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GEOESTRATEGIA y empresa CLAVES PARA LIDERAR EN UN MUNDO EN TRANSFORMACIÓN

14 conversaciones con expertos para comprender los desafíos de la empresa en un nuevo orden global

Edita: Fundación Auren Maquetación: Departamento de comunicación de Auren Copyright: © 2026 de Auren por la edición Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, sea por medios mecánicos o electrónicos, sin la debida autorización del editor.

GEOESTRATEGIA y empresa CLAVES PARA LIDERAR EN UN MUNDO EN TRANSFORMACIÓN

Mario Alonso Presidente de Auren España Chairman of Auren Internacional

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“Nis eos est quost qui blab ilite cus volorpos et aci sand“Nis eos est quost qui blab ilite cus volorpos et aci sandani mincidis” Ra perum, occullenis sum rerio volorias simil id eictatibus aceprat emperum quia qui re, nos exerspicae si aperum fugitatecae libus ullor aut est, to tem sit quaturis con cupiden ihicit erspell uptation culpa sitioribus nonsequis sum sinctusam, que lis alis dolendi genimpo sandisc idellor erspero quaepudis eatem core, core natur, sinis solest faccull abore, te num, ea pligent. Fuga. Ita corum nonsedi gnatam apidit ellamus escimporibus net aut volore nonem non rendae volupita quis es rerit, te volo vernat ima netur? Et qui delectemque lam quaepudis sitam voluptatur res mo dusam, cusapelectas dolloriature nos quiam re repedi volorerit repe odis dellatem verum quamus. doluptis et, earum et ut aceserae voluptae. Riat ut quo tecae nectiassimus netur? Et qui delectemque lam quaepudis sitam voluptatur res mo dusam, cusapelectas dolloriature nos quiam re repedi volorerit repe odis dellatem verum quamus. doluptis et, earum et ut aceserae voluptae. Riat ut quo tecae nectiassimus netur? Et qui delectemque lam quaepudis sitam voluptatur res mo dusam, cusapelectas dolloriature nos quiam re repedi volorerit repe odis dellatem verum quamus. doluptis et, earum et ut aceserae voluptae. Riat ut quo tecae nectiassimus netur? Et qui delectemque lam quaepudis sitam voluptatur res mo dusam, cusapelectas dolloriature nos quiam re repedi volorerit repe odis dellatem verum qua doluptis et, earum et ut aceserae voluptae. Riat ut quo tecae nectiassimus netur? Et qui delectemque lam quaepudis sitam voluptatur res mo dusam, cusapelectas dolloriature nos quiam re repedi volorerit repe odis dellatem verum quamus. doluptis et, earum et ut aceserae voluptae. Riat ut quo tecae nectiassimus netur? Et qui delecte doluptis et, earum et ut aceserae voluptae. Riat ut quo tecae nectiassimus netur? Et qui delectemque lam quaepudis sitam voluptatur res mo dusam, cusapelectas dolloriature nos quiam re repedi volorerit repe odis dellatem verum qua doluptis et, earum et ut aceserae voluptae. Riat ut quo tecae nectiassimus netur? Et qui delectemque lam quaepudis sitam voluptatur res mo dusam, cusapelectas dolloriature nos quiam re repedi volorerit repe odis dellatem verum quamus.

Índice

GEOESTRATEGIA y empresa CLAVES PARA LIDERAR EN UN MUNDO EN TRANSFORMACIÓN

Parte I

Parte III

01 El nuevo orden económico mundial

01 ??

¿Quo vadis Europa? Aránzazu Narbona

Josep Borrell

02 ??

El estrés geopolítico permanente

Latinoamérica en el tablero económico mundial

Alejandro Campos

Xavier Mas de Xaxàs

Las Instituciones internacionales ????????

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Retos estratégicos para la empresa del nuevo contexto mundial ??

José Luis Moreno Casas

Retos operativos para la empresa

01 Agustín Velázquez Jaramillo

Xavier Carbonell

China: un socio inevitable en un mundo fragmentado

02 Zigor Aldama

Norbert Bilbeny

Las aspiraciones de Estados Unidos

La geopolítica y la dirección de la empresa José Moises

Los valores emergentes

Parte II

Parte IV

La gestión de personas ??

Margarita Mayo

Rusia: energía, conflicto y ruptura

Qué debería preguntarse hoy un empresario

Mira Milosevich-Juaristi

Marco Pineda

Parte I EL NUEVO TABLERO GLOBAL

El estrés geopolítico permanente

01. El nuevo orden económico mundial Josep Borrell 02. El estrés geopolítico permanente Xavier Mas de Xaxàs 03. Las Instituciones internacionales ???????? 04. Los valores emergentes Norbert Bilbeny

El nuevo tablero global

02 Xavier Mas de Xaxàs Periodista

El estrés geopolítico permanente

Xavier Mas de Xaxàs es uno de los periodistas de referencia en la cobertura internacional en el periodismo español contemporáneo. Con cerca de 40 años de trayectoria en La Vanguardia, ha construido una mirada única sobre los grandes conflictos, transformaciones políticas y cambios geoestratégicos que han marcado las últimas cuatro décadas. Su carrera se inicia en un momento histórico clave: la caída del Muro de Berlín en 1989 y la reunificación alemana, que cubre desde la propia capital alemana, donde reside durante ese periodo. A partir de ahí, su trayectoria se convierte en un recorrido directo por algunos de los principales escenarios de tensión internacional: la primera Guerra del Golfo, la transición política en Argelia tras la victoria del FIS y el inicio de la guerra civil, y los Balcanes en plena guerra de Bosnia, con especial atención al asedio de Sarajevo. De 1996 a 2002 fue corresponsal en Estados Unidos donde cubrió algunos de los acontecimientos más relevantes de la política y sociedad estadounidense, como los atentados del 11 de septiembre de 2001. En la última década, su trabajo se ha centrado en algunos de los principales focos de conflicto global: las Primaveras Árabes en países como Túnez, Egipto, Libia o Yemen; el auge del yihadismo y su impacto en Europa; la guerra en Siria e Irak; así como el conflicto entre Israel y Palestina, donde ha cubierto varias guerras en Gaza y la evolución política de la región. Más recientemente, ha informado desde Ucrania tras la invasión rusa. Ha publicado varios libros además de ser guionista de diversos documentales. Su trayectoria combina rigor periodístico, experiencia directa en zonas de conflicto y una mirada analítica sobre la evolución del poder global, lo que lo convierte en una voz especialmente relevante para comprender el mundo contemporáneo.

Xavier Mas de Xaxàs

Introducción El estrés geopolítico permanente En un momento en el que el mundo parece haber entrado en una dinámica de crisis encadenadas, pandemia, guerras, tensiones geopolíticas, disrupción tecnológica, la pregunta ya no es si estamos ante una excepción histórica, sino si hemos entrado definitivamente en una nueva normalidad marcada por la inestabilidad. Para analizar este escenario complejo conversamos con Xavier Mas de Xaxàs, uno de los grandes referentes del periodismo internacional en España. Con cerca de cuatro décadas en La Vanguardia, ha sido testigo directo de algunos de los acontecimientos más determinantes de la historia reciente. Su trayectoria no es solo la de un corresponsal de guerra, sino la de un observador privilegiado de la transformación del orden global. Desde Berlín hasta Washington, desde Sarajevo hasta Gaza o Kiev, Mas de Xaxàs ha construido una mirada propia sobre cómo cambian los equilibrios de poder, cómo evolucionan los conflictos y cómo se reconfigura la economía mundial en paralelo a la política internacional. En esta conversación, reflexiona sobre el papel de las grandes potencias en la redefinición del tablero global, el peso creciente de la tecnología y la inteligencia artificial como factor geoestratégico, y la utilización de la economía como herramienta de presión entre bloques. También analiza el impacto de esta nueva era en las empresas, la necesidad de una Europa más integrada y competitiva, el auge de la desinformación y el papel de la ciudadanía en un contexto de incertidumbre permanente. Una conversación para entender no solo qué está pasando en el mundo, sino hacia dónde podría dirigirse.

El estrés geopolítico permanente

En los últimos años parece que hemos entrado en una sucesión constante de crisis (pandemia, guerras). ¿Estamos realmente ante una nueva era de inestabilidad permanente o es una percepción amplificada por el flujo de información que tenemos los ciudadanos? Estamos en una crisis profunda de cambio de modelo y no vamos a volver a donde estábamos. El sistema multilateralista que se estableció después de la Segunda Guerra Mundial con esas instituciones internacionales como el Banco Mundial, Fondo Monetario Internacional, Bretton Woods, Naciones Unidas, la OTAN, no va a volver. Lo que hay ahora se va a transformar en algo nuevo. Y esto nuevo todavía no ha salido. No estamos en una crisis de un cambio, sino en una crisis de una ruptura de la que saldrá un nuevo orden internacional que todavía no sabemos cuál es, pero que podemos intuir por dónde va. Esta dirección nos la marcan las grandes potencias, los tres grandes ejes que son China, Estados Unidos y Europa. Ellas nos van a decir hacia dónde vamos. Sí que intuimos que va a haber una preponderancia de la seguridad, del rearme y de la tecnología.

“Estamos en una crisis de una ruptura de la que saldrá un nuevo orden internacional y todavía no sabemos cuál es” En buena parte la economía se ha convertido también en un arma de presión. Estamos viendo cómo los bloques se posicionan e intentan luchar no sólo políticamente, sino económicamente. ¿Crees que esto también va a ir a más? Sí. La economía siempre ha sido un factor determinante, tanto para las guerras como para la cooperación. Las guerras casi siempre se han hecho para conquistar un territorio con recursos naturales que nos interesaban a los países que conquistaban esos territorios. El colonialismo, sin ir más lejos, tenía esta lógica. Esto se ha mantenido en las guerras de Oriente Medio por el petróleo, por ejemplo. Ahora la tecnología ha cambiado un poco el panorama. Ya no es necesario ocupar un territorio físicamente para extraer una ventaja en recursos naturales. Aquí podríamos hacer un paréntesis con las tierras raras que sirven para alimentar las baterías. Pero la tecnología está desubicada, la tenemos en Silicon Valley, en Shenzhen, en China, en Europa también, esa tecnología la puedes descentralizar más y a partir de aquí crear riqueza. Evidentemente esto obliga a una competencia feroz entre estas potencias por el control, sobre todo de los microprocesadores, de las baterías o del acceso a estos minerales especiales que se necesitan. Aquí sí que va a haber

Xavier Mas de Xaxàs

muchas tensiones y ya las estamos viendo entre China y Estados Unidos. Los europeos ahora estamos más cerca de China de lo que solíamos estar antes. Y este cambio de alianzas va a venir incentivado por esta necesidad de controlar la tecnología que se está desarrollando ahora. Más allá del hardware, ¿el elemento del software crees que puede ser también un factor importante en esta guerra? Totalmente, el software que en este caso estamos hablando de inteligencia artificial es fundamental. Nada en el futuro se podrá hacer sin este software. Ninguna empresa será competitiva sin tener acceso a las últimas codificaciones de la inteligencia artificial. Esto significa que los gobiernos que alimenten sus propias industrias tendrán una ventaja muy amplia sobre los gobiernos que no lo hagan. Aquí Europa necesita ponerse las pilas, porque estamos por detrás de Estados Unidos y de China y si las empresas europeas tienen una dependencia tecnológica de estas potencias estarán en inferioridad competitiva total. La Unión Europea tiene que trabajar para que las empresas tengan acceso a este software, que es el que va a determinar la preponderancia en el siglo XXI.

“Europa necesita grandes unicornios europeos, no alemanes, franceses, italianos, españoles. Necesita empresas europeas” Las empresas europeas y especialmente lo vemos en las españolas tienen una dimensión relativamente pequeña comparado con lo que son empresas asiáticas o americanas. ¿Qué es lo que se puede hacer en este tema? Hemos de ser más Europa y menos países de Europa. Europa necesita grandes unicornios europeos, no alemanes, franceses, italianos, españoles. Necesita empresas europeas. Para esto se requieren dos pasos importantes en la integración europea: por un lado, un sistema financiero único, un Wall Street europeo que sea capaz de conseguir la financiación de los recursos que se requerirán para desarrollar tecnología. Y, por otro lado, necesitamos un sistema jurídico fiscal homogéneo. Hay que ir a crear empresas europeas. Por ejemplo, en Estados Unidos hay 3 o 4 grandes operadores de telecomunicaciones. En Europa hay más de 20 o de 30. No puedes tener esta fragmentación porque la base de la clientela es tan pequeña que la empresa no tiene los recursos para competir.

El estrés geopolítico permanente

Lo que planteas parece de sentido común. ¿Qué es lo que impide que se materialice? Lo impide el nacionalismo y que los estados no quieran ceder más soberanía. El estado ha cedido la moneda, las fronteras y ahora se le pide que incluso ceda el ejército para crear un ejército europeo. Pero ceder las empresas, renunciar a que una gran empresa española no sea española, sino que sea europea es muy difícil. No podemos seguir siendo franceses, españoles, italianos y belgas. Hemos de ser europeos. Cuando los gobiernos tengan claro que esta europeización de las empresas va en beneficio de su ciudadanía, de crear más valor, más productividad, el cambio es tan natural que se producirá.

“Las empresas deben de prepararse por sí mismas para afrontar situaciones de alto riesgo” Los ciberataques y la guerra híbrida son cada vez más frecuentes. ¿Crees que estamos ante una nueva forma de conflicto que afecta no solo a los propios países, sino también a empresas, infraestructuras y ciudadanos? Desde luego que si yo fuese un empresario intentaría protegerme yo mismo, ya que el gobierno no siempre lo va a hacer porque quizá sus intereses políticos o geoestratégicos puede que no estén en la misma línea que los míos. Los gobiernos deben crear las bases, es decir, el ecosistema necesario para que una empresa pueda prosperar. Por ejemplo, actualmente vemos el problema de la energía con el bloqueo del Estrecho de Hormuz. Tenemos un gobierno, en este caso el norteamericano, provocando un desastre mundial que está estrangulando a muchísimas empresas que ven como sus gastos de producción se disparan porque la energía es mucho más cara. O los aranceles, el proteccionismo. Todo esto yo creo que son medidas que quizás en esta construcción de un nuevo orden van a distorsionar mucho el funcionamiento normal de las empresas. Las empresas deben de prepararse por sí mismas para afrontar estas situaciones de alto riesgo. ¿Crees que el papel de las empresas y de las asociaciones empresariales debería ser distinto de lo que es ahora? Las asociaciones empresariales son un lobby y, lógicamente, va a defender sus intereses frente a la administración. La urgencia de que las empresas europeas aumenten su productividad necesita un apoyo institucional. Un marco legislativo, de seguridad y

Xavier Mas de Xaxàs

que sea europeo, no nacional. Necesitan invertir en el mercado europeo, que es el más grande del mundo y lo tenemos bastante fragmentado. Hablamos del mercado único, pero no es tan único cuando miramos la letra pequeña.

“Cuando tienes una ventaja estratégica como la sostenibilidad la has de sostener con apoyo financiero e institucional, y en Europa no se hizo” Últimamente Europa que era pionera en temas de sostenibilidad parece que ha dado un freno, seguramente por la presión empresarial e internacional. ¿Qué opinas de esta situación? Cuando tienes una ventaja estratégica como la sostenibilidad la has de sostener con apoyo financiero, institucional, y no se sostuvo. Si aquí hubiera una voluntad de concentración empresarial, seríamos mucho más competitivos y la sostenibilidad europea estaría donde debería estar. La desinformación se ha convertido en un elemento central en muchos conflictos. ¿Cómo crees que está cambiando esto la forma en que las sociedades perciben la realidad internacional? Los periodistas no explicamos bien las cosas por dos razones. Primero, porque el sensacionalismo vende y desde un punto de vista de rentabilidad de una empresa de comunicación, tener noticias escandalosas parece que es más productivo que tener noticias de verdad y no es así. Y, en segundo lugar, porque hacer información seria necesita mucha inversión. La información es cara, lo que es barata es la opinión, porque todo el mundo puede opinar de lo que sea sin tener ni idea. Publicamos mucha información reciclada que nos viene de informes, de notas de prensa, pero no hacemos el ejercicio de ir a buscar la información allí donde está. Da igual si un diario es más progresista o conservador, pero si está bien hecha la información el lector sabe sacar sus conclusiones. Si hay datos y hechos, el lector es inteligente y va a entender lo que le estoy explicando. En el caso de los jóvenes es aún peor porque no tienen ningún tipo de confianza en la prensa tradicional y se informan directamente de TikTok y otras redes sociales donde la fuente está enmascarada.

El estrés geopolítico permanente

En un contexto de crisis casi continuas, ¿crees que las sociedades occidentales corren el riesgo de normalizar la inestabilidad o incluso de acostumbrarse al conflicto? No deberíamos acostumbrarnos a la crisis. Es verdad que estamos en lo que se llama la policrisis. Todo es crisis y hemos empalmado, desde el 2008, una crisis tras otra, no hemos respirado. Pero hemos de ser optimistas. Yo tengo una gran confianza en la ciudadanía y en el empresario. Hemos superado cosas peores a lo largo de la historia. ¿Cómo no vamos a superar esta? Estamos mejor formados y tenemos más recursos que nunca. No hay que dejarse llevar por el pesimismo que venden los medios de comunicación de que esto es un apocalipsis. La humanidad, y gracias a la iniciativa privada va hacia adelante y eso no lo podemos perder de vista. ¿Crees que los valores tradicionales europeos acabarán persistiendo? Los valores europeos son universales y van a permanecer: la democracia, la libertad, la tolerancia, la inclusión. No hay proyecto en el mundo más inclusivo que la Unión Europea: 27 países, diferentes idiomas y culturas, pero trabajando juntos. Es un proyecto de inclusión fabuloso. No ha habido un ejemplo igual en la historia de la humanidad. La raza blanca también se ha de acostumbrar a convivir con otras razas. Aquí en Europa necesitamos inmigración porque tenemos una población envejecida. ¿Quién va a sacar adelante este continente? ¿Quién va a trabajar en las fábricas? ¿Quién va a estar en el comercio o en la agricultura? Necesitamos mano de obra nueva, joven, con ganas de integrarse en este contexto europeo. Y otras razas y otras culturas deben ser bienvenidos.

“No hay proyecto en el mundo más inclusivo que la Unión Europea” ¿Cómo crees que una pequeña y mediana empresa española debe plantearse este entorno geopolítico? Debe centrarse en su gente para que esté contenta y bien formada. Que podamos salir a Europa a competir sin ningún tipo de complejo con quien sea. Si tienes este capital humano, tienes una ventaja, pero desgraciadamente hay muchas empresas que esto no lo tienen bien solucionado. Muchas veces los mandos intermedios y los equipos directivos crean unas élites poco penetrables y permeables a lo nuevo, a la innovación, hay que dar paso a la gente que empieza, que está muy bien formada y que viene con ganas de llevar adelante una empresa. Xavier Mas de Xaxàs

04 Norbert Bilbeny

Catedrático de Ética de la Universidad de Barcelona

Los valores emergentes

El estrés geopolítico permanente

Norbert Bilbeny (Barcelona, 1953) lleva décadas reflexionando sobre algunas de las grandes cuestiones que definen nuestro tiempo: la ética, la ciudadanía, el sentido de la responsabilidad, la convivencia y el papel de las instituciones en sociedades cada vez más complejas. Filósofo, ensayista y catedrático emérito de Ética de la Universidad de Barcelona, ha dedicado su trayectoria a analizar cómo los cambios sociales, culturales y tecnológicos transforman la manera en que las personas y las organizaciones toman decisiones. Con más de cuarenta y cinco años de docencia universitaria, ha desempeñado diferentes responsabilidades académicas, entre ellas la presidencia del Comité de Ética y el decanato de la Facultad de Filosofía de la Universidad de Barcelona. También ha dirigido programas de posgrado centrados en inmigración, educación intercultural, ciudadanía y derechos humanos, y ha sido profesor e investigador invitado en diversas universidades internacionales, entre ellas la Universidad de Chicago. Autor de cerca de cincuenta libros y de numerosos artículos académicos y de opinión en medios como La Vanguardia, Bilbeny es una de las voces más reconocidas del pensamiento ético en España. Su obra abarca desde la filosofía moral y política hasta la ética aplicada, el cosmopolitismo, la ciudadanía o el impacto de la sociedad digital sobre nuestros hábitos y creencias. Entre sus reconocimientos destacan el Premio Josep Pla y el Premio Anagrama de Ensayo, además de su nombramiento como miembro correspondiente de la Real Academia de Ciencias Morales y Políticas. Su trayectoria combina el rigor académico con una constante vocación divulgativa, convencido de que la filosofía debe ayudar a interpretar la realidad y orientar la acción. Una mirada especialmente valiosa en un momento en el que empresas, instituciones y ciudadanos se enfrentan a decisiones cada vez más complejas, donde la ética ha dejado de ser un debate teórico para convertirse en un elemento esencial del liderazgo y de la gestión.

Norbert Bilbeny

Introducción Los valores emergentes Vivimos una época de profundos cambios tecnológicos, económicos y sociales que está transformando no solo la forma en que trabajamos, nos relacionamos o consumimos, sino también la manera en que entendemos conceptos como el éxito, la responsabilidad, el compromiso o el bien común. La inteligencia artificial, la digitalización, la incertidumbre geopolítica, las migraciones o la crisis climática están modificando nuestras prioridades y obligando a revisar los marcos éticos con los que durante décadas hemos interpretado la realidad. En este contexto, la pregunta ya no es únicamente qué tecnologías adoptaremos o qué decisiones económicas serán más eficaces, sino qué valores guiarán esas decisiones. La rapidez con la que avanza la innovación contrasta con la dificultad para adaptar nuestros referentes morales a un mundo cada vez más complejo, donde conviven mayores oportunidades de progreso con nuevos riesgos para la democracia, la convivencia, la privacidad o la cohesión social. Las empresas tampoco permanecen ajenas a esta transformación. La sostenibilidad, el propósito, la diversidad o la ética empresarial ocupan hoy un lugar central en el discurso corporativo, aunque el verdadero reto consiste en convertir esos principios en decisiones coherentes y en una forma de gestionar las organizaciones. Al mismo tiempo, las nuevas generaciones plantean expectativas diferentes sobre el trabajo, el equilibrio personal o el impacto social de la actividad empresarial, mientras la inteligencia artificial abre interrogantes inéditos sobre el futuro del empleo y de las relaciones humanas. Desde su larga trayectoria como filósofo y estudioso de la ética, Norbert Bilbeny ofrece una mirada crítica y profundamente humanista sobre estas transformaciones. En esta entrevista reflexiona sobre los valores que están emergiendo en nuestras sociedades, aquellos que corren el riesgo de diluirse y el papel que deben desempeñar la ética, las empresas y las instituciones para construir un futuro donde el progreso tecnológico vaya acompañado de un auténtico progreso moral.

Los valores emergentes

Vivimos en un momento de grandes transformaciones sociales, tecnológicas y culturales. ¿Qué valores están emergiendo en nuestras sociedades y cuáles están perdiendo peso? La cultura informacional avanza más deprisa que la valorativa. La consecuencia es el decalaje existente entre una y otra. Es algo que empieza en el siglo XIX con la revolución industrial y hoy continua con la revolución digital. Es una revolución también en lo moral, pues desaparecen creencias y hábitos de la sociedad industrial pasada para apuntarse algunos nuevos. Estos son los que nacen con la tecnología de la información y la inteligencia artificial, que cambian nuestras vidas. El mayor valor en caída es el de la idea y el valor del progreso; en subida, es el de adaptación al presente. En un mundo marcado por la incertidumbre con crisis económicas, climáticas o geopolíticas continuas, ¿la sociedad está reforzando valores como la responsabilidad, la solidaridad o la cooperación? La pregunta se presta a una respuesta rotunda y decir que el sentido de lo comunitario está ciertamente devaluado. En gran parte es así, porque el capitalismo postindustrial y su ideología, el neoliberalismo, y ya el ultraliberalismo, claramente nos han conducido, desde la época de Thatcher y Reagan, a la individualización masiva de la sociedad. El ciudadano está dando paso al consumidor y éste, con la tecnología digital, al ciudadano-siervo. El llamado tecno-feudalismo actual es una metáfora, pero tiene bastante de realidad. Unos son los señores, y otros los esclavos felices. Pero la crisis de la democracia y de sus instituciones, con la democracia iliberal y los populismos, vuelven a la idea del Estado y la soberanía nacionales, del pueblo y del patriotismo, reavivando el inveterado instinto humano a la unidad y cohesión instintiva del grupo. Entretanto, los valores del cosmopolitismo y el internacionalismo son sus víctimas morales, y las poblaciones migrantes, sus víctimas físicas.

“El mayor valor en caída es el de la idea y el valor del progreso; en subida, es el de adaptación al presente” En los últimos años se habla mucho de propósito, sostenibilidad o impacto social en el ámbito empresarial. ¿Crees que las empresas están asumiendo estos valores o existe el riesgo de que se quede en discurso? No es un riesgo; es la realidad general. Con excepciones, claro, y ejemplares, que deberían ser el foco y la guía para las restantes. Hay una nueva generación de empresarios que se toman en serio la preservación del medio ambiente como condición necesaria para un

Norbert Bilbeny

presente más saludable y sociable, y sobre todo para la supervivencia y dignidad de vida de las futuras generaciones: de ellos mismos, sus hijos y sus nietos, sin ir más allá. El planeta, como la ballena Mobby Dick, resopla surcado de arpones, arrastrando a Ahab/humanidad. Es esencial que en la formación de economistas y empresarios entren la ética y la sostenibilidad, y que una vez en sus puestos de trabajo se hablen unos a otros, honestamente, del cumplimiento de estos valores en su medio. Muchas empresas y organizaciones se adhirieron a los ODS, pero ya cerca del 2030, los resultados parecen muy limitados. ¿cuál crees que ha sido la causa de estos resultados insuficientes? Lo más insuficiente de todo es el único objetivo que no ha sido incluido: el desarme y la prohibición de la fabricación de armas. Con todo el valor de negocio que reporta, es un claro contra-objetivo, porque más armas siempre son más guerras. Ante la potente y peligrosa industria militar y la política militarista se suele mirar hacia el otro lado. Pero eso es también lo que se hace con el conjunto de los ODS: hay menos muertos de hambre, pero más por la guerra, y hay más pobreza infantil y más desigualdad social que hace un cuarto de siglo. La socialdemocracia ha fracasado en este sentido y ese muro de contención ahora cruje por todos costados. Estamos entrando en tiempos de opresión y miseria para la mayoría y de éxito sólo para unos pocos. La causa, pues, de los resultados insuficientes, es la indiferencia y la irresponsabilidad de dirigentes políticos sin calidad de líderes y de empresarios que miran a corto plazo y sólo para sí mismos. Véase la lista Forbes de multimillonarios actuales.

“Es esencial que en la formación de economistas y empresarios entren la ética y la sostenibilidad” ¿Crees que es importante la ética empresarial? ¿Por qué razones? Es importante, y más: necesaria. No para producir y para vender más; la ética no sirve para el negocio, y a veces es claramente contraria a él. Yo soy del parecer que por ejemplo el negocio armamentístico, aunque tenga sus razones, no puede justificarse con ninguna razón moral. La relación de la ética con la empresa es, de entrada, de principio: ninguna actividad humana ha de ser contraria a la ética. Y luego vienen las razones añadidas: la primera, la reputación corporativa. Más otras, relacionadas con el carácter polifacético de la actividad empresarial,

Los valores emergentes

por el número y la importancia de los grupos de interés involucrados: accionistas, ejecutivos, empleados, proveedores, clientes, usuarios, administración pública, periodistas, redes sociales, opinión pública, competidores… En cada eje de relación del empresario con todos estos grupos una mala praxis puede ser peor que una irregularidad legal, y afectar a algo mayor que al negocio: a la reputación de la marca.

“Una empresa siempre es una aventura y un riesgo, pero también un proyecto creativo y sobre todo una ilusión” Las nuevas generaciones parecen tener una relación diferente con el trabajo, el consumo o el éxito profesional, y también sobre asuntos como la protección social, el feminismo o la igualdad de oportunidades. ¿Estamos asistiendo a un cambio profundo en la escala de valores entre generaciones? Es obvio que las nuevas generaciones se plantean el trabajo y los negocios de modo muy distinto a sus mayores. Aunque la iniciativa y el esfuerzo no sean menores que los de empresarios senior. Una empresa siempre es una aventura y un riesgo, pero también un proyecto creativo y sobre todo una ilusión. Empresarios que fracasaron dicen después: “Por lo menos fue bonito…”. Tengo una gran admiración por el empresario por diferentes motivos, pero ninguna cuando no es ético, por éxito que tenga. Como sea, los más jóvenes parecen tener por lo general más empatía, más sentido de la necesidad o de la simple oportunidad de su proyecto, y más respeto por el medio ambiente. Pero también que su actividad no vulnere su tiempo con familia y amigos, el dedicado a su recreo y aficiones y, diría más, no se oponga u obstruya a su modo personal de entender y vivir la vida. Es un cambio cultural; el cambio que está produciéndose a escala mundial, con los medios que facilita la tecnología digital, el aumento de la interrelación económica y una inclinación, evidente también, a la satisfacción individualista. En los países más desarrollados está sobre la mesa la inmigración. ¿Cómo influyen los valores en la visión respecto la inmigración? ¿Cómo puede afectar la inmigración en el futuro de nuestros valores sociales? No es ético justificar la entrada y regularización de migrantes por la necesidad de mano de obra y el sostenimiento del gasto público en servicios y pensiones. Son personas y poseen dignidad, además de provenir de una situación indeseable para ellas.

Norbert Bilbeny

Lo esencial es que se atienda a sus derechos y ellos a sus deberes, que son fundamentalmente respetar la ley y las costumbres del país receptor, y pagar sus impuestos como los demás. La integración es compartida. A veces hay nacionales que ni cumplen la ley ni respetan al prójimo: ¿hay que considerar que están “integrados”? Hay falsos integrados, como hay falsos patriotas. Por lo demás, hay que encajar y comprender la inmigración como un fenómeno mundial y que los nacionales mismos son descendientes de inmigrantes. La eficiencia y la calidad de la integración de extranjeros va a depender sobre todo de las oportunidades, a la vez que de las exigencias que los nacionales les presenten. Es la exigencia de la sociedad hacia sí misma.

“Hay que comprender la inmigración como un fenómeno mundial y que los nacionales mismos son descendientes de inmigrantes” ¿Qué reflexiones te sugiere la sustitución masiva del trabajo humano por automatización? Muy preocupante. Todo lo tiene de positivo puede tenerlo de negativo. La humanidad, desde la industrialización, se ha acostumbrado, y ello le ha rendido, a la existencia de los puestos de trabajo y a la regularidad y especialización de éste. Nos medimos en tantas cosas por nuestra actividad profesional y laboral. Pasar a un mundo sin estas previsiones puede ser traumático. No es que por naturaleza seamos un homo faber. Es que 200.000 años de homo sapiens nos han hecho seres productivos en lo económico y activos en lo social. El gran reto está, pues, en la educación para un mundo cada vez más automatizado. Antes de 50 años habrá en la tierra tres clases de seres racionales: humanos, robots y cyborgs. ¿Cómo crees que impacta la tecnología y en especial la inteligencia artificial en los valores personales y sociales? ¿Facilita información y transparencia, o la contamina? Hasta ahora el resultado es ambiguo. Lo que ganamos en inteligencia instrumental lo perdemos en inteligencia social. Ya la inteligencia humana convive con la falta de madurez mental. Conectamos más, pero contactamos menos. Tenemos más información que nunca, pero no sabemos bien seleccionarla y aplicarla para el ámbito social y privado.

Los valores emergentes

En general tenemos más derechos reconocidos, pero retroceden las libertades y nos conformamos en ser ciudadanos-siervos. Aun siendo favorable al crecimiento controlado de la IA y la tecnología, tengo la impresión de que por el momento el saldo es más negativo que positivo. Ha mejorado, por ejemplo, la cirugía, el transporte, etc., pero aumenta la mala salud mental y el apiñamiento turístico ha quitado el sentido de ser viajero. Mirando al futuro, ¿Cuál es el papel de la ética en este contexto social y geopolítico? ¿Y qué papel puede y debe tener la ética empresarial en ese futuro? Puesto que las grandes empresas tecnológicas son las que controlan la marcha del mundo, y lo hacen sin escrúpulos, al tecnofeudalismo y sus delirios hay que combatirlos con los instrumentos de la democracia, la opinión pública y la exigencia moral. Por desgracia los multibillonarios tienen toda clase de imitadores. Pero frente a ello nos salva el buen ejemplo del empresario que aún está cuerdo y quiere trabajar bien, respetuoso con la ley, el medio ambiente y las vidas y derechos de la gente a su alrededor. En las escuelas de negocios y las patronales debe con más razón que nunca hablarse de la ética, creérsela y haber aprendido a aplicarla, que es lo más difícil desde el inicio de la historia. Quien se salta cada día la ética es un futuro suicida, después de haber liquidado a otros. Moral, pues, del asunto: hay que ser ético por la ética misma, lo cual no es ser ético, por nada, sino por respeto al otro y a uno mismo. Este es el mejor negocio.

“Tenemos más información que nunca, pero no sabemos bien seleccionarla y aplicarla para el ámbito social y privado”

Norbert Bilbeny

Parte II LOS GRANDES EJES DE PODER

El estrés geopolítico permanente

01. Las aspiraciones de Estados Unidos Agustín Velázquez Jaramillo 02. China: un socio inevitable en un mundo fragmentado Zigor Aldama 03. Rusia: energía, conflicto y ruptura Mira Milosevich-Juaristi

Los grandes ejes de poder

02 Zigor Aldama Periodista

China: un socio inevitable en un mundo fragmentado

El estrés geopolítico permanente

Zigor Aldama es una de las principales voces informativas sobre Asia en España. Nacido en Bilbao, este periodista especializado en información internacional y económica cuenta con una trayectoria marcada por la cobertura de Asia y los grandes cambios geopolíticos del siglo XXI. Licenciado en Periodismo por la Universidad del País Vasco, viajó por primera vez a China en 1999, país que se convirtió en el eje vertebrador de su trayectoria profesional. Desde entonces ha desarrollado una amplia carrera como corresponsal en Asia hasta 2021, informando para medios como El País, el grupo Vocento, El Confidencial o eldiario.es, y colaborando con cabeceras internacionales como The Telegraph, Al Jazeera, South China Morning Post, Asian Geographic o La Repubblica. Actualmente trabaja en El Correo. Su trabajo periodístico combina la información de actualidad con el reportaje en profundidad. Ha cubierto catástrofes naturales como el tsunami del sudeste asiático (2004) o los terremotos de Pakistán (2005) y Sichuan (2008), así como conflictos como la guerra civil de Nepal, el éxodo rohingya o la crisis política de Hong Kong. Asimismo, ha informado sobre acontecimientos globales como los Juegos Olímpicos de Pekín 2008 o la Exposición Universal de Shanghái 2010. En paralelo, ha desarrollado una amplia labor de análisis sobre las transformaciones sociales, económicas y tecnológicas de Asia, con especial atención al ascenso de China, la revolución digital, el impacto de la inteligencia artificial o los retos medioambientales y de género a los que se enfrenta el sudeste asiático. Ha entrevistado a figuras políticas, empresariales y culturales de primer nivel, y su trabajo ha sido reconocido con diferentes premios. En los últimos años ha ampliado su cobertura a otros escenarios internacionales, como Estados Unidos, Ucrania, Israel o Cuba, consolidándose como un periodista de referencia en la interpretación del nuevo orden global desde una mirada económica, política y humana.

Zigor Aldama

Introducción China: un socio inevitable en un mundo fragmentado En apenas cuatro décadas, China ha pasado de ser la gran fábrica del mundo a convertirse en una potencia tecnológica, industrial y geopolítica capaz de disputar el liderazgo global a Estados Unidos y de condicionar las decisiones económicas de Europa. Su capacidad para controlar cadenas de suministro estratégicas, liderar sectores como la movilidad eléctrica o la inteligencia artificial y consolidar una política industrial a largo plazo ha transformado el equilibrio económico internacional y obligado a empresas y gobiernos a replantearse sus estrategias. Pero el ascenso de China también ha puesto sobre la mesa nuevas dependencias, tensiones geopolíticas y dilemas empresariales. En un mundo cada vez más fragmentado, marcado por la rivalidad entre bloques, la transición energética y la batalla tecnológica, la relación con China se mueve entre la oportunidad y la vulnerabilidad. Para muchas compañías europeas sigue siendo un mercado imprescindible; al mismo tiempo, crece la preocupación por la dependencia industrial, el acceso desigual al mercado o la fragilidad de las cadenas de suministro globales. Pocos periodistas españoles conocen esta realidad con tanta profundidad como Zigor Aldama. Tras más de dos décadas cubriendo Asia desde dentro, el periodista bilbaíno se ha convertido en una referencia para interpretar la transformación de China y su impacto sobre el nuevo orden global. Su experiencia sobre el terreno le permite ofrecer una mirada que combina contexto político, análisis económico y conocimiento social. En esta conversación, Aldama analiza cómo China ha construido su posición actual, qué riesgos y oportunidades plantea para Europa y por qué el gigante asiático se ha convertido, al mismo tiempo, en un competidor estratégico y en un socio inevitable para las empresas occidentales.

China: un socio inevitable en un mundo fragmentado

China ha pasado en pocas décadas de ser la fábrica del mundo a convertirse en una potencia tecnológica. ¿En qué punto real está hoy esa transformación y qué sectores marcarán su liderazgo en los próximos años? Tenemos que entender cómo ha llegado China hasta aquí. En los ochenta decide abrirse al mundo, experimentar con el capitalismo, dejar que las empresas extranjeras lleguen y se implanten allí con la estrategia de explotar la mano de obra barata que tenía el país a cambio de la transferencia tecnológica y del know-how. El Gobierno chino tuvo muy claro que tenía una capacidad importante de producción, con cientos de millones de personas en edad de trabajar y que tenía que mejorar mucho sus infraestructuras para que las empresas extranjeras tuviesen las condiciones adecuadas para implantarse en el país y exportar. De forma paralela, invirtió masivamente en formación para crear su propio talento que le faltaba, porque venía de un momento en el que a la población prácticamente se le impedía estudiar. Durante años, China se limitó a copia productos y modelos de fabricación occidentales, pero hoy ya no solo reproduce: mejora, innova y compite globalmente. Esta estrategia le ha servido también para mejorar la calidad de vida de la población.

“China hoy ya no solo reproduce: mejora, innova y compite globalmente” Su gran fortaleza ha sido combinar calidad y precio, apoyándose además en un mercado interno de 1.400 millones de consumidores que le permite escalar y experimentar una velocidad difícil de igualar. Además, ha sabido utilizar muy bien esa transferencia tecnológica de Occidente, de Japón, de Corea del Sur, copiando los productos y creando sus propias marcas con productos con prestaciones y características elevadas, pero siempre a un precio inferior al de sus competidores extranjeros. El caso más relevante es el de los teléfonos móviles. El gran consumidor ha pasado de decir que los productos ‘made in China’ son muy malos a comprarlos. Y ahora está pasando algo parecido con los coches. El caso del vehículo eléctrico es especialmente significativo: China controla buena parte de toda la cadena de valor, desde la extracción de litio de las tierras raras, el refinado hasta la fabricación de baterías y vehículos. Todo ello responde a una política industrial muy definida, en la que el Gobierno fija prioridades estratégicas a través de sus planes quinquenales y orienta tanto al sector público como al privado hacia

Zigor Aldama

esos objetivos. En movilidad eléctrica estipuló que era una de las grandes prioridades y la ha desarrollado hasta el punto de que nadie puede competir con China. Ahora que el país no se encuentra en su mejor momento en términos económicos, busca consolidar una estrategia “go global”, aprovechando que cuentan en muchos casos con todo el control del proceso de producción. China empieza a ser ya la fábrica de innovación del mundo. Sectores como la movilidad eléctrica, las baterías, las energías renovables, los teléfonos móviles o incluso la aviación comercial marcarán su protagonismo en los próximos años.

“China empieza a ser ya la fábrica de innovación del mundo”

Las tierras raras y otros minerales estratégicos se han convertido en un elemento clave en la transición energética y tecnológica. ¿Hasta qué punto el control que ejerce China sobre estos recursos redefine el equilibrio económico global? Las tierras raras se han convertido en un arma geopolítica. Uno de los puntos es que China pone controles a la exportación de estas tierras raras que son clave para todas las nuevas tecnologías. Ahora mismo tiene en sus manos la producción prácticamente de todo. Nos dimos cuenta con la pandemia, por ejemplo, que no teníamos mascarillas y que no éramos capaces de producirlas porque lo com-

China: un socio inevitable en un mundo fragmentado

prábamos todo allí. Y ahora nos damos cuenta de que no son solo lo que denominamos “productos Aliexpress”, sino que dependemos de China para fabricar alta tecnología porque no tenemos los materiales, las materias primas, los imanes y las tierras raras. A mí personalmente me preocupa esa dependencia. Todo esto ha puesto sobre la mesa la vulnerabilidad del modelo global de producción “just in time” y ha acelerado la reflexión sobre la necesidad de diversificar y reindustrializar determinadas capacidades en otras regiones. En paralelo, estamos asistiendo a una reconfiguración de las cadenas de valor: parte de la producción de menor valor añadido se está desplazando hacia otros países del sudeste asiático o el subcontinente indio, mientras China asciende en la escala tecnológica y se centra en productos de mayor valor añadido que es lo que permite a la gente vivir bien y mejorar sus ingresos. Muchas empresas europeas dependen en gran medida del mercado chino o de sus cadenas de suministro. ¿Qué riesgos reales existen hoy en esa relación y cómo deberían gestionarlos las compañías? El principal riesgo es el de la dependencia crítica de un único país, pero lo que sí que ha promovido es que haya más diversificación. La pandemia fue un punto de inflexión que evidenció esta vulnerabilidad y ha impulsado a muchas empresas a diversificar proveedores, adoptando estrategias como el “China +1”, con el objetivo de no concentrar toda la producción en un solo origen y tener alternativas operativas ante posibles disrupciones. China, además, ha demostrado en distintos momentos su capacidad de priorizar su propio mercado en situaciones de crisis, limitando exportaciones de productos o materiales clave. Esto ocurrió con las mascarillas durante la pandemia y se ha visto también en otros ámbitos como con el combustible de aviación. Cada vez más empresas tienen más clara la necesidad de diversificar, aunque les suponga un coste.

“Dependemos de China para fabricar alta tecnología porque no tenemos los materiales, las materias primas, los imanes y las tierras raras”

Zigor Aldama

China sigue siendo uno de los mayores mercados del mundo. ¿Qué oportunidades continúan existiendo para las empresas occidentales que quieren operar allí? China siempre ha sido la gran promesa empresarial que nunca ha terminado de materializarse para las empresas extranjeras. Ha sido como “El Dorado”, pero que nunca te permite explorar todo su potencial y aprovecharlo porque hay muchas barreras y dan siempre ventaja a las empresas locales. Esto se ve claramente con lo que ha sucedido por ejemplo con Starbucks. Llega a China y se convierte en el segundo mercado mundial para la marca, abre una cafetería en cada esquina hasta que sale un competidor local: Luckin Coffe, una copia que se convierte en la cadena que más cafeterías tiene en China con gran diferencia. Es más barata y se adapta mejor a las peculiaridades del mercado chino. Y es que, el mercado chino es muy diferente al nuestro, es mucho más digital, más móvil. Además, han apostado claramente por una autonomía estratégica en ámbitos como los pagos, internet, las redes sociales o la tecnología, creando un entorno muy cerrado donde las empresas locales parten con ventaja competitiva. A ello se suma un marco regulatorio y administrativo que, en muchos casos, resulta más exigente para las compañías extranjeras. En mi opinión, una de las mayores dificultades para las empresas extranjeras en China es familiarizarse con un ecosistema que funciona de forma totalmente diferente.

“Es muy difícil poner en marcha una empresa en China con solo capital y talento extranjero” Para startups y empresas tecnológicas, ¿cómo pueden aprovechar las oportunidades en China sin comprometer su propiedad intelectual, sus datos o su ventaja competitiva? Es muy difícil poner en marcha una empresa en China con solo capital y talento extranjero. Otra cosa es invertir en startups chinas o en startups mixtas, eso sí que puede funcionar, sobre todo porque las empresas chinas están intentando abrir camino fuera. Muchas startups chinas, como, por ejemplo, Insta360, de cámaras de acción, contratan equipos extranjeros para ir acomodando sus productos y sus estrategias de marketing a los diferentes mercados. Pero empezar una empresa en China para alguien que no sea chino, eso lo veo muy difícil.

China: un socio inevitable en un mundo fragmentado

Si miramos a la próxima década, ¿crees que la relación económica entre China y Europa evolucionará hacia una mayor cooperación, una competencia estructural o una confrontación económica más abierta? Es una cuestión en parte de política ficción, pero lo que sí está claro es que China es ya un rival sistémico y Europa parte de una posición incómoda en ese equilibrio. Nos interesa llevarnos bien con China, sobre todo ahora. Europa está viendo un partido de tenis e intenta ser el árbitro, pero realmente está relegado a ser el público y esto va a suponer una rivalidad en los próximos años. El reto para la UE es definir su propio espacio estratégico: no puede limitarse a ser un gran mercado consumidor, necesita reforzar su base industrial, su capacidad de innovación y avanzar hacia una mayor autonomía estratégica. También será clave mejorar la capacidad de decisión a nivel europeo, porque en un contexto global tan rápido, la lentitud institucional puede ser un lastre. Iniciativas como los Next Generation eran una oportunidad para reposicionar a Europa, pero no se pueden quedar en subvenciones para hacer reformas en casas, que es lo que está pasando. Nos tenemos que tomar más en serio esa competencia y no perder el tiempo.

“China es ya un rival sistémico y Europa parte de una posición incómoda en ese equilibrio”

Zigor Aldama

03 Mira Milosevich-Juaristi

Investigadora principal en el Real Instituto Elcano

Rusia: energía, conflicto y ruptura

El estrés geopolítico permanente

La Dra. Mira Milosevich es investigadora principal del Real Instituto Elcano y una de las mayores expertas en España en Rusia y su papel en la seguridad internacional, así como en el impacto geopolítico derivado de la rivalidad entre grandes potencias. Su trabajo se centra en la política exterior y de seguridad de Rusia, sus ambiciones en el espacio postsoviético y su influencia en regiones como Europa del Este, los Balcanes, el Ártico, Oriente Medio, África y América Latina. A lo largo de su trayectoria ha combinado la investigación académica con el asesoramiento a instituciones nacionales e internacionales como el Parlamento Europeo, el Parlamento español, el Parlamento del Reino Unido, la OTAN, el STRATCOM y el Departamento de Estado de Estados Unidos, especialmente en cuestiones de seguridad relacionadas con la guerra híbrida de Rusia en Occidente. Asimismo, ha trabajado con empresas líderes como Banco Santander, BBVA, CaixaBank, Mapfre, KPMG, Endesa, Cellnex o Moeve, ayudándolas a incorporar el análisis del riesgo geopolítico en sus procesos de toma de decisiones. Doctora en Estudios Europeos por la Universidad Complutense de Madrid y licenciada en Sociología y Ciencias Políticas por la Universidad de Belgrado, ha completado su formación en centros de prestigio como Harvard Kennedy School, la Universidad de Cambridge o la Universidad de Oxford. Es profesora en IE University y autora de cuatro libros de referencia sobre historia y geopolítica, entre los que destacan Breve historia de la Revolución rusa y El Imperio zombi. Rusia y el orden mundial.

Mira Milosevich-Juaristi

Introducción Rusia: energía, conflicto y ruptura En un momento en el que la guerra en Ucrania ha acelerado el retorno de la geopolítica como factor central en la economía, la energía y la seguridad global, el análisis de Rusia se ha convertido en una pieza clave para entender hacia dónde evoluciona el orden internacional. La invasión de Ucrania no solo ha redefinido las fronteras de la seguridad europea, sino que ha evidenciado hasta qué punto la estabilidad del sistema global depende de equilibrios cada vez más frágiles entre grandes potencias, cadenas de suministro altamente interdependientes y recursos estratégicos concentrados en pocos actores. En este escenario, conceptos como disuasión, sanciones, autonomía estratégica o guerra híbrida han dejado de ser términos académicos para convertirse en variables cotidianas en la toma de decisiones políticas y empresariales. Europa, en particular, atraviesa una transformación estructural: del paradigma basado en la eficiencia y la globalización hacia otro en el que la resiliencia, la seguridad de suministro y la fragmentación regulatoria ganan protagonismo. Este cambio obliga a replantear decisiones económicas, industriales y estratégicas. Sobre estas cuestiones reflexiona Mira Milosevich-Juaristi, investigadora principal del Real Instituto Elcano y una de las voces de referencia en España en el análisis de Rusia, su política exterior y su papel en la arquitectura de seguridad internacional. En esta entrevista se abordan las claves del nuevo escenario global: la evolución de la estrategia rusa, el impacto de la guerra en Ucrania, la reconfiguración de alianzas internacionales y sus implicaciones para Europa y el mundo empresarial. Una conversación que ayuda a entender cómo la geopolítica se ha convertido en el eje central de la toma de decisiones en el siglo XXI.

China: un socio inevitable en un mundo fragmentado

En el contexto de la guerra de Ucrania, ¿cómo está redefiniéndose la posición estratégica de Rusia en el tablero global y qué implicaciones tiene esto para la seguridad internacional? La posición estratégica de Rusia se está reduciendo de forma dual. Por un lado, la guerra de Ucrania ha debilitado su margen de maniobra en Europa, ha reforzado la cohesión de la OTAN y ha convertido a Rusia en un actor mucho más dependiente de China, de economías no occidentales y de redes alternativas de financiación, tecnología y comercio. Pero, por otro lado, Rusia no ha desaparecido como potencia. Sigue siendo un potencia nuclear, energética, militar y diplomática con capacidad para bloquear acuerdos, desestabilizar regiones y explotar las divisiones y vulnerabilidades internas de sus adversarios. La apuesta del Kremlin es que antes colapsará el ejército de Ucrania que la economía rusa. Su estrategia consiste en resistir, desgastar a Ucrania y presentar la guerra como parte de una confrontación más amplia contra el orden occidental. La implicación principal es que la seguridad internacional entra en una fase más fragmentada, militarizada e imprevisible, donde la disuasión, las sanciones, los aranceles y la guerra híbrida ocupan el centro de relaciones internacionales. Porque Rusia ya no es una potencia fiable y previsible y porque existen claras fisuras entre Occidente y Resto.

“Rusia sigue siendo un potencia nuclear, energética, militar y diplomática” ¿Cómo ha cambiado la política exterior y de seguridad de Rusia desde el inicio de la guerra de Ucrania y qué objetivos estratégicos persigue a medio plazo? Desde el inicio de la guerra, la política exterior y de seguridad rusa ha dado un salto cualitativo. Antes de 2022, Moscú ya actuaba como una potencia revisionista, pero todavía combinaba presión militar, diplomacia, energía, desinformación y negociación con y contra Occidente. Tras la invasión, esa ambigüedad se ha reducido. Rusia ha asumido su exclusión del Occidente, así como una estrategia mucho más militarizada, centrada en la confrontación con Estados Unidos, la OTAN y la Unión Europea. Su política exterior busca ahora cuatro objetivos principales. El primero es impedir que Ucrania consolide su soberanía plena y su integración occidental. El segundo es resistir las sanciones y demostrar que Rusia puede sobrevivir fuera del sistema económico dominado por Occiden-

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te. El tercero es reconstruir su capacidad de influencia mediante una guerra larga, la presión nuclear, la desestabilización híbrida y la explotación de divisiones políticas en Europa y Estados Unidos. Y el cuarto es liderar, junto a China, una transformación del orden internacional “occidental” hacia uno multipolar. A medio plazo, Rusia no parece buscar una normalización con Occidente, sino una paz en términos favorables, el reconocimiento de sus conquistas y una arquitectura europea de seguridad más favorable a sus intereses.

“Las empresas deben abandonar la idea de que el riesgo geopolítico es ocasional” Desde la perspectiva empresarial, ¿cómo se pueden gestionar los riesgos en entornos donde la geopolítica cambia las reglas del juego de manera rápida e impredecible? Hay que tener en cuenta que geopolítica ha hecho una opa hostil a la economía. Desde la perspectiva empresarial, la primera respuesta debe ser abandonar la idea de que el riesgo geopolítico es ocasional. Como han demostrado las guerras en Ucrania y en Oriente Medio, afectan directamente a mercados, cadenas de suministro, financiación, sanciones, reputación, tecnología, energía y acceso a materias primas. La gestión pasa por tres niveles. El primero es anticipación: seguimiento y análisis de riesgos geopolíticos, regulatorios y de seguridad. El segundo es resiliencia: diversificar proveedores, mercados, rutas logísticas y fuentes de financiación, evitando dependencias críticas de un solo país o bloque. Y el tercero es gobernanza: incorporar expertos en la geopolítica al consejo de administración, a los comités de riesgo y a las decisiones de inversión. En un entorno impredecible no se trata de adivinar el futuro, sino de reducir vulnerabilidades. Las empresas mejor preparadas serán aquellas capaces de operar con flexibilidad, adaptar sus planes con rapidez y entender que la eficiencia extrema puede ser rentable a corto plazo, pero peligrosa cuando el contexto internacional se deteriora. El conflicto ha evidenciado la relevancia de los recursos estratégicos y las cadenas de suministro. ¿Qué lecciones deja para la planificación energética y la seguridad de suministro en Europa? La primera lección es que la seguridad de suministro ha vuelto al centro de la planificación energética europea. Durante años, Europa priorizó el coste, la eficiencia y la interdependencia, asumiendo que el suminis-

Rusia: energía, conflicto y ruptura

tro estaba garantizado y el comercio energético estable. Las guerras han demostrado lo contrario: una dependencia excesiva de un proveedor autoritario puede convertirse en la vulnerabilidad estratégica. La segunda lección es que diversificar no significa sólo cambiar un proveedor por otro. Supone combinar gas natural licuado, interconexiones, almacenamiento, renovables, nuclear donde exista consenso nacional, eficiencia energética y nuevas cadenas de valor vinculadas a minerales críticos, baterías e hidrógeno. La tercera lección es institucional. La energía debe tratarse como una cuestión de seguridad nacional y europea, no sólo como un mercado. Esto implica planificación de reservas, evaluación geopolítica de infraestructuras, protección de redes críticas y coordinación entre Estados miembros. Ante la guerra en Ucrania, Europa ha reaccionado mejor de lo previsto, pero el riesgo sería pasar de la dependencia rusa a China en tecnología, industria o minerales críticos. El conflicto en Ucrania ha puesto a prueba la resiliencia empresarial. Pero hay que decir que el “modelo europeo”- energía barata de Rusia, comercio y tecnología de China y bajo coste de Seguridad y Defensa garantizados por Estados Unidos- se ha acabado. Europa está en una delicada posición porque hay serio peligro de desindustrialización por falta de la energía barata.

“Una dependencia excesiva de un proveedor autoritario puede convertirse en la vulnerabilidad estratégica” ¿Qué aprendizajes culturales y estratégicos considera que las empresas deberían incorporar para operar con seguridad en entornos de alta incertidumbre? El principal aprendizaje cultural es que la incertidumbre no puede gestionarse sólo con planes de contingencia. Requiere una forma distinta de pensar la empresa. Durante años, la lógica de la eficiencia máxima, el coste mínimo y la previsibilidad de los mercados eran las reglas básicas. La guerra en Ucrania ha mostrado que esa lógica es insuficiente cuando cambian de golpe y a la vez lo hacen también las reglas políticas, regulatorias, energéticas o logísticas. Las empresas deberían incorporar una cultura de resiliencia. Esto implica aceptar que habrá interrupciones, sanciones, cambios normativos, presiones reputacionales y crisis de suministro, y prepararse para operar bajo estrés. La flexibilidad y la adaptabilidad debe convertirse en una capacidad estratégica y planificada, no en una reacción improvisada.

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También es necesario reforzar la inteligencia corporativa. Las decisiones de inversión, aprovisionamiento o expansión internacional no pueden basarse sólo en variables comerciales. Deben incluir mucho más que hasta ahora análisis geopolítico, escenarios de conflicto, evaluación de dependencias críticas y riesgos de cumplimiento. Por último, aunque no en último lugar, hace falta liderazgo. En entornos de alta incertidumbre, las empresas necesitan estructuras capaces de decidir rápido, comunicar con claridad y proteger tanto la continuidad del negocio como su legitimidad social.

“Las empresas deberían incorporar una cultura de resiliencia y prepararse para operar bajo estrés” En un contexto de “ruptura geopolítica”, ¿cómo pueden las empresas equilibrar su expansión internacional con la necesidad de cumplimiento normativo, seguridad y reputación? Las empresas pueden seguir creciendo más allá de sus mercados tradicionales, pero sólo si lo hacen a partir de una lectura mucho más rigurosa del entorno geopolítico, de seguridad nacional, normativo y reputacional. Conseguir el equilibro en un mundo sin reglas o reglas cambiantes no es una tarea fácil. Antes de entrar en un país o ampliar presencia en él, resulta imprescindible evaluar el régimen de sanciones, los controles de exportación, los riesgos de corrupción, los vínculos con actores estatales y no estatales y la dependencia tecnológica. También debe reforzarse la trazabilidad. En sectores sensibles, conocer al cliente directo no es suficiente: resulta necesario identificar a proveedores, intermediarios, beneficiarios finales y posibles usos de los productos o servicios ofrecidos. El tercer elemento es la coherencia reputacional. Una operación aparentemente rentable puede convertirse en un problema estratégico si contradice los valores declarados de la empresa o la expone a acusaciones de complicidad con actores agresivos o autoritarios. Hacia qué modelo de Rusia cree que nos dirigimos en el medio plazo: ¿aislamiento, reconfiguración de alianzas o reintegración parcial en el sistema internacional? En el medio plazo, Rusia seguirá parcialmente aislada de Occidente, sobre todo mientras dure la guerra en Ucrania. Las sanciones, la desconfianza estratégica, política, social, y la percepción de amenaza en

Rusia: energía, conflicto y ruptura

Europa no desaparecerán rápidamente. Incluso en un escenario de alto el fuego, la relación entre Rusia y la Unión Europea y la OTAN seguirá marcada por la contención, la disuasión y la tensión. Al mismo tiempo, Rusia buscará compensar ese aislamiento reforzando sus vínculos con China, Irán, Corea del Norte, India, Turquía, países del Golfo, Indonesia, Vietnam, Filipinas, y parte del Sur global. Pero esa reorientación no equivale a una posición de fuerza. En muchos casos, Rusia será más dependiente, más transaccional y menos capaz de imponer condiciones, especialmente frente a China. La relación entre Rusia y China goza de una solidez estratégica, pero muy desigual: Rusia necesita más a China de lo que China necesita a Rusia. Así que a medio plazo hay que tener en cuenta que la relación se ha convertido en uno de los principales desafíos estratégicos para Estados Unidos, Europa y sus aliados asiáticos precisamente porque combina dos dinámicas difíciles de gestionar: una coordinación política cada vez más estrecha contra el orden occidental y una dependencia rusa creciente respecto a China.

“Las empresas necesitan estructuras capaces de decidir rápido, comunicar con claridad y proteger tanto la continuidad del negocio como su legitimidad social”

Mira Milosevich-Juaristi

Parte III PERSPECTIVAS PARA EUROPA Y LATINOAMÉRICA

El estrés geopolítico permanente

01. ¿Quo vadis Europa? Aránzazu Narbona 02. Latinoamérica en el tablero económico mundial Alejandro Campos

Perspectivas para Europa y Latinoamérica

01 Aránzazu Narbona

Profesora adjunta en el Departamento de Economía, Finanzas y Contabilidad de Esade

¿Quo vadis Europa?

El estrés geopolítico permanente

Aránzazu Narbona es profesora adjunta en el Departamento de Economía, Finanzas y Contabilidad de Esade y directora académica de programas ejecutivos centrados en liderazgo, estrategia y transformación empresarial, entre ellos el Programa Ejecutivo de la Mujer en la Alta Dirección (Proyecto PROMOCIONA) y el Programa InOn de Economía Circular. Su trabajo académico y de investigación se sitúa en el cruce entre la economía internacional, la geopolítica y la empresa, con especial atención a los procesos de internacionalización y la economía circular. Desde esta perspectiva analiza cómo los cambios en el orden internacional están redefiniendo el papel de Europa, su capacidad de influencia y los desafíos que afrontan sus empresas en un entorno cada vez más fragmentado. Desde 2022 forma parte del Observatorio Nebrija del Español, donde estudia también la dimensión económica y estratégica del idioma en un contexto global. Ha sido Visiting Scholar y Visiting Professor en distintas universidades internacionales, Licencia en Ciencias Económicas y Máster en Economía Aplicada, es PhD. Cum Laude por Sciences-Po Paris y la Universidad de Alcalá, y PDD por el IESE Business School. Su trayectoria ha sido reconocida con el Primer Premio de Investigación ‘José Luis Sampedro’ de la Sociedad Mundial de Economía y el Premio doctoral de Excelencia de la ANECA y la Fundación Vitalia. Compagina la docencia y la investigación con la actividad en el ecosistema emprendedor, como inversora en startups de EdTech y sostenibilidad, mentora de emprendedoras y miembro de la Esade Business Angels Network (BAN). Su perfil combina análisis económico, visión geopolítica y experiencia en empresa, lo que la posiciona como una voz relevante para interpretar los retos de Europa en un escenario global marcado por la competencia entre bloques, la transformación del estado del bienestar y la redefinición del papel de las empresas europeas.

Aránzazu Narbona

Introducción ¿Quo vadis Europa? Europa atraviesa uno de los momentos más decisivos de su historia reciente. La competencia entre grandes bloques económicos, las tensiones geopolíticas, la transición energética, la transformación tecnológica y el desafío demográfico están obligando a replantear algunas de las bases sobre las que se ha construido el proyecto europeo durante las últimas décadas. En este contexto, cuestiones como la sostenibilidad del Estado del bienestar, la autonomía estratégica, la competitividad empresarial o el papel de Europa en el nuevo orden mundial han pasado a ocupar el centro del debate político y económico. La Unión Europea se enfrenta al reto de mantener su capacidad de influencia en un escenario global cada vez más fragmentado, sin renunciar a los valores que han definido históricamente su modelo de desarrollo: la cooperación, la cohesión social y la apertura económica. Al mismo tiempo, las empresas europeas deben adaptarse a un entorno marcado por la incertidumbre, la aceleración tecnológica y la necesidad de competir en igualdad de condiciones con otras grandes potencias. Para analizar estos desafíos conversamos con Aránzazu Narbona, experta en economía internacional, geopolítica y estrategia empresarial. Desde una visión que combina el análisis académico y la realidad empresarial, reflexiona sobre el futuro del Estado del bienestar, las alternativas para reforzar la integración europea, los retos que afrontan las empresas en un entorno global cambiante y las claves para que Europa mantenga su relevancia económica y estratégica en las próximas décadas.

¿Quo vadis Europa?

El Estado de bienestar europeo se enfrenta a retos como el envejecimiento poblacional, la presión fiscal y la sostenibilidad de los servicios públicos. ¿Qué reformas considera prioritarias para asegurar su viabilidad futura? El principal desafío al que se enfrenta el Estado del bienestar europeo no es únicamente fiscal, sino demográfico. Este modelo de servicios públicos esenciales orientados a la cohesión y cooperación en bloque ha sido una de las grandes señas de identidad de Europa durante las últimas décadas. Sin embargo, este modelo fue diseñado para una realidad muy distinta a la actual. Hoy nos encontramos ante una combinación de baja natalidad, aumento de la esperanza de vida y envejecimiento de la población que está incrementando la presión sobre sistemas como las pensiones, la sanidad o los cuidados de larga duración. Según estimaciones publicadas en The Lancet, cerca de un tercio de la población europea tendrá más de 65 años en 2050, mientras que la relación entre trabajadores y jubilados seguirá reduciéndose de forma significativa. La dificultad radica en que las soluciones tradicionales ofrecen un recorrido limitado. Incrementar significativamente la presión fiscal resulta complejo en unas economías donde la recaudación ya representa cerca del 40% del PIB, según Eurostat, mientras que reducir las prestaciones sociales tendría un elevado coste social y político. Por ello, el verdadero reto pasa por adaptar el modelo para garantizar su sostenibilidad sin renunciar a los principios de cohesión y solidaridad que lo caracterizan. En este sentido, considero prioritarios tres ámbitos de actuación. En primer lugar, ampliar la base de contribuyentes mediante políticas que favorezcan una mayor participación laboral de mujeres, trabajadores sénior y población migrante. En segundo lugar, adaptar el sistema sin debilitarlo, avanzando hacia un modelo menos centrado en la medicina curativa, cuando la enfermedad ya ha aparecido, y más orientado a la prevención y la eficiencia del sistema médico. Y, en tercer lugar, impulsar la productividad de la economía europea, clave para sostener el Estado del bienestar, apoyándose en la digitalización, la innovación y la inteligencia artificial.

“El principal desafío al que se enfrenta el Estado del bienestar europeo no es únicamente fiscal, sino demográfico”

Aránzazu Narbona

En última instancia, preservar el Estado del bienestar no significa conservarlo intacto, sino reformarlo para que siga siendo viable. El gran reto de Europa no es elegir entre prosperidad y protección social, sino demostrar que ambas pueden reforzarse mutuamente y seguir siendo compatibles en el contexto demográfico y económico del siglo XXI. Frente a la incertidumbre política y económica, ¿qué modelo de integración podría fortalecer la Unión Europea y reforzar su autonomía estratégica? En los últimos años, Europa ha comprobado que la interdependencia no siempre genera seguridad. La pandemia puso de relieve la fragilidad de determinadas cadenas de suministro y la invasión de Ucrania evidenció los riesgos asociados a las dependencias energéticas. Aunque la UE ha reducido significativamente sus importaciones de gas ruso —del 45% al 19% entre 2021 y 2024—, estas crisis han reforzado la idea de que la integración europea debe orientarse no sólo a la eficiencia económica, sino también a la resiliencia y la capacidad de actuación. En este contexto la Unión Europea necesita repensar su modelo de integración. Más que avanzar hacia una mayor integración homogénea, el modelo que puede fortalecer a la UE es uno más estratégico, flexible y orientado a capacidades. Estratégico, porque Europa debe concentrar sus esfuerzos en aquellos ámbitos que son críticos para su resiliencia y competitividad, como la energía, la tecnología o la defensa. Flexible, porque no todos los Estados miembros tienen la misma capacidad o voluntad de avanzar al mismo ritmo, lo que hace necesario consolidar un modelo de “integración diferenciada” o una Europa a varias velocidades. Sin embargo, esta asimetría en los ritmos de avance no debería cuestionar el objetivo último de una mayor integración. Se trata, más bien, de reconocer las distintas circunstancias de los Estados miembros y de facilitar progresos graduales que refuercen, y no debiliten, la cohesión del bloque europeo.

“Europa ha comprobado que la interdependencia no siempre genera seguridad”

¿Quo vadis Europa?

Y, en tercer lugar, orientado a la autonomía estratégica. Esto no implica un repliegue ni un giro proteccionista, sino la capacidad de la Unión para reducir dependencias críticas —como se ha evidenciado en el ámbito energético o en determinadas cadenas de suministro— y actuar con mayor margen de decisión en un entorno global cada vez más competitivo. En este sentido, reforzar la integración europea pasa no tanto por hacer más Europa en todos los ámbitos, sino por hacer una Europa más coherente, más coordinada y más capaz en aquellos sectores que definirán su papel en el mundo en las próximas décadas. Los desafíos globales, desde la transición energética hasta la digitalización, impactan directamente en la competitividad de las empresas europeas. ¿Qué estrategias cree que deberían adoptar los consejos de administración para adaptarse a este entorno cambiante? Los desafíos actuales exigen que los consejos de administración no sean tan sólo supervisores financieros valedores del futuro de la empresa, sino que, dado el entorno actual tan complejo e incierto, deben adoptar un enfoque mucho más estratégico y anticipatorio. La transición energética, la digitalización o las crecientes tensiones geopolíticas están transformando el entorno competitivo de las empresas europeas y requieren decisiones con una visión de largo plazo. En este contexto, los consejos deben impulsar modelos de negocio que integren sostenibilidad y competitividad, reforzar la resiliencia de sus cadenas de suministro, gestionar de forma proactiva los riesgos tecnológicos y geopolíticos e incorporar nuevas capacidades en materia de innovación, sostenibilidad y transformación digital. Más que adaptarse a los cambios, las empresas deben ser capaces de anticiparlos. Aquellas organizaciones cuyos órganos de gobierno entiendan esta transformación como una oportunidad para innovar y generar valor estarán mejor posicionadas para competir en la economía global.

“La transición energética, la digitalización o las tensiones geopolíticas están transformando el entorno competitivo de las empresas europeas y requieren decisiones con una visión de largo plazo”

Aránzazu Narbona

En un contexto de incertidumbre global, ¿qué papel deben jugar los líderes empresariales europeos en la defensa de la competitividad, la innovación, la ética y la sostenibilidad? Las empresas son hoy actores clave en la configuración de la prosperidad económica, el desarrollo tecnológico y la capacidad de adaptación de nuestras sociedades. En un contexto de creciente incertidumbre geopolítica, transformación tecnológica y transición hacia modelos más sostenibles, los líderes empresariales europeos deben asumir un papel especialmente relevante. Su responsabilidad no es únicamente garantizar la competitividad de sus organizaciones, sino hacerlo de forma coherente con los principios éticos, democráticos y de respeto al Estado de derecho que constituyen una de las grandes fortalezas de Europa.

“Europa debe seguir avanzando en la integración de su mercado interior y en la eliminación de barreras que limitan el crecimiento empresarial” La competitividad y la sostenibilidad no son objetivos contrapuestos. Al contrario, el verdadero reto consiste en aprovechar la convergencia entre tecnología, innovación y sostenibilidad para crear nuevas fuentes de valor y fortalecer la posición internacional de las empresas europeas. Aquellas organizaciones capaces de transformar estos desafíos en oportunidades estarán mejor preparadas para competir en una economía global cada vez más exigente. Al mismo tiempo, Europa debe seguir avanzando en la integración de su mercado interior y en la eliminación de barreras que limitan el crecimiento empresarial. Reforzar la coherencia regulatoria, favorecer la innovación y facilitar la escala de las empresas europeas será clave para mejorar su capacidad de competir a nivel global. En definitiva, el desafío no es elegir entre competitividad, innovación, ética o sostenibilidad, sino demostrar que es posible liderar el crecimiento económico sin renunciar a los valores que han definido el proyecto europeo.

¿Quo vadis Europa?

Si tuviera que definir el principal reto estratégico de Europa para los próximos diez años, ¿cuál sería? Si tuviera que señalar un gran reto estratégico para Europa en la próxima década, diría que es preservar el sentido y la cohesión del proyecto europeo en un contexto internacional cada vez más complejo y competitivo. Con frecuencia hablamos de competitividad, innovación o autonomía estratégica, pero corremos el riesgo de olvidar que la integración europea nació como un proyecto político sustentado en valores compartidos y en la convicción de que la cooperación era la mejor garantía de prosperidad y estabilidad. La integración económica y comercial fue concebida como una herramienta para fortalecer la cohesión entre países que habían protagonizado algunos de los conflictos más devastadores del siglo XX. Por ello, uno de los mayores riesgos actuales sería desvincular los objetivos económicos de ese propósito más amplio de construcción europea. La competitividad es esencial, pero debe estar al servicio de una Europa más fuerte, más integrada y con mayor capacidad de actuación en el escenario internacional. En un mundo marcado por la rivalidad entre grandes potencias, la fragmentación geopolítica y las crecientes tensiones en ámbitos como la tecnología, la energía o la seguridad, Europa necesita reforzar su autonomía estratégica sin renunciar a los principios que la definen. El verdadero desafío consiste en combinar prosperidad económica, seguridad e integración, preservando al mismo tiempo las libertades, los valores democráticos y la capacidad de cooperación que constituyen la esencia del proyecto europeo.

“La competitividad es esencial, pero debe estar al servicio de una Europa más fuerte, más integrada y con mayor capacidad de actuación en el

Aránzazu Narbona

02 Alejandro Campos

Director Ejecutivo de la Cámara Argentina Británica

Latinoamérica en el tablero económico mundial

El estrés geopolítico permanente

Alejandro Campos es el director ejecutivo de la Cámara de Comercio Argentino-Británica (BritCham Argentina), posición que ocupa desde 2019, desde la cual ha consolidado su perfil como referente en el fortalecimiento de las relaciones institucionales y empresariales entre Argentina y el Reino Unido. Su trayectoria profesional está estrechamente vinculada al ámbito de la gestión pública y la planificación estratégica. Con anterioridad a su actual cargo, se fue director general de planificación estratégica en el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación, así como director general de planeamiento y control de gestión en la municipalidad de Pilar, donde lideró procesos orientados a la mejora de la eficiencia institucional y la coordinación de políticas públicas. Desde su incorporación a BritCham Argentina, Campos ha impulsado una agenda centrada en la internacionalización empresarial, la atracción de inversión y la promoción de prácticas de sostenibilidad corporativa. Bajo su liderazgo, la Cámara ha reforzado su papel como plataforma de conexión entre empresas, instituciones y actores económicos de ambos países. Entre las iniciativas más relevantes que ha encabezado se encuentran la representación de la institución en el Argentina Day celebrado en la Embajada Argentina en Londres, así como la organización y entrega de los Premios BritCham al Liderazgo Sostenible, orientados a reconocer buenas prácticas empresariales en materia de sostenibilidad e impacto positivo. Su perfil combina experiencia en gestión pública, visión estratégica y liderazgo institucional, con un enfoque orientado a la construcción de puentes entre el sector público y privado, así como al desarrollo de relaciones económicas internacionales de largo plazo.

Alejandro Campos

Introducción Latinoamérica en el tablero económico mundial En un contexto internacional marcado por la fragmentación geopolítica, la competencia entre grandes potencias y el replanteamiento de las reglas que han sostenido la globalización durante las últimas décadas, América Latina vuelve a situarse en el foco del debate económico global. Para analizar este nuevo escenario conversamos con Alejandro Campos, director ejecutivo de la Cámara de Comercio Argentino-Británica (BritCham Argentina), una institución clave en el fortalecimiento de las relaciones empresariales entre Argentina y el Reino Unido, así como en la promoción de la inversión y la cooperación internacional. La conversación se enmarca además en el debate emergente en torno al denominado London Consensus, un nuevo marco conceptual que surge como respuesta al agotamiento del modelo de globalización tradicional. Este enfoque plantea que el crecimiento económico del siglo XXI no puede basarse únicamente en la eficiencia de costes, sino en la resiliencia, la seguridad de las cadenas de suministro, la sostenibilidad y la alineación geopolítica entre países. Bajo esta perspectiva, América Latina adquiere un papel renovado en el tablero global. La región es analizada no solo como proveedora de recursos estratégicos como el litio, el cobre o su capacidad agroindustrial, sino también como un actor relevante en la economía del conocimiento, el desarrollo tecnológico y los servicios de alto valor añadido bajo esquemas de friendshoring. En esta entrevista, Campos reflexiona sobre cómo está cambiando la lógica del comercio internacional, qué oportunidades se abren para América Latina en este nuevo entorno y qué condiciones son necesarias para transformar ese potencial en crecimiento sostenible. También analiza el caso de Argentina como ecosistema de talento y resiliencia. Una conversación para entender cómo se está redefiniendo el mapa económico internacional y qué papel pueden jugar las economías emergentes en esta nueva etapa.

“El siglo XXI exige productividad inclusiva, sostenibilidad ambiental y una arquitectura institucional robusta” ¿Cómo ve las tendencias actuales en el comercio global? Durante tres décadas, la globalización se rigió por la búsqueda del coste marginal más bajo. Sin embargo, la policrisis contemporánea, marcada por la competencia estratégica entre EE. UU. y China, la guerra en Ucrania y la fragilidad de las cadenas de suministro, ha enterrado ese paradigma. Hoy, la geoeconomía no se define por la eficiencia, sino por la resiliencia y el alineamiento político. En este contexto, surge el London Consensus. A diferencia del Consenso de Washington, orientado a la desregulación, este nuevo marco sostiene que el mercado por sí solo no resuelve los fallos de coordinación global. El desarrollo del siglo XXI exige productividad inclusiva, sostenibilidad ambiental y una arquitectura institucional robusta que soporte shocks externos. Para América Latina, y específicamente para Argentina, este cambio no es una amenaza, sino el marco teórico para una nueva era de desarrollo. ¿Cambia la perspectiva internacional en relación con Latinoamérica? Históricamente vista como una región de inestabilidad, América Latina está siendo reevaluada bajo la lente del friendshoring: la práctica de relocalizar cadenas de valor en países aliados para reducir la dependencia de regímenes autocráticos. ¿Cuáles son los principales puntos fuertes? El primero se relaciona con el arbitraje geopolítico de los recursos. La región posee lo que el mundo moderno desesperadamente necesita. Por un lado, minerales Críticos y en este contexto Chile, Argentina y Brasil albergan las reservas de litio y cobre esenciales para la electrificación global. Bajo el London Consensus, el desafío no es solo extraer, sino integrar estándares ESG que permitan a las empresas occidentales cumplir con sus propias regulaciones de transparencia. Por otro lado, la soberanía alimentaria. En un mundo con 8.000 millones de personas y cadenas de granos interrumpidas, la agroindustria regional es un pilar de estabilidad global. Además, a diferencia de Europa del Este o el Sudeste Asiático, América Latina se encuentra geográficamente distante de los principales teatros de conflicto bélico activo, lo que reduce el riesgo de interrupciones físicas en la cadena de suministro.

Alejandro Campos

¿Cómo ves el capital humano en la región? El capital humano es un activo estratégico. El friendshoring suele asociarse a fábricas, pero su frontera más dinámica es la economía del conocimiento. Aquí es donde el alineamiento de valores se vuelve crítico: la transferencia de datos, el desarrollo de inteligencia artificial y la ciberseguridad requieren un nivel de confianza política que solo se da entre socios con marcos legales compatibles. ¿Y qué ventajas ofrece America Latina en este ámbito? La Ventaja del “Near-Value” sobre el “Near-Shore”. América Latina ofrece más que cercanía geográfica (nearshore); ofrece cercanía cultural y de valores (near-value). Para las empresas de EE. UU. y Europa, contratar servicios de software, biotecnología o ingeniería en la región no solo optimiza el huso horario, sino que asegura que la propiedad intelectual se maneje bajo principios democráticos y estándares de privacidad occidentales. Conoce especialmente bien las empresas argentinas, ¿cuál es el valor agregado que ofrecen? Argentina representa una paradoja fascinante para el inversor global: una macroeconomía volátil que convive con un ecosistema de talento de clase mundial. Habla de talento, ¿Qué característica destacaría? Su resiliencia. A pesar de las crisis, Argentina ha desarrollado una “resiliencia creativa”. Es el país con más unicornios per cápita en la región. Sectores como el AgTech, la biotecnología y el desarrollo de software no son solo exportadores de servicios, son nodos de innovación que el friendshoring occidental busca capturar para diversificar su base tecnológica.

“Argentina ha desarrollado una resiliencia creativa. Es el país con más unicornios per cápita en la región”

Latinoamérica en el tablero económico mundial

“América Latina tiene la oportunidad de dejar de ser el “continente del futuro” para convertirse en el socio del presente” ¿Qué requisitos se requieren para aprovechar estas oportunidades? Para transformar estas oportunidades en crecimiento real de largo plazo se deben abordar las precondiciones que el London Consensus identifica como críticas, la primera es la estabilidad macro-institucional. Sin un marco monetario previsible y reglas claras para la repatriación de dividendos, el capital humano seguirá emigrando (el fenómeno de la “fuga de cerebros digital”) y las empresas limitarán su presencia a oficinas de representación mínimas. La inversión en capital humano debe pivotar hacia la alfabetización digital masiva. El sistema educativo necesita una reforma que priorice el pensamiento computacional, el bilingüismo y la ciencia de datos, preparando a la fuerza laboral para los empleos que se demandarán en la próxima década. ¿Qué más destacaría? Una Infraestructura crítica 4.0. No se trata solo de puertos y rutas. El éxito en este nuevo tablero depende de la conectividad 5G, la capacidad de los centros de datos y una matriz energética limpia que permita que los servicios exportados tengan una huella de carbono neutral, una exigencia creciente de los clientes globales. Así pues, en síntesis, ¿Cuál es su visión de la posición de America Latina en el tablero económico global? América Latina tiene ante sí una ventana histórica. Estamos ante el fin de la globalización ingenua. En el nuevo mundo fragmentado, la autonomía estratégica no se logra mediante el aislamiento, sino a través de una integración inteligente y selectiva. América Latina tiene la oportunidad de dejar de ser el “continente del futuro” para convertirse en el socio del presente. Para Argentina, el camino está trazado: combinar la potencia de sus recursos naturales con la sofisticación de su capital humano, bajo el paraguas de estabilidad y productividad que propone el London Consensus. La ventana es estrecha, pero la recompensa es la transición definitiva hacia una economía de alto valor.

Alejandro Campos

Parte IV IMPLICACIONES DE LA GEOESTRATEGIA PARA LA EMPRESA

El estrés geopolítico permanente

01. La geopolítica y la dirección de la empresa José Moises 02. Retos estratégicos para la empresa del nuevo contexto mundial José Luis Moreno Casas 03. Retos operativos para la empresa Xavier Carbonell 04. La gestión de personas Margarita Mayo 05. Qué debería preguntarse hoy un empresario Marco Pineda

Implicaciones de la geoestrategia para la empresa

02 José Luis Moreno Casas

Economista. Autor del libro ‘Geoeconomía estratégica’

Retos estratégicos para la empresa del nuevo contexto mundial

El estrés geopolítico permanente

José Luis Moreno Casas es uno de los economistas españoles con mayor trayectoria en la intersección entre la gestión pública, la consultoría estratégica y el análisis de la geoeconomía aplicada. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pontificia Comillas (ICADE) y miembro del Colegio de Economistas de Madrid, ha construido una carrera que combina la visión técnica con la experiencia institucional y empresarial. En el ámbito académico, es profesor de la Universidad Francisco de Vitoria y dirige sesiones sobre geoeconomía estratégica para directivos en ESIC University, donde aborda el impacto del nuevo orden global en la toma de decisiones empresariales. Su recorrido en la administración pública ha estado estrechamente vinculado a la gestión económica. Entre 2012 y 2015 fue director de Política Financiera, Tesorería y Economía de la Comunidad de Madrid. Posteriormente, fue concejal del Ayuntamiento de Madrid, y más tarde director de Economía en la capital. También ha sido director de la Oficina para Madrid Nuevo Norte. En la actualidad desempeña el cargo de director de Economía en el Ayuntamiento de Pozuelo de Alarcón. En el ámbito privado, ha ocupado posiciones de alta dirección en firmas como Arthur Andersen, EY Abogados, Everis o KPMG Europe Llp, donde llegó a ser socio equity. Trabajó en Silicon Valley en California, apoyando el proceso de entrada de empresas españolas de base tecnológica. Su perfil se completa con su participación como consejero en entidades como Metro de Madrid y Mercamadrid. Es autor de Geoeconomía estratégica, una obra para comprender cómo la economía se ha convertido en una herramienta clave de poder en el nuevo escenario internacional. Colabora semanalmente como analista económico en medios como Negocios Tv, Radio Intereconomía, Capital Radio y OKDIARIO.

José Luis Moreno Casas

Introducción Retos estratégicos para la empresa del nuevo contexto mundial En un contexto internacional marcado por la fragmentación geopolítica, las tensiones entre grandes potencias y la creciente intervención del Estado en la economía, la geoeconomía ha dejado de ser un concepto académico para convertirse en una herramienta imprescindible para entender la realidad empresarial. Las cadenas de suministro globales, que durante décadas se construyeron bajo criterios de eficiencia y costes, están siendo reconfiguradas por factores como la seguridad energética, el acceso a materias primas críticas, la soberanía tecnológica y la capacidad de resiliencia ante crisis sistémicas. La lógica del “just in time” cede terreno a un enfoque “just in case”, en el que la diversificación y la anticipación adquieren un papel central en la toma de decisiones. En este nuevo escenario, la competencia entre Estados Unidos, China y la Unión Europea no solo se libra en el terreno comercial, sino también en ámbitos estratégicos como la inteligencia artificial, los semiconductores, la defensa o la transición energética. La economía se convierte así en un espacio de poder donde las decisiones políticas condicionan directamente la competitividad de las empresas. Al mismo tiempo, la sostenibilidad y los criterios ESG introducen un nuevo nivel de complejidad, al convivir marcos regulatorios asimétricos que generan tanto oportunidades como tensiones competitivas. Sobre todas estas cuestiones reflexiona José Luis Moreno Casas en esta entrevista, en la que analiza cómo las empresas pueden adaptarse a un entorno donde la geopolítica, la tecnología y la economía están cada vez más interconectadas, y donde anticipar el cambio se ha convertido en una ventaja competitiva esencial.

¿Cuáles diría que son hoy los principales cambios que están redefiniendo el entorno empresarial global? Una mayor importancia de la geopolítica que impacta en la geoeconomía que a su vez está condicionando a nuestro entorno empresarial global. No solo a las grandes corporaciones, sino también a las empresas medianas. El papel del Estado como impulsor de iniciativas ligadas a la inteligencia artificial, a la ciberseguridad y a la defensa está alterando la lógica empresarial tradicional primando la autonomía estratégica sobre la rentabilidad. Decisiones que toman China o los EE. UU en este nuevo desorden mundial tienen un impacto directo en el comercio global, en la financiación y el acceso razonable a las tierras raras y minerales que son componentes clave de la industria ligada a la inteligencia artificial. Son elementos concentrados en muy pocos países y cuya extracción y refinado implican además importantes implicaciones medioambientales. Esto ha llevado a una externalización de esas actividades hacia países con marcos regulatorios menos exigentes, lo que introduce nuevas tensiones en el debate sobre sostenibilidad y competencia global. En este contexto, también estamos viendo cómo se fragmentan los estándares regulatorios. Lo que en Europa se concibe como exigencia ambiental o de sostenibilidad, en otros países se traduce en una ventaja competitiva por menores costes regulatorios. No es solo un debate de dumping fiscal, sino también de dumping regulatorio.

“La clave es ser capaces de conseguir una diversificación geográfica de nuestras principales fuentes de suministro” En el actual contexto internacional, marcado por tensiones geopolíticas y los cambios en las cadenas de suministro, ¿cómo deberían las empresas replantear su acceso a las materias primas y a la energía para garantizar la estabilidad y la competitividad? En un momento en el que la inestabilidad es ya algo estructural y cotidiano, con aranceles y cambios regulatorios frecuentes y con disrupciones de las cadenas de suministro, la clave es ser capaces de conseguir una diversificación geográfica de nuestras principales fuentes de suministro y tener un equilibrio entre lo que necesitamos para producir en el medio plazo y lo que ya tenemos disponible en nuestro entorno más próximo. Para garantizar una mayor resiliencia de nuestra empresa, deben analizarse las vulnerabilidades en los principales escenarios para diseñar un radar estratégico realista que combine mercados y proveedores. José Luis Moreno Casas

La toma de decisiones deja de ser un ejercicio aislado: requiere colaboración, contraste y acompañamiento experto. Porque, al final, anticiparse bien no es solo cuestión de información, sino de saber interpretarla con apoyo adecuado para actuar a tiempo y con criterio.

“El elemento clave, el verdadero ‘elefante en la habitación’, son los microchips” Durante años, muchas empresas apostaron por la deslocalización para ganar eficiencia. ¿Estamos entrando en una etapa de relocalización o de regionalización de la producción? Hemos pasado del just in time, al just in case. Nadie se fía ya de sus proveedores al cien por cien. Todo cambia muy rápido. El cierre del Estrecho de Ormuz es un claro ejemplo de cómo una decisión geopolítica puede disparar el precio del barril del petróleo, la disponibilidad de fertilizantes amenazando de hambruna a regiones, la disponibilidad de queroseno de aviación afectando al turismo global o acelerando la quiebra de compañías aéreas o incluso puede retrasar la fabricación de microchips de aviones de combate por falta de helio para garantizar el ambiente limpio en su fabricación. Todos los países están primando la relocalización de las industrias estratégicas, empezando por aquellas que están ligadas a la inteligencia artificial, la conectividad avanzada, la defensa y la ciberseguridad. El elemento clave, el verdadero “elefante en la habitación”, son los microchips. Detrás de casi toda la transformación tecnológica actual está la dependencia de los semiconductores. Su fabricación es extremadamente compleja y está muy concentrada geográficamente en Taiwan, pero puede cambiar al caer en manos de China. En este contexto, la apuesta por los microchips no es solo industrial, sino estratégica. España han empezado a reaccionar con iniciativas como el PERTE Chip, que van en la dirección correcta y realmente tiene una oportunidad real de posicionarse en determinados eslabones de esta cadena de valor. La sostenibilidad se ha convertido en un eje estratégico para las empresas. ¿Cómo pueden las organizaciones integrar los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) sin perder competitividad en los mercados globales? La respuesta que den las empresas occidentales a esta cuestión va a condicionar no solo la pervivencia de nuestras empresas sino lo que es más importante, nuestra forma de vida. 66

Retos estratégicos para la empresa del nuevo contexto mundial

Las empresas deben evitar caer en una visión simplista basada únicamente en la reducción de costes laborales o en la deslocalización de la producción. Al mismo tiempo, tampoco pueden ignorar que compiten con actores internacionales que no están sujetos a los mismos estándares ambientales, sociales o regulatorios. ESG representa unos valores que caracterizan una sociedad avanzada e inclusiva que garantiza un crecimiento sostenible. Europa ha construido un jardín botánico en medio de un parque jurásico y esto no es fácil de mantener si no nos diferenciamos e incorporamos más talento e innovación a la gestión empresarial. Además, hemos desarrollado un modelo económico y social basado en altos estándares de protección ambiental y social, pero convivimos con competidores globales que no siempre respetan esas mismas exigencias. ¿Qué sectores están mejor preparados para competir en este contexto global cambiante? Dada la actual fragmentación geopolítica con una elevada inflación de oferta, solo los sectores resilientes que se apoyen sobre la soberanía tecnológica y energética podrán competir con éxito. Desde mi punto de vista, entre los sectores con mayor potencial destacan la fabricación de semiconductores, la inteligencia artificial, la computación cuántica y los centros de datos. También jugarán un papel determinante la fabricación de componentes para la transición verde, la movilidad eléctrica y las energías limpias, así como la defensa, la robótica, la ciberseguridad y los satélites. A ellos se suman la salud y la biotecnología, así como las infraestructuras logísticas avanzadas capaces de gestionar cadenas de suministro cada vez más complejas. No podemos olvidar el sector agroalimentario que seguirá siendo esencial. En este contexto, España parte de una posición más sólida de lo que a menudo se percibe. En el sector defensa, por ejemplo, somos el décimo país del mundo que más exporta armamento. En este ámbito estamos muy preparados y contamos con mucho talento.

“Los sectores con mayor potencial serán la fabricación de semiconductores, la inteligencia artificial, la computación cuántica y los centros de datos”

José Luis Moreno Casas

¿Qué impacto real está teniendo la inteligencia artificial en la estrategia empresarial más allá del discurso? Solo la utilización eficiente de la inteligencia artificial agéntica junto al talento senior sustituyendo aquellos empleos de baja productividad, nos permitirá competir con aquellos países que ofrecen bajos salarios y escasos derechos sociales. También en ámbitos como la defensa estamos viendo una transformación profunda, donde la inteligencia artificial se integra en la gestión de información y en la toma de decisiones operativas, con implicaciones geopolíticas evidentes. La IA es una verdadera revolución industrial que debe asumir aquellas tareas repetitivas sin valor añadido para poder dedicar todo el talento humano disponible en las organizaciones a una mayor creatividad e innovación, que son la verdadera fuente del crecimiento económico.

“Es una aberración que basemos nuestras decisiones empresariales únicamente en fuentes de la inteligencia artificial sin contrastar”

Retos estratégicos para la empresa del nuevo contexto mundial

¿Qué papel juega el capital humano y el talento en la capacidad de las empresas para adaptarse a un entorno económico y geopolítico cambiante? Sobre todo, el talento senior experimentado ya en procesos exitosos de cambio realizados con anterioridad. Es fundamental la transmisión del conocimiento, de los valores y de la experiencia entre generaciones. Es una verdadera aberración que basemos nuestras decisiones empresariales únicamente en fuentes de la inteligencia artificial sin contrastar y sin añadir la interacción con el talento humano, independiente y no manipulable, de las generaciones que han desarrollado sus carreras de éxito con anterioridad en nuestros sectores de actividad.

“Hay que rodearse de líderes que sean buenas personas” ¿Qué cambios deberían introducir los líderes empresariales en sus modelos de gestión para anticipar riesgos y aprovechar oportunidades? Ser flexibles y aprender a escuchar a las personas experimentadas de su entorno. Rodearse de la experiencia contrastada de líderes de éxito con experiencia internacional en sectores diversos. Seguir formándose, asistiendo a sesiones de trabajo con buenos profesionales para aprender de su talento aprendiendo a desarrollar alianzas. En el fondo, estos elementos apuntan a un mismo principio: la humildad como rasgo esencial del liderazgo actual. La gestión empresarial no puede basarse únicamente en la validación del propio éxito, sino en la capacidad de cuestionarlo, contrastarlo y adaptarlo a nuevas realidades. En definitiva, hay que rodearse de líderes que sean buenas personas.

José Luis Moreno Casas

03 Xavier Carbonell

Economista. director de la Cátedra MANGO de Innovación Social de ESCI-UPF

Retos operativos para la empresa

El estrés geopolítico permanente

Xavier Carbonell es economista, auditor censor jurado de cuentas y uno de los profesionales que mejor conoce la evolución de la sostenibilidad empresarial en España. Con más de tres décadas de trayectoria, ha desarrollado su carrera en la intersección entre las finanzas, la auditoría, el buen gobierno y la responsabilidad corporativa, acompañando a empresas e instituciones en la integración de criterios ESG dentro de su estrategia. Inició su trayectoria profesional en el ámbito de la auditoría y la consultoría, y entre 1988 y 1998 formó parte de Auren. Posteriormente se incorporó al Grupo Mango, donde desarrolló una etapa clave de su trayectoria profesional. Durante más de quince años, hasta 2014, fue director de Responsabilidad Corporativa del grupo, participando activamente en la integración de la sostenibilidad en la estrategia empresarial de una de las principales compañías del sector de la moda a nivel internacional. En 2014 se incorporó a la Escuela Superior de Comercio Internacional (ESCI-UPF) como coordinador académico y Director de la Cátedra Mango de Innovación Social. Actualmente también dirige el Centro de Estudios de Buen Gobierno en la misma institución. Desde este rol combina la docencia con la investigación y la divulgación en materia de sostenibilidad, responsabilidad social y auditoría, tanto en programas de grado como en másteres y seminarios especializados. Es también profesor de responsabilidad social de las organizaciones y de auditoría financiera en el Grado en Negocios y Marketing Internacionales en ESCI-UPF. Asimismo, es responsable del Departamento de Responsabilidad Social y Director del Postgrado en Responsabilidad Social/Sostenibilidad-ESG en la misma institución. Compagina estas responsabilidades con la docencia en aspectos de responsabilidad social y sostenibilidad-ESG, en distintos másteres, MBA y cursos en otras universidades y organizaciones. Su labor investigadora y divulgativa le ha llevado a participar como ponente en numerosas sesiones, mesas redondas y conferencias, así como a publicar diversos artículos, en el marco de la investigación y divulgación, en revistas especializadas. Compagina esta actividad con el asesoramiento a empresas y organizaciones como consultor y es socio de la consultora especializada en sostenibilidad Reportia. Su perfil combina experiencia en el ámbito financiero, visión empresarial y especialización en sostenibilidad, lo que le convierte en una de las voces de referencia en España en el análisis de la evolución de la responsabilidad corporativa dentro de las organizaciones.

Xavier Carbonell

Introducción Retos operativos para la empresa La empresa opera hoy en un entorno muy diferente al de hace apenas una década. La creciente fragmentación geopolítica, las tensiones comerciales, la transformación tecnológica, la irrupción de la inteligencia artificial y las nuevas exigencias en materia de sostenibilidad están redefiniendo la forma de competir, crecer y gestionar los riesgos. A ello se suman cambios regulatorios cada vez más exigentes y una sociedad que reclama a las organizaciones mayor responsabilidad, transparencia y capacidad de generar impacto positivo. En este nuevo escenario, conceptos como internacionalización, resiliencia, gobernanza, sostenibilidad o atracción y fidelización del talento han dejado de ser cuestiones accesorias para convertirse en factores estratégicos para cualquier organización. Pocas personas han vivido esta evolución desde perspectivas tan complementarias como Xavier Carbonell. Economista, auditor y experto en sostenibilidad, ha desarrollado su carrera entre el ámbito financiero, la empresa y la universidad. Su visión le permite analizar cómo están cambiando las empresas ante los nuevos desafíos globales y qué capacidades necesitarán para adaptarse a un contexto cada vez más complejo e incierto. Actualmente, desde ESCI-UPF y la Cátedra MANGO de Responsabilidad Social Corporativa, combina la actividad académica con la investigación y la formación de futuras generaciones de profesionales y directivos. Su visión le permite analizar cómo están cambiando las empresas ante los nuevos desafíos globales y qué capacidades necesitarán para adaptarse a un contexto cada vez más complejo e incierto. En esta entrevista reflexiona sobre los retos de la internacionalización, el futuro de la sostenibilidad empresarial, la evolución de los criterios ESG, la gestión del talento, el impacto de la inteligencia artificial y las claves para que las pymes sigan siendo competitivas y sostenibles en un mundo en permanente transformación.

Retos operativos para la empresa

¿Cuáles son los principales retos que tienen las empresas internacionalizadas en este entorno de tensiones políticas y cambios regulatorios? El primero es la creciente fragmentación geopolítica del comercio mundial. Durante décadas, lo normal era expandir mercados y producir allí donde los costes, la logística o el acceso a los recursos resultaban más competitivos. Sin embargo, todo esto ahora está cambiando y va hacia una mayor integración. Tenemos que analizar esta realidad desde una perspectiva global. Desde Europa solemos poner el foco en los obstáculos que otros países imponen a nuestras empresas, pero la percepción de las barreras depende en gran medida del lugar desde el que se observe el tablero. Un segundo reto es la incertidumbre. Las reglas del juego cambian de una manera constante. Las empresas necesitan planificar inversiones y estrategias a largo plazo, pero el entorno actual obliga a revisar constantemente esas decisiones. Por último, destacaría el riesgo de concentración de las cadenas de suministro. Durante años, muchas empresas concentraron buena parte de su producción o aprovisionamiento en Asia porque era lo más competitivo. Sin embargo, la pandemia, la guerra de Ucrania o las tensiones en Oriente Medio han puesto de manifiesto la vulnerabilidad que supone depender de un único proveedor o de una sola zona.

“Las pymes nacen ahora con una mentalidad más global que hace años” ¿Y crees que esto afecta especialmente a las pymes? ¿Crees que en este momento son más reticentes? ¿Tienen más miedo a internacionalizarse que hace 10 años? Sí, hay más sensibilización hacia la internacionalización. Antes, salir al exterior se entendía como sinónimo de crecer. Hoy, en algunos casos, también se interpreta como una vía para la supervivencia o, al menos, para reducir la dependencia de mercados cada vez más volátiles. Antes era ambición y ahora quizás es un enfoque prudente. Las pymes nacen ahora con una mentalidad más global que hace años. La digitalización, el comercio electrónico, los marketplaces y la inteligencia artificial han eliminado muchas de las barreras de entrada: una pequeña empresa puede vender en Alemania o Francia casi desde el primer día, algo impensable hace unos años.

Xavier Carbonell

Muchas pymes detectan la oportunidad, pero no siempre cuentan con la estructura financiera o de gestión necesaria para sostener un proceso de internacionalización. En este sentido, el papel del acompañamiento experto a través de consultores o auditores es clave. ¿Qué dificultades crees que tienen que abordar las empresas para internacionalizarse? Para las pequeñas y medianas empresas la principal dificultad está en el ámbito financiero y de tesorería. Lo vemos, también, con los alumnos cuando presentan los Trabajos de Fin de Grado o Máster en la universidad y optan por la creación de una nueva empresa. Lo primero que necesitas para poner en marcha un negocio es contar con una inversión que muchas veces no genera retorno inmediato. Esto obliga a realizar un ejercicio muy riguroso de planificación: escenarios de facturación, estimar ingresos y costes, y construir una cuenta de resultados previsible con un plazo adecuado. Otra de las dificultades es el conocimiento regulatorio. Cada país opera con marcos fiscales, laborales y aduaneros distintos, lo que introduce una complejidad adicional que no siempre está interiorizada por las empresas.

“A la hora de internacionalizarse, para las pymes la principal dificultad está en el ámbito financiero, de tesorería y de conocimiento regulatorio” Y en este entorno geopolítico, ¿es ahora más difícil para una pyme internacionalizarse o más fácil? Es cierto que las empresas nacen hoy con una mentalidad mucho más global. Son casi internacionales por naturaleza. Ahora es mucho más fácil buscar información, antes eran meses de trabajo, personas y recursos. Hoy, gracias a la digitalización y con una serie de herramientas, lo puedes hacer en segundos. Hay que tener en cuenta también temas culturales, de talento, de escala y logística, que influirá en el tipo de negocio que pongas en marcha para internacionalizarte, y también del sector en el que estés.

Retos operativos para la empresa

¿Tú crees que ha cambiado el perfil de la pyme en ese sentido respecto de hace 10 años? Sí, ha cambiado. En primer lugar, por un factor generacional. Las nuevas empresas están siendo creadas por perfiles que ya nacen con una mentalidad mucho más global. Han estudiado en el extranjero, dominan idiomas, han participado en programas internacionales o han trabajado en entornos digitales desde el inicio. Eso se traduce en una mayor naturalidad a la hora de plantearse la internacionalización. Sin embargo, esta evolución no ha eliminado los retos estructurales de las pymes. Muchas siguen muy centradas en la operativa diaria: llegar a final de mes o pagar nóminas, que es una heroicidad en muchos casos. Quizá los recursos son menores, tanto financieros como humanos por lo que tienes que optimizar más. No hay que perder de vista el dato: estamos en un país donde, aproximadamente, el 99% de pequeñas y medianas empresas y en Europa ocurre algo muy similar. Es decir, estamos hablando de la verdadera columna vertebral de la economía europea.

“En España y en Europa, el 99% son pequeñas y medianas empresas. Son la verdadera columna vertebral de la economía europea” ¿Las empresas se plantean más la internacionalización desde el punto de vista de mercados, de oportunidades para vender o de aprovisionamientos? No se trata tanto de desglobalizarse, sino de rediseñarse. La concepción global del mercado sigue siendo la misma, pero lo que se replantea es dónde se produce y de quién se depende. Por ejemplo, en algunos sectores, la diversificación hacia otros mercados en Asia, como Vietnam, Malasia o Indonesia, ha permitido que, ante una alteración del mercado o de las cadenas de producción, los riesgos estuvieran más repartidos. Sin embargo, no todas las empresas pueden hacerlo: depende de sus capacidades, de su volumen y de muchos otros factores. Organismos como el World Economic Forum ya sitúan para los próximos años en primer plano los riesgos relacionados con la sostenibilidad, la gobernanza, el cambio climático o la estabilidad regulatoria. Y esto tiene un impacto directo en la toma de decisiones de inversión. Hoy ningún inversor se limita a analizar balances o cuentas de resultados.

Xavier Carbonell

Necesita entender cómo produce una empresa, dónde lo hace, cuál es su huella ambiental, qué políticas laborales aplica o qué impacto tiene su actividad. Muchas empresas han apostado firmemente por ESG, pero parece que el avance regulatorio ha sufrido un desastre ¿Cómo crees que deben las empresas afrontar este hecho? Esto tiene un nombre y se llama Directiva Ómnibus. La tendencia que hasta aquí había a nivel europeo era lógicamente creciente, desde finales de los 90 y principios de los 2000, partiendo de la publicación del Libro Verde de la Unión Europea para responsabilidad social de las empresas, entre otros. En aquel momento la Unión Europea decidió no regular y que lo hicieran los estados miembros, pero a partir de 2014, ante los nuevos escenarios y las necesidades de información, dio un paso decisivo hacia la regulación obligatoria. La tendencia ha sido al alza, pero se ha producido un tsunami legislativo en los últimos años: la Directiva de Información No Financiera (ya traspuesta a la legislación española 11/2018), pacto verde europeo (Green Deal), etc. No obstante, ahora estamos pendientes de poder transponer directivas y normativas que están afectadas por el paquete Ómnibus (por ejemplos, la Directiva sobre información corporativa en materia de sostenibilidad, CSRD y la Directiva sobre diligencia debida de las empresas en materia de sostenibilidad, CSDDD). Por tanto, más que un retroceso, estamos ante una fase de maduración.

“Una empresa que integra criterios ESG de forma real no solo cumple con exigencias externas, sino que toma mejores decisiones” ¿Tú recomendarías a las empresas que sigan dando pasos decididos en sostenibilidad? Sí, además a nivel europeo el acceso a la financiación está relacionado con este ámbito. Gran parte de los fondos europeos, desde los Next Generation hasta distintos programas de inversión, están directamente vinculados a criterios de sostenibilidad y digitalización. Una empresa que integra criterios ESG de forma real no solo cumple con exigencias externas, sino que toma mejores decisiones. Al incorporar variables ambientales, sociales y de gobernanza, amplía su capacidad de análisis de riesgos y anticipa problemas que, de otro modo, podrían no ser visibles.

Retos operativos para la empresa

De hecho, muchas organizaciones ya estaban avanzando en esta dirección antes de que existiera una regulación, a través de memorias de sostenibilidad o estándares internacionales. La normativa lo que ha hecho es ordenar y acelerar procesos que ya estaban en marcha. ¿Crees que los dos factores que venimos hablando, la internacionalización y la sostenibilidad, son elementos que ayudan a retener el mejor talento en la empresa? Evidentemente, y además es algo que ya estamos viendo con mucha claridad. Las nuevas generaciones crecen en un mercado laboral absolutamente distinto. Frente a un modelo en el que la estabilidad y la permanencia en una o dos empresas a lo largo de toda la carrera eran lo habitual, hoy las oportunidades son enormes con mucha flexibilidad para trabajar desde cualquier parte del mundo. Las empresas están en un entorno donde los trabajadores vienen de nacionalidades y culturas muy diferentes, ¿crees que las medianas empresas están preparadas para esa diversidad? La realidad es que no todas las empresas están igual de preparadas y esto va muy ligado también a la manera de dirigir y de entender la gestión del riesgo y del cambio. Cuando una empresa decide internacionalizarse ya no basta con conocer el mercado propio. Se requieren diferentes habilidades de gestión y la capacidad de trabajar en entornos multiculturales y además necesitamos atraer talento. ¿Y qué es lo que ha de hacer la empresa y los líderes para prepararse respecto de esa creciente heterogeneidad cultural? En este sentido, la formación es clave. Y aquí el papel de las universidades es fundamental ya que tenemos una alta responsabilidad.

“Cuando una empresa decide internacionalizarse ya no basta con conocer el mercado. Se requieren habilidades de gestión y la capacidad de trabajar en entornos multiculturales”

Xavier Carbonell

¿Cuáles son las amenazas y riesgos de la tecnología y de la inteligencia artificial? Lo que estamos viendo ahora es que la tecnología y la inteligencia artificial están transformando profundamente la forma en que trabajan las empresas. Se han eliminado de un plumazo tareas que hace pocos años requerían mucho tiempo, recursos y costes. La inteligencia artificial facilita el acceso a datos y acelera procesos, pero también debes tener habilidades para poder gestionarlo. Hoy accedemos a bases de datos que eran impensables, tenemos gran cantidad de información, pero hay que saber identificar la información relevante para el negocio.

“Hoy tenemos gran cantidad de información, pero hay que saber identificar la relevante para el negocio”

Retos operativos para la empresa

¿Tú qué recomendarías a las pymes para mantener la internacionalización y progresar en esta internacionalización en un contexto tan convulso? Mi recomendación es que no decidan “salir por salir”. Es fundamental seleccionar aquellos países donde realmente exista un encaje entre la propuesta de valor de la empresa y las oportunidades del mercado. La expansión debe ser progresiva, prudente y bien planificada. También es esencial asegurar la retaguardia financiera. La internacionalización requiere inversión, financiación y recursos para absorber posibles desviaciones o retrasos. Otro aspecto clave es la diversificación, no se puede depender solo de un proveedor o de un mercado. La sostenibilidad, por otro lado, también es importante y debe entenderse como un pasaporte, no como una carga. También la responsabilidad social, porque la frontera ética es a veces compleja: cubrir la ley, identificar grupos de interés, tener una estrategia y focalizar mi actividad con un triple equilibrio de gobernanza. Sin olvidarnos de que la empresa tiene que funcionar porque tiene trabajadores y proveedores, entre otros, que dependen de la misma. Por último, una pyme no tiene que saberlo todo. Debe apoyarse en el ecosistema disponible: cámaras de comercio, universidades, asociaciones empresariales y consultores especializados. Pedir ayuda a tiempo no es una señal de debilidad, es pura estrategia.

“La sostenibilidad debe entenderse como un pasaporte, no como una carga”

Xavier Carbonell

04 Margarita Mayo

Experta en liderazgo y doctora en psicología empresarial

La gestión de personas

El estrés geopolítico permanente

Hablar de liderazgo auténtico es hablar de Margarita Mayo. Doctora en Psicología y Ciencias de la Gestión por la Universidad Estatal de Nueva York y becaria Fulbright en la Universidad de Harvard, es una de las voces internacionales más reconocidas en el estudio del liderazgo, el comportamiento organizacional y la gestión del cambio. Desde hace más de dos décadas investiga qué distingue a los líderes capaces de generar confianza, inspirar a sus equipos y afrontar con éxito escenarios de incertidumbre y transformación. Su trabajo combina el rigor académico con una intensa actividad de investigación y colaboración con empresas e instituciones de todo el mundo. Autora de más de medio centenar de publicaciones científicas en algunas de las revistas más prestigiosas del ámbito del management y la psicología organizacional, sus análisis aparecen con frecuencia en medios económicos españoles e internacionales. Su libro Yours Truly: Staying Authentic in Leadership and Life fue distinguido con el premio al Mejor Libro de Empresa escrito por una mujer en los Business Book Awards de Londres y consolidó una línea de investigación que la ha situado entre las pensadoras más influyentes del ámbito del liderazgo. En reconocimiento a su trayectoria, también ha sido incluida en el prestigioso Thinkers50 Radar, que identifica a los expertos llamados a marcar el futuro de la gestión empresarial. Su tesis doctoral fue pionera en el uso de la inteligencia artificial en el estudio del liderazgo en equipos diversos y fue finalista a las 10 mejores tesis del año en Estados Unidos por Informs. Más allá de la investigación, Margarita Mayo acompaña a organizaciones en procesos de desarrollo directivo, transformación cultural y gestión del cambio, trasladando a la práctica las conclusiones de sus estudios sobre liderazgo, confianza y comportamiento humano.

Margarita Mayo

Introducción La gestión de personas La gestión de las personas se ha convertido en uno de los grandes desafíos estratégicos para las organizaciones. En un contexto marcado por la incertidumbre geopolítica, la aceleración tecnológica, la inteligencia artificial y la transformación de las expectativas de los profesionales, las empresas necesitan mucho más que procesos eficientes: necesitan líderes capaces de generar confianza, gestionar el cambio y construir culturas organizativas donde las personas puedan desarrollarse. Las nuevas generaciones demandan propósito, autonomía y aprendizaje continuo, mientras que el aumento del estrés, la ansiedad y la velocidad de las transformaciones obligan a replantear la forma de dirigir equipos. En este escenario, competencias como la autenticidad, la empatía, la inteligencia emocional o la capacidad de adaptación han dejado de ser habilidades deseables para convertirse en elementos imprescindibles de la gestión empresarial. Margarita Mayo, experta en liderazgo y comportamiento organizacional, lleva años investigando cómo las organizaciones pueden desarrollar un liderazgo más humano y eficaz, capaz de responder a estos nuevos retos. Su trabajo pone el foco en una idea esencial: las empresas que mejor afrontarán el futuro serán aquellas que sitúen a las personas en el centro de su estrategia. En esta entrevista reflexiona sobre el impacto de la incertidumbre en el bienestar psicológico de los profesionales, el liderazgo auténtico, la gestión del cambio, la convivencia entre inteligencia artificial y talento humano y las claves para construir organizaciones más resilientes, comprometidas y preparadas para el futuro. Conversar con Margarita Mayo es, además, una experiencia inspiradora. Su entusiasmo, su cercanía y la pasión con la que transmite sus ideas hacen que conceptos complejos resulten accesibles y conecten de forma natural con quien la escucha. Un privilegio para quienes tienen la oportunidad de aprender de una de las grandes referentes internacionales en liderazgo.

La gestión de personas

En un mundo marcado por crisis geopolíticas, incertidumbre económica y cambios constantes, ¿cómo afecta este contexto global al bienestar psicológico de los profesionales dentro de las empresas? Creo que estamos viviendo uno de los momentos más disruptivos de nuestra historia reciente. En apenas unos años hemos encadenado crisis económicas, una pandemia y guerras en distintos puntos del mundo. Todo cambia a gran velocidad y eso tiene un impacto directo en el bienestar psicológico de las personas. La gente tiene una sensación de que no puede predecir qué es lo que va a pasar y esto genera mucho estrés. Cuando estamos en momentos de crisis, los humanos buscamos referentes que nos ayuden a interpretar la realidad, que nos crean esa sensación de seguridad para sentirnos mejor. Por eso, en contextos como el actual, los líderes son más importantes que nunca. Tienen la responsabilidad de generar confianza, aportar claridad y ofrecer una visión de futuro. Sin embargo, vivimos una paradoja: precisamente cuando más necesitamos líderes, la confianza en ellos cada vez es menor. La confianza surge cuando percibimos que alguien actúa con coherencia y tiene en cuenta los intereses de los demás, no solo los propios. Durante años, muchos líderes han sido formados en modelos tradicionales centrados casi exclusivamente en los resultados y los objetivos, dejando en un segundo plano a las personas. Hoy necesitamos un liderazgo más humanista, basado en la autenticidad, la empatía, la escucha y la humildad. Esto ya no se elige, es obligatorio. El liderazgo del futuro no dependerá tanto del carisma como de la capacidad de generar confianza. Porque los mejores líderes no son necesariamente los más visibles o carismáticos que incluso en ocasiones son egoístas, individualistas e incluso narcisistas. Hay que apostar por aquellos que saben escuchar, colaborar, construir comunidad y acompañar a las personas en momentos de incertidumbre. Necesitamos ese líder humanista, humilde, empático, que escucha, en definitiva, ese líder auténtico en el que podemos confiar.

“Necesitamos un liderazgo más humanista, basado en la autenticidad, la empatía, la escucha y la humildad. Esto ya no se elige, es obligatorio”

Margarita Mayo

La incertidumbre suele generar ansiedad y resistencia al cambio. ¿Qué papel deben desempeñar los líderes en este contexto? Los líderes deben de representar un papel de auténticos arquitectos sociales. Su función es crear contextos y espacios donde realmente las personas puedan crecer y desarrollarse. No es casualidad que muchos profesionales no abandonen las empresas, sino a un mal jefe. Diversos estudios muestran que el 45% de las personas se van por malas experiencias con los responsables directos. Por ello, el reto de los líderes es evitar entornos tóxicos y construir relaciones más humanas, basadas en la empatía, la escucha y el respeto. En mi investigación hablo de los líderes auténticos a través del modelo de las tres H: Heart, Habit y Harmony. La primera H, Heart (corazón), tiene que ver con la conexión emocional. Las personas no dejan sus emociones en la puerta cuando llegan al trabajo. El entusiasmo, la ilusión, la preocupación o el estrés los acompañan. Los líderes que inspiran son aquellos capaces de generar energía positiva. Sabemos que las emociones son contagiosas, y el líder tiene una enorme capacidad para influir en el clima emocional del equipo. La segunda H, Habit (hábito), está relacionada con el aprendizaje continuo. Necesitamos líderes con mentalidad de crecimiento, que actúen como coaches y mentores, ayudando a sus equipos a desarrollar nuevas capacidades. La tercera H, Harmony (armonía), hace referencia a la capacidad de construir comunidad. Los grandes desafíos actuales no se resuelven de manera individual, necesitamos gestionar todo en equipo. El liderazgo consiste también en gestionar esa diversidad, integrar diferentes perspectivas y crear espacios donde las personas trabajen juntas en torno a valores compartidos y un propósito común. Las personas encuentran sentido a su trabajo cuando entienden el impacto que este tiene en los demás y en la sociedad. Ese es el liderazgo que necesitamos hoy: un liderazgo de alto impacto.

“Los líderes tienen que crear contextos y espacios donde realmente las personas puedan crecer y desarrollarse”

La gestión de personas

Las nuevas generaciones tienen expectativas distintas sobre el trabajo. ¿Cómo pueden las organizaciones adaptar su cultura para atraer, desarrollar y fidelizar talento joven? Las nuevas generaciones han cambiado la conversación sobre el trabajo. Durante mucho tiempo, las organizaciones compitieron a través de incentivos como salario o beneficios. Hoy los profesionales más jóvenes buscan, además, algo que podríamos llamar motivación intrínseca: quieren entender por qué hacen lo que hacen, cuál es el propósito de su trabajo y qué impacto tiene en la sociedad. Necesitan sentir que forman parte de algo significativo y que su contribución tiene valor. Sin embargo, esta búsqueda de propósito no es exclusiva de los más jóvenes. Curiosamente, también aparece con fuerza en profesionales mayores de 55 años. Cuando una persona supera determinadas etapas vitales y las necesidades económicas dejan de ser la principal preocupación, suele surgir una pregunta similar a la que tienen ahora los jóvenes: “¿Qué legado quiero dejar?” o “¿Qué sentido tiene lo que hago?”. No podemos permitirnos desaprovechar el conocimiento acumulado de los profesionales senior. No podemos permitirnos el lujo como sociedad de dejarlos aparcados.

“La inteligencia emocional es más importante que nunca. La tecnología no puede desarrollar autoconocimiento, gestionar emociones o construir relaciones de confianza” En un contexto marcado por la inteligencia artificial y la automatización En un contexto global cada vez más complejo, ¿qué competencias emocionales y humanas serán más determinantes para los profesionales en la próxima década? Yo soy una gran defensora de la inteligencia artificial y no creo que nos vaya a quitar el trabajo. Lo que va a hacer es liberarnos de las tareas más rutinarias, monótonas y automáticas, y eso, en el fondo, es algo maravilloso. Precisamente por eso cobra aún más importancia identificar cuáles son las habilidades genuinamente humanas, y muchas de ellas tienen que ver con el liderazgo. La inteligencia artificial puede ofrecer respuestas en cuestión de segundos, pero sigue siendo la persona quien debe formular las preguntas adecuadas, interpretar la información, analizarla con criterio, identificar relaciones entre los datos y detectar patrones. Junto a ello, la inteligencia emocional será más importante que nunca. La tecnología puede procesar información, pero no desarrollar autoconocimiento, gestionar emociones o construir relaciones de confianza. Margarita Mayo

“La empatía, la conciencia social y la habilidad para interpretar el estado emocional de un equipo serán competencias diferenciales” La IA puede servirte de espejo, pero la reflexión, la introspección y el conocimiento de uno mismo siguen siendo una tarea profundamente humana. Aquí los psicólogos tenemos un papel muy importante, porque todavía existe una gran falta de autoconocimiento y de gestión emocional. Es verdad que las generaciones más jóvenes parecen estar más sensibilizadas con esta dimensión y que, incluso en las redes sociales, cada vez se habla más de autoconciencia, bienestar emocional y desarrollo personal. Pero todavía queda mucho camino por recorrer. También será imprescindible desarrollar la capacidad de regulación emocional. Las emociones están ahí y hay que aprender a gestionarlas. Muchas personas las suprimen pensando que así desaparecen, cuando en realidad ocurre lo contrario. Esa falta de gestión está detrás de muchos problemas asociados al estrés y de numerosos trastornos somáticos. Estas competencias son esenciales para gestionar el propio bienestar, pero también para liderar equipos. Estamos viendo cómo los niveles de ansiedad, estrés y depresión en las organizaciones han aumentado de forma muy significativa y cómo las bajas laborales por estos motivos no dejan de crecer. Además, la capacidad de conectar con los demás adquirirá un valor estratégico. La empatía, la conciencia social y la habilidad para interpretar el estado emocional de un equipo serán competencias diferenciales. Un buen líder debe ser capaz de percibir cuándo un equipo necesita apoyo, cuándo está desmotivado o cuándo celebra un logro, y actuar en consecuencia. Por último, también será imprescindible desarrollar habilidades de comunicación y de feedback. Mantener conversaciones difíciles, ofrecer críticas constructivas o reconocer el trabajo bien hecho son capacidades que fortalecen la confianza de los equipos. La gestión del talento también implica saber acompañar procesos de cambio. ¿Cómo pueden las empresas ayudar a sus equipos a adaptarse a transformaciones constantes sin generar desgaste? El liderazgo adaptativo y la gestión del cambio son temas absolutamente claves en este momento. Las estadísticas son muy claras: alrededor del 70% de las iniciativas de cambio fracasan. ¿Por qué? Porque muchas veces no se sabe cómo gestionar el cambio, ni cuándo ni cómo hacerlo. 86

La gestión de personas

El error más habitual es empezar por donde no se debe. Se lanza una reestructuración, se cambian organigramas, se modifican líneas de reporte o incluso sistemas de incentivos desde el inicio. Y eso genera resistencia, cinismo y desgaste en los equipos. Pero, en realidad, todo eso debería ser la última fase de un proceso de cambio bien gestionado. El cambio es un proceso largo, que puede durar entre un año y dos, y que requiere una secuencia muy clara. Y lo primero que casi nunca se hace es lo más importante: escuchar. Hablar con las personas, entender qué hacen, cómo lo hacen y por qué lo hacen así. Antes de cambiar nada, hay que comprender el contexto real. A partir de ahí, hay que asumir una idea fundamental: el cambio genera resistencia siempre. No es una excepción, es la norma. Nuestro cerebro está diseñado para buscar estabilidad, porque lo conocido nos permite predecir y, por tanto, sobrevivir. Por eso, el cambio nos incomoda de forma natural.

“Nuestro cerebro está diseñado para buscar estabilidad, porque lo conocido nos permite predecir y, por tanto, sobrevivir. Por eso, el cambio nos incomoda de forma natural”

Margarita Mayo

Y hay una pregunta clave que todo empleado se hace ante cualquier transformación: “¿qué voy a perder o ganar yo con esto?”. Si no se responde de forma clara, honesta y equilibrada, el cambio no avanza. Por eso, el papel del líder es explicar con claridad por qué hay que cambiar, qué se gana con el cambio y, si hay pérdidas, cómo se van a compensar. Porque las personas necesitan sentido, no solo instrucciones. Además, el cambio tiene una dimensión profundamente emocional. Hay fases muy claras: negación, enfado, confusión y finalmente experimentación y aceptación. Y el liderazgo consiste precisamente en acompañar ese camino, sabiendo que no todos los equipos ni todas las personas están en el mismo punto al mismo tiempo.

“Las organizaciones resilientes cuentan con una cultura de seguridad psicológica donde las personas pueden expresar dudas, reconocer errores o plantear problemas sin miedo a ser castigadas” Se habla mucho de resiliencia. ¿Qué diferencia existe entre una organización resiliente y una organización preparada para afrontar la incertidumbre? La resiliencia es la capacidad de crecer ante la adversidad. Cuando una persona o una organización atraviesa una crisis, un cambio profundo o un trauma, pueden producirse dos respuestas muy distintas. Hay personas que, tras un despido o una situación complicada, se hunden; otras, sin embargo, encuentran una oportunidad, reinventan su carrera y acaban en un lugar mejor que antes. Eso es la resiliencia. Y exactamente lo mismo ocurre en las organizaciones. Hay empresas que, ante una crisis, se bloquean, pierden motivación y capacidad de innovación. Otras, en cambio, aprenden de la experiencia, se adaptan y salen fortalecidas. La diferencia está, sobre todo, en la cultura. Cuando una organización vive instalada en la estabilidad y en la zona de confort, cualquier cambio se percibe como una pérdida. Y la sensación de pérdida genera baja energía, desmotivación, miedo e incluso una especie de “niebla mental” que dificulta la creatividad y la toma de decisiones. Por el contrario, las organizaciones resilientes suelen contar con una cultura de seguridad psicológica. Es decir, crean un entorno en el que las personas pueden expresar dudas, reconocer errores o plantear proble-

La gestión de personas

mas sin miedo a ser castigadas. Esa cultura favorece una mentalidad de crecimiento, donde los errores dejan de verse como fracasos y pasan a entenderse como oportunidades de aprendizaje. Si tuvieras que dar un único consejo a los líderes empresariales que afrontan este nuevo escenario global, ¿cuál sería? Que sean auténticos. La autenticidad es clave del éxito porque es lo que te va a garantizar la confianza de tus equipos. Y sin confianza no hay liderazgo; sin liderazgo no hay capacidad de impulsar el cambio; y sin cambio es muy difícil adaptarse a un entorno tan complejo e incierto como el actual. Pero la autenticidad significa conocerse bien, entender cuáles son tus fortalezas, tus limitaciones, tus valores y actuar de forma coherente con ellos. Requiere un ejercicio constante de autoconocimiento y de coherencia entre lo que dices, lo que haces y lo que realmente eres. Y, para mí, la base de esa autenticidad es la humildad. En definitiva, mi consejo sería: conócete a ti mismo, sé coherente con tus valores y lidera desde la humildad.

“La autenticidad es clave del éxito porque es lo que te va a garantizar la confianza de tus equipos”

Margarita Mayo

05 Marco Pineda

CEO de Mirai Investments

Qué debería preguntarse hoy un empresario

El estrés geopolítico permanente

Marco Pineda Gómez ha desarrollado toda su carrera profesional en la intersección entre la estrategia empresarial, las finanzas y la industria. Con casi tres décadas de experiencia en compañías de referencia, ha acompañado procesos de expansión internacional, adquisiciones, transformación corporativa y desarrollo de nuevos negocios, lo que le ha permitido conocer de primera mano cómo evolucionan las empresas cuando el entorno cambia. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad del País Vasco y formado en Alta Dirección por el IESE, inició su trayectoria en Accenture, donde participó en proyectos para grandes grupos industriales como CIE Automotive, Grupo Antolín o Babcock Wilcox. Posteriormente ocupó posiciones de responsabilidad en CIE Automotive, Sidenor y Elkargi, donde fue director general antes de regresar a Sidenor como director general corporativo. En la actualidad es el CEO de Mirai, proyecto que ha liderado desde su creación. Forma parte también del Consejo Asesor de Private Equity de Fineco-Kutxabank y es consejero independiente de Kutxabank. A lo largo de su trayectoria ha combinado la gestión empresarial con la divulgación económica y la formación, participando como ponente en numerosos foros especializados y colaborando como profesor en programas de dirección financiera y alta dirección. Su experiencia le aporta una visión especialmente valiosa para interpretar cómo están cambiando las reglas del juego para las empresas y qué preguntas deben plantearse hoy quienes las dirigen.

Marco Pineda

Introducción Qué debería preguntarse hoy un empresario Durante años, la estrategia empresarial estuvo marcada por un objetivo claro: ganar eficiencia. La globalización, la deslocalización de la producción y la optimización de las cadenas de suministro permitieron a las empresas crecer en un entorno cada vez más interconectado. Sin embargo, ese escenario ha cambiado. La creciente fragmentación geopolítica, las tensiones comerciales, los conflictos internacionales, la volatilidad energética y la aparición de nuevas barreras regulatorias han convertido la incertidumbre en un elemento estructural de la gestión empresarial. En este nuevo contexto, la geoestrategia ha dejado de ser una cuestión reservada a los gobiernos o a las grandes multinacionales. Hoy, cualquier empresario debe preguntarse hasta qué punto conoce las vulnerabilidades de su negocio, cómo de resiliente es su cadena de valor o qué capacidad tiene su organización para adaptarse a escenarios cada vez más cambiantes. La competitividad ya no depende únicamente del coste o de la eficiencia, sino también de la capacidad para anticipar riesgos, diversificar, tomar decisiones con información de calidad y construir proyectos sólidos a largo plazo. Desde una trayectoria ligada a la dirección financiera, la estrategia corporativa y la transformación de grandes grupos industriales, Marco Pineda aporta una visión especialmente práctica sobre cómo integrar estas cuestiones en la toma de decisiones empresariales. Su experiencia en procesos de internacionalización, adquisiciones y desarrollo de negocio le permite analizar la geoestrategia desde la perspectiva de quien debe convertir la incertidumbre en decisiones concretas. En esta entrevista reflexiona sobre los principales riesgos que afrontan hoy las empresas, el impacto de la nueva realidad geopolítica en la industria, la importancia de planificar distintos escenarios y las preguntas que todo empresario debería hacerse para fortalecer su organización y prepararla para un entorno cada vez más complejo, exigente e incierto.

La gestión de personas

En un entorno marcado por la inestabilidad geopolítica, la tecnología y los cambios regulatorios, ¿cuáles son hoy las preguntas esenciales que debería hacerse cualquier empresario o directivo? Hasta ahora la pregunta era “cómo optimizar”: cómo producir más barato, cómo aprovechar cadenas globales, cómo escalar. Hoy esa pregunta es incompleta. La pregunta que yo haría es de resiliencia: si mañana se cierra un eslabón crítico de mi cadena de valor —un componente, una materia prima, una frontera—, ¿mi negocio sigue funcionando? Y a continuación, una de soberanía: ¿qué parte de mi cadena controlo realmente y qué parte depende de decisiones que se toman fuera y sobre las que no tengo influencia? Hay una tercera que en nuestro modelo es tan importante como las anteriores, aunque no sea geopolítica: ¿quién va a dirigir esta empresa dentro de diez años? Buena parte del tejido industrial español está en manos de fundadores en proceso de sucesión, y una empresa sin relevo resuelto es tan vulnerable como una con la cadena de suministro rota. La incertidumbre externa no exime de resolver la interna; al contrario, la hace más urgente.

“Estamos asistiendo al fin del modelo de la cadena global optimizada al último céntimo. Tiene que haber equilibrio entre coste, proximidad y seguridad de suministro” ¿Cómo está impactando esta fragmentación geopolítica en la industria y en los modelos productivos? Estamos asistiendo al fin del modelo de la cadena global optimizada al último céntimo. Tiene que haber equilibrio entre coste, proximidad y seguridad de suministro. Eso se traduce en relocalizaciones de la producción: procesos productivos, sobre todo de bienes de equipo, que vuelven a Europa o se acercan a ella, cadenas más cortas y más control sobre proveedores estratégicos. Para un operador industrial como nosotros esto es, sobre todo, un viento de cola. La reindustrialización europea y la apuesta por la autonomía estratégica —en defensa, en ferrocarril, en energía, en tecnologías críticas— generan demanda para fabricantes locales capaces y fiables. ¿Qué sectores están más expuestos a estas tensiones y cuáles están mejor posicionados? Los más expuestos son los que dependen de cadenas largas y de un único origen —típicamente asiático— para componentes o materias primas críticas, y los que son intensivos en energía. La automoción tradicional es el caso típico: cadena global, presión regulatoria y transición tecnológica. Marco Pineda

En el otro lado hay negocios locales que sirven a sectores estratégicos con demanda estructural: defensa, ferrocarril, electromedicina, renovables o economía circular. Son sectores donde la proximidad y la fiabilidad pesan más que el precio marginal. En nuestro negocio de electrónica, por ejemplo, vemos como defensa, ferrocarril o electromedicina son ámbitos donde el cliente europeo necesita cada vez más un fabricante europeo, independientemente de su mayor o menor coste.

“Los sectores más expuestos son los que dependen de cadenas largas y de un único origen para componentes o materias primas críticas, y los que son intensivos en energía” ¿Qué riesgos geoestratégicos están impactando más en las decisiones empresariales hoy? Destacaría cuatro. El primero, el arancelario y proteccionista, especialmente en algunas regiones como EE. UU. El segundo, la energía, que en Europa sigue siendo un factor de competitividad de primer orden y una fuente de volatilidad. El tercero, la disponibilidad y control de materias primas y componentes críticos. Y el cuarto, es el regulatorio. Los cambios en mecanismos como el ajuste en frontera por carbono (CBAM), las exigencias ESG o los requisitos de contenido local no son ruido de fondo: redefinen quién puede competir y en qué condiciones. ¿Cómo deben las empresas integrar escenarios como conflictos, aranceles o fragmentación de mercados en su planificación estratégica? Hay que trabajar con varios escenarios y preguntarse, en cada uno, si la empresa sobrevive y con qué holgura. Eso significa cadenas de suministro con alternativas, cierta flexibilidad de localización productiva y una estructura financiera que no dependa de que todo salga bien. Nosotros financiamos las adquisiciones con apalancamiento prudente, precisamente para que las compañías aguanten un escenario adverso sin comprometer su continuidad. Desde la óptica del inversor, la lógica es la misma aplicada a la cartera: diversificación sectorial y geográfica, y someter cada tesis de inversión a una prueba de estrés antes de comprar. En un entorno fragmentado, la resiliencia del modelo importa más que su brillo en el mejor de los escenarios. ¿Qué papel juegan la digitalización y la inteligencia artificial en la anticipación del riesgo y la toma de decisiones? Es un papel central, pero hay que ser práctico. En las pymes familiares que adquirimos, el mayor retorno no está normalmente en utilizar las

Qué debería preguntarse hoy un empresario

herramientas de IA más avanzadas, sino en algo más básico y transformador: pasar de gestionar por intuición a gestionar con datos y herramientas. Sofisticar el controlling, tener buena información, y tenerla a tiempo. Ese salto —de la ausencia de dato al dato fiable— es el que más cambia la calidad de las decisiones. Sobre esa base, la digitalización y la IA sí aportan una capa decisiva de anticipación. Es una herramienta poderosa, no una moda; y como toda herramienta, vale lo que valga el criterio de quien la usa. Nosotros la tratamos como un multiplicador de una gestión ya ordenada, no como un sustituto de ella. ¿Cómo está cambiando el criterio de inversión en este contexto de incertidumbre geopolítica? El criterio se ha vuelto más exigente con la resiliencia y con el arraigo. Seguimos buscando lo mismo que siempre —empresas maduras, con EBITDA sólido, en sectores industriales, adquiridas a múltiplos disciplinados—, pero valoramos más que antes el control de la cadena, la posición en sectores estratégicos y la vinculación con el territorio. ¿Qué nuevas exigencias está planteando el contexto actual a la atracción, desarrollo y retención del talento en las organizaciones? La primera exigencia en las empresas que adquirimos es la sucesión. Buena parte de las empresas que compramos son familiares y en proceso de relevo generacional; resolver bien esa transición —acompañar al equipo vendedor y construir un equipo directivo propio— es siempre el primer gran reto relacionado con talento a la hora de comprar una empresa. Sin relevo directivo profesional no hay proyecto sostenible. La segunda es la de capacidades: el talento hoy exige que la empresa esté digitalizada, que trabaje con datos y que tenga un proyecto con propósito. Y aquí el arraigo territorial, lejos de ser una limitación, es una ventaja. Un proyecto industrial con vocación de permanencia en su territorio, que ofrece recorrido profesional y estabilidad, atrae y retiene mejor que un modelo puramente financiero orientado a la salida rápida. En un contexto de incertidumbre, la gente valora pertenecer a algo que va a seguir ahí.

“La digitalización y la IA sí aportan una capa decisiva de anticipación. Es una herramienta poderosa, no una moda”

Marco Pineda

Reflexión final Una invitación a seguir haciéndonos preguntas Cuando comenzamos este proyecto, nuestra intención era entender mejor el mundo que estamos construyendo. Queríamos escuchar a quienes, desde disciplinas muy distintas, llevan años reflexionando sobre los grandes cambios que están transformando nuestras sociedades, nuestras empresas y nuestra forma de vivir. No buscábamos respuestas definitivas. Buscábamos preguntas. Y, sobre todo, conversaciones capaces de ayudarnos a mirar un poco más lejos. A lo largo de estas páginas he tenido el privilegio de conversar con personas que observan la realidad desde perspectivas diferentes: la geopolítica, la economía, la empresa, la ética, la psicología, el liderazgo, la sostenibilidad o la innovación. Sin embargo, al terminar cada entrevista descubrí que todas compartían un mismo hilo conductor. Vivimos un momento de enorme complejidad. La tecnología avanza a una velocidad desconocida, el equilibrio geopolítico se redefine constantemente, las reglas económicas cambian y la incertidumbre ha dejado de ser una excepción para convertirse en el contexto habitual de nuestras decisiones. Pero, paradójicamente, cuanto más complejo se vuelve el mundo, más evidente resulta que las respuestas no vendrán solo de la tecnología, de los mercados o de la política. Vendrán, sobre todo, de las personas. De nuestra capacidad para colaborar, aprender, escuchar y anticiparnos. De líderes capaces de generar confianza. De empresas que entiendan que la competitividad y la ética no son caminos opuestos. De organizaciones que sitúen el talento, el conocimiento y el propósito en el centro de su estrategia. Y de una sociedad que sea capaz de innovar sin perder de vista los valores que la sostienen.

Si algo me han enseñado estas conversaciones es que el futuro no se improvisa. Se construye cada día a través de miles de decisiones, muchas de ellas pequeñas e invisibles, pero profundamente trascendentes. Decisiones que hablan de cómo lideramos, cómo educamos, cómo innovamos, cómo producimos, cómo nos relacionamos y, en definitiva, de qué sociedad queremos dejar a quienes vienen detrás. Quizá la mayor enseñanza de este libro sea precisamente esa: que comprender el contexto ya no es suficiente. Necesitamos desarrollar la capacidad de interpretarlo, cuestionarlo y actuar con responsabilidad. Porque la incertidumbre no desaparecerá, pero sí podemos decidir cómo afrontarla. Esperamos que estas páginas hayan despertado nuevas preguntas, hayan invitado a la reflexión y, sobre todo, hayan contribuido a mirar el presente con una perspectiva más amplia. Si al cerrar este libro el lector siente curiosidad por seguir aprendiendo, cuestionando sus certezas y participando activamente en la construcción del futuro, entonces este proyecto habrá cumplido su propósito. Este libro no habría sido posible sin la generosidad de todas las personas que aceptaron compartir su tiempo, sus ideas y, sobre todo, su experiencia. Nuestro más sincero agradecimiento a los catorce expertos que participan en estas páginas. Gracias por vuestra disponibilidad, vuestra cercanía y vuestra voluntad de aportar conocimiento con rigor y compromiso.

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Sandra Baraza Velasco

Vivimos un tiempo de transformación sin precedentes. La geopolítica ha irrumpido en la agenda de los consejos de administración; la inteligencia artificial redefine la forma de trabajar; la sostenibilidad ha pasado de ser una opción a una exigencia; y el liderazgo, el talento y la ética se han convertido en factores decisivos para la competitividad de las organizaciones. En este nuevo escenario, comprender el contexto ya no es suficiente: es necesario anticiparlo. Geoestrategia y empresa: claves para liderar en un mundo en transformación reúne catorce conversaciones con algunas de las voces más reconocidas del ámbito empresarial, académico e institucional. A través de sus reflexiones, el lector encontrará una visión rigurosa y plural sobre los grandes desafíos que marcarán la próxima década: la geoestrategia, la innovación, la sostenibilidad, la gestión del talento, la inteligencia artificial, la ética o el liderazgo. Lejos de ofrecer respuestas cerradas, este libro invita a formular las preguntas adecuadas. Una obra para empresarios, directivos, profesionales y todas aquellas personas que quieren interpretar el presente con una mirada amplia, crítica y humanista para construir organizaciones más resilientes, competitivas y preparadas para el futuro.

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