从质量、成本到工期，供应链的系统工作 Autowise 仙途智能
大家好，过去的 8 月份，我在吉安、南湖等工厂做了为期三周的调研，在这里做一个整理的梳理和分 享。主题和车辆的质量、车辆的成本、造车的 Delay 相关，也引出来一个更系统的主体，即对于“供 应链工作”的认识和规划。 一、当前仙途质量、成本、产能的现状。 质量现状来说，根据 0831 张静给出的 V3 数据、当前在运营无人化项目 16 个，车辆 23 台，无故障车 辆 13 台，故障车比例 43.8%。高频的质量问题已经在质量专题中列出来，大概是扫刷系统、风机系 统、液压系统、自驾的设备，这几个大的模块都有零件质量、匹配、选型设计的缺陷。 产能上来说，从今年 5 月启动付款造 10 台车到 9 月底，也就能产出前两台车（110、111），即使 9 月底 10 台车都造好，也就是 2 台/月的产能。 成本上来看，当前 BOM 成本 35 万，最大的自驾硬件 11 万，车架+驾驶舱+外饰 7 万，电池 4 万，驱动 3.6 万，液压系统 2 万，线束 2 万，洗扫系统 1.5 万，这些就占了 31 万的成本。
这样的三个现状（质量、产能、成本），和公司现在已经谈定批量订单（启迪 100 台 2026 年交付）， 2027 年要运营总计 300 台的规划是矛盾的。上市目标在那里，订单也谈好了，就看内部的后勤要跟 上了。ceo 和亮总刚谈好 100 台订单，假设每个月造 2 台，需要我们产 5 年？？？启环垫资供应链的 钱，要 5 年才能花完？
二、质量、成本、产能的问题。 先说质量问题，常规分为三类： 1，设计、选型有问题（扫刷球头、扫刷电机+驱动器、CPE 的待机和寿命、工控机的三防）。 2，供应商质量有问题（液压驱动电机+控制器、风机驱动电机+控制器） 3，装配问题（相对少，说明老徐的手艺还是过关的。）
所以，质量这个主题涉及研发（选型设计测试）、采购（质量协议）、生产工艺。 成本。成本的问题，就是贵： 1，过度和错误设计是有的。比如驱动电机我们的选型为 7.5kw 峰值 25kw、我们的低速车辆不需要这 么高功率的，同时扭矩又不足需要配更大减速比的减速箱。更合理的设计是用低功率高扭矩的驱动电 机和减速机系统。比如扫刷系统，模仿波雄的不成熟方案，纵横推杆过长发力效率低成本高、电机扫 刷扭矩小转速又过高耐用性差，应该用液压马达方案。 2，供应商挣钱挣习惯了。这块典型的就是车架+驾驶室，总共加起来 1 吨左右的铁，要 5 万多？原材 料才 4000 块/吨！裁剪折弯、焊接、电泳、喷漆，这些工艺要有 10 倍的原料溢价吗？同理的，还有 线束、车身外饰。 3，由于选型不合理和质量管控不佳带来的二次成本。比如过去 2 年我们买的那些风机电机和驱动器、 扫刷电机和驱动器。
最后是产能的问题。 物料的初步到齐，是 7 月初，我们大概花了 3 个月做了 10 台车。这中间的问题： 1，新人不熟练。 2，到场物料不规范、又未来得及检查。 3，装配好了测试发现零件有故障，质量不好返修耽误工期。 4，新的硬件方案需要边装边验证，而不是在 lab 验证好。
这些问题，我均认为是事情的问题，而不是对应负责人的问题（云南作为公司联合创始人没有承担起 组织期待他能做好的推动解决的责任，他除外），而且是方法论缺失、思路没有拉齐的问题。举几个 例子：郑斌是我们的采购经理，但是他到目前，5 个月了，还无法凑齐物料、大料淘宝件无法内部走 流程要备用金，零件质量没有大的变化、降本更是遥遥无期，为什么？是因为他不努力吗？我想不是， 他有两点需要帮助。一、是宏观的供应链管理方法论。二，是其他部门紧密配合的统一战线。我在和 他的沟通中，能感受到他想做好的强烈意愿（包括引进江淮、对老供应商铁腕处理），也能感受到他 的孤立无援。同样的，老徐每天在工厂，忙到没时间喝水，一会供应商驻场让他装个零件测试、一会 新人装好车了告诉他风机不转还要他爬上车顶踹一脚才发现接插件没接好，一会刚装好的电池包一上 电退针了要退回返修，一会又发现新到了蘑菇头接头不匹配供应商让他做个线，更不要说、就在这周 他还在问采购要剩余的物料、基本上是一边装一边等物料的状态。
大家都很辛苦！
三、这是供应链系统的问题、有系统性的解决方案。 单个产品的质量问题我已经找到了合适的解决方法论，即福特的 8D 系统（统计、定位原因、短期方 案、长期方案、验证、跟踪），且在一个个地推动解决。而这个验证、跟踪的过程中，就涉及要供应 链的一套管理控制方法论了。 我们从图纸到零件到成品的流向来看，是如下的过程： 研发阶段：设计—>选型—>验证。 生产阶段：采购合同—>下单—>来料生产—>测试—>交付
售后阶段：报工单—>维修方案—>短期维修—>长期反馈迭代。 这中间有几个关键的控制点： 一是采购合同，质量+价格。 质量规格。这个合同我来做负责人，衔接好研发和采购和工厂，大家配合我。研发这边将设计质 量规格写进合同，QC 检验来料是否符合标准。价格方面，大型的供应商，我要协助采购把关其合作 的态度和长期共同成长的意愿。
二是库存的概念、物料齐套。 工厂这边，物料没有齐，就保留 1-2 个核心的师傅，其余放假灵活用工。这是老徐一直想推进的。我 很支持，但这就需要很高的供应零件同时到位的要求。
第三方代采。这是我最近找一位供应链专家学习到的，统一打包买是一个常见的应对无数小零件在公 司内部无法走流程的方案。启迪是上市公司，内控严格，像震坤行这样的采购平台就可以做中间的承 接，郑斌也可以多开发几个类似的代采购合作方，我也可以推荐。 四就是降本思路。 铁的部分，先降一半。6 万，降到 3 万。 液压、驱动、线束：7 万，降到 4 万。 自动驾驶：11 万，降到 7 万。 五、售后问题反馈推进闭环 正如已经在推进的，也是彦良一直强调的。问题要有工单留痕、然后基于问题统计频率、影响、确定 改进方案。这个习惯已经在运营和售后团队建立，现在每周一我都会基于张静的运营报表和有波的售 后工单来协同研发分析问题，确定是否有新的质量问题需要立项推进。 六、版本管理 不光软件有版本、硬件更是，且硬件的版本一动就是一个季度、半年一年为单位进行迭代。还关系到 出厂后的补丁方案、原厂升级（比如中大力德电机驱动器更换为艾思控、比如扫刷球头更换为鱼眼）。 这也是一个横跨研发、采购、生产、售后的需要横向拉齐和维护的大表，需要大家敬畏起来。 七、出厂测试： 新车 100 公里，翻新车 50 公里。已经写进出厂前置条件中，和要先收钱再发车一起构成了我的 出场审批的两大原则。
八、外部资源 仙途已经是一家相对小的研发型企业了。我记得 2024 年硬件研发团队还有 15 个人，而现在全职 只有韩豹一位，加正在招聘补充的嵌入式工程师。那过去三周，我是怎么讨论和定位问题的呢？一是
倾听内部专家的声音，有波、老徐、邵东、韩豹、郑斌，都给了我很多关于硬件的建议、方案，大家 也都在打破自身的职能边界，比如韩豹一个线束工程师已经在主动提出画防撞罩设计图、比如售后和 工厂都在给我推荐新的供应商资源，比如我和有波老徐韩豹商量要在南湖搞个实验室和试制办公室要 有空调未来让硬件工程师和供应商和技师充分验证方案后再进车间上线，过程中王祺也完成了从销售 到嘉兴总经理的丝滑蜕变、半天就安排好了嘉兴的智能制造实验室~ 还有一个方面，是外部的专家。比如我们的核心经销商苏州蓝博特的老板丁总，比如我太太是某个 头部能源企业的供应链管理专家，很多很多，我也很感谢他们可以帮忙，也不会忘记他们对于仙途的 恩情。