Culturele evolutie nr 12 2012

De dynamische RI&E als opmaat tot cultuurverandering

Culturele evolutie

18

18

16-11-12 18:07:49

In veel bedrijven en organisaties staan risico en onzekerheid tegenwoordig hoog op de agenda. Risico’s kunnen leiden tot schade en bedreigen de kwaliteit en ontwikkeling van een organisatie en haar processen.

Met risicomanagement beheersen bedrijven de risico’s en bestrijden zij de onzekerheid. Met een dynamische RI&E gaan risico-inventarisatie en cultuurverandering hand in hand. tekst Walter Zwaard

V

eel bedrijven en organisaties inventariseren risico’s, voeren managementsystemen in of proberen gedrag en organisatiecultuur te beïnvloeden. Vaak gaat het om gescheiden activiteiten die stuk voor stuk zijn gericht op het beheersen van risico’s.

Maar het is mogelijk om deze activiteiten in samenhang te zien als fasen van een ontwikkeling die aansluit bij bewegingen die van nature plaatsvinden in een organisatie. Een dynamische risicoinventarisatie en -evaluatie (RI&E) kan dan leiden tot het systematisch omgaan met risico’s, tot de introductie van een managementsysteem en tot cultuurverandering. In veel organisaties is risicomanagement overigens begonnen met inspecties. Het gaat dan om controles, checklisten en wettelijke voorschriften.

Dit is de fase die nog vooraf gaat aan die van de risico-inventarisatie en -evaluatie (zie figuur 1).

Wie een RI&E uitvoert, beïnvloedt de organisatiecultuur namisch karakter suggereert, komt dit nog niet uit de verf als een bedrijf of organisatie voor het eerst een RI&E uitvoert. In zo’n situatie is de RI&E georganiseerd als een project en niet als een bedrijfsproces. Het stappenplan heeft dan een lineair karakter en het is eigenlijk al mooi als de stappen van inventarisatie en evaluatie worden gevolgd door stappen waarin planmatig aan risicobe-

heersing wordt gedaan. Ook het gegeven dat een organisatie in haar eerste kennismaking met de RI&E de nadruk legt op technische aspecten, en facetten als gedrag en organisatie slechts oppervlakkig aan de orde komen, is geen probleem. Het gaat er immers om dat er een begin wordt gemaakt met het ­bestrijden van risico’s. Maar minstens zo belangrijk is dat er tijdens de

RI&E en risicomanagement De RI&E is in het verleden regelmatig beschreven als onderdeel van de zogenoemde risicomanagement-cyclus, een generiek stappenplan met zeven stappen (zie figuur 2). Strikt genomen zijn de inventarisatie en evaluatie van risico’s maar twee stappen van de cyclus.

De totale cyclus omvat niet alleen het in kaart brengen en beoordelen van risico’s, maar ook het maken en uitvoeren van verbeterplannen, rapporteren over de voortgang en kijken of het allemaal heeft geholpen.

Hoewel het beeld van de cyclus een dy-

Figuur 1: Het stadium van inspectie gaat vooraf aan de drie stadia van risicomanagement: RI&E, managementsysteem en cultuurverandering

19

19

16-11-12 18:07:49

i­ nventarisatie en evaluatie van risico’s een discussie op gang komt over de risico’s en maatregelen. Met name de evaluatie van risico’s (waarom vinden we dit risico belangrijk?) en de prioritering van maatregelen (waarom vinden we dit een passende maatregel?) bieden mogelijkheden om deze dialoog vorm te geven. Dat is van belang omdat een dialoog over risico’s, waarin de mensen binnen de organisatie kennis en ervaringen delen over risico’s, vanzelfsprekend samengaat met ontwikkeling van de organisatiecultuur.

Van RI&E naar managementsysteem In veel organisaties die aan de slag zijn gegaan met de RI&E, dient zich een moment aan waarop men zich afvraagt of het uitvoeren van de RI&E heeft geleid tot verbeteringen: een leermoment, dat leidt tot aanpassing van de manier waarop de RI&E eerder werd uitgevoerd. Op dat moment sluit de cirkel zich. Het regelmatig uitvoeren of actualiseren van de RI&E is immers op te vatten als het voortdurend doorlopen van de risicomanagement-cyclus tegen een veranderende achtergrond. Want risico’s veranderen, de organisatie ontwikkelt zich en de omgeving van de organisatie verandert.

Er ontstaat behoefte om afspraken te

Figuur 2: De risicomanagementcyclus

maken en zaken vast te leggen over de uitvoering van de RI&E en alles daar omheen. Kortom, er ontstaat ‘structuur in het omgaan met risico’s.’ Deze structuur is het vanzelfsprekende begin van een managementsysteem. Daarbij komt het cyclische karakter van het risicomanagementproces uit de verf.

Een managementsysteem, of dat nu is vastgelegd en gedocumenteerd of niet,

De groenteboer op de hoek Een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) kan leiden tot de introductie van een managementsysteem en tot verandering van de organisatiecultuur. Dat zijn Grote Woorden, die ver af lijken te staan van het taalgebruik en de praktijk in kleinere bedrijven. Zoals de groenteboer op de hoek die al twintig jaar met zijn medewerkers succesvol groente en fruit verkoopt.

Maar RI&E is ook te lezen als ‘nadenken over risico’s,’ managementsysteem als ‘afspraken maken’ en organisatiecultuur als ‘een beeld van de wereld hebben.’ En dat staat niet ver af van de groenteboer. Want ook die denkt na over risico’s. Over de mogelijkheden van inbraak, stroomuitval en schade aan de bedrijfsbus. Op grond daarvan heeft hij passende voorzorgsmaatregelen getroffen en zelfs verzekeringen afgesloten. Kortom, de groenteboer zegt niet RI&E, maar doet wel RI&E. De werknemers van de groentezaak hebben afspraken met elkaar gemaakt.

Niet alleen over het opruimen en afsluiten van de winkel aan het einde van de dag, maar ook over werkroosters, inkoop en voorraadbeheer. Die afspraken staan niet in een ordner in de kast, maar zitten in de hoofden van de medewerkers. Kortom, de groenteboer praat niet over een managementsysteem, maar heeft er wel een.

De groenteboer en zijn werknemers praten wel eens met elkaar. Over de nieuwe supermarkt die mogelijk een concurrent wordt. Over de kansen en onzekerheden die dit met zich meebrengt. In de groentewinkel weten ze wat belangrijk is en wat hen bindt: eerlijkheid, betrouwbaarheid en klantvriendelijkheid. Kortom, de groenteboer spreekt niet over organisatiecultuur, maar is er vaker mee bezig dan hij denkt.

verankert de processen van risico-inventarisatie en -evaluatie. Het ‘borgt’ de beheersing van risico’s. Met zo’n systeem kan het voortdurend doorlopen van de cyclus plaatsvinden op elk van de drie besturingsniveaus (operationeel, tactisch, strategisch) in de organisatie. Dat vraagt om aandacht voor de samenhang van en de communicatie tussen de drie niveaus.

Het voortdurend doorlopen van de risicomanagement-cyclus – met oog voor deze samenhang en communicatie – ondersteunt het proces van cultuurverandering (zie figuur 3). Het doorlopen van de cyclus is op te vatten als een leerproces van de organisatie. Dat proces leidt tot aanpassingen van de cyclus èn van het doorlopen. De discussies over risico’s en maatregelen spelen daarin een belangrijke rol. Zo neemt niet alleen de hoeveelheid kennis in de organisatie toe, maar verschuiven ook de opvattingen over risico’s.

De stap naar cultuurverandering De bouwstenen en regelkringen van een managementsysteem ondersteunen een steeds effectievere risicobeheersing.

Maar naarmate een organisatie groeit en haar systeem verder ontwikkelt, komen ook de grenzen van het managementsysteem in beeld. Vooral in professionele organisaties worden zij zichtbaar. De beschrijving van het managementsysteem en de praktijk gaan van elkaar verschillen. Professionals klagen over bu-

20

20

16-11-12 18:07:49

Figuur 3: Fasen in de drijfveren van een organisatie

reaucratie, het systeem belemmert innovaties en groei. Voor veel organisaties zijn dit aanleidingen om te streven naar een flexibel systeem dat meegroeit met de organisatie. De organisatie komt daarbij los van formele normen en hanteert de eigen ambities steeds nadrukkelijker als norm.

Een managementsysteem borgt niet alleen de processen van risicobeheersing, maar ook de genoemde dialoog over risico’s. Een volwassen systeem biedt ruimte aan deze dialoog, zodat het delen van kennis en ervaringen over risico’s binnen de organisatie zich ontwikkelt.

Dit proces van delen vormt de kern van een cultuurontwikkeling. Want het delen van ervaringen leidt tot gedeelde opvattingen en vervolgens tot gedeelde

Meer weten?

De risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) bestaat zo’n twintig jaar. In twee decennia is er weinig vooruitgang geboekt. De klassieke aanpak van de RI&E is statisch en biedt onvoldoende mogelijkheden voor de snel veranderende bedrijfsvoeringen van vandaag de dag. In enkele korte artikelen komt de ‘dynamische RIE’ in dit vakblad aan de orde.

Binnenkort verschijnt bij Vakmedianet het boek Van risicoinventarisatie naar cultuurverandering. Auteurs: Walter Zwaard en Cecile van der Velde.

ISBN: 9789462150157.

Heeft u belangstelling voor de Masterclass van RI&E naar cultuurverandering? Kijk op www. arbo-online.nl/opleidingen.

Figuur 4: Vier fasen in de cultuur van een organisatie

normen en waarden.

Het uitvoeren van een RI&E, het functioneren van een managementsysteem en het werken aan cultuurverandering zijn op te vatten als drie fasen in de groei van een organisatie (zie figuur 4). Dit groeiproces is een ontwikkeling in het omgaan met risico’s en is ook te zien als een ontwikkeling van de organisatiecultuur. ‘Inspectie,’ ‘RI&E,’ ‘managementsysteem’ en ‘cultuurverandering’ zijn dan benamingen voor cultuurfasen.

Daarbij geldt overigens dat de ene fase niet beter of slechter is dan de andere fase. Een organisatie kiest zelf hoe zij met risico’s wenst om te gaan.

Een dynamische RI&E Wie een RI&E uitvoert, beïnvloedt de organisatiecultuur. Wat een RI&E onderscheidt van een inspectie is het gebruik van het begrip ‘risico’ en de moge-

grijpelijk dat een RI&E in veel organisaties tot in lengte van jaren volgens dezelfde blauwdruk of volgens hetzelfde stappenplan wordt uitgevoerd. Daarmee worden kansen voor verbetering gemist.

Sterker: daarmee remt de RI&E de vooruitgang op het gebied van risicomanagement in plaats van die te stimuleren.

Risicobeheersing is nooit af. Ook niet als een organisatie een managementsysteem heeft en aandacht heeft geschonken aan haar cultuur. Integendeel: als zo’n organisatie opnieuw een risico-inventarisatie en -evaluatie uitvoert, zullen daarbij nieuwe onderwerpen aan de orde komen. De organisatie is intussen immers verder. Het is dan mogelijk om bij het uitvoeren van de risico-inventarisatie en -evaluatie aandacht te schenken aan het functioneren van het managementsysteem, en aan gedrag en organisatiecultuur.

Ervaringen delen leidt tot ­gedeelde opvattingen en gedeelde normen en waarden lijkheden die dit biedt voor gestructureerde discussies. Een RI&E is dus niet los te zien van cultuurontwikkeling.

In een dynamische RI&E wordt rekening gehouden met de ontwikkelingsfase waarin een organisatie zich bevindt.

Een dynamische RI&E is vooral ook een situationele RI&E. Dat wil zeggen dat de uitvoering ervan sterk afhangt van de situatie en context. Eigenlijk is het onbe-

Als een organisatie in een RI&E op een zinvolle manier aandacht wil schenken aan gedrag en cultuur, is het van belang dat zij de hiervoor geschetste ontwikkeling heeft doorgemaakt. Het is weinig zinvol om vragen over gedrag en cultuur in een checklist op te nemen bij het voor de eerste keer uitvoeren van een RI&E. En niet alleen omdat deze onderwerpen zich niet lenen voor een diagnose met een eenvoudige vragenlijst.

21

21

16-11-12 18:07:49