La Barra Top 100

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LE PASO A JAMIE OLIVER, LE PUEDE PASAR A UD. ¡

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Jaime Oliver, el chef multimillonario y filántropo

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que lideró el movimiento anti McDonald’s y anti comida chatarra en el país británico, cerró en el último año doce restaurantes. Dejó atrás 600 personas sin empleo, equipos desvalorizados, locales abandonados y miles de dólares en pérdidas. Recordemos que esta es una figura pública con toda una maquinaria de operación, logística y mercadeo detrás. Entonces se pregunta uno: ¿cómo puede pasar que Jamie Oliver se quebró? Nos encantaría que la respuesta fuera sencilla: no venían clientes, el vecino me montó la competencia al lado. Pero la verdadera y última razón, es una que acoge todas las anteriores: la TOMA DE DECISIONES DESINFORMADAS. Jamie Oliver no quebró porque le hayan puesto la competencia al lado, quebró porque estaba desinformado. Delegó la única tarea que no debe delegar un empresario, y es la toma de decisiones con información completa y en tiempo real. La persona que quedó a cargo le falló, abriendo restaurantes en forma desordenada y haciendo inversiones sin análisis previo, afectando el flujo de caja.

Hoy es irresponsable tomar decisiones sin antes haber consultado los números. Existen sistemas en toda su cadena de valor que miden en tiempo real el comportamiento de sus clientes, de sus ventas y de sus empleados.

Conseguir la información cuantitativa de su negocio no es tarea imposible razón por la cual obviarla constituye negligencia.

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POR natalia ramírez coordinadora editorial editor@revistalabarra.com

CONTENIDO

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TEMA CENTRAL TOP 100 Ránking de las empresas de la hospitalidad más importantes del país y sus protagonistas.

Nuevos jugadores que entran en el mercado y sus protagonistas. Análisis y coyuntura.

68 UNA PUBLICACIÓN AXIOMA B2B MARKETING Tel: 746 6310 Carrera 21 # 39-81 Edición número 103 I Septiembre de 2018 Bogotá, Colombia www.revistalabarra.com

Conozca las herramientas a nivel operativo y administrativo que permitirán que su negocio se consolide con el tiempo y mejoren las ventas de sus productos.

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La opinión de los columnistas no refleja necesariamente la posición editorial de la revista LA BARRA. Las imágenes que ilustran los temas no corresponden a publicidad, son utilizadas según el archivo fotográfico de revista LA BARRA y Axioma Comunicaciones para fines editoriales.

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NOVEDADES ACTUALIDAD

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LO MÁS LEÍDO EN WEB DE ESTE MES:

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Con todas estas alternativas, ellos esperan facilitar la labor de sus clientes y chefs en el montaje de platos que incluya Pavo. Un estilo de vida saludable.

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LA RECETA DEL ÉXITO 40 CLAVES PARA CONVERTIRSE EN UN EMPRENDEDOR EXITOSO El primer libro de la autoría del cocinero, emprendedor, conferencista y líder de paz Juan Manuel Barrientos, se llama LA RECETA DEL ÉXITO y saldrá a la venta a mediados de el mes de septiembre, en el marco de la Fiesta del Libro de Medellín. Publicado bajo el sello Aguilar, que desde 2014 hace parte de Penguin Random House Grupo Editorial.

PRÓXIMOS EVENTOS DEL MES

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¡Aprobada la nueva Ley de propinas!

El pasado 3 de agosto fue sancionada la nueva Ley de propinas, Ley 1935, por el ex presidente Juan Manuel Santos. LA BARRA habló con María Paz Mejía y Diego Márquez Arango, líderes del equipo de alimentos y bebidas de “Del Hierro Abogados”, para ahondar en el tema. encuentre toda la información en nuestro canal de youtube a través del siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch?v=tXU9JzCaYXk

Expo La Barra 2018 El lugar de encuentro para la industria de la hospitalidad El próximo 24 y 25 de octubre se llevará a cabo Expo La Barra 2018, donde podrá encontrar todo lo referente a tendencias, networking y capacitación. La cita se dará en el Centro de Convenciones de Compensar de la Av. 68 en Bogotá. Entérese de más en www.expolabarra.com

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CON LA COLABORACIÓN DE:

El sector Horeca le apuesta a la trascendencia de los negocios, fortaleciendo las estrategias para consolidarse en el mercado.

Revista La Barra presenta los

resultados financieros de las 100 compañías líderes de la hospitalidad en el 2017, un ránking que sirve de referente para los empresarios del sector, quienes encuentran en este una guía, una herramienta para compararse y evaluar sus propios resultados.

Pese al duro momento por el que atravesó la economía el año pasado, de acuerdo con el DANE, el sector de comercio, restaurantes y hoteles fue uno de los pocos que sumó, con un 1.2% de crecimiento, un leve resultado que queda evidenciado en el ejercicio financiero que presenta el Top 100.

No obstante, el propósito para 2018, más que mirar el retrovisor, es orientar los esfuerzos hacia adelante. Como lo ha señalado Fenalco en su Bitácora Económica de junio, “hay un mejoramiento en el ambiente de los negocios, en relación con la sombría situación que sufrían empresarios y consumidores hace un año”.

Es por eso que para esta edición el eje temático es el desarrollo sostenible, un concepto que invita a los empresarios a pensar en el futuro, siend o conscientes de su presente. Cada día este término tiene mayor cabida en el mundo empresarial, y ya empieza

a sonar en restaurantes, hoteles y casinos, los cuales plantean sus metas de crecimiento para alcanzar la perdurabilidad en el tiempo.

Encuentre una serie de artículos que desarrollarán el tema, desglosando su importancia y aportando recomendaciones que, desde la individualidad de cada negocio, pueden ser aprehendidas y puestas en práctica, para empezar a trabajar bajo la triada del crecimiento económico, el progreso social y el balance ambiental.

Además, para cada una de las dimensiones de la sostenibilidad, se destacarán casos de éxito que han demostrado que, con voluntad, es posible transformar al sector, impactando positivamente a la cadena de valor.

Son historias de empresarios que un día tomaron la decisión de ser sostenibles, encontrando el equilibrio entre su viabilidad financiera y la oportunidad de construir país a través del bienestar de las comunidades, y la protección del medio ambiente.

Hoy en día el éxito no solo se mide en números, también en impactos y esa es la apuesta de la sostenibilidad: generar acciones de mitiguen los riesgos y favorezcan a todos.

TENGA EN CUENTA: El Top 100 fue elaborado con base en la información reportada por las empresas de la hospitalidad a la Superintendencia de Sociedades.

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INFORMACIÓN COMERCIAL

LA SOLUCIÓN COMPLETA

Y PROFESIONAL PARA SU NEGOCIO Aro se fortalece con un portafolio variado de categorías que busca suplir más del 80% de las necesidades de restaurantes, hoteles y cafés.

Catalina Jaramillo, gerente de marcas propias de Makro.

Makro a través de su marca

propia se ha venido consolidando como el proveedor líder para el sector Horeca colombiano, ya que logra ofrecer el balance ideal entre calidad y precio, dos factores de alto valor para los empresarios de la hospitalidad, pues le apuntan directamente a su rentabilidad.

La marca Aro es reconocida como una sombrilla multiproducto bajo la cual se ofrecen todas las categorías necesarias para la operación de un negocio gastronómico u hotelero, con una profundidad de surtido que le ha permitido a Makro una mayor penetración en el segmento y un crecimiento de sus marcas propias.

Adicionalmente, las presentaciones institucionales, cada vez más prácticas y ajustadas a las necesidades del cliente, y una calidad premium avalada y certificada, han hecho que Aro compita con las marcas líderes de todas las líneas de producto, tanto en alimentos como en aseo, menaje, lencería y dotación para el personal.

“Somos muy fuertes con Aro en salsas, enlatados, conservas y productos de aseo”.

“Basados en los requerimientos de nuestros clientes foco (Horeca – Food Retail) trabajamos en el desarrollo de un portafolio de la marca propia, siempre pensando en ofrecer una calidad similar a la marca líder del mercado, a un precio inferior”, comenta Catalina Jaramillo, gerente de marcas propias de Makro.

Con el auge de las marcas propias en distintos segmentos del retail, se ha generado la falsa creencia de que siendo buenas, no tienen la mejor calidad debido al bajo precio, y que

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INFORMACIÓN COMERCIAL

su relación costo - beneficio es apenas aceptable.

No obstante, Makro se ha propuesto romper ese paradigma con Aro. Según dice Jaramillo, "nunca sacrificamos calidad por precio porque para nosotros es primordial. Sabemos que el cliente Horeca necesita garantizar un alto estándar de servicio a la mesa pero que le genere rentabilidad al negocio".

Es por eso que no solo trabajan con proveedores que garanticen la mejor calidad, sino que adicionalmente lo avalan con un laboratorio externo al que le envían muestras de producto, para verificar que la calidad esté lo más cercano a la marca líder.

Calidad, variedad y ahorro son la promesa de valor de Makro, el aliado profesional del negocio.

“Allí verificamos tres aspectos muy importantes: lo sensorial, lo microbiológico y lo físico químico. Posteriormente se hace una auditoría de calidad con un ente externo que verifica que la planta de producción del proveedor y su proceso productivo cumplan con los estándares necesarios, para garantizar que el producto que salga esté acorde a lo que nosotros proclamamos como marca propia”, dice. Así mismo, una vez al año se analiza el producto cuando ya está en góndola de manera aleatoria para cerciorarse de la calidad.

La prioridad de Makro es trabajar con proveedores nacionales, sin embargo, frecuentemente se revisan opciones innovadoras en otros mercados, a fin de satisfacer plenamente al cliente Horeca. Señala la Gerente de marcas propias: “El 95 % de nuestros proveedores son locales, y a la vez no desconocemos que tenemos que tener los ojos puestos en el mundo.

Pero mientras existan dos posibilidades, con condiciones equiparables, siempre escogeremos al productor colombiano”.

Innovación y desarrollo continuo

Con el propósito de brindar productos premium que le garanticen al restaurante calidad en sus platos a un precio más económico, de manera que genere rentabilidad, Makro ha desarrollado, a la par de Aro, una marca para la línea de cárnicos llamada Ternez, que ya empieza a posicionarse en la mente del comprador.

“Queríamos no sólo satisfacer al cliente sino exceder sus expectativas. Ternez es la marca más reciente dirigida a ofrecer carnes de res y cerdo empaquetadas al vacío, porcionadas, de fácil manipulación para el cliente Horeca.

Queremos ofrecer productos premium y especializados al cliente”, señala la Gerente de marcas propias de la empresa.

De esta manera, continúa completando un portafolio que en referencias asciende a más de 1.100 productos, de los cuales el 80% pertenecen a Aro. Líneas transversales a todas las categorías: menaje, lencería para hotelería, dotación para personal de servicio y cocina, alimentos y aseo; a excepción de fruver, tabaco y licores.

“El cliente percibe nuestra relación precio calidad, y sabe que los productos no son de calidad básica, lo que nos ayuda a consolidarnos como una opción premium que piensa en la rentabilidad del sector de la hospitalidad”, añade Jaramillo.

El portafolio de Aro va creciendo año tras año, y de acuerdo al foco de Makro, siempre existe la promesa de nuevos lanzamientos e innovaciones, con el fin de ganar la preferencia del sector Horeca, que representa el 60% de los clientes de la compañía.

25% Ahorro promedio en el

COSTO de salsas y productos de aseo frente a la marca líder.

Encuéntranos en: MakroColombia

@makrocolombia Teléfono oficina principal: 678 16 16 Bogotá D.C.

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¿QUÉ SIGNIFICA ser sostenibles?

Alrededor del mundo crece el interés por el desarrollo sostenible, una manera de hacer negocios en equilibrio con el entorno.

En principio, el desarrollo sostenible surge

como una herramienta para afrontar la problemática que representa un planeta de recursos finitos que se enfrenta a una humanidad que consume desmedidamente. Con esta visión, poco a poco se ha ido introduciendo el concepto al ámbito empresarial, donde la premisa es hacer buenos negocios gestionando riesgos sociales y ambientales.

Para Sergio Rengifo, director Capital Social del Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible (CECODES), en Colombia desde hace 25 años se han ido dando pasos lentos pero seguros en ese sentido, aunque aún falta mucho por hacer.

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“El empresario tiene que verlo como una oportunidad de hacer negocios de una manera distinta, con crecimiento económico, progreso social y balance ambiental. Entendiendo que las generaciones actuales para satisfacer sus necesidades, no deben comprometer los recursos de las generaciones futuras para que también puedan satisfacer las suyas”, explica.

“Una oportunidad de hacer negocios de una manera distinta, con crecimiento económico, progreso social y balance ecológico” Sergio Rengifo, director Capital Social de CECODES.

“Para que un negocio sea sostenible, tiene que repensarse, desaprender y hacer algo distinto para generar un impacto diferente”

El desarrollo sostenible no es más que una invitación a construir país, con un enfoque en las personas y el planeta. El término sostenibilidad, por su parte, hace referencia a todas las acciones que puede hacer una organización para contribuir a esa meta. “Lo más importante es realizar acciones que generen impacto, y que puedan ser medibles”, agrega Rengifo.

La sostenibilidad impacta los estados financieros, la minimización de riesgos, la imagen y la reputación de las organizaciones, y estas últimas son de gran valor para un sector como el de la hospitalidad, por demás competitivo y dependiente de las preferencias y hábitos del consumidor. Para el experto, los restaurantes deben unirse en la identificación de esas oportunidades, y como grupo ser movilizador de políticas públicas, que puedan marcar la diferencia.

“Para que un negocio sea sostenible, tiene que repensarse, desaprender y hacer algo distinto para generar un impacto diferente, identificando aquellas posibilidades de mejora dentro de la cadena de valor. El hacer las cosas bien, paga. Se puede ser rentable invirtiendo en la gente y el planeta”, dice.

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OBJETIVOS DEL Desarrollo Sostenible 1.

2.

HAMBRE CERO

FIN DE LA POBREZA

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6.

AGUA LIMPIA Y SANEAMIENTO 11.

CIUDADES Y COMUNIDADES SOSTENIBLES

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ENERGÍA ASEQUIBLE Y NO CONTAMINANTE 12.

PRODUCCIÓN Y CONSUMO RESPONSABLES

3.

5.

4.

SALUD Y BIENESTAR 8.

IGUALDAD DE GÉNERO

EDUCACIÓN DE CALIDAD 9.

TRABAJO DECENTE Y CRECIMIENTO ECONÓMICO 13.

INDUSTRIA, INNOVACIÓN E INFRAESTRUCTURA

10.

REDUCCIÓN DE LAS DESIGUALDADES

14.

ACCIÓN POR EL CLIMA

VIDA SUBMARINA

¿QUÉ SON?

¿PARA QUÉ SIRVEN?

Un llamado universal a la adopción de medidas para proteger el planeta y garantizar que todas las personas gocen de paz y prosperidad.

Proporcionan orientaciones y metas claras, que permiten priorizar y focalizar los esfuerzos para las empresas.

15.

VIDA DE ECOSISTEMAS TERRESTRES

Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

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PROPÓSITOS: Definir cuáles serán los objetivos a alcanzar de acuerdo a las necesidades evidenciadas en el diagnóstico. Las metas deberán ser alcanzables y cuantificables, y revisadas periódicamente.

1.

LÍNEA BASE:

PLANEACIÓN:

A partir de distintos lineamientos como los Objetivos del Desarrollo Sostenible o la Norma Técnica Sectorial 004, determinar cuál es la línea base sobre la cual se va a trazar el programa de sostenibilidad, teniendo en cuenta las tres dimensiones: económica, social y ambiental.

2.

5.

DIAGNÓSTICO: Identificar los impactos que causa cada uno de los procesos dentro de la operación del restaurante, y evidenciar las posibles oportunidades de mejora. Se trata de identificar cuáles productos, procesos o servicios pueden tener un impacto significativo sobre la sostenibilidad y realizar una evaluación que permita determinar las prioridades de actuación.

COMO CREAR un plan de Estos son los principales pasos a seguir, para crear un Programa de Sostenibilidad dentro de su empresa.

3.

4.

Establecer acciones, responsables, recursos, actividades, plazos e indicadores para su logro y seguimiento.

Estas se deben incluir y ser conscientes con los objetivos y metas definidos a partir del programa de sostenibilidad.

DOCUMENTAR: Poner en el papel el programa de sosteniblidad, de acuerdo con los aspectos ambientales, sociales y económicos generados por sus actividades, productos o servicios, es el punto de partida para la creación de una Política de Sostenibilidad.

Además, le permite llevar un control juicioso de las actividades.

CLAVES DE ÉXITO 1.

Entendimiento sectorial: haciendo consciencia del entorno es posible encontrar aquellas oportunidades en las que se genera un mejor impacto. No se trata de filantropía sino de emprender acciones relacionadas con el core business del negocio, de modo que trasciendan en el tiempo.

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2.

Socialización: toda la organización debe ser consciente de los objetivos que como conjunto están persiguiendo para mejorar los indicadores de sostenibilidad. Se trata de aprender compartiendo, sensibilizando al público interno del restaurante y sus empleados.

3.

Compromiso directivo: si desde la alta gerencia se entiende el desarrollo sostenible como una estrategia de negocio, y eso trasciende a toda la compañía.

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UN COMPROMISO sostenible Persisten los retos del sector Horeca en materia de sostenibilidad, una obligación ineludible.

La sostenibilidad empresarial

se define como la satisfacción de las necesidades actuales de una compañía, sin comprometer los recursos que serán necesarios para futuras generaciones, garantizando el equilibrio entre crecimiento económico, el cuidado del medio ambiente y el bienestar social.

En distintos sectores de la economía, la teoría está pasando a la práctica, y cada día se escucha más acerca del desarrollo sostenible como parte fundamental de la planeación estratégica de las empresas.

Sin embargo, en el sector Horeca, y especialmente en el segmento de restaurantes, son incipientes las acciones que se emprenden. Apenas grandes grupos empresariales lo hacen, y para las Pymes parece ser un tema postergado.

Según Luis Humberto Sánchez, senior managing partner de Effectia, al no ser un sector altamente formal se pierde muchas veces la noción sobre el negocio, y sin eso es imposible saber cómo proyectar a futuro y pensar en la sostenibilidad.

“El sector Horeca a veces es tan cortoplacista que se le olvida del mediano plazo. Hay muchos empresarios que ni siquiera saben si son rentables o no, por eso no podemos mirar más allá del corto plazo”, dice.

Hoy en día, en el afán de una política de reducción de costos, que en principio apuntaría a

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la sostenibilidad financiera, se cae en la afectación de los insumos, en la calidad del producto, del servicio, y en última se impacta negativamente la cadena de valor.

“En algunos casos, los restaurantes ni siquiera saben cuál es su estrategia de valor, eso que los diferencia. Nos hemos vuelto un mercado de precio y pocos tienen claro realmente cuál es su propuesta de valor y cuánto tiene que cobrar por ella, por esa experiencia alrededor del negocio”, señala.

La sostenibilidad no puede ser vista exclusivamente desde un aspecto, sino que se trata de buscar el equilibrio entre los tres pilares fundamentales que la componen. “No hay que renunciar al progreso económico y social por privilegiar el cuidado del medio ambiente. Hay que pensar en ser rentables y trascendentes, entendiendo que tenemos la responsabilidad de mirar hacia adentro tanto como hacia fuera”, agrega Sánchez.

Y esa mirada hacia el interior involucra a los grupos de interés que le atañen al negocio, uno de los más importantes: su gente. En esa dimensión social, los colaboradores son vistos desde su potencial para ser más productivos, mejorando su calidad de vida.

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Luis Humberto Sánchez, senior managing partner de Effectia

“Los empresarios tienen una responsabilidad social y es hacer que nuestra gente crezca para que crezca la sociedad. Si yo le doy calidad de vida a mi empleado, la familia de él tiene calidad de vida. Un compromiso de empresa y de país”, indica el Senior Managing Partner de Effectia.

La inversión en desarrollo de talentos no solo es muy escasa en el sector, sino que suele verse como un gasto, y no como una inversión, pero las empresas que realmente prosperan son las que destinan tiempo, esfuerzos y dinero en las personas.

La sostenibilidad es un asunto de responsabilidad, no solo con las finanzas del negocio al no generar rentabilidad, sino con todas las personas que están involucradas, con los trabajadores, con los proveedores y hasta con el cliente.

“Cuando se vive en el día a día, el empresario está en el afán de sobrevivir, y toma decisiones en consecuencia. En los últimos años el sector de restaurantes vende para sostenerse. Él mismo es culpable de que el negocio se haya vuelto de cazapromociones para resolver una necesidad diaria que es comer. Eso le ha quitado la magia a la restauración y con eso los negocios pierden en experiencia y en posicionamiento, que en el largo plazo es lo que ayuda a sostener a las marcas”, advierte el consultor.

Si bien ser rentable implica análisis de precios, costos y distribución, también involucra aspectos más profundos como la experiencia memorable y diferenciada, eso es lo que la gente compra. Para Sánchez, un negocio gastronómico debe responder a una necesidad, a una motivación, a un propósito, y en esa medida podrá trascender.

GASTRONOMÍA SOSTENIBLE: LOS DESAFÍOS

Con el objeto de reducir el desperdicio de alimentos a través de buenas prácticas en las cocinas y el consumo sostenible, la Organización de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente promueve el concepto de Gastronomía Sostenible alrededor del mundo, debido a que la restauración desempeña un papel primordial en la promoción del desarrollo agrícola, la seguridad alimentaria, la nutrición, la producción sostenible de alimentos y la conservación de la biodiversidad.

Esto significa que todas las partes de la cadena, productores, sector privado y público, agencias de transporte, entre otros, deben apoyar el consumo de un producto alimenticio sosteni-

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ble y, además, crear vínculos con los productores locales.

Entre los objetivos propuestos para los restaurantes están promover la utilización de energía limpia (uso de gas, electricidad, o gas natural en lugar de carbón); y dar a conocer al público en general los beneficios de la gastronomía sostenible.

Hay que pensar en ser rentables y trascendentes, entendiendo que tenemos la responsabilidad de mirar hacia adentro tanto como hacia afuera.

En ese sentido, Bogotá se vinculó en el 2017 a través de su Clúster de Gastronomía a un programa piloto en el que participaron 37 establecimientos de la capital. A partir de dicho ejercicio se presentaron seis desafíos que enfrentan los establecimientos gastronómicos: 1. La implementación de mejores prácticas que permitan optimizar sus procesos haciendo uso eficiente de los recursos.

2. La inclusión de criterios de sostenibilidad en la filosofía de su negocio.

3. El fortalecimiento de los procesos de planeación y gestión de los recursos.

4. El fortalecimiento y desarrollo de capacidades en su personal de servicio.

5. El desarrollo de estrategias de comunicación para sensibilizar a los clientes.

6. La implementación de un adecuado sistema de gestión de residuos.

Para el Clúster de Gastronomía, la adopción de prácticas sostenibles en general y de reducción del desperdicio de alimentos, permitirán contribuir a la creación de entornos más saludables y a mantener o incrementar la satisfacción y calidad de vida de las personas. Un compromiso que esperan asuman todos los actores del sector Horeca.

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LA TRIADA sostenible

Pensar en los colaboradores, el modelo de negocio y su impacto en la sociedad ayuda a crear identidades corporativas sotenibles.

El desarrollo sostenible puede

ilustrarse como una figura de tres lados interdependientes, cuyos impactos positivos van directamente orientados al entorno tanto inmediato como lejano de las organizaciones. Son tres perspectivas: económica, social y ambiental, las cuales deben estar en perfecta armonía y equilibrio para que la sostenibilidad sea una estrategia rentable.

CRECIMIENTO ECONÓMICO

La sostenibilidad económica es para algunos consultores como Diego Márquez, líder del área de práctica de alimentos y bebidas de Del Hierro Abogados, un aspecto fundamental si se busca alcanzar impactos en los ámbitos social y ambiental, ya que una empresa que no es viable financieramente, poca estabilidad puede darle a sus inversiones.

“Es importante que el empresario reconozca que la sostenibilidad genera un mayor valor económico en la compañía sobre todo en el mediano y el largo plazo. En el corto plazo es más un asunto de construir poco a poco y se empieza a ver retorno en la reputación de la marca”, dice.

La mejora de los procesos redunda en beneficios para la imagen, pero también para la calidad de vida de la gente.

Cuando una empresa piensa en sus números, tiene claro el esquema de costos y operativo, un punto de partida ideal para considerar realizar acciones que contemplen al consumidor y al medio ambiente.

“La inversión no solo se traduce en sacar dinero, puede ser una estrategia que permita optimizar recursos o reduciendo margen de ganancia, simplemente con un cambio de pro-

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veedor que traiga un impacto positivo adicional”, explica Márquez.

Como se ha dicho, el éxito en el desarrollo sostenible se alcanza cuando se asimila el direccionamiento estratégico de las empresas, irradiando desde la cabeza de las organizaciones el propósito de hacer las cosas bien, minimizando los riesgos y optimizando los recursos.

El crecimiento económico no solo debe beneficiar a la empresa, sino a toda la comunidad, desde accionistas, empleados, proveedores, acreedores y a la sociedad, es una mirada que privilegia la productividad y la competitividad, porque reconoce que en la rentabilidad está la oportunidad de que las organizaciones sean trascendentes en el tiempo, logrando impactar a todos a su alrededor.

Una empresa que no es viable financieramente, poca estabilidad puede darle a sus inversiones.

La sostenibilidad es una apuesta por la eficiencia, pues busca aprovechar al máximo los recursos disponibles, cuidar aquellos que son escasos, para así garantizar un futuro para otras generaciones, que serán las mismas que podrán darle continuidad al negocio, sea como accionistas, trabajadores o consumidores.

PROGRESO SOCIAL

Para María Paz Mejía, líder del área de práctica de alimentos y bebidas de Del Hierro Abogados, la sostenibilidad social debe ser vista más allá del altruismo, “no se trata de hacer caridad, sino de comprender que es una estrategia que se traduce

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TENGA EN CUENTA Uno de los mitos de la sostenibilidad es que solo se trata de ser amigable con el medio ambiente, y si bien esta idea se queda corta ante su verdadero alcance, sin duda pensar en el planeta es un pilar fundamental a la hora de emprender acciones sostenibles.

en dinero, cuando las acciones están dirigidas a la minimización de impactos para la gente que hace parte de la organización, sea interna o externamente”.

Ella lo explica como una cadena de impactos en la que “la empresa impacta al trabajador, el trabajador impacta a su familia, y la familia impacta a la sociedad”, un círculo virtuoso que permite que las acciones organizacionales vayan mucho más allá, y creen consciencia colectiva.

Por definición, la sostenibilidad social implica la mitigación de impactos negativos causados por la actividad que se desarrolla, así como la potencialización de los impactos positivos. Cuando se analiza desde el interior de las empresas, tiene que ver con sus empleados, clientes y proveedores, aquellas personas con las que tiene relación directa, propendiendo siempre por su bienestar.

Pero también se refiere al público externo, es decir, a las comunidades que de una u otra manera se relacionan con el actual de la empresa, de manera que reciban beneficios que los ayuden a mejorar sus condiciones de vida. Es poner en valor al ser humano, en todas sus dimensiones, comprendiendo que en la medida que las personas se desarrollan, las organizaciones también lo hacen.

De acuerdo con la Visión 2050, del World Business Council for Sustainable Development, las empresas líderes son aquellas que, a través de su negocio, ayudan a la sociedad a gestionar los grandes retos globales, y se adaptan a los cambios del mercado y del marco regulador, movilizando nuevos recursos, tanto naturales como humanos, para transformarse y transformar sus productos al servicio de un mundo distinto.

Destaca el documento: “Como generadoras de empleo, han ayudado a desarrollar una sociedad más creativa, más capacitada para gestionar el reto de crear empleo estable y con alta capacidad productiva, y la formación ha permitido aumentar el talento disponible”.

Pensar en lo social es ir más allá de generar acciones puntuales que de manera provisional cambian la vida de las empresas, es para consultores como María Paz Mejía de Del Hierro Abogados, ver la sostenibilidad como un equilibrio, en el que la gente es muchas veces el eje.

BALANCE AMBIENTAL

La sostenibilidad ambiental se refiere a la capacidad de las organizaciones de preservar en

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el largo plazo los recursos naturales haciendo un uso inteligente de los mismo en el presente. “Por definición, la sostenibilidad está ligada al aspecto ambiental, debido a que proclama que es imperativo que las generaciones actuales satisfagan sus necesidades sin comprometer los recursos de las generaciones futuras”, señala Sergio Rengifo, director capital social del Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible.

“La empresa impacta al trabajador, el trabajador impacta a su familia, y la familia impacta a la sociedad”.

Para él, además es importante recalcar que este es el ámbito en el que más foco ha puesto el consumidor, que gracias a una consciencia ecológica superior ha cambiado el rumbo de la industria, estableciendo unas reglas de juego distintas para las empresas, que en últimas, pueden ver impactada su reputación.

Una empresa ambientalmente sostenible es aquella que en sus operaciones, ha desarrollado una cultura de ahorro energético y de materiales, no sólo reduciendo la contaminación, sino también encontrando eficiencia en sus procesos y siendo más competitiva.

Una manera de llevar el concepto a la práctica es convertir en tareas los requisitos ambientales de la Norma Técnica Sectorial 004, dirigida a establecimientos gastronómicos y bares, los cuales deben ser contemplados en el programa de sostenibilidad, estos son: uso eficiente y ahorro de agua y energía; uso y manipulación de productos (insumos); manejo de residuos; manejo de la contaminación atmosférica, auditiva y visual; y participación en programas ambientales.

Más allá de la obligatoriedad que impone la norma en el cumplimiento de ciertas acciones de protección del medio ambiente, las organizaciones se preocupan hoy por dar la milla extra, derivado de una consciencia por el cuidado de los recursos, que son indispensables para el funcionamiento de la operación y trascendencia del negocio, así como para la supervivencia del planeta.

PATROCINA

INFORMACIÓN COMERCIAL

SISTEMATIZACIÓN: UN ANTES Y UN DESPUÉS PARA LA VIANDA

En 39 años de existencia, La Vianda, empresa líder en alimentación institucional, ha pasado por muchas etapas de actualización tecnológica, pero la implementación más reciente le permitió dar un salto superior.

Fotografías / Francisco Pacheco

Sistematizarse

bajo

una

misma plataforma, que genera en tiempo real información de alto valor para la toma decisiones, le ha permitido a La Vianda hacer proyecciones mensuales de producción, y de este modo planear y presupuestar de manera más estratégica la operación, haciendo ajustes necesarios a tiempo.

Contabilidad, nómina, recursos humanos, administración de inventarios, costos, producción y facturación, registro de comensales, CRM, control de servicios y mantenimiento son áreas y procesos que se han visto impactados con la aplicación del sistema adquirido.

Tecnología para grandes retos Administrar la alimentación de los Juegos Centroamericanos y del Caribe 2018 fue el más reciente reto para La Vianda.

“Llegamos a atender hasta 5.000 personas, lo que implica que la operación debe estar ciento por ciento controlada, y esto fue posible gracias al sistema POS de Zeus Tecnología. En el comedor, nos ayudaron con el montaje para el registro de los deportistas, lo cual nos permitió una atención más ágil”, manifiesta.

Ricardo Navarro, director administrativo y financiero de la empresa, no duda en reconocer que la experiencia “ha sido un antes y un después”. Tras analizar varias opciones, hace dos

años decidieron trabajar con Zeus Tecnología, la alternativa más favorable en relación costo – beneficio, según recuerda.

Una de las ventajas que los favoreció durante la implementación fue la posibilidad de ir montando poco a poco el sistema, por módulos, sin necesidad de parar la operación o de llevar procesos paralelamente, lo que haría incrementar los costos.

Comenta, además, que en nómina hubo un gran avance: “Se implementó un sistema biométrico que solucionó nuestra necesidad de controlar al personal, el cual está disperso en nuestras instalaciones a nivel nacional, así como hacer los pagos acorde con los registros”. Otro logro ha sido facturar de manera más eficiente, ya que el reporte surge automáticamente teniendo como base toda la información del sistema POS. “Zeus Tecnología es la solución más completa; un proveedor muy versátil que se ha amoldado a nuestros requerimientos, incluso con desarrollos propios que han respondido a lo que La Vianda necesitaba. Son muy eficientes en cuanto a las variaciones que podemos hacer en el sistema para ajustarlo a la operación nuestra”, afirma.

www.zeustecnologia.com @zeustecnologia BOGOTÁ PBX: (1) 7431400 comercial@zeustecnologia.com

La Vianda cuenta con

750

EMPLEADOS y atiende en todo el territorio nacional a través de tres plantas de producción, ubicadas en Barranquilla, Cartagena y Tocancipá (Cundinamarca).

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31

Restaurantes INGRESOS OPERACIONALES NO

RAZÓN SOCIAL

MARCAS

2017

2016

1

GRUPO EL CORRAL

EL CORRAL/ EL CORRAL GOURMET / BOGOTÁ BEER STATION/ LEÑOS & CARBÓN / LEÑOS & CARBÓN GOURMET / TACO BELL

$ 494,852,275

$ 453,748,282

2

GRUPO CREPES & WAFFLES

CREPES & WAFFLES

$ 454,877,775

$ 399,413,219

$ 45,466,085

3

MCDONALDS

MCDONALDS

$ 373,046,345

$ 338,175,450

-$ 19,366,302

4

FRISBY*

FRISBY/ SARKU JAPAN/ CINNABON

$ 340,182,251

$ 309,722,108

$ 19,844,447

5

DOMINO'S

DOMINOS

$ 199,889,838

$ 65,972,637

-$ 7,147,906

6 7 8

KOKORIKO RESTCAFE SAS ANDRÉS INVERSIONES INT COLOMBIA SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA

KOKORIKO OMA ANDRÉS CARNE DE RES, ANDRÉS D.C

$ 171,496,093 $ 154,853,730 $ 131,992,678

$ 187,108,910 $ 154,598,967 $ 130,518,235

-$ 7,009,069 -$ 8,736,018 $ 9,174,797

KFC

9

$ 14,648,852

$ 127,288,341

$ 81,882,903

$ 3,404,647

10

ZONA K

DINER / CLUB COLOMBIA / IL POMERIGIO / RESTAURANTE ZONA K / BALZAC / WATAKUSHI / OTROS

$ 97,776,173

$ 106,102,093

$ 8,516,856

11

LAO KAO S.A.

WOK

$ 95,928,216

$ 83,165,944

$ 3,345,606

12 13

BOGOTÁ BEER COMPANY S.A.S. GRUPO CBC S.A.

$ 84,644,926 $ 83,002,127

$ 64,955,554 $ 89,866,912

$ 8,899,887 -$ 1,613,523

14

DLK S.A.S.

BOGOTÁ BEER COMPANY CALI MÍO/BRASA ROJA/CALI VEA DI LUCCA/ DI LUCCA TO GO/ CASA / LA BRASSERIE / GAMBERRO / PRIMI / SEMOLINA / OTRAS

$ 72,021,501

$ 68,998,069

$ 1,143,553

15

LA RECETA Y CIA S.A.S.

IL FORNO

$ 62,643,319

$ 53,836,444

$ 1,843,733

16

ALSEA

P.F. CHANG'S / STARBUCKS/

$ 61,595,642

$ 45,225,718

-$ 6,467,639

17

GRUPO MIS SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA

MIS CARNES PARRILLA

$ 52,295,674

$ 40,156,193

$ 3,017,043

18 19 20

DIAZ Y RESTREPO S.A.S. TAKAMI S.A. OPERADORA DE FRANQUICIAS DE COLOMBIA S.A.S.

SR. WOK CACIO & PEPE, OSAKI BUFFALO WINGS

$ 51,511,482 $ 50,765,385 $ 48,149,146

$ 43,977,617 $ 43,569,803 $ 37,727,625

$ 2,304,302 $ 1,354,178 $ 1,559,610

21

PPC LTDA

PPC

$ 47,196,988

$ 51,849,983

-$ 7,371,370

22

DON JEDIONDO SOPITAS Y PARRILLA S.A.S.

$ 37,885,271

$ 38,758,483

-$ 156,875

23 24

SUBWAY CHAMORRO PORTILLA S.A.S.

DON JEDIONDO SOPITAS Y PARRILLA / DON JEDIONDO CAMPESTRE SUBWAY RESTAURANTE MISTER POLLO

$ 37,500,523 $ 36,661,589

$ 43,144,664 $ 33,867,740

-$ 1,427,267 $ 3,436,131

25

INVERSIONES EL CARNAL S.A.S.

EL CARNAL

$ 31,547,881

$ 27,490,907

$ 1,992,384

26 27

INVERJENOS S.A.S. KINCO S.A.S. - UNDER LEGAL INVESTIGATION

$ 30,375,447 $ 29,532,324

$ 34,836,975 $ 27,162,024

-$ 5,593,972 -$ 3,560,940

28

EVENTOS & DESARROLLO S.A.S.

$ 27,516,252

$ 18,367,669

$ 1,989,063

29 30 31 32

$ 25,816,475 $ 25,291,306 $ 22,216,949 $ 21,795,301

$ 20,912,982 $ 27,521,366 $ 22,643,450 $ 17,130,748

$ 1,590,268 -$ 892,995 $ 454,389 $ 2,697,600

HARRY SASSON, HARRY'S RESTAURANTE

$ 21,602,193

$ 22,823,594

$ 3,727,967

34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

TODO FRESA S.A.S. JBY SERVICIOS S.A.S. ALIMENTOS DG S.A.S. FRANQUICIAS EL SANDWICH CUBANO LTDA HARRYSA SOCIEDAS POR ACCIONES SIMPLIFICADA HARRYSA SAS ALIMENTOS ORIENTALES KAMARI LTDA ALIMENTOS CRIOLLOS S.A. MATUNA INVERSIONES S.A. GRUPO TAKAMI (10) ORDONEZ UBERLANDIA S.A.S. PESQUERA JARAMILLO LTDA PROMOTORA PICCOLO LTDA INVERSIONES NECEVI S.A.S. KENVELO S.A. CARBON 100 S.A.S. MILSEN S.A.

JENO'S PIZZA BURGER KING GIGI'S ,MARQUEZ, HOTEL V BAR, 4.40 MUSIC HALL, BLACK SHEEP, BUNGALOW TODO FRESA/ PAREMESSANO / DITALI / NICCOLA SOPAS DE MAMA Y POSTRES DE LA ABUELA DOGGER SANDWICH QBANO

$ 20,362,774 $ 19,885,728 $ 19,621,899 $ 19,422,945 $ 19,355,391 $ 19,155,860 $ 16,269,163 $ 16,255,068 $ 16,157,761 $ 15,978,027 $ 15,912,537

$ 18,727,172 $ 19,667,182 $ 19,022,642 $ 15,536,528 $ 20,139,601 $ 21,391,502 $ 13,473,072 $ 14,914,855 $ 15,011,103 $ 15,576,391 $ 14,472,919

$ 2,528,935 $ 725,986 $ 2,912,337 $ 666,856 $ 416,108 $ 1,598,123 $ 1,733,332 $ 296,080 -$ 530,899 $ 994,734 $ 818,084

45

EL RANCHO DE JONAS S.A.S.

$ 15,329,758

$ 12,655,253

$ 2,277,745

46

HAMBURGUESERIAS S.A.S.

$ 15,223,807

$ 16,738,751

-$ 460,903

47

D'GROUPE S.A.S.

RESTAURANTE MISTER POLLO TÍPICAS EMPANADAS GAIRA CAFÉ CUMBIA HOUSE TAKAMI, SIPOTE BURRITO HAMBURGUESAS EL RODEO PESQUERA JARAMILLO PIZZAS PICCOLO LA PARRILLA CARNES AL CARBÓN CRITERION/ RAUSCH PATISSIER CARBON Y XILVESTRE YANUBA EL RANCHO DE JONÁS/ CASA DE LA CERVEZA/ K-LISTO/ JONAS BAKERY/ MUFFINS AND CAKES LA HAMBURGUESERÍA LUSSAC / SIXTTINA / DELAIRE SKYLOUNGE/ KUKARAMAKARA MEDELLIN /

$ 15,173,921

$ 8,110,080

$ 839,886

48

LA BIFERIA S.A.

LA BIFERÍA

$ 15,162,808

$ 10,986,860

$ 814,399

49

BAGATELLE S.A.S.

LA BAGATELLE

$ 13,757,246

$ 11,301,814

$ 187,631

50

GRUPO 5 G S.A.S.

LA JUGUETERÍA, ROMULO Y REMO, CHIBCHOMBIA

$ 13,642,747

$ 12,437,880

$ 729,480

33

1. EL CORRAL: INCLUYE I R C C LIMITADA INDUSTRIA DE RESTAURANTES CASUALES LIMITADA, PJ COL S.A.S, L&C S.A.S., L&C S.A.S. 2.GRUPO CREPES & WAFFLES: INCLUYE CREPES Y WAFFLES S.A, COMPAÑÍA DE ALIMENTOS COLOMBIANOS CALCO S.A, CREPES CARIBE S.A, MAQUITE S.A 3.FRISBY: INCLUYE FRISBY S.A, FRANCORP SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA, TULESA S.A.S., ATISCO S.A.S. 4. MCDONALDS: INCLUYE ARCOS DORADOS PAISAS S.A.S, ARCOS DORADOS COLOMBIA 5. KOKORIKO: INCLUYE COMPAÑIA COMERCIAL E INDUSTRIAL LA SABANA AVESCO S.A.S., AVINCO S.A.S, INVERSIONES Y DISTRIBUCIONES ECOR SAS, INVERSIONES MONPER Y CIA S.A.S. Y COMPANIA OPERADORA DE FRANQUICIA K, CHESPRESS OPERADOR DE FRANQUICIA KOKORIKO LTDA, KOKOMONROPER S.A.S. COMPANIA OPERADORA DE FRANQUICIA KOKORIKO, INVERSIONES CASMON Y CIA LTDA, PALOS DE MOGUER BOGOTA UNO S.A.S., INVERSIONES Y DISTRIBUCIONES ALIMENTICIAS SAS 6. ZONA K: INCLUYE INVERLEOKA SA, INVERSIONES LEHAL S.A., KATA S.A.S., INDUSTRIA COMERCIAL DE ALIMENTOS NUTRIX S.A.S., MICHELLENINA SAS, HARRYSA S.A.S 7. ANDRÉS: INCLUYE INMACULADA GUADALUPE Y AMIGOS EN CIA SA, SEÑORA DEL CARMEN Y AMIGOS S.A.S. 8. DOMINO'S: INCLUYE ASIAN BISTRO COLOMBIA S.A.S, DOMINALCO S.A. 9. BOGOTÁ BEER COMPANY: INCLUYE BOGOTA BEER COMPANY S.A.S, THE PUB S.A.S

32

UTILIDAD OPERACIONAL

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PATROCINA

Restaurantes UTILIDAD NETA

VARIACIÓN %

ACTIVO

PASIVO

PATRIMONIO

MARGEN OPERACIONAL

MARGEN NETO

ROE

LIQUIDEZ

DEUDA

-7345671

9.06%

$ 299,956,867

$ 246,984,673

$ 52,972,194

3.0%

-1.5%

-13.9%

52.8%

21557666

13.89%

$ 237,500,937

$ 138,473,085

$ 99,027,852

10.0%

4.7%

21.8%

53.2%

82.3% 58.3%

-27223695

10.31%

$ 255,329,054

$ 220,237,081

$ 35,091,973

-5.2%

-7.3%

-77.6%

26.9%

86.3%

11887741

9.83%

$ 90,620,620

$ 56,748,532

$ 33,872,088

5.8%

3.5%

35.1%

103.7%

62.6%

-7875046

202.99%

$ 161,397,647

$ 46,319,317

$ 115,078,330

-3.6%

-3.9%

-6.8%

91.6%

28.7%

-11487163 -11429245 -3204157

-8.34% 0.16% 1.13%

$ 111,242,010 $ 114,614,897 $ 222,454,888

$ 91,686,719 $ 91,891,052 $ 145,129,733

$ 19,555,291 $ 22,723,845 $ 77,325,155

-4.1% -5.6% 7.0%

-6.7% -7.4% -2.4%

-58.7% -50.3% -4.1%

94.5% 59.6% 97.9%

82.4% 80.2% 65.2%

1430545

55.45%

$ 60,946,522

$ 32,363,429

$ 28,583,093

2.7%

1.1%

5.0%

54.0%

53.1%

3298975

-7.85%

$ 61,471,273

$ 35,947,081

$ 25,524,192

8.7%

3.4%

12.9%

116.8%

58.5%

1447744

15.35%

$ 28,197,832

$ 17,732,477

$ 10,465,355

3.5%

1.5%

13.8%

50.3%

62.9%

2617217 -2159329

30.31% -7.64%

$ 67,677,069 $ 59,930,318

$ 50,111,883 $ 21,198,021

$ 17,565,186 $ 38,732,297

10.5% -1.9%

3.1% -2.6%

14.9% -5.6%

98.0% 97.0%

74.0% 35.4%

579392

4.38%

$ 32,294,285

$ 26,374,153

$ 5,920,132

1.6%

0.8%

9.8%

42.2%

81.7%

1263441

16.36%

$ 21,827,568

$ 15,732,065

$ 6,095,503

2.9%

2.0%

20.7%

57.9%

72.1%

-7163236

36.20%

$ 51,521,574

$ 10,233,478

$ 41,288,096

-10.5%

-11.6%

-17.3%

138.9%

19.9%

758494

30.23%

$ 22,647,778

$ 17,309,037

$ 5,338,741

5.8%

1.5%

14.2%

137.9%

76.4%

698081 439856 883424

17.13% 16.52% 27.62%

$ 19,216,150 $ 28,050,371 $ 15,064,499

$ 14,536,507 $ 26,085,361 $ 11,611,288

$ 4,679,643 $ 1,965,010 $ 3,453,211

4.5% 2.7% 3.2%

1.4% 0.9% 1.8%

14.9% 22.4% 25.6%

61.0% 36.1% 101.3%

75.6% 93.0% 77.1%

-8938168

-8.97%

$ 24,321,157

$ 17,899,542

$ 6,421,615

-15.6%

-18.9%

-139.2%

51.8%

73.6%

-2213952

-2.25%

$ 24,163,185

$ 21,078,900

$ 3,084,285

-0.4%

-5.8%

-71.8%

37.5%

87.2%

-1800834 1181003

-13.08% 8.25%

$ 9,156,056 $ 29,713,822

$ 6,972,372 $ 20,314,955

$ 2,183,684 $ 9,398,867

-3.8% 9.4%

-4.8% 3.2%

-82.5% 12.6%

100.5% 96.4%

76.2% 68.4%

1047299

14.76%

$ 4,471,256

$ 2,056,080

$ 2,415,176

6.3%

3.3%

43.4%

137.1%

46.0%

-7088734 -1920856

-12.81% 8.73%

$ 49,481,804 $ 22,393,519

$ 33,834,807 $ 22,354,480

$ 15,646,997 $ 39,039

-18.4% -12.1%

-23.3% -6.5%

-45.3% -4920.4%

352.2% 75.2%

68.4% 99.8%

1534111.3

49.81%

$ 8,392,690

$ 4,910,568

$ 3,482,121

7.2%

5.6%

44.1%

107.5%

58.5%

815536 -2240359 299897 996362

23.45% -8.10% -1.88% 27.23%

$ 7,244,001 $ 12,843,406 $ 13,467,811 $ 13,770,758

$ 4,419,803 $ 14,614,844 $ 10,013,354 $ 10,274,610

$ 2,824,198 -$ 1,771,438 $ 3,454,457 $ 3,496,148

6.2% -3.5% 2.0% 12.4%

3.2% -8.9% 1.3% 4.6%

28.9% 126.5% 8.7% 28.5%

44.4% 35.7% 42.8% 102.3%

61.0% 113.8% 74.4% 74.6%

2224460

-5.35%

$ 16,287,019

$ 3,648,613

$ 12,638,406

17.3%

10.3%

17.6%

78.8%

22.4%

793687 725985.65 468765 439842 -540625 607032 774775 195936 -530899 467847.28 442824

8.73% 1.11% 3.15% 25.01% -3.89% -10.45% 20.75% 8.99% 7.64% 2.58% 9.95%

$ 8,601,228 $ 6,524,303 $ 20,705,144 $ 5,076,904 $ 24,042,736 $ 16,577,277 $ 9,233,993 $ 13,713,870 $ 11,481,355 $ 2,751,192 $ 8,865,721

$ 3,326,089 $ 3,711,588 $ 17,221,934 $ 3,877,393 $ 9,645,358 $ 7,205,078 $ 4,078,671 $ 3,540,320 $ 11,157,298 $ 1,341,330 $ 6,878,028

$ 5,275,139 $ 2,812,715 $ 3,483,210 $ 1,199,511 $ 14,397,378 $ 9,372,199 $ 5,155,322 $ 10,173,550 $ 324,057 $ 1,409,862 $ 1,987,693

12.4% 3.7% 14.8% 3.4% 2.1% 8.3% 10.7% 1.8% -3.3% 6.2% 5.1%

3.9% 3.7% 2.4% 2.3% -2.8% 3.2% 4.8% 1.2% -3.3% 2.9% 2.8%

15.0% 25.8% 13.5% 36.7% -3.8% 6.5% 15.0% 1.9% -163.8% 33.2% 22.3%

125.3% 135.8% 47.8% 71.6% 70.3% 121.2% 46.2% 65.6% 71.6% 136.8% 53.2%

38.7% 56.9% 83.2% 76.4% 40.1% 43.5% 44.2% 25.8% 97.2% 48.8% 77.6%

118321

21.13%

$ 29,330,424

$ 20,141,743

$ 9,188,681

14.9%

0.8%

1.3%

62.4%

68.7%

-474298

-9.05%

$ 7,433,831

$ 6,809,103

$ 624,728

-3.0%

-3.1%

-75.9%

101.9%

91.6%

155983

87.10%

$ 16,268,285

$ 6,260,628

$ 10,007,657

5.5%

1.0%

1.6%

135.0%

38.5%

528254

38.01%

$ 6,680,023

$ 3,769,111

$ 2,910,912

5.4%

3.5%

18.1%

49.1%

56.4%

46740

21.73%

$ 5,027,052

$ 4,271,013

$ 756,039

1.4%

0.3%

6.2%

44.9%

85.0%

728954

9.69%

$ 5,804,333

$ 2,240,361

$ 3,563,972

5.3%

5.3%

20.5%

131.6%

38.6%

PATROCINA

10. GRUPO TAKAMI: INCLUYE SIPOTE BURRITO, GRUPO ARTAK S.A.S. 11. SUBWAY: INCLUYE COLSUB S.A, SUB COSTA CARIBE S.A, PROMOTORA BELLATRIX S.A.S., SUB UNIVERSAL COLOMBIA S.A.S, SUBVALLE S.A.S., MASTERSUB S.A.S., SUB LAT S.A.S. 12. ALSEA: INCLUYE OPERADORA ALSEA EN COLOMBIA S.A., ESTRELLA ANDINA S.A.S. 13. TERIYAKI: INCLUYE ALIMENTOS ORIENTALES KAMARI LTDA, SUSHI MONO LIMITADA 14. BUFFALO: INCLUYE COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA TRIFASE S.A.S, SABORES Y EXPERIENCIAS INNOLVIDABLES S.A.S 15. LA FRAGATA: INCLUYE LA FRAGATA NORTE S.A.S., FISH MARKET FRAGATA LTDA 16. PUNTO RÁPIDO: INCLUYE PUNTOS RAPIDOS BOGOTA S.A.S., INVERSIONES EL NATIVO S A 17. BANDIDO: INVERSIONES DE LOS ANTICUARIOS S.A.S., TREINTA Y DOS Y SEPTIMA S.A.S. 18. DELUCHI: INCLUYE LONTANO S.A.S, INVERCHANG S.A.S.

CON LA COLABORACIÓN DE:

www.revistalabarra.com I Edición 103

33

Restaurantes INGRESOS OPERACIONALES NO

RAZÓN SOCIAL

MARCAS

2017

2016

UTILIDAD OPERACIONAL

51

HRC DE COLOMBIA S.A.

HARD ROCK CAFÉ

$ 13,148,354

$ 11,703,773

-$ 82,943

52

SABORES Y EXPERIENCIAS INNOLVIDABLES S.A.S.

BUFFALO WINGS

$ 12,834,877

$ 13,883,018

$ 658,316

53

PIVO S.A.S.

BEER

$ 12,594,961

$ 10,089,405

$ 491,271

54

GRUPO TEMAKI S.A.S.

TEMAKI

$ 12,278,916

$ 14,793,946

-$ 824,616

55

INVERSIONES CONECCIONES Y CIA S.A.S.

AGUAPANELA'S

$ 12,186,332

$ 10,235,217

$ 708,990

56

PIVO S.A.S.

BEER

$ 11,480,170

$ 10,083,096

$ 491,271

57

JARRI'S LIMITADA

JARRI'S

$ 11,398,212

$ 11,836,678

$ 598,910

58

S I A S.A.S

HOUSTON´S / MISTER RIBS / TINAJA Y TIZÓN / TAURUS / MISTER LEE/ OTROS

$ 11,372,100

$ 9,612,266

$ 211,122

59

INTERMEDIA INTERAVES S.A.S.

LA COMPAÑÍA DEL SABOR

$ 10,337,461

$ 10,306,140

$ 765,250

60

GRUPO COMERCIAL SAGAL S.A.S.

SAGAL

$ 9,886,557

$ 9,678,480

$ 416,788

61

BARNARD S.A.S.

PIZZA HUT

$ 9,599,022

$ 9,020,084

-$ 347,330

62

LA FRAGATA

LA FRAGATA CARTAGENA/ LA FRAGATA INTERNACIONAL/ LA FRAGATA RESTAURANTE GIRATORIO

$ 9,482,726

$ 9,483,749

$ 8,262

63

PAESA S.A.

SALTO DEL ÁNGEL/ EL COTIDIANO

$ 9,410,092

$ 8,407,984

$ 457,515

64

LA GRANJA TENJO S.A.S.

RESTAURANTE LA GRANJA TENJO

$ 9,390,882

$ 9,022,560

$ 622,090

65

FABRICA DE EXPERIENCIAS S.A.S.

WINGZ

$ 9,146,294

$ 9,392,611

-$ 526,613

66

CAFE DEL MAR LTDA

CAFÉ DEL MAR

$ 9,130,836

$ 8,072,523

$ 1,795,314

67

INVERSIONES ALIMENTICIAS LA PAMP SA

INVERSIONES ALIMENTICIAS LA PAMPA// SAN CARBON

$ 8,631,663

$ 8,451,600

$ 1,584,652

68

ADMINISTRADORA MONSERRATE S.A.S.

ADMINISTRADORA MONSERRATE // RESTAURANTE CASA SAN ISIDRO

$ 8,543,004

$ 7,873,944

$ 1,048,348

69

PALEB S.A.S. (COLOMBIA)

$ 8,126,989

$ 6,584,228

$ 3,070,338

70

DELIMEX S.A.S.

LA TAQUERÍA

$ 7,827,751

$ 6,212,125

$ 510,065

71

RANDY'S LIMITADA

RANDY'S

$ 7,767,319

$ 7,463,642

$ 273,792

72

SAYONARA S.A.S

SAYONARA

$ 7,762,170

$ 7,175,887

$ 300,478

73

INVERSIONES ADK S.A.S.

TOY WAN/ TOY EXPRESS

$ 7,478,697

$ 7,226,187

$ 471,014

74

COMERCIALIZADORA PROINALSA S.A.

RESTAURANTE PAJARES

$ 6,987,324

$ 6,681,759

$ 538,580

75

GRUPO CARBON DE PALO LTDA

CARBÓN DE PALO

$ 6,769,820

$ 7,436,293

$ 238,963

76

RESTAURANTE BAR FUERTE DE SAN SEBASTIAN DEL PASTELILLO S.A.

$ 6,750,430

$ 6,783,766

-$ 261,695

77

MARVILLA S.A.

MARVILLA

$ 6,492,553

$ 6,803,656

N/A

78

HAMBURGUESAS COUNTRY S.A.S.

HAMBURGUESAS COUNTRY

$ 6,211,971

$ 7,604,929

$ 143,242

79

INVERSIONES DE LOS ANTICUARIOS S.A.S

EL BANDIDO BISTRÓ

$ 6,060,666

$ 5,906,749

N/A

80

PUNTO PALMAHIA SAS

$ 6,028,065

$ 5,084,661

$ 444,495

81

JUANA Y LUZIA S.A.S.

JUANA LA LOCA/ LUZIA

$ 5,905,618

$ 6,177,811

-$ 603,248

82

J ROCKETS COLOMBIA S.A.S.

JOHNNY ROCKETS

$ 5,891,171

$ 6,901,126

$ 1,005,120

83

THE CHARLEE

$ 5,851,499

$ 5,212,169

$ 512,803

84

LA ROMANA Y CO. SAS

$ 5,551,792

$ 5,971,234

$ 46,095

85

LONTANO S.A.S EN REORGANIZACIÓN

LONTANO // DELUCHI

$ 5,542,337

$ 6,346,004

-$ 511,880

86

CAFELINSA S.A.S.

LINA´S SANDWICHES

$ 5,229,018

$ 4,980,990

$ 124,130

87

INVERSIONES TORONTO SAS

CHUCK E. CHEESE'S

$ 4,561,153

$ 4,424,070

-$ 798,228

88

INSPIRACION GASTRONOMICA S.A.S.

CARMEN

$ 4,253,077

$ 6,565,104

$ 78,037

89

CRB CAPITAL SAS

CHARLIE´S ROSSTBEEF

$ 4,207,056

$ 2,736,194

-$ 709,385

90

INVERSIONES ANGI LTDA EN ACUERDO DE REESTRUCTURACION

TRAMONTI

$ 4,160,933

$ 3,960,117

-$ 57,461

91

ALMAIZ S.A. - UNDER LEGAL INVESTIGATION

LA AREPERÍA

$ 3,880,384

$ 6,903,946

-$ 753,495

92

FISH MARKET LA FRAGATA S.A

FISH MARKET/ STREET BAO

$ 3,794,050

$ 3,776,816

-$ 399,645

93

CONTEMPORARY FOOD SAS

CAZUELITAS

$ 3,519,046

$ 4,880,721

$ 15,688

94

ROL BOGOTA SAS

RAFAEL/LA DESPENSA

$ 3,400,075

$ 5,071,222

$ 64,266

95

SUSHI MONO LIMITADA

TERIYAKI /SR CHOO

$ 3,091,807

$ 2,264,285

$ 71,923

96

TREINTA Y DOS Y SEPTIMA S.A.S.

CENTRICO RESTAURANTE BAR

$ 3,068,896

$ 2,853,040

N/A

97

PALOS DE MOGUER BOGOTA UNO SAS

PALOS DE MOGUER

$ 2,723,460

$ 4,781,186

-$ 415,051

98

INVERPIZZA S.A

DOBBLE PIZZA

$ 1,794,963

$ 2,100,537

$ 33,684

99

VALUE GROUP SAS

WOK TO WALK

$ 1,150,144

$ 1,096,758

$ 69,066

100

GEYSKENS SAS

CAFÉ VELVET

$ 503,147

$ 502,450

-$ 31,643

PATROCINA

34

www.revistalabarra.com I Edición 103

Restaurantes UTILIDAD NETA

VARIACIÓN %

ACTIVO

PASIVO

PATRIMONIO

MARGEN OPERACIONAL

MARGEN NETO

ROE

LIQUIDEZ

DEUDA

-758456

12.34%

$ 7,668,998

$ 8,163,348

-$ 494,350

-0.6%

-5.8%

153.4%

69.1%

106.4%

416091

-7.55%

$ 7,542,780

$ 2,775,329

$ 4,767,451

5.1%

3.2%

8.7%

123.8%

36.8%

253521

24.83%

$ 6,527,847

$ 4,872,550

$ 1,655,297

3.9%

2.0%

15.3%

123.3%

74.6%

1447914.32

-17.00%

$ 3,476,308

$ 3,476,308

N/A

-6.7%

11.8%

N/A

177.1%

100.0%

253151

19.06%

$ 30,926,157

$ 21,435,280

$ 9,490,877

5.8%

2.1%

2.7%

45.3%

69.3%

253521

13.86%

$ 6,527,847

$ 4,872,550

$ 1,655,297

4.3%

2.2%

15.3%

123.3%

74.6%

310190

-3.70%

$ 2,832,943

$ 1,020,319

$ 1,812,624

5.3%

2.7%

17.1%

206.3%

36.0%

116466

18.31%

$ 1,375,704

$ 1,599,162

-$ 223,458

1.9%

1.0%

-52.1%

84.2%

116.2%

384951

0.30%

$ 7,755,634

$ 1,692,680

$ 6,062,954

7.4%

3.7%

6.3%

181.3%

21.8%

88847

2.15%

$ 3,917,698

$ 2,339,286

$ 1,578,412

4.2%

0.9%

5.6%

103.5%

59.7%

-446954

6.42%

$ 4,500,787

$ 3,429,872

$ 1,070,915

-3.6%

-4.7%

-41.7%

78.6%

76.2%

-42030

-0.01%

$ 9,987,562

$ 2,888,867

$ 7,098,695

0.1%

-0.4%

-0.6%

112.0%

28.9%

34182

11.92%

$ 3,497,674

$ 2,483,614

$ 1,014,060

4.9%

0.4%

3.4%

128.2%

71.0%

178128.99

4.08%

$ 3,345,896

$ 2,770,195

$ 575,701

6.6%

1.9%

30.9%

95.5%

82.8%

-740123

-2.62%

$ 5,367,741

$ 4,254,663

$ 1,113,078

-5.8%

-8.1%

-66.5%

48.3%

79.3%

1007097

13.11%

$ 2,545,102

$ 1,408,964

$ 1,136,138

19.7%

11.0%

88.6%

153.2%

55.4%

650671

2.13%

$ 5,868,422

$ 3,936,493

$ 1,931,929

18.4%

7.5%

33.7%

80.3%

67.1%

633120

8.50%

$ 2,149,272

$ 1,253,480

$ 895,792

12.3%

7.4%

70.7%

142.3%

58.3%

17431.82

23.43%

$ 3,120,243

$ 2,783,383

$ 336,860

37.8%

0.2%

5.2%

58.5%

89.2%

510065

26.01%

$ 3,861,124

$ 2,115,073

$ 1,746,051

6.5%

6.5%

29.2%

98.6%

54.8%

166429

4.07%

$ 4,460,876

$ 3,185,276

$ 1,275,600

3.5%

2.1%

13.0%

98.4%

71.4%

193886

8.17%

$ 1,570,688

$ 867,748

$ 702,940

3.9%

2.5%

27.6%

148.0%

55.2%

28023

3.49%

$ 8,143,742

$ 6,898,780

$ 1,244,962

6.3%

0.4%

2.3%

58.1%

84.7%

333919.71

4.57%

$ 5,907,176

$ 592,150

$ 5,315,026

7.7%

4.8%

6.3%

1146.5%

10.0%

216170

-8.96%

$ 1,509,165

$ 763,061

$ 746,104

3.5%

3.2%

29.0%

148.2%

50.6%

-325039

-0.49%

$ 2,369,462

$ 1,756,645

$ 612,817

-3.9%

-4.8%

-53.0%

90.1%

74.1%

-426788.61

-4.57%

$ 3,606,138

$ 3,051,441

$ 554,696

N/A

-6.6%

-76.9%

N/A

84.6%

76771

-18.32%

$ 1,714,254

$ 975,158

$ 739,096

2.3%

1.2%

10.4%

88.5%

56.9%

581113

2.61%

$ 1,561,546

$ 1,086,213

$ 475,333

N/A

9.6%

122.3%

137.6%

69.6%

154331

18.55%

$ 2,640,461

$ 1,391,820

$ 1,248,641

7.4%

2.6%

12.4%

172.5%

52.7%

-603248

-4.41%

$ 3,473,882

$ 4,598,152

-$ 1,124,270

-10.2%

-10.2%

53.7%

59.0%

132.4%

785803.72

-14.63%

$ 6,229,660

$ 4,909,723

$ 1,319,937

17.1%

13.3%

59.5%

217.6%

78.8%

295320

12.27%

$ 2,155,381

$ 1,792,987

$ 362,394

8.8%

5.0%

81.5%

102.9%

83.2%

28848

-7.02%

$ 4,478,358

$ 854,184

$ 3,624,174

0.8%

0.5%

0.8%

95.7%

19.1%

-1006161

-12.66%

$ 5,013,225

$ 5,977,811

-$ 964,586

-9.2%

-18.2%

104.3%

136.8%

119.2%

70728

4.98%

$ 903,546

$ 501,305

$ 402,241

2.4%

1.4%

17.6%

121.4%

55.5%

-834458

3.10%

$ 12,516,290

$ 7,481,583

$ 5,034,707

-17.5%

-18.3%

-16.6%

12.8%

59.8%

83654

-35.22%

$ 5,056,096

$ 4,301,268

$ 754,828

1.8%

2.0%

11.1%

34.2%

85.1%

-719194

53.76%

$ 7,145,342

$ 7,208,416

-$ 63,074

-16.9%

-17.1%

1140.2%

51.8%

100.9%

-373416

5.07%

$ 19,719,656

$ 4,442,351

$ 15,277,305

-1.4%

-9.0%

-2.4%

51.0%

22.5%

-862397

-43.79%

$ 3,368,525

$ 4,210,727

-$ 842,202

-19.4%

-22.2%

102.4%

102.7%

125.0%

-365438.41

0.46%

$ 2,416,495

$ 2,407,795

$ 8,700

-10.5%

-9.6%

-4200.5%

36.8%

99.6%

-258162

-27.90%

$ 2,510,641

$ 2,435,004

$ 75,637

0.4%

-7.3%

-341.3%

5.1%

97.0%

39327

-32.95%

$ 1,481,564

$ 795,171

$ 686,393

1.9%

1.2%

5.7%

146.2%

53.7%

69953.53

36.55%

$ 1,508,413

$ 360,551

$ 1,147,862

2.3%

2.3%

6.1%

149.7%

23.9%

280290

7.57%

$ 671,898

$ 427,930

$ 243,968

N/A

9.1%

114.9%

146.2%

63.7%

-291093

-43.04%

$ 3,821,901

$ 1,374,764

$ 2,447,137

-15.2%

-10.7%

-11.9%

272.2%

36.0%

39316

-14.55%

$ 2,782,112

$ 1,946,344

$ 835,768

1.9%

2.2%

4.7%

397.0%

70.0%

22417

4.87%

$ 9,788,198

$ 7,846,848

$ 1,941,350

6.0%

1.9%

1.2%

9.4%

80.2%

-48672

0.14%

$ 215,463

$ 128,246

$ 87,217

-6.3%

-9.7%

-55.8%

50.7%

59.5%

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CON LA COLABORACIÓN DE:

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35

DESAROLLO SOCIAL A FAVOR DE LA rentabilidad

La dimensión social del desarrollo sostenible tiende a ser opacada por el mito de la baja rentabilidad. El Corral demuestra, que lo social paga.

Una de las grandes preocupa-

ciones del sector Horeca es encontrar el equilibrio que los lleve a ser rentables y perdurables en el tiempo. La sostenibilidad o la responsabilidad social no es el único factor que lleva a un negocio al éxito, pero sí influye considerablemente en las utilidades y en la construcción de la reputación de marca. Trabajar en este aspecto en la actualidad es imperativo para ser competentes en un mercado altamente competitivo.

Revista LA BARRA conversó con algunas empresas que son ejemplo en buenas prácticas de sostenibilidad social, económica y financiera quienes compartieron sus estrategias, logros y la forma cómo esto les ha ayudado a posicionarse entre las mejores empresas del país.

Uno de los retos para el sector de los restaurantes es la alta rotación de personal y el bajo sentido de pertenencia de los empleados frente a las compañías. En algunos casos, las personas que ingresan a trabajar en este tipo de negocios no tienen la intención de quedarse, sobre todo en cargos de aseo, limpieza y servicio, quienes ven en estos empleos, una alternativa para comenzar en el mundo laboral y obtener algunas ganancias de forma temporal.

Guillermo Botero nos comentó: “Cuando las personas comienzan a trabajar con nosotros buscamos que sientan mucho orgullo con la compañía. Que sientan que el ambiente de trabajo es especial y que se les trata con respeto. Que tienen a una persona que les ayuda a crecer y que

36

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“La sostenibilidad es una responsabilidad y un compromiso con el país. Agrega valor a la compañía. No es una acción que se hace por caridad, por hacer un favor o porque genera algún beneficio fiscal, sino porque nos hemos dado cuenta que esto nos ayuda a superar los retos que la organización tiene cada día”

les enseña. Que sientan que también es una compañía donde pueden crecer y tener desarrollo”.

Para fortalecer este interés crearon, hace 10 años, un programa de inclusión laboral de personas con discapacidad intelectual que ofrece oportunidades a ciudadanos con síndrome de down, para quienes las ofertas de empleo son escasas. El programa se desarrolla en conjunto con la fundación Best Buddies y la Fundación Reca y se denomina Auxiliar de Comedor.

“Muchos de nuestros empleados percibían como un castigo que los mandaran a limpiar mesas y organizar sillas porque preferían estar en la cocina o en la caja. En cambio, estos jóvenes o personas con discapacidad intelectual lo hacen muy bien. Son personas que sonríen permanentemente, que están siempre dispuestos a ayudar y que son muy meticulosos con el aseo”, agrega Botero.

Para El Corral esta estrategia ha generado un impacto positivo tanto para los clientes como para el resto de trabajadores, pues según sus directivas “esto ha ayudado a mejorar la cultura organizacional, a disminuir la rotación y a mejorar el trato y el respeto entre las compañeros”.

Otro aspecto positivo de esta iniciativa es la transformación social y el mejoramiento de la calidad de vida de personas con discapacidad

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intelectual y sus familias. Por un lado se vuelven autosuficientes y tienen responsabilidades y por otro lado sus familias obtienen ingresos para su manutención.

“Estamos felices. Estos jóvenes han significado una lección de vida para todos. Incluso, hemos recibido mensajes de nuestros clientes con felicitaciones por recibir a estas personas y ayudarlas a ser exitosas y felices”, afirma Botero.

Mucho más que mercadeo

Pilar Rodríguez, gerente de mercadeo de El Corral, agrega que “Esta estrategia nos permite valorar la vida. Son personas felices. Nosotros muchas veces nos amargamos por situaciones menores. Los que nos da una gran lección. Soy feliz al ir al restaurante y ver la emoción con la que atienden a nuestros clientes. Son espontáneos. Lo hacen con amor y sinceridad. Así nos conectamos de forma emocional con nuestros consumidores”.

Uno de los retos para el sector de los restaurantes es la alta rotación de personal y el bajo sentido de pertenencia de los empleados frente a las compañías. ¿Cómo funciona?

El ingreso al mundo laboral de las personas con discapacidad intelectual tiene varias etapas.

Best Buddies ofrece acompañamiento, con psicólogas y terapeutas, con metodologías adaptadas a su forma de aprendizaje para que se enfrenten al mundo laboral de una manera asertiva.

Por su parte, el Sena y la Fundación Reca se encargan de capacitarlos en el negocio de los restaurantes con una carrera técnica.

Una vez terminan este proceso académico, El Corral los vincula durante seis meses y de esta manera se adaptan al ambiente laboral.

En la actualidad El Corral cuenta con 75 personas con discapacidad trabajando en sus comedores. “Hemos pensado que la diversidad para nuestra compañía es un valor muy importante y queremos incluir otro tipo de poblaciones que puedan estar en condición de discriminación como las personas que están regresando del conflicto. Esta idea está en proceso de construcción”, añade Guillermo Botero.

Para los directivos de El Corral la responsabilidad social es un valor y las apuestas que hacen para ser sostenibles, son para ellos inversiones que les generan el reconocimiento de sus empleados y clientes.

Gracias a estas estrategias han disminuido la rotación laboral que ocasionan grandes pérdidas de dinero, se ha aumentado la percepción positiva de marca en la mente de los consumidores y ha crecido la reputación en el ámbito empresarial, variable que a la larga ayuda a mejorar la rentabilidad de la operación.

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Fotos Cortesía / Il Forno

UNA AVENTURA GASTRONÓMICA

en crecimiento permanente En esta edición de LA BARRA hablamos con las directivas del restaurante italiano Il Forno quienes nos contaron su próspera historia.

LA BARRA: ¿Cómo nació el restaurante?

Federico Jaramillo, socio fundador de La Receta S.A.S.: En el año 2000 abrimos nuestro primer restaurante Il Forno ubicado en el sector de San Lucas en la ciudad de Medellín. En este pequeño lugar, ubicado en una casa campestre al lado de una quebrada, ofrecíamos a nuestros clientes pizzas, sánduches y lasagnas preparados en horno de leña. Este fue el punto de partida de esta gran aventura gastronómica.

LA BARRA: ¿Cómo estructuraron el ADN de su negocio?

F.J.: Desde el inicio estábamos convencidos de que lo más importante es trabajar en equipo, con sincera devoción, con los mejores ingredientes y con las mejores recetas para generarles una experiencia inolvidable a nuestros clientes.

Esto, sumado al ambiente de nuestros locales, al compromiso puesto en nuestra labor y al precio justo cobrado a nuestros clientes, nos ha permitido seguir creciendo hasta alcanzar la posición actual que tenemos en Colombia.

LA BARRA: Hablemos un poco de cifras. ¿Cómo está el negocio de acuerdo con los indicadores?

F.J.: Actualmente tenemos presencia en cinco ciudades de Colombia (Medellín, Cali, Manizales, Barranquilla y Cartagena). En el año 2016 ocupamos el puesto número 17 entre las cadenas de restaurantes en Colombia.

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En este 2018 esperamos cerrar con 35 sedes en Ilforno (cocina italiana), seis en Wajaca (de cocina mexicana, otro restaurante que hace parte de nuestra cadena) y con un indicador de 7.000 cubiertos diarios, y 750 empleados.

LA BARRA: Pasando ahora a temas más generales, para ustedes como empresa ¿qué es sostenibilidad financiera?

F.J.: Para nosotros, sostenibilidad financiera es alcanzar y mantener un balance en la propuesta de valor de manera que todos los actores salgan ganando. Este valor debe ser percibido por los clientes, los empleados, los proveedores y los accionistas. Es ir creciendo y beneficiándose del bienestar generado por la empresa para que sea perdurable en el tiempo.

LA BARRA: Evidentemente, son una empresa que ha tenido un crecimiento escalonado y sostenido. ¿A qué prácticas empresariales creen que se debe este sano crecimiento?

F.J.: Consideramos fundamental que poner en el centro las necesidades del consumidor y garantizar materias primas de alta calidad son estrategias claves. Además, acompañamos este crecimiento con un ambiente laboral equilibrado que permiten que la pasión por el servicio de los fundadores, Ana María, Santiago y Federico, sea compartido por todo el equipo de colaboradores.

Ampliación de este artículo en: www.revistalabarra.com

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41

EL SECTOR RESTAURADOR En Colombia El aumento en términos porcentuales de los ingresos operacionales presentados para estas 100 empresas durante el año 2017 representa en promedio un aumento del 7% con respecto al año anterior (2016), definiendo una tendencia positiva en el desarrollo del negocio de restaurantes.

TOP 10 DE LAS EMPRESAS CON MEJOR utilidad operacional

LOS INGRESOS OPERACIONALES corresponden a los beneficios obtenidos directamente del negocio de comida, sin tener influencia de otra clase de ingresos.

1.

Simultáneamente el comportamiento de las

UTILIDADES OPERATIVAS generan en promedio una disminución del 15% negativo, mostrando el efecto que ha tenido el aumento de los costos de producción, disminuyendo los niveles de utilidades obtenidas por las empresas del sector.

Al incluir los gastos no operativos y los ingresos no operativos, se analiza que al evaluar la

UTILIDAD NETA, los resultados netos de las compañías relacionadas indican una disminución en promedio del 11%.

GRUPO CREPES & WAFFLES

2.

FRISBY

3.

GRUPO EL CORRAL

4.

ANDRÉS

5.

BOGOTÁ BEER COMPANY S.A.S.

6.

ZONA K

7.

HARRYSA SOCIEDAd POR ACCIONES SIMPLIFICADA HARRYSA S.A.S.

8.

CHAMORRO PORTILLA S.A.S.

9.

INVERSIONES INT COLOMBIA SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA

10.

LAO KAO S.A.

INGRESOS ESTRELLA Café Velvet

chuck e cheese’s

Medellín

Al agua patos Bogotá

dobble pizza Medellín

Bogotá

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Bogotá

Bogotá

LA GRANJA Tenjo

Fuentes: Auren, Euromonitor, Sitios web: Arcos Dorados, Grupo El Corral y Crepes & Waffles

42

charlies roastbeef

Wok to walk

cazuelitas Bogotá

PATROCINA

GRANDES escalamientos Delimex: la taqueria 100

81

del 100 al 81

99

82

LOS GRANDES en cifras

JUANA Y LUZIA SAS: juana la loca y luzia del 99 al 82

Mc Donalds La hamburguesa

BIG MAC

79

independiente del mundo con más de 2100 restaurantes y más de 90.000 empleados

de Big Mac al año en Latinoamérica

46 NUEVOS RESTAURANTES

del 96 al 79

en lo corrido desde el 30 de junio 2017 a 30 de junio de 2018 en el mismo periodo abrieron 247 centros de postres y al cierre del 30 de junio de 2018 un total de 316 McCafés

COMPORTAMIENTO histórico GRUPO EL CORRAL

=

FRANQUICIADO

91 MILLONES

celebra su 50° aniversario

INSPIRACION GASTRONOMICA S.A.S.: carmen y moshi 96

Arcos Dorado es el mayor

McDonalds entrega alrededor de

=

GRUPO CREPES & WAFFLES MCDONALDS

=

KOKORIKO

FRISBY ANDRÉS ZONA K

El Corral El Corral cuenta con una participación del

23.9% DE CONSUMO de hambuerguesas en el país

Hamburguesas El Corral inicio operaciones

EN 1983

217 PUNTOS

El grupo Nutresa prevé la apertura de

50 NUEVOS RESTAURANTES

de venta en 42 ciudades

Marcas que pertenecen al Grupo El Corral: El Corral | El Corral Gourmet | Beer Station | Papa John's | Panero | Taco Bell | Leños y Carbón | Leños y Carbón Gourmet.

Crepes&Waffles Crepes&Waffles

Crepes&Waffles lidera, este año,el grupo de las empresas con mayor

TIENE PRESENCIA

INGRESO OPERACIONAL

en Chile, Colombia, Ecuador, España, México y Panamá

con 45.466 millones de pesos

GRUPO CBC S.A. LAO KAO S.A.

PARTCICPACIÓN del mercado por segmento

INVERSIONES INT COLOMBIA SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA

PATROCINA

26% Hamburguesa 8% Pizza

21% Pollo 6% Parrilla

10% Sándwiches 3% Típica

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26% Otros

43

Hoteles INGRESOS NO

RAZÓN SOCIAL

2017

2016

UTILIDAD OPERACIONAL

UTILIDAD NETA

ACTIVO

1

GRUPO DECAMERON

525.232.826

503.527.876

38.051.246

21.457.009

3.203.147.633

2

HOTELES ESTELAR

260.438.176

235.153.501

23.329.797

18.944.382

655.376.270

3

TOUR VACATION HOTELES AZUL S.A.S.

200.235.354

211.246.335

8.514.759

3.363.652

302.746.943

4

GRUPO DANN

130.373.563

124.104.220

22.606.819

9.646.759

380.202.248

5

RS CORP

110.092.721

104.742.432

17.864.374

11.347.489

431.481.962

6

HOTELES ROYAL

108.193.534

111.756.726

7.826.263

4.089.868

107.238.271

7

GRUPO CBC SA

83.002.127

89.866.912

-1.613.523

-2.159.329

8

PROMOTORA TURISTICA DEL CARIBE S.A. PROTUCARIBE S.A.

82.619.131

82.632.122

14.966.223

3.072.962

59.930.318 245.822.658

9

GRUPO ROBLE

81.155.993

79.352.240

14.451.259

12.055.390

10

INVERSIONES CAMPO ISLENO S.A.

64.822.197

59.446.967

7.579.361

5.419.812

153.246.343 31.801.968

11

GHL

59.469.475

77.395.904

8.564.501

10.405.976

108.381.845

12

COMPANIA HOTELERA DE CARTAGENA DE INDIAS S.A.

55.350.089

58.523.591

10.235.144

8.235.570

149.694.549

13

HOTEL SANTA CLARA S.A. EN REESTRUCTURACION

52.320.396

45.311.387

11.018.118

3.863.797

66.157.432

14

IROTAMA

47.475.927

51.319.369

5.462.882

5.791.324

442.039.130

15

DORADO PLAZA

46.751.125

43.278.236

1.874.265

754.642

17.501.560

16

HOTELERIA INTERNACIONAL S.A.

38.961.625

36.754.979

6.373.523

2.386.314

62.184.560

17

FALCK SERVICES LTDA

38.137.541

26.671.499

3.916.264

4.320.849

20.518.878

18

GRUPO HOTELERO MAR Y SOL S.A.

27.722.267

30.313.600

4.057.681

2.045.912

125.153.461

19

HABITEL SAS

27.557.028

23.891.738

4.629.770

4.080.912

171.330.861

20

C.B. HOTELES Y RESORTS S.A.

25.261.907

23.670.718

3.764.279

2.237.453

11.260.583

21

HOTELES CHARLESTON SAS

23.722.173

22.375.777

158.331

216.395

11.153.142

22

INVERSIONES LIBRA S A

23.657.315

22.812.727

4.479.770

2.439.795

138.475.111

23

PROMOCIONES SAN ANDRES LTDA

23.615.783

18.884.778

5.547.444

3.626.039

35.242.313

24

HOTEL STANCIA SPIWAK CALI S.A.S.

23.226.251

22.365.818

1.051.523

516.003

87.844.554

25

AR HOTELES S.A.S.

22.985.949

23.177.166

5.487.801

3.826.277

36.815.260

26

HOTEL TIUNA S.A.S.

20.446.474

18.074.288

2.153.968

2.098.858

18.937.843

27

HOTELES BOGOTA PLAZA S.A.

20.326.427

18.266.145

2.463.356

1.626.953

66.684.162

28

LOS CORALES DE CARTAGENA S.A.S.

20.076.108

19.250.261

7.114.435

8.715.458

174.741.771

29

INVERSIONES TURISTICAS DEL CARIBE LTDA Y CIA S.C.A.

19.847.259

20.574.325

1.545.234

-116.772

19.109.093

30

BC HOTELES S.A.

19.713.727

22.235.634

626.198

-155.605

6.379.371

31

PROMOTORA HOTEL SAN FERNANDO PLAZA S.A.

17.620.441

18.650.594

2.658.141

-418.263

74.156.922

32

PROMOTORA Y OPERADORA DE HOTELES PROMOTEL S.A.

16.327.406

15.232.375

651.653

313.327

33

INMOBILIARIA ROYAL S.A.S.

15.505.832

11.617.344

866.835

865.440

114.852.180

34

LACASSINE S.A.S.

14.364.729

11.882.817

2.478.148

2.103.249

31.763.387

35

TENERIFE S.A.

13.706.193

13.521.736

2.487.992

1.785.317

39.318.226

36

HOTELES PORTOBELO SAI SAS

13.595.036

7.634.337

2.739.276

1.735.318

11.958.137

37

DIEZ MEDELLIN S.A.S.

12.140.370

12.433.188

1.880.952

1.662.461

13.476.086

38

SUNDANCER S.A.S.

12.099.886

14.857.913

-257.393

-1.937.403

22.212.527

39

ACCORHOTELS COLOMBIA S.A

12.051.414

10.199.490

-11.470.940

-16.323.235

108.638.590

40

HOTEL SPIWAK CHIPICHAPE SAS

11.385.053

2.283.936

3.521.770

871.919

50.208.664

41

OPERADORA APARTAHOTEL LAS AMERICAS LTDA

10.445.312

9.306.906

727.698

205.160

5.043.612

42

GRUPO CONTEMPO S.A.S.

10.400.987

10.874.241

4.187.682

1.647.702

73.668.654

43

SUITES ROSALES S.A.

10.344.915

9.709.984

140.846

69.422

2.386.462

44

GALLARDO VASQUEZ COMPANIA S EN C S.

10.264.976

9.835.491

1.986.057

1.262.136

27.852.674

45

ATTON BOGOTA 93 S.A.S.

10.171.776

9.479.500

2.672.247

-1.284.117

70.174.605

46

SAC - BE VENTURES COLOMBIA S.A.S.

9.911.987

3.902.706

-2.170.264

-2.375.094

163.195.649

47

OPERADORES HOTELEROS REGENCY SA

9.490.559

9.024.200

516.271

223.229

7.318.455

48

OPERADORA TURISTICA LORD PIERRE LTDA

9.292.755

10.351.583

293.978

126.631

3.775.827

49

OPERADORA LANESRA SAS

9.279.063

6.986.641

407.723

277.380

2.233.351

50

NOVELTY SUITES S.A.

8.960.088

8.902.370

1.211.826

306.902

21.212.506

5.547.765

CON LA COLABORACIÓN DE:

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45

Hoteles NO

RAZÓN SOCIAL

PASIVO

PATRIMONIO

VARIACIÓN %

MARGEN OPERACIONAL

MARGEN OPERACIONAL

DEUDA

1

GRUPO DECAMERON

2.847.034.913

356.112.720

4,31%

7,24%

4,09%

0,89

2

HOTELES ESTELAR

292.614.287

362.761.983

10,75%

8,96%

7,27%

0,45

3

TOUR VACATION HOTELES AZUL S.A.S.

222.222.850

80.524.093

-5,21%

4,25%

1,68%

0,73

4

GRUPO DANN

173.940.348

206.261.900

5,05%

17,34%

7,40%

0,46

5

RS CORP

192.227.711

239.254.251

5,11%

16,23%

10,31%

0,45

6

HOTELES ROYAL

50.565.725

56.672.546

-3,19%

7,23%

3,78%

0,47

7

GRUPO CBC SA

21.198.021

38.732.297

-7,64%

-1,94%

-2,60%

0,35

8

PROMOTORA TURISTICA DEL CARIBE S.A. PROTUCARIBE S.A.

124.365.704

121.456.954

-0,02%

18,11%

3,72%

0,51

9

GRUPO ROBLE

13.401.860

139.844.483

2,27%

17,81%

14,85%

0,09

10

INVERSIONES CAMPO ISLENO S.A.

10.148.287

21.653.681

9,04%

11,69%

8,36%

0,32

11

GHL

68.478.368

39.903.477

-23,16%

14,40%

17,50%

0,63

12

COMPANIA HOTELERA DE CARTAGENA DE INDIAS S.A.

54.838.086

94.856.463

-5,42%

18,49%

14,88%

0,37

13

HOTEL SANTA CLARA S.A. EN REESTRUCTURACION

42.745.584

23.411.848

15,47%

21,06%

7,38%

0,65

14

IROTAMA

71.914.536

370.124.594

-7,49%

11,51%

12,20%

0,16

15

DORADO PLAZA

10.072.104

7.429.456

8,02%

4,01%

1,61%

0,58

16

HOTELERIA INTERNACIONAL S.A.

40.475.918

21.708.642

6,00%

16,36%

6,12%

0,65

17

FALCK SERVICES LTDA

6.981.289

13.537.589

42,99%

10,27%

11,33%

0,34

18

GRUPO HOTELERO MAR Y SOL S.A.

23.490.279

101.663.182

-8,55%

14,64%

7,38%

0,19

19

HABITEL SAS

14.206.435

157.124.426

15,34%

16,80%

14,81%

0,08

20

C.B. HOTELES Y RESORTS S.A.

3.796.671

7.463.912

6,72%

14,90%

8,86%

0,34

21

HOTELES CHARLESTON SAS

8.271.266

2.881.876

6,02%

0,67%

0,91%

0,74

22

INVERSIONES LIBRA S A

37.515.419

100.959.692

3,70%

18,94%

10,31%

0,27

23

PROMOCIONES SAN ANDRES LTDA

16.165.318

19.076.995

25,05%

23,49%

15,35%

0,46

24

HOTEL STANCIA SPIWAK CALI S.A.S.

81.072.480

6.772.074

3,85%

4,53%

2,22%

0,92

25

AR HOTELES S.A.S.

4.712.166

32.103.094

-0,83%

23,87%

16,65%

0,13

26

HOTEL TIUNA S.A.S.

849.144

18.088.699

13,12%

10,53%

10,27%

0,04

27

HOTELES BOGOTA PLAZA S.A.

11.119.341

55.564.821

11,28%

12,12%

8,00%

0,17

28

LOS CORALES DE CARTAGENA S.A.S.

47.125.370

127.616.401

4,29%

35,44%

43,41%

0,27

29

INVERSIONES TURISTICAS DEL CARIBE LTDA Y CIA S.C.A.

15.730.197

3.378.896

-3,53%

7,79%

-0,59%

0,82

30

BC HOTELES S.A.

5.565.125

814.246

-11,34%

3,18%

-0,79%

0,87

31

PROMOTORA HOTEL SAN FERNANDO PLAZA S.A.

14.769.667

59.387.255

-5,52%

15,09%

-2,37%

0,20

32

PROMOTORA Y OPERADORA DE HOTELES PROMOTEL S.A.

1,92%

0,48

33

INMOBILIARIA ROYAL S.A.S.

34

LACASSINE S.A.S.

35

2.670.334

2.877.431

7,19%

3,99%

28.366.395

86.485.785

33,47%

5,59%

5,58%

0,25

4.540.434

27.222.953

20,89%

17,25%

14,64%

0,14

TENERIFE S.A.

6.315.336

33.002.890

1,36%

18,15%

13,03%

0,16

36

HOTELES PORTOBELO SAI SAS

7.241.868

4.716.269

78,08%

20,15%

12,76%

0,61

37

DIEZ MEDELLIN S.A.S.

2.744.486

10.731.600

-2,36%

15,49%

13,69%

0,20

38

SUNDANCER S.A.S.

22.015.313

197.214

-18,56%

-2,13%

-16,01%

0,99

39

ACCORHOTELS COLOMBIA S.A

7.304.549

101.334.041

18,16%

-95,18%

-135,45%

0,07

40

HOTEL SPIWAK CHIPICHAPE SAS

28.223.957

21.984.707

398,48%

30,93%

7,66%

0,56

41

OPERADORA APARTAHOTEL LAS AMERICAS LTDA

3.158.371

1.885.241

12,23%

6,97%

1,96%

0,63

42

GRUPO CONTEMPO S.A.S.

7.430.376

66.238.278

-4,35%

40,26%

15,84%

0,10

43

SUITES ROSALES S.A.

2.303.976

82.486

6,54%

1,36%

0,67%

0,97

44

GALLARDO VASQUEZ COMPANIA S EN C S.

8.116.467

19.736.207

4,37%

19,35%

12,30%

0,29

45

ATTON BOGOTA 93 S.A.S.

62.090.329

8.084.276

7,30%

26,27%

-12,62%

0,88

46

SAC - BE VENTURES COLOMBIA S.A.S.

18.824.164

144.371.485

153,98%

-21,90%

-23,96%

0,12

47

OPERADORES HOTELEROS REGENCY SA

6.916.720

401.735

5,17%

5,44%

2,35%

0,95

48

OPERADORA TURISTICA LORD PIERRE LTDA

2.322.796

1.453.031

-10,23%

3,16%

1,36%

0,62

49

OPERADORA LANESRA SAS

1.721.113

512.238

32,81%

4,39%

2,99%

0,77

50

NOVELTY SUITES S.A.

6.218.889

14.993.617

0,65%

13,52%

3,43%

0,29

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47

SOSTENIBILIDAD FINANCIERA:

Hoteles Spiwak Pese a ser una cadena joven en el país, Hoteles Spiwak sigue consolidándose como un referente líder en la región del Valle del Cauca.

El Hotel Spiwak hace parte

del Preferred Hotels & Resort, cadena que reúne a los más exclusivos hoteles de lujo independientes del mundo. En Colombia la historia comenzó en octubre de 2010 cuando abre sus puertas en Cali, pero el proyecto se venía adelantando desde 2008 con la salida de la familia Spiwak de los hoteles Dann.

En su primer año de operación alcanzaron un 45% de ocupación, cifra que ha ido aumentando hasta lograr el 70% de ocupación promedio en el último año.

Según Ami Spiwak, gerente de alimentos y bebidas del hotel, el éxito se debe principalmente a su ubicación privilegiada en medio del Centro Comercial Chipichape. “Esta es nuestra mayor ventaja competitiva porque nuestros huéspedes pueden ir al centro comercial y acceder a tiendas, boutiques, bancos, casinos, restaurantes de mantel y bares. Todo lo tienen a sus pies. Y para los que no conocen Cali y sienten desconfianza de desplazarse, esto les brinda tranquilidad”, asegura.

Otra ventaja es la cercanía al aeropuerto Alfonso Bonilla Aragón, al centro de eventos Valle del Pacífico y al corazón financiero de Cali “Centro Empresa”, entre otros. “Nuestra demanda la genera el sector corporativo. Somos el hotel de alta gama más cercano a las grandes empresas de manufactura y servicios”, agrega.

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El hotel cuenta con 226 suites, 10 salones para eventos empresariales y sociales, y amplias zonas comunes magistralmente estructuradas en 20 mil metros cuadrados. Como estrategia de expansión construyeron, enfrente, el hotel Spiwak 2. Conscientes de que la mayoría de la demanda es corporativa y los durante los fines de semana la ocupación es baja, decidieron convertirse en un centro de convenciones y abrieron un gran salón que puede albergar a 750 personas.

Esta ampliación les permitirá aumentar el número de huéspedes en momentos de baja demanda y ser el epicentro de conferencias, congresos, exhibiciones y encuentros, entre otros.

El hotel Spiwak 2 consta de 267 habitaciones y 22 mil metros cuadrados compuestos por cuatro torres de 12 pisos. Es un proyecto de 90 mil millones de pesos que abrirá sus puertas en noviembre de este año y que contará con las mismas ventajas competitivas del hotel Spiwak.

Sus proyecciones son tener un porcentaje de ocupación del 50% en un inicio y llegar al 70% en el mediano plazo.

Ami Spiwak, gerente de alimentos y bebidas Hotel Spiwak

Siguen creciendo

La expansión de esta cadena independiente continúa. Actualmente están en la mira otros tres proyectos. El primero está ubicado en Popayán, el segundo en Miravalle, al sur de Cali, y el tercero, en Neiva. Estos desarrollos todavía no tienen fecha de inauguración pero esperan empezar su operación lo más pronto posible.

Para Ami Spiwak, a la hora de una expansión es fundamental tener presente los siguientes aspectos: “las ventas, la demanda y entender a

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49

Para alcanzar sostenibilidad financiera recomiendan: Planificar la operación de acuerdo a la demanda: La hotelería es una industria muy estacional no solo en el año, sino también en la semana. Por ejemplo, la segunda mitad del año tiende a ser más movida que la primera. Sobre todo en los meses de septiembre, octubre y noviembre. Mientras que en la semana los días más movidos son miércoles, jueves y viernes. Hay que planificar la operación de acuerdo con la demanda (la compra de materias primas, insumos y materiales, entre otros.)

El costo más grande se relaciona con el personal y sus turnos. Si planifica de acuerdo con la cantidad de huéspedes que hay diariamente, se pueden organizar los turnos para que el personal descanse cuando el negocio está en baja y que estén disponibles cuando más se requiera.

Lo más importante son las ventas. Por eso es necesario mantener buenas relaciones con las fuentes de demanda para la ocupación hotelera como agencias de viajes y online travelling experience como Booking o Expedia, entre otros. Ellos son los que traen a los huéspedes.

quién se va a hospedar en el hotel, porque asegura que muchas veces los negocios se expanden sin tener en cuenta diversos factores. Únicamente porque se les presenta la posibilidad de firmar con un dueño de finca raíz que les entrega un inmueble para operar, pero no son estratégicos y no entienden el negocio. Por eso quiebran".

La expansión de este hotel se realizó con la conciencia de hacia dónde se proyecta su demanda de huéspedes. “Tenemos un hotel cinco estrellas de alta gama. Nos vamos a diferenciar en el mercado y de Spiwak, porque vamos a llegarle a unos clientes más jóvenes con habitaciones más pequeñas que se pueden vender a un precio más económico. Es así, como tenemos dos gamas de hoteles que nos va a permitir atender una mayor demanda con una oferta diferenciada”, afirma.

“Nuestra demanda la genera el sector corporativo. Somos el hotel de alta gama más cercano a las grandes empresas de manufactura y servicios”.

Así mismo, su apuesta para sobrevivir en el mercado es la redistribución de costos. Están conscientes de que al tener dos hoteles cerca con centro de convenciones y servicios que se complementan, no habrá duplicación de cargos.

Es decir, no van a tener dos gerentes, dos directores de alimentos y bebidas o dos directores de mercadeo. Sino que van a tener uno compartido en un mayor número de habitaciones y suites, disminuyendo los costos y aumentando las ganancias al ampliar la oferta de habitaciones disponibles.

Este joven hotel tiene grandes proyecciones y no se rinde antes situaciones externas que pueden ser complicadas. En el último año alcanzó un crecimiento del 7% a pesar de la difícil situación económica que vive el país, de las bajas inversiones y de la caída del tráfico de pasajeros del Aeropuerto Alfonso Bonilla de Cali.

Un buen ejemplo de expansión estratégica en pro de una sostenibilidad financiera.

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50

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HOTELERÍA COLOMBIANA en perspectiva NUEVOS JUGADORES en el top 50

El aumento en términos por-

centuales de los ingresos operacionales presentados para estas 50 empresas durante el año 2017 presenta en promedio un aumento del 7% con respecto al año anterior (2016), definiendo una tendencia positiva en el desarrollo del negocio de hoteles, los ingresos operacionales corresponden a los beneficios obtenidos directamente del negocio de hoteles sin tener influencia de otra clase de ingresos. Simultáneamente el comportamiento de las utilidades operativas generan en promedio un aumento del 5% , aumentando los niveles de utilidades obtenidas por las empresas del sector. Al incluir los gastos no operativos y los ingresos no operativos, se analiza que al evaluar la utilidad neta, los resultados netos de las compañías relacionadas indican una aumento en promedio del 8%. La conclusión final sería que los resultados operativos indican rentabilidad en los negocios, y que las actividades adicionales realizadas por los hoteles mejoran los resultados financieros.

TOP 10 POR utilidad operacional NO

RAZÓN SOCIAL

ACCORHOTELS COLOMBIA S.A

39 Entra en el puesto 39 del listado. Es una cadena francesa hotelera con presencia en 100 países.

Nicho: Alojamiento, hospedaje y negocios

+100 países +26 marcas hoteleras +4.200 hoteles +250.000 (global) +570.000 (global)

SAC BE VENTURES COLOMBIA S.A.S

46 Ingresa en el puesto 46 con las franquicias del Hotel City Express en Bogotá, Barranquilla, Cali y Medellín.

Nicho: Corporativo y negocios

139 hoteles en México, Costa Rica, Chile y Colombia 15.566 habitaciones 4.000 empleados 16 años en el mercado.

UTILIDAD OPERACIONAL

1

GRUPO DECAMERON

38.051.246

2

HOTELES ESTELAR

23.329.797

3

GRUPO DANN

22.606.819

4

RS CORP

17.864.374

5

PROMOTORA TURISTICA DEL CARIBE S.A. - PROTUCARIBE S.A.

14.966.223

6

GRUPO ROBLE

14.451.259

7

HOTEL SANTA CLARA S.A. EN REESTRUCTURACIÓN

11.018.118

8

COMPANIA HOTELERA DE CARTAGENA DE INDIAS S.A.

10.235.144

9

GHL

8.564.501

10

TOUR VACATION HOTELES AZUL S.A.S.

8.514.759

PROMOTORA TURÍSTICA DEL CARIBE S.A.S

8 Ingresa en el puesto 8 del top. Sus franquicia es el Hotel Las Américas, con sedes en Cartagena y Ciudad de Panamá.

Nicho: Turismo y luxury en Panamá

279 habitaciones Cuenta con un centro de convenciones con capacidad para 5000 personas

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51

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52

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Casinos

INGRESOS NO

RAZÓN SOCIAL

NIT

2017

2016

UTILIDAD OPERACIONAL

UTILIDAD NETA

ACTIVO

1

SODEXO S.A.S.

800.230.447

472.408.714

463.025.786

28.468.752

12.984.699

107.658.417

2

COMPASS GROUP SERVICES COLOMBIA S.A.

890.929.877

385.135.858

322.615.877

13.408.940

6.013.768

161.409.242

3

GASTRONOMIA ITALIANA EN COLOMBIA SAS

900.934.851

187.188.027

53.156.660

-6.507.936

-6.938.678

151.038.576

4

PROALIMENTOS LIBER S.A.S.

830.042.212

103.186.214

71.209.200

15.138.033

7.494.337

120.288.498

5

SALAMANCA ALIMENTACION INDUSTRIAL S.A.

890.938.952

83.831.265

74.367.392

4.045.386

283.100

34.334.669

6

IMC AIRPORT SHOPPES S.A.S.

900.430.148

72.539.947

78.722.963

5.989.664

1.964.638

97.535.744

7

SERVIHOTELES S.A.

808.001.297

53.294.018

47.900.161

1.089.376

1.089.376

21.106.345

8

PETROCASINOS S.A.

800.119.647

47.850.704

40.958.631

3.265.813

1.545.263

42.474.793

9

ESTRADA NAVARRO S.A.S.

802.011.123

47.691.054

53.063.405

-19.204.021

-19.204.021

42.812.434

10

ECOALIMENTOS S.A.S.

900.278.601

39.369.313

29.419.853

2.706.533

552.846

17.827.019

11

FALCK SERVICES LTDA

844.000.282

38.137.541

26.671.499

3.916.264

4.320.849

20.518.878

12

SERVICIAL S.A

830.007.430

35.703.462

42.120.976

1.058.016

775.309

22.553.878

13

HEALTH FOOD S.A.

830.091.382

33.020.286

36.663.573

1.131.531

206.653

23.527.387

14

INVERSIONES IBERO CARIBE S.A.S.

800.179.336

32.482.919

29.849.377

579.592

85.494

16.053.178

15

INDUSTRIAL HOTELERA Y ALIMENTOS S.A.S.

860.513.247

31.177.703

29.190.142

1.961.773

776.480

16.591.512

16

GENERACION COLOMBIA S.A.

830.006.910

31.077.846

32.437.288

1.534.481

872.115

7.903.455

17

ALIMSO CATERING SERVICES S.A. - EN REORGANIZACIÓN

900.376.674

28.276.734

24.061.589

285.506

-32.086

16.620.155

18

DURANGAR LTDA SERVICIOS INTEGRALES

900.096.912

26.667.685

19.636.170

2.317.374

1.540.067

14.273.288

19

TROPICAL FRESS S.A.

804.004.262

22.540.458

11.649.181

1.564.905

923.471

5.245.183

20

ORGANIZACION EMPRESARIAL NRC S.A.

800.027.291

22.427.105

34.707.875

3.043.964

821.074

20.836.266

21

SERVICIOS ALIMENTICIOS ALDIMARK S.A.S.

830.010.438

21.378.557

20.560.048

-696.853

-666.301

15.190.615

22

ALIMENTOS SPRESS LTDA

830.023.946

18.834.832

17.014.332

-2.169.036

-2.417.749

9.563.273

23

COMPANIA ANDINA DE ALIMENTOS VINOS Y ESPIRITOSOS 830.140.638 CAVES S A

18.320.623

18.209.784

-37.960

-40.131

24

SERVINUTRIR S.A.S.

830.086.392

17.319.149

22.585.553

1.213.314

500.116

13.890.939

25

SERVICIOS Y SUMINISTROS CJVN S.A.S.

900.455.156

16.071.949

9.362.136

1.805.184

901.404

11.566.480

26

DUAS RODAS COLOMBIA S.A.S

800.253.467

11.784.949

10.301.673

2.577.591

1.567.088

7.868.631

27

MAJOI S.A.S.

860.512.095

10.189.629

9.071.651

-245.434

-292.480

3.005.836

28

SERVICIOS Y SUMINISTROS DE ALIMENTACION SAS

900.429.341

9.101.432

9.505.966

783.379

501.237

8.400.613

29

GASTRONORM S.A. - EN REORGANIZACIÓN

805.009.996

8.962.577

9.227.530

196.926

55.200

3.511.157

30

SERVI EXPRESS S.A.

811.038.473

8.225.126

7.321.116

618.122

420.793

3.327.713

4.775.281

CON LA COLABORACIÓN DE:

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53

PATROCINA

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Casinos

NO

RAZÓN SOCIAL

PASIVO

PATRIMONIO

VARIACIÓN %

MARGEN OPERACIONAL

MARGEN NETO

ROE

LIQUIDEZ

DEUDA

1

SODEXO S.A.S.

92.223.144

15.435.273

2,03%

6,03%

2,75%

84,12%

1,06

86%

2

COMPASS GROUP SERVICES COLOMBIA S.A.

107.401.351

54.007.891

19,38%

3,48%

1,56%

11,13%

1,33

67%

3

GASTRONOMIA ITALIANA EN COLOMBIA SAS

44.881.527

106.157.049

252,14%

-3,48%

-3,71%

-6,54%

0,90

30%

4

PROALIMENTOS LIBER S.A.S.

54.002.097

66.286.401

44,91%

14,67%

7,26%

11,31%

5,14

45%

5

SALAMANCA ALIMENTACION INDUSTRIAL S.A.

20.219.882

14.114.787

12,73%

4,83%

0,34%

2,01%

1,44

59%

6

IMC AIRPORT SHOPPES S.A.S.

40.247.801

57.287.943

-7,85%

8,26%

2,71%

3,43%

2,33

41%

7

SERVIHOTELES S.A.

13.945.014

7.161.331

11,26%

2,04%

2,04%

15,21%

1,55

66%

8

PETROCASINOS S.A.

19.553.397

22.921.396

16,83%

6,83%

3,23%

6,74%

3,52

46%

9

ESTRADA NAVARRO S.A.S.

41.148.940

1.663.494

-10,12%

-40,27%

-40,27%

-1154,44%

3,20

96%

10

ECOALIMENTOS S.A.S.

11.432.276

6.394.743

33,82%

6,87%

1,40%

8,65%

2,12

64%

11

FALCK SERVICES LTDA

6.981.289

13.537.589

42,99%

10,27%

11,33%

31,92%

5,85

34%

12

SERVICIAL S.A

11.161.995

11.391.883

-15,24%

2,96%

2,17%

6,81%

2,14

49%

13

HEALTH FOOD S.A.

14.438.225

9.089.162

-9,94%

3,43%

0,63%

2,27%

1,76

61%

14

INVERSIONES IBERO CARIBE S.A.S.

8.297.743

7.755.435

8,82%

1,78%

0,26%

1,10%

0,85

52%

15

INDUSTRIAL HOTELERA Y ALIMENTOS S.A.S.

11.044.021

5.547.491

6,81%

6,29%

2,49%

14,00%

1,57

67%

16

GENERACION COLOMBIA S.A.

3.545.056

4.358.399

-4,19%

4,94%

2,81%

20,01%

3,13

45%

17

ALIMSO CATERING SERVICES S.A. - EN REORGANIZACIÓN

9.957.363

6.662.792

17,52%

1,01%

-0,11%

-0,48%

3,24

60%

18

DURANGAR LTDA SERVICIOS INTEGRALES

2.673.384

11.599.904

35,81%

8,69%

5,78%

13,28%

5,05

19%

19

TROPICAL FRESS S.A.

3.343.751

1.901.432

93,49%

6,94%

4,10%

48,57%

3,41

64%

20

ORGANIZACION EMPRESARIAL NRC S.A.

7.987.818

12.848.448

-35,38%

13,57%

3,66%

6,39%

31,30

38%

21

SERVICIOS ALIMENTICIOS ALDIMARK S.A.S.

14.430.626

759.989

3,98%

-3,26%

-3,12%

-87,67%

0,90

95%

22

ALIMENTOS SPRESS LTDA

7.703.454

1.859.819

10,70%

-11,52%

-12,84%

-130,00%

1,02

81%

23

COMPANIA ANDINA DE ALIMENTOS VINOS Y ESPIRITOSOS CAVES S A

7.968.636

-3.193.355

0,61%

-0,21%

-0,22%

1,26%

1,15

167%

24

SERVINUTRIR S.A.S.

6.258.128

7.632.811

-23,32%

7,01%

2,89%

6,55%

3,47

45%

25

SERVICIOS Y SUMINISTROS CJVN S.A.S.

3.697.982

7.868.498

71,67%

11,23%

5,61%

11,46%

76,17

32%

26

DUAS RODAS COLOMBIA S.A.S

2.012.565

5.856.066

14,40%

21,87%

13,30%

26,76%

3,93

26%

27

MAJOI S.A.S.

2.897.993

107.843

12,32%

-2,41%

-2,87%

-271,21%

1,05

96%

28

SERVICIOS Y SUMINISTROS DE ALIMENTACION SAS

2.659.927

5.740.686

-4,26%

8,61%

5,51%

8,73%

16,01

32%

29

GASTRONORM S.A. - EN REORGANIZACIÓN

2.563.067

948.090

-2,87%

2,20%

0,62%

5,82%

1,51

73%

30

SERVI EXPRESS S.A.

1.783.923

1.543.790

12,35%

7,52%

5,12%

27,26%

0,46

54%

CON LA COLABORACIÓN DE:

PATROCINA

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EL SECTOR CASINOS, en cifras El aumento en términos porcentuales de los ingresos operacionales presentados para estas 30 empresas durante el año 2017 presenta en promedio un aumento del 20% con respecto al año anterior (2016), definiendo una tendencia positiva en el desarrollo del negocio de los casinos

Los ingresos operacionale corresponden a los beneficios obtenidos directamente del negocio de casino sin tener influencia de otra clase de ingresos.

RAZÓN SOCIAL

UTILIDAD OPERACIONAL

1

SODEXO S.A.S.

28.468.752

2

PROALIMENTOS LIBER S.A.S.

15.138.033

3

COMPASS GROUP SERVICES COLOMBIA S.A.

13.408.940

4

IMC AIRPORT SHOPPES S.A.S.

5.989.664

5

SALAMANCA ALIMENTACION INDUSTRIAL S.A.

4.045.386

SODEXO

420.000 COLABORADORES a nivel mundial y de 10. 500 colaboradores en Colombia. presencia en

80 PAÍSES servicio a

75 MILLONES DE CONSUMIDORES 18° EMPLEADOR

más grande del mundo.

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una disminución del 14% negativo, mostrando el efecto que ha tenido el aumento de los costos de ejecución de las actividades propias de las empresas disminuyendo los niveles de utilidades obtenidas.

disminución en promedio del 16%.

TOP 5 POR utilidad operacional NO

Simultáneamente el comportamiento de las utilidades operativas generan en promedio,

Al incluir los gastos no operativos y los ingresos no operativos, se analiza que al evaluar la utilidad neta, los resultados netos de las compañías relacionadas indican una

NUEVOS jugadores Falck Services Ingresa en el puesto 11 de este listado. Además de especializarse en temas de servicio de hotelería industrial, también ofrece un portafolio en diferentes sectores como alimentación, lavandería, camarería, aseo a instalaciones y confecciones. Su sede operativa se encuentra en la ciudad de Yopal.

Durangar

Servicial

Se ubica entre las 20 primeras del ránking (puesto 18). Su especialidad es el catering, sin embargo, ofrecen servicios de lavandería, camarería, entre otros.

Igualmente, tienen un nicho de mercado en los restaurantes escolares.

Su sede principal es en Yopal, Casanare.

Se posiciona en el puesto 12 del top 30. Es una empresa de catering que ofrece sus servicios en hospitales, hoteles, cafeterías, casinos y campamentos de trabajo. Así mismo, cuentan con una línea de banquetes para eventos.

Nicho: Catering para eventos

Nicho: Catering para eventos y servicios

País: Colombia

País: Colombia

Nicho: Catering para eventos País: Colombia

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APUÉSTELE Asocialmente SER SOSTENIBLE Cuando hablamos de sosteni-

bilidad es casi inmediato pensar en el medio ambiente y su diversidad, el cuidado de los recursos naturales renovables y no renovables entre otros factores que, aunque son correctos constituyen una pequeña parte del concepto que incluye también la sostenibilidad económica.

Esta comprende la forma de generar riquezas equitativas a las actividades realizadas y la sostenibilidad social que abordaremos más adelante.

Ser una empresa sostenible, en este caso un establecimiento de alimentos y bebidas, no solo se trata de escoger productos de temporada y saber para qué se usan las diferentes canecas de colores, sino de tener la capacidad y los recursos para “sostener” una compañía en el transcurso del tiempo sin dañar su entorno o a sus pares (he aquí el concepto de sostenibilidad).

Por: Arka Group Especialistas en gestión financiera, administrativa y operativa de A&B www.labcook.com.co.

Cuando una persona deja su puesto, a la empresa le costará hasta 12 veces el sueldo de ese cargo asumiendo que se toma entre 2 y 4 meses encontrar el reemplazo.

La sostenibilidad social en establecimientos de A&B se puede definir como la capacidad que tienen estos para mantener sus relaciones tanto con su cliente externo, principalmente comensa-

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4 meses es el tiempo que le toma a una persona alcanzar el

DESEMPEÑO ÓPTIMO para el puesto.

les, como su cliente interno, es decir su equipo de trabajo. Este último el más afectado por las malas prácticas laborales que podemos adoptar como empleadores. He aquí algunas formas para apostarle a la sostenibilidad social: Sea legal y justo. En un gremio que se puede considerar inestable y de alta rotación una buena contratación puede más que un par de pesos más trabajando por el diario de manera informal; la estabilidad laboral acompañada por un ambiente de trabajo próspero asegura una cualidad en el personal que es difícil de conseguir e imposible de pagar, el sentido de pertenencia. Como empleador, a nivel económico, usted debe saber que según Alexander Hernández, gerente de Innovación Azul, cuando una persona deja su puesto, a la empresa le costará hasta 12 veces el sueldo de ese cargo asumiendo que se toma entre 2 y 4 meses encontrar el reemplazo y de 3 a 6 meses de costos de aprendizaje en promedio. Por último se estima un costo relacionado con el tiempo que la nueva persona toma en alcanzar el desempeño óptimo para el puesto, que se estima es de unos 4 meses Sea equitativo. Es natural crear vínculos más fuertes con un trabajador con otro, pero a la hora de tomar decisiones importantes para el equipo, como la definición de los días de

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descanso, un posible ascenso o simplemente la asignación de las actividades que nadie quiere realizar, como la limpieza de una trampa de grasa, tenga en cuenta que todos sus trabajadores tienen necesidades que deben satisfacer y la capacidad de hacer los trabajos más demandantes del día a día.

Mantenga el ambiente diverso. Un ambiente de trabajo diverso en razas, géneros y estilos de vida abre la mente de sus trabajadores e indirectamente los transforma en personas más tolerantes dentro y fuera del trabajo.

Capacítelos como equipo. No siempre es necesario invertir dinero para capacitar al personal, si usted, su jefe de cocina o de meseros tiene conocimiento en algún tema relacionado, genere una sesión de capacitación para todo su equipo.

La educación continua se vuelve un habito que pesa a la hora de que un empleado tenga dudas de cambiar del trabajo. Además, si es un mismo empleado el que capacita se sentirá más importante dentro de su organización. Recuerde que si lo desea puede pedir charlas a su caja de compensación sobre algún tema de interés y generalmente estarán dispuestas a realizarlas.

Daniel Giraldo, Lider de investigación y desarrollo en Arka Group S.A.S.

"Un ambiente de trabajo diverso en razas, géneros y estilos de vida abre la mente de sus trabajadores e indirectamente los transforma en personas más tolerantes dentro y fuera del trabajo".

sostenibilidad OPINIÓN

LA HORA DE LA

‘GASTRONOMÍA NARANJA’ En el contexto de la economía naranja, la gastronomía está habilitada por ser una disciplina basada en herencias patrimoniales que se pueden convertir en productos y servicios diferenciados.

La cultura, el entretenimiento

y la creatividad, consideradas tradicionalmente como actividades marginales, tomaron relevancia desde 2005 con las primeras mediciones que le atribuyeron una contribución del 6,1 por ciento a la economía mundial, es decir, que congregan productos y servicios que alcanzan a generar 4,3 trillones de dólares.

Organismos multilaterales continuaron evaluando estos sectores para definir, describir y medir su verdadera dimensión y proponer orientaciones que le permitan al Mundo contrarrestar los retos productivos y laborales causados por los cambios tecnológicos. El resultado de este examen es lo que conocemos hoy como “economía naranja”.

Este contexto le brinda a la industria gastronómica un papel protagónico. La capacidad que tiene nuestro sector de darle visibilidad a destinos y ofertas culturales, impacta directamente al crecimiento económico de territorios que le apuestan al turismo.

El rescate y visibilidad que le da la gastronomía a saberes ancestrales de los territorios de destino turístico, aporta a la diferenciación de la oferta de productos y servicios de múltiples territorios con resultados económicos tangibles.

El presidente Ivan Duque, en su paso por el Banco Interamericano de Desarrollo, publicó junto con el economista Felipe Buitrago, el libro titulado ‘Economía Naranja: una oportunidad infinita’, ratificando a la gastronomía como parte de la oferta de productos y servicios culturales

de América Latina. El presidente Duque destacó el aporte de 3,3 por ciento de los sectores naranja a la economía nacional, lo que equivale a 12.400 millones de dólares.

En su paso por el Senado, el presidente Duque impulsó la sancionada Ley de Economía Naranja, y lo correspondiente hizo para Bogotá la bancada liderada por el concejal Diego Molano, con un Acuerdo sobre la materia.

La importancia que toma esta modalidad productiva para el país, demanda una agenda de trabajo de los actores de la industria gastronómica, que le permita al país tomar esta oportunidad para el mejoramiento de sus alternativas productivas de crecimiento y desarrollo.

La acción inmediata consiste en construir cifras que revelen la dimensión de la industria, fundamental para contar con una línea base que permita la construcción de un plan de desarrollo de la gastronomía colombiana. También resulta de vital implementación, la articulación de agendas gremiales e institucionales que con loable propósito han incorporado al sector gastronómico dentro de sus gestiones.

A partir de estos criterios, la industria gastronómica colombiana se viste de naranja para activarse como una real opción de generación de oportunidades laborales, de empleo y de crecimiento económico para muchas regiones de Colombia, en este momento en el que el país y el nuevo gobierno necesitan alternativas reales para atender las necesidades económicas y sociales del país.

Por Guillermo Henrique Gómez París Presidente Ejecutivo Nacional de ACODRES

6,1% contribuye la

ECONOMÍA NARANJA a la economía mundial

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EVENTO Fotos cortesía / Corporación Gastronómica de Popayán

MOTOR DE DESARROLLO

EN LA REGIÓN SUR OCCIDENTE

Entre el 6 y el 9 de septiembre

se realizó el XVI Congreso Gastronómico de Popayán que, en esta versión, contó con Suiza como país invitado y con Nariño como región de honor. Una mezcla de sabores, texturas y colores que deleitó a los participantes quiénes además de participar en las jornadas académicas, disfrutaron de talleres, catas, exposiciones, degustaciones, muestras gastronómicas y presentaciones artísticas.

Este evento ha venido creciendo año a año y según sus directivas, más que un evento se ha convertido en una estrategia de desarrollo de cuidad ya que convoca a chefs, cocineros, estudiantes y apasionados por la gastronomía durante cuatro días de intensas actividades de carácter gratuito. Algunas con inscripción previa y otras de libre acceso.

Esta versión contó con cerca de 600 inscritos al congreso, alrededor de 30 mil visitantes y se realizaron 25 talleres con chef invitados nacionales e internacionales. Además, durante la ceremonia de inauguración se realizó un emotivo homenaje al chef Carlos Gaviria, quién recibió el premio Vida y Obra destacando su trayectoria en el arte gastronómico.

Suiza con todos los honores

Durante todas las versiones de este congreso la participación de un país invitado le ha dado fuerza y un gran dinamismo empresarial a la región ofreciendo la posibilidad de conocer diferentes innovaciones de todo el mundo.

Este año Suiza, como protagonista, se robó todos los aplausos. Patrick Egloff, jefe de misión adjunto de la Embajada de Suiza en Colombia, nos habló sobre esta participación “con esta presencia quisimos ratificar el fuerte compromiso de Suiza con Colombia y con el departamento del Cauca y

62

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traer una muestra de la cocina moderna de nuestro país. Más allá de la cocina tradicional, que es muy conocida por las variedades de queso, hoy en día la gastronomía se está enfocando en la innovación con nuevos sabores y nuevos productos y utensilios”.

Así mismo, Mauricio Muñoz-Deplazes, chef colombo-suizo, líder de la muestra gastronómica nos comentó que: “esta experiencia nos permitió mostrar platos muy tipicos de Suiza pero con alto grado de innovación. En la muestra representamos varias regiones con la inlfluenica de los países vecinos que nos permitió entregar platos muy diversos”.

Variedad de platos

Suiza no fue el único protagonista. Nariño, como departamento invitado, presentó un menú con cinco momentos que ofrecieron un recorrido por la gastronimía de este departamento que llevó a los comenzales desde la costa pacífica hasta las montañas de la región andina.

Otro ejemplo de desarrollo sectorial que se pudo apreciar fue “El Sabor de las Palabras”, un encuentro entre literatura y gastronomía en el que los asistentes vivieron una expriencia multisensorial.

En resumen el Congreso Gastronómico de Popayán se perfila como el evento-motor de desarrollo de la region sur occidente de Colombia, congregando a una multiplicidad de personas que dejan a la región conocimiento gastronómico y empresarial.

EVENTO EXPO LA BARRA

¿ES SU MENÚ DEMASIADO AGRESIVO? Saque su menú y mírelo. Siga, hágalo ... nadie está mirando. Analícelo todo. ¿Cómo se siente con respecto a su menú? ¿Está feliz con el? La verdadera pregunta es: ¿Sus clientes están contentos con el?

POR Donald Burns The restaurant Coach™

La creación del menú es fácil.

Donald Burns The restaurant Coach™

Nombrado uno de los 50 mejores expertos en restaurantes para seguir en 2018 y uno de los 23 expertos en hospitalidad para seguir en Twitter, es coach internacional y enseña cómo los propietarios de restaurantes, operadores y profesionales culinarios pueden pasar de ser buenos a ser sobresalientes. Participará como conferencista en Expo La Barra, que tendrá lugar el 24 y 25 de octubre.

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Cualquiera puede elegir algunos artículos, ponerlos en un menú e intentar venderlos. El verdadero arte viene cuando se trata de sacar provecho de eso. A veces no es tan fácil como algunos piensan que es. Las respuestas están en las preguntas que se hace acerca de su menú.

Si quiere mejores resultados, entonces haga mejores preguntas. La verdad es liberadora, sin embargo, al principio estará más enojado. Está bien, las emociones motivan a la gente. Solo necesita confiar en el proceso.

Entonces, vamos a ponernos un poco incómodos. Aquí hay algunas preguntas que debe hacerse mientras tiene su menú frente a usted:

Ficha Cuadrada en Agujero Redondo

¿Su menú coincide con su marca? Esto podría parecer una pregunta simple superficialmente. Usted dice que es un concepto moderno de parrilla suroeste, sin embargo, su menú es principalmente platos de pasta con solo dos platos a la parrilla. ¿Es realmente una parrilla?

Su cartel dice que es un restaurante mexicano, pero su menú ofrece pizza. No, no pizzas inspiradas en chiles poblanos asados y chorizo, simplemente pepperoni y queso. ¿Confuso?

También lo están sus clientes.

El mejor ejercicio que puede hacer es preguntarle a su personal. Interactúan con sus clientes todos los días y son una gran fuente de información. Ahora, solicite su opinión a varias personas y no solo a esa persona de su equipo

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que esté de acuerdo con usted. Busque comentarios honestos, no solo validación.

Las Herramientas Correctas

¿Está su restaurante diseñado y equipado para el menú? Es bastante sorprendente la cantidad de restaurantes en fase de apertura que compran equipos sin siquiera desarrollar un menú. Este es un gran ejemplo de estar comprando la carroza sin saber si se pueden comprar los caballos.

Su menú debe funcionar con el equipo y el espacio que tiene. Si no tiene el almacenamiento adecuado, será difícil encontrar un concepto rápido e informal que se enfoque en lo nuevo con un menú grande y espacio limitado para preparar y almacenar su producto. Su equipo hará todo lo posible y luego notará que su volumen de pedidos se incrementa. ¿Está su línea de cocina diseñada teniendo en cuenta el flujo? Este es un elemento que muchos propietarios nunca consideran. Debe rastrear el flujo de cada elemento en su menú de principio a fin. ¿Cuántas estaciones se requieren para completarlo? ¿Cuántas personas en la línea tienen que agregar un componente para terminar el plato? En general, entre más manos, más probabilidad de errores.

Redacción

¿Está hablando con el cliente o al cliente?

Muchos cocineros tontos han pronunciado estas palabras: "El cliente simplemente no lo entiende".

expo la barra evento

¡Exactamente! Usted acaba de adivinar correctamente y ganó el premio por descubrir lo obvio. Si sus clientes no lo entienden, no lo comprarán.

Aquí es donde el ego y el orgullo invaden a muchos dueños. Es fácil decir que se quiere ser "fiel a su marca". Bueno, la realidad es que las marcas cambian y evolucionan.

Muchos restaurantes han cerrado sus puertas porque el propietario simplemente no se adapta al mercado.

Usted tiene una visión de lo que es su restaurante. Sus clientes tienen una visión de lo que debería ser su restaurante y, lo que es más importante, en qué gastarán su dinero. En algún lugar en el medio está lo que el restaurante necesita ser.

Muchos restaurantes han cerrado sus puertas porque el propietario simplemente no se adapta al mercado.

Ricitos de Oro y el Menú

Ya conoce la historia de Ricitos de oro y los tres osos. La niña vagabundea por el bosque y encuentra la casa de los tres osos donde se sirve comida y alojamiento con el dilema de encontrar la correcta combinación. Esta historia es un gran recordatorio para hablar sobre el tamaño de su menú. ¿Cuántos artículos son demasiado? ¿Qué tan pequeño puede ser? Estas son preguntas complejas sin algunas preguntas adicionales (muchas fueron mencionadas anteriormente). ¿Cuál es su estilo de servicio? ¿Rápido casual? ¿Servicio completo? Si quiere ser un concepto rápido casual, recuerde que la palabra "rápido" está en el nombre. Ahora el concepto rápido e informal es muy popular, sin embargo, muchos restaurantes nuevos se ponen de moda sin pensar realmente en el tamaño del menú. Hay algunos que intentan tener un menú de tamaño

completo en un espacio pequeño informal y rápido. No es la mejor idea. ¿Qué equipo está en su línea?

Si no tiene suficiente área de preparación, espacio de almacenamiento y potencia de fuego en su línea, su menú puede ser demasiado para la configuración que tiene. ¿Cuál es su tiempo promedio de facturación? Los tiempos de facturación lenta son una indicación de algunos problemas. El flujo de línea puede no ser muy bien pensado y se producen demasiados cuellos de botella en la línea. El equipo mismo puede ser el problema (habilidades pobres, entrenamiento deficiente, falta de liderazgo). ¿Qué nivel de habilidad tiene su personal? ¿Tiene personal experimentado o sus trabajadores son en su mayoría principiantes?

Los Datos dicen la Verdad

Sus informes del punto de venta contienen una gran cantidad de datos que, cuando se extraen, se analizan y resuelven, pueden ser muy rentables. Solo necesita confiar en ese proceso. Es como un piloto que está entrenado para volar con instrumentos y no confiar en algún momento en lo que ven sus ojos. Hubo muchos accidentes aéreos por parte de los pilotos que pensaban que sabían más que los datos que llegaban desde su panel. Muchos restaurantes han cerrado sus puertas porque los propietarios ignoraron las señales de advertencia de sus informes de productos.

Sus informes le dicen exactamente en qué gastan el dinero sus clientes. Escuche y cree elementos de menú que estén más en línea con los artículos que son populares.

Su menú debería ser como la línea en esa vieja canción de Commodores, "fácil como el domingo por la mañana". Si lucha todos los días para gestionar la producción de preparación, las órdenes y el tiempo de las entradas, entonces es hora de preguntarse: "¿su menú es demasiado agresivo para su mercado?" Si su respuesta es sí, entonces tome medidas y realice algunos cambios.

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SECCIÓN EXPO EVENTO SUBSECCIÓN LA BARRA

"LA COCINA NO ES SOLO UN NEGOCIO, ES ARTE Y PASIÓN": ANDRÉ TARDITTI

André Tarditti es la representación de la frase "Cualquiera puede cocinar" del Chef Gusteau en la película Ratatouille de Disney.

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Nunca estudió cocina, pero

su amor y pasión por el oficio lo llevó a ser uno de los grandes empresarios del sector restaurador colombiano con sus establecimientos: Trattoria de la Plaza, Tapería y Bistecca e Vino.

¿Cómo llegó a ser uno de los grandes cocineros del país?

Una quiebra en el 2012 obligó a André Tarditti, administrador de empresas de la Universidad de los Andes, a dedicarse a la gastronomía. Nunca pensó en tener un restaurante, pero cuando sufrió este impase, vio en este oficio una manera de salir adelanteya que tenía conocimientos sobre cocina, herencia de su padre italiano y madre brasilera.

"Es un giro que dio mi vida y terminé metido en lo que me gusta. Al principio fue por necesidad, pero hoy en día agradezco que me hayan pasado las cosas que me pasaron. Estoy contento con lo que he aprendido. No tenía idea de restaurantes, pero hoy en día llevo cinco años en este oficio", afirma André Tarditti.

Comenzó haciendo comida para eventos pequeños y para amigos o personas que conocía. Luego, abrió un pequeño centro de producción en la zona del Siete de Agosto en Bogotá donde podía hacer eventos más grandes y tener un negocio más organizado. Al ver la acogida,

expo SUBSECCIÓN la barra evento SECCIÓN

decidió abrir la puerta de su bodega, lo que hoy en día es Trattoria de la Plaza, para montar tres mesas y ensayar el tema de la comida servida a la mesa. Desde ese momento hasta ahora, ha ido creciendo hasta tener hoy en día 110 puestos en este restaurante.

El espacio aún no es suficiente para cubrir la demanda. Todos los días, muchas gran cantidad de personas hacen fila para entrar a este restaurante de gastronomía italiana. Por eso, hace año y medio decidió abrir, por necesidad, su segundo restaurante, La Tapería. Una opción para que la gente espere mientras hay una mesa disponible en la Trattoria. Allí, los comensales puede vivir una experiencia de gastronomía española.

Por otro lado, hace dos años también realizó una sociedad y montó el restaurante Bistecca e Vino que ya tiene dos sucursales. Una en la carrera 7ma con 67 y otra en la calle 29 con carrera 13, en el Parque Central Bavaria. Como su nombre lo indica, la carne es su producto principal en el menú.

no hay que hacer copias de las ideas de afuera, sino crear los propios conceptos que le permitan saber hacia dónde quiere ir y qué es lo que le quiere ofrecer a sus comensales.

El concepto del restaurante muchas veces se pierde por estar pensando en crecer, tener más puntos, vender más y tener más plata. Cuando hay pasión y amor por lo que se hace, las cosas por sí mismas trascienden porque siempre se está pensando en mejorar, pero percibiendo todo: lo que gusta y lo que no, los errores y las fortalezas.

Hay que capacitarse todo el tiempo. Este es un trabajo duro y desgastante, donde hay que estar dispuesto a sacrificar muchas cosas, por lo que hay que tener vocación.

La clave del éxito de André Tarditti es...

La pasión, presencia y el gusto por el negocio. "El ojo del dueño engorda al ganado", afirma.

Actualmente, atiende entre 250 y 300 comensales diarios, y los fines de semana más de 400. Tiene ventas mensuales de $160 a $180 millones de pesos.

¿De qué trata su cocina?

La elección del menú la hizo con base en los platos que cocinaban en su casa, que son más tradicionales. No tiene cocina moderna ni molecular. Ni tampoco maneja técnicas especializadas. Su cocina es de olla y hornos normales, por lo que no tiene grandes inversiones en equipos. Aún así, considera que el resultado es bueno y que el sabor es lo más importante.

También cuida mucho la calidad de la materia prima porque, según él, de esta depende el 70% del éxito de un plato, mientras que el otro 30% lo realiza el cocinero.

Constantemente procura innovar en su menú y todos los días tiene un plato del día. En su carta maneja más de 50 platos y trata de que el cliente siempre esté viviendo experiencias nuevas.

Esto lo logra gracias a su relación con los proveedores que le permiten tener a diario los productos que necesita en la cantidad necesaria para que no tenga desperdicios. Maneja todo porcionado y con costos establecidos lo que hace que tenga un control exacto de las materias primas, su inversión y ganancias.

¿Cuáles han sido sus lecciones aprendidas en estos cinco años de estar en el oficio?

Los restaurantes no son solo un negocio. Si no hay pasión y si no hay arte, no funciona.

Como dice el dicho: "El que tiene tienda que la atienda". No hay que descuidar el negocio.

Lo más importante no es tener inversionistas, sino que el restaurante tenga alma. Para ello,

Recomendación para los nuevos cocineros

Si quiere conocer más sobre la historia de éxito de André Tarditti y sus aprendizajes en el sector, no se pierda su conoferencia en Expo La Barra- Elite Professional 2018.

"La gastronomía colombiana tiene un panorama muy bueno. Lo que hay que analizar son dos cosas: el tamaño del mercado y su calidad. Hay mucho por hacer en estos aspectos. Hay espacio para más restaurantes, pero ahora hay que enfrentarse más al cliente que a lo que uno hace", establece André Tarditti.

Además, continua diciendo, que hoy en día los restaurantes se enfrentan a los millennials que son unos clientes indecisos que lo que quieren es tener nuevas experiencias y buscar la novedad.

Son difíciles de fidelizar, pero hay que encontrar la manera de hacerlo.

Para él, las personas que solo asisten a un establecimiento a tomarse una foto y subirla a redes sociales, o a realizar críticas destructivas sin fundamento, son los que más daño están generándole al sector. "Esto está desviando el concepto de la gastronomía porque ahora la gente se preocupa más por la inversión que por lo que hay detrás de una cocina. Pero, no recuerda que es la cocina la que genera el negocio, no el negocio a la cocina." concluye Tarditti.

Por otro lado, les aconseja a los cocineros que para obtener el éxito no es necesario ubicarse en la zona más costosa o tener el diseño de mayor inversión, sino que todo radica en la buena cocina, en la pasión y el arte. Lo que significa hacer las cosas bien hechas y con cariño, no solo por vender. www.revistalabarra.com I Edición 103

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especial SERVICIO

EL SERVICIO,

LA CLAVE DEL ÉXITO

Un restaurante solo será exitoso si su servicio es coherente con su formato y estilo. Conozca qué debe tener en cuenta para lograrlo.

“Si no cuida a sus clientes, alguien más lo

hará”. Sin duda, una mala experiencia puede ser motivo para que un comensal decepcionado busque otra opción en el mercado; más aún cuando la reputación online y las críticas negativas en redes sociales pueden afectar la decisión de compra de clientes potenciales o, incluso, recurrentes.

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SERVICIO especial

Para evitar estos dolores de cabeza, es necesario definir desde la planeación del negocio el estilo de servicio que se va a ofrecer. “En esta etapa, el empresario decide qué producto vender y a partir de ahí se determina qué servicio implementa; luego se encasilla en cuatro formatos: comida rapida, rapida casual, casual y alta cocina”, explica Michelle Morales, consultora de restaurantes.

Poco a poco los conceptos han ido cambiando y ajustándose a las nuevas realidades: impuestos más altos y las empresas de hard discount.

El producto define el estilo del servicio y, por lo tanto, determina el layout, el menú, el inventario, los precios de la comida, el personal y la decoración, entre otros aspectos. Si su restaurante ofrece platos elaborados, con mucha especialidad, seguramente el servicio a la mesa no será tan rápido y contará con un equipo de gente más grande.

El estilo del servicio también depende de las preferencias personales del empresario, del

mercado al que quiere llegar y de su ubicación.

Y aunque hay ciertas características que identifican cada formato de restaurante, lo cierto es que poco a poco los conceptos han ido cambiando y ajustándose a las nuevas realidades: impuestos más altos y las empresas de hard discount. Este es el caso de Tostao’ Café y Pan, cuyo modelo “sin estratos” ha conquistado el mercado. La más reciente apuesta de los mismos dueños de Tostao’ es Deliz, un concepto similar que ofrece almuerzos caseros y desayunos, desde $8.900 por plato, en un sector en el

4.662 50.643 establecimientos de alojamiento y servicio de comidas

establecimientos de alojamiento y servicio de comidas

CERRARON

ABRIERON

en 2017

en 2017 (Fuente: Confecámaras)

CAMBIOS NECESARIOS “La llegada del ‘low cost’ a la gastronomía, con sus precios bajos, ha obligado a muchos a migrar a diferentes conceptos, del formato rápido al casual”, afirma Gustavo Tomé, consultor gastronómico.

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especial Servicio

que los precios oscilan entre $10.000 y $25.000, según el Diario La República.Sin duda, un equipo de trabajo sólido, profesional y apasionado por lo que hace es esencial para ofrecer un servicio al cliente diferenciador, en medio de un mercado tan competitivo. A esto se suma la transparencia con el comensal en cuanto a productos, y cómo el servicio en general se engrana con todo el formato para ofrecer la mejor experiencia.

Conocimientos para un mejor desempeño

A continuación, un check list de requisitos de conocimientos que deben tener los empleados para hacer el montaje del área y para prestar el servicio de acuerdo con los procedimientos de la empresa, según la Norma Técnica NTS-USNA Sectorial colombiana 002.

Con el fin de ser más competitivos, la norma establece buenas prácticas y una guía para el aseguramiento de la calidad y busca promover que se definan los procesos y haya un control y monitoreo constante.

Para el montaje del área Grupo de inventario de elementos y suministros Características de los elementos y suministros de servicio Normas de higiene, manipulación y seguridad alimentaria Diligenciamiento de formatos Elaboración de mise en-place o prealistamiento

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Servicio especial

Técnicas de montaje de áreas de servicio Técnicas de inventario Interpretación de programas de servicio

BUENAS PRÁCTICAS

PARA PRESTAR UN MEJOR SERVICIO Fuente: Norma Técnica NTS-USNA Sectorial colombiana 011.

El establecimiento Contar con las cantidades de utensilios, vajilla, cristalería, cubiertos y mantelería, para cubrir las necesidades de máxima ocupación y acordes al estilo del restaurante. Y en perfecto estado de conservación.

Tener una ambientación acogedora, integradora y refleje la personalidad del restaurante.

El personal Dirigirse al cliente siempre con cortesía y respeto.

Mantener una actitud positiva y entusiasta, siempre dispuestos a ayudar y a orientar al cliente.

Demostrar respeto al cliente.

No ignorar las quejas.

Estar, en todo momento, pendiente de las reacciones y solicitudes de sus clientes. Se deben atender sus peticiones de inmediato.

Acomodación Para prestar el servicio Normas de etiqueta y protocolo Tipos de servicio en alimentos y bebidas Técnicas de servicio en alimentos y bebidas Terminología técnica del servicio de alimen-

Entregar al cliente la carta de comidas, de vinos y de licores (si las características del establecimiento así lo requieren).

Tener una carta con un contenido claro y de fácil lectura, y que refleje la personalidad del restaurante.

tos y bebidas Normas de higiene y seguridad Interpretación de manuales de

Recoger la mesa.

Retirar constantemente los platos sucios, vasos, etc.

procedimiento Técnicas de comunicación Tipologías de clientes

la factura se debe presentar siempre a petición del cliente, una vez terminado el consumo.

Interpretación de protocolos de servicios.

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SECCIÓN SUBSECCIÓN

especial Servicio

EL SERVICIO, UN

INTANGIBLE FUNDAMENTAL Las ventas de su restaurante no dependen únicamente de una excelente oferta gastronómica, también el servicio juega un papel fundamental. Algunos restauradores nos cuentan sus experiencias.

El concepto de "buen servicio" continúa siendo

difícil de definir, pues cada persona o cliente lo percibe de forma diferente de acuerdo a sus necesidades y expectativas. Es necesario tener esto en cuenta a la hora de desarrollar su plan de servicios, de acuerdo a la visión y modelo de negocio que se desea llevar a cabo.

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Servicio especial

A diferencia de su restaurante de alta cocina, Ámbar, el piqueteadero es un autoservicio que busca ofrecer un servicio rápido, pero a la vez cálido y amable. Mientras que en Pico y Chao el servicio tarda en promedio 10 minutos, en Ámbar demora 25 minutos promedio. “Se trata de que haya coherencia entre la promesa de valor que ofreces y el formato del restaurante”.

Diego Panesso, Propietario Pico y Chao

LA COHERENCIA

CON LA PROMESA DE VALOR Restaurante: Pico y Chao Formato: Comida rápida

Pico y Chao es la versión de la comida callejera bien hecha. Es encontrar todo lo que se ofrece en una esquina de un barrio de cualquier parte de Colombia. Así describe el chef Diego Panesso el piqueteadero que abrió más de dos años en Pereira, y que busca abordar la gastronomía tradicional colombiana desde dos técnicas de cocción: la fritura y la parrilla.

“Se trata de que haya coherencia entre la promesa de valor que ofreces y el formato del restaurante”.

El chef pereirano –quien ganó el Premio La Barra a mejor restaurante a manteles, mejor servicio y mejor diseño y decoración por Ámbar por Diego Panesso– la clave está en garantizar la calidad del producto, en ofrecer un buen precio y toda una experiencia de la diversidad de la comida colombiana sin pretensiones.

BUSCANDO

EL ELEMENTO DIFERENCIADOR Restaurante: Pícara La Bendita Formato: Rápido casual

Foto cortesía / Revista Semana

Ricardo Buitrago, director de operaciones Pícara La Bendita

Hace cerca de cinco años nació Pícara La Bendita, un restaurante creado por cuatro ingenieros amigos, amantes del producto, y que se sumó al boom de las hamburguesas artesanales.

“En un comienzo, no pensábamos en el servicio, nuestro objetivo era sacar la mayor rentabilidad de nuestro negocio. Hoy puedo decir que el servicio es muy importante”, dice Ricardo Buitrago, dueño y director de operaciones de la marca.

Para el empresario, esta es la mejor manera de diferenciarse en medio de un mercado tan competitivo. “En un nicho en crecimiento y tan variado ya no es suficiente tener un excelente producto, quienes te visitan en el restaurante esperan por el precio que pagan encontrarse con un buen producto, entonces,

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especial Servicio

buscas la manera de diferenciarte, y ahí es donde está el buen servicio y la experiencia que la gente se lleva del lugar”.

El producto define el estilo del servicio y, por lo tanto, determina el layout, el menú, el inventario, los precios de la comida,

Actualmente, Pícara La Bendita tiene un local en Bogotá y otro en Medellín. En la capital del país decidieron cambiar su método de atención, pasando de autoservicio a atención a la mesa para ofrecer un servicio más cercano y cuidadoso con el cliente. Su propósito es brindar al comensal una experiencia amigable desde que entra hasta que sale, desde el saludo, se trata a la persona con un lenguaje positivo. “Tú tratas de llevar a la persona por un camino de afirmación con el restaurante, es decir, si quieres pre-

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guntarle a la persona si es la primera vez que visitan tu establecimiento, no lo haces preguntando directamente esto, pues la respuesta a su primera visita sería un NO; en vez, preguntas si es la primera vez que te visitan, y la respuesta es positiva. Créanlo o no, esto hace más amigable la experiencia y la interacción entre el cliente y el mesero”, explica el empresario.

Hoy puedo decir que el servicio es muy importante. Ricardo Buitrago

A esto le suma la importancia que tienen sus colaboradores pues entiende que la cara del negocio son sus meseros y que, por ende, el discurso preparado por ellos para abordar al cliente tiene que ir alineado con los objetivos y metas de la empresa en cuanto a experiencia y atención se refiere, es por ello que le da un valor alto a la relación jefe-empleado, y cuyo propósito se ve reflejado en la atención día a día.

Servicio especial

Foto cortesía / Numa Studio

MOTIVACIÓN,

ARMONÍA Y TRANSPARENCIA

les. Esto implicó una ampliación del lugar y la compra de más equipos”, explica el administrador del restaurante, Javier Ramírez, al hablar del crecimiento de Café Monstruo.

Para él, la experiencia del cliente mide el éxito del restaurante. Por esto, lo más importante es crear un ambiente sano y cómodo para los trabajadores, ya que se lo transmitirán al comensal. El establecimiento cuenta con un equipo de alrededor de 20 personas: cinco meseros; dos personas en caja, tres en la barra: dos baristas y un bartender; el administrador, y el equipo interno, el jefe ejecutivo de cocina, el panadero y auxiliares.

La constante comunicación es otro de los elementos que contribuyen a la motivación y armonía. “Todos los días hacemos reunión con el equipo de ventas y de servicio, para hablar sobre las lecciones aprendidas, las peticiones de los clientes e, incluso, las de ellos mismos”, dice Ramírez, quien cuenta que actualmente están cambiando los uniformes del personal, por unos que estén a la medida de cada uno, con el fin de brindarles mayor comodidad. Estas acciones se han visto reflejadas en un equipo sólido, con una rotación baja, y que ha logrado personalizar el servicio.

Restaurante: Café Monstruo Formato: Casual

En septiembre de 2017, Café Monstruo abrió sus puertas en la calle 85 con carrera 18 en Bogotá. Su objetivo —ofrecer una propuesta diferente en café, pizza y pan artesanal, en un ambiente tranquilo y divertido— fue conquistando comensales, sobre todo por sus pizzas, hechas con masa madre, con una cocción que demora entre 60 segundos y 90 segundos, y precios entre los $17.000 y $25.000. El montaje estuvo asesorado por Anthony Falco, consultor internacional de pizzas.

La experiencia del cliente mide el éxito del restaurante. Javier Ramírez

“Poco a poco identificamos otras necesidades de los clientes, en parte por la ubicación, por lo que nos hemos tenido que adaptar, desarrollando más productos y más variedad como, por ejemplo, los desayunos, los brunchs los domingos, los almuerzos especiales, los cocte-

Foto cortesía / Numa Studio

Javier Ramírez, Administrador de Café Monstruo

A medida que mantenemos el personal estable las ventas se han incrementado hasta un 16.5% por mes en promedio con una curva de crecimiento positiva

"En Café Monstruo buscamos que haya transparencia a la hora de comunicar el menú, informar si hay un producto agotado, si el nivel de picante es alto".

De acuerdo con Ramírez, el 90% de los inconvenientes en el servicio de un restaurante son por falta de comunicación. “En Café Monstruo buscamos que haya transparencia a la hora de comunicar el menú, informar si hay un producto agotado, si el nivel de picante es alto.

Así hemos logrado minimizar los problemas”.

Escuchar al cliente también es fundamental.

Por eso se ha puesto una bitácora a la cual se responde directamente al comensal con una llamada, ya sea para darle un trato personalizado a una queja o simplemente agradecer por los buenos comentarios. Y para seguir fidelizando, el restaurante ha creado tres tarjetas cliente fiel Monstruo, para pizzas, cocteles y café. Después de 12 visitas, la siguiente va por cuenta de ellos.

90% de los inconvenientes en el

SERVICIO son por falta de comunicación

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especial SERVICIO

UN EQUIPO

QUE MAXIMIZA GANANCIAS Restaurante: El Cielo Formato: Alta cocina

Elcielo ha sido uno de los restaurantes emblemáticos en su categoría. Su cocina ultramoderna ha sido galardonada, figurando por tres años consecutivos (2013, 2014 y 2015) en la lista de los 50th Best Restaurant Latin America. Entre otros reconocimientos, fue seleccionado como caso de estudio de INALDE Business School de la Universidad de la Sábada y por IESE de Barcelona (España).

Una de las claves del servicio al cliente es que el mesero se apropie de las técnicas creativas, que conozca los conceptos de antropología y neurociencias para poderlos expresar al comensal.

Para el chef Juan Manuel Barrientos y el jefe de servicio al cliente, Ángel Guillén, la alta cocina se caracteriza por ese ADN que refleja la experticia del chef a través del menú de degustación. Para ellos, lo fundamental es rodearse de

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Ángel Guillen, jefe de servicio al cliente Restaurante El Cielo

Servicio especial

un equipo de trabajo que le permita maximizar sus oportunidades, enriquecerse y apoyarse en las distintas áreas.

“Una de las claves del servicio al cliente es que el mesero se apropie de las técnicas creativas, que conozca los conceptos de antropología y neurociencias para poderlos expresar al comensal. El mesero tiene así un discurso para la relación con el cliente y le eleva el estatus […]. Otra clave es la pasión y el gusto de servir, uno tiene que sentirse bien con que el otro disfrute”, afirmó Guillén al estudio del INALDE. Un restaurante de alta cocina cuenta con un equipo humano más robusto, profesional y experimentado. Para el caso de elcielo en Bogotá la estructura consta de un jefe de servicio, host, siete meseros, un barman, un sommelier y auxiliares de mesas. El servicio es personalizado ya que se descargan los platos sincronizados y puede durar de 1,5 horas a 2 horas; esto debido a que Elcielo es una experiencia de los sentidos, con momentos sensoriales que requieren más tiempo que otro tipo de restaurante.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SERVICIO SEGÚN ELorganismo empresarial Cenirac Vallarta 1. El Cliente por encima de todo.

2. No hay nada imposible cuando se quiere.

3. Cumple todo lo que prometas.

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera.

5. Para el cliente tu marcas la diferencia.

6. Fallar en un punto significa fallar en todo.

7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos.

Foto cortesía / Restaurante El Cielo

8. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente.

9. Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar.

10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo.

especial Servicio

Los expertos opinan: La importancia y operación del servicio cuidando al cliente interno

Pablo Vélez Valencia, gerente administrativo de Home Burgers

María Carolina Martínez, jefe de mercadeo de grupo Alsea

Lo principal es el foco en nuestros colaboradores y en nuestros clientes. Si nuestros colaboradores se sienten bien al trabajar con nosotros, si cuentan con las herramientas necesarias para realizar sus actividades, si tienen una capacitación constante, si cumplen con los procesos el cliente es el que verá reflejado esto en un mejor servicio.

cumpliendo Expectativas

todo por escrito

En mi opinión, la falla más común es no cumplir con las expectativas que tienen sus clientes con su visita.

Las personas ajustan sus expectativas de acuerdo al restaurante que visitan.

En el área de servicio debemos estar en constante evolución y cambio. Este proceso nunca termina, así como tampoco termina el proceso de aprendizaje. La lección más grande es que no debe asumirse que los colaboradores saben lo que significa un buen servicio. Es importante explicarlo en detalle y repetirlo permanentemente para que no haya lugar a interpretaciones diferentes.

Alfredo Higuera, director de desarrollo de negocios de Subway

opinión inocuidad

INOCUIDAD EN EMPAQUES PARA DOMICILIOS POR Claudia Lucía Velásquez Aglaia Consultores CEL:3105581406

Los envases para distribuir alimentos a domicilio, los manteles de papel y los individuales juegan un papel importante en la conservación de la calidad y la inocuidad de los alimentos. ¿Qué debe exigirle a su proveedor?

Los

envases

desechables

deben cumplir con las funciones de contener y proteger los alimentos, deben ser de fácil portabilidad y mantener la inocuidad y calidad de los productos alimenticios. El uso previsto de los manteles e individuales desechables, es el de estar en contacto con los alimentos. En muchas ocasiones entran en contacto con materiales de celulosa, ocasionando migración de los componentes o absorción del medio ambiente hacia los alimentos los cuales pueden causar daño en los consumidores.

Por estas diferentes funciones de los empaques y materiales en contacto con los alimentos, usted se debe asegurar que su proveedor realice una producción higiénico-sanitaria segura, aplicando las buenas prácticas de fabricación.

La razón de esto, es que estos materiales en contacto con los alimentos, no deben contener sustancias que causen efectos adversos a la salud. La tecnología, la innovación y aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de control-Sistema HACCP o APPCC, en la utilización de materias primas e insumos que no generen daños al ser humano, han solucionado varios problemas, ya que hay que asegurarse que los materiales utilizados no sean tóxicos o susceptibles de interaccionar o migrar a los alimentos que van a contener o estar en

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BENEFICIOS DE CONTAR CON UN PROVEEDOR DE EMPAQUES CERTIFICADO • Disminución de costos de producción.

• Evitar sanciones o multas.

• Lograr prestigio en la cadena alimentaria.

• Internacionalización de productos y nuevos mercados.

contacto. En este sentido, es trascendente considerar el comportamiento de materias primas e insumo de los envases, manteles e individuales desechables como cartulinas, papel periódico, tintas, aditivos, plastificantes, colorantes y antiestáticos en las interacciones con los productos alimenticios.

Actualmente existen todo tipo de requisitos relacionados con la inocuidad en la producción de empaques para actuar responsablemente con la salud de los consumidores. La normativa en materia de inocuidad es cada día más robusta en cuanto a los materiales que se emplean en formulaciones, sustancias permitidas y diferentes tipos de operaciones tecnologías para el proceso productivo de envases, manteles e individuales, la idea es proteger al alimento y a los consumidores, así como a los fabricantes y medio ambiente.

Los consumidores actualmente son más exigentes en cuanto a lo que comen y el impacto que tendrán los empaques en su contexto diario, por ello se deben garantizar procesos de producción de alta inocuidad y calidad.

El uso responsable de empaques y el exigirle toda la normatividad necesaria a su proveedor, es parte fundamental en la cadena de abastecimiento.

Esto genera cultura de inocuidad y le aporta al sector Horeca la sostenibilidad social y ambiental protegiendo la salud de sus clientes.

Perfíl OPINIÓN

UN COLOMBIANO

ENTRE LOS MEJORES MAÎTRES DE CHILE Por Pamela Villagra @villagrita21

Cuando Juan Pablo Giraldo

escena gastronómica tan dinámica y destacada como es la chilena. A finales de 2016 participé en el concurso de Joven Sommelier donde quedé de finalista y obtuve el tercer lugar. Ese mismo año, obtuve el tercer lugar como Mejor Sommelier de restaurante, otorgado por los premios Cookings, y en su última edición obtuve el segundo lugar en la categoría Mejor Maitre de Chile. Otro gran logro es que el restaurante, en menos de 2 años de inaugurado, ingresó a la lista de Latin Americas's 50 Best Restaurants.

salió de Colombia tenía 20 años. Tras su formación en el Sena y haber pasado por restaurantes como La puerta Grande en Bogotá; Mixology Bar Medellín, o Rodizio en Cúcuta, decidió emigrar con la ilusión de aprender y destacar en la escena gastronómica. Hoy, con 27 años, empieza a cumplir su sueño.

Hace un año y medio, Juan Pablo era el sommelier del restaurante 040, número 38 del Latin Americas's 50 Best Restaurants en Santiago de Chile. Giraldo estudió control y costos de alimentos y también cursó el básico de barismo, ambos en el Sena, en Bogotá. Tras algunos años trabajando en Colombia, decidió perfeccionarse en el Instituto de Gastronomía Mariano Moreno de Argentina, para luego dar el salto a Chile, a la Escuela de Sommeliers.

Tras dos años en Santiago, Juan Pablo acaba de ser elegido el segundo mejor maître de Chile según la edición 2017 de los Cookings Scotiabank, premios que reconocen lo mejor de la gastronomía chilena.

¿Qué importancia tiene la sala en 040?

Mucha. Lo primero es que es un restaurante con una sala pequeña y se nota todo lo que haces. El 50% del buen hacer del 040 pasa por la sala, ya que nuestro menú es una degustación de tapas sorpresas con maridaje, lo que implica dirigirse muchas veces donde el comensal para explicarle las tapas y el vino. El espacio pequeño nos da la oportunidad de tener un trato más cercano con los clientes. La idea es que disfruten y lo pasen bien. Esto es lo más importante.

Su historia en Chile comienza ...

En 2016, cuando decidí venir a hacer mi carrera de sommelier, llevaba dos meses en Santiago y empecé a trabajar en el 040, lo que me permitió complementar mis estudios con el trabajo. ¿Fue difícil la adaptación?

No. En general me he entendido muy bien con los chilenos. La ventaja que tiene el restaurante es que trabajamos personas de diferentes nacionalidades y cada uno aporta cosas diferentes, por eso hacemos un excelente equipo.

El restaurante 040 se ubica en el puesto No.

En solo dos años ha conseguido muchos reconocimientos...

Es una satisfacción muy grande ser reconocido por los profesionales y colegas en una

de los

38 50 BEST Latin America

Partió como sommelier del restaurante, y ahora es maître. ¿Cómo ha sido su evolución?

Cuando inicié no tenía mucha experiencia, y por eso al principio tuve que estudiar mucho. Me tenía que aprender todos los vinos de la carta, además de los del maridaje. También tenía que dominar, obviamente de memoria, las tapas, porque cambian constantemente. Por lo tanto, tenía que escoger el vino que mejor maridara. Ahora que estoy a cargo de la sala tengo por preocuparme de todo lo que pasa afuera de la cocina.

Esta experiencia me ha enseñado que uno no puede solo, necesita hacer equipo. Cuando entré en 040 el restaurante llevaba seis meses, miro atrás y constato que hemos evolucionado muchísimo.

Ha sido un camino conjunto de mucho trabajo, esfuerzo y estudio para llegar donde estamos ahora.

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OPINIÓN perfil

Trabajó un par de años en restaurantes de Bogotá, Medellín y Cúcuta, ¿cuál es su apreciación del nivel de servicio en los restaurantes de Colombia?

En general es buena porque el colombiano es una persona educada y amable, y en la mayoría de los sitios hacen sentir a gusto al cliente. Sin embargo creo que falta capacitación, formación y profesionalizar al personal de servicio.

En el siglo pasado y antes incluso, los grandes protagonistas de la restauración eran los maîtres, ahora no se les valora tanto...

En general sí. Socialmente está más reconocido el trabajo del cocinero, pero no por eso el nuestro deja de ser igual o más importante. Porque un servicio profesional es fundamental para agregarle valor a una comida, y es con el trabajo de la sala que se consigue la excelencia.

Nos olvidamos los periodistas especializados, los congresos, los foodies de su sector.

Sí. La cocina ya está consolidada y la comida siempre debería estar por encima de todo, pero es muy importante complementarla con un buen servicio. Es clave devolverle su lugar a la sala, de ella depende la fidelidad del cliente.

Si le atendieran en un restaurante, ¿cuál sería el peor error que podrían cometer?

Atenderme con mala actitud.

Por último, dénos tres tips que ayuden a meseros y maîtres a hacer mejor su trabajo.

1. Hospitalidad.

2. Escuchar primero al cliente antes de recomendar.

3. Capacitación. Los meseros y maîtres no se pueden quedar solo en recomendar platos y seguir el protocolo de servicio, es necesario profesionalizarse. El mesero hoy en día debe tener una serie de conocimientos en cocina, bar, vinos, etc.

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Premios La Barra

LAFAYETTE comprometidos con el sector

1. ¿Cuál es la percepción que tiene Lafayette sobre la actualidad del sector de la hospitalidad?

Actualmente el sector está buscando nuevas formas de transmitir su cultura, personalidad y valores de marca, y una de estas ha sido a través del uso de prendas (textiles) con dibujos, estampados y colores basados en las nuevas tendencias; lo que finalmente produce y emite sensaciones/emociones tanto para las personas que las utilizan como para las que las observan.

2. Según su concepto y conocimiento de la hospitalidad en Colombia, ¿cuáles son los retos y desafíos más importantes que tiene el sector en este momento?

En cuanto a lo económico/financiero, mantener la rentabilidad a pesar del incremento general de los costos de insumos y operación se ha vuelto una difícil tarea, pues en aras de no trasladar estos al consumidor y mantener la competitividad, la exigencia en la gestión de la eficiencia operativa es mayor.

Sin embargo, a través de la innovación y generación de propuestas diferenciadas de valor, como otro reto del sector, también se puede estabilizar el tema de la rentabilidad (manejo de precio). En este sentido estar alerta a las nuevas tendencias e invertir en capacitación y actualización constante de conceptos, metodologías, técnicas y procedimientos que aporten a este aspecto, son acciones que se deben tener establecidas como soporte de una iniciativa de diferenciación.

Por otro lado, la implementación de una cultura sostenible igualmente toma un tono desafiante en la medida que involucra contemplar actividades, procesos y muchas veces tecnologías que no necesariamente van a impactar positivamente las cifras. Sin embargo la oportunidad está en revertir este impacto.

3. El propósito de Premios LB es reconocer casos exitosos de establecimientos y personalidades del sector. Como patrocinador de este evento ¿por qué consideran importante apoyar esta iniciativa?

Porque para nosotros es importante reconocer y apoyar el esfuerzo de los establecimientos que generan mayor valor a través de su producto, servicio y experiencias.

La creatividad, sofisticación y actualidad, son tres de los valores de marca de Lafayette que identificamos están alineados con los ganadores de Premios La Barra.

4. ¿Tienen planeada alguna actividad especial con los ganadores?

Si, a través de un obsequio queremos que los ganadores de la categoría de restaurante con mejor servicio mantengan su diferenciación.

5. ¿Qué recomendaciones le daría a alguien que quiera ganarse un plato de Premios La Barra?

Dedicar todo su esfuerzo y trabajo en lo que realmente le apasiona, pues finalmente esto es lo que le va a dar la energía y motivación para hacer las cosas diferentes sin importar los obstáculos o dificultades.

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SECCIÓN SUBSECCIÓN

IMUSA:

comprometidos con el sector REVISTA LA BARRA: ¿Cuál es la percepción que tiene Imusa Profesional sobre la actualidad del sector de la hospitalidad?

IMUSA:Consideramos que es un sector en el cual su dinámica comercial -y aquí incluimos a los diferentes actores de la cadena- viene en una acelerada evolución, la cual le está generando a nuestro país un aporte económico muy interesante, además de un gran reconocimiento a nivel internacional como un infaltable destino turístico.

2. Según su concepto y conocimiento de la hospitalidad en Colombia, ¿cuáles son los retos y desafíos más importantes que tiene el sector en este momento?

Seguir buscando la excelencia en el servicio a los diferentes públicos objetivo.

No perder el impulso que estamos teniendo actualmente como un gran destino turístico a nivel internacional.

Apalancarse de las nuevas tecnologías para lograr una mejor articulación omnicanal.

3. El propósito de Premios LB es reconocer casos exitosos de establecimientos y personalidades del sector. Como patrocinador de este evento ¿por qué consideran importante apoyar esta iniciativa?

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Para Imusa es importante hacer presencia en este encuentro, porque queremos apoyar a la industria de la hospitalidad, estar de la mano del sector y ofrecer soluciones a la medida de lo que se necesite, construyendo juntos una industria fuerte que se consolida cada vez mas en Colombia.

4. ¿Tienen planeada alguna actividad especial con los ganadores?

Sí. Desde nuestras redes sociales de IMUSA haremos un reconocimiento y desarrollaremos contenidos para exaltar este premio.

NOTA: Favor compartir nombres y datos de contacto de los ganadores?

5. ¿Qué recomendaciones le daría a alguien que quiera ganarse un plato de Premios La Barra?

Trabajo constante, con pasión, en busca de las satisfacción continua del público al que se quiere impactar.

SUBSECCIÓN SECCIÓN

Así se mueve la oferta gastronómica

Una experiencia para acompañar el plato

EN NEIVA

Ya llegaron las ciudades intermedias las propuestas de restaurantes que rescatan la comida tradicional, que tiene propuestas modernas y que ofrecen servicios de calidad a los comensales. Conozca los seis casos más destacados de Neiva.

Dato: Su nombre, Sal de Mar, se debe a la presentación de sales para acompañar los platos.

Cacao de origen, un deleite al paladar

Hace un año nació Chocolates Santa María en el Huila, como fruto del esfuerzo y trabajo de una familia cacaotera que por años venía sembrando en la región. En busca de darle un valor agregado al cacao de grano, Luis Fernando Muñoz, propietario de la compañía, en alianza con Procolcacao se dio paso a la producción de barras de chocolate.

“Al sacar nuestras primeras barras salió un chocolate extremadamente fino y muy bueno por su material genético y el trabajo juicioso que se hace en la finca.

Sacamos nuestra primera barra que es 75% cacao, fino en sabor y origen y fue un éxito”, dice Muñoz. Hoy, la compañía llega a EEUU y Chile y participaron en el estuvimos en el Salón Internacional de Chocolate en París, donde pudieron ampliar su reconocimiento.

En su finca se siguen sacando los cultivos de cacao, donde hacen la cosecha de frutos maduros, fermentan en cajas de madera sin ningún tipo de aditivos; hacen el secado de forma natural con energía solar y seleccionan manualmente grano a grano para tener como resultado: cobertura de chocolate, chocolate de mesa, y barra de chocolate al 75% y 55% de cacao.

Héctor Moreno, Asesor de apertura Restaurante Sal de Mar

El rescate de la Herencia gastronómica

Dato: Su primer producto fue una barra de chocolate de 75% cacao.

Contacto: 3174234792 www.chocolatessantamaria.com chocosantamaría

El 3 de mayo del 2018 presentó su apertura el Restaurante Sal De Mar, en cabeza de Héctor Moreno, con un concepto gastronómico que resalta la comida de mar a través de todas las técnicas de cocina: tailandesa, francesa, peruana, entre otras.

“Queremos brindar una asesoría, que la persona tenga una experiencia desde que entra al restaurante hasta que sale”, dice Moreno, quien agrega que a este lugar, llegas, te sientes como en casa y te liberas de todas las dudas sobre los productos del menú. Su nombre se debe a que en cada visita el comensal conoce una serie de sales y se relaciona con la utilidad de una a una para poder acompañar su plato.

Su objetivo es seguir haciendo propuestas diferentes para aportar al crecimiento de la gastronomía de Neiva, dado que en la ciudad sigue creciendo la oferta gastronómica, y los restaurantes están haciendo importantes apuestas en el sector.

“Tener competencia siempre es bueno. Debemos unir fuerza para lograr que Neiva sea un destino gastronómico gourmet”, agrega Moreno.

Luis Fernando Santamaría, CEO Chocolates Santamaría

“Hay un sinnúmero de opciones gastronómicas en las cocinas de las abuelas, las tías y las mamás del campo que ni siquiera nosotros mismos conocemos por la falta de arraigo que hay en el departamento y tenemos una agroindustria apenas incipiente y ha sido un reto que las personas crean en sus productos que se empoderen de ellos”, dice Juli Constanza Urquina Macías, cofundadora del restaurante Herencia.

El objetivo del restaurante es ofrecer algo diferente y darle valor al trabajo de los campesinos y las amas de casa, que, como lo indica Urquina, “finalmente son los que más se maltratan en su oficio y son menos reconocidos”. A diferencia de otros establecimientos, este abre a las 6 de la mañana con un gran menú de opciones. Las personas pueden hacer reuniones de negocios, reuniones empresariales, invitar a una persona especial a un plan diferente.

Inspirada en su familia originaria del campo, Juli Urquina ha trabajado en sociedad con Alejandra Jiménez para hacer de esta propuesta un lugar cada vez más acogedor y consolidarla como una tienda gastronómica que apoya al talento regional. “Queremos transportar a las per

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sonas, porque muchas tenemos raíces campesinas y no encontramos un lugar que nos identifique o que nos lleve a través de un plato a nuestra niñez, a nuestro pueblo o a la casa de la abuela”, concluye Juli.

Juli Urquina y Alejandra Jiménez, socias propietarias Restaurante La Herencia

Dato: El Restaurante Herencia busca transportar a las personas a su origen campesino.

Mezcla entre bar y restaurante

Flora Gastro Bar lleva 5 años en Neiva. Llegó como un concepto moderno que mezclaba el restaurante formal para ir a cenar y el espacio ideal para un plan nocturno de amigos.

“Supe que en algún momento se iba a dar esa apertura de variedad gastronómica en Neiva y me metí a ser parte de eso”, dice Mateo Bahamón, dueño del establecimiento.

En su desarrollo crearon una cata de vinos que fue un éxito para su reconocimiento, además, implementaron el bar de tapas que también llamó la atención de sus comensales. Ahora. quienes frecuentan el lugar saben que siempre habrá una novedad, porque parte de su esencia es el cambio constante. “En todo el país hemos visto un ‘boom’ de restaurantes y la dinámica también es que muchos abran y otros cierren; la estrategia del asunto es que solo sobreviven los que están haciendo las cosas bien”, dice Bahamón.

Su primer emprendimiento fue Prego, una pizzería que más tarde quedó en mano de sus socios para poder concentrarse solo en Flora Gastro Bar. Hoy, su enfoque está en continuar dándole protagonismos a la comida y cambiar cartas como lo prometieron a sus clientes.

Dato: Tras 5 años en Neiva, Flora Gastro Bar se sigue consolidando como el bar y restaurante más conocido.

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Mateo Bahamón, propetario Flora Gastro bar

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AXIOMA ADQUIERE A B2B PORTALES, DE CARVAJAL

Axioma, empresa de marketing B2B, se internacionaliza con la adquisición de B2B Portales Colombia S.A.S. y B2B Portales Inc. - Sociedad de Estados Unidos (Carvajal Medios B2B), para consolidarse como la empresa más importante de Marketing en Hispanoamérica.

Tras 15 años de experiencia

en Colombia, ofreciendo soluciones de Marketing B2B para comunidades de gestión y negocios en nichos de alto impacto económico, Axioma inicia operaciones en Hispanoamérica con la integración de los medios que pertenecían a las compañías de Carvajal Medios B2B. Actualmente, el portafolio de productos como La Barra, IAlimentos, Fierros, Contratistas, En Obra, Great Idea y Salón Pro, se potenciará con otras marcas como: El Empaque +Conversión, El Hospital, Metalmecánica Internacional, Reportero Industrial, Tecnología del Plástico, Catálogo del Empaque, Catálogo de la Salud y Catálogo de Logística.

Esto implica que la compañía contará con 15 productos multimedia, (impreso, digital y eventos). “Esta adquisición constituye un avance significativo que nos permitirá materializar la visión corporativa de la compañía. Además, ampliaremos nuestro portafolio con soluciones de marketing que le permitirá a nuestros clientes consolidar relaciones de valor con los decisores de compra y de esta manera contribuir a generar crecimiento de los sectores a través de los medios

15 PRODUCTOS MULTIMEDIA integran su nuevo portafolio.

6 EVENTOS ANUALES: Expo La Barra, Expo IAlimentos, Expo Fierros, Expo En Obra, Premios La Barra y Premios Fierros.

impresos, digital y eventos”, aseguró Marcelino Arango Londoño, gerente general de Axioma.

Con esta movida, Axioma ampliará la cobertura para sus clientes a nivel nacional e internacional, debido a que ahora estará presente en otras industrias y esto le permitirá vender en 20 países y alcanzar una distribución en 17 países de las Américas.

La adquisición le permitirá a AXIOMA ampliar su portafolio de productos y abarcar una amplia gama de industrias.

Por su parte, Mariano Arango, gerente de Unidades Estratégicas de Axioma, agregó que “con la adquisición, se demuestra que los medios especializados están más vivos que nunca. Con esta apuesta nos convertiremos en un referente de innovación y desarrollo en marketing B2B”.

Más del nuevo portafolio AXIOMA Con la integración del portafolio de B2B Portales, Axioma continuará promoviendo el intercambio de información entre los miembros de comunidades B2B en Latinoamérica, con el fin de propiciar el comercio de bienes y servicios entre los proveedores mundiales de tecnología y los profesionales y empresas de la región que los necesitan para mantenerse competitivos en el mercado global. Se suman también eventos especializados como Manufactura de Autopartes, en Querétaro, México, y la serie de seminarios en español en la feria internacional NPE en Estados Unidos, entre otros.

A&B TRENDS EVENTOS Y CASAS DE BANQUETES

Vasos Murano, fotografía cortesía Darnel.

BEBIDAS SERVIDAS

CON ESTILO Las empresas de cate-

ring no solo le apuestan a ofrecer un servicio personalizado sino también a destacarse en sus eventos con la mayor practicidad, sin sacrificar una buena presentación. Los Vasos Murano de Darnel se han convertido en los protagonistas de eventos y reuniones sociales en los que se prefiere optar por el uso de productos desechables que estén a la altura de sus preparaciones. La variedad de colores y la amplia gama de tamaños permite servir todo tipo de bebidas y cocteles brindando, a través de su transparencia y alta resistencia, una mejor experiencia al cliente.

Al finalizar el evento sólo se deberá separar los vasos junto con los demás residuos desechables para que sean reciclados en su totalidad de manera que puedan ser aprovechados por industrias para convertirlos en nuevos objetos.

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IMPERDIBLES PARA SER RENTABLE EN UN NEGOCIO DE CATERING

Emprender o hacer crecer un negocio de catering de forma rentable requiere conocer el panorama completo de la operación. En esta edición de La Barra presentamos cómo hacerlo.

Emprender o hacer crecer un negocio catering o

banquetes parte del amor por la cocina que luego llega al corazón de los comensales. Este amor ha crecido tanto que, de acuerdo con el último reporte de la encuesta mensual de servicios (EMS) publicada por el Dane (julio de 2018), el subsector económico de restaurantes, catering y bares presentó un crecimiento del 3,5%, cifra que se ha mantenido en el último año.

Además, un estudio realizado por la Bolsa Mercantil de Colombia (abril de 2018) sobre el sector de servicios de alimentación, reveló que la producción de alimentos en Colombia representa entre el 22% y el 24% del PIB, siendo un sector que ha estado en constante crecimiento durante los últimos 16 años. En 2017, la producción alimenticia a nivel nacional tuvo un valor de $23.7 billones de pesos.

EVENTOS Y CASAS DE BANQUETES A&B TRENDS

Estas cifras son un gran motivante para todos los que deseen embarcarse en este delicioso negocio.

De la idea a la mesa ¿Tienes listos todos los ingredientes necesarios?

En materia de logística e inversión, un servicio de catering cuenta con desafíos iniciales como definir el tipo de cliente al cuál se va a dirigir, establecer un espacio de trabajo con todo su equipamiento y que cumpla con los requisitos legales, definir un presupuesto, contratar personal y, por supuesto, un buen plan de negocios que permita comenzar a navegar por esa ruta comercial trazada para lograr sostenibilidad en el tiempo de forma rentable.

Si bien es necesario un mínimo conocimiento en temas gastronómicos y administrativos para comenzar a materializar ese sueño, existen alternativas para tener un crecimiento escalonado si de entrada no se desea hacer una gran inversión de arranque.

Jorge Enrique Martínez, reconocido profesional del medio del catering y banquetes, con 30 años de experiencia, trabaja actualmente para reconocidas empresas y figuras públicas como la Universidad de Cambridge (UK) o el equipo de ciclismo EF Education First-Drapac (al

Las inversiones más altas pueden ser: a. Compra de equipos industriales. b. Adecuaciones a las instalaciones (Obras civiles de adecuación del espacio para adaptarlo a las normas de producción de alimentos). c. Ajustes en los servicios públicos. Cambios de contadores de gas, adecuaciones para energía trifásica, etc.

que pertenece Rigoberto Urán), nos compartió su punto de vista al respecto: “En materia de inversiones todo depende del tipo de negocio y de la calidad y la cantidad de platos que queremos atender. Hay inversiones que llegan hasta los 200 o 300 millones de pesos. En algunos casos, es factible iniciar con inversiones que pueden ser más pequeñas y que no superan los 25 millones de pesos.

Obviamente todo va ligado a la formación que tenga el chef y a la visión que tengan los propietarios del negocio”.

Esta inversión inicial dependerá del tipo de negocio, de los productos y del tipo de cliente.

La decisión de arranque es muy importante, pero las cifras no deben ser un factor desmotivante porque existen alternativas para comenzar con un crecimiento escalonado o para bajar costos fijos que más adelante les explicaremos.

Daniel Cano, director de operaciones de La Cocina para Chefs, un espacio industrial gastronómico en alquiler para profesionales, emprendedores y aficionados a la cocina, complementa lo siguiente: “Aunque cada negocio es único y sus necesidades son diferentes, según la experiencia que hemos tenido con algunos de nuestros clientes los gastos que más afectan el negocio son”:

A.

aRRIENDO

B. Servicios públicos

C. Tiempos de trabajo

D.

Transporte

E.

Costos de materia prima

F.

Mano de obra

Luego de “degustar” la entrada con inversión inicial, llega el siguiente plato en esta mesa de ingredientes informativos sobre el servicio de catering con otros elementos como el modelo de

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SECCIÓN SUBSECCIÓN

A&B TRENDS EVENTOS Y CASAS DE BANQUETES

negocio, la logística, el plan de mercadeo, la contratación y el staff requerido, cuyos costos pueden variar de acuerdo con el tamaño del emprendimiento.

“En materia de inversiones todo depende del tipo de negocio y de la calidad y la cantidad de platos que queremos atender.

Diego Marciales, chef ejecutivo en Madura Catering, con cerca de 15 años de experiencia en el ámbito gastronómico, expresa lo siguiente: “Si bien el tema gerencial, administrativo, de mercadeo y comunicaciones no difiere mucho al de otras categorías, existen diversos modelos de gestión en el servicio de catering y banquetes que se resumen en tres vértices operativos estratégicos y que deben estar siempre presentes a la hora de prestar este servicio: logística, transporte y conservación”.

Estos tres elementos son fundamentales a la hora de definir el costo de los productos y servicios que se ofrecen. De acuerdo con María Consuelo Villamil, jefe de servicios de alimentación de la Universidad Javeriana “para definir los costos fijos de logística, transporte y conservación se debe hacer un cálculo del 10% al 13% de la operación”.

¿Y cómo hacer rendir más la “sopa” de la rentabilidad?

Como cualquier emprendimiento, este servicio requiere de un alto grado de entrega, dedicación y compromiso que normalmente conlleva cierto tiempo de maduración.

Este proceso contempla estrategias operacionales y administrativas que, bien ejecutadas, pueden ayudar a mantener los riesgos de la operación al mínimo.

Al respecto, Daniel Cano nos ilustra más sobre el tema:

secretos para aumentar la rentabilidad Tener en cuenta todos los costos fijos y variables Estudiar a la competencia para poder fijar precios de venta competitivos.

Optimizar los procesos productivos.

Estandarizar recetas.

Controlar inventarios.

Modernizar equipos y espacios.

Contratar mano de obra idónea.

Capacitarse.

Llevar una excelente contabilidad.

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EVENTOS Y CASAS DE BANQUETES A&B TRENDS

Logística llena, negocio y corazón contentos

Un negocio de catering y banquetes requiere considerar elementos indispensables, especialmente para aquellas personas que recién están iniciando en esta labor.

Los espacios, la logística y los equipos básicos conllevan una importante inversión de tiempo y recursos que no muchos están preparados para asumir.

El 50% del gasto se encuentra en la vinculación y administración del recurso humano y en la compra de las materias primas.

¿Qué hacer entonces?

Cuando todo está en su punto llega el momento de degustar y vivir la experiencia gastronómica. Entran en escena otros protagonistas que hacen que un emprendimiento de catering sea exitoso y rentable.

María Consuelo Villamil, complementa que “el 50% del gasto se encuentra en la vinculación y administración del recurso humano y en la compra de las materias primas”, según ella algunos consejos para cuidar la rentabilidad son: “controlar los inventarios, estandarizar las recetas, contar con un buen sistema de información, aplicar encuestas de satisfacción que permita conocer la percepción de los clientes, comunicar de manera efectiva el portafolio y conocer al público para diseñar estrategias de divulgación de los productos ofrecidos”.

Existen alternativas en el mercado, que ayudan a suplir algunas de las carencias operativas o de insumos para mantener “caliente” el servicio de catering.

Diego Marciales, reconocido profesional del medio, nos comentó acerca de esos modelos alternativos que se han venido implementando en los últimos años: “Contar con proveedores o terceros que ayuden a suplir ciertos elementos de la operación

Costos fijos mensuales en infraestructura

agua

Zapatero a tus zapatos o chef a la olla

Continuando con el panorama en materia de banquetes y catering, hace ya algún tiempo que se vienen “cocinando” nuevas modalidades que permiten que esta esfera de negocio alcance mayores niveles de rentabilidad.

Una de estas alternativas es la contratación de terceros para algunos aspectos logísticos y operativos, lo cual representa una opción estratégica para echar a andar o darle sostenibilidad al negocio.

luz gas arriendo (si es el caso)

internet (si es el caso)

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A&B TRENDS EVENTOS Y CASAS DE BANQUETES

es una opción que tiene muchas ventajas. He usado este servicio en diversas ocasiones, sobre todo si tenemos en cuenta que mantener una infraestructura de negocio de esta índole puede llegar a ser costoso. Considero muy práctico y estratégico que las marcas de servicio de catering y banquetes aprovechemos las nuevas alternativas y tecnologías que proveedores externos pueden brindar”.

Actualmente, en Bogotá existe una alternativa que se llama La Cocina para Chefs que, como comentamos anteriormente, ofrece un espacio totalmente dotado para emprendedores o profesionales que puede ser rentado por horas o días, de acuerdo con las necesidades de cada negocio.

Daniel Cano, director de operaciones, explica cómo funciona esta alternativa: “Casi todos los emprendedores comienzan en la cocina de su casa. Así van creciendo y poco a poco se van quedando cortos de espacio. Aumentar esta capacidad implica una alta inversión porque deben conseguir un espacio, hacer adecuaciones, comprar los equipos. A partir de ese momento tiene que comenzar a pagar servicios y tener unos gastos fijos con la posibilidad de que contar uno o dos contratos al mes. Estos genera muchos tiempos muertos en la cocina que se pueden considerar como pérdidas”.

Para ilustrar mejor este escenario ofrecemos un ejemplo de lo que se puede ahorrar un emprendedor si accede a un servicio de alquiler de espacio.

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EVENTOS Y CASAS DE BANQUETES A&B TRENDS

Unidad

Lugar propio

Lugar en arriendo

Arrendamiento

Mes

$800.000

Incluido

Agua

Mes

$120.000

Incluido

Luz

Mes

$100.000

Incluido

Gas

Mes

$80.000

Incluido

Instalaciones y Servicios públicos

Wifi

Mes

$80.000

Incluido

Total Instalaciones y Servicios Públicos

Mes

$1.180.000

Incluido

% costo de servicios en casa para producir

35%

413.000

Incluido

Análisis de productividad Unidades a producir diarias (*1)

Unds

Horas a trabajar al día (*2)

2

20

Horas

8

8

Días a trabajar (*3)

Días

10

1

Total Unidades a producir

Unds

20

20

Hrs

80

8

Total horas de cocina

Costo cocina (instalaciones y Servicios Públicos (*4)

$413.000

$320.000

Costo de ingredientes y mano de obra Costo pechuga de pavo crudo

$/und

$75.000

$75.000

Otros ingredientes (relleno, condimentos)

$/und

$15.000

$15.000

$90.000

$90.000

Total costos ingredientes

Forma de pago Mano de obra Mano de obra para un operario (emprendedor)

Costos Totales

Por dia $120.000

Por dia $120.000

Valor

Valor

Costos ingredientes

$1.800.000

$1.800.000

Mano de obra

$1.200.000

$120.000

Costos Instalaciones y Servicios públicos*

$413.000

$320.000

Total costos de producción

$3.413.000

$2.240.000

Costo de producción por Pavo Relleno

$170.650

$112.000

Precio de venta a público

$180.000

$180.000

$9.350

$68.000

5%

38%

$187.000

$1.360.000

Utilidad por Pavo relleno vendido % Utilidad

Utilidad en venta

Notas al cuadro: Vemos las ventajas de producir en una cocina arrendada vs espacio propio.

Tabla elaborada por La Cocina para Chefs (*1) - La PRODUCTIVIDAD es 10 veces mayor. (*2) - AHORRO EN TIEMPOS DE PRODUCCIÓN. En total se están ahorrando 9 días de labor para la misma producción, que puede dedicar a actividades complementarias de su negocio. (*3) - En 8 horas produce lo que normalmente le tomará 10 días de labor en casa. (*4) – El costo de la cocina se calcula como un 35% de los servicios públicos de la casa. El Costo de La Cocina para Chefs (LCPC) se calcula al valor por hora de alquiler ($35.000) más una tarifa de aseo de ($40.000) por utilización (día).

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A&B TRENDS EVENTOS Y CASAS DE BANQUETES

Esta alternativa puede poner al negocio del catering en una situación de ventaja frente a otros competidores. Ahora lo que sigue es tener la sazón ganadora para diferenciarse por el sabor y la presentación.

Momentos que se quedan en el paladar de la memoria…

El servicio de catering es sin duda un oficio en constante desarrollo, siempre transformándose y reinventándose a la luz de las expectativas y necesidades de un mercado cada vez más exigente en cuanto a la calidad y al servicio.

Como complemento a toda la información presentada hasta ahora y a manera de “postre”, les compartimos un caso de éxito que nos comparten los directivos de La Cocina Para Chefs Daniel Riveros, director gastronómico y Daniel Cano, director de operaciones.

Daniel Riveros, Constanza Casas y Daniel Cano

Daniel Cano, comenta: “Nuestro negocio se enfoca en tres tipo de público.

Un primer ejemplo son las empresa de catering que nos buscan cuando tienen que atender un evento. Un segundo caso son las mamás emprendedoras que producen galletas o tortas en su casa y que llega un momento en el que la capacidad instalada les queda pequeña. Un tercer caso son los empresarios que tienen productos reconocidos y que desean ingresar a grandes superficies y requieren registros sanitarios. Nuestro servicio les permite adelantar todos los trámites necesarios y podemos convertirnos en el centro de producción para esas empresas. Todo en los mismos términos”.

Como caso de éxito Daniel Riveros complementa: “tenemos un caso muy especial en el que uno de nuestros buenos clientes. Se llama Bitute y elabora comida sana y no procesada para perros, preparada en nuestra cocina.

Comenzaron haciéndolo cada 15 días en nuestras instalaciones y hoy en día ya tienen su propia marca y están ad portas de sacarla muy pronto al mercado.

Gracias a nuestro servicio, ellos han contado con un centro de producción, lo cual, en buena medida, les permitió alcanzar el nivel de producción y calidad al que han llegado hasta ahora”.

En esta iniciativa como ellos mismos los expresan “hay mucho corazón y muchas ganas de ayudar al gremio”.

El catering es un negocio jugoso que en Colombia crece día a día. Si se establece con inteligencia, control y siguiendo todos los consejos que dejan nuestros expertos puede catapultar un emprendimiento a una empresa rentable y sostenible en el tiempo. La mesa está servida. ¡buen provecho!

Fuentes: https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/servicios/ encuesta-mensual-de-servicios-ems Fuente: http://www.bolsamercantil.com.co/Portals/0/xPlugin/ uploads/2018/4/6/20180404%20Analisis%20sector%20servicio%20de%20alimentaci%C3%B3n. pdf

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hotelería Remodelación Foto cortesía / Hotel Ibis Bogotá

REMODELAR, UNA INTELIGENTE JUGADA PARA ESTAR VIGENTES

Para cualquier tipo de hotel una remodelación, ya sea, de mobiliario o una restauración profunda puede convertirse en la diferencia entre seguir en el juego o desaparecer.

Remodelar un hotel implica facto-

res de fondo que van más allá de tendencias en materia de arquitectura o mobiliario. Existen factores externos que presionan fuertemente esta decisión como la entrada de nuevos jugadores (sobre todo grandes cadenas internacionales), los avances en tecnologías de información y comunicación (y la obsolescencia de otras), desarrollos innovadores en domótica y atomización; y las macro tendencias orientadas a la sostenibilidad y a la conservación del medio ambiente que modifican la forma como los huéspedes afrontan la decisión de escoger un hospedaje.

En 2017 la ocupación hotelera (56,3%) fue la más alta registrado desde 2004 (DANE) y en lo corrido del año, hasta el mes de junio, la tasa de ocupación era de 54,4%.

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INFORMACIÓN COMERCIAL

focos de contaminación?, ¿o si las maderas que decoran sus paredes están libres de gérmenes?

En cualquier momento las superficies pueden ser contaminadas con bacterias dañinas, incluso al limpiarlas con regularidad, debido a que no están permanentemente protegidas del toque de las personas o de los microbios del ambiente.

La buena noticia es que ya existen en el mercado colombiano tableros melamínicos antimicrobianos para garantizar que los muebles y superficies sean higiénicos y seguros. Sus componentes melamínicos antimicrobianos brindan protección las 24 horas contra la acumulación de bacterias, gracias a la liberación de iones de plata, que impiden que los microbios se multipliquen. Al ser inorgánico, no migra fuera de la melamina, ni es tóxico para el ser humano.

LA NUEVA TENDENCIA EN MOBILIARIO

Más allá de la estética o el diseño, al momento de elegir mobiliario para su establecimiento considere también la funcionalidad para brindar una experiencia positiva a su clientes.

Las tendencias de marketing

gastronómico hablan ahora de redefinir las experiencias positivas para los consumidores, de preocuparse honestamente por las emociones que ellos viven en el establecimiento, pero también de aspectos que cobran relevancia como la comodidad y el ambiente.

Para marcar la diferencia en este sentido, es importante no solo que el sitio sea agradable, sino también garantizar que ningún aspecto interfiera con la experiencia de sus comensales. Sin embargo, con factores como el mobiliario siempre es posible ir más allá. Brindar beneficios de funcionalidad y cuidado de la salud de sus clientes, puede ser un plus en la construcción de esa experiencia positiva de la que tanto se ha venido hablando.

Por ejemplo, ¿ha pensado si los materiales con los que fabrica su mobiliario pueden ser

WWW.MASISA.COM

Con factores como el mobiliario siempre es posible ir más allá.

Si usted opta por un mobiliario con estas funcionalidades, vale la pena contárselo a sus clientes. En la era del Instagram, este tipo de mensajes son replicables, beneficiando así la buena imagen de su establecimiento.

Una decisión responsable y acertada

En el sector de la hospitalidad, garantizar la inocuidad en comedores y bares es fundamental. David del Valle, gerente de Tu Taller Design, afirma que “trabajar con tablones resistentes, previene que el por el uso y/o el mantenimiento, el material no se va a desprender, pues si los cantos se levantan en los extremos pueden acumularse allí bacterias”.

Una vez aplicado el tablero melamínico su mantenimiento es sencillo, basta un paño húmedo y sin necesidad de productos de limpieza. Esto representa, a su vez, un ahorro para el negocio en insumos que generalmente son costosos.

Todos los tableros Masisa cuentan con protección antimicrobiana, que disminuye en un 99,9% la presencia de bacterias y hongos en las superficies. El agente antibacterial es un aditivo cuyo rendimiento no se deteriora en el tiempo.

Cuentan con resistencia a la abrasión superior a 500 ciclos, haciéndolo menos propenso al rayado superficial. Y además son certificados en baja emisión de formaldehído para aplicaciones interiores, un agente que puede ser tóxico para el ser humano.

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hotelería Remodelación

Promedio de ocupación por número de habitaciónes en lo corrido del año 2018 Tamaño del hotel

% de ocupación

Más de 150 habitaciones

59,2%

De 101 a 150 habitaciones

52,6%

Entre 51 y 100 habitaciones

48,5%

Las cifras indican que, si bien, existe mercado para todas las ofertas, en general, los grandes hoteles son preferencia. Es ahí cuando remodelar se convierte en una alternativa para continuar con altos niveles de ocupación.

Para descubrir cómo se realiza la remodelación de un hotel de gran tamaño LA BARRA habló con Martha Lucía Noguera, gerente del Hotel Capilla del Mar, ícono en Cartagena y Colombia, con 42 años de historia y 22 pisos, cuya remodelación profunda representó una importante inversión de tiempo y recursos, pero que se llevó a cabo con una logística impecable que no perjudicó la operación.

Las condiciones de la infraestructura, la antigüedad y el mercado son las que influyen en la decisión de hacer una remodelación.

“El tema de remodelación es casi un asunto de obligatorio cumplimiento para los hoteles. El uso de las instalaciones, las exigencias de los clientes, la moda y la llegada de nuevos jugadores al mercado hace que los hoteles tengamos que estar en constante renovación”.

De acuerdo con la señora Noguera, no existen parámetros establecidos para definir cada cuánto se debe hacer una remodelación. Las condiciones de la infraestructura, la antigüedad y el mercado son las que influyen en la decisión de hacer una remodelación, que puede ser superficial o profunda. Esto dependerá de las condiciones de cada establecimiento.

Remodelar sí o sí

Según investigación realizada por la Universidad del Rosario (Turbulencia empresarial en Colombia: el caso del sector hotelero) una de las principales estrategias implementadas por el sector hotelero para afrontar el ingreso de nuevas cadenas y

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Martha Lucía Noguera, Gerente Hotel Capilla del Mar

MARTHA LUCIA NOGUERA ANGARITA Profesional en Administración Hotelera de la Universidad Externado de Colombia.

Fue la primera MUJER en presidir la Junta Nacional de COTELCO, otorgándosele por esta razón en el año 2004, el premio Gran Cruz de COTELCO. MBA en Administración en la Universidad del Norte en Barranquilla.

Strategic Hospitality Management Program, New York, Cornell University.

Program in Hotel, Resort & Spa Management

by SHSM Swiss Hotel Management School.

Entre cada

5 Y10 AÑOS se debe renovar mobiliario y tecnología

Remodelación HOTELERÍA

aumentar sus ventajas competitivas son procesos de restructuración de imagen e infraestructura, sobre todo por parte de los hoteles más tradicionales. Dicho estudio sostiene, además, que otros factores son la inclusión de nuevas tecnologías y de sistemas de automatización que permitan la disminución del consumo de energía, el aprovechamiento de aguas lluvia y el ahorro en recursos.

Al respeto Martha Lucía Noguera agrega: “Entre cada cinco y 10 años un hotel debe estar pensando en cambiar el mobiliario y los aparatos tecnológicos para estar a la vanguardia. Esto casi se debe convertir en una constante. Ahora bien, las edificaciones también se avejentan y se vuelven obsoletas. Un edificio al servicio del turismo requiere de mejoras. En el caso nuestro, con 42 años, tuvimos que hacer una remodelación profunda para mejorar la eficiencia del edificio en todos los aspectos”.

Aspectos importantes para incluir en la remodelación profunda de un hotel.

“Decidimos hacer una remodelación en todas sus habitaciones que incluyó, cambiar el mobiliario, el piso, los baños completamente y los sistemas de iluminación. Con la asesoría de un grupo de arquitectos, con personal de la junta directiva, con decoradores y con expertos en tecnología establecimos una habitación modelo y luego de que fue aprobada comenzamos con la adecuación del 100% de las habitaciones”.

Establecer un plan de trabajo con cronogramas muy precisos, pero a la vez flexibles es la clave.

Para la señora Noguera, lo idea fue “escoger el mejor momento, con una ocupación no tan alta. Reservamos los pisos superiores o inferiores para evitar molestias y comenzamos con las tareas más fuertes como remoción de pisos y enchapes. Un factor clave es contar con todos los materiales al momento de comenzar la obra para evitar retrasos. “Nuestro éxito fue estar conscientes de que en algún momento tendríamos que parar la obra por temas de ocupación.

Tener estos tiempos muertos contemplados desde antes, nos permitió cumplir con los plazos que habíamos establecido”.

Foto cortesía / Hotel Conrad Cartagena

Tres aspectos clave a la hora de remodelar: 1. Tecnología y conectividad 2. Sostenibilidad y automatización 3. Baños modernos y cómodos.

Sistemas de tubería Aire acondicionado Red de internet y wifi

Sistemas de ahorro de energía y agua

Sistemas de seguridad en las habitaciones

Nuevas tecnologías de información y comunicación

Domótica y automatización

De cara al cliente es a otro precio

Un proceso de remodelación profunda demanda una planeación precisa, una ejecución impecable y tener en cuenta múltiples factores antes de embarcarse en esta tarea y continuar con la operación, minimizando molestias para los huéspedes.

En el caso del Capilla del Mar, un hotel con 21 pisos la estrategia fue la siguiente: Foto cortesía / Hotel Conrad Cartagena

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hotelería Remodelación Foto cortesía / Hotel Ibis Bogotá

Inversión rentable

La inversión de una renovación profunda dependerá de factores como el estado de las instalaciones, el tamaño, el tipo de materiales o si los insumos son nacionales o importados. En el caso de Hotel Capilla del Mar las inversiones superaron los 900 millones de pesos por piso y fue una operación de 30 personas, durante 60 días (por piso).

El mejor momento del año para hacer una remodelación es la temporada baja pero esta temporada dependerá de la ubicación de cada hotel, porque cada ciudad tiene un comportamiento diferente.

Según su gerente “Es una inversión totalmente necesaria. Puede parecer una cifra muy alta, por un lado, pero por otro, tenemos unos clientes felices, completamente conscientes de las mejoras que hicimos en nuestras habitaciones. Para los hoteleros una inversión de este tipo es casi una obligación. Entonces el retorno se da en la medida que nos volvemos competitivos frente a resto de marcas. Si no lo haces tu clientela se te va”.

Renovar es mejorar la esencia

Generalmente un cambio de infraestructura va de la mano de cambios más profundos en el concepto de la marca. En el caso del Capilla del Mar, refrescaron la marca con un cambio en el logo y el sitio web. Además, le apostaron a mantener una comunicación permanente y directa con los huéspedes y posibles clientes.

Sin lugar a dudas las exigencias del mercado convierten al sector hotelero en vulnerable frente al paso de tiempo, a la fuerte competencia, a los avances tecnológicos y a los cambios en la mentalidad global. Ahora más que nunca remodelar es imperativo.

Señores hoteleros, manos a la obra. *Fuente: http://www.urosario.edu.co/Administracion/documentos/Documentos-deInvestigacion/bi102web.pdf

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MANTENIMIENTO HOTELERÍA

PROTOCOLOS PARA EVITAR GASTOS INNECESARIOS A LARGO PLAZO

Revista LA BARRA habló con Andrea Arb, gerente general del Hotel Holiday Inn Aeropuerto, quien nos contó en detalle cómo es el paso a paso para el mantenimiento y la gestión de la prevención y mantenimiento en su hotel.

LA BARRA: ¿Cuáles son los protocolos de mantenimiento en el hotel?

Andrea Arb: Cerca del 90% del plan de mantenimiento del hotel lo realizamos con base en un programa de mantenimiento preventivo anual que busca mantener la propiedad y sus sistemas de ingeniería en óptimas condiciones los 365 días del año.

Dentro de nuestra filosofía corporativa consideramos que el mantenimiento es una de las áreas fundamentales del hotel ya que nos garantiza que las instalaciones están en óptimas condiciones, a pesar de que los años de operación transcurren y que el desgaste es algo inevitable.

Dentro de nuestras políticas se establece que el mantenimiento debe hacerse a diario, en todo

hotelería MANTENIMIENTO Foto cortesía / Hotel Holiday Inn

el hotel, no exclusivamente en temporada de baja ocupación. Esto nos permite anticiparnos, presupuestar y planear con tiempo las acciones a ejecutar y así tomar las mejores decisiones.

El plan de mantenimiento preventivo debe estar alineado, tanto, con las necesidades de nuestra demanda, como con los estándares de la cadena a la cual pertenece el hotel.

En nuestro caso, ejecutamos un plan de mantenimiento de marca denominado IHG Way of Preventative Maintenance que busca que la propiedad sea conocida, recorrida, visitada y analizada, tanto en el interior como en el exterior, por diferentes miembros del equipo.

En términos de mantenimiento el

90% corresponde a

PREVENCIÓN y el

10% corresponde a correctivos de emergencia

Anticipar, presupuestar y planear con tiempo acciones a ejecutar para tomar las mejores decisiones.

Desde líderes de procesos hasta el gerente, hacen recorridos con el fin de evidenciar áreas que requieran intervención inmediata en labores como pintura, carpintería, jardinería, ajuste de equipos y sistemas de ingeniería, entre otros.

El 10% restante, hace parte de las acciones correctivas que surgen de imprevistos y que deben atacarse de inmediato para garantizar que la experiencia del cliente no se vea afectada.

Generalmente, estos correctivos implican costos más altos y tiempos de trabajo reducidos.

Por esta razón nuestra labor en cuanto a mante-

nimiento se enfoca en la prevención y no en la corrección.

LA BARRA: ¿Cuál es una buena estrategia para establecer alianzas con proveedores?

Andrea Arb: En mi concepto, hay tres cosas que no son negociables con un proveedor que trabaje con nosotros: Calidad y cumplimiento Precios justos y competitivos Más que vender un servicio debe ser un aliado con el que se pueda contar 24/7, dado a que así funciona nuestro negocio.

Es decir, me refiero a soporte y garantía.

En contratos relacionados con servicios básicos necesarios para la operación del hotel, como suministro de energía o plantas eléctricas, internet y televisión, sistema hidráulico (bombas de suministro, calderas), sistema de detección y extinción de incendios, transporte vertical

MANTENIMIENTO HOTELERÍA

(ascensores) y sistema de ventilación (aire acondicionado, chiller), entre otros; es fundamental la claridad y la transparencia, en temas contractuales y de responsabilidades, además de estipular un manual de emergencias para evitar contingencias adicionales en caso de que ocurra un eventualidad.

Tips para el seguimiento del mantenimiento de su hotel:

Foto cortesía / Hotel Holiday Inn

En primer lugar, es indispensable, realizar el presupuesto anual de mantenimiento. Este debe contemplar todos los recursos que serán necesarios para la ejecución de los planes preventivos y correctivos, los contratos con proveedores externos, las certificaciones que haya que renovar anualmente, además de los suministros, repuestos e insumos. El presupuesto debe estar basado en un análisis previo de las necesidades del hotel.

1.

Es necesario realizar recorridos diarios, semanales y mensuales por la propiedad. Se deben incluir las áreas comunes, exteriores, habitaciones y áreas internas como cocinas, gimnasio y lavandería, etcétera.

En estos recorridos se realiza un check list de tareas, a las cuales se les asignará responsables para su ejecución y supervisión. Cada responsable deberá finalizar la tarea ejecutada en una fecha que no puede ser superior a dos semanas.

2.

Las cabezas responsables en cada equipo y la gerencia general son piezas claves en este proceso.

Sin embargo, reitero: todas las áreas del hotel requieren completa atención cuando hablamos de mantenimiento.

Es importante ajustar las acciones del plan global con las necesidades definidas por cada área. La frecuencia del mantenimiento preventivo dependerá del área, del volumen de la operación y del tipo insumo, enser o recurso.

3.

Se debe asignar un responsable para realizar seguimiento mensual del programa de mantenimiento y así poder asegurar que las necesidades de la propiedad estén siendo satisfechas y en caso de requerir ajustes, aplicarlos a tiempo.

4.

Comprometer a todo el equipo de trabajo es clave para que el proceso de mantenimiento sea percibido como una estrategia que genera valor y de esta forma evitar “apagar incendios”.

5.

LA BARRA: ¿Cuáles son las áreas que requieren más atención en el hotel para evitar mayores gastos a futuro?

Andrea Arb: Todas las áreas merecen absoluta importancia y atención cuando hablamos de mantenimiento. Incluso más, ahora que estamos atravesando un momento crucial para el sector, en donde sobresalir frente a nuestros competidores define, en mayor medida, la decisión de compra. Cada vez hay mayor oferta de excelentes hoteles, marcas y grupos hoteleros interesados en tomar una participación de mercado más representativa.

Si tuviera que priorizar considero que los sistemas de ingeniería son fundamentales al momento de definir un plan preventivo de mantenimiento. Estos son sistemas complejos, que cuando sufren daños o perjuicios, además de demandar altos costos de reparación o reposición, en muchas ocasiones son difíciles de encontrar en el mercado nacional. Un proceso de importación no solo representa un alto costo económico sino también un alto tiempo de respuesta. Esto afecta notablemente la prestación del servicio y la operación del hotel.

15 DÍAS es el tiempo límite para ejecución de tareas de mantenimiento preventivo

LA BARRA: ¿Quiénes son los responsables del mantenimiento constante de locativos?

Andrea Arb: En cada establecimiento debe existir un equipo de mantenimiento liderado por un especialista en ingeniería y su equipo de apoyo. En nuestro caso, además, nos hemos enfocado en concientizar al 100% de los colaboradores del hotel que el mantenimiento de la propiedad es una labor de todos y por ende debemos cooperar y trabajar en equipo.

Si un colaborador de la cocina evidencia un detalle tan mínimo como un bombillo fundido, lo reporta a mantenimiento de inmediato. Así pasa en cualquier área y con cualquier cargo.

Las cabezas responsables en cada equipo y la gerencia general son piezas claves en este proceso con el buscamos siempre ofrecer la experiencia del huésped. En el Hotel Holiday Inn Aeropuerto tenemos una arraigada cultura de la prevención. ¡El mantenimiento es de todos!

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GESTIÓN MENÚ

10 REGLAS PARA UNA CARTA RENTABLE Y COMPETITIVA Por: Mauricio Bermúdez Rodríguez

En los diseños de las cartas debe estar representado parte del transcurrir cotidiano de una ciudad y de una región, pues reflejan su estilo de vida, gustos y actividades culturales.

Una carta no es solo su diseño o contenido, es

un elemento decisivo de mercadeo. Esta debe ser estimulante, atractiva, artística, representativa y, por fuerza, manifestará el resultado de una concertación entre las necesidades del gerente de alimentos y bebidas o el del restaurante, así como la técnica e ingenio artístico del diseñador, de manera que entre todos lleven al comensal a un deleite durante su recorrido visual por cada uno de las viandas, vinos y licores ofrecidos.

Para tener un buen diseño es imprescindible pensar en "la especialidad de la casa", expresada como concepto gastronómico y en ese orden, los platos ofrecidos: entradas, platos fuertes y postres, pueden obedecer a esa tendencia culinaria. También es factible que la especialidad sea expresada de manera individual, como una entrada, un plato fuerte o un postre, no obstante, pueden ser varios platos principales, eso depende de la facilidad y eficiencia que se tenga para su elaboración. A continuación, algunas reglas para tener una carta que vaya en línea con el objetivo del establecimiento y sea una estrategia efectiva de mercadeo:

1.

Seleccione platos atractivos

Elija esos que usted sabe que antojarán al comensal, le anticiparán el placer y ratificarán su buen gusto al haber escogido su establecimiento para vivir una experiencia memorable.

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2.

Disponga en una secuencia técnica y vendedora todos los grupos de platos preparados en la casa

ofrezca platos balanceados en todo sentido. Además, puede indicar su forma de preparación usando las palabras que por su belleza son insinuantes: flameado, horneado, fresco, etc.

MENÚ GESTIÓN

3.

Redacte de manera lógica:

vigile la corrección en la ortografía, en todos los idiomas usados: tiene prioridad el español, por obvias razones.

El inglés en la mayoría de los casos es obligatorio, para la comodidad de los visitantes; italiano o francés para aquellos platos que no tienen traducción o porque son formas clásicas de cocción.

4.

Manifieste el estilo propio de la casa:

demuestre su tendencia en el ámbito gastronómico internacional o nacional, regional o típico; ofreciendo breves y ligeras indicaciones sobre los ingredientes de cada platillo, sobre todo en los típicos cuyos nombres no tienen traducción y no deben traducirse. De igual manera indicar el tipo de cocción, y en general, insinuar la delicadeza, el arte y destreza con las cuales serán preparados por el chef; tener en cuenta el sector del mercado al cual se dirige y la clientela potencial, será una prioridad.

5.

Cuidado con los excesos:

desarrollar una lista de platos fantástica y caprichosa resultará muy peligroso, pues determina una falsa promesa de venta.

10.

6.

Proyecte la imagen y filosofía de su negocio:

tenga en cuenta su nombre, el diseño, la decoración, el origen de la oferta gastronómica y el tipo de alimentos que se pretende ofrecer y servir.

7.

Maneje el balance:

determinar con certeza el porcentaje de platos correspondientes a un tipo de preparación u otra, así no se recargan los equipos y se balancean las preparaciones de acuerdo con su capacidad de producción.

8.

Indique el tiempo de espera:

considere, además, el tiempo con el que debería contar el comensal para esperar el servicio. Indíquelo en la carta de manera explícita si no es el normal.

9.

Establezca niveles de precios:

esto puede hacerlo según la categoría de la empresa, los cuales deben ser claros y, en Colombia por ley, deben incluir el valor del Impuesto al Consumo.

Incluya los platos más representativos de la casa: destaque su especialidad, algunos serán clásicos y otros propios del estilo del chef de cada restaurante, unos platillos novedosos y representativos, en armónica sucesión de alimentos que conformen una identidad.

Esta es el primera entrega de una serie de artículos escritos por el consultor Mauricio Bermúdez Rodríguez, que podrá encontrar a partir de esta y apartir de las proximas ediciones de REVISTA LA BARRA.

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panadería Aceites y grasas

ACEITE:

TIPS PARA MEJORAR SU RENDIMIENTO El aceite en la cocina es un insumo de alto costo que debe ser cuidadosamente utilizado, a fin de poder aprovechar su vida útil, sin afectar sus propiedades.

REGLAS DE ORO Caliente gradualmente el aceite, mantenga la temperatura óptima de freído, y disminúyala en tiempos muertos.

Revise que el termostato de la freidora esté calibrado.

Utilice solo equipos e implementos en acero inoxidable.

Realice reposición de aceite para mantener su nivel en la freidora.

No mezcle aceites, ni combine grasas vegetales con grasas animales, estas deterioran el producto.

Filtre completamente el aceite al final de la operación.

Nunca sobrecargue de alimentos la freidora.

MITOS Alrededor de la conservación y rendimiento de los aceites existen principalmente dos mitos, que han hecho carrera en las cocinas: 1. El limón aclara el aceite. Falso.

El limón es un ácido que reacciona negativamente a las altas temperaturas, deteriorando el aceite.

2. Una zanahoria en la freidora limpia el aceite. Falso. Añadir cualquier alimento al aceite, buscando absorber la suciedad, acelera su degradación.

CINCO ENEMIGOS Temperatura: el aumento o disminución abrupta de la temperatura pueden "pasmar" el producto, arrebatarlo y quemarlo.

Sal: este condimento degrada el aceite, se recomienda salar los alimentos fuera de la freidora.

Carboncillos: retirar los residuos de las frituras constantemente optimiza la vida útil del aceite.

Presione bien la miga de los productos apanados.

Procure que el tamaño de los alimentos sea uniforme.

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Agua: además de deteriorar el aceite, puede causar accidentes laborales, por salpicaduras.

hamburguesas MODELO DE NEGOCIO

¡DE HAMBURGUESAS Y MIL TOCINETAS!

En un segmento tan saturado como el de las hamburguesas, se hace necesario diferenciarse al máximo. Ya sea por calidad, sabor o servicio, usted debe encontrar aquello que lo hace especial.

Por Felipe Cuadros Ruiz Backö - Ecosistema para Restaurantes Correo: info@backo.la Sitio Web: www.backo.la

Si bien vamos a hablar del

modelo de negocio de las hamburguesas, no podemos evitar hablar de uno de los eventos más importantes el cual ha partido la historia en dos: el Burger Master desarrollado por la Organización de Tulio Recomienda de Tulio Zuloaga. Y es que este amante de la buena comida, sibarita y poeta gastronómico, decidió en algún momento desarrollar un evento con el cual pudiera democratizar uno de los platos más consumidos hoy en día mundialmente, la hambur-

Hoy en día es más difícil tener éxito en esta industria por la alta competencia que hay en todos los segmentos de los restaurantes, por eso hay que desarrollar marcas bien pensadas.

guesa. Así nació el #BurgerMasterCo, un evento que busca la sana competencia por tener la mejor hamburguesa, y todo esto juzgado 100% por el público que las consume. Y es que es normal el éxito de este evento ya que realmente la hamburguesa a conquistado el paladar y el estómago del mundo entero, es por esto que vender hamburguesas se volvió tan buen negocio.

Y para entender el “por qué” debemos entender el modelo de negocio de hamburgueserías como Gratin Burger, Sioux Urban Grill e indudablemente el pionero del segmento Home Burgers. ¿Qué cosas están haciendo bien estos competidores, y que usted también debería hacer para posicionar su marca en uno de los segmentos más competidos y hacer negocio?. A continuación enumeramos algunos aspectos a considerar:

Producto innovador: El mercado de las hamburguesas ha estado dominado por las grandes cadenas durante muchos años, con una propuesta gastronómica de productos tradicionales con mezclas de carnes de tercera categoría, panes industriales con ajonjolí y mezclas clásicas de tomate, lechuga, tocineta y salsas tradicionales. Hoy en día es necesario diferenciarse con el tipo de pan. Panes desarrollados a la medida por verdaderos artesanos, entre esos pan brioche, pan de papa, pan tipo campesino o pan negro. Una mezcla perfecta de carnes de muy buena calidad, punta de anca, morrillo, algo de grasa y para algunos algo de cerdo; tocineta, ojalá bastante y crocante; y una salsa para cada hamburguesa.

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MODELO DE NEGOCIO hamburguesas

Desarrollo de empaque eficiente: El empaque es muy importante, ya sea para servir a la mesa, para llevar o para domicilio.

Hay quienes prefieren no enviar hamburguesas a domicilio, pero con el alza de las plataformas de pedidos es una locura no pensar en este canal de venta y para eso hay que desarrollar empaques prácticos, rentables, apilables, visualmente agradables y que conserven el calor del producto para que llegue en óptimas condiciones.

Alto contenido de desarrollo de marca: Sin duda un componente necesario en las hamburgueserías, y en cualquier concepto de negocio. Hoy en día es más difícil tener éxito en esta industria por la alta competencia que hay en todos los segmentos de los restaurantes, por eso hay que desarrollar marcas bien pensadas, bien estudiadas y bien comunicadas. Hay que estudiar muy bien el público al que le queremos llegar.

Proveedor de carnes: Tener un excelente proveedor de carnes que garantice la calidad y la frescura: la carne es la protagonista de las hamburguesas, la mezcla, la cocción y el manejo perfectos hace que tengamos el mejor resultado, por eso menos es más, un buen pan, un buen acompañamiento y una salsa que se ajuste perfectamente al sabor final que queremos darle.

El pan indicado: Encontrar el pan indicado para su hamburguesa. Procurar que sea un pan artesanal de papa, brioche, tipo campesino o negro. En este tema el proveedor es clave ya que es necesario, si terceriza este rubro, tener controlada la calidad y los tiempos de entrega para que no pierda panes todos los días. Al ser un producto artesanal sin preservantes y en ambientes cálidos, se dañan muy rapido.

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Hamburguesas MODELO DE NEGOCIO

El tamaño de la hamburguesa: Todos crecimos en Colombia con las famosas hamburguesas de dos pisos. Hoy en día el tamaño pasa a un segundo plano, los sabores, las mezclas, la innovación son más relevantes y es por esto que debemos encontrar el tamaño indicado de la hamburguesa y la proporción perfecta entre la carne y el pan.

La ubicación: Preferiblemente ubicaciones de alto flujo, de facil acceso.

Linea de atencion sencilla: Este es uno de los aspectos más interesantes a analizar en este modelo de negocio. Debe ser un negocio sencillo, fácil de llevar, pocos ingredientes, fácil de administrar, fácil de operar, especializado en un producto, vuelve y aplica el viejo adagio “menos es más”.

La comunicación: Hable como una hamburguesería, comunique muy bien su filosofía, cuente de qué están hechas las hamburguesas y por qué. Arriésguese con una hamburguesa de vegetales y cuéntele al mundo que usted también es una opción para las personas que no comen carne. Busque ese mensaje que le genere engage con su público objetivo. Véndase tal cual es.

De otra manera, es imposible consolidar hoy en día una hamburguesería en un mercado tan competido y con restaurantes que lo están haciendo tan bien como Chef Burger, la cadena que nació en Medellín y hoy tiene presencia a nivel nacional con 10 puntos de venta y una proyección internacional. Si usted quiere ser como uno de estos referentes, tenga bien claro que la lucha es fuerte, y que hay un espacio muy interesante para competir, pero debe hacer las cosas bien desde un principio. ¡Que no se le queme la tocineta!

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MODELO DE NEGOCIO Burger Master

BURGER MASTER, ¿PERDER PARA GANAR?

Pros y contras de un concurso que conquistó a los hamburgueseros colombianos.

¿Qué pensaría si le dijeran

que puede pasar de vender 60 hamburguesas a más de 400 en un día? Pues esta es la realidad del Burger Master, un concurso que se viene realizando desde el 2017 en Colombia, y que le ha dado la oportunidad a 181 hamburgueseros de darse a conocer en sus ciudades.

En promedio un restaurante que vende 800 hamburguesas por día hace fácilmente 25 o 30 millones de pesos durante esa semana, de acuerdo con Tulio Zuloaga, gestor del evento.

A primera vista las cifras son atractivas, expertos aseguran que el empresario que decida participar debe estar preparado, y no tomar decisiones apresuradas, ya que el bolsillo y el prestigio de su marca pueden verse perjudicados, si no se realiza un control juicioso a los costos y el tipo de servicio que piensa brindar.

Es por eso que Revista LA BARRA quiso tomarle el pulso a este evento, para aprender de las experiencias de algunos de los participantes, entendiendo cuál es la propuesta de valor tras el

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BURGER MASTER EN CIFRAS En el 2018, la segunda versión del Burger Master en Colombia vendió 1.009.478* hamburguesas durante siete días, en cinco ciudades participantes.

Valor de la inscripción: $1.200.000 para cada restaurante

181 restaurantes participantes en Colombia Bogotá: 50 Medellín: 42 Barranquilla: 36 Cali: 30 Bucaramanga: 23 *Cifras oficiales del Burger Master, proporcionadas por el organizador.

concurso, y haciendo un análisis de la mano de hamburgueseros y consultores especializados en restaurantes.

¿EN QUÉ CONSISTE?

De cara al consumidor se promociona como un concurso en el que se tiene la posibilidad de probar las mejores hamburguesas artesanales a un precio muy bajo. Y de cara al empresario, es una plataforma para darse a conocer y posicionar su marca y su producto, a cambio de una suma de dinero, que seguramente si invirtiera de otra manera, no arrojaría los mismos resultados.

En promedio un restaurante que vende 800 hamburguesas por día hace fácilmente 25 o 30 millones de pesos durante esa semana, de acuerdo con Tulio Zuloaga, gestor del evento, quien asegura que el margen de utilidad puede ser de entre un 30% y un 35%, para el caso de un producto artesanal cuyo costo ronde los $5.800 promedio, sin tener en cuenta los costos operativos. Esto si se sirven además hamburguesas de entre 150 gr. y 180 gr.

“Una vez que el empresario quiere participar, se revisa que la hamburguesa en un 90% sea artesanal, es decir, que sea hecha con carnes de muy alta calidad, panes caseros, vegetales muy frescos, etc. Y eso es básicamente lo único que se analiza”, comenta Tulio. Es un concurso abierto para negocios de todos los tamaños y formatos.

Burger Master MODELO DE NEGOCIO

cer el negocio también fue un propósito, aunque las ventas después del concurso se mantuvieron igual a como venían antes”, señala.

Con una semana de anticipación se fue organizando con los proveedores y contrató personal extra para atender a los clientes. “Me aprovisioné para las mismas ventas del 2017 durante los tres primeros días, y como no se presentó el mismo flujo de personas, me terminó rindiendo para el resto de la semana. No tuve pérdidas en ese sentido”, dice.

Al presentar la hamburguesa clásica, que vende normalmente en el restaurante, tuvo un margen de utilidad menor, pero no se fue a pérdida. Para él, es clave tener un control de costo exacto, sobre todo en materia prima.

El nivel de ventas para este año fue de 14.000 hamburguesas. Vendí el doble que en 2017, pero con dos locales.

HABLAN LOS

HAMBURGUESEROS Cuatro participantes de Bogotá relatan su experiencia en el Burger Master 2018.

Si

bien

existen

opiniones

encontradas entre los participantes, ya que para algunos hubo pérdidas y para otros solo ganancias, todos coinciden en que el Burger Master es una herramienta poderosa de mercadeo, que sin duda los acercó más a los consumidores.

GUERRERO Y CÍA.

Para Francisco del Valle, chef propietario de Guerrero y Cía., tanto la versión 2017 como la 2018 del Burger Master fueron positivas. Aunque en la segunda registró menos ventas. Él lo atribuye a la participación de más hamburgueserías, lo que en su opinión, hizo que el mercado se diluyera. De vender 6.000 hamburguesas en 2017, pasó a vender 2.500 en 2018. Un resultado que aunque no fue el esperado, reconoce como bueno.

“Mi objetivo era aumentar las ventas. Nunca me interesó ganar el primer puesto. Dar a cono-

Foto Cortesía / Guerrero y Cía.

CHORILONGO

Las hamburguesas de este restaurante han quedado entre las mejores cinco de Bogotá en las dos versiones del Burger Master. Pero a diferencia del 2017, este año David Orozco, chef propietario de Chorilongo, participó con dos puntos de venta.

“Ambas versiones fueron muy positivas, por la publicidad que se logra para el negocio.

El nivel de ventas para este año fue de 14.000 hamburguesas. Vendí el doble que en 2017, pero con dos locales”, asegura.

En su opinión, el Burger Master es una muy buena herramienta para que la gente conozca los restaurantes, y lo que lo respalda es el nivel de ventas y la recompra. En su caso tampoco hubo pérdidas, pues buscó el balance entre negociación con proveedores, la propuesta de sabores y el tamaño de la hamburguesa, que se redujo a 125 gr., pero sin descuidar la calidad de los ingredientes. “Si no hay ganancias, no valdría la pena. Si uno no está preparado, pierde plata o pierde imagen”, dice.

BÍCONO

Foto Cortesía / Chorilongo

La historia de este restaurante se dividió en dos gracias al Burger Master. Inicialmente el formato era un bistró de cocina gourmet, pero con el éxito obtenido en el concurso del 2017, decidieron darle un giro al negocio y dedicarse de

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MODELO DE NEGOCIO Burger Master

Foto Cortesía / Bícono

Foto Cortesía / Sioux Urban Grill

lleno a las hamburguesas. Gracias a esto Bicono sobrevivió como restaurante, ya que estaban considerando cerrar.

Rossana Manrique, gerente propietario de Bícono, afirma que “el Burger Master nos dio un buen empujón comercialmente. Como tal no te deja la mayor utilidad, pero capta tal mercado que después permite que uno se mantenga. En nuestro caso, bajamos un poco el gramaje para minimizar los riesgos, no ganar pero tampoco perder. Y se logra complementar con las bebidas”.

En total vendieron alrededor de 10.000 hamburguesas, y para Bicono la recompra sí fue efectiva. En parte también porque decidieron impulsar ofertas de 2x1 una vez al mes, para atraer nuevamente a un segmento del público del concurso. En 2017 y 2018 Bícono quedó como primer y segundo lugar, respectivamente.

Como tal no te deja la mayor utilidad, pero capta tal mercado que después permite que uno se mantenga.

SIOUX

Siendo la primera vez que participaban en 2018, quedaron en el Top 5 de las hamburguesas más votadas por el público, un logro que atribuyen a la calidad del producto (era la única hamburguesa de carne wagyu del concurso), y a un ejercicio de marketing juicioso pre y pos evento, con inversión en publicidad digital, actividades en redes sociales, y la experiencia dentro del restaurante con DJ en vivo y entretenimiento para el cliente.

“Cambiamos la forma de cobrar, lo hacíamos de manera anticipada y la gente pasaba por estaciones. Eso nos ayudó a agilizar mucho el servicio, y el tiempo máximo de espera en fila fue de 45 minutos. El equipamiento que tenemos, un Rational y un Josper, nos permitió tener hamburguesas a la minuta, en el término correcto”, manifiesta Nicolás León, gerente general. De Sioux.

Para él, las expectativas siempre fueron grandes y reconoce que les fue muy bien.

“Llevábamos cuatro meses abiertos y lograron venir 10.000 personas, con un efecto de repercusión muy bueno después del evento.

Vendimos en total 8.368 hamburguesas. El posicionamiento de la marca fue importante, ya no somos unos desconocidos en la ciudad”.

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Opinión MODELO DE NEGOCIO

EL PRECIO DE ARRIESGAR

Sacrificar utilidad por venta en volumen es buena estrategia si se se planea correctamente.

La filosofía de concursos

como el Burger Master se basa en bajos márgenes de utilidad que son compensados con el penny profit que deja la venta en volumen, es decir, esa ganancia que por pequeña que sea, se ve exponencialmente disparada por la cantidad de transacciones.

Gustavo Tomé, consultor de restaurantes, considera que esta es una oportunidad importante sobre todo para las hamburgueserías pequeñas, pero para negocios consolidados no lo recomienda. Para él, si el negocio está en un nivel medio - alto puede ser contraproducente para la marca, ya que por esta promoción de precio llegan a comprar personas de niveles diferentes al target, y lo que ocurre es que no se da la recompra necesariamente.

"El sinsabor que le queda a los restauranteros es que aunque las ventas son muy altas, la rentabilidad no es mucha, y muy poca de la gente regresa a consumir al negocio porque ya no encuentra el producto al precio que lo conoció.

Está claro que es un evento que masifica mucho, pero la tasa de retorno es muy baja. Algunos lo están midiendo y no llega ni al 5%", explica Tomé.

Es por eso que las hamburgueserías deben pensar muy bien si ese es el camino de negocio que están buscando. Fernando Casas, senior executive partner de Effectia, afirma que “no se trata de darse el lujo, sino de no darse la pela de no atender bien al cliente. Quien no esté en capacidad debe pensar si este ejercicio lo beneficia, o en últimas termina dañando su marca”.

Es clave que el empresario lo entienda como una inversión en mercadeo, medible y cuantificable en el tiempo, ya que las pérdidas durante el evento pueden ser ganancias en la medida que se mantenga un tráfico importante a los

costos adecuados posteriormente. Lo importante es tener claro desde el principio si es una inversión recuperable.

“Esta es una semana en la que cada hamburguesero tiene que hacer su mejor esfuerzo, con productos de alto nivel, a un precio que no cubre los costos fijos y mucho menos los gastos, pero se convierte en una buena estrategia para darse a conocer y con el tiempo hacer de esto un negocio exitoso”, indica Casas.

"El Burger Master se convierte en una buena estrategia para darse a conocer y con el tiempo hacer de esto un negocio exitoso".

Fernando Casas Senior Executive Partner de Effectia

- No se trata de darse el lujo, sino de no darse "la pela" de no atender bien al cliente.-

Tenga en cuenta que no estar también es una decisión válida. Así lo considera el Senior Executive Partner de Effectia: “Si en mi ejercicio de negocio se sabe que esa inversión no se recupera en el tiempo, o que las transacciones no se van a mantener, y si haciendo esos números me doy cuenta de que no es viable para mi, es mejor renunciar a participar; pero la mayoría de las veces la decisión se toma por emocionalidad y por ego cuando los negocios no son de "cosas bonitas", sino de rentabilidades bonitas. ¿De qué sirve que hablen bien de mi negocio, si al final no hay utilidad?”.

Y para quienes ya participaron, la gran pregunta es: ¿qué tanto gané y a qué precio? Para

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MODELO DE NEGOCIO Opinión

queda con la sensación de que si se la pueden vender a $10.000 por qué normalmente vale $25.000, y ahí es cuando el empresario tiene que tener muy claro en dónde está la elasticidad del precio, y hasta donde puede llegar para que el consumidor no se vaya a sentir engañado frente a la marca y la calidad del producto”, advierte Casas.

Y es que no se trata solo de probar la hamburguesa sino también la experiencia del sitio entorno al producto. Y en ese sentido, ese aspecto se sacrifica. Al ser restaurantes pequeños, que no tienen la capacidad instalada para atender clientes masivamente, sus procesos en algún punto pueden colapsar, (y lo hacen), y ahí empieza a fallar la experiencia. “Es difícil es un evento como estos vivir la experiencia de una marca porque es más la oportunidad de comer una muy buena hamburguesa, a muy bajo pre-

lo cual es aconsejable medir tres indicadores: aumento en las transacciones, aumento del ticket promedio, y aumento en la utilidad pos evento. Si los resultados son positivos, lo logró.

De lo contrario, es momento de reflexionar.

En un concurso como este no solo se pone a prueba el mejor producto, sino que se transmite una identidad de marca y una experiencia de compra que debe ser lo más coherente con realidad.

Más allá de las ventas

En este tipo de actividades existen dos movilizadores de consumo, para algunos será el producto; y para otros el precio. En el primer grupo están los foodies o las personas que se interesan por probar nuevas propuestas; y al segundo pertenecen los cazaofertas, que en la medida que para los primeros deja de ser novedoso, empiezan a acaparar mercado y difícilmente recompran, a menos que la oferta de precio no varíe.

Es un poco el "efecto Groupon", que como afirma Fernando Casas, “cuando empezó hizo que muchas cadenas participaran con ofertas supremamente agresivas, pero a la final se llenaron de cazaofertas que ocupaban espacios que eran del cliente que sí buscaba la experiencia”.

En un concurso como este no solo se pone a prueba el mejor producto, sino que se transmite una identidad de marca y una experiencia de compra que debe ser lo más coherente con realidad, para que el consumidor al regresar no se decepcione.

“La percepción de valor se agota cuando al consumidor se le da una oferta tan grande, y

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cio”, agrega el consultor de Effectia.

En este punto, es clave la planeación, que no solo aplica para las compras y el alistamiento, también para diseñar la propuesta de servicio, teniendo en cuenta las circunstancia de un evento de miles de personas.

Así mismo, de acuerdo con Gustavo Tomé, los restaurantes deben pensar en estrategias para enganchar al comprador, más allá de la prueba del producto. “Deben tratar de fidelizar a ese cliente bien sea haciendo una toma de datos para enviar información posteriormente, o a través de un cupón que lo invite a regresar posterior al evento, es una manera de asegurar ganancias”.

Nadie puede negar que para muchos el Burger Master los ha catapultado y los ha hecho duplicar y hasta triplicar ventas, permitiéndoles un desarrollo estable de su negocio con el paso del tiempo, y hasta la apertura de nuevos puntos de venta. No obstante, la decisión de estar o no debe ser tomada a conciencia, y esa es la invitación que dejan los expertos.