OR informatie, mei 2014

Vakblad voor ondernemingsraden - Jaargang 40 • nummer 05 • mei 2014 - Verschijnt 10x per jaar

Or moet leren het spel goed te spelen Ook de or heeft last van werkdruk

Het financiële jaarverslag analyseren?

Niet doen!

OntslagIs besparen de enige manier om bescherming meer rendement in de praktijk te behalen?

Colofon

Inhoud

OR INFORMATIE IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET Hoofdredacteur Marion Winnink, tel. 088-5840935 orinformatie@vakmedianet.nl Twitter: @orinformatief Eindredacteur Inge Mulder Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren & Loe Sprengers Aan dit nummer werkten verder mee: Liza Arends, Coby Franken, Harry Hartmann, Paul F. van der Heijden, Arthur Hol, Inge Hofstee, Ben Kamp, Bernard van Lammeren, Bart de Lange, Rob Latten, Chris Nekeman, Chretien Sarton, Steven Staples-Kampmeijer, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Martine Veeger, Nicole Weidema & Karin Willemse

Fusie en samenwerking: één pot nat?

Fusie en samenwerking worden dikwijls in één adem genoemd. Toch zijn er belangrijk verschillende vormen van fusie en samenwerking, die leiden tot andere gevolgen voor de onderneming en de medewerkers.

Deze verschillen zijn relevant voor de rol, positie en het advies van de or.

Coverillustratie Mark de Koning Uitgever Roel van Rijk

14

Accountmanager Yvonne Bánsági, tel. 088-5840936, yvonnebansagi@vakmedianet.nl Vormgeving & opmaak Publish Impulse Group - Cross Media Solutions Alphen aan den Rijn Druk Ten Brink, Meppel Adres Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn www.or-informatie.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888 Abonnementen OR informatie verschijnt 10 keer per jaar.

Jaarabonnement € 173,00, los nummer € 21,95; prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die staan op www.vakmedianet. nl.

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2014 Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld.

De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 0165-0823 Partner

Interview met Ilse Zaal

De WOR voorbij Or-leden, adviseurs en scholingsinstituten moeten verder kijken dan de WOR. Er zijn ook andere wettelijke bepalingen die werknemers medezeggenschapsrechten geven, zoals de structuurwet. Die rechten worden onvoldoende benut. Bovendien kan de wetgever ze verder verbeteren en de gedachte erachter doortrekken naar bedrijven waarvoor ze nu nog niet gelden.

18 De participatiepraktijk In het februari-nummer beschreven Hol en De Lange de participatieve medezeggenschap op hoofdlijnen.

Nu beschrijven ze de praktijk bij ABN AMRO, PGGM en de gemeente Dronten. Centraal staan de vragen: welke vorm is gekozen, wat was de aanpak en wat zijn ze tegengekomen?

26 2 ■ OR informatie 5 | mei 2014

@orinformatief www.orinformatie.nl

Slim Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

Cao-gevechten en co-creatie

8

Vooruit en achteruit kijken

9

De alleskunner Reportage

18

De WOR voorbij

21

Strategisch bewegen Achtergrond

10

Or in crisistijd

12

Analyseren? Niet doen!

14

Fusie en samenwerking: één pot nat?

24

We are family

26

De participatiepraktijk

30

Onderdruk de werkdruk

32

‘Beleid maken we samen’

34

Tips in tijden van transitie Jurisprudentie

36

Aansprakelijkheid bij verkeersongevallen

36

Advies te laat door storing e-mailverkeer

37

Faciliteitenregeling zonder overeenstemming?

Rubrieken

17

Gabi geeft antwoord

38 Opleidingen

Cool! Twee promovendi aan het woord in dit nummer: Ilse Zaal en Marnix Holtzer. Beiden hebben het over invloed. Ilse is van mening dat we verder moeten kijken dan de WOR lang is, door ook naar andere rechtsgebieden te kijken en daar meer gebruik van te maken. Marnix vindt dat or’s veel meer een eigen strategie moeten ontwikkelen om invloed uit te oefenen in de organisatie. Voor hem komen de juridische rechten op de tweede plaats. Beiden hebben het over slimmer gebruik maken van je mogelijkheden. En daar is natuurlijk veel voor te zeggen. Mits je daarbij niet wordt ingehaald door de waan van de dag ...

Je zal maar van het ene op het andere moment te horen krijgen dat je fabriek over een half jaar dicht gaat. En niet omdat het zo slecht gaat met die fabriek, maar omdat één fabriek sluiten makkelijker is dan op diverse plekken in Europa reorganiseren ... En dan de werknemers ook nog durven vragen om over te werken omdat ze op de dag van de aankondiging van de sluiting minder productie hebben gedraaid dan gepland. Alles voor de winst van de aandeelhouders!

Sorry, ik ben een beetje boos. Die fabriek staat zo ongeveer in mijn achtertuin en ik ken mensen die daar werken. De donderslag dreunt nog steeds na in de regio.

Maar goed, slimmer gebruik maken van je rechten, vroegtijdig betrokken worden en een eigen visie op ondernemen, dat vraagt wel wat van ons medezeggenschappers. Dat betekent dat we ons moeten bekwamen. En laten we daar nou net wat minder aandacht aan besteden. Het afgelopen jaar hebben we fors minder geïnvesteerd in onze (bij)scholing. Ik vind dat zorgelijk. Natuurlijk, we moeten allemaal op ons geld letten en zeker niet alleen maar scholen omdat het in de wet staat (zoals ik laatst nog hoorde van een or), maar ook wat dit betreft slim omgaan met onze mogelijkheden. Goed kijken naar de aanwezige kennis en kunde en bedenken waar we nog ondersteuning – in welke zin dan ook – bij kunnen gebruiken. In het volgende nummer gaan we hier verder op in.

Op de valreep is er ook heel verheugend nieuws. De voorzitter en secretaris van de NVMedezeggenschap (Frits Jans en Eli Draaisma) zijn beiden bevorderd tot Ridder in de Orde van Oranje-Nassau voor de tomeloze inzet waarmee ze een brug slaan tussen de medezeggenschapspraktijk en de instanties die over de medezeggenschap beslissen. En daarmee staan ze toch maar mooi op gelijke voet met diverse Olympische sporters. Ik heb het altijd wel gezegd: “Medezeggenschap is TOPsport!”.

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: orinformatie@vakmedianet.nl

www.orinformatie.nl @orinformatief

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 3

Actualiteiten Overheid Salariskloof man-vrouw komt op het bordje van de or Onlangs is een wetsvoorstel ingediend dat de bevordering van gelijke beloning van vrouwen beoogt door de positie van ondernemingsraden ten aanzien van dit onderwerp te versterken.

Volgens recente cijfers van de Europese Commissie verdienen vrouwen in Nederland 16,9% minder dan mannen. De beloningsverschillen nemen weliswaar af, maar in een dusdanig tempo dat het verschil niet op korte termijn weggewerkt zal zijn.

Onderscheid tussen mannen en vrouwen is zowel volgens nationale wetgeving (Grondwet en Algemene wet gelijke behandeling) als internationale verdragen (art. 14 EVRM) verboden.

Ongelijke beloning tussen mannen en vrouwen is een onderscheid op basis van geslacht en om die reden in strijd met de hiervoor genoemde regelgeving.

Het is van belang om dit onrechtvaardige onderscheid uit de weg

maakt het instemmingsrecht over het beleid met betrekking tot gelijke beloning tussen mannen en vrouwen expliciet. Voorstellen of maatregelen van een onderneming om gelijke beloning te bevorderen mogen volgens dit initiatief na instemming van de or worden ingezet.

Informatieverstekking en overleg Ondernemingen zullen verplicht worden ten minste een keer per jaar de or informatie te verstrekken over de beloningsverhouding tussen mannen en vrouwen per functiegroep. Dit is een aanvulling op art. 31d WOR. te ruimen en te voorkomen, stelt Tweede-Kamerlid Keklik DemirYücel (PvdA).

Om de gelijke beloning te bevorderen moet in de eerste plaats het bewustzijn over gelijke beloning worden vergroot en in de tweede plaats de controle op gelijke belo-

Tientallen klokkenluiders naar adviespunt Het Adviespunt Klokkenluiders heeft in 2012 en 2013 in totaal 61 mensen begeleid die een vermoedelijke misstand binnen hun werkorganisatie hadden ontdekt.

De meeste zaken hadden betrekking op de zorgsector (31 procent) en daarna de sectoren gemeente en industrie (beide 10 procent). Dat blijkt uit het eerste volledige jaarverslag van de organisatie.

Eerste Kamer behandeld.

De organisatie bestempelde 61 zaken als een echte klokkenluiderszaak, waarbij vermoedelijk sprake was van een maatschappelijke misstand. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om fraude, diefstal, belangenverstrengeling, gevaren voor gezondheid of milieu en mismanagement.

Degenen die de zaak aankaartten, kregen intensieve en vertrouwelijke begeleiding, soms dagelijks.

Het adviespunt werd in oktober 2012 geïnstalleerd voor de duur van drie jaar. Het is de voorloper van het ‘Huis voor Klokkenluiders’ dat de Tweede Kamer in gang heeft gezet. Dit initiatief van onder meer de SP kreeg vorig jaar ruime steun in de Tweede Kamer en wordt in mei in de

Drie van de vier klokkenluiders ondervonden negatieve gevolgen van hun melding. Het gaat om pesterijen, buitengesloten worden en overplaatsing. Sommigen moesten zich ziek melden of hun contract werd niet verlengd, ze werden ontslagen of vertrokken zelf.

4 ■ OR informatie 5 | mei 2014

ning worden verstevigd, aldus Yücel. Zij stelt voor de Wet op de ondernemingsraden (WOR) en het Burgerlijk Wetboek (BW) als volgt aan te passen.

Instemmingsrecht or Ondernemingsraden hebben al instemmingsrecht over belonings- of functiewaarderingssystemen. Dit initiatiefvoorstel

Verantwoording jaarverslag Ondernemingen zullen verplicht worden om cijfers over belonings(on)gelijkheid tussen mannen en vrouwen op te nemen in hun jaarverslag. Dit zal alleen gelden voor ondernemingen die volgens het Burgerlijk Wetboek verplicht zijn een jaarverslag te publiceren.

SER: Discriminatie werkt niet!

Bedrijven stimuleren tot diversiteitsbeleid, een grotere rol voor or’s om discriminatie tegen te gaan, meer voorlichting en training voor werkgevers en werknemers en het verbeteren van het toezicht en de handhaving bij klachten over discriminatie door de Inspectie SZW. Dit zijn enkele aanbevelingen uit het SER-advies over discriminatie bij de arbeid.

Er bestaat veel onwetendheid omtrent discriminatie: wat is het, hoe ontstaat het en wat is er tegen te doen? Veel gevallen van discriminatie komen voort uit vooroordelen (stereotypering) en zijn onbedoeld. Maar ook onbe-

doelde, onbewuste discriminatie is discriminatie. Het is dringend nodig alle vormen van discriminatie bij de arbeid, ook onbewuste discriminatie als gevolg van vooroordelen, tegen te gaan. Dat is de kern van het advies.

Ook de ondernemingsraad kan een belangrijke rol spelen in het voorkomen en tegengaan van discriminatie en het succesvol voeren van diversiteitsbeleid.

Voorlichting, het or-spreekuur, een anonieme meldingsmogelijkheid en vertrouwenspersonen zijn hierbij middelen. De SER werkt aan een handreiking om or’s en ondernemers behulpzaam te zijn.

Ook is van belang dat or’s hun eigen diversiteit vergroten. @orinformatief www.orinformatie.nl

Actualiteiten Ook Brussel wil meer toezicht op topinkomens Bestuurders mogen zich van Brussel niet meer zo maar extreem hoge beloningen toekennen. Aandeelhouders moeten de beloningen goedkeuren en daarbij dienen ze te kijken naar wat de gewone medewerkers verdienen.

In Nederland praten de aandeelhouders al mee over het beloningsbeleid, maar dat betekent niet dat de mensen aan de top zich altijd moeten matigen.

De or van KPN haalde onlangs bijvoorbeeld nog bakzeil in een conflict over de beloning van de top. De or vindt dat bonussen niet meer van deze tijd zijn, de raad van commissarissen wil dat de beloning van de bestuurders hetzelfde blijft, ook wanneer het bedrijf door de verkoop van E-Plus een stuk kleiner is geworden. De aandeelhouders stemden vrijwel unaniem voor het handhaven van de beloning.

Bedrijfsleven

MSD investeert in werkgelegenheid Oss in ruil voor sluiting R&D-afdeling De maatregel is bedacht door de ondernemingsraad van het bedrijf om het banenverlies van de onlangs aangekondigde sluiting van de onderzoeksafdeling in Oss enigszins te compenseren.

De fabrikant schat in dat er met de investering zo’n 10 tot 15 procent van de 440 banen die komen te vervallen, aan de regio

Toekomst Philip Morris gaat in rook op

kan worden teruggegeven. “Het verleden heeft bewezen dat dit soort investeringen nut hebben.

Afgelopen jaren heeft MSD al miljoenen geïnvesteerd in het Life Sciences Park in Oss. Daar zitten nu meer dan 30 zelfstandige bedrijfjes, waar ook veel oud-medewerkers van ons werken”, zegt een woordvoerder van MSD.

Scholing onder druk Het, niet representatieve, onderzoek van FNV Bondgenoten, FNV Bouw en FNV Formaat het afgelopen half jaar naar de trend in scholing van or’s bevestigt het beeld dat er minder geschoold is in 2013.

Als een donderslag bij heldere hemel kwam de concernmededeling dat Philip Morris het voornemen heeft de fabriek in Bergen op Zoom te sluiten.

“Ik heb de afgelopen drie jaar in de Europese ondernemingsraad steeds gevraagd of er een strategie was voor het geval dat de markt tegenvalt en daarop is altijd ‘Nee’ gezegd. En dan nu dit.”, zegt Gerry Leenders, voorzitter van de ondernemingsraad.

Het Amerikaanse concern wil de productie overhevelen naar locaties elders in Europa. Voor 140 werknemers, kantoorpersoneel, wordt vervangend werk gezocht. www.orinformatie.nl

@orinformatief

Voor ruim 1200 mensen dreigt ontslag. De bedoeling is dat de werkzaamheden per 1 oktober stoppen.

De sluiting van de fabriek heeft ook een enorme impact voor toeleveranciers, transporteurs, horeca, catering, schoonmaak en facilitaire diensten in de regio. Een werkgroep van het ministerie van Economische Zaken, de gemeente Bergen op Zoom en de provincie Noord-Brabant gaat nu proberen de economische structuur van de regio te versterken.

Daarbij wordt onder meer gekeken naar de inzet van EUfondsen.

De ondernemingsraad zit ondertussen niet stil. “Wij hebben diverse werkgroepen ingesteld” vertelt Leenders, “en zijn bezig van alles uit te zoeken. We bepalen onze strategie voor de komende periode en beleggen intern diverse informatiesessies voor het hele personeel.”

“We onderzoeken nu vooral het nut en de noodzaak van deze operatie. We kijken of er alternatieve mogelijkheden zijn en nemen daarin ook de reeds door het management voorgelegde alternatieven die afgevallen zijn, in mee.”

De vakbonden richten zich op het sociaal plan. De overheid ziet er ook actief op toe dat dat er komt.

15% van de respondenten volgde helemaal geen scholing.. Met name in de kleinere organisaties schiet de scholing er bij in. In de non-profit en overheidssector word nog het meest aan scholing gedaan. Als redenen worden de crisis en de werkdruk als belangrijkste reden genoemd.

Als er niet geschoold wordt, is dat vaak het besluit van de directie.

Als or en bestuurder samen besluiten, wordt er het vaakst 1 a 2 dagdelen geschoold.

Respondenten geven ook aan meer naar andere vormen van ondersteuning te kijken, zoals advies.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 5

Actualiteiten

Arbo

Werkgever en werknemer samen verantwoordelijk voor gezondheid Ook in geval van moeilijk vast te stellen, complexere beroepsziekten moeten werknemers op adequate zorg kunnen rekenen.

sen die door hun werk ziek zijn geworden maar slechts heel moeizaam een diagnose en hulp krijgen.

Dat heeft minister Asscher van SZW de Tweede Kamer in een brief laten weten. De Kamer had Asscher gevraagd te reageren op een uitzending van de Altijd Wat Monitor op 5 februari. De uitzending stond in het teken van men-

In zijn brief schrijft Asscher het te betreuren dat er situaties zijn waarin mensen gezondheidsschade oplopen door het werk en waarin goede arbozorg niet altijd snel beschikbaar is. Hij wijst in zijn brief wel op de eigen verant-

Stichting van de Arbeid presenteert handreiking Taal en veiligheidsrisico’s Niet goed omgaan met procedures en instructies als gevolg van taalproblemen is een van de oorzaken van ongevallen op het werk. De Stichting van de Arbeid heeft een praktische handreiking door TNO laten ontwikkelen om taalproblemen als oorzaak van onveilige situaties op de werkvloer aan te pakken.

Taal speelt vaker een rol bij ongevallen op het werk dan menigeen denkt; in zo’n 5 tot 10% is dit het geval. Werknemers die de Nederlandse taal zowel mondeling als schriftelijk onvoldoende beheersen of moeite hebben met lezen en schrijven, zijn niet altijd in staat om veiligheidsvoorschriften en instructies te begrijpen. Bovendien zijn veel veiligheidsdocumenten in onbegrijpelijke taal geschreven.

De handreiking Taal en veiligheidsrisico’s bevat praktische op6 ■ OR informatie 5 | mei 2014

woordelijkheid van werkgevers en werknemers in deze.

“Ik verwacht van werkgevers dat zij zich - met instemming van werknemers - op goede wijze laten bijstaan, bijvoorbeeld door met arbodienstverleners arbocontracten af te sluiten met voldoende aandacht voor preventie en het melden van beroepsziekten.

Het vaststellen, melden, registreren en analyseren van beroepsziekten helpt het inzicht te vergroten in de oorzaken en risico’s in het werk en de relatie tussen werk en gezondheid. Vroegtijdige signaleringen van arbeidsgerelateerde klachten en gegevens uit de analyse van meldingen van beroepsziekten zijn hulpbronnen bij het opstellen van de RI&E. De gegevens zijn niet alleen belangrijk voor het preventie- en re-integratiebeleid binnen een organisa-

tie, maar voor heel werkend Nederland.”

“Werknemers geven mede inhoud en uitvoering aan het preventiebeleid in hun bedrijf. De werkgever zorgt er voor dat de werknemers worden ingelicht over de risico’s van de werkzaamheden voor de veiligheid en gezondheid. De werknemer zelf is ook verplicht om te zorgen voor zijn eigen veiligheid en gezondheid en die van anderen.”

Het arbobeleid van de organisatie is een belangrijk onderwerp voor de ondernemingsraad. Veiligheid, gezondheid en welzijn in verband met de arbeid en het ziekteverzuim vallen onder het instemmingsrecht van de or.

Minister Asscher verwacht medio dit jaar advies van de SER.

Reorganiseren zonder rancune Voor sommige bedrijven is er geen ontkomen aan: die moeten mensen ontslaan. Echter, niet altijd is het direct duidelijk om welke mensen het zal gaan. Juist bij zulke onzekerheid moet je zorgen voor een goede communicatie. Maar wat is goed?

lossingen voor situaties waarin taal een veiligheidsrisico vormt.

Werkgevers en werknemersvertegenwoordigers kunnen hieruit putten om in hun arbocatalogus de in hun sector of branche voorkomende risico’s te beschrijven en oplossingen te bieden.

De handreiking is beschikbaar als digitaal instrument op: www.stvda.nl.

‘Goed’ wil onder andere zeggen: ‘doorlopend’, zegt Hidde Piekaar, migratiemanager bij het mobiliteitscentrum van de Rabobank.

“Bij grote reorganisaties zijn er vaak veel zaken onduidelijk, en dan is de verleiding groot om maar helemaal niet te communiceren. Maar dat is een foute keuze, want dan komen mensen met hun eigen aannames, en krijg je een geruchtencircuit. Veel beter is het om gewoon eerlijk te zeggen dat je dingen nog niet weet. En voeg daar dan aan toe dat je men-

sen twee weken later weer bij zult praten.”

En als zaken wél duidelijk zijn, moet je ze volgens Piekaar ook eerlijk benoemen. “Weet je dat iemand boventallig wordt? Kom dan nooit met een verhaal als: ‘De kans zit erin, maar ik ga mijn best doen voor je, dus het komt allemaal wel goed. Zeg in plaats daarvan: ‘Zoals het er nu naar uitziet, gaat dat inderdaad gebeuren. Ik kan het niet mooier maken dan het is. Wat kun jij doen om jezelf hiertegen te wapenen, en hoe kan ik je daarbij ondersteunen?’ Dan kunnen mensen ten minste beginnen met het rouwproces.”

Ontdek op 19 juni tijdens de studiedag ‘Over de rooie’ wat het belang is van op een gepaste manier omgaan met emoties op het werk. @orinformatief www.orinformatie.nl

Actualiteiten CBR weigert verder onderzoek naar pensioenfonds Het CBR gaat geen aanvullend onderzoek doen naar het beheer van de pensioenen. De or had hierom gevraagd.

De ondernemingsraad is ontevreden over de eenzijdige afwikkeling van het onderzoek en pleit voor een uitgebreid extra onder-

zoek over de periode 1980 tot en met nu. Volgens de directie zijn er geen nieuwe feiten die zo’n kostbaar nader onderzoek rechtvaardigen.

Uit onderzoek bleek vorig jaar dat het beheer van het pensioenfonds op z’n zachtst gezegd

geen schoonheidsprijs verdiende. Ter compensatie heeft de directie 100.000 euro in het pensioenfonds gestort. Dat bedrag was in lijn met de aanbeveling van het rapport, maar volgens de or is de schade die pensioendeelnemers hebben geleden veel groter.

Or niet gekend in aftreden bestuurder De ondernemingsraad van woningstichting De Veste heeft met verbazing kennis genomen van het plotse aftreden van zijn bestuurder.

De or is niet gekend in het besluit, zo laat de pas aangetreden or-voorzitter, Wouter van Hemert, weten. “Wij spreken binnekort met de voorzitter van de

Raad van Commissarissen en de interim-bestuurder. We zijn benieuwd waarom we niet gekend zijn in het besluit. Voorop staat verder dat we willen focussen op een goede en stabiele toekomst voor de Veste.”

Een or heeft op basis van art. 30 WOR recht van advies bij de benoeming of het ontslag van een

bestuurder. Dit adviesrecht vloeit voort uit het feit dat de bestuurder zeer belangrijk en invloedrijk is binnen de organisatie. Het is daarom van belang dat de werknemers via dit adviesrecht bij de benoeming of het ontslag betrokken worden.

Lees ook ‘Gabi geeft antwoord’ op p. 17 in dit nummer.

Rust keert weer bij Holland Casino Na maanden van onrust en stakingen hebben Holland Casino en de vakbonden een akkoord bereikt.

De afgelopen tijd werd er verschillende keren gestaakt bij Holland Casino. Het bedrijf kondigde in januari aan dat 150 tot 200 arbeidsplaatsen worden geschrapt. De vakbonden eisten daarop een beter sociaal plan.

Daar zijn nu afspraken over gemaakt..Het wordt onder andere aantrekkelijker voor het casinopersoneel om in te gaan op een vrijwillige vertrekregeling.

Daarnaast mogen de vakbonden samen met de ondernemingsraad een kandidaat voor de positie van vertrouwenscommissaris aanbevelen binnen de raad van commissarissen.

De door de bonden bekritiseerde www.orinformatie.nl

@orinformatief

interim-topman van Holland Casino, Willem Jan van den Dijssel, blijft zoals de bedoeling was aan tot het bedrijf een vervanger heeft gevonden.

Met betrekking tot de cao is afgesproken dat deze op hoofdlijnen tot eind 2014 ongewijzigd blijft.

Hier wordt voorlopig dus een nullijn gehanteerd.

De partijen hebben wel toegezegd dat zij komende tijd nog met elkaar om de tafel gaan over het moderniseren van de arbeidsvoorwaarden en een nieuwe pensioenregeling.

Bedrijfsleven Werknemers­ participatie nauwelijks benut 60% van de werkgevers en werknemers staan positief tegenover de participatie van personeel in het eigen bedrijf. Maar 4% brengt dit ook daadwerkelijk in praktijk. Dat blijkt uit een onderzoek van de Erasmus Universiteit uitgevoerd in opdracht van de Stichting Nederlands Participatie Instituut (SNPI) in samenwerking met werkgevers en vakbonden.

De onderzoeksresultaten laten zien dat een moderne ondernemer bereid is te delen en omgekeerd dat de moderne werknemer eveneens kan participeren. Werkgevers (78%) en werknemers (62%) in Nederland staan in ruime meerderheid positief tegenover financiële werknemersparticipatie. De financiering ervan wordt deels gezien als een gezamenlijke verantwoordelijkheid en deels als een aspect dat voor rekening van werkgevers moet komen. Toch zijn werkgevers terughoudend met het toekennen van meer zeggenschap (bijvoorbeeld in de vorm van aandelen) en blijken zowel werkgevers als werknemers FWP vooral te benutten voor extra beloning (winstdeling) en binding met de onderneming.

Werkgevers en werknemers zien FWP niet als een vervanging van medezeggenschap. De tevredenheid over bestaande medezeggenschapregelingen in Nederland is groot. Zowel werkgevers als werknemers zijn (zeer) positief (65% respectievelijk 80%) over het functioneren van medezeggenschap en in het bijzonder van de ondernemingsraad..

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 7

Opinie

Cao-gevechten en co-creatie Door Paul F. van der Heijden

H

onderden cao’s zijn verlopen, zonder dat er een nieuwe is afgesloten. De FNV heeft centraal een looneis van 3% vastgesteld, en voert die in alle onderhandelingen hard door.

Geen 3%, geen gesprek. Na zes jaar crisis en broekriem aanhalen willen de bonden, nu het beter gaat, boter bij de vis. De werkgevers, met name in het middenen kleinbedrijf, vinden die 3% veel te veel, proberen dat ook duidelijk te maken aan de FNV, maar vangen bot. De 3%-eis is keihard.

Dit is een heel ander beeld dan co-creatie, een beeld van de nieu-

we arbeidsverhoudingen dat door de werkgeversorganisatie AWVN, die veel onderhandelingen over cao’s doet of begeleidt, is geschapen. In een AWVN-nota van enkele jaren geleden hierover was het uitgangspunt dat de aloude strijd tussen vakbonden en werkgevers over cao’s uit de tijd is, dat de partijen samen in vrede en uit welbegrepen eigenbelang een cao in elkaar puzzelen, co-creatie genoemd. Ook de or heeft daarbij een rol.

Meer en meer willen werkgevers zaken doen met de or over de arbeidsvoorwaarden, als dat met de vakbond niet lukt. Daar is dikwijls een andere sfeer, meer begrip voor de moeilijkheden en kosten waar de onderneming voor staat, en komt men op tal van onderwerpen wel tot co-creatie.

Langzaam begint het bij de politiek te dagen dat er aan werkgeverskant, met name bij de midden- en kleinbedrijven (goed voor heel veel werkgelegenheid), arbeidskosten een probleem is.

Bonden eisen in loononderhande-

lingen een deel van de winst op die met productiviteitsstijging wordt gemaakt. Er moet een eerlijk deel naar de aandeelhouders en een eerlijk deel naar de werknemers. Maar het te verdelen deel wordt steeds kleiner omdat de kosten veel te hoog zijn. De kosten die een werkgever moet maken om iemand in dienst te nemen en te houden, zijn in de loop der jaren zo hoog gestegen, dat men liever met flexkrachten, uitzendkrachten en zzp’ers werkt. Het is net als met de benzineprijs. Het grootste deel daarvan is belasting en gaat naar naar de overheid.

moet worden gewacht, voordat er iets aan gedaan wordt. Dat betekent dus: volgende kabinet, dan een lange tocht door het parlement en is het al gauw 2020 voor zoiets in werking treedt. Tel uit je winst.

Al jaren wordt er door advieslichamen, zowel nationaal als internationaal op gewezen dat de arbeidskosten in Nederland te hoog zijn gestegen.

Wat er nu bij de cao-onderhandelingen gebeurt, is ongekend en terug te voeren op dit probleem.

Bij co-creatie zijn niet alleen de sociale partners en de ondernemingsraad nodig, maar ook de overheid. Dat blijkt nu weer duidelijk. De goed geoliede machine van cao-onderhandelingen knarst en piept vervaarlijk. Waar is het oliemannetje dat het weer vlot krijgt?

Arbeidskosten zijn te hoog gestegen

Van een groot deel van de kosten die een werkgever maakt, ziet de werknemer niets terug in zijn portemonnee, maar de werkgever moet ze wel betalen.

Minister Asscher heeft dat onlangs, eindelijk, wel erkend, maar zei er vrolijk bij dat tot de volgende belastingstelsel herziening

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan de Universiteit Leiden.

Vooruit en achteruit kijken Door Sjef Stoop

M

anagers kijken graag vooruit. Medezeggenschappers wordt nog wel eens verweten teveel aan het verleden te hangen. Maar hoe erg is dat? Bij een groot concern dat de laatste jaren veel kleinere concurrenten heeft overgenomen, klaagden de vertegenwoordigers van een van de overgenomen bedrijven erover dat hun producten al snel hun eigen jasje hadden verloren en onder het merk van hun

8 ■ OR informatie 5 | mei 2014

oude concurrent moesten worden verkocht. Daardoor zouden klanten verloren zijn gegaan.Een gegeven dat Eor-leden staafden met een aantal concrete voorbeelden.

Deze klacht kwam een paar maal terug en je zag de managers steeds vaker ongeduldig reageren in de trant van: ‘Natuurlijk verlies je wel eens wat’; ‘waar gehakt wordt, vallen spaanders’ of ‘get over it’. Na de zoveelste overname vroeg de Eor of het management überhaupt ooit had onderzocht wat het effect was geweest van

eerdere overnames. Nee, dat had men nog nooit gedaan. Vreemd eigenlijk. Maar dit zie je in heel veel bedrijven. Zelden evalueert het management op stelselmatige wijze de effecten van eerdere besluiten. Veelal heeft men wel vernuftige procedures om te leren van concrete fouten die direct zichtbaar zijn, maar echt terugkijken past het management niet.

Daardoor blijft men steeds maar weer dezelfde fouten maken.

In het FD stond onlangs een stukje over één van de grootste @orinformatief www.orinformatie.nl

De alleskunner Door Liza Arends

ijdens een bijeenkomst van de beroepsvereniging van medezeggenschapsprofessionals (BVMP) bleek dat de scholingswens van or’s is veranderd. Steeds vaker kiezen ze voor korte trainingen over een specifiek onderwerp of om een vaardigheid aan te leren. De driedaagse ‘op de hei’ is bijna geschiedenis. Het is niet verwonderlijk dat naast de scholingsvraag ook de vraag naar ondersteuning verandert. Secretariële taken zijn door de technologische ontwikkelingen niet meer dezelfde. Net als de beleidsmatige werkzaamheden. Door ‘google’ zoekt een or-

lid zelf tijdens de vergadering op zijn iPad naar antwoorden. De ambtelijk secretaris hoeft hier na afloop niet meer naar op zoek.

Ook de or-samenstelling zorgt voor verandering van de ondersteuningsvraag. Het or-lid zit vaak één, maximaal twee termijnen. Enerzijds doordat hij/zij minder lang bij dezelfde werkgever blijft als vroeger en anderzijds doordat het or-lidmaatschap tegenwoordig een carrièremove is om vaardigheden bij te spijkeren.

De doorgewinterde medezeggenschapper wordt uniek. Voor de ambtelijk secretaris (AS) betekent dit een grotere rol als procesbegeleider en (on-the-job-)coach, om een relatief nieuwe or wegwijs te maken in het or-werk. Ook nieuwe medezeggenschapsvormen zorgen voor veranderingen. De or van nu is pro-actief, fungeert als regisseur, praat met de bestuurder mee over de strategie van de organisatie en maakt gebruik van or-contactpersonen. Werkprocessen die om een goede begeleiding van de ondersteuner vragen.

Maar ook goede communicatieve

kennis en vaardigheden, zoals ten aanzien van de sociale media, zijn hierin essentieel. Zo zien we steeds vaker de ’medezeggenschapsondersteuner‘, de kop op steken. Ook wel bekend als de overlegsecretaris. Hij/zij ondersteunt zowel de or als de bestuurder in het medezeggenschapsproces. Kortom, veel ontwikkelingen die ertoe leiden dat rol en de werkzaamheden van de AS veranderen.

Hierdoor zijn de competenties waar hij/zij over moet beschikken niet meer dezelfde als tien jaar geleden. De ambtelijk secretaris moet processen kunnen begeleiden, kunnen coachen, nieuwe or-leden kunnen begeleiden, goed kunnen schrijven, de sociale media vaardig zijn, opvallende jaarverslagen kunnen maken in animatievorm voor YouTube, kunnen netwerken, vooruit kijken, alle nieuwe brainstorm- en vergadertechnieken beheersen en als het even kan ook nog de WOR kennen. Nu kunnen

ambtelijk secretarissen over het algemeen veel. Maar niet per definitie alles ook goed. Net als iedereen kunnen ambtelijk secretarissen sommige dingen (heel) goed en sommige dingen minder. En daar ligt nu net de uitdaging. Or’s zouden vaker met hun ambtelijk secretaris in gesprek moeten.

Afstemmen wat de wensen zijn van de (nieuwe) or en deze vertalen naar de benodigde ondersteuning.

Hier zal uit blijken of de AS deze - misschien nieuwe - ‘opdracht’ uit kan voeren, of dat er naar oplossingen moet worden gezocht. Bijvoorbeeld scholing. Maar laten we eerst beginnen met het formuleren van de ondersteuningsvraag en welke vaardigheden en competenties hiervoor nodig zijn. Een stap waar menig or merkwaardig genoeg laat liggen.

overnames van de afgelopen twintig jaar: de overname van Bestfoods door Unilever in 1999.

“Een deal die vele jaren later door het management als ‘waardenneutraal’ voor aandeelhouders werd bestempeld; niets gewonnen, niets verloren.” Voor de aandeelhouderskant kan dat zo zijn, vervolgt het stuk, maar kijken we naar het economisch effect dan zien we “banenverlies en een teruglopend aantal patentaanvragen.” Daar duizelde het me toch even. Een project waar zoveel managementtijd en aandacht in is gaan zitten, waarbij gigantische bedragen zijn betaald aan consultants, advocaten en investment

bankers, en het beste wat men er van kan zeggen is ‘niets gewonnen, niets verloren’.

Het terughalen van het recente verleden kan soms iets verongelijkts hebben, en is makkelijk in een overlegvergadering af te schieten. Maar een onbevooroordeelde evaluatie van besluiten van pakweg drie jaar geleden, zou standaard managementpraktijk moeten zijn.

Hoe zou een economie eruit zien waar bedrijven wat vaker terug kijken op wat ze gedaan hebben en of dat echt het gewenste resul-

taat heeft opgeleverd? Dat zou wel eens een economie kunnen zijn waar mensen meer werkzekerheid hebben, effectiever werken omdat ze dingen doen die hun nut bewezen hebben en steeds betere en mooiere producten maken omdat hun management daar zijn aandacht op is gaan richten in plaatst van op sexy deals. Waar meer concurrentie is omdat er in elke sector meer bedrijven actief zijn, in plaats van dat in elke sector twee of drie megaconcerns overheersen. En waar overbetaalde consul-

tants, investment bankers en overnamespecialisten misschien iets nuttigers kunnen gaan doen.

Dat is toch een mooi perspectief.

Als tegengas tegen de kortetermijnlogica van de moderne economie is niet alleen een visie op de langetermijntoekomst nodig, maar ook een kritische blik op het recente verleden. Als (E)or-leden af en toe een ongeduldige blik van hun managers moeten trotseren in hun pogingen het bedrijf een klein beetje in deze richting te duwen, dan moet dat misschien maar.

T

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Duizendpoot of ondersteuner op maat?

‘Kijk toch eens eventjes om!’

Liza Arends is directeur/eigenaar van OR-ondersteuning, ambtelijk secretaris en bestuurslid BVMP.

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNVFormaat.

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 9

Ontslagbescherming in de praktijk

Or in crisistijd De economische crisis laat zich voelen met flinke bezuinigingen op de overhead. De or blijft niet buiten schot: enkele or-leden zijn boventallig verklaard. De bestuurder wil ook bezuinigen op de uren van de or en de functie van ambtelijk secretaris komt te vervallen. De or schrikt: hij heeft toch recht op faciliteiten en was er niet zoiets als ontslagbescherming voor zijn leden?

Door Steven Staples-Kampmeijer

I

k heb zelf helaas in deze omstandigheid gezeten in mijn werk als ambtelijk secretaris. En ik ben niet de enige. Er zijn in tijden van economische crisis veel ondernemingsraden die niet alleen met reorganisaties en veel werk te maken krijgen, maar ook met onzekerheid over de eigen positie. Ik heb daarom informatie bijeengebracht uit wet- en regelgeving, recente jurisprudentie en de dagelijkse praktijk die een or of een ambtelijk secretaris kan helpen om met deze precaire situatie om te gaan.

Ontslagbescherming Een werkgever die een or-lid of ambtelijk secretaris wil ontslaan, zal naar de kantonrechter moeten. Artikel 21 van de WOR schrijft voor dat leden van een ondernemingsraad (en de aan een or toegevoegde secretaris) niet hierom mogen worden benadeeld in hun positie in de onderneming.

Deze bescherming is verder uitgewerkt in een opzegverbod in artikel 7:670, vierde lid van het Burgerlijk Wetboek. In de praktijk betekent dit dat een kantonrechter een verzoek om een arbeidsovereenkomst te ontbinden alleen kan inwilligen nadat deze zich ervan heeft verzekerd dat er geen verband is met het werk voor de ondernemingsraad (dit heet de reflexwerking).

Voor or-leden geldt bovendien dat de rechter dit moet toetsen voor elke medewerker die minder dan twee jaar geleden lid van een or is geweest. Deze ‘nawerking’ geldt niet

voor een voormalig ambtelijk secretaris, maar recentelijk heeft de kantonrechter bepaald dat dit wel geldt voor een medewerker die in de functie van ambtelijk secretaris is aangesteld. Het simpele feit dat een werkgever de functie van ambtelijk secretaris laat vervallen en de medewerker andere taken geeft, betekent dus niet dat hij vervolgens de medewerker kan ontslaan. Maar als je als ambtelijk secretaris zelf een andere functie aanvaardt, heb je volgens deze redenering geen ontslagbescherming meer (uitspraak kantonrechter Lelystad in een ontslagzaak waarbij ik zelf betrokken was, 11 oktober 2013).

Niet de persoon De werkgever die een or-lid of ambtelijk secretaris op bedrijfseconomische gronden wil ontslaan, zal dus voor de kantonrechter aannemelijk moeten maken dat er geen verband is met het or-werk, of in andere woorden: dat het ontslag geen verband heeft met de persoon van de medewerker. Bij een ontslagaanvraag op bedrijfseconomische gronden kan een werkgever doorgaans zijn aanvraag goed onderbouwen: er zullen financiële stukken liggen waaruit de slechte positie van het bedrijf blijkt, een reorganisatie- of bezuinigingsplan met een overzicht van de te nemen maatregelen en wat deze zullen opleveren. De werkgever kan aantonen dat er werkelijk sprake is van een reorganisatie wanneer er bijvoorbeeld advies is gevraagd aan de or of wanneer er een Soci-

Om een or-lid of AS te ontslaan, moet de werkgever naar de kantonrechter

10 ■ OR informatie 5 | mei 2014

aal Plan is afgesproken met de vakbonden.

Hoe beter de werkgever de noodzaak tot ontslag onderbouwt, hoe waarschijnlijker het is dat een kantonrechter het ontslagverzoek zal toekennen.

Wanneer de functie die het or-lid heeft compleet verdwijnt of de afdeling waar deze voor werkt niet blijft voortbestaan, zal een kantonrechter vrijwel altijd overgaan tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst. In het geval van een ambtelijk secretaris zou dat betekenen dat het medezeggenschapsorgaan ophoudt te bestaan; niet ondenkbaar in geval van een bedrijfsovername of fusie. Het kan zijn dat het toepassen van het afspiegelingsbeginsel logisch leidt tot het ontslag van de medewerker. Bij solofuncties (zoals die van ambtelijk secretaris) kan dat lastiger vast te stellen zijn. De rechter zal ook kijken of de werkgever zijn best heeft gedaan om voor de medewerker passend ander werk te vinden binnen de onderneming.

Ontslag voorkomen De werknemer die ontslag wil voorkomen, doet er goed aan om de verslagen van functioneringsgesprekken terug te lezen. Is het or-werk onderwerp van discussie geweest? En voor een ambtelijk secretaris: is de wijze van invullen van de functie een punt van discussie geweest tussen de or en de bestuurder (zie de verslagen van de overlegvergadering) of tussen de ambtelijk secretaris en zijn leidinggevende? Bij een conflict tussen or en bestuurder kan het gebeuren dat de positie van de ambtelijk secretaris onder druk komt te staan. Normaal gesproken is het de voorzitter of secretaris van de or (de functioneel leidinggevende) die de ambtelijk secretaris aanstuurt en de functioneringsgesprekken voert. Soms is deze zelfde persoon ook de hiërarchisch leidinggevende, maar vaker vult bijvoorbeeld het hoofd personeelszaken of een bestuurssecretaris deze rol in. In dat geval zou in de functiebeschrijving van de ambtelijk secretaris moeten staan dat de hiërarchisch leidinggevende ‘geen opdrach@orinformatief www.orinformatie.nl

ten mag geven die de inhoud van het werk betreffen’: deze zou zich dan gaan bemoeien met hoe de or zijn werk organiseert.

De werkgever die de or denkt te ‘straffen’ door de ambtelijk secretaris te ontslaan (ja, dat komt voor!), komt bij de kantonrechter van een koude kermis thuis. Wanneer een werkgever (of or) een ambtelijk secretaris wil ontslaan vanwege slecht functioneren (en helaas, ook dat komt voor!), zal deze dus – zoals eigenlijk bij elke werknemer – met een goed onderbouwd dossier moeten komen. In dat geval gaat het bij het ontslag natuurlijk wél om de persoon en niet om de functie. Bij werkelijk disfunctioneren zal de or het vermoedelijk met de werkgever eens zijn.

Belangrijk?

De werkgever kan aanvoeren dat aan het verzoek tot ontslag een zorgvuldige besluitvorming is voorafgegaan door te laten zien dat de or een (positief) advies heeft gegeven. In de Wet melding collectief

ontslag (ontslag van meer dan 19 medewerkers) staat dat eerst het advies van de or moet worden afgewacht, voordat de werkgever de ontslagaanvragen bij het UWV indient. Het UWV zal dit toetsen en kan collectief ontslag weigeren.

Een bestuurder hoeft niet voor elke organisatiewijziging advies aan de or te vragen: de WOR heeft het over een belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de werkzaamheden of een belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming. Wat maakt een besluit tot een ‘belangrijk’ besluit? Kijk je dan naar de gevolgen voor de onderneming, de gevolgen voor de (individuele) medewerker(s) of

een beetje van beide? Bij kleine reorganisaties binnen grote bedrijven of het vervallen van solofuncties wil er nog wel eens discussie ontstaan of de wijziging van werkzaamheden ‘belangrijk’ is in het licht van artikel 25 WOR. De WOR noemt geen aantallen werknemers waarboven een besluit ‘belangrijk’ is. Wel zijn er or's die zulke definities hebben vastgelegd in een convenant met hun bestuurder).

De werkgever die een or wil ‘straffen’ door de AS te ontslaan, komt van een koude kermis thuis

Wat nu als een werkgever alleen de functie van ambtelijk secretaris wil laten vervallen? Je kunt vinden dat een ambtelijk secretaris unieke en (voor de medezeggenschap) onmisbare expertise heeft binnen een bedrijf. Maar de functie van ambtelijk secretaris raakt niet aan het primaire proces van de onderneming: het bedrijf zal zonder ambtelijk secretaris niet direct minder goed presteren.

Toch doet een werkgever er verstandig aan om de or wel om advies te vragen of in ieder geval met de or te overleggen, wanneer hij op de ambtelijk secretaris wil bezuinigen: hij kan dan bij de rechter aanvoeren dat de or zelf (ook) de noodzaak ziet van de kostenbesparing en instemt met de gevolgen.

Steven Staples-Kampmeijer werkt sinds 2004 als ambtelijk secretaris voor verschillende bedrijven.

Wordt vervolgd ...

Dit eerste deel gaat in op de rechtspositie en ontslagbescherming van or-leden en ambtelijk secretarissen. Daarbij gaat de auteur uit van medewerkers die in vaste dienst zijn. Bij het niet-verlengen van een tijdelijk contract of het stoppen van het inhuren van een freelance ambtelijk secretaris is natuurlijk geen sprake van ontslag, maar ook dan kan de or het een en ander doen om de professionele ondersteuning te behouden – als hij dat wil. Daarover meer in deel twee.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 11

Or en financiën (2) Het financiële jaarverslag

Analyseren? Niet doen!

Medezeggenschappers richten zich vaak vooral op de achterban en het sociaal beleid. Jammer, want veel beslissingen vallen op basis van financiële gegevens. Medewerkers zijn natuurlijk belangrijk. Maar kennis en inzicht in financiën zijn essentieel om grip en invloed te krijgen op de strategie en de organisatie. In dit artikel staat het jaarverslag centraal.

Door Rob Latten

N

u het eerste kwartaal is afgerond, is het cijferseizoen begonnen. Iedereen is druk bezig geweest om alles op alles te zetten om het financiële jaarverslag tijdig af te ronden. Ook ondernemingsraden storten zich massaal op het jaarverslag.

Maar wat moet je ermee? Wat haal je uit het jaarverslag en vooral ook, wat kun je met die informatie? Dit is voor een or niet alleen een tijd om terug te blikken, maar vooral ook om naar de toekomst te kijken. De cijfers uit het jaarverslag (verleden) geven immers ook inzicht in de rapportages die op de toekomst zijn gericht, zoals strategische plannen en begrotingen.

voor de analyse die de or wil uitvoeren. Een belangrijke vraag is immers wat een organisatie met haar jaarverslag wil bereiken. Zo wil ze de concurrent geen inzicht geven, maar voor de bank juist zo financieel gezond mogelijk ogen; de aandeelhouder wil zien dat hij een hoog rendement heeft en de belastingdienst moet op afstand worden gehouden. Is het daarom niet onmogelijk om één verslag te maken met al die verschillende doelen voor verschillende stakeholders?

Gebruik het jaarverslag om verder te komen

Regelgeving Een (financieel) jaarverslag heeft als belangrijkste doel extern verantwoording af te leggen: aan aandeelhouders, beleggers, banken, toeleveranciers. Allemaal hebben ze er baat bij over een document te beschikken waaruit ze kunnen afleiden hoe de organisatie er financieel voorstaat. Juist vanwege dit doel – externe verslaglegging – moet je je realiseren dat deze cijfers minder geschikt zijn

Serie

Deze serie behandelt een aantal belangrijke thema’s voor de or op financieel gebied. Van de financiële beleidscyclus tot kengetallen waarop een organisatie wordt aangestuurd.

Dit is deel 2: het financiële jaarverslag.

12 ■ OR informatie 5 | mei 2014

2. Winst- en verliesrekening (= resultatenrekening) 3. (evt.) Herkomst en besteding van middelen (= kasstroom/cashflow) 4. Toelichting of uitsplitsing van de gegevens B. Overige gegevens: 5. Directieverslag 6. Verslag raad van commissarissen 7. Accountantsverklaring C. Verwachtingen voor de toekomst Als je niet per se naar de cijfers hoeft te kijken, wat kun je dan met het jaarverslag? In principe zijn er twee zaken waar je als or inzicht in wilt hebben: de financiële risico’s en de toekomstverwachtingen. Vanuit deze twee invalshoeken kun je verder analyseren om te komen tot een viertal inzichten: 1. Controle Het eerste inzicht richt zich op het werk van de accountant. Als een accountant zich bij zijn audit intensief met de cijfers bezighoudt, zijn diens inzichten voor de or erg interessant. Het opmaken van een jaarverslag is essentieel, echter naast het controleren van het jaarverslag geeft de accountant in de Management Letter aan welke risico’s en aandachtspunten er zijn.

Om de financiële informatie te stroomlijnen, is het opstellen van een jaarverslag omgeven door wetgeving en richtlijnen; variërend van Nederlandse wetgeving tot internationale afspraken en verdragen. De onderliggende boekhoudkundige systemen (bijv. US Gaap of IFRS) zijn voor de or daarom niet erg interessant. De registeraccountant (RA) is de extern verantwoordelijke om het jaarverslag goed te keuren. Fraude is lastig op te sporen en als er al veel partijen naar kijken en de accountant een verklaring geeft, wordt fraudeonderzoek voor een or al helemaal een onmogelijke klus. Oftewel, in de kern moet je er als or van uitgaan dat de cijfers correct zijn.

Opbouw en analyse jaarverslag In veel gevallen bestaat de opbouw van het jaarverslag uit de volgende onderdelen: A. Jaarrekening (financiële gegevens): 1. Balans @orinformatief www.orinformatie.nl

Ook de Letter of Representation (LOR) verschaft veel inzicht. In de LOR moet de directie informatie opnemen over alle zaken waarover de accountant zich geen sluitend beeld kan vormen. Als de accountant al verschillende Letters opstelt, is het des te interessanter voor de or om de Management Letter en LOR op te vragen.

2. Afwijkingen Een ander inzicht richt zich op het beleid van de organisatie. In de toelichting bij het jaarverslag staat onder andere welke manier van afschrijving is gekozen of welke waarderingstechniek is toegepast. Veelal blijven die in de jaren gelijk. Kiest de organisatie ervoor af te wijken, dan is er wellicht sprake van een belangrijke koerswijziging. Het is dan zaak expliciet te onderzoeken wat de reden voor die afwijking is. Een wijziging in grondslag kan wijzen op een simpele boekhoudkundige aanpassing, maar ook op de noodzaak om extra geld vrij te krijgen. Dit kan een signaal zijn voor financiële problemen.

3. Terugblik Een trendanalyse is een derde inzicht en maakt een jaarverslag pas écht interessant.

Een trendanalyse vergelijkt absolute getallen met voorgaande jaren. Hoe ontwikkelde de omzet zich? Hoe hebben de kosten het gedaan? Welke ontwikkelingen zijn er in de financieringsstructuur of wat is het niveau van investeren of de werkvoorraad? Door de verschillende componenten uit de jaarrekening in de tijd (maximaal 5 jaar) uit te zetten, valt een eventuele trend te ontdekken.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Concrete actiepunten ●●

●● ●●

●●

●●

Zorg dat je bij een analyse het strategisch plan (strategische doelstellingen) in het achterhoofd hebt.

Een jaarverslag wordt vaak gebruikt als visitekaartje. Probeer daar doorheen te lezen.

Vraag de Management Letter op. Dit document bevat aandachtspunten en risico’s die door de accountant worden onderkend.

Lees de toelichting en de voorspelling voor de toekomst goed door. Ligt dit in lijn met de verwachtingen die in het strategisch plan staan vermeld?

Maak zelf een Excel-bestand met de financiële kengetallen die je als or belangrijk vindt. Zet deze in een grafiek uit en kijk of er een trend uit de afgelopen periode in valt te ontdekken. Is er een relatie te leggen met de organisatiestrategie en strategische doelstellingen?

Deze informatie kun je gebruiken in een overlegvergadering of bij het bespreken van het strategisch plan of de begroting. Daarmee leg je de relatie tussen het jaarverslag (verleden) en de strategie (toekomst).

4. Samenhang Een laatste inzicht is de onderlinge relatie van getallen. Hoe verhouden de kosten zich tot de omzet? Welke ontwikkeling is hierin geweest? Wat is de onderlinge relatie tussen de kosten en is die in de afgelopen jaren veranderd? Als er door de directie is ingegrepen, wijzigen deze onderlinge relaties. Relaties tussen getallen worden uitgedrukt in kengetallen zoals solvabiliteit, liquiditeit, werkvoorraad en winstmarge. Benchmarken (vergelijking met andere organisaties/onderdelen) kan daarbij helpen.

Voor het analyseren van een jaarverslag moet de or vooraf een ‘analysebril’ bepalen.

Een handige manier is het strategisch plan van de organisatie in het achterhoofd te houden. Maar ook onderdelen die de or belangrijk vindt, kun je als basis nemen. Vind je het belangrijk dat Duurzame Inzetbaarheid op de agenda staat, kijk dan naar onderdeel B (bijv. het directieverslag), analyseer welke uitspraken hierover zijn terug te vinden in de toelichting en ook in de cijfers van afgelopen jaar. Sluiten die aan op het strategisch plan (toekomst)? Als een organisatie meer omzet uit een bepaalde branche wil halen, hoeveel is die omzet dan in het verleden geweest en welke acties staan er vanuit het strategisch plan op de rol om het ‘gat’ tussen de toekomstverwachtingen en de realisatie van vorig jaar te dichten?

Rob Latten is senior organisatieadviseur bij GITP, R.latten@gitp.nl.

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 13

De verschillen in kaart gebracht

Fusie en samenwerking: één Fusie en samenwerking worden dikwijls in één adem genoemd.

Toch zijn er belangrijk verschillende vormen van fusie en samenwerking, die leiden tot andere gevolgen voor de onderneming en de medewerkers. Deze verschillen zijn relevant voor de rol, positie en het advies van de or. In dit artikel schetst de auteur de verschillende juridische vormen van fusie en samenwerking in de sectoren profit, non-profit en overheid.

Door Chretien Sarton

A

ls we het hebben over fusies, onderscheiden we meestal drie vormen: een aandelenfusie, een bedrijfsfusie en een juridische fusie. Deze driedeling beperkt zich tot het bedrijfsleven. Immers, een stichting en een overheid kennen geen aandelen. Ook samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen kennen verschillende verschijningsvormen.

Als een onderneming een fusie of samenwerking aangaat, komt een or al snel in beeld om advies te geven. Om goed te kunnen adviseren is het belangrijk dat de or weet om wat voor een soort fusie of samenwerking het gaat. Elke soort heeft namelijk verschillende gevolgen voor de onderneming en de medewerkers.

De tabel geeft een overzicht van de verschillende vormen binnen de diverse sectoren bedrijfsleven, non-profit (zoals zorg, welzijn, woningbouw) en overheid. De vormen van samenwerking en fusie nemen toe in intensiteit, zoals weergegeven in de linkerkolom.

Hierna beschrijf ik elke vorm, inclusief de gevolgen voor de onderneming en de medewerkers. Voor de sector overheid beperk ik mij tot gemeenten. Voor andere overheden als waterschappen, provincies of landelijke overheden gelden vergelijkbare regelingen.

Informele afspraken Dit is te vergelijken met de zogeheten gentlemen’s agreement. Het is een erg losse vorm van samenwerking die in elke sector voorkomt. De samenwerking kan in principe op elk gewenst moment worden opge14 ■ OR informatie 5 | mei 2014

zegd. Deze vorm komt dikwijls voor als twee partijen eerst eens aan elkaar willen wennen of als het nodig is in de collegiale sfeer tijdelijk iets te regelen. Denk bijvoorbeeld aan het tijdelijk leveren van een medewerker aan een andere organisatie in geval van ziekte of aan het op elkaar afstemmen van beleid. Gevolgen voor de organisatie, medewerkers en medezeggenschap zijn er praktisch niet. Schematisch weergegeven tussen onderneming A en onderneming B: Afspraak A

B

Samenwerkingsovereenkomst Een stap verder is samenwerking op basis van een contract. Deze vorm komt ook in alle sectoren voor, maar is minder vrijblijvend dan de eerste: de ondertekenaars van het contract zijn hieraan gebonden. Gedurende de looptijd moeten de partijen het contract naleven; zij kunnen wel uit de saBedrijfsleven

menwerking stappen. Het gaat in dit verband niet om een contract tussen een opdrachtgever en een leverancier, maar tussen vergelijkbare ondernemingen.

Kenmerkend is dat de partijen op basis van gelijkwaardigheid samenwerken; er is niet een hoger lichaam dat de partijen aanstuurt. Denk bijvoorbeeld aan het samen inkopen van goederen of diensten, een gezamenlijke positionering in de markt of het samen realiseren van een bepaald (maatschappelijk) doel. Ook in deze vorm van samenwerking verandert er in principe niets voor de onderneming, medewerkers of voor de medezeggenschap. Medewerkers blijven in dienst van de onderneming waar ze al in dienst zijn. Schematisch: Contract A

B

Bij deze vorm van samenwerking kan soms sprake zijn van adviesrecht. Dat hoeft echter niet; dit is afhankelijk van de gevolgen van de samenwerking voor de werkzaamheden van de onderneming.

Rechtspersoon Nog een stap verder is dat partijen samen een nieuwe rechtspersoon oprichten, bijvoorbeeld in het bedrijfsleven een gezamenlijke BV, in de zorgsector een gezamenlijke stichting of in de overheidssector een gemeenschappelijke regeling. We zien hier dan ook verschillen ontstaan tussen de nietoverheid en de overheidssector. Deze verschillen zijn vooral juridisch-technisch van aard, de essentie blijft dezelfde: er wordt een rechtspersoon opgericht door de samenwerkingspartners. Het bekendste voorbeeld van Non-profit

Overheid

Samenwerking obv informele afspraken

Vorm is in elke sector identiek

Samenwerking obv een overeenkomst

Vorm is in elke sector identiek

Samenwerking binnen een rechtspersoon

In een private rechtspersoon (BV, stichting, vereniging)

In een publiekrechtelijke rechtspersoon (gemeenschappelijke regeling)

Concentratie van zeggenschap

Aandelenoverdracht

In een bestuursstichting

In een gemeenschappelijke regeling

Activia/passivatransactie

Vorm is in elke sector identiek

Juridische fusie

Op grond van het BW

Op grond van het BW

Op grond van de Arhi

@orinformatief www.orinformatie.nl

pot nat? deze vorm van samenwerken is een Shared Service Centrum.

In de statuten van de nieuwe rechtspersoon wordt bepaald welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden de rechtspersoon heeft richting de oprichters. De gezamenlijke rechtspersoon voert activiteiten uit die ondersteunend zijn ten behoeve van de oprichters (bijvoorbeeld promotie, facilitaire zaken, specialistische uitvoering zoals belastingheffing). Schematisch: A

●●

In de overheidssector verandert de zeggenschap door een rechtspersoon (een gemeenschappelijke regeling) op te richten die de zeggenschap krijgt over de onderneming. Dit noemen we ook wel een ambtelijke fusie.

A

Schematisch ziet deze samenwerking er als volgt uit: C Oprichting

B Oprichting

Oprichting C

Het oprichten van de rechtspersoon C is sec niet adviesplichtig. In de praktijk dragen de oprichters meestal activiteiten en medewerkers over aan de nieuwe rechtspersoon, wat meestal wel adviesplichtig is.

Niet-overheidsmedewerkers gaan automatisch mee over naar de nieuwe rechtspersoon op grond van de Wet overgang ondernemingen; overheidsmedewerkers gaan mee over op grond van een sociaal plan. Afhankelijk van de over te dragen activiteiten moet worden vastgesteld of er sprake is van adviesrecht. Meestal is hiervan wel sprake.

Concentratie van zeggenschap Dit is een stap richting verdergaande samenwerking en wordt ook wel eens fusie genoemd. De kern is dat de zeggenschap over de onderneming verandert. We zien hier de grootste verschillen tussen de verschillende sectoren: ●● In het bedrijfsleven verandert de zeggenschap door aandelenoverdracht. Anders gezegd, de ondernemer krijgt een andere eigenaar (ervan uitgaande dat de meerderheid van de aandelen verworven wordt). ●● In de non-profitsector verandert de zeggenschap door een rechtspersoon op te richten die de zeggenschap krijgt over de oprichters. Dit noemen we ook wel een bestuurlijke fusie. Het is zaak de statuten van alle stichtingen goed te bestuderen om te bepalen waar de feitelijke zeggenschap komt te liggen. Vooral in de zorgsector zien we deze vorm geregeld. www.orinformatie.nl

@orinformatief

niet veel voor omdat het erg omslachtig is.

Voorbeelden zijn de overname van bijvoorbeeld facilitaire diensten (zoals beveiliging, keuken, receptie) door een facilitair bedrijf.

Schematisch ziet deze vorm er als volgt uit:

Oprichting

A

B

De contouren van een concern worden zichtbaar. De or heeft bij deze vorm van samenwerking vrijwel altijd adviesrecht. Afhankelijk van het doel van de samenwerking kunnen er ook binnen de organisaties aanpassingen worden gedaan, zoals het organiseren van processen of het centraliseren van ondersteunende diensten.

Soms blijven de medewerkers in dienst van de oprichters, maar het is ook mogelijk dat (een deel van de) medewerkers overgaan naar de nieuw opgerichte rechtspersoon.

Los daarvan bestaat in de praktijk meestal ook de neiging om te komen tot harmonisatie van arbeidsvoorwaarden.

Omdat het zwaartepunt van de zeggenschap op centraal niveau komt te liggen, verandert ook de medezeggenschapstructuur. Afhankelijk van die nieuwe zeggenschapsverhoudingen moet worden vastgesteld of er een cor/or-structuur, een or/oc-structuur of een andere structuur moet komen.

Activa/passiva-transacties Met deze vorm komen we op het terrein van de fusie. De gedachte achter de activa/passiva-transactie is dat één rechtspersoon een ander deels of geheel leegkoopt. Dit heet ook wel een bedrijfsfusie.

Gebouw, inboedel, personeel, inventaris, alles is te koop. Een volledig leeggekochte organisatie blijft achter als een lege huls. Een deels leeggekochte organisatie gaat verder met datgene wat niet is gekocht. In de praktijk komt deze variant

B

Afhankelijk van de intensiteit van de fusie heeft een or adviesrecht. Ook kan de medezeggenschapstructuur veranderen afhankelijk van de intensiteit. Juridisch gaan de medewerkers mee over naar de kopende partij op grond van de Wet overgang ondernemingen. In de rechtspositie van die medewerkers verandert in principe niets, zei het dat men in de praktijk dikwijls wel kiest voor harmonisatie van arbeidsvoorwaarden.

Juridische fusie Dit is de meest hechte vorm van een fusie, die we een juridische fusie noemen. Één van beide of beide organisaties worden geheel ontbonden en houden daarmee op te bestaan. Er ontstaat een nieuwe rechtspersoon die alle rechten van de ontbonden organisaties overneemt. In de niet-overheidssector is dit in het Burgerlijk Wetboek geregeld, in de gemeentelijke sector in de Wet Arhi (administratieve regels herindelingen). Schematisch: C (A + B)

Voor de organisaties verandert er veel.

Meestal ontstaat een nieuwe organisatiestructuur, veranderen de zeggenschapsverhoudingen grondig en komt er zelfs nieuwe huisvesting. Het moge duidelijk zijn dat de or adviesrecht toekomt, meestal in de

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 15

vorm van verschillende adviesaanvragen.

De medewerkers komen op grond van de wetgeving automatisch in dienst van de nieuwe werkgever. De medezeggenschapstructuur moet na een overgangsperiode opnieuw worden vastgesteld en ingericht.

Één pot nat?

Ik kom vaak tegen dat een WOR-bestuurder aankondigt een fusie of een samenwerking aan te gaan. De juridische vorm blijft vaak onderbelicht. Uit het voorgaande overzicht blijkt dat het belangrijk is de vorm en de daaraan verbonden gevolgen te kennen om goed te kunnen adviseren.

Het volgende voorbeeld maakt dit nog eens goed duidelijk. Twee stichtingen met een verschillende cao wilden een samenwerking aangaan door een bestuurstichting op te richten, waardoor de zeggenschap geconcentreerd zou worden. De bestuurder deed dit voorkomen als een soort formaliteit, de bei-

de stichtingen zouden immers blijven bestaan. Omdat de zeggenschap echter volledig geconcentreerd zou worden bij één stichting, kreeg de or argwaan. Na grondig onderzoek door de or bleek dat deze vorm van samenwerking zou leiden tot een verplichte uittreding uit het pensioenfonds, wat miljoenen zou kosten. Hierdoor zag de bestuurder alsnog af van deze vorm van samenwerking.

Uit dit voorbeeld blijkt het belang om als or de exacte vorm van een samenwerking of fusie te kennen, inclusief de daaraan gekoppelde gevolgen voor de organisatie en medewerkers. Neem geen genoegen met “We gaan een samenwerking of fusie aan met…”, maar vraag gericht naar de vorm van die samenwerking of fusie en breng de gevolgen in kaart. Kortom: ●● In welke vorm wordt de samenwerking of fusie gegoten? ●● Wat is het doel van deze fusie of samenwerking?

Voor goed advies moet de or weten om welke vorm van fusie het gaat

●●

●●

●●

●●

●●

Hoe gaat de ondernemer dit doel bereiken, met welke activiteiten?

Wat zijn de juridische, financiële en organisatorische gevolgen voor de organisatie?

Wat zijn de (arbeidsrechtelijke) gevolgen voor medewerkers?

Welke maatregelen worden genomen met het oog op alle gevolgen?

Waar komt de zeggenschap te liggen en wat betekent dit voor de medezeggenschap?

Met behulp van dit artikel kan de or gericht doorvragen op de fusie- of samenwerkingsplannen van de bestuurder. Want weet: fusie en samenwerking zijn absoluut niet één pot nat!

Chrétien Sarton is zelfstandig trainer/adviseur, Sarton Training & Advies.

Advertentie

16 ■ OR informatie 5 | mei 2014

@orinformatief www.orinformatie.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij Sprengers Advocaten

Benoeming bestuurder Op dit moment is er binnen onze organisatie een interim directeurbestuurder aangesteld. Al enige tijd gaan er geruchten dat men bezig is de benoeming voor te bereiden van iemand die niet direct met open armen zal worden ontvangen bij de medewerkers. Deze persoon is met veel problemen bij een zusterorganisatie vertrokken. Navraag bij het managementteam leert dat er nog niks concreets bekend is. Welke rechten heeft de or eigenlijk bij het aanstellen en benoemen van een nieuwe directeur-bestuurder?

Artikel 30 van de WOR kent een specifieke regeling voor de rol en betrokkenheid van een ondernemingsraad bij een besluit tot benoeming van een bestuurder. Het artikel geeft de or een recht tot advisering vooraf - op een zodanig tijdstip dat het van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit - en biedt hem de mogelijkheid om daartoe stukken op te vragen.

Let wel op, anders dan bij het adviesrecht van art 25 WOR, biedt artikel 30 van de WOR géén beroepsmogelijkheid voor het geval het advies van de or niet wordt gevolgd. Achterliggend idee voor dit verschil is de bewuste keuze van de wetgever om de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor een bestuursbenoeming bij de verantwoordelijke organen van de onderneming zelf te laten. Die keuze is ook gebaseerd op de opvatting van de wetgever dat niet valt te verwachten dat een college zoals bijvoorbeeld de Ondernemingskamer kan en wil beoordelen of een bepaalde persoon geschikt is voor de functie van bestuurder.

de onderneming laat laten leiden is een indringend gebruik van het adviesrecht geboden Kan een benoeming van een bestuurder ook onder het adviesrecht van artikel 25 van de WOR vallen?

Ja dat zou kunnen. Als er bijvoorbeeld eerst één directeur was, en na aanpassing van de (top)structuur drie directeuren zullen opereren (bijvoorbeeld een CEO en daarnaast een COO en CFO) kan dat leiden tot een belangrijke wijziging in de verdeling van de bevoegdheden binnen de onderneming (artikel 25 lid 1 sub e van de WOR). dit is ook het geval als de takenpakket van de bestuurder op wezenlijke punten wijzigt.

Welke informatie mag de or opvragen over een toekomstige bestuurder?

De ondernemingsraad mag gegevens – ook die de persoon van de toekomstige bestuurder betreffen - opvragen. Dit kan bijvoorbeeld ook het cv van die persoon zijn, of andere persoonlijke zaken. Vaak zal de bestuurder deze privacy gevoelige gegevens willen verschaffen aan de ondernemikngsraad onder gelijktijdige oplegging van een geheimhoudingsplicht ten aanzien van die gegevens. Maar het is voor de or natuurlijk wel belangrijk om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen over de kwaliteiten en competenties van zijn toekomstige bestuurder.

Toch zijn er wel mogelijkheden voor de ondernemingsraad als hij niet om advies wordt gevraagd. In dat geval biedt artikel 36 WOR de ondernemingsraad de mogelijkheid de Kantonrechter te verzoeken de ondernemer te bevelen tot naleving van art 30 WOR. In spoedgevallen kan ook een kort geding worden gestart door de or.

Wat kan de or op dit moment doen?

Juist nu er bedenkingen bestaan tegen de bestuurder die in beeld is, raad ik de or aan vol gebruik te maken van zijn wettelijk adviesrecht in deze. De ondernemingsraad kan inhoudelijk alle bezwaren naar voren brengen die hij heeft. Zo ook de bedenkingen tegen deze persoon en diens voorgeschiedenis. Indien de or vermoedt dat de ondernemer zich wellicht door andere belangen dan het belang van www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 17

Promotie over raakvlakken medezeggenschaps- en ander recht

De WOR voorbij

Or-leden, adviseurs en scholingsinstituten moeten verder kijken dan de WOR. Er zijn ook andere wettelijke bepalingen die werknemers medezeggenschapsrechten geven, zoals de structuurwet.

Die rechten worden onvoldoende benut. Bovendien kan de wetgever ze verder verbeteren en de gedachte erachter doortrekken naar bedrijven waarvoor ze nu nog niet gelden.

Door Bernard van Lammeren

D

at vindt althans Ilse Zaal, die aan de Universiteit van Amsterdam gepromoveerd is op een proefschrift over raakvlakken tussen het medezeggenschapsrecht en andere rechtsgebieden, vooral het vennootschapsrecht.

Bij zo’n onderwerp denk je al gauw dat het alleen interessant is voor cor-leden in multinationals of specialisten die het Financieele Dagblad spellen. Maar dat is niet zo. Zaal ziet bijvoorbeeld redenen om de regels voor (structuur)vennootschappen in aangepaste vorm ook door te trekken naar non-profitbedrijven of zelfs stichtingen waar dat zinvol kan zijn. Een goed voorbeeld is het informatierecht over de jaarrekening (artikel 31a WOR) of het recht om aandeelhouders rechtstreeks toe te spreken. Ze pleit ook krachtig voor een grotere rol van ondernemingsraden bij faillissementen.

Lijst aanbevelingen Zaal beet zich in dit onderwerp vast na 2005, toen het structuurregime werd herzien. “Een fundamenteel punt in die discussie was: je hebt aandeelhouders en werknemers, en wie beslist nu wat?” Zoals ze in haar proefschrift uitlegt: aandeelhouders beslissen veel, in principe alles, maar ze staan buiten de WOR. Zelfs de Ondernemingskamer kan ze hun beslissing niet dwingend voorschrijven. Voor bestuurders en toezichthouders geldt de norm dat ze het belang van de vennootschap moeten dienen, voor aandeelhouders niet.

Volgens Zaal laat de jurisprudentie zien dat daar wel enige beweging in zit. Maar het feit 18 ■ OR informatie 5 | mei 2014

blijft: het medezeggenschapsrecht sluit niet naadloos aan op andere wetgeving, met name het vennootschapsrecht. In haar proefschrift onderzoekt ze allerlei mogelijkheden om die aansluiting te verbeteren.

Dat levert een lijst met concrete aanbevelingen op die Zaal voor de lezers van OR informatie onderstaand toelicht.

Besluiten van aandeelhoudersvergaderingen waarop de or zijn spreekrecht niet kon uitoefenen, moeten vernietigbaar zijn.

“Je kunt stellen dat het spreekrecht van de or een tandeloze tijger is. Dat vind ik zelf ook. Maar dit recht creëert wél voor het eerst een mogelijkheid tot dialoog tussen ondernemingsraad en aandeelhouders. In dat opzicht is het toch een stapje vooruit.

Mijn voorstel kan een extra stimulans geven aan die ontwikkeling.

Het spreekrecht van de or kan nu gewoon geschonden worden zonder dat er iets gebeurt. Daar brengt mijn voorstel verandering in, de AvA krijgt er zelfs belang bij om de or actief uit te nodigen. Voor bestuurders geldt deze regeling al.”

komt, heel jammer. Bij de laatste keer dat de Tweede Kamer erover sprak, was de motivering om het niet te doen mager. Ik houd het erop dat de weerstand vanuit het bedrijfsleven te groot blijft.

Vakbonden kunnen wél enquêtes aanvragen. Dat doen ze heel weinig, zeker als je kijkt naar het aantal keren dat er aanleiding toe is. Ook als je nagaat wat de ervaringen zijn met verzoeken die wél zijn toegewezen: er blijkt altijd echt wat aan de hand te zijn.

Ik zie verschillende mogelijke oorzaken.

Zo’n aanvraag is ingrijpend en vakbonden hebben er geen zin in als zij ergens weinig leden hebben. Bovendien zijn ze gefocust op arbeidsvoorwaarden en zijn minder betrokken bij financieel-economische aspecten van de onderneming. Maar zolang de or geen eigen enquêterecht heeft, adviseer ik om je hiervoor tot vakbonden te wenden.”

Het aanvragen van faillissement is een besluit dat onder het adviesrecht van artikel 25 WOR hoort te vallen.

“In het buitenland is zoiets al geregeld. In België bijvoorbeeld heeft een or op zo’n moment het recht om door de rechtbank gehoord te worden. Ik vind dat het aanvragen van faillissement en het benoemen van bewindvoerders in ons land onder artikel 25 WOR hoort te vallen. Dat is volgens mij nu al uit de wet op te maken, maar ik ben ervoor om dat te expliciteren. Als tijdnood een rol speelt, kun je een adviesrecht zonder beroepsrecht overwegen. Een rol voor de or is in het belang van de vennootschap zelf. Bovendien is er een maatschappelijk belang: het kan bevorderen dat misbruik van de faillissementswetgeving eerder in beeld komt. Dat willen we allemaal. Ook in Europa wil men dat.

Ik heb, samen met twee collega’s die met een eigen proefschrift bezig zijn, een aanbeveling hierover geschreven. Dat was in het kader van de consultatieronde die minister Opstelten heeft georganiseerd bij de herziening van het faillissementsrecht. Neemt Opstelten onze aanbeveling niet over, dan kunnen we Kamerleden aan onze kant pro-

Het spreekrecht van de or is een tandeloze tijger, maar biedt wel kans op dialoog

De or moet enquêterecht krijgen, net als vakbonden en aandeelhouders.

“Hier zijn bijna geen goede juridische argumenten tegenin te brengen. En praktische bezwaren zijn op te lossen. Toch heb ik persoonlijk weinig hoop meer dat het ervan

@orinformatief www.orinformatie.nl

beren te krijgen. Maar ik vind het moeilijk om zulke politieke processen in te schatten.

De integrale benadering van medezeggenschaps- en vennootschapsrecht die ik voorsta, vind ik in de huidige wetsvoorstellen in elk geval niet terug. Er is weinig aandacht voor werknemers.

Een or kan nu ook al bezwaar maken tegen een faillissementsaanvraag, maar dat zie je bijna nooit. De huidige wet geeft er maar vijf dagen voor.”

De overgang van medezeggenschapsrechten bij overnames moet beter geregeld worden.

“Artikel 6 van de Europese Richtlijn over dit onderwerp bepaalt dat werknemers bij een overname niet geschaad mogen worden in hun medezeggenschapsrechten. Lidstaten moeten dat in hun eigen wet implementeren, maar dat heeft Nederland niet gedaan.

Een hinderpaal is de WOR-regel die zegt dat tussentijdse verkiezingen niet mogelijk zijn.

Daar worden in de praktijk allerlei oplossingen voor verzonnen, maar die zijn niet af te dwingen. Dat dit tot problemen leidt, zag je bij het Nijmeegse ov-bedrijf Novio: toen Novio’s concessie overging op Hermes, wilde de Novio-or eigen vertegenwoordigers www.orinformatie.nl

@orinformatief

toegevoegd zien aan die van Hermes, maar dat werd geweigerd. De kantonrechter zag het probleem wel, maar miste een wettelijke basis om in te grijpen. Het is echt nodig om dit te regelen. De Duitse oplossing vind ik het best: binnen zes maanden na overname nieuwe or-verkiezingen; tot die tijd or-leden van de vervreemder toevoegen aan de or van de verkrijger.

Overigens moet de Nederlandse wetgever ook nog regelen dat de Europese richtlijn van toepassing is bij doorstart van een onderneming. Dat wil de minister niet, maar dat moet volgens mij wel.”

ke medezeggenschap in een klap kwijt, dus ook het or-recht op aanbeveling bij de benoeming van commissarissen. Ik vind dat er een gemeenschappelijke regeling voor zulke grensoverschrijdende omzettingen moet komen. Voor fusies, maar ook voor dit soort juridische herstructureringen. Het uitgangspunt daarbij moet zijn dat de Nederlandse medezeggenschapsrechten in stand blijven zolang de vennootschap onder de criteria valt die de Nederlandse structuurwet noemt. Net als bij een fusie moet de ondernemer ook in dit soort situaties verplicht zijn met de medezeggenschap te onderhandelen over hoe medezeggenschapsrechten te behouden zijn.”

Stap als or toch vooral naar vakbonden bij een vermoeden van wanbeleid

De regels voor grensoverschrijdende fusies en herstructureringen moeten op één lijn gebracht worden, met bescherming van de medezeggenschapsrechten.

“Waar ik met deze aanbeveling op doel?

Denk aan een situatie waarin een Nederlandse structuurvennootschap wordt omgezet in bijvoorbeeld een Britse limited. In zo’n geval ben je je vennootschapsrechtelij-

Winstbestemming Zaal staat op het eind van haar proefschrift niet meer stil bij de kwestie van het adviesrecht over winstbestemming. Iets waarover ze in het begin wel schrijft, want hierover was veel te doen bij de laatste grote herziening van de WOR in 1995. Waarom niet?

“Ik ben daarover ook uitgebreid bevraagd OR informatie 5 | mei 2014 ■ 19

door de promotiecommissie. Het punt is ook hier: het bestemmen van de winst is een bevoegdheid van de aandeelhouders, niet van de bestuurder. Daardoor zie ik geen aanknopingspunt om het onder het adviesrecht van de WOR te brengen.

Spreekrecht vind ik het hoogst haalbare, maar dan wel een aangekleed spreekrecht in de door mij voorgestelde zin. Dus met de bepaling dat beslissingen hierover vernietigbaar zijn als de or zijn zegje niet heeft kunnen doen.”

Vijandige overnames Een punt waarover Zaal wel uitgebreid schrijft, maar waarover ze geen aanbevelingen in petto heeft, is de positie van werknemersvertegenwoordigers bij vijandige overnames. We komen hier aan de grenzen van wat de wetgever kan doen, vindt ze. “Hoe zou een versterking van de medezeggenschap bij vijandige overnames eruit moeten zien, waaraan moet je het adviesrecht koppelen? Openbare biedingen, of het ‘rauwelijkse bod’ zoals het ook wel heet, mogen van Europese wetgeving niet gehinderd worden.”

Zaal bevestigt dat ze de SER-fusiegedragsregels tandeloos vindt. Een SER-commissie is net aan de slag gegaan om die regels, die vakbonden het recht op informatie en raadpleging geven, opnieuw te bekijken. Wat verwacht ze daarvan? “Dat die rechten gaan verdwijnen als het om vijandige overnames gaat. Voor fusies zullen ze wel blijven bestaan en bij vriendelijke overnames – overnames waaraan de over te nemen onderneming meewerkt – is het probleem voor een or geringer. Ik denk wel dat de Fusiegedragsregels in zulke gevallen voor verbetering en verduidelijking vatbaar zijn en meer aansluiting zouden kunnen krijgen op de WOR. Ik denk dan aan de geheimhoudingsplicht voor or-leden. Of de volgorde waarin vakbonden en ondernemingsraden moeten worden ingelicht.”

misbruik. Mede-eigenaarschap van werknemers creëert sowieso meer betrokkenheid.

Ik vind dat daar veel te weinig gebruik van wordt gemaakt. Zeker in situaties waarin werknemers ermee akkoord gaan om loon in te leveren.”

Niet beslissen Het gesprek komt op overnames waarbij bestuurders wel beschermingsconstructies tot hun beschikking hebben, maar nalaten om die in werking te stellen. Zaal veert op: “Dat is een onderwerp waarover we nog eens heel fundamenteel moeten nadenken! Het is best een lastig onderwerp, maar het niet nemen van een besluit, ofwel non-decisie, is ook een besluit en zou net zo goed adviesplichtig moeten zijn. Dat is het nu niet en dat is raar. Echt een leemte in de WOR. En dat terwijl dit onderwerp wel geregeld is in het bestuursrecht, dat een van de voorbeelden was bij de totstandkoming van de WOR. Als een overheid niet op jouw aanvraag om een vergunning of beschikking beslist, kun je als burger op een gegeven moment bezwaar maken. De WOR kent zoiets niet. Maar de jurisprudentie gaat al een beetje die kant op. Er zijn twee uitspraken over, die allebei een situatie in het openbaar vervoer als aanleiding hadden. Als een bedrijf nalaat om op een openbare aanbesteding in te schrijven en over die beslissing geen advies vraagt

Het niet nemen van een besluit, non-decisie, is ook een besluit

Werknemersaandelen Bij vijandige overnames, zo denkt Zaal, hebben werknemers meer aan vormen van financiële participatie die het effect van een beschermingsconstructie kunnen hebben.

“Daar moet je dan wel mee beginnen als er nog geen overname dreigt. Want als je er dan pas mee komt, zullen de betrokkenen dat als een truc aanmerken, een vorm van 20 ■ OR informatie 5 | mei 2014

aan zijn or, kan die or daartegen in beroep gaan. Dat beroep is ontvankelijk.”

Over het voetlicht brengen Tijd voor de laatste vraag. Zaal vindt dat moderne, professionele ondernemingsraden zich terdege moeten verdiepen in vennootschapsrechtelijke zaken, ook in zaken die schijnbaar weinig aansprekend zijn. Een onderwerp als statutenwijziging kan wel dorre kost zijn, maar is tegelijk heel wezenlijk, ook bezien vanuit het belang van werknemers.

Er zijn mensen die vinden dat ondernemingsraden die deze raad ter harte nemen, de belangstelling van hun achterban zullen verliezen. Wat heb je daarop te zeggen?

“Achterbanoverleg is belangrijk. Maar er zijn nu eenmaal zaken die complex zijn en waarbij je toch je rechten moet gebruiken.

Daar komt bij: een or ontleent zijn mandaat niet alleen aan het werknemers-, maar ook aan het ondernemingsbelang. Het is nu eenmaal een zware taak. Nu adviseer ik zelf ook ondernemingsraden en ik ken er wel degelijk een aantal dat erin slaagt om het belang van deze onderwerpen over het voetlicht te brengen, richting achterban. Daar wil ik graag aan toevoegen dat ik de opstelling van scholingsmedewerkers, advocaten en adviseurs ook heel belangrijk vind. Die hebben hierin ook een rol te vervullen.”

@orinformatief www.orinformatie.nl

Ondernemingsraden moeten leren het spel goed te spelen

Strategisch bewegen Nederlandse werknemers maken veel te weinig gebruik van hun eigen invloed binnen een onderneming, zegt advocaat Marnix Holtzer. Hij pleit voor een langetermijnvisie bij ondernemingsraden en vakbonden die verder gaat dan de volgende loonsverhoging.

Door Nicole Weidema

U heeft onderzoek gedaan naar de invloed van werknemers op de strategie van een vennootschap.

U vindt dat het de ondernemingsraden ontbreekt aan toekomstvisie?

“Ik denk dat het het nodig is dat er opnieuw wordt nagedacht over de positionering van niet alleen de ondernemingsraden, maar ook de vakbonden en de Europese ondernemingsraden. Zij kunnen strategischer bewegen in het overleg met de vennootschap. Ze moeten allereerst proberen de strategie te begrijpen. En als ze de strategie niet kennen, dan moeten ze ernaar vragen. Dat zou voor mij stap één zijn. Dat komt nog vóór het kennen van je wettelijke rechten. Het juridische staat voor mij niet op de eerste plaats.

De ondernemingsraad moet interesse tonen. Hopelijk komt het dan tot een debat of een uitleg van de strategie. Weigert de vennootschap dat, dan kom je alsnog in het juridische en moet je je gaan verdiepen in de vraag welke rechten er dan zijn.” www.orinformatie.nl

@orinformatief

U vindt dat het bestuur van een organisatie moet begrijpen dat het zelf ook belang heeft bij een actieve en goed geïnformeerde ondernemingsraad.

Schort het volgens u aan dat begrip?

“Het is natuurlijk zo dat dit soort zaken altijd tweerichtingsverkeer zijn. Maar ik leg het initiatief primair bij de werknemers. Het bestuur en de raad van commissarissen moeten vervolgens wel begrijpen dat zij er belang bij hebben om de strategie uit te leggen. Je hoort van veel bestuurders dat ze vinden dat het vermogen van de ondernemingsraad om strategisch te denken, tekort schiet. Of dat een terechte conclusie is, veschilt per ondernemingsraad.

Die heb je in alle kleuren van de regenboog.

Je hebt heel goede, professionele ondernemingsraden die het spel wel degelijk uitste-

kend spelen en heel goed geïnformeerd zijn.

Je kunt dus niet in zijn algemeenheid zeggen dat de ondernemingsraad onvoldoende is geëquipeerd. Maar dat gezegd hebbende, kun je uit sociologisch onderzoek wel concluderen dat er verbetering mogelijk is.”

Zouden ondernemingsraden or-verkiezingen moeten aangrijpen om gericht op zoek te gaan naar professionelere leden? Bijvoorbeeld wanneer er onvoldoende kandidaten voor het aantal functies zijn en kandidaten zonder al te veel weerstand aangewezen kunnen worden?

“Ik denk dat dat een methode zou kunnen zijn om tot kwaliteitsverbetering te komen.

Dat zou ten goede komen aan de vennootschap. Beide kanten hebben er wat aan als de kwaliteit omhoog gaat. Dat is zeker.”

Welke onderwerpen zijn onmisbaar voor een ondernemingsraad die strategisch wil werken?

“Dat begint al bij het halfjaarlijks overleg over de algemene gang van zaken. Uit onderzoek blijkt dit dat vaak niet eens wordt gevoerd of dat de inhoud te wensen overlaat. Ik zou er ook op aandringen dat daarbij commissarissen aanwezig zijn. Je moet proberen die uitleg op het allerhoogste niveau te krijgen. En dat is meestal niet de HR-directeur. Ik vind ook dat daar vanuit de kant van de raad van bestuur en de commissarissen niet te zuinig over gedaan moet worden. Ik ga uit van de gedachte dat je anders moet willen. Daar begint alles mee. Ik laat dat uitmonden in drie modellen. Het eerste noem ik het afzijdigheidsmodel. Dat is eigenlijk wat we nu hebben. Werknemers zijn niet of onvoldoende geïnteresseerd en de vennootschap komt uit zichzelf ook niet in beweging om de strategie uit te leggen.

Het tweede is het conflictmodel, waarin werknemers en vennootschap elkaar te vuur en te zwaard bevechten en alles een juridisch proces wordt. Dat is niet een model dat ik zou bepleiten. Het derde model is het coalitiemodel. Hierin proberen vennootschap en werknemers met elkaar een coalitie aan te gaan over de strategie en begrijpen zij dat de belangen parallel lopen.

Bij sommige or’s schiet het vermogen tekort om strategisch te denken

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 21

Dat doen ze door enerzijds de strategie uit te leggen en anderzijds door deze ook te wíllen begrijpen.”

Is dat coalitiemodel een utopie?

“Nee, je ziet die coalities wel ontstaan. Bijvoorbeeld in de situatie waarin er een dreiging van buitenaf is. Neem het hedgefonds Paulson, die kennen we nog uit de zaak Stork. Het hedgefonds probeerde in de algemene vergadering een strategiewijziging af te dwingen. Dat is uitgelopen op een rechtszaak. De or – en later ook de bonden – heeft zich in die rechtszaak gevoegd en heeft daarin een eigen positie ingenomen. Daarmee heeft de ondernemingsraad de steun uitgesproken voor de strategie van de raad van bestuur. Dat gegeven heeft voor de Ondernemingskamer gewicht in de schaal gelegd en heeft geleid tot de aanstelling van een aantal ‘supercommissarissen’ op verzoek van de werknemers zelf. Dan heb je een coalitie. Dat betekent niet dat je het altijd met elkaar eens bent of dat de een aan de leiband van de ander loopt. Je neemt een kritische en zelfstandige positie in, en die laat je ook horen. En je maakt gebruik van je rechten als het moet.”

U bent geen voorstander van het conflictmodel, maar is het niet zo dat een ondernemingsraad op deze manier ten minste wel zijn standpunt bepaalt en belangstelling toont voor wat er gebeurt in de organisatie?

“Soms kun je als ondernemingsraad niet anders. Waar het mij om gaat is dat het gebeurt vanuit de wens om de strategie te begrijpen. Er zijn voorbeelden genoeg denkbaar. Neem de Fundis-zaak. De ondernemingsraad heeft zich verweerd tegen de overname van het Langeland Ziekenhuis. Dat was een voorbeeld waarbij een

Sterk genoeg?

conflict onvermijdelijk was. Ik was niet betrokken bij deze zaak, maar als ik de uitspraak van de Ondernemingskamer lees, dan krijg ik de indruk dat de raad van commissarissen onvoldoende heeft willen luisteren naar de bezwaren die de ondernemingsraad inbracht, terwijl die valide waren. Men is gaan doordrukken en dat maakte dat een rechtszaak nodig was om het overleg terug te brengen naar de bestuurstafel. Ik zeg niet

In 2007 vroeg toenmalig minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Donner advies aan de SER over de positie van Nederlandse ondernemingsraden. Kernvraag was of deze positie versterking behoefde. De SER concludeerde dat het geheel van Nederlandse medezeggenschapsregelingen in vergelijking met de ons omringende landen substantieel was en uitbreiding niet nodig.

Wel was een deel van de SER bezorgd over de positie van Nederlandse medezeggenschap binnen internationale ondernemingen. Marnix Holtzer erkent in zijn proefschrift ‘De invloed van werknemers op de strategie van de vennootschap’ dat de invloed van Nederlandse medezeggenschap binnen internationals beduidend minder is. Uit jurisprudentie blijkt dat de rechter begrip heeft voor de complexe besluitvormingsprocessen die bij internationale concerns plaatsvinden en die rechtvaardigen dat werknemers pas op een later moment medezeggenschap krijgen. Desondanks deelt hij de conclusie van de SER dat het ondernemingsraden in Nederland niet ontbreekt aan rechten, wel aan de kennis en de belangstelling om die te benutten.

Holtzer is partner bij DLA Piper en gespecialiseerd in medezeggenschap, strategisch arbeidsrecht, corporate litigation en bestuurdersaansprakelijkheid. Hij is op 3 april 2014 gepromoveerd aan de Rijksuniversiteit Groningen.

22 ■ OR informatie 5 | mei 2014

dat een conflict altijd verkeerd is, ik vind het alleen als algemeen model niet goed. Er zijn andere manieren om tot vroegtijdige beïnvloeding te komen. Maar dat kan dus alleen als je de strategie begrijpt.”

U stelt dat werknemers in Nederlandse ondernemingen een grote mate van invloed kunnen uitoefenen, maar dat dit moeilijker is in internationale concerns. Welke mogelijkheden zijn er in dat geval voor de ondernemingsraden?

“Dan moet je het spelen langs de band van het Nederlandse bestuur. Wat je soms ziet is dat ook het bestuur van de Nederlandse dochteronderneming niet volledig of soms helemaal niet is geïnformeerd door de concernleiding. Sommige bestuurders gebruiken dan de vraag van de ondernemingsraad om zelf bij de concernleiding informatie te krijgen. Je ziet dit vooral nog wel eens gebeuren bij reorganisaties. Dat is ook een vorm van coalitievorming. Het bestuur gebruikt dan de kritische houding van de ondernemingsraad om aan te geven: ‘Ik kan dit besluit niet uitvoeren’. Maar ik geef toe dat in de drietrapsraket van de Nederlandse onderneming, het Nederlandse internationale concern en het buitenlandse inter@orinformatief www.orinformatie.nl

nationale concern, je steeds meer tegen de grenzen van het recht aanloopt. De mogelijkheden om invloed uit te oefenen worden evident kleiner.”

Arbeid krijgt in Nederland steeds meer een flexibel karakter, waardoor een groeiend aantal werknemers geen of een veel lossere band heeft met de huidige werkgever. Hoe moeten ondernemingsraden hiermee omgaan?

“Dat is heel moeilijk. Het is een bedreiging voor het ondernemingsraadwerk. Het is soms moeilijk om mensen te krijgen voor een ondernemingsraad. Dat ligt onder andere aan het toenemende aantal zzp’ers, maar je ziet ook dat bij de vaste werknemers de betrokkenheid bij hun werk afneemt.

Mensen switchen sneller van baan, ze zijn minder geïnteresseerd in wat er in de onderneming gebeurt. Mijn advies blijft toch: probeer die interesse wel te krijgen, want het gaat wel om de langetermijnvisie van jouw arbeidsplaats. Het is breder dan de cao-discussie. Het gaat om de vraag wat er gebeurt in de onderneming waar jij deel van uitmaakt. Hoe gaat die onderneming proberen te groeien of het hoofd boven water te houden? Kijk bijvoorbeeld naar NedCar in Born. Die onderneming lag verschrikkelijk onder vuur en stond op de rand van faillissement. Uiteindelijk heeft VDL die onderneming gered. Kort daarop braken daar stakingen uit om een loonsverhoging af te dwingen. Dat vind ik onverstandig gedrag en dat ademt een kortetermijnvisie uit.”

De ondernemingsraad staat soms net zo machteloos als het bestuur wanneer de vakbonden besluiten een staking uit te roepen. Pleit u voor nauwere samenwerking tussen de ondernemingsraad en de vakbond?

“De samenwerking schiet soms te kort. Niet altijd overigens. Een voorbeeld is de vangrailfabrikant Prins Dokkum in het noorden van het land. Daar werd een reorganisatiebesluit aangekondigd. De bonden en de personeelsvertegenwoordiging zijn samen opgetrokken en hebben de Ondernemingskamer verzocht om een enquête naar mogelijk wanbeleid in te stellen. Dat verzoek is toegewezen. De Ondernemingskamer heeft geconcludeerd dat de communicatie richting de werknemers onvoldoende was geweest en dat de onderneming onvoldoende inzicht had gegeven in de vraag of er sprake was van een werkelijke sluiting of van een verplaatsing van het werk naar Polen. Daarnaast was er sprake van een sociaal plan waarop de werknemers alleen aanspraak konden maken als zij toezegden geen verwww.orinformatie.nl

@orinformatief

weer tegen hun ontslag te zullen instellen bij het UWV. Daarvan heeft de Ondernemingskamer gezegd dat dit het vermoeden geeft van wanbeleid. Dat vind ik een mooie zaak, omdat de personeelsvertegenwoordiging en de vakbonden samen initiatief hebben genomen om te kijken: ‘Wat gebeurt er hier nou eigenlijk?’ Je ziet dat bonden heel weinig gebruik maken van hun enquêterecht: hooguit vijftien keer sinds begin jaren 80.

Dat is merkwaardig, want de wetgever geeft alleen de bonden het enquêterecht, niet de ondernemingsraden.

Terwijl de klassieke verdeling toch zo is dat – bijvoorbeeld bij reorganisaties – de ondernemingsraad kijkt naar de strategische besluiten en de motivering en de bonden het sociaal plan doen.”

Hoe verwacht u dat ondernemingsraden zich zullen ontwikkelen? Gaan ze hun strategische rol waarmaken?

“Ik zie het coalitiemodel als het model van de toekomst. We belanden op het punt dat ondernemingsraden gaan inzien dat ze deze rol moeten oppakken en ik denk ook dat ze het kunnen. Aan de ene kant blijft Nederland nog in zwaar weer, aan de andere kant pikt de overnamemarkt weer op.

Dat is net als een reorganisatie een heel belangrijke strategische beslissing. Je krijgt te maken met openbare biedingen of gewone transacties. Daar moet je als ondernemingsraad interesse in hebben. En dan zie je dingen misschien ook wat eerder aankomen en laat je je niet verrassen.”

Or-werk gaat om de langetermijnvisie van jouw arbeidsplaats

Advertentie

&

“Onze aanpak leidt vaak tot aanpassingen die beter zijn voor medewerkers én het bedrijf.”

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 23

Mooie operationele cijfers én een gemeenschappelijk organisatie-DNA

We are family

Bezuinigen, snoeien, reorganiseren. Menige or heeft deze thema’s op de agenda. Als een organisatie te lang heeft verzuimd goed te kijken naar haar eigen functioneren, zit er voor de korte termijn misschien niets anders op. Maar hoe vaak kijken we goed naar onszelf? Is besparen de enige manier om meer rendement te behalen? Hoe zit het met het bestaansrecht?

van het management. Goed managen kost tijd en bestaat uit twee hoofdactiviteiten: het uitdagen van medewerkers om het elke dag beter te doen en het verhogen van de ‘organische groei’ van het team zodat iedereen voortdurend beter wordt.

Die tweede hoofdactiviteit vertaalt zich in het herplaatsen van medewerkers binnen of buiten de organisatie die niet voldoende presteren of zich niet of onvoldoende committeren aan het gemeenschappelijk beleefde en onderscheidende organisatie-DNA. En dat op de meest charmante manier, met opgeheven hoofd voor iedereen.

Door Martine Veeger

Om deze managementactiviteiten goed uit te voeren, moeten managers beschikken over bijzondere competenties. Ze moeten enerzijds bereid zijn om te leren en maximaal uit te dagen en anderzijds om geen concessies te doen aan naleving van de onderscheidende punten van het organisatieDNA. Voor maximaal uitdagen is nodig dat de manager onder andere open, diepgaande vragen stelt en openstaat voor vernieuwing.

Voor geen concessies doen is het belangrijk dat de manager duidelijk bespreekt en vastlegt wat hij verwacht, wat de consequenties zijn Het creëren en doorontwikkelen van dit Persoonlijk Effectiviteit Profiel (PEP) van het wel en niet nakomen van die verorganisatie-DNA is de verantwoordelijkheid wil kopen. Organisatie-DNA voldoet aan twee eisen: ●● Het moet veel waarde toevoegen voor de klant én beter zijn dan de concurrent. ●● Het moet gemeenschappelijk beleefd zijn. Denk aan het voorbeeld van de schoonmaker bij de NASA: hij maakte niet schoon, hij hielp de eerste mens op de maan te krijgen.

100%

Uitvoerder

7

24 ■ OR informatie 5 | mei 2014

Functionaliteit

1

2

3

4

PEC 81%

3 1 GV

6

PEC 38%

5

6

PEC 42%

Matig Functionerend

PEC 48%

Disfunctionerend

7

8

PEC 50%

9

Coaching/Training

Makkelijk

3

PEC 25%

2 1

Disfunctioneel 0%

Bereidheid te Leren

Goed Functionerend Functionerend

PEC 56%

2

4

Organisatie-DNA In de organisatie waarin ik werk vinden we operationele cijfers zeker belangrijk. Maar minstens zo belangrijk is naar ons idee een gemeenschappelijk beleefd, onderscheidend organisatie-DNA. Dit onderscheidende organisatie-DNA is datgene wat maakt dat medewerkers bij een organisatie willen werken. Het maakt trots en verbindt. En het maakt dat de klant juist bij deze organisatie

Functioneel

9 8

Geen Concessies Doen

I

n mijn tijd als trainer van ondernemingsraden heb ik veel adviesvoorstellen gezien die puur gebaseerd waren op (bezuinigings)cijfers. Ook nu krijg ik vaak de vraag of we organisaties kunnen helpen om kosten te besparen. Mijn antwoord is dan: “Ja zeker, maar wilt u uitsluitend en alleen kosten besparen?”

Veel bestuurders zien kostenbesparing als dé manier om het rendement te verhogen.

Echter, door alle processen lean and mean te maken snijden we veelal de onderscheidende eigenschappen weg. De vraag is of het product of de dienst dan nog steeds dat is wat de klant wil hebben. En willen mensen hier nog wel werken, nadat de kaasschaaf er overheen is geweest? Wat gebeurt er met het bestaansrecht van de organisatie?

De afgelopen jaren hebben veel organisaties gesneden in hun personeel. Vervolgens zijn er één, misschien twee topjaren op basis van cijfers. Daarna wordt het steeds minder. De ziel is uit de organisatie, de medewerkers vertrekken en de klant koopt liever bij de concurrent.

Neutraal Moeilijk Geforceerd

Student 100%

GV = Gemeenschappelijke Vaststelling 1 = 1e Evaluatie 2 = 2e Evaluatie 3 = 3e Evaluatie PEC = Persoonlijke Effectiviteit Coëfficiënt

Het Persoonlijk Effectiviteit Profiel (PEP) @orinformatief www.orinformatie.nl

Organische Groei Monitor (OGM)

100%

Solist

Operationele Prestatie

2 1 GV

1

Predept

9

2

3

PEC 24%

4

Functionaliteit PEC 81%

8

PEC 7 37%

3 PEC 45%

PEC 32% 6

5

Functionerend

4

Matig Functionerend

PEC 46%

6

Disfunctionerend

7

8

PEC 50%

9

Coaching/Training

4

Makkelijk

3

PEC 25%

2

Moeilijk

Stagiaire

Adaptatie organisatie DNA

0%

Neutraal

Geforceerd

1

Disfunctioneel

Goed Functionerend

100%

GV = Gemeenschappelijke Vaststelling 1 = 1e Evaluatie 2 = 2e Evaluatie 3 = 3e Evaluatie PEC = Persoonlijke Effectiviteit Coëfficiënt

De Organische Groei Monitor (OGM)

wachting en dat hij daadwerkelijk afrekent op resultaten, zowel in positieve als in negatieve zin. Een manager die erin slaagt om deze bijzondere competenties op de beslissende momenten in te zetten, zal zeer succesvol zijn.

Persoonlijke Effectiviteit van managers Hoe zie je of management hierin succesvol is? In mijn opinie is dit in de meeste organisaties niet bespreekbaar en zeker niet transparant. Terwijl de gevolgen van een stilstaande of zelfs disfunctionele manager desastreus kunnen zijn. Vaak mogen disfunctionele managers te lang blijven zitten.

Een jaarlijkse beoordeling op basis van competenties of operationele cijfers is niet sterk genoeg om te zorgen voor een management dat de organisatie naar een hoger niveau kan tillen. Ik pleit voor een hoogfrequent, liefst maandelijks of tweemaandelijks een-opeen-gesprek tussen de manager en zijn leidinggevende, waarbij ze de persoonlijke ontwikkeling bespreken over de twee assen van de hiervoor benoemde bijzondere competenties.

Achter deze twee hoofdcompetenties zitten enkele deelcompetenties die samen bepalen hoe goed een manager zijn taak uitvoert.

Deze specifieke competenties moeten verder

worden ontwikkeld. Door management op de hoofdcompetenties inzichtelijk te maken, ontstaan vier kwadranten met verschillende kenmerken: functioneel, uitvoerder, student en disfunctioneel (zie figuur PEP).

Dit gaat iets verder dan een persoonlijk competentieprofiel, waarvan de toepassing vaak eenmalig is. Iedere manager in een specifiek kwadrant heeft zijn sterke en zwakke kanten. Een ontwikkelingsprogramma moet individueel afgestemd worden op de behoefte. Scoren managers niet hoog op beide assen, dan heet dat disfunctioneel en is een specifiek programma vereist. Dit vraagt om begeleiding met een ‘zware coach’ om te bepalen of de manager wel bereid en in staat is om te ontwikkelen. De ontwikkelingsprogramma’s verschillen per kwadrant, managementontwikkeling op maat dus. Doordat de manager en zijn leidinggevende, eventueel met een begeleidende coach, de inzichten hoogfrequent bespreekt, zijn ontwikkelingen daarin goed te volgen. In de figuur zijn dit de gele stippen, die per maand geplaatst worden. De Persoonlijke Effectiviteit Coëfficiënt (PEC) geeft de totaalscore aan.

Wat zou het betekenen wanneer al de managers in uw organisatie een PEC scoren van meer dan 80 procent? Hoe zou uw organisatie er dan uitzien?

Onderscheidend organisatie-DNA maakt trots en verbindt

www.orinformatie.nl

@orinformatief

De juiste acties om daar te komen zijn goed te definiëren en te volgen. Door de kortcyclische besprekingen zijn er ook geen verrassingen bij geen – of een te langzame – ontwikkeling. Blijkt het op zeker moment nodig een manager te vervangen, dan zal dat voor die manager zelf ook niet als een verrassing komen. Dat is winst, want verrassingen ontregelen de bedrijfsvoering en kosten veel tijd en aandacht.

De Organische Groei Monitor voor medewerkers Ook is het goed om operationele medewerkers periodiek inzichtelijk te maken op twee gebieden: enerzijds de operationele prestatie (die vaak al inzichtelijk is), anderzijds het actief nakomen en verbeteren van het onderscheidende organisatie-DNA. De verschillende kwadranten geven aan wie waarop ontwikkeling behoeft; dus specifiek afgestemde programma’s per doelgroep. Dit inzicht heet de Organische Groei Monitor en geeft de organische groei weer (zie figuur OGM). Zijn de scores hoog op beide assen, dan is de prestatie hoog en is er sprake van sterk gemeenschappelijk beleefd en doorontwikkeld DNA. Dat is de wens van elke manager!

De Organische Groei Monitor van alle medewerkers samen geeft een veel breder beeld van de organisatie dan de operationele cijfers alleen. De monitor helpt het management om samen met medewerkers aan duurzame groei te werken. Een organisatie die zich onderscheidt door een sterk ontwikkeld organisatie-DNA dat alle medewerkers delen, zorgt voor een organisatie waar medewerkers graag werken en klanten graag kopen. Een organisatie met bestaansrecht, dus.

Hoe zou uw organisatie eruit zien wanneer iedereen boven de 80 procent scoort in de OGM? Gelukkig zeggen de meeste bestuurders na deze uitleg dat ze niet alleen kosten willen besparen, maar ook organisch willen groeien. Het mooie is dat een organisatie op die manier veel duurzamer rendement behaalt, met medewerkers die er trots op zijn voor hun organisatie te werken.

Martine Veeger werkt bij The Brown Paper Company, m.veeger@brownpapercompany.nl.

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 25

Hoe pakken ABN AMRO, PGGM en gemeente Dronten het aan?

De participatiepraktijk In ons vorige artikel beschreven wij de participatieve medezeggenschap op hoofdlijnen. Deze keer gaat het over de praktijk bij ABN AMRO, PGGM en de gemeente Dronten. Centraal staan de vragen: welke vorm hebben zij gekozen, wat was hun aanpak, wat zijn ze tegengekomen (tips voor anderen) en wat zijn de eventuele volgende stappen?

Door Arthur Hol en Bart de lange

S

amenwerking levert altijd voordeel op. Vanuit die basisgedachte gingen wij in ons artikel ‘Participatieve medezeggenschap in vogelvlucht’ (OR informatie, februari 2014) uitgebreid in op de verschillende beweegredenen om participatieve medezeggenschap te omarmen: kwalitatief betere besluitvorming, verhoogd draagvlak, versnelling van besluitvormingsprocedures, betere benutting van het in de organisatie aanwezige talent, aansluiting bij de tijdgeest, meer en betere kandidaten voor het or-werk. Maar hoe werkt het in de praktijk? We zijn gaan praten met bestuurders, (c)or-leden, inclusief ‘buitengewone’ leden of participanten en – indien aanwezig – de medezeggenschapssecretaris bij ABN AMRO, PGGM en de gemeente Dronten.

ABN AMRO In november 2013 waren er or-verkiezingen binnen ABN AMRO en enkele dochterbedrijven. De cor – in ABN AMRO-termen: Raad van Medewerkers – koos in overleg met het bestuur voor een nieuwe structuur, waarin zoveel mogelijk medewerkers worden betrokken bij de medezeggenschap.

Sindsdien zijn er – bij wijze van pilot – twee soorten or-lidmaatschap: 1. Als (gekozen) vast lid van een kleine, maar stevige en kundige regie-or (30% tijd).

2. Als projectmatig betrokken deskundige or-adviseur (10% tijd)/participant. Een medewerker kan zich hiervoor aanmelden.

26 ■ OR informatie 5 | mei 2014

Er is gekozen voor een kern- of regie-or met participanten: medewerkers die bijdragen aan specifieke onderwerpen. Zij kunnen problemen helpen oplossen of ideeën ontwikkelen voor thema’s waaraan zij zich hebben verbonden. De grote groep participanten (zo’n 150 mensen) maakt het mogelijk om allerlei thema’s op te pakken waar de or niet aan toe kwam. De slagkracht neemt hierdoor toe.

Caroline Princen, bestuurslid ABN AMRO, met ondermeer HR en medezeggenschap in haar portefeuille: “De raad van bestuur hecht eraan – net als de medezeggenschaps-

organen – zo veel mogelijk langs de lijn van participatie te opereren. Zo houden we al enkele jaren een jaarlijks drieradenoverleg tussen RvB, RvC en cor, waarbij we meer informeel strategische thema’s uitdiepen. De diepgang van wat we met elkaar delen én van de discussies is sinds we daar mee begonnen zijn in mijn ogen toegenomen. Dat zorgt voor een meer gedeelde visie waarop we kunnen voortbouwen in de formele advies- en instemmingstrajecten. Die kunnen we daardoor ook effectiever en efficiënter doorlopen.”

De zittingstermijn in de or is verkort naar twee jaar; veel werknemers vonden drie jaar gewoon te lang.

Bij de inrichting van de kern- of regie-or is goed nagedacht over de consequenties voor or-leden. Van hen worden immers andere vaardigheden gevraagd. Zij moeten vooral als projectmanager fungeren en bijvoorbeeld tijdig vooruit kijken en goed plannen welke participanten wanneer nodig zijn.

ABN AMRO heeft er voor gekozen om in één keer over te schakelen op het nieuwe model. “Met de keuze voor de regie-or, die beduidend minder leden bevat dan het wettelijk toegestane aantal, zijn de leden gedwongen zaken meer los te laten en veel werk aan participanten over te laten”, aldus

Participatieve medezeggenschap, twee vormen

Wij onderscheiden in hoofdzaak twee vormen van participatieve medezeggenschap.

1. Vroegtijdige betrokkenheid bij besluitvorming. Al in de voorfase van de besluitvorming trekken or en bestuur samen op, uiteraard met behoud van de eigen rol. Dit model is niet nieuw, maar wordt naar onze ervaring nog niet op brede schaal toegepast buiten de kring van or's van grote bedrijven en instellingen. Waarschijnlijk uit vrees in de beslisfase gebonden te zijn aan de gedachten die in de voorfase zijn geuit. Dit is goed te ondervangen door als hoofdspelregel te benoemen dat de or met zijn ‘formele pet’ op niet gehouden is aan wat hij met zijn ‘meedenkpet’ op heeft gezegd – en deze hoofdspelregel breed te communiceren in de organisatie.

2. Participatie van medewerkers bij het medezeggenschapswerk. We onderscheiden: ●● De buitengewone of ‘buiten’-leden. Dit zijn werknemers die als het ware in een eerste ‘schil’ om de gewone (kern)or zitten, al dan niet met een geformaliseerde rechtspositie (faciliteiten/ rechtsbescherming/geheimhoudingsplicht). ●● De medewerkers met specifieke kennis die op deelthema’s meedenken en meewerken, doorgaans in thema- of werkgroepen, al dan niet met een geformaliseerde rechtspositie. ●● Alle overige medewerkers.

Beide vormen haken aan bij het ‘Nieuwe Organiseren’, waarbij hiërarchie plaats maakt voor zelforganisatie, zelfsturing en netwerkverbanden (zie artikel ‘De nieuwe helden’ van Jan de Jonge en Bas Dingjan in OR informatie, april 2014). Dit geldt vooral voor de tweede vorm, waarin de medezeggenschap zoveel mogelijk direct bij de werknemers komt te liggen.

@orinformatief www.orinformatie.nl

Margot van Kempen, voorzitter Raad van Medewerkers.

De belangrijkste uitdaging lijkt op dit moment te zijn om zo veel mogelijk managers van de (beoogde) participanten een mindswitch te laten maken: hun medewerkers (non-)verbaal te laten merken dat ook zij hun inzet als participant waarderen.

In de eerste maanden van dit jaar is ieder van de vier or’s met hun participanten (gemiddeld 30) in een heisessie bij elkaar gekomen. Veel participanten blijken ook (en vooral) interesse te hebben in bankbredeonderwerpen, terwijl de gedachte was dat zij juist op ‘hun’ specifieke onderwerpen zouden willen meewerken. Verder blijkt dat het verstandig is om de beschikbaarheid van medewerkers tijdig te organiseren. Iedereen heeft het druk en dit is best een uitdaging.

PGGM PGGM heeft ‘Medezeggenschap 2.0’ omarmd en streeft sinds begin 2011 naar optimale betrokkenheid van alle medewerkers van PGGM bij de medezeggenschap.

Medewerkers worden nauw betrokken bij alle instemmings- en adviesaanvragen.

Naast de tien kern-or-leden is er ruimte voor buitengewone leden. Deze worden benoemd voor een periode van drie tot twaalf maanden en nemen zitting in één van de or-commissies. Ook buiten deze commissies maakt de ondernemingsraad gebruik van relevante specifieke kennis van medewerkers. Tot slot is de achterbanraadpleging een belangrijke stap in het proces van de bewww.orinformatie.nl

@orinformatief

handeling van aanvragen door de ondernemingsraad.

Om de drempel voor toetreding tot de ondernemingsraad te verlagen, is de zittingstermijn verlaagd van vier naar drie jaar.

De ondernemingsraad én het topmanagement zijn positief over deze werkwijze, die zich nog altijd verder ontwikkelt. Zo is in 2012 de instemmingsaanvraag voor het plan van aanpak naar aanleiding van de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) behandeld door een werkgroep bestaande uit medewerkers. De ondernemingsraad had hierbij uitsluitend een regisserende rol.

De ondernemingsraad wil de lijn van grotere medewerkersbetrokkenheid doortrekken en na de verkiezingen in juni 2014 net als bij ABN AMRO ook met participanten gaan werken. Hierover is al breed consensus bereikt, maar de nieuwe or zal dit pas verder vormgeven. De huidige or wil de toekomstige or niet ‘voor de voeten lopen’ door daarover al te beslissen.

Kenmerkend verschil tussen de buitengewone leden en de participanten zal zijn dat de eersten vast aan een commissie zijn verbonden en de laatsten niet; zij worden op thema gevraagd zich tijdelijk te verbinden aan de

or in de vorm van meedenken of meewerken aan dat thema, al dan niet in een thema- of werkgroep.

Net als ABN AMRO stelt PGGM eisen aan de participanten: ze moeten in staat zijn om buiten de eigen kaders te denken, dus over de grenzen heen. Buitengewoon or-lid Niels Lievaart : “Het moeten schakelen tussen het strategische en operationele niveau vind ik heel leerzaam. De nieuwe vormen van or-lidmaatschap werken drempelverlagend voor deelname aan het medezeggenschapswerk, waardoor meer medewerkers hun loopbaanontwikkeling verrijkt zien – en de organisatie meer kan profiteren van het daarin aanwezige talent.”

Medezeggenschap 2.0 staat ook voor de overtuiging dat medezeggenschap een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van medewerkers en management. De formele medezeggenschap vindt weliswaar plaats in contacten tussen or en bestuurder, maar daadwerkelijke medezeggenschap ligt in het dagelijkse contact tussen medewerker en manager, afdelingen en directie.

Binnen de or zijn aandachtsgebieden per bedrijfsonderdeel ingericht, de zogenoemde monitoringscommissies. De monitoringscommissies bereiden voor de or-vergadering

De slagkracht bij de or van ABN AMRO nam toe door de inzet van participanten

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 27

Medezeggenschap in beweging 20 november 2014 LanDgOeD ZOnHeuveL Doorn

veranderende organisaties en de rol van de or De wereld verandert. Organisaties moeten antwoord geven op veranderingen in de markt en binnen de overheid, regionale en mondiale verschuivingen in economische activiteiten en hogere eisen van co-creërende klanten. Hiërarchische verhoudingen maken plaats voor meer gelijkwaardigheid. Het nieuwe credo is: terug naar de menselijke maat. In steeds meer organisaties maakt de hiërarchie dan ook plaats voor zelforganisatie, zelfsturing en netwerkverbanden.

Hoe sluit de medezeggenschap aan op deze ontwikke­ lingen? Vraagt anders organiseren ook om andere vormen van medezeggenschap? Hoe vergroot je de participatie van medewerkers in de nieuwe organisatievormen?

www.OrInfOrMatIe.nL/cOngres

LuIster, DIscussIeer en DOe Mee tIjDens DeZe InspIrerenDe Dag vOL bewegIng Houd de website orinformatie.nl/congres in de gaten voor meer informatie en aanmelden

de onderwerpen van de bedrijfsonderdelen voor. De vergaderingen zijn laagdrempelig, wat ook uit de verslaglegging blijkt. Die werkt niet met notulen maar met bullet points. als vooraf is besloten dat de vergadering een informeel karakter heeft. Dat een monitoringcommissie ook leden bevat die in andere bedrijfsonderdelen werkzaam zijn, maakt het stellen van de ‘waarom’-vraag makkelijker. Of zoals buitengewoon lid Martina de Lange het verwoordt: “Ik kijk soms heel ‘blond’ tegen ontwikkelingen aan.”

Else Bos, CEO en WOR-bestuurder van PGGM, geeft aan dat tijdens een bijeenkomst van de top 100 van PGGM onlangs veel aandacht is besteed aan het promoten van de medezeggenschap. “We laten de managers zien dat een medewerker die zich op welke manier dan ook aan het or-werk wijdt, daardoor verrijkt wordt in houding en competenties. Daarvan profiteert zijn afdeling vaak direct al. De nieuw opgedane ervaring, de bredere blik op de organisatie, de uitbreiding van het netwerk, het oefenen van vaardigheden en het toegenomen organisatiebrede verantwoordelijkheidsgevoel wegen wat ons betreft zwaarder dan het verlies aan productieve uren in de dagelijkse functie.”

Om de participatie van medewerkers te bevorderen heeft PGGM ‘De Stoel’ ingesteld: bij iedere overlegvergadering kan een medewerker aanzitten, waarbij het de bedoeling is dat die ook aanschuift bij de daaraan voorafgaande or-vergadering, zodat een goed beeld van het medezeggenschapswerk ontstaat.

Daarnaast kan een werknemer voor de duur van één jaar als buitengewoon or-lid fungeren, met de mogelijkheid van verlenging.

PGGM heeft er nu twaalf, die allemaal aan hebben gegeven dat zij bij de komende verkiezingen door willen gaan met het or-werk, als gewoon of buitengewoon or-lid.

Een bijzonderheid bij PGGM is dat de overlegvergadering niet – zoals gebruikelijk – bij toerbeurt wordt voorgezeten door de bestuurder en de orvoorzitter, maar altijd door de laatste. Else Bos: “Als bestuurder zit je ongemerkt toch al te vaak en te veel in de ‘zend’-stand; deze afspraak dwingt mij tot een meer luisterende opstelling. Dat past bij mijn opvatting dat je betere besluitvorming krijgt wanneer je je eigen tegenspraak organiseert.”

Tips voor invoering ●●

●●

●●

●●

●●

●●

●●

Ga niet over één nacht ijs. Bedenk goed waarom je het wilt en of de randvoorwaarden voor een succesvolle participatieve aanpak (zie ons februari-artikel) aanwezig zijn.

Participatieve medezeggenschap heeft alleen zin als je gelooft dat een organisatie daardoor beter functioneert – in de richting waarin je als or en bestuurder wil dat zij zich beweegt.

Denk na over de onderlinge rolverdeling en interactie tussen alle betrokken (groepen) orleden en medewerkers, zo mogelijk per inhoudelijk onderwerp, en hun individuele en teamontwikkeling. Beleg hierover bij voorkeur een werkconferentie vóór of na de or-verkiezingen, al naar gelang je de detailuitwerking niet of wel aan een nieuwe or overlaat.

Begin tijdig aan het ontwerp van de database met gegevens van de aangemelde participanten en zorg daarbij voor een goede ondersteuning door een ambtelijk secretariaat dat op volle sterkte is.

Overweeg het medezeggenschapswerk mee te nemen in de bespreking van het totale functioneren van een medewerker.

Evalueer de werking van de or jaarlijks en spreek vooraf af dat bijsturing gaande de rit plaats heeft, bijvoorbeeld door een stuurgroep.

Laat vooral de bestuurder ervoor zorgen dat het middenkader de voordelen ervaart van het deelnemen van ‘hun’ medewerkers aan medezeggenschapswerk.

Bijzonder is ook dat de medezeggenschapsecretaris een dubbelrol heeft. Hij is zowel betrokken bij de voorbereiding van het overleg aan de bestuurderskant, met inbegrip van de advies- en instemmingsaanvragen schrijven, als aan de or-kant, waarbij hij ook aanzit bij de interne or-vergaderingen. “Dat vereist een zeer hoge mate van vertrouwen en een transparante manier van werken”, aldus medezeggenschapsecretaris Jarno Overweg.

Gemeente Dronten Directe medezeggenschap van medewerkers neemt een belangrijke plaats in. Via de afdelingsoverleggen, de betrokkenheid van de werkvloer bij organisatieveranderingen en door de inhoudelijke vragen op te pakken die de or altijd eerst ‘in de lijn’ neerlegt voordat hij er zelf mee aan de gang gaat. Bij de verkiezingen van maart 2014 was er een hoog opkomstpencentage: 81 procent. “De nadruk op directe medezeggenschap lijkt vooral de reden te zijn voor de populariteit van de verkiezingen”, zegt Caroline Bongers, voorzitter van zowel de vorige als de huidige or.

De vorige or werkte met drie commissies die hem adviseerden. De huidige or heeft de commissiestructuur losgelaten en gaat projectmatig werken. Bij organisatiebrede onderwerpen zal de hele or betrokken zijn en zal hij zich laten adviseren door een projectgroep. Die zal bestaan uit or-leden

PGGM-medewerkers kunnen één jaar als buitengewoon or-lid fungeren

www.orinformatie.nl

@orinformatief

en overleggen met mensen van diverse afdelingen. Daarnaast zal de or ook andere medewerkers raadplegen als dat nodig is (zoals een financieel specialist of jurist, omdat deze expertise niet in de huidige or zit).

Er is veel geïnvesteerd in het contact met de WOR-bestuurder. Hierdoor is een relatie gegroeid die is gebaseerd op elkaar serieus nemen, openheid en vertrouwen. “Dit vormt het fundament voor het steeds vaker vroegtijdig betrekken van de or”, zegt bestuurder Ronald Kool. “De bestuurder scherpt ons door het stellen van kritische vragen”, aldus Bongers. “En een verschil van inzicht wordt ons niet nagedragen.” Hierdoor, en door de focus op tactische en strategische onderwerpen, heeft de or een professionaliseringsslag gemaakt. De or wordt nu ook gevraagd mee te denken over onderwerpen waarvoor geen advies- of instemmingsrecht geldt. De WORbestuurder laat duidelijk merken medezeggenschap belangrijk te vinden. Dit blijkt uit gesprekken, maar ook uit organisatiebrede communicatie.

Arthur Hol is partner bij De Koning Vergouwen advocaten en werkte voorheen als adviseur medezeggenschap bij Shell Nederland en HR manager bij KLM Cargo. Bart de Lange werkte voorheen als arbeidsrechtjurist en governance-specialist bij Rabobank Nederland. Beiden zijn werkzaam als partner/senior adviseur bij Governance University Advisory.

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 29

Werkdruk en werkstress in de or

Onderdruk de werkdruk Werkdruk en werkstress zijn werkgerelateerde fenomenen. Ze komen dus ook in de or voor. Want de or krijgt steeds meer en complexere onderwerpen op zijn bord. Ook kampt hij met vacatures en beperkte belangstelling. En de combinatie or- en regulier werk blijft een lastige.

●●

●●

Vergroot capaciteit door projectmatig in duo’s, werkgroepen of commissies te werken waaraan niet-or-leden zijn toegevoegd of daarin participeren.

Versterk de secretariële ondersteuning of trek een ambtelijk secretaris aan (via bestuurder).

Waan van de dag regeert Stel prioriteiten op basis van een gemeenschappelijk ontwikkelde or-visie aan het begin van de zittingsperiode. ●● Maak een jaarplanning op basis van de halfjaarlijkse bespreking van de algemene gang van zaken en de te verwachten advies- en instemmingsplichtige onderwerpen (WOR art. 24.1). ●● Stel een ‘bezemgroep’ in van or-leden met speelruimte in hun reguliere werk, die spoed en urgente zaken snel en zo veel als nodig zelfstandig afhandelt. ●●

Door Ben Kamp

W

erkdruk is een kenmerk van het or-werk, niet van het or-lid. Er is sprake van werkdruk als het orwerk niet binnen de gestelde tijd goed (genoeg) gedaan kan worden en het or-lid problemen in het or-werk niet structureel zelf of samen met anderen kan oplossen. Het orwerk kent twee gebieden die vooral werkdruk veroorzaken: De werklast: 1. de hoeveelheid werk en het soort orwerkzaamheden, 2. de organisatie, van het or-werk en de daarbij horende processen, bijvoorbeeld de taakverdeling of de vergadercyclus.

De werkstress, dat is de spanning die een orlid ervaart in reactie op or-werkdruk. Of die spanning problematisch is, hangt voornamelijk af van het or-lid zelf.

3. Grote betrokkenheid en een perfectionistische insteek bijvoorbeeld vergroten stressrisico’s, evenals onvoldoende kennis en kunde.

4. De sfeer in de or. Goede samenwerking en bereidheid om elkaar te helpen en op te vangen verminderen werkstress.

Gedoe, ruzie en achterklap werken juist stressverhogend.

De genoemde vier factoren zijn bepalend voor or-gerelateerde werkdruk/-stress en met de volgende vier vragen krijg je een indicatie of werkdruk- en stressrisico’s zich voordoen: 1. Kunnen de or-leden het or-werk doen tijdens werktijd en binnen de tijd die er voor staat?

30 ■ OR informatie 5 | mei 2014

2. Is de or goed georganiseerd, lopen werkprocessen soepel?

3. Zijn or-leden goed toegerust voor het or-werk?

4. Is de sfeer in de or goed?

Een opmerking bij die laatste: het gaat hier om onderlinge verhoudingen en de mate waarin men elkaar serieus neemt. Is er sprake van constructieve samenwerking en helpen or-leden elkaar? Iets ruimer genomen speelt de sfeer in de eigen afdeling een rol: wordt een or-lid bijvoorbeeld ontmoedigd om or-werk te verrichten? Of nog breder en dan opeens van cruciaal belang, ook voor de kwaliteit en de mate van medezeggenschap: wordt de medezeggenschap gedragen door de bestuurder of staat het in een slecht daglicht bij het management? In het laatste geval krijgt medezeggenschap weinig ruimte, een or-lid weinig steun en zal stress eerder de kop opsteken.

Hierna benoemen we enkele veel voorkomende knelpunten in de medezeggenschap (MZ) en maatregelen om die te verbeteren.

Maatregelen gericht op de or-werklast Veel or-werk ●● Vergroot capaciteit door or-uren echt te gebruiken. ●● Schrijf tijd, onderzoek de grootste tijdvreters en neem maatregelen. ●● Bespreek faciliteiten met de bestuurder, laat deze opdracht geven tot meer oruren (tijdelijk) en vergeet compensatie van de afdelingen niet.

Moeilijk or-werk Betrek deskundigen uit het eigen bedrijf erbij, bijvoorbeeld tijdens een incompany training en/of zet externe deskundigen in. ●● Tuig competentiemanagement op, eventueel in relatie tot het reguliere werk. ●● Laat or-leden zich specialiseren. ●●

Maatregelen gericht op de or-werkorganisatie Tegenvallende kwaliteit medezeggenschap Bezie de structuur van de medezeggenschap: ●● Volgt de medezeggenschap de zeggenschap, oftewel: zijn er MZ-organen op die plekken in de onderneming waar belangrijke beslissingen worden genomen? ●● Is er een or ingesteld op elk ondernemingsniveau? ●● Zijn de lijnen naar de achterban kort?

Bestuurlijke MZ-drukte Zorg voor goede communicatielijnen tussen MZ-leden en de verschillende MZ-organen. ●● Maak duidelijke afspraken over op welke ‘MZ-tafel’ welke onderwerpen worden behandeld. ●● Werk met pre- of conceptadviezen (respectievelijk vraag input aan onderlig●●

@orinformatief www.orinformatie.nl

●●

gende MZ-organen of leg concepten voor commentaar neer).

Werk met concrete opdrachten en verzoeken tussen MZ-organen (wie, wat, wanneer ).

OrOr-werklast -werk last

omvangen ensoort soort omvang

Onduidelijke werkverdeling Verdeel taken naar thema (bijv. arbo) en naar projecten (bijv. reorganisatie). ●● Spits individuele scholing toe op specialisaties. ●● Omschrijf de taken en rollen zodat men weet wat er verwacht wordt. ●●

Punten staan lang op de agenda ●● Kijk eens goed naar de vergadercyclus.

Vergaderingen zijn ‘afstemmomenten’ van de or waar collectieve beslissingen worden genomen over vervolgactiviteiten. ●● De feitelijke werkzaamheden vinden plaats tussen de vergaderingen door.

Het gaat dus om de beste volgorde en juiste frequentie: X x or-vergaderingen; Y x ruimte voor doen; Z x overlegvergaderingen.

Vergaderingen lopen uit Effectief en efficiënt vergaderen is een kunst. Kijk eens kritisch naar de vergadertechniek. Kwaliteit zit voor een belangrijk deel in een goede voorbereiding door de deelnemers en de sturing in de vergadering zelf van de (technisch) voorzitter.

Snel reageren lukt niet De flexibiliteit van de or is beperkt in geval van or-leden met roosters of op gespreide locaties. Overweeg bloktijden: bijvoorbeeld iedereen is donderdagmiddag vrijgesteld om or-werk te verrichten. Indien nodig is afstemming tussen enkelingen of de voltallige or mogelijk. Evalueer zo’n regeling periodiek.

Maatregelen gericht op de werksfeer Moeilijk tot besluiten komen Ontwikkel een gemeenschappelijke visie bij en doelen voor het or-werk. Spreek ook over strategieën om die doelen te bereiken.

Benadruk de overeenkomsten.

Fricties in de or Werk aan teamgevoel, leer elkaar kennen en stimuleer gezamenlijke sociale momenten. ●● Laat (individuele) irritaties inventariseren en bespreek die op gezette tijden. ●● Ga klussen doen, werk samen aan concrete opdrachten in wisselende samenstelling. ●●

www.orinformatie.nl

@orinformatief

WERKDRUK WERKDRUK

WERKSTRESS WERKSTRESS

Or -werk organisatie Or-werkorganistie

Or -lid Or-lid

Sfeer in de Or Sfeer in de or

taakverdeling taakverdeling werkprocessen werkprocessen

kennis kennis en kunde houding houding

samenwerking samenwerking sociale ondersteuning ondersteuning sociale

Werkdruk en werkstress kunnen ontstaan als de werklast niet wordt gedragen door een soepele organisatie, bekwame or-leden en een constructieve samenwerking

Negatieve sfeer Train sociale en communicatieve vaardigheden van de or-leden. ●● Inventariseer wat goed gaat, wat plezier geeft en waar men trots op is. Benoem ook energierovende activiteiten en pak die na overleg aan. ●●

Ongewenst gedrag Overleg over waarden en normen in de or: stel dos en don'ts vast en kies momenten van evaluatie.

Maatregelen gericht op het individuele or-lid Onervaren or-leden ●● Draag or-werk goed over op de nieuwe or. ●● Zorg dat nieuwe leden een introductieprogramma volgen. ●● Wijs een mentor toe aan nieuwe leden. ●● Zorg voor systematiek in scholing en vorming van de gehele or en van de individuele leden. Werk met een meerjarenopleidingsplan en persoonlijke ontwikkelingsplannen.

Weinig inzet Introduceer een cyclus van functioneringsgesprekken en werk met ontwikkeltrajecten.

de 5W-cyclus bij arbo (willen, weten, wegen, werken, waken) waarbij de risico-inventarisatie en –evaluatie en het plan van aanpak worden gebruikt om risico’s op het terrein van veiligheid, gezondheid en welzijn terug te dringen. Of Lean Six Sigma met DMAIC (define, measure, analyse, improve, control) waarbij verspilling wordt aangepakt en klantwensen gelden als uitgangspunt voor de beperking door verbeterteams van de variatie in dienstverlening en productieprocessen.

Aanbevelingen ontleend aan dergelijke methoden en toegepast op terugdringing van aan or-werk gerelateerde werkdruk/werkstress zijn: ●● Werk gestructureerd en systematisch, borg bereikte resultaten en blijf werken aan verbeteringen. ●● Stel een verbeterteam aan van enkele or-leden, betrek deskundigheid uit de eigen organisatie door consultatie of door (tijdelijke) participatie. ●● Besteed aandacht aan draagvlak: voor geloof in verbetering en voor (iemand met beslissingsbevoegdheden tot het verschaffen van) voldoende mensen, tijd en middelen. ●● Zorg voor inbreng van alle or-leden.

Stressklachten Bied trainingen aan voor het vergroten van persoonlijke effectiviteit, efficiënt werken, omgaan met stressvolle situaties, projectmatig werken, enzovoorts.

Er bestaan veel theorieën over en manieren voor terugdringing van risico’s of voor verbetering van situaties. Neem bijvoorbeeld OR informatie 5 | mei 2014 ■ 31

Symposium Dimence over vernieuwende medezeggenschap

‘Beleid maken we samen’ Op 29 januari organiseerden de medezeggenschap en de Raad van Bestuur van Dimence, met steun van het O&O-fonds GGZ, samen een symposium over de vernieuwende medezeggenschap bij Dimence en andere organisaties. Diverse sprekers en or’s van andere organisaties die experimenteren met nieuwe vormen van medezeggenschap maakten het tot een bruisende dag.

een worden overgenomen. Neemt het management onderdelen van het advies niet over, dan hebben ze natuurlijk wel iets uit te leggen aan de achterban: ‘Waarom nemen we het niet mee?’ Je ziet dat het management daar nu meer energie in steekt. Voor hen is het ook een leerproces.”

De MZ bewaakt dus vooral het proces van participatie van medewerkers en niet de inhoudelijke uitkomsten.

Participatieparagraaf Door Harry Hartmann en Karin Willemsen

R

uim vijf jaar geleden is Dimence gefuseerd tot de huidige organisatie van ruim 2400 medewerkers.

Tegelijkertijd vond er in de nieuwe organisatie een cultuurverandering plaats, die aansloot bij de ontwikkelingen binnen de GGZsector waarin medewerkers positief betrokken zijn en actief meedenken. En waarin leidinggevenden hen ‘als vanzelf ’ consulteren bij veranderingen.

Een van de vragen die ontstond, was: hoe organiseer je in zo’n grote organisatie met 60 locaties medezeggenschap die echt werkt? Een stuurgroep met leden van de raad van bestuur, management en or-leden ging hier mee aan de slag. Dit resulteerde uiteindelijk in de werkwijze ‘Beleid maken we samen’. Ook tijdens scholingsdagen van de or en oc’s werd een en ander uitgewerkt, waarbij trainer Karin Willemse zorgen en onzekerheid wist om te buigen naar moed om het te gaan uitproberen.

Na het symposium vertellen Ida van Elk, ambtelijk secretaris en coördinator ‘Beleid maken we samen’, Geertje Grondel en Jan Flier, vice-voorzitters, en Marc Le Hong, tijdelijk lid van het DB, verder over hoe het bij Dimence in zijn werk gaat.

Marc Le Hong: “Ons motto is: medezeggenschap is niet alleen van de or, maar van alle medewerkers.”

Ida van Elk: “Medewerkers worden betrok-

ken bij de ontwikkeling van nieuw beleid, dat als voorgenomen besluit ter advies aan de or wordt voorgelegd. We nemen als or dus een andere rol. We zijn meer toezichthouders voor het proces en steunen keuzes die in de achterban gemaakt worden. We gaan niet alles vervolgens weer overdoen.”

Geertje Grondel: “Een voorbeeld was het samenvoegen van enkele afdelingen. Het management organiseerde een aantal sessies met betrokken medewerkers. Zij wilden binnen gegeven kaders de plannen met medewerkers ontwikkelen. Een leuke bijkomstigheid was de energie die dat opwekte.

Tijdens de eerste sessie zat iedereen nog achterover. Na drie sessies zat men op het puntje van de stoel en was de inbreng van de achterban overweldigend.”

Jan Flier: “Het moet wel maatwerk zijn.

Per onderwerp bekijken we, in overleg met het management en medewerkers, hoe de achterban wordt meegenomen en op welk moment.

Daarbij moet het voor de achterban duidelijk zijn hoeveel ruimte er is om voorstellen van hun kant mee te nemen. Er moeten duidelijke kaders gesteld worden. Op de achtergrond houden we al onze WOR-rechten. We kunnen daar, wanneer we dat nodig zouden vinden, gebruik maken van onze ‘klassieke’ rechten en daar altijd op terugvallen.”

Le Hong: “De achterban begrijpt dat er geen automatisme bestaat dat zijn ideeën een-op-

Het werkt alleen als partijen hun gemeenschappelijke verantwoordelijkheid nemen

32 ■ OR informatie 5 | mei 2014

De verbinding tussen de ‘klassieke’ medezeggenschap en deze nieuwe ontwikkeling is de participatieparagraaf, die standaard wordt toegevoegd aan een adviesaanvraag.

Dat betekent dat bij een adviesaanvraag opgenomen moet worden hoe het management de achterban erbij betrekt. De or houdt op deze manier vinger aan de pols hoe de medewerkers betrokken zijn bij de ontwikkeling van beleid. Veel vliegen in een klap: het bevordert de communicatie over beleid tussen management en achterban, er wordt meer draagvlak gecreëerd voor de veranderingen, de talenten uit de organisatie worden benut en de organisatie zal op alle niveaus beter functioneren. De medezeggenschap heeft op deze manier meer de handen vrij om zich te focussen op het formuleren van het advies.

Belangrijke voorwaarden Sybren Bangma, lid van de raad van bestuur van Dimence en één van de kartrekkers van ‘Beleid maken we samen’: “Voorwaarde om deze vorm van nieuwe medezeggenschap in te voeren is dat er een goede band is tussen bestuurder en ondernemingsraad, waarin alles in goed vertrouwen gaat. Vooral bij moeilijke zaken waar personeel wordt wegbezuinigd. Het werkt alleen als beide partijen hun gemeenschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Dat betekent: het welzijn van de organisatie stellen boven de focus op het eigen gelijk en je als bestuurder en or flexibel op kunnen stellen.

Een andere belangrijke voorwaarde is dat je de managementlaag meekrijgt. Het kost managers immers meer investering om beleid met de achterban te bespreken. Vooral in de beginfase zag je dat managers er eenvoudigweg niet aan dachten om beleid sa@orinformatief www.orinformatie.nl

Van links naar rechts: Jan Flier (vice-voorzitter), Marc Le Hong (tijdelijk lid dagelijks bestuur), Nelleke van Beek (voorzitter), Geertje Grondel (vice-voorzitter) en Ida van Elk (ambtelijk secretaris)

men met de werkvloer te maken. Ook een or moet er geduld voor hebben dat men moet wennen aan nieuwe afspraken, en niet gelijk weer alles terug gaan draaien.

Verder moet het personeel niet achterover leunen bij het maken van beleid en verwachten dat de organisatie wel voor hen zorgt.

Het personeel moet ook voor de organisatie zorgen. Bij ons waren de mensen daar toe bereid, maar gaven aan daar wel de mogelijkheden voor te willen hebben; ze wilden niet trekken aan een dood paard.

De komende tijd moet dit steeds normaler worden in de organisatie. Belangrijk is daarbij dat het geborgd wordt. Teams moeten het normaal gaan vinden dat ze betrokken worden en managers moeten bij de mensen het verantwoordelijkheidsgevoel ervaren om mee te willen denken.

Het stelt dus eisen aan de medewerkers en aan het management. Je hoeft niet altijd www.orinformatie.nl

@orinformatief

mee te doen, maar tegelijkertijd is de inspraak niet vrijblijvend. Dit heeft ook met competenties te maken. We geven de competentie ‘participatieve vaardigheden’ steeds meer nadruk binnen de organisatie. Maar we merken dat het vooral een houding is waarbij ook lef belangrijk is, meepraten kunnen de meeste mensen wel.”

Consulenten Een manier om het proces te borgen is gevonden in de aanstelling van vier consulenten. Het O&O-fonds GGZ heeft hiervoor subsidie vrijgemaakt. Vier medewerkers werken parttime en gaan het komende jaar medewerkers, management en medezeggenschap begeleiden. Managers kunnen begeleiding krijgen bij het opzetten van de participatieparagraaf. De betrokken achterbanleden kunnen gecoacht worden om echt hun zegje te doen.

Jan Flier: “Uiteindelijk zijn we nu beland waar we zijn via een trial and error-proces.

We hebben wel als or en raad van bestuur regie proberen te voeren. Al doende leerden we dat hoe dichter het bij medewerkers plaatsvindt, hoe beter het werkt. We zijn nog niet klaar, het duurt zeker nog een jaar om alles meer te borgen en te verfijnen. We horen enthousiaste verhalen van de achterban en het management ervaart meer draagvlak.”

Ida van Elk: “Uiteindelijk willen we een beweging van onderaf, die zelf verbeterkansen signaleert en dit ook gaat doorgeven. Of het nu om iets adviesplichtigs gaat of niet.”

Harry Hartmann is trainer/adviseur. Karin Willemsen is eigenaar van Bureau Noorderlicht.

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 33

Transformatie in zorg en welzijn – kansen & dilemma’s voor de or

Tips in tijden van transitie Met de nieuwe Jeugdwet, de Participatiewet en de verdere overgang van zorg naar de AWBZ is een ongekende transformatie ingezet van de organisatie van zorg en welzijn in Nederland. We kantelen van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving: regie bij de burger, geld naar de gemeente, eigen kracht centraal.

Door Coby Franken

Kortom: de transitie stelt de or voor uitdagingen maar biedt ook nieuwe kansen.

Ik kom in onze praktijk van trainen en adviseren veel or’s tegen die enorme stappen maken in de eigen ontwikkeling. Or-werk in deze sectoren is nog nooit zo interessant en zinvol geweest. Het gaat echt ergens over en daardoor is de or van toegevoegde waarde.

Tegelijkertijd is het worstelen met een aantal dilemma’s. Hierna bespreek ik er twee.

1. Nu of nooit?

Hoewel nog niet alle nieuwe wetten zijn aangenomen en er dus ook nog veel onzeker is,

D

it alles betekent dat alle organisaties in welzijn, jeugdzorg en een groot gedeelte van de zorg het anders moeten gaan organiseren.

Waarschijnlijk met minder middelen. Een mega-operatie waar ondernemingsraden in 2014 en 2015 hun handen vol aan zullen hebben.

Ondanks dat het gaat om ingrijpende organisatieveranderingen met grote bedreigingen voor arbeidsvoorwaarden en arbeidsplaatsen, zijn er ook nieuwe mogelijkheden. Anders werken is voor veel zorgprofessionals ook leuker werken: zinvoller, met meer ruimte om naar eigen inzicht te handelen doordat bevoegdheden vaak lager in de organisatie komen te liggen. Dat laatste is iets waar medewerkers vaak al jaren naar verlangen.

34 ■ OR informatie 5 | mei 2014

gaan veel organisaties al wel aan de slag met een forse herstructurering, vooruitlopend op anders werken met minder geld. Veel ondernemingsraden buigen zich nu al over voornemens tot een andere inrichting van de organisatie. Moet je daar als or aan meewerken en erover meedenken of moet je juist adviseren om te wachten met de reorganisatie tot alles duidelijker is?

Tip 1 -– Zorg dat je overtuigd bent van de noodzaak tot nu al reorganiseren. Stel vragen over of ga zelf op onderzoek uit naar de positie van je eigen organisatie en jullie diensten in de regio/gemeente. Wat doen de gemeentes als het gaat om het type diensten dat jullie aanbieden? Hoe ligt jullie organisatie ten opzichte van concurrenten? Marktanalyse, SWOT, benchmarking en dergelijke zaken wil je zien! @orinformatief www.orinformatie.nl

Tip 2 – Het kan zijn dat je als or van alles om je heen hoort en ziet gebeuren en jullie bestuurder nog niet bezig lijkt met een herstructurering. Zorg dat je er in dat geval van overtuigd bent dat dit inderdaad een slimme strategie is. Heeft de bestuurder wel in de gaten wat er gaat gebeuren? Wordt er gewerkt aan het versterken van de positie van de organisatie binnen het sociale domein?

Zijn jullie straks wel klaar voor de grote verandering?

en voor op een verwachting. Vaak zijn budgetten nog niet bekend en is het de vraag of de gemeente bepaalde diensten gaat afnemen. Toch moet de organisatie al worden ingericht en het liefst met een breed draagvlak. Daarom krijgt de or vaak al een hoofdstructuur voorgelegd om op te adviseren, terwijl de verdere inrichting nog niet is uitgewerkt.

Meestal snap je dat als or ook prima, maar wil je jezelf en je collega’s niet in de vingers snijden met adviseren terwijl je de gevolgen van die adviezen niet kunt overzien.

Het gaat nu echt ergens over en daardoor heeft de or toegevoegde waarde

2. Het hele plaatje?

De klassieke adviesaanvraag bestaat uit beweegredenen, gevolgen voor werknemers en organisatie en de maatregelen om die gevolgen op te vangen. Als or wil je eerst een goed beeld van alle gevolgen voordat je gaat adviseren. Veel adviesaanvragen gingen voorheen linea recta retour naar de bestuurder met de vraag om meer informatie voor een goed beeld. Met de transitie sorteren partij-

Tip 3 – Maak heel duidelijk dat je adviseert op de hoofdlijnen en dat je op de uitwerking van de verschillende onderdelen een nieuwe adviesaanvraag conform artikel 25 wilt ontvangen.

Tip 4 – Maak afspraken over de manier waarop de or en/of de medewerkers zelf participeren in de uitwerking van de onder-

delen. Let op: deze afspraak is onderdeel van het voorgenomen besluit, geen mits of maar in het advies.

Tip 5 – De adviesaanvragen die de or krijgt voorgelegd in het kader van de transities en decentralisaties, zijn complex en verstrekkend. Zorg dat je zelf klaar bent voor de toekomst met voldoende faciliteiten, een sterk team en een stevig contact met de achterban. Investeer in het vergroten van je deskundigheid, investeer in teambuilding, investeer in de relatie met je bestuurder en vooral: investeer in het contact met de achterban, want daar doe je het voor. En doe het vooral niet alleen, schakel deskundige ondersteuning in en werk aan je externe netwerk met vakbeweging, externe adviseurs en andere ondernemingsraden.

Coby Franken is trainer/adviseur bij FNV Formaat.

Advertentie

SPR_advertorialDEF.indd 3 www.orinformatie.nl @orinformatief

OR informatie25-04-14 5 | mei 12:02 2014 ■ 35

Jurisprudentie

Aansprakelijkheid bij verkeersongevallen Een goed werkgever moet zorgen voor veilige arbeidsomstandigheden en werknemers tegen risico’s beschermen. Dat is voor iedereen wel duidelijk, maar hoe zit het met de aansprakelijkheid bij een werkgerelateerd verkeersongeval?

Een werkgever is verplicht zorg te dragen voor de veiligheid van de werkomgeving van de werknemer en dient de werkzaamheden zo te organiseren, dat de werknemer beschermd is tegen aan zijn arbeid verbonden veiligheidsrisico’s. Omdat werkgerelateerde verkeersongevallen meestal buiten de werkplek en dus buiten het gezichtsveld van de werkgever vallen, wordt met betrekking tot deze ongevallen zelden aangenomen dat de werkgever zijn zorgplicht heeft geschonden. Echter, het begrip ‘goed werkgeverschap’ kan in deze situaties ruimte bieden om toch aansprakelijkheid van de werkgever aan te nemen.

Feiten Een verpleegkundige in dienst van een thuiszorgorganisatie, is

op zaterdagochtend op weg van een cliënt naar huis, als zij als bestuurder van een auto wordt aangereden door een bus. Zij krijgt hierdoor een ernstig letsel.

De WAM-verzekeraar van de bus erkent voor 25% aansprakelijkheid (WAM = Wet aansprakelijkheidsverzekering motorrijtuigen, red.). Conform een vaststellingsovereenkomst tussen de werknemer en de verzekeraar van de bus wordt € 40.000 aan haar uitgekeerd. Daarnaast stelt de werkneemster op grond van ‘goed werkgeverschap’ ook haar werkgever aansprakelijk voor alle door haar ten gevolge van het ongeval geleden maar nog niet vergoede schade. De werkgever wijst deze aansprakelijkheid echter van de hand. De kantonrechter is het eens met de werkgever en wijst de vordering van de

werkneemster af. De werkneemster besluit in hoger beroep te gaan.

Oordeel Het hof oordeelt, anders dan de kantonrechter, dat de thuiszorgorganisatie als werkgever aansprakelijk is. De werkgever heeft geen dwingende instructie gegeven om met het openbaar vervoer te reizen. Verder heeft de werkgever nimmer bij de werknemer geïnformeerd hoe zij van en naar de te bezoeken cliënten reist. Het is algemeen bekend dat het gebruik van de auto bij dergelijke trajecten de voorkeur geniet boven het reizen per openbaar vervoer. De werkgever had er ten minste rekening mee kunnen houden dat de werknemer ook zou reizen per (eigen) auto, zeker in het weekend. Dat er voor de werknemer geen onkostenvergoeding voor de auto werd uitgekeerd, is hier niet van belang. De werkgever had als goed werkgever een behoorlijke verzekering voor ongevallen als dit moeten afsluiten. Nu de werkgever dit heeft nagelaten is hij op grond van het goed werkgever-

schap uit artikel 7:611 BW aansprakelijk.

Commentaar Deze uitspraak bevestigt nogmaals dat de werkgever in het kader van goed werkgeverschap verplicht is een behoorlijke verzekering te sluiten voor schade die zijn werknemer kan lijden als gevolg van ongevallen in het verkeer tijdens werktijd.

Gerechtshof Amsterdam, 4 februari 2014, ECLI:NL:GHAMS:2014:302

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

Advies te laat door storing e-mailverkeer Een ondernemingsraad is gevraagd binnen een maand te adviseren, maar is net te laat vanwege e-mailproblemen. De ondernemer neemt zijn besluit onder het motto dat de or te laat is. Terecht?

De ondernemer vraagt aan de ondernemingsraad advies over een concept doorlopend sociaal plan dat voor een aantal reorganisaties moet gaan gelden.

Omdat het advies van de or vier maanden uitblijft, stelt de on36 ■ OR informatie 5 | mei 2014

dernemer op 24 september 2013 het sociaal plan vast. De or heeft tegen dit besluit geen beroep ingesteld.

Op 26 september 2013 wordt de or advies gevraagd over het reorganisatieplan 2014. Afgesproken

wordt dat de or vóór 26 oktober 2013 een advies zal uitbrengen.

Op 25 oktober laat de ondernemingsraad d.m.v. een sms aan de bestuurder weten dat hijvanwege e-mailproblemen het advies niet kan verzenden. Op 26 oktober om 10:19 uur deelt de bestuurder zijn besluit mee aan de ondernemingsraad. Op dezelfde dag om 23:48 heeft de ondernemingsraad negatief advies uitgebracht en een alternatief voorgesteld. De or gaat in beroep bij de Ondernemingskamer.

Ondernemingskamer Ten eerste geeft de OK aan, dat in dit geschil het sociaal plan niet meer ter discussie staat.

De ondernemingsraad heeft geen beroep ingesteld tegen het besluit tot vaststelling van het sociaal plan. Dat betekent dat bezwaren tegen dat plan hier niet meer aan de orde kunnen komen. Ook het feit dat het sociaal plan als bijlage zat bij de adviesaanvraag over de reorganisatie maakt het niet anders. @orinformatief www.orinformatie.nl

Faciliteitenregeling zonder overeenstemming?

Een gemeente stelt eenzijdig een faciliteitenregeling vast. De ondernemingsraad is het hier niet mee eens en stapt naar de kantonrechter.

Krijgt hij gelijk?

Na het aflopen van een eerder gesloten convenant bereiken een gemeente en haar or geen overeenstemming over een nieuwe faciliteitenregeling. De gemeente stelt deze vervolgens eenzijdig vast. De or is het hier niet mee eens en legt het - op dat moment nog verplicht - voor aan de Bedrijfscommissie en daarna aan de kantonrechter.

Het oordeel De kantonrechter overweegt dat de WOR ervan uitgaat dat partijen samen een budget voor de or vaststellen. Als men hierover geen overeenstemming bereikt, geldt het uitgangspunt van artikel 22 WOR. Het eenzijdig nemen van een besluit tot het vaststellen van een faciliteitenregeling is alleen daarom al in strijd met de wet. Verder oordeelt de kantonrechter dat het

Ten tweede geeft de OK aan dat niet in zijn algemeenheid kan worden gezegd dat een termijn van één maand voor het uitbrengen van het advies bij een dergelijk voorgenomen besluit “gezien de gebruikelijke termijnen vrij ruim is”. De ondernemer wist door het smsbericht dat de or een advies voorbereidde, dat hij dit op de afgesproken adviestermijn vrijwel had afgerond, maar dat de voorzitter van de or, die toen ziek thuis was, niet op het netwerk kon komen. Het had onder die omstandigheden in redelijkheid op de weg van de www.orinformatie.nl

@orinformatief

aantal door de gemeente vastgestelde vergaderuren redelijk is, omdat dit boven de in artikel 18 lid 4 WOR gestelde minimumnorm van 60 uur per jaar uitkomt. Bovendien heeft de or onvoldoende onderbouwd waarom er meer vergaderuren nodig zijn.

Compensatie voor de uren in verband met het wegvallen van de ambtelijk secretaris is ook onvoldoende onderbouwd en wordt daarom ook afgewezen.

Daarnaast heeft de or de kantonrechter verzocht om een budget vast te stellen. Partijen verschillen van mening of in het budget ook scholingskosten moeten vallen. Als partijen niet gezamenlijk tot andere afspraken komen geldt de hoofdregel van art. 22 lid 1 WOR. Deze luidt: de ondernemer moet de kosten betalen die redelijkerwijze noodzakelijk zijn voor de vervulling van de

ondernemer gelegen het besluit korte tijd uit te stellen om de or in de gelegenheid te stellen het advies alsnog uit te brengen. Daarom is het besluit kennelijk onredelijk.

Ten derde legt de OK de ondernemer geen voorzieningen op.

Uitstel van uitvoering van de reorganisatie zou leiden tot verder oplopen van kosten, waardoor de financiële problematiek slechts zou worden verzwaard.

Commentaar Uit deze uitspraak blijkt weer eens dat er geen algemene nor-

taak van de or. Hieronder vallen in ieder geval de vergaderkosten, de secretariaatskosten en de reiskosten, maar ook de kosten voor scholing en vorming. Tot slot oordeelt de kantonrechter dat de gemeente niet verplicht is om een faciliteitenregeling met de or aan te gaan en daartoe dus ook niet kan worden veroordeeld.

Commentaar De WOR kent minimumnormen voor scholing, ondersteuning, onderling beraad e.d.

Vanzelfsprekend mogen ondernemer en or daarover aanvullende afspraken maken. Voor de faciliteiten wordt vaak een budget afgesproken waar de or zonder nader overleg met de bestuurder een beroep op kan doen.

Voorwaarde is dan wel dat daarover overeenstemming is bereikt.

Nu artikel 22 WOR een redelijke minimumnorm kent, kan een ondernemer niet verplicht worden een budget af te spreken. Dit neemt niet weg dat een or wel kan proberen meer faciliteiten tot zijn beschikking te krijgen.

De juiste weg is dan aantonen dat de minimumnorm uit de wet

men zijn voor een termijn voor uitbrengen van een advies. Een ondernemingsraad moet binnen een redelijke termijn adviseren.

Dat is bij een reorganisatie niet zonder meer een maand. Als er echter een termijn is afgesproken dan dient de or ook binnen die termijn te adviseren. Echter als de or niet in staat is binnen de afgesproken termijn advies uit te brengen, kan de ondernemer niet zonder meer zonder advies het besluit nemen. Hij zal zich er van moeten vergewissen dat de ondernemingsraad inderdaad geen advies gaat uitbrengen en als daar goede redenen voor zijn,

onvoldoende is. Deze or had dus op een ander wijze zijn vorderingen moeten formuleren en bovendien zijn stellingen beter moeten onderbouwen.

In juli 2013 is de WOR gewijzigd: lid 3 is toegevoegd aan artikel 22 WOR. Voorheen was het formeel niet mogelijk om een budget voor scholingskosten af te spreken. Nu wel. Bij de invoering van die wetswijziging is al opgemerkt dat een ondernemer niet kan worden gedwongen om een budget af te spreken.

Kantonrechter Eindhoven,31 oktober 2013, JAR 2013/290

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam.

de or nog wat respijt geven.

Problemen met het e-mailverkeer kan zo’n reden zijn.

Hof Amsterdam (OK), 11 december 2013

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht.

OR informatie 5 | mei 2014 ■ 37

Opleidingen Professional Development 2-DAY

Or & VGWM

Wat zijn je wensen in het dagelijkse werk?

Kom naar Professional Development 2-Day en ervaar in korte krachtige sessies hoe je slimmer en effectiever kunt werken. Leer prioriteiten te stellen, doelen te bereiken en doeltreffend samen te werken. Leer anderen te overtuigen, te beïnvloeden en buiten je eigen comfortzone te treden.

Voortaan werk je zonder stress en met een helder hoofd. Haal het maximale uit jezelf! Tijdens de sessies krijg je veel praktische tips en technieken. De theorie wordt afgewisseld met leuke effectieve oefeningen. Je gaat in acht stappen naar optimaal presteren in je werk!

Hoe ga je als VGWM-commissie nou het beste om met alle nieuwe ‘vrijheden’ binnen de Arbowet? En wat is nu eigenlijk de positie van de or en de VGWM-commissie? Wat doet de preventiemedewerker precies? En wie hebben nog meer allemaal met het arbobeleid te maken? Wat is een risicoinventarisatie en -evaluatie? En wat kun je ermee? Je hebt veel vragen!

Tijdens deze dag krijg je antwoord.

12 en 24 juni 2014 - BCN Utrecht

2 oktober 2014 - BCN Utrecht

Basiscursus medezeggenschap 7 oktober 2014 - BCN Utrecht

Over de rooie

19 juni 2014 - Zonheuvel Doorn Verlies van werk en persoonlijk verlies zijn ingrijpende gebeurtenissen die consequenties hebben voor zowel de betrokkenen als voor de organisatie.

Op lange(re) termijn levert het ‘investeren in verlies’ een belangrijke meerwaarde voor het welzijn van het individu, de organisatie en de samenleving!

Ontdek op 19 juni tijdens ‘Over de rooie’ dat het van belang is om als organisatie op een gepaste manier om te gaan met emoties op het werk.

Deze basiscursus zorgt ervoor dat jij als nieuw or-lid snel aansluiting vindt met de ervaren leden. Je leert alles wat je moet weten om je or-werk optimaal uit te voeren. Maar dat niet alleen. Na deze basiscursus kijk je enthousiast en bewust naar zaken die met medezeggenschap te maken hebben. Zaken waarmee jij iedere dag in aanraking kan komen. Je bent scherper en bewuster. En je bent volledig op de hoogte van de (on)mogelijkheden van de medezeggenschap binnen de organisatie.

Maatwerk & Advies Basiscursus rechten en procedures voor de or 30 september 2014 - BCN Utrecht

Je hebt rechten als ondernemingsraad. Deze kun je uitvoeren, afdwingen zelfs. Wist je dat? Vaak benutten ondernemingsraden hun rechten nog onvoldoende. Dat kan een gemiste kans betekenen of een zwakkere positie van de or. Zonde toch?

Daar breng je verandering in met deze opleiding. Je krijgt inzicht in de verschillende rechten die je hebt als or. We gaan in op de mogelijkheden om deze rechten uit te oefenen en af te dwingen.

Voor een nog betere ondersteuning van de or is OR informatie gestart met Maatwerktrainingen. Met een aantal zeer ervaren en deskundige trainers bieden we maatwerktrainingen die volledig zijn afgestemd op jullie wensen en behoeften. We gaan graag met jullie in gesprek om te verkennen wat belangrijke thema’s en ontwikkelingsbehoeften van de ondernemingsraad zijn. Op basis daarvan stellen we een ondersteuningstraject op maat voor jullie samen. Kijk voor meer informatie op: www.orinformatie.nl.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

DAG VAN DE PREVENTIEMEDEWERKER 2014

Vernieuwd

26 JUNI 2014 LANDGOED ZONHEUVEL IN DOORN

OMGAAN MET VRIJHEID & VERANTWOORDELIJKHEID

OVER RISICO’S, SAMENWERKEN EN BEÏNVLOEDEN

Met meer personen inschrijven is

KORTING!

Dé dag om je visie, kennis en ervaringen te delen samen met toonaangevende sprekers, organisaties en collega preventiemedewerkers.

• Met praktijkvoorbeelden van Albert Heijn en Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Bij deelname ontvangt u een waardering van 1 Hobéon SKO-MVK punt

• Met inspirerende sprekers waaronder Prof. dr. Thijs Homan

WWW.DAGVANDEPREVENTIEMEDEWERKER.NL RGB: Blauw: R74/G150/B205 Groen: R199/G214/B205 Oranje: R235/G107/B74 CMYK: Blauw: c70/m30 Groen: c30/y70 Oranje: m70/y70

Organisatie:

Partners:

19 JUNI 2014 | LANDGOED ZONHEUVEL, DOORN

OVER DE ROOIE 3...

Geheel vernieuwd!

Emoties bij veranderingen en verlies op het werk Inschrijven met meer mensen

=

KORTING!

Alle deelnemers ontvangen gratis het boek ‘Over de rooie’

Het verlies van een baan, collega of routine, een overlijden van een dierbare...

Veranderingen op het werk of in een privésituatie roepen veel emoties op!

Dit kan zelfs leiden tot weerstand, minder inzet van werknemers en verzuim.

Aandacht voor deze emoties heeft te maken met de ‘humaniteit’ van organisaties.

Maar ook al is een organisatie mensenwerk, verlies en rouw bij (organisatie) veranderingen is in veel bedrijven een ‘non-issue’. Dit terwijl zowel organisaties als medewerkers baat hebben bij een juiste reactie op én verwerking van verliesen rouwervaringen!

Ontdek hoe u dit kunt aanpakken in de praktijk en ervaar wat de succesfactoren daarvan zijn. Leer beter omgaan met dit belangrijke thema!

www.orinformatie.nl/overderooie Organisatie:

Partner: