Jaargang 33 nummer 3 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
&
Nu met sp ecial over de G overnancecode Zorg 2017!
THEMA
SIUM SYMPO ANCEN GOVER DE CO 17 ZORG 20
VASTGOED EN FINANCIERING
ƪ Ǥǯ
Ǯ Ǧ Ǥǯ
Ǯ Ǥǯ
Ǯ Ǥǯ
Ǯ ǡ Ǥǯ
!
"
Ǯ Ǥǯ ´ Ȁ ´
Ǯ Ǥǯ
#
Ǯ Ǥǯ
Ǥǯ
Ǯ Ǥǯ
| www.boardro omzorg.nl nummer 03 | juni 2017
Hans den Hollander % " ## $ % " " !$
Wat wil de bank?
Dag van de
Gastvrijheid
! e m i t y t i l Qua Beleef Jaar na jaar dé plek waar alle professionals op het gebied van eten, drinken en gastvrijheid in de zorg elkaar ontmoeten: Alles draait deze dag om gastvrijheid en quality time voor patiënt & cliënt. De unieke opzet zorgt ervoor dat iedereen uit het team zijn hart op kan halen. Van managers tot voedingsassistenten en van koks tot leden van de cliëntenraad. U dus ook! Meer informatie en inschrijven op: www.dagvandegastvrijheid.com Dit jaar vindt voor het eerst tijdens de Dag van de astvrijheidsGastvrijheid de uitreiking plaats van de Gastvrijheidsg met Sterren. awards van Gastvrijheidszorg Bent u erbij?
Ontmoet professionals
Doe kennis op Raak geïnspireerd
VAN DE REDACTIE
! ! $& $ & ! ( !& $ )""! , $ $ ' + ! ( $ "') - & + -
, ) $ & ($ ) %& % & ! ! !! $ ' & ! "$# ! ''$&, ! ! ! & $ ! ) % $ ! ""# $ & + ! ! $ "# "') - "1! ! & ! + ' , $ + $ ! &) " !% "## ! ( ! ! !- ! # $%"! ) $ . & $ '! ( !- & $%& ) % + + ! &$"') !& ! ! $ !& !) . $ ! ! !)""$ " & ($ ) $%) $ "# ! '% & # && ! % ! $ ! ! $ '! % "" ! %& $ ! &- ! $ ! + ! ! %&" $ ' % ! ! ! & %% !& ( $ "$ !- "& + ! &%& !& ' & ! % $ %% ! ! ""# & $ % % "# & +"' ( $ ) ! !- $ & '$ ! &- $ % % ! ! $ ! + -
%& " " #"! !& ( $ ' ! # $%"! % "%& !
! ! ! & & $ !% )$ ! % ! & !' $ $ & '$ "' ! ( ! $ !& ' %( %& ! ! $ % !%& ! + & & ) ! $ % % + ! + % (""$ $ , "! ! ! ( %& " ! "! + !- & ! &''$ - $"! ! "') ! ! ! ) $ - !! $% (" & ! $ & !& ' & ! ) $ & ! (""$ ! $ ! "%&#$ %- $) ( %&. ƪ . ! " & % ! $ ", ! " $ "# # ! 0 )""!1 ! $ & ( %& " !- " )""! % & ! &, &$"') !%- +"' ! & $ +"$ !%& ! ! "%& ( ! 3 ! ( !4 '! ( %& " " #"! !& ! # $%"! % "%& ! ! ( $ ' - $ !%& ! ! + ! ! "! ! ! $ % " $% ! ( %& " ! ! ! ( & "!( $ ""# $ ! . %& ! # ! ! "( $ & ( ! ! / ( $ "') ! &% $- ! ' % % ( $ " &- ''$ & !)""$ &% ! %& $ - & ! ! ! ( %& " ! / ! ! / %% !, $ & % ) $ * ""$- 2 ! " + , "" $ & '$ " $ ""
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
5
!
( " " &)
( " %
&)
,
( ' % " ) ! &)
,
( " * +
&)
,
( #
&)
,
(
' &)
,
-
,
INHOUD
& ' ! $ Ƥ Ǥ %
ǤǤǤ
% ).
! " ! ! !$ Ǥ Ǥ
% **
͚͙͘͟
Ƭ $ ͚͙͘͟ Ǥ Ǧ ǡ ǡ Ǥ
% ͛͟
( ) ȁ ͘͟
" ȁ ͙͚
ȁ ͙͝ " ȁ ͙͞ # ( *)
$ $
!
( *( +) ( +, ( ,. ȁ ͘͝
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
&
MIJNSINZIENS
Shirine Moerkerken
" ! * !! ( + ! ( # " " # % # % # " " ! * 5338 % 0 $ ( # " + " ! ! " " # " + " " * 5346 " / ) " * " " ###*" * *
.
! " ! " /( " !! * . # # # " + !# " !# ( # " # # + */ . " # # ! -/( "! * # % + ! % " ) . # " !# # ! % ! #! + ,/ " ! " % * ! ! " % " % ! " + ! " * ! " ! " " & " " + * " " % + * # ) . " + ( " */ !! + ! " # ! " " # % 1 $ 2 " !# # % * % " # ! " ! % # " " # ! % " " * / ! # #! + * # ) . ( " ! */0
7
" # #
Ƥ
# " ! " !
# !
*0+ $
Ƥ ͚͘ ! # ! # " ! , ! ' ! " # ! # ! # "" ' # * # !$ ! , $ ! ' ! " $ ! ! ! ! # , ! # ! ! ǯ ͚͙ Ǥ Ƥ ! ' # ! ! " # 4;5 " , ! ' ! $ ! ! ' !! ! ! " , ! " ! % "" # ! # ! !& . " !! /* $ ! ! ! ! ' $ ! " !"" ! ! ! # ! "$ # # , Ƥ ´ǡ ǡ Ǥ " ! ! ! ! # 5*6 " , 0 " $ 0# *+# *.# ,) ,-$
&
+)*/
' (
! "
! $ % " % ! $
-,1 % %
! $ 4<? # ' " ' ! # # - ! # # $ * " ' 49? ! ' 43?, ! ! 76? " ! # ' ! " !, "! ! ! ! ! ! 86 14;? # ! ! ! 2 # $ 5349* ! # 7; 149?2 5348 68 144?2 5347, ! " + . ! ! ! ' ! # $ $ ! # ' ! * ! ! ' !, ! ! ! ' ! ! $ ! (( * !$ , $ # !" !" ! ! , $ # # # ! # , ' ! # # ! Ǥ Ɵ ǡ ǡ # # ! # ! ! # # ' $ !! * # # ! * Ƥ ´ ! ! , ! ! # " ! ! ! $ $ ! ' ! * ! ! ! !" ! # # - ' ,/ " $ 0# *+# *.# ,) ,-$
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
:
Hans den Hollander is bestuursvoorzitter van het Tergooi Ziekenhuis.
Beelden: Tergooi/ ABN AMRO
FINANCIERING NIEUWBOUW TERGOOI GELUKT
Hoe kan ziekenhuis Tergooi 150 miljoen euro financieren voor nieuwbouw? En hoe moet dat nieuwe ziekenhuis in de regio Gooi en Vechtstreek de komende pakweg twintig jaar beleid voeren terwijl het al moeilijk genoeg is om in de zorg een paar jaar vooruit te kijken? Een gesprek met bestuursvoorzitter Hans den Hollander en ABN AMRO-bankier Anja van Balen.
$
#
&
#
% !!
$
# % !! % #
Bancaire ratio’s &( !&( &( '!# ' *!# ' # &$1 & $% ! % % *!# $ " # $% $ ( * %1 %& ! # # !" ! $% ' * $% 5 1 #& ' ' #* # #$ !' #5 !" '! & ! %# % ' *!# 1 %# ' )%# &# $ # $% # %! ! $ '!!# # # 4 & * !" $ $ ><<A # #!% # # $ % # $ !8$1 ( #5 ! * # !' # &%% ' % ' $%5 ! !' # # " # ! # #! $" %4 % !$$ ! % & % # $'! # (!# % 4 &$ $% % # % !8$4 ! % '!!# $! ' % % ' >@ "#! % !" =1? % : !# '!!# !$$ $ " % % ' % * & $;4 7 " # % ' # ! 1 *! $ # ' #$& 1 ! % % %%! # $& % % ' # $'! # !5 ' !" "#! % 81 '& % * 4 * !' # $ ' # ' @<9@< # '!!# # !! 4 5 %#! ' % ( # !# ! $ ( $ ' $ $ ' 4
Cijfers manipuleren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
7 $ ' #$% ' *!# "#! $$ 8
$% 1 # & $% *!# '!!# $ 4 ! % &( $ ( # % ! * :*!# ;" #% #$ # !1 ( #! # & $ #%$ & ' #% (!!# #$4 ) % % " 5 $"# % % # !! *!# 5 ' #* # #$ 48 # * %1 * 1 # '!!#( # '!!# % $ ' &( !&(" 4 *!# ' #* # #$ ! $% % % ! * # % ( ' #5 % * & $ * ! % $ * *!# !& !' ! #$ ' % * 5 & $4 7 !!# ! $ $ $ % $$ % 1 ( % ( ' #$% ' *!# "#! $$ * 81 &$ 4
VASTGOED EN FINANCIERING
' $ ( # $' # % !' # *!# 5 #$ # !4
Speerpunten '& ' &( !&( $ % % % !! !" $" $ % ! %# % # ! &5 * $ % 4 ! # $ %$% # # !! 5 $" #"& % ' %*!# 1 ! ! ! !& # *!# 1 ( # !" % ' $%#!5 % $% ! !5 ! 1 ' % #&# #! !% #&# &( % % #$ !!#%$ # (!# % $ ( # %4 7 5 $ ! # #&# ! ( # & % #81 * % 4 # !" % ' ! # # # !5 ! 1 &#! ! 1 #&# 1 # ! ! % # 5 $ & ! %( % # !! - % # # 5 % % '!!# " % , %2 & ! ' # !' # ! % $ # $%# $ %&&# ' #$% # % !!# #%! ! %(!#" &( !&(4 7 # %#! $ $" $% ( # '!!# $ ++ ! ! ! $ &$% #81 ' #% % ! # 5 % !&$ $%4 ! ! % # !! #!!% # %# $ 5 %#& &( !&(1 % $ - % # # " '!!# ' %*!# 4 # & % ! %# *! # $ !%% %&$$ $" $ ' #$% # *!# ( % % " % , %'# # ( # ! 4
Medische samenwerking % # &( !&( $"# #& # '# 4 7 * !' #%& ' % ' % $!!#% $" #"& % ! &$ !" ! % 1 $ $ ( # 81 * %
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
C
+
* " ,
)
$ * ! $ ' $
"
* /- $ ) !
) " $ " ' " "
* " , ! ) + $ * ,' ) " ' $ $ ! $ ) ! ! !
! ! ' ! " ! " "' "
$
" * " " ! $ !
)
$
# ' ! * $ ! " ! $ ) " ! " ! " " ) * !
( + ! ! "
! " ! .- ) ! *
! ), $ "
' ! * ! " * ' % ! )
Artist Impression van de nieuwbouw op de Monikkenberg bij Hilversum.
.-
! & " , # , !! " " " ! ) , % " + & ! , " + - # , # .) & , + - # " # + &! , " " +.
# " ! !! + , ) !# ! # , " +
# & $ + - ! !# " & " ) # !! , + , " " !# , !! ) " & ! & " & & + !! & , & +. " " # !# # " + " " &# " # " " ' ! , # + * - & !! " # & " " , + " " !! " ! ! , & + " & " ! " ) & " + # ! " # " & " " ! & +. " & " " ! !! +/
VASTGOED EN FINANCIERING
Werkelijkheid anders
Anja van Balen is sector banker Healthcare, ABN AMRO
DUURZAAMHEID
H
arde financiĂŤle en medische plannen in de businesscase zijn natuurlijk essentieel voor het slagen van de financieringsaanvraag bij nieuwbouw. Maar daarmee is het ziekenhuis er tegenwoordig nog niet. Want ABN AMRO stelt óók als voorwaarde dat het nieuwe ziekenhuis duurzaam wordt gebouwd. Anja van Balen: ‘We hebben de ambitie dat tot 2020 over onze hele zorgvastgoedportefeuille een energiereductie van 15 procent wordt behaald. Dat geldt dus ook voor nieuwbouw.’ Mede daarom wordt in het nieuwe ziekenhuis alles uit de kast getrokken om zo duurzaam mogelijk met het
milieu om te gaan. ‘We zijn straks vrijwel energieneutraal, gebruiken duurzame materiaalsoorten en scheiden onze afvalstromen minutieus’, zegt de bestuurder. Wie in de bestuurskamer van Hans den Hollander naar buiten kijkt, ziet onafgebroken wuivende kuiven van groene bomen die de in het Gooi bekende Monnikkenberg bekleden, een natuurgebied. Een deel van die grond is in het bezit van het ziekenhuis. Niettemin kan niemand, ook op eigen grond, zomaar bomen kappen. Den Hollander: ‘We voeren een echte bomenhuishouding. Voor elke gevelde boom gaan we elders een boom herplanten.’
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
00
$ ( $ " & & " # * ! ' !% # & $&! $%,
.
Beeld: CBRE
Prijzen zorgvastgoed stijgen razendsnel %& " %# & ! &" ! ! ! $ $" ! &"& *# " & & ( ! ! +"$ !%& ! , ) ! $ $ )"$ & $ ( $ +" & ! ("! !, $% + ! +"$ ( %& " % " ( $% $ (""$ '! ( %& " #"$& ' , ( $) & ! % & & &"& (" ' & $ % ! +"$ ( %& " )"$ & (""$ "# ( $ $ &" + ! !, #$ + ! %& ! $ ( %! ,
D
e rol van vastgoed binnen de zorginstelling is gewijzigd. Vastgoed kan een molensteen zijn of juist bijdragen aan een positieve bedrijfsexploitatie. Actief vastgoedbeleid met een heldere strategie is daarbij noodzakelijk. Zorginstellingen dienen zich daarbij onder meer de vraag te stellen of ze eigenaar of huurder van vastgoed willen zijn en tegen welke
voorwaarden. Samenwerking met een belegger kan de bedrijfsrisico’s voor sommige vastgoedobjecten beperken, de kwaliteit van het vastgoed verbeteren en de financiÍle resultaten positief beïnvloeden. Een voorbeeld van een dergelijke casus is in het kader bij dit artikel beschreven. Mede doordat Nederlands zorgvastgoed de afgelopen twee jaar steeds
meer in de belangstelling van binnenlandse en buitenlandse beleggers is komen te staan, zijn de verkoopprijzen aanzienlijk gestegen. Dit kan voor sommige zorginstellingen verkoop financieel interessanter maken dan een hypothecaire financiering op het vastgoed. In dat geval geven zorginstellingen er de voorkeur aan om het vastgoed niet zelf op de balans
Zorgvastgoed wordt door beleggers vaak gezien als goede diversifier voor hun portefeuilles. Huurcontracten lopen over het algemeen lang (10-15 jaar) en zorgexploitanten zijn minder conjunctuurgevoelig dan bijvoorbeeld huurders in de winkel- of kantorenmarkt. Door de marktwerking in de zorg en de demografische ontwikkeling die gepaard gaat met een toename van de zorgbehoefte, is er een stijgende vraag naar verschillende (nieuwe) typen zorgvastgoed, zowel om te wonen als om te genezen. Dit alles, naast groei in transparantie en risicoreductie, maakt het voor een belegger interessant om zorgvastgoed te kopen. De kans op toekomstige wijzigingen in het overheidsbeleid wordt door beleggers nog wel als risico ervaren.
Het beleggingsvolume in Nederlands zorgvastgoed is de afgelopen jaren niettemin enorm gegroeid. In 2016 bereikte het beleggingsvolume een record van 465 miljoen euro. De verwachting is dat de groei de komende
jaren verder zal toenemen. Met het toenemende volume neemt ook de groep van beleggers met interesse in het segment snel toe. Nieuwe fondsen worden opgericht en particuliere investeerders grijpen hun kansen. Door deze groeiende interesse neemt dus ook de prijs die beleggers willen betalen voor goed zorgvastgoed snel toe. Van het beleggingsvolume van 2016 is circa 84% afkomstig van transacties in de caresector (intramuraal, extramuraal en particuliere woonzorg). Het beleggingsvolume in de particuliere woonzorg neemt het sterkst toe ten opzichte van voorgaande jaren. Dit wordt mede veroorzaakt doordat enkele beleggers de verdere uitrol van particuliere woonzorgexploitanten faciliteren en hierdoor in snel tempo nieuwe locaties aankopen. De bruto aanvangsrendementen die beleggers willen behalen met hun aankoop daalden in bijna iedere sector van het zorgvastgoed. Hierdoor waren zij bereid steeds hogere bedragen voor het zorgvastgoed te betalen. Deze prijzen stegen het sterkst bij eerstelijns zorgvastgoed, reguliere zorgappartementen en particuliere woonzorg.
De marktwerking in de zorg heeft onder andere geleid tot ‘het scheiden van wonen en zorg’. In de praktijk betekent dit dat mensen met een lichte zorgbehoefte langer thuis blijven wonen. De behoefte aan levensloopbestendige woningen – beschut wonen met zorg en services in de buurt – groeit hierdoor. Volgens de ANBO moeten er de komende jaren nog minimaal 40.000 appartementen worden bijgebouwd om aan de groeiende vraag (door o.a. de vergrijzing) te voldoen. Veel zorginstellingen besluiten niet meer voor deze doelgroep vastgoed te gaan realiseren. De ontwikkeling en eigendom van het vastgoed voor deze doelgroep komt
dan ook steeds vaker bij beleggers te liggen. Door het sluiten van de juiste samenwerkingsovereenkomsten kunnen zorginstelling echter wel de regie blijven voeren en de zorg blijven leveren in dergelijke complexen. Nog niet alle zorginstellingen zijn zich van de kansen van deze interessante constructies bewust.
VASTGOED EN FINANCIERING
houden en het vastgoed aan een belegger met een lange termijnvisie te verkopen. Vastgoedafdelingen van zorginstellingen maken een professionaliseringsslag, waardoor de kloof met de vastgoedbelegger kleiner wordt. Zorginstellingen werken dan ook steeds vaker samen met beleggers, waarbij de zorginstelling zich langjarig kan blijven focussen op het leveren van goede zorg en de belegger op een goede exploitatie van het vastgoed. In de landen om ons heen (o.a. Groot BrittanniĂŤ en Duitsland) is marktwerking al circa 10 jaar ingezet en zijn steeds minder zorginstellingen zelf eigenaar van de stenen. Goede afspraken tussen de partijen kunnen de belangen van beide partijen immers langjarig goed borgen.
Ook in de zwaardere woonzorg (> ZZP4) zien we nieuwe zorg- en vastgoedconcepten ontstaan. Een groot gedeelte van het nieuw gerealiseerde vastgoed betreft ‘particuliere woon-
Eerstelijns zorgvastgoed, reguliere zorgappartementen en particuliere woonzorg meest in trek zorg’, een alternatief voor de traditionele (intramurale) verpleeghuizen. Bij de particuliere woonvormen betaalt de bewoner zelf voor zijn of haar huisvesting (extramuraal) en wordt er een aanvullende bijdrage voor services en zorg betaald. In het verleden richtten particuliere woonzorglocaties zich vooral op de vermogende ouderen, tegenwoordig zijn er ook steeds meer concepten voor de minder vermogenden. Het aantal
STRATEGISCH ADVIES " $ $ # " ! " $ $ " " $ # ƒƒ”Â?ƒƒ•– ƒ†˜‹•‡‡”– ‘‘Â? ‘’ Š‡– ‰‡„‹‡† ˜ƒÂ? Ƥ$ # &()% # *)#%%% )%% #
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
&'
͚͙͘͞
De vraag naar nieuwe zorgconcepten betekent ook dat er veel verouderd (intramuraal) zorgvastgoed leegstaat en /of niet meer aansluit op de huidige vraag. Het verouderde zorgvastgoed wordt dan getransformeerd naar nieuwe zorgconcepten of wordt ingezet om een alternatieve functie zoals bijvoorbeeld studenten in te huisvesten. Wanneer het vastgoed in eigendom is van een zorginstelling kan de zorginstelling ervoor kiezen het vast-
͚͙͘Í?
Curatieve zorg (gericht op genezing) wordt gedecentraliseerd om de zorg betaalbaar te houden. Dit betekent dat diverse tweedelijnsfuncties uit het ziekenhuis worden verplaatst naar zelfstandige behandelcentra of eerstelijns gezondheidscentra dichter bij de gebruiker. In een gezondheidscentrum worden meerdere disciplines op ĂŠĂŠn locatie geclusterd, wat de samenwerking tussen de huisarts en de medisch specialist bevordert.
͚͙͙͘
!
͚͙͘͘
Het aantal eerste en tweedelijnscentra die in handen zijn van beleggers groeit omdat, net als bij het ‘care’vastgoed, de exploitant zich volledig willen kunnen focussen op het leveren van de juiste zorg.
ÍšÍ˜Í˜ÍĄ
van deze locaties is in de afgelopen vier jaar tijd verdubbeld tot circa 260 locaties. Bij deze nieuwe particuliere concepten is het vastgoed vrijwel nooit in eigendom van de exploitant, maar is dit in handen van beleggers. Hierdoor kunnen de nieuwe exploitanten zich focussen op hun exploitatie en de uitrol van nieuwe locaties. Binnen de intramurale zorg bevindt veel vastgoed zich bij de zorginstellingen of bij woningcorporaties.
͚͙͘͜
Í„ Í?͘͘ Í„ Ͱ͹͏ Í„ Í°ÍŹÍŹ Í„ ͯ͹͏ Í„ ÍŻÍŹÍŹ Í„ ͎͹͏ Í„ ÍŽÍŹÍŹ Í„ Í͹͏ Í„ ÍÍŹÍŹ Í„ ͹͏ Í„ ÍŹ
͚͙͛͘
%
Verschuiving van woningcorporaties naar commerciĂŤle ontwikkelaars
͚͙͚͘
! & # !
" ( goed te verkopen aan een ontwikkelaar of belegger of het vastgoed te transformeren in samenwerking met een ontwikkelaar en/of belegger. Daarnaast zien we een verschuiving van projectontwikkeling door woningcorporaties naar commerciĂŤle vastgoedontwikkelaars en -beleggers. Zo werden gezondheidscentra in het verleden vaak ontwikkeld door woningcorporaties; bij hen ligt momenteel echter niet meer de focus op dit type vastgoed. Daarom wordt ook op dit punt het bijbehorende verlangen naar nieuwe huisvesting regelmatig ingevuld door commerciĂŤle vastgoedontwikkelaars en beleggers.| " ! ! )
! ! & ! ! $ * & % ! , ! - " ! ! * ! " ! # ! " * ! ! , -) ,# - ! ! $ ! $ # * "" ' $ $ %! " & # * !# ) & & # " ! # # ! * ,! " -& " ! & % * ! ! # ! # ! ) # ! # " ! + " ! " !
./
! % & # "$ + ! %* ! ! ! ' $ "$ ! * ! $ ! ) $ # * ! ! # # ! ! # & & ! ! " ! &" $ # " ! # $ !) & & * ! $ $ ! ' & $ # !! # ) ! % # ! # * , * ! - ! " ! )
VASTGOED EN FINANCIERING
Digitale technologie maakt het mogelijk om gebouwen in de zorg slimmer te beheren waardoor kosten dalen, het inzicht verbetert en patiĂŤnt/cliĂŤntgerichtheid toeneemt. Bovendien is het mogelijk om flexibeler om te gaan met de beschikbare ruimte. Zo kunnen zorgorganisaties makkelijker inspelen op krimpende of groeiende capaciteitsbehoefte. Aandacht en commitment van zorgbestuurders is een voorwaarde.
! # $ ! ' " $ " " " $ $ * ! ! ) $ " ) " " " ) " # $ # $ ) " ' $ ! $ ' " " !# ' # $ " ! $ * $! ) # ! " ! "
' ! " ' -" . " !# ) + * ! $ ' " * ! " !! $ " * ! $ " ) " * $ ! $ " ! " " ! " ' " # ' ) # $ " ! ' " * ) ! ' " ! ™‡ŽŽ‹…Š– –‹Œ†‡Ž‹ŒÂ? ƒˆ•…ŠƒÂ?‡Ž‡Â?Ǥ ‡– ‡‡Â? ÂœÂ‡ÂŽĆŞÂ‡Â”Â‡Â?† •›•–‡‡Â? " $ " ), " ! ' $ $ * # ) $ * ) $ ' % % $ # ! ) $ " ! * " $ ‡‡Â? †‹‰‹–ƒƒŽ ‰‡Ž‡‹†‹Â?‰••›•–‡‡Â? œ‹ŒÂ? Â?‡†‡™‡”Â?‡”• ‡Â? œ‘”‰ƒˆÂ?‡Â?‡”• ƪ‡š‹„‡Ž‡” †ƒÂ? Œ‡ †‡Â?Â?–Ǥ ” œ‹ŒÂ? —‹–‡”ƒƒ”† # % ! $ ' $
" $ ' # # Œ—‹•– ‹• –‡ „‘‡Â?‡Â? „‹Œ †‡ ‹Â?–‡‰”ƒ–‹‡ ˜ƒÂ? •Ž‹Â?Â?‡ •›•–‡Â?‡Â?ÇĄ ! ! †‘‘” Â?ƒ…Š‹Â?‡ Ž‡ƒ”Â?‹Â?‰ •–‡‡†• ‡Ƽ…‹´Â?–‡” ™‘”†‡Â?Ǥ " $ !! ) ( + $ ! # * $ " ' # " # !! $ *
# ! " " ! ( -" . $ $ ) !# " " # " $ % / % " ( " ! # " # " $ ! * •‡Â? œ‘”‰ ‘’ ƒˆ•–ƒÂ?† ‡Â? ˆ›•‹‡Â?‡ ÂœÂ‘Â”Â‰Ç¤ÇŻ0 # " )
Verslimmen betekent onder meer: bezetting optimaliseren, energieverbruik verduurzamen en onderhoudskosten verlagen.
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
12
Een CMI clustert klinische patiĂŤntgroepen in combinatie met relevante data.
KWALITEIT
BEDRIJFSMATIG INZICHT TOEGENOMEN DOOR CASE MIX INFORMATIE IN HET AMC
Direct beslissen en plannen op basis van het gekende en bewezen Case Mix Informatie (CMI) systeem van het AMC blijkt nog een brug te ver. Het complexe zorgstelsel met het DBC-systeem kent hiervoor te veel belemmeringen. Wel biedt het CMI een boeiend inzicht in de medische praktijkvoering van het ziekenhuis, wat grote voordelen oplevert. De standpuntbepaling van de raad van bestuur is doorslaggevend voor hoe de informatie wordt gebruikt.
Â? ͚͘͘͞ Â?ƒƒÂ?–‡ †‡ „—†‰‡–‰‡•–——”†‡ ƤÂ?ƒÂ?…‹‡”‹Â?‰ ˜ƒÂ? ( # ( "! $ "% ( " ‘Â?†‡”Ž‹Â?‰‡ …‘Â?…—””‡Â?–‹‡ ‡Â? –‘‡Â?‡Â?‡Â?†‡ ƤÂ?ƒÂ?…‹´Ž‡ ”‹•‹1 3! " " $ 0 ( !" ! % ( " $ ( " !$ # " # # "1 " ! % 0 3! $ % !% #% " . " " " ( " # ( "" $ '! $ " "#!! ( # ( !1 " 0 $ " 1 !" " ( " 1 " ! 1 ( "" . % "" ( 1 % " "0 "!" " " 866: " % " ! & " !'!1 " 4 5 ! " / #!" " ! ’ƒ–‹´Â?–‰”‘‡’‡Â? Č‹ ǯ• œ‘ Â?‡Â? Â™Â‹ÂŽČŒ ‘’ „ƒ•‹• ˜ƒÂ? †‡ †ƒ1 ! . ! " 0 $ ! % †ƒ–ƒ ‰‡Â?‘’’‡Ž† ƒƒÂ? †‹‡ ’ƒ–‹´Â?–‰”‘‡’‡Â? †‹‡ ”‡Ž‡˜ƒÂ?– % $ $ !$ . ( ! ’ƒ–‹´Â?–Â?‡Â?Â?‡”Â?‡Â?ÇĄ Â?‡†‹•…Š ‹Â?Š‘—†ǥ …ƒ’ƒ…‹–‡‹– ‡Â? ƤÂ?ƒÂ?1 …‹´Â?Ǥ ”ƒÂ?Â…Â? ••‡ŽÂ?ƒÂ?ÇĄ ‡…‘Â?‘‘Â? ‡Â? ™‡”Â?œƒƒÂ? ‹Â? Š‡– . ! " 866: " "% " 1 " $ ( 3 % " ! " 1 $ " % " 867;0
Intensieve begeleiding nodig 2 " ! " % ! " " ! " !" # " ! !! " " " " "! . % % &" ( 1 ! ! " $ !" 3. $ " " !! 1 0 $ " !" " # " "
" ". 2 ' ! !3. 1 !"## !. $ ! ! ! . " 1 " $ 96 ! 0 2 " " $ ( " 3. 1 " !! ! $ 0 2 " ! " " !" 03 & " " $ " ( !" ! " " " ! " % ! " " ( " &" % " " " !" % 0 " % ! #! # " $ " ! $ " ( $ " # # "1 " # " !" $ " " " % 0 2 ! $ " " " " 3. ( " !! 0 ( ! " " ! $ 1 % ( $ $ " #1 % !# " " $ ! &1 '! !0 "
ZELFS VOOR CMI IS ZORG TE COMPLEX " ! & " !'!" " $ !1 " ! " . ( $ ( # ! # "!'!" 0 ‘…Š ˆÂ?—‹Â?‡Â? ŽƒÂ?‰†—”‹‰‡ ‡Â? ‹Â?‰‡™‹Â?Â?‡Ž†‡ Ć¤ÂƒÂ?…‹´Ž‡ !! !" " !! " !" $ ( 3 . ( ! ( !! " " 1 $ !"!" "0 * $ $ ! " ! %) . $ ! !" # $ $ !"## ( / !" ! !! 1 !0 ! " ! % ( "" !% ( # ! " 0
( Beeld: Xander Remkes (ANP)
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
7;
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‹Â? †‡ ȋ‡š–‡”Â?Â‡ČŒ …‘Â?–‡š– ˜ƒÂ? Â?ƒ”Â?–…‘Â?…—””‡Â?–‹‡ ‡Â? ƤÂ?ƒÂ?…‹9 %( 6 " ) " " % # &' " " ) " ' &,&9 ' !8 "' " #%! ' #) % $ ' /"' " %# $ " " ' & "- " '# "#! "8 ' ' % " " ) % ' % " ) " &'% ' & ! " ! "' , (&5 ' ) % ' % " ) " ## #) % $ ' /"' "-#% 5 ! % #&' " *(&'- " " #&' " &$ % " 5 " ' % % &9 '% ' ) " "#& & " -#% ' ) ' ' "5 " %#' % * %9 % " )##% ' * % ) " ! " %& " ' % ' % 9 &' " " )##% ;& " -#* ' 9 & 9& ! "'8
Onderhandelingen : $ & & ) " #"- " (* "- ' " #" " * #&'9 $% - " ) " #" % ! % " % " & (" # " (%# 9 %(% & ;& "- ' ! "8 %( ' ' ' % ) " )##% - -#% " ' % &' & * % "8 ' - " % #) " &' 5; (& && ! "8 " ' ) % #( " )% #" % " % ) %&(& ! + 9 ! % ;& #$ A=<?=8 ;& & ) % #( " ) "9 * % ' ) ## #!$ + -#% #" ) % @=<@=8 "9 - ' " ' 9& ! "' & (& ( ' " *##" % ) "'8 Franck Asselman, econoom, promoveerde recent op deze CMI-
% ' ' " '((% ## )##% ' 9& ! "' * %9 " % '( #" % " " &%#" & ! ' -#% ) %- 9 % %& $ '&) " "8 && ! "7 : " '&' % " $% ! &$% " ("" " ! " ! ' -#% " #$ %&8 " - #"& " * % $(' ' #$ 9 #(* ' * ' # & " ' " & #! " " '% "&$ % "' ("" " - " #) % #"- % &)# % " 8 "9 % " " " ) % #$ " %#! # 8 - " - & #$ * #! ) & & " # &' " " ' " ! ' )##% ) % " %( &5 #"- " % &' #"'% ' "' ! ' * * -# " " % " & ! "* % " &!# 8 " # % ' ! ' ) %- % %& & " ' " " % )##% ' - 5 ! % ' #) " " & )##%* % "&' " (& ! ' ! 8;
Suboptimaal gedrag # * ' (& " ' #" *#% " " - ' )##% $% &9 ' ' ( '' % " "" " ' 5 ) % " & ! +9 ) "& - ' #$ ! & $% ' )# % " " ' - " ( &8 : " )##% &( #$' ! 9 % ("" " ) &'&' "8 # * ! " ' ' ' % #$ ' %&' - ' %#' ) %& " - " '(&& " # 9 ' %& ' ")% " ) " "#&' )##% ) % 9 % - ' "8 #!! %'& " )% " " (* & "#&' "5 " % " # " ' )##% )% * - 9 - ' " ( &' * " % - " &#!! " % " * % ) % )##% " $ '& ) " # ( &' " %&#!8; ' & )# "& && ! "5 #" " & ' &##%' # ' ) " #%! ' 5 &' " #! ' " ) ( " 9 " ) " ! " (" %# $&$% ' ' 0") # "8 ' ' )##% ) " $% ' ) % ' 9 " " ) " " %#" & %! " # " " & - ' ) " %# "5 * % ' #) % "& *. & ( ' #! #""# " " " " ' &' "8 : %&' " * " ,& & ! ' " % ## " " % $% ' " % ;&8 %" 9 " * "- ' " &$%# " ! ' &' " ' 9 –”‡ƥ‡Â?†‡ ƒˆ†‡Ž‹Â?‰•Š‘‘ˆ† ‡Â? ˜‡”˜‘Ž‰‡Â?• Â?‡– Š‡– Š‡Ž‡ǥ '%# " ! & &' ' !8 !,' ) " : # ! % " " " # ' % )##% ' - " ( &; & 9 ' #"'- "(* 5 * "' ( ' & ! +9 " ,& - & ' ' #&'' 8 " " '((% & ' ! " % 9 &' " )##% $ ' /"'5 * ' ! && " * " 9 % &' ( ' #!&' &8;
implementatie.
Professional in de lead $ ' %&' - ' ' ' )% ! ' % ) " &'((% ) " ' ! % " ' " % " ! "& " " ! " )% ! ' #! ' #$ ' '( "5 ' %* && ! " '2 !# ' ) &'&' " ' ' &' & 9
>B
KWALITEIT
˩
à Ǧ Ǥ ǫ Ǯ Ǧ ǯǡ Ǥ Ǯ Ǧ Ǥ Ǥ Ǥ Ǥ ǡ Ǥ ǡ Ǥ Ǧ Ǥ ǡ Ǧ ǡ Ǥ ǡ Ǧ Ǥǯ
Raad van bestuur ǡ ȋ Ȍ Ǥ Ǧ Ǧ Ǥ Ǯ Ǧ Ǥ ǡ Ǧ
Ǥǯ ´ Ǥ Ǥ Ǧ Ǧ Ƥ Ǧ Ǥ
Value Based Healthcare
͚͙͘͜ Ǧ ǡ Ȃ Ǥ Ǧ Ǧ Ǥ ǡ ͚͙͘͟ ǡ Ǥ Ǥ Ǧ ǡ ǡ Ǥ Ǧ Ǥ Ǧ Ǧ Ǧ Ã Ǥ Ǥ Ǥ
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
Paul van der Heijden is voorzitter NVZD, vereniging van bestuurders in de zorg.
GOVERNANCE BETEKENT:
Wie de hele Governancecode Zorg 2017 achter elkaar leest, krijgt niet meteen de indruk dat het om sturen gaat. Het gaat heel veel over wie met wie moet praten en waarover. Soms lijkt het bij de governance van een zorginstelling om een ‘debatingclub’ te gaan. Terwijl het vak van bestuurder primair inhoudt dat er gestuurd moet worden.
#
% & ' ( * $ ' & (+# % & %
% % ! ) !
%
& * + #
-,
%
#
.# & %
% & & # & % & %
Niet zelf het stuur vasthouden % ,%%(/ * ( + * ( ( $ * )*++( ( %, (9 " ,% (* %, ( * $)* "" $ ) " # * $)&( !%( 9 $ $6 %& ) ) , $ , () "" $ - ** $ $ (%" $8 % ") %$ ($ # $ )( 6 & * 1$* $( % " 1$* $( 8 (%" , $ ( $ ) $ * * )*++( , )* %+ $8 " ) * % " $ %# / * $ $ )* ȋǮ ǯȌ , $ %, ( % * % " * )* ( !* ! $ -%( $8
%! ) ( * % (%" , $ ( , $ *% / *8 ( #% * *% / * %+ $ %& * " , $ 9 )*++( ( $ $ , $ / ! $ $ /%( %( $ ) * 8 +) - (%# $ *7 / " * )*++( , )* %+ $ % ( $ ( $8 "7 ( "# * ) # $ # * )*++( ( 9 ȋ Ȍǡ ȋ Ȍ ȋ ȌǤ ȋ Ȍ Ǥ , ) $ ,% ) %# )*++( () * 9 $% # $ % * %$*)" $ $ ( ),%%(- ( $ # * )*++( ( %, ( $ * !%# $8
Niet de juiste benadering " ) "%& $ ( $ / $ ) ( , $ %, ( Ǯ ǯ /%( $)* "" $ $6 ( , ( " ! $ *( !! $ # * * ( )" , $ - ( $ " %+ () / # $" ! $ ( $ / $ , $ % 8 $ , ( " ! $ %$*9 Ǥ Ǯ ǯ $ (: $ " %+ ( , $ /%( $)* "" $ 8 " , $ * " * -%( * + * , $ $ /%( 6 !%#* ## () , $ %, ( 6 ) # $" , $ 6 " )* $ * " (8 Ǯ ǯ Ǯ ǯǤ * - * )&( !* - # ( % # $9 * ( % /%( $)* "" $ % #% * $ -%( $ 9 )*++( 6 * )*++( () ) +$ * %$ ( $ $ %$*)" $ #% * $ -%( $6 * * ( 8 * ) $ * + )* $ ( $ 8 * ( ( ) ) # $9 " , $ % # *) && -0" *(%!! $ /%( 8 & * 1$* $ % " 1$* $ - (,%%( /%( -%( *6 # ! $ " + * , $ # *) && 8 %! /+"" $ )*+( $ , $ /%( $)* "" $ $ ( "# * %, (" &" $ # * & (* 9 $ ) # $" , $ , (* $-%%( $6 /% ") - *9 %+ ()6 # $* ( $6 # $ )* ()6 # (" $6 * 8
$ , ( " ! $ # * * ( )" , $ %$*)&%%(* ) +))
GOVERNANCE
") * " # $ " $ $ $8 * % " , $ ( Ƥ Ƥ ǡ Ǯ ǯ Ǥ )*++( (6 $ * $ - * %+ ( % # $* ( 6 $ %%! $ * $ # $ )* ( % * & (" # $*6 #% * /%( $ * * ( )* " % " -%( * " 8
)*+( $ ) $ ( 6 ,%%( * * ( $ $ )*+( $6 22! * - $ , $ , " " $ $ $ /%( 9 %( $ ) * *(%!! $ / $8 (6 $# " -% $6 ) * $ !- )* , $ )"+ * $ $ # $6 !% () %+ $ $ % " $ ( ! $8
Het een of het ander
$/ ) # $" , $ * $ )* *) /%$ )/%( # !*6 /% ") $ $ " $ * %$ " "* (, ȋ ȌǤ 9 $ ) * )8 ! $ + / $6 , (&" $ )9 $ , (/%( $ )9 + / $6 /9 $)* "" $ $ % $)* "" $ $ ,%%( $ &9 * $/%( -%( $ +) &( , * )*++( 8 %%( * )*++(8 $ ( 6 $ " $ ( ! +/ $ $ ") $ # !* $8 $ $ #% * (, $ %%! %$) '+ $* ) $, ( $8 8 $ ,%%( "" + " ! 7 %%! * ( )" , $ &(% +9 Ǯ ǯ Ǥ %, (" * # * , (* $-%%( () , $ ) # $" , $ 8 $! ,%%( " $ $ ( ,%%(/ $ $ <%" 6 )6 ǡ Ȍǡ ǡ ǡ 9 $ * 6 $! $ $ , (/ ! ( $ $6 $* ($ *6 !( $* $:* 9 ) ( * $6 - !+$$ $ ( $ * /%$ (6 * ) "" # " , $ (%%* # *) && " ! " $ 8 %! / ) *%( $ -%(9 ȋ Ȍ ȋ ǡ ǡ Ȍ Ǥ
Tijdgeest %, ($ $ % %( ?=>@ $* # * # / 9 ȋ Ȍ ǡ +"*++( $ * ( 6 $,"% , $ " $ $9 $6 $ & ) ($ * )*++( $ * *% / *8 * / " * )* - " / $ $ ) $ * ( 8 ( $ - "! * 9 ±± ǣ ȋ Ȍ ( !* $ # $ / $ % "8;
SYMPOSIUM GOVERNANCECODE * ( $ * $+## ( ) $ !%(* , ()" %& $%# $ , $ * ( $* ).#&%) +# %, ( $ +- %, (9 $ $ % 6 - ( $ ") & (*$ ( %&*( $ +" , $ ( $ &" $ ( )&( !8 $ * (* ! " / * ,%%(/ ** ( , $ / $ , ) %& % $ / $ $ -%%( $ + * $8
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
?>
Zoals het klokje thuis tikt‌ ! !% ' " !" " ( $ ' # ' ', ! &" # ! + " " " !"## ! ! " ! ' " $ !" $ " + " " $ " ' $ $ ! +
O
m de zorg in de toekomst betaalbaar en toegankelijk te houden bestaat de wens vanuit patiĂŤnten, professionals en de overheid om meer patiĂŤnten thuis te behandelen. Hoewel wens en richting breed worden gedragen is de impact van zo’n verandering groot voor zorgaanbieders; het raakt immers de kern van de eigen primaire processen. De MBA-scriptie ‘zoals het klokje thuis tikt, tikt het nergens’ geeft een overzicht van gehanteerde strategieĂŤn door ziekenhuizen en ggz-aanbieders aan de hand van de ‘value chain’ ontwikkeld door Porter. Het onderzoek laat zien dat bestuurders van ziekenhuizen en ggz-aanbieders kansen laten liggen als zij niet investeren om van elkaar te leren.
!" !! Beide sectoren passen een grote set van strategieĂŤn toe om hun visie op het gebied van extramuralisering, of zorg op de juiste plek, te realiseren. Deze strategieĂŤn hebben betrekking op de gehele waardeketen voor de patiĂŤnt. In het onderzoek zijn 37 strategieĂŤn geĂŻdentificeerd die bijdragen aan de verschuiving. De belangrijkste lessen voor bestuurders zijn:
1. Begin bij een missie en visie en vertaal deze consequent door in primaire processen. Het start bij de meest waardevolle zorg voor patienten willen leveren en daar hoort bij dat deze in de meest ‘healing environment’ plaats vindt. Zonder deze missie en visie is het lastig om bij het personeel het besef van urgentie over te brengen, te blijven sturen op resultaten op dit gebied en je strategische keuzes te prioriteren. 2. CreĂŤer commitment en kansen voor het personeel. Het meer thuis behandelen heeft een grote impact op zowel artsen als verpleegkundigen. Er komen andere activiteiten bij kijken, andere vaardigheden en manier van denken, meer reistijd en een grotere doorstroom in de kliniek. Commitment en verandermanagement zijn dan ook randvoorwaarden om structureel meer patiĂŤnten thuis te behandelen. Daarnaast dient niet vergeten te worden dat het ook kansen biedt voor personeel, zoals taakdifferentiatie binnen nieuw te ontwikkelen zorgvormen. 3. Versterk de ambulante infrastructuur eerst. Het woord ‘extramura-
liseren’ heeft eigenlijk twee doelen in zich. Het betekent zowel het afbouwen van intramurale capaciteit als het opbouwen van ambulante zorg. Het opbouwen van de ambulante infrastuur kent verschillende aspecten, namelijk het opbouwen van voorzieningen, logistieke faciliteiten (zoals vervoersmiddelen, apparatuur en communicatiemiddelen), personele inzet en overdracht van informatie. Indien aanbieders deze infrastructuur zelf niet in huis hebben, kan er gedacht worden aan een strategische overname. 4. Faciliteer keten- en netwerksamenwerking. Indien aanbieders een ‘ervaren’ ambulante infrastructuur niet in huis hebben kan ook gedacht worden aan intensieve samenwerking met andere aanbieders. Een gedegen strategie op het gebied van ketensamenwerking passend bij de klantvraag met bestuurlijk mandaat is dan ook voor aanbieders essentieel om ambulante dienstverlening te laten slagen (Goedee en Entken, 2015). 5. Vervroeg de planhorizon van intramurale behandelingen. Dit kan onder andere door het beschik-
De twee sectoren verschillen van elkaar in de mate waarin zij strategieen toepassen. Per strategie is een analyse gemaakt welke sector de strategie
vaker toepast. Omgekeerd laat deze analyse zien waar de sectoren mogelijk van elkaar kunnen leren. Het figuur bij dit artikel geeft het overzicht van de strategieĂŤn waar ziekenhuizen van ggz-aanbieders kunnen leren en vice versa. De strategieĂŤn zijn geclusterd op basis van de effecten die de strategie heeft op de instroom van patiĂŤnten, de behandelduur of eventueel meer specifiek de opnameduur en de uitstroom van patiĂŤnten. Ziekenhuizen kunnen van ggz-aanbieders leren in het versterken van een ambulante infrastructuur in de wijk voor planbare en onplanbare zorg, dichtbij de patiĂŤnt en zo de instroom verder reguleren. De werkzame elementen van ambulante behandelteams zijn: de wijkgerichte zorg en daarmee dichtbij de patiĂŤnt, het multidisciplinair karakter (en de bijbeho-
rende disciplinemix), mogelijkheden om op te schalen in de thuisteams (IHT), taak- en roldifferentiatie en hiermee het creĂŤren van doorgroeimogelijkheden voor verpleegkundigen en tot slot de continuĂŻteit van zorgverleners (je moet zowel ambulant als intramuraal kunnen werken). Ggz-aanbieders kunnen van ziekenhuizen leren in het toepassen van procesmanagement en het resultaat-
TRANSITIE IN DE ZORG
baar hebben van een ontslagdatum bij opname. Dit biedt zowel voor de professionals als voor de patiĂŤnt en zijn omgeving duidelijkheid over de streefdatum. Afhankelijk van de diagnose en behandeling wordt vooraf het zorgpad ingeschat. Onderdeel van het zorgpad is de opnameduur en deze is gebaseerd op evidencebased inzichten of practicebased ervaringen. Voor het draagvlak is het van belang te beseffen dat de geplande ontslagdatum een streven is en niet een vast gegeven.
Soms moet worden overwogen om in de eigen vingers te snijden
Overzicht leerpotentieel geclusterd naar effecten op instroom, behandelduur, uitstroom en algemene aspecten. ! ƒƒÂ?†‹ƥ‡”‡Â?–‹ƒ–‹‡ ˜‡”’Ž‡‡‰Â?—Â?†‹‰‡Â? ‡”•– ƒÂ?„—ŽƒÂ?–‡ ‹Â?ˆ”ƒ•–”—…–——” –‹Â?—Ž‡”‡Â? •Šƒ”‡† †‡…‹•‹‘Â? Â?ƒÂ?‹Â?‰ ‘‘”„‡‡‹†‡Â? ˜ƒÂ? –‘‡Â?ƒÂ?‡ ‘’ …”‹•‹• ‘”‰ ‹Â? †‡ ™‹ŒÂ?
‡„‘—™‡� ƒˆ•–‘–‡�
‘Â?–‹Â?Â—ĂƒÂ–Â‡Â‹Â– ˜ƒÂ? œ‘”‰˜‡”Ž‡Â?‡”•
�œ‡– ‡”˜ƒ”‹�‰•†‡•�—�†‹‰‡�
‡‹†‡”•…Šƒ’
�–•Žƒ‰†ƒ–—� „‹Œ ‘’�ƒ�‡ ”‘…‡•‘’–‹�ƒŽ‹•ƒ–‹‡ ’ƒ–‹ˊ�–
”ƒ�•�—”ƒŽŽ „—”‡ƒ—
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
"#
Sturing van buitenaf kent ook een keerzijde
gericht sturen op de ontslagdatum. Zij worden daardoor beter in staat om de behandelduur te verkorten en uitstroom te faciliteren. Hoewel de ggz een andere aard van dienstverlening kent, waarbij practice based zorg en reflectie (reflection en reflective practice, Mann et al, 2009) nog meer centraal staat, biedt het proactief sturen op ontslag kansen voor
een resultaatgerichte zorgverlening, zeker als bij de procesoptimalisaties de professionele afweging in ogenschouw wordt gehouden. Met andere woorden: de streefdatum voor ontslag hoeft zeker niet voor elke patiĂŤnt gerealiseerd te worden.
De grote set van genoemde strategieen laat zien dat ‘extramuralisering’ een verandering is van een enorme omvang. Het heeft effect op alle primaire en secundaire activiteiten van de zorginstelling en is hiermee een complex strategisch vraagstuk. Daarnaast is er een contradictie tussen de
maatschappelijke- en ‘control’-taak van aanbieders. Om volmondig te sturen op het ‘meer thuis behandelen’ is dan ook lef nodig van de leiders in de instelling en met name van de raad van bestuur. Het meer thuis behandelen draagt bij aan de kwaliteit van zorg en effectiviteit (de maatschappelijke taak), maar hierdoor neemt vaak de omzet en marge af (de ‘control’-taak). Ten behoeve van de maatschappelijke taak moet dan ook de afweging gemaakt kunnen worden om in de eigen vingers te snijden. Een bestuurder zal enkel een deel van de omzet laten gaan als het bedrijf hiervan uit-
Een groot deel van de randvoorwaarden om ‘extramuralisering’ te realiseren ligt binnen de eigen beĂŻnvloedingssfeer van de organisaties, echter de overheid, reguleerders en zorgverzekeraars kunnen deze stimuleren. Want de huidige financieringsmetho-
diek brengt perverse prikkels met zich mee. Zorgaanbieders worden grotendeels bekostigd op basis van inzet. Door als zorgaanbieder of zorgverlener te sturen op gepast gebruik en kortere ligduur ontstaat het risico op lagere inkomsten vanuit DBC’s. Dit effect is sterker voor ggzaanbieders dan ziekenhuizen, gezien het kostprijs-plus-model in de ggz. Hoewel dit niet suggereert dat de geestelijke gezondheidszorg bewust meer zorg levert dan noodzakelijk, stimuleert dit in elk geval niet de gewenste kwaliteitsslag. Onderzoek wijst bijvoorbeeld uit dat dergelijke systeemfouten ertoe leiden dat vanwege de financiÍle verliezen, kwaliteitsprojecten worden stopgezet.
De scriptie biedt diverse oplossingsrichtingen die kunnen bijdragen aan het wegnemen van deze belemmeringen. Ten eerste kunnen zorgaanbieders gezamenlijk met verzekeraars financiĂŤle prikkels afspreken om het afbouwen van bedden te stimuleren. Zeker wanneer nieuwe landelijke bekostigingsvormen op zich laten wachten. Ten tweede vragen zij een meer langdurige visie om innovaties te bekostigen. Voor het opzetten van pilots zijn in principe innovatiemiddelen beschikbaar. Om de innovaties echter op structurele wijze in te bedden in de organisatie is structurele financiering nodig. Hier ontbreekt het vaak aan, waardoor continuering van geslaagde pilots lastig is. Tot slot geven de meeste aanbieders aan dat zij verwachten dat meerjarencontracten extramuralisering kunnen faciliteren. Op die manier kunnen opbrengsten worden gedeeld in het gezamenlijk belang.
Naast de bekostiging reguleert de overheid met ‘bestuurlijke akkoorden’. Zo is in de ggz-sector een bestuurlijk akkoord gesloten met betrokken partijen. In dit akkoord zijn afspraken gemaakt om de beddencapaciteit tot 2020 met een derde af te bouwen. Deze ‘externe druk’ kan de afbouw van bedden stimuleren, maar zorgt er in de praktijk ook voor dat het zorgverlenend personeel de richting ziet als de wens van de financier, en niet meer vanuit de inhoudelijke ambitie redeneert. Ook in de ziekenhuissector zijn bestuurlijke afspraken gemaakt, vastgelegd in het hoofdlijnenakkoord en het onderhandelaarsresultaat/akkoord medisch specialistische zorg 2014 t/m 2018. De efficiĂŤntieafspraken die hierin zijn gemaakt zijn op basis van een maximum groeipercentage (1,0% tot 1,6% per jaar). De wijze waarop deze efficiĂŤntieslag behaald moet worden is, in tegenstelling tot de ggz-sector, niet ingevuld. Hierdoor ontstaat voor ziekenhuizen een grotere vrijheid, en daarmee mogelijk een verhoging van het eigen verantwoordelijkheidsgevoel over de strategische keuzes en de wijze waarop ze deze doelstelling behalen. Sturing van ‘buitenaf ’ draagt dus bij aan de wens om patiĂŤnten in een ‘healing environment’ te behandelen, maar kent ook een keerzijde.|
TRANSITIE IN DE ZORG
eindelijk in de toekomst sterker wordt. Dat vraagt wilskracht en geloof in de richting die, met behulp van de missie en strategie, is uitgestippeld. Daarnaast dient het leiderschap ook om personeel mee te inspireren en in dezelfde richting te krijgen. Een succesvolle organisatie weet zich door de grillen van een episode te slaan, met daarbij trial-anderror van ieder binnen de organisatie. Hiervoor is echter een duidelijke richting nodig en snelle feedback, wat als onderdeel van leiderschap kan worden gezien (Manzi, 2012). Uit de scriptie blijkt dat er een verschil waarneembaar is tussen aanbieders/managers in de mate waarin zij oog hebben voor hun maatschappelijke taak. Hoewel verschillende belangenverstrengelingen in rollen verborgen zitten, is de primaire taak van een zorginstelling de maatschappelijke functie. Er wordt tegelijk vanuit de ‘control’taak gestuurd op de financiĂŤle continuĂŻteit van de organisatie, die in tegenstrijd kan zijn met de maatschappelijke taak. Het vraagt daarom, zeker als bestuurder, om de hiĂŤrarchie van de (bestuurstechnische) taken te onderkennen en als zodanig intern en extern (bijvoorbeeld richting toezichthouders) te prioriteren en sturen. Bestuurders die deze taken niet konden prioriteren lieten een minder consequente sturing zien met daardoor een kleiner draagvlak bij werknemers van de ingezette koers als gevolg. Goed management en leiderschap doet er dus toe!
ƒ†˜‹‡•„—”‡ƒ— ‹‰Â?Â‹Ć¤Â…ÂƒÂ?–Ǥ Â‡ĂƒÂ?–‡ ”‡••‡‡”† ‹Â? †‡ ˜‘ŽŽ‡†‹‰‡ •…”‹’–‹‡ ‘˜‡” ‡š–”ƒÂ?—”ƒŽ‹•‡”‹Â?‰••–”ƒ–‡‰‹‡ ‡Â? ‡Â? „‡•– ’”ƒ…–‹…‡• ˜ƒÂ? œ‹‡Â?‡Â?Š—‹ œ‡Â? ‡Â? Â‰Â‰ÂœÇŚÂƒÂƒÂ?„‹‡†‡”• ‡Â? ™ƒ– †‹– ˜‘‘” —™ ‡‹‰‡Â? ‘”‰ƒÂ?‹•ƒ–‹‡ Â?ƒÂ? „‡ –‡Â?‡Â?‡Â?ÇŤ ‡‡Â? †ƒÂ? …‘Â?–ƒ…– ‘’ ˜‹ƒ ”‘•ƒǤ”‡Â?Â?Â‡Â”Â•Â™ÂƒÂƒÂŽĚťÂ•Â‹Â‰Â?Â‹Ć¤Â…ÂƒÂ?–ǤÂ?ŽǤ
Remmerswaal, R.E. (2017). Zoals het klokje thuis tikt, tikt het nergens: ExtramuraliseringsÂŹstrategieĂŤn van ziekenhuizen en ggz-aanbieders. Thesis Universiteit van Amsterdam.
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
# # ( ! " (
Beelden: BRZ en Vilans
Bestuurders zijn aan zet % # $ & # ( % # " ( # # # ( " ! # ! ) " ( # # ( " !! ) (
e hygiĂŤne op orde hebben en het voorkomen van infecties: het is om meer dan ĂŠĂŠn reden belangrijk. Hoeven gezonde mensen doorgaans niet veel hinder van virussen, bacteriĂŤn, parasieten en schimmels te ondervinden, voor kwetsbare mensen kan het ernstige en soms fatale gevolgen hebben; hun immuunsysteem functioneert immers minder goed. In verpleeghuizen en andere intramurale voorzieningen komt daar nog eens bij dat wonen en werken dicht op elkaar gebeurt en medewerkers in aanraking komen met vele bewoners en afdelingen. De kans op verspreiding van een ziekmakend micro-organisme is dus groot. Tel daarbij op dat steeds meer bacteriĂŤn ongevoelig raken voor antibiotica en dus niet (meer) te behandelen zijn en de noodzaak van hygienisch werken en het voorkomen van infecties is evident. Het goede nieuws is evenwel dat in veel zorgorganisaties hygiĂŤnisch werken inmiddels tot prioriteit is verheven. Bestuurder Henri Plagge van de Zorgboog in Noord-Brabant, met verschillende locaties verspreid over de regio, vindt dit de verantwoordelijkheid van iedere bestuurder. ‘We hebben te maken met een grote groep kwetsbare mensen, daarom moet je consequent zijn in het volgen van de protocollen.’ Daarbij komt, stelt Plagge, dat we ons moeten realiseren dat het verpleeghuis een schakel in een keten is, ook eerstelijnszorg en ziekenhuiszorg zijn onderdeel van diezelfde keten. PatiĂŤnten die van de ene schakel naar de andere overgaan, nemen microorganismen mee, met alle risico’s van dien. ‘HygiĂŤnisch werken betekent samenwerken in de keten.’
Iedere zorgorganisatie en dus bestuurder in de zorg moet zijn verantwoordelijkheid nemen, vindt Plagge.
Recent kreeg hij een telefoontje van een collega-bestuurder van een nieuwe aanbieder in de regio. Dat een patiĂŤnt die van de revalidatie-afdeling van de Zorgboog afkwam, en bij deze aanbieder een nieuwe verblijfplaats had gekregen, een VRE-besmetting had. Een moeilijk te behandelen darmbacterie. De overdracht door de Zorgboog was uiterst zorgvuldig gedaan, zegt Plagge. ‘We hebben de collega-aanbieder de geldende protocollen aangereikt en hebben zelfs beschermend materiaal gebracht voor de eerste dagen.’ Toch was de bestuurder van de ontvangende organisatie verbolgen; zij konden een dergelijke infectie niet aan. Dat kan dus niet, vindt Plagge. ‘Hoe vervelend ook, het hoort erbij. Iedere zorgorganisatie moet kunnen inspelen op dergelijke, veelvoorkomende infecties. Het kost geld, het kost tijd en inspanningen, maar je moet als bestuurder zorgen dat jouw organisatie dit aankan.’
Plagge weet waarover hij spreekt. Het is alweer enkele jaren geleden dat bij de Zorgboog een oudere man werd opgenomen, die na ontslag uit het ziekenhuis besmet bleek met een multiresistente MRSA-bacterie. De man was bovendien dementerend. De Zorgboog heeft kleinschalige woonsettingen met weliswaar voor iedere bewoner een eigen douche en toilet, maar wat als de man in zijn verwardheid ging dwalen? Zo iemand opsluiten is uiteraard geen optie. Wat te doen? Plagge: ‘De oplossing die we vonden was deze man tijdelijk op de crisisafdeling opnemen en de aanpalende kamers vrijhouden zodat hij wat meer bewegingsvrijheid had.’ De moeilijk te bestrijden MRSA bleek een bacterie die alsnog behandelbaar bleek. Plagge: ‘Dat heeft ons een flinke ethische discussie bespaard; want je
kunt zo’n man toch moeilijk de rest van zijn leven geïsoleerd van anderen houden.’ De Zorgboog besloot om landelijk aandacht te vragen voor dit vraagstuk; want ongetwijfeld is dit voor veel bestuurders een herkenbare casus. Niemand had een klip-enklaar-antwoord op de vraag wat ze hadden moeten doen als het anders was afgelopen.
KENNIS UIT DE PRAKTIJK
D
Waar alle deskundigen het echter over eens zijn, is het belang van inzetten op preventieve maatregelen. De persoonlijke hygiĂŤne van iedere
‘HygiĂŤnisch werken betekent samenwerken in de keten’
medewerker en cliĂŤnt is hierbij de start om infecties te voorkomen. Stelselmatig en na iedere handeling opnieuw de handen desinfecteren, staat met stip op 1. Daarnaast halen zorgorganisaties deskundigheid in huis. Amsta is een van hen. De Amsterdamse zorgorganisaties met 27 locaties verspreid over de regio Amsterdam, heeft ondersteuning van een medewerker van de GGD, die gedurende twee jaar voor zestien uur per week gedetacheerd is. Daarnaast doet Amsta met drie locaties mee aan het
MANAGEMENT SUMMARY
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
Bij een uitbraak zijn de lijnen ineens veel korter
programma voor de verpleeghuiszorg Antibioticaresistentie Verpleeghuizen (ABR-programma – zie kader), omdat, in de woorden van locatiemanager en voorzitter van de centrale Infectiecommissie Jannette Hoek, zij ‘graag leert wat elders al bewezen effectief is’.
De rode draad daar is dat de persoonlijke hygiĂŤne van medewerkers beter kan. Hoek: ‘De aandachtspunten zijn bekend. Geen lange mouwen, hand- en armsieraden af, geen lange nagels, nagellak of gelnagels. De regels zijn duidelijk maar gedrag is soms hardnekkig.’ Belangrijk hierbij is ook het betrekken van de behandelaren, licht Hoek toe. Want ook
"
!#
de specialisten ouderengeneeskunde zijn niet allemaal even consequent in het volgen van het basishygiĂŤneprotocol. Bijscholing is ook voor hen nodig. Hoek: ‘Een specifieke scholing voor artsen moet niet alleen gericht zijn op de regels, maar mensen ook doordringen van het belang daarin consequent te zijn. Het kan niet zo zijn dat een arts op de ene afdeling wel zijn stethoscoop schoonmaakt omdat er alcoholdoekjes liggen, maar op de andere niet omdat die doekjes daar ontbreken.’ Artsen werken op verschillende afdelingen en het risico om ongewenste bacteriĂŤn mee te nemen naar een andere afdeling is groot. Maar artsen hebben ook een voorbeeldfunctie, benadrukt Hoek. ‘Ook de arts dient zonder handsieraden te werken. Ook die trouwring die niet afkan, moet af.’
Herkenbaar, beaamt specialist ouderengeneeskunde bij de Zorgboog, EsmĂŠe Kant. Ook zij sprak al eens een collega aan op het dragen van een trouwring. ‘Het besef moet er zijn dat mensen iets bij zich kunnen dragen dat je niet wilt overdragen op anderen. Je bent als medewerkers, ook artsen, de brug tussen die mensen.’ Iedereen weet dat een goede basishygiĂŤne begint met handen desinfecteren en het afdoen van ringen, stelt Kant. En die voorbeeldfunctie, geldt bij de Zorgboog ook de raad van bestuur; beide bestuurders hebben geen ringen aan de handen. Dat het essentieel is dat bestuurders in de zorg zijn doordrongen van de belangrijkheid van infectiepreventie en het terugdringen van antibioticaresistentie, benadrukt Kant nog maar eens. Goede afspraken en contacten met een medisch microbioloog en een deskundige infectiepreventie: ja, het kost geld en vraagt inspanning, maar het moet om zorgvuldig en effectief te kunnen handelen, bijvoor-
beeld bij een uitbraak van een bijzonder resistente micro-organisme(BRMO). Kant: ‘Maar ook in de keten van zorg goede afspraken maken wat te doen als ergens in de keten een infectie ontstaat. Dat kan de werkvloer niet alleen, daarvoor heb je een actieve raad van bestuur nodig, die het belang onderkent en draagt.’
Bestuurder Plagge van de Zorgboog vertelt dat er binnen een organisatie vervolgens voldoende feedbackmechanismen aanwezig moet zijn. Medewerkers die elkaar aanspreken op wapperende losse haren, lange mouwen, te lange of gelakte nagels; aandachtvelders hebben die rol ook bij de Zorgboog. Zij spreken hun collega’s gelegitimeerd aan wanneer de basishygiĂŤne gaten vertoont. Maar eigenlijk wil je dat de cultuur in het algemeen zo is dat medewerkers, van verzorgenden tot artsen, elkaar durven te wijzen op wat beter kan. Carolien Oldenkamp, bestuurslid bij VHIG, zegt dat een aanspreekcultuur essentieel is. Oldenkamp: ‘Hier hoort ook bij dat een verzorgende tegen een arts durft te zeggen: ‘U vergeet iets’, als die gewoon een kamer binnenloopt om naar een wond van een bewoner te kijken zonder voorzorgsmaatregelen te nemen.’
Oldenkamp merkt dat ze tijdens haar werk in verpleeghuizen steeds vaker bij de bestuurders aan tafel komt. Of bij de zorgmanager. Die brengt dan de aanbevelingen die Oldenkamp doet over aan de bestuurder. ‘Ik stel dan soms - als het niet lukt om iets voor elkaar te krijgen dat wel nodig is - voor om samen met de voorzitter van de infectiecommissie naar de bestuurder toe te stappen. Samen kom je vaak tot betere keuzes, maar soms blijkt dan dat geld de bottleneck is.’
% ' &%
& $! # ) # ! ( ! ( ( ! #'%&$ & "" #% #( $( & ' '( #( .+ &/,
Als een MRSA-uitbraak zich voordoet, is alles anders. ‘Dan zijn de lijnen ineens heel kort en krijg je dingen wel voor elkaar. Gebruik een uitbraak, zeg ik daarom ook altijd. En zorg dat wat je daarmee voor el-
Bestuurder bij Amsta Petra van Dam onderschrijft dat. Bij Amsta gebeurt het vaker dat een bewoner ‘voor even’ wordt opgenomen in het ziekenhuis en bij terugkomst op de locatie besmet blijkt met een moeilijk te behandelen en besmettelijk microorganisme. Het zijn de momenten om weer even alles op scherp te stellen, zegt Van Dam. ‘Dan is iedereen alert op de regels, maar eigenlijk wil je dat het van nature zou gaan: ringen af en alle andere maatregelen op het vlak van preventief handelen.’ Maar van nature gaat het niet. De trouwring bijvoorbeeld, is een hardnekkig fenomeen. Is een aandachtsvelder op ieder team dan de oplossing? Ook daarin is Van Dam kritisch. ‘Het moet niet zo zijn dat
medewerkers achterover leunen als ze iets zien wat niet mag of kan onder het mom van: ‘daar hebben we een aandachtsvelder voor’.
$$ ( Beide bestuurders, Van Dam van Amsta en Plagge van de Zorgboog, benadrukken ten slotte het belang van voortdurende aandacht voor de persoonlijke hygiĂŤne, het voorkomen van infecties en het verstandig omgaan met antibiotica. Het is nooit af, zegt Plagge, net als overigens andere kwaliteitsthema’s. ‘Regelmatig audits houden, altijd weer kijken wat beter kan. Je moet streven naar perfectie, maar accepteren dat het dat nooit zal zijn.’ Voortdurende aandacht is nodig om binnen de organisatie een cultuur te doen ontstaan waarin het een thema is van teams zelf, zegt Van Dam. ‘Protocollen, audits, allemaal belangrijk, maar wat nodig is dat het een gespreksonderwerp wordt binnen de teams.’|
KENNIS UIT DE PRAKTIJK
kaar krijgt onderdeel wordt van de infectiepreventieroutine, zodat het niet beperkt blijft tot een tijdelijke verbetering.’ En, benadrukt zij: hoe beter de weerstand van clienten, hoe kleiner de kans dat zij een besmetting oplopen of een infectie daardoor krijgen. Goede voeding, veel buitenlucht en beweging kortom.
! " $ # # & ") " $ # ) "% " 2 # % $ !" $ 3/
# # ( * - $ % #$ & "# " " $ & " & $ # ) " " $ $ $ "% & "! % ) $ "% $ " " " $ $ " # #$ $ $ $ / $ # $ "$ $ & ! $ $ 0 " # #$ $ & " & "! % #) " 5 0!" " 0 6- $ # # $ $ - - + 0 " # % $& "$ ! " $ & $ #$ " & / " ) " " # $ "#$ % ' #$ $ ( * # ' " - " ! #$ % & $ !" 0 " / $ " $ ) ! $ & " & '%#$0 ' " & !" ## # #$%%" "# & " " #
3# & $ $ " # #$ $ $ & " $ " & MANAGEMENT SUMMARY ( * / $ ! "# 9: 7 "! $7' $ - & ") " - & "! 0 % "$# $ ) ) & " $' " & & " ( * 12 0 &%! (0) (0* ( $ !" & $ / ) ! " " #$ ' ) " !# " ! " $# $ / 7 9: 7 "! $7 !# 7' $ "% & $ "#$ % # 1 #!" &" & /& /& $8& #/ / " " $ & " $ !" " "& " #& " #$ ! $$!.44'''/& #/ 4 ) 0!" $ 0 $ 0 $ " # #$ $ 0 0 0) " / $ /
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
9;
Aankoop en verbouwing van deze villa is aanleiding voor deze nieuwe vorm van vastgoedfinanciering.
Beelden: Van Boeijen, Sorghuys
GESTAPELDE FINANCIERING VOOR PARTICULIERE OUDERENZORG
Binnenkort start de ombouw van een Tilburgse villa tot woonzorgvoorziening voor mensen met een vorm van dementie. Een van de kleinschalige, private projecten van zorgorganisatie Boeijend Huys. Financiering van dit vastgoed is mogelijk door de combinatie van bankfinanciering en een obligatielening. Een vorm, ook wel gestapelde financiering genoemd, die inspeelt op de huidige behoeften binnen dit type zorgvastgoed. Het pand moet een jaarlijkse huur van 240.000 euro opbrengen.
Ƥ ǡ ǡ Ǥ ǡ Ƣ ȋ Ȍ Ƥ Ǥ Ǯ Ã Ǥ ǡ ǡ Ǥ
Dilemma ǡ ǡ ǡ Ƥ Ǥ ͚͙͘͜ Ƥ Ǥ ǣ Ǯ Ȃ Ȃ ͙͘͘ά Ƥ Ǥ ǡ ͘͞ά ͘͟ά Ǥ Ǥ Ǥ ǡ ǡ Ǥ ǡ Ǣ ± Ǥǯ
Bank en obligaties ǣ Ǯ ǡ Ȃ Ȃ ͘͝ά Ǥ Ǥ ǡ Ǥ ǡ Ƥ Ǥ Ƥ Ǥ Ǧ Ǥ Ǥ ƪ Ǥ ± Ǥǯ
͛ǡ͝
VASTGOED EN FINANCIERING
͘͞ά Ƥ ǡ ͙ǡ͠͝ Ǥ ͙ǡ͟ Ǥ Ǯ Ǥ ǡ Ǥ Ǥ ǡ Ǥ Ǧ Ǥ ǯǡ Ǥ Ƥ ͚ǡ͙͝ά Ǧ ͘ǡ͡ά Ǧ ͛͘͘͝ Ǥ ͝ά Ȃ ͙ Ȃ ͘͘͝ ǡ Ǥ ͟ά Ȃ ͘ǡ͟ ǡ ͙͘Ǥ͘͘͘ Ƥ Ǥ Ƥ ͛ά Ǥ
Zelfde visie Ǥ
MEER INFORMATIE
Ǥ Ƥ Ǥ ǣ Ǥ Ǥ Ȁ ǣ ̻
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
" %
" ( + " ,% " ( " " " & % ) ) " ) ) ( )
( ) (
( ( " ( ) " % ) " ( " * " * + , ) * %
# * ' + ) % ) ( " " (,
!
Patrick Boeijen en zijn vrouw Wendelien startten met de private zorgonderneming Boeijend Huis.
.-
VASTGOED EN FINANCIERING
# ' $% # & 3 6 # &*$ % + ' $ ' # + # $ ( 3 + + 3 % $ & % "& 3 # # ( % # ! % % - ! #% #$ $!# 0 ( # 4 # 6 & 7 # #& ! ( $% 3 %&&# $ % # 3 # ' # $% # # ,, ' #+ # ! % ( 4 #$3 % # $% ' % $% ' # ( $% ' #$3 ' % 4 # ! #% # % % + ' $ ! + # 37 % ' # ' &*$ $0 % + % 4 $% % % ' $% ' #! & + ' + # ( # 0 & # &# 4 % &( ! ! 3 6 % # % ' #4 ! & + %$ #$ ( #4 ' #! & $+ # 70 &$ 3 6 # +& % ' ! #$ + 0 &( ' # ( 4 37
Criteria Sorghuys ! '# ( % ' # $$ # # % # + ' # $ % ( # % 0 %( # % 2 66 # ( % ' # + # + # 4 )! % % ' #%3 $ 6 ! #% 70 % + 0 ( % % %# # # 3 # # $ + - % 0 # ( # ' 3 + & & #$ % #&$% #% % # & % 3 % $ ' # % # # % # & 37 $$ #2 6 %&&# % # $!# + ' ' $% ! ! 3 % # % $ 4 # 3 # % :# 2 #&% 4 ' $ % 9 % ' # & ( # %&$$ #&% # % &&# % #$% # % % ' $4 % # ; %&$$ A4BE1 $ ! ' $% # ' = &# % &&# % %0 $ =<E3 % % ' # >@<3<<< &# & % %# %0 % 3 $ % # +& ( # % + # 0 ' # % % + 6 &$ $$7 % # , ' #% & %$% 4 + # 37 6 # % %0 $ % + # )! % % &&# % & % 70 ' #' % $$ #3 6 $% 4 # % ! # + # % ' # 3 #' ( # % # # ! #$ % 3 % % %# ' # #3 $ + 4 %0 # # % &*$ 4 % %3 ' # $ + ) 37
Peter Visscher is één van de oprichters van Sorghuys Investment.
'& % 2 6 % ( 0 # % &# ' # % ' #! & + %( % ! & $ # $$%# $% 3 % $ $ % % ' 0 &$ & ( ! ( #$ # ! #& # + %4 % # $ # ' #! & + 3 % + $% %&4 % # %+ ( # 3 + % 4 % ' # # # &$ $$ 37 % & + 0 ' $ + ( $$ # $ ' $% + # # + ' & % ' $% $%#& % , ( + ' #4 $ # ' + # 3
Samen ' # & ' # % &( ! $ + $ # 3 $ & % % ' % $3 6 + ( ( $( % % ' # # % ! #% 3 & %4 % ! #$% $% % % $ 70 + % $$ #3 # ' #( % + &( ( + # 4 ' #+ ><=B &# ! 3 % % $ %2 6 % ' $% # ' % $ ' $ &( ! # % % ' #4 ( + ' & ( + # !% ' # + # ' # $! %' % + # # 3 + % $ ' # % ' + # % % + 1 ! ( % 0 ( # ' ( 5 # &*$ & % + + % % # % ' % ' # 0 % - 3 # $ + ( $% # 0 $ & ( & # + # #4 ' # &( 378
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
??
Scief Houben is interim directeur Amarant Huisvesting en Bedrijfsdiensten.
Beeld: Bert Jansen
INTEGRALE ZORG VEREIST ANDER VASTGOEDBELEID
Amarant Groep in Tilburg kent een aparte, resultaatverantwoordelijke divisie voor Huisvesting en Bedrijfsdiensten. Scief Houben, sinds oktober vorig jaar directeur van deze divisie, is onder meer verantwoordelijk voor de gevarieerde vastgoedportefeuille van Amarant. ‘De benutting van ons vastgoed moet steeds flexibeler worden, passend bij de invoering van integrale zorg.’
VASTGOED EN FINANCIERING
" ! ' !" !+ ' ! ' Ƥ
) ! & ! ! ! ! ! % " &' ! ! ") % -!'3 Ǥ ƪ 3 ǡ ƪ Ã Ǥ 3 " ! ) ! &' ! 0 ! ' )""% + ! ' * !( ( &' ! &'% ' & &' ! !" ! " ) !( ' + ! (* ) & * ' ") % # ' ' ' % -% ! ! ""%&'%" ! ) ! -!' ! ' ' % !25 % & %' + ! '((% ' ' " "&' !) %3 " ! ! * % !0 % "% ! & ' #' %' "!& $( !' ! ") %'( ! ' * ' ' ) ! +"% % ""% ' '" ! !2 ) % !& (!! ! % ""% + ! (* 0 !' % +"% !# %& "&' !3 &# % ! ! "!'&' !2 ' ' "" )""% ! % ! '3 +"% % ' % ' ) ' ' ! & 0 ! ! ! ! ""# 6 % & !&' ! ) ! !& "! % ) % !'*""%3 ) ! "( ! ) !2 % ' ) ' ( ' ! & "# ) ! ' !' %) * ") % ) &' " 2
Koning in vastgoedland
' (% & &' ' "! & " ! ! ! (*3 "(** ' ## %' !' !0 * ! & ! !'"% ! + ' ' !'""% ) ! % !' ( &) &' ! ! % &3 !&' !2 ! %( ' *"% ' "! % % ' ) &' " 3 % )""% % !' %" # !2 % ' (% "( ! * % ' % "# !' % & &2 % !' %" # & ! %"' % !'& +"% !&' ! "! % ! " ' & !' )""% !& ! ' ! 3 # % ! ! ! ) &' " #"%' ( + ' ' % * % ) ! ! "! % ! " ! ! (%"5&2 ' % % *"% ' % !! ! ) &' " #"%' ( )""%' (% ! "(* ! ) % "(* 2 ( ' ! *"% ' " ' ) !3 ( ' ! ! (* ) & "# !' % +"% ' " !2 "( !1 Ǯ Ƥ 3 ! & ' ! "# !0 ' %* )%" % ) %& ! &3 # ! &0 % ! ! " ' & ) % "# + + (! 3 ' "! % !2 ' ' !' ' * "" "(* ! ! ' %% ! ! %"# !# && ! ! ! (* #%" % 5&
"( !0 )"% % " '" % !'% 1 4 % & % ' ! % & ' & ! * &' '(&& ! ) &' " ! +"% 2 ) &' " #"%' ( + ! ! % ! 3 !'& & ! ) ! ! 709 " ! (%" # % %2 ' & &' & ! % %' !0 "" ! ! 3 % % & & ' % "!& '2 ' & % ' * &' ) ! + "% ! & ' 2 ""% ' ' & % ) ! ! ! (* ' !) &' % ! + ! * ! ' ) &' " +"! ) ! ! ! * & "% ! & ' + & (!! ! %" !2 ǡ 3 ! ! ! ) &' " ! 2 ! ( ' & ' ! &'( " %25 ! ) & ( &) &' ! ! % & !&' ! & ,,! ) ! + & % !' %" #2 ! % ) ) & & + ! % ' +"% % ' % 2 + & % ' (% ! )"% ! % ' % % '&'% & % ##"%' %' ! '* 3 "" % ) ! &'((%2 "( !1 4 '((% &' ' ! ' ! !' ! "# * % ) " % +"% ) % ! ! ! -!' !'% 0 % (! ' ) ! "! %&' (! !3 !&' ! & % "! & %2 % ' ) ! "
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
89
" &
!# * # " ! & " + *
Layers in kaart brengen
) ! - & * + " & # # " # & " * & * & " # ) " * & " " & * & " ! " ! " & * ) & * " + * …Ž‹´Â?–‡Â? ‡Â? Š—Â? Â?ƒƒ•–‡Â? ‰‡„‡—”– ’‡” †‡ƤÂ?‹–‹‡ ˜ƒÂ?—‹– * ! ! ' # ' ! # * ! " ! & $ !# & * , # & # " * !! " + -) & * + –ƒ…–‡Â? ‘’ †‡ ‰ƒÂ?‰ ‘ˆ „‹Œ †‡ Â?‘Ƽ‡ Â?‘Â?‡Â? ‘’ †‡œ‡ Â?ƒ+
& " " ! ) " ! ! + ! " " + " * , " -) & ! * " * , ‹Â?œ‹…Š– ‹Â? Š‡– ”‹•‹…‘’”‘Ƥ‡Ž ˜ƒÂ? ‘Â?• ˜ƒ•–‰‘‡†Ǥ Â? ™‹Ž ™‡+ ! !# & # " " & & " + ! & ) ' # * # !! " + " % + * & ! ) # & " * # ) + †‡”Š‘—†•’ŽƒÂ?Â?‹Â?‰ǥ ‹Â?˜‡•–‡”‹Â?‰•„‡Š‘‡ˆ–‡ ‡Â? ƤÂ?ƒÂ?…‹‡+ ) * # % ) ! # " + ! " ! !#+ " !# + " & " # # ! " " & + " " # " * & % * ! # * " # + # & * " ! *.
VASTGOED MAG NOOIT EEN BEDRIJF OMTREKKEN
I
n eerdere BoardRoom ZORG artikelen werd regelmatig een lans gebroken voor sale & leasebackconstructies in de zorg. Als vastgoed niet in eigendom is maar wordt gehuurd, kunnen instellingen flexibeler inspelen op veranderingen in de zorgbehoefte. Dat is ĂŠĂŠn van de argumenten. Scief Houben toont zich nauwelijks onder de indruk van zo’n redenering. ‘Als ik grond of gebouw in eigendom heb, kan ik ze verkopen en ben ik er sneller van af dan als ze in langjarige huurcontracten zitten’, zegt hij. Bovendien zijn de drie grote instellingsterreinen van Amarant Groep per definitie in eigendom. ‘Dat is geen discussie.’ Als het gaat om voorzieningen in de
/0
wijk, is de vraag eigendom of huur relevanter. Om die vraag goed te kunnen beantwoorden, moet het risicoprofiel per locatie goed in kaart zijn gebracht, precies datgene wat momenteel voor de hele portefeuille van Amarant Groep plaatsvindt. ‘Vastgoed mag nooit een bedrijf kunnen omtrekken’, zegt hij. ‘Daarom moet je met scenario’s kunnen werken die bijvoorbeeld in gaan op de vraag of de instelling een nieuwe, ernstige vastgoedcrisis balanstechnisch aan kan. Dat vind ik veel relevanter dan de vraag naar huren of kopen. Want huren kan ook een strop om de hals betekenen. Kijk naar wat er met V&D is gebeurd.’
M SYMPOSIU CEN GOVER NA CODE ZORG 2017
ƪ Ǥǯ
Ǯ ´ Ȁ ´ Ǥǯ
"
Ǯ Ǥǯ
Ǯ Ǧ Ǥǯ
!
Ǯ Ǥǯ
Ǯ Ǥǯ
Ǯ Ǥǯ
Ǥǯ
Ǯ ǡ Ǥǯ
Ǯ Ǥǯ
#
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
REDACTIONEEL
Impressie en verslag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‘’‰‡Â?‘Â?‡Â? Â?ƒƒ” Â?‡‡”†‡”‡ ƤŽÂ?Â’ÂŒÂ‡Â•ÇĄ ‘’‰‡Â?‘Â?‡Â? –‹Œ/ !% & %* #"% ' .
! " + - "" $ & '$ " $ "" Foto’s en films: Danto Creatieve Communicatie Mede op basis van bijdragen van Ingrid Damen, Jim Zweers, Lidewey Bergsma, Marlous Hulshof en Babette van de Venne.
INHOUD ! $ &
6
—‹Â?–‡ ˜‘‘” ”‡ƪ‡…–‹‡ ‡Â? ‰‡•’”‡Â?
Í›
" % ! &$ ! $ '
7
0 % ! # &( % & &) !& !1
8
! & % !%
9
! # # $ ! & $
9
$%& $ ($ +
:
!& $ & & ! %&''$% $
;
! & ( !+ %#$ !
<
$&$"') ! # $& "!+ $
6
54
GOVERNANCECODE ZORG 2017
$ ! ! ! 2004 ! " ! $ ! " ! . /) " ! % !$ + $ " ) ) ) * ! " $ ! ! $ , " # $ $ 2015*
DE ZEVEN PRINCIPES VAN DE GOVERNANCECODE ZORG 2017 - "! !" " " $ & ! " ! " $ & ' " * - $ !"## $ " & " " % !! "! ! " $ & ! " * - & ! " ! " $ + % % $ + # " $ $ * - $ !"## $ " & " & $ # " # $ "+ % $ $ $ & ! " * - $ !"## !"## " & + ! " " "! + !" * - $ " & " # " " & " $ + # " "! !" $ & ! " * - $ !"## $ " & " "% " # !! + " " ! # *
# " $ ”‡ƪ‡…–‹‡ ! De vorige code was vooral op juridische leest geschoeid en paste niet meer bij moderne opvattingen over goed bestuur en toezicht in de zorg. Johan van der Spek leidt de dialoogsessie over betekenis en toepassing van de Governancecode Zorg 2017, die is gericht op gedrag en cultuur.
Waarom heeft de BoZ zich niet beperkt tot het uitsluitend formuleren van de zeven governance-principes? Dat vraagt iemand in het publiek. Van der Spek geeft aan dat de toelichting op de principes richting gevend is voor de toepassing van de code en daarom niet gemist kan worden. Bij wijze van voorbeeld gaat hij in op enkele overwegingen die bij het schrijven van de code de revue zijn gepasseerd. In een consultatieversie stond bijvoorbeeld dat het belang van continuĂŻteit van goede zorg groter is dan het belang van continuĂŻteit van de zorgorganisatie. Na de consultatieronde is deze zinsnede veranderd. De nadruk ligt nu op het belang van de zorgorganisatie op korte en lange termijn, het realiseren van de maatschappelijke doelstellingen van de zorgorganisatie en de centrale positie van de cliĂŤnt daarin. Deze veranderde formulering is exemplarisch voor de nieuwe code, want zij biedt meer ruimte voor reflectie en gesprek, zoals blijkt uit deze en de andere dialoogsessies.
Juni 2017 - Special Governancecode Zorg 2017
3
# $" " % Voorzitter NVZD Paul van der Heijden toont zich redelijk tevreden met de nieuwe governancecode. Geen stoplichten meer met talloze regeltjes om successievelijk af te vinken. ‘Deze code werkt als een rotonde in het verkeer. Die laat voertuigen doorstromen.’ Van der Heijden noemt dat een trendbreuk.
% & " # " " $ " $ " #" $ & "# $ $ & "( $$ " &
Anders dan bijvoorbeeld een gemeente die het algemeen belang dient, is een zorgorganisatie een doel-instelling. Het doel is in de statuten te vinden en verschilt per organisatie, maar het realiseren van dat doel is de taak van bestuur en medewerkers. Het is de rol van de zorgbestuurder om de diverse belangen van betrokken partijen zorgvuldig af te wegen, maar ondertussen niet te vergeten leiding te geven aan het bereiken van dat doel. ‘Er moet wel bestuurd worden’, zegt hij letterlijk. Niettemin is de sterkere positie van me, " $ dezeggenschap in de nieuwe code in de ogen van Van der Heijden een goede ont' #$%%" wikkeling. Want als het gaat om waarden ' " en normen is een stevige dialoog noodzakelijk, zonder dat het polderen moet worden want daar heeft hij als jurist een hekel aan. Dat de raad van toezicht vaker rechtstreeks met medewerkers van de zorginstelling in gesprek gaat, zoals de code voorstelt, vindt hij uitstekend. ‘Als commissaris heb ik regelmatig vergaderd met de ondernemingsraad. Dat vormt geen enkel probleem, zolang je de bestuurder erover informeert en hem bijpraat’, aldus de voorzitter van de NVZD. Met de pet van arbeidsrechtdeskundige op gaat de spreker ook in op de conflictregeling in de nieuwe code. ‘Juristen leven van dit soort regelingen’, zegt hij met een kwinkslag. Serieuzer is hij over de opzet van de conflictregeling waarin wordt gerept van raden van bestuur en raden van toezicht die het oneens zijn. ‘Meestal hebben personen onmin met elkaar, niet collectieven’, zegt hij. En realistisch: ‘Dit betekent dat ondanks dit soort regelingen er meestal mensen moeten wijken bij dit soort conflicten.’
0
+ " #$ # " " " & " & ## " ## & " " +
VIER UITGANGSPUNTEN VOORTKOMEND UIT DE ZEVEN PRINCIPES / (% $ ' " & ) $. $ ) $ $" #$ + / (% $ #$%" !+ %' #$ + / (% $ ( " & " + / (% $ % $# " +
GOVERNANCECODE ZORG 2017
) !# ! !$ ! * Regelmatig komt de toezichthouder in een spagaat terecht. Vooral als op het eerste gezicht tegenstrijdige belangen om voorrang vragen. Dat is de rode draad in de beide dialoogsessies onder leiding van Geert Blijham. ! ! !" ! " ' ,00/ ! ! -++0 $ # % !!
# # ! ! !' ( ! # % !! # # ! 1& ! ! " " & # # # ! ! '
Raden van toezicht in de zorg opereren in de driehoek gevormd door publieke, private en professionele waarden. Toezichthouders krijgen daardoor regelmatig te maken met lastige afwegingen. Uit zijn rijke ervaring dist Geert Blijham enkele van die dilemma’s op. Zo bespreekt hij de gewonnen aanbesteding van het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis dat had meegedongen naar de kans het nieuwe instituut voor kinderoncologie op te mogen zetten. Blijham was daar juist toegetreden tot de raad van toezicht en verzette zich heftig tegen de executie van de gewonnen tender. ‘Het AVL had bij wijze van spreken nog nooit een kind met kanker gezien.’ Hoewel trots op de uitkomst van de aanbesteding, heeft het AVL uiteindelijk toch de opdracht terug gegeven, waarna het onafhankelijke en hoog gespecialiseerde Prinses Maxima Centrum voor Kinderoncologie in Utrecht tot stand kon komen. Wat volgens Blijham op alle drie de waarde-assen (publiek, privaat en professioneel) een veel betere uitkomst is. De raad van toezicht moet dus de hoeder zijn van het collectieve systeem en afwegingen maken vanuit de maatschappelijke doelstelling van de instelling, maar wel in het belang van de zorgaanbieder. En dat kan een lastige spagaat opleveren. ‘Want wat als bijvoorbeeld een KNO-afdeling een snurkpoli wil starten? Volgens publieke normen mag zo’n poli geen tweedeling in de zorg veroorzaken. Uit privaat oogpunt is juist marge gewenst en professioneel gezien wil de dokter focussen op % ! " innovatie en autonomie.’ Een kant en klaar antwoord heeft Blijham niet. Hij ! ! gaat graag in dialoog met de bomvolle zaal en besluit met de vaststelling dat het oplossen van dilemma’s vraagt om creativiteit met een gewogen beslissing als uitkomst. Want dilemma’s zullen zich altijd voordoen: ‘Zelfs een platvis heeft twee kanten’.
Juni 2017 - Special Governancecode Zorg 2017
.
”‘ˆǤ �”Ǥ ‘—‹• ‘—™‡� ! $ " & !) ! " &% $ " ' " !! " ! " ! " ‡œ‘�†Š‡‹†•œ‘”‰Ǥ ‘� ‹• & $ ") # ) ! " " ‡ƒŽ–Š ƒ„ ˜ƒ� ‹ƒ•Ǥ
! ! ! " $ !( " & " # $ !" " $ ‘�‹–‘”‹�‰ ‘��‹••‹‡Ǥ
" ! ! Met een kritisch betoog deed Kees Cools een poging het belang van de Governancecode Zorg 2017 te relativeren. ‘Uiteindelijk is het de menselijke betrokkenheid die het echte verschil maakt.’ Bij een verbouwing kreeg de opdrachtgever van de aannemer een dik contract met vele voorwaarden en kwalificaties voor onder meer een garantieregeling. De opdrachtgever tekende niet, maar legde de aannemer eveneens een overeenkomst voor, luidend: ‘Wij hebben het beste met elkaar voor. Daarom kan ik je tot onze dood aanspreken op jouw werk’. De bouwer was verrast, plaatste zijn handtekening en vroeg of hij dit contract ook elders mocht gebruiken. Hij ging die middag met zijn auto naar de garage‌
Vanzelf Onder andere met deze anekdote maakte Cools duidelijk dat niet een papieren code maar wel menselijke betrokkenheid het verschil maakt. Principes in het bestuur geven een gevoel van veiligheid, maar veel belangrijker is de persoon van de bestuurder zelf. Toezichthouders moeten minder naar het cv kijken en meer koersen op de kandidaat als mens. Hoe gedraagt hij of zij zich? Waarom ambieert hij of zij deze positie? Als de mensen met het juiste profiel worden aangesteld, gaat het verder vanzelf. Aldus Cools.
0
" De nieuwe governancecode zorg is niet langer op juridische leest geschoeid. Toch is de code bepaald niet vrijblijvend, aldus Louis Houwen. Graag pareert Houwen de kritiek dat de Governancecode Zorg 2017 een papieren tijger is met een te vrijblijvend karakter. Hij wijst op meerdere handhavingsmechanismen: , ! " ! & " $ ) /-.1 !" "#" ! $ ") ! !$ " $ # # ! Â?ƒƒ–”‡‰‡Ž‡Â? –”‡ƥ‡Â?Ǥ , # " " !! $ ) & !" " " "! $ ) !! & !& $ •–”‡Â?‰‡ Â?ƒƒ–•–ƒ˜‡Â? ŠƒÂ?–‡‡”–Ǥ , % "! " & " $ " # ") ! $ $ ) !! & !& Ž‡––‡”Ž‹ŒÂ? ‘’˜‘Ž‰– ‡Â? †ƒƒ” ƤÂ?ƒÂ?…‹´Ž‡ …‘Â?•‡“—‡Â?–‹‡• ƒƒÂ? ˜‡”) „‹Â?†–Ǥ , " $ /-.1 ! ˜‡Ž†Â?‘”Â? ‹Â? Š—Â? ȋ”‡…‡Â?Â–Â‡ČŒ –‘‡œ‹…Š–Â?ƒ†‡”Ǥ , ! " #% ! " & " $ $ " % " "( " ! & * &+ !"## % & $ !" ‘Â?†‡” †™ƒÂ?‰•‘Â? ‘’Ž‡‰‰‡Â? „‹Œ •…Š‡Â?†‹Â?‰ ˜ƒÂ? ˜‡Ž†Â?‘”Â?‡Â?Ǥ , " " !! $ $ ) % " & $ & ! ! $ % ) †‡ ‰‡ŠƒÂ?–‡‡”† ‡Â? †‹‡Â?‘˜‡”‡‡Â?Â?‘Â?•–‹‰ ‰‡•ƒÂ?…–‹‘Â?‡‡”†Ǥ , ! !" " $ $ ! ™‘”†‡Â? ‹Â? ‡Â?“—²–‡’”‘…‡†—”‡• †‘‘” †‡ Â?†‡”Â?‡Â?‹Â?‰•Â?ƒÂ?‡” ‰‡„”—‹Â?– „‹Œ †‡ „‡‘‘”†‡Ž‹Â?‰ ˜ƒÂ? ™ƒÂ?„‡Ž‡‹†Ǥ
GOVERNANCECODE ZORG 2017
! # Het uitgangspunt dat medezeggenschap door patiĂŤnt/cliĂŤnt en de medewerker versterkt moet worden, staat helder in de Governancecode Zorg 2017. De dialoogsessie van Pieter Vos behandelt de vraag hoe dat te organiseren. ' ! ! % * +' ) ! # ! ! # ! ! $ '
! # ! # (
Als antwoord op die hoe-vraag kwam in deze sessie de casus Buurtzorg enkele keren ter sprake. Daar heeft men cliĂŤnten rechtstreeks in de raad van toezicht opgenomen. Een dergelijke aanpak heeft volgens de zaal het nadeel dat cliĂŤnten onvoldoende verstand van zaken hebben en na verloop van tijd bovendien mogelijk zijn geĂŻnstitutionaliseerd. Liever ziet men kleinschalig georganiseerde zorgeenheden met een directe zeggenschap van meedenkende cliĂŤnten en hun naasten. Hoewel dit model vooral in de langdurende zorg van toepassing lijkt, stelt men vast dat ook in de ziekenhuiszorg een blijvende betrokkenheid van patiĂŤnten toeneemt. Pieter Vos, die recent in BoardRoom ZORG een pleidooi voor het versterken " van de vraagzijde in de zorg publiceer ! ) de, benadrukt bovendien via het begrip ! positieve gezondheid het belang van ! ‘shared decision making’ in behandelen zorgplannen. Vanuit de zaal leidt dat onder meer tot de opmerking dat ‘het interessant zou zijn om vanuit het begrip positieve gezondheid nog eens naar de nieuwe code te kijken om te bezien waar je dan uitkomt’. Het is voor de meeste deelnemers in deze sessies in ieder geval duidelijk dat (mede)zeggenschap óók leidt tot (mede)verantwoordelijkheid. Uitzoomend is een vorm van conclusie dat elke zorginstelling een essentiĂŤle maatschappelijke taak vervult in een complex waardesysteem, waarin de patiĂŤnt/cliĂŤnt onmisbaar is. Het is de uitdaging voor de komende tijd, mede gedragen door de uitgangspunten in de nieuwe governancecode, de verschillende onderdelen van dat waardesysteem beter te integreren in de governance. De nieuwe innovatie- en adviescommissie van de BoZ wordt opgeroepen deze geĂŻntegreerde vorm van governance nader te onderzoeken.
Juni 2017 - Special Governancecode Zorg 2017
,
# ! # # "#$$!" ! Hoe draagt de Governancecode Zorg 2017 bij aan versterking van de integriteit binnen en buiten de bestuurskamer? Dat is de kernvraag in deze dialoogsessie onder leiding van Mark de Jong.
! " "#$$! ! %
De stellingen (zie kader) zijn gebaseerd op de aanname dat de zorgbestuurder sterk wordt gewantrouwd door de politiek, want onder meer blijkt uit een vrij recent kruisverhoor in de Tweede Kamer over het declaratiegedrag van bestuurders in de zorg. De breed gedragen Governancecode Zorg 2017 dient daarom mede om het vertrouwen te herstellen en wettelijk ingrijpen vanuit de politiek te voorkomen. Dat laatste is gelukt. Het eerste is minder gemakkelijk. Herstel van vertrouwen vraagt om het afleggen van verantwoording, onder meer ! #"# # !$ aan het interne en externe toezicht. Maar % $ # ook aan elkaar, aan collega’s binnen de $ branches die toepassing van de code verplicht hebben gesteld voor het lidmaat ! ! $ schap. Zo ontstaat druk vanuit een duidelijke peergroup. Want als er ergens iets verkeerd gaat, heeft de hele zorgsector daar last van. Essentieel daarbij is dat waarden en normen breed worden gedeeld. Vandaar de stelling over publiek belang en organisatiebelang. De Jong en de meeste van zijn sessiedeelnemers zijn het erover eens dat voor bestuurders het organisatiebelang prevaleert. Maar, vraagt iemand in de zaal, hoe zit het dan als een zorginstelling extra zorg inzet met het doel om in de zwarte cijfers terecht te komen? Dat lijkt het organisatiebelang te dienen en ten koste te gaan van het publieke belang, maar in de dialoog tijdens deze sessie ziet men al snel in dat een dergelijke bedrijfsstrategie op de langere termijn evenmin in het belang van de organisatie is. Over de gedachte de notulen van de raad van toezicht te anonimiseren, zoals bij woningcorporaties al gebeurt, voornamelijk uit angst voor persoonlijke aansprakelijkheid, is de zaal snel klaar. Niet doen! Dat versterkt juist het wantrouwen.
0
! ! ! -' $ ' % ! $ ' , % .* # ' # $ ! * #, # ! % ! % ,% !' ## ! % + & " % , "" & ! $& # # "# " +
STELLINGEN / # ((! % ! #& !, # ! # ! " % # "#$$!+ / ! " # # % $ + / # " % & ! ! , # " # ! % # ' # ' ! % ! # # , " ! % !" +
GOVERNANCECODE ZORG 2017
! # % Accreditatie, dialoog en tegenspraak. Dat zijn de drie onderwerpen waar bestuurders en toezichthouders in deze zaal over willen praten, zo blijkt als Thea Heeren bij het begin van haar dialoogsessies de behoefte peilt. # % !! # !"" ! & # % !! # * # # # # ! % ! # ! " " )
CONTINUE ONTWIKKELING ! # " ! ! !"" ) ) ( , # ”‡‰‡ŽÂ?ƒ–‹‰‡ ”‡ƪ‡…–‹‡ ‘’ Š‡– !"" ' , $! ! # ' , ' , + ' , ! ! # ) # " ! " ! ! # )
Als er iets impliciet is opgenomen in de Governancecode Zorg 2017 dan is het wel de aanname dat mensen behoefte hebben aan feedback op hun eigen handelen, zelf ook graag meepraten over het beleid van anderen en dat tegenspraak vanzelfsprekend hoort te zijn. In deze dialoogsessies van Thea Heeren, bedoeld om het bestuurlijk perspectief op de code te schetsen, blijkt dat er wel wat is af te dingen op die aanname. Randstedelijk, blank gedachtengoed, zo wordt dit centrale uitgangspunt in de code door deelnemers aan deze sessie genoemd. # ! Want in landelijke gebieden van Neder# land is de cultuur niet vanzelfsprekend
! & gericht op feedback en reflectie, maar in ieder geval óók op gezag en geloof. In ! een multiculturele samenleving ligt dialoog met bestuurders en leidinggevenden nog veel moeilijker, waarbij het voor zorgprofessionals met een Marokkaanse, Turkse of Aziatische achtergrond zelfs al lastig kan zijn om collega’s in het eigen team feedback te geven. Ook een ander begrip van de taal kan bij kritische feedback mensen met een nietNederlandse achtergrond verward achter laten. In dat licht beschouwd is het verstandig nog eens goed te kijken naar het eerste principe van de code (zie ook het kadertje), waarin zoveel nadruk ligt op continue ontwikkeling van professionaliteit en deskundigheid door reflectie en feedback, tevens de kern van de accreditatie van zorgbestuurders door de NVZD en van toezichthouders door de NVTZ.
Juni 2017 - Special Governancecode Zorg 2017
-
! Extern toezicht wil volgens inspecteur-generaal IGZ Ronnie van Diemen meer rekening leren houden met de context van bestuur en cultuur bij zorginstellingen en minder werken vanuit vaststaande normen. Dit past mooi bij de op principes gebaseerde aanpak van de nieuwe governancecode.
#
"
'%%( '%&' ! ! " & '%&' ! #
! ! "
‘Laten we de Governancecode larderen met praktijkverhalen’, suggereert Ronnie van Diemen tijdens het symposium. Ze benadrukt het belang van de dialoog. Idealiter weerklinkt die tussen raad van bestuur, raad van toezicht, patiĂŤnt, bewoner en medewerker. Dit gesprek vormt de essentie bij het verbeteren van de zorgkwaliteit, aldus de inspecteurgeneraal. En dat geldt op een bepaalde manier eveneens voor haar eigen organisatie. ‘Ook de inspectie wil als lerende organisatie nieuwe wegen inslaan en reflecteren op de rol van IGZ als toezichthouder.’ Van Diemen pleit ervoor om daarbij vertrouwen als uitgangspunt te nemen, in plaats van wantrouwen. Vertrouwen zonder naĂŻviteit. ‘Zaken uit de systeemwereld, waarbij uitgangspunten in beton zijn gegoten, moeten we terugbrengen naar de leefwereld. Voor ons betekent dat toezicht houden op goed bestuur. Dat is uiteindelijk de partij die de verantwoordelijkheid draagt voor kwaliteit en veiligheid.’ In de praktijk wil de IGZ de kwaliteit van de zorgverlening dus beoordelen in samenhang met de bestuurlijke context, zoals blijkt uit het nieuwe toezichtskader Gezond Vertrouwen dat eind 2016 samen met de NZa is geformuleerd en nauw aansluit bij de uitgangspunten van de Governancecode Zorg 2017. Men onderscheidt daarbij intenties, competenties, omstandigheden en resultaten van zorgbestuur. Dat kan tot gevolg hebben dat de ene zorgaanbieder bij een voorval het vertrouwen van de inspectie krijgt om te leren, terwijl de andere een maatregel opgelegd
&%
GEZOND VERTROUWEN $ $ $ $
GOVERNANCECODE ZORG 2017
! # ! $ !
krijgt. Dat is volgens Van Diemen noodzakelijk, maar niet eenvoudig: ‘Het is veel makkelijker om vast te houden aan strikte, vaststaande normen. Want dit vraagt veel van inspecteurs. Zij moeten de vaardigheden bezitten of ontwikkelen om te oordelen binnen context en cultuur. Ze komen soms terug met het gevoel “het klopt daar wel, maar het deugt niet�. Leren om te gaan met dit niet-pluis gevoel is een belangrijke opgave voor de IGZ in de komende periode.’ De IGZ zoekt in dit kader volgens Van Diemen sinds kort eerder contact met raden van toezicht. Die bleken soms IGZ-rapporten over de zorginstelling niet te kennen. ‘En wij gingen er van uit dat bestuurders de stukken onverkort doorspeelden.’ De nieuwe aanpak van de IGZ kijkt dus minder naar de foto’s, en meer naar de film. En handelt niet vanuit risicomanagement, maar vanuit assessment. Dat levert uiteraard nieuwe spanningsvelden op omdat cultuur nu eenmaal vele variaties kent. Wat zijn de early warning spots? Wie is de bestuurder als mens? Wanneer heeft iemand de moed fouten of misstanden te adresseren? De antwoorden op deze vragen moeten gaandeweg ontstaan onder het motto ‘al doende leert men’; een motto dat ook van toepassing is op de nieuwe governancecode voor de zorg. Het gaat uiteindelijk om die ene vraag, aldus Ronnie van Diemen. ‘Is dit de zorg die je je familie en je naaste gunt?’
VERANTWOORDELIJKHEID NEMEN # ! ! ,*+-& " # & # ' $ & ' # ' ' $ # # ' # & # ! ' ! # ( ! ) % ! # ' & ! $ ! ' & !
,*+- &
Juni 2017 - Special Governancecode Zorg 2017
++
‘Met de governancecode bouwen aan cultuur van mensgerichte zorg’, aldus Marita Bossers.
! Beeld: Planetree
GOVERNANCECODE PLEIT VOOR MENSGERICHTE ZORG
De nieuwe Governancecode Zorg benoemt feitelijk de opdracht mensgerichte zorg te verlenen binnen de maatschappelijke context van de zorginstelling. Dat vraagt om daden die in de geest van deze code mensgerichte zorg eer aan doen. De vele bestuurswisselingen in zorginstellingen helpen hierbij niet. Raden van toezicht zouden de ingezette koers moeten bewaken, maar doen dat onvoldoende. Dat betoogt Marita Bossers, directeur Planetree Nederland in dit artikel.
! & # ! % 132 ! & ! ! . & ! ! # ! & + " . !"" ! "$ !142- # $ ! # ! ! ! ! & " ! " ! # "$ - # ! " !$ ! & # - ! & $ $ ! ' ! # ! ' # ! " !"" & -
34
# ! + ! & ! & & # ! # , ! " !"" & # !. ! # ! ! & $ $ !- ! # ! ! # ! + " / + 0- ! ! ! ! ! ! & ! ' . ! ! # ! ! " & $ - ! & $ ! ( # !
Faciliteren, niet frustreren ! "#!$ #$! ! " # # " $ # " $ # #! " ! # . ) # ! $" 1 ! " ! # $ # ! ! # ) & ) !2 # ! # # ! ) ! # 2 ! ! # $ ! ! 1 $" # # # # % ) " ! " # . ! # % ! # ! 2 ȋ Ǥ ´ Ȍ % ! !# 1 " ! # ! " # #& # % ! % & ! !". + # . "# ! # # # "# ! % " ! # ) ! # % ! # $ % !%$ 1 # # ! # 2 " $ ) 1 # $" "" # ! #"# # " # % ! " # . & # 2 & ! !" + # !" )$ !2 ƥ ´ ơ Ǥ
#! %! # ƪ % # " !
GOVERNANCE
) ! ! "" & ! # " " "" " % ! ! 1 ) % ! $& ! "" ! $ $" + # % " !) !" # # ! % " & # # ȋ Ȁ ȌǤ " " ! & ! ) ! & ! # % !2 % & ) # 5;61 ! 2 " # ! ) # 2 1 ȋ Ȍ # ! 1 $& " ! # # % ! % ! " # " "1 ) " % #! ) # " #1 ) $ "# % ! # " # # # "# ! % " ! # ) ! 1 # ! % ) " 2 ƪ 2 " ! 1 ! " & ! # & 1
#2 ! ! ! "$ # # #& ! " ! # ) ! # ! " ! . ) "#! # " 2 #"% ) 1 ) #"% & !2 ! ! !# "# #1
! ! # " ! # ) ! # . 2 ! # $ " % + # 1 ) ! # ) $& "# " " 1 ! ) 0 "" !". % ! ! # # . %$ ) ! ) % . # 2 2 # . + # 1 # "$ " # # " ! # ) ! % !%$ !" "" # + ! 1 ! # # # # % ! ! " "# # ! ! # ! % " ! # ) ! )$ & 2 " # # & % !) 2 Ǥ Ɵ 1 ! !# % ! & # # !) ! !% ! % + # . "# & ! !"1 & % #! 3 !" ! ! % !#! $2 & 3 !" . % % "# ! ! $$!) 2 ! "# # ". )$ !" ! # # $2 & ! " # $ #$$!. ) " % ! #1 # " # ! " ! % $ # " "# # ! 2 # ! ! # ! % " ! # ) ! ! # "#$$! # ) # % ! " # 1 # " ) % 1 % % % ! "#$$!"2 & "" % !"# ! # " & ! # ! "1 % 2 "#$$! ! #! $ !# % $& "" 3% " # % & "" !% ! & ! !" # $$! " Ǯ ƪ ǯ1 % # ) # # $ # % # )& " # $ ! "#! # # ! " # ! " $ # 2 % ! 1 " "# # . " ! # " % #! # ) # # &* 14 Ǥ
Verbindingen & ! !" + # #& % !& 2 # . # # " " & ! 1 & ! !" !% ! " ! # ! % ! 2 ! # % ! " # % $ # ! # # ! & ! ## #$ %! & ! . # $ ! ! 2 " # 1
Praktijk ! # ! & ! #. # % ! # . " # % # # & # % # $ ! ! # # % " ! # ) ! 1 #
LITERATUUR 7 596 ## "033 1 $3 ! "" 2 % 2 2 '2 ! 2# 2 2 $ #$! 7 5:6 ! 2 . :89;/ !! # 1. ͚͙͘͞Ǥ ơ ͚͛ȋ͚Ȍǣ͚͘͝Ǧ͚͝͠ 7 5;6 # 1. :89:/ " . :88=/ # # 1. :899/ ( # 1. :89</ # 1. :899 # !# " # # "# " & ! # #! / &&&1 #! 1 / ̻ Ǥ ǡ ͘͠͠Ǧ͚͘͘͘͞͠͠Ǥ
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
9;
MIJNSINZIENS
!!# Marc van Ooijen
#. # ' !! 0 $ ' % $%&&# !' # 0 ! $$ . % $ ' $ $%&&# # ' + !# $ % ! #$% & % $ % ' #$% 0 " # .
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
:8
$% " % # ' %! * % ! ! $!!#
& # )& '5 & ) &&$ ) + 1
& &' % . !1 4 +1 ! # "+)&% * 4 $ % * 4
') $ ) &' *+,,) )* 4 +& 1 + &, )* %
&&) &+&"&' 2%4 &'% $ % & &' % % )
&& 7 % % ) + ,)5 % #& 1
+&'$ % )* % 1&) 6
$ % )4 1&% ) -&&) % +& *+ $$ % - %
>D7@>CAED@?4 ! %"#& 1 ;- "$ % +6%#
&%% $ %+ %5 & ) &&$
, + - )6 < "$ % + @>?E
) + ,)5 % ) $ %
- )* !%+ 1 * " ) ' ) ! )6 ) &%% $ %+5
, # + -&&). ) %5 ' ) %1 % %
% ) $ %;- "$ % +6%#
= ?GG4GC6 )1 % % , + %# % = @G4C> 9 :
- % % ! ) & % &)$ + 1 !%
+ ) *5 "$ % +4
% = B?4C> 9% +7 7# % %:6 ) !1 % 1 !% / #,*
*+ % ) ', # + -&&). ) % - % "$ % +
'&*+ ,* BBF4 @B>> #' % % % !%
+.6 ' ## , + - % - % "$ % + 1 !%
- % +& ' ** % 6 1 1 !% + - % % &' ...6
...6- "$ % +6%#
# $ % &&). ) % - % +& ' ** % 6
- "$ % +6%#
# ) *5
1 1 !% + - % % &' ...6- "$ % +6%# 6
* # $ )5 ## % 1 , + - &' %&$ % % &)$ +
) + & ) )&&$1&) ;- "$ % +6%#
'# ÇŁ ‘‘” ‘Â?ÂƒĆ˘ÂƒÂ?Â?‡Ž‹ŒÂ? ƒ……‘—Â?–ƒÂ?–
* $ + )&&+*+ 1&) -,# * $ % *+ # 6
* + 5 ...6 & ) )&&$1&) 6%#
&%+)&# ) &'# 6 -&&)
!, *+ % -&## ",%% % + ) % + .&) %
. )" )*5 % ) $ %4
&,%+ %+*- )"# ) % - % ) %+ &)%+&%
) % ) 6 "$ % + % ! 1 , + -
++0 &$ &,+4 ,* '' &'' )*
...6- "$ % +6%#
+)&"" % ) + % $ . )" )* %- ) %
&,%+$ % )5
&%% $ %+ % $ % *+) + 5
% &&" % %*') " # !" -&&) * +
# % - % # +4 >D7ADBCAFG?
"# %+ %* )- ;- "$ % +6%#
) + & % ) + -&# * - % + ), " - %
$ # % - %-# +;- "$ % +6%#
+ #6 >FF7CFB>FFF
&' %&$ % % &)$ +
+ - )5 ) ) (, $ %*
&'0) +5 ## ) + % -&&) &, %6
5 ?AF? 8 >G>?
%+. )'5 ,) , %* 4 - %+ )
+* , + 1 , + - $ .&) % - )- #-&, 4
'$ "5 &#&)* % -4 ...6 &#&)* %6%#
&' *# % % % ,+&$ + * ) - %*7
),"5 % ) %"4 '' #
*+ % & &' % ) .&) % $ "+ % % -&)$
Een must read voor iedereen die inkoop professioneel in zijn of haar organisatie wil verankeren! Dit boek bouwt voort op Inkoop in strategisch perspectief, het leerboek dat jarenlang leidend is geweest in het hbo en het academisch onderwijs. Deze nieuwe editie bespreekt de inkoopfunctie op eigentijdse wijze. De focus ligt op inkopen voor organisaties. Dit boek beoogt inkoop als bedrijfsfunctie krachtig te positioneren binnen organisaties – of het nu gaat om industrie, handel, zorg of overheid. Het biedt houvast aan eenieder die voor het eerst met inkoop te maken heeft. Voor diegenen die met inkoop bekend zijn, geeft het een update over belangrijke ontwikkelingen en concepten. OVER HET BOEK:
geheel el ne herziene uk 7e druk
Bestel eenvoudig online:
D Geheel herziene, 7e druk D Inclusief online omgeving met exclusieve content D Focus op inkopen voor organisaties
WWW.INKOOPINSTRATEGISCHPERSPECTIEF.NL
nummer 03 | juni 2017 | www.boardroomzorg.nl
C?
10 & 31 OKTOBER & 7, 14, 21 & 28 NOVEMBER 2017
GEMIDDELD BEOORDEELD
Tijdens de Veranderkunde reeks leert u:
JAAP PETERS
AREND ARDON
LEIKE VAN OSS
HANS VERMAAK
WILFRID OPHEIJ
THIJS HOMAN
Meer informatie en direct online inschrijven:
www.veranderkunde.nl of bel 06 10 55 54 94