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INDUSTRIA 5.0 El renacer colaborativo

La Industria 5.0 marca un punto de inflexión en la ma-

nera en que entendemos el progreso. Después de décadas de asociar innovación con automatización, eficiencia y estandarización, hoy descubrimos que la verdadera revolución no está en la tecnología por sí misma, sino en su capacidad para amplificar lo que somos como personas. Esta nueva etapa industrial nos invita a mirar más allá de los robots colaborativos, la inteligencia artificial o la analítica avanzada: nos obliga a preguntarnos cómo queremos trabajar, convivir y prosperar en un entorno donde lo humano vuelve a ocupar el centro. En este contexto, la automatización deja de ser un proceso de sustitución para convertirse en una herramienta de acompañamiento. Las máquinas realizan tareas complejas, sí, pero son las personas quienes otorgan sentido, ética y dirección a cada decisión. La inclusión, la sostenibilidad y el bienestar cobran una relevancia inédita: ya no como iniciativas paralelas, sino como pilares estratégicos de competitividad. La Industria 5.0 exige empatía tanto como exige datos; demanda creatividad tanto como requiere precisión; y valora la diversidad del talento con la misma seriedad con la que mide la eficiencia energética o la productividad. Este nuevo paradigma también redefine la sostenibilidad. Hablar de reducción de emisiones ya no basta: hoy se habla de sostenibilidad humana, de integrar salud emocional, seguridad psicológica, aprendizaje continuo y equidad en la forma en la que operan las organizaciones. La resiliencia no solo se construye con infraestructura avanzada, sino con culturas que reconocen la dignidad de cada colaborador, que impulsan la movilidad social y que entienden que el desarrollo económico debe ir acompañado de responsabilidad a largo plazo. Al final, la Industria 5.0 es mucho más que un modelo productivo: es una filosofía. Una invitación a crear tecnologías que respeten, procesos que incluyan y estrategias que no pierdan de vista lo esencial. Si la Cuarta Revolución Industrial puso a las máquinas en el centro, esta quinta revolución nos recuerda que el motor más poderoso sigue siendo el mismo: las personas.

POR: ANDREA VÁZQUEZ AZPÍROZ

CARTA

EDITORIAL

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TEMAS RELEVANTES, DE ACTUALIDAD E INTERÉS SOCIAL, QUE TENDRÁN UN GRAN IMPACTO DENTRO DE LA AGENDA NACIONAL Y EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS EN NUESTRO PAÍS.

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DE LA AUTOMATIZACIÓN A LA AMPLIACIÓN HUMANA: CÓMO LA TECNOLOGÍA POTENCIA, NO REEMPLAZA, EL TALENTO

COMPETENCIAS DEL FUTURO: LAS HABILIDADES QUE NOS HACEN IRREMPLAZABLES

PENSAR: EL NUEVO ACTO DE REBELDÍA

LAS 10 COMPETENCIAS QUE DEFINIRÁN EL TALENTO 5.0 EN MÉXICO

MÓNICA GONZÁLEZ CONTRÓ: LOS RETOS JURÍDICOS DE LA AUTOMATIZACIÓN

TECNOLOGÍA CON CRITERIO HUMANO: LA VISIÓN DE EY PARA EL FUTURO DEL TRABAJO

EL FUTURO SE CONSTRUYE HOY: EDUCACIÓN, TALENTO Y HUMANIDAD EN LA ERA

LA VISIÓN DE CAROLINE HOARAU EN LA TRANSFORMACIÓN INDUSTRIAL SCHNEIDER

MICHELLE FERRERI: LA RIQUEZA HUMANA COMO VENTAJA COMPETITIVA

MÉXICO HACIA LA INDUSTRIA 5.0: LOS SECTORES QUE YA ESTÁN TRANSFORMANDO SUS MODELOS

CUANDO EL VALOR HUMANO IMPULSA LA SOSTENIBILIDAD Y LA TECNOLOGÍA

INGENIERÍA HUMANA: CÓMO NISSAN DEFINE EL TRABAJO DEL MAÑANA

PERSONAS, SOSTENIBILIDAD Y AUTOMATIZACIÓN: EL NUEVO ADN DE LA INDUSTRIA CERVECERA MEXICANA

LOURDES MEDINA: UNA VISIÓN HUMANA PARA LA TRANSFORMACIÓN INDUSTRIAL EN MÉXICO

BIENESTAR 5.0: CUANDO LA SALUD FÍSICA, EMOCIONAL Y DIGITAL SE CONVIERTE EN EL NUEVO KPI EMPRESARIAL

LA TECNOLOGÍA COMO ALIADA: LA VISIÓN DE CLAUDIA RAMÍREZ PARA EL FUTURO DEL SECTOR RESTAURANTERO EN MÉXICO

PREMIO ITALIA

LA REVOLUCIÓN DEL BIENESTAR: EL VALOR HUMANO COMO EJE DEL ÉXITO EMPRESARIAL

UNA NOCHE PARA LIDERAR DISTINTO: ASÍ SE VIVIÓ LA CENA DE NEGOCIOS

LA HOSPITALIDAD AUMENTADA EN GRUPO POSADAS: INTEGRACIÓN TECNOLÓGICA PARA LOGRAR CERCANÍA HUMANA

EMPRESAS Y COLABORADORES FELICES CON TOTALPASS

SILVIA DÁVILA: LIDERAR EN UN MUNDO DIGITAL SIN PERDER LO ESENCIAL

CÓMO SE SOSTIENE LO HUMANO EN TIEMPOS DIGITALES: LA MIRADA DE NATURA

Diciembre /Enero 2025

EDITORIAL

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DE LA AUTOMATIZACIÓN A LA AMPLIACIÓN HUMANA: CUANDO LA TECNOLOGÍA LIBERA EL POTENCIAL DEL TALENTO POR: ANDREA VÁZQUEZ

Hoy, en la transición hacia la Industria 5.0, la respuesta toma un rumbo completamente distinto. El nuevo modelo industrial no busca sustituir, sino amplificar. La tecnología deja de ser un fin en sí mismo para convertirse en un catalizador del talento humano, un aliado que libera tiempo, potencia la creatividad y permite a las organizaciones enfocarse en lo que realmente genera valor: la capacidad humana de pensar, conectar y decidir. Este enfoque —conocido como human-first automation— ya es visible en organizaciones globales que redefinen la colaboración entre personas y sistemas avanzados. Siemens, por ejemplo, desarrolla modelos de Human-Centered AI diseñados para trabajar con los humanos, no en lugar de ellos. Rockwell Automation impulsa ecosistemas donde los cobots realizan tareas repetitivas o de riesgo, mientras los equipos se enfocan en análisis, estrategia y resolución de problemas. Bosch México ha convertido la robótica colaborativa en parte de su ADN operativo: los robots ejecutan con precisión; las personas, con criterio. La promesa de la Industria 5.0 es clara. Cuando las máquinas asumen la carga operativa, los equipos pueden dedicar su energía a actividades que requieren sensibilidad, juicio y visión de futuro. En lugar de preguntarnos cuántos empleos desaparecerán, la discusión avanza hacia qué capacidades humanas florecerán cuando eliminamos la fricción del trabajo rutinario.

La tecnología deja de ser un fin en sí mismo para convertirse en un catalizador del talento humano.

INDUSTRIA 5.0 El renacer colaborativo

Más allá de los avances técnicos, la Industria 5.0 plantea una idea fundamental: el futuro de las organizaciones no depende de la tecnología que integran, sino de las personas que la dirigen. En esta era, el valor humano no se reduce; se expande. Las compañías que comprendan esta lógica serán las que logren innovar con impacto, construir culturas más sólidas y crear soluciones verdaderamente transformadoras. La automatización del futuro no desplaza, sino que impulsa. Y el talento humano, potenciado por la tecnología, es la fuerza que definirá la competitividad de las próximas décadas.

La Industria 5.0 plantea una idea fundamental: el futuro de las organizaciones no depende de la tecnología que integran, sino de las personas que la dirigen.

Cuando las máquinas asumen la carga operativa, los equipos pueden dedicar su energía a actividades que requieren sensibilidad, juicio y visión de futuro.

Este cambio también exige una renovación profunda en la manera de formar talento. Las empresas más avanzadas ya no buscan únicamente habilidades técnicas; necesitan profesionales capaces de interpretar datos, conectar puntos, gestionar sistemas automatizados y liderar equipos diversos. Y, sobre todo, personas con habilidades que ninguna máquina puede replicar: empatía, pensamiento crítico, intuición y capacidad de adaptación. La creatividad deja de ser un “plus” para convertirse en la competencia que habilita la innovación en entornos altamente automatizados. Además, la tecnología está generando una nueva cultura laboral donde las decisiones se toman con mayor información, transparencia y agilidad. La IA permite anticipar problemas, optimizar procesos y diseñar experiencias más personalizadas para clientes y colaboradores. Pero es el juicio humano el que define cómo y para qué se utilizan estas herramientas. La ética, la sensibilidad cultural y la responsabilidad social se vuelven determinantes para garantizar que la automatización se implemente con sentido y propósito.

Diciembre /Enero 2025

TECNOLOGÍA

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COMPETENCIAS DEL FUTURO: las habilidades que nos hacen irremplazables POR: ELSA PAOLA MARTÍNEZ CANDELAS

El futuro del trabajo no lo definirán exclusivamente las máquinas inteligentes, sino las personas más competentes. Desde mi rol en la gestión de talento en Bluetab, somos testigos de cómo la irrupción de la Inteligencia Artificial (IA) y la automatización masiva han transformado la pregunta central sobre el futuro del trabajo: ya no es si la tecnología nos reemplazará, sino cómo la complementamos para liderar la próxima era. Este nuevo paradigma abandona la visión de la automatización total y coloca al valor humano como la columna vertebral del cambio. La Industria 5.0 busca una colaboración híbrida y simbiótica entre humanos y máquinas, donde la eficiencia y la productividad se combinan con el bienestar de los trabajadores, la sostenibilidad y la resiliencia. En este entorno, nuestro sentido de propósito y nuestras capacidades únicas que nos hacen humanos alineadas con los valores son, sin duda, el activo más estratégico que gestionamos.

INDUSTRIA 5.0 El renacer colaborativo

LIDERANDO CON HABILIDADES DE VALOR HUMANO Como experta en Recursos Humanos, confirmo que es un error relegar la colaboración, la buena comunicación, la independencia o el trabajo en equipo a habilidades exclusivas del futuro. Son, de hecho, las competencias más requeridas y utilizadas hoy en nuestros equipos. En un ecosistema hiperconectado y en constante transformación, estas soft skills, que muchos llamamos ahora power skills, son las que marcan la diferencia. La adaptabilidad, la inteligencia emocional, el pensamiento crítico y la resolución de problemas son cruciales para interpretar los insights que la tecnología genera y tomar decisiones estratégicas. El foco se ha movido de la mera eficiencia a la satisfacción y el bienestar laboral, convirtiendo a estas habilidades en el motor de un futuro inclusivo, resiliente y sostenible. Empresas como Bluetab, an IBM Company, entendemos perfectamente esta dualidad. Nuestra estrategia no solo se centra en la vanguardia tecnológica y el dominio de modelos, programación, infraestructura y manejo de datos (el hard skill), sino en poner al talento en el centro de entornos altamente tecnológicos. Este enfoque people centric es el que nos permite crear valor real, asegurando que los equipos no solo sean eficientes, sino también innovadores y resilientes ante las disrupciones globales. Desarrollar estas competencias no es una opción, sino el camino directo para asegurar nuestra relevancia profesional y liderar la Industria. El mensaje es claro: el futuro es ahora, y es profundamente humano.

EL DESAFÍO DE LA IA: LA OPORTUNIDAD DE SER MÁS HUMANOS El gran desafío que enfrentamos ante la IA es doble. Por un lado, nos exige dominar lo técnico, es decir, aprender a trabajar con y a través de la tecnología; por otro, y de forma más urgente, nos obliga a exaltar lo irreplicable: nuestras habilidades blandas (soft skills). Si bien la IA puede procesar grandes volúmenes de datos y automatizar tareas repetitivas, carece de nuestro juicio, empatía, creatividad y la esencial capacidad de negociación. Quienes sobrevivirán y prosperarán serán aquellos profesionales que logren combinar un sólido conocimiento técnico y una profunda comprensión del negocio, complementados por la curiosidad y la capacidad de adaptarnos constantemente a los cambios. En Bluetab, enfocamos nuestra estrategia de talento en identificar y potenciar precisamente esta combinación.

DE LA PLUMA DE

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PENSAR: EL NUEVO ACTO DE REBELDÍA En tiempos donde la IA decide qué vemos, pensamos y hasta a quién contratamos, la rebeldía más grande no es desconectarte: es atreverte a pensar por ti misma(o).

POR ZUHE ZAMORA | DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS Como directora de recursos humanos, leo miles de currículums al año. Miles. Y cada vez me sorprende más cómo la mayoría se parece entre sí: mismas frases, mismos logros, mismas palabras. La creatividad parece haberse tercerizado. Dejamos de pensar por nosotros mismos, y los algoritmos empezaron a pensar por todos.

Hoy, entrenar nuestro criterio es una necesidad, aunque suene extraño decirlo. Pensar se convirtió en un acto casi excepcional. Criticar, cuestionar, contrastar… cosas básicas que antes eran naturales hoy parecen esfuerzos extraordinarios. En un mundo que premia la reacción inmediata, detenerte a entender es casi contracultural.

Vivimos en un doble riesgo, por un lado, profesionales que repiten fórmulas sin cuestionarlas, y por el otro, inteligencias artificiales que deciden a quién leer y a quién descartar. La paradoja es brutal: confiamos en que una máquina identifique talento, cuando el talento consiste en pensar diferente.

Uno de los riesgos más peligrosos de esta era es que estamos creando sesgos nuevos sin darnos cuenta. Hoy no solo discriminamos por lo que vemos, sino por lo que las máquinas creen que somos. Algoritmos que premian perfiles promedio porque “así ha funcionado siempre”, modelos que descartan a quienes piensan distinto y herramientas que solo muestran lo que confirma lo que ya creemos. La automatización refuerza el sesgo del “más de lo mismo”: repetir el pasado como si fuera el futuro. Y si no cuestionamos a la tecnología, terminaremos aceptando sus límites como si fueran nuestros.

No se trata de apagar la tecnología, sino de encender la conciencia de quien la usa. Una máquina sin criterio solo obedece, pero una guiada por pensamiento humano crea futuro. Estamos construyendo una inconsciencia colectiva donde todos comentan el mismo video, tienen el mismo miedo, viven la misma tendencia y hasta les gusta la misma música. Pensar distinto comienza a parecer peligroso, pero en realidad es el único camino hacia la libertad intelectual. Siempre se dice: te contratan por lo que sabes y te despiden por lo que haces. Hoy, ese “hacer o ser” tiene otro significado. Las competencias blandas son el nuevo código del liderazgo: la forma en que conectas, cuestionas y conviertes información en propósito. Pensar, escuchar y actuar con criterio son las habilidades más escasas, y por eso, las más valiosas en la era de la automatización. Las personas que sobresaldrán no serán las que sigan tendencIAs, sino las que sepan usar la infinita data con criterio, analizarla, discriminarla y convertirla en estrategia. Las que aprendan a vivir desde la antifragilidad: no esperando a que el cambio llegue para adaptarse, sino provocándolo, convirtiendo cada sacudida en una oportunidad para avanzar con más fuerza y conciencia.

Un cambio pequeño, pero profundamente transformador, es hacerte una pregunta incómoda al día. Una que te confronte sin anestesia: ¿estoy pensando, o estoy repitiendo?; ¿cuánto esfuerzo real le estoy poniendo a lo que hago?; ¿elijo esta idea por convicción o por comodidad? Estas preguntas no buscan agradar, sino despertar. Rompen la inercia, desarman la autojustificación y te regresan al lugar donde nace el criterio: la honestidad contigo misma(o). No es un manifiesto contra la tecnología. Es un llamado a recuperar lo único que ninguna máquina puede replicar: tu forma única de pensar. El liderazgo del futuro no será digital. Será consciente, humano, y de quienes se atrevan a pensar.

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TECNOLOGÍA CON CRITERIO HUMANO: la visión de EY para el futuro del trabajo POR: EDITORIAL / FOTO: CORTESÍA

En un entorno donde la automatización redefine cada industria, Claudia Gómez Mendoza, Technology Consulting Partner en EY México, explica por qué el futuro del trabajo dependerá tanto de la innovación como del criterio humano. Desde su experiencia acompañando a empresas globales, analiza el papel del liderazgo ético, la formación continua y la cultura organizacional en la transición hacia modelos 5.0. También detalla qué aprendizajes ofrece el panorama internacional, dónde se encuentra México en esta ruta y cómo deben prepararse las organizaciones para integrar sostenibilidad, tecnología y bienestar. Su visión es clara: ningún avance tecnológico es completo si no impulsa el crecimiento de las personas. B2V: ¿Qué valores personales y profesionales conectan más con la filosofía de EY y cómo influyen en su forma de liderar? Claudia Gómez: La integridad, la colaboración, la responsabilidad social y el aprendizaje continuo guían una forma de liderar basada en la confianza, la transparencia y el desarrollo de las personas. El liderazgo se ejerce desde el ejemplo, tomando decisiones éticas y equilibrando resultados de negocio con trabajo en equipo. B2V: Desde la perspectiva y desde la experiencia de EY, ¿cómo debe evolucionar el liderazgo para mantener a las personas al centro mientras avanza la automatización y los modelos 5.0? CG: El liderazgo debe pasar de un enfoque de control a uno facilitador. Se requieren capacidades de comunicación, visión tecnológica, empatía y gestión del cambio. La prioridad es mantener a las personas al centro, anticipando impactos y creando rutas claras de desarrollo y movilidad. B2V: ¿Cómo acompañan a las empresas que buscan automatizar procesos sin perder el enfoque humano que caracteriza a las organizaciones más resilientes? CG: El acompañamiento se basa en diagnósticos integrales, co-diseño de soluciones multidisciplinarias, pilotos medidos por eficiencia y experiencia, y planes de aprendizaje de nuevas competencias y habilidades. La meta es liberar a las personas de tareas repetitivas y potenciar su valor en la organización. B2V: Desde su trabajo con clientes globales, ¿qué lecciones observan en países altamente industrializados (Alemania, China y Estados Unidos) sobre la convergencia entre innovación tecnológica y gestión del talento? ¿En qué formas concretas convergen allí la automatización avanzada con el desarrollo humano en las plantas y oficinas? CG: Alemania, China y EE. UU. muestran que la convergencia tecnología-talento ocurre mediante formación continua, rediseño de roles, movilidad interna y uso responsable de datos. La automatización avanza integrada con el desarrollo humano potencializando al máximo en ambos la cualidad que cada uno aporta.

El liderazgo se ejerce desde el ejemplo, tomando decisiones éticas y equilibrando resultados de negocio con trabajo en equipo.

NEGOCIOS

Se necesita diversidad, el talento ya no solo involucra una especialidad, requiere de tener una visión de diferentes disciplinas y puntos de vista.

B2V: Comparando esas experiencias internacionales, ¿en qué punto del camino se encuentra México respecto a las principales potencias industriales? ¿Qué pasos concretos deberían priorizar las empresas y las políticas públicas mexicanas para cerrar la brecha y garantizar una adopción 5.0 que sea al mismo tiempo competitiva y humana? CG: México avanza, pero con brechas en infraestructura digital, educación técnica y financiamiento. Se deben priorizar conectividad industrial, formación dual, incentivos para modernización, gobernanza de IA y pilotos públicoprivados que integren metas sociales y ambientales. Además, se hacen necesarias la capacitación y sensibilización en distintos foros, así como la visión de regulaciones en la materia que permita potencializar la ética en todo momento. B2V: ¿Qué capacidades humanas —más allá de lo técnico— se vuelven fundamentales para que los colaboradores trabajen en entornos híbridos donde conviven IA, analítica y procesos automatizados? CG: Pensamiento crítico, comunicación, adaptabilidad, trabajo interdisciplinario, inteligencia emocional y juicio ético se vuelven centrales en entornos donde conviven IA, analítica y automatización. B2V: La Industria 5.0 plantea la sostenibilidad como un eje operativo, no como un accesorio. ¿Cómo pueden las empresas integrar metas ambientales sin sacrificar el bienestar y desarrollo de su gente? CG: Integrar metas ambientales requiere una estrategia alineada con talento: rediseño de procesos, inversión en tecnologías limpias que mejoren condiciones laborales y KPIs balanceados entre personas, planeta y negocio. B2V: En la práctica, ¿qué modelos o estrategias han visto en México donde la sostenibilidad y la digitalización funcionen juntas para empoderar a los equipos y no solo para optimizar procesos? CG: Ejemplos efectivos incluyen trazabilidad digital, tableros operativos en tiempo real y formación en prácticas verdes asociadas a desarrollo profesional. Estos modelos empoderan a los equipos y promueven mejora continua. B2V: ¿Cómo se debe preparar el talento para participar en cadenas de suministro y operaciones cada vez más digitalizadas, pero también más responsables social y ambientalmente?

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INDUSTRIA 5.0 El renacer colaborativo

Las empresas deben definir estrategias integradas, invertir en capacitación, gestionar soluciones con ecodiseño, establecer gobernanza ética y colaborar con el ecosistema.

CG: Se necesita diversidad, el talento ya no solo involucra una especialidad, requiere de tener una visión de diferentes disciplinas y puntos de vista, diferentes perspectivas y conocimientos permiten complementar, así como la rotación entre áreas digitales y operativas, certificaciones sectoriales y mentorías que integren competencias técnicas, sociales y ambientales. B2V: A partir de la experiencia de EY en múltiples sectores, ¿qué errores cometen las empresas al intentar adoptar tecnologías verdes o automatizadas sin considerar la experiencia humana? CG: Implementar tecnología sin evaluar impacto humano, falta de comunicación, medir solo productividad, ausencia de gobernanza ética, no considerar regulaciones actuales en el país u otros países y no planear movilidad interna. B2V: ¿Qué papel juega la cultura organizacional en la adopción de modelos 5.0, especialmente cuando se busca que la tecnología sirva a las personas y no al revés? CG: La cultura determina si la tecnología sirve a las personas. Se requiere apertura al aprendizaje, tolerancia al error y liderazgo que modele valores centrados en las personas. B2V: Mirando hacia adelante, ¿cuál es la visión de EY sobre el futuro del trabajo en México y qué deberían hacer hoy las empresas para alinear propósito, sostenibilidad, tecnología y valor humano? CG: México transitará hacia modelos híbridos donde personas y tecnología colaboren para generar valor sostenible. Las empresas deben definir estrategias integradas, invertir en capacitación, gestionar soluciones con ecodiseño, establecer gobernanza ética y colaborar con el ecosistema. La visión que impulsamos desde EY es clara: construir entornos donde las personas estén empoderadas por la tecnología, no desplazadas por ella, donde la digitalización se traduzca en empleos más dignos, operaciones más responsables y cadenas de valor más resilientes. Si logramos que cada avance tecnológico se acompañe de un avance humano, no solo seremos más competitivos, seremos también más justos, y estaremos más preparados para afrontar los retos del futuro con claridad estratégica, empatía y un enfoque firme en valor humano.

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INDUSTRIA

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LA VISIÓN DE CAROLINE HOARAU en la Transformación Industrial POR: ANDREA VÁZQUEZ / FOTO: CORTESÍA

En la carrera por la Industria 5.0, la narrativa dominante suele ser la de la máquina. Pero para Caroline Hoarau, quien lidera la unidad de negocio de Automatización Industrial en Schneider Electric, la historia más importante es la del humano que la dirige.

LA TRAYECTORIA COMO CIMIENTO Liderar la transformación industrial en un entorno de alta complejidad exige una visión panorámica, que solo se cultiva atravesando las trincheras del negocio. La trayectoria de Caroline Hoarau en Schneider Electric es un testimonio de cómo una experiencia diversa forja una filosofía de liderazgo. Su carrera es un viaje estratégico que ha conectado los engranajes más críticos de la organización: desde las operaciones y compras en la cadena de suministro hasta roles comerciales, de ingeniería y estrategia en el front office.

Esta inmersión en las distintas facetas de la compañía le ha otorgado lo que ella describe como “robustez y empatía”. Haber estado en la Global Supply Chain le permite comprender la presión tangible de una línea de producción y el valor incalculable de la continuidad operativa. Su tiempo en el área comercial cimentó su convicción en la cocreación como pilar del éxito tecnológico. Esta perspectiva integral le permite conectar los puntos, entendiendo cómo una decisión estratégica impacta en la planta, en el equipo comercial y, finalmente, en el usuario. Es este profundo entendimiento del negocio en su totalidad lo que fundamenta su visión: la tecnología no es un fin en sí misma, sino el gran habilitador del potencial humano.

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LA TECNOLOGÍA COMO ALIADO La visión de la Industria 5.0 que impulsa Schneider Electric posiciona a la tecnología como un poderoso colaborador. El objetivo no es eliminar la intervención humana, sino “empoderar al factor humano a tomar mejores decisiones de forma más rápida”. Un ejemplo tangible de este principio en acción es el Lexium Cobot. El propio nombre —una contracción de “robot colaborativo”— revela su propósito. No es un autómata aislado, sino un ayudante diseñado para interactuar directamente con las personas en un mismo espacio de trabajo. Equipado con sensores de seguridad avanzados que detienen su movimiento al más mínimo contacto, el cobot salvaguarda la integridad física del operario, permitiendo una colaboración estrecha y segura que eleva la autonomía y la confianza del trabajador.

La clave de su éxito radica en la “cocreación con el humano”. Su diseño accesible es prueba de ello: para programar una tarea, no se necesita un doctorado en ingeniería. Cualquier persona puede guiar manualmente el brazo del cobot para enseñarle la secuencia de movimientos. Esta democratización de la tecnología demuestra un enfoque en el empoderamiento, donde la herramienta se adapta al humano y no al revés.

EL EPICENTRO DEL TALENTO Una transformación digital exitosa no se sostiene únicamente con software y hardware de vanguardia; su pilar es la capacitación continua del talento. Por ello, Schneider Electric ha establecido en la Ciudad de México el Innovation Training Center, un verdadero epicentro de aprendizaje práctico que funciona como un laboratorio donde los participantes, más que escuchar teoría, meten las manos.

La tecnología no reemplaza, sino que empodera.

Pero el compromiso con el talento local trasciende la capacitación. Es una apuesta estratégica por México como cuna de innovación global. La decisión de una empresa multinacional de ubicar centros de alto valor en el país es una declaración de confianza en su capacidad para liderar proyectos de impacto mundial.

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INDUSTRIA

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MOMENTO “WOW”: CUANDO LA TECNOLOGÍA ENTREGA PAZ MENTAL El verdadero valor de la tecnología a menudo permanece abstracto hasta que su impacto se manifiesta en un momento crítico. Es en esa encrucijada donde se produce el “factor wow”, la revelación tangible de su beneficio. La historia de una importante planta productora de alimentos ilustra a la perfección este fenómeno. En una operación de esta magnitud, el pulso ininterrumpido de la producción es sagrado; cualquier tiempo de inactividad no planificado representa pérdidas millonarias y una enorme presión para los equipos.

Pero el impacto más profundo trascendió las métricas. La reacción del cliente, capturada en video, fue un simple y elocuente “wow”, una expresión de asombro y alivio que encapsuló el valor intangible de la previsión. En última instancia, el objetivo de estas soluciones es proporcionar lo que Hoarau define como “peace of mind” (paz mental). Para un hospital, significa enfocarse en salvar vidas sin temer un corte de energía. Para una planta, es la tranquilidad de que la producción está bajo control. Entregar esta paz mental, sin embargo, no es meramente un logro técnico; es el resultado de una cultura corporativa diseñada para fomentar las competencias humanas que construyen y despliegan dichas soluciones.

Para enfrentar este desafío, Schneider Electric implementó su tecnología EcoStruxure Asset Advisor, una plataforma que monitorea de forma remota y 24/7 toda la distribución eléctrica. Actuando como un “doctor” digital, el sistema utiliza sensores y algoritmos para detectar tendencias anómalas antes de que se conviertan en fallas críticas. Poco después de su implementación, la tecnología alertó sobre un problema inminente, permitiendo una intervención preventiva que evitó un paro de 14 horas. Tras impedir cuatro incidentes similares, la empresa calculó que la solución se había traducido en un ahorro de 2 millones de dólares.

Mirando hacia el futuro, Hoarau identifica las competencias humanas que serán indispensables. En la base de todo se encuentran la adaptabilidad, la flexibilidad y la capacidad de aprender rápido. Sin estas, es imposible navegar la velocidad del cambio. Sin embargo, la verdadera excelencia residirá en complementar estas habilidades con una sólida base de soft skills. La capacidad de comunicar eficazmente, la empatía para entender las necesidades del otro y la habilidad de escuchar activamente son, en sus palabras, “la cereza en el pastel”. Son estas cualidades las que permitirán al talento humano no solo coexistir con la tecnología, sino liderar y dar forma al futuro a través de ella.

El verdadero valor de la tecnología a menudo permanece abstracto hasta que su impacto se manifiesta en un momento crítico.

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MÉXICO HACIA LA INDUSTRIA 5.0: LOS SECTORES QUE YA ESTÁN TRANSFORMANDO SUS MODELOS Y QUÉ PODEMOS APRENDER DE ELLOS POR: ANDREA VÁZQUEZ

Mientras el mundo avanza hacia modelos productivos que combinan automatización, inteligencia artificial y sostenibilidad, México vive una transformación silenciosa pero profunda. Varias industrias ya operan bajo principios de Industria 5.0, donde la eficiencia tecnológica se combina con la creatividad, el juicio y la experiencia humana. Esta nueva etapa no solo revolucionó procesos: reconfiguró por completo el rol del talento. En el sector automotriz, uno de los más maduros en digitalización, la adopción de robots colaborativos, analítica avanzada y simulación inteligente ha cambiado los ritmos de producción. Sin embargo, los aprendizajes más valiosos no vienen de las máquinas, sino de las personas. Las armadoras han descubierto que la automatización solo funciona cuando los equipos pueden interpretar datos, ajustar procesos en tiempo real y tomar decisiones que requieren criterio, ética y conocimiento contextual. Por eso, las plantas están invirtiendo en formación híbrida: operadores que entienden ingeniería básica, analistas que dominan manufactura y técnicos con pensamiento sistémico. La industria de electrodomésticos vive una transición similar. Empresas con presencia global en México han rediseñado sus líneas de ensamble para integrar sensores inteligentes, sistemas de trazabilidad y plataformas que predicen fallas. El resultado no es solo mayor calidad: es un modelo donde los colaboradores se convierten en supervisores estratégicos que analizan tendencias, previenen cuellos de botella y gestionan la interacción entre humano–máquina. La tecnología no reemplaza manos; eleva la capacidad humana para resolver problemas más complejos. La manufactura ligera —textil, plásticos, empaques— está incorporando soluciones de automatización flexible que permiten responder más rápido a cambios de demanda. Esto redujo desperdicios, acortó tiempos y fortaleció cadenas de suministro, pero también transformó el tipo de habilidades necesarias. El talento ya no se define por repetir un proceso, sino por la capacidad de adaptarse, aprender continuamente y operar tecnologías de forma segura y eficiente.

INDUSTRIA 5.0 El renacer colaborativo

En retail y logística, la adopción 5.0 se aceleró tras la disrupción del comercio electrónico. Centros de distribución digitales, rutas optimizadas por IA y sistemas de inventario autónomos ya son parte del día a día. Sin embargo, el mayor caso de éxito proviene del rediseño organizacional: empresas que capacitaron a su gente para interpretar dashboards, gestionar robots de movimiento, anticipar picos de demanda y tomar decisiones orientadas a la experiencia del cliente. En este sector, la tecnología ofrece velocidad, pero son las personas quienes garantizan agilidad, servicio y resiliencia. Más allá de los casos individuales, todas estas historias comparten un patrón: la tecnología transforma procesos, pero es el talento quien transforma resultados. La Industria 5.0 en México no está definida por la robótica avanzada, sino por el uso inteligente que las personas hacen de ella. Y en ese sentido, las empresas líderes han entendido tres lecciones clave. La primera: automatizar sin capacitar es condenar la innovación al fracaso. El reskilling —desde formación en analítica hasta alfabetización digital— está convirtiéndose en la inversión más estratégica del país. La segunda: los equipos diversos y colaborativos toman mejores decisiones frente a sistemas complejos. Y la tercera: la tecnología no reduce la importancia del valor humano, la amplifica. El avance mexicano hacia la Industria 5.0 revela un nuevo pilar de competitividad: empresas donde las máquinas hacen el trabajo pesado, pero las personas hacen el trabajo valioso. Los sectores que ya están transformando sus modelos demuestran que el futuro no es solo más eficiente, sino más humano.

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INGENIERÍA HUMANA: cómo Nissan define el trabajo del mañana POR: EDITORIAL / FOTO: CORTESÍA

En un sector marcado por la automatización, la electrificación y la manufactura avanzada, Nissan Mexicana ha demostrado que la verdadera innovación nace del talento humano. La Industria 5.0 exige nuevas competencias, nuevos modelos de liderazgo y una visión donde la tecnología potencie —y no reemplace— las capacidades de las personas. En esta conversación, Alejandro Rodríguez Romeo comparte cómo los valores, la formación continua y la cultura de bienestar han sido esenciales para mantener a Nissan como referente industrial. Desde la Universidad Nissan hasta la transición hacia vehículos eléctricos, la empresa impulsa un modelo donde el crecimiento tecnológico y el desarrollo humano avanzan juntos. Una mirada a cómo el futuro automotriz se construye, ante todo, con personas. B2V: ¿Qué valores personales han guiado tu trayectoria profesional y cómo influyen en tu forma de liderar el talento dentro de Nissan? Alejandro Rodríguez Romeo: Creo firmemente en el respeto, la transparencia, el compromiso, la calidad y la responsabilidad social. A través de estos valores busco la manera de ejercer mi liderazgo: me esfuerzo por escuchar activamente a los colaboradores, reconocer su trabajo y crear un ambiente en el que cada persona se sienta valorada y motivada. Para mí, liderar no es solo alcanzar objetivos de producción o ventas; también es cuidar el bienestar, el desarrollo y la dignidad de quienes forman parte de Nissan Mexicana. Ese enfoque humano permite que equipos más comprometidos y talentosos se sientan parte de una visión compartida. B2V: Nissan es una de las organizaciones más admiradas por su cultura interna. ¿Qué significa para ti poner al ser humano al centro en una industria que avanza con tanta velocidad tecnológica? ARR: Significa recordar que detrás de cada vehículo, cada motor y cada línea de producción hay personas con historias, sueños, capacidades y necesidades. Aunque la tecnología y la automatización avanzan, nuestra prioridad siempre es la gente: su seguridad, su crecimiento profesional y su sentido de pertenencia. Poner al ser humano al centro es garantizar que los procesos de cambio como la digitalización, modernización, electrificación se implementen con empatía, capacitación y acompañamiento, de forma que la tecnología sea aliada del talento, no sustituta. B2V: En el contexto de Industria 5.0, hablar de digitalización y automatización ya es indispensable. ¿Cómo logra Nissan equilibrar la adopción de nuevas tecnologías con el desarrollo humano y el sentido de propósito de sus colaboradores?

DEPUTY DIRECTOR DE HR PARA NISSAN MEXICANA

Para mí, liderar no es solo alcanzar objetivos de producción o ventas; también es cuidar el bienestar, el desarrollo y la dignidad de quienes forman parte de Nissan Mexicana. ARR: En Nissan, la transformación tecnológica va siempre acompañada del desarrollo humano. Sabemos que avanzar hacia un modelo más automatizado y digital requiere, al mismo tiempo, fortalecer el conocimiento, las habilidades y el propósito de quienes hacen posible cada innovación. La modernización de nuestras plantas, como lo hemos hecho recientemente con la producción del nuevo Nissan Kicks 2025 en Aguascalientes, no solo contempla infraestructura y tecnología de última generación, sino también inversión en formación especializada para nuestros colaboradores. Esta visión de futuro busca asegurar que el talento mexicano cuente con las herramientas para liderar los procesos de cambio.

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Avanzar de esta manera nos ha permitido que en Aguascalientes hayamos alcanzado más de 17 millones de motores ensamblados. Este logro no solo refleja eficiencia operativa, sino también el compromiso de Nissan con la capacitación técnica, la profesionalización y el trabajo colaborativo. Para nosotros, la innovación tecnológica y el desarrollo humano se potencian mutuamente. La automatización amplifica el valor de las personas, permitiéndoles desempeñar roles más estratégicos y con mayor impacto dentro de la organización. B2V: La industria automotriz vive una transición acelerada hacia vehículos eléctricos, nuevas competencias y modelos de manufactura avanzada. ¿Cuáles son las habilidades del futuro que Nissan ya está promoviendo en sus equipos? ARR: En Nissan, la transformación tecnológica y la evolución del modelo productivo van de la mano con el desarrollo de nuevas competencias. Por ello, impulsamos habilidades clave para la Industria 5.0, como la agilidad estratégica, la colaboración, el pensamiento crítico, la adaptabilidad, la sensibilidad social y la apertura al cambio. En el ámbito técnico, promovemos la especialización en manufactura avanzada, control de procesos automatizados, mantenimiento de nueva generación y estándares internacionales de calidad. Esta formación está diseñada para que nuestras personas colaboradoras integren la experiencia tradicional con conocimientos actualizados sobre nuevas plataformas y tecnologías. Además, fomentamos la movilidad internacional de nuestros equipos para que adquieran experiencia en otras operaciones de Nissan alrededor del mundo, lo cual enriquece su visión profesional y fortalece el conocimiento. Como parte de nuestro compromiso con la inclusión, también promovemos activamente la participación de mujeres en áreas como ingeniería y manufactura, reconociendo que la diversidad impulsa la innovación, la creatividad y una cultura organizacional más sólida. B2V: La automatización suele generar miedo al desplazamiento laboral. ¿Cómo trabajan desde Recursos Humanos para convertir la tecnología en una aliada que potencie el talento, en lugar de sustituirlo?

En Nissan, la transformación tecnológica va siempre acompañada del desarrollo humano.

ARR: La estrategia de Nissan Mexicana ha sido clara: al modernizar procesos y adoptar tecnologías, siempre acompañamos con formación, certificaciones y oportunidades de desarrollo para los colaboradores. Cuando lanzamos la nueva generación de Nissan Kicks, la inversión de 700 millones USD incluyó modernización de instalaciones y capacitación de personal. Más que reemplazar talento, buscamos elevarlo: formamos capital humano altamente calificado, que pueda operar, mantener y mejorar tecnologías modernas, garantizando calidad y competitividad, al mismo tiempo que cuidamos la experiencia y el desarrollo profesional y humano de nuestras personas. B2V: La Universidad Nissan es un referente en formación dentro del sector. ¿Qué papel juega y cómo prepara a los colaboradores para los desafíos de la Industria 5.0? ARR: En Nissan Mexicana entendemos que la transformación tecnológica sólo es sostenible si va acompañada de desarrollo humano. Por eso, Universidad Nissan es nuestro ecosistema de aprendizaje continuo y el motor que impulsa la evolución del talento hacia los modelos de Industria 5.0. A través de Universidad Nissan ofrecemos programas técnicos avanzados, pero también fortalecemos habilidades humanas, como el liderazgo, pensamiento crítico, agilidad organizacional y trabajo colaborativo. Esa combinación es la que permite que nuevos retos tecnológicos convivan con una visión profundamente humana. Además, contamos con rutas de aprendizaje personalizadas según el nivel y rol de cada colaborador, certificaciones internas y alianzas con instituciones académicas para ampliar la transferencia de conocimiento. Así, nuestros equipos pueden actualizarse constantemente y tener claridad sobre su propósito dentro de un sector que evoluciona con gran velocidad. B2V: ¿Qué tan preparados están los distintos niveles del talento en México para adoptar modelos 5.0?

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AUTOMOTRIZ

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B2V: En un momento donde bienestar y productividad van de la mano, ¿cómo están evolucionando las iniciativas de bienestar, seguridad psicológica y cultura positiva dentro de Nissan? ARR: En Nissan, entendemos que el bienestar integral de nuestras personas es un factor clave para impulsar la productividad, la innovación y el compromiso a largo plazo. Por ello, nuestras iniciativas no solo se enfocan en condiciones laborales óptimas, sino en construir una cultura inclusiva, segura y con sentido de propósito. Esto se traduce en acciones concretas, como programas de bienestar integral y salud mental en todas nuestras localidades para asegurar que cada empleado tenga acceso a herramientas de atención, prevención y acompañamiento. Aseguramos una cultura donde cuidar la salud integral no sea un beneficio, si no una forma de trabajar. Esta combinación entre tecnología, crecimiento humano y cultura de apoyo mutuo es lo que nos permite evolucionar hacia una organización más resiliente, empática y competitiva, donde el bienestar y la productividad se potencian mutuamente. B2V: Mirando hacia el futuro, ¿cómo visualizas el rol del área de Recursos Humanos en los próximos cinco años? ¿Se transformará, se expandirá o adquirirá un papel más estratégico en la toma de decisiones tecnológicas y humanas?

ARR: Considero que en Nissan Mexicana ya hay una base sólida gracias a décadas de experiencia, cultura de calidad y desarrollo continuo. Sin embargo, la preparación no es uniforme, pues algunos niveles requieren más capacitación en nuevas tecnologías, herramientas digitales o competencias de innovación; por eso la formación continua, la inclusión de nuevos perfiles técnicos y la apertura a la diversidad son esenciales. Con estas estrategias tendremos un talento preparado, adaptable y capaz de enfrentar los desafíos del futuro. B2V: Con más de 60 años en México, Nissan se mantiene como la marca número uno en ventas y un caso de éxito industrial. ¿Qué elementos de su cultura, gestión del talento y visión humana han sido clave para mantenerse como líder en competitividad? ARR: El liderazgo sostenido de Nissan en México se ha construido sobre una cultura de excelencia operativa, innovación constante y profundo compromiso con el desarrollo del talento local. Durante más de seis décadas, hemos consolidado un modelo de manufactura altamente competitivo, con plantas modernas, procesos eficientes y estándares de calidad que nos posicionan entre los referentes globales de la marca. La gestión del talento ha sido otro factor clave. Apostamos por la profesionalización continua de nuestros equipos y por la inclusión como un valor estratégico. Este equilibrio entre tecnología de vanguardia, talento humano calificado, visión inclusiva y responsabilidad social ha sido decisivo para mantenernos como líderes en competitividad, tanto en la industria automotriz como en el mercado nacional.

Sin duda, el área de Recursos Humanos está evolucionando hacia un rol más estratégico, dejando atrás una visión exclusivamente operativa para convertirse en un habilitador clave de transformación organizacional. En los próximos años, Recursos Humanos será el punto de conexión entre la innovación tecnológica y el desarrollo humano. Su papel será acompañar los procesos de cambio, traduciendo la transformación digital en oportunidades de crecimiento para las personas, asegurando que el avance tecnológico esté al servicio del talento. Además, será cada vez más relevante en la toma de decisiones que involucren cultura, liderazgo, bienestar y sostenibilidad, construyendo organizaciones más resilientes, ágiles y centradas en las personas. En Nissan, ese futuro ya comenzó, y por ello recursos humanos es parte del diseño estratégico que impulsa nuestra evolución.

Más que reemplazar talento, buscamos elevarlo.

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La visión de Lourdes se apoya en dos pilares: aprovechar las oportunidades externas y fortalecer la cámara desde adentro.

LOURDES MEDINA:

una visión humana para la transformación industrial en México POR: ANDREA VÁZQUEZ / FOTO: CORTESÍA

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INDUSTRIA

Con una trayectoria de más de tres décadas en el corazón del sector industrial mexicano, Lourdes Medina se encuentra hoy al frente de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación (CANACINTRA), una de las posiciones más influyentes del empresariado en el país. Su ascenso no es casualidad, sino el resultado de una carrera forjada en la resiliencia, la innovación y una profunda convicción en el potencial del capital humano. En esta conversación, Medina comparte su visión sobre los desafíos y oportunidades que enfrenta México, desde la integración de la tecnología y la redefinición del talento, hasta el crucial debate sobre la reforma laboral. Su perspectiva ofrece una hoja de ruta para navegar la complejidad del presente y construir un futuro industrial más competitivo y, sobre todo, más humano.

DE LA EMPRESA FAMILIAR AL ESCENARIO INDUSTRIAL Con una formación atípica para el sector —psicóloga clínica con un MBA y estudios en IPADE y Harvard—, Medina inició su carrera en el corazón de la industria, en Motores Perkins. Su experiencia se consolidó en los sectores automotriz y metal-mecánico, participando en la venta de una empresa de camiones a Mercedes-Benz —hoy Freightliner— y gestionando la reestructuración de Industrias Nacobre tras su compra, un proceso que buscaba eficientar una plantilla de más de 20,000 colaboradores. Al incorporarse al negocio familiar, una refaccionaria agrícola en Toluca, Medina irrumpió con un dinamismo que colisionó frontalmente con la cultura conservadora de su padre. Su visión era clara y expansionista; esta ambición fue recibida con escepticismo, encapsulado en la anécdota de un empresario que le advirtió a su padre: “Toño, no le hagas caso a Lulú, ella está muy loca”.

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Aprender de las experiencias de otros pares es, para ella, un aporte invaluable.

Su instinto, sin embargo, demostró ser acertado. Bajo su impulso, la empresa creció de cuatro a 400 empleados. Su temple se forjó al adquirir y dirigir Swecomex, una empresa en quiebra, una experiencia que describe como llena de “vicisitudes” que le enseñaron que “los errores sirven más que los aciertos”. Esta combinación de resiliencia y diversificación cimentó las bases de la empresaria que años más tarde decidiría aplicar la misma fórmula de crecimiento audaz al motor industrial de México: CANACINTRA.

EL ASCENSO EN CANACINTRA La trayectoria de Medina dentro de la cámara es un mapa de su dedicación: fue presidenta de la Comisión de Mujeres Industriales, tesorera y vicepresidenta en diversas ramas. Este recorrido fue una preparación metódica para el objetivo que se fijó desde el principio. Medina recuerda cómo, en su primer día, le confió a una colega su meta final: “Yo voy a ser la presidenta de esta cámara”. Su determinación, sin embargo, no estuvo exenta de obstáculos. Relata cómo un presidente en turno desestimó su aspiración con un tajante: “Claro que no, Lulú”. Lejos de disuadirla, la negativa “le picó la cresta” y reforzó su convicción.

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SU VISIÓN ESTRATÉGICA Lourdes Medina asume la presidencia en un momento que describe como “coyuntural”. Su visión se apoya en dos pilares: aprovechar las oportunidades externas y fortalecer la cámara desde adentro. La renegociación del T-MEC es una de esas oportunidades cruciales que debe articularse con un plan nacional de industria robusto. Es precisamente esa experiencia —gestionando la reestructuración de 20,000 empleados en Nacobre, participando en la venta a Mercedes-Benz y liderando en el sector agroindustrial— la que hoy le permite navegar las complejidades de los 14 sectores de la cámara con una perspectiva “más holística, más integral”. Internamente, su proyecto más emblemático es la creación de la Universidad Canacintra, la manifestación tangible de su deseo de “dejar un legado”. Lejos de ser una iniciativa más, la concibe como una herramienta estratégica para la formación “para Canacintra desde Canacintra”, protegiendo y potenciando el valor del logotipo de la cámara, al que considera “el activo más importante”. Frente a la pregunta “¿Qué me aporta Canacintra?”, su respuesta es contundente: el valor reside en la representación y en “la riqueza infinita” del networking. Aprender de las experiencias de otros pares es, para ella, un aporte invaluable. Esta visión, sin embargo, depende de un factor crucial: la modernización de la base industrial.

La industria moderna enfrenta el doble reto de adoptar nuevas tecnologías y desarrollar el talento humano para gestionarlas. Lourdes Medina aborda este desafío con pragmatismo. Para ella, la automatización “no es nueva”. El verdadero desafío, insiste, es “enamorar a la gente con números”, demostrando con datos claros que la inversión en tecnología es rentable. Esta no es una postura teórica, sino una pasión palpable. Al ver un robot de soldadura en una reciente exposición, su reacción fue instintiva y reveladora: una fascinación genuina por la herramienta unida a un cálculo inmediato de su valor práctico. Su enfoque sobre el capital humano es igualmente claro. Rechaza la idea de capacitar como un paso posterior, y defiende un proceso que ocurra “a la par”. Si una empresa introduce robótica, la formación debe ser simultánea, permitiendo a los colaboradores migrar hacia tareas de mayor valor. Esta simbiosis informa su postura sobre la reducción de la jornada laboral a 40 horas. Apoya la medida, pero la condiciona a un enfoque en la eficiencia, preocupada por el impacto en las micro y pequeñas empresas. En su análisis, el aumento previo de los días de vacaciones fue un golpe económico “mucho más directo”, lo que demuestra su visión atenta a las realidades operativas del sector. La productividad y el bienestar no son fines opuestos, sino dos caras de la misma moneda.

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INDUSTRIA

En el complejo mundo de los negocios, los valores personales no son un complemento, sino el eje rector de un liderazgo auténtico. Para Lourdes Medina, su brújula moral es el fundamento de todas sus acciones. Los valores que la guían son la integridad, la honestidad, la fe, la empatía y la generosidad. Su creencia es firme: “La calidad de una persona se mide por los valores que tiene”. Estos valores no son un apéndice de su rol público; son el núcleo desde el cual opera. Entiende el peso de su posición con una claridad abrumadora, una responsabilidad que trasciende su propia voz. “Lo que digas, lo que pienses y lo que sientas ya no es tuyo”, reflexiona. “Es pensar y sentir por todos los demás, porque no te puedes arriesgar a que cualquier mal comentario pueda afectar a la industria”. En esa frase reside la esencia de su liderazgo: la conciencia de que cada palabra y cada decisión impactan a miles de familias, la culminación de un viaje desde la refaccionaria familiar hasta la cúspide de la industria mexicana, donde el legado se mide no en ganancias, sino en responsabilidad.

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En el complejo mundo de los negocios, los valores personales no son un complemento, sino el eje rector de un liderazgo auténtico.

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EDITORIAL

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BIENESTAR 5.0: CUANDO LA SALUD FÍSICA, EMOCIONAL Y DIGITAL SE CONVIERTE EN EL NUEVO KPI EMPRESARIAL POR: ANDREA VÁZQUEZ

Durante años, el bienestar fue tratado como un beneficio colateral: un programa adicional, un gesto de buena voluntad o un elemento complementario en la propuesta de valor de la empresa. Sin embargo, la Industria 5.0 está transformando ese paradigma. En este nuevo modelo, donde la tecnología convive con la creatividad humana, la salud física, emocional y digital de los colaboradores deja de ser soft para convertirse en una ventaja competitiva medible. Hoy sabemos que el rendimiento sostenible no depende solo de procesos eficientes o automatización avanzada, sino del estado integral de las personas que operan, diseñan e interpretan esos sistemas. Por eso, el bienestar 5.0 se entiende como un ecosistema: no es una prestación, sino un KPI estratégico que impacta productividad, retención, innovación y resiliencia. En México, además, este enfoque se alinea con los esfuerzos regulatorios que buscan proteger la salud mental, como la NOM-035, que obliga a las organizaciones a identificar, analizar y prevenir factores de riesgo psicosocial. Aunque la norma antecede al concepto de Industria 5.0, su espíritu es completamente compatible con esta nueva visión: coloca al ser humano al centro y reconoce que el desempeño depende de entornos laborales psicológicamente seguros. Para muchas empresas, la NOM-035 se convirtió en un punto de partida hacia modelos más maduros de bienestar y hacia culturas donde la conversación sobre estrés, carga emocional y seguridad mental dejó de ser un tabú. Las organizaciones más avanzadas están migrando de métricas tradicionales —horas trabajadas, permanencia, desempeño anual— hacia indicadores de energía humana: niveles de estrés, carga cognitiva, desconexión digital, calidad del sueño, sentido de propósito, engagement y percepción de autonomía. Con apoyo de tecnologías inteligentes, se pueden identificar patrones, anticipar riesgos y rediseñar experiencias laborales que protejan la salud mental y potencien la creatividad.

El bienestar digital es una pieza clave dentro de este nuevo enfoque. A medida que los entornos híbridos y remotos se consolidan, surgen desafíos como la hiperconexión, el agotamiento tecnológico o la difuminación entre vida personal y laboral. Las empresas líderes han entendido que la desconexión saludable no es una concesión, sino una necesidad operativa. Promueven límites claros, herramientas que reduzcan ruido digital, horarios flexibles y culturas donde pausas, descansos y carga emocional son temas de conversación legítima.

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A la par, el bienestar emocional cobra una fuerza inédita. En un mundo laboral donde la automatización reemplaza tareas repetitivas, el valor diferencial recae en las capacidades humanas más profundas: empatía, pensamiento crítico, colaboración, manejo de la incertidumbre. Ninguna de ellas florece en ambientes de estrés crónico. Por ello, organizaciones mexicanas —desde bancos y empresas tecnológicas hasta industrias de manufactura avanzada— están invirtiendo en psicología organizacional, programas de acompañamiento y estrategias de salud mental preventiva. El bienestar físico también vive una reinvención. La actividad física, la nutrición y la movilidad hoy se integran a la agenda empresarial no por moda, sino porque impactan directamente en la productividad cognitiva y en la reducción de enfermedades relacionadas con el desgaste laboral. Plataformas de bienestar corporativo, membresías flexibles, programas de deporte, ergonomía inteligente y pausas activas impulsadas por IA están esculpiendo una nueva relación entre cuerpo, energía y trabajo.

Este replanteamiento ha dado paso a una nueva forma de liderazgo: líderes que gestionan energía, no tiempo; que ven a su gente como un sistema vivo, no como un recurso; que entienden que el bienestar impulsado por tecnología permite liberar el potencial más estratégico de las personas. Y en ese sentido, la Industria 5.0 no solo redefine procesos: redefine humanidad. México está viviendo esta transición con fuerza. Empresas de consumo, tecnología, manufactura y servicios están entendiendo que la productividad del futuro no depende de cuánto trabajan las personas, sino de cómo se sienten mientras lo hacen. Y en esa ecuación, bienestar, salud mental, autonomía y desconexión digital ya no son temas periféricos: son el corazón del crecimiento sostenible.

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EL HOMBRE DETRÁS DEL LÍDER El enfoque de Luis Chapa no es producto de una sola experiencia, sino la convergencia de múltiples facetas de su vida: la del emprendedor que navega la incertidumbre, la del consultor de talento que entiende el ecosistema corporativo y la del padre de familia que valora el equilibrio por encima de todo. Formado como ingeniero industrial, Chapa Cárdenas inició su carrera con más de una década como emprendedor en la industria de alimentos. Esta etapa le enseñó lecciones invaluables sobre cómo navegar la incertidumbre y optimizar los recursos, habilidades que hoy aplica en la fase de escalamiento de TotalPass. Su transición a la consultoría de recursos humanos marcó un punto de inflexión estratégico, sumergiéndolo en el mismo ecosistema al que hoy sirve. Esta experiencia le permitió enmarcar a TotalPass no solo como un beneficio de bienestar, sino como una solución estratégica a los desafíos centrales de recursos humanos como la retención, el compromiso y la marca empleadora, abordando directamente los puntos de dolor de sus principales clientes. Posteriormente, al dirigir equipos de personas de varias nacionalidades, desarrolló una sensibilidad crucial hacia la diversidad de necesidades, un pilar que hoy sostiene la oferta hiperpersonalizada de TotalPass. Para Luis, el mayor error de un líder no es equivocarse, sino construir una cultura que oculta los tropiezos por miedo a la vulnerabilidad. El verdadero fallo reside en proyectar una infalibilidad inexistente. Él contrasta la visión de los negocios como una carrera de 100 metros, donde un traspié es fatal, al contrario de un maratón, donde equivocarse rápido y de forma transparente se convierte en la ventaja competitiva para ajustar el rumbo. Esta mentalidad nutre un bienestar organizacional superior, pues un entorno que expone los fallos genera la seguridad psicológica necesaria para fomentar la colaboración y la resiliencia, priorizando las metas comunes por encima del lucimiento personal. Su visión propone un liderazgo que deja de temer a la imperfección para convertir la vulnerabilidad en un motor fundamental del crecimiento sostenible.

Para Chapa Cárdenas, el bienestar no es una iniciativa aislada ni un programa para “palomear una casilla”. Es el núcleo de la estrategia de negocio.

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LUIS CARLOS CHAPA

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PORTADA

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LA REVOLUCIÓN DEL BIENESTAR: el valor humano como eje del éxito empresarial

En un panorama corporativo obsesionado con las métricas, líderes como Luis Carlos Chapa Cárdenas, Country Manager de TotalPass México, proponen una tesis disruptiva: el bienestar no es un gasto en el estado de pérdidas y ganancias, sino el principal activo del balance. Luis no se presenta como un simple ejecutivo, sino como el embajador de una filosofía donde el bienestar humano es la piedra angular sobre la que se construyen el rendimiento, la resiliencia y el éxito empresarial sostenible.

EL BIENESTAR COMO ORIGEN Y FIN Para Chapa Cárdenas, el bienestar no es una iniciativa aislada ni un programa para “palomear una casilla”. Es el núcleo de la estrategia de negocio, el punto de partida para el desarrollo humano y, a la vez, el motor del retorno de inversión. Su convicción es clara y contundente: el bienestar es el centro de todo. Desde su perspectiva, es prácticamente imposible alcanzar resultados óptimos si no se parte de una base sólida de salud física, mental y emocional. Argumenta que invertir en los colaboradores no solo es lo correcto desde un punto de vista ético, sino que también genera “impactos profundos en el retorno de inversión” a través de la mejora en productividad, retención y atracción de talento. Así, presenta el bienestar como una propuesta éticamente sólida y financieramente indispensable. Uno de sus argumentos más poderosos reformula la clásica excusa de la “falta de tiempo” para hacer ejercicio, invitando a un cambio de perspectiva sobre la gestión de la salud y las prioridades diarias. “Yo creo que de lo que no tenemos tiempo, es de enfermarnos. Cuando te enfermas, pierdes tres días, y eso no te va a permitir ser el profesional que quieres ser.”

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Esta visión se expande hacia un concepto de bienestar holístico que trasciende lo físico. Para él, componentes como un claro sentido de propósito y un entorno de seguridad psicológica son igualmente esenciales. Cuando los empleados entienden el porqué de su trabajo y se sienten seguros para expresarse, equivocarse y aprender, los equipos prosperan de manera integral. Esta filosofía no es una teoría abstracta; se manifiesta directamente en su estilo de liderazgo y en la cultura que se respira en cada rincón de TotalPass.

servicio no solo se centra en la salud física (ejercicio y nutrición), sino también en la salud mental y emocional. El valor de TotalPass también se refleja en el crecimiento de su ecosistema de aliados. Estos centros de bienestar (gimnasios, academias, spas, etcétera) encuentran un flujo de clientes nuevos sin costo de adquisición que, en su mayoría, no llegarían a su centro sin este beneficio.

LA CULTURA DE TOTALPASS

En TotalPass, Chapa Cárdenas articula una definición de liderazgo inclusivo que trasciende las convenciones de la diversidad para enfocarse en un principio operativo: la participación universal en la creación de soluciones.

La congruencia entre lo que un líder predica y lo que su organización practica es la prueba definitiva de su filosofía. En TotalPass, Chapa Cárdenas articula una definición de liderazgo inclusivo que trasciende las convenciones de la diversidad para enfocarse en un principio operativo: la participación universal en la creación de soluciones. La disposición de las oficinas es una manifestación del liderazgo de Luis: al disolver las barreras físicas, se atacan directamente las jerarquías informacionales y los silos departamentales que frenan la agilidad. La ausencia de despachos privados y la disposición de espacios abiertos no es una decisión estética, sino una declaración de principios. Para él, las posiciones de liderazgo son, en esencia, posiciones de servicio, cuya función principal es facilitar el trabajo de los demás. Dentro de esta cultura, la vulnerabilidad no se percibe como una debilidad, sino que se celebra como un superpoder. Alentar a los miembros del equipo a expresar sus dudas y reconocer sus errores acelera la resolución de problemas, fortalece la confianza y crea un ambiente de seguridad psicológica genuino. Esta cultura interna, sólida y humana, es la que prepara a la organización para enfrentar los desafíos del mundo exterior, como la automatización y la era digital. TotalPass se convierte en un servicio de valor para sus clientes corporativos al funcionar como una solución integral de bienestar que impacta directamente en las métricas de negocio y aborda las barreras tradicionales que impiden a los colaboradores adoptar hábitos saludables. Para empezar, impacta en las métricas del retorno de inversión, pues aumenta la productividad, el desempeño, la retención y facilita la atracción de talento. Además, reduce el absentismo y el presentismo (los colaboradores que están físicamente, pero no mentalmente). La plataforma promueve un enfoque de bienestar integral u holístico y multidimensional. Esto significa que el

REDEFINIENDO EL VALOR HUMANO EN LA ERA DIGITAL En medio del debate sobre el avance de la inteligencia artificial, la perspectiva de Luis es a la vez optimista y pragmática. Lejos de ver la tecnología como una amenaza, la concibe como un catalizador diseñado para potenciar las capacidades intrínsecamente humanas. Su visión se alinea con el concepto de las “3D”, que postula que la tecnología está destinada a sustituir principalmente aquellas actividades que son: Dangerous (peligrosas), Dull (repetitivas) y Dirty (de alta precisión o “sucias”). Al liberar a los humanos de estas tareas, la tecnología abre el camino para que nos enfoquemos en las capacidades que siempre serán insustituibles y que constituyen el verdadero valor diferencial: pensamiento crítico, inteligencia emocional, empatía y creatividad.

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En esta simbiosis, la tecnología se convierte en una palanca para la eficiencia, mientras que el talento humano se consagra como el motor de la estrategia y la innovación. Esta visión proyecta un futuro en el que el bienestar no solo es deseable, sino esencial para cultivar estas habilidades humanas críticas.

EL FUTURO DEL TRABAJO El bienestar ha dejado de ser una tendencia para convertirse en un pilar ineludible del futuro del trabajo. Según la visión de Chapa Cárdenas, su evolución será profunda y multifacética. Uno de los cambios conceptuales más significativos será la transición del equilibrio vida-trabajo a la integración vida-trabajo. Este nuevo paradigma reconoce que ambas esferas no son compartimentos, sino un todo unificado que debe gestionarse de forma armónica. La filosofía de Luis demuestra una tesis fundamental para el siglo XXI: el enfoque en el valor humano y el bienestar integral no es un costo, sino la inversión más estratégica que una empresa puede realizar. En un mundo definido por el cambio, la capacidad de una organización para prosperar dependerá directamente de la resiliencia de su gente.

Su llamado final a otros líderes es un desafío directo: dejar de ver el bienestar como un programa y reconocerlo como la infraestructura central sobre la cual se construyen las organizaciones resilientes y exitosas del futuro. Es una invitación a liderar con el ejemplo, a construir desde la confianza y a reconocer que el mayor activo de cualquier empresa ya está dentro de sus muros, esperando ser cuidado y potenciado.

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Lejos de ver la tecnología como una amenaza, Luis la concibe como un catalizador diseñado para potenciar las capacidades intrínsecamente humanas.

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LA HOSPITALIDAD AUMENTADA EN GRUPO POSADAS:

Integración tecnológica para lograr cercanía humana POR: ANDREA VÁZQUEZ / FOTO: CORTESÍA

En la encrucijada de la hospitalidad moderna, la industria se enfrenta a un desafío definitorio: cómo adoptar la eficiencia de la digitalización y la inteligencia artificial sin sacrificar la calidez y el contacto humano que son la esencia del servicio. En este complejo equilibrio, Grupo Posadas emerge como un caso de estudio fundamental, guiado por su propósito de “hacer de este mundo un mejor lugar para viajar”. A través de la visión de Enrique Calderón, vicepresidente de Upscale & Luxury de Grupo Posadas, y una de las voces directivas de la compañía, se revela una estrategia que navega esta dualidad con una claridad notable. Este análisis explora cómo Posadas ha logrado implementar una robusta infraestructura tecnológica no como un sustituto, sino como una herramienta para potenciar su activo más valioso e insustituible: su capital humano.

Hacer de este mundo un mejor para viajar.

EFICIENCIA DIGITAL PARA LOS HUÉSPEDES La estrategia de Grupo Posadas para integrar la tecnología de manera efectiva se basa en una estructuración meticulosa de la experiencia del cliente. La compañía divide el viaje del huésped en tres fases clave —preestancia, estancia y postestancia—, un marco que le permite aplicar herramientas digitales precisas en cada etapa para optimizar la eficiencia y preparar el terreno para una interacción humana de alto valor. Antes, durante y después de la visita, Grupo Posadas integra tecnología para optimizar la experiencia del huésped y fortalecer la relación con él: desde la preestancia, donde un chatbot con inteligencia artificial atiende consultas y reduce significativamente la carga operativa apoyado por un call center y un riguroso control de calidad, además de generar contenido segmentado para marketing; pasando por la estancia, en la que quioscos de check-in digital agilizan procesos y un concierge virtual facilita solicitudes como room service o valet parking, empoderando al viajero y elevando la conveniencia; hasta la postestancia, etapa en la que sistemas como Medalia permiten medir la satisfacción en tiempo real, ajustar procesos y enviar comunicaciones personalizadas que impulsan la lealtad y un ciclo continuo de mejora. A pesar de esta robusta infraestructura digital, la compañía considera que la tecnología es solo el cimiento sobre el cual se construye la verdadera experiencia humana, un escenario donde la eficiencia operativa crea el espacio necesario para que la calidez y la personalización brillen.

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LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA CALIDEZ En contraste con la eficiencia de sus sistemas, la verdadera diferenciación de Grupo Posadas no reside en su tecnología, sino en su capacidad para cultivar y exponenciar el contacto humano. La compañía ha capitalizado lo que Enrique Calderón describe como el “don” innato de la hospitalidad mexicana, convirtiendo la calidez en su ventaja competitiva más poderosa. Este enfoque se mide con criterios tan humanos como el hecho de que un recepcionista te vea a los ojos y te llame por tu nombre, gestos que comunican bienvenida y reconocimiento personal.

CULTURA INTERNA: FORJANDO CARRERAS Y CUIDANDO AL TRABAJADOR La excelencia en el servicio al huésped es un reflejo directo de la cultura interna de una empresa. La estrategia de Grupo Posadas para preservar el valor humano se enfoca con la misma intensidad en sus colaboradores que en sus clientes, bajo la premisa de que un equipo cuidado y motivado es el único capaz de ofrecer una hospitalidad auténtica.

Una de las cosas que la inteligencia artificial no va a poder sustituir son las emociones y la creatividad. creatividad

El desarrollo de talento es un pilar central. A través de la Universidad Posadas, una plataforma de capacitación digital, se imparten cursos que van desde la cultura del servicio hasta especializaciones técnicas. Este sistema se complementa con programas de alto nivel, como la certificación culinaria con el prestigioso Culinary Institute of America, que asegura la consistencia y la calidad gastronómica en todas sus marcas. Esta filosofía de crecimiento interno se apoya en una estructura operativa brillante. La diversidad de marcas —One, Fiesta Inn, Fiesta Americana— funciona como una “pirámide” de desarrollo profesional. Como explica Calderón, la operación más simple de un hotel económico como One permite a la compañía contratar personal con poca experiencia pero alto potencial, insertándolo en la cultura Posadas desde un punto de entrada de bajo riesgo. Desde ahí, los colaboradores pueden ascender hacia las operaciones más complejas de Fiesta Inn y los grandes resorts de Fiesta Americana, forjando carreras que pueden llevar a un lavaplatos a convertirse en cocinero, o a un botones a ser gerente general. Para reducir la rotación, la empresa va más allá de los beneficios tradicionales. Entiende que la eficiencia operativa es una herramienta clave de retención. Procesos ineficientes —como que el carrito de una camarista no esté bien surtido— generan frustración y desgaste. Al optimizar estos flujos de trabajo, Posadas elimina barreras y empodera a su personal, demostrando un cuidado genuino que se complementa con el monitoreo de la calidad en los comedores de colaboradores y la participación en Great Place to Work. La prueba definitiva de este compromiso fue su decisión durante la pandemia; en palabras de Calderón: “pudimos mantener a todos nuestros colaboradores trabajando”. Esta inversión en el personal no es un mero beneficio social, sino el pilar estratégico que garantiza la autenticidad de la experiencia que venden.

VISIÓN DE FUTURO: HOTELES INTELIGENTES CON CORAZÓN HUMANO Mirando hacia el futuro, Grupo Posadas no visualiza una batalla entre la tecnología y las personas, sino una convergencia cada vez más sofisticada. La próxima fase de la hotelería, según su visión, se centrará en la creación de “hoteles inteligentes” que operen con un corazón profundamente humano.

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HOSPITALIDAD

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Este concepto se materializa en dos frentes. Por un lado, la automatización del confort, donde la iluminación y el aire acondicionado se ajusten predictivamente al perfil del huésped. Por otro, la creación de experiencias inmersivas que fusionan lo digital y lo real. Un ejemplo palpable es la cena con mapping en el Grand Fiesta Americana Coral Beach, donde más de 30 proyectores, músicos y una propuesta gastronómica en vivo transportan a los comensales a un viaje por el mundo maya.

La verdadera diferenciación de Grupo Posadas no reside en su tecnología, sino en su capacidad para cultivar y exponenciar el contacto humano.

Sin embargo, la compañía tiene claro el límite de la automatización. En palabras de Enrique Calderón, “una de las cosas que la inteligencia artificial no va a poder sustituir son las emociones y la creatividad”. Esta idea es el eje de su visión a largo plazo. Para Grupo Posadas, el futuro no se trata de elegir entre la eficiencia de un algoritmo y la empatía de una persona. Se trata de una estrategia integral donde la tecnología automatiza las transacciones para crear el espacio operativo necesario; un espacio que su equipo, cuidadosamente cultivado y desarrollado, utiliza para entregar las experiencias humanas, creativas y emocionales que definen la verdadera hospitalidad y consolidan su ventaja competitiva.

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SILVIA DÁVILA: liderar en un mundo digital sin perder lo esencial POR: ANDREA VÁZQUEZ / FOTO: CORTESÍA

En medio de una acelerada adopción tecnológica, Danone reafirma una visión donde el talento humano sigue siendo el motor de la innovación y la sostenibilidad. Para Silvia Dávila, presidenta de Danone Latam y CEO en México, la transformación digital solo tiene sentido cuando impulsa el bienestar, la inclusión y el desarrollo integral de las personas. Desde programas de formación avanzada hasta iniciativas de equidad y cultura colaborativa, la empresa busca que la tecnología amplifique la creatividad y el liderazgo de sus equipos. Esta conversación explora cómo se construye un modelo de Industria 5.0 con propósito social donde eficiencia y humanidad avanzan de la mano. B2V: En un contexto donde la automatización y la digitalización avanzan rápidamente, ¿cuál es el papel del talento humano en la operación diaria de Danone? Silvia Dávila: Ante esta nueva revolución digital que estamos presenciando, el talento humano es y será el corazón de nuestra operación. En todos los niveles, las personas aportan creatividad, liderazgo, adaptabilidad y compromiso, que son factores clave que nos permiten mantener la calidad, innovar y asegurar que los valores y propósito de la empresa se mantengan vivos en toda la cadena de valor, mientras que la más reciente innovación tecnológica como la inteligencia artificial nos ayuda a optimizar procesos.

Contamos con diversos programas orientados en la capacitación y en el crecimiento de los nuevos Danoners como lo es nuestro programa Gen‑D, que desde 2010 ha reclutado a jóvenes recién egresados, de esta manera aseguramos que nuestra compañía cuente no solo con talento fresco y capacitado, sino que preparamos a los próximos líderes que harán frente a los desafíos futuros de la industria.

Diciembre /Enero 2025

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El talento humano es y será el corazón de nuestra operación.

B2V: Danone ha incorporado tecnologías que elevan la eficiencia en sus plantas. ¿Qué tipo de acompañamiento y capacitación brindan a sus equipos para que puedan supervisar y coordinar estas herramientas con éxito? SD: Nos aseguramos de que nuestros colaboradores puedan supervisar y coordinar con éxito las nuevas tecnologías mediante programas intensivos de capacitación y acompañamiento que realizamos dentro de la compañía. Por ejemplo, con nuestra iniciativa global DanSkills, ofrecemos formación continua a nuestros empleados para prepararlos ante los retos de la digitalización y la inteligencia artificial. B2V: Desde tu liderazgo, ¿cuáles son los valores personales que guían tu toma de decisiones y tu manera de gestionar equipos en un entorno altamente tecnológico?

B2V: ¿Cómo se asegura la compañía de que las personas sigan siendo el eje que articula los procesos productivos? SD: Promovemos una cultura organizacional centrada en las personas. Nuestros Danoners son nuestro activo más valioso, por lo que buscamos promover un entorno de trabajo colaborativo, con un enfoque fuerte en el bienestar, el desarrollo profesional y la posibilidad de aportar más allá de su rol. Al mismo tiempo, buscamos que cada colaborador se supere a nivel profesional, brindando programas de formación continua, movilidad interna y aprendizaje permanente para preparar a nuestra gente ante los retos de un entorno cada vez más digital. Todos estos esfuerzos se engloban en nuestra estrategia de sostenibilidad, Ruta de Impacto Danone, a través de la cual reafirmamos nuestro compromiso con el desarrollo de personas y comunidades prósperas, asegurando que el cuidado del talento sea parte integral de nuestra operación. De esta forma impulsamos la inclusión, la equidad de género y el liderazgo interno.

SD: Mi liderazgo se centra en la curiosidad genuina, la mentalidad de crecimiento y la empatía, creo en escuchar activamente, en inspirar desde el ejemplo y en fomentar un entorno donde cada persona pueda explorar, equivocarse y reinventarse, me enfoco en conectar el propósito individual con el propósito organizacional, impulsando el aprendizaje continuo, la colaboración y la capacidad de adaptarse a la ambigüedad. Para mí, liderar, implica equilibrar estrategia y ejecución, entender los contextos locales y culturales, y crear equipos con alta resiliencia, diversos y comprometidos con transformar al negocio de manera sostenible. B2V: La inclusión es un eje estratégico para muchas empresas globales. ¿Cómo asegura Danone que la digitalización y la automatización no excluyan talento, sino que amplíen oportunidades para todos en sus operaciones?

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SD: A nivel mundial buscamos que la digitalización y la automatización amplíen las oportunidades de nuestros colaboradores en lugar de excluir el talento mediante una estrategia clara de inclusión y diversidad que forma parte de nuestra cultura global, de esa manera garantizamos la igualdad de oportunidades. Al momento, nuestros equipos de trabajo tienen un equilibrio de género, cultura y nacionalidad. Nuestros resultados hablan por sí mismos, hoy en día, en Grupo Danone México, contamos con una población de 2,000 mujeres, 40% ocupan posiciones de liderazgo en la compañía. Continuamente reforzamos nuestra capacitación con diversos programas de eliminación en sesgos inconscientes y comités internos de diversidad que supervisan sus procesos de selección y desarrollo. De esta manera nos aseguramos de que la tecnología se utilice para facilitar el trabajo, mejorar la toma de decisiones y fortalecer nuestros equipos de trabajo. B2V: Cada vez se habla más de ‘talento aumentado’: trabajadores capaces de usar tecnología para multiplicar su impacto. ¿Cómo impulsa Danone este tipo de habilidades entre sus equipos? SD: Desarrollamos el talento desde la raíz, a través de programas como GenD y DanFuture, donde buscamos jóvenes con curiosidad genuina, mentalidad de crecimiento, pensamiento crítico y capacidad para aprender de forma continua. Impulsamos el autoconocimiento, la resiliencia y la gestión emocional mediante, programas de mentoría, de bienestar como BE WELL y rutas de desarrollo personalizadas, porque entendemos que solo quienes se cuidan pueden liderar transformaciones. Así mismo, colaboramos con universidades para cocrear certificados, retos reales y contenido educativo alineado a las necesidades de la Industria 5.0, en conjunto, todo esto nos permite que nuestros equipos no solo usen tecnología, sino que la conviertan en un multiplicador de impacto y creatividad.

Nuestros Danoners son nuestro activo más valioso, por lo que buscamos promover un entorno de trabajo colaborativo.

B2V: En los últimos años, Danone ha destacado por su capacidad de integrar innovación con propósito social. Desde tu perspectiva, ¿qué factores han permitido que la empresa avance de manera sólida en su transformación y qué aprendizajes han surgido de este proceso? SD: Hemos avanzado de manera sólida gracias a nuestra visión con doble propósito, que liga el crecimiento del negocio y el bienestar social, que guía nuestra apuesta por la innovación con impacto. Nuestra Ruta de Impacto y nuestros programas de innovación social, como los desarrollados en México desde hace más de 50 años, han permitido que combinemos nuevas formas de operar con acciones que fortalecen comunidades, impulsando salud y sostenibilidad. Este proceso también ha revelado aprendizajes clave: la coherencia entre estrategia, cultura y valores es fundamental, y la innovación se potencia cuando se involucra a colaboradores, aliados y comunidades. B2V: ¿Qué tipo de programas de formación están implementando para que los colaboradores puedan crecer profesionalmente dentro de un modelo de Industria 5.0? SD: Complementamos nuestra estrategia de digitalización con programas de formación diseñados para que nuestro personal evolucione profesionalmente. La capacitación incluye formación en automatización avanzada, redacción de prompts para inteligencia artificial, uso de asistentes digitales para operadores, y toma de decisiones basadas en datos a nivel de planta.

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Nuestro enfoque de capacitación permite que los colaboradores no solo aprendan a manejar la tecnología, sino que desarrollen competencias para supervisarla, interpretarla y colaborar con ella, fortaleciendo su papel como eje central del proceso productivo, de manera que la transformación digital no sea solo técnica, sino también humana, permitiendo potenciar el talento interno y adaptándolo al futuro de la industria.

B2V: La tecnología permite eficiencia, pero son las personas quienes toman decisiones críticas. ¿Cómo se asegura Danone de fortalecer competencias como pensamiento crítico, liderazgo humano y trabajo colaborativo?

B2V: De cara al futuro, ¿cómo visualiza Danone la evolución del rol humano en sus plantas y operaciones? ¿Qué oportunidades abre esta sinergia entre personas, tecnología y propósito social para el desarrollo de sus colaboradores?

SD: Impulsamos un modelo de desarrollo que valora trayectorias flexibles, multidisciplinarias y auténticas, donde la curiosidad y la mentalidad de crecimiento son el motor del aprendizaje. A través de nuestros programas insignia como GenD y DanFuture, seleccionamos y formamos talento capaz de cuestionar, analizar información compleja, adaptarse a la ambigüedad y colaborar en entornos cambiantes, apoyándose en dinámicas grupales y entrevistas por competencias para evaluar habilidades humanas reales. Nuestra formación modular y las microcredenciales permiten mapear rápidamente las capacidades necesarias y acelerar la integración del talento, mientras que iniciativas como la mentoría, acompañamiento temprano y el programa de bienestar BE WELL fortalecen la resiliencia, la gestión emocional y la capacidad de liderar desde el propósito. Al colaborar con universidades y promover proyectos prácticos, nos aseguramos de que nuestros equipos practiquen el trabajo colaborativo, la comunicación efectiva y la innovación constante, manteniendo a las personas preparadas para tomar decisiones críticas en un entorno cada vez más digital.

Desarrollamos el talento desde la raíz.

SD: Visualizamos un rol humano cada vez más estratégico en nuestras plantas y en todas nuestras operaciones, donde la sinergia entre personas, tecnología y propósito social abre la oportunidad para desarrollar colaboradores más autónomos, curiosos y resilientes, capaces de manejar la ambigüedad y de liderar procesos de transformación continua. Esta evolución impulsa rutas de aprendizaje personalizadas, formación modular, programas como GenD y DanFuture, y espacios de bienestar y autocuidado que fortalecen no solo las competencias técnicas, sino también las humanas.

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EL CUIDADO COMO POLÍTICA LABORAL: la visión de Natura

POR: ANDREA VÁZQUEZ / FOTO: CORTESÍA

En un momento donde automatización, sostenibilidad y bienestar parecen competir entre sí, Renata Maldonado, directora de Recursos Humanos en Natura, explica cómo la compañía integra estos pilares sin perder su esencia profundamente humana. Desde políticas flexibles y modelos de trabajo centrados en la vida real de las personas, hasta la adopción ética de tecnología, Natura busca demostrar que la innovación puede coexistir con la sensibilidad. En esta conversación, Renata comparte los valores que guían su liderazgo, las habilidades humanas que marcarán el futuro y la evolución del bienestar integral dentro de la organización. Su visión confirma algo esencial: cuando la tecnología acompaña y no desplaza, el talento florece. B2V: Natura es una marca profundamente asociada con valores humanos y sostenibles. Desde tu rol, ¿cómo traduces estos principios en políticas y prácticas de recursos humanos que pongan a las personas al centro? Renta Maldonado: En Natura entendemos la regeneración como la capacidad de devolver más de lo que tomamos, no solo de la naturaleza, sino también de las personas que forman parte de nuestra organización. Ser una marca regenerativa implica asumir la responsabilidad de cuidar, nutrir y expandir el potencial de cada colaborador, promoviendo un entorno en el que las relaciones, las capacidades y el sentido de propósito puedan desarrollarse. Por esto, impulsamos iniciativas que fortalecen el bienestar integral, el desarrollo continuo y la conexión genuina entre las personas. Traducimos estos principios en acciones concretas: licencias parentales inclusivas, modelos de trabajo flexibles, programas de bienestar integral y una cultura donde el diálogo y la escucha activa son fundamentales. Nuestro propósito es simple y profundo: crear un entorno donde las personas puedan ser ellas mismas y desplegar todo su potencial. B2V: En un momento donde la automatización y la digitalización avanzan rápidamente, ¿cómo equilibra Natura la innovación tecnológica con el bienestar, la inclusión y el desarrollo humano de sus equipos?

RM: Para nosotros, la tecnología es una aliada, nunca un sustituto del talento humano. Apostamos por herramientas que nos permitan liberar tiempo, simplificar procesos y dar información útil a los equipos. Pero al mismo tiempo, cuidamos que cada avance tecnológico esté acompañado de capacitación, contención emocional y una reflexión ética.

En Natura creemos que la sostenibilidad y la humanidad no son conceptos abstractos: se viven en cada decisión que tomamos.

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El equilibrio se logra cuando la innovación amplifica a las personas en lugar de desplazarlas. Y en Natura trabajamos justamente para que la digitalización conviva con nuestra esencia: relaciones humanas profundas, inclusión y desarrollo. B2V: Tu trayectoria abarca roles en liderazgo de talento, aprendizaje organizacional y cultura. ¿Qué aprendizajes personales han marcado tu evolución profesional y cómo influyen hoy en tu forma de liderar? RM: Mi mayor aprendizaje ha sido entender que liderar no es dirigir: es habilitar. Aprendí que cuando confías, acompañas y abres espacios de autonomía, las personas sorprenden siempre para bien. También he comprendido el valor de escuchar con genuinidad, especialmente en momentos de cambio. Las mejores decisiones las he tomado cuando integré múltiples perspectivas. Hoy mi liderazgo se basa en empatía, claridad, coherencia y, sobre todo, en promover entornos donde la gente pueda crecer desde su singularidad.

El equilibrio se logra cuando la innovación amplifica a las personas en lugar de desplazarlas.

B2V: Natura ha sido reconocida por su cultura organizacional y su compromiso con el impacto positivo. ¿Cuáles consideras que son los valores fundamentales que distinguen a la compañía y cómo se viven en el día a día? RM: Los líderes Natura necesitan estar directamente conectados con nuestra esencia, creando ambientes propicios que cumplan con los objetivos del negocio, pero que también cuiden y acompañen a las personas. Los habilitadores de cultura con los cuales trabajamos son: Colaboración con responsabilidad individual, creando entornos seguros donde todos se sientan cómodos de compartir sus ideas y feedbacks y donde todos tengan claridad del rol de cada miembro del equipo para lograr el objetivo colectivo.

Aprender de la curiosidad y la apertura a cosas nuevas, creando entornos en los que se fomenta el cuestionamiento, combinado con la propuesta de soluciones e innovaciones.

Juntos logramos resultados integrados, que guían nuestra forma de trabajar y nos impulsan a generar un impacto positivo en la sociedad y el ambiente. Nos orientmos en una clara visión de los impactos en cada una de las partes involucradas, colocando a la ética y la integridad como premisas para el desempeño individual y el del equipo. Somos relevantes para nuestros clientes; aprendemos de los errores y los corregimos constantemente, creando soluciones individualizadas para nuestros clientes. Estos valores no son discursos: están presentes en cómo trabajamos, cómo tomamos decisiones y cómo nos relacionamos.

INDUSTRIA

B2V: La cultura de Natura siempre ha impulsado la conexión humana, incluso en entornos híbridos. ¿Qué iniciativas están implementando para fortalecer el sentido de pertenencia y la experiencia del colaborador? RM: Estamos trabajando en varias líneas. Por un lado, impulsamos rituales de conexión que trasciendan lo operativo: círculos de diálogo, espacios de reconocimiento y momentos de pausa consciente. También rediseñamos la experiencia del colaborador, considerando el viaje completo: desde el onboarding hasta el desarrollo y la movilidad interna. Y algo clave: promovemos modelos híbridos flexibles, que permitan un equilibrio real entre productividad, creatividad y vida personal. B2V: Natura es una marca que “acompaña” a las personas en sus vidas cotidianas. Desde tu visión, ¿cómo puede una empresa como Natura contribuir no solo al bienestar personal, sino también a la vida profesional de sus consumidores? RM: Acompañamos a las personas desde varios frentes. Nuestros productos aportan bienestar sensorial y emocional, pero también generamos impacto profesional a través de la venta directa, que es una fuente de autonomía económica para miles de consultoras y consultores. Además, promovemos conocimiento, capacitación y desarrollo de habilidades que fortalecen la autoconfianza, la independencia financiera y la capacidad de emprendimiento. B2V: Has liderado equipos multiculturales y procesos de transformación organizacional. ¿Cuál ha sido el reto más significativo de tu carrera y qué te dejó como aprendizaje? RM: Uno de los retos más significativos ha sido acompañar transformaciones profundas sin perder la esencia humana del equipo. La multiculturalidad te exige flexibilidad, escucha y una visión amplia del mundo. El mayor aprendizaje ha sido que el cambio solo es sostenible cuando se construye con la gente, no para la gente. Hoy mi enfoque siempre es cocrear, involucrar y permitir que los equipos se apropien del proceso.

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Uno de los retos más significativos ha sido acompañar transformaciones profundas sin perder la esencia humana del equipo.

B2V: Finalmente, ¿cómo imaginas la evolución del rol de Recursos Humanos en Natura ante un entorno donde conviven automatización, sostenibilidad y valores profundamente humanos? RM: Imagino un área de Recursos Humanos aún más estratégica, guiada por datos pero inspirada por emociones. Un rol que integre tecnología, propósito y bienestar para diseñar experiencias laborales verdaderamente humanas. El futuro de RR.HH. será híbrido: combinará analítica avanzada con conversaciones profundas, automatización con cuidado, eficiencia con empatía. Y en Natura, ese futuro ya lo estamos construyendo.

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LAS 10 COMPETENCIAS QUE DEFINIRÁN EL TALENTO 5.0 EN MÉXICO POR: ANDREA VÁZQUEZ

La Industria 5.0 está transformando la forma en que México concibe el talento. Frente a un entorno donde la inteligencia artificial, la automatización y los sistemas inteligentes avanzan con rapidez, los reportes del Foro Económico Mundial, UNESCO, MIT y universidades como el Tecnológico de Monterrey, la UNAM y la Universidad Panamericana coinciden: el futuro pertenece a quienes puedan integrar lo técnico con lo profundamente humano. A diferencia del paradigma 4.0, centrado en eficiencia y digitalización, la lógica 5.0 coloca a la persona en el centro de los procesos productivos. La tecnología se convierte en un habilitador, no en un fin; y las habilidades técnicas dejan de ser suficientes si no están acompañadas de pensamiento crítico, empatía, creatividad, responsabilidad ética y adaptabilidad. El talento del futuro no es especialista en una sola cosa, sino capaz de moverse entre lenguajes tecnológicos y realidades humanas con naturalidad.

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LAS 10 COMPETENCIAS CLAVE DEL TALENTO 5.0 Pensamiento crítico para tomar decisiones complejas basadas en datos y contexto. Alfabetización digital, entendiendo cómo operan los sistemas inteligentes. Adaptabilidad, ante cambios acelerados en procesos y modelos de negocio. Inteligencia emocional para liderar equipos diversos e híbridos. Creatividad aplicada al diseño de soluciones nuevas. Comunicación avanzada, clara y transversal. Ética y responsabilidad social ante decisiones tecnológicas. Pensamiento sistémico para entender interdependencias. Colaboración humano–máquina, clave del nuevo entorno productivo. Resiliencia, indispensable en ambientes inciertos.

Estas competencias forman un perfil híbrido: una mezcla balanceada de habilidades técnicas con capacidades humanas que permiten comprender, interpretar y anticipar el entorno. No basta dominar una herramienta; hoy lo valioso es saber conectar con impacto, personas y propósito. El mercado laboral se está moviendo en esa dirección. Empresas e instituciones educativas impulsan programas de formación que combinan ciencia de datos con ética; automatización con diseño centrado en las personas; y alfabetización digital con bienestar y salud mental. La formación continua se vuelve parte del ADN laboral, no un proceso aislado.

En este contexto, las organizaciones mexicanas enfrentan un reto estratégico: preparar a su fuerza laboral para roles que aún no existen por completo. Las áreas de talento ya anticipan la demanda de perfiles como especialistas en integración humano–IA, facilitadores de aprendizaje digital, gestores de descarbonización, analistas de datos con enfoque ético y diseñadores de experiencias inteligentes. Pero más allá del título del puesto, lo que define a estos perfiles es su capacidad de conectar tecnología con empatía, datos con criterio y procesos con creatividad.

Diciembre /Enero 2025

ACADEMIA

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MÓNICA GONZÁLEZ CONTRÓ: los retos jurídicos de la automatización POR: ANDREA VÁZQUEZ / FOTO: CORTESÍA

La conversación sobre la automatización y la Industria 5.0 suele estar dominada por narrativas de eficiencia, productividad y un futuro laboral donde la creatividad humana florece liberada de tareas repetitivas. Sin embargo, bajo esta superficie optimista subyacen profundas tensiones que amenazan con agravar desigualdades históricas y erosionar derechos fundamentales. Para desentrañar esta compleja realidad, acudimos a la Dra. Mónica González Contró, directora del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM. Su análisis divide la reflexión en dos frentes: los retos históricos que la digitalización exacerba y los desafíos emergentes que nos obligan a repensar las bases de nuestro pacto social.

LOS TRES DESAFÍOS ESTRUCTURALES Según la Dra. González Contró, la revolución digital no opera en un vacío. Por el contrario, se superpone y magnifica tres grandes desafíos históricos. Entender estas fallas estructurales es crucial, pues no son problemas aislados.

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LA DESIGUALDAD

El primer y más profundo desafío es la desigualdad estructural. Este problema, arrastrado durante generaciones, encuentra en la automatización un poderoso catalizador. La automatización apunta directamente a los trabajos más precarios, afectando a quienes ya se encuentran en una posición de vulnerabilidad. En contraparte, las personas con mayor capital —social, educativo y económico— no solo ocupan puestos menos automatizables, sino que también poseen una mayor capacidad de resiliencia y adaptación. De esta manera, la brecha de desigualdad histórica no desaparece, sino que se traslada y amplifica en el mundo virtual, creando nuevas barreras para la movilidad social.

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LA GLOBALIZACIÓN

La globalización, por un lado, fue el motor que impulsó la idea de la universalidad de los derechos humanos, estableciendo que la dignidad acompaña a la persona sin importar fronteras. Sin embargo, esta misma ausencia de fronteras en el mundo digital presenta un desafío jurídico. Las empresas tecnológicas operan en un espacio globalizado donde la jurisdicción de un solo Estado es insuficiente para regular sus prácticas y proteger los derechos laborales.

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LOS GRUPOS VULNERABLES

El tercer reto desafía uno de los principios más arraigados del derecho: la idea de que “la justicia es ciega”. La Dra. González Contró argumenta que el derecho nunca es neutral. Al aplicar normas generales y abstractas a personas que son estructuralmente desiguales, la ley puede, paradójicamente, generar una mayor vulnerabilidad. Un ejemplo claro son los niños, niñas y adolescentes. En el mundo físico, existen salvaguardas que median su interacción con el entorno; en el mundo digital, estas protecciones se desdibujan. Pretender que todos los usuarios son iguales y autónomos es ignorar sus condiciones específicas.

DISCRIMINACIÓN ALGORÍTMICA Y VACÍOS LEGALES El mercado laboral es uno de los campos donde los sesgos y la falta de regulación se manifiestan con mayor crudeza. La promesa de una selección de personal más objetiva a través de la tecnología choca con la realidad de algoritmos que perpetúan viejos prejuicios y con marcos legales anclados en un mundo que ya no existe.

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Si el poder ya no reside únicamente en el Estado, la construcción de un futuro digital equitativo exige un nuevo reparto de responsabilidades. La Dra. González Contró introduce el concepto de gobernanza, un modelo que contrasta con la idea tradicional de gobernabilidad. Mientras la gobernabilidad se enfoca en las acciones del gobierno, la gobernanza reconoce que el poder está distribuido y que actores como las empresas y la sociedad civil son corresponsables en la garantía de los derechos.

LA EMPRESA COMO GARANTE DE DERECHOS HUMANOS

La automatización apunta directamente a los trabajos más precarios, afectando a quienes ya se encuentran en una posición de vulnerabilidad.

La primera tarea es desmitificar la supuesta neutralidad de la tecnología. Lejos de ser jueces imparciales, los algoritmos heredan y automatizan los sesgos cognitivos de las personas que los programan y se alimentan de datos que reflejan discriminaciones históricas. Un ejemplo claro es la selección de currículums. Si un sistema se entrena con datos de contrataciones pasadas, aprenderá a replicar los patrones de exclusión existentes, ocultando la discriminación tras un velo de objetividad técnica y afectando desproporcionadamente a los jóvenes que, al buscar su primer empleo, carecen de la experiencia que los algoritmos suelen priorizar.

EL DESAFÍO DEL NÓMADA DIGITAL Ante estos nuevos escenarios, muchos sistemas legales intentan adaptar las leyes existentes. Sin embargo, como advierte la Dra. González Contró, esta es una solución insuficiente. Por ejemplo, ajustar la Ley Federal del Trabajo para regular el teletrabajo no aborda la naturaleza distinta del entorno digital. El fenómeno de los nómadas digitales ilustra esta complejidad: un trabajador en México prestando servicios para una empresa en otro continente plantea desafíos enormes para la garantía de derechos básicos como la seguridad social. Este vacío legal demuestra que el modelo del Estado-nación ya no es suficiente, y nos obliga a girar la mirada hacia otros actores con una influencia cada vez mayor: las corporaciones globales y las instituciones educativas que forman a los futuros profesionales.

El paradigma ha cambiado. Debido a la enorme asimetría de poder, las empresas se han convertido en actores con la capacidad de vulnerar o proteger derechos a escala global. La retórica de la libertad, flexibilidad y creatividad que promueve el trabajo digital puede ser utilizada para precarizar las condiciones laborales: sin horarios fijos, sí, pero también sin prestaciones, seguridad social, acceso a servicios médicos y, en última instancia, sin derecho a una pensión. Por ello, las empresas deben asumir un rol activo como garantes de los derechos humanos y laborales en este nuevo esquema global, trascendiendo la mera búsqueda de productividad.

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ACADEMIA

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EDUCAR PARA UN MUNDO EN TRANSFORMACIÓN La digitalización también representa un desafío monumental para el sistema educativo. Existe una brecha notable entre los estudiantes —nativos digitales— y un personal docente que no necesariamente cuenta con las mismas habilidades. Es urgente integrar herramientas digitales y desarrollar el pensamiento crítico necesario para navegar un mundo en cambio. Si las universidades no se adaptan, corren el riesgo de volverse obsoletas, y no solo eso, sino también alimentar el ciclo de desigualdad y precariedad descrito al inicio, entregando a los jóvenes al mercado laboral digital sin las herramientas críticas para defender su propia dignidad. La reflexión final de la Dra. González Contró es contundente: no estamos ante un mero desafío de ajuste legal, sino frente a una fractura de paradigma que exige un nuevo marco ético. El derecho por sí solo es insuficiente cuando los conceptos tradicionales —como Estado, frontera y trabajo— se desdibujan. Para construir colectivamente las rutas hacia un futuro digital que sea verdaderamente humano, necesitamos una brújula guiada por valores esenciales: dignidad humana, igualdad con enfoque diferenciado, interdependencia y la primicia del valor sobre el precio. Estos espacios de reflexión son cruciales. Mientras avanzamos en un terreno desconocido, son estos valores los que deben iluminar el camino para asegurar que la tecnología sirva para expandir la dignidad humana, no para disminuirla.

Este vacío legal demuestra que el modelo del Estadonación ya no es suficiente, y nos obliga a girar la mirada hacia otros actores con una influencia cada vez mayor: las corporaciones globales y las instituciones educativas que forman a los futuros profesionales.

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EL FUTURO SE CONSTRUYE HOY: educación, talento y humanidad en la era 5.0 POR: EDITORIAL / FOTO: CORTESÍA

influyen directamente en mi forma de liderar, fomentando una cultura de colaboración, apertura al diálogo y orientación al bien común, asegurando que cada alianza contribuya al desarrollo integral de los estudiantes y al impacto positivo en la sociedad. B2V: Desde tu experiencia, ¿cómo describirías el perfil del estudiante actual? ¿Qué habilidades, actitudes o inquietudes observas que podrían marcar la diferencia en su futuro profesional? ME: El estudiante actual es curioso, flexible y orientado a la búsqueda de experiencias reales que complementen su formación. Observamos en ellos un creciente interés por innovar, emprender y desarrollarse en entornos globales. Aquellos que destaquen serán quienes dominen habilidades como el pensamiento crítico, la adaptabilidad, la comunicación efectiva y la capacidad de colaborar con distintos sectores, además de un fuerte interés por la tecnología y la sostenibilidad. B2V: La Industria 5.0 exige una combinación de habilidades humanas y tecnológicas. Desde la academia, ¿cuáles consideras que serán las competencias más críticas para los próximos 5 a 10 años? ME: La Industria 5.0 demandará una combinación de capacidades tecnológicas y habilidades profundamente humanas. Entre las más críticas estarán: • Alfabetización digital y comprensión de inteligencia artificial. Desde la Universidad Anáhuac México, la Dra. Mariela Ezpeleta, directora de vinculación empresarial, impulsa un modelo educativo que equilibra tecnología y valores humanos. En esta entrevista analiza los retos, oportunidades y competencias que definirán a las próximas generaciones. B2V: Has construido una trayectoria sólida en comunicación, mercadotecnia y vinculación institucional. ¿Qué valores personales han guiado tu camino profesional y cómo influyen hoy en tu forma de liderar dentro de la Universidad Anáhuac México? Dra. Mariela Ezpeleta: Los valores que han guiado mi trayectoria son compromiso, responsabilidad, superación y apoyo institucional. Estos principios me han permitido comprender la importancia de construir puentes entre la universidad y el sector productivo. Hoy, estos valores

• Capacidad para innovar y resolver problemas complejos. • Adaptación al cambio y pensamiento sistémico. • Creatividad, empatía y trabajo colaborativo. • Ética digital y responsabilidad social. B2V: Como especialista en vinculación empresarial, ¿qué papel juegan hoy las alianzas entre universidades, empresas y gobierno para impulsar el talento del futuro? ME: Son fundamentales para impulsar talento, reducir la brecha del conocimiento y fomentar innovación. Las alianzas permiten combinar recursos, experiencia y capital intelectual, generando espacios donde estudiantes, empresas y universidades colaboran en proyectos con impacto real. Estas conexiones fortalecen la competitividad del país y permiten formar profesionales alineados con las necesidades actuales y futuras del mercado laboral.

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ACADEMIA

Los valores que han guiado mi trayectoria son compromiso, responsabilidad, superación y apoyo institucional.

B2V: ¿Qué tan preparada ves a la educación superior en México para responder a los retos de la automatización, la inteligencia artificial y los nuevos modelos laborales? ME: La educación superior en México ha avanzado significativamente, fortaleciendo su vinculación con la industria y adaptando programas académicos. Sin embargo, aún enfrenta retos como actualizar modelos educativos, acelerar la integración de tecnologías emergentes y formar docentes en competencias digitales. Las instituciones que han apostado por alianzas estratégicas y por la formación práctica, implementando programas de vinculación con empresas, están mejor posicionadas para enfrentar este cambio. B2V: En tu experiencia vinculando a estudiantes con el sector productivo, ¿qué es lo que más valoran las empresas del talento joven y qué áreas de oportunidad siguen existiendo? ME: Las empresas valoran especialmente la capacidad de aprendizaje, la iniciativa, la creatividad y la disposición para resolver problemas reales. También aprecian la frescura de ideas y la adaptabilidad del talento joven. Como áreas de oportunidad, aún se requiere fortalecer habilidades socioemocionales, pensamiento crítico, y experiencia práctica, elementos que la vinculación empresarial busca desarrollar. B2V: Los valores humanos se vuelven indispensables en entornos altamente tecnológicos. ¿Cuáles consideras que serán los valores fundamentales del futuro profesional?

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ME: En un entorno altamente tecnológico, los valores que marcarán la diferencia serán: • Ética y responsabilidad en el uso de la tecnología. • Empatía, para trabajar en equipos multidisciplinarios y diversos. • Honestidad y compromiso con el bien común. • Colaboración y apertura al aprendizaje continuo. • Resiliencia, para enfrentar cambios acelerados. B2V: La vinculación empresarial no solo abre oportunidades para los estudiantes, sino que impulsa innovación dentro de las propias instituciones. ¿Cómo se integra esta perspectiva a la estrategia de la Universidad Anáhuac México? ME: La vinculación empresarial se integra como un eje estratégico a través de proyectos colaborativos, prácticas profesionales, Cátedras Corporativas con empresas , así como Cátedras de Investigación, donde se genera investigación entre el sector educativo y el productivo, además de programas de actualización. Todo esto permite que la innovación fluya desde la industria hacia el aula y viceversa, generando soluciones reales y fortaleciendo la formación integral de los estudiantes al ponerlos en contacto directo con la realidad profesional.

La educación superior en México ha avanzado significativamente, fortaleciendo su vinculación con la industria y adaptando programas académicos.

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B2V: Has formado parte de comités empresariales y educativos como CCE, Coparmex y el Consejo de la Comunicación. Desde esa mirada amplia del ecosistema, ¿qué tendencias ves en la relación academia-empresa y qué nuevos modelos de colaboración pueden surgir? ME: Desde los comités empresariales y educativos se observa una tendencia clara hacia:

Me motiva profundamente ver cómo los estudiantes transforman su vida profesional gracias a las oportunidades que surgen del trabajo conjunto con empresas.

• Modelos de co-creación, donde empresas y universidades desarrollan conjuntamente proyectos, laboratorios y soluciones tecnológicas. • Educación dual y aprendizaje basado en proyectos. • Programas de iniciativas formativas que buscan mejorar las capacidades profesionales de las personas para adaptarse a un mercado laboral en constante cambio. Es necesario ampliar o perfeccionar habilidades dentro del mismo puesto o área profesional, así como también aprender habilidades completamente nuevas para desempeñar un rol distinto, esta visión sirve para facilitar la movilidad profesional, especialmente cuando el trabajo actual está cambiando o desapareciendo, estos enfoques ayudan a las personas a adaptarse mejor a los cambios tecnológicos, mejorar su empleabilidad y prepararse para nuevas oportunidades. • Nuevas formas de colaboración tripartita entre academia–empresa–gobierno, enfocadas en innovación, emprendimiento y desarrollo. B2V: A nivel más personal: con una trayectoria tan diversa y vinculada al desarrollo del talento, ¿qué te motiva actualmente en tu labor y qué legado te gustaría dejar a las nuevas generaciones? ME: Me motiva profundamente ver cómo los estudiantes transforman su vida profesional gracias a las oportunidades que surgen del trabajo conjunto con empresas. Mi propósito es seguir construyendo puentes que acerquen a los jóvenes al mundo real y que fortalezcan el ecosistema educativo. El legado que me gustaría dejar es una cultura de vinculación sostenible, humana e innovadora, que continúe formando generaciones capaces de aportar soluciones significativas al país.

INNOVACIÓN

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MICHELLE FERRARI: la riqueza humana como ventaja competitiva POR: EDITORIAL / FOTO: CORTESÍA

En la encrucijada donde la cultura corporativa, la innovación y la equidad de género convergen, Michelle Ferrari se ha consolidado como una voz influyente y necesaria. Como fundadora de Great Culture to Innovate y figura clave en el Women Economic Forum, Ferreri articula una visión que resuena con urgencia en el panorama empresarial actual. Su tesis es tan simple como poderosa: en un mundo cada vez más dominado por la tecnología y la automatización, la verdadera ventaja competitiva reside en la capacidad de cultivar una cultura humana.

EL PANORAMA DE LA EQUIDAD La lucha por la equidad de género en el ámbito profesional de Latinoamérica es un campo donde los avances celebrados coexisten con barreras estructurales profundamente arraigadas. Analizar este panorama es una tarea estratégica para cualquier líder moderno, pues revela no solo los desafíos sociales pendientes, sino también las oportunidades de liberar un inmenso potencial de talento. Michelle Ferrari describe el estado actual de la participación femenina con una dualidad reveladora. Por un lado, observa un “despertar”, una energía creciente y consciente entre mujeres y niñas que se involucran con más confianza en campos como STEM y el emprendimiento formal. Sin embargo, matiza que este impulso es autogestionado: “nadie viene a empoderarlas, son ellas mismas, somos nosotras mismas”. Este avance choca con barreras sistémicas que persisten: el acceso desigual a capital sigue siendo un obstáculo para las emprendedoras, y la falta de redes de apoyo limita la movilidad y el crecimiento, perpetuando sesgos en la toma de decisiones.

Dentro del mundo corporativo, los desafíos se agudizan en momentos críticos, manifestándose en lo que Ferrari identifica como un “abandono importante a nivel gerencia”. Aunque más mujeres que hombres ingresan a las organizaciones, muchas ven sus carreras puestas en riesgo cuando enfrentan decisiones vitales como la maternidad o el cuidado de familiares. La razón, según Ferrari, es un fracaso empresarial crítico: la falta de un ecosistema de apoyo, ya que la sociedad “sigue recargando todas estas responsabilidades en torno a la mujer”. Esta carencia no es solo una falla social, sino una fuga masiva de talento y riqueza que las compañías no pueden seguir ignorando. En última instancia, la necesidad de construir un ecosistema de apoyo para las mujeres es un espejo de un imperativo organizacional más amplio. Las mismas culturas que fallan en retener el talento femenino por falta de flexibilidad y seguridad son las que, inevitablemente, sofocan la innovación para todos.

MÁS ALLÁ DE LA INNOVACIÓN El término “innovación” ha sido secuestrado por el discurso tecnológico, reduciéndolo a menudo a una cuestión de software. Ferrari desafía esta visión, argumentando que es una redefinición estratégica fundamental: la innovación no es una técnica que se implementa, sino un resultado emergente de la cultura, un producto directo de la calidad de las relaciones humanas. Ferrari define la innovación como “una manera de relacionarnos”. Lejos de ser un departamento aislado, prospera en un ecosistema de confianza y seguridad psicológica

donde las personas pueden cuestionar, experimentar y, crucialmente, equivocarse sin miedo. Este modelo horizontal choca con las estructuras jerárquicas donde el error es penalizado. Ferrari es categórica: “si no estás fallando, es porque no estás innovando”. El miedo es, en sus palabras, el “enemigo silencioso de la innovación”. Las culturas que castigan el error silencian la diversidad cognitiva, esa “riqueza humana” que es la verdadera fuente de ventaja competitiva. El cambio cultural más profundo se observa en un simple giro lingüístico por parte de un líder.

Las mismas culturas que fallan en retener el talento femenino por falta de flexibilidad y seguridad son las que, inevitablemente, sofocan la innovación para todos.

La anécdota de la creación del Post-it sirve como un caso de estudio perfecto. Nació de un “error”: un pegamento débil en lugar de uno fuerte. En una cultura que penaliza el fracaso, ese resultado habría sido descartado. En una cultura de experimentación, se convirtió en un producto revolucionario.

EL IMPERATIVO HUMANO EN LA ERA DE LA IA Las organizaciones se enfrentan hoy a un dilema con la inteligencia artificial. La pregunta estratégica ya no es si deben adoptarla, sino cómo integrarla de una manera que potencie, y no erosione, el núcleo humano que impulsa la creatividad, el pensamiento crítico y la resolución de problemas complejos. La respuesta definirá a los líderes del futuro.

La visión de Michelle Ferrari es inequívoca: la IA debe ser una herramienta para empoderar a las personas, no para reemplazarlas. Su propósito es liberar a los equipos de tareas mecánicas para que puedan enfocarse en las competencias insustituibles: creatividad, pensamiento crítico, empatía y adaptabilidad. Este nuevo paradigma exige una responsabilidad compartida. Las empresas tienen el deber de invertir en reskilling y upskilling, pero este no es solo un proceso técnico; es un acto de “liderazgo valiente”, una apuesta por su propia gente. A su vez, los colaboradores deben adoptar una mentalidad de aprendizaje continuo. Las organizaciones que se dediquen a reeducar a su gente y “llevar el barco adelante con la mayor cantidad de tripulación posible”, serán las verdaderas ganadoras. La postura de Ferrari se ancla en un principio ético fundamental, que resume en una frase contundente: “Si la inteligencia artificial no mejora la vida de quienes la usan, entonces para mí no es una innovación, es un retroceso”. Esta declaración eleva el debate más allá de la eficiencia, situando el bienestar humano como la métrica definitiva del progreso tecnológico.

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INNOVACIÓN

La innovación no es una técnica que se implementa, sino un resultado emergente de la cultura.

DE LA DIVERSIDAD SUPERFICIAL A LA RIQUEZA HUMANA En muchas corporaciones, la diversidad se ha convertido en un discurso superficial, un ejercicio de conteo que no transforma la esencia de la organización. El imperativo estratégico actual es trascender esta visión y comprender la diversidad como lo que realmente es: la principal fuente de ventaja competitiva. Para articular este cambio, Michelle Ferrari propone el concepto de “Riqueza Humana” (Human Richness) como sucesor de los “Recursos Humanos”. Este término redefine el valor de las personas, alejándolo de la idea de ser un simple “recurso”. La verdadera riqueza no reside en la demografía, sino en la diversidad cognitiva: la suma de perspectivas únicas, experiencias de vida y formas de pensar que cada individuo aporta. Aquí radica la diferencia crucial entre tener diversidad y habilitar la influencia. Una organización puede tener un 50% de mujeres, pero si ninguna participa en las decisiones estratégicas, la diversidad es una ilusión. La diversidad cognitiva no es una iniciativa de responsabilidad social; es un imperativo de negocio.

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LA FILOSOFÍA DEL LIDERAZGO Esta mirada a la visión profesional de Michelle Ferrari estaría incompleta sin explorar la mentalidad y los valores personales que la sustentan. El liderazgo auténtico se nutre de la experiencia vivida, y la disposición de compartir esos aprendizajes es fundamental para inspirar a otros. El mensaje central de Michelle Ferrari no es un simple resumen, sino un desafío directo al status quo del liderazgo. En una era que nos tienta a valorar los algoritmos por encima de las personas, ella nos recuerda que el futuro de cualquier organización no dependerá de la sofisticación de su tecnología, sino de su coraje para construir ecosistemas donde la gente sienta que su voz importa, que pertenece a algo más grande y que tiene el permiso incondicional para experimentar, crecer y ser auténticamente humana. La verdadera innovación, insiste, es un acto de humanidad.

El imperativo estratégico actual es trascender esta visión y comprender la diversidad como lo que realmente es: la principal fuente de ventaja competitiva.

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EDITORIAL

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CUANDO EL VALOR HUMANO IMPULSA LA SOSTENIBILIDAD Y LA TECNOLOGÍA POR: ANDREA VÁZQUEZ

En la conversación global sobre sostenibilidad, solemos pensar primero en paneles solares, algoritmos o plantas automatizadas. Pero la Industria 5.0 nos recuerda algo esencial: ninguna tecnología puede transformar al mundo sin el criterio, la sensibilidad y el propósito de las personas. La innovación, por más disruptiva que sea, solo genera impacto cuando está guiada por un valor profundamente humano: la responsabilidad de construir un futuro mejor. Hoy, la sostenibilidad no reside en un software ni en una máquina. Reside en la mirada ética de quienes diseñan políticas ambientales, en la creatividad de los equipos que reinventan procesos, y en la convicción de los colaboradores que llevan estas prácticas a la operación cotidiana. Cuando las organizaciones entienden esto, la tecnología deja de ser un fin y se convierte en un aliado para amplificar el talento humano y acelerar el cambio.

EL CORAZÓN DE LA TRANSICIÓN VERDE La Industria Verde 5.0 propone una ecuación clara: digitalización + propósito humano = transformación sostenible. La inteligencia artificial, la automatización, la analítica avanzada y la conectividad permiten medir, predecir y optimizar como nunca antes. Pero lo verdaderamente revolucionario es cómo estas herramientas empoderan a las personas: permiten tomar decisiones más informadas, operar con mayor eficiencia energética, reducir desperdicios y crear modelos de negocio que regeneren, en lugar de agotar, los recursos.

La tecnología debe estar al servicio del planeta y de las personas.

LA CULTURA COMO MOTOR DE SOSTENIBILIDAD La gran transformación que plantea la Industria 5.0 no es únicamente tecnológica. Es cultural. Exige una nueva mentalidad empresarial donde el talento se valora no solo por su capacidad técnica, sino por su creatividad, pensamiento crítico, ética, sensibilidad social y capacidad para colaborar. En este enfoque, el valor humano no se entiende como “capital” sino como motor de innovación. La sostenibilidad deja de ser un departamento para convertirse en un comportamiento compartido, una forma de tomar decisiones y una guía para priorizar proyectos.

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Las organizaciones están impulsando nuevos modelos de gestión donde: La participación de los colaboradores se vuelve estratégica. Las ideas fluyen de abajo hacia arriba. El bienestar se considera un indicador productivo. La diversidad aporta perspectivas para problemas complejos. La ética es una brújula que orienta la adopción tecnológica.

La transición verde no es solo tecnológica: requiere una cultura corporativa que entienda el valor humano como columna vertebral de la sostenibilidad.

En este nuevo modelo, las competencias ya no pueden dividirse en “técnicas o blandas”. Hoy son híbridas: una combinación de criterio analítico, responsabilidad ambiental y visión estratégica. Y, sobre todo, requieren que la persona siga siendo protagonista en cada proceso.

ECOSISTEMAS COLABORATIVOS: LA FUERZA DE LO COLECTIVO Industria 5.0 también está acelerando la creación de ecosistemas donde múltiples actores —empresas, universidades, gobiernos, startups y organizaciones civiles— se unen para construir soluciones de largo plazo. Estos ecosistemas no son posibles sin el valor humano: sin personas capaces de dialogar, negociar, conectar visiones, cuestionar inercias y comprometerse con un propósito común. De estas alianzas surgen: modelos de manufactura limpia, certificaciones ambientales más sólidas, Esta cultura, basada en la confianza y la corresponsabilidad, es la que permite que la tecnología realmente genere impacto positivo. Reskilling y competencias híbridas: la nueva fuerza laboral verde-digital

cadenas de suministro regenerativas, innovaciones capaces de reducir emisiones o ahorrar millones de litros de agua, y políticas públicas más conscientes del impacto ambiental.

La transición hacia la Industria Verde 5.0 exige crear nuevas capacidades. La pregunta ya no es solo “¿qué tecnología implementamos?”, sino “¿qué talento necesitamos desarrollar para operarla y optimizarla?”. Por eso, el reskilling y upskilling se han convertido en la columna vertebral del cambio.

Es una transformación que no solo mejora procesos; transforma comunidades enteras.

Las empresas están formando a sus equipos en:

En México, esta sinergia entre sostenibilidad y talento humano cobra especial relevancia. Sectores como alimentos y bebidas, manufactura avanzada, energía, construcción y logística están demostrando que el país cuenta con la capacidad para competir globalmente, siempre que coloque a las personas en el centro de la innovación. Los empleos se vuelven más especializados y mejor remunerados, la tecnología amplifica la creatividad del talento mexicano y la sostenibilidad se convierte en una ventaja competitiva para las empresas y para el país.

alfabetización climática, gestión de datos, pensamiento sistémico, ética aplicada a la tecnología, operación de sistemas automatizados, diseño circular, innovación y resolución creativa de problemas.

MÉXICO Y SU OPORTUNIDAD HUMANATECNOLÓGICA

La Industria 5.0 no solo redefine cómo producimos. Redefine quiénes somos como organizaciones y qué futuro queremos construir, porque al final, la tecnología puede optimizar procesos; pero solo el valor humano puede transformar realidades.

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PERSONAS, SOSTENIBILIDAD Y AUTOMATIZACIÓN: el nuevo ADN de la industria cervecera mexicana POR: EDITORIAL / FOTO: CORTESÍA

En un sector donde la tradición y la innovación conviven desde hace décadas, la Industria 5.0 impulsa a la industria cervecera mexicana hacia un modelo más humano, sostenible y tecnológicamente avanzado. Hoy, la automatización, la digitalización y la gestión ambiental se integran para potenciar el talento, proteger los recursos y fortalecer la seguridad operativa. Este enfoque coloca a las personas como el eje que da sentido a cada avance: desde ingenieras y operadores hasta comunidades y proveedores. La tecnología se convierte en una aliada para elevar capacidades, acelerar objetivos verdes y garantizar procesos más eficientes. Esta entrevista revela cómo el sector construye un futuro donde sostenibilidad, bienestar y talento avanzan de la mano. B2V: La Industria 5.0 plantea una relación más equilibrada entre personas, tecnología y sostenibilidad. Desde tu experiencia, ¿cómo se traduce este equilibrio en una industria tan emblemática y tradicional como la cervecera? Karla Siqueiros: La industria cervecera mexicana ha demostrado que tradición e innovación son conceptos que se dan la mano para construir en beneficio de todos. En el contexto de la Industria 5.0, el sector ha avanzado hacia modelos productivos donde la tecnología se convierte en un habilitador para potenciar el talento humano y fortalecer el compromiso socio ambiental que ha demostrado durante décadas. Este equilibrio se refleja en plantas cada vez más eficientes, apoyadas en automatización y sistemas digitales, que permiten reducir el consumo de agua, acelerar la descarbonización, mejorar la trazabilidad y elevar los estándares de seguridad. Al mismo tiempo, se preserva el conocimiento humano que históricamente ha caracterizado a la industria cervecera. La experiencia de todas las personas, técnicas y especialistas en sostenibilidad sigue siendo el motor de esta transformación. B2V: La sustentabilidad es un pilar del sector, pero hoy también se habla de sostenibilidad humana: bienestar laboral, diversidad y desarrollo de talento. ¿Cómo integra el sector cervecero estos principios en su estrategia de sostenibilidad?

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KS: La sostenibilidad humana es un componente esencial del enfoque del sector cervecero. Como industria, reconocemos que la competitividad depende de contar con equipos diversos, capacitados y respaldados por entornos laborales seguros y justos.

y operación de plantas de última generación. El resultado es una fuerza laboral más preparada, con competencias acordes a la industria del futuro. B2V: El sector cervecero ha sido un referente en gestión del agua y economía circular. ¿Qué aprendizajes destacarías de estos proyectos y cómo contribuyen las personas —ingenieros, comunidades, proveedores— al éxito de estas iniciativas?

En los últimos años se han fortalecido programas orientados a impulsar la diversidad y la participación femenina en posiciones técnicas, directivas y ejecutivas, lo que ha permitido que algunos afiliados alcancen hasta un 30% de mujeres en puestos de liderazgo. Paralelamente, se ha consolidado un compromiso con garantizar condiciones laborales seguras con sistemas robustos de salud ocupacional, prevención de accidentes y monitoreo de riesgos, siempre apegados a las mejores prácticas en la materia. Asimismo, se promueve el aprendizaje continuo con horas de capacitación, al mismo tiempo que se fomenta el bienestar integral mediante programas de balance vida– trabajo y salud emocional. El sector también se enfoca en implementar programas de voluntariado y becas para distintas comunidades en el país. B2V:La digitalización y la automatización están revolucionando los procesos productivos. ¿Qué impacto tienen estas herramientas en la eficiencia ambiental del sector y en la capacitación del talento que las opera? KS: La digitalización se ha convertido en una aliada clave para avanzar en los objetivos ambientales del sector

Hacer de este mundo un mundo mejor para viajar.

cervecero. Actualmente, las plantas operan con sistemas inteligentes que permiten reducir y eficientar el consumo de energía, mejorar la circularidad y disminuir hasta un 29% las emisiones de C02, apoyados en plataformas que gestionan rutas logísticas, eficiencia vehicular y transición energética. Estos avances requieren un talento altamente capacitado. Por ello, la industria ha invertido de forma significativa en programas de formación en automatización, análisis de datos, mantenimiento especializado

KS: La experiencia de la industria cervecera mexicana demuestra que la sostenibilidad solo es posible cuando se actúa de manera colaborativa. En gestión del agua, los principales aprendizajes reconocen la necesidad de combinar tecnología de última generación con prácticas operativas disciplinadas, así como la importancia de trabajar a nivel de cuenca con proyectos que integren agricultura sustentable, soluciones basadas en la naturaleza y alianzas comunitarias. También cobra mucha relevancia el monitoreo constante y el cumplimiento estricto de estándares ambientales. En materia de economía circular, el sector sigue impulsando la retornabilidad como un modelo eficiente y con beneficios ambientales claros. Se estima que entre el 42% y el 51% de los envases en la industria son retornables. Por otra parte, se sigue innovando en empaques sustentables y en modelos de valorización de subproductos. Nada de esto sería posible sin las personas. Las ingenieras e ingenieros son quienes diseñan e implementan soluciones; las comunidades participan en proyectos de recarga hídrica y conservación; y los proveedores se suman a estándares de abastecimiento responsable. Este ecosistema colaborativo es uno de los activos más valiosos del sector. B2V: En este proceso de transformación verde, ¿cómo se trabaja para que la innovación tecnológica potencie las capacidades humanas dentro de las plantas y operaciones?

ORGANIZACIONES KS: La innovación tecnológica se concibe como una herramienta para fortalecer el papel de las personas dentro de las plantas. Hoy las industrias ya se encuentran implementando diferentes estrategias: tecnología centrada en la persona, capacitación continua para la era digital y cultura de mejora continua B2V: La sustentabilidad requiere colaboración entre industria, gobierno y sociedad. ¿Qué papel juegan las alianzas intersectoriales en el avance hacia una industria más verde, y cómo se fortalecen los lazos humanos detrás de esas colaboraciones? KS: La sustentabilidad es un trabajo en equipo; por ello, las alianzas intersectoriales se vuelven el corazón de una transición sostenible. Ninguna organización o industria, por grande o chica que sea, puede transformar por sí sola sus sistemas productivos.

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B2V: La formación del talento es clave para lograr objetivos ambientales y tecnológicos. ¿Qué tipo de habilidades o competencias están desarrollando las cerveceras para preparar a sus equipos ante los retos de la Industria 5.0? KS: Industria 5.0 significa que la tecnología y el factor humano avanzan juntos. Por ello, cualquier sector o compañía está llamada a invertir en capacitación especializada, certificaciones ambientales, cultura de innovación y programas de desarrollo que preparen a los equipos para liderar procesos más eficientes y conscientes. Esto sin dejar de lado el fortalecimiento de competencias humanas como el trabajo colaborativo, liderazgo empático y capacidad de adaptación. B2V: Esta fórmula es parte del ADN del sector cervecero, y no es exclusiva de ninguna industria, sino que es el deber ser de cualquier equipo de trabajo. B2V: Desde tu liderazgo, ¿cómo equilibras los objetivos de negocio con el compromiso ambiental y social? ¿Qué valores personales guían tus decisiones en una agenda que exige responsabilidad a largo plazo? KS: Un buen equilibrio se logra cuando tenemos claridad en el propósito de nuestras acciones o planes. Para mí, el contribuir para el crecimiento de un negocio o industria, va de la mano con generar un impacto positivo tanto para las personas como para el medio ambiente.

En Cerveceros de México buscamos constantemente trabajar con nuestros afiliados, autoridades, academia, organizaciones civiles y sociedad en general en el diseño de soluciones más integrales, innovadoras y duraderas que beneficien al medio ambiente. Por ello, a través de mesas de trabajo con autoridades locales y federales, hemos alcanzado convenios de colaboración en áreas de desarrollo económico, impulso de un consumo responsable, entre otras. Lo humano está en el diálogo, en la transparencia y en la construcción de metas compartidas. B2V: ¿Qué significado tiene para ti impulsar una visión más inclusiva, empática y sostenible dentro del sector? KS: Significa entender que la industria solo es fuerte cuando las personas lo son. El principal activo de cualquier industria es su gente. Una visión inclusiva y empática se demuestra en la forma en que interactuamos con nuestro entorno cercano y nuestras comunidades, en cómo integramos la diversidad en los equipos y en cómo atendemos las necesidades reales de quienes nos rodean. En lo que se refiere a sostenibilidad, esta no es solo un conjunto de indicadores: es una manera de ejercer liderazgo que inspira, que reconoce y que genera oportunidades para todas y todos. Impulsar esa visión es garantizar que un impacto positivo de la industria cervecera trascienda generaciones.

En lo personal, mis decisiones son guiadas por valores como: responsabilidad, integridad, transparencia y un profundo respeto por nuestro entorno. Cada decisión que tomamos debe responder no solo al presente, sino a las generaciones que vienen; ese es el criterio que aplico para poder aportar bienestar, sostenibilidad y confianza a largo plazo en el entorno donde me desenvuelvo. B2V: Mirando hacia el futuro, ¿cómo visualizas el papel de México en la transición hacia una industria verde y humana? ¿Qué oportunidades tiene el país para ser referente en sostenibilidad con propósito? KS: México tiene el potencial de posicionarse como un referente a nivel mundial: talento, biodiversidad, cadenas productivas sólidas y una industria comprometida con la innovación y la inversión sostenible. Además, los planes actuales como Plan México y Hecho en México, ayudan a potenciar el valor que tiene el país como un referente de la industria, tecnología y sostenibilidad. Visualizo un país que avanza y continúa esforzándose de manera colaborativa, para convertirse en un referente en economía circular, uso responsable del agua, energías limpias y desarrollo de talento especializado. Esto será posible si, como sociedad, seguimos apostando por alianzas en todos los niveles: industria, gobierno y ciudadanía. Solo a través de una colaboración auténtica podremos impulsar innovaciones con impacto positivo y una visión verdaderamente humana del desarrollo.

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LA TECNOLOGÍA COMO ALIADA: la visión de Claudia Ramírez para el futuro del sector restaurantero en México POR: ANDREA VÁZQUEZ / FOTO: CORTESÍA

En la encrucijada de una inminente reforma laboral y una acelerada ola de digitalización, el sector restaurantero de México enfrenta un doble desafío que definirá su futuro. Al frente de la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (Canirac), su presidenta ejecutiva nacional, Claudia Ramírez, articula una visión clara para navegar esta complejidad, proponiendo una simbiosis estratégica donde la tecnología dignifica el trabajo y potencia el elemento insustituible: la hospitalidad. La pregunta central no es si la industria debe modernizarse, sino cómo hacerlo sin perder su centro.

LA HOSPITALIDAD COMO VALOR HUMANO La discusión sobre el futuro de la industria debe partir de su pilar fundamental: el servicio humano. Para Claudia Ramírez, es crucial entender que el valor diferencial de un restaurante no reside únicamente en su menú, sino en la experiencia que las personas crean para otras personas. Según Ramírez, existen elementos del servicio que la tecnología, por más avanzada que sea, no puede replicar. La calidez de una bienvenida o la sensibilidad para poder leer una mesa son habilidades puramente humanas. Estas interacciones transforman una simple comida en una vivencia memorable: la hospitalidad tiene un componente emocional que solo existe cuando hay personas cuidando personas. Reconocer el valor insustituible del ser humano no implica rechazar la innovación. Al contrario, obliga a plantear una pregunta estratégica: ¿cómo puede la tecnología liberar el potencial de los equipos para que se concentren precisamente en aquello que los hace indispensables?

Existen elementos del servicio que la tecnología, por más avanzada que sea, no puede replicar.

LA TECNOLOGÍA COMO HERRAMIENTA DE LA DIGNIFICACIÓN En la visión de Claudia Ramírez, la digitalización no es una amenaza, sino una herramienta estratégica diseñada para optimizar la operación y liberar el potencial humano. La filosofía es clara: la tecnología debe servir para eliminar cargas operativas tediosas y permitir que los equipos se enfoquen en el servicio, la creatividad y la hospitalidad. Es una automatización con el propósito de dignificar el trabajo. Ramírez identifica varias tecnologías clave que, implementadas correctamente, potencian el trabajo humano sin sustituirlo: sistemas de reservas y comandas digitales, gestión de inventarios y costos y sistemas de pago rápidos. Ramírez sostiene que la tecnología debe “elevar la calidad del empleo, no precarizarlo”. Cuando la digitalización ayuda a reducir cargas físicas u optimizar horarios, se convierte en una poderosa herramienta de dignificación. Pero esta visión de fortalecimiento interno se enfrenta a una prueba de fuego externa: una reforma laboral que, si no se maneja con la misma visión estratégica, podría desestabilizar a los mismos negocios que la tecnología busca potenciar.

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Reconocer el valor insustituible del ser humano no implica rechazar la innovación.

LA REFORMA LABORAL: UNA TRANSICIÓN PLANIFICADA La propuesta de reducción de la jornada laboral se presenta como el desafío legislativo más apremiante para el sector. Esta propuesta no impacta a un sector de grandes corporaciones, sino que amenaza el tejido mismo de la industria: un ecosistema donde el 96% de los actores son micro y pequeñas empresas con márgenes operativos al límite. El impacto cuantitativo de una reducción de jornada sin una planificación adecuada sería inmediato y severo. Según las estimaciones de la Canirac, los restaurantes se verían obligados a contratar entre un 20% y un 30% más de personal para cubrir los mismos turnos. Para la gran mayoría, este incremento de costos es, en palabras de Ramírez, “simplemente no sostenible”. Ante este escenario, la Canirac ha presentado tres propuestas centrales que buscan un equilibrio entre la mejora de las condiciones laborales y la sostenibilidad económica del sector: Mejora sin poner en riesgo: la Cámara apoya decididamente la mejora en la calidad del empleo, pero insiste en que cualquier cambio debe implementarse sin arriesgar la supervivencia de negocios que ya operan en condiciones muy ajustadas. Implementación gradual: se propone una transición paulatina que permita a los restaurantes organizar turnos de manera eficiente, capacitar a sus equipos para las nuevas dinámicas y ajustar sus estructuras de costos sin afectar la operación. Evaluación del pago por hora: proponen evaluar un modelo de pago por hora que reconozca una realidad del sector: gran parte del ingreso de los colaboradores proviene de las propinas, las cuales dependen directamente del tiempo que pasan atendiendo mesas. Una reducción de jornada, sin un modelo flexible, impactaría directamente su ingreso total, una consecuencia que la Canirac busca evitar. Para enfrentar estos desafíos, la Canirac no solo dialoga con las autoridades, sino que también implementa programas proactivos para fortalecer a sus miembros desde adentro, brindándoles las herramientas necesarias para adaptarse y prosperar.

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LA RESPUESTA INSTITUCIONAL: CAPACITACIÓN Y ACOMPAÑAMIENTO La estrategia se centra en acompañar a los empresarios y sus equipos a través de la educación y la orientación, asegurando que la modernización sea accesible y estratégica para todos. Una de las iniciativas más destacadas es “Educando con corazón”, una plataforma de capacitación gratuita que ofrece talleres sobre todos los temas que impactan la operación de un restaurante. Su accesibilidad, con capacitaciones diarias en línea, busca democratizar el conocimiento y profesionalizar al sector. Además de la formación, la Canirac orienta a sus miembros en la adopción de tecnología. Este acompañamiento incluye asesoría para elegir sistemas de punto de venta, integrar inventarios, optimizar el uso de plataformas de delivery e implementar herramientas de sostenibilidad para medir y reducir el desperdicio de alimentos, mejorando así la rentabilidad. Esta labor se sustenta en una visión filosófica clara sobre el papel de la innovación. La visión de Claudia Ramírez es un llamado a la acción equilibrada y estratégica. Su propuesta es un plan de trabajo pragmático donde la tecnología no sustituye, sino que amplifica el talento humano; donde la reforma laboral no es una imposición, sino el resultado de un diálogo constructivo; y donde la profesionalización es el motor para fortalecer a miles de negocios. El futuro que imagina es uno en el que la eficiencia operativa y la calidez del servicio no solo coexisten, sino que se refuerzan mutuamente, consolidando una industria más rentable, resiliente y, sobre todo, profundamente humana.

Cuando la digitalización ayuda a reducir cargas físicas u optimizar horarios, se convierte en una poderosa herramienta de dignificación.

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UNA NOCHE PARA LIDERAR DISTINTO: así se vivió la Cena de Negocios 2025 POR: ANDREA VÁZQUEZ / FOTO: ROBERTO TETALMATZIN

La Cena de Negocios 2025, organizada por B2V Media y TotalPass reunió el pasado 19 de noviembre a un grupo selecto de líderes empresariales, académicos y figuras públicas en el Hotel Fiesta Americana Grand Chapultepec. Diseñada como un encuentro íntimo y de alto nivel, la velada tuvo un propósito claro: crear un espacio donde los protagonistas del ecosistema empresarial mexicano pudieran conversar con libertad, compartir perspectivas y fortalecer vínculos profesionales desde un enfoque que prioriza el valor humano. La intención de B2V Media ha sido, desde su origen, construir una comunidad de líderes capaces de generar impacto más allá de su actividad profesional. Esta cena se inscribe en esa visión. En un entorno cada vez más dinámico y competitivo, reunir a quienes encabezaron empresas, instituciones deportivas, espacios de innovación, consultorías, firmas de tecnología o iniciativas sociales se convirtió en una oportunidad para impulsar conversaciones sobre qué tipo de liderazgo necesita el país y cómo consolidar redes colaborativas que piensen a largo plazo. A diferencia de los encuentros tradicionales, este espacio buscó romper con la formalidad del día a día corporativo. Tras una primera recepción, los invitados fueron conducidos a una experiencia inesperada: una clase de pizza impartida por el chef y pizzaiolo Reno Guerrero, del restaurante Traficante de Pizzas. La dinámica permitió que directores generales, CEOs, presidentes de consejo y fundadores compartieran un momento genuino, alejados de los formatos rígidos de eventos empresariales. Entre charolas calientes, harina sobre la mesa y conversaciones espontáneas, los asistentes aprendieron a estirar la masa, seleccionar ingredientes y armar su propia pizza. Los productos utilizados fueron provistos por Comercializadora Gianna, reconocida por la calidad y autenticidad de sus ingredientes italianos. La elección no fue casual: así como en la cocina importa la materia prima, en los negocios la calidad de las relaciones define el futuro de las alianzas. Esta actividad se convirtió así en un símbolo del espíritu del encuentro: crear juntos algo valioso, desde la colaboración y la cercanía.

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Después de la clase, los participantes disfrutaron de una cena preparada con las pizzas que ellos mismos elaboraron, y algunas más que preparó Traficante de Pizzas. La atmósfera relajada permitió conversaciones más profundas sobre los desafíos de liderar equipos diversos, la responsabilidad social de las organizaciones y la necesidad de construir empresas más humanas, capaces de equilibrar resultados con propósito. Uno de los momentos centrales de la noche fue el mensaje especial de Liébano Sáenz, fundador del Gabinete de Comunicación. Sáenz reflexionó sobre el papel de la comunicación estratégica en la construcción de liderazgos sólidos, y subrayó la importancia de crear espacios donde la experiencia acumulada de tantos perfiles de alto nivel pueda traducirse en visión colectiva. Su intervención reforzó un punto clave: hoy más que nunca, el liderazgo requiere criterio, sensibilidad y capacidad de escucha. Entre los asistentes destacaron Natalia Sáenz, CEO de Exis; Héctor Espinoza, CEO de Supplink; Nicole Reich, board director; Luis Carlos Chapa, CEO de TotalPass; Paola Longoria, diputada federal; Manuel Carrillo, gerente general del Fiesta Americana Grand Chapultepec; Jorge del Valle, presidente ejecutivo de los Diablos Rojos del México; Víctor Meléndez, CEO de Exim; Eduardo Marroquín y Edgar Lira, socios fundadores de Mapi; Rafael Burgos, Head Manager de Enel X; Carlos Lucio, fundador y CEO de Comercializadora Gianna; además del propio Liébano Sáenz, Virgilio Serrano, CEO y fundador de Nanoxpharma y BPM Consultants Group y el chef Reno Guerrero.

CENA DE NEGOCIOS

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Durante la velada, B2V Media presentó también su ecosistema de acciones, que incluye entrevistas, perfiles, encuentros privados, contenido editorial especializado y proyectos enfocados en fortalecer una comunidad de líderes con visión humana. La Cena de Negocios 2025 sirvió como plataforma para reforzar este compromiso y para recordar que la construcción de relaciones sólidas es la clave para impulsar oportunidades reales de negocio. Más que un evento social, la Cena de Negocios se consolidó como un espacio de identidad compartida. Un lugar donde líderes de distintas industrias pudieron verse no solo como estrategas o tomadores de decisiones, sino como personas que buscan construir, colaborar y generar impacto desde un entendimiento más profundo del papel que juegan en su entorno. La edición 2025 dejó claro que los negocios también pueden cultivarse alrededor de una mesa, entre conversaciones honestas, ingredientes de calidad y la apertura para crear conexiones memorables. Y que, cuando el enfoque es humano, las posibilidades de sinergia y colaboración se multiplican. La noche representó un recordatorio de que, incluso en el mundo de los negocios, la mejor estrategia para avanzar es reunirse en torno a experiencias que celebren el talento, la visión y la capacidad humana de crear futuro.

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Para hacer posible esta edición, B2V Media contó con el respaldo de aliados que impulsaron la experiencia. El anfitrión del evento; TotalPass, y los patrocinadores Nanoxpharma y Supplink hicieron posible consolidar un encuentro de alto nivel enfocado en el bienestar, la innovación y la tecnología aplicada a los negocios. Asimismo, el evento se enriqueció gracias al apoyo y la colaboración de diversos aliados estratégicos, entre ellos Comercializadora Gianna, Diseño en tu mesa, Ferrero, Fiesta Americana Grand Chapultepec, Huma y Sinteg. Estas aportaciones fueron esenciales para dar forma a una noche que celebró el liderazgo, la calidad y la construcción de comunidad.

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mensaje LIÉBANO SÁENZ

Hoy más que nunca, el liderazgo requiere elevar la conciencia sobre el papel fundamental que las personas tienen en el crecimiento de cualquier organización. Las personas no son un recurso; son el motor que impulsa los sectores económicos del país. Un liderazgo efectivo inicia reconociendo que el valor humano es estratégico y no un elemento accesorio. Ejercer liderazgo implica asumir una responsabilidad profunda y un compromiso ético con el impacto de nuestras decisiones. Un líder con propósito no se limita a buscar beneficios individuales, sino que aspira a trascender y construir un legado de bien común. La pregunta ya no es “¿qué gano yo?”, sino “¿cómo transformo mi organización en un agente de cambio social?”. Cuando los líderes dirigen con propósito, inspiran a sus equipos a ser mejores personas y crean organizaciones más cohesionadas, estables y humanas. En un contexto de cambio político y social constante, como el que vive México, las empresas necesitan unidad basada en valores. La prioridad no solo es generar crecimiento económico, sino crear negocios más humanos, donde las relaciones, la confianza y el bienestar sean parte esencial del modelo. La unidad empresarial fortalece la resiliencia: las organizaciones que construyen sinergias de largo plazo soportan mejor la volatilidad externa. Empresas unidas en valores tienen mayor capacidad para contribuir al progreso económico y social compartido. Este enfoque resulta especialmente relevante ante un reto cultural profundo: en México, a menudo se dice que “no sabemos ser socios”, y los datos lo confirman. Las diferencias entre socios son una de las principales causas de fracaso

empresarial; la Asociación de Emprendedores de México señala que entre 23% y 25% de los cierres de PyMEs se deben a conflictos internos, lo que significa que uno de cada cuatro negocios muere por falta de comunicación, confianza o acuerdos claros. Esta realidad revela la urgencia de promover liderazgos colaborativos capaces de construir alianzas estables y relaciones empresariales sanas. El liderazgo con propósito no es una tendencia: es un imperativo estratégico. Los líderes deben comprometerse a actuar con conciencia, tomar decisiones que generen bienestar colectivo y construir culturas organizacionales basadas en valores. Impulsar asociaciones y alianzas sólidas es esencial para fortalecer al sector empresarial. México necesita líderes que entiendan que la verdadera competitividad se construye desde la colaboración, no desde el interés individual.

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Diciembre /Enero 2025

BIENESTAR

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EMPRESAS Y COLABORADORES FELICES CON TOTALPASS POR: TOTALPASS

En un entorno laboral cada vez más competitivo y demandante, el bienestar integral de los empleados se ha consolidado como un pilar esencial para el éxito de las empresas. Según datos del IMSS, en México, una cifra reveladora lo confirma: el 75% de los trabajadores experimenta estrés laboral crónico, situando a este fenómeno como una de las principales amenazas para la productividad y la retención del talento. Lo anterior puede provocar depresión y ansiedad, condiciones que sí tienen un impacto y un costo tangible para las empresas mexicanas, ya que estas reportan un aumento del 20-30% en ausentismo y presentismo (cuando el empleado está físicamente pero no mentalmente). Por lo tanto, la inversión en bienestar no debe considerarse un gasto, sino una acción estratégica para garantizar el desarrollo organizacional, especialmente considerando que, de acuerdo a los datos de El Economista, en nuestro país, el 48% de los trabajadores no se siente feliz en su empleo actual. Hoy, el colaborador prioriza su tiempo en familia y su desarrollo personal. Es por eso que las empresas que apuestan por programas de salario emocional logran mejores índices de atracción y retención de talento, lo que se traduce en una ventaja competitiva a largo plazo. En este contexto, TotalPass surge como un aliado estratégico para empresas y organizaciones, ofreciendo un beneficio corporativo enfocado en promover la salud física, mental y nutricional de los colaboradores.

INDUSTRIA 5.0 El renacer colaborativo

TotalPass es una solución integral dentro de una misma app, que ofrece:

Acceso a una red de más de 7,000 gimnasios y estudios en toda la República Mexicana.

Cuidado de la salud mental, con sesiones de terapia psicológica impartidas por especialistas certificados. Además, meditaciones guiadas, podcasts, faciales y masajes en spas afiliados para reducir el estrés y lograr un momento de desconexión después del horario laboral.

Asesorías nutricionales.

Precios más accesibles, ya que una parte del costo es subsidiada por la empresa. Esto significa que el colaborador puede elegir entre múltiples planes que se ajusten a sus intereses y presupuesto.

Hoy más que nunca, el bienestar debe estar en el centro de la cultura empresarial. El mundo laboral está cambiando y exige empresas más sensibles a las necesidades de sus colaboradores. Aquellas que incorporan programas de bienestar integral, como los que ofrece TotalPass, no solo cuidan de la salud de su gente, sino que también garantizan su permanencia y lealtad a largo plazo.

Diciembre /Enero 2025

VIDA Y ESTILO

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CARLOS LUCIO LEDEZMA, la filosofía humana detrás de Comercializadora Gianna POR: ANDREA VÁZQUEZ / FOTO: CORTESÍA

El ingrediente más disruptivo de Comercializadora Gianna no es un tomate raro ni una harina ancestral, sino la experiencia de su fundador en la gestión de conflictos sindicales y evaluaciones de desempeño. Antes de sumergirse en el competitivo universo de los insumos gourmet, Carlos Lucio Ledezma era gerente de Recursos Humanos, un campo donde su día a día consistía en mediar, comprender y potenciar el talento humano. Su transición del mundo corporativo al empresarial no fue un simple giro profesional, sino la materialización de una filosofía de vida forjada en la empatía. Formado como contador y con experiencia en despachos de prestigio, Carlos asumió el rol de gerente de Recursos Humanos en Ferrocarril Suburbano. Fue allí donde su vocación por el trato con las personas floreció. Más allá de los números y los procesos, descubrió que su verdadera fortaleza residía en su capacidad para conectar, comprender y apoyar a los demás, moldeando una filosofía de liderazgo centrada en la empatía.

EL NACIMIENTO DE COMERCIALIZADORA GIANNA La estrategia inicial de Comercializadora Gianna fue pragmática. La empresa comenzó revendiendo productos nacionales, comprando a distribuidores locales para abastecer un mercado que seguía demandando insumos. Este primer modelo les permitió validar su idea y confirmar que existía una oportunidad real. Pronto, identificaron un camino mucho más atractivo: la importación directa. Vieron que podían saltarse intermediarios y traer ellos mismos los productos desde Italia para abastecer de forma más eficiente a su creciente cartera de clientes, principalmente restaurantes y pizzerías. El enfoque fue quirúrgico. En lugar de abarcar todo el espectro de la gastronomía italiana, se concentraron en los pilares fundamentales. La harina y el tomate se convirtieron en sus productos estrella, identificados estratégicamente como “las bases para poder hacer una buena pizza”. Esta decisión no solo demostró un profundo entendimiento de las necesidades de sus clientes, sino que sentó las bases de su reputación. La decisión de importar no fue casual; fue el resultado de una profunda apreciación por la calidad intrínseca del insumo italiano, un factor que se convertiría en su principal diferenciador.

VISIÓN A FUTURO En una empresa joven, la ambición y la planificación a largo plazo son los motores que impulsan el crecimiento. Comercializadora Gianna mira hacia el futuro con una visión audaz que abarca tanto la expansión del negocio como el desarrollo continuo de su líder. Los próximos pasos de la compañía están definidos por una estrategia de crecimiento multifacética que comprende eventos masivos, catering de alto nivel, diversificación de productos y expansión internacional. La historia de Comercializadora Gianna es un testimonio poderoso de cómo una sólida base en valores humanos, cultivada en un campo aparentemente ajeno, puede convertirse en el ingrediente secreto para el éxito en el competitivo mundo de la gastronomía. Es la prueba de que cuando la pasión personal se fusiona con una estrategia empresarial centrada en las personas, los resultados no solo son rentables, sino profundamente significativos.

INDUSTRIA 5.0 El renacer colaborativo

ENTRE TRADICIÓN Y TÉCNICA: Matteo Scattoni y el camino hacia una pizza auténtica POR: ANDREA VÁZQUEZ / FOTO: CORTESÍA

En el mundo de la pizza, donde la técnica es tan importante como la tradición, Matteo Scattoni ha construido una trayectoria singular. Consultor y asesor culinario especializado en pizzerías, trabaja de la mano con Comercializadora Gianna para llevar a México ingredientes italianos que permitan elevar el estándar del producto final. Su misión, dice, no es solo enseñar a hacer una buena pizza, sino formar a personas comprometidas con el oficio. Scattoni suele describir su profesión con humor: “siento que tengo vida de futbolista, porque me dedico a lo que realmente me gusta… solo que sin la cartera de futbolista”, comenta entre risas. Pero detrás de esa ligereza hay un enfoque disciplinado. Su trabajo comienza por lo esencial: los insumos. Para él, no existe una buena pizza sin materia prima de calidad. Por eso defiende el uso de harinas y tomates con características técnicas que hagan la diferencia.

Siento que tengo vida de futbolista, porque me dedico a lo que realmente me gusta.

Es aquí donde entra Comercializadora Gianna, cuyo modelo de negocio parte de una premisa clara: importar ingredientes con origen garantizado y sin aditivos. La harina italiana que distribuyen —con un porcentaje de proteína entre 13% y 14%— permite obtener masas elásticas, estables y con una textura superior. “Al final, es 100% trigo, sin químicos. Eso cambia todo”, subraya Scattoni al explicar por qué este tipo de producto es indispensable para un resultado profesional. Más allá de la técnica, Matteo insiste en que su labor está profundamente ligada al valor humano. Cuando capacita a equipos de cocina, busca algo más que habilidades: le importan las ganas de aprender, la disposición para mejorar y el compromiso con el trabajo bien hecho. “Puedes enseñar recetas, pero no puedes enseñar pasión si la persona no quiere crecer”, afirma. Su enfoque personalizado se adapta a cada negocio, desde pizzerías familiares hasta cadenas que desean profesionalizar sus procesos. Para Scattoni, la pizza es un vehículo: una forma de conectar cultura, disciplina y propósito. Su alianza con Comercializadora Gianna impulsa justamente eso: ingredientes que respetan la tradición italiana y cocineros que apuestan por hacer las cosas con excelencia. Porque, dice, cuando la técnica se encuentra con valores sólidos, el resultado se nota desde el primer bocado.

Gianna se ha consolidado como un aliado estratégico para pizzerías y restaurantes que buscan autenticidad.

Diciembre /Enero 2025 b2v.mx/media

Comercializadora GIANNA redefine el arte del catering gourmet con la esencia de la verdadera pizza italiana. Cada creación nace del respeto por la tradición napolitana y la excelencia de ingredientes seleccionados, importados directamente desde Italia. Transformamos cada evento en una experiencia sensorial donde el fuego, la masa y el sabor se unen para celebrar lo extraordinario.

55 - 7625 - 8679 gianna.ventas22@gmail.com claudia. llamas@cgianna.com.mx @comgianna.mx

GIANNA Autenticidad italiana en cada bocado.

Tradición italiana CON

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alma mexicana