Bilforhandleren 2015

AutoBranchen Danmark V I D E N

T I L

F O R S K E L

Bilforhandleren 2015 udvikling i autobranchen

Bilforhandleren 2015 udvikling i autobranchen

AutoBranchen Danmark V I D E N

T I L

F O R S K E L

2

Forord Kære læser Autobranchen er en dynamisk størrelse, og det kan være svært at forudsige morgendagens forandringer. Bilmarkedets potentielle udviklingsveje varsler nye kursændringer for mange bilforhandlere, og det kan medføre store skift i forretningsudvikling og –drift.

Hvor bevæger branchen sig hen? Og hvordan skal bilforhandlerne forberede sig på dette kursskifte?

Det har været D·A·F’s ønske at få udarbejdet en rapport, som, på let tilgængelig vis, forholder sig til denne udvikling og bilforhandlernes udfordringer på kort sigt. ”Bilforhandleren 2015” behandler således de udfordringer, som bilforhandlerne i Danmark kan stå overfor de næste 2-3 år.

Rapporten er udarbejdet for D·A·F af René Tønder Nielsen fra udvikling a/s og samler op på temaer, som står bilforhandlerne nært og stiller skarpt på de muligheder, som den nærmeste fremtid byder forhandlere i autobranchen.

For overskuelighedens skyld beskriver rapporten udviklingen i de enkelte led i værdikæden – fra producent til kunden – i afsnit og slutter af med en ”værktøjskasse”, som giver praktiske råd til forhandleren.

D·A·F ønsker, at bilforhandlere i Danmark kan bruge rapporten til at blive klogere på den situation, som autobranchen – og dermed egen forretning – befinder sig i. Rapporten er en hjælpekilde for den enkelte forhandler til at få et indblik i brancheforandringer og samtidig udruste dem med værktøjer til at imødekomme den nærmeste fremtid.

God læselyst!

Jens Brendstrup Adm. direktør

3

Indholdsfortegnelse Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Eksterne faktorer

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

Udviklingen i autobranchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Værdikæden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Producent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Importør .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

Markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Forhandleren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Konsolidering .

Udfordringer .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

Værktøjskasse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4

Resumé •

De eksterne faktorer, som forventes at få størst indflydelse på forhandlernes forretning de næste 2-3 år er: Beskatning, ”new normal” (økonomisk stilstand), tidsånden (skift i kundernes præferencer) og online kommunikation (kundens forventning om online kommunikation med forhandleren). Oliepris og klimafokus forventes ikke at have indflydelse frem mod ultimo 2015.

•

De europæiske bilproducenter kæmper - med undtagelser - med for stor produktionskapacitet. Denne situation påvirker hele værdikæden negativt, ikke mindst med hensyn til brandværdi. Andre forhold som har væsentlig betydning for bilproducenterne er: Asien (Kina er nu verdens største bilmarked), teknologisk udvikling, stordriftsfordele, at de fleste producenter vil være premium samt de høje indtrængningsbarriere (beskyttelse).

•

Importørens position i værdikæden er blevet cementeret af nye forhandlerkontrakter. Importørerne vil således fortsat være markant mere rentable end forhandlerne. Distributionsstrategierne får direkte indflydelse på forhandlerne, som nøje bør overveje, om man vil imødekomme de højere investeringskrav. Det forventes ikke, at producenter/importører træder ind i detailleddet i Danmark (udover de private importører, som allerede er aktive som forhandlere).

•

Bilmarkedet i Danmark forventes at være forholdsvis stabilt de næste 2-3 år formentlig på et niveau lidt lavere end i 2011 og 2012. Dog kan salget af biler i den lille klasse (mikro- og minibiler) overraske positivt (igen). Dette skred i segmenterne medfører imidlertid en væsentlig udfordring for rentabiliteten i branchen.

•

Kunden vil fortsat have fokus på ”den gode handel”, men forventes også i stigende grad at lægge vægt på andre forhold, som fx bekvemmelighed (”ingen bøvl”), overskuelighed, tryghed, mening og sammenhæng.

•

Det forventes at branchen fortsat vil konsolidere sig, hvilket på længere sigt vil medføre en polarisering mellem de mindre forhandlere (typisk et udsalgssted, flere mærker, uden for de store byområder) og de store forhandlere. De mellemstore forhandlere risikerer at blive ”klemt” i udviklingen.

•

Forhandleren står over for væsentlige, strategiske udfordringer som dårlig rentabilitet, fremskaffelse af kapital/likviditet, ejer-/generationsskifte, at tiltrække kvalificerede medarbejdere, branding og - ikke mindst - udvikling af egen strategi.

•

”Værktøjskassen” bør blandt andet indeholde samarbejde med kolleger, outsourcing af ikke-kerne aktiviteter, professionalisering af bestyrelse samt udvikling af nye produkter og løsninger til kunderne fx inden for brugte biler.

5

5

Eksterne faktorer Forhandleren 2020 forholdt sig ganske detaljeret til de langsigtede, overordnede drivkræfter (megatrends), som har væsentlig indflydelse på vores branche, fx urbanisering og demografisk udvikling. I et 2-3 årigt perspektiv er disse langsigtede udviklinger, i sagens natur, ikke helt så afgørende. Men der vil også på mellemlang sigt være markante eksterne faktorer, som præger branchen - herunder især: •

Beskatning: Det må formodes, at registreringsafgiften, helt eller delvist, er lagt om, til en afgift baseret på objektive kriterier, som fx bilens CO2-udledning, vægt og sikkerhed, frem for bilens værdi, inden udgangen af 2015. En sådan omlægning vil på kort sigt kunne skabe økonomiske problemer for nogle forhandlere på grund af fald i brugtvognspriserne og markante skift i prispositionen mellem mærker, men vil på længere sigt være en fordel for branchen, da det vil skabe mulighed for en mere sund forretningsmodel, hvor man får bedre mulighed for at tjene penge på salget af nye biler – og dermed bliver mindre afhængig af indtjeningen på eftermarkedet.

•

”New Normal”: Den økonomiske krise, som begyndte ultimo 2007, og som i dag vel snarere, i hvert fald i Nordeuropa, kan karakteriseres som økonomisk stilstand, forventes at fortsætte de næste 2-3 år. Den situation vi har i dag, hvor kunderne er særdeles prisbevidste og køber funktionelle biler, og hvor indtjeningen på eftermarkedet er under pres, forventes således at fortsætte. Vi bliver, som branche, ikke i væsentlig grad hjulpet af makroøkonomien. Hvis man, som det lader til at være tilfældet for mange forhandlere, har en strategi, som går ud på at ”rebe sejlene og ligge i læ” og vente på bedre tider, så kan man nok komme til at vente ganske længe samt opleve, at andre aktører sejler videre.

•

Tidsånden: Det er som regel først lang tid efter, at der har været markante skift i præferencer og holdninger hos forbrugerne, at markedsaktørerne rigtig kan se dem. Ændringer i det man kan kalde tidsånden er vanskelige at se, når vi står midt i dem. Men meget tyder på, at vi i disse år, blandt andet som en modreaktion på det markante forbrug i de 8-10 år frem til 2007, nu som kunder prioriterer meget anderledes. Det er fx ikke kun fordi store SUV´er er blevet dyrere på grund af afgiftsændringer, at salget af dem er kollapset. Denne type biler er simpelthen ”forkerte” i dag i forhold til tidsånden. Udover at vi som forbrugere generelt agerer med større økonomisk fornuft, så lægger vi også større vægt på, at ressourcer (gen)anvendes optimalt. Vi sælger, eller forærer væk, frem for at smide ud og bliver mere positivt indstillet over for at dele. Selvom delebilsprojekter ikke endnu i Danmark har haft den store succes, så kunne de

6

6

godt få en opblomstring i de større byer (også hjulpet af urbaniseringen). Og salget af brugte biler mellem private kan også stige yderligere.

•

Online kommunikation: En bil er et meget fysisk produkt. Direkte salg af biler online, altså uden at kunden fysisk har set og prøvekørt bilen, vurderes ikke at være en trussel (eller mulighed) de næste 2-3 år. Men hele kundekontakten vil i stigende grad finde sted online. Selvom de fleste i branchen i dag giver mulighed for online kontakt, herunder bestilling af serviceeftersyn og lignende, så ser vi i branchen endnu online mulighederne, herunder også de sociale medier, alene som et værktøj og ikke som en integreret del af vores forretningsmodel. Kunderne oplever derfor ofte, at vi ikke har de interne processer på plads til optimalt at behandle online henvendelser. Mange forhandlere vil på den baggrund opleve at blive valgt fra på baggrund af kundens oplevelser online (hjemmeside, kontakt, brugervurderinger osv.) og da de som regel ikke ved, at de er valgt fra (kunden har jo ikke været i forretningen), så opdager de det for sent. Størstedelen af vores forretningsmodel i dag hviler jo på, at kunden rent fysisk kommer ind i forretningen meget tidligt i kontaktforløbet.

Der er eksterne faktorer, der tidligere har været meget i fokus, som vi ikke forventer vil have den store indflydelse i et mellemlangt perspektiv: •

Olieprisen: Man har længe talt om ”peak oil” - altså det forhold, at olieproduktionen fremover vil være faldende. Ny teknologi, herunder ikke mindst fracking i USA til udvinding af skiferolie, har ændret dette syn. Således forventer det Internationale Energi Agentur i deres seneste rapport (april 2013) nu en svagt faldende oliepris på 2-3 års sigt (og i øvrigt også på længere sigt). Vi forventer derfor ikke, at kørselsforbrug og præferencer bliver væsentligt påvirket af olieprisen.

•

Klima: Det fokus, nogle ville kalde det ”hype”, vi oplevede på klimaet for 3-4 år siden, er knap så markant længere. Det skyldes selvfølgelig i høj grad den økonomiske krise, som har tvunget politikerne til at prioritere anderledes. Men specifikt for vores branche skyldes det også, at det for de fleste bilproducenter bliver forholdsvis nemt at leve om til EU-målet om en gennemsnitlig udledning for det enkelte bilmærkes modeller af CO2 på maksimalt 135 gr./km. Baggrunden for dette er den teknologiske udvikling, men også i høj grad det skred mod de mindre segmenter, som opleves ikke kun i Danmark. Denne udvikling medfører også, at vi ikke forventer, at der i Danmark vil komme specifikke støtteordninger for el- og hybridbiler. Salget af rene elbiler forventes derfor fortsat at være meget begrænset de kommende 2-3 år.

7

7

Udvikling ii Autobranchen Udvikling Udvikling i Autobranchen Autobranchen Den følgende beskrivelse af udvikling og udfordringer i autobranchen er struktureret ud Den følgende af udvikling og ii autobranchen er struktureret ud Den følgende beskrivelse beskrivelse udvikling og udfordringer udfordringer autobranchen er importør struktureret fra branchens værdikæde,afsom beskrevet nedenfor; fra producent over til ud fra branchens værdikæde, som beskrevet nedenfor; fra producent over importør til fra branchens værdikæde, som beskrevet nedenfor; fra producent over importør til forhandler. forhandler. forhandler.

Udvikling i Autobranchen

Den følgende beskrivelse af udvikling og udfordringer i autobranchen er struktur Værdikæden Værdikæden Værdikæden fra branchens værdikæde, som beskrevet nedenfor; fra producent over importø Aktører: forhandler.

Aktører: Aktører: • Tier 1 •• •• ••

Tier Tier 1 2 1 Tier 2 OEMs Tier 2 OEMs OEMs

• Importør (NSC) •• •Importør (NSC) Fabriksejet Importør (NSC) •• Fabriksejet Privat Fabriksejet • Privat • •Aut. forhandlere* Privat •• Aut. forhandlere* Uafhængige* Aut. forhandlere* •• Uafhængige* Leasing Uafhængige* •• Leasing Udlejning Leasing •• Udlejning Udlejning

Værdikæden Aktører:

• •• •• •• ••

Aut. forhandler Aut. Importør Aut. forhandler forhandler Importør Leasing Importør Leasing Udlejning Leasing Udlejning Udlejning

• •• •• •• •• ••

* primært brugte biler * primært brugte biler * primært brugte biler

Import / Salg ny bil Import // ny distribution (primært • • Importør (NSC)Salg Import Salg ny bil bil distribution (primært (engros) marked) distribution (primært • Fabriksejet • (engros) marked) (engros) marked)

Design &

• Tier 1 & Design Produktion Design & Produktion • Tier 2 Produktion • OEMs

• Privat

Forretningsområder:• Aut. forhandlere* Forretningsområder: Forretningsområder:• Uafhængige*

(engros)

Salg brugt bil

Salg brugt (sekundært Aut. forhandler Salg brugt bil bil (sekundært marked) (sekundært Importør marked) marked) • Leasing • Udlejning

• Import • Bil Import Bil Biler• Leasing •• Ekstraudstyr •• •Import Bil Biler Ekstraudstyr •• Reservedele •• Servicekontrakt Biler Ekstraudstyr • Udlejning Reservedele Servicekontrakt •• Ekstraudstyr •• Finansiering Reservedele Servicekontrakt Ekstraudstyr • Finansiering •• Brugte biler • Leasing Ekstraudstyr Finansiering Brugte biler brugte Leasing * primært • ••Logistik •• biler Rustbehandling Brugte biler Leasing Logistik Rustbehandling •• Markedsføring Logistik •• Rustbehandling Markedsføring •• Finansiering Markedsføring Import / Finansiering •• (lager/anlæg) Finansiering (lager/anlæg) distribution (lager/anlæg)

Design & Produktion

Aut. forhandler Aut. Uafhængige Aut. forhandler forhandler Uafhængige Private Uafhængige Private Leasing Private Leasing Udlejning Leasing Udlejning Udlejning

• •• •• •• •• •• ••

Bil Bil Ekstraudstyr Bil Ekstraudstyr Servicekontrakt Ekstraudstyr Servicekontrakt Finansiering Servicekontrakt Finansiering Leasing Finansiering Leasing Rustbehandling Leasing Rustbehandling Rustbehandling

Salg ny bil (primært marked)

• •• •• • •• •• ••

• • • • ••

•• •• •• •• •• •• •• ••

Aut. værksted Aut. værksted Frit Aut.værksted værksted værksted •Frit FritUafhængigt værksted •• Uafhængigt Kæde Uafhængigt ••”Quick-fit” Kæde Kæde ”Quick-fit” Erhverv ”Quick-fit” Erhverv Private Erhverv(gør-detPrivate selv) Private (gør-det(gør-detselv) selv)

Service &

Service & Reparation Aut. forhandler Service & Reparation (eftermarked) Reparation Uafhængige (eftermarked) (eftermarked) Private Leasing Udlejning Service

Service Reklamation Service Reklamation Reparation Reklamation Reparation Rustbehandling Reparation Rustbehandling Skade Rustbehandling Skade Syn Skade Syn Ekstraudstyr Syn Ekstraudstyr Ophug Ekstraudstyr Salg brugt Ophug Ophug

bil (sekundært marked)

• Aut. værk • Frit værk • Uafhæ • Kæde • ”Quick-fit • Erhverv • Private (g selv)

Serv Repa (efterm

Forretningsområder: 8 • Import 8 88 • Biler • Reservedele

• Bil • Ekstraudstyr • Servicekontrakt

• Bil • Ekstraudstyr • Servicekontrakt

• Service • Reklama • Reparatio

Bilforhandleren er sidste led i værdikæden og bliver derfor meget påvirket af udviklingen i de tidligere led (upstream). Vi vil derfor kort gennemgå den generelle udvikling blandt producenter, også kaldet OEMs, samt importører.

Producent: Den allerstørste udfordring for bilproducenter i Europa er produktionsmæssig overkapacitet, hvilket nedenstående diagram fra Deutsche Bank (Financial Times 24.10.2012) illustrerer: 24

90%

22

85%

20 80% 18 75% 16

Kapacitet (mio.)

Produktion (mio.)

Udnyttelse /%)

70% 14 65%

12

06 20 07 20 08 20 09 20 10 20 11 20 12 20 13 20 14

05

20

20

03

04

20

20

01

02

20

20

99

00

20

98

19

97

19

96

19

95

19

19

93

94

19

92

19

19

19

19

91

60% 90

10

Diagrammet viser den gennemsnitlige kapacitetsudnyttelse for hele den europæiske bilindustri. Når producenter som fx VW og BMW har en udnyttelse på op mod 100%, så må der logisk være andre producenter, herunder fxFiat, PSA (Peugeot og Citroën), Ford og Opel, som ligger væsentligt lavere. Tommelfingerreglen i branchen er, at man helst skal udnytte kapaciteten med ca. 80% for at produktionen er rentabel.

Det er tankevækkende, at kravet fra den amerikanske stat til bilproducenterne (GM og Chrysler) i USA, da de for godt tre år siden skulle have økonomisk hjælp, var, at de lukkede fabrikker og tilpassede produktionskapaciteten til markedsefterspørgslen. Når stater i Europa, fx Frankrig, hjælper industrien, så er kravet, at der ikke lukkes fabrikker(!).

Mens bilproduktion i USA nu igen er ganske rentabel, så er det således for mange producenter ikke tilfældet i Europa. Dog er blandt andet Ford og Opel i gang med at lukke fabrikker i Europa. Det gør ondt på producenterne på den korte bane, men vil styrke dem på lang sigt.

Men kan vi som forhandlere egentlig ikke være ligeglad med noget så abstrakt som udnyttelse af produktionskapacitet? Nej, det har meget stor indflydelse på hele

9

9

værdikædens rentabilitet - også forhandlerens. Det er ikke tilfældigt, at det netop er de bilmærker, som har problemer med at afsætte, hvad de kan producere, som kæmper mest med en dårlig prisposition (lav brandværdi) i markedet - også i Danmark. Som eksempel kan nævnes, at Tysklands 4. kvartal i 2012 gav følgende mærker størst nedslag i den gennemsnitlige transaktionspris: 1. Opel (27%). 2. Ford (23%. 3. Renault (22%).

Og så er det altså som forhandler sjovere at arbejde sammen med en producent, som tjener penge og har mulighed for at udvikle nye produkter, teknologi, koncepter osv.

Derudover har følgende forhold og udviklinger væsentlig betydning for bilproducenterne: •

Asien: Siden 2010 har Kina været verdens største bilmarked (og i øvrigt også verdens største bilproducent). En væsentlig del af udviklingsbudgetterne hos bilproducenterne går således til at udvikle modeller til det kinesiske marked.

•

Teknologi: Den tekniske kompleksitet er kraftigt stigende (hvilket i øvrigt vil forbedre de autoriserede værksteders position i forhold til de ”frie” værksteder).

Det stiller større krav til blandt andet rådgivning af kunderne, uddannelse, markedsføring og lagerdisponering.

•

Stordriftsfordele: I bilproduktion er en markant fordel ved stordrift. Sergio Marchionne, chef for Fiat og Chrysler, har tidligere udtalt, at med mindre man har en markant brandværdi, altså er premium producent (Porsche, BMW, Audi, Mercedes, osv.), så skal man producere mindst 5 mio. biler på verdensplan for at være rentabel.

•

Premium: Det er premium producenterne, som generelt er mest rentable og som er mest modstandsdygtige, når markedet trækker sig sammen. Helt logisk forsøger mange producenter således at få sig brandmæssigt positioneret i, eller i hvert fald op imod, premium segmentet. Det er fx hvad Citroën prøver med deres DS sub-brand og hvad Nissan prøver med Infiniti. Men det er et langt og sejt træk. I takt med at de eksisterende bilmærker forsøger at rykke op på ”prestigeranglisten”, så bliver der plads til nye aktører i bunden af markedet. Det er, hvad Renault nu udnytter med introduktion af Dacia – og det bliver hvad kinesiske (og indiske) bilproducenter vil forsøge at udnytte om formentlig 3-5 år.

•

Høje indtrængningsbarrierer: Det er ufatteligt dyrt at starte bilproduktion op. Af samme årsag er der ikke kommet nye europæiske bilproducenter siden 2. verdenskrig. For 2-3 år siden var der en vis forventning om, at vi ville se nye producenter, som alene fokuserede på elbiler. De havde muligheden for at starte med en helt ny forretningsmodel. Men de fleste af disse projekter er kuldsejlede; faktisk er det kun Tesla, som lader til at kunne overleve. Om 3-5 år, som nævnt ovenfor, forventer vi, at de kinesiske og indiske bilproducenter (måske lidt senere)

10

10

vil komme til Europa - herunder Danmark. De vil formentlig bruge samme strategi vil komme til Europa - herunder Danmark. De vil formentligDet bruge samme strategi som japanerne i 1970’erne og sydkoreanerne i 1990’erne. vil sige, at de som japanerne i 1970’erne og sydkoreanerne i 1990’erne.

Det så vil mærkerne sige, at de op fra starter med fornuftige produkter til attraktive priser og bygger starter med fornuftige produkter til attraktive priser og bygger så mærkerne op fra den platform. den platform.

Som bilforhandler har man kun særdeles begrænset indflydelse på, hvad der sker hos Sombilproducent, bilforhandler som har man særdeles begrænset indflydelse på, Men hvadogså der sker hos den mankun gennem importøren samarbejder med. i et 2-3 den man gennemstrategisk importøren samarbejder med. Men ogsåhvilken i et 2-3 årigtbilproducent, perspektiv er som det af væsentlig, betydning for bilforhandleren, årigt perspektiv er man det afarbejder væsentlig, strategisk betydning for bilforhandleren, hvilken mærkeportefølje med. mærkeportefølje man arbejder med.

Når man skal forholde sig til, hvilke mærker man i et langsigtet perspektiv gerne vil Når mansammen skal forholde til, hvilke mærker man ifor et ”KPMG’s langsigtet Global perspektiv gerne vil arbejde med, sig er nedenstående oversigt Automotive arbejde sammen nedenstående for ”KPMG’s Global Automotive Executive Survey med, 2013”erinteressant.

Denoversigt viser, hvilke mærker 200 topchefer hos Executive Survey selv 2013” interessant.

Denmarkedsandele viser, hvilke mærker 200 topchefer bilproducenterne forventer vil vinde frem mod 2018 - velhos at mærke bilproducenterne selv forventer vil vinde markedsandele frem mod 2018 vel at mærke internationalt. internationalt.

11

11

11

12

Importør I Danmark er fordelingen, målt på markedsandel, mellem private og fabriksejede importører meget lige, som det også fremgår af nedenstående oversigt.

Importør Fiat Group Automobiles Denmark A/S Skandinavisk Motor Co. A/S BMW Danmark A/S Dankor Autoimport A/S Citroën Danmark A/S Ford Motor Company A/S Honda Motor Europe – Danmark Hyundai Bil Import A/S Kia Import Danmark A/S Mazda Motor Danmark Mercedes-Benz Danmark A/S MMC Danmark A/S Nissan Nordic Danmark Opel Danmark K. W. Bruun Import A/S Renault Danmark Suzuki Bilimport Danmark A/S Toyota Danmark A/S Volvo Personvogne Danmark A/S

Mærke(r) Fiat, Alfa Romeo, Chrysler VW, Skoda, Audi, SEAT, Porsche BMW, Mini Chevrolet Citroën Ford Honda Hyundai Kia Mazda Mercedes, Smart Mitsubishi Nissan Opel Peugeot Renault Suzuki Toyota, Lexus Volvo

Privat X

Fabrik X

X

X X X X X

X X X X X X X X X X X

Tendensen de seneste 10 år har været, at fabrikken har ønsket mere kontrol med værdikæden - herunder import. Således er BMW, Honda, Nissan og Renault i denne periode gået over til fabriksejede importører. Vi forventer ikke større ændringer i den nuværende ”holdopstilling” i de kommende 2-3 år.

Når de kinesiske og indiske mærker en gang dukker op, vil det formentlig være hos private importører, da de historisk har vist sig dygtige til at introducere nye mærker til det danske marked.

Bilimportørens position i værdikæden er blevet yderligere cementeret med udløbet af EUgruppefritagelsen for eftermarkedet i maj 2010 og for salg (nye biler) her i maj 2013. Med de nye kontrakter (forhandleraftaler), hvor branchen rent juridisk reelt går tilbage til et præ-1996 regime, har importørerne generelt styrket deres position i forhold til de autoriserede forhandlere.

De nye kontrakter, hvor ”location clause” (altså retten til frit at etablere udsalgssteder overalt inden for EU for mærker, hvor man allerede er autoriseret et sted) falder bort, vil – lidt paradoksalt – dog samtidig gøre det nemmere for forhandleren at blive autoriseret forhandler af yderligere mærker, da importøren nu, via de kontraktmæssige forhold, geografisk kan afgrænse hvor deres mærke må sælges. Importøren behøver således ikke

13

13

længere frygte, at deres mærke dukker op i andre forretninger, hvis man giver en

længere frygte, at deres mærke dukker op i andre forretninger, hvis man giver en kontrakt til en forhandler med flere udsalgssteder. kontrakt til en forhandler med flere udsalgssteder.

længere at deres mærke dukker op i meget andre forretninger, hvis man giver enfør skat Historiskfrygte, har importørerne i Danmark været rentable. Således var resultat kontrakt til enimportørerne forhandler med flere udsalgssteder.

Historisk har i Danmark været rentable. var resultat pr. medarbejder i 2011 ca.

20 gange større hos meget importørerne end Således hos forhandlerne.

Der før skat

pr. medarbejder i 2011 20 gange større hos importørerne endsigt. hos forhandlerne. Der er ikke udsigt til, at denneca. situation ændres væsentligt på mellemlang har importørerne meget rentable.på Således var resultat erHistorisk ikke udsigt til, at dennei Danmark situation været ændres væsentligt mellemlang sigt.før skat

pr. medarbejder i 2011 ca.distributionsstrategi 20 gange større hos vil importørerne end hos forhandlerne.

Importørernes fremtidige have en meget direkte indflydelseDer på er ikke udsigt til, at denne situation ændres væsentligt på mellemlang sigt. de autoriseredefremtidige forhandlere.

Mange importører ønsker en single brandstrategi, det Importørernes distributionsstrategi vil have en meget direkte men indflydelse på danske markeds størrelse og struktur gør, at kun mærker med en høj markedsandel de autoriserede forhandlere. Mange importører ønsker en single brandstrategi, men det Importørernes fremtidige distributionsstrategi vil have en meget indflydelse på og/eller en stærk brand position (premium) vil have mulighed for atdirekte gennemføre en sådan danske markeds størrelse og struktur gør, at kun mærker med en høj markedsandel de autoriserede forhandlere.

Mange importører ønsker en single brandstrategi, menaf) det strategi.

De øvrige mærker må forholde sig til virkeligheden og ”leve med” (en grad og/eller en stærk brand position (premium) vil have mulighed for at gennemføre en sådan danske markeds størrelse og struktur gør, at kun mærker med en høj markedsandel multibrands blandt deres forhandlere. strategi.

Destærk øvrige mærker må (premium) forholde sig til virkeligheden oggennemføre ”leve med”en (en grad af) og/eller en brand position vil have mulighed for at sådan multibrands blandt deres forhandlere. strategi.

De øvrige mærker må forholde sig til virkeligheden og ”leve med” (en grad af) Nuværende distributionsstrategier: multibrands blandt deres forhandlere.

Nuværende distributionsstrategier: Mange udsalgssteder Nuværende distributionsstrategier:

Kinesiske

Peugeot

Hyundai Kia Mange udsalgssteder Opel Mange udsalgssteder Citroën FIAT Suzuki Kinesiske Toyota Ford Chevrolet Kinesiske Peugeot Renault Peugeot Hyundai Kia VW Skoda Hyundai Kia Opel Opel Nissan Citroën Suzuki FIAT FIAT Suzuki ToyotaCitroën Toyota FordSEAT Chevrolet Ford Chevrolet Renault Renault VW Skoda VW Skoda

Nissan Nissan

Single brand

Multi brand

SEAT SEAT Mazda Honda

Single brand brand Single

Multi brand Multi brand

Mazda

Mazda

Mercedes

Honda Volvo

Honda

BMW AUDI Mercedes Få udsalgssteder Mercedes Volvo Porsche Volvo BMW BMW AUDI Få udsalgssteder Porsche AUDI Lidt simplificeret vil importøren i sin distributionsstrategi typisk arbejde med fire Få udsalgssteder Porsche dimensioner:

Lidt•simplificeret vil importøren i sin distributionsstrategi typisk arbejde med fire Dækning (antal forhandlere) dimensioner:

Lidt simplificeret vil importøren i sin distributionsstrategi typisk arbejde med fire • Geografi (hvor) dimensioner: •

Dækning (antal forhandlere)

•

Multi-/single brand

•• Dækning (antal forhandlere) Geografi (hvor) •• Geografi (hvor) Multi-/single brand •

Multi-/single brand

14

14

Volvo BMW AUDI Porsche

Få udsalgssteder

Lidt simplificeret vil importøren i sin distributionsstrategi typisk arbejde med fire dimensioner: •

Dækning (antal forhandlere)

•

Geografi (hvor)

•

Multi-/single brand

•

Brandværdien (man kan også betragte brandværdien som enten en forudsætning for de tre andre dimensioner eller i praksis en funktion af disse).

14

For forhandleren kan distributionsstrategien give anledning til følgende udfordringer: •

Mærker med lav brandværdi og lav markedsandel, som ønsker single brand distribution.

•

Mærker med lav brand værdi (lav rentabilitet), som har høje investeringskrav.

Der er ikke noget entydigt svar på disse udfordringer - det afhænger af den konkrete situation. Et råd kan dog gives til forhandleren: Tænk med hovedet - ikke med hjertet!

På større markeder, fx Tyskland, England og Frankrig, er producenten også gået ind i detail-leddet, ikke mindst i de helt store byer. På baggrund af det danske markeds størrelse og det forhold, at vi kun har en storby (København, som i europæisk sammenligning tilmed er forholdsvis lille), forventer vi ikke, at vi, på nær måske for premium mærkerne, vil se noget lignende i Danmark. Dog forventes de importørejede forretninger i Danmark (som alle ejes af private importører: Semler, Nic. Christiansen og Nellemann) at styrke deres tilstedeværelse yderligere.

Markedet: Det danske bilmarked har, målt på nyindregistreringer, historisk set været ganske volatilt, som det fremgår af nedenstående diagram. Den langsigtede trend har dog korreleret med udviklingen i privatforbruget i øvrigt og har således været opadgående.

På mellemlang sigt forventer vi, at markedet finder et niveau omkring det 10-årige gennemsnit, dog lavere for varebiler som pga. privatkøb på gule plader lå på et unaturligt højt niveau midt i 00’erne. Vi har således en forventning for 2014 og 2015 på ca. 150.000 personbiler og 30.000 varebiler. Hvis den lille klasses (mikro- og minibilers) relative andel fortsat stiger, kan antallet af nyindregistrerede personbiler dog overraske positivt.

15

Nyindregistreringer+1977+/+2012+i+Danmark+ 225.000"

Nyindregistreringer+1977+/+2012+i+Danmark+

200.000" 225.000" 200.000" 175.000" 175.000" 150.000" 150.000" 125.000"

Årligt+gns.+(person//varebiler):+ + 10"år:""145.012"/"36.407" Årligt+gns.+(person//varebiler):+ +20"år:""138.039"/"31.962" 10"år:""145.012"/"36.407" 30"år:""129.303"/"28.077" 20"år:""138.039"/"31.962" 30"år:""129.303"/"28.077"

125.000" 100.000" 100.000" 75.000" 75.000" 50.000"

"Varebiler"

2012"

2011"

2012"

2010"

2011"

2008"

2007"

2006"

2009"

2010"

2009"

2008"

2007"

2006"

2004" 2004" 2005" 2005"

2003" 2003"

2002" 2002"

2001" 2001"

2000" 2000"

1999" 1999"

"Personbiler"

1998" 1998"

1997" 1997"

1996" 1996"

1995" 1995"

"Varebiler"

1994" 1994"

1993" 1993"

1992" 1992"

1991" 1991"

1990" 1990"

1989" 1989"

1988" 1988"

1987" 1987"

1986" 1986"

1985" 1985"

1984" 1984"

1983" 1983"

1982" 1982"

1980" 1980" 1981" 1981"

1979" 1979"

1978"

0"

1977"

1977"

25.000" 0"

1978"

50.000" 25.000"

"Personbiler"

Noget overraskende for mange aktører i branchen har markedet i såvel 2011 og 2012 sat rekord på antallet solgte aktører personbiler.

Dennehar fremgang skyldes somsat det Noget målt overraskende forafmange i branchen markedet i såvelimidlertid, 2011 og 2012 fremgår af nedenstående primært den lille fremgang klasse (mikroog imidlertid, minibiler). som det rekord målt på antallet af diagram, solgte personbiler.

Denne skyldes fremgår af nedenstående diagram, primært den lille klasse (mikro- og minibiler).

Rentabiliteten i den lille klasse i bilens hele livsforløb (salg som ny, service og reparation, salg som brugt)i den er markant lavere end hele i fx mellemklasse (firmabilssegmentet).

Rentabiliteten lille klasse i bilens livsforløb (salg2 som ny, service og reparation,

salg som brugt) er markant lavere end i fx mellemklasse 2 (firmabilssegmentet).

På baggrund af de forhold, som er beskrevet under Producent (side 8), samt en forventning omaffortsat økonomisk hos forbrugerne, forventer vi, at På baggrund de forhold, som ertilbageholdenhed beskrevet under Producent (side 8),såsamt en den lille klasse i de kommende 2-3 år vil ligge på meget højt niveau.

Det kan forventning omogså fortsat økonomisk tilbageholdenhed hosetforbrugerne, så forventer vi, at således udelukkes, den lille klasses stiger yderligere fraDet de kan den lilleikke klasse også i deatkommende 2-3 år relative vil ligge andel på et meget højt niveau. således ikkeca. udelukkes, at den lille klasses relative andel stiger yderligere fra de nuværende 60%. nuværende ca. 60%.

16

16 16

Segmenter: Nye personbiler 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2008

2009

2010

2011

2012

Lille klasse

Mellemklasse 1

Mellemklasse 2

Stor klasse

Luksus

Sport

MPV

Øvrige

Denne udvikling er en markant udfordring for bilforhandlerens samlede rentabilitet og stiller som minimum krav om en justering af den nuværende forretningsmodel. Vi er simpelthen nødt til at hæve vores produktivitet - ikke mindst på eftermarkedet væsentligt.

For det er jo ikke kun salgsafdelingen som på grund af denne udvikling står over for store udfordringer - med lidt forsinkelse rammer det også eftermarkedet.

Som det fremgår af nedenstående diagram, så vil bilbestanden mellem 0 og 3 år (den del af markedet, hvor den autoriserede forhandler har den største markedsandel) i de kommende år komme op på næsten 60%.

17

17

Bilbestand: Lille klasses relative andel

70% 60% 50% 40%

0-3 år

30%

Samlet

20% 10% 0%

2009

2010

2011

2012

2013E

Kunden: Som nævnt tidligere, så forventer vi at den økonomiske stilstand fortsætter de næste 2-3 år (”new normal”), og at forbrugerne således fortsat vil være tilbageholdende og fornuftsorienterede.

Det betyder, at der fortsat vil være fokus på ”den gode handel” og at mærkeloyaliteten, på nær for premium mærkerne, fortsat vil være for nedadgående.

Urbaniseringen, ændringer i vores livsmønstre, tidsånden samt det forhold at biler, specielt i den lille klasse, de senere år er blevet væsentligt billigere, medfører samtidig, at forbrugerens behov og præferencer ændres hurtigere end før. Det er derfor vanskeligere end nogensinde at forudsige, hvilke mærker og modeller kunderne vil efterspørge.

Den overordnede struktur i autobranchen har historisk været – og er i en vis udstrækning stadig - en ”push struktur”, hvor man fra producentens side har forsøgt at forudsige, hvad kunderne vil efterspørge 5-10 år frem. Disse produkter har man så fremstillet og skubbet ud i værdikæden mod kunden. Under forholdsvis stabile og – til dels – forudsigelige afsætningsvilkår er det en meget effektiv struktur. Men når kundernes behov og præferencer ændrer sig så hurtigt som tilfældet er nu, så kommer den struktur

18

18

til kort. Det er årsagen til, at bilproducenterne, i de senere år, har forsøgt at gøre deres produktion meget mere fleksibel og skalerbar.

De kunder som vi om få år vil se i salgsudstillingerne vil være ”digital natives”, som har en helt anden forventning til at kunne kommunikere med forhandleren online. Denne kundetype vil være hurtig til at vælge fra, hvis service og kommunikation ikke er tilfredsstillende.

Forretningsmodellen hos forhandleren hviler i væsentlig grad på, at kunden kommer ind i forretningen og vil købe en bil. Men hvad nu hvis kunden ikke vil købe, men blot have adgang til lease, leje, dele, låne/bytte eller lignende? Den udvikling kræver andre produkter og koncepter – og ultimativt en anden forretningsmodel - end hvad vi arbejder med i dag.

I denne udvikling af nye løsninger (produkter og koncepter) har forhandleren mulighed for – måske i samarbejde med kunden? – at spille en væsentlig rolle. Det giver samtidig mulighed for at komme ud over pris som eneste konkurrenceparameter, da tilbud om bekvemmelighed (”ingen bøvl”), overskuelighed, tryghed, mening og sammenhæng vil være væsentlige parametre.

Forhandleren Frem mod ultimo 2015 vil den vigtigste udvikling i forhandlerstrukturen være konsolidering, som overordnet kan beskrives med nedenstående faser: Fase%1:%Intra, brand%

Fase%2:%Inter, brand%/% geografi%

Fase%3:%De% store%bliver% større%

Fase%4:%De% store%finder% sammen%

Fase%5:% Udland%/%ikke, industrielle%

Fase 1: Denne indledende fase, hvor konsolideringen primært sker inden for de enkelte mærker, er mere eller mindre tilendebragt. Importørerne ønsker som udgangspunkt, med enkelte undtagelser (fx Mercedes), ikke en forhandlerstruktur, hvor en enkelt forhandler har mere end 20-25% andel af mærkets samlede salg Fase 2: Denne fase, hvor konsolidering finder sted på tværs af mærker, og hvor geografien spiller en væsentlig rolle for strategien, er stadig i gang, men nærmer sig sin afslutning. I denne fase er der stadig en vis grad af opportunisme, hvor forhandlere med vækststrategi slår til, når der er et ”godt tilbud”.

Fase 3: Denne fase, som branchen er midt i, drives af de større aktørers implementering af en formuleret strategi, typisk fokuseret omkring mærke(r) og geografi. De mindre forhandlere uden for de større byområder bliver ”ladt i fred” og har mulighed for at forfølge en lokal strategi, som fokuserer på udvidelse af mærkeporteføljen (”bykonger”).

De mellemstore forhandlere bliver ”klemt” og må forholde sig strategisk til, om man –

19

19

– måske i samarbejde med kunden? – at spille en væsentlig rolle. Det giver samtidig mulighed for at komme ud over pris som eneste konkurrenceparameter, da tilbud om bekvemmelighed (”ingen bøvl”), overskuelighed, tryghed, mening og sammenhæng vil være væsentlige parametre.

Forhandleren Frem mod ultimo 2015 vil den vigtigste udvikling i forhandlerstrukturen være konsolidering, som overordnet kan beskrives med nedenstående faser: Fase%1:%Intra, brand%

Fase%2:%Inter, brand%/% geografi%

Fase%3:%De% store%bliver% større%

Fase%4:%De% store%finder% sammen%

Fase%5:% Udland%/%ikke, industrielle%

Fase 1: Denne indledende fase, hvor konsolideringen primært sker inden for de enkelte mærker, er mere eller mindre tilendebragt. Importørerne ønsker som udgangspunkt, med enkelte undtagelser (fx Mercedes), ikke en forhandlerstruktur, hvor en enkelt forhandler har mere end 20-25% andel af mærkets samlede salg Fase 2: Denne fase, hvor konsolidering finder sted på tværs af mærker, og hvor geografien spiller en væsentlig rolle for strategien, er stadig i gang, men nærmer sig sin afslutning. I denne fase er der stadig en vis grad af opportunisme, hvor forhandlere med vækststrategi slår til, når der er et ”godt tilbud”.

Fase 3: Denne fase, som branchen er midt i, drives af de større aktørers implementering af en formuleret strategi, typisk fokuseret omkring mærke(r) og geografi. De mindre forhandlere uden for de større byområder bliver ”ladt i fred” og har mulighed for at forfølge en lokal strategi, som fokuserer på udvidelse af mærkeporteføljen (”bykonger”).

De mellemstore forhandlere bliver ”klemt” og må forholde sig strategisk til, om man –

19

20

sagt lidt populært – skal gå frem eller tilbage; altså om man forfølge en omkostningsstrategi og indskrænke geografisk, eller om man vil deltage i konsolideringen og forsøge at blive større.

Fase 4: Denne fase går formentlig først i gang om et år eller to; her begynder de større aktører at finde sammen i stedet for at købe op en forretning ad gangen. Det er i denne fase, at vi vil se landsdækkende forhandlere blive etableret. De mindre forhandlere uden for de større byområder lever stadig udmærket, især hvis de har udvidet mærkeporteføljen og/eller holder omkostningsniveauet nede. De mellemstore forhandlere, specielt uden for de 5 største markedsområder, har det svært.

Fase 5: Efter fase 4 er der nu etableret landsdækkende forhandlergrupper, hvoraf nogle også har aktiviteter i andre skandinaviske lande. Disse større aktører er interessante for udenlandske forhandlergrupper og/eller ikke-industrielle aktører, fx kapitalfonde, som ønsker muligheden for en markant repræsentation på en gang. Denne fase 5 ligger formentlig på den anden side af ultimo 2015. Efter denne fase er forhandlerstrukturen meget polariseret med små og meget store forhandlere og ikke så meget imellem.

Vi forventer en væsentlig konsolidering af følgende årsager: •

Dårlig rentabilitet: Vores branche har haft en særdeles dårlig udvikling i effektivitet i mange år. Det betyder, at vi i branchen har en dårlig rentabilitet. Det kan ikke fortsætte. Strukturen og forretningsmodellen skal laves om.

•

Ejer-/generationsskifte: Noget der ligner en tredjedel af alle bilforretninger i Danmark skal ejer-/generationsskiftes inden for de næste 3-5 år. Det kan simpelthen ikke lade sig gøre, så der vil desværre være mange bilforhandlere, som vil opleve at deres forretning ikke repræsenterer den pensionsopsparing, som de troede. Men nogle forretninger vil blive solgt; enten til de store aktører eller til mellemstore, som ønsker at blive større.

•

Urbanisering: Vi flytter i stigende grad fra land mod by. Det er en proces, som har stået på i mange år (i DK faktisk i næsten 100 år!), men effekten bliver større og større. Der er reelt 3 kraftcentre i landet: København, Århus og Trekantsområdet - og de sidste to vil om 15-20 år være et stort område. Alle de større aktører ønsker at være repræsenteret her, hvor man har demografisk medvind.

•

Større krav: Kravene til at drive (autoriseret) bilforretning, både hvad angår kvalitative, kontraktmæssige krav og krav til kapital, bliver større i årene fremover.

•

Nye kontrakter: De nye kontrakter for distribution (salg) vil som tidligere nævnt - lidt paradoksalt - også hjælpe konsolideringen på vej, da den barriere, som "Location Clause" har været for de større forhandleres vækst inden for nye mærker, nu er væk.

20

21

Udover at skulle forholde sig strategisk til branchens konsolidering, skal forhandleren også arbejde med følgende udfordringer: •

Kapital / likviditet: Vores branche er, til trods for ændringen af registreringsafgiftsloven i 2008 (L64) som ved leasing gav mulighed for at betale registreringsafgiften forholdsmæssigt, fortsat kapitalintensiv. De eksterne kreditgivere, især bankerne, har strammet kravene til forhandleren, ikke kun hvad angår selvfinansiering (egenkapital), men også til ledelsens (direktion og bestyrelse) kompetencer og erfaring. En nylig rapport udarbejdet af Kapitalbørsen for D·A·F viser, at det fortsat er de færreste forhandlere, som har en professionel (i betydningen uafhængig) bestyrelse.

•

Segment forskydning: Som nævnt under Markedet (side 14), så er der især de seneste knap to år sket en markant forskydning i markedet mod den lille klasse.

Forhandlerne skal nu justere forretningsmodellen, eller udvikle nye forretningsmodeller, således at de kan håndtere de markant lavere marginaler, ikke mindst på eftermarkedet, som er følgevirkningen af denne udvikling. Vi skal have udviklet ”servicefabrikker”, som meget mere effektivt end i dag kan servicere disse biler. Der vil blandt forhandlerne være store vindere og tabere i denne udvikling.

•

Multi- eller singlebrand: I Danmark er over 50% af forhandlerne multibrand forhandlere, hvilket er højt i en europæisk sammenligning. Denne udvikling skyldes først og fremmest registreringsafgiften. Indretningen af vores afgiftssystem gør det forholdsvis nemt at ”købe” markedsandele, hvilket betyder, at markedsandelen for de enkelte mærker kan svinge ganske meget fra år til år, især sammenlignet med landene omkring os. For at minimere denne risiko har forhandlerne – meget fornuftigt – diversificeret mærkemæssigt. En singlebrandstruktur er imidlertid ofte mere effektiv for forhandleren (en samarbejdspartner, et IT-system, færre informationer osv.). Hvis bilafgifterne, som tidligere nævnt, bliver lagt om og konsolideringen blandt forhandlerne fortsætter, så vil vi om nogle år formentlig se en struktur, hvor de mindre forhandlere er multibrand (og koncentrerer sig om lokalområdet), og de større forhandlere i stigende grad opererer med hvad man kunne kalde parallelle singlebrand organisationer; altså hvor man har flere mærker samlet i koncernen, men hvor de kundevendte aktiviteter, herunder de fysiske forretninger, vil være branddedikerede. Alle back office aktiviteter er samlet centralt i en sådan struktur.

•

Generations-/ejerskifte: Undersøgelser viser, at omkring en tredjedel af forhandlerne ønsker at sælge deres forretning inden for de nærmeste år. Det bliver vanskeligt, for ikke at sige umuligt, at omsætte så mange forretninger på så kort tid. Så kampen om at få solgt bliver hård. Hvis man går med disse tanker, er det derfor med at komme i gang hurtigst muligt med at salgsmodne forretningen.

Til denne proces kan det anbefales at købe ekstern rådgivning.

21

22

•

Kamp om talent: Vi er som branche ikke på ønskelisten hos unge mennesker, som skal til at starte en erhvervskarriere. Der bliver kamp om at tiltrække kvalificeret arbejdskraft. De større forhandlere må formodes at have en fordel her, da de, i højere grad end mindre forhandlere, vil være i stand til at tilbyde et egentlig karriereforløb. For at opveje denne fordel, må mindre forhandlere tilbyde ambitiøse ansatte en mere direkte indflydelse på deres egen arbejdssituation og på virksomheden i øvrigt.

•

Branding: De autoriserede forhandlere har historisk været dårlige til at brande sig selvstændigt. De fleste nybilsforhandlere er stadig kendt som fx ”Peugeot i by x” frem for deres eget navn. I forbindelse med konsolideringen i branchen vil flere og flere af specielt de større forhandlere skulle forholde sig til, om de vil brande sig selvstændigt. Det er en vanskelig og dyr øvelse, men den kan på lang sigt styrke profilen over for kunden – og dermed forhandlingspositionen over for importøren.

•

Underleverandør: I takt med at alternative distributionskanaler, fx leasing- og udlejningsselskaber, bliver styrket, ændres forhandlerens rolle delvist til at være underleverandør; vel at mærke underleverandør med forholdsvis høje omkostninger. For at denne forretningsmulighed skal være attraktiv, kræver det stor volumen. Denne udvikling vil således, alt andet lige, favorisere de større forhandlere.

Der er således nok at forholde sig til som forhandler. Når man diskuterer mulighederne med de autoriserede forhandlere, bliver man ofte mødt med at ”det må vi ikke for vores importør”; altså at det i en vis udstrækning ikke er muligt selvstændigt at drive sin egen forretning.

Det er korrekt, at kontrakten med importøren indeholder nogle begrænsninger, da kvantitative og kvalitative krav skal opfyldes. Men det er ikke korrekt, at forhandleren ikke selvstændigt bestemmer over væsentlige dele af sin forretning. Oversigten nedenfor viser med rødt hvilke områder i værdikæden, som er direkte kontraktmæssigt begrænsede.

Barrieren for selvstændigt at udvikle sin forretning er således mere mental end reel.

Som sidste led i værdikæden, så er forhandleren den eneste aktør, som – sagt lidt populært – har alle knapper at skrue på i forhold til kunden. Men vi er som branche dårlige til at udnytte denne position. Forhandleren har, eventuelt i samarbejde med andre forhandlere, muligheden for at udvikle nye løsninger til kunderne, som kan styrke den konkurrencemæssige position. Det er bare med at komme i gang.

22

23

Hvor er den autoriserede forhandler kontraktligt begrænset?

• Importør (NSC) • Aut. forhandler • Aut. forhandler • Aut. værksted Hvor er den autoriserede forhandler kontraktligt begrænset?

• Fabriksejet • Importør • Uafhængige • Frit værksted Hvor er den autoriserede forhandler kontraktligt begrænset?

• Importør (NSC) • • Aut. forhandler • • Aut. forhandler • • Aut. værksted Hvor er den autoriserede forhandler kontraktligt begrænset?

• Privat Leasing Private Uafhængigt

Design & Produktion

• • Importør (NSC) • Fabriksejet Aut. forhandlere* • • • Importør (NSC) Privat • Fabriksejet Uafhængige* • Fabriksejet • • Aut. forhandlere* • Privat Leasing Privat • • • Uafhængige* • Udlejning Aut. forhandlere* • • Aut. forhandlere* Leasing Uafhængige* • • Uafhængige* * primært brugte biler • Udlejning Leasing • • Leasing Udlejning • * primært Udlejning brugte biler / Import distribution * primært brugte biler * primært brugte biler (engros) Import /

Design & distribution Import / Produktion Design & Import / (engros) distribution Design & Forretningsområder: Produktion distribution (engros) Produktion (engros)

• Import Forretningsområder: • Biler Forretningsområder: • Reservedele Forretningsområder: • Import • Ekstraudstyr Biler • • Import • Brugte biler • • • Import Reservedele Biler • Logistik • • Biler Ekstraudstyr Reservedele • Markedsføring • • Reservedele Brugte biler • • Ekstraudstyr Finansiering Ekstraudstyr • • • Logistik Brugte biler (lager/anlæg) • Markedsføring Brugte biler • • Logistik Logistik • • • Finansiering Markedsføring • • (lager/anlæg) Markedsføring Finansiering • Finansiering (lager/anlæg) (lager/anlæg)

• • • Importør Aut. forhandler Udlejning • • • Aut. forhandler Leasing Importør • • Importør Udlejning Leasing • Leasing • Udlejning • Udlejning

• • • • • • • • • • • • • • •

Salg ny bil (primært marked) Salg ny bil

(primært Salg ny bil Salg ny bil marked) (primært (primært marked) marked)

• Bil • Ekstraudstyr • Servicekontrakt • Bil • Finansiering • • Ekstraudstyr Bil Leasing • • • • Bil Servicekontrakt Ekstraudstyr • Rustbehandling • Ekstraudstyr

• • • • • • • • •

Finansiering Servicekontrakt Servicekontrakt Leasing Finansiering Finansiering Rustbehandling Leasing Leasing Rustbehandling Rustbehandling

23

24

Uafhængige Aut. forhandler Leasing Aut. forhandler Private Uafhængige Udlejning Uafhængige Leasing Private Private Udlejning Leasing Leasing Udlejning Udlejning

Salg brugt bil (sekundært marked) Salg brugt bil

• • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • •

(sekundært Salg brugt bil Salg brugt bil marked) (sekundært (sekundært marked) marked)

Bil Ekstraudstyr Servicekontrakt Bil Finansiering Ekstraudstyr Bil Leasing Bil Servicekontrakt Ekstraudstyr Rustbehandling Ekstraudstyr

Finansiering Servicekontrakt Servicekontrakt Leasing Finansiering Finansiering Rustbehandling Leasing Leasing Rustbehandling Rustbehandling

• • • Frit værksted Aut. værksted Kæde • • Aut. værksted FritUafhængigt værksted ”Quick-fit” Frit værksted • Kæde Uafhængigt Erhverv • ”Quick-fit” Uafhængigt Private (gør-det• Kæde • Kæde • selv) Erhverv ”Quick-fit” • • ”Quick-fit” Private (gør-det• Erhverv • • selv) Erhverv Private (gør-det• selv) Private (gør-detService & selv) Reparation (eftermarked) Service &

• • • • • •

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • •

Reparation Service & Service & (eftermarked) Reparation Reparation (eftermarked) (eftermarked)

Service Reklamation Reparation Service Rustbehandling Reklamation Service Skade Service Reparation Reklamation Syn Reklamation Rustbehandling Reparation Ekstraudstyr Reparation Skade Rustbehandling Ophug

Rustbehandling Syn Skade Skade Ekstraudstyr Syn Syn Ophug Ekstraudstyr Ekstraudstyr Ophug Ophug

Værktøjskasse Værktøjskasse Forhandleren står de kommende år over for de formentlig største, strategiske udfordringer nogensinde. Vi har imidlertid mange værktøjer til at arbejde med denne udvikling: •

Kompetencer: Vi har hørt det før, men det passer stadig - det er mennesker som gør forskellen. Den forhandler, som har de dygtigste og mest motiverede medarbejdere, vinder alt andet lige på lang sigt. Så enkelt er det. Vi skal derfor arbejde aktivt med kompetenceniveauet i virksomheden på alle niveauer herunder også direktion og bestyrelse.

•

Strategi: Bilfolk er driftsfolk; det er der vi kommer fra, det er det vi har forstand på. Vi er generelt dygtige til drift - ikke mindst til hurtigt at tilpasse virksomheden til ændringer i rammevilkår (beskatning) og afsætning. Strategi har vi historisk ikke brugt så meget tid på. Det var ikke nødvendigt, men det er det nu. Optimal drift er ikke længere den differentiator i forhold til konkurrenterne, som det var tidligere.

Nu er det simpelthen en forudsætning for overhovedet at være i markedet. Det er i stigende grad strategien, altså hvad vi vil beskæftige os med (og især hvad vi ikke vil beskæftige os med!) og hvordan (organisation og struktur), som – sammen med kapitalstrukturen – afgør hvem der vinder, og hvem der taber.

•

Strategiske samarbejder/alliancer: Bilproducenterne kan finde ud af at arbejde sammen på de områder, fx udvikling af nye motorer, gearkasser eller lignende, hvor de har sammenfaldende, strategiske interesser. Men i detailleddet holder vi kortene tæt til kroppen og samarbejder kun nødigt med vores kolleger. Den holdning er vi nødt til at ændre. Der er store økonomiske gevinster i at samarbejde på de områder, som ikke er direkte kundevendte, fx administration, klargøring, skadescentre og lignende.

•

Produktudvikling: Som nævnt tidligere, så har forhandleren mulighed for selvstændigt, eller - endnu bedre – i samarbejde med kolleger jf. ovenstående, at udvikle egne produkter og løsninger. Det vil fx være oplagt inden for brugte biler, som forventes at udgøre en væsentlig indtjeningskilde - også for den autoriserede forhandler i årene fremover.

•

Virtuel organisation: Som også påpeget i Forhandleren 2020, så er det afgørende for forhandleren at få gjort faste omkostninger variable, så man er mere tilpasningsdygtig i forhold til ændringer i markedet, rammevilkår, markedsandele osv. Det kan gøre ved strategiske samarbejder og ved outsourcing, hvor ikkekerne aktiviteter udføres af eksterne samarbejdspartnere. Man kunne kalde det virtuelle organisationer.

24

25

Nedenfor er en oversigt over, hvordan de enkelte værktøjer (vist lodret) kan anvendes i forhold til nogle af de overordnede udfordringer (vist vandret).

Kapital

Ejerskifte

Rentabilitet

Kompetencer

Meget vigtig (bestyrelse)

Afgørende (bestyrelse)

Afgørende (drift)

Strategi

Vigtighed stigende

Mærker / geografi

Afgørende (struktur)

Samarbejde

Vigtig (effektivitet)

Kan lede til…

Vigtig (effektivitet)

Produktudvikling

Meget vigtig (marginaler)

Virtuel

Vigtig (effektivitet)

Gode råd…

•

Samarbejde, samarbejde, samarbejde…

•

Overvej og formuler DIN strategi

•

Etabler professionel bestyrelse

•

Brug eksterne, uafhængige rådgivere

•

Styrk kompetencer (uddannelse)

25

26

Single brand

Konkurrence

Kunder

Meget vigtig

Vigtig

Afgørende

Afgørende (struktur)

Meget vigtig (fleksibilitet)

?

Giver styrke

Meget vigtig (udbud)

Afgørende (barrierer)

Afgørende (loyalitet)

Vigtig (svært at replikere)

Vigtig (udbud/pris)

Meget vigtig (ophæver grænser)

27

AutoBranchen Danmark V I D E N

T I L

F O R S K E L

Kirkevej 1-3, 2630 Taastrup Tlf. 33 31 45 55, daf@daf.dk www.daf.dk

28