Issuu

Jaargang 32 nummer 1 | februari 2016 | www.boardroomzorg.nl

THEMA

ZORG EN RECHT

Loek Hermans $# " "# ! $#& " % " #

" "

ONDERNEMINGSKAMER: LEER VAN LESSEN MEAVITA

GASTVRIJHEIDSZORG MET STERREN MONITOR EN VERBETER UW GASTVRIJHEID!

Gastvrijheidszorg met Sterren in 2016: · Online benchmarktool voor complete en snelle feedback op uw gastvrijheidszorg · Gastvrijheidsmeting door medewerkers, cliënten en familieleden · Twee auditbezoeken, waarvan 1 mysteryguest bezoek · Gehele jaar door continue toegang tot eigen webpagina · Korte vragenlijsten met onmiddellijke online feedback Schrijf u nu in en maak gebruik van deze unieke en complete online benchmarktool! Hoeveel sterren scoort u?

NEEM NU CONTACT OP VOOR MEER INFORMATIE EN/ OF INSCHRIJVEN: Jasmijn Weenink, Accountmanager Gastvrijheidszorg met Sterren, 06 44 94 27 75

WWW.ZORGMETSTERREN.NL

VAN DE REDACTIE

" Jan Kloeze

" # " $, " $ ( # $ % $ & ( #$ - ( & ' ## & $ ( $" # # " - . #$ ( $ , $ " % $# " " " & " $ & #- # %' ( ( " % " , " $ " & #(' "$ , $ ' - $ " " " , $ - " $ " $ & ". $% & ( ( # $"% & ' " # # )# "# $ ' ## $ $# & , " ' $ $" $ # " ( & & ' ## - " " $ ( - $ # - ' # ( & , ' " " , " $ #$" , ' " & "" % $ " (% & - $ "# $ # " "% $ & " " ' $ $#$ $ " $ % #$ " ( " " $ $ " ( #%" ' " & " $ ' $ "$ $ % " & 02 & " $ & ' #. # # " $ ( # ' " , & " $ ' "( # , " $# % , $" # " $ , " , ( " & " ' $# " " $ & - $ ( $ " $ # $ & & ' ## $ "$ & & ( # " ' " & " $ #$ " "# " # ' $ $" $ # " & & ' ## $ $ $ ( ( . #$ $ "$ $ $# $ ' $ $ #$ " # !% $ # & " $ " " $ #$ - $ ( % ' $ " # $ , ' $ &" # $ & ( $$ ( $ " ' , " % $ #$ & " & " # & #$ $%# " & $ " - # " # & " $ & ' ## "# $ ( " "$ " $ %"# $ "% % $ & " , ( # $ & " % " ( $ $$ - " &" %' " $ - " . $ & " $ - ' $ " ( #%" - $ & "&% $ $ " - / ( , " $ %" "

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

# ! )

!! ! # )

! %

" ( ! ! )

! " !! )

" )

% && # )

INHOUD

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฦกย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆ ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ยดย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ ย ศ วค

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

RAPPORT ONDERNEMINGSKAMER GEANALYSEERD

Loek Hermans kreeg meerdere verwijten van wanbeleid. (foto Bert Maat)

ZORG EN RECHT

De ondergang van Meavita is larger than life. Toch is de Meavitageschiedenis ook voor meer bescheiden opererende bestuurders en toezichthouders van belang. Want de onderliggende weeffouten bij Meavita komen veel vaker voor. Het is voor iedereen zaak daar de lessen uit te trekken. Nu de Ondernemingskamer eindelijk gesproken heeft, kan niemand zeggen dat hij niet gewaarschuwd was.

& . # !* $$& $# &.$ &' # & ( &' $$ $$& " % # 9' *$! ' & * # $* & * ( 4 + &$# & # " #)( )' * &'! * # ( " !$" # $$#7%&$ ( $$& $!! 9' * # ) 6 ( ! ! ( & ())& $"( # ! # & *$& # * # $)( #4 " '7 * (( # # # . ! $* &' (( # 6 & #) & # $&" 7 ! * &$$& ! # ( %! (' *$# #4 ' & &) "( *$$& # &$# # !-' * # ! '' # ( * ( 7 ! ( $% ! * & 6 & .+ & *$ ( # 1 $( & '' #4 '% ! ' & # .$& ' ($&4 ( ! '' # $% # & . ( # # !-' & ) ('%& # * # # &# " # ' " & ( #' # " '-"%$' 7 )" # " #4 # " &6 $ & $$" + ' & # $ ( * &'! 6

De tijdlijn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

Kostenveroordeling # &# " # ' " & $$& !( & ('% &'$$#

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

# " ! $ # )&$ ' ( &) *$& & '())& &' # ($ . ( $) &' Fusie # )' * # . $"* # '( ( ( * ( 7 )' $ )" #( * # '! (' <> % # 9' + ! & " & 6 $9# )' $ )" #( ' &) ! # * ( +$$#7 ! # ! & $&")! & $ !'( !! # 4 # &$# 7 Â‰Â‡ Â”Â‹Â•Â‹Â…Â‘ÇŚÂ‹Â?Â˜Â‡Â?Â–ÂƒÂ”Â‹Â•ÂƒÂ–Â‹Â‡ÇĄ Â‡Â‡Â? Â‰Â‡ÂˆÂ—Â?Â†Â‡Â‡Â”Â†Â‡ Ć¤Â?ÂƒÂ?Â…Â‹Â´ÂŽÂ‡ % & & # # ) ! $& # ' ( '(&) ())& *$$& # # )' 6 # * # . $# & ! # $# # +$&7 Â†Â‡Â? ÂƒÂƒÂ?Â‰Â‡Â–Â”Â‘ĆĄÂ‡Â? Â‹Â? ÂŠÂ‡Â– ÂˆÂ—Â•Â‹Â‡Â†Â‘Â…Â—Â?Â‡Â?Â– Â˜ÂƒÂ? Â‡ÂƒÂ˜Â‹Â–ÂƒÇ¤ Â”

$$& # !$ . Beeld: ANP foto

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

% '#$(

! " " !

Benoeming en beoordeling ! % !

% !

" " !

& !

ÂœÂ‡Â‡Â” ÂœÂ™ÂƒÂƒÂ” ÂƒÂƒÂ? Â†ÂƒÂ– Â?Â‡Â? Â‰Â‡Â‡Â? ÂˆÂ—Â?Â…Â–Â‹Â‡Â’Â”Â‘Ć¤Â‡ÂŽÂ‡Â? Â˜Â‘Â‘Â” Â†Â‡ Â?Â‹Â‡Â—Â™Â‡ Â”ÂƒÂƒÂ† Â˜ÂƒÂ? Â„Â‡Â•Â–Â—Â—Â” ÂŠÂ‡Â‡ÂˆÂ– Â‘Â’Â‰Â‡Â•Â–Â‡ÂŽÂ†Ç¤ Â‘Â? Â’Â”Â‘Ć¤Â‡ÂŽ" " " !

! ÂŽÂ‡Â‹Â†Â†Â‡ Â–Â‘Â– Â†Â‡ Â„Â‡Â?Â‘Â‡Â?Â‹Â?Â‰ Â˜ÂƒÂ? ÂŠÂ‡Â‘ Â‡Â—Â™Â‹Â•Â•Â‡ Č‹ÂƒĆ¨Â‘Â?" Â•Â–Â‹Â‰ Â˜ÂƒÂ? Â‡Â?Â•Â‹Â”Â‡ČŒ Â‡Â? ÂƒÂƒÂ? Â˜ÂƒÂ? Â†Â‡ Â‡Â‡Â„Â‡Â”Â‰ Č‹ÂƒĆ¨Â‘Â?Â•Â–Â‹Â‰ ( !

Advocaat Arno van Deuzen (li) en FNV-bestuurder Gijs van Dijk starten nu ook de civiele procedure. (foto Dirk Hol)

)

Informatievoorziening ! ! * ) $ ! *

( .-)--- * ! " ) * ! ) " " ) ! " * ! $ ! " ( " ) $ !

" * ! ) " ( " * ! $ ! $ ) " ! ! # ! " ) * ! ! ! $ ! +" , " ) ! " $ ! $ ) ! " ! $ $" ( ! * " ! ) ! " $" * ( " " $ )

! ! ! $ * ! " ! $ * $ " % ! ! $ ) $ ( $ $ ! ! ! ( ! ) ! * )

ZORG EN RECHT

$ ( ) " ( " $ ) ( ! $ $ ( ) $ * ! ! ! ! ( " $ ) ! $ * ! ) " ! ! * $ * " ) ! " ! * ! ) " ! * " $ " ) ! ! ) ! ( ! $ ! ! $ ! * " " ! ( $ ! ! " ) " * ! " " ! * ( ) .--/( )

TV foon ! ! *

AANSPRAKELIJKHEID Aansprakelijk gesteld worden voor geleden schade. Het kan iedere bestuurder, toezichthouder en beleidsbepaler overkomen, zowel in de profit als de non-profitsector, zelfs als zij onbezoldigd werken. Het is een toenemend risico, mede vanwege de opstelling van de wetgever in deze. Maar niemand zit te wachten op bange bestuurders en toezichthouders. Want dan zouden noodzakelijke beslissingen achterwege kunnen blijven. Daarom zijn de risicoâ€™s beheersbaar, als men zich tenminste aan belangrijke spelregels houdt. Enkele uitgangspunten (niet uitputtend) op een rijtje: _ Zorg voor een helder omschreven, onderlinge taakverdeling in de boardroom.

_ Wees u bewust van de financiĂŤle situatie, ook bij aantreden. Wat zeggen de cijfers? Welke verplichtingen zijn aangegaan? _ Stel u op de hoogte van de kwaliteit van de financiĂŤle administratie. Wordt financiĂŤle besluitvorming vastgelegd? Worden de cijfers tijdig gedeponeerd? _ Hoe is de interne controle op zaken als checks en balances, functionele bevoegdheden en dergelijke? _ Let op verstrekte dĂŠcharge en vrijstelling. Weet ook dat dit geen garanties biedt. Uit de casus van Meavita blijkt dat dĂŠcharge door de Ondernemingskamer is vernietigd.

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

!' ## ! " % " $ # ! # # ' ! % # ' #

% ! # ! % - # ! , # " " # ! #, # $ # % "# % # ! # # "" # #& "# % !" , ! ! ! + ! $# & ! ' ! ' ! , # % #$$! ! " % ! !' + Â‡Â? Â˜Â‘Â‘Â”ÂƒÂŽ Â†ÂƒÂ?Â?ÂœÂ‹ÂŒ Â†Â‡ Â‰Â‡Â•Â…ÂŠÂ‡Â–Â•Â–Â‡ Â™Â‡Â‡ĆĄÂ‘Â—Â–Â‡Â? Â‹Â? Â†Â‡ Â‘Â”Â‰Âƒ " # , ! $# % ! & # ! "# "" + # $ # % $" $ #+ . ! ! # % !' % ! $ ! # # % % ! ! #, # ' + % "#"# %

! " ! # # & ! " ! % ' ! "# ' ' # $# & " ' " "# # "#, ! $ #% ! " # % # # ' ! " , & " " !# # % " % ! 211,111 ( # % % # # # "# # ! , !# "# $ " $ " - "# $ " , # "# ' $ # ! # % $ # + & ! ! ' ! "# & ! , # - ! # # ! 31 $! "# " # % ! , ! " ! # ! ! " # % ! #$ #% ! "# # !

VERZEKERING De meeste bestuurders en toezichthouders hebben een zogenoemde bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering (BAV). Ook een kostenveroordeling, zoals bij Meavita is opgelegd, valt vaak onder een dergelijke verzekering. Net als de kosten van (juridisch) verweer. Het voert te ver om in het verband van dit artikel de verzekeringskwestie uitputtend te behandelen. Maar enkele belangrijke punten kunnen niet onvermeld blijven: _ Regel de verzekering op tijd. Een brandend huis kan niet verzekerd worden. _ Afwikkeling van claims gebeurt vaak in chronologische volgorde. Wees dus ook hier op tijd. _ Laat bij organisatiewijzigingen de polis opnieuw beoordelen. Dit is bij Meavita naar verluidt niet gebeurd, waardoor sommige bestuurders of toezichthouders mogelijk niet verzekerd zijn.

# ! " ! & " % # . & # # ' ! ! !' ! & " . # % ( # & ! !"+ ' ! $ % + ' ! $" "" " ' ! # ! % ! % ! # ' " " ! , ! $# # " # % ! + " # ! # # # ! & # ! ' #, ! % # ' # % $" ! " # " & "$ # ! "# # % !#' ## % # ! # + ! % !'$ # #! ! ' " "! " & ! , ! " ! # ! " ! % & ,

Waarschuwing MANAGEMENTSUMMARY 0 Â?Â†Â‡Â”ÂŽÂ‹Â‰Â‰Â‡Â?Â†Â‡ Â™Â‡Â‡ĆĄÂ‘Â—Â–Â‡Â? Â?Â‹Â‡Â– Â—Â?Â‹Â‡Â? Â˜Â‘Â‘Â” % # , 0 # $# # $" ! " ' , 0 ! "#$$! # ' # & ! $ ! % # !& , 0 ! # % !' ! #, 0 " ' " # % # #! , 0 - ! # ! ' # ' #"% ! " # % ! , 0 !" " ! "#$$! # ' # !' " "# ,

% ## # ! % % # , ! !$ # # $" & ! #! # % # " " % ! ! " ! ! "#$$! !" # ' # $ !" Â?Â‹Â‡Â– Â˜ÂƒÂ? Â„Â‡ÂŽÂƒÂ?Â‰ Â‹Â•Ç¤ Â‡ Â‘Â?Â†Â‡Â”ÂŽÂ‹Â‰Â‰Â‡Â?Â†Â‡ Â™Â‡Â‡ĆĄÂ‘Â—Â–Â‡Â? Â‹Â? Â†Â‡ % # - ! " # # ! ! !" % ! # $" ! " # ", % # # $ #" ! %

! " ! ' # # & !" $& & ",/ # % # % "" + ! " % ! '& ! % # ) # ! "" ,

! ! # !

&! # ! % $ # $ ! " ! % % %$$ # % # $ #% ' 7 8 % ' # & # # !" % $% ' ( # % % 1' # # '!!# $ % "0 / 2 % $ % # % + # % $'! ! % '!!# ' $ . '!!# $ % " # !! '!!# & # # 0 $ ' $% % # % %0 "# % # !' # & ( % ! 0 ! (!# % # ' + $"# 1 03

#. ( # % ' ' "% ! #1 ( # ' "! % $% $" % $ %$ ! (!# $ % !!# %*" $ $ (! # 1 / & %$% 0 & ! % # & % # : & # ' !1 . ( # !# '!!# " $$ ' # # (!# % & %1 ( # %0 ! #$% # ! % + # ! !' # & %$"# 06

$ %!# + % % "& "# ' % $% % $ & # & % # ! " $$ '!!# "% & % % $% 0 % %& % ' "!$ 1 % ' $% . &( $ $ % $ # !" % 0 $ !%% % # # &%% 1 $$ # & 1 1$% $ ( + % '!!#$ !% 1 ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฦคย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ( $% " $$ %$ "" # %!% & %! + ! 0 ! ! + &$ ' $ ' ' #! ! %. % !! & % ( ! #

! ! ! # $ # ' ( ! # # ' ( * +)*, # # # " # % ! % % $ # 4 ! +!# '# % ! ! $%&&#5 ' :< & # ( $" #$! ' % !" ( % #! $ ' )% # %! + %1 !& #$ +!# $ %!# +! $ $" % '!!# +! $+!# 7 8 # $ !# &%!# 1 % % 7 80 ! (!# % & % $ ' # # # " ( # ( % % ' ' +!# !!# $%&&# ' # ! %0 # % % % ! $ $% # ( + % ' #%! ! % % ! +!# (!# % 1 ' # 0 !& ' ( + ' # ,# # % & % #$% ' +!# $% !" # % # ! $%&&# # % ' #' 0

# ' $%&&# $ '!!# )% # %! + % !& # % #$% $"# "& %0 % % % ( . +! $ # ' ( $ . % # # $ !'! $ %& % $ & + ( # )% # %! + % !& # ! 1 % % %# % % % # %! + % !& #. '!!# ! + #' % ' # ( $$ ! ( #$ &( $ 1 % )% # %! + % $%&&# #$ % ' !! + !!# ' 0 % '!!# # ' ;9:= ! % 1 + %! + % # ( # + & % #! % + ' $%&&# ' # %(!!# +!# # & %( # %! % 0 6

Kennelijk hebben de auteurs een zenuw geraakt. Meer dan 500 belangstellenden kwamen af op het Event Verdraaide Organisaties.

% Beeld: Judith de Geus

VERDRAAIDE ORGANISATIES

De file voor Fort Voordorp in Groenekan werd gemeld door de ANWB, zo grapte dagvoorzitter Patrick Nederkoorn. In de loop van de dag bereikte #EVO15 op twitter de status van trending topic, in ieder geval in de omgeving van Utrecht, aldus dezelfde Nederkoorn. EVO15 staat voor Event Verdraaide Organisaties 2015. De belangstelling voor het event was overweldigend.

! /2 0./2 $ % ! " 2.. # ! $ ! " ! ! " # & $ ! ( ! ) $ ! ! ( ! " % ! ! ! # ! ! % ! ! ' 1.(... !" ( ! ) # ( # # % + ( ! ! % (

Beweging " ! # ! 0./0 ") ! " "! ! " " ! 3.. ) % $ # ! " ( ! " ! ! ! ") ! ! $ !& ! % !! $ # , !"" - ! ! # ! # ") ! " ' * " +(

#( + ( ' & # # 4 &$" '%& ( ( $#3 &+ &% -$ # ( ( $ $* & ($$# # ! ( #0 ( )( )&' $* & ! +$& # ) ( #$ $" )# $$ ' % ($ ( ! ( # # ( $% # #' # 3 " & &) " ?;; " #' # # & $&( $$& $&% + !! # $3 " #4 ( #(+$$& ' ' "% !2 #' # # $& # ' ( ' + !! # ( &) # & $ ! # 0 ( &) # & '' #( * # )# + & 0 ( &) # & &# * # )# " ( 2

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

Verdraaid

Meedoen

# -$& ( #( ( $$& #' ( " # * # $$ ($( ! # $& # ' ( $$ ( $ ! # *$$& " #' # ( -$& #0 ! .#( # ( !% #0 % ( .#( # ( 3 # - #2 & $ ! # '0 -$ !' ## ! * ! # &3 * & #0 $# & ' ( " ( # # * &'( # + & ! * # ','( " #0 * # & !'0 * # * # ! '( #0 * # Â’Â”Â‘Â–Â‘Â…Â‘ÂŽÂŽÂ‡Â? Â‡Â? Â…Â‡Â”Â–Â‹Ć¤Â…Â‡Â”Â‹Â?Â‰Â‡Â?Ç¤ Â‡ Â•Â›Â•Â–Â‡Â‡Â?Â™Â‡Â”Â‡ÂŽÂ† ÂŠÂ‡Â‡ÂˆÂ– ! + & ! $* &' )+ 0 # ( &" #$!$ * # ( $ 2 $ $ # ( $& # ' ( # )' $$ " 3 + & & # $& # ' ( )!())& - & * # $$&'%&$# ! $ !'( !! # 0 $& # ' ( ' * &3 & 2 &) # & $ ! # ( #( )' ( &) # & # ( *$$& ! &0 # & $#( ( " #0 # & " (3 + & $" ( # " # (- ! ' # $$ # & ( &3 '( ! * # )($#$" # ( + & $% ( %$( #( .! 3 % ( ( # * # " + & &'0 #) * $#*$! $ # ($( $#(%!$$ # $" #0 *$!! +$& # #)(2

!' - 0 # & ( ' " '' !%(2 - !' 3 '())& & # '%&$ # *$ !( $" " ( !% # 3 + # 5 &) # & $ ! # 6 ( * &'( & #0 # - + # # ($( )( )&'27

#+ $* &'( !% # ! # '( !! # # "( $& # ' ( ( %&$ & "" # =;<@ # & %& ' 2

# $&" ( &$* & *$! ( * $#- # )+' & 3 * #0 + ' ( # ( ! 2

GOVERNANCE

Machteloos REPRISE

( $ & & & # ' ( ' ' ( $$% " # ( 8+++2* " # (' $%2#!92

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

Wouter Hart

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

GEVANGENISDIRECTEUR SOPHIE HOUTZAGER KIEST VOOR DE ZORG

! Na jaren als gevangenisdirecteur te hebben gewerkt, stapte Sophie Houtzager afgelopen zomer over naar de zorg. â€œEr mag hier nog wel wat meer aandacht zijn voor goed werkgeverschap,â€? aldus de locatiemanager van Vivium Hogewey. Uniek is de zogenoemde Hogeweyk, een kleinschalig woonproject voor ouderen met dementie, dat is op gezet als een wijk met 23 woningen.

" ! Beeld: Jasker Kamp

/ ' $# $ ) " * ' $ # !#( #$% " , #$ $ & #' ) " & , $ " $ %" & $ % # & ' " #$ " ' " * & " $' " & " 213 , # !" $ # & #$" $, $ $ $ & $ !#( $" $ " $, " % $ ' " # $ $ ) $ "* " " $ " $ ) " & " # $ & "# & & " $ $ $ # # " , ' " %# # "$ " # # !& , # )% #$ ' $ !,0

# ' $ #$ * # ) % $ " & $ & " #, $ " $+ $ # % ! , " $ %#$ $ - &* %# $$ # $ " $, ' " & %#$ $ # "& " ! $ & "! % # & ' " "& " #! , ! $ ! $ " & " $ #, $ " # " $ $ " # $ ) ! # $ & # ! !#( - " $" , %# $+ $ # $# & " , " ! $ $ ' " ! # & $%" & " $ " & % ' ( #! & " . # $ $ # # ' #* $ " " ' ' " * $ # $ " ,0

/ " # " $ " $ " ! #$ , ! * $ $ $ ! " " " , ! $ $$ " & #$ " , #$ ) ! %' % $& , &" ' " ' ' " * " $ $ & & " ! $ & "! % #) " , # $ $ ) $ ) $ $# !! ' " " ) $ # $ $ $ #$ ' $# " " ! * ) # $ " % " , & * %# % ! " % #,0

/ #!" $ % $ "* $' % # $ $ #!" & " $ ' " "# & & % , &" #$ ' # $ $ "# ' ' # %#$ $ , "' $ "% " " % # & $ $' #!" * ) ! $ ) $ $#$ $' ) $ $ ' !" # $ $ & ,0

/ " ) $ & % $ " & " ' ( ! $ & # , " & ' *

/ #%# & " " , $ "#$ $" ! & # & & % ' ( $ ! "# !, $ $' & " " # $ * %# # "* " $" $, #$ "' $ &"

CARRIÃˆRE

Sophie Houtzager, van gevangenisdirecteur naar Vivium.

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

% ' " ! ! " ! ( ! & ! ! ' ! % " ( % ',

+ " ! " " ! " ! ( ' $ ' " & " " ' ' Ǧ ƥ $ ' ! " ! % % " ' " & % ! ', + ! ! ' % ( & " " ! ! " ' % ( % ' ! % * $ % " " ! ',

MANAGEMENTSUMMARY

! ) " " " * #( ! ' % ! % ! ! ( ! " $& " % ( ) ! * " " $ ! ' ! % % ' ! % ! ! ! '

CARRIĂˆRE

' !

% # ! # % !

! ! %

! ! $ & % & !

# $ & # % " !

$ % % $ ! !

# % ! " % # %( '

# $ ! & % #

# & $ ! #

! # & ! %

# % ! # $

% %

OVER DE HOGEWEYK

nderdeel van verpleeghuis Hogewey is De Hogeweyk, een kleinschalig woonproject voor ouderen met dementie, dat is op gezet als een wijk met 23 woningen. In iedere woning is plaats voor zes bewoners. Rondom zijn pleinen, steegjes, een parkje en een plein. Ook zijn er voorzieningen als een supermarkt, restaurant en theater. Onder het motto â€˜wonen als thuisâ€™ wil Vivium Zorgroep, waar dit verpleeghuis deel van uit maakt, ouderen met dementie een woonomgeving bieden waar ze hun leven kunnen voorzetten zoals ze gewend waren. Iedere woning voert zâ€™n eigen huishouden. Ander kenmerk is dat bewoners kunnen kiezen voor een van de zeven leefstijlen: stads, ambachtelijk, Indisch, huiselijk, Goois, cultureel en christelijk. De huizen zijn ingericht naar de normen en waarden van die leefstijl en worden bewoond door gelijkgestemden. De bewoners hebben de vrijheid om zelfstandig buiten te kunnen zijn, als in een gewone wijk. Het concept heeft veel media-aandacht gehad en is in de internationale pers ook wel dementia village genoemd.

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

! $ * %% % ! !" & "

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

3 *!& % "" ! - ( % # ( % ( % ' $ $ ! #$% & % / * ' $ $ " '!!# !# $ % / '# $ ( ! " % #%/ # $% % &$ % %# 0 % ! *!# $% $% # 0 & !" $% " / $ & % % ! $% !&( ' # # $ %& % $ ! #( )- $" $ !&( ! *! ' ! % & $ % & (! - & % # +# / # % $ % ' (! '# / ( $ ! % % & % %# $ !% ' % '!!#%- $% & !!# # ' $%&&#/4 5 " $ # !&# $%/

#% ! " !$

Ǧ ǡ Ǥ Ǥ ͚ǡ͝ Ǥ Ǧ Ǧ ȋ͚͛͘͘Ǧ͚͘͘͠Ȍ Ǧ ȋ͚͘͘͠Ǧ͚͙͛͘ȌǤ Ǧ Ǥ ͚͙͛͘Ǥ

,/ !$ ! ! " ! #' # $ " & ! "# ! # # ! " # # "* # #"" ! # ! " ( ! % ! ! & ! % !" + & ! " " % * & " % !# !" % # ! "* ȋ Ȍ Ƥ Ǥ Ǧ Ƥ Ǥ Ǥ ǡ ǡ Ǥ Ǯ ǯǡ ǡ Ǧ Ǥ ǡ Ǧ Ǥ Ǥ Ƥ Ã Ǥ Ƥ Ǥ ǯ ǯ Ǥǯ ͙͝ ǯ Ǥ

ǡ ǡ Ǥ Ǥ Ǥ Ȁ Ǥ " # !# % ! ! % ! "# ) * -.

' & " $ #'#" " ' %- ##%' ' ! " % ' "/

Mensen hebben leiding nodig ' ' " ,#% #$ ' !#! "' " ' +$ . , &'(% " ' !&- *#% " $% & "' % & #$ #&& " )##% ' ) " ! " ! "'0 " &'(% " &)% &'( "/ , '' " ' % %#' )% ' "& , #"'* " / ,#% ! ' '(% ( "' ' " " ) ) % " % " " ##%/ ( &' " , " %& " ! " %& "# / !& , , ' " &'(% "- #!' #) % & " ' " ) " #"! '/

eiders hebben de taak om een koers uit te zetten, deze vast te houden, beleid en afspraken te implementeren en daarbij horende lastige beslissingen te nemen. Voor een zelfsturend team is dit eigenlijk niet te

doen. Dat zit â€˜m in het uitgangspunt van zelfsturing, zoals door Wikipedia beschreven: Een zelfsturend team is een relatief vaste groep van medewerkers in een organisatie die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het

totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant worden geleverd. Deze definitie bevat drie belangrijke kenmerken: _ Gezamenlijke verantwoordelijk-

In veel theoretische beschouwingen over samenwerking wordt een zelfsturend team gezien als â€˜het hoogst haalbareâ€™ in menselijke samenwerkingsverbanden. In deze beschouwingen werken mensen eerst samen als â€˜beginnend teamâ€™, dan als â€˜ontwikkeld teamâ€™, dan als â€˜teamâ€™ en dan, hosanna, als â€˜zelfsturend teamâ€™. Wij geloven daar niet in. In deze theorie wordt er van uitgegaan dat er spontaan â€˜onderlinge afstemmingâ€™ en â€˜taakvolwassenheidâ€™ ontstaat. Dat is zelden zo. Maar al te vaak zijn er persoonlijkheden in een team die met elkaar botsen. Het team (met gelijkwaardige professionals) mist eenvoudigweg de mogelijkheden om dit op te lossen. Kijk maar wat er gebeurt in een team als men een (zorg)inhoudelijke discussie heeft waarover niet vanzelf overeenstemming ontstaat: veel overleg, oeverloze discussies en wie neemt het besluit? Of iets simpels als medewerkers tegelijkertijd op vakantie willen, terwijl dit voor de noodzakelijke bezetting niet altijd

kan. Men snapt dat het niet kan, dus onderling moet er iets geregeld worden. Maar wat als men er onderling niet uitkomt? Soms is er toch echt â€˜een baasâ€™ nodig die dan een knoop doorhakt. En daar is niets mis mee. Veel (alle?) mensen hebben leiding en leidinggevenden nodig. Zeker in onzekere en veranderende tijden. Alleen als de omgeving stabiel is, kan een team zonder leidinggevenden helemaal zelfsturend worden, omdat dan het werk voorspelbaar is. De werkinhoud is over het algemeen hetzelfde en de werklast is goed te beheersen. Misschien komt een instelling als Buurtzorg daar het dichtste bij.

Men zou verwachten dat in de zorg, juist omdat daar mensen werken met passie en zorg voor de medemens, het met de zorg voor de medewerkers op-en-top is geregeld. Maar vreemd genoeg is dat niet altijd zo. Werkoverleg en functioneringsgesprekken vinden niet of nauwelijks plaats en medewerkers aanspreken op slecht functioneren gebeurt zelden. In het â€˜harde bedrijfslevenâ€™ wordt over het algemeen beter voor de medewerkers gezorgd dan in de zorg. Hoe komt dat? Wij zien daarvoor drie oorzaken. Alle drie hebben te maken met de cultuur binnen de zorg. Dat er slecht voor medewerkers wordt gezorgd, komt in de eerste plaats doordat er in de zorg eenvoudigweg onvoldoende goede managers zijn. Zij geven steeds het slechte voorbeeld aan hun medewerkers. En als deze medewerkers later zelf manager worden, hebben ze niet geleerd hoe het wel moet. Zo houdt de situatie zichzelf in stand. De tweede reden heeft alles te maken met de intrinsieke zorg-voor-de-medemens-houding die veel zorgwerkers hebben. Vanuit deze â€˜zorghoudingâ€™ bezigt men verhullend

taalgebruik en worden moeilijke zaken niet bij de naam genoemd. Managers in de zorg hebben er vaak moeite mee om slagvaardig â€˜door te pakkenâ€™. Een (soms noodzakelijke) maatregel als het gesprek over disfunctioneren, overplaatsing en uiteindelijk ontslag wordt uitgesteld en uitgesteld. Het spreekwoord â€˜zachte heelmeesters maken stinkende wondenâ€™ is, als het gaat om zorg-voormedewerkers, maar al te vaak van toepassing. Slecht functionerende medewerkers kunnen jarenlang

LEIDERSCHAP

heid: het team staat centraal en niet de individuen. _ Zelfsturing: het team bezit regelvermogen om het desbetreffende proces te sturen. Het team kan in dit kader gezien worden als de â€˜proceseigenaarâ€™. _ Resultaatgerichtheid: de verantwoordelijkheid van het team wordt niet uitgedrukt in termen van een taak, maar draait om het resultaat, te weten een product of dienst met daaraan door de klant gestelde eisen. Wij vinden het opvallend dat er in deze definitie geen uitspraak gedaan worden over â€˜de leidingâ€™ in en van het team. Wie is de baas over het team en wie is de baas in het team? Met name deze laatste is in een zelfsturend team volgens ons het belangrijkst. We komen hier later op terug.

Het â€˜harde bedrijfslevenâ€™ zorgt beter voor medewerkers dan de zorgsector

â€˜nietsâ€™ blijven doen. De manager grijpt niet in. De derde reden tenslotte heeft ook alles te maken met de typische zorgmedewerker en dat is de allergie tegen gezag. Zorgmedewerkers (professionals in hun vak) houden niet van â€˜bazenâ€™. En een zorgmedewerker die in de zorg doorgroeit naar manager wil het liefste helemaal niet managen. En dat niet-managen en geen besluiten durven nemen, leidt vaak tot eindeloze discussies. Vroeger kon dat niet veel kwaad in de zorg. Het geld kwam toch wel binnen. Maar nu is de zorg een heel stuk verzakelijkt en geprofessionaliseerd; er moet

MANAGEMENT SUMMARY #

! " "" " # "

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

productie gemaakt worden. Ook het management zal daar in mee moeten.

de hype van zelfsturing omarmen om van het managen af te komen: â€œWeet je wat, we voeren zelfsturing in, dat kan het team prima en het is veel goedkoperâ€?, redeneert men. Maar de achterliggende gedachte is vooral: â€œDan hoef ik geen moeilijke managementbeslissingen meer te nemen.â€? Een zelfsturend team is in onze ogen ook nodeloos veel tijd â€˜met zichzelf â€™ bezig. Er is veel onderlinge afstemming nodig om consensus binnen het team te bereiken, terwijl voorheen de leidinggevende gewoon op tijd een besluit kon nemen. Juist in deze tijd, waar eenvoudigweg goede patiĂŤntenzorg moet worden gedraaid is de juiste focus nodig en is al die noodzakelijke overlegtijd er niet (meer). Een ander bezwaar dat wij zien tegen zelfsturende teams is het ontbreken van een duidelijke visie binnen de instellingen, de afdelingen en de teams op de veranderingen die op de zorg afkomen. De grote veranderingen die op de zorg in het algemeen en op de GGZ in het bijzonder worden losgelaten vereisen duidelijke sturing en implementatie. Iets waar een individu niet toe in staat is.

Helaas zien wij op veel plaatsen dat managers die niet durven ingrijpen

Het moge duidelijk zijn: wij geloven niet in zelfsturende teams, vooral

Zorg dat er altijd ĂŠĂŠn iemand de baas is in het team

niet in de GGZ. En al helemaal niet als ze worden ingezet als verkapte bezuinigingsoperatie om een managementlaag weg te snijden. Wij geloven wel in teams (zie de kadertekst over NAVY-seals) met een â€˜commandantâ€™ of meewerkend voorman, teams die een grote mate van eigenstandige regelcapaciteit hebben. Met dat als uitgangspunt hebben we enkele tips: Laat een team niet aan haar lot over. Zorg dat er altijd ĂŠĂŠn iemand de baas is in het team. Investeer in goed management. Iemand wordt niet vanzelf een goede manager en al helemaal niet als deze is opgeleid door een andere manager met uitsluitend zorgervaring. Investeer dus in goede opleidingen waaraan juist medewerkers meedoen die niet uit de zorg afkomstig zijn. Het mengen van â€˜zorgcultuurâ€™ met â€˜bedrijfscultuurâ€™ is heel verfrissend. Monitor het functioneren van managers. Houd regelmatig 360 graden feedback metingen. |

" " # ! ! ! ! 5343 / $ ! # ) 2 " ! !".

" # ! ! ! 5336 $ & "/ " $ $ !"## $ " % " .

$ / !, ! / 1! & $ $ & !"# " ! " / . " $ ! ! ! $ / ! $ " " " & & !" ! !! "" $ $ . ! '' " ! $ ! " & !"# " ! & % /

$ . " $ ! 1! & # $ ! . ! " '' ". ( ! ! ! . " & #& " !" " $ . & !"# " ! & " " " ! " ! !! 0$ & 1 % % " . "! ! % - ! ! !! / # $ " & .

FINANCIERING

Private financiering zorg nog moeizaam '!# # ( % ! # ' )!# $% & %* ! # # % ' #% # *

!& $ !&( % % ' $+ % % ! ! ) $! "! $ &$$ !' # "# ' % )!# , # % # !# ( $%& % # % #& % # # !& + % ! $"# % % ! #( #" ' & % $%&&# * * &# $ $ !! "& %+

anuit hun diverse professionele en wetenschappelijke achtergronden betogen de redacteuren van dit boek dat het noodzakelijk is om een goede, transparante en wettelijke regeling te maken voor private investeringen in de zorg, zodat de stelselherziening van 2006 af kan worden gemaakt. Wie zijn dan die auteurs? Bart Berden is bestuursvoorzitter van het Elisabeth-Tweesteden Ziekenhuis in Tilburg. Daarnaast is hij bijzonder hoogleraar organisational development in hospitals aan Tias. Aan hetzelfde instituut is Louis Houwen bijzonder hoogleraar privaat-publiek ondernemingsrecht. Hij is ook bekend van zijn werk voor Dirkzwager advocaten en notarissen. Stan Stevens tenslotte ontmoet de andere twee heren regelmatig in Tilburg, want ook hij is verbonden aan Tias, als bijzonder hoogleraar Fiscale aspecten van maatschappelijke ondernemingen. Behalve wetenschapper is hij tevens ondernemer, want verbonden aan HVK Stevens Belastingadviseurs. GedrieĂŤn hebben zij de redactie gevoerd en zelf bijdragen geschreven aan het boek. Andere hoofdstukken zijn tot stand gekomen door de pen van onder veel meer Marcel Canoy, Piet-Hein Buiting, Jos Blommaert,

Guus van Montfort, Hans Maarse en Wim Weterings. Een greep uit de onderwerpen die werkelijk grondig en uitputtend worden uitgewerkt in het boek: _ Relatie tussen financiering en bekostiging van zorgondernemingen. _ Het geĂŻntegreerde medisch bedrijf van de toekomst. _ Veranderde interne verhoudingen in het algemene ziekenhuis door integrale bekostiging en het Wetsvoorstel privaat kapitaal. _ Winst in de zorg: een clash van paradigmaâ€™s. _ Rechtsvorm en governance van privaat gefinancierde zorgondernemingen. _ Verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van bestuurders en toezichthouders van zorgondernemingen. _ De invloed van alternatieve financieringsmodellen op de fiscale positie van ziekenhuizen. In totaal bevat het boek 18 hoofdstukken en 367 dichtbeschreven paginaâ€™s. Zoals uit de korte opsomming hierboven al blijkt, beperkt het boek zich tot de wereld van de Cure. Een dergelijk boek over de Care zou een mooi vervolg kunnen zijn, zoals voor de hand lijkt te liggen.

%$'!!#$% "# ' % " % In het boek onderzoeken de auteurs wat de bestuurlijke, juridische, financiĂŤle en fiscale consequenties van eventuele private gelden in de zorgsector kunnen zijn. Het uitgangspunt is dat de ontwikkeling naar alternatieve financieringsvormen feitelijk onontkoombaar is en bovendien is ingecalculeerd bij de stelselherziening in 2006, toen marktwerking in de zorg

Politiek moet oppassen voor achterhoedediscussies

werd ingevoerd. Ondanks dat deze stelselherziening dus al tien jaar operationeel is, ontbreekt nog altijd een fatsoenlijke, wettelijke regeling die ziekenhuizen in staat stelt om hun financiering zelf te regelen. Aanleiding voor dit boek was het voornemen van de regering om de toetreding van private investeerders nu eindelijk toe te staan in met name ziekenhuizen. Want na een lange parlementaire voorgeschiedenis heeft de Tweede Kamer op 1 juli 2014 het Wetsvoorstel privaat kapitaal (Wpk) aangenomen.

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

Sindsdien echter is het wetsvoorstel onderwerp van het parlementaire debat in de Eerste Kamer, waar sinds het kabinet Rutte-Asscher politieke afwegingen prevaleren. Ook de Raad van State speelt een rol in dit proces.

MANAGEMENTSUMMARY

Â’Â”Â‹Â˜ÂƒÂ–Â‡ ÂœÂ‘Â”Â‰Ć¤Â?ÂƒÂ?Â…Â‹Â‡Â”Â‹Â?Â‰ Â‹Â? Â…Â‘Â?Â„Â‹Â?ÂƒÂ–Â‹Â‡ Â?Â‡Â– Â‡Â‡Â? Â?Â‘ " Â?Â‡Â? Â™ÂƒÂ– Â†Â‡ Â„Â‡Â•Â–Â—Â—Â”ÂŽÂ‹ÂŒÂ?Â‡ÇĄ Ć¤Â?ÂƒÂ?Â…Â‹Â‡ÂŽÂ‡ÇĄ ÂŒÂ—Â”Â‹Â†Â‹Â•Â…ÂŠÂ‡ Â‡Â? Ć¤Â• Â…ÂƒÂŽÂ‡ Â‹Â?Â’ÂŽÂ‹Â…ÂƒÂ–Â‹Â‡Â• ÂœÂ‹ÂŒÂ? Â˜ÂƒÂ? Â’Â”Â‹Â˜ÂƒÂ–Â‡ ÂœÂ‘Â”Â‰Ć¤Â?ÂƒÂ?Â…Â‹Â‡Â”Â‹Â?Â‰Ç¤

Een van de angstscenarioâ€™s is dat opgebouwd collectief vermogen van bijvoorbeeld ziekenhuizen kan weglekken naar investeerders. Het debat leidt nogal eens tot emotionele discussies waarin beelden worden opgeroepen van graaiers en winstmaximalisatie ten koste van de zorg. In het voorliggende Wetsvoorstel vergroten investeringsmogelijkheid wordt gereguleerde winstuitkering aan investeerders mogelijk. Maar pas on-

der vrij gecompliceerde en omslachtige voorwaarden. Zo is er een wachttermijn van drie jaar voor de eerste winstuitkering wordt toegestaan en moet de solvabiliteitsmarge van de instelling minimaal 20 procent zijn. De Inspectie voor de Gezondheidszorg moet een preventieve kwaliteitstest doen, waarna de NZa bovendien nog toestemming moet geven. Ook de raad van toezicht, die maximaal voor de helft uit (vertegenwoordigers van) aandeelhouders mag bestaan, krijgt een rol. Hoewel omslachtig en ingewikkeld kan dit wetsvoorstel het zorgstelsel volgens de auteurs een stap verder brengen. EĂŠn van de nieuwe mogelijkheden is namelijk dat medisch specialisten veel meer dan nu

gebeurt, gaan investeren in het ziekenhuis. Dat vergroot hun betrok-

Terwijl de in 2006 ingezette marktwerking in de zorg op het sluitstuk wacht, ontwikkelt de praktijk zich binnen de huidige wettelijke kaders naar diverse innovatieve financieringsvormen. Daarbij wordt ook al regelmatig rendement van geĂŻnvesteerd vermogen uitgekeerd, bijvoorbeeld door hybride obligatieleningen of door outsourcing van ziekenhuisactiviteiten in uitbestedingsconstructies. Erg transparant is dit allemaal niet. In het eigen corporate magazine Maatwerk zegt Louis Houwen (Dirkzwager) hierover: â€˜Dit kan soms de mogelijkheden tot oneigenlijk ge-

bruik vergroten, bijvoorbeeld via oneigenlijke huurconstructies. Tegen deze achtergrond moet de politiek oppassen dat ze geen achterhoedediscussie aan het voeren is.â€™

FINANCIERING

kenheid en kan een einde maken aan de soms weinig efficiĂŤnte, duale bestuursvorm van de meeste ziekenhuizen. Daartoe moeten ziekenhuizen zich omvormen tot een naamloos of besloten vennootschap; ook een corporatievorm past hierbij. Dokters zijn dan aandeelhouder of lid. Ze dragen risico en verantwoordelijkheid voor het hele ziekenhuis en krijgen rendement en zeggenschap terug. Behalve de medisch specialist onderscheiden de auteurs van het boek ook de belegger en de ondernemer als potentiĂŤle investeerders.

De samenstellers van het boek menen dat de verschillende hoofdstukken een rijke schakering bieden van de dilemmaâ€™s die op komen bij de vraag of het wenselijk is om private investeerders toe te laten treden. Het zijn dilemmaâ€™s die zich zowel op het niveau van de organisatie als het stelsel bevinden, waardoor het boek interessant is voor bestuurders en beleidsmakers. Het boek is geen handleiding bij de omzetting naar een zorginstelling waarin privaat geld kan worden geĂŻnvesteerd. Zoâ€™n omzetting is maatwerk. De bijdragen bevatten echter meer dan voldoende aanknopingspunten voor het stellen van de juiste vragen en voor het zoeken naar oplossingsrichtingen voor praktische problemen. | #$ 56 %" - # % $/ & " / $ $ #$ & '''.& $# . .

$ & "$ $%%" $ & " #$% " "$ $ - " "$ # & $$ & $ "#$ #$% $ $ " - & " $ $ $ * $ & " $ . * " # # " & " " ) 1 " " & " " # %# % $ ##%" 2 " " % 1& " " &% / & #2. ' $ #$ & " $ "# $ & Ć¤Â?ÂƒÂ?Â…Â‹Â‡Â”Â‹Â?Â‰ÇĄ Â‰ÂƒÂƒÂ? Â†Â‡ÂœÂ‡ ÂƒÂ—Â–Â‡Â—Â”Â• Â‹Â? Â‘Â’ Â†Â‡ & * % * - $ $ & & "" & # ( $ $ & $ * % # %# $ " # Â˜Â‘Â‘Â” Â†Â‡ Ć¤Â?ÂƒÂ?Â…Â‹Â‡Â”Â•Ç¤ Â‡ ÂŽÂ‡Â‰Â‰Â‡Â? Â—Â‹Â– Â™ÂƒÂƒÂƒÂ”Â‘Â? ÂŠÂ‡Â– ÂŠÂ—Â‹Â†Â‹Â‰Â‡ #)#$ & #$ $ 0# 1 # & "# &

0#2 " ' # $ & ' " $. $ $ & # " $ & " $ !% # " $ $ & " . #$ $ $ $ & MANAGEMENT SUMMARY " & $ $ $ " & # ) " % 46 3 " $3' $ " " #&" * " . $ * "& " $ %"" $ * " / Â˜Â‡Â”ÂœÂ‡Â?Â‡Â”Â‹Â?Â‰Â•Â?ÂƒÂ”Â?Â– Â™Â‘Â”Â†Â– Â˜Â‡Â”Â„Â‡Â–Â‡Â”Â†ÇĄ Â†ÂƒÂ– Ć¤Â•Â…ÂƒÂŽÂ‡ ÂˆÂƒÂ…Â‹ÂŽÂ‹Â–Â‡Â‹/ $ & " # # #$ ' " + " & " & " $# ' " $ #$" . 3 46 3 " $3 # 3' $ ' " & #$%%" & " $' " & " # & " # $ - %# $# . & * $ % $ / #$ & * " & " $ ' " #$ $ " % $ .

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

Karin Lieber: â€˜Niet kijken door een rietje.â€™

Beeld: Hannie van Herk

STERKE LEIDERS VOEREN VOLWASSEN GESPREK

Gelijkwaardigheid. Oog voor het wederzijds belang. Elkaar iets gunnen. Transparantie. Eerlijkheid. Zoeken naar verbinding. Kracht vinden in kwetsbaarheid. Terug naar de bedoeling. Deze terminologie komt te voorschijn bij het zoeken naar kenmerken van een volwassen gesprek door sterke leiders. Maar: â€˜it takes two to tangoâ€™, zegt bestuurder Karin Lieber (Zanzia Zorggroep).

LEIDERSCHAP

6 ! %&''$ $ % ! & "#, & %' %(" $ ! ! $7

," (" ) %% ! " & $ %&''$ $% ' & ! 4 '$ ,"$ 2 ! & 8 91 $ ! $ 8 !, 9 ȋ ǡ $ !1 # ""$!93

Botsende logica’s

# & $%& , & ! ! ! $ -!& ! ( ! ,"7! (" ) %% ! %#$ " ! %, !% ! . 1 "" ! $ 3 & ! # ! & (""$ ! Ǥ (" ) %% ! %#$ ! $' ( $ "! ! & %& ( $% #1 ! & ""$ "$ ! % & ( % '$%1 #%+ " "4 ! " " % $ ' & "!( $ & " ) !& ""$ %&''$ $% ! &" , & "' $% , 1 ( $ ! ! $ & $& & $ $% "! $ '%# -! ( ! & "$ !%& &''& $ ! 8 93 " !% $% % 4 %#$ %(" $ ! ,"7! ! $ !& ( ! $% # & , , % ( ! !( " % "# ,"$ ) & &3 " , & &5 ! ) & % ! #$ % ,"7! (" ) %% ! %#$ 5 " $ "" ) % ! " %& ! & %& $4 % ! & $ ' 1 "$ ! % $ ""$ "$ !%& &''&

$ ! 3 " %#$ $ & "( $ & "! $) $#

Ɵ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

MANAGEMENTSUMMARY & $ $% '!! ! ' %& $ !1 ! "" (""$ ) 4 $ $ ! ," ! ' & ) $ # ! "$ ! % & 4 ! $ ! $ !% ## " !3 " " % & "" ! &1 ( !, %#$ ! % & ! &3 %+%& ) $ 8 $ % ) $9 ,' & "" " ) 4 ! %&''$ $% ! ! ) $ ( ! ƪ Ǥ -!& ! ! ) $ $% ( ! (" ) %% ! ,"$ "$ ! % & % $ ! & ($ ! , ! ( ' &%& ! $ %$ %' & & !3 & !& "" %+%& ) $ "# & ( !3

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

Wederkerigheid

" & #! " ( . " ( & " ( //" + & '

+ ( ( * " .#& * ( # '( ( ) ( " ! ( + 8 ( ( * " & ( ()'' " 0"(5 "' #! * " " $&# '' #" 7 . #$* (( " ' "! ' + 8 " 7

# " *##& ( &( *# & '$& " ! ( & '())& &' ' "(& $#' ( * " 0"( * "8 ÂœÂ‡ÂŽÂˆÂ•Â’Â”Â‡Â?Â‡Â?Â†Ç¤ ÇŽ Â‘Â‘Â” ÂœÂ‡ÂŽĆ&#x;Â‡Â•Â…ÂŠÂ‹Â?Â?Â‹Â?Â‰Â•Â?ÂƒÂ…ÂŠÂ– Â–Â‡ Â‘Â”Â‰ÂƒÂ?Â‹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

Klagen

Willem de Gooyer: â€˜Raden van toezicht stellen al andere profielen op.â€™

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

$$ % $ $ # !" $1 % "% $ ( % ' & $% "" ( # 2 '!!# ( # % # !" % ( # 1 # % + " #$" % 40 Ǥ ƨ Ǥ % ! #+! ! + ( # % ! " #$!! 2 #' # ' ! !" # ( #!" + !"$% %0 (!# % % # ! % # 2 % ' # 0 ! % + % # % ,, ( # $1

LEIDERSCHAP

!& #$ $ # &$ % & +( # + % 2 #% & % % ( $ "" ( ! % &$ # 14 $ $%&&#% % % %#& '!!# ! $& % 2 % )" #% $ 6 70 ( # '! ( $$ $"# $2 '! # ! # %!% # % !!#%1 % % ' ' & "' # #$0 $%&&# #$ ' #+ # #$ !" ! # % 0 ' & !$$ #$ $ 2 $ !$% 1 ' # $ &#% % !" ' #+! ǯ ͙͚͘͘ǡ Ƥ ( $&$$ " # #1 !" #' # % +!' ! $& % % $ % & % # # %!% #!% )" #% $ !" % ' "#! # 2 &# +!# 1 % %$ ' % ! ' % 0 "% +!# 0 !& # +!# 0 & +!# !! 0 $" ! #( $ $! $ ' #$ ' $+!# 1 ! $& % % $ # # '# $%& " # $% !" ! # %!% !" + # !! % !! + % % & % ! # ' +!# $% + 1 % $% % #! ' 2 ! & % !"0 % % ơ $"#! 1 3 !4 $"# % + $ # $"# $ ' + % % $ "" 0 % ( ( % % ' ' '!!# - % % $% ! " ) +!# '# ( ' # % # 1 2 " #% + %% ! # % % ! 2 # # $ !" % # 40 % % & %1 ! " # %!# ( $ % +!# %!# 2 ! & % !"'# ! + % % # $% ' + !" % ' +!# 2 ( % % ' & +!# $% 1 3 % ' # # % $% ( # # !" & %# $" # % 40 &$ %1 & ( % ! & % & $ % "#! $ & % ( # 1

Risico % (!# % & % $ $*$% ( # ' 2 '!!# $" % '!!# +! $+!# ´ Ƥ Ǧ ! % & % # !" 0 +! $ # # # % 1 3 % %! #& % 0 & % $*$2 % ( # ! %! + % $%#& % # & ' $" % $ % # ! ( # % $ # ' 1 # ' $% !& %0 % !!# # % 40 + % #1 ! $ !&( $" % ,, ' + 2 ! % $ $ !! # $ ! ! % 1

# ( $ % # $! &&% % $1 # ( # ( $ ( % % !" ! % $ $ !" !# 0 # + #& % # # # % #1 ' #$ ! $ #' % $ ! !' # #& #1 3 $" % + + %! % ! $"# 2 1 ( !! ( % %$+ "!#%# % 2 %40 ' #% % #1 % "!#%# % $ % & " ' ǡ Ƥ ǡ Ƥ

% ' # # % $% ( # # !" & %# $" # %

Valkuil ' # % #% 3 % # #$4 ' !# $% %&&%

# (!# % '!!# + % !!# # #0 2 $%&&# # ' + !# #! " 5 $% '!!# !& 2 # +!# 0 & 1 ' # ! % $ ( # # ! ' # 9888 ( # #$ ;88 '# ( #$ % <88 - % 1 % $% $ ( % & % 0 ' #" & $ '!!# $ ! & $ !& # % & % 1 ! 2 +! # $ % !! % ! # $$ &4$ !# & 0 % !!#$"#! $ %!# & ( $ !" 9=8 % # #!!% ! $% %1 3 % % $ %(! %! % !40 + % #0 '# # # ' $ !" % '! ( $$ $"# 1 3 % $"# $2 " #% #$ ! % + # $ # % #$ ( #2

' # ( #!" + " # ! % '& (!# % ' ( % %1 3 %# $" 2 # %0 &$ %# % ! %# $& % % 14 + " # ! $ # '! $ # !! % # ' # # !"' %% !' # # ( #!" )% # %! + % ! % (!# & % '! # 1 3 %!! ' + %( # ""!#% ( $ #$1 + 2 $" + % # ! + ( # # 1 % '! ( $$ $"# % # # #! $" !' # ! $ ( % %$+ "!#%# % !" ( % $" % # ! $"# % ! 14

Zorgkantoren

# $ + # #' # % $" %

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

! # & ! !"" !

! ! ! , & ! ! & ! $ $ , . ! ! # ! # ! ! " " & # !$ & % # & ! /+ # ! ! & , ! # $ # ! ! $ ! ! + ! ! ! , % $ ! ! !! # # $ ! ơ ! "" !& # !

& ! + ! $ # " ! " , . # ! & ! !"" $ # + $ ( # ! " # # ! ! , ! ! Ƥ ǡ !! " ! ! $ & # ' ! $ , ! & ' !- $ ! # & !"" ! , ! # " ! ! # ! ! & ,/ & & $ ! " ! ! " ! ! !""! ! + $ ! % + ! # $ !" & $ ! !+ # , 0

Rieneke de Wit: ‘Steeds op zoek naar het gemeenschappelijk belang.’

Inspiratie voor managers en bestuurders in de zorg

Mis ze niet... Ontmanagen voor managers

Management Mythes

Elke dag werken aan je eigen overbodigheid

Werkt de organisatie nog?

" & " # $ & " " $ $ $ $ & " % & ) ! "# "& " $ #$ $ & " " $ " $ " % %' ) $ %' " $% ! "# " $ " $" & #

Meer info of bestellen?

www.vakmedianetshop.nl

$ $ % ! $ #" # # & $ ($ # & & " #$ # # $ "$ $ " " $ ($ " $ % !" $ # $ !# ' " % " # % $

! ## * # & )&

LEIDERSCHAP

Controle over denken en doen % "" $ $ ! % '$"#%* " " ( ! '$ ! ( $% &* ) & $ $ & &% ""$! #$ % ) $ " & ( $&"! ! " %' %(" & + ! ! ( ! ! ) $ , ! $ ! ') " . & + + $% !+ & ! " ! ! ! " '! - $ ! & &$ ! !, ! $""& ! (""$ ! ( ! " $ $"" ,

aarom is het zo moeilijk gedragspatronen te doorbreken? Waarom zwichten we vaak zo snel voor het kortetermijngenot, dat ons op lange termijn alleen maar nadeel oplevert? Je ziet dat in de zakelijke wereld overal. Denk maar aan de lange lijst van sectoren waar de afgelopen jaren grootschalige fraude heeft plaatsgevonden: woningcorporaties, de bouw, de auto-industrie. En soms is het geen fraude maar gewoon heel slecht omgaan met je klanten, zoals banken en levensverzekeraars hebben gedaan. Ook dat kan op lange termijn nooit gezond zijn voor je bedrijf, het leidt alleen maar tot kortetermijnverhoging van de winst. Hoe kan het dat zoveel mensen in een bedrijf vaak best weten van fraude en/of zelf meedoen aan het oplichten van klanten, maar tĂłch hun mond houden? Terwijl ze het voor zichzelf eigenlijk nauwelijks kunnen rechtvaardigen. â€˜Dat is precies hetzelfde mentale patroon dat je ziet bij iemand die al jaren probeert af te vallen, maar het lukt nietâ€™, zegt Margriet Sitskoorn. â€˜De oudste delen van ons brein, de lagere structuren van onze hersenen, zijn ingesteld op het zo snel mogelijk vervullen van doelen die miljoenen jaren geleden nodig waren om te

overleven: vet en koolhydraatrijk eten, bezit, status en seks. Tegelijkertijd willen die hersendelen pijn vermijden. En de belangrijkste pijn is misschien wel die van buitengesloten worden. Veel later in de evolutie heeft onze prefrontale hersenschors (zie kader) zich ontwikkeld, ook wel het CEO-brein of executieve brein genoemd. Dit deel van de hersenen hebben we vooral nodig voor de juiste beslissing op het juiste moment en voor sociale interactie. Het is gericht op de langere termijn en kan de korteretermijnkrachten overrulen. Het lastige is dat wetmatigheden uit de lagere hersenstructuren vaak sterker sturend zijn voor ons gedrag dan ons executieve brein. En dat blijft zo, tenzij je dat executieve brein traint.â€™

te ruis op je radio of smartphone zetten. Je zintuigen ontvangen dan geen enkele prikkel meer en je zult zien dat je binnen de kortste keren gaat hallucineren. Simpelweg omdat onze hersenen smachten naar informatie. Je hebt zelf de keus welke informatie je daarin stopt. Laat je je beĂŻnvloeden door alles wat er ongevraagd op je afkomt? Of neem je zelf de regie?â€™ Het mag duidelijk zijn dat in een VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous) het trainen van het executieve brein des te belangrijker is. De VUCA-wereld wordt gedomineerd door snelle media met veel te veel berichtgeving om te kunnen verwerken, waardoor het nemen van beslissingen vaak complex lijkt. Sitskoorn: â€˜Veel mensen hebben het gevoel dat ze een speelbal zijn van de

# Met haar boek wil Sitskoorn zelfreflectie en succesvol handelen bevorderen. Daarom vertelt ze niet alleen hoe de hersenen werken, maar kent ieder hoofdstuk ook praktische tips en opdrachten die je aan het denken zetten en je executieve brein trainen. Zelf vindt ze de test met de pingpongballetjes een heel leuke. â€˜Je moet een pingpongballetje doormidden snijden en op je ogen tapen, op bed gaan liggen met je ogen open en wit-

MANAGEMENT SUMMARY ! " !

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

! "

omstandigheden. Ze realiseren zich niet of onvoldoende dat ze daar zelf wat aan kunnen doen. Je kunt bijvoorbeeld zelf besluiten niet vaker dan twee keer per dag je mail te lezen, je social media uit te zetten, te gaan sporten en op tijd naar bed te gaan. Maar in plaats daarvan kiezen we er vaak voor om â€™s avonds door te werken, altijd direct te reageren op mail en andere berichten. Het zijn de lagere hersenstructuren die roepen: als je nu doorwerkt dan krijg je die promotie. Of dan lig je beter in de groep. Terwijl door dat gedrag de kwaliteit van je werk achteruit holt en je de grip op je leven verliest.â€™

Veel van deze processen spelen zich onbewust af, maar zo af en toe komen ze aan de oppervlakte. Het is de kunst om die momenten te herkennen, zegt Sitskoorn. â€˜Want je mag van mij iedereen voor de gek houden, maar je bent echt dom als je jezelf voor de gek houdt. En toch gebeurt

dat voortdurend. Mensen zeggen: eigenlijk zou ik dit of dit willen. Maar tegelijkertijd maken ze keuzes die ze alleen maar verder van dat doel afbrengen. Ze komen met allerlei excuses die eigenlijk nergens op slaan. Zodra je dat bij jezelf herkent, moet je iets doen met dat gevoel en niet als een mak lammetje achter de kortetermijnbevrediging aan lopen.â€™ Ze vindt dat ieder mens zelf mag beslissen of hij zijn executieve brein meer wil ontwikkelen, maar dat die vrijblijvendheid voor ĂŠĂŠn groep niet geldt: mensen in verantwoordelijke functies. â€˜Als die zich door genot op korte termijn laten leiden, dan brengen ze hun organisatie in gevaar. Of hun klanten, en dat is ook gevaarlijk voor de organisatie en samenleving.â€™ Toch zien we in de top van veel organisaties â€˜alfamannetjes op hun apenrotsâ€™, die juist geneigd zijn te gaan voor wat Sitskoorn noemt: kortetermijnfijn, langetermijnpijn. â€˜Het erge is: je kunt heel snel herkennen of mensen hun prefrontale brein ontwikkeld hebben. Daar zijn vrij eenvoudige testen voor. Maar ik ken geen enkele organisatie die hun leidinggevenden en beslissers structureel op dit gebied test. Dat is de voedingsbodem voor het ontstaan van de schandalen die we de afgelopen jaren hebben gezien, of het nu gaat om handel in derivaten of sjoemelen met het testsysteem van dieselmotoren. Een paar mensen besluiten tot de fraude. Een heleboel

anderen weten ervan af, maar ook zij gaan voor â€œkortetermijnfijn, langetermijnpijnâ€?. Zij hebben er net zoveel belang bij. Het is natuurlijk heel kwalijk dat daar eigenlijk niets aan gebeurt, waardoor die patronen zich zullen blijven herhalen. Kijk maar naar de bankensector: het is gewoon weer business as usual.â€™

Het laatste wat Sitskoorn wil is een moraalridder zijn. â€˜Ik wil gewoon de domheid de wereld uit helpen. Want natuurlijk komt fraude vroeg of laat aan het licht en dan heb je als organisatie een reusachtig probleem. Hetzelfde geldt als je producten verkoopt aan mensen die dat eigenlijk niet kunnen betalen: het lijkt voor de kortetermijnresultaten eventjes heel gunstig, maar op lange termijn heb je een probleem. Nog los van het feit dat het natuurlijk nooit goed voelt als je mensen willens en wetens besodemietert om er zelf beter van te worden. Daar word je echt niet gelukkig of succesvol van. Je zult merken: als je keuzes maakt waar je ĂŠcht achter staat en die leiden tot voordeel op lange termijn, zul je gelukkiger en succesvoller zijn in je werk, relaties, gezondheid, ontwikkeling en bijdragen aan de wereld. Dat wens je toch iedereen toe?â€™ |

" "

" !

" " "

" !

" "

! " !

0 -,!. + *

'* & ,

Onze vestigingen:

0OEFSTDIFJEFOE WFSNPHFO 3JFLFO 0PNFO

Apeldoorn: 055 - 5 271 271 Zwolle: 038 - 4 259 200 Arnhem: 026 - 3 57 57 57

al InU CVSFBV meer dan 25 jaar WPPS XFSWJOH FO TFMFDUJF WBO NBOBHFST CFTUVVSEFST FO UPF[JDIUIPVEFST JO EF [PSH

www.nysingh.nl

XXX SJFLFOPPNFO OM

* &!+ ,! 8 .!+ -*+

# &+ *(- +,( *+

% "

" &'

(*!% !* '( +,--* *+ 5 ,' 2! , '- *+ &

'( & * /'* & % #, !& &! .'*%

(&'+ $ )(

,'(% & *+ !& 2'* 7

' '( &! /!"2 5 ,2!" $ #,*'&!+ 5

'' 8 & !& * , -*6 & $' 2

'&& % &, &6 ' * ''%

% &!+ 5 ''* ','#'(!3&5 '(& % &

?E8A?DBFEA@5 " &#$' 2 <. #% ! & ,7&$

. *+ !"&, 2 + # * ( * " *7

' '( &! & * % &! *5 2'& *

* , -*6 & *! % &

* '&& % &,6 > @HH5D?7 *2 & !&

.''* & ,' +, %%!& . & -!, . *7

!& *! % &<. #% ! & ,7&$

-!, &$ & > AH5D? : ; & > C@5D? :&! ,8 8

= #% ! & , A?@E

,! * +6 #% ! & ,5 ('+, -+ CCG5

$ & &;7 *!"2 & 2!"& 0 $-+! ,/7 ( $$

- $! ,! .''*/ * &6 ( ! * !&2 & !&

AC?? $( & & & !"&

-!, . & . & #% ! & , 2!"& $ % &

. & & !" * ' !& '*% ,! 2!"&

///7. #% ! & ,7&$

''*/ * & . & ,' ( ++!& 7 2 2!"& ,

+, & * (- $! ,! .''*/ * & . &

!$ * +6

.!& & '( ///7. #% ! & ,7&$ 7

#% ! & , . & ,' ( ++!& 7 2 2!"& ,

* ,! ' * *''%2'* <. #% ! & ,7&$

($ ÇŁ Â‘Â‘Â” Â‘Â?ÂƒĆ˘ÂƒÂ?Â?Â‡ÂŽÂ‹ÂŒÂ? ÂƒÂ…Â…Â‘Â—Â?Â–ÂƒÂ?Â–

.!& & '( ///7. #% ! & ,7&$

+!, 6 ///7 ' * *''%2'* 7&$

'&,*'$ * '($ 7 ! .''*

!+ $ !% *6 $$ !& 2 -!, . '( &'% &

/ *# *+6 $$ & (5 ' # -+! #

'-&, &,+. *#$ *!& . & * &, '*&,'&

!& '*% ,! !+ % , *'',+, 2'* .-$ ! !

'-&,% & *6

///7. #% ! & ,7&$

+ % & +, $ 7 "-!+, ! & .'$$ ! !

$'& . & -! %5 ?E8CEBGG?GF

'&& % &, & %!&!+,* ,! 6

#-&& & , * &! , /'* & * & * 7

!$'& . &2-! %<. #% ! & ,7&$

#$ &, &+ *.! <. #% ! & ,7&$

#% ! & , & !" 2 -!, . ,*'## &

!, . *6 * *!)- % &+

, $7 ?GG8DGC?GGG

* ,! & % / *# *+ &. * & & ''#

&,/ *(6 -* - &+ 5 . &, *

'(1*! ,6 $$ * , & .''* '- &7

& &+(* # $!"# ! .''* + ! ,

(% #6 '$'*+ & .5 ///7 '$'*+ &7&$

! ,+ -!, 2 -!, . % /'* &

!* ,! ' !& !* , .'$ !+ . & , *-!#

*-#6 & *!&#5 (( $

. *. $.'- ! 5 '( +$ & !& &

. & '( &'% & !& '*% ,!

' $ *' (6 ' * ''% *! , 2!

-,'% ,!+ * . &+ +, & '

6 @BG@ 9 ?H?@

nummer 1 | februari 2015 | www.boardroomzorg.nl

VOOR PROFESSIONALS IN FOOD & HOSPITALITY

Gastvrije Zorg is hĂŠt platform voor de zorgprofessional die zich verdiept in:

Eten & drinken / Ambiance / Mens & gedrag / Services / Beleid GRATIS NIEUWSBRIEF Laat je wekelijks op de hoogte brengen van alle ins en outs op deze gebieden en gebruik de kennis om jezelf verder te ontwikkelen op het gebied van food & hospitality. Vraag de gratis nieuwsbrief aan op www.gastvrijezorg.nl/nieuwsbrief KENNISMAKINGSABONNEMENT Ga voor een gratis kennismakingsabonnement (2 edities), of 20% korting op een jaarabonnement naar www.gastvrijezorg.nl/kennismaken Gastvrije Zorg is een samenvoeging van Gastvrije Zorg en Food Hospitality