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Max Kreienbühl Führen mit Vertrauen und Sinn

Führen mit Vertrauen und Sinn Entdecke, wie ein vertrauensvolles Klima Menschen beflügelt.

Ein Fachbuch für die Businesswelt und für jeden Ort, an dem Führung stattfindet von Max Kreienbühl

Copyright © der deutschen Ausgabe 2016 by Max Kreienbühl 1. Auflage erschienen 2016 im Verlag V ISBN 978-3-9524289-7-9 Umschlaggestaltung: Beat Etter Lektorat: Vera Briggs Druck: CPI Books Printed in the EC Weitere Informationen über unsere Arbeit und unser Lieferprogramm finden Sie im Internet unter www.vertrauenspaedagogik.ch Verlag V, CH-9127 St. Peterzell

Inhalt Der Sprung in der Schüssel! .................................................7 Einleitung ...............................................................................10 Definition von Management ............................................15 Definition von «Wert» .......................................................29 1 Vertrauen und seine Wirkung........................................31 Definition von Vertrauen..................................................32 Warum Vertrauen für das Management eine Bedeutung hat ............................................................33 Die Bedeutung von Vertrauen für den Menschen ........41 Die Bedeutung von Vertrauen für die Organisation ....50 Gibt es einen Rechtsanspruch auf Vertrauen? ...............56 Vertrauen als Grundlage von Kontrolle .........................60 Die verpflichtende Kraft des Vertrauens ........................76 Vertrauen als Wahlantwort ..............................................87 Vertrauensfähigkeit als soziale Kompetenz ...................90 Vertrauen als Leistungsgenerator ...................................99 Entstehung von Vertrauen .............................................104 Impliziter Vertrag ............................................................105 Sich verwundbar machen ...............................................112 Vertrauensbildende Massnahmen.................................114 Die Zwillingsschwester von Vertrauen ........................115 Vergleichende Betrachtung beim Wert Vertrauen ......123 Modell für vertrauensorientierte Führung ...................124 2 Sinn und seine Wirkung ...............................................126 Definition von Sinn..........................................................127 Warum Sinn für das Management eine Bedeutung hat ..................................................................127 Sinn und Gesellschaftswandel .......................................128 Die Entstehung der Logotherapie (Sinntherapie) .......130 Das Menschenbild der Sinntherapie .............................134

Das Weltbild der Sinntherapie .......................................137 Das Motivationskonzept der Sinntherapie...................143 Transfer in die Arbeitswelt .............................................154 Die Konsequenzen für das Management .....................163 Grenzen von Sinn im Management...............................172 Vergleichende Betrachtung bei der Einflussgrösse Sinn ..........................................................174 3 Zusammenfassung..........................................................176 Wert Vertrauen ................................................................176 Einflussgrösse Sinn ..........................................................179 Zusammenführung von Vertrauen und Sinn ..............182 Modell für vertrauens- und sinnorientierte Führung .186 Gedanken zum Führungsmodell...................................190 Danksagung......................................................................195 Literatur- und Quellenverzeichnis ................................197 Bibliographie ....................................................................197 Internetquellen .................................................................202

Der Sprung in der Schüssel! Eine alte chinesische Wasserträgerin besass zwei grosse Schüsseln, mit denen sie täglich Wasser aus dem Fluss holte. Beide hingen an den Enden einer Stange, welche die Frau über ihren Schultern trug. Eine der Schüsseln hatte einen Sprung, während die andere makellos war und stets eine volle Portion Wasser fasste. Die gesprungene Schüssel hingegen war am Ende der langen Wanderung vom Fluss zum Haus der alten Frau immer nur noch halb voll. Zwei Jahre lang geschah diese Wanderung täglich, und die alte Frau brachte immer nur anderthalb Schüsseln Wasser mit nach Hause. Die makellose Schüssel war natürlich sehr stolz auf ihre Leistung. Aber die arme Schüssel mit dem Sprung schämte sich wegen ihres Makels und war betrübt, dass sie nur die Hälfte dessen verrichten konnte, wofür sie gemacht worden war. Nach zwei Jahren, die ihr wie ein endloses Versagen vorkamen, sprach die Schüssel zu der alten Frau: «Ich schäme mich so wegen meines Sprungs, aus dem den ganzen Weg zu deinem Haus immer Wasser läuft.» Die alte Frau lächelte. «Ist dir aufgefallen, dass auf deiner Seite des Weges Blumen blühen, aber auf der Seite der makellosen Schüssel nicht? Ich habe auf deiner Seite des Pfades Blumensamen gesät, weil ich mir deines Fehlers bewusst war. Nun giesst du sie jeden Tag, wenn wir nach Hause laufen. Zwei Jahre lang konnte ich diese wunderschönen Blumen pflücken und den Tisch damit schmücken. Wenn du nicht genau so wärst, wie du bist, würde diese Schönheit nicht existieren und unser Haus beehren.»

Jeder und jede von uns hat seine ganz eigenen Macken und Fehler, und es sind oft genau diese Sprünge und Brüche, die unser Leben so interessant und lohnenswert machen. Man sollte jede Person zuerst einmal so nehmen, wie sie ist, und das Gute in ihr sehen. (Autor unbekannt) Haben Sie vielleicht auch so einen Sprung in Ihrer «Schüssel»? Oder haben Sie Mitarbeitende, von denen Sie glauben oder sogar wissen, dass sie einen Sprung in der Schüssel haben? Nun, dann nehmen Sie sich doch ein paar Minuten Zeit, um diese Geschichte in Ihre Gedanken und in Ihr Leben einzubetten. Denken Sie einmal darüber nach, wo Ihre sogenannte Unvollkommenheit, der «sichtbare Sprung», etwas wachsen liess, was sich bis jetzt Ihren Augen entzogen hat. Versuchen Sie, diese Entdeckungen in Ihren Gedanken festzuhalten. Wenn Sie solche Blumen und Düfte wie in der Geschichte entdeckt haben, sollten Sie sich immer wieder daran erinnern, dass Sprünge und Unvollkommenes Vorteile mit sich bringen können. Diese Vorteile sieht man aber meistens erst auf den zweiten Blick. Die Eingangsgeschichte möchte darauf aufmerksam machen gut hinzuschauen, so wie die Frau, und nicht sofort über die sichtbaren Schwächen bei anderen und sich selbst zu urteilen. Vielmehr fordert diese Geschichte uns auf, uns über das vielfältige Potenzial normaler Menschen Gedanken zu machen. Wer nicht sofort das scheinbar Rissige, Ausgediente und Schwächere beiseitelegt, wird vermutlich viel Gutes bei sich und anderen entdecken können. Ja, es könnten sogar nicht geahnte Erfolgsgeschichten daraus entstehen. Also vergessen Sie nicht, den Duft der Blumen auf Ihrer Seite des Pfades zu suchen, zu erkennen und zu geniessen. Denken Sie auch daran, dass Ihr Nächster darauf angewiesen

ist, dass jemand seinen Blumenweg sieht – trotz offensichtlichem Sprung in seiner Schüssel. Diese Chancen sollten einem jeden von uns zukommen. Dort, wo das Unperfekte nicht versteckt werden muss, kann Vertrauen entstehen und die Authentizität bei den Menschen wieder zunehmen. Diese Umgangsart verschönert spürbar den Alltag in unserer Gesellschaft.

Einleitung In meiner Beratungstätigkeit werde ich immer wieder mit zwei Schlüsselelementen konfrontiert: Sinn und Vertrauen. x Menschen sind fragende Wesen und suchen nach Sinnhaftigkeit in ihren Beziehungen und in ihrer Arbeit. Wenn dieser Sinn gefunden oder nur schon gesichtet wird, ergibt sich fast automatisch eine zielgerichtete Motivation. x Menschen sehnen sich nach vertrauensvollen Beziehungen sowohl im Privatleben als auch im Arbeitsalltag. Vertrauen vermittelt Sicherheit und die Personen blühen auf, werden motiviert und leistungsbereit. Durch meine Führungserfahrung in unterschiedlichen Institutionen gelangte ich zur Überzeugung, dass es sich doch lohnt, über die subjektive Sinnstruktur meiner Mitarbeitenden 1 vertiefter nachzudenken. Gerade weil meine Mitarbeitenden das Wertvollste sind, was ich als Führungsperson habe, und den Mittelpunkt meiner Organisation bilden, muss ich den Menschen innerhalb der Organisationsstruktur nicht nur als Mitarbeitenden sehen, sondern als Menschen mit zusätzlichen Facetten seiner Persönlichkeit. Jeder meiner Mitarbeitenden besitzt viel mehr als nur das, was das Stellenprofil von ihm fordert. Als Leiter muss ich mich persönlich dahingehend verändern, mehr Vertrauen in meine Mitarbeitenden zu haben und weniger Kontrolle auszuüben.

1 An einigen Stellen im Buch verzichte ich aus Gründen der Lesbarkeit auf die zusätzliche Nennung der weiblichen Formen. Ich bitte alle Leserinnen, sich bei solchen Formulierungen dennoch mitangesprochen zu fühlen.

Es gibt bereits genügend Studien über Veränderungsvorhaben innerhalb von Organisationen. In Untersuchungen über das Scheitern von Reorganisationsvorhaben steht an erster Stelle mit fast der Hälfte der Befragten der erklärte Widerstand der Betroffenen. Damit wird die Frage nach der Bereitschaft der Mitarbeiter zur Umsetzung von geplanten Projekten zu einem zentralen Punkt. Der Wert Vertrauen ist ein wichtiger Faktor für die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Management. In meiner Führungsarbeit erlebe ich deutlich, wie gelebtes Vertrauen in der Beziehung zwischen Management und Mitarbeitenden beziehungsweise unter den Mitarbeitenden die Arbeit flüssiger und leichter macht. Zudem fördert es die kooperative Zusammenarbeit und Zufriedenheit aller Beteiligten. Angestrebte Änderungsvorhaben werden mit mehr Motivation und Freude durchgetragen, auch wenn es während des Prozesses schwierige Momente für jeden Einzelnen auszuhalten gibt. Aus diesen Gründen setze ich heute verstärkt meine Führungsarbeit auf den Wert Vertrauen und die Einflussgrösse Sinn. Es gibt zwei grosse Linien, die ich in meiner Führungsarbeit berücksichtige: Die erste Linie liegt im Erfüllen des Organisationszwecks selbst, dem Auftrag und der Vision der Organisation. Idealerweise haben sich Menschen aus diesem Grund in einer Organisation zusammengefunden. Die zweite grosse Linie gilt meinen Mitarbeitenden. Ihnen will ich die nötige Unterstützung und den Gestaltungsfreiraum geben, damit ihre Fähigkeiten und Kompetenzen zur Entfaltung kommen.

Wenn ich diese beiden grossen Linien berücksichtige, stellt sich die Frage, wie wir Organisationsziele unter Berücksichtigung der individuellen Entwicklung jedes Mitarbeitenden gut und effizient erreichen können. Dabei komme ich nicht darum herum, mich mit jedem einzelnen meiner Mitarbeitenden auseinanderzusetzen und über die Stellenbeschreibung hinauszuschauen. Diese Arbeit erforderte Zeit. Wohlangelegte Zeit, die ich in die Beziehungsarbeit zu meinen Mitarbeitenden investiere. Eine solche Beziehungsarbeit sieht natürlich je nach Betriebsgrösse und Hierarchiestruktur unterschiedlich aus. Es ist ein Unterschied, ob ich zwanzig Mitarbeitende führe oder fünfhundert. In jedem Fall fördert dieser Einsatz das Vertrauen und somit die Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsqualität nachhaltig. Beim Lesen wird Ihnen vielleicht auffallen, dass die ersten praktischen Beispiele eher die negativen Verhaltensweisen von Führungspersonen in den Fokus nehmen. Für das ganzheitliche Verständnis bezüglich des Aufbaus der Organisationskultur mit Vertrauen und Sinn hilft diese eher einseitige Herangehensweise, beim weiteren Lesen werden Sie erkennen, dass es durchaus einen differenzierten Umgang mit diesen Umständen gibt. Die zwei zentralen Aspekte neben Vertrauen und Sinn, mit denen ich mich in diesem Buch auseinandersetzen werde, lauten: «Woraus nähren sich Zufriedenheit, Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden?» und «Wie schaffen Führungskräfte Bedingungen, die bei ihren Mitarbeitenden genau diese Zufriedenheit, Motivation und Leistungsbereitschaft in hohem Masse freisetzen?» Bis Sie zu den konkreten Antworten kommen, dauert es eine Weile. Wenn Sie es nicht erwarten können, die Kernaussagen auf diese Fragen zu lesen, dann werfen Sie doch einen Blick auf die Seiten beim Untertitel «Sich verwundbar machen» (s. Inhaltverzeichnis). Dort finden Sie eine Auflistung von wichti-

gen Punkten, die Ihnen als Führungsperson helfen, Vertrauen aufzubauen. Mit Organisation meine ich immer einen lebendigen Organismus. Dieser ist gehalten von Menschen, die zusammenkommen, um miteinander an einem Ziel, einer Vision, acht Stunden am Tag, fünf Tage in der Woche zu arbeiten und dabei ihren Lebensunterhalt zu verdienen. Die Mitarbeitenden geben jeden Tag acht oder neun Stunden von ihrer Lebenszeit und ihrem Engagement in die Organisation hinein. Deshalb ist es wichtig, das Arbeitsklima für alle so gut und angenehm wie möglich zu gestalten. Wie geht das? Ein Patentrezept für jede Situation kann ich Ihnen nicht bieten, dafür aber Orientierungshilfen, um jede Situation individuell bewältigen zu können. Für den Führungsansatz mit Vertrauen gilt folgende Leitlinie: Eine Führungsperson muss nicht perfekt sein oder alles richtig machen, sie sollte aber authentisch, glaubwürdig und revidierbar in der eigenen Haltung bleiben. Meine Hypothesen: x Wenn der Wert Vertrauen und die Einflussgrösse Sinn im Management gelebt werden, hat dies einen positiven Einfluss auf die Mitarbeitenden, das Management und die Organisation. Es erhöht in der jeweiligen Organisation die Zufriedenheit, die Motivation und die Leistungsbereitschaft auf jeder Ebene. Daraus entsteht eine Win-winSituation für alle. x Zufriedenheit, Motivation und Leistungsbereitschaft können nicht direkt angepeilt werden, sondern werden als «Nebenprodukte» einer vertrauens- und sinnorientierten Führung sichtbar.

Erlebte Vertrauensvergabe und sinnvolle Beschäftigung im Leben eines Menschen sind starke unsichtbare Kraftfelder, die eine enorme Widerstands- und Ausführungskraft besitzen. Diese Kraftfelder sind stärker als die vielen Widrigkeiten, die ihnen entgegengehalten werden. Im Buch werde ich dazu praktische Beispiele anführen. Ich hoffe, dass Sie nach dem Lesen Ihre Mitarbeitenden anders führen werden als bisher oder – wenn Sie es schon tun – darin bestärkt werden, es weiterhin zu tun. Ich erlebe selbst immer wieder, wie dadurch bei den Mitarbeitenden, aber auch bei mir, viel Potenzial freigesetzt wurde. Zudem wurden die «Nebenprodukte» wie Zufriedenheit, Motivation und Leistungsbereitschaft auf vielfältige Weise sichtbar. Als praktisches Beispiel beschreibe ich Ihnen die Situation einer Organisation, in der ich persönlich involviert war. In besagtem Unternehmen gab es während dreier Jahre im Internats- und Schulbereich eine Mitarbeiterfluktuation von sechzig Prozent. Ich übernahm damals die Leitung des Internats. Erst als ich in dieser Aufgabe stand, sah ich, wie schlimm es um diesen Mitarbeiterstab stand. Demotivation und Verunsicherung waren offensichtlich. Bereits ausgesprochene Kündigungen mussten gleich zu Beginn ausgeführt werden, und ich musste vier neue Mitarbeitende anstellen. Weitere Kündigungen standen noch in der Schwebe. Ich wusste nicht, wie lange es gehen würde, bis mich die nächste Kündigung erreichen würde. Es war eine sehr intensive Zeit. Ich musste als Führungsperson schnell auf diese vorherrschende Dynamik einwirken und arbeitete intensiv mit dem Wert Vertrauen und der Einflussgrösse Sinn. Etwa nach vier bis fünf Monaten liessen die Kündigungsansinnen der schwankenden Mitarbeitenden nach, und die Verunsicherung im Team reduzierte sich zunehmend. Es herrschte wieder mehr Freude im Arbeitsalltag, die sich an den Gesichtern der einzelnen Mitarbeitenden able-

sen liess. Dieser Turnaround wurde von den Mitarbeitenden selbst und den Mitarbeitenden aus den anderen Bereichen der Organisation wahrgenommen und sehr geschätzt. Während meiner Zeit in dieser Unternehmung gab es in meinem Bereich keine Kündigungen mehr, und die hohe Fluktuation der Mitarbeitenden sank rapide. Diese Wende schreibe ich der vertrauens- und sinnorientierten Führungsweise zu, die ich bewusst und konsequent in meiner Führungsrolle einsetzte. Definition von Management Unter Management verstehe ich die Leitung und Führung einer Organisation, welche die Planung, das Treffen von Grundsatzentscheidungen und die Erteilung von Anweisungen umfasst. Meistens ist das mittlere und obere Kader damit gemeint. x Im Begriff und Handlungsfeld Management sind Führungs- und Leitungspersonen einer Organisation enthalten. x Ein Manager oder eine Managerin ist eine leitende Persönlichkeit einer Organisation, deren Aufgabe Planung, das Treffen von Grundsatzentscheidungen und das Erteilen von Anweisungen umfasst. x Das Verb managen bedeutet, etwas geschickt zu organisieren und zu bewältigen. x Die etymologische Wurzel des Verbes liegt entweder im lateinischen mansionem agere, was für das Haus bestellen steht, oder im ebenfalls lateinischen manus agere, was mit der Hand in Bewegung setzen oder an der Hand leiten bedeutet 2.

Duden 10, 20023, S. 60, Frantz/ Sievertsen, 20071, S. 3

Die Führungsperson ist also aktiv. Die Gewichtung liegt mehr darauf zu agieren, statt zu reagieren. Managen ist demnach initiierend und nicht abwartend. Für führende Wirtschaftsexperten ist es weniger die Frage, was ein guter Manager oder eine gute Managerin ist, als vielmehr, was wirksames Management ist. Management ist für sie ein Beruf und muss erlernt werden. Diesen Beruf bezeichnen sie als den Beruf der Wirksamkeit und des Resultate-Erzielens. Management ist für sie die Transformation von Wissen in Ergebnisse. Entscheidend ist nicht das Verhalten eines Managers oder einer Managerin, sondern eine ganz bestimmte Art des Handelns. Nämlich jene, die zu Wirksamkeit und zu guten Ergebnissen führt. Diese Haltung legt nahe, dass Mitarbeitende das Mittel zur Erreichung des erstrebenswerten Zieles sind. Hier liegt die Gefahr, den Mitarbeitenden nur noch als notwendige Ressource zu sehen. Den beiden ersten Definitionen, dass das Management sowohl der Beruf der Wirksamkeit und des Resultate-Erzielens ist, als auch die Transformation von Wissen in Ergebnisse, kann ich hundertprozentig zustimmen. Jedoch bei der Ansicht, dass das Verhalten eines Managers oder einer Managerin nicht entscheidend ist, kann ich nicht zustimmen. Deshalb will ich ein paar Gedanken dazu anführen: Wenn man den Wert Vertrauen ernst nehmen möchte, ist es meiner Ansicht nach sehr wichtig, wie sich eine Führungsperson verhält. Denn Vertrauen hat etwas mit Glaubwürdigkeit zu tun. Für mich gilt – ob geschäftlich oder privat – der Grundsatz «Ich wirke immer». Da reicht mir nur gutes Handeln, das zur Wirksamkeit und zu guten Ergebnissen führt, nicht aus. Was macht denn ein gutes

Ergebnis aus? Denn gute Ergebnisse gibt es viele. Die Frage ist, mit welcher Art von Führung ich mein Ziel erreiche. Wenn ich gut organisieren kann, habe ich Organisationskompetenz. Mit dieser Kompetenz kann ich Mitarbeitende einplanen und für die Aufgaben, die gemacht werden müssen, einsetzen, also rein mechanisches Management. Jedoch ist damit noch nicht gesagt, ob die Mitarbeitenden für ihre Arbeit ein inneres Commitment eingegangen sind, also überzeugt von der Sinnhaftigkeit der Arbeit sind und wissen, dass man ihnen vertraut. Wenn ich durch meine glaubwürdige, kompetente und integre Art der Führung bei den Mitarbeitenden akzeptiert bin, dann ist die Chance viel grösser, dass ich bessere Ergebnisse erziele. Bessere als nur gute Ergebnisse, welche auf dem Boden der Aufgabenerfüllung aufgrund einer Zuteilung zustande gekommen sind. Wie wichtig die menschlichen Beziehungskomponenten sind, zeigt das Beispiel eines Krankenhauses, welches eine «effizientere» Bearbeitung der Laborwerte für ihre Blutuntersuchungen erreichen wollte. Die Laborwerte sollten schneller als bisher von einem Ort an den anderen gelangen. Eine Rohrpost wurde geplant, welche die Laborwerte sofort vom Labor in die betreffende Station beförderte. Bis dahin ging das Pflegepersonal ins Kellergeschoss, wo sich das Labor befand. Dort holte es jeweils die Blutwerte ab. Für die Mitarbeitenden im Labor war der Kontakt zum Pflegepersonal eine willkommene Abwechslung. Man tauschte sich kurz aus und hatte einen sozialen Erlebniswert. Augenscheinlich war dieser Moment für die Mitarbeitenden im Labor sehr wichtig, weil sie während ihres Arbeitsalltags nicht viele Menschen zu Gesicht bekamen. Für das Pflegepersonal war dieser Aspekt nicht so wichtig, weil es ja genügend Kontakt mit den Patienten und Arbeitskollegen und Arbeitskolleginnen hatte. Der Botengang war eher eine will-

kommene Abwechslung zum Tumult auf der Station und zu den Jobanforderungen. Das Pflegepersonal kam für einen Moment aus dieser Situation heraus. So gesehen hatten die Mitarbeitenden beider Abteilungen etwas von diesem Gang zum Labor, welcher in das Kellergeschoss des Spitals führte: Einen Moment der Psychohygiene und Entspannung. Jede Person profitierte auf ihre Art unterschiedlich. Und dann kam das Projekt «Rohrpost». Nach der Umsetzung dieser auf den ersten Blick effizienzsteigernden Massnahme der Spitalleitung folgte eine Kündigungswelle. Viele Mitarbeitende des Labors kündigten und verliessen das Spital. Eine Organisation bezahlt schätzungsweise zwischen dreissig- und vierzigtausend Franken für die Neubesetzung einer Position im operativen Bereich ohne Führungsverantwortung. Diese Summe muss für das Ausschreibungsverfahren, den Interessen- und damit verbundenen Leistungsverlust der scheidenden Person und das Einarbeiten des neuen Mitarbeitenden aufgewendet werden. Der Know-how-Verlust ist in der oben genannten Summe noch nicht mitberücksichtigt. Wie hätte denn eine solche Situation, wie sie im Spitalprojekt mit der Rohrpost entstand, verhindert werden können? Die negativen Auswirkungen der Kündigungswelle wären wahrscheinlich vermeidbar gewesen, wenn das Management mit den Betroffenen gesprochen hätte, bevor es die Idee zur Umsetzung gebracht hätte. Die Projektleitung hätte entweder eine andere und von allen getragene Lösung umsetzen können. Oder man hätte alles beim Alten lassen können, weil man gewusst hätte, warum man in dieser Situation keiner Veränderung bedurfte. Wahrscheinlich würde es sich lohnen, folgende Frage in einer Managementsitzung zu diskutieren: «Wie viel von der bereits in die Pläne investierten Zeit wurde vom Management eingesetzt, um einen Sinnzusammenhang für die Betroffenen

herzustellen?» Warum ist es so schwierig, diesen Prozess so zu gestalten? Vielleicht ist es für viele Führungskräfte zu mühsam, sich mit den Einwänden der Belegschaft auseinanderzusetzen. Vielleicht fürchten sich Führungskräfte auch davor, dass ihre fachlichen, sozialen oder anderen Schwächen sichtbar würden, wenn sie nicht auf alle Fragen gleich eine Antwort wüssten. Manche Menschen können auch nicht damit umgehen, wenn ihre Ideen kritisiert werden oder andere Lösungsvorschläge besser sind als die eigenen. Dabei sind es gerade Einwände, konstruktive Kritik und Lösungsvorschläge, welche eine Organisation vorwärtsbringen. Sich mit den Mitarbeitern zusammenzusetzen würde die Organisation vor falschen und übereilten Entscheidungen bewahren. Wenn wir zum Beispiel von der Rohrpost zurückkehren, dann ist von den Kosten für die Umsetzung noch nicht gesprochen worden. Diese werden sicherlich nicht günstig gewesen sein. Auch das Arbeitsklima im Keller haben wir nur kurz gestreift. Während die Rohrpostkosten in der Erfolgsrechnung der Buchhaltung erscheinen, wird das Arbeitsklima im Keller nirgends registriert, es sei denn im Gemüt der Betroffenen. Die Kosten für ein solches Projekt sind also viel grösser, als es das vorhergehende Engagement einer Führungsperson gewesen wäre, die sich die Mühe gemacht hätte, einen Sinnzusammenhang für alle Betroffenen herzustellen. An diesem Beispiel kann man gut erkennen, wie sinnvoll es gewesen wäre, alle Betroffenen miteinzubeziehen. Das angeführte Beispiel zeigt, warum ich die Definition einer Person im Management noch um die Komponente des Charakters erweitere. Als Führungsperson werden von mir Empathiefähigkeit und Perspektivenübernahmekompe-

tenz gegenüber ihren Mitarbeitenden erwartet. Erst so kann ich ihnen gerecht werden. Mit diesen Kompetenzen bin ich vermehrt in der Lage, die wahren Bedürfnisse der Betroffenen wahrzunehmen. Diese Bedürfnisse haben einen grossen, nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Prozessabläufe in der eigenen Organisation. Einen weiteren Punkt, den ich ergänzen möchte, sehe ich in der Verantwortungsübernahme durch die Führungsperson. Wie gehen Führungspersonen in der heutigen Zeit tendenziell mit gescheiterten Projekten um? Je nachdem, aus welchem Blickwinkel man ein Projekt, wie zum Beispiel dasjenige mit der Rohrpost, beurteilt, wird es als erfolgreich oder gescheitert dargestellt. Nachdem es zu so vielen Kündigungen kam, hätte man das Projekt eigentlich als gescheitert bezeichnen müssen. Stattdessen werden aus Angst, die eigene Stellung zu verlieren, oft Rechtfertigungen formuliert. Diese Rechtfertigungen nennt man dann Effizienzsteigerung, Restrukturierung oder Spardruck. Nicht selten wird sogar eine durch Umstrukturierung ausgelöste hohe Mitarbeiterfluktuation als eine willkommene Erfrischung bzw. neues Blut für die eigene Organisation verkauft. Selten vernimmt man dagegen von Führungspersonen, dass ein Projekt so nicht hätte durchgeführt werden dürfen. Die eigene Revidierbarkeit einer schlechten Entscheidung wäre eine wünschenswerte Tugend. Vielleicht wäre in kritischen Situationen mit einer solchen Führungshaltung noch etwas zu retten und die betroffenen Mitarbeitenden würden ihre innere Kündigung nochmals überdenken. Möglicherweise würden sie vor einer solchen Person sogar innerlich den Hut ziehen, weil sie zu den eigenen Fehlern stehen kann. Ein solches Verhalten kann ein Anfang sein, Vertrauen wieder aufzubauen. Leider werden solche Zugeständnisse selten gemacht.

Aktuell gibt es genügend Beispiele, die zeigen, dass sich noch nichts nachhaltig verändert hat. Eines davon aus dem Jahr 2015 möchte ich hier stellvertretend anführen, ohne dabei Namen zu nennen. Schliesslich geht es mir nicht um die Diskreditierung eines Betriebs, sondern um ein Prinzip: Ein erfolgreicher weltweit tätiger Konzern hatte im grossen Stil wichtige Angaben bei seinen Produkten manipuliert, um so die geforderten gesetzlichen Vorgaben zu erfüllen. Nach Bekanntwerden dieser Betrügerei durch die Untersuchung einer ausländischen Behörde und der Publikation in der Öffentlichkeit gab es keine Führungsperson dieses Konzerns, die für diese Hintergehung verantwortlich zeichnete. Der Schwarze Peter wurde über eine längere Zeit hin- und hergeschoben. Die Sofortmassnahme des Verwaltungsrats war die sofortige Entlassung des CEO. Dabei bekam er noch eine Abfindung von einigen Millionen Euro. Im privaten Leben ist es immer noch so, dass man seine Fehler auch selbst in Ordnung bringen muss. Ich bin überzeugt, dass dies ein gutes Konzept ist. Warum müssen eigentlich nicht auch Führungspersonen ihre Fehler zugeben und wiedergutmachen? Stattdessen werden sie noch belohnt für den Betrug, den sie entweder selbst ausgeführt, zugelassen oder sogar erzwungen haben. Viele Manager und Managerinnen können nach einem Fehlverhalten einfach ihre goldenen Fallschirme nehmen und den verursachten Schaden hinter sich lassen. Bekanntlich lernen wir Menschen aber besser, wenn Verhaltensmodelle von erfolgreichen und attraktiven Menschen vorgelebt werden. Es wäre doch ein gutes Modell für Verantwortungsübernahme und Fehlerkultur in der Businesswelt gewesen, wenn der CEO des Konzerns nicht entlassen worden wäre, sondern stattdessen mit der Wiedergutmachung betraut worden wäre. Führungspersonen würden wahrscheinlich schneller lernen, was verantwortliches Han-

deln bedeutet, wenn sie Wiedergutmachung leisten müssten, anstatt sich als Schadenverursacher aus der Verantwortung zu stehlen und dazu noch eine beträchtliche Geldsumme einzufordern. Mir erscheint diese Haltung absurd. Im Weiteren entschuldigte sich das Unternehmen für die «Unregelmässigkeiten» des problematischen Produkts. Die sogenannte Entschuldigung des Konzerns zeigte jedoch weder Schuldbewusstsein noch das ehrliche Eingeständnis, ihre Kunden hintergangen zu haben, oder den Mut, dieses Fehlverhalten in der Öffentlichkeit beim Namen zu nennen. Ich schrieb dem Unternehmen per E-Mail, dass ich es schade fände, dass es nicht den Mut aufgebracht hätte, zu seinem Betrugsfall zu stehen und diesen auch so zu benennen. Mit der Ausdrucksweise «Für die Vorfälle um die Unregelmässigkeiten entschuldigen wir uns» hätten sie keine wirkliche Entschuldigung in der Öffentlichkeit platziert. Kurz darauf bekam ich vom Konzern eine Antwort, in welcher es hauptsächlich darum ging, so schnell wie möglich wieder verlässlicher Partner für die Kunden beim eigenen Produktverkauf zu sein. Das Schreiben lenkte sofort zu den positiven und zukunftsweisenden Massnahmen hin, die der Konzern umsetzen wolle. Das ist ja auch nicht verkehrt. Schwierig finde ich nur, dass die Entschuldigung nicht auf das echte Verschulden Bezug nimmt, sondern lediglich auf Symptome. Ich habe nichts gegen ein dynamisches und attraktives Auftreten einer Organisation. Allerdings muss man sich als Unternehmen die Frage gefallen lassen, in welches man nach einem solchen Vorfall mehr Vertrauen hat. Ist es dasjenige, das einen Fehler schönredet und den Blick des Kunden sofort wieder auf zukunftsgerichtete Massnahmen richten will? Oder vermittelt Ihnen ein Unternehmen mehr Sicherheit, wenn es zu seinem Versagen steht, den Fehler beim Namen nennt, weniger redet, aber dafür sichtbar die Verantwortung

für seine Taten übernimmt? Das Letztere wäre meines Erachtens ein ehrliches Bekenntnis und würde bei allen Betroffenen Vertrauen schaffen. Beim oben erwähnten Konzern gab es niemanden, der den Mut hatte, in einfachen Worten zu sagen, was wirklich vorgefallen war, und der so die Verantwortung übernommen hätte. Wer die Verantwortung für seine Fehler übernimmt, hat gute Chancen, als vertrauenswürdige Person angesehen zu werden. Könnte es sein, dass Führungsleute sich zwar die gängigen Modelle zu eigen machen, dabei aber leicht vergessen, dass es noch andere Ziele gibt, als der Gewinnoptimierung nachzujagen? Den Beweis liefert wieder der zuvor erwähnte Konzern, über den ich einige Monate nach diesem Vorfall in der Zeitung las, dass dessen Manager über die Höhe ihrer Boni feilschten, während Tausende Mitarbeiter um ihre Jobs bangten und die Aktionäre fast leer ausgingen. Inzwischen war bekannt geworden, dass mehrere Millionen Produkte vom Skandal betroffen waren. Die Sammelklagen forderten Entschädigungen im zweistelligen Milliardenbereich. Die im Zusammenhang mit dem Betrugsfall gebildeten Rückstellungen des Konzerns werden wahrscheinlich bei Weitem nicht für die anstehenden Sammelklagen sowie die Rückrufaktionen ausreichen. Personalabbau wird zukünftig sicher ein Thema in diesem Konzern sein. Angesichts dieser Perspektive löste das Ringen der Manager um die Boni in der Bevölkerung berechtigt Empörung aus. Was lief nur bei diesen Managern ab? Warum konnten sie nicht Loyalität und das persönliche Engagement für die eigene Unternehmung zeigen? In dieser schwierigen Zeit hätten sie Rückgrat und Stärke beweisen können, wenn sie sich beschei-

dener und kämpferischer geben hätten, um möglichst viele Arbeitsplätze zu retten. Stattdessen bemühten sie sich, ihre Boni in Sicherheit zu bringen. Können die Mitarbeitenden so das Vertrauen zu ihrer Führung überhaupt noch aufrechterhalten? Mir kommen da grosse Zweifel. Die Ereignisse dieses Konzerns führe ich hier an, um zu zeigen, wie schnell sich Manager und Managerinnen von ihren Mitarbeitenden im operativen Bereich entfernen können und sich mehrheitlich um sich und die eigenen Besitzstände kümmern. Die Frage, warum das so schnell gehen kann, wird uns weiter beschäftigen. Anschliessend an dieses aktuelle Beispiel möchte ich Ihnen nun das klassische Management auf der Basis des St. Galler Managementmodells 3 zeigen: Managementgrundsätze x Ergebnisorientierung x Beitrag zum Ganzen x Konzentration auf Weniges x Stärken nutzen x Vertrauen schaffen x Positiv denken Managementaufgaben x Für Ziele sorgen x Organisieren x Entscheiden x Kontrollieren x Menschen entwickeln und fördern

St. Galler Managementmodell nach Büschi, 2007, S. 1ff.