Revista La Barra Ed. 129 (EneMar)

LA COMUNIDAD DE NEGOCIOS PARA RESTAURANTES, HOTELES Y CLUBES

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CARTA DEL EDITOR www.revistalabarra.com Edición número 129 Febrero - Abril de 2022 ISSN 1692 - 3669

Edición de la publicación Calle 73 # 10 - 83, Torre C Piso 4 Bogotá, Colombia

Content Strategic Lead Juan Pablo Tettay De Fex Cel: + 57 311 3702195 juan.tettay@axiomab2b.com Production Agencia La Fábrica Mercadeo Estratégico Design and Layout Paola Niño paolan.lafabrica@gmail.com Estefanía Chacón estefaniac.lafabrica@gmail.com Sales Lead Gabriel Medina Cel: + 57 315 3047371 gabriel.medina@axiomab2b.com Key Account Manager Daniela Cifuentes Cel: + 57 311 502 5308 daniela.cifuentes@axiomab2b.com Paula Calderón Cel: + 57 311 502 5202 paula.calderon@axiomab2b.com Vanessa Moscote Cel: +34 617 578269 vanessa.moscote@axiomab2b.com Image Bank Shutterstock • Freepik Prepress and Printing Quad Colombia S.A.S.

CONQUISTAR AL CONSUMIDOR:

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LOS RETOS DE LA NUEVA NORMALIDAD

Después de dos años de pandemia, hoy el panorama ha cambiado para el sector gastronómico. La nueva normalidad es un hecho y hoy, el reto es hacer que los comensales, que se acostumbraron a la virtualidad y al domicilio, regresen a los locales.

Según el área de Investigaciones Económicas de Bancolombia, las compras en restaurantes durante gran parte de 2021 registraron crecimientos a doble y triple dígito frente al mismo periodo en 2020. Hay que tener en cuenta que estas cifras están asociadas a los malos resultado que se registraron ese año debido a los confinamientos ocasionados por la emergencia económica. Esto, en todo caso, quiere decir que a lo largo de 2021, muchos establecimientos alcanzaron cantidades similares a las obtenidas en tiempos prepandémicos.

Aunque podría pensarse que se avecinan tiempos esperanzadores, los retos aún son enormes. Por un lado, hay que ganarse nuevamente la confianza de los comensales; por otro, luchar contra la incertidumbre (que hoy parece ser una constante) causada por el alza de ingredientes e insumos como la papa, el pollo y los huevos. ¿Cómo conquistar al cliente? Ofreciendo una experiencia diferenciadora, que atrape la mente del consumidor y que lo invite nuevamente a sentarse a la mesa.

@revistalabarra @RevistaLaBarra @revistalabarra La Barra Colombia

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LA BARRA ED. 129

Juan Pablo Tettay De Fex Editor Revista La Barra juan.tettay@axiomab2b.com

CONTENIDO

www.axiomab2b.com

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CEO Mariano Arango L. mariano.arango@axiomab2b.com Operations Manager Diego Carvajal diego.carvajal@axiomab2b.com

RESTAURANTES DESTINO

Administrative and Financial Manager Óscar Higuera oscar.higuera@axiomab2b.com

Para muchos establecimientos, la normalidad volvió con propuestas lejanas a las grandes ciudades.

Son los llamados restaurantes destino..

Director of Operations Iván García ivan.garcia@axiomab2b.com Head of Content Alejandra Leguizamón alejandra.leguizamon@axiomab2b. com Head of Growth Laura Restrepo laura.restrepo@axiomab2b.com Print and Events Product Lead Jennifer Guio jennifer.guio@axiomab2b.com Board of Directors Marcelino Arango L. Jaime Maldonado

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GENERAR CONFIANZA

La pandemia de COVID-19 dejó enseñanzas a los restaurantes que han visto cómo los protocolos de bioseguridad son hoy más exigentes.

MÁS TRÁFICO

UN SERVICIO MÁS HUMANO

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Cautivar a un cliente que se enamoró del domicilio puede ser complejo. ¿Qué estrategias pueden desarrollarse para cautivarlos?

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta revista sin autorización expresa de los editores.

La opinión de los columnistas no refleja necesariamente la posición editorial de la revista LA BARRA. Las imágenes que ilustran los temas no corresponden a publicidad, son utilizadas según el archivo fotográfico de revista LA BARRA y Axioma B2B Marketing para fines editoriales.

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ESTABLECIMIENTOS FLEXIBLES

Una palabra clave en el diseño de restaurantes es flexibilidad.

Esto permite reaccionar ante la incertidumbre.

NUEVA MANO DE OBRA

62 TURISMO DE INMERSIÓN

Pensar el establecimiento desde otros puntos de vista es necesario en la pospandemia. El servicio, la mano de obra y los aforos son retos ante el regreso de los clientes.

10 ¿Cómo crear un servicio más humano?

24 Rentabilidad en tiempos de aforos restringidos

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El restaurante como destino

18 Con tecnología Mc Donald's invita al regreso

26 Mano de obra calificada y y legislación laboral

El restaurante como destino

La pandemia trajo consigo la popularización de los restaurantes en las afueras de la ciudad. Los cocineros apuestan a crear experiencias que solo se degustaban en las grandes ciudades

Por: Juan Pablo Tettay De Fex

Editor Revista La Barra

EL NEGOCIO

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A la mesa llega una arepa de maíz picho, una preparación elaborada con maíces cultivados en El Carmen de Viboral, Antioquia, para la que el maíz se deja fermentar hasta que adquiere notas ácidas. Es domingo y son las 2 de la tarde. Casa Carrataplán está lleno. Desde la mitad de la semana habían anunciado en sus redes sociales que los puestos para el fin de semana se habían agotado (abren de viernes a domingo).

Ninguno de los comensales es carmelita. Todos viajaron desde Medellín, un recorrido en carro de más de una hora. Y todos llegaron a ese municipio del oriente antioqueño con una única intención: probar el menú degustación que el chef Isaías Arcila ofrece en el local.

La pandemia de COVID-19 hizo que las personas de la ciudad buscaran cada vez más destinos gastronómicos en las afueras. Y los cocineros han sabido aprovechar esta situación abriendo cada vez más locales alejados de los conglomerados urbanos. Según explica ewsmo, un restaurante destino es “un tipo de establecimiento gastronómico que motiva el desplazamiento de turis-

tas o visitantes interesados por su oferta relacionada con la tradición, la innovación, el aprovechamiento de productos, procesos y preparaciones locales. Este tipo de establecimiento construye una experiencia gastronómica excepcional, lo que lo convierte en un atractivo turístico por sí mismo”.

Con ellos está de acuerdo Verónica Socarrás, consultora en turismo gastronómico, y agrega que este tipo de establecimientos, generalmente, son el centro de un viaje: “la gente organiza sus itinerarios pensando en el restaurante”, expresa.

“Es un restaurante en el que se vive una experiencia, en el que hay una conexión entre los sabores y los sentidos”, agrega Tatiana Mejía, CEO de Astuviaje Gourmet, agencia de turismo especializada en viajes y recorridos gastronómicos.

Además, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo adelantó el Estudio de Mercados para posicionar la Gastronomía como Producto Turístico y dentro de los resultados del estudio se concluyó que además de restaurantes, existen otras tipologías de establecimientos

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EL NEGOCIO

negro, Quindío; La Vereda de John Herrera, en Pasto; o Cannua, un hotel que cuenta con la firma del chef Marconi Righi, en Marinilla, Antioquia.

Concepto

Municipios con sabor Lugares como Barichara (en la foto de la página anterior) se han consolidado como destinos gastronómicos gracias a la apertura de establecimientos cuya oferta es de alta calidad. El restaurante Elvia, por ejemplo, fue incluido en 2020 en la lista de El Espíritu de América Latina por su propuesta gastronómica. Pero no es el único en este municipio santandereano que ha sabido hacer de la cocina uno de sus fuertes.

o experiencias gastronómicas que se convierten en atractivos, dan valor a los destinos y representan una experiencia gastronómica para el turista.

Entre ellos se encuentran plazas de mercado, comidas callejeras reglamentadas y autorizadas, fruterías, cafés, panaderías, entre otros.

Como Casa Carrataplán, diversos lugares en el país se han convertido, precisamente, en destinos gastronómicos. Por ejemplo, Mestizo de Jennifer Rodríguez en Mesitas del Colegio, Cundinamarca; El Silo, de Julián Hoyos Vallejo, en Monte-

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Si algo tienen en común las propuestas mencionadas es la creación de un concepto culinario sólido que invita al comensal al viaje. Y, a pesar de que ninguno se presenta como comida colombiana, todos les hacen un guiño a las tradiciones locales.

“Pero mira que no necesariamente un restaurante destino debe tener cocina tradicional o inspiración colombiana”, aclara Verónica Socarrás.

Al final, lo importante es generar una oferta atractiva que logre conquistar el paladar de los comensales y que los invite a viajar.

Para Julián Hoyos Vallejo, “es evidente que estamos apostándole a un nuevo modelo de negocio”. Este ha tenido su auge, como ya se dijo, tras los confinamientos ocasionados por la pandemia de COVID-19. “La gente no podía salir de viaje, pero seguían buscando buenas propuestas; además, en la búsqueda de lugares al aire libre, las personas han llegado a las afueras de las grandes ciudades y a municipios cercanos a las capitales”, agrega Tatiana Mejía. Y aún así, a pesar de que la mayoría de los clientes vienen de ciudades cercanas, hay quienes hacen recorridos aún más largos: en el caso de Casa Carrataplán aún recuerdan una mesa que vino desde Puerto Boyacá y en El Silo es habitual tener clientes que

Jhon Herrera Chef de La Vereda, Pasto

@johnherreraer

Crear un concepto a la hora de construir la experiencia es un argumente definitivo para conquistar al comensal. La gente cada vez exige más de los lugares que visita.

EL NEGOCIO

viajan desde Cali exclusivamente al restaurante. Por otro lado, los turistas extranjeros han ido regresando al país en búsqueda de nuevos sabores.

Construir un concepto y una

Un restaurante destino es un tipo de establecimiento gastronómico que motiva el desplazamiento de turis­tas o visitantes.

narrativa alrededor de la propuesta gastronómica es fundamental, sobre todo si lo que se busca es que hayas quienes estén dispuestos a hacer un viaje en el que el único objetivo sea el de probar una nueva propuesta gastronómica. Por ejemplo, el hotel Cannua ha construido un concepto alrededor de la sostenibilidad y esto se refleja no solo en la forma en cómo se optimiza el uso de recursos como el agua o la energía solar en las habitaciones, sino en lo que se sirve en su restaurante, un lugar que abre sus puertas no solo para los huéspedes, sino para todo aquel que quiera degustar los platos creados por el cocinero brasileño Marconi Righi. “Lo importante es crear muy bien ese concepto desde el principio”, dice Brian Schon, cofundador del hotel. Eso es lo que Hoyos Vallejo llama “el factor storytelling”.

En ese sentido, desde el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo recomiendan que “el diseño

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EL NEGOCIO

de la experiencia en un restaurante destino debe estar basado en un concepto y una narrativa inspirada en aspectos cotidianos del lugar como productos locales, sitios de interés gastronómico, historias, formas de preparación, rutas de turismo gastronómico consolidadas, ferias, eventos, establecimientos gastronómicos destacados, mercados campesinos, plazas de mercado con vocación turística, platos típicos, cocineros tradicionales, productores y nuevas propuestas de cocina de autor conectadas con la identidad del territorio”.

Así lo ha hecho Jhon Herrera quien en su restaurante, La Vereda, ubicado en Pasto, ha sabido contar una historia en la que se reflejan todas las zonas del departamento de Nariño, al tiempo que se narra la historia de una cocina rural y campesina a través de platos e ingredientes.

“En nuestros platos están presentes las asociaciones de campesinos del departamento, también promovemos su cultura y sus ingredientes”, explica el cocinero.

Entorno La propuesta gastronómica también debe acompañarse de una idea más integral. Así lo piensa Tatiana Mejía, quien está segura de que temas que van desde lo más macro hasta los pequeños detalles son esenciales para enamorar al comensal.

En Cannua, por ejemplo, aprovechan el paisaje: “cuando entras a nuestro hotel, lo primero que vez es nuestra recepción y, de fondo, las montañas del oriente antioqueño.

Queremos que cuando las personas

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EL NEGOCIO

Isaías Arcila Chef Casa Carrataplán @isaias.arcila

entren digan: ¡Wao!”, expresa Brian.

Para Jennifer Rodríguez, el lugar en el que se ubica el establecimiento es crucial: estar en la cabecera municipal (como Mestizo, su restaurante) ofrece ventajas; “pero en la ruralidad, hay más cercanía con el productor y están los paisajes y la naturaleza”.

Rodríguez abrió en Mesitas porque veía que el mercado en Bogotá está muy saturado. “Ha sido difícil, porque el municipio no es muy turístico. Sería distinto estar en Villa de Leyva o Santa Fe de Antioquia que tienen un flujo de turistas más estable”, expresa. Aún así, considera que un establecimiento como el suyo puede convertirse en un catalizador del turismo. Para el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo los establecimientos gastronómicos se han convertido en aliados estratégicos para el desarrollo del sector turismo. A través del Viceministerio de Turismo se han generado acciones para consolidar la gastronomía como uno de los principales motivadores del viaje y como un producto

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La pandemia hizo que muchos tomáramos el riesgo de abrir nuestras propuestas alejados de las ciudades.

Pero todo debe partir de una idea diferente.

EL NEGOCIO

que agrega valor a los destinos (ver recuadro).

Las dificultades

Conozca más sobre la estrategia Colombia a la Mesa en nuestro especial web Escanee el código QR para ampliar la información.

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Aunque manejar un restaurante destino pueda sonar idílico, no todo es color de rosa. Además de que es complicado lograr que la gente visite y que deben hacerse considerables inversiones en mercadeo tradicional y digital para lograr visibilidad, hay otros factores que hacen que la operación sea difícil.

En primer lugar, está el acercamiento al público. “Por lo general los comensales locales no están dispuestos a pagar por experiencias como la que ofrecemos en El Silo”, argumenta el cocinero Hoyos Vallero, quien también agrega otro factor: la mano de obra calificada.

Cannua, que también identificó el mismo problema, ha trabajado de cerca con la comunidad para ofrecerles capacitación y, al tiempo, retener el talento.

Aunque suene extraño, otro factor tiene que ver con los insumos.

Mientras quienes están en cabeceras municipales consiguen ingredientes más fácilmente; los que están en zonas rurales la tienen más complicada: “los productores prefieren vender en grandes cantidades a los intermediarios que vender a los restaurantes locales”, dice Schon, de Cannua.

Factores de éxito Entendiendo entonces que gracias a la pandemia, la ruralidad y

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los restaurantes destino están en auge, los cocineros entrevistados hacen algunas recomendaciones para tener un restaurante que la gente quiera visitar. Por ejemplo, sabiendo que el voz a voz es una herramienta poderosa, tener cuidado tanto con lo que se sirve como con el servicio: “hay que entender al público”, explica Julián Hoyos Vallejo. Jennifer Rodríguez agrega también que el lugar debe ser plural: “que tenga una oferta para todo público”, esto entendiendo que a pesar de que hay personas que vienen de afuera, los locales también son importantes. Brian Schon recuerda que la puesta en escena también es vital: “crear momentos y espacios que asombren, que la gente piense en Instagram y que comparta sus propios contenidos”.

Y, finalmente, Isaías Arcila, por su parte, hace énfasis en que se debe tener un concepto que sea diferenciador, “que sea algo único”.

Política pública El Viceministerio de Turismo desarrolla la estrategia Colombia a la Mesa que contiene seis programas, entre ellos: 1. Nuestras cocinas, nuestra identidad, una experiencia gastronómica, con potencial turístico.

2. Colombia, un viaje de sabores.

3. Gastronomía Productiva.

4. Todos a la Mesa.

5. Colombia sí sabe.

6. Bienvenidos, comensales.

para The Clock Pub

H

Este establecimiento de Cartagena recibe mensualmente entre 7.000 y 8.000 comensales. Los productos de Sanitisu® Professional les han permitido ser responsables con el medio ambiente.

Ingresa aquí para conocer más sobre Sanitisu® Professional

Hace siete años abrió las puertas en Cartagena The Clock Pub, un bar que hoy está en el top de establecimientos de la ciudad en el ranking de Trip Advisor. La marca tiene por detrás las mentes del arquitecto John Torrado y de Sandors Garzón, quien trabajó durante 11 años con Hard Rock Café en Bogotá y Cartagena.

Con el conocimiento de ambos, idearon un concepto que pronto enamoraría a locales y turistas. Además de que cada bebida, cada plato y cada experiencia ha sido creada con cuidado, han contado con el apoyo de sus proveedores.

Este es el caso de Papeles Nacionales quienes, a través de su marca Sanitisu® Professional, han estado en todo el crecimiento del establecimiento.

“En Cartagena las normas han establecido temas de manejos ambientales muy exigentes”, explica Edward Ramírez, administrador del pub. “Sanitisu® Professional es un gran aliado, pues es uno de los pocos proveedores que nos ofrece productos adecuados a las normas”. Así, lograron continuar con sus planes de cuidado del medio

ambiente que incluyen, por ejemplo, el no uso de pitillos en sus bebidas. “Papeles Nacionales entendió esas necesidades que teníamos e hizo un match perfecto con nuestras políticas de sostenibilidad. Muchos de sus productos son biodegradables y están alineados con la norma NTC ISO 14001 y el Sistema de Gestión Ambiental”.

Sanitisu® Professional, con su línea Eco, es un aliado fundamental para The Clock: “en nuestras redes siempre estamos hablando de lo que hacemos para cuidar el medio ambiente; tener productos que se preocupen por el impacto que generamos ha sido muy importante”. Toallas, limpiones, entre otros hacen parte de los productos que usan en este establecimiento.

El apoyo de la marca fue también fundamental al momento de implementar los protocolos de bioseguridad que exigían las autoridades en el momento de la reactivación tras la cuarentena de 2020. “Es excelente contar con proveedores que nos puedan garantizar seguridad para nuestros colaboradores y comensales”, puntualiza Ramírez quien recuerda que la asesoría y el acompañamiento a la hora de elegir productos fue muy oportuna.

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Aliado de confianza

EL NEGOCIO

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¿CÓMO CREAR UN SERVICIO MÁS HUMANO?

En el retorno a la presencialidad, la experiencia en el establecimiento es fundamental. El personal de servicio debe ser cercano y más que platos, debe servir emociones.

Por: Vincent Mokry

¿Ha escuchado hablar del branding?

Aunque en la industria gastronómica se suele hablar de él, muchos empresarios no saben qué es ni cómo aplicarlo. Los expertos lo definen

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CEO Marketing para Restaurantes como una forma de conectar con las personas cada vez que interactúan con tu negocio y lograr transmitir la cultura de tu organización. Y todo esto a través de las emociones.

EL NEGOCIO

¿Hay relación entre el branding y el servicio? El contacto entre clientes y empleados es una de las interacciones más importantes para el negocio, ya se relaciona con la capacidad de fidelizar y crear experiencias. Pero esa conexión no se logra tan fácilmente. Hay que entre entregar un plato y para generar emociones.

Más que para “alimentarse”, una persona visita un restaurante buscando sentirse bien. Sea para calmar un antojo, compartir con una persona cercana, celebrar o validar su estatus, ir a un restaurante se relaciona más con las necesidades

psicológicas que con las fisiológicas.

Este es un cambio que trajo la pandemia: el estrés relacionado con el contexto sanitario, la incertidumbre de cómo seguirán las cosas, la inestabilidad económica y las cuarentenas de 2020 y 2021, desencadenaron nuevas necesidades para los consumidores.

Una de ellas es la de escaparse de la rutina laboral y de su propia casa debido al teletrabajo. Los consumidores buscan momentos de ocio y actividades que los desconecten de su cotidianidad para sentirse vivos.

También hay una nueva forma de vida más consciente que invita a valorar los pequeños momentos como disfrutar de un buen plato de comida o compartir un momento de calidad con una persona. Otra más: desacelerar, romper con el ritmo de la vida moderna y prestar más atención a los detalles. En otras palabras, los consumidores quieren vivir experiencias.

El servicio Cada una de las necesidades anteriores tiene una estrecha relación con el servicio al cliente y con la capacidad que este tiene de generar emociones. Está claro, las personas se quieren sentir vivas y felices y por esta razón, aparte de entregar un plato, el equipo de trabajo debe generar una conexión. En caso contrario, los consumidores buscarán otros lugares.

Para lograrlo la clave es entender que los meseros son, también, generadores de emociones y que

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EL NEGOCIO

también son responsables del bienestar de los clientes. Es decir, darle sentido a la “hospitalidad”. Este no es un concepto nuevo, sin embargo, es importante definirlo. Según Danny Meyer, autor del libro Setting the Table, el servicio es el acto de entregar un producto y la hospitalidad es cómo esto hace sentir a las personas.

En otras palabras, la hospitalidad es hacer que las personas se sientan bieny, sobre todo, se satisfagan las necesidades de sentirse valorados y escuchados.

La hospitalidad en el establecimiento Para que el personal de servicio sea activo al momento de crear emociones es importante cuidarlos y mantenerlos motivados. Más ahora que la industria está viviendo una escasez de mano de obra. Aparte de cambiar el comportamiento de compra del consumidor, la incertidumbre económica y sanitaria que trajo consigo la COVID-19 ha hecho que el sector gastronómico sea visto como un lugar laboralmente hablando. De hecho, la tasa de rotación de empleados en la industria es alta probablemente porque la mayoría de los meseros ven a los restaurantes como una manera de percibir ingresos y sostenerse en lugar de proyectarse laboralmente. Esto no es una sorpresa: crecer como empleado en el sector es difícil y lleva tiempo, sin olvidar que la retribución económica es generalmente poca atractiva. Por lo tanto, estas personas se convierten en cazadores de mejo-

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res sueldo o condiciones y renuncian sin remordimiento alguno.

Para hacer frente a esta situación hay que centrarse en los empleados y hacer de la empresa un lugar más llamativo para trabajar. Es decir que, antes de construir una experiencia para los comensales, primero hay que empezar por desarrollar la experiencia del personal de trabajo.

Es decir, crear una cultura organizacional. Y es aquí donde el branding entra en juego.

Entre más se creen experiencias, mayor será la capacidad para crear emociones.

La marca Una de las responsabilidades de un empresario es crear una marca que conecte con el consumidor y con los empleados; además, transmitirla correctamente dentro de la organización. Esto sugiere definir conceptos claves como la razón de ser del negocio y tener claro cómo esa misión impacta también al cliente interno.

Cuando se crea una marca con unos valores y una misión única, se asocia a una proyección de crecimiento y se comunica eficientemente dentro de la organización, será fácil hacer que los empleados se sientan responsa-

bles por el crecimiento de la compañía y se generará mayor sentido de pertenencia.

Al igual que con los consumidores, este comportamiento se puede explicar gracias a la cuarta escala de la pirámide de Maslow que cubre las necesidades de reconocimiento y la necesidad de sentirse valorado.

Cuando un restaurante deja de ver a su equipo de trabajo como unos meseros y los convierte en “misioneros”, estas personas dejan de ver al restaurante como una manera de suplir sus necesidades de seguridad (empleo, recursos, salud etc.) y empiezan a desarrollar vínculos que tienen que ver más con el “ser” en lugar del “tener”. Este es un activo intangible y emocional que una empresa puede generar en de la mente de sus colaboradores y así crear un equipo doliente que trabaje en pro de la misión y que se encargue de transmitirla a las otras personas.

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EL NEGOCIO

Cabe subrayar que el proceso de reclutamiento juega también un rol muy importante pues las personas deben encajar con la personalidad de la marca y sus valores.

Esto permite concluir que la forma en la que los meseros cuidan las emociones de los clientes depende, en cierta forma, del empleador.

Pasos por seguir Asumiendo que se cuenta con un equipo de trabajo con alto sentido de pertenencia, el siguiente paso es crear nuevas interacciones que se relacionen con el concepto y la narrativa de la marca. Más allá de generar un documento que seguramente nunca será consultado, los valores y la razón de ser deben ser parte integral de la experiencia y de cómo se atienden los comensales.

Cuando la marca tiene claros sus valores, sus diferenciales y su misión, se podrá dar al personal herramienta que podrán aprovechar para crear experiencias. ¿Cómo hacerlo?

Tomemos la necesidad de sentirse vivo y desconectarse de la vida cotidiana: la vida apresurada hace que muchas de las decisiones (como comer en un restaurante) se tomen de manera automática. Esta falta de “presencia mental” impide a las personas crear recuerdos memorables. Lo cual impacta la capacidad que tiene un establecimiento de fidelizar a sus clientes. Por lo

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tanto, el personal de servicio debería ayudar al cliente a estar presente mentalmente y prestar atención a su experiencia.

Esto porque cuando una persona está presente mentalmente y presta atención a aspectos como sus emociones y sus sensaciones, tiene más probabilidad de crear recuerdos. Y esto tiene un rol importante en el mercadeo, pues permite que el establecimiento se posicione en la mente del consumidor y que, luego, sea considerado como una opción futura.

Se busca repensar la marca para brindar un servicio más interactivo que haga conexión con su identidad.

De esta manera la visita de un comensal será un momento memorable.

Algunas recomendaciones Si se desea que los comensales tengan un rol más activo y que creen memorias, la clave es analizar la experiencia y crear nuevas interacciones que ayudan a los clientes a prestar atención al momento presente. Por ejemplo, hacer buen uso de la interacción entre meseros y clientes para brindar contexto y hacer que la persona se conecte con el lugar durante su experiencia; recurrir a la narrativa de la marca para agregar significado a los productos y asociar el consumo a una historia; empoderar a los meseros para que sorprendan a los clientes con algún detalle; crear rituales disruptivos alrededor de la mesa como guardar los celulares en un baúl para que las personas compartan; terminar un plato en la mesa; sentarse en una silla al lado de los comensales para tomar el pedido; acompañar la cuenta con un mensaje escrito a mano, entre otros.

¿Cómo crear un protocolo de servicio más humano?

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¿

A través de sus cuatro marcas y de un trabajo de innovación constante, Alimentos Delcasino se enfoca en satisfacer las necesidades del sector horeca a través del sabor buscando ofrecer rentabilidad.

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¿Qué sería de una hamburguesa sin la salsa de la casa? Esa que le da un sabor único, que la hace irrepetible y la diferencia de la competencia. Las salsas son un factor diferencial, otorgan ese toque secreto que hace que el cliente quiera regresar. Para convertirse en un aliado del sector horeca, Alimentos Delcasino crea experiencias únicas a través de sus cuatro marcas: Salsas Horeca, Salsas Delcasino, Acomer y Salserín. Su trayectoria de 42 años ha hecho que cadenas como Randys, Grupo IGA, Robin Food e Hico Fish los hayan buscado para trabajar algunos de sus productos insignia que le dan un sello único a sus preparaciones.

Las salsas de Alimentos Delcasino tienen en sus ingredientes tres conceptos esenciales: innovación, creatividad y tendencias; lo que hace que sean productos ideales para cualquier cocinero. “Somos apasionados y especialistas en salsas y aderezos para el sector gastronómico. Incorporamos las tendencias del mercado en el desarrollo de nuestro portafolio”, explica Andrea Montoya, CEO de la compañía.

El mercado de comidas rápidas ha evolucionado y los establecimientos

sirven productos con valor agregado. Es un reflejo del gusto de las personas, que buscan sabores diferentes, sanos y naturales. Para estar siempre a la vanguardia, “leemos las tendencias y los gustos de los comensales para el desarrollo de nuevos productos. Entendiendo estas dinámicas, ayudamos a los negocios de comida a tener salsas más transparentes, pero que también permitan indulgencia”.

Trabajan junto a los clientes, aplicando metodologías cocreativas para elaborar productos hechos a la medida.

El portafolio de Alimentos Delcasino y sus cuatro marcas se ajusta a las exigencias del mercado, ofreciendo conveniencia con sus productos y precios. Como dice Andrea Montoya, “nos movemos de acuerdo con los requerimientos del sector horeca”.

Además de un amplio rango de sabores y creaciones a partir de un proceso de investigación y tendencias en consumo a nivel mundial, “nuestras salsas pueden combinarse, lo que permite que nuestros clientes personalicen su carta y puedan ofrecer una gran variedad de salsas de la casa”.

Finalmente, Alimentos Delcasino se prepara para escalar, por lo que en el último año se han enfocado en el rebranding de sus marcas, la consolidación de su primer negocio internacional y el proceso de certificación HACCP. “La pandemia impulsó nuevos cambios en los hábitos alimenticios. Los comensales hoy buscan experiencias gastronómicas únicas y es ahí cuando Alimentos Delcasino entra como aliado: siendo expertos y apasionados en darle sabor a las comidas con nuestras salsas”, concluye Andrea Montoya.

C O N T E C N O LO G Í A

Mc DOnald s I N V I TA A L R E G R E S O

Alrededor de 10 millones de dólares ha invertido Arcos Dorados en Colombia en los últimos tres años. Su compromiso es con la reactivación económica.

Por: Juan Pablo Tettay De Fex Editor Revista La Barra Fotografía: Cortesía Mc Donald's

E Conozca más sobre este caso de éxito.

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EL NEGOCIO

En noviembre de 2021 McDonald’s abrió su primer restaurante insignia de Colombia en el Parque de la 93 en Bogotá. Después de 18 años de presencia en este emblemático lugar de la capital, la cadena repensó su experiencia y así invitar nuevamente a los comensales a los puntos de venta. Se creó un local en el que se unen tres elementos: la arquitectura, la experiencia digital y la sostenibilidad, temas fundamentales, más cuando se propone generar confianza y crear ambientes seguros para el regreso de los clientes en la nueva normalidad.

Arcos Dorados, la franquicia que opera McDonald’s en 20 mercados de Latinoamérica y el Caribe, ha mantenido la inversión en la región creando espacios como el del Parque de la 93. De hecho, el renovado punto de venta concluye la inversión de más de 10 millones de dólares de Arcos Dorados en Colombia durante los últimos tres años, demostrando su compromiso con la reactivación económica del país tras la pandemia de COVID-19.

“En McDonald’s nunca dejamos de innovar”, explica Hector Orozco, director general de Arcos Dorados para Colombia, Aruba Curazao y Trinidad y Tobago. “Espacios como nuestro restaurante insignia en la 93 ayudan a la reactivación del sector.

Pensamos en brindar una experiencia segura y agradable a través de elementos como la tecnología”, agrega Héctor.

El McDonald’s del Parque de la 93 es un edificio de tres pisos, con terrazas al aire libre y con 50 % más

capacidad para atender clientes respecto a su versión anterior. Incorpora todos los segmentos de McDonald’s tales como centro de postres, McDelivery, un McCafé con una experiencia renovada, zona de juegos infantiles de doble altura y un AutoMac que ha sido intervenido por la reconocida muralista bogotana Ledania. Se ha pensado en que cada visita sea una experiencia y en que los comensales encuentren siempre un motivo para regresar.

“Hemos incorporado sistemas que permiten ordenar a través de pantallas táctiles, pagar por medios electrónicos, tener servicio a la mesa, ordenar desde el celular comida para llevar o para el Automac e, incluso, programar la música del restaurante desde el celular”, agrega el director general.

Actualmente Arcos Dorados emplea a 3.900 personas en Colombia. La mayoría son jóvenes sin experiencia laboral previa en su primer trabajo formal.

Es más, McDonald’s Parque de la 93 ofrece toda la experiencia de los restaurantes EOTF, o Experiencia del Futuro, con kioscos digitales para hacer pedidos. Otra de las novedades de este restaurante es que la cocina está ubicada en el último nivel, por lo cual la comida de los clientes del segundo y tercer piso bajará por una banda transportadora, visible para los clientes.

Este es el primer restaurante de la marca en Colombia con las 25 iniciativas sostenibles que McDonald’s incorporó en su plataforma de ESG (ambiental, social y de gobierno) y que reducen su impacto ambiental. Estas van desde la implementación de aires acondicionados de alta eficiencia con refrigerantes que no contaminan, reductores de caudal de agua, paneles solares, muebles fabricados con madera certificada, eficiencia en la iluminación, canecas de separación para facilitar el reciclaje de residuos aprovechables, entre otras.

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RENTABILIDAD, OPERACIÓN Y OPORTUNIDADES EN TIEMPOS DE AFOROS RESTRINGIDOS

Aunque las medidas para controlar la capacidad de los restaurantes en la pandemia se relajaron en el primer trimestre de 2022, aún están latentes los efectos de las restricciones en estos dos años de emergencia sanitaria.

Por: Sebastián Aguirre Eastman

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Periodista

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EL NEGOCIO

Los restaurantes completan dos años conviviendo con una seguidilla de restricciones, entendibles desde el punto de vista de salud pública, pero que les han impedido operar con el pleno de su capacidad instalada, impactando sus operaciones logísticas, de servicio al cliente y por supuesto sus finanzas.

Hoy, aunque la situación con los aforos casi se ha reducido a un segundo o hasta tercer plano, aún quedan secuelas de esas medidas. La coyuntura obligó a muchos establecimientos a replantear sus esquemas de trabajo y en algunos casos sus modelos de negocio, para adaptarse a las circunstancias y atender de acuerdo con las condiciones que las normas se los permitían.

Jairo Palacios Ospina, gerente general del Grupo Seratta, recuerda que en 2019 su compañía solo tenía dos marcas: Seratta Gourmand Market y Viva la Vida. Ahora le sumaron nueve más. Con las restricciones de aforos optaron por innovar y crearon, entre otros negocios, la plataforma de domicilios Gourmand; Gourmand Class, clases virtuales de cocina con los chefs del grupo, y Frenessi, una cápsula de inmersión gastronómica, multisensorial, de realidad virtual, solo para catorce personas por función, inaugurada en diciembre de 2021.

“A pesar de que la pandemia afectó la operación de nuestros restaurantes y tuvimos que cerrar sus puertas por un tiempo, tomamos la decisión de hacerle frente, de adaptarnos a la nueva normalidad y de

convertir esta situación en una oportunidad para desarrollar líneas de negocio ajustadas a las necesidades del momento”, dice Palacios.

Para David Penagos, gerente de Capital Plus Colombia, sociedad que opera la marca Fire House, con trece restaurantes en el país –doce en Antioquia y uno en Bogotá–, el mayor reto para el sector fue mantener los mismos niveles de atención y servicio teniendo una menor rotación de clientes.

“Nosotros hacemos el costeo de un restaurante según el número de mesas y sillas que tiene disponible, pero por las medidas teníamos que dejar libres algunas de estas para cumplir con los aforos permitidos”, comenta Penagos, quien le suma que debido a la poca flexibilidad laboral que en su opinión existe en el país, tuvo que mantener la misma nómina aun cuando sus ingresos eran menores.

El golpe financiero fue “durísimo”, con un margen alto de pérdidas que aunado a otros factores externos –como los aumentos en los precios de los insumos y del transporte– hirió la rentabilidad de sus negocios.

Hoy la situación es distinta, pero no olvida que la mayoría de los costos fijos se mantuvieron y cuando se liberaron las medidas restrictivas la respuesta de los comensales no fue acorde con sus expectativas. Muchos, dice, migraron hacia los domicilios, una unidad de negocio que aún no llega a ser tan rentable como el espacio físico.

Otro punto con el que Penagos no

Jairo Palacios Ospina gerente general del Grupo Seratta in/jairo-palacios-ospina

“Los negocios del sector se van a mover en un alto nivel de incertidum­ bre porque nadie sabe qué más va a pasar con este virus.

Sin embargo, somos muy optimistas, tenemos muchas proyecciones y esperamos seguir creciendo, pero para poder cumplir con nuestras metas necesitamos tener un aforo del 100%”.

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EL NEGOCIO

concuerda es que en la actualidad les toca ejercer de fiscalizadores de los carnés de vacunación para permitir el ingreso de los clientes. “En lo logístico es complejo porque nos ponen en una labor policial cuando debería ser un ejercicio de responsabilidad ciudadana de cada persona”.

“Más ventas no significan rentabilidad” Para Jorge Gómez, gerente de País Gourmet, la flexibilización de las restricciones en la capacidad de los restaurantes, que viene siendo progresiva a partir del segundo semestre de 2021, fue una buena noticia, pero no significó un mejoramiento instantáneo de la salud financiera de estos establecimientos, teniendo en cuenta que por los cierres de 2020 y los aforos limitados de los últimos dos años, se han generado muchas deudas que aún están en proceso de pago.

A lo anterior se suman dificultades complementarias como el aumento en los precios de insumos como la carne, los importados y de costos asociados como el de transporte, que han redundado en el incremento de valores que se le ofrecen al consumidor final.

Según Carolina Zapata, quien ha ostentado cargos de dirección en reconocidas marcas gastronómicas del país, la experiencia les ha permitido ir aplicando lo aprendido en estos dos años y a saber cómo actuar de acuerdo a las circunstancias y también al escenario que deban afrontar.

Se refiere, por ejemplo, a temas

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como el manejo de los aires acondicionados en espacios cerrados, la ubicación de los comensales de acuerdo con las mesas disponibles, las labores de desinfección para que sus instalaciones ofrezcan un ambiente seguro y propicio para comer, entre otros detalles que al principio de la crisis eran desconocidos.

En cuanto a la operación, Zapata dice que esta ha recuperado los niveles prepandemia, pues durante la emergencia llegaron a trabajar con inventarios casi al día ya que el flujo de caja decayó hasta niveles no esperados. Sin embargo, afirma, el tema de los aforos es hoy “uno de los que menos nos preocupan” y les ha dado paso a otras preocupaciones igual de serias y angustiantes, que intentan solventar tal como lo hicieron con estas restricciones en los dos últimos años.

Consejos financieros para atender la coyuntura Por

la

estructura

de

este

tipo

de

establecimientos, explica Francisco Higuera, especialista en finanzas con énfasis en el sector de bebidas y alimentos, hay una serie de costos fijos como la mano de obra, los servicios, los arrendamientos y los impuestos que se generan independiente de si las ventas suben o bajan, por tanto, su rentabilidad es menor, y ese ha sido el principal problema que han debido encarar al limitarse los aforos.

En su concepto, para no afrontar afugias económicas los restaurantes deben hacer un listado de sus costos fijos y analizar cómo podría ser optimizado cada uno.

Además, requieren controlar los inventarios de las materias primas y los suministros.

EL NEGOCIO

MANO DE OBRA CALIFICADA:

RETO PARA EL SECTOR HORECA

El talento humano con la experiencia necesaria está tan costoso como escaso en esta industria, al tiempo que la alta oferta no cumple los requisitos. La pandemia, a su vez, mostró otras alternativas que atraen al personal que se movía en esta actividad.

E

Por: Alejandro Ramírez Periodista

En agosto de 2021, Guillermo Henrique Gómez París, presidente ejecutivo nacional de Acodres, revelaba que las pérdidas por efecto de la pandemia habían alcanzado los $7,3 billones, reflejadas principalmente en la desaparición de 42.600 establecimientos y 230 mil empleos directos, aparte de ocasionar un freno en el crecimiento con el que venía la industria.

Para Pedro Fernández, creador de The Chef Is Back, además de la afectación que causó la pandemia, "la reactivación, que ha sido muy fuerte y agresiva, ha generado que haya un desbalance en el factor humano, lo que ha llevado a que la mano de obra calificada y con muy buena experiencia se vuelva costosa y escasa, pero así mismo hay una gran oferta de talento que no cumple con los requerimientos básicos”.

Iván Castañeda, gerente de Expansión de Torre Startup, compañía que conecta empresas con talento, indi-

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EL NEGOCIO

ca que desde junio hasta noviembre esta organización hizo un experimento enfocado en apoyar empresas del sector Horeca –más que todo en perfiles operativos– y, pese a detener el proyecto, confiesa que aprendieron muchas cosas.

Gracias a esa vivencia y a su amplia trayectoria en esta industria, Castañeda aborda la problemática de esta industria diciendo que, aunque la pandemia ha generado transformaciones en ciertos temas de talento, más allá de cambios en cómo la gente busca trabajo o del tipo de empleo lo que logró fue despertar algunas situaciones y falencias existentes desde hace varios años en esta actividad económica.

“En Colombia y en el mundo entero hay un gran reto, pues se ha visto un cambio en ciudades principales como Nueva York, Miami y otras de los Estados Unidos, al igual que en Europa, donde se ha convertido en un desafío encontrar personas. Lo que ha pasado es que el trabajador tradicional de la industria se ha cansado y se dio cuenta de que hay otras industrias y sectores que aprecian y reciben esos talentos”, explica este experto.

Lo anterior ha conducido a muchas de esas personas a abandonar la industria. “La hospitalidad se compone de cuatro partes esenciales: Horeca es una de ellas, todo lo que se refiere a turismo, entretenimiento y eventos. Como macrosector es muy importante, al punto de que el Banco Mundial señala que uno de cada 10 empleados en el ámbito global

está relacionado de una u otra forma con la hospitalidad y en medio de una realidad que indica que –mientras que cada día se están automatizando más procesos– estos trabajos de servicio al cliente son los más lejanos en llegar a esa automatización.

Sin embargo, pese a su relevancia económica global, ha sido un sector muy olvidado desde el talento”, agrega Castañeda.

Las pérdidas por efecto de la pandemia alcanzaron los $7,3 billones, reflejados principalmente en la desaparición de 42.600 establecimientos y 230 mil empleos directos

Para él, esto se debe a que sectores como el Horeca sirven de entrada para muchas actividades que llegan para suplir de manera temporal la necesidad laboral de distintas personas. Aun así, admite que esta industria sí ha llegado a profesionalizarse más en varias partes en el exterior, pero reconoce que en Colombia no ha sucedido lo mismo.

A eso se suma que con la llegada de la COVID-19 se demostró el potencial del trabajo remoto y de otras alternativas, por lo cual la gente prefirió irse a esa clase de empleos, mientras que del otro lado también se daba una situación compleja para las empresas en el sentido de no te-

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EL NEGOCIO

ner certeza de lo que iba a significar para ellas el siguiente mes y, por ende, no sabían a quién contratar y al mismo tiempo se inclinaban por contrataciones más informales, siendo que de por sí ya es una actividad inmensamente informal. En la actualidad, sin duda, hay un poco más de tranquilidad, pero esto fue el día a día de los últimos dos años.

Con respecto a la mano de obra en el sector Horeca, Pedro Fernández asegura que lo que se ha venido viendo desde el año pasado y lo que va corrido de 2022 es que su consecución está muy complicada.

“Los salarios están disparados y estamos viendo los distintos efectos de las ciudades como Bogotá y Medellín, primero en cuanto a que la mano de obra calificada de chicos y chicas colombianas está muy

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EL NEGOCIO

haciendo unas mesas de trabajo importantes con los líderes gremiales y asociaciones para poder fortalecer el sector, lamentablemente se queda corto. Además, a esto hay que agregarle el tema de la migración venezolana que ha traído unos retos importantes para el país y que es algo que deberíamos saber manejar de la forma correcta, pero tristemente se han dado casos de xenofobia e injusticia alrededor de una población hermana. Y algo similar ocurre en Europa con otros migrantes”, enfatiza el gerente de Expansión de Torre Startup.

El panorama para los hoteles

complicada y también estamos empezando a ver mucha mano de obra venezolana que quiere entrar al sector, pero es muy difícil poder revisar las hojas de vida y la experiencia que realmente tienen”, explica el reconocido cocinero.

Para hacerle frente a esta coyuntura, Castañeda dice que hay esfuerzos desde diferentes agremiaciones y asociaciones, aunque considera que esta es una actividad aún muy desarticulada y más si se tiene en cuenta la cantidad y variedad de negocios que hay en la industria de Horeca (desde hoteles cinco estrellas hasta hostales de barrio y desde el más reputado restaurante hasta los denominados ‘corrientazos’).

“Sé que hay iniciativas, pero al igual cada empresario está en lo suyo. Y pese a que el Sena viene

Según José Andrés Duarte García, presidente Ejecutivo Nacional de Cotelco, la hotelería sigue recuperando los empleos que se perdieron en el peor momento de la crisis sanitaria.

En cuanto a legislación laboral, el presidente Ejecutivo Nacional de Cotelco celebra la generación de la regulación de plataformas tecnológicas que promueven establecimientos de hospedaje.

En esa línea regulatoria para esta industria en Colombia, Castañeda dice que es terrible en todos los sentidos, pues la califica como anticuada y desconectada de la realidad de las personas. Así mismo, considera que bloquea y no permite los esfuerzos reales del empresario para generar mayor empleabilidad, pues se vuelve un tema de costos muy altos. Y advierte que lo que se refiere al trabajo por horas o lo que denominan como ‘flexibilización laboral’

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EL NEGOCIO

tiene dos retos: por un lado como se comunique y como se maneje –que como cualquier modelo debe tener unos controles importantes– y lo otro es la forma como la seguridad social se puede estructurar para suplir las necesidades de personas que están trabajando bajo un régimen más libre como puede ser el trabajo por horas.

El Banco Mundial señala que uno de cada 10 empleados en el ámbito global está relacionado de una u otra forma con la hospitalidad

“El año antepasado salió el piso de protección social, que permite el pago prestacional para quienes ganaran menos de un salario mínimo, y en cierta manera esto dio una luz para pensar en el trabajo por horas, ya que el Decreto establece que el negocio paga el 15 por ciento por encima de lo que le reconoce al trabajador y ese porcentaje se divide en 14 puntos para pensión y un uno por ciento para un fondo colectivo para un seguro laboral, mientras que la salud debe estar cubierta por Sisbén o por EPS si son subsidiados o beneficiarios de algún familiar, según sea el caso”, destaca el experto de Torre.

No obstante –anota– si se da doble clic y se empieza a hacer un análisis de cómo es el proceso operativo para lograr eso se evidencia que la posibilidad de que las empresas ins-

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criban a las personas a esto es un complique, puesto que ellas deben estar previamente registradas en otro lugar y que eso al final termina siendo un proceso burocrático para que los empleados hagan parte de este régimen.

Estos son algunos de los argumentos de Castañeda para señalar la desarticulación que impide el apoyo a ese sector desde la empleabilidad, pero insiste en que debe haber una reglamentación para regular y ajustar los procesos para que los trabajadores no se vean perjudicados.

Con respecto a lo que viene, cree que en esta época de elecciones deben plantearse propuestas dirigidas a solucionar las problemáticas laborales, no solo para la industria Horeca sino para múltiples sectores complejos (manufactura y agro, por ejemplo).

“Tengo la esperanza de que, con los cambios, con todo lo que ha significado la COVID, la migración y la necesidad y obligación de reactivar la economía y generar empleo tiene que haber propuestas serias sobre la forma en la que manejamos el área del recurso humano y el trabajo; ojalá eso se dé rápido. Por otro lado, los empresarios necesitamos ser más conscientes de la importancia de cuidar nuestro talento, y eso no es solamente tratarlo bien sino hacer lo que debemos hacer, es decir, pagar lo que corresponde, contratar y dar seguridad al trabajador, entrenarlo, hacerlo crecer y apoyarlo en ese camino”, puntualiza Iván Castañeda.

Aunque invisible, la cocina es el lugar que más confianza debe inspirar a los comensales. Aprenda a crear espacios bioseguros.

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El restaurante bioseguro

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Reactivación en las zonas de comida Bioseguridad en la cocina

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Crecer, objetivo de Qbano en 2022

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en la cocina

LA COCINA

La pandemia dejó cientos de aprendizajes.

Los comensales empezaron a ser exigentes con temas de aseo y desinfección. ¿Cómo responden los establecimientos gastronómicos?

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Después de dos años, muchos han aprendido a convivir con la pandemia, al cabo que muchos han olvidado un poco las medidas de bioseguridad que en 2020 fueron tan estrictas. Aunque los comensales parecen cada vez más relajados, los establecimientos gastronómicos no pueden bajar la guardia. Muchas prácticas en temas de higiene e inocuidad eran el deber ser de aquellos que trabajan con alimentos y otros protocolos, como la desinfección de manos o de zapatos al ingresar al establecimiento, eran totalmente nuevos.

Aunque hablar de la pospandemia aún es prematuro, lo cierto es que en 2022 se entró en una nueva fase y pronto, la COVID-19 se convertirá en endemia, es decir, en una enfermedad con la que, como la influenza, tendremos que aprender a convivir.

Es por ello que dentro del establecimiento es fundamental no bajar la guardia, sobre todo porque una de las cosas que más buscan hoy en día los comensales es la seguridad. “El restaurante tiene que trabajar fuertemente por ganarse la confianza de los comensales”, agrega Natalia Estrada, arquitecta, experta en diseño de cocinas. Y es que uno de los grandes riesgos es que, al ser espacios pequeños y cerrados, estos lugares son focos de contagio: “si una persona del equipo se enferma, puede pasarle el virus a todo el personal e, incluso, a los comensales”, puntualiza la arquitecta. Aunque esto no es nuevo, siempre es importante visualizar los riesgos que supone abrir un restaurante día tras día.

Aprendizajes Aunque la pandemia llegó a Colombia en marzo de 2020, no fue sino hasta septiembre de ese mismo año que los establecimientos gastronómicos se enfrentaron

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LA COCINA

con el servicio al público. Sin embargo, tuvieron suficiente tiempo para afinar procedimientos pues, a pesar de que no atendían al público, seguían trabajando para los domicilios. En este tiempo, fueron muchos los aprendizajes ganados que, seguramente, se quedan como buenas prácticas para el futuro. Para la ingeniera de alimentos y experta en higiene, Elizabeth Ocampo, el mejor legado de la pandemia fue el uso del tapabocas. “Hoy es más seguro trabajar en una cocina. Independiente de si es COVID-19 o un simple resfriado, el tapabocas incrementa la bioseguridad”, dice la experta. “Lo ideal sería establecer un ambiente de trabajo en donde nadie hable; pero eso es imposible en una cocina, por lo que la mascarilla brinda seguridad que, al tiempo, aporta a la sensación de confianza del comensal”, puntualiza la ingeniera.

Insumos Según explica Elizabeth Ocampo el manejo de los ingredientes no debe modificarse. “la recomendación siempre será separar las proteínas en recipientes herméticos y bien rotulados; hacer precocciones cuando sea posible y almacenar al vacío”.

Sin embargo, Ocampo hace énfasis en el correcto uso de este: “no es debajo de la nariz, el tapabocas debe cubrir boca y nariz para que sea completamente efectivo”.

De acuerdo con las normativas más recientes, la indicación para todo aquel que tenga síntomas respiratorios es quedarse en el hogar. Este es, sin duda, otro gran aprendizaje. “Si una persona está enferma, no debería ir a trabajar, menos si su trabajo es en una cocina”, explica Natalia Estrada. Y en este caso, no solo se habla del coronavirus, sino de otras enfermedades contagiosas que pongan en riesgo la salud del personal y de los comensales. “Es una corresponsabilidad: del empleado no ir, pero del empleador permitir el reposo”.

Para Elizabeth Ocampo, otra buena práctica que llegó para quedarse es la de la desinfección constante del espacio de trabajo. “Como mínimo, se debe hacer este proceso tres veces al día”. Aunque no hay que abusar, prácticas de limpieza son fundamentales. “Antes, los establecimientos

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LA COCINA

solo se preocupaban por mesones.

Hoy, el proceso se hace en lugares que antes estaban olvidados”. Por ello, al momento de pensar en la distribución de los equipos, además de pensar en eficiencia y buenos procesos operativos, es fundamental configurar el espacio de modo que todos los equipos puedan moverse, garantizando acceso a lugares complejos. Además, la pandemia generó que los proveedores de productos de aseo y desinfección hicieran acompañamientos activos a los restaurantes lo que, al final, permite un mejor servicio.

El comensal ya tiene criterio y empieza a exigir protocolos para sentir seguridad. El restaurante debe trabajar para ganar su confianza.

Otro punto en cuanto a los equipos es la necesidad de hacer mantenimientos preventivos y reparaciones más seguidas que garanticen un buen funcionamiento de los equipos.

Por otro lado, pedir cambios de diseño en cocinas ya construidas es difícil; aunque, nuevas formas de entender este lugar de trabajo (y de todo el restaurante) serán necesarias de ahora en adelante. De hecho, las cocinas en el futuro deberían ser más espaciosas, más ventiladas, con luz natural: “que sean espacios más confortables”, indica Natalia Estrada. La arquitecta argumenta que, al

momento de diseñar un establecimiento, el salón se lleva todo el protagonismo y la cocina queda relegada; hace entonces la invitación para darle a este lugar la importancia que merece. También recuerda el uso de materiales que soporten lavados y desinfecciones frecuentes: paredes enchapadas en baldosa, pisos vinílicos tipo quirófano, cárcamos para desagües, cielos en super board, pinturas antibacteriales y antimoho. “De hecho, hoy podemos ofrecer estas especificaciones en todas las zonas de contacto como la caja, los baños, los casilleros, los vestieres, es decir, todas las zonas que son complementarias a la cocina”. Es decir, hoy se deben pensar en los protocolos de higiene e inocuidad al mismo tiempo que se crea el diseño de los espacios (cocina y salón), y no dejarlo para lo último, cuando ya todo está hecho y no se pueden hacer cambios.

Una buena práctica que debería aplicarse es la comunicación de los protocolos a los comensales.

“El equipo de trabajo ya se sabe de memoria las regulaciones, pero los clientes no. Los asesores de servicio y todos aquellos que tengan contacto con ellos deben poder contarles qué se hace para darles seguridad e invitarlos cordialmente a que sigan los protocolos”, expresa Natalia Estrada. Y con ella concuerda Elizabeth Ocampo: “la única forma de generar confianza es informar y explicar a colaboradores y clientes. Para eso hay que utilizar herramientas como la señalética y, también, comunicar a través de redes sociale”, conluye la ingeniera.

Cuatro recomendaciones para un restaurante bioseguro 1.

Evalúe protocolos de higiene e inocuidad de los alimentos.

2.

Cree

espacios flexibles dentro del establecimiento.

3.

Expanda el servicio a espacios al

aire libre.

4.

Cree

piezas gráficas con información para generar confianza.

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LA COCINA

EL RESTAURANTE B I O S E G U R O C1 C2

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Público

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Vestier

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Extienda la barrera entre el interior y el exterior abriendo puertas y ocupando la mayor cantidad de espacio exterior posible

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Público

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A4

Entrega

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Cocina

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D3

Carga

Crear un establecimiento gastronómico confiable parte de entender la nueva normalidad. Si bien no todos pueden aplicar los puntos a continuación, hay que buscar generar seguridad.

A. Comensales A1.. Los comensales deben entrar por A1 la puerta principal a la hora de su reservación.

A2. Un miembro del equipo debe dar la bienvenida y asegurarse de que los comensales se desinfecten las manos y lleguen directamente a su puesto .

A3. Las mesas deben estar separadas por dos metros, preferiblemente en el exterior.

A4. El servicio debe minimizar el uso de sustratos físicos como cartas o pantallas táctiles.

A5. Clientes que compren para llevar deben recibir las instrucciones para el manejo del pedido.

B. Equipo de servicio B1. Tomar la temperatura del equipo de servicio al llegar al establecimiento.

B2. Designar un baño exclusivo para el personal para evitar la contaminación cruzada.

B3. Separar las puertas de entrega de platos de comida y de platos sucios.

B4. Los empleados deben respetar distancias al llevar los pedidos.

B5. Manejar desperdicios de acuerdo a los protocolos.

C. Equipo de cocina C1. Tomar la temperatura al llegar al establecimiento.

C2. No permitir el ingreso de proveedores a la cocina.

C3. Usar elementos de protección personal en las áreas designadas.

C4. Los equipos de cocina deben reubicarse para asegurar distancia de 2 metros.

C5. Minimizar el contacto con el personal de servicio instalando una mesa para la entrega de pedidos.

LA COCINA Entrega y desempacado

1.

Carga Cocina

Vestier 2.

Establezca claramente un espacio en la zona de carga y descarga en el que se reciban y desempaquen todos los pedidos.

Demárquelo para que sea visible a la hora de limpiar.

Cocina y esterilizado Debe haber un buen flujo de aire.

Si ese necesario, debe medirse el nivel de oxígeno cada hora.

Entrega

El personal de cocina debe ponerse todo el equipo de protección antes de entrar a la cocina y circular al área de intercambio solo a través de las áreas designadas.

Ofrezca a los empleados un lugar separado de los alimentos para que se cambien de ropa.

Con el objetivo de disminuir el contacto entre la cocina y los comensales, debe crearse un espacio para preparar, empacar y organizar los pedidos

3.

Instale un lavamanos para los clientes.

Cree señales con los protocolos de bioseguridad para clientes y empleados.

Fuente: https://massdesigngroup.org/covidresponse

4.

Mesas y sillas Ubique las mesas a una distancia de 2 metros y, si es posible, ubíquelas al exterior.

D. Insumos D1. La entrega de insumos debe hacerse solo por detrás o en horas en las que no haya servicio.

D2. Crear una zona exclusiva para desempacar los pedidos.

D3. Separar zonas para almacenar alimentos fríos, vegetales, alimentos no perecederos y menaje.

D4. Busque información sobre contagio a través de siuperficies y gotas.

D5. Cubra todos los insumos para evitar la contaminación durante la manipulación

Pedidos y zona de higiene

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Extienda barreras existentes entre mesas para minimizar el riesgo de contagio.

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Qbano CRECER, OBJETIVO DE

EN 2022

Con un aumento en ventas del 5 % respecto a 2019, Qbano se prepara para crecer en 2022.

Por: Juan Pablo Tettay De Fex Editor Revista La Barra Fotografía: Cortesía Qbano

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LA COCINA

2021 fue un año retador para Qbano, una cadena que tiene presencia en el mercado desde hace 40 años.

Sin embargo, a pesar de las cuarentenas vividas a principios de año, Qbano logró un crecimiento en ventas superior al 5 % comparado con el año 2019. Esa cifra impulsa a sus directivas a pensar que 2022 será un año positivo para el sector y han empezado a prepararse para el retorno a la presencialidad.

Los domicilios fueron el mejor aliado de Qbano en 2021, registrando un promedio de más de 220.000 transacciones mensuales en este canal.

Conozca más sobre este caso de éxito.

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Según Pilar Amorocho, CEO de la compañía, uno de los trabajos fuertes de este año tiene que ver con cómo se recupera el 19 % del Impoconsumo que antes no tenían que pagar. "Estamos en una situación compleja, la eliminación de la exoneración que tuvimos el año pasado genera un impacto fuerte en la caja y si a eso le sumamos el alto precio de los insumos y el hecho de que el bolsillo de los consumidores esté golpeado, hay que adaptarnos a lo que está pasando", explica la directiva.

En ese sentido, el retorno a la normalidad lo han preparado desde el año pasado teniendo en cuenta dos frentes importantes: la reapertura de locales que se habían cerrado durante los dos años pasados y la

apertura de nuevos locales; y el lanzamiento de nuevos productos y de platos de temporada que ayuden a apalancar las visitas de los comensales.

En el primer punto, para Pilar Amorocho es fundamental continuar con el modelo de expansión que llevaban antes de la pandemia: "queremos llegar a mercados en los que no tenemos presencia. Para ello revisamos constantemente la data y así identificar lugares en los que haya oportunidades. Actualmente estamos en 52 municipios de Colombia. Pero estamos a la búsqueda de sitios en los que la economía se está moviendo: cruzamos información como las ventas con los modelo de negocios y con los datos de nuestros franquiciados.

Procuramos que sean puntos de venta atractivos para garantizar rentabilidad". Una de las ventajas de la cadena es que cerca del 70 % de sus puntos de venta están ubicados en centros comerciales, lo que les garantiza un tráfico orgánico, sin embargo, "con la pandemia aprendimos que debemos conervar nuestros puntos de venta ubicados por fuera de las grandes superficies, pues no podemos depender enteramente de los clientes que nos visitan allí".

Además, para invitar nuevamente a los comensales "nuestra estrategia sigue siendo un excelente servicio y un muy buen producto, esa combinación hace que la gente quiera visitarnos". Buscan además, fortalecer su oferta de valor y desarrollar productos de calidad.

"Hemos enfocado nuestros esfuerzos en crear una oferta más natural. En 2021 lanzamos unos burritos, nuevas ensaladas y una hamburguesa con proteína basada en plantas. Los resultados de todos estos productos nos han impulsado a pensar en más productos inspirados en lo saludable".

Para finalizar, Pilar Amorocho puntualiza que “nuestra experiencia también cuenta con un componente de sostenibilidad enfocado en la gente, buscando el mejoramiento de su calidad de vida, contando con colaboradores comprometidos y felices en su trabajo, además de una gestión social que permita generar más empleos con igualdad y bienestar, sin dejar de lado el cuidado y respeto al medio ambiente, así como la transparencia en la gestión".

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46 Lo que sucede en el establecimiento gastronómico va más allá de la comida. ¿Cómo hacer atractiva la presencialidad?

La experiencia es la clave de El Llanerito

54 Café Oma actualizó su marca

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Servir creatividad: la clave para generar tráfico

52 Flexibilidad en diseño y operación

60 Turismo de inmersión: entre copas y páramos

r i v r Se : d a d i v i t Crea ener g a r ve pa a l c La co tráfi

ar

Hacerse visible en las guías web, porque los viajeros ya no piden recomendaciones en la calle. Aliarse con influenciadores. Anunciar en medios de comunicación. Escribir un blog. Dar postres y bebidas de cortesía. ¿Cómo acertar en un mercado en el que tener un buen chef no basta?

Por: Juan Felipe Quintero

Periodista

LA EXPERIENCIA

"

“Volví a contratar músicos”: así resolvió sus retos de tráfico de los domingos un empresario de la restauración en Medellín, quien por costos había decidido que los espectáculos en vivo serían solo de jueves a sábado, pero que luego descubrió que los clientes habían percibido un efecto negativo. Y la facturación también. Entonces, los músicos volvieron a escena y, aunque los costos no bajarán, las ventas han empezado a reaccionar “y también la satisfacción del cliente”, celebra.

“Instalé televisores en el comedor.

Al mediodía me reclamaban ver el noticiero y los deportes”, es otro testimonio del sector. Este empresario creía que su comida, la correspondencia de precios con la hora del almuerzo de los ejecutivos, el buen servicio, la agilidad, eran valores suficientes; sin embargo, esa presión de “noticiero o almorzamos en la competencia”, lo hizo ceder. ¿En la búsqueda de tráfico para los restaurantes, estamos ante la tiranía del cliente? ¿Este, por encima de todo, tiene la razón? ¿Siempre?

En los noventa se inauguró un negocio en el parque Lleras de Medellín cuya carta de bebidas se diseñó con cafés y cervezas. ¿Medellín, el Lleras, sin aguardiente? Los socios sostuvieron que había que enriquecer el portafolio en una ciudad ha-

bituada a los mismos consumos y asumieron renuncias ante clientes que, verificada la ausencia de “guaro”, abandonaban la mesa.

Hay que generar tráfico para los negocios, cómo no, pero “el cliente no siempre tiene la razón”, señala Marcela Pinedo, de la empresa Mercadeo Experiencial. “Hay que saber conservar el modelo propio y estar preparados para dar argumentos. Eso de ‘es que son cosas del jefe’, o ‘el sistema no me lo permite’ no es convincente”, añade Marcela.

Las fórmulas de libro siguen vigentes: happy hour, ofrecer música en vivo, anunciar que hay wifi abierto (o decir que no lo hay) o en­cender los televisores y poner el noticiero a todo timbal.

¡A generar tráfico!

El año despegó con retos que hay que saber remontar: el aumento en los costos de los insumos, que ha escandalizado al sector, atado al regreso del impoconsumo; la cascada de contagios de COVID-19, que pone en riesgo la salud del equipo de tra-

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LA EXPERIENCIA

bajo y el flujo de visitantes a los negocios; y la campaña política, que siempre sabe crear incertidumbre. Pero, con todo y ese panorama, ¡hay que generar tráfico! Hay que vender. ¿Y cómo lograrlo, sin dejarse arrastrar por tiranías, con creatividad y eficiencias?

Las fórmulas de libro siguen vigentes. Montar planes de happy hour, ofrecer música en vivo, anunciar que hay wifi abierto (o decir que no lo hay y que la gracia estará en conectarse con la experiencia presencial) o encender los televisores y poner el noticiero a todo timbal. También de libro son las estrategias de negociar alianzas con empresas de la zona para que sus eventos se desarrollen en el restaurante, o desarchivar la base de datos de clientes y activar un plan de cumpleaños e invitaciones a festejar.

El precio no se toca Una reacción primaria dirá que, ante la necesidad de tráfico, los retos de la economía, más la competencia, creciente y atractiva, mover los precios será un gancho. No obstante, las opiniones de los expertos

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LA EXPERIENCIA

hace diferente y qué puedo entregar que otros no”. Un ejemplo son los niños, cómo atraemos a sus papás a los restaurantes y cómo desmarcarse de la competencia: “No bajemos los precios para los adultos, desarrollemos para sus hijos un nuevo menú infantil, como producto gancho que no tienen los demás”.

¿Cuál puede ser su plan de éxito?

No hay ni varitas ni pociones mági­cas que indiquen cuál es la estrategia perfecta. Entre el producto, el equi­po de trabajo y el cliente pueden co­cinar las mejores respuestas.

consultados van en contravía. Sara Barrientos, CSEO de elcielo Hospitality Group, dice que “bajar los precios es mendigar amor. Y uno vale lo que vale. La guerra del precio ni debería existir. Hay que tener una propuesta de valor sólida, buen servicio, productos buenos, más valores adicionales, por ejemplo, trabajar con materiales reciclables o con ingredientes kilómetro cero y saberlo comunicar. Pero el precio no se toca porque este es el que permite una retribución justa para los empleados y para el negocio”.

Y en la misma línea está Marcela Pinedo: “dar descuentos es un reflejo de no tener nada que ofrecer.

Prefiero el desarrollo de estrategias para identificar y comunicar qué me

¿Y quién es mi cliente?

Ante este interrogante, lo obvio es pensar: “todos, el que venga, entre más clientes, mejor”. No obstante, señala Sara Barrientos, “hay que dejar esa mirada romántica de que ‘todo el mundo consume tu marca’.

Las edades, los gustos, los perfiles son diferentes y eso hay que investigarlo”. Al grupo lo conforman elcielo, en Medellín, Bogotá, Miami y Washington, además La Serenísima, Aguafresca, Kai, Kuon y el hotel elcielo en Medellín y, cuenta Sara Barrientos, “apuntábamos en muchas direcciones y no hicimos la tarea de entender el cliente, hasta que desarrollamos un estudio juicioso, encontramos información y diseñamos estrategias”. Un caso

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LA EXPERIENCIA

fue determinar que para una de las marcas los medios digitales no son funcionales; otro: en un 70 % su cliente es de origen extranjero.

“Cada marca debe saber a quién se dirige y a quién le está vendiendo”, señala la CSEO. “Uno tiene que saber hacer renuncias. Una de las marcas que asesoro decidió que no tendrá servicio a la mesa, pensando en fijar el punto de atención en el mostrador, porque allí se pueden observar los procesos o percibir los aromas del producto.

Generar antojos. Es una propuesta de valor. Y claro que ha ocasionado deserciones de clientes, pero son renuncias que hay que saber asumir.

La marca tiene clara su vocación, sabe qué entrega y qué no tienen los demás”, añade Marcela Pinedo.

La clave de Carmen Con restaurantes en Cartagena y en Medellín y una sombrilla de marcas que sigue en crecimiento (Don Diablo, Moshi, Sushi Bar, Abbiocco, Sala 23 by Carmen Cartagena, Z bar club de jazz y XO) Carmen Ángel tiene en su día a día el reto de generar tráfico y en sus reflexiones están las palabras innovación, evolución continua y excelencia. Y, anota la chef, “en nuestra forma de ver el negocio somos muy inquietos, la carta siempre presenta platos nuevos, evoluciona, busca dinamismo en sabores. Nos gusta poder presentar por ejemplo carambolos, piñuelas, macambos; es constante la investigación de ingredientes y la búsqueda de procesos y de técnicas”.

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¿Es su forma de buscar más tráfico?, le pregunté y la cocinera Carmen responde que “es más un asunto de convicción, de forma de ser. Es orgánico y nos ha funcionado y al final termina ayudando porque el cliente lo percibe y sabe que nuestra esencia es brindar experiencias únicas y crear platos impactantes inspirados en el territorio colombiano”.

No siempre tiene la razón, ¡pero es el centro!

Hacerle saber que el chef está en casa y que hará ronda de saludos mesa por mesa. O pautar en publicidad de medios impresos. O apostarle al voz a voz. O hacer entrenamiento constante al equipo de trabajo, para que haya unidad de criterio y un ADN compartido. También instalar en el comedor una pantalla para publicar las mejores opiniones recogidas en redes sociales del restaurante. Las acciones son variadas. Al final de cuentas, opina Sara Barrientos, “lo que una marca tiene que hacer es entender su producto”. Como ejemplo, la propuesta de valor de elcielo son “las experiencias de lujo colombiano”.

Marcela Pinedo señala que el reto es escuchar al cliente, entender qué quiere y por qué lo quiere. Es un trabajo de investigación continua para adaptarse con velocidad a lo que el mercado quiere. ¿Cuál puede ser su plan de éxito?

No hay ni varitas ni pociones mágicas que indiquen cuál es la estrategia perfecta. Entre el producto, el equipo de trabajo y el cliente pueden cocinar las mejores respuestas.

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"Practicidad, estandarización y rentabilidad: Las claves de la diferenciación"

En Colombia, hoteles, restaurantes y cafeterías, tienen la posibilidad de ofrecer una gran variedad de bebidas, de la más alta calidad, con la línea institucional de Cápsulas Express Nutresa. Esta oportunidad permite que los comensales vivan una experiencia inolvidable, con nueve bebidas diferentes entre café filtrado, café espresso, cappuccinos, chocolates y chai latte de marcas reconocidas y queridas por los colombianos.

La flexibilidad del sistema Cápsulas Express Nutresa, su fácil limpieza y utilización, lo convierten en la opción perfecta tanto para negocios de gran consumo, como para pequeños cafés.

retoma

Se cuenta con dos tipos de soluciones que se adaptan según las necesidades del establecimiento:

Máquina VERA: Una solución integral de bebidas a la medida de los más exigentes.

Cuenta con espumador de leche, dispensador de agua caliente, permite preparaciones simultáneas y puede preparar más de 100 bebidas al día.

Máquina EVA: La mezcla perfecta entre practicidad, diseño y tecnología.

Es una máquina compacta para espacios pequeños y de menor tráfico, con la capacidad de preparar todo el portafolio de bebidas en menos de 1 minuto.

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INFORMACIÓN COMERCIAL

LA SOLUCIÓN DE BEBIDAS PARA EL SECTOR HORECA

LA EXPERIENCIA ES LA C L AV E D E

EL LLANERITO Este establecimiento nacido en Medellín ha crecido hasta alcanzar 21 sucursales en toda Colombia. La innovación hace parte de su ADN.

Por: Juan Pablo Tettay De Fex Editor Revista La Barra Fotografía: Valentina Roldán

T Conozca más sobre este caso de éxito.

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LA EXPERIENCIA

Tres son las palabras claves para Ánderson Artunduaga Cabrera cuando piensa en 2022: "producto, servicio y buenos precios". Artunduaga es el gerente de El Llanerito, una cadena de restaurantes que sirven carne a la llanera y que cuenta con 21 sucursales en todo el país. Además de estas tres claves, uno de los más grandes aprendizajes de los dos últimos años fue el del mercadeo digital. Gracias al apoyo de la Corporación Interactuar a empresarios que como Ánderson dependían de tener locales en funcionamiento para sostenerse, pudo capitalizar sus seguidores para crear una comunidad alrededor de los restaurantes.

"Nuestras sucursales son propiedad de personas de familia a las que les permitimos explotar la marca", explica. "Por eso, una de las cosas más difíciles es que cada uno publica contenidos en redes sociales de manera independiente. Si queremos vernos como una empresa seria, uno de los trabajos que tenemos que empezar es el de manejar desde un mismo lugar todo el mercadeo digital para así invitar nuevamente a nuestros clientes a los puntos de venta", agrega.

El Llanerito fue un proyecto de Anderson junto a su tío Mecías Cabrera y su primo Hermés Cabrera. Era un restaurante de carretera ubicado en la vía que de Medellín conduce a Santa Fe de Antioquia y poco a poco y gracias al voz a voz se convirtió en una parada obligada

para muchos turistas. Con este precedente, los socios esperan este 2022 volcar sus esfuerzos en crear estrategias digitales que permitan crear más canales de venta y sostener los creados durante los confinamientos de 2020, sobre todo el del domicilio.

Otro punto importante es el de generar experiencias.

"Que cada vez que los clientes lleguen a uno de nuestros restaurantes se den cuenta de que está pasando algo. Por eso no nos quedamos quietos, buscamos cómo activarnos y por eso estamos organizando la marca y los locales.

Siempre habrá algo que los enamore". Por ello, iniciaron con un plan de renovación acompañado con una campaña agresiva de comunicación, "para que el cliente se diera cuenta de que El Llanerito no se queda quieto".

"Los clientes siempre piden cosas nuevas. Hay muchos nichos de mercado que aún podemos aprovechar".

Por otro lado, el negocio inició también un proceso operativo que permita agilidad en la producción y estandarización en los productos. "Hemos trabajado fuertemente en la creación de nuestro centro de producción".

De ese modo, se aseguran de que el sabor y la calidad sean siempre la misma y así brindar una experiencia óptima que permita que el comensal siempre quiera regresar a las mesas del establecimiento.

Al final, nada de lo vivido es improvisado. Ánderson y sus socios iniciaron el negocio en 2005 y hoy se reconocen como empresarios gastronómicos, "todo sustentado en un trabajo de liderazgo consciente".

Para Artunduaga, 2022 será un año retador. Además de marcar el regreso a la presencialidad, el alza de los insumos, la inflación y la carga de impuestos traen dificultades para el sector.

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LA EXPERIENCIA

FLEXIBILIDAD EN

DISEÑO Y OPERACIÓN Ante un entorno aún incierto, saber adaptarse, en términos de infraestructura y forma de trabajar, resulta sensato.

Por Claudia Arias Villegas Periodista La Barra

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LA EXPERIENCIA

Han pasado más de dos años desde que el COVID-19 cambió la vida de los habitantes de todo el mundo y la incertidumbre sigue siendo compañera cotidiana. Tras meses de cierre en 2020; operación solo a través de domicilios, incluso para aquellos que no los tenían; aforos reducidos; inversión en adaptaciones físicas de los locales y elementos de bioseguridad, el camino para los restaurantes ha sido cuesta arriba y a lo largo del mismo muchos han cerrado sus puertas.

Los retos persisten y la capacidad de ajustarse también. La Barra indagó sobre los cambios que ha habido en este lapso y lo que indican las tendencias acerca del diseño de restaurantes bioseguros; hablar de pospandemia resulta aún incierto, tampoco existen absolutos en cuanto a cómo deben ser los nuevos espacios dedicados a la comida, pero hay lecciones aprendidas que dan luces y la certeza de que reunirse alrededor de una mesa, encontrarse entre sabores, sigue siendo una actividad preferida por muchos, por eso vale la pena adaptarse.

¿Cambiaron los restaurantes?

“Yo creo que es prematuro hablar de un cambio en el diseño de restaurantes debido a la pandemia”, afirma Santiago Bohórquez de la firma Plasma. Con 20 años en el mercado, diez de ellos diseñando espacios comerciales, entre ellos restaurantes, el diseñador cuenta que en 2020 empezaron a investigar

qué estaban haciendo los restaurantes en otros lugares del mundo, “y encontramos experiencias puntuales con unas características precisas, por ejemplo el diseño de iglúes inflables para exteriores, que se ven bien y resultan funcionales en esos casos, pero no son replicables ni fáciles de mantener, sin contar con el espacio externo requerido y el presupuesto para lograrlo”.

Los ajus­tes más notorios al inicio fueron en medidas de bioseguridad y aforo, pero a esta altura hay una va­riable interesante: la flexibilidad.

Santiago usa un ejemplo preciso para argumentar la dificultad de esos grandes cambios. “Cuando pasó el encierro inicial y los restaurantes reabrieron, las medidas más grandes fueron en bioseguridad, es decir limpieza, tapabocas y distanciamiento, más que rediseños. La inversión en restaurantes es alta, y si además de la estándar se incurre en adaptaciones por el COVID, pensando que éstas podrían no ser necesarias cuando pase la pandemia, no tiene mucho sentido; por eso, para muchos resulta mejor recibir la mitad de clientes y no invertir en algo incierto. Son adaptaciones que tienen que ver más con prácticas, que con diseño, entendible porque los inversionistas vienen muy aporreados”.

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Andrea Sánchez, directora de Studio Sur arquitectura y diseño de interiores, coincide en que los ajustes más notorios al inicio fueron en medidas de bioseguridad y aforo, pero a esta altura identifica una variable interesante, sin considerar altas inversiones: la flexibilidad. “Las cosas han variado en estos dos años, al principio se buscaba que la gente se sintiera segura y regresara a los locales, con el tiempo un gran reto ha sido jugarle a la normativa y a las regulaciones, en ese sentido una gran tendencia es la flexibilidad: ¿cómo lograr un espacio flexible que funcione para los aforos y necesidades de hoy, pero adaptable a las de mañana cuando pueda haber de nuevo más clientes en el local? Elementos no tan fijos que se puedan mover, reacomodar, resultan una inversión inteligente”, anota.

No existe pues un solo camino para continuar adaptándose a las exigencias de un mercado aun no exento de incertidumbre, pero hay que estar abierto a identificar diferentes posibilidades

La arquitecta considera que no es nada nuevo, solo que los cambios se han acelerado, lo cual también es notorio en las zonas de alimentación de espacios corporativos, buscando que el personal disponga de lugares agradables para estar en épocas en las que el agotamiento se hace evi-

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dente. “En estos casos se busca que los espacios no sean destinados a un solo uso, que al medio día sea usado para el almuerzo y al final de la jornada se destine a un café librería, algo que, insisto, no es nuevo, pero se ha consolidado con la pandemia, para sacarle mayor provecho a los metros cuadrados en distintos momentos del día”.

Los domicilios se afianzan Las pizzas, las empanadas y las hamburguesas ya no son las reinas del domicilio, en los meses del encierro a estas se les unieron restaurantes de alta cocina que no tenían entre sus servicios el envío de su comida a sus clientes y algunos conservaron la estrategia incluso tras volver a operar de forma presencial.

Mientras los locales estuvieron cerrados no hubo conflicto de uso del espacio, pero al abrir se hizo notorio que debía adecuarse una zona para ellos. Así lo ve Santiago Bohórquez: “como fue algo abrupto, esas zonas empiezan a aparecer de una forma que no es la adecuada: ubican unas mesas y designan personal para atender en ese espacio, y a veces por donde entran los clientes del local se ubica también el personal de domicilios”, explica Bohórquez agrega que esto lo han evidenciado con algunos de sus clientes, “lo que nos ha llevado a planear cómo disponer de una zona para este fin ya de forma permanente, además de otra para los clientes que encargan para ir a recoger, que también se incrementaron. Esas zonas hay que hacerlas lo más có-

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Andrea Sánchez Directora de Studio Sur arquitectura y diseño de interiores /in/andreasanchez

modas posible para todos, porque allí confluye el mensajero que va a recoger el pedido, con su caja, casco y demás, cansados de voltear todo el día y con la prisa que su labor requiere, con lo cual hay que brindarles alternativas para que descarguen sus cosas en un lugar que no sea la silla en la cual se sentará el cliente que va a recoger su pedido, de manera que se sientan seguros y sin que unos y otros obstaculicen el flujo de quienes van a comer al local”.

El ideal sería diseñar un espacio que permita que quienes trabajan para las empresas de domicilios estén cómodos y sea ágil para ellos, y al mismo tiempo disponer de una

zona para quienes van a recoger, que resulte muy acorde al resto del espacio, para que ese cliente viva una experiencia similar a la que tendría si comiera en el local. “Porque cuando un cliente se casa con una marca, quiere sentir lo que ésta le brinda, así sea en su casa, entonces si va a recoger, que no lo sienten en cualquier butaco afuera por dónde sacan la basura, lo que sucede por falta de espacio; esto aplica especialmente para quienes están diseñando sus locales ahora, porque los domicilios seguirán siendo muy fuertes”, concluye.

Carolina Molina del Narcobollo en Barranquilla dice que ellos han

Las cosas han variado en estos dos años, al principio se buscaba que la gente se sintiera segura. Hoy se busca la flexibilidad: ¿cómo lograr un espacio flexible que fun­cione para los aforos y necesidades de hoy, pero adaptable a las de ma­ ñana cuando pueda haber de nuevo más clientes en el local?

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Blanca Hernández E xperta en tendencias de WGSN in/blancaesher/

" Hoy los comensales buscan experiencias que no se puedan reproducir en casa, por lo que el énfasis se encuentra en los locales con diseños creativos".

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experimentado la importancia de tener un buen lugar destinado para domicilios, el cual empezó a operar desde antes de la pandemia, pero cuya optimización se dio con la llegada de esta. En su caso la respuesta estuvo en un espacio diferente al del restaurante, una suerte de cocina oculta solo para envíos: “concebimos este lugar cuando incrementaron los pedidos con las plataformas de domicilios, decimos que opera como una cocina oculta, que ni tan oculta es porque tiene la marca y es visible desde afuera, entonces cuando se dispararon las ventas por domicilio ya estábamos preparados y al volver a abrir el punto de venta evitamos el conflicto entre el cliente del local y el personal de empresas de domicilios”.

vos, en pasar tiempo con amigos y familiares que no vieron durante la pandemia y en los espacios al aire libre, no solo por la seguridad que un área abierta ofrece, sino también porque estar inmerso en la naturaleza tiene profundos beneficios para nuestro bienestar mental, un concepto atractivo para los consumidores pospandémicos que buscan más de su experiencia gastronómica”.

Reunirse alrededor de una mesa, encontrarse entre sabores, sigue siendo una actividad preferida por muchos, por eso vale la pena adaptarse.

Tendencias mundiales La necesidad de conexión, de encontrarse con seres queridos fuera de casa seguirá llevando a las personas a comer afuera y aquellos espacios que ofrezcan más que una buena comida tendrán una ventaja.

En palabras de Blanca Hernández, experta en tendencias de WGSN, líderes en el tema de tendencias: “en comparación con el mundo antes de la pandemia, los consumidores necesitan un atractivo adicional al salir a cenar, ahora están acostumbrados a cocinar y los restaurantes tienen que competir con esto. Hoy los comensales buscan experiencias que no se puedan reproducir en casa, por lo que el énfasis se encuentra en los locales con diseños creati-

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Hernández menciona ejemplos como hoteles adaptando habitaciones para ofrecer una experiencia culinaria privada y segura; colaboraciones con artistas y diseñadores que suman valor a la hora de salir a comer; creación de espacios con distancia social con divisiones que reemplazan las paredes por cortinas con materiales con propiedades antimicrobianas y el aprovechamiento de los espacios abiertos para ofrecer experiencias de comida al aire libre.

“No todos tienen espacio abierto suficiente, pero hay opciones; por ejemplo, el restaurante Primeur en Londres, que cuenta con un área externa pequeña, convirtió su sótano en un espacio para cenar a la luz

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de las velas respetando la distancia social”, cuenta.

No existe pues un solo camino para continuar adaptándose a las exigencias de un mercado aun no exento de incertidumbre, pero hay que estar abierto a identificar posibilidades y a no casarse con una sola manera de operar y responder a las coyunturas. Flexibilidad, creatividad, investigación, versatilidad de espacios y líneas de negocio resultan fundamentales; el “manual para construir su restaurante” en tiempos de pandemia (y de pospandemia) sigue en construcción, al igual que la manera de vivir y relacionarse; no hay que quedarse quieto, tampoco apresurarse, la sensatez resulta una buena aliada.

Soluciones de higiene y limpieza “En estos dos años hemos identificado cómo ciertos productos de nuestro portafolio, soluciones y sistemas se hicieron más relevantes, por asuntos como evitar el contacto con el dispensador y acceder solo al producto que se va a usar; la importancia creciente de geles antibacteriales y jabones y del secado con una toalla desechable, para que tras el lavado las bacterias terminen en la caneca, porque la humedad ayuda a su proliferación. También se incrementó el uso de paños y limpiones para mantener las superficies desinfectadas; así como los sistemas de dispensadores de servilletas una a una. En cuanto a desarrollo de nuevos productos se dio en geles antibacteriales, cuya demanda se disparó, en este caso enfocados en nuevas presentaciones”. Susana Moreno, jefe de categorías Foodservice Grupo Familia.

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Café Oma

ACTUALIZÓ SU MARCA

En un momento crucial para la economía del país, Café Oma le apostó a la renovación de su marca y de sus locales. Cerró 2021 con un incremento de ventas superior al 60 %.

Por: Juan Pablo Tettay De Fex Editor Revista La Barra Fotografía: Cortesía Café Oma

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LA EXPERIENCIA

Aunque la necesidad de crear una nueva experiencia para las tiendas de Café Oma había aparecido en 2018, se empezó a ejecutar en 2021, coincidiendo con la reapertura del sector.

Tres años demoró el proceso en el que se analizó cada punto importante en el jorurney map del usuario en los puntos de venta de la tradicional marca de café colombiano.

Según explica Marlon Masis, CEO de Mesofoods –grupo empresarial que también es propietario de Presto y Tacos & Bar-BQ–, "en esta nueva etapa reunimos al mejor talento en consultoría nacional e internacional para diseñar toda la experiencia que se reflejará en todas las tiendas del país en el mediano plazo.

Los pilares de esta transformación se adoptaron a partir de las expectativas de nuestros clientes, la historia de la compañía y las nuevas tendencias del mercado. Este fue un proceso de mucho trabajo, pero queríamos asegurarnos de que nuestros clientes habituales y los que llegarán cuenten con una excelente experiencia alrededor de todo lo que evoca el café, convirtiéndonos en cómplices de sus mejores momentos”.

Aunque no fue pensado para ello, esta nueva etapa que da coherencia y consistencia a todos los puntos de contacto de la marca, crea una experiencia que invita a los comensales a regresar al punto de venta. Cambios arquitectónicos, de marca, de portafolio, producto y de experiencia final fueron pensados en crear una nueva atmósfera que invite a sentarse a la mesa a degustar una buena taza de

café acompañada de nuevos productos de repostería elaborados por la misma cadena y en los que, cuenta Masis, "hay una propuesta más artesanal: eliminamos las premezclas y retomamos las recetas tradicionales". Además, hubo una modernización en cuando al portafolio de bebidas, que se actualizó de acuerdo a las tendencias de cafés fríos y calientes Al tiempo, el reto también es brindar un excelente servicio. Café Oma cuenta con cerca de 520 colaboradores, y 140 tiendas en 15 ciudades. Por ello, y pensando en la experiencia que se quiere brindar, se hicieron reformas en la operación, mejorando el flujo de procesos lo que permite tiempos y movimientos más eficientes "creando una repostería que ofrece una experiencia de clase mundial".

"Queríamos asegurarnos de que nuestros clientes habituales y los que llegarán cuenten con una excelente experiencia alrededor de todo lo que evoca el café".

“Con el nuevo concepto, Café Oma suplirá las expectativas de quienes no conciben su rutina diaria sin una taza de café, pero también las de quienes quieren probar nuevos sabores o personalizar su bebida”, agrega Masis.

Incluso, la compañía dispondrá una barra maestra en la que los expertos sugerirán y prepararán el café según los deseos del consumidor, algo que solo es viable en los puntos de venta físico: "Oma es sabores, aromas, colores y textura; algo muy difícil de compartir en los canales digitales".

La nueva imagen y concepto también se reflejarán en los empaques del café que se venden en los supermercados. En paralelo, Café Oma trabaja en sentar las bases para expandir su operación en los próximos años a distintos países de Latinoamérica.

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LA EXPERIENCIA

TURISMO DE INMERSIÓN: ENTRE COPAS Y PÁRAMOS

De acuerdo con cifras del Global Wellness Institute, las actividades de bienestar a nivel mundial mueven cifras por alrededor de US$3,5 billones, de los cuales US$639 millones pertenecen al turismo, siendo uno de los segmentos que más generan activos, y del cual Boyacá busca ser parte.

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Por: Joan H. Bocanegra G.

Al cerrar el 2021, no cabe duda que éste será recordado como el año de la reactivación económica, luego de los devastadores estragos que dejó la pandemia de COVID-19, especialmente para algunos sectores, entre ellos, el turismo.

Según diversas agremiaciones, a lo largo de los últimos meses se han registrado índices que permiten atisbar una mejor perspectiva, sin embargo, concuerdan, en que solo será hasta finales de 2022 cuando las cifras evidencien una recuperación total.

Lo anterior, toma sentido con la decisión tomada por el gobierno nacional de prorrogar las medidas de alivio para el sector, las cuales incluyen la suspensión del pago del Impuesto de Valor Agregado para los servicios de hotelería y turismo.

Así mismo, el impuesto al consumo continuará en 0 % y se suspende el pago de la sobretasa de energía para los prestadores de servicios turísticos de los subsectores hotelero,

Editor revista IAlimentos alojamiento, eventos y parques. Todo esto parece enmarcar el escenario perfecto para que el sector alcance o supere las cifras registradas en 2019.

Y aunque cuando se piensa en turismo, las imágenes de playas, piscinas y cocteles son las primeras en aparecer, lo cierto es que la pandemia también abrió la ventana a nuevos modelos de recreación, donde la gastronomía, el bienestar, el deporte y las comunidades son centrales en estas nuevas experiencias.

Es allí donde el departamento de Boyacá, especialmente la provincia de Sugamuxi, resalta como un territorio consecuencia del encuentro de tres mundos: indígena, español y campesino, quienes aportaron un legado que va más allá de la ruana y la papa.

Tierra de copas La presencia de un marqués en territorio boyacense pudiera parecer un desatino histórico, sin embargo,

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Nobsa, en la región del Alto Chicamocha, alberga a un ‘nobiliario’ precursor de la cultura vinícola de Colombia.

Marco Antonio Quijano, ingeniero químico, y otrora, científico de la Nasa, es el responsable detrás del nacimiento de la viticultura boyacense, impulsando vinos del trópico bajo el sello del Marqués de Punta Larga.

Y es que, sin esperarlo, la Vereda de Puntalarga, ubicada entre los 2.550 y los 2.600 MTSNM, con una temperatura y nivel de precipitación promedio anual de 16°C y 750m3,

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respectivamente, es un viaje a la famosa región vitícola de Dijon en la borgoña francesa, en medio de las colinas boyasences.

Aunque en Puntalarga solo cuenta con cuatro hectáreas de cultivo de uva, el vino del Marqués de Puntalarga funciona gracias a un grupo asociativo que trabaja con cerca de 33 cultivadores y 12 viñedos distribuidos en 16 municipios de la provincia de Sugamuxi, quienes han constituido un amplio portafolio: Cresta de gallo, Gris de gris y Blanco nácar. En lo que tiene que ver con vinos de calidad superior encontramos

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el Riesling-Oro del Rin, Riesling Silvaner- Reina del vino y el Pinot Noir-Rubí.

Una experiencia casi irónica a la voz de las historias de Quijano, quien recorre los cultivos con la sonrisa de quien sabe que siempre tendrá un vino en su mesa.

Entre el hielo y el fuego No es un dato menor: de los 31 páramos con los que cuenta el país, seis se ubican en el departamento de Boyacá, y el páramo de Siscunsí es el que presenta las mejores alternativas de ecoturismo, por sus amplias zonas de frailejones, cascadas, humedales y lagunas.

Localizado en el flanco oriental de la cordillera oriental, al norte del departamento de Boyacá, este parque natural incluye visitas a lagunas, como la de Siscunsí, donde hay truchas, avistamiento de aves y miradores.

Y de un frío retador, 36 km al suroriente del departamento, las humeantes aguas de Cuítiva se asoman como el complemento perfecto a la extensa caminata entre frailejones.

Este municipio ha consolidado una amplia oferta de lo que se ha denominado como turismo de bienestar, dados los beneficios del termalismo: tratamiento de enfermedades desde neurológicas como el alzhéimer o el párkinson a físicas como algún dolor corporal, hasta la mejora del estrés o la falta de sueño.

En el Hotel El Batán, por ejemplo, ofrecen toda una experiencia guiada a la que le suman la práctica de Aichi, similar al yoga pero realizado

dentro de las aguas calientes con movimientos suaves y relajantes.

Tierra del pedal No es un secreto que Boyacá es cuna de reconocidos ciclistas de talla mundial, por cual, su particular topografía también es imán para deportistas entusiastas que buscan sentir el rigor que convirtió a niños en campeones. Por lo anterior, el departamento inauguró recientemente la bicirruta de la Libertad, nueva alternativa de turismo deportivo entre las provincias de Sugamuxi y Tundama.

La Vereda de Puntalarga es un viaje a la famosa región vitícola de Dijon en la borgoña francesa, en medio de las colinas boyasences.

El reto: 64 km desde Duitama hasta Playa Blanca, en el Lago de Tota, el más grande de Colombia. Entre pedalazo y pedalazo, los deportistas podrán conocer algunos de los atractivos turísticos icónicos de Boyacá: el monumento Pantano de Vargas, el Alto de Curíes, el Mirador de Sogamoso, las termales de Iza, los verdes paisajes veredales y el Lago de Tota.

Los municipios que componen la ruta son Duitama, Tibasosa, Paipa, Firavitoba, Pesca, Iza, Cuítiva y Tota. El grado de dificultad, entre tanto, es catalogado como alto, así que sus piernas no quedarán indiferentes.

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REACTIVACIÓN EN

LAS ZONAS DE COMIDA El camino hacia la reapertura implicó grandes desafíos para lugares de alto tráfico como las zonas de comida de los centros comerciales.

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Por: Paula Díaz

En los últimos dos años, el sector gastronómico ha superado retos y sobrepasado las expectativas de un mercado afectado por el aislamiento y el distanciamiento social. Sin embargo, las áreas de comida de alto tráfico tuvieron un escenario aún más complejo: cautivar al cliente pospandémico.

Para esto, tuvieron que implementar diversas estrategias, entre estas, la adaptación y transformación para generar lugares bioseguros fue primordial.

“El tema de la bioseguridad ha implicado un cambio drástico para dichos espacios. Si antes este era un factor poco relevante al momento de tomar la decisión de compra, ahora es un aspecto fundamental y prioritario”, afirma David Oviedo, experto en experiencias.

¿A qué retos se afronta?

Para reconquistar a los clientes que prefieren cocinar en sus hogares o pedir un domicilio es importante crear estrategias dentro y fuera de las zonas de comida: “se

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Periodista La Barra

cautiva a las personas readecuando los espacios, facilitando los procesos del servicio y elevando la experiencia gastronómica a un nivel tal que los clientes deseen realmente salir de la comodidad de sus hogares y visitar zonas como estas”, añadió Oviedo. También se debe hacer un plan

37 % de la productividad del país lo representa el segmento de las zonas de comida, plazoletas y grandes superficies gastronómicas, según Acodrés.

de mercadeo digital que promueva invitaciones para volver. "Se logra cautivar al comensal por medio de estrategias de mercadeo basadas en la experiencia in situ y complementarla con estrategias comerciales tales como promociones, variaciones en la oferta y generación de contenido que no se limite solamente al campo gastronómico”, comentó el experto.

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