Issuu

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t OPWFNCFS 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

Hogere taken voor de lagere overheid Flexibiliteit voor Politiek primaat Te koop: stadhuis Brainstormen en gemeenten met prima, maar de or met alleraardigst niet braintobben: drie bouwstenen monddood? Nee! achtertuintje ... lekker luchtfietsen

Colofon Redactie-adres OR informatie, vakblad voor ondernemingsraden Vakmedianet Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn Tel 088 - 5840935 E-mail orinformatie@vakmedianet.nl Website www.orinformatie.nl Twitter: @orinformatief

Inhoud

Overleg aan de keukentafel

OR informatie is een uitgave van Vakmedianet Redactie Marion Winnink (hoofdredacteur) Inge Mulder (eindredacteur) Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren, Loe Sprengers Medewerkers Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Jac. Janssen, Loek Kusiak, Chris Nekeman, Jan Popma, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Elske ter Veld

Familiebedrijven zijn populair. Bijna dagelijks verschijnt er wel een artikel of onderzoek over het succes van dit soort bedrijven, afgezet tegen dat van niet-familieconcerns. Begrijpelijk, gelet op het grote aandeel van familiebedrijven in de Nederlandse economie. Maar is de medezeggenschap er automatisch ook een succesverhaal?

Vormgeving Cross Media Solutions - Ten Brink Druk Veldhuis Media, Raalte

Uitgeverij Vakmedianet Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn Uitgever: Roel van Rijk Klantenservice Vakmedianet Klantenservice Postbus 2238 5600 CE Eindhoven Tel: 088-5840888 Fax: 088-2266675 klantenservice@vakmedianet.nl Prijzen Abonnementen (10 nummers) € 164,-; losse nummers € 21,95 (excl. btw en verzendkosten). Abonnementen kunnen schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor de aanvang van het nieuwe abonnementsjaar worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Advertenties Yvonne Bánsági, tel. 088-5840936 Media Order Support Leonie Kosterink, tel. 088-5840919 Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar bij de uitgever.

Interview met Jantine Kriens (VNG):

‘Beperk je niet tot wat je samen móet regelen’ Gemeenten gaan door een fase van talrijke veranderingen. Het Rijk staat steeds meer taken af aan de lokale overheden. Tegelijk krimpen de budgetten en dienen reorganisaties zich aan. Volgens directievoorzitter van de VNG Jantine Kriens moeten gemeenten op alle niveaus de samenwerking zoeken.

Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze zijn op 22 oktober 2012 bij de griffie van de Rechtbank te ‘s-Gravenhage gedeponeerd onder depotnummer 66/2012. Het al dan niet op verzoek van de redactie aanbieden van artikelen aan OR informatie impliceert toestemming voor openbaarmaking en verveelvoudiging ten behoeve van de elektronische ontsluiting van OR informatie. Overname van artikelen door derden is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. Coverillustratie: Mark de Koning Partner:

(Geen) vertrouwen Vertrouwen of het gebrek daaraan is een belangrijk thema bij medezeggenschap. In dit artikel onderzoeken de auteurs aan de hand van een praktijkvoorbeeld wat er gebeurt als het onderlinge vertrouwen verdwijnt. Wat betekent dit voor de samenwerking tussen management en or? En hoe ontstaat er nieuwe samenwerking?

34 2

OR informatie 11 | november 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Jubileum Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

Actualiteiten arbo Opinie

Sociale dialoog door co-creatie

Lagere overheid

Van ideologie naar heilig moeten thema: lagere overheid

Concurreren met aannemers

Mooi niet monddood

Bouwen aan flexibiliteit

Beperk je niet tot wat je samen móet regelen

Te koop: gemeentehuis

Kantelen van onderop Achtergrond

Overleg aan de keukentafel

Niet braintobben

Beter werken, langer werken

Bundeling van krachten

(Geen) vertrouwen Jurisprudentie

Altijd hoor en wederhoor

Terugkomen op besluit mag

Instemmingsrecht of niet? Rubrieken

Gabi geeft antwoord

Portret van Yvonne Kien

Or opleidingen

1 november 1878; een gedenkwaardige datum. Jacques van Marken, directeur van de Delftse Gist- en Spiritusfabriek, richt een overlegorgaan op dat “de gevoelens en wensen kon verwoorden van personeel naar leiding en omgekeerd”. Van Marken wijst twintig medewerkers uit het middenkader en hoger personeel aan en laat het fabriekspersoneel ook drie leden kiezen. Hijzelf is de voorzitter van De Kern. 1 november 1988; een gewone, doordeweekse dag. Ik treed als redacteur in dienst bij Samsom Uitgeverij en weet nog niks van medezeggenschap. Vier jaar later word ik vanwege mijn activiteiten in de vakbond gevraagd om toe te treden tot de ondernemingsraad, want “dat is vast wel iets voor jou”. Mijn collega’s hadden gelijk en zie waar het me heeft gebracht. 1 november 2013; de beide jubilarissen ontmoeten elkaar in Delft. John Breedveld, de huidige voorzitter van de or in Delft, heet mij in de persoon van Jacques van Marken welkom. Ik zie niet alleen een trotse or en cor, maar een even trotse directeur en voorzitter van de Raad van Bestuur. Vol waardering kijkt men terug naar de founding father en wat hij heeft bewerkstelligd. Maar geheel in stijl hebben ze ook oog voor de toekomst van de medezeggenschap bij DSM. Waar moet het naartoe? Hoe betrekken we de jongere collega’s? Moeten we de rol van de vakbond overnemen? Belangrijke vragen die ons allemaal wel bezighouden. Er volgde die middag een pittig debat dat uiteraard niet tot eensluidende antwoorden leidde. Maar het gaf iedereen wel de mogelijkheid zijn of haar eigen ideeën daar neer te leggen, argumenten uit te wisselen en op basis van de gedeelde kennis al of niet het eigen standpunt te wijzigen en tot een individuele einduitspraak te komen. Goh, is dat eigenlijk niet het wezen van een overlegvergadering en dus ook van medezeggenschap? Vanaf deze plek feliciteer ik DSM van harte met haar 135 jaar medezeggenschap en ik onderschrijf de uitspraak van Wilma van Leeuwen, ambtelijk secretaris: “Onze or zou zeker een compliment van Jacques van Marken krijgen als hij vanuit zijn tijd 2013 zou binnen stappen. We zijn eigentijds, maar ook helemaal zoals hij het 135 jaar geleden heeft bedoeld”. Inderdaad, DSM heeft een overlegorgaan dat de gevoelens en wensen van het personeel goed kan verwoorden richting de leiding en omgekeerd.

Hoofdredacteur OR informatie

www.orinformatie.nl @orinformatief

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Reageren? Stuur een mail naar: or-informatie@vakmedianet.nl

OR informatie 11 | november 2013

Actualiteiten

Overheid

‘Beloningsbeleid bedrijven blijft onduidelijk’

Or Groningen woedend over mislukt IT-project

Het is de opeenvolgende commissies die toezicht moesten houden op het naleven van de Code Goed Bestuur de afgelopen jaren niet gelukt om Nederlandse beursgenoteerde bedrijven duidelijke verantwoording te laten afleggen over hun beloningsbeleid.

Falend opdrachtgeverschap en een onverantwoorde financiële tegenvaller. Dat zijn de termen die de ondernemingsraad van de provincie Groningen gebruikt om het mislukken van een IT-project te hekelen. Dat schrijft het Dagblad van Het Noorden.

Dat heeft de monitoring commissie Corporate Governance onder leiding van voorzitter Jos Streppel in haar afscheidsrapport geschreven. Streppel adviseert de nieuwe commissie opnieuw aandacht te schenken aan de kwestie beloningsbeleid. Volgens het rapport is “de verantwoording over beloningsstructuren en het beloningsbeleid in de jaarverslagen niet eenvoudig en inzichtelijk. Daarbij leveren ingewikkelde contracten en wettelijke voor-

schriften geen positieve bijdrage aan de inzichtelijkheid van de beloningsstructuren.” Bedrijven zijn nu als eerste aan zet om de beloningsstructuren te versimpelen, aldus de commissieStreppel. “Ingewikkelde contractuele beloningscomponenten’’ moeten worden vereenvoudigd. Dan wordt de rapportage hierover vanzelf ook duidelijker. Daarnaast zou de commissie graag zien dat bedrijven meer transparantie betrachten in de beslissingen rondom benoeming en vertrek van bestuurders en commissarissen. Ook vraagt de commissie “permanente aandacht’’ voor de kwaliteit van het jaarverslag en die van de verslaggeving daarin. Verder zouden bedrijven beter moeten uitleggen waarom ze afwijken van de code Corporate Governance.

De provincie heeft na ruim vier jaar de stekker getrokken uit een project dat de ambtelijke stukken had moeten verwerken in

een intern digitaal informatiesysteem. De ondernemingsraad van de provincie noemt de 2,8 miljoen euro aan schade voor een mislukt project waar 4,5 jaar aan is gewerkt, onverantwoord. Volgens de Gedeputeerde Staten bleek in de proefperiode al dat de leverancier niet aan de veiligheidseisen van de provincie kon voldoen. Daardoor zou de vertrouwelijkheid van gegevens in gevaar komen.

Cor: Politie moet moderne werkgever zijn In de turbulente tijden waarin de Nationale Politie haar werk verricht, zullen de medewerkers zich overeind moeten houden. Zij moeten daarom kunnen rekenen op een organisatie die hen de middelen verschaft om te kunnen leren, wapenen en ontwikkelen. Dat schrijft Bert van Willigen, commissievoorzitter HRM, op de website van de centrale ondernemingsraad van de Nationale Politie. De Nationale politie mag volgens de cor niet alleen gericht zijn op het benutten van haar arbeidskrachten, maar moet actief haar bijdrage leveren aan het creëren van talentontwikkeling. De commissie HRM heeft daarom de volgende kernwaarden opgesteld waaraan alle zaken die de cor behandelt, worden getoetst:

OR informatie 11 | november 2013

Er is een samenhangend P-instrumentarium ● dat logisch, transparant en volgbaar is ● en bijdraagt aan de ontwikkeling van het individu ● waarbij ook gekeken is naar passendheid in de behoefte van/in de organisatie en ● de kennisfasering voldoet aan de wensen van de medewerkers in relatie tot hun arbeidzame leven. Door deze kernwaarden altijd voor ogen te houden en bij elke beslissing te vragen of er balans is tussen de belangen van de organisatie en de medewerker, wil de cor ervoor zorgen dat de Nationale Politie een moderne werkgever is, met werknemers die ook door en voor andere werkgevers graag gezien zijn, zo schrijft Van Willigen. ●

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Euro-or Unilever bezorgd over strategie organisatie Het Europese medezeggenschapsorgaan van Unilever maakt zich zorgen om de uitbesteding van werkzaamheden en het centraliseren van activiteiten. Dat meldt het Financieele Dagblad. In een persverklaring, tegelijk met de kwartaalcijfers van Unilever verstuurd, meldt de Euro-or dat Unilever op dit moment vooral investeert in groeilanden buiten

Politiek laat personeel tbs-kliniek in de steek Volgens de ondernemingsraad is het personeel van tbskliniek Oldenkotte in Rekken enorm kwaad op staatssecretaris Teeven van Veiligheid en Justitie. Dat meldt RTV Oost. Tbs-kliniek Oldenkotte moet volgens Teeven worden gesloten en de eerste afdeling werd daarop onlangs opgeheven. De personeelsleden vinden dat het de staatssecretaris ontbreekt aan visie in de reorganisatieplannen, nu bekend is geworden dat tbs-kliniek Veldzicht in Balkbrug wel openblijft. Veldzicht dankt zijn redding aan de inspanningen van Arie Slob, voorzitterTweede Kamerfractie van de Christen Unie. Hij zou zich tijdens de begrotingsonderhandelingen hard hebben gemaakt voor het behoud van de tbs-kliniek in Balkbrug. De voorzitter van de ondernemingsraad van de Rekkense tbs-kliniek Oldenkotte verwijt parlementariërs uit Twente en de Achterhoek dat zij hun achterban in de kou laten staan.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Europa en in lichaamsverzorging (onder andere Axe en Dove) en ijsjes. De investeringen in margarineproducten zouden onvoldoende zijn, evenals die in de soepen en sauzen van Knorr. “Daar lijdt de hele onderneming in Europa onder”, aldus de raad. De Euro-or wil de strategie van Unilever graag bespreken met

chief executive officer Paul Polman. “Maar”, zegt Hermann Soggeberg, voorzitter van de raad, “in plaats van met ons te spreken zet Polman de ingeslagen weg van de herstructureringen en ontslagen voort. Helaas merkt het publiek daar nauwelijks iets van.” Vice-president External European Affairs Dick Toet van Unilever is

ook bezorgd over de Europese interne markt, zo zegt hij in dezelfde krant. Volgens hem “brokkelt de interne markt af”. De Unilever-manager vindt ook dat de huidige Europese Commissie een ‘minder duidelijk stempel’ op interne marktgeving zet. Er zou hiervoor veel meer aandacht moeten komen, zo vindt Toet. “Laat die interne markt beter functioneren.”

Overheid lanceert site bij campagne Duurzame Inzetbaarheid Minister Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft onlangs de website ‘Neem jij initiatief op je werk?’ gelanceerd. De website biedt werknemers tips en adviezen om hun mogelijkheden op de arbeidsmarkt te vergroten. De website is onderdeel van de campagne ‘Duurzame Inzetbaarheid’ waarmee de Rijksoverheid werknemers wil stimuleren om te

investeren in hun eigen inzetbaarheid op de lange termijn. Van werknemers wordt namelijk steeds vaker verwacht dat zij zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun gezondheid, mobiliteit en scholing. Werknemers kunnen op de website adviezen en tips vinden om zo te investeren in hun eigen duurzame inzetbaarheid. Verder kunnen ze op de site korte tests invullen op drie verschillende terreinen:

‘kansen benutten’, ‘jezelf ontwikkelen’ en ‘ontdek je mogelijkheden’. Na de vragenronde krijgt de werknemer zijn score te zien. Kan de werknemer zich op één van de terreinen nog ontwikkelen, dan vindt hij op de website verschillende tips om hieraan te werken. Ook bevat de website praktijkvoorbeelden van werknemers die actief aan hun eigen duurzame inzetbaarheid werken.

Werkkostenregeling in 2014 topprioriteit Door het uitstel van de verplichte invoering van de Werkkostenregeling naar 2015 heeft nog maar 23 procent van de organisaties dit jaar prioriteit aan de regeling gegeven. Volgend jaar zullen zij de achterstand in moeten halen. Dat blijkt uit het jaarlijkse onderzoek ‘HR Trends 2013-2014’ van salaris- en HR-dienstverlener ADP Nederland, organisatieadviesbureau Berenschot en Performa Uitgeverij onder meer dan duizend Nederlandse HR-professionals. Hoewel de toekomst en de vorm van de Werkkostenregeling nog niet rond is, verwachten veel HR-

professionals dat zij er volgend jaar meer prioriteit aan moeten geven. Van hen geven acht op de tien (83%) aan dat volgend jaar de Werkkostenregeling een belangrijk beleidsthema voor hen wordt. “Het is een klassiek gegeven dat de HR-agenda in belangrijke mate gedicteerd wordt door weten regelgeving. De noodzaak aan weten regelgeving te voldoen lijkt een belangrijkere driver dan nut”, constateert Hans van der Spek, Manager Kenniscentrum HRM bij Berenschot. Staatssecretaris Frans Weekers van Financiën wil de werkkostenregeling vereenvoudigen en daarmee aantrekkelijker maken voor het

MKB. Het doel is om het belastingvrij verstrekken van werkmiddelen eenvoudiger te maken en de bijbehorende administratieve lasten te verminderen.Volgens Weekers is dat mogelijk door de wetgeving in de loonbelasting beter te laten aansluiten bij wat werkgevers in de praktijk als loon beschouwen.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app. Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 11 | november 2013

Actualiteiten

Arbo

Or is aangewezen gespreks- Or-lid moet na twee partner voor cao termijnen opstappen Or’s en werknemers rechtstreeks betrekken bij hun arbeidsvoorwaarden is de weg naar het vergroten van participatie. Dat schrijft Rendert Algra, oudTweede Kamerlid en voorzitter van de Vakbond Zonder Leden, in het Financieele Dagblad. Volgens Algra kan iedereen zien dat de vakbonden in Nederland de strijd verloren hebben, aangezien jongere werknemers nog amper lid worden. De or is naar zijn idee dan ook een veel representatievere gesprekspartner tijdens cao-onderhandelingen. Dit is in de ogen van Algra op dit moment nog een proces dat zich grotendeels boven de hoofden van de werknemers voltrekt.

Odyssee

Algra schrijft: “Voor grotere bedrijven met eigen cao’s kunnen de or’s meteen aan de slag. Voor sector-cao’s kan worden gekeken naar mogelijkheden voor samenwerkingsverbanden van or’s. Or’s en werknemers rechtstreeks betrekken bij hun arbeidsvoorwaarden is de weg naar vergroting van participatie.” De Sociaal-Economische Raad (SER) liet onlangs in een advies weten dat er momenteel nog voldoende draagvlak is voor de wijze waarop cao’s tot stand komen, maar dat vooral werknemers er meer bij betrokken zouden moeten worden. Van de Nederlandse werknemers valt ongeveer 80 procent onder een cao, maar slechts 20 procent is aangesloten bij een bond.

Met een training bij Odyssee vergroot elke ondernemingsraad de invloed en betrokkenheid van de medewerkers: met oog voor uw belangen en hart voor ontwikkeling! Wij bieden maatwerk, een breed aanbod Open Inschrijvingen en interessante Themamiddagen. (035) 542 78 00 (043) 352 57 60 info@odyssee-groep.nl www.odyssee-groep.nl

Odyssee is ISO-9001 gecertificeerd, lid van Vetron en erkend door Cedeo en GBIO.

Dat blijkt uit het ‘ORreferendum’ dat is gehouden door Wiekiesjij Ondernemingsraden uit Groningen en het CAOP uit Den Haag. Van de 150 respondenten onderschrijft 60 procent de stelling "Na twee termijnen moeten or-leden minimaal een termijn de or uit!" De meerderheid vindt een tijdige doorstroming

van or-leden belangrijk voor een goede kwaliteit van de medezeggenschap. Ook willen de voorstanders van de tweetermijnenaanpak hiermee voorkomen dat ondernemingsraadleden in hun hele takenpakket te veel afhankelijk raken van vrijstellingen. Een minderheid van 40 procent wijst juist op het grote belang van continuïteit. De tegenstanders van de stelling vinden dat or-leden dikwijls pas na twee termijnen echt goed ingewerkt zijn.

hart voor ontwikkeling

Meedenken Meepraten Meebeslissen

t t e i

Ondernemingsraadleden moeten maximaal twee termijnen lid kunnen zijn van de or. Daarna moeten ze hun plek minimaal één termijn opgeven, zo vinden ze zelf.

OR informatie 11 | november 2013

‘Geen toeslag voor overwerk bij zelfroosteren’ Werknemers die zichzelf kunnen inroosteren, moeten bij hun werkgever niet aankomen om een toeslag voor werk op zondag of lat e uren. Overwerken en op ongunstige tijden werken levert niets extra’s op. In steeds meer cao’s verdwijnen toeslagen of worden de regelingen versoberd. Dat bevestigen werkgeversorganisatie AWVN en vakbond FNV Bondgenoten, zo meldt het AD. In bedrijven waar werknemers via zelfroosteren hun eigen werktijden kunnen bepalen, is het naar de mening van werkgevers hun eigen keuze om ‘s avonds of in het weekend te werken. Een toeslag vinden zij dan niet nodig. Volgens Jannes van der Velde van de AWVN is het in de detailhan-

del tegenwoordig de norm om “op de gekste tijden te werken voor een basisloon”. Met name de supermarktbranche wil in de cao graag af van toeslagen voor werk in de late avonden en op zondag. Voor FNV Bondgenoten blijft de zondag echter heilig. “Als het in de branche normaler wordt om op ongunstige tijden te werken, gaan de toeslagen omlaag”, zegt Henk van der Ploeg van FNV Bondgenoten. “Toch vergissen de supermarkten zich. Jongeren werken graag in de avond of op zondag, maar juist omdat zij daar meer betaling voor ontvangen.” Van der Ploeg zegt in het AD dat FNV Bondgenoten zich tot het laatst zal verzetten tegen het afschaffen van de toeslagen voor de late avonden en zondagswerk.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

KLM en Urenco zijn de beste werkgevers

Aandelen werknemers goed voor onderneming

KLM Royal Dutch Airlines (categorie meer dan 1000 medewerkers) en Urenco Nederland (minder dan 1000 medewerkers) mogen zich de beste werkgevers van Nederland noemen. De bedrijven werden door Effectory en Intermediair tot winnaars van de Beste Werkgevers Awards 2013 uitgeroepen.

Onlangs pleitte de cor van ABN Amro voor aandelen voor werknemers wanneer de bank naar de beurs wordt gebracht. Deskundigen vinden deze vorm van participatie een goed idee.

Het onderzoek naar de beste werkgever van Nederland is dit jaar voor de twaalfde keer uitgevoerd. Aan het onderzoek hebben 316 organisaties deelgenomen. De algemene tevredenheid van de medewerkers over de organisatie bepaalt de Beste Werkgeversscore van een werkgever. KLM behaalde in de categorie ‘meer dan 1000 medewerkers’ een 8,9 voor algemene tevredenheid en URENCO behaalde in de categorie ‘minder dan 1000 medewerkers’ een 8,9. Dit zijn uitzonderlijk hoge scores, want het Nederlands gemiddelde ligt op een 7,5: bijna anderhalf punt lager.

Guido Heezen, directeur van Effectory: “Bij alle topwerkgevers zien we een aantal kenmerken terug. In de eerste plaats een zeer inspirerende directie, die duidelijk zichtbaar is in alle lagen van de organisatie. Verder weet iedereen precies wat het doel is van de organisatie en waarom het werk elke dag verzet wordt. Er is geen sprake van onnodige controle en bureaucratie, het aantal managers of managementlagen is beperkt. Er wordt veel informatie gedeeld, waardoor medewerkers zelf beslissingen kunnen nemen en er ook minder aansturing nodig is. Medewerkers hebben daarnaast veel vrijheid: specialisten en vakmensen krijgen volop de ruimte om hun ‘ambacht’ naar eigen inzicht uit te oefenen en worden telkens uitgedaagd om hun specialisme te verbeteren. Ten slotte is sociale innovatie verankerd in de cultuur, wat zoveel wil zeggen als dat de ideeën van medewerkers altijd serieus genomen worden en meewegen bij de verbetering van de organisatie.”

Or moet ook bij gebrek aan belangstelling volhouden Ook wanneer er in een organisatie door gebrek aan kandidaten geen echte or-verkiezing kan worden gehouden, moet een ondernemingsraad blijven bestaan. Dat is de mening van 70 procent van de respondenten in het ORreferendum dat is gehouden door Wiekiesjij Ondernemingsraden en het CAOP. De aanwezige or-leden bogen zich over de vraag of een or gedurende een termijn moet worden opgeheven wanneer er in de organisatie

www.orinformatie.nl

@orinformatief

geen behoefte aan of belangstelling voor medezeggenschap is. Stemmers die tegen het tijdelijk opheffen zijn, vinden dat alleen al de aanwezigheid van een or een positief effect op de organisatie heeft. Daarnaast vinden zij dat je nooit de moed moet opgeven en moet blijven hopen op voldoende belangstelling voor het lid worden van een or. Stemmers die vóór het tijdelijk opheffen zijn, hebben de overtuiging dat medewerkers zelf mondig genoeg zijn om hun zaken te regelen.

In de brochure ‘Wie kan delen, kan vermenigvuldigen’ schrijft de Stichting Nederlands Participatie Instituut (SNPI): “Medewerkers die tevens aandeelhouder zijn, hebben een duurzame verbintenis met hun onderneming en zullen zich meer betrokken voelen bij de langetermijnstrategie. Bedrijfsbrede medewerkersparticipatie werkt vijandige overnames tegen en de verkoop van aandelen of overnames gebeurt niet over de hoofden van de medewerkers heen. Zij beslissen mee. De onderneming kiest voor het aantrekken van aandeelhouders die zelf ook belang hebben bij een gezonde onderneming met een lange toekomst.” In een artikel op de site nationaalregister.nl schrijft Paula Kager, beloningsspecialist bij PwC, dat “werknemersparticipatie in de financiële sector, mits goed toegepast, een unieke kans biedt om te laten zien dat de tijd rijp is voor een andere benadering. Een benadering die juist

bijdraagt aan de noodzakelijke cultuurverandering.” De frase “mits goed toegepast” is hierbij cruciaal, stelt Kager. De regeling moet volgens haar bij de organisatie passen en de werknemers moeten langetermijnaandeelhouders worden, zodat snel cashen niet mogelijk is. Daarnaast is het belangrijk dat er in alle geledingen van de organisatie goede informatie wordt verstrekt, zowel over de introductie van de regeling als over de relatie tussen de strategische doelstellingen en de ontwikkeling van de waarde van de onderneming.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app. Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 11 | november 2013

Opinie

Sociale dialoog door co-creatie Door Paul F. van der Heijden

ij leven niet meer in de industriële of dienstensamenleving, maar in de netwerksamenleving. Dat heeft grote gevolgen voor onze manier van onderwerpen bespreken, regelen en implementeren. Eerder schreef ik hier al over netwerkmedezeggenschap op het niveau van individuele bedrijven en instellingen. Ook op grotere nationale en internationale schaal zie je deze ontwikkeling. Neem bijvoorbeeld het nationale Energieakkoord. Meer dan 50 (inderdaad: vijftig) partijen hebben via de netwerkmethode aan de dialoog meegedaan en zijn tot een akkoord

gekomen. Nog niet zo lang geleden zou zo’n onderwerp ‘gewoon’ in de SER met de usual suspects als werkgevers, vakbonden en deskundigen zijn besproken, in een advies aan de regering neergelegd en door de regering zijn overgenomen. Zo gaat het dus niet meer. De SER-voorzitter trad hier nu alleen op als facilitator van een groot netwerk van partijen, onder wie werkgevers, vakbonden, maar ook de overheid, NGO’s als Greenpeace en anderen. Via netwerksessies legden de stakeholders gezamenlijk een legpuzzel neer, ‘co-creatie’ heet dat, die uiteindelijk de naam Energieakkoord kreeg. Alle stakeholders puzzelden mee. Ook in internationaal verband zie je deze methode steeds meer. Neem de (on)veiligheid in de textielindustrie in Bangladesh. Daar is die industrie van nationaal belang en vinden veel mensen er hun baan. Naar aanleiding van de grote brand in de fabriek aan Rana Plaza, waar meer dan 1000 (inderdaad: duizend) arbeiders (veelal jonge meisjes en vrouwen) de dood vonden, is een internationaal netwerk

ontstaan van organisaties als de ILO, overheden als de Nederlandse met minister Ploumen, vakbonden, de internationale textielindustrie, internationaal werkende NGO’s en actiegroepen die gezamenlijk proberen de arbeidsomstandigheden in deze sector te verbeteren. De aloude instituties als werkgeversorganisaties, vakbonden en overheden kunnen de sociale dialoog over deze en dergelijke onderwerpen niet meer alleen voeren. Via netwerken staan stakeholders over vrijwel ieder onderwerp met elkaar in verbinding en denken en praten mee over oplossingen. Ofwel, in netwerktermen: zij co-creëren. Deze aanpak doorbreekt vaste patronen uit het nabije verleden. De nieuwe sociale dialoog is een netwerkdialoog waarin, via technieken die door internet mogelijk zijn gemaakt, vele belanghebbenden, groot of klein, meediscussiëren en oplossingen aandragen. Zo’n netwerk vormt zich per project, verandert voortdurend van

samenstelling, is flexibel, horizontaal en doelgericht. Het is een leuke en uitdagende manier van werken die de nieuwe wereld binnenbrengt en de wat vermolmde oude structuren zal vervangen. Zoiets gaat natuurlijk niet met een Big Bang, maar geleidelijk. Deze nieuwe manier van sociale dialoog voeren wordt steeds zichtbaarder en werpt zijn vruchten af. Ook in de microwereld van de medezeggenschap per bedrijf zou deze nieuwe methode veel succes kunnen hebben. Zoveel mogelijk medewerkers bij het werk van de or betrekken is nu mogelijk. De ‘achterbanproblematiek’ (de or opereert in een vacuüm) is hiermee ook voorgoed van de baan. Wel eerst even allemaal een cursus netwerken via internet, sociale media, skypen en teleconferencen volgen, natuurlijk.

de roep om sterk leiderschap helemaal in. Uit ‘representatief onderzoek’ in opdracht van dagblad Trouw bleek onlangs dat driekwart van de 50+vrouwen ‘ja’ antwoordt op de vraag of het tijd wordt voor ‘een sterke leider die meteen over alles kan beslissen’. In een land waar Vijftig Tinten Grijs op de bestsellerlijst staat, zou dat zomaar waar kunnen zijn. De ‘lagere overheid’ dient dan uiteraard de bevelen van de sterke leider zonder mankeren op te volgen. En niet alleen oudere vrouwen zijn

die mening toegedaan. Aan de andere kant, zo overwoog ik, zou het ook best een proces aan kunnen duiden. Iets wat ooit nobel was en allengs aan lager wal raakt. De Overheid die zich in lang vervlogen tijden opwierp als beschermer van de zwakkeren, van de kwetsbaren in de maatschappij, als hoeder van Hogere Doelen, zoals Gelijke Rechten voor iedereen of toch minstens een beetje onderling fatsoen. Een Lagere Overheid daarentegen als aanjager van vuige sentimenten,

De stakeholders leggen samen een legpuzzel

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan de Universiteit Leiden.

Lagere overheid Door Jan Popma

et thema van deze ORinformatie is ‘lagere overheid’. Of ik daarover een column kon wrochten, vroeg mij de Hoofdredacteur. Wat precies onder ‘lagere overheid’ te verstaan, werd mij niet meegegeven. De term ‘lager’ heeft zo op het eerste gehoor een fijn hiërarchische bijklank, iets met ‘hoger’ aan de andere kant van het spectrum. Een ‘hoger’ dat het voor het zeggen heeft. Heerlijk thema, en met

OR informatie 11 | november 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Van ideologie naar heilig moeten Door Elske ter Veld

n mijn politieke bestaan pleitte ik er vaak voor regelgeving bij de gemeente te leggen. Toen de toenmalige bejaardenoorden overgingen naar de provincie, riep ik: “Een kopje koffie uit de provincie is koud voor het bij oma op tafel staat!”. Volgens mij kunnen gemeenten aan wonen en welzijn gerelateerde taken veel beter uitvoeren. Dat dit meteen reden zou zijn voor bezuiniging omdat de gemeente dichter bij de burger staat ... mij een raadsel hoe je burgers dan kunt bijstaan op weg naar volwassenheid, bij het ouder worden of het blijven deelnemen aan het openbare

leven met een handicap. Mijn ideologie van toen lijkt nu een heilig moeten. Mijn angst is niet dat gemeentebesturen zorggeld uitgeven aan lantaarnpalen. Mijn bezwaar is dat het zo hapsnap gaat en zonder voldoende middelen. De politie moet centraal, de zorg voor kinderen met een psychische beperking naar de gemeente. Beleidswijzigingen hebben altijd een groot effect op de uitvoering: het werk van de gemeentelijke medewerkers. De politiek kijkt vaak naar de bestuurlijke kant: kunnen gemeenten wel samenwerken en genoeg expertise in huis halen? Dan is er nog de discussie over de gelijke behandeling van burgers. Het scheelt nogal: wonen in een stad, met ziekenhuizen op loopafstand en elke tien minuten een bus, of wonen in een dorp zonder openbaar vervoer, waar ouders het directe probleem hebben hoe hun kinderen veilig op school te krijgen. Hoe groter de verschillen, hoe anders de weg naar die gelijke behandeling, lijkt mij. En bij de gemeenten? Krijgen medewerkers genoeg tijd en ruimte

voor de voorbereiding op nieuwe taken? Laat Den Haag voldoende regelgeving los en is er op gemeenteniveau straks voldoende geld beschikbaar? Houdt de gemeenteraad er rekening mee dat hij zijn beslissingen straks ook moet uitvoeren? Een standaardprobleem binnen de gemeente, maar ook tussen gemeente en rijk, is de frictie tussen de beleidsmakers en uitvoerders. De beleidsmaker vindt altijd dat iets beter en goedkoper kan, de uitvoerder denkt dat de andere kant de werkelijkheid niet kent. Wie met zijn poten in de modder staat met de ‘boze burger’ tegenover zich, zal moeite hebben een probleem naar tevredenheid op te lossen. Wie op afstand regels maakt, neigt er snel toe de blijvende problemen op het conto van de uitvoerder te gooien. Hoe dichter bij de burger, hoe directer de confrontatie met de gevolgen van beleidskeuzes. Werken bij de gemeente betekent inder-

daad: dichter bij de burger en zijn gedragingen en problemen. Maar ook: met de directe spanning tussen wat we collectief goed vinden maar individueel niet waarderen. Veilig spelen van kinderen op straat, jazeker, maar ook de auto voor de deur. Langer zelfstandig wonen en beslissen, graag, maar ook alles daarvoor liefst nu op maat geleverd krijgen. Ruim 450 000 gemeentelijke ambtenaren moeten het 17 miljoen burgers naar de zin maken. Uitdagend en mooi werk. Maar meer aandacht en financiën voor scholing, ervaringsuitwisseling en veilig werken komen niet alleen de ambtenaren maar zeker ook de burgers ten goede. Vreemd dat dit bij decentralisatie niet spontaan wordt bedacht.

van ieder voor zich en God voor ons allen (behalve dan natuurlijk voor hen die in Allah geloven). Omdat ik niet wist welk van de twee thema’s het meest in de buurt kwam van het verzoek van de Hoofdredacteur, was ik op mijzelf aangewezen. Omdat ik bij de eerste variant niet zo goed wist wat die Sterke Leider moest willen – ja, de Wil van het Volk waarschijnlijk, maar ik ben geen Volk – koos ik maar voor de tweede. Daartoe mede aangezet door uitspraken van Alex Brenninkmeijer, de Nationale Ombudsman en als zodanig ons anker tegen Morele Verwording der Overheid. In het programma Buitenhof stelde

Brenninkmeijer onomwonden: “Het politieke tij in Nederland is racistisch. Dan heb ik het niet over één partij maar over de stemming in Den Haag.” In termen van het thema: het allooi van onze overheid wordt allengs lager. Brenninkmeijer reageerde op een rapport van de Raad van Europa dat een keur van betreurenswaardige ontwikkelingen schetste met als teneur: in het Nederlandse politieke debat is een klimaat van haat ontstaan waarin politici minderheden als moslims en Oost-Europeanen

stigmatiseren en beledigen. De Raad betoogt dat “de geschiedenis van Europa laat zien dat politiek taalgebruik dat bijdraagt aan religieuze, etnische of culturele vooroordelen en haat een bedreiging vormt voor de maatschappelijke rust en politieke stabiliteit”. Ik denk dat de Raad zich nog mild uitdrukt. Ook treedt de overheid volgens de Raad onvoldoende op tegen evidente signalen van discriminatie op de arbeidsmarkt. Sollicitanten van niet-westerse komaf krijgen

veel minder vaak uitnodigingen voor sollicitatiegesprekken dan Hollandsche Helden. Van de uitzendbureaus is 76 procent bereid om discriminerende eisen te stellen aan sollicitanten als opdrachtgevers dat vragen. Effectief overheidsingrijpen en krachtdadig antidiscriminatiebeleid blijven uit, constateert de Raad. Daarmee verzaken “de autoriteiten” hun taak als beschermer van de zwakkeren. Een Overheid die zo tekortschiet in één van haar kerntaken, mag met recht 'lagere overheid' heten.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Mijn bezwaar is dat het zo hapsnap gaat

Het allooi van de overheid wordt allengs lager

Elske ter Veld is oud-staatssecretaris van SZW, voormalig Eerste en Tweede Kamerlid voor de PvdA en zelfstandig adviseur.

Jan Popma is senior onderzoeker aan het Hugo Sinzheimer Instituut. OR informatie 11 | november 2013

Uitdagingen voor de or in familiebedrijven

Overleg aan de keukentafel Familiebedrijven zijn populair. Bijna dagelijks verschijnt er wel een artikel of onderzoek over het succes van dit soort bedrijven, afgezet tegen dat van niet-familieconcerns. Begrijpelijk, gelet op het grote aandeel van familiebedrijven in de Nederlandse economie. Maar is de medezeggenschap er automatisch ook een succesverhaal? Door Ellen Vos

e moet als werknemer wel apetrots en dik tevreden zijn als je werkt bij een van de 260 000 familiebedrijven die Nederand rijk is. Zeker als je ook nog in een van hun ondernemingsraden zit; ruim 5600 familiebedrijven hebben meer dan 50 medewerkers. Want draagt de or niet mede bij aan hun succes? Uit onderzoek komt naar voren dat de familiebedrijven zelf zowel ‘personeel’ als ‘goed werkgeverschap’ in de top 3 zetten van factoren die het bedrijf krachtig maken. Werknemers op hun beurt waarderen het informele karakter, het kennen en gekend worden en de persoonlijke relatie met de directeur. Werknemers voelen zich gerespecteerd en krijgen veel mogelijkheden om hun ambities vorm te geven. Het lukt familieondernemingen goed om getalenteerde mensen vast te houden. Ze investeren ook fors in mensen: gemiddeld 885 euro per werknemer per jaar aan training, tegen ‘slechts’ 336 euro bij nietfamiliebedrijven.

Cultuur In een dergelijke cultuur zou je wellicht een gesmeerde en uitstekend functionerende medezeggenschap verwachten. Dit gaat niet altijd op. Ondanks zijn goede werkgeverschap wil de familieondernemer/directeurgrootaandeelhouder (DGA) nadrukkelijk zelf de touwtjes in handen hebben en ook houden. Het gaat tenslotte om zijn onderneming en geld. Wat zijn in dit verband de kenmerkende sterke en zwakke punten van een familiebedrijf? We zetten ze even op een rij.

OR informatie 11 | november 2013

Sterke punten: Stabiele cultuur: dezelfde directie jarenlang aan het roer ● Flexibiliteit in werk, tijd en geld: men doet alles wat nodig is ● Langetermijnperspectief: sterke focus op continuïteit en het behoud van de onderneming voor de volgende generatie ● Snelle besluitvorming: aan de ‘keukentafel’ ● Behoudende financiering: 40 procent solvabiliteit in de helft van alle familiebedrijven, zuinigheid in goede en slechte tijden ● Betrokkenheid en loyaliteit van personeel ● Informele cultuur waar weinig officieel is vastgelegd ●

●

financiering: familiebedrijven willen onafhankelijk zijn Lang wachten met opvolging (eigendom en leiding) regelen De van nature gesloten aard: familiebedrijven zijn niet altijd gewend aan en gediend van inmenging van ‘externe’ partijen zoals or, vakbond of Raad van Commissarissen

Dilemma’s Als trainer heb ik veel ervaring opgedaan in het werken met or's in familiebedrijven. Ook heb ik interviews met or-voorzitters afgenomen in zowel grote als middelgrote varianten. Deze interviews leveren een beeld op van de obstakels voor goed functionerende medezeggenschap binnen deze bedrijven. ● De DGA (bestuurder) heeft grote moeite met aanvaarden dat medewerkers (or-le-

Zwakke punten: ● Lang wachten met fundamentele veranderingen doorvoeren: veel bedrijven koesteren de oprichterscultuur die voor het succes heeft gezorgd ● Wars van het aantrekken van externe

Familiebedrijf ja of nee?

We spreken van een familiebedrijf als een onderneming aan ten minste twee van deze drie criteria voldoet: ● Meer dan 50 procent van het eigendom is in handen van één familie ● Eén familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op besluiten over de opvolging ● Een meerderheid of ten minste twee leden van de leiding is/zijn afkomstig uit één familie

@orinformatief

www.orinformatie.nl

●

den) invloed mogen en willen hebben op ‘zijn’ beleid. In vooral de kleine familiebedrijven (<350) worstelen or's met het geaccepteerd krijgen van de meest basale spelregels van de medezeggenschap. Dit vechten tegen de bierkaai levert vaak een passieve opstelling van de or op. Or-leden in familiebedrijven zijn meegegroeid in en onderdeel van de familiecultuur. De ongeschreven boodschappen uit die cultuur nemen zij kritiekloos over. Dat het not done is om de bestuurder tegen te spreken, bijvoorbeeld. Zo’n or houdt het niet-functioneren van de medezeggenschap voor een groot deel zelf in stand. Een DGA gedraagt zich als patriarch tegenover zijn familie én zijn personeel. De ‘ik zorg goed voor jou-houding’ maakt het voor de ondernemingsraad lastig om zijn WOR-rechten, zoals advies- en instemmingsaanvragen, op te eisen. De loyaliteit van het or-lid als medewerker komt hier in het geding: de DGA ervaart bemoeienis van de or al snel als een gebrek aan vertrouwen.

Feiten en cijfers

Uit een grootschalig onderzoek van Nyenrode Business Universiteit (2010) blijkt dat: van alle bedrijven in Nederland 69 procent een familiebedrijf is ● dit bij elkaar 260.000 familiebedrijven zijn die samen 49 procent van de Nederlandse werkgelegenheid leveren ● familiebedrijven verantwoordelijk zijn voor 53 procent van het BNP ● familiebedrijven in alle sectoren dominant zijn, behalve in de financiële dienstverlening ● ruim 5600 familiebedrijven meer dan 50 medewerkers hebben en dit in theorie dus 5600 ondernemingsraden op zou moeten leveren ●

●

Een familiebedrijf herbergt veel emotie. De relatie bestuurder-medewerker is immers vaak een persoonlijke. In een familiebedrijf heeft het daardoor voor een medewerker/orlid vaak daadwerkelijk consequenties om zijn nek uit te steken door tegen de bestuurder in te gaan. Veel beslissingen over de koers van het bedrijf vinden plaats achter gesloten deuren of aan de beroemde keukentafel. Dit heeft invloed op het tijdig betrekken van de or bij belangrijke beslissingen.

De DGA ervaart bemoeienis van de or al snel als een gebrek aan vertrouwen ●

●

De informele cultuur in familiebedrijven en het gegeven dat er vaak weinig is vastgelegd (denk aan regelingen voor het personeel) maakt het voor de or lastig om grip te krijgen op onderwerpen.

5 tips Voor ondernemingsraden in familiebedrijven die hun taak serieus nemen kan het best lastig zijn om de medezeggenschap vorm te geven en echt invloed te krijgen op het beleid van de bestuurder. Goed functionerende medezeggenschap kent altijd twee spelers die het spel samen moeten willen spelen. Daarom hier een aantal tips om dit te bereiken. 1. Trek samen op met de bestuurder tijdens trainingen waarin de WOR wordt uitgelegd. Deze gezamenlijke basis helpt om na ‘zo hoort het’ in gesprek te gaan met elkaar over ‘hoe willen we het doen in onze organisatie?’ 2. Voer met de bestuurder een goede dialoog over de meerwaarde van de medezeggenschap. Met andere woorden: hoe maken we van de medezeggenschap een win-win-situatie? 3. Werk als or aan de eigen professionaliteit om een goede gesprekspartner te kunnen zijn. 4. Wees je ervan bewust dat je als or ook zelf een situatie in stand houdt door de ongeschreven regels uit de bedrijfscultuur over te nemen. 5. Onderzoek alternatieve vormen van medezeggenschap gericht op participatie van medewerkers, die mogelijk beter passen in de familiebedrijfscultuur.

Ellen Vos is trainer/adviseur bij SBI.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 11 | november 2013

Drie tips om (geen) hoofdpijn te krijgen van brainstormen

Niet braintobben Brainstrormen is een effectieve manier om met een groepje mensen tot nieuwe en frisse ideeën te komen. Behalve als het verzandt in praten zonder coherente boodschap. Met de ‘tips om zo snel mogelijk hoofdpijn te krijgen’ in dit artikel wordt brainstormen paradoxaal genoeg geen braintobben. Door Harry Hartmann

rainstormen is al enige tijd de gewoonste zaak van de wereld. Ondermingsraden werken geregeld met grote flappen en stiften in alle kleuren van de regenboog of kiezen voor fraaie digitale programma’s. Tijdens trainingen en in het eigen reguliere overleg. De opbrengst van een goede brainstorm mag er dan ook zijn: invloed door innovatie. Ondernemingsraden weten dat de bestuurder een goed idee voor een lastig probleem erg waardeert op de overlegvergadering. Er liggen echter gevaren op de loer: brainstormen kan gemakkelijk vervallen tot braintobben. Brainstormen hoort leuk en stimulerend te zijn maar de werkelijkheid is soms anders. Daarom hierna wat tips om zo snel mogelijk hoofdpijn te krijgen door braintobben.

Hoofdpijntip 1: Lekker snel beginnen Een gemeentelijke or kreeg voor het eerst de kans om zijn licht te laten schijnen op een aantal belangrijke concept-jaarstukken. De bestuurder wilde vroegtijdig de visie van de or horen op de producten die er lagen; een mooie kans! De or gaat brainstormen rond de vraag: Wat vinden we er van? Na een ochtend zien de orleden door de bomen het bos niet meer. Ze hebben hard gewerkt, maar het is één warrig geheel geworden zonder coherente boodschap. Koen de Vos analyseert het fenomeen brainstormen in zijn boek ‘Brainstormen 2e edi-

OR informatie 11 | november 2013

tie’. Hij adviseert om anders te beginnen. Brainstormen is dan wel een creatief, licht chaotisch gebeuren, maar de start is dat nu juist niet. Twee zaken moeten op orde zijn: a. Een concrete startvraag Wil je als or echt met een concrete reeks aanbevelingen komen, dan werkt het goed als je start met een zo concreet mogelijke startvraag. Anders geformuleerd: vage vragen leiden tot vage oplossingen. De gemeentelijke or besluit om de tweede poging veel concreter in te zetten. In een eerder stadium had de gemeente een visie met vier speerpunten geformuleerd. De concrete vraag die de or zich nu stelt is: wat dragen de beleidstukken bij aan de vier speerpunten en waar ziet de or nog kansen? Daarmee hebben de deelnemers aan de brainstorm meer houvast. Hoe paradoxaal dat ook klinkt, juist houvast geeft je de ruimte om te luchtfietsen.

actieve manier vragen te stellen. Op zo'n manier kan het ook prima werken om juist niet alle ins en outs van tevoren te hebben gelezen. Aanrader: geef de concrete startvraag al in de briefing weer. Je wilt niet dat de groep zich uitput in het verzinnen van een goede startvraag, alle energie moet naar het uiten van ideeën gaan.

Hoofdpijntip 2: Gezellig met zijn allen De gemeentelijke or begon de eerste sessie met zijn allen te brainstomen. Daar zullen veel or’s zich in herkennen. Even schrikken: de ideale groepsgrootte van een brainstorm is maximaal 5 personen! Met een grotere groep neemt de kans toe dat er meer energie gaat zitten in het tackelen van ingewikkelde groepsprocessen. En daarmee neemt de kans ook toe dat brainstormende or-leden verworden van creatieve en betrokken deelnemers tot veelpraters, berijders van stokpaardjes, zwijgers of lolbroeken. Of dat ze in wrokkig verzet schieten. De gemeentelijke or besluit om zich op te splitsen in vier brainstormgroepen, elk met de taak om zich te focussen op één gemeentelijk speerpunt. Spannender is het om de groep of groepjes aan te vullen met extra deelnemers die voor de ideale brainstormmix zorgen. In de ideale situatie bestaat een brainstormgroep uit drie soorten deelnemers: eenderde specialisten, eenderde generalisten en eenderde wilde ganzen. De specialisten kennen de behandelde stukken door en door, in het geval van de or kunnen dit commissieleden zijn op het beleidsgebied van het stuk. De overige or-leden zijn de generalisten, zij hebben het stuk niet gelezen. De wilde ganzen zijn de buitenstaanders. Bijvoorbeeld achterbanleden die speciaal voor de brainstorm zijn uitgenodigd, weinig of niets over het onderwerp weten en geen schroom hebben om er

Brainstormen werkt het best als je uit véél ideeën de beste kunt kiezen

b. Een prikkelende briefing Het werkt goed als één persoon een korte briefing geeft over de hoofdpunten van de vraag waarover je gaat brainstormen. Geen uitgebreide power point-presentatie, dan loop je het risico dat mensen in de passieve luisterhouding schieten. Liever een korte krachtige presentatie met de flip-over die mensen alle ruimte geeft na afloop op een

@orinformatief

www.orinformatie.nl

hele andere zaken bij te halen. Om alles in goede banen te leiden is er een voorzitter die zich richt op de begeleiding van de brainstorm en een schrijver die alles vastlegt op flap of in de computer met beamer.

Hoofdpijntip 3: Het moet allemaal gelijk kloppen Er zijn twee manieren om een ideeënstroom om zeep te helpen. De eerste is direct kritiek leveren op een geuit idee. De tweede is dat idee met allerhande superlatieven de hemel in prijzen. ‘Ja, dat is het helemaal. Fantástisch!’ In het eerste geval zal veel energie verloren gaan aan het bestrijden van elkaars ideeën. In het tweede geval krijgen mensen het drukkende gevoel dat zij vooral ook met een Heel Goed Idee moeten komen. Maar: brainstormen werkt vooral als er véél ideeën naar voren komen, waar je vervolgens de beste uit kunt kiezen. Het kan stimulerend

werken om een target neer te zetten, zoals ‘we willen minstens 30 ideeën’. Daarmee stimuleer je mensen om vrijuit te denken: elk idee is goed, zolang het maar nieuw is. De fase van de ideeënbrij heet de divergente fase. Enige creatieve chaos kan helpen. Loop rond met de groepjes in plaats van stil te zitten. Leg tijdschriften neer om te bekijken of foto’s of artikelen iets oproepen. Kies een willekeurig woord uit het woordenboek als thema-trigger. Of maak de startvraag nog prikkelender: brainstormen over maar vier speerpunten van de organisatie? We verzinnen er nog vier bij! Dit soort technieken werkt vooral heel goed bij een creatieve dip. De laatste stap in het brainstormproces is de selectie en ordening van de ideeën, de zogenoemde convergente fase. Welke ideeën zijn bruikbaar? Zijn er punten samen te voegen? Hoe maken we een idee concreter ? Een erg

Houvast door een concrete startvraag geeft je ruimte om te luchtfietsen

www.orinformatie.nl

@orinformatief

praktische aanpak is werken met een ordenend schema. Bijvoorbeeld door plannen in te delen in urgentie (nu of later) of in eigenaarschap (zelf doen of uitbesteden). Zijn er te veel ideeën om te ordenen, laat iedereen ze dan punten geven en werk de ideeën met de meeste punten uit. Tot slot is er dan de presentatie aan de bestuurder. Die is dubbel verrast: een aantal prikkelende ideeën en een groep die nog nageniet van een leuke sessie. Daar zeg je toch geen nee tegen? Harry Hartmann heeft een eigen trainingsbureau ‘Eb en Invloed’ en is aangesloten bij Merlijn.

Literatuur

Koen de Vos, Brainstormen 2e editie (2013). Pearson Benelux, ISBN 9789043028004.

OR informatie 11 | november 2013

Thema: lagere overheid Behoud werkgelegenheid door intensieve participatie

Concurreren met aannemers Blijven we groenbeheer, gladheidsbestrijding en afvalinname zelf doen of gaan we dat uitbesteden? In 2010 diende dit dilemma zich aan in de gemeente Borger-Odoorn. Het antwoord zocht men via een intensief participatieproces. Een uitdaging voor de medewerkers, bestuurder en ondernemingsraad. Door Hans van Teijlingen

orger-Odoorn is een gemeente in Zuidoost Drenthe met ca. 26.000 inwoners. De gemeentelijke organisatie heeft ongeveer 200 medewerkers. De ondernemingsraad telt 9 leden. Eén van de teams binnen de gemeente bestaat uit alle medewerkers voor het Beheer van de Openbare Ruimte en Gebouwen (BORG). Zoals elke gemeente is ook Borger-Odoorn binnen het gemeentelijk apparaat uit oogpunt van kostenbewustzijn voortdurend op zoek naar efficiëntere manieren van werken. Zo is in 2010 binnen BORG een onderzoek gestart om na te gaan of de taken op het gebied van het beheer van openbaar groen, de gladheidsbestrijding en het beheer van het afvalbrengpunt effectiever en efficiënter uit te voeren zouden zijn. De ultieme vraag daarbij was: “Gaan we deze taken privatiseren of blijven we ze in eigen beheer uitvoeren?”. Een extern bureau voerde het onderzoek uit. Het heeft de werknemers binnen BORG intensief betrokken bij de analyse van de werkprocessen en het genereren van verbetervoorstellen. Het project bevindt zich nu in de fase van besluitvorming. OR-informatie ging in gesprek met or-leden, een medewerker uit het team BORG en de gemeentesecretaris (WOR-bestuurder). De bestuurder is sinds 1 januari 2013 in dienst. Zijn voorganger is met het project gestart.

Vergelijking met markt Een belangrijke doelstelling van het onderzoek was om de uitvoering in eigen beheer te vergelijken met de markt. Jan Rolf ten Hove, medewerker groenbeheer, herinnert

OR informatie 11 | november 2013

het zich nog goed: “Binnen het team BORG gingen geruchten dat aannemers veel goedkoper zouden kunnen werken. Er heerste angst en onzekerheid. Sommigen zeiden: ze willen ons eruit werken.” De gemeentesecretaris kwam het uit te voeren onderzoek toelichten. Hij kondigde aan dat de teamleden zouden worden betrokken bij het onderzoek. “Ik werd er helemaal blij van toen ik de opzet van het onderzoek hoorde. Vooral de participatie van de mensen van BORG sprak me erg aan”, zegt Vera van Kesteren, lid van de or. De ondernemingsraad ontving een adviesaanvraag. “We hebben geen advies uitgebracht”, zegt Anton Willemsma, ook or-lid. “We hebben een reactie opgesteld waarin we groen licht hebben gegeven en afspraken hebben gemaakt over de rol van de or gedurende het onderzoek.” Die rol kwam neer op deelnemen in de stuurgroep en bijwonen van teambijeenkomsten in het kader van het onderzoek. Doel was het proces monitoren. Dat kon prima, want vier or-leden waren afkomstig uit team BORG. De or bewaarde afstand tot de inhoud. Die kwam volop aan bod in de sessies met de BORG-medewerkers. “Directe participatie is dé manier om zo’n project aan te pakken”, zegt Peter Post, gemeentesecretaris. “De mensen van BORG hebben de vakinhoudelijke kennis en weten het best hoe het werk nu is georganiseerd en hoe het beter kan. Het externe bureau zorgt voor overzicht en externe expertise. De rol

van de or in het traject vind ik prima: participeren in de stuurgroep. Het risico van bij voorbaat een commitment van de or met het eindresultaat zie ik niet. De or-leden zitten zonder last of ruggespraak in de stuurgroep. De formele verantwoordelijkheid van de or blijft volledig overeind. Aan het eind van het traject krijgt hij een formele adviesaanvraag.”

Concurrerend “In het begin werden we in groepjes betrokken bij het in kaart brengen van de werkprocessen. Vooral het in kaart brengen van het aantal uren per activiteit”, vertelt Jan Rolf ten Hove. Al gauw werd duidelijk dat BORG de vergelijking met de markt glansrijk doorstond. “Zelfs zonder verbetering bleek BORG te kunnen concurreren met de aannemers”, zegt Anton Willemsma. Vervolgens zijn er met het team BORG sessies georganiseerd waarbij de medewerkers actief meedachten over verbeteringen. Ook een or-lid woonde de sessies bij. Die leverden veel op: “Alle verbeterpunten in het eindrapport komen van onszelf”, benadrukt Jan Rolf ten Hove. De ondernemingsraad volgt de uitvoering, via zijn leden die werkzaam zijn bij BORG en door deelname aan de stuurgroep. “Quick wins voerden we met goedvinden van de or onmiddellijk uit”, zegt Anton Willemsma. De voorstellen kwamen vooral neer op efficiënter werken en optimaliseren van werkzaamheden. Bijvoorbeeld: meer mechanisatie, een vrachtauto minder, elke ploeg krijgt een dichte bus met gereedschappen (scheelt vervoer) en slimmere roosters voor de gladheidsbestrijding en het afvalbrengpunt. Al deze maatregelen leiden tot een overcapaciteit van 6 fte. De bestuurder had van tevoren al aangegeven dat er sprake zou zijn van werkgarantie bij overcapaciteit. Let op: niet van baangarantie. Peter Post: “Ik ben erg tevreden over het resultaat. BORG kan de concurrentie met de markt aan. En de overcapaciteit lossen we op via natuurlijk verloop en via inbesteding van werk van

Er heerste angst en onzekerheid: ‘ze willen ons eruit werken’

@orinformatief

www.orinformatie.nl

V.l.n.r. Anton Willemsma, Vera van Kesteren en Jan Rolf ten Hove aannemers. Bovendien komt een eigen buitendienst ons goed van pas bij de uitvoering van de participatiewet. We kunnen daar de nodige beschermde werkplekken creëren.” Het traject duurde meer dan twee jaar. Door ziekte en drukte als gevolg van de reguliere werkzaamheden is de or het zicht op het project in de laatste fase enigszins verloren. “Het is best een opgave om gedurende meerdere jaren alert te zijn en te blijven”, zegt Vera van Kesteren.

Scherp houden De formele besluitvorming moet nu nog plaatsvinden. Op grond van de onderzoeksresultaten maakt het management een voorstel voor het college. Daarna krijgt de or een adviesaanvraag. “Voor ons wordt dat een inkoppertje. Ons definitieve advies is een optelsom van onze tussentijdse reacties. Toch hechten we wel aan deze fase. Zo sluiten we het project formeel af ”, zegt Anton Willemsma. “Intussen letten we ook op of

www.orinformatie.nl

@orinformatief

nieuwe investeringen in materieel alvast aansluiten bij de nieuwe visie op BORG.” De bestuurder vindt de inbreng van de or van toegevoegde waarde. “Het houdt je scherp”, zegt Peter Post. “Theoretisch zou zo’n traject ook zonder een or kunnen. Maar het is en blijft mensenwerk. Mensen maken fouten en vergeten soms dingen. Zonder de or zouden we een aantal stappen in de besluitvorming wellicht wat achtelozer hebben genomen.” “Wij vonden het prettig dat de or de verbetersessies van het team BORG bijwoonde. Zo had je het gevoel dat die ook het project bewaakte”, zegt Jan Rolf ten Hove.

betrokken werknemers (directe participatie) lag, bleef de or gedurende deze fase op enige afstand. Op de ijkpunten van het project had de or de gelegenheid om bij te sturen in de stuurgroep. Tussentijds heeft hij ingestemd met directe uitvoering van een aantal zogeheten quick wins. Aan het eind ontvangt de or een adviesaanvraag over de finale besluitvorming. Tijdens het project heeft de or vooral gekeken of de mensen van BORG voldoende ruimte voor inbreng kregen. De or-leden kijken met tevredenheid terug: “Een mooi project waarin de medewerkers goed aan bod zijn gekomen en ook nog eens met een uitstekend resultaat”, besluit Vera van Kesteren.

‘Alle verbeterpunten in het eindrapport komen van onszelf’

Leerervaring Voor de or is dit project een leerervaring. Hij is betrokken geweest bij de opzet van het traject. Omdat de uitvoering ervan bij

Hans van Teijlingen is trainer/adviseur bij Odyssee.

OR informatie 11 | november 2013

Thema: lagere overheid Gemeentelijke samenwerkingsverbanden en de rol van de or

Mooi niet monddood Gemeenten moeten samenwerkingsverbanden smeden om taken uit het sociale domein over te kunnen nemen. De hoofdlijnen van een samenwerkingsbesluit vallen onder het politiek primaat, prima. Maar een or doet er slim aan al in de oriëntatiefase vanhet besluitvormingsproces zijn rol te pakken. Door Ron Tolman

et kabinet wil de komende jaren een aantal taken in het sociale domein overdragen aan gemeenten. Daartoe liet minister Plassterk (BZK) de gemeenten weten dat zij moeten komen tot samenwerkingsverbanden van minstens 100.000 inwoners. De noodzaak tot gemeentelijke samenwerking is dus groter dan ooit. Samenwerking tussen gemeenten kan grote veranderingen voor de betrokken ambtenaren met zich meebrengen. Wat gaat samenwerking voor hun werk betekenen en voor de plaats waar ze werken? Dat hangt erg af van de vorm van samenwerking die hun gemeente kiest. Ook ondernemingsraden zien van alles op zich afkomen en vragen zich af wat zij kunnen doen en wanneer. Wil de or het samenwerkingsproces kunnen beïnvloeden, dan moet hij niet afwachten maar nu in actie komen. Deze besluiten vallen onder het politiek primaat en dus beslissen de gemeenteraden uiteindelijk. Maar er is voldoende bewegingsruimte voor de ondernemingsraad om al in een vroeg stadium invloed uit te oefenen.

of noodzaak kan zowel bij het bestuur ontstaan als bij de ambtelijke top. Deze fase blijkt meestal een geleidelijk proces dat zich over een lange periode uit kan strekken. Toevallige omstandigheden, persoonlijke voorkeuren, ervaringen met andere samenwerkingsverbanden spelen vaak een belangrijker rol dan gedegen analyses en doelbewuste acties. Ook het persoonlijke aspect telt zwaar. Als twee wethouders of twee gemeentesecretarissen elkaar liggen, komt een vruchtbare samenwerking veel sneller op gang. Bij de decentralisatie van rijkstaken zal de oriëntatiefase noodgedwongen kort zijn. Gemeenten moeten snel laten weten hoe en met wie ze gaan samenwerken. Veel gemeenten werken nu al met andere samen op andere gebieden. Het ligt voor de hand een samenwerkingsvorm te kiezen die aansluit bij bestaande samenwerkingsvormen. 2. Besluitvormingsfase De volgende fase is die van de besluitvorming. In deze fase zal de gemeenteraad zich over de samenwerking moeten uitspreken. Er ligt dan een voorstel voor de besluitvorming. 3. Implementatiefase Na de besluitvorming volgt de implementatiefase. De betrokkenen werken de besluiten uit, beschrijven de organisatie en de processen, plaatsen medewerkers, maken de huisvesting in orde, en zo meer.

De or heeft genoeg ruimte om al in een vroeg stadium invloed uit te oefenen

Fasen samenwerkingsbesluit Om het moment te bepalen waarop de ondernemingsraad het beste zijn invloed kan proberen aan te wenden, is het handig te weten welke fasen een samenwerkingsbesluit kent. 1. Oriëntatiefase Aan elke samenwerking gaat een oriëntatiefase vooraf. Die begint met een wens of de noodzaak tot samenwerking. Die wens

OR informatie 11 | november 2013

besluit op hoofdlijnen en werken partijen verder veel uit in de implementatiefase. Soms gaat het formele besluit al vergezeld van alle uitgewerkte plannen en bestaat de implementatie slechts uit het nauwkeurig uitvoeren van die plannen.

Vroege rol or De or komt formeel in actie op het moment dat er een voorgenomen besluit over samenwerking ligt. De hoofdlijnen van het besluit, zoals de vorm van de samenwerking, vallen als gezegd onder het politiek primaat en de or krijgt de vraag om advies te geven over de personele gevolgen van het besluit. De vakbonden in het georganiseerd overleg hebben daar op hun beurt meestal al verregaande afspraken over gemaakt. Een or die niet met lege handen wil staan, zou zijn rol niet pas in de besluitvormende fase moeten pakken. Veel slimmer is het om te proberen het besluitvormingsproces al in de oriëntatiefase te beïnvloeden. Daarvoor heeft de or vijf kansen:

Deze drie fasen lopen in de praktijk deels door elkaar heen. Soms is er sprake van een

Een eigen visie op de gemeentelijke samenwerking ontwikkelen en die visie uitdragen maakt dat de or vanaf het begin gehoord wordt. De or die zorgvuldig zijn belang in het proces formuleert, kan ervoor zorgen dat dit belang deel gaat uitmaken van de agenda van de beslissers. Een or die de visie is toegedaan dat een herindeling beter past dan het zoveelste samenwerkingsverband, kan deze zienswijze ook onder de aandacht van de bestuurders brengen. Een or die zich zorgen maakt over de regievoering op samenwerking, kan dit al vroeg met zijn bestuurder bespreken. De or met een eigen visie op samenwerking erkent het politiek primaat maar zorgt ervoor dat zijn onderwerpen in ieder geval op de beslissersagenda komen.

Ondernemingsraden zijn gewend om te netwerken met andere ondernemingsraden. Dat is heel nuttig. Door middel van informeel overleg of platformbijeenkomsten wisselen ondernemingsraden informatie over samenwerking in de regio uit. Zo zijn zij op de hoogte van de laatste ontwikkelingen. Met een netwerk opbouwen kun je niet

@orinformatief

www.orinformatie.nl

vroeg genoeg beginnen. Netwerken met andere ondernemingsraden levert een betere informatiepositie op, maar niet noodzakelijkerwijs meer invloed op de beslissers. Daarvoor is het nodig een netwerk te ontwikkelen dat gericht is op die beslissers. Dat begint met een netwerkanalyse: wie zijn de belangrijkste beslissers bij de gemeentelijke samenwerking? Hoe verhouden die zich tot elkaar? Welk belang hebben zij? Hoeveel invloed hebben zij? Wie zijn de belangrijkste beïnvloeders van de beslissers? Door het netwerk te kennen kan de or zijn visie onder de aandacht brengen van hen die het besluit met succes kunnen beïnvloeden. Soms is dat eenvoudig omdat het de eigen overlegpartner is: de gemeentesecretaris. Soms heeft de or geen directe relatie met de belangrijkste beslisser, bijvoorbeeld de wethouder.

Dan is het belangrijk te onderzoeken wie zijn belangrijkste adviseurs of beïnvloeders zijn. Zij kunnen de visie van de or onder hun aandacht brengen. De or kan zijn netwerk ook verstevigen door een discussie te organiseren met de bestuurder en bijvoorbeeld een aantal directeuren of afdelingshoofden.

Met een netwerk opbouwen kun je niet vroeg genoeg beginnen

immers niet alleen dat hij de medewerkers vertegenwoordigt, maar maakt dat ook waar.

De or die erin slaagt een verbindende rol te spelen, heeft de meeste mogelijkheden om de besluitvorming te beïnvloeden. Voor die verbindende rol is het niet alleen belangrijk een netwerk met de beslissers te ontwikkelen, maar ook de relatie met de medewerkers te versterken. Signalen oppikken, meningen peilen, zorgen inventariseren, naar ideeën luisteren en de eigen visie uitdragen; het zorgt er allemaal voor dat iedereen de or serieuzer neemt. De or zegt dan

De or kan ook in een vroeg stadium gebruikmaken van zijn wettelijke mogelijkheden. Dat begint met de bespreking van de algemene gang van zaken. Dat is het gesprek waar de mogelijke samenwerkingsverbanden in een vroeg stadium aan de orde komen. Dat is tevens het gesprek waarin de or de zorgen van de medewerkers kan verwoorden en zijn visie op samenwerking uit kan dragen. De or maakt in dit overleg afspraken met zijn bestuurder om ervoor te zorgen dat het politiek primaat de or niet monddood maakt.

In de besluitvormingsfase zal de or een adviesaanvraag krijgen die met name gaat over de gevolgen van het besluit. Vroegtijdig overleggen met de vakbonden in het georganiseerd overleg maakt het mogelijk afspraken te maken over de onderlinge taakverdeling. Een taakverdeling die ervoor zorgt dat er geen gaten vallen tussen de afspraken met het georganiseerd overleg en die met de ondernemingsraad. Ook is het aan te bevelen om een gezamenlijke strategie te ontwikkelen, zodat zowel de vakbonden als de or belangrijke voorwaarden voor de medewerkers weten te realiseren. In de implementatiefase kan de or zich dan beperken tot controle op de nakoming van alle afspraken en besluiten. Bij samenwerking tussen twee of meer gemeenten zijn altijd meerdere ondernemingsraden betrokken. Nemen de voorstellen eenmaal concretere vormen aan, dan kiezen ondernemingsraden er meestal voor gezamenlijk op te trekken in de vorm van een bijzondere ondernemingsraad (bor). Een netwerk vormen met de betrokken ondernemingsraden voor de uitwisseling van informatie is altijd verstandig. Hoe en wanneer de samenwerking vorm krijgt in een bor hangt sterk af van de eigen visie op samenwerking. Vanaf het moment dat de or besluit dat er voordelen kleven aan de oprichting van een bor, ligt het voor de hand de hierboven beschreven mogelijkheden samen vorm te geven.

Drs. Ron Tolman is senior adviseur en partner bij Mede, rtolman@mede.nl.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 11 | november 2013

Thema: lagere overheid Meegroeien met ontwikkelingen in de lokale samenleving

Bouwen aan flexibiliteit De nieuwe visie op gemeentelijke dienstverlening heeft zich vertaald in drie decentralisaties, de zogeheten 3D’s. Per 2015 veroorzaken die grote veranderingen. Flexibiliteit is volgens de gemeenten het antwoord op hun veranderende rol. De kunst is om die flexibiliteit af te stemmen op de omgevingsturbulentie. Door Robert van Zijl

n 2005 heeft de commissie Gemeentelijke Dienstverlening (commissie Jorritsma) een visie op de gemeentelijke dienstverlening gepubliceerd. In het rapport ‘Publieke dienstverlening, professionele gemeente’ omschrijft de commissie de visie op de rol van gemeenten als volgt: “De gemeentelijke overheid wordt het eerste aanspreekpunt van een burger, bedrijf of maatschappelijke instelling voor de gezamenlijke dienstverlenende Nederlandse overheden. Als portaal dan wel front office van de Nederlandse overheid draagt de gemeente er zorg voor dat burgers, bedrijven en instellingen alle producten en diensten bij hem kunnen afnemen, dan wel dat ze via zijn ‘bemiddeling’ door andere overheden dan wel ketenpartners worden geleverd. Dus ook als het gaat om producten van mede-overheden.” Deze visie heeft de afgelopen jaren vooral uitvoering gekregen in de drie decentralisaties, ook wel de 3D’s geheten. Per 2015 betekent dit 1) overheveling van de begeleiding, ondersteuning en verzorging uit de AWBZ naar de Wmo, 2) het neerleggen van de uitvoering van de Participatiewet bij gemeenten en 3) verantwoordelijkheid van gemeenten voor de jeugdzorg. Slechts drie regels tekst, maar een gigantische operatie. De veranderingen gaan gepaard met forse bezuinigingen: 1,7 miljard op de AWBZ, 1,8 miljard op de par-

ticipatiewet en 450 miljoen op de jeugdzorg. Daarnaast zijn gemeenten aan verandering onderhevig door steeds meer eisen vanuit de omgeving, de digitalisering van de samenleving en de veranderende arbeidsmarkt.

Organisatieflexibiliteit Maar hoe groeit een organisatie als geheel met deze ontwikkeling mee? Veel gemeenten zijn zich aan het heroriënteren om een volwaardige positie in de lokale samenleving in te vullen en uitvoering te geven aan de drie decentralisaties. Hierbij streven veel gemeenten naar een andere rol: meer in de samenleving en meer mét de samenleving. Steeds meer gemeenten komen tot de conclusie dat meer flexibiliteit nodig is om de organisatie beter af te kunnen stemmen op de eisen uit de omgeving. Het organisatieflexibiliteitsmodel van prof. Volberda (De flexibele Onderneming, Volberda 2010) ziet flexibiliteit als een paradox tussen vasthoudendheid en verandering. Elke organisatie, dus ook de gemeente, ziet zich geconfronteerd met veranderingen in de omgeving en moet daar adequaat op reageren. Onvoldoende adequaat reageren leidt tot verminderde tevredenheid van bestuurders, burgers, bedrijven en medewerkers. Volberda stelt dat organisaties die hun flexibiliteit afstemmen op de turbulentie in de omgeving, beter gaan presteren. Planmatige organisaties presteren beter in een stabiele omgeving (door meer efficiency). Flexibele organisaties presteren juist beter in een turbulente omgeving (door snellere aanpassing aan ontwikkelingen). Volberda noemt drie bouwstenen om flexibiliteit vorm te geven: omgevingsturbulentie, managementvaardigheden en organisatie-ontwerp.

Het is van belang de drie bouwstenen op elkaar én de omgeving af te stemmen

OR informatie 11 | november 2013

De bouwstenen Bij omgevingsturbulentie gaat het om de onvoorspelbaarheid van de omgeving, de complexiteit van de veranderingen en de frequentie van de veranderingen.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Bij managementvaardigheden gaat het om de vraag of managers op het juiste moment en op de juiste wijze kunnen reageren. Het management moet dus voortdurend de vaardigheden creëren die nodig zijn om met onverwachte verstoringen om te gaan. Of de managementvaardigheden te benutten zijn, hangt af van de bestuurbaarheid van de organisatie, ofwel het organisatieontwerp. Kan de organisatie op het juiste moment in de aangegeven richting veranderen? Hierbij zijn drie variabelen van belang: cultuur, structuur en technologie. Bij flexibiliseren gaat het dus om aanpassing van de cultuur, structuur en technologie aan het vereiste organisatieontwerp, zodat de implementatie van maatregelen van het management mogelijk is op het juiste moment en op de juiste wijze. Het is van belang deze drie bouwstenen op elkaar én op de omgeving af te stemmen. Die afstemming noemt men metaflexibiliteit: de deskundigheid om informatie uit de omgeving te scannen en te verwerken, en het voortdurend aanpassen van de organisatiestrategie aan de veranderende omgeving.

Optimale afstemming Met deze theorie in de hand ging A+O fonds Gemeenten op onderzoek uit. Hoe ervaren gemeenten de turbulentie in de omgeving? Hoe flexibel vinden zij de eigen ambtelijke organisatie? En wat doen ze om de flexibiliteit van de organisatie te verbeteren? Uit de ingevulde enquêtes bleek dat 54 procent van de onderzochte gemeenten de omgeving als matig turbulent en 32 procent als hyperturbulent (onvoorspelbaar) ervaart. De meest voorkomende ideaaltypen organisaties zijn de planmatige organisatievorm (42 procent) en de flexibele organisatievorm (39 procent). Met de afstemming van de organisatie op de omgeving is het niet best gesteld. Slechts 15 procent heeft een goede fit met de omgeving. Dat wil zeggen: een planmatige organisatievorm in een matig turbulente omgeving of een flexibele organisatievorm in een turbulente of hyperturbulente omgeving. Een ruime meerderheid (66 procent) is niet optimaal afgestemd op de turbulentie in de omgeving. (De tabel bovenaan deze pagina geeft deze cijfers nog eens schematisch weer.) Daar staat tegenover dat organisaties die flexibeler zijn dan de turbulentie in de omgeving vereist, goed presteren. Hoewel een routinisatiestraject efficiëntere processen zou opleveren, leidt dit tot de voorzichtige gedachte dat een surplus aan flexibili-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Planmatige organisatievorm

Flexibele organisatievorm

42%

39%

Matig turbulente omgeving 54%

(Hyper)turbulente omgeving 32%

Tabel: Vier configuraties van flexibiliteit en omgevingsturbulentie bij Nederlandse gemeenten; 81 procent van de gemeenten is in te delen bij een van deze vier configuraties teit meer waarde heeft dan een surplus aan routinisatie van de processen. Hoe geven gemeenten nu in de praktijk invulling aan hun streven naar meer flexibiliteit? Uit interviews met gemeentesecretarissen, burgemeesters en voorzitters van de ondernemingsraden van diverse gemeenten is gebleken dat zij het streven naar flexibiliteit zowel intern als extern toepassen. Veel gemeenten geven vooral invulling aan de externe flexibiliteit door samen te werken met anderen gemeenten of door de organisatie te ontwikkelen tot een regie- of netwerkorganisatie. Ook werken gemeenten steeds meer samen in mobiliteitsketens om medewerkers te kunnen uitwisselen. Voorlopig is dit een eerste toepassing. De resultaten hiervan zijn nog onvoldoende bekend. Interne toepassingen van flexibiliteit zijn de invoering van Het Nieuwe Werken, het gebruikmaken van nieuwe technologieën en meer aandachtvoor modern leiderschap. Dit moderne leiderschap, ook wel dynamisch leiderschap, vertaalt zich vooral in het laag in de organisatie neerleggen van verantwoordelijkheden.

vensfase hebben. Een ander aspect van flexibiliteit is de flexibele schil die veel organisaties nastreven. Het uitgangspunt hiervan is de tijdelijke inzet van medewerkers op tijdelijke taken. Hierdoor ontstaat een betere afstemming tussen vraag en aanbod. Dit is natuurlijk eenvoudig te bewerkstelligen door interim-adviseurs aan te trekken. Deze interim-medewerkers zijn echter naar alle waarschijnlijkheid minder verbonden met de organisatie en kosten meer geld dan vaste medewerkers. Hier zit een tegenstrijdigheid: óf goedkope en loyale 'eigen' medewerkers, óf dure interim-medewerkers. Gemeenten willen steeds meer wél de tijdelijkheid, maar niet de dure krachten. Veel gemeenten geven hier invulling aan door samenwerkingsverbanden te starten met andere gemeenten, waardoor mobiliteitsketens ontstaan. Ambtenaren zijn zo straks inzetbaar voor meerdere gemeenten, gelijktijdig of volgtijdig. Arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden veranderen. Medewerkers zullen moeten wennen aan deze nieuw werkvormen. Maar ook leden van de ondernemingsraad. Die moeten enerzijds meeveren met deze ontwikkelingen, anderzijds scherp blijven op de bescherming van de belangen van medewerkers. Dit zal steeds lastiger zijn, met waarschijnlijk elke periode nieuwe collega’s en een nieuwe werkomgeving.

Slechts 15 procent van de organisaties heeft een goede fit met de omgeving

Veranderende arbeidsrelaties Flexibiliteit brengt ook veranderende arbeidsverhoudingen met zich mee. Zo richt het College van Arbeidszaken van de VNG zich op de cao van de toekomst. Een cao die aansluit bij de cao van bedrijven, ruimte biedt aan lokaal maatwerk, de mobiliteit van personeel tussen gemeenten bevordert en ambtenaren keuzemogelijkheden biedt om de arbeidsvoorwaarden af te stemmen op de behoeften die zij in een bepaalde le-

Bekijk het volledige rapport op www.aeno.nl/programmas/het-nieuwe-werken/flexibilisering/

Robert van Zijl is zelfstandig organisatieadviseur en momenteel werkzaam als afdelingshoofd en locosecretaris bij de gemeente Goeree-Overflakkee.

OR informatie 11 | november 2013

Thema: lagere overheid Interview met Jantine Kriens, VNG:

‘Beperk je niet tot wat je Gemeenten gaan door een fase van talrijke veranderingen. Het Rijk staat steeds meer taken af aan de lokale overheden. Tegelijk krimpen de budgetten en dienen reorganisaties zich aan. Volgens directievoorzitter van de VNG Jantine Kriens moeten gemeenten op alle niveaus de samenwerking zoeken. Door Jac. Janssen

e was zelf lange tijd ambtenaar, de huidige voorzitter van de directieraad van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, in vele verschillende functies en rollen (zie cv in kader). Moet de ‘nieuwe’ gemeenteambtenaar veel veranderen, vergeleken met de ambtenaar die zij was? Kriens: "Dat valt mee, de nieuwe ambtenaar hebben we al in huis. Wel moeten we het werk op een andere manier organiseren. Overigens zijn veel gemeenten daar al mee bezig. Toen ik ambtenaar was werd er nog vaak een dikke beleidsnota geproduceerd en zodra de gemeenteraad deze had vastgesteld dacht men: nu zijn we klaar. Maar dan begint de uitvoering natuurlijk pas, dat vond ik toen ook al.” Kriens neemt de sector waar haar carrière begon als voorbeeld. “Het onderwijs kende vanaf de jaren '80 van de vorige eeuw veel landelijke financiering; een beetje kwam van de gemeente. Die heeft een groot belang bij goede scholen, dus het is logisch dat daar een groter deel van de financiering terechtkomt. Daarbij zullen de gemeenten de samenwerking moeten zoeken met scholen. Dit is een voorbeeld van wat de gemeenten in algemene zin in toenemende mate moeten doen: samenwerking zoeken met maatschappelijk instellingen zoals scholen. De gemeenteambtenaren zullen meer horizontale verbanden aangaan. En tegelijk de eigen initiatieven van burgers uitvoerbaar maken en ondersteunen.”

Decentralisatie “Met de huidige omvangrijke decentralisaties is de weg ingezet naar minder Haagse regelgeving en meer lokale bestuurskracht, bouwend op burgerkracht”, schrijft Kriens op VNGMagazine.nl. Blijkbaar ziet zij de decentralisatiebeweging niet uitsluitend als een verkapte bezuiniging. “Dat is het óók. Van de jaren '70 van de vorige eeuw tot aan 2008 was er ongelooflijk veel geld voorhanden, ook voor de overheid. Die tijd komt nooit meer terug, dat moeten we ons terdege realiseren. Er kwamen toen steeds meer mensen, steeds meer regels en steeds meer beleid maar er was minder uitvoeringskracht. Inmiddels willen mensen meer invloed op hun eigen omgeving. En dat krijgen ze ook. Deze verandering komt voort uit een vraag uit de samenleving en is hoofdzakelijk ontstaan uit initiatieven van gemeenten.”

‘Burgers worden mondiger, ze willen meer zelf doen en zullen dat ook moeten’

OR informatie 11 | november 2013

Voor de ‘nieuwe ambtenaar’ noemt ze twee belangrijke omschakelingen. “Op de eerste plaats is er al veel geïnvesteerd in en verbeterd aan goede dienstverlening, vooral dankzij de digitalisering. Daar zie ik veel professionalisering die nog verder zal doorzetten.” Een andere verschuiving hangt samen met de afgenomen rol van gemeenten in grondexploitatie. “Daar kreeg de markt een groter aandeel, en daarnaast ligt de bouw vrijwel stil. Vroeger zag je veel ambtenaren bezig in deze fysieke sector. Neem Rotterdam. Lange tijd waren daar veel men-

sen druk met de fysieke wederopbouw van de stad. Maar die activiteit is inmiddels sterk gekrompen en naar de markt verschoven. Gemeenten doen op dat gebied minder uitvoerend werk. In plaats daarvan zullen ze kaderstellend moeten optreden. De algemene tendens in gemeenten is de verschuiving van het fysieke naar het sociale domein. Onder de wethouders zie je de machtsverschuiving van de ‘bouwers’ naar de sociale portefeuilles.” Parallel daaraan zullen de traditionele kokers binnen de gemeentelijke organisatie gaandeweg vervallen, merkt Kriens. De aloude sociale diensten, GGD en overige loketten maken plaats voor een meer gebiedsgebonden aanpak. “Ambtenaren zoeken per wijk de samenwerking met de maatschappelijke partners en met de burgers zelf. En ook intern zal de ambtenaar de samenwerking zoeken.”

WMO Een klein maar ingewikkeld deel van de verschoven aandacht komt te liggen op de persoonsgebonden aanpak. Het WMO-dossier loopt al enkele jaren en vormt een goed voorbeeld van hoe het gaat wanneer de gemeente taken overneemt van het Rijk. Voor Kriens een logische ontwikkeling, die daar-

CV Jantine Kriens

Jantine Kriens werd geboren in 1954 in Rotterdam en studeerde Nederlandse taalen letterkunde in Amsterdam. Vlak voor de afronding van haar studie begon ze als leerkracht in een schakelklas met Turkse en Marokkaanse jongens. Kriens was jarenlang ambtenaar, onder meer bij de gemeente Rotterdam en bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. In 2002 werd zij gekozen voor de PvdA in de Rotterdamse gemeenteraad. In 2006 werd ze wethouder Volksgezondheid, Welzijn & Maatschappelijke Opvang. Later had ze de portefeuilles Financiën, Bestuur & Organisatie, Volksgezondheid en Maatschappelijke Ondersteuning. Ook was ze voorzitter van het College van Arbeidszaken (CvA) van de VNG. Sinds 1 mei 2013 is Kriens voorzitter van de directieraad van de VNG.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

samen móet regelen’ mee nog niet simpel hoeft te zijn. “Neem de chronisch zieke die vierentwintig uur per dag zorg nodig heeft. Of dak- en thuislozen, of jongeren die met criminaliteit in aanraking zijn gekomen. Daarbij red je het niet altijd met een wijkgerichte aanpak, je zult eerder werken met subsidies. Soms door een wijkteam te subsidiëren, dan weer door zorg in te kopen of aanbestedingen uit te schrijven. Het vergt kortom een andere manier van werken dan we gewend waren. Meer gericht op samenwerken en minder op uitvoering, want die koop je in.” Maar hoe ga je om met de inkoop? Ook daar liggen nieuwe uitdagingen. “Volgens de nieuwe Jeugdwet komt de jeugdzorg bij de gemeenten terecht. Maar voor een deel

gaat het ook om problematiek die te groot is, die je regionaal en ook bovenregionaal moet aanpakken. Dat vergt samenwerking tussen gemeenten onderling en in de regio’s of op het niveau van de departementen. Plus met alle betrokken maatschappelijke instellingen. Een ander voorbeeld dat duidelijk vraagt om samenwerking, zijn de plusminus duizend doofblinden die ons land telt. Wanneer de gemeenten voor hen hun krachten bundelen, hoeft het wiel niet overal opnieuw te worden uitgevonden. Van ambtenaren vergt dit dat ze kunnen schakelen tussen deze lagen en dat ze adviezen kunnen geven op elk niveau.” De collega’s zullen daartoe meer op elkaar terugvallen en met elkaar meekijken.

Komt er daardoor ook meer verantwoordelijk op het bordje van de individuele ambtenaar? “Dat denk ik wel, hoewel er tegelijk meer uitwisseling is. Neem nu de gemeente Eindhoven waar ze al werken met wijkteams. Daar moeten medewerkers steeds vaker afwegingen maken vanuit de eigen verantwoordelijkheid. In mijn ogen maakt dit het werk nog interessanter.”

‘De weg is ingezet: minder Haagse regelgeving en meer

Krachtenbundeling

lokale bestuurskracht’

foto: persdienst VNG

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Zo keert de VNG min of meer terug naar zijn oorsprong als krachtenbundeling van gemeenten, waarmee ze ooit samen kortingen bedongen op de inkoop van steenkool. Alleen zijn de kwesties van nu abstracter en gecompliceerder. Er wordt uiteraard bezuinigd op de rijksbegroting door overheveling van taken naar de gemeenten. “Maar let op, het Rijk hevelt niet precies dezelfde taken over. Het is de bedoeling dat gemeenten het anders gaan doen. Neem de maatschappelijke opgaven waar we met zijn allen voor staan, zoals de vergrijzing of de jeugdproblematiek: kunnen we die oplossen als we tegelijk minder budget krijgen? Dat kan alleen als de overheid de burger minder taken uit handen neemt. En dat is ook wat de meeste burgers willen: meer zelfbeschikking, minder opgelegde regels. De meeste ouderen wíllen zo lang mogelijk thuis blijven wonen. Om aan die individuele wensen te kunnen voldoen met minder budget, zal er meer steun uit de directe omgeving moeten komen in de vorm van mantelzorg. De gemeente kan de mantelzorgers vervolgens ondersteunen door respijtzorg te organiseren: tijdelijke zorg waarmee je mantelzorgers ontlast. We zullen minder vaak automatisch allerlei professionals moeten inzetten.” En meer ruimte moeten bieden aan het burgerinitiatief. Kriens neemt Zorgcoöperatie Hogeloon uit de Brabantse gemeente Bladel als voorbeeld. Burgers openden daar zelf een ‘zorgvilla’, zodat dementerende ouderen in het dorp Hogeloon kunnen blijven wonen. “Door die mensen in hun eigen dorp te houden, is het mogelijk om meer mantelzorg in te zetten. Dat is niet alleen goedkoper, het sluit ook aan bij wat de meeste mensen willen.”

OR informatie 11 | november 2013

PLATFORM

HĂŠt platform van, voor en door functionarissen met preventietaken.

www.overpreventie.nl

Altijd het laatste nieuws? Meld u aan voor de gratis e-mailnieuwsbrief Ă“

www.overpreventie.nl/nieuwsbrief

Doelstellingen VNG

Als je gemeenten steeds meer eigen verantwoordelijkheden geeft, groeien daarmee dan niet de onderlinge verschillen? “Jawel, maar de verschillen zijn al enorm. Vergelijk Rotterdam eens met Wassenaar. Nu geldt nog te veel één regelgeving voor die compleet verschillende werelden. Dat past vaak niet. Vergelijk het met de supermarktketen die zijn assortiment aanpast aan de wijk waarin het filiaal is gevestigd. Maar er is een groot verschil: in je eigen gemeente kun je wél zelf invloed uitoefenen op het 'assortiment'. En je invloed is veel gerichter: je kunt als burger je stem kwijt bij 408 gemeenteraden, in plaats van bij een enkel parlement in Den Haag.”

De VNG (Vereniging van Nederlandse Gemeenten) verenigt de 408 Nederlandse gemeenten. In de jaren ‘20 van de vorige eeuw werd deze vereniging opgericht om gezamenlijk inkoopvoordeel te behalen bij de aanschaf van kolen. Het eerste VNG-doel nu is belangenbehartiging; daarbij hebben alle gemeenten invloed op de standpuntbepaling. Het tweede doel is de dienstverlening. VNG maakt bijvoorbeeld handreikingen en modelverordeningen voor gemeenten, stelt deskundigheid beschikbaar en biedt ondersteuning bij (de uitvoering van) beleid. Het derde doel is de platformfunctie: VNG organiseert bijeenkomsten waarop gemeenten van elkaar kunnen leren. Naarmate de ‘lokale maat’ aan belang wint, wordt onderlinge kennisuitwisseling steeds belangrijker. De VNG is een machtsfactor van betekenis in Den Haag: voor de Kamer, het kabinet en de departementen.

Buiten de hokjes Plusminus vijf procent van de bevolking heeft een op maat gesneden ‘arrangement’ nodig. “Voor die kleine groep hebben we heel veel landelijke regels opgesteld, terwijl de onderlinge verschillen juist erg groot zijn”, zegt Kriens. “Daar komt de metafoor van de ‘keukentafelgesprekken’ uit de WMO van pas.” In plaats van grofgemaasde regelgeving over deze mensen uit te spreiden, wordt met hen individueel besproken

wat ze precies nodig hebben om zo goed mogelijk voor zichzelf te kunnen zorgen. “Dat gaat over aanpassing van de woning, speciaal vervoer, onderwijs, mantelzorg, hoe eenzaamheid te voorkomen. Want ook al kijk je verder dan de medische kant, eenzaamheid kan medische gevolgen hebben en dus leiden tot een groter beroep op zorg. Het gaat erom dat we verder kijken dan die ene koker. Want je hebt niet alleen te maken met die ene zorgvrager maar ook met een heel gezin eromheen. Om mensen voor zichzelf te laten zorgen moet je niet alleen naar de WMO, maar ook naar de Jeugdwet handelen. En de Participatiewet om mensen weer aan het werk te helpen; want daarmee help je dat hele gezin.” Buiten de hokjes denken dus. Daarbij werkt het niet meer om de verschillende diensten los van elkaar te laten werken. Om te voorkomen dat dingen dubbel gebeuren en er tegelijk langs elkaar heen wordt geopereerd, gaan ambtenaren samenwerken, in een (nieuwe) dienst Maatschappelijke ontwikkeling bijvoorbeeld. En die samenwerking lukt vervolgens weer alleen wanneer je aanhaakt bij de netwerken van de buitenwereld. Want de gemeenten voeren niet zelf uit, maar verwijzen door naar degenen die dat wel doen, zoals de huisartsen, scholen en wijkverpleegkundigen.

‘De tendens in gemeenten is

verschuiving van fysiek naar sociaal domein’

foto: persdienst VNG

Kennis van de straat Naast de decentralisatie van rijksbeleid loopt de ontwikkeling van regionalisering. “Veel gemeente realiseren zich: we kunnen het niet alleen”, zegt Kriens. Vandaar de samenwerking in regionale netwerken en platforms, waar men kennis en ervaring kan delen. “Zo ontstaat er een grote variëteit aan

www.orinformatie.nl

@orinformatief

samenwerken waarmee de ambtenaar moet leren omgaan. Daar zit zeker spanning op, dat je te maken krijgt met krimp en tegelijk allerlei nieuwe dingen moet leren. Zonder dat daar een vast recept voor bestaat.” Kan de medezeggenschap hier nog iets betekenen? ‘Een verstandig gemeentesecretaris (de bestuurder met wie de gemeentelijke ondernemingsraad te maken heeft) zorgt ervoor dat hij gezamenlijk optrekt met de medezeggenschap. Samen moeten ze bepalen: waar gaan we naartoe en hoe gaan we dat doen? Krimp is vaak pijnlijk, ook al is de juridische status van ambtenaren nog steeds goed en komen ze niet zo gauw zomaar op straat te staan. Behalve begeleiding van werk naar werk in de gemeente, zien we ook vaker mobiliteit tussen gemeenten ontstaan. Los daarvan is het belangrijk dat ze kijken naar hoe expertises op elkaar aansluiten.” Kriens bedoelt daarmee niet per se dat er meer scholing nodig is voor or-leden of ambtenaren in het algemeen. “Het gaat niet altijd om externe scholing. Wel dat je met elkaar nadenkt over welke kennis je nodig hebt, en welke je in huis hebt. Er is vaak veel kennis van de straat binnen een gemeente. Maken we daar voldoende gebruik van? Ook hier geldt dat meer eigen initiatief is geboden.” Hoe ziet Kriens de rol van de medezeggenschap in deze tijden van verandering? Ze denkt even na. “We moeten ervoor beducht zijn alles via de formele kanalen te regelen. Kom als ondernemingsraad met eigen voorstellen. Maak gebruik van de contacten die je hebt op de werkvloer en gebruik die kennis. Voor zowel de bestuurder als de medezeggenschapper geldt: beperk je niet tot wat je samen móet regelen.”

OR informatie 11 | november 2013

Thema: lagere overheid Decentralisatie van overheidstaken: rol voor de or?

Te koop: gemeentehuis De overheid staat aan de vooravond van een enorme operatie. Zij brengt de uitvoering van een reeks taken in het sociale domein onder bij de gemeenten. Wat zijn de gevolgen voor de gemeentelijke organisatie? Wat betekent dit voor de rol van gemeentelijke ondernemingsraden? Door Hans van Teijlingen

p 1 januari 2015 krijgt de gemeente de verantwoordelijkheid over het complete stelsel van jeugdzorg (preventie, jeugdhulp, jeugdbescherming en jeugdreclassering). Per diezelfde datum komt de uitvoering van langdurige zorg voor ouderen en lichamelijk en geestelijk gehandicapten onder de gemeente te vallen. Dat betekent een uitbreiding van de WMOtaken van de gemeente. Ten slotte krijgt de gemeente te maken met een herordening van taken op het gebied van werk & inkomen. Volgens afspraken in het Sociaal Akkoord (voorjaar 2013) gaan gemeenten en sociale partners arbeidsregio’s inrichten met twee bemiddelingsinstanties: ● Werkplein (bemiddeling van werk naar werk en sectorafspraken) voor WW’ers, bijstandsgerechtigden en nieuwe uitkeringsgerechtigden. ● Werkbedrijf voor mensen met een functiebeperking. De gemeente voert hier de regie.

Sociale wijkteams Onder het motto ‘één huishouden, één plan, één hulpverlener’ is het idee

om de eerstelijnszorg in het sociale domein integraal te organiseren in zogeheten sociale wijkteams. Deze teams worden bemenst met generalistische hulpverleners met verstand van financiën, jeugdzorg, gezinszorg, juridische kennis en dergelijke. Deze hulpverleners moeten in staat zijn eerstelijns generieke hulp te verlenen. Met daarbij een nadrukkelijk accent op het ontwikkelen van ‘eigen kracht’ in het sociale netwerk van de cliënt. Anderzijds organiseren zij toegang tot specialistische zorg. Een aantal gemeenten experimenteert met deze vorm van sociale hulpverlening. Een belangrijk onderdeel van de visie is de vraag hoe de uitvoering van deze taken te organiseren. De ideeën variëren van uitvoeren in eigen beheer of onderbrengen in een door de gemeente gesubsidieerde stichting tot uitbesteden aan zorgaanbieders in de markt.

Gemeentelijke herindeling? Vanwege twijfel aan de uitvoeringskracht van de individuele gemeente stuurt het rijk nadrukkelijk op samenwerking tussen gemeenten om de nieuwe taken in het sociale domein te organiseren en uit te voeren. Dit leidt tot diverse vormen van samenwerking. Soms is er sprake van een samenwerkingsverband van

medewerkers die gewoon in dienst blijven bij de eigen organisatie (gemeente of zorgorganisatie). Soms ook van een juridische entiteit volgens de wet Gemeenschappelijke Regelingen (zie het kader). Op de lange termijn streeft de regering naar uitsluitend gemeenten met meer dan 100.000 inwoners en zo voldoende uitvoeringskracht voor onder meer deze taken. Sommige provincies denken dan ook al weer hardop na over een nieuwe ronde van gemeentelijke herindelingen.

Rol ondernemingsraad Een rondvraag onder een aantal gemeentelijke ondernemingsraden leert dat men nog niet of nauwelijks met dit vraagstuk bezig is. Dat is enerzijds begrijpelijk: de wetgeving ten aanzien van de decentralisaties is nog niet rond. Er kan nog van alles veranderen. Bovendien is het aan de politiek hoe een gemeente deze taken vervolgens gaat organiseren. Daarbij geldt het politieke primaat. Toch zijn alle Nederlandse gemeenten al volop bezig met de voorbereiding: elke gemeente heeft gekozen voor samenwerking met andere gemeenten. De invulling ervan varieert: sommige experimenteren al met sociale wijkteams, in andere gevallen zijn er nog slechts intenties tot samenwerking uitgesproken.

TE KOOP

OR informatie 11 | november 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl

De ondernemingsraad komt formeel pas in beeld als het gaat om de gevolgen van de decentralisering voor de gemeentelijke organisatie. Deze gevolgen zullen per gemeente verschillen. Een aantal mogelijke gevolgen zijn hieronder opgesomd. ● Het organiseren van sociale wijk- of buurtteams met generalistische hulpverleners heeft gevolgen voor de huidige specialistische hulpverleners in dienst van de gemeente. Bijvoorbeeld voor medewerkers van het WMO-loket, de bijzondere bijstand of de gemeentelijke sociale dienst. ● Het onderbrengen van taken in intergemeentelijke samenwerkingsverbanden leidt tot inkrimping van de huidige organisatie en tot overgang van personeel. Daarnaast is er de vormgeving en inrichting van het samenwerkingsverband. Hierbij zal samenwerking nodig zijn tussen de ondernemingsraden van de samenwerkende gemeenten. ● Er zijn gemeenten die hebben becijferd dat de voor deze taken te ontvangen gelden onvoldoende zijn en dat het beschikbare budget wellicht ophoging behoeft uit de algemene middelen van de gemeente. Deze druk op de gemeentebegroting zal leiden tot bezuinigingen op andere terreinen. De or moet daar alert op zijn. ● Een ander aspect is de huisvesting van deze samenwerkingsverbanden. Door de bezuinigingen in het algemeen en het aangaan van allerlei samenwerkingsverbanden staan steeds meer gemeentehuizen deels leeg. De kosten van deze leegstand drukt in sommige gevallen zwaar op de exploitatiebegroting. Het huisvesten van een samenwerkingsverband kan deze kosten drukken. Samenwerking in het sociale domein is niet de enige mogelijke samenwerkingsvorm tussen gemeenten. Tel daar de samenwerking in veiligheidsregio’s, regionale brandweer, regionale uitvoeringsdiensten en intergemeentelijke sociale diensten bij op en zoals gezegd: het wordt steeds leger in veel gemeentehuizen. Het is niet voor niets dat de minister van Binnenlandse Zaken het heeft over een nieuwe ronde van gemeentelijke herindeling. In dat licht moeten de meeste gemeentelijke ondernemingsraden zich ernstig zorgen maken over het voortbestaan van de eigen gemeente.

Proactieve or Ondanks dat de problematiek nog onderwerp is van de politieke besluitvorming, www.orinformatie.nl

@orinformatief

doen ondernemingsraden er goed aan zich nu al uitgebreid te laten informeren over de ontwikkelingen in het sociale domein van hun gemeente. Op grond hiervan kan de or eigen aandachtspunten voor proces en inhoud formuleren en een beeld ontwikkelen van de gevolgen van deze operatie voor personeel en organisatie. Hiermee kan de or in gesprek met vertegenwoordigers van de politiek en B&W. Soms kijkt men daar, met een verwijzing naar het politieke primaat, wat raar van op. Echter, het politieke primaat betreft de uitoefening van formele bevoegdheden van een or. Dat weerhoudt een or er niet van om met raadsleden in gesprek te gaan om de gevolgen van hun besluiten voor personeel en organisatie onder de aandacht te brengen. Ook is het aan te bevelen dat de or contact zoekt met ondernemingsraden van gemeenten en zorginstanties waarmee hij samenwerkt. Hiermee maakt de or zijn beeld van de ontwikkelingen completer.

Samenwerking Samenwerking over ontwikkelingen in het sociale domein kan op verschillende manieren plaatsvinden: ● Informeel: regelmatig overleg tussen vertegenwoordigers van de samenwerkende ondernemingsraden, met als doel informatieuitwisseling. ● Platform: de samenwerkende ondernemingsraden richten een platform op. Zij maken afspraken over regelmatig bijeenkomen, vaste afvaardiging per or, voorzitterschap en het delen van vergaderkosten. Behalve informatieuitwisseling vindt ook discussie plaats, met als doel de besluitvorming van de afzonderlijke or’s op een hoger plan te tillen en eventueel op elkaar af te stemmen. ● Gezamenlijke commissie: elke or richt een commissie op met een specifieke opdracht op het terrein van de ontwikkelingen in het sociale domein (instellingsbesluit). Deze commissies komen samen met de gelijksoortige commissies van de andere ondernemingsraden. Hun opdracht kan variëren van informeren of adviseren van de bovenliggende ondernemingsraden tot zelfs op bepaalde terreinen zelfstandig overleggen en bevoegdheden uitoefenen. De or’s blijven de bovenliggende partij: zij richten de commissies in en kunnen die ook weer opheffen. ● Bijzondere ondernemingsraad (bor) of tijdelijke ondernemingsraad (tor): de samenwerkende or’s richten voor de uitoefening van medezeggenschap over de vormgeving van het nieuwe samenwer-

Samenwerkingsverbanden De wet Gemeenschappelijke regelingen biedt een aantal mogelijkheden om samenwerkingsverbanden tussen overheden juridisch vorm te geven. De wet onderscheidt: ● Openbaar lichaam: zelfstandige rechtspersoon (uitvoeringsorganisatie) met een algemeen bestuur bestaande uit deelnemende organisaties ● Centrumgemeente (organisatie): één van de deelnemende partijen treedt op als uitvoerende partij en krijgt het mandaat van de deelnemende organisaties voor de uitvoerende diensten ● Regeling zonder meer: alleen samenwerking zonder organisatie ● Gemeenschappelijk orgaan: geen rechtspersoon ● Bedrijfsvoeringsorganisatie: samenwerking beperkt tot uitvoering of bedrijfsvoering (voorstel van wetgeving op dit terrein) Samenloop van deze constructies met andere wetgeving leidt tot diverse risico’s. Zo kan dienstverlening gunnen zonder aanbesteding in strijd zijn met Europese regelgeving. Het inkopen van dienstverlening van een andere organisatie is bovendien BTW-plichtig. Onderzoek daarom deze risico’s voorafgaand aan de keuze voor een dergelijke samenwerking.

kingsverband een aparte or op: bor of tor. De samenwerkende or’s delegeren hun bevoegdheden ten aanzien van de vormgeving van de nieuwe organisatie aan de bor. Dat wordt vastgelegd in een reglement. De bor voert overleg met de kwartiermaker van de nieuwe organisatie. Bemensing komt van leden van de samenwerkende or’s. Die adviseren over de overgang van personeel naar de nieuwe organisatie en over de gevolgen hiervan voor de bestaande gemeentelijke organisatie. Daarnaast bestaat de kans dat de samenwerkende or’s tijdens dit proces het georganiseerd overleg en cliëntenraden tegenkomen. Die hebben immers vaak ook rechten met betrekking tot de nieuwe samenwerkingsvormen. Goed contact en eventuele afstemming is dan essentieel.

Conclusie Samenwerking tussen gemeenten is een gecompliceerd proces voor alle actoren. Het is ook een politiek proces. Maar bovenal is het een emotioneel proces, omdat vaak de identiteit (en het voortbestaan) van gemeenten op het spel staat. Hans van Teijlingen is trainer/adviseur bij Odyssee. OR informatie 11 | november 2013

Thema: lagere overheid Vernieuwende medezeggenschap bij de gemeente Hilversum

Kantelen van onderop Medezeggenschap moet je zo laag mogelijk in de organisatie neerleggen. Dat vinden de CRG en de directie van de gemeente Hilversum. Daarom is de werkvloer nauw betrokken bij de kanteling naar een netwerkorganisatie die slagvaardiger opereert en dichter bij de burgers staat. Door Loek Kusiak

eg met overbodige loketten en logge managementlagen die voorbij gaan aan de dynamiek van de samenleving en de wensen van kritische burgers. Steeds meer gemeentelijke organisaties maken de omslag naar een zogeheten netwerkorganisatie die “van buiten naar binnen” werkt. Dat is ook wat ze bij de gemeente Hilversum (650 medewerkers) nastreven. Het verkokerde dienstenmodel maakt er plaats voor een model waarin beleidsvoorbereiding- en uitvoering beter samenkomen en medewerkers in teams meer creativiteit en eigen initiatief kunnen ontwikkelen. En dat alles met het oog op een adequate dienstverlening aan burgers en bedrijven, op kortere lijnen met de lokale gemeenschap. De kanteling van een ambtelijke organisatie is een complex proces dat in Hilversum nog steeds in volle gang is. Bij het uitstippelen van de nieuwe koers van werken speelt de medezeggenschap vanaf het allerprilste stadium een stuwende rol. Dat is een opvallend verschil met veel andere organisaties. Daar krijgen ondernemingsraden vaak te maken met een panklaar, van boven gedropt reorganisatieplan dat nog even een formeel advies vergt. “Medezeggenschap een lastig obstakel in veranderprocessen? Niet bij ons dus”, zegt Edwin Loermans, stafjurist Belastingen en voorzitter van de Centrale Regiegroep (CRG), de nieuwe naam van de voormalige centrale ondernemingsraad. “Bij elke stap en in elke fase van de transitie naar een netwerkorganisatie praat de medezeggenschap mee. Dat doen ook circa 150 medewerkers in zogeheten vormgeversgroepen, waar ze ideeën lanceren voor de inrichting van de toekomstige

OR informatie 11 | november 2013

organisatie en de rol van teams hierin. Ik ben er trots op dat ze zich zo inzetten. Voor mij is dat de ultieme vorm van medezeggenschap, ook al vallen die inspanningen niet direct onder de CRG.”

Laagdrempelig CRG is méér dan een naamswijziging. Omdat de gemeente steeds meer projectmatig werkt, is de structuur van de medezeggenschap daarop aangepast. Zonder hiervoor de WOR terzijde te schuiven. “De medezeggenschap”, legt Loermans uit, “is zo laag mogelijk in de organisatie gelegd om medewerkers in groepen met leidinggevenden te laten praten over thema’s en problemen. Dat is een cultuuromslag. Vroeger kwamen de voorstellen van de managers. Die reageerden vervolgens verbaasd als medewerkers hun voorstellen afkeurden. Dat deden medewerkers omdat ze vooraf niet geraadpleegd waren. Als een voorstel dan toch in de centrale medezeggenschap kwam, moest je in de organisatie eerst veel tegenstand wegwerken. Managers die nu iets willen veranderen moeten de medewerkers daarvoor eerst in teams interesseren. Regiegroepen op afdelingen bedenken dan de oplossingen. De Centrale Regiegroep beperkt zich tot zaken die concernbreed spelen.” “De verschuiving naar laagdrempeligheid“, zegt CRG-lid Willy Imafidon,”heeft de belangstelling voor medezeggenschap gestimuleerd. Mensen durven zich nu hardop over iets uit te spreken. Via onze intranet-

site Yammer ventileren ze openlijk een mening over een probleem, waar ze vroeger uit respect of angst voor de chef er het zwijgen toe deden. Medewerkers kijken elkaar nu meer in de ogen over hoe ze de burger een mooi product kunnen aanbieden, zonder de dubbele nota’s of papierwinkel van vroeger. Dat dertien themagroepen ideeën hebben aangeleverd voor een organisatiekanteling van eenentwintig naar zeven afdelingen is een vernieuwende ontdekkingstocht op het gebied van beleidsbeïnvloeding. Dan gaat het om ideeën die variëren van het maken van leuke publieksposters tot suggesties over wat een goede stijl van leidinggeven is.”

Communicatie Karen van Elk, directeur Bestuur van de gemeente Hilversum en overlegpartner van de CRG, beaamt: “In het oude model van medezeggenschap was de or voor de medewerkers een belangenbehartiger die met een advies zichtbaar uitdroeg wat ze ergens van vond, een barricade-achtige rol. Een advies van de or kun je echter ook naast je neerleggen. En meestal heb je dan een conflict. In het nieuwe model is de rol van de medezeggenschap veel effectiever en ingrijpender. Wanneer je gemeentelijke kernwaarden als klantvriendelijkheid en samenlevingsgerichtheid wilt gaan implementeren, moet je in dit model alle medewerkers als medezeggenschappers benaderen.” Medezeggenschap, zegt Van Elk, gaat vooral over communicatie en het mobiliseren van energie, kennis en kunde van de werkvloer. “Omdat de organisatiekanteling vanaf het allereerste begin onderwerp van dialoog is met de CRG, kan ik als bestuurder, en dat geldt ook voor de gemeentesecretaris, sneller en beter met wensen meebewegen. We winnen veel tijd die anders wellicht verloren zou zijn gegaan aan formeel getouwtrek en onenigheid over procedures.” Een wens van de medezeggenschap die ook is ingewilligd, was om in de aanloop naar de benoeming van nieuwe teammanagers alle huidige leidinggevenden eerst ‘bovenforma-

De kanteling van een ambtelijke organisatie is een complex proces

@orinformatief

www.orinformatie.nl

tief’ te verklaren. Loermans: “De CRG wilde vermijden dat de zittende teammanagers een streepje voor hebben ten opzichte van de zittende teamleiders bij de procedure voor nieuwe teammanagers. We passen het principe van ‘gelijke monniken, gelijke kappen’ toe, waardoor je in de selectie- en benoemingsprocedures de schijn van vriendjespolitiek tegengaat. De huidige teamleiders hebben dezelfde startkansen als nietbenoemde afdelingshoofden om in de netwerkorganisatie teammanager te worden.”

Toetsen Om te toetsen of iemand voor de functie geschikt is. moet hij of zij bij een extern bureau een assessment doorlopen, een beoordelingsprogramma. “Eerst”, legt Loermans uit, “vindt echter een beeldgesprek plaats om vast te stellen of de persoon een leidinggevende functie ambieert of een inhoudelijke functie. Alleen als een kandidaat voor leidinggeven gaat, komt er een assessment. Bij dat gesprek zit ook een lid van de CRG die toetst of het objectief verloopt en of het belang van de medezeggenschap in het team geborgd is.” Willy Imafidon: “De medezeggenschap vindt dat nieuwe of veranderende werkzaamheden moeten passen in een hoogwaardig functiehuis. We moeten geen functies bedenken om iemand aan een taak te helpen. Een mede-

werker kan nu teamleider zijn, terwijl zijn hart in de nieuwe organisatie bij een inhoudelijk specialisme kan liggen. Dan kijken we eerst of er nu al iemand op dat specialisme zit, zodat je dubbelfuncties voorkomt.” “Van leidinggevenden”, vult CRG-lid Guus de Vos aan, “wordt in de nieuwe organisatie verwacht dat ze zich ook op het coachen en ontwikkelen van medewerkers richten. De gemeente wil aantrekkelijk zijn en blijven voor jonge werknemers, maar wil ook oudere medewerkers die anoniem hun werk doen of bij wie de fut er een beetje uit is motiveren om weer uitdagingen te zien. Leidinggevenden worden met trainingen geprikkeld in hun coachende rol. We verwachten ook dat leidinggevenden de medewerkers aansporen tot deelname aan de medezeggenschap.”

nieuwe organisatie op de rails te zetten. In plaats van op eindresultaat te adviseren ga je vanaf het begin participeren om de contouren van de nieuwe werkcultuur te bepalen. Over elk stapje van het veranderproces adviseren dus. Dat komt dan in de verslaglegging. Dat lijkt op een tussenweg voor wie de traditionele medezeggenschap gewend is, maar het is wel dé manier om informele invloed te combineren met de formele WORbevoegdheden, als je daar onverhoopt op moet teruggrijpen. Afwachten als medezeggenschap is per definitie in je nadeel. Vertrouwen, Veiligheid en Vooraf, de drie V’s, zijn de ingrediënten voor een denkproces waarin management en medewerkers een spiegel wordt voorgehouden over de inrichting van een nieuwe organisatie.” Karen van Elk: “Het is vruchtbaar, die tip zou ik iedere bestuurder willen meegeven, om als directie en medezeggenschap niet wantrouwend tegenover elkaar te staan. Kijk vooral naar wat je bindt, naar het gemeenschappelijk belang dat een organisatie heeft. Medewerkers moeten zich bovenal prettig voelen. Ze mogen fouten maken zonder dat ze direct denken dat het hun de kop kost.”

Afwachten als medezeggenschap is per definitie in je nadeel

Spiegel voorhouden Moet de CRG niet alsnog een formeel advies over de organisatieverandering uitbrengen conform artikel 25, om aan de WOR te voldoen? Niet nodig, vindt Edwin Loermans. “Dat advies hebben wij al gegeven op het moment dat CRG en directie besloten om met medewerkers in vormgeversgroepen de

V.l.n.r.: Guus Vos, Karen van Elk, Willy Imafidon en Edwin Loerman

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 11 | november 2013

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij Sprengers Advocaten

Uitbestedingen van gemeentelijke diensten Wij zijn een or van een dienstonderdeel van een middelgrote gemeente. Ons dienstonderdeel houdt zich bezig met het onderwerp ‘verzuim en re-integratie’. Er ligt een voornemen om dit onderdeel per 1 juli 2014 uit te besteden aan een particuliere organisatie buiten de gemeente. De intentie is om intensieve contacten te blijven onderhouden met deze organisatie. Het rechtspositionele gevolg van de uitbesteding is onder andere dat circa 19 fte’s van de gemeente naar de overnemende organisatie overgaan. Er is geen sprake van overdracht van materiële zaken of huisvesting. De voorbereiding op dit uitbestedingsproces komt nu op gang. Waar moet onze or op letten en op welke momenten in dit proces moet de gemeente de medezeggenschap erbij betrekken? Een uitbestedingsproces kent vaak verschillende fases. Vaak is er eerst sprake van een oriëntatiefase, waarin een verkenning plaatsheeft van het voornemen tot uitbesteding. In deze fase is de or nog niet in beeld. Daarna volgt meestal een fase waarin de betrokkenen de haalbaarheid van de uitbesteding onderzoeken. In deze fase worden de betrokken partijen gevraagd naar hun mening, de leidinggevenden worden gepolst en soms worden de randvoorwaarden van de uitbesteding uitgewerkt en doorgerekend. Een beschrijving van de bevindingen komt in een zogeheten contourenschets te staan die de medezeggenschap krijgt voorgelegd. Daarna buigt het College van B&W zich erover en neemt een besluit. Gebruikelijk is dat na een positief besluit van het College van B&W een uitwerking volgt van de belangrijke onderwerpen voor de uitbesteding. Meestal gebeurt dat in de vorm van een bedrijfsplan dat vaak concrete stappen beschrijft om tot de nieuwe situatie te komen. In deze fase bepaalt men ook wat er met de arbeidsvoorwaarden gebeurt. Idealiter leidt dit een (concept-)Sociaal Plan waarover onderhandeling plaatsvindt met de vakbonden. Juristen werken in deze fase ook aan de overeenkomst tot uitbesteding. De medezeggenschap ontvangt een adviesaanvraag over het bedrijfsplan. Het is vervolgens weer aan aan het College van B&W om over dit plan te beslissen. Na een positief besluit van de politiek start de concrete uitvoering van de uitbesteding. Dan ook zullen de gemeente-ambtenaren hun aanstelling verliezen en bij de overnemende organisatie een nieuwe arbeidsovereenkomst krijgen met nieuwe arbeidsvoorwaarden.

OR informatie 11 | november 2013

Het voornemen houdt onder andere in dat medewerkers die overgaan naar de andere organisatie geen ambtenaar blijven, maar als reguliere werknemers in dienst treden van de overnemende particuliere organisatie. Hoe kunnen wij als or waarborgen dat hun arbeidsvoorwaarden niet verslechteren? Zoals hiervoor beschreven komt er een sociaal plan tot stand in het kader van de uitbesteding en de rechtspositionele gevolgen daarvan. Idealiter maakt dit sociaal plan al onderdeel uit van de adviesaanvraag aan de or over de uitbesteding. Als het sociaal plan er nog niet is, kan de or om dat plan vragen op grond van artikel 25 lid 3 van de WOR (welke maatregelen worden er getroffen om de personele gevolgen te ondervangen?). Om een goed sociaal plan te kunnen opstellen kan het raadzaam zijn om een zogenoemde pakketvergelijking tussen de rechtspositieregeling van jullie gemeente en de arbeidsvoorwaardenregeling van de overnemende organisaties te laten maken. Als uitgangspunt kan dan gelden dat de medewerkers die worden overgedragen er in principe niet op achteruit gaan. Let overigens op: bij ambtenaren geldt het wettelijk stelsel van overgang van onderneming niet. Het is dus niet zo dat in het geval van overgang van een onderdeel van de gemeente naar een particuliere organisatie de rechten en plichten van de medewerkers automatisch één op één overgaan.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Portret

Yvonne Kien

‘Altijd lastig om een goed jaarverslag te schrijven’ Werkt bij: gemeente Rotterdam Werkt als: ambtelijk secretaris van de ondernemingsraad Woont in: Capelle aan den IJssel Relatie: getrouwd, drie kinderen, drie schoonkinderen, twee kleinkinderen en één Airedale Terrier Hobby’s: tennis, zumba, zwemmen, fitness, fietsen, stedenreizen en pianospelen Or-functie: elf jaar werkzaam bij de gemeente, zeven jaar als ambtelijk secretaris van diverse or’s en binnen het concern Rotterdam Het is een hectische tijd voor de medezeggenschap van de gemeente Rotterdam. Zeventien diensten zijn onlangs tot vijf clusters en twee stafdiensten samengevoegd. Verschillende ondernemingsraden werken daardoor nu samen. De or van Yvonne Kien, de GGD Rotterdam Rijnmond, werkt inmiddels met vier andere or’s samen binnen het cluster Maatschappelijke Ontwikkeling. Op dit moment zijn de verkiezingen voor de nieuwe, gemeenschappelijke or in voorbereiding. Hoe heb je die samensmelting van or’s beleefd? “Als zeer leerzaam en interessant. De culturen binnen het cluster lopen erg uiteen. De voormalige dienst Sport en Recreatie, dat is letterlijk en figuurlijk een andere tak van sport. Daar werken onder anderen mensen die de kinderboerderijen beheren, maar ook zweminstructeurs. Bij de GGD liggen wettelijke taken, in het geval van rampen en epidemieën bijvoorbeeld.” Is het wel goed gegaan? “We hebben er anderhalf jaar naartoe gewerkt en ik denk dat we het heel goed hebben gedaan. Bij een ander cluster heb ik dit eerder meegemaakt. Daar waren de www.orinformatie.nl

@orinformatief

onderlinge verschillen tussen de ondernemingsraden en medewerkers erg groot. De een ging lunchen, de andere at een boterhammetje en de derde ging schaften, om maar een voorbeeld te noemen. In het huidige cluster Maatschappelijke Ontwikkeling staat de mens meer centraal. Het gaat niet om macht en gelijk krijgen, maar om de manier van communiceren.” Hoe verlopen de verkiezingen? “De manier waarop we gaan stemmen is voor velen nieuw. Je mag namelijk vijf stemmen uitbrengen in plaats van één. Dat zorgt voor een betere spreiding van de kiesresultaten. Eén van de diensten heeft hiermee eerder goede ervaringen opgedaan, dus is gezamenlijk besloten dit voorbeeld te volgen.” Wat betekent medezeggenschap voor jou? “Het is mijn lust en mijn leven. Het is een ontzettend breed en interessant werkterrein. Alles passeert de revue.” Wat maakt het werk van een ambtelijk secretaris interessant? “Dat je de verbinding bent tussen de directie en de or. Je bent als ambtelijk secretaris

onpartijdig, dus je kunt meer zeggen, mits je integer blijft. Integriteit is één van de pijlers waarop het beroep rust. Ik ben ook wat vrijer dan het gemiddelde or-lid; ik loop zo bij een directeur of directrice binnen, en andersom werkt dat trouwens ook zo.” Wat was je laatste uitdaging? “Het jaarverslag. Ik vind het altijd lastig om een goed verslag te schrijven dat toch leuk is om te lezen. Iets dat geschreven is als een politierapport of een exploot van een deurwaarder, dat begrijpt niemand. Toch zie ik dat vaak, terwijl het een verslag is voor de medewerkers die willen weten wat de or voor ze heeft gedaan.” Wat kan er nog beter bij de medezeggenschap van de gemeente Rotterdam? “Or-leden zouden meer kennis in huis moeten hebben, zodat de kwaliteit van de medezeggenschap omhoog gaat. Dat geldt ook voor de ambtelijk secretarissen en andere ondersteuners. Op die manier krijg je betere tools in handen, zodat je een goede gesprekspartner van het bestuur kunt zijn.” OR informatie 11 | november 2013

Tips & adviezen voor duurzame inzetbaarheid

Beter werken, langer werken Op 10 september 2013 organiseerde het ministerie van SZW samen met het SBI, FNV Formaat en het CAOP een kennis- en inspiratiemiddag Duurzame Inzetbaarheid voor or-leden. Een greep uit de praktische tips en adviezen van die dag. Plus een bonus: drie Q&A’s met staatssecretaris Jetta Klijnsma. Door Nicole Pikkemaat

et belang om werk te maken van duurzame inzetbaarheid is duidelijk. Toch is denken en weten nog geen doen. Slechts eenderde van de werkgevers heeft maatregelen genomen om het langer doorwerken van medewerkers te bevorderen. Meer dan de helft van de werknemers die het huidige werk niet denkt vol te kunnen houden, heeft nagedacht over ander, minder zwaar werk (NEA, WEA). Duurzame inzetbaarheid is een zaak voor werkgevers én werknemers. Werknemers hebben concrete handvatten nodig en werkgevers kunnen daarvoor de ruimte scheppen. En de or? Die gaat dat initiëren. Maar hoe? Lees deze tips en adviezen van bezoekers van de kennis- en inspiratiedag om duurzame inzetbaarheid in de praktijk te brengen.

1. Laat mensen groeien “Besef dat een bedrijf een verzameling mensen is. Als je een bedrijf wil laten groeien, moet je de mensen laten groeien.“ En waar

groeien mensen van? Van leuk werk, uitdaging, waardering, betrokkenheid, zelfontplooiing en trainingen die zelfvertrouwen geven, zodat medewerkers weten wat ze willen. Uiteindelijk wordt iedereen daar gelukkiger en productiever van.

2. Ontwikkeling en afwisseling Van de bedrijven uit de survey die voorafgaand aan de dag is uitgezet, besteedt 57 procent veel aandacht aan de loopbaan en/ of ontwikkeling van medewerkers. Bij 43 procent is die aandacht er dus niet of minder. Ontwikkeling zit 'm niet alleen in opleidingen. Zo stimuleert men bij 42 procent van de bedrijven verandering van takenpakket en functie. Denk ook aan opleiding en stage in eigen huis en begeleiding door een mentor. Hierbij past een transparant loopbaanbeleid met gelijke kansen en mogelijkheden voor iedereen.

3. Doe het samen De gedachtegang is dat je als collectief meer bereikt dan alleen, hoe intelligent en pro-

DI: geen ontkomen meer aan

Sinds 2000 is het aantal mensen tussen 40 en 65 jaar met 900.000 toegenomen. Het aantal 20tot 40-jarigen is met 650.000 afgenomen. Tussen 1990 en 2012 is de gemiddelde leeftijd van de werkzame beroepsbevolking gestegen van 36,2 naar 41,4 (CBS). Kortom, Nederland ontgroent en vergrijst in hoog tempo. Tijdig in actie komen zorgt ervoor dat mensen langer en beter kunnen werken. Dat is ook voor werkgevers van belang: investeren in duurzame inzetbaarheid leidt tot minder ziekteverzuim en een hogere arbeidsproductiviteit. Een verlaging van het ziekteverzuim met 1 procent levert de Nederlandse economie jaarlijks 2,6 miljard euro op. Dat is meer dan 400 euro per werknemer! Een verhoging van de arbeidsproductiviteit levert per procentpunt maar liefst 6 miljard euro extra op. Voor een bedrijf met honderd werknemers is dat een omzetgroei van 95.000 euro per jaar (Businesscases duurzame inzetbaarheid CapGemini in opdracht van het project Duurzame Inzetbaarheid van het ministerie van SZW).

OR informatie 11 | november 2013

Q&A met Jetta Klijnsma Wat is volgens u het belang van de or op het thema duurzame inzetbaarheid? Iedereen zou zich moeten afvragen ‘hoe blijf ik nu en in de toekomst op een goede manier aan het werk?’ Werknemers zouden zich dit moeten afvragen en werkgevers zouden moeten nadenken over hoe ze hun medewerkers hierin kunnen ondersteunen. Het kan zijn dat dit nog niet overal binnen organisaties zo leeft. Dan heeft de or dé perfecte positie om dit onder de aandacht te brengen: ‘werkgever, dit vinden wij belangrijk’. Of naar de andere kant: ‘collega’s, hier zouden we allemaal werk van moeten maken’. Bovendien heeft de or natuurlijk een goed beeld van wat er leeft op de werkvloer. Niet alle thema’s zijn in elke organisatie even belangrijk. Moet er meer aandacht komen voor gezondheid? Is iemand wat futloos geworden omdat ‘ie al jaren op dezelfde plek zit? Is er misschien behoefte aan flexibel roosteren? De or kan dit aankaarten bij de werkgever en ervoor zorgen dat er gezamenlijk werk van wordt gemaakt. Uiteindelijk moet bij werkgever én werknemer het besef leven dat dit een belangrijk onderwerp is.

ductief je ook bent. De combinatie van kwaliteiten, de frisse blik van de nieuwe medewerker en de ervaring van de medewerker met een langdurige arbeidsrelatie … laat het een mooie mix zijn waarin de onderdelen elkaar versterken. Om samen te werken, te leren van elkaar en elkaar aan te vullen. Een inmiddels bekend voorbeeld is dat van de ervaren medewerker die de nieuwe medewerker coacht. Sowieso een mooie gedachte dat je er nooit alleen voor staat. Iedere medewerker heeft een maatje en werkt samen in teams.

4. Regelruimte We hebben graag regelruimte. Het is prettig werken als je inspraak hebt en zelf of in teamverband kunt bepalen hoe je het werk organiseert. Denk bijvoorbeeld aan zelfstu-

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Q&A met Jetta Klijnsma Wat doet u zelf om duurzaam inzetbaar te blijven? Ik heb veel plezier in mijn werk, dan houd je het sowieso langer vol. Ik ben steeds bezig met dingen die mij echt raken, dat doe ik al sinds het begin van mijn werkzame leven. Daarom blijf ik ook praten met mensen, die geven mij energie. Met plezier naar je werk gaan, dat is volgens mij dé sleutel tot duurzame inzetbaarheid. Daarnaast is het natuurlijk belangrijk om zo fit mogelijk te blijven. Ik probeer zo vaak mogelijk op de fiets naar mijn werk te gaan en dat kan ik iedereen aanbevelen!

rende teams die samen het werk verdelen en waarin medewerkers zelf hun werktijden bepalen. Het maakt medewerkers meer betrokken. Dat verdient zich terug in lager ziekteverzuim, hogere arbeidsproductiviteit en minder administratieve taken. En het maakt de werkgever ook aantrekkelijk. Wie wil daar nu niet werken?

5. Maak het werk minder zwaar De beste oplossingen bedenken medewerkers vaak zelf. Zo maken ze bij Bilderberg nu de kamers met twee personen schoon. Het versterkt de onderlinge relatie, het is leuker werken en het is minder belastend. Het zware tilwerk doe je (ook) samen. Een dergelijke aanpak is ook interessant voor de risico-inventarisatie & -evaluatie (RI&E), een werkgeversverplichting uit de Arbowet. Breng de risico’s op het gebied van veiligheid, gezondheid en psychosociale arbeidsbelasting in kaart met inbreng van de medewerkers en maak daarna samen het plan van aanpak.

6. Gezond zijn Bij 55 procent van de bedrijven uit de survey bevordert de werkgever een gezonde leefstijl. Het kan gaan om cursussen stoppen met roken, een gezond kantinebeleid en een gezondheidscheck voor alle medewerkers. De uitslag van een gezondheidscheck is soms net een steuntje in de rug om gezonder te gaan leven. Maar tot hoever mag en moet de werkgever gaan? Controle, verplicht bewegen of op dieet moeten gaan stellen de meeste mensen niet op prijs. Een gezonde stimulans lijkt wel acceptabel.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

7. Van reactief naar ‘wij willen’ Een initiatiefvoorstel is sterk. De or laat zien hoe belangrijk hij het thema vindt. De werkgever is verplicht om (schriftelijk) op het voorstel te reageren en het voorstel met de or te bespreken in de overlegvergadering. Het komt dus op de agenda. Dat maakt dat de or samen met de werkgever gaat kijken naar de mogelijkheden voor een goede en kansrijke aanpak.

8. Netwerk met dialoog Een initiatiefvoorstel helpt om het thema duurzame inzetbaarheid op de agenda te zetten. Maar is daarmee het resultaat ook bereikt? Benut het netwerk van de or om draagvlak te creëren. Het management is een belangrijke spil. Als het management het belang van duurzame inzetbaarheid inziet en er werk van wil maken, helpt dat bij de verdere uitrol naar de medewerkers. Die uitrol is een hele kunst op zich. Dialoog is belangrijk: dat er op basis van openheid en vertrouwen een gesprek ontstaat tussen en met alle spelers in de organisatie.

9. Een olievlek Er zijn vast onderdelen in de organisatie die het goed doen. Betrek dat in de voorstellen en reacties en zorg dat de organisatie de voorbeelden met elkaar blijft delen. Laat het positieve een olievlek zijn die zich steeds verder uitbreidt. Ideeën genoeg. Nu de uitvoering. Beperk je als or tot een paar acties. De rest haal je later wel van de ‘reservebank’. Goed nieuws: goede voornemens zijn effectief. Zet ze op papier, vertel ze aan collega’s en zorg dat ze

Q&A met Jetta Klijnsma Hoe zit het met het belang van de or bij bedrijven waar het economisch tegenzit? Juist nu kan ik het belang van dit onderwerp niet genoeg benadrukken. In een tijd waarin kleine dingen het verschil kunnen maken, is dit iets waar je je op kunt onderscheiden: goed en gemotiveerd personeel. Wanneer medewerkers of een or zonder succes aankloppen bij de werkgever, zouden ze organisaties als SBI of FNV Formaat om advies kunnen vragen. We moeten samen proberen het beste in elkaar naar boven te brengen.

op de overlegvergadering komen. Hoe meer iemand zich verplicht voelt of ermee geconfronteerd kan worden, hoe groter de kans van slagen is. (Bron: Kennislink.nl, 7 januari 2013 over onderzoek van Anne Marike Lokhorst, Wageningen Universiteit). Kortom: verkondig ideeën en voornemens luid en duidelijk! Begin vandaag! En als je dan toch aan het verkondigen bent, stuur mij dan een mailtje: nicole.pikkemaat@ fnvformaat.nl. Dat helpt vast. Nicole Pikkemaat is trainer/adviseur bij het Expertisecentrum Arbeid&Gezondheid van FNV Formaat.

Meer weten?

Er komen nog enkele vervolgbijeenkomsten. Kennis en ervaringen kunt u dan delen, en op de SZW-site: www.duurzameinzetbaarheid.nl. Of meld u aan voor de nieuwsbrief via duurzameinzetbaarheid.nl/nieuws.

OR informatie 11 | november 2013

Samenwerking tussen ondernemingsraad en cliëntenraad nuttig

Bundeling van krachten Zowel ondernemingsraad (or) als cliëntenraad (CR) adviseren de bestuurder over (de uitvoering van) het organisatiebeleid. Ieder vanuit zijn eigen perspectief en wetgeving. Die lijken verschillend, maar er zijn veel overeenkomsten. Samenwerking tussen or en CR kan de medezeggeschap versterken. Een nadere kennismaking is dan een goede start. Door Irene Goor en Liesbeth van Bakel

iza Arends van OR ondersteuning, een organisatie voor bemiddeling van medezeggenschapsspecialisten en ambtelijk secretarissen in het bijzonder, organiseert regelmatig netwerkbijeenkomsten met een bepaald thema. Afgelopen september was dat ‘Relatie ondernemingsraad en cliëntenraad’. Betrokkenen konden daar met elkaar van gedachten wisselen, aangevoerd door trainers van DASMO en Stavoor. Het beeld dat een or heeft van een CR varieert van ‘ongeorganiseerd’, ‘weinig continuiteit’ tot ‘professioneel’. Dat beeld ontstaat met name uit de kennis die de or van de CR heeft en die kennis is soms heel beperkt. Onderling verschillen CR’s ook behoorlijk

doordat enkele randvoorwaarden anders zijn dan bij een or. Zo ontbreekt een vaste sleutel voor de verhouding cliënten/zetels. De leden kunnen cliënten zijn, maar ook deels of allemaal familieleden van cliënten. Het is hoe dan ook allemaal vrijwilligerswerk. Gelukkig zijn er ondernemingen waar de or en de CR elkaar kennen en samenwerken als het nodig en mogelijk is. Om een goed beeld van de CR te krijgen is een kennismaking tussen or en CR een belangrijke eerste stap.

Bundel de krachten waar het kan en werk zelfstandig waar het moet

Bevoegdheden or en CR Daarnaast is het handig om het wettelijk kader van de CR te kennen. In dit artikel beperken we ons tot cliëntenraden in zorg-

instellingen. Hun rechten zijn vastgelegd in de Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen (WMCZ). In de onderwerpen van het adviesrecht zit veel overlap. Het verzwaard advies in de WMCZ is te vergelijken met het instemmingsrecht in de WOR. Bij deze bevoegdheid is het verschil tussen or en CR duidelijk: in de WOR gaat het primair om omstandigheden voor medewerkers in de onderneming en in de WMCZ om voorzieningen voor de cliënten. Het informatierecht en overleg met de bestuurder zijn grotendeels hetzelfde, alleen de frequentie van het aantal besprekingen over de algemene gang van zaken verschilt. Het schema hiernaast geeft een uitgebreid overzicht van de bevoegdheden van or en CR.

Krachten bundelen Het is ondanks of juist vanwege de verschillen in bevoegdheden zinvol om samen te werken en de krachten te bundelen. Door gebruik te maken van elkaars kennis en kunde staan de raden sterker. Een voorbeeld: de CR heeft adviesrecht over de begroting. De or heeft dat niet, maar wel kennis over dit onderwerp. Of: de CR heeft adviesbevoegdheid over de doelstelling en de grondslag van de onderneming. De or heeft hier geen medezeggenschap over, maar wijzigingen in de grondslag veranderen wel het werken in de onderneming. Daarover kunnen de raden

Tips kennismaking

Zoek uit wie de voorzitter of het dagelijks bestuur is en maak kennis met elkaar ● Wissel informatie uit door de agenda en verslagen naar elkaar te sturen ● Behandel samen het jaarplan van de onderneming en stem af voor welke onderwerpen een krachtenbundeling haalbaar is ● Bespreek een gemeenschappelijk onderwerp en maak samen een plan van aanpak ● Spreek samen een scholingsdag af

OR informatie 11 | november 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Doelstelling

WOR

WMCZ

Overleg voeren met een vertegenwoordi-

In het kader van de doelstelling van de

ging van in de onderneming werkzame

instelling in het bijzonder de gemeen-

personen, in het belang van het goed

schappelijke belangen van de cliënten

functioneren van de onderneming in al

behartigen.

haar doelstellingen.

Adviesbevoegdheid

Organisatorische en financieel- economi-

Organisatorische wijzigingen, gericht op

sche wijzigingen, gericht op de arbeid.

de zorg.

Unieke bevoegdheid or:

Unieke bevoegdheid CR:

t Technologische voorzieningen

t Naast verhuizing ook opheffing of

t Zorg voor milieumaatregelen t Regeling eigenrisicodrager wet FSV (financiering sociale verzekeringen) t Adviesopdracht aan extern deskundige

t Wijziging doelstelling en grondslag t Beleid inzake toelating en/of beëindi-

Instemmingsbevoegdheid

Vaststelling, wijziging of intrekking van

t Voedingsaangelegenheden, veiligheid,

die in WMCZ verzwaard

een regeling op gebied van sociaal beleid

gezondheid & hygiëne en geestelijke

advies heet

(personele regelingen), voor zover niet in

verzorging, maatschappelijke bijstand en ontspanning voor cliënten

de cao geregeld.

t Bewaking, beheersing of verbetering kwaliteit zorg aan cliënten t Wijziging regeling ledental, benoeming en zittingsduur CR t Belasten van personen met leiding van onderdeel instelling waar gedurende etmaal zorg wordt verleend aan langdurig verblijvenden Voor zover zorgaanbieder dit besluit niet moet nemen volgens wettelijk voorschrift. Informatierecht

Alle informatie die de raad nodig heeft

voor de vervulling van zijn taak, tijdig en

zo nodig schriftelijk.

t Begroting en jaarrekening t Rechtsvorm, namen RvT/RvC en zeggenschapsverhoudingen t Milieugerelateerd en sociaal t Over beloningsverhoudingen Overleg met bestuurder

“Ik vind het een verrijking om medezeggenschap in zoveel facetten te ondersteunen. Het geeft een uniek kijkje in de belevingswereld van drie verschillende partijen die veroordeeld zijn tot elkaar (cliënten, cliëntvertegenwoordigers en medewerkers) en die samen op een creatieve manier vorm moeten geven aan het concept zorg.” Tessie Witlings, ambtelijk secretaris or Koraal Groep en cliëntenraadondersteuner verwanten- en bewonersraad

ingrijpende verbouwing instelling t Begroting en jaarrekening

ging zorg aan cliënten

over adviesaangelegenheid

Verrijking

2 x per jaar bespreking algemene gang

1 x per jaar bespreking algemene gegevens

van zaken:

omtrent het gevoerde beleid en te voeren

t Ontwikkelingen en besluiten die in

beleid voor het komende jaar.

voorbereiding zijn voor advies of in-

tief, zijn eigen tempo en dus zijn eigen prioriteit. Ook de visie van de bestuurder op de krachtenbundeling is van belang, vooral waar het gaat om transparantie in de informatievoorziening. Er zijn diverse mogelijkheden om de samenwerking op onderdelen in gang te zetten, zie het kader ‘Tips samenwerking’.

Rol ondersteuner Als de ambtelijk secretaris van de or en de ondersteuner van de CR elkaar nog niet kennen, is hun kennismaking een mooie start voor een (nadere) kennismaking van de raden met elkaar. Als ondersteuners van de or en de CR dezelfde werkruimte gebruiken, wordt het eenvoudiger elkaar te informeren over de thema’s die spelen. Een samenwerking kan de kwaliteit van het werk van beide raden verhogen. Uit de gesprekken met de deelnemers aan de bijeenkomst van or-ondersteuning blijkt dat de aanwezigen de ondersteuner van de andere raad kennen. In een enkel geval is het dezelfde persoon die beide raden ondersteunt. Dit kan uitstekend, mits de ondersteuner zelf de werkzaamheden voor de verschillende raden weet te scheiden, de bestuurder dat ook kan en de informatievoorziening transparant is. Ook de afzonderlijke raden moeten zich realiseren dat de ondersteuner niet alleen voor hun raad werkt. Dan heeft deze combinatie herkenbare meerwaarde.

stemming t Afspraken over de betrokkenheid van de or hierbij

met elkaar in gesprek gaan. Nog een: beide raden hebben adviesrecht bij wijzigingen in de onderneming. Het kan goed zijn om de adviezen hierover op elkaar af te stemmen. Tot slot: de CR heeft geen bevoegdheid inzake personele regelingen, de or wel. Maar

www.orinformatie.nl

@orinformatief

goed personeelsbeleid is ook van belang voor de cliënten. Gemotiveerd personeel bepaalt immers mede de kwaliteit van de zorg. Aandachtspunten bij samenwerking zijn er ook. Waak ervoor dat de or de CR gaat overheersen. Elke raad houdt zijn eigen perspec-

Ons advies luidt: bundel de krachten waar het kan en werk zelfstandig waar het moet. Belangrijk is dat de or en de CR van elkaar weten waar ze mee bezig zijn en over welke informatie en deskundigheid ieder van hen beschikt.

Irene Goor en Liesbeth van Bakel zijn (senior) trainer en adviseur bij DASMO/Stavoor.

OR informatie 11 | november 2013

Evenwichtige machtsverdeling noodzaak voor positieve bijdrage or

n roerige tijden komt het vertrouwen tussen management en or onder druk te staan en daarmee verslechter de samenwerking. Dat is geen goede ontwikkeling, want in onzekere tijden is het juist nodig om de handen ineen te slaan. Juist dan is het zaak om te werken aan innovatie, om creatief te zijn en open te staan voor veranderingen. En dat lukt alleen als mensen vertrouwen ervaren. Want alleen dan zijn mensen bereid kennis te delen, hun nek uit te steken en risico’s te nemen. Wat niet wil zeggen dat je het altijd met elkaar eens hoeft te zijn. Met taakgerelateerde conflicten in organisaties is niets mis, tegenspel zorgt juist voor een betere besluitvorming. Dat houdt op zodra er op de man en niet meer op de bal gespeeld wordt. Dan ontstaat een negatieve spiraal die samenwerking en besluitvorming in de organisatie belemmert. Zonde, want in een ideale situatie kan de or vanuit een evenwichtige machtsverdeling een positieve bijdrage leveren aan het functioneren van de onderneming, ook in roerige tijden. Maar de praktijk is vaak weerbarstiger.

concreet dossier de aanleiding vormde, was men het erover eens dat de onderlinge relaties inmiddels dermate verstoord waren dat ingrijpen nodig was. Doel interventie Het doel van onze interventie was om de impasse te doorbreken, het onderling vertrouwen te herstellen en de or-leden bereid te krijgen het overleg te hervatten. We hebben daarbij gebruik gemaakt van het door Pauline Voortman ontwikkelde Trustworksmodel©. De onderliggende gedachte bij dit model is dat professionals in een vroeg stadium leren onderkennen wanneer en hoe het vertrouwen onder druk komt te staan. Zij leren aan de hand van dit model hoe zij de situatie met precisie kunnen onderzoeken en vervolgens op een zorgvuldige manier bespreekbaar kunnen maken. Als vertrouwen onder druk komt te staan, is er sprake van negatieve gevoelens. Problemen in de relatie, een verandering in de context of een combinatie van beide liggen dan ten grondslag aan de gevoelde vertrouwensbreuk. Het relatiemodel van het Trustworksmodel© maakt deze verbanden inzichtelijk (zie figuur).

Betere besluitvorming stopt bij 'op de man en niet op de bal spelen'

Een praktijkvoorbeeld Als voorbeeld de gang van zaken in een organisatie die wij recentelijk hebben begeleid. De or van deze grote internationale organisatie had het vertrouwen in de samenwerking met de bestuurder opgezegd. Hoewel het verschil van inzicht rond een

OR informatie 11 | november 2013

Het probleem op tafel In de interviewronde met de or-leden en het management kwam naar voren dat alle hierboven genoemde factoren van betrouwbaarheid onder druk waren komen te staan.

Men trok elkaars bekwaamheid in twijfel: “Zijn deze or-leden wel representatief voor de organisatie, weten zij wel wat er onder de jonge medewerkers leeft?, elkaars goede wil: “In de wandelgangen wordt laatdunkend over ons gesproken”, en “Ze lieten ons op de gang staan” en elkaars integriteit: “Ik accepteer het niet voor goochelaar uitgemaakt te worden”. Doordat partijen het vertrouwen in elkaar kwijt waren, wisten ze niet waar ze met elkaar aan toe waren. De voorspelbaarheid ontbrak, de welwillendheid en openheid naar elkaar namen af, met als gevolg een slecht resultaat (opgeschort overleg) en een slecht gevoel (iedereen teleurgesteld, boos en/of gefrustreerd). Vaak ontstaat er een vertrouwenscrisis als er veranderingen optreden in de omgeving: reorganisaties, voorstellen tot verandering van arbeidsvoorwaarden, bezuinigingen, nieuw management. De context is dan van invloed op de relatie. We hebben daarom ook de veranderende context in beeld gebracht. Het bleek dat de or-leden behoefte hadden aan duidelijkheid: de wet is duidelijk, maar in de praktijk werkt het vaak anders. Het HR-beleid in de organisatie wordt ondermeer beïnvloed door de bedrijfspolitiek in internationaal verband, de kabinetsplannen en het beleid van de vakbonden in Nederland. De or had behoefte aan meer leiderschap van de kant van de bestuurder: “Welke ruimte hebben wij om invloed uit te kunnen oefenen?” Het management wilde juist graag meer leiderschap van de kant van het dagelijks bestuur van de or om duidelijke procesafspraken te kunnen maken over de te volgen overlegaanpak. Verder kwam naar voren dat de or zich niet voldoende gehoord en gewaardeerd voelde. Het lidmaatschap kost veel tijd en inspanning en je door de lokale baas en de overlegpartner slecht behandeld voelen levert dan veel frustratie op. Maar ook het management vond dat de or hem af en toe slecht behandelde en kon dit met concrete voorbeelden toelichten. Oplossing De interviewronde leverde een duidelijk beeld op van de pijnpunten en aan welke onderliggende behoeftes voldaan moest

@orinformatief

www.orinformatie.nl

worden om uit de impasse te komen. We hebben in een aantal sessies met de or gewerkt aan de totstandkoming van een gezamenlijk beeld van de situatie. Vragen hierbij waren: waar zit het oud zeer?, wat hebben wij zelf niet goed aangepakt? (mea culpa) en wat hebben wij nodig van het management om het vertrouwen te herstellen? Ook hebben we het management gevraagd om deze vragen te beantwoorden. Vervolgens volgde een gezamenlijke bijeenkomst met or en management waar deze vragen aan de orde kwamen. Vooral de zogenoemde mea culpa-discussie was zeer belangrijk in het proces. Door fouten toe te geven komt de ander in beweging en dat vergroot de kans op onderlinge toenadering. Het gezamenlijk beantwoorden van de genoemde vragen leidde tot een lijst van lessons learned met actiepunten voor een betere samenwerking in de toekomst. Deze actiepunten hadden betrekking op procesafspraken zoals de wijze van informeel overleggen, het op tijd toesturen van stukken en dergelijke. En ook op het elkaar op tijd aanspreken op gedrag en vragen om een time-out als de gemoederen oplopen. De bestuurder kreeg waardering voor zijn open houding. Door de goede toon te zetten gaf hij invulling aan zijn voorbeeldfunctie. De or besloot unaniem het overleg te hervatten.

Conclusies en aanbevelingen Het werken aan de hand van een model biedt een hulpmiddel om te onderzoeken waar het misgaat. En het gaat mis in organisaties als mensen tijdens een overleg geen geborgenheid, erkenning of rechtvaardigheid voelen. Als duidelijkheid ontbreekt. Als de dialoog stokt. Dan komt het vertrouwen onder druk te staan. Wij ervaren onze omgeving als vijandig en gaan ons vervolgens zelf ook zo opstellen. Wij creëren een ‘wij-tegen-zij cultuur’, terwijl de uitdaging juist is een ‘wij-cultuur’ te creëren. Aandacht voor waarden en deugden, emoties en communicatieve vaardigheden kan ons hierbij helpen. Zo kunnen we eventuele culturele verschillen in kaart brengen of tegengestelde belangen opsporen om nieuwe wegen te vinden. Met conflicten hoeft zoals gezegd niets mis te zijn. Ze kunnen leiden tot nieuwe inzichten en houden mensen scherp: waar gaat het ons eigenlijk om en vanuit welke waarden willen

Factoren van betrouwbaarheid

CONTEXT

bekwaamheid

vorming van vertrouwen

goede wil

integriteit

communicatieve vaardigheden

voorspelbaarheid persoonlijkheidskenmerken

@orinformatief

openheid

Uitkomst: beter resultaat en goed gevoel

we werken en leven? Wat is het werkelijke probleem dat we moeten zien op te lossen? Het is belangrijk om het potentiële conflict op constructieve wijze te bespreken voordat de emoties (te) hoog oplopen: dus conflictpreventie in plaats van -escalatie. Gelukkig was het in ons voorbeeld nog niet te laat: conflicten horen bij de samenwerking tussen or en management. Herstel van de relatie en daarmee resultaat bereiken is mogelijk als ieder bereid is zijn aandeel in het ontstane probleem te erkennen. De leider stelt zich open en welwillend op en zorgt zodoende voor voorspelbaarheid en duidelijkheid. Deze voorspelbaarheid leidt weer tot welwillendheid van de medewerkers, waardoor openheid kan ontstaan. Dan zijn mensen wederzijds bereid fouten toe te geven en zich kwetsbaar op te stellen en ontstaat er een positieve spiraal. Op een zorgvuldige manier een conflict bespreken kan de relatie en het gezamenlijke resultaat uiteindelijk zelfs versterken. Dat zal de toekomst moeten uitwijzen. Het is in ieder geval belangrijk te blijven werken aan vertrouwen.

Het vertrouwen komt onder druk te staan zodra de dialoog stokt

www.orinformatie.nl

welwillendheid

Wij raden leiders in organisaties daarom aan om: ● or-leden zo te faciliteren dat zij op een professionele wijze inhoud kunnen geven aan hun taak; ● op gezette tijden de gezamenlijke visie op medezeggenschap actueel te houden

door dit onderwerp op de overlegagenda mee te nemen en zo de ‘speelruimte’ voor de or te bepalen; te zorgen voor een open, straight forward communicatie en heldere procesafspraken tussen management en or; te investeren in een goede werkrelatie met af en toe een time-out voor evaluatie van de samenwerking; op tijd externe hulp in te (blijven) roepen als het werken aan vertrouwen moeilijker blijkt dan verwacht.

●

Pauline Voortman en Bert Fundter werken bij Bureau Zuidema.

Meer lezen: ●

●

A. Baier, Trust and Antitrust. Chicago: The Chicago University Press, 1986. F. D. Schoorman, R. C. Mayer, J.H. Davis, An integrative model of Organizational Trust: Past, Presence and Future. Academy of Management Review, vol.32, 2007, p. 344-354. P. M. Voortman, Vertrouwen werkt, over werken aan vertrouwen in organisaties (dissertatie). Amsterdam, TrustWorks, 2012.

OR informatie 11 | november 2013

Jurisprudentie

Altijd hoor en wederhoor Uit deze uitspraak blijkt opnieuw het belang van hoor en wederhoor. Ook in het geval van ontslag op staande voet. Geen mogelijkheid tot verweer bieden kan hier vergaande consequenties hebben. Een werknemer reist als servicemonteur van benzinestation naar benzinestation voor de dagelijkse servicewerkzaamheden. Hij verantwoordt zijn werkzaamheden via weekstaten. De werkgever constateert dat de werknemer meer uren heeft geschreven dan toegestaan en beschuldigt hem onaangekondigd met gedetailleerde gegevens. Omdat de werknemer niet gelijk met een adequate verklaring komt, volgt ontslag op staande voet. De werknemer betwist gesjoemel met weekstaten en vecht het ontslag bij de kantonrechter aan.

Oordeel De kantonrechter stelde de werknemer in het gelijk omdat niet is vast komen te staan dat hij heeft gesjoemeld met de weekstaten. Daarbij verwijt de kantonrechter de werkgever met name dat de werknemer zich op geen enkele

wijze heeft kunnen verweren tegen de beschuldigingen. De werkgever ging in hoger beroep bij het Gerechtshof. Ook dat is van oordeel dat het ontslag op staande voet niet rechtsgeldig gegeven is. Het hof heeft in navolging van de kantonrechter uitdrukkelijk bepaald dat het feit dat de werknemer niet gelijk adequaat reageerde, niet is op te vatten als een erkenning van de geconstateerde feiten. De werkgever confronteerde de man immers geheel onaangekondigd met de beschuldigingen op basis van zeer gedetailleerde informatie. De werknemer kon zich daardoor niet op een adequate wijze voorbereiden. Daarmee heeft de werkgever niet alleen de werknemer maar ook zichzelf beroofd van de kans op een deugdelijk onderzoek dat de feiten al dan niet zou vaststellen. Een werknemer adequaat in de gelegenheid

stellen zijn visie op de gestelde dringende reden te geven, is geen voorwaarde voor een (terecht) ontslag op staande voet. Maar het nalaten heeft mogelijk als gevolg dat gemaakte verwijten onvoldoende komen vast te staan. Door de ontkenning van de werknemer, later gevolgd door de gemotiveerde betwisting, staan de hem verweten zaken allerminst vast. Ook de overgelegde stukken bewijzen niet dat de verwijten op waarheid berusten. De werkgever stelde in deze procedure nog dat nader onderzoek uitbleef omdat hij moest voldoen aan het ‘onverwijld’ geven van ontslag op staande voet. Hoewel op zich juist, stelt het hof dat die eis nimmer grond mag zijn voor het niet uitvoeren van een deugdelijk onderzoek.

De ondernemer heeft na positief advies van de or besloten tot het doorvoeren van een reorganisatie vanwege bezuinigingen. Deze reorganisatie hield 36

OR informatie 11 | november 2013

onder meer in het vervallen van de functie van secretaris van de Raad van Toezicht (RvT). Een deel van de taken van deze functie zou vervallen en een deel kon

Gerechtshof ‘s-Hertogenbosch, 8 oktober 2013,CLI:NL:GHSHE:2013:4548

Commentaar Een werkgever die een werknemer wil ontslaan op grond van een dringende reden (ontslag op staande voet) moet zeer zorgvuldig handelen. Er mag geen twijfel bestaan over de geconstateerde ernstige gronden. En de werkne-

Terugkomen op besluit mag In beginsel is een ondernemer gehouden het besluit waarover hij advies heeft gevraagd uit te voeren. Maar het kan voorkomen dat hij dit toch niet wil doorvoeren of het op onderdelen wil aanpassen. Dat mag, mits goed onderbouwd.

mer moet altijd de gelegenheid krijgen om zijn visie te geven. Zo niet, dan zal het ontslag op staande voet vaak niet rechtsgeldig zijn. Een werkgever moet dus bij de constatering van bepaalde verwijtbare gedragingen een deugdelijk onderzoek doen, de werknemer daarover horen en het standpunt van de werknemer betrekken bij zijn definitieve besluitvorming. Volgens vaste rechtspraak moet hij bij een overweging van ontslag op staande voet bovendien de persoonlijke omstandigheden van een werknemer mee laten wegen.

worden ondergebracht bij andere functionarissen. Later is de ondernemer hierop teruggekomen. Hij heeft advies gevraagd over onder meer het gedeeltelijk handhaven van de functie van secretaris van de RvT, omdat deze functie door allerlei ontwikkelingen steeds zwaarder is geworden. De or heeft hierover negatief geadviseerd, omdat het MT deze taken zou overnemen of anderen (met een lager salaris) in aanmerking zouden komen voor deze parttime functie.

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

Ondernemingskamer De ondernemer stelt dat de functie meer omvat dan de naam doet vermoeden. Voorts voert hij aan dat hij bij nader inzien de gevolgen van versmalling van de bestuurlijke top heeft onderschat. Bovendien is de overdracht van de werkzaamheden van de secretaris naar een lager niveau, zoals aanvankelijk gedacht, niet zonder problemen gebleken door de relatieve onervarenheid van de medewerkers op dat niveau. De subsidiegevers stellen steeds hogere eisen aan rapportering en beleidsdocumenten. Ook moet de secretaris bij wijze van nieuwe en extra taak beleidsdocumenten @orinformatief

www.orinformatie.nl

Instemmingsrecht of niet? De hoogte van een beloning is een primaire arbeidsvoorwaarde en niet instemmingsplichtig. Het niet-indexeren van beloningen valt daarmee, door het ontbreken van zelfstandige afspraken, buiten de invloedssfeer van de cor. Van Gansewinkel deelt februari 2013 per brief het besluit van de RvB mee om de salarissen van de boven-cao medewerkers per 1 januari 2013 niet te indexeren. Dit door de zeer zwakke economische omstandigheden waarin de onderneming moet opereren en de daaruit voortvloeiende blijvende noodzaak tot structurele kostenbesparing. De cor stelt zich op het standpunt dat dit besluit instemmingsplichtig is op grond van artikel 27 lid 1 sub c WOR en anders op grond van een ondernemingsovereenkomst (als bedoeld in artikel 32 WOR) of op basis van een zogeheten verworven recht. De cor verzoekt de kantonrechter dan ook te bepalen dat het besluit nietig is. Volgens Van Gansewinkel geldt er op geen enkele grond een instemmingsrecht voor dit besluit.

vervaardigen in het kader van het ‘ambtelijk relatiebeheer’ met de gemeenten. De OK vindt deze onderbouwing niet onaannemelijk. Het feit dat de bestuurder deels terugkomt op een eerder besluit betekent dat de aanvankelijk beoogde bezuiniging niet volledig wordt gehaald, maar dit maakt het oordeel van de OK niet anders. Ook gezien de mededeling dat er op een termijn van ongeveer anderhalf jaar een verdere reorganisatie zal gaan plaatsvinden. Hierbij zal de ondernemer alle functies opnieuw onder de loep nemen, waaronder die van secretaris van de RvT. Ten slotte is het niet zo dat Biblionet www.orinformatie.nl

@orinformatief

Kantonrechter De kantonrechter is van oordeel dat het besluit om de boven-caosalarissen niet te indexeren, niet ziet op een wijziging van het beloningssysteem. Weliswaar heeft het besluit gevolgen voor de hoogte van het uit te betalen loon, maar er is geen sprake van een wijziging van het systeem van toekenning van beloningen aan bepaalde functies. Ook wijzigt de onderlinge rangorde van beloningen niet. Daardoor is er geen sprake van een besluit als bedoeld in artikel 27 lid 1 sub c WOR. Aangaande het instemmingsrecht op grond van een ondernemingsovereenkomst oordeelt de kantonrechter dat uit geen van de overgelegde stukken blijkt dat sprake is van zo’n overeenkomst. Evenmin blijkt dat Van Gansewinkel eerder instemming heeft gevraagd over

de or onvoldoende heeft uiteengezet waarom hij van het negatieve advies is afgeweken. De genoemde redenen zijn adequaat en genoegzaam uiteengezet in de adviesaanvraag en het besluit is als voldoende uiteenzetting aan de or aan te merken. De OK wijst het verzoek van de or dan ook af.

Commentaar In beginsel is een ondernemer gehouden het besluit waarover hij advies heeft gevraagd uit te voeren, als hij dat als besluit aan de or heeft meegedeeld. Maar het kan voorkomen dat de ondernemer in een volgende fase op andere gedachten komt of

een besluit tot niet-indexering van salarissen. Bovendien oordeelt de kantonrechter dat enige terughoudendheid gepast is bij de aanname van instemmingsrecht op basis van de enige omstandigheid dat eerder daartoe een verzoek is gedaan aan de cor. Ten slotte oordeelt de kantonrechter dat hierin besloten ligt dat de cor geen verworven recht heeft op instemming met het onderhavige besluit. Gelet op de wettelijke regeling van bevoegdheden van de cor en in aanmerking nemend dat hier sprake is van een verzoek van de cor op basis van artikel 36 WOR, oordeelt de kantonrechter bovendien dat hij geen wettelijke basis ziet voor toewijzing van een vordering op die grondslag. Hij wijst de verzoeken van de cor dus af.

de beloning zelf, enkel om de wijze van vaststelling ervan. De hoogte van een beloning is een primaire arbeidsvoorwaarde en dus niet instemmingsplichtig. In deze zaak gaat het alleen om wijziging van de hoogte van de beloning. Het oordeel van de kantonrechter lijkt mij dus juist. Een (c)or kan op grond van artikel 32 WOR extra bevoegdheden krijgen, zoals uitbreiding van het instemmingsrecht. Dit geldt dan als een zelfstandige afspraak waar de (c)or de werkgever aan kan houden. In deze zaak is van zulke afspraken niet gebleken. Kantonrechter Eindhoven, 30 augustus 2013

Commentaar Artikel 27 lid 1 sub c WOR bepaalt dat de ondernemer instemming van de or behoeft voor elk voorgenomen besluit tot vaststelling, wijziging of intrekking van een belonings- of functiewaarderingssysteem. Daarbij gaat het niet om de hoogte van

nieuwe inzichten krijgt. Dan kan het zijn dat hij het besluit toch niet wil doorvoeren of op onderdelen wil aanpassen. In dit geval heeft de ondernemer advies gevraagd over die aanpassingen, hetgeen logisch lijkt gezien de korte tijdspanne die er tussen zat. De vraag is gerechtigd of een dergelijke wijziging opnieuw als een adviesplichtig besluit moet worden gezien, of het voldoet aan het criterium ‘belangrijk’. Voorts zal de ondernemer wel een goed onderbouwd verhaal moeten hebben waarom hij terugkomt op het oorspronkelijke besluit. Weet hij dat aannemelijk

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam.

te maken, dan kan hij groen licht krijgen. Hof Amsterdam (OK), 15 juli 2013, ECLI:NL:GHAMS:2013:2337 (or Stichting Biblionet Groningen)

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht.

OR informatie 11 | november 2013

Opleidingen Or & vitaliteit 9 december 2013, Utrecht

Er is nogal wat aan de hand in organisaties en er is discussie over de inzetbaarheid van medewerkers. Niet alleen over de vergrijzing en langer doorwerken, maar ook over passende beleid voor medewerkers in alle leeftijdsgroepen en verschillende levensfasen. Werkgevers formuleren vaak mooie uitgangspunten en plannen. Maar vaak blijft het daarbij. Of nog erger: ze besteden hier helemaal geen aandacht aan. In deze training leer je hoe je dit thema concreet op de agenda kan zetten en hoe je zelf vanuit de or een bijdrage kunt leveren aan de discussie.

Basiscursus medezeggenschap

Basiscursus rechten en procedures voor de or 12 december 2013, Utrecht

Je hebt rechten als ondernemingsraad. Deze kun je uitvoeren, afdwingen zelfs. Wist je dat? Vaak benutten ondernemingsraden hun rechten nog onvoldoende. Dat kan een gemiste kans betekenen. Of een zwakkere positie van de or. Zonde toch? Daar breng je verandering in met deze opleiding. Je krijgt inzicht in de verschillende rechten die je hebt als or. We gaan in op de mogelijkheden om deze rechten uit te oefenen en af te dwingen.

10 december 2013, Utrecht

Maatwerktrainingen

Na deze basiscursus kijk je enthousiast en bewust naar zaken die met medezeggenschap te maken hebben. Zaken waarmee je iedere dag in aanraking kunt komen. Je bent scherper en bewuster. En je bent volledig op de hoogte van de (on)mogelijkheden van de medezeggenschap binnen de organisatie. Je weet wat er op jouw bord ligt en daar ben je op voorbereid. Samen met de andere or-leden lever je een directe bijdrage aan het succes van jouw organisatie!

Voor een nog betere ondersteuning van de or gaat OR informatie Maatwerktrainingen van start. Met vijf zeer ervaren en deskundige trainers bieden we maatwerktrainingen die volledig zijn afgestemd op jullie wensen en behoeften. We gaan graag met jullie in gesprek om te verkennen wat de belangrijke thema's en ontwikkelingsbehoeften van de ondernemingsraad zijn. Op basis daarvan stellen we een maatwerktrainingstraject voor jullie samen.

Regelmatig beoordeeld met een 10!

Kijk op www.orinformatie.nl/maatwerk

Or & snel ĂŠn grondig lezen 10 december 2013, Utrecht

Stapels brieven. Bergen papier. Je vraagt je af hoe je alles in je op kunt nemen en dan het liefst nog binnen werktijd. Het lezen van zakelijke teksten kan een tijdrovende klus zijn. Daarom leer je in het eerste deel van deze training verschillende snelleestechnieken. Zo lezen echte snellezers in stappen: van oriĂŤnterend lezen tot intensief lezen. Maar je leert ook andere belangrijke technieken. Door sneller te lezen kun je toch de nodige aandacht besteden aan alle notaâ€™s, brieven, verslagen, websites, e-mails en elektronische nieuwsbrieven die je onder ogen krijgt.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Over

Personeelsplanning De juiste mensen, op het juiste moment, op de juiste plaats

Ȝț ȝțȜȞ Ǧ Ǧ Ǧ ƽ ƽ Ǧ Ǆ

Ǧ ȟ ƽ ƽ ǩ Ǫ Ǧ ȡ ǩ Ǫ Ǧ ǂ

Kom met collega’s en krijg

KORTING!

ƿ RGB: Blauw: R74/G150/B205 Groen: R199/G214/B205 Oranje: R235/G107/B74 CMYK: Blauw: c70/m30 Groen: c30/y70 Oranje: m70/y70

MEER INFORMATIE EN INSCHRIJVEN OP: ǀ ǀ Ǡ

Noteer alvast in uw agenda:

Veilig, gezond en herkenbaar werken

Safety&Health@work is de plek om: YZ aVVihiZ kZgc^Zjl^c\Zc! verbeteringen en innovaties op het gebied van veilig, gezond en herkenbaar werken te ervaren ]dd\lVVgY^\Z `Zcc^h de iZ doen en te leren ^che^gVi^Z iZ `g^_\Zc iZ cZilZg`Zc oV`Zc iZ YdZc

Om veilig te kunnen werken moeten organisaties ervoor zorgen dat gevaren en risico’s tijdens het werk zo efficiënt mogelijk worden beheerst. Tijdens dit event komen alle partijen bij elkaar die bij het managen van veiligheidsen gezondheidsrisico’s tijdens het werk betrokken zijn. De nieuwste aanpakken, visies, technieken en producten op het gebied van veilig, gezond en herkenbaar werken worden gepresenteerd door kennispartijen, bedrijven en standhouders. Naast de stands op de beursvloer is er een doorlopend programma met gratis kennissessies van hoog niveau, toegespitst op verschillende thema’s en disciplines. Daarnaast zijn er op de beursvloer activiteiten en workshops waarbij het accent vooral ligt op de uitvoering en toepassing van al die kennis in de praktijk. Wat zijn de nieuwste ideeën en voorbeelden op het gebied van risicomanagement tijdens het werk, van persoonlijke beschermingsmiddelen en (bedrijfs)kleding?

Safety&Health is een initiatief van:

In samenwerking met:

P P M

een iniatief van:

1SFWFOUJF 1SPKFDU .BOBHFNFOU