The Interview Toyota Issue 008

THE

CHARTA

INTERVIEWS

E XCLUS IVE BARBAR A GOOSSENS AND ROB WOERING TOP HR MANAGER MEETS T O P L AW Y E R

ISSUE 008 • februari 2016

MAGNA

AV D R WORLD WIDE CURAÇAO 2016 VERDIEPING BURGERLIJK PROCESRECHT & CONTRACTENRECHT M.M.V. FOKKE & SUKKE mr. G.J. Rijken

senior raadsheer Hof Arnhem-Leeuwarden

prof. mr. W.D.H. Asser

hoogleraar Burgerlijk Procesrecht Universiteit Leiden

prof. mr. M.J.A.M. Ahsmann senior rechter A Rechtbank Den Haag, bijzonder hoogleraar Rechtspleging Universiteit Leiden

mr. G.J. Visser

senior raadsheer Hof Amsterdam, rechterplaatsvervanger Rechtbank Noord-Holland

Jean - Marc van Tol cartoonist Fokke & Sukke

10 T/M 14 OKTOBER 2016 20 PO PUNTEN EURO 1.695,- EXCL. BTW

WWW.AVDR.NL

page

4

MAGNA CHARTA THE INTERVIEWS FEATURES

page

8&9

page

10 &11

page

12&13

EDITORS

LETTER

WHO IS BARBARA GOOSSENS

14t /m24

THE

INTERVIEW

IT’S A BARBARA AND ROB THING page

26t /m27

QUESTION & ANSWER

I S S U E 0 0 8 • fe b r u a r i 2 016

page

WHO IS ROB WOERING

page

5

WHATEVER THE WORLD THROWS AT YOU, TAKE IT ON

www.avdr.nl

LIVE THE LIFE RX

De nieuwe Lexus RX 450h is de meest verfijnd vormgegeven Lexus ooit, met een ongekend luxueuze uitstraling - de perfecte symbiose tussen uitgesproken design en state-of-the-art technologie. Het uitermate comfortabele interieur is van een ongekende klasse, dankzij onder meer het gebruik van exclusief hout en met de hand gestikt leder. Natuurlijk zijn ook z’n rijeigenschappen onovertroffen. Tot in de kleinste details weerspiegelt hij de luxe en onderscheidende lifestyle die bij ’m hoort. Maak dus snel kennis met deze nieuwe norm voor hybride SUV’s en ontdek alles over de RX 450h op lexus.nl.

DE NIEUWE RX. BELEEF HEM ZELF.

EDITOR’S LETTER

page

8

VOOR U HET DERDE DEEL IN HET ZEVENLUIK WWZ IN DE PRAKTIJK. NA HET INTERVIEW BIJ DE NS KOMT NU DE AUTO INDUSTRIE AAN BOD. WE ZIJN TOYOTA EN LEXUS DAN OOK ZEER DANKBAAR DAT WE HET INTERVIEW DAAR MOCHTEN HOUDEN. HET ZAL U NIET VERBAZEN DAT WWZ EN “PLANES” OOK NOG ZAL KOMEN. BARBARA EN ROB HEBBEN IEDER EEN DUIDELIJKE MENING WAAR HET MET DE WWZ NAAR TOE ZOU MOETEN EN WAAR VOOR DE WERKGEVER DE VALKUILEN ZITTEN EN HOE DIE TE OMZEILEN. TIJDENS HET INTERVIEW HAD IK MOOI DE GELEGENHEID OM ZEER SPECIALE TOYOTA`S TE BEZICHTIGEN. WAS DAN OOK BEHOORLIJK ONDER DE INDRUK. LOS VAN HET FEIT DAT HET BELANGRIJK IS OM TE WETEN HOE DE AUTOBRANCHE OMGAAT MET DE WWZ, WAS HET VOOR MIJ ALSOF IK WEER KIND WAS. OLDTIMERS, CONCEPT CARS EN DE NIEUWSTE AUTO. EVEN KWAM DE WWZ OP DE TWEEDE PLEK. MAAR TOEN IK HET INTERVIEW AAN HET LEZEN WAS WERD MIJ SNEL DUIDELIJK DAT DE PRAKTIJK VAN DE WWZ ALLES BEHALVE SPIELEREI IS! ETIENNE

page

9

BARBARA GOOSSENS

B A R B A R A (19 6 8 ) S TA R T T E H A A R C A R R I È R E I N R O T T E R D A M I N 19 9 2 , B I J L A M S M A , V E L D S T R A & L O B É A DV O C AT E N , I N D E A L G E M E N E R E C H T S P R A K T I J K .

AL SNEL ONTWIKKELDE ZICH EEN VOORKEUR VOOR HET ARBEIDSRECHT E N D EED Z I J ERVA R I N G O P I N U I T EE N LO PE N D E A R B EI D S R EC H T Z A K E N .

B A R B A R A VO E R T A L W E E R J A R E N S A M E N M E T H A A R C O M PAG N O N M A R I O N D Ü P P E R E E N E I G E N P R A K T I J K , D U U P D E M U N N I K A DV O C AT E N , I N D O O R N O P K A S T EE L M O ER S B ER G E N . Z I J A DV I S EER T U I T S LU I T E N D O P H E T G E B I ED VA N H E T A R B E I D S R E C H T E N I S L I D VA N D E V E R E N I G I N G A R B E I D S R E C H T A DV O C AT E N N ED ER L A N D ( VA A N ). B A R B A R A T R EEDT M E T N A M E O P VO O R O N D ER N E M I N G E N E N A D V I S E E R T, O N D E R H A N D E LT E N V O E R T P R O C E D U R E S O N D E R A N D E R E O P H E T G E B I ED VA N A R B EI D S OV ER EE N KO M S T E N , B EËI N D I G I N G S OV ER EE N KO M S T E N , I N D I V I D U E L E E N C O L L E C T I E V E O N T S L A G Z A K E N , M E D E Z E G G E N S C H A P, N O N - C O N C U R R E N T I E - E N R E L AT I E B E D I N G E N , O N T S L A G O P S TA A N D E V O E T, R E O R G A N I S AT I E S , Z I E K E W E R K N E M E R S E T C .

O O K W O R D T B A R B A R A R E G E L M AT I G G E V R A A G D V O O R H E T G E V E N VA N C O L L EG ES A A N K L A N T E N E N H R - M A N AG ER S .

page

10

page

11

ROB WOERING

R O B W O E R I N G ( 1 9 6 6 ) S TA R T T E Z I J N C A R R I È R E B I J T E X T I E L B E D R I J F V L I S C O .

NA ZIJN AFSTUDEREN AAN DE ACADEMIE MENS-ARBEID GING HIJ BIJ HETZELFDE BEDRIJF AAN DE SLAG ALS PERSONEELSFUNCTIONARIS. ZIJN L I E F D E V O O R H E T H R VA K WA S A A N G E WA K K E R D , WAT H E M D E E D B E S L U I T E N O M N A Z E V E N J A A R O V E R T E S TA P P E N N A A R B A S F N E D E R L A N D . N A E E N T I J D J E I N D E Z E C H E M I S C H E S E C T O R G E W E R K T T E H E B B E N H E E F T R O B D E O V E R S TA P G E M A A K T N A A R D E A U T O M O T I V E , D E S E C T O R W A A R H I J N U N O G S T E E D S W E R K T. B I J L O U W M A N & PA R Q U I , D E I M P O R T E U R V O O R T O Y O TA E N L E X U S , I S R O B V E R A N T W O O R D E L I J K V O O R H E T V E R TA L E N VA N D E B E D R I J F S S T R AT E G I E I N E E N H R S T R AT E G I E E N – B E L E I D . D O O R S N E L V E R A N D E R E N D K L A N T G E D R A G I N H E T A A N K O O P P R O C E S VA N E E N A U T O W O R D T O O K A N D E R E G E D R A G E N A N D E R E C O M P E T E N T I E S V A N M E D E W E R K E R S V E R W A C H T. D I T V O R M G E V E N E N B O R G E N I S E E N VA N D E U I T D A G I N G E N D I E R O B O P Z I J N B O R D J E H E E F T L I G G E N . N A A S T Z I J N PROFESSIONELE CARRIÈRE IS ROB NOG ACTIEF ALS BUURTBEMIDDELAAR, WAAR H I J I N Z I J N W O O N P L A AT S C U L E M B O R G B E M I D D E LT B I J B U R E N C O N F L I C T E N .

page

12

page

13

page

14

IT’S A

BARBARA AND

ROB THING

page

15

page

16

Rob Woering: Ik ben HR-manager en werk hier inmiddels ruim twaalf jaar. Ik heb een echte HR-achtergrond. Voorheen heb ik gewerkt in de textiel, chemie en farmacie en nu de laatste jaren dan automotive. Dus een beetje diverse terreinen en zo heb ik ook verschillende bedrijfsculturen leren kennen.

Ik was niet bekend met de automotive sector en ook had ik niet echt iets met auto’s. Hoewel je vanzelf toch een beetje besmet wordt met het ‘autovirus’, is het in mijn positie wel handig om een beetje neutraal aan te kijken tegen de zogenaamde wetmatigheden van de automotive. Want uiteindelijk gaat het er om om de organisatie met de juiste medewerkers goed werkend te krijgen zodat we onze doelen kunnen halen. Mijn drijfveer is ook om het maximaal benutten van je talent en die dingen te doen waar je het meeste energie van krijgt. Dan is de kans ook het grootst dat je goed presteert en dat is weer goed voor ons bedrijf. Het leuke aan Louwman & Parqui is dat we op onze locatie de auto’s ook hebben staan, iets wat je bij de meeste auto-importeurs niet ziet. Medewerkers zijn ook trots op het bedrijf en zeer betrokken en dat zie je ook terug in de lange dienstverbanden.

Hoeveel mensen werken hier?

Rob: Er werken momenteel zo’n 140 mensen bij Louwman & Parqui, dat is de importeur van automerken Toyota en Lexus. We verkopen de auto niet zelf, maar hebben daarvoor een dealernetwerk. Louwman & Parqui valt onder de Louwman Group. Dit is een van de grootste automotive groepen in Europa en die ook actief is in de mobilieit van hulpmiddelen ten behoeve van ouderen en minder validen. Het is een Nederlandse familiebedrijf, waarvan de oorsprong meer dan 90 jaar teruggaat, en is importeur van de merken Toyota, Lexus, Morgan, TVR en Suzuki, inclusief de motorfietsen en de buitenboordmotoren van het

Japanse merk. Daarnaast is de Louwman Group actief in retail, leasing en financiering, levering van onderdelen, logistiek en met het merk Welzorg de distributie van mobiliteitshulpmiddelen voor ouderen en minder validen.

Louwman Group is actief in Nederland, Zweden, België, Luxemburg, Denemarken en Tsjechië.

In welke verschillende groepen kan je het personeel indelen?

Rob: Wij zijn een marketing- en salesorganisatie dus wij maken niks hier.

Wij kopen auto’s in en verkopen die aan de dealer die de auto weer aan de consument verkoopt. Dat doen we met auto’s maar dus ook met onderdelen en accessoires. We zijn functioneel georganiseerd en kennen de hoofdafdelingen Sales, Marketing, After Sales, Finance & Information, Press & Public Affairs en HR. Barbara: Ik ben in 1992 gestart in Rotterdam als advocaat in de algemene rechtspraktijk. Al snel ontwikkelde zich een voorkeur voor het arbeidsrecht, een dynamisch rechtsgebied. Inmiddels voer ik al weer jaren samen met mijn compagnon een eigen praktijk.

Ons kantoor is gespecialiseerd in het arbeidsrecht en uitsluitend op dit rechtsgebied adviseren wij, voeren we onderhandelingen en procedures.

Wij treden veel op voor ondernemingen en adviseren onder andere op het gebied van arbeidsovereenkomsten, beeindigingsovereenkomsten, individuele en collectieve ontslagzaken, medezeggenschap, non-concurrentie- en relatiebedingen, ontslag op staande voet, reorganisaties, zieke werknemers.

Daarnaast geef ik regelmatig colleges aan klanten en HR-managers en ook aan advocaten.

Ik vind dit een heel leuk intitiatief van de Academie voor de Rechtspraktijk, om de ervaringen uit de praktijk te horen en uit te wisselen. Daarnaast is het leuk om bij iedereen even in de keuken te kijken, verschillende bran-

page

17

ches te zien. In iedere branche is wel weer iets anders waar de nadruk op ligt, welke uitdaging de WWZ biedt.

Leuk om hierover van gedachten te wisselen.

Was je erg blij, vorig jaar 1 juli toen de nieuwe WWZ van kracht werd?

Dacht je van hier hebben we op gewacht met zijn allen?

Rob: Nee, dat was ik niet. We zitten in een soort transitie als bedrijf. Door gewijzigde omstandigheden in de markt bevinden we ons momenteel in een veranderingsproces. En om onze omzet en kosten beter in balans te krijgen hebben we onder andere besloten om ook de organisatie aan te passen. Dit betekent dat we activiteiten anders organiseren of niet meer doen. We streven er naar om een alternatieve functie te vinden voor medewerkers van wie de arbeidsplaats vervalt. En dat lukt tot nu toe redelijk goed. Maar het komt helaas ook voor dat er geen alternatief is en dat we dus afscheid moeten nemen.

Van hoeveel mensen heb je afscheid moeten nemen?

Rob: We zijn blijvend aan het aanpassen dus we hebben geen exact aantal vastgesteld. We zijn de laatste jaren al terugegaan in aantallen medewerkers, maar nu zijn er wel meer arbeidsplaatsen die vervallen in een korter tijdsbestek. Dus die wet is niet per se noodzakelijk geweest om reductie van arbeidsplaatsen te realiseren. Omdat we al voor 1 juli 2015 mensen hebben laten gaan, heb ik gemerkt dat de beeindigingsvergoedingen hoger waren dan in die zaken van na 1 juli 2015. Wij hebben ons dus niet laten leiden door de datum waarop de wet ingegaan is.

Maar je bent dus als bedrijf “beter uit”, omdat je minder hoeft te betalen.

Maar het voelt oneerlijker naar de mensen die weg gaan eigenlijk.

Rob: De kosten zijn inderdaad lager dan voorheen. Toch ben ik bereid om een hogere vergoeding af te spreken dan de transitievergoeding. Als hierdoor een beter perspectief op een andere

baan ontstaat is me dat veel waard.

Ons HR-beleid is altijd heel erg gericht op de toekomst. We stimuleren medewerkers om verder te kijken dan de dag van vandaag. Iedere medewerker is de regisseur van zijn eigen loopbaan en leven. En dat betekent dat je als medewerker ervoor moet zorgen dat je in de driver seat zit om je employability, inzetbaarheid, hoog te houden. Medewerkers zien ook dat wij hen stimuleren om zich te ontwikkelen en zich af en toe de vraag te stellen of ze nog op de juiste plek zitten. In ons HR-beleid noemen wij dat PIT Stop, Persoonlijk Investeren in je eigen Toekomst. De metafoor met de formule1 hebben we hiervoor gebruikt.

De banden worden aangepast aan de omstandigheden, indien nodig wordt een kapotte zijvleugel vervangen, soms wijzigt de tactiek, of misschien wil de coureur na verloop van tijd wel uit de auto en teambaas worden.

Deze parallen hebben we dus gezocht om medewerkers duidelijk te maken om af en toe de ‘pits’ in te gaan en na te denken over hun loopbaan. Het is niet vanzelfsprekend dat medewerkers over 5 jaar nog zit op dezelfde plek zitten, want we ontwikkelen ons als organisatie. Endat betekent soms ook afscheid nemen van medewerkers wat weer ruimte en groeimogelijkheden biedt voor anderen.

Maar eigenlijk zeg je ik had die nieuwe wet niet nodig?

Rob: Niet per se, maar waar ik wel blij mee ben is dat mijn kosten lager zijn, ze zijn meer in lijn van wat ik reeel vind.

We merken dat juristen zich goed houden aan de transitievergoedingen die nu eigenlijk als basis gelden. Mits je je huiswerk goed gedaan hebt aan de voorkant natuurlijk. Ik heb ervaringen dat we ondanks een redelijk dossier toch bakzeil moesten halen eenmaal aangekomen bij de rechtbank. Soms terecht maar soms ook niet en dan voelde het heel erg onterrecht dat we dan een veel te hoge vergoeding moesten betalen.

page

18

Barbara: Waarom was dat dan?

Rob: Omdat mijn dossier niet goed genoeg was, ik kon het niet aantoonbaar noch aannemelijk maken. Het laaste geval betrof een medewerker die na een langdurige periode van re-integratie uiteindelijk inzag dat hij het beste kon gaan. Het gesprek waarin de medewerker dit gezegd had hebben we natuurlijk bevestigd. Toch krabbelde de medewerker terug en wilde uiteindelijk ook geen overeenkomst met wederzijds goedvinden tekenen.

Uiteindelijk voor rechter gestaan en daar toch nog geschikt, maar tegen veel hogere kosten dan dat reeel vond in die kwestie.

Barbara: Ja je moet zaken wel aannemelijk kunnen maken. Als werkgever sta je vaak wel met een-, twee-nul achter, gezien de ongelijke positie van de werknemer ten opzichte van de werkgever, hetgeen niet onbegrijpelijk is. Het is van belang dat als je zo’n gesprek over functioneren of vertrek hebt gehad, dit vast te leggen en je zorgt er voor dat meerdere mensen hierbij aanwezig zijn die eventueel ook een verklaring kunnen afgeven. Op die manier kan je zaken wel aannemelijk maken. Het is wel zo dat je er vroeger vaak veel bij moest halen. Maar nu nog veel meer dan voorheen denk ik. Dossiervorming was al belangrijk, en was altijd een beetje een ondergeschoven kindje bij de meeste klanten, maar nu is het cruciaal. Als je het dossier niet op orde hebt krijg je geen ontbinding.

Hebben jullie je procedure ten aanzien van dossiervorming al een keer tegen het licht gehouden?

Rob: Nou wat we gedaan hebben is gewoon deze casus letterlijk als voorbeeld gebruikt naar onze managers toe. Zo van dit is wat er gebeurt als we niet goed ons huiswerk doen. We zijn als HR wat meer in de lead, dat past ook wel bij de fase waarin we zitten. Want we zitten in die aanpassing van de organisatie. We moeten met die dossiervorming meer gedisciplineerd en procesmatig omgaan. Dus iemand gaat niet goed in zijn functie, goed omschrijven wat gaat niet goed, wat moet anders. Dit begint al bij het vooraf duidelijk maken wat de verwachtingen over functioneren zijn.

page

19

Daar hebben sommige managers toch moeite mee. Dus hoe kun je je medewerker aanspreken, als je niet eens weet wat de uitkomst moet zijn van zijn handelen denk ik dan. Dus daar wordt nog meer dan voorheen op gefocussed. Als HR ondersteunen we de manager ook om de verwachtingen te formuleren en indien het functioneren achterblijft expliciet te maken wat niet goed gaat, wat anders moet, hieraan doelstellingen koppelen en een tijdpad aan verbinden.

Ook maken we eerder duidelijk wat de consequenties zijn als er geen verbetering in het functioneren is. En dat is nieuw voor ons. Er was immers nooit echt een noodzaak, omdat het ons commercieel altijd voor de wind ging. Echt grote problemen waren er niet. Tijden veranderen. Dus we worden duidelijker en professioneler in de omgang met medewerkers. En dat betekent dus dat je goed moet documenteren.

Soms ga je een verbetertraject in, en dan dwingt de nieuwe wet je dus eigenlijk om al snel schriftelijk te bevestigen dat als het binnen een bepaalde periode niet verbetert die medewerker dan waarschijnlijk zijn baan niet kan houden of niet aan kan blijven in zijn functie. Maar dat vinden we bij ons nog best lastig gezien het mogelijk negatieve effect dat daarvan uitgaat op de motivatie van zo’n medewerker.

Al heel snel in het proces van functioneren te moeten nadenken over de ontslaggrond die er straks eventueel kan gaan ontstaan en alle misstapjes te documenteren, is niet hoe wij gewend zijn om te werken.

je aannemelijk kon maken we kunnen niet meer door één deur dus we gaan afscheid van elkaar nemen. De opzeggingsgrond disfunctioneren is natuurlijk een hele moeilijke en vaak gaat het in het voortraject al fout. Als een zaak bij HR komt ben je meestal al te laat dus je moet ervoor zitten.

Je moet op tijd kunnen signaleren, en ik snap dat dat heel lastig is voor een leidinggevende, dat is niet zijn core business. Hoe ga ik dit vastleggen?

En dat is weer afhankelijk van de strategie die je wil volgen, voor welk anker, dat wil zeggen opzeggingsgrond, wil/moet je gaan liggen. Om dat te kunnen bepalen moet je de feiten en omstandigheden op de juiste juridische waarde kunnen schatten, met de jurisprudentie in het achterhoofd.

Dit kan je van een leidinggevende ook niet verwachten, dit is nu eenmaal complexe materie en niet diens dagelijkse praktijk.

Het begint eigenlijk al bij het in dienst nemen, bij het functieprofiel. Wat is de omschrijving, het competentieprofiel? Dat moet je al heel duidelijk vast gaan stellen. Wat wordt er nou precies van deze werknemer verwacht?

Daarop kan je dan terug grijpen.

Vervolgens periodiek monitoren. En de zogenaamde red flags apart nemen. Maar wie/wat is een red flag. En op welke wijze ga je dan monitoren.

Vaak wordt dat dan te formeel aangevlogen, wat jammer is. Je moet juist in die voorfase zitten, met e-mails.

Iedere keer als er maar iets is, hoe klein ook, dat je denkt het is niet echt belangrijk, leg het even vast per mail.

Bijvoorbeeld het was wel heel erg vervelend dat je nu weer te laat was etc.

Barbara: Maar dat hoeft ook niet altijd op die manier denk ik. Wij geven momenteel veel workshops bij klanten hoe ze die dossiervorming nu moeten aanpakken. Waar we het zojuist al over hadden, het is nu van cruciaal belang. Je hebt de limitatieve opzeggingsgronden dus je zit er gewoon aan vast. We kennen niet meer de cocktail maken van allemaal feiten en omstandigheden op grond waarvan

Rob: Ja dat herken ik.

page

20

Barbara: Want juist dat is heel belangrijk, daar kijkt een rechter naar. Want heb je dat gesprek, en je grijpt terug op dingen van vier maanden terug om een en ander achteraf te bevestigen, dat ziet er wel heel gefabriceerd uit, en daar kom je nu eigenlijk niet meer mee weg.

Rob: Precies wat je zegt, dat doen we vooraf nu beter. Een duidelijk functieen competentieprofiel met duidelijke gedragsindicatoren erbij zodat de medewerker ook weet wat voor soort gedrag er wordt verwacht. Dus de verwachtingen uitspreken en vastleggen is erg belangrijk.

Barbara: Het moet wel werkbaar blijven. Maar

je kunt heel vaak als je het ergens anders over hebt, bijvoorbeeld een afspraak bevestigen, best wel even een andere opmerking plaatsen, dat het toch maar even vastligt. Niet gelijk in een formele brief maar juist in het mailverkeer. Zonder dat dat gelijk de boel op scherp zet, want dat hoeft dus helemaal niet. Dat is net zoals bij het vastleggen van een beoordelingsgesprek altijd werd/wordt gedacht, dat dat voor akkoord moet

worden getekend. Maar dat hoeft niet, het is voldoende dat je kan aantonen dat het ontvangen is, tekenen voor gezien hoeft ook niet perse. Want het is jouw oordeel als werkgever, over het functioneren van die werknemer.

Jij hoeft geen discussie daarover aan te gaan, dat is ook niet nodig want het is een beoordeling. In de praktijk zien wij ook geregeld dat wel goed is omschreven wat er allemaal niet goed gaat met het functioneren en ook

wordt terug gegrepen naar de functieomschrijving. Maar dan kom ik bij de volgende kolom, en daar worden cijfers voor het functioneren vermeld en dan wordt daar een 8 of een goed gegeven omdat dat toch heel moeilijk wordt gevonden om een onvoldoende te geven. Of er wordt een verbetertraject ingezet waarbij dan een duur van maar liefst 1 jaar wordt vermeld! Daar kan ik dan niet mee naar een rechter.

page

21

Dat is dan heel jammer dat vaak in het voortraject fouten worden gemaakt en je dit heel anders had kunnen insteken. Door de WWZ is de nadruk nog meer op het voortraject komen te liggen. Het is natuurlijk ons werk om vijf stappen vooruit te denken. Welke opzeggingsgrond kan ik gezien de feiten en omstandigheden waarmaken of waar moet ik bijsturen of anticiperen zodat ik die grond ook kan waarmaken bij de kantonrechter mocht het onverhoopt niet lukken om de zaak onderling te regelen. Qua advisering maak je nu meer kosten in het voortraject en kost het je meer tijd, maar per saldo ben je meen ik wel goedkoper uit. Door dit goed op te tuigen voorkom je namelijk ook een eventuele betaling van een billijke vergoeding, naast de transitievergoeding.

Rob: Ik heb verschillende keren nu gehad, dat ik dan toch meer geld kwijt ben aan nog extra opleiding en outplacement. Die betaal ik vaak nog extra bovenop de transitievergoeding. Ik vind dat eigenlijk horen tot goed werkgeverschap, zeker als wij als werkgever besluiten om een arbeidsplaats te laten vervallen. Als werkgever voel ik me toch ook een beetje medewerantwoordelijk voor de employabiliteit van medewerkers naar buiten toe. Dus daar wil ik wel aan bijdragen.

Barbara: Je kan die kosten wel in mindering brengen. Outplacementkosten mag je in mindering brengen op de transitievergoeding. Maar dan moet je het van tevoren wel geregeld hebben, en een schriftelijk akkoord van de werknemer hebben natuurlijk. Dat maakt het weer lastig.

Jullie worden door de WWZ gedwongen, maar je was er al een beetje mee bezig, om professioneler te zijn?

Rob: Ik merk wel dat daar dan toch wel wat meer kosten in gaan zitten. Ook bijvoorbeeld de periode van vrijstellen van werk die ik nu vaak overeen kom.

Dat kost me zo 2 tot, 3 maanden salaris. Ik betaal eigenlijk teveel als je naar de wet kijkt.

Hebben jullie veel te maken met zieke werknemers?

Barbara: Maar dat is een bewuste keuze van jullie, omdat jullie daar zo mee om willen gaan.

Rob: Klopt. We nemen ook wel harde maatregelen, in die zin dat we mensen, soms ook van 58 jaar, echt (moeten) laten gaan die hier soms al meer dan vijfentwintig jaar werken.

En dan hoef ik niet voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten.

Rob: Je moet er nu strakker op zitten gewoon, ja.

Rob: We hebben niet zo’n hoog ziekteverzuim, Gemiddeld zo’n 2,6%.

Wij besteden ook heel erg veel aandacht aan preventie en signaleren vroegtijdig mogelijke risico’s op uitval.

We merken steeds vaker dat privegerelateerde problemen effect hebben op de aanwezigheid op de zaak. We faciliteren en ondersteunen de medewerker dan bij het oplossen van het probleem. Soms volstaat even een korte time-out, maar bij dieper liggende problemen zetten we externe expertise in zoals een coach, bedrijfsmaatschappelijk werk, psycholoog of psychotherapeut. We slagen er tot nu redelijk goed in om te voorkomen dat mensen langdurig ziek zijn. Mede ook omdat we medewerkers wijzen op hun eigen verantwoordelijkheid om beschikbaar te zijn voor werk. En dat werkt over het algemeen goed.

Voor wie het er nou zekerder op geworden met deze Wet Werk en Zekerheid, voor de werkgever of voor de werknemer?

Rob: Wij zijn een bedrijf dat al gewend was om veel aandacht te besteden aan begeleiding en te helpen naar ander werk, transitie naar ander werk. Dat is nu in deze wet geformaliseerd. We hebben altijd gekozen voor de route om er onderling uit te komen als we de arbeidsrelatie niet voort wilden zetten en dat werkte altijd goed.

page

22

Voor ons als werkgever is er nu meer zekerheid over de hoogte van de ontslagkosten en die zijn daardoor beter beheersbaar.

Barbara: Voor zowel de werkgever als de werknemer is er nu meer zekerheid voor wat betreft de transitievergoeding na een dienstverband van 2 jaar of langer als het vertrek is geinitieerd door de werkgever.

Je weet waar je aan toe bent als werknemer. Voorheen was je als werknemer afhankelijk van de ontslagroute van de werkgever. Vroeg deze een ontslagvergunning bij het UWV aan dan kreeg je niets, terwijl een collega voor wie ontbinding van de arbeidsovereenkomst bij de kantonrechter werd verzocht doorgaans een ontbindingsvergoeding mee kreeg. Een vreemde en oneerlijke situatie waaraan nu, terecht meen ik, een eind is gemaakt.

De werkgever kan nu gezien zijn personeelsbestand een inschatting maken van de kosten voor wat betreft de transitievergoedingen.

De kans dat de kosten hoger zullen oplopen is, mits je uiteraard je dossiers goed op orde hebt, niet zo groot.

In die situatie zal het immers moeizaam zo niet onmogelijk zijn voor een werknemer, om naast de transitievergoeding ook nog een “billijke vergoeding” te krijgen. Deze zal immers slechts worden toegewezen indien deze werknemer aannemelijk kan maken, dat sprake is van ernstig verwijtbaar gedrag in de vorm van handelen dan wel nalaten door de werkgever.

Door de minister is ook duidelijk aangegeven, dat deze laatste vorm van vergoeding echt uitzondering op de regel moet zijn. Zou het dat niet zijn dan komen we ook snel weer in de buurt van de oude kantonrechtersformule en dat is niet de bedoeling.

Volgend jaar vindt de evaluatie plaats van de WWZ en wordt onder andere bekeken of het inderdaad zo is dat slechts in uitzonderingsgevallen een billijke vergoeding wordt toegekend.

Zou dan blijken dat kantonrechters toch vaak een dergelijke vergoeding toekennen, dan zal de wet worden aangepast. Ik denk dat het gezien de jurisprudentie tot nu toe niet zo ver zal komen.

Barbara: Voor bedrijven afhankelijk van seizoensarbeid is deze wet inderdaad heel lastig. Die kunnen bijna niet meer afwijken van de ketenregeling bij CAO.

Barbara: Hoe gaan jullie om met de nieuwe ketenregeling? Of is dat niet zo’n groot probleem omdat jullie veelal werken met arbeidsovereenkomsten voor onbepaalde tijd? En worden dan arbeidsovereenkomsten voor maximaal 23 maanden gesloten, om uiteindelijk geen transitievergoeding te hoeven betalen?

Rob: Ja voor die bedrijfstak heeftde wet ongewenste effecten.

Rob: We besteden veel zorg aan de voorkant bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers. We willen vertrouwen wekken naar de nieuwe medewerker en hem duidelijkheid bieden over onze intenties dat we een langere dan twee jaar relatie met elkaar aan willen gaan. Constructies van 7-8-8 of 12-11 maanden vinden wij niet juist. Wij hebben er daarom voor gekozen om te blijven werken met een 12-12. Dus maximaal twee jaarcontracten en daarna vast. Na een jaar kun je de kwaliteiten van iemand redelijk goed beoordelen.

Eventuele twijfel wordt dan in het tweede jaar weggenomen. En als het dan toch niet lukt dan betaal ik wel die transitievergoeding. Dat vind ik ook goed werkgeverschap.

Barbara: Jullie beginnen altijd met een jaarcontract, niet een half jaar, of 7 maanden zodat je nog een proeftijd kan overeen komen?

Rob: Doorgaans een jaarcontract inderdaad, met proeftijd van 1 maand.

Zoals gezegd, we geloven in onze eigen aanpak en die wekt vertrouwen.

Ons type bedrijf leent zich hier ook beter voor dan bijvoorbeeld bedrijven met seizoensgebonden werk.

Als je een cijfer zou moeten geven, een voldoende of een onvoldoende voor de WWZ?

Rob: Dan zou ik toch wel een voldoende geven, een 7. Omdat ik vooraf beter weet wat mijn kosten zullen zijn als het mis gaat en als ik mijn dossier goed op orde heb dan blijft het daar ook bij. Ik moet alleen de discipline intern realiseren dat we dat ook op de goede manier doen. Maar in die zin helpt de wet ook een beetje mee om performancemanagement nog beter te doen.

Barbara: Een magere voldoende, een 6 min.

Omdat er nog wel een paar haken en ogen aan zitten vind ik, ook gezien de praktijk wat ze een beetje uit het oog hebben verloren. In de eerste plaats moet de loondoorbetalingsverplichting echt teruggeschroefd worden.

Dat hoeft niet direct naar een paar weken of maximaal een paar maanden zoals binnen de rest van Europa, want je wil ook niet dat mensen zo snel in de bijstand komen, dat leidt weer tot andere problemen. Maar er zit wel veel tussen een paar weken en 2 jaar.

Dit had bij de inwerkingtreding van de WWZ terug gebracht kunnen worden naar bijvoorbeeld 1 jaar. Blijkbaar lag dit politiek te gevoelig dat dit niet is gebeurd. Het MKB is hier wel de dupe van geworden. Als kleine ondernemer kunnen dit soort zaken wel de neergang van je bedrijf betekenen.

Nu opeens wordt wel voorgesteld om deze loondoorbetalingsverplichting bij

page

23

ziekte gedurende 2 jaren terug te brengen naar 1 jaar, maar dan voor werkgevers met maximaal 10 werknemers.

Deze loondoorbetalingsverplichting en reintegratieverplichtingen, het sneller gebonden zijn aan een arbeidsovereenkomst voor onbetaalde tijd, het vervolgens dan moeizaam afscheid kunnen nemen van een werknemer gezien de limitatieve opzegginsgronden en de zwaardere eisen die daaraan worden gesteld, maken het voor een buitenlands bedrijf niet echt aantrekkelijk om zich op de Nederlandse markt te vestigen. Je kan je echt afvragen of over deze zaken en de gevolgen hiervan voor onze concurrentiepositie en voor de Nederlandse economie wel goed is nagedacht.

Aan de andere kant, de WWZ is een typisch voorbeeld van ons Nederlandse poldermodel. Er zal hier en daar veel uitgeruild zijn. Dat zie je dus al aan het feit dat nu opeens wel wordt gesproken over het terugbrengen van de duur van de loondoorbetalingsverplichting.

Dat was bij de inwerkingtreding van de WWZ denk ik politiek gezien gewoon niet haalbaar.

Ook heb ik mijn bedenkingen bij de limitatieve opzeggingsgronden. De kantonrechter heeft veel minder beoordelingsvrijheid dan voorheen. Dat is niet wenselijk want juist de kantonrechter is de aangewezen persoon om de zaak op zijn juiste juridische waarde te schatten en de nuance te onderkennen.

Daarnaast heb ik ook zo mijn vraagtekens bij de nieuwe ketenregeling. Een groot probleem voor bedrijfstakken die afhankelijk zijn van seizoensarbeid en die nagenoeg geen mogelijkheden meer hebben om af te wijken bij CAO. Je kan je afvragen of je niet je doel voorbij schiet met deze regeling. In de praktijk zien wij juist dat werkgevers eerder afscheid nemen van werknemers, dus na maximaal 2 jaar, en dus niet sneller overgaan naar arbeidsovereenkomsten voor onbetaalde tijd.

De werknemer is daar dus ook niet altijd mee gebaat. Die had bijvoorbeeld graag willen blijven, en zit niet altijd te wachten op een arbeidsovereenkomst

page

24

voor onbepaalde tijd. We hebben wel te maken met een nieuwe generatie waarbij mensen ook eerder switchen naar ander werk. Natuurlijk ligt het vaak ook een beetje aan de branche waarin je zit. Er zit een groot verschil tussen dit bedrijf en bijvoorbeeld de mediawereld. Aan de andere kant willen werknemers vanwege andere redenen wellicht wel graag een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd, bijvoorbeeld met het oog op het verkrijgen van een hypotheek. Hierin zou dan ook iets moeten veranderen.

Je ziet dat veel kwesties inhaken op elkaar. Wat wel heel goed is aan de WWZ is zoals ik al aangaf dat de ontslaggrond de ontslagroute bepaalt en dat de ongelijkheid voor werknemers ten aanzien van een vergoeding nu is opgeheven en vooraf duidelijk is op welke vergoeding je ongeveer kan rekenen. Wat ik weer niet goed vind, is dat je ook aan een zieke werknemer, voor wie je je 2 jaren hebt ingespannen ten aanzien van reintegratie, een transitievergoeding moet betalen.

Rob: Ja, nu jij dit zegt wil ik toch ook mijn cijfer naar een 6,5 terug brengen. De 2 jaar loondoorbetalingsplicht is veel te lang. Het voelt bovendien unfair dat ik als werkgever bij re-integratiezaken op moet draaien voor ‘dubbele kosten’. Allereerst heb ik veel geinvesteerd in de re-integratie en dan moet ik ook nog de tranistievergoeding betalen als we tot de conclusie komen dat de zieke medewerker beter iets anders kan gaan doen. En wat je zegt over die opzeggingsgronden, je mag nu niet meer gronden samen pakken om zo tot een ontbinding te komen. Ook dit is voor werkgevers een nadeel in de nieuwe wet.

Barbara: Nee, die cocktail kan niet meer. Je moet de gekozen opzeggingsgrond helemaal waar kunnen maken. Dat kan soms dus ook vervelend zijn, dat je die mogelijkheid van een vergoeding als zeg maar smeermiddel niet meer hebt. Nu is alles wel heel strak

en strict geformuleerd. Een werknemer is daar ook niet altijd blij mee want die wil in veel gevallen ook gewoon ergens anders gaan werken.

Rob: Wij streven altijd naar een beeindiging met wederzijds goedvinden. Ook bij een zitting gebeurt dat meestal.

Maar mijn ervaring is wel dat ik dan toch altijd wel meer moet betalen dan ik redelijk vind. Maar de kans dat dit met de nieuwe wet gebeurt is kleiner.

Barbara: Je wil als bedrijf toch een bepaalde reputatie hebben, te boek staan als goede werkgever, wat ook belangrijk is.

Rob: Ja inderdaad, dat willen vinden we belangrijk, zeker als familiebedrijf.

Barbara, je hebt een aantal positieve aspecten van de wet genoemd, dat de ontslagroute niet meer kan worden gekozen en de transitievergoedingen. Kan je er nog een noemen?

Barbara: De mogelijkheid van hoger beroep, zowel tegen een beslissing van het UWV als tegen de beschikking van de kantonrechter. Aan de ene kant kan je zeggen dan duurt de onzekerheid nog langer met deze mogelijkheid.

In Nederland kan je tegen vrijwel ieder besluit bezwaar aantekenen, hoe onbeduidend ook. Ik vind het in een rechtstaat bijzonder vreemd, dat tegen een beslissing over een beeindiging van een arbeidsovereenkomst, iets wat zoveel impact heeft en een van de meest ingrijpende gebeurtenissen is in iemands leven, geen hoger beroep open stond, dus dat is zeker een verbetering.

Dus als die andere zaken welke ik noemde in de nabije toekomst nog worden aangepast, komen we uiteindelijk tot een goed resultaat!

Advertentie

DĂŠ arbeidsrechtadvocaten van Nederland!

DuuPdeMunniK Advocaten

DuuPdeMunniK Advocaten Kasteel Moersbergen | Moersbergselaan 17 | 3941 BW Doorn T: 0343 511536 | E: info@duupdemunnik.nl

QUESTION & ANSWER

page

26

VRAAG VAN BARBARA AAN ROB: Q: Het thans in de WWZ verankerde scholingsrecht en verscherpte herplaatsingsverplichting zorgt er voor dat employability een vast onderdeel van het beleid vormt. Hoe gaan jullie hier mee om?

A: In algemene zijn geldt dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen duurzame inzetbaarheid (PIT Stop beleid). Wij faciliteren medewerkers hierbij met het bieden van ontwikkelmogelijkheden, vergoeden opleidingen, detachering, e.d. Bij vervallen van een functie toetsen we of er passende alternatieven zijn binnen L&P of andere werkmaatschappijen van de Louwman Group. Hierbij hanteren we als uitgangspunt dat de medewerker minimaal voor 80% aan de eisen voldoet en in staat moet zijn om volledig aan de eisen te kunnen gaan voldoen binnen redelijke termijn.

VRAAG VAN ROB AAN BARBARA: Q: De wet kent limitatieve opzeggingsgronden. Bovendien kan stapelen van ontslaggronden kan niet meer. Dus bij afwijzing van een ontslaggrond door de kantonrechter moet de werkgever de werknemer weer aan het werk zetten terwijl deze eigenlijk van de werknemer af wil. Dit werkt dan toch niet meer? Hoe komt de werkgever er toch van af? Heb jij ervaring hiermee?

A: Ik heb nog geen ervaring met een afwijzing van het ontbindingsverzoek door de kantonrechter. Indien mijn inschatting is dat ik de opzeggingsgrond niet kan “waarmaken” probeer ik de arbeidsovereenkomst te beëindigen door middel van een beëindigingsovereenkomst en dat is tot nu toe altijd nog gelukt. De meeste werknemers staan ook niet echt te springen om terug te keren en dan alsnog een verbetertraject te doorlopen. Mocht je inderdaad een afwijzende beschikking van de kantonrechter ontvangen dan dien je weer opnieuw te beginnen. De introductie van de limitatieve opzeggingsgronden geeft maar weer eens aan hoe cruciaal het voortraject is, dus het traject voorafgaande aan een procedure.

Het is van groot belang om de feiten en omstandigheden op hun juiste juridische waarde te kunnen schatten en op grond daarvan tijdig voor het juiste anker c.q. opzeggingsgrond te gaan liggen en de strategie, waaronder de wijze van het vastleggen van zaken, daarop af te stemmen. Dat dit voor een werkgever heel moeilijk is is logisch: het is niet de core business en hij kan niet alle consequenties van bepaalde stappen in een dossier overzien en is niet volledig op de hoogte van de jurisprudentie welke altijd in ontwikkeling is. Je ziet dan ook dat wij tegenwoordig veel eerder worden ingeschakeld voor wat betreft ondersteuning en advies bij dossiervorming. Dit doen wij onder andere door middel van workshops aan leidinggevenden, hoe ze een en ander moeten aanpakken met kennis van de inmiddels voorhanden zijnde jurisprudentie. Juist de leidinggevenden zijn immers de aangewezen personen om tijdig bij te sturen en in te grijpen. Het eerder inschakelen van juridische ondersteuning op dit punt is verstandig en leidt uiteindelijk ook tot lagere kosten. Op basis van een goed opgebouwd dossier en de juist gekozen opzeggingsgrond, zal de arbeidsovereenkomst, mochten er uiteindelijk problemen ontstaan, door de kantonrechter worden ontbonden, en in bepaalde situaties zelfs kunnen leiden tot een lagere transitievergoeding en een afwijzing van een verzoek van een werknemer tot betaling van een billijke vergoeding door de kantonrechter.

page

27

SEVILLA

SAVE

THE

DATE

3 MEI - 8 MEI CONTRACTENRECHT GOEDERENRECHT P R O C E S R E C H T

W W W. AV D R . N L

A ANTAL

D A G E N:

6,

PO

P U N T E N:

20

PROF. MR. A.I.M. VAN MIERLO HOOGLERAAR PRIVAATRECHT ERASMUS SCHOOL OF LAW ROTTERDAM, ADVOCAAT NAUTADUTILH N.V. PROF. MR. A.L.M. KEIRSE HOOGLERAAR BURGERLIJK RECHT AAN DE FACULTEIT RECHT, ECONOMIE, BESTUUR EN ORGANISATIE UNIVERSITEIT VAN UTRECHT MR. DRS. P.J.J. VONK RAADSHEER HOF DEN HAAG MR. T.R. HIDMA SENIOR RECHTER RECHTBANK OVERIJSSEL MR. A.V.T. DE BIE RAADSHEER HOF AMSTERDAM

VO O R

M EER

I NFO

K IJ K

O P

W W W. AV DR .N L

page

30

page

31

BARBARA GOOSSE

page

32

KORTE OPNAMES

ENS

page

33

Colofon

Uitgave Redactie

Academie voor de Rechtspraktijk Etienne van Bladel AriĂŤn Pons Sharon Olivier van Genderen

Ontwerp en realisatie Met dank aan Contactgegevens

Mark Pollema Louwman & Parqui B.V. - Raamsdonksveer Academie voor de Rechtspraktijk Interne cursuslocatie Kasteel Waardenburg G.E.H. Tutein Noltheniuslaan 7 (navigatie: nr 1) 4181 AS WAARDENBURG T: 030-220 10 70 Traditionele cursussen T: 030-303 10 70 Webinar cursussen F: 030-220 53 27 E-mail: info@avdr.nl

Advertenties ISBN

page

34

Etienne van Bladel 9789462286375

NEXT

ISSUE

D E P R A K T I J K VAN DE WET WERK EN ZEKERHEID

DON’T

MISS

IT!

If this is easy What a way to degrade

Tom Smith

www.avdr.nl

this is magna charta