Handlungsfelder für den Unternehmenserfolg
FAHRZEUGHANDEL
Prozesssicherheit auf vielen Ebenen
CUSTOMER JOURNEY
Wie Kunden zufriedengestellt werden können
AFTERSALES
Mit guten Prozessen Erträge absichern
REIFENMANAGEMENT
Wichtiges Geschäftsfeld
Sindwir uns ehrlich: Wir alle sind Gewohnheitstiere. Niemand ändert gerne unmotiviert bestehende Abläufe, von denen wir annehmen, sie wären bereits ausgereift und maximal optimiert. Prozesse umzudenken ist zeit- und nervenintensiv, und das läuft nicht einfach nebenbei. Es erfordert Willen und Umsetzungsstärke. Das Wichtigste ist aber das Bewusstsein, dass es im Leben stetig veränderte Rahmenbedingungen gibt, auf die es sich einzustellen gilt. Bei der Frage, was denn genau ein Prozess sei, ist – zumindest für mich – die Antwort einfach: Alles! Das beginnt bei Kleinigkeiten wie der Schaffung von Ordnung und damit mehr Überblick am Schreibtisch oder am Arbeitsplatz in der Werkstatt und reicht bis zu großen Anpassungen in räumlicher, struktureller oder personeller Hinsicht.
Um überhaupt einmal mit Prozessoptimierung starten zu können, braucht es das umfassende Wissen über die bisherigen Prozesse. Wie sehen Abläufe aus, welche Arbeitsschritte und Werkzeuge verwende ich, welches Personal setze ich ein, wie ist es um die Qualifikation und Qualität der Beschäftigten bestellt? Alles Fragen, die geklärt werden müssen. Generell macht es durchaus Sinn, Teile der analogen Prozesse in die digitale Welt zu transformieren. Aber: Das funktioniert nur, wenn diese bereits optimiert wurden. Denn einen schlechten analogen in einen digitalen Ablauf umzuwandeln, bringt gar nichts. Bei der Optimierung steht der Betriebsinhaber nicht allein da, eine Schar externer Experten bzw. Kenner des Prozessthemas auf Lieferantenseite stehen zur Verfügung und können mit ihrem Fachwissen zu nachhaltigen Veränderungen beitragen.
Was es noch braucht, um Prozesse zu verbessern, ist die Bereitschaft von Führungskräften und Mitarbeitern, diesen Weg gemeinsam zu beschreiten. Es bringt wenig, Maßnahmen zu treffen, die am Markt oder an den Fähigkeiten der Beschäftigten komplett vorbeigehen.
Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist es wichtiger denn je, die Fähig- und Fertig-
ISTZUSTAND
ZIELDEFINITION
NEUE PROZESSE
keiten des eigenen Personals genau zu kennen, um für jeden Einzelnen das für ihn sinnvollste Einsatzgebiet zu finden. Die vorliegende Sonderausgabe KLARTEXT setzt an vielfältigen Punkten an und gibt Impulse für mögliche Veränderungen in unterschiedlichen Abteilungen des Kfz-Betriebs.
„Prozesse umzudenken ist zeit- und nervenintensiv, und das läuft nicht einfach nebenbei.“
Mag. Andreas Granzer-Schrödl, Projektleitung KLARTEXT
Meist dauert es eine gewisse Zeit, bis ernsthafte Ergebnisse von Veränderungen sichtbar werden. Sind die jeweiligen Prozesse jedoch nachhaltig und gut durchdacht optimiert, wird man später mit - reichhaltigeren Erträgen, - zufriedeneren Kunden und - motivierteren Mitarbeitern belohnt.
Was will man mehr!
SOLLZUSTAND
Wir reden über Pr zesse …
16
… mit Günther Kerle und Dr. Christian Pesau (Autoimporteure)
38
… mit Marcella Kral (ÖAMTC)
52-53
… mit Vladislav Smolyanoy (Vienna AI Company)
64-65 … mit Christoph Adunka (CarOnSale)
IMPRESSUM:
A&W Verlag GmbH (FN 238011 t), 3400 Klosterneuburg, Inkustraße 1-7, Stiege 4/2. OG, Telefon: +43 2243 36840-0, E-Mail: redaktion@awverlag.at, www.autoundwirtschaft.at
28-29
… mit Mag. Wolfgang Wurm (Porsche Austria)
42-43
… mit Mag. Gregor Strassl (Denzel)
54-55
… mit Dominic Krb und Dr. Michael Schlögl (CARPLUS)
69 … Mag. Ernst Kieslinger (Kastner)
Verleger: Helmuth H. Lederer (1937–2014) Geschäftsführer: Stefan Binder, MBA Redaktioneller Verlagsleiter: Prok. Gerald Weiss
KLARTEXT: Projektleitung: Mag. Andreas Granzer-Schrödl Redaktion: Kevin Kada, Mag. Bernhard Katzinger, Mag. Heinz Müller, Dieter Scheuch, Gerald Weiss
34-35
… mit Mag. Markus Wildeis (Stellantis Österreich)
44-45
… mit Marcus Kraushofer und Alexander Reissigl (willhaben)
59
… mit Manuel, Andreas und Rudolf Weismann (Lack & Technik)
78-79
… mit Hannes Albrecht (Continental Reifen Austria)
Anzeigenmarketing: Alexander Keiler, M: +43 664 8229487, E: alexander.keiler@awverlag.at; Daniel Löw, M: +43 664 78976570, E: daniel.loew@awverlag.at; Winfried Rath, MSc, M: +43 664 88368585, E: winfried.rath@awverlag.at;
Leitung Administration: Beate Vogl, Tel.: +43 2243 36840, DW: -531, E: beate.vogl@awverlag.at
Erfolg strategisch planen
Welche Handlungsfelder für KMUs relevant sind 6-7
Prozesse sind zum Hinterfragen da Zusammenspiel von Systemen und Schnittstellen 8-10
Nachhaltigkeit als Wettbewerbskriterium
Ökologische Ausrichtung als Business Case 12-14
Prozessbeispiele
Ein Überblick über unterschiedliche Prozesse 15
Automobilimporteure in der IV
Immer im Dienste der Branche 16
Wie man Kunden auf den richtigen Weg führt
Die Customer Journey als realer Fakt 18-21
Transparente Prozesse im Autohaus
Prozesse brauchen Kommunikationsarchitekturen 22
Vom Arbeitsverhältnis zur Unternehmenskultur
Echtes „People Culture Management“ einführen 24-26
Porsche Austria
„Die Dinge müssen einfacher werden“ 28-29
„KI wird durch Menschen gut“
Das passende Tool macht den Unterschied 30-33
Stellantis Österreich
„Wachstum und Chancen für unsere Partner“ 34-35
ÖAMTC
„Saubere und smarte Prozesse“ .................................. 38
Wie halten wir’s mit den Prozessen?
Die KLARTEXT-Redaktion gibt Auskunft 40-41
Denzel
Willkommen in der Akademie ............................... 42-43 willhaben
„Wir wollen, dass unsere Kunden erfolgreich Autos verkaufen“ 44-45
Masterplan Betriebsübergabe
Betriebe erfolgreich weitergeben ........................... 46-48
Mehr als nur papierloses Arbeiten
Unterstützung durch digitale Werkzeuge 50-51
Vienna AI Company
Frag’ doch LISA ............................................... 52-53
CARPLUS
Maßgeschneidert und unauffällig 54-55
KI & Weltpolitik als Prozessbegleiter
Welche Prozesse in der Fahrzeuglogistik zählen 56-58
Lack & Technik
Effiziente Reparatur-Prozesse 59
Verlagsvorstellung
Die thematische Vielfalt des A&W Verlags 60-61
Jeder Tag kostet Geld Effizientes Gebrauchtwagen-Management 62
Mehr Prozessbeispiele
Prozesse abseits der Betriebswirtschaft 63
CarOnSale
Inzahlungnahme als Prozess 64-65
Effizienz in der Werkstatt wird immer wichtiger
Viel Optimierungspotenzial im Aftersales 66-68
Autobedarf Karl Kastner
Stark in vielfältigen Prozessen 69
Prozessvielfalt im Teilehandel
Wege der Kfz-Teile vom Hersteller zum Kunden 70-73
Rasch und transparent durch den Schadensfall
Mit stimmigen Prozessen hohe Volumina stemmen . 74-76
Noch mehr Prozessbeispiele
Im Mittelpunkt stehen der Kopf und der Ball 77
Continental Reifen Austria
Menschen mit hoher Expertise 78-79
Damit es wieder menschelt Verbesserung der Abläufe im Reifenbetrieb .......... 80-81
Kommentar Gerald Weiss
Sie sind nicht allein 82
Bezugspreis AUTO & Wirtschaft: Jahresabonnement (10 Ausgaben)
Grafik: graphics - Alexander Jonas KG, 3400 Klosterneuburg, Inkustraße 1-7/4/2, E: a.jonas@jonas.co.at
Straße 80
Inland: € 83,– exkl. 10 % MwSt; Ausland: € 97,–
Bankverbindung: Bank Austria, UniCredit Group, BLZ 12000, KontoNr. 51844 097 901, IBAN = AT63 1200 0518 4409 7901,BIC = BKAUATWW, UID = ATU57361312
Gerichtsstand: LG Korneuburg
Verbreitete Auflage: 11.700 Stück; Erscheinungsweise: Sonderausgabe, erscheint einmal jährlich Grundlegende Richtung: unabhängige Fachzeitschrift für alle, die vom Kraftfahrzeug leben
Manuskripte: Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Fotos wird
keine Haftung übernommen. Sie werden nur retourniert, wenn Rückporto beiliegt.
Schwesterpublikationen Österreich: u. a. AUTO BILD Österreich, AUTO-Information, FLOTTE, FAMILIENAUTOS, automotive GUIDE
Kfz-Unternehmen unabhängig von ihrer inhaltlichen Ausprägung (Autohandels-, Service-, Reparatur- oder Reifenbetriebe) sind in Österreich – mit wenigen Ausnahmen – im Segment der Klein- und Mittelbetriebe angesiedelt. Mit der Definition von strategischen Handlungsfeldern sollen diese aktuelle und künftige Herausforderungen besser meistern können.
Unternehmensberater Michael Raab nennt die drei strategischen Handlungsfelder „Prozessoptimierung durch Digitalisierung“, „Liquiditätssicherung“ und „gelebte Unternehmenskultur“, auf die sich KMUs besonders konzentrieren sollten. Mit der Verwendung digitaler Tools können Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit erhöht werden. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, die Möglichkeiten und Chancen der
Digitalisierung in sämtlichen betrieblichen Prozessen zu analysieren und dann effektiv einzusetzen. Damit steigert ein Betrieb nicht nur die Effizienz von Arbeitsprozessen, sondern eröffnet auch neue Möglichkeiten für innovative Geschäftsmodelle. Im Kern geht es darum, bestehende Arbeitsabläufe von analog auf digital umzustellen, um Prozesse effizienter, fehlerfreier und kostengünstiger auszugestalten. Hier geht es nicht um triviale Maßnahmen, etwa Papier durch elektronische Dokumente zu ersetzen, sondern darum, Prozesse grundlegend neu zu denken und technologisch zu unterstützen. Es geht um die „digitale Transformation“.
Von analogen zu digitalen Prozessen Um überhaupt optimieren zu können, braucht es die genaue Kenntnis über die bis dato eingesetzten Prozesse, sprich die Analyse des Ist-Zustandes. Bereits hier können digitale Tools wie Process Mining eingesetzt werden, um bestehende Datenströme zu analysieren – inklusive der Erkennung von Engpässen und Ineffizienzen. In einem nächsten Schritt muss überlegt werden, welche Abläufe automatisiert werden können. Am einfachsten ist hier, Routineaufgaben, die früher manuell erledigt wurden, an entsprechende Softwarelösungen „auszulagern“. Ist das erfolgt, so geht es um die Integration und in diesem Zusammenhang um die Vermeidung von sogenannten „Medienbrüchen“. Daten sollen automatisch von System A zu System B fließen, ohne dass ein Mitarbeiter in diesen Prozess eingebunden ist und so eine mögliche „Fehlerquelle“ entstehen könnte. Der Vorteil digitaler Prozesse liegt auch in der einfachen Umsetzung von Verbesserungsmöglichkeiten. Digitale Prozesse hinterlassen Datenspuren. Somit lässt sich in Echtzeit messen, ob die Optimierung erfolgreich war oder in welchen Bereichen nachgebessert werden muss.
Verschiedene Hebel und Technologien
Die Digitalisierung kennt verschiedene Hebel und Technologien, um Prozesse entscheidend zu verbessern. Handelt es sich um einfache Prozesse, so übernehmen im Rahmen der Robotic Process Automation (RPA) sogenannte „Bots“ einfache, regelbasierte Aufgaben. Ein Beispiel dafür ist das Auslesen von Daten aus einer E-Mail-Rechnung durch einen Bot und in weiterer Folge der automatisierte Eintrag ins ERP-System. Falls Prozesse nicht rein regelbasiert sind, sondern Entscheidungen erfordern, kommen Künstliche Intelligenz (KI) und Machine Learning ins Spiel. Als Beispiel dient die Analyse von Inhalt und Tonalität bei Kundenanfragen durch die KI und im nächsten Schritt die automatische Weiterleitung an die richtige Abteilung bzw. die Beantwortung von Standardfragen. Um die zuvor angesprochenen „Medienbrüche“ zu vermeiden, bieten sich Cloud Computing und Kollaborationstools an. Dank Cloudsystemen können alle am Prozess Beteiligten gleichzeitig, ortsunabhängig und in Echtzeit an denselben Daten arbeiten.
Trotz KI & Co. bleibt der Mensch weiterhin der entscheidende Faktor. Denn alle Beschäftigten müssen im Rahmen der Prozessoptimierung mitgenommen werden. Ist ein neuer Prozess zu komplex oder erfährt strikte Ablehnung durch die Mitarbeiter, so wird dieser kaum bis gar nicht funktionieren.
Immer schön liquide bleiben
Ein weiterer wesentlicher Punkt in KMUs betrifft die Liquiditätssicherung. Diese sorgt dafür, dass finanzielle Mittel schneller freigesetzt, Risiken minimiert und Engpässe vermieden werden können. Einfach gesagt geht es darum, die Wege des Geldes effizienter zu gestalten, damit das Unternehmen zu jeder Zeit zahlungsfähig bleibt. Ein wichtiger Stellhebel in diesem Bereich ist das Forderungsmanagement und hier die Punkte automatisierte Rechnungsstellung, striktes und digitales Mahnwesen sowie Bonitätsprüfungen im Vorfeld. Ein weiterer Hebel ist das Verbindlichkeiten-Management. Hier
geht es darum, die eigenen Zahlungsziele strategisch zu nutzen, ohne dabei die Lieferantenbeziehungen zu gefährden. Zentral ist auch die Bestandsoptimierung, denn allein in diversen Lägern wird viel Kapital gebunden. In diesem Bereich empfiehlt sich Just-in-time- bzw. Vorratsminimierung sowie die Erhöhung der Umschlagshäufigkeit in den Lägern.
Kultur aktiv vorleben Ganz zentral für den Erfolg einer Firma ist eine gelebte Unternehmenskultur. Gemeint sind echte Verhaltensweisen und die tatsächliche Atmosphäre in den Unternehmen. Eines vorweg: Die Führungskräfte müssen diese Kultur aktiv vorleben, sonst funktioniert dieser Ansatz nicht. Es geht vorrangig um Kommunikation, Führungsstil, Fehlerkultur sowie um Zusammenhalt und Rituale. Schwierig wird es dann, wenn sich die gelebte von der idealen Unternehmenskultur zu stark unterscheidet. Dann schwindet die Motivation des Personals, die Fluktuation erhöht sich und die Effizienz wird geschmälert. Jetzt geht es nicht darum, all die genannten Punkte sofort umzusetzen. Es ist aber sinnvoll, sich einzelne, auch scheinbar triviale Prozesse einmal genau anzusehen und zu prüfen, ob sich Verbesserungen einfach und rasch umsetzen lassen können. Vielfach fallen hier auch keine Kosten an. Auch geht es nicht darum, Mitarbeitern Arbeit wegzunehmen oder diese durch automatisierte Systeme zu ersetzen, sondern das Personal zielgerichtet dort einzusetzen, wo deren Stärken die beste Wirkung entfalten. •
AUTOMATISIERUNG
INTEGRATION ANALYSE
ÜBERWACHUNG UND ANPASSUNG
Für erfolgreichen und kundenorientierten Neuwagenhandel sind diverse Abläufe zu berücksichtigen, welche immer wieder überprüft und aktualisiert werden müssen. Im modernen Autohaus spielen zahlreiche Systeme und Schnittstellen zusammen, die ins Prozessmanagement integriert und beachtet werden müssen.
Ein Arbeiten, ohne sich vorher die einzelnen Arbeitsschritte bewusst zu machen, ist im Grunde undenkbar. Im modernen Autohandel ist eine professionelle Steuerung mittels Prozessmanagement entscheidend für den Erfolg.
Für Tamara Heinz, Vertriebsexpertin in der Autobranche und derzeit Sales Performance Manager bei AV International GmbH, ist Prozessorientierung sozusagen die Grundlage ihrer täglichen Arbeit. „Prozessorientiert zu arbeiten, ist für mich sehr wichtig. Ziel ist es immer, in der bestmöglichen Qualität, Effizienz und Effektivität gegenüber Kunden, Vorgesetzten, Kollegen zu arbeiten. Dafür braucht es Prozesse. Sie sind die Grundlage dafür, messen und vergleichen zu können. Und was ich nicht messen kann, kann ich auch nicht planen oder steuern“, so Heinz.
bereits eine Entsprechung gibt. In vielen Betrieben kommen mehrere EDV-Systeme zum Einsatz, was ebenfalls zu prozessmäßigen Überschneidungen führen kann. Wenn Schnittstellen fehlen, müssen manche Eingaben dann doppelt gemacht werden. Solche Mehrfach-Backends sind ein schwieriges Thema.
„In einer Zeit, in der Wirtschaftlichkeit immer wichtiger und Erträge immer knapper werden, müssen wir strukturiert arbeiten – wir müssen wissen, wo wir Potenziale nicht ausnützen und sprichwörtlich Geld liegenlassen.“
Davon, dass Prozessmanagement echte Probleme lösen kann, ist Heinz überzeugt. „Ich kenne einen einfachen Fall, in dem die Auslieferung von Pkws nicht optimal lief. Auslieferungen liefen über Tage nicht in der gewohnten Qualität, Mitarbeiter waren gestresst, Kundenfeedback war nicht so positiv wie gewohnt. Als wir dann den Prozess unter die Lupe nahmen, stellte sich als Engpass die Waschanlage heraus, die nicht genügend Durchläufe schaffte. Nach einer Kosten-Nutzen-Rechnung wurde eine Neuanschaffung vorgezogen, und die Auslieferung lief wieder.“ In einem kleinen Betrieb werden manche Abläufe wohl ohne Prozessmanagement funktionieren. Ab einer gewissen Größe jedoch braucht es zur professionellen Steuerung ein Prozessmanagement.
Text: Mag. Bernhard Katzinger
Fotos: Adobe Stock, Katzinger
Prozessbewusstsein
Ein erster Schritt sei immer, sich den Ablauf bewusst zu machen, den Arbeitsschritt zu visualisieren und dann zu verbessern. Das Unternehmen muss ein klares Ziel verfolgen, dazu muss der einzelne Prozess dann passen. Dabei sind Prozesse im Autohaus in permanenter Entwicklung zu sehen. „Es ist eine wichtige Aufgabe, Prozesse immer zu checken: Passen die Prozessbeschreibungen noch, sind sie noch zeitgemäß, brauchen wir sie noch in dieser Tiefe?“
Auch dass für einen Ablauf zwei oder mehrere Prozesse existieren, gehört zur Realität – etwa wenn der Importeur einen Ablauf vorgibt, für den es im Betrieb aber
Wichtige Abläufe im Neuwagenhandel
Für das Neuwagen-Geschäft behält Heinz verschiedene zentrale Prozesse im Blick. Da wäre etwa die Verkäuferauswertung: Wie intensiv arbeitet der Verkäufer mit dem CRM, wie viele Angebote werden erstellt, wie viele Probefahrten durchgeführt? Aus den Zahlen eines Conversion Cockpits sieht man auf den ersten Blick die exakten Verkäufe, das prozentuale Verhältnis auf Kundenkontakte, Probefahrten und Angebote zu den Verkäufen. Schwachstellen sind ebenso sofort erkennbar (Wo springt der Kunde ab?). So kann man zum Beispiel auch Schulungsbedarf des Personals erkennen.
VERTRIEB
BESTELLUNG UND LOGISTIK
Auch hinter recht einfach klingenden Vorgängen wie der Neuwagenanlieferung im Autohaus verbergen sich teils komplizierte Abläufe, welche man im Blick behalten und bei Stockungen anpassen muss. Das reicht vom Dokumentenmanagement für die Autos über die Begutachtung auf Transportschäden bis hin zu der nicht immer ganz banalen Frage, wo die Reserveschlüssel aufbewahrt werden und wer sie gegebenenfalls beschriftet.
KUNDENBINDUNG
AUFBEREITUNG UND
AUSLIEFERUNG
SERVICEBETRIEB
Auch hinter einer Fahrzeugauslieferung steckt im Autohaus weit mehr als die eigentliche Übergabe. Bereits mit der Anlieferung des Neufahrzeugs beginnen zahlreiche abgestimmte Prozesse – von der Schadenskontrolle und über mögliche An- und Umbauten bis zur Aufbereitung. Am Übergabetag
„Prozesse sind immens wichtig, um Arbeitsschritte visualisieren, messen und vergleichen zu können. Sie sind die Grundlage für Planung und Steuerung. Und wer nicht plant und steuert, arbeitet ins Blaue hinein.“
Tamara Heinz, Sales Performance Manager, AV International GmbH
selbst werden die Vertragsunterlagen finalisiert und häufig auch Eintauschfahrzeuge übernommen, die unmittelbar für Werkstatt, Aufbereitung und Wiederverkauf eingeplant werden. „Die klassische Fahrzeugübergabe hat sich bei Mercedes-Benz in den vergangenen Jahren stark verändert“, erzählt Heinz. Bereits ab dem ersten Interesse am Neuwagen wird der Kunde durch digitale Tools begleitet – etwa über den Fahrzeugkonfigurator, digitale Produktinformationen und personalisierte Inhalte während des gesamten Bestellprozesses. Verkäufer können zusätzlich im weiteren Verlauf gezielt Informationen zum konkret bestellten Fahrzeug bereitstellen, darunter Konfiguratorbilder, der geplante Auslieferungstermin sowie Videos zu ausgewählten Sonderausstattungen. So kann sich der Kunde schon vor der Übergabe intensiv mit seinem neuen Fahrzeug vertraut machen.
Raum für menschliche Komponente
Bei der Auslieferung selbst konzentriert man sich anschließend auf die wichtigsten Funktionen und die Verknüpfung des Fahrzeugs mit der Mercedes-Benz App. Themen wie Navigation, Telefonie und Infotainment werden direkt gemeinsam eingerichtet und erklärt. „Dabei bleibt genügend Raum für die persönliche Komponente: Je nach Kundenwunsch erfolgt die Übergabe weiterhin ganz klassisch im direkten Gespräch – inklusive ausführlicher, individueller Fahrzeugeinweisung ganz klassisch und bewusst ohne digitale Unterstützung.“ Ein wichtiger Knackpunkt im Prozessmanagement ist es,
die Menschen im Betrieb an Bord zu holen. „Wenn man den Mitarbeiter nicht abholt, kann es dazu kommen, dass die Leute blockieren“, berichtet Heinz. Prozesse zu dokumentieren, heißt für den Mitarbeiter ja auch, dass er seine Arbeit – und mitunter seine Leerläufe – für den Betrieb transparenter macht: Nicht erst der Kaufvertrag scheint im System auf, sondern auch der Vorkontakt. „Wenn ich die Daten nicht habe, kann ich nicht planen und steuern, und dann arbeiten alle ins Blaue hinein“, sagt Heinz.
Effizienz und Betriebserfolg Wie begegnet sie diesen Ängsten? „Steter Tropfen höhlt den Stein. Man muss erklären, die Angst nehmen. Aber irgendwann auch klar sagen, ab jetzt wird das so gemacht.“ Widerstände gegen prozessbewusstes Arbeiten sei übrigens ihrer Erfahrung nach keine Altersfrage, eher eine Frage eines Mindsets, der erreicht werden müsse. Ist dies geschehen, müssen die prozessgeschulten Mitarbeiter dann auch stets auf dem Laufenden gehalten werden.
In markengebundenen Betrieben treffen unterschiedliche Prozess- und Steuerungslogiken aufeinander. Heinz betont, dass der Hersteller umfangreiche Prozessstandards vorgibt, die im operativen Alltag gezielt priorisiert und in die bestehenden Unternehmensstrukturen integriert werden müssen. „Wir fokussieren uns auf jene Vorgaben, die für den Markenprozess entscheidend sind, und verbinden sie mit unseren internen Steuerungs- und Verkaufsprozessen“. Ziel sei es, Effizienz und Vertriebserfolg sicherzustellen.
Prozesse versteht sie als dynamisches Steuerungsinstrument, die „laufend hinterfragt, gemessen und an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden müssen“. Entscheidend sei ein klarer Fokus auf Relevanz und Wirkung, um Komplexitäten zu reduzieren und wirtschaftliche Potenziale konsequent zu nutzen. Ihr Credo sei es, dass ein Prozess leben muss. „Er muss adaptiert und modernisiert werden. Insbesondere in einer Zeit, wo wir immer weniger Erträge sehen, müssen wir strukturiert arbeiten. Und wir müssen wissen, wo wir Potenziale nicht nützen und dadurch sprichwörtlich Geld liegen lassen.“ •
NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT
RESSOURCEN
UMWELTWIRKUNGEN
RISIKOMANAGEMENT
NACHHALTIGKEIT
„Nachhaltigkeit ist eine Managementaufgabe, ähnlich wie das Controlling“, sagt Dr. Josef Baumüller, der zu den Themen Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsberichterstattung universitär lehrt und forscht.
MText: Mag. Andreas Granzer-Schrödl
Fotos: Adobe Stock_Coloures-Pic, BusinessUpperAustria, Baumüller
an müsse Nachhaltigkeit in erster Linie als Chance begreifen. Es gehe vorrangig um Ressourcen und um Umweltwirkungen. Aber warum braucht es Nachhaltigkeit überhaupt? „Weil Nachhaltigkeit etwas mit Risikomanagement zu tun hat. Es geht darum, Abhängigkeiten in den Griff zu bekommen“, lautet die Antwort von Dr. Josef Baumüller. Die ökologische Ausrichtung hat aber auch einen ökonomischen Aspekt und folgt einer politischen Schwerpunktsetzung. „Die wissenschaftliche Erkenntnis ist klar: Es muss sich etwas ändern“, spricht der Experte die globale Tragweite an. Das Thema kommt zudem auf vielen Prozessebenen zu tragen – und zunehmend gewinnt die Nachhaltigkeitsberichterstattung für Unternehmen an Bedeutung. Zuerst waren nur die großen Unternehmen im Rahmen der verpflichteten Nachhaltigkeitsberichterstattung davon betroffen, später der Finanzsektor und nun betrifft es bereits eine Vielzahl der Unternehmen. Warum? Weil die großen Unternehmen aktiv Umwelt- und Nachhaltigkeitsdaten von ihren nachgelagerten Einheiten verlangen. „Auf der wirtschaftlichen Ebene, etwa im Zuge von Ausschreibungen, ist Nachhaltigkeit immer öfter genauso ein entscheidender
Punkt wie der Preis und damit ein wichtiges Wettbewerbskriterium“, hält Baumüller fest. Für die ökonomische Notwendigkeit braucht es aber auch das entsprechende Bewusstsein. „Nachhaltigkeit muss als Business Case angesehen werden“, empfiehlt der Experte. Er nennt ein einfaches Beispiel: Wenn ein Logistikkonzern die CO2-Emissionen seines Fuhrparks misst, aufzeichnet und benchmarkt, dann erkennt dieser vielleicht auch ein Muster bei den Fahrten und kann optimierte Routenplanungen vornehmen. „Dann wird Nachhaltigkeit zum Geschäftsvorteil.“ Aktuell würde vor allem die Managementebene in größeren Unternehmen das Thema forcieren. Aber auch für Steuerberater und Wirtschaftsprüfer würde Nachhaltigkeit immer wichtiger, denn diese müssten ihre Mandanten verstärkt für diese wichtige Thematik sensibilisieren. In kleinen und mittleren Betrieben (KMU) ist Nachhaltigkeit ebenfalls zunehmend eine Aufgabe für Führungskräfte.
Kurz- und langfristige Risiken
Das Thema Nachhaltigkeit schlägt auch auf das Risikomanagement durch. Baumüller nennt finanzielle Risiken für das Geschäft:
Kurzfristig sind es Fake News, Spionage oder Terror, die die Rankings der wichtigsten Risiken für Unternehmen anführen; langfristig sind das vor allem Umweltrisiken (Ressourcenschwund, Klimawandel etc.).
In der Kurzfrist-Betrachtung wirft sich die Frage auf, ob sich Unternehmen nachhaltige Lösungen überhaupt leisten sollten. Die Antwort darauf lautet in der Regel ja. Doch was bedeutet das für Kfz-Betriebe? „Diese sollten, sofern sie es noch nicht getan haben, auf E-Mobilität setzen und sich auch darüber hinaus um Nachhaltigkeitszertifizierungen bemühen“, rät Baumüller.
In der langfristigen Betrachtung sieht sich Nachhaltigkeit aber auch mit dem Vorwurf der „Klimareligion“ konfrontiert. Dies aufzulösen, ist nicht so einfach. Notwendig ist ein Verständnis dafür, wie Wissenschaft arbeitet: „Wir haben viele wissenschaftliche Daten und Prognosemodelle, aber auch die Wissenschaft kann die Zukunft nicht verlässlich vorhersagen.“ Es gibt jedoch Tendenzen und Trends, etwa jene des 1972 vom Club of Rome vorgestellten Werks „Die Grenzen des Wachstums“, wo erstmals Gedanken rund
„Maßnahmen in den Klimaschutz kosten 1 Euro heute und sparen 5 Euro in der Zukunft.“
um nachhaltiges Handeln in die öffentliche Diskussion eingebracht wurden. „In vielen Fällen sind hier die Voraussagen überraschend genau eingetreten, weil diese in der Regel mit Physik zu tun haben. Die Wissenschaft kann hier viel anbieten“, so Baumüller. Die Investitionen in Nachhaltigkeit lassen sich für ihn konkret in Zahlen fassen: „Maßnahmen in den Klimaschutz kosten 1 Euro heute und sparen 5 Euro in der Zukunft – so zeigen es zumindest aktuelle Studien auf.“
PROZESSZEIT VON CROMAX® SYSTEM
Berichtspflichten jüngst gelockert Rund um Nachhaltigkeitsberichte (CSRD) und Lieferkettensorgfaltspflichten (CSDDD) hat die Europäische Union zuletzt Anpassungen durchgeführt, um genannte Pflichten zu vereinfachen und Bürokratie abzubauen. Cromax®
Minuten Trockenzeit
Minuten Trockenzeit
Dr. Josef Baumüller lehrt und forscht rund um das Thema Nachhaltigkeit(sberichterstattung)
Anwendungsbereiche wurden reduziert, indem die Schwellenwerte für eine Berichtspflicht angehoben wurden (Unternehmen nun größer/gleich 1.000 Mitarbeitende statt wie bisher 250, zusätzlich muss ein Umsatz von über 450 Mio. Euro erwirtschaftet werden) und Fristen verschoben. Experte Baumüller nennt diese Maßnahme „kontraproduktiv“; denn gerade Banken und viele
Das Beste wäre zweifellos, das Autofahren komplett zu verbieten, die nächste Alternative, das Autofahren zu verteuern. Wenn ich all das nicht will, dann bleibt Option drei: Das wäre die Schaffung transparenter Prozesse und damit die Erhöhung des Marktdrucks. „Das vielversprechendste Mittel ist die CO2-Bepreisung, aber hier ist die Durchsetzungsfähigkeit derzeit nicht gegeben.“
„Bald werden auch die Berichtspflichten wieder zunehmen.“
weitere Geschäftspartner würden weiterhin nach Nachhaltigkeitsdaten ihrer Geschäftspartner fragen. Allerdings verweist er auf einen (über eine EU-Verordnung geschaffenen) freiwilligen Standard, der den Unternehmen in Zukunft „Ruhe verschafft“: Er kann auf einfache Weise genützt werden, um auf die weiterhin zu erwartenden Anfragen zu reagieren. Dieser Standard ist mit einer Checkliste verbunden, die es Punkt für Punkt abzuarbeiten gilt. „Dazu braucht es einen impliziten Prozess und den Willen der Führungskraft. Der Bericht soll nämlich nicht nur gut ausschauen, sondern auch inhaltliche Fortschritte in Sachen Nachhaltigkeit aufzeigen können.“
CO2-Bepreisung als „wirksamstes Mittel“ Was bedeuten die genannten Punkte für die Dekarbonisierung: Werden die neuen Berichte wirklich einen Beitrag dazu leisten? Der Forscher antwortet dazu provokativ:
Umgekehrt könnte auch die EU bei den Berichtspflichten wieder ein wenig zurückrudern (Review-Klausel bis 2031). „Bald werden auch die Berichtspflichten wieder zunehmen“, erwartet Baumüller.
Die Datenbasis ist entscheidend Nachhaltigkeitsberichterstattung sei keine Raketenwissenschaft, es gehe vorrangig darum, eine Datenbasis aufzubauen. Baumüller ortet rund um das Thema aber auch einen gewissen Zwiespalt in der Wissenschaft und viel Polemik, Letztere getrieben von Boulevard-Medien. „Es gibt viele Bubbles, Meinungen, Wissensstände und Methoden. In vielen Fällen gibt es aber auch einen Konsens.“ Klimaschutz ist neben der Ökologie eng mit Themen der Ethik und Moral verbunden, nimmt aber auch in Wirtschaft und Technik zunehmend mehr Platz ein. „Ich unterrichte das Thema auch an der Wirtschaftsuniversität. Dort gibt es aktuell einen Umbruch, denn Nachhaltigkeit ist mehr denn je auch klar in der Geldbörse spürbar –und damit ein klares Thema für Ökonomen geworden.“ •
Im juristischen Sinne versteht man unter einem Prozess ein streitiges Verfahren vor einem Gericht, das durch eine Klage bzw. im Strafprozess durch eine Anklage eingeleitet wird. Ein Prozess dient der verbindlichen Klärung von Rechtsstreitigkeiten oder der Feststellung von Schuld durch ein Urteil oder einen Beschluss. Unterschieden wird zwischen
• Zivilprozess: Streitigkeiten zwischen Privatpersonen, Unternehmen und Institutionen.
• Strafprozess: Ist die staatliche Verfolgung einer Straftat. Wird durch eine Anklage (meist durch die Staatsanwaltschaft) eingeleitet.
• Verwaltungsprozess: Streitigkeiten zwischen Bürgern und Behörden.
• Arbeits- und Sozialprozess: Verfahren bei arbeitsrechtlichen oder sozialversicherungs rechtlichen Belangen
Prozess – betriebswirtschaftlich
Per Definition ist ein betriebswirtschaftlicher Prozess eine strukturierte Abfolge von Aktivitäten, die Input-Faktoren (Material, Information etc.) in wertschöpfenden Output für Kunden umwandelt. Unterschieden werden
• Kernprozesse: Wertschöpfende Prozesse wie beispielsweise Beschaffung, Produktion oder Vertrieb.
• Unterstützungsprozesse: Administrative Prozesse wie zum Beispiel Personalwesen, IT oder Buchhaltung.
• Managementprozesse: Prozesse zur Steuerung des Unternehmens wie beispielsweise die strategische Planung.
Sie sind der wichtigste Verhandlungspartner für die Ministerien in der Autobranche: Und Anlaufstelle für Medien, wenn diese ein aktuelles Statement brauchen. Doch wie funktioniert der Arbeitskreis der Automobilimporteure in der Industriellenvereinigung eigentlich?
FDer Arbeitskreis der Automobilimporteure ist ein wichtiges Bindeglied der Industrie zu den Entscheidungsträgern in Politik, Verwaltung und Medien.
führern sehr ausgewogen besetzt ist. Große und kleine Hersteller, private Importeure und Konzernniederlassungen, möglichst alle Länder und Kontinente.
Der Lenkungsausschuss wird auch einberufen, wenn schnelle Entscheidungen notwendig sind. Wie etwa im Herbst 2025, als überfallsartig massive geplante Änderungen beim Export von Gebrauchtwagen publik wurden. „Da hat man gesehen, wie wichtig die Zusammenarbeit ist – auch mit der Wirtschaftskammer oder dem Leasingverband“, meint Kerle. Für die Beamten und die Politiker sei damals nur die Frage der Bekämpfung von (einigen wenigen) NoVA-Sündern im Vordergrund gestanden: „Dass eine solche Entscheidung viele andere Auswirkungen hat, war ihnen nicht bewusst.“
Und tatsächlich: „Zu den großen Sitzungen kommen fast alle“, sagt Kerle: „Face to face lassen sich die Themen ja doch leichter besprechen, als wenn man anschließend das Protokoll liest.“ Nur manchmal schicken die Geschäftsführer einen Vertreter, etwa den Verkaufsleiter oder jemanden aus Marketing oder PR. Oberstes Gremium ist der Lenkungsausschuss, der mit sieben GeschäftsGünther Kerle und Christian Pesau sind seit Jahren ein eingespieltes Team
ür unseren Verlag reicht oft ein Telefonat oder ein Interview über „Teams“. Und gerne besuchen wir den Arbeitskreis der Automobilimporteure auch in der Industriellenvereinigung am Wiener Schwarzenbergplatz. Doch wenn der ORF anruft, muss Günther Kerle manchmal blitzschnell ins Landesstudio Klagenfurt, wo der ehemalige Chef von Mazda Austria auch heute noch wohnt. Mindestens viermal im Jahr trifft man sich mit möglichst allen Geschäftsführern der Automobilimporteure, um alle aktuellen Themen zu besprechen. „Wenn es notwendig ist, natürlich öfter.“ Festgelegt werden die Termine für das Frühjahr und den Frühsommer bereits im Herbst des Vorjahres, damit auch wirklich möglichst alle Entscheidungsträger Zeit haben.
Unterstützt wird Kerle von Geschäftsführer Dr. Christian Pesau: Seit Oktober 2002 (!) leitet er den Arbeitskreis. Sein Netzwerk ist enorm, sein Wissen ebenso. „Wir beobachten die Politik und halten Kontakt zu den entsprechenden Ministerien“, sagt Pesau: „Damit wir möglichst schon im Vorfeld wissen, was vor sich geht.“ Schwierig ist es manchmal, wenn eine neue Bundesregierung antritt: „Da muss man möglichst rasch Kontakt knüpfen, was uns üblicherweise auch gelingt. Die Beamten in den Ministerien bleiben ja in der Regel.“
Rund 40 Importeure sind Mitglieder im Arbeitskreis, nur die ganz jungen Neuzugänge aus China sind (noch) nicht alle dabei. In den meisten anderen Ländern sucht man solche Institutionen vergeblich. Und so war auch der Geschäftsführer einer großen deutschen Premiummarke, der am Ende seiner jahrzehntelangen Laufbahn nach Österreich kam, verwundert. Einerseits über die Gesprächskultur, andererseits über die Zielstrebigkeit, mit der Probleme gelöst werden. „Eigentlich sind wir ja Konkurrenten – und doch ist man hier mit vielen per Du. So eine Gemeinschaft gibt es sonst nirgends.“ •
Mehr Tempo. Mehr Ertrag. Weniger Aufwand: Die effiziente Fahrzeug-Hereinnahme mit dem AlphaController.
KI-gestützte Fahrzeugaufnahme, OBD-Datenübertragung & vollständige Fahrzeughistorie.
Controlling und Standzeit 1 Management.
Digitale Bewertung für schnelle Ankäufe. Remote oder vor Ort.
Transparenz über alle Fahrzeugdaten oder Werkstattaufträge. Jederzeit.
Schnelle B2B-Vermarktung. Europaweit.
Die vielzitierte Customer Journey ist kein wissenschaftliches Ungetüm, sondern ein realer Fakt. Ohne die richtigen Tools und Anknüpfungspunkte für den Kunden, verliert man als Autohaus nicht nur Zeit, sondern im schlimmsten Fall auch besagten Kunden.
Wer schon den ein oder anderen „Indiana Jones“-Film gesehen hat, der wird die Labyrinthe mit tödlichen Gefahren und meist einem großen Schatz am Ende des Weges kennen. Und ähnlich wie Harrison
„Wer nicht auf der ersten Google-Seite mit seiner Website auftaucht, existiert nicht.“
Ford in den Filmen müssen sich die Kunden heutzutage ebenfalls durch einen Dschungel an Angeboten, Produkten und Wege kämpfen. Den Vorteil, den „Indi“ hatte – seine abenteuerreichen Reisen liefen analog ab. Der Kunde von heute sieht sich hingegen einer großen Menge an digitalen Ein-, aber auch Ausstiegspunkten gegenüber. Denn das Customer-Journey-Labyrinth ist nicht unbedingt bekannt dafür, dass man nicht mehr herauskommt. Im Gegenteil. Was in den Spielberg-Filmen die Pfeile aus den Wänden oder die gigantischen und den Weg
versperrenden Felsbrocken waren, das sind in der heutigen Welt die Vielzahl an Ablenkungen und Ausstiegspunkten, mit denen Kunden konfrontiert sind und die einem Autohaus am Ende den Verkaufsabschluss kosten können.
Aber ähnlich wie jeder gute Abenteuerfilm mit einer Schatzkarte beginnt, gibt es auch für die Customer Journey eine Orientierungshilfe, die wir gemeinsam mit Prof. Dr. Kristina Kampfer, wissenschaftliche Leiterin der Weiterbildungsprogramme im Bereich Automotive & Mobility an der FH Kufstein
Tirol, zusammengestellt haben. Damit die nächste Google-Suche des Kunden mit einer Unterschrift im eigenen Autohaus und nicht im digitalen Nirvana endet.
Wie werde ich gefunden?
Am Beginn der Reise steht die Intention. Also der Drang nach etwas Neuem. In unserem Fall: ein Auto. Und mittlerweile üblich,
wenngleich nicht ausschließlich, beginnt die Suche nach einem neuen Fahrzeug mit einer simplen Suchanfrage: Auto + Marke + Ort – manchmal auch viel genauer. Doch um bereits mit dieser Suchanfrage gefunden zu werden, braucht man als Autohaus eines: SEO und künftig auch GEO. SEO, kurz für Search Engine Optimization, ist der Prozess, seine eigene Website für Google sichtbar und im Idealfall unübersehbar zu machen. „Heutzutage muss ich für den Kunden dort sichtbar sein, wo seine Reise beginnt. Und das ist zu 90 Prozent online. Es kommt heute kaum noch jemand einfach so im Autohaus vorbei“, weiß Kampfer. Umso wichtiger ist es, mit Experten die eigene Website so aufzustellen, dass man eben in besagter Google-Suche gefunden wird. „Wenn man
„Eine Google-Bewertung unter 4,3 Sternen kostet messbar an Frequenz.“
scheidet für viele Kunden schon, ob sie den nächsten Klick machen oder eben nicht.“
Wissenschaftlich zeigt sich, dass gerade Bewertungen enorm wichtig geworden sind. „Eine Bewertung unter 4,3 Sternen kostet messbar an Frequenz. Nutzen Sie also die Kunden, die bereits jetzt zu Ihnen kommen und weisen Sie aktiv darauf hin, dass Sie auf Google eine Bewertung hinterlassen sollen“, appelliert Kampfer.
Der Kunde will mich besuchen Wenn es der potenzielle Kunde dann mal auf die Website geschafft hat, dann sollten für ihn die wichtigsten Bereiche klar ersichtlich sein: „Neuwagen, Gebrauchtwagen und Service/Werkstatt sind die drei klassischen Themen. Und vor allem Letzteres sollte man da nicht vernach-
als Unternehmen nicht mindestens auf der ersten Seite, besser noch unter den ersten 3-4 Ergebnissen, auftaucht, dann existiert man nicht mehr“, erklärt Kampfer die harte Realität. In weiterer Folge sollte die Website aber auch GEO-Optimiert sein. GEO, kurz für Generative Engine Optimization, betrifft Suchergebnisse, die Kunden via ChatGPT, Gemini und Co. erhalten. „Der Vorteil ist: eine SEO-optimierte Website wird auch von KI-Chat-Bots wie ChatGPT besser gefunden“, so Kampfer. Hinzu kommen aber auch Dinge wie das Google Business Profile, welches auf dem neuesten Stand sein sollte. „Öffnungszeiten, Q&A-Bereich und vor allem Bewertungsmanagement sind extrem wichtig. Das ent-
PROBEFAHRT
lässigen. Diese Punkte müssen für den Kunden schnell und einfach erreichbar sein“, weiß Kampfer, die hier auf zahlreichen Websites oft einen enormen Wildwuchs sieht. Und was viele vergessen: „Die Website muss für mobile Endgeräte optimiert sein. Die Suchanfrage und Terminbuchung passieren abends auf der Couch. Wir wissen heute, dass knapp 70 Prozent der Zugriffe vom Smartphone kommen.“ Um den Kunden in die richtigen Bahnen zu leiten, kann auch ein KI-gestützter ChatBot hilfreich sein. „Aber nur dann, wenn er auch wirklich zuverlässig funktioniert und Antworten auf die Fragen liefert, die der Kunde hat, und vor allem auch dann, wenn er auf den Kalender zugreifen kann.“ Denn der Kalender ist in Sachen Terminbuchung das wichtigste Tool. „Kunden wollen ihre Termine individuell und selbstständig buchen. Und das am besten sofort.“ Das
Prof. Dr. Kristina Kampfer ist wissenschaftliche Leiterin im Bereich Automotive & Mobility an der FH Kufstein Tirol
CUSTOMER JOURNEY
„Autohäuser
betrifft nicht nur Probefahrten, sondern auch Service- bzw. Werkstatt-Termine. „Falls man das nicht vollautomatisieren will. Dann muss man es im Autohaus aber zumindest schaffen, dass der potenzielle Kunde innerhalb von 60 Minuten eine Antwort bekommt.“
Denn der potenzielle Kunde vergleicht die Erfahrung auf der Autohaus-Website automatisch mit großen Playern wie Amazon und Co. „Und bei diesen Online-Händlern ist
werden mit anderen Online-Händlern verglichen, also muss das der Maßstab sein.“
KAUFABSCHLUSS
diese Schnelligkeit bereits Realität.“ Abhilfe kann hier bei Anfragen abends oder auch am Wochenende eben der besagte KI-Chatbot schaffen – sofern er richtig installiert wurde. Aber auch eine funktionierende Fahrzeugsuche auf der Website ist heutzutage unumgänglich. Funktionierende Filter, die in Echtzeit mit dem Fahrzeugbestand synchronisiert werden, werden heute vorausgesetzt. Sofern der Kunde eine Probefahrt buchen möchte, dann sind neben dem OnlineTerminkalender weitere Tools wichtig, um auch den Stress im Autohaus zu mindern. So zum Beispiel kann man bereits die Möglichkeit bieten, digital den Führerschein zu übermitteln oder etwaige Daten, die es braucht, vorab auszufüllen. Das schafft beim Kunden eine gewisse Verbindlichkeit und steigert die Effizienz am Tag der Probefahrt. Nicht unterschätzen soll man übrigens laut Kampfer
die Möglichkeiten der Live-Video-Beratung bzw. von vorab aufgenommenen Videos zu Fahrzeugen: „Die Kunden schätzen es, wenn sie schon vorab einen Eindruck von dem Fahrzeug bekommen, für das sie sich interessieren.“
Die wichtigsten Minuten der Reise
Der große Tag ist da: Der Kunde kommt ins Autohaus und hat bereits gefühlt 100.000 Stolpersteine und Fallen auf seiner Reise überwunden. Für das Autohaus folgen nun die vermutlich wichtigsten Minuten der Reise. „Was heute nicht mehr sein darf, ist, dass der Kunde zu einem Termin kommt, von einem Verkäufer betreut wird und der nichts von seinem Gegenüber weiß, obwohl der Kunde bereits zahlreiche Daten über sich online preisgegeben hat“, so Kampfer. Denn bei all der Digitalität des Prozesses darf die Menschlichkeit nicht auf der Strecke bleiben. „Ein Autokauf wird immer etwas zwischen Menschen bleiben. Und je besser man sein Gegenüber kennt, desto einfach wird der weitere Weg.“
Wie wichtig die persönliche Note ist, zeigt sich auch auf wissenschaftlicher Ebene. „Wir wissen, dass heute bereits 63 Prozent aller Verkäufe über Direktvertrieb stattfinden. Also direkt vom Importeur oder Hersteller und ohne Autohaus als Bindeglied. Das heißt im Umkehrschluss, dass ich als Auto-
haus mit meinem Service dagegenhalten muss, sonst schaufle ich mir mein eigenes Grab“, weiß die FH-Professorin.
Um es dem Kunden so angenehm wie möglich zu machen, gehört aber nicht nur das nötige Wissen ob seiner Anfrage dazu, sondern auch die Basis muss stimmen: die Frage nach einem Glas Wasser oder einem Kaffee, vielleicht das Angebot das WLAN oder die kostenlosen Smartphone-Lademöglichkeiten zu nutzen, falls man noch ein bisschen warten muss. Oder aber der freundliche Hinweis, dass man sich doch bereits in eines der Fahrzeuge setzen kann, um ein Gefühl zu bekommen, bis der Verkäufer beim Kunden ist. „Wartezeit ist ein wichtiger Faktor. Je angenehmer man diese gestaltet, desto besser fühlt sich der potenzielle Kunde.“
Der Bonus für das Autohaus: Wer bereits viel über den Kunden weiß, spart sich Zeit – und
Zeit ist bekanntlich die heutzutage kostbarste Ressource. Die oben genannten Punkte gelten übrigens sowohl für den Neu- als auch Gebrauchtwagenverkauf.
Endlich in der Schatzkammer
Wenn der Kunde sich dazu entschieden hat, den Kauf oder die Finanzierung im Autohaus abzuschließen, dann ist der Weg allerdings noch nicht zu Ende. Denn auch hier sollte man nicht auf digitale Prozesse vergessen, weiß auch Kampfer: „Digitale Rechnung, Unterschrift auf dem Tablet oder einem eigenen Terminal, Online-Bezahlmöglichkeiten wie Apple Pay und Co. – all das sind digitale Assets, die Kunden zu schätzen wissen und die vor allem im Nachgang mitentscheidend sein können, ob man erneut mit dem Auto in die Werkstatt kommt oder seinen Freunden und der Familie das Autohaus empfiehlt.“
Zusätzliche Benefits, wie zum Beispiel eine Warnweste oder ein Erste-Hilfe-Paket samt Pannendreieck, werden von Kunden ebenfalls wertgeschätzt.
Nach dem Kauf ist vor dem Service Doch mit dem Kaufabschluss ist die Customer Journey noch nicht vorbei. Der Kunde hat das Labyrinth zwar nun mit seinem Schatz verlassen, aber auch dieser braucht Pflege und Service. Und idealerweise möchte man den Kunden mindestens zwei Mal pro
Jahr im Autohaus wiedersehen: zum Reifenwechsel. Vielleicht sogar ein drittes Mal, falls das Service- oder Pickerl-Intervall nicht mit dem Räderwechsel kombiniert werden kann. Und glücklicherweise kann man für diese Nachbetreuung einige Tools nutzen, die einem schon beim Kaufabschluss online geholfen haben. Zum Beispiel die digitale Terminbuchung eines Werkstattbesuches. Idealerweise kann der Kunde bereits auswählen, was er braucht. Das hilft auch bei der Werkstattplanung. Relativ neu auf dem Markt, aber bereits in Erprobung ist in diesem Fall die Möglichkeit von KI-gestützten Telefonassistenten. „Ich habe da durchaus schon funktionierende und sehr gute Beispiele gesehen. Wenn also ein Kunde lieber mit jemandem sprechen will, dann kann man sich durchaus überlegen, so einen Service anzubieten“, erklärt
Kampfer. Selbst ist der Mann/die Frau aber auch bei der Abgabe des Fahrzeugs in der Werkstatt. Gerade, wenn man Flottenkunden betreut, ist wiederum Zeit ein entscheidender Faktor. „Self-Service-Terminals, ähnlich wie wir das aus dem Lebensmittelhandel oder der System-Gastronomie kennen, können hier über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.“
Denn gerade Firmenkunden wollen ihre Fahrzeuge oftmals spätabends oder in der Früh abgeben. Dabei können besagte SelfService-Terminals helfen. Und selbst während der Öffnungszeiten können diese Tools genutzt werden, um dem Kunden ein gewisses Gefühl der „Fast Lane“ am Flughafen zu geben.
„Die Wissenschaft zeigt, dass die Kundenbindung die günstigste Form der Neugewinnung ist.“
Hilfreich sind auch automatische ServiceReminder oder Angebote für Winter- oder Sommerreifen passend zur Saison. All das sind Kundenbindungsinstrumente, die in abgeänderter Form zu einer erfolgreichen Customer Journey dazu gehören. Kampfer sieht hier zwar eine Entwicklung, aber noch nicht genügend Bewusstsein: „Die Wissenschaft zeigt, dass Kundenbindung die günstigste Form der Neugewinnung ist. Denn sie ist etwa siebenfach billiger als Neukundenakquise. Das ist zwar in den Köpfen der meisten Unternehmer angekommen, aber noch nicht im Ton bzw. in den Taten.“ •
RUBRIK?INTERNE
Die vielen Prozesse im Autohaus hängen meist an wenigen Personen. Im Krankheits- oder Kündigungsfall fehlt nicht nur die Person, sondern auch das Wissen. Das führt zu Rückfragen und Fehlern, kostet Zeit und Geld und Kundenzufriedenheit. Eine Dokumentation, Neuordnung und konsequente Umsetzung bringt nachhaltige Verbesserung.
ANALYSE IMPLEMENTIERUNG
UMSETZUNG
WEITERENTWICKLUNG
In jedem Autohaus gibt es unzählige Prozesse, in vielen Fällen aber keine klaren Verantwortlichkeiten. „Das Wissen hängt oft an einzelnen Personen“, weiß Mag. Manuela Riederer, die sich mit ihrer Firma Riemarkable in diesem Bereich spezialisiert hat und Autohäuser bei Prozessen, Kommunikation und Verantwortlichkeiten berät und begleitet. „Ist jemand krank, im Urlaub oder verlässt den Betrieb, entstehen Rückfragen, Fehler und Verzögerungen“, so Riederer: „Der Prozess selbst muss im Autohaus sauber aufgebaut, vor allem aber standardisiert und dokumentiert sein, damit Abläufe immer gleich funktionieren können.“
Kommunikationsarchitektur rundherum Entscheidend ist dabei nicht nur der Prozess selbst, sondern auch die Kommunikationsarchitektur rundherum. „Es braucht Leitfäden beziehungsweise einen Rahmen, damit jeder weiß, wofür er verantwortlich ist.“ Fehlen diese Strukturen, kosten Rückfragen oder dadurch entstanden Fehler Zeit,
Geld und Kundenzufriedenheit. „Oft fehlt das Bewusstsein dafür, was alles ein Prozess ist. Viele Abläufe werden als vermeintliche Kleinigkeiten gesehen: die Information, dass ein Auto fertig ist, dass Teile angekommen sind oder wer welche Information braucht“, weiß Riederer. Doch gerade diese kleinen Abläufe entscheiden darüber, ob ein Betrieb reibungslos funktioniert.
Wichtig ist, dass Prozesse dokumentiert und in einer Art Wissensdatenbank abgebildet werden. „Wenn Prozesse nie verschriftlicht werden, können sie auch nicht verbessert werden“, bringt es Riederer auf den Punkt, die auf die Einbindung von Geschäftsleitung sowie der betroffenen Mitarbeiter verweist.
Die Dokumentation und Implementierung der Prozesse sind nicht nur in großen Unternehmen wichtig, sondern auch in kleinen Autohäusern, weil eine Person oft für mehrere Bereiche zuständig ist. Das macht die Definition schwieriger, aber umso notwendiger. •
Das Personalwesen sieht sich in Zeiten von Fachkräftemangel und modernen Arbeitsverhältnissen gewachsenen Herausforderungen gegenüber. Mit strukturierten und transparenten Abläufen lässt sich ein echtes „People and Culture Management“ realisieren.
Oft, gerade in kleineren Unternehmen, ist das Personalwesen „keine große Sache“. Das macht der oder die Administration bzw. die Führungskräfte im Unternehmen mit. Mehr und mehr wird jedoch klar, dass durch eine solche Vorgehensweise Potenziale auf der Strecke bleiben – was sich Arbeitgeber gerade in Zeiten des Fachkräftemangels eigentlich nicht länger leisten können.
Dass Personalmanagement grosso modo an Bedeutung gewonnen hat, zeigt sich nicht zuletzt darin, dass man längst nicht mehr nur von „Personalwesen“ spricht, sondern von „People and Culture Management“. Der Begriff lässt keinen Zweifel darüber, welche Breite das Human Resources Management der modernen Lehre nach mittlerweile umfasst: Es geht um weit mehr als Personalplanung und deren Umsetzung. Unternehmenskultur, Work-Life-Balance und Entwicklungsmöglichkeiten sowie Gesundheit der Mitarbeiter sollten ebenfalls planmäßig einfließen.
Grob lassen sich die Kernprozesse in diesem Bereich wie folgt einteilen: Personalplanung,
Personalgewinnung und Onboarding, Arbeitskräfte-Management, Personalentwicklung, Gehalt- und Prämiensteuerung sowie Austritts-Management (auch als „Offboarding“ bezeichnet).
Mitarbeiter geplant einsetzen
Das Ziel der Personalplanung ist, passend qualifizierte Arbeitskräfte in der richtigen Anzahl zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar zu machen. Manche Experten sprechen sogar von sieben „Rs“: Die Mitarbeiter müssen auch in den richtigen Rollen, in der richtigen Struktur und zu den richtigen Kosten zur Verfügung stehen.
Dabei weisen Experten darauf hin, dass diese Planung sowohl kurz- als auch mittelund langfristig geschehen muss. Wer scheidet wann aus, welche (neuen) Projekte sind beabsichtigt? Wer geht in Pension? Wo/wann drohen Überkapazitäten? Der Prozess der Personalplanung geht Hand in Hand mit der Personal-Einsatzplanung: Wer arbeitet an welchen Projekten, mit welchen Kunden, für welche Abteilung(en)? Hier spielen Urlaube,
PLANUNG
RECRUITING
ONBOARDING
PERSONALENTWICKLUNG
AUSTRITT
(Langzeit-)Krankenstände mit eine Rolle, sie müssen mit dem aktuellen Aufwand abgestimmt werden.
Zur Personalplanung werden heute digitale Tools eingesetzt, das gilt nicht nur für Dienstpläne. Es sind auch spezielle HRForecast-Softwareprodukte am Markt, mit denen große Unternehmen ihre strategische Planung unterstützen.
Für ein gutes Willkommen
Im „war for talents“ wird der Prozess des Recruiting und Onboarding im Betrieb immer bedeutender. Das beginnt mit der Frage, über welche Kanäle infrage kommende Arbeitskräfte am besten angesprochen werden. Wie wähle ich aus einer Vielzahl von Bewerberinnen und Bewerbern die geeignetsten Kandidaten aus?
Anschreiben und Lebensläufe mit den Anforderungen in der Annonce abstimmen. Beides reduziert den Aufwand für die Personalsuche im Unternehmen. Ist ein Mitarbeiter gefunden und vertraglich verpflichtet, sind die ersten Tage im Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Es sollte klar sein, wer das sogenannte Onboarding des neuen Mitarbeiters übernimmt. Gibt es dafür einen vordefinierten Prozess, über den eventuell eine PersonalentwicklungsAbteilung herrscht? Nicht selten hat die direkte Führungskraft das im täglichen Tohuwabohu zusätzlich zu stemmen – was entweder dazu führen kann, dass deren Tätigkeit leidet, oder dazu, dass der Neuankömmling dazu verdammt ist, sich mehr oder weniger auf sich selbst gestellt in Systeme und Abläufe in der Firma einfinden zu müssen. Ziel eines strukturierten Ablaufs ist es, dass der Neuling schnell produktiv seine Leistung bringen kann, für die er eingestellt worden ist, und sich im Betrieb rasch wohlfühlt. Dabei kann ein strukturierter, vordefinierter OnboardingProzess wertvolle Dienste leisten.
Läuft’s im laufenden Betrieb?
Kein Selbstläufer sind im täglichen Tun die Bewertung und Karriereplanung von Mitarbeitern gemeinsam mit ihrer Führungskraft – etwa in Form von Mitarbeitergesprächen. Auch hier kommt in größeren Strukturen die Personalentwicklungs-Abteilung hinzu, jedenfalls sollte es für diese Punkte einen vordefinierten Prozess geben. Das gilt auch für interne und externe Fortbildungen, welche idealerweise planvoll und in Abstimmung mit der strategischen Personal-
Im People and Culture Management werden die Weichen für den Erfolg gestellt – dem des einzelnen Mitarbeiters und dem des Unternehmens.
Beim Recruiting kommt oft Hilfe von außen in Form von Recruitern oder Headhuntern ins Spiel, für den Abgleich zwischen Bewerbung und offener Stelle kommen Software-Anwendungen zum Einsatz, welche etwa in einem ersten Schritt die eingelangten
planung eingesetzt werden. Bekanntlich sind Fortbildungen im Kfz-Betrieb oft extern getrieben (etwa weil der Importeur Hochvoltschulungen oder Kompetenzen im Umgang mit neuen Technologien vorgibt), aber das Unternehmen ist gefordert nachzudenken, ob dies genügt. Gerade High Potentials können durch Weiterbildungsmaßnahmen, welche der Arbeitgeber unterstützt, sinnvoll weiterentwickelt werden. Den Mitarbeitern überhaupt die Möglichkeit zur Fortbildung
anzubieten, fällt – aus Ressourcengründen – leider oft unter den Tisch.
Zur konsequenten Förderung der Mitarbeiter gehört es auch, gute oder herausragende Leistungen angemessen zu prämieren.
Auch dem sollte ein systematischer Prozess zugrunde liegen, der feste Gehälter mit variablen Bonussystemen kombiniert, was die Mitarbeiterbindung ebenso wie den Unternehmenserfolg steigern soll. Eine Leistungsbeurteilung ist ein wichtiger Schritt in diesem Prozess.
Weitere Bestandteile der HR-Prozesslandschaft sind etwa die Umsetzung von Arbeitsrecht oder Arbeitssicherheit bis hin zur Mitarbeitergesundheit. Arbeitgeber sind gesetzlich verpflichtet, für Sicherheit und Gesundheit im Betrieb zu sorgen, was unter dem Begriff des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) zusammengefasst wird. Auch hier sollen strukturierte Abläufe festgelegt sein: von Vorbereitung und Bedarfsanalyse über Maßnahmenplanung und -umsetzung bis hin zur kontinuierlichen Kontrolle und Überprüfung der Maßnahmen.
Das Ende des gemeinsamen Weges Gerade der Offboarding-Prozess – also ein klarer Ablaufplan für den Fall, dass ein Mitarbeiter aus dem Unternehmen ausscheidet, fehlt gerade in kleinen Betrieben oft vollständig. Dem scheidenden Mitarbeiter den Auftrag zu erteilen, dass er doch bitte für eine „vollständige Übergabe der Agenden“ zu sorgen habe, greift hier jedenfalls zu kurz – je nachdem, in welcher Stimmung und aus welchem Anlass die Trennung zustande kam,
Exit-Gespräch ebenso beinhalten wie eine Würdigung der Zusammenarbeit etwa bei einer kleinen Feier. Wichtig sind jedenfalls strukturierte Übergabe von Prozessen und Aufgaben sowie die administrativen Schritte beim Unternehmensaustritt.
Ein Exit-Gespräch kann für das Unterneh men wertvolle Rückschlüsse bringen. Was ist falsch gelaufen? Hat der Mitarbeiter eventu ell noch wertvolle Anregungen? In großen Unternehmen wird das Austrittsgespräch jedenfalls auch – wenn nicht sogar aus schließlich – mit einem Spezialisten aus der Personalentwicklung geführt. Jedenfalls ist in diesem Gespräch wertschätzendes Feedback mehr denn je gefragt.
Gerade im People and Culture Management werden die Weichen gestellt für Erfolg oder Misserfolg einzelner Mitarbeiter und damit auch für deren Beitrag zum Unternehmens erfolg. Jede Führungskraft kennt den Unterschied zwischen einem Team, das proaktiv mitzieht, und einem, das Dienst nach Vorschrift schiebt.
Sich die vielseitigen Prozesse hinter dem Personalwesen bewusst zu machen, ist sicherlich ein wichtiger erster Schritt zu einer gelin genden Firmenkultur. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass mit viel Aufwand eigene Abteilungen betrieben werden. Aber im Wett bewerb um die besten Kräfte sind Unternehmen gut beraten, sich die vielseitigen Kontaktpunkte zwischen Firma und Mitarbeiter strukturiert und verantwortungsvoll bewusst zu machen. •
Sie haben im Februar angekündigt, dass es bei den Marken des Volkswagen Konzerns einheitliche, kürzere Serviceverträge geben wird. Was sind die Gründe dafür?
Mag. Wolfgang Wurm: Das Wichtigste für uns war, dass die Prozesse und Abläufe einfacher werden. In den vergangenen Jahren hat nicht nur der Staat bei den Regularien übertrieben, sondern auch wir – vor allem nach der Dieselthematik. Dabei ist der Servicebereich so wichtig für das Geschäft: Der Neuwagenverkauf macht zwar 80 Prozent des Umsatzes aus, doch 80 Prozent der Erträge kommen aus dem Aftersales.
„Unser Ziel war die Reduktion der Standards und die Vereinfachung der Prozesse. Das war nicht leicht, aber im Herbst sollen die neuen Serviceverträge zum Unterschreiben vorgelegt werden.“
Wie weit sind Sie mit der Umstellung?
Wurm: Wir sind mit allen 6 Marken und Kollegen aus Wolfsburg an einem Tisch gesessen. Unser Ziel waren die sinnvolle Reduktion der Standards und die Vereinfachung der Prozesse. Das war nicht leicht, aber im Herbst sollen die neuen Serviceverträge zum Unterschreiben vorgelegt werden. Vorher werden wie üblich die Verträge mit dem Händlerverband abgestimmt. Wir haben im Gegensatz zu den anderen Ländern in Österreich ohnehin Vorteile, da wir zum Beispiel die Schulung der Techniker schon vereinheitlicht haben.
Gleichzeitig arbeiten Sie auch noch an ganz anderen Prozessen: Worum geht es?
Wurm: Zum Beispiel arbeiten wir mit Hochdruck auch am Gewährleistungsprozess. Hier haben wir viel kontrolliert, aber diesen Prozess kann man mit der Künstlichen Intelligenz vereinfachen und schneller machen, indem der Techniker alle Schritte mit dem Diagnosegerät fotografiert. Die KI gibt das dann frei.
Das bringt eine Zeitersparnis im Betrieb … Wurm: Wenn es klappt, haben die Serviceberater, die viel Zeit mit den Freigaben verbringen, mehr wichtige und produktive Zeit für die Kunden. Ein zweiter Vorteil ist, dass die Arbeit schneller abläuft: Die Lohnkosten steigen, das muss der Kunde zahlen. Es ist oft schwer für den Betrieb, dass es sich kalkulatorisch ausgeht, ohne dass die Qualität leidet.
Ein wichtiger Schritt, um Kunden länger in der Vertragswerkstatt zu halten, sind die Quality Parts: Wie ist der aktuelle Stand?
Wurm: Das vorrangige Ziel war, preiswürdiger zu werden. Wir haben vor 3 Jahren klein begonnen – und alles mit den Herstellern selbst verhandeln müssen. Mittlerweile bieten wir bei Quality Parts 19.600 Teile von 21 Marken an, die auch ans Band in den Werken liefern. Gedacht sind diese Teile vor allem für Kunden mit Autos, die 8 Jahre sind – oder noch älter. So kann man die Loyalität der Kunden steigern und sie im Idealfall bis zu ihrem nächsten Auto begleiten.
Kann man diese Zahl noch steigern?
Wurm: Unser Ziel sind bis zu 30.000 Teile, 45 Prozent kommen aus dem Bereich Bremsen und Verschleißteile. Wichtig ist, dass wir ein möglichst hohes Volumen erreichen, da wir so bessere Preise bekommen. Auch beim Aufbereiten von Gebrauchtwagen verwenden die Betriebe Quality Parts. Im 1. Quartal 2026 haben wir um 25 Prozent mehr Teile verkauft als in den ersten 3 Monaten des Vorjahres.
Mit der 10-Jahres-Garantie für alle neuen Seat haben Sie alle überrascht: Wie bewährt sich diese lange Garantie?
Wurm: Sie wurde sehr gut angenommen. Seat ist eine preissensible Marke, und die europaweite Werksgarantie wird sich auch auf die Restwerte positiv auswirken. Dass die neue Regelung bereits wirkt, zeigt sich heuer auch am Marktanteil, wo Österreich europaweit Spitze ist: 5 Prozent hat Seat nirgendwo in Europa, nicht einmal in Spanien. In der 10-Jahres-Garantie können die Kunden die Mobilität sorgenfrei nutzen. Diese 10 Jahre sind auch eine lange Zeit für die Händler: Nach dem Ende des Leasings können sie die Kunden auf ein neues Fahrzeug ansprechen und bekommen auch ein Auto für den Gebrauchtwagenplatz, das noch einige Jahre Garantie hat und wieder in die Werkstätte kommt.
Wie wichtig ist das große Servicenetz?
Wurm: Das ist Teil unseres Erfolgsmodells. Wir haben ein Netz von 320 Betrieben, und unser Ziel ist es, dieses weiterhin so dicht zu halten. Gleichzeitig haben wir aber auch die Verpflichtung, dass unsere Partner vom Service und vom Verkauf des Zubehörs leben können. •
320 Servicebetriebe von Volkswagen, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Škoda, Seat, Cupra und Audi bekommen heuer neue, einheitliche und einfachere Serviceverträge. Verantwortlich für all diese Prozesse bei Porsche Austria ist Geschäftsführer Mag. Wolfgang Wurm.
Bei der Arbeit mit Künstlicher Intelligenz gibt es wichtige Punkte zu beachten, über die man sich im Klaren sein muss. Denn erst dann folgt aus dem Tool auch eine Effizienzsteigerung und der digitale Assistent wird nicht zum kostspieligen Totengräber.
Was macht eine Künstliche Intelligenz zu einem nützlichen Tool für den Arbeitsalltag? Diese Frage zu beantworten ist gar nicht so schwierig, geht es nach Jürgen Bogner, KI-Experte und Firmengründer der Agentur biteme.digital: „Die KI wird erst gut, durch den Menschen, der sie nutzt.“
Die humane Komponente in der künstlichen Umgebung wird von vielen Leute unterschätzt, da ein nicht unerheblicher Teil der potenziellen Nutzer den Sinn und Zweck hinter KI-Lösungen nicht versteht: „KI skaliert Faulheit und Halbwissen mindestens genauso gut wie Wissen und Produktivität. Wenn ich nicht weiß, wie ich mit der KI umgehe, ihr keine Vorgaben und Richtlinien gebe und schon vorher weiß, bei welchem Problem mir die KI helfen soll, dann wird man damit nicht erfolgreich sein“, sagt Bogner.
Und tatsächlich steht und fällt der effiziente und erfolgsversprechende Betrieb von Tools mit KI-Komponenten damit, dass man weiß, was man von ihnen will. Noch bevor der Nutzer darüber nachdenkt, mit welchem Tool er arbeiten soll, muss er sich zuerst überlegen, was er überhaupt erarbeiten will. Im zweiten Schritt geht es um die richtige Kommunikation mit dem gewählten KI-Modell. Hier trennen sich Erfolg von Misserfolg, wie Bogner bestätigt: „Ich kann in meinem Unternehmen 37 Personen mit PhD-Titel einstellen. Wenn ich ihnen nicht vermitteln kann, was ihr Job ist, dann werden mir die vielen schlauen Köpfe nichts bringen. So ist es auch mit der KI. Wenn ich ihr nicht mitteilen kann, was ich überhaupt in welcher Art von ihr möchte, dann werde ich keine guten Ergebnisse bekommen.“
Lernen zu sprechen
Text: Kevin Kada Fotos: Adobe Stock_Ms, zVg
Das bedeutet, man muss erst lernen, wie man mit der KI spricht oder schreibt. Und selbst dabei kann einem die KI schon unter die Arme greifen, wie Bogner erzählt: „Man muss sich das wie einen Assistenten
vorstellen, der einen kennenlernen soll. Man plaudert miteinander, die KI stellt Fragen, man antwortet darauf und so ergibt sich langsam, aber sicher ein Bild und in weiterer Folge auch ein Prozess, den man ausgestalten und eventuell automatisieren kann.“
Dabei ist es aber genauso wichtig zu wissen, wann man keine KI braucht, so Bogner: „Die KI soll optimalerweise Prozesse beschleunigen, die man nicht gerne macht. Darin ist KI sehr gut. Es gibt aber vielleicht Prozesse, wo man 20 Minuten pro Tag braucht, und es sinnlos wäre, dafür eine KI zu entwickeln, weil das Kosten-Nutzen-Verhältnis nicht stimmt.“
Jedem sein passendes Tool
Quick-wins, also einfache Prozesse zu automatisieren, ist dabei eine gute Herangehensweise, um auch das Potenzial der verschiedenen Tools zu erleben. Zudem sollte man sich nicht zu 100 Prozent auf die Ergebnisse der KI verlassen, sondern lieber auch noch etwas Zeit selbst investieren, ist sich Bogner sicher: „Wenn ich mir durch die KI von einer Aufgabe, die 6 Stunden dauert, 5 einsparen kann, dann nehme ich das doch lieber noch eine Stunde selbst in die Hand und verbessere die Qualität. Dann hab’ ich mir noch immer 4 Stunden eingespart und das Ergebnis ist noch besser.“ Je konkreter die Aufgabe für einen KI-Agenten ist, desto besser das Ergebnis, ist Bogner überzeugt. Mit seiner Agentur hilft der Experte Unternehmen dabei, genau diese Prozesse zu definieren und die entsprechenden Lösungen dafür auf die Beine zu stellen. Denn jedes KI-Modell hat seine Stärken und Schwächen „und man muss wissen, wie man sie einsetzt“.
Job-Killer KI?
Die Angst, dass die KI den Menschen den Job wegnehmen wird, hat Bogner übrigens nicht, aber: „Nicht die KI nimmt den Menschen die Jobs weg. Sondern jemand wie ich, der weiß, wie er mit seiner KI effizient
arbeitet und viel Leistung in kürzerer Zeit bringt.“
Damit auch Sie ihren Betrieb effizienter gestalten können, gibt es auch für die
Kfz-Branche bereits spezielle Tools für die zeitintensiven Aufgaben im Arbeitsalltag, die wir Ihnen auf den kommenden Seiten zeigen. •
Mit „niKI“ bringen die deutschen Entwickler der Haiar GmbH einen neuen KI-Assistenten auf den österreichischen Markt, der in den vergangenen drei Jahren bereits in Deutschland erprobt und von rund 15.000 Kunden benutzt wurde. „Wir starten da also mit einem echten Know-how-Vorsprung“, so Harald Krieger, der den Vertrieb der Software in Österreich organisiert. Die Nutzungsvarianten sind vielfältig, von der Reparaturannahme über E-Mail-Korrespondenz bis hin zur Einpflegung von Service- und WerkstattDaten kann „niKI“ dem heimischen Autohaus dabei helfen, die Prozesse im eigenen Betrieb zu vereinfachen.
Grundsätzlich soll das Tool vor allem im Organisationsprozess im Autohaus helfen. Dabei profitiert „niKI“ von den Dingen, die es bereits im Autohaus-Alltag in Deutschland gelernt hat. „Tonalität, Aufgabenlogik usw., die man aus einem Autohaus kennt, weiß ‚niKI‘ bereits und arbeitet somit bereits sehr zuverlässig“, so Krieger.
Sparring-Partner
„niKI“ arbeitet dabei sehr speziell auf bestimmte Bereiche zugeschnitten und kann den einzelnen Bereichen im Autohaus konkret unter die Arme greifen. So kann das KI-Tool zum Beispiel als Sparring-Partner in der Geschäftsführung fungieren, um gewisse strategische Entscheidungen zu hinterfragen und mitzugestalten. Oder aber auch Prozesse neu zu definieren.
In der Administration spielt „niKI“ seine Stärken bei der Verwaltung von Mail-Verkehr oder auch von internen Unterlagen aus und kann die nötigen Infos und Dokumente, die es im Autohaus-Alltag braucht, gezielt wiedergeben bzw. dem Mitarbeiter zur Verfügung stellen. „Die Kernfrage, die sich Führungskräfte und Geschäftsführer heute stellen, ist, wie man die Produktivität und Effizienz im Unternehmen steigern kann ohne zusätzliche Belastung für das Personal. Genau dabei kann ‚niKI‘ helfen, damit die Mitarbeiter auch wieder mehr Zeit für den Kunden haben“, so Krieger.
Server in der EU
Das Thema Datensicherheit spielt heutzutage eine größere Rolle denn je. Nicht zuletzt, weil auch viele Autohäuser und Kfz-Betriebe schon einmal Opfer einer Cyberattacke waren, sondern auch weil man bei der Arbeit mit KI-Tools oftmals sensible Daten verwaltet und diese nach Möglichkeit nicht im gesamten Internet verstreut werden sollten. Hier setzt „niKI“ auf einen lokalen Ansatz. Die Daten, mit denen die KI arbeitet, werden auf Servern in der EU gespeichert und sind dahingehend auch DSGVO-konform. Zudem arbeitet die KI vor allem mit den lokal vorhandenen Daten des Autohauses. „Man muss also nicht mühevoll eine Schnittstelle zu CRM oder DMS herstellen, sondern setzt die KI quasi obendrauf“, so Krieger. Die eingepflegten Daten werden dann von der KI als Grundlage genommen, um Reportings zu gestalten, Erinnerungen für Termine zu erstellen und sie hilft den Mitarbeitern bei der Formulierung von Angeboten usw.
Gestartet ist das Tool bereits am österreichischen Markt, Interessenten sollen sich zunächst einen Termin vereinbaren und eine Demo anfragen. Der Vorschlag von Krieger: „Man sollte im Onboarding-Prozess konkrete Projekte und Prozesse angehen. Man sucht sich eine Handvoll Kernanwendungen aus, die man mit der KI ersetzen oder unterstützen will und arbeitet die konkret zusammen heraus. So sehen die Mitarbeiter auch einen Vorher/Nachher-Effekt und erkennen auch den Vorteil der KI-Nutzung.“
Das Interface von „niKI“ in der Desktop und in der Smartphone Ansicht
Je spezieller der Anwendungsfall, desto besser funktionieren KITools heutzutage. Die deutsche GSR nexxt work GmbH hat sich aus diesem Grund mit ihrem Tool „evo.rep“ vor allem dem Verkaufs prozess im Autohaus verschrieben, wie André Komp, Head of AI Sales Innovation bei GSR erklärt. „Unser Assistent soll vor allem Beratungslücken schließen. Also den Prozess dann abfangen, wenn gerade kein Kundendienstberater im Einsatz ist. Wie zum Beispiel abends oder am Wochenende“, so Komp. Diese Begleitung ist der Realität geschuldet, wie auch die Wissenschaft zeigt. Denn zahlreiche Anfragen an Autohäuser passieren nicht von Montag bis Freitag tagsüber, sondern abends auf der Couch oder am Wochenende. So soll „evo.rep“ als digitaler Verkaufsberater dem Kunden die ersten Fragen beantworten und somit das Gefühl geben, dass er gehört wird. „Dieses digitale Erstberatung vor dem Besuch des Kunden ist entscheidend, damit man den Kunden überhaupt ins Autohaus bringt. Je besser man hier die Fragen beantwortet, desto größer ist die Chance einer Probefahrt“, weiß Komp. Das Tool soll dabei auch helfen, qualifizierte Anfragen von jenen zu unterscheiden, die noch nicht konkret in einen Verkaufsprozess einsteigen wollen. „Damit spart man sich nicht nur Zeit, sondern steigert auch die Qualität der Anfragen für den Kundendienst.“
Komp, Head of AI Sales Innovation
Hilfe vor Ort
Die „WhiteLabel“-Lösung „evo.rep“ kann vollständig individualisiert werden
Aber „evo.rep“ ist dabei nicht nur ein KI-Chatbot auf der Website, sondern hilft auch beim Übergang vom digitalen in den physischen Verkaufsprozess. Alle Infos, die der Kunde während seiner Online-Anfrage am Sonntagabend weitergibt, weiß der Verkäufer am Montagmorgen, wenn er in das Autohaus kommt. „So startet man mit dem Kunden, der vielleicht zu einer Probefahrt kommt, nicht bei 0, sondern kann bereits auf Infos zurückgreifen, die der Kunde über seine Anfrage weitergegeben hat.“ Das erleichtert die Angebotslegung und auch das Aufzeigen von Alternativen zum gesuchten Fahrzeug. Den Verkaufsassistenten kann man aber auch gezielt im Autohaus einsetzen, um die Wartezeit für den Kunden interessanter und angenehmer zu gestalten. Mit QR-Codes bei den Fahrzeugen im Schauraum oder auf dem Gebrauchtwagenplatz kann man beispielsweise alle wichtigen Infos zu einem Fahrzeug digital abrufbar machen. „So kann der Kunde Informationen über ein Fahrzeug einholen, auch wenn gerade kein Verkäufer zur Stelle ist.“
Daten aus dem eigenen Haus
Der wichtigste Baustein einer funktionierenden KI-Hilfe ist die vorliegende Datenlage. Und dabei greift „evo. rep“ gezielt auf die Daten des eigenen Autohauses zu. „Die Datenbasis wird dabei individuell auf das Autohaus zugeschnitten und mit allen Infos aus dem eigenen Bestand gefüttert. Zudem arbeiten wir mit Schnittstellen zu großen Verkaufsplattformen. Das heißt, diese Datenfeeds werden direkt in die KI eingespeist und man muss ein neu angelegtes Fahrzeug, für das man ein Online-Inserat gemacht hat, nicht neuerlich irgendwo hinterlegen“, erklärt Kompf den Prozess, der vor allem im Gebrauchtwagenmarkt für Effizienzsteigerung sorgen kann. Wichtig ist dabei, dass „evo.rep“ nur auf geprüfte und definierte Datenquellen zugreift. Das bedeutet, dass die Infos zu Fahrzeugen aus dem offiziellen Datenblatt des Fahrzeugs stammen und nicht aus irgendwelchen Quellen im Internet. Das Tool von GSR nexxt work versteht sich dabei übrigens als „White-Label“-Lösung. Der Name „evo.rep“ ist zwar der Produktname, kann im Autohaus aber unter einem anderen Namen und vor allem auch individualisiert eingesetzt werden. So können zum Beispiel auch die Tonalität, die Dialogführung, aber auch das Erscheinungsbild der KI komplett ausgestaltet werden.
Der Onboarding-Prozess dauert in der Regel 3 bis 4 Wochen und startet mit einem gemeinsamen Workshop im Autohaus, gefolgt vom Aufbau der Datenbasis, Anpassung des Designs und Verhalten und endet mit einer Testphase sowie Optimierungen im Prozessablauf.
2026 nicht mit einer KI zu arbeiten, ist eigentlich fast unmöglich. Denn fast in jedem digitalen Tool, welches man heutzutage off- wie online verwendet, steckt eine Art von generativer KI. Das wohl berühmteste Beispiel einer solchen KI ist natürlich ChatGPT. Der Branchen-Krösus ist vor einigen Jahren der erste Aufschlag in Sachen KI gewesen, wurde aber mittlerweile von zahlreichen anderen Tools teilweise auch eingeholt. Falls Sie nun in Ihrem Autohaus noch nicht auf eine eigene und speziell zugeschnittene Lösung setzen wollen, sondern vielleicht erst einmal den Zeh ins kalte Wasser tauchen wollen, dann gibt es auch hier Mittel und Wege, um sich einen Überblick zu verschaffen. So zum Beispiel mit besagtem ChatGPT. Der text- und sprachbasierte generative KI-Chatbot kann dank neuester Modelle bereits bei der ein oder anderen Aufgabe helfen. Sie wissen zum Beispiel nicht, wie Sie eine etwas unfreundliche Kundenreklamation am besten bearbeiten sollen? Dann fragen Sie einfach mal ChatGPT. Geben Sie ihm eine gewisse Vorgabe, welche Inhalte in der Beantwortung drinnen sein sollen und lassen Sie das Tool für sich arbeiten. Und wenn es nur als Inspirationsquelle dient, um die Antwort schlussendlich selbst zu schreiben.
Hilfe beim Marketing
Wobei die Standard-Tools heutzutage schon sehr gut helfen können, sind die Prozessplanung und das Aufbauen von Strukturen wie etwa im wichtigen Marketing-Sektor. Füttern Sie zum Beispiel Googles KI-Tool Gemini mit Ihren Ideen zu Postings, Aktionen oder Website-Posts und lassen Sie sich von den Ideen der KI inspirieren oder planen Sie damit direkt Ihre Content-Strategie. Nano Banana, Googles generatives Bildgestaltungstool, kann Ihnen außerdem dabei helfen, das Sujet für die nächste Werbekampagne zu gestalten. Entweder von Grund auf oder aber als Inspirationsquelle.
Außerdem können Sie sich mit Gemini zum Beispiel auch gezielt verschiedene, auf bestimmte Zielgruppen zugeschnittene Werbebotschaften erstellen lassen, damit die nächste Rabattaktion oder das nächste Autohaus-Event auch ein wirklicher Erfolg wird.
Augen auf bei KI-Nutzung
All die Tools auf dem Markt bieten auch bezahlte Optionen an. Allerdings sollten Sie sich zunächst einmal mit den Basisversionen beschäftigen, ehe Sie in ein Tool investieren. Und noch viel wichtiger ist: Passen Sie darauf auf, was Sie der KI sagen oder zeigen. Denn anders als die zuvor vorgestellten Tools sind ChatGPT, Claude, Gemini & Co. offene System, die Ihre wichtigen und vielleicht auch sensiblen Daten auf irgendwelchen Servern auf der Welt speichern. Hüten Sie sich also davor, etwaige Kundendaten oder sonstige sensible Infos an die KI-Tools weiterzugeben. Das kann u. a. zu rechtlichen Problemen führen. Das soll Sie nicht abschrecken, sich mit dem Thema KI zu beschäftigen, denn die Möglichkeiten sind tatsächlich fast unendlich und werden in Zukunft noch mehr werden. Wissenschaftler vergleichen die Entwicklung der KI als wichtigsten Meilenstein seit der Entwicklung von Sprachen – das allein sollte Ihnen zeigen, welche Tragweite Künstliche Intelligenz hat.
Mehr zum Thema KI finden Sie auf Seite 52. Dort haben wir uns das KI-Autohaus-Tool „LISA“ von der Vienna AI Company genauer angesehen und mit den Entwicklern und Erfindern des Tools gesprochen.
Kein anderer Importeur hat seine Prozesse in den vergangenen Jahren so nachhaltig verändert wie Stellantis: Wo sieht Österreich-Chef Mag. Markus Wildeis die Chancen für die 179 Retailer und 466 Servicepartner? Und welche Rolle spielt dabei das einheitliche System quer über alle 10 Marken im Hintergrund?
KStellantis-ÖsterreichChef Mag. Markus Wildeis im Interview mit Stefan Binder und Heinz Müller (r.)
leinwagen, SUVs, Kombis sowie leichte Nutzfahrzeuge jeder Größe – und das von unterschiedlichsten Marken aus mehreren Ländern in allen Preisklassen: Stellantis ist mit all seinen Marken breit aufgestellt, und das betont Mag. Markus Wildeis: „Stellantis bietet für seine Händlerpartner ein einzigartiges Setup“, sagt Wildeis, der seit Mai 2023 als oberster Manager von Stellantis in Österreich aktiv ist. Die Steigerung bei den Marktanteilen ist seither massiv: „Bei den leichten Nutzfahrzeugen sind wir mit knapp 24 Prozent Marktanteil Marktführer.“ Aus der Kombination von Pkws und leichten Nutzfahrzeugen ergebe sich eine sehr starke Wertschöpfungskette für den Handel. „Auch wenn die Marken und deren Produkte unterschiedlich sind: Im Hintergrund arbeitet eine einheitliche Struktur. Das ist ein noch immer unterschätzter Vorteil.“
Zwar sei der Wechsel aus dem ursprünglichen Händlermodell in die Agentur „ein schwieriger Weg“ gewesen, meint Wildeis: „Aber jetzt hat das einen enormen Mehrwert.“ Mittlerweile seien die Veränderungen großteils abgeschlossen und man arbeite konsequent an kontinuierlichen Verbesserungen: „Das sehen mittlerweile auch fast alle Partner: Wir müssen nicht mehr über Verträge und Standards diskutieren, sondern können den Fokus auf die Marken und deren Wachstum legen.“
Denn es gebe im Hintergrund eindeutig Synergien. „Ein Mix von Marken unter-
schiedlicher Hersteller ist für den Handel ein riesengroßes Risiko, das die Kosten im Autohaus wesentlich mehr erhöht, als es Vorteile bringt. Bei Händlern, die zu viele Verträge und Marken verschiedener Hersteller haben, geht der Fokus auf den Kunden verloren und die Erträge sinken. Bei Stellantis ist das anders. Wir bieten ein sich ergänzendes Ökosystem aus Neuwagen, Gebrauchtwagen und Serviceaktivität, das dem Handel Kunden, Synergien und Erträge bringt“, so Wildeis. In Österreich hat Stellantis inklusive der neuen chinesischen Elektromarke Leapmotor aktuell 10 Marken, 466 Servicepartner und 179 Neuwagenhändler.
In den vergangenen Monaten wurden auch einige Prozesse im Aftersales optimiert. „Dieser Bereich bleibt ganz klar das Rückgrat in der Kundenbindung“, so Wildeis. In den vergangenen Wochen wurden nicht nur 3 zusätzliche Mitarbeiter im Außendienst aufgenommen, auch die Systeme werden effizienter und automatisierter. „Doch die Menschen bleiben natürlich die wichtigsten Ansprechpartner.“ Für ganz besondere Fälle werden zusätzliche drei „Flying Doctors“ ausgebildet; sie sollen im Sommer starten.
Im Neuwagenverkauf habe man in den vergangenen 36 Monaten in Österreich die Verkaufszahlen mehr als verdoppelt, sagt Wildeis: „2022 hatten wir 20.000 Kaufverträge, 2025 waren es 41.000 und 2026 haben wir nochmals deutlich zugelegt. Ich sehe noch Luft nach oben, obwohl in der Transformation vom Verbrenner zur Elektromobilität Hürden bestehen. Die Wertschöpfung im Autohaus verändert sich: Elektromobilität funktioniert nur dort, wo es der Händler und das Team auch vorleben, sodass es authentisch ist.“
Die Händler (oder besser gesagt Retailer) müssten nun die Rolle des Mobilitätsbera-
„Auch wenn die Marken und deren Produkte unterschiedlich sind: Im Hintergrund arbeitet bei Stellantis eine einheitliche Struktur. Das ist ein noch immer unterschätzter Vorteil.“
ters übernehmen, sagt Wildeis: „Stellantis ist quer über alle Marken mit 40 vollelektrischen Pkws und 12 Nutzfahrzeugen so breit aufgestellt wie niemand sonst.“ Ausreden gebe es also keine mehr. „Wenn man sich die Zahlen anschaut, dann sieht man ganz
klar, dass die E-Mobilität überall wächst. Am Land, in der Stadt, auf den Bergen und im Flachland.“ Stellantis stelle nicht nur die Produkte, sondern auch die Strukturen und Prozesse zur Verfügung: „Dieses Ökosystem ist in seiner Breite unschlagbar.“ •
Abarth, gegründet vom Österreicher
Carlo Abarth – steht für Rennsport, Rebellion und Adrenalin im Alltag. Der Abarth 600e ist der stärkste Abarth aller Zeiten mit 280 PS: Kompromisslos elektrisch, brutal emotional bringt er den Mythos Abarth in die Zukunft.
Alfa Romeo ist mehr als ein Auto – es ist pure Emotion, italienische Eleganz und gelebte Leidenschaft. Jedes Modell trägt die DNA von Tradition und Rennsport in sich – mit dem Anspruch, bei jeder Fahrt das Herz schneller schlagen zu lassen. Mit dem Alfa Romeo Junior und dem neuen Alfa Romeo Tonale hat Sportlichkeit ein neues Gesicht, alle vier Alfa Romeo Modelle sind nun mit Allradantrieb erhältlich.
DS Automobiles, die junge Premiummarke aus Paris, steht für französische Avantgarde: luxuriöse Eleganz, Technologie und raffiniertes Design – verbunden mit souveränem Reisekomfort. Jüngst auf den Markt gekommen ist das Reisemodell DS N°8, mit bis zu 750 km elektrischer Reichweite ein Spitzenreiter in seinem Segment. Bereits bestellbar ist der neue DS N°7, der im C-SUV Segment Maßstäbe setzen wird.
Leapmotor ist eine junge, stark wachsende, chinesische Elektromarke. Sie steht für einen mutigen, smarten und alternativen Einstieg in die Zukunft der Mobilität – innovativ und voller Zukunftsenergie. In Österreich sind nur ein Jahr nach dem Marktstart mit den Modellen T03, B05, B10, C10, C10 REEV bereits 5 neue Modelle erhältlich.
FIAT steht für italienische Lebensfreude und cleveren Lifestyle –charmant, leicht und alltagstauglich. Genau das verkörpert der neue FIAT Grande Panda. Für das 2. Halbjahr 2026 werden bereits zwei weitere neue Modelle erwartet, die der Marke viel Schwung geben werden. Und die FIAT Nutzfahrzeuge – als Verbrenner oder elektrisch – bringen Tempo und Flexibilität in jedes Business.
Opel steht für deutsche Ingenieurskunst mit Herz – zuverlässig, innovativ und alltagstauglich. Nach dem neuen Opel Grandland, dem Opel Frontera, dem Opel Mokka GSE ist nun der neue Opel Astra im Handel. Der sportliche Opel Corsa GSE wird im Herbst erwartet und vervollständigt das Produktfeuerwerk. Als Vollsortimenter ist Opel auch bei den Nutzfahrzeugen –als Verbrenner oder elektrisch – ein starker Partner für Unternehmen: robust, effizient und gemacht für den täglichen Einsatz.
Citroën steht für den Mut, anders zu sein – für Kreativität, außergewöhnlichen Komfort und französischen Charme, der bewegt und berührt. Jedes Modell, wie auch der neue Citroën C5 Aircross, ist ein Statement für Leichtigkeit, Freiheit und die Freude, Mobilität neu zu denken. Die Antriebsvielfalt ist Programm, alle PKW- und Nutzfahrzeug-Modelle sind auch als Elektrofahrzeuge verfügbar. Die Citroën Nutzfahrzeuge verbinden clevere Vielseitigkeit mit Komfort und französischem Stil: gemacht für alle, die im Alltag Großes bewegen.
JEEP® steht für Freiheit, Abenteuer und echte Offroad-Kompetenz –das Gefühl, überall hinzukommen. Nach dem Jeep® Compass werden die neuen Modelle Jeep® Wagoneer S und Jeep® Recon nach Österreich kommen.
Peugeot verbindet kraftvolles Design mit französischer Eleganz – und einem Fahrgefühl, das unter die Haut geht. Als Marke mit starker Rennsport-DNA sorgt Peugeot zudem erneut für Aufmerksamkeit: Nach dem Peugeot 408 im Frühling steht der neue Peugeot 208 GTi in den Startlöchern. Und als Komplettanbieter im Nutzfahrzeugbereich – elektrisch oder als Verbrenner – liefert Peugeot moderne, vielseitige Technik für alle, die im Alltag mit Stil und Effizienz mehr bewegen wollen. Peugeot zählt zu den Marken mit einem der umfangreichsten rein elektrischen Modellangebote.
Stellantis steht für die Kraft der Vielfalt. Ein globaler Mobilitätsanbieter, der Innovation mit Weitblick verbindet und aktiv die Zukunft gestaltet.
Mit 14 ikonischen Automobilmarken, hoher technologischer Tiefe und einer klaren Vision stellt sich Stellantis den aktuellen Herausforderungen – und treibt die Transformation zur Elektromobilität konsequent voran. Im Zentrum steht dabei Technologieoffenheit auf Basis moderner Multi-EnergyPlattformen. Sie schaffen maximale Flexibilität beim Antrieb: vollelektrisch, Plug-in-Hybrid, MildHybrid oder effizienter Verbrenner – je nach Modell und Einsatzprofil.
So kann Stellantis unterschiedlichste Kundenbedürfnisse im PKW- und Nutzfahrzeugbereich bedienen, ohne Kompromisse bei Design, Leistung oder Raumangebot. Die Kundinnen und Kunden behalten die Wahl – und entscheiden sich beim Wunschfahrzeug für den Antrieb, der zu ihrem Alltag passt.
Mit einem breiten Portfolio, das auf mehreren modernen Multi-Energy-Plattformen basiert, bietet Stellantis damit greifbare, nutzbare Mobilitätslösungen – für alle.
Stellantis bietet dem Handel:
• Vielfalt: die breiteste Angebotspalette am Markt und eine ständige Erneuerung und Erweiterung der Fahrzeugmodelle
• Ikonische Marken: bekannte Traditionsmarken mit echter Markenindividualität und modernsten Technologien
• Freiheit in der Mobilität: alle Antriebsarten zur Wahl, ohne Verzicht
• Europäische Wertschöpfung: Made in Europe ist zentral
• Eine starke Partnerschaft: mit ikonischen Marken, smarten Synergien und viel Potenzial
• Nachhaltige Geschäftsfelder: für einen wirtschaftlich erfolgreichen Weg in die Zukunft
www.stellantis.com
Marcella Kral, Verantwortliche für B2B-Kooperationen bei ÖAMTC ePower.Business
bestehen Kooperationen mit Unternehmen wie Raiffeisen-Leasing Fuhrparkmanagement (FPM), Siemens, Uniqa oder Generali. Ergänzend zur Ladekarte steht seit April dieses Jahres mit ÖAMTC ePower4Fleets ein übersichtliches Dashboard für Fuhrparkverantwortliche zur Verfügung. Damit lassen sich Fahrzeuge sowie die Ladekosten der intelligenten Ladekabel ÖAMTC ePower NRGkick jederzeit im Blick behalten.
Unterstützung bei Errichtung und Betrieb
Die Ladekarte ist aber nur ein Teil der umfangreichen Unterstützung von ÖAMTC ePower im Bereich der E-Mobilität. Das Angebot umfasst auch Wallbox-Lösungen – von der Netzabfrage über bauliche Maßnahmen bis hin zu elektrotechnischen Umsetzungen. Darüber hinaus werden auch Ladepunkte (LP) direkt vom ÖAMTC betrieben. „Wir bieten ausschließlich eichrechtskonforme Ladestationen an und kümmern uns auch um die Auszahlung der THG-Prämie“, führt Kral weiter aus. Bei den
ÖAMTC ePower unterstützt Kundinnen und Kunden auf vielen Prozessebenen rund um die E-Mobilität – von der Bedarfserhebung über die Planung bis hin zur Umsetzung individueller Ladelösungen. Dazu gehören auch die Koordination sowie der Betrieb zukunftsorientierter E-Ladeinfrastruktur.
Eine neue und innovative Lösung ist die Integration von ÖAMTC ePower in die ÖAMTC App. Damit können FuhrparkmanagerInnen E-Ladekarten für MitarbeiterInnen direkt anlegen und diese sofort aktivieren. „Wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, können die Daten der Ladekarte einfach auf die nächste Person übertragen werden“, erklärt Marcella Kral, verantwortlich für B2B-Kooperationen bei ÖAMTC ePower. Business. Das ist ein wichtiger Schritt in der Selbstverwaltung von Fuhrparks. Zusätzlich zum Portalzugang gibt es zu jeder Rechnung eine CSV-Datei, damit hat das Unternehmen die Ladekosten stets im Blick.
Text: Mag. Andreas Granzer-Schrödl Foto: Manfred Seidl
Das Ladekarten-Management wurde in der Vergangenheit unter anderem für AutohausKundinnen und -Kunden von Hyundai oder Volvo übernommen. Darüber hinaus
Ladepunkten selbst werden öffentliche von unternehmens-internen unterschieden, ebenso passt der ÖAMTC bei Bedarf hier die Verrechnungsmodalitäten an. Insgesamt verwaltet ÖAMTC ePower knapp 2.000 (öffentliche und interne) Ladepunkte, rund 60.000 Ladekarten befinden sich im Umlauf. „In einem Fuhrpark muss das Laden verlässlich funktionieren, unser USP ist die zentrale Abrechnung“, hält die E-Mobilitätsexpertin fest. Eine weitere Dienstleistung von ÖAMTC ePower ist die Durchführung von Mobilitätsanalysen für Betriebe, um auch in Scope 3 die CO2-Emissionen im jeweiligen Unternehmen zu verringern. „Im Unterschied zu Consultern, bei denen in erster Linie Daten erhoben und Empfehlungen abgeleitet werden, liefert ÖAMTC ePower.Business auch die identifizierten Lösungen direkt aus einer Hand. „Saubere und smarte Prozesse –dafür stehen wir“, so Kral. •
Text: Redaktion
Fotos: Manfred Seidl
Gerald Weiss
Redaktioneller Verlagsleiter
Alles, was wir tun, ist irgendwie in einem Prozess organisiert. Auch im Verlag beschäftigt uns das Thema intensiv. In einer Redaktion, die durch externe Faktoren wie Redaktionsschluss, aktuelle Ereignisse oder ein knapp verkauftes Inserat kurzfristig beeinflusst wird, müssen Abläufe, Deadlines und Qualität eingehalten werden, Doppelgleisigkeiten und Fehler vermieden werden. Dabei sind wir nicht die größte Redaktion des Landes, aber es arbeitet das gesamte hier
TERMINE
Mag. Heinz Müller Chefredakteur
Nein, an dieser Stelle will ich nicht über GUTE Prozesse schreiben. Ich will mich den SCHLECHTEN widmen, und hier ganz besonders einer Versicherung, die mit dem Slogan „Machs wie Hans. Mit der …“ wirbt. Unser Verlag hat mit besagter Assekuranz unliebsame Erfahrungen gemacht. Es ging um den Diebstahl meines Firmenautos im Februar, wir haben darüber berichtet. Wir wollen jetzt nicht bewerten, ob die Summe, die besagte Versicherung dem Full-
RECHERCHE
abgebildete Team an allen Produkten im B2B-Bereich und es sind immer mehrere Bälle in der Luft: zweimal wöchentlicher Newsletter, wöchentliche AUTO-Information, monatliche AUTO & Wirtschaft, dazu kommen Sonderausgabe und Supplements, eigene Events und natürlich Termine, Termine, Termine. Dabei bin ich ein bisserl stolz drauf, dass wir als Team ganz gut organisiert sind und sehr gut funktionieren, auch wenn es immer wieder stressig wird.
Service-Leasing-Unternehmen für das Auto bezahlt hat, gerecht ist, sondern es geht um die Dinge, die mitsamt dem Auto entwendet wurden. Ladekabel, bei einem E-Auto notwendig, werden mit 0 bewertet, auch fast alle anderen Dinge massiv reduziert. So bleibt eine lächerlich niedrige Summe für alle Sachen, die ich mir neu kaufen musste. Also werde ich jetzt KURZEN Prozess machen und die seit 1994 bestehende Versicherung für mein Eigenheim KÜNDIGEN!
Mag. Andreas Granzer-Schrödl Projektleitung KLARTEXT
In unseren Medien befassen wir uns eingehend mit Prozessen aller Art. Wir holen dazu Experten ins Boot, arbeiten mit diesen gemeinsam an Tipps und (konkreten Handlungs-)Empfehlungen, wie Unternehmen im automobilen Umfeld Potenziale aufspüren und Veränderungen umsetzen können. Neben der Rolle als Unterstützer der Kfz-Branche sind wir aber auch Kunden. Und nicht immer sind die eigenen Erfahrungen, die mit Autokauf oder Werkstattauf-
SCHREIBEN
GRAFIK ODER
enthalten gemacht werden, positiv. Es gibt viele engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Autohäusern, Service- und Reparaturbetrieben, die sich mit Herzblut den Kundenfahrzeugen widmen. Aber es gibt leider auch jene, die höchst unmotiviert ihrem Tagwerk nachgehen. Das muss und darf heute nicht mehr sein. Der persönliche Umgang mit den Kunden muss stetig weiterentwickelt werden, die richtigen Prozesse helfen hier ungemein.
Mag. Bernhard Katzinger Redakteur
Kevin Kada Redakteur
REDAKTIONSSYSTEM
Das Thema Prozesse begleitet uns Schreiberlinge genauso wie andere Wirtschaftszweige: Auch bei mir, in meiner eigenen Arbeitseinteilung, wird das Bewusstsein rund um Abläufe (und wie man sie verbessern sollte) oft ignoriert, während es in Wahrheit jedoch bitter nötig wäre. In meinen Abläufen steht an erster Stelle die Begeisterung für das Thema, zu dem man schreiben darf, gefolgt von einer Phase der Entspannung, weil: Schreibt sich praktisch von selbst! Dann kommen andere Tätigkeiten dazwischen, Stifte sortieren oder das neueste YouTube-Video vom favorisierten Elektroauto-Influencer. Dies wird natürlich ausufernd kritisch kommentiert, bis der Deadline-Hammer zum Schlag ausholt. Dann immer: Schreibblockade, uff!, gefolgt von einer Phase der verzweifelten Berufsumorientierung. Ist irgendwo ein Bibliothekarsposten frei? Wie es letztlich zu einem fertigen Text kommt? Bleibt ein Mysterium.
Für dieses Magazin habe ich mich stark mit dem Thema Künstliche Intelligenz auseinandergesetzt. Bereits davor hat mich das Thema schon interessiert, doch erst im Zuge der Recherche habe ich einen wichtigen Aspekt verstanden: Die KI allein macht uns nicht produktiver, sondern wir machen mit der KI etwas besser – wenn wir sie richtig einsetzen. Einen Prozess durch KI zu automatisieren ist kein Allheilmittel. Wer denkt, dass man sich einfach einen
In einer modernen Betriebsführung bilden das Prozessmanagement und die laufende Prozess-Optimierung wichtige Standbeine für den Erfolg und sind in wohl allen Bereichen wie auch in der Kfz-Branche und ihrem Umfeld unverzichtbar. Vom Hersteller über den Importeur, der Distribution, dem Fahrzeughandel, dem Verkauf bis hin zur Werkstatt und der Fahrzeugverwertung: Jeder einzelne Player benötigt auf den Betrieb abgestimmte, maßgeschneiderte Tools, um
x-beliebigen KI-Chatbot oder Agenten zulegt und die Prozesse im eigenen Haus werden plötzlich schneller, besser und kostensparender, der irrt. Und zwar gewaltig. Selbst das Setup einer KI ist schon ein Prozess und offenbart Lücken und Schwächen, die es bereits jetzt gibt. Bevor Sie also über KI nachdenken, denken Sie zuerst einmal über die Arbeit in Ihrem Unternehmen nach. Denn mit dem Stehkalender am Schreibtisch wird’s nichts mit der KI-Erlösung.
Geschäftsabläufe zu verbessern. Als Grundlage im Fokus steht dabei die prozessorientierte Betrachtungsweise sämtlicher betrieblicher Abläufe, auf deren Basis diese Zug um Zug nachjustiert werden könnten. Die Transformation galoppiert schnell voran. Obacht – denn wer nicht mithält, die Entwicklung ignoriert und an alten Gewohnheiten festhält, könnte diesen Schnellzug verpassen und schlimmstenfalls nicht ans Ziel kommen.
Die im Vorjahr gegründete Denzel-Akademie schult die Mitarbeiter in den Kundenzentren: Nur so können die genau definierten Prozesse von allen Kollegen eingehalten werden. Denn „aus dem Bauch heraus“ sollte man keine Entscheidungen treffen, meint Vorstand Mag. Gregor Strassl.
„Die Margen werden geringer, dadurch werden die Prozesse und das Steuern des Geschäfts über Kennzahlen immer wichtiger.“
Die Idee einer Denzel-Akademie habe es schon seit einigen Jahren gegeben, sagt Mag. Gregor Strassl, der den DenzelKonzern seit dem Frühjahr 2015 als Vorstandsvorsitzender lenkt. Doch zuerst sei die Corona-Pandemie dazwischengekommen, und außerdem benötige man eine gewisse „kritische Größe“, um so eine Investition zu rechtfertigen: „Diese kritische Größe haben wir in den vergangenen Jahren erreicht. Bei 1.000 Mitarbeitern in den Autohäusern kommt der Punkt, wo man so eine große Investition tätigen soll und muss.“ Umso wichtiger wurden diese Schulungen durch die Tatsache, dass in den vergangenen Jahren Kundenzentren in ganz Österreich neu dazugekommen sind. 23 EinzelhandelsStandorte gibt es mittlerweile, und auch die Markenvielfalt ist gewachsen. Nicht zuletzt dadurch sei es für die Mitarbeiter unmöglich geworden, Entscheidungen aus dem Bauch heraus zu treffen – egal auf welcher Ebene. In jedem Fall sei es wichtig, die Prozesse in den Autohäusern genau zu definieren, meint Strassl: „Das ist vor allem in einem Mehrmarken-Autohaus nicht immer leicht, weil die Marke A andere Prozesse hat als die Marke B.“ Wichtig sei es auch, die neu hinzukommenden Mitarbeiter mit jenen, die schon länger im Autohaus sind, auf einen Stand zu bringen.
Daher gibt es bei Denzel einen genau definierten Onboarding-Prozess: Nach dem ersten Tag in der Filiale geht es für alle neu eintretenden Autohaus-Mitarbeiter für 5 Tage in die Denzel-Akademie nach Wien. Derzeit finden die Schulungen noch in einem Hotel statt, doch schon bald wird alles in neuen Räumlichkeiten in der Richard-StraussStraße stattfinden. Ziel ist die Lehre eines einheitlichen Prozesses: „Damit wollen wir auch die Fluktuation möglichst vermeiden.“ Nach dieser Einschulung geht es wieder ins jeweilige Kundenzentrum. Immerhin hat Denzel in seinen konzerneigenen Autohäusern rund 1.000 Mitarbeiter; im Vorjahr wurden etwa 48.000 Neu- und Gebrauchtwagen verkauft. Strassl: „Die Margen werden geringer, dadurch werden die Prozesse und das Steuern des Geschäfts über Kennzahlen immer wichtiger.“ Bei den geringeren Margen benötige man ein perfektes Controlling: „Nach den Kennzahlen muss man das Geschäft führen.“
Nur so könne man – vielleicht etwas zeitversetzt – eventuelle Schwachstellen im Betrieb erkennen.
Doch natürlich besuchen nicht nur die neuen Mitarbeiter die Denzel-Akademie: Auch Erfahrene kommen in regelmäßigen Abständen dorthin, um die Prozesse aufzufrischen.
Ein Großteil des Lehrpersonals kommt von Denzel selbst und ist nun hauptberuflich als Lehrer tätig.
Geleitet wird die Akademie von Dagmar Muster, die seit 6 Jahren bei der Wolfgang Denzel Auto AG tätig ist: „Sie hat die Akademie von null an aufgebaut und alles im Detail erdacht“, erzählt Strassl: Außerdem habe Muster auch die Schulbücher gemeinsam mit den Fachkollegen verfasst. Vier fixe Mitarbeiter sind an der Denzel-Akademie tätig, dazu kommen bei Bedarf auch externe Lehrende.
Ob auch weitere Betriebe gekauft werden? „Derzeit ist nichts geplant“, sagt Strassl: Aber da die Kfz-Branche europaweit in Bewegung sei, könne sich das durchaus ändern. „Es ist ja vor allem für Betriebe mittlerer Größe nicht leicht, die Fixkosten zu decken.“ Und durch die Elektromobilität und deren Einfluss gebe es auch geringere Margen. Natürlich sind derartige Prozesse auch bei den Importmarken (Mitsubishi, Hyundai, MG, Maxus) wichtig.
Denzel-Vorstand Mag. Gregor Strassl im Interview mit Mag. Heinz Müller
Nicht zu vergessen auf die Denzel Bank, die neben der Lagerfinanzierung für die Händler auch die Fahrzeuge der Kunden finanziert. Und Autoplus Reifen hätte ohne genau definierte Prozesse im Vorjahr wohl nicht 800.000 Reifen für 2.500 Kunden aus dem Auto- und Reifenhandel verkauft. Dazu kommt noch Autoplus Zubehör mit all seinen Facetten und Saubermacher Battery Services, wo sich Händler über ein Abo verschiedene Leistungen holen können: „Das ist viel günstiger, als wenn man diese Investitionen selbst tätigt“, meint Strassl.
Auch beim Recycling von Batterien von Elektroautos läuft natürlich alles nach genau definierten Prozessen ab: Damit es am Ende keine negative Überraschung gibt. •
Text: Mag. Heinz Müller Fotos: Manfred Seidl
Das willhaben Motornetzwerk bietet längst viel mehr als nur die Vermarktungsplattform. Alexander Reissigl und Marcus Kraushofer erklären, was man schon für die Betriebe tut und was bald kommt.
„Wir arbeiten daran, dass man möglichst viele Prozesse über willhaben abwickeln kann: Vermarktung, Bewertung, Kaufverträge, Checkliste, …“
Marcus Kraushofer, Sales Director Auto & Motor bei willhaben
Wie verbessert man ein gut funktionierendes System?“, lautet die Einstiegsfrage im KLARTEXT-Gespräch mit dem Führungsteam des willhaben Motornetzwerks
Alexander Reissigl (Product Director Auto & Motor) und Marcus Kraushofer (Sales Director Auto & Motor). Die ebenso einfache wie kurze Antwort: „Laufend!“ Die beiden sprühen nur so vor Ideen, beschäftigen sich dafür intensiv mit Prozessen und damit, wie man Autohäuser entlang der gesamten Strecke bis hin zum Aftersales unterstützen kann: Alexander Reissigl, der weiß wie der Kunde tickt und wie sich die Customer Journey entwickelt, und Marcus Kraushofer, der aus der Autobranche kommt und durch den laufenden Austausch weiß, was der Händler braucht.
„Es gibt nicht die eine Customer Journey“, erklärt Reissigl: „Es gibt verschiedene Wege und verschiedene Prozesse. Dabei sind für uns die Prozesse im Autohaus ganz zentral, wir richten uns danach aus.“ „Wir machen uns sehr intensive Gedanken dazu und versuchen, Tools zur Verfügung zu stellen“, ergänzt Kraushofer. Dabei geht es darum, die Prozesse im Autohaus zu verstehen und Lösungen anzubieten, die den Betrieben in der Praxis helfen.
Fundierter Marktüberblick
Dazu gehört etwa ein umfassender, leicht nutzbarer Marktüberblick, den willhaben Marktmonitor. „Händler können damit schnell erkennen, was ein Auto wert ist, welchen Preis man dafür erzielen kann, wie die Standzeiten aussehen und welche Marge möglich ist“, so Kraushofer. Die Tools müssen dafür sehr einfach zu bedienen sein und einen schnellen Überblick ermöglichen.
„Eine zentrale Rolle spielt dabei die Qualität der Daten“, ergänzt Reissigl. Denn neben der Erfahrung und dem richtigen Bauchgefühl braucht es mehr denn je datenbasierte Entscheidungen.
Weil sich der Markt mit hoher Geschwindigkeit bewegt, braucht es sowohl historische als auch tagesaktuelle Informationen. „Aus der Mischung aus historischen Daten und aktuellen Marktdaten kann willhaben dynamische Reaktionen rasch abbilden“, so Reissigl. Diese Dynamik im Markt ist derzeit extrem hoch und nimmt weiter zu. Reissigl nennt als wichtige Kennzahl die Leads pro Anzeige. Damit werden Angebotsschwankungen
neutralisiert und zeigen, ob zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Angebotsüberschuss vorhanden ist oder nicht. „Derzeit kommen um ein Drittel mehr Anfragen pro Anzeige“, berichtet Reissigl von einem All-Time-High.
Matchmaking-Spezialist
„Das Matchmaking ist der entscheidende Punkt, das Zusammenfinden von Käufer und Verkäufer ist die Kernkompetenz von willhaben“, bringt es Kraushofer auf den Punkt. Zur weiteren Perfektionierung hat man in den vergangenen beiden Jahren die Struktur im Unternehmen umgebaut, heute gibt es mehrere Teams, die ausschließlich für Auto & Motor arbeiten. „Im Kopf geht es nur mehr ums Auto“, lächelt Kraushofer. Die Mitarbeiter wissen, woran und wofür sie bauen. „Dadurch kann Auto & Motor schneller reagieren
„Für uns sind die Prozesse im Autohaus ganz zentral, wir richten unsere Lösungen und Tools danach aus.“ Alexander Reissigl, Product Director Auto & Motor bei willhaben
und den Händlern spezialisierte Lösungen aus einer Hand anbieten“, ergänzt Reissigl. In Zukunft wird sich willhaben noch stärker in weitere Schritte der Vermarktung und der Organisation im Kfz-Betrieb einbringen. „Wir arbeiten daran, dass man alle Prozesse über uns abwickeln kann“, so Kraushofer, der als Beispiele Angebotserstellung, Kaufvertrag, Rechnung und Auslieferungsprotokoll nennt. Über den Marktmonitor ist bereits eine Lagerbewertung möglich, Händler können nicht nur den Einkauf steuern, sondern auch Maßnahmen und Aktionen ableiten. Wichtig ist dabei, weiterhin genau zuzuhören. „Den willhaben-Nutzern, aber ganz besonders auch den Händlern, um entsprechende Angebote und Lösungen zu entwickeln“, sind Reissigl und Kraushofer überzeugt. Denn technologische Unterstützung kann dabei helfen, Prozesse und damit den Geschäftserfolg zu verbessern. •
Der Generationswechsel der eigenen Firma ist ein Projekt, bei dem neben zahlreichen praktischen und wirtschaftlichen auch emotionale Meilensteine abgehakt werden müssen. Experten wie Michael Holub empfehlen einen „Fünfjahres-Plan“ mit vielen kleinen Schritten, um den Betrieb erfolgreich in die nächste Epoche überzuleiten.
Nicht von ungefähr wird die Firmenübergabe in der einschlägigen Theorie gern als ein Beispiel für Krisenmanagement angeführt. Viele Unternehmen scheitern an diesem Punkt, weil sich kein Übernehmer findet oder weil sich die Beteiligten – Familie, Mitarbeiter, der Gründer selbst – nicht auf eine Regelung einigen können, mit der alle leben können.
„Ich frage meine Kunden am Anfang gern, was sie denn als wichtiger ansehen, die Familie oder die Firma“, erzählt Michael Holub, der sich in der Autobranche als ausgewiesener Experte für Firmenweitergaben einen Namen gemacht hat. Denn gerade, wenn alle Kinder gut und gerecht „versorgt“ werden sollen, stellt sich die Frage, ob dies das Unternehmen in Zukunft überhaupt leisten wird können. „Man sollte sich von dem Wunsch lösen, dass die Übergabe ‚gerecht‘
„Wenn die Übernahme dann erfolgt ist, darf keiner mehr überrascht sein, sondern soll sagen: Hat der Neue nicht schon längst das Ruder übernommen?“
sein soll“, meint Holub. „Es gibt keine finanzielle Gerechtigkeit. Aber es müssen alle damit leben können. Alle müssen mit der getroffenen Regelung einverstanden sein.“
Schrittweise zur Übergabe
Text: Mag. Bernhard Katzinger Fotos: AdobeStock_ Daniel Ernst, Manfred Seidl
Was zum ersten Schritt in der Prozesskette zur Firmenweitergabe führt, bei dem zunächst die potenziellen Übernehmer, etwa die eigenen Kinder, zum Gespräch versammelt werden. „Hier kann der ‚Senior‘ schon einen großen Fehler machen, wenn er alles für die Kinder vorab regeln will“, plaudert Holub aus der Schule. „Besser ist es zu sagen: ‚Es ist so weit. Kinder, wie stellt ihr euch das mit der Übernahme vor?‘ Die
künftigen Chefs sollen selbst vom ersten Moment an aktiv darüber nachdenken, wie sie die Nachfolge geregelt haben wollen.“ Dabei sind nicht nur Familienmitglieder Stakeholder im Weitergabeprozess: Entlang des Drei-Systems aus Unternehmen, Eigentum und Familie müssen zum Beispiel auch externe Gesellschafter oder (bisher) unbeteiligte Familienmitglieder (als potenzielle Erben, die eventuell abgefunden werden müssen) berücksichtigt werden. Fast wie in einer klassischen Seifenoper geht es auch bei der Betriebsweitergabe um ein Dreieck aus Liebe, Geld und Macht.
Nachfolger nach außen aufbauen
Um die ersten Gespräche herum, also recht frühzeitig, empfiehlt Holub auch, zum ersten Mal einen externen – idealerweise bisher nicht involvierten – Berater hinzuzuziehen. Und um die Gerüchteküche im Betrieb nicht allzu früh zum Brodeln zu bringen, sollte man bald auch die ersten Informationen an die Mitarbeiter geben. Überhaupt sei die Maxime: kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren!
Was externe Kommunikation betrifft, rät der Experte, subtiler vorzugehen. Der oder die Nachfolger sollen zwar Schritt für Schritt aufgebaut werden, plakativ mit der Botschaft nach draußen zu gehen, dass es bald zur Betriebsweitergabe kommt, sei eher kontraproduktiv und erzeuge Unsicherheit. „Peppen Sie die Homepage und die Visitenkarten auf!“, rät Holub. „Ab sofort hält der Junior beim Sommer-Kundenevent die Hauptrede, bekommt die Prokura, ist bei den wichtigen Terminen mit am Tisch, gibt das Interview, wenn die Presse da ist.“ Ziel sei, dass von der tatsächlichen Übernahme, wenn sie dann erfolgt, niemand mehr überrascht sei, sondern eher, dass alle fragen: „Hat der nicht eh schon längst das Ruder übernommen?“
FÜNFJAHRES-PLAN
INTERNE KOMMUNIKATION
UNTERNEHMENSBEWERTUNG
WEITERBILDUNGSMASSNAHMEN
EXTERNE KOMMUNIKATION
So ist die Kommunikation, intern wie extern, ein Prozess, der sich durch fast die gesamte Vorbereitungszeit der Übergabe zieht. Auch der Importeur will sicherlich frühzeitig mit einbezogen werden, und dies gilt ebenso für andere wichtige Lieferanten und natürlich die Hausbank. Bei all diesen Stakeholdern empfiehlt es sich, die künftige Chefin oder den künftigen Chef „langsam einzuschleifen“, wie Holub es ausdrückt.
Ehe es jedoch so weit ist, müssen sich die Beteiligten, wie etwa die Familie, über den Zielzustand einig sein. Immer wieder entsteht hier die Gefahr des Scheiterns, berichtet Holub. „Ich frage den Übergeber auch gern, wie er sich denn seine Zukunft vorstellt, gern auch ein bisserl provokant: Was machen Sie künftig mit 60 Stunden Freizeit?“ Denn auch das Loslassen des Senior-Chefs gehört zu den Erfolgsfaktoren einer Betriebsweitergabe.
Alle Optionen prüfen
Ein wichtiger Prozess-Schritt ist es, alle Alternativen zu prüfen: Ist eine Verwertung des Betriebs vielleicht die bessere Lösung für die Familie? Wenn man sich dafür entscheidet, aber auch, damit andere Stakeholder gegebenenfalls für einen Verzicht entschädigt werden können, steht eine umfassende Unternehmensbewertung an. Diese schließt nicht nur Anlagevermögen wie Grundstücke, Gebäude und Maschinen sowie Geschäftszahlen
„Lösen Sie sich von dem Wunsch, dass die Übergabe gerecht sein muss. Es müssen alle einverstanden sein, das ist nicht dasselbe.“
Michael Holub
und -prognosen, sondern auch „soft factors“ wie Kundenstruktur, Reputation des Unternehmens im Umfeld oder die Frage mit ein, welche Bedeutung der aktuelle Inhaber für den bisherigen Erfolg der Firma hatte. Denn allzu oft bestätigt sich die Binsenweisheit, dass die Firma mit dem Gründer und dessen Ansehen steht und fällt.
Wenn und sobald sich dann ein Nachfolger gefunden hat, sollte man rasch klären: Besteht eventuell Bedarf an einschlägigen Weiterbildungen? Gerade in Kfz-Betrieben ist der Chef oft derjenige mit dem Meisterbrief, hält die Berechtigung für §57aÜberprüfungen oder die Qualifikation als gewerberechtlicher Geschäftsführer. „Um nicht in der nächsten Generation zu stark von einzelnen Mitarbeitern abhängig zu sein, ist in den fünf Jahren der Vorbereitung der Übergabe genug Zeit, um Qualifikationen nachzuholen oder zu erwerben“, sagt Holub.
Unternehmen im Wandel Auch über eine Änderung der bisherigen Rechtsform oder der Unternehmensstruktur ist jetzt die Zeit nachzudenken. Liegenschaften, sofern noch nicht geschehen, lassen sich etwa in eine Immobiliengesellschaft ausgliedern, an denen auch andere Familienmitglieder beteiligt bleiben können, auch wenn sie nicht (mehr) in der operativen Firma tätig sind. In der Übergabe-Zeit ist auch Gelegenheit, sich – noch mehr als sonst – mit Zukunftschancen, diversen Markt-Szenarien und deren möglichen Auswirkungen auf die Zukunft des Betriebs gründlich auseinanderzusetzen. Oft im Trubel des täglichen Geschäfts vernachlässigt, bietet es sich im Weitergabeprozess geradezu an, sich bewusst und konzentriert mit
Themen wie Strategie, Mission oder Unternehmenswerten zu beschäftigen. Gerade in einer Branche, die so stark im Wandel steht wie das Kfz-Geschäft, kann ein „weiter wie bisher“ schon Ursache für ein Scheitern sein. Ein neuer Firmenchef kann den Wandel naturgemäß leichter verkörpern als der Vorgänger – ganz egal, ob dies bedeutet, ab jetzt stärker auf neue Antriebe zu setzen, eine neue Marke dazu zu nehmen oder gar neue Geschäftsfelder zu bespielen. Auch Versäumnisse bei der Digitalisierung von Prozessen im Betrieb kann der bisherige Junior mit der Verve des „neuen Besens“ eventuell leichter aufholen. Das geht bis zu KI-Lösungen, die mehr und mehr den Weg in die Autohäuser finden und mehr Effizienz, nachhaltigere Kommunikation und reibungslosere Abläufe versprechen (siehe dazu auch S. 30-33 in diesem Heft). Auch wenn die Lösungen noch in den Kinderschuhen stecken mögen: Wer sich heute damit beschäftigt, hat morgen den Vorteil der Erfahrung.
Auch hier: die Krise als Chance Bei allen Gefahren und Stolpersteinen sind die Prozesse, welche der Vorbereitung der Betriebsweitergabe dienen, dann auch eine Chance, wichtige Erneuerungsschritte im Betrieb zu setzen, meint Holub, die man vielleicht bisher nicht umsetzen wollte. Dies könnten etwa Schritte sein, wie die Hausbank oder den Steuerberater zu wechseln. Bisher vernachlässigte Erneuerungsschritte können gesetzt, Stundensätze erhöht oder ein neues Corporate Design eingeführt werden, welches die Alleinstellungsmerkmale des Betriebs besser hervorhebt. Im Prozess der Unternehmensbewertung haben sich vielleicht Tätigkeitsbereiche herauskristallisiert, die besonders ertragreich – oder im Gegenteil verlustbringend – sind und folglich stärker betont oder verändert werden können.
Und die Maxime „kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren!“ lässt sich zum Segen des Betriebsklimas, aber auch der Ertragssituation jedenfalls in die innerbetrieblichen Abläufe übernehmen. So hat eine geglückte Firmenweitergabe zwar viele Hürden zu überwinden, bietet aber auch zahlreiche Chancen, um das Unternehmen zukunftssicher weiterführen zu können. •
Wer an Digitalisierung denkt, denkt oft zuerst an Tablets, elektronische Rechnungen und Online-Terminbuchung. Dabei reichen digitale Werkzeuge längst deutlich tiefer in die Abläufe von Autohäusern und Werkstätten hinein. Sie ersetzen nicht nur Papier, sondern können helfen, Prozesse transparenter, schneller und verlässlicher zu machen
Wenn Sie diesen Artikel lesen, schauen Sie sich einmal gezielt auf Ihrem Arbeitsplatz um und suchen Sie nach allem, was aus Papier ist. Sie werden vermutlich einiges finden. Und nun stellt sich die Frage: Was davon ergibt ausgedruckt wirklich Sinn, weil es den Arbeitsalltag erleichtert? In vielen Fällen wird die Antwort ernüchternd ausfallen.
Zugegeben: Wer an Digitalisierung denkt, denkt zunächst oft daran, Papier aus der Gleichung zu streichen. Alles soll am Tablet, Smartphone oder PC passieren. Doch nicht jeder analoge Prozess wird automatisch besser, nur weil er digital abgebildet wird. Dennoch gibt es heute zahlreiche digitale Helfer, die den Arbeitsalltag spürbar erleichtern können –nicht zwangsläufig komplett ohne Papier, aber mit viel Know-how und Potenzial.
Gesamtheitlich denken
Wenn ein Fahrzeug in der Werkstatt ankommt, beginnt ein Prozess, der im Idealfall damit endet, dass ein zufriedener Kunde nach bezahlter Rechnung wieder vom Hof fährt. Bis dahin sind viele Arbeitsschritte notwendig. Fahrzeuge, insbesondere E-Autos, sind heute rollende Computersysteme mit zahlreichen Sensoren, Steuergeräten und Assistenzfunktionen. Damit steigen auch die Anforderungen an Diagnose, Reparatur und Dokumentation. Besonders deutlich wird das bei Fahrerassistenzsystemen. Sensoren, Kameras und Radarsysteme laufen nach bestimmten Reparaturen nicht einfach wieder wie zuvor. Sie müssen korrekt geprüft und kalibriert werden. Digitale Tools verschiedener Hersteller helfen dabei nicht nur bei der eigentlichen Kalibrierung, sondern auch beim gesamten Prozess rundherum: von der Fahrzeugidentifikation über die Herstellervorgaben bis hin zur Dokumentation.
Batteriediagnose als Fixpunkt
Text: Kevin Kada Fotos: AdobeStock_Gorodenkoff
Auch bei E-Autos kann die Batteriediagnose zu einem wichtigen zusätzlichen Servicebaustein werden. Der Zustand der Hochvoltbat-
terie ist nicht nur technisch relevant, sondern auch ein wichtiger Faktor für Vertrauen und Werterhalt. Ein Kunde, der sein Fahrzeug zum Service bringt, fragt vielleicht nicht explizit nach dem Batteriezustand. Dennoch kann eine verständliche Information dazu einen spürbaren Mehrwert bieten. Noch wichtiger wird dieser Prozess im Gebrauchtwagensektor. Was früher Serviceheft, Kilometerstand und optischer Zustand waren, kann beim gebrauchten E-Auto zunehmend durch einen nachvollziehbaren Batteriecheck ergänzt werden.
Nach Hilfe fragen Moderne Diagnosegeräte liefern heute eine Vielzahl an Fehlercodes, Messwerten und Informationen. Doch manchmal kommt selbst der erfahrenste Werkstattleiter an einen Punkt, an dem zusätzliche Unterstützung sinnvoll ist. Einige Anbieter von Diagnosesystemen bieten daher Remote Support an. Dabei wird ein Spezialist in den laufenden Diagnoseprozess eingebunden und kann bei Analyse, Fehlersuche oder weiteren Arbeitsschritten unterstützen. Das ist ein digitales Werkzeug, das vor allem Zeit sparen und Unsicherheit reduzieren kann. Gerade bei komplexen Fehlerbildern, seltenen Fahrzeugmodellen oder neuen Antriebstechnologien kann externe Unterstützung helfen, den Reparaturprozess im eigenen Betrieb zu halten.
Das digitale Kundenportal Je besser ein Betrieb die Fahrzeughistorie und die Bedürfnisse seiner Kunden kennt, desto gezielter kann er Service anbieten. Gleichzeitig fühlt sich ein Kunde besser betreut, wenn er nicht wie eine anonyme Nummer behandelt wird. Dafür braucht es Informationen – und diese müssen im Alltag verfügbar und sinnvoll nutzbar sein. Ein digitales Kundenportal oder eine App kann hier ein wertvolles Werkzeug sein. Darüber lassen sich Servicehistorie, Fahrzeugdaten, Erinnerungen, Dokumente
oder Kommunikationsmöglichkeiten bündeln. Kunden können etwa an den nächsten Servicetermin, den Reifenwechsel oder offene Empfehlungen aus dem letzten Werkstattbesuch erinnert werden. Auch bei der Suche nach einem neuen Fahrzeug kann ein solcher digitaler Kanal unterstützen, wenn relevante Informationen sinnvoll genutzt werden.
Ein guter Prozess ist ein guter Prozess Der größte Nutzen digitaler Werkzeuge entsteht allerdings nicht durch die einzelne Anwendung, sondern durch deren Zusammenspiel. Ein Batteriecheck, der nur als PDF am Desktop liegt, bringt weniger als ein Ergebnis, das mit Fahrzeugakten, Gebrauchtwagenbewertung und Kundenkommunikation verbunden ist. Ähnlich verhält es sich bei ADASKalibrierungen, Diagnoseberichten oder offenen Reparaturempfehlungen. Werden diese Informationen sauber im Betrieb abgelegt und später wieder nutzbar gemacht, entsteht aus einem einzelnen Arbeitsschritt ein echter Prozessvorteil. Genau hier trennt sich einfache Digitalisierung von sinnvoller Digitalisierung:
Autoersatzteile - Zubehör
Werkstättengeräte
Nicht das Tool allein entscheidet, sondern die Frage, ob die erzeugten Daten im Alltag wiedergefunden, verstanden und genutzt werden können. In vielen Betrieben entstehen Verzögerungen nicht durch die eigentliche Reparatur, sondern durch offene Rückfragen, unklare Zuständigkeiten oder fehlende Nachverfolgung. Digitale Aufgabenund Eskalationstools können hier helfen. Sie machen sichtbar, welcher Auftrag auf Teile wartet, welcher Kunde zurückgerufen werden muss oder welche Freigabe noch fehlt. Besonders dann, wenn Serviceannahme, Werkstatt, Teilelager und Buchhaltung parallel an einem Auftrag beteiligt sind, kann eine klare digitale Aufgabenstruktur verhindern, dass Informationen zwischen den Abteilungen verloren gehen. Digitale Tools sind damit weit mehr als ein Ersatz für Papier. Richtig eingesetzt, helfen sie dort, wo Informationen nicht verloren gehen dürfen: bei der Diagnose, bei der Dokumentation, in der Kundenkommunikation und in der internen Organisation. •
Fahrzeugdiagnose für moderne Werkstätten von
Halten Sie Schritt mit der ständig wachsenden Komplexität von Fahrzeugsystemen: Mit den Diagnosegeräten und der Diagnose-Software ESI[tronic] von Bosch können Sie sicher und zuverlässig Diagnosen durchführen, Fehler identifizieren und beheben, Fahrzeuge warten und reparieren. Die KTS Steuergeräte-Diagnosetester, optional mit Kanal-Multimeter und Oszilloskop, sind präzise und einfach in der Anwendung. Konzipiert für den alltäglichen Gebrauch in der Kfz-Werkstatt bei einer markenübergreifenden Diagnose.
Mit dem KI-Tool „LISA“ will die Vienna AI Company die heimische Kfz-Branche in das 21. Jahrhundert führen und Betrieben dabei helfen, effizienter zu arbeiten und wieder mehr Zeit für die wichtigen Dinge im Autohaus zu haben: die Kunden.
Das VAIC-Team (v. l.): Roman Keglovits-Ackerer, Oleksandra Mudrak, Philipp Parzer, Vladislav Smolyanoy, Benjamin König, Philipp Keglovits-Ackerer, Constantin Luckenbach und Michael Holub
Text: Kevin Kada Fotos: Manfred Seidl
Dass es die KI-Assistentin „LISA“ überhaupt gibt, hat mehr mit einer Verkettung verschiedenster Zufälle zu tun als einem konkreten Plan. Aber aus dem Faktor Zufall sind weltweit auch schon andere Errungenschaften entstanden. Und so war auch der Zufall die Mutter des durchaus schon beachtlichen Erfolgs der Vienna AI Company, der Firma hinter „LISA“. Vladislav Smolyanoy beschreibt die Geburt des
Unternehmens und des KI-Tools so: „Ein gemeinsamer Freund von Bundesinnungsmeister Roman Keglovits-Ackerer und mir hat uns zusammengebracht. Ich war mit einer IT-Entwicklungsagentur selbstständig und hatte noch wenig mit der Kfz-Branche zu tun, aber Keglovits-Ackerer wollte ein Update für seine Autohaus-Website haben. Und so hat die Zusammenarbeit begonnen.“ Zunächst sollte es sich nur um ein kleines
Update handeln, doch aus ein paar Funktionen wurden ein paar mehr Funktionen und KI sollte plötzlich auch eine gewichtige Rolle spielen. Das ganze Projekt nahm immer größere Ausmaße an und parallel kam, wieder durch puren Zufall, Unternehmensberater Michael Holub ins Spiel. „Mir war für den Obereder-Unternehmertag ein KI-Experte als Speaker ausgefallen. Und ich habe Roman Keglovits-Ackerer gefragt, ob er jemanden kennt. Und so hab ich Smolyanoy kennengelernt“, erzählt Holub. Eines führte zum anderen und was als kleines Website-Update begonnen hatte, gipfelte in der Geburtsstunde von „LISA“.
Wie ein Oktopus
„LISA“, und das betonen alle Beteiligten an dem Projekt, ist mehr als nur ein KI-Agent. „Es ist ein übergeordnetes System, welches auf alle Bereiche der digitalen Infrastruktur eines Autohauses zugreifen und damit arbeiten kann“, erklärt Holub. Im Grunde kann man es sich wie einen Oktopus vorstellen, der seine Arme in die verschiedenen Bereiche und Prozesse des Autohauses ausstreckt und dort eine Verknüpfung herstellt. „Dabei ist es aber wichtig zu betonen, dass das Thema Sicherheit ein Hauptfokus ist.
Die Daten, die in einem Autohaus generiert und zur Verfügung gestellt werden, bleiben nur für das Autohaus zugänglich, werden in der EU gespeichert und landen nicht auf irgendwelchen Servern in Übersee“, so Smolyanoy. Hinzu kommt, dass das sogenannte „Human-in-the-loop“-Prinzip, also, dass ein Mensch noch immer die Letztentscheidung hat, auch bei „LISA“ implementiert ist. Zumindest, vorerst, wie der Geschäftsführer skizziert, wie weit es gehen kann: „Wenn man mit LISA eine Aufgabe sehr oft macht und es funktioniert immer und ist entsprechend den Vorstellungen, dann kann man LISA natürlich auch eine gewisse Entscheidungskraft übertragen und sie wird das künftig ohne menschliche Kontrolle automatisiert durchführen.“ Ebenfalls ein Teil des Systems von „LISA“ ist es, die verschiedenen Gespräche im Autohaus, mit vorheriger Einwilligung durch Kunden, Mitarbeiter etc., mitzuhören. Dadurch kann der KI-Assistent seine vollen Möglichkeiten entfalten. „Denn LISA lernt von diesen Gesprächen und kann beim nächsten Kundengespräch zum
Beispiel unterstützend zur Seite stehen. Oder aber daraus bestimmte Aufgaben mitnehmen, die zu erledigen sind.“
Das richtige Mindset Wenn sich ein Autohaus heute für den KI-Assistenten interessiert, dann muss man sich aktuell dafür bewerben bzw. eine Demo anfordern. Danach ist „LISA“ innerhalb von zwei bis vier Monaten im eigenen Betrieb einsatzbereit. VAIC arbeitet dafür mit erfahrenen Transformations- und Implementierungspartnern zusammen, die die Betriebe bei Einführung, Schulung und laufender Nutzung unterstützen. „Und mit der Zeit wird LISA besser: Je länger sie im Einsatz ist und je mehr Daten sie hat, desto besser versteht sie den Alltag im Autohaus und kann die wiederkehrenden Aufgaben noch besser abarbeiten“, so Smolyanoy. Was alle Verantwortlichen betonen, ist, dass es für diesen Schritt nicht nur das richtige Mindset unter den Mitarbeitern und der Führungsetage braucht, sondern auch, dass man „mit LISA niemandem den Job wegnehmen will“. Im Gegenteil, meint Holub: „Man muss dieses Tool wie seine persönliche Assistentin sehen, die einem die Aufgaben abnimmt, die viel Zeit kosten. LISA übernimmt die zeitintensiven Routinearbeiten, die sie von der eigentlichen Kundenbetreuung abhalten. So bleibt mehr Zeit für Beratung, Servicequalität und persönliche Beziehungen zum Kunden.“
Auch Keglovits-Ackerer war von dem Tool von Anfang an überzeugt und hat es selbst bereits im Einsatz: „Das braucht die Branche und ich sehe es bei mir im Betrieb, wie hilfreich LISA sein kann, wenn man sie arbeiten lässt.“ •
Für Geschäftsführer Vladislav Smolyanoy, hier im Gespräch mit Kevin Kada, ist die Stärke von „LISA“ die Kooperation mit Partnern, die das KI-Tool noch leistungsfähiger machen
Der Prozess der Versicherungsvermittlung ist für den Anbieter komplex und von Regulatorien bestimmt. Für das Autohaus und dessen Kunden muss die Abwicklung einfach und unbürokratisch laufen. Dominic Krb und Michael Schlögl erklären, wie CARPLUS diese Schere schafft.
„Wir bieten maßgeschneiderte Lösungen statt Standardprozessen, um Komplexität zu reduzieren und Rechtssicherheit zu erhöhen.“
Dominic Krb, Geschäftsführer CARPLUS
Unsere Prozesse sind dann gut, wenn sie für Autohaus und Kunden problemlos, unauffällig und leicht verständlich und möglichst unbürokratisch laufen“, sind sich Dominic Krb und Michael Schlögl, Geschäftsführer bei Carplus, im Klaren. Für die Realisierung gibt es viele Aspekte, von denen der Kfz-Betrieb möglichst nichts bemerken soll.
„Wie bieten maßgeschneiderte Lösungen statt Standardprozessen, um Komplexität zu reduzieren und Rechtssicherheit zu erhöhen“, bringt es Krb auf den Punkt und verweist auf die Governance-Rolle des Mutter-Konzerns, die Wiener Städtische Versicherung. „Hier geht es um Planbarkeit, Ausfall- und Prozesssicherheit.“ Eventuelle Problemfelder der Zukunft muss man schon jetzt, „im ruhigen Umfeld“, erkennen und Antworten darauf finden: „Unsere Software muss für hunderte Autohäuser immer funktionieren“, so Krb. Zudem muss die Abwicklung den aktuellsten Gesetzen und Regelungen entsprechen. „Der Vermittler darf sich zu Recht darauf verlassen, dass alles der aktuellen Regulatorik und Gesetzgebung entspricht.“ Beides ist speziell im Bereich Versicherung und Finanz bekanntlich sehr umfangreich. Hier profitiert Carplus ebenso vom Konzern wie bei der Nutzung des umfangreichen Außendienstes, der die Händler und den Endkunden in der Versicherungsabwicklung unterstützt.
sich der Kernprozess weniger stark verändert als das, was rundherum passiert“, weiß Schlögl: „Früher ist der Ablauf weniger strukturiert und weniger standardisiert gewesen.“ Heute gibt es eine stärkere Regulierung und bürokratischere Rahmenbedingungen. Trotzdem darf das Kundenerlebnis nicht leiden. „IDD (Versicherungsvertriebsrichtlinie) ist ein Muss, aber wir schauen, dass das Kernerlebnis Autokauf im Fokus bleibt“, so Schlögl. Notwendige Prozesse sollen möglichst reibungslos im Hintergrund laufen, weder für das Autohaus noch für den Kunden spürbar sein.
Maßgeschneiderte Lösungen
Einen sehr hohen Stellenwert hat bei Carplus die individuelle Anpassung der Prozesse an das jeweilige Autohaus. Dafür gibt es unterschiedliche Anforderungen und unterschiedliche Lösungen. „In einem Fall reicht unser Versicherungs-Rechner aus, in einem anderen braucht es eine Integration in ein IT-System oder eine Premium-Beratung durch unsere Experten vor Ort“, beschreibt Krb. Ziel
„Der Kernprozess hat sich weniger stark verändert als das, was rundherum passiert.“
Michael
Schlögl, Geschäftsführer CARPLUS
20 Jahre laufender Veränderung
Dabei hat sich in den 20 Jahren seit der Gründung von Carplus viel geändert. „Wenn man die vergangenen zwei Jahrzehnte betrachtet, sind Dinge eingetreten, die man sich nicht hätte vorstellen können“, nennt Schlögl etwa Corona oder hybrides Arbeiten. Durch technische Hilfsmittel hat sich die Geschwindigkeit stark verändert. „Rasches und präzises Arbeiten ist heute eine Grundvoraussetzung“, so Schlögl, der gleichzeitig auf die Emotionalität beim Auto verweist, die auch bleiben wird. „Auto ist Emotion“, ist Schlögl überzeugt. Gleichzeitig ist der Autokauf für viele Menschen die zweitteuerste Investition im Leben. „Dabei hat
ist es, gemeinsam mit dem großen Außendienst der Wiener Städtischen Versicherung, sowohl kleine Autohäuser wie auch große Gruppen optimal bedienen zu können. Als besondere Stärke von Carplus nennt Schlögl die Nähe zum Markt. „Wir erkennen durch unsere Kollegen vor Ort die Wünsche und Sorgen und können diese gut in Lösungen übersetzen.“ Dazu kommen kurze Entscheidungswege und der Einsatz des Teams. Denn: „Prozesse allein helfen nicht“, so Schlögl. System und Prozesse sind das eine, Einstellung und gesunder Menschenverstand das andere. „Man muss auch damit umgehen können, dass Prozesse nicht immer so laufen wie geplant. Solche Situationen machen einen großen Teil der Wahrnehmung aus“, erklärt Schlögl abschließend. •
Die beiden CARPLUSGeschäftsführer Dominic Krb (links) und Michael Schlögl (rechts)
Das 1954 gegründete oberösterreichische Familienunternehmen Hödlmayr International ist mit einem Jahresumsatz von 445 Millionen Euro (2025), Standorten und Niederlassungen in 16 Ländern und 1,9 Millionen transportierten Fahrzeugen Marktführer für automotive Logistik. Verändern sich Logistik-Prozesse?
An welchen Schnittstellen wird KI künftig die Prozesse der Fahrzeuglogistik verändern oder hat es das schon getan? Antwort darauf gibt CEO Johannes A. Hödlmayr: „Künftig sicher alle Prozesse zur Verarbeitung großer Mengen von Echtzeitdaten, das sehen wir heute schon. Bei unserem Geschäft geht es natürlich um Disposition, alles, was mit Transport zu tun hat, um das Thema ,Estimated Time of Arrival‘ (voraussichtliche Ankunftszeit wie in der Fliegerei), wobei das noch besser werden muss.“ Grob gehe es auch bei den Themen Kapazitätsplanung: „Fläche bzw. Standort bezeichnen wir als Compound, alles, was mit dem Compound Management zu tun hat, und Schadenserkennung. AI kann aber auch Prozesse zur optimalen Auslastung unserer Lkws unterstützen sowie in weiterer Folge auch beim Bahntransport. Es geht zunächst um die richtige Basis, um mit AI-gestützten Tools aufzusetzen. Die Ziele sind Umdisponierung, Leerfahrtreduktion sowie Engpässe frühzeitiger vorhersagen zu können. Da gibt es Potenzial – ebenso über die schon angesprochene Schadenserkennung hinaus – die Qualitätskontrolle generell: Optimierungsmöglichkeiten, z. B. durch Nutzung AI-gestützter Bilderkennung, gibt es ja schon!“
Grundsätzliche Fragen mitdenken
Text: Dieter Scheuch
Fotos: Hödlmayr International
Wie weit so ein Tool die Einrichtung oder Auflassung von Logistikstandorten unterstützt, erklärt Hödlmayr so: „Unser Unternehmen konzipiert schon seit einigen Jahren eine Netzwerkstruktur: Die hat eine physische, aber auch eine technologische Seite. Dabei müssen wir ganz konkrete grundsätzliche Fragen mitdenken, wie zum Beispiel, wo neue Fahrzeugströme entstehen: durch Werke veränderte Produktionsauslastung oder Kapazitäten, aber auch durch Importe an Hafenanlagen, wo dann zusätzliche Lager- oder PDI-Kapazitäten erforderlich sind. Für ein flexibles Netzwerk müssen wir
langfristige Investitionen mit bedenken.“ Die Standorte würden ihre Fähigkeit, rasch auf die Marktveränderungen zu reagieren, künftig immer mehr und besser brauchen können. Denn es kämen weitere Fragen noch dazu, wie die OEMs auch ihre Strategien veränderten, aber auch, was das Thema Händlerstruktur angehe.
Hauptstandbein Händlerdistribution Welche Rolle aktuell die Verkehrsträger Lkw, Bahn und Schiff, welche vielleicht auch Sonderformen wie Einzelfahrzeugtransport, Überstellung und Flugzeugfracht spielten, erläutert Hödlmayr so: „Also ich glaube, mit großer Sicherheit sagen zu können, dass der Lkw in unserer Branche immer der zentrale Verkehrsträger bleiben wird. Wieso? Weil ja unser Hauptstandbein Händlerdistribution und die Feinverteilung sind. Zukunftsthema –aus wirtschaftlichen, aber auch ökologischen Gründen – ist ein Konzept in Kombination mit dem Bahntransport, mit dem wir in der Vergangenheit bereits Erfahrungen gesammelt haben: Ideale Voraussetzung dafür sind längere Distanzen und ein gewisses Fahrzeugvolumen. Also: Auf langen Strecken hohe Volumina auf die Bahn und anschließend mittels Lkw die Feinverteilung bzw. Distribution Richtung Händler oder Endkunde, wer immer der ist.“ Schifftransporte spielen aus seiner Sicht im Export, bei internationalen Transporten eine Rolle, „da sehen wir ja auch die Häfen, die für uns in unserem Netzwerk relevant sind“. Auf dem Binnenschiff seien sie jetzt sehr überschaubar. „Einzelüberstellungen via Lkw sind Spezialtransporte im Premiumsegment, zum Beispiel bei Prototypen: Für uns eine nochmalige Spezialisierung unserer Spezialisierung, bei der es nicht nur um ein Premiumprodukt, sondern zum Beispiel um den Flotten- oder Eventbereich geht. Aber Flugzeugüberstellungen sind nicht unser Segment. Auch die abnehmenden Fertigungs- bzw. Transportvolumina einiger Fahrzeugwerke sind ein Thema.“
Kontrolle im Fahrzeuglager
Transport von schweren Fahrzeugen
Fahrzeuganlieferung am Hödlmayr-Standort Schwertberg
„Ziele sind Umdisponierung, Leerfahrtreduktion sowie Engpässe frühzeitiger vorhersagen zu können, da gibt es Potenzial.“
Fahrzeug-Umrüstung
„Wichtig, wie beim Compound und unserem Gesamtgeschäft, ist eine schnellere und noch flexiblere Attitüde sowie stärkere Diversifizierung. Uns geht es nicht nur um den Transport von A nach B, von einem Werk zu irgendeinem Zielmarkt, sondern um das, was wir als Unternehmen auch schon über Jahrzehnte in der Praxis entwickelt haben: um die zusätzlichen Dienstleistungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette, um Remarketing, Fahrzeugumbauten, Endkundenauslieferungen und Flottenservices.“ Dabei gewännen internationale Netzwerke und der vorhin besprochene multimodale Gedanke der Diversifizierung mit mehreren Säulen an Bedeutung. Volumina könnten, auch innerhalb von Regionen, schwanken. Jetzt werde es auch wieder interessant bei den Auslieferungen an die Händler.
„Man muss als Dienstleister nur flexibler sowie punkto Netzwerksteuerung und Risikomanagement reagieren.“
NETZWERK
COMPOUND
PDI
DISTRIBUTION
REMARKETING
Veränderungen durch Agenturvertrieb
Auch die Umstellung einzelner Marken auf Agenturvertrieb und die Entwicklung neuer Logistik habe differenziert betrachtet auf prozessualer Ebene viel verändert: „Die Fahrzeuge bleiben grundsätzlich länger beim Hersteller als in der Vergangenheit. Dadurch ergeben sich auch neue Notwendigkeiten, zum Beispiel mehr Transparenz. Mit „Tracking & Tracing“ stellen wir in Echtzeit dar, wo sich das benötigte Fahrzeug befindet.“
Teilweise seien kurzfristige Umlagerungen notwendig. „Zwischenlagerungen verändern unser Setup, weil einfach mehr Lagerkapazität als in der Vergangenheit erforderlich ist“, so Hödlmayr. Damit stiegen gleichzeitig auch die digitalen Anforderungen, die mitzudenken seien: zum Beispiel die digitale Steuerung von Fahrzeugen in gewissen, veränderten Batch-Größen. Dies verändere im Vergleich zur Vergangenheit auch den Prozess der Fahrzeugaufbereitung, zeitlich wie inhaltlich. „Inwiefern das Agenturmodell für uns wirtschaftlich ist, muss man erst schauen. Jedoch sehen wir insgesamt nicht, dass der Prozess, mit dem Endkunden selbst in Kontakt zu treten, in Gang kommt. Mit dem Agenturmodell ändert sich schon der bei uns stark ausgeprägte Netzwerkgedanke: Netzwerk bedeutet nicht nur technische Anforderungen, physische Anforderungen, unsere Transportwege und unsere Kompetenz
einschließlich der Feinverteilung zum Ziel. Ein weiteres Thema sei die Beeinflussung durch die derzeit tobenden Kriege und Krisen: „Natürlich sind wir durch die Energiepreise sehr direkt betroffen von der aktuellen Situation mit Hormus und mehr oder minder gestörte Lieferketten, doch das andere sind indirekte Wirkungen der politischen Komponente, die starke Volatilität erzeugt: Was bedeuten Sanktionen für gewisse Nationen für schwankende Produktionsprogramme unserer Kunden und für uns und unsere Prozesse? Wir haben daraus in den letzten Jahren, in denen in kurzen Abständen viel passiert ist, gelernt: Man muss als Dienstleister nur flexibler sowie punkto Netzwerksteuerung und Risikomanagement reagieren.“
Aufwand für PDI & Softwareupdates steigt Werden eigentlich die Prozesse – also Pre Delivery Inspection (PDI), aber auch zum Beispiel die (Um-)Montagen von Teilen für Sonderserien etc., was das von Hödlmayr ausgeführte Arbeitsvolumen betrifft, pro Fahrzeug umfassender – oder weniger?
„Also, wenn wir jetzt von einer Tendenz sprechen, würde ich sagen, potenziell umfassender, weil ja die Fahrzeuge insgesamt einfach technisch komplexer werden. Durch die individuelle Konfiguration steige in weiterer Folge der Aufwand für PDI, Software-Updates, für uns auch, was Beladungen angeht oder Ladevorbereitungen, Umbauten, Zubehör-Montagen und so weiter. Das heißt, ich würde schon sagen, dass der Aufwand – natürlich auch immer abhängig vom individuellen Fall – steigt.“
Hochverfügbar und wirtschaftlich
Welche Strategie man punkto Fahrzeugbehaltedauer und Elektrifizierung des Fuhrparks verfolge, skizziert Hödlmayr so: „Für uns zählt, ob der Lkw oder die Flotte hochverfügbar und wirtschaftlich ist. Das setzt entsprechende Nutzungsdauer der Fahrzeuge voraus. Gleichzeitig trachten wir danach, in emissionsärmere Fahrzeuge zu investieren. Bei der Elektromobilität lauten die Fragen, wo der E-Lkw eingesetzt werden soll, wie die Infrastruktur dort ausschaut und ob das wirtschaftlich sinnvoll ist. Diese drei Fragen sind für unseren strategischen Zugang bei der nachhaltigen Umstellung der Flotte entscheidend.“ •
Der Ablauf im Lack- und Karosserie-Betrieb ist ein perfektes Beispiel für das Potenzial effizienter Prozesse. Lack & Technik unter der Leitung der Familie Weismann liefert dafür die entsprechenden Produkte, das Know-how und die Beratung.
Effiziente Lackierprozesse sind das Kerngeschäft der Firma Lack & Technik, die heute nach dem erfolgreichen Aufbau von Rudolf Weismann von seinen Söhnen Manuel und Andreas geleitet wird. Neben dem umfassenden und qualitativen Angebot für Lack und Lackierzubehör bietet das Team von Lack & Technik hochkarätige Beratung für den richtigen Einsatz der Produkte und für die richtigen Abläufe im Lackierbetrieb.
„Lack und Zubehör könnte der Kunde heute auch im Internet bestellen, aber die Anwendung und die Prozessberatung kommen nur von den Profis“, berichtet Rudolf Weismann.
„Das Thema Prozess ist in unserem Bereich sehr umfassend“, ergänzt Manuel Weismann: „Es geht um die richtigen Abläufe, es geht um Effizienz, um Energieeinsatz, um moderne Reparaturmethoden, aber auch um Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter im Betrieb.“
„Gerade im Lackierbetrieb fällt ein großer Teil der Kosten bei Arbeitszeit, Energie und Geräteaufwand an. Je effizienter die Abläufe gestaltet sind, desto stärker lassen sich Kosten beeinflussen“, so Andreas Weismann, der bei Lack & Technik auch für die Zahlen zuständig ist. „Das beginnt bei den richtigen Produkten. Unsere modernen Lacksysteme sind wirtschaftlich stark optimiert, etwa durch Trocknung bei 20 Grad“, erklärt Manuel Weismann. „Durch optimierte Produkte lassen sich erhebliche Kosten einsparen, etwa durch den Wegfall von ZwischenAblüftzeiten“, ergänzt Rudolf Weismann. So können sogar Investitionen in neuen Lackierkabinen hinausgezögert werden, die meist noch mit Gas oder teilweise auch mit Öl betrieben werden. „Ziel ist, mit möglichst wenig Energieeinsatz einen möglichst hohen Durchsatz zu erzielen.“
Optimierte Abläufe und laufende Schulung
Auch bei den oben erwähnten Abläufen gibt es hohes Optimierungspotenzial. Die Be-
ratung durch den Außendienst oder – wenn es tiefer ins Detail geht – durch Manuel und Rudolf Weismann gehört immer zur Partnerschaft dazu. Es ist ein Investment in die Zusammenarbeit, das durch die hohe Loyalität und langjährige Partnerschaft mit den Kunden zurückkommt. „Abläufe werden analysiert werden, Techniker werden hinzugezogen und gemeinsam mit der Geschäftsleitung wird geschaut, wo Verbesserungen möglich sind“, beschreibt Rudolf Weismann. Nicht zuletzt ist der Bereich Schulung ein entscheidender Bestandteil. „Wenn Mitarbeiter gut geschult sind, Software und Hausverstand eingesetzt werden, kann sehr effizient gearbeitet werden“, weiß Manuel Weismann. Das betrifft Techniker ebenso wie Lehrlinge, dazu wird mit dem WIFI die Lehrlingsakademie oder mit Car-Rep-Profiteam Denk die Dellentechnik organisiert. Effiziente Prozesse reduzieren Kosten und erhöhen die Nachhaltigkeit und werden deshalb noch viel wichtiger werden. •
Text: Gerald Weiss Foto: Manfred Seidl Manuel, Andreas und Rudolf Weismann, Lack & Technik
AUTO & Wirtschaft
10-mal pro Jahr erscheint das führende Fachmagazin für die österreichische Kfz-Branche.
Das Leitmedium für österreichische Firmenfahrzeugbetreiber erscheint 6-mal jährlich.
electric WOW
Die ganze Welt elektrifizierter Fahrzeuge beleuchtet electric WOW.
AUTO BILD Österreich
8-mal pro Jahr gibt es öster reichspezifische Informationen zu Autos & Co.
AUTO-INFORMATION
Der renommierte Informationsdienst für die österreichische Automobilbranche erscheint 50-mal jährlich.
A&W-TAG
Der Branchentreffpunkt für die österreichische Automobilbranche. www.aw-tag.at
WERKSTATT-FORUM
Nach 2022 und 2024 fand in diesem Jahr die erfolgreiche 3. Auflage statt. www.werkstattforum.at
FLEETCONVENTION
Das jährliche Fachevent rund ums Firmenauto führt seit über 10 Jahren die Branche zusammen. www.fleetconvention.at
FLEETDRIVE
Ende September 2026 findet der nächste Fahrevent (unter realen Bedingungen) statt.
autoundwirtschaft.at
Die offizielle Verlagswebseite zum Magazin mit allen aktuellen Artikeln.
flotte.at
Die Online-Plattform bietet die neuesten News für Flotten- und Fuhrparkbetreiber.
electric-wow.at
Bildet relevante Themen vom Hybrid- über das E-Auto bis zum Brennstoffzellen-Antrieb ab . motorline.cc
Die Welt der Mobilität auf einer Plattform – inklusive Motorsport und Zweirad.
Das Gebrauchtwagengeschäft gewinnt in den Autohäuser noch mehr an Bedeutung, die Prozesse werden allerdings nicht nachgeschärft, dauern oft viel zu lange und beeinträchtigen damit das Ergebnis.
Der Gebrauchtwagen hat die unterschiedlichsten Wertigkeiten in den Autohäusern: Für viele ist es noch immer das notwendige Übel, manche sehen darin die Königsklasse für den Verkäufer, zunehmend wird der Ertrag für den Kfz-Betrieb wichtiger und die echten Profis erkennen durch ein erfolgreiches GW-Geschäft die hohe Chance auf Kundenbindung und Zusatzfrequenz in der Werkstätte. In Zeiten rückläufiger Neuwagenzulassungen und -margen kommen die positiven Seiten in vielen Autohäusern in den Fokus, die mangelnden Prozesse in der Umsetzung bleiben aber häufig bestehen. So berichten Experten von einem zu langsamen Ablauf mit Gebrauchtwagen, die neu hereinkommen, egal durch aktiven Zukauf oder durch Inzahlungnahme. Statt innerhalb weniger Tage dauert es oft Wochen, bis die zugekauften Fahrzeuge zur Vermarktung in den Börsen online gehen.
Zinsen und Wertverlust
Text: Gerald Weiss
Fotos: AdobeStock_handlerlikes
Mit Zinsen, Wertverlust und Preisverfall kostet jeder verlorener Tag bekanntlich Geld, der Prozess sollte einfach, reibungslos und effizient sein. In der Realität ist das Gegenteil der Fall: Das Fahrzeug kommt herein und die Arbeitsschritte dauern viel zu lange, vor allem, weil es keine geregelten Prozesse und keine klaren Verantwortlichkeiten gibt. Oft hat der GW-Bereich keine Priorität in der Geschäftsleitung, Verantwortlichkeiten werden weiter delegiert und nicht kontrolliert. „Wir erleben es bei großen Autohäusern, vor allem bei jenen mit
mehreren Standorten, immer wieder, dass Fahrzeuge buchstäblich vergessen werden“, so ein Insider.
In den meisten Fällen ist der Zeitpunkt, wenn das Fahrzeug hereinkommt, klar, Abläufe könnten genau geplant werden: Daten in die Börsen, vorerst mit Vorlauf-Foto, Aufbereitung, notwendige Reparaturen, aktuelle Fotos in die Börsen. Ausschlaggebend ist die Entscheidung, was wann gemacht werden soll: Aufbereitung und Fotos sind sofort notwendig, Reparaturen wie Bremsen oder Öl-Service könnten auch nachträglich bei der Auslieferung gemacht werden. Betreffend Blech-Reparaturen und Lackierungen sollte die Entscheidung von Modell, Alter und km-Stand abhängen. Dabei ist gerade bei der in den vergangenen Jahren hohen WerkstattAuslastung eine klar definierte Priorisierung entscheidend. Hat die GW-Abteilung lange Wartezeiten auf einen Werkstatt-Termin, verschlimmert sich das Durchlaufproblem.
Laufende Preiskontrolle
Ist das Fahrzeug inseriert, sind eine regelmäßige Preiskontrolle und entsprechende Anpassung empfehlenswert, denn der tatsächliche Marktwert unterliegt oft einer hohen Dynamik, vor allem wenn Aktionen oder ein Schwung Kurzzulassungen den Preisabstand vom Neuwagen zum Gebrauchtwagen spürbar verringern. Insgesamt bietet der Gebrauchtwagen mehr denn je großes Potenzial. Um dabei erfolgreich zu sein, müssen die Prozesse und die Verantwortlichkeiten klar definiert sein. •
Nicht nur der A&W Verlag ist in Klosterneuburg beheimatet, auch einer der wichtigsten Vertreter der deutschsprachigen Literatur, Franz Kafka, hat einen Bezug zur Stadt. Er ist nämlich im Juni 1924 mit 40 Jahren im ehemaligen Sanatorium Hoffmann im Ortsteil Kierling verstorben. Und wenn man sich dem Thema Prozess literarisch annähern will, dann kommt einem automatisch „Der Proceß“ von Franz Kafka in den Sinn.
In seinem Werk schildert Kafka den einjährigen „Leidensweg“ des Bankangestellten Josef K., der grundlos verhaftet wird und in weiterer Folge unter einer undurchsichtigen Anklage steht. In dem folgenden, knapp einjährigen Prozess sieht er sich immer wieder mit undurchsichtigen, bürokratischen Hürden konfrontiert, die verhindern, dass er seine Unschuld beweisen kann. Vielmehr bleibt bis zum Schluss unklar, worin sich die Anklage konkret begründet bzw. worin die ihm angelastete Schuld liegt. Das Werk schließt mit der Hinrichtung von Josef K. einen Tag vor dessen 31. Geburtstag.
Ein produktionstechnischer Prozess definiert sich als geordnete Abfolge von Aktivitäten zur Herstellung von Gütern. Er wandelt Inputs (Rohstoffe, Energie, Daten etc.) unter Zuhilfenahme von Maschinen, Werkzeugen und Arbeitskräften zu einem definierten Output um. Ziel dabei ist die maximale Effizienz bei minimalem Ressourcen- und Kostenaufwand.
In der Industrie, also beispielsweise in der Fertigung von Fahrzeugen, durchläuft der Prozess im Wesentlichen die vier Hauptphasen
• Materialvorbereitung
• Verarbeitung/Fertigung
• Qualitätskontrolle
• Fertigstellung
Text: Mag. Andreas Granzer-Schrödl Fotos: Andreas Granzer-Schrödl, AdobeStock_MONTRI
Das Gebrauchtwagen-Geschäft ist ein umfassender Prozess, den CarOnSale mit dem AlphaController begleiten kann. Dabei ist die Inzahlungnahme bereits als wichtiger, eigenständiger Prozess zu betrachten, wie Österreich-Chef Christoph Adunka weiß.
„Der Händler muss auch den europäischen Markt mitdenken, um langfristig erfolgreich zu sein.“
Christoph Adunka, Geschäftsführer CarOnSale Österreich
Die CarOnSale-Tasche, wo der Händler die Unterlagen für den CoS-Mitarbeiter vorbereitet und der neue E-OBD-Dongle für die relevanten Fahrzeugdaten inklusive Akku-Zustand
Wenn Christoph Adunka, ÖsterreichGeschäftsführer von CarOnSale, über Prozesse spricht, denkt er natürlich an die professionelle Abwicklung im Gebrauchtwagengeschäft. Seine langjährige Erfahrung als Verkaufsleiter und Berater bringt er seit mehreren Jahren bei CarOnSale und bei Alpha Online ein.
„Wir sehen bei unseren Besuchen in den Autohäusern, dass der InzahlungnahmeProzess noch immer nicht so funktioniert, wie es notwendig wäre“, fokussiert Adunka den Beginn des GW-Prozesses im KfzBetrieb. „Entscheidend ist, dass jeder Mitarbeiter genau weiß, was dabei zu tun ist und dass diese Abläufe einheitlich funktionieren.“
Die Brüche zwischen den Abteilungen
Ein zentrales Problem sieht Adunka in den Brüchen zwischen einzelnen Abteilungen.
„Lange Standzeiten entstehen meist nicht in einer einzelnen Abteilung, sondern im Übergang dazwischen,“ Dort kommt es zu Wartezeiten, weil Informationen nicht vollständig weitergegeben würden oder weil die Abteilungen nicht ausreichend miteinander kommunizierten. Dafür muss zu Beginn eine exakte Planung gemacht werden: Rücknahmepreis, Vertriebsweg (B2B oder B2C), Aufbereitungs- und Reparatur-Aufträge, OnlineKanäle, Verkaufspreis, laufende Markt- und Preisanalyse mit entsprechenden Reaktionen, also Reduktionen oder Aktionen. Hier kann eine Software wie der AlphaController von Alpha Online helfen, der ebenfalls zu CarOnSale gehört. Das System dokumentiert und organisiert den kompletten Prozess, inklusive Rollen- und Rechtekonzepte. In größeren Betrieben wird die mächtige Lösung bereits eingesetzt, gleichzeitig wird an einer kleineren und günstigeren Version für die Anforderungen der österreichischen Kfz-Betriebe gearbeitet. Zurück zum eigentlichen HereinnahmeProzess, wo Fehler bereits in der
Dokumentation am Anfang gemacht werden. „Beim späteren Verkauf fehlt dann der zweite Schlüssel, die Winterreifen, der abnehmbare Kupplungskopf, die Laderaumabdeckung oder das Ladekabel“, weiß Adunka aus Erfahrung. Entscheidend ist dabei eine gut dokumentierte Hereinnahme und dass keine Informationen verloren gehen. „Wo wird der Ankaufstest oder der Datenauszug abgelegt, gibt es Winterreifen oder mehrere Schlüssel und wo sind diese?“, nennt Adunka als Fehler in der Dokumentation, wodurch Verzögerungen, Unzufriedenheit und Kosten entstehen.
Verwendungsentscheidung
Abhängig von Alter, Kilometerstand und Marke ist rechtzeitig eine Verwendungsentscheidung zu treffen: B2B-Vermarktung oder am eigenen Platz. „Hier kommt CarOnSale ins Spiel und ist dabei nicht nur Plattform, sondern auch Berater“, erklärt Adunka: „Unser Team verfügt über viel Erfahrung und über viele Berührungspunkte mit den Betrieben, etwa bei Kalkulation, Mindestpreis oder Einschätzung des Fahrzeugs. Das geht bis zur Einkaufskalkulation zurück.“
Auch der Fahrzeugbewerter, der in den Betrieb kommt, um die Fahrzeuge für die Online-Vermarktung aufzunehmen, kann schon früh Feedback zu Preisvorstellungen geben. Das ist nicht nur für Käufer entscheidend, sondern reduziert auch spätere Diskussionen für den Verkäufer. „Gerade günstigere Fahrzeuge, die für den B2B-Bereich geplant sind, werden oft nicht mit der entsprechenden kaufmännischen Sorgfalt begutachtet“, weiß Adunka. Wenn Probleme bereits beim Bewerter auftauchen und nicht erst nach dem Verkauf, ist das für alle Beteiligten vorteilhaft. Neben der B2B-Vermarktung hat zuletzt auch der Zukauf stark zugenommen. „Kunden müssen regional stark bleiben, aber sie müssen auch grenzüberschreitend agieren“, sagt Adunka. Das gelte sowohl für den Zukauf als auch für den Verkauf. „Der Händler muss auch den europäischen Markt mitdenken, um langfristig erfolgreich zu sein.“ •
FÜHRUNGSKRAFT
PROZESSDEFINITION
PROZESSOPTIMIERUNG
MITARBEITERMOTIVATION
EFFIZIENZGEWINN
Jahrzehntelang sorgte der Aftersales-Bereich im Kfz-Betrieb dafür, dass dieser überhaupt entsprechende Erträge erwirtschaften kann. „Das Geld wird in der Werkstatt gemacht“, war in der Vergangenheit eine gängige Aussage. Aber genau dieser Glaubenssatz gerät nun immer stärker ins Wanken.
DText: Mag. Andreas Granzer-Schrödl
Fotos: AdobeStock_industrieblick, AkzoNobel
ie Gründe dafür liegen im Umstand, dass die goldenen Zeiten auch in der Werkstatt langsam dem Ende zugehen. Einflüsse von außen wie geopolitische oder andere Krisen nehmen zu und lassen die Investitionsbereitschaft in Fahrzeuge und Reparaturen ein wenig schwinden. Und gleichzeitig steigt intern durch den Wettbewerb, der vor allem über die Stundensätze bestritten wird, der Druck auf die Werkstätten. Genau aus diesen Gründen nimmt das Thema „Effizienzsteigerung durch Prozessoptimierung“
aktuell stark Fahrt auf. Die Art und Weise, wie sich ein Unternehmen auf die Zukunft vorbereitet, hängt auch stark von den handelnden Personen ab. Eines ist aber sichtbar: Überall dort, wo eine jüngere Generation in die Betriebe Einzug gehalten hat und Verantwortung übernimmt, wird mehr auf Prozesse und deren sinnvolle Ausgestaltung Rücksicht genommen.
Unterstützung bei der Veränderung Ist ein Betriebsverantwortlicher gewillt,
Änderungen bei Abläufen und Prozessen herbeizurufen, so hilft ihm das Know-how externer Fachleute, aber in vielen Fällen auch die umfassende Expertise, die Lieferanten über den reinen Produktverkauf hinaus anbieten. Ein Beispiel dafür ist der Lackhersteller AkzoNobel mit seinem modular aufgebauten und patentierten Beratungsprogramm Process Centered Environment (PCE). „PCE beschreibt eine prozessgesteuerte Umgebung oder kurz gesagt: Im Prinzip wird den Prozessen alles andere untergeordnet“, erklärt PCE-Experte Armin Dürr. Das Konzept fußt auf 10 Bausteinen, die sich mit unterschiedlichen Prozessebenen auseinandersetzen.
Der Annahmeprozess ist entscheidend
Das beginnt schon weit vor den eigentlichen Arbeiten in der Werkstätte, nämlich bereits im Annahmeprozess des Kundenfahrzeugs oder dem richtigen Personaleinsatz. Bereits bei der Fahrzeugannahme sollten alle offenen Fragen hinsichtlich Reparaturart und Reparaturaufwand geklärt werden,
damit das Fahrzeug in weiterer Folge ohne Verzögerungen durch die einzelnen Werkstattbereiche geführt werden kann. Frühzeitig muss auch der richtige Materialeinsatz im Vorfeld festgelegt werden und dazu hat Dürr eine klare Ansicht. „Viele wollen beim Material Geld sparen, ein billiger Einkauf hingegen rechnet sich kaum.“ Vielmehr rät der Experte dazu, möglichst nur auf Produkte zu setzen, die in einem System optimal aufeinander abgestimmt sind.
Personal muss in Prozesse integriert werden Wesentlich für alle Maßnahmen rund um die Optimierung von Prozessen ist, dass die Veränderungen von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mitgetragen werden. Personal sollte aktiv in Prozesse miteinbezogen werden, Vorschläge aus den Reihen der Beschäftigten sollten ernst genommen und bei
„Viele wollen beim Material Geld sparen, ein billiger Einkauf hingegen rechnet sich kaum.“
Bedarf auch umgesetzt werden. Sinnvoll ist auch ein morgendliches Meeting, in dem in aller Kürze – hier reichen fünf Minuten – besprochen wird, welche und auf welche Art Fahrzeuge im Laufe des Tages repariert werden sollen. „Hier werden Prozesse im Schnelldurchlauf besprochen und so wird garantiert, dass diese in der Praxis auch umgesetzt werden“, so Dürr. Neben dem Willen spielt auch die Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine große Rolle. Der Betriebsinhaber muss seine Tätigkeiten und Prozesse genau kennen, ebenso muss er wissen, welches Know-how er für welchen Prozessschritt benötigt. Und er muss die Fähigkeiten seiner Beschäftigten genau kennen. Letztgenannter Punkt hängt eng mit den Ausbildungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammen. Als Führungskraft ist es unerlässlich zu wissen, welche Möglichkeiten der einzelne Beschäftigte hat und wo seine Grenzen sind.
Kenntnis über Zeiten und Energieverbräuche Ein weiterer wichtiger Punkt sind Automatisierungsprozesse. Hier geht es um die Frage, bei welchem Prozessschritt Personal eingespart werden kann, damit dieses an
„PCE beschreibt eine prozessgesteuerte Umgebung. Oder kurz gesagt: Im Prinzip wird den Prozessen alles andere untergeordnet.“
Ein Betriebsinhaber oder eine Führungskraft muss eine hohe Prozesskenntnis aufweisen.
anderer Stelle sinnvoll eingesetzt werden kann. Prozessschritte gibt es im Werkstattalltag zur Genüge, am wichtigsten ist es, genau zu wissen, wie viel Zeit für jeden Arbeitsschritt benötigt wird. Analysen aus der Praxis weisen hier auf einige Problemfelder hin: Noch immer wird in manchen Betrieben zu viel Zeit aufgewendet, um Fahrzeuge zu rangieren oder das passende Werkzeug zu suchen. Neben der Zeit ist auch der Energieverbrauch relevant, ein Betrieb muss die technischen Daten und den Energieverbrauch seiner Geräte genau kennen. Zwar sind in manchen Werkstätten noch immer jahrzehntealte Gerätschaften im Einsatz, hier muss man sich genau anschauen, ob man
mit einer Neuanschaffung nicht viel besser beraten ist. Es sind oft viele kleine Dinge, die den Energieverbrauch senken können: Licht, Heizung, Druckluftanlage sind da nur einige der Beispiele.
Unterbrechungsfrei durch die Werkstatt
Es ist entscheidend, sich bereits frühzeitig mit dem konkreten Ablauf der Reparatur im Einzelfall zu beschäftigen, das heißt, welche Ersatzteile sind notwendig, sind diese da, sind das richtige Werkzeug und das richtige Personal verfügbar? Im Karosserie- und Lackierumfeld ist die Farbtonbestimmung ein wesentlicher Punkt. Denn es macht einen großen Unterschied, ob es sich um einen Standard- oder einen Spezial-Farbton handelt, ob benachbarte Karosserieteile mitlackiert werden müssen oder nicht – alles das muss im Auftrag genau festhalten werden.
Werden die Schritte Punkt für Punkt abgearbeitet, dann läuft das Fahrzeug nach einem festgelegten Schema durch die unterschiedlichen Werkstattbereiche, ohne Hektik und ohne Unterbrechungen.
Über allem stehen die Kosten
Sich mit Prozessen auseinanderzusetzen, heißt auch, seine Kosten genau zu kennen.
Der wirtschaftliche Hebel ist noch immer der stärkste Auslöser für Veränderungen. Es muss genau kalkuliert werden, auch bei Arbeiten, die nicht immer direkt verrechnet werden können, etwa die Fahrzeugwäsche und das Aussaugen nach einer Service- und Reparaturarbeit. Oder den sogenannten Aufbereitungskosten („Finish“) bei Arbeiten an der Karosserie.
Die durchschnittliche Finishzeit liegt pro Reparatur zwischen einer und eineinhalb Stunden, auch hier muss geschaut werden, wie sich der zeitliche Aufwand und die Kosten reduzieren lassen.
„Geld motiviert immer“, könnte man an dieser Stelle festhalten. Gerade in der Optimierung von Prozessen liegt viel monetäres Potenzial verborgen. Dieses freizulegen, ist die Aufgabe von Führungskräften, die auch neuen Arbeitsmethoden und deren Entwicklung gegenüber aufgeschlossen sein sollten. Ohne dabei die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins Boot zu holen, diese aktiv miteinzubeziehen und wertzuschätzen, geht es aber nicht. •
Seit über 85 Jahren steht Autobedarf Kastner für Know-how und Spezialistentum in der Kfz-Werkstattausrüstung, im Kundendienst und im Kfz-Teilehandel. Kieslinger Senior begann mit vier Mitarbeitern und war der Pionier in der Werkstättenausrüstung. Jetzt sind es 300 Mitarbeiter, die 3. Generation steht bereits in den Startlöchern und soll die Erfolgsgeschichte auch in den nächsten Jahrzehnten fortsetzen.
Das Prozessthema ist für Geschäftsführer
Mag. Ernst Kieslinger zentral: „Wir besetzen jede tragende Säule des Unternehmens mit ausgewiesenen Spezialisten.“ Im Bereich Werkstattausrüstung bzw. Gerätetechnik wird Dienstleistung auf höchstem Niveau geboten. Die Unterstützung beginnt bereits mit den Planungsgesprächen mit dem Bauherrn, vier Mitarbeiter der hauseigenen Kastner-Planungsabteilung stehen mit Rat und Tat zur Seite. „Wir bieten Baubegleitung von der grünen Wiese bis zur feierlichen Inbetriebnahme“, betont Kieslinger.
Ausgewählte Lieferanten und Partner
Beim technischen Equipment setzt Kastner auf ausgewählte Lieferanten und Partner. Hier werden beispielsweise gemeinsam mit Industriepartnern Informationsabende in kleiner Runde veranstaltet, die Theorie, Technologie und Praxis verbinden. „Der Kunde erhält am Ende des Tages eine Grundausbildung, um Prozesse in seinem Betrieb umzusetzen bzw. die Prozessabläufe zu optimieren“, unterstreicht der KastnerGeschäftsführer. Dieser hebt auch die Zusammenarbeit mit Bosch bei Diagnose und Ersatzteilen hervor. Kastner verfügt zudem über eigene Diagnose-Vorführtechniker, die ausschließlich den Kunden beraten und bestmöglich betreuen: „Das ist ein für die Praxis maßgeschneiderter Prozess, der zudem stark in Richtung Elektro- und Hybridfahrzeuge ausgelegt ist und den Werkstätten alle notwendigen Fahrzeugdaten und Reparaturinformationen zur Verfügung stellt.“ Die Prozessstärke von Kastner zeigt sich auch im Kfz-Teilehandel. Geboten wird mit der Eigenmarke Fuchs und mit Reparts ein umfangreiches Angebot an Neu- bzw. wiederaufbereiteten Teilen. Hinter Fuchs stehen qualitative Produkte, die den Vergleich nicht scheuen müssen und sämtliche Anbauteile beinhalten, damit der Reparaturprozess
in den Werkstätten ohne Unterbrechung abläuft. Die Marke Reparts folgt wiederum konsequent dem Umweltgedanken. Die dem Einkaufsverband CAR angehörige Tochtergesellschaft FZT betreibt im deutschen Unna ein Produktionswerk, in dem die zuvor von Kastner zurückgenommenen Komponenten in Neuteilbzw. OE-Qualität wiederaufbereitet werden. Das betrifft insbesondere die Segmente Lenkungen, Kupplungen und Turbolader.
Erfolgsfaktor Kundendienst
Dritter Eckpfeiler ist der Kundendienst mit über 45 Technikern, die quer durch die Republik und auch in Südtirol Werkstattausrüstungen warten, servicieren und reparieren. „Diese Dienstleistung hebt uns am meisten vom Mitbewerb ab“, hält Kieslinger fest. Der Prozess wird von einer eigenen MaschinenBuchhaltung unterstützt, in der alle notwendigen Servicedaten gepflegt werden. „Die Kombination aus Markenprodukten und den Kastner-spezifischen Dienstleistungen ist der Garant für den Erfolg. Das ist nur möglich, weil wir die Spezialisten haben“, betont der Geschäftsführer abschließend. •
Text: Mag. Andreas Granzer-Schrödl Fotos: Autobedarf Karl Kastner
Dass Kfz-Ersatzteile meist innerhalb eines kurzen Zeitraums verfügbar sind und in die Werkstätten geliefert werden, dafür sorgen im Hintergrund IT-Systeme des (Online-)Teilehandels. Doch wie sind diese aufgebaut und wie unterscheiden sich die Angebote hinsichtlich der Zielgruppen?
WChristian Müller, Customer & Partner Consultant, Speed4Trade
ill man auf Anbieterseite in den OnlineTeilehandel einsteigen, so ist das eigentliche Shopsystem nur ein kleiner Teil des Gesamtprozesses. „Daneben braucht es beispielsweise einen Bezahlsysteme-Dienstleister, Rechtsberatung, Hosting oder eine eigene Serverfarm. Dafür ist es mit einer Softwarelösung nicht getan“, erklärt Christian Müller, Customer & Partner Consultant beim deutschen Softwareprovider Speed4Trade. Zunächst muss zwischen einem B2C- und einem B2B-Angebot unterschieden werden, denn im B2B-Segment sind zusätzliche Prozesse und Funktionen notwendig. Beispielsweise gibt es im B2B-Bereich noch Sortimentsfreigaben und gewisse Rabatte, die es zu berücksichtigen gilt.
Vorab wichtig:
Antworten auf 3 entscheidende Fragen
Die Anforderungen an die jeweiligen Systeme ergeben sich für Müller aus drei Hauptfragen: „Wer bin ich?“, „Was will ich?“ und „Mit wem will ich das machen?“. Die Frage nach dem „Wer“ kann mit „Hersteller“, „Großhändler“, „Teileverkäufer“, „Autohaus“, „Werkstatt“ oder „Verwerter“ beantwortet werden. Die Antworten nach dem „Was“ können unter anderem mit „Handel betreiben“, „Service anbieten“ oder „Prozesse digitalisieren“ ausfallen. „Und mit wem?“ wird im Wesentlichen mit B2B, B2C oder D2C beantwortet.
Sollen im B2C-Segment Geschäfte gemacht werden, so stehen dem Anbieter diverse (Online-)Marktplätze zur Verfügung. Will man hingegen im B2B-Bereich tätig werden, dann wird oftmals eine eigene Shop-Lösung und, wenn das Angebot noch umfassender ausfallen soll, ein Self-Service-Portal implementiert. „Im B2B-Umfeld geht es neben den Verkaufsprozessen oftmals um die Serviceprozesse“, hält der IT-Experte fest.
„Im B2B-Umfeld geht es neben den Verkaufsprozessen oftmals um die Serviceprozesse.“
(TEILE-) LIEFERANT
SYSTEME (ERP, PIM, DMS)
DATENDREHSCHEIBE (MIDDLEWARE)
(ONLINE-) MARKTPLATZ
Welche Kriterien und in welchem Umfang erfüllen Marktplätze, Shops und Self-Service-Portale
„Es gibt kein Digitalisierungsprojekt ohne Systemverbindungen und automatisierten Datenaustausch.“
Möglichkeiten des (Teile-) Herstellers, um an E-Commerce teilzunehmen
Wenn die Richtung feststeht, dann ist es für spezialisierte Anbieter wie Speed4Trade der Idealfall, wenn der Kunde mit einem umfangreichen (vielseitigen) Lastenheft an diese herantritt. Größere Unternehmen sind hier in vielen Fällen gut vorbereitet, während KMUs meist noch nicht über die notwendige Detailtiefe verfügen. „Jeder Use-Case hat andere Anforderungen“, verweist Müller auf die Wichtigkeit der Abklärung aller Anforderungen im Vorfeld.
Unterschiedliche Prozessebenen
Will man den Prozess einfach darstellen, so befindet sich auf der einen Seite die
Anbindung an die Lieferanten (Teilehersteller, Großhandel etc.) und auf der anderen Seite der Marktplatz. Dazwischen liegen unterschiedliche Systeme, beispielsweise der elektronische Teile-Katalog (TecDoc etc.), ein Product Information Management (PIM)-System, ein Enterprise Resource Planning (ERP)-System oder das Dealer Management System (DMS). Um die einzelnen genannten Systeme nun sinnvoll miteinander zu verknüpfen, braucht es eine sogenannte Middleware, wie sie zum Beispiel Speed4Trade anbietet. Die Middleware fungiert als zentrale Datendrehscheibe und Backend, stellt die Grundfunktionen eines PIM-Systems für die Aufbereitung der Artikel für Verkaufskanäle bereit und übernimmt das Listing und die automatische Synchronisation von Artikel- und Auftragsdaten. „Die Middleware braucht es vor allem dann, wenn ein Händler es mit mehreren Plattformen zu tun hat. Wir synchronisieren mit der Middleware die interne Welt mit der externen Commerce-Welt“, erklärt Müller. Relevant ist das beispielsweise für die Bestandsverwaltung. Werden auf einer Plattform Käufe getätigt, werden automatisch auf allen anderen Plattformen die Bestände aktualisiert. Meldet das ERP-System des Händlers den Wert 0, dann werden die betroffenen Angebote auf allen Plattformen offline genommen. „Das ERP bzw. das DMS ist immer das führende System.“
„Jeder kann Onlinehandel betreiben, ohne ein Lager im Hintergrund zu haben, mit sogenanntem Dropshipping. Dazu werden einfach Teile-Großhändler an das ERPSystem angeschlossen und das ERP-System mit Preisen und Verfügbarkeiten versorgt“, erklärt der IT-Experte.
Aufbau vs. Betrieb einer Plattform Prinzipiell muss zwischen dem Aufbau und dem Betrieb einer Plattform unterschieden werden. Wichtig beim Aufbau ist das Softwaresystem bzw. das Plattformframework mit den Unterpunkten Lastenheft, Konzeption, Design und der Realisierung. Ebenfalls zentral sind weitere Systeme wie ERP, PIM, Middleware und Schnittstellen zwischen den Systemen. Weitere Punkte sind das Support- und Service-Monitoring der Systeme, die Betreuung der Software-Anwender und Applikationen sowie die Weiterentwicklung
der Plattform (neue Funktionen, Systeme, Daten etc.).
Beim Betrieb der Plattform hingegen dominieren Themen wie Hosting der IT, Hard- und Software für Servicesysteme und Wartung, die Rechtsberatung (AGB, Widerruf), die Wahl von Paymentprovider und Logistikpartner, der Kundenservice (Rückfragen, Bestellungen, Versand), die Bestellabwicklung (Verpackung und Versand), das Content-Management (Artikelpflege bzw. -aktualisierung auf den Marktplätzen), Vertriebs- und Marketingaktivitäten (SEA, SEO, GEO, Newsletter, PSM) sowie Monitoring, Controlling und Statistiken.
Mehraufwand bei B2B-Plattformen
Wie bereits angeführt, gibt es Unterschiede zwischen B2B- und B2C-Plattformen auf Prozessebene – vor allem dahingehend, dass im B2B-Segment noch zusätzliche Prozesse rund um das Kundenmanagement notwendig werden. Beispiele dafür sind der Registrierungs- bzw. Aufnahmeprozess, die Verwaltung von Kundengruppen, kundenspezifische Preise, kundenspezifische Sortimente oder die Kundenhistorie (Vorgänge, Dokumente usw.). „Der B2B-Auftritt ist sehr eng mit dem ERP-System verzahnt“, hält Müller fest. In diesem Fall braucht es viele Informationen zur jeweiligen Kundschaft. Die Festlegung einzelner Kundengruppen und die Kontoerstellung sind zentrale Punkte. Mit dem Kundenaccount sind viele Informationen verknüpft – inklusive Hinterlegung eines Rollen- und Rechtesystems. Auch die Bestellhistorie und der Ticketprozess, sprich wenn Reklamationen auftreten, sind wichtige Punkte. Es spielt eine Rolle, ob ein Ersatzteil bereits eingebaut bzw. in welches Fahrzeug dieses Teil konkret eingebaut war. Im Idealfall kann sich der Kunde hier durch ein Schema durchklicken, die Informationen werden digital ins System eingespielt und der passende Mitarbeiter auf Anbieterseite wird über den konkreten Fall mit allen relevanten Angaben informiert. Im B2B-Umfeld gibt es darüber hinaus weitere Punkte wie Rahmenverträge, Zahlweisen oder die Hinterlegung von Einkaufs- und Kreditlimits. „All diese Informationen sind ganz eng mit dem ERP-System verknüpft und bedingen sehr viel tiefere Prozesse als in der B2C-Welt“, erklärt Müller. Egal, um welche Plattform es
sich handelt: Alle von ihnen wollen Produktdaten, Preise oder andere Parameter integrieren. Notwendig dazu ist auch hier die Middleware, die wiederum auf Daten aus dem ERP-System zurückgreift.
Schnittstellen stehen immer im Vordergrund USP eines Online-Shops ist neben dem Preis die Verfügbarkeit. Den richtigen Bestand zu
So könnten die einzelnen Ebenen bei einem SelfService-Portal eines (Teile-) Herstellers aussehen
synchronisieren, ist immer ein Thema der Schnittstelle. Auf Projektebene sind Prozesse nahezu immer mit Schnittstellen gleichzusetzen oder haben direkt damit zu tun. „Es gibt kein Digitalisierungsprojekt ohne Systemverbindungen und automatisierten Datenaustausch“, betont der Speed4Trade-Consultant. „Ein Shop allein bringt nichts, eine saubere Anbindung an die Softwaresysteme dahinter ist das Um und Auf.“ •
Schema für den Teileverkauf im Onlinehandel (B2C)
Ein Unfall passiert in der Regel unerwartet, umso wichtiger ist eine schnelle, klare und verlässliche Abwicklung. Wie sich pro Jahr mehrere tausend Unfallschäden effizient und kundenorientiert bearbeiten lassen, zeigt der markenunabhängige Karosserie- und Lackierbetrieb MO’ Drive an zwei Standorten in Wien. Eines vorweg: Nur mit stimmigen Prozessen lässt sich dieses Auftragsvolumen auch bewältigen.
Ist der Fahrzeuglenker mit einem Schaden konfrontiert, so wird ihm in den meisten Fällen rasch geholfen. Ein paar Fotos und die Meldung beim Unfallinstandsetzungsspezialisten reichen, schon wird der Prozess in Gang gesetzt.
Text: Mag. Andreas Granzer-Schrödl Fotos: MO’ Drive, Granzer-Schrödl
Nach Bekanntgabe der Daten und der Übermittlung der Fotos sorgen die Schadensmanager für die rasche Abwicklung. „Im Regelfall wird ein Kunde innerhalb von einer
Stunde über seinen Reparaturtermin informiert“, erklärt MO’ Drive-Serviceleiter Markus Kundtner. Die Schadensmeldung durch den Kunden kann telefonisch, auch außerhalb der Öffnungszeiten, oder online erfolgen. In beiden Fällen geht es in der Kundenannahme flott: „Im Schnitt dauert es 44 Minuten bis zum Erstkontakt“, ergänzt Felix Holnsteiner, Leiter Schadensmanagement.
Schritt für Schritt durch den Prozess Doch wie sieht der komplette Ablauf konkret aus? Unmittelbar nach dem Eintreffen der Daten beginnt bereits die Versicherungsabwicklung. Der Schaden wird kalkuliert und die Freigabe von Versicherungsseite wird eingeholt. „Je nach Schadensbild wird mittels Teleexpertise eine Freigabe vom Sachverständigen eingeholt oder der Sachverständige kommt direkt vor Ort und nimmt eine Begutachtung am Fahrzeug vor“, erläutert Serviceleiter Kundtner. Nach der Reparaturfreigabe durch den Sachverständigen bzw. die Versicherung werden die benötigten Ersatzteile bereits über das System angefordert. „Das erfolgt direkt beim jeweiligen Fahrzeughersteller, denn wir verbauen nur Originalersatzteile.“ Das Fahrzeug startet dann seinen Weg durch die Werkstatt. Sind die Teile bestellt und verfügbar, werden diese per Nachtlieferung zugestellt und mit der Reparatur kann am Morgen des Folgetags begonnen werden. Der Kunde wird während des Werkstattaufenthaltes mit einem Leih-
ERSATZTEILLAGER KUNDEKUNDENDIENST WERKSTATT
„Im Regelfall wird der Kunde innerhalb einer Stunde über seinen Reparaturtermin informiert.“
MO‘ Drive-Serviceleiter Markus Kundtner
wagen mobil gehalten, dieser wird bei Bedarf gleich zur Unfallstelle gebracht, dem Kunden übergeben und das Unfallfahrzeug unmittelbar zur Werkstatt gebracht. In weiterer Folge wird der Kunde über den Start der Reparatur informiert und bekommt im System auch zugleich einen Fertigstellungstermin bzw. einen Termin für die Fahrzeugrückgabe angezeigt. „Damit kann der Fahrzeughalter den kompletten Reparaturverlauf begleiten und ist stets über den Reparaturfortschritt informiert“, hält der Serviceleiter fest.
Eine Plattform für alle relevanten Prozesse Alle Prozesse, die mit der Unfallreparatur im Zusammenhang stehen, also von der Meldung
„Durch unsere Prozesse können wir eine hohe Termintreue garantieren.“
des Schadens bis zur Rückgabe des instandgesetzten Fahrzeugs an den Kunden, laufen über eine einzelne Online-Plattform, das sogenannte „MO’ Drive Service Portal“. Zugreifen kann der Fahrzeuglenker über seinen Web-Browser, die Anwendung steht darüber hinaus neben der MO’ Drive-internen Verwendung auch noch für Versicherungen und Versicherungsvermittler sowie Leasing- und Fuhrparkmanagementunternehmen zur Verfügung. Jede Nutzergruppe ist dabei mit unterschiedlichen Freigabestufen ausgestattet.
Jederzeit über den aktuellen Status informiert
Transparenz ist oberstes Gebot und wird auch dann aufrechterhalten, wenn es im Zuge der Reparatur zu ungeplanten Mehraufwänden bzw. -arbeiten kommt. „Zunächst wird der Kunde über die Schadenserweiterung informiert, dann wird Rücksprache mit dem Sachverständigen gehalten. Es wird ein Nachtragsgutachten erstellt und es kommt zu einer erneuten Freigabe. Im System wird das unmittelbar angepasst, mit einem neuen Rückgabezeitpunkt und der Verlängerung des Leihwagens.“
Hohe Termintreue
„Durch unsere Prozesse können wir eine hohe Termintreue garantieren“, sagt der Serviceleiter. Verzögerungen treten selten und falls doch im Wesentlichen nur dann ein, wenn ein Ersatzteil nicht lieferbar ist oder sich die Ersatzteilversorgung generell verzögert. Personell gibt es bei MO’ Drive keine Engpässe: Gearbeitet wird im 2-Schicht-
System, die Beschäftigten arbeiten in einer 4-Tage-Woche mit einem verschobenen Zeitmodell (Montag/Freitag). Unfallschäden können so unmittelbar behoben werden. Was heißt das in Tagen? „Bei einem einfachen Schaden, etwa an einer Stoßstange, kann der komplette Prozess vom Unfall bis zur Rückgabe des instandgesetzten Fahrzeugs innerhalb von 48 Stunden erfolgen“, stellt Kundtner einen raschen Reparaturprozess in Aussicht.
Unterschiedliche Prozessebenen
Wesentlich bei MO’ Drive sind die 4 Prozessebenen Kunde – Kundendienst – Ersatzteillager – Werkstatt. Die Prozesse greifen hier ineinander. „Unser USP ist die komplette Abkoppelung des Schadensmanagements von den Werkstattarbeiten. Wir haben ein Team an Schadensmanagern, das sich ausschließlich um den Kunden und seinen Schadensfall kümmert, und eine WerkstattMannschaft, die sich ausschließlich der Beseitigung von Unfallschäden annimmt“, unterstreicht der Serviceleiter. Kurze Wege am Standort und rasche Entscheidungsfindungen tragen zur Aufrechterhaltung der Prozesskette bei.
Stimmige Prozesse und eine rasche Schadensabwicklung sind auch für die Zukunft unerlässlich. Moderne Fahrzeuggenerationen erhöhen die Komplexität in der Instandsetzung und treiben auch die Schadenssummen in die Höhe. „Der Schulungsaufwand für Kfz-Fachkräfte wird weiter steigen und Fahrzeughersteller werden ihre Vorgabezeiten teilweise noch strenger regulieren“, wagt Kundtner einen Blick auf die Herausforderungen von morgen. •
Psychologische (oder mentale) Prozesse werden als grundlegende, oft ineinandergreifende Abläufe in Gehirn und Körper definiert, die das Erleben und Verhalten steuern. Die Psychologie unterteilt diese in die Hauptkategorien:
• Kognitive Prozesse – Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung von Informationen.
• Emotionale Prozesse – Gefühle und Stimmungen.
• Motivationsprozesse – innere Antriebe, die Verhalten steuern, auf ein Ziel ausrichten und diesem Energie verleihen.
• Soziale Prozesse – Vorgänge, die das Verhalten im Zusammenspiel mit anderen Menschen und in Gruppen prägen.
• Unbewusste Prozesse – automatische oder verdrängte psychische Abläufe, die stattfinden, ohne dass bewusste Aufmerksamkeit darauf gerichtet wird.
Prozesse im Sport beschreiben eine Vielzahl an dynamischen Abläufen, die von Bewegungsausführungen über mentale Einstellungen bis hin zu Trainingsanpassungen und Management-Prozessen reichen. Im Jahr der Fußball-WM mit der Qualifikation der österreichischen Nationalmannschaft wird an dieser Stelle gerne zu taktischen Prozessen im Fußball Bezug genommen.
Die Taktik während eines Spiels unterteilt sich in die Phasen:
• Eigener Ballbesitz (Offensive)
• Umschalten nach Ballverlust (Gegenpressing)
• Gegnerischer Ballbesitz (Defensive) und
• Umschalten nach Ballgewinn (Konter)
Die Taktik selbst unterteilt sich auf die drei Ebenen:
• Individualtaktik: Entscheidungen und Laufwege einzelner Spieler
• Gruppentaktik: Zusammenspiel von zwei bis vier Spielern
• Mannschaftstaktik: Kollektives Verhalten und Grundordnung (z. B. 4-4-2, 4-2-3-1, …) aller Spieler auf dem Feld
Text: Mag. Andreas Granzer-Schrödl Fotos: AdobeStock_Prostock-studio, AdobeStock_Ahmed
„Neben laufender Prozess-Optimierung und Automatisierung haben wir Mitarbeiter mit hoher Expertise, die unsere Kunden schon seit vielen Jahren kennen.“
Hannes Albrecht, Continental Reifen Austria
Die wachsende Reifen-Komplexität und neue technische Möglichkeiten stellen hohe Anforderungen an die Reifen-Logistik. Hannes Albrecht, General Manager Supply Chain Management und Customer Service bei Continental Austria, beschreibt die Antworten aus seinem Haus.
In einem Konzern wie Continental Reifen spielen Prozesse eine extrem wichtige Rolle, denken wir nur an ausgeklügelte Liefer- und Produktionsketten von den Rohstoffen bis zum fertigen Pneu. Für Continental Reifen Austria ist hingegen der Prozess zum Kunden entscheidend, also zum Reifenfachhandel oder zum Autohaus. Der richtige Reifen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort ist hier die entscheidende Anforderung.
„Ziel ist es dabei, Prozesse zu verschlanken und effizienter zu gestalten, obwohl diese immer komplexer werden“, berichtet Hannes Albrecht, General Manager Supply Chain Management und Customer Service: „Es geht um die permanente Optimierung und um Automation, die ja viel mehr ist als Digitalisierung.“
Optimiert für den Kunden
„Wir versuchen, unsere Prozesse so zu gestalten, dass sie den Kunden begleiten und unterstützen“, so Albrecht. Das beginnt bei der gemeinsamen Planung mit dem Kunden hinsichtlich der richtigen Reifendimensionen und Mengen für die nächste Saison. Durch die enorm wachsende Komplexität des Reifenangebots ist das in den vergangenen Jahren ungleich aufwändiger geworden. „Als Vollsortimenter wollen wir für jedes Fahrzeug den richtigen Reifen bieten.“ Damit diese auch rasch verfügbar sind, greifen verschiedene Lösungen ineinander. „Mit dem Tool ‚C4S – Conti for Stock‘ unterstützen wir unsere Vertriebspartner bei der Planung“, so Albrecht. Basis dafür seien Vergangenheitswerte und Erfahrungen, ergänzt mit Prognosen für neue Produkte und individuelle Parameter des Händlers. Dann greift die menschliche Kompetenz: „Es braucht das Know-how des Außendienstmitarbeiters und des Unternehmers selbst“, sagt Albrecht. Faktoren wie der Standort oder das individuelle Verkaufsverhalten des Kundenstamms sind entscheidend, um die Planung weiter zu präzisieren. Funktioniert
diese Planung gut, profitieren Lieferant, Händler und Endkunde gleichermaßen. Bei Conti empfiehlt man eine hohe Verfügbarkeit der Volumenprodukte beim Händler. „Bei den sogenannten C-Produkten, speziell den UHP-Dimensionen, sehen wir uns selbst besonders in der Pflicht“, erklärt Albrecht und verweist auf das leistungsfähige Lager in Bratislava, das mehrere Märkte bedient und das durch optimierte Planung meist innerhalb von 24 Stunden nach Österreich liefert. Hier konnte durch Automation, Digitalisierung und KI in den vergangenen Jahren vieles optimiert werden. Continental ist damit auch in der Logistik einer der führenden Anbieter.
Langjährige
Kundenbeziehung
Die laufende Verbesserung von Prozessen verändert auch die Kontaktpunkte und die Abwicklung. Continental bietet den Händlern aber weiterhin ein breites Spektrum. „Mit Tools wie etwa COC - Conti Online Contact oder C4S - Conti for Stock, werden bereits rund 80 Prozent der Bestellungen abgewickelt.“ Der Rest erfolge vielfach noch telefonisch, hier besteht eine langjährige Beziehung zwischen Kunden und Conti-Mitarbeitern. Das Team in Wr. Neudorf nennt Albrecht –trotz aller Automatisierung – als besondere Stärke. „Wir haben Mitarbeiter mit hoher Expertise, die unsere Kunden schon seit vielen Jahren kennen und an die sich die Partner direkt wenden, sei es in Marketing, Logistik oder Vertrieb.“
Denn trotz aller Prozess-Optimierung und Digitalisierung bleibt der persönliche Kontakt entscheidend. „Wir sind stolz, dass wir ein starkes und stabiles Team haben“, erklärt Albrecht abschließend. •
Thomas Marxrieser hat den Reifen-Prozess in seinem Betrieb optimiert, damit der Kunde nur wenig Zeit für den Reifenwechsel braucht.
„Der Reifen ist ein Türöffner und auf diesem Weg haben wir alle unsere Fuhrpark-Kunden gewonnen.“
Thomas Marxrieser
Wenn man über den Reifenwechsel spricht, kommt bei vielen Menschen und Stammtischen der Boxenstopp in der Formel 1 in den Fokus. Natürlich strebt man in der Werkstätte nicht die 1,8 Sekunden an, die McLaren 2023 erzielt hat, aber dennoch haben die Formel-1-Box und die Reifen-Bühne Gemeinsamkeiten, wenn es nämlich um die Vorbereitung, Planung und um Prozesse geht. Denn sowohl der eigentliche Wechsel wie auch die Abläufe davor und danach könnten ziemlich stark standardisiert und vereinheitlicht werden. Die Betonung liegt auf könnte, denn das Potenzial ist zweifelsfrei noch hoch. Ein Beispiel dafür, wie nahe man an einen perfekten Prozess kommen kann, ist Thomas Marxrieser mit seinen Betrieben in Linz/Leonding und Strengberg. Sein hohes Streben nach Exzellenz („Perfektionismus hab ich gestrichen, denn es kann nie perfekt sein!“) und nach laufender Verbesserung hat in wenigen Jahren eindrucksvoll Früchte getragen. Dabei hat Marxrieser den Reifenwechsel-Prozess nicht neu erfunden, lediglich ein paar Abläufe anders gedacht und den gesamten Ablauf optimiert. So dauert heute jeder Slot exakt 15 Minuten. „Wir sind in der Saison abends noch nie so pünktlich aus dem Betrieb gegangen wie seit der letzten Optimierung.“
Der Wechsel selbst dauert weniger als 10 Minuten, da sind Reifen und Fahrzeug bereits vorbereitet. „Bei uns fährt nicht der Monteur das Auto auf die Bühne, sondern der Verkaufsmitarbeiter“, so Marxrieser. Er holt das Fahrzeug auch wieder ab und parkt es – in Fahrtrichtung – für den Kunden wieder ein. Zeit dafür ist vorhanden, denn alle 15 Minuten kommt der nächste Kunde, ohne Termin geht gar nix.
Kunden und Mitarbeiter mitnehmen Doch wie setzt man einen guten Prozess um: „Entscheidend ist, die Kunden und die Mitarbeiter mitzunehmen“, so Marxrieser: „Die Frage ist, wie der Kunde den Betrieb wieder verlassen soll.“ Denn niemand kommt gerne zum Reifenwechsel. Also muss der Betrieb dafür sorgen, dass jeder, der kommt, möglichst schnell wieder weg ist und der Aufenthalt möglichst angenehm ist: mit einem einladenden Aufenthaltsbereich, gutem, kostenlosem Café und aktuellen Zeitschriften.
Ebenso entscheidend ist es, dem Mitarbeiter die Veränderung zu erklären, warum es auch für ihn danach besser wird und dass es nicht darum geht, ihn wegzurationalisieren.
„Wenn es gelingt, dass Kunden gerne kommen, weil es menschelt und sie eine gute Zeit verbringen, entsteht eine große Chance.“
Ehrgeiz zur Optimierung und Neukundengewinnung
Warum ist Marxrieser das neben dem Ehrgeiz zur Optimierung so wichtig? „Über den Reifenwechsel gewinnt man neue Kunden“, so Marxrieser: „Ein Kunde wechselt nicht so einfach den Betrieb, wenn es um Fahrzeug-Kauf oder -Reparatur geht. Beim Reifen ist der Schritt leichter. Deshalb ist der Reifen ein Türöffner und auf diesem Weg haben wir alle unsere Fuhrpark-Kunden gewonnen.“
In der Optimierung von Prozessen verweist Marxrieser auch auf die individuelle Lösung für jeden Betrieb: „Der Prozess muss zu den Ressourcen passen, was ist mit Personal, Bühnen, Lager und den eigenen Möglichkeiten machbar“, so Marxrieser. „In meinem Betrieb arbeitet ein Mann pro Auto, in anderen Betrieben können es zwei sein. Jeder muss für sich den richtigen Prozess finden.“ Je optimierter und straffer der Ablauf ist, umso besser müssen auch Ausfälle von Mitarbeitern vorgesehen sein.
KI übernimmt die Zeitfresser
Der nächste Schritt ist der verstärkte Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Schon heute hat Marxrieser eine Telefon-KI namens Stella im Einsatz. Auch die Logistik-Vorbereitung für den nächsten Tag, also die richtigen Reifen am richtigen Platz, wird gerade von einer KILösung übernommen. Die nächsten Projekte, gemeinsam mit seinem Bruder, sind in der Umsetzung.
„Das Ziel ist, dass Menschen wieder mit Menschen kommunizieren. Wenn KI Zeiträuber wegnimmt, entstehen wieder zeitliche Ressourcen“, so Marxrieser. „Wenn es gelingt, dass Kunden gerne kommen, weil es menschelt und sie eine gute Zeit verbringen, entsteht eine große Chance“, so Marxriesers Ziel. •
TERMINVEREINBARUNG
REIFEN LOGISTIK STANDARDISIERTER ABLAUF WECHSEL
TERMINTREUE
ZUFRIEDENER KUNDE
Bei den Gesprächen, Recherchen und Interviews der letztjährigen Sonderausgabe „KLART€XT – Reden wir über Erträge“ haben die Prozesse eine wesentliche Rolle gespielt: Wirtschaftlicher Erfolg steht in engem Zusammenhang mit effizienten Abläufen. Dazu kommen, wie schon von Projektleiter Andreas Granzer-Schrödl zu Beginn dieses Magazins erklärt, Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit.
So war es naheliegend, diesem Thema eine eigene Ausgabe zu widmen, die Ihnen nun vorliegt (bzw. die Sie bereits durchgelesen haben).
Dabei denkt man heute zuerst an Digitalisierung und an Künstliche Intelligenz, die unsere Prozesse verbessern (oder gar für uns erstellen) sollen. Daraus könnte man schließen, dass dieses Prozess-Thema auch eine Zeitgeisterscheinung und gerade modern ist. Das trifft jedoch nur teilweise zu, denn Abläufe gut zu organisieren, war immer schon wichtig. Klar: je stärker der Wettbewerb und je knapper die Erträge wurden und werden, umso wichtiger – das ist der erste Punkt – sind effiziente Prozesse. Das gilt auch in Autohäusern und Werkstätten, die in ihren Abläufen und Aufträgen ja grundsätzlich sehr individuell funktionieren.
Der zweite Punkt ist die Veränderung im Personalbereich. Bei der Baby-Boomer-Generation, die aktuell in Pension geht, sind Menschen oft ein Leben lang bei einem Arbeitgeber geblieben, waren dort ein fixer und verlässlicher Teil im Getriebe des Unternehmens. Bei allen Generationen, die nachgekommen sind, hat sich das langsam verändert. Heute sind die Betriebe aus Kostengründen viel knapper besetzt und vor allem mit einem massiven Fachkräftemangel konfrontiert. Man kann es nicht über alle Unternehmen verallgemeinern, aber im Schnitt gibt es heute weniger, weniger qualifizierte, weniger engagierte und weniger loyale Mitarbeiter, die gleichzeitig immer komplexere Tätigkeiten durchführen müssen. Das geht sich immer schwerer aus. Aus diesem Grund müssen die Abläufe, die früher vielleicht ein Kollege ein Leben lang im Griff hatte, für mehrere, oft wechselnde und vielleicht passivere Mitarbeiter aufgesetzt und dokumentiert werden. Denn nur so kann ein Wechsel, ein Ausfall, eine Kündigung, ein Krankenstand oder einfach eine Uninteressiertheit mit wenig Fehlern, weniger Kosten oder weniger Kundenärger ablaufen.
Der dritte Aspekt für dokumentierte Prozesse ist die Rechtssicherheit. Ohne in das übliche Gejammere zu verfallen, aber es wird heute mehr geklagt, denn es muss jemand die Schuld und damit die Kosten tragen. Nur wenn Sie dokumentieren können, dass das Auto schon vorher beschädigt war, dass
KNAPPE ERTRÄGE
MITARBEITERPROBLEME
DOKUMENTATION
DIGITALISIERUNG UND KI
das Assistenzsystem kalibriert war oder der Kunde die Stoßstange wirklich rosa lackiert haben wollte, sind Sie vor Schadenersatz gefeit.
Bleibt Punkt vier für die wachsende Notwendigkeit durchgängiger und effizienter Prozesse und damit schließt sich der Kreis: Wollen Sie die Digitalisierung und in weiterer Folge die Künstliche Intelligenz nutzen, müssen Ihre Prozesse VORHER gut funktionieren. Ein schlechter Prozess ist auch digital ein schlechter Prozess
„In den Betrieben gibt es weniger, weniger qualifizierte,
weniger engagierte
und weniger loyale Mitarbeiter für immer komplexere Tätigkeiten.“
Gerald Weiss, redaktioneller Verlagsleiter
und die KI wird ihre liebe Not haben, Ihr Unternehmen über Post-it-Zettel und Aufstell-Kalender zu unterstützen.
Die gute Nachricht: Sie sind bei der Umsetzung nicht allein. Auf den vergangenen Seiten haben wir Unternehmen, Dienstleister, Berater und Tools vorgestellt, die sich intensiv damit beschäftigen, die Prozesse auch in Ihrem Unternehmen zu verbessern. Nutzen Sie dieses Angebot!
Wir unterstützen Sie beim Aufbau Ihrer E-Ladeinfrastruktur für Ihre Flotte
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Als Full-Service-Dienstleister bieten wir Ladelösungen als Komplettpaket an und begleiten Sie von der Planung und Montage bis zum reibungslosen Betrieb.
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Wir unterstützen Sie beim Aufbau Ihrer E-Ladeinfrastruktur für Ihre Flotte
Ladestationen an Ihren Firmenstandorten (öffentliche, halb-öffentliche, interne)
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Tarifmanagement für verschiedene Nutzer:innengruppen
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Transparente und kWh-basierte Ladetarife
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Ladestationen an Ihren Firmenstandorten (öffentliche, halb-öffentliche, interne)
Ladelösung für zuhause für Mitarbeiter:innen mit Dienstfahrzeug
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Zukunftssichere Infrastruktur skalierbar für wachsende Flotten
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Transparente und kWh-basierte Ladetarife
Ganzjähriger, mehrsprachiger 24/7 Kund:innensupport
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