12
Interview
Vakmanschap en autonomie van medewerkers zijn volgens ‘organisatieactivist’ Jaap Peters, voorvechter van het Rijnlands Organiseren, terrein aan het winnen. Managers zijn er vooral om deze groep te dienen. “HR moet aan de bak.”
Tekst Irene Schoemakers Beeld Ton Zonneveld
‘ HR moet goed gaan nadenken’
PW De Gids.nl Juni | 2014
J
aap Peters houdt kantoor in het oude raadhuis van Zwammerdam. “Ja, deze plaats bestaat echt. Zwammerdam was ooit de een na grootste gemeente van Nederland (in 1964) en vormde precies de grens tussen het Angelsaksische en Rijnlandse deel van het Romeinse rijk”, legt hij uit. Het kan dan ook geen toeval zijn dat Peters, Rijnland-goeroe, auteur en organisatieactivist (zoals hij zichzelf noemt), uitgerekend hier zijn standplaats heeft. “In 2007 startte ik samen met twee collega’s het adviesbureau DeLimes. De Limes (limiet) is de voormalige noordelijke grens van het Romeinse Rijk. In ons land loopt de Limes langs de Oude Rijn. Ons kantoorpand staat er boven op.” Sinds 1991 heeft Peters zich verdiept in het Rijnlandse model en zijn boek ‘Intensieve Menshouderij’ werd in 2006 genomineerd voor Managementboek van het Jaar. Hierin uit hij forse kritiek op Angelsaksische managementmethoden. Bedrijven waar anonieme modellen en procedures overheersen en de mens er niet meer toe doet, veranderen in intensieve menshouderijen. Het gaat dan niet meer om vakmanschap maar om managen, niet om kennis maar om macht. Het Rijnlands model, dat staat voor overleg, solidariteit, waardering voor vakmanschap, is wat Peters betreft veruit favoriet. Onlangs verscheen zijn eerste e-book in de Rijnland-Reeks: ‘Nieuwe tijden, anders organiseren. Waarom Rijnlands moet’.
Wat bedoelt u met ‘anders organisEren’? “Ik heb het dan niet over een fenomeen als Het Nieuwe Werken, maar over het centraal stellen van de werkgemeenschap. In vrijwel alle managementboeken staat optimalisatie van de organisatie centraal. Dat is best vreemd gezien het feit dat organisaties altijd roepen dat ze de klant, burger, leerling of patiënt centraal willen stellen. Maar die komen in die boeken nauwelijks voor. ‘Samen voor ons eigen’, daar gaat het meestal om bij organisaties. En zo kan het verkeren dat een kind met problemen met wel twintig hulpverleners te maken krijgt. Dat komt omdat de organisatie centraal staat en niet het kind. In bedrijven zie je hetzelfde. Organisaties kunnen eigenlijk niet organiseren, want daar waar het echte werk gebeurt, is onderin de hark. En die ‘tandjes’ zijn van elkaar gescheiden. Deze structuur belemmert de samenwerking en hierdoor hoor je medewerkers zeggen: ‘Sorry, dat is mijn afdeling niet’. Bovendien ligt de focus op dat wat zich bovenin de hark plaatsvindt: het management, de plannen, de targets, de winst. De daadwerkelijk uitvoering op de werkvloer krijgt veel minder aandacht”
Hoe is dit zover gekomen? “Het werk zoals we dat nu kennen in de meeste bedrijven, stamt nog uit begin 1900, de tijd van het scientific
13
14
Interview
management. Het was de tijd dat medewerkers vooral achter de lopende band zaten en eigen initiatieven juist niet op prijs werden gesteld. Men moest eenvoudigweg zijn werk doen en dus besloot het management de werkzaamheden op te knippen in afzonderlijke delen. Medewerkers raakten hierdoor het overzicht kwijt van wat ze aan het doen waren en kwamen dan ook niet meer met ideeën en eigen initiatieven. Ze volgden slechts orders op. Missie geslaagd. Maar vandaag de dag zitten kennismedewerkers niet meer achter de lopende band en worden eigen initiatieven wel degelijk op prijs gesteld. Veel organisatiestructuren zijn echter nog steeds ingericht volgens de oude principes waarbij een manager een deel van het werk delegeert aan medewerkers. Maar die structuur houdt geen stand meer.”
Wat moet er dan gebeuren? “Ze moeten de structuur van de organisatie ondergeschikt maken aan het werk en de realiteit. Dat wil zeggen: minder focus op plannen en organiseren vanaf een afstand, en meer inspelen op wat medewerkers en klanten in het hier en nu willen en nodig hebben. De organisatie moet in handen zijn van de uitvoerend medewerker of vakman zelf, uiteraard binnen de grenzen van de collectieve ambitie (waartoe zijn wij opgericht?). De menselijke maat zit hem in het dienen van de
‘ De technologie draagt bij aan de democratisering van de vakman’
werkgemeenschap en niet in cijfers, targets en processen. De woorden managen en organiseren hebben ook twee verschillende betekenissen. Organiseren wil zeggen ‘onderdelen van een bedrijf laten samenwerken’, terwijl managen betekent: ‘voor elkaar boksen’. Managen impliceert kortom eigenbelang. Tot op zekere hoogte voorkomt het management om die reden ook het samenwerken in de organisatie. Het is immers gebrand op zijn eigen gewin. Het management wordt niet afgerekend op het verbeteren van samenwerking en de collectieve ambitie, maar op het behalen van de eigen doelstellingen.”
Is dit in de loop der jaren niet veranderd? Is er meer aandacht voor de mens? “Het verandert zeker. Het Rijnlands model heeft dankzij de financiële crisis een ware ‘revival’ doorgemaakt. Tot die tijd werd het model door veel bedrijven vaak betiteld als achterhaald. Maar sinds 2008 werd het voor meer en meer mensen duidelijk dat bedrijven zo niet langer door konden gaan. Het dringt steeds vaker door dat geld niet altijd het ultieme doel hoeft te zijn van alles wat we doen. De afgelopen jaren is er bezuinigd en werd er gesneden in managementlagen en stafdiensten waardoor de vakman zijn werk weer kon gaan doen. Daarnaast zien we dat de jongere generaties minder waarde hechten aan materie dan de oudere generaties. Zelfontplooiing en authenticiteit zijn de afgelopen jaren belangrijke waarden geworden voor medewerkers. Ze laten zich ook bij voorkeur niet meer vangen in competentieprofielen.”
Wat betekent dit alles voor HR? “Stafdiensten zoals HR in met name grote organisaties moeten er ontzettend voor waken dat ze hun rol nog wel adequaat invullen. Stafdiensten zijn in de praktijk vaak een verlengstuk van planningen en visies van organisaties en niet een partij die de mensen in de werkgemeenschap
PW De Gids.nl Juni | 2014
Jaap Peters (58) OPLEIDING: Bedrijfskunde, Interdisciplinaire Interfaculteit Bedrijfskunde Technische Universiteit Delft. LOOPBAAN: Medeoprichter van ‘DeLimes | Nieuw Organiseren’, medeoprichter Slow Management. NEVENFUNCTIES: Gastdocent Business Universiteit Nyenrode (Strategie), Universiteit Wageningen (Innovatie), Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (Introductie in de Chaostheorie).
daadwerkelijk ondersteunt. Met de beste bedoelingen lopen ze hierdoor de mensen die het werk doen nogal eens voor de voeten. Uiteindelijk wil elk bedrijf gepassioneerde medewerkers die het gevoel hebben met iets moois of zinvols bezig te zijn. Dat motiveert. Dat betekent dat bedrijven hun medewerkers moeten behandelen als mensen in plaats van als human resources voor de organisatie. De missies van bedrijven strookt echter niet altijd met de collectieve ambitie van de mensen in de organisatie. Het aantal managers zal dan ook afnemen en hun taken zullen niet langer bestaan uit managen en delegeren, maar uit het ondersteunen en faciliteren van de vakman in de frontlinie. Ze worden dienend leiders in plaats van dat ze medewerkers vertellen wat te doen.”
Een veelgehoord punt van kritiek is dat niet iedereEN verantwoordelijkheden kan dragen en initiatieven kan nemen. “Mensen die deel uitmaken van een werkgemeenschap kunnen de complexiteit van hun werk vaak juist goed doorzien. Zij kennen de materie als geen ander. Zij weten heel goed hoe ze hun werk beter kunnen doen en klanten beter kunnen bedienen. Daar hebben zij meer zicht op dan een manager die een paar lagen boven hen plannen aan het schrijven is over klantgericht werken. Mensen op de werkvloer beschikken over waardevol inzicht. Daar moeten organisaties meer gebruik van maken. Vervolgens heb je een manager nodig die het overzicht bewaart en de touwtjes aan elkaar knoopt. That’s it.”
Wat als een medewerker geen verantwoordelijkheden wíl nemen? “Vaak nemen medewerkers in hun vrije tijd die verantwoordelijkheden zonder moeite. Dan zitten ze bijvoorbeeld in de commissie van de plaatselijke voetbalvereniging. Ze doen dat, omdat ze dat wíllen. Omdat ze zich
betrokken voelen bij het doel. Het gaat er kortom om het vlammetje op het werk weer aan te wakkeren dat jarenlang juist bewust is uitgeblazen door hun werkgever. Ik ben er ook van overtuigd dat hulpeloosheid aangeleerd is. Mensen willen van nature zelf beschikken over hun eigen lot. En verantwoordelijkheden horen daar bij.”
Hoe ziet de toekomst voor HR er uit? “‘Ik voorspel de terugkeer van vakmanschap. We hebben nu honderd jaar van technologische ontwikkelingen achter de rug die het vakmanschap systematisch naar de achtergrond heeft geduwd en het kapitaal op podiumplek één heeft geplaatst. Nu gaan we zien dat technologie weer bijdraagt aan de democratisering van de vakman. Die kan zijn lot weer in eigen handen nemen, omdat de technologie voor hem toegankelijk is geworden. De beschikbaarheid van informatie overal en altijd maakt bijvoorbeeld dat medewerkers onafhankelijker dan ooit zijn van hun managers. Aan HR de uitdaging om hierin een leidende rol te spelen en medewerkers hierbij te faciliteren. Zij moeten zichzelf bovendien kritisch in de spiegel durven aankijken en de vraag stellen of al die HR-tools die zij de afgelopen decennia hebben ontwikkeld nu vooral goed zijn geweest voor de medewerkers, of voor de professionalisering van hun eigen beroepsgroep. HR moet kortom aan de bak en nadenken over hun eigen transitie in deze nieuwe wereld waar vakmensen weer de hoofdrol spelen en managers en stafdiensten weer dienend zijn.”
Jaap Peters spreekt 17 juni op het congres ‘Voorbij Duurzame Inzetbaarheid’ over het voorkomen van intensieve menshouderijen. Kijk voor het programma op www.overdi.nl/congres
15