LA SFERA TELEMATICA di Lucio Picci by Baskerville

Lucio Picci

LA SFERA TELEMATICA

Come le reti trasformano la societĂ

Baskerville

Come sarà la società dell’informazione? La diffusione delle nuove tecnologie dell’informazione sta rivoluzionando la nostra vita e le organizzazioni che, sempre più, diventano delocalizzate e virtuali. Cambia l’ambiente in cui viviamo e con esso le persone, confrontate da un nuovo insieme di aspettative e di opportunità. Se le nuove tecnologie accorciano ed eliminano le distanze, tutte le distanze scompariranno? Non necessariamente, perché le reti permettono la creazione di spazi Lucio Picci, considerando alcuni casi concreti emblematici, argomenta che la diffusione delle reti telematiche offre una chiave di lettura coerente La possibilità di creare nuovi spazi e di sfruttare opportunità inedite contrasta il possibile pessimismo sulle conseguenze della morte della adozione delle nuove tecnologie, proponendo delle soluzioni creative al problema. La realizzazione di progetti complessi, particolarmente problematica negli ambiti democratici, è un elemento cruciale non soltanto per l’adozione delle nuove tecnologie ma, più in generale, per la costruzione contemporaneo. Lucio Picci è professore ordinario all’Università di Bologna e ha conseguito il dottorato di ricerca all’Università di California a San Diego. Si occupa di temi all’intersezione tra le discipline economiche, l’economia dell’innovazione tecnologica e le scienze politiche, e negli ultimi anni si è dedicato principalmente allo studio del fenomeno della corruzione.

Lucio Picci LA SFERA TELEMATICA Baskerville Bologna, 1999

BSC Biblioteca di Scienze della Comunicazione

Lucio Picci

L a S f e r a Te l e m a t i c a Come le reti trasformano la societĂ

Baskerville

Lucio Picci LA SFERA TELEMATICA © 1999 Baskerville, Bologna © 2019 Edizione digitale ISBN 10: 88 8000 010 1 ISBN 13: 978 88 8000 010 5 TUTTI I DIRITTI RISERVATI Questo volume non può essere riprodotto o distribuito, intero o in parte, in alcun modo (digitale, stampato o sonoro) senza il preventivo permesso scritto dell'autore e di Baskerville, Bologna. In copertina: rete della limitatio romana nella campagna romagnola (elaborazione grafica su mappa originaledell'Istituto Geografico Militare) di Marcello Rubini © 1999 Il volume è composto in caratteri ITC New Baskerville STD e Myriad Pro Stampato su carta riciclata ecologica di qualità. “ACID F R EE” e “ C H LO R I NE F R EE” (prodotta con sbiancamento effettuato senza utilizzo di acidi e senza cloro). "Baskerville" è un marchio registrato da Baskerville, Centro Studi e Casa Editrice fondata a Bologna nel 1986 www.Baskerville.it

Indice

Nota all'edizione telematica

Prefazione

I. Anatomia degli spazi virtuali

II. Comunità virtuali e città invisibili

III. Le teleorganizzazioni 67 IV. Dal globale al locale 125 V. Dal locale al globale 147 VI. Molteplicità 189 VII. Un "passaggio a nord-ovest" 221 Ringraziamenti 235 Bibliografia 237

LA SFERA TELEMATICA

Nota all’edizione telematica

A vent’anni dalla data di prima pubblicazione La Sfera Telematica diventa disponibile anche in formato digitale. Ed è un anniversario doppio, anzi un giubileo, dato che giusto un quarto di secolo fa venne fondata un'inusuale associazione che si chiamava “La Città Invisibile” e che in parte ispirò il libro. Si trattò di un laboratorio avanzato e talvolta visionario, di un'organizzazione interamente virtuale la cui assemblea, come recitava lo statuto, era “convocata in sessione permanente per mezzo di una mailing-list telematica”. Ringrazio l’editore, la cui iniziativa di pubblicare in nuovo formato questo libro fornisce un'occasione per riconsiderarne le tesi. Sostenevo che le reti costituiscono un ambito concettuale distinto della società. Nelle scienze sociali è usuale identificare degli ambiti che si ritiene siano dotati di una dose di autonomia – si pensi al concetto di sfera della politica, o dell'economia. Il successo o meno di un’operazione simile si misura dalla capacità che ha di spiegare fenomeni che reputiamo interessanti. A distanza di tempo, continuo a ritenere appropriato il quadro concettuale che proponevo, e non riscriverei il libro molto diversamente da allora. 7

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Oggi analizzerei senz’altro casi di studio nuovi e più attuali. Per esempio, sostenevo che per funzionare le organizzazioni virtuali necessitano di limitare il flusso delle informazioni: una tesi controversa che portò qualcuno ad accusarmi persino di volontà censorie. Negli ultimi anni si sono rafforzate certe tendenze voyeuristiche, supportate dalla duplicabilità immediata dell’informazione digitale, e si è resa più urgente una riflessione articolata circa gli effetti della pubblicità indiscriminata dell’informazione. Il caso Wikileaks, l'utilizzo di informazioni private da parte dei servizi segreti di molti paesi che è al centro del dibattito odierno e, per ultimo, il tema delle cosiddette fake news, non mi inducono a rivedere le mie tesi, e anzi mi pare che ne mostrino l’attualità. Per questi motivi, il testo che si ripubblica ora è immutato rispetto ad allora, eccezion fatta per un brevissimo e doveroso chiarimento nell’ultima nota a pié di pagina: serva a testimoniare che scrivere questo libro senz’altro richiese molto lavoro, ma fu divertente. Lucio Picci Bologna, luglio 2019.

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Prefazione

L'affermarsi dei nuovi strumenti per la diffusione pressoché istantanea e a bassi costi dell'informazione crea quel che è comunemente chiamato la "società dell'informazione", al cui interno sono primariamente importanti la produzione e lo scambio di beni immateriali. Si tratta di trasformazioni epocali, la cui importanza risulta evidente se si considera la dimensione dei fenomeni in atto. Nei paesi più avanzati, la diffusione di alcune tecnologie già coinvolge porzioni considerevoli della popolazione. Negli Stati Uniti circa un terzo della popolazione ha accesso a Internet, e le transazioni economiche generate sulle reti telematiche, nell'anno in corso, saranno nell'ordine dei 100 miliardi di dollari. Più rilevanti dei livelli raggiunti sono i tassi di crescita dell'adozione delle nuove tecnologie. Questi sono molto elevati in tutti i paesi occidentali, compresa l'Italia dove, telefonia mobile a parte, minore è il livello di diffusione. Nel nostro Paese, nel corso del 1998 la spesa per l'insieme delle tecnologie dell'informazione è cresciuta di circa il 10% rispetto all'anno precedente. Nell'ultimo anno, 400 mila italiani hanno effettuato almeno un acquisto grazie a Internet. Si tratta di un numero non enorme, ma superiore di 9

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ben quattro volte rispetto all'anno precedente. In tutto il mondo, la dimensione della rete Internet, sin dall'inizio degli anni '90, raddoppia ogni anno. L'impatto economico di quel che sta avvenendo è importante e oggi ben visibile: negli Stati Uniti, il contributo dell'industria delle tecnologie dell'informazione all'attuale crescita economica è di quattro volte superiore alla frazione del reddito che rappresenta. Questi semplici dati servono a sottolineare la rilevanza quantitativa delle trasformazioni in atto ma, da soli, non danno la misura degli elementi qualitativi inediti delle nuove tecnologie dell'informazione. Esse rappresentano un elemento di rottura rispetto alle pratiche del passato, consentono la creazione di nuovi modelli sociali e organizzativi e infine costituiscono delle nuove opportunità di azione collettiva. Un esempio emblematico, che deriva dal confronto delle biografie di due personaggi famosi, serve a illustrare questo aspetto. Bill Gates, proprietario della Microsoft, iniziò la sua carriera giovanissimo, nei primi anni '70, realizzando un sistema operativo che fu adottato dai primi personal computer dell'IBM. Microsoft adotta una filosofia produttiva sostanzialmente tradizionale. I suoi prodotti sono realizzati in gran parte per opera di lavoratori dipendenti regolarmente retribuiti. L'organizzazione aziendale, il luogo dove avviene la produzione, è ben identificabile nelle sue caratteristiche e per la presenza di un confine con l'ambiente esterno. Microsoft, da questo punto di vista, non è radicalmente diversa dalle tante imprese multinazionali che hanno contribuito a definire le caratteristiche dell'economia mondiale in questo secolo. Confrontiamo Microsoft e Bill Gates con la vicenda di un altro giovane, ma vent'anni dopo. Linus Torvalds, nell'ottobre 1991, quando era studente di informatica all'Università di Helsinki, annunciò al mondo di Internet 10

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la creazione di una versione provvisoria e incompleta di un sistema operativo per personal computer. Il pubblico degli informatici in rete, in gran parte composto da persone giovani o giovanissime, mostrò interesse e iniziò a collaborare con Torvalds per migliorare e completare quel sistema operativo. Negli anni seguenti la collaborazione si ampliò e incluse un numero elevato di persone in tutto il mondo, collegate tra loro grazie alle reti telematiche. Persone che, al di fuori da ogni relazione contrattuale e senza ricevere alcun compenso pecuniario, oggi collaborano quotidianamente per creare, correggere e migliorare un prodotto che è tuttora disponibile gratuitamente. Noto con il nome di "Linux", esso è divenuto un agguerrito rivale del sistema operativo più diffuso al mondo, realizzato da una delle imprese di maggiore successo del ventesimo secolo: la Microsoft di Bill Gates. L'esempio fornito dalla realizzazione di Linux, in cui l’estrema informalità dei rapporti interpersonali e organizzativi non ostacola il raggiungimento di un obiettivo molto complesso, mostra con efficacia che le nuove tecnologie sono in grado di trasformare i modi usuali dell'azione collettiva. Esse non permettono soltanto di fare di più, con maggiore efficienza. Con le nuove tecnologie si fanno cose nuove e in modo diverso rispetto al passato, come possono ben testimoniare i realizzatori del sistema operativo Linux che, sparsi per il mondo, in gran parte mai si sono incontrati se non per collaborare "virtualmente". Sono queste due considerazioni - l'importanza quantitativa, e le caratteristiche qualitative delle nuove tecnologie - che hanno motivato la realizzazione di questo libro. Gli ambiti di impatto delle nuove tecnologie sono numerosi e complessi, e la frammentarietà dei temi genera talvolta un senso di confusione che accomuna il pubblico agli studiosi. Stenta ad emergere una lettura che consideri con qualche coerenza le questioni più rilevanti. Per 11

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citarne alcune: la trasformazione delle organizzazioni; l’emergere delle “comunità virtuali” e di un nuovo territorio virtuale, il cosiddetto “ciberspazio”; la deterritorializzazione dell’azione e della rappresentanza politica; la convergenza planetaria delle economie, delle istituzioni e delle culture, e la globalizzazione, che si accompagnano alle migliorate possibilità comunicative. La difficoltà di lettura di fenomeni così disparati ha favorito l’affermarsi di interpretazioni non sempre utili e spesso basate sulla forza di evocazioni e di metafore, piuttosto che di argomentazioni rigorose. Volendo prestare fede a certe visioni futuristiche, la società dell’informazione assume la forma vaga di una nuvola di bit che si staglia all’orizzonte, che a seconda dell’attitudine del commentatore è destinata a portare cattivo tempo – la pioggia di un controllo elettronico capillare sulle nostre vite, la tempesta di una globalizzazione in cui ognuno tenta di arricchirsi alle spese del proprio vicino, all'interno di un mondo ormai culturalmente omogeneo – oppure il sereno – nuove organizzazioni e nuove comunità, democrazia e valori migliori, maggiore prosperità. E' necessario uno sforzo per superare queste ambiguità e per costruire uno schema interpretativo coerente degli aspetti principali della società dell'informazione. Nel tentativo di progredire in questa direzione, questo libro si occupa innanzitutto delle tecnologie telematiche che, nel panorama dell'innovazione, rappresentano forse la novità più importante. Il successo di Internet, in procinto di divenire il supporto tecnologico comune alla generalità delle applicazioni telematiche, è un fatto notevole, soprattutto per la malleabilità che la tecnologia ha mostrato nel dare risposta alle esigenze più disparate. Internet a molti pare rappresentare non tanto, o non soltanto, un'inedita infrastruttura comunicativa planetaria, quanto una nuova filosofia organizzativa e una tecnologia 12

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che dischiude nuove opportunità. Per certuni, che osservano il proliferare di attività senza fine di lucro, basate non sullo scambio economico, ma sul principio dell’altruismo e della reciprocità, Internet rappresenta persino un inedito modello di vita, caratterizzato dalla condivisione di un insieme di valori diversi rispetto a quelli prevalenti. La nostra tesi è che, tra le nuove tecnologie dell’informazione, le reti telematiche abbiano un ruolo particolare e permettano un'interpretazione senz'altro parziale, ma coerente, della società dell'informazione nel suo complesso. Le reti telematiche possiedono una specificità, innanzitutto perché le trasformazioni che abbiamo elencato derivano, almeno in parte, da esse. Le reti telematiche permettono la realizzazione di nuove modalità di relazione sociale; accorciando le distanze, esse sono uno dei motori principali dei processi di globalizzazione e di convergenza mondiale e fanno emergere in pieno il contrasto e la tensione che vi è tra una dimensione dell'agire che è territoriale e locale, e i nuovi ambiti deterritorializzati e globali. Per questo, le reti e le loro caratteristiche esprimono gli aspetti essenziali dell'avvento della società dell'informazione. Desideriamo mostrare come le reti telematiche forniscano una chiave di lettura complessiva delle trasformazioni sociali che definiscano la società dell'informazione. Come, nella loro specificità, le reti costituiscano una "sfera", una "sfera telematica". La sfera telematica, che ci apprestiamo ad esplorare, è un ambito concettuale distinto, è un punto di vista utile e a nostro avviso essenziale per leggere la fase attuale delle nostre società.

L a S f e r a Te l e m a t i c a

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I. Anatomia degli spazi virtuali

Durante la campagna elettorale che precedette le elezioni politiche italiane del 21 aprile 1996, uno studente di Catania che risiedeva a New York trasmise, all’interno delle reti telematiche e più precisamente negli ambiti frequentati principalmente da italiani, un invito a tutti gli “italiani di Internet” – così nel testo – perché questi aderissero a un suo appello rivolto ai contrapposti schieramenti politici. L’appello chiedeva alle forze politiche un impegno solenne ad intraprendere, in caso di vittoria elettorale, delle iniziative energiche per favorire in Italia lo sviluppo delle “autostrade dell’informazione” garantendo, attraverso una politica di liberalizzazione del mercato delle telecomunicazioni, un accesso alle stesse esteso e democratico. L’autore dell’iniziativa, raccolte alcune centinaia di adesioni, inviò l’appello agli indirizzi di posta elettronica di diverse forze politiche. Sia il Polo delle Libertà che l’Ulivo, i due principali schieramenti politici allora in competizione, risposero prontamente all’appello, promettendo, in caso di vittoria elettorale, la realizzazione di quanto richiesto. Una delle due coalizioni, l’Ulivo, rispose all’invito con enfasi, per mezzo di un comunicato stampa firmato dal 17

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candidato primo ministro, Romano Prodi, e dal suo vice designato, Walter Veltroni. La risposta fu diffusa, oltre che dall’ufficio stampa nei modi consueti, anche all’interno delle reti telematiche. Inoltre, l’appello dello studente di Catania, e il messaggio dei principali candidati dell’Ulivo, furono letti durante il comizio conclusivo della campagna elettorale in una affollata piazza romana, e la vicenda ricevette una certa attenzione da parte dei mezzi di informazione tradizionali. Questo evento ben si presta per suggerire alcune delle caratteristiche delle reti telematiche che ci preme evidenziare. Innanzitutto, si tratta di un evento che avviene in rete, inteso come luogo in qualche modo distinto rispetto a quel che potremmo definire il territorio e la realtà convenzionali. In questo luogo distinto si manifestò un’istanza per opera di un numero di suoi occupanti, lo studente di Catania e in seguito chi decise di aderire al suo appello. Più precisamente, quell’istanza si formò in un luogo particolare della rete, che potremmo indicare come l’”ambito italiano delle reti telematiche” o, con termine ormai diffuso, il “ciberspazio” di lingua italiana. La scelta linguistica effettuata all’ideatore dell’iniziativa è significativa: non si parla degli “utenti italiani di Internet” o per esempio degli “elettori italiani collegati a Internet”, bensì di “italiani di Internet”, come se si trattasse degli abitanti di un luogo, virtuale, ma non per questo indefinito o inconsistente. Questa scelta linguistica, anche se forse inconsapevole, sembra rivelare, da parte dell’autore, un’idea delle reti intese come luogo e come territorio. Inoltre, osserviamo che il fatto avvenuto in rete, ad un certo punto, entra in contatto con la realtà convenzionale. L’appello dello studente di Catania provocò la risposta di alcune persone, a iniziare dai responsabili degli schieramenti politici, che non erano tra gli occupanti del territorio delle reti e che invece erano stati interpellati 18

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esplicitamente in quanto protagonisti della realtà convenzionale. Questa risposta prese la forma di una precisa promessa elettorale, che almeno alcuni tra “gli italiani di Internet” avrebbero ricordato anche in seguito, e divenne un comunicato stampa; la risposta acquistò ulteriore rilevanza quando venne letta nel corso di un comizio affollato. In questo modo il fatto virtuale, tramite un meccanismo di raccordo, una “interfaccia”, influenzò la realtà convenzionale. L’esempio fornito dall’appello dello studente di Catania alle forze politiche impegnate nella campagna elettorale del 1996 sembra suggerire due caratteristiche delle reti telematiche. Esse contribuiscono a formare dei luoghi ideali che compongono un territorio, virtuale, distinto dal territorio convenzionale. Inoltre, all’interno di questo territorio virtuale è possibile realizzare delle azioni in grado di incidere sulla realtà convenzionale.

La specificità telematica I mezzi di comunicazione elettronica, categoria alla quale appartengono le reti telematiche, come nota Joshua Meyrowitz “ci influenzano non tanto con i loro contenuti, ma modificando la ‘geografia situazionale’ della vita sociale”1 Meyrowitz fa riferimento all’opera del sociologo Erving Goffman2, che presenta l’interazione sociale come il risultato del dispiegamento da parte degli individui di determinate rappresentazioni. Si tratta di rappresentazioni analoghe a quelle teatrali, all’interno delle quali ciascuno ricopre dei ruoli molteplici e in continua evoluzione. 1 Joshua Meyrowitz, No sense of place. The impact of electronic media on social behaviour, Oxford University Press, New York, 1985; trad. it. Oltre il senso del luogo. L’impatto dei media elettronici sul comportamento sociale, Baskerville, Bologna, 1993. 2 Erving Goffman, The presentation of self in everyday life, Anchor, New York, 1959; trad. it. La vita quotidiana come rappresentazione, Il Mulino, Bologna, 1969. 19

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Se i media elettronici permettono, per esempio, che il pubblico osservi che cosa accade durante una riunione che altrimenti sarebbe stata a porte chiuse, gli attori reagiscono alla diversa geografia situazionale - la presenza di un pubblico dove prima non vi erano che i protagonisti della riunione - modificando la loro rappresentazione, il loro comportamento, da cui può risultare un esito diverso della riunione stessa. La capacità di incidere sulla realtà modificando la geografia situazionale è comune ai mezzi di comunicazione elettronici tradizionali e alle reti telematiche. Per i primi, consideriamo il caso celebre dei nastri magnetici che registravano le conversazioni telefoniche private, dai contenuti e dai toni imbarazzanti, dell’allora presidente statunitense Richard Nixon con alcuni suoi collaboratori, il cui contenuto venne diffuso dai mezzi di informazione in seguito allo scandalo Watergate. Se Nixon avesse immaginato che quelle conversazioni sarebbero divenute di dominio pubblico, se fosse stato al corrente della possibilità di un cambiamento della geografia situazionale in cui operava, sicuramente le sue comunicazioni avrebbero avuto un tono diverso e forse sarebbe rimasto presidente degli Stati Uniti più a lungo. Per il caso delle reti, consideriamo invece un buon progetto di “rete civica”3 che metta a disposizione dei cittadini non soltanto le delibere approvate dal consiglio 3 Una rete civica è costituita da un insieme di interventi che consentono alle persone di una comunità locale di accedere alle reti telematiche, di dialogare per via telematica, di discutere e di interagire con le amministrazioni pubbliche, di reperire e di rendere pubbliche informazioni che riguardano la vita di quella comunità. Un censimento delle reti civiche italiane, distinte per tipologia, è curato dall'Osservatorio Reti Civiche della Città Invisibile. Di Gennaro Zezza, per la Città Invisibile, si veda il Rapporto sull'indagine 1998. Assinform, Rur e Censis sono responsabili di una iniziativa di studio e di monitoraggio delle reti civiche italiane. Si veda il loro più recente rapporto annuale, Le città digitali in Italia. Rapporto 1998, Franco Angeli, Milano, 1999. 20

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comunale4, ma anche tutti i documenti che servono per la fase istruttoria che porta alla loro formulazione. La “geografia situazionale” in cui operano i consiglieri comunali muterebbe in modo potenzialmente radicale, e questi con maggiore difficoltà potrebbero prendere decisioni basate su valutazioni di opportunità politica che, grazie alla segretezza delle informazioni che le generano, normalmente vengono occultate al pubblico. Stabilita questa analogia tra i mezzi di comunicazione elettronici tradizionali e le reti telematiche, proponiamo di tracciare una distinzione sostanziale tra i primi e le seconde. Non sembra essere particolarmente sensato, o utile, attribuire ai media elettronici tradizionali una natura territoriale, nel senso di ipotizzare che essi, nel loro insieme, formino un territorio. Al contrario, è molto utile pensare alle reti in termini di un territorio, se pur virtuale. Un territorio – il cosiddetto ciberspazio – che è formato da luoghi virtuali tra loro in relazione secondo una certa geografia e che è occupato da soggetti, più o meno strutturati e organizzati, che utilizzano i codici di comportamento propri di quel particolare ambiente. L’idea della territorialità delle reti telematiche, e in generale l’ipotesi che sia sensato parlare di “spazi virtuali”, non è affatto nuova e anzi è ormai accettata comunemente come strumento analitico. Come tale deve essere considerata: non si tratta di determinare in quale misura le reti telematiche costituiscano realmente un territorio, comunque lo si voglia definire, ma di valutare quali risultati interpretativi permetta di ottenere una concezione territoriale degli spazi virtuali.5 4 Un esempio di questo tipo è fornito dalla rete civica di Modena. 5 L'origine del termine ciberspazio, dall'inglese cyberspace, è probabilmente da attribuirsi allo scrittore di fantascienza William Gibson, che ne fornisce una definizione in Neuormancer, Harper Col21

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Le reti telematiche sono distinte dai media elettronici tradizionali non soltanto perché, a differenza di questi ultimi, attribuiamo loro una natura territoriale. Molto spesso, i media elettronici tradizionali, rispetto alle reti, rappresentano un termine di confronto esterno con il quale interagire. Per esempio, costruendo degli “eventi virtuali” che, dall’ambito delle reti, raggiungono i mezzi di informazione tradizionali e, tramite essi, ottengono una visibilità, per così dire, “reale”. Come nel caso dell’appello dello studente di Catania che, grazie a un evento virtuale di sua ideazione, modificò il comizio di chiusura della campagna elettorale e ottenne l’attenzione dei mezzi di informazione. Anche per la loro natura territoriale nuova e peculiare che le differenzia anche dagli altri mezzi di comunicazione elettronici, le reti telematiche costituiscono un ambito che è utile considerare distintamente rispetto alla realtà convenzionale. Per questi motivi, pare lecito supporre che, con i progressi nella diffusione e nell’utilizzo delle reti telematiche, queste si stiano avviando a divenire uno di quegli ambiti relativamente autonomi che caratterizzano le società complesse. Ambiti, o “sfere”, che interagiscono tra loro e contribuiscono alla determinazione degli esiti possibili dell’interagire sociale e che sono caratterizzati da meccanismi propri e da dinamiche di funzionamento a loro specifici. Nel nostro caso, è una sfera telematica l’oggetto del nostro interesse. Precisiamo ulteriormente che cosa intendiamo affermando che la sfera telematica è diversa rispetto alla realtà convenzionale. Evidentemente, questa affermazione non può essere presa alla lettera, considerato che i lins, Londra, 1984; trad. it. Neuromante, Nord, Milano, 1986. L'utilizzo nelle scienze sociali di metafore spaziali per descrivere i fenomeni sociali - "terreni", "ambiti", "sfere" - è troppo diffuso perché in questa sede se ne possa dare conto. 22

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soggetti che utilizzano le reti telematiche sono gli stessi che agiscono nella realtà convenzionale. Le azioni realizzate nell’ambito delle reti sono per questo in ovvi e stretti rapporti con la realtà convenzionale e le reti telematiche sono, necessariamente, una parte della realtà. È stata studiata la relazione che vi è tra azioni “reali”, compiute all’interno della realtà convenzionale, e la sfera del virtuale, collegata almeno in parte al crescente utilizzo delle reti telematiche6. Volendo riassumere in poche frasi un dibattito ampio, il virtuale appare essere una realtà distinta rispetto alla realtà convenzionale; inoltre, la frequentazione dell’ambito virtuale coinvolge direttamente e in modo forte questioni che riguardano la determinazione dell’identità del soggetto, implicando, in particolar modo, un cambiamento di identità.7 6 La letteratura sociologica di derivazione post-moderna, per esempio, ha prestato una certa attenzione a questo tema. Già in Gilles Deleuze, Différence et répétition, P.U.F., Paris 1968; trad. it. Differenza e ripetizione, Il Mulino, Bologna 1971, si afferma significativamente che “il virtuale possiede piena realtà in quanto virtuale”. Più recentemente, Pierre Lévy, tra gli altri, ha trattato il tema con riferimento esplicito alla diffusione delle reti telematiche in Pierre Lévy, Qu-est-ceque le virtuel? La Découverte, Paris, 1995; trad. it. Il virtuale, Raffaello Cortina Editore, Milano, 1997. 7 Così per esempio secondo Pierre Lévy, che cripticamente afferma: "Virtualizzazione non è una derealizzazione (la trasformazione di una realtà in un insieme di possibili), ma un cambiamento di identità, uno spostamento del centro di gravità ontologico dell'oggetto in questione: anziché definirsi fondamentalmente attraverso la sua attualità (una La letteratura sociologica di derivazione post-moderna, per esempio, ha prestato una certa attenzione a questo tema. Già in Gilles Deleuze, Différence et répétition, P.U.F., Paris 1968; trad. it. Differenza e ripetizione, Il Mulino, Bologna 1971, si afferma significativamente che “il virtuale possiede piena realtà in quanto virtuale”. Più recentemente, Pierre Lévy, tra gli altri, ha trattato il tema con riferimento esplicito alla diffusione delle reti telematiche in Pierre Lévy, Qu-est-ce-que le virtuel? La Découverte, Paris, 1995; trad. it. Il virtuale, Raffaello Cortina Editore, Milano, 1997."soluzione"), l'entità trova ora la sua consistenza essenziale in un campo problematico". Pierre Lévy, Qu-est-ce-que le virtuel?, cit., trad. it, p. 8 23

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Così come in base a un criterio di convenienza analitica proponiamo di seguire l’abitudine, ormai affermata, di considerare le reti telematiche da un punto di vista spaziale e territoriale, seguendo la medesima regola consideriamo la sfera telematica distintamente dalla realtà convenzionale. Operiamo questa separazione perché ci aiuterà a definire di volta in volta i diversi oggetti della nostra indagine: si tratta di una distinzione che è innanzitutto strumentale allo sviluppo di un ragionamento generale sulle reti telematiche, con il fine di predisporre degli schemi interpretativi adeguati per coglierne le implicazioni importanti. Per riassumere, la nostra è una scelta essenzialmente analitica: nei fatti esiste, ovviamente, una sola realtà.

La geografia del territorio virtuale Una caratteristica importante del territorio delle reti è l’irrilevanza, al suo interno, del concetto di spazio fisico. La presenza reale è disgiunta da quella virtuale: non importa dove ci si trova, importa se si dispone di un collegamento con la rete. La dichiarazione di localizzazione fisica fornita dalla rete non è informativa: un messaggio di posta elettronica proveniente da un computer che fisicamente si trova a San Diego, in realtà può essere scritto e inviato da un utente che a quel computer accede da Tokyo. La geografia delle reti si basa su un concetto di spazio virtuale, che non è collegato alla distanza fisica tra due luoghi della rete. Per sviluppare un concetto di spazio adatto alle reti telematiche è necessario soffermarsi su cosa si intenda per “luogo della rete”. Così come nella vita di tutti i giorni si compiono azioni in determinati luoghi, e sono comuni affermazioni del tipo: “ci siamo incontrati a Parigi” o “eravamo in piazza”, similmente si può dire nell’ambito delle reti: “ci siamo incontrati nel gruppo di Usenet Soc.Culture.Italian” oppure 24

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“su Alt.flame ho ispirato un mail-bombing contro tizio”. I luoghi che costituiscono il territorio delle reti sono riassumibili in pochi tipi principali, che descriviamo. Vi è innanzitutto lo spazio della posta elettronica, delle comunicazioni individuali tra persone. Per esempio, il messaggio di posta inviato alla redazione di un giornale, o a un’amica, o a più amici contemporaneamente. All’accensione del proprio computer, o quando lo si richiede espressamente al software che gestisce la posta elettronica, l’utente è allertato nel caso sia giunta nuova corrispondenza, che con facilità può essere letta sullo schermo del computer, stampata su carta o eventualmente diffusa ulteriormente ad altre persone collegate alla rete. Con la medesima facilità ciascuno può scrivere e inviare un messaggio a una o a più persone contemporaneamente. Vi è poi lo spazio delle “liste di discussione”, o mailing-list. Una mailing-list è uno strumento che in modo automatico consente di gestire un numero anche elevato di indirizzi di posta elettronica, e così permette a molte persone di discutere agevolmente insieme. Le discussioni che hanno luogo vengono registrate su un computer collegato alla rete telematica, in modo da rendere possibile la consultazione degli archivi da parte delle persone autorizzate. Il software che gestisce le mailing-list permette di configurarne il funzionamento a seconda delle necessità. Vi è innanzitutto una distinzione importante riguardo al livello di apertura delle mailing-list: per iscriversi, e quindi per potere partecipare attivamente alle discussioni in corso, è spesso necessaria una autorizzazione da parte di un responsabile, solitamente chiamato owner. In questo caso la mailing-list viene definita “chiusa”. Talvolta una mailinglist è “aperta”, a significare che ogni richiesta di iscrizione viene automaticamente esaudita. Si distingue inoltre tra mailing-list “moderate” e “non moderate”. Nel primo caso, ogni messaggio inviato da un iscritto, perché sia diffuso, 25

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deve ricevere l’autorizzazione del responsabile. Altrimenti, la diffusione è automatica. Per esempio, la mailing-list “polec-ita”, dove si discute di politica economica in Italia, è una mailing-list chiusa e non moderata: tutte le persone iscritte possono intervenire liberamente, e per iscriversi è necessaria l’autorizzazione del responsabile. Esiste lo spazio di Usenet, che è un sistema di “bacheche elettroniche” che permette agli utenti di Internet di “affiggere” dei messaggi consultabili da tutti. Nel mondo vi sono diverse decine di migliaia di bacheche o, più propriamente, di “gruppi di discussione” o newsgroup, divisi per argomento e raggruppati in famiglie, chiamate “gerarchie”, a loro volta distinte per argomento o per l’ambito geografico di distribuzione. Anche in questo caso si distingue tra newsgroup moderati, in cui un responsabile autorizza i messaggi inviati perché questi siano affissi, oppure non moderati, in cui tutti i messaggi inviati vengono automaticamente resi pubblici. Si distingue inoltre tra “gerarchie locali” e “gerarchie mondiali”. Nel primo caso, i messaggi sono disponibili agli utenti delle reti che si trovano all’interno di un ambito limitato, per esempio una città per i gruppi di discussione su un certo argomento di interesse locale, o un luogo di lavoro per gli annunci tra un gruppo di colleghi. Nel secondo caso, la distribuzione avviene a livello mondiale. Per esempio, il newsgroup “Society and Culture Italian” è un luogo virtuale tradizionalmente frequentato da italiani in Italia e all’estero. Si tratta di un newsgroup non moderato i cui messaggi sono distribuiti in tutto il mondo. La differenza principale tra una mailing-list e un newsgroup è che nel primo caso i messaggi inviati sono recapitati direttamente nella casella di posta elettronica di ciascuno. Per leggere i messaggi affissi nel newsgroup, che appaiono sullo schermo del computer ma non transitano nella casella di posta elettronica, è invece necessario un 26

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atto volontario da parte dell’individuo. Una mailing-list, per questo, è più invasiva rispetto a un newsgroup. Vi è una distinzione dalle conseguenze importanti tra gli spazi virtuali asincroni e gli spazi sincroni. Gli spazi asincroni sono quelli in cui il momento della percezione di un messaggio non coincide con quello della sua creazione. Sia le mailing-list che i newsgroup sono asincroni. Se un partecipante a una mailing-list invia un messaggio a tutti i suoi iscritti, questi lo potranno leggere soltanto al loro successivo collegamento alla rete, che può avvenire dopo pochi minuti come dopo diversi giorni. In altri termini, per partecipare alle discussioni che avvengono all’interno di un luogo asincrono non è necessario essere collegati alle reti telematiche nello stesso istante in cui gli altri partecipanti, o anche solo alcuni di essi, sono collegati. Al contrario, i luoghi sincroni sono caratterizzati da una comunicazione in tempo reale, in cui il momento della percezione del messaggio tende a coincidere con il momento della sua creazione. La presenza in rete, in questo caso, deve essere contemporanea e coordinata, esattamente come avviene per una riunione di persone che si incontrano nello stesso luogo fisico. Un luogo di tipo sincrono è l’Internet Relay Chat, o IRC. Si tratta di un insieme di canali di comunicazione divisi per argomenti. Al loro interno i partecipanti possono dialogare in tempo reale; esistono delle procedure di moderazione del dialogo, garantite da una figura di amministratore che può decidere di escludere dal canale i partecipanti che non si comportano nel modo desiderato. La creazione di un canale di discussione è semplice e possibile per tutti i partecipanti. Un’ulteriore luogo sincrono è rappresentato dai MUD, che sta per Multi User Dungeon (il riferimento è al gioco di ruolo Dungeons and Dragons) e dai MOO, o Muds Object Oriented. In entrambi i casi si tratta di ambienti in cui è 27

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possibile realizzare dei giochi di ruolo costruendosi delle identità fittizie e mantenendo l’anonimato. L’anonimato, vale a dire lo scollamento tra una personalità virtuale e la propria identità quotidiana e reale, è praticato anche in IRC e talvolta, ma meno sovente, negli ambiti definiti dalle mailing-list e dai newsgroup. I MUD, e soprattutto i MOO, sono strumenti assai elastici; esistono e si stanno diffondendo delle applicazioni particolarmente creative e non necessariamente confinate all’area del gioco. Oltre a questi luoghi, naturalmente, vi è la famosa “ragnatela mondiale”, o World Wide Web (abbreviato in WWW), che sempre più viene identificata con la rete stessa. Si tratta di un insieme di banche dati ipertestuali e multimediali distribuite, ben integrate con gli altri spazi sopra descritti. Per esempio, una mailing-list può essere archiviata tramite il World Wide Web, e così diviene simile a un newsgroup perché può essere consultata senza che sia necessario ricevere i messaggi tramite il servizio di posta elettronica. Sempre sul World Wide Web si sono diffuse le cosiddette web chat, che svolgono funzioni simili a quelle di IRC. Il World Wide Web è anche il supporto standard per le applicazioni telematiche più avanzate, per esempio quelle delle organizzazioni che costituiscono delle intranet8. In questi casi, si realizzano delle modalità di consultazione di basi di dati di pertinenza dell’organizzazione, con la possibilità di modificarne il contenuto, nelle modalità contemplate, per mezzo di comunicazioni telematiche tra luoghi fisicamente distanti. Il World Wide Web sempre più tende a configurarsi come una interfaccia standard tra l’uomo e la rete. Un individuo, utilizzando lo stesso software per accedere al World Wide Web, quel che 8 Una intranet è una rete telematica all'interno di una organizzazione, basata sulla tecnologia di Internet, che ne mette in comunicazione diverse unità anche territoriali e che spesso realizza l'integrazione tra basi di dati originariamente disgiunte. 28

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viene comunemente chiamato un browser, può consultare documenti, banche dati, modificare le stesse se ne ha l’autorizzazione, scrivere messaggi di posta elettronica, consultare gli archivi di mailing-list e di newsgroup, partecipare a dialoghi in tempo reale su una web chat e altro ancora. Tutto questo utilizzando la medesima interfaccia, lo stesso software. È importante considerare chi, all’interno delle reti telematiche, ha la possibilità di creare gli spazi virtuali elencati. Le risorse necessarie sono di tipi diversi. Innanzitutto vi sono le risorse hardware, nel senso che è necessario potere disporre di un nodo Internet: un computer collegato alla rete Internet in grado di gestire i servizi software per il funzionamento di un luogo virtuale. Inoltre, devono essere disponibili le risorse software adeguate, per esempio il programma per gestire una mailing-list o il programma per fare funzionare una banca dati di tipo World Wide Web. Poi, sono necessarie le risorse umane specializzate per predisporre e per gestire quotidianamente le risorse hardware e software di cui si è detto. Le risorse elencate, insieme, creano la possibilità di realizzare un luogo virtuale; perché la possibilità venga colta, deve verificarsi che un numero adeguato di persone frequenti quel luogo possibile sino ad iniziare a percepirlo come un vero luogo virtuale. Inoltre, in certi casi, la creazione di un luogo virtuale dipende da procedure di vario tipo che richiedono il manifestarsi di un consenso adeguato. Questo avviene essenzialmente per i newsgroup ad ampia distribuzione, che prevedono una vera e propria votazione per potere essere attivati. Molte organizzazioni hanno poi adottato al loro interno delle procedure più o meno formalizzate per la creazione e la gestione di luoghi virtuali, inserendo anche questo aspetto della gestione dei servizi informativi nell’ambito dei processi formalmente ammissibili e contemplati dall’organizzazione stessa. Per esempio, 29

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un’azienda può decidere di determinare delle regole per l’attivazione di una mailing-list utilizzata dai dipendenti. Dalle considerazioni svolte emerge una caratteristica ulteriore che distingue dal territorio convenzionale gli spazi virtuali: questi non sono immutabili. Al contrario, essi sono il frutto di un processo continuo di creazione, di evoluzione e di distruzione. In altri termini, la geografia degli spazi virtuali è di tipo essenzialmente dinamico e mutevole. Questi sono i luoghi principali delle reti. Dovremmo precisare ulteriormente per tenere conto, per esempio, delle BBS e delle “reti amatoriali”, di luoghi sincroni che non abbiamo menzionato e di altro ancora. I mutamenti della tecnologia inoltre sono destinati a modificare le distinzioni che abbiamo tracciato. Per esempio, si è detto che la diffusione del World Wide Web ha contribuito ad attenuare la distinzione tra mailing-list e newsgroup; altre trasformazioni e novità sono in serbo per il futuro. Sono possibili ed egualmente legittime idee diverse del territorio delle reti. Saskia Sassen, per esempio, distingue tra reti telematiche in generale e le intranet, vere e proprie cittadelle private virtuali, ben difese all’interno dello spazio pubblico delle altre reti9. Ancora una volta, l’utilità di questa o di quella caratterizzazione della geografia degli spazi virtuali è da valutare in ragione dei risultati analitici che permette di ottenere. Per ultimo, sottolineiamo come la nostra descrizione degli spazi virtuali abbia preso le mosse da una considerazione delle reti telematiche e principalmente di Internet. È possibile definire altri spazi virtuali, per esempio ragionando sugli ambiti dell’attività economica globalizzata e per questo deterritorializzata e virtuale, come avviene tra gli studiosi della globalizzazione e come faremo anche 9 Saskia Sassen, Globalization and Its Discontents, The New Press, New York, 1998, pp. 77-82. 30

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noi più avanti. Si parlerà allora di spazio della produzione mondiale, di spazio virtuale delle finanza internazionale o di altro ancora10. Non ci si deve meravigliare di queste differenze, che in ultima analisi derivano dall’uso frequente delle metafore territoriali nelle scienze sociali. A noi in particolare non interessa proporre, degli spazi virtuali, una tassonomia né precisa, né unica, quanto piuttosto fornire un’idea possibile di quali oggetti principali – montagne, pianure e mari – trova la persona nelle reti durante le sue peregrinazioni. Stabiliti i luoghi del territorio delle reti, definiamo ora un concetto di distanza che li separa. La distanza tra questi luoghi non è misurata dal tempo necessario per raggiungerli o per spostarsi dall’uno all’altro, che è solitamente irrilevante, quanto piuttosto dalla differenza, o alterità, rispetto ai luoghi di appartenenza. Questa alterità può derivare da motivi linguistici, per esempio. Per il frequentatore abituale del ciberspazio di lingua italiana – formato da qualche centinaio di mailing-list e di newsgroup, da svariate migliaia di pagine World Wide Web, da web chat, eccetera, un luogo in lingua turca risulterà molto lontano. Più lontano di un luogo appartenente al ciberspazio di lingua inglese, considerato che la conoscenza della lingua inglese è maggiormente diffusa. La distanza può essere legata a motivi non linguistici, ma culturali in senso lato. Al cittadino nord-americano che aderisce a una qualche setta di cristiani fondamentalisti e che frequenta su Internet luoghi di quella derivazione, risulteranno essere estremamente lontani i luoghi di Usenet della gerarchia “alt.sex”, dedicati alle discussioni sul sesso. Ancora, la distanza può derivare dalla mancanza di frequentazione di un certo ambito e dal non conoscerne 10 Un tale esempio di descrizione degli ambiti virtuali è in Saskia Sassen, Cities in a World Economy, Pine Forge Press, Thousand Oaks, 1994; trad it. Le città nell'economia globale, Il Mulino, Bologna, 1997. 31

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le norme di comportamento socialmente accettate. Per esempio, per partecipare a un newsgroup è necessario, o almeno opportuno, un periodo di osservazione passiva. In questo caso, la distanza è collegata al tempo necessario per un adeguato periodo di socializzazione all’ambito telematico a cui si intende partecipare. Dovrebbe essere chiara una differenza importante tra il concetto di spazio nel territorio convenzionale e nella sfera telematica. Nel primo caso il concetto è oggettivo, misurabile in chilometri e in tempi di percorrenza con determinati mezzi di trasporto. Nel secondo, è per lo più soggettivo e tendenzialmente asimmetrico. Per esempio, la distanza tra il ciberspazio italiano e quello anglosassone è abbastanza breve, perché i frequentatori abituali del primo sovente conoscono la lingua inglese. Al contrario, la distanza nella direzione opposta è grande, perché il vincolo linguistico è più importante. Un modo utile per descrivere il concetto di spazio e di distanza nell’ambito delle reti è di affermare che esso è una “mappa mentale”. Similmente al caso di una famosa copertina del settimanale The New Yorker, che raffigurava come un ipotetico abitante tipico di New York vede gli Stati Uniti: una periferia insignificante della grande metropoli. In quella copertina, i luoghi reali vi erano tutti – la 5a strada, il fiume Hudson, gli Appalachi, poi le Montagne Rocciose e la California – ma in relazione tra loro caricaturalmente diversa rispetto alla mappa reale degli Stati Uniti. Analoghe sono le carte geografiche delle reti telematiche: i luoghi sono i medesimi per tutti – le mailing-list, le pagine World Wide Web, eccetera. La loro disposizione, e la loro importanza relativa, è raccontata dalle mappe mentali delle persone nel ciberspazio.

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L’organizzazione del territorio Nel territorio delle reti telematiche, descritto dai luoghi virtuali e da un geografia per lo più soggettiva, agiscono individui e soggetti variamente organizzati che, interagendo tra loro, perseguono degli obiettivi. Le azioni possibili in rete sono ancora relativamente poco complesse. In rete, per esempio, non è possibile fondare un’impresa, eleggere il governo del paese o fare causa al dirimpettaio per rumori molesti. Alcune delle azioni alle quali possiamo pensare non saranno mai possibili nell’ambito delle reti. Per esempio, in rete non potremo mai bere un frullato e, verosimilmente, neppure concepire un figlio. Altre probabilmente si; per esempio, è lecito attendersi che un giorno si potrà partecipare alle elezioni politiche per via telematica. Tra le azioni che si possono intraprendere in rete, molte sono specifiche al territorio della rete. Consideriamone alcuni esempi. Un mail-bombing consiste nel realizzare una coalizione di molte persone per “invadere” la casella di posta elettronica di un singolo individuo. Un caso celebre di mail-bombing si ebbe nel 1994 ai danni dello studio degli avvocati Canter & Siegel, in Arizona, come risposta da parte di numerosi utenti infuriati dai loro messaggi pubblicitari in numerosi luoghi della rete11. Quel che provocò il mail-bombing contro i due avvocati dell’Arizona costituisce un esempio di spamming, che consiste nell’inviare dei messaggi pubblicitari o propagandistici non sollecitati, tramite la posta elettronica, a individui singoli, oppure a gruppi di persone all’interno di luoghi virtuali. 11 I danni causati dal mail-bombing costrinsero il fornitore dell'accesso a Internet dei due avvocati a interrompere il servizio. Martha Siegel, uno dei due avvocati coinvolti, in seguito a queste vicende scrisse un libro, dal titolo evocativo “Come diventare ricchi su Internet”. Martha Siegel, How to Make a Fortune on the Internet, Harper Collins, Londra, 1997. 33

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Un esempio ulteriore di azione collettiva possibile in rete è fornito dalle flame-war, che sono battaglie condotte a suon di insulti tra due o più persone. Quando un lato della contesa è sostenuto da una vera e propria coalizione di persone, questi attacchi, soprattutto se coordinati, possono permettere di “danneggiare” un determinato luogo virtuale, creando uno scompiglio tale da renderlo impraticabile per tutti, oppure di assumerne il controllo, rendendolo impraticabile soltanto per chi non appartiene alla coalizione. In certi casi queste azioni coordinate si caratterizzano come dei casi di vero e proprio mobbing, in cui un gruppo numeroso assale violentemente una o poche persone, talvolta anche per mezzo della diffusione di notizie tendenziose o false, con il fine di minare la credibilità della vittima e di sottoporla a una forte pressione psicologica. Quest’ultimo è un caso di azione collettiva telematica ovviamente estremo e dai tratti patologici. Gli esempi che abbiamo elencato indicano come l’ambito delle reti, per quanto riguarda la complessità delle azioni possibili, sia ancora scarsamente strutturato. Le azioni collettive, nella maggior parte dei casi, sono il frutto di coalizioni temporanee. Nel caso del mail-bombing, non solo la coalizione ha termine una volta conclusa l’azione organizzata, ma addirittura i protagonisti della stessa si muovono individualmente e in genere senza sapere l’uno dell’altro. Talvolta, all’interno dei newsgroup e delle mailing-list emergono delle coalizioni di fatto più o meno stabili, che sembrano creare delle maggioranze detentrici del consenso. Si tratta, in ogni caso, di coalizioni generalmente di tipo informale. Questi meccanismi e un tale livello di organizzazione, evidentemente, sono ancora elementari se confrontati con la complessità organizzativa della realtà convenzionale. La situazione sta gradualmente modificandosi e il territorio delle reti è soggetto a un processo di progressiva 34

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strutturazione e di organizzazione, che si esprime attraverso la formazione di comunità virtuali strutturate e di vere e proprie organizzazioni virtuali, o “teleorganizzazioni”, sempre più articolate12. Questa tendenza si manifesta nella comparsa in rete di funzionalità organizzative complesse13 e nell’utilizzo sempre più intenso delle reti telematiche da parte di organizzazioni tradizionali, che per questa via si vanno progressivamente “virtualizzando”.

Globale e locale La descrizione di una geografia virtuale, al cui interno la distanza è azzerata e il cui ambito, per questo motivo, è globale, e la contrapposizione di questa con il territorio convenzionale, permettono di definire gli aspetti generali e preliminari dei problemi sollevati dal nuovo rapporto tra spazi globali e locali. Le azioni realizzate dai soggetti in rete possono avere un obiettivo relativo all’ambito globale della rete stessa, oppure possono proporsi di incidere sulla realtà convenzionale e localizzata. Un esempio del primo caso è il mailbombing che fu effettuato contro lo studio legale Canter & Siegel come reazione a uno spamming pubblicitario. L’obiettivo del mail-bombing fu di evitare un cambiamento dell’ambito delle reti - l’azione di spamming pubblicitario - giudicato indesiderabile. Si pensi anche all’iniziativa di aprire un nuovo newsgroup: in questo caso l’obiettivo è di modificare lo spazio delle reti, aggiungendo un elemento alla sua geografia. Più complessi sono i problemi sollevati dalle azioni il 12 Sul contrasto tra comunità virtuali strutturate e non strutturate, si veda anche Paolo Dell'Aquila, Tribù telematiche, Guaraldi, Rimini, 1999, che pone la distinzione al centro delle sue riflessioni. 13 Un esempio interessante di una funzionalità organizzativa complessa apparsa su Internet è il “Virtual Magistrate”. Il “magistrato virtuale” fornisce giudizi di arbitrato per dispute che riguardano eventi accaduti nell’ambito delle reti telematiche. 35

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cui fine è di incidere sulla realtà convenzionale, quindi di compiere il percorso che dall’ambito delle reti raggiunge il territorio consueto. A tal riguardo, si è detto che le reti, essendo dei media elettronici, incidono innanzitutto sulla realtà modificando la geografia situazionale dell’interazione sociale. Sono interpretabili in questo modo i tentativi di diffusione di informazione tramite le reti telematiche, dalla (contro)informazione sul massacro di Tien-an-Men, sulla rivolta degli indios del Chiapas e sulla guerra in Bosnia, alla realizzazione di una rete civica. L’esempio dell’appello elettorale dello studente di Catania non appartiene però a questa categoria di azioni e per questo invita a ulteriori riflessioni. In quel caso, dal territorio delle reti si realizzò un’azione il cui obiettivo esplicito era di influenzare direttamente la realtà, mettendo in opera un meccanismo che non è descrivibile semplicemente come una modificazione della geografia situazionale. Si trattò di un tentativo, effettuato partendo dal territorio delle reti, di “fare politica” nella realtà, realizzando un raccordo tra l’ambito delle reti e la realtà convenzionale. Il protagonista della vicenda tentò con successo di costruire un tale raccordo chiedendo alle forze politiche una risposta ed un impegno, forte delle centinaia di adesioni ricevute dall’appello. Mettendo in pratica, implicitamente, una sorta di minaccia: “se non mi risponderete, farete una brutta figura innanzitutto con i firmatari dell’appello, poi con tutti gli italiani di Internet, che io informerò”. Pare di poter dire che l’ideatore dell’appello ebbe successo nella sua iniziativa innanzitutto perché dimostrò di avere la possibilità, nel territorio delle reti, di costruire consenso su una sua proposta. Per questo, all’interno dell’ambito telematico, per un verso mantengono rilevanza i problemi della sfera politica tradizionale, come la creazione del consenso, la presenza sul territorio (delle reti) e la determinazione 36

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di rapporti di forza favorevoli (tra i soggetti presenti in rete). Contemporaneamente, emerge la necessità di una ricerca dei modi per la creazione di quei percorsi tra rete e realtà convenzionale che permettano, dalla rete, di modificare la realtà convenzionale per via diretta, vale a dire, oltre all’influenza indiretta che segue alle modificazioni alla geografia situazionale indotte dalla comunicazione telematica. Ecco allora, come esemplificato dall’appello elettorale, che le strategie che hanno per oggetto la rete – la presenza nel territorio virtuale, la costruzione al suo interno del consenso – e la realtà convenzionale – la creazione di luoghi di interfaccia – sono interdipendenti. Le seconde sono facilitate se, sul piatto dello scambio politico con gli interlocutori nella realtà, si è in grado di far pesare la capacità di costruire consenso nell’ambito delle reti. Possiamo immaginare i percorsi che, dall’ambito globale delle reti, permettono di agire sulla realtà, come dei tratti di congiunzione che hanno per estremo da un lato un luogo virtuale (un’organizzazione telematica, o una sua componente) e dall’altro un luogo fisico (il quartiere generale di una forza politica, un certo ufficio in una città, la sede di un’amministrazione pubblica). Questi percorsi equivalgono a dei dispositivi di interfaccia che costituiscono una mappatura tra due topologie distinte. La realtà convenzionale da un lato, i cui luoghi sono in relazione reciproca per mezzo del concetto di spazio usuale; le reti dall’altro, dove il concetto rilevante di spazio è virtuale e l’ambito è globale. La differenza tra i due concetti di spazio rilevanti nell’uno e nell’altro ambito, allora, è il punto d’inizio per lo studio dei modi di azione possibili per chi, dalla rete, si pone l’obiettivo di incidere sulla realtà. L’importanza della differenza tra spazio reale e spazio virtuale è però più generale di quanto sino ad ora descritto, perché riguarda ovviamente anche il crescente utiliz37

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zo, da parte delle organizzazioni territoriali tradizionali, degli strumenti telematici. Un tale processo di telematizzazione definisce un percorso, in senso inverso rispetto a quello già indicato, che dalla realtà convenzionale conduce alle reti, e dall’ambito locale del territorio convenzionale invia alla dimensione globale della sfera telematica. Le organizzazioni tradizionali, che agiscono sul territorio e che per questo sono articolate territorialmente - le regioni, le province e i comuni; le città e i loro quartieri, oppure l’articolazione territoriale delle filiali di una grande impresa - nell’entrare nel nuovo spazio telematico si scontrano con l’irrilevanza, al suo interno, del concetto fisico di spazio. Alcune questioni emergono. Che cosa avviene al tessuto organizzativo tradizionale se i dipendenti di una grande azienda, grazie alla rete, instaurano dei canali di comunicazione orizzontali prima impossibili tra dipartimenti, filiali e rappresentanze multinazionali? Quali spazi si aprono per la creazione di coalizioni prima non realizzabili? Quali le implicazioni sul funzionamento dell’organizzazione? La rete civica di una città deve ammettere nel gruppo di discussione sul traffico urbano anche i cittadini di un’altra città, considerato che i problemi sono simili? Nel qual caso, agli amministratori di quale città dovrebbero essere indirizzate le indicazioni del gruppo di discussione? Ai militanti di una ipotetica sezione virtuale di partito deve essere concesso il diritto di voto anche alle riunioni della sezione territoriale? E ancora, sulla scelta dei candidati di quale collegio elettorale è opportuno che si pronunci la loro sezione virtuale? Dal “globale” al “locale”, dunque, e dal “locale” al “globale”, sono i due percorsi paralleli che, se compiuti entrambi, traducono vicendevolmente due topologie distinte e coniugano l’ambito delle reti con la realtà convenzionale. 38

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Una leva per sollevare un mondo Abbiamo stabilito una definizione spaziale e geografica del nuovo ambito telematico che ci ha permesso di delineare alcuni tratti essenziali e preliminari dell’oggetto del nostro interesse. È ora necessario interrompere brevemente il cammino per considerare alcuni ostacoli nel procedere che richiedono una valutazione e una scelta di metodo. Stiamo vivendo quel che forse è una rivoluzione, non dissimile, per portata, ai mutamenti che seguirono la scoperta di Gutenberg. La polvere non si è ancora depositata per permettere di apprezzare con agio le tendenze e le regolarità empiriche rilevanti, per questo è difficile raggiungere delle conclusioni forti riguardo alle implicazioni dei fenomeni molteplici che costituiscono l’oggetto di quanto viene comunemente chiamato “virtualizzazione”, “telematizzazione” o, più in generale, emergere della società dell’informazione. Le esperienze concrete di utilizzo delle tecnologie telematiche sono troppo giovani e non universalmente diffuse, e ancora incerto è il loro impatto sociale complessivo. Negli anni passati innumerevoli analisi hanno studiato gli effetti delle tecnologie informatiche sulle forme organizzative; meno frequenti, ma pur sempre cospicue, sono state le ricerche sull’impatto dei sistemi telematici, piuttosto che informatici14. Purtroppo, molte delle analisi disponibili si occupano prevalentemente dell’impatto di applicazioni telematiche di tipo “proprietario”. Si tratta 14 Una rassegna è in Erik Brynjolsson e Lorin M. Hitt, Information Technology and Organizational Design: Evidence from Micro Data, M.I.T. Sloan School of Management, Working Paper, 1998. In italiano, non più recentissimo, ma contenente intuizioni ancora valide, è Claudio Ciborra, Tecnologie di coordinamento, Franco Angeli, Milano, 1989. Dello stesso autore, si veda anche Teams, Markets and Systems: Business Innovation and Information Technology, Cambridge University Press, Cambridge, 1996. 39

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di realizzazioni strettamente legate alla soluzione di un dato problema e generalmente antecedenti la diffusione di Internet15. Argomenteremo più avanti che applicazioni simili generalmente limitano fortemente le possibilità comunicative delle persone interessate e, per questo, hanno implicazioni potenzialmente diverse rispetto alle più recenti intranet, basate sulla tecnologia di Internet . Se è vero che non esiste ancora un’evidenza empirica ampia e consolidata circa gli effetti complessivi delle nuove tecnologie telematiche, si deve riconoscere che sono a disposizione numerose esperienze concrete, particolari ma talvolta paradigmatiche che, se considerate con attenzione, possono fornire delle indicazioni utilmente generalizzabili. In una tale situazione, abbiamo a disposizione due percorsi, tra loro alternativi, per superare gli ostacoli individuati. Da un lato, si possono applicare al nuovo campo di indagine le categorie concettuali note, con il rischio che queste non siano perfettamente applicabili al nuovo contesto, per tentare di capire come i termini di certi problemi conosciuti cambino con la diffusione delle nuove tecnologie. Segue questo percorso la moltitudine degli studi dedicati alle trasformazioni delle organizzazioni che adottano le nuove tecnologie, così come l’ampia letteratura di impronta sociologica e soprattutto manageriale interessata ai mutamenti della cultura organizzativa che seguono all’adozione di un approccio “reticolare”16. 15 Un esempio di ricerca sull’impatto di applicazioni telematiche proprietarie è fornito da David Boddy e Nicky Gunson, Organizations in the network age, Routledge, Londra, 1996, dedicato a sei casi di studio di imprese interessate a processi di telematizzazione. 16 Si veda per esempio, tra i contributi in lingua italiana, la trattazione divulgativa, e di impronta sociologica, di Federico Butera, E sono necessari, soprattutto, un corpo e una mente reticolari, in "Télema", n. 13, 1998. Più avanti, avremo modo di occuparci estesamente di questi temi e di commentarne i tratti essenziali. Un altro esempio, sul 40

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Alternativamente, e questa è la nostra scelta, è possibile considerare certe esperienze paradigmatiche realizzate nel nuovo ambito delle reti, per tentare di trarre delle indicazioni generali sulle proprietà dei contesti teleorganizzati, da applicare successivamente alla generalità delle situazioni interessate da processi di virtualizzazione. In questo caso, il rischio consiste nell’effettuare delle generalizzazioni illegittime, individuando nelle esperienze contingenti delle regolarità che non esistono nei fatti. Questo è il rischio comune a tutte le analisi che si basano su uno o più casi di studio, qui con l’aggravante che ancora non si ha coscienza di quell’insieme di “fatti stilizzati” rilevanti e in grado di guidare almeno in parte la ricerca. Si tratta di fatti stilizzati che potrebbero emergere soltanto da un’analisi empirica estesa, la cui realizzazione oggi è ancora perlomeno problematica. Questi due percorsi di indagine sono entrambi legittimi e possono coesistere, ma sono tra loro concettualmente alternativi. Il primo, dalla “realtà” procede verso la sfera telematica, e studia come le nuove tecnologie modifichino la realtà convenzionale. Il secondo percorso, che noi scegliamo, segue una direzione contraria, studiando la sfera telematica per stabilire delle categorie interpretative utili per mettere in luce gli effetti del processo di virtualizzazione. Percorsi alternativi ma altrettanto legittimi, si è detto; qui si sceglie il secondo di essi, e per questo è utile riportare un giudizio meno equanime circa i loro meriti relativi, e più favorevole al nostro. Scriveva Umberto Eco a proposito di una precedente rivoluzione:

quale torneremo, è fornito dal libro di Stefano Rodotà, Tecnopolitica, Laterza, Bari, 1997, che si interroga circa le conseguenze dell'adozione delle tecnologie dell'informazione sulla pratica e sul discorso politico. 41

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“Valutare la funzione della stampa commisurandola a un modello di uomo tipico di una civiltà basata sulla comunicazione orale e visiva, è un gesto di miopia storica e antropologica che non pochi hanno commesso; mentre il procedimento è diverso, e la via da seguire è quella che ci ha recentemente mostrato Marshall McLuhan con il suo The Gutenberg Galaxy, dove cerca di enucleare appunto gli elementi di un nuovo “uomo gutemberghiano”, con il suo sistema di valori, rispetto al quale andrà valutata la nuova fisionomia assunta dalla comunicazione culturale”17.

Tra gli esempi concreti che ci apprestiamo a considerare, uno rivestirà particolare importanza. Si tratta di una comunità virtuale ben conosciuta, La Città Invisibile. È una realizzazione vicina a un concetto ideale di organizzazione virtuale, perché il suo funzionamento si basa quasi interamente su forme di comunicazione e di coordinamento di tipo telematico. Il nome del caso di studio che ci apprestiamo a considerare rappresenta una felice coincidenza, perché, utilizzando una metafora che deriva da un libro che amiamo, ci consente di giustificare ulteriormente la nostra scelta di metodo. Ne Le Città Invisibili di Italo Calvino18, Marco Polo è in oriente, ospite di Kublai Kan, l’imperatore 17 Umberto Eco, Apocalittici e integrati, Bompiani, Milano, 1964, p. 30. Un tentativo esplicito di fondare una "antropologia filosofica" del nuovo uomo telematico è in Pierre Lévy: L'intelligence collective (pour une anthropologie du cyberspace), Editions La découverte, Sciences et société, Parigi, 1994; trad it. L'intelligenza collettiva. Per un'antropologia del cyberspazio. Feltrinelli, Milano, 1996. Derrick de Kerckove, in Brainframes. Technology, mind and business, Bosh & Keuning, Utrecht, 1991; trad. it. Brainframes. Mente, tecnologia e mercato, Baskerville, Bologna, 1993, svolge un'analisi interessante di come ciascuna tecnologia dell'informazione, a partire dalla scrittura sino alle reti telematiche, contribuisca a formare un quadro di riferimento, o brainframe, per l'attività mentale. 18 Italo Calvino, Le città invisibili, Arnoldo Mondadori Editore, Milano, 1993. (Edizione originale, 1972). 42

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dei tartari. Marco Polo percorre le strade dell’impero immenso e, al ritorno da ogni viaggio, racconta al suo ospite le città che ha visitato. Sono delle città fantastiche e invisibili, i cui racconti Kublai Kan ascolta attento e talvolta incredulo; delle città sottili, come l’intelligenza di chi le osserva, come Eutropia, che è tante città insieme di cui una sola è abitata, a turno, o come Melania, in cui ogni volta che si entra nella piazza, ci si trova in mezzo a un dialogo; oppure delle città di desiderio e delle città doppie, di terra e di mare, come Despina. Marco Polo visita città fantastiche, oltre al confine di quel che c’è e che si può vedere, e che per questo offrono, a Marco Polo e al suo ospite, un punto di vista su un altro luogo e un orizzonte diverso. Anche noi, come Marco Polo, ci apprestiamo a scoprire un territorio nuovo. Decidiamo di seguire il suo esempio e, così come lui visitò delle città invisibili per osservare e per capire un grande impero misterioso, allo stesso modo noi ci serviremo di una città invisibile che, trovandosi nel territorio delle reti in cui la distanza fisica è già stata eliminata, utilizziamo come un punto di vista originale sulla sfera telematica. Grazie a una tale città invisibile potremo osservare la natura dei collegamenti tra le reti e un territorio che chiamiamo convenzionale ma che, anche a causa della rivoluzione delle telecomunicazioni e dell’avvento delle reti telematiche è, esso stesso, in veloce trasformazione. La nostra città invisibile ci servirà allora da punto d’appoggio, per una leva che ci permetterà di sollevare un mondo, anzi, una sfera. Come un moderno Marco Polo, visitiamo allora una città invisibile per tentare di capire la sfera telematica.

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II. Comunità virtuali e città invisibili

Negli ultimi anni si è molto discusso dell’emergere delle cosiddette “comunità virtuali”, per indicare quei gruppi di persone che intrattengono rapporti frequenti e privilegiati utilizzando le tecnologie telematiche.19 Le comunità virtuali possono essere più o meno strutturate: vengono comunemente considerate tali dei gruppi di persone che si incontrano abitualmente all’interno di un canale IRC per chiacchierare del più e del meno e, all’estremo opposto, delle organizzazioni virtuali che si sono dotate di regole associative e di istituzioni anche complesse. Paolo Dell’Aquila, individuando nelle comunità virtuali dei “network relazionali a confini deboli e sfumati”, nota come il termine sia contraddittorio rispetto alla definizione sociologica classica del concetto di comunità, e che mal19 Si vedano, tra gli altri: Paolo Dell’Aquila, Tribù telematiche, cit.; Pierre Lévy, L'intelligence collective: pour une anthropologie du cyberspace, cit.; Howard Rheingold, Virtual Communities, Secker & Warburg, Londra, 1994; trad. it. Comunità Virtuali, Sperling & Kupfer, Milano, 1994; Douglas Schuler, New Community Network, ACM Press, New York, 1996; Allucquere Rosanne Stone, The War of Desire and Technology at the Close of the Mechanical Age, MIT Press, Cambridge, 1995; Sherry Turkle, Life on the Screen, Simon & Schuster, New York, 1996; trad. it. La vita sullo schermo, Apogeo, Milano, 1997. 45

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grado questo esso sia oggi entrato nel lessico sociologico20 . Torneremo più avanti su questo tema; per ora accogliamo senz’altro l’utilizzo ormai consolidato del termine per indicare delle costruzioni sociali tra loro anche molto diverse. La comunità virtuale che studiamo è l’associazione La Città Invisibile, che si contraddistingue per un notevole livello di strutturazione e di complessità. A causa di questa sua caratteristica, unita all’originalità delle soluzioni elaborate per risolvere dei problemi organizzativi talvolta inediti, al ruolo di riferimento che ha ricoperto nel panorama italiano dell’utilizzo sociale e politico delle tecnologie telematiche e, non ultimo, per il suo alto profilo, la Città Invisibile è stata oggetto di interesse considerevole da parte del pubblico e di alcuni studiosi.21

La Città Invisibile La Città Invisibile è un’associazione non a fini di lucro, fondata nel 1994, che funziona interamente per mezzo delle reti telematiche. Benché i suoi associati nel tempo abbiano sviluppato una fitta rete di rapporti conviviali e amicali che si traducono anche in incontri reali, e che indubbiamente influenzano il funzionamento quotidiano dell’organizzazione, i meccanismi istituzionali sui quali esso si basa richiedono unicamente l’utilizzo di comunicazioni mediate dal computer. Per questo, la Città Invisibile è abbastanza vicina a un tipo ideale di costruzione sociale interamente telematica. Formatasi per iniziativa di persone di nazionalità italiana in buona parte residenti all’estero e impiegate nel 20 Paolo Dell'Aquila, Le comunità virtuali in Italia: alcune riflessioni, Paideusis, Vol. 1, 1998. 21 Per esempio, Paolo Dell’Aquila, Tribù telematiche, cit.. Si veda anche, se pur dal tono in parte acriticamente entusiastico, Fabio Metitieri e Giuseppina Manera, Incontri virtuali, Apogeo, Milano, 1997. 46

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mondo universitario e della ricerca, la Città Invisibile così definì nel suo statuto gli obiettivi associativi: “[…] promuovere il libero accesso alle informazioni e l’utilizzo democratico delle tecnologie informatiche; […] promuovere la realizzazione di una democrazia partecipativa, e i valori della pari dignità, dell’uguaglianza, della giustizia e della libertà degli individui; […] promuovere un modello di convivenza tra persone basato sul rispetto reciproco e sull’accettazione delle differenze, sulla socialità e sulla convivialità; […] essere punto di riferimento nel “ciberspazio” in lingua italiana per i soggetti politici che propongono politiche in sintonia con gli altri scopi dell’associazione”

Paolo Dell’Aquila sottolinea come la nascita di questa comunità virtuale, in modo non dissimile a tanti altri casi, sia stata facilitata dalla presenza di un comune lebenswelt, o “mondo della vita”, dei suoi membri fondatori, intendendo con questo “un regno di evidenze originarie, precategoriali, largamente fondate sull’intuizione e sulla socializzazione primaria”22. Nel caso della Città Invisibile questo mondo vitale condiviso è descrivibile da alcuni elementi principali. Per una associazione con esplicite finalità politiche, nell’identità politica di sinistra, o di centro-sinistra, della maggior parte dei suoi associati. Inoltre, era comune ai soci fondatori un’esperienza di vita o di studio all’estero, principalmente nel Nord-America: dei 34 soci fondatori, circa i tre quarti vivevano o avevano vissuto per periodi prolungati in un paese straniero. Un’analisi delle fasi costitutive dell’associazione, dalla primavera sino all’autunno del 1994, che qui non affrontiamo23, mostrerebbe un elemento ulteriore della 22 Paolo Dell’Aquila, Tribù telematiche, cit. 23 Un resoconto della storia della nascita della Città Invisibile è disponibile nel sito Internet del libro. 47

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lebenswelt condivisa. Tra i soci fondatori era diffusa l’opinione che la vittoria alle elezioni politiche del 1994 della coalizione guidata da Silvio Berlusconi costituisse un fatto anomalo e pericoloso per la democrazia in Italia, al punto da giustificare uno sforzo comune per contrastare il rischio percepito. Questa considerazione sembra importante anche per spiegare, in un’epoca di riduzione generalizzata della partecipazione politica, l’entusiasmo e il notevole sforzo che accompagnò la lunga e laboriosa fase di fondazione dell’associazione. L’energia investita permise ai soci fondatori di adottare delle soluzioni organizzative complesse e ben congegnate. La Città Invisibile, divenuta in seguito alla fondazione un’associazione con oltre cento soci residenti in Italia, nel resto d’Europa e nel Nord-America, ha realizzato negli anni attività numerose e molteplici. Ha svolto un ruolo di fornitore di tecnologie telematiche e di consulenza per il loro utilizzo, a titolo gratuito e soprattutto quando queste erano ancora scarsamente disponibili in Italia, verso diversi soggetti – associazioni, pubblicazioni periodiche e forze politiche - coi quali spesso ha costruito dei rapporti di reciprocità collaborativa.24 Inoltre, ha promosso in rete la creazione di luoghi virtuali di discussione su temi di interesse sociale e politico, talvolta in collaborazione con altri. Per ultimo, ha intrapreso iniziative culturali e politiche, soprattutto con l’obiettivo di sensibilizzare l’opinione pubblica circa la rilevanza sociale delle nuove tecnologie dell’informazione. Le iniziative di maggiore visibilità pubblica sono state la campagna per l’abolizione della tariffa urbana a tempo25 24 Tra i numerosi soggetti che si sono avvalsi di questa funzione di supporto vi furono la coalizione dell’Ulivo, il Partito Democratico della Sinistra, la Banca Etica, i settimanali “Cuore” e "Avvenimenti". 25 La tariffa urbana a tempo (TUT) è pagata al gestore della telefonia locale (nel momento in cui si scrive, in regime di monopolio, Telecom Italia) dall’utente di Internet che dalla sua abitazione 48

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nelle telefonate locali, considerata uno dei motivi principali per la ridotta diffusione di Internet in Italia, condotta a partire dal 1995, e la cosiddetta “battaglia per le tariffe di Internet”, che nel 1997 vide una coalizione di associazioni di utenti e di categoria, coordinata dalla Città Invisibile, fronteggiare Telecom Italia e il Ministero delle Comunicazioni in una trattativa per ottenere agevolazioni tariffarie a beneficio degli utenti delle reti telematiche. Sembra possibile una lettura unitaria e essenzialmente strategica delle diverse attività della Città Invisibile durante i suoi primi anni di vita. All’epoca della sua fondazione, essa godeva di un vantaggio rispetto a molti interlocutori e potenziali alleati perché, grazie alle esperienze che i suoi soci fondatori avevano acquisito all’estero, disponeva delle conoscenze sul funzionamento delle reti telematiche, in una situazione in cui la loro diffusione, in Italia, era ancora embrionale. Inoltre, l’associazione si dotò immediatamente di un sito Internet, l’infrastruttura tecnologica necessaria per creare dei luoghi virtuali, indispensabile per il funzionamento dell’associazione, in un momento in cui le risorse di quel tipo erano scarse. La Città Invisibile sfruttò le risorse e le competenze di cui disponeva per scambiarle con la costruzione di una fitta rete di rapporti di collaborazioni e di alleanze che, nell’arco di pochi anni, la portarono a qualificarsi come un interlocutore riconosciuto26. si collega al proprio Internet Service Provider, l’impresa che fornisce la connettività a Internet, per mezzo di un modem e utilizzando la propria linea telefonica. Nel caso in cui l’Internet Service Provider si trovi all’esterno del settore telefonico del chiamante, la tariffa pagata è più elevata rispetto alla tariffa urbana. Negli ultimi anni, alcuni operatori delle telecomunicazioni hanno offerto dei servizi di connessione a Internet che prevedono una tariffazione a tempo diversa dalla tariffa urbana. La situazione è in rapida evoluzione. 26 Nel momento in cui si scrive, la Città Invisibile sta attraversando una fase di crisi, culminata nel corso del 1998 nelle dimissioni della sua dirigenza e in numerose defezioni. Pare lecito supporre 49

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L’articolazione organizzativa È inusuale un’organizzazione i cui membri vivono ai diversi capi del mondo e in molti casi non si sono mai incontrati fisicamente. Per dissipare eventuali perplessità, è opportuno soffermarsi brevemente per considerare come funzioni concretamente la Città Invisibile. La sua organizzazione si articola su tre istituzioni principali: l’assemblea dei soci è l’organo sovrano riunito in “sessione permanente”27; il coordinamento, eletto dall’assemblea, è la dirigenza dell’associazione; il collegio dei probiviri, oltre a svolgere una funzione assimilabile a una presidenza super partes dell’assemblea, ricopre un’importante funzione arbitrale. L’assemblea dei soci funziona per mezzo di una mailing-list chiusa e non moderata. È quindi un’assemblea di tipo asincrono: il momento in cui un associato scrive un intervento non coincide con il momento in cui questo viene letto. Il carattere asincrono dell’assemblea ha alcune conseguenze rilevanti. Innanzitutto, l’assemblea (ordinaria) dei soci è riunita “in sessione permanente per mezzo di una mailing-list telematica”. Questo significa che un associato, in qualsiasi momento, grazie alla mailing-list assembleare e al sito Internet della Città Invisibile può diffondere un suo intervento agli altri soci. Un aspetto inusuale del funzionamento della Città Invisibile, che deriva dalla natura della sua assemblea, è rapche le cause profonde di questa crisi si debbano trovare nell’incapacità dell'associazione di reagire alle profonde modificazioni del suo ambiente esterno, nel quale, anche in seguito a una progressiva professionalizzazione del settore delle telecomunicazioni, le risorse che la Città Invisibile poteva scambiare sono divenute progressivamente più abbondanti e per questo meno appetibili. Un giudizio della crisi della Città Invisibile coerente con questa analisi si trova in Paolo Dell’Aquila, Tribù telematiche, cit. 27 In questa sezione le frasi virgolettate sono citazioni tratte dallo statuto o dal regolamento del coordinamento della Città Invisibile. Entrambi sono disponibili nel sito Internet del libro. 50

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presentato dal modo in cui l’associazione prende le decisioni. L’assemblea decide per mezzo di un meccanismo del silenzio-assenso, esclusi i casi in cui lo statuto prevede una votazione esplicita. La procedura del silenzio-assenso adottata prevede che ogni proposta di delibera del coordinamento è da ritenersi approvata dall’assemblea se, entro tre giorni dalla sua presentazione, non riceve un’obiezione da parte di una minoranza qualificata dei soci, almeno 1/5 del totale.28 Ci soffermeremo più avanti sulle implicazioni dell’istituto del silenzio-assenso. Lo statuto conserva la tradizionale distinzione tra convocazione ordinaria e straordinaria dell’assemblea. L’assemblea straordinaria è la sola legittimata a decidere, con una votazione a maggioranza qualificata, su proposte di modifica dello statuto. Deve essere convocata con un preavviso di due settimane e rimane convocata in sessione permanente per tutto il periodo necessario per terminare la votazione. Si noti che, mentre l’assemblea è convocata in sessione straordinaria (cioè, mentre si sta discutendo o votando una proposta di modifica dello statuto), essa continua ad essere convocata anche in sessione ordinaria. Per esempio, mentre l’assemblea è convocata in sessione straordinaria, il coordinamento può presentare all’assemblea delle proposte di delibera perché queste vengano approvate con il meccanismo del silenzio-assenso.29 28 Se una proposta di delibera riceve un'obiezione qualificata, il coordinamento può scegliere di far votare la proposta, eventualmente ponendo la questione di fiducia, oppure di ripresentarla modificata all’assemblea in seguito ad una discussione, oppure di soprassedere e di ritirare la proposta. 29 La distinzione tra convocazione “ordinaria” e “straordinaria” dell'assemblea è quindi puramente formale, e conviene interpretarla nel modo che segue: per votare una proposta di modifica di statuto, è necessario che l’assemblea sia informata per tempo, affinché tutti i soci possano considerare la questione con la consapevolezza necessaria. Le votazioni durante un' assemblea straordinaria avvengono, come per le elezioni delle cariche sociali, aprendo l'“urna 51

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Gli associati dispongono di alcuni strumenti di controllo dell’operato degli eletti e di partecipazione alla vita dell’associazione, oltre alle possibilità offerte dall’istituto del silenzio-assenso. Lo strumento più originale contemplato dallo statuto, ampiamente utilizzato nel corso degli anni, è costituito dalla “commissione”: tre o più soci possono ottenere di formare un gruppo di iniziativa, su qualsivoglia tema, in totale autonomia dal coordinamento, e utilizzando parte delle risorse associative. L’ampia libertà accordata ai singoli e ai gruppi di soci nel perseguire obiettivi decisi autonomamente è una caratteristica importante della Città Invisibile e, come argomenteremo, è uno dei tratti salienti delle organizzazioni virtuali in generale. Il coordinamento è il governo della Città Invisibile. I suoi 10 membri sono eletti nella “prima settimana di ottobre di ogni anno” dall’assemblea dei soci. Appena insediato, il coordinamento elegge un presidente, che “ha il compito di coordinare l’attività del coordinamento” e può eleggere un vicepresidente. Il regolamento del coordinamento determina alcuni principi importanti per il funzionamento dell’organo. Primo tra questi, l’adozione del meccanismo del silenzioassenso per pervenire a decisioni legittime anche al suo interno, in modo simile a quanto avviene per l’assemblea. Per questo motivo, il processo decisionale della Città Invisibile è il risultato di due applicazioni sequenziali dell’istituto del silenzio-assenso: una prima volta, all’interno del coordinamento, per approvare le proposte di delibera di un membro del coordinamento; una seconda volta, in assemblea, per approvare le proposte del coordinamento. A tutt'oggi, soltanto in due occasioni oltre un quinto dei soci si è mobilitato per bloccare elettronica” per un periodo di tre giorni, vale a dire, per mezzo di un voto esplicito e non ricorrendo all'istituto del silenzio-assenso. 52

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una delibera del coordinamento durante il periodo di silenzio-assenso in assemblea.30 Tenteremo un’interpretazione di questi fatti più avanti, quando ci occuperemo delle implicazioni generali dell’adozione dell’istituto per il funzionamento dell’associazione. Il collegio dei probiviri è formato da tre membri, eletti dall’assemblea a maggioranza qualificata, ciascuno in carica per 3 anni e con una carica in scadenza ogni anno. Il collegio dei probiviri svolge alcuni ruoli fondamentali per il buon funzionamento della Città Invisibile. Svolge un ruolo di presidenza super partes, con delicati compiti istituzionali, quali la gestione delle elezioni dei coordinatori e la convocazione dell’assemblea in sessione straordinaria. L’importanza del collegio dei probiviri della Città Invisibile, per come si è manifestata negli anni, va ben oltre quel che avverrebbe in una organizzazione di tipo tradizionale. I codici della comunicazione elettronica, in parte a causa della loro novità, si prestano facilmente al fraintendimento, alle incomprensioni e al nascere di flame-war, diatribe pubbliche e spesso inconcludenti tra due o più persone. Lo statuto della Città Invisibile ha assegnato al collegio dei probiviri il compito di evitare, per quanto possibile, tali problemi. Il collegio dei probiviri è “responsabile del rispetto del regolamento di assemblea”, con ampi poteri di sanzione in caso di inadempienza, e “arbitra inappellabilmente le vertenze sorte nell’ambito dell’associazione”. Un’ultima osservazione sulla struttura organizzativa della Città Invisibile riguarda le aree di lavoro, in numero di cinque, all’interno delle quali si organizzano le attivi30 È accaduto più frequentemente che una proposta di delibera da parte di un coordinatore sia stata bloccata all’interno del coordinamento, prima del termine del suo periodo di silenzio-assenso all'interno di quell'organo, quindi prima che venisse sottoposta all’attenzione dell’assemblea. 53

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tà dell’associazione. Ciascuna area è diretta da uno dei coordinatori, su nomina del presidente. Inizialmente esse furono ideate come “aree funzionali”, e con questa dicitura sono tuttora descritte dallo statuto. Nell’attività concreta dell’associazione nel corso degli anni, le aree di lavoro non hanno operato in modo funzionale se non in misura limitata. Al contrario, esse hanno ricoperto un ruolo di contenitori di progetti e la Città Invisibile, da un punto di vista organizzativo, è un realizzatore di progetti, piuttosto che un organizzatore di funzioni. È interessante notare come alcune eccezioni importanti a quanto affermato, costituite per esempio dalla gestione funzionale delle relazioni pubbliche e delle risorse informatiche, col tempo siano state almeno in parte sottratte al controllo delle aree di lavoro per essere incluse nella categoria dei servizi generali, esterni alle aree e dipendenti direttamente dal coordinamento. Negli anni, quindi, la natura non funzionale, bensì progettuale, delle aree di lavoro si è andata accentuando.

L’assemblea permanente e il silenzio-assenso Stefano Rodotà31 sottolinea come la diffusione delle tecnologie dell’informazione abbia modificato, e ancora di più modificherà, le caratteristiche della sfera politica, al punto da giustificare l’introduzione di un nuovo termine, la “tecnopolitica”, per descrivere in modo riassuntivo i nuovi assetti che si determineranno. Rodotà presta attenzione alla diffusione dei nuovi strumenti telematici, ma non limita la sua attenzione a questi e anzi fa derivare alcune modificazioni importanti della politica dall’introduzione dei mezzi di comunicazione elettronici convenzionali, ponendosi così all’interno di una tradizione di studio consolidata. 31 54

Stefano Rodotà, Tecnopolitica, cit.

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Adottiamo il termine proposto da Rodotà in un senso più circoscritto. Una soluzione tecnopolitica o, più semplicemente, una tecnopolitica, per noi è il modo concreto in cui una determinata tecnologia è utilizzata per risolvere un problema politico, vale a dire è la descrizione della tecnologia utilizzata e delle sue regole di funzionamento. L’istituto del silenzio-assenso è un esempio di tecnopolitica, trattandosi della descrizione di una tecnologia dell'informazione - una mailing-list - e di un protocollo di funzionamento - le particolari regole del silenzio-assenso adottate - per risolvere un determinato problema politico - permettere a un’assemblea telematica di vagliare delle decisioni. Anche l’”assemblea telematica riunita in sessione permanente” della Città Invisibile è un esempio di tecnopolitica: l’utilizzo di una mailing-list per fare funzionare un’assemblea i cui membri si trovano fisicamente distanti tra loro. In un contesto comunicativo sincrono, in cui il momento di ricezione del messaggio coincide con il suo invio - come avviene in una teleconferenza, o in una chiacchierata tra amici che si incontrano per strada - la convocazione permanente di un’assemblea non sarebbe possibile, almeno a voler escludere la realizzazione di bivacchi perpetui dei partecipanti. Inoltre, nel caso della Città Invisibile, sarebbe difficile individuare un orario di convocazione conveniente per tutti, considerato che gli associati vivono in luoghi con fusi orari diversi e talvolta molto distanti tra loro. Le tecnologie telematiche vengono in aiuto e, per mezzo di una mailing-list, si può realizzare un’assemblea telematica riunita in sessione permanente che non richieda la realizzazione di forme di vita comunitaria oggi non più molto diffuse. Il carattere asincrono delle comunicazioni assembleari, per questo motivo, consente un grado più elevato di partecipazione rispetto a quel che avverrebbe se tutti dovessero essere collegati contemporaneamente alla rete o, per esempio, 55

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se fossero uniti in teleconferenza. Soprattutto, permette un grado infinitamente più elevato di partecipazione rispetto a soluzioni del problema di tipo non tecnopolitico: le tecnologie convenzionali non permettono di far funzionare un’assemblea di persone domiciliate in continenti diversi. In secondo luogo, il carattere asincrono della comunicazione comporta delle differenze rilevanti nella conduzione di un’assemblea rispetto a un contesto tradizionale, che evidenziano un aspetto della specificità delle reti telematiche. Alcune attività realizzabili con semplicità per mezzo di una comunicazione sincrona, nel nuovo ambito divengono impegnative e richiedono soluzioni nuove e originali. La procedura di voto è forse il caso più significativo: nelle assemblee convenzionali è possibile gestire numerose votazioni in un tempo ragionevolmente breve, in modo formale e, talvolta, semplicemente attraverso una percezione degli “umori” dell’assemblea, che permettono di considerare approvate delle proposte ovvie o di accorpare più proposte in un’unica votazione. In un’assemblea telematica asincrona, invece, non esiste né il linguaggio del corpo, né i mormorii dei presenti: gli unici messaggi percepiti sono quelli scritti e inviati. Per questo, deve essere disponibile abbastanza tempo perché tutti, o quasi tutti, abbiano letto una proposta e così possano esercitare il diritto di voto. La realizzazione di una semplice votazione può richiedere diversi giorni di tempo; per esempio, la raccolta dei voti per l’elezione dei coordinatori della Città Invisibile avviene in un arco di tre giorni, e periodi di preavviso diversi sono previsti a seconda del tipo di votazione, sino a un massimo di due settimane per le votazioni per modificare lo statuto. Sarebbe senz’altro possibile stabilire dei tempi più brevi, ma così si limiterebbero le possibilità di partecipazione, e i diritti, di quegli associati che soltanto saltuariamente hanno la possibilità 56

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di collegarsi alla rete. Riuscire a prendere decisioni in modo ragionevolmente efficiente, all’interno di un luogo telematico asincrono come una mailing-list, è cruciale per poter effettuare il passaggio da una comunità non strutturata – un luogo virtuale dove si discute senza nessun fine particolare – a una comunità strutturata. Abbiamo visto che la Città Invisibile ha risolto questo problema con particolare creatività, introducendo, e utilizzando ampiamente, il meccanismo del silenzio-assenso che abbiamo descritto. La soluzione escogitata dalla Città Invisibile, naturalmente, non è l’unica possibile; però è di particolare interesse, sia per il contributo concreto che ha fornito alla creazione di comunità strutturate in grado di pervenire a decisioni in modo efficiente – è stata adottata all’interno di altre realtà associative – sia per come ha influenzato le caratteristiche del processo politico all’interno dell’associazione, vale a dire il modo in cui, giorno dopo giorno, si sono concretamente espressi i rapporti tra i suoi soci. Il fatto che il “contarsi” sia così costoso, e che per ogni decisione vi sia la possibilità che una minoranza di soci chieda un voto esplicito, imponendo un costo a tutti, ma principalmente al coordinamento che ha la facoltà di presentare una proposta di delibera, ha due conseguenze importanti. Innanzitutto, il coordinamento ha un forte incentivo ad accertarsi, preventivamente alla presentazione di una proposta, che questa goda del consenso dell’assemblea. Il meccanismo per prendere le decisioni spinge quindi il coordinamento eletto ad impiegare energie perché le proposte siano preventivamente discusse e condivise, insomma perché le politiche dell’associazione godano di ampio consenso al suo interno. Inoltre, il coordinamento non ha interesse a presentare delle proposte controverse, per ridurre il rischio che una minoranza qualificata imponga il costo del voto. Conseguentemente, 57

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si tende ad evitare di deliberare in quei campi in cui è noto che i soci hanno opinioni molto contrastanti, e ad evitare, per quanto possibile, la realizzazione da parte del coordinamento di politiche controverse. Questa struttura degli incentivi spiega perché, nel corso del tempo, solo raramente l’assemblea della Città Invisibile abbia fatto ricorso al suo potere di veto nei confronti del coordinamento. Una minaccia, quando è adeguata, viene attuata solo sporadicamente. L’approccio “neo-istituzionale” allo studio delle scienze sociali 32 sottolinea come le caratteristiche delle organizzazioni e delle istituzioni dipendano anche dal tipo di regole di cui si sono dotate, talvolta con conseguenze e con risultati per nulla previsti da chi quelle regole aveva contributo a realizzare. È un modo intrigante di considerare l’analisi delle istituzioni e delle organizzazioni, perché da un lato contribuisce ad attribuire loro quel che potremmo chiamare una vita propria, con caratteristiche concrete che dipendono dagli effetti complessi e talvolta perversi dell’interazione delle regole con i comportamenti degli individui. Contemporaneamente, questo modo interpretativo finisce con l’attribuire particolare importanza alla capacità analitica di chi le regole le scrive: la mente lucida e acuta, in grado di comprendere le implicazioni sempre complesse che le scelte sulle regole sono destinate ad avere sulla natura dell’istituzione, con successo potrà dedicarsi a quel che viene chiamato il design istituzionale, la progettazione delle istituzioni, delle organizzazioni. Una tale lucidità forse mancò a chi pro32 Sul neo-istituzionalismo si vedano, tra le numerose rassegne critiche disponibili: Walter W. Powell e Paul J. DiMaggio (a cura di), The new institutionalism in organizational analysis, University of Chicago Press, Chicago, 1991; Peter A. Hall e Rosemary C.R. Taylor, Political Science and the Three New Institutionalisms, in "Political Sciences", 5, 1996, pp. 936-957; Ellen M. Immergut, The theoretical core of the New Instituitionalism, in "Politics and Society", 1, 1998, pp. 5-34. 58

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gettò la Città Invisibile. I suoi fondatori probabilmente non si resero conto di come l’adozione dell’istituto del silenzio-assenso, oltre ad essere un cardine per il funzionamento dell’associazione, avrebbe anche portato alla creazione di una “forza tranquilla”, inadatta alle incursioni che talvolta caratterizzano le organizzazioni che, grazie ai diversi vincoli posti dal meccanismo di verifica del consenso, prendono decisioni più agilmente. È possibile che, all'interno della Città Invisibile, una tendenza alla “decisione per consenso” venga contrastata da nuove soluzioni tecnopolitiche in grado di ridurre il costo dell’aggregazione e della registrazione delle opinioni. Il “Pilomatik”, un software per condurre dei sondaggi dinamici33 realizzato all’interno della Città Invisibile nel corso del 1997, fornisce un esempio di questa possibilità. Senz’altro, l’introduzione di forme aggiuntive, o alternative, per la rilevazione del consenso all’interno di un certo quadro istituzionale solleva sempre problemi talvolta di difficile soluzione. In ogni caso, forme più dirette per il rilevamento delle opinioni, se opportunamente mediate, possono essere considerate auspicabili senza che sia necessario, nel contempo, evocare forme di democrazia diretta di tipo telematico.34 33 Per “sondaggio dinamico” intendiamo un sondaggio di opinione effettuato all'interno di un determinato arco temporale, durante il quale gli individui coinvolti discutono di un certo tema. Ai partecipanti è concessa la possibilità di modificare e di registrare più volte la loro opinione mentre la discussione e il sondaggio sono in corso. Il risultato del sondaggio è dato, in ogni istante, dall’aggregazione delle ultime opinioni indicate da ciascun individuo incluso nel campione. Se le persone coinvolte non costituiscono un campione, ma un intero elettorato, si parlerà non di sondaggio, bensì di "votazione dinamica". 34 Una critica alla democrazia diretta in un contesto telematico è in Anne-Marie Gingras, Penser la démocratie et les nouvelles technologies d’information et de communication: démocratie directe et action collective, comunicazione presentata al LXX Congresso della Canadian Political Science Association, "Learned Societies", Ottawa, giugno 1998 59

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Importa sottolineare che le soluzioni che abbiamo presentato sono soltanto esemplificative. Si possono immaginare altre soluzioni tecnopolitiche che rendano possibile altrettanta efficienza e che contemporaneamente permettano all’assemblea di esprimere opinioni in modo più diretto. Per esempio, potremmo immaginare un utilizzo creativo del World Wide Web, per trasformarlo in una sorta di “assemblea ipertestuale”: documenti o decisioni alternative si arricchirebbero dei contributi e dei voti dei partecipanti, all’interno di un determinato arco temporale e di un preciso quadro di regole, sino a divenire delle decisioni legittime35. In questo modo si realizzerebbe una sorta di “democrazia continua”36, all’interno della quale le decisioni formali sono la fotografia, in un dato istante, di un dibattito sempre in corso. Le sperimentazioni realizzate da alcune associazioni telematiche che hanno utilizzato il software “Pilomatik” sembrano suggerire un percorso analogo. Altre possibilità, oggi imprevedibili, emergeranno con l’introduzione di nuovi strumenti tecnologici. Vi è un’ulteriore questione che i nostri esempi permettono di mettere in evidenza. Laddove una particolare soluzione tecnopolitica, per esempio l’istituto del silenzio-assenso, ha favorito l’affermarsi di particolari modalità di interazione politica, constatiamo la non neutralità della tecnologia utilizzata rispetto agli esiti raggiunti. Con un significato che va oltre la constatazione, ormai acquisita dal senso comune, che la tecnologia non è neutrale. 35 Del resto Tim-Berners Lee, l'inventore del World-Wide Web, sin dal suo concepimento ha inteso il World Wide Web come uno strumento per collaborare in rete. La presentazione originale del progetto, che risale al 1991, in modo evocativo descrive il nuovo strumento come un distributed heterogeneous collaborative multimedia information system. 36 Dominique Rousseau (a cura di), La démocratie continue, Éditions Bruylant, Parigi, 1995. 60

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Nel nostro caso, avendo posto l’accento sulle regole e sui protocolli, vale a dire sugli aspetti istituzionali delle soluzioni tecnopolitiche di volta in volta adottate, la non neutralità della tecnologia risulta possedere una natura sottile e quasi sfuggente, seguendo la strada tortuosa e quasi imprevedibile del destino delle istituzioni e delle caratteristiche concrete delle relazioni politiche che esse rendono possibili. Relazioni la cui natura precisa, quasi sempre, sfugge alle capacità di preveggenza di chi le istituzioni contribuisce a formare.

Metaforicamente Il nome della comunità virtuale che abbiamo considerato, per una felice coincidenza, si è prestato a un confronto con altre città invisibili, quelle di Italo Calvino e del suo Marco Polo. La coincidenza è doppiamente fortunata, perché la metafora delle città invisibili si presta ad una riflessione aggiuntiva. La letteratura sulle comunità virtuali si è concentrata in larga parte sulle conseguenze comunicative e sociologiche delle comunicazioni mediate dal computer, dedicando molta attenzione all’analisi delle nuove forme di tecnosocialità37. Nel nostro discorso, invece, sono in primo piano le caratteristiche strutturali e organizzative in senso lato delle comunità virtuali. Non tanto le caratteristiche della comunicazione, o dei modelli di socialità, all’interno delle comunità virtuali, nella loro accezione di gruppi debolmente strutturati di interazione sociale; piuttosto, le caratteristiche generali e sistematiche delle costruzioni sociali che funzionano grazie alle reti telematiche. L’accento su questi temi solleva dei problemi generali, e ci pare che questi siano delineati efficacemente da 37 Aa. Vv., Technosocialité, numero monografico di "Sociétés", n. 51, 1996. 61

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alcuni dei significati che abitualmente assegniamo alla parola “città”. Ci affidiamo alle parole di Lewis Mumford che, con acume forse ineguagliato in questo secolo, ha ragionato sul significato e sul ruolo delle città. Afferma Mumford: “Lo spazio, non meno del tempo, è abilmente riorganizzato nella città: nelle linee di confine e di contorno, nella determinazione di piani orizzontali e di linee verticali, la città registra l’attitudine di una cultura e di un’epoca verso i fatti fondamentali dell’esistenza”38: una città definisce i suoi spazi e li mette in relazione tra loro, descrive le regole con cui le diverse porzioni del territorio sono in rapporto reciproco, nello spazio e dinamicamente, lungo l’asse del tempo. Una città è uno strumento per l’organizzazione del territorio e un testimone dello spirito del tempo; una città invisibile, per noi, è uno strumento per l’organizzazione di un territorio virtuale ed è testimone di un tempo dell’informazione in cui ci addentriamo. La città è il luogo dell’interazione tra gli individui e i gruppi, perché “la città è innanzitutto una costruzione sociale”39. “Il contrassegno della città è la sua complessità sociale finalizzata; […] rappresenta il massimo della possibilità di umanizzare l’ambiente naturale, e di naturalizzare l’eredità umana: la città fornisce una forma culturale al primo, ed esternalizza la seconda, in modo permanente e collettivo”40: la città, fornendo un ambiente strutturato, agevola la realizzazione delle azioni collettive: un modo per definire una città, tra i tanti possibili, consiste sempre nell’elencare le attività che hanno luogo al suo interno. Questi spazi e una tale organizzazione del territorio 38 Lewis Mumford, The Culture of Cities, Harcort Brace & C., New York, 1970, p. 5, (edizione originale, 1938), trad. dell'autore; trad. it. La cultura delle città, Edizioni di Comunità, Milano, 1954. 39 Ibidem, p. 6 40 Ibidem. 62

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sono strettamente collegati a una sua percezione simbolica da parte degli abitanti. A questo proposito, rileva Mumford, “la città è una struttura fisica che permette la vita collettiva, e un simbolo di quei fini collettivi e di quelle condivisioni generali che nascono all’interno di condizioni così favorevoli”41. A questi elementi simbolici, che contribuiscono a definire i tratti di una cultura, è spesso collegato un senso di orgoglio da parte dei cittadini, perché, conclude Mumford, “insieme al linguaggio, [la città] è la più grande opera d’arte dell’uomo”42. Lo stesso orgoglio, probabilmente, hanno provato i soci della Città Invisibile, i “cittadini invisibili”, forse stupiti di essere riusciti a costruire una città all’interno di un territorio nuovo e dalla consistenza di una metafora. Le comunità virtuali allora, soprattutto quando sono relativamente strutturate, forse sono bene descrivibili per mezzo della metafora delle città invisibili: delle città, virtuali, nel territorio delle reti. Una città invisibile, per noi, è uno strumento per l’organizzazione di un territorio telematico. Un territorio virtuale, le cui mappe sono non convenzionali, mutabili e soggettive ma, come si è argomentato, un territorio nondimeno. Questi spazi strutturati del territorio virtuale, organizzati e dotati di senso dalle città invisibili, sono caratterizzati da una cultura che esprime una complessità sociale finalizzata al perseguimento di obiettivi collettivi. Comunità virtuali come città invisibili: questa metafora, crediamo, possiede un appeal naturale, se consideriamo che gli esseri umani costruiscono città da molte migliaia di anni. Per chi ha costruito città da sempre e praticamente dappertutto, sino oltre ai confini dei deserti, non deve essere sorprendente pensare che delle persone decidano di costruire delle città, invisibili, anche nel 41 42

Ibidem, p. 5. Ibidem, p. 6. 63

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nuovo territorio delle reti telematiche. Procediamo ancora un poco pensando alle città invisibili che si trovano nel territorio delle reti, per immaginare come un nuovo Marco Polo le descriverebbe. Come tutte le città, esse sono innanzitutto definite dai loro luoghi e dalle attività che vi avvengono. Vi sono le piazze, dove si discute, forse a fianco di un’edicola che offre le edizioni digitali dei giornali. Si trovano i mercati, dove si vendono e si scambiano le merci, di tipo intangibile. Gli uffici e gli edifici, virtuali, dove in riunioni telematiche si discute e si decide il futuro. Un cardo e un decumanus, le strade principali delle città romane, virtualmente si incontrano al centro ad angolo retto e organizzano lo spazio. Questo è racchiuso da un pomerium, o confine, ma è attraversato da tante strade che portano fuori, verso altri luoghi della rete. Vi sono i luoghi di scambio con l’esterno, che organizzano e interpretano anche il territorio tra le città, che vogliamo immaginare organizzato con la limitatio romana, ampi e regolari quadrati di centuriazione a formare una rete di strade e di fossi invisibili. Vi sono poi le altre città, sulle quali talvolta si raccontano storie, come quelle di Marco Polo: del resto, i rapporti tra le città invisibili, e tra queste e le città visibili e reali, sono numerosi e fruttuosi, e talvolta sono regolati da convenzioni scritte, dei veri e propri trattati internazionali. Al pari di tutte le città, quelle invisibili hanno una storia, una mitologia e un sacro patto iniziale che immaginiamo rappresentato da un altare con una fiamma sempre accesa. Un patto sacro che idealmente è ben incastrato tra cardo e decumanus, luoghi che esistono, certamente, anche nelle città che si incontrano nel territorio delle reti. Fuor di metafora, quando parliamo di città invisibili per ragionare di costruzioni sociali telematiche, di comunità virtuali, non ci proponiamo in alcun modo di contrastare 64

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l’affermazione di un termine peraltro già ampiamente accettato43. Più semplicemente, per mezzo di questa metafora desideriamo dare concretezza ai nostri ragionamenti, che mirano a enucleare le conseguenze del diffondersi dell’interazione telematica sulle modalità organizzative prevalenti; il problema conseguente dell’organizzazione e della relazione tra spazi, in parte convenzionali e in parte nuovi e virtuali; come queste novità modifichino un ambiente segnato dalla presenza di organizzazioni, e per questa via trasformino le aspettative e l’identità degli individui. Affronteremo questi temi nei prossimi capitoli.

43 Si deve però riconoscere che al termine "comunità virtuale" è spesso associato un insieme di teorie tra loro connesse, a formare una vera e propria ideologia, che identifica in modo tecnologicamente deterministico l'emergere delle comunità virtuali con il realizzarsi di cambiamenti necessariamente positivi delle nostre società. Richard Barbrook e Andy Cameron, in The Californian Ideology, Hypermedia Research Centre, University of Westminster, Londra, 1995, suggeriscono la tesi che questa ideologia costituisca una curiosa derivazione e una sintesi di due culture, quella libertaria hippy degli anni '60 e la cultura dominante e liberista del "sogno americano", un tempo tra loro strenuamente contrapposte. L'identificazione di questa "ideologia californiana" con il termine "comunità virtuale", alla quale hanno contribuito anche i mezzi di comunicazione di massa, è un motivo per consigliarne un utilizzo attento e qualificato. 65

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III. Le teleorganizzazioni

Una teleorganizzazione è un’organizzazione che funziona per mezzo di comunicazioni mediate dal computer, senza che siano necessari incontri fisici tra i suoi appartenenti.44 Una teleorganizzazione, per noi, è un tipo ideale, vale a dire un concetto astratto rispetto al quale le realizzazioni organizzative concrete si differenziano in misura più o meno ampia. Evidentemente, le organizzazioni tradizionali utilizzano da tempo dei mezzi di comunicazione elettronici, per esempio il telefono, che riducono la necessità di incontri fisici tra i partecipanti. Inoltre, a mano a mano che si diffonde l’utilizzo delle reti telematiche, le organizzazioni convenzionali si avviano a divenire, almeno in parte, delle teleorganizzazioni. Conseguentemente, la distinzione tra organizzazioni tradizionali e teleorganizzazioni è da ritenersi essenzialmente analitica. Studiare le caratteristiche del tipo ideale, in cui tutte le relazioni organizzative avvengono per via telematica, con l’obiettivo di enucleare le conseguenze del diffondersi delle tecnologie dell’informazione sulle forme organizzative prevalenti, è alme44 Utilizziamo indifferentemente i termini teleorganizzazione, organizzazione telematica e organizzazione virtuale. 67

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no in parte inusuale45. Consideriamo preventivamente le principali teorie alternative per lo studio delle organizzazioni che utilizzano intensamente le tecnologie telematiche.

Teleorganizzazioni e organizzazioni a rete Vi sono sostanzialmente due punti di vista, tra loro collegati, per descrivere le trasformazioni delle forme organizzative in seguito all’adozione delle nuove tecnologie dell’informazione. Da un lato, le discipline aziendalistiche e dello studio delle organizzazioni da molto tempo si interessano all’impatto delle tecnologie informatiche e, più recentemente, telematiche. Parte di questi studi ha posto l’accento sull’emergere della cosiddetta “organizzazione a rete”, dall’inglese network organization. Inoltre, un interessante metodo interpretativo deriva dalle scienze informatiche e, osservando e studiando l’organizzazione dei cosiddetti sistemi informatici distribuiti e delle reti telematiche, sostiene che il modo in cui essi sono coordinati e organizzati fornisce delle indicazioni utili sulla progettazione e la realizzazione di organizzazioni non di computer, ma di individui, particolarmente nel caso in cui questi utilizzino intensamente le nuove tecnologie dell’informazione46. Negli ultimi anni, inoltre, si è affermato un punto di vista multidisciplinare che cerca di coniugare la visione dello studioso delle organizzazioni, basata sulla teoria delle organizzazioni, del management ed economica, con il punto di vista dell’informatico. Dei di45 Lo stesso termine teleorganizzazione risulta essere sostanzialmente inedito. Una ricerca bibliografica ha fornito un solo caso di utilizzo del termine (in Toru Ishida, Bridging humans via agent networks, in "Proceedings 13th International Workshop on DAI", 1994, pp. 419-429), e utilizzi parziali del concetto. 46 Un esempio di questo approccio è in Marshall Van Alstyne, The State of Network Organization: a Survey in Three Frameworks, in "Journal of Organizational Computing", Vol. 7 No. 3, 1997, pp. 87-151. 68

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versi punti di vista, consideriamo gli aspetti più rilevanti. Il modo più semplice per definire il concetto di organizzazione a rete consiste nel considerare questo tipo di organizzazione come un punto intermedio tra due estremi possibili. Da un lato vi è la tradizionale organizzazione gerarchica e funzionale, caratterizzata dalla presenza di una gerarchia disposta su più livelli, dal controllo delle risorse strategiche da parte del vertice della gerarchia, da una ridotta delega dei poteri verso la periferia e i livelli gerarchici inferiori e da una precisa definizione del confine tra organizzazione e ambiente esterno. Altra caratteristica importante delle organizzazioni di questo tipo, la comunicazione tra i membri avviene principalmente secondo direttive verticali che corrispondono alle direzioni di irradiazione della legittimità gerarchica. All’estremo opposto, consideriamo la forma organizzativa del mercato in concorrenza perfetta, che non è una organizzazione in senso stretto, ma piuttosto un insieme di regole di funzionamento comunemente accettate, che permettono alla istituzione-mercato di coordinare i comportamenti individuali. In un mercato i rapporti tra i partecipanti sono talvolta frequenti, ma impersonali; non vi è una gerarchia e non vi è alcun senso di identità o di appartenenza, al punto che il perseguimento di interessi unicamente personali è considerato, oltre che legittimo, il presupposto comportamentale per ogni rapporto di mercato. Il mercato non è un’organizzazione in senso stretto, ma i suoi protocolli di funzionamento sono comunque in grado di coordinate i comportamenti di un elevato numero di individui verso dei fini collettivi, per esempio la determinazione di un prezzo “di mercato”, come descritto dalla teoria dell’equilibrio economico generale47. 47 Per un'esposizione introduttiva a questi temi si veda, tra gli altri, Hal Varian, Intermediate Microeconomics. A Modern Approach, Norton, New York, 1987; trad it. Microeconomia, Cafoscarina, Venezia, 69

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Un’organizzazione a rete può esser vista come un caso intermedio tra i due estremi indicati. Organizzazione dotata di struttura, ma non macchina granitica completamente dedita alla realizzazione di un obiettivo ben definito; rete di relazioni tese a coordinare i comportamenti di soggetti tendenzialmente autonomi, ma non del tutto autonomi e comunque accomunati da un senso di appartenenza e da una finalità comune, per quanto tendenzialmente articolata, e dalla condivisione di materiale culturale. Si tratta di una organizzazione in cui funzionamento e rapporti tra le parti costituenti mimano il funzionamento di una rete, che descriviamo elencando alcune sue qualità salienti: a) le parti sono in relazione reciproca tendenzialmente stabile, diversamente da quanto avviene nei rapporti impersonali tipici di un mercato b) il controllo delle risorse è tendenzialmente decentrato c) la comunicazione è generalmente da punto a punto e laterale, non più a seguire i canali verticali come nelle organizzazioni gerarchiche e funzionali d) il potere è tendenzialmente decentrato, e la gerarchia è composta solo da pochi livelli e) la produzione, nel caso di organizzazioni economiche, e più in generale il raggiungimento degli obiettivi organizzativi, avviene tendenzialmente per progetto, attraverso la presenza di team, e non in base a un disegno organizzativo funzionale f) l’organizzazione si serve ampiamente di competenze e di apporti esterni, anche questi organizzati a rete g) per questo, vi è un so1990, capitolo 27. Più in generale, il dualismo mercato-organizzazione è alla base del cosiddetto "approccio dei costi di transazione" allo studio delle organizzazioni, introdotto da Ronald Coase, The Nature of the Firm, in "Economica", 1937, pp. 387-405, e più recentemente riproposto e popolarizzato, tra gli altri, da Oliver E. Williamson, Market and Hierarchies: Analyisis and Antitrust Implications, Free Press, New York, 1975. Claudio Ciborra, in Teams, Market and Systems: Business Innovation and Information Technology, cit., applica l'approccio dei costi di transazione allo studio delle nuove forme organizzative. 70

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stanziale isomorfismo tra l’organizzazione e il suo ambiente esterno: il confine tra l’uno e l’altro non è più netto e univoco, come nelle organizzazioni gerarchiche e funzionali, ma degradante verso l’esterno e h) esiste comunque, diversamente da quanto avviene in un mercato, un senso di identità e un fine comune, anche se talvolta labile, multiplo e sfaccettato48. Queste sono le caratteristiche principali comunemente attribuite alle organizzazioni a rete. Consideriamo ora il secondo punto di vista sulle organizzazioni che utilizzano intensamente le nuove tecnologie, che individua nel modo di funzionare dei sistemi informatici distribuiti, e in generale nella moderna scienza informatica, una metafora utile per descrivere le modalità di azione collettiva nell’epoca dei computer e delle reti telematiche. Al pari di un computer, un’organizzazione ha l’esigenza di attribuire risorse alle sue parti, di stabilire tra esse dei protocolli di comunicazione, di intrattenere relazioni con l’esterno, di coordinare molte unità costituenti e talvolta molti “processori” di informazione. Una tale analogia tra computer e organizzazione, che a prima vista può apparire meccanica, ha permesso di introdurre nello studio delle organizzazioni molti concetti utili. Tra questi, il concetto di modularità, che deriva dalla produzione del software, per descrivere la progettazione di componenti di 48 Federico Butera, Il castello e la rete, Franco Angeli, Milano, 1990; Marshall Van Alstyne, The State of Network Organization: a Survey in Three Frameworks, cit.. Si veda anche Wayne E. Baker, The Network Organization in Theory and Practice, in Network and Organizations, Nitin Nohria e Robert G. Eccles (a cura di), Harvard Business School Press: Boston, 1993, e, sulla determinazione del confine di una organizzazione a rete rispetto al suo ambiente esterno, Charles F. Sabel, Moebius-Strip Organizations and Open Labor Markets: Some Consequences of the Reintegration of Conception and Execution in a Volatile Economy, in Social Theory for a Changing Society, Pierre Bourieu e James S. Coleman (a cura di), Westview Press, Boulder, 1991. 71

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una organizzazione che siano appunto modulari, e per questo scomponibili, sostituibili e riutilizzabili con relativa facilità.49 L’approccio informatico alla visione di un’organizzazione non sembra essere collegato, di per sé, a una determinata tipologia organizzativa piuttosto che a un’altra. È vero però che le realizzazioni informatiche odierne sono fortemente influenzate da concetti quali il networking e il network computing, vale a dire dall’esigenza di condividere e di coordinare risorse distinte attraverso modalità di interazione per lo più di tipo non gerarchico e caratterizzate piuttosto da pratiche di negoziazione. Sembra esservi quindi un’analogia tra la visione informatica di un’organizzazione e la tipologia a rete della stessa. L’analogia tra la visione dell’informatico e la forma organizzativa, in alcuni dei contributi più interessanti - sia in generale, che ai fini del nostro discorso - assume un carattere particolare e più estremo e prende la forma di un vero e proprio isomorfismo. I più lungimiranti tra gli informatici che nei due decenni passati si sono dedicati alla progettazione e alla realizzazione di ambienti di calcolo distribuiti, di reti telematiche, di interfacce tra l’uomo e la rete quali il World Wide Web, hanno intuito che una delle potenzialità più interessanti delle reti telematiche è costituita dalle nuove possibilità di collaborazione tra persone che esse dischiudono. Collaborare significa condividere e coordinare risorse e azioni, dunque significa agire in un contesto organizzato. A questo proposito, è significativa la testimonianza di Thomas Malone, che a questa linea di ricerca ha contribuito: “[…] all’incirca nel 1989 ebbi un’intuizione sempre più netta, che c’erano tanti collegamenti tra i temi 49 Marshall Van Alstyne, The State of Network Organization: a Survey in Three Frameworks, cit. 72

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discussi, per lo più indipendentemente, all’interno di discipline distinte: l’informatica, l’economia, la teoria delle organizzazioni, il management - in realtà, persino la biologia. In tutti quei casi, le diverse discipline si stavano occupando di problemi che per diversi aspetti erano il medesimo problema: “Come è possibile allocare delle risorse scarse tra attori individuali?” “Come si fa perché una sequenza di azioni avvenga nell’ordine corretto?” Quando inizi a pensare in questo modo, poi risulta chiaro che una buona parte dell’informatica riguarda i modi di risolvere quei problemi, così come buona parte dell’economia e quasi tutto il management. Non fummo i primi a renderci conto di questi possibili collegamenti, ma mi risultò sempre più chiaro che c’erano delle somiglianze strutturali profonde tra questi problemi, così come erano registrati in diversi tipi di sistemi, e che queste somiglianze strutturali non erano ancora state considerate in modo sistematico50” .

Portando questo ragionamento agli estremi, è possibile individuare un senso ulteriore per cui il funzionamento delle reti telematiche, e di Internet in particolare, risulta essere isomorfico a una determinata modalità organizzativa. Consideriamo la questione per mezzo di un esempio. All’interno della comunità degli utenti delle reti sono ricorrenti le previsioni di un “imminente collasso di Internet”, a causa dell’incredibile sollecitazione a cui è sottoposto un sistema di comunicazione la cui dimensione, nell’ultimo decennio, si è all’incirca raddoppiata ogni anno51. Nonostante gli allarmi, nulla di tutto questo sino ad ora è avvenuto: Internet costituisce un sistema che, malgrado l’estensione e la complessità, e in presenza di 50 Thomas W. Malone, intervista a "Internet Computing", marzo 1997, trad. dell'autore. 51 Una stima della dimensione e del tasso di crescita di Internet è in Kerry G. Coffman and Andrew M. Odlyzko, The Size and Growth Rate of the Internet, in "First Monday" Vol. 3 No. 10, 1998. 73

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un tasso di crescita molto elevato, funziona in modo complessivamente soddisfacente. Questo sembra essere vero dal punto di vista tecnologico - nei protocolli tecnologici che permettono l’esistenza e il funzionamento dell’infrastruttura telematica; da un punto di vista organizzativo - in quell’insieme di regole e di norme che regolano l’assegnazione dei domini 52e, attraverso un discorso pubblico sul funzionamento della rete stessa, l’introduzione di innovazioni architetturali; e dal punto di vista sociologico, in quell’insieme di regole, norme e pratiche diffuse che permettono di considerare Internet come un sistema, caratterizzato da quel che qualcuno ha già definito una “ecologia di Internet”53. Caratteristica importante di questo sistema è che il necessario coordinamento tra le parti è ottenuto in modo non gerarchico, ma per mezzo di protocolli e di “regole d’ingaggio” basati su forme di negoziazione, a rispecchiare una distribuzione diffusa delle risorse e del potere. A molti osservatori queste caratteristiche sembrano indicare non soltanto un insieme di soluzioni nuove ai problemi organizzativi – Internet intesa come un ambito per l’utilizzo di strumenti nuovi e più sofisticati per permettere la collaborazione tra persone distanti – ma anche una vera e propria metafora organizzativa che indica un tipo nuovo di organizzazione, caratterizzato dall’utilizzo ten52 Un “dominio Internet” è l’indirizzo ufficiale di un sito Internet, necessario affinché questo possa essere riconosciuto come tale all’interno della rete. 53 L'ecologia di Internet è studiata principalmente con riferimento alla diffusione dei cosiddetti "agenti distribuiti", programmi autonomi che all'interno della rete svolgono determinate funzioni spesso interagendo tra loro. Si veda, tra gli altri, Nelson Minar, Designing an Ecology of Distributed Agents, Master's Thesis, M.I.T. Media Lab, 1998; Andrew Leonard, Bots: The Origin of New Species, HardWired, San Francisco, 1997. Un romanzo basato sull'esistenza di un agente distribuito e (molto) intelligente è Astro Teller, Exegesis, Vintage Books, New York, 1997; trad it. Exegesis, Baskerville, Bologna, 1999. 74

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denzialmente esclusivo della telematica per tutte le esigenza comunicative, e abbastanza somigliante nelle sue caratteristiche alle organizzazioni a rete, innanzitutto per la diffusa distribuzione del potere, delle risorse e delle possibilità comunicative. Una tipologia organizzativa che potrebbe essere applicata ad altri contesti. La questione è posta molto chiaramente da Thomas Malone, che si domanda: “Che cosa accade se consideri Internet non semplicemente come una infrastruttura che rende possibile la realizzazione di cose, ma come un modello organizzativo per fare cose?”54.

Secondo questo punto di vista, per parafrasare McLuhan, il medium è l’organizzazione. Se pur con il rischio di schematizzare, possiamo attribuire i due approcci illustrati – le organizzazioni a rete da un lato e il punto di vista degli informatici, la “rete-organizzazione”, dall’altro – alle due alternative concettuali che abbiamo individuato per studiare le implicazioni della diffusione delle reti telematiche sulla realtà - in questo caso, sulla realtà delle forme organizzative. Chi cerca di comprendere come la diffusione delle reti telematiche modifichi le forme organizzative attuali, per esempio per favorire le organizzazioni a rete, procede dalla realtà convenzionale verso l’ambito delle reti, per tentare di 54 Thomas W. Malone, intervista a "Internet Computing", cit., trad. dell'autore. Il tema è considerato in modo meno esplicito da molti altri osservatori, e si potrebbe argomentare che un’opinione di questo tipo costituisca una delle basi di quella Californian ideology a cui si è accennato. Si immagina che il mondo, in seguito alla sola diffusione dell’utilizzo delle reti telematiche, sia destinato a ricevere, quasi per osmosi e comunque senza necessità di ulteriori argomentazioni, le più desiderabili proprietà delle reti stesse. Un ottimo esempio riguardo a uno dei principali problemi delle buone idee: è sempre possibile banalizzarle. 75

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comprendere come i dati noti si modifichino in seguito all’innovazione tecnologica. Chi invece parte dall’osservazione del funzionamento dei sistemi informatici e delle reti telematiche, vale a dire di una realtà tutta telematica già osservabile, per individuare le nuove forme organizzative ad essa collegate, per studiarne poi la natura e eventualmente la diffusione e l’impatto sulla realtà convenzionale, compie un percorso inverso. Anche per questa ragione, il nostro concetto di teleorganizzazione è più vicino all’idea delle organizzazioni immaginate dagli informatici, che godono di un punto di osservazione interno all’ambito delle reti – per esperienza di lavoro e persino per esperienza esistenziale, se vogliamo credere all’ormai ampio folklore sugli stili di vita delle élite tecnologiche emergenti – e che quotidianamente progettano nuove applicazioni per agevolare la collaborazione55, quindi la teleorganizzazione, di persone che interagiscono grazie alle reti telematiche. Un’organizzazione a rete, invece, non è necessariamente una teleorganizzazione, nel senso che la definizione di organizzazione a rete nulla dice riguardo alle modalità tecnologiche del suo funzionamento. È vero che assai spesso, nell’individuare una generale tendenza all’affermarsi delle organizzazioni a rete a discapito delle tradizionali organizzazioni di tipo gerarchico-funzionale che hanno caratterizzato la prima parte di questo secolo, si è posto l’accento sul possibile effetto causante della diffusione delle tecnologie dell’informazione. Queste, senza dubbio, hanno contribuito a rendere più economiche le comunicazioni laterali proprie delle organizzazioni 55 Per alcuni esempi rappresentativi delle ricerche per realizzare degli strumenti utili per la collaborazione in rete, si consideri, tra gli altri, il noto Media Lab del MIT, negli Stati Uniti. Si veda, di Stewart Brand, The Media Lab: Inventing the future at MIT, Penguin USA, New York, 1987; trad. it. Media Lab. Il futuro della comunicazione, Baskerville, Bologna, 1993 76

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a rete, rispetto alle comunicazioni che seguono i canali verticali della gerarchia56. Nella lunga lista dei motivi avanzati per spiegare perché, negli ultimi anni, si stiano affermando delle forme organizzative a rete, la diffusione delle tecnologie dell’informazione è comunque soltanto una ragione possibile tra le tante57. La relazione tra le reti telematiche e le organizzazioni a rete è problematica, è una tesi da provare e non un punto di partenza. Si tratta forse anche di un motivo di imbarazzo per lo studioso delle organizzazioni, che per spiegare l’affermarsi della organizzazione a rete forse oggi dispone di troppe spiegazioni alternative. Tentando anche di adoperare il senso della prospettiva storica, potremmo considerare più sorprendente e meritevole di spiegazione non tanto l’affermarsi attuale dell’organizzazione a rete, quanto la fortuna passata dell’organizzazione gerarchica e funzionale, una costruzione sociale che, per le sue caratteristiche di “gabbia di ferro”, si è dimostrata spesso impietosa con i propri membri.

Il flusso delle informazioni Consideriamo il concetto ideale di teleorganizzazio56 Si veda George M. Wyner e Thomas W. Malone, Cowboys or Commanders: Does Information Technology Lead to Decentralization? in "Proceeding of the International Conference on Information Systems", Columbus, December 15-18, 1996. In certi casi, può essere una tecnologia comunicativa arretrata a favorire una modalità organizzativa reticolare. Più avanti, considereremo un caso emblematico: il modello di difesa reticolare adottato dall'impero romano durante il primo secolo. 57 Si noti però che non vi è consenso circa il segno della relazione di causalità tra il costo della comunicazione e la forma organizzativa. Per esempio, Patrick Bolton e Mathias Dewatripont, in The firm as a communication network, in "Quarterly Journal of Economics", 109, 1994, pp. 809-839, sostengono che a costi di comunicazione più ridotti corrisponde una maggiore facilità da parte della direzione nel coordinare i quadri intermedi, quindi un vantaggio per una struttura di tipo gerarchico. 77

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ne per adottare, del punto di vista degli informatici, uno dei suoi assunti principali: le organizzazioni, al pari dei sistemi informatici, sono descrivibili in termini del flusso e del trattamento dell’informazione che ha luogo tra le sue componenti e tra i suoi membri58. Descriviamo un’organizzazione tradizionale per mezzo di quell’insieme di strumenti atti a fare circolare le informazioni all’interno di un ambito definito. Per esempio, un’assemblea è un’occasione in cui, con una determinata periodicità, i membri di un’organizzazione hanno la possibilità di scambiarsi informazioni e di prendere decisioni, rispettando certe norme di comportamento e talvolta un regolamento scritto. Lo stesso vale per la convocazione di una assemblea, che è una procedura per la diffusione dell’informazione che consente a un certo numero di persone di coordinare la loro presenza in un luogo fisico per realizzare un’assemblea. Un esempio ulteriore è costituito dalla burocratica “circolare”, che diffonde all’interno dell’organizzazione un messaggio scritto da dei soggetti abilitati, come il direttore o i capi sezione. Non tutte le procedure per diffondere informazioni sono codificate: gli auguri natalizi del direttore ai dipendenti, per esempio, sono una semplice consuetudine, e però ricoprono senz’altro un ruolo nello schema del flusso 58 Non si tratta di un punto di vista nuovo. Si veda, per esempio, Jay R. Galbraith, Organizational Design: an Information Processing View, in "Interfaces", Vol. 4, No. 3, 1974, pp. 28-36; più recentemente, Thomas W. Malone, Organizing Information Processing Systems: Parallels Between Human Organizations and Computer Systems, in Scott P. Robertson, Wayne W. Zachary e John B. Black (a cura di), Cognition, Computation, and Cooperation, Ablex Publishing, Norwood, 1989, pp. 56-83. Un trattamento coerente dell'argomento, che include riferimenti ai diversi modelli di razionalità utilizzati all’interno della teoria delle organizzazioni – più precisamente, in quella interessante intersezione tra la teoria delle organizzazioni e la teoria economica – è in Claudio Ciborra, Teams, Market and Systems: Business Innovation and Information Technology, cit. 78

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delle informazioni di un’organizzazione. Almeno una volta all’anno, il direttore incontra i suoi dipendenti in un contesto informale per comunicare loro, attraverso lo scambio di auguri, la sua accessibilità e la sua umanità. All’interno delle organizzazioni tradizionali, l’ubiquità di procedure per la diffusione dell’informazione serve a convincere della loro centralità nel funzionamento organizzativo. Questo punto di vista sulla natura di una organizzazione tradizionale è utile per svolgere una prima considerazione. Nelle organizzazioni tradizionali l’informazione è tendenzialmente privata. Il messaggio del direttore è sulla sua scrivania, e in assenza di una volontà esplicita a trasformarlo in una circolare non è letto dai dipendenti. Così come non si ha una assemblea senza che vengano inviate le lettere di convocazione. In una tale situazione, l’azione organizzativa, che è la realizzazione della volontà di creare e di fare funzionare una porzione dell’organizzazione, si traduce, essenzialmente, in una procedura per la diffusione di informazione. L’informazione tendenzialmente privata - un’opinione, un ordine, un’informazione sull’ambiente esterno o sullo stato dell’organizzazione - è trasformata in informazione pubblica all’interno di un ambito definito. Al contrario, nelle organizzazioni telematiche l’informazione è tendenzialmente pubblica. Il pensiero del singolo non è un foglio sulla scrivania in attesa di una procedura per la sua diffusione. Piuttosto, è un intervento in un luogo pubblico: una mailing-list, un gruppo di discussione di Usenet, un documento in una banca dati del World Wide Web consultabile da milioni di individui in tutto il mondo. Eventualmente, è un messaggio di posta elettronica, che è duplicabile e pubblicabile con troppa facilità perché pos-

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sa essere considerato privato a tutti gli effetti59. Il carattere pubblico dell’informazione in rete ha implicazioni significative per la definizione della natura e del funzionamento delle teleorganizzazioni. A questo proposito, consideriamo un luogo telematico di discussione libera, che potrebbe essere una mailing-list, o un gruppo di discussione di Usenet, in cui non vi è distinzione di ruoli, tutti parlano con tutti, liberamente e senza alcun fine particolare, a formare una comunità virtuale per nulla strutturata. Naturalmente, questa descrizione è un’astrazione, perché in tutti i gruppi sociali i comportamenti individuali sono vincolati, se non da regole scritte, perlomeno da norme più o meno condivise che generalmente comportano una qualche distinzione di ruoli. Anche una semplice discussione implica forse la presenza di un fine, se pur non esplicito o condiviso universalmente, e qualsiasi gruppo di persone, a prescindere dal mezzo di comunicazione utilizzato - la voce per i gruppi di amici, Internet altrimenti – in senso lato è una organizzazione. Chiamiamo questa idea astratta di comunità virtuale priva di qualunque elemento organizzativo una “situazione telematica primordiale”. Supponiamo che a un certo punto, all’interno di una tale situazione telematica primordiale, che per comodità possiamo immaginare come un brodo di elettroni in ebollizione, scocchi la scintilla dell’organizzazione. Si manifesta un fine da perseguire che viene accettato da almeno 59 Chi dubita del carattere tendenzialmente pubblico della posta elettronica, è invitato a considerare un recente ricorso presentato al Ministero dell'Università e della Ricerca Scientifica per presunte "gravi irregolarità" nello svolgimento di un concorso pubblico. Allegata alla denuncia, resa disponibile dall'autore stesso su Internet, è un carteggio privato tra docenti universitari della durata di vari anni. È lecito supporre che, se le lettere fossero state di tipo convenzionale, l'autore del ricorso non si sarebbe sentito in diritto di renderle pubbliche su Internet. 80

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una parte delle persone coinvolte: per esempio, un partecipante scrive a tutti gli altri che sarebbe opportuno poter disporre delle FAQ, le “domande ricorrenti”60, di questa situazione telematica primordiale. Supponiamo che altre persone intervengano e scrivano che l’esistenza della FAQ è senz’altro desiderabile. A questo punto, la situazione telematica è ancora “primordiale”: tutti parlano con tutti, alcuni hanno espresso un’opinione sulla desiderabilità di qualche cosa, ma ancora non si sono verificati dei passi concreti per organizzare la realizzazione di quel qualche cosa. Infine, qualcuno si muove, e si propone come estensore del documento contenente le FAQ. Da quel momento in poi, la situazione telematica non è più primordiale, ed è nata un’organizzazione emergente. Semplice e embrionale, ma pur sempre un’organizzazione. Consideriamo le implicazioni di un tale atto organizzativo. Il volontario verosimilmente chiederà in pubblico quali argomenti debbano essere inseriti nelle FAQ. Riceverà delle risposte che lo porteranno a preparare un possibile indice di argomenti. Questi saranno numerosi e allora il volontario chiederà aiuto in pubblico, cercando altre persone disposte a prendersi cura di ciascuna parte. O qualcosa di simile: i dettagli non sono rilevanti. Quel che importa è che, inevitabilmente, alcune delle comunicazioni tra i partecipanti alla (ex-)situazione telematica primordiale non saranno più dirette a tutti, ma a pochi. Chi ha un contributo da inserire nelle FAQ lo invierà soltanto alla persona che si occupa di quel determinato argomento e non agli altri. Chi si occupa delle FAQ non utilizzerà il luogo pubblico per le comunicazioni necessarie alla redazione del documento, ma la posta elettronica privata. L’atto organizzativo, la volontà di creare una 60 Le "FAQ", o Frequently Asked Questions, sono una lista di domande e risposte sulle questioni più dibattute riguardo a un certo tema. Per esempio, riguardo a una determinata comunità virtuale. 81

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funzionalità organizzativa all’interno di quel che era una situazione telematica primordiale, si esprime attraverso una limitazione del flusso delle informazioni. Ne deriva che una organizzazione telematica, al contrario di una organizzazione tradizionale, è definita dall’insieme degli strumenti atti a limitare il flusso delle informazioni; a trasformare una situazione telematica primordiale, in cui tutte le infinite informazioni possibili sono in linea di principio note a tutti, in una teleorganizzazione. Una teleorganizzazione è descritta da uno schema del flusso delle informazioni che, da un punto di vista normativo, è scritto in negativo: non dice quale informazione va a chi, ma chi è privato di una determinata informazione.

L’atto organizzativo La costruzione di una organizzazione telematica non è necessariamente accompagnata dalla consapevolezza che, nel territorio delle reti, l’atto organizzativo equivale alla realizzazione di uno strumento per la limitazione del flusso delle informazioni. La Città Invisibile, per esempio, fu progettata e poi costruita con riferimento a un’idea tradizionale di organizzazione di tipo gerarchico-funzionale, con ambiti funzionali definiti e una gerarchia, nel caso specifico, legittimata democraticamente. Si è detto che, nei fatti, all’ideazione di una struttura di quel tipo non è corrisposta una pratica quotidiana coerente, al punto che la natura gerarchica e funzionale della Città Invisibile è quasi unicamente sulla carta. Le azioni intraprese nel corso dei primi anni di vita della Città Invisibile - l’approvazione di uno statuto e poi di delibere attuative di quanto esso prevedeva, l’elaborazione di procedure organizzative e lo sviluppo graduale di una consuetudine di funzionamento - senz’altro hanno rappresentato la progressiva realizzazione degli organi e 82

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dell’articolazione organizzativa previsti dal progetto. In questo modo tradizionale furono probabilmente percepite mentre venivano realizzate all’interno dell’associazione. La condizione nuova di un contesto teleorganizzato attribuisce un significato ulteriore a quelle azioni organizzative, che è più utile considerare come contributi alla progettazione e alla realizzazione di uno schema del flusso delle informazioni. Attraverso l’elaborazione dello statuto, che stabilisce per esempio che la mailing-list del coordinamento della Città Invisibile non è accessibile a chi non è membro del coordinamento stesso. Attraverso le deliberazioni dell’assemblea, come in quella decisione che stabilì quali informazioni sui soci non devono essere pubbliche. Per mezzo della consuetudine, laddove essa stabilisce che chi desidera fornire una segnalazione a un certo servizio, non deve comunicarla a tutti, ma soltanto al suo responsabile. Se un’organizzazione telematica è la realizzazione di uno schema del flusso delle informazioni, si può dire che essa è il suo sistema informativo: quell’insieme di hardware e di software che realizza un determinato schema del flusso delle informazioni. Nel caso della Città Invisibile, essa è i suoi computer, che gestiscono le mailing-list, le banche dati che archiviano le procedure di pubblicità o di segretezza di determinate informazioni, insieme agli archivi di tutte le discussioni realizzate nel tempo, che registrano l’emergere delle consuetudini di funzionamento. La possibile identità tra la Città Invisibile, come esempio di teleorganizzazione, e il suo sistema informativo, ci permette di apprezzare una forma di isomorfismo tra rete e organizzazione. In questo caso non ragioniamo più di una rete generica, o della grande rete Internet, ma di una rete strutturata, a formare un sistema informativo che realizza un’idea di organizzazione. La rete-organizzazione, il medium che è l’organizzazione. 83

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Organizzazione formale e organizzazione reale Per apprezzare le conseguenze, importanti per la vita di una teleorganizzazione, di quanto ora stabilito, consideriamo il tema del malfunzionamento di un’organizzazione. Per malfunzionamento intendiamo, in termini del tutto generali, il funzionamento di una organizzazione in modo diverso rispetto alle previsioni e tale da ostacolare il raggiungimento degli obiettivi organizzativi dichiarati. All’interno di un’organizzazione tradizionale si ha un malfunzionamento quando si verifica il fallimento, parziale o totale, di una procedura per la diffusione dell’informazione. Per esempio, una circolare che non raggiunge tutti i suoi destinatari, una riunione convocata in ritardo, oppure un’unità organizzativa che non dispone di informazioni per essa rilevanti generate altrove nell’organizzazione. Una teleorganizzazione, al contrario, funziona male quando non è rispettato il suo schema del flusso delle informazioni, vale a dire quando fallisce una norma per la limitazione della circolazione delle informazioni. Se qualcuno inizia a spedire le indicazioni per un certo servizio non più privatamente al suo responsabile, ma a tutti i membri, questi ricevono molta informazione che a loro presumibilmente non interessa e che a tutti gli effetti non è informazione, ma rumore. Il maggiore rumore rende più difficile per tutti filtrare le informazioni rilevanti che permettono a ciascuno di svolgere determinate mansioni all’interno dell’organizzazione. Inoltre, osservando che qualcuno trasmette indiscriminatamente informazioni che abitualmente erano destinate soltanto a una o a poche persone, i membri dell’organizzazione meno informati di quella consuetudine potrebbero confondere il comportamento deviante con la consuetudine accettata, e imitare il nuovo comportamento sino a farlo divenire una nuova prassi accettata. Se questo avviene, la 84

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deviazione rispetto allo schema del flusso delle informazioni realizza nei fatti un nuovo schema, diverso da quello precedente. Malfunzionare significa funzionare in modo diverso: così come in una burocrazia tradizionale ogni pratica insabbiata contribuisce a creare un’aspettativa pessimistica sul destino delle pratiche future, allo stesso modo, all’interno di una teleorganizzazione, ogni modifica apportata a uno schema del flusso delle informazioni rappresenta l’affermazione di uno schema diverso, vale a dire di una diversa teleorganizzazione. A questo proposito, consideriamo la distinzione tra organizzazione formale e organizzazione reale. Per organizzazione formale intendiamo l’immagine che di essa offrono l’insieme delle regole codificate, come lo statuto e le deliberazioni dell’assemblea o del consiglio d’amministrazione. Assumiamo che all’organizzazione formale sia collegato un meccanismo legittimo di modifica dell’organizzazione stessa, per esempio un protocollo per l’approvazione di deliberazioni e una procedura di modifica dello statuto. Intendiamo invece per organizzazione reale l’organizzazione così com’è nella realtà, nel concreto esprimersi quotidiano dei rapporti tra i suoi componenti e tra l’organizzazione e l’ambiente esterno. Assumiamo che all’organizzazione reale corrispondano anche dei meccanismi di modifica, che potremmo definire surrettizi, e che hanno a che fare con il manifestarsi quotidiano dei rapporti di cui si è detto, conseguenza del dispiegamento delle strategie dei diversi attori che all’interno dell’organizzazione perseguono i propri fini. Per esempio, supponiamo che un gruppo di impiegati rallenti o smarrisca certe pratiche amministrative, magari come segno di protesta per un mancato aumento dello stipendio, e che questo crei un’aspettativa sul fatto che l’iter delle pratiche non è certo. L’organizzazione formale è immutata, perché sulla carta continua a perseguire fini di 85

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efficienza amministrativa, per mezzo di determinate procedure codificate e formalmente in vigore. A modificarsi, evidentemente, è l’organizzazione reale. Distinzioni di questo tipo sono comuni nella teoria delle organizzazioni. La più nota e affermata è forse la distinzione tra organizzazione formale e organizzazione informale, come definite, per esempio, da Peter Blau e Richard Scott61. La definizione dell’organizzazione formale di Blau e Scott coincide con la nostra; la nostra organizzazione reale, in prima battuta, è data dall’unione tra l’organizzazione formale e l’organizzazione informale di Blau e Scott. La nostra distinzione è invece del tutto analoga a quella operata da John Meyer e Brian Rowan, che distinguono tra la struttura formale dell’organizzazione, “un progetto delle attività che include, innanzitutto, uno schema dell’organizzazione: la lista degli uffici, dei dipartimenti, delle posizioni e dei progetti. Questi elementi sono collegati per mezzo di obiettivi e di politiche esplicite che insieme formano una teoria razionale di come, e per quale fine, le diverse attività devono essere rese tra loro compatibili”, e le sue “attività giorno per giorno”, che corrisponde alla nostra organizzazione reale62. Naturalmente, anche in questo caso, la distinzione tra organizzazione formale e organizzazione reale è puramente analitica: come sottolineano Blau e Scott, l”organizzazione è 61 Peter M. Blau e Richard W. Scott, Formal Organizations, Rotledge & Kegan Paul, Londra, 1962, pp. 5-7; trad. it Le organizzazioni formali, Franco Angeli, Milano, 1972. 62 John W. Meyer e Brian Rowan, Instituzionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, in “American Journal of Sociology”, 83, 1977, pp. 340-63, trad. dell'autore. Secondo Meyer e Rowan, nelle moderne organizzazioni che sorgono all'interno di ambienti altamente istituzionalizzati, la distinzione (o decoupling) tra struttura formale e "attività giorno per giorno" risponde anche a un'esigenza di efficienza, in un contesto in cui la struttura formale risponde anche a fini legittimanti attraverso l'utilizzo di miti e la realizzazione di rituali. Più avanti torneremo su questo tema. 86

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una sola”63. È necessario precisare in quale senso la distinzione tra organizzazione formale e organizzazione reale non debba essere intesa. L’organizzazione reale, oltre che dal progetto organizzativo, è caratterizzata dagli aspetti informali del suo funzionamento. In nessun modo si ritiene che, a priori, gli uni o gli altri debbano essere considerati preferibili. Le strutture organizzative formali, sulla carta, perseguono fini strumentali in modo razionale; esiste un’ampia evidenza empirica che mostra come, quasi sempre, la presenza di modalità di funzionamento di tipo informale sia necessaria perché un’organizzazione svolga con qualche efficacia le sue funzioni. In certe situazioni, all’interno di un’organizzazione vi è addirittura un’aspettativa diffusa perché si adottino delle soluzioni di tipo informale, che in alcuni contesti organizzativi o operativi sono le uniche in grado di garantire risultati apprezzabili64. Per questo, in molti casi, deviazioni rispetto alla struttura formale non soltanto sono auspicabili, ma sono persino indispensabili per potere garantire un funzionamento organizzativo adeguato. È ugualmente importante non commettere un errore di valutazione opposto, identificando le organizzazioni formali con le strutture gerarchiche, caratterizzate da rigidità e dalla difficoltà di adattarsi alle condizioni ambientali, e le pratiche organizzative informali con un’azione che, essendo originata dal basso, sarebbe più democratica, gratificante, e segnata da una propensione alla creatività e alla flessibilità applicativa. In realtà, una codifica organizzativa, in linea di principio, può specifi63 Blau e Scott, Formal Organizations , cit., p. 6. 64 Una rassegna dei temi classici in favore delle organizzazioni informali è in Donald Chisholm, Coordination without Hierarchy: informal structures in multiorganizational systems, University of California Press, Berkeley and Los Angeles, 1989. 87

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care dei modi di funzionamento più o meno gerarchici o orizzontali, e non vi è di per sé alcun collegamento scontato tra la formalità della struttura organizzativa e le caratteristiche della sua struttura gerarchica. È vero che un’organizzazione formale può implicare la presenza di una gerarchia molto profonda; altrettanto vero è che la codifica dei meccanismi organizzativi è spesso una tutela per i membri periferici nella mappa della distribuzione delle risorse e del potere, laddove le regole prevedono delle garanzie e dei meccanismi di partecipazione alle risorse collettive. Talvolta è possibile un utilizzo strumentale e persino una manipolazione delle regole: un esempio emblematico è fornito da quelle azioni sindacali in cui, attraverso il rispetto minuzioso dei regolamenti di servizio, si ostacola l’efficienza organizzativa e in questo modo si afferma una sorta di contropotere interno all’organizzazione. Gli aspetti formali delle organizzazioni sono poi strumentali alla garanzia dell’impersonalità dei ruoli, un elemento che, oltre ad essere una garanzia per i membri dell’organizzazione, è soprattutto una caratteristica irrinunciabile della modernità. Al contrario, le soluzioni organizzative informali spesso permettono a singole persone, o a piccoli gruppi non rappresentativi, di guadagnare un potere considerevole, tendenzialmente non controllato e slegato da ogni meccanismo di delega formale. Questo avviene costruendo e sfruttando network di relazioni personali e di risorse che, in linea di principio, dovrebbero essere pubbliche all’interno dell’ambito organizzativo. È lecito ritenere che un certo pregiudizio verso gli aspetti formali delle organizzazioni, accompagnato da una contemporanea propensione verso le pratiche organizzative informali65, derivi da una caratteristica della 65 Vittima di questo pregiudizio è Donald Chisholm, in Coordination without Hierarchy: informal structures in multiorganizational systems, cit. 88

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cultura organizzativa di questo secolo. Indubbiamente, l’idea di organizzazione formale per lungo tempo ha coinciso con la realtà delle organizzazioni gerarchiche e funzionali, ben esemplificate in ambito economico dalla grande impresa che utilizza la catena di montaggio come metodo di produzione, e altrimenti dalla grande burocrazia pubblica66. Se questo è il caso, staremmo allora assistendo a una comprensibile reazione verso una realtà organizzativa lungamente dominante; una reazione tanto più giustificata e forse opportuna, se consideriamo che la cultura del paese in cui gran parte di questo dibattito si è sviluppato, gli Stati Uniti, a molti osservatori esterni appare talvolta caratterizzata da una specie di ossessione per il principio del rispetto della norma. Oggi forse è possibile una disamina dei rapporti tra aspetti organizzativi formali e informali più serena e tale da consentire giudizi più equilibrati. Così come talvolta l’organizzazione informale costituisce una difesa nei confronti della “gabbia di ferro” delle moderne organizzazioni burocratiche, allo stesso modo la trasparenza e la codifica dei meccanismi organizzativi è una garanzia nei confronti della realtà altrettanto opprimente che prevale in molte situazioni organizzative informali, ove regnano personalismi, controllo asimmetrico delle risorse comuni e, talvolta, manipolazione dei membri da parte di soggetti privilegiati dalla loro posizione all’interno dei network relazionali. Aggiungiamo a questo che un osservatore esterno, o un antropologo marziano, forse giudicherebbe la nostra cultura nazionale, rispetto a quella nordamericana, come troppo poco ossessionata dal principio della cogenza delle norme, e per questo sicuramente non bisognosa di reazioni di rigetto, semmai del contrario. 66 Gareth Morgan, Images of Organization, Sage Publications, Newbury Park, 1986; trad. it. Images: le metafore dell'organizzazione, Franco Angeli, Milano, 1989. 89

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Il malfunzionamento: un potere diffuso È importante considerare quali gruppi di membri, all’interno di un’organizzazione, abbiano il potere di modificarne la struttura in modo surrettizio. Nel caso delle organizzazioni tradizionali, ha quel potere chi gestisce il funzionamento delle procedure per la circolazione delle informazioni. È il potere del funzionario, che ritarda o smarrisce le pratiche, del segretario che segreta i messaggi, in generale di chi ha discrezione riguardo a quale informazione diffondere e quale mantenere privata. Non è necessariamente il potere del dirigente, che interviene sull’organizzazione reale innanzitutto modificando l’organizzazione formale, e che controlla le procedure per la diffusione delle informazioni soltanto in modo indiretto, attraverso il rapporto gerarchico con i suoi sottoposti. Per questo motivo, nelle grandi come nelle piccole burocrazie, i dirigenti sono in parte prigionieri dei funzionari, e vi è una difficoltà oggettiva nel modificare le grandi organizzazioni, perché le leve del cambiamento non sono tutte in mano ai detentori del potere formale. Un elemento importante nello scambio politico all’interno delle organizzazioni tradizionali, allora, avviene tra i dirigenti e gli addetti alla diffusione delle informazioni. I primi possono minacciare sanzioni, quali revoche, trasferimenti e licenziamenti, ma i secondi possono minacciare il malfunzionamento dell’organizzazione, ovvero la sua modifica surrettizia. Consideriamo il caso di un’organizzazione telematica. Al suo interno, il potere di modificare lo schema del flusso delle informazioni appartiene a tutti. Chiunque può fornire il suo contributo per riavvicinare una teleorganizzazione alla situazione telematica primordiale da cui idealmente proviene: inviando messaggi a tutti anziché a qualcuno in particolare, assecondando la tendenza alla pubblicità delle informazioni nel territorio delle reti, an90

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ziché compiendo lo sforzo necessario per limitarne la diffusione in ossequio a uno schema del flusso informativo. Chiunque può contribuire a modificare un tale schema, vale a dire la natura stessa dell’organizzazione, assumendo implicitamente come rilevante uno schema diverso. Per esempio, inviando le segnalazioni necessarie per il funzionamento di un certo servizio non al suo responsabile soltanto, ma a tutti i membri dell’organizzazione, in base all’opinione che la gestione di quel servizio sia questione troppo importante per non essere discussa collegialmente. La pubblicità di determinate informazioni che si vorrebbero private può avere diverse conseguenze negative per un’organizzazione. Per un verso, come si è già sottolineato, essa incrementa il livello di rumore nelle comunicazioni all’interno dell’organizzazione e così incide negativamente sulla possibilità di selezionare le informazioni rilevanti, in un contesto di per sé caratterizzato dalla sovrabbondanza dei segnali da decifrare. Del mancato rispetto di uno schema del flusso delle informazioni, questa è però la conseguenza più superficiale e per noi meno rilevante. Più importante, come si è detto, è il fatto che il mancato rispetto dello schema del flusso delle informazioni implica la realizzazione di uno schema diverso rispetto a quanto previsto, e per questa via realizza una trasformazione surrettizia dell’organizzazione, per trasformarla in qualcosa di nuovo e diverso, che non sarà necessariamente migliore nel perseguire i propri obiettivi rispetto all’originale. Inoltre, il carattere pubblico dell’informazione minaccia uno degli elementi essenziali dell’azione organizzativa: la possibilità di elaborare e di realizzare delle strategie segretamente all’interno di un determinato ambito. Se esso è minacciato, l’organizzazione potrebbe reagire costituendo un ambito di segretezza più ristretto, che 91

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equivale ancora una volta a un mutamento del funzionamento dell’organizzazione. Per esempio, all’interno della Città Invisibile, le linee strategiche che riguardano la conduzione di una campagna per la riduzione delle tariffe telefoniche per collegarsi a Internet possono essere utilmente discusse in sede assembleare soltanto se nessuno tra i presenti provvede a diffondere le risultanze alle controparti. Se vi fosse la percezione di un rischio di questo tipo, i dirigenti della Città Invisibile probabilmente reagirebbero evitando il coinvolgimento dell’assemblea e discutendo invece all’interno di un ambito più ristretto.

Informazione, democrazia e efficacia dell’azione collettiva Se ci si pone il problema della democrazia delle pratiche organizzative, e se si definiscono democratiche quelle pratiche che permettono un coinvolgimento ampio nella determinazione delle decisioni collettive, notiamo che all’interno delle teleorganizzazioni le pratiche democratiche sono garantite dal rispetto di uno schema che limita la diffusione delle informazioni. Un dato assetto organizzativo e un determinato schema del flusso delle informazioni garantiscono certe modalità di partecipazione democratica degli associati. Questo è vero sia all’interno dell’organizzazione, attraverso il coinvolgimento dei singoli nei processi decisionali, che verso l’ambiente esterno, per il tramite dell’azione organizzata. Una violazione di un dato schema del flusso informativo mette a repentaglio sia le modalità di partecipazione che garantisce, che l’efficacia dell’azione collettiva che supporta. Per questo, può condurre a un livello minore di democrazia, sia all’interno dell’organizzazione che, possibilmente, a livello di sistema. Vi è anzi una presunzione di minore democraticità della deviazione rispet-

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to allo schema dato, se quest’ultimo è la traduzione di un insieme di regole, norme e consuetudini decise democraticamente, laddove la deviazione è il frutto dell’opera, e degli interessi, di pochi tra i membri. Queste considerazioni portano a riflettere sul rapporto che intercorre tra la diffusione dell’informazione e la democrazia, per concludere che la tradizionale e onorata equazione più informazione, uguale a più democrazia, non è necessariamente vera nell’epoca della diffusione a costo zero dell’informazione. Nel caso considerato, l’effetto potenzialmente nocivo della diffusione dell’informazione oltre a quanto previsto da un determinato schema, deriva da un giudizio di valore circa l’opportunità che le modalità organizzative siano di tipo democratico. Si può argomentare che nel tempo attuale, pur nell’incertezza circa il significato, o i significati, del termine democrazia, un tale giudizio sia talmente comune da risultare quasi ovvio: la democraticità delle organizzazioni pare essere un auspicio talmente diffuso da non richiedere giustificazioni. La conclusione raggiunta sulla natura potenzialmente nociva della diffusione delle informazioni non dipende però da un tale assunto, perché si riferisce a qualsivoglia fine organizzativo ritenuto rilevante. Questo è tanto più importante per quelle organizzazioni, per esempio le imprese, in cui sono in primo piano degli obiettivi di tipo strumentale, piuttosto che procedurale. Se un’organizzazione svolge una determinata funzione, permettendo di coordinare l’azione di individui verso la realizzazione di obiettivi condivisi, una sua modificazione, o peggio una sua destrutturazione, tende a pregiudicare l’efficacia dei meccanismi di coordinamento senza che questo si accompagni necessariamente all’introduzione di nuovi meccanismi altrettanto o più efficaci nel perseguire i fini

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collettivi. Per questo, la diffusione dell’informazione al di fuori di uno schema prefissato può avere effetti negativi sul raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Formuliamo una conclusione generale: in un contesto teleorganizzato, una maggiore diffusione dell’informazione può danneggiare tutti o la maggior parte dei soggetti coinvolti, e può avere conseguenze negative sugli esiti dell’azione collettiva. Una tale conclusione circa un effetto potenzialmente negativo della diffusione dell’informazione è in contrasto con intuizioni e con convinzioni assai diffuse e radicate. Viviamo in un mondo in cui molte attenzioni e energie considerevoli sono dedicate all’acquisizione di informazioni; risulta evidente, al punto da essere un luogo comune, che i soggetti meglio informati sono avvantaggiati nella conduzione delle relazioni sociali, politiche ed economiche. Oltre che sull’osservazione della realtà e di innumerevoli esempi in cui potere, fama e successo economico si accompagnano e in parte derivano dal possesso e dall’utilizzo di informazioni riservate, una tale opinione si basa su un ragionamento semplice e apparentemente inoppugnabile. È sempre possibile decidere di non utilizzare parte delle informazioni di cui si dispone, qualora queste non siano utili: per questo motivo, una quantità maggiore di informazioni sicuramente non peggiora le sorti di chi vi accede, e spesso le migliora. Le scienze sociali hanno condiviso questo punto di vista, e la conclusione generale che l’informazione ha effetti benefici, per esempio, è un risultato acquisito da tempo dalla teoria statistica delle decisioni67. 67 Riferimenti canonici sul tema sono David Blackwell, Comparison of Experiments, in "Proceedings of the Second Berkeley Symposium on Mathematical Statistics and Probability", University of California Press, Berkeley e Los Angeles, 1951, pp. 93-102 e David Blackwell, Equivalent Comparison of Experiments, in "Annals of Mathematics and Statistics", 24, 1951, pp. 265-272. La prima formalizzazione di questa 94

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La teoria economica degli ultimi decenni, sempre più interessata alla descrizione dei comportamenti strategici degli individui e delle imprese, ha però scalfito questa convinzione, evidenziando diversi casi in cui una quantità maggiore di informazione può danneggiare tutti gli attori economici impegnati in relazioni di tipo strategico. George Akerlof, in un contributo celebre, considera il mercato di automobili usate, o “limoni”68. Akerlof mostra come l’incertezza riguardo al vero valore dell’automobile, sia da parte del compratore che del venditore, sia da preferirsi per entrambi a una situazione in cui uno dei due conosce il vero valore, perché questa conoscenza aggiuntiva porterebbe a un non verificarsi della transazione economica, la vendita e l’acquisto dell’automobile usata. Jack Hirshleifer indica una situazione in cui la diffusione pubblica di certe informazioni può impedire agli attori economici di realizzare un contratto assicurativo, in questo modo danneggiandoli69. Jerry Green e Nancy Stokey considerano un tipo diverso di relazione strategica, e mostrano come all’interno di una relazione del tipo “principale-agente70” idea è probabilmente da attribuirsi a Frank P. Ramsey, negli anni '20. Frank P. Ramsey, Weight or the value of knowledge, in "British Journal for the Philosophy of Science", 41, (ristampa) 1990, pp. 1-4. Per un trattamento introduttivo si veda, tra gli altri, John W. Pratt, Introduction to Statistical Decision Theory, MIT Press, Cambridge, 1995. 68 George Akerlof, The market for lemons: qualitative uncertainty and the market mechanism, in "Quarterly Journal of Economics", 84, 1970, pp. 488-500. I "limoni" a cui si riferisce Akerlof, secondo un'espressione colloquiale nordamericana, sono le automobili usate, "spremute" e per questo di cattiva qualità. Il problema descritto da Akerlof è rilevante in tutte le situazioni cosiddette di "azzardo morale". 69 Jack Hirshleifer, The private and social value of information and the reward to inventive activity, in "American Economic Review", 6, 1971, pp. 561-574. 70 Il problema del "principale-agente", detto anche "dell'agenzia", consiste nella determinazione di un insieme di incentivi per mezzo dei quali un principale (per esempio, il proprietario di una impresa) può indurre un suo agente (per esempio, il manager dell'impresa) a un comportamento coerente con gli obiettivi 95

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si possa verificare una situazione nella quale una quantità maggiore di informazione danneggia i soggetti coinvolti71. Si tratta di esempi particolari, anche se riferiti a situazioni strategiche diffuse, che da un lato smentiscono la generalità del principio secondo il quale l’informazione è sempre utile, ma che, proprio per la loro specificità, da soli non bastano a indicare un’eventuale rilevanza del principio contrario. Più recentemente, nell’ambito della teoria dei giochi, si è tentato di pervenire a conclusioni generali circa la possibile nocività delle informazioni all’interno dei contesti strategici, tali quindi da basarsi sull’analisi di tipologie di situazioni strategiche piuttosto che sulla considerazione di problemi specifici. In particolare, Bruno Bassan, Marco Scarsini e Shmuel Zamir72 considerano diverse classi di “giochi”, ciascuna delle quali rappresenta diverse modalità di relazioni strategiche, e mostrano che il principio secondo il quale più informazione debba ritenersi desiderabile, lungi dall’essere sempre vero, è soltanto uno degli esiti possibili. In diverse situazioni, l’informazione può risultare benefica a tutti i giocatori, come nella teoria classica delle decisioni statistiche, oltre che nel buon senso di chi ritiene l’informazione un beneficio in sé, oppure soltanto a chi la riceve del principale. Si tratta di un'analisi emersa all'interno della teoria economica che ha avuto un impatto notevole nello studio delle organizzazioni. Sulle relazioni di tipo "principale-agente", si veda, tra gli altri, Milton Harris e Artur Raviv, La teoria delle relazioni principale/ agente, in Giorgio Brosio (a cura di), La teoria economica dell'organizzazione, Bologna, Il Mulino, 1989. 71 Jerry R. Green e Nancey Stokey, A two-person game of information transmission, Discussion Paper 751, Harward Institute of Economic Research, 1981. 72 Bruno Bassan, Marco Scarsini e Shmuel Zamir, I Don't Want to Know!: Can It Be Rational?, Discussion Paper 158, Center for Rationality and Interactive Decision Theory, The Hebrew University of Jerusalem, 1997. 96

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o, talvolta, contrariamente all’intuizione, a chi non la riceve. Queste conclusioni sembrano essere assai generali, essendo valide sia in situazioni di tipo competitivo, che nei casi in cui i soggetti coinvolti collaborino tra loro.73 Questi risultati teorici, se da soli non provano le nostre conclusioni su un possibile effetto nocivo della diffusione dell’informazione all’interno dei contesti teleorganizzativi, sono utili per stemperare la possibile incredulità di chi non è disposto a rinunciare alla convinzione secondo la quale inevitabilmente l’informazione fornisce un vantaggio a chi la possiede. Questo punto di vista si è sviluppato e ha acquisito rilevanza in un mondo in cui l’informazione, diffusa per mezzo di tecniche non telematiche, è un bene scarso. Avanziamo la tesi che, a mano a mano che l’informazione, grazie alle nuove tecnologie, diviene tendenzialmente pubblica, e che il nostro mondo è sempre più caratterizzato da una sovrabbondanza informativa, l’ago della comprensione intuitiva dei fenomeni modificherà il suo orientamento. Il nostro punto di vista apparirà meno controintuitivo, e con esso tutti quegli sviluppi teorici, come i citati, che tendono ad assegnare alla diffusione dell’informazione all’interno di situazioni strategiche un ruolo più problematico rispetto al passato. È importante sottolineare che le nostre conclusioni sui possibili effetti negativi della diffusione dell’informazione non derivano dalla considerazione che, nel conte73 Più precisamente, gli autori raggiungono le conclusioni illustrate sia per giochi non cooperativi che per giochi cooperativi. Per i giochi a somma zero, unicamente nel caso in cui gli attori hanno in comune la struttura dei belief, vale invece la generalità dell'effetto non negativo delle informazioni, ma questa parziale eccezione alle conclusioni degli autori non è robusta a piccoli scostamenti dall'ipotesi di somma nulla o di struttura comune dei belief. Olivier Gossen e Nicolas Vieille, in Strategic learning in games with symmetric information, CORE Discussion Paper 9893, Louvain-La-Neuve, 1998, forniscono un ulteriore esempio di gioco in cui, in certe situazioni, l'informazione arreca danno a tutti i giocatori. 97

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sto odierno di sovrabbondanza informativa, è più gravosa l’analisi dei messaggi, da filtrare e interpretare con maggiore difficoltà rispetto al passato. Le analisi correnti che, al pari della nostra, mettono in evidenza l’effetto potenzialmente negativo della diffusione dell’informazione per un’organizzazione, derivano il problema dalla difficoltà di distinguere tra informazione e rumore e, più in generale, di attribuire un senso all’informazione all’interno di una situazione di sovrabbondanza informativa. Noi sosteniamo che il problema è più profondo, perché deriva dall’interazione dell’informazione con i meccanismi intimi dell’agire organizzativo. Le considerazioni che riguardano la difficoltà di filtrare l’informazione rilevante per il funzionamento organizzativo semmai rinforzano le nostre conclusioni, ma sono estranee al nostro ragionamento.

L’ambiente esterno È ora il momento di alzare lo sguardo per considerare che un’organizzazione, lungi dall’esistere in isolamento, si trova all’interno di un ambiente con il quale è strettamente connessa. Questo, come vedremo, è tanto più vero per una teleorganizzazione, che può essere vista come una rete connettiva con un ambiente esterno composito, formato dall’unione del territorio delle reti con la realtà convenzionale. Le organizzazioni hanno la tendenza ad essere tanto più complesse e differenziate al loro interno, quanto più complesso e differenziato è l’ambiente esterno in cui operano. Consideriamo per esempio un’impresa che operi in un determinato mercato e che debba intrattenere rapporti con le imprese concorrenti, con le imprese fornitrici, con i rivenditori, con le autorità e con i sindacati. Questi rapporti saranno presumibilmente di tipo molto diverso tra loro: di concorrenza con le imprese concorrenti, di 98

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collaborazione con le imprese fornitrici e di conflitto con i sindacati. Per gestire in modo efficace dei rapporti di natura così eterogenea, l’organizzazione deve di necessità differenziare le sue strutture e le competenze di cui dispone. Certuni, all’interno dell’azienda, saranno specializzati ad interagire con i venditori, altri con i sindacati, altri ancora, dotati di particolari competenze riguardo alle norme che regolano il mercato, terranno i rapporti con le autorità deputate al loro rispetto, con il fine di minimizzare i costi della loro applicazione. In questo senso, più complesso è l’ambiente esterno di un’organizzazione, maggiormente differenziata dovrà essere l’organizzazione al suo interno. Tra i primi ad attirare l’attenzione su questa relazione vi furono Paul Lawrence e Jay Lorsch74 , i quali mostrarono che non solo ambienti più diversificati tendono a produrre organizzazioni più differenziate al loro interno, ma anche che, a parità del livello di diversificazione dell’ambiente, l’organizzazione più differenziata tende ad essere più efficiente nel perseguire i propri fini. Quel che vale per le organizzazioni in generale ha delle implicazioni particolari per le organizzazioni nell’ambito delle reti. L’ambiente esterno delle teleorganizzazioni è tendenzialmente più complesso rispetto all’ambiente in cui operano le organizzazioni tradizionali: esso è dato dall’unione del territorio delle reti con la realtà convenzionale. L’accresciuta complessità non è dovuta semplicemente all’apporto incrementale fornito dall’emergere della sfera telematica e alla conseguente necessità, a parità di altre condizioni, di gestire un numero più elevato di relazioni. Più importante, la diversità dell’ambiente esterno risulta accresciuta per l’emergere del contrasto, tutto 74 Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsh, Differentiation and Integration in Complex Organizations, in "Adminstrative Science Quarterly", 12, 1967, pp. 1-47. Notiamo che il principio di requisite variety della teoria dei sistemi richiede che 99

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da gestire, tra la geografia del territorio convenzionale, vincolato dalla prossimità fisica dei soggetti, e la geografia del territorio virtuale, in cui la distanza fisica è del tutto irrilevante. Siamo di fronte a un salto discreto nella complessità dell’ambiente, causato dalla comparsa di un nuovo bisogno a cui le organizzazioni devono rispondere per la prima volta: la gestione di rapporti verso l’esterno, oltre che nei confronti di organizzazioni tradizionali territoriali, anche di spazi virtuali e di soggetti telematici non territoriali. È verosimile che le teleorganizzazioni, operando in un ambiente tendenzialmente più diversificato, siano al loro interno tendenzialmente più differenziate75. A strutture maggiormente differenziate, osservano Lawrence e Lorsch nel loro studio, corrispondono maggiori difficoltà di integrazione tra le unità distinte che compongono l’organizzazione. L’osservazione può sembrare una semplice questione di buon senso, considerato che l’integrazione tra componenti distinte è sicuramente più difficile quando queste sono tra loro molto diverse. Limitandoci al buon senso – confermato in ogni caso dalle ricerche di Lawrence e Lorsch – si perde però di vista il fatto che, in un’organizzazione, a fronte di una maggiore differenziazione interna solitamente si attivano dei meccanismi atti ad aumentare il livello di integrazione tra le parti e a ricomporre il conflitto che spesso segue all’incremento di complessità. Così per esempio, se un’azienda decide di entrare in un nuovo mercato particolarmente esigente e, per far fronte a un tale nuovo rapporto con l’ambiente esterno, crea una divisione di “ricerca e sviluppo”, verosimilmente questa dovrà essere caratterizzata da un ambiente che tende a favorire l’innovazione 75 Queste considerazioni valgono ovviamente non solo per le organizzazioni interamente telematiche, ma anche, in misura minore, per quelle organizzazioni tradizionali soggette a processi di virtualizzazione. 100

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e la creatività, piuttosto che la metodicità dei comportamenti e l’adesione alle norme impersonali proprie delle organizzazioni complesse. Nella divisione ricerca e sviluppo, allora, vi dovranno essere minori vincoli sull’orario di lavoro, e in generale dovrà prevalere un ambiente più informale, situazione che gli altri dipendenti dell’azienda potrebbero considerare di privilegio, facendone seguire un aumento della conflittualità all’interno dell’organizzazione stessa. Nel tentativo di controllare il livello di conflittualità, l’azienda potrebbe reagire, per esempio, organizzando delle vacanze per i figli di tutti i dipendenti, o un dopolavoro aziendale, con il fine di favorire la socializzazione delle famiglie, oppure potrebbe realizzare un programma informativo interno all’organizzazione per sottolineare l’importanza che la nuova divisione di ricerca e sviluppo riveste per le strategie aziendali. In alternativa, l’azienda potrebbe valutare di non essere in grado di gestire i problemi di integrazione e di gestione della conflittualità che seguono all’aumentato livello di complessità, decidendo di non entrare nel nuovo mercato. Questa considerazione ci permette di anticipare un tema che affronteremo: le organizzazioni, a fronte di vincoli sul loro funzionamento, hanno generalmente a disposizione un menù di risposte alternative. In particolare, l’organizzazione può tentare di gestire il grado più elevato di conflitto che deriva da un aumento di complessità, oppure può decidere di contenere il livello del conflitto evitando incrementi di complessità.

L’assegnazione dei ruoli Le implicazioni della complessità ambientale non sono limitate ai riflessi sul livello di differenziazione e di conflitto interni all’organizzazione. La diversificazione dei soggetti esterni con i quali si intrattengono relazioni sot101

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topone l’organizzazione a richieste tra loro contrastanti e talvolta incompatibili. I venditori chiedono prezzi bassi per poter vendere con maggiore facilità, i fornitori cercano di contrattare prezzi alti per i loro prodotti e il sindacato desidera ottenere alti salari per i suoi membri. Si tratta di un caso più ampio di quanto è definito il problema dell’”assegnazione dei ruoli” (dall’inglese role set), con questo riferendosi al fatto che, nelle società complesse, sempre più ciascun soggetto, singolo o organizzazione che sia, è chiamato a ricoprire dei ruoli molteplici e tra loro non sempre compatibili76. Peter Blau e Richard Scott77 esaminano gli strumenti a disposizione delle organizzazioni per rispondere alle richieste contrastanti che derivano dalla differenziazione dei ruoli. Oltre a considerare che le reazioni dipendono ovviamente dalla distribuzione del potere tra i vari soggetti, che determina a quali delle aspettative di ruolo è necessario prestare maggiore attenzione, Blau e Scott sottolineano come si possa limitare l’incompatibilità delle aspettative sui ruoli manipolando la diffusione verso l’ambiente esterno dell’informazione generata dall’organizzazione. Per esempio, non diffondendo ai consumatori informazioni sui prezzi pagati ai fornitori, oppure realizzando una campagna per informare i clienti dell’onerosità del contratto di lavoro appena sottoscritto con i sindacati. Queste strategie sono a disposizione delle organizza76 Per esempio, si consideri la contraddizione tra il ruolo di padre, al quale è richiesta autorevolezza ed esercizio di leadership, e il ruolo di tanti padri all’interno di grandi organizzazioni, al quale è invece richiesta subalternità. La saga del Ragioniere Fantozzi, ripetutamente umiliato dal "mega-direttore-galattico" alla presenza della moglie e della figlia, mostra le potenzialità comiche del dispiegamento di un contrasto di ruoli. Di Paolo Villaggio si considerino, tra gli altri: Fantozzi, Rizzoli, Milano, 1972, e Il secondo tragico Fantozzi, Rizzoli, Milano, 1974. 77 Peter M. Blau e Richard W. Scott, Formal Organizations, cit 102

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zioni tradizionali, ma il loro utilizzo è molto più problematico all’interno delle teleorganizzazioni, dove la facoltà di diffondere l’informazione non è più un’esclusiva della direzione, se pure all’interno di un rapporto potenzialmente conflittuale con chi controlla le procedure per la sua diffusione. Occultare informazione riguardo ai propri costi, per esempio, risulterebbe difficile a una tele-impresa. Uno qualunque degli addetti all’organizzazione che sia in possesso di informazioni rilevanti, per qualsivoglia motivo personale, senza alcuno sforzo e semplicemente premendo un tasto del proprio computer, potrebbe violare un ipotetico schema del flusso delle informazioni che ne prevede la riservatezza. In altri termini, all’interno di una teleorganizzazione, ad essere tendenzialmente diffuso non è soltanto il potere di modificare lo schema del flusso delle informazioni rilevante per i rapporti tra i membri e le componenti dell’organizzazione stessa, ma anche lo schema del flusso delle informazioni che definisce i rapporti tra l’organizzazione e l’ambiente esterno.

Gli strumenti Abbiamo esaminato diversi aspetti delle differenze tra le organizzazioni tradizionali e le teleorganizzazioni. Queste differenze appaiono abbastanza rilevanti e sistematiche da far pensare che le teleorganizzazioni, nel loro funzionamento quotidiano, siano soggette a un insieme di condizionamenti sostanzialmente diversi rispetto alle organizzazioni tradizionali. A diversi condizionamenti, verosimilmente, corrisponde un modo nuovo, per le telorganizzazioni, di rispondere al problema generale della loro esistenza protratta nel tempo, che è quel che chiamiamo il “problema della sostenibilità organizzativa”. La soluzione di questo problema è il modo concreto con cui un’organizzazione utilizza l’insieme degli strumenti a disposizione per rispondere ai condizionamenti a cui è 103

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soggetta. Nelle linee generali di una tale soluzione potremo leggere anche le caratteristiche fondamentali di un ambiente caratterizzato dalla presenza di teleorganizzazioni, spostando così l’oggetto dell’analisi dalle teleorganizzazioni, alle caratteristiche dell’ambiente che queste concorrono a formare. Analizziamo ora la scatola degli attrezzi a disposizione delle organizzazioni, e delle teleorganizzazioni in particolare, per rispondere ai vincoli di cui si è detto. Ogni organizzazione possiede dei meccanismi di salvaguardia della sua struttura e del suo funzionamento; quando i meccanismi di autodifesa non funzionano in modo adeguato, l’organizzazione rischia di soccombere o di trasformarsi in un’organizzazione che persegue fini sostanzialmente diversi rispetto a quelli previsti. L’impresa che non consegna la merce, o che consegna la merce nei luoghi sbagliati, è soppiantata dai suoi concorrenti. La burocrazia che non fa avanzare le pratiche si trasforma in un’organizzazione che solo nella sua immagine formale ha fini di pubblica utilità, ma che nella sua natura reale persegue fini diversi, per esempio il mantenimento delle posizioni di potere acquisite dai suoi dipendenti. La teleorganizzazione in cui i membri comunicano senza rispettare uno schema coerente del flusso delle informazioni tende a regredire verso la situazione telematica primordiale da cui idealmente proviene. Per descrivere gli strumenti di tutela a disposizione di un’organizzazione, ci serviamo delle riflessioni di Amitai Etzioni78, secondo cui salvaguardare l’organizzazione significa innanzitutto controllare il comportamento dei propri membri. Etzioni individua tre mezzi fondamentali a disposizione delle organizzazioni a tal fine; tutte le orga78 Amitai Etzioni, Modern Organizations, Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1964; trad. it. Sociologia dell’organizzazione, Il Mulino, Bologna, 1967. 104

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nizzazioni farebbero uso di tutti e tre i metodi in diverse combinazioni e a ciascun mezzo prevalentemente utilizzato corrisponde un certo tipo di organizzazione. Il primo mezzo è quello coercitivo, che si basa sulla minaccia di sanzioni fisiche. È il mezzo di controllo più estremo ed è utilizzato solo nei casi in cui gli interessi del vertice siano in netta contrapposizione con quelli della base. Un caso tipico di questa situazione è costituito dal carcere. Vi sono poi i mezzi strumentali, che si basano sullo scambio fra quel che si dà e quel che si riceve dall’organizzazione, quindi su un calcolo utilitaristico di convenienza e non su una convergenza di interessi tra i membri dell’organizzazione. Le organizzazioni produttive sono l’esempio più tipico di organizzazioni in cui predomina questo tipo di mezzo di controllo. Per ultimo, sono disponibili i mezzi simbolico-normativi, che si basano su una forte identificazione fra il fine organizzativo e i fini individuali. Questa è la modalità meno costosa di controllo, perché almeno in parte è interiorizzata dall’individuo e per questo non richiede, da parte dell’organizzazione, né la minaccia di sanzione, come nel caso dei mezzi coercitivi, né l’individuazione di una moneta di scambio, come nel caso dei mezzi strumentali. Nel caso delle teleorganizzazioni, tutelare l’organizzazione significa essenzialmente difendere lo schema del flusso delle informazioni, in una situazione in cui il potere di modifica della struttura organizzativa e di interdizione del suo funzionamento è diffuso. Mentre nelle organizzazioni tradizionali è importante controllare con successo innanzitutto il comportamento della moltitudine dei membri e primariamente di chi occupa delle posizioni di responsabilità, nelle teleorganizzazioni il comportamento di tutti i membri, o di quasi, deve essere coerente con lo schema del flusso delle informazioni pre105

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visto. I mezzi di controllo elencati - coercitivi, strumentali e simbolico-normativi - in un contesto telematico sono per questo chiamati a un’opera di controllo più pervasiva e di conseguenza tendenzialmente più problematica. Si deve notare che gli strumenti di intervento si applicano a una situazione organizzativa che è soggetta a vincoli esterni non certo immodificabili. Al contrario, un’organizzazione possiede anche strumenti per modificare i vincoli a cui è soggetta. Per esempio, si è argomentato che i problemi generati dal carattere pubblico delle informazioni all’interno delle teleorganizzazioni sono esacerbati dalla complessità accresciuta dell’ambiente esterno. Essi possono essere meglio affrontati intervenendo per ridurre quella complessità, decidendo in modo consapevole di scegliere un ambiente esterno relativamente poco complesso. Un’organizzazione, per esempio, può controllare la complessità dell’ambiente esterno decidendo di non entrare in un nuovo mercato che richiede un’ulteriore differenziazione interna attraverso la costituzione di una unità di ricerca e sviluppo. Oppure, un’organizzazione tradizionale può decidere di non intraprendere un processo di telematizzazione, che accresce la complessità, o in alternativa di affrontare quel processo con molta prudenza. Sotto a questa luce, certi comportamenti di apparente chiusura alle novità sono interpretabili come scelte consapevoli e razionali. Per esempio, i tanti “World Wide Web vetrina”, banche dati puramente pubblicitarie in cui l’apertura alla rete è soltanto illusoria, più che incomprensione delle potenzialità delle reti telematiche, potrebbero essere il risultato di una consapevole decisione di non valersi di quelle possibilità perché l’organizzazione non sarebbe in grado di affrontare la maggiore complessità che ad esse si accompagna. Per ultimo, le teleorganizzazioni potrebbero tentare di ridurre la loro specificità rispetto alle organizzazioni 106

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tradizionali contrastando una delle differenze essenziali tra le prime e le seconde: intervenendo per limitare il carattere pubblico dell’informazione in rete, attraverso una censura delle possibilità di comunicare dei suoi membri, possibilmente supportata da un sistema di sanzioni. Torneremo su questo aspetto; segnaliamo che un tale esempio è fornito ancora una volta dalla Città Invisibile, che nel 1996 precisò e rese più cogente il già esistente divieto per i soci di diffondere all’esterno dell’associazione i messaggi assembleari.

Il problema della sostenibilità Definita la scatola degli attrezzi per generare un adeguato controllo organizzativo, siamo in grado di tirare le fila del nostro discorso per affrontare il problema della sostenibilità: come fanno le teleorganizzazioni a funzionare, malgrado le difficoltà di cui si è discusso? E in che modo l’utilizzo delle strategie disponibili definisce delle differenze sistematiche tra le teleorganizzazioni e le organizzazioni tradizionali? È utile definire il problema anche da un punto di vista diverso. Abbiamo definito le teleorganizzazioni per contrasto rispetto alle organizzazioni tradizionali, indicando le differenze nella natura dell’informazione, nella distribuzione del potere e nei rapporti con l’ambiente esterno. Ora desideriamo capire come queste diversità generino delle reazioni da parte degli attori coinvolti e come queste reazioni possano portare alla realizzazione di quel che potremmo chiamare un “nuovo equilibrio”. Un tale equilibrio rispecchia il modo in cui i nuovi elementi condizionanti generano delle differenze sistematiche nelle caratteristiche delle soluzioni ai problemi organizzativi. In altri termini, vogliamo descrivere come le teleorganizzazioni risolvono il loro problema della sostenibilità - di un adeguato controllo del comportamento dei membri, di 107

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rapporti con i membri e con l’ambiente esterno compatibili con il perseguimento dei fini organizzativi - e di come un tale esito sia diverso rispetto a quel che osserviamo all’interno delle organizzazioni tradizionali. Il dato di partenza è la vulnerabilità delle teleorganizzazioni nei confronti di minoranze dei suoi membri che intendano modificare uno schema del flusso delle informazioni, sia all’interno dell’organizzazione, che verso l’ambiente esterno. Verosimilmente, questa maggiore vulnerabilità verrà affrontata sia rinforzando i meccanismi di difesa disponibili, che ricercando ed utilizzando dei meccanismi di controllo più idonei. Consideriamo innanzitutto il primo caso. All’interno di una teleorganizzazione rivestiranno particolare importanza quelle funzionalità organizzative il cui fine è la difesa dello schema del flusso delle informazioni. Nella Città Invisibile questo è il caso del suo collegio dei probiviri, organo preposto, tra l’altro, al rispetto del regolamento delle mailing-list dell’organizzazione, parte del suo schema del flusso delle informazioni. In momenti critici per una teleorganizzazione, in cui la sua struttura viene messa in discussione da minoranze che utilizzano il loro potere di intervento sullo schema del flusso delle informazioni, quelle funzionalità sono al contempo fondamentali e soggette a possibili tentativi di delegittimazione. Questo comportamento è stato osservato più volte all’interno della Città Invisibile. Possiamo supporre che, all’interno delle teleorganizzazioni, quelle funzionalità ricoprano un ruolo molto importante e che divenga più chiaro il loro ruolo funzionale. In quelle organizzazioni non attrezzate in questo senso, è verosimile allora che si sviluppino dei fenomeni di supplenza. È questo il caso della Città Invisibile, all’interno della quale il collegio dei probiviri, pensato inizialmente innanzitutto come un tradizionale organo di garanzia, col tempo ha assunto alme108

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no in parte il ruolo di cui si è detto. Lo sviluppo di strumenti di difesa dello schema del flusso di informazione, del resto, potrebbe accompagnarsi a un tentativo di ridimensionamento del carattere diffuso del potere di modifica. Questo potrebbe avvenire attraverso la formulazione di regole impersonali. Per esempio, all’interno della Città Invisibile, si propose di porre un limite giornaliero al numero di messaggi assembleari che ciascun socio poteva inviare. Oppure, all’interno di una tele-impresa si potrebbe decidere di ostacolare in qualche modo le comunicazioni, per esempio, tra i dipendenti di diversi dipartimenti, così rendendo impermeabili tra loro diverse sezioni dei sistemi informativi. L’attuabilità di strategie di questo tipo dipende dalle caratteristiche della tecnologia utilizzata. Le prime applicazioni telematiche utilizzavano delle interfacce con l’utente di tipo “proprietario”, progettate per risolvere un determinato problema di flusso delle informazioni, e non prevedevano generalmente la possibilità di utilizzare la rete per veicolare delle informazioni estranee al perseguimento di obiettivi organizzativi ben definiti. Per esempio, l’operatore di un terminale per le prenotazioni aeree di un’agenzia di viaggi che utilizzi un’applicazione di tipo tradizionale, può utilizzare quel terminale per modificare le basi dei dati delle compagnie aeree, e soltanto nel modo previsto esplicitamente dall’applicazione informatica a sua disposizione, ma non per invitare a per via telematica un qualche collega. Oggi, con l’affermarsi delle applicazioni di tipo intranet si sta affermando l’utilizzo di un’interfaccia unica, un browser del World Wide Web, per l’utilizzo della generalità delle applicazioni telematiche. Se un operatore deve essere dotato di un browser per potere accedere all’applicazione necessaria per svolgere la sua mansione all’interno di una organizzazione, diviene difficile, da un punto di vista 109

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pratico nonché politico, interdirgli l’utilizzo della medesima interfaccia per inviare un messaggio di posta elettronica o per accedere a degli archivi elettronici estranei all’intranet aziendale. Un’ulteriore implicazione di questo ragionamento è che il tipo di interfaccia, unica e aperta ad altri utilizzi, anziché di tipo proprietario e vincolabile nelle possibilità di comunicazione, potrebbe divenire una delle piattaforme rivendicative del lavoro di domani: la prima è uno strumento che fornisce potere al lavoratore, la seconda forse il contrario, per le più estese possibilità che consente nel definire l’attività lavorativa prima, e nel realizzarne un monitoraggio poi. L’attuale diffusione delle applicazioni di tipo intranet, unita a una più matura consapevolezza da parte del lavoro organizzato riguardo alle implicazioni di queste differenze tecnologiche per la distribuzione del potere all’interno dell’azienda, lasciano supporre che eventuali velleità censorie da parte dei datori di lavoro o dei realizzatori delle infrastrutture telematiche organizzative sarebbero parziali e di difficile attuazione anche all’interno delle organizzazioni economiche, e a maggior ragione all’interno degli altri contesti organizzativi. Verosimilmente, la natura intrinsecamente pubblica dell’informazione elettronica verrebbe scalfita soltanto in piccola misura. Un’implicazione accessoria dell’adozione di una strategia censoria è che essa avrebbe maggiore successo nei confronti degli ultimi livelli gerarchici dell’organizzazione, che con maggiore difficoltà potrebbero contrastarla79. Abbiamo utilizzato la classificazione di Etzioni per descrivere i diversi strumenti di cui fa uso un’organizzazione 79 Si pensi, in un sistema economico dove il concetto di "QoS", Quality of Service, è imperante, all'esercito degli operatori dei call centre preposti all'assistenza clienti, la cui attività lavorativa è facilmente controllabile, rimpiazzabile, e può avvenire a cottimo. 110

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per il controllo dei propri membri. La vulnerabilità delle teleorganizzazioni richiede un supplemento di controllo del comportamento dei suoi membri. Un’organizzazione telematica cercherà di utilizzare prevalentemente gli strumenti meno costosi dal punto di vista del conflitto che generano, e questi sono gli strumenti simbolico-normativi. Per questo, le teleorganizzazioni saranno tendenzialmente delle organizzazioni in cui vi è una forte identificazione tra fine organizzativo e fine individuale, e un importante senso di identità condivisa. Il ragionamento svolto per le comunicazioni all’interno di una teleorganizzazione vale anche per le comunicazioni verso l’esterno, considerato che il potere di modificarne lo schema è altrettanto diffuso. Qualsiasi tentativo da parte dell’organizzazione di conciliare i ruoli contrastanti che è chiamata a ricoprire nei confronti di un ambiente differenziato, e in generale qualsiasi strategia di comunicazione verso l’esterno, è oggetto di un possibile veto da parte degli associati. Soltanto attraverso una forte identificazione tra i membri e i fini comuni dell’organizzazione si può realizzare un qualche tipo di strategia comunicativa verso l’ambiente esterno. L’elevata complessità ambientale dei contesti teleorganizzati causa una maggiore differenziazione all’interno dell’organizzazione, alla quale segue una difficoltà più acuta di integrazione e di composizione del conflitto tra le parti. Questo problema è meno pressante se i membri dell’organizzazione sono particolarmente legati da un’identità comune, vale a dire se gli strumenti di controllo sono di tipo simbolico-normativo. Anche rispetto a questo aspetto, quindi, è ragionevole supporre che le teleorganizzazoni tendano ad essere caratterizzate da una notevole identità tra fini individuali e fini dell’organizzazione. L’analisi svolta del problema del rapporto e dell’integrazione tra le componenti di una teleorganizzazione ci 111

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consente di considerare in modo esplicito le caratteristiche dello scambio politico che ha luogo tra esse. Individuiamo due direttrici principali su cui si esprime lo scambio politico all’interno delle organizzazioni tradizionali. Un rapporto tra la dirigenza e chi ha il controllo delle procedure di diffusione dell’informazione, per il controllo dell’organizzazione reale, e un rapporto tra la dirigenza e la base, la prima interessata ad avere un mandato tendenzialmente in bianco, e la seconda ad evitare questa possibilità e a contrattare suoi spazi di autonomia nell’individuazione dei fini e delle strategie collettive. L’importanza relativa di questi due assi di negoziazione e di conflitto, naturalmente, dipende dalla natura dell’organizzazione. All’interno delle teleorganizzazioni, entrambi i rapporti hanno luogo tra il vertice e la base, che instaurano un rapporto di scambio doppio: per il controllo dell’organizzazione reale, perché il potere di modificarla non è in mano a un gruppo ristretto ma è diffuso, e per la definizione dei vincoli del mandato. Questo doppio scambio politico, che deriva dalla diffusione del potere di modificare lo schema del flusso delle informazioni e che comporta un più elevato potere contrattuale da parte della base, è destinato a sfociare in un equilibrio in cui il funzionamento dell’organizzazione è ottenuto per mezzo di una autonomia ampia accordata alla base, che beneficerà di un potere più esteso nel definire i fini dell’organizzazione. È necessario stabilire come un elevato grado di identificazione tra l’organizzazione e i suoi membri sia compatibile con la nostra previsione di una loro ampia autonomia. Prima di considerare questo problema, esaminiamo il problema delle relazioni pubbliche di una teleorganizzazione, che sono un aspetto dei suoi rapporti con l’ambiente esterno.

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Le relazioni pubbliche Le strategie convenzionali per la promozione dell’immagine di una organizzazione si basano, in buona misura, sulla possibilità di decidere quale informazione debba essere resa pubblica e quale debba rimanere privata. La natura tendenzialmente pubblica delle informazioni nell’ambito telematico ostacola una tale pratica, anche qualora si sia raggiunto un livello di integrazione organizzativa adeguato e in grado di facilitare un selezione parziale delle informazioni da trasmettere all’esterno. Consideriamo l’esempio di un’organizzazione tradizionale che pubblicizza l’inaugurazione della nuova sede e che utilizza le migliori fotografie per mostrarne la modernità. L’organizzazione telematica che si comporti allo stesso modo rischia di trovare pubblicate, con le fotografie migliori, anche quelle peggiori, eventualmente unite all’informazione trasmessa da un dipendente al quale è stata appena negata una promozione: i servizi igienici della nuova sede hanno la fastidiosa propensione ad intasarsi. Per questo motivo, è lecito attendersi alcune modificazioni nell’attività di relazioni pubbliche. Nel nuovo ambito telematico, le relazioni pubbliche saranno un’attività condotta con maggiore onestà rispetto al passato. Non si tenterà più di presentare di se stessi un’immagine immacolata, ma ci si accontenterà di fornire un’immagine ragionevolmente dignitosa. Si tratterà di una comunicazione più problematizzata, che non cercherà più di convincere che la nuova sede è perfetta come l’organizzazione che l’ha voluta, ma che tenterà piuttosto di convincere che i servizi igienici si intasano anche nelle migliori famiglie, e che parlarne è di per se positivo perché è un segnale di trasparenza. Le relazioni pubbliche saranno un’attività distribuita: l’ufficio stampa non potrà più svolgere, come nel passato, la sua attività di voce autorevole che 113

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afferma la versione ufficiale dei fatti: nel territorio delle reti, in cui il potere di comunicare è diffuso, la sua autorevolezza non è garantita. Le relazioni pubbliche saranno sempre più svolte collettivamente dai membri dell’organizzazione, e questo potrà avvenire, ancora una volta, se all’interno della teleorganizzazione vi è una condivisione di fondo dei fini organizzativi. Solo in questo caso, di fronte alla denuncia del pietoso stato dei servizi igienici della nuova sede, si leveranno delle voci che diranno “si, i gabinetti non sono un gran ché, ma i lavandini funzionano benissimo”. Nell’ambito delle reti, l’attività di relazioni pubbliche diviene una mansione di coordinamento e di selezione, per far sì che all’esterno vengano trasmesse informazioni mediamente positive sulla teleorganizzazione. Questo è possibile innanzitutto se i membri, detentori del potere di selezionare, anche strumentalmente, le informazioni da trasmettere all’esterno, sentono sufficientemente forti i vincoli di identità con l’organizzazione. Considerando una teleorganizzazione nel suo ambiente, allora, lo scambio politico all’interno della teleorganizzazione trova una terza direttrice, anche questa tra il vertice e la base, che si aggiunge alle due già individuate. La base può decidere di collaborare per garantire una buona immagine esterna dell’organizzazione, oppure può decidere di comunicare all’esterno il pietoso stato dei suoi servizi igienici.

Un’identità multipla Il percorso seguito sino ad ora ci ha permesso di concludere che le teleorganizzazioni sono portate a utilizzare prevalentemente dei metodi di controllo di tipo simbolico-normativo, perché meno conflittuali. Per questo, le teleorganizzazioni sono caratterizzate dalla presenza di una forte adesione dei membri ai fini organizzativi. Nel contempo, la diffusione del potere fa sì che i membri ab114

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biano un ampio potere nel definire i fini organizzativi. Le teleorganizzazioni avrebbero quindi caratteristiche apparentemente contrastanti: da un lato, vi sarebbe ampia autonomia e poteri delle singole componenti nel definire i fini comuni, uniti a una notevole differenziazione interna che deriva dalla complessità ambientale; contemporaneamente, si avrebbe un elevato grado di identificazione dei membri con i fini organizzativi. Come rendere conciliabili queste esigenze a prima vista contraddittorie? Esiste un modello di identità che è compatibile con le esigenze contrapposte di essere forte e allo stesso tempo di garantire alla base ampi poteri di intervento per la definizione dei fini organizzativi. È un modello di identità “multipla” che è definita dalla diversità tra le componenti e dalla tolleranza e dal riconoscimento reciproco. Ciascuna componente può determinare sue sotto-identità e sotto-fini organizzativi. Tutte le componenti, insieme, concorrono alla determinazione dell’identità generale dell’organizzazione, che è composita e definita dalla pluralità di sotto-identità, dal loro mutuo riconoscimento e dalla loro reciproca tolleranza. A questo proposito, è interessante registrare un’opinione riferita al particolare modello di identità del Canada: “Durante l’ultima tornata di negoziazioni costituzionali in Canada, s’era deciso di scrivere un preambolo, una specie di mission statement che definisse che cosa sia il Canada e cosa vuol dire essere canadesi. Compito non facile se si pensa che l’identità del Canada (storicamente ab initio) e dei canadesi, è sostanzialmente una identità sempre espressa in negativo, vale a dire il Canada non è gli Stati Uniti né vuole esserlo, i canadesi non sono americani, whatever they might be. In questa costituzione poi rimasta lettera vuota, l’identità canadese ve115

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niva costruita a partire dalle sue differenze. Vale a dire il Canada e i canadesi sono molte, tante e forse troppe cose diverse, ma ciò che ne fa un tutt’uno, chiamato Canada e canadese, è la maniera in cui questa diversità sono in rapporto l’una con l’altra, vale a dire in un rapporto di tolleranza e di muto riconoscimento”80.

In questo senso, possiamo dire che le teleorganizzazioni sono caratterizzate da un tipo di identità multipla o, se si vuole, “canadese”. Che cosa sia una determinata teleorganizzazione, allora, è una domanda la cui risposta forse può essere letta nell’elenco delle attività che essa realizza. O forse più semplicemente, e per non confondere nessuno, la risposta sta nell’attività che ha portato alla formulazione della domanda: una teleorganizzazione, in un certo senso, è esattamente come la si vede dal punto di osservazione che si occupa.

Autonomia delle parti e “leadership delle compatibilità” In una teleorganizzazione, nello scambio politico tra vertice e base, il vertice è portato a concedere ampi spazi di autonomia ai singoli e alle minoranze81. Dalle argomentazioni svolte deriva che le teleorganizzazioni caratterizzate da ampia autonomia delle parti dovrebbero essere più adeguate a risolvere i loro problemi di sostenibilità rispetto alle altre, e per questo sarebbero più efficaci nel perseguire i loro fini. A questo proposito sono significative alcune conclusioni di uno studio di Andersen Consulting sulle industrie del settore ad alta tecnologia, uno tra i più interessati a fenomeni di telematizzazione82: 80 Osvaldo Croci, comunicazione personale. 81 A questo riguardo, una felice intuizione della Città Invisibile, sin dalla sua fondazione, fu il citato istituto della commissione, che consente a tre o a più soci di intraprendere autonomamente qualsivoglia attività utilizzando parte delle risorse comuni. 82 Andersen Consulting, studio effettuato in collaborazione 116

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“Le consolidate strutture organizzative top-down hanno perso efficacia in quanto inadeguate a sostenere la capacità di reagire tempestivamente ai rapidi cambiamenti del mercato e delle aspettative dei clienti. Le aziende vincenti attribuiscono larga autonomia alle proprie unità operative; infatti, l’eccessivo controllo sembra penalizzare il miglioramento delle prestazioni”.

Le parti autonome di una teleorganizzazione necessitano di un quadro coerente in cui agire, senza il quale la possibilità stessa che si sviluppi un’identità collettiva è pregiudicata. Questa esigenza, a sua volta, suggerisce le caratteristiche del tipo di leadership maggiormente compatibile con delle modalità teleorganizzative. A fronte di possibili conflitti tra componenti relativamente autonome di una organizzazione, compito del vertice dovrebbe essere di ideare e di proporre un quadro di riferimento generale più avanzato rispetto al punto di partenza, e che sia tale da rendere possibile l’instaurarsi di rapporti collaborativi e non conflittuali tra i soggetti coinvolti. Una leadership di questo tipo, che chiamiamo “delle compatibilità”, ha successo quando riesce ad ideare un assetto generale e una visioni sistemica dei rapporti possibili tra le parti coinvolte. In questo senso, si tratta di una leadership di tipo essenzialmente strategico. Conclusioni simili raggiunge Federico Butera che, a proposito delle imprese a rete, afferma: “L’impresa centrale integra sempre meno le proprie strutture interne e le aziende fornitrici attraverso strumenti gerarchici (organigrammi, ordini di servizio, procedure, ecc.) e sempre di più attraverso transazioni economiche, focalizzazioni verso strategie comuni o con ricercatori della Stanford University (Stati Uniti), dell’INSEAD (Francia) e della Hitotsubaschi University (Giappone), 1997. 117

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compatibili, sistemi operativi (sistemi di pianificazione e controllo, sistemi di reporting, ecc.), strutture integratrici (teams, task-forces, comitati, ecc.) e soprattutto attraverso sistemi culturali (corporate culture, management philosophy, immagine, ecc.).83”

Vi è un motivo ulteriore per cui, all’interno di una teleorganizzazione, è lecito attendersi che abbia maggiore successo uno stile di leadership delle compatibilità. Il carattere tendenzialmente pubblico dell’informazione rende problematica l’adozione di strategie segrete nei confronti dei propri interlocutori, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione. Il vertice che non tenga conto della mutata situazione è destinato ad essere vittima di ripetute gaffe, come avviene a chi ha una percezione errata della geografia situazionale rilevante. In questi casi, la strategia e il tipo di leadership opportuna consiste nel cercare gli assetti possibili che permettono una comunicazione tendenzialmente non differenziata a seconda dei diversi interlocutori. Si tratta di un esempio di una strategia delle compatibilità, l’unica in grado di essere comunicata immutata in ognuno degli ambiti, non più impermeabili, rilevanti per la sua esecuzione. Se vi è permeabilità comunicativa tra i diversi ambiti, il dominio delle strategie organizzative non è più segnato da un confine ben definito tra l’organizzazione e l’ambiente esterno. Tutte le strategie dell’organizzazione tendono ad essere, almeno in parte, delle strategie di sistema.84 83 Federico Butera, E sono necessari, soprattutto, un corpo e una mente reticolari, cit. 84 Un esempio concreto in questo senso è fornito dal ruolo ricoperto dalla Città Invisibile, nel corso del 1997, per la costituzione di due associazioni, CPU@ (il "Comitato telematico per l’Ulivo", un’associazione telematica legata alla coalizione dell'Ulivo) e Network, (un’”autonomia tematica” del partito dei Democratici di Sinistra, della cui organizzazione parleremo più avanti). La Città Invisibile propose un quadro generale di rapporti tra i soggetti coinvolti, anche 118

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Inoltre, esiste un legame stretto tra leadership delle compatibilità e collaborazione tra i soggetti da essa coinvolti, nel senso che la prima permette e promuove la seconda. Pratiche cooperative sono collegate a esiti generalmente favorevoli per chi le realizza; per questo, le teleorganizzazioni in cui prevale uno stile di leadership delle compatibilità dovrebbero essere più efficaci nel perseguire i propri fini. A questo proposito, è rilevante un’ulteriore conclusione del citato rapporto di Andersen Consulting sull’industria high-tech: “Le aziende aperte alla collaborazione generalmente hanno risultati migliori rispetto a quelle che perseguono fieramente approcci individuali al mercato. I leader hanno avviato un numero di collaborazioni quasi tre volte superiore rispetto agli altri operatori e stanno aprendosi ad altre iniziative, che vanno oltre le tradizionali formule di cooperazione con clienti e fornitori, volte a ricercare modalità innovative di partnership anche con aziende concorrenti”.

Quale esito La nostra vita avviene in gran parte all’interno di organizzazioni, al punto che la presenza di organizzazioni è stata giudicata un tratto saliente della società contemporanea85. Con l’aumentare del numero delle teleorganizzazioni, e con il progressivo trasformarsi in senso telematico delle organizzazioni tradizionali, sempre più vivremo all’interno di organizzazioni diverse rispetto alle usuali. Si tratterà di organizzazioni con identità multiple, che non grazie a una sorta di definizione di ambiti di influenza reciproci, che permise di elaborare una strategia comunicabile allo stesso modo all’interno e all’esterno dell'organizzazione. 85 Robert Presthus, The Organizational Society, St. Martin's, New York, 1978 (ed. originale: 1962); trad. it. La società dell'organizzazione, Rizzoli, Milano, 1971 119

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forniscono più di se stesse un’immagine esterna levigata e granitica, ma problematizzata e molteplice. La pressione al cambiamento sarà su tutti noi. Dovremo imparare a convivere con un’idea diversa e più articolata di identità e saremo spinti a modificare le nostre aspettative sull’ambiente che ci circonda. La natura molteplice di una teleorganizzazione richiede, a chi vi appartiene e a chi con essa intrattiene rapporti, la capacità di accettare un nuovo modello di identità. L’emergere delle società complesse, con la concomitante differenziazione sempre più pronunciata dei ruoli, ha contribuito a plasmare un individuo in grado di gestire, talvolta con difficoltà, più ruoli distinti e spesso contrastanti all’interno di una medesima identità personale. A ruoli distinti corrisponde un’articolazione delle identità, che l’uomo moderno ha imparato a fare coesistere all’interno di uno stesso “io”. Si può forse argomentare che già questo processo abbia in parte preparato, e forse reso possibile, l’affermarsi di modelli di identità non univoche e complesse come quella da noi descritta. L’emergere delle reti telematiche e della sfera del virtuale introduce però una novità all’interno di un tale processo. Come sottolinea Paolo Dell’Aquila86 , “Oggi le tecnologie permettono di creare degli avatar virtuali, ossia dei doppi con i quali le persone possono travestirsi e interagire con gli altri in molti modi”. La possibilità di affermare delle identità diverse e distinte, all’interno dello stesso “io”, non sembrano più essere collegate alla semplice interpretazione di ruoli distinti che afferiscono tutti alla medesima esistenza - l’io madre, o padre, l’io lavoratore dipendente, l’io pubblico e quello privato - ma, per la prima volta, a diverse, distinte e parallele esistenze, realizzate dal medesimo individuo grazie alla 86 Paolo Dell'Aquila, Le comunità virtuali in Italia: alcune riflessioni, cit. 120

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duplicabilità degli ambiti e degli spazi vitali che la virtualità rende possibile. In altri termini, a modelli di identità multipla per le teleorganizzazioni, e per l’ambiente che esse concorrono a formare, non corrisponde soltanto l’esigenza, e l’impulso, a rendere compatibili questi nuovi modelli con le aspettative e le abitudini dei singoli. Oltre a questo, si dischiude la possibilità di sperimentare e di attuare un’inedita molteplicità degli ambiti esistenziali e, in prospettiva, nuovi modelli di identità individuale caratterizzati da una natura molteplice dell’”io”. Come ci ricorda Jon Elster, “L’idea che l’individuo possa essere visto - o sia nei fatti - un insieme di “io” sotto-individuali e relativamente autonomi, ha una lunga storia”87 . Dalla divisione faustiana dell’io, passando per le distinzioni dell’ io di Freud sino alla teoria buddista del “nonio”, Elster mostra come siano numerose le opzioni disponibili per caratterizzare l’io in termini di molteplicità. La distinzione, ovviamente, è almeno in parte analitica: “[…] non dobbiamo considerare la distinzione degli “io multipli” troppo alla lettera” aggiunge Elster. “In generale, abbiamo a che fare esattamente con una persona, né più né meno”88. Rimane aperto il problema di se, e come, le nuove possibilità di molteplicità delle esperienze esistenziali, oggi offerte dalle reti telematiche, unite alla pressione fornita da un ambiente in via di telematizzazione, stia portando all’affermarsi di nuovi modelli di identità non solo organizzativa, ma anche personale. Anche in questo caso, si tratterebbe di identità molteplici, che derivano dalle esperienze parallele dei nostri avatar virtuali, tenute insieme e sintetizzate in qualche modo da quella persona che, inevitabilmente, continuerà a rimanere unica. Unica, ma 87 Jon Elster (a cura di), The multiple self, Cambridge University Press, Cambridge, 1986; trad. it. L'io multiplo, Feltrinelli, Milano, 1991. 88 Ibidem. 121

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diversa e nuova rispetto al passato89. Stiamo parlando di una persona nuova, di un “uomo nuovo”, che all’interno delle teleorganizzazioni potrà beneficiare di poteri inediti. Quello delle teleorganizzazioni, allora, sarà un ambiente tendenzialmente più democratico, perché al suo interno è più diffuso il potere del singolo. Per garantire questo esito, dovrà non aver successo un eventuale tentativo di limitare la portata della comunicazione in rete attraverso l’introduzione di meccanismi censori. Ma dovranno allo stesso modo non avere successo eventuali tentativi di rendere inefficaci gli strumenti che permettono il rispetto di un dato schema del flusso delle informazioni. Se questo dovesse avvenire, la destrutturazione, problema strisciante nelle teleorganizzazioni, renderebbe relativamente vantaggiosi gli strumenti organizzativi tradizionali. Dove non funzioneranno i meccanismi per la limitazione della diffusione dell’informazione, si farà affidamento alle modalità organizzative tradizionali in cui predomina la natura privata e tendenzialmente segreta dell’informazione, il “giro di telefonate” tra amici e accoliti, piuttosto che il confronto pubblico. Ecco un’ulteriore implicazione, solo in apparenza paradossale, dell’avvento delle teleorganizzazioni: maggiore democrazia, maggiore diffusione del potere, sicuramente la generalità delle pratiche democratiche che si basano sull’utilizzo delle reti telematiche come infrastruttura organizzativa, in un certo senso e contrariamente a convinzioni plurisecolari, nell’era delle reti sono legate alla possibilità di limitare efficacemente la circolazione 89 Che questa difficile ricomposizione possa avvenire in modo agevole, naturalmente, non è detto. Paolo Dell’Aquila affronta esplicitamente il problema dell’”alienazione nel cyberspazio” nel suo Critical Consumption and Virtual Communities, comunicazione presentata al XIV Congresso Mondiale di Sociologia, comitato per la ricerca e la teoria sull’alienazione, Montreal, novembre 1998. 122

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di informazioni tendenzialmente pubbliche. Al pubblico, abituato a un’equazione di segno inverso tra la circolazione dell’informazione e la possibilità di partecipazione, l’emergere delle teleorganizzazioni richiede oggi un supplemento di riflessione. Naturalmente, non è detto che le trasformazioni descritte avverranno né subito, né presto. Perché le potenzialità di cambiamento si esprimano in pieno, è necessario che le persone comprendano e interiorizzino le caratteristiche del nuovo ambiente oggi possibile. Le teleorganizzazioni contribuiranno a determinare un cambiamento della cultura organizzativa, e questo cambiamento, a sua volta, amplificherà la trasformazione delle organizzazioni nell’età della sfera telematica.

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IV. Dal globale al locale

Una teleorganizzazione che intenda incidere sulla realtà convenzionale deve poter disporre di legami stabili tra l’ambito delle reti e il territorio convenzionale, per realizzare un’articolazione territoriale al suo servizio. Si tratta di un aspetto del problema complessivo che si ha nella gestione di rapporti tra l’ambito locale del territorio convenzionale e la dimensione globale degli spazi virtuali. A questo tema abbiamo dedicato alcune considerazioni generali, riconducendo il problema al contrasto che vi è tra la geografia convenzionale, in cui la distanza è fisica, e una geografia globale emergente. Analizziamo come un tale contrasto sia risolvibile concretamente. Nel caso dei rapporti tra i soggetti virtuali, globali, e l’ambito locale del territorio convenzionale, consideriamo le funzionalità organizzative di cui necessita una teleorganizzazione per gestire quei processi produttivi materiali che richiedono la presenza fisica in un determinato luogo. Chiamiamo questo tipo di processi produttivi “localizzati”. Recarsi in un ufficio, consegnare un prodotto, incontrare una persona, partecipare a un convegno o a una riunione, invitare a cena un interlocutore come segno di considerazione e di rispetto, sono tutti esempi di processi produttivi localizzati. 125

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Molti processi produttivi oggi basati sulla presenza fisica nel territorio convenzionale, in futuro, a mano a mano che le organizzazioni tradizionali che li gestiscono intraprendono delle strategie di telematizzazione, perderanno questa caratteristica e andranno progressivamente virtualizzandosi. La teleorganizzazione che per chiedere un’autorizzazione a un’amministrazione pubblica oggi deve gestire un processo produttivo localizzato, inviando un individuo nell’ufficio preposto, domani verosimilmente potrà effettuare la medesima operazione in modo telematico90. Vi sono altri processi produttivi la cui natura localizzata è destinata a non scomparire. Per esempio, la realizzazione di un convegno, oppure la preparazione di un pasto caldo, e poi gran parte di quelle attività legate alla socialità, come andare a teatro o al ristorante: possiamo immaginare che tutti questi casi di processi produttivi localizzati rimarranno tali, almeno in qualche misura, anche in un mondo fortemente telematizzato. Nei fatti, il problema che una teleorganizzazione affronta nella realizzazione di un percorso che dal “globale” conduce al “locale”, è riconducibile alla necessità di gestire dei processi produttivi di tipo localizzato solo al prezzo di qualche costrizione. Più in generale, una teleorganizzazione che agisca anche nel territorio tradizionale ha l’esigenza di essere presente in quel territorio e in un certo senso di ricoprirlo, di avere contemporaneamente una natura virtuale e allo stesso tempo reale. Esaminare questo problema nei termini della realizzazione di una 90 Perché questo possa avvenire innanzitutto è necessario risolvere il problema cosiddetto della "firma (e del documento) digitale", in modo da permettere lo scambio sicuro di informazioni per via elettronica con la certezza circa l'identità dell'interlocutore e l'autenticità dell'informazione. In Italia, con l'approvazione della Legge n. 59 del 15 marzo 1997 (la cosiddetta legge "Bassanini-uno") e con la realizzazione del previsto regolamento attuativo, il problema si avvia a trovare una soluzione. 126

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determinata funzionalità organizzativa, la realizzazione di processi produttivi localizzati, nasconde alcuni aspetti della questione generale. Si tratta però di un espediente utile perché, riconducendo la questione alla realizzazione di specifiche mansioni produttive, permette di dare sostanza al ragionamento, traducendolo nello studio delle opzioni concrete di cui dispone una teleorganizzazione per costruire i suoi passaggi dall’ambito delle reti al territorio convenzionale. Considerando degli esempi concreti, presentiamo un menù composto da tre soluzioni possibili al problema. La prima di esse consiste, da parte di una teleorganizzazione, nell’outsourcing, o affidamento esterno, della gestione dei processi produttivi localizzati: si tratta di una modalità organizzativa non gerarchica e di natura reticolare. È questo il modello seguito dalla Città Invisibile, che considereremo nuovamente. La seconda possibilità consiste nell’integrazione, all’interno di un’organizzazione, di parti virtuali con componenti di tipo convenzionale. Questa soluzione, che chiamiamo di tipo misto, è un caso intermedio tra due estremi possibili, ed è stata proposta e realizzata all’interno dell’associazione Network, che descriveremo brevemente. Per ultimo, affronteremo un esempio di gestione diretta, da parte di una teleorganizzazione, di alcuni processi produttivi localizzati. È il caso della campagna elettorale della coalizione dell’Ulivo nel 1996, in cui un’organizzazione virtuale realizzò e a coordinò alcune sue appendici nel territorio convenzionale.

L’affidamento esterno: un modello a rete Sin dall’inizio delle sue attività, la Città Invisibile si pose il problema della realizzazione di rapporti di collaborazione con altre organizzazioni, che erano per lo più di tipo convenzionale e territoriale. Molte di queste desideravano approntare una loro presenza in rete, per esem127

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pio pubblicando del materiale informativo in banche dati di tipo World Wide Web. La Città Invisibile disponeva delle risorse, allora scarse, per dare risposta a tali esigenze, e a sua volta era interessata, oltre che alle competenze di cui erano portatori quei soggetti, a costituire una rete di rapporti collaborativi per perseguire i suoi obiettivi. Su queste basi nacquero dei rapporti di scambio e di collaborazione, che furono regolati per mezzo di un unico strumento, chiamato “accordo standard”. Si tratta di un protocollo di intesa bilaterale che prevede degli obblighi reciproci da parte dei contraenti, e che nel corso degli anni è stato uno degli strumenti principali della “politica estera” dell’associazione. All’interno di rapporti di collaborazione e di scambio di questo tipo, una teleorganizzazione può negoziare con l’organizzazione territoriale la realizzazione di determinati processi produttivi localizzati. In questo modo, una teleorganizzazione acquista la capacità di esser presente nel territorio, seppur in modo indiretto e mediato. Questa è stata la via che la Città Invisibile ha privilegiato per realizzare progetti localizzati, conducendo delle iniziative in collaborazione con dei soggetti territoriali e per questo in grado di eseguire i necessari processi produttivi. Per esempio, nella realizzazione di convegni, assegnando all’organizzazione territoriale i compiti logistici e svolgendo in proprio parte delle altre funzioni91. È interessante soffermarsi sulla natura di un tale affidamento esterno: si tratta di un modello organizzativo a rete, promosso da una teleorganizzazione, ai cui snodi si trovano delle organizzazioni territoriali. La teleorga91 Si considerino, tra gli altri, il convegno che fu organizzato a Reggio Emilia il 15 marzo del 1997, frutto di una collaborazione tra l’associazione Sophia, di Reggio Emilia, la rivista Reset e la Città Invisibile, e il convegno realizzato a Napoli nel novembre del 1997, da Aiip, l’Associazione Italiana degli Internet Provider, con la collaborazione della Città Invisibile. 128

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nizzazione che promuove la rete non è, in senso stretto, al centro di essa, se non nella misura in cui la sua autorevolezza riesce a porla al centro della realizzazione dei rapporti possibili. È invece il catalizzatore della rete, l’algoritmo che ne costruisce le maglie e che, oltre a questo, può mettere le organizzazioni collegate in condizione di creare, tra loro e senza mediazione, altre maglie della rete. Beninteso, essere al centro di rapporti privilegiati è nell’interesse di ciascun anello di una rete, considerato che questo implica un controllo privilegiato delle risorse e per questo un surplus di potere92. L’organizzazione che intenda realizzare una tale asimmetria nella gestione dei rapporti a rete con i suoi interlocutori esterni non può però servirsi di alcuna legittimazione gerarchica, e deve piuttosto affidarsi alla sua autorevolezza, oltre che, ovviamente, all’appetibilità delle risorse che è in grado di scambiare. Nei rapporti tra una teleorganizzazione e il suo ambiente emerge un’analogia con la natura dei rapporti all’interno della teleorganizzazione: in entrambi i casi si tratta di rapporti solo debolmente gerarchici e di tipo reticolare. Una conformazione reticolare dei rapporti esterni che sia isomorfica rispetto alla struttura dell’organizzazione rende labile il confine tra l’organizzazione e l’ambiente. L’organizzazione a rete, e le teleorganizza92 Si noti però che chi si trova al centro di rapporti privilegiati e forti non è necessariamente un interlocutore particolarmente appetibile: i rapporti deboli sono generalmente associati alla disponibilità di informazioni meno note e per questo più desiderabili. A questo proposito, si veda Mark S. Granovetter, The Strength of Weak Ties, in "American Journal of Sociology", Vol. 78, No. 6, 1973, pp. 1360-1380. Il problema dei rapporti di potere all'interno di reti di relazioni interorganizzative è affrontato sistematicamente in Karen S. Cook, Exchange and Power in Networks of Interorganizational Relations, in "Sociological Quarterly", 18, 1977; trad. it., Scambio e potere nei reticoli di relazioni interorganizzative, in Logiche di azione organizzativa, a cura di Stefano Zan, Il Mulino, Bologna, 1988. 129

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zioni nella misura in cui esse sono delle organizzazioni a rete, tendono a non essere più un soggetto nettamente separato dall’ambiente esterno, ma una particolare versione dell’ambiente, come in un anello di Moebius in cui interno ed esterno non sono tra loro distinguibili93. Osserviamo, da un punto di vista nuovo, il già noto isomorfismo tra rete-infrastruttura e rete-organizzazione. Affidare i processi produttivi localizzati all’esterno della teleorganizzazione non è l’unica soluzione possibile al problema della presenza territoriale. Per esempio, la Città Invisibile ha tentato di affrontare il problema anche al suo interno, stilando delle liste di associati per luogo di residenza e favorendo la costituzione di gruppi locali in grado di occuparsi, per conto dell’associazione, della realizzazione di processi produttivi localizzati. Con una riforma statutaria avvenuta nel 1997, la Città Invisibile formalizzò questo tentativo, prevedendo la possibilità di costituire delle “unità organizzative” anche territoriali e così divenendo, in prospettiva, una organizzazione mista, con componenti sia di tipo telematico che di tipo convenzionale. In questa scelta, la Città Invisibile fu preceduta da Network, un’associazione in parte telematica e in parte di natura territoriale, la cui esperienza suggerisce un’ulteriore modalità di unione tra componenti virtuali e struttura territoriale. Un’organizzazione mista affronta direttamente, al suo interno, il problema dell’integrazione tra ambiti globali e locali. Consideriamo ora il caso dell’associazione Network.

Un modello misto: le unità organizzative di Network Verso la fine del 1996, alcune persone iniziarono a collaborare per realizzare un documento programmatico da 93 Charles Sabel, Moebius-Strip Organizations and Open Labor Markets: Some Consequences of the Reintegration of Conception and Execution in a Volatile Economy, cit. 130

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presentare all’imminente congresso del Partito Democratico della Sinistra, con il fine di orientarne la politica nel campo delle telecomunicazioni e, più in generale, della società dell’informazione. In seguito a quell’esperienza, gli autori di quel documento decisero di realizzare una associazione il cui fine fosse di promuovere lo sviluppo della società dell’informazione in Italia e in grado di divenire, in prospettiva, una “autonomia tematica” del partito dei Democratici di Sinistra, che significa una associazione ad esso collegata, ma autonoma e aperta anche a persone non iscritte a quel partito. Nei mesi seguenti l’ambito della discussione fu allargato per mezzo di una mailing-list ed ebbe inizio un processo costitutivo che, nel febbraio 1997, portò a un incontro pubblico a Modena e alla fondazione dell’associazione, che prese il nome di Network. In quell’occasione fu elaborata una proposta organizzativa sensibilmente diversa rispetto a quanto considerato per la Città Invisbile. Si propose l’istituzione di un coordinamento telematico nazionale dell’associazione, ma eletto annualmente da una convenzionale assemblea di delegati. Si stabilì la possibilità di formare delle “unità organizzative”, in linea di principio indifferentemente di natura convenzionale o telematica, destinate ad eleggere al loro interno dei delegati per l’assemblea annuale. Le unità organizzative furono previste autonome rispetto al coordinamento nazionale che, secondo lo statuto allora approvato, non dispone di strumenti per disciplinarle, oltre alla possibilità di minacciarne il disconoscimento in quanto parti costituenti l’associazione. Il risultato fu un’organizzazone mista, in parte telematica e in parte convenzionale, in grado di fornire una soluzione, nuova rispetto a quanto considerato sino ad ora, al problema dell’integrazione tra le reti e il

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territorio94. È interessante notare come, a prestare fede alle dichiarazioni ufficiali di allora, il progetto almeno in parte fosse il frutto di preoccupazioni di tipo diverso rispetto a quelle qui enunciate, collegate a una percepita difficoltà nel creare e nel fare funzionare una organizzazione interamente telematica. A questo proposito, riportiamo un intervento significativo di uno dei soci fondatori all’interno della mailing-list utilizzata durante la fase costituente dell’associazione: “Sono uno dei due autori della prima bozza di quel che sarebbe poi divenuto lo statuto della Città Invisibile. Nella Città Invisibile c’è una assemblea telematica, riunita in sessione permanente, all’interno della quale una minoranza di 1/5 dei soci può chiamare al voto ogni decisione del coordinamento eletto. In questo modo l’assemblea vaglia un’ottantina di decisioni, o “delibere”, all’anno. Si tratta di una realizzazione tutta telematica, insomma, con una delega politica e fortissimi poteri di controllo sull’operato degli eletti. […] le organizzazioni telematiche le sappiamo fare piccole, di 100 o 200 persone. Per fare un’organizzazione grande, la mailing-list unica per l’assemblea permanente non va più bene. In quel caso, o immaginiamo una articolazione di assemblee, oppure si deve affrontare il problema della delega. Inoltre, problema accessorio: dovranno essere ammessi soci non collegati alla rete? A mio avviso si: spezziamo una volta per tutte il rischio di autoreferenzialità che come ogni élite - se non altro numerica ci portiamo con noi: le telecomunicazioni sono di tutti. 94 La seconda assemblea annuale di Network avvenne nel mese di aprile del 1998. Esistevano allora cinque unità organizzative (Roma, Modena, Umbria, Palermo e Genova), con complessivamente circa duecento iscritti. Nel momento in cui si scrive, Network ha un migliaio di iscritti. 132

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Allora se la democrazia, tutta la democrazia, passa per Internet, vi è un ovvio problema per chi non è collegato. La Città Invisibile tagliò il nodo: per poterti iscrivere, devi essere in rete. Questa volta, io credo, dobbiamo avere il coraggio e la lungimiranza di alzarci un po’ di più per riuscire a vedere più lontano, anche nei paraggi della famosa Zia Camilla (e Zio Camillo) che Internet non sa che cosa sia, ma la Tariffa Urbana a Tempo la paga”.

Vi era la volontà di permettere, all’interno della futura associazione, la presenza e lo sviluppo di esperienze di tipo convenzionale e non telematico, e di garantire la possibilità di realizzare iniziative anche di carattere locale e anche da parte di persone non collegate alle reti telematiche. La consapevolezza dell’esigenza di ampi spazi di autonomia, all’interno di una organizzazione (in parte) virtuale, portò alla scelta di dotare le unità organizzative di un’autonomia pressoché totale. Si tratta di un aspetto interessante: così come un’organizzazione virtuale e a rete non ha confini precisi, ma degrada verso l’ambiente esterno in un attenuarsi dei suoi rapporti reticolari di influenza, allo stesso modo anche l’ambiente esterno non si ferma dinanzi a una ideale linea di demarcazione organizzativa, ma tende a compenetrare l’organizzazione, che al suo interno ha ora delle parti tra loro autonome, in una situazione che tradizionalmente denotava la zona esterna all’ambito organizzativo. Il risultato del processo fondativo, sommariamente descritto, fu un’organizzazione mista, con componenti telematiche – luoghi di discussione e di elaborazione, tra queste un coordinamento nazionale, e poi mailing-list utilizzate dalle unità organizzative - e unità organizzative perlopiù, ma non esclusivamente, di tipo tradizionale, che 133

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operano con strumenti sia telematici che tradizionali95. Il centro dell’organizzazione può realizzare dei processi produttivi localizzati per mezzo delle unità organizzative. Anche in questo caso, si tratta di una relazione a rete in cui il centro ha importanza nella misura in cui è autorevole e riesce ad influenzare gli scambi che hanno luogo tra le diverse unità organizzative. Rispetto alla soluzione precedente, illustrata dall’esempio della Città Invisibile, il centro gode ora anche di prerogative speciali all’interno dell’organizzazione – il potere di nomina, la facoltà di rappresentare formalmente l’associazione, la disposizione di risorse finanziarie e simboliche. Tutte le componenti interessate alla realizzazione di processi produttivi localizzati sono ora all’interno dell’organizzazione, diversamente da quanto avveniva prima; la gestione dei processi da parte dell’organizzazione, anche in questo caso, è comunque mediata e basata su forme di negoziazione. Per arrivare a un modello di gestione diretta, da parte di una teleorganizzazione, dei processi produttivi localizzati, è necessario contemplare delle soluzioni organizzative diverse da quelle considerate sino ad ora. Per esempio, quelle adottate, nel 1996, per realizzare la campagna elettorale telematica della coalizione dell’Ulivo.

La gestione diretta dei processi produttivi localizzati: l’esperienza dell’”Ulivo telematico96” 95 Un aspetto interessante dello statuto di Network è il compromesso che stabilisce tra il principio “una testa, un voto” e la potenziale infinita duplicabilità delle “persone virtuali” che le reti telematiche consentono. A ciascun associato è concesso, con pieni diritti, di fare parte di non più di due unità organizzative dell'associazione. Torneremo più avanti su questo tema. 96 Questo resoconto deriva da Lucio Picci, WWW.Ulivo.it: la campagna elettorale dell'Ulivo su Internet, comunicazione presentata al III Convegno NIR-ITA, Milano, 1996. Sulla campagna elettorale su Internet in occasione delle elezioni politiche dell’aprile 1996 si 134

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Nel marzo del 1996, a ridosso dell’inizio della campagna elettorale per le elezioni politiche del 21 aprile, la coalizione dell’Ulivo dovette affrontare il problema complesso di realizzare una campagna elettorale, per quanto possibile coerente e unitaria, unendo gli sforzi di diversi soggetti politici, ciascuno titolare di simboli, organizzazioni e modalità di presenza territoriale tra loro distinte. L’obiettivo fu perseguito costituendo un quartiere generale della campagna elettorale, a Roma, alla cui gestione collaborarono i diversi soggetti coinvolti. Un problema analogo, e per certi versi più complesso, si poneva per la campagna elettorale dell’Ulivo sulle reti telematiche. Da un lato, parallelamente a quanto avveniva per la campagna elettorale convenzionale, vi era l’esigenza di coordinare esperienze, e presenze, distinte. Ciascuna forza della coalizione disponeva di qualche tipo di iniziativa su Internet e i “Comitati per l’Italia che Vogliamo”, che erano i titolari originari del simbolo dell’Ulivo, nei mesi precedenti alla campagna elettorale avevano realizzato alcuni esperimenti di partecipazione politica utilizzando le potenzialità interattive del mezzo. Contemporaneamente, la campagna elettorale su Internet, di importanza ovviamente secondaria rispetto alla campagna elettorale nel suo insieme, doveva risolvere un problema di raccordo e di integrazione con quest’ultima. Per questo, era necessario creare un passaggio dall’ambito telematico della campagna elettorale su Internet all’ambito consideri inoltre, di Erika Barboni, Giuseppe Bianchi, Giorgia Buoncristiani, Alessia Ciolfi, A. Marilia Cioni, Eugenio Di Nepi, Giacomo Lariccia, M. Cristina Lenci, Roberto Montanari, Francesca Picozza e Alessia Sgarbozza, WWW.politica.it. Analisi dei siti telematici dei partiti politici italiani durante la campagna elettorale, manoscritto, ricerca realizzata per la cattedra di Teoria e tecniche dei nuovi media (prof. Pier Luigi Capucci), Università di Roma "La Sapienza", 1996. Vi si trova anche una sezione di interviste ai responsabili e ai realizzatori dei siti delle diverse forze politiche. 135

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territoriale della campagna elettorale generale. L’obiettivo fu perseguito costituendo una teleorganizzazione che, oltre ad essere strettamente integrata con l’organizzazione tradizionale grazie alla presenza di alcuni luoghi di raccordo, coordinava su Internet le azioni dei soggetti virtuali preesistenti. Cardine dell’azione di questa teleorganizzazione, chiamata “21 aprile”, fu la registrazione prima, e la gestione poi, del dominio Internet ufficiale della coalizione, “ulivo.it”. Il progetto, realizzando un raccordo tra la campagna elettorale tradizionale e quella su Internet, si poneva come obiettivo principale di permettere a quest’ultima di uscire dai suoi confini e di acquisire visibilità e importanza. In questo modo i realizzatori intendevano utilizzare la popolarità acquisita da Internet grazie ai mezzi di informazione di massa per associare alla coalizione un’immagine di modernità e di capacità progettuale97. Uno degli elementi più importanti per il conseguimento dell’obiettivo fu l’”ufficio stampa telematico”, di cui diremo, collegato all’ufficio stampa presso il quartiere generale di Roma, che permise di fornire visibilità alle iniziative della campagna elettorale su Internet. L’organo di governo della teleorganizzazione era una 97 A questo proposito, è utile la lettura di parte del messaggio di presentazione dei responsabili del progetto, dal tono propagandistico, che era consultabile dai visitatori del sito dell’Ulivo: "L'Ulivo su Internet. Candidarsi per governare significa cercare delle soluzioni nuove ai problemi del Paese. Anche durante il periodo di campagna elettorale. La presenza dell'Ulivo su Internet deriva da questa convinzione. Si utilizzano oggi le nuove tecnologie telematiche per poterle sfruttare domani al servizio di tutto il paese; si sperimentano i nuovi modelli organizzativi della rete perché la loro estrema efficienza sarà utile, domani, per costruire l'Italia che Vogliamo. Una struttura agile in rete che assiste a Roma i responsabili di Internet per l'Ulivo, e in tempo reale mette loro a disposizione l’”intelligenza collettiva" della rete; un gruppo di esperti tra loro collegati che assistono l'Ulivo per ogni problema - tecnico, organizzativo, ma anche politico - legato all'utilizzo delle reti telematiche[...]". 136

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mailing-list chiusa e non moderata con al suo interno una quindicina di persone, residenti in vari luoghi d’Italia. La struttura organizzativa complessiva era articolata in luoghi virtuali e in appendici di organizzazioni territoriali. I due luoghi reali principali erano il quartiere generale della campagna elettorale, a Roma, e la sede del coordinamento dei Comitati per l’Italia che Vogliamo, a Bologna. Il progetto “21aprile” era articolato al suo interno per funzionalità organizzativa – per esempio, il servizio di consulenza tecnica – e per progetto. Talvolta, a un’articolazione interna corrispondevano una o più mailing-list dedicate. Questo era il caso di “Violino e Internet”, una manifestazione che ebbe luogo congiuntamente in molte piazze italiane, con la presenza dei due candidati principali, una settimana prima delle elezioni. Per essa, furono attivate una mailing-list durante la fase organizzativa, con il fine di istruire e di coordinare i referenti nelle diverse città coinvolte, e una mailing-list, pubblica e archiviata automaticamente sul World Wide Web, per raccogliere e rendere visibili gli interventi del pubblico, le domande ai due leader della coalizione e le loro risposte durante la giornata della manifestazione. In un caso, a una funzionalità si fece corrispondere un’organizzazione esterna: il servizio di supporto tecnico si servì anche delle competenze della Città Invisibile, grazie a un semplice protocollo di collegamento. L’integrazione tra “21 aprile” e gli altri luoghi telematici fu realizzata per mezzo di presenze contemporanee nei luoghi da integrare. A queste presenze corrispondevano delle funzioni di responsabilità. Per esempio, il responsabile del supporto tecnico rispondeva alle richieste e, quando necessario, consultava gli esperti dell’analogo servizio all’interno della Città Invisibile. Il responsabile della manifestazione “Violino e Internet” era contemporaneamente un componente di “21 aprile” e il responsa137

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bile della mailing-list che servì per coordinare i referenti in ciascuna delle città coinvolte nel progetto. Come ultimo esempio, il responsabile del sistema informativo, oltre a partecipare a “21 aprile”, era responsabile della mailinglist che costituì l’organo telematico di gestione degli archivi World Wide Web dell’Ulivo. Sia per il quartiere generale romano della campagna elettorale che per la sede bolognese dei Comitati per l’Italia che Vogliamo, l’integrazione tra l’organo di governo e le strutture tradizionali della campagna elettorale fu realizzata individuando in ciascuna struttura territoriale uno o più referenti che fossero anche all’interno dell’organo di coordinamento telematico98. A ciascuno dei referenti presenti congiuntamente nella struttura tradizionale e nel coordinamento telematico era affidata una funzione di responsabilità. Per esempio, la sede bolognese dei Comitati per l’Italia che Vogliamo era responsabile della realizzazione della manifestazione “Violino e Internet” e della gestione dei rapporti con i candidati. Il quartiere generale romano, oltre ad aver ricoperto il ruolo di centro di imputazione per l’intera campagna elettorale, era la sede dell’ufficio stampa della campagna elettorale. L’integrazione dell’ufficio stampa romano con l’organo di governo costituiva un punto critico per il raggiungimento degli obiettivi del progetto. Il problema fu affrontato realizzando un “ufficio stampa telematico”, e implementando un protocollo per la definizione dei rapporti tra l’ufficio stampa telematico e quello convenzio98 Questo avvenne agevolmente nel caso della sede bolognese dei Comitati per l’Italia che Vogliamo, che da tempo utilizzava Internet per fini organizzativi e che disponeva di risorse umane in grado di partecipare al coordinamento telematico. Percorso opposto fu adottato per il quartiere generale romano, per il quale furono immesse delle risorse umane competenti che già facevano parte dell’organo di coordinamento telematico. 138

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nale a Roma99. Grazie ad esso, limitatamente ai temi di pertinenza della campagna elettorale su Internet, all’ufficio stampa telematico fu conferita piena dignità per realizzare dei comunicati stampa ufficiali della campagna elettorale. L’organo di governo del progetto, “21 aprile”, utilizzò delle procedure di funzionamento più semplici rispetto a quelle adottate dalla Città Invisibile. In “21 aprile”, ciascun soggetto godeva di una relativa autonomia all’interno della propria sfera di responsabilità; inoltre, per le decisioni di impatto generale sul progetto, si utilizzò un meccanismo semplificato della procedura del silenzioassenso. Considerato anche il clima di urgenza che caratterizzò la campagna elettorale, non era prevista alcuna procedura di votazione, e nella sostanza si attribuì al coordinatore generale del progetto la facoltà di dirimere in modo autorevole eventuali conflitti. In questo modo, i realizzatori cercarono un compromesso tra le esigenze di efficienza operativa, e la necessaria collegialità all’interno di un gruppo di persone per lo più non retribuite e non vincolate da rapporti gerarchici definiti.

I percorsi dal globale al locale La campagna elettorale dell’Ulivo su Internet raggiunse i principali obiettivi che si era posta. La struttura orga99 Il protocollo prevedeva: che l’ufficio stampa telematico potesse produrre in autonomia, e senza necessità di validazione esterna, comunicati ufficiali riguardanti la campagna elettorale dell’Ulivo su Internet; che l’ufficio stampa telematico classificasse i comunicati stampa di sua produzione in “destinati alla rete” o ”di interesse generale”; che l’ufficio stampa telematico diffondesse in rete (per mezzo di una mailing-list e del World Wide Web) tutti i comunicati prodotti da entrambi gli uffici stampa; che l’ufficio stampa romano diffondesse, attraverso i canali tradizionali, oltre ai comunicati da lui prodotti, anche tutti i comunicati di “interesse generale” prodotti dall’ufficio stampa telematico. 139

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nizzativa, realizzata in tempi molto brevi, permise di fare uscire la campagna telematica dai confini di Internet, rendendola visibile sui media tradizionali. Si realizzò un modello di integrazione tra un’organizzazione telematica e delle organizzazioni convenzionali, basato sul primato di un organo telematico di governo e sulla presenza di opportuni meccanismi di raccordo con le unità territoriali, in grado di gestire direttamente i necessari processi produttivi localizzati. Tra questi, la produzione e la diffusione di comunicati stampa da parte di un ufficio stampa tradizionale. A mano a mano che il territorio delle reti si struttura, e che in esso sorgono delle organizzazioni telematiche più complesse, sempre più importante diviene il problema di integrare le nuove teleorganizzazioni, conseguenza della “morte della distanza”, con le organizzazioni tradizionali, caratterizzate dal vincolo della prossimità fisica dei loro membri. La gestione diretta della presenza sul territorio tradizionale da parte di una teleorganizzazione, come abbiamo visto, non è l’unica soluzione possibile al problema. Esistono ed abbiamo analizzato delle soluzioni alternative, che implicano la costituzione di rapporti di tipo reticolare. La prima di esse implica un modello a rete e richiede un affidamento esterno della funzionalità organizzativa desiderata. Possiamo naturalmente immaginare delle forme di affidamento esterno che, rispetto a quanto considerato, permettano un controllo più diretto dei processi produttivi localizzati necessari, eventualmente nella forma di un servizio ottenuto non all’interno di uno scambio collaborativo, ma in seguito a una remunerazione pecuniaria. Relazioni di mercato, o di “quasi mercato”, tra parti più o meno autonome di organizzazioni, sono ormai comuni in molti contesti organizzativi. Possiamo anche immaginare un futuro in cui un tale affidamento esterno 140

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sia facilitato dalla presenza di strutture ad esso dedicate, il cui sviluppo segua l’emergere di una domanda per i loro servizi. Per esempio, un’agenzia che permetta a una teleorganizzazione di svolgere una pratica burocratica, o di presenziare a riunioni reali in seguito al conferimento di un mandato. Abbiamo poi considerato un modello di tipo misto, in cui la presenza sul territorio è realizzata per mezzo di elementi organizzativi tra loro collegati ma indipendenti, a formare un’organizzazione in parte telematica e in parte di tipo convenzionale. Anche in questo caso sono possibili delle organizzazioni miste diverse da quelle illustrate e le cui parti siano tra loro maggiormente connesse, a realizzare una gestione meno mediata dei processi produttivi di tipo localizzato. Notiamo però che le nostre conclusioni circa il funzionamento delle teleorganizzazioni tendono ad escludere la possibilità di realizzare delle forme di controllo troppo vincolanti tra le parti. Anche nel caso considerato in cui una teleorganizzazione controllò più strettamente i processi produttivi localizzati, si può argomentare che al successo contribuì la situazione di urgenza che sempre si accompagna alla realizzazione di una campagna elettorale, e che si ebbe una leadership forse autorevole, ma comunque, nei fatti, rispettosa di una sottostante autonomia delle parti. In generale, a causa della natura diffusa del potere che le contraddistingue di cui si è detto, le teleorganizzazioni tendono a favorire delle soluzioni di tipo reticolare ai loro problemi organizzativi. Per parafrasare Federico Butera, se le argomentazioni che abbiamo avanzato sino ad ora non indicano quale tra le opzioni proposte sia più opportuna e migliore, senz’altro producono un campo di scelta che è a forma di rete e non di

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“castello”100. Le tre possibilità illustrate non esauriscono il campo delle soluzioni, ma insieme alle loro possibili varianti forniscono un menù di scelte ampio. Quale soluzione sia più opportuna per una particolare teleorganizzazione che intenda perseguire una strategia di radicamento nel territorio, per effettuare il percorso che dal globale delle reti conduce alla dimensione locale del territorio convenzionale, dipende ovviamente dal caso concreto.

Le città globali Se i soggetti virtuali aumentano di numero e di importanza, se con sempre maggiore efficacia essi gestiscono i processi produttivi localizzati, e se molti di questi processi produttivi progressivamente si virtualizzano, si apre l’interrogativo di quale sarà il futuro delle città, che sono i luoghi dove attualmente si svolge la maggior parte dei processi produttivi localizzati. Un modo particolarmente evocativo di riflettere sul tema considera che le trasformazioni in corso sottoporrebbero le città a due processi concomitanti. Da un lato, vi sarebbe una fuoriuscita dalle città di quei processi produttivi che vanno virtualizzandosi, e con essi dei loro addetti, che si trasferirebbero verso luoghi meno congestionati e costosi, ma connessi tra loro per via telematica. Contemporaneamente, e a prescindere da questo, la gestione virtuale di un numero crescente dei processi produttivi localizzati implicherebbe delle modificazioni sicuramente importanti nella realizzazione delle attività produttive, con inevitabili trasformazione delle modalità di funzionamento, e della natura stessa, delle città. Un processo di questo tipo potrebbe persino provocare un’erosione complessiva delle ragioni per l’esistenza 100 142

Federico Butera, Il castello e la rete, cit.

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delle città. Si affermerebbe allora un’organizzazione del territorio caratterizzata da una distribuzione tendenzialmente uniforme della popolazione all’interno di uno spazio completamente cablato. I processi produttivi virtuali, o in prospettiva virtualizzabili, verrebbero tutti gestiti grazie a modalità teleorganizzative; le agglomerazioni urbane non sarebbero più città vere e proprie, ma al massimo delle aree di un territorio-rete più addensate di altre, destinate alla realizzazione di quei pochi processi produttivi irriducibilmente non virtualizzabili. La realizzazione di uno scenario di questo tipo rappresenterebbe un nuovo tipo di isomorfismo, questa volta tra l’organizzazione del territorio e l’ambito telematico, in cui una rete telematica pervasiva si sovrapporrebbe a un territorio anch’esso a forma di rete. Nei fatti, la determinazione del futuro delle città nell’epoca delle reti è una questione più complessa di come questo ragionamento semplice, anche se evocativo, possa lasciare intendere. Dal punto di vista della gestione dei rapporti produttivi localizzati, si tratta di capire se la virtualizzazione di molti rapporti sia sostitutiva dei rapporti di tipo tradizionale, oppure se non sia piuttosto a loro complementare. Se cioè più rapporti virtuali rendano inutili parte dei rapporti reali o se, al contrario, ne richiedano una dose maggiore101. Dal punto di vista delle attività, innanzitutto economiche, che hanno luogo nel territorio e primariamente nelle città odierne, è invece necessario comprendere, in modo analitico, come i motivi che determinano l’esistenza delle città siano influenzati dalla diffusione delle nuove tecnologie dell’informazione. La complessità dell’argomento richiederebbe una trat101 l problema è considerato esplicitamente in Jess Gaspar e Edward Glaeser, Information Tehnology and the Future of Cities, in “Journal of Urban Economics”, 43, 1998, pp. 136-156. 143

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tazione approfondita; ci limitiamo ad esprimere una valutazione complessiva di un’ampia letteratura102. È nostra opinione che, pesando le diverse argomentazioni circa le implicazioni delle nuove tecnologie sul futuro delle città, unite alla semplice considerazione che esse sono sempre esistite e che per questo sono un fenomeno storicamente molto persistente, si debba ritenere che certe voci circa l’imminente morte delle città siano ampiamente esagerate. La virtualizzazione modificherà le nostre città, ma non certo per eliminarle: la partecipazione agli utili delle cosiddette “economie di aggregazione”, che in buona misura ne motivano l’esistenza, rimarrà un problema da affrontare dove questi utili continueranno a manifestarsi: il territorio tradizionale, le città, i luoghi millenari della nostra socializzazione. A questo proposito, consideriamo le interessanti osservazioni di Saskia Sassen sul futuro delle città in un mondo sempre più caratterizzato dalla presenza di un ambito globalizzato (e virtuale) dell’economia mondiale. Saskia 102 Una rassegna della letteratura economica sul funzionamento delle città è in John M. Quigley, Urban Diversity and Economic Growth, in “Journal of Economic Perspectives”, Vol. 12, No. 2, 1998, pp. 127-138. Un’opinione qualificata sul futuro delle città, anche in relazione all’emergere delle nuove tecnologie, limitata però a considerazioni di ordine economico, è in Edward L. Glaser, Are Cities Dying? in “Journal of Economic Perspectives”, Vol. 12, No. 2, 1998, pp. 139-160. Il problema generale della localizzazione delle attività economiche è trattato con maestria da Paul Krugman in Geography and Trade, MIT Press, Harvard, 1984; trad. it. Geografia e commercio internazionale, Garzanti, Milano, 1995. Insieme a altri contributi scientifici di Krugman, ha contribuito ad aprire un importante filone di ricerca che ora va sotto il nome di “nuova geografia economica”. Sul ruolo attrattivo delle città, si veda anche Jane Jacobs, The Economy of Cities, Random House, New York, 1970, che anticipa molte delle intuizioni formalizzate successivamente dai “nuovi economisti geografi”. Una breve rassegna dei temi principali affrontati in queste indagini è in Paul Krugman, Space: The Final Frontier, in “Journal of Economic Perspectives”, Vol. 12, No. 2, 1998, pp. 161-174. 144

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Sassen osserva che: “I mercati nazionali e globali, e con loro le operazioni globalmente integrate, necessitano di luoghi centrali dove la concreta attività di globalizzazione venga realizzata. Inoltre, l’indstria dell’informazione richiede un’imponente infrastruttura fisica che contiene i nodi strategici, caratterizzati da una estrema concentrazione di attrezzature. Per ultimo, anche le più avanzate industrie dell’informazione hanno un loro processo produttivo”103.

La Sassen sottolinea ulteriormente la “centralità [dei] processi materiali, attività e infrastrutture, che sono cruciali per l’implementazione della globalizzazione”104, e individua nelle “città globali” quei luoghi deputati alla realizzazione dei processi produttivi localizzati che sono necessari per il funzionamento degli spazi virtuali dell’attività economica globalizzata: dall’amministrazione delle porzioni della grande infrastruttura tecnologica telematica sino alla pulizia degli uffici dei quartieri generali delle imprese multinazionali. Tentando di esprimere la valutazione di Saskia Sassen nei termini del nostro schema interpretativo, la virtualizzazione è almeno in parte complementare, e non sostitutiva, alle attività produttive localizzate (e agglomerate territorialmente). Il funzionamento quotidiano degli ambiti produttivi globalizzati richiede la realizzazione di attività produttive localizzate. Per questo motivo, il processo di virtualizzazione rinvia a sua volta alla creazione di nuovi processi produttivi localizzati, che divengono necessari 103 Saskia Sassen, Cities in a World Economy, Pine Forge Press, Thousand Oaks, Ca, 1994, pp. 2, trad. dell'autore; trad. it. Le città nell'economia globale, Il Mulino, Bologna, 1997. 104 Ibidem. 145

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per il funzionamento del nuovo mondo virtualizzato e globalizzato. Avremmo, in questo caso, un processo di virtualizzazione che genera a sua volta uno specifico processo di localizzazione; che modifica, ma non elimina, l’esigenza di realizzare dei processi produttivi localizzati e agglomerati territorialmente. La rivoluzione tecnologica sarebbe destinata allora a modificare le città che conosciamo, ma non a cancellarle105.

105 Se le "città globali" saranno i luoghi in cui vengono realizzati i nuovi processi produttivi localizzati per la globalizzazione, diviene importante (per esempio, per i fini della pianificazione territoriale) determinare quali saranno i rapporti, funzionali e gerarchici, fra le diverse "città globali" all'interno di una area geografica. In La regione globale, Regione Emilia-Romagna, Bologna, 1997, il documento della Regione Emilia-Romagna per l'aggiornamento del suo Piano Territoriale Regionale, il problema è posto in modo esplicito e la proposta operativa consiste nella realizzazione di un "sistema metropolitano policentrico", sostanzialmente formato dai capoluoghi di provincia, ordinati però dal ruolo di Bologna, capitale regionale e accesso primario alle grandi reti infrastrutturali e di relazione. 146

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V. Dal locale al globale

Ci siamo occupati di come le teleorganizzazioni, per essere in grado di incidere direttamente sulla realtà, costruiscano dei collegamenti dall’ambito globale delle reti all’ambito locale del territorio convenzionale. Nella direzione opposta, le organizzazioni tradizionali, radicate nel territorio, tentano il percorso inverso e stabiliscono una loro presenza nel nuovo territorio, virtuale, delle reti telematiche. Osserviamo il moltiplicarsi di iniziative e di progetti di telematizzazione che, promuovendo l’utilizzo delle reti telematiche in contesti convenzionali, consentono alle organizzazioni tradizionali di mutuare in parte le modalità di funzionamento delle teleorganizzazioni. Tra questi interventi consideriamo, a titolo di esempio, la presenza di molte organizzazioni sul World Wide Web, gli “sportelli telematici” delle amministrazioni pubbliche, la diffusione di modalità di telelavoro, le intranet aziendali, le “reti civiche” e i programmi di formazione all’utilizzo delle nuove tecnologie. Chiamiamo queste iniziative, che insieme concorrono alla realizzazione del percorso che dalla dimensione locale del territorio convenzionale conduce all’ambito globale della sfera telematica, “strategie di virtualizzazione”. 147

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Intendiamo ragionare su alcune delle caratteristiche comuni a questi processi di virtualizzazione. Innanzitutto è necessario discutere i motivi che li rendono opportuni e desiderabili: le imprese, le amministrazioni pubbliche e in generale le organizzazioni che decidono di impiegare risorse talvolta ingenti per favorire l’utilizzo delle reti telematiche, sono per così dire vittime di una moda, oppure sono attori razionali che intelligentemente investono per il loro futuro? Per rispondere a quali esigenze e a quali cambiamenti del contesto organizzativo si attuano le strategie di virtualizzazione? Qual è insomma il contesto - di convenienze, di opportunità, di relazioni tra i soggetti sociali - entro cui avvengono? È una questione che può apparire scontata e banale, sull’onda di una popolarità delle reti telematiche che può farne apparire inevitabile l’utilizzo. Naturalmente così non è, perché una consapevolezza analitica dei fattori in gioco è importante per prendere decisioni informate e per definire delle strategie appropriate. Inoltre, le ragioni per la virtualizzazione costituiscono anche le argomentazioni per costruire il consenso attorno alle strategie di virtualizzazione. Si tratta di una questione importante, perché, argomenteremo, le strategie di virtualizzazione sono sempre complesse e vulnerabili, e per questo necessitano di un adeguato supporto da parte dei soggetti interessati. Per questi motivi, preventivamente alla considerazione delle caratteristiche concrete delle strategie di virtualizzazione, e a quali fattori ne determinino il successo o l’insuccesso, enucleiamo le ragioni che rendono opportuna la costruzione dei passaggi che dal territorio tradizionale permettono di esser presenti nell’ambito delle reti.

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Essere presenti Ogni territorio merita un tentativo di presenza da parte dei soggetti che lo ritengono rilevante. Ogni nuovo territorio, come è l’ambito delle reti, è origine di interesse da parte di chi già occupa i territori limitrofi. Essere presente nel territorio delle reti è importante per l’impresa che desidera raggiungere i propri clienti, attuali o potenziali, ove essi trascorrono parte del loro tempo. È egualmente importante per il partito politico, che possiamo considerare come un’impresa nel mercato del consenso. Un problema analogo si pone per le amministrazioni pubbliche, che desiderano ridurre le distanze con i cittadini, reali, ma oggi anche con un’appendice virtuale. Una prima motivazione per i processi di virtualizzazione sta nell’esigenza, da parte di soggetti organizzati, di essere presenti laddove i loro interlocutori interagiscono. Oppure, nell’istinto, tutto antropologico, a marcare il territorio.

Delle tecnologie organizzative avanzate Le reti telematiche costituiscono una tecnologia avanzata a disposizione delle organizzazioni tradizionali. Ai vantaggi non ancora completamente colti dell’informatizzazione delle pratiche amministrative, si aggiungono le nuove possibilità di integrazione delle pratiche amministrative a distanza e di condivisione interattiva di documenti e di esperienze. Queste nuove opportunità tecnologiche si traducono in possibilità organizzative inedite e efficienti: riunioni per via telematica a sostituire le riunioni reali, possibilità di scambi di informazioni a costi ridotti che, rispetto alle consuetudini, costituiscono un progresso sensibile nella linea dell’efficienza e che, come si è argomentato, dischiudono la possibilità di riscrivere profondamente il disegno delle organizzazioni. Vi è un motivo ulteriore che rende particolarmente 149

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importante, per i soggetti localizzati, lo sviluppo di possibilità di intervento nell’ambito delle reti e di partecipazione alle pratiche organizzative più avanzate ad esse associate. Esso deriva dal modificarsi delle modalità di diffusione dell’innovazione tecnologica nell’epoca delle reti telematiche. Il confronto e la competizione tra soggetti organizzati distinti avviene in molte dimensioni. L’esito del confronto, almeno in parte, può essere ricondotto alla tecnologia di cui dispone una determinata comunità, che definiamo come il suo sapere nel combinare le risorse disponibili per raggiungere dei fini determinati. Le nuove tecnologie si diffondono per vie molteplici e talvolta lente e tortuose. Nel 1230 il comune di Bologna garantì a quegli artigiani della lana e della seta che si fossero stabiliti nella città un tiratorium, due telai, un mutuo a tasso di interesse agevolato, esenzioni fiscali e la cittadinanza. Nei due anni successivi si insediarono a Bologna oltre 150 artigiani con le loro famiglie, che assicurarono alla città le tecnologie più avanzate per la produzione della lana e della seta e così posero le basi per la fiorente industria bolognese della seta dei secoli successivi106. Con incentivi simili la Francia di Colbert riuscì ad attirare operai stranieri, tra questi vetrai veneziani, costruttori di navi olandesi e specialisti nella fusione di cannoni da Norimberga107. Artigiani spe106 Carlo M. Cipolla, Storia economica dell’Europa pre-industriale, Il Mulino, Bologna, 1980, p. 105. Nel 1995, quando vi era diffuso consenso sul fatto che si stesse entrando nell'età non della tessitura, bensì dell'informazione, il Comune di Bologna realizzò una rete civica attribuendo un importante contratto di fornitura di connettività a Internet a un singolo Internet Service Provider, senza realizzare alcuna gara d'appalto. I concorrenti di quell'impresa, moderni artigiani non della seta e della lana, ma dell'informazione, ricorsero con successo al Tribunale Amministrativo Regionale. La storia non sempre trova discepoli capaci. 107 Sidney Pollard, Peaceful conquest. The industrialization of Europe 1760-1970, Oxford University Press, Oxford, 1981; trad. it. La 150

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cializzati erano emigrati nel Medio Evo dall’Italia al NordEuropa portando con loro competenze e tecnologie d’avanguardia per la tessitura. Agli albori della rivoluzione industriale, l’esodo degli ugonotti contribuì alla diffusione di pratiche tecnologicamente avanzate in numerose regioni d’Europa. Per buona parte del diciottesimo e del diciannovesimo secolo la Gran Bretagna fu diffusore di innovazione tecnologica nell’Europa continentale, malgrado la presenza di leggi che si proponevano di impedire l’esportazione di macchinari e di progetti108. La natura e la rapidità dei processi di diffusione dipende anche dalle caratteristiche specifiche della tecnologia in questione. È più difficile trasmettere il cosiddetto “sapere specifico”, che è localizzato e difficile da rappresentare, piuttosto che il “sapere generale”, che al contrario è facilmente riassumibile e comunicabile109. Notiamo che le trasformazioni tecnologiche oggi in corso fanno sì che molte tecnologie di tipo generale, di più facile diffusione, siano trasferibili ancora più velocemente. Stiamo assistendo a un processo di progressiva compressione dei tempi di diffusione delle tecnologie o, almeno, di molte tecnologie rilevanti. In particolare, certe tecnologie legate alla produzione di beni di informazione, grazie alle rete telematiche per la prima volta sono diffuse quasi istantaneamente. Una nuova versione di un software è disponibile in tutto il mondo quasi contemporaneamente, anche grazie alle reti telematiche. A questo proposito, rivestono conquista pacifica, Il Mulino, Bologna, 1984, p. 130. 108 Ibidem, pp. 229-230. 109 Michael C. Jensen e William H. Meckling, Specific and General Knowledge, and Organizational Structure in Lars Werin e Hans Wijkander (a cura di), Contract Economics, Blackwell, Oxford, 1992, pp. 251-274. Per un trattamento esemplare e ormai classico di questi temi, si veda Nathan Rosenberg, Inside the Black Box, Cambridge University Press, Cambridge, 1982; trad. it. Dentro la scatola nera: tecnologia ed economia, Il Mulino, Bologna, 1991. 151

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un significato emblematico quei programmi (per esempio, uno chiamato freshrpms), veri “robot” che, installati in computer collegati alle reti telematiche, giornalmente visitano i luoghi della rete ove si trovano determinati software per verificare lo stato di aggiornamento della versione installata. Se necessario, automaticamente trasferiscono la nuova versione sul computer, senza la necessità di alcun intervento umano. Con questo strumento, quella parte della nuova tecnologia che è nella forma di nuove versioni di software può diffondersi in tutto il mondo nell’arco di poche ore e in modo pressoché automatico. In una situazione in cui una parte crescente della tecnologia tende ad essere identica in tutto il mondo, nel determinare l’esito dei confronti tra le comunità assume maggiore importanza quel sapere che, malgrado le nuove tecnologie dell’informazione, mantiene la sua natura specifica e localizzata e la cui diffusione continua ad avvenire per strade più tortuose e complesse. Pare lecito identificare questo tipo di sapere, in misura rilevante, con la tecnologia organizzativa, che è maggiormente legata alle caratteristiche sociali e culturali dei suoi detentori, e che per questi motivi è destinata a divenire un fattore ancora più importante rispetto al passato nel determinare l’esito della competizione tra i diversi soggetti organizzati. Da questo segue che le comunità che con maggiore successo avranno elaborato una riflessione efficace sulla natura e sulle implicazioni organizzative delle nuove tecnologie dell’informazione, saranno meglio attrezzate per utilizzare modelli teleorganizzativi relativamente avanzati. Quelle organizzazioni che saranno in grado di utilizzare delle tecnologie organizzative più avanzate, nel nuovo contesto telematico disporranno di un vantaggio destinato a permanere nel tempo. Un vantaggio tanto più importante, rispetto al passato, considerato che gli altri tipi di saperi rilevanti nel determinare l’esito della com152

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petizione tra diverse comunità, grazie anche alle nuove tecnologie dell’informazione, tendono ad essere uniformi perché si diffondono più facilmente.

Comunicare È utile distinguere tra attività di informazione e di comunicazione. Con il primo termine intendiamo un semplice trasferimento di dati da un soggetto a un altro e con il secondo, invece, un’attività sociale, per sua natura interattiva, in cui il trasferimento di informazioni solitamente si accompagna a una trasmissione in senso opposto, o feedback110. Sia in ambito privato che pubblico è posta un’enfasi crescente sull’importanza di adottare con i propri interlocutori strategie comunicative adeguate. Contemporaneamente, se leggiamo un’organizzazione dal punto di vista dei flussi informativi che hanno luogo al suo interno, che possiamo interpretare come l’implementazione di un’idea di comunicazione, siamo portati a concludere che una organizzazione è, nel senso detto, la comunicazione che essa realizza. Se comunicare significa interagire, segue che le tecnologie dell’informazione che meglio consentono l’interazione sono tendenzialmente più idonee alla realizzazione di strategie di comunicazione. Le reti telematiche permettono i livelli massimi di interazione e sono uno strumento ideale per la realizzazione di una strategia comunicativa. O, meglio, per una strategia organizzativa, in cui si manifesta un’identità tra l’organizzazione e la comunicazione che essa realizza. Queste considerazioni si applicano indifferentemente a soggetti territoriali sia privati che pubblici, ma per que110 Questa distinzione è adottata in Enrico Mascilli Migliorini, La comunicazione nell’indagine sociologica, Nuova Italia Scientifica, Roma, 1990. Sui diversi significati attribuiti al termine comunicazione, si veda Volli, Il libro della comunicazione: idee, strumenti, modelli, Il Saggiatore, Milano, 1994. 153

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sti ultimi rivestono un’importanza accessoria, considerando le implicazioni che l’attività di comunicazione delle amministrazioni pubbliche ha per la legittimazione delle stesse e per la definizione del rapporto tra i cittadini e le istituzioni. In Italia, negli ultimi anni alcuni atti legislativi importanti hanno posto le basi per la realizzazione di una modifica importanti del rapporto tra i cittadini e le amministrazioni pubbliche, tra questi la legge n. 241 del 1990, che stabilisce il diritto per il cittadino ad accedere agli atti per lui rilevanti, e il decreto legislativo n. 29 del 1993, che istituisce gli “Uffici Relazioni con il Pubblico” (U.R.P.), veri e propri strumenti di “marketing pubblico”111 delle amministrazioni. Le reti civiche sorte in Italia, su iniziativa di amministrazioni pubbliche lungimiranti, sono esperimenti nati da una felice intuizione: se comunicare significa interagire, le migliori tecnologie comunicative sono quelle più interattive.112

Una dimensione globale nel reclutamento delle risorse umane Un senso particolare in cui la virtualizzazione rende possibile l’adozione di pratiche organizzative più avanzate sta nel modo in cui trasforma il problema del reperimento delle risorse umane specializzate da parte dei soggetti locali. Le risorse umane non sono distribuite in modo uni111 Sul concetto di “marketing pubblico”, si veda Giorgio Fiorentini, La concezione dell’utenza. Marketing dello Stato nello sviluppo della comunicazione, in Stefano Rolando, La comunicazione pubblica in Italia: realtà e prospettive di un settore strategico, Editrice Bibliografica, Milano, 1995. 112 Interessante e ben documentata è la trattazione di questi temi in Piero Luisi, La comunicazione pubblica nell’era glocale, tesi di laurea non pubblicata, Facoltà di Scienze Politiche, Università di Bologna, 1998. 154

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forme nel territorio, ma tendono a concentrarsi in quei luoghi – le città – dove possono essere meglio valorizzate. Ne consegue che i soggetti che sono periferici rispetto alle agglomerazioni di competenze e di conoscenze attingono da un bacino locale di risorse umane che è di qualità relativamente inferiore, sia perché esso non ha un forte potere di attrazione, sia perché verosimilmente esso ha subìto il potere di attrazione esercitato da altri luoghi più centrali. Chi in Italia vuole impegnarsi nel settore della moda avrà più chance trasferendosi a Milano piuttosto che in qualche sperduta provincia; chi desidera creare una impresa di software riuscirà a trovare il personale qualificato con più facilità in una città che sia sede universitaria, piuttosto che in un piccolo paese di montagna113. L’emergere della sfera telematica tende a modificare questi meccanismi consolidati, perché mette a disposizione degli ambiti locali, tradizionalmente penalizzati dalla distribuzione e ridistribuzione delle risorse umane specializzate, degli strumenti che, se opportunamente utilizzati, sono in grado di allargare le dimensioni del bacino locale delle risorse umane. Grazie alle reti telematiche, qualunque città, in linea di principio, può coinvolgere telematicamente i massimi esperti di qualche argomento per avvalersi del loro contributo. In termini economici, possiamo descrivere questa innovazione come una riduzione dei costi di transazione che accompagnano l’utilizzo di risorse intellettuali specializzate: le risorse umane ora possono essere utilizzate altrove senza che si debba incorrere in costi per la loro ricollocazione fisica. Nel medesimo tempo, il generale abbattimento di questi costi di transazione non si traduce in un semplice incremento nella quantità degli scambi, ma fa emergere delle nuove modalità di interazione tra 113 Si veda, a questo proposito, Paul Krugman, Geography and trade, cit. 155

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risorse umane che, in misura crescente, tendono ora ad essere delocalizzate. Ancora una volta, piuttosto che di modifiche al margine, abbiamo di fronte un cambiamento discreto caratterizzato dall’emergere di opportunità nuove. Per questi motivi, per molte realtà periferiche la virtualizzazione rappresenta uno strumento per tentare di sconfiggere la “maledizione della periferia”, che si manifesta nella lontananza rispetto ai luoghi della competenza, dell’informazione e dell’elaborazione delle decisioni. Per le realtà non periferiche, la virtualizzazione è uno strumento per non subire, nella competizione per aggiudicarsi risorse scarse, una possibile rivincita della periferia, e per tentare di guadagnare una maggiore centralità. Per tutti, essa apre delle opportunità inedite114.

Competere in mercati allargati Attraverso le reti telematiche attingeremo a una porzione crescente delle nostre opportunità di vita. Opportunità di partecipazione alla vita sociale e politica, attraverso tecniche e modelli di “democrazia elettronica” e di telepartecipazione. Opportunità di partecipazione al lavoro, che in misura crescente è nella forma del telelavoro. La conseguenza forse più importante del telelavoro ha a che fare con una trasformazione profonda nei modi di interazione tra economie distinte. Nel commercio internazionale si distingue tradizionalmente tra beni commerciabili internazionalmente – tipicamente, i manufatti, per 114 Piero De Chiara vede nell’organizzazione dei saperi una delle prospettive più interessanti dell’utilizzo delle reti, soprattutto per l’attività politica, che può avvalersi di competenze qualificate e volontarie secondo modalità organizzative nuove. Si veda il suo Diritti e poteri di cittadinanza con l’attuale diffusione della telematica. Le trappole del diritto di pochi e le possibilità dell’impegno volontario, in Gabriele Garavini (a cura di), Un cittadino tutto di Bit, Fondazione Garzanti, Il Ponte Vecchio Editore, Cesena, 1997. 156

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esempio, una tonnellata di grano – e beni non commerciabili internazionalmente – molti servizi, tra i quali, per esempio, un taglio di capelli o il trattamento di una pratica amministrativa. Il telelavoro è destinato a mutare in misura sensibile questo quadro, trasformando la natura di molti servizi, che ora sono non commerciabili internazionalmente, in servizi commerciabili. Per la prima volta potranno esistere dei mercati ampi e anche internazionali per la fornitura di molti di quei servizi, per esempio le cosiddette attività di back-office, quali il trattamento delle pratiche e l’implementazione delle procedure amministrative, che tradizionalmente erano caratterizzati da una dimensione locale del mercato. Con l’affermarsi del telelavoro, il mercato locale della forza lavoro sarà soggetto a una inedita concorrenza da parte di mercati prima da esso scollegati. A sua volta, e per la prima volta, le forze di lavoro locali potranno partecipare a un nuovo mercato globale, nel quale verranno scambiati servizi che in passato erano commerciabili soltanto in mercati locali e tra loro distanti. L’azienda sanitaria che dovrà organizzare la gestione informatica di migliaia di cartelle cliniche potrà scegliere se servirsi di forza lavoro locale, come ha fatto sino ad ora, oppure, per esempio, potrà scegliere i lavoratori di un paese in via di sviluppo in grado di utilizzare le tecnologie appropriate, con costi più contenuti per il contribuente. Allo stesso modo, un ministero svedese, per un compito simile, potrà accettare l’offerta di una “impresa virtuale” italiana, magari nata all’interno di un’esperienza formativa collegata a un progetto di rete civica. Le comunità locali che avranno appreso i codici di una prassi telematica, quelle comunità insomma che con successo saranno riuscite a realizzare un percorso che dal locale conduce al globale, potranno beneficiare delle nuove opportunità offerte dal processo di delocalizzazione 157

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che si accompagna all’emergere della sfera telematica.

La democrazia elettronica La diffusione reticolare dell’informazione, e la delocalizzazione dei processi decisionali che essa rende possibile, sono alla base di esperienze di “democrazia elettronica” che si discostano in misura anche sensibile rispetto alle consuetudini. Come abbiamo avuto modo di mostrare, l’utilizzo delle tecnologie telematiche permette l’utilizzo di pratiche partecipative altrimenti impossibili, dall’assemblea telematica in sessione permanente della Città Invisibile sino ai “coordinamenti telematici”. In particolare, il carattere continuo della comunicazione mediata da computer suggerisce la possibilità di realizzare una “democrazia continua”, in cui i tradizionali meccanismi di delega sono messi in discussione e in parte ridefiniti115. Considereremo più avanti ulteriori esempi di pratiche tecnopolitiche. Qui, ci preme di sottolineare che delle forme più avanzate di democrazia possono essere considerate desiderabili in quanto tali, se si traducono in maggiore partecipazione dei cittadini al discorso pubblico e ai processi decisionali. Più prosaicamente, le caratteristiche del processo democratico sono anch’esse, all’interno di una istituzione o di una società, una parte della tecnologia organizzativa, che le reti telematiche possono contribuire a rendere più efficiente. In questo senso, le strategie di virtualizzazione, rendendo possibile l’affermarsi di nuove pratiche democratiche, perseguono un fine che in parte è desiderabile in se, e in parte è utile.

Virtualizzare: le strategie del “quarto quadrante” Descritte le argomentazioni generali in grado di giustifi115 158

Stefano Rodotà, Tecnopolitica, cit.

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care la realizzazione di strategie di virtualizzazione, consideriamo quali debbano essere le loro caratteristiche perché abbiano successo. Ci serviamo di una tipologia del

mutamento organizzativo proposta da David Boddy e Nicky Gunson116, che considerano due diverse dimensioni per caratterizzare i processi di trasformazione. Rispetto allo status quo, essi possono prevedere delle trasformazioni radicali oppure incrementali. Inoltre, le trasformazioni desiderate possono coinvolgere i processi periferici al funzionamento di un’organizzazione, oppure quelli essenziali e centrali. Combinando queste diverse possibilità si ottengono quattro tipologie, o “quadranti”, delle strategie di trasformazione organizzativa: periferico-radicale; perifericoincrementale; centrale-incrementale e, quarto e ultimo quadrante, centrale-radicale. Boddy e Gunson suggeriscono che, con l’introduzione dei nuovi sistemi informativi all’interno dell’organizzazione, “il mutamento tecnologico e il mutamento organizzativo risultano essere sempre più indistinguibili”117. Le strategie di virtualizzazione, per l’importanza e per la centralità delle trasformazioni organizzative che richiedono e che causano, sono tipicamente delle strategie del quarto quadrante. La realizzazione di una strategia di virtualizzazione è un caso particolare di un problema più ampio, che viene comunemente indicato col termine di governance. La governance è un concetto di cui non esiste una definizione univoca; è governance tutto quanto si riferisca all’attività del governare all’interno di un determinato contesto politico. Per esempio, nel nostro caso l’attività di governance è la realizzazione di una determinata strategia di virtualizzazione 116 David Boddy e Nicky Gunson, Organizations in the Network Age, cit., pp. 189 e sg., trad. dell’autore 117 Ibidem. 159

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all'interno di un dato contesto organizzativo. Un'attività di governance può essere più o meno facile a seconda della natura dei rapporti politici che ne costituiscono la cornice118. Il concetto di governance è importante, perché permette di porre l’attenzione sulle condizioni generali che favoriscono o ostacolano la realizzazione di un determinato progetto politico. Nel nostro caso, l’elemento progettuale è rappresentato dalla virtualizzazione di un’istituzione, vale a dire dal tentativo di una sua trasformazione per mezzo di una strategia del quarto quadrante, basata sull’utilizzo intensivo delle tecnologie telematiche. Le strategie del quarto quadrante sono di difficile attuazione. I membri di un’organizzazione, oltre ad essere generalmente avversi al rischio che si accompagna alle trasformazioni radicali, tendono a sentirsi minacciati da esse nei loro interessi e nelle loro competenze. I soggetti maggiormente minacciati sono naturalmente portati a resistere alla realizzazione della strategia prevista, singolarmente ma anche formando delle coalizioni, sino a congegnare delle vere e proprie strategie di “controimplementazione”119. A fronte di queste difficoltà si pone il problema di quale approccio sia più opportuno affinché una strategia di telematizzazione sia coronata dal successo. A questo proposito, per il buon esito delle strategie del quarto quadrante, Boddy e Gunson sottolineano l’importanza di realizzare delle adeguate attività definite di front-stage. Queste attività di “proscenio” consistono in un’azione di promozione del progetto di trasformazione all’interno dell’organizzazione, con l’obiettivo dichiara118 Si veda, per esempio, James G. March e Johan P. Olsen, Democratic Governance, The Free Press, New York; trad. it. Governare la democrazia, Il Mulino, Bologna, 1997, Capitolo I. 119 Peter G.W. Keen, Information systems and Organizational Change, in "Communication of the ACM", Vol. 24, No. 1, 1981, pp. 24-33. 160

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to di coinvolgere i soggetti interessati dal cambiamento previsto perché questi si sentano in parte “proprietari” del processo di riforma in atto. Boddy e Gunson, e con loro molti altri autori che si sono interessati a temi simili, ritengono però che le attività di front-stage, da sole, non siano sufficienti per la gestione di un progetto del quarto quadrante e che, al contrario, debbano essere accompagnate dall’attuazione di attività cosiddette di back-stage. Le attività di “retroscena” sono rappresentate da quelle pratiche, dal carattere essenzialmente politico, che per mezzo di rapporti personali con gli interlocutori interessati alla trasformazione mirano a formare un adeguato consenso nei confronti del progetto: neutralizzando gli oppositori, a seconda del caso cooptandoli, minacciandoli oppure punendoli per via gerarchica; creando delle coalizioni di sostenitori della trasformazione; sfruttando le crisi per creare un senso di necessità verso il cambiamento; manipolando in modo opportuno le percezioni degli interessati sugli effetti della trasformazione, al fine di guadagnare consensi e di limitare l’influenza degli oppositori. Le attività di back-stage sono intimamente politiche e manipolatorie, e per questo avvengono lontano dal proscenio. Vi è una contraddizione intima tra le esigenze delle attività di front-stage, aperte e tendenzialmente indirizzate all’intera platea dei soggetti interessati, e la realtà delle coalizioni, dei compromessi e delle manipolazioni che avvengono nel back-stage. Le prime ci ricordano l’importanza del coinvolgimento degli interessati per ottenere il cambiamento: tutte le vere rivoluzioni, si dice, avvengono dal basso. Le seconde sono inevitabili, perché un progetto di trasformazione del quarto quadrante, a causa della sua complessità, richiede coerenza e organicità, e per questo è destinato a provenire non da una indistinta volontà più o meno generale dell’organizzazione ma, 161

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molto spesso, da un soggetto ben individuabile, un vero e proprio ”agente del cambiamento”. L’agente del cambiamento, poi, non può che essere contiguo alla fonte dell’autorità gerarchica dell’organizzazione, dando per scontato che, se così non fosse, la conseguente indisponibilità delle risorse organizzative determinerebbe il fallimento di un progetto tendenzialmente complesso. Queste considerazioni suggeriscono che, perché un progetto di trasformazione abbia successo, si deve realizzare il coinvolgimento degli interessati, senza rinunciare a un governo forte e intimamente politico dei processi; si deve adottare una strategia di coinvolgimento generalizzato, e al tempo stesso si deve operare per coinvolgere in misura differenziata i diversi soggetti interessati a seconda dei loro ruoli, delle loro prerogative e del loro potere. In un certo senso, si deve essere democratici e, contemporaneamente, non democratici: un progetto del quarto quadrante pare destinato ad essere, in misura non piccola, un esercizio di equilibrismo, di ambiguità e di manipolazione. A questo proposito, James March e Johan Olsen, ragionando sul problema generale della governance nei sistemi democratici, colgono la contraddizione tra la realizzazione di progetti complessi nel contesto democratico delle attività di front-stage, e la necessità di adottare delle non democratiche iniziative di back-stage, per trarre una conclusione pessimistica, laddove affermano: “I processi democratici tendono a promuovere esperimenti piccoli e incrementali e a rendere difficile la realizzazione di grandi esperimenti pianificati; due caratteristiche, queste, che certamente non favoriscono un efficace processo di adattamento”120. Le osservazioni svolte si applicano alla generalità delle 120 James G. March. e Johan P. Olsen, Democratic Governance, cit. Capitolo V. 162

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strategie del quarto quadrante, vale a dire, a tutti quei processi di riforma organizzativa che influenzano fortemente le parti centrali del funzionamento organizzativo, a prescindere dal ruolo che le tecnologie telematiche ricoprono al loro interno. Nel caso delle tecnologie telematiche, si deve considerare che queste, come si è sottolineato, modificano la distribuzione del potere per renderlo tendenzialmente più diffuso, a discapito soprattutto di quei soggetti che nelle organizzazioni tradizionali ricoprono un ruolo nei processi di diffusione dell’informazione (di natura privata). Una strategia di virtualizzazione incontra dei problemi accessori rispetto a una generica strategia del quarto quadrante, perché la ridistribuzione del potere che implica rende particolarmente verosimile la realizzazione di strategie di controimplementazione. Considerando anche questi problemi accessori, quale possibilità vi sono, allora, per la realizzazione dei progetti di virtualizzazione? I problemi e le contraddizioni evidenziate sono sicuramente meno pressanti in quei contesti in cui non vi sono estese aspettative di democraticità, per esempio all’interno delle imprese, dove l’agente del cambiamento ha modo di realizzare i suoi piani più liberamente. Anche in quei casi, tuttavia, l’esperienza mostra che le grandi trasformazioni non sono mai realizzabili dall’alto, “ingegneristicamente”, prescindendo dalla formazione di un consenso di qualche tipo. Detto questo, consideriamo alcune soluzioni possibili La prima soluzione, più ovvia e suggerita da Boddy e Gunson, consiste nell’utilizzo delle pratiche manipolatorie e tendenzialmente non democratiche del back stage. Laddove vi sono delle aspettative diffuse di democraticità, si potrebbe agire per occultare la presenza di attività di back stage, vale a dire, operare perché si stabilisca una percezione pubblica della situazione politica che sia coerente con quelle aspettative, e quindi divergente dalla 163

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realtà. Nella sostanza, una volta deciso di utilizzare delle tecniche di back-stage, tra queste si dovrà contemplare anche la manipolazione della percezione della situazione corrente da parte del pubblico. Altrimenti, la realizzazione dei progetti di virtualizzazione passa per la strada, stretta, di un difficile consenso da parte degli interessati. Convincendo l’intera organizzazione della convenienza di un processo di virtualizzazione, mostrando agli attori coinvolti la presenza di dividendi da distribuire per compensare il danno subito dall’erosione del potere di alcuni. Partendo da un tale ambito di interessi comuni, si può tentare di creare lo spazio per delle strategie di front-stage che, nella loro applicabilità generale, siano espressione di quanto precedentemente abbiamo definito una leadership delle compatibilità. Le giustificazioni generali per le strategie di virtualizzazione che abbiamo presentato nella prima parte di questo capitolo ne costituirebbero le argomentazioni generali; altre argomentazioni dovrebbero essere sviluppate tenendo conto della mappa degli interessi coinvolti nel caso particolare. Le nostre conclusioni provvisorie sembrano quindi essere, se non pessimistiche, sicuramente problematiche. Se ci poniamo nell’ambito di una governance democratica, e per questo decidiamo di non far troppo conto sulle attività di back-stage, allora incappiamo nelle difficoltà evidenziata da March e Olsen nel realizzare grandi progetti organici. Si tratta di difficoltà meno importanti se è presente una leadership particolarmente abile nel creare un quadro di compatibilità tra gli interessi dei soggetti coinvolti dal cambiamento. Se questo non è il caso, è lecito attendersi che, all’interno dei contesti democratici, i processi di virtualizzazione siano destinati a procedere a rilento e a venire continuamente ostacolati, a meno che essi non si limitano a una mera riproposizione delle pratiche consolidate all’interno di un nuovo quadro tecnolo164

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gico, in una sorta di telematizzazione dell’esistente. Se non vi sono particolari aspettative, o preoccupazioni, riguardo alla democraticità dei processi di trasformazione, considerato che comunque, in qualunque contesto politico-organizzativo, è necessario ottenere una misura di consenso verso le trasformazioni proposte, le strategie di virtualizzazione saranno il risultato dell’incontro, equilibristico e ambiguo, tra pratiche politiche di front-stage e di back-stage. Stabilito questo, osserviamo ora il problema da un punto di vista diverso, per tentare di sviluppare delle indicazioni che, all’interno del quadro problematico che abbiamo tracciato, permettano di facilitare l’attuazione di strategie di virtualizzazione. A questo proposito, considereremo la relazione che intercorre tra le caratteristiche di un certo contesto organizzativo al cui interno si attua una strategia di virtualizzazione, e le caratteristiche tipiche delle teleorganizzazioni che abbiamo evidenziato. Di seguito, ci occuperemo del problema della gestione della complessità, che è particolarmente rilevante all’interno delle teleorganizzazioni. Suggeriremo alcuni strumenti che, permettendone una più agevole gestione, facilitano l’adozione delle complesse modalità teleorganizzative. Seguendo questo percorso, riusciremo, almeno in parte, a ricomporre la contraddizione tra le strategie di proscenio e di retroscena, proponendo una modalità di governance per i progetti del quarto quadrante.

La compatibilità ambientale Ci attendiamo che gli ambienti le cui caratteristiche sono più coerenti con la natura delle teleorganizzazioni siano più favorevoli al successo di una strategia di virtualizzazione. Si è detto che in questi ambienti i rapporti sono improntati alla cooperazione tra soggetti relativamente autonomi ma accomunati da una identità comune, ben165

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ché di tipo articolato e complesso. La leadership tende a creare un quadro coerente delle attività realizzate dagli attori coinvolti, più che a imporre le attività e gli obiettivi. All’interno e all’esterno dell’organizzazione prevale una pratica di comunicazione articolata, problematizzata e interattiva. Questi ambienti sono più favorevoli al successo di strategie di virtualizzazione perché, se la situazione di partenza è più simile al risultato finale atteso, il cammino da percorrere è minore e gli ostacoli da affrontare sono meno importanti. In particolare, molti di questi ostacoli derivano dalla realizzazione di strategie di controimplementazione ad opera di soggetti minacciati dalla ridistribuzione di potere che segue un processo di virtualizzazione. Se tale ridistribuzione del potere è meno pronunciata, si può prevedere che gli ostacoli frapposti saranno più deboli. Per questo motivo, un processo di virtualizzazione è facilitato dalla presenza di strategie ausiliarie che, agendo sull’ambiente organizzativo con il fine di renderlo più simile alle caratteristiche dette, facilitano il compito dei progetti di virtualizzazione in senso stretto. Esiste un’evidenza empirica in grado di avvalorare questa tesi. Eric Brynojolfson e Lorin Hitt, in uno studio econometrico121 che considera la relazione statistica tra alcune caratteristiche organizzative, la performance e la spesa in tecnologia dell’informazione in un campione di imprese statunitensi, concludono che quelle imprese le cui caratteristiche più si avvicinano alla tipologia dell’organizzazione a rete, investono maggiormente nelle nuove tecnologie dell’informazione e derivano più benefici da ogni unità di investimento effettuato. La minore efficacia riscontrata degli investimenti realizzati dalle organizzazioni più tradizionali è coerente con la nostra tesi, secondo 121 Erik Brynjolsson e Lorin M. Hitt, Information Technology and Organizational Design: Evidence form Micro Data, cit. 166

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la quale una maggiore distanza tra situazione di partenza e di arrivo ostacola l’efficacia degli interventi. L’evidenza empirica presentata da Brynojolfsson e Hitt si presta ad alcune considerazioni ulteriori. Consideriamo nuovamente la ridistribuzione del potere che segue i processi di virtualizzazione. Gli investimenti nelle tecnologie dell’informazione che realizzano le strategie di virtualizzazione sono decisi dalla dirigenza di un’organizzazione, e la loro efficacia può essere ostacolata innanzitutto da chi ha il potere di causare un malfunzionamento all’interno dell’organizzazione. Un processo di virtualizzazione erode sia la posizione gerarchica di chi ha il potere di decidere gli investimenti che, soprattutto, di chi gestisce i meccanismi di diffusione dell’informazione. Chi ha il potere di decidere gli investimenti necessari per la virtualizzazione ha un incentivo a spendere poco e eventualmente male; chi ha il potere di mettere in atto delle strategie di controimplementazione, ha un incentivo a farlo. Questi incentivi sono tanto più importanti, quanto maggiore è la rendita di posizione gerarchica da difendere. È quindi nelle organizzazioni più tradizionali e gerarchiche che, coerentemente con quanto evidenziato da Brynojolfsson e Hitt, ci attendiamo di osservare minori investimenti per la virtualizzazione, e una ridotta efficacia di ogni dato investimento, perché minori sono gli incentivi per la dirigenza e più importanti i rischi di controimplementazione. Notiamo inoltre che le organizzazioni necessitano di una struttura coerente e in qualche modo equilibrata, e i diversi elementi che costituiscono un’organizzazione devono essere legati da relazioni di compatibilità reciproca. Si tratta di quel che viene chiamato il “problema dell’allineamento strategico”: la presenza di elementi contrastanti e difformi crea delle tensioni che tendono ad ostaco-

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lare l’efficacia dell’azione organizzativa122. Se all’interno di una struttura tradizionale e gerarchica sono inserite delle tecnologie dell’informazione che supportano delle pratiche organizzative di tipo radicalmente nuovo, queste ultime sono destinate ad entrare in conflitto con le pratiche prevalenti. Anche per questo motivo, la trasformazione organizzativa è sempre un processo complesso che in molti casi non può essere realizzato con successo utilizzando la filosofia del “un pezzo alla volta”123. In molti casi, allora, se non si è in grado di cambiare molto, può essere razionale non cambiare nulla: per le organizzazioni molto distanti dalle modalità teleorganizzative può essere preferibile non investire nella virtualizzazione, piuttosto che introdurre degli elementi di squilibrio intervenendo in modo non abbastanza incisivo e coerente. Per ultimo, abbiamo argomentato che alla presenza di modalità teleorganizzative si accompagna una maggiore complessità ambientale. Vi è un consenso ampio sul fatto che le organizzazioni a rete, rispetto a quelle gerarchiche, siano più adatte a gestire la complessità ambientale124. Per un’organizzazione che dispone di una capacità limitata di gestire la complessità, può essere razionale scegliere di non intraprendere alcuna strategia di virtualizzazione: in certe situazioni è il lucido calcolo, piuttosto che una forma di miopia, a determinare prudenza nell’utilizzo delle nuove tecnologie dell’informazione.

Un surplus di complessità Sembrano esservi due alternative disponibili per quei 122 Gareth Morgan, Images of Organization, Sage Publications, Newbury Parc, 1986, pp. 60 e sg.; trad. it. Images: le metafore dell'organizzazione, Franco Angeli, Milano, 1989. 123 Marshall Van Alstyne, The State of Network Organization: a Survey in Three Frameworks, cit. 124 Ibidem 168

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soggetti che, a causa delle loro caratteristiche organizzative, sono relativamente inefficaci nella gestione della complessità, ma che ugualmente intendono intraprendere un processo di virtualizzazione. Essi possono decidere di acquisire la capacità di gestire la complessità teleorganizzativa riducendo la complessità dell’organizzazione in un’altra dimensione, così effettuando una “selezione di complessità”. Alternativamente, possono tentare di modificare la propria natura per acquisire una migliore abilità nella gestione di livelli elevati di complessità. In questo senso, virtualizzare significa anche apprendere a gestire il livello superiore di complessità che si accompagna all’affermarsi di pratiche teleorganizzative. Questa considerazione ci induce ad approfondire il problema della gestione della complessità. Abbiamo individuato due cause principali per la presenza di quel che definiamo un surplus di complessità all’interno dei contesti teleorganizzati. Innanzi tutto, vi è una complessità ambientale accresciuta, dovuta alla necessità di interagire con l’emergente sfera telematica, oltre che con l’ambiente convenzionale. L’inedito contrasto tra la geografia convenzionale e la nuova geografia dell’ambito delle reti comporta una complessità e una difficoltà accessoria per le organizzazioni, chiamate a coniugare l’ambito locale del territorio convenzionale con la dimensione globale delle reti telematiche. Un ambiente più complesso richiede maggiore differenziazione all’interno delle organizzazioni che sono tradizionali, ma in corso di virtualizzazione. Oltre a questo, abbiamo argomentato che la natura pubblica dell’informazione, nell’ambito delle reti, è causa di difficoltà inedite per la soluzione del problema del funzionamento e della sostenibilità organizzativa. Le modalità di funzionamento e il modello di identità e di leadership che sembrano essere compatibili con questa situazione sono caratterizzati da 169

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un grado elevato di complessità. Queste argomentazioni si applicano, in grado minore, anche a quelle organizzazioni che, in seguito a un processo di virtualizzazione, assumono parzialmente le caratteristiche delle teleorganizzazioni. Per ultimo, particolarmente complesse sono le strategie di virtualizzazione, perché tendono a influenzare radicalmnente i processi organizzativi centrali al funzionamento dell’organizzazione. Ci poniamo il problema di come sia possibile mettere in grado i soggetti che intraprendono una strategia di virtualizzazione di gestire il maggiore livello di complessità che si accompagna all’emergere di modalità di funzionamento teleorganizzate. Una prima risposta al quesito è offerta dalla considerazione che le organizzazioni reticolari sono relativamente più idonee nel gestire la complessità. In questo modo otteniamo una giustificazione ulteriore circa l’importanza che ricopre la coerenza tra le caratteristiche dell’ambiente organizzativo e le caratteristiche delle modalità teleorganizzative, nella misura in cui queste ultime sono reticolari, e di quelle strategie accessorie che, ponendosi un tale obiettivo di coerenza, facilitano le strategie di virtualizzazione in senso stretto. Per affrontare il problema della gestione della complessità da un punto di vista più generale, è necessario soffermarsi preventivamente sul concetto di complessità, che sino ad ora non ci siamo preoccupati di precisare. Secondo Niklas Luhmann, un’unità è ritenuta più o meno complessa, nella misura in cui i suoi elementi vengono collegati fra loro da relazioni125. Siccome le relazioni possibili tra un numero non piccolo di elementi sono in 125 Si veda, di Niklas Luhmann, Soziologische Aufklärung: Aufsätze zur Theorie sozialer Systeme, Westdeutscher Verlag, Köln-Opladen, 1970; trad. it. Illuminismo sociologico, Il Saggiatore, Milano, 1983; e Soziale Systeme: Grundriß einer allgemeinen Theorie, Suhrkamp, Frankfurt, 1984; trad. it. Sistemi sociali, Il Mulino, Bologna, 1990. 170

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numero enorme e virtualmente infinito, ne segue che le relazioni realizzate sono giocoforza di numero molto minore rispetto a quelle possibili, e che la realizzazione della complessità si svolge sempre in modo selettivo. La complessità, in questo senso, è caratterizzata dalla presenza di più possibilità di quante possano essere attualizzate. La complessità aumenta se il sistema è caratterizzato da un numero più elevato di relazioni, o da un numero più elevato di unità interessate da relazioni reciproche. Nel nostro caso, l’attuazione di strategie di virtualizzazione implica sia un aumento del numero di unità, a causa della dimensione accresciuta dell’ambiente organizzativo sia, tendenzialmente, del numero delle relazioni tra queste unità. Sembrano esservi allora due modi per gestire la complessità. Per primo, selezionando in modo opportuno le relazioni rilevanti tra le quasi infinite possibili, e così effettuando una riduzione di complessità: riduzione rispetto a una situazione ideale, o ambientale, in cui le unità del sistema sono connesse da un numero di relazioni maggiore e troppo elevato per essere attualizzato. Selezionando gli ambiti e per esempio decidendo, in modo più o meno dichiarato, di non realizzare dei collegamenti o di ignorare determinate unità. Questo, come si è visto, è il senso della scelta di un’organizzazione tradizionale che ritiene di non essere in grado di gestire la maggiore complessità che si accompagna all’emergere della sfera telematica, e che per questo decide di non realizzare una strategia di virtualizzazione. O che, per realizzare una strategia di virtualizzazione, decide di ridurre la complessità in un’altra dimensione organizzativa, per esempio chiudendo la sezione di “ricerca e sviluppo”. Secondo, ed è questo il punto che consideriamo di seguito, gestire la complessità significa disporre degli strumenti necessari per attuare un numero elevato di relazio171

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ni tra le unità del sistema. L’osservazione casuale sembra indicare che certi soggetti sono più efficaci di altri nel gestire delle relazioni complesse. Quali fattori determinano una tale eccellenza e, soprattutto, vi sono dei modi per creare le condizioni affinché essa si manifesti? La capacità dei singoli o delle organizzazioni di gestire dei rapporti complessi dipende in parte da quel che possiamo chiamare la loro intelligenza, propensione o cultura, e per questo è difficile operare delle generalizzazioni. Evidentemente, l’aspetto predominante, sia per i singoli che per le organizzazioni, è quello culturale, e il problema consiste nel determinare quali strumenti una determinata cultura mette a disposizione di chi ne fa parte per gestire dei rapporti complessi. Per tentare un’analisi del problema, o forse meglio e più modestamente, per sviluppare un’intuizione utile, consideriamo un caso concreto e rivolgiamo la nostra attenzione alla civiltà romana: ci apprestiamo a sviluppare quella che chiamiamo la “teoria dei Lego applicata all’Impero Romano”.

Una “teoria dei Lego” applicata all’Impero Romano La civiltà romana fu indubbiamente in grado di gestire dei livelli apprezzabili di complessità. Come esempio, consideriamo la città romana, un’istituzione, diffusa all’interno di un territorio vastissimo ed eterogeneo, che rappresentò un modello di vita civica molto articolato, soprattutto se confrontato con le esperienze precedenti di molti dei territori interessati. I romani portatori di civiltà furono, in buona misura, portatori e costruttori delle città romane, e delle pratiche complesse – usi, mercati, istituzioni e codici – che al funzionamento di quelle città erano collegati. L’esempio delle città romane si presta a delle riflessioni utili riguardo a quali fattori permettano a un sogget172

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to organizzato di gestire un livello elevato di complessità. Alla base delle città romane vi era la realizzazione di un’organizzazione generale del territorio126. Essa si basava sulla rete della limitatio, definita dalla “centuriazione”, un modello di lottizzazione che organizzava il territorio per mezzo di una griglia quadrata formata dai confini dei lotti di terreno127. La centuriazione costituiva al tempo stesso un’organizzazione del territorio a fini catastali e un modello territoriale per la realizzazione delle necessarie infrastrutture. Il centro di una città romana era definito da uno degli incroci di questa griglia, dall’intersezione, ad angolo retto, di due strade: il cardo e il decumanus. Attorno a questo incrocio, vero fulcro, anche simbolico, della città, era organizzato lo spazio urbano128. Si trattava di uno spazio urbano la cui organizzazione era coerente con la struttura generale del territorio, di cui non rappresentava un’eccezione, ma un caso particolare all’interno di una regola. All’interno di questo spazio urbano erano disposti di126 Emilio Sereni, Storia del paesaggio agrario italiano, Laterza, Bari, 1989 (edizione originale: 1961). 127 L’organizzazione del territorio in base a una mappa ortogonale non è un’invenzione dei Romani. Era adottata dagli Etruschi e dai Greci, ed esempi sono stati rinvenuti anche in Sud America, Cina, India, Egitto e Mesopotamia. Joseph Rykwert, The Idea of a Town, Princeton University Press, Princeton, 1976, p. 72. 128 L’incrocio tra cardo e decumanus rivestiva un significato simbolico anche presso gli etruschi. Nella città etrusca di Marzabotto, dove sono ancora visibili il cardo e i tre decumani (Joseph Rykwert, The Idea of a Town, cit., p. 80), al di sotto del manto stradale e al centro dell’incrocio ad angolo retto tra il cardo e il decumanus principale si trova tuttora una pietra con sopra incisa una croce. L'origine di questo modello urbanistico ortogonale, comune a romani e etruschi, è greca. Già diffusa a partire dell'VIII secolo avanti Cristo, essa fu canonizzata nel V secolo avanti Cristo da Ippodamo da Mileto. Lewis Mumford, The City in History, MJF Books, New York, 1961, pp. 171 e sg..; trad. it. La citta nella storia, Etas Kompass, Milano, 1963. Sull'organizzazione dello spazio secondo una griglia, si veda anche Derrick De Kerckhove, Brainframes, cit. 173

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versi “oggetti”: vi era il foro, i monumenti alle diverse divinità, le terme, il teatro, le abitazioni, eccetera. Come nota Lewis Mumford, non furono i romani ad inventare questi elementi, che già esistevano presso altre culture: “Quel che fece Roma fu di universalizzarli, rendendoli, come diremmo oggi in termini vagamente romani, equipaggio standard”129. Sono questi elementi i “mattoncini Lego” della nostra storia. Le città più grandi potevano comprendere più incroci anziché uno solo, più teatri e un numero variabile di luoghi monumentali, ma i mattoncini Lego erano sostanzialmente gli stessi ovunque, e dovunque potevano essere composti e ricomposti a seconda delle esigenze. Ciascuno di questi poteva differenziarsi a seconda delle necessità, e della creatività, del costruttore: un teatro poteva essere costruito sul piano oppure poteva avvantaggiarsi della presenza di un colle; un monumento poteva essere più o meno maestoso e originale. La sostanza era la medesima dappertutto, e visitando quel che rimane delle città romane si riceve l’impressione che esistesse comunque, per ciascun tipo di costruzione, una sorta di progetto di massima al quale affidarsi in caso di mancanza di particolari risorse di creatività progettuale e realizzativa. Grazie a questi elementi tipizzati, i conquistatori e i coloni romani, nel costruire una nuova città, non dovevano, di volta in volta, ripartire da zero nel progettare la complessità della loro vita urbana, vale a dire nel realizzare le modalità di collegamento tra le sue parti, reali e simboliche. Disponevano già degli strumenti necessari, a partire da un modello di organizzazione del territorio, per arrivare al teatro, al foro, sino al tipo di vita urbana che questi implicavano. La complessità doveva essere interpretata, non inventata ex-novo ogni volta, e questo risul129 tore. 174

Lewis Mumford, The City in History, cit., p. 208, trad. dell'au-

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tato era possibile perché vi era la percezione dell’esistenza di una serie di elementi costitutivi comuni: ogni città doveva avere un teatro, le terme e il foro, e il cardo doveva incontrarsi, ad angolo retto, con il decumanus130. Consideriamo un esempio ulteriore di gestione della complessità al tempo dell’impero romano. L’unione politica dell’impero si basava sulla presenza di relazioni differenziate tra popolazioni e culture tra loro anche molto diverse. I rapporti con i territori e con i popoli interessati alla sfera di influenza romana erano molto complessi e si servivano di strumenti tipizzati, e come tali percepiti. La complessità dell’ambiente, rappresentata dalla molteplicità degli interlocutori del dominio romano, non era ridotta selezionandone il numero - per esempio, limitando l’attenzione solo a coloro che potevano essere conquistati e assoggettati militarmente - ma era gestita attuando molte relazioni, in parte codificate, di tipo diversificato: c’era il territorio conquistato, le provincie, le colonie, le genti indipendenti ma “amiche del popolo romano”, i trattati di vario tipo e altro ancora. A questo proposito, consideriamo la caratterizzazione della politica estera e militare dell’impero che ci fornisce Edward Luttwak. Luttwak identifica tre fasi principali nella strategia dell’impero romano, dal primo al terzo secolo. Durante la prima fase, tipica del principato e che si protrasse sino a buona parte del primo secolo, l’impero 130 Lewis Mumford offre un esempio interessante ulteriore di pianificazione territoriale ortogonale a noi più prossimo nel tempo: la struttura a blocchi tipica delle città nordamericane, in cui una serie di strade parallele e equidistanti, contrassegnate da un numero progressivo, incontrano ad angolo retto delle strade indicate da una lettera dell'alfabeto. I risultati di questa pianificazione, secondo Munford, sono pessimi. Mumford non omette però di riconoscere l'evidente effetto semplificatore di un tale piano: "Con una squadra a T e una riga l'ingegnere municipale, senza aver ricevuto alcuna formazione né in architettura né in sociologia, poteva "progettare" una metropoli". The Culture of Cities, cit., p. 183, trad. dell'autore. 175

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romano era essenzialmente di tipo egemonico piuttosto che territoriale. All’area dell’impero in senso stretto si aggiungevano delle ampie zone periferiche di influenza. I confini effettivi non erano ben definiti e degradavano verso l’esterno: oltre alle provincie si trovavano gli stati clienti che, difendendo il loro territorio, difendevano anche il territorio imperiale in senso stretto nei confronti delle minacce esterne di bassa intensità. La seconda fase, che iniziò nel periodo dei Flavi, verso la fine del primo secolo, e si protrasse sino alle crisi della metà del terzo secolo, è caratterizzata dalla trasformazione di molti stati clienti in domini territoriali dell’impero. Si affermò un tipo di impero non più egemonico, ma territoriale, e un modello di difesa dei confini basato su un’idea di “difesa avanzata”, che tendeva ad intercettare il nemico nel suo territorio prima che si manifestassero eventuali minacce di alta intensità. La terza fase dell’impero corrisponde al terzo secolo e vede l’affermarsi di una modalità di difesa “in profondità”, che permetteva al nemico di perforare il territorio imperiale e che prevedeva il combattimento nelle zone logistiche di confine dell’impero e talvolta, nei momenti di crisi, anche più all’interno. Soffermiamoci sul primo dei tre periodi. Luttwak identifica diverse zone di controllo dell’impero egemonico. Vi era un nucleo centrale definito dalle zone controllate direttamente dall’impero, composto dai territori provinciali. All’esterno di questo, vi erano le zone di controllo diplomatico, composte dagli stati clienti. Il controllo di questi stati era ottenuto per mezzo della minaccia implicita dell’intervento delle legioni romane, che erano mantenute concentrate nei territori provinciali, dislocate nei diversi teatri d’operazione. All’esterno della zona di controllo diplomatico vi era un’ulteriore zona esterna di influenza. In questa zona periferica, l’impero esercitava un’influenza indiretta, principalmente attraverso la me176

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diazione dagli stati clienti. L’imperatore o l’ufficiale che doveva decidere in che modo intrattenere rapporti con gli interlocutori esterni all’impero, non doveva ogni volta ripensare da zero al modo più opportuno per gestire la complessità necessaria, ma poteva affidarsi a una tra le soluzioni già codificate: un territorio poteva essere una provincia, oppure poteva rimanere uno stato formalmente indipendente legato da una relazione di clientela con il potere imperiale, o altro ancora. A ciascuna di queste decisioni erano associate delle pratiche politiche e diplomatiche altrettanto codificate. Esisteva un menù di opportunità disponibili, uno spazio delle strategie percepite e riconosciute come ammissibili, all’interno del quale chi doveva decidere poteva farlo con semplicità, almeno relativamente alla notevole complessità del sistema nel suo insieme.

I riduttori della complessità percepita I mattoncini Lego di cui abbiamo parlato – le parti codificate che costituivano una città romana, o la politica estera imperiale romana – rappresentano quel che chiamiamo dei “riduttori della complessità percepita”, perché permettono agli attori di attuare le relazioni necessarie tra le parti di un sistema, gestendone in questo modo la complessità, anche quando non sono dotati delle capacità di realizzare quelle relazioni se dovessero progettarle ex-novo. Coloni romani ottusi creavano terme e teatri mediocri, ma il risultato d’insieme era comunque una città romana e la complessità della sua vita civica avanzata; imperatori non all’altezza sceglievano con poca lungimiranza e senza creatività lo strumento di politica estera tra quelli disponibili, ma il risultato era comunque una politica in grado di gestire la complessità collegata alla

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potenza imperiale131. John Meyer e Brian Rowan132, in una ricerca che ha avuto un ruolo importante nel definire il programma di ricerca neo-istituzionale all’interno della teoria delle organizzazioni, esprimono concetti simili quando notano che in una società la formalizzazione di certe pratiche organizzative contribuisce a formare un ambiente caratterizzato da quelle pratiche, le cui caratteristiche, a loro volta, si prestano ad essere mutuate (o imitate, realizzando un isomorfismo tra organizzazioni e ambiente) dalle organizzazioni che in quell’ambiente si trovano: “Molti programmi organizzativi formali sono istituzionalizzati all’interno della società. Vi sono delle ideologie che definiscono le funzioni appropriate per il mondo degli affari – come il reparto vendite, la promozione commerciale, o la contabilità; per un ospedale – per esempio il reparto chirurgia, la medicina interna, l’ostetricia. Queste classificazioni delle funzioni organizzative, e le specifiche per come condurle concretamente, sono delle formule prefabbricate disponibili per ogni utilizzo all’interno di ogni organizzazione”133.

Meyer e Rowan sottolineano come questi strumenti “tipizzati e istituzionalizzati” facilitino la realizzazione di costruzioni sociali, laddove affermano: “Dopo tutto, i 131 È interessante, o almeno divertente, tentare di individuare i “mattoncini Lego” delle attuali esperienze imperiali, per esempio quelli che ne costituiscono la vita urbana. Forse le shopping mall, i multiplex movie theater e, naturalmente, McDonald’s. Anche tutti i “non luoghi” aereoportuali che, però, come antiche piramidi Maya che combattono contro la foresta che le circonda, sono permeabili alle influenze del luogo, reale, dove quasi casualmente essi sorgono: scarafaggi che vivono nella calda umidità dell’acquario all’aereoporto di Bombay e bagagli in ritardo a Malpensa 2000. 132 John W. Meyer e Brian Rowan, Institutional Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, cit. 133 Ibidem 178

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mattoni per costruire le organizzazioni sono numerosi e sparsi all’interno del panorama delle società; è soltanto necessario un minimo di intraprendenza e di energia per assemblarli e per costruire una struttura”134. Energia modesta di cui dispone la moltitudine degli individui: la tipizzazione degli strumenti, operando una semplificazione al servizio di chi è meno dotato di capacità di intraprendere azioni complesse, aumenta l’intelligenza organizzativa: “La codificazione dell’esperienza storica in regole, procedure e forme organizzate è fonte di stabilità e di intelligenza politica. […] La codificazione dell’esperienza è inoltre una possibile fonte di intelligenza perché le regole rispecchiano una gamma di esperienze ben più vasta delle esperienze dei singoli individui.[…] La codificazione delle regole contrappone il carattere diretto dell’esperienza alla presuntuosa arroganza del pensiero”135. Il concetto di strumento tipizzato e istituzionalizzato è confrontabile con il concetto già considerato di modularità nella progettazione del software, come recentemente applicato alla teoria delle organizzazioni. In questo caso, si sottolinea che la progettazione organizzativa per moduli, al pari del software modulare, semplifica il problema del coordinamento tra le parti, attraverso la costituzione di processi interni al modulo la cui realizzazione non necessita di connessioni comunicative esterne. Attraverso l’incapsulamento di diverse funzioni all’interno di un modulo, si può nascondere la loro complessità rispetto ai processi esterni. Per questo motivo, l’organizzazione modulare, che è caratterizzata da una compartimentizzazione dei processi, permette all’organizzazione di gestire un livello maggiore di 134 Ibidem 135 James G. March e Johan P. Olsen, Democratic governance, cit., trad. it., p. 259 179

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complessità136. Si possono svolgere considerazioni analoghe riguardo alle pratiche di outsourcing, o affidamento esterno, che hanno in comune con la modularizzazione la compartimentizzazione dei processi, la cui complessità viene occultata all’organizzazione affidante in seguito al processo di affidamento. Osserviamo che un processo di outsourcing di una funzione organizzativa è possibile soltanto in presenza di una concomitante tipizzazione della mansione organizzativa affidata. I mattoncini Lego, le pratiche istituzionalizzate e i moduli sono allora delle metafore distinte per ragionare in modo simile riguardo alla gestione della complessità. La rilevanza dei nostri “mattoncini istituzionalizzati” non si limita a questo. Nel ragionamento di Meyer e Rowan, le pratiche istituzionalizzate ricoprono un ruolo importante per la realizzazione di un processo di legittimazione dell’organizzazione: “Siccome questi mattoni sono considerati appropriati, adeguati, razionali e necessari, le organizzazioni devono utilizzarli per evitare l’illegittimità”137. Il problema della legittimità è cruciale per le nuove pratiche teleorganizzative. Affronteremo questo tema più avanti.

La governance del quarto quadrante Claudio Ciborra e Giovan Francesco Lanzara138 sostengono che la realtà delle strategie di virtualizzazione, vale a dire la realizzazione concreta di infrastrutture telematiche al servizio della trasformazione organizzativa, è assai meno lineare e coerente di quanto di volta in volta pre136 Marshall Van Alstyne, The State of Network Organization: a Survey in Three Frameworks, cit. 137 Meyer e Rowan, ibidem, trad. dell’autore. 138 Claudio Ciborra e Giovan Fancesco Lanzara, Formative Contexts and Information Technology. Understanding the Dynamics of Innovation in Organizations, in "Accounting, Management and Information Systems", Vol. 4, No. 2, 1994, pp. 61-86. 180

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vedano i progetti originali. Nella realtà quotidiana delle organizzazioni, gli attori interessati non ricevono da parte degli agenti del cambiamento delle realizzazioni immacolate e frutto di infallibile razionalità; piuttosto, le realizzazioni mettono a disposizione del materiale organizzativo che si presta a un’attività intensa, e relativamente anarchica, di scomposizione, ricomposizione e manipolazione. Sarebbe come se un ingegnere progettasse e facesse costruire un’automobile, per scoprire che gli automobilisti, anziché utilizzarla nei modi previsti dal progetto, preferiscono smontare una ruota per costruire una carriola, il serbatoio per una doccia in giardino e le altre tre ruote per un triciclo decapottabile. Rabberciando e assemblando con una dose di creatività, i pezzi dell’automobile si utilizzano in vario modo e con soddisfazione per il proprietario; a uscirne frustrati, evidentemente, sono i progetti dell’ingegnere. Secondo questo punto di vista, le strategie del quarto quadrante hanno effetti potenzialmente importanti, ma questi sono generalmente diversi rispetto agli obiettivi dei progettisti, perché non seguono necessariamente le loro intenzioni, ma derivano piuttosto da un’attività in larga misura imprevedibile e estranea, almeno in prima battuta, all’ambito di controllo dei fautori della trasformazione. Questo punto di vista, se portato agli estremi, pare indicare che la governance è sostanzialmente impossibile perché, indipendentemente dalla strategia adottata, questa non raggiungerà comunque gli obiettivi desiderati e previsti. Le considerazioni svolte ci consentono di aggiornare una definizione di governance dei progetti del quarto quadrante, stretta com’è tra la contraddizione che vi è tra le necessarie strategie di proscenio, e le indispensabili pratiche di retroscena. Se la strategia del quarto quadrante è destinata a divenire una sorta di spezzatino, in cui 181

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brandelli del progetto originario vengono manipolati e assemblati seguendo logiche imprevedibili e talvolta perverse, è possibile individuare uno spazio per il governo dei processi, ponendo l’attenzione sulla progettazione e la realizzazione delle porzioni del materiale organizzativo stesso, accettando e anzi prevedendo un suo utilizzo anarchico da parte degli attori coinvolti. Infatti, un’attività di bricolage non può manifestarsi in modo indiscriminato e non può avere un esito qualunque: così come dalle parti di un’automobile non si può costruire una bicicletta o un aeroplano, è inevitabile che le caratteristiche delle porzioni del progetto di virtualizzazione condizionino le possibilità della loro stessa manipolazione, e per questa via l’esito finale della strategia di trasformazione. È allora possibile condizionare l’esito di un progetto di quarto quadrante fornendo a questi elementi una forma tipizzata e modulare; curando il confezionamento di mattoncini Lego che costituiscano gli elementi sui quali si realizza l’attività di bricolage. Studiandone le caratteristiche in modo che essi si prestino a un’attività di bricolage coerente con gli obiettivi: un ingegnere realista, se odia le docce da giardino, potrà decidere di costruirà un’automobile a energia elettrica e priva di serbatoio; se ama le carriole, costruirà un sedile a forma di contenitore al quale si possa con facilità incastrare una ruota. La lucidità di chi progetta tali elementi tipizzati, rendendo possibile una manipolazione verso direzioni ammissibili, e ostacolando ricomposizioni perverse del materiale organizzativo, consente una forma di governo delle strategie del quarto quadrante. Riemerge in questo modo una modalità di governance che si aggiunge a quanto argomentato precedentemente. Essa consiste nel tentare di ammettere e di prevedere, per considerarle nel modo opportuno, le attività di appropriazione e di manipolazione 182

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degli artefatti organizzativi necessari per la realizzazione di una strategia di virtualizzazione. L’obiettivo è di pilotare l’esito di questa attività attraverso la progettazione intelligente dei suoi elementi tipizzati. Si tratta di un punto di vista non dissimile da quello esposto nel secondo capitolo riguardo al problema della governance in un contesto neo-istituzionale. In quella sede, si sottolineava l’importanza delle regole nel determinare gli esiti complessivi dell’azione organizzativa, e la conseguente possibilità di influenzare questi esiti attraverso una attività di design istituzionale lucida e attenta. Così come l’acume del designer istituzionale si misura dalla sua capacità di prevedere l’evoluzione futura del contesto di applicazione delle regole, allo stesso modo l’intelligenza e la capacità di governo del progettista delle parti tipizzate del materiale organizzativo è misurabile dalla sua capacità di disegno delle stesse perché il loro utilizzo, bricolage e manipolazione, siano coerenti con gli obiettivi dati. La capacità di realizzare delle strategie del quarto quadrante ha un’importanza che non è limitata alle considerazioni svolte sulla virtualizzazione. Più in generale, i grandi progetti ricoprono un ruolo importante nel processo di costruzione di un’identità condivisa all’interno di una comunità e contribuiscono ad attribuire un significato a un’esperienza collettiva. Ogni comunità, in un certo senso, è quello che i suoi membri sono in grado di realizzare insieme. Anche per questi motivi, il problema della compatibilità della governance democratica con la realizzazione di grandi progetti collettivi appare cruciale all’interno della nostra società139.

Despina Il quadro che emerge dal nostro studio sulle strategie di 139 Su questo tema, si veda anche, riferito alla costruzione delle grandi infrastrutture pubbliche, Lucio Picci, Non sempre l'importanza è valutabile, in "Affari e Finanza", supplemento a "La Repubblica", 19 luglio 1999. 183

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virtualizzazione è articolato; per tentare di rappresentarlo sinteticamente ricorriamo nuovamente alla metafora delle città invisibili. In due modi si raggiunge Despina: per nave o per cammello. La città si presenta differente a chi viene per terra e a chi per mare140. Despina è una delle città invisibili raccontata dal Marco Polo di Italo Calvino. L’abbiamo scelta per concludere i nostri ragionamenti sulle strategie di virtualizzazione perché ci pare che la natura di questa città doppia, che vogliamo provare ad immaginare, ben si presti a sottolineare l’incremento di complessità che si accompagna all’affermarsi della sfera telematica. Despina per noi è una città che si presenta diversa agli occhi dell’osservatore a seconda che provenga da terra dopo aver coperto le distanze, oppure che sbarchi da un mare a forma di rete. La doppiezza di questa città rinvia a un’idea di molteplicità, una caratteristica importante della sfera telematica che considereremo tra breve. Tentiamo di immaginare come sarebbe una nostra Despina, una città che ha realizzato il percorso che dalla realtà convenzionale porta all’ambito delle reti, e per questo una città che è sia di terra che di mare. A Despina si è deciso di utilizzare le tecnologie telematiche per introdurre delle pratiche e delle attività innovative nella città e nella sua amministrazione. L’oggetto della virtualizzazione di Despina sta nelle attività che i suoi abitanti sono in grado di realizzare grazie alle reti telematiche: discutere e partecipare ai processi decisionali all’interno di un contesto a rete, adottare procedure amministrative più efficienti e più trasparenti, istruire all’utilizzo degli strumenti per la comunicazione mediata dal computer, condurre attività economiche innovative. 140 184

Italo Calvino, Le città invisibili, cit., p. 17.

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A questo proposito, a Despina si è costruita un’infrastruttura generale, che è data dall’unione dell’infrastruttura tecnologica – i cavi della rete e i computer – con i protocolli necessari per il suo utilizzo. Utilizzando una tale infrastruttura, la città di Despina permette ai suoi abitanti – i gruppi di cittadini, le associazioni, le imprese, le istituzioni culturali e le amministrazioni cittadine – di soddisfare alcuni dei loro bisogni per mezzo delle tecnologie telematiche all’interno di un contesto coerente e tale da incoraggiare la cooperazione tra i soggetti coinvolti. Tutto questo è realizzato seguendo un approccio che chiamiamo istituzionale: a Despina gli abitanti condividono le regole per il funzionamento dell’infrastruttura generale: questo facilita l’interazione tra i diversi partecipanti e contribuisce a garantire la compatibilità e la coerenza generale delle loro attività. Oltre alle regole vi è condivisione anche degli strumenti, che i partecipanti possono scegliere, modificare e migliorare con grande autonomia, per gestire al meglio la grande complessità e ricchezza che caratterizza la vita civica di Despina. Sono questi i “mattoncini Lego” che, composti e ricomposti autonomamente dagli attori della città, permettono di gestire meglio la sua complessità. Vi è un organo di coordinamento, rappresentativo della città, che tenta di garantire la necessaria coerenza degli interventi realizzati per virtualizzare la Despina. Si tratta di un coordinamento che realizza la maggior parte delle sue funzioni utilizzando tecnologie telematiche, in modo da richiedere un numero ridotto di incontri reali tra i suoi membri e per rendere possibile la partecipazione di persone competenti che vivono altrove. A Despina si cerca di mantenere relazioni positive tra tutti i soggetti interessati alla sua virtualizzazione. Le organizzazioni non a fini di lucro sono assistite nell’utilizzo 185

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delle tecnologie telematiche e sono coinvolte in un programma di formazione permanente. I cittadini disoccupati, o che vogliono cambiare lavoro, si aggregano per via telematica per la costituzione di attività imprenditoriali; queste attività sono rese possibili anche dalla cooperazione delle associazioni imprenditoriali e di categoria. Le imprese del settore delle tecnologie dell’informazione, da quelle che forniscono l’accesso alla rete ai produttori di contenuti e di software, sono incoraggiati a partecipare attivamente e a collaborare. Uno tra gli aspetti qualificanti della virtualizzazione di Despina è un programma di formazione permanente. Il programma è basato sul modello “a cascata”, all’interno del quale dei cittadini scelgono di frequentare un corso di formazione gratuito in cambio dell’impegno di insegnare a loro volta il medesimo corso, almeno una volta, a una diversa platea di discenti, grazie alla dotazione di un efficace pacchetto formativo141. Si tratta essenzialmente di una formazione al telelavoro, inteso come telecollaborazione: come fare cose con altre persone che stanno lontano. La comunicazione telematica da parte dei cittadini è realizzata all’interno di un quadro coerente che permette la creazione di luoghi di discussione telematica a seconda delle necessità espresse. Vi sono dei luoghi di discussione pubblica oppure ristretta a gruppi di persone, dei luoghi di discussione conviviale e delle comunità virtuali strutturate che sono create per perseguire un obiettivo preciso. Queste ultime sono delle vere città invisibili, delle città dentro alla città, in un gioco di specchi in cui lo spazio reale riflette quello virtuale, e viceversa. L’amministrazione pubblica è uno tra gli attori princi141 Il funzionamento di un “modello di formazione a cascata” è illustrato in Le reti civiche di seconda generazione, Osservatorio Reti Civiche della Città Invisibile, 1996. 186

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pali della virtualizzazione di Despina e col tempo realizza la migrazione di un numero crescente di banche dati di sua pertinenza, dai sistemi informatici tradizionalmente chiusi, a degli ambienti aperti alla rete. Il crescere della quantità e della qualità dell’informazione civica disponibile elettronicamente alimenta la vita virtuale della città e permette di sperimentare forme di democrazia elettronica. A Despina si tenta di creare un circolo virtuoso tra le diverse parti della città in cui ogni singola componente contribuisce alla creazione di un clima di cooperazione, e da questo clima a sua volta trae beneficio. I cittadini coinvolti dal programma di istruzione permanente partecipano al progetto di virtualizzazione, divengono attori, e esprimono bisogni che a loro volta contribuiscono alla vita e eventualmente alla trasformazione della rete. Gruppi di cittadini utilizzano i nuovi canali per esprimere le loro opinioni e per dialogare con l’amministrazione. L’amministrazione comunale si apre alle nuove forme di comunicazione telematica e in questo modo rende possibile il dialogo. Gli imprenditori locali del settore delle tecnologie dell’informazione beneficiano dell’allargamento del mercato, e la crescita delle domanda favorisce l’entrata nel mercato di nuovi attori. All’interno di questi circoli virtuosi la città nel suo insieme trae beneficio dall’allargamento di orizzonti – e di mercati – implicati e causati dalla realizzazione di un tale ambiente cooperativo basato sulle tecnologie telematiche. Questa è Despina, una città che, trasformandosi, ha tentato di rispondere ad alcune delle domande di chi vi abita. Forse è Palermo, città di terra e di mare, che desidera realizzare la sua rete civica proprio sul modello di quella di Despina.

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VI. Molteplicità

Abbiamo esordito sostenendo l’utilità di considerare una costruzione sociale ideale, interamente telematica, per derivare da essa gli strumenti analitici necessari a comprendere aspetti distinti legati alla diffusione delle tecnologie telematiche. Abbiamo costruito un discorso sulla sfera telematica, preliminare alla costruzione di uno schema interpretativo, o un “modello”, più generale, utile per analizzare i rapporti che intercorrono tra la realtà convenzionale e l’ambito delle reti telematiche, e adatto a descrivere una molteplicità di fenomeni collegati all’emergere della società dell’informazione. Possiamo rappresentare questo modello per mezzo di una figura.

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Il nostro modello comprende due poli: la realtà convenzionale, a sinistra, caratterizzata dalla rilevanza della distanza fisica e descrivibile per mezzo di una geografia convenzionale, e l’emergente sfera telematica, a destra, all’interno della quale la distanza (convenzionale), come si usa dire, è morta. Abbiamo elaborato un discorso sulla sfera telematica sviluppando una teoria sulle teleorganizzazioni. Per questo, abbiamo utilizzato una metafora per descrivere un’organizzazione telematica, immaginandola come una città. La metafora è stata suggerita da un fatto del tutto casuale: il nome del nostro caso di studio principale, l’associazione la Città Invisibile. Si è trattato di un caso di serendipità, una scoperta casuale e fortunata, perché l’immagine di una città ben si presta a ragionare di organizzazioni virtuali. Una città è indubbiamente una struttura organizzata, anche se i suoi abitanti non agiscono collettivamente per raggiungere un unico fine; piuttosto, una città in ogni istante è caratterizzata dalla presenza di tante azioni collettive, più o meno coordinate tra loro. Una città, inoltre, si trova all’interno di un territorio, che organizza e interpreta con il suo assetto urbanistico e realizzando delle relazioni fitte con l’ambiente esterno. Questi elementi ci hanno permesso di pensare più agevolmente alle organizzazioni virtuali, che con la molteplice natura delle città hanno numerosi aspetti in comune. Pensare a una città per ragionare sulle teleorganizzazioni, evidentemente, ha un significato essenzialmente metaforico. Del resto, l’immagine della città non è l’unica che abbiamo utilizzato per parlare di teleorganizzazioni; al contrario, abbiamo implicitamente utilizzato diverse metafore per mettere in luce aspetti distinti delle organizzazioni virtuali. Quando un’organizzazione è stata descritta per mezzo del flusso interno delle informazioni, si è metaforicamente immaginato che essa sia un “cervello”, 190

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un sistema informativo dedito all’organizzazione e all’analisi delle informazioni che vi circolano. Questo flusso informativo è stato considerato in relazione alla possibilità del suo controllo da parte degli attori dell’organizzazione, portatori di interessi e realizzatori di strategie. In questo modo, l’organizzazione è stata descritta come un “sistema politico”: un insieme di relazioni politiche tra individui i cui fini, volti al controllo di parte delle risorse organizzative, sono distinti e spesso contrastanti. Abbiamo poi considerato l’organizzazione in relazione al suo ambiente esterno, ponendoci il problema di come un’organizzazione virtuale possa rispondere ai particolari vincoli a cui è sottoposta per risolvere quel che abbiamo definito un problema di sostenibilità. Oltre a questo, abbiamo considerato le relazioni rilevanti all’interno di un ambiente formato da teleorganizzazioni. Questo modo di interpretare la realtà organizzativa richiede una visione sistemica dei fattori in gioco e, se si considera un ambiente caratterizzato dalla presenza di molte teleorganizzazioni che interagiscono vicendevolmente, sfocia in una visione ecologica dell’ambito telematico. Si utilizza così una metafora secondo la quale le organizzazioni sono degli organismi: un’organizzazione-organismo si trova all’interno di un ambiente nei confronti del quale tenta di adattarsi, e che allo stesso tempo tende a modificare, essendone parte attiva. Per ultimo, abbiamo ragionato di come le specificità delle teleorganizzazioni, trasformando sia le organizzazioni che si vanno progressivamente virtualizzando, che l’ambiente che concorrono a formare, possano modificare le aspettative degli individui, la loro percezione della realtà, insomma la loro cultura. In questo caso, la metafora suggerisce che un’organizzazione è una “cultura”: un insieme condiviso di valori, di modi di percepire la realtà, di schemi concettuali di riferimento e di modelli per l’at191

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tribuzione di significato alle esperienze esistenziali. Organizzazioni come cervello, sistema politico, organismo, e cultura: sono alcune delle metafore proposte da Gareth Morgan per leggere i fenomeni organizzativi142. Nell’analizzare la sfera telematica abbiamo seguito il consiglio di Morgan, che efficacemente mostra come l’utilizzo di diverse metafore sia utile per analizzare e comprendere aspetti distinti del funzionamento delle organizzazioni. I poli della sfera telematica e della realtà convenzionale sono distinti e contrapposti essenzialmente a causa delle diverse geografie che li caratterizzano, ma si compenetrano a mano a mano che i soggetti di tipo localizzato realizzano delle strategie per divenire almeno in parte anche telematici, e che i soggetti virtuali tentano di affrontare il problema della realizzazione di punti di presenza nel territorio convenzionale. Queste strategie, e i percorsi ad esse collegati, sono rappresentati nella figura dalle due frecce. In alto è rappresentato il percorso che dalla realtà convenzionale conduce alla sfera telematica, dall’ambito localizzato della realtà convenzionale a quello globale delle reti. Abbiamo chiamato questi percorsi di virtualizzazione, intendendo con essi tutte quelle attività che i soggetti localizzati mettono in atto per utilizzare le reti telematiche e per divenire, in qualche misura, delle teleorganizzazioni. La gran parte del dibattito odierno sulla società dell’informazione riguarda esattamente questi processi di virtualizzazione. Tra questi, troviamo le strategie delle organizzazioni tradizionali per accedere alle reti telematiche, dalle intranet aziendali alle reti civiche delle amministrazioni pubbliche; il dibattito sulla firma digitale, la cui diffusione è destinata ad allargare lo spettro delle azioni 142 192

Gareth Morgan, Images of Organization, cit.

LA SFERA TELEMATICA

realizzabili all’interno delle reti telematiche; i programmi di formazione alle nuove tecnologie, il cui obiettivo è di estendere la platea dei soggetti potenzialmente attivi nell’utilizzo delle reti. Parte del processo di virtualizzazione, inoltre, è rappresentato dal dibattito e dalle sperimentazioni che riguardano le nuove forme di telepartecipazione e di democrazia elettronica, e le trasformazioni del sistema dei media e più in generale dell’industria culturale che si accompagnano all’affermarsi delle nuove tecnologie dell’informazione. I processi di virtualizzazione portano dalla realtà convenzionale alla sfera telematica. Ne abbiamo affrontato l’analisi innanzitutto individuando nelle teleorganizzazioni l’oggetto del nostro interesse. Abbiamo affrontato i problemi del funzionamento dei soggetti strutturati all’interno delle reti, ragionando sulle prevedibili modificazioni comportamentali e culturali che si accompagnano all’emergere della sfera telematica. In questo modo, abbiamo tentato di delineare alcune caratteristiche verosimili, anche se per il momento provvisorie, dell’”uomo nuovo” telematico. I soggetti che costituiscono la sfera telematica tentano di percorrere il tratto che conduce alla realtà convenzionale. Più in generale, quei soggetti organizzati che dispongono di funzionalità anche di tipo telematico e delocalizzato desiderano agire anche all’interno del territorio convenzionale, gestendo ciò che abbiamo chiamato i processi produttivi localizzati. Nella rappresentazione del nostro modello, questo percorso è indicato dalla freccia, da destra verso sinistra, che occupa la parte inferiore della figura. Questo percorso è esprimibile nella gestione virtuale di quei processi produttivi localizzati che una teleorganizzazione deve realizzare per condurre azioni nel territorio convenzionale. Abbiamo considerato tre diversi modi per realizzare questo obiettivo, corrispondenti a 193

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gradi diversi e crescenti di controllo di un processo produttivo localizzato da parte di un soggetto delocalizzato. Due poli contrapposti, se interessati da dei percorsi di reciproco avvicinamento, sono due poli che si attraggono e che eventualmente si compenetrano. Gli attori delle teleorganizzazioni sono portatori delle loro esperienze esistenziali, e riportano a loro volta nella realtà non teleorganizzata le conseguenze delle loro esperienze virtuali. Le organizzazioni reali, con Internet, intranet, gruppi di telelavoro e condivisione in rete di esperienze e competenze, divengono sempre più anche delle organizzazioni virtuali. Queste ultime, col tempo imparano meglio ad essere presenti sul territorio convenzionali e così a coniugare le due geografie contrapposte. Osserviamo due poli, due percorsi e dei processi in atto: il nostro modello rappresenta un mondo in trasformazione. Emerge un quadro generale che è caratterizzato da un elevato grado di complessità e dalla presenza di molteplicità. Molteplici sono le geografie e le mappe necessarie per rappresentarle; molteplici sono le identità, organizzative e individuali; molteplici, in generale, sono le sfere vitali, gli ambiti rilevanti per le azioni, moltiplicabili grazie ai nuovi strumenti della virtualità. Dedichiamo a questi temi alcune riflessioni ulteriori, approfondendo due temi: la natura del territorio e la democrazia elettronica.

Le parti del mondo Un territorio innervato da reti telematiche, frutto dell’integrazione in corso tra geografie distinte e contrapposte, è occupato da soggetti organizzati che sono in corso di trasformazione. Ci apprestiamo a fornire maggiore struttura a questo territorio, notando che esso è strutturato e diviso in parti. Queste parti corrispondono a divisioni geografiche convenzionali - per esempio gli stati nazionali, le regioni e le città - oppure a degli spazi puramente 194

LA SFERA TELEMATICA

concettuali - per esempio lo spazio della finanza internazionale, i cui mercati oggi coincidono con i confini delle economie nazionali soltanto in misura limitata; gli spazi politici; gli spazi culturali, come lo “spazio della cultura anglosassone”, sostanziato da una comunità e da strutture culturali anglofoni e dalle loro politiche culturali, eccetera. Naturalmente, vi sono poi gli spazi virtuali che le reti telematiche permettono di creare. Queste parti sono tra loro in relazione sistemica, a formare quel che possiamo chiamare un “sistema-mondo”. Le relazioni rilevanti variano per natura e per intensità: le regioni europee possono essere tra loro più o meno integrate; lo spazio politico dei paesi industrializzati occidentali può essere più o meno collegato con lo spazio politico del sud-est asiatico; i mercati finanziari ammettono diversi livelli di integrazione tra loro e con i mercati del commercio internazionale dei beni tangibili, e così via. Tutte queste relazioni, a prescindere dalla loro intensità, si manifestano con caratteristiche e modalità diverse. Da un punto di vista puramente concettuale, le parti che costituiscono il sistema-mondo sono soggette a due processi possibili. Può modificarsi l’intensità e la natura delle relazioni, a definire livelli diversi e nuove modalità di integrazione funzionale tra le parti. Inoltre, col tempo verosimilmente cambierà la natura e possibilmente l’identità stessa delle parti rilevanti per la definizione del sistema-mondo. Riassumendo, abbiamo introdotto una semplice definizione circa l’oggetto del nostro interesse attuale - le parti di un sistema-mondo - e due relazioni per definirne le possibili trasformazioni nei rapporti: cambiamenti tra le parti oggi rilevanti, e modifica della di tali componenti.

La globalizzazione Definiamo la globalizzazione come il processo di incremento dell’integrazione funzionale tra le parti significati195

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ve del sistema-mondo. Si ha un processo di globalizzazione nel caso che le parti rilevanti del mondo, immutate, divengano più integrate, ma anche nel caso che si modifichi l’identità delle parti che definiscono il sistemamondo, e che le relazioni tra le parti più recentemente affermate implichino un livello di integrazione maggiore rispetto a quanto avveniva nel passato. Un dibattito sulla globalizzazione, per questo, dovrebbe risolvere tre problemi: 1) definire le parti rilevanti del sistema-mondo; 2) definire l’evoluzione dei rapporti rilevanti tra dette parti e 3), nel caso che l’arco temporale della ricerca includa una modifica della natura o dell’identità delle parti rilevanti per descrivere il sistema-mondo, occuparsi anche di questo. Il dibattito attuale sulla globalizzazione considera principalmente l’evoluzione dell’integrazione tra le parti del mondo che attengono alla sfera delle attività economiche. Non è del tutto chiaro se una tale circoscrizione del dibattito sia dovuta a una consapevole delimitazione dell’oggetto di interesse, oppure a una distorsione ottica, che porta a trascurare altri aspetti importanti della realtà; oppure, per ultimo, a una più o meno esplicita identificazione del sistema economico con quanto è rilevante per spiegare il sistema-mondo odierno. Una tale identificazione è sicuramente presente in quegli studi che analizzano le vicende politiche e istituzionali - per esempio, l’affermarsi di diversi tipi di capitalismo143 - ritenendole effetti dell’interazione delle parti del sistema economico internazionale, e in questo modo adottando una visione sostanzialmente economicista del funzionamento del mondo144. In particolare, i temi sui quali usa soffermarsi il 143 Tra questi, Michael Albert, Capitalism vs. Capitalism, FourWallEightWindows, New York, 1993; trad. it. Capitalismo contro capitalismo, Il Mulino, Bologna, 1993. 144 Un esempio è offerto da Susan Strange, The retreat of the 196

LA SFERA TELEMATICA

dibattito sulla globalizzazione, tutti di natura economica, sono frequentemente i seguenti: il commercio internazionale, gli investimenti esteri diretti, il modificarsi della natura transnazionale delle imprese multinazionali, i movimenti del capitale finanziario, l’internazionalizzazione della produzione e della fruizione della tecnologia produttiva. Molti studiosi sottolineano come in tutti questi casi si stia effettivamente assistendo a un imperioso fenomeno di globalizzazione, al quale segue una marcata perdita di capacità di azione politica, e quindi di importanza, degli stati nazionali145. Noi concordiamo con Robert Wade146 che, passando in rassegna l’evidenza empirica per ciascuno degli ambiti della globalizzazione economica che abbiamo elencato, conclude che essi non permettono un’interpretazione univoca degli attuali processi evolutivi dei rapporti reciproci tra le parti (economiche) del mondo, e che non è possibile trarre conclusioni definitive circa la presenza o meno di un processo di globalizzazione. In particolare, dai dati disponibili sembrano emergere due fatti. I processi di globalizzazione, laddove sono presenti, interessano per lo più un gruppo di paesi, quelli occidentali e industrializzati, con i paesi del sud State. The diffusion of power in the World Economy, Cambridge University Press, Cambridge, 1996, trad. it. Chi governa l’economia mondiale?, Il Mulino, Bologna, 1998 145 Ibidem. Tesi di questo tipo sono spesso popolarizzate e divulgate dai mezzi di informazione di massa. Per una visione più problematica circa l’evoluzione del ruolo degli stati, legata alla globalizzazione dei mercati finanziari, si veda anche Capital goes global, editoriale in “The Economist”, 18 gennaio 1998. 146 Robert Wade, Globalization and Its Limits: Reports of the Death of the National Economy Are Greatly Exaggerated, in Susanne Berger e Ronald Dore (a cura di), National diversity and Global Capitalism, Cornell University Press, New York, 1996; trad. it. La globalizzazione e i suoi limiti, in Differenze nazionali e capitalismo globale, Il Mulino, Bologna, 1998. 197

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del mondo talvolta interessati, al contrario, a evidenti fenomeni di allontanamento funzionale rispetto al centro di gravità planetario dell’attività economica. Inoltre, i processi di globalizzazione individuati, anziché essere irreversibili, spesso sono alternati a fasi di arretramento, con conseguente diminuzione del livello di integrazione tra le parti del mondo. Per esempio, il legame tra le economie dovuto al commercio internazionale, pur essendo generalmente aumentato durante gli ultimi decenni, relativamente al prodotto nazionale è oggi a un livello paragonabile a quello prevalente agli anni dell’inizio di questo secolo, ai quali seguì, con la prima guerra mondiale e il dopoguerra, un periodo di importante contrazione147. Queste prime osservazioni ci permettono di depurare il concetto di globalizzazione da una certa enfasi e da toni tra l’apocalittico e il futuristico che spesso contraddistinguono il dibattito sul tema, per adottare un punto di vista più distaccato e meno legato alle contingenze, per quanto eccezionali, degli ultimi decenni della nostra storia. È opportuno considerare la globalizzazione come un processo possibile, ma da individuare concretamente, laddove è presente, analizzando l’evoluzione delle relazioni funzionali tra le parti di un sistema-mondo. È necessario evitare di stimare la globalizzazione una conseguenza automatica e inevitabile delle trasformazioni tecnologiche e economiche alle quali stiamo assistendo. La globalizzazione, lungi dall’essere un fenomeno esclusivo del mondo odierno, è una categoria concettuale che possiamo utilmente utilizzare per descrivere numerosi periodi storici, soprattutto se decidiamo di non limitarne l’applicazione alla sfera economica, ma di por147 Robert Wade, ibidem. Si veda anche, a questo proposito, Richard E. Baldwin and Philippe Martin, Two Wave of Globalisation: Superficial Similarities, Fundamental Differences, NBER, Working Paper No. 6904, 1999. 198

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ci in modo esplicito il problema dell’identificazione di quelle parti che, di volta in volta, sono effettivamente significative e rilevanti nel definire il sistema-mondo. Tra i primi testimoni di un fenomeno di globalizzazione vi fu probabilmente Polibio, che affermava nel secondo secolo avanti Cristo, introducendo gli avvenimenti che portarono alle guerre puniche: “Anteriormente a questi avvenimenti le vicende delle varie parti del mondo erano per così dire isolate le une dalle altre, poiché i fatti erano tra loro indipendenti quanto ai piani, alle conseguenze, ai teatri di attuazione. Dopo questi avvenimenti invece la storia viene a costituire quasi un corpo unitario, le vicende dell’Italia e dell’Africa settentrionale si intrecciano a quelle dell’Asia e della Grecia e i fatti sembrano tutti coordinarsi a un unico fine”148.

Gli eventi che dischiusero le porte dell’oriente medi148 Polibio, Storie, Arnoldo Mondadori Editore, Milano, 1955, p. 5. Un’ulteriore, spettacolare tributo di Polibio al relativismo storico è la sua visione di un mondo dei viaggi, e delle distanza, drasticamente mutato rispetto al passato (greco): “Ai giorni nostri, invece, in Asia per merito della conquista di Alessandro, negli altri luoghi grazie al dominio dei romani, quasi tutte le regioni sono divenute accessibili, per mare o per terra: gli uomini d’azione sono liberi, ormai, dall’ambizione della carriera militare o politica, quindi dispongono di ogni possibilità di dedicarsi allo studio e alla ricerca”. Ibidem, p 218. Il giudizio di Polibio sulle mutate motivazioni dell’agire umano, e sulle conseguenti ricadute positive di queste sulla ricerca scientifica e sulla produzione culturale, era forse eccessivamente ottimistico, ma indubbiamente moderno. Polibio descriveva un “uomo nuovo”, non pressato dall’ambizione e dalle esigenze economiche e per questo in grado di dedicarsi alla fruizione e alla produzione di beni immateriali. Quel che oggi chiameremmo un prosumer, metà tra producer – l’attività di ricerca – e consumer – lo studio. Sul concetto di prosumer, si veda l’opinione di Derrick de Kerckhove, Derrick de Kerckhove, The Skin of Culture: Investigating the New Electronic Reality, Somerville, Toronto, 1995; trad. it. La pelle della cultura. Un’indagine sulla nuova realtà elettronica, Costa & Nolan, Genova, 1996. Anche de Kerckhove, come Polibio, è assai ottimista. 199

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terraneo al dominio romano e che resero possibile l’affermarsi di una cultura greco-romana tendenzialmente omogenea in tutto il mondo di allora, agli occhi di Polibio dovevano apparire come un esempio mirabile di quel che oggi chiameremmo globalizzazione. Un esempio tanto più notevole, se consideriamo lo stato della tecnologia dei trasporti e della telecomunicazione del tempo. Lo scritto di Polibio, oltre a fornire un senso di prospettiva storica a discussioni su temi per i quali, talvolta, prevalgono i toni estremi, ci permette di illustrare alcune caratteristiche di un processo di globalizzazione. Queste sono: 1) la globalizzazione descrive un avvicinamento funzionale tra le parti del mondo, e non necessariamente una riduzione della loro distanza fisica, che segue la disponibilità di migliori collegamenti telecomunicativi; 2) un miglioramento della tecnologia dei trasporti e delle comunicazioni può essere condizione necessaria per un determinato fenomeno di globalizzazione, ma non ne può essere, in senso stretto, la causa; 3) la globalizzazione è un processo relativo a una situazione precedente ed è sempre un fenomeno reversibile, perché le parti rilevanti del mondo, la cui integrazione la globalizzazione aumenta, si modificano, cambiando natura e identità nel tempo. Consideriamo questi aspetti. La globalizzazione descritta da Polibio non fu causata, almeno in prima battuta, da un radicale miglioramento delle tecnologie di trasporto e di comunicazione rispetto a quelle disponibili precedentemente. Non si ebbe, tra il terzo e il primo secolo avanti Cristo, alcuna rivoluzione nella tecnologia dei trasporti. Piuttosto, essa fu dovuta a un avvicinamento funzionale delle parti rilevanti del mondo: il potere romano, assoggettando l’area di influenza cartaginese e la Grecia, unì militarmente, politicamente e economicamente l’est e l’ovest del Mediterraneo, che precedentemente erano solo parzialmente integrati. De200

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terminati sviluppi storici, politici e militari portarono dei luoghi del mondo ad essere tra loro meglio integrati da un punto di vista funzionale, ma non necessariamente più vicini per quanto riguarda le distanze reciproche e i tempi necessari per coprirle. Come ricorda Polibio, queste vicende portarono le diverse aree del Mediterraneo ad essere meglio descrivibili, rispetto al passato, da una storia comune piuttosto che da storie tra loro distinte. Un’appropriata tecnologia dei trasporti e delle comunicazioni è un elemento necessario, ma non causante, di un fenomeno di globalizzazione. Perché un determinato livello, e modello, di integrazione tra le parti del mondo possa essere sostenuto, senz’altro deve esistere una tecnologia dei trasporti e delle comunicazioni adeguata. Ma una data tecnologia è sempre compatibile con livelli e con modelli diversi di integrazione tra le parti, senza determinarne, di per sé, nessuno in particolare. Traducendo questa affermazione in termini attuali, il radicale e inedito accorciamento delle distanze dei nostri tempi, dovuto alla rivoluzione nella tecnologia dei trasporti e delle telecomunicazioni, è un elemento necessario della concomitante fase di globalizzazione alla quale stiamo assistendo, almeno nei casi in cui essa si sta verificando. Questo è vero tautologicamente, perché le relazioni attuali tra le parti del sistema-mondo avvengono utilizzando anche le nuove tecnologie. Ma le nuove tecnologie non possono essere, in senso stretto, la causa della globalizzazione, perché ogni tecnologia può supportare diversi modelli di relazione sistemica tra le parti. Con questo, naturalmente, non si vuole sostenere che l’accorciamento delle distanze, per esempio per le sue implicazioni sulla cultura organizzativa, per le nuove possibilità e modalità di integrazione tra le parti del mondo che dischiude, non possa essere causa indiretta dei fenomeni di globalizzazione. Si è anzi argomentato che le 201

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nuove tecnologie telematiche, per esempio, sono causa di mutamenti profondi nella cultura organizzativa, quindi nelle modalità di interazioni tra parti distinte di un tutt’uno, e per questo sono destinate ad essere parte di un fenomeno di modificazione delle modalità di interazione tra le parti del mondo. Ma questi eventuali rapporti di causalità sono appunto indiretti, nel senso che necessitano delle argomentazioni di un discorso che li enuclei e che li descriva analiticamente. Per maggiore chiarezza, consideriamo l’esempio fornito dall’emergere e dall’affermarsi di relazioni a rete all’interno dello spazio europeo. Negli ultimi decenni si è assistito alla formazione e al consolidamento di numerosi network – di produttori, di istituzioni, di regioni, di università e di istituti di ricerca, di gruppi di interesse – che si affiancano e che talvolta si sovrappongono ai tradizionali rapporti tra gli stati nazionali. L’affermarsi di rapporti di questo tipo ha indotto certuni a coniare il termine di “Europa dei network”. Osservano Albert Bressand e Kalypso Nicolaidis: “Per quanto noi non riteniamo che le autostrade elettroniche o altre forme di telecomunicazione al servizio delle imprese costituiscano la strada per il paradiso dell’integrazione, osservare il panorama europeo in termini di un insieme di network di tutti i tipi e tra loro interconnessi, serve a indicare degli assetti di integrazione che non potevano essere previsti ai tempi di Jean Monnet e Ernst Haas”149.

149 Albert Bressand e Kalypso Nicolaidis, Regional integration in a networked world economy, in William Wallace (a cura di), The dynamics of European integration, The Royal Institute of International Affairs, Londra, 1990. Sullo stesso tema, si veda anche Richard H. Williams, European Union Spatial Policy and Planning, Paul Chapman Publishing, Londra, 1996. 202

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È indubbio che questi sviluppi, che si basano sulla possibilità di realizzare delle relazioni frequenti tra organizzazioni di dimensioni relativamente ridotte e tra gruppi distanti nello spazio, siano resi possibili dai progressi della tecnologia dei trasporti e delle telecomunicazione che ha avuto luogo durante gli ultimi decenni e che ha contribuito a diffondere i viaggi aerei, le telefonate internazionali e l’utilizzo del fax. Queste innovazioni tecnologiche, permettendo la moltiplicazione dei rapporti, hanno contribuito ad erodere la ratio economica dei modelli di interazione centralizzati – rappresentati emblematicamente dai rapporti tra le ambasciate, e i loro uffici funzionali, degli stati nazionali – e per questo hanno permesso, e incentivato, l’affermarsi di nuovi modelli di interazione, che sono a rete, non più centralizzati, plurimi e pluricentrici. Se tutto questo è innegabile, così come non è opinabile che le tecnologie possano aprire delle opportunità funzionali, allo stesso tempo, dovessimo concludere che il progresso tecnologico delle (tele)comunicazioni ha direttamente causato, per esempio, l’affermarsi di relazioni di tipo reticolare e dell’”Europa dei network”, sposeremmo un semplice determinismo tecnologico e, nel contempo, ci troveremmo malpreparati di fronte a una serie di domande possibili e rilevanti, tra le quali: in che modo questo è avvenuto; per opera di chi; perché in Europa si e non in altri luoghi, pur interessati dai medesimi sviluppi tecnologici; oppure, se si, perché altrove in misura e in forma diversa. A questo proposito, consideriamo nuovamente la descrizione di Edward Luttwak della strategia dell’impero romano durante il primo secolo150. Come si è visto, la particolare soluzione strategica adottata in quel periodo prevedeva un modello di dominio essenzialmente ege150

Edward Luttwak, The Grand Strategy of the Roman Empire, cit. 203

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monico e non territoriale. Oltre che al contesto generale in cui operava l’impero romano in quel periodo, essa era dovuta anche alla ridotta mobilità delle legioni romane in rapporto alle enormi dimensioni dell’impero, e alla conseguente necessità di sviluppare delle modalità difensive che non richiedessero un’impossibile rapida dislocazione delle forze. Queste difficoltà erano accentuate dalla natura geografica dell’impero, sostanzialmente cavo al suo interno per la presenza del mare Mediterraneo, che rendeva non disponibili le linee di comunicazione interna durante il lungo inverno in cui la navigazione non era possibile151. Il risultato fu un modello di difesa basato su un affidamento esterno agli stati clienti della difesa dei confini. Confini che erano comunque non netti, ma degradanti verso l’esterno. Per quanto sia sempre problematico tracciare delle similitudini tra situazioni molto distanti nel tempo, questa prima fase dell’impero, se confrontata con le due fasi successive definite da Luttwak e caratterizzate dalla presenza di confini meglio delineati e dall’assenza di relazioni sistematiche di affidamento esterno di funzionalità organizzative essenziali per la sopravvivenza del dominio romano, e ancora di più se paragonata alle esperienze contemporanee degli stati nazionali, mostra alcune somiglianze significative con un modello organizzativo di tipo reticolare. Si tratterebbe di un modello organizzativo reticolare che, nel caso in esame, è semmai generato dalla presenza di una tecnologia delle comunicazioni e dei trasporti estremamente arretrata rispetto alle tecnologie odierne. Queste considerazioni, che derivano dall’analisi di un caso storico particolare, contribuiscono a consigliare cautela nel considerare l’equazione tra la diffusione delle 151 Ibidem.

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nuove tecnologie dell’informazione e l’affermarsi di modalità organizzative di tipo reticolare. Al contrario, queste ultime in certi contesti possono emergere come risposta a una tecnologia delle comunicazioni arretrata, piuttosto che il contrario. Un’ulteriore considerazione riguardo ai processi di globalizzazione emerge se consideriamo come lo scritto di Polibio, di oltre 2000 anni fa, appaia datato riguardo all’oggetto del processo di globalizzazione che descrive l’oriente e l’occidente mediterraneo, oggi, non esauriscono una ragionevole descrizione del mondo - e al contempo risulti attuale nell’identificare un generico processo di globalizzazione. La globalizzazione è sempre un cambiamento relativo a una situazione precedente. Non è collegata in modo deterministico al realizzarsi di determinati progressi tecnologici. Per questo, si tratta di un processo per sua natura reversibile, anche in assenza di arretramenti nella tecnologia dei trasporti e delle comunicazioni, che pure si sono avuti in più occasioni nel corso della storia. Parti del mondo che in una fase storica sono tra loro relativamente ben integrate, possono, in seguito a sviluppi storici, allontanarsi nuovamente. L’occidente e l’oriente mediterraneo erano meglio integrati sotto alla dinastia Giulio-Claudia del primo secolo, piuttosto che nel terzo secolo dell’anarchia militare sotto ai Severi, così come le economie nazionali, come si è detto, erano meglio integrate per mezzo dei legami del commercio estero all’inizio del ventesimo secolo, piuttosto che 30 anni più tardi. Inoltre, la stessa identità delle parti del mondo rilevanti si modifica col tempo. L’oggetto della globalizzazione di Polibio erano le vicende – politiche, economiche e militari – dell’occidente e dell’oriente del Mediterraneo. Furono quelle le parti del mondo che la potenza romana riuscì ad integrare nel corso del terzo e del secondo seco205

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lo prima di Cristo, ed erano quelle le parti che contribuivano a una ragionevole definizione di un sistema-mondo per un osservatore (occidentale) del tempo. Difficilmente oggi quelle stesse zone geografiche potrebbero essere considerate come l’oggetto di un processo di globalizzazione. Esse, lungi dall’essere oggi le parti costituenti del mondo, sono perlopiù considerate come appendici abbastanza periferiche dello stesso. Appendici che, per la loro importanza relativa, potrebbero benissimo essere relativamente non integrate pur all’interno di un mondo complessivamente globalizzato. Sono altri gli spazi che oggi consideriamo rilevanti per definire il mondo. Si considerano generalmente diverse zone del mondo o gruppi di paesi, per esempio il “Nord” e il “Sud”, oppure i paesi industrializzati e quelli di recente industrializzazione. Nel dibattito sulla globalizzazione in senso stretto, gli spazi considerati rilevanti sono non solo geografici, ma anche e soprattutto organizzativi e istituzionali: lo spazio dei mercati finanziari, più o meno diviso dai confini nazionali e segmentato per la natura dei prodotti scambiati - le transazioni in futures, i prodotti finanziari derivati, i titoli di stato oppure le monete nazionali; lo spazio dei mercati di beni e servizi, anche questi divisi per tipologia di bene scambiato. La natura virtuale di queste nuove componenti del mondo ci permetterà di approfondire la comprensione dei fenomeni di globalizzazione nell’epoca delle reti telematiche. Non prima di avere dedicato la nostra attenzione a un altro processo che è collegato alla globalizzazione, ma che da esso è distinto.

La convergenza La convergenza è un fenomeno assai dibattuto, spesso insieme alla globalizzazione, talvolta senza distinguere da essa. Applichiamo una definizione del termine con206

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vergere, “dirigersi verso lo stesso punto, partendo da due punti diversi”152, alle diverse parti del sistema-mondo. La convergenza è un processo che porta a un aumento della somiglianza, sino a una tendenziale uguaglianza, di queste parti, che assumiamo essere tra loro originariamente distinte e diverse. Individuiamo tre ambiti principali dell’attuale dibattito sulla convergenza. 1) La convergenza economica. Secondo la teoria della convergenza economica, le diverse economie nazionali, o comunque locali, a causa della globalizzazione dei mercati e delle possibilità sempre più ampie di trasferimento tecnologico, tendono ad essere contraddistinte da livelli della produttività e degli standard di vita sempre più simili tra loro. Questa teoria, inizialmente sostanziata da una serie di studi econometrici153 che adottano delle teorie della crescita economica di tipo “neoclassico”154, più recentemente è stata almeno in parte smentita, e la sua eventuale validità è stata circoscritta a quei paesi in grado di effettuare investimenti adeguati in capitale umano155. La recente rivisitazione dell’evidenza empirica ha trovato giustificazione nella cosiddetta “teoria della crescita endogena”156 e, più in generale, in un più approfondito riconoscimento degli aspetti organizzativi e istituzionali 152 Nicola Zingarelli, Vocabolario della lingua italiana, decima edizione, Zanichelli, Bologna, 1970. 153 O, più precisamente, “solowiano”. Capostipite di questi studi è Robert J. Barro, Economic Growth in a Cross-Section of Countries, in “Quarterly Journal of Economics”, 106, 1991, pp. 407-443. 154 Si veda, tra gli altri, Robert J. Barro e X. Sala-i-Martin, Economic Growth, McGraw-Hill, New York, 1995 155 Robert Boyer, The Convergence Hypothesis Revisited: Globalization but Still the Century of Nations? in Suzanne Berger e Ronald Dore, (a cura di), National Diversity and Global Capitalism, cit. 156 Paul Romer, Increasing Returns and Long-Run Growth, in “Journal of Political Economy”, 4, 1986, pp. 1002-1021. Si veda anche Paul Diamond (a cura di), Growth, Productivity, Unemployment, MIT Press, Cambridge, 1990. 207

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della tecnologia157, che la teoria economica molto spesso ha considerato, troppo semplicisticamente, come una “scatola nera”158. 2) La convergenza istituzionale. Secondo i sostenitori dell’ipotesi della convergenza istituzionale, il mondo si avvierebbe ad essere caratterizzato da forme istituzionali tra loro sempre più simili, coincidenti in buona misura con le istituzioni del liberismo e del capitalismo. Dimostrazione prima facie di questa tesi sarebbe l’affermazione di forme democratiche sui totalitarismi e di economie di mercato sulle economie pianificate. Secondo questa tesi, la caduta dell’Unione Sovietica e la dissoluzione dell’ex blocco sovietico indicherebbe una generale affermazione nel mondo di un modello di relazioni politiche di tipo democratico, ed economico di tipo capitalistico. La recente crisi asiatica, all’interno del mondo ad economia di mercato, starebbe invece a segnalare una vittoria, con un’ulteriore prevedibile diffusione, di un modello di capitalismo occidentale basato sull’impersonalità degli scambi, rispetto a un capitalismo di matrice orientale in cui grande importanza avrebbero i rapporti personali e il nepotismo159. Processi di convergenza simili si avrebbero 157 Robert Boyer, The Convergence Hypothesis Revisited: Globalization but Still the Century of Nations? cit.. Rappresentativi della letteratura empirica più recente sono Nazrul Islam, Growth Emirics: A Panel Data Approach, in “Quarterly Journal of Economics”, Vol. 110, No. 443, 1995, pp. 1127-1170, e Francesco Caselli, Gerardo Esquivel e Fernando Lefort, Reopening the Convergence Debate: A New Look At CrossCountry Growth Empirics, in “Journal of Economic Growth”, Vol. 1, No. 3, 1996, pp. 363-389. 158 Nathan Rosenberg, Dentro la scatola nera: tecnologia ed economia, cit. 159 Alan Greenspan, The ascendence of market capitalism, discorso alla Annual Convention of the American Society of Newspaper Editors, Washington, D.C., April 2 1998. Per una critica radicale alle prospettive di crescita delle economiche delle più importanti economie asiatiche, molto citata nell’attuale dibattito sull’eventuale convergenza istituzionale tra il modello capitalistico anglo-americano 208

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per ambiti particolari di un dato sistema economico-istituzionale, per esempio nel selezionare le pratiche migliori collegate ai sistemi di garanzia dei contratti, di corporate governance, eccetera. In tutti questi casi, l’evidenza empirica di cui disponiamo non è in grado di fornire prove conclusive in un senso o nell’altro. Come nota Robert Boyer; “le stesse prestazioni economiche, o almeno la vitalità di lungo termine, possono emergere da assetti istituzionali alquanto diversi”. Più probabile, allora, secondo Boyer, l’affermarsi di un modello di convergenza mista, che “potrebbe prevalere in paesi coinvolti in un accordo di libero scambio (per esempio NAFTA) (il trattato doganale tra Canada, Stati Uniti e Messico, n.d.t.) con una integrazione finanziaria più o meno stretta, ma senza impegni nel senso dell’armonizzazione (come nell’Unione Europea)”160 . 3) La convergenza culturale. Il tema non è nuovo e si collega all’annoso dibattito sull’emergere della cultura di massa. La domanda è: le moderne tecnologie dell’informazione, e tra queste le reti telematiche, stanno effettivamente causando una convergenza dei modelli culturali, dei linguaggi, dei codici e delle stesse esperienze di vita? A questo proposito, qualcuno ha paventato il rischio di una “McDonaldizzazione” del mondo161, ipotesi che è messa in discussione da chi sottolinea come i materiali simbolici provenienti dall’esterno tendano sempre ad ese i capitalismi dell’estremo oriente, si veda Paul Krugman, The Myth of Asia’s Miracle, in “Foreign Affairs”, Novembre/Dicembre 1994. Per un’opinione diversa sulla crisi asiatica, si veda Brian K. McLean, Paul Bowles e Osvaldo Croci, Understanding the asian crisis and its implications for regional economic integration, in Gavin Boyd e Alan Rugman, Deepening integration in the Pacific, Edwar Elgar, Londra, 1998. 160 Robert Boyer, The Convergence Hypothesis Revisited: Globalization but Still the Century of Nations? cit. 161 George Ritzer, The McDonaldization of Society: an investigation into the changing character of contemporary social life, Sage, Londra, 1993; trad. it. Il mondo alla Mc-Donald, Il Mulino, Bologna, 1997. 209

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sere rielaborati e adattati in un ambito locale162.

Globalizzazione, convergenza e reti telematiche Notiamo che la presenza di un processo di globalizzazione di per se non implica un parallelo processo di convergenza. Da un punto di vista concettuale è possibile assistere a un rafforzamento dell’integrazione tra le parti del mondo senza che queste divengano più simili tra loro. Per esempio, i mercati mondiali possono divenire più interdipendenti - commerciando di più, aumentando la mobilità internazionale dei capitali, eccetera - senza che vi sia una concomitante omogeneizzazione delle istituzioni che governano ciascun mercato. Per questo motivo, è utile tenere concettualmente separati i ragionamenti sulla globalizzazione da quelli sulla convergenza. Ciò non significa che non vi siano delle relazioni importanti e profonde tra i processi di globalizzazione e i processi di convergenza, e probabilmente è proprio per questo motivo che, spesso, non si distingue tra gli uni e gli altri. In particolare, vi è necessariamente identità tra globalizzazione e convergenza se si adotta un punto di vista per cui a) le macro-istituzioni di una società sono essenzialmente le istituzioni economiche, cioè i loro servizi – dalla garanzia dei contratti alla garanzia dei diritti di proprietà, e più in generale la codifica di norme generalmente accettate e rispettate in grado di fornire un quadro di prevedibilità dell’agire umano - nella sostanza sono funzionali all’operatività dei mercati e all’attività economica e b) il meccanismo di concorrenza economica è il principale motore di un meccanismo della selezione sociale, che si assume funzionare in modo tendenzialmente 162 Si consideri, per esempio, Mike Featherstone, Undoing Culture: globalization, postmodernism and identity, Sage, Londra, 1995; trad. it. La cultura dislocata: globalizzazione, postmodernismo, identità, Seam, Formello, 1998. 210

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efficace. L’integrazione economica, favorendo le pratiche migliori, porterebbe a privilegiare gli assetti istituzionali che quelle esperienze economiche hanno permesso, a discapito delle esperienze meno adatte dal punto di vista evolutivo, e per questo sarebbe motore di convergenza. Ecco allora che, se le due condizioni esposte sono soddisfatte, l’integrazione dei mercati, la globalizzazione in senso economico, rende globale il meccanismo di selezione sociale, e questo, selezionando le pratiche e le tecnologie migliori e rendendole comuni in tutto il mondo, tende ad eguagliare sia le condizioni economiche, che le soluzioni istituzionali adottate. Se queste premesse sono soddisfatte, globalizzazione e convergenza coincidono. Ma le due condizioni per la validità di questa identità, che derivano da una concezione sostanzialmente economicista del mondo, non ci sembrano particolarmente ragionevoli o realistiche, e per questo un’identità tra globalizzazione e convergenza ci pare improbabile. Del resto, è possibile che vi siano dei rapporti di causalità anche nel senso opposto, dalla convergenza verso la globalizzazione. A titolo di esempio, si può argomentare che esiste un processo di convergenza culturale in atto che riguarda una comunità abbastanza numerosa di viaggiatori internazionali, tendenzialmente giovani, tendenzialmente accomunati da un insieme relativamente omogeneo di valori, che elenchiamo in via provvisoria: rispetto per le popolazioni locali, adattabilità alle condizioni di viaggio, apertura verso la cultura del paese ospite e una certa sensibilità per i problemi ambientali, umanitari, eccetera. Una comunità con un suo linguaggio, un’inglese da guida Lonely Planet163, che media la comuni163 Un linguaggio per cui un prato non è ben tenuto, ma manicured; che chiama i bambini che nei paesi del terzo mondo chiedono una penna ai turisti la “one-pen one-pen brigade”, che non deve essere né accontentata, né mandata a quel paese, ma “firmly discouraged” 211

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cazione disinvolta e l’atteggiamento easy going delle controculture degli anni ‘60 e ‘70 con la maggiore pulizia e rispettabilità della generazione di Save the World degli anni ‘80 e seguenti. Si tratta di una comunità di persone tendenzialmente occidentali, ricche, istruite, che nel loro futuro apparterranno, con buona probabilità, all’élite dominante. Possiamo immaginare che i discorsi tra questi turisti, magari in un caffè di Ho-Chi-Min City, l’ex Saigon capitale del Vietnam del Sud, città che in passato fu un simbolo mondiale di una globalizzazione politica e militare, e che nel suo odierno fiorire turistico forse è un segnale emblematico di un’inaspettata convergenza, divengano sentimenti comuni, idee condivise, modi convergenti di realizzare azioni e, in futuro, approcci simili e intrinsecamente internazionali alla costruzione, alla modifica e al mantenimento delle istituzioni complesse dei rispettivi paesi di origine. Possiamo immaginare che, in altri termini, una convergenza culturale contribuisca a una convergenza istituzionale, favorendo l’affermarsi di istituzioni tra loro più simili, e che, inoltre, la presenza di un linguaggio comune favorisca un fenomeno di globalizzazione, fornendo la base necessaria per raggiungere ulteriori livelli di integrazione. Per questi motivi, globalizzazione e convergenza sono fenomeni concettualmente distinti, legati da relazioni complesse e da dipanare caso per caso. Non sono però la stessa cosa. A meno di non volere sposare una visione sostanzialmente economicista del mondo.

(AA.VV, India, Lonely Planet, Melbourne, 1998). Un linguaggio che mette in mostra una consumata saggezza mercantile offrendo informazioni sugli atteggiamenti del paese ospite circa l’omosessualità, senza dare l’impressione che esse siano effettivamente destinate a un eventuale pubblico omosessuale. 212

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Abbiamo provveduto a definire i concetti rilevanti per descrivere le relazioni tra le parti del mondo e i processi di modificazione di tali rapporti. Ora consideriamo come l’evoluzione delle relazioni sistemiche tra le parti rilevanti del sistema-mondo, e la definizione stessa di quelle parti, sia collegata alla diffusione delle reti telematiche. 1) La diffusione delle reti telematiche, intese qui solo come infrastruttura per la comunicazione elettronica, contribuisce alla riduzione della distanza fisica tra le parti del mondo. Questo di per sé non determina un processo di globalizzazione, ma può contribuire alla realizzazione delle condizioni necessarie per l’affermarsi di determinati modelli di relazione sistemica che siano coerenti con un processo di globalizzazione. 2) In quanto tecnologia elettronica della comunicazione, la diffusione delle reti telematiche è parte di un processo generale che conduce alla “morte della distanza” e per questo può contribuire alla realizzazione di fenomeni di convergenza culturale. Questi potrebbero manifestarsi attraverso l’emergere del dominio di una lingua - l’inglese - per le comunicazioni telematiche e, all’interno di questa lingua, di un particolare codice comunicativo condiviso164 e di caratteri culturali comuni. Ravvede un rischio di assorbimento da parte della cultura americana, tra gli altri, Alberto Abruzzese, che riguardo a Internet afferma: “Certo, c’è il grande rischio, viceversa, che questa innovazione invece di spezzare i vecchi poteri, in qualche modo li salvi e anzi li rafforzi, collaborando col vecchio sistema”165 164 Esistono numerosi acronomi, in inglese, comunemente utilizzati nelle comunicazioni telematiche. Per esempio, “IMO” sta per: In My Opinion. Gli emoticon (talvolta tradotti in italiano col termine “faccine”, perché rappresentano delle facce disposte orizzontalmente) sono simboli ricavati da alcuni caratteri tipografici per indicare determinati stati d’animo. Il più noto tra questi è : ) un sorriso. 165 Alberto Abruzzese, intervista a Mediamente, 3 luglio 1997. 213

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3) Come suggerito nel capitolo precedente la diffusione delle reti telematiche, in quanto tecnologia elettronica della comunicazione, è funzionale alla realizzazione di un processo di convergenza tecnologica perché favorisce la diffusione di quelle tecnologie che sono meno legate alle caratteristiche culturali e istituzionali di applicazione e che per questo risultano essere più facilmente trasferibili, tanto più all’interno del nuovo contesto comunicativo. 4) In quanto tecnologia comunicativa con profonde implicazioni sulla cultura organizzativa, la diffusione delle reti telematiche contribuisce a modificare le modalità di interazione tra le parti del mondo e facilita l’integrazione di parti tra loro distanti. In modo particolare, l’affermarsi di modalità teleorganizzative permette di creare una molteplicità di spazi virtuali delocalizzati che possono integrare al loro interno indifferentemente delle organizzazioni virtuali o territoriali, e in questo modo introduce la possibilità di realizzare percorsi di integrazione e di globalizzazione altrimenti impossibili. Abbiamo fornito un esempio di questa possibilità nel capitolo precedente, dove si è argomentato che le reti telematiche, permettendo e favorendo l’affermarsi di pratiche di telelavoro, contribuiscono a trasformare molti servizi da non commerciabili a commerciabili internazionalmente e in questo modo permettono l’integrazione di mercati del lavoro tra loro tradizionalmente distinti e distanti. 5) In quanto generatrici di realtà virtuali, di nuovi campi organizzativi e persino di nuovi ambiti di esperienze esistenziali, le reti telematiche sono uno strumento per una possibile creazione di nuove parti del mondo e per la ridefinizione di quelle che, in ogni istante, sono l’oggetto dei processi di globalizzazione e di convergenza. Per questo, le reti telematiche permettono di immaginare dei processi di riconfigurazione dei rapporti tra le parti rilevanti del mondo, sia definendo nuove modalità nei rap214

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porti tra le medesime parti, sia introducendo dei nuovi spazi virtuali in grado di divenire nuove parti rilevanti di un sistema-mondo modificato. Per questo, le reti telematiche, in un mondo interessato da fenomeni di globalizzazione e di convergenza, sono uno strumento per creare molteplicità. Molteplicità delle modalità di interazione tra le parti rilevanti di un sistemamondo, molteplicità degli spazi virtuali in grado di divenire anch’essi delle parti rilevanti del mondo e, per questa via, di modificare l’oggetto dei processi di globalizzazione e di convergenza. Le reti sono, in altri termini, anche uno strumento per modificare i termini di un problema.

Molteplicità e varietà Consideriamo il processo evolutivo che interessa i soggetti che costituiscono il tessuto sociale. I soggetti più adatti progrediscono e informano delle loro caratteristiche l’ambiente del futuro, mentre i meno adatti languono e eventualmente soccombono. L’efficacia di un processo di selezione sociale, per quanto riguarda i suoi esiti complessivi, si basa sulle capacità del sistema di generare varietà nelle realizzazioni presenti. Infatti, solo se vi è varietà tra le caratteristiche rilevanti dei soggetti presenti un meccanismo di selezione può effettivamente selezionare, tra queste, degli esiti desiderabili166. A tal riguardo notiamo che i fenomeni di convergenza, accomunando istituzioni, pratiche e culture, sembrano restringere l’ambito d’azione e la validità di un meccanismo di selezione sociale, che all’interno di un menù di scelte più ridotto può individuare delle realizzazioni efficaci con maggiore difficoltà. L’emergere delle reti telematiche è indubbiamente una parte del fenomeno più generale della convergenza, 166 A questo proposito si veda Geoffrey M. Hodgson, Economics and Evolution, Polity Press, Oxford, 1993, Capitolo 3. 215

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nel senso che è una delle cause del processo di accorciamento delle distanze. Contemporaneamente, le reti permettono di creare varietà attraverso la generazione di spazi virtuali. L’ambito delle reti, inoltre, si presta a una segmentazione e a una scelta dei luoghi virtuali, ammette e per certi versi richiede una suddivisione delle esperienze, e delle identità, accessibili ai singoli e alle comunità che intrattengono relazioni di tipo virtuale. Questa novità sembra essere compatibile con la presenza di un’ampia diversità sociale. Ci troviamo di fronte a un apparente paradosso. L’emergere della sfera telematica è parte importante di quel contorno tecnologico che consente l’evoluzione degli attuali modelli di interazione tra le parti del mondo. Per questo motivo, la virtualizzazione si accompagna all’affermarsi dei fenomeni di convergenza, e alla concomitante riduzione delle capacità del sistema-mondo di generare varietà e di tutelare le varietà esistenti. Contemporaneamente, l’emergere della virtualità, con le sue possibilità di sdoppiamento infinito, con l’inedita possibilità di selezione e di ricomposizione di ambiti e di esperienze, rappresenta un generatore di varietà. Potenzialmente, si tratta del principale generatore di varietà di un sistema-mondo altrimenti omogeneo. Per questi motivi, possiamo immaginare una sfera telematica che genera l’oggetto dell’azione dei meccanismi di selezione che permettono l’evoluzione sociale. Può essere allora che le istituzioni, le città e le imprese oggi impegnate nella realizzazione dei processi di virtualizzazione, tra i tanti motivi che consapevolmente le spingono ad utilizzare le reti telematiche, ne debbano aggiungere uno ulteriore, se pur forse non percepito come tale: in un mondo in cui la distanza sembra essere morta, grazie alle reti forse si potrà meglio salvaguardare una capacità che ha sempre accompagnato l’esperienza umana: 216

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generare differenze, generare varietà.

Molteplicità delle “persone politiche” e democrazia (elettronica) Anche servendoci dell’esempio fornito dalla Città Invisibile, abbiamo già apprezzato diverse questioni relative alla sfera della politica. Consideriamo ora alcuni temi specifici collegati al carattere di molteplicità che si accompagna all’emergere dell’ambito telematico. La considerazione di partenza è che le reti, almeno in linea di principio, consentono di partecipare a tutte le discussioni e ai lavori di tutti gli organi politici telematici. La duplicabilità degli ambiti virtuali rende possibile una molteplicità di presenze riconducibili a un singolo individuo. Per questo, si modifica il campo delle scelte individuali, che non comprende più soltanto lo spettro delle azioni soggettivamente possibili, ma ora include anche la scelta del numero e dell’identità dei soggetti virtuali riconducibili alla medesima persona. Già l’avvento dei media elettronici tradizionali aveva attirato l’attenzione sulla potenziale onnipresenza dell’individuo: perché non trasmettere per televisione i lavori del parlamento? Perché non installare una telecamera nell’ufficio del primo ministro? La ripresa televisiva di una riunione permette però al pubblico di influire soltanto indirettamente, attraverso le modificazioni del comportamento delle persone presenti, che sono indotte a reagire alla mutata geografia situazionale. Il caso delle tecnologie telematiche è diverso, perché il medium elettronico che serve per osservare il luogo (virtuale) ove avviene una certa riunione è il medesimo che può consentire l’interazione e la partecipazione attiva. La possibilità di entrare e di interagire ovunque fa emergere con chiarezza il contrasto che vi è tra la necessità di trasparenza, che è un ingrediente essenziale 217

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della democrazia, e la necessità di riservatezza, che è una condizione importante dell’agire politico. Questa contraddizione richiede che le decisioni sull’apertura e sulla chiusura dei luoghi di interazione politica, che nei contesti tradizionali erano in qualche misura implicite e sempre vincolate dai limiti di capienza fisica dei luoghi preposti alle riunioni, ora siano esplicitamente contemplate. Si tratta di un fatto nuovo; all’interno della Città Invisibile, il compromesso scelto e codificato dallo statuto prevede che tutte le discussioni siano possibili per tutti i soci, escluse quelle del coordinamento e del collegio dei probiviri167. Non solo non vi è più un limite spaziale a impedire la presenza del singolo in un certo organo decisionale; anche il vincolo del tempo disponibile, con le reti, è meno importante, perché grazie alla comunicazione elettronica si azzerano i tempi per recarsi nei luoghi deputati all’interazione politica. Se le comunicazioni avvengono per mezzo di tecnologie asincrone, inoltre, è possibile essere presenti a più riunioni contemporaneamente, scegliendo i tempi più desiderati per partecipare. Un vantaggio ulteriore delle riunioni telematiche asincrone è che queste, diversamente dalle tradizionali, non obbligano ad ascoltare chi parla troppo a lungo o chi notoriamente esprime idee non interessanti o non pertinenti. Grazie a questo, permettono un utilizzo più efficiente del tempo e, a parità di sforzo, un’attività politica più intensa. Le conseguenze della possibilità di essere in più luo167 Certe decisioni di esclusione, quando non sono giustificate dalla presenza di evidenti limiti fisici - per esempio, 40 milioni di italiani non potrebbero essere contenuti tutti nelle aule del Parlamento per sostituirsi ai loro rappresentanti eletti - possono apparire discriminatorie e a certuni persino odiose. A questo proposito, nel caso della Città Invisibile registriamo il ricorrente emergere della proposta di “aprire le mailing-list”, per esempio quella del coordinamento ai soci, oppure quella assembleare al pubblico esterno. 218

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ghi contemporaneamente, e di realizzare delle persone politiche virtuali molteplici, non si limitano a questo. Nella realtà convenzionale esistono dei termini informali per descrivere il comportamento di quelle persone che sembrano essere quasi onnipresenti, come chi ha la tendenza a farsi eleggere o nominare in quanti più organi politici sia possibile. Vi sono tuttavia dei limiti oggettivi a queste forme tradizionali di presenzialismo, dettati, oltre che dall’impossibilità di realizzare un’effettiva ubiquità, dalla limitazione del tempo a disposizione e dall’esistenza di tempi morti necessari per recarsi, di volta in volta, nei luoghi ove ha luogo l’interazione politica. Con le reti telematiche questi vincoli divengono meno importanti. Se la partecipazione a un incontro dovesse limitarsi all’atto del voto, un singolo individuo potrebbe partecipare alle attività di un numero anche molto elevato di organi collegiali, magari risparmiando il tempo necessario per prendere le decisioni rilevanti servendosi delle indicazioni di voto di un partito di fiducia. Si aprirebbero delle possibilità inedite per la realizzazione di rapporti di tipo clientelare, perché il consenso che una persona fisica è in grado di scambiare all’interno di un tale rapporto è moltiplicabile per il numero delle persone politiche virtuali che ciascuno è in grado di generare. A dimostrare, ce ne fosse la necessità, che l’utilizzo delle nuove tecnologie non è di per sé collegato a un miglioramento della politica. Si devono considerare esplicitamente le regole di esclusione dai luoghi della politica non soltanto per l’esigenza di salvaguardare ambiti di riservatezza dell’elaborazione politica. Lo stesso principio di “una testa-un voto” dipende dall’identità tra persona fisica e persona politica, entrambe localizzate, che è in contrasto con l’emergente molteplicità e ubiquità delle persone politiche che abbiamo evidenziato. Del resto, in alcune esperienze 219

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telematiche, già una testa non vale più un voto soltanto. Lo statuto dell’associazione Network, per esempio, prevede che ogni socio possa iscriversi ad un massimo di due unità organizzative, che sono le unità di base del processo democratico interno a quell’organizzazione. Network, in altre parole, ha deciso di abbandonare quel principio ma, scegliendo un compromesso, ha posto un limite preciso alla moltiplicabilità delle persone politiche virtuali che le reti telematiche consentono. Anche se tutelati per mezzo di regole che limitino la portata delle trasformazioni oggi possibili, quei principi che trovano ragione d’essere nella vecchia tecnologia dell’interazione politica - caratterizzata dalla distanza fisica tra i luoghi, dalle loro ridotte dimensioni, e da un’impossibile ubiquità - sono sottoposti a sollecitazioni inedite e tali da lasciare prevedere delle profonde modificazioni negli assetti della sfera politica.

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VII. Un "passaggio a Nord-Ovest

Nel corso del 1995 la Città Invisibile intraprese una campagna d’opinione per l’abolizione della “tariffa urbana a tempo”, la tariffa sulle chiamate telefoniche locali applicata da Telecom Italia, sostenendo che essa fosse una delle ragioni della diffusione relativamente ridotta delle reti telematiche in Italia. La campagna ebbe un successo apprezzabile e raccolse circa ventimila adesioni di utenti di Internet, che costituivano una porzione sicuramente rilevante del totale delle persone che allora in Italia disponeva di un accesso alle reti telematiche. Il 18 marzo del 1997 alcuni rappresentanti della Città Invisibile incontrarono i massimi responsabili del Ministero delle Comunicazioni per consegnare loro, formalmente, la petizione firmata. L’incontro, che ebbe luogo a Roma presso la sede del ministero, fu esteso a numerose altre associazioni in rappresentanza di utenti e di imprese del settore delle tecnologie dell’informazione. L’incontro rivestì un’importanza simbolica, considerato che era la prima volta, in Italia, che delle associazioni telematiche dialogavano con alcuni tra i massimi rappresentanti del governo. Non si trattò di un fatto isolato; al contrario, l’incontro rappresentò un elemento di una strategia che, sulla questione della determinazione delle 221

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tariffe di Internet, avrebbe portato alla sperimentazione di un modello di interazione tra dei soggetti espressi dalla rete e il potere politico. Si trattava di un modello, sul quale ci apprestiamo a svolgere alcune riflessioni, che implicava la costruzione e l’istituzionalizzazione di un’interfaccia tra la rete e la realtà convenzionale. Consideriamo brevemente gli sviluppi successivi a quell’evento.

Istituzionalizzare le tecnopolitiche In quel 18 marzo 1997 i rappresentanti del ministero comunicarono alle associazioni convenute l’intenzione di varare un “decreto tariffario” per ridurre la tariffa urbana a tempo a beneficio degli utenti di Internet. Le associazioni proposero di costituire un organo consultivo permanente composto dai rappresentanti del ministero e delle associazioni coinvolte. La proposta fu accolta; inoltre, al “tavolo tariffe” – così fu chiamato l’organo che si formò – fu aggiunta un’appendice telematica, costituita da una mailing-list, che nei mesi successivi fu il luogo privilegiato di discussione tra i rappresentanti delle associazioni e il Ministero delle Comunicazioni. La prima decisione del tavolo tariffe fu di chiedere al governo di abrogare il decreto tariffario, già approvato, perché giudicato inadeguato e insufficiente, con l’obiettivo di formulare insieme una proposta diversa e più incisiva. Il Ministero accettò l’invito e i rappresentanti delle associazioni elaborarono una proposta alternativa, costituita da quelli che furono chiamati i “numeri blu”. Nella sostanza, si proponeva di introdurre delle linee telefoniche dedicate alle comunicazioni per Internet, caratterizzate da una tariffazione fortemente ridotta rispetto alle linee telefoniche convenzionali. La fase di dialogo e di contrattazione si protrasse per tutta l’estate del 1997 e a settembre prese forma una soluzione al problema: non i richiesti numeri blu, ma al loro

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posto un pacchetto di sensibili agevolazioni tariffarie168 che il tavolo tariffe accolse con favore. Al termine della vicenda le associazioni coinvolte chiesero, ed ottennero dal Ministero, che il tavolo tariffe divenisse parte integrante del “Forum per la società dell’informazione”, un’iniziativa del governo per indirizzare lo sviluppo della società dell’informazione. Quest’ultimo è l’aspetto della vicenda che ci interessa maggiormente. Un intervento di uno dei protagonisti della trattativa, apparso su una mailing-list pubblica, sembra mostrare che la trattativa in corso non era considerata un’iniziativa isolata, ma piuttosto una parte di un percorso coerente: “[…] L’anno scorso, quando la Città Invisibile volle spedire per fax al ministero le firme per l’abolizione della Tariffa Urbana a Tempo, ebbe a che fare con un fax vecchio e molto lento: le firme erano troppe, la spedizione richiedeva tempo e si bloccava sempre prima del termine. Alla fine si consegnò la petizione a un prefetto, e quello fu il grado di interazione tra una richiesta firmata da migliaia di persone e l’istituzione. In questi mesi, invece, si è decisa una manovra tariffaria importante grazie a consultazioni continue con un gruppo di associazioni, e con il coinvolgimento anche intenso di diversi luoghi virtuali. Ahimè, le associazioni che hanno fatto tutto questo sono poco, anzi pochissimo rappresentative. Se pur con questi limiti, mi pare innegabile che rispetto al passato si sia a anni luce di distanza. Soprattutto, si è all’interno di un percorso. Ora a me interesserebbe determinare quale debba essere il prossimo traguardo. Istituzionalizzare l’interazione con l’istituzione - e con la trasformazione del tavolo in “articolazione del forum sulla società dell’informazio168 Uno sconto del 50% per le chiamate telefoniche settoriali oltre alla durata del primo “scatto”, in tutto l’arco della giornata, a fronte di un esborso mensile di 2500 lire. In seguito, la Città Invisibile denunciò il mancato rispetto di alcuni degli accordi presi da parte del Ministero. 223

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ne”, richiesta ed accordata, dovremmo esserci - e poi la questione della rappresentatività.[…]”

L’esempio della trattativa per le tariffe di Internet, sia per i risultati immediati che permise di ottenere, che per le possibilità che sembrò aprire, mostra come l’utilizzo delle reti telematiche possa aiutare a forzare certi limiti dell’attività politica tradizionale. Il dischiudersi di queste nuove opportunità lascia intuire l’affermarsi di nuove modalità di azione politica collettiva basata sull’utilizzo delle nuove tecnologie che, seguendo Stefano Rodotà, abbiamo chiamato tecnopolitiche169. L’esempio proposto, che si aggiunge agli altri considerati, permette di illustrare un aspetto ulteriore delle pratiche tecnopolitiche, e in particolare di come il loro utilizzo possa affermarsi all’interno di un determinato contesto sociale. John Meyer e Brian Rowan170 considerano il ruolo che le pratiche istituzionalizzate ricoprono nelle società moderne. Le pratiche istituzionalizzate non sono dei semplici comportamenti sociali diffusi o prevalenti; rispetto a questi, possiedono la caratteristica di essere parte di una possibile classificazione: esiste la percezione che ciascuna di esse è un elemento distinto e riconoscibile, un “tipo”, non diversamente dai “mattoncini Lego” della nostra analisi della complessità organizzativa. Si tratta di tipizzazioni che hanno subìto un processo di istituzionalizzazione, e che per questo hanno associate delle aspettative generalizzate di reciprocità che, nelle parole di Meyer e Rowan, implicano la presenza di un fenomeno per cui “i processi, le obbligazioni e i semplici fatti sociali, tendono ad assumere, nel pensiero e nella prassi sociale, lo status di 169 Sefano Rodotà, Tecnopolitica, cit. 170 John W. Meyer e Brian Rowan, Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, cit., trad. dell’autore. 224

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regole”171. Esempi di tali elementi istituzionalizzati sono le strutture organizzative tipizzate, per esempio, la divisione dipartimentale o la distinzione tra elementi di staff e di line e, sempre più, certe caratteristiche della struttura organizzativa reticolare, come l’outsourcing oggi di moda; aspetti della tecnologia, per esempio l’utilizzo di pratiche ragionieristiche che siano comunemente considerate accettabili e moderne; l’utilizzo da parte di organizzazioni di competenze esterne riconosciute, come nel caso delle università che assumono i vincitori del premio Nobel, o delle imprese che si servono delle consulenze professionali degli economisti e degli econometrici. Meyer e Rowan osservano che “i prodotti, i servizi, le tecniche, le politiche e i programmi funzionano come dei miti potenti, e molte organizzazioni li adottano cerimonialmente”. L’adozione cerimoniale di elementi istituzionalizzati, a sua volta, possiede un potente carattere di legittimazione per chi la pratica: “Siccome questi elementi sono considerati appropriati, adeguati, razionali e necessari, le organizzazioni devono utilizzarli per evitare l’illegittimità”172. Chiariamo questo concetto per mezzo di alcuni esempi. Dietro all’utilizzo di pratiche ragionieristiche istituzionalizzate, e magari certificate da un revisore contabile altrettanto istituzionalizzato, può esserci l’abisso di un business-plan surreale; ma c’è anche la rispettabilità dell’adozione delle pratiche correnti comunemente accettate e considerate legittime e per questo legittimanti per chi le impiega. Ancora, nelle parole di Meyer e Rowan, “la crescita dell’economia professionalizzata rende opportuno per le organizzazioni l’inclusione di gruppi 171 Ibidem. 172 Ibidem. 225

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di economisti e di econometrici. Anche se può accadere che nessuno legga, o capisca, le analisi econometriche, o che vi presti fede, esse aiutano a legittimare i piani dell’organizzazione agli occhi degli investitori, dei clienti […] e dei membri stessi dell’organizzazione. Queste analisi forniscono anche una giustificazione razionale quando si verificano degli insuccessi: i manager i cui piani hanno fallito possono dimostrare agli investitori, ai proprietari e ai superiori che le procedure adottate erano prudenti e che le decisioni prese erano informate al criterio di razionalità”173.

Secondo Meyer e Rowan, conseguenza complessiva dell’adozione di soluzioni tipizzate e istituzionalizzate è una stabilizzazione delle condizioni ambientali, che si manifesta nel relativo isolamento di un’organizzazione nei confronti di possibili shock ambientali negativi. Se l’adozione di elementi istituzionalizzati ha un tale effetto legittimante e isola rispetto alla turbolenza ambientale, segue che “le organizzazioni che innovano secondo modalità strutturali, devono pagare un costo considerevole in termini di legittimità”174 e, più precisamente, le possibilità di successo delle forme organizzative innovative non sono legate unicamente alla loro efficienza relativa. Come sottolineano Paul DiMaggio e Walter Powell, “Le organizzazioni competono non soltanto per le risorse e i clienti, ma anche per il potere politico e per la legittimazione istituzionale, per l’adattamento non solo economico, ma anche sociale”175. Queste argomentazioni hanno un’implicazione importante per le prospettive di sopravvivenza e di afferma173 Ibidem. 174 Ibidem. 175 Paul J. DiMaggio e Walter W. Powell, The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields, in “American Sociological Review”, 48, pp. 147-160, 1983, trad. dell’autore. 226

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zione delle pratiche teleorganizzative e tecnopolitiche. I contesti organizzativi che sono interessati ai processi di telematizzazione e le pratiche tecnopolitiche sono esempi di soluzioni organizzative che, a causa del loro carattere fortemente innovativo, per affermarsi devono sottoporsi a un processo di legittimazione. Perché avvenga questo, deve verificarsi un parallelo processo di tipizzazione e di istituzionalizzazione delle nuove pratiche organizzative introdotte. Da queste osservazioni traiamo due conclusioni. Per promuovere la tecnopolitica è necessario sperimentarne le pratiche, al fine di individuare le soluzioni tipiche che si prestino ad essere istituzionalizzate. Come nel caso della trattativa per le tariffe di Internet, in cui i promotori tentarono esplicitamente di istituzionalizzare il risultato ottenuto inserendolo all’interno del formale e ministeriale “Forum per la società dell’informazione”. Così facendo, legittimarono le pratiche in questione e, incidentalmente, loro stessi in quanto soggetti promotori. Tipizzare, istituzionalizzare, significa anche sviluppare i mattoncini Lego di cui abbiamo discusso. Esiste un rapporto stretto tra la capacità di gestire delle relazioni complesse attraverso la tipizzazione degli strumenti adottati, e le opportunità di legittimazione che si accompagnano a una tale adozione di strumenti tipizzati. Queste considerazioni indicano un’implicazione ulteriore che, applicandosi alla generalità delle strategie di virtualizzazione, si aggiunge alle riflessioni proposte precedentemente. I soggetti impegnati nella realizzazione di strategie di virtualizzazione, oltre a sperimentare e a realizzare progetti, hanno un incentivo a istituzionalizzare le loro realizzazioni, nel modo detto e rendendole stabili e durature. Questo può essere ottenuto evitando per quanto possibile la realizzazione dei progetti a tempo determinato e collegando invece la loro gestione a delle 227

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funzionalità organizzative preesistenti, stabili, fortemente istituzionalizzate, fortemente legittimate e per questo legittimanti. Questi accorgimenti producono delle esternalità positive, vale a dire degli effetti benefici anche per chi non li adotta, perché contribuiscono a legittimare non soltanto la particolare esperienza alla quale sono dedicati, ma anche la generalità delle pratiche innovative simili realizzate all’interno dello stesso ambiente. Saranno quindi adottate con maggiore facilità da quei soggetti che, avendo delle responsabilità di governo a livello di sistema, possono internalizzare almeno una porzione delle esternalità che generano. Abbiamo iniziato il nostro discorso raccontando il caso dello “studente di Catania che abitava a New York” che, dalla rete, riuscì a modificare la realtà. Quel fatto è sembrato emblematico e, nella sua semplicità, si è prestato per presentare alcune proprietà rilevanti dell’oggetto del nostro studio. Qui, un esempio di azione collettiva molto più complessa e articolata, la trattativa per la determinazione delle tariffe di Internet, ci ha suggerito un’ulteriore questione generale che ci permette di concludere quel ragionamento. Affinché si affermino le trasformazioni che l’ambito delle reti rende possibile, è necessaria un’attività di istituzionalizzazione delle pratiche telematiche. Torniamo ora allo studente di Catania, per presentarlo.

Toto Paxia Toto Paxia – questo è il nome dello studente di Catania che, prima delle elezioni politiche del 1996, scrisse l’“appello agli italiani di Internet” – forse fu sorpreso dal successo della sua iniziativa e dalla risposta che ne ricevette. Una nota leggenda urbana di Internet vuole che ancora più sorpreso sia stato Silvano, il fratello di Toto Paxia. Ignaro della vicenda, sarebbe stato presente, a Roma, alla manifestazione di chiusura della campagna elettorale 228

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della coalizione dell’Ulivo, durante la quale l’appello del fratello fu letto dal palco. Circola però anche una diversa versione dei fatti, secondo la quale né Toto Paxia, né il fratello Silvano, sarebbero mai esistiti. Si tratterebbe piuttosto dell’invenzione di qualche guru della comunicazione al servizio della campagna elettorale dell’Ulivo. Toto Paxia era meridionale, quando i sondaggi d’opinione riservati indicavano che l’Ulivo era in affanno nel meridione, e giovane e portatore di un messaggio innovativo, quando gli stessi sondaggi comunicavano qualche difficoltà per l’Ulivo a trovare consensi tra i giovani. Le caratteristiche dello studente di Catania sarebbero state troppo ideali, e troppo pronta e dai toni enfatici sarebbe stata la risposta dei principali candidati dell’Ulivo al suo appello. Improbabile, del resto, sarebbe persino il suo nome: Toto Paxia sarebbe soltanto una sorta di “superuomo virtuale” fuoriuscito per calcolato errore da un laboratorio elettorale durante la primavera del 1996. Importa sapere tutto questo, se Toto Paxia esista realmente oppure no? Ecco un punto d’arrivo ulteriore del nostro ragionamento: affrontando le inedite possibilità di molteplicità, di costruzione di ambiti e di spazi virtuali, le nostre categorie interpretative abituali sono sottoposte a molte tensioni. Se le persone politiche virtuali si inventano e si moltiplicano, allora forse è irrilevante sapere come stiano le cose realmente perché, come si è detto seguendo Deleuze, “Il virtuale possiede piena realtà in quanto virtuale”176. 176 Gilles Deleuze, Différence et répétition, cit.. In base alle nostre ricerche, siamo in grado di confermare la reale esistenza di Toto Paxia. [Nota, luglio 2019: la cui lettera, al pari della risposta pubblica firmata dai candidati premier e vice-premier, Romano Prodi e Walter Veltroni, erano state scritte dall’autore di questo libro. Si veda: https://tinyurl.com/y4aenlju]. 229

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Una terza finestra La persona, anche se chiamata a governare degli “io” e delle identità molteplici e a condurre come delle vite parallele, alla fine della giornata, e di questo libro, non può che essere unica e, in qualche modo, in controllo delle proprie possibilità e del proprio tempo di vita. Si è già detto molto a proposito della commistione tra il tempo di lavoro e il tempo di svago nell’era della telematica. Il mondo dell’università forse per primo ha avuto modo di sperimentare estesamente alcune delle implicazioni della molteplicità che si accompagna alla diffusione delle reti telematiche. Per l’evanescenza tra i confini delle diverse attività quotidiane e, più in generale, per l’apertura di nuove possibilità di scelta e di azione individuale: mentre un software elabora dei dati, in un’altra finestra nello schermo del computer si risponde a una lettera elettronica di un amico. Con l’emergere della sfera telematica, immaginiamo di poter contribuire, in una terza finestra, a decidere le sorti del nostro territorio. Per esempio, all’interno di un comunità virtuale strutturata promossa da una rete civica, contribuendo a determinare il piano regolatore della nostra città. Le trasformazioni dei tempi di vita grazie alle reti si intersecano in modo interessante con le conseguenze, di cui molto si continua a parlare, dell’avvento dei media elettronici tradizionali. Consideriamo per esempio la vita di un leader politico di oggi. Il leader è obbligato a spendere tempo per le interviste televisive, per la loro preparazione e per presenziare a mille incontri. Non dispone più del tempo necessario per informarsi, per leggere e per scrivere, forse neppure per le riunioni politiche. La sua esperienza sembra indicare il trionfo, generale e incontrastato, della persona pubblica sulla persona privata. Il leader politico, l’attore, la star, l’intellettuale famoso che da individuo diviene il marchio di 230

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fabbrica di un’industria culturale, possiedono, oggi, l’aspetto di icone viventi e santificate dai mezzi di informazione di massa. Possiamo immaginare che i nuovi tempi della rivoluzione telematica si innesteranno sui tempi dello star-system televisivo, per cambiarli. Aprendo tante terze finestre, vi sarà la possibilità di essere più protagonisti. Realizzando delle teleorganizzazioni in grado di incidere sulla realtà, la si potrà modificare. Le esperienze concrete che abbiamo considerato mostrano come, grazie alla rete, tante piccole organizzazioni che nel territorio tradizionale sono periferiche e invisibili, possano acquisire visibilità, trovandosi in un ambito telematico all’interno del quale fanno parte di reti di competenze, di influenze politiche, di potere insomma, che ne rendono l’azione più efficace. Perché, se funziona un’interfaccia tra la rete e la realtà convenzionale, a una diversa geografia del potere nel territorio delle reti corrisponde una trasformazione della società. Se queste tendenze si consolideranno, con i nuovi tempi della sfera telematica e con le possibilità più estese di partecipazione che alla loro affermazione si accompagna, i veri ultimi della nostra società opulenta, quella sua grande parte trasversale che è estranea alle oligarchie dominanti, potrà forse rimettersi al centro della politica o comunque rimescolare e ridefinire le oligarchie di oggi. Forse si potrà aprire una terza finestra che permetterà a ciascuno di intervenire sul suo futuro. Forse, nel dibattito sul leviatano televisivo e sulle presunte trasformazioni antropologiche che avrebbero portato dai nostri solidi padri ai leader ologrammatici, da un passato che osserviamo squadrato, alla società sfilacciata e inquieta, abbiamo attribuito importanza eccessiva alle contingenze del presente e, passata la sorpresa e lo stordimento per le novità di questo secolo, si ritroverà il significato della nostra 231

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esperienza e un nuovo senso di identità. Una possibilità non è mai una certezza, naturalmente; è vero però che ogni trasformazione si basa sull’esistenza di una opportunità.

Un “passaggio a Nord-Ovest” Le persone delle città invisibili, che hanno permesso il nostro discorso sulla sfera telematica, decisero di fondare delle città nel territorio delle reti telematiche come se a loro non bastassero le altre mille città che già c’erano. Vi è una vicenda nazionale che accomuna queste persone e che forse aiuta a capire meglio il senso delle loro azioni. Il nostro è un territorio ancora segnato dalla limitatio della centuriazione romana. È un territorio completamente occupato da una pletora di oggetti e di soggetti; c’è un grande pack, un sovraffollamento di persone, di esperienze e di storia, che porta alle alluvioni perché tutto è coperto e solidificato dal cemento, e causa l’immobilità, perché dappertutto c’è già qualcuno o qualcosa che non si muove. Ogni esperienza umana è un tratto di navigazione e ognuno cerca una sua rotta. Immaginiamo che quelle persone non avessero di fronte rotte percorribili. Scartarono di lato, fecero una giravolta, si inventarono un’altra direzione e un passaggio. Dove la realtà non dava spazio, si affidarono alle realtà parallele e moltiplicabili delle reti telematiche. Cercarono un passaggio a Nord-Ovest e scommisero su una nuova geografia, con un tiro lungo su un’intuizione. In questo non vi è nulla di inusuale: le città nuove sono sempre fondate da persone che credono nella realtà del nuovo territorio che vanno ad occupare, e a cui le altre città non bastano. Le città invisibili e le reti telematiche forse furono soltanto un pretesto, per molti, scelto per superare, passando di lato, inevitabili limiti personali che si uniscono 232

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alle costrizioni scritte nella nostra vicenda nazionale. Un pretesto che a noi ha permesso di esplorare un territorio nuovo; abbiamo cosĂŹ trovato una sfera telematica, dentro alla quale abbiamo voluto guardare.

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Ringraziamenti

Dopo un lungo lavoro, finalmente vede la luce quel che, nelle intenzioni, è una sorta di riassunto e di momentanea conclusione di molti ragionamenti sul ruolo delle reti telematiche nell’emergere della società dell’informazione. Molte persone, a vario titolo, vi hanno contribuito. Si tratta di un apporto particolarmente significativo, perché non avrei potuto utilizzare strumenti analitici che provengono da diverse discipline se non avessi ricevuto i consigli di molti amici e colleghi, che mi hanno permesso di approfondire il ragionamento e di rendere più solide le argomentazioni. Desidero ringraziare particolarmente Brunetta Baldi, Paola Bonora, Margherita Borri, Michele Bugliesi, Claudio Ciborra, Osvaldo Croci, Fabio D’Andrea, Piero De Chiara, Paolo Dell’Aquila, Mauro Del Rio, Giovanni Faglioni, Elisabetta Gualmini, Giovan Francesco Lanzara, Enzo Marinari, Raimondello Orsini, Lia Pacelli, Denise Picci, Valerio Russo, Giovanna Sissa e Gennaro Zezza. È una lista incompleta perché il libro, in parte non piccola, trae ispirazione dai casi concreti esaminati: per questo è anche uno sforzo collettivo e il frutto delle azioni e delle riflessioni di tutte le persone coinvolte. Sarebbe impossibile nominarle tutte. Desidero però rivolgere un 235

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ringraziamento sentito ai membri dell’associazione “La Città Invisibile”, che tra i casi di studio considerati ricopre un ruolo molto particolare, perché nel corso del tempo si sono generosamente prestati a una tale sperimentazione: sono sicuro che in quest’ultima frase sapranno cogliere una venatura di scherzosa ironia. La mia gratitudine va a Maurizio Marinelli, presidente del Centro Studi Baskerville, grazie al quale ho capito che, almeno nella produzione di libri, le nuove tecnologie non mortificano la manualità. Semmai la trasformano e la rinnovano. Per ultimo, un ringraziamento del tutto speciale va a Margherita, che in questi anni, evidentemente molto virtuali, ha fornito un indispensabile ancoraggio con la realtà. Bologna, settembre 1999

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B Basker ville Associazione Culturale, Centro Studi e Casa Editrice fondata a Bologna nel 1986 " N O N E ' M I O D E S I D E R I O S TA M PA R E M O LT I L I B R I , M A S O L O QU E L L I I M P O RTA N T I O D I M E R I T O I N T R I N S E C O AD UN PREZZO CHE COMPENSI LA STRAORDINARIA CURA CHE NECESSARIAMENTE SI DEVE FISSARE PER ESSI".

John Baskerville

C ol l an a BLU 1. Pier Vittorio Tondelli BIGLIETTI AGLI AMICI 2. Gianni Celati LA FARSA DEI TRE CLANDESTINI 3. Fernando Pessoa NOVE POESIE DI ÀLVARO DE CAMPOS E SETTE POESIE ORTONIME A cura di Antonio Tabucchi 4. Georges Perec TENTATIVO DI ESAURIRE UN LUOGO PARIGINO 5. Orson Welles LA GUERRA DEI MONDI Prefazione di Fernanda Pivano e una nota di Mauro Wolf 6. Eiryo Waga (eteronimo di Raul Ruiz) TUTTE LE NUVOLE SONO OROLOGI 7. Astro Teller EXEGESIS 8. Daniele Pugliese SEMPRE PIÙ VERSO OCCIDENTE

C ol l an a BS C - Biblioteca di Scienze della Comunicazione 1. Stewart Brand MEDIA LAB - IL FUTURO DELLA COMUNICAZIONE Viaggio nei segreti del famoso laboratorio del M.I.T. di Boston in cui si inventano i nuovi media. 2. Derrick de Kerckhove BRAINFRAMES - MENTE, TECNOLOGIA, MERCATO Come le tecnologie della comunicazione trasformano la mente umana. 3. Daniel Dayan, Elihu Katz LE GRANDI CERIMONIE DEI MEDIA La Storia in diretta. 4. Kevin Robbins e Antonia Torchi (a cura di) GEOGRAFIE DEI MEDIA Globalismo, localizzazione e identità culturale. 5. Joshua Meyrowitz OLTRE IL SENSO DEL LUOGO L’impatto dei media elettronici sul comportamento sociale. 6. Giuseppe Richeri LA TV CHE CONTA Televisione come impresa. 7. Bruce Cumings GUERRA E TELEVISIONE Il ruolo dell’informazione televisiva nelle nuove strategie di guerra. 8. Howard Rheingold LA REALTÀ VIRTUALE I mondi artificiali generati dal computer e il loro potere di trasformare la società. 9. I. Miles, H. Rush. K. Turner, J. Bessant IT - INFORMATION TECHNOLOGY Orizzonti ed implicazioni sociali delle nuove tecnologie dell’informazione. 10. Marco Guidi LA SCONFITTA DEI MEDIA Ruolo, responsabilità ed effetti dei media nella guerra della ex-Jugoslavia. 11. Fred Davis MODA, CULTURA, IDENTITÀ La moda è un sistema complesso di simboli, come un linguaggio, che parla di noi e della nostra identità.

12. George Landow IPERTESTO - IL FUTURO DELLA SCRITTURA La convergenza tra teoria letteraria e tecnologia informatica. 13. Pier Luigi Capucci (a cura di) IL CORPO TECNOLOGICO L’influenza delle tecnologie sul corpo e sulle sue facoltà. 14. Gianluca Nicoletti ECTOPLASMI Tipi umani nell’universo TV.. 15. Patrice Flichy STORIA DELLA COMUNICAZIONE MODERNA Sfera pubblica e dimensione privata. 16. Carlo Sorrentino I PERCORSI DELLA NOTIZIA La stampa quotidiana in Italia tra politica e mercato. 17. Lucio Picci LA SFERA TELEMATICA Come le reti trasformano la società. 18. Antonio Pilati e Giuseppe Richeri LA FABBRICA DELLE IDEE Economia dei media in Italia 19. Paola Bonora (a cura di) COMCITIES Geografie della comunicazione 20. Enrico Menduni (a cura di) LA RADIO Percorsi e territori di un medium mobile e interattivo 21. Stephen Graham e Simon Marvin CITTÀ E COMUNICAZIONE Spazi elettronici e nodi urbani 22. Leonardo Benvenuti MALATTIE MEDIALI Elementi di socioterapia 23. Michelantonio Lo Russo PAROLE COME PIETRE La comunicazione del rischio 24. Elena Esposito I PARADOSSI DELLA MODA Originalità e transitorietà nella società moderna 25. Daniele Perra IMPATTO DIGITALE Dall'immagine elaborata all'immagine partecipata: il computer nell'arte contemporanea

26. Michele Cogo FENOMENOLOGIA DI UMBERTO ECO Indagine sulle origini di un mito intellettuale contemporaneo Introduzione di Palo Fabbri 27. Andrea Fava EBOOK, QUALCOSA È CAMBIATO Scenari, trasformazioni e sviluppib dei libri digitali Introduzione di Peppino Ortoleva 27. Andrea Fava EBOOK, QUALCOSA È CAMBIATO Scenari, trasformazioni e sviluppib dei libri digitali Introduzione di Peppino Ortoleva 28. Francesca Bortoletti e Annalisa Sacchi (a cura di) LA PERFORMANCE DELLA MEMORIA La scena del teatro come luogo di sopravvivenze, ritorni, tracce e fantasmi

C ol l an a U N IPR ESS 1. Paola Bonora (a cura di) SLoT - quaderno 1 Appunti, discussioni, bibliografie del gruppo di ricerca SLoT (Sistemi Territoriali Locali) sul ruolo dei sistemi locali nei processi di sviluppo territoriale. 2. Giuliana Gemelli e Flaminio Squazzoni (a cura di) NEHS / Nessi Istituzioni, mappe cognitive e culture del progetto tra ingegneria e scienze umane. 3. Cristiana Rossignolo e Caterina Simonetta Imarisio (a cura di) SLoT - quaderno 3 Una geografia dei luoghi per lo sviluppo locale 4. Paola Bonora e Angela Giardini SLoT - quaderno 4 Orfana e claudicante L’Emilia “post-comunista” e l’eclissi del modello territoriale (RISTAMPATO NELLA COLLANA COORDINATE) 5. Rosario Sommella e Lida Vigagnoni (a cura di) SLoT - quaderno 5 Territori e progetti nel Mezzogiorno Casi di studio per lo sviluppo locale 6. Rosario Sommella e Lida Vigagnoni (a cura di) FILANTROPI DI VENTURA Rischio, responsabilità, riflessività nell'agire filantropico 7. Giuliana Gemelli (a cura di) FONDAZIONI UNIVERSITARIE Radici storiche e configurazioni istituzionali 8. Patrizia Adamoli e Maurizio Marinelli (a cura di) COMUNICAZIONE; MEDIA E SOCIETÀ Premio Baskerville Mauro Wolf 2004 9. Giuliana Gemelli (a cura di) RELIGION AND PHILANTROPHY Global Issues in Historical Perspective 10 Giuliana Gemelli (a cura di) RELIGIONI E FILANTROPIA NEL MEDITERRANEO Tradizioni, Simboli e Iconografie

C ol l an a CO O RD INAT E 1. Paola Bonora ORFANA E CLAUDICANTE L’Emilia “post-comunista” e l’eclissi del modello territoriale 2. Leonardo Benvenuti LEZIONI DI SOCIOTERAPIA La persona media/afferma e media/mente 3. Daniele Pugliese APOCALISSE, IL GIORNO DOPO La fine del mondo fra deliri e lucidità 4. Paola Bonora (a cura di) [Laboratorio Urbano] ATLANTE DEL CONSUMO DI SUOLO per un progetto di città metrololitana 5. Giulina Gemelli (a cura di) CONSAPEVOLMENTE Prendersi cura di adolescenti e giovani adulti in onco-ematologia

C ol l an a B.ar t 1. Umberto Palestini (a cura di) SULLA STRADA 2. Silvia Camerini (a cura di) LE FESTE MUSICALI 3. Oderso Rubini e Massimo Simonini (a cura di) ALLA RICERCA DEL SILENZIO PERDUTO - IL TRENO DI CAGE 4. F. Calcagnini e U. Palestini (a cura di ) LA FABBRICA DEL VENTO 5. Enrico Scuro (con la collaborazione di Marzia Bisognin e Paolo Ricci) I RAGAZZI DEL 77 Una storia condivisa su Facebook 6. Umberto Palestini (a cura di) ] ATTRAZIONI Sul collezionismo 7. Umberto Palestini (a cura di) LA CRUNA. SIMONE PELLEGRINI 8. Umberto Palestini (a cura di) OUVERTURE FABIO BERTONI 9. Umberto Palestini (a cura di) ENZO CUCCHI 10. Umberto Palestini (a cura di) INTERFERENCES. GIANLUIGI COLIN 11. Giacinto di Pierantonio (a cura di) BISCOTTO 12. Giacinto di Pierantonio (a cura di) VISIONE TERRITORIALE 13. Luca Cesari (a cura di) AMARCORD - TONIO GUERRA Il poeta e la polis 14. Umberto Palestini (a cura di) LA MUTA - OLTRE IL SILENZIO 15. Umberto Palestini (a cura di) LA CRUNA. SIMONE PELLEGRINI 16. Luca Cesari (a cura di) LASCIA CHE PARLI IL VENTO 17. Umberto Palestini e Elisabetta Pozzelli (a cura di) OS_1 / NUTRIMENTUM 18. Umberto Palestini (a cura di) ANTONIO MARCHETTI .VARIO SON DA ME STESSO 19. Umberto Palestini e Alberto Zanchetta (a cura di) ANDREA DI MARCO. LA CORRENTE DEL GOLFO 20. Umberto Palestini (a cura di) GIANFRANCO FERRONI. ERETICO ALLO SPECCHIO

22. Alberto Zanchetta (a cura di) LUIGI CARBONI. CHI PUÒ AVER CAMMINATO SULL’ERBA 23. Umberto Palestini e Arialdo Ceribelli (a cura di) REMBRANDT INCISORE 24. Umberto Palestini (a cura di) RIA LUSSI. MITOCHONDRIA 25. Umberto Palestini (a cura di) L’ARCA DELL’ARTE 26. Arianna Rosica e Gianluca Riccio (a cura di) FESTIVAL DEL PAESAGGIO 27. Eugenio Viola (a cura di) MASCARATA DI DARIO PICARIELLO 28. Alberto Zanchetta (a cura di) GIOVANNI TERMINI 29 Simone Pellegrini ARRIACA Testo critico di Alberto Dambruoso 30 Umberto Palestini (a cura di) ELIO MARCHEGIANI, SOFFIO DEL MIO VENTO 31 Arianna Rosica e Gianluca Riccio (a cura di) DEPERO/ MENDINI 32 Arianna Rosica e Gianluca Riccio (a cura di) ANATOMIA DEL PAESAGGIO 33 Arianna Rosica e Gianluca Riccio (a cura di) SANDRO CHIA, Ravello

C ol l an a BI BL IO 1.

Renzo Noventa (a cura di ) GIORNALE DELLE ENTRATE E DELLE USCITE DEL CONVENTO DI SAN DOMENICO IN BOLOGNA Primo volume: ASBo_DEM238 (1330-1337) Secondo volume:ASBo_DEM239 (1349-1357)

Renzo Noventa (a cura di ) I CAMPIONI DI SAN DOMENICO in quattro volumi: 1. Introduzione, tabelle di analisi e mappe 2. Anni 1348 - 1366, vol. I 3. Anni 1390 - 1402, vol. II 4. Anni 1404 - 1407, vol. III 5. Anni 1426 - 1436, vol. IV