OR informatie mei 2012

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t NFJ 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

Fall-out van Vestia raakt ook ondernemingsraad Onderzoek leert: sociaal handelen door de or dient economisch doel

Or C1000 goed voorbereid op overname door branchegenoot

Gemeentelijke or's Groningen maken regionale uitvoeringsdienst

Waar moet je op letten bij het inwerken van nieuwe or-leden?

Colofon

Inhoud

Redactie-adres OR informatie, vakblad voor ondernemingsraden Kluwer bv Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn E-mail or-informatie@kluwer.nl Website www.orinformatie.nl Twitter: @orinformatief OR informatie is een uitgave van Kluwer bv Redactie Marion Winnink (hoofdredacteur) Tel 0172-466728 Take Ligteringen (eindredacteur) Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren, Loe Sprengers Medewerkers Herman Feddema, Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Jac. Janssen, Maria de Jong, Theo Keltjens, Eva Knipschild, Loek Kusiak, Josee Lamers, Bernard van Lammeren, Take Ligteringen, Chris Nekeman, Paul Peijnenburg, Jan Popma, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Elske ter Veld, Sjaak van Zuijlen

De meerwaarde van de or Welke bijdrage levert de medezeggenschap aan de prestaties van de organisatie? En hoe gaat dat in z’n werk? Zelfstandig consultant en trainer Jan Ekke Wigboldus wijdde zijn promotie-onderzoek aan de economische effecten van sociaal handelen binnen organisaties. Zijn conclusie: door het belang van de medewerkers op de juiste manier te dienen, kan de or een concrete bijdrage leveren aan het realiseren van economische bedrijfsdoelstellingen.

Vormgeving colorscan BV, Voorhout www.colorscan.nl

20

Druk Ten Brink, Meppel Uitgeverij Kluwer, Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Uitgever: Marie-Noëlle Lim Klantenservice Kluwer Klantenservice, Postbus 23, 7400 GA Deventer www.kluwer.nl/klantenservice tel. 0570 673555 Prijzen Abonnementen (10 nummers) € 165,-, losse nummers € 21,95 (incl. BTW en verzendkosten).

Abonnementen kunnen schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor de aanvang van het nieuwe abonnementsjaar worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd.

Advertenties Siske Sardjoe, tel. 0172-466406, Yvonne Bansagi, tel. 0172-466621.

Media Order Support Dini Oudbier, tel. 0570-648724

Medezeggenschap moet alert zijn op speculatie

Fall-out Vestia raakt ook de or Ondernemingsraden in de semipublieke sector doen er goed aan om na te gaan hoe er met financiële risico’s zoals renteschommelingen wordt omgegaan. Een specialistisch onderwerp, maar het helpt als je weet naar welke hoofdzaken je moet vragen. Het voortbestaan van je instelling kan er zomaar ineens vanaf hangen. Dat bewijst de Vestia-affaire.

Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland.

Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar bij de uitgever.

26

Kluwer bv legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements-)overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen heeft, kunt u contact met ons opnemen.

Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnummer 0570-673357.

Het al dan niet op verzoek van de redactie aanbieden van artikelen aan OR informatie impliceert toestemming voor openbaarmaking en verveelvoudiging ten behoeve van de elektronische ontsluiting van OR informatie.

De Standaardpublicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nr. 127/1999, zijn hierop van toepassing.

Een kopie hiervan kan kosteloos worden opgevraagd bij de uitgever.

Jumbo neemt C1000 over ‘Als bij een fusie over synergievoordelen gesproken wordt, dan weet je dat er banen verdwijnen’, zegt Wim Oldenhuizing, or-voorzitter van C1000. Het karwei is nog niet geklaard na de succesvolle onderhandeling over werkzekerheid tijdens het overnametraject van C1000 door Jumbo. FNV Bondgenoten krijgt een veeg uit de pan.

Overname van artikelen door derden is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Coverfoto: Krasowit/Shutterstock

30 2 ■ OR informatie 5 | mei 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

Drama Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

Winst van medezeggenschap

8

Oh Arbo, where art thou?

9

Bevlogen Reportage

20

Interview over economische effecten van de or

24

Gemeentelijke or’s Groningen zoeken elkaar op

26

Wat de or kan leren van de Vestia-affaire

30

De overname van C1000 door Jumbo Achtergrond

10

Het inwerken van nieuwe or-leden

12

Cartoon

14

Hoe ga je in de or om met dubbele petten?

16

EC presenteert nota herstructurering

18

Hoe betrek je de achterban bij een adviestraject?

34

Gebruik je talenten in de or: ga jobcraften Jurisprudentie

36

Geen rechtvaardiging tijdelijk contract

36

Reorganisatie zonder sociaal plan

37

Geen instemming bij wijziging dienstrooster Rubrieken

13

Portret van Henk Massen

29

Gabi geeft antwoord: or in een kernachtig jasje?

33

5 vragen aan Harry Michon

38

Or opleidingen

Een gure wind waait uit het noordwesten. Donkere wolken pakken zich samen boven het landgoed Sorghvliet. De nog kale bomen staan er mistroostig bij. In het huis, dat diep verscholen ligt in het woud, gaan de lampen vroeg aan. Af en toe zie je een silhouet door het raam naar buiten staren. In de kamer zitten drie jongens met ernstige gezichten rond de tafel. Er wordt druk gesproken, maar waarover is niet te horen. Aan het eind van de dag fietsen ze gedrieën in snel tempo naar huis, diep weggedoken in hun kragen, niet op- of omkijkend. Listig schudden ze nieuwsgierige persmuskieten van zich af. Een enkeling die denkt ze al rennend bij te kunnen houden, bijt even later in het stof.

Zo gaat het nu al weken. ’s Ochtends komen de jongens aangefietst of worden ze gebracht met de auto, ’s avonds gaan ze weer zwijgend uit elkaar. Er zijn ook nog drie anderen in dat huis, van wie één meisje. Zij trekt veel op met de opvallend blonde jongen in het gezelschap. Ze staan vaak even terzijde met elkaar te overleggen of lopen in de ommuurde tuin. Ook de andere jongens zie je regelmatig in tweetallen zaken bespreken. Het lijken zware gesprekken, ondanks de heldere lach die soms opklinkt en die de dieren in het bos verschrikt doet opkijken.

Verderop in Den Haag houdt men gespannen de adem in. Wat gebeurt daar toch allemaal? Waarom zeggen ze niets? Dit duurt te lang, wordt er ongeduldig geroepen. Er wordt gemord, maar de jongens laten zich niet van de wijs brengen en gaan verbeten verder.

De wind verandert van richting. Opeens zit er iets van lente in de lucht.

De bomen krijgen een groene waas over zich en waar gisteren nog niets te zien was, staat vandaag opeens een felrode tulp zeer aanwezig te zijn.

Bij het huis in het bos verandert er eveneens iets. De muur van radiostilte vertoont scheurtjes en er lekt wat vaag nieuws naar buiten. Het zal zwaar worden, maar naar het hoe en wat valt nog slechts te gissen. De geheimzinnigheid lijkt echter zijn langste tijd gehad te hebben.

Het wordt zaterdag, de jongens komen goedgemutst aangereden. Zijn ze wat informeler gekleed? Twee in ieder geval wel. De blonde jongen is – als altijd – keurig in pak. Een vrolijke lentezon schijnt de kamer binnen waar ze zitten te overleggen en nu ook te schrijven. Maar zoals wel vaker in het vroege voorjaar, rond het middaguur slaat het weer opeens om. Dikke regendruppels en grote hagelstenen slaan neer. Er klinkt een forse donderklap. Onweer? Of? In de plotseling opgedoken mist zie ik nog net de blonde jongen de achterdeur achter zich dicht trekken, de twee anderen verslagen aan tafel achterlatend. Een slecht toneelstuk is opeens ten einde.

Hoofdredacteur OR informatie Reageren op mijn column, kan via: or-informatie@kluwer.nl

www.orinformatie.nl @informatief

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 5 | mei 2012 ■ 3

Actualiteiten

Overheid

Or GGZ Nederland geeft strijd om Psy niet op Psy, het met opheffing bedreigde maandblad voor GGZinstellingen maakt nog steeds een kans. De or van brancheorganisatie GGZ Nederland, die het blad uitgeeft, heeft een mogelijk alternatief laten onderzoeken en daarmee het gesprek met de bestuurder opengebroken.

De kwestie rond het voortbestaan van Psy speelt al drie jaar.

Aanvankelijk zocht het bestuur van GGZ Nederland naar een commerciële uitgever, omdat het de uitgave van het blad niet langer als een kerntaak beschouwde. De or bracht daat een negatief advies

over uit en spande een zaak aan bij de Ondernemingskamer. Zo ver kwam het echter niet, omdat er geen uitgever te vinden was. Eind vorig jaar besloot het bestuur tot opheffing van het blad. In het adviestraject dat daarop volgde, vond de or massaal steun bij de or’s van GGZ-instellingen die het blad ontvangen. Psy, dat gratis wordt verspreid in een oplage van 30.000 exemplaren, wordt door medewerkers in de sector beschouwd als een secundaire arbeidsvoorwaarde.

Ondanks deze steun hield het branchebestuur voet bij stuk.

De discussie werd in maart opnieuw geopend toen de or zelf met een al-

ternatief op de proppen kwam. De haalbaarheid daarvan is door een extern bureau onderzocht. Orvoorzitter Lex de Jong wil nog geen details kwijt, maar het onderzochte alternatief is een ‘tussenvorm tussen de huidige situatie, waarin we het blad zelf uitgeven en zelf de redactie voeren, en laten uitgeven door een derde. Als alle partijen zich hierin kunnen vinden, kan de or snel ad-

viseren om het voorliggende plan uit te voeren.’ Een belangrijk argument voor het bestuur is volgens De Jong dat de vijf Psy-redacteuren in dit alternatief hun baan behouden en dat er voor hen geen sociaal plan hoeft te komen. ‘Zo kunnen onnodige kosten vermeden worden en wordt tegelijk de formele band tussen GGZ Nederland en Psy doorgesneden’, aldus De Jong.

Or COA wil Albayrak niet terug De ondernemingsraad van het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA) wil directeur Nurten Albayrak onder geen beding terug. De or vindt dat Albayrak het gevoel van sociale onveiligheid van de medewerkers heeft vergroot met haar poging om via de rechter inzage in vertrouwelijke rapporten af te dwingen.

Ook schond Albayrak de geheimhoudingsplicht tegenover de or, door via haar advocaat uitspraken te doen over het rapport van onderzoeksbureau Bezemer & Kuiper.

Dat bureau onderzocht in opdracht van de or de klachten van medewerkers over de werksfeer bij het COA. De or gaf Albayrak inzage in dit rapport op voorwaarde dat zij erover zou zwijgen.

Dit is het voorlopige dieptepunt in het conflict tussen het personeel van het COA en de directeur. In september vorig jaar bracht de NOS op basis van anonieme bronnen het bericht naar buiten dat bij het COA een angstcultuur zou heersen door toedoen van Albayrak. De directeur zou finan4 ■ OR informatie 5 | mei 2012

cieel wanbeleid voeren en zich gedragen als een ‘zonnekoningin’.

Albayraks salaris zou sinds haar aantreden in 2004 met 170 procent zijn verhoogd, tot boven de Balkenendenorm. Albayrak vond dat ze in de NOS-rapportage publiekelijk werd veroordeeld, zonder wederhoor. De NOS zegt dat Albayrak meermaals weigerde een reactie te geven. Wel klaagde ze de NOS aan bij de Raad voor de Journalistiek.

Albayrak werd op non-actief gesteld toen bleek dat ze onjuiste informatie over haar inkomen gaf.

Het Gerechtshof in Den Haag bepaalde dat haar schorsing per 1 maart moest worden opgeheven, maar Albayrak liet weten dat ze het werk niet zou oppakken op die datum. Later vroeg ze via een kort geding inzage in het rapport van de Commissie Scheltema, door minister Leers ingesteld om de zaak te onderzoeken. Het verzoek werd afgewezen, ook door het Gerechtshof. Voor de ondernemingsraad vormden de processen om inzage af te dwingen mede aanleiding om Albayraks terugkeer uit te sluiten.

Verzet tegen soepeler ontslagrecht ambtenaren De PvdA en de vakbonden zijn tegen een aanstaande versoepeling van het ontslagrecht voor ambtenaren.

De vakbonden willen een overleg met minister Liesbeth Spies van Binnenlandse Zaken. Ze dreigen met juridische stappen als de initiatiefwet over de versoepeling op de agenda komt. ‘Aan alle onzeker-

heid voor ambtenaren kun je geen nieuwe onzekerheden toevoegen door het ontslag gemakkelijker te maken’, vindt PvdA’er Pierre Heijnen. De nieuwe wet is geen onderwerp van overleg geweest met de ambtenarenbonden. Volgens Abvakabo FNV is het tegen de afspraken om zonder overleg met de vakbonden in te grijpen in de arbeidsvoorwaarden. @informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

TNT Express naar UPS Koeriersbedrijf TNT Express wordt hoogstwaarschijnlijk overgenomen door UPS. De aandeelhouders gingen in april akkoord met het bod van de Amerikaanse concurrent UPS van 9,50 euro per aandeel.

Ook al was het volgens presidentcommissaris Anthony Brugmans nooit de bedoeling geweest de koeriersdienst zo snel na afsplitsing van PostNL te verkopen, de povere marktomstandigheden en de druk van activistische aandeelhouders dreven TNT Express in de armen van concurrent UPS. Overigens pleitten niet alleen de

kleine activistische aandeelhouders op de aandeelhoudersvergadering voor de verkoop. Ook grootaandeelhouder PostNL voerde volgens Brugmans ‘zakelijke gesprekken’ waarin het concern TNT Express ‘niet ontmoedigde’ om op het bod van UPS in te gaan. UPS was de enige partij met een concreet bod. Andere gegadigden haakten al eerder af vanwege de onzekere vooruitzichten, vermoedde Brugmans. Bestuursvoorzitter Marie-Christine Lombard wil vooralsnog alleen de voordelen zien van de overname. Het feit dat UPS in de Verenigde staten marktleider is en TNT Express in

Europa, moet volgens haar zelfs tot groei kunnen leiden. Ook UPS koestert die verwachting volgens een persbericht van 19 maart, terwijl er ook sprake is van een verwachte ‘kostensynergie’ die meestal leidt tot ontslagen.

AFM en Europese toezichthouders kunnen nog roet in het eten gooien, maar bestuurder Brugmans acht die kans klein. Ook de centrale ondernemingsraad moet nog instemmen. ‘Wij moeten onze mening nog vormen’, vertelt Marc van Kerkhoff, voorzitter van de cor.

‘Pas na de adviesaanvraag kunnen wij beoordelen of de overname goed is voor alle belanghebbenden.

Wij letten daarbij uiteraard vooral op de condities voor de werknemers. We zijn niet principieel tegen een overname. Wel verzetten wij ons onlangs tegen de belangstelling van activistische aandeelhouders. Hun belang ligt te eenzijdig op het verhogen van de koers van het aandeel. Verkoop mag geen doel op zichzelf zijn. De overname door UPS is weer een heel ander verhaal.’ Wel wil hij zo snel mogelijk worden geïnformeerd. ‘Want hoe verder dit proces vordert, des te definitiever het voorgenomen besluit en hoe minder invloed wij namens de werknemers nog kunnen uitoefenen.’

Boekenwinkels Selexyz verder met De Slegte

Het bedrijf is gered, en de medewerkers van Selexyz reageerden opgelucht op het fusieplan.

Anderzijds blijft voorlopig onzekerheid bestaan over de eigen werkplek en vestiging. ‘En het moederbedrijf, de holding, is wel degelijk failliet. Een dubbel gevoel dus’, zo beschrijft Eelco Zuidervaart de situatie. Hij is or-voorzitter van Selexyz, de grootste keten van boekhandels in Nederland. Het hoofdkantoor in Houten moest eind maart sluiten, hetgeen een verlies van 65 fte betekende. Paul Dumas, die de nieuwe gecombineerde keten gaat leiden, schatte het verlies van banen op 140 in totaal, dus bij Selexyz én De Slegte.

Zuidervaart gaat er vanuit dat dit inclusief de verloren banen op het hoofdkantoor is.

Procures presenteerde vrij snel de eigen plannen aan de or van Selexyz. Zuidervaart: ‘We zijn rewww.orinformatie.nl

@informatief

delijk op de hoogte, ook van de cijfermatige kant van de plannen.

Alleen wachten we nog op de details. Voor de hele operatie is een kleine anderhalf jaar uitgetrokken.’

De or-voorzitter hoopt dat de banen die voor het nieuwe hoofdkantoor nodig zijn deels opgevangen kunnen worden door ex-medewerkers van het voormalig hoofdkantoor en winkelpersoneel dat overtollig wordt door het samengaan met De Slegte.

De afgelopen jaren raakte Selexyz twee van de drie poten onder het bedrijf kwijt: de studieboeken en de zakelijke markt. Vanaf de zomer keren deze segmenten terug, zij het niet bij elke vestiging afzonderlijk.

Dumas wil het assortiment op een passende manier verder verbreden, zoals met leesbrillen en arthousefilms en boekbezorging aan huis. Al met al heeft Zuidervaart er weer vertrouwen in. ‘We denken dat we de sterke punten van beide ketens kunnen combineren en zo de toekomst veilig stellen voor de meeste winkels. Ik ben niet bang voor grote cultuurverschillen met De Slegte, aangezien de liefde voor het boek ons bindt.’ De vestigingen krijgen hun oude winkelnamen terug, met toevoeging van ‘De Slegte’. Voordat het

Foto: Jac. Janssen

Het hoofdkantoor is failliet maar de winkels van Selexyz zijn op het nippertje gered. Paul Dumas van investeerder Procures onderhandelde al enige tijd met De Slegte, toen hij de mogelijkheid bedacht beide ketens te combineren.

Selexyz in Utrecht wordt straks Broese De Slegte. zover is moeten beide ondernemingsraden nog door een moeilijke fase, besluit Zuidervaart: ‘Eer de fusie een feit is moeten we zowel met elkaar samenwerken als voor onze eigen belangen opkomen. Dat zal niet altijd gemakkelijk zijn.’

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl. of op je iPhone via onze gratis app.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 5 | mei 2012 ■ 5

Actualiteiten

Overheid Arbo

Valgevaar in bouw kost jaarlijks levens Foto ter beschikking gesteld door XSPlatforms

Elk jaar komen op bouwterreinen gemiddeld vijf mensen om het leven en hebben tientallen andere personen te maken met blijvend letsel door een val van een ladder of steiger.

De komende maanden wordt hiervoor extra aandacht gevraagd. Op kleine bouwlocaties wordt extra gecontroleerd op veilig gebruik van ladders en steigers.

De bouw is al jaren de sector met de meeste ongevallen op het werk, en een van de meest voorkomende ongelukken is een val. In de afgelopen (ruim) tien jaar zijn een kleine 2.800 werknemers slachtoffer geworden van een ernstig ongeluk door een val van een ladder of steiger. Van hen zijn er 58 overleden; 346 hielden blijvend letsel aan het ongeval over.

De drie beroepen in de bouw met de grootste risico’s op vallen zijn timmerman, schilder en monteur.

Vaak is de oorzaak van een ongeval een instabiele ladder of steiger.

Controleurs bezoeken met name kleine bouwplaatsen in de binnensteden. Bovendien gaan ze langs bij particulieren waar aannemers, schilders en installateurs aan het werk zijn.

Flexibeler werktijden na ouderschapsverlof Werknemers kunnen voortaan na opname van ouderschapsverlof hun werktijden makkelijker aanpassen om hun baan beter te combineren met de zorg voor hun kinderen.

Conform een Europese richtlijn is onlangs de Arbeidstijdenwet in deze zin aangepast. Als een werknemer zijn recht op ouderschapsverlof volledig heeft gebruikt, kan hij of zij in de knel komen met de

zorg voor de kinderen. Een andere invulling van de werkweek kan dan uitkomst bieden. Dit moet overigens wél drie maanden voor het aflopen van het ouderschapsverlof worden aangevraagd bij de werkgever. De baas is verplicht vier weken voor het einde van het verlof te reageren.

Reorganisatieplan schudt Noordhoff op Medewerkers van educatieve uitgeverij Noordhoff reageren ontsteld op de reorganisatieplannen van de directie. Die wil in Houten 45 medewerkers ontslaan. Evenveel kunnen er blijven werken. De overige 56 werknemers moeten verhuizen naar Groningen, ruim 200 kilometer verder.

De voorzitter van de ondernemingsraad, Harry van Leeuwen, wil nog geen commentaar geven. ‘We hebben de adviesaanvraag net binnen en zitten nog in de fase van beeldvorming. Daarbij willen we 6 ■ OR informatie 5 | mei 2012

geen fouten maken’, zegt hij. Zijn collega’s plaatsten grote vraagtekens bij de plannen tijdens een bijeenkomst met de vakbonden. ‘Het personeel vraagt zich serieus af of de reorganisatie nu wordt veroorzaakt door de marktomstandigheden, zoals de directie zegt, of door winstbeluste private equity-aandeelhouders’, zegt vakbondsadviseur Els Dobber van FNV Kiem.

‘Het bedrijf maakt immers nog altijd een miljoenenwinst.’

Bridgepoint Capital is de eigenaar van Noordhoff. Aletta Bulsink, bestuurder van CNV Media: ‘De markt voor schoolboeken staat al

jaren onder druk. Noordhoff verkeert niet in nood maar handelt evenmin uit rijkdom. Ze zoeken naar manieren om het efficiënter en goedkoper te doen. Eén manier is om medewerkers in hetzelfde genre zoveel mogelijk bij elkaar te plaatsen. In dit geval in Groningen.’

De vraag is of de directie toestemming van de rechter krijgt voor het voorgenomen massa-ontslag. Het bedrijf moet de noodzaak kunnen aantonen met inhoudelijke argumenten. Daarmee moet de or vervolgens instemmen. ‘De bonden gaan over de gevolgen, ook voor individuen. Daarvoor zitten wij in

een stuurgroep met de directeur P&O van Noordhoff’, zegt Bulsink.

De medewerkers hebben ook vragen bij de verhuizing van 56 banen naar Groningen. Kan hun werkgever dat zomaar verlangen? Biedt het plan de nodige flexibiliteit of zet het de medewerkers voor het blok? Aletta Bulsink heeft de indruk dat beide partijen er samen uit proberen te komen. ‘Dat moet ook, gezin de situatie op de woningmarkt. En de banen liggen tegenwoordig niet voor het oprapen.’

Gekeken wordt naar de mogelijkheden van onder meer thuiswerken en flexibele werktijden. @informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Werkstress in zorg wordt aangepakt De Inspectie SZW controleert sinds kort instellingen voor zorg en welzijn op de wijze waarop zij werkdruk en te lange werktijden van hun medewerkers aanpakken. Ook wordt bekeken of werkgevers personeel voldoende beschermen tegen agressie van patiënten en hun familieleden.

heid. Bovendien zijn ze verplicht zonodig maatregelen te treffen. Ook moet de werkgever regelmatig met de werknemers bespreken of die maatregelen effect hebben. Hierop

De helft van het ziekteverzuim in deze sector is het gevolg van werkdruk en agressie. In de sector zorg en welzijn werken ruim 1,2 miljoen mensen. Het is belangrijk dat deze werknemers gezond kunnen doorwerken tot aan hun pensioen. In een sector waar een personeelstekort dreigt door de vergrijzing, is het immers van des te meer belang om het huidige personeel te behouden.

De wet schrijft voor dat instellingen zelf nagaan of werkdruk de oorzaak is van ziekte of arbeidsongeschikt-

Meer aandacht voor de arbeidsomstandigheden in bedrijven leidt tot minder verzuim en minder kosten. Dit blijkt uit onderzoeken van CBS en TNO. Werknemers kunnen onder betere arbeidsomstandigheden ook langer gezond en productief blijven werken.

worden de instellingen door de Inspectie SZW gecontroleerd.

Slagen instellingen er niet in de juiste maatregelen te treffen, dan wordt handhavend opgetreden.

Ondernemingsraden die willen weten of hun instelling al goed op weg is, kunnen dit controleren aan de hand van flyers die de Inspectie SZW heeft ontwikkeld.

Investeren in arbo loont

Meer aandacht voor arbo en eenvoudiger regels leveren bovendien geld op. In sectoren waar dat is gebeurd, is 450 miljoen euro be-

spaard. Dit schrijft staatssecretaris De Krom van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in een brief aan de Tweede Kamer.

Werkgevers en werknemers hebben zelf groot belang bij een gezonde en veilige werkomgeving. Het kabinet wil daarom de verantwoordelijkheid meer bij hen neerleggen. Daar staat tegenover dat bedrijven en mensen die een loopje nemen met de regels, harder worden aangepakt met strengere sancties.

De kwaliteit van de arbeidsomstan-

digheden in Nederland ligt boven het gemiddelde in Europa. 92 procent van de Nederlanders is tevreden met de eigen arbeidsomstandigheden, tegen 84 procent Europees gezien. Vanwege de aandacht voor gezond en veilig werken is de arbeidsproductiviteit in Nederland relatief hoog. Het ziekteverzuim is hier gedaald tot 4,3 procent en ligt sinds 2004 op een stabiel niveau. Het aantal ernstige en dodelijke arbeidsongevallen daalt sinds 2008 sterk.

Akkoord schoonmaak-cao dichtbij Na honderdvijf dagen van staken en acties door schoonmakers, lijkt een akkoord voor een nieuwe landelijke cao dichtbij.

Doorbetaling bij ziekte, één van de grote struikelblokken, wordt onderzocht.

Telkens liepen de onderhandelingen vast tussen de vakbonden – met Ron Meyer van FNV Bondgenoten als boegbeeld – en

OSB, de Ondemersorganisatie Schoonmaak- en Bedrijfsdiensten.

De werkgeversvertegenwoordiger noemde de eisen van de schoonmakers – meer respect, meer loon, meer tijd om te werken, betere opleiding en doorbetaling van ziektedagen – begin dit jaar nog ‘onrealistisch’. Maar de schoonmakers hielden voet bij stuk en dat lijkt te lonen. Het principeakkoord van half april belooft de 150.000 Foto: Rob Nelisse, FNV Bondgenoten

Een van de acties van de stakende schoonmakers op Centraal Station Utrecht. www.orinformatie.nl

@informatief

schoonmakers loonsverhoging plus een reistijdvergoeding. Dat komt in totaal neer op een verbetering van een kleine vijf procent. De eindejaarsuitkering gaat omhoog en er komt meer geld voor taalcursussen en vakopleiding. De doorbetaling bij de eerste twee ziektedagen, een van de eerdere breekpunten, is nog niet definitief geregeld. Bij een groep werknemers wordt getest hoe de doorbetaling uitpakt, in combinatie met een onderzoek naar verzuimbeleid. De uitkomsten van dat onderzoek zijn volgens FNV bindend. Uitzendkrachten krijgen meer werkzekerheid en er zullen geregeld werkdrukmetingen worden gehouden. Maar wat hiermee in de praktijk gebeurt is nog niet duidelijk. Dat geldt ook voor de eis tot het verruimen van de werktijd van de schoonmakers.

Na vijftien weken actievoeren is Ron Meyer trots op ‘zijn’ schoonmakers. ‘Als je tijdens een economische storm als deze één van de beste cao-vooruitgangen van

Nederland afspreekt, dan kun je niet anders dan heel erg trots zijn.

Het is fantastisch dat het de stakende schoonmakers gelukt is om dit voor de hele sector af te spreken’, zei hij tegen de NOS. Hoewel Meyer steeds het belang van een branchebrede cao benadrukte, was hij inmiddels ook al begonnen individuele afspraken met bedrijven te maken over de arbeidsvoorwaarden. De schoonmakers stemden in met het bereikte principe-akkoord.

De kans dat het akkoord van werkgeverszijde wordt afgestemd is klein: OSB-voorzitter Hans Simons benadrukte in NRC dat het om niet meer of minder gaat dan het eindbod dat de werkgevers al enige maanden hadden klaarliggen.

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl. of op je iPhone via onze gratis app.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 5 | mei 2012 ■ 7

Opinie

Winst van medezeggenschap Door Paul F. van der Heijden

D

ikwijls wordt de vraag gesteld of medezeggenschap voor een bedrijf of instelling niet vooral een kostenpost is en een noodzakelijk kwaad dat verder weinig opbrengt. Is de impact van medezeggenschap eigenlijk te meten? De gebruikelijke argumenten die voor medezeggenschap pleiten zijn bekend. In een tijd van democratisering gaat het uiteraard niet aan om in een bedrijf of een instelling helemaal hiërarchisch te werk te gaan en alle beslissingen uitsluitend door het management te laten nemen.

Verder is het zo dat de medezeggenschap het management verplicht om te nemen beslissingen

goed te onderbouwen en motiveren. Om immers een discussie met de or te kunnen voeren moet er een gemotiveerd beleidsvoornemen liggen dat nog voor wijziging vatbaar is. En verder zorgt medezeggenschap in veel gevallen voor draagvlak van beslissingen in het bedrijf of de onderneming.

Er is altijd veel onderzoek gedaan naar de werking van medezeggenschap. Uit die studies blijkt dat beslissingen inderdaad beter worden gemotiveerd en ook raagvlakargumentatie aantoonbaar is.

Onlangs is er een interessant proefschrift van Jan Ekke Wigboldus verschenen over de economische impact van de or (lees ook het interview met hem op pagina 20, red.). De titel van dat werk zegt het al: Bron van meerwaarde. De economische effecten van de ondernemingsraad. Uitkomst van dit onderzoek is dat or’s bijdragen aan organisatieresultaten.

Anders gezegd: ze bewerkstelligen positieve economische effecten.

Dergelijk onderzoek was in Nederland nog niet uitgevoerd.

Wel in Duitsland, waar vergelijkbare resultaten waren opgete-

kend. Wil een or inderdaad economisch bijdragen aan de resultaten dan moet natuurlijk wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Bovenstaande voorwaarden komen daar nog eens in terug, maar Wigboldus zegt ook dat er sprake moet zijn van complementariteit van de or. De or moet in voorkomende gevallen een leemte aan managementkant aanvullen, als daar gebrek is aan vaardigheden, wil of inzicht.

Je zou dus kunnen zeggen dat er een corrigerende functie voor de or is weggelegd, waar de onderneming of instelling baat bij heeft. Er is op het gebied van de arbeidsverhoudingen veel aan de hand in ondernemingen en instellingen. De vakbeweging is op zoek naar een nieuwe gedaante, het ‘nieuwe werken’ is voortdurend een punt van discussie en wordt in steeds meer gevallen toegepast, werknemers verlangen meer en meer individueel maatwerk als het gaat om de wijze waarop zij hun werk doen, mede-

Minder stoffig en meer sexy

Oh Arbo, where art thou?

Door Jan Popma

T

ien deelrapporten én een samenvattend hoofdrapport. Dat is wat eind maart op de mat achter mijn elektronische brievenbus plofte: de langverbeide evaluatie van de Arbowet. De vorige dateerde van vijf jaar geleden, dus je begrijpt dat ik aanviel als een ouderling op de heilige schrift. Want zo zie ik dat soort studies toch wel een beetje. Evaluaties van wet- en regelgeving bieden sturing in het

8 ■ OR informatie 5 | mei 2012

zeggenschap wordt niet altijd enthousiast beleefd en het is vaak niet zo eenvoudig om nieuwe mensen te vinden die zitting willen nemen in de or. Het zou geen gek idee zijn om, als het stof van de ‘nieuwe vakbeweging’ enigszins is neergedwarreld, een nieuw grootschalig onderzoek uit te voeren naar de werking van medezeggenschap in Nederland.

Hebben alle ontwikkelingen van de laatste jaren hier invloed op gehad? Welke wensen leven er bij werknemers en managers ten aanzien van dit onderwerp? Zijn er nog manieren te bedenken om het imago van medezeggenschap minder stoffig en meer sexy te maken? Wat vinden de jongere werknemers, die dikwijls moeilijk te verleiden zijn om er aan mee te doen, hier eigenlijk van?

Kortom, vragen genoeg die om antwoorden vragen.

leven van onderzoekers, en zijn ook anderszins net als de bijbel: de één leest er vooral een blijde boodschap in, de ander de schriftuur van hel en verdoemenis. En laat ik bekennen: bij de exegese van de recent verschenen evaluatie behoor ik bepaald niet tot de lachebekjes. Ik ben, zeg maar, een beetje van de arbo-orthodoxen.

Je zult dan ook begrijpen dat ik de wenkbrauwen fronste toen ik las wat, blijkens het samenvattende rapport, de doelstelling was van de wijzigingen van de

Paul F. Van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan de Universtiteit Leiden.

Arbowet in 2005 en 2007 die nu zijn geëvalueerd: niet zozeer verbetering van de arbeidsomstandigheden, als wel beperking van de administratieve lasten en van de regeldruk. Welnu, daarin is men geslaagd. Blijkens een volkomen ondoorgrondelijke deelstudie zijn de administratieve lasten op jaarbasis met maar liefst 107 miljoen euro gedaald. Eén van de winstpunten is de ‘efficiencyslag overleg or’ (6 miljoen). Wat hiermee bedoeld wordt, is mij volslagen onduidelijk. Waarschijnlijk dat er steeds minder overlegd wordt met ondernemingsraden over het arbobeleid. In het hoofdrapport staat: Grote bedrijven heb@informatief

www.orinformatie.nl

Bevlogen Door Elske ter Veld

at TNO haar onderzoek naar de effectiviteit van het bevlogenheidsspel voor managers niet op 1 april maar pas een dag later naar buiten bracht, betekent dat we het serieus moeten nemen. Als het spel echt goed werkt, wordt het de hoogste tijd dat managers het overal gaan spelen. Het aantal bedrijfsongevallen daalt immers niet echt, het geluk op de werkvloer is vaak niet erg groot en klanten zijn erg vaak ontevreden over met name de afhandeling van klachten.

Een van de dingen die vaak worden veronachtzaamd is de noodzaak van onderlinge samenwer-

king. Zelfs met de beste mensen kan er van alles misgaan op de werkvloer als ze niet met elkaar samenwerken en elkaar niet aanspreken over de gang van zaken.

Denk bijvoorbeeld niet dat er in het Maasstadziekenhuis geen goede artsen en microbiologen werken. Toch werd de uitbraak van de klebsiellabacterie-infectie niet beteugeld. De commissie Lemstra die onderzoek deed naar de oorzaken, constateerde dat het niet zozeer lag aan de individuen als wel aan de cultuur. Deze zorgde ervoor dat mensen elkaar niet durfden aan te spreken op hun verantwoordelijkheid.

Voor de veiligheid op de werkvloer is het dan ook van het grootste belang om gemaakte fouten te erkennen, te leren van dingen die misgaan en elkaar aan te spreken op functioneren.

De meeste missers ontstaan doordat mensen zich niet met het werk van anderen willen bemoeien.

Nu is er ook niets zo moeilijk als elkaar aanspreken. Dat komt al snel neer op kritiek leveren,

wat als natuurlijk gevolg heeft dat de gesprekspartner in de verdediging gaat: alsof jijzelf alles zo goed doet! Het resultaat is dat uiteindelijk iedereen zich mokkend in zijn eigen hokje terugtrekt.

Het geven van goede feedback is een spel waarvan je met elkaar de spelregels zou moeten afspreken. Dat kun je oefenen, maar wees eerlijk: hoe vaak komt het voor dat we daar op de werkvloer de tijd voor nemen?

De essentie van goede feedback is dat je de ander in zijn of haar waarde laat. Respect dus. De bepalingen in de Arbowet zijn echter vooral in gebodstermen gesteld. Zo verplicht bijvoorbeeld het Arbobesluit de werkgever een Plan van Aanpak te maken waarin maatregelen zijn opgenomen ter voorkoming van pesten. Zou het niet nog beter zijn als we elkaar zouden verplichten een Plan van Aanpak te maken om elkaar te helpen zo goed mogelijk samen te werken? Om er

met elkaar voor verantwoordelijk te zijn dat iedereen met plezier naar het werk gaat en vertrouwen heeft in collega’s?

Als ik kijk naar de cijfers op internet over de aantallen mensen die ziek worden van de sfeer op het werk, dan ben ik ervan overtuigd dat de hoogte van het ziekteverzuim en het aantal bedrijfsongevallen zouden worden teruggeschroefd als we ons zouden voornemen er met elkaar iets van te maken en als team elkaars zwaktes te ondervangen en onze sterktes te gebruiken om ook de ander in een betere positie te brengen.

Op de website van TNO en ook bij arbodienst 365 kun je informatie vinden over het bevlogenheidsspel. Maar niets weerhoudt je ervan om zelf aan het werk te gaan, samen met de achterban.

ben vaak wel degelijk actieve ondernemingsraden die betrokken worden in het arbobeleid. Dit gebeurt echter vaak in een laat stadium en de or heeft dan ook maar beperkte inbreng. […] Het blijft de werkgever die het beleid opstelt en bepaalt. En dat zijn dan nog de bedrijven waarin de or überhaupt bij de gang van zaken betrokken wordt.

Een tweede winstpunt is dat er de laatste jaren meer vrijheid is gekomen op de markt van arbodiensten. Daarmee is één van de centrale beleidsdoelstellingen van de wetgever gerealiseerd. Dat die vrijheid er vooral toe heeft geleid dat er 30 procent minder arbodienstverlening wordt ingekocht, het

accent nóg meer is verschoven naar verzuimjagerij in plaats van preventie, en dat de onafhankelijkheid van de bedrijfsarts onder druk is komen te staan, dat is de prijs die het behalen van beleidsdoelstellingen kennelijk waard is. De arbodienst is een lege huls geworden, maar het beleid is geslaagd.

Een derde kwestie waarvan ik toch vooral geneigd ben de schaduwzijde te zien, is de huidige stand van zaken met betrekking tot de zogeheten arbocatalogi: afspraken tussen werkgeversorganisaties en bonden over de ar-

beidsomstandigheden in hun branche. Er zijn nu zo’n 150 arbocatalogi. In het rapport staat dat de sociale partners ‘over het algemeen trots’ zijn op hun prestaties.

Maar in dezelfde evaluatie staat dat in 55 procent van de arbocatalogi prioritaire risico’s ontbreken. Verklaring: Wanneer vakbonden en brancheorganisatie het niet eens kunnen worden over een specifiek risico, wordt het risico niet in de catalogus opgenomen. Mooi is dat.

Daarnaast zijn in 65 procent van de catalogi de afspraken merendeels abstract en beschrijvend [...] in

plaats van concreet toepasbaar.

Kortom: de catalogi bevatten veel mooie woorden, maar bieden bepaald niet de weg naar het Beloofde Land. Het land waar niet langer 400.000 werknemers chronische gezondheidsklachten hebben als gevolg van het werk, het land waar het aantal ongevallen niet langer ‘stabiel’ is maar eindelijk eens daalt, en het land waar het verbeteren van de arbeidsomstandigheden belangrijker is dan beperking van de administratieve lasten en de regeldruk. Oh Arbo, where art thou?

D

www.orinformatie.nl

@informatief

Als team elkaars zwaktes ondervangen

Ik ben een beetje van de arbo-orthodoxen

Elske ter Veld is oud-staatssecretaris SZW, voormalig Eerste en Tweede Kamerlid voor de PvdA en zelfstandig adviseur.

Jan Popma is senior-onderzoeker aan het Hugo Sinzheimer Instituut OR informatie 5 | mei 2012 ■ 9

Het inwerken van nieuwe or-leden

Ontgroeningsperiode Hoe ga je als or om met nieuwe medezeggenschapscollega’s? En wat betekent het or-lidmaatschap voor deze nieuwelingen zelf?

Een aantal handvatten voor een soepele toetreding.

Door Marion Winnink

Inwerken door de or Wat betekent het voor jezelf?

Reacties van de omgeving

D

e or-verkiezingen zijn geweest en alle vacatures zijn weer opgevuld.

Fantastisch toch? De or kan weer aan de slag, en vooral ook de nieuwe or-leden. In de eerstvolgende or-vergadering worden de nieuwelingen welkom geheten, ze krijgen hun vergaderstukken en verder moeten ze maar kijken hoe de rest het doet.

Dan komt het vanzelf goed, toch? Zo ging het in ieder geval toen ikzelf tot de or toetrad. Nu was ik niet bepaald op mijn mondje gevallen, dus ik stelde vragen als ik iets niet snapte, zocht zelf mijn informatie bij elkaar en stootte in mijn enthousiasme en onwetendheid af en toe (flink) mijn neus. Ik werd in het diepe gegooid en leerde mezelf zwemmen. Dat kan natuurlijk anders, beter.

satie in een andere positie en wordt er een beroep gedaan op allerlei (nieuwe) vaardigheden. Een beetje begeleiding is dus wel zo prettig. Niet alleen voor de nieuweling(en) zelf, maar ook voor de or. Want hoe eerder iemand is ingewerkt, hoe eerder er weer een geolied team aan de slag is.

Waar zou je aan kunnen denken als je nieuwe or-leden gaat inwerken? Om nieuwe leden snel bij de les te krijgen is een overgangsdocument nuttig. De or legt daarin uit met welke zaken hij bezig is, in welke fase die zich bevinden is, wat de speeren knelpunten zijn en wat er op korte termijn nog moet gebeuren. Hierin kun je ook kort uitleggen wat de werkwijze van de or is.

Neem ook een vergaderschema en een lijstje met telefoonnummers en e-mailadressen op. En wat ook erg handig is: een lijstje met afkortingen en belangrijke begrippen, want binnen het or-werk worden termen gebruikt die voor insiders gesneden koek zijn, maar voor degenen die net komen kijken absoluut niet.

Het is ook handig om een mentor aan te wijzen, die een nieuw or-lid met zijn of haar kennis en ervaring kan bijstaan. Een DBlid, ervaren or-lid of de ambtelijk secretaris kan deze functie prima op zich nemen. Als er meerdere nieuwe or-leden tegelijkertijd zijn, kun je een aparte intervisiegroep voor hen instellen, waarin de nieuwelingen van tijd tot tijd onderling met elkaar kunnen

Er is maar één remedie: systematisch vertellen wat de or doet

Mentor Net zoals nieuwe collega’s over het algemeen worden ingewerkt, is het ook verstandig om nieuwe or-leden in het begin bij de hand te nemen. Ze springen immers op een rijdende trein en daardoor hebben ze een kennisachterstand, kennen ze de werkwijze van de or niet, komen ze binnen de organiHofstee, I. en M. Winnink, In het diepe. Een praktische wegwijzer voor het nieuwe or-lid.

2010, Kluwer, ISBN 9789013079845, Epub 9789013081237.

10 ■ OR informatie 5 | mei 2012

praten over zaken waar ze tegenaan lopen en waarin ze elkaar kunnen coachen en adviseren. De mentor zou deze werkgroep kunnen leiden.

Bespreek ook met nieuwe or-leden wat ze zelf verwachten van het or-werk en waar ze zich voor in willen zetten. Als ze daar geen duidelijk beeld van hebben (zo gek is dat natuurlijk niet) laat ze dan meedraaien bij de verschillende commissies (als die er zijn) en/of laat ze aan de gang gaan met verschillende onderwerpen en evalueer na verloop van tijd de ervaringen.

Twee petten Wat nieuwe or-leden zich niet altijd realiseren, is dat ze een nieuwe positie in de organisatie hebben gekregen. Als werknemer hebben ze relaties met directe collega’s, collega’s van andere afdelingen en de directe leidinggevende. De relaties met deze mensen zijn gelijkwaardig (collega’s) of hiërarchisch (leidinggevende). Dat is te overzien.

Maar als or-lid heb je er opeens nog een relatie bij. Je slaat een paar lagen in de organisatie over en hebt direct contact met de directeur, de raad van bestuur, de gemeentesecretaris, de secretaris-generaal et cetera, kortom met degene die de hoogste zeggenschap heeft in de organisatie. Daarnaast heb je ook vaak contact met commissarissen of toezichthouders. En dat allemaal op gelijkwaardig niveau. Die positie is niet voor iedereen weggelegd.

Aan de ene kant is het nieuwe or-lid dus een gewone collega/werknemer en aan de ande@informatief

www.orinformatie.nl

Foto: Marion Winnink

een gerespecteerde, gelijkwaardige gesprekspartner. Omgekeerd zal hij tijdens de lunch met zijn collega’s in de kantine de or-pet thuislaten.

Die twee petten kunnen een or-lid voor problemen stellen waar hij niet op gerekend heeft. Stel, de or krijgt een adviesaanvraag over de sluiting van zijn eigen afdeling. Hij moet dan advies uitbrengen over het verdwijnen van zijn eigen werkplek. Geheid dat de twee petten hier met elkaar gaan botsen. Maar ook in de dagelijkse omgang met collega’s kunnen de twee petten hem parten spelen. Hoe ga je hier het beste mee om? % Wees je bewust van je rolwisselingen en van het feit dat je regelmatig een andere pet op moet zetten. Zet bewust die knop om, sta even stil bij de rol die je hebt en wat er in die rol van je verwacht wordt.

Op die manier krijgt rolverwarring geen kans. % Maak het pettenonderscheid ook duidelijk aan anderen. Als een collega je aanspreekt over iets op zijn afdeling, vraag dan of je als or-lid wordt aangesproken (met de achterliggende bedoeling ‘or, doe hier iets aan’) of als collega (uitlaatklep).

Ook als de bestuurder je tijdens de overlegvergadering persoonlijk aanspreekt over iets, vraag dan in welke hoedanigheid hij je aanspreekt. Dat schept duidelijkheid, voor beide partijen.

Vertellen

re kant opeens een gelijkwaardige overlegpartner voor de bestuurder. Hij heeft bij wijze van spreken twee petten op en dat is wennen. Het nieuwe or-lid zal ook wel eens van pet moeten wisselen. In een overlegverwww.orinformatie.nl

@informatief

gadering moet hij bijvoorbeeld met de orpet op zitten en niet met de pet van de (ondergeschikte) medewerker. Anders zit hij daar met de houding en inbreng van een ondergeschikte medewerker in plaats van

Ook in de directe omgeving van het nieuwe or-lid verandert er iets. Sommige collega’s zijn heel positief en zijn ook benieuwd naar de ervaringen in de ondernemingsraad. Anderen zijn wel positief, maar vinden het ook knap lastig als hun collega vaak weg is voor de or en zij nu een deel van zijn werk moeten waarnemen. En ten slotte zijn er collega’s die het volstrekt niet interesseert of die zelfs afgunstig zijn op de machtspositie van het nieuwe or-lid. Zelfs de directe chef kan het bedreigend vinden, want het or-lid hoort waarschijnlijk meer dan hij.

Deze minder positieve reacties op het nieuwe or-lidmaatschap komen voor een deel voort uit onbekendheid met wat een or is en doet. Onbekend maakt onbemind. Hiertegen bestaat maar één remedie: systematisch vertellen wat de or doet. Waar is de or mee bezig, wat zijn de beperkingen, wat lukt wel en niet, en waarom? Door ook steeds te benadrukken dat hij niet voor zichzelf in de or zit, maar ook voor zijn collega’s en leidingevende, kweekt het nieuwe or-lid meer begrip voor het or-lidmaatschap.

OR informatie 5 | mei 2012 ■ 11

Nieuwe or-leden

12 â– OR informatie 5 | mei 2012

@informatief

www.orinformatie.nl

Portret

Henk Massen

Goed luisteren doen en jaarlijks mogen we een passende cursus volgen.’

Naam: Henk Massen (51).

Werkt bij: GEA Polacel Cooling Towers BV (sinds 1989).

In de or wordt van je verwacht dat je met je bestuurder op gelijkwaardig niveau praat over alles wat met het bedrijf te maken heeft. Hoe kijk je daar tegenaan?

‘Bij GEA Polacel is het zo dat de directie zelf graag een or wil hebben, zodat zij meer kan besluiten, regelen en overleggen met vertegenwoordigers van het personeel. Maar het is vaak moeilijk om de or en je gewone werk strikt gescheiden te houden. Zo kun je na een overleg met de directie nog wel eens persoonlijk met een directielid van gedachten wisselen. Dat ligt moeilijk, want dan ben je alleen en heb je geen overleg. We proberen het dus zo veel mogelijk te voorkomen.’

Werkt als: Inkoper/Senior Project Engineer/ ideeënbusmanager.

Functie in de or: Voorzitter.

Woont in: Doetinchem.

Partner, kinderen: Getrouwd met Carla.

Twee kinderen: dochter (18) en zoon (15).

Hobby’s: Vissen, tuinieren, motorrijden, klussen in en om het huis.

Sinds wanneer zit je in de or?

‘Een jaar.’

Hoe groot is jullie ondernemingsraad?

‘De or bestaat bij ons uit vijf leden op een personeelsbestand van 59 mensen.’

Zijn er ook speciale commissies?

‘Er is een speciale commissie voor onze pensioenverzekering om ieder jaar de indexatie te beoordelen. Ik zit daar ook in, samen met nog een or-lid en de beide leden van de directie.’

Waarom ben je in de or gestapt?

‘Onder meer omdat de or leegliep. Er waren leden die al jaren in de or zaten en wilden stoppen. Als je de or laat leeglopen is er weinig of geen communicatie meer tussen directie en personeel, en krijg je een eenzijdige informatiestroom. Verder ben ik geïnteresseerd in het hoe en waarom van managementbeslissingen. Waarom neemt men een bepaald besluit, welke gedachte zit daar achter? Daarnaast is duidelijkheid over de pensioensituatie een grote drijfveer.’

Wat verwacht je in de or te bereiken?

‘Beter wederzijds begrip tussen personeel en management van het bedrijf. Vaak worden er in de wandelgangen dingen gezegd die www.orinformatie.nl

@informatief

niet op feiten berusten. Geruchten en roddels zijn leuk om je over op te winden, maar ik vind het tijdverspilling.’

Hoe denk je dat begrip tussen personeel en management te bewerkstelligen?

‘Open communicatie met het management over alle zaken. Als ik in het verleden iets hoorde in de wandelgangen, dan stapte ik naar de directie om uitleg te vragen. Nu doe ik dat via de or. Dan is het netjes officieel en komt het op het prikbord als dat nodig is.

Ik hoop daardoor met de andere or-leden nog meer openheid te krijgen.’

De meeste nieuwe or-leden worden min of meer in het diepe gegooid en moeten al doende leren zwemmen. Anderen worden ingewerkt door een mede-or-lid dat er al langer zit. Hoe is dat bij jullie geregeld?

‘Samen met mij zijn er drie nieuwe mensen in de ondernemingsraad gekomen. We zijn door de twee zittende leden bij de hand genomen en door het proces van vergaderen en intern overleggen geleid. Dit jaar gaan we een cursus basiskennis medezeggenschap

Wat vinden je collega’s en leidinggevende daarvan?

‘Vaak hoor ik dat collega’s er niet om zitten te springen om met de directie aan tafel te zitten. Dat komt doordat men wederzijds niet goed luistert naar elkaar en dat is volgens mij de grote drijfveer van een or-lid: goed luisteren en gehoord willen worden.’

Jullie bedrijf heeft een groot aantal orders binnengesleept en er is veel werk te doen, maar or-werk kost ook tijd. Hoe combineer je dat?

‘Als het or-lidmaatschap meer tijd kost dan je verwacht had, dan moet je het toch zien te combineren met je werk, of je moet thuis de verslagen maken van vergaderingen en dergelijke.’

Zijn er afspraken gemaakt met de bestuurder over compensatie of eventueel vervanging?

‘Harde afspraken zijn er nog niet gemaakt.’

Zijn er onderwerpen die je speciale aandacht hebben en waarvoor je je wilt inzetten?

‘Ja, voor de pensioenvoorzieningen, het totaal vernieuwde personeelshandboek en de algemene gezondheid van het personeel.’

Door Herman Feddema OR informatie 5 | mei 2012 ■ 13

Dubbele petten: een dubbelportret (1)

Petje op, petje af?

Soms kom je ze tegen in de or: leden die meerdere petten op hebben. Een manager of lid van de staf of een medewerker van de repro die de beleidsstukken van de directie als een van de eersten ziet. Kan dat eigenlijk wel?

Door Marcel Daems

Verschillende verantwoordelijkheden Functies gescheiden houden Pas op voor strategie bestuurder

W

anneer kun je spreken van dubbele petten, wanneer onstaan er problemen en hoe kun je die voorkomen? Deze vragen hebben we voorgelegd aan leden van twee Linkedingroepen: de groep Medezeggenschap en de MEDE-groep. De discussie heeft geleid tot een dubbelportret van het dubbele-pettenprobleem. In dit eerste artikel verkennen we de dubbele petten.

De discussie op Linkedin heeft geleid tot een paar voorbeelden waarin duidelijk spra-

ke is van meerdere petten. Allereerst gaat het om functies die relatief dicht bij de bestuurder liggen en waar medewerkers uit hoofde van hun functie vroegtijdig informatie ontvangen. Dat kunnen schriftelijke stukken zijn, maar ook de informatie uit discussies in een managementteam. Als je als MT-lid, HRM-adviseur of controller in de or zit, kun je in situaties terechtkomen waarin je informatie krijgt waarvan je denkt dat de or er eigenlijk iets van zou moeten weten. Op grond van de vertrouwelijkheid

Medewerkers kunnen met hun or-pet op in een spagaat komen

14 ■ OR informatie 5 | mei 2012

die je functie met zich meebrengt, kun je dan echter niets zeggen. Het kan nog ingewikkelder worden als je als or-voorzitter in je normale functie dicht tegen de bestuurder aanzit. Als er een té goede vertrouwensbasis tussen beide is, kan dat bij de or leiden tot wantrouwen. En omgekeerd, als er juist wantrouwen of zelfs strijd is tussen or-voorzitter en bestuurder, dan kan dat het functioneren van de or schaden.

Een ander geval dat wordt genoemd: medewerkers die moeite hebben om hun ‘functiepet’ te scheiden van hun or-pet – vooral als zij zich sterker identificeren met hun functie. Dat kan zich voordoen bij een P&O’er die het P&O-beleid verdedigt omdat hij zelf bij de totstandkoming daarvan betrokken is geweest, of bij een manager die het managementstandpunt blijft uitdragen en verdedigen in de or-vergadering. Het kan ook een medewerker zijn die uitsluitend redeneert vanuit zijn eigen afdeling of onderdeel.

Identificatie met één rol of ervaring gaat dan overheersen, waardoor het op zijn minst onduidelijk is hoe deze zich verhoudt tot de or-rol. Op deze vermenging van petten en hoe daarmee om te gaan ga ik in de rest van beide artikelen verder in.

Strategie Veel van de discussie in de LinkedIngroepen draait om vertrouwen en openheid, ofwel wantrouwen en geslotenheid. De cultuur binnen de organisatie bepaalt daarmee in grote mate in hoeverre ‘petten’ een probleem kunnen vormen. Draagt de cultuur ertoe bij dat medezeggenschap georgani-

@informatief

www.orinformatie.nl

De praktijk In een grote zorginstelling is de voorzitter van de or ook HR-adviseur. Levert dat problemen op? Ja, zegt ze, maar die problemen leven meer bij de or zelf dan bij het management. Hoe dat komt?

‘Tja, in onze organisatie is integraal management ingevoerd en HRM ondersteunt het management. De oude P&O-benadering, waar medewerkers altijd bij P&O terecht konden voor een luisterend oor, of om even een andere mening te horen, is voorbij. De HRM’er adviseert primair de leidinggevende, die alle beslissingen neemt en die ook zelf direct communiceert met de medewerker. Dat fenomeen leidt nogal eens tot argwaan richting HRM-adviseurs. En ik heb daar als voorzitter van de or weleens last van binnen de or. Ik ga daarmee om door te proberen in mijn handelen rekening te houden met de gevoeligheden. Als voorzitter laat ik vooral de commissies en werkgroepen het inhoudelijke werk doen, en voorkom dat ik teveel mijn eigen visie op tafel leg.

Lastig wordt het als ik informatie heb die nog vertrouwelijk is en als de or voelt dat dat aan de orde is. Soms benoem ik het dan maar. Dan zie ik sommigen wat argwanend kijken, maar gelukkig zijn er genoeg die mij vertrouwen als persoon. Lastig is het soms wel als ik, zonder dat het om vertrouwelijke informatie gaat, beleidsonderwerpen wil uitleggen. Dan merk ik weleens dat men denkt dat ik het beleid verdedig, terwijl ik het alleen maar wil uitleggen. Dat probeer ik dan maar wat meer over te laten aan de ambtelijk secretaris, die zeer goed is ingevoerd. Of we wachten tot de adviseur van de directie langskomt voor een toelichting. Het is jammer dat deze argwanende cultuur ten aanzien van HRM binnen de or en bij medewerkers speelt. Ondanks dat, heeft de or toch vaak indirect baat bij de basiskennis die ik heb als HR-professional. Bijvoorbeeld als het gaat om technische informatie, zoals de manier waarop regelingen precies in elkaar steken.’

seerd wantrouwen is of functioneert de medezeggenschap als een open dialoog en debat over alles wat er speelt in de organisatie?

Het hebben van twee petten wordt een probleem als de organisatie informatie als machtsmiddel gebruikt in dat spel van georganiseerd wantrouwen. Waar kennis gedeeld wordt, wordt macht gedeeld, en dus wordt kennis beperkt en zeer doelgericht gedeeld.

Het management in een dergelijke organisatie deelt informatie als middel om mensen aan zich te binden en anderen uit te sluiten.

Zo is er het voorbeeld van de directeur die de or-voorzitter op zijn kamer uitnodigt om informeel iets met haar te delen, met daarbij de nadrukkelijke opdracht: dit mag je nu nog niet delen met de rest van de or, maar ik vond het wel zo netjes om jou als voorzitter alvast te informeren. Het is een voorbeeld van een strategie die is bedoeld om de voorzitter aan zich te binden door haar deze informatie te ‘gunnen’. De voorzitter voelt zich wellicht vereerd, omdat zij de cultuur van de organisatie kent: kennis is macht en kennis wordt niet eenvoudig gedeeld. Ze

weet dan ook dat zij de informatie niet echt kan delen met de rest van de or. Binnen de kortste keren wordt ook de voorzitter niet meer vertrouwd door haar eigen or.

Deze cultuur van ‘informatie is macht’ brengt met zich mee dat men bezig is de informatiestroom klein en beheersbaar te houden. In dit soort organisaties zal een directie er veel moeite mee hebben als or-leden afkomstig zijn uit management of staf. Immers, die mensen beschikken over informatie die de directie liever nog niet wil delen met de or. Medewerkers die op sleutelposities zitten en daardoor toegang hebben tot belangrijke informatie, kunnen met hun or-pet op zo in een spagaat komen. Als functionaris wordt er van je verwacht dat je de informatie als vertrouwelijk behandelt, terwijl je als or-lid ernaar streeft dat de bestuurder tijdig en volledig informatie verstrekt. Collega-or-leden kunnen je in die sfeer van geslotenheid en wantrouwen ook zelf gaan wantrouwen: hij weet meer, maar zegt niets. In organisaties waarin informatie

Collega-or-leden kunnen je in die sfeer van geslotenheid gaan wantrouwen

www.orinformatie.nl

@informatief

als machtsmiddel wordt ingezet en er wantrouwend wordt gekeken naar de or, zien we vaak dat de or zelf ook besmet raakt met dit wantrouwen. Dan ontstaat er een wij-zijdenken, waardoor het voor or-leden in stafof managementfuncties lastig wordt om zich te handhaven binnen de or.

Hoe kun je met je or-lidmaatschap omgaan als je vanuit een ‘gevoelige functie’ in de or zit?

1. Bespreek met de or dat je soms informatie kunt hebben die je vanuit je functie niet kunt delen en spreek duidelijk af hoe jullie hier samen mee om willen gaan.

Door dit tijdig te delen en bespreekbaar te maken maak je het tot een vraagstuk van het team, in plaats van alleen van jou.

Maak ook duidelijk dat je andere pet ook voordelen voor de or oplevert.

2. Bespreek dit ook tijdig met je leidinggevende, eventueel met de bestuurder zelf.

Door de professionele manier waarop je hiermee omgaat, ontstaat wederzijds vertrouwen.

3. Wees geen woordvoerder over onderwerpen waarbij je zelf betrokken bent in de totstandkoming van beleid. Wel kun je desgevraagd feitelijke of contextuele informatie geven.

4. Wees je ervan bewust dat de competentie ‘managementidentificatie’ weleens op gespannen voet kan staan met het vertegenwoordigen van medewerkers. Belangen kunnen soms echt tegenover elkaar staan.

Probeer dan vanuit je rol geen kant te kiezen, maar probeer de brugfunctie te vervullen.

5. Zit je als voorzitter tevens dicht tegen de bestuurder aan? Zorg ervoor dat je je tijdens vergaderingen niet teveel mengt in de discussie. Vat vooral samen en trek conclusies en check die conclusies goed bij de rest van de deelnemers. Een informeel vooroverleg met de bestuurder?

Zorg dat er altijd iemand meegaat. Desnoods laat je dat rouleren.

Marcel Daems is senior-trainer en adviseur bij MEDE.

OR informatie 5 | mei 2012 ■ 15

EC presenteert nota herstructurering

In Europa Succes op de wereldwijde markt berust niet alleen op prijsconcurrentie, maar ook op andere factoren zoals productspecialisatie, innovatie en vaardigheids- en opleidingsniveaus. Dat stelt de Europese Commissie in een recente nota over herstructurering en het anticiperen op verandering.

Door Josee Lamers

Ontwikkelingen Europese arbeidsmarkt Europese strategie Rol Europese medezeggenschap

I

n februari 2012 presenteerde de Europese Commissie het werkdocument Restructuring in Europe 2011. Restructuring and anticipation of change, what lessons from the economic crisis? De publicatie, die 320 pagina’s telt, bevat bergen aan informatie die inzicht geven in de regelingen en de praktijk van herstructureringen.

Handig om te gebruiken voor het maken van checklists en om de inhoud van regelingen na te gaan. Hierna volgt een selectie van onderwerpen.

kondigd verlies van minimaal 1000 arbeidsplaatsen. In totaal bedroeg het aangekondigd verlies aan arbeidsplaatsen 3,8 miljoen. Daar stonden ruim 2 miljoen nieuwe arbeidsplaatsen tegenover. De ratio van aangekondigde verliezen van arbeidsplaatsen tegenover de creatie van nieuwe banen was daarmee ruwweg 2:1.

De economische en financiĂŤle crisis tussen 2008 en 2010 werkte als een katalysator op de internationale concurrentie. Toen steeg de ratio naar 2.5:1, zodat tegenover elke nieuwe baan een verlies stond van 2,5 arbeidsplaatsen.De sectoren die qua verlies aan arbeidsplaatsen het zwaarst werden getroffen zijn de (auto)industrie, de retail en de financiĂŤle tussenpersonen. Qua

Sommige sectoren ondervinden meer druk om zich aan te passen dan andere

Europese crisis De Europese Herstructurering Monitor registreerde van 2002 tot 2010 meer dan 11.000 herstructureringen met een aange-

Tijdelijke kostenbesparende maatregelen t 7SPFHQFOTJPFO PG EFFMUJKEQFOTJPOFSJOH t # FWSJF[JOH PG WFSMBHJOH WBO MPOFO PQTDIPSUFO WBO CPOVTVJULFSJOHFO TBMBSJTDMBJNT mOBODJĂ‘MF QBSUJDJQBUJF JO SVJM WPPS MPPOCFWSJF[JOH t "SCFJETUJKEWFSLPSUJOH NFU PG [POEFS PWFSIFJETTUFVO t 0QNBLFO WBO PWFSVSFO FO PG WBLBOUJFEBHFO t 7FSQMJDIU POCFUBBME PG HFEFFMUFMJKL CFUBBME WFSMPG t 5JKEFMJKLF POUTMBHFO PG TMVJUJOHFO t 4BCCBUJDBM DBSSJĂ’SFTUPQ *O EF JOEVTUSJF MJFQ EF WSBBH NFU HFNJEEFME QSPDFOU UFSVH )FU WBMU UF CFUXJKGFMFO PG UJKEFMJKLF LPTUFOCFTQBSFOEF NBBUSFHFMFO EBO OPH IFMQFO 8FMMJDIU [JKO TUSVDUVSFMF JOHSFQFO OPPE[BLFMJKL

16 â– OR informatie 5 | mei 2012

type herstructurering ging het vooral om sluitingen/faillissementen en interne reorganisaties/inkrimping. Een positief effect van alle herstructureringen is dat deze voor ruim een derde deel hebben bijgedragen aan de stijging van de arbeidsproductiviteit met 1,4 procent in de periode 2000-2007.

Strategie Europa 2020 Het Europese industriebeleid schept een kader en biedt (financiĂŤle) prikkels aan bedrijven om de transitie zelf lokaal te managen. Sommige sectoren ondervinden meer druk om zich aan te passen dan andere, door de grote impact van de globalisering en de technologische ontwikkelingen. Zo is de aanpassingsdruk in de voedingssector laag en die in de chemische-, ICT- en staalsector hoog. Een andere aanpassingsdruk ontstaat met de komst van succesvolle ondernemingen uit opkomende markten die met Europese ondernemingen concurreren in de hogere regionen van de markt.

De Lissabon-strategie is in 2010 opgevolgd @informatief

www.orinformatie.nl

grijpt en in staat is om te doen na een leererWBSJOH )FU &,, LBO WFSCPOEFO XPSEFO BBO nationale leersystemen, bedrijfsinterne leertrajecten en beschrijvingen van functies en competenties. Alle lidstaten werken aan een OBUJPOBBM LXBMJĂĽDBUJFLBEFS *O JT IFU Europese creditsysteem voor beroepsopleiding en -training opgezet, hetgeen werknemers in staat stelt om verkregen credits mee te nemen naar andere bedrijven en naar andeSF &VSPQFTF MBOEFO *O TFDUPSFO JT EF POUwikkeling van innovatie, vaardigheden en functies in beeld gebracht. Voorgesteld wordt om sectorraden in te stellen die de ontwikkelingen van werkgelegenheid en vereiste vaardigheden en competenties kunnen volgen.

door de 2020-strategie. Deze beoogt een slimme, duurzame en inclusieve groei van de Europese economie te bereiken met een hoog niveau van werkgelegenheid, productiviteit en sociale cohesie. Taakstellingen van 20 procent voor klimaatdoelen en alternatieve energiebronnen moeten daarbij leiden tot duurzaamheid, terwijl extra maatregelen moeten voorkomen dat mensen worden buitengesloten op de arbeidsmarkt.

Competenties De druk op bedrijven om zich snel aan te passen aan de veranderende omgeving vertaalt [JDI PPL OBBS XFSLOFNFST )FU JT WBO CFMBOH zegt de Europese Commissie, dat Europese werknemers steeds beschikken over de competenties die vereist zijn in een geglobaliseerde en veranderende wereld. In 2008 is daartoe IFU &VSPQFTF ,XBMJĂĽDBUJF ,BEFS &,, WPPS MFWFOTMBOH MFSFO PQHFTUFME NFU BDIU LXBMJĂĽDBtieniveaus in termen van leerresultaten: elk niveau geeft aan wat een lerende weet, bewww.orinformatie.nl

@informatief

Europees Globalisering Aanpassings Fonds Dit fonds is opgericht in 2007 om werknemers die boventallig zijn door massaontslagen als gevolg van structurele economische veranEFSJOHFO UF CFHFMFJEFO OBBS OJFVX XFSL )FU doel is om de werkgelegenheid van de meest kwetsbare en laagstgeschoolde groepen werknemers te beschermen, met een minimum van CPWFOUBMMJHFO %F EVVS WBO EF ĂĽOBODJĂ‘MF ondersteuning is twee jaar. In de eerste twee jaren ontving het fonds jaarlijks 14 aanvragen WPPS TUFVO JO WPMHEF FFO WFSEVCCFMJOH OBBS )FU JT BBO PWFSIFEFO PN EF BBOWSBgen in te dienen, voorzien van nationale herstelplannen. Maar, zegt de Commissie, de crisis heeft aangetoond dat herstructureringsplannen van multinationale bedrijven in hun internationale context geanalyseerd moeten worden omdat de groeiende grensoverschrijdende wederzijdse afhankelijkheid in de ketens en de toenemende complexiteit grote gevolgen met zich meebrengen voor leveranciers of klanten in andere delen van Europa. Daarvoor is een transnationaal perspectief nodig.

Europese medezeggenschap en bescherming van werknemersrechten Een Europese richtlijn bevat minimumnormen die door lidstaten moeten worden vertaald naar nationale wetten. De eerste EuSPQFTF ATPDJBMF SJDIUMJKOFO CFTDIFSNEFO werknemersrechten bij collectief ontslag en overgang van onderneming. Daarna volgde de richtlijn Europese ondernemingsraden

die de Eor toegang geeft tot het centrale management. Inmiddels is er ook een richtlijn over het informeren en raadplegen van werknemers bij grensoverschrijdende fusies, en een richtlijn ter waarborging van loonbetalingen aan werknemers bij insolventie van de werkgever. In het kader van de Europa 2020-strategie geeft DG Werkgelegenheid de komende jaren prioriteit aan de afstemming tussen Europese en nationale overlegniveaus bij internationale herstructurering, aan een Europese gedragscode en aan transnationale collectieve overeenkomsten.

Transnationale collectieve overeenkomsten Bij zo’n zestig multinationals hebben management, Eor en vakbonden in een transnationale collectieve overeenkomst (TCO) afspraken gemaakt over herstructureringen.

Zo’n TCO kan gaan over: t %F BBOQBL CJK FFO TQFDJüFLF IFSTUSVDUVSFSJOH t )FU BOUJDJQFSFO PQ EF UPFLPNTU t 4PDJBBM WFSBOUXPPSE NBOBHFO PQ BMMF CFtrokken Europese en lokale niveaus. t A(F[POE IPVEFO WBO EF XFSLOFNFST FO de organisatie. t *O[FU WBO EF &PS FO EF WBLCPOEFO Vooralsnog verbindt een TCO alleen de ondertekenende partijen en geen derden. Daarom worden er, binnen het kader van de Europese TCO als raamovereenkomst, nationale overeenkomsten afgesloten tussen de bestuurders en de or en/of de vakbonden. Dat een Europese TCO ook op alle nationale niveaus ondertekend moet worden om juridisch effect te hebben, ziet de Commissie als een knelpunt waarvoor een oplossing wordt gezocht.

Een TCO kan de Eor handvatten bieden om de inzetbaarheid van alle Europese werknemers op lange termijn in het vizier te houden in relatie tot wijzigende omstandigheden en concernstrategie. Thales heeft zo’n employability-TCO, (zie OR informatie 6, juni 2010). Dat is van strategisch belang en van toegevoegde waarde voor het concern en de Eor. Tijdig aanpakken loont, want tijd is een cruciale factor in crisissituaties.

Josee Lamers is jurist/expert Eor-zaken en directeur van Lamers ICM consultancy. josee@lamers-icmconsultancy.nl

Geen tijdige informatie en raadpleging?

De nieuwe aangescherpte deďŹ nities van tijdige informatie en raadpleging zijn ook van toepassing op de artikel 13-overeenkomsten. Dat staat in de memorie van toelichting bij de gewijzigde Wet op de Europese ondernemingsraden. Bovendien is tijdige informatie en raadpleging een fundamenteel recht van werknemers volgens artikel 27 van het Handvest van Grondrechten! Maak er tijdig werk van met de bestuurder.

OR informatie 5 | mei 2012 â– 17

Hoe betrekken we de achterban bij een adviestraject?

Communicatie over Hoe kan de or de achterban betrekken bij adviesaanvragen of aanverwante zaken? Welke manieren werken in de praktijk? En wat kan de or dan vragen of vertellen?

Door Carla de Bont

Maak or-rol duidelijk Kritische blik op eigen communicatie Acht manieren betrekken achterban

D

e bestuurder kondigt aan dat ĂŠĂŠn van de vestigingen gaat sluiten. De formatie moet met 20 procent krimpen. Of een productielijn verhuist naar China. Allemaal voorbeelden van organisatorische veranderingen met een flinke impact. Werk aan de winkel voor de ondernemingsraad dus!

Hoe betrek je als or de achterban bij een reorganisatie? Zorg er om te beginnen voor dat de medewerkers een goed beeld hebben van de invloed c.q. de macht van de or bij de reorganisatie. Dat voorkomt misverstanden, zoals het idee dat de or het banenverlies kan voorkomen via het instemmingsrecht. Of het idee dat de or kan oproepen tot staking. Vertel dus duidelijk aan de collega’s wat de adviesrol van de or betekent: dat de or meedenkt, adviseert en kritisch naar het voorgenomen besluit kijkt maar dat de directie uiteindelijk het besluit neemt.

Embargo Bij elke reorganisatie is het zaak dat de or zich beraadt op de communicatie naar de achterban: wat gaan we communiceren, hoe gaan we dat doen en hoeveel informatie mogen we prijsgeven in verband met eventuele geheimhouding? Kijk dus goed op welke onderdelen van de adviesaanvraag een embargo rust. Meestal kennen de collega’s de kern van het voorgenomen besluit, en kan de or daarover met ze van gedachten wisselen. Over zaken als financiÍle onderbouwing van de reorganisatie of het beoogde formatieplan zullen or-leden echter vaak hun mond moeten houden.

Bepaal bewust waarover de or communiceert en stem dit ook goed binnen de or af.

Zo voorkom je dat het ene or-lid uitgebreid

Moet de communicatie over het proces gaan, over de inhoud of over beide?

Afwegingen bij communicatiekeuzes t % F PS NPFU WPPSLPNFO EBU IJK CPPETDIBQQFS XPSEU $PMMFHB T CFIPSFO WBO IVO MFJEJOHHFWFOEF PG EF EJSFDUJF UF WFSOFNFO XJF FS CJKWPPSCFFME CPWFOUBMMJH XPSEFO FO OJFU WBO EF PS t 8BU EF PS DPNNVOJDFFSU JT BGIBOLFMJKL WBO XBU EF CFTUVVSEFS WFSUFMU ,SJKHU EF BDIUFSCBO OBBS EF NFOJOH WBO EF PS UF XFJOJH JOGPSNBUJF EBO [BM EF PS HFOFJHE [JKO NFFS PWFS EF JOIPVE UF WFSUFMMFO t $PMMFHB T XJMMFO XFUFO XBBS EF PS WPPS TUBBU XBU [JKO TQFFSQVOUFO [JKO ;FU EF PS JO PQ IFU WPPSLPNFO WBO HFEXPOHFO POUTMBHFO PG FFO HPFE TPDJBBM QMBO t 4UFM DPOUJOV EF WSBBH XBU LVOOFO FO XJMMFO XF OV BM DPNNVOJDFSFO OBBS EF BDIUFSCBO 8BDIU OJFU UPU IFU BEWJFTUSBKFDU IFMFNBBM JT BGHFSPOE t 8JTTFM Ă?Ă?O FO UXFFSJDIUJOHTDPNNVOJDBUJF BG

18 â– OR informatie 5 | mei 2012

met zijn collega’s op de afdeling over de reorganisatie praat, reacties verzamelt en draagvlak peilt, terwijl het andere or-lid in alle talen zwijgt – of zelfs in alle toonaarden ontkent dat er ‘iets’ speelt en daarmee de geloofwaardigheid van de hele ondernemingsraad op het spel zet.

Bedenk van tevoren of de communicatie over het proces moet gaan, over de inhoud of over beide. Zoals gezegd wordt communicatie over de inhoud van het voorgenomen besluit soms ingeperkt door de geheimhouding. In dat geval kan de or echter nog wel aangeven uit welke stappen het adviesproces bestaat: eerst de aanvraag zelf, dan het overleg tussen or en directie, daarna het raadplegen van de collega’s en tot slot het uitbrengen van advies, waarna het definitieve besluit van de directie volgt en de or eventueel de mogelijkheid heeft om in beroep te gaan.

Communicatie over het het proces heeft bijvoorbeeld betrekking op de positie waarin de or zit – bijvoorbeeld in relatie tot de geheimhoudingsplicht – of op de rol van de vakbonden bij het onderhandelen over een sociaal plan. Ook de toon van het overleg met de bestuurder kan aan de orde komen, en de mening van de or-leden over het verloop van het adviestraject.

Tweerichtingsverkeer Menige or verwijt de achterban desinteresse of een lakse houding: ze willen niet, ze reageren niet, ze lezen de verslagen van de or niet‌ Maar als de or eens kritisch naar zijn eigen communicatie kijkt, blijkt vaak dat deze bestaat uit ÊÊnrichtingsverkeer. Het is de traditionele manier van achteraf vertellen wat de or heeft gedaan, terwijl juist bij een reorganisatie tweerichtingscommunicatie zo van belang is omdat je daarmee je collega’s bij het proces kunt betrekken op de momenten dat zij daadwerkelijk invloed kunnen hebben op het advies van de or. Ga dus in gesprek met de achterban, verzamel reacties en zoekt de discussie op.

Er zijn nog meer mogelijkheden om de achterban bij de reorganisatie te betrekken. @informatief

www.orinformatie.nl

reorganisatie 1 - richtingverkeer

Informeren

Overreden

( otulen overlegvergadering ( ! !verslag ( $&" !

( ta visie or op de reorganisatie ( " ! ( !punten or 2012

Bekendmaking BeĂŻnvloeding ( ! "# ( ! " ! $$! ( $)#e

( "# # " % $# % !' ( " ! fieautomaat ( #

Dialogiseren

Formeren 2 - richtingverkeer

Breng bijvoorbeeld een extra nieuwsbrief uit met het bericht dat de or een adviesaanvraag heeft ontvangen en met korte uitleg over de beoogde verandering. Licht de rol van de or toe (advies, instemming) en het medezeggenschapsproces, inclusief alle activiteiten van de or en het inschakelen van een externe deskundige. Vergeet ook de praktische zaken niet te communiceren, zoals het maken van een tijdsplanning, het zorgen dat or-leden extra tijd kunnen besteden en dergelijke.

Tot zover vindt de communicatie nog in ĂŠĂŠn richting plaats. Dat is nodig omdat colle-

ga’s willen weten op welke manier de or bij het proces betrokken is. Vul dit aan met tweerichtingscommunicatie. Dat kan op maar liefst acht manieren.

1. Achterbanberaad De or geeft uitleg maar verzamelt vooral input vanuit de achterban. Waar moet de or op letten?

Is er draagvlak voor de verandering? Wat zijn de zorgen van collega’s? Zijn de voorgestelde maatregelen voldoende?

2. Inloopsessie op locatie Een andere manier is vergaderen op verschillende locaties, en voor of na de vergadering een inloopsessie houden. Dan moe-

Vergeet ook de praktische zaken niet te communiceren

ten de collega’s zelf de stap naar de or-vergaderzaal zetten. De or kan ook zelf de afdelingen af gaan en links en rechts een praatje maken.

3. Collega’s als klankbord Nodig een aantal collega’s van verschillende afdelingen uit om samen met de or kritisch naar de aanvraag te kijken. Vraag of ze de or-vergadering willen bijwonen en gebruik hen als klankbord en informatiebron.

4. Agenda werkoverleg Zet het onderwerp op de agenda van het eigen werkoverleg. Vertel welke rol de or heeft en vraag om input. Ga met een paar gerichte vragen naar het werkoverleg. Stem als orleden van tevoren met elkaar af wat je aan de collega’s wilt vragen.

5. Nieuwe media Gebruik nieuwe media zoals Twitter om collega’s op de hoogte te houden en vraag hen om korte reacties.

6. Sluit aan bij directiebijeenkomst Als de directie een personeelsbijeenkomst houdt, benut dan die gelegenheid. Claim als or spreektijd. Het kost de or op die manier weinig moeite om veel collega’s te bereiken want de directie organiseert de boel.

7. Vraag als pop-up Als collega’s inloggen op hun computer verschijnt een pop-up met een meerkeuzevraag. Een snelle manier om ÊÊn aspect te peilen.

8. EĂŠn-op-ĂŠĂŠn-gesprekken Vergeet vooral niet de ĂŠĂŠn-op-ĂŠĂŠn-gesprekken in de wandelgangen, in de auto of bij de koffieautomaat. Die leveren veel informatie op en bieden de kans om te vragen waarom een collega een bepaalde mening heeft.

Carla de Bont is senior trainer/adviseur bij GITP Medezeggenschap. c.de.bont@gitp.nl

Tips voor achterbanberaad 1. Bereid de bijeenkomst goed voor. Nodig collega’s uit met een agenda en geef duidelijk het doel van de bijeenkomst aan.

2. Stem vooraf af wie namens de or het woord voert of een korte presentatie geeft.

3. Bespreek onderling en met de bestuurder of de directie wel of niet bij de bijeenkomst is.

4. Doe geen toezeggingen aan de achterban die de or niet kan waarmaken.

5. Koppel aan de achterban terug wat de or gaat doen met de verkregen informatie en wat het uiteindelijk heeft opgeleverd.

www.orinformatie.nl

@informatief

Literatuur Latten, R.K.J.M en C.H.J. de Bont, OR en doelgericht communiceren, 2011, Kluwer, 978901309949

OR informatie 5 | mei 2012 â– 19

Interview Economische effecten medezeggenschap wetenschappelijk onderzocht

‘Sociaal beleid levert geld op’ Welke bijdrage levert de medezeggenschap aan de prestaties van het bedrijf? En hoe gaat dat in z’n werk? Zelfstandig consultant en trainer Jan Ekke Wigboldus wijdde zijn promotie-onderzoek aan de economische effecten van sociaal handelen binnen organisaties. Zijn conclusie: door het belang van de medewerkers op de juiste manier te dienen, kan de or een concrete bijdrage leveren aan het realiseren van economische bedrijfsdoelstellingen.

Door Take Ligteringen

K

un je als ondernemingsraad een duidelijke bijdrage leveren aan het financiële belang van de organisatie zonder het sociale belang te verwaarlozen?

Jazeker. Volgens onderzoeker Jan Ekke Wigboldus is de medezeggenschap op het bedrijfseconomische vlak tot veel meer in staat dan de meeste or-leden beseffen.

Wigboldus, in het dagelijks leven werkzaam als consultant en trainer, promoveerde afgelopen najaar aan de Universiteit Twente op een onderzoek naar de economische effecten van het or-werk. Zijn proefschrift Bron van meerwaarde bevat acht praktijkverhalen die uitgebreid ingaan op de rol van de medezeggenschap in concrete (conflict)situaties (zie kader). In al deze gevallen heeft het handelen van de or aantoonbaar geleid tot positieve economische effecten, hetzij financieel, hetzij qua productiviteit.

Dat er een positief verband bestaat tussen medezeggenschap en economische prestaties was al langer bekend. In Duitsland, dat zich qua medezeggenschapsstructuur redelijk goed met Nederland laat vergelijken, was op dit vlak al erg veel onderzoek gedaan. ‘Het frappante was echter’, zo vertelt Wigboldus, ‘dat die Duitse onderzoekers nauwelijks konden verklaren waarom de economische effecten van medezeggenschap in het ene geval wel optreden en in het andere geval niet – en waarom ondernemingsraden überhaupt een positieve samenhang vertonen met producti-

viteit en winstgevendheid. Ik ben me toen specifiek gaan richten op de manieren waarop ondernemingsraden die economische effecten veroorzaken.’

Condities Die manieren kunnen heel divers zijn. Wigboldus beschrijft in zijn proefschrift een soort matrix-structuur van drie kanalen en vier condities. De kanalen beschrijven de wegen waarlangs een or probeert het beleid van de organisatie te beïnvloeden, de condities zijn de voorwaarden waaraan de aanpak van de or in elk van de kanalen moet voldoen.

In het eerste kanaal, het ‘innovatieve’ kanaal, gaat het erom dat de or nieuwe informatie en nieuwe oplossingen verzamelt en doorspeelt naar het management. Daarvoor zijn andere voorwaarden nodig dan in het ‘sociale’ kanaal, waarin het creëren van draagvlak voor plannen van het management centraal staat. In het laatste kanaal, het ‘politieke’ kanaal, gaat het om de verhouding tussen or en management en om het corrigeren van beleid.

De vier condities (macht, legitimiteit, urgentie, complementariteit) spelen in elk van de kanalen tot op zekere hoogte een rol – soms heel duidelijk, soms nauwelijks waarneembaar.

Wigboldus illustreert het belang van deze condities met een case die buiten zijn proefschrift is gebleven. ‘Het ging om een organisatie waar de arbeidsvoorwaarden

‘Het soort or vertelt je welk soort kanaal je het beste kunt kiezen’

20 ■ OR informatie 5 | mei 2012

werden geharmoniseerd. Daar zat een or die over voldoende macht beschikte en ook wel bereid was om die in te zetten, die als een zeer legitieme partij werd gezien en die de urgentie van de harmonisatie goed wist over te brengen. Maar toen de vraag op tafel kwam of er een probleem zou zijn ontstaan – bijvoorbeeld een toename van het verloop – als de ondernemingsraad geen rol had gespeeld bij de harmonisatie, kwamen zowel het management als de or tot de conclusie dat dit niet het geval zou zijn geweest. De werkgever had in dat bedrijf een dusdanige reputatie dat problemen met individuele medewerkers altijd wel werden opgelost. Daar was de or dus eigenlijk niet voor nodig, en de conclusie was dan ook dat de or niets toevoegde dat er nog niet was.

De complementariteit ontbrak dus. Natuurlijk vervulde de or nog steeds een heel nuttige rol, maar doordat er één conditie ontbrak was er geen bijdrage geweest aan het voorkomen van verloop of aan andere economische effecten. Daarmee was het voor mijn onderzoek geen geschikte case.’

In de spiegel kijken Van de vier condities spelen er twee (legitimiteit en complementariteit) in alledrie de kanalen een belangrijke rol. ‘Daarom zou je kunnen zeggen dat die twee in de rangorde iets belangrijker zijn’, aldus Wigboldus. ‘Tegelijkertijd blijkt dat er in alle gevallen wel een zekere mate van macht en urgentie nodig is. Dus complementariteit en legitimiteit zijn op zichzelf onvoldoende, maar ze hebben wel een zwaarder gewicht. Wil een or impact kunnen hebben, dan moet hij gezien worden als een partij die ertoe doet en die serieus werk maakt van zijn rol. Zonder legitimiteit kan een or wel heel veel ideeën over de planken schreeuwen en proberen daarmee iets te bereiken, maar dat zal niet lukken. Complementariteit is ook interessant. Als de or verzuimt om de dingen op te pakken die het management en andere partijen laten liggen, verspeelt hij de mogelijkheid om een bijdrage te leveren aan de economische prestaties van de organisatie.’

Wil een or echt (economische) impact kunnen hebben, dan is het volgens Wigboldus @informatief

www.orinformatie.nl

in de eerste plaats van belang om eens goed in de spiegel te kijken. Het soort or dat je bent bepaalt namelijk langs welke kanalen je het meeste succes kunt boeken.

‘Macht blijkt bijvoorbeeld niet of nauwelijks een rol te spelen in het innovatieve kanaal, waarin het gaat om het inbrengen van nieuwe ideeën. Dit betekent dat or’s die weinig geneigd zijn om macht in te zetten, die denken dat ze niet over macht beschikken of die er grote moeite mee hebben om macht uit te oefenen, dat innovatieve kanaal nog steeds prima kunnen benutten. Macht speelt echter een cruciale rol in het derde kanaal, het politieke kanaal. Het sociale kanaal zit daar tussenin: het vereist wel enige macht, maar veel minder dan het politieke kanaal. Or’s die heel sterk gericht zijn op politiek en op het gebruik van machtsmiddelen, zijn dus uitstekend in staat om dat politieke kanaal te www.orinformatie.nl

@informatief

benutten. Het soort or vertelt je dus welk soort kanaal je het beste kunt kiezen.’

Hoger beroep Ondanks alle nuances die hij schetst, wil Wigboldus zich er toch wel aan wagen om een rangorde aan te brengen in de drie kanalen. ‘In het slothoofdstuk van mijn proefschrift heb ik overwogen welk van de kanalen in de praktijk altijd benut kan worden, onafhankelijk van de omstandigheden of de opstelling van de bestuurder. En het blijkt dat het innovatieve kanaal, waarin het gaat om het inbrengen van nieuwe informatie, eigenlijk ongelimiteerd kan worden gebruikt. Er zijn immers altijd situaties die voor verbetering in aanmerking komen, en er zijn altijd situaties – zeker in grotere bedrijven – waarin de or dingen ziet gebeuren die het management bewust of onbewust over het hoofd ziet. In het sociale

kanaal gaat het om acceptatie en draagvlak.

Daarvan zou je kunnen zeggen: als het management zijn werk goed doet en een goed gevoel heeft voor het draagvlak onder het personeel, dan heeft de or daar niet zo veel aan toe te voegen. Over het politieke kanaal kun je zeggen: als het bestuur zich op een fatsoenlijke manier bezig houdt met de belangen van de onderneming zonder het eigenbelang na te jagen, vervalt de noodzaak van politiek en machtsuitoefening. Maar het interessante aan het innovatieve kanaal is juist dat het er bijna altijd kan zijn.’

Dat neemt echter niet weg dat de ondernemingsraad ook in dat innovatieve kanaal is aangewezen op de welwillendheid van het management. Dat geldt evenzeer voor het sociale kanaal, terwijl in het politieke kanaal de rol van de commissarissen juist weer cruciaal is – die moeten immers in het uiterste geval het bestuur tot de orde roeOR informatie 5 | mei 2012 ■ 21

hebben die bereid zijn hun verantwoordelijkheid te nemen, goed te luisteren en goed af te wegen of de or het wellicht bij het juiste eind heeft. Dan kan de or natuurlijk nog de pech hebben dat er een raad van commissarissen zit die geen zin heeft in dit soort gedoe, maar ik zie het zeker als een meerwaarde dat er een mogelijkheid is om te proberen conflicten in eerste instantie binnen de onderneming op te lossen. Daarom is het ook zo belangrijk dat ondernemingsraden van hun aanbevelingsrecht gebruik maken en een relatie met de raad van commissarissen opbouwen – zodat ze niet pas kennis met elkaar hoeven te maken als het fout gaat.’

Politieke dimensie

pen. Al met al bevindt de or zich in alledrie de kanalen nog altijd in een erg afhankelijke positie. Wigboldus bekijkt de zaak echter positief. Hij constateert nuchter: ‘De or moet het doen met de overlegpartner die de onderneming naar voren schuift, en dat kan meevallen en tegenvallen. Wat van belang is – en dat past ook binnen het Nederlandse systeem van arbeidsverhoudingen – is dat je de mogelijkheid hebt voor een soort beroepsinstantie als je er samen niet uitkomt. Die instantie is de raad van commissarissen. Die biedt de mogelijkheid voor een soort intern hoger beroep, alvorens je de gang naar de rechter maakt of gaat lekken naar de pers. Maar ook dan ben je afhankelijk. Je moet commissarissen

Wigboldus benadrukt dat een ondernemingsraad niet over speciale gaven hoeft te beschikken om van economische meerwaarde te kunnen zijn voor de organisatie. ‘Maar de ondernemingsraden die ik heb onderzocht hadden wel allemaal als kenmerk dat ze actief hun rol vervullen. Ze besteden niet de helft van hun vergadertijd aan het uitspitten van de notulen van de vorige vergadering, maar ze beschikken ook niet over extreme en zeldzame vaardigheden. In die zin zijn het “gewone” ondernemingsraden, zoals ze er denk ik heel veel zijn. Over het algemeen zaten er mensen in die door hun ervaring wisten hoe het spel gespeeld werd. Ze hadden niet de naïviteit van een nieuweling en ze geloofden ook niet dat alles wat de bestuurder zei helemaal klopte. Ze kenden dus de politieke dimensie van de medezeggenschap en ze wis-

ten hoe ze de dingen moesten aanpakken.

Die actieve houding was echt cruciaal. Over het algemeen hadden de ondernemingsraden die ik heb onderzocht, een redelijk goed ontwikkelde relatie met de medewerkers. In één van de organisaties, Smurfit Kappa, zag je dat alle belangrijke aspecten daarin aanwezig waren: kunnen communiceren, het kunnen mobiliseren van mensen en het vermogen om mensen duidelijk te maken dat ze geen gekke dingen moeten doen omdat ze daarmee het hele bedrijf naar de knoppen zouden kunnen helpen. Bij die organisatie maakte de or ook gebruik van de relatie met de medewerkers om gevoelige informatie los te peuteren die de bestuurder niet wilde geven.’

De promovendus hoopt dat hij met dergelijke voorbeelden aan ondernemingsraden kan laten zien hoeveel ze in huis hebben.

‘De ondernemingsraad is geen partij die de hand moet ophouden en de bestuurder vriendelijk moet vragen of hij alsjeblieft wil luisteren. Een gelijkwaardige relatie met de bestuurder is mogelijk. Ik hoop dat de cases in mijn proefschrift mensen nieuwsgierig maken, zodat ze er achter willen komen wat er nu eigenlijk precies is gebeurd binnen die bedrijven en welke vergelijkbare patronen ze binnen hun eigen organisaties zien. Dan kunnen ze op basis daarvan hun eigen functioneren onder de loep nemen, om zo te zien waar de mogelijkheden voor hun eigen or hadden gelegen om zelf economische impact te hebben. Vervolgens kunnen ze proberen om oplossingen te vinden waarbij ze enerzijds voluit het belang van de medewerkers vertegenwoordi-

‘De or was helemaal niet met economische effecten bezig’

Maak een punt...

WERKEN aan vakmanschap

Helma Belder, secretaris OR RPC Tedeco-Gizeh

Postbus 896 7400 AW Deventer

22 ■ OR informatie 5 | mei 2012

Zutphenseweg 29 7418 AH Deventer

T 0570 63 63 11 F 0570 63 64 11

E contact@wvm.info I www.wvm.info

@informatief

www.orinformatie.nl

gen terwijl ze anderzijds zorgen dat het bedrijf er beter van wordt. Dat is naar mijn mening de meest essentiële conclusie van mijn onderzoek: economische resultaten gaan hand in hand met een heel actieve behartiging van medewerkersbelangen. De positieve economische effecten traden op terwijl de ondernemingsraad bezig was voor medewerkers op te komen. Dat heeft iets te maken met je manier van kijken, en met je vaardigheid om de belangen van medewerkers te verenigen met die van het bedrijf.

Dat kun je niet uit een boekje leren. Het vraagt inzicht, gevoel, vaardigheid en creativiteit om sociale en economische belangen hand in hand te laten gaan.’

heeft gezien. ‘Tijdens het onderzoek werd me duidelijk dat or-leden, bestuurders en HR-mensen vaak geen flauw idee hadden wat de economische betekenis was van wat de or had gedaan. Dat was vaak een grote verrassing voor ze, en ze benadrukten tijdens de interviews vaak dat het ze daar helemaal niet om te doen was geweest en dat ze er ook helemaal niet mee bezig waren geweest.

Het werd ze pas duidelijk toen ze tijdens het onderzoek uiteen gingen rafelen wat ze nu eigenlijk gedaan hadden. Daar hadden ze geen benul van. Daarom heb ik het ook over economische effecten en niet over economische doelen: de or was er helemaal niet mee bezig! Ik ben ervan overtuigd dat, als die ondernemingsraden bewuster hadden gelet op hun economische impact, er nog veel meer uit de medezeggenschap zou zijn gehaald dan nu is gebeurd.’

‘De ondernemingsraad is geen partij die de hand moet ophouden’

Verrassing Daarbij is er volgens Wigboldus nog veel meer mogelijk dan hij in zijn veldwerk

Uitbesteden of niet?

Voor luchtvaartmaatschappij KLM is 2003 een zwaar jaar. De nasleep van de terroristische aanslagen van 11 september 2001 en de ziekte SARS die Azië in zijn greep houdt, trekken een zware wissel op de winstgevendheid van het bedrijf. Het management besluit dan ook tot ingrijpende bezuinigingen. De ondernemingsraad krijgt enkele honderden adviesaanvragen te verwerken, die worden doorgespeeld naar de medezeggenschapsorganen bij de verschillende bedrijfsonderdelen, de groepscommissies.

Passenger Services is één van die bedrijfsonderdelen. Er werken ruim duizend mensen. De groepscommissie van dit onderdeel krijgt in totaal 33 adviesaanvragen toegespeeld, waarvan er twee betrekking hebben op de afdelingen Paramedics en Meet And Assist Service, die zich beide bezig houden met de begeleiding van (ernstig) zieke passagiers. KLM laat weten deze diensten te willen uitbesteden vanwege het risico op claims en vanwege de hoge kosten in combinatie met een investeringsnoodzaak. Met de uitbesteding zullen 73,8 fte komen te vervallen, naast 23,3 fte aan uitzendkrachten. Daar bovenop zullen nog eens 17 re-integratieplaatsen sneuvelen.

De groepscommissie van Passenger Services is not amused omdat ze op geen enkele manier is betrokken bij de totstandkoming van de plannen. Ze beschouwt de uitbesteding echter als iets onontkomelijks en wil de zaak daarom zo goed mogelijk afhandelen.

De groepscommissie velt een hard oordeel over de plannen die ze in de adviesaanvraag krijgt voorgelegd. Deze zouden slecht onderbouwd zijn, noodzakelijke kosten zouden buiten de berekening zijn gehouden en de externe partij zou veel te veel vrijheid krijgen om over de inzet van begeleiders te beslissen. Verder wijst de groepscommissie overgang van de paramedici naar deze externe partij categorisch af. Als alternatief stelt de commissie voor om de regie over de inzet van begeleiders neer te leggen bij de paramedici en uitsluitend de uitvoeringstaken uit te besteden. Zo zouden de paramedici (19 medewerkers, 10,9 fte) bij KLM in dienst kunnen blijven en zou het bedrijf zelf de controle houden over de inzet van begeleiders.

De paramedici vinden het plan niet ideaal – met name omdat ze niet zo zitten te wachten op regietaken – maar ze gaan er wel mee akkoord.

Het bestuur van Passenger Services dient vervolgens een nieuwe adviesaanvraag in, waarin het alternatieve plan van de groepscommissie is verwerkt.

De paramedici zullen voortaan voor 60 procent hun eigenlijke werk doen, en de overige 40 procent van de tijd aan regietaken besteden. De groepscommissie laat de ondernemingsraad in een pre-advies weten negatief te adviseren over het oorspronkelijke plan en een alternatief te hebben geformuleerd voor de positie van de paramedici en de regiefunctie. Verder geeft de groepscommissie een aantal gedetailleerde adviezen met betrekking tot de overgang naar de nieuwe situatie.

In zijn advies schaart de ondernemingsraad zich achter de groepscommissie. Hij laat de bestuurder weten dat deze het initiatiefvoorstel dient over te nemen omdat er anders geen positief advies zal komen. De bestuurder gaat hiermee akkoord.

Het werk van de groepscommissie resulteert erin dat een deel van de werkgelegenheid binnen KLM behouden blijft. Omdat dankzij de adviezen bovendien een ondoordachte uitbesteding is voorkomen, is het draagvlak voor toekomstige uitbestedingen groter dan het anders zou zijn geweest.

Daarmee zijn de belangrijkste sociale effecten van de interventies van de groepscommissie genoemd. Economische effecten zijn er ook. In de eerste plaats is er een beter doortimmerd plan gekomen, omdat er kosten zijn opgevoerd die in het oorspronkelijke plan niet vermeld waren. Doordat de regie over het inzetten van begeleiders in handen is gebleven van KLM-personeel, is daarnaast voorkomen dat de externe partij allerlei begeleiders zou gaan inzetten op plaatsen waar ze niet nodig waren. Daar bovenop is gebleken dat de inzet van begeleiders onder regie van de paramedici is afgenomen, waardoor de begrote kosten met maar liefst 40 procent zijn verlaagd – een niveau dat bij nader inzien zelfs nog wat verder had kunnen worden teruggeschroefd.

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 5 | mei 2012 ■ 23

Or in beeld Gemeentelijke or’s provincie Groningen zoeken elkaar op

Er gaat niets boven samenw In de provincie Groningen werken de ondernemingsraden van de verschillende gemeenten op voorbeeldige wijze met elkaar samen bij het opzetten van een regionale uitvoeringsdienst.

Daarvoor zijn ze bekroond. Twee van de meest betrokken leden vertellen daarover.

Door Herman Feddema

Voortrekkersrol gemeentelijke or’s Advisering afstemmen Medezeggenschapsprijs gewonnen

N

et als veel andere organisaties zijn ook overheidsdiensten zich bewust van de noodzaak om de kwaliteit van de dienstverlening voortdurend te verbeteren. In dat kader gaan gemeenten en provincies nu samenwerken in regionale uitvoeringsdiensten (RUD’s). Een RUD is er om de kwaliteit van de vergunningverlening, het toezicht en de handhaving van ingewikkelde uitvoeringstaken met betrekking tot het milieu te verbeteren als ze de grenzen van gemeenten overschrijden. Het doel is dat het milieu schoner en veiliger wordt terwijl de druk van allerlei regels vermindert, de dienstverlening verbetert, het bestuur het minder druk krijgt met het handhaven van de regels en dat deze regels zelf beter worden nageleefd.

Dit alles heeft uiteraard invloed op het werk van de ambtenaren bij gemeenten en provincies. Daar komt de or op de proppen, moeten ze in Groningen hebben gedacht. Medezeggenschapsmensen uit die provincie zijn er dermate voortvarend mee aan de slag gegaan dat ze er een prijs mee hebben gewonnen.

der Broek, or-voorzitter bij de gemeente Oldambt, over de voortrekkersrol die de ondernemingsraden in Groningen hebben gespeeld bij de totstandkoming van de RUD aldaar. Van der Broek: ‘Midden 2010 kregen alle ondernemingsraden de projectplannen voor de regionale uitvoeringsdiensten toegestuurd. Bij de gemeente Oldambt zagen we dat die nogal wat consequenties voor ons zouden hebben. Om te voorkomen dat alle ondernemingsraden in de provincie daar op hun eigen manier mee aan de slag zouden gaan, hebben we gekeken naar de mogelijkheden om elkaar op te zoeken en na te gaan wat we voor elkaar zouden kunnen betekenen. Dat was voor mijn hoek van Groningen overigens niet nieuw: in het verleden hebben we op verschillende gebieden al met elkaar samengewerkt. In overleg met mijn bestuurder heb ik de betrokken mensen bij elkaar geroepen om te kijken wat er aan de hand was en wat we konden doen. Eind oktober 2010 zijn inderdaad alle or-voorzitters bij elkaar gekomen en dat was een heel goede bijeenkomst: we wilden allemaal zien hoe we elkaar hierbij konden versterken.

We hebben toen een soort groepje gekozen, dat later de bijzondere voorbereidingscommissie is geworden. Jan Mooi heeft toen een instellingsbesluit opgesteld dat later

‘Het risico was dat de or’s zouden zeggen dat ze te weinig informatie hadden’

Autonomie intact Jan Mooi, ambtelijk secretaris van de or bij de provincie, vertelt samen met Koos van 24 ■ OR informatie 5 | mei 2012

ook door alle or-voorzitters is getekend.

Het is geen bijzondere ondernemingsraad: de autonomie van de afzonderlijke ondernemingsraden blijft intact. Maar met zeven leden en een ambtelijk secretaris bereiden wij het advies voor dat de or’s straks aan hun bestuurders kunnen geven.’

‘Wij zagen het risico’, vertelt Jan Mooi, ‘dat we 23 verschillende smaken advies zouden krijgen en dat is niet in het belang van de medewerkers die straks naar die uitvoeringsdiensten gaan. Door de advisering op elkaar af te stemmen, kun je als medezeggenschap meer kracht ontwikkelen. Daar hebben we al die voorzitters van kunnen overtuigen.’

Van der Broek: ‘Met een kleine groep mensen hebben we toen al die stukken doorgenomen en gesprekken gevoerd met de projectleider. Dat scheelt tijd en energie. Het gaat natuurlijk wel om de belangen van heel veel medewerkers. Niet alleen voor de mensen die naar die regionale uitvoeringsdiensten toe gaan, maar ook voor de mensen die achterblijven heeft het grote gevolgen hoe het takenpakket er uit gaat zien. In eerste instantie hadden we het idee om een bijzondere ondernemingsraad in te stellen die advies zou uitbrengen aan de projectgroep, maar omdat er geen bestuurlijke overeenstemming was over het takenpakket dat aan de RUD zou worden overgedragen, viel die mogelijkheid af. Want daarvoor heb je een bestuurder nodig en omdat die er niet was, zijn we naar een andere mogelijkheid gaan zoeken. De Wet op de ondernemingsraden biedt de mogelijkheid om een voorbereidingscommissie in te stellen voor een beperkte periode of een bepaalde opdracht. En de wet geeft niet aan dat dit binnen een enkele ondernemingsraad moet blijven. Dus toen hebben we de vorm gekozen om zonder bestuurder toch te gaan samenwerken.

De bestuurders zijn er gewoon van op de hoogte gesteld dat wij die commissie gingen vormen. We hebben toen contact gezocht met de projectleider. Oorspronkelijk was bedacht dat de medezeggenschap pas een rol zou gaan spelen in de laatste van de vijf fasen. Maar wij vonden dat je vanaf het begin invloed moest kunnen uitoefenen en niet pas aan het eind, want dan loop je tegen barrières aan. Dan is het allemaal al ge@informatief

www.orinformatie.nl

erking Foto: Herman Feddema

Jan Mooi en Koos van der Broek. stold en dat is niet handig. Dus hebben we contact gezocht met de projectleider en die commissie in beeld gebracht. Aanvankelijk was er wat huiver. Maar al snel werd besloten om met de medezeggenschap verder te gaan en dat te faciliteren met een budget. Er zijn toen werkafspraken gemaakt en sindsdien gaat het eigenlijk alleen maar beter. Het instellingsbesluit is een duidelijk document geworden, waardoor ook de gemeenten weten wat ze moeten doen. We hebben vervolgens wel een jaar overleg gevoerd met de projectleider. Dat ging allemaal behoorlijk goed en we hebben het resultaat teruggekoppeld naar onze ondernemingsraden. Daarna moest er een adviesaanvraag komen en wij hebben een belangrijke rol gespeeld bij de formulering daarvan. In oktober 2011 hebben we twaalf punten geformuleerd die volgens ons in de adviesaanvraag moesten komen.’

stuurders maar niet lukte om te beslissen wat voor organisatievorm we moesten hebben en wat het takenpakket zou moeten zijn. Er was veel bestuurlijke onenigheid en wij zagen dat als ondernemingsraden met lede ogen aan. We maakten ons zorgen over de kant die het op zou gaan en over de inhoud van de adviesaanvraag. We waren bang dat de informatie die we minimaal nodig hadden om een advies uit te kunnen brengen, niet boven water zou komen – in ieder geval niet op de manier en het tijdstip die ons zouden passen. Toen hebben we gezegd: laten we eens kijken wat wij nodig hebben om straks al die ondernemingsraden van dienst te kunnen zijn. We hebben een brief opgesteld en zijn in gesprek gegaan met de projectleider en andere betrokkenen. Het antwoord luidde: hartelijk dank, voorbereidingscommissie, maar wat jullie vragen kunnen we in deze fase niet boven water krijgen. Toen is besloten dat de projectgroep een aantal punten meteen al mee zou nemen en dat de rest later zou komen. Wij voorzagen toch wel een behoorlijk probleem, want het

‘Wij zagen het risico dat we 23 smaken advies zouden krijgen’

Bestuurlijke onenigheid ‘We waren toen al twee jaar onderweg met de vorming van die uitvoeringsdiensten’, vertelt Jan Mooi, ‘en we zagen dat het de bewww.orinformatie.nl

@informatief

risico was dat de ondernemingsraden zouden zeggen dat ze te weinig informatie hadden en een negatief advies zouden uitbrengen. Toen hebben we een gesprek aangevraagd met de verantwoordelijke gedeputeerde. Medio december 2011 is dat gesprek er ook gekomen en dat was heel goed. Wij hebben toen geformuleerd wat we nodig dachten te hebben en de risico’s geschetst als het proces op de oude manier zou doorgaan. Het leek er namelijk op dat de colleges in januari met een besluit zouden komen op basis waarvan wij een negatief advies zouden uitbrengen. Dat is door de gedeputeerde en de gemeentesecretarissen goed opgepakt en zij hebben voorgesteld om eind december met een intentieverklaring te komen. Daarin zou onder meer een minimaal takenpakket worden geformuleerd.’

Die brief is aan alle or-voorzitters voorgelegd en ze werd unaniem aangenomen. De onderlinge verstandhouding was ondertussen zo goed, dat ermee werd ingestemd dat pas in de laatste fase van het project de organisatievorm en de personele consequenties boven water zouden komen. De twaalf punten van de or-club bleken goed verwerkt te zijn bij het opzetten van de deelprojecten en Van der Broek en Mooi zijn optimistisch over instemming met het uiteindelijke advies door de ondernemingsraden. Dat zou in het najaar voor de bakker kunnen zijn. In samenwerking met de vakbonden, wier terrein dat ook is, wordt nu gekeken naar de afstemming van de arbeidsvoorwaarden.

Dat zou in een half tot driekwart jaar zijn beslag kunnen krijgen.

So far, so good. De betrokkenen bij het hele proces waren er dermate tevreden over dat ze dit samenwerkingsverband instuurden toen ze een gooi deden naar de medezeggenschapsprijs van het A&O-fonds van de provincies. De jury deelde die tevredenheid en ze wonnen. De toetsingscriteria waren originaliteit, betrokkenheid van de medewerkers, bruikbaarheid voor andere provincies en uitvoerbaarheid. De jury oordeelde: De samenwerking op deze manier is niet alleen vernieuwend maar ook daadwerkelijk in de praktijk gebracht. Het belang voor en de betrokkenheid van de medewerkers is evident.

Waarvan akte.

OR informatie 5 | mei 2012 ■ 25

Fall-out Vestia raakt ook de ondernemingsraad

Handelen zonder voorkennis Ondernemingsraden in de semipublieke sector doen er goed aan om na te gaan hoe er met financiële risico’s zoals renteschommelingen wordt omgegaan. Een specialistisch onderwerp, maar het helpt als je weet naar welke hoofdzaken je moet vragen. Het voortbestaan van je instelling kan er zomaar ineens vanaf hangen. Dat bewijst de Vestia-affaire.

Door Bernard van Lammeren

V

estia is een extreem geval. Niet alleen heeft de Rotterdamse woningcorporatie derivaten gebruikt om renterisico’s af te dekken, maar ook om te speculeren.

De organisatie kwam in de problemen toen de rente, tegen de verwachting in, niet steeg maar daalde. Daardoor had de bank in kwestie, ABN Amro, recht op geld van Vestia in plaats van andersom. Het was nog geen actuele vordering maar slechts een risico – maar dan wel een risico ter grootte van tien miljard euro. Voor dat risico verlangde de bank zekerheden ter waarde van circa 1,6 miljard.

Die kon Vestia-directeur Staal niet geven.

Andere corporaties, de gemeenten Rotterdam en Den Haag, het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV), de Waterschapsbank en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw, allemaal zagen ze zich gedwongen om bij te springen met garanties en leningen. Of de schade écht geleden zal worden hangt ervan af of de rente verder daalt.

In dat geval zijn sommige instanties die nu garant staan, niet meer in staat om nog anderen te helpen. Volgens minister Spies (BZK) hebben 55 van de ongeveer vierhonderd corporaties één of meer derivaatconstructies. Zes daarvan komen in liquiditeitsproblemen als de rente 1 procent lager wordt dan nu. Het gaat dan om circa 180 Vossen, G-J., Goed toezichthouderschap.

Dilemma’s in de praktijk van commissarissen en andere toezichthouders. 2010, Academic Service, 9789052616124

26 ■ OR informatie 5 | mei 2012

miljoen euro, een groot bedrag dat niettemin scherp afsteekt bij Vestia’s tekorten.

Vestia zelf is nu wel geholpen, maar het is meer geld kwijt aan rente. En de corporatie heeft talloze mensen de stuipen op het lijf gejaagd met berichten over huurverhogingen van 9 procent tot (in het geval van nieuwe huurders) 27 procent. Staal werd gedekt door zijn commissarissen en de accountant heeft niets van zich laten horen. Daarmee is Vestia het jongste geval in een jarenlange opeenvolging van affaires waarbij ‘toezichthouden’ achteraf een ander woord lijkt te zijn voor werkloos toezien.

fout liep: de corporatie verdubbelde het derivatenpakket tot 20 miljard euro, terwijl het slechts 5 miljard euro aan langlopende leningen moest dekken. De reden is waarschijnlijk dat de organisatie daardoor goedkoper kon lenen dan andere corporaties. Vestia wilde zich graag op een competitieve manier onderscheiden van andere corporaties, en onttrok zich daarom ook aan regels en toezicht vanuit de branche.

Maar een echte verklaring voor de verdubbeling heeft nog niemand gegeven. Althans niet in het openbaar.

Met die openbaarheid is iets aan de hand.

Iedereen die bij de affaire betrokken is, van de or van Vestia tot en met de minister, heeft een slot op de mond als het erom gaat wat er momenteel achter de schermen gebeurt. De reden daarvoor is zeer zorgwekkend. Banken blijken zich bij dit soort contracten verregaand in te dekken tegen veranderingen in de zeggenschap (change of control) bij de instelling die zo’n derivatencontract afsluit. Bij het minste of geringste behouden ze zich het recht voor om vorderingen in één klap op te eisen.

Daardoor moet iedereen die wil helpen nu op eieren lopen, en kan de bank achteroverleunen. Het is een extreem eenzijdige afhankelijkheidsrelatie. Bij de Kamerbehandeling van de herziene Woningwet, of anders bij de parlementaire enquête waarvoor CDA, PVV, PvdA, SP en GroenLinks zich hebben uitgesproken, zal dit een voornaam thema moeten zijn. Zulke afspraken staan immers op gespannen voet met het Nederlandse corporate governance-systeem, inclusief het medezeggenschapsrecht.

Een echte verklaring heeft niemand gegeven, althans niet in het openbaar

Slot op de mond Op zich is er met derivaten niets mis, zeggen ook or-adviseurs. Bedrijven die grote langlopende leningen nodig hebben, kunnen die sinds het begin van de financiële crisis alleen krijgen tegen een variabele rente. Het risico dat ze zo lopen, kunnen ze met een derivaat afdekken. Loopt de rente hoger op dan verwacht, dan neemt de bank het verschil van je over. Maar als het omgekeerde gebeurt, dan krijgt de bank geld van jou. Omdat je in zo’n situatie ook minder aan rente kwijt bent, is dat niet erg. Tenminste: als je niet meer risico’s afdekt dan je werkelijk loopt. Maar dat is nu precies wat Vestia is gaan doen in het jaar voor het

Stille verliezen Vestia mag dan een extreem geval zijn, het staat niet op zichzelf. Rodrigo Fernandez maakt als financieel geograaf aan de Universiteit van Amsterdam deel uit van een vakgroep die internationaal onderzoek doet naar wat hij noemt ‘financialisering’: toenemende afhankelijkheid van de semipublieke sector van agressieve commerciële banken, @informatief

www.orinformatie.nl

zowel financieel als qua deskundigheid. Bij overheden als gemeenten en waterschappen speelt die afhankelijkheid niet: die hebben hun eigen financieringskanalen. Maar woningcorporaties, politiekorpsen, zorginstellingen, onderwijsstichtingen en ga zo maar door – allemaal moeten ze zich inlaten met risico’s die vroeger door het rijk en door pensioenfondsen werden gedragen en die hun bestuurders, aldus Fernandez, niet overzien. Vooral bij het beheer van hun vastgoed. ‘De afgelopen tien tot vijftien jaar zijn hun schulden enorm toegenomen. Er ligt een berg aan derivatencontracten waar nu niet veel meer bij komt, maar waaraan je nu ook niets meer kunt doen.’ Fernandez kent naar eigen zeggen meerdere grote semipublieke instellingen die stilletjes grote verliezen moeten nemen op hun derivatenportefeuilles, omdat ze geen partij zijn voor de banken. ‘Het percentage van de exploitatielasten waarover je dan praat loopt erg uiteen. Het hoeft niet groot te zijn. Maar als zich er een probleem mee voordoet, is men er niet op voorbereid: die post staat altijd maar op de begroting en je gaat er makkelijk aan voorbij omdat je geneigd bent om www.orinformatie.nl

@informatief

het als een soort verzekeringspremie te beschouwen. Maar het is geen normale verzekering, het kan ineens geld gaan kosten. En dan is het ook ineens véél geld.’

Een eerste oplossing die Fernandez bepleit is om banken een zorgplicht op te leggen, net als wanneer ze te maken hebben met een particuliere hypotheeknemer. Verder bepleit hij meer activiteit van de financiële toezichthouders en brancheinstellingen. Maar het liefst ziet hij dat ‘het vroegere web van onderlinge financiële relaties in de publieke sector hersteld zou worden, of vervangen door iets vergelijkbaars.’

cor van de Universiteit van Amsterdam, een instelling die een paar honderd miljoen euro spendeert aan renovatie en nieuwbouw.

Bergstra is een geleerd man, werkzaam aan het Instituut voor Informatica. Toch zegt ook hij: ‘Het professionele oordeel van een or stelt bij dit soort onderwerpen niet veel voor.’

Hij meldt dat de UvA er nota bene een gepromoveerd wiskundige voor in dienst heeft, en dat vindt hij ook een goede zaak.

Er is niemand die vindt dat een or zaken hoeft te doorgronden die zelfs specialisten voor hoofdbrekens stellen. Toch is daarmee niet alles gezegd. Een or kan zijn bestuurder bijvoorbeeld wél vragen of het bedrag dat met een derivatencontract gemoeid is, wel in een logische relatie staat met het renterisico dat aan bestaande leningen vastzit. Want dat is het eerste wat Vestia ons leert: geen risico’s afdekken die er niet zijn. Zoiets is een teken dat er gespeculeerd wordt op gemakkelijke winst,

Bij het minste of geringste claimt de bank het recht om vorderingen op te eisen

Levensgevaarlijk spelletje Zolang dit toekomstmuziek blijft, is het de vraag wat ondernemingsraden in deze sectoren te doen staat. Wat kunnen zij doen, als zelfs hun bestuurders geen partij zijn voor de financiële whizzkids aan de Zuidas? Niet veel, zegt prof. dr. Jan Bergstra, voorzitter van de

OR informatie 5 | mei 2012 ■ 27

en dat is een levensgevaarlijk spelletje. Volgens HCG-consultant Gert-Jan van der Vossen (crisismanager, adviseur bij fusies en overnames en schrijver van het boek Goed toezichthouderschap) hoef je niet eens alles af te dekken. Gebruikelijk is volgens hem om dat met een derde tot de helft van het risico te doen, afhankelijk van je liquiditeitspositie.

Uitkijken De bedrijfseconoom Jan Waal van het Maastrichtse bureau Ratio is als or-adviseur en toezichthouder speciaal thuis in de zorgsector. En daar ziet hij wel degelijk een neiging om derivaatachtige constructies niet alleen te gebruiken om risico’s af te dekken, maar ook om er wijzer van te worden. ‘Ik ken niet veel ziekenhuizen die erg met derivaten bezig zijn, maar wat ik wel zie is dat ze proberen te profiteren van het verschil tussen korte rente, die laag is, en lange rente, die hoger is. Dit verschil was vroeger een bijzonderheid maar bestaat inmiddels alweer tien jaar. De overheid streeft ernaar dat zorginstellingen 70 procent van hun kapitaalbehoefte met lang geld financieren, en dat willen ze ook wel, maar voor een deel willen ze toch van dat renteverschil profiteren. Dat doen ze met swaps. Ik ken geen zorginstellingen waarbij dit tot Vestia-taferelen leidt. Maar daar moet ik bij zeggen dat er ook niet veel meer wordt gebouwd in de zorg. Het is sowieso lastig geworden voor de sector om aan financiering te komen. In de GGZ, waar de overheid meer ambulante zorg wil, zit er wat dit betreft wel een probleem aan te komen; bestuurders en ondernemingsraden in die sector moeten uitkijken. Voor verpleeghuizen

geldt dat ook, zij het in mindere mate omdat de overheid daar nog wel in wil investeren.’

Vervolgens zegt Waal: ‘Het algemenere probleem is dat bestuurders van zorginstellingen risico’s nemen die een normaal mens niet zou nemen. Vooral ziekenhuisbestuurders hebben vaak een bevlogen visie, maar te weinig deskundigheid. Ze huren niet de juiste expertise in. En banken willen gewoon hun producten verkopen.’ Als voorbeeld noemt hij het Vlietlandziekenhuis, dat al voor enkele tientallen miljoenen aan palen in de grond had zitten toen bleek dat nieuwbouw niet mogelijk was.

Piepen Over bevlogen bestuurders gesproken: in het geval van Vestia zijn er berichten over zonnekoninggedrag bij de bestuurder, en misschien wel erger. Zo zou er 11 miljoen euro zijn betaald voor een object dat 2,1 miljoen euro waard was. Het zou Waal niet echt verbazen: ‘Zo gauw je met vastgoed te maken hebt, krijg je dit soort ellende. Ik heb zelf een vergelijkbaar geval meegemaakt. Als je daar als or tussen gaat zitten, wordt het oorlog. Daarom moet je zorgen voor systemen en voor vaste afspraken over relaties en procedures.’

Dat brengt ons op de relatie tussen ondernemingsraden en toezichthouders, een onderwerp dat zowel Waal als Van der Vossen na aan het hart ligt. Ze hebben er ook vergelijkbare ideeën over. Van der Vossen: ‘Bij transacties als derivatencontracten heb je te maken met kleine lettertjes die niet iedereen hoeft te snappen; zolang je er maar voor zorgt dat er mensen zijn die dat wel doen en die – heel belangrijk – aanspreekbaar zijn. In een van de

Dat is het eerste wat Vestia ons leert: geen risico’s afdekken die er niet zijn

28 ■ OR informatie 5 | mei 2012

twee corporaties waar ik zelf toezichthouder ben, bestaat een derivatencontract.

Daar staan we elk kwartaal bij stil, als vast agendapunt: wat doet de rente en wat betekent dat voor ons? Daarnaast heeft men de plicht om ons ongevraagd te waarschuwen als daar aanleiding voor is. Op die manier voorkom je als toezichthouder dat je aandacht verslapt.’ Daarnaast benadrukt Van der Vossen, net als Waal, dat bestuurders en toezichthouders altijd meerdere scenario’s moeten hebben klaarliggen. Van der Vossen: ‘Mijn stokpaard is: wie met grote risico’s werkt, moet mechanismes installeren waardoor er iets gaat piepen als een waarschuwing op zijn plaats is. Early warning systems. Van ondernemingsraden kun je niet de professionaliteit verwachten die nodig is om derivatencontracten te doorgronden. Maar ze kunnen wel nagaan of er aan zulke systemen gedacht is. Er zijn nu eenmaal heel veel crises die in een organisatie ontstaan.’

Op berichten over zonnekoninggedrag wil Van der Vossen alleen in algemene termen ingaan. Voor de bestrijding ervan stelt hij toezichthouders verantwoordelijk: ‘Als een bestuurder zaken niet ter discussie wil stellen, is het tijd om heel alert te zijn.’

Vragen stellen Waals adviezen sluiten hier naadloos op aan. ‘Ondernemingsraden moeten zich hier echt wel druk om maken. Ten eerste is een goede relatie met hun RvC of RvT heel belangrijk. Elke or moet actief zijn bij benoemingen in die raden. Als een instelling met derivaten te maken heeft, moet er in de RvC of RvT minstens één persoon zitten die deze materie begrijpt. Het zijn ook de toezichthouders die moeten voorkomen dat bestuurders solistisch opereren, en “ho” moeten zeggen als derivaten een risico worden, in plaats van een risico af te dekken.’

Ondernemingsraden zelf moeten op z’n minst het bewustzijn hebben dat hier een onderwerp ligt dat bepalend kan zijn voor het voortbestaan van hun instelling, vindt Waal. ‘Vooral als er langlopende verplichtingen worden aangegaan, moeten ze vragen stellen. Tegen mij zeggen ze wel eens: “Moet dat nou, de bank heeft toch al ja gezegd?”

Dan zeg ik: “Natuurlijk moet dat, waar denk je dat die bank zijn geld mee verdient?

Dat moet uit jullie exploitatie komen!”

Voor de kleine lettertjes zijn specialisten nodig. Maar je kunt een heel eind komen door zelf je gezonde verstand te gebruiken.’ @informatief

www.orinformatie.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij het Advokatenkollektief Utrecht

Onze or in een nieuw, kernachtig jasje?

Onze or is samen met onze bestuurder op zoek naar een wat simpeler vormgeving en structuur van de medezeggenschap, waardoor er meer slagkracht ontstaat voor de or. Wij streven naar een kleinere or. Binnen onze onderneming bestaat momenteel een gelaagde medezeggenschapsstructuur. Ons bedrijf kent een centrale or, daaronder hangt een aantal or’s en daarnaast bestaan er nog diverse onderdeelcommissies. Het streven is om door middel van een nieuwe medezeggenschapsvorm de kwaliteit van de or te optimaliseren. Bovendien willen wij ook graag dat orwerk kan bijdragen aan de ontwikkeling van de werknemers. Heeft u hier ideeÍn over?

Ja, die heb ik. Het hangt wel af van de vraag of de or wil vernieuwen binnen de wettelijke kaders van de WOR of buiten die kaders wil treden. Algemeen gesteld geeft vernieuwing binnen de wettelijke kaders van de WOR de meeste bescherming aan de or en zijn leden.

Als de kaders van de WOR bij de modernisering en flexibilisering van de or worden losgelaten, raken de or en zijn leden daarmee een deel van de wettelijke waarborg en bescherming kwijt.

Ik ga er bij de beantwoording van uit dat jullie or binnen de wettelijke kaders van de WOR wenst te blijven. Een idee zou kunnen zijn een zogenoemde kern-or, waar met een kleiner aantal leden wordt gewerkt dan op basis van de wet zou moeten. In de WOR is de mogelijkheid opgenomen om van het aantal leden zoals omschreven in artikel 6 van de WOR af te wijken. Dit kan overigens alleen met toestemming van de ondernemer. Verder dient het afwijkende ledenaantal in het reglement van de or te worden vermeld. De kern-or is dan een or in de zin van de WOR en kan derhalve rechtsgeldige besluiten nemen.

Het blijft natuurlijk wel van belang dat de or waarborgt dat de verschillende groepen van de in de onderneming werkzame personen in de or vertegenwoordigd zijn. Dit betekent bij een (kleine) kern-or een aandachtspunt. Zorg ervoor dat de verschillende groepen binnen de onderneming zo goed mogelijk vertegenwoordigd zijn.

Ook bij een netwerk-or dienen de faciliteiten geborgd te zijn. Jullie or zou kunnen voorstellen om de faciliteiten die nu nog worden besteed aan de zetels die er in geval van een kern-or niet meer zullen zijn, te behouden en om te zetten in bijvoorbeeld extra uren voor de leden van de kern-or of ze te besteden aan de projectgroepen.

Een populaire gedachte over nieuwe invulling van medezeggenwww.orinformatie.nl

@informatief

schap is dat de (kern-)or de expertise uit de organisatie haalt en dat medewerkers tijdelijk en flexibel kunnen deelnemen aan or-werk.

Een aandachtspunt hierbij is de bescherming van die tijdelijke deelnemers aan de kern-or. Voor de volledigheid: een or-lid wordt beschermd door artikel 21 WOR. Achterliggende gedachte is dat or-leden niet in hun positie binnen de onderneming mogen worden benadeeld vanwege hun lidmaatschap van de or. Bovendien zijn orleden beschermd tegen ongerechtvaardigd ontslag (de ontslagbescherming specifiek voor or-leden is opgenomen in boek 7 van het Burgerlijk Wetboek).

Het is voor de uitoefening van de medezeggenschapstaak onontbeerlijk dat or-leden onafhankelijk van de bestuurder en leiding van de onderneming kunnen handelen. Er moet geen angst bestaan voor maatregelen wegens onwelgevallige standpunten van de or.

Een or-lid wordt vanwege dat or-werk kwetsbaarder in zijn positie.

Daarvoor is die aanvullende bescherming van artikel 21 WOR en het BW bedoeld. Deze bescherming geldt overigens ook voor commissieleden van de or.

De medewerkers die tijdelijk en flexibel zullen worden ingezet voor or-werk in een netwerk-or, hebben deze bescherming niet. Dat is een nadeel. Het betreft een wettelijke bescherming en die kun je in deze zin niet afspreken. De oplossing voor de medewerkers zou dus zijn dat deze flexibele or-deelnemers zitting nemen in een commissie in de zin van artikel 15 van de WOR. In ieder geval is dit een aandachtspunt.

De tendens bestaat om het or-werk onderdeel te laten zijn van het functioneren van een medewerker. De gedachte is positief, het stemt ook tot een positief beeld van de medezeggenschap. Maar het kan ook betekenen dat een werknemer slecht wordt beoordeeld omdat hij een groot deel van de tijd zijn werk niet heeft kunnen doen vanwege het or-werk, of dat hij wordt beoordeeld op het or-werk.

Dat laatste is in het systeem van de WOR niet mogelijk. De or-leden kunnen elkaar onderling beoordelen op hun functioneren als or-lid, maar een leidinggevende kan dat niet. Die is immers niet betrokken bij en op de hoogte van dat or-werk. Die vermenging moet en mag niet gaan optreden.

Gelet op jullie wensen, raad ik een eigentijdse vorm van de medezeggenschap aan. Maar wel binnen de grenzen van de WOR en met een maximaal draagvlak.

OR informatie 5 | mei 2012 â– 29

Or goed voorbereid in verkooptraject C1000

Supermarktoorlog ‘Als bij een fusie over synergievoordelen gesproken wordt, dan weet je dat er banen verdwijnen’, zegt Wim Oldenhuizing, or-voorzitter van C1000. Het karwei is nog niet geklaard na de succesvolle onderhandeling over werkzekerheid tijdens het overnametraject van C1000 door Jumbo. FNV Bondgenoten krijgt een veeg uit de pan.

Door Jac. Janssen

Inzetten op gelijkwaardigheid Kritiek op vakbond Gedegen voorbereiding

E

igenaar CVC Capital Partners liet eind 2011 weten dat supermarktketen C1000 in de verkoop stond. Eerder dan voorzien in het verkoopproces diende zich vervolgens Jumbo aan als mogelijke koper. OR informatie sprak met drie betrokkenen in het overnameproces: hoofd P&O Wytze Feringa, or-adviseur Peter Bollen en or-voorzitter Wim Oldenhuizing.

De adviesaanvraag aan de or ging om de juridische structuur en over de beoogde financiering, vertelt Oldenhuizing. ‘De bestuur der zei: “over de rest weten we nog niks en gaan we niks vertellen.” Dat was voor ons onvoldoende. Er werd wel gesproken over “synergievoordelen” door de samenvoeging van backoffice en dergelijke. Dan weet je: dit gaat banen kosten. Dat hoort ook bij ondernemen.

Maar onze taak is om er werkzekerheid uit te slepen voor de medewerkers. Wij vonden gelijkwaardigheid ook belangrijk: overnemen oké, maar wel volgens het fusiemodel.

C1000 is qua omzet groter dan Jumbo.’

overname, voor zover hun winkel overgaat naar een andere full-service supermarktketen.

Zij trekken een ander jasje aan, leren de nieuwe bedrijfsmores en klaar. Maar per verkochte winkel gaan in de organisatie grofweg vijf banen verloren: 1,5 fte op het hoofdkantoor en 3,5 in de logistiek. In de logistiek is een deel van de overtollige banen op te vangen in de flexibele schil. Per saldo verlies je dan nog vier à vijf vaste banen per winkelafdracht.’

De onderhandelingen tussen Jumbo en C1000 over de overname lijken grotendeels rond: eind april werd het akkoord getekend.

Daarna is er nog een aantal vragen van belang voor de or. Welke merkenstrategie gaat het nieuwe bedrijf volgen? Hoeveel winkels gaan er uiteindelijk uit, en van welke keten? En waar komt straks het nieuwe hoofdkantoor?

‘Overnemen oké, maar wel volgens het fusiemodel’

Ander jasje De Nederlandse Mededingingsautoriteit bepaalde dat 18 winkels afgestoten moeten worden als de juridische fusie tussen Jumbo en C1000 doorgaat; anders wordt het marktaandeel van het nieuwe fusiebedrijf op een aantal plaatsen te groot. Oldenhuizing maakt een nuchtere rekensom. ‘De medewerkers in de winkels hebben het minste last van deze 30 ■ OR informatie 5 | mei 2012

Doodsnood Eerst blikken we terug op de onrust in de distributiecentra die zich vorige zomer voordeed. FNV Bondgenoten trad in die kwestie nogal agressief op en dat maakt nog steeds veel los, vooral bij Wytze Feringa. ‘Die escalerende onrust van toen is wel voorbij. We hebben nu een contract waarin staat hoe we met elkaar omgaan en waarin bepaalde arbeidsvoorwaarden zijn geregeld. De sfeer is veranderd. Maar FNV Bondgenoten verkeert in doodsnood en wil zichtbaarder zijn op de werkvloer. Dat doen ze door middel van organizing, met als doel mensen mondig te ma-

ken zodat ze voor zichzelf opkomen. Op zichzelf is dat een goede zaak. Het oog viel ditmaal op C1000, waar de organisatiegraad laag was. Helaas gaat het de bond erom nieuwe leden te werven en niet om in goed overleg tot een redelijke oplossing te komen.

Want als de onrust weg is, winnen ze geen nieuwe leden meer. Dus zodra je overeenstemming bereikt over een lijst met bespreekpunten, zorgen de kaderleden ervoor dat er weer nieuwe punten bij komen. Zo houden ze de arbeidsonrust welbewust in stand.’ Feringa zag de FNV-kaderleden aanvankelijk nog als een soort geheime HR-afdeling: ‘Ze hebben namelijk veel naar boven gebracht.

Voordeel van die organizers is dat ze de mensen mobiliseren. Ze hebben de boel wakker geschud. We weten nu beter wat er speelt onder de medewerkers. Groot nadeel is de tweespalt die ze op de werkvloer veroorzaken.’

Maar daar heb je de or toch voor? Om mensen te mobiliseren en signalen van de werkvloer door te geven? Opvallend is dat ook Wim Oldenhuizing, kaderlid van FNV Bondgenoten, vindt dat zijn bond doorschiet in het instandhouden van een kloof tussen bedrijfsleiding enerzijds en medewerkers anderzijds. Oldenhuizing: ‘Wij vonden inderdaad dat de bonden teveel punten op de agenda zetten die feitelijk or-zaken zijn. Als or willen wij de werknemerspunten op de agenda krijgen. Maar de bond wil leden trekken door te scoren met punten als transparante roosters en intimidatie door de bedrijfsleiding. Dat zal geen medewerker ooit zo naar voren brengen. Ik heb tegen de bond gezegd dat je hún aanpak even goed kunt zien als een vorm van intimidatie.’

Leren doorvragen De medezeggenschap heeft zich zeer goed voorbereid op de overname, vertelt Peter Bollen, de adviseur van Mede die de ondernemingsraad door het hele proces heen begeleidt. Het verkoopplan was er al toen medio vorig jaar de onrust uitbrak in de distributiecentra. Die onrust versnelde in wezen het proces van volwassenwording van de medezeggenschap, beaamt de or-voorzitter. Kort daarvoor was C1000 namelijk overgestapt naar een nieuwe medezeggenschapstructuur. Er kwam een landelijke ondernemingsraad en plaatselijke onderdelencommissies (oc’s) op de distri@informatief

www.orinformatie.nl

Foto: Jac. Janssen

V.l.n.r.: Peter Bollen, Wim Oldenhuizing, Wytze Feringa. butiecentra, als afspiegeling van de overstap van een decentrale naar een centrale organisatie. De oc’s moesten aanvankelijk hun draai nog vinden in de communicatie met de werkvloer. De manier waarop ze met de bestuurder omgaan mocht nog scherper en kritischer, vond Oldenhuizing. Bollen vult aan: ‘Ze moesten nog leren doorvragen; juist als mensen www.orinformatie.nl

@informatief

hun onvrede ventileren is dat belangrijk. En vervolgens moesten ze die onvrede op tafel bij de bestuurder van het DC neerleggen.’ Ook het contact dat de landelijk opererende ondernemingsraad onderhoudt met de oc’s en met de bestuurders op het hoofdkantoor, kreeg in die periode opnieuw vorm. ‘De directie vindt ons weleens lastig, maar begrijpt ook goed de

meerwaarde van een or als kritische partner’, zegt Oldenhuizing.

Bollen wijst op de voorsprong die de or zichzelf had verschaft in de voorbereiding op de overname. ‘Door vooraf de uitgangspunten te formuleren konden ze tijdens het overnameproces makkelijk hun eisen in het onderhandelingsproces brengen. In hun lijst met zevenOR informatie 5 | mei 2012 ■ 31

tien “zekerheden” timmerde de or onder meer het behoud van werkgelegenheid in geval van overname vast. De directie vond het een lappendeken, maar voor ons bood dit houvast.’

Dat houvast was extra welkom toen Jumbo ‘inbrak’ op het verkoopproces en er ineens versneld verkocht zou worden – en er dus versneld een adviesaanvraag binnenkwam bij de or. Bollen: ‘Wettelijk heeft de or een stem in zoiets ingrijpends als een verkoop of overname. Maar de vraag is: hoe krijg je wezenlijke invloed tijdens de deal? Het ging erom dat de medezeggenschap niet achteraf geconfronteerd wilde worden met gemaakte keuzes, maar tijdens het keuzeproces zijn invloed wilde doen gelden.’ Dat lukte door in eerste instantie geen genoegen te nemen met de (te) summiere adviesaanvraag.

Oldenhuizing: ‘Wij wilden niet wachten op deeladviezen, want dan kun je de grote lijn alleen nog marginaal beïnvloeden. Het adviestraject zelf liep over drie sporen: juridisch, financieel en inhoudelijk ofwel organisatorisch.’

Op scherp De or heeft in november, meteen na de bekendmaking van de overname door Jumbo, drie adviseurs ingeschakeld: een financieel adviseur, een juridisch adviseur en een procesbegeleider (Bollen). Vervolgens vroeg de or de contracten op waarover werd onderhandeld.

De juridische steun draaide voornamelijk rond de vraag: hoe krijg je de gewenste informatie op tafel? ‘Een van de lessen die we hebben geleerd is dat je dat eerder juridische hulp moet inschakelen’, zegt Oldenhuizing nu.

De juridische en inhoudelijke discussies liepen vast. Daarop zette de or de zaak op scherp door te stellen dat hij niet in de gelegenheid was gesteld ‘wezenlijke invloed’ op de overname uit te oefenen. Dat zou verregaande consequenties kunnen hebben. Oldenhuizing: ‘Ons achterliggende idee hiervoor was: er is geen dwingende reden, zoals slechte marktomstandigheden, om een drastische krimp van de werkgelegenheid te accepteren. Deze krimp komt in

‘Hard op de inhoud maar tegelijk de relatie in stand weten te houden’

Odyssee

hart voor ontwikkeling

Meedenken Meepraten Meebeslissen

dit geval voort uit de wil van de verkopende partij om te cashen, en van de kopende partij – Jumbo dus – om zijn marktpositie te verbeteren. Medio januari speelden wij deze kaart van onjuiste gang van zaken, die een veel grotere juridische impact kan hebben dan een negatief advies. De directie wenste daarna niet langer over de juridische en de inhoudelijke lijnen apart spreken, maar wilde over de hele zaak met ons onderhandelen. Toen hebben we een onderhandelingssessie georganiseerd.’

Op die bewuste avond kwamen de financiële directeur, de algemeen directeur plus diverse delegaties van de or en de hoofden P&O van beide partijen bijeen om knopen door te hakken. De or vroeg door tot hij zijn vragen beantwoord kreeg: hoe ziet de financiële constructie er straks uit? Welke maatregelen nemen jullie bij financiële problemen als de markt tegen zit? ‘We hebben tot 4 uur doorvergaderd die nacht. Maar uiteindelijk was iedereen blij met de resultaten’, meent Oldenhuizing. ‘Tijdens die vergadering profiteerden we van het feit dat we goed voorbereid waren en goed ingevoerd in de materie. Onze strategische commissie sprak geregeld met de ceo en wist dus wat op dat terrein speelde. En de financiële commissie werd steeds door de cfo bijgespijkerd over die kant van de zaak. In wezen werden wij gebruikt als een soort pilot, als een sparringpartner waar de directie nieuwe plannen tegenaan kon houden voordat ze verder werden uitgewerkt.’

‘Zo laat je de toegevoegde waarde aan de medezeggenschap wel goed zien aan de bestuurder’, voegt Bollen toe. ‘Een or die goed geïnformeerd is, houdt het overzicht en weet wat belangrijk is voor de toekomst van de organisatie. En deze or kan bovendien zakelijk zijn: hard op de inhoud maar tegelijk de relatie in stand weten te houden.’

Context Met een training bij Odyssee vergroot elke ondernemingsraad de invloed en betrokkenheid van de medewerkers: met oog voor uw belangen en hart voor ontwikkeling!

Wij bieden maatwerk, een breed aanbod Open Inschrijvingen en interessante Themamiddagen. t 0800 023 07 91 (gratis) e oi@odyssee-groep.nl i www.odyssee-groep.nl Odyssee is ISO-9001 gecertificeerd, lid van Vetron en erkend door Cedeo en GBIO.

32 ■ OR informatie 5 | mei 2012

Desgevraagd wil de or-voorzitter van C1000 het beeld van de verkopende partij, CVC Capital Partners, graag bijstellen. ‘CVC was zeker niet slecht voor ons. Ze zijn geen investeerder die een bedrijf opkoopt, leegzuigt en dan van de hand doet. Integendeel, ze hebben miljoenen geïnvesteerd in de bedrijfsformule.

De ondernemingsraad sprak twee keer per jaar met ze. Bij de aankoop hebben wij CVC ook meteen gewaarschuwd: je komt ons niet leeghalen. Daartoe hebben we goede afspraken gemaakt over de medezeggenschap. Het is belangrijk dat een eigenaar ook spreekt met de mensen die de context kennen van beslissingen die over een bedrijf worden genomen.’

Bollen: ‘Zoiets kost wel vergadertijd. En tact.

Maar dan heb je ook wat.’ @informatief

www.orinformatie.nl

5 vragen aan...

Harry Michon Serieuze kansen bieden Harry Michon is lector Duurzaam Werken bij Fontys Hogeschool HRM & Psychologie.

Hij heeft onderzoek gedaan en begeleid op het terrein van arbeidsrehabilitatie bij mensen met een psychische beperking en is op dat onderwerp gepromoveerd.

Door Herman Feddema

1

Denkt u dat het een realistische inschatting is dat een belangrijk deel van de mensen die nu in de sociale werkvoorziening functioneren, na invoering van het wetsvoorstel ‘werken naar vermogen’ een reguliere baan kan vinden?

‘Alles hangt af van de mogelijkheden om ondersteuning waar nodig te faciliteren.

Dat moet onder andere gebeuren door de overheid en de werkgevers zelf.

Persoonlijke ondersteuning zal voor velen nodig zijn. Dat speelt alleen al bij transities in het persoonlijke leven of de werkomgeving. In het eerste geval gaat het bijvoorbeeld om nieuwe medicijnen, of fluctuaties in de klachten. In het tweede geval gaat het om verandering van leidinggevende, taken, locatie, werkmateriaal, et cetera. Voor weer anderen zijn aanpassingen in de werkomgeving nodig.

Terecht vragen veel bedrijven in de sociale werkvoorziening zich door alle bezuinigingen af of er voldoende geld overblijft voor deze ondersteuning en aanpassingen. Maar nu er nieuwe verkiezingen komen is het even afwachten welke consequenties dit alles heeft voor de wet werken naar vermogen.’

2

Momenteel zouden ongeveer vier op de tien werkgevers bereid zijn om zulke mensen aan te nemen. Hoe kan dat percentage worden verhoogd?

‘Als vier op de tien werkgevers deze woorden waarmaken, en de enquête is representatief, dan zijn al die mensen met gemak onder dak! Uit de CBS-cijfers weten we dat Nederland in 2010 rond de 735.000 bedrijven kende. Als 40 procent hiervan één werkzoekende met arbeidsbeperkingen aanneemt en die persoon kansen biedt zich te ontwikkelen, hebben alle bedoelde SW-werknemers een plek. En dan is er nog www.orinformatie.nl

@informatief

ben. Stimuleer de werkgever om de moeite te nemen.’

4

volop ruimte over voor ruim 200.000 mensen die om andere redenen een achterstand op de arbeidsmarkt hebben. Maar dat visioen kan alleen waarheid worden als werkgevers hulp krijgen bij het toepassen van de ingewikkelde regels.’

3

Kunnen ondernemingsraden hierbij een rol spelen?

‘Een goede ondernemingsraad volgt de directie en het functioneren van de organisatie kritisch en denkt op constructieve wijze mee over het beleid. Zij kan het bedrijf erop attenderen dat maatschappelijk verantwoord ondernemen veel kan opleveren. Veel mensen denken daarbij aan milieubewustzijn. Wat mij betreft is MVO echter ook: in woord en daad de mentale vitaliteit van werknemers bevorderen en dus ook serieuze kansen bieden aan werknemers in spe die psychische, verstandelijke of lichamelijke beperkingen heb-

Welke bijdrage kan HRM hieraan leveren?

‘In mijn boekje Op zoek naar nieuwe krachten wijs ik op een opkomend inzicht in de HRM-wereld, dat terecht de H van human benadrukt. Een bedrijf kan floreren als het denkt en handelt in termen van talentmanagement, en dat begint bij de kwaliteiten en innerlijke motieven van de medewerker. Bij organisaties die dit begrijpen en uitdragen lijkt het arbeidsproces heel goed in elkaar te steken. Er is minder ziekteverzuim, er wordt innovatiever gedacht. Voor rehabilitatie en psychologisch herstel van aandoeningen is het uiterst belangrijk dat de betrokkene leert diens krachten voorop te zetten en diens problemen te managen. Talenten aanboren zonder de beperkingen te veronachtzamen: het is “en-en”. Die twee zaken lukken volgens mij beter bij een bedrijf dat echt de genoemde HR-principes toepast.’

5

Wat zijn de urgentste onderzoeksthema’s op dit terrein?

‘Het SBCM/Fontys lectoraat Duurzaam Werken (dat voor een belangrijk deel wordt gefinancierd door SBCM, het A&O-fonds voor de sociale werkvoorziening, red.) focust op de vraag welke ondersteuning nodig is om mensen met een arbeidsbeperking te helpen regulier werk te vinden en duurzaam inzetbaar te zijn. Belangrijke vraag daarbij is wat werkgevers en hun werknemers zelf kunnen doen. En hoe kunnen we de ondersteuning zo inkleden dat die twee partijen het voortouw nemen? Ook zou ik graag willen weten hoe we van succesvolle duurzame plaatsingen bij werkgevers kunnen leren.’

OR informatie 5 | mei 2012 ■ 33

Gebruik je talenten in de or: ga jobcraften

Bij jezelf blijven Voor werknemers wordt het steeds belangrijker om hun talenten te ontwikkelen en om zo hun inzetbaarheid voor de arbeidsmarkt te vergroten en op peil te houden. Bovendien is werk vaak leuker als je doet waar je goed in bent. Maar wat zijn je talenten? En hoe kun je ze het beste benutten zodat je optimaal presteert en het or-werk leuker wordt?

Door Yvonne Duijndam

Talenten Omgeving Balans

J

an presteert gemiddeld beter in zijn functie dan zijn collega’s. Dat komt omdat hij over de juiste talenten beschikt.

Maar de bruikbaarheid van je talenten hangt af van de omstandigheden. In de ene functie komen je talenten beter tot hun recht dan in de andere. In een voetbalelftal presteert een talentvolle spits het beste als hij in de aanval wordt opgesteld in plaats van de verdediging.

Zo zal ook Jan niet in iedere organisatie even goed presteren. Nederlandse voetballers die naar een club in Italië, Spanje of Engeland gaan, komen daar soms minder uit de verf omdat het niveau daar hoger ligt. De context is dus anders: de structuur, de cultuur, de informatie die je krijgt en de middelen die je tot je beschikking hebt om je taak uit te voeren. Of iemand goed presteert, hangt dus af van diens talenten, de context en de functie.

Inzicht Iedereen heeft sterke punten. Dat kunnen puur persoonlijke kwaliteiten zijn: de talen-

ten en eigenschappen die bij jou het sterkst zijn ontwikkeld. Er bestaan echter ook competitieve kwaliteiten. Dat betekent dat je in bepaalde dingen beter bent dan anderen.

Het is uiteraard fijn als in het werk dat je doet, je persoonlijke kwaliteiten samenvallen met je competitieve kwaliteiten: dan doe je waar je het beste in bent, en waar je ook nog eens beter in bent dan anderen. Dat betekent dat je kwaliteiten relevant zijn.

Or-leden vinden het soms moeilijk om hun sterke punten te benoemen. Er zijn verschillende manieren om inzicht te krijgen in je talenten. In or-trainingen wordt vaak met kernkwaliteiten gewerkt. Ook de rollen van Belbin of de hoeden van DeBono zijn in de or-wereld niet onbekend. Ze laten je zien waar je volgens andere or-le-

Beïnvloeden Een or-lid heeft drie contexten: die van de organisatie, van de bestuurder en van de or.

De structuur en cultuur van de organisatie waarin een or functioneert, zijn moeilijk beinvloedbaar, want in de ene organisatie wordt het or-werk nu eenmaal meer gewaardeerd dan in de andere. Aan de persoonlijkheid van een bestuurder kun je niets veranderen, maar je kunt wel leren er beter mee om te gaan.

De derde context, de or, valt wel te beïnvloeden. Je bent enthousiast aan het or-werk begonnen, maar na verloop van tijd merk je wellicht toch dat je een beetje vastloopt of dat het niet helemaal is wat je ervan verwachtte. Je hebt het idee dat je je talenten niet in de or kwijt kunt en er weinig ruimte is voor je interesses. Toch kun je ervoor zorgen dat je als or-lid beter gaat functioneren en gemotiveerd blijft. Hoe? Door met de hele or te gaan jobcraften en het or-werk aan te passen aan ieders talenten.

Jobcraften betekent dat je je functie zodanig aanpast dat hij beter aansluit op je talenten.

Dat kan natuurlijk ook met je or-werk: meer tijd besteden aan taken die je leuk vindt en minder aan taken die je niet leuk vindt. Vooral in de or heb je de vrijheid om je werk in te richten zoals jij dat wilt. Je kunt alleen of met de hele or jobcraften en je overlegt over wat wel en niet kan. Zo kun je je or-functie in meer of mindere mate naar je hand zetten.

Meer tijd besteden aan wat je leuk vindt en minder aan wat je niet leuk vindt

Jobcraften in de praktijk Or-lid Marisca interesseert zich voor leren en ontwikkelen en heeft een talent voor het begeleiden van groepen. Ze vraagt zich af wat ze daarmee in het or-werk kan en besluit een intervisiegroep op te richten voor or-leden en daarbij de rol van facilitator op zich te nemen. Met de or-trainer spreekt ze af dat ze soms ook training gaat geven aan de or. Tijdens vergaderingen leidt ze brainstorm- en creatieve sessies en na elke vergadering geven de voorzitter en zij feedback aan elkaar over de vergadertechniek.

34 ■ OR informatie 5 | mei 2012

den goed in bent. Verder zijn er boeken als Ontdek je sterke kanten van Marcus Buckingham (2012) die je helpen om talenten inzichtelijk te maken. Ook zou je famlieleden of vrienden kunnen vragen naar jouw talenten of sterke kanten. Ze kennen je beter dan je denkt.

Aanpassen Jobcraften bestaat uit vier technieken: taakcraften, relationeel craften, cognitief craften en contextueel craften.

1. Bij taakcraften ga je actief aan de slag @informatief

www.orinformatie.nl

met de inhoud, de grootte en de aard van je taken. Om je interesses en talenten beter tot hun recht te laten komen, voeg je bijvoorbeeld nieuwe taken of rollen toe aan je werk (zie kader).

2. Bij relationeel craften richt je je op de relaties met anderen, bijvoorbeeld door meer werkrelaties aan te gaan, nieuwe contacten te leggen of contacten te verbreken. Als je in de VGWM-commissie een plan van aanpak van een afdeling moet beoordelen, kun je bijvoorbeeld de hulp inroepen van een collega van die afdeling met wie je graag samenwerkt.

3. Als je cognitief craft verandert er eigenlijk niets aan je taken of werkrelaties,

maar wel aan het beeld dat je van je werk hebt, zodat het meer betekenis voor je krijgt. Het or-werk kun je zien als belangenbehartiging van de medewerkers, maar ook als een belangrijk informatiekanaal voor je collega’s.

4. Contextueel craften betekent dat er niets aan je werk zelf verandert, maar wel aan de omgeving waarin je werkt, aan de hulpmiddelen die je daarvoor gebruikt of aan het tijdstip waarop je je werk doet. De or kan bijvoorbeeld besluiten om de vergaderingen op een plek te houden die inspirerender is dan de vergaderzalen van de organisatie. Ook kun je meer thuis gaan werken en daar je stukken lezen.

Vooral in de or heb je de vrijheid om je werk in te richten zoals jij dat wilt

www.orinformatie.nl

@informatief

Het succes van het or-werk heb je niet helemaal in de hand. Maar door het or-werk aan te passen aan je talenten vergroot je de kans op succes en het plezier dat je erin hebt.

Yvonne Duijndam werkt als ambtelijk secretaris bij het Ingenieursbureau van de Gemeente Amsterdam en is vrijwillig loopbaanconsulent bij de FNV.

Literatuur Jonge, J. de, Scherp in werk: 5 routes naar optimale inzetbaarheid. 2012, Uitgeverij Van Gorcum, ISBN 9789023249757 Vuuren, M. van en L. Dorenbosch, Mooi werk: naar een andere baan zonder weg te gaan. 2011, Boom uitgevers Amsterdam, ISBN 9789461054784

OR informatie 5 | mei 2012 â– 35

Jurisprudentie

Geen rechtvaardiging tijdelijk contract Volgens de cao van ABN Amro mag alleen een tijdelijk arbeidscontract worden gesloten als daar een in de cao genoemde reden voor is. Als een werknemer aantoont dat hiervan geen sprake is, bestaat dan een vaste arbeidsovereenkomst?

Een man werkt vanaf 2 oktober 2006 voor ABN Amro, eerst op basis van een uitzendovereenkomst en dan op basis van drie arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd. Zijn functie is steeds hetzelfde en de cao van ABN Amro is al die tijd op de arbeidsovereenkomst van toepassing. In de tijdelijke arbeidsovereenkomsten van de werknemer staat echter niet één van de gronden uit de cao vermeld, maar allemaal.

Na 1 oktober 2010 is de arbeidsovereenkomst niet meer verlengd. De werknemer betwist dat één van de gronden uit de cao van toepassing was en stelt dat hij nu een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd heeft.

Het Hof Het hof stelt voorop dat allereerst de vraag moet worden be-

antwoord waarom ABN Amro is afgeweken van de hoofdregel dat geen arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd is aangeboden.

Nu de bank zichzelf op grond van de cao heeft verbonden tot deze hoofdregel en ook goed werkgeverschap dat met zich meebrengt, kan de bank slechts met succes een beroep doen op de uitzondering in de cao als hij bij het aangaan van de arbeidsovereenkomst aan de werknemer duidelijk heeft gemaakt waarom van de hoofdregel wordt afgeweken. De arbeidsovereenkomsten zelf geven geen antwoord, omdat daarin alle gronden staan vermeld. De bank beroept zich op piekvorming in het werk, maar de vraag is wat daaronder moet worden verstaan. De enkele overlegging van statistieken, zonder enige toelichting bij de piekvor-

ming, is onvoldoende om deze uitzondering op de hoofdregel te kunnen rechtvaardigen. Ook een beroep op de reorganisatie na de overname door het consortium van banken, heeft ABN Amro niet nader toegelicht. Goed werkgeverschap brengt dan met zich mee dat de bank ten laatste per 2 oktober 2009 aan de werknemer een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd had moeten aanbieden en dat hij dat in ieder geval had moeten doen per 2 oktober 2010. De werknemer heeft dus inderdaad inmiddels een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd.

Conclusie Hoewel in de praktijk een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd gebruikelijk is, is het uitgangspunt, ook volgens Europees recht, een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd.

De Nederlandse wetgever heeft gebruik gemaakt van de mogelijkheden om tijdelijke contracten toe te staan, maar heeft de duur en het aantal beperkt. Een werkgever kan zichzelf extra verplichtingen opleggen, door bij-

Reorganisatie zonder sociaal plan De gemeente Leeuwarden gaat het Werkplein reorganiseren als gevolg van bezuinigingen door de landelijke overheid. De or adviseert negatief met voorwaarden omdat de gevolgen voor het boventallige personeel onzeker zijn.

ciaal akkoord en zijn de onderhandelingen daarover met de vakbonden nog bezig. Voor het boventallig personeel zijn de gevolgen dus onduidelijk. Voor de or is dit reden om in beroep te gaan tegen het besluit.

Ondernemingskamer De personeelsomvang van het Werkplein zal met 38,5 fte worden teruggebracht in 2015.

Echter, het met de vakbonden overeengekomen Sociaal Akkoord 2008-2012 loopt per 31 36 ■ OR informatie 5 | mei 2012

december 2012 af. Daarin is onder meer geregeld dat er geen gedwongen ontslagen zullen plaatsvinden. Op het moment dat het besluit uitgevoerd gaat worden is er nog geen nieuw so-

De Ondernemingskamer constateert dat er nog geen duidelijke regeling is over de positie van boventalligen voor de periode na 1 januari 2013. Weliswaar heeft de gemeente aangevoerd te hebben

voorbeeld op te nemen dat de werkgever een goede reden moet hebben voor een tijdelijke arbeidsovereenkomst. Maar dan moet hij zich daaraan vervolgens wel houden. ABN Amro deed dat niet en kon niet motiveren dat bij deze werknemer sprake was van zo’n goede reden. In dat geval, zo oordeelde het hof mede op basis van het beginsel van goed werkgeverschap, betekent dit dat de arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd niet geldig is: de werknemer had inmiddels een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd.

Gerechtshof Arnhem, 28 februari 2012, nr. 200085.122

Eva Knipschild is partner bij Kennedy Van der Laan in Amsterdam.

toegezegd dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen zolang er wordt onderhandeld over een sociaal akkoord, maar dat maakt de positie van de boventallige medewerkers er niet duidelijker op. Het had op de weg van de gemeente gelegen deze onzekerheid weg te nemen. Zij had mogelijk in een eerder stadium een nieuw sociaal akkoord aan de orde kunnen stellen of een speciaal voor deze reorganisatie opgesteld sociaal plan kunnen opstellen.

Dat neemt echter niet weg dat de gemeente geconfronteerd wordt met ingrijpende bezuinigingen, waarop zij geen invloed kan uit@informatief

www.orinformatie.nl

Geen instemming bij wijziging dienstrooster De implementatie van een nieuw dienstrooster brengt een wijziging van de invulling van de werkzaamheden met zich mee. Is dit een zaak voor het Georganiseerd Overleg of voor de ondernemingsraad?

tot gevolg zal hebben dat de werknemers meer actieve uren gaan maken zonder extra beloning. Daarmee raakt dit de regeling van de arbeidsduur en dus van de primaire arbeidsvoorwaarden. Het hof oordeelt dan ook dat BZL eerst overeenstemming moet bereiken in het GO voordat zij kan overgaan tot de beoogde invoering van een dienstrooster waarin een wijziging wordt aangebracht in de verhouding tussen wacht-, slaapen werkuren. Volgens het hof heeft de or niet op onredelijke gronden zijn instemming onthouden. Ook kan de rechter geen vervangende instemming geven, nu de or terecht stelt dat hij door een inhoudelijk oordeel te geven over de voorgenomen dienstroosterwijziging in de primaire arbeidsvoorwaarden van de werknemers treedt.

De Gemeenschappelijke Regeling Brandweer ZuidLimburg (de ondernemer BZL) wil een nieuw dienstrooster implementeren en voert hierover overleg met de vakbonden, in het Georganiseerd Overleg (GO).

Uiteindelijk komt BZL tot de conclusie dat het een roosteraangelegenheid betreft die voor instemming van de ondernemingsraad (or) in aanmerking komt.

Vervolgens legt BZL de or een instemmingsverzoek voor. Deze stelt zich echter op het standpunt dat het om een verandering van een primaire arbeidsvoorwaarde gaat waarover overleg met de vakbonden gevoerd moet worden. De or verleent dan ook geen instemming. BZL stelt daarentegen dat het loon, de arbeidsduur en het gemiddeld loon per uur gelijk blijven.

Slechts de werkwijze zal veranderen met het doel de werkzaamheden weer in overeenstemming te brengen met het loon dat wordt uitbetaald. Vervolgens legt BZL de kwestie ter bemiddeling voor aan de Bedrijfscommissie. Die adviseert het dienstrooster ter instemming aan de or voor te leggen, maar die onthoudt zijn instemming op dezelfde gronden. Dan verzoekt BZL de kantonrechter vervangende toestemming te verlenen. Deze stelt de or echter in het gelijk, waarna BZL hoger beroep instelt.

Naar het oordeel van het hof treedt BZL met de voorgenomen dienstroosterwijziging in de primaire arbeidsvoorwaarden van de werknemers. Vast is komen te staan dat deze wijziging (mede)

Indien een ondernemer het dienstrooster wenst te wijzigen, behoeft deze normaal gesproken instemming van de or (artikel 27 lid 1 sub b WOR). Het kan daarbij gaan om een wijziging van

oefenen. Het is aannemelijk dat voortvarende besluitvorming – gelet op de omvang van de inkrimping van het budget – thans noodzakelijk is. Het ontbreken van tijdige en voldoende inspanningen door de ondernemer met betrekking tot de (opvang van) de personele gevolgen wordt weliswaar niet gerechtvaardigd door deze omstandigheden, maar de Ondernemingskamer vindt dit van onvoldoende gewicht om te oordelen dat de gemeente op deze grond niet in redelijkheid tot het besluit heeft kunnen komen. Daarbij speelt een doorslaggevende rol dat de gemeente heeft toegezegd dat er gedurende

onderhandelingen geen gedwongen ontslagen zullen vallen waardoor betrokken werknemers van hun werk verzekerd zijn totdat wel een regeling is getroffen.

plan terwijl het besluit al wordt genomen, moet de ondernemer wel inzicht geven in de maatregelen die hij gaat nemen om de gevolgen op te vangen. Hij kan het besluit uitstellen totdat die duidelijkheid er is, of hij kan ervoor kiezen om tijdelijke maatregelen te nemen. In deze zaak vond de Ondernemingskamer dat de ondernemer op dit vlak te weinig had gedaan. Maar om twee redenen mocht het besluit toch genomen worden: 1) omdat de noodzaak om snel te handelen vanwege de opgelegde bezuinigingen groot was en 2) omdat de belangrijkste maatregel uit het oude sociaal plan (geen gedwon-

www.orinformatie.nl

@informatief

Oordeel van het hof

Commentaar In art. 25 lid 3 WOR is bepaald dat de ondernemer in de adviesaanvraag de gevolgen voor het personeel van een reorganisatiebesluit moet schetsen, alsmede de maatregelen die genomen worden om deze gevolgen op te vangen. Vaak wordt dit geregeld in een sociaal plan waarover met de vakbonden overleg wordt gevoerd. Als er nog onderhandeld wordt over een (nieuw) sociaal

een regeling waarin wordt bepaald op welke uren wordt gewerkt. Echter, het instemmingsrecht van artikel 27 WOR heeft geen betrekking op primaire arbeidsvoorwaarden. In deze zaak hield de dienstroosterwijziging in dat 36 gewerkte uren verdeeld moesten worden over een arbeidsduur van 48 uur per week in plaats van 54 uur per week.

Nu dit alles betrekking heeft op de primaire arbeidsvoorwaarden, hebben de kantonrechter en het hof juist geoordeeld. De or is immers niet het bevoegde orgaan om hierover te onderhandelen.

Gerechtshof ‘s-Hertogenbosch, 31 januari 2012

Commentaar Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten in Amsterdam.

gen ontslagen) wel tijdelijk was verlengd.

Hof Amsterdam (OK), 24 februari 2012, LJN: BV7221

Loe Sprengers is advocaat bij het Advokatenkollektief Utrecht

OR informatie 5 | mei 2012 ■ 37

Opleidingen Basiscursus medezeggenschap

POWER or

7 juni 2012 – Utrecht

27 juni 2012 – Utrecht

Deze basiscursus zorgt ervoor dat jij als nieuw or-lid snel aansluiting vindt met de ervaren leden. Je leert alles wat je moet weten om je werk als or-lid optimaal uit te voeren. Maar dat niet alleen. Na deze basiscursus kijk je enthousiast en bewust naar zaken die met medezeggenschap te maken hebben. Zaken waarmee jij iedere dag in aanraking kan komen. Je bent scherper en bewuster. En je bent volledig op de hoogte van de (on)mogelijkheden van de medezeggenschap binnen de organisatie.

Dit leer je: t %JOHFO CFUFS FO NBLLFMJKLFS POUIPVEFO t 4MJNNFS LFV[FT NBLFO t +F IFSTFODBQBDJUFJU WPMMFEJH CFOVUUFO t &èFDUJFWFS WFSHBEFSFO t 4MJNNF TOFMMFFT 108&3USJDLT t *OWMPFE CJOOFO PSHBOJTBUJFT WFSHSPUFO t +F[FMG [JDIUCBBS NBLFO t $SFBUJFWF EFOLSVJNUF DSFÑSFO

Basiscursus rechten en procedures voor de or POWER team 12 juni 2012 – Utrecht

12 juni 2012 – Rotterdam

Je krijgt inzicht in de verschillende rechten die je hebt als or. We gaan in op de mogelijkheden om deze rechten uit te oefenen en af te dwingen. Ook lichten we het juridische kader van de Wet op ondernemingsraden (WOR) toe. We zorgen dat de wet voor jou gaat leven. Daarvoor gebruiken we heldere praktijkvoorbeelden. Dat betekent dat jij straks alles weet over advies- en instemmingsrecht, termijnen en proceduremogelijkheden, zoals de Ondernemingskamer en Bedrijfscommissie.

Organisaties investeren jaarlijks miljoenen euro's in overleggen en vergaderen. Het is dus van groot belang dat deze investering optimaal rendement oplevert. Met online middelen valt grote winst te behalen. Maar hoe geef je in de praktijk nu precies vorm aan online samenwerking? Dat leer je tijdens deze dag.

20 juni 2012 – Utrecht

Na deze opleiding: t LFO KF EF UBLFO WBO FFO QSFWFOUJFNFEFXFSLFS FO arbodeskundige; t XFFU KF XBU EF SFDIUFO WBO EF PS PQ EJU HFCJFE [JKO t XFSL KF BBO FFO QBTTFOE BSCPCFMFJE CJOOFO KPVX PSHBOJTBUJF t LVO KF UBDUJTDI FO QSBLUJTDI TBNFOXFSLFO NFU EF preventiemedewerker en arbodeskundige.

Or & preventiemedewerker en Basiscursus dagelijks bestuur voor arbodeskundige 12 juni 2012 – Utrecht de or Start je als voorzitter of secretaris? Wil je je functie vanaf het begin een succes maken, zónder in zeven sloten tegelijk te lopen? Dan is deze opleiding geschikt voor jou. Aan de hand van aansprekende en duidelijke voorbeelden vertalen wij de theorie direct naar jouw dagelijkse praktijk. Zo kom je goed beslagen ten ijs en heb je meer plezier in je nieuwe functie!

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Vind als nieuw or-lid snel aansluiting met de ervaren leden.

Basiscursus medezeggenschap Je leert alles wat je moet weten om je werk als or-lid optimaal uit te voeren.

Basiscursus medezeggenschap voor de overheid Je leert alles over de huidige wet- en regelgeving waarmee de or binnen de overheid te maken heeft.

Basiscursus dagelijks bestuur voor de or Je leert hoe je als voorzitter of secretaris de or effectief kunt sturen en coรถrdineren.

Basiscursus rechten en procedures voor de or Je leert welke rechten je als or hebt en hoe je daar een beroep op doet.

Meer informatie: www.orinformatie.nl/opleidingen