OR informatie, juni 2014

Vakblad voor ondernemingsraden - Jaargang 40 • nummer 06 • juni 2014 - Verschijnt 10x per jaar

Opleider, focus op de vraag Kijk voor een beter resultaat eens naar andere leervormen

Leren tijdens het werk onder toezicht van een leerregisseur

Collega's een meebepalende stem geven; een kwestie van regie

Karma geldt ook voor de or: wat je geeft, krijg je ook weer terug

Colofon

Inhoud

OR INFORMATIE IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET Hoofdredacteur Marion Winnink, tel. 088-5840935 orinformatie@vakmedianet.nl Twitter: @orinformatief Eindredacteur Inge Mulder Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren & Loe Sprengers Aan dit nummer werkten verder mee: Mark Capel, Harry Hartmann, Hans Hautvast, Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Loek Kusiak, Bernard van Lammeren, Jan Popma, Chrétien Sarton, Steven Staples-Kampmeijer, Gabi Stouthart, Elske ter Veld & Nicole Weidema

Power to the flex people In OR informatie 1/2-2014 hebben de auteurs de hoofdlijnen geschetst van het wetsontwerp Wet werk en zekerheid. Belangrijk onderdeel daarvan is een aantal maatregelen ter versterking van de rechtspositie van flexibele arbeidskrachten. Daarover in dit tweede deel meer.

Coverillustratie Mark de Koning Uitgever Roel van Rijk

18

Accountmanager Yvonne Bánsági, tel. 088-5840936, yvonnebansagi@vakmedianet.nl Vormgeving & opmaak Publish Impulse Group - Cross Media Solutions Alphen aan den Rijn Druk Ten Brink, Meppel Adres Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn www.or-informatie.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888 Abonnementen OR informatie verschijnt 10 keer per jaar. Jaarabonnement € 173,00, los nummer € 21,95; prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die staan op www.vakmedianet. nl. Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2014

Weg met krappe kaders Sinds de opheffing van het GBIO lijkt de markt voor opleidingen voor ondernemingsraden ingestort. In 2013 meldden opleidingsinstituten een omzetterugloop van zo’n 40 procent. In 2014 zijn de eerste faillissementen een feit. De combinatie van hardnekkige economische tegenwind en het wegvallen van de scholingsbijdrage van het GBIO worden algemeen als oorzaak gezien. Maar is dat wel zo?

24

Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl. Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 0165-0823 Partner

Competenties verzilveren Wie lange tijd in de or actief is, doet een schat aan werkervaring en kennis op. Maar daarvoor beloont de werkgever je niet met een mooi diploma. Toch kunnen or-leden de verworven competenties voor hun verdere loopbaan verzilveren. Daarvoor is een ervaringsprofiel (EVP) ontwikkeld, dat een certificaat oplevert. De or van de gemeente Moerdijk is er al mee aan de slag gegaan.

30 2 ■ OR informatie 6 | juni 2014

@orinformatief www.orinformatie.nl

Steeds slimmer Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

Het cao-loze tijdperk

8 Verdringing 9

Veilig griezelen Thema: scholing

20

Opleider, focus op vraag

24

Weg met krappe kaders

26

Kaf of koren?

28

Leren anders te leren

30

Competenties verzilveren Reportage

10

Or in crisistijd (2)

12

Hoe groot wil je worden?

14

De onderstroom boven krijgen

18

Power to the flex people

34

De gulle or Jurisprudentie

36

Welke opzegtermijn geldt?

36

Moet moeder sociaal plan dochter financieren?

37

Kosten voor rekening ondernemer? Rubrieken

17

Gabi geeft antwoord

33

5 vragen aan Marion Reijerink

38 Opleidingen

Volgens een bekend opleidingsinstituut in Nederland gaat ons kennisniveau steeds verder omhoog. Wat bijvoorbeeld te denken van die twee meiden in de oliebollenkraam, die een doktersroman afkraken omdat de schrijver een aantal cruciale medische fouten heeft gemaakt. Of die boer op z’n trekker die bijna van achteren wordt aangereden door Bram Moskowicz in z’n dure bolide. “Alles OK, heren?” retorischevraagt Bram. De boer herkent hem, grijpt naar z’n nek en zegt een artikel 6:162 lid 2 van het Burgerlijk Wetboek-gevalletje te voelen opkomen ... Nee, we zijn niet meer zo eenvoudig te bedotten. Een ander opleidingsinstituut vergelijkt zichzelf met een polsstok waarmee leergierigen over de door hun zelf gekozen hoogte kunnen springen. Kortom: iedereen bereikt meer door scholing. Dat daardoor de collectieve opleidingsbehoefte verandert, merken ook de opleidingsinstituten voor ondernemingsraden. Hun omzetterugval vorig jaar was niet mis, een enkeling ging zelfs failliet. En dit jaar lijken de problemen nog niet over. De economische crisis en de weggevallen GBIO-subsidie spelen ongetwijfeld mee. Maar volgens deskundigen is de hoofdoorzaak dat werknemers van nu in de basis al beter geschoold zijn en een heel andere behoefte aan or-(bij)scholing hebben dan voorheen. Drie dagen op de hei om te leren over (de toepassing van) de Wet op de ondernemingsraden en de inrichting van je or-werk? Dat soort trainingen hebben hun langste tijd gehad. Ik weet uit mijn eigen or-tijd dat ik al een individuele, schriftelijke cursus WOR deed. Dat zou nu makkelijk via een e-learningscursus kunnen. Twee dagen weg van je werk? Niet nodig. Daarvoor heb je tegenwoordig de virtual classroom. Even met z’n allen inloggen vanachter het bureau en gezamenlijk aan de slag. In groepjes apart overleggen? Met één druk op de knop heeft de trainer dat geregeld en net zo makkelijk is het even later weer plenair. Sneller dan in real life. Ook blended learning doet zijn opgang: een optimale fit van technologie, werkvorm en leerprobleem. Prima ontwikkelingen, maar laten we er wel voor waken het leerproces niet te reduceren tot een aantal losse brokjes die we in een bepaalde logistieke volgorde moeten nuttigen. Laten we vooral ook kijken naar het resultaat dat we willen bereiken. Bij or’s is dat toch vaak meer een langetermijnresultaat of een gedragsverandering. Dat vraagt om onderhoud en begeleiding on the job, om regie. Door een trainer, maar mogelijk ook heel goed te doen door een ambtelijk secretaris. Ik zie een nieuwe functienaam oplichten: de leerregisseur.

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: or-informatie@vakmedianet.nl

www.orinformatie.nl @orinformatief

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 3

Actualiteiten

Overheid

Nieuwe verdeling bijstand- en re-integratiebudgetten gemeenten Na inwerkingtreding van de Participatiewet op 1 januari 2015 zullen de budgetten voor bijstandsuitkeringen en loonkostensubsidies voor gemeenten verdeeld worden volgens een model waarmee de noodzakelijke kosten beter kunnen worden ingeschat. Ook voor de verdeling van het zogeheten participatiebudget onder gemeenten is een nieuw model ontwikkeld. Voor de verdeling van de bijstandsuitkeringen en loonkostensubsidies kiest staatssecretaris Klijnsma voor het zogeheten multiniveau-model. Dit door het Sociaal en Cultureel Planbureau ontwikkelde model betrekt zowel kenmerken van huishoudens als kenmerken van een wijk, gemeen-

te en regio bij het vaststellen van de budgetten. Op basis van deze kenmerken wordt uiteindelijk de hoogte van het bedrag per gemeente vastgesteld. In het zogenoemde participatiebudget worden de beschikbare middelen voor zowel de Wsw als voor re-integratietrajecten gebundeld. Staatssecretaris Klijnsma vindt het belangrijk dat bij de verdeling van dit budget rekening wordt gehouden met de regionale arbeidsmarkt en het aantal mensen met een arbeidsbeperking. Daarmee wordt recht gedaan aan de situatie in economisch zwakkere regio’s. Om grote herverdeeleffecten ten opzichte van de huidige systematiek te beperken worden de budgettaire verande-

Cor’s 010 en 020 vrezen voor kwaliteit dienstverlening De centrale ondernemingsraden van Rotterdam en Amsterdam zijn bang dat verdere bezuinigingen op het ambtenarenapparaat ten koste zullen gaan van de dienstverlening aan de burger. In Rotterdam zijn de afgelopen jaren al 2400 ambtenaren hun baan kwijt geraakt. Ruim eenderde daarvan wacht nog op een nieuwe functie. Nieuwe bezuinigingsmaatregelen in de gemeente zouden nog eens 600 ambtenaren treffen. Volgens Arnold Quanjer, corvoorzitter in Rotterdam, kan de gemeente geen ambtenaar meer kan missen zonder dat het publiek daar last van krijgt. ‘We kunnen op dit moment al geen ambtenaar meer missen. Misschien is er nu al wel een tekort om het publiek goed te kunnen bedienen.’ 4 ■ OR informatie 6 | juni 2014

Ook de gemeente Amsterdam wil opnieuw besparen op het ambtelijk apparaat. De hoofdstedelijke cor is eveneens bang dat daardoor de dienstverlening naar de burger achteruit zal gaan. Volgens de cor kunnen de bezuinigingen beter gerealiseerd worden door de externe inhuur te beperken.

ringen niet in één keer, maar over een periode van drie jaar doorgevoerd. De definitieve budgetten voor wat betreft de bijstandsuitkeringen en

loonkostensubsidies worden voor 1 oktober bekendgemaakt. De bedragen per gemeente voor het participatiebudget worden in juni gepresenteerd.

Huis voor klokkenluiders wordt aangepast De Eerste Kamer is het niet eens met het voorstel voor de Wet Huis voor Klokkenluiders. Het zal worden aangepast. Volgens de Eerste Kamer is het wetsvoorstel onder meer strijdig met de Grondwet. De bedoeling was dat het Huis voor Klokken­ luiders zou worden ondergebracht bij de Nationale ombudsman. Deze mag zich volgens de Grondwet echter alleen bezighouden met zaken die over de overheid gaan. Het Huis voor Klokkenluiders zou zich daarentegen ook moeten buigen over meldin-

gen van misstanden in het bedrijfsleven. De initiatiefnemers gaan kijken of het Huis een zelfstandig bestuursorgaan kan worden. Verder viel het niet goed dat advies en onderzoek in één instituut zouden worden samengebracht. Het voorstel was in december al wel aangenomen door de Tweede Kamer, maar ook daar bestonden twijfels over strijdigheid met de Grondwet. De Senaat toetst wetten altijd daarop. De behandeling in de Senaat is voor onbepaalde tijd aangehouden.

De cor laat weten dat de ambtelijke top in zijn gemeente nog steeds overvloedig gebruik maakt van externe adviseurs. De gemeente Amsterdam heeft in 2013 naar schatting ruim 200 miljoen uitgegeven aan allerlei vormen van externe inhuur. “Dit zijn bijna 3000 vaste arbeidsplaatsen die niet worden ingevuld.” De cor vindt de omvang van de externe inhuur verbazingwekkend, juist omdat ‘Amsterdamse politici steeds weer naar voren brengen dat er teveel ambtenaren zijn’. @orinformatief www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Aanval op discriminatie op de arbeidsmarkt Het kabinet start met een voorlichtingscampagne tegen discriminatie. Ook juicht het de inzet van werkgevers- en werknemersorganisaties toe voor een divers personeelsbeleid. Tege­ lijkertijd pakt de overheid werkgevers die bewust discrimineren hard aan. Zo wordt gestart met ‘naming en shaming’ van bedrijven die discrimineren. Hiervoor wordt nog dit jaar de wet gewijzigd. De gevolgen van discriminatie zijn ernstig voor de mensen die het overkomt. Het kabinet neemt daarom 44 maatregelen om discriminatie op de werkvloer en de arbeidsmarkt aan te pakken. Zo

worden beloningsverschillen en discriminatie bij werving en selectie van personeel onderzocht. Discriminatie is een maatschappelijk probleem dat het kabinet niet alleen kan oplossen. Zowel werkgevers als werknemers hebben daarbij eveneens een belangrijke verantwoordelijkheid. Daarnaast spelen ondernemingsraden een belangrijke rol bij dit onderwerp. De or heeft de plicht om alert te zijn op discriminatie. De wet bepaalt dat de

or in het algemeen waakt tegen discriminatie en in het bijzonder de gelijke behandeling van mannen en vrouwen bevordert, net als de inschakeling van ge-

Asscher: Gelijk loon voor gelijk werk Europese topprioriteit Zorgen voor gelijk loon voor gelijk werk in het land waar iemand aan de slag gaat, is een van de belangrijkste taken van de nieuwe Europese Commissie. Het aanpakken van de negatieve gevolgen van het vrij verkeer moet topprioriteit in Brussel zijn. Dat schrijft minister Asscher in een ingezonden brief in De

Volkskrant en The Financial Times. Asscher verwacht een ambitieuze agenda vanuit Brussel en doet daar in zijn brief alvast concrete voorstellen voor. Zo pleit hij voor een Europees coördinatiecentrum voor gemeenschappelijke controles door inspectiediensten. Ook stelt hij voor dat werkgevers verplicht worden om hun gedetacheerde werknemers naast een gelijke be-

loning ook meer sociale rechten te geven. In augustus vorig jaar vroeg Asscher al aandacht voor de schaduwkanten van het vrij verkeer van werknemers. Hij waarschuwde toen dat als de Europese Unie te weinig doet tegen oneerlijke concurrentie en verdringing, dit rampzalige gevolgen heeft voor de sociale bescherming van alle werknemers in de EU.

Or AkzoNobel teleurgesteld Tot grote teleurstelling van de ondernemingsraad van Akzo­ Nobel Deventer heeft de Onder­ nemings­kamer aangegeven dat de productielocatie van Functional Chemi­cals in Deventer toch mag sluiten. AkzoNobel wil de productie van organische peroxiden in Deventer tot 2016 afbouwen en concentreren in het Belgische Mons. Andere activiteiten zullen www.orinformatie.nl

@orinformatief

worden overgebracht naar Amerika en China. Tegen dit besluit had de ondernemingsraad bezwaar gemaakt bij de Ondernemingskamer en een alternatief plan ingediend. De rechter deelt echter de argumenten van AkzoNobel die tot het besluit van de sluiting hebben geleid. Ook de voorbereiding voldoet aan de procedurele voorwaarden. De rechter is wel van

mening dat in de adviesaanvraag meer aandacht gegeven had moeten worden aan de verwachte gevolgen voor de werknemers, maar dat punt is opgelost door het akkoord over een sociaal plan. De ondernemingsraad is onaangenaam verrast door deze uitspraak, omdat de Ondernemingskamer niet op inhoudelijke argumenten van de or is ingegaan.

handicapten en minderheden in de onderneming.

Or SC Heeren­v een staakt de strijd De ondernemingsraad van voetbalclub SC Heerenveen neemt geen verdere stappen tegen het ontslag van vijf collega’s en het niet verlengen van het contract van een zesde medewerker, aldus het Friesch Dagblad. De ondernemingsraad zinde op juridische stappen omdat de clubleiding de or niet vooraf had gekend in de ontslagen. Volgens de ondernemingsraad waren hiermee de correcte procedures geschonden. In het belang van de rust en continuïteit bij de club heeft de or besloten de zaak bij de Ondernemingskamer te staken.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl. Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 5

Actualiteiten

Arbo

90% van de ondernemers weet niet wat verzuim kost Hoe hoog het verzuim is in het bedrijf, is bij de ondernemer vaak wel bekend. Maar wat dit verzuim hem kost, niet. 90% van de ondernemers weet niet wat verzuim kost of wat het verlagen van verzuim kan opleveren. Dit blijkt uit een onderzoek van ArboNed onder ruim 2300 werkgevers, met een omvang tot 500 werknemers. Het gemiddelde ziekteverzuim in 2013 bedroeg 3.8%, met uitschieters naar beneden en boven variërend per branche. Dat verzuim de

ondernemer geld kost is evident, maar hoeveel is niet bekend. Het terugbrengen van verzuim kan duizenden euro’s besparing opleveren. Op de website van ArboNed (www.arboned.nl) kan men berekenen hoeveel er bespaard kan worden, als het verzuim met 1% of meer wordt verlaagd. Ook kan men het verzuimpercentage vergelijken met het branchegemiddelde en branche highlights (facts & figures over verzuim, verzuimduur en oorzaak) downloaden.

Tip van de sluier opgelicht rond advies over rol bedrijfsarts De Nederlandse Vereniging voor Arbeids- en Bedrijfsgeneeskunde (NVAB) praat met de SER over de manier waarop arbeidsgerelateerde zorg in de toekomst moet worden vormgegeven. Ferdinand Grapperhaus licht een tipje van de sluier op. Dat meldt de NVAB. Ttijdens de Bedrijfsgeneeskundige Dagen schetste Ferdinand Grapper­haus, voorzitter SERcommissie Arbeidsomstan­ digheden, alvast een mogelijk scenario, gebaseerd op het model voor arbeidsgeneeskundige zorg van Frank van Dijk en Gert van der Laan: 1.

2.

Interne multidisciplinaire arbeidsgeneeskundige diensten voor bedrijven van meer dan 1000 werknemers. Gemeenschappelijke (branchegerichte en/of regionale) multidisciplinaire diensten

6 ■ OR informatie 6 | juni 2014

Lidl belooft onderzoek naar zware lasten

3.

voor bedrijven/organisaties van 100 tot 1000 werknemers. Eerstelijns arbeidsgeneeskunde door huisartsen/kaderartsen arbeidsgeneeskunde of arbeidsgeneeskundig verpleegkundigen/ consulenten. Dit type zorg richt zich op ZZP'ers, arbeidsongeschikten, schoolverlaters, vangnetters en werkenden die niet bij de eerste twee vormen terecht kunnen.

Grapperhaus stelde dat wordt uitgegaan van branchegerichte zorg, of - wanneer dat niet haalbaar blijkt - regionaal georganiseerde zorg. Werknemers en werkgevers moeten betrokken worden bij de arbeidsgerelateerde zorg en er mag geen onderscheid worden gemaakt tussen preventie en verzuim. Bedrijfsarts is volgens Grapperhaus het beroep van de toekomst.

Supermarktketen Lidl zegt dat de gezondheid van personeel voorop staat en belooft daarom de werkomstandigheden van medewerkers te onderzoeken.

werkers. Ze krijgen hierdoor onder andere rug-, pols- en schouderklachten. In sommige filialen heeft zelfs 50 procent van het personeel fysieke klachten.

Het bedrijf beloofde dit bij de overhandiging van een rapport van FNV Bondgenoten waarin staat dat gemiddeld 16 procent van de werknemers lichamelijke klachten heeft door het sjouwen van pallets en producten.

De kadergroep van FNV Handel is al een jaar aan het inventariseren welke gevolgen te hoog, te zwaar en te lang stapelen en tillen met zich mee brengen. Om dit cijfermatig te kunnen onderbouwen, is er gedurende acht weken bij zeven filialen door Lidlmedewerkers bijgehouden wat er aan te hoge en topzware producten binnenkwam.

In het rapport ‘Vertil Je Niet Aan je Succes’ staat dat er te veel en te zwaar wordt getild door de mede-

Website over aanpak psychosociale arbeids­ belasting De Stichting van de Arbeid heeft een website laten ontwikkelen over de aanpak van psychosociale arbeidsbelasting. Werkgevers en werknemers krijgen met deze website (www.arbocataloguspsa.nl) een instrument in handen om psychosociale arbeidsbelasting te voorkomen en te verminderen. Een derde van het ziekteverzuim in Nederland wordt veroorzaakt

door werkgerelateerde psychische klachten. Het gaat hierbij om werkdruk, werkstress, pesten, seksuele intimidatie en agressie en geweld. Daarmee is psychosociale arbeidsbelasting (PSA) de meest voorkomende beroepsziekte in ons land. In opdracht van de Stichting van de Arbeid heeft VHP Human Performance een handreiking ontwikkeld voor sectoren en bedrijven met oplossingen om PSA te voorkomen of te verminderen. @orinformatief www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Oudere werknemer krijgt maar weinig opleiding Bijna driekwart van de werknemers boven de 55 volgde het afgelopen jaar geen opleiding. 9 van de 10 oudere werknemers die wel een opleiding volgde, vond dat dit het functioneren verbeterde. Maar liefst 71% van de medewerkers van ouder dan 55 jaar volgde in het afgelopen jaar geen opleiding. De oudere werknemers die de afgelopen twaalf maanden wel

een opleiding volgden, vonden deze zeer bruikbaar. In vergelijking met hun jongere collega’s zijn zij heel positief over de bijdrage die deze investering heeft opgeleverd aan het verbeteren van hun prestaties. 88% geeft aan dat de genoten opleiding heeft geholpen bij het beter functioneren. Dit blijkt uit een onderzoek onder ruim 1.000 medewerkers dat e-HRM-dienstverlener Raet en

onderzoeksbureau Totta Research hebben uitgevoerd. Kobe Verdonck, CEO van Raet: “Het oprekken van de AOWleeftijd en de versobering van de pensioenopbouw zorgen ervoor dat medewerkers langer blijven doorwerken. Het is daarom in het belang van medewerkers én organisaties om in 55-plussers te blijven investeren. Opleiding is een mogelijkheid dat op dit punt nog te weinig wordt ingezet.”

Het percentage 55-plussers dat het afgelopen jaar een opleiding heeft gevolgd, wijkt behoorlijk af van de situatie bij medewerkers tussen de 25 en 34 jaar; van deze groep jongeren heeft ongeveer de helft de afgelopen 12 maanden een opleiding gevolgd. Daarnaast blijkt dat jonge medewerkers tussen de 18 en 34 jaar veel vaker dan gemiddeld een opleiding zelf betalen (9% versus 4,9% gemiddeld).

Nederlander leert liever online dan klassikaal We willen ons blijven ontwikkelen, maar niet langer klassikaal. Dat blijkt uit een onderzoek onder ruim duizend Nederlanders, uitgevoerd door Markteffect.

Markteffect vroeg 1.012 Nederlanders naar hun leergedrag. Uit hun reacties blijkt dat klassikaal leren qua populariteit sterk afneemt. 87% leerde vroeger klassikaal, 34% vindt dat nog steeds de prettigste leermethode en slechts 23% ziet in klassikaal leren de toekomst. Ook het leren in de praktijk kent een lichte daling, met respectievelijk 65%, 57% en 50%. “De uitkomsten uit dit onderzoek bevestigen ons

Friesland-Campina Domo beste leerbedrijf FrieslandCampina Domo Borculo heeft de prijs Beste Leerbedrijf van Nederland 2013 gewonnen.

ken en anders doen. Trots en enthousiasme maken dit leerbedrijf extra bijzonder en succesvol, aldus het juryrapport.

De jury koos voor dit bedrijf omdat het zeer onderscheidend en uniek is in zijn visie op opleiden: het bedrijf benut individuele kwaliteiten en biedt ruimte voor mensen die anders zijn, anders den-

De andere genomineerde bedrijven waren Gielissen Interiors and Exhibitions uit Eindhoven en Hotel Greenside uit de Koog op Texel.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

vermoeden”, stelt Edgar de Beule, directeur van Markteffect. “Ook in de opleidingswereld verdringen digitale vormen van leren de traditionele vormen. Maar de snelheid waarmee de interesse in klassikale opleidingen afneemt, heeft ons enorm verbaasd.” Online leren boekt een flinke progressie. Van de geënquêteerden leerde 23% in het verleden online.

37% vindt het op dit moment de meest prettige leermethode en volgens 50% heeft online leren de toekomst. Ook blended learning wint aan populariteit. Uit de cijfers blijkt eveneens dat de Nederlander zijn persoonlijke ontwikkeling hoog in het vaandel heeft staan. Men wil vooral zijn vaardigheden ontwikkelen (77%) en kennis opdoen (77%).

Jaarverslagen BC’s De SER heeft onlangs weer de jaarverslagen van de bedrijfscommissies Markt I en Markt II gepubliceerd. Voor het eerst uitsluitend digitaal. Ze geven een impressie van de activiteiten van beide bedrijfscommissies in 2013. In de loop van het jaar, per 1 juli 2013, is de wettelijk verplichte bemiddeling door de bedrijfscommissies vervallen. Een geschil op het gebied van medezeggenschap hoeft daardoor niet meer eerst aan de bedrijfscommissie worden voorgelegd voordat de kantonrechter kan worden ingeschakeld. In de laatste vijf maanden van 2013 heeft de BC Markt I geen enkel bemiddelingsverzoeken ontvangen. Bij Bedrijfscommissie

Markt II was er ook sprake van een teruggang van het aantal verzoeken na de wetswijziging, zij het in geringere mate. Het totaal aantal bemiddelingsverzoeken bij Bedrijfscommissie Markt II was hoger dan het jaar daarvoor. De jaarverslagen zijn te downloaden via: http://www.bedrijfscommissie.nl/ actueel/2014/20140516-jaarverslagen-bedrijfscommissies.aspx

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl. Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 7

Opinie

Het cao-loze tijdperk Door Paul F. van der Heijden

V

an heel veel cao’s is de geldigheidstermijn verlopen, terwijl er nog geen nieuwe zijn gesloten. De onderhandelingen lopen in veel sectoren moeilijk, er zijn acties, stakingen etc., en niet alleen in de schoonmaaksector. De verhoudingen tussen bonden en werkgevers verharden, de klei van de polder wordt steeds minder smeuïg. Een van de oorzaken van deze vrij unieke situatie ligt in de centrale, hard volgehouden, looneis van de FNV van 3 %. De sectorale bonden krijgen van het hoofdbestuur geen millimeter ruimte om hiervan af te wijken. Het is 3% of

geen cao. Dat is nieuw. De FNV werkte al langer met een centraal geformuleerde looneis, maar de onderscheiden bonden, zoals de AbvaKabo, Bondgenoten , FNV Bouw, Aob etc., beschouwden dat als uitgangspunt, niet als wet. Onderhandelen is nu eenmaal ‘geven en nemen’, ‘you win some, you loose some’. Genoegen nemend met een loonverhoging van bijv. 2,5 % kun je misschien andere mooie dingen uitonderhandelen. Een zekere flexibiliteit is altijd vereist. Maar dat mag nu niet. De FNV vindt dat, nu de crisis over lijkt te zijn, de werknemers, die lang op de 0-lijn hebben gezeten, moeten meeprofiteren. Een begrijpelijk standpunt, maar niet iedere sector is op dezelfde manier uit de crisis aan het komen. In de ene sector gaat het beter dan in de andere. Er zijn altijd verschillen per sector geweest, maar nu wil de FNV daar geen oog voor hebben. Dat heeft alles te maken met de eigen reorganisatie. De FNV is nog steeds bezig met het proces van eenwording, en afschaffing

van de sectorale bonden. Het huidige cao-onderhandelingsseizoen is het eerste waarin de nieuwe FNV vorm krijgt en dat is duidelijk te merken. Een paar dingen staan in een mensen-leven vast: het is niet voor eeuwig, er komt een keer een eind aan. In een cao-leven is dat anders. Na het aflopen van een cao komt er altijd weer een nieuwe cao. Maar soms kan het wel even duren, blijkt nu. Is dat erg? Het antwoord is zoals altijd: dat hangt ervan af. Als de looptijd van de cao is afgelopen blijft de verlopen cao praktisch wel doorlopen. Alles blijft zoals het was, maar…. De werkgever is wel vrij om met individuele werknemers andere afspraken te maken die afwijken van de verlopen cao. Ook kan hij met de or arbeidsvoorwaarden gaan afspreken en vastleggen. Dat kan per definitie geen cao zijn (dat kan alleen met vakbonden) maar kan wel invloed op de arbeidsvoorwaarden

van individuele werknemers hebben. Met vele duizenden werknemers in een sector individueel afspraken maken is niet aantrekkelijk voor werkgevers, juist daarom is de sector cao nu al lang zo populair, en komt er na de dood van de cao altijd weer een nieuwe. Ook voor de concurrentie in de sector is het prettig te weten dat op lonen niet geconcurreerd wordt, een cao is ook een prijsafspraak over arbeid. Het is een spannend gevecht dat gevoerd wordt, er staat veel op het spel. Terwijl de trend decentralisatie is, gaat de FNV keihard centraal. Kantelpunt, op weg uit de polder?

De klei van de polder verhardt

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan de Universiteit Leiden.

Verdringing Door Jan Popma

Z

e pikken onze banen in. Er valt nauwelijks een normaal woord mee te wisselen. Je hebt er alleen maar gedoe van op de werkvloer. Dus ik zeg: “minder, minder!” U begrijpt natuurlijk al waarover ik het heb. Juist, die hoogopgeleide academici en wijsneuzige studentjes die en masse (want ze houden natuurlijk érg van moeilijke woorden) de lageropgeleide werk-

8 ■ OR informatie 6 | juni 2014

nemers uit de markt drukken. Volgens het UWV werd in 2013 maar liefst 82% van de 110.000 vacatures voor ongeschoold personeel vervuld door hogeropgeleiden. Nou, misschien niet direct door academici, maar wel door MBO’ers die zelf door HBO’ers uit de markt zijn gedrukt, die op hun beurt weer door …… U begrijpt het al. Een voor de hand liggend scenario ook, bij een krappe arbeidsmarkt. Natuurlijk wil een werkgever liever een hoger opgeleide werknemer, toch?

Maar zo natuurlijk is dat niet. Ik kan u uit eigen ervaring vertellen dat het alleen maar tot gedoe leidt. Zelf ben ik namelijk ook zo’n baanverdringer geweest. Tijdens mijn studie heb ik gewerkt in de horeca, bij een verhuisbedrijf, als vakkenvuller, als orderpicker in het centraal magazijn van Albert Heijn, en aan de lopende band in een melkfabriek. Allemaal baantjes waar je niet echt voor gestudeerd hoefde te hebben, om het mild uit te drukken. Maar of de baas blij met me @orinformatief www.orinformatie.nl

Veilig griezelen Door Elske ter Veld

N

aast externe scholing, waar je samen iets leert wat niemand echt wist, is verhogen van eigen kunde en competenties goed mogelijk binnen de or. Door met elkaar een probleem te delen, het vanuit verschillende invalshoeken te bezien en dan samen tot mogelijke oplossingen en aanbevelingen komen, is erg effectief. Het is een methode die meer en meer ook binnen het onderwijssysteem wordt benut. Neem daar dus ook tijd voor. Laatst bij een or bracht één van de leden het punt procesveiligheid

was – ik betwijfel het. Ik was aanmerkelijk sneller met mijn mond dan met mijn handen, en betweters in het team kan lang niet elke leidinggevende waarderen. Er valt nauwelijks een normaal woord mee te wisselen, en het geeft alleen maar gedoe op de vloer. Zeker als zo’n wijsneus blijvend in dienst is. De doodsteek voor de arbeidsmoraal. Ik ben er bovendien zeker van dat ik zelf volslagen depressief zou worden als ik dergelijke baantjes als vaste broodwinning zou hebben. Burn-out komt niet alleen door overbelasting, maar zeker ook door onderbelasting op het www.orinformatie.nl

@orinformatief

naar voren. Rondlopend als VGM-man werd hij te vaak geconfronteerd met ogenschijnlijk kleine fouten. Aanbevelingen van een inspectie werden niet opgevolgd, soms was een ronde afgetekend die niet volledig was gelopen. Papieren voor vracht niet correct ingevuld. Niets had geleidt tot enig probleem. Maar het had, als je even doordenkt, allemaal tot een ramp kunnen leiden. In de or-vergadering vroeg hij of de anderen zijn beeld herkenden. Inderdaad, het beeld was bekend. Toch even iets doen; iets nalaten; door haast; slecht weer; ach, het gaat ook zo; dit is sneller; het werk moet af of er zijn belangrijker zaken. Maar bij doorpraten over wat er had kunnen gebeuren - de meeste procedures zijn er toch niet voor niets - realiseerde een ieder zich dat het inderdaad, zeker bij een samenloop van omstandigheden helemaal verkeerd had kunnen gaan.

verantwoordelijkheidsgevoel voor het proces. Werkdruk, Geen sancties? Overruled door een hoger geplaatste wellicht? Maar nog leuker is het om oplossingen te vinden. Is het echt het ontbreken van sancties? Houden we ons alleen aan regels als iemand het ziet? Hoe kunnen we iedereen - van hoog tot laag - bewust maken dat we samen en individueel verantwoordelijk zijn voor de veiligheid van elkaar, het milieu, de omgeving.

aanbevelingen voort die, mits nagevolgd, bijdragen aan een veiliger omgeving. Maar nog beter is het natuurlijk prospectief te kijken. Veiliger ook. Iedereen kan veel leren van ’near misses’, van wat wel fout was maar nog net niet mis ging. Het zou binnen ieder team, iedere ploeg verplicht moeten zijn zich een aantal keren per jaar expliciet bezig te houden met dergelijke oefeningen. Eventueel begeleidt door een lid van het VGM-team.

Oei, wat zou er gebeurd zijn als ...?

“Maak een keer een spel, paaseieren zoeken” zei een or-lid, “verstop expres enkele non-confirmiteiten en laat iedereen zoeken wat er fout is”. Het waren er 10 … ze vonden er veel meer toen ze er echt op gingen letten.

Lees vooral ook het boek van Pieter van Vollenhoven: ‘Hier onveilig? Onmogelijk!’ dat is lekker veilig griezelen.

De volgende vraag is natuurlijk, hoe komt dat? Onvoldoende kennis en kunde? Het ontbreken van

Natuurlijk kun je, nee moet je zelfs, ongelukken achteraf analyseren. Daar leer je van voor de toekomst. Daaruit komen weer

Elske ter Veld is oud-staatssecretaris van SZW, voormalig Eerste en Tweede Kamerlid voor de PvdA en zelfstandig adviseur.

werk (bore-out). Blijvend onder je niveau werken voldoet niet aan de eisen met betrekking tot psychosociale arbeidsbelasting – in mijn tijd als vakkenvuller stond de term ‘welzijn’ nog in de Arbowet. Verdringing leidt ertoe dat de werkvloer wordt bevolkt door werknemers die weinig binding hebben met het werk en op termijn onderspannen raken, en dat de bijstand wacht voor laagopgeleiden voor wie de werkloosheid volledig uitzichtloos is. Kortom: iedereen ongelukkig.

Overigens wordt die verdringing in de hand gewerkt door UWV zelf. Als een werkloze een ‘passende’ baan onder zijn niveau afwijst, wordt hij of zij immers getroffen door sancties. Van UWV hoeven we de oplossing dus niet te verwachten. Maar misschien kan uw eigen ondernemingsraad een rol spelen bij het oplossen van dit maatschappelijke probleem. De or kan een initiatiefvoorstel indienen, dat behelst dat bij personeelswerving niet langer nodeloos hoge eisen aan opleiding en ervaring worden

gesteld. “Bij gebleken geschiktheid wordt de voorkeur gegeven aan een laagopgeleide” – het zou een mooie formulering zijn in de vacaturetekst.

Weg met die hogeropgeleiden!

Hooguit voor weekendwerk of vakantiebaantjes zou hiervan afgeweken kunnen worden. Over een tijdje moeten mijn zoons immers ook de kans krijgen om een centje te verdienen – maar vooral ook kunnen ervaren hoe het voelt aan de onderkant van de arbeidsmarkt.

Jan Popma is senior-onderzoeker aan het Hugo Sinzheimer Instituut OR informatie 6 | juni 2014 ■ 9

Faciliteiten veilig stellen

Or in crisistijd (2) De economische crisis laat zich voelen met flinke bezuinigingen op de overhead. De or blijft niet buiten schot: enkele or-leden zijn boventallig verklaard. De bestuurder wil ook bezuinigen op de uren van de or en de functie van ambtelijk secretaris komt te vervallen. De or schrikt: hij heeft toch recht op faciliteiten en was er niet zoiets als ontslagbescherming voor zijn leden? Door Steven Staples-Kampmeijer

I

k heb zelf helaas in deze omstandigheid gezeten in mijn werk als ambtelijk secretaris. En ik ben niet de enige. Er zijn in tijden van economische crisis veel ondernemingsraden die niet alleen met reorganisaties en veel werk te maken krijgen, maar ook met onzekerheid over de eigen positie. Ik heb daarom informatie bijeengebracht uit wet- en regelgeving, recente jurisprudentie en de dagelijkse praktijk die een or of een ambtelijk secretaris kan helpen om met deze precaire situatie om te gaan.

Cao In een aantal cao’s zijn faciliteiten voor de or vastgelegd, zoals vrijstelling voor orwerkzaamheden of dat de or 'aanspraak heeft op ambtelijke ondersteuning voor ten minste twee uur per week per ondernemingsraadzetel' (bijvoorbeeld in een aantal cao’s in de zorgsector). Zo’n voorschrift is te lezen als een minimale eis: de or kan zich hierop beroepen wanneer hij afspraken

10 ■ OR informatie 6 | juni 2014

maakt met de ondernemer, partijen kunnen natuurlijk ook meer (niet minder!) uren overeenkomen. Met ambtelijke ondersteuning wordt heel duidelijk niet de gekozen secretaris van de or bedoeld, want die heeft een andere positie (de gekozen secretaris wordt misschien wel niet herkozen bij de volgende verkiezingen...) en één van de voordelen van een aan de or toegevoegde secretaris is dat alle or-leden actief kunnen deelnemen aan discussies en vergaderingen, terwijl iemand anders aantekeningen maakt. De ambtelijke ondersteuning hoeft niet per se door een ambtelijk secretaris (een medewerker met een aparte functie) te worden ingevuld, dat kan bijvoorbeeld ook een secretaresse of een andere medewerker zijn die in het bedrijf (deels) een andere functie heeft. Vaak spreken or en bestuurder onderling af hoe dit

wordt ingevuld. In geval van conflicten kunnen alle partijen een beroep doen op de cao: de werkgever, de or (die zorgt voor het naleven van de cao, zie WOR art. 28) en de ambtelijk secretaris zelf: de cao is namelijk ook een deel van het arbeidscontract.

Faciliteiten or in de WOR In artikel 17 van de WOR staat dat de or gebruik mag maken van de “voorzieningen waarover [de ondernemer] als zodanig kan beschikken”. Een ambtelijk secretaris kan je, net als een kopieerapparaat of een vergaderruimte, zien als een voorziening of faciliteit die door de ondernemer aan de or ter beschikking wordt gesteld. Kan een ondernemer eenzijdig besluiten om hierop te bezuinigen en de faciliteit in te trekken? Het antwoord is: ja, tenzij de over de faciliteiten gemaakte afspraken zijn vastgelegd (of in de cao staan). Het is aan de or (en aan een ambtelijk secretaris) om te zorgen dat de afspraken op schrift komen te staan! Dat kan in de notulen van de overlegvergadering, maar het is beter om dit in een convenant of ondernemingsovereenkomst (art. 32 WOR) tussen or en bestuurder vast te leggen. Dit convenant loopt onbeperkt door, tenzij daarin anders is bepaald, ook als er een nieuwe bestuurder of or aantreedt. In het convenant kan worden vastgelegd hoeveel uren de or-leden krijgen voor or- en commissiewerk (met de WOR of cao als mini-

Een AS kun je zien als een voorziening die de ondermener beschikbaar stelt

@orinformatief www.orinformatie.nl

mum), het aantal uren ondersteuning door een ambtelijk secretaris (al of niet gekoppeld aan een functieomschrijving) en andere faciliteiten voor de or en het secretariaat. Daarmee krijgen or-leden zekerheid over de randvoorwaarden om hun werk te doen, en een ambtelijk secretaris over zijn of haar baan. Natuurlijk kunnen er omstandigheden zijn waarom de bestuurder van het convenant af wil. Als hij de or van de noodzaak tot bezuinigen op or-faciliteiten kan overtuigen, kunnen or en bestuurder de overeenkomst aanpassen. Soms zal dat een kwestie van onderhandelen zijn. Er kan natuurlijk een zwaarwegende (bedrijfseconomische) verandering in omstandigheden zijn die voortzetting van de regeling onredelijk maakt. Komen or en bestuurder er samen niet uit, dan kan de bestuurder dit voorleggen aan de bedrijfscommissie (ter bemiddeling) of aan de kantonrechter.

Als er in een bedrijf (nog) geen ambtelijk secretaris is, kan de or gebruik maken van WOR-artikel 16 en een deskundige uitnodigen de vergadering bij te wonen 'met het oog op de behandeling van een bepaald onderwerp'. Waarom zou een collega of zelfs iemand van buiten de onderneming niet deskundig kunnen zijn op het gebied van notuleren en medezeggenschap? De or kan aan deze persoon inlichtingen en adviezen vragen, of uitnodigen een schriftelijk advies uit te brengen. Zo bekeken geeft artikel 16 de or de mogelijkheid om deskundige ondersteuning te krijgen zelfs wanneer dit niet is vastgelegd in een cao ... Als een ambtelijk secretaris alleen wordt ingehuurd als notulist of voor het bewaken van procedures en afspraken, kan je deze niet als externe deskundige zien, maar een ambtelijk secretaris die de or en zijn leden ook inhoudelijk adviseert of een specialistische taak uitvoert wèl. Over waar de grens precies ligt, is nog geen uitspraak gedaan.

Een or kan veel problemen voorkomen door zaken in een convenant te regelen

Wacht niet op de crisis Om meer zekerheid te hebben over de uren (als or-lid) of baan (als ambtelijk secretaris) zal de or zelf aan de gang moeten. Een or kan veel problemen voorkomen door van tevoren zaken te regelen en vast te leggen in een convenant. Dit kan je het beste doen wanneer de situatie en de relatie tussen or en bestuurder ‘goed’ is, wanneer er geen druk op staat - in het besef dat er altijd andere tijden kunnen komen. Het is eigenlijk een taak voor elke strategisch denkende or om ervoor te zorgen dat hij bij veranderende omstandigheden - of dat nu een economische crisis, bezuinigingen of een conflict met de (volgende) bestuurder is - niet met lege handen komt te staan. Dan ligt de afweging of de faciliteiten waar de or om vraagt nodig en redelijk zijn waar die hoort: bij de or zelf. Met dank aan allen die mij de afgelopen periode hebben gesteund en van informatie hebben voorzien. Steven Staples-Kampmeijer werkt sinds 2004 als ambtelijk secretaris voor verschillende bedrijven.

Advertentie

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 11

Uitdaging 1: het betrekken van de werknemers

Hoe groot wil je worden? Voor veel or’s is en blijft het een uitdaging: communicatie met werknemers. Er zijn or’s die werkelijk van alles organiseren om contact te krijgen met de mensen die zij vaak dagelijks zien: hun collega’s. Van inloopspreekuren tot nieuwsbrieven en van borrels tot achterbanbijeenkomsten ... het is te veel om op te noemen. Vaak zonder al te veel resultaat. Door Mark Capel en Tamara Bell

E

r is een verschil tussen de werknemers van de organisatie waar de or actief mee verbonden is en de achterban. De achterban is de groep die zich door de or wil laten vertegenwoordigen. Er zijn ook werknemers die dat niet willen. Eenvoudig gesteld zijn er drie groepen werknemers: 1. Ambassadeurs Dit zijn de werknemers die interesse hebben in het reilen en zeilen van de or. De collega’s die vragen of er nog interessante dingen besproken zijn tijdens het overleg met de bestuurder en hoe de training van de or is geweest. Dit is bij de meeste organisaties een kleine groep werknemers. Vaak zijn dit ex-or-leden en potentiële nieuwe or-leden. 2. Neutraal Deze werknemers vinden het prima dat er een or is. Ze doen niets met de or, tenzij er een reorganisatie wordt afgekondigd. Dit is bij de meeste organisaties de grootste groep werknemers. 3. Anti-or Ja, deze groep bestaat ook. Dit zijn de mensen die de or een nutteloos orgaan vinden. Deze groep heeft geen enkele behoefte om ook maar iets van contact te onderhouden met de or.

wel, hoe zorgt de or dat werknemers zich door hem willen laten vertegenwoordigen?

Communiceren of betrekken? De grootste valkuil is dat or’s willen communiceren met de werknemers. Want veel or’s stellen zich tot doel dát zij communiceren met de werknemers. Realiseer je dat communicatie slechts een middel is, geen doel op zich. Het gaat er niet om dát je communiceert, het gaat erom wát je communiceert. Eén ding is hierbij heel belangrijk: herkenbaarheid, herkenbaarheid, herkenbaarheid! Hoe word je herkenbaar als or? Het antwoord ligt in de boodschap. Wat wil je uitstralen? Wat is dus je boodschap? Die boodschap moet herkenbaar zijn. In de reclamewereld zijn ze gespecialiseerd in het herkenbaar maken van een merk. Twee voorbeelden van duidelijke boodschappen: 1. Mannenvriendschap Er is een biermerk in Nederland dat ‘vriendschap tussen mannen’ als hoofdonderwerp hanteert. Vrienden die samen een biertje drinken terwijl ze aan het barbecueën zijn en een cd op hebben staan van de concertregistratie van de ‘Vrienden van … live’. Iedere lezer zal weten over welk biermerk we het hier hebben. Dit merk heeft

Het gaat er niet om dát je communiceert, het gaat erom wát je communiceert

De grote vraag is natuurlijk: hoe maakt de or van de werknemers een achterban? Ofte12 ■ OR informatie 6 | juni 2014

niet alleen een zeer herkenbare boodschap; het heeft deze boodschap ook al heel lang. 2. Buitenaards Het grootste biermerk van ons land is eveneens zeer herkenbaar. Het profileert zich al jaren als een groots merk. Misschien zelfs als ‘te groots voor de aarde alleen’. Wie herinnert zich niet de reclame uit de jaren 80 waarin een buitenaards wezen dorstig naar het bedrijfslogo kijkt met ‘What a Wonderfull World’ van Louis Armstrong op de achtergrond? Vergelijk dit eens met een recentere reclame waarin er vanuit een ruimtewagentje op een andere planeet een bar met pianomuziek ontstaat. “Now we wait ...”, zegt de Nederlandse jongen vanuit het controlecentrum op aarde. Ook dit bedrijf heeft al jaren dezelfde duidelijke, zeer herkenbare boodschap.

Word herkenbaar Leuk die voorbeelden, maar wat kun je ermee als or? Ook de or kan herkenbaar worden door een goede boodschap. Belangrijk bij het formuleren van die boodschap zijn de antwoorden op de volgende drie vragen: ●● Wat is de ondernemingsraad? ●● Wat doet de ondernemingsraad? ●● Welk voordeel biedt het bestaan van de ondernemingsraad de individuele werknemer? Als de or antwoord kan geven op deze vragen, is de boodschap duidelijk en kun je beginnen met communiceren. Immers, als de werknemers niet weten wat de or is, wat die doet en wat voor hen het voordeel is van het hebben van een or, zullen zij ook nooit geïnteresseerd raken.

In de praktijk Tamara Bell is voorzitter van de or van Alphabet Carlease, een van de grootste organisaties op het gebied van autolease in ons land. De or van Alphabet Carlease wilde graag de werknemers meer bij zijn werk betrekken. Bell: “Zoals de meeste or’s kregen ook wij weinig respons op communicatieuitingen. Het werd tijd om het anders aan te pakken: de communicatie met de werknemers is een speerpunt geworden voor onze zittingstermijn.” De or ging aan de slag met de drie vragen. @orinformatief www.orinformatie.nl

Foto: Marion Winnink

mers afweten van de Open Coffee. “Op twee momenten heeft de or via het intranet de collega’s erover geïnformeerd.” Een kort en uitnodigend bericht volstaat daarvoor: tijd, plaats en de twee speerpunten. “Daarnaast hebben enkele or-leden een korte ronde gemaakt door de organisatie om iedereen op de Open Coffee te attenderen.” De opkomst was naar wens. “In totaal hebben zo’n 20 personen, met een kop koffie erbij, in groepjes gesproken over de speerpunten en zijn er verschillende ideeën van collega’s naar voren gekomen. Veel ideeën konden we direct meenemen naar het eerstvolgende gesprek met de bestuurder. Al met al een goed en vooral nuttig samenkomen.” Blijft het hierbij? Wel nee! Bell: “De dag na de Open Coffee heeft de or een samenvatting op intranet gepubliceerd. Daarop kwamen reacties binnen via de or-mailbox. Verschillende or-leden zijn na de eerste sessie meerdere keren benaderd door collega’s die niet konden komen, met de vraag wanneer er weer een Open Coffee plaats zou vinden. Zij wilden een volgende keer ook heel graag komen.” Wordt vervolgd dus? “Ja! Inmiddels loopt de voorbereiding voor de Open Coffee van het tweede kwartaal. De or heeft al een aantal onderwerpen benoemd als leidraad voor de bijeenkomst. Ook werknemers kunnen speerpunten benoemen. Wij hebben als or het gevoel dat we dichter bij onze collega’s zijn komen te staan. De eerste stap is dus gezet! De Open Coffee van de or moet een begrip worden in onze bedrijfscultuur.”

“Nadat we tijdens een heisessie de antwoorden op deze vragen duidelijk gedefinieerd hadden, hebben we gekeken naar de mogelijke manieren om onze boodschap aan onze collega’s over te brengen. Onze bedrijfscultuur leent zich bij uitstek voor een Open Coffee. Dat is een regelmatig gehouden, informele bijeenkomst waar iedere werknemer de mogelijkheid heeft om de or te ontmoeten, ideeën te bespreken, informatie te delen en te brainstormen. Op een ontspannen manier netwerken met de or dus, onder het genot van een kopje koffie. Open Coffee is een concept dat begonnen is in Londen en inmiddels een grote internationale hit is in het Nederlandse bedrijfsleven. www.orinformatie.nl

@orinformatief

Een vertaling van dit concept naar de or is eenvoudig gemaakt.

Aan de koffie De or van Alphabet Carlease heeft twee speerpunten voor de Open Coffee geformuleerd: vitaliteitsbeleid en pensioen. “Twee or-leden namen de organisatie van de Open Coffee op zich” vertelt Bell. “Plaats van handeling is ons mooie bedrijfsrestaurant. Hier hebben we goede koffie, en de gezellige indeling biedt een uitstekende mogelijkheid om met onze collega’s te praten over de verschillende zaken die op de agenda van de or en bestuurder staan.” Natuurlijk is het belangrijk dat de werkne-

Een groot succes dus voor deze or: herkenbaarheid én interactie met de werknemers. Werkt de Open Coffee ook voor uw or? Misschien. Voor de or van Alphabet Carlease was dit het juiste instrument. Voor uw or is dat misschien een ander. Belangrijk is dat de or een heldere boodschap heeft en daar een herkenbaar instrument bij zoekt. Zo kunnen werknemers daadwerkelijk achterban worden. Hoe groot wil je de or laten worden? Aan de slag dus!

Mark Capel is directeur van Trainiac Training & Advies, mark@trainiac.nl. Tamara Bell is voorzitter van de ondernemingsraad van Alphabet Carlease. OR informatie 6 | juni 2014 ■ 13

De or als regisseur van directe medezeggenschap

De onderstroom boven krijgen Draagvlak bij medewerkers is essentieel om een organisatieverandering te laten slagen. In de praktijk is het lastig om stevig draagvlak te creëren. De ondernemingsraad kan zorgen voor een significant beter functionerende organisatie door de onderstroom een stem te geven. Door Chrétien Sarton

E

en organisatie kent diverse partijen die via zeggenschap en medezeggenschap bepalend zijn voor het functioneren van een organisatie. Naast de or en leidinggevenden zijn dit aandeelhouders, een raad van commissarissen of raad van toezicht en diverse afdelingen (P&O, financiën, ICT). Medewerkers worden meestal niet genoemd als partij omdat het geen duidelijk georganiseerde eenheid is. Dit terwijl hun rol juist bepalend is voor het goed functioneren van een organisatie. De or vertegenwoordigt de medewerkers in het overleg met de WOR-bestuurder. Op deze manier hebben medewerkers indirecte medezeggenschap. Vanwege het indirecte karakter komen veel ideeën van medewerkers om een organisatie te verbeteren niet bij de WOR-bestuurder terecht. In de onderstroom bevinden zich echter veel goede ideeën. De or kan een rol spelen om die ideeën in de bovenstroom te krijgen.

Bovenstroom De bovenstroom is de beheersmatige kant van organisaties, de formele organisatie. Het is de ‘harde‘ kant: de structuur, processen, systemen, handboeken, actieplannen, jaarplannen of resultaatgericht werken. Dit zijn allemaal zaken waarvoor een organisatie bewust kiest. Er ligt vaak een analyse aan deze keuzes ten grondslag. Het management werkt de keuzes top-down verder uit. Deze kant van organisatiemanagement krijgt traditiegetrouw de meeste aandacht van het management, in de vorm van plan-

14 ■ OR informatie 6 | juni 2014

nen, overleg, cijfers, targets en managementinformatie. Termen als return on investment, balanced scorecard en human resources management doen het hier goed. Managers denken dat ze hiermee de hele organisatie in de greep hebben. Dit is echter een illusie. Het is niet meer dan een papieren werkelijkheid. Voorbeeld Neem een eenvoudig voorbeeld als een wervings- en selectieprocedure. Via een advertentie nodigt het management mensen uit om te solliciteren op een functie. Uit de sollicitatiebrieven kiest het de mensen die voldoen aan hun criteria: opleiding, ervaring en competenties. In sollicitatiegesprekken komt de beste kandidaat boven drijven. Die gaat aan de slag. Vanaf de eerste dag is er echter geen klik. De nieuwe medewerker past niet in de organisatie en, erger nog, alle medewerkers weten en voelen dit vanaf de eerste dag. Vreemd, want hij is na een zorgvuldige procedure gekozen. Uit dit voorbeeld blijkt dat alleen rekening is gehouden met de meetbare criteria in de bovenstroom, en niet met de onderstroom.

Onderstroom De onderstroom gaat over de ongrijpbare en onbewuste kanten van een organisatie. Het kan worden vertaald met cultuur, de informele organisatie. De onderstroom bestaat uit ervaringen, emoties, indrukken, verwachtingen, de wandelgangen. De onderstroom is minder goed te managen. Het gaat er om dat managers aandacht

geven aan hun medewerkers, hun opmerkingen serieus nemen en overnemen, en alle managementtaal vertalen in de dagelijkse werkpraktijk van de medewerkers en vice versa. Managers zijn vaak bang voor de onderstroom. De onderstroom is namelijk moeilijk grijpbaar en lastig te sturen. Die blijft daardoor vaak onderbelicht. Voor woorden als aandacht, zingeving, gevoelens, onderbuik en indrukken zijn managers snel allergisch. Maar hoe harder de druk vanuit de bovenstroom, des te groter de tegendruk uit de onderstroom. Voorbeeld Neem als voorbeeld weer die wervings- en selectieprocedure. Als stap in het proces is nu ingebouwd dat de beoogde medewerker nog met een afvaardiging van het team spreekt of zelfs een dagdeel komt meedoen. De medewerkers geven aan dat het niet goed voelt bij deze kandidaat. Het zou goed zijn die daarom af te wijzen. Met alleen een gevoel kan het management echter niets, dus het neemt de kandidaat toch aan. Het management ontkent hiermee de onderstroom. De medewerkers accepteren de nieuwe medewerker al op voorhand niet. De hele organisatie weet dit bij zijn binnenkomst, met uitzondering van het management.

Verbinden Door het negeren en ontkennen van de onderstroom ontneemt het management zichzelf een grote kans om een organisatie beter te laten functioneren. De onderstroom is namelijk veel sterker dan de bovenstroom, net als in de zee. Om een organisatie goed te managen moeten bovenstroom en onderstroom met elkaar worden verbonden. De gedachte is dat als medewerkers zelf (op onderdelen) de organisatieverandering bedenken, die van hen zelf wordt en daarmee als vanzelfsprekend succesvol. Daarvoor is het nodig om grip te krijgen op de onderstroom. In mijn werk als organisatieadviseur doe ik dat regelmatig. Ik noem hier enkele voorbeelden.

@orinformatief www.orinformatie.nl

Voorbeeld Een gemeente moest in opdracht van de gemeenteraad 10 procent bezuinigen. De directeur stond open voor een traject waarin de onderstroom aan het woord kwam. Na een pilot gingen alle teams in een korte en gestructureerde bijeenkomst per team zelf mogelijke bezuinigingen inventariseren. Resultaat: 17 procent aan bezuinigingsvoorstellen. Voorbeeld Bij een fusie tussen twee bedrijven kregen alle medewerkers de ontwikkelde conceptplannen in enkele bijeenkomsten voorgelegd. De bijeenkomsten waren zo opgezet dat medewerkers voortdurend met elkaar in gesprek bleven. Geen lange presentaties, maar interactief. Vooraf werd duidelijk gesteld dat de uitkomst bindend was, zelfs bij verwerping van de fusie. Resultaat: een aantal goede aanbevelingen om de fusie nog succesvoller te maken. Voorbeeld Een reorganisatie van een bedrijf werd uitgedacht door medewerkers zelf. Gedurende vier dagen ging de helft van de medewerkers onder strakke regie aan de slag. Ze presenteerden zelf de nieuwe structuur en processen aan hun collega’s. Het management had vooraf aangegeven zich te committeren aan de uitkomst. Resultaat: een behoorlijk geherstructureerde organisatie, gedragen door alle medewerkers.

Regierol In al deze voorbeelden speelde de or een grote rol in de voorbereiding. Daarnaast had de or in elk traject ook een zelfstandige rol (adviesrecht). De wijze waarop de or het adviesrecht invulde was echter minder inhoudelijk of formeeljuridisch van aard, eerder controlerend. Alle medewerkers hadden immers al inhoudelijke inbreng gehad en de or hoefde daar niets meer aan toe te voegen.

ming? Is het proces zo ingericht dat iedereen voldoende kan meepraten? De or kan er voor zorgen dat een organisatie significant beter gaat functioneren door de onderstroom een stem te geven. Dit kan door het management vorm en inhoud te laten geven aan directe medezeggenschap. Essentieel daarbij is dat het management zich vooraf uitspreekt dat het de uitkomsten zal overnemen.

De angst voor Poolse landdagen is veel gehoord, maar onterecht

De or hoefde evenmin met de WOR in de hand medezeggenschap op te eisen; medewerkers hadden al vorm en inhoud gegeven aan – directe – medezeggenschap. De rol van de or was daarmee vooral: controle op het proces. Is het proces zo ingericht dat de onderstroom daadwerkelijk boven kon komen? Is de inbreng uit de onderstroom leidend geweest bij de definitieve besluitvor-

Regie-instrumenten Een vaak gehoorde, maar onterechte angst is er voor Poolse landdagen (oeverloze discussies in grote groepen zonder tot besluiten te komen). Er zijn diverse manieren om de onderstroom vorm te geven, om grip te krijgen op besluitvorming in groepen.

Formele organisatie

Structuur, regels, procedures, werkverdeling, rapportagelijnen, beleid, doelen, technologie, financiën, producten

Coalities, psychologische behoeften, macht, informeel leiderschap, conflict, moraal, informele normen, gevoeligheden, sociale codes, loyaliteit, vriendschappen, emotionele gevoelens, percepties, risiconemend gedrag www.orinformatie.nl

@orinformatief

Informele organisatie

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 15

Ik noem kort enkele voorbeelden die bruikbaar zijn voor tientallen, zelfs honderdtallen medewerkers: ●● Waarderend Vernieuwen: medewerkers gaan over één thema in gesprek en onderzoeken stap voor stap wat er nodig is om het thema succesvol op te pakken. ●● Open Ruimte: medewerkers bepalen binnen een thema zelf over welke aspecten ze het wil hebben. Via een gestructureerde aanpak worden de aspecten besproken en samengepakt. ●● Wereld Café: in steeds wisselende subgroepen voeren medewerkers het gesprek over een thema. Al pratend komt men tot een gezamenlijke conclusie. ●● Toekomstverkenning: vanuit een gedeeld verleden en heden onderzoeken medewerkers de toekomst van de organisatie en bepalen wat er gebeuren moet om die toekomst te realiseren.

Uiteraard zijn er nog vele andere manieren om grip te krijgen op de onderstroom, om directe participatie van medewerkers te bevorderen. De kern van alle manieren is het tot stand brengen van het gesprek via een gestructureerde methode, zodat medewerkers ruimte krijgen en zich veilig en serieus genomen voelen. De or kan het management helpen met concrete voorstellen om de onderstroom boven te krijgen.

zou ik zeggen. Welke or pakt de handschoen op en brengt de onderstroom boven? Chrétien Sarton is zelfstandig trainer/adviseur bij Sarton Training & Advies.

Managers zijn bang voor die ongrijpbare en moeilijk te sturen onderstroom

Tot slot Omdat de or een taak heeft in de verbetering van het functioneren van de organisatie, zie ik het als een verantwoordelijkheid van de or om bij organisatieveranderingen de onderstroom boven te krijgen. De or kan dat uiteraard zelf doen, via achterbanraadplegingen, maar veel krachtiger is het als dit via directe medezeggenschap van medewerkers gebeurt. Medezeggenschap op zijn top,

Literatuur ●●

●●

Peter de Roode, Werkvormen voor managers. Veranderingen realiseren door verbinding van de onderstroom en de bovenstroom. Van Duuren Management 2009. Rob van Es, Veranderdiagnose. De onderstroom van organiseren. Kluwer 2009.

Advertentie

BESTEL NU:

EEN LEVEN LANG INZETBAAR? Vakmedianet komt met een nieuwe titel: Een leven lang inzetbaar? Over Duurzame inzetbaarheid op het werk: interventies, best practices en integrale benaderingen’ Het boek is de vertaling van wetenschappelijk onderzoek naar de praktijk.

EEN LEVEN LANG INZETBAAR? Auteurs Dr. Annet de Lange / Prof. dr. Beatrice van der Heijden ISBN 9789462150973 Prijs € 46,95 (exclusief btw)

WWW.VAKMEDIANETSHOP.NL/EENLEVENLANGINZETBAAR

16 ■ OR informatie 6 | juni 2014

@orinformatief www.orinformatie.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij Sprengers Advocaten

Recht op scholing Wij volgen als or altijd een aantal dagdelen scholing, op onderwerpen waarvan wij vinden dat we ons er in moeten verdiepen. Onze bestuurder is vaak kritisch ten aanzien van onze verzoeken om scholing. Wat is de positie van or hierin, en waar is het scholingsrecht vastgelegd? In artikel 18 lid 2 van de WOR is vastgelegd dat de leden van een or (en tevens de leden van een vaste commissie of onderdeelcommissie van de or) het recht hebben om tijdens werktijd en met behoud van loon scholing of vorming van voldoende kwaliteit te ontvangen. Deze scholing moet de or in verband met de vervulling van zijn taak nodig vinden. Volgens artikel 18 lid 3 van de WOR wordt het aantal vrije dagen voor scholing per jaar door de ondernemer en de or gezamenlijk vastgesteld. Het minimum aantal scholingsdagen mag voor orleden, die tevens commissielid zijn niet lager dan acht per jaar zijn. Het wettelijk minimum aan scholingsdagen voor or-leden die geen commissielid zijn is vijf per jaar en voor commissieleden die geen or-lid zijn drie per jaar. Zoals waarschijnlijk wel bij jullie bekend, is in 2013 het scholingssysteem voor or’s en de financiering ervan ingrijpend gewijzigd. Zo is de scholingsheffing voor ondernemers geschrapt en is het GBIO opgeheven. De (vergoeding van de ) kosten van de scholing van de or moest daarom op een andere manier geregeld worden. Zodoende is aan artikel 22 WOR het huidige lid 3 toegevoegd. In dat lid staat dat de kosten voor scholing en vorming van de or ten laste van de ondernemer komen. Daarbij geldt wel de nuancering van artikel 22 lid 1 van de WOR, namelijk dat kosten van scholing en vorming redelijkerwijs noodzakelijk zijn voor de vervulling van de taak van de or. In lid 3 van artikel 22 WOR is tevens bepaald dat de SER richtbedragen kan vaststellen voor de verschillende kosten verbonden aan scholing en vorming. Dat heeft de SER inderdaad gedaan. Voor het jaar 2014 zijn de richtbedragen van de SER als volgt: • voor een maatwerkcursus 1010 euro netto per dagdeel; • voor een open-inschrijvingscursus is het richtbedrag 180 euro netto per dagdeel per or-lid (een open-inschrijvingscursus is een cursus met een vast programma, waaraan een or-lid individueel kan deelnemen). • www.orinformatie.nl

@orinformatief

Onderdeel van de wetswijziging van 2013 was ook dat een Stichting de kwaliteit van de vorming en scholing van or-leden zou gaan bewaken. Dit gebeurt door middel van een certificeringsregeling (op basis van vrijwilligheid) voor opleidingsinstituten op het terrein van vorming en scholing or-leden. Deze Stichting is inmiddels door de SER opgericht, de zogenaamde Stichting Certificering Opleiding Ondernemingsraden (hierna: SCOOR). Het doel van deze stichting is het bewaken van de kwaliteit van de or-opleidingen. SCOOR is een onafhankelijke stichting. In oktober 2013 is Stichting SCOOR gestart met de daadwerkelijke certificering van or-opleidingsinstituten. Lees ook het artikel ‘Kaf of koren?’ op pagina 26-27. Wat als wij het niet eens worden met onze bestuurder over het aantal dagen dat wij scholing willen? Geschillen over de toepassing van het wettelijk scholingsrecht kunnen door zowel de or als de ondernemer worden voorgelegd aan de bedrijfscommissie waaronder de onderneming valt. De bedrijfscommissies stellen daarvoor een speciale scholingskamer in. De ondernemingsraad en de ondernemer kunnen, al dan niet gezamenlijk, geschillen over artikel 18, tweede en derde lid, en artikel 22, derde en vierde lid, van de WOR voorleggen aan deze daarvoor bestemde scholingskamer. Voor de behandeling van vragen en geschillen met betrekking tot het scholingsrecht is een speciale procedure in het leven geroepen met verkorte behandeltermijnen.

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 17

Wetsontwerp Wet werk en ze Versterking rechtspositie flexibele arbeidskrachten

Power to the flex people In OR informatie 1/2-2014 hebben de auteurs de hoofdlijnen geschetst van het wetsontwerp Wet werk en zekerheid. Belangrijk onderdeel daarvan is een aantal maatregelen ter versterking van de rechtspositie van flexibele arbeidskrachten. Daarover in dit tweede deel meer. Door André Joosten en Loe Sprengers

E

en deel van de voorgestelde veranderingen in het kader van de Wet werk en zekerheid gaat per 1 juli 2014 in. De wijzigingen in de ketenbepaling zal, door toedoen van de Tweede Kamer, per 1 juli 2015 ingaan, tegelijk met de wijzigingen in het ontslagrecht. De wijzigingen op het terrein van de flexibele arbeid die in het wetsontwerp aan de orde komen, zijn onder te verdelen in zes categorieën: 1. Ketenbepaling 2. Aanzegtermijn 3. Proeftijd 4. Concurrentiebeding 5. Uitzendarbeid 6. Oproepcontract

1. Ketenbepaling Basisregel: gaat van 3 × 3 × 3 naar 3 × 2 × 6 Op dit moment is de regel dat wanneer iemand meer dan drie contracten voor bepaalde tijd heeft gehad met tussenpozen van maximaal drie maanden of wanneer het totaal van opeenvolgende contracten inclusief tussenpoos 36

18 ■ OR informatie 6 | juni 2014

maanden heeft bestreken, er sprake is van een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. Dat houdt in dat alle regels van het ontslagrecht daar dan op van toepassing zijn. Van deze drie elementen in de keten wijzigen er twee. Wat blijft is een maximaal geoorloofde keten van drie contracten voor bepaalde tijd. Wat verandert is dat de periode van drie jaar wordt teruggebracht naar twee jaar, 24 maanden. Zodra meerdere contracten achter elkaar deze periode overschrijden, wordt de arbeidsrelatie beschouwd als een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. De tussenpoos tussen twee contracten verdubbelt van drie naar zes maanden. Het idee van de wetgever is dat werkgevers dan eerder zullen inschatten dat het niet zeker is of iemand na zes maanden nog voor hen beschikbaar is en dan de afweging zullen maken om die persoon toch eerder een vaste arbeidsovereenkomst te geven.

Bij cao: maximaal 6 x 4 x 6 Het probleem in de huidige wetgeving is dat het mogelijk is bij cao deze ketenregeling in beginsel onbeperkt te verlengen. De wetgever laat ook nu de mogelijkheid open dat er bij cao een afwijking plaatsvindt in de keten, maar stelt daar extra eisen aan: De keten mag maximaal zes (contracten) maal vier (jaar) maal zes (maanden) worden, indien aan de volgende voorwaarden is voldaan: ●● Het heeft betrekking op uitzendovereenkomsten; of ●● het gaat om functies/functiegroepen waarbij “de intrinsieke aard van de bedrijfsvoering deze verlenging vereist”. Als voorbeeld van dit laatste noemt men een acteur die aan een project/toneelvoorstelling werkt of een wetenschapper die aan een gefinancierd onderzoeksproject werkt. Van de tussenperiode van zes maanden mag bij cao niet afgeweken worden. Profvoetbal Een andere afwijkingsmogelijkheid wordt gecreëerd voor bedrijfstakken waar het gebruikelijk is om met contracten voor bepaalde tijd te werken en de intrinsieke bedrijfsvoering dit ook noodzakelijk maakt. De minister moet eerst een bedrijfstak aanwijzen en vervolgens is het mogelijk om in een cao een uitzondering op te nemen. Als voorbeeld is tot nu toe alleen het profvoetbal bekend.

De tussenpoos tussen twee contracten verdubbelt van drie naar zes maanden

@orinformatief www.orinformatie.nl

kerheid (2) Tot slot zijn er in het kader van de opleiding van werknemers ook mogelijkheden om van de keten af te wijken. Zo ook voor werknemers onder de 18 jaar indien de gemiddelde omvang van de arbeid maximaal 12 uur per week heeft bedragen.

2. Aanzegtermijn Er komt een nieuw voorschrift in het arbeidsrecht dat de werkgever, bij arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd van langer dan zes maanden, een maand voor het einde van de arbeidsovereenkomst de werknemer moet informeren over: ●● of hij al dan niet de arbeidsovereenkomst wil voortzetten; en ●● bij voortzetting, de condities waaronder. Dit heet de aanzegtermijn. Dit geldt niet bij bijvoorbeeld een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd wegens ziektevervanging zonder dat er een tijdstip genoemd wordt. Aanzegging is niet hetzelfde als opzegging. Zonder aanzegging loopt de arbeidsovereenkomst toch af, maar de wetgever heeft daarover een nieuwe, aparte sanctie in de wet opgenomen. Indien de aanzegging niet plaatsvindt, is de werkgever een ‘boete’ van een maandsalaris verschuldigd. Indien hij te laat is met de aanzegging, wordt de boete naar rato vastgesteld.

3. Proeftijd Bij contracten voor bepaalde tijd van ten hoogste een half jaar is het verboden om een proeftijd op te nemen. Ook is het niet mogelijk om in een tweede contract alsnog een proeftijd op te nemen, tenzij het gaat om duidelijk andere werkzaamheden dan tijdens het eerste contract. De wetgever is van mening dat bij een kortdurend contract de werkgever niet ook nog eens in de eerste periode zonder enig voorschrift van de werknemer af zou moeten kunnen. Voor contracten voor bepaalde tijd langer dan een half jaar blijven de huidige regels gelden (maximaal een maand bij korter dan twee jaar, daarboven maximaal twee maanden).

staan een concurrentiebeding af te sluiten. Het idee daarachter is dat wanneer de werkgever zich niet vast wil binden aan een werknemer, die werknemer ook geen belemmeringen mogen worden opgelegd om na een tijdelijk dienstverband elders aan de slag te gaan. Op deze hoofdregel is een uitzondering gemaakt, namelijk indien de werkgever gemotiveerd in de arbeidsovereenkomst aangeeft welke “zwaarwichtige bedrijfs- of dienstbelangen een concurrentiebeding eisen”. Het is aan de kantonrechter om een meningsverschil te toetsen over of dit het geval is.

5. Uitzendarbeid Voor uitzendovereenkomsten geldt dat bij cao maximaal 78 weken kan worden afgeweken van de regels over beëindiging van de arbeidsrelatie. In die periode kan de arbeidsrelatie eindigen doordat de ter-beschikkingstelling op verzoek van de inlener eindigt. Daarna gelden de bepalingen over de ketenregeling, waarbij een afwijking bij cao tot maximaal vier jaar mogelijk is.

6. Oproepcontracten Er komt een andere formulering van de algemene regels rondom de verplichting om loon te betalen. De wettelijke norm wordt dat de werkgever verplicht is loon te betalen, tenzij het geheel of gedeeltelijk niet verrichten van werk in redelijkheid voor rekening van de werknemer komt. Het wordt mogelijk bij arbeidsovereenkomst of cao om het risico van loondoorbetaling uit te sluiten voor de eerste zes maanden. Op dit moment is deze uitsluiting bij cao onbeperkt te verlengen. Dat betekent dat wanneer de werkgever geen werk heeft, hij de werknemer geen loon hoeft door te betalen. Na zes maanden is afwijking van dit uitgangspunt alleen nog bij cao mogelijk. De wetgever bindt hier wel voorwaarden aan. Alleen als de werkzaamheden in de bij cao te bepalen functies incidenteel van aard zijn en geen vaste omvang hebben, is verlenging van deze periode toegestaan. Als voorbeeld gelden invalkrachten in de horeca. Verder creëert de wetgever de mogelijkheid dat de minister op verzoek van de Stichting

Uitgangspunt wordt: geen concurrentiebeding bij tijdelijke contracten

4. Concurrentiebeding Uitgangspunt wordt dat het bij arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd niet is toege-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

van de Arbeid bepaalde bedrijfstakken aanwijst waar afwijking van de loonbetalingsplicht niet mogelijk is. Tot nu toe is dat bijvoorbeeld aan de orde voor nul-urencontracten in de zorg.

Inwerkingtreding Wijziging van de regelingen genoemd onder 2 tot en met 6 vindt met ingang van 1 juni 2014 plaats. De regeling onder 1, over de ketenbepaling, wijzigt zoals gezegd op 1 juli 2015. Op het moment van schrijven van dit artikel was de behandeling van het wetsontwerp in de Eerste Kamer nog niet afgerond. Het zou kunnen zijn dat de invoeringsdatum als gevolg daarvan nog wijzigt.

André Joosten en Loe Sprengers zijn werkzaam bij Sprengers Advocaten in Utrecht.

Meer info?

Informatie over de formele ingangsdatum is – zodra deze bekend is – te vinden op: www.orinformatie.nl www.sprengersadvocaten.nl.

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 19

Thema: scholing Veel instituten werken nog te aanbodsgericht

Opleider, focus op vraag Is de markt voor or-scholing ingestort? Het lijkt erop, als je kijkt naar wat er sinds het verdwijnen van de GBIO-bijdragen in opleidingsland is gebeurd. Wat zijn de oorzaken precies? En wat zijn de verwachtingen voor de toekomst? Door Bernard van Lammeren

D

e vanzelfsprekendheid waarmee vroeger or-cursussen werden besteld is allang verleden tijd en dat is alleen maar goed. Maar vorig jaar is er iets belangrijks veranderd. Op 1 januari 2013 verdween de scholingsheffing die bedrijven moesten afdragen, en daarmee de bijdragen die uit die heffing werden betaald. Het GBIO, verantwoordelijk voor het verstrekken van die bijdragen, verdween. GBIO-directeur Bruno van Rijsingen, die nog een tijdje lopende zaken bleef afhandelen, merkte de gevolgen al na één kwartaal. In juli 2013 bracht hij de resultaten van een eigen peiling naar buiten. Daaruit bleek dat 32 GBIO-erkende instituten gemiddeld 35 procent omzet kwijt waren. Van Rijsingen stelde de resultaten meteen ter hand van de SER-Commissie Bevordering Medezeggenschap. Die heeft inmiddels zelf onderzoek gedaan; de resultaten van dat onderzoek waren bij het ter perse gaan van dit nummer nog niet bekend. De respons lag in elk geval hoog: 1100 ondernemingsraden reageerden.

Recent onderzoek Op 21 maart jongstleden stuurde de FNV eigen gegevens naar de SER-Commissie. Het was een beperkt onderzoek dat vooral licht werpt op de marktsector, maar de resultaten stemmen overeen met wat Van Rijsingen signaleerde. Wat opvalt is dat 15 procent van de ondernemingsraden helemaal geen scholing volgt; bij kleine ondernemingsraden is dat 25 procent. In bedrijven waar dit speelt, is het vaak de directie die over de or-scholing beslist. Leden van ondernemingsraden die weinig op scholing gaan, besteden trouwens ook minder tijd aan het gewone or-werk. Het FNV-onder20 ■ OR informatie 6 | juni 2014

zoek laat zien dat er wel flinke verschillen zijn: 45 procent doet evenveel aan scholing, 37 procent minder en 7 procent meer. De redenen die ondernemingsraden opgeven om minder te scholen, wijzen erop dat de daling niet alleen te maken heeft met het vervallen van GBIO-bijdragen. Het vaakst noemen ze ‘minder geld’ (19%), ‘hoge werkdruk’ (17%) en ‘de directie houdt het tegen’ (15%). Pas daarna volgt ‘hogere kosten door wegvallen GBIO-subsidie’ (11%). Uit ander onderzoek weten we bovendien dat bezuinigen op opleidingen niet iets is wat alleen or-scholing treft. Recent SCP-onderzoek wijst uit dat bedrijven hun scholingsbudgetten al sinds 2000 laag houden. Volgens een onderzoek van Berenschot uit 2011 lagen die uitgaven 23 procent lager dan in 2008. Algemeen wordt aangenomen dat dit door de crisis komt.

liet. De curatoren legden in hun rapport een direct verband met het wegvallen van GBIO-bijdragen. Stavoor maakte een doorstart. Berkel en Partners ging na een faillissement, begin 2012, verder als onderdeel van IMK Opleidingen (onder de naam IMKBPO). De instituten die er nog zijn, hebben het niet makkelijk. Het is een publiek geheim dat ook marktleiders als FNV Formaat en SBI zware klappen hebben opgelopen. Sommige instellingen, zoals Transcoop, behielden wel hun naam maar veranderden van karakter. Dit zijn allemaal voormalige GBIO-instituten en daarom zou je vermoeden dat er een relatie is met het vervallen van de bijdrageregeling. Aan de andere kant: niet alle problemen zijn van na 2013.

Vraag of aanbod? Als er onzekerheid bestaat over de oorzaken van een trend, verschilt ook de manier waarop mensen er tegenaan kijken en de verwachtingen die ze van de toekomst hebben. Sommigen leggen de oorzaak bij ondernemingsraden. Eli Draaisma bijvoorbeeld, van de Nederlandse Vereniging voor Medezeggenschap: “Ondernemingsraden conformeren zich aan het bezuinigingsbeleid van bedrijven.” GITP’er Niek van Keulen schreef in dit blad een column met dezelfde strekking. Hij vergeleek het scholingsgedrag van ondernemingsraden met dat van iemand die uit verwendheid is verzwakt en nu aan het infuus moet.

De AS werpt zich steeds nadrukkelijker op als freelance or-klusjesman

Zware klappen Waar het ook aan ligt, zeker is dat er iets aan de hand is. Begin 2013 ging Mede fail-

Jonge trainers steeds zeldzamer

De BVMP maakt zich zorgen over de vergrijzing onder medezeggenschapstrainers en de gevolgen die dat de komende jaren kan krijgen voor het aanbod. Over tien jaar zijn heel veel mensen uitgestroomd, en er zijn weinig nieuwe toetreders. De vereniging heeft daarom een platform voor jonge trainers opgericht. De motor daarachter is Jolande Janssen (De Voort Advocaten). De groep telt bijna twintig leden, vertelt ze. “En daar blijft het ook wel een beetje bij – meer jonge or-trainers zijn er niet, denken wij. Er zijn nu eenmaal weinig jonge mensen voor wie medezeggenschap een eerste loopbaankeus is. Mensen rollen er tijdens hun loopbaan in. Zo is het mij ook vergaan.”

@orinformatief www.orinformatie.nl

Aukje Nauta, lid van de SER-Commissie Bevordering Medezeggenschap, is een van de velen die niet naar de vraagzijde kijken, maar naar het aanbod. In het blad Zeggenschap schreef ze onlangs dat scholingsinstituten hun aanbod hebben laten verouderen waardoor het weinig toegevoegde waarde meer heeft. Die kritiek is niet bepaald nieuw. Voormalige GBIO-coryfeeën als Bert Krijger, Gerben Bruinsma en Jan Cremers waarschuwden er ook al voor. Hans Hubregtse, de medezeggenschapsman van FNV Bondgenoten, zegt: “De in-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

stituten moeten meer gaan bewegen nu de man met de hamer bij ze is langs geweest. Ze moeten pakketten bijstellen en commerciëler opereren. De markt was érg aanbodgedreven. Een ervaren trainer met een onervaren or kon gewoon een programma naar eigen inzicht maken. Nu niet meer.”

Nieuwe wereld, nieuwe generatie Hans Hautvast houdt er rekening mee dat er zowel met de vraag als met het aan-

bod iets aan de hand is. Toen Van Rijsingen alarm sloeg, zat Hautvast (voorheen Schouten & Nelissen en FNV Formaat) namens de medezeggenschapsinstituten in de stichting SCOOR, die het GBIO was opgevolgd. Zijn reactie was meteen dat er “misschien toch te veel lucht in de markt” had gezeten en dat de inzinking waarschijnlijk niet conjunctureel was, maar structureel. Aanbieders van adviesdiensten en coaching deden naar zijn waarneming nog goede zaken. Inmiddels bekleedt Hautvast geen vertegenwoordigende functies meer in de scholingswereld en dat praat vrijer: “Ik denk dat veel mensen bezig zijn om een wereld te organiseren die niet meer bestaat. Dat geldt ook voor het SCOOR met zijn instituutserkenningen. Want waarom zou een or nog veel waarde hechten aan zo’n erkenning als dat geen financiële bijdrage meer oplevert? Ik vind dat er eens goed onderzocht moet worden wat ondernemingsraden die niet meer gaan scholen nu wél doen.” Zelf denkt Hautvast dat er een generatiekwestie meespeelt: “Ik zie jonge or-leden die niet warmlopen voor het oude scholingsconcept. Maar ik zie ook veel activiteit bij adviseurs en ambtelijk secretarissen. Vooral die laatsten werpen zich steeds nadrukkelijker op als freelance klusjesmannen die ondernemingsraden op allerlei gebieden terzijde staan.” Hautvast noemt het opmerkelijk dat je weinig tekenen ziet van echte vernieuwing in het scholingsaanbod, en geen doorbraak van nieuwe toetreders. Terwijl er volgens hem wel degelijk mensen zijn die met interessante ideeën rondlopen. “Ik ben daarom erg benieuwd wat er OR informatie 6 | juni 2014 ■ 21

Professional Development 2-DAY Wat zijn uw wensen in uw dagelijkse werk? Ik wil stressvrij werken Ik wil anderen overtuigen Ik wil een lege inbox Ik wil effectief beĂŻnvloeden Ik wil doeltreffend samenwerken Ik wil korte en efficiĂŤnte vergaderingen Ik wil dat gemaakte afspraken worden nagekomen Ik wil belangrijke actiepunten slim onthouden

Wilt u in deze vakjes een vinkje zetten? Volg dan Professional Development 2-DAY en realiseer ze allemaal! U verandert ingeroeste patronen en leert in korte krachtige sessies slimmer en effectiever te werken. Zo gaat u in 8 stappen naar optimaal presteren in uw werk.

Kijk op de website voor de beschikbare data.

www.pwdegids.nl/opleidingen/2day

gebeurt als de economische situatie omslaat. Misschien dat vernieuwers die nu nog niet echt gezien worden, maar wel stug volhouden, dan een kans krijgen.”

Mondigheid Een factor waar we ook even bij moeten stilstaan is het besluitvormingsproces rond scholing in bedrijven. Een van de opvallendste zaken in het FNV-onderzoek is immers dat relatief veel ondernemingsraden die zich niet laten scholen, de beslissing daarover laten nemen door hun bestuurder. Dat werpt de vraag op welke gevolgen de crisis heeft voor de mondigheid van ondernemingsraden, vooral in kleinere bedrijven. Hubregtse vreest onraad: “We hebben dit nooit meerjarig gevolgd, maar ik denk zelf dat deze groep sinds de beëindiging van de bijdrageregeling is gegroeid. Hij bestond al wel, maar zelf had ik niet in beeld dat hij zo groot is. Het is iets wat te maken heeft met grote druk van werkgevers.”

van de BVMP (de beroepsvereniging van medezeggenschapsprofessionals) meer overziet dan alleen zijn eigen praktijk. Zijn waarneming: “Er zijn redelijk veel GBIOinstituten die er niet meer zijn, of moeten reorganiseren. Terwijl wij niets van krimp merken! Zelf hebben wij nooit iets van het subsidiesysteem willen weten. Wij zagen wat er gebeurde als een instituut erkend was. De bijdragen aan scholingskosten die het GBIO betaalde, werden gewoon bovenop de prijs gezet. Nu die zijn weggevallen, kunnen de voormalige GBIO-instituten hun tarieven niet zomaar verlagen. Terwijl de andere een veel lagere kostprijs hebben.” Een andere factor is, zegt Capel, dat veel insitituten nog te aanbodgericht werken. “Trainiac werkt extreem vraaggericht en groeit wél. Bovendien hebben wij zeer hoog opgeleide mensen – geen trainers die dit vak zijn gaan beoefenen na een periode als or-lid of vakbondsbestuurder. Dat maakt ook veel uit.”

‘De tijd van een bal overgooien en 'de kroketten waren lekker', is voorbij’

Kim van der Hoeven, beleidsadviseur medezeggenschap van werkgeversvereniging AWVN, herkent zich daar niet in. Ze geeft meteen toe dat ze ook niet alles overziet, maar in haar eigen contacten met werkgevers bespeurt ze geen weerzin tegen or-scholing: “Nee! Nee! Er wordt positief tegen ondernemingsraden aangekeken, ook tegen or-scholing. Wel is het zo, maar dat is altijd al zo geweest, dat werkgevers een behoefte uiten aan ander aanbod. Ze willen dat een or een goede partner is in een dialoog over strategie, en ze vinden dat daar een lacune ligt. Of dat zo is, durf ik niet zo hard te stellen. Als AWVN vinden we or-scholing van goede kwaliteit wel heel belangrijk. Maar als een deel van de scholingsuitgaven nu naar advies en coaching gaat, vinden we dat niet erg. Dat is best een goede ontwikkeling.”

Bal overgooien Marc Capel is ervan overtuigd dat de sterke terugval in de vraag vooral voormalige GBIO-instituten treft en geen algemeen verschijnsel is. Hoewel hij alleen namens zichzelf en zijn bedrijf Trainiac wil spreken, verdient het vermelding dat hij als voorzitter

www.orinformatie.nl

@orinformatief

We vragen Capel of hij iets herkent van wat in het FNV-onderzoek te lezen staat en waar Hubregtse bedenkingen bij heeft, namelijk dat ondernemingsraden steeds meer vragen naar inhoudelijke, themagerichte cursussen en minder naar vaardigheids- en teamtrainingen. Nee, zegt hij, dat herkent hij niet. “Trainingen in onderhandelingsvaardigheden en gespreksvoering worden heel veel gegeven. Maar ondernemingsraden worden wel professioneler. Ze willen resultaat zien, ook van een vaardigheidstraining. De tijd van een bal overgooien en de kroketten waren lekker, is voorbij.”

zzp’ers als Capel toentertijd, wil dat nog niet zeggen dat ze meer winst maakten. Dat kun je nu wel zien.” En dan zegt hij nog iets onverwachts. Iets over de vraagzijde van de markt, waar ook niet iedereen hetzelfde is. “Bij kleinere bedrijven deed de teruggang zich al vóór 2013 voor. Het vervallen van de bijdrage tikte daar wel extra aan, omdat kleine bedrijven alleen de directe kosten van scholing zien. Voor grote bedrijven ligt dat anders. Die zetten de inkomsten van de bijdragen af tegen de kosten die ze vroeger kwijt waren aan de loonsomheffing. Ze weten dat die kosten hoger lagen dan de bijdragen die ze ervoor terugkregen, en dat ze erop zijn vooruitgegaan.”

‘Boud’ Toch nog even terug naar Bruno van Rijsingen. Herinnert hij zich uit zijn GBIO-periode dat instituten na erkenning hun prijzen gewoon omhoog gooiden? Dat zou immers wel een ander licht werpen op de alarmerende geluiden. Eerst moet hij lachen: “Ik heb destijds regelmatig met Mark in de clinch gelegen om dit soort boude uitspraken.” Daarna zegt hij: “Dat GBIO-instituten hogere prijzen rekenden, kan kloppen. Erkenning bood instituten een mogelijkheid om meer te investeren in innovatie en kwaliteit. Echter: als ze een hogere prijs rekenden dan

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 23

Thema: scholing Wat leer je eigenlijk op een or-cursus?

Weg met krappe kaders Sinds de opheffing van het GBIO lijkt de markt voor opleidingen voor ondernemingsraden ingestort. In 2013 meldden opleidingsinstituten een omzetterugloop van zo’n 40 procent. In 2014 zijn de eerste faillissementen een feit. De combinatie van hardnekkige economische tegenwind en het wegvallen van de scholingsbijdrage van het GBIO worden algemeen als oorzaak gezien. Maar is dat wel zo? Door Hans Hautvast

D

e Stichting Gemeenschappelijk Begeleidingsinstituut Ondernemingsraden (GBIO) stamde uit 1975 en was opgericht om de scholing en vorming te bevorderen van hen die de verantwoordelijke taak op zich namen zitting te nemen in de or. Vier jaar eerder waren de eerste stappen gezet op de weg van versteviging van de positie van de or in het bedrijf, onder andere door de introductie van zelfstandige rechten en faciliteiten. Later kreeg dat zijn voltooiing, met de Wet op de ondernemingsraden van 1979, die nog steeds aan de huidige positie van de or ten grondslag ligt. In 1975 leek de naoorlogse wederopbouw voltooid en sprak Nederland weer een krachtig woordje mee in de internationale economie. Jongeren gingen voor het eerst massaal naar het hoger onderwijs, scholing en vorming van lager opgeleiden was één van de speerpunten om kennis, macht en inkomen eerlijker te verdelen. Het waren de hoogtijdagen van het kabinet-Den Uyl en een enorme begeestering voor de samenleving. Voor de jongere lezers: de pc moest nog geboren worden en de mogelijkheden van het huidige internet waren nog pure science fiction.

24 ■ OR informatie 6 | juni 2014

Opleidingspeil omhoog Het opleidingspeil van de Nederlandse bevolking ging duidelijk omhoog, maar dat het zo’n vlucht zou nemen, kon niemand voorspellen: had in 1975 nog 13 procent van de beroepsbevolking een hogere opleiding (HBO en WO) gevolgd, in 2012 was dat al 34 procent. Maar misschien nog belangrijker: in 1975 had ruim 27 procent van de beroepsbevolking slechts lagere school. In 2012 is dat percentage teruggebracht tot zes procent! Wat dat betekent voor het kennisniveau van het gemiddelde or-lid, laat zich raden. De eerste ondernemingsraden werden ruimschoots bevolkt door mensen die een flinke kennisachterstand moesten inhalen. Tegenwoordig is het gemiddelde or-lid behoorlijk opgeleid en krijgt hij bovendien ook vanuit zijn functie doorgaans nog opleidingen aangeboden. En zoals ook na afloop van een or-cursus vaak wordt opgemerkt: “daar steek je altijd wat van op”.

Wat opsteken Dat geeft precies weer wat er aan de hand is in de huidige cursuspraktijk: mensen hebben zoveel ervarings- en opleidingsachtergrond dat ze overal wel iets opgestoken hebben wat bruikbaar is voor hun or-praktijk. Daarmee is de or-cursus in de loop der jaren langzaam verworden van een absolute noodzaak tot een comfortabele mogelijkheid om de noodzakelijke kennis en vaardigheden te ontwikkelen. De urgentie om op cursus te gaan is gewoonweg minder groot. Een ontwikkeling overigens die niet

alleen de or-opleidingen parten speelt, maar de hele sector van bedrijfsopleidingen. De huidige crisis heeft heel wat opleidingsbedrijven in problemen gebracht, ondanks de permanente oproep tot meer opleiding en levenslang leren. In het licht van deze ontwikkeling lijkt de opheffing van het GBIO eerder gewerkt te hebben als een katalysator voor de neergang in de opleidingswereld dan als een van de oorzaken. De trend was al veel langer zichtbaar. Vanaf 2000 rapporteerde het GBIO een dalende trend in het aantal cursusdagdelen voor ondernemingsraden. Bovendien werden cursussen steeds korter. Ook het karakter ervan veranderde. Het werden steeds meer momenten voor de or om de klokken gelijk te zetten, het team te versterken en de lijnen voor de toekomst uit te zetten. Eerder

@orinformatief www.orinformatie.nl

Toekomst Wat betekent dit alles voor de toekomst? De vakbeweging heeft zich sterk gemaakt om, na afschaffing van het GBIO, het stelsel voor opleidingen zoveel mogelijk in tact te laten en de opleidingsbranche is daarin mee gegaan. De SER heeft nu een systeem van kwaliteitsbewaking voor opleidingen in het leven geroepen (via stichting SCOOR) en de opleiders hebben een kwaliteitsregister (RMZO) opgericht dat deel uitmaakt van dat SER-stelsel. Om ondernemingsraden een steun in de rug te geven in de onderhandelingen met hun ondernemer, publiceert de SER bovendien nog jaarlijks een richtprijs voor or-opleidingen. Wellicht nuttige instrumenten, maar mijns inziens certificeren ze een oude werkelijkheid die steeds meer op zijn retour blijkt. De vraag wat ondernemingsraden nu eigenlijk leren of zouden moeten leren in een or-cursus, wordt niet gesteld. En volgens mij is dat nu juist de vraag die aan de orde gesteld moet worden om de huidige malaise te doorbreken. De opleidingsmarkt voor ondernemingsraden heeft geen bescherming nodig, maar nieuwe impulsen.

ris heeft inmiddels zijn intrede gedaan en neemt or-leden veel werk uit handen. Dat gaat ook op voor veel opleiders en adviseurs. Het is duidelijk: or-leden hebben niet alleen behoefte aan scholing en vorming, maar aan bredere ondersteuning van hun werkzaamheden. Ik wil ervoor pleiten om de term ‘scholing en vorming’ in de wet te vervangen door een ruimer begrip, gekoppeld aan een eigen budget voor de or. Die is dan vrij daaruit de ondersteuning te financieren die voor zijn dagelijkse functioneren nodig is. Scholing, vorming, inhoudelijke en ambtelijke ondersteuning kunnen dan naar het eigen oordeel van de or worden ingekocht. Dat wil niet zeggen dat de opleidingsbehoefte van or’s daarmee minder belangrijk zou zijn. Integendeel. Voor veel mensen die in de or stappen is het feit dat ze kennis maken met andere aspecten van hun werk een belangrijke drijfveer. Bovendien ontwikkel je in de or vaardigheden die je ook later in je beroepspraktijk van pas komen. Het leerproces in de or zou onderdeel moeten worden van het persoonlijke leerproces van elke werknemer die een tijdje in de or plaats neemt. Behalve voor het recht op ondersteuning pleit ik daarom ook voor een individueel scholingsrecht voor het or-lid, zodat hij zich kan bekwamen in competenties die passen bij zijn persoonlijke kwaliteiten en ambities. Dat maakt dat hij beter kan functioneren in de ondernemingsraad, maar ook zijn loopbaan duidelijker richting kan geven. Dat geeft een nieuwe impuls aan het or-lidmaatschap. Want or-lid ben je vooral voor je collega’s, maar je mag er zelf ook wel wat aan over houden. Een rijkere, boeiendere loopbaan. Tijdens je periode in de or, maar ook nog daarna!

Or-leden hebben behoefte aan scholing en vorming én aan bredere ondersteuning

Krap kader? werkconferenties dan klassieke opleidingen. Zeker nuttig, maar het is niet altijd nodig om dat in meerdaagse sessies op de hei te doen. Onder druk van de crisis zocht men goedkopere oplossingen en kennelijk heeft een aantal ondernemingsraden die ook gevonden – en naar tevredenheid. Ik denk dat steeds meer ondernemingsraden nieuwe wegen inslaan, zeker als jongeren de huidige generatie vijftigers massaal hebben opgevolgd. Het internet is een steeds belangrijker bron van kennis en ondersteuning, ten koste van de traditionele cursusinstituten.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Om te beginnen is wellicht het kader te krap waarbinnen gewerkt moet worden. Zoals gezegd: de term ‘scholing en vorming’ stamt uit de tijd dat volwasseneneducatie de doorgaans laagopgeleide burgers moest helpen volwaardig te participeren in de veranderende en veeleisende samenleving. Op dit laatste punt zijn de ontwikkelingen alleen maar sneller gegaan. Moderne ondernemingsraden hebben behoefte aan een bredere vorm van ondersteuning dan een opleiding kan bieden. De faciliteiten worden krapper en waar in de vorige eeuw het or-lidmaatschap nog als een roeping kon worden beschouwd waar een grote mate van vrijstelling voor regulier werk tegenover stond, daar is het nu echt een nevenfunctie die zo efficiënt mogelijk moet worden invuld. De ambtelijk secreta-

Hans Hautvast is zelfstandig opleider, adviseur en interim-manager op het terrein van arbeidsverhoudingen, info@hanshautvast.nl.

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 25

Thema: scholing Certificering opleidingen moet duidelijkheid bieden

Kaf of koren?

Wie een opleiding inkoopt, plaatst vertrouwen in het opleidingsinstituut. Maar is dat vertrouwen ook terecht? De Stichting Certificering Opleiding Ondernemingsraden (SCOOR) wil met certificering duidelijkheid bieden. Door Nicole Weidema

G

Papieren tijger?

Bijzonder krachtenveld Opleidingsinstituten die gewend waren om aan de eisen van de GBIO te voldoen, zullen minder moeite hebben te voldoen aan de certificeringsvoorwaarden dan instituten die nog helemaal van nul af aan moeten beginnen, zegt Corbijn. Maar het is niet zo dat GBIO-subsidiëring in het verleden garanties voor SCOOR-certificering biedt. “In het certificatieschema zijn onderdelen verbijzonderd. Je moet aan een aantal specifieke eisen voldoen. Ondernemingsraden opereren bin-

Nadenken Het nadenken over de eigen organisatie was precies waarom opleidings- en adviesbureau Danthe besloot het traject voor certificering in te gaan, zegt partner Theo Brassé. De kernfunctionarissen van dit bureau zijn de zestig gepasseerd en voelen de behoefte om Foto: CORBINO

errit Corbijn is er duidelijk over: “Ondernemingsraden en de ondernemingen die de opleidingen financieren, moeten er vanuit kunnen gaan dat het vertrouwen dat zij hebben klopt. Je ziet nu al dat veel opleidingen zich SCOORgeregistreerd noemen. Om ook het certificaat te krijgen, moeten ze bewijzen dat ze de kennis en know-how hebben die voor ondernemingsraden belangrijk is.” Corbijn werkt bij CIIO, certificeerder voor de professionele dienstverlening en als auditbureau door SCOOR op basis van kwaliteit geselecteerd om het certificatieschema voor de or-opleidingsinstituten vorm te geven.

nen een bijzonder krachtenveld. Hun goede opleiding is ook een maatschappelijk belang. Als een opleider zich met name in één aspect heeft verdiept terwijl de or eigenlijk een heel andere vraag heeft, kun je je afvragen of dat wel een goede match is.” De certificering is niet bedoeld om een zo groot mogelijke hindernis op te werpen voor or-opleidingsinstituten, zegt Corbijn. “Vaak is het voldoende om met een gerichte vraag een organisatie aan het denken te zetten. Opleiders zijn vaak enthousiast met een scherpe vraagstelling, want ze willen zelf ook zo goed mogelijk voldoen aan de behoefte van de ondernemingsraden.”

Cynici zullen wellicht zeggen dat certificering een papieren tijger is, maar dat ligt er volgens Corbijn maar helemaal aan hoe serieus je het neemt. “Er zijn manieren om erachter te komen of mensen ook naar de voorwaarden van certificering handelen. Een handboekje opstellen kan iedereen, dat is niet voldoende. Wij gebruiken onder meer het vier ogen-principe. Als een opleidingsinstituut een offerte uitbrengt voor een opleiding, vragen wij van de opsteller en een meelezer van die offerte wat de behoefte van de ondernemingsraad is en hoe zij ervoor gaan zorgen dat deze in de opleiding tot zijn recht komt.” De auditors van CIIO gaan niet aan cursisten vragen hoe zij de cursus beoordelen, zegt Corbijn, maar de opleidingsinstituten moeten dat zelf wel doen. “Op elke opleiding moet moet een evaluatie volgen: ‘Wat heb je aan de opleiding gehad, heb je je leerdoelen gehaald?’ De evaluatie moet een vast onderdeel zijn van de cyclus en opleiders moeten inzichtelijk maken hoe zij aan de slag gaan met de uitkomsten.” 26 ■ OR informatie 6 | juni 2014

@orinformatief www.orinformatie.nl

na te denken over de manier waarop het bureau aan een volgende generatie kan worden overgedragen. Brassé: “We hebben onze eigen methodiek ontwikkeld. Als je niet wilt dat die helemaal verdwijnt op het moment dat je er zelf mee stopt, moet je je werkwijze goed beschrijven en bestendigen.” Alle stappen van het certificeringstraject doorlopen drukt je volgens Brassé met de neus op de feiten. “Het kost tijd en geld om dit te doen, dus dan ga je vanzelf fundamenteler over dingen nadenken. Hoe kom je tot iets en waar sta je voor? Als kleine organisatie heb je niet de neiging om hier regelmatig bij stil te staan.” Tijdens het certificeringstraject zijn geen lijken uit de kast komen tuimelen, maar er kwamen wel verschillen in aanpak tussen de partners naar voren, bijvoorbeeld van de administratieve processen. Ook noopt de certificering tot een meer formele werkwijze. “Samenwerking ging bij ons vaak met mondelinge afspraken, nu werken we aan contracten. Vertrouwen is goed, dat willen we ook houden, maar we zetten wel meer op papier.”

Niet verplicht De SCOOR-certificering is niet verplicht, dus instituten kunnen ook zonder certificaat hun opleidingen blijven aanbieden aan ondernemingsraden. Danthe heeft het altijd druk; Brassé denkt niet dat de klanten weg zouden zijn gelopen als er niet was gekozen voor certificering. Toch verwacht hij dat het certificaat wel degelijk waarde heeft voor ondernemingsraden die hun bestuurder moeten overtuigen met een bureau in zee te gaan dat misschien niet het allergoedkoopst is. “Als een bestuurder zegt: ‘Mijn neef kan ook wel een training geven’, kan de ondernemingsraad antwoorden ‘Alleen als hij gecertificeerd is.’” Het certificaat helpt om het kaf van het koren te scheiden, vermoedt Brassé. “Ik krijg de indruk dat het aantal eenpitters groeit. Mensen worden bij grote bureaus ontslagen en willen toch op de een of andere manier aan hun kostje komen. Maar je kunt niet denken: ‘Ik was trainer, dus laat ik me nu ook maar met ondernemingsraden bezighouden’. Wie het certificeringstraject in wil gaan, moet

Werkgevers willen garanties: opleidingsgeld is maar één keer uit te geven

Kwaliteitsbewaking

De voornaamste taak van de Stichting Certificering Opleiding Ondernemingsraden (SCOOR) is bewaking van de kwaliteit van or-opleidingen. Met de certificering wil SCOOR ervoor zorgen dat de maatwerktrainingen of standaardcursussen van een opleidingsinstituut daadwerkelijk van kwalitatief goede aard zijn. De auditors van CIIO kijken onder meer naar: ●● Managementsysteem: de organisatie heeft een gedocumenteerd kwaliteitssysteem ●● Directieverantwoordelijkheid: de directie is aantoonbaar betrokken bij de kwaliteit van de opleidingen voor ondernemingsraden ●● Personeel: medewerkers hebben voldoende competenties ●● Opleiden ondernemingsraden: de opleidingen volgen een beheerst proces en het aantal opleidingen dat in de afgelopen 12 maanden is verleend ●● Meting, analyse en verbetering: opleidingen worden geëvalueerd en verbeterd Het SCOOR-certificaat biedt niet alleen ondernemingsraden en hun leden de garantie dat een opleidingsinstituut kan voldoen aan hun opleidingsbehoefte, maar ook aan de bestuurders van ondernemingen. De kosten van een or-opleiding vallen immers onder de algemene bedrijfskosten. De onderneming moet er dus op kunnen vertrouwen dat de opleiding een constructieve bijdrage levert aan een goed functionerend sociaal overleg. De certificering door Stichting SCOOR is vrijwillig, wanneer een opleider geen dergelijk certificaat heeft, wil dat dus niet per definitie zeggen dat de kwaliteit van de maatwerkopleidingen of standaardcursussen onder de maat is. allereerst nadenken over de vraag ‘Waartoe ben ik op aarde?’ Je moet je profileren. En vervolgens nadenken of je wel voldoende geëquipeerd bent om je doelen te bereiken. Gaat de klant er iets van merken als ik of iemand anders dit doet? Als SCOOR daaraan kan bijdragen, vind ik dat een goede ontwikkeling.” Gerrit Corbijn van CIIO verwacht dat de vraag naar certificering zal toenemen. “Bij de overheid is een certificaat vaak al een onderdeel van de selectie wanneer zij een adviesbureau of een opleider inhuren. Maar ook werkgevers willen garanties. Zij kunnen het geld voor opleidingen tenslotte maar één keer uitgeven.”

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 27

Thema: scholing Over het nieuwe leren

Leren anders te leren Gesprek met Ingrid van Tienen van ORMIT en Liza Arends van OR-ondersteuning over trends in scholing in het algemeen en binnen de medezeggenschap, en over de rol van de trainer en de ambtelijk secretaris.

Door Marion Winnink We zien dat er minder wordt geschoold dan voorheen. Als redenen worden genoemd: minder tijd en bezuinigingen. Enerzijds omdat bedrijven het moeilijk hebben door de economische crisis, anderzijds omdat ze door het wegvallen van de GBIOsubsidie de werkelijke prijs van een training zien en die best hoog vinden. Opleidingsinstituten hebben het daardoor sinds vorig jaar moeilijk. Dit zie je volgens Van Tienen niet alleen binnen de medezeggenschapswereld, maar overal. “Er wordt nu veel kritischer naar het rendement van trainingen gekeken dan een paar jaar geleden, toen veel kon. De trend is nu echt dat scholing de helft korter moet en de helft minder mag kosten. Men gaat ook naar andere manieren van leren kijken die efficiënter en minstens net zo effectief zijn. Als opleider moet je daar creatief in zijn. Ons concept is leren door doen. Learning on the job. Ik geloof daar erg in. Dat maakt het voor trainers overigens wel

lastig, want het vraagt om een andere invulling van het werk. Vroeger hadden we leergangen met modules waarin we bepaalde theoretische concepten eerst uitlegden. Daarna konden de deelnemers er dan mee oefenen. Dat doen we niet meer. Over een theoretisch concept kunnen ze heel makkelijk bijvoorbeeld een filmpje bekijken en dan weten ze het ook. Verder benoemen we nu voor een groep een aantal thema’s waarvan het handig is als ze daar iets van weten. We bieden momenten aan waarop die thema’s centraal staan en we vragen de deelnemers van te voren na te denken over hoe dat thema speelt in hun eigen omgeving. Ze moeten daar ook echt onderzoek naar doen. Tijdens de bijeenkomst komen ze met hun resultaten en wisselen ze ervaringen uit. We spreken dan over ‘hoe pak jij het straks op een andere manier aan?’ Een duidelijke koppeling naar de praktijk. De trai-

Meedoen is in Nederland niet zo populair, we leveren liever commentaar

Wie is Ingrid van Tienen?

Ingrid van Tienen studeerde Psychologie en werkte daarna als hoofd P&O bij Stork bij diverse werkmaatschappijen. Na zeven jaar wilde zij ook wel eens andere bedrijven van binnen zien en meer naar de businesskant in plaats van werken als rechterhand van de directeur. Ingrid reageerde op een advertentie van ORMIT, expert in talent- en leiderschapsontwikkeling, die op dat moment mensen zocht met zeven tot tien jaar ervaring. Zij kon in dienst komen, gedurende twee jaar drie/vier opdrachten doen bij andere organisaties en ondertussen haar MBA-opleiding doen (eind jaren 90 bestond deze luxe nog!). Op dit moment heeft ORMIT soortgelijke programma’s voor starters op de arbeidsmarkt, Ingrid zegt zelf een slecht voorbeeld van het ORMIT-concept te zijn. ORMIT ontwikkelt immers leiders voor haar netwerk van participanten en zij werkt zelf inmiddels al weer 15 jaar voor het bedrijf. Ze zit in het managementteam, is deels mede-eigenaar en heeft de consultancy-tak van ORMIT opgebouwd.

28 ■ OR informatie 6 | juni 2014

ner is daarmee veel meer een ‘leerregisseur’ geworden die mensen, die allemaal anders in hun proces zitten, uitdaagt en begeleidt. Dat vraagt een andere manier van organiseren en met je agenda omgaan.” Ook zie je dat organisaties van structuur veranderen, minder hiërarchisch worden ingericht en dat de arbeidsverhoudingen veranderen. De medezeggenschap zou meer strategisch moeten (mee)denken. Maar de vraag is of or-leden daar wel voldoende voor zijn toegerust. Arends herkent dit. “Meedoen is in Nederland niet zo populair. We willen wel graag commentaar leveren, maar meedoen is een ander verhaal. Dat brengt verantwoordelijkheid met zich mee en daar zijn or’s best huiverig voor, merk ik. Ze willen wel meedoen in projectgroepen, aan het begin van de besluitvormingstrechter. Maar die verantwoordelijkheid dragen van een gezamenlijk

@orinformatief www.orinformatie.nl

Foto: Marion Winnink

Wie is Liza Arends?

Liza Arends heeft internationale communicatie en marketing gestudeerd en werkte 10 jaar als ambtelijk secretaris. Zij is sinds drie jaar eigenaar van OR-ondersteuning. Dit bureau biedt ondersteuning op maat aan de medezeggenschap, in de breedste zin des woords. Het bureau behartigt niet alleen de werving en selectie van freelance ambtelijk secretarissen, maar detacheert ze ook en bemiddelt tevens voor or-trainers en adviseurs. Liza heeft een website opgezet waar de opdrachtgever snel een geschikte trainer en/of adviseur kan zoeken en die kan vergelijken met anderen. Zij is een pionier die zoekt naar nieuwe wegen om haar ideaal te verwezenlijken: de kwaliteit van de medezeggenschap te vergroten.

mee gemoeid zijn, terwijl het allemaal juist minder moet. “Nee”, zegt Arends, “dat gevaar bestaat niet, want je integreert het onderhoud in het gewone werk. Bijvoorbeeld door verschillende werkvormen in te zetten in een reguliere or-vergadering. Zo heb ik eens met een or vergaderd met een praatstok, omdat de leden graag wilden oefenen met luisteren. Ondertussen vergader je wel gewoon en kost het dus niet meer tijd.”

besluit, dat vinden ze moeilijk, vaak ook ten opzichte van de achterban. Daar krijgen ze volgens mij niet altijd goed begeleiding in. De vraag is ook of ze in een paar jaar het spel onder de knie kunnen krijgen. Want een trainer krijgt zo’n groep moeilijk in drie jaar tijd op het gewenste niveau. Hij ziet een or vijf dagen in het jaar en daarin moeten de leden zich het vak meester maken. Na een training is voor een bestuurder meestal wel te merken dat de leden iets hebben geleerd, ze vragen meer door bijvoorbeeld. Maar dat verwatert al snel. Ik roep tegen trainers: ‘Maak een onderhoudsplan. Leg vast hoe je training ingebed moet worden in de dagelijkse praktijk en geef het dagelijks bestuur en/of de ambtelijk secretaris een rol om er

voor te zorgen dat dit ook gebeurt. Want jij kunt als trainer die or niet structureel ondersteunen. De ambtelijk secretaris wel.’ Maar veel trainers willen daar nog niet aan. En ik ben bang dat niet alle ambtelijk secretarissen deze rol kunnen oppakken. Maar het werkt wel. Ik doe het zelf ook met een or die ik nog ondersteun. Ik vraag ze na afloop van de training: ‘Wat hebben jullie geleerd? Wat is jullie doel en wat willen jullie dat ik doe?’ Op die manier kan ik de klassieke scholing helpen omzetten naar een on the job-training.”

De trainer is geen inhoudelijk deskundige meer, maar ‘leerregisseur’ op afstand

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Van Tienen ziet wel iets in zo’n onderhoudsplan, maar vraagt zich tegelijkertijd af of er dan niet meer opleidingstijd en geld

Hoe ziet de scholingswereld er over tien jaar uit? Van Tienen: “Je ziet de contouren nu al een beetje. Ik denk dat het een mix wordt: on the job met een beetje online en mogelijk wat leren in een groep. In elk geval veel individueler, met voor iedereen een persoonlijk budget waarvan je zelf bepaalt hoe en waaraan je dat besteedt. Self organised learning is de volgende stap, hoewel dat voor veel mensen waarschijnlijk te ver gaat. Dat vraagt veel op het gebied van verantwoordelijkheid nemen voor je eigen leerproces en organisatievermogen, maar in een organisatie als de onze zou dat best kunnen. Het vak van trainer zal ook veranderen, je bent niet zozeer meer inhoudelijk deskundige maar regisseur op afstand. Dat betekent dat je veel meer just in time-ondersteuning gaat geven; telefonisch, via skype of per e-mail. Dit gaat op termijn een deel van de traditionele cursus vervangen.”

Interessant artikel

Klassieke scholing belemmert medezeggenschap. In: Zeggenschap 1, 2014.

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 29

Thema: scholing Or Moerdijk: ervaringsprofiel helpt loopbaan or-lid vooruit

Competenties verzilveren Wie in de or actief is, doet een schat aan werkervaring en kennis op. Maar daarvoor beloont de werkgever je niet met een mooi diploma. Toch kunnen or-leden de verworven competenties voor hun verdere loopbaan verzilveren. Daarvoor is een ervaringsprofiel (EVP) ontwikkeld, dat een certificaat oplevert. De or van de gemeente Moerdijk is er al mee aan de slag gegaan. Door Loek Kusiak

M

iranda Friederich is nu ruim vijf jaar lid van de or bij de gemeente Moerdijk, waarvan de laatste anderhalf jaar als voorzitter. Het moment is aangebroken, vindt ze, om haar ervaring in de medezeggenschap te verzilveren voor haar loopbaan. Ze acht zichzelf – ‘in alle bescheidenheid’ - een goed onderhandelaar, begenadigd met overtuigingskracht en aanleg voor probleemanalyse en oordeelsvorming. Ook organiseren, plannen en leidinggeven aan de or gaan haar goed af. Behalve or-voorzitter in Moerdijk is ze ook voorzitter van een samenwerkingsverband van ondernemingsraden van vier gemeenten in de regio. En zo zijn er wel meer competenties

Maayke Somers 30 ■ OR informatie 6 | juni 2014

die Friederich zonder haar or-werk nooit of minder snel had verworven en die haar carrière een boost kunnen geven. Bij de gemeente Moerdijk werkt Friederich als informatieconsulent op de afdeling bedrijfsvoering en facilitair. Ze wil doorgroeien naar een leidinggevende functie. “Als or-voorzitter”, zegt ze, “denk je over tal van zaken mee en geef je mede vorm aan het bestuur van een organisatie. Maar hoe overtuig je je eigen leidinggevende van je kunde en kwaliteiten als die je nooit in een

or-vergadering meemaakt?” Friederich koos ervoor de opgedane ervaring zichtbaar te maken in een EVP (Ervaringsprofiel)-traject. Hiervoor stelt ze een persoonlijk E-portfolio van kennis en ervaring samen. Ook negen andere or-leden van Moerdijk hebben besloten hun or-voorzitter in een EVP-traject te volgen. Ook zij verwachten hiermee voor zichzelf nieuwe loopbaankansen aan te boren, binnen de huidige organisatie of daarbuiten.

Mobiliteitscentrum “Op de mogelijkheid om competenties uit or-werk te certificeren”, zegt Friederich, “waren we twee jaar geleden al gewezen door het scholingsbureau dat onze or-trainingen verzorgde. Interessant werd het pas toen de gemeente als werkgever startte met strategisch personeelsbeleid. Er kwam een stuurgroep waar ik lid van werd. De or kreeg ook een presentatie van een mobiliteitscentrum voor de medewerkers van de gemeente. Dan gaat het dus over loopbaanperspectief, competenties, andere functies, scholing. Aangezien zo een aantal dingen rond dat strategisch personeelsbeleid synchroon gingen lopen, vonden we dat een geschikte aanleiding om de verworven vaardigheden in het or-werk herkenbaar te maken en erkend te krijgen met een persoonlijk EVP-portfolio. Zodat daarmee in het strategisch personeelsbeleid ook rekening gehouden wordt.” FNV Formaat en het in EVP-trajecten gespecialiseerde bureau Libereaux, dat samenwerkt met de Universiteit Tilburg, begeleiden de competentiescan voor de or-leden van Moerdijk. FNV Formaat was in de race voor een aanbesteding als de nieuwe vaste trainer van de or Moerdijk. Een competentie-scan vormde onderdeel van deze aanbesteding en leidde alvast tot een eerste kennismaking met de or. “Doordat je de individuele competenties in kaart brengt”, zegt trainer/adviseur Maayke Somers van FNV Formaat, “ontstaat ook een goed beeld van het opleidings- en kennisniveau van de totale or. Wat zijn de ster-

‘Als or-voorzitter geef je mede vorm aan het bestuur van een organisatie’

@orinformatief www.orinformatie.nl

ke kanten, wat de zwakke? Als je dat weet, kun je een ondernemingsraad ook scholing op maat aanbieden. Begin dus met een competentiescan als voorbereiding op een EVPtraject, was ons advies aan de or Moerdijk, want op basis daarvan kunnen wij een voorstel doen voor een gericht cursusprogramma.” Het traject in Moerdijk is voor FNV Formaat ook een landelijke pilot om or-leden bewust te maken van de voordelen van een EVP, voor het individuele or-lid én om het niveau van de or als geheel op te vijzelen. “De or-cursus”, aldus Somers, “wordt dan meer een opleiding. Je kunt meer meters maken. Stel: de or scoort niet zo goed in onderhandelen. Samen met de bestuurder kun je dan bekijken of er een match mogelijk is, bijvoorbeeld door een acteur de rol van de bestuurder te laten spelen.”

Vergadertechniek Somers hoort het steeds vaker als ze orleden spreekt die jaren in de or actief zijn geweest. “Van or-werk hebben ze veel geleerd, zeggen ze. Ze begrijpen hun organisatie veel beter. Ze wijzen erop dat ze bestuurlijk werk hebben verricht. Men heeft vergadertechniek en schrijfvaardigheden ontwikkeld. Meegedacht over de toekomst van bedrijf of instelling. Adviezen gegeven over complexe onderwerpen als reorganisaties, RI&E’s of een werkkostenregeling. Kortom, geen dagelijkse kost voor normale werknemers. De bestuurder met wie de or regelmatig heeft overlegd, weet wel wat die or-leden in hun mars hebben. Maar de eigen leidinggevende van het dagelijkse werk, met wie je bijvoorbeeld functioneringsgesprekken voert, vaak niet. De prangende vraag is dan: hoe kun je wat je in de or geleerd hebt óók zichtbaar maken en gebruiken in de rest van je loopbaan? Dat kun je niet met een diploma, maar wel met een EVP dat kijkt naar de kerncompetenties van het orlid/de medewerker.” Bij een EVP wordt (werk)ervaring afgezet tegen competentieprofielen variërend van mbo-1 tot wo-niveau. De procedure die men tijdens een EVP-traject doorloopt komt grotendeels overeen met het meer bekende traject voor EVC, Erkenning van Verworven Competenties. Somers: “De competentiescan voor het EVP is een test met vragen. Die vragen neem je jezelf af. De uitslag op grond van jouw antwoorden geeft een score per competentie. Er zijn twaalf competenties geselecteerd voor individuele or-leden, die ook belangrijk zijn voor de groep als totaliteit. Sommige competenties zijn www.orinformatie.nl

@orinformatief

Miranda Friederich bestemd voor or- leden met een aparte taak, zoals zitting in het dagelijks bestuur.”

Certificaat Competenties zijn onder meer: samenwerken, netwerken, onderhandelen, probleemanalyse, oordeelsvorming, luisteren, leervermogen. “Vijf ervan moet je uitkiezen om je te laten certificeren”, aldus Somers. “De competenties waarop je je zelf beoordeelt, moet je waar mogelijk ook staven met bewijsstukken.” Dan kan het gaan om een gespreksnotitie van een or-lid waarin een gesignaleerd probleem is uitgewerkt, een document waaruit blijkt dat een or-lid tot de kern van een probleem komt en feiten van geruchten kan scheiden of een verslag van een achterbanvergadering waaruit een overtuigend betoog van het or-lid naar voren komt over waarom dingen zijn gedaan of nog moeten gebeuren. Somers: “Dat bij elkaar vormt jouw E-portfoliopaspoort, dat ondersteuning krijgt van een certificaat van bureau Libereaux. Overigens moet de werkgever het EVP-traject voor zijn or-leden betalen. Het is niet vanzelfsprekend dat hij dat ook wil. Dus ook hierover moet je onderhandelen.” Friederich: “Bij de gemeente Moerdijk zitten we nu in een fase dat medewerkers

invullen hoe ze hun toekomst zien. In juni spreken we daar verder over met de leidinggevende. Daarin zijn de competenties van de or-leden mooi mee te nemen.” Omdat het or-werk volgens Friederich ‘zwaarder en tijdrovender’ is geworden, leggen ook de verworven competenties meer gewicht in de schaal. “Als or zijn we in de loop der jaren steeds serieuzer genomen omdat de onderwerpen complexer zijn. Ging het vroeger over de aanschaf van de koffieautomaat of andere kleinigheden, tegenwoordig moet de or een mening hebben over de gevolgen voor medewerkers van taken die het rijk bij de gemeenten dropt. Actueel zijn de drie decentralisaties die gemeenten verantwoordelijk maken voor onder meer de jeugdzorg en de Wet maatschappelijke ondersteuning. Je moet als or-lid veel beter beslagen ten ijs komen. Wanneer zwaardere competenties vereist zijn, wil je die ook als input voor je verdere loopbaan kunnen aanwenden.” “Klopt”, beaamt Somers. “In het verleden ging je vooral vanuit een activistisch perspectief in de medezeggenschap zitten. Tegenwoordig willen or-leden dat hun inspanningen voor de organisatie ook lonend zijn voor hun loopbaan en de verbetering van hun kansen op de arbeidsmarkt.”

Hoe kun je wat je in de or geleerd hebt gebruiken in de rest van je loopbaan?

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 31

WINNAAR Managementboek van het Jaar 2014

NWiRnn.a1ar

Zakendoen in de Nieuwe Economie

ek mentbo e g a n a M 4 Jaar 201 van het

Zeven vensters op succes ‘Dit boek gaat voorop in de nieuwe realiteit. Het is conceptueel en praktisch tegelijk, en daagt een breed lezerspubliek uit om nieuwe wegen in te slaan. Bovendien is het erg mooi vormgegeven!’, aldus de jury. Marga Hoek, directeur van ondernemersplatform De Groene Zaak, beantwoordt in Zakendoen in de Nieuwe Economie vragen als: Hoe schaar je je als ondernemer bij de koplopers van de nieuwe economie - de economie van morgen? Hoe innoveer je? Hoe ontwikkel je businesscases? Hoe vind je er financiering voor? Welk leiderschap wordt van je gevraagd? Het boek geeft ondernemers concrete handvatten om ‘de nieuwe economie’ in hun eigen organisatie handen en voeten te geven. De inhoud van het boek kwam mede tot stand door intensieve crowdsourcing, tientallen interviews met CEO’s en de input van toonaangevende wetenschappers en (internationale) opinieleiders. Auteur: Marga Hoek Prijs: € 40,00 ISBN 9789013109429

Meer informatie of bestellen? www.overmanagement.nl/shop

5 vragen aan... Het resultaat telt Marion Reijerink is trainer en coach bij atSync. Via een Amerikaans bureau waar ze als freelancer voor werkte kwam ze in contact met webinars. Ze stond er neutraal tegenover, maar toen ze er eenmaal mee begonnen was werd ze erg enthousiast over deze manier van leren. In Nederland geldt zij inmiddels als dé expert op het gebied van virtual classrooms. Door Marion Winnink

1

Wie is Marion Reijerink en wat is atSync voor een bureau? “Ik ben een trainer in hart en nieren, met een duidelijke visie op het vak van opleiden. Ik geloof in trainen op basis van resultaat en dat dat efficiënter en effectiever kan. Daarom ben ik me gaan verdiepen in online opleidingsvormen. En dat heeft in eerste instantie geleid tot het opleiden van andere trainers om virtual classrooms in te kunnen gaan zetten en ten tweede tot het bureau atSync dat anders kijkt naar opleidingsvraagstukken. We denken niet in middelen, maar kijken echt naar wat het beste past bij een leervraag; blended learning dus. En we leiden nu ook andere bureaus en trainers op. We geven als het ware het stokje door.

2

Hoe kijken trainingsbureaus tegen online werkvormen aan? De meeste bureaus en trainers denken nog erg traditioneel. Ze rekenen bijvoorbeeld nog steeds met dagdelen. En dan krijg je dus de vraag ‘hoe moet dat dan als je virtual classrooms van een uur gaat geven’. Hun businessmodel wringt dus en het lijkt soms wel dat ze dat centraal stellen in plaats van de klant. Mijns inziens moet je aanbieden wat het beste is voor de klant en hoe je dat dan achter de schermen (financieel) regelt, dat is jouw probleem als aanbieder.

3

Weten opdrachtgevers wel voldoende wat ze willen? Nee, opdrachtgevers mogen best kritischer naar het trainingsaanbod kijken. Ook ondernemingsraden. De ervaring leert dat ze dat nog weinig doen. Ze vragen wel vaker meer offertes op, maar de criteria waarop ze die beoordelen zijn niet zo hard. Offertes beoordelen is ook lastig, zeker als je niet weet wat er allemaal mogelijk is op trainingsgebied. www.orinformatie.nl

@orinformatief

4

Wat zou je ondernemingsraden adviseren om een betere keuze te maken? Ik zou ze aanraden om naar trainingsbureaus te gaan die meer aanbieden dan alleen fysieke trainingsdagen. Kijk, als je het over teambuilding hebt, dan is het logisch dat je niet alleen maar achter een computer gaat zitten, alleen of individueel. Maar gaat het over de Wet op de ondernemingsraden dan kan dat prima via een e-learningmodule en/ of virtual classroom. Voor sommige dingen is het echter fijn dat je interactie hebt met elkaar. Dat je met elkaar van gedachten kunt wisselen. En dat kan face tot face of in een virtual classroom. Het is echt een kwestie van kritisch kijken naar wat past bij het doel dat je wilt bereiken.

5

Wat zijn de voordelen en nadelen van virtual classrooms? Virtual classrooms hebben pragmatische en didactische voordelen. Het is effectiever en effiecienter. Je kunt ook online bijvoorbeeld in subgroepen werken. Met één druk op de knop heeft de trainer dat gerealiseerd en vijf minuten later heeft hij ze ook weer bij elkaar. In een klassikale

Marion Reijerink

setting gebeurt dat ook, maar hier gaat het veel sneller, je hoeft niet met je groepje eerst nog stiften en een flipover te pakken en er gaat geen tijd verloren doordat je naar een aparte ruimte moet lopen. Mensen die wat introverter zijn, doen ook veel meer mee dan in een klassikale setting. Ze kunnen hun reactie ook typen, dat is minder eng dan in de groep praten en zo doen ze toch mee. Je kunt ook je eigen cursus samenstellen. Wij hebben bijvoorbeeld gekeken naar assertiviteitstrainingen. Die bevatten altijd: basistheorie over assertiviteit, nee zeggen, feedback geven en conflicthantering. Van die onderdelen hebben we losse workshops gemaakt van twee uur. Je kunt kiezen wat je doet en wanneer. Bijvoorbeeld dat je eerst aan de slag gaat met ‘nee zeggen’ en twee weken later met ‘feedback’. Een nadeel is wel dat de techniek kan haperen, dat mensen bijvoorbeeld niet kunnen inloggen. Gelukkig komt dit bijna nooit voor. Het vraagt wel om een goede voorbereiding en andere vaardigheden van de trainer; het moet interactief en dynamisch zijn, anders haken mensen snel af.

Webinars en Virtual Classrooms

“Een webinar is een online bijeenkomst in een virtuele ruimte. Deze bijeenkomst kan verschillende doelen hebben: presenteren, vergaderen, marketing/sales, leren/opleiden. De software kan hetzelfde zijn, maar de toepassing en inrichting is steeds anders. Om duidelijk te maken dat het om een bijeenkomst gaat, met als doel leren/opleiden, gebruiken wij de naam Virtual Classroom en niet de brede verzamelnaam ‘webinar’.”

Wil je ervaren wat online leren is en wat er mogelijk is? 25 lezers kunnen gratis meedoen aan een workshop van twee uur (bijvoorbeeld feedback geven, conflicthantering of time management). Meld je aan op: www.atsync. nl/workshops en vermeld op het inschrijfformulier in het opmerkingenveld de code: OR-informatie_2014.

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 33

Geven werkt, maar volg de wetten

De gulle or Onlangs verscheen Jos Burgers’ boek ‘De wet van Snuf’ over het thema ‘wat je geeft krijg je terug’. Snuf is zijn hond en de enige die hem altijd blij tegemoet snelt, hoe laat hij ook thuis komt. Als gevolg daarvan ontvangt Snuf ook veel positieve aandacht terug. Er gelden wel bepaalde wetten als je wilt dat geven goed werkt. Dit artikel is een onderzoek naar de mogelijkheden voor de or. Door Harry Hartmann

G

even is niet altijd eenvoudig. Dat merkte een or van een jubilerend familiebedrijf die de bestuurder een bijzonder cadeau wilde geven. Alles leek goed te gaan. De bestuurder vertelde erg in zijn nopjes te zijn met de grote, minutieus in elkaar geknutselde collage van de or. Toen een van de or-leden een week later iets in de afvalbak van het bedrijf wilde gooien, zag hij tot zijn verbazing ergens onderin iets bekends glinsteren … de collage. Dat geven vaak leidt tot iets terug ontvangen, is een belangrijke kracht die al eerder door invloedspsycholoog Cialdini is onderzocht. ‘Wederkerigheid’ blijkt een belangrijke, wetenschappelijk bewezen beïnvloeder. Ga je investeren in de bestuurder of de achterban, houd je dan wel aan bepaalde regels. Enkele voorbeelden.

van Jan-Kees Looijse uit 1999 blijkt dat in 72 procent van de gevallen een initiatiefvoorstel geheel of gedeeltelijk succes heeft. Een goede score vergeleken met het adviesrecht: hier was 20 procent van de besluiten conform het advies van de or gewijzigd. Ongevraagd krijgt de bestuurder een voorstel waar hij zijn voordeel mee kan doen om een probleem van de organisatie te helpen tackelen. Die investering loont. Er zijn ook voorbeelden bekend van een or die zich hard maakt om iets binnen te slepen voor de achterban bij een adviesaanvraag.

Je inleven in anderen voorkomt het ongelukkige 'Badkruiden? Hád ik maar een bad!'-cadeau

Het punt dat de or bezighield was echter niet interessant voor de achterban, men zat er zelfs in het geheel niet op te wachten. In plaats van los te laten, ging de or door en dreigde zelfs naar de rechter te gaan. De achterban snapte er niets van.

2. Vertrouwen als basis Velen ervaren vertrouwen als een bijzonder cadeau. Durf je als supermarkteigenaar de klant die zijn geld is vergeten toch boodschappen mee te laten nemen om later te betalen? Een klant die dit overkomt zal hier trouw blijven winkelen. Durf jij de bestuurder te vertrouwen? Een or liep bij de overlegvergadering vast op een aantal werkafspraken. Om de zaak te kantelen, nodigde hij de bestuurder op training uit en probeerde zo open mogelijk het gesprek aan te gaan. Eerst even gezellig bijpraten met de wat verbaasde bestuurder op een terrasje en toen de zaal in. Het onverwachte gebeurde: de open houding van de or en het getoonde vertrouwen maakten de zaken ineens bespreekbaar en onderhandelbaar. Momenteel loopt er een aantal experimenten om de medezeg-

1. Leef je in de ander in Wat voor een verjaardagscadeau geldt (“Badkruiden? Hád ik maar een bad!”) geldt ook voor werk dat de or in de bestuurder en de achterban investeert. Een zakelijke investering die veel ondernemingsraden plegen te doen is een goed initiatiefvoorstel maken. Voordat je eraan begint is het wel zaak om te onderzoeken of de bestuurder een aangedragen probleem ook ziet als een probleem. Dat de wet van geven ook bij initiatiefvoorstellen werkt. is een bewezen zaak. Uit onderzoek

34 ■ OR informatie 6 | juni 2014

@orinformatief www.orinformatie.nl

Een korte handleiding ●●

●●

●●

●●

Ga op zoek naar andere ondernemingsraden waar er al sprake is van vertrouwen tussen or en bestuurder en waar men geregeld in elkaar investeert. Laat je door hen inspireren. Gebruik de bestuurder en de achterban als spiegel. Hoeveel krijg je van hen terug? Geeft dit iets aan hoeveel je momenteel in hen investeert? Durf open te vragen aan bestuurder en achterban of zij ervaren of je als or voldoende geeft. De vraag alleen al zal waarschijnlijk beloond worden, want wordt gezien als een investering in de relatie met de ander. Probeer feedback van de ander als een cadeau te zien. Mensen investeren tenslotte in je door hun visie over jou terug te geven.

genschap meer tussen bestuurder en betrokken achterban neer te leggen. Je hebt als or dan een regiefunctie. Er zijn ondernemingsraden die vrezen dat een bestuurder de achterban makkelijker kan manipuleren dan een or in deze nieuwe medezeggenschap. Doorkruis je deze wens tot experimenteren bij een bestuurder en achterban dan kan dat je invloed gaan kosten. De betrokkenen voelen wantrouwen en wat je geeft krijg je terug…

Er is een aantal redenen denkbaar waarom je als or niet wilt luisteren. Zo kan je bang zijn om omgepraat te worden voor een plan en dat niet willen. Want je denkt al te weten welke kant het zal uitgaan met dat plan. Goed luisteren wil echter niet zeggen dat je ook uiteindelijk met de ander in zee zal gaan. Een bestuurder van een gezondheidscentrum wilde fuseren, maar de gesprekken hierover tussen or en bestuurder wilden niet goed vlotten. Er begon wederzijdse ergernis te ontstaan. De or besloot vervolgens om echt goed te luisteren naar de fusieplannen van de bestuurder. In een urenlange sessie heeft de bestuurder alle ins en outs kunnen vertellen van zijn plan. Er heerste een ontspannen en prettige sfeer waarin de bestuurder al zijn enthousiasme kwijt kon. Een week later gaf de or aan niet positief te zullen adviseren, tot verrassing van de bestuurder. De or had objectief geluisterd en nu alle argumenten goed ter tafel waren gekomen, wist men het zeker: niet doen. De bestuurder nam de visie van de or zeer serieus en uiteindelijk ging de fusie niet door.

Werken aan leren geven is nog helemaal zo'n gek idee niet

3. Luister goed naar de ander Een luisterend oor is voor veel mensen een groot geschenk, hoe vaak wordt er immers goed naar je geluisterd? Luister jij naar de bestuurder, dan zal de bestuurder ook naar jou gaan luisteren.

de boodschappen naar huis ging. Je investering kan ook onbeantwoord blijven. Een nieuwe aanpak bij de bestuurder is onbekend gebied en dus spannend. Daarom is werken aan leren geven helemaal geen gek idee. Kijk eens goed naar de korte handleiding in het kader. Belangrijk bij geven ten slotte is dat je je eigen grenzen in de gaten houdt. Jezelf wegcijferen is niet de oplossing. En geef vooral geen zelfgemaakte collage aan je jubilerende bestuurder. Harry Hartmann is trainer bij het CAOP, h.hartmann@caop.nl.

4. Probeer minder te nemen Je kan als or zonder er erg in te hebben iets afnemen van de ander. Pas op voor zogenoemde ‘sukkelzinnen’ : opmerkingen die eigenlijk met ‘sukkel!’ eindigen. Bijvoorbeeld als de or fijntjes aangeeft dat hij al verwacht had dat een plan van de bestuurder niet zou werken. Niet doen, want wat schiet je ermee op? Burgers erkent dat je moed moet hebben om de kracht van geven toe te passen. De supermarkteigenaar riskeert bestolen te worden door de klant die met de onbetaal-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Literatuur:

Jos Burgers, De Wet van Snuf, Van Duuren Management, 2014

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 35

Jurisprudentie

Welke opzegtermijn geldt? Een werknemer zegt zijn arbeidsovereenkomst op met inachtneming van één maand in plaats van met de in de arbeidsovereenkomst opgenomen twee maanden. Hij stelt dat de opzeggingsbepaling in de arbeidsovereenkomst niet geldig is. In de arbeidsovereenkomst van de werknemer staat de volgende bepaling: “Deze arbeidsovereenkomst kan door de werknemer tussentijds worden opgezegd met inachtneming van een opzegtermijn van twee (2) maanden”. Op 28 december 2012 zegt hij de arbeidsovereenkomst op per 1 februari 2013. De werkgever stelt zich echter op het standpunt dat de opzegtermijn twee maanden bedraagt en dat de arbeidsovereenkomst dus pas per 1 maart 2013 kan eindigen. De vraag is of deze opzeggingsbepaling rechtsgeldig is. In het Burgerlijk Wetboek staat dat de opzegtermijn van een werknemer één maand bedraagt. Voor de werkgever geldt een opzegtermijn van vier maanden, afhankelijk van de duur van de arbeidsovereenkomst. De wet

geeft de mogelijkheid om de opzegtermijn van de werknemer te verlengen, maar in dat geval moet de opzegtermijn van de werkgever minimaal het dubbele zijn. In deze zaak is er sprake van verlenging van de opzegtermijn van de werknemer, maar is er verder niets opgenomen over de opzegtermijn van de werkgever. De kantonrechter oordeelde daarom dat de opzegbepaling geldig was. De werknemer gaat in hoger beroep.

Oordeel Het gerechtshof stelt vast dat er sprake is van een verlenging van de opzegtermijn van de werknemer zonder dat duidelijk is welke opzegtermijn voor de werkgever geldt. Vervolgens oordeelt het hof dat de bepaling over de opzegtermijnen in het

leven is geroepen ter bescherming van de werknemer. Concreet betekent dit dat de wetgever heeft beoogd dat als er voor de werknemer een langere opzegtermijn wordt overeengekomen er dan ook schriftelijk afspraken moeten worden gemaakt over de opzegtermijn van de werkgever. Voor de werknemer bestaat er dan duidelijkheid over zijn rechtspositie bij opzegging. Als er niets schriftelijk vastligt kan de werknemer een beroep doen op het ongeldig verklaren van de verlenging van zijn opzegtermijn, waardoor hij slechts één maand in acht hoeft te nemen. Het gerechtshof oordeelt dan ook dat de opzegging van de werknemer met een termijn van een maand, geldig is.

de werkgever. Deze moet minimaal het dubbele bedragen van die van de werknemer. In het geval dit niet gebeurt, kan de werknemer de ongeldigheid inroepen van de bepaling en is hij niet gehouden aan de langere opzegtermijn. Dit geldt zowel in de situatie dat er over de opzegtermijn van de werkgever niets is opgenomen – zoals in deze zaak – als in de situatie dat bijvoorbeeld de werkgever eenzelfde opzegtermijn heeft als de werknemer. In de laatste situatie is sprake van een ongeldige opzegbepaling. Gerechtshof ’s-Hertogenbosch, 11 maart 2014, ECLU: NL: GHSHE: 2014: 684

Commentaar De wet kent een duidelijke regeling omtrent welke opzegtermijn de werknemer en werkgever in acht moeten nemen. Met de werknemer die een langere opzegtermijn heeft dan één maand, moeten in de arbeidsovereenkomst ook afspraken worden gemaakt over de opzegtermijn van

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

Moet moeder sociaal plan dochter financieren? Is een moederconcern verplicht een sociaal plan voor een dochtervennootschap te financieren?. Het Centrum voor Baan en Beroep (CBB) is een dochtervennootschap van Arcus Holding BV). De aandelen van de holding worden gehouden door Stichting Arcus College.Deze stichting, die zelf een ROC in stand houdt, heeft in Arcus Holding en haar dochtervennootschappen onderwijsactiviteiten ondergebracht die niet

36 ■ OR informatie 6 | juni 2014

(rechtstreeks) door het Ministerie worden gefinancierd. CBB vraagt de or advies over het voorgenomen besluit tot belangrijke inkrimping van de werkzaamheden. Aanleiding daartoe is de teruglopende omzet

Ondernemingskamer In geschil is of de or een advies heeft uitgebracht volgens art. 25

WOR en of het besluit schriftelijk aan hem is meegedeeld. Uit de feiten en omstandigheden leidt de Ondernemingskamer af dat het stuk dat de or op 21 juni 2013 aan CBB zond, aangemerkt moet worden als het advies. De or voert aan dat CBB in de e-mail van 21 juni 2013 hem niet heeft medegedeeld waarom van het advies wordt afgeweken. De in het advies geformuleerde verzoeken om informatie, over het voorkomen van boventalligheid, de daarmee behaalde re-

sultaten en de medewerking van Stichting Arcus zijn, volgens de OK, al in het adviestraject door CBB beantwoord en toegelicht. In dat kader had de or in zijn advies duidelijk moeten maken of die informatie al of niet voldoende was en/of waarom hij tot een (negatief) advies was gekomen. Ook vindt de or dat CBB onvoldoende informatie heeft verstrekt over de inhoud van het besluit en de personele gevolgen. De OK deelt die kritiek

@orinformatief www.orinformatie.nl

Kosten voor rekening ondernemer? Hoe zit het ook al weer met de kosten voor het inschakelen van een deskundige en het voeren van een rechtsgeding. Kan een ondernemer weigeren (een deel) van de kosten te betalen?.

De or schakelt begin 2012 een deskundige in in verband met een langlopende adviesprocedure. Hij meldt dit direct aan de ondernemer, overigens zonder opgave van werkzaamheden of kosten. De ondernemer zou - net als altijd - de exacte omvang van werkzaamheden en kosten terugzien op de factuur. Op 12 november 2012 stuurt de deskundige zijn eerste factuur, die de ondernemer direct betaalt. Op 22 november 2012 verzoekt de ondernemer de or hem voortaan vooraf in te lichten over toekomstige kosten voor deskundigen en rechtsgedingen. Eind november 2012 stuurt de or twee specifieke kostenmeldingen voor het voeren van een OK-procedure. De ondernemer keurt 1/3 deel van deze kosten af. Uiteindelijk brengt de deskundige toch alle

kosten in rekening. De ondernemer betaalt vervolgens alleen die kosten waarvoor hij goedkeuring had gegeven. Tot slot brengt de deskundige in januari 2013 nog kosten in rekening voor het voeren van een kort geding door de or tegen de ondernemer. De ondernemer weigert deze kosten te betalen omdat hij hierover nooit is ingelicht door de or. Hij stelt ook nog dat hij de eerste factuur ten onrechte heeft betaald omdat het om een te algemene kostenmelding zou gaan.

niet. Zo is CBB in overleg getreden met Stichting Arcus over het vacaturebeleid van de stichting t.a.v. boventallige medewerkers van CBB en heeft CBB met Arcus Holding overleg gevoerd over het ter beschikking stellen van € 70.000 voor flankerend beleid. Dat de or een ruimere financiële voorziening voor de maatregelen voor het opvangen van de personele gevolgen had gewenst maakt niet dat het voorgenomen besluit onduidelijk is. Niet gezegd kan worden dat Arcus Holding of Stichting Arcus verplicht zijn een sociaal

plan aan de medewerkers van CBB aan te bieden. Dat Stichting Arcus heeft gekozen voor een constructie waarbij zij verschillende activiteiten over verschillende entiteiten heeft verdeeld, doet in ieder geval niet een dergelijke plicht ontstaan. Daarbij is ook niet gebleken dat Stichting Arcus op oneigenlijke wijze onrendabele activiteiten in CBB heeft willen onderbrengen, waarbij zij zelf de rendabele activiteiten behield.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Oordeel kantonrechter De kantonrechter stelt vast dat kosten voor deskundigen of rechtsgedingen alleen ten laste van de ondernemer komen als die redelijkerwijs noodzakelijk zijn voor de vervulling van de taak van de or (art. 2 lid 1 WOR)

Commentaar Het komt vaker voor dat ondernemingen die van (subsidie)

en de or hem daarover vooraf heeft geïnformeerd (art. 22 lid 2 WOR). Dat de eerste factuur is voldaan, is terecht. Een algemene kostenmelding was toen immers nog algemeen gebruik. De ondernemer heeft ook terecht enkel de door hem goedgekeurde kosten voor de OK-procedure voldaan. Voor de rest van de kosten voor de OK-procedure heeft de or onvoldoende gemotiveerd dat de daaraan gerelateerde werkzaamheden noodzakelijk waren voor een goede vervulling van zijn taak. Tot slot stelt de kantonrechter vast dat de ondernemer terecht heeft geweigerd de kosten voor het kort geding te voldoen, simpelweg omdat de or hem daarover niet van te voren had ingelicht.

melding weliswaar toereikend; in veel gevallen is dat niet zo. Verstrek daarom vooraf een zo nauwkeurig mogelijk overzicht. Weigert de ondernemer de kosten te voldoen, overweeg dan een procedure te starten bij de kantonrechter (artikel 36 WOR) waar betoogd zal moeten worden dat de betreffende werkzaamheden en kosten - in alle redelijkheid - noodzakelijk zijn voor een goede invulling van de taak van de or. Is de kantonrechter het daarmee eens, dan zal hij de ondernemer veroordelen alsnog de kosten te voldoen. Kantonrechter Rotterdam, 12 februari 2014, JAR 2014/97

Commentaar Deze uitspraak zet de regels van art. 22 lid 1 en 2 WOR nog eens op een rij. Ben je als or voornemens een deskundige in te schakelen of een rechtsgeding te (laten) voeren, stel de ondernemer dan vooraf in kennis van werkzaamheden en kosten. In dit geschil was een algemene kosten-

inkomsten afhankelijk zijn, activiteiten die daar niet onder vallen en apart worden gefinancierd, in andere rechtspersonen onderbrengen. Uit deze beschikking blijkt dat lang niet in alle gevallen hard gemaakt kan worden dat in slechte tijden de moederonderneming (mede) te houden is tot het opstellen of financieren van een sociaal plan. Wil daar wel sprake van zijn dan moet duidelijk zijn dat de moeder op onredelijke gronden (kort daarvoor) gelden aan de onderneming heeft onttrokken of dat bijvoorbeeld de moeder in het verleden toezeg-

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam.

gingen heeft gedaan dat zij in tijden van nood zal bijspringen. Hof Amsterdam (OK), 2 april 2014, ECLI:NL:GHAMS:2014:1049

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht.

OR informatie 6 | juni 2014 ■ 37

Opleidingen Basiscursus rechten en procedures OR informatie workshopdag 30 oktober 2014, BCN - Utrecht voor de or 30 september 2014 - BCN Utrecht

Je hebt rechten als ondernemingsraad. Deze kun je uitvoeren, afdwingen zelfs. Wist je dat? Vaak benutten ondernemingsraden hun rechten nog onvoldoende. Dat kan een gemiste kans betekenen of een zwakkere positie van de or. Zonde toch? Breng daar verandering in met deze opleiding. Je krijgt inzicht in de verschillende rechten die je hebt als or. En we gaan in op de mogelijkheden om deze rechten uit te oefenen en af te dwingen.

Je hebt een druk bestaan als or-lid en weinig tijd, maar je wilt wel goed geschoold zijn. Je hebt graag de benodigde kennis over verschillende orzaken in huis. Je vindt dat je plicht als or-lid. Daarom is de OR informatie Workshopdag speciaal voor jou bedacht. Een dag met korte, maar krachtige or-workshops (14 verschillende workshops). Je hebt ruime keuze uit verschillende or-thema’s. Dus kijk snel over welke thema’s jij meer wil leren op orinformatie.nl/workshopdag!

Or & reorganisatie Or & VGWM

2 oktober 2014 - BCN Utrecht Hoe ga je als VGWM-commissie nou het beste om met alle nieuwe ‘vrijheden’ binnen de Arbowet? En wat is nu eigenlijk de positie van de or en de VGWM-commissie? Wat doet de preventiemedewerker precies? En wie hebben nog meer allemaal met het arbobeleid te maken? Wat is risicoinventarisatie en -evaluatie? En wat kun je ermee? Je hebt veel vragen! Tijdens deze dag krijg je antwoord op al deze en meer vragen.

Basiscursus medezeggenschap 7 oktober 2014 - BCN Utrecht

Deze basiscursus zorgt ervoor dat jij als nieuw or-lid snel aansluiting vindt met de ervaren leden. Je leert alles wat je moet weten om je or-werk optimaal uit te voeren. Maar dat niet alleen. Na deze basiscursus kijk je enthousiast en bewust naar zaken die met medezeggenschap te maken hebben. Zaken waarmee jij iedere dag in aanraking kan komen. Je bent scherper en bewuster. En je bent volledig op de hoogte van de (on)mogelijkheden van de medezeggenschap binnen de organisatie.

30 oktober 2014 - BCN Utrecht

In deze training leer je de rechten en plichten van de or op het gebied van reorganisaties kennen. Na afloop van de training kun je de tactiek van jouw or bepalen in het reorganisatieproces. Daarnaast kun je de inhoud, aandachtspunten en de rol van de or voor het sociaal plan bepalen. Je weet hoe je de reorganisatie het beste kan uitvoeren én hoe je de achterban hierin betrekt!

Or & beleidsontwikkeling beïnvloeden 4 november 2014 - BCN Utrecht

In deze training leer je wat een beleidscyclus is. Maar ook hoe je hierop als or invloed kunt uitoefenen. Je leert welke eisen proactiviteit precies stelt aan een or. En met welke dilemma’s je geconfronteerd kunt worden. Na deze opleiding begrijp je wat de dynamiek van de beleidsontwikkeling is. Zodat jouw ondernemingsraad hierop daadwerkelijk proactief kan reageren!

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Toptitels Vakmedianet LEES

TIP

Praktijkboek arbeidsomstandigheden 2014

Praktijkgids arbeidsveiligheid 2014

ISBN: 9789462151451

ISBN: 9789462151635

dhr. K. Langenhuysen i.s.m. FNV Bondgenoten en FNV Formaat

dr. A.W. Zwaard e.a

€ 54,95

€ 222,00

De tekst van editie 2014 is weer volledig geactualiseerd.

Handleiding voor werknemers, ondernemingsraden en VGW(M)-commissies

Collectief Arbeidsrecht

Een handleiding voor de praktijk ISBN: 9789462150478 dr.mr. S.F.H. Jellinghaus, Mr. K. Maessen

€ 39,95

Praktijkgids Ziekte en reintegratie

Over ziekte en arbeidsongeschiktheid van werknemers ISBN: 9789462151277 mr. N. Ridder

€ 265,-

Memo Plus Ondernemingsraden 2014

Wat willen ze nou eigenlijk

En wat wil ik?

ISBN: 9789462152083 dhr. drs. H.A. Roele

€ 27,95

OR en pensioen

Dit boek gaat over pensioenen waarbij een ondernemingsraad is betrokken. ISBN: 9789462151000 dhr. Thijs Jansen

€ 34,95

Alle prijzen zijn inclusief btw

Compleet naslagwerk op het gebied van medezeggenschapsrecht en aanverwante terreinen ISBN: 9789462151413 Hoofdredacteur: mw. mr. E. Cremers-Hartman, mr. M.J.A.C. Driessen, drs. T. de Bondt, mr. A. Brons, mr. I. Zaal, mr. J.R. Wirschell

€ 52,95

www.vakmedianetshop.nl

Medezeggenschap in beweging 20 november 2014 LanDgOeD ZOnHeuveL Doorn

veranderende organisaties en de rol van de or De wereld verandert. Organisaties moeten antwoord geven op veranderingen in de markt en binnen de overheid, regionale en mondiale verschuivingen in economische activiteiten en hogere eisen van co-creërende klanten. Hiërarchische verhoudingen maken plaats voor meer gelijkwaardigheid. Het nieuwe credo is: terug naar de menselijke maat. In steeds meer organisaties maakt de hiërarchie dan ook plaats voor zelforganisatie, zelfsturing en netwerkverbanden. Hoe sluit de medezeggenschap aan op deze ontwikke­ lingen? Vraagt anders organiseren ook om andere vormen van medezeggenschap? Hoe vergroot je de participatie van medewerkers in de nieuwe organisatievormen?

www.OrInfOrMatIe.nL/cOngres

LuIster, DIscussIeer en DOe Mee tIjDens DeZe InspIrerenDe Dag vOL bewegIng Houd de website orinformatie.nl/congres in de gaten voor meer informatie en aanmelden