Revista La Barra edición 122

EDITORIAL

UN PUNTO DE QUIEBRE

www.revistalabarra.com EDICIÓN NÚMERO 122 - OCTUBRE DE 2020 ISSN 1692 - 3669 EDICIÓN DE LA PUBLICACIÓN Calle 73 # 10 - 83, Torre C Piso 4 Bogotá, Colombia

Sin lugar a duda, 2020 ha sido un año complejo

LÍDER COMERCIAL Johanna Hurtado Cel: + 57 311 502 5156 johana.hurtado@axiomab2b.com

para el sector horeca. Se calcula que en el país han cerrado unos 27.000 establecimientos comerciales entre restaurantes y bares. Muchos han sabido sostenerse gracias a nuevos modelos de negocio y a la implementación de nuevos canales de venta. Una constante entre los que han sobrevivido es una buena planeación financiera. Sin saberlo, 2019 fue un año trascendental pues los estados financieros, la capacidad de gestión, la rentabilidad y las cifras de endeudamiento serían la puerta de entrada a un 2020 complejo en el que el decrecimiento económico y la incertidumbre han sido las palabras clave.

Llevamos casi 11 meses de aprendizajes, de aciertos y de errores; le sector tuvo que adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias y esto hizo que muchos tuvieran que salir de la zona de comodidad para innovar. ¿Qué empresas estaban mejor preparadas? Aquellas que marcaron la diferencia en 2019.

Son empresas que siguen creciendo.

EJECUTIVOS DE CUENTA Jorge Luis Lozano Cel: + 57 311 502 5097 jorge.lozano@axiomab2b.com Valeria Sofía Bautista Cel: + 57 (1) 310 330 6985 valeria.bautista@axiomab2b.com Paula Calderón Cel: + 57 311 502 5202 paula.calderon@axiomab2b.com EDITOR Juan Pablo Tettay De Fex Cel: + 57 311 3702195 juan.tettay@b2baxioma.com JEFE DE DISEÑO Paola Andrea Niño paola.nino@b2baxioma.com DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Paola Andrea Niño • Estefanía Chacón • Daniela Jiménez COORDINADOR DE FOTOGRAFÍA Alexander Sánchez alexander.sanchez@b2baxioma.com

POR: JUAN PABLO TETTAY DE FEX EDITOR REVISTA LA BARRA juan.tettay@b2baxioma.com

BANCO DE IMÁGENES Shutterstock • Freepik AGRADECIMIENTO ESPECIAL COLABORACIÓN EN PORTADA Julian González @julianfgonzalezg @campesinosmaestros

CONTENIDO

TEMA CENTRAL EMPRESAS QUE SIGUEN CRECIENDO

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El informe de comportamiento de las empresas de la hospitalidad más importantes del país.

www.axiomab2b.com

GERENTE GENERAL Mariano Arango L. mariano.arango@axiomab2b.com

PROTEÍNAS CARNES RESPONSABLES

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GERENTE DE VENTAS COLOMBIA Valentina Toro valentina.toro@axiomab2b.com JEFE DE MARKETING Sergio Vega sergio.vega@axiomab2b.com GERENTE DE OPERACIONES Óscar Higuera oscar.higuera@axiomab2b.com

¿Cómo las proteínas sostenibles pueden darle valor agregado a la oferta de su negocio?

JEFE DE OPERACIONES Jennifer Guio jennifer.guio@axiomab2b.com COORDINADORA DE OPERACIONES Alejandra Bedón alejandra.bedon@axiomab2b.com

FOOD SAFETY INOCUIDAD AMBIENTAL

GERENTE ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA Mery Ellen Lara mery.lara@axiomab2b.com JEFE DE EVENTOS Diana Milena Giraldo diana.giraldo@axiomab2b.com

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Conozca la importancia de establecer un manual de monitoreo ambiental en el negocio.

CONSEJO DIRECTIVO Marcelino Arango L. Jaime Maldonado PREPRENSA E IMPRESIÓN Quad Colombia S.A.S.

@revistalabarra

HECHO EN COLOMBIA, POR COLOMBIANOS

@RevistaLaBarra

@revistalabarra

La opinión de los columnistas no refleja necesariamente la posición editorial de la revista LA BARRA. Las imágenes que ilustran los temas no corresponden a publicidad, son utilizadas según el archivo fotográfico de revista LA BARRA y Axioma B2B Marketing para fines editoriales.

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta revista sin autorización expresa de los editores.

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INFORMACIÓN COMERCIAL

Renault, el aliado ideal para el transporte de alimentos

Cuatro son las referencias que hacen parte del portafolio utilitario de Renault en Colombia. Vehículos versátiles ideales para quienes deben llevar alimentos.

Kangoo

Esta camioneta presenta un diseño tipo van.

Tiene una capacidad de carga de 3,3 metros cúbicos y 750 kg. Es un vehículo versátil ideal para transportar domicilios o para una empresa de catering. Brinda un excelente confort e ítems de seguridad al conductor y es ideal para el servicio de transporte puerta a puerta.

Transportar alimentos siem-

pre será un tema complejo. Son muchas las cosas que un negocio debe tener en cuenta a la hora de movilizarse con los insumos necesarios o con los platos ya terminados y listos para la entrega.

El reparto de comida debe ser algo muy bien planificado: cualquier falla puede incluso, ocasionar problemas de salud en los comensales.

Llevar alimentos no es simplemente trasladar un paquete desde una cocina hasta un punto final.

Este proceso debe ser siempre efectivo y satisfacer a los clientes.

Pensando en hacerle la vida más fácil a las personas que hacen parte del negocio gastronómico, Renault ofrece cuatro vehículos que se adaptan a las necesidades de sus clientes: Kangoo, Kangoo Z.E, Trafic y Master. Cada uno cuenta con tamaños y capacidades diversas que se ajustan al nivel de trabajo más exigente (ver recuadros).

Además de las excelentes soluciones que Renault brinda para el transporte de alimentos, elegir un vehículo de esta marca es escoger una empresa que cuenta con 50 años de presencia en el mercado colombiano. La marca tiene una red de 90 puntos de Renault Servicios que cubren la mayoría del territorio colombiano y, además, ofrecen el soporte necesario para que piezas y repuestos que se necesiten para mantenimientos y reparaciones estén siempre disponibles.

Kango Z.E

Un vehículo Renault es garantía de respaldo, atención, cercanía y trayectoria.

La versión eléctrica del Kangoo es una excelente opción porque combina versatilidad y capacidad con sostenibilidad, eficiencia y bajos costos.

Existen dos versiones, una con capacidad para dos pasajeros y 4,6 metros cúbicos y otra con cinco puestos más una capacidad de 3,6 metros cúbicos.

Trafic

Un vehículo espacioso, seguro y confiable. Se trata de una van que funciona con Diesel y que ofrece dos versiones: una con capacidad de 6 metros cúbicos y una de 8,6 metros cúbicos.

Además, están homologadas para el transporte de ocho pasajeros más conductor, por lo que además de ser una opción para el transporte de carga, es útil para el sector turístico.

Master

Este también viene en dos opciones: la Master L2H2 y Master L3H2. La primera tiene una capacidad de 10,3 metros cúbicos de carga o 12 pasajeros más conductor. En la segunda, son 13 metros cúbicos o 15 pasajeros más el conductor.

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proteínas Sostenibilidad

PROTEÍNAS SOSTENIBLES,

VALOR AGREGADO PARA EL NEGOCIO Ofrecer proteínas sostenibles en su restaurante le permitirá acceder a un mercado creciente de consumidores interesados no solo en el cuidado del medio ambiente, sino también en la gustosidad de una buena carne.

Por: Lina Giraldo Coordinadora digital Axioma B2B Marketing

La actividad ganadera en

Colombia es fundamental, ya que en 27 de los 32 departamentos se presenta una participación importante. Según el Departamento Nacional de Planeación, los productos de origen bovino constituyen el 27 % del gasto de los consumidores en alimentos, y participan con el 4 % del producto interno bruto total de la economía colombiana.

El sistema productivo tradicional en el país es de tipo extensivo y se caracteriza por la cría de ganado en grandes extensiones de terreno, donde los animales pastorean libremente en búsqueda de alimento y son supervisados de forma esporádica. Según Daniel Ruíz, especialista en negocios verdes, en este tipo de ganadería se ha venido trabajando con temas desde el aspecto fitosanitario y con el sacrificio del animal, sin embargo empieza a tomar fuerza la ganadería sostenible, cuyo fin principal es

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Sostenibilidad proteínas

beneficiar al ecosistema. “Una ganadería sostenible primero busca el bienestar del animal y del impacto que tenga en el ecosistema. Segundo, debe tener un impacto social, por ejemplo rescatar los valores tradicionales de las familias productoras. Lo último se ve desde una perspectiva financiera, es decir, que debe ser rentable”, asegura Daniel Ruíz.

Iniciativas sostenibles

El Proyecto Ganadería Colombiana Sostenible es una iniciativa diseñada por una alianza estratégica entre la Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán-FNG), el Centro para la Investigación en Sistemas Sostenibles de Producción Agropecuaria (Cipav), el Fondo para la Acción Ambiental y la Niñez (Fondo Acción) y The Nature Conservancy (TNC). El Proyecto es cofinanciado con aportes de donación del Fondo Mundial para el Medio Ambiente (GEF), administrados por el Banco Mundial (BM), y con aportes financieros y en especie de los cuatro aliados. Este tipo de iniciativas buscan transformaciones de la ganadería tradicional a la ganadería sostenible.

" Una ganadería soste­nible primero busca el bienestar del animal y del impacto que tenga en el ecosistema.

Segundo, debe tener un impacto social", dice Daniel Ruiz.

Manuel Gómez, coordinador general del programa de ganadería sostenible de Fedegán, afirma que las proteínas sostenibles están empezando a ocupar un renglón importante en el país. “Las carnes sostenibles llegan bajo unos procesos de maduración que le dan una terneza, gustosidad y sabor inigualable. El colombiano muestra preferencias por la gustosidad de la carne, según diversos estudios”, asegura.

Todos estos esfuerzos también se han visto desde los restaurantes, quienes empiezan a entrar en el mundo sostenible. Tal es el caso del restaurante Balú, que usa el lema ‘restaurante sostenible’ como bandera. Este restaurante ganó el Sello Sustentable Ministerio de Ambiente, ONU Medio Ambiente y Clúster de Gastronomía Cámara de Comercio de Bogotá; una iniciativa que buscaba desarrollar e implementar buenas prácticas de producción en restaurantes con el propósito de reducir la pérdida y el desperdicio de alimentos.

Pilares de la ganadería sostenible 1. Bienestar animal.

2. Respeta el medio ambiente: es menos emisora de gases de infecto invernadero y funciona como sumidero, es decir, captura más carbono del que emite, por las tranformaciones en el uso del suelo.

3. Intensificación sostenible de esta producción.

4. Gobernanza: fortalece los vínculos entre todos los actores implicados y permite hacer mucho más armónico el ejercicio.

Desde hace cinco años han enfocado su operación y propuesta de valor en el rescate de la diversidad gastronómica y tradición agrícola de la región cundiboyacense, promoviendo además la conservación de la biodiversidad, así como consolidando un modelo de negocio en donde se involucre a la comunidad y se genere riqueza compartida.

Desde 2017, el restaurante ha identificado su importante rol dentro del turismo de la región sabana centro y además de incluir dentro de sus procesos de aprovisionamiento ingredientes como los tubérculos andinos producidos por la AITAB en el municipio de Turmequé, ha buscado la forma de gestionar un producto cultural enmarcado dentro del agroturismo, para que los comensales y visitantes del restaurante conozcan directamente Turmequé a través de sus sentidos y paladar.

Según Ana María Cargas y Felipe Cardozo, sus fundadores, la sostenibilidad es la columna vertebral de todo lo que hacen. “Para nosotros la gastronomía sostenible se basa en promocionar el desarrollo agrícola en un país como el nuestro en donde casi el 40 % de la economía depende de ello y es la columna vertebral de nuestra idiosincracia, al mismo tiempo, una gastronomia que apoye la protección de la biodiversidad y la preservación de nuestra diversa cultura”, aseguran.

Sin embargo, y aunque el restaurante Balú lo hace bastante bien, el gran reto es comunicar ese valor que traen consigo las proteínas sostenibles.

Daniel Ruíz, especialista en mercados verdes, asegura que hay que saber cómo contarlo al comen-

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proteínas Sostenibilidad

sal. “Existen sellos en el mercado nacional, pero no están muy bien posicionados. Se necesita una promoción muy fuerte a través de certificaciones de prácticas sostenibes y el propio esquema de publicidad, es decir, comunicarlo de forma correcta”.

Pollos alimentados sin antibióticos

Teniendo en cuenta que la idea es que los animales cada vez se enfermen menos durante el proceso productivo y sean más saludables en los platos, a pesar de las enfermedades virales, Pollos Eldorado, por ejemplo, ha implementado una alimentación fuera de lo convencional: pienso o concentrado libre de antibióticos, que ayuda a mantener el intestino del pollo saludable.

“La investigación científica tanto en humanos como en animales nos ha llevado a que hay sustancias naturales, principalmente obtenidas de plantas aromáticas, que tienen la capacidad bactericida o bacteriostática de controlar a las bacterias con diferentes mecanismos, matándolas o controlando su crecimiento”, explica Pilar Serrano, nutricionista dietista asesora de Pollos Eldorado.

Si bien es cierto que estas mejoras son más perceptibles para el chef que para el comensal, ¿cuál es su importancia? Precisamente, el hecho de que son más saludables y sostenibles, gracias a que aportan nutrientes con capacidad antioxidante, para producir mejores defensas en el ser humano, e indirectamente el cocinero estará siendo más responsable con la alimentación de sus clientes, conforme a Serrano. Ante todo, el objetivo para los chefs de la actualidad es responder a las demandas de consumidores por alimentos más seguros sostenibles. “Uno de los factores que se deben tener en cuenta cuando se ofrece un servicio de alimentación es responsabilidad social; el alimento tiene que nutrir y la proteína es el nutriente más importante para mantener el cuerpo humano en normal funcionamiento”, afirma.

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Consulte el listado sobre el comportamiento de las empresas más importantes del país.

Aunque 2019 no fue un año fácil para

el sector, 2020 llegó y se impuso como un reto. Ya temas como la reforma tributaria, el incremento de precios de los insumos, arriendos, servicios públicos, entre otros, impactaron el sector el año pasado.

Sin embargo, tras años de dificultades, 2019 fue un año de preparación. Sin saberlo, este año se convirtió además en una especie de preparación para un año complejo en el que la pandemia, los cierres y la incertidumbre marcaron tendencia.

Además, el confinamiento hizo que el consumo cambiara.

De comer en la calle, el comensal pasó a cocinar o a pedir a domicilio. Cada acción tomada en 2019 fue, sin proponerlo, un paso para lo que sería enfrentar 2020.

Por lo tanto, en las siguientes páginas verá cómo fue el comportamiento de estas compañías, cómo se han posicionado en diferentes categorías y cómo estaban sus finanzas para enfrentar la pandemi Consulte como leer el Top en la página 34

Ojo al dato Las tablas del Top contienen la información financiera del Estado de Situación Financiera, Estado de Resultado Integral, Otro Resultado Integral y el Flujo de Efectivo, según Norma de Información Financiera Internacional-NIIF, con corte a 31 de diciembre de 2019, de las empresas requeridas por la Superintendencia de Sociedades de acuerdo con la Circular Externa 100-000010 de 2020. Se tomó en cuenta la información financiera reportada oportunamente a 15 de agosto de 2019, según Circular Externa 100-000010 de 2020, por lo que algunas empresas que tradicionalmente han hecho parte de los reportes presentados en este especial no aparecen en esta ocasión.

Con la colaboración de @financeiskool

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LA RECUPERACIÓN PODRÍA LLEGAR más rápido de lo pensado

Como una montaña rusa, así es el ciclo económico.

Analistas esperan que haya un repunte en lo que queda del año o en el primer semestre de 2021 para el sector gastronómico.

Las cifras no son alentado-

ras. El Producto Interno Bruto registró un decrecimiento del 15,5 % en el segundo trimestre de 2020. No es fácil prever qué pasará con las cifras en lo que resta del año. Sin embargo, Jaime Alberto Cabal, presidente nacional de Fenalco, expresa que la reapertura económica trae consigo la ilusión de la reactivación. “Es difícil, sabiendo el tema de restricciones y aforos, pero hay una esperanza”, expresa el directivo.

El analista económico Felipe Campos explica que en la economía existe un ciclo y es “es de lo poco sobre lo que hay certeza”, explica.

Diez años duró el ciclo que cerró con la crisis causada por el nuevo coronavirus. Analistas explican que hubo ciertos decrecimientos a lo largo de la década, lo que no necesariamente signifique que haya habido una recesión. De hecho, en Colombia se ha vivido un período largo y era cuestión de tiempo para que llegara la sacudida. Para Campos, “ciclos tan extensos como el que acabamos de cerrar hizo que nos durmiéramos”.

Esto explica, de cierto modo, la forma en la que la crisis golpeó al sector horeca. Muchos estaban cómodos y otros más no se habían preparado para una posible crisis. Para Juan Pablo Castillo, director de Estrategia Colombia y LatAm de Sodexo On Site, la llegada de la COVID-19 fue una sorpresa para todos: “estábamos listos hasta para un terremoto, pero no para una pandemia”.

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Así se comportó el sector en el confinamiento De acuerdo con datos suministrados por Sodexo Beneficios e Incentivos, las dinámicas de consumo se mantuvieron en un 75 % en las categorías de restaurantes de cadena y Premium. Durante el primer semestre de 2020, los consumidores de Sodexo tuvieron un gasto promedio por mes de 81.000 para el segmento de restaurantes de cadena y 132.000 pesos para el segmento Premium.

“Creemos que el último trimestre, el sector de restaurantes tendrá un auge importante. Los comensales buscarán volver a lo tradicional, a vivir experiencias y deleitarse”, expresó Manuela Arango, directora Comercios y Alianzas estratégicas de Sodexo Beneficios e Incentivos.

Señales

Sin embargo, a los ojos de Campos, había señales de que el ciclo terminaría entre 2020 y 2022. “Debemos tener en cuenta que el período pasado no fue muy generoso con Colombia. El país venía de un choque petrolero que tuvo lugar en 2015 y 2016. Sin embargo, la economía se venía recuperando y en 2019 terminamos como la más dinámica de la región”, agrega Felipe Campos. Por eso, tal vez, no se tenía en el panorama la idea de que el mundo pudiera colapsar.

En ese sentido, se debe tener en cuenta la calidad del ciclo que se está dejando y entender que, a pesar de las cifras negativas, seguramente vendrá un proceso de reactivación de la economía que será positivo no solo para el sector, sino para el país.

El sector Horeca

En 2019 hubo un aumento en ventas de aproximadamente un 8 %. Las cifras que para muchos fueron positivas, tuvieron un punto de quiebre el pasado mes de marzo, momento en el que inició el aislamiento obligatorio. Para Campos, “reacondicionar el sector para las nuevas condiciones es algo variable”. Sin embargo Cabal expresa que la reactivación de la gastronomía es esencial pues se puede comportar como un jalonador de otros sectores como el agro. “El sector horeca activa compras de bienes manufacturados, importados, agrícolas y ayuda con el dinamismo del sector inmobiliario”, enfatiza.

Comportamiento del PIB en los últimos cinco años Cifras porcentuales

2015 I

3

II

3,3

III

2016 IV

I

II

III

2017 IV

I

II

III

2018 IV

I

3,7 1,9 2,1 2,1

2,6 1,4

II

III

2019 IV

I

II

III

2020 IV

I

II

3,2 3,5 3,5 2,8 2,7 2,7 2,9 1,7 1,5 1,8 1 1,2

1,4

0

-15,5

Fuente: Dane

Para que la industria salga adelante, el ciclo tiene que empezar a crecer, algo que se espera con la reapertura. Sin embargo, también se debe tener en cuenta que la gente hoy no tiene alta capacidad de consumo.

A pesar de todo, un factor que se debe tener en cuenta es la eliminación de las restricciones de movilidad. Esto puede ser positivo para la industria en cuanto a que la gente quiere salir de su casa. “En 2021 se esperan recuperaciones agresivas. Seguramente veremos un crecimiento interesante y hay que prepararse para aprovechar ese rebote, dice Campos”.

Sin embargo, a pesar de que en algunas ciudades ya se reporta un aumento de las ventas, es esperable un cambio en el patrón de consumo.

La gente sin plata tiene a sacrificar lo que no es de consumo prioritario y a eso se suma que, según Cabal, "va a ser difícil la recuperación".

Para el dirigente, 2021 será un año para volver a empezar, para reemprender. "El sector gastronómico es muy creativo e ingenioso y sabemos que poniendo de nuestra parte podremos salir adelante", concluye.

Es claro que aún hay incertidumbre. Pero para aquellos que lograron resistir el cierre el futuro cercano podría traer rápidamente cifras en positivo.

ANTE LAS CRISIS, LA PLANEACIÓN

es el mejor salvavidas ¿Cómo hacerle frente a la coyuntura generada por la pandemia? Tener todo calculado permite tomar decisiones rápidas con mayor facilidad.

La crisis ocasionada por la

COVID-19 no era previsible, “ni en los escenarios más pesimistas”, dice Cristina Arrastía, vicepresidenta de Negocios de Bancolombia. Para ella, aquellas empresas que hacen una correcta planeación de sus recursos y priorizan sus gastos e inversiones, “estaban mucho mejor preparadas que las que no”.

Para David Penagos, gerente de la cadena de hamburguesas Firehouse, una de las cosas más importantes ante la crisis es garantizar el flujo de

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caja. Sin embargo, recuerda que “tener caja no es tener la posibilidad de tener recursos, es la tenencia real de ese dinero”. Por ello, aunque existen opciones para capitalizarse en tiempos de crisis, es claro que la planeación financiera siempre será el mejor salvavidas.

Anticiparse

La planeación financiera permite a las empresas estar preparadas para las crisis, “pues con ella se pueden prever escenarios de dificultades económicas y tomar las medidas que permitan atravesarlas de la mejor manera posible”, dice Arrastía. Si hay una correcta planeación se podrá tener la cantidad de efectivo requerida para que la empresa pueda cumplir con los pagos indispensables para su funcionamiento o invirtiendo en activos menos riesgosas.

Por eso, “no se trata de salir a vender enseres o inventario para capitalizarse, al final, lo que se logra con eso es tapar un hueco haciendo otro”, explica Penagos. Y es que sucede que si bien, se recupera dinero, si se planea un regreso, se deberá hacer nuevamente una inversión para dejar el restaurante a punto. “Liquidar activos solo debe hacerse si se busca hacer una desinversión dentro de la estrategia del negocio”, agrega el empresario.

El flujo de caja es esencial porque siempre existirán obligaciones que exigen un cumplimiento, independientemente de si la empresa está

generando ingresos o no, por ejemplo, los salarios de los empleados. “En caso de incumplirse se podrían generar consecuencias mucho más adversas que las que ya trae la propia crisis, como multas, intereses de mora o incluso litigios judiciales por incumplimientos”, añade Cristina Arrastía.

Penagos explica que una de las políticas que logró que Firehouse se mantuviera durante el cierre fue una política de cero deuda, sobre todo con los proveedores. “Eso hizo que una negociación con ellos para extender los pagos en esta época fuera más fácil”, explica.

rencias: perder el miedo, presentar los productos de forma diferente, visualizar y planear escenarios distintos. “Para generar caja hay que romper paradigmas conociendo muy bien el producto y la estrategia. La planeación permite tomar decisiones a conciencia y con fundamento, porque improvisar en el mundo de los restaurantes no es fácil, sobre todo cuando hay tanta competencia”, concluye.

David Penagos, gerente de Firehouse

Más dinero

“Para capitalizar es necesario que los socios, en la medida de sus posibilidades, aporten recursos a la empresa”, explica la vicepresidenta de Negocios de Bancolombia. Esto, que puede ser de muchas formas, depende de las necesidades de la empresa, con fines de capitalización: con efectivo o con recursos en especie.

“Ante la crisis es importante unirse como gremio. Esto nos da poder de negociación ante los proveedores”, David Penagos, gerente de Firehouse. ¿Cómo blindarse financieramente ante imprevistos como la actual situación?

A ojos de Penagos, “los recursos son necesarios para poder crecer, sobre todo si se tiene visión de negocio”. Sin embargo, es común que capitalizar se confunda con inyectar recursos para aumentar el flujo de caja y tener disponibilidad de capital de trabajo. En este segundo caso hay opciones diferentes, como buscar alianzas con proveedores que permitan mantener unas líneas de crédito (pago a plazos a los proveedores) como una forma de financiación más económica si no se generan intereses; de esa manera, la empresa podría operar, recaudar efectivo y pagar su obligación con el proveedor. Otra sería acceder a crédito. Sin embargo, para Cristina Arrastía, “en tiempos de crisis, siempre se debe tener presente si la empresa cumple con las condiciones de viabilidad para acceder a la financiación”.

Estar atentos

Además de la planeación, es necesario leer el mercado para lograr acomodarse a las circunstancias. David Penagos hace las siguientes suge-

Hay varias prácticas que pueden facilitar la supervivencia financiera en estos tiempos de crisis: Que la empresa mantenga un nivel de liquidez que le permita cumplir con sus costos fijos por un periodo de tiempo prudencial.

Si se cuenta con inversiones, mantener una porción del portafolio con un bajo riesgo y alta liquidez, de manera que, en caso de que sea necesario, esta pueda ser una fuente de efectivo para cubrir compromisos ineludibles.

Cristina Arrastía, vicepresidenta de Negocios de Bancolombia

En tiempos de crisis se deben priorizar gastos e inversiones, e incluso hacer renuncias como, por ejemplo, en nuevas adquisiciones o nuevos negocios. Solo si la empresa tiene un músculo financiero muy fuerte y un apetito al riesgo alto podría tomar decisiones de incurrir en nuevas inversiones o negocios, y asumir el riesgo de esa apuesta.

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PLANEACIÓN ÁGIL:

objetivos a corto plazo Ante la incertidumbre por la pandemia, se hace necesario planear semanalmente. Juan Carlos Monroy, coordinador del énfasis en Mercadeo Digital del pregrado en Mercadeo de la Universidad Eafit, le cuenta qué hay que tener en cuenta.

2.

1.

En una misma dirección La planeación ágil es válida cuando un equipo debe trabajar coordinado enfocado en una misma meta. “El líder, más que un jefe, debe velar por el cumplimiento de objetivos”, explica Juan Carlos Monroy. En un restaurante, esto puede ser aumentar pedidos o reservas, mejorar tiempos de entrega, llegar a más clientes, entre otros.

Agilidad en el tiempo Este tipo de metodologías invita a hacer una proyección a corto tiempo. “Los objetivos que se establezcan no deben ser mayores a un mes”, recomienda Monroy. En ese sentido, más que estrategias, el planteamiento debe ser más táctico: ¿qué actividades vamos a desarrollar para lograr lo que nos hemos planteado?

3.

Revisar el entorno Debido a la velocidad, muchas veces la planeación ágil se queda en meras actividades. Para Monroy es importante incluir objetivos que permitan conocer el mercado, por lo que se debe hacer un constante monitoreo del entorno. En la actualidad, estar atento al número de casos de COVID-19 en la ciudad pues esto puede indicar nuevos cierres. Así se estará preparado.

5.

4.

Proactivos La planeción ágil permite revisar constantemente el mercado, estar atento a los cambios en los gustos de los consumidores o conocer rápidamente los desarrollos de la competencia. De ese modo, se podrá tener un enfoque propositivo y no reactivo, pues con un buen manejo de los datos, se pueden crear modelos predictivos.

Equivocarse

Un modelo de planeación ágil le da cabida a los errores sin que estos constituyan grandes pérdidas. “Los clientes somos cíclicos y los restaurantes pueden aprender mucho de eso”, explica Juan Carlos Monroy.

Temas como la estructura, el desarrollo de productos, los procesos administrativos, entre otros, pueden ser vistos desde una metodología ágil. “Pensar pequeño, permite ser más rápido”, dice Monroy.

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RESTAURANTES NO

20

GRUPO

EMPRESA

MARCA

VENTAS 2019

1

ACO - NUTRESA

IRCC SAS, PJCOL SAS, L&C SAS

EL CORRAL, CORRAL GOURMET, PAPA JOHN´S, LEÑOS Y CARBÓN, BEER STATION

$ 557.845

2

CREPES AND WAFFLES

CREPES Y WAFFLES SA, COMPAÑIA DE ALIMENTOS COLOMBIANOS CALCO SA, MAQUITE SA, CREPES CARIBE SA

CREPES AND WAFFLES

$ 543.412

3

FRISBY

FRISBY SA, FRANCORP SAS

FRISBY, SARKU JAPAN

$ 484.585

4

ARCOS DORADOS COLOMBIA SAS ARCOS DORADOS COLOMBIA SAS

MCDONALD'S

$ 381.645

KOKORIKO, ALFREDO, ANDRÉS CARNE DE RES, ANDRÉS DC, ANDRÉS EN LA PROVINCIA, ANDRÉS EXPRÉS

$ 324.680

5

GRUPO IGA

COMPAÑIA COMERCIAL E INDUSTRIAL LA SABANA AVESCO SAS. AVINCO SAS, INMACULADA GUADALUPE Y AMIGOS SAS

6

MESOFOODS

FRANQUICIAS Y CONCESIONES SAS, RESTCAFE SAS

PRESTO, OMA

$ 268.347

7

ALSEA COLOMBIA

GASTRONOMIA ITALIANA EN COLOMBIA SAS, OPERADORA ALSEA EN COLOMBIA SA, ASIAN BISTRO COLOMBIA SAS

ARCHIES , DOMINOS, BURGER KING, PF CHANG´S

$ 246.184

8

KFC

INVERSIONES INT COLOMBIA SAS

KFC

$ 212.521

9

WOK

LAO KAO SA

WOK

$ 115.747

$ 98.227

10

ZONA K - INVERLEOKA

INVERLEOKA SAS, KATA SAS, INVERSIONES LEHAL SA

DA PORTARE, CAFÉ ILLY, DINER, RESTAURANTE CLUB COLOMBIA, 716 STEAK HOUSE, AMARTI, BARRA CHALACA, CAFÉ RENAULT, IL POMERIGGIO, LA MAR, MADAME TUSAN, MICHELLE, LUNA, KOI, 7220052, PRAVDA, WATAKUSHI, IL GIARDINO, DONUT FACTORY

11

DLK

DLK SAS

AGADON BURGER AND BEER, CAFÉ NIKO, CASA, LA BRASSERIE, COSETTE, DILUCCA

$ 91.327

12

GRUPO CBC

GRUPO CBC SAS

BRASA ROJA, CALI MÍO, CALI VEA

$ 89.304 $ 88.947

13

TAKAMI

TAKAMI SA, SIPOTE BURRITO SA

80 SILLAS, BLACK BEAR, CENTRAL CEVICHERÍA, OSAKI, CACIO & PEPE, SIPOTE BURRITO, LA FAMA, CANTINA Y PUNTO, TACOS MX, UGLY AMERICAN, OFICIAL

14

SR WOK

DIAZ Y RESTREPO SAS

SR WOK

$ 88.418

15

IL FORNO

LA RECETA Y CIA SAS

IL FORNO

$ 83.198

16

IMC

IMC AIRPORT SHOPPES SAS

FOOD TRUCK J&C, BLACK COFFEE, BRUNELA, AEROSERVICIOS

$ 73.866

17

OPF

OPERADORA DE FRANQUICIAS DE COLOMBIA SAS

BUFALO WINGS, DOS CHINGONES

$ 58.217

18

MISTER POLLO

CHAMORRO PORTILLA SAS

MISTER POLLO

$ 41.485

19

JENOS - PIZZA HUT

INVERJENOS SAS

JENOS PIZZA, PIZZA HUT

$ 38.354

20

EL CARNAL

INVERSIONES EL CARNAL SAS

EL CARNAL

$ 36.068

21

CUCINARE S.A.S.

CUCINARE S.A.S

SALVATOR'S PIZZA

$ 31.923

22

DON JEDIONDO

DON JEDIONDO SOPITAS Y PARRILLA SAS

DON JEDIONDO

$ 30.790

23

KINCO

KINCO SAS

BURGER KING

$ 29.415

24

HARRYS

HARRYSA SAS, OPERADORA RESTAURANTE & EVENTOS CARTAGENA SAS

HARRYS BAR, HARRY SASSON, HARRYS BAR CARTAGENA

$ 29.196

25

RESTAURANTE TAYRACA

SERVICIOS Y SUMINISTROS CJVN SAS

RESTAURANTE TAYRACA

$ 27.881

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SUBWAY

PROMOTRA BELLATRIX SAS, SUBCOSTA CARIBE SA, COLSUB SA

SUBWAY

$ 26.987

27

MERCAGÁN

RESTAURANTE MERCAGAN PARRILLA SAS

MERCAGÁN PARRILLA

$ 24.481

28

EL TAMBOR

JELM INVERSIONES SAS

EL TAMBOR

$ 23.020

29

LA BIFERIA

LA BIFERIA SA

LA BIFERIA

$ 22.704

30

LA BONGA DEL SINU

ANDES BEEF LTDA. RENACIMIENTO LTDA

LA BONGA DEL SINÚ

$ 21.886

31

DOGGER

ALIMENTOS DG SAS

DOGGER

$ 21.721

32

EMPANADAS TÍPICAS

ALIMENTOS CRIOLLOS SA

EMPANADAS TÍPICAS

$ 20.354

33

BBC

CERVECERIA BBC SAS

BBC

$ 20.335

34

QBANO

FSQ GROUP SAS

SANDWICH QBANO

$ 20.113

35

GAIRA

MATUNA INVERSIONES SA

GAIRA CAFÉ

$ 20.049

36

YANUBA

MILSEN SA

YANUBA

$ 18.990

37

PIZZAS PICCOLO

PROMOTORA PICCOLO SA

PIZZAS PICCOLO

$ 18.858

38

CANTINA LA 15

CANTINA LA 15 SAS

CANTINA LA 15

$ 18.380

39

EL RODEO

ORDOÑEZ UBERLANDIA SAS

HAMBURGUERAS EL RODEO

$ 18.231

40

LA PARRILLA LA ORIGINAL

INVERSIONES NECEVI SAS

LA PARRILLA LA ORIGINAL

$ 17.367

www.revistalabarra.com I Edición 122

RESTAURANTES ∆% VENTAS 2019

MARGEN OPERACIONAL 2019

MARGEN NETO 2019

∆% UTILIDAD NETA 2019

TOTAL ACTIVOS 2019

INDICE DE ENDEUDAMIENTO 2019

INDICE DE LIQUIDEZ 2019

ROE 2019

9,2%

9,4%

1,8%

258,0%

$ 771.337

92,6%

0,4

18,0%

8,4%

11,7%

7,5%

44,7%

$ 298.294

50,3%

0,7

27,4%

15,3%

5,7%

3,0%

30,2%

$ 283.602

81,6%

0,6

27,5%

-0,7%

-2,7%

-9,7%

-45,3%

$ 431.742

97,0%

0,4

-283,0%

4,2%

4,3%

-2,3%

-182,1%

$ 358.631

79,4%

0,9

-10,0%

-1,9%

3,0%

-0,9%

89,8%

$ 197.462

88,2%

0,6

-9,8%

5,7%

2,3%

-1,1%

66,8%

$ 245.440

41,2%

1,1

-1,9%

20,3%

-0,5%

-2,4%

-449,1%

$ 113.493

79,4%

0,5

-22,0%

7,8%

4,0%

2,2%

12,4%

$ 29.304

67,0%

0,6

26,3%

6,7%

14,1%

9,8%

18,4%

$ 62.498

42,1%

1,8

26,7%

14,1%

2,1%

0,9%

22,6%

$ 49.067

84,8%

0,4

11,4%

12,8%

1,3%

0,0%

96,6%

$ 56.282

32,4%

0,8

-0,1%

6,6%

5,8%

3,6%

170,5%

$ 35.025

80,6%

1,0

46,7%

39,7%

6,0%

4,0%

85,2%

$ 31.416

66,5%

1,1

34,1%

21,5%

6,8%

2,8%

70,3%

$ 25.959

73,6%

0,4

34,3%

1,4%

8,3%

2,1%

-69,0%

$ 84.345

40,7%

1,8

3,0%

3,2%

1,2%

0,5%

-57,6%

$ 22.313

85,7%

1,0

8,7%

8,3%

8,8%

2,8%

64,2%

$ 31.086

61,5%

0,8

9,5%

16,4%

63,9%

40,9%

134,2%

$ 106.690

93,6%

1,0

228,5% 17,7%

9,0%

3,4%

1,5%

267,3%

$ 5.584

44,2%

1,3%

17,3%

9,2%

4,8%

40,4%

8548,0%

55,3%

2,3%

2,8%

-16,4%

2,7%

-0,8%

-20,3%

$ 24.129

84,9%

0,4

-6,5%

-0,7%

-9,2%

-10,2%

-61,2%

$ 18.803

125,6%

0,3

-62,2%

2,0%

11,3%

6,8%

9,4%

$ 18.307

30,4%

1,1

15,5%

50,4%

13,1%

8,7%

206,4%

$ 19.196

36,0%

69,1

19,7%

-18,1%

1,7%

-0,4%

92,1%

$ 6.515

76,1%

1,2

-6,7%

11,6%

9,3%

4,7%

23,3%

$ 6.236

60,2%

0,9

46,3%

8,4%

1,3%

-0,8%

-538,7%

$ 9.887

82,1%

0,4

-11,0%

15,5%

4,8%

3,3%

12,5%

$ 7.661

55,2%

0,6

21,9%

-1,4%

2,6%

1,0%

-35,0%

$ 13.354

48,3%

0,9

3,2%

11,7%

-4,3%

-4,4%

-1289,8%

$ 12.077

78,6%

1,6

-37,0% 26,6%

5,9%

7,4%

4,5%

143,9%

$ 6.014

43,2%

1,6

42,2%

-4,2%

-8,2%

-73,0%

$ 46.668

61,8%

0,7

-9,3%

-0,8%

5,3%

2,4%

120,8%

$ 12.573

79,2%

0,9

18,8% 18,3%

-2,0%

12,8%

4,4%

21,0%

$ 19.038

74,5%

0,7

11,0%

7,5%

3,5%

-8,5%

$ 8.602

67,1%

0,5

23,4%

12,9%

2,8%

-2,0%

-271,2%

$ 10.079

62,8%

0,4

-10,1%

116,7%

0,2%

0,1%

-96,0%

$ 15.300

90,9%

0,7

1,0%

1,4%

-2,2%

-5,6%

-4199,5%

$ 25.388

46,8%

0,4

-7,5%

4,0%

5,1%

3,4%

252,8%

$ 13.449

22,1%

0,6

5,7%

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21

RESTAURANTES NO

EMPRESA

MARCA

VENTAS 2019

41

BEER

PIVO SAS

BEER

$ 16.596

42

PESQUERA JARAMILLO

PESQUERA JARAMILLO LTDA

PESQUERA JARAMILLO

$ 15.800

43

SPOLETO

SPOLETO CULINARIA ITALIANA SAS

SPOLETO

$ 15.640

JONAS - CASA DE LA CERVEZA

EL RANCHO DE JONAS SAS

EL RANCHO DE JONAS, CASA DE LA CERVEZA, K -LISTO, MUFFINS AND CAKES

$ 14.543

45

MISTER WINGS

MES GROUP SAS

MISTER WINGS

$ 14.366

46

CAFÉ DEL MAR

CAFE DEL MAR LTDA

CAFÉ DEL MAR

$ 13.572

HOUSTONS

SIA SAS

HUSTON´S , MISTER LEE, MISTER RIBS , TINAJA Y TIZÓN ,TAURUS Y OTROS

$ 13.544

48

AGUAPANELA'S

INVERSIONES CONECCIONES Y CIA SAS

AGUAPANELA'S

$ 12.925

49

JARRIS

JARRIS LIMITADA

JARRIS

$ 12.877

50

ASADOS DOÑA ROSA

ESTADERO Y ASADOS DOÑA ROSA SAS

ASADOS DOÑA ROSA

$ 12.770

51

HARD ROCK CAFÉ

HRC DE COLOMBIA SAS

HARD ROCK CAFÉ

$ 11.670

52

LA HAMBURGUESERÍA

HAMBURGUESERIAS SAS EN REORGANIZACIÓN

LA HAMBURGUESERÍA

$ 11.400

53

SAYONARA

SAYONARA SAS

SAYONARA

$ 11.112

54

HATO VIEJO

HATOVIEJO S.A.S

HATO VIEJO

$ 10.040

55

COMPAÑÍA DEL SABOR

INTERMEDIA INTERAVES SAS

COMPAÑÍA DEL SABOR

$ 9.823

LA FRAGATA

LA FRAGATA NORTE SAS

LA FRAGATA FISH MARKET, LA FRAGATA GIRATORIO, LA FRAGATA

$ 9.808

KARENS

VALENCIA Y SOTO SA

KAREN'S PIZZA

$ 9.305

SAN ISIDRO

ADMINISTRADORA MONSERRATE SAS

CAFÉ SANTA CLARA, MONSERRATE PARRILLA, CASA SAN ISIDRO

$ 9.110

59

SAN CARBON

INVERSIONES ALIMENTICIAS LA PAMPA SA

SAN CARBON

$ 9.054

60

PONDEROSA

INVERSIONES SANTA BARABRA RBR SAS

LA PONDEROSA, BARAKA

$ 9.000

61

JUAN DEL MAR

DEL MAR SA

JUAN DEL MAR RESTAURANTE

$ 8.642

62

LA COSECHA PARRILLADA

LA COSECHA PARRILLADA GOURMET COLOMBIANO SAS

LA COSECHA PARRILLADA

$ 8.488

63

PUNTO RAPIDO

INVERSIONES PRB SAS

BOCA COCINA LATINA, PUNTO RÁPIDO Y TÍO FRITO

$ 7.986

64

SALTO DEL ANGEL

PAESA SAS

SALTO DEL ÁNGEL, GASPAR TERRAZA Y COTIDIANO CAFÉ

$ 7.638

SAN SEBASTIAN

RESTAURANTE BAR SAN SEBASTIAN DEL PASTELILLO SA

RESTAURANTE BAR FUERTE DE SAN SEBASTIAN DEL PASTELILLO

$ 7.630

66

RESTAURANTE TORTELLI

RESTAURANTE TORTELLI SAS

RESTAURANTE TORTELLI

$ 7.471

67

AL PUNTO

AL PUNTO LIMITADA

AL PUNTO

$ 7.284

68

TOY

INVERSIONES ADK SAS

TOY WAN, TOY EXPRESS

$ 6.496

69

CHUCK E. CHEESE´S

INVERSIONES TORONTO SAS

CHUCK E. CHEESE´S

$ 6.236

70

FRISSBROSTED

ALCACHOFAS DEL HUERTO SA

FRISSBROSTED, BRAZAZZ

$ 6.145

71

MARVILLA

MARVILLA SA

MARVILLA

$ 6.139

72

CARBON DE PALO

GRUPO CARBON DE PALO LTDA

CARBÓN DE PALO

$ 5.889

73

CABRERA

LE CABRERA SAS

CABRERA RESTO-BAR

$ 5.767

74

LA ROMANA

LA ROMANA Y CO. SAS

LA ROMANA

$ 5.564

75

CASSAROLA

CASSAROLA SAS

CASSAROLA

$ 5.286

76

REKREO RICO Y DIVERTIDO

GRAND TERRA SAS

REKREO RICO Y DIVERTIDO

$ 4.916

77

TRAMONTI

INVERSIONES ANGI LTDA EN REESTRUCTURACION

TRAMONTI

$ 3.771

78

CALENTAO EXPRESS

CALENTAO EXPRESS SAS EN REORGANIZACION

CALENTAO EXPRESS

$ 2.583

79

TRES TÍPICOS

3 TIPICOS S.A.S. EN REORGANIZACION

TRES TÍPICOS

$ 1.586

80

WOK TO WALK

VALUE GROUP SAS

WOK TO WALK

$ 1.146

44

47

56 57 58

65

22

GRUPO

www.revistalabarra.com I Edición 122

RESTAURANTES ∆% VENTAS 2019

MARGEN OPERACIONAL 2019

MARGEN NETO 2019

∆% UTILIDAD NETA 2019

TOTAL ACTIVOS 2019

INDICE DE ENDEUDAMIENTO 2019

INDICE DE LIQUIDEZ 2019

ROE 2019

2,4%

6,3%

2,9%

117,1%

$ 6.565

68,3%

1,2

-0,6%

2,0%

1,0%

-56,2%

$ 19.902

41,3%

1,1

23,4% 1,4%

5,8%

5,0%

2,6%

23,3%

$ 7.377

74,8%

0,4

21,8%

-11,8%

18,0%

1,3%

-61,4%

$ 32.155

69,1%

1,0

1,9%

1,9%

18,3%

9,4%

-52,3%

$ 12.716

46,3%

1,2

19,8%

18,4%

28,1%

18,0%

18,9%

$ 4.138

37,9%

2,4

95,0%

-0,2%

0,8%

0,8%

23,6%

$ 2.146

88,3%

0,9

41,5%

-32,0%

12,1%

3,8%

-41,7%

$ 25.951

63,5%

0,3

5,1%

8,3%

4,2%

2,3%

35,2%

$ 3.318

30,1%

2,7

12,6%

66,2%

14,7%

1,4%

-51,0%

$ 11.728

73,7%

1,3

5,9%

-15,6%

-5,4%

-8,9%

-137,7%

$ 5.046

139,1%

0,5

-52,9%

-8,9%

-3,4%

-11,3%

43,2%

$ 5.145

156,9%

0,3

-44,0%

24,7%

0,5%

0,5%

18,9%

$ 3.451

77,4%

0,7

7,4%

15,5%

4,3%

3,1%

309,6%

$ 2.454

26,3%

2,3

17,3%

-1,1%

4,3%

1,1%

-54,7%

$ 7.968

26,3%

1,9

1,8%

3,3%

4,2%

3,0%

36,7%

$ 10.398

27,1%

1,5

3,9%

7,8%

6,6%

-2,6%

83,7%

$ 34.581

70,2%

1,9

-2,4%

-3,6%

4,1%

2,9%

-62,8%

$ 2.127

68,5%

1,0

39,7%

4,4%

13,2%

4,8%

1,7%

$ 6.179

64,2%

1,2

19,7%

321,1%

-1,3%

-1,3%

-127,3%

$ 11.871

83,7%

0,4

-5,8%

1,6%

20,5%

14,7%

-3,0%

$ 7.421

24,2%

2,3

22,5%

6,9%

7,3%

4,1%

41,6%

$ 1.864

33,2%

2,5

28,1%

-7,4%

8,8%

4,1%

-25,5%

$ 6.941

60,5%

1,8

12,0%

-20,9%

25,4%

18,5%

3062,3%

$ 3.534

32,5%

2,3

59,1%

-6,8%

6,1%

3,7%

103,8%

$ 2.997

63,5%

0,9

25,5%

8,1%

4,5%

3,7%

-21,2%

$ 2.599

53,2%

0,4

23,0%

4,6%

11,2%

7,4%

5,1%

$ 2.145

60,8%

1,7

64,1%

-1,5%

-1,9%

-1,9%

47,8%

$ 8.765

89,9%

0,4

-14,0%

-7,7%

7,4%

4,6%

316,2%

$ 11.999

57,4%

0,1

5,6%

-39,2%

4,1%

0,8%

-76,2%

$ 4.489

58,7%

0,8

2,7%

-11,3%

-8,6%

-8,6%

-73,5%

$ 4.951

92,0%

0,3

-133,5%

-10,4%

-3,3%

-3,5%

-247,0%

$ 1.602

57,5%

1,5

-29,9%

5,8%

7,2%

3,6%

-5,2%

$ 1.520

37,9%

0,9

22,2%

-0,9%

1,4%

1,0%

-25,1%

$ 4.369

18,4%

0,9

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5,6%

4,6%

1,7%

-50,7%

$ 1.477

46,7%

0,7

11,5% 2,7%

35,6%

10,8%

5,0%

233,0%

$ 10.887

16,5%

0,8

-13,3%

3,0%

0,1%

505,8%

$ 19.185

20,3%

0,7

0,0%

-7,2%

-151,0%

-151,0%

-212,5%

$ 672

815,4%

1,7

-81,1%

-18,9%

-13,3%

-16,1%

-34742,6%

$ 1.636

103,7%

1,0

-423,4%

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0,3%

-99,4%

$ 9.593

76,0%

0,1

0,1%

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23

MCDONALD’S SE QUEDA en Colombia

A pesar de los rumores, 2020 fortaleció a Arcos Dorados. La clave: canales tradicionales que se mezclan con los digitales.

Como si fuera una casuali-

dad, McDonald's había empezado a trabajar por la consolidación del AutoMac en 2019. Y fue un acierto. 2020 trajo los retos del cierre causado por la pandemia de COVID-19. Dos canales tenían para atender al público: domicilios y servicio al carro, siendo este último uno de los más exitosos. "Somos uno de los pocos restaurantes en Colombia que tenía esta operación montada", explica Héctor Orozco, director general de Arcos Dorados para Colombia, Aruba, Curazao y Trinidad & Tobago.

Según Orozco, 2019 “fue un año particular”. Además del AutoMac, los productos de Signature, la línea premium de la marca, empezaron a despegar y los postres robustecieron su presencia en el país. “Sin embargo, el régimen tibutario diferencial nos golpeó fuerte. Mientras unos pagan impoconsumo del 8 %, nosotros pagamos un IVA del 19 %”. La devaluación del peso frente al dólar también les dio un golpe duro: “a pesar de que muchos de nuestros productos son locales, aún trabajamos con algunos importados y eso ha hecho que nuestros costos aumenten”, explica Orozco.

En resumen, el año terminó bien para McDonald's que, incluso, abrió seis restaurantes en el país con lo que llaman la experiencia del futuro, en donde el comensal puede autogestionar sus pedidos a través de la tecnología. Otro logro fue, además, la implementación de una aplicación para optimizar la experiencia en los puntos de venta.

24

www.revistalabarra.com I Edición 122

Sabor local Para Héctor Orozco, director general de Arcos Dorados para Colombia, Aruba, Curazao y Trinidad & Tobago, uno de los grandes aciertos de McDonald’s en el país es el de incluir preparaciones locales. “Nuestro McFlurry más exitoso fue uno de merengón”, recuerda. Otro punto importante tiene que ver con el trabajo con los proveedores locales que se convierten en aliados estratégicos.

Ante este panorama y las cifras registradas el año anterior, McDonald’s parecía estar listo, sin saberlo, para la crisis de 2020. “Este ha sido un año de muchas enseñanzas. Gracias a que somos una cadena multinacional, hemos podido aprender de la experiencia de otros países y más que en cualquier cosa, nos hemos apalancado en nuestras fortalezas: la velocidad, el talento humano y nuestros estándares de seguridad y calidad”, explica Orozco. Y esto es, precisamente, lo que les ha permitido salir adelante: procesos medidos, estandarizados y detallados, que brindan una visión del negocio a largo plazo.

"Constantemente estamos evaluando y revaluando nuestras inversiones. Después de revisar cifras de algunos puntos de ventas decidimos cerrar este años tres de ellos. Sin embargo, seguimos pensando en nuevas oportunidades de negocio".

McDonald’s no tiene intenciones de irse de Colombia, aunque ha cerrado algunos locales, esto hace parte de “un proceso normal en cualquier compañía”, concluye Orozco.

LA PLANEACIÓN PREPARÓ A

Salvator’s para la pandemia

Gracias a un proceso de planeación estratégica que inició en 2015 que incluyó la consolidación de un canal de venta electrónico, el grupo Cucinare logró hacer frente a la crisis de 2020.

Para Cucinare S.A.S. y su

marca Salvator’s, 2019 significó un año de consolidación. El grupo empresarial barranquillero inició en 2015 un proceso de planeación estratégica que les permitió posicionar la marca bajo estándares de calidad y, además, “cumplir con el propósito de generar un mercado más competitivo que lograra el fortalecimiento de la infraestructura física y operacional”, expresa William Dau, gerente general. En un principio, el objetivo era que a 2022 tuvieran una prestación de servicio y atención al cliente, novedosos y eficientes que posibilitaran un crecimiento sostenible.

Así, lo que era un plan a siete años se convirtió en una tabla de salvación para enfrentar la crisis generada por la pandemia de COVID19.

“Establecimos un engranaje articulado para optimizar y fortalecer los procesos: definimos protocolos y logramos hacer del talento humano nuestro principal indicador de crecimiento empresarial”.

Para Dau, este proceso que ya lleva cinco años, les ha permitido ser sostenibles, “incluso, a pesar de una pandemia mundial”. El año pasado tuvieron resultados positivo en ventas y rentabilidad, al tiempo que lograron consolidar 19 puntos de venta en la Costa Atlántica e incursionar en el interior del país. Tuvieron además varios logros que serían clave para el presente: potencialización de la tecnología en la planta de producción, fortalecimiento del modelo logístico de domicilios y desarrollo de un canal propio e-commerce.

“Invertir el 30 % de los excedentes netos en tecnología e integrar la transformación digital como uno de los principales vectores estratégicos, nos ha permitido incorporar soluciones innovadoras de tecnología a todos los procesos de la cadena de valor: la venta, la logística de distribución del producto y la posventa”, explica William Dau. De ese modo, la modernización ha sido un desarrollo transversal y ha permitido que la compañía se proyecte hacia un modelo de negocios basado en la experiencia, la innovación y la responsabilidad social al tiempo que se ha trabajado para aumentar la productividad de la cocina, el control del inventario y la industrialización de los productos.

Gracias a esta estrategia se aceleró el crecimiento de la marca y fue esencial para el posicionamiento de una plataforma tecnológica que reúne a 25.611 usuarios fidelizados y consolida el 56 % de la venta de domicilio, un canal que cobraría relevancia en el contexto del aislamiento vivido en Colombia entre marzo y septiembre de 2020.

“Nos reinventamos en la crisis, aumentamos la eficiencia operacional, reducimos costos fijos y, aunque consumimos parte del capital de trabajo durante el período de emergencia, preservamos nuestro recurso humano. Nuestro mayor reto hoy es reactivar la venta habitual sin perder la eficiencia obtenida y continuar llevando la experiencia Salvator's a los hogares de nuestros clientes”.

Crecer oRganizadamente “Hace unos años tuvimos un crecimiento rápido pero un poco improvisado. Esto nos sirvió para darnos cuenta de que debíamos planearlo mejor, tanto financieramente como operativamente. Diseñamos una política de crecimiento con pasos más seguros, siendo conservadores en el endeudamiento y con la repartición de utilidades.

Otra decisión que ha sido parte de nuestro proceso de expansión fue consolidar el mercado de las ciudades de la región Caribe, antes de salir a otras regiones. Ahora siempre pensamos en un número definido de tiendas y ubicaciones”.

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25

PANADERÍAS NO

26

GRUPO

EMPRESA

VENTAS 2019

∆% VENTAS 2019

1

PROCAFECOL SA

JUAN VALDEZ

$ 318.377

10,6%

2

BBI COLOMBIA SAS

TOSTAO

$ 265.567

24,9%

3

PAN PA YA LTDA

PAN PA YA

$ 78.778

1,0%

4

DONUCOL SAS

DUNKIN DONUTS

$ 73.581

5,3%

5

ESTRELLA ANDINA SAS

STARBUCKS

$ 42.588

7,7%

6

HORNITOS PANADERIA Y PASTELERIA SAS

LOS HORNITOS

$ 41.701

18,0%

7

DYVAL SA

DELI

$ 36.418

5,5%

8

SARY SAS

SARY

$ 32.365

16,1%

9

REPOSTERIAS TDG SAS

TORTAS EL GORDO

$ 30.112

8,3%

10

PRODUCTOS ALIMENTICIOS LA LOCURA SA

PASTELES LA LOCURA

$ 28.712

1,6%

11

NICOLUKAS SA

NICOLUKAS

$ 18.945

-4,5%

12

PANIFICADORA DEL LITORAL SA

PANIFICADORA DEL LITORAL

$ 18.939

5,1%

13

CRIYA SAS

PONQUES CASCABEL

$ 18.341

10,5%

14

DISTRIBUIDORA DOÑA ELENA SA

SANTA ELENA

$ 18.153

4,6%

15

LIDERPAN SA EN REORGANIZACION

SANIN

$ 16.691

14,3%

16

PASTELERIA JASSIR SAS

JASSIR

$ 14.642

-4,2%

17

BAGATELLE SAS

BAGATELLE

$ 13.768

-9,0%

18

PASTELERIA LUCERNA SAS

LUCERNA

$ 13.614

8,7%

19

TORTAS Y TORTAS SA

TORTAS Y TORTAS

$ 13.138

-2,4%

20

REPOSTERIA ASTOR SAS

ASTOR

$ 12.886

7,4%

21

DONUTS ANTIOQUIA SAS

DUNKIN DONUTS

$ 10.922

3,9%

22

JMC Y ASOCIADOS SA

MYRIAM CAMHI

$ 9.059

0,0%

23

PANIFICADORA DEL CARIBE SAS

SANTO PALADAR DULCE & SAL

$ 8.504

7,7%

24

PANADERIA Y BIZCOCHERIA EL COMETA SAS

EL COMETA

$ 8.372

4,1%

25

MADAMIA LTDA

MADAMIA

$ 7.401

5,8%

26

SOLUNOVA SAS

DELIPOSTRES

$ 6.358

4,5%

27

INDUSTRIA COMERCIAL DE ALIMENTOS NUTRIX SAS

DONUT FACTORY

$ 5.933

21,9%

28

INDUSTRIA THE FANCY CAKE LTDA

AMERICAN CHEESECAKE

$ 5.427

0,3%

29

AGROINDUSTRIAL PANIQUESO SA

PANIQUESO

$ 4.869

-20,0%

30

PASTELERIA GIOCONDA SAS

GIOCONDA

$ 3.538

-15,5%

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PANADERÍAS MARGEN OPERACIONAL 2019

MARGEN NETO 2019

∆% UTILIDAD NETA 2019

TOTAL ACTIVOS 2019

INDICE DE ENDEUDAMIENTO 2019

INDICE DE LIQUIDEZ 2019

ROE 2019

4,4%

1,3%

133,4%

$ 226.397

76,2%

0,7

7,7%

-10,3%

-21,1%

-13,9%

$ 315.828

110,5%

0,2

-169,0%

-1,2%

-2,3%

-284,3%

$ 31.227

77,4%

0,5

-25,7%

4,5%

3,3%

157,5%

$ 49.793

48,9%

0,9

9,6%

-11,9%

-17,9%

-36,8%

$ 76.036

56,1%

0,9

-22,9%

6,7%

2,0%

8,9%

$ 21.957

52,4%

0,7

8,1%

2,9%

1,3%

68,9%

$ 10.513

68,9%

1,1

14,3%

7,2%

1,7%

-32,4%

$ 16.044

50,4%

2,9

7,1%

3,6%

0,6%

51,2%

$ 10.631

89,4%

0,8

15,7%

4,5%

2,9%

0,7%

$ 15.537

57,9%

1,4

12,7%

4,2%

0,1%

-98,0%

$ 8.300

66,2%

0,6

0,7%

7,9%

14,0%

17,0%

$ 23.862

45,4%

1,6

20,3%

6,2%

4,3%

0,6%

$ 14.555

47,9%

1,7

10,4%

4,3%

1,8%

205,8%

$ 4.541

80,3%

0,9

35,9%

2,2%

1,6%

15,9%

$ 6.910

72,1%

1,0

14,2%

3,9%

-0,9%

-315,0%

$ 16.777

61,4%

0,3

-1,9%

6,7%

0,1%

-72,0%

$ 5.271

84,0%

0,7

2,2%

3,6%

1,3%

63,9%

$ 6.081

24,6%

1,7

3,8%

1,5%

0,1%

103,5%

$ 1.438

262,6%

0,7

-0,6%

6,5%

3,8%

-7,5%

$ 6.605

34,0%

4,3

11,1%

6,3%

6,3%

436,1%

$ 3.016

53,3%

0,5

48,7%

3,9%

0,6%

19,9%

$ 5.406

57,6%

0,6

2,3%

-0,1%

-0,6%

-204,5%

$ 4.145

34,1%

1,0

-1,8%

-0,3%

-0,3%

-109,0%

$ 16.154

12,0%

0,8

-0,2%

5,2%

1,8%

8,2%

$ 2.262

57,7%

0,5

14,3%

-13,5%

-18,1%

-379,9%

$ 4.597

104,6%

0,8

-540,3%

7,6%

4,6%

155,8%

$ 2.242

85,0%

0,4

80,8%

5,2%

2,4%

58,9%

$ 5.171

47,5%

0,5

4,7%

-14,5%

-21,9%

-155,2%

$ 3.178

80,8%

0,6

-175,1%

1,3%

1,4%

2,3%

$ 1.693

78,7%

3,9

13,6%

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27

SANTA ELENA FORTALECE SU

presencia digital 2019 fue un año importante para la repostería antioqueña. Lograron eficiencia en costos y procesos y mejoraron en temas tributario. 2020 ha sido un gran desafío.

Elena Arango de Mejía nunca

se imaginaría que aquella repostería que abrió a mediados del siglo XX en el centro de Medellín se convirtiera en una de las más reconocidas del país. Santa Elena inició haciendo eco a las recetas tradicionales de la época, pero siempre pensando en cómo innovar, seguir tendencias y estar a la vanguardia.

Según explica Mónica Mejía Escobar, nieta de doña Elena y actual gerente de la marca, “2019 fue un año importante en términos de recuperación de ingresos. Desde que se creó el impoconsumo el manejo tributario ha hecho que la implementación sea compleja para las franquicias”. Sin embargo, los ingresos del año pasado permitieron un respiro a la marca que, además, empezó en la implementación de planes de eficiencia, reducción de costos y mejor manejo tributario.

“Hasta marzo de 2020, todo iba muy bien”, explica Mejía. Y ese fue el punto de quiebre. “Nos dimos cuenta de la importancia que significa el flujo de caja. Nuestras ventas se redujeron al 23 %”. Esto explicado en el cierre de los aeropuertos pues es allí donde se concentra la mayoría de sus ingresos.

Mónica Mejía agrega que “nuestros procesos son muy artesanales, lo que implica que la mano de obra es alta”. Por eso, mantener la nómina ha sido una prioridad.

En 60 años de historia, Santa Elena no se ha quedado quieta. Busca renovarse constantemente. “Para diversificar nuestros productos

28

www.revistalabarra.com I Edición 122

y entregar una propuesta de valor nos hemos dado a la tarea de rescatar la cocina tradicional. Revisamos nuestro recetario y buscamos cómo compartirlo con el mundo entero”. En ese sentido, les gusta ser vistos como una empresa que destaca la artesanía gastronómica criolla al comercializar pasteles, dulces y galletas que hacen parte del repertorio de las matronas colombianas.

Mónica Mejía Escobar Gerente General

23

"Una de las grandes lecciones de 2020 es la de tener flujo de caja. La disminución en las ventas nos da duro porque nuestra infraestructura es fija".

LOCALES propios en Colombia

7

FRANQUICIAS

160

EMPLEOS

Otro punto importante es la reinvención en los canales de distribución. Primero fueron los puntos de venta propios, luego abrir mercado en sector del retail, después el modelo de franquicias y, finalmente, han visto en el canal digital una gran opción para llegar, no solo a Colombia, sino a otros países del mundo. “La pandemia nos enseñó que hay que buscar nuevas formas de llegarle al consumidor”.

Hoy enfrentan el reto más grande: la capitalización. “Estamos buscando un aliado estratégico que invierta en el negocio para poder tener una recuperación mucho más rápida”.

HOTELES NO

EMPRESA

VENTAS 2019

∆% VENTAS 2019

1

HOTELES ESTELAR SA

HOTELES ESTELAR

$ 303.068

14,2%

2

HOTELES DECAMERON COLOMBIA SAS

HOTELES DECAMERON

$ 299.016

7,9%

3

TOUR VACATION HOTELES AZUL SAS

ON VACATION

$ 183.507

-10,7%

HOTELES DANN

$ 126.492

2,2%

4

PROMOTORA APARTAMENTOS DANN SAS, ADMINISTRADORA HOTELERA DANN SAS,HOTEL DANN CARLTON MEDELLIN SA, HOTEL DANN CARLTON BARRANQUILLA SA, PROMOTORA INMOBILIARIA DANN CARTAGENA SAS

5

GLOBAL OPERADORA HOTELERA SAS

HOTELES MOVICH

$ 90.196

4,6%

PROTUCARIBE SA

HOTEL LAS AMÉRICAS CARTAGENA DE INDIAS, CENTRO INTERNACIONAL DE CONVENCIONES Y EXPOSICIONES LAS AMÉRICAS

$ 89.506

5,9%

7

NOVA MAR DEVELOPMENT SA

HOTELES MARRIOTT

$ 66.563

2,7%

8

HOTEL SANTA CLARA SA

HOTEL SANTA CLARA

$ 64.710

13,1%

9

IROTAMA SAS

APARTAHOTEL IROTAMA DEL SOL

$ 58.622

27,8%

10

INVERSIONES CAMPO ISLEÑO SA

HOTEL IROTAMA

$ 56.665

-8,5%

11

COMPAÑÍA HOTELERA DE CARTAGENA DE INDIAS SA

IROTAMA CLUB INTERNACIONAL Y OTROS

$ 52.291

-6,8%

12

APARTA HOTEL DON BLAS SA

SOLAR HOTELES & RESORTS

$ 40.035

6,1%

13

DECAMERON CINCO HERRADURAS SAS

HOTEL CARTAGENA HILTON

$ 37.628

5,4%

14

ACCORHOTELS COLOMBIA SA, ATTON BOGOTA 93 SAS, ATTON HOTELES COLOMBIA SAS

HOTEL DECAMERON CARTAGENA

$ 34.422

19,0%

15

GRUPO HOTELERO MAR Y SOL SA

HOTEL DECAMERON PANACA

$ 30.687

-0,1%

16

HOTELES CHARLESTON SAS

ACCORHOTELS

$ 28.607

5,7%

17

HOTELES ROYAL SA

HOTEL CARIBE

$ 27.726

-7,5%

18

C.B. HOTELES Y RESORTS SA

HOTEL CHARLESTON

$ 27.598

9,0%

19

HABITEL SAS

HOTELES NH

$ 27.263

2,7%

20

INVERSIONES LIBRA SA

ZUANA BEACH RESORT

$ 26.045

3,6%

21

HOTEL TIUNA SAS

HOTEL HABITEL

$ 24.391

5,0%

BC HOTELES SA

HOTEL COSMOS 100, HOTEL DOUBLE TREE BY HILTON CALLE 100

$ 23.472

10,4%

23

SAC BE VENTURES COLOMBIA SAS

HOTEL TIUNA SAN ANDRÉS

$ 22.396

11,6%

24

LOS CORALES DE CARTAGENA SAS

HOTEL ALMIRANTE

$ 21.680

10,1%

25

INVERSIONES TURISTICAS DEL CARIBE LTDA Y CIA S.C.A

CITY EXPRESS JUNIOR BOGOTÁ, CITY EXPRESS PLUS BOGOTÁ, CITY EXPRESS PLUS CALI, CITY EXPRESS PLUS MEDELLIN

$ 21.592

5,8%

26

HOTELES BOGOTA PLAZA SA

HOTEL CORALES DE INDIAS

$ 19.577

0,8%

27

PROMOTORA HOTEL SAN FERNANDO PLAZA SA

HOTEL CAPILLA DEL MAR

$ 18.939

8,2%

28

HOTELES MS SAS

HOTEL BOGOTA PLAZA

$ 16.715

20,1%

29

PROMOTEL SA

HOTEL SAN FERNANDO PLAZA

$ 15.813

-8,9%

30

SUNDANCER SAS

HOTELES MS

$ 15.336

12,5%

6

22

30

MARCA

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HOTELES MARGEN OPERACIONAL 2019

MARGEN NETO 2019

∆% UTILIDAD NETA 2019

TOTAL ACTIVOS 2019

INDICE DE ENDEUDAMIENTO 2019

INDICE DE LIQUIDEZ 2019

ROE 2019

8,2%

4,7%

-27,8%

$ 644.313

44,1%

0,9

3,9%

-10,8%

20,2%

137,5%

$ 2.860.769

87,8%

0,5

17,3%

2,5%

-4,4%

-392,5%

$ 435.978

67,0%

0,1

-5,6%

17,6%

8,2%

2,4%

$ 366.605

41,9%

0,9

4,9%

2,1%

0,1%

-87,4%

$ 68.926

96,9%

0,7

5,3%

16,1%

4,4%

360,1%

$ 299.916

43,2%

0,5

2,3%

23,5%

23,5%

7,3%

$ 99.440

7,3%

1,7

17,0%

30,4%

29,7%

373,4%

$ 92.970

49,5%

1,2

41,0%

5,9%

8,3%

3754,0%

$ 446.829

25,6%

0,7

1,5%

11,6%

6,8%

-13,3%

$ 37.336

27,8%

2,5

14,4%

16,0%

14,0%

-24,5%

$ 293.889

36,4%

1,2

3,9%

23,9%

19,8%

19,9%

$ 81.350

61,1%

1,7

25,1%

-4,8%

-3,1%

57,9%

$ 130.518

95,0%

1,3

-17,6%

29,0%

7,0%

-75,6%

$ 166.754

31,3%

2,7

2,1%

19,0%

7,6%

2,0%

$ 137.085

23,2%

1,0

2,2%

0,2%

0,1%

-86,7%

$ 11.302

72,4%

1,2

0,8%

-29,7%

-41,9%

-124,7%

$ 173.623

40,4%

1,1

-11,2%

6,4%

4,2%

-24,5%

$ 7.052

64,1%

1,5

45,6%

12,4%

11,7%

-2,2%

$ 169.293

7,0%

1,4

2,0%

24,5%

16,4%

15,1%

$ 149.502

28,4%

1,6

4,0%

11,4%

11,4%

13,1%

$ 21.503

5,8%

42,2

13,8%

3,7%

0,8%

-34,9%

$ 8.009

82,8%

1,6

13,1%

1,0%

0,5%

102,7%

$ 165.347

1,3%

6,1

0,1%

29,3%

11,6%

285,1%

$ 170.600

23,3%

0,5

1,9%

11,9%

2,6%

2751,8%

$ 18.878

79,3%

0,6

14,3%

4,3%

2,4%

-2,6%

$ 63.758

17,9%

1,7

0,9%

22,4%

16,0%

-15,2%

$ 78.699

18,4%

2,7

4,7%

2,2%

-2,2%

33,1%

$ 9.845

92,1%

1,5

-46,9%

3,5%

1,4%

-36,2%

$ 11.855

75,7%

0,8

7,8%

6,0%

-0,1%

97,6%

$ 19.426

86,1%

0,8

-0,4%

www.revistalabarra.com I Edición 122

31

CASINOS

NO

32

EMPRESA

VENTAS 2019

∆% VENTAS 2019

MARGEN OPERACIONAL 2019

MARGEN NETO 2019

∆% UTILIDAD NETA 2019

TOTAL ACTIVOS 2019

INDICE DE ENDEUDAMIENTO 2019

INDICE DE LIQUIDEZ 2019

ROE 2019

1

SODEXO SAS.

$ 524.577

7,8%

8,2%

4,7%

126,4%

$ 157.668

74,7%

1,1

61,3%

2

COMPASS GROUP SERVICES COLOMBIA SA

$ 491.381

6,5%

4,0%

2,3%

9,5%

$ 212.028

64,2%

1,2

14,9%

3

DUFLO SERVICIOS INTEGRALES SAS

$ 120.809

64,7%

0,8%

-0,5%

-121,1%

$ 118.803

46,4%

2,6

-1,0%

4

SALAMANCA ALIMENTACIÓN INDUSTRIAL SA

$ 101.724

26,0%

4,5%

0,4%

16,6%

$ 41.252

70,0%

1,6

3,5%

5

SERVIHOTELES SAS

$ 75.897

20,6%

-1,9%

-2,4%

-445,0%

$ 32.033

81,7%

1,5

-31,3%

6

PETROCASINOS SA

$ 46.296

11,7%

7,3%

5,6%

-0,1%

$ 51.195

45,1%

3,5

9,2%

7

TROPICAL FRESS SA

$ 43.733

54,4%

13,4%

8,8%

189,6%

$ 10.104

30,3%

5,2

54,5%

8

INVERSIONES IBEROCARIBE SAS

$ 36.057

5,6%

1,7%

0,6%

-71,1%

$ 16.324

47,5%

1,2

2,5%

$ 35.489

10,8%

-1,1%

-4,7%

-403,5%

$ 20.181

79,1%

1,6

-39,2%

9

INDUSTRIAL HOTELERA Y ALIMENTOS S.A.S. DIALIMENTOS S.A.S.

10

ALIMSO CATERING SERVICES SA EN REORGANIZACION

$ 31.111

0,6%

2,6%

0,6%

192,7%

$ 15.469

55,3%

2,3

2,8%

11

DURANGAR LTDA., SERVICIOS INTEGRALES

$ 27.473

-0,6%

15,5%

9,8%

77,9%

$ 22.084

28,4%

4,1

17,0%

12

GENERACION COLOMBIA SAS

$ 25.471

-23,3%

14,3%

6,7%

17,8%

$ 11.267

33,5%

3,3

22,9%

13

SERVICIOS ALIMENTICIOS ALDIMARK SAS

$ 24.278

4,1%

5,8%

-1,2%

45,2%

$ 17.593

94,5%

1,2

-29,4%

14

SERVINUTRIR SAS

$ 19.338

28,8%

6,8%

5,7%

254,8%

$ 11.043

34,4%

3,5

15,2%

15

SERVICIOS Y SUMINISTRO DE ALIMENTACIÓN SAS

$ 17.640

132,0%

9,3%

5,3%

91,2%

$ 9.658

23,3%

8,9

12,6%

16

DUAS RODAS COLOMBIA SAS

$ 16.133

18,7%

8,1%

4,4%

-50,0%

$ 14.602

45,5%

1,6

8,8%

17

SAPORE S.A.S

$ 15.319

17,1%

-4,7%

-7,7%

-139,3%

$ 8.983

59,6%

1,0

-32,3%

18

SERVI EXPRESS SAS

$ 13.948

45,5%

7,8%

3,2%

28,7%

$ 6.742

58,3%

0,2

15,7%

19

ESTRADA NAVARRO SAS

$ 1.379

-91,5%

18,3%

18,3%

221,1%

$ 31.614

94,6%

-

14,8%

20

ALIMENTOS SPRESS SAS

$ 253

-94,9%

-22,2%

-52,1%

93,4%

$ 4.437

119,1%

1,2

-15,6%

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EL SANTA CLARA SE PROYECTA

SODEXO REPLANTEA SUS

ofertas de alimentación

como un hotel de lujo

Construir una imagen como destino de lujo ha sido una de las estrategias importantes para apalancar el crecimiento de este hotel en Cartagena.

Gracias

a

una

Nicolas Pesty, gerente Hotel Santa Clara

estrategia

clara de relacionamiento con agencias de lujo en el extranjero, el Sofitel Legend Santa Clara logró que 2019 fuera, en palabras de Nicolas Pesty, gerente, “un año muy bueno”.

En su estrategia, entendieron que las agencias de viaje enfocadas en el segmento premium eran una parte importante del negocio. Por otro lado, se han dedicado al segmento de los matrimonios, tanto que en 2019 se hicieron alrededor de 90 bodas en las instalaciones del hotel.

“Cartagena es una ciudad que se ha enfocado en el turismo de lujo, de negocios y de celebraciones importantes”, explica Pesty. Y es por eso que el Santa Clara decidió reenfocar su estrategia en esto sectores.

Se han centrado en posicionar la marca en el segmento y para ello, además de construir relaciones duraderas con los agentes de viajes, han buscado espacios de relacionamiento en ferias y eventos e, incluso, en épocas de pandemia, hicieron un evento virtual dirigido a wedding planners nacionales e internacionales para exponer tendencias en bodas en la nueva normalidad.

2020 se impuso como un reto y con la idea de no recortar personal, revisaron qué estrategias podían aplicar. Empezaron con Santa Clara a Tu Mesa, servicio de domicilios y ahora, en la reapertura, han aprovechado los espacios al aire libre y han iniciado estrategias para que huéspedes locales y nacionales aprovechen las instalaciones.

Además, han creado un ambiente bioseguro certificado por el sello de Bureau Veritas. “Desde el cierre en marzo empezamos a trabajar para estar listos”. Para ellos, ha sido de mucho provecho la experiencia de la cadena Accor en otros países.

Gracias al apoyo de Sodexo Benefits and Rewards, la compañía de alimentación ha creado nuevos servicios para atender a quienes se quedan en casa trabajando.

Para Juan Pablo Castillo, direc-

Juan Pablo Castillo, director de Estrategia Colombia y LatAm de Sodexo On Site

tor de Estrategia Colombia y LatAm de Sodexo On Site, “el año pasado fue uno de los más rentables.

Tuvimos muy buen crecimiento de lado de nuestros clientes institucionales”.

Aunque una pandemia no estaba dentro de los escenarios de crisis, fue el excelente desempeño de 2019 el que les permitió afrontar uno de los años más complejos en las últimas décadas. “Hemos trabajado por mantenernos en el mercado. Ha sido de gran ayuda que el 55 % de nuestros ingresos provenga del facility management y el 45 % restante del negocio de alimentación”, explica Castillo.

También ha sido vital la solidez de sus clientes.

Esa relación se ha construido teniendo en cuenta que el crecimiento es algo que se da de la mano.

En ese sentido, Sodexo se especializa en reducir costos al implementar recetas sustentables, disminuir los desperdicios, tecnificar las cocinas, lo que contribuye a disminuir el gasto de energía, agua y gas. Al tiempo, los menús se diseñan pensando en la salud de las personas, algo que ayuda a aumentar el indicativo de calidad de vida dentro de las organizaciones.

Hoy, “el reto es hacer que la gente regrese a trabajar con confianza”, expresa Juan Pablo Castillo.

Para ello, se diseñaron protocolos de bioseguridad para aquellos que retornan. “Y tenemos que ser conscientes de que el modelo laboral cambió y hoy cerca del 30 % de las personas trabajan en casa, es necesario proveer servicios de alimentación a aquellos que se pasaron al teletrabajo. Los paradigmas han cambiado y, por ejemplo, Sodexo Benefits and Rewards nos permite replantear la oferta de alimentación llegando con bonos y no con platos terminados”, concluye el directivo.

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¿CÓMO HICIMOS

el ranking?

Este año hicimos el Top 100 con el apoyo de la firma Financeiskool.

Para la realización del Top 100 de empresas, seguimos los siguientes pasos.

1.

2.

3.

4.

5.

Identificamos todas las empresas que reportaron sus estados financieros separados o individuales de 2019 a la Superintendencia de Sociedades o a la Superintendencia Financiera de Colombia.

Seleccionamos las empresas que en su código CIIU tenían como como actividad principal la oferta de servicios de comida y alojamiento.

Calculamos los indicadores financieros principales en términos de crecimiento, rentabilidad, endeudamiento y liquidez.

Ordenamos las empresas en forma descendente con respecto a los ingresos de actividades ordinarias de 2019.

Identificamos el Top 100 de las empresas de las categorías de restaurantes, panaderías, reposterías, hoteles y casinos.

¿Cómo leer el ranking?

A continuación explicamos los principales campos del análisis: Ventas 2019: ingresos de actividades ordinarias de 2019 en COP millones consistentes con los estados financieros separados o individuales de cada empresa.

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∆% Ventas 2019: crecimiento de las ventas de 2019 con respecto a las ventas de 2018.

Margen operacional 2019: utilidad operacional generada en 2019 con respecto a las ventas de 2019.

Margen neto 2019: utilidad neta de 2019 con respecto a las ventas de 2019. ∆% Utilidad Neta 2019: crecimiento de la utilidad neta de 2019 con respecto a la utilidad neta generada en 2018.

Total activos 2019: saldo en COP millones al 31 de Diciembre de 2019 de los activos totales de cada compañía. Índice de endeudamiento 2019: saldo de los pasivos totales de las compañías al 31 de Diciembre de 2019 sobre el saldo de sus activos totales a esta misma fecha. Con este indicador se puede identificar que tanto las empresas están financiadas con terceros y que tanto con la inversión de los accionistas. Índice de liquidez 2019: saldo de los activos corrientes de las empresas al 31 de Diciembre de 2019 sobre el saldo de sus pasivos corrientes a esa misma fecha de corte. Mide la capacidad que tienen las compañías de honrar sus obligaciones de corto plazo.

ROE: es el retorno sobre el patrimonio, se calcula tomando la utilidad neta de 2019 sobre el saldo del patrimonio total de cada compañía al 31 de Diciembre de 2019.

FOOD SECURITY Desinfección y limpieza

LA IMPORTANTE DEL MANUAL DE MONITOREO

AMBIENTAL

Un correcto seguimiento a la higiene y la limpieza siempre será garantía de seguridad para el restaurante y el cliente.

Para Juan Esteban Morales, uno de los socios

del restaurante Emilia Steak House, en Envigado, una de las cosas más importantes es que antes que propietarios, son clientes. Se preocupan por cada detalle de la experiencia que un comensal vive al momento de sentarse a la mesa y, por eso, tienen un sistema de monitoreo ambiental bastante riguroso.

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Desinfección y limpieza FOOD SECURITY

“El municipio de Envigado es muy exigente”, explica Juan Esteban. Sin embargo, en Emilia Steak House hacen más de los que les exige la norma.

“Dos de los socios venimos del mundo empresarial y entendemos que hay que ser cuidadosos”. No en vano, el restaurante fue el primero en Colombia en recibir la certificación de Operaciones Bioseguras y Check In de parte del Icontec y el ministerio de Comercio, Industria y Turismo.

Michele Fontanot, gerenta de servicios de consultoría profesional para Latinoamérica en 3M Food Safety, explica que en el contexto actual, bares y restaurantes deben hacer todo lo posible por generar confianza. “El monitoreo ambiental es esa herramienta que demuestra que las cosas se están haciendo bien”, explica la experta.

La estandarización es la herramienta principal para garantizar calidad y confianza.

Gestionar las operaciones de higiene y limpieza permite, precisamente, garantizar la seguridad de los clientes, “más cuando aún hay personas que no se atreven a salir por temor al contagio de COVID-19”, dice Fontanot.

En ese sentido se entiende la importancia de implementar un manual de monitoreo ambiental.

Morales cuenta que “en Emilia Steak House hacemos mediciones de la calidad del agua, y si llega a variar inmediatamente avisamos a la Secretaría de Salud de Envigado”.

Revisar constantemente el agua, los equipos, las superficies, los insumos, entre otros, ayuda a disminuir los riesgos de intoxicaciones en los clientes al tiempo que es un mecanismo eficiente para disminuir la merma y hacer mejores controles. Para Fontanot, “cada acción que se haga debe garantizar que la calidad del alimento que se entregue esté siempre en las mejores condiciones”.

Al final, un correcto proceso debe permitir hacer un análisis de peligros, identificar los puntos de control crítico y determinar los límites críticos para controlar el peligro. Una vez se tenga todo esto establecido, se puede crear el sistema de monitoreo ambiental que, en últimas, es el que establece pautas para el diseño de medidas correctivas, la aplicación de las mismas y su verificación.

Sin embargo, de nada sirve este montaje si los registros sobre la validación, el monitoreo, la verificación y las medidas correctivas no se mantienen actualizados.

Michele Fontanot, gerenta de servicios de consultoría profesional para Latinoamérica en 3M Food Safety

¿Cómo implementar un manual de monitoreo ambiental?

Lo primero que recomienda Michele Fontanot es plantearse un objetivo del manual.

“Hay que preguntarse a qué le vamos a apuntar y tener claridad de qué se hará con la data recogida”. Todo debe estar orientado a acciones que permitan mejorar. La experta recomienda estandarizar los procesos de limpieza y monitorear la higiene de las proteínas con base en ATP, los microorganismos indicadores, los patógenos, los microorganismos deterioradores y los alérgenos. “Para ello hay herramientas, productos y mecanismos como luces halógenas y kits de higiene y limpieza que permiten hacen las mediciones sin tener que acudir a grandes laboratorios”, dice Fontanot.

El proceso

El control de los procesos microbiológicos consta de tres pasos: 1) Eliminar los microorganismos residentes ambiente de procesamiento. La eliminación de estos microorganismos debe medirse de acuerdo con su presencia o ausencia en los pasos de la verificación, en el sitio indicador y los programas de muestreo de investigación. Los resultados negativos de son un indicador clave de que este paso está funcionando.

2) Controlar el movimiento mediante la gestión de los vectores y las rutas. Es necesario revisar la efectividad de las barreras y obstáculos a la entrada y el movimiento dentro del área de los productos expuestos. Esto ayuda a medir el control del movimiento.

3) Utilizar la metodología de control del proceso para medir y predecir la pérdida de control. El nivel de control de cada uno de los procesos microbiológicos se evalúa proyectando los datos recolectados en gráficos de control y calculando los índices de capacidad estadística.

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premios la barra

NUESTRA VISIÓN, SEGUIR APOYANDO AL SECTOR Premios La Barra Elite Professional se consolida como un espacio de reconocimiento y apoyo para la industria gastronómica en el país.

A pesar de las modificaciones

hechas al formato de los Premios La Barra en 2020, el objetivo de visibilizar el talento y contribuir al crecimiento y al desarrollo del sector horeca en el país sigue intacto.

Así lo ven las marcas que año tras año se vinculan a un evento que ya lleva más de 15 años

de existencia y que hoy se consolida como uno de los certámenes más importantes del sector gastronómico colombiano.

Esta vez, quisimos que esas marcas que creen en la industria contaran de primera mano la razón para creer y apoyar un evento como premios La Barra.

- SERGIO DÍAZ COLLAZOS -

- MÓNICA MARTÍNEZ TORRES -

GERENTE DE MERCADEO Y SOSTENIBILIDAD

GERENTE DE MARKETING Y TRADE

Por ser un evento con cubrimiento nacional que reconoce y exalta la labor del sector gastronómico, Darnel considera importante vincularse a Premios La Barra. “Se trata de una excelente manera de apoyar a uno de nuestros grupos de clientes”, expresa Sergio Díaz Collazos, gerente de Mercadeo y Sostenibilidad. Es, además un espacio para acompañar tanto a establecimientos reconocidos de gran trayectoria, como a nuevos emprendimientos exitosos.

“A través de Premios La Barra se está contribuyendo a fomentar el crecimiento del sector, teniendo como punto de partida la excelencia y la calidad, no solamente de los alimentos, sino también del servicio ofrecido”, concluye Díaz.

El compromiso de Elite con el sector horeca se ratifica con su participación en eventos como Premios La Barra. “Apoyamos el emprendimiento y reconocemos a la buena labor de un sector que impulsa la economía del país”, expresa Mónica Martínez Torres, gerente de Marketing y Trade.

Para ella, este evento “motiva la creatividad, la búsqueda de la excelencia en el servicio al cliente y la generación de experiencias diferenciadoras”.

Además, para Elite ser patrocinadores oficiales “ha sido muy gratificante puesto que nos sentimos identificados con el propósito final de estos: el apoyo a un sector, el reconocimiento a la buena labor y la asesoría y acompañamiento constante”, puntualiza Martínez.

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premios la barra

- FABIO H. DOMÍNGUEZ PRADA -

- ADRIANA MARCELA SANABRIA -

GERENTE GENERAL DE POLLOS EL DORADO

LÍDER INDUSTRIAS – HORECA EN SIGRA

Pollos Eldorado califica a los Premios La Barra como un escenario ideal para mostrar los valores éticos y la calidad de su producto. “Estos eventos enaltecen y promueven las mejores prácticas del sector”, expresa Fabio H. Domínguez Prada, gerente general de Pollos Eldorado. “Consideramos que la sola nominación a los Premios La Barra cumple el propósito de búsqueda de la perfección en todos los actores del sector”.

Participar y acompañar los premios “es una inversión con un estupendo retorno para quienes tenemos ganada una reputación en este segmento tan especializado de mercado”, concluye Domínguez.

Adriana Marcela Sanabria, líder Industrias – Horeca en Sigra reconoce en Premios La Barra uno de los escenarios más importantes del sector horeca en Colombia. “Es un espacio en el que los comensales reconocen a los protagonistas del sector que unen su esfuerzo a materias primas de primera calidad para brindar una experiencia gastronómica memorable”.

Para Sanabria, “este evento brinda la posibilidad de que el sector enfrente los nuevos desafíos, desarrolla nuevos talentos e involucra a los proveedores para que den respuestas inmediatas a los cambios”.

De esta forma, contribuyen al crecimiento del sector.

- EDGAR MARTÍNEZ GARCÍA -

- LUZ MERY AYALA -

DIRECTOR DE MERCADEO

GERENTE NACIONAL DE MERCADEO Y VENTAS DE ZEUS

Para Savicol, “reconocer el esfuerzo que hacen todos los actores de un mercado y sobre todo de uno tan importante como es el horeca”. Así lo expresa Edgar Martínez García, director de Mercadeo.

“Estamos seguros de que este tipo de eventos siembran una semilla en todos los que intervenimos en esta actividad. Restaurantes, hoteles y catering siempre tendrán el deseo de mejorar su operación y esto repercute en nosotros como proveedores, porque se nos exige entregar materias primas de alta calidad e innovar para ser más competitivos”.

Savicol quiere ser un aliado estratégico. “¡Qué mejor oportunidad que apoyar un evento como Premios La Barra! Así nos acercamos más a nuestros clientes”.

40

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“Participar en los Premios La Barra es una forma de apoyar a la industria gastronómica y reconocer la importante labor que vienen desempeñando en el país”, expresa Luz Mery Ayala, gerente Nacional de Mercadeo y Ventas de Zeus.

Para esta compañía de tecnología, los Premios, además de que dan visibilidad a la industria gastronómica, “son espacios que se abren para capacitar y darl información de valor para que potencien su operación y mejoren sus estrategias, permitiéndoles ser más competitivos en el mercado”.

Para Zeus, acompañar este evento, “es la manera de acercarnos al sector y que este pueda conocer quiénes somos y las herramientas tecnológicas que hemos desarrollado para facilitar una operación tan exigente”.

premios la barra

NACIONAL DE CHOCOLATES LE APUESTA AL TALENTO - NATALIE QUINTERO ZULUAGA LÍDER DE MERCADEO GLOBAL B2B

Espacios como Premios La

Barra se consolidan cada vez como escenarios que permiten un crecimiento del sector de la hospitalidad y la gastronomía en el país. Así lo ven decenas de marcas que año tras año apoyan esta labor.

Marcas como la Compañía Nacional de Chocolates se vinculan fuertemente. En particular, esta organización patrocina la categoría de Mejor Pastelero que este año tuvo como ganadora nacional a Diana Acevedo, de la región de los Santanderes.

Para Natalie Quintero Zuluaga, líder de Mercadeo Global B2B en la Compañía Nacional de Chocolates S.A.S, los Premios La Barra son un escenario fundamental para el sector, en tanto que unen a los diferentes actores que lo componen. ¿Por qué considera importante como compañía la participación en este tipo de evento como es Premios La Barra?

“Premios La Barra son un mecanismo para impulsar el talento local y para movilizar el crecimiento del sector en Colombia. Patrocinamos la categoría de Mejor Pastelero porque creemos que debemos seguir elevando el papel del repostero, del pastelero y del chocolatero en la cocina.

Hay que apostar por reconocerlos y dar a conocer su trabajo. Queremos promover ese reconocimiento. Este tipo de patrocinios logra que los comensales y otros actores de la industria se acerquen a esa labor y conozcan el trabajo que hacen día a día. De no ser por un evento como estos, no serían conocidos”.

Teniendo en cuenta esa labor de visibilizar el talento y el trabajo de establecimientos, marcas y

Premios La Barra se consolida como un espacio para dar visibilidad al talento de reposteres, pasteleros y chocolateros.

personajes, ¿considera que este tipo de eventos aportan al desarrollo y crecimiento del sector?

“Sí. Eventos como Premios La Barra hacen un gran trabajo por el sector. Cordillera, nuestra marca de chocolate dirigida al sector institucional, quiere convertirse en un aliado confiable del cliente. En ese sentido, Premios La Barra es esencial para construir esa visión. Consideramos que esa construcción de confiabilidad se fundamenta, precisamente, en el apoyo al sector y eso es algo que merece ser destacado”. ¿Consideraría seguir apoyando a los Premios?

“Premios La Barra apoyan y aportan al desarrollo del sector porque nos permite unirnos en un mismo espacio y bajo una misma razón. Este evento permite que en una sola noche, sin importar si somos proveedores, clientes o parte del gremio, estemos en función de valorar y enaltecer los mejores talentos. La labor que hace La Barra al convocarnos y unirnos, permite elevar el nivel de importancia del sector, al tiempo que nos permite promover su desarrollo y su crecimiento. Apoyar los Premios es creer en un mecanismo fundamental que le da amplia visibilidad al sector en Colombia". ¿De qué manera aporta esta vinculación a los objetivos de la compañía?

“Lo hace de una manera significativa. Estar allí nos une al gremio y al sector y nos permite convertirnos cada vez en actores más relevantes a la hora de hacer trabajos mancomunados con clientes y proveedores y con el gremio. Además, nos permite posicionarnos como un aliado confiable que tiene la misión de seguir apoyando los mejores talentos”.

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premios la barra

- JUAN FERNANDO MAYA RESTREPO VICEPRESIDENTE NACIONAL DE VENTAS

Para Postobón es relevante dar a conocer lo que hace como compañía para el desarrollo. Así lo dice Juan Fernando Maya Restrepo, vicepresidente Nacional de Ventas. “Nuestro propósito siempre ha sido apoyar al sector y trabajar fuertemente en la construcción de vínculos que ratifiquen nuestro objetivo: ser aliados en el crecimiento de todos los restaurantes, bares y comercios del sector gastronómico”, agrega.

Por eso vincularse a iniciativas como Premios La Barra será algo importante: “apoyamos todas las actividades que generan valor para el sector. Las relaciones cercanas, transparentes, confiables y sobre la base de crear valor conjunto para que las partes ganen, nos motivan permanente”. Postobón ve en este evento una fuente de posibilidades.

COMITÉ ASESOR PREMIOS LA BARRA

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CARLOS SÁNCHEZ

CINDY LORENA PACHECO

ANTROPÓLOGO E INVESTIGADOR

CONSULTORA GASTRONÓMICA

FELIPE CUADROS

LUISA ÁNGELA CARO

EMPRESARIO Y CONSULTOR GASTRONÓMICO

INVESTIGADORA EN PATRIMONIO CULTURAL

JORGE ENRIQUE MARTÍNEZ COCINERO PROFESIONAL

MAURICIO LONDOÑO COCINERO PROFESIONAL

ADRIANA PLATA

SANTIAGO OTERO

DIRECTORA EJECUTIVA NACIONAL DE ASOBARES

CRÍTICO GASTRONÓMICO

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