij letselschadeadvocaten op basis van no cure no pay de schade voor cliĂŤnten bij de zorgaanbieders claimen, is op zijn minst aanwezig. Ook imagoschade is een risico, omdat de geschilleninstantie haar uitspraken gaat publiceren en daarin zorgaanbieders met naam zal noemen. Het is dus zaak dat zorgaanbieders
goed beslagen ten ijs komen, om vanaf het begin adequaat op potentiĂŤle klachten te kunnen reageren. Daarmee wordt de kans op escalatie verkleind en dat is in het voordeel van zowel de zorgaanbieder als de cliĂŤnt.
Om te voorkomen dat schadeclaims en administratieve rompslomp zorgaanbieders boven het hoofd groeien, is het noodzakelijk dat zij hun organisatie op tijd inrichten naar de Wkkgz-norm en hun verzekeringspakket herzien. Zorgaanbieders doen er goed aan om al vanaf de eerste tekenen van onvrede bij een cliĂŤnt, zowel de klachtenfunctionaris als de rechtsbijstandverzekeraar en de aansprakelijkheidsverzekeraar op de hoogte te stellen. In veel gevallen ligt aan een klacht van de cliĂŤnt de wens ten grondslag om gehoord te worden. Een open communicatie en een uitleg van de zorgaanbieder kunnen dan voldoende zijn. Hierin is een belangrijke rol weggelegd voor de onafhankelijke klachtenfunctionaris, die de cliĂŤnt zal moeten adviseren over de beste route. Daarnaast kan een rechtsbijstandverzekeraar in veel gevallen hulp en advies bieden of in een vroegtijdig stadium bijstaan bij het oplossen van de klacht, bijvoorbeeld in de vorm van triage.
Als de klager van mening is dat zijn klacht niet naar tevredenheid is behandeld, volgt de weg naar de geschilleninstantie. De geschilleninstantie doet een bindende uitspraak over de zaak. De geschilleninstantie moet een toegankelijk en laagdrempelig orgaan worden dat in ĂŠĂŠn procedure zowel een inhoudelijke uitspraak over het handelen van de zorginstelling kan doen als schadevergoeding kan toekennen. Een belangrijk punt hierbij is dat de
schadevergoedingen die de geschilleninstantie oplegt, niet in alle gevallen worden gedekt door de AVB (Aansprakelijkheidsverzekering voor Bedrijven en beroepen) die de zorgaanbieder heeft afgesloten. De geschilleninstantie kan schadevergoedingen toekennen zonder dat aansprakelijkheid wordt vastgesteld. Bijvoorbeeld als een cliĂŤnt zich onheus bejegend voelt. De exacte dekking van een AVB verschilt per verzekering en per verzekeraar, dus het is lastig om algemeen geldende uitspraken te doen over wat wel en niet wordt gedekt. Zorgaanbieders doen er daarom verstandig
ZORG EN RECHT
tenfunctionaris moeten hebben aangewezen en moeten zijn aangesloten bij een erkende geschilleninstantie. Wie dit nog niet heeft gedaan, is dus in gebreke. Hierbij is het belangrijk om op te merken dat de Wkkgz geldt voor zowel grote zorginstellingen als voor onafhankelijke beroepsbeoefenaren als zelfstandige fysiotherapeuten, kraamverzorgers en zelfs voor aanbieders van alternatieve geneeswijzen. Zeker voor de groep onafhankelijke beroepsbeoefenaren vormt de Wkkgz een extra belasting. Waar een grote zorginstelling nog een klachtenfunctionaris uit eigen gelederen kan aanstellen, zullen kleinere instellingen of zelfstandig werkende aanbieders een externe functionaris moeten vinden of een functionaris in dienst moeten nemen.
Lagere drempel kan leiden tot een toestroom van klachten
aan om samen met hun assurantiemakelaar of verzekeringstussenpersoon na te gaan of de AVB wel voldoende dekking biedt. Ook kunnen zij dan kijken of de rechtsbijstandverzekering de kosten voor de afhandeling van het geschil dekt.| # ! " ! $
&
DE ORGANISATIE IS WKKGZďšşPROOF MET: ( !
" " & ( ‡Â? ‘Â?ÂƒĆ˘ÂƒÂ?Â?‡Ž‹ŒÂ?‡ Â?Žƒ…Š–‡Â?ˆ—Â?…–‹‘Â?ƒ”‹•Ǥ ( ! & ( ! $ ! ' ! $
" "
"
$ ! ! & ( $ ! ! $ %
% $
&
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
)*
!
BESTUURDER EN TOEZICHTHOUDER OVER NIEUWE GOVERNANCECODE
Sluit de recent geïntroduceerde Governancecode Zorg 2017 voldoende aan bij de vernieuwing in de zorg die de maatschappij verwacht? Is voor het inspelen op die vernieuwing daadwerkelijk een governancecode nodig? Bijzonder hoogleraar Mirella Minkman en zorgbestuurder Aad de Jonge geven – ieder vanuit hun eigen perspectief – antwoord op die vragen. Beiden zijn ze betrokken bij zorgorganisatie Inovum: hij als bestuurder, zij als toezichthouder.
,
! & $ ! " # # # ! $ + #" ! ! # ! # & ! ! & -) & ! *
Mirella Minkman is bijzonder hoogleraar, directeur Innovatie en Onderzoek en toezichthouder bij Inovum.
! " # ! & # !$ # # ! 0 ! ! 1 & ! " & * & ! ! ! - # ! ! ! * ! & ! & ! " #" * & ! ! & 0 "
# !%1 ! # ! # ! !"" # " ! & * ! ! # ! ! # * , $ # & ! ! # ! # ) ! ! "$ # " )- & ! & * , & # ! " ! # !) ! & ! !" & "# ! # & " ! !"" ! & !+ " & #" ! # $ ! # * ! " ! # $ ) ! ! & ! + #" * ) $ ! ! ! ! ! ! ! " *-
Ambivalentie ! . / "$ * , & ! # $ ! ! -) ! & " !* , ! # " ! ! ! ! ! # # & # $ !) ! ! $ ! # # ' !* ! ! ! $ ! ! $ ! ! * " !+
32
GOVERNANCE
! " $ " ! # !, ' ! ! ! ' $ # !" ! $ ! * ! # ! $ $ ! $ !,0 # ! # ! * , ! " 3 !"" # #" * ' ! ! " ' * * $ $ ' ! , # ! ! ! ' ! " , / # $ ! # ! $ !0* ' ! , / !"" ' ! " # !"" ' ! !, ' ! ! !"" 4 ' ! ' 4 , ' ! " # # ! $ ! ! ! ! $ " ! ! ! ! $ ! # , ! "$ ! " * # # # ! " , ! ! ' # # !"" ! ' !, # $ # * ! " ! $ ' !, ! $ ! $ # " ! $ ! ! $ , ! # * $ ! $ # !"" ! ' ! " ' ' ' " , ! ! ! $ " ! ! * ' ! ! $ ! , ! ' % $ ! ! ! # , $ ! ' # $ ! ! # ' $ # " ' $ ! " " ! ! # , ! ! ! # * $ # ' # , !"" # !" # ! $ # # ( ! , ! " !"" ' " # ' ! $ $ # ' * " ' ! $ " ,0
"$ $ ! # $ # !"
# & * " ! # # ! ! ' # ! ! ' ! " # ƒÂ?–™‘‘”†‹Â?‰ Â?‘‡–‡Â? ÂƒĆŞÂ‡Â‰Â‰Â‡Â?Ǥ Â? Š‡– ˜‡”Ž‡†‡Â? œƒ‰ Œ‡ ! !"" ! ' ! " ' # ! $ " , " ' ! ! ' ! " ! ! ! " , !"" ' # * ! ' ! ' ! " # , # " # " % ! * ' " ! # ! $ ' " ! ' # ! " # , ' ! " ! ! ! ' !! $ ! $ ' # # " ! # !$ ,0
Volgende stap ! # $ ! " ! " '
Aad de Jonge is onder andere bestuurder van Inovum.
Nieuwe dynamiek ' ! ! ' ! ! ! ! !"" # 68 ( , / ! $ ! ! ! $ $ # # # 0* ' ! , / " " !"" ! ! ' ! " # # + 1 $ ' ! . " * # * # # .2, # $ ! ! ! Ž‡†‡Â?”ƒƒ† ™ƒƒ”ƒƒÂ? ‹Â? ˜‡”ƒÂ?–™‘‘”†‹Â?‰ Â?‘‡•– ÂƒĆŞÂ‡Â‰Â‰Â‡Â? ! , # ' ' " !
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
75
# "! # +
# # !# " * ' ) , # " * -' $ $ ) , ! " * " " # " ! " $ # " * # # " " % ) " ! " # # # * ) # " ! " $ # # !! ) # ( " " " " # " ! * ) !! " $ ! " * # " ! $ *
! # " $ ) $ ! ! ) " ! " ) ( " $ " "! # " " $ ' " # "! # + $ * ! ! " " ! ) # $ ' ! # " # ) " " $ ( . * " # " $ % /) )-
Netwerkgovernance? # # " * # " ) , $ " ! !! $ " " -' $ ) , !! # " " " ! % ! " " * ) $ ! $ # # $ ! ) ! * $ # $ )
Onder de noemer ketengovernance publiceerde Vilans een serie artikelen over samenwerkingsvraagstukken in de zorg.
10
GOVERNANCE
' ## " " '#' * ' * "! & " '* % 4 #) %" " , " " "# ! "5 * ' ' " '3 ! % * ' * % & &'((% %& ! % #$,# "0 ! % * , " ## #" (%% "' " " * ' & ! "* % " '% ' *#% " * ) %(&'% % ##% ('#% ' ' #"&(! "' . % ' % ", " &' ' " * ' * !#4 "37
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ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฦฅย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ' ' % * '& #$ $ $ % !# ' #! " ' &' " " ' % !# ' *#% "3 "' %) *& "& ' " #) % ' )% &'( 0 $( % #$ * & ' #" % "# ! % ' " #) %" " 0 ' " , " ' % ## * #) % *#% ' " '3 ' & " ) % "'*##% & &'((% %& " '# 4 , ' #( %& '0 " ( ## * *#% ' 4 )# 3 " *#% ' % "# ' * " %( ! ' ) " "" & " '(&& " ) %& " ! '4 & $$ ) " # & '#% "3 ' ' ## #! "4 % ! " % " ) " " "3 " )##% 2 ("' & #4 " * % " " #$ & & ) " ' & " &$ % "' ) " (" % " "0 ! % )% ! # " " 4 '#% & ' "' % " " ' )##% "" " " % " $ && " " ' # " ) %)# &'( " ' ! % ! '& $$ #$ ) ( '3 ' & ## ) * % )# % " '((% 3 # & ' ## " ,#% 2 ' ' " ,#% " ' #! ' "' ,#% #"' '!#! "4 ' " ! ' -"'0 ! % #! )% * ' -"' "#4 ' #! ) % % ' ("" " ! ' , " ) "3 #! * % ' &' %) "37 #" )% ' , * # %)##% " #) %4 " " # "# '3 6 & &'((%'0 !# ' % 4 ! ' " &$ "0 " &$% " ! ' ! 4
* % %& " &' # %& " % ) " '# , ' )% " ' $# & " * ' , ) " " ) " # ' '70 , ' 3 6 !# ' * '& % (%) " , "3 # & " #(' ! ' '%#(* "&0 ' ' " #$ " " " % '# #!&'3 ' , ! % & " * &' ) " % " & '& * %4 )##% " # !# ' )# "379 $ )% =< ! %' =@3=? ((% &$% ' %# 3 %
" ! " % " ( (% % 6 % " " " % "' % 4 ' ' " ,#% 7 ( '0 ' (% " ) %& '+3 ##% ! % " #%! ' , 2 ***3) "&3" 8 "
SAMENVATTING " (* #) %" " # ! ' '#" " #&3 # ) " ,#" % ## % % % " ! " : "&8 (% " ) %& '+; " &'((% % #" 3 & '# , ' #( %0 &'((% %1 4 " "#)(!3 #" %,# " * % ) " " (* # )##% (" & ! "* % " " # % %##!3 * % & %3 % * % & " (" # " * % %&' % " # &( % %'3 ! "* % " ! ' &' # %& )##% 1 %4 #) % , ' # * " 3 " # # " '0 " 4 &'((% % !# ' , " " * " " (%) " ! "3
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
>>
Het imposante ziekenhuiscomplex in Maastricht.
!
RAAD VAN BESTUUR MAASTRICHT UMC+ DOET STAPJE TERUG
‘Ziekenhuiszorg zoals we die nu kennen bevindt zich aan het eind van zijn levenscyclus. Er zullen andere zorg- en businessmodellen komen. Als wij daarin een rol willen blijven spelen, zullen we onze eigen toekomst moeten vormgeven.’ Aan het woord is Frits van Merode, toegevoegd lid RvB van Maastricht UMC+. Het ziekenhuis zoekt naar een beter bedrijfsmodel volgens de principes van het ontwerpdenken.
) * ' ! " $ * ) * # * # ) # " $ ' ) ( " * " ) , " # ' $ + ) # # ! $ $ ) * " *
-.
) " # " )
Onzekere toekomst + # # ,' $ " ) # " " !! ) $ $ " ! ) * $ # # * " ) + " $ " ) # #! * # $ " $ * # ), % ' $ $ " $ ) " $ *
INNOVATIE
& "! $" ( ! ! + ! ' % 8 + !% ! & $ ! 8 %& % ! $ + ! )"$ !0 & $) $ ! %& % $"& $ $" % ) (""$ #$ ( !& ! & ! $ ! ( ! ! +"! ( !%%& 3 " "# 4 ! ) %&$ & > ! $" %# !3 6 ! $ ( !' & & ""$ "!&) ! ( ! ! ') & !" "4 0 ! (""$ ! & ! ) $ %0 $ & $"& ( $ ! $ ! ! ! +"! %+"$ ! # &%( ! !70 (" & ! $" &" 3
Autonoom denken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
$ ( ! %&''$ & $ & #$" %0 $ ! &% "#
% ' & '! ) !% ! & !" ! (""$ 0 + & ! $" 3 6 !& ! & ! ! & # !4 & $ !3 (""$ " & & ! %&$ & ! & ( $4 (" !% ! %& & !37
Afdelingen aan het roer ! :99= "!! !0 "% ( ! $0 ! ! $4 &" " ! $& "# & & &" # %% ! ( ! "!&4 ) $# ! !3 6 ) $ ! + & & !(" $ ! ( ! ! ') ) $ & " !3 & ) % ! " % "4 !& " + !! % & & ! ! & & & !4 " ( ! "!&) $# ! !70 + & ! $" 3 4
SAMENVATTING & % ( $ ! "! 0 $ %& ""$ 4 ( % '$% ! % ) $ $%3 ' " & " ! '4 + ' &%#$ ( ! %&''$ $% + 2 ! ' %+"$ + & ! & ! ( ! + ! ( !% * '%3 & + !0 % ,,! ! 3 $! $ ! !0 % &) 3 ! %&$ & + ! + ! ! ! ! #$" $ ! + " $! + ! ' %4 +"$ "#! ') ' & & ( ! !3 & ' # ( ! '% ! %%4 " ! ! "!&) $# ! !3 $! ( ! " $%) 4 + ! 2 ! ! ( $ '&"!" 1 & + '! ! +"$ 4 ! $ % " "!&) $# !3
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
;<
% $ ! &
% & ! $ & % ' ($ ! $ '
! % & ! %( $ % ! " % ' ! ! % !
! ! % %(
Nieuw zorg- en financieringsmodel ! ! & ”‡Â?† ƤÂ?ƒÂ?…‹‡”‹Â?‰•Â?‘†‡Žǥ ƒˆ‰‡•–‡Â?† ‘’ Š—Â? ’ƒ–‹´Â?–& % ' ! $
& ($ ! % ' & $ ! $ ) *$
$ & " % ! ! %( ! & % ' ! ! ! ! %
! ! ! & % % ! &
Frits van Merode is toegevoegd lid raad van bestuur Maastricht UMC+.
+,
Andere dynamiek ) " ) $ (* (+$! , ( )$ % () $$' # % ' () # ! # #2 # $$ ) # *, $% ) / )) # $ ' # # #)'*" " ) $#), '% # # # (! 4 # ) #)'*" $" # (% ! (" # ( " # +$$' # ( # , ' ) #4 6 $#), '% # *( # +$!! # *, $' # ( ) +$'" ' #* #$ # ) (4 ) ! + ') # # ' .# " $% # # () # %'$ ( '$#), '% #72 / ) # '$ 4 / ) $$ ) # $!$ #)'*"4 6 # %' ) 5 #2 " ' ) , ( #$ # *( # (("$ !4 $$' )$$!( )' / # '$ $# # / *# 0# + '5 ) ! # # # $# ' ) *( # (("$ ! " ) $' # %'$ (( #47
Nieuwe rol Rv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
Beheerssystemen veranderen
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
INNOVATIE
+ ' # +$$' ! #) # , ' $' # ( ) ( *# %'$ ( # '# # ) , / #2 !! # , ) (! # ' " #4 $#), '% # # $* * () +$$') *' # ! #) +$$' $ #2 # $#( + ! % ) 0#)4 ) ! ) )$) , / #! # *, ' ("$ !! # # # ' %'$ (( #72 / ) # '$ 4 6 / # *( # (("$ !! # !( ' # +$$'5 , ' ! $" $$ )$) %'$ ($%) " ! ( ) ) $" #4 $#( #$ " # , ) ! )() 6$% ' ) $# ! - !! # 74 # )$$!( / # # # ! " #) + # # ' ( %(5 Â?‹•–Ǥ ‡ ƤŽ‘•‘Ƥ‡ ‹• †ƒ– Š‡– ‘Â? †‡ ™ƒƒ”†‡ ˜ƒÂ? †‡ Â?ŽƒÂ?– ) # ) , $#( ' " ) / # !! # $% "$ ) # ' 5 ) #47
Continu proces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
BOEK
Z
elf ook ontwerpdenken inzetten in het bepalen van je strategie en businessmodel? Lees dan Ontwerp Betere Business van Patrick van der Pijl. Hij beschrijft de tools die Maastricht UMC+ ook heeft ingezet. Meer informatie vind je op www.designbetterbusiness.com.
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
<=
MIJNSINZIENS
! " $ " # , " !"## !) " # ) ! % ! " $ $ % ( % ( "% $ "! $ !"# , 866; "" ( " 3 " " ' ) "% $ " $ " # # !" ! " !" ! " ! $ " ! $ "% $ " ! "$ $ , 867: $ ! 0! !" + $ , " ! " $ $ %%%,$ "! , ,
Shirine Moerkerken
ƪ " " !" ", " ! + " !"# $ * !"# ! $ " " " % " # ! ( # # " !" * " " ( ! / $ ! 0 % * " ! $ !# " " ( ! " " " ", / ! !" ! " " " ! #!! !" 0) $ (# " , ƪ ǡ ơ ( $ $ ( , " " % $ $ " ( Ǯ
ǯǤ Ǯ ƪ ǯ ! ( % ! "#!! ( $ ( ! ( # ( ) "#!! " # ( ! " !) "#!! " - ! " !) " , " !! " ! ! " " 1 ! " !2 " ! "! ! !" # " ( 4 ! $ % " % ! #% ! 1 "2 1% 25, ƪ Ǥ ! $ % ! $ ! " ! !" # ". ƪ !" , "! $ ! " $ ) $ $ ! % ( ! $ " !" ! " $ " $ ) # % $ &" $ ! # " " ƪ Dz dzǤ !! " ! % $ " ! % , " ( $ $ !, !" " " % " % , " % " % " % , $ % $ #% "% , " ! " % " " ) % " " ,3
9;
" ! " !) ! ƪ
/ ,+ - * )
&) % +
Onze vestigingen:
0OEFSTDIFJEFOE WFSNPHFO 3JFLFO 0PNFO
Apeldoorn: 055 - 5 271 271 Zwolle: 038 - 4 259 200 Arnhem: 026 - 3 57 57 57
al InU CVSFBV meer dan 25 jaar WPPS XFSWJOH FO TFMFDUJF WBO NBOBHFST CFTUVVSEFST FO UPF[JDIUIPVEFST JO EF [PSH
www.nysingh.nl
) % * + 7 - * ,)*
͘͞ ǧ ͙͛͛͜͞͝͠͡
̼
XXX SJFLFOPPNFO OM
Ǥ ͙͘ǡ
') $ ) &' *+,,) )* 4 +& 1 + &, )* %
& &' % . !1 4 +1 ! # "+)&% * 4
͚͙͘͟ Ȃ ͛͛
+&'$ % )* % 1&) 6
$ % * 4 &&) &+&"&' 2%4 &'% $ %
&& 7 % % ) + ,)5 % #& 1
&%% $ %+ %5 & ) &&$
& &' % % ) $ % )4 1&% )
>D7@>CAED@?4 ! %"#& 1 ;- "$ % +6%#
- )* !%+ 1 * " ) ' ) ! )6
-&&) % +& *+ $$ % - % , + - )6
) + ,)5 % ) $ %
) &%% $ %+5 = ?GG4GC6 )1 % %
< "$ % + @>?E
% ) $ %;- "$ % +6%#
, + %# % = @G4C> 9 : % = B?4C> 9% +7 7
, # + -&&). ) %5 ' ) %1 % %
+ ) *5 "$ % +4 '&*+ ,* BBF4
# % %:6 ) !1 % 1 !% / #,* +.6 ' ##
- % % ! ) & % &)$ + 1 !%
@B>> #' % % % !%
, + - % - % "$ % + 1 !% # $ %
*+ % ) ', # + -&&). ) % - %
...6- "$ % +6%#
&&). ) % - % +& ' ** % 6 1 1 !% +
"$ % + - % +& ' ** % 6 1 1 !% +
# ) *5
- % % &' ...6- "$ % +6%# 6
- % % &' ...6- "$ % +6%#
) + & ) )&&$1&) ;- "$ % +6%#
'# ǣ Ƣ
* # $ )5 ## % 1 , + - &' %&$ %
* + 5 ...6 & ) )&&$1&) 6%#
&%+)&# ) &'# 6 -&&)
% &)$ + * $ + )&&+*+ 1&) -,#
. )" )*5 )! $ ,#* &*4 % "
&,%+ %+*- )"# ) % - % ) %+ &)%+&%
* $ % *+ # 6 !, *+ % -&##
)% )
...6- "$ % +6%#
",%% % + ) % + .&) % ) % ) 6
&,%+$ % )5
&%% $ %+ % $ % *+) + 5
"$ % + % ! 1 , + - +)&"" %
# % - % # +4 >D7ADBCAFG?
"# %+ %* )- ;- "$ % +6%#
) + % $ . )" )* %- ) % % &&"
$ # % - %-# +;- "$ % +6%#
+ #6 >FF7CFB>FFF
% %*') " # !" -&&) * +
+ - )5 ) ) (, $ %*
&'0) +5 ## ) + % -&&) &, %6
) + & % ) + -&# * - % + ), "
%+. )'5 ,) , %* 4 - %+ )
+* , + 1 , + - $ .&) %
- % &' %&$ % % &)$ +
'$ "5 &#&)* % -4 ...6 &#&)* %6%#
- )- #-&, 4 &' *# % % %
5 ?AF? 8 >G>?
),"5 % ) %"4 '' #
,+&$ + * ) - %* *+ % &
& # )& '5 & ) &&$ ) + 1
&' % ) .&) % $ "+ % % -&)$
nummer 1 | februari 2017 | www.boardroomzorg.nl
AG
$ ' "&
) "# &
,$ - &
& %" &+ , -'$$ " '( !'' +
$*
* ''
" % &
& '&&" -
"* $" !)-$'&)"+$ ") % ) $ %, (#"%! *+)) % & ( &&$ % "(#., ! (