Dossier PCE "Le Comptoir Gau'Frais"

Dossier

Projet de Création d’entreprise Société de conseil

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REMERCIEMENTS Société de conseil

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REMERCIEMENTS L’élaboration de ce projet de création d’entreprise n’aurait pu aboutir sans l’aide précieuse de nombreuses personnes. Tout au long de sa création, nous avons pu échanger, discuter, argumenter voire même débattre avec plusieurs personnes.

Nous souhaitons aujourd’hui, sincèrement les remercier.

Tout d’abord, nous remercions l’École Supérieure Internationale de Savignac qui nous a donné l’opportunité de réaliser ce projet avec des outils indispensables afin que ce projet se déroule dans les meilleures conditions.

Nous souhaitons également remercier les intervenants du module PCE, pour leurs conseils avisés, leurs idées créatives et leur soutien moral, contribuant chaque semaine, à l’avancée de notre projet.

Nous remercions chaleureusement : §

Monsieur Florent REY, pour son suivi général tout au long du projet,

§

Madame Hélène Verdet, Monsieur Jean Jacques CARRIOU, Madame Clarisse VITEL, pour ses conseils précieux concernant la partie marketing mais également lors de nos différents jalons,

§

Monsieur Christophe ESTAY, pour ses conseils structurés concernant la partie stratégique,

§

Monsieur Bernard CLAUZEL, pour ses conseils et son expertise concernant la partie financière mais également pour son écoute lors de nos différents échanges,

§

Madame Céline LASSORT, pour ses conseils très précis lors de nos échanges concernant la partie ressources humaines,

§

Monsieur Matthias PAPON, pour ses conseils créatifs nous permettant de rendre notre concept toujours plus attractif visuellement.

Enfin, et bien évidemment, le cabinet de conseil Les P’tits Polissons souhaite remercier toute personne qui nous a soutenu durant ces semaines de Projet de Création d’Entreprise, et particulièrement l’ensemble de la Promotion 31, avec qui, même à distance, nous avons pu échanger et grandir, tant professionnellement qu’humainement tout au long de ces deux années de MBA Société de conseil

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INTRODUCTION GÉNÉRALE Ce document a été réalisé dans le cadre du module de Projet de Création d’Entreprise de notre deuxième année de MBA à l’École Internationale Supérieure de Savignac. C’est l’aboutissement de six semaines de travail, de créativité, de remises en question, et de gain en maturité professionnelle par un groupe d’étudiant motivés : Les P’tits Polissons. Le but est donc de proposer un dossier complet qui saura répondre aux attentes de nos commanditaires.

Ce projet nous a permis d’allier les compétences de chacun des membres de notre équipe, tout en acquérant de nouvelles compétences chaque jour, grâce aux différents intervenants disponibles pour nous tout au long du projet. Nous avons également pu transmettre des compétences personnelles à chacun d’entre nous.

Ce projet, à l’initiative des Halles de la Cartoucherie à Toulouse, a pour but de redynamiser le quartier de la Cartoucherie en implantant des Halles Gourmandes composées de 25 stands de restauration.

La mission est prise en charge par Louise Denis, la commanditaire des Halles de la Cartoucherie.

L’objectif est de créer un stand de restauration original et unique qui apportera une valeur supplémentaire aux Halles Gourmandes et en fera un nouveau lieu incontournable de Toulouse, qui saura allier espaces de travail, de détente, et de gastronomie pour une offre des plus complètes.

Afin d’aider les Halles de la Cartoucherie à atteindre leur objectif, le cabinet de conseil Les P’tits Polissons s’est mobilisé en développant le projet dans tous ses aspects : stratégique, marketing, humain, juridique et financier.

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Sommaire Générale Remerciements

2

Introduction générale

3

Avant-projet

5 Notre concept

LE COMPTOIR GAU’FRAIS Stratégie

28

Marketing

46

Ressources Humaines

73

Juridique

94

Finance

114

Conclusion Générale

147

Bibliographie

149

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4

Partie I

Avant-Projet

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5

Table des matières INTRODUCTION .............................................................................................................................................. 7 1.1.

1.2.

1.3.

LES P’TITS POLISSONS ................................................................................................................................ 7 LE CONTEXTE ............................................................................................................................................ 7 LA CHARGEE DE MISSION ............................................................................................................................. 8

2.

LE PROJET ET SON AVANCEE .................................................................................................................. 8

3.

DIAGNOSTIC PARTIEL DU PROJET........................................................................................................... 9 3.1.

3.2.

4.

PESTEL .................................................................................................................................................. 9 SWOT .................................................................................................................................................. 10

LES REPERCUSSIONS ET PRECONISATIONS ........................................................................................... 11 4.1.

LES REPERCUTIONS STRATEGIQUES .............................................................................................................. 11 4.1.1. Hypothèse de stratégie générale de l’entreprise ........................................................................... 11 4.1.2. Hypothèses de stratégie d’activité................................................................................................. 12 4.2.

LES REPERCUSSIONS MARKETING ................................................................................................................ 15 4.2.1. Hypothèse de politique prix ........................................................................................................... 15 4.2.2. Hypothèse de politique produit ..................................................................................................... 15 4.2.3. Hypothèse de politique de distribution .......................................................................................... 17 4.2.4. Hypothèse de stratégie de promotion ........................................................................................... 18 4.3.

LES REPERCUSSIONS JURIDIQUES ................................................................................................................. 19 4.4.

LES REPERCUSSIONS HUMAINES .................................................................................................................. 20 4.4.1. L’effectif du Comptoir Gau’frais..................................................................................................... 20 4.4.2. Politique de rémunération et contrat de travail ............................................................................ 21 4.4.3. Type de management .................................................................................................................... 22 4.5.

LES REPERCUSSIONS FINANCIERES ............................................................................................................... 22 4.5.1. Les investissements........................................................................................................................ 22 4.5.2. Les financements ........................................................................................................................... 23 4.5.3. Location du stand .......................................................................................................................... 23

5.

ANNEXES ............................................................................................................................................. 24 5.1.

5.2.

ANNEXE 1 : SITUATION PERSONNELLE ET PROFESSIONNELLE DE NOS COMMANDITAIRES ......................................... 24 ANNEXE 2 : ÉTUDE COMPARATIVE DU CHOIX DES STRUCTURE JURIDIQUE. ........................................................... 26

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Introduction 1.1.

Les P’tits Polissons

Actuellement en deuxième année de master à l’École Internationale de Savignac, nous devons apporter nos conseils afin de répondre à un appel d’offre pour la création d’un stand à Toulouse au sein des Halles de La Cartoucherie. Pour cela nous avons élaboré un groupe de 6 personnes. Notre cabinet de conseils se nomme Les P’tits Polissons. Chaque membre de ce groupe a des connaissances et des compétences différentes permettant de proposer un concept riche et innovant afin de répondre aux besoins du commanditaire.

Afin de

comprendre au mieux le projet, une présentation du concept ainsi que de la chargée de mission sera effectuée. Dans un deuxième temps une mise en avant des hypothèses et des préconisations sera présentée.

1.2.

Le contexte

Les Halles de La Cartoucherie se situent à 10 minutes en transport en commun du centre de la ville rose et 15 minutes de l’aéroport. Cela permet aussi un accès facile en voiture, puisque les Halles sont à 100 mètres de la rocade A680.

Les Halles de La Cartoucherie est un complexe qui regroupe :

Une Halle gourmande : 2 830 M2 de restauration – 25 stands de restauration – Un restaurant bistronomique – Un coffee shop – Un bar avec une licence IV

Une salle de spectacle

Un espace co-working et une conciergerie

Un cinéma généraliste

Une maison de l’escalade

Les Halles sont également composées d’espaces conviviaux permettant d’échanger et de se retrouver dans un endroit apaisant sur des terrasses végétales et baignées de lumière.

(1500 places intérieures et extérieures).

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1.3.

La chargée de mission

Louise Denis est la chargée de mission des Halles de La Cartoucherie. Cette dernière est en charge de nous communiquer les informations nécessaires afin que l’ensemble des cabinets de conseils propose un concept en adéquation avec la demande de nos commanditaires.

Afin de faciliter la communication avec notre chargée de mission, l’ensemble des questions a été centralisé sur un même document. Ce fonctionnement nous a permis d’obtenir toutes les informations manquantes.

2. Le projet et son avancée Les attentes :

La Halle Gourmande regroupera 25 stands de restauration en proposant un large panel de concepts culinaires afin d’attirer et de répondre aux besoins d’une clientèle hétérogène. Le but est avant tout, d’élaborer un concept attractif et innovant pour les clients potentiels.

Les difficultés :

La situation exceptionnelle liée au Covid-19 ne nous permet pas de travailler physiquement ensembles.

Pour cela, nous mettons en place un système différent afin de pallier cette difficulté. Nous utilisons donc au maximum des outils nous permettant de partager des informations en temps réel : -

Google Drive pour le partage et la sauvegarde des fichiers,

-

Teams pour les rendez-vous téléphoniques,

-

Trello, un agenda électronique nous permettant de suivre instantanément l’avancée du projet

De plus, il nous est difficile de se projeter dans la réalisation de ce concept par manque d’informations. La communication est plus compliquée en ce qui concerne la prise de parole lors des visio-conférences. En effet, la connexion internet est un frein supplémentaire à l’utilisation des outils cités ci-dessus.

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3. Diagnostic partiel du projet 3.1.

PESTEL Politique

Économique

Régime politique stable

Le ticket moyen en hausse des français

Crise sanitaire qui paralyse le pays

Baisse du PIB du à la pandémie

Hausse des grèves Social

Technologique

Souhait de consommer plus

Pays très avancé technologiquement

Taux de chômage élevé

Exportation du personnel à l’étranger

Grèves en hausse

Digitalisation du personnel

Culture du pays importante

Utilisation d’internet et outils technologiques dans une majorité des foyers

Environnemental

Légal

Limite des emballages plastiques

Contrat de travail entre 35H et 39H pour certains secteurs

80% des français sont sensibles aux produits locaux et 58 % aux produits bios

Lois passées par ordonnances pendant la pandémie

Pollution en baisse grâce à des aides de l’état sur l’empreinte carbone

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Réformes régulières

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3.2.

SWOT Forces

Faiblesses

Food court

Mono produit

Notoriété du produit

Produits bios onéreux

Charges locatives variables plafonnées

Connotation importante à l’enfance

Produit consommable à tout moment de la journée Recettes innovantes et personnalisation du produit Opportunités

Menaces

Notoriété de la halle

Concurrence externe (produits de substitution)

Stand unique Concurrence interne Communication interne et externe Localisation excentrée Marché bio en plein essor Crise sanitaire Cibles variées

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4. Les répercussions et préconisations 4.1.

Les répercussions stratégiques

4.1.1. Hypothèse de stratégie générale de l’entreprise Après avoir établi l’identité de la société et les valeurs du Comptoir Gau’frais, nous avons défini une stratégie générale que nous pourrions suivre pour construire un projet solide, en tenant compte de la culture de l’entreprise.

Pour cela, différentes hypothèses sont présentées ci-dessous :

Type de stratégie

HYPOTHÈSE 1

HYPOTHÈSE 2

HYPOTHÈSE 3

Stratégie

Stratégie de

Stratégie de

d’innovation

spécialisation

diversification

Proposer un

Concept

produit

Se spécialiser dans

complètement

la production d’un

nouveau sur le

seul produit

marché DAS Positionnement

Identité ambiance

Proposer différents services et produits pour une offre plus complète

Stand de

Stand de

Stand de

restauration

restauration

restauration

Première gamme

Première gamme

Première gamme

Stand au sein du

Stand au sein du

Stand au sein du

food court,

food court,

food court,

ambiance feutrée

ambiance conviviale

ambiance conviviale

Les trois stratégies présentent des avantages et des inconvénients différents.

L’évaluation de chacune est donc nécessaire afin d’être en adéquation avec les différents aspects de l’entreprise.

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Prise de décisions - Stratégie générale

Ressources Humaines Coûts Financiers Culture de l’entreprise Avantage compétitif Réponses aux tendances actuelles Total

Stratégie

Stratégie de

Stratégie de

d’innovation

spécialisation

Diversification

--

++

-

--

++

-

+

++

++

+

--

+

+

+

+

-1

5

2

Nous conseillons à nos commanditaires de s’orienter vers la stratégie de spécialisation pour plusieurs raisons : -

Réduction du besoin en personnel grâce à la vente d’un mono produit,

-

Réduction des coûts de matières premières,

-

Adéquation avec la culture de l’entreprise : sens du partage et convivialité.

Cependant, notons que la popularité du produit peut être un frein à la compétitivité du concept.

Pour cela, nous souhaitons revisiter la gaufre et faire découvrir de nouvelles recettes sucrées/salées avec des produits frais et bios.

4.1.2. Hypothèses de stratégie d’activité Concernant l’offre proposée, il nous semble pertinent de prendre en compte plusieurs hypothèses à propos de la politique des coûts et du produit.

Voici les différentes hypothèses présentées : Société de conseil

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Type de stratégie

HYPOTHÈSE 1

HYPOTHÈSE 2

Stratégie de coûts

Stratégie de

bas

différenciation

Dominer ses coûts Concept

pour qu’ils soient

Proposer un produit revisité ou innovant avec un coût plus

bas

DAS Positionnement

Identité ambiance

onéreux

HYPOTHÈSE 3 Stratégie mixte

Proposer un produit distinctif tout en ayant des coûts bas

Stand de

Stand de

Stand de

restauration

restauration

restauration

Première gamme

Moyenne gamme

Première gamme

Stand au sein du

Stand au sein du

Stand au sein du

food court,

food court,

food court,

ambiance conviviale

ambiance feutrée

ambiance conviviale

Une analyse des avantages et des inconvénients des différentes stratégies nous a permis de définir la stratégie la plus pertinente au concept.

Prise de décisions - Stratégie d’activité

Ressources Humaines Coûts Financiers Culture de l’entreprise Avantage compétitif Réponses aux tendances actuelles TOTAL

Stratégie de

Stratégie de

coûts bas

différenciation

--

++

+

++

--

--

+

++

++

+

+

+

-

++

+

1

5

3

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Stratégie mixte

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La stratégie de différenciation semble être la plus judicieuse pour le Comptoir Gau’frais. Cela permettrait de proposer un produit distinctif qui se différenciera au sein de la Halle.

Finalement, ces deux stratégies sont en concordances avec la culture de l’entreprise qui souhaite proposer un produit distinctif aux clients. Elle permet de répondre aux tendances actuelles puisque les consommateurs recherchent des produits qui leur sont familiers, mais également travaillés sous un nouvel angle.

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4.2.

Les répercussions marketing

4.2.1. Hypothèse de politique prix Nous avons déterminé une stratégie de prix après avoir élaboré les coûts à l’aide de fiches techniques pour chacune des formules.

L’hypothèse qui peut être adaptée au concept est l’utilisation d’une stratégie de pénétration, c’est à dire l’utilisation de prix bas afin d’attirer le plus de consommateurs possibles tout au long de la journée. Cette hypothèse est intéressante sur le fait que le concept est basé sur un produit d’appel : la gaufre. De plus, suite aux fiches techniques, nous avons utilisé un ratio matière de 22% pour déterminer notre prix de vente. Le ticket moyen du stand est de 7,99€.

Ce prix, inférieur au ticket moyen de 16€ prévu par les Halles de la Cartoucherie, répond à cette stratégie de pénétration.

Il est conseillé également d’utiliser la technique du prix psychologique qui consiste à proposer un prix répondant aux attentes des clients.

Hypothèse 1

Hypothèse 2

Hypothèse 3

Stratégie prix

Pénétration

Alignement

Écrémage

Explication

Pratiquer un prix bas pour attirer une importante part de marché

Pratiquer un prix élevé pour une image haut de gamme

Répercussion

Adaptée pour une certaine cible

S'aligner à la concurrence afin d'éviter la guerre des prix Pas de concurrent interne qui propose un produit équivalent

Stratégie non adaptée à notre produit

4.2.2. Hypothèse de politique produit Politique produit - Gamme

Concernant la gamme du produit, nous souhaitons proposer une stratégie de profondeur de gamme.

En effet, cette hypothèse est adaptée au concept car il se base sur un mono-produit, la gaufre, qui peut être déclinée selon les attentes et les besoins des consommateurs.

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Hypothèse 1

Hypothèse 2

Stratégie produit

Largeur de gamme

Profondeur de gamme

Explication

Proposer des lignes de produits différents

Se focaliser sur un produit en déclinant les variétés

Non adaptée au concept

Adaptée car mono produit et répond aux attentes du client car personnalisable

Répercussion

Politique produit – Packaging

Concernant le packaging, nous proposons l’utilisation d’emballages primaires. En effet, la gaufre pourra être directement servie sur un contenant spécifique.

Hypothèse 1 Stratégie produit

Emballage primaire

Explication

L'emballage est en contact direct avec le produit

Répercussion

Adaptée pour la vente sur place

Hypothèse 2

Hypothèse 3

Emballage Emballage tertiaire secondaire Permet de regrouper Conditionnement en les produits en unité palette d'achat Adaptée à la vente à emportée

Non adaptée à nos services proposés

Politique produit – Offre de produit

Concernant l’offre du produit, nous proposons de suivre une hypothèse indivisible. Cela signifie que la production, la distribution et la consommation seront toujours simultanées et indissociables.

Des standards seront mis en place afin que chaque client vive une expérience de qualité égale.

De plus, cette hypothèse est adaptée au service du food-court puisque le parcours client est toujours le même.

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Stratégie produit

Explication

Répercussion

Hypothèse 1 Intangible

Hypothèse 2 Variable

Hypothèse 3 Indivisible La production, la distribution et la consommation du Qualité de service Difficile à standardisé service sont simultanées = adaptation totale du client Non adaptée car Adaptée au service Stratégie insuffisante mise en place de du food court standards

4.2.3. Hypothèses de politique de distribution Concernant la distribution des produits, il est souhaitable de mettre en application le service au comptoir. Le client passera directement commande au stand avant de consommer le produit.

L’hypothèse de la livraison peut être envisagée selon le fonctionnement de la Halle, mais nous n’avons à ce jour pas d’information supplémentaire.

Hypothèse 1

Hypothèse 2

Stratégie distribution

Service à table

Service au comptoir

Explication

Le serveur vient directement vers le client

Le client attend son produit avant de s'installer

Répercussion

Non adaptée au service du food court

Adapté à notre stand

Hypothèse 3

Hypothèse 4

Service à Livraison emporter Le client récupère sa Le client se fait commande au livrer le produit comptoir avant où il le souhaite de partir avec le produit Peut être adaptée en Adapté à notre fonction des stand autorisations de la Halle

Les produits seront distribués grâce à un canal direct. En effet il n’y aura pas d’intermédiaire entre la fabrication et la consommation par le client puisque les produits seront fabriqués et vendus directement sur le stand.

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Stratégie distribution

Hypothèse 1

Hypothèse 2

Hypothèse 3

Canal direct

Canal court

Canal long

Explication

Plusieurs Pas d'intermédiaire Un seul intermédiaire intermédiaires entre entre la fabrication et entre le fabriquant et le fabriquant et le le client final le client final client final

Répercussion

Adapté à notre stand Non adapté au stand Non adapté au stand de food court de restauration de restauration

4.2.4. Hypothèses de stratégie de promotion Concernant la promotion du concept, nous conseillons d’utiliser la promotion commerciale.

Cette dernière hypothèse consiste à trouver des avantages économiques ou en nature afin que le consommateur ait une bonne raison de consommer au Comptoir Gau’frais , sans se sentir bousculer. Elle permet de fidéliser la clientèle, conquérir de nouveaux prospects et ainsi d’augmenter le chiffre d’affaires.

Hypothèse 1

Hypothèse 2

Stratégie de promotion

Promotion consommateur

Promotion commerciale

Explication

Encourager l'achat en volume, bousculer les habitudes des consommateurs

Acquérir de nouveaux clients afin d'augmenter le chiffre d'affaires

Répercussion

Non adaptée à nos valeurs

Adaptée à notre stand afin de palier la concurrence

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4.3.

Les répercussions juridiques

Avant de définir une structure juridique bien précise, il est nécessaire de faire un point sur la situation personnelle et professionnelle de nos commanditaires. (Cf. Annexe 1) Nous répondons à la demande de Martin, son frère Alexandre et leur père Philippe Dupont.

Chacun d’entre eux aura un pourcentage de part social calculé en fonction des actions qu’il aura acheté, une action coûte 10€ : -

Philippe DUPONT, âgé de 65 ans, achète 1800 actions.

-

Alexandre DUPONT, âgé de 43 ans, achètent 600 actions.

-

Martin DUPONT, âgé de 33 ans achètent 600 actions.

En conséquence, Philippe DUPONT détiendra 60% du capital et les enfants détiendront 20% chacun du capital. Vous trouverez dans le tableau ci-dessous, le rôle de nos investisseurs : INVESTISSEURS

RÔLE

Martin DUPONT – 33 ans

Président de la SAS

Travaille à temps plein, rémunéré Directeur général, non rémunéré

Alexandre DUPONT – 43 ans

Vient

en

support

quelques

week-ends

(notamment week-end de grosse affluence) Directeur général, non rémunéré

Actionnaire majoritaire en capital social Philippe DUPONT – 65 ans

Vient en support durant les périodes de grosses affluences pour la gestion/management du stand

Dans un but d’efficacité et de professionnalisme, nous avons établi une étude comparative concernant les deux choix de structure juridique qui se présentaient à nous. (Cf. Annexe 2) Cette matrice décisionnelle fait ressortir des points différents, à prendre en compte lors du choix de la structure.

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La SARL est une structure plus encadrée par la loi, qui amène une organisation naturelle. À l’inverse, la SAS possède une grande liberté organisationnelle puisque les associés sont maîtres de l’organisation des pouvoirs et également de la rédaction des statuts.

Le choix de notre cabinet de conseils se tournera vers une SAS pour plusieurs raisons qui seront approfondies dans notre dossier final.

HYPOTHÈSE 1

HYPOTHÈSE 2

Structure juridique

SARL

SAS

Faisabilité

100%

100%

4.4.

Les répercussions humaines

4.4.1. L’effectif du Comptoir Gau’frais Il est nécessaire de proposer un service client rapide et efficace. L’équipe établie doit être disponible sur un créneau horaire très étendu puisque les Halles ouvrent de 8h à 23h00, 7 jours sur 7.

Une adaptation des horaires en fonction des moments de consommation semble une solution judicieuse. La gaufre étant un produit à déguster à n’importe quel moment de la journée, les P’tits Polissons opteraient pour un stand opérationnel de 9H30 à 23H30. Avec une amplitude horaire large il est nécessaire d’avoir une organisation du personnel rigoureuse. Chaque membre de l’équipe est sujet au respect des horaires légales de travail. Le personnel embauché devra faire preuve de flexibilité par rapport aux jours de repos car les Halles sont ouvertes 365 jours par an.

Il est nécessaire d’embaucher du personnel de manière raisonnable pour le lancement du Comptoir Gau’frais.

Grâce à l’aide d’un planning fictif, 6 employés aux contrats à durées hebdomadaires différentes semblent nécessaires pour le bon fonctionnement du stand. Le cuisinier disposerait d’un contrat de 39 heures et les vendeurs (-euses) de 35 heures. Il semblerait également judicieux d’embaucher un étudiant au contrat à durée indéterminée de 20 heures parmi les vendeurs puisque de nombreuses écoles sont situées aux alentours des Halles. Cela permettrait au Comptoir Gau’frais d'optimiser les coûts de personnel et de permettre à un étudiant d’avoir un revenu mensuel.

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Ainsi, 4 employés par jour seront nécessaires : 2 personnes pour le shift du matin et 2 personnes pour le shift du soir.

4.4.2. Politique de rémunération et contrat de travail Le tableau ci-dessous regroupe l’ensemble des hypothèses de la politique des ressources humaines à adopter.

Nous optons pour la première hypothèse expliquée ci-dessous : Hypothèse 1 Taux horaire fixe Politique de rémunération

Prime d'intéressement collective Mutuelle

Contrat de travail

CDI

Politique de

Recrutement

recrutement

inclusif

Type de management

Participatif

Hypothèse 2 Taux horaire fixe Base fixe + % variable en fonction du CA

Hypothèse 3

Minimum conventionnel Prime au mérite

Hypothèse 4 Minimum conventionnel Prime d’ancienneté

Intérimaires -

CDD

CDD

Par agence

Réseau externe

Par Agence

Délégatif

Directif

Persuasif

CDD

La politique de rémunération reposera sur trois volets : §

Rémunération fixe

§

Compensations financières (chèques cadeaux)

§

Prime d'intéressement

Il est nécessaire de prévoir la rémunération des employés en fonction de leurs qualifications, échelons et des grilles salariales basées sur le SMIC de la Convention Collective HCR. Afin de proposer une stabilité de l’emploi à chaque employé il serait judicieux de mettre en place des contrats à durée indéterminée (CDI) sous réserve d’une validation de la période d’essai. Concernant le recrutement des équipes, un recrutement inclusif serait à privilégier afin d’être en accord avec les valeurs de l’entreprise.

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4.4.3. Type de management Le management proposé pour le stand du Comptoir Gau’frais est le management participatif.

L’objectif de ce management est de susciter un intérêt commun pour l’ensemble du personnel afin d’offrir une expérience gustative et chaleureuse aux clients.

Qu’est-ce-que le management participatif ?

C’est avant tout une implication totale de l’ensemble des collaborateurs dans le projet et la gestion de l’entreprise. Pour cela, les idées de chacun doivent être prises en compte grâce à des échanges faciles et conviviaux. Le but étant de diminuer au maximum les liens de subordinations entre le manager et les collaborateurs tout en gardant à l’esprit la hiérarchie.

L’écoute et l’analyse des différentes situations rencontrées sur le terrain est primordiale pour permettre un climat de confiance au sein de l’équipe. L’apprentissage des employés est donc nécessaire au bon fonctionnement de l’activité du stand, le collaborateur est ambassadeur de la marque. Ainsi l’échange avec les clients doit être privilégié afin de créer un climat de confiance avec ces derniers pour les fidéliser.

4.5.

Les répercussions financières

4.5.1. Les investissements

Investissements

Hypothèse 1

Hypothèse 2

Hypothèse 3

Neuf

Occasion

Crédit- bail

Concernant les investissements à réaliser pour Le Comptoir Gau’frais, la totalité du matériel de cuisine ou de production sera neuf et acheté chez Métro ou chez Restopro afin que le personnel de service ait à disposition du matériel de qualité. Le matériel de décoration sera quant à lui d’occasion, puisque le Comptoir Gau’frais suivra une démarche écoresponsable.

La décoration sera donc récupérée chez Emmaüs.

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4.5.2. Les financements

Hypothèse 1 Sources de financement

Commanditaires

Hypothèse 2 Investissements externes

Hypothèse 3 Subventions

Les 3 commanditaires ou actionnaires du Comptoir Gau’frais seront la source principale de financements pour ce projet. Ils apporteront des apports en numéraires en contrepartie des titres de la société. Ces apports permettront ainsi à la société d'obtenir des fonds financiers à ne pas rembourser et de démarrer son activité d’exploitation. Il sera également possible de faire recours à un emprunt bancaire qui sera rembourser par la société en plusieurs échéances.

S’il est nécessaire, il permettra au Comptoir Gau’frais d’obtenir des fonds sans que les commanditaires n’aient à réintégrer des apports dans la société. Concernant les subventions ou les aides financières accordées par l’État, celles-ci ne font pas parties des principales sources de financements du Comptoir Gau’frais. En revanche, la société pourra bénéficier d’une aide financière suite aux recours aux emplois francs. En effet, des CDI en emplois francs seront embaucher pour faire suite à la démarche solidaire du stand.

4.5.3. Location du stand

Hypothèse 1 Location du stand

Commission sur Résultat Net

Hypothèse 2

Hypothèse 3

Commission sur CA

Redevance Fixe

Dans le cas de ce projet, le Comptoir Gau’frais devra verser jusqu’à 25% de son chiffre d’affaires aux Halles de la Cartoucherie correspondant à la partie variable du loyer. Il est important de préciser que ce loyer comprend également la fourniture de la vaisselle, le service de débarrassage et nettoyage, la mise à disposition d’une cuisine équipée, la gestion du système de paiement et la mutualisation des achats.

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5. Annexes 5.1.

Annexe 1 : Situation personnelle et professionnelle de nos commanditaires Martin DUPONT

Alexandre DUPONT

Philippe DUPONT

33 ans Célibataire Pas d’enfants Toulousain Vit actuellement à Lille

43 ans Marié sous le régime de la séparation des biens 2 enfants Toulousain

65 ans Marié sous le régime de la séparation des biens 2 enfants Toulousain

Retour aux sources (Toulouse)

Créer son propre projet

Aider ses enfants dans leurs projet

Créer son projet en famille

Travailler à Toulouse

Partager une activité en famille

Ses compétences qualifications

La cuisine La gestion de site Le service

Le management Le service L’accueil client

Le management L’expérience sur le terrain

Niveau de formation

Diplômé d’un BTS MUC en Restauration Rapide

Diplômé de l’IUT Tech de Co Bordeaux et Master en Hôtellerie Restauration à Vatel

Diplômé d’un Master Achat à l’INSEEC

Situation personnelle

Ses envies

Situation professionnelle et mandats sociaux

Assistant directeur chez Pomme de Pain (restauration rapide) à Lille

Ancien directeur d’un restaurant à Toulouse, qu’il a vendu

À la retraite Ancien chef d’entreprise « Y » Président de la SCI « Y »

Directeur d’un Mercure à Toulouse Société de conseil

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3000€ net/mois de retraite

2500€ net/mois Situation financière

Situation fiscale

Situation patrimoniale

Revenus immobiliers de 850€/mois provenant de la location de son appartement toulousain

3500€ net/mois en tant que directeur du Mercure

Revenus immobiliers de 2000€/mois provenant de la location des murs de « Y » Revenus immobiliers de 1000€/mois provenant d’une maison secondaire louée à l’année

Ils sont tous les deux imposables à hauteur de 30% de leur revenu.

Propriétaire d’un appartement à Toulouse d’une valeur de 250 000€

Propriétaire de sa résidence principale à 50%, estimée à 700 000€ Liquidité placés liés à la vente de son restaurant d’une valeur de 150 000€

Propriétaire de sa résidence principale à 80%, estimée à 800 000€ Propriétaire d’une résidence secondaire à 50%, estimée à 500 000€ Propriétaire des murs de la SCI « Y », estimés à 450 000€.

Apport en €

6 000€

6 000€

18 000€

Part social

20%

20%

60%

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25

5.2.

Annexe 2 : Étude comparative du choix des structures juridiques.

SARL Gérance

Statut social du dirigeant

SAS

Un ou plusieurs gérants, obligatoirement personnes Un président (personne morale ou physique) physiques Possibilité d’autres organes de direction Majoritaire : Affilié au régime des travailleurs indépendants Minoritaire : Affilié au régime général de la Sécurité sociale Réparti en part sociales

Capital social

Organisation et perspective d’évolution

Charges sociales

Affilié au régime général de la sécurité sociale

Réparti en actions Pas de capital social minimum

Pas de capital social minimum

Possibilité de créer des actions de catégories différentes (actions de préférences), les différents droits sont modulables (voter ou non, dividendes prioritaires ou non…)

L’organisation et le fonctionnement sont soumis aux Grande liberté contractuelle pour rédiger les statuts. dispositions du Code de commerce.

Le gérant majoritaire paie entre 35 et 55% de Le président paiera des charges sociales entre 50 et 70% de sa charges sociales de sa rémunération nette. rémunération nette.

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Cessions des titres

Imposition des bénéfices

La cession de part sociale est soumise à agrément La cession d’action peut être libre. Sur le plan formel, un simple et nécessite un acte de cession écrit à enregistrer ordre de mouvement suffit. aux impôts.

Cela peut changer en fonction de la rédaction des statuts.

IS ou IR possible pendant 5 ans ou sans limite de IS ou IR seulement pendant 5 ans durée si c’est une EURL ou une SARL familiale Uniquement si l’imposition est à l’IS.

Dividendes

Uniquement si l’imposition est à l’IS.

Charges sociales sur les dividendes excédents 10% Pas de charges sociales. du : capital social + apports en compte courant d’associé + primes d’émission

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27

Partie I

Stratégie

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Table des matières

` 1.

INTRODUCTION ................................................................................................................................... 30

2.

L’ENVIRONNEMENT ............................................................................................................................. 31 2.1.

2.2.

2.3.

3.

LA CONCURRENCE ............................................................................................................................... 34 3.1.

3.2.

3.3.

3.4.

4.

UN ENVIRONNEMENT GLOBAL IMPACTE PAR UNE CRISE SANITAIRE MAJEURE ....................................................... 31 L’ESSOR DES HALLES GOURMANDES EN FRANCE ............................................................................................. 32 UN QUARTIER REDYNAMISE ....................................................................................................................... 32 UNE CONCURRENCE DE PRODUITS PERSONNALISABLES .................................................................................... 34 LA CONCURRENCE INDIRECTE ..................................................................................................................... 35 TROIS GROUPES DE CONCURRENTS DISTINCTS ................................................................................................ 35 LES FORCES EN PRESENCE .......................................................................................................................... 36

UNE STRATEGIE DE DIFFERENCIATION ................................................................................................. 38 4.1.

4.2.

STRATEGIE D’ENTREPRISE .......................................................................................................................... 38 STRATEGIE D’ACTIVITES............................................................................................................................. 40

5.

CONCLUSION ....................................................................................................................................... 42

6.

ANNEXES ............................................................................................................................................. 43 6.1.

6.2.

6.3.

ANNEXE 1 : LES HALLES & FOOD COURT EN FRANCE. ..................................................................................... 43 ANNEXES 2 : INFORMATIONS CLES DES ENTREPRISES CONCURRENTES ................................................................. 44 ANNEXE 3 : CONCURRENCE INDIRECTE ........................................................................................................ 45

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1. INTRODUCTION Les halles gourmandes en France sont en plein essor et une quinzaine de projets sont en élaboration pour accompagner la vingtaine de halles gourmandes déjà présentes dans les différentes métropoles du pays. Selon E-Marketing (2020)1, un food court est un concept de restauration d’origine américaine regroupant des prestataires indépendants qui offrent différentes formes de cuisine et types de plats.

Les Halles de la Cartoucherie à Toulouse souhaitent implanter un food court composé de 25 stands de restauration et ainsi en faire un Hub incontournable de la ville. Le projet des Halles de la Cartoucherie est un tremplin de visibilité et de gastronomie qui permettrai au Comptoir Gau’frais de développer le concept et d’affirmer leur identité.

Le Comptoir Gau’frais sera un stand de fast-good qui confectionnera des gaufres salées et sucrées originales, tout en proposant des produits frais et respectueux de l’environnement.

Leur mission sera de réinventer un produit populaire tout en respectant l’environnement à travers une offre de restauration unique. Leur vision sera quant à elle de délivrer un produit de qualité qui fidélisera leur clientèle afin de multiplier leurs enseignes et ainsi devenir le leader de la gaufre en France.

Nous conseillons de développer le projet du Comptoir Gau’frais à travers une culture d’entreprise établie et positive tout en gardant une proximité avec la clientèle certaine. Le partage du savoir-faire, ainsi que la responsabilité de l’entreprise et de l’environnement permettraient de faire ressortir la créativité de leurs clients et de leurs employés.

Afin de développer leur projet nous allons donc étudier dans la première partie de cette étude stratégique le marché sur lequel nous souhaitons implanter le Comptoir Gau’frais, ainsi que l’environnement général et proche dans lequel nous souhaitons le faire évoluer. Nous parlerons ensuite de la concurrence à laquelle ils seront confrontés et des forces favorables à leur projet. Dans la troisième et dernière partie de l’étude stratégique, nous expliquerons la stratégie que nous conseillons de mettre en place dans les différents aspects du projet et ce que cela implique.

1

E-Marketing.fr. 2020. Available at: <https://www.e-marketing.fr/definitions-glossaire/food-court-241851.htm> [Accessed 7 May 2020].

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2. L’ENVIRONNEMENT 2.1.

Un environnement global impacté par une crise sanitaire majeure 2 La France jouit d’un climat politique stable bien qu’une hausse conséquente des grèves ait été notée fin 2019 suite à des annonces du gouvernement concernant la réforme des retraites.

En Mars 2020, la crise du Covid-19 paralyse le pays dans sa globalité et le gouvernement déclare l’état d’urgence sanitaire ainsi qu’un confinement strict pour toute la population française.

Depuis ces dernières années, le budget des Français est en hausse régulière. Cependant, l’économie du pays est en baisse, tout comme son PIB depuis l’apparition du Covid-19. Les entreprises sont fermées, impactant notamment pour les domaines tels que l’hôtellerierestauration-tourisme qui nécessitent des voyageurs pour subsister.

Socialement, les Français sont très attachés à leur culture, notamment à la gastronomie et aux sites historiques. De plus, le comportement des Français a évolué et ils font plus attention à leur consommation, énergétique ou alimentaire. Depuis l’apparition de la pandémie le chômage a augmenté, impactant la vie quotidienne de nombreuses entreprises ayant dû mettre leurs salariés au chômage partiel.

La France est très avancée technologiquement et nombreux sont les pays qui recherchent du personnel français pour travailler dans des hubs du développement technologique comme la Silicon Valley. De plus, la digitalisation du personnel et nombreuses sont les entreprises qui automatisent leurs processus. Une majorité des foyers français sont équipés d’ordinateurs et d’internet, point d’importance en ce confinement où beaucoup d’entreprises fonctionnent en télétravail.

Concernant l’environnement, les Français cherchent à limiter leur utilisation du plastique, privilégiant les recyclables. Le deuxième trimestre de 2020 affiche une baisse de pollution notable, due à la pandémie immobilisant les Français à leur domicile.

Enfin, la structure légale du travail en France est de 35h par semaine et de 39h dans certains domaines comme dans l’hôtellerie-restauration. Le gouvernement réforme régulièrement différents aspects de la vie du pays. Durant la pandémie, les lois sont passées par ordonnances.

Maintenant que l’environnement global est défini, nous allons étudier le secteur des food courts en France.

2

Pestel Analysis. 2020. PESTLE Analysis of France. Available at: <https://pestleanalysis.com/pestle-analysis-offrance/> [Accessed 7 May 2020].

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2.2.

L’essor des halles gourmandes en France

Au fil des dernières années, les foods courts sont devenus pour les métropoles un moyen de rassembler les foules dans la convivialité et autour de la gastronomie. Selon l’étude de Xerfi3, plus de 15 projets sont en préparation en plus des halles gourmandes déjà créées et l’intérêt pour ces « catalyseurs de vie » est grandissant. Certains projets ont échoué par le passé (Ground Control, Paris) mais la plupart ont eu un succès considérable et sont devenus de vrais lieux de vie alliant culture, travail, commerce et gastronomie. Leur succès est dû à l’expérience complète et originale proposée aux clients, à la transparence des parties impliquées ainsi qu’à la communication importante faite sur ces lieux à travers les réseaux sociaux.

Nous avons donc étudié les food courts déjà présents en France dans l’optique de savoir si ces derniers ont un stand de gaufres ou un stand de dessert, ce qui apporterait d’autant plus de légitimité au projet.

Comme nous pouvons le voir dans le tableau en annexe (Cf. Annexe 1), les halles sont situées dans différents quartiers de grandes villes françaises. D’après certaines données analysées, nous avons remarqué un nombre important de stand proposant des gaufres, des desserts ou des pâtisseries dans des halles gourmandes existantes4.

Cela nous démontre donc que le concept est un projet légitime dans les Halles de la Cartoucherie et que le Comptoir Gau’frais pourrait être un lieu de redécouverte de la gaufre en proposant des produits populaires, mais également des gaufres salées avec des produits bios et frais qui sauront répondre aux différentes attentes de la clientèle de ces halles.

Après avoir exploré l’environnement global ainsi que le marché des halles gourmandes, nous allons maintenant étudier l’environnement proche, c’est-à-dire le quartier de la Cartoucherie.

2.3.

Un quartier redynamisé

Le quartier de la Cartoucherie a obtenu le label Éco quartier en 2017 et fonctionne avec 100% d’énergies renouvelables. Ce quartier s’étend sur 33 hectares dont 2 espaces naturels et des parcs. Le quartier accueille des entreprises, des écoles, mais aussi des universités. Environ 3500 logements, ainsi que des espaces dédiés à l’enseignement supérieur, à l’éducation et au commerce sont implantés dans ce quartier. C’est un quartier qui concilie intensité urbaine et développement durable. De plus, La Cartoucherie est accessible grâce aux transports en commun notamment le métro, le tramway et le bus. 5

3

Xerfi.com.

2020. Les Perspectives Des Food Courts En France.

Available at: <https://www.xerfi.com/presentationetude/Les-perspectives-des-food-courts-en-France_9SME89> [Accessed 7 May 2020].

4 Ibid.

5

Oppidéa. 2020. La Cartoucherie. Available at: <https://www.oppidea.fr/nos-operations/la-cartoucherie> [Accessed 7 May 2020].

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32

Après avoir donné des chiffres clés sur le quartier dans lequel le projet sera situé nous allons expliquer quelle zone de chalandise est définie pour le projet.

Nous avons donc défini une zone de chalandise sur 3 niveaux qui sont respectivement à 5, 10, et 15 minutes à pied autour des Halles de la Cartoucherie (cf. Marketing). Nous avons également calculé les potentielles personnes qui transitent par ces zones chaque jour et qui seraient à même de venir aux Halles de la Cartoucherie. Ces personnes seraient donc des prospects potentiels pour le stand.

Pour conclure la première partie de cette étude stratégique, nous avons noté la situation exceptionnelle que traverse le pays à travers le Covid-19 et les répercussions que cela aura notamment sur le secteur de la restauration. Nous avons également défini l’environnement, qu’il soit général ou proche. Cela nous a permis d’établir la zone de chalandise du projet et nous amène donc dans une deuxième partie : la concurrence à laquelle les investisseurs seraient confrontés.

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33

3. La concurrence 3.1.

Une concurrence de produits personnalisables

Une fois avoir défini l’environnement proche et les zones de chalandise du projet, nous pouvons analyser la concurrence du Comptoir Gau’frais.

Les concurrents seront les entreprises qui proposent des produits identiques, similaires ou concurrents aux produits que nous proposons. Leurs zones de chalandise s’entrecroiseront avec celles du Comptoir Gau’frais, en faisant des concurrents internes ou externes.

Concernant la concurrence interne, elle se situe au sein même de la Halle de la Cartoucherie.

En effet, il est clair que la Halle va attirer de nombreuses personnes qui cherchent une offre de restauration. Lorsque les potentiels prospects entreront dans la Halle, ils se retrouveront avec un vaste choix d’offres de restauration. C’est là que la concurrence entre les différents stands de la halle s’installe. La concurrence interne est donc entre les toutes les offres de restauration des Halles de la Cartoucherie.

D’un autre côté, le stand du Comptoir Gau’frais a aussi une concurrence externe. Celle-ci est divisée entre la concurrence directe et la concurrence indirecte. Les concurrents du concept ont leur zone de chalandise qui s’entrecroise avec la nôtre. Étant donné que nous n’avons pas de concurrents d’entreprises de gaufres, de crêpes ou encore de food trucks, nos concurrents directs vont être les entreprises de fast food de moyenne gamme ou de fast good, tels que les pizzerias ou les restaurants de sushi, ou le concept reste similaire concernant la personnalisation de la commande comme pour les gaufres lors de la commande. Vous retrouvez les informations clés de ces entreprises en annexes (Cf : Annexe 2)6.

Le tableau en annexes démontre que les concurrents directs aux alentours des Halles de la Cartoucherie sont principalement des pizzerias. Tous les concurrents directs sont des restaurant à thèmes de première ou de moyenne gamme qui sont pour la plupart présents sur les réseaux sociaux et sur des plateformes telles que Tripadvisor.

6

Google Maps. 2020. Eco quartier de la Cartoucherie et restauration. Available at : <

https://www.google.fr/maps/place/Écoquartier+de+la+Cartoucherie,+31300+Toulouse/@43.601211 7,1.3979266,15z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x12aebb1d22c52f47:0x1b15d1f07b02f9bf!8m2!3d43.

601197!4d1.4066814> [Accessed 7 May 2020].

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34

3.2.

La concurrence indirecte

En ce qui concerne la concurrence indirecte, nous avons sélectionné des produits concurrents qui sont vendus principalement à emporter et vers lesquels nos clients potentiels pourraient se tourner (supermarchés). (Cf. Annexes 3)7 Grâce à ce tableau, nous avons pu constater que la plupart de ces concurrents indirects sont des supermarchés aux alentours. Nous avons également constaté qu’il existait d’autres concepts à emporter avec une plus grande activité sur les réseaux sociaux que les supermarchés.

3.3.

Trois groupes de concurrents distincts

Après avoir établi ces tableaux, nous avons pu établir un mapping concurrentiel qui va nous permettre de situer le Comptoir Gau’frais sur le marché. Cela nous permettrait d’avoir une comparaison avec nos concurrents. Pour ce mapping, nous avons choisi deux axes.

L’axe vertical concerne les prix et l’axe horizontal concerne les concepts semblables à celui du Comptoir Gau’frais.

Le mapping fait apparaitre 3 groupes distincts.

7

Ibid.

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35

Le premier représente les supermarchés aux alentours qui mettent en vente des produits concurrents au Comptoir Gau’frais, à emporter. Les produits concernés ont très peu de ressemblance avec le projet. Les prix affichés semblent moins élevés comparés aux prix que nous conseillons d’appliquer.

Le deuxième groupe est celui des fast good de moyenne gamme tels que les restaurants de sushi ou les restaurants qui vendent à emporter. La similarité est plus présente qu’avec les supermarchés. En effet, les fast good proposent une personnalisation de la commande au même titre que le Comptoir Gau’frais, avec des offres plus élevées que ce que nous conseillons d’appliquer.

Enfin, le troisième groupe concerne le concept du Comptoir Gau’frais ainsi que les différentes pizzerias des alentours. Les prix que nous conseillons d’appliquer sont similaires aux prix appliqués par les pizzérias. De plus, le concept des pizzérias offre la possibilité de choisir la pâte ainsi que la garniture, au même titre que le Comptoir Gau’frais.

Après avoir étudié la concurrence à laquelle les investisseurs seront confrontés, nous allons présenter les forces en présence ayant un rôle dans le projet.

3.4.

Les forces en présence

Concernant les forces en présence, nous allons développer le pouvoir de négociation des différentes parties prenantes.

Le pouvoir de négociation des clients est élevé. En effet, ils ont la possibilité de commander sur les autres stands des Halles de la Cartoucherie. De plus, il existe également des offres concurrentes aux alentours de la Halle, qui engendre un accroissement du pouvoir de négociation des clients pour le Comptoir Gau’frais.

En ce qui concerne le pouvoir de négociation des fournisseurs, celui-ci n’est pas très élevé car certains fournisseurs sont proches des Halles de la Cartoucherie alors que d’autres sont un plus éloignés géographiquement. De plus, la diversité des produits des fournisseurs étant faible, le Comptoir Gau’frais devra faire appel à plusieurs fournisseurs, ce qui explique leur faible pouvoir de négociation.

La menace des produits de substitution n’est pas élevée dans le sens où ceux concernant notre projet sont des offres de restauration à emporter uniquement et ceux-ci ne sont pas les plus présents autour de notre zone de chalandise comparés aux autres produits concurrents.

De plus, si de nouvelles halles gourmandes venaient à s’implanter dans la ville de Toulouse, cela pourrait engendrer une forte menace et donc une forte concurrence pour les Halles de la Cartoucherie.

De nouveaux concurrents spécialisés dans la gaufre ou les desserts en général, pourraient s’implanter dans le quartier de la Cartoucherie.

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36

Cela engendrerait une certaine rivalité. Cependant, le concept différenciant du Comptoir Gau’frais permettrait de pallier les concurrents et de ce fait, garder la clientèle.

Grâce à cette étude de la concurrence, nous pouvons faire ressortir les opportunités et les menaces liés au projet dans le tableau ci-dessous : Opportunités

Faiblesses

§

Notoriété de la halle

§

Stand unique

§

Communication interne et externe

§

Marché bio en plein essor

§

Eco Responsabilité des clients

§

Localisation excentrée

§

Cibles variées

§

Crise sanitaire

§

Nombre de clients potentiels incertain

§

Délai d’ouverture de la Halle

§

Concurrence

externe

de

produits

concurrents §

Concurrence interne au sein de la Halle de la Cartoucherie

Après avoir étudié la concurrence et défini la position du Comptoir Gau’frais sur le marché, nous pouvons introduire la stratégie conseillée pour le concept.

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37

4. Une stratégie de différenciation Dans cette dernière partie, nous présenterons la stratégie choisie pour nos investisseurs. Afin de justifier notre choix, nous étudierons les forces et les faiblesses que comportent le projet.

Cette étude nous permettra de prendre les meilleures décisions, en adéquation avec toutes les parties prenantes du projet et ainsi de définir les stratégies à suivre pour le bon déroulement du projet : une stratégie globale d’entreprise et une stratégie d’activité.

FORCES

FAIBLESSES

§

Food court

§

Mono produit

§

Notoriété du produit

§

Produit onéreux

§

Charges locatives variables

§

Connotation importante à l’enfance

§

Produit consommable à tout moment de la journée

§

Recettes innovantes

§

Personnalisation du produit

4.1.

Stratégie d’entreprise

La pertinence de la stratégie générale permettrait de construire un projet solide tout en tenant compte de la culture de notre entreprise. Pour cela, nous avons établi un tableau d’hypothèses afin de déterminer la stratégie générale du Comptoir Gau’frais.

HYPOTHÈSE 1

HYPOTHÈSE 2

HYPOTHÈSE 3

Stratégie de

Stratégie de

spécialisation

Diversification

Proposer un produit

Se spécialiser dans la

Proposer différents

complètement nouveau

production d’un seul

services et produits pour

sur le marché

produit

une offre plus complète

DAS

Stand de Restauration

Stand de Restauration

Stand de Restauration

Positionnement

Première gamme

Première gamme

Première gamme

Stand au sein du food

Stand au sein du food

court, ambiance

court, ambiance

conviviale

conviviale

Type de stratégie

Concept

Identité ambiance

Stratégie d’innovation

Stand au sein du food court, ambiance feutrée

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Stratégie

Stratégie de

Stratégie de

d’innovation

spécialisation

Diversification

Ressources Humaines

--

++

-

Coûts Financiers

--

++

-

Culture de l’entreprise

+

++

++

Avantage compétitif

+

--

+

+

+

+

-1

5

2

Réponses aux tendances actuelles Total

Suite à une étude comparative de différentes stratégies d’entreprise, notre cabinet de conseil propose de s’orienter vers une stratégie de spécialisation. En effet, cette stratégie nous permet d’équilibrer notre besoin de personnel comparé aux autres stratégies qui, par la multiplication de tâches pourraient solliciter de la main d’œuvre supplémentaire. De plus, le fait de se spécialiser sur un seul produit permet de proposer une prestation de meilleure qualité à nos clients.

Se concentrer sur un mono produit permet de réduire certains coûts, à l’inverse d’une stratégie de différenciation où les services et produits proposés sont multiples.

La stratégie choisie est en accord avec la culture de l’entreprise. En effet, les valeurs comme le partage ou la convivialité prédominent comparés aux autres stratégies.

Cette stratégie mettant en avant un produit unique et connu du public, nous avons conscience que conseiller cela à nos investisseurs ne représente pas un avantage compétitif.

Cependant, la notoriété de notre produit phare est pour nous une force. En effet, nous avons l’opportunité de revisiter un produit et de le faire redécouvrir aux clients tout en utilisant des produits frais et bios pour concocter des recettes originales.

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39

4.2.

Stratégie d’activités

Nous avons également établi des hypothèses pour la stratégie d’activité :

Type de stratégie

HYPOTHÈSE 1

HYPOTHÈSE 2

Stratégie de coûts

Stratégie de

bas

différenciation

Dominer ses coûts Concept

pour qu’ils soient

Proposer un produit revisité ou nouveau avec un coût plus

bas

DAS Positionnement

Identité ambiance

Ressources Humaines Coûts Financiers Culture de l’entreprise Avantage compétitif Réponses aux tendances actuelles TOTAL

onéreux

HYPOTHÈSE 3 Stratégie mixte

Proposer un produit distinctif tout en ayant des coûts bas

Stand de

Stand de

Stand de

Restauration

Restauration

Restauration

Première gamme

Moyenne gamme

Première gamme

Stand au sein du

Stand au sein du

Stand au sein du

food court,

food court,

food court,

ambiance conviviale

ambiance feutrée

ambiance conviviale

Stratégie de

Stratégie de

coûts bas

différenciation

--

++

+

++

--

--

+

++

++

+

+

+

-

++

+

1

5

3

Stratégie mixte

S’orienter vers une stratégie de différenciation permettrait au Comptoir Gau’frais de proposer un produit différent des autres produits vendus au sein de la Halle.

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40

Travailler un produit unique permettrait une diminution des coûts de personnels. Cela permettrait donc de se concentrer sur des produits plus onéreux et plus haut de gamme.

La stratégie sélectionnée est en accord avec la culture de l’entreprise. Le choix de l’offre se distingue par un produit revisité ainsi qu’une atmosphère conviviale.

La stratégie de différenciation répond aux tendances actuelles des consommateurs. Ces tendances se tournent vers des produits populaires revisités sous différentes formes. 8 Suite à l’analyse de la stratégie mixte, celle-ci ne semblait pas adéquate au projet. Cette stratégie n’étant pas viable sur le long terme pour le Comptoir Gau’frais, nous l’avons mise de côté.

L’horloge stratégique est un outil qui permet de nous conforter dans le choix de la stratégie à appliquer, afin de développer un concept toujours plus solide.

L’axe vertical de l’horloge stratégique représente le prix tandis que l’axe horizontal met en avant la valeur du produit. Le cercle intitulé « gaufre » représente le marché de la gaufre. Les prix proposés par le Comptoir Gau’frais sont plus élevés que les tarifs appliqués sur le marché de la gaufre classique. La stratégie de différenciation est illustrée par un produit distinctif et personnalisable respectueux de l’environnement à un prix plus élevé que le marché. La flèche noire allant vers le haut représente donc la stratégie de différenciation qui consiste à offrir plus de valeur au produit avec une augmentation du prix par rapport au marché de la gaufre classique, ce qui est en effet ce que nous conseillons à nos clients.

8

Xerfi.com.

2020. Les Perspectives Des Food Courts En France.

Available at: <https://www.xerfi.com/presentationetude/Les-perspectives-des-food-courts-en-France_9SME89> [Accessed 7 May 2020].

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41

Les autres flèches représentent les autres stratégies envisageables, qui ne correspondent pas au Comptoir Gau’frais. La flèche noire allant vers le bas représente une stratégie de differenciation inverse qui consisterait à proposer un produit très peu cher et de moindre qualité. La flèche bleu clair représente une stratégie de coûts bas. La flèche vert foncé représente une stratégie de prix qui consisterait à ne pas changer la valeur de la gaufre classique mais d’augmenter son prix. Enfin, la flèche vert clair représente une stratégie mixte entre les coûts bas et la diversification, qui, comme évoqué précédemment, ne serait pas viable sur le long terme pour le Comptoir Gau’frais Cette horloge stratégique nous conforte donc dans le choix de la stratégie de differenciation qui a pour but de proposer un produit à valeur et au prix plus élevé que la gaufre classique, se différentiant notamment grâce à son originalité et à la redécouverte d’un produit phare.

5. CONCLUSION Pour conclure cette étude stratégique, nous avons étudié l’environnement en tenant compte de la situation de crise sanitaire dans laquelle nous nous situons. De plus, l’étude du marché et des concurrents a permis de définir les menaces et opportunités du projet.

Nous avons également étudié notre projet en interne pour en tirer les forces et les faiblesses.

Grâce à ce diagnostic, nous avons pu définir une stratégie, de différenciation qui permet de proposer un produit populaire et connu du grand public en le revisitant et le différenciant.

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6. Annexes 6.1.

Annexe 1 : Les halles & food court en France.

NOM

VILLE

SITUATION GÉOGRAPHIQUE

NOMBRE DE POINTS DE RESTAURATION

STAND DE GAUFRES/ CREPES/ DESSERTS

Food Traboule9

Lyon

Vieux Lyon (Tour Rose)

12

Le bistrot du sucré (dessert à composer façon gaufre)

Halles Du Lez10

Montpellier

Quartier Port Marianne

24

Frenchie et l’Atelier (desserts) n/a

Heat11

Lyon

Confluence

150 restaurateurs (Stands tournants)

La Commune12

Lyon

Quartier Les Girondins

11

La Felicita 13

Paris

13è

10

La Friche Gourmande14

Lille

Quartier Fives

4

La Halle Boca15 Les Halles De Bacalan16

Zoi -Pâtisseries végétales Le Fat Comptoir des Desserts - Mais restauration rapide

Bordeaux

Les Quais

14

n/a

Bordeaux

Les Quais

20

n/a

Food Traboule. 2020. Food Court Made In Lyon À La Tour Rose. Available at: <https://www.foodtraboule.com> [Accessed 7 May 2020].

10 Halles du Lez. 2020. Halles Gourmandes. [Available at: <http://www.hallesdulez.com> [Accessed 7 May 2020].

11 Heat Lyon. 2020. Le Meilleur De La Food Culture. Available at: <http://www.h-eat.eu> [Accessed 7 May 2020].

12 La Commune. 2020. Bienvenue À La Commune. Available at: <http://la commune.co> [Accessed 7 May 2020].

13 La Felicità. 2020. Le Food Et Teuf Market De La Team Mama. Available at: <http://www.lafelicita.fr> [Accessed 7 May 2020].

14 La Friche Gourmande. 2020. La Friche Gourmande Lille. Available at: <http://www.lafrichegourmande.com> [Accessed 7 May 2020].

15 La Halle Boca Bordeaux. 2020. Bienvenue Sur Le Site De La Halle Boca. Available at: <http://www.halleboca.com> [Accessed 7 May 2020].

16 Halles de Bacalan - Biltoki. 2020. Les Halles De Bacalan - Bordeaux. Available at: <https://biltoki.com/hallesbacalan/> [Accessed 7 May 2020].

9

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43

6.2.

Annexe 2 : Informations clés des entreprises concurrentes17

Nom

Adresse

Concept

DAS

Prix Moyen

Présence sur Internet

Kimato Sushi

13 route de Bayonne Toulouse

Restaurant Asiatique

Restauration à thème

€€

Site web Page Facebook Tripadvisor

Eat Sushi (Saint Cyprien)

2 Place Intérieure Saint Cyprien Toulouse

Restaurant Asiatique

Restauration à thème

€€

Site web TripAdvisor La Fourchette

Pizza Mongeli

30 rue Varsovie Toulouse

Pizzeria

Restauration à thème

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Pizza Félix

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L’arène Royale

29 avenue de Grande Bretagne Toulouse 20 avenue de Grande Bretagne Toulouse 26 avenue de Lombez Toulouse 23 avenue de Lombez Toulouse 38 avenue de Lombez Toulouse 67 Allée Maurice Sarrault Toulouse 418 route de Saint Simon Toulouse 5 boulevard de Lamaret Toulouse 378 route de Saint Simon Toulouse

17

Google Maps.

2020.

Eco quartier de la Cartoucherie.

Available at : < https://www.google.fr/maps/place/Écoquartier+de+la+Cartoucherie,+31300+Toulouse/@43.6012117,1.3979266,1 5z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x12aebb1d22c52f47:0x1b15d1f07b02f9bf!8m2!3d43.601197!4d1.4066814> [Accessed 7 May 2020].

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44

6.3.

Annexe 3 : Concurrence indirecte18

Nom

La Cabane

SPAR Casserlardit Purpan Aldi Casino Supermarché Carrefour

Utile

Carrefour City

18

Adresse

37 avenue de GrandeBretagne 286 avenue de GrandeBretagne Toulouse 35 avenue de Lardenne Toulouse 389 route de Saint Simon Toulouse 41 Avenue de Lombez Toulouse 72 avenue de Grande Bretagne Toulouse 35 rue de Varsovie Toulouse

Prix Moyen

Présence internet

Fruits de mer

Vente à emporter

€€

Site Web Tripadvisor La Fourchette

Supermarché

Vente à emporter

€

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Supermarché

Vente à emporter

€

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Supermarché

Restauration

€

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Supermarché

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€

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Restauration

€

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Concept

DAS

Op.Cit. Société de conseil

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Partie II

Marketing

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46

Table des matières 1.

INTRODUCTION ................................................................................................................................... 48

2.

NOTRE POLITIQUE PRODUIT ................................................................................................................ 49 2.1.

LE PRODUIT : UNE GAUFRE ........................................................................................................................ 49 2.2.

UNE OFFRE ULTRA-PERSONNALISEE ............................................................................................................. 49 2.2.1. Les pâtes à gaufres ........................................................................................................................ 50 2.2.2. Les garnitures salées...................................................................................................................... 50 2.2.3. Les garnitures sucrées ................................................................................................................... 51 2.3.

LES FORMULES GAUFREES.......................................................................................................................... 51 2.4.

LES GAUFRES TAPAS ................................................................................................................................. 52

3.

L’ELABORATION DES CIBLES ................................................................................................................. 52 3.1.

LE CHOIX DES CIBLES................................................................................................................................. 52 3.2.

LES CIBLES PRINCIPALES ............................................................................................................................ 53 3.2.1. La population active ...................................................................................................................... 53 3.2.2. Les familles .................................................................................................................................... 53 3.3.

LES CIBLES SECONDAIRES ........................................................................................................................... 54

4.

L’EXPERIENCE CLIENT ........................................................................................................................... 54 4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

4.5.

4.6.

4.7.

LES HALLES DE LA CARTOUCHERIE : ............................................................................................................. 54 LE PARCOURS CLIENT ................................................................................................................................ 54 LE STAND ............................................................................................................................................... 55 LE NOM ................................................................................................................................................. 55 LE LOGO ET CHARTE GRAPHIQUE ................................................................................................................. 56 LES VALEURS DE LA MARQUE ...................................................................................................................... 56 L’EMPREINTE ECOLOGIQUE ........................................................................................................................ 57

5.

UNE VISION A COURT, MOYEN ET LONG TERME .................................................................................. 57

6.

LA POLITIQUE PRIX .............................................................................................................................. 58 6.1.

6.2.

7.

LE CHOIX D’UNE STRATEGIE DE PENETRATION ................................................................................................ 58 LES MOYENS DE PAIEMENT ........................................................................................................................ 59

LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION .......................................................................................................... 59 7.1.

7.3.

PARTENARIAT ......................................................................................................................................... 59 LES FOURNISSEURS .................................................................................................................................. 60

8.

LA POLITIQUE DE FIDELISATION ........................................................................................................... 60

9.

LA POLITIQUE DE COMMUNICATION ................................................................................................... 61 9.1.

9.2.

LE PLAN MEDIA ....................................................................................................................................... 61 NOTRE PLANNING DES EVENEMENTS :.......................................................................................................... 62

10.

LES INDICATEURS CLES DE PERFORMANCES .................................................................................... 63

11.

CONCLUSION .................................................................................................................................. 64

12.

ANNEXE .......................................................................................................................................... 65

12.1.

12.2.

12.3.

12.4.

12.5.

12.6.

12.7.

12.8.

12.9.

ANNEXE 1 : LES ZONES DE CHALANDISES SUR GEOPORTAIL .............................................................................. 65 ANNEXE 2 : « EMPATHY MAP » DES CIBLES PRINCIPALES ................................................................................ 65 ANNEXE 3 : STAND FORMAT 2D................................................................................................................. 66 ANNEXES 4 : STAND FORMAT 3D ............................................................................................................... 67 ANNEXE 5 : MOODBOARD DU CONCEPT....................................................................................................... 68 ANNEXE 6 : CHARTE GRAPHIQUE ................................................................................................................ 68 ANNEXE 7 : DE TOTE-BAG ET ECOCUP ......................................................................................................... 69 ANNEXE 8 EXEMPLE DE COMMUNICATION .................................................................................................... 70 ANNEXE 9 : PLAN MEDIA .......................................................................................................................... 71 Société de conseil

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47

1. Introduction Le plan d’action commerciale est défini dans cette partie. Nous conseillons aux commanditaires un ensemble d’actions commerciales et marketing à utiliser dans le temps pour attirer au maximum les cibles visées et ainsi atteindre les objectifs commerciaux du stand.

Dans un premier temps, une présentation précise du produit et des différentes formules est effectuée afin de répondre aux cibles principales et secondaires : les personnes actives, les familles et les étudiants. S’en suivent les différents moyens de communications et de distribution pour continuer à attirer et fidéliser les consommateurs.

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48

2. Notre politique produit 2.1.

Le produit : une gaufre

La gaufre est le produit phare du stand. En effet, nous conseillons au Comptoir Gau’frais d’opter pour des gaufres revisitées en laissant le choix aux clients de pouvoir les personnaliser.

Dans un premier temps, le client choisit son type de pâte : la gourmande ou la coquine (sans gluten) pour ceux ayant des restrictions ou des pratiques alimentaires. Ensuite, le client peut choisir sa garniture composée de 4 ou 6 ingrédients selon son envie. Différentes bases, légumes, protéines, fromages et aromates seront proposés afin d’offrir un large choix et faire varier les plaisirs. De plus, le concept réside dans la mise en place et la confection d’une forme de gaufre particulière. En effet, pour faciliter l’ajout de la garniture sur les gaufres, des gaufriers spécifiques seront réalisés afin de créer des alvéoles de taille plus importante. Les dimensions resteront classiques de 15x18cmx3cm. Bien évidemment, il sera important de privilégier des produits d’origine française et biologique au maximum afin de diminuer l’empreinte carbone et de proposer des mets de qualité. Ci-dessous un exemple du style de gaufre imaginée :

2.2.

Une offre ultra-personnalisée

Le concept du Comptoir Gaufrais repose sur la personnalisation d’une gaufre salée composée de 4 ou 6 ingrédients qui s’adapteront aux fils des saisons et des arrivages chez nos fournisseurs pour permettre de proposer à la clientèle l’offre de garnitures la plus qualitative et de saison.

L’objectif est également de mettre en avant des produits d’origine 100% française et bio selon nos fournisseurs.

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49

2.2.1. Les pâtes à gaufres Pour répondre à l’ensemble des cibles de clientèles, le choix s’est porté sur deux pâtes à gaufre. La « gourmande » correspond à la pâte à gaufre la plus complète, à l’inverse la « coquine » correspond à une offre plus « healthy » et « vegan ».

La Gourmande

La coquine

Farine de blé Lait de vache Œuf Levure Huile Sel

Farine de maïs Lait d’amande Levure Huile Sel

2.2.2. Les garnitures salées Les Bases

Les Protéines

Crème fraîche

Blancs de poulet Jambon Magret de canard Œuf Saumon fumé Crevettes

Échalotes confites Crème d’avocats Crème aux piments d’Espelette Sauce tomate Béchamel maison Beurre

Les Légumes

Les fromages

Avocats Épinards frais Roquette Poivrons Oignons rouges Oignons blancs Pomme de terre Champignons

Mozzarella Emmental Reblochon Parmesan Chèvre

La petite touche en plus : Persil, Thym, Basilic, Aneth, Herbes de Provence, Jus de citron et Miel Société de conseil

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2.2.3. Les garnitures sucrées

Les Gourmandises

Les Confitures

Les Toppings

Miels Sucre Sucre glace Chocolat Pâte à tartiner

Myrtilles Fraises Framboises Abricots

Smarties Caramel liquide Éclats de noisettes Glace vanille

2.3.

Les formules gaufrées

Afin de satisfaire un maximum de clients, plusieurs formules ont été élaborées et sont disponibles à différents moments de la journée.

Formule midi

Disponible tous les midis du lundi au vendredi

Formule étudiante

Disponible tous les midis du lundi au vendredi

Une gaufre « La joueuse » ou « La Capricieuse » ou « Brunch »

Une gaufre signature (Change en fonction des saisons)

Une boisson*

Une boisson*

Une salade de fruits de saison ou une gaufre sucrée personnalisée

Une salade de fruits de saison

Formule Kid

Formule Brunch

Tous les jours, le midi & soir, moins de 10 ans.

Disponible tous les midis du lundi au vendredi

Une demi-gaufre « Brunch »

Une gaufre « L’Amoureuse » ou « L’Astucieuse » ou « Brunch »

Un verre de jus de pomme bio ou de jus d’orange bio

Une boisson*

Une demi-gaufre sucrée personnalisée

Une salade de fruits de saison ou une gaufre sucrée personnalisée

Boissons

25 cl servis dans un gobelet Ecocup

Limonade, Jus d’oranges, Jus de pommes, Thé glacé, Café ou Earl Grey Société de conseil

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51

2.4.

Les gaufres tapas

La proposition d’une offre « tapas » tous les jours de la semaine entre 17 heures et 19 heures, seul ou à plusieurs, permettrait de diversifier les offres du Comptoir Gau’frais. Les gaufres sous forme d’épis seront privilégiées afin de créer l’inattendu chez le client.

Deux types de planche tapas seront proposés :

La formule plaisir

Formule healthy

4 mini-gaufres Gourmande ou Coquine au choix Des rillettes Du saucisson De l’Emmental

4 mini-gaufres Gourmande ou Coquine au choix Du houmous Du caviar d’aubergine Du guacamole

3. L’élaboration des cibles 3.1.

Le choix des cibles

Afin de définir les cibles, des zones de chalandise ont été réalisées grâce à la solution en ligne « Géo portail »19. Cette solution a été la plus efficace pour définir nos 3 zones de chalandise de 5, 10 et 15 minutes à pied grâce au calcul « isochrone ». Suite à cela, croiser les données de population de la métropole de Toulouse a permis de dégager des typologies de clientèle bien distinctes. (Cf. Annexe 1). En parallèle de la création de personae ci-dessous, des « empathy map » reflétant le comportement de ces derniers ont été réalisés. (Cf. Annexe 2)

Typologie de cible identifiée

Nombre potentiel capté Par la Halle

Jeune, ménage avec enfants, ménage couple, sportifs professionnels, employés de bureau et commerces, visiteurs transport en commun.

4 078 personnes potentiels (Moyenne/jour)

Après avoir déterminé la zone de chalandise, nous avons pu identifier les cibles potentielles en fonction des jours de la semaine et des moments de la journée.

19

République Français (2020). PNCT mise en œuvre par l’IGN. Disponible sur https://www.geoportail.gouv.fr Société de conseil

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3.2.

Les cibles principales

3.2.1. La population active La population active du quartier de la Cartoucherie représente 48% des clients potentiels le midi du lundi au vendredi. Cette clientèle située dans une zone maximale de 15 minutes à pied a peu de temps pour déjeuner. Pour cela, une formule du midi, prête en moins de 5 minutes serait un avantage considérable pour le Comptoir Gau’frais afin que les clients puissent varier leur plaisir avant de retourner travailler.

3.2.2. Les familles Les familles avec enfants représentent 53% des foyers du quartier. Ces dernières sont les cibles principales le mercredi après-midi ainsi que les week-end. Une formule kids a été pensée pour que petits et grands y trouvent leur compte.

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3.3.

Les cibles secondaires

Les étudiants représentent environ 30% des cibles potentielles à partir de 17 heures. En effet, deux écoles d’ingénieurs sont situées dans le quartier. Une formule tapas pourrait être proposée afin que ces étudiants puissent venir profiter de leur afterwork en dégustant des tapas revisités.

4. L’expérience client 4.1.

Les Halles de la Cartoucherie :

Les Halles de la Cartoucherie seront ouvertes au public 365 jours par an de 8 heures à 23 heures. Cet espace situé sur l’avenue de Grande Bretagne est facilement accessible en transport en commun :

Tramway : ligne T1 et T2 – arrêt Casselardit & Cartoucherie

4.2.

Bus : ligne 45 et linéo 2 – arrêt Casselardit & Grande Bretagne

VéloToulouse – arrêt Toec Abbe Lemire

Le parcours client

David, conseillé chez Pôle Emploi dans l’agence de Toulouse La Cartoucherie, souhaite venir déguster une gaufre sur notre stand. Il va dans un premier temps marcher 7 minutes.

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Une fois sur place, David aura le choix : soit il recharge une carte magnétique avec sa carte de crédit à l’aide d’une borne pour éviter toute transaction sur les stands, soit il préfère payer directement en carte bancaire au stand.

David se rend ensuite sur un plan général de la Halle Gourmande afin de trouver rapidement Le Comptoir Gau’frais. Une fois devant, il est alors accueilli par un serveur situé derrière le comptoir pour prendre sa commande. David a plusieurs possibilités pour son déjeuner : soit il opte pour la formule du midi composée d’une gaufre signature, d’une boisson et d’une salade de fruits de saison, soit il choisit la gaufre personnalisable avec 4 ou 6 ingrédients.

Durant la préparation de sa commande qui ne devra pas dépasser 4 minutes, David pourra payer en carte bancaire ou bipper sa carte magnétique. Une fois sa commande récupérée, David pourra s’installer sur les tables mises à disposition par les halles afin de déguster sa délicieuse gaufre.

4.3.

Le stand

Un stand de 14m2 (3x4,5m) serait le plus approprié au concept au sein de la Halle Gourmande.

Pour avoir une vue d’ensemble, le stand a été imaginé par une architecte bordelaise. (Cf. Annexe 3 et 4) Pour la décoration du stand, le thème « old school » serait le plus adéquat, c’est-à-dire l’association d’anciens objets dans un décor moderne. En effet, la gaufre rappelle de nombreux souvenirs aux consommateurs tout en étant innovante avec la possibilité de personnaliser sa gaufre à sa convenance. Nous avons ainsi imaginé un moodboard. (Cf. Annexe 5) Afin d’accentuer ce mélange de style, Le Comptoir Gau’frais souhaite s’approvisionner chez Emmaüs Toulouse. Cela permet une réduction des coûts de décoration et la réutilisation de mobilier vintage. Les matières nobles, brutes et métalliques et les textures irrégulières seront à privilégier. Le comptoir rappellera un esprit bistro et les murs du stand seront ornés d’anciennes publicités alimentaires.

4.4.

Le nom

Le Comptoir Gau’Frais est un jeu de mot avec « gaufré » qui reprend le mot gaufre et frais afin de souligner l’utilisation de produits frais. L’ajout du mot « comptoir » permet de mettre le client dans l’ambiance « old school » du stand.

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4.5.

Le logo et charte graphique

Une charte graphique (Cf. Annexe 6) a été élaborée afin de définir les recommandations pour la création d’éléments graphiques utiles à la communication. Cette dernière permet une homogénéité des visuels internes et externes de l’entreprise (Barthelot, 2017)20.

Les couleurs utilisées sont sobres, élégantes et douces. Les couleurs pastel sont à privilégier pour faire ressortir le style « old school ». Le logo est graphique et imite subtilement les alvéoles d’une gaufre. La police est raffinée et la disposition d’une feuille à la place de l‘apostrophe rappelle le côté écoresponsable de la marque.

4.6.

Les valeurs de la marque

Les valeurs d’une entreprise reflètent l’identité et l’image de marque qu’elle souhaite renvoyer. Le Comptoir Gau’frais souhaite mettre en avant « l’écoresponsabilité », « l’éthique », « le partage » et « la créativité ». Ces valeurs seront transmises aux clients à travers une politique de communication dynamique et amusante.

L’écoresponsabilité

20

L’éthique

Le partage

La créativité

Bathelot, B. Définitions marketing : charte graphique. 2017. Disponible sur : <https://www.definitions-marketing.com/definition/charte-graphique/> Société de conseil

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4.7.

L’empreinte écologique

L’écoresponsabilité serait importante à mettre en avant sur la construction du projet. Afin qu’il repose sur des bases saines et en accord avec le savoir-faire du Comptoir Gau’Frais, cela passe par des actes responsables.

Les objectifs écologiques

§ §

Diminution des déchets de 15 % sur 3 ans

Supprimer dans un futur proche les emballages à usage unique en sensibilisant les clients à ramener leur propre box ou sac § § §

Recyclage des déchets.

Dons de nourriture à l’association Les Restos du Cœur.

Redistribuer les invendus aux personnes dans le besoin, notamment avec la conjoncture actuelle (crise sanitaire)

§

Diminution de l’empreinte carbone en regroupant les livraisons avec les autres stands des halles

5. Une vision à court, moyen et long terme Afin de visualiser le projet sur différentes dimensions, il est important de définir des visions prévisionnelles sur le court, moyen et long terme.

Vision à court terme (lancement)

Établir une communication en amont sur les différents réseaux sociaux afin de faire connaître le stand

Vision à moyen terme (croissance)

Vision à long terme (maturité)

Entretenir une communication active, fidéliser notre clientèle

Augmentation de la fréquentation et du chiffre d’affaires, multiplier l’enseigne Le Comptoir Gau’Frais en France

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6. La politique prix 6.1.

Le choix d’une stratégie de pénétration

La stratégie de pénétration serait à privilégier. Celle-ci consiste à proposer un prix faible et en dessous du marché afin d’attirer le plus de consommateurs possibles (Cabane, 2017)21. Cette stratégie a été déterminée grâce à l’élaboration de fiches techniques pour chaque produit.

De plus, le concept proposé est basé sur un produit d’appel : la gaufre. Le coût matière moyen de 22% a été pris en compte afin d’élaborer nos prix de vente. Le ticket moyen de notre stand est de 7,99€. Ce prix, inférieur au ticket moyen de 16€ prévu par les Halles de la Cartoucherie, répond à cette stratégie de pénétration.

Nous souhaitons également utiliser la technique du prix psychologique qui consiste à proposer un prix répondant aux attentes des clients.

Une stratégie d’alignement sera mise en place face aux enseignes appréciées des consommateurs du Comptoir Gau’frais, situées hors de la zone de chalandise.

La Brioche Dorée

PAUL

Eat Salad

Le Comptoir Gau'frais

7,50 €

8,90 €

11,50 €

10,00 €

Flunch

Pizza Del Arte

McDonalds

Le Comptoir Gau'frais

4,45 €

6,50 €

4,00 €

5,20 €

Formule du midi incluant sandwich ou salade / dessert / boisson

Formule Kids incluant plat / dessert / boisson

21

Cabane,

P.,

Quatre

stratégie

pour

établir

ses

prix,

2017.

Disponible

sur :

<https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/marketing-vente/quatre-strategies-pour-etablir-ses-prix311785.php> Société de conseil

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58

6.2.

Les moyens de paiement

Les Halles de la Cartoucherie ne souhaitent pas qu’il y ait de transferts d’argent en liquide. Un système de bornes avec des cartes magnétiques rechargeables sera disponible à l’entrée des Halles afin que les clients puissent consommer librement.

Cependant, les stands sont autorisés à avoir un terminal de paiement. Il est conseillé au Comptoir Gau’frais d’en avoir un sur le stand afin de ne pas pénaliser les clients n’ayant pas de smartphone ou ne souhaitant pas créditer de l’argent sur une carte magnétique. Le TPE sera fourni par les Halles de la Cartoucherie.

7. La politique de distribution Le Comptoir Gau’frais se positionne sur une politique de distribution directe. En effet, les gaufres seront fabriquées sur le stand avant d’être vendues et directement consommées par le client. Il n’y a pas d’intermédiaire. De plus, le service se fera au comptoir.

Les clients pourront déguster leurs produits au sein de la halle ou à l’extérieur. La gaufre leur sera servie sur une assiette 100% recyclable avec des couverts en bois.

De plus, il sera proposé aux clients une gamme logotée composée de tote-bag et d’écocup afin de privilégier les contenants et les sacs réutilisables. (Cf. Annexe 7)

7.1.

Partenariat

Afin de respecter la politique écologique du stand, Le Comptoir Gau’frais souhaite créer un partenariat avec l’application Too Good To Go. Cette application consiste à proposer à prix réduit les invendus alimentaires. Pour chaque panier vendu, une commission de 1,09€ est prélevé. Les avantages sont multiples :

Faire un geste pour la planète

Attirer de nouveaux clients : en moyenne 3 sur 4 reviennent comme clients classiques

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Transformer le surplus en revenus

59

7.3.

Les fournisseurs

Alimentaires : concernant les denrées alimentaires, le stand se fournira chez Métro Toulouse

pour les produits de premières nécessités et les produits secs. Concernant les produits frais (fruits et légumes, viandes, poissons et protéines), nous conseillons à nos commanditaires de se fournir au Marché d’Intérêt National (MIN) à Toulouse.

Ce dernier favorise les circuits de proximité et est un acteur du développement durable.

Décoration : Emmaüs Toulouse est l’endroit idéal pour trouver des objets à petits prix

correspondant au style « old school » du stand.

Investissements : les commanditaires trouveront du matériel de cuisine chez Métro ainsi que

sur le site en ligne Restaupro.com.

8. La Politique de fidélisation La fidélisation permet d’accroître la « durée de vie » des clients et offre de nombreux avantages : Une source d’augmentation du chiffre d’affaires. En additionnant ses visites, le client fidèle va acheter davantage de produits, monter en gamme et sera prêt dans certain cas à payer plus cher.

Une source d’économie au plan commercial. En effet, la prospection de nouveaux clients coûte 5 fois plus cher que de conserver un client fidèle.

Une source de communication. Le client fidèle va engendrer du « bouche à oreille » positif envers ses proches Une source de stabilité et de résistance aux crises. Les clients qui ont une relation de confiance avec le restaurateur ne sont pas influencés par les éventuels crises ou difficultés rencontrées (Aubry, 2018)22 Les moyens à mettre en œuvre : §

Proposer une carte de fidélité : un écocup et un tote-bag à l’effigie du Comptoir Gau’frais seront offerts à l’achat de la dixième formule. Cette dernière sera proposée à chaque nouveaux clients seulement avec leur adresse email, et sera disponible en version papier et mobile. (Cf. Annexe 7)

§

Établir un contact client de qualité et personnalisé : les employés auront une formation relation clientèle afin de faire respecter les standards. (Cf. Partie Ressource Humaines)

22

Aubry, N. Vous reprendrez bien une part de marché ? 2018. Diaporama présenté en cours.

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§

Réaliser un suivi clients : au moment de la création de la carte de fidélité, le client fait part de son adresse email ou de son numéro de téléphone. Deux jours après son enregistrement dans le système, un message de remerciement lui sera envoyé, sans but commercial. Enfin, une newsletter sera envoyée si le client n’est pas venu après un mois.

9. La politique de communication Afin d’avoir une visibilité optimale dès l’ouverture de La Halle Gourmande, il est important de miser sur une communication stratégique dans le but d’attirer les cibles élaborées précédemment. De plus, cette communication doit être optimale pour pallier la concurrence accrue de l’espace restauration.

Une promotion commerciale serait à privilégier, cette stratégie consiste à trouver des avantages économiques ou en nature afin que le consommateur ne se sente pas bousculé.

De plus, elle permet de fidéliser les clients, conquérir de nouveaux prospects et ainsi augmenter le chiffre d’affaires du Comptoir Gau’frais.

9.1.

Le plan media

Le plan média est un outil qui permet de regrouper les différents moyens de communication en fonction des objectifs (Cf.Annexe 8 et 9).

Stratégie PULL La stratégie PULL est un dispositif qui utilise des moyens afin que le client soit attiré par le produit et qu’il le consomme de son propre gré.

Avant l’ouverture du stand, une communication en amont sera faîte sur les réseaux sociaux Instagram, Facebook et TikTok ainsi que sur le site web pour toucher les cibles de différentes générations. Cette communication en amont a pour but d’attirer les futurs prospects et consommateurs du Comptoir Gau’frais.

Il est également important d’utiliser des moyens de communication payants tels que de la publicité dans le journal local La Dépêche, des affiches sur les arrêts de bus du quartier de la Cartoucherie et des annonces sponsorisées sur Facebook et Instagram, ciblées selon les Société de conseil

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centres d’intérêts et la géolocalisation. La sollicitation de l’influenceuse toulousaine Ilia Renon (24 000 d’abonnés) est une opportunité intéressante pour attirer les jeunes entre 18 et 24 ans.23 Stratégie Push La stratégie PUSH pousse le produit vers le consommateur (Maurin, 2013)24.

Nous ne conseillons pas d’utiliser cette stratégie de manière régulière car celle-ci peut s’avérer agressive pour le client. En effet, ces derniers « veulent être les héros des campagnes de communication et non plus les victimes des spots publicitaires » (Aubry, 2019).

C’est pour cela qu’une adaptation a été faite pour ce dispositif. Des e-mails seront envoyés aux clients ayant la carte de fidélité s’ils ne sont pas venus sur le stand après un mois afin qu’ils ne se sentent pas submergés.

De plus, afin de promouvoir le concept, nous souhaitons organiser le jour de la fête nationale de la gaufre, une distribution d’échantillons gratuits de gaufres sucrées et salées dans le centre-ville de Toulouse.

9.2.

23

Notre planning des évènements :

14 Février

Deux gaufres sucrées personnalisables offertes pour l’achat de deux formules, en couple ou même en duo, ça fonctionne !

25 mars

Journée internationale de la gaufre ! Le stand vient à vous.

Des gaufres salées et sucrées seront distribuées au cœur de Toulouse pour satisfaire toutes vos papilles.

10 Octobre

On fête nôtre anniversaire ! Un jeu concours est organisé : élection de la photo la plus rigolote prise sur notre stand. Le gagnant pourra déguster une formule brunch avec la personne de son choix.

1er Décembre

Crowdsourcing, les consommateurs sont au cœur de la stratégie. Ils devront inventés une gaufre signature spéciale Noël qui sera commercialisée jusqu’à la fin du mois. Les bénéfices seront reversés à l’association Père Noël vert.

Kolsquare by Brandcelebrities. Top 5 des influenceurs toulousains à suivre en 2019, 2019. Disponible sur :

<https://www.kolsquare.com/fr/blog/influenceurs-toulousains> 24

Maurin, H. Push and Pull Marketing : ou l’art d’attirer le consommateur ? 2013. Disponible sur : <https://www.e-

marketing.fr/Thematique/data-1091/Tribune/Push-and-Pull-marketing-art-attirer-consommateur-231920.htm> Société de conseil

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62

10. Les indicateurs clés de performance Afin de répondre aux visions à court, moyen et long terme présentées précédemment, il est important de définir des indicateurs clés de performance (KPIs). Ces objectifs quantitatifs mesurent les éléments de la politique de communication.

Premier mois d’ouverture

6 mois après l’ouverture

12 mois après l’ouverture

COMMUNICATION

30% d’ouverture de la 200 abonnés sur le

20% d’ouverture de la

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11. Conclusion Le plan d’action commercial développé dans cette partie permet de mettre en avant les différents moyens utilisés en termes de marketing opérationnel et marketing stratégique. La gaufre, produit unique proposé sur le stand, permet de créer du contenu original. C'est pourquoi, la politique de communication est un enjeu majeur afin d’attirer, fidéliser et satisfaire les cibles visées. Il est important que nos commanditaires suivent au maximum le plan média proposé. Ce projet est tout à fait viable et répondra aux attentes des clients.

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12. Annexes 12.1.

Annexe 1 : Les zones de chalandise sur Géoportail

12.2.

Annexe 2 : « Empathy Map » des cibles principales

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12.3.

Annexe 3 : Stand format 2D

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12.4.

Annexe 4 : Stand format 3D

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12.5.

Annexe 5 : Moodboard du concept MOODBOARD DU CONCEPT TOUCHE DE BOIS RECUP

Gris Bleuté Vert Clair

v

12.6.

Annexe 6 : Charte graphique

Charte Graphique Police d’écriture

Couleurs Principales

Cinzel Regular C9C959

FFFFFF

BFD9D7

Cinzel Bold

353745

Optima Couleurs Secondaire

Logo

DDBB4D AE9152

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12.7.

Annexe 7 : Tote-bag et Ecocup

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12.8.

Annexe 8 : Exemple de communication

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12.9.

Annexe 9 : Plan media

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Partie III

Ressources Humaines

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Table des matières 1.

INTRODUCTION ................................................................................................................................... 75 1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

2.

LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE ......................................................................................................... 77 2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

3.

NOS COMMANDITAIRES ............................................................................................................................ 77 L’EQUIPE ............................................................................................................................................... 77 CHOIX DES CONTRATS ............................................................................................................................... 78 DESCRIPTION DES POSTES .......................................................................................................................... 79

LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT ......................................................................................................... 80 3.1.

3.2.

4.

LES OBJECTIFS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS DE LA POLITIQUE RH .................................................................... 75 LA VISION DE L’ENTREPRISE........................................................................................................................ 75 LA MISSION DE L’ENTREPRISE ..................................................................................................................... 75 LA CULTURE DE L’ENTREPRISE ..................................................................................................................... 76

LES PROFILS RECHERCHES .......................................................................................................................... 80 LES CANAUX DE RECRUTEMENT................................................................................................................... 81

POLITIQUE DE REMUNERATION ........................................................................................................... 82 4.1.

LE CADRE LEGAL ...................................................................................................................................... 82 4.2.

LES REMUNERATIONS FIXES ET VARIABLES ..................................................................................................... 83 4.3.

LES AVANTAGES FINANCIERS ET EN NATURE ................................................................................................... 84 4.3.1. Fonctionnement des chèques cadeaux et fréquence : ................................................................... 84 4.3.2. Site Tiregroupé by SODEXO............................................................................................................ 84 4.4.

LES PRIMES SUR OBJECTIFS ........................................................................................................................ 85 4.5.

LES AIDES FINANCIERES ............................................................................................................................. 86

5.

LA POLITIQUE DE MANAGEMENT ET DEVELOPPEMENT DE L’EQUIPE ................................................... 87 5.1.

LE MANAGEMENT .................................................................................................................................... 87 5.2.

INTEGRATION DU PERSONNEL..................................................................................................................... 88 5.2.1. Journée d’intégration .................................................................................................................... 88 5.2.2. Planning des formations précédent l’ouverture ............................................................................ 88 5.3.

LES TYPES DE FORMATIONS ........................................................................................................................ 89 5.4.

LES UNIFORMES ...................................................................................................................................... 90 5.5.

REGLEMENT INTERIEUR ............................................................................................................................. 90

6.

EXTERNALISATION DES SERVICES ......................................................................................................... 90

7.

RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ............................................................................ 91

8.

CONCLUSION ....................................................................................................................................... 91

9.

ANNEXES ............................................................................................................................................. 92 9.1.1.

9.1.2.

9.1.3.

Annexe 1 : organigramme ............................................................................................................. 92 Annexe 2 : Planning ....................................................................................................................... 92 Annexe 3 : Uniformes bio ............................................................................................................... 93

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1. Introduction 1.1.

Les objectifs qualitatifs et quantitatifs de la politique RH

L’entreprise familiale souhaite mettre en avant des valeurs motivantes pour les collaborateurs afin qu’il y ait une véritable cohésion entre chacun des membres de l’équipe. Pour cela une bonne organisation de la structure est importante.

Tout d’abord cela passe par une politique de recrutement efficace qui cible des personnes avec des profils atypiques en accord avec le projet. Le recrutement doit s’effectuer de manière originale et interactive. Suite à cela il est important de prévoir une rémunération et un management en adéquation afin que la politique RH soit cohérente.

Pour un bon fonctionnement, ainsi qu’une optimisation des coûts du personnel, il est nécessaire de définir les activités qui seront susceptibles d’être externalisées pour alléger le travail du manager. Afin d’avoir une équipe en constante évolution, des formations internes seront effectuées tout au long de l’année.

Proposer une politique des ressources humaines permettant une bonne gestion du personnel ainsi que différents outils pour optimiser les coûts. Des formations seront proposées, ainsi qu’un accompagnement individualisé du personnel au sein de l’entreprise. La politique RH s’inscrit sur du long terme et se renforce avec une équipe soudée.

18% de masse salariale

1.2.

6 personnes seront nécessaires au bon fonctionnement du stand

Application de la politique RSE

La vision de l’entreprise

Délivrer un produit revisité qui fidélisera la clientèle afin de multiplier les enseignes en France.

1.3.

La mission de l’entreprise

Réinventer un produit de qualité populaire tout en respectant l’environnement à travers une offre de restauration unique.

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1.4.

La culture de l’entreprise

Notre cabinet de conseil a rédigé un exemple de texte reprenant la culture de l’entreprise adressé aux futurs employés du Comptoir Gau’frais : Qu’est-ce qu’une entreprise solidaire ?

C’est une entreprise qui repose sur des valeurs fortes et ancrées :

Une démarche éco-responsable et éthique Une entreprise de proximité où nous travaillons main dans la main, avec nos fournisseurs, nos collaborateurs et nos clients.

La responsabilité de l’entreprise est de sensibiliser nos employés au respect de l’environnement et de mettre en place une démarche de recyclage et tri des déchets de notre stand.

Une technicité originale C’est une entreprise qui allie un savoir-faire ancestral de la gaufre sucrée à la gaufre salée. Vous serez le garant de la qualité et de la production de notre produit phare.

La créativité du concept est primordiale pour proposer une amélioration de la qualité des produits et de service. Vous serez force de proposition pour dynamiser le concept et le rendre attractif.

Le Partage La solidarité prime au sein de ce comptoir, il y a une véritable entraide entre l’ensemble des collaborateurs pour faire vivre une expérience unique à nos clients.

La convivialité reflète le bien-être des collaborateurs au sein de l’entreprise avec un esprit dynamique et joyeux.

Ces valeurs ont été réfléchies et pensées pour les créateurs du comptoir Gau’frais, une entreprise familiale dynamique au sein duquel les employés pourront s’épanouir.

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2. La structure de l’entreprise 2.1.

Nos commanditaires

L’entreprise familiale est composée d’un père et de ses deux fils. Ils souhaitent intégrer dans leur aventure des profils divers et variés. Les valeurs auxquelles ils aspirent sont en adéquation avec le projet.

Dans le but de comprendre au mieux le fonctionnement de cette entreprise voici comment celle-ci est articulée. (Voir dossier Juridique) Le père Philippe est actionnaire majoritaire à hauteur de 60% des parts de l’entreprise, il souhaite s’investir sur des missions de support pour l’entreprise familiale et sera rémunéré grâce aux dividendes à la fin de l’exercice à partir de la deuxième année.

Le premier fils Martin est président de l’entreprise avec 20% des parts et est salarié. Il aura comme rôle le management des opérations du Comptoir Gau’frais.

Le deuxième fils Alexandre est actionnaire à hauteur de 20%. Il travaillera uniquement en cas de besoin dans l’entreprise, et sera rémunéré grâce aux dividendes, si les résultats financiers sont concluants.

Si à la fin des 2 premiers exercices, l’activité fonctionne bien, Alexandre rejoindra l’aventure du Comptoir Gau’frais à temps plein.

2.2.

L’équipe

Pour la mise en place de l’équipe opérationnelle quatre types de postes peuvent être proposés : Six personnes seraient nécessaires pour le bon fonctionnement du stand, vous trouverez cidessous la répartition du personnel et notre organigramme en annexes. (Cf. Annexe 1) Postes Manager : Martin

Nombre 1

Type de contrat CDI 39H

Cuisinier/ cuisinière

2

CDI 39H

Serveur/ serveuse

2

CDI Temps partiel et 35H

Employé polyvalent étudiant

1

CDI étudiant 20H

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2.3.

Choix des contrats

Les contrats25 en CDI sont à privilégier et vivement conseillés pour instaurer un climat de confiance pour les employés. Il est préférable d’être en accord avec les valeurs de l’entreprise, la solidarité et l’éthique. La précarité de l’emploi en proposant des CDD n’est pas envisageable. De plus les contrats seront adaptés aux heures de travail nécessaires, cela signifie qu’il y aura des contrats de 35H et des contrats de 39H. De plus chaque employé aura deux jours de repos consécutifs afin d’avoir une véritable vie personnelle et coupure avec le travail.

Contrats de 39H- 1 RTT par mois : Le manager ainsi que les cuisiniers auront besoin d’être présents en amont du service pour toute la préparation. Le contrat de 39H est donc indispensable pour réduire au maximum les heures supplémentaires des employés et optimiser le temps de travail.

Contrats de 35H : Concernant les postes de serveurs (euses) des contrats en 35H seront suffisants puisqu’ils peuvent arriver plus tard que les cuisiniers et repartir plus tôt puisqu’il n’y a pas de travail en amont à réaliser.

Contrats étudiant 20H : Proposer un contrat à un étudiant en CDI permet une optimisation du personnel puisque celui-ci serait présent uniquement 20H par semaine le soir afin qu’il puisse allier le travail et les études.

Emplois Francs : Afin de privilégier des personnes résidant dans des zones prioritaires, les

emplois francs permettent de bénéficier d’aides de l’état, notamment lorsque l’on propose des CDI. Les profils des candidats peuvent varier mais ne sont pas considérés comme des personnes en réinsertion professionnelles.

Congés payés : (voir planning CF annexe 2) 25 jours : Un roulement sera organisé afin que chaque employé puisse partir en vacances à

tour de rôles. Pour pallier l’employé en vacances, le père et/ou le deuxième fils travaillera à la place de l’employé pour éviter d’avoir une surcharge de frais de personnel.

25

LégiSocial.

2020. Savez-Vous

Comment

Est

Déterminée

La

Durée

Légale

Annuelle

?

[En

ligne]

Disponible

sur

t

:

<https://www.legisocial.fr/contrat-de-travail/duree-de-travail/savez-comment-determinee-duree-legale-annuelle.html> [Accessible le 10 Mai 2020].

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78

2.4.

Description des postes

Afin qu’il y ait un bon fonctionnement au sein de l’entreprise chacun doit connaître les tâches qu’il doit effectuer. Pour cela, chaque poste est expliqué ci-dessous : Le manager Il sera le chef d’orchestre du stand, en charge de la gestion du personnel et de la logistique. Il sera également garant du service client.

Ses missions seront les suivantes

§

Élaboration des plannings

§

Gestion des commandes

§

Mise en application des standards

§

Formation du personnel

§

Communication interne

§

Vérification des inventaires

§

Remise des fiches de paie

§

Service au comptoir, support opérationnel

§

Marketing et communication (Réseaux sociaux)

§

Forces de proposition des offres marketing

Cuisiniers- cuisinières Ils seront les garants de la qualité de la production des gaufres. Pour cela, une bonne maîtrise du coût matière sera attendue.

Ses missions seront les suivantes

§

Réception des matières premières

§

Mise en place des produits nécessaires à la confection des gaufres

§

Travail en binôme avec le/la serveur(euse) en poste

§

Confection des gaufres en fonction des commandes

§

Effectuer les commandes aux fournisseurs

Ils devront veiller :

§

Au respect des normes de sécurité et d’hygiène sur le stand

§

À la bonne gestion des matières premières et des stocks de marchandises qui est primordiale

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Serveur – serveuses Apporter une satisfaction gustative ne suffit pas pour convaincre le client de revenir au Comptoir Gau’frais. Pour cela, ils seront en charge du relationnel avec les clients en suivant les standards élaborés à cet effet.

Ses missions seront les suivantes

§

Service au comptoir

§

Relation clientèle

§

Prise de commande

§

Aide au dressage des gaufres si besoin

§

Ventes additionnelles

§

Rangement et aide au nettoyage du stand

Ils veilleront : § À un service de qualité § À la fidélisation de la clientèle

3. La politique de recrutement La politique de recrutement mise en place reprend une des valeurs de l’entreprise : la solidarité. Pour cela il est important d’être attractif et attirer du personnel motivé. La stabilité de l’emploi est essentielle pour sentir l’engagement de l’équipe et c’est avant tout pour créer une atmosphère de confiance et d’entraide. Un fin gastronome n’est pas un critère de sélection pour faire partie intégrante de l’équipe, mais la motivation et l’engagement le sont.

3.1.

Les profils recherchés

Ce qui importe pour les profils de l’équipe, sont avant tout des personnalités atypiques et authentiques. Les diplômes ne sont pas nécessaires pour être sélectionné au comptoir Gau’frais.

Les associés apporteront de l’importance à l’état d’esprit et à la détermination. Des personnes ayant eu une vie professionnelle dans d’autres secteurs et souhaitant expérimenter d’autres missions peuvent correspondre aux postes proposés.

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Ci-dessous les caractéristiques des profils pouvant correspondre aux offres d’emplois : Postes

Serveurs-serveuses Bon relationnel client Personnalité authentique Démarche écoresponsable Parcours atypique

Les atouts ?

Motivation Engagement Ponctuel Qualifications ?

3.2.

Pas de qualifications nécessaires

Cuisiniers - cuisinières Aime travailler en équipe Dynamique Démarche écoresponsable Sens du détail Originalité et créativité Engagement Gourmand Ponctuel Une expérience en cuisine serait préférable.

Les canaux de recrutement

Afin de modifier les processus de recrutement classiques, nous souhaitons attirer des candidats des zones prioritaires. Le but étant d’inverser les rôles, aller au contact direct des « potentiels candidats » et leur vendre le concept pour les inciter à postuler pour travailler dans l’entreprise familiale. Être un acteur de la vie locale est primordiale, le concept de ce recrutement atypique est cohérent avec le projet, voici le cheminement imaginé : Qu’est-ce que le recrutement inclusif ?

C’est rendre le recrutement ludique et accessible à tous. Pour le Comptoir Gau’frais, c’est de privilégier des zones prioritaires et présenter le concept grâce à la dégustation des différents produits de la carte. Offrir des goodies logotés de la marque du stand (tote bag ou gobelet) permettrait de laisser un souvenir aux personnes rencontrées lors de cette journée de recrutement.

Le but étant d’aller vers des personnes qui n’auraient pas spontanément postulées pour le concept, échanger autour d’un café et qu’ils dégustent les différents produits qui seront vendus sur le stand.

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Les arènes La cépière

Choix des zones prioritaires

Les pradettes Grand Mirail

Le but : Faire connaitre le comtoir Gau'frais et sa démarche innovante.

Distribution de flyers & posts sur Facebook et Instagram pour faire venir des candidats.

Expliquer le concept du recrutement Présenter les différents postes aux habitants de ces quartiers

Ce fonctionnement est en adéquation avec les valeurs du concept : la solidarité et l’entraide tout en respectant l’environnement. De plus, cela permet d’avoir un avantage financier considérable qui sera détaillé par la suite.

Pour le CDI étudiant polyvalent, cette annonce sera postée et envoyée dans les universités aux alentours des Halles de la Cartoucherie ainsi que sur Facebook et sur des pages proposant des jobs étudiants.

4. Politique de rémunération 4.1.

Le cadre légal

Pour chaque secteur d’activités une convention collective est applicable afin d’avoir un cadre légal que chaque entreprise du même secteur d’activité doit appliquer. Cela permet une homogénéité au sein des différents établissements de l’hôtellerie et la restauration.

Dans le but de motiver les équipes, il est judicieux d’instaurer des avantages financiers et en nature, notamment grâce à une rémunération juste en fonction de la convention collective HCR applicable et de la qualification de chacun des employés.

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Chaque poste est régi par un taux horaire en fonction des qualifications et du poste. Il est conseillé de démarer par une rémunération relativement basse pour le lancement du stand en recrutant du personnel peu qualifié qui sera formé avant l’ouverture du comptoir.

Cependant, une part variable sera ajoutée au salaire de base grâce à une prime d’intéressement ainsi que des chèques cadeaux et des chèques vacances pour motiver les équipes.

4.2.

Les rémunérations fixes et variables

Qualifications

Niveau 4 Échelon 1

Niveau 2 Echelon 2

Postes

Rémunération

Manager des opérations

Fixe + prime d’intéressement 12% du salaire annuel

Cuisinier – cuisinière

Fixe + prime d’intéressement à hauteur de 12% du salaire annuel

Taux horaire conventionnel 11,30€ / heure

1910€ brut – 39H 169H mensualisées 10,31€/ heure 1742€ brut – 39H 169H mensualisées 10,18/ heure

Niveau 2 Échelon 1

Niveau 1 Échelon 1

Serveur – serveuse

Employé polyvalent

Fixe + prime d’intéressement à hauteur de 10% annuel du salaire Fixe + chèques cadeaux et chèques vacances

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1544€ brut- 35H 151,67H mensualisées 10,15 / Heure

20H/ mois contrat étudiant

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Qualifications

Emplois exigeants

Connaissances définies Tâches variées et complexes : CAP Première expérience en entreprise

CAP pas de formations Activités variées, faible complexité Pas de formations nécessaires mais l’activité doit être contrôlée.

83

4.3.

Les avantages financiers et en nature

Avantages financiers

§

Chèques cadeaux en fonction des événements URSSAF § Prime d’intéressement Repas journalier – 3,65€ par jour § Uniformes fournis § Mutuelle § Protection sociale – assurance maladie § Repos compensateur pour les jours fériés travaillés §

Avantages en nature

4.3.1. Fonctionnement des chèques cadeaux et fréquence : Le montant maximum d’un chèque cadeau ne doit pas excéder 5% du plafond mensuel de la sécurité social, soit maximum 171€ par chèque en 2020. L’ensemble des chèques doivent être distribués pendant des événements URSSAF choisis au préalable.

Ces chèques cadeaux ont été choisis afin de proposer, à une fréquence raisonnable, des cadeaux aux employés.

4.3.2. Site Tiregroupé by SODEXO26 Un montant de 400€ sera offert à des moments précis de l’année pour permettre aux employés d’avoir la possibilité d’en faire profiter leur famille grâce à des chèques cadeaux.

Proposer des chèques cadeaux à un avantage financier pour l’entreprise puisque cela permet de diminuer les charges sociales et patronales qui seraient appliquées en cas de prime classique.

26

Sodexo. 2020. Tickets Cadeaux Sodexo : Trouvez La Solution Cadeaux Pour Votre Entreprise. [En ligne]

Disponible sur : <https://www.sodexo.fr/titres-cadeaux/> [Accessible la 7 Mai 2020].

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Événements URSSAF27

Montant

Rentrée scolaire – 1er Septembre Décembre – Noël adulte et enfant Fête des mères et fêtes des pères

100€ 150€ + 50€ = 200 € 100€

4.4.

Les primes sur objectifs

La prime d’intéressement permet de susciter une certaine motivation pour chaque employé afin d’atteindre les objectifs définis avec le manager. Chaque poste aura des objectifs déterminés sur l’année. Lors de la clôture de l’exercice, la redistribution sera effectuée en fonction d’un pourcentage définit pour chaque poste.

Objectifs

Postes

Gratifications

Vendre 100 formules déjeuner à 10 € par trimestre vendue.

Serveurs-serveuses

Si l’objectif est atteint à 100% :

30 cartes de fidélité par mois donnée avec une adresse mail enregistré dans le système.

Les primes d’intéressements seront versées.

15 Commentaires positifs concernant la qualité des Cuisiniers gaufres et du services rapide moins de 6minutes.

Atteindre le chiffre d’affaires Manager budgété

27

Wedoogift.

2020. Les

Événements

URSSAF

Objectif atteint à 100% pour la prime d’intéressement

-

Wedoogift.

[En

ligne]

Disponible

surt:

<https://www.wedoogift.com/blog/evenements-urssaf/> [Accessible le 25 Mai 2020].

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4.5.

Les aides financières

Suite à l’explication du choix des profils, cela permet d’obtenir des avantages financiers. Cela signifie que l’ensemble des personnes ayant un certificat provenant de pôle emploi, et résidant dans une zone prioritaire définie par le ministère du travail, peuvent accéder à des emplois francs. Pour cela, ils doivent remplir les critères ci-dessous :

-

Être inscrits à pôle emploi

-

Se faire embaucher en CDI ou CDD pour au moins 6 mois

-

Ne pas avoir fait partie de l’entreprise dans les 6 mois précédents la date de l’embauche

-

Ne pas être embauchés pour un poste ayant subi un licenciement économique dans les mois précédents

Montant Versement de l’aide financière à l’entreprise : Tous les 6 mois à partir de la date d’exécution du contrat

15 000€ sur 3 ans soit 5 000€ par an pour

5000€ sur 2 ans soit 2500€ par an

un CDI

Les primes d’intéressement28 :

Cela permet une exonération des taxes sur le salaire ainsi que sur la prime d’apprentissage.

Une déduction fiscale sur le bénéfice imposable.

Chèques cadeaux :

0% de cotisation sociale et fiscal dans la limite de 171€ par bénéficiaire par évènement URSSAF. Ces aides financières permettent à l’entreprise d’optimiser leur coût mais aussi faire

28

LegalPlace. 2020. L’Intéressement Des Salariés : Guide Complet 2019 - 2020. [En ligne] Disponible sur :

<https://www.legalplace.fr/guides/interessement/> [Accessible le 12 Mai 2020].

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profiter aux employés d’avantages financiers importants, tels que des chèques cadeaux ainsi qu’une prime d’intéressement à partir de la deuxième année.

5. La politique de management développement de l’équipe 5.1.

et

Le management

Le Comptoir Gau’frais proposerait un état d’esprit et un fonctionnement unique : un esprit chaleureux et ouvert. Martin, un des actionnaires et responsable opérationnel du stand, est un jeune cadre dynamique qui souhaite transmettre un climat bienveillant à l’égard de son équipe.

Son management repose sur 3 piliers : participatif à 60%, délégatif à 20% et persuasif à 20%.

Il est important de s’inspirer de différents types de management pour manager une équipe de manière harmonieuse. Cela découle de 3 points :

PARTICIPATIF – 60% Diminuer au maximum les liens de subordination entre les employés. C’est avant tout responsabiliser les employés dans leur tâches quotidiennes. Privilégier le management relationnel, afin d’instaurer une ambiance conviviale et familiale. L’élaboration d’objectifs pour les employés afin de les motiver et les inciter à prendre des initiatives.

DELEGATIF – 20% C’est avant tout laisser son équipe effectuer ses missions, s’exprimer et accorder sa confiance à l’ensemble des employés. Prendre en compte l’avis et les suggestions de chacun afin de faire avancer le concept et d’évoluer au fur et à mesure. La responsabilité est ainsi partagée par tous le membres de l’équipe

PERSUASIF – 20% Savoir faire passer ses idées en argumentant avec l’équipe, en fédérant et en encourageant les employés dans la réalisation de ses objectifs. Valoriser son équipe et le travail effectué est extrêmement important pour l’évolution de chacun au sein de l’entreprise.

.

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5.2.

Intégration du personnel

Dans un espace réduit il est nécessaire l’équipe soit formée afin qu’elle soit opérationnelle et efficace. Cependant, comme expliqué précédemment, les profils recherchés sont des personnes n’ayant pas eu nécessairement de formation au préalable. Pour cela, notre cabinet de conseil propose à ses commanditaires une semaine de formations et de team building qui va être élaborée comme ci-dessous pour faciliter l’intégration des candidats et le suivi de leurs compétences.

5.2.1. Journée d’intégration Afin que l’ensemble de l’équipe prenne leur marque sur le stand ainsi qu’avec l’ensemble des employés une journée d’intégration sera effectuée.

Matinée : 10H-12H30

Après-midi : 14H00-16H00

§ § § §

Petit déjeuner Présentation de chaque membre de l’équipe Visite des locaux Explication d’une journée type – parcours client

§ § §

Dégustation des produits Présentations des fournisseurs Présentation des concurrents

5.2.2. Planning des formations précédent l’ouverture Journées

Mardi

Petit déjeuner Matinée

Jeux de rôles

Élaborer le dressage Après-midi

des gaufres et dégustation

Mercredi

Jeudi

Présentation des

Révision des standards

standards

– relation clientèle &

Présenter les normes

HACCP –

écoresponsables

écoresponsabilité

Application des

Team building pour

standards d’hygiène et

clotûrer la semaine

de service

avec un Escape Game

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5.3.

Les types de formations Formation relation clientèle

Fidéliser le client passe par la relation clientèle et la communication. Il est nécessaire que nos équipes soient confortables dans la relation avec les clients afin de répondre au mieux à leur besoin.

Des standards ont été mis en place

§

Saluer les clients lors de leur venue

§

Demander si le client a des restrictions alimentaires

§

Présenter les suggestions du jour

§

Proposer la carte de fidélité et expliquer son fonctionnement

§

Remercier le client chaleureusement et se tenir à disposition du client si nécessaire et l’inviter à s’installer sur les tables mis à leur disposition par les halles Mise en application :

Le manager et l’ensemble de l’équipe sont garants de la relation clientèle. Pour cela des jeux de rôles seront mis en place à cet effet pour accompagner l’équipe. Cette formation permet d’obtenir et de coacher les équipes en fonction de leurs besoins. Ces jeux de rôles animés par le manager incitent à encourager les équipes tout au long de leur processus d’apprentissage.

Connaissance produit Afin d’inclure l’équipe dans le fonctionnement du stand, il est primordial que chacun connaisse les produits et les fournisseurs avec lesquels l’entreprise travail afin d’en faire une bonne promotion. § Des standards ont été mis en place

Rendez-vous avec les producteurs pour des dégustations

§

Échanges avec les producteurs

§

Proposer des tarifs abordables à nos équipes

§

Blind test : dégustation à l’aveugle des produits.

Mise en application :

Les équipes seront accompagnées afin de leur permettre de progresser tout au long de leur aventure au Comptoir Gau’frais. Si les collaborateurs souhaitent effectuer des formations plus spécifiques, celles-ci pourront être financés par le compte personnel de formation.

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5.4.

Les uniformes

Chaque employé doit porter son uniforme, il a été choisi afin qu’il soit fonctionnel et facile à nettoyer. Pour cela un polo logoté « Le Comptoir Gau’frais » ainsi qu’un tablier seront attribués à chaque employé. (Cf. Annexe 3) Chaque employé apporte son propre pantalon pour travailler. Les cuisiniers devront être munis d’un pantalon de cuisine ainsi que des chaussures de sécurité. Chaque employé sera muni d’un badge avec son prénom, permettant aux clients de les identifier et de les valoriser pour leur travail de manière personnelle.

5.5.

Règlement intérieur

En dessous de 20 salariés cela n’est pas obligatoire, cependant afin de mettre en place des règles pour l’ensemble des employés, la rédaction d’un règlement intérieur est vivement conseillée pour établir un climat de confiance et de respect des consignes notamment sur la sécurité, le port de l’uniforme, les horaires à respecter et le temps des pauses. Cela permet de les informer de leurs droits et leurs devoirs dans l’entreprise.

6. Externalisation des services Comptabilité : Cabinet Deloitte In Extenso

Communication marketing Communication : 4 000€ / an

Travail administratif : 2500€ / an

Flyers

Comptabilité et finance

Cartes de fidélité

Contrat de travail

Panneaux d’affichage

Fiche de paie

Journal

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7. Responsabilité (RSE)29

Sociétale

de

l’Entreprise

La responsabilité sociétale de l’entreprise repose sur plusieurs piliers qui ont été énumérés précédemment. D’un point de vue éthique et sociétal, nous conseillons de faire appel à des emplois francs afin de favoriser des profils qui sont trop souvent écartés des embauches.

Concernant la vie locale, la politique de recrutement inclusif permet de dynamiser certains quartiers et proposer des activités à certaines personnes comme la découverte des produits du Comptoir Gau’frais.

Le respect de l’environnement est un facteur clé de notre projet puisqu’une grande partie a été pensé pour diminuer l’empreinte carbone notamment pour la livraison de nos matières premières. Celles-ci seront regroupées et livrées avec d’autres stands. Chaque employé sera garant du tri des déchets sur le stand.

L’accompagnement et le bien être des employés est au cœur de la politique RH afin de proposer un lieu de travail convivial, solidaire et écoresponsable.

8. Conclusion La politique des ressources humaines aboutie, il est important d’appliquer tout ce qui est mis en place afin de faciliter les ressources humaines d’une entreprise.

Les valeurs de l’entreprise font du Comptoir Gau’frais, une entreprise éthique et dédiée à son personnel. La politique de rémunération est motivée par des salaires peu élevés mais avec des primes et des chèques cadeaux permettant de proposer des avantages et motiver l’équipe.

Nous conseillons vivement à nos commanditaires, d’instaurer une politique des ressources humaines juste et équilibrée afin que chaque personnalité puisse s’épanouir et s’identifier au sein du Comptoir Gau’frais.

29

Economie.gouv.fr. 2020. Qu’Est-Ce Que La Responsabilité Sociétale Des Entreprises (RSE) ?. [En ligne]

Disponible sur : <https://www.economie.gouv.fr/entreprises/responsabilite-societale-entreprises-rse> [Accessible le 12 Mayi2020].

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9. Annexes 9.1.1. Annexe 1 : Organigramme

Philipes Actionnaire à 60%

Cuisinier

Martin Président Manager Opérationnel Actionnaire à 20%

Cuisinier

Alexandre Actionnaire à 20%

Serveur

Serveur- Employé polyvalant

Serveur

9.1.2. Annexe 2 : Planning

Dates

Lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

Samedi

Dimanche

Employé 1 : Manager

9H3017H30

9H3017H30

14H3023H00

OFF

OFF

14H30 23H00

15H30 23H00

Employé 2 : Cuisinier - polyvalent

OFF

OFF

9H00 17H00

9H00 17H00

9H00 17H00

9H00 17H00

9H00 17H00

Employé 3 : Cusinier

14H30 23H00

14H30 23H00

OFF

OFF

14H30 23H00

15H00 23H00

15H00 23H00

Employé 4: Vendeurvendeuse

9H30 17H00

9H30 17H00

9H30 17H00

9H30 17H00

OFF

OFF

9H30 17H00

Employé 5: Vendeur- 15H30 vendeuse 23H00

15H3023H00

15H3023H00

15H3023H00

15H3023H00

OFF

OFF

Employé 6 : Etudiant

OFF

OFF

OFF

18H0023H00

18H0023H00

18H0023H00

OFF

Nombre de pax

4

4

4

4

4

4

4

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9.1.3. Annexe 3 : Uniformes bio30 Uniformes Unisex Polo bleu ciel

Tablier

30

Quantité

Prix unitaire

4 polos par personne

Prix unitaire : 9,48€ TTC

Total : 40

Total TTC : 379,17€

2 tabliers par personne

Prix unitaire : 8,75 € TTC

Total : 20

Total TTC : 210,01 €

Letextile.fr. 2020. Tablier Premier À Bavette "Colours" - Letextile. [En ligne] Disponible sur :

<https://www.letextile.fr/promo/tablier-a-bavette-colours-536326> [Accessibe le 5 Mai 2020].

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Partie IV

Juridique

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Table des matières 1.

INTRODUCTION ................................................................................................................................... 96

2.

LE MONTAGE JURIDIQUE DU COMPTOIR GAU’FRAIS............................................................................ 97 2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

3.

DROIT DU TRAVAIL ............................................................................................................................ 103 3.1.

3.2.

3.3.

3.4.

4.

LES CONTRATS DE TRAVAIL ...................................................................................................................... 103 TYPE DE POSTES ET QUALIFICATION ........................................................................................................... 104 LES CLAUSES SPECIFIQUES........................................................................................................................ 104 REGLEMENT GENERAL SUR LA PROTECTION DES DONNEES (RGPD) ................................................................ 105

LES RELATIONS FOURNISSEURS.......................................................................................................... 106 4.1.

4.2.

5.

LES INVESTISSEURS................................................................................................................................... 97 ÉTUDE COMPARATIVE DES DIFFERENTES STRUCTURES JURIDIQUES...................................................................... 97 JUSTIFICATION DU CHOIX DE LA SAS ............................................................................................................ 97 REPARTITION DU CAPITAL SOCIAL ET GOUVERNANCE ..................................................................................... 100 LES COUTS DE CREATION D’UNE SAS ......................................................................................................... 102

LE CONTRAT FOURNISSEUR ...................................................................................................................... 106 LES MODALITES DE PAIEMENT .................................................................................................................. 107

SECURITE AU TRAVAIL ....................................................................................................................... 107 5.1.

5.2.

5.3.

NORMES HACCP .................................................................................................................................. 107 LA SECURITE DU STAND ........................................................................................................................... 108 AFFICHAGES ......................................................................................................................................... 108

6.

CONCLUSION ..................................................................................................................................... 109

7.

ANNEXES ........................................................................................................................................... 110 7.1.

7.2.

ANNEXE 1 : SITUATION PERSONNELLE ET PROFESSIONNELLE DE NOS COMMANDITAIRES ....................................... 110 ANNEXE 2 : ÉTUDE COMPARATIVE DU CHOIX DES STRUCTURE JURIDIQUE. ......................................................... 112

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1. INTRODUCTION En tant que cabinet de conseil, nous nous devons de tenir au courant nos investisseurs sur le contrat liant celui-ci et la Halle de la Cartoucherie.

En effet, certains services sont mutualisés, d’autres non. Certaines clauses sont prévues, des charges sur chiffre d’affaires sont également à prendre en compte et bien d’autres aspects. À savoir :

§

La durée du contrat de prestation est égale à 3 ans sans aucune garantie de renouvellement. Cette durée est à prendre en compte, notamment pour les investissements prévus, et les potentiels emprunts.

§

Le droit d’entrée est déterminé par la taille du stand choisi ainsi que par l’activité exercée

§

Une clause d’exclusivité est instaurée afin d’éviter tout abus d’activités parallèles.

D’après la commanditaire, il n’est apparemment pas prévu de clause de nonconcurrence. Cela pourrait changer, mais les informations restent confidentielles pour le moment.

§

L’équipement du stand est à prévoir dans les apports personnels.

§

Chaque stand aura une assurance individuelle et sera donc soumis à une commission de sécurité individuelle.

§

Chaque stand devra être équipé du matériel de sécurité réglementaire en fonction du nombre de points électriques.

§

Il sera possible de souscrire auprès du même assureur que celui de la halle gourmande avec un contrat pré-négocié, ou de choisir votre propre système d’assurance.

§

Certains services seront mutualisés

§

Afin de répondre à cet appel d’offre, nous avons sélectionné 3 potentiels investisseurs pour lesquels nous interviendrons en qualité de cabinet de conseil référent.

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2. Le montage juridique du Comptoir Gau’frais 2.1.

Les investisseurs

Dans un premier temps, il nous a semblé nécessaire de faire un point général sur la situation personnelle et professionnelle de nos 3 investisseurs.

Nous répondons à la demande de conseil de Martin, son frère Alexandre et leur père Philippe Dupont. (Cf. Annexe 1).

Chacun d’entre eux disposera un pourcentage de capital social calculé en fonction des actions qu’il aura souscrites. §

Philippe DUPONT souscrira 1800 actions de 10€. Alexandre et Martin DUPONT souscriront 600 actions chacun de 10€.

§

En conséquence, Philippe DUPONT détiendra 60% du capital et les enfants détiendront 20% chacun du capital.

§

De plus, Martin DUPONT amènera son industrie (savoir-faire et connaissance dans le domaine Hôtellerie, Tourisme et Restauration) qui ne rentrera pas dans la formation du capital social.

2.2.

Étude comparative des différentes structures juridiques

Dans un but d’efficacité et de professionnalisme, nous avons établi une étude comparative concernant les deux choix de structure juridique qui nous semblaient les plus pertinentes : la SARL et la SAS. (Cf. Annexe 2).

2.3.

Justification du choix de la SAS

La SAS comporte des avantages indéniables pour nos 3 investisseurs.

Cela permet aux 3 parties prenantes de convenir du choix de leur statut, et de la répartition des résultats, il est également possible de valoriser l’apport en industrie.

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Voici les différents avantages que représente le choix de la structure juridique SAS :

Sécurité sociale Le président, associé majoritaire ou non, salarié ou non, est affilié au régime général des salariés s’il est rémunéré. Cela permet : §

Une meilleure couverture sociale (attention : il faut contracter une autre assurance pour être assuré en cas de chômage),

§

Un accès à la retraite pour les cadres qui leur permet d’obtenir une pension retraite correcte si leur salaire était supérieur à 40 000€ brut/an,

§

Un système de cotisation simple qui permet de payer ses cotisations mensuellement ou trimestriellement,

§

Une absence de cotisations sociales sur les dividendes reçus par le président.

Capital Social La SAS, au même titre que la SARL, ne demande pas de capital social minimum. Celui-ci est réparti en actions.

La SAS permet de créer des actions de catégories différentes, que l’on appelle, « actions de préférence ». Ces différentes actions proposent un large choix de possibilité quant à l’apport en capital et la distribution des résultats (conforme aux statuts rédigés).

De plus, les différents droits sont modulables. Il est donc possible, de répartir les dividendes de manière prioritaire ou non, conformément à la répartition du capital, ou non.

Liberté contractuelle qui gouverne le pacte statutaire de la SAS La liberté contractuelle permet à une personne tierce de prendre des décisions. En effet, même s’il n’est pas actionnaire majoritaire, selon la rédaction des statuts, il est possible de confier un droit de véto à un minoritaire.

Cessions des titres Le cadre d’une SAS permet à tout associé de transférer ses titres grâce à un simple ordre de mouvement. Celui-ci doit être signé par le vendeur. La cession d’action peut être libre, ce qui permet à la personne souhaitant vendre ses actions, de les vendre à qui il veut et au prix qu’il souhaite (conforme aux statuts rédigés). Celui-ci n’a pas besoin de l’accord de tous les actionnaires ni même de rédiger un acte écrit. Cependant, il peut être conseillé de constater l’acte de cession par écrit.

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Charges sociales Le président paie des charges sociales importantes. Il paie entre 50 et 70% de charges sociales de sa rémunération nette. Ces coûts sont supportés par la société.

Cela semble être un désavantage, mais dans la situation de nos commanditaires, cela ne l’est pas. En effet, la SAS impose des charges sociales importantes sur la rémunération nette du président, mais cela s’équilibre avec les charges sociales inexistantes sur les dividendes.

Les dividendes La structure juridique de la SAS permet de ne pas payer de charges sociales sur les dividendes, à l’inverse de la SARL qui impose des charges sociales sur les dividendes versés aux associés majoritaires, excédent 10% du capital social, de l’apport en compte courant d’associé et de la prime d’émission. Cette situation est bénéfique pour nos 3 commanditaires puisque Philippe DUPONT, actionnaire majoritaire et directeur général, souhaite que ses enfants bénéficient de dividendes supérieurs aux siens.

L’impôt Au même titre que la SARL, la SAS est assujettie à l’impôt sur les sociétés. Les associés pourraient toutefois opter pour une imposition sur les revenus pendant une durée de 5 ans.

Ici, l’impôt sur la société sera préconisé à nos investisseurs car le père souhaite décider de distribuer ou non des dividendes.

Nom de la SAS

Proposition de siège social

Après avoir regardé parmi le registre des entreprises existantes sur le site Infogreffe ou vérifier sur le site de l’INPI que la marque n’est pas déposée, les trois associés pourront choisir un nom de société.

La société se nommera « Le Comptoir Gau’frais ».

Au domicile de Martin DUPONT, à Toulouse.

Martin DUPONT notifiera par lettre recommandée son intention au bailleur ou au syndicat de la copropriété avant la demande d’immatriculation au RCS de la société.

Lorsque l’on est locataire ou propriétaire, la domiciliation ne dépasse pas 5 ans, Martin devra alors changer le siège social.

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2.4.

Répartition du capital social et gouvernance

La SAS est une structure juridique très souple dans son organisation.

Les actionnaires peuvent donc avoir droit à des dividendes non directement proportionnels à leur quote part de détention du capital. Ils peuvent également avoir le droit ou non de voter aux assemblées générales ou simplement avoir un droit de vote restreint. À titre comparatif, une SARL donne un droit de vote strictement proportionnel à la répartition du capital social de l’entreprise.

Ici, les dividendes seront repartis à la guise de nos investisseurs et le droit de vote également.

Tout ceci sera mentionné de façon claire dans les statuts.

Pour le cas du Comptoir Gau’frais, il a été établi une organisation particulière concernant la direction. Différemment de la SARL, la SAS prénomme son dirigeant « président ».

Ci-dessous, vous trouverez nos 3 investisseurs ainsi que leur rôle dans l’entreprise : INVESTISSEURS

RÔLE

Martin DUPONT – 33 ans

Président de la SAS

Travaille à temps plein, rémunéré Directeur général, non rémunéré

Alexandre DUPONT – 43 ans

Vient

en

support

quelques

week-ends

(notamment week-end de grosse affluence) Directeur général, non rémunéré

Philippe DUPONT – 65 ans

Actionnaire majoritaire en capital social Vient en support tous les midis pour la gestion/management du stand

Le choix de cette organisation suit la logique de nos investisseurs.

En effet, Philippe DUPONT, le père des deux fils, dispose d’un patrimoine financier confortable et souhaite vivement aider ses enfants à se lancer dans ce projet. Plus encore, il souhaite s’investir avec eux. Son but est que ses fils profitent des retombées personnelles et professionnelles de ce projet, qui est un projet familial et non un projet financier aux yeux du père.

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Philippe souhaite quand même rester actionnaire majoritaire pour surveiller le démarrage du projet, et pouvoir décider, en cas de perte ou de mauvais résultats, de la distribution ou non des dividendes grâce à son expérience antérieure en tant que chef d’entreprise.

En gardant ses 60% de capital, Philippe garde également la main sur le vote de toutes les décisions de gestion courante.

La durée du contrat de prestation ne durant que 3 ans, il est préférable pour nos commanditaires de commencer une distribution des dividendes au début de la 4ème année. En effet, les 3 premiers exercices permettront d’augmenter le résultat net du Comptoir Gau’frais qui sera reporté chaque année en report à nouveau. Cela permet d’anticiper une éventuelle perte sur les 3 premières années.

S’il y a une distribution de dividendes, il sera prévu dans les statuts que le père touchera 40% des dividendes et les enfants se partageront les 60% restants.

Bien évidemment, un soin particulier sera apporté à la rédaction des statuts pour éviter tout risque fiscal de requalification en donation déguisée.

Martin DUPONT, le plus jeune des fils, dispose de moins de capital que son père mais il

dispose de compétences et de savoir-faire dans le domaine de la restauration rapide. Celuici, pour des raisons personnelles, souhaite rentrer vivre à Toulouse et s’investir dans un projet familial.

Alexandre DUPONT, le fils cadet, est actuellement directeur d’un hôtel Mercure à Toulouse

mais il souhaite également s’investir avec son père et son frère dans un projet autour de la restauration. Alexandre veut investir autant que son frère en termes de capital social, mais ne souhaite pas s’investir à temps plein en terme opérationnel.

Le statut de directeur général permet à Philippe et Alexandre de venir aider Martin lorsqu’ils le peuvent ou lorsqu’il y en a besoin. Cela permet de justifier leur présence sur le lieu de travail, en l’absence de contrat de travail.

Les 3 parties se sont mises d’accord : §

Si dans les 2 années qui suivent l’ouverture du stand, ce dernier fonctionne bien et que les résultats sont satisfaisants, Alexandre rejoindra son frère dans l’aventure, à temps plein.

§

Si dans 5 exercices, le stand est devenu très performant, le père cédera ou donnera ses actions de manière égalitaire à ses deux fils (dans le cas où les deux travaillent.

Sinon, Martin sera le seul acquéreur ou bénéficiaire des actions).

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2.5.

Les coûts de création d’une SAS

La SAS, bien qu’avantageuse pour nos investisseurs, implique des frais. En effet, nous préconisons de faire appel à un avocat d’affaires afin de rédiger des statuts de manière professionnelle.

Les autres coûts comme les frais de greffe et de publicité ou les frais d’immatriculation sont également à prendre en compte mais ils ont identiques quelle que soit la forme juridique.

Ci-dessous est présenté un tableau récapitulant les différents frais à engager : ACTION

MONTANT

Constitution et rédaction des statuts par un avocat d’affaires

Entre 1 500 et 2 000€ en fonction du cabinet

Frais de greffe et de publicité Immatriculation Inscription au registre des bénéficiaires effectifs* Capital social

Environ 200€31 Environ 100€32 Environ 25€ 30 000€

*Obligation de déclarer toute personne possédant plus de 25% du capital. De plus, à chaque fois qu’il y a un mouvement, il est obligatoire de re déclarer les bénéficiaires effectifs. Dans le cadre où personne ne détient plus de 25% du capital, alors c’est le représentant légal de la société qui doit être déclaré.

31

Données provenant d’un avocat d’affaires

32

Ibid.

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102

3. Droit du travail Les ressources humaines font partie intégrante du droit du travail. Avant tout, il est important de définir la convention collective avec laquelle nos investisseurs vont travailler. Ici, c’est la Convention Collective Hôtels, Cafés, et Restaurants qui est applicable.

3.1.

Les contrats de travail

Les contrats de travail sont régis par le code de travail et doivent respecter un certain nombre d’aspects. Dès lors qu’un salarié s’engage à travailler moyennant rémunération, le contrat de travail est obligatoire.

Le Comptoir Gau’frais délivrera un type de contrat identique à ses 6 employés : le CDI. L’aspect à modifier sera la durée de travail puisque nos investisseurs se sont basés sur : §

3 CDI de 39h

§

2 CDI de 35h

§

1 CDI de 20h – Type contrat étudiant

Le Contrat à Durée Indéterminée (CDI)

Le CDI est le contrat le plus stable pour un employé. Il constitue la forme générale de la relation du travail. Il devra comporter les informations suivantes : §

L'identité et l'adresse des parties

§

La fonction et le statut

§

Le lieu de travail

§

La durée du travail

§

La rémunération (salaire, primes)

§

Les congés payés

§

La durée de la période d'essai

§

Les délais de préavis en cas de rupture du contrat, notamment dans le cas d'une rupture conventionnelle

§

Éventuellement une clause de non-concurrence

§

Rupture du CDI

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103

3.2.

Types de poste et qualifications

Le type de poste est choisi en fonction de la grille de classification. Il doit obligatoirement apparaitre sur le contrat de travail.

Chaque employé aura un titre bien particulier avec une rémunération adéquate en fonction du type de poste, du statut et de la convention collective.

En ce qui concerne la qualification, celle-ci est déterminée grâce à la fiche de poste et son descriptif.

3.3.

Les clauses spécifiques

Un contrat de travail contient des clauses particulières et parfois essentielles au bon déroulement des relations employés/employeurs. Dans le cadre du Comptoir Gau’frais, il y a quelques clauses que nous conseillons de mettre en place dès l’arrivée de l’employé.

Accord d’intéressement Il est conseillé à nos investisseurs de mettre en place un accord d’intéressement d’une validité d’un an. Cet accord se fixe chaque année entre employés et employeurs.

L’employeur doit donner des objectifs quantifiables et aléatoires à réaliser par l’ensemble des salariés. Ici, nous préconisons à nos investisseurs de donner un objectif de vente additionnelle ainsi qu’un objectif de fidélisation. §

La vente additionnelle se calculera de la manière suivante : X ventes sur 6 mois.

§

La fidélisation se calculera en fonction du nombre de cartes de fidélité remplies.

L’avantage de cet accord est qu’il n’engendre aucune charge pour l’employeur dès lors que les objectifs sont réalisés par l’ensemble des salariés.

Clause d’exclusivité La clause d’exclusivité est importante pour l’employeur. En effet, celle-ci prévoit qu’il est interdit pour l’employé (à temps plein) de pratiquer une activité similaire en parallèle car cela nuit à l’activité de la société.

Il faudra inscrire les conséquences dans le contrat si un salarié enfreint la clause. Elle est différente de la clause de non-concurrence car celle-ci prend fin directement à la fin du contrat de travail. Il est préférable de rédiger cette clause dans les statuts notamment au vu de l’activité de la société (la vente de gaufre) qui pourrait facilement être concurrencée.

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3.4.

Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD)

Le RGPD consiste à protéger les données circulantes dans l’entreprise, notamment sur les employés, les clients ou les fournisseurs. Il existe 4 étapes importantes à respecter afin de respecter le processus :

Constituez un registre de traitement des données Nous conseillons à nos investisseurs d’identifier les activités principales de l’entreprise qui nécessitent une éventuelle collecte puis traitement de données.

Exemple d’activité pour le Comptoir Gau’frais : gestion de la paie, gestion des clients, recrutement, gestion des fournisseurs etc.

Il suffira ensuite de classer chaque activité sous forme de fiche, avec les données principales (objectif de l’activité, nature des données utilisées, destinataire des données, combien de temps seront conservées ces données).

Triez ses données Les données doivent être utiles à l’entreprise. Pour le Comptoir Gau’frais, il n’est pas nécessaire de savoir si les employés sont mariés ou ont des enfants par exemple.

Les associés devront penser à supprimer les données obsolètes, qui ne servent plus à rien (par exemple lors du départ d’un employé).

Respectez le droit des personnes Toute personne qui se verra donner des informations personnelles devra savoir pourquoi les données ont été récoltées, où seront-elles divulguées, qui y aura accès et pendant combien de temps.

Sécurisez les données Il est strictement obligatoire de protéger ses données personnelles pour une entreprise afin de minimiser les risques de piratage ou de pertes de données.

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4. Les relations fournisseurs 4.1.

Le contrat fournisseur

Afin de créer un partenariat et une relation avec un prestataire extérieur, il est préférable de mettre en place un contrat liant les 2 parties. Dans le cadre où la durée du contrat avec la Halle est limitée à trois ans dans un premier temps, le contrat fournisseur devra en prendre compte. Voici ce que nous conseillons d’insérer dans le contrat fournisseur : Définir une durée et les responsabilités Le contrat doit mentionner une durée de validité. Il est important de se mettre d’accord des deux côtés et de l’écrire dans le contrat. Il faut également définir le rôle de chacun, les tâches à exécuter par qui et par quel moyen.

Établir un calendrier de paiement Le calendrier de paiement doit être stipulé dans le contrat ainsi que les sommes à régler.

Préciser le fait que l’entreprise a le droit de retarder son paiement s’il y a un retard de livraison de marchandise par exemple.

Définir les conditions de résiliation Préciser dans quelles circonstances et de quelles manières les parties peuvent mettre un terme au contrat. Il est possible d’établir une résiliation du contrat seulement s’il y a un manquement du fournisseur mais également si l’employeur le souhaite. Il suffit juste de le mentionner dans le contrat de départ. Préciser bien les effets que cela aura sur les paiements si le contrat est résilié.

Établir les règles de confidentialités Certaines informations confidentielles seront divulguées aux fournisseurs, il faudra préciser dans le contrat l’interdiction de divulguer certaines informations (financières par exemple).

Prévoir une tarification dégressive Il serait judicieux de négocier des tarifs dégressifs en fonction des quantités commandées.

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4.2.

Les modalités de paiement

D’après l’article L441-6 du Code de commerce, les délais de paiement applicables sont encadrés de manières strictes.

Négocier un bon délai de paiement pour nos investisseurs, revient à s’assurer une trésorerie et donc un bon fonctionnement.

Le produit vendu ne demandant pas beaucoup de coût de matière première, nous conseillons à nos investisseurs de payer les fournisseurs au comptant car ils ont obtenu des tarifs intéressants pour paiement comptant. Cela revient à payer le créancier dès réception du produit.

5. Sécurité au travail 5.1.

Normes HACCP

Les normes HACCP sont à appliquer pour le Comptoir Gau’frais puisque c’est une activité de restauration. La méthode est basée sur 7 principes afin de garantir l’hygiène alimentaire.

Voici ce que nous conseillons à nos investisseurs : §

Formation rapide de leurs employés dès leur arrivée dans l’entreprise sur les règles d’hygiène et sur leur tenue vestimentaire

§

Vérifier régulièrement l’état du stand (hygiène, normes). Privilégier du matériel facile d’entretien

§

Désinfecter régulièrement les ustensiles de cuisine et les ranger dans des endroits prévus à cet effet

§

Connaître l’origine et la traçabilité des produits et vérifier les températures de préparation et de conservation

§

Contrôler les produits à la livraison et définir le tri des déchets.

Les allergènes

D’après le décret n°2015-447 du 17 avril 2015, il est obligatoire de mentionner tout ingrédient ou produits dérivés d’une denrée alimentaire provoquant des allergies ou des intolérances pour le consommateur.

La liste des allergènes contient 14 aliments. Ceux-ci devront être affichés et mentionnés dans les recettes et sur les cartes à destination du consommateur.

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5.2.

La sécurité du stand

En tant qu’Établissement Recevant du Public (ERP), les Halles de la Cartoucherie doivent respecter des normes de sécurité et d’accessibilité notamment pour les personnes à mobilité réduite.

Nous conseillons donc simplement au Comptoir Gau’frais de vérifier avec attention l’état de leur matériel (appareil à gaufres, frigidaires ou tout autres appareils électriques) afin de lutter contre les incendies.

De plus, il serait judicieux de se munir d’un extincteur pour le stand et d’afficher les consignes de sécurité à endroit visible. Les associés devront également assurer une formation à la sécurité du stand pour chacun de leur employé.

5.3.

Affichages

Le stand devra disposer de plusieurs affichages obligatoires ou fortement conseillés afin de prévenir au maximum les clients mais également les employés.

Pour cela, nous incitons le Comptoir Gau’frais à afficher : §

L’origine des produits utilisés

§

Les consignes de sécurité

§

Prévention des risques

§

L’hygiène corporelle (obligation du port de la toque, de gant, lavage de main etc)

§

L’interdiction de fumer

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6.

Conclusion

La situation personnelle et professionnelle ainsi que les projets à venir de nos 3 investisseurs, confirment le choix de création d’une SAS. Philippe DUPONT, le père de famille et un des directeurs généraux, restera actionnaire majoritaire de cette SAS afin d’être maitre de la répartition et de la distribution ou non, des dividendes en fin d’exercice.

Martin DUPONT, le fils cadet, sera président du Comptoir Gau’frais, et travaillera à temps plein. Son frère, Alexandre DUPONT, directeur général et non rémunéré, lui viendra en aide les jours de grosses affluences. Celui-ci a pour projet de rejoindre son frère dans l’aventure à la fin des deux premiers exercices, si ces derniers sont concluants.

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7. Annexes 7.1.

Annexe 1 : Situation personnelle et professionnelle de nos commanditaires Martin DUPONT

Alexandre DUPONT

Philippe DUPONT

33 ans Célibataire Pas d’enfants Toulousain Vit actuellement à Lille

43 ans Marié sous le régime de la séparation des biens 2 enfants Toulousain

65 ans Marié sous le régime de la séparation des biens 2 enfants Toulousain

Retour aux sources (Toulouse)

Créer son propre projet

Aider ses enfants dans leurs projet

Créer son projet en famille

Travailler à Toulouse

Partager une activité en famille

Ses compétences qualifications

La cuisine La gestion de site Le service

Le management Le service L’accueil client

Le management L’expérience sur le terrain

Niveau de formation

Diplômé d’un BTS MUC en Restauration Rapide

Diplômé de l’IUT Tech de Co Bordeaux et Master en Hôtellerie Restauration à Vatel

Diplômé d’un Master Achat à l’INSEEC

Situation personnelle

Ses envies

Situation professionnelle et mandats sociaux

Assistant directeur chez Pomme de Pain (restauration rapide) à Lille

Ancien directeur d’un restaurant à Toulouse, qu’il a vendu Directeur d’un Mercure à Toulouse

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À la retraite Ancien chef d’entreprise « Y » Président de la SCI « Y »

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3000€ net/mois de retraite

2500€ net/mois Situation financière

Situation fiscale

Situation patrimoniale

Revenus immobiliers de 850€/mois provenant de la location de son appartement toulousain

3500€ net/mois en tant que directeur du Mercure

Revenus immobiliers de 2000€/mois provenant de la location des murs de « Y » Revenus immobiliers de 1000€/mois provenant d’une maison secondaire louée à l’année

Ils sont tous les deux imposables à hauteur de 30% de leur revenu.

Propriétaire d’un appartement à Toulouse d’une valeur de 250 000€

Propriétaire de sa résidence principale à 50%, estimée à 700 000€ Liquidité placés liés à la vente de son restaurant d’une valeur de 150 000€

Propriétaire de sa résidence principale à 80%, estimée à 800 000€ Propriétaire d’une résidence secondaire à 50%, estimée à 500 000€ Propriétaire des murs de la SCI « Y », estimés à 450 000€.

Apport en €

6 000€

6 000€

18 000€

Part social

20%

20%

60%

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7.2.

Annexe 2 : Étude comparative du choix des structures juridiques SARL

SAS

Gérance

Un ou plusieurs gérants, obligatoirement personnes Un président (personne morale ou physique) physiques Possibilité d’autres organes de direction

Statut social du dirigeant

Majoritaire : Affilié au régime des travailleurs indépendants

Affilié au régime général de la sécurité sociale

Minoritaire : Affilié au régime général de la Sécurité sociale Capital social

Réparti en part sociales

Réparti en actions Pas de capital social minimum

Pas de capital social minimum

Possibilité de créer des actions de catégories différentes (actions de préférences), les différents droits sont modulables (voter ou non, dividendes prioritaires ou non…)

Organisation et perspective L’organisation et le fonctionnement sont soumis aux Grande liberté contractuelle pour rédiger les statuts. d’évolution dispositions du Code de commerce.

Charges sociales

Le gérant majoritaire paie entre 35 et 55% de Le président paiera des charges sociales entre 50 et 70% de sa charges sociales de sa rémunération nette. rémunération nette.

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Cessions des titres

La cession de part sociale est soumise à agrément La cession d’action peut être libre. Sur le plan formel, un simple et nécessite un acte de cession écrit à enregistrer ordre de mouvement suffit. aux impôts.

Cela peut changer en fonction de la rédaction des statuts.

Imposition des bénéfices

IS ou IR possible pendant 5 ans ou sans limite de IS ou IR seulement pendant 5 ans durée si c’est une EURL ou une SARL familiale

Dividendes

Uniquement si l’imposition est à l’IS.

Uniquement si l’imposition est à l’IS.

Charges sociales sur les dividendes excédents 10% Pas de charges sociales. du : capital social + apports en compte courant d’associé + primes d’émission

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Partie V

Finance

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Table des matières 1.

INTRODUCTION ................................................................................................................................. 116

2.

EXPLOITATION ................................................................................................................................... 117 2.1.

CONSTRUCTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES..................................................................................................... 117 2.1.1. Ouverture et activité principale du Comptoir Gau’frais ............................................................... 117 2.1.2. Prévision de fréquentation .......................................................................................................... 117 2.1.3. Détermination du Ticket moyen .................................................................................................. 121 2.2.

CHIFFRE D’AFFAIRES PREVISIONNEL ........................................................................................................... 121

3.

CHARGES D’EXPLOITATION ................................................................................................................ 124 3.1.

3.2.

3.3.

3.4.

4.

ANALYSE DE L’EXPLOITATION ............................................................................................................ 129 4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

5.

LE RESULTAT NET .................................................................................................................................. 129 LA CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT .......................................................................................................... 129 LA TRESORERIE ...................................................................................................................................... 129 LE SEUIL DE RENTABILITE ......................................................................................................................... 130

INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT .................................................................................................. 131 5.1.

6.

LES COUTS MATIERES ............................................................................................................................. 124 LES COUTS DU PERSONNEL....................................................................................................................... 124 LES FRAIS GENERAUX .............................................................................................................................. 126 LES COUTS D’OCCUPATION ...................................................................................................................... 128

MONTAGE FINANCIER ............................................................................................................................ 131

PRÉVISIONS FINANCIÈRE.................................................................................................................... 133 6.1.

BILAN PREVISIONNEL .............................................................................................................................. 133 6.2.

RATIOS FINANCIERS................................................................................................................................ 133 6.2.1. Niveau d’endettement/ Gearing Ratio ........................................................................................ 133 6.2.2. Capacité de remboursement ....................................................................................................... 134 6.2.3. Profitabilité .................................................................................................................................. 134 6.2.4. Rentabilité financière................................................................................................................... 135 6.2.5. Rentabilité économique ............................................................................................................... 135 6.3.

BILAN FONCTIONNEL .............................................................................................................................. 136

7.

CONCLUSION ..................................................................................................................................... 138

8.

ANNEXES ........................................................................................................................................... 139 8.1.

8.2.

8.3.

8.4.

8.5.

8.6.

8.7.

8.8.

8.9.

8.10.

8.11.

ANNEXE 1 : PRIX ET QUANTITE DES MATIERES PREMIERES .............................................................................. 139 ANNEXE 2 : FICHE TECHNIQUE D’UNE GAUFRE SIGNATURE ............................................................................ 139 ANNEXE 3 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL ........................................................................................ 140 ANNEXE 4 : TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE ........................................................................................... 140 ANNEXE 5 : BUDGET DE TRESORERIE ......................................................................................................... 141 ANNEXE 6 : INVESTISSEMENT STAND ......................................................................................................... 143 ANNEXE 7 : IMMOBILISATION .................................................................................................................. 144 ANNEXE 8: EMPRUNT ........................................................................................................................... 144 ANNEXE 9 : PLAN DE FINANCEMENT.......................................................................................................... 145 ANNEXE 10 : BILAN ............................................................................................................................... 145 ANNEXE 11 : BFR ................................................................................................................................. 146

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115

1. INTRODUCTION Ce dossier présente l’analyse financière proposée à nos commanditaires, afin d’étudier la viabilité du projet. La première partie de ce dossier présente la construction de l’activité d’exploitation et les éléments financiers principaux qui s’ensuivent. La seconde partie expose le montage financier et les investissements à réaliser afin de monter un projet viable et rentable.

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116

2. EXPLOITATION 2.1.

Construction du chiffre d’affaires

Les prévisions financières du Comptoir Gau’frais sont réalisées sur trois années et basées sur une hypothèse réaliste expliquée dans la partie ci-dessous. Cette méthode permet d’obtenir une prévision financière fiable et concrète pour la création de ce nouveau projet.

2.1.1. Ouverture et activité principale du Comptoir Gau’frais Afin de déterminer correctement le chiffre d’affaires prévisionnel du stand, il est important de préciser que le Comptoir Gau’frais sera ouvert 365 jours dans l’année selon la demande des Halles de la Cartoucherie. Il assurera un service de 12h00 à 22h tous les jours afin d’attirer le plus grand nombre de clients et de répondre à leurs attentes.

Aussi, notons que l’activité principale du Comptoir Gau’frais sera la vente sur place au sein des Halles de la Cartoucherie. Les gaufres seront vendues au comptoir dans des contenants spécifiques au produit vendu, ce qui permettra aux clients de pouvoir les déguster à l’endroit où ils le souhaitent.

2.1.2. Prévision de fréquentation Afin de réaliser la prévision de fréquentation du Comptoir Gau’frais et de pouvoir par la suite créer son chiffre d’affaires prévisionnel, voici un schéma synthétique de la méthode choisie.

Extraction des données de la Data Base de la Métropole de Toulouse

Détermination des différentes zones de chalandise

Détermination chiffrée par catégorie de population pour chaque zone de chalandise

Estimation du taux de captage de 4% hypohthètique pour évaluer le nombre de client potentiel du Comptoir Gau'frais

Création d'un tableau récapitulatif de la population captée par la Halle de la Cartoucherie classée par moment de la journée et par jour sur une semaine.

Ecrémage de 30% (zone 1) à 5% (zone 3) des 3 zones de chalandise pour déterminer la population captée par la Halle de la Cartoucherie.

Récapitulatif journalier et annuel de la population captée par le Comptoir Gau'frais. Réalisation du procédé pour les 3 années prévisionnelles

Figure 1 : schéma synthétique de notre méthode de prévision de fréquentaiton

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Grâce aux données extraites de la « data base » de la métropole de Toulouse33 et à la détermination des 3 zones de chalandise (5, 10 et 15 min à pied), nous avons croisé différentes données et réalisé un tableau avec la population classée par typologie présente au sein des différentes zones de chalandise. (Figure 2) Pour déterminer le nombre de personnes exactes par zone, nous avons utilisé le ratio superficie/population. Voici, un exemple de la « population active » supposée en année 1 : Intitulé

Donnée métropole

Zone 1

Superficie (en ha)

217

18,5

Population active

(6966*0,85)

6966

594

Coefficient multiplicateur (18,5/217)

0,085

Figure 2 : exemple de l’utilisation d’un ratio superficie/population

Cette opération a été effectuée pour chacune des zones de chalandise et typologie de client.

Les flux de population en voiture n’ont pas été pris en compte dans le calcul des zones de chalandise. En effet, selon de nombreux médias comme le Journal Toulousain (2020), « la mobilité dite douce a été privilégiée à la Cartoucherie et la voiture est devenue persona non grata »34. Ainsi il est très difficile de stationner du au manque de place de stationnement malgré la mise en place d’un parking mutualisé. En revanche, les chiffres de la fréquentation des transports en commun de Toulouse en fonction des arrêts ont été pris en compte dans le calcul des zones de chalandise. 35 Pour affiner la fréquentation potentielle des Halles de la Cartoucherie, il a alors été pertinent d’hypothétiser un taux d’écrémage pour chacune des 3 zones suivantes : §

Zone 1/ 05 min à pied : 30% de la population totale est susceptible de se rendre dans les Halles de la Cartoucherie.

§

Zone 2/ 10 min à pied : 10% de la population totale est susceptible de se rendre dans les Halles de la Cartoucherie.

§

Zone 3/ 15 min à pied : 5% de la population totale est susceptible de se rendre dans les Halles de la Cartoucherie.

33

Toulouse (2017). « Indicateur du quartier Casserlardit » Disponible sur :

https://www.toulouse.eu/documents/117852/11236741/Indicateur+2.4+sans+frise+vdef.pdf/39f8d374-a885-4d1b-b83200ce61cb0a45 34

Sarrah S. (2017) « Dans le quartier de la Cartoucherie, la voiture est bannie » Disponible sur :

https://www.lejournaltoulousain.fr/societe/dossier-dans-le-quartier-de-la-cartoucherie-la-voiture-est-bannie-53610/ 35

Tisseo (2017) « Chiffre de fréquentation du réseaux Tisseo ». Disponible sur : https://tisseo-collectivites.fr/file-

download/download/public/155.

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Figure 3 : tableau de la population classé par typologie présente au sein de nos différentes zones de chalandise

Finalement pour évaluer la population totale captée par les Halles de La Cartoucherie, les résultats de l’écrémage des trois zones de chalandise ont été additionnés et reportés dans le tableau ci-dessus (Figure 3).

Ci-dessous, la fréquentation hebdomadaire de la clientèle potentielle des Halles de la Cartoucherie par moment de la journée est détaillée ci-dessous (Figure 4).

Figure 4 : tableau de la population capté le lundi par la Halle en 2022 classé par typologie présente

En appliquant à cette fréquentation totale un taux de captage de 4%, il a pu être défini de façon détaillée, par moment de la journée mais également par typologie de client, le nombre potentiel de consommateurs susceptibles de venir au Comptoir Gau’frais.

Pour déterminer ce taux de captage, nous avons hypothétisé que la clientèle au sein des Halles serait divisée par 25, soit le nombre de stands prévus dans les Halles. En outre, sur 100% de la clientèle, 4% sera susceptible de venir consommer au Comptoir Gau’frais.

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Figure 5 : tableau de la population capté le lundi par notre stand en 2022 classé par typologie présente

Suite à l’estimation de la fréquentation réalisée par jour et par semaine au taux de 4%, nous avons pu ainsi déterminer la fréquentation annuelle du Comptoir Gau’frais pour la première année. Pour les deux années suivantes, face à la notoriété grandissante des Halles, nous avons estimé une augmentation de la fréquentation totale de 5% chaque année. Ainsi, le tableau suivant permet de suivre l’évolution de la clientèle potentielle par jour, par semaine et par année du Comptoir Gau’frais sur les trois années suivant son ouverture.

Figure 6 : tableau récapitulatif de la population capté par notre stand classé par typologie présente

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120

2.1.3. Détermination du Ticket moyen Afin d’établir le chiffre d’affaires prévisionnel du Comptoir Gau’frais, il est également nécessaire de déterminer le prix de vente moyen (PM) des formules qui seront proposées aux clients potentiels du stand. Pour cela, plusieurs formules ont été créées en fonction de la typologie et de la demande des clients mais également en fonction des moments de la journée.

Formules proposés Formule Étudiant Formule Midi Formule Kids

Prix moyen (€) 6,90 10,00 5,20

Disponibilités

Formule Brunch

13,50

Disponible sur le service du midi seulement le weekend

Formule Tapas Gaufre 4 Ingrédients Gaufre 6 Ingrédients Gaufre Sucrée Boissons

16,00 6,50 7,90 4,00 2,50

Disponible tous les jours sur l’ensemble de la journée

Disponible sur le service du midi en semaine

Figure 7 : Tableau récapitulatif des formules proposées et de leur prix moyen en fonction des moments de consommation

Pour calculer le prix de vente de chaque formule, nous avons déterminé le coût de chacune d’entre elles sur lequel nous avons appliqué un ratio matière de 22% prévu par les Halles. Voici un exemple de la méthode utilisée pour trouver le prix de vente d’une formule.

Formule midi Gaufre Signature Boisson Fruits Total Cout Formule Prix de vente

1,43 € 0,53 € 0,31 € 2,26 € 10,27 €

23 % 10,00 €

Figure 8 : Calcul du coût et du prix de vente d’une formule

Afin de proposer un prix de vente correcte et attractif pour les clients du Comptoir Gau’frais, quelques ajustements ont été réalisés sur le prix de vente de chaque formule. Dans ce cas précis par exemple, il est préférable de proposer un prix psychologique pour une formule du midi à 10,00€ TTC plutôt qu’à 10,30€ TTC. Cette légère modification appliquée à chaque formule a donc entrainé une légère hausse du ratio matière qui sera expliquée dans la suite de ce rapport.

Une fois que le prix de vente par formule a été déterminé, nous avons pu identifier le prix de vente moyen des formules à 8,05€ TTC. Suite à cela, nous avons pu identifier le ticket moyen par personne à 7,99€ TTC. Il a été déterminé en fonction du prix de vente de chaque formule, de leur popularité et du type de clientèle susceptible de commander la formule en question durant la journée.

2.2.

Chiffre d’affaires prévisionnel

Après avoir déterminé la fréquentation prévisionnelle et le prix de vente des différentes formules qui seront vendues au sein du Comptoir Gau’frais, nous avons pu construire le CA Société de conseil

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prévisionnel. La figure 8 présentée ci-dessous permet d’avoir un aperçu du calcul du CA sur la journée du lundi. La méthode a été utilisée pour chaque jour de la semaine afin de trouver les CA hebdomadaires et annuels du Comptoir Gau’frais.

Figure 9 : Calcul du CA du Comptoir Gau’frais par jour

Pour construire le CA HT prévisionnel du Comptoir Gau’frais, nous avons estimé en fonction de la typologie de client, les formules susceptibles d’être commandées à chaque moment de la journée sur la semaine et le WE. Le graphique ci-dessous (Figure 10) présente la répartition totale des formules vendues sur la semaine. Il est important de noter que le CA HT total du Comptoir Gau’frais regroupe le CA HT alimentaire et le CA HT boisson.

Formule étudiant 8% Formule midi 12%

Gaufre sucrée 31%

Formule Kids 2% Formule Brunch 9%

Formule Tapas 8%

Gaufre 4/6ingrédients 30% Figure 10 : Répartition des formules vendues par semaines.

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Après avoir obtenu le chiffre d’affaires hebdomadaire du Comptoir Gau’frais, nous avons pu déterminer son CA HT annuel selon 3 hypothèses différentes :

Figure 11 : CA HT annuel selon 3 hypothèses différentes.

Nous avons décidé d’analyser la viabilité de ce projet sur l’hypothèse réaliste face à la pertinence des données financières et du contexte micro/macro environnemental actuel.

L’hypothèse réaliste choisie a été volontairement sous-évaluée afin de minimiser les risques et d’obtenir une rentabilité fiable dès la première année.

Finalement nous avons construit le chiffre d’affaires prévisionnel du Comptoir Gau’frais sur trois années afin d’obtenir une analyse financière pertinente. Comme nous pouvons l’observer ci-dessous (Figure 12), le CA du stand augmentera d’environ 4,5% chaque année puisque nous avons estimé une augmentation de 5% de la population totale des Halles de la Cartoucherie sur les trois ans.

CA Total Hebdomadaire CA Total Annuel TTC CA Total Annuel HT

Année 1 10 031,17 € 521 620,78 € 474 200,71 €

Année 2 10 460,36 € 543 938,92 € 494 489,93 €

Année 3 10 911,02 € 567 372,97 € 515 793,61 €

Figure 12 : Évolution du Chiffre d’affaires prévisionnel du Comptoir Gau’frais sur les 3 premières années.

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3. CHARGES D’EXPLOITATION 3.1.

Les coûts matières

Afin de déterminer les coûts matières du Comptoir Gau’frais, nous avons dans un premier temps calculer les coûts HT de toutes les matières premières nécessaires à la réalisation des gaufres qui seront achetées principalement chez Métro et aux Min de Toulouse (Cf. Annexes 1 : Prix et quantité des matières premières). Une fois les coûts répertoriés, nous avons calculé le coût de chaque formule en réalisant leurs fiches techniques (Cf. Annexes 2 : Fiche technique d’une Gaufre Signature). Nous avons utilisé un ratio matière de 22% pour calculer le prix de vente des formules proposées.

Cependant en réalisant un lissage sur la semaine avec un taux de captage de 4% nous avons pu définir le coût matière global du Comptoir Gau’frais (Figure 11) et déterminer un ratio matière de 25%.

Ce ratio matière est contrôlé puisqu’il est équivalent à la moyenne du secteur d’activité professionnel. Il sera par ailleurs le même sur les trois premières années du Comptoir Gau’frais puisque les coûts matières augmenteront proportionnellement avec le CA. (Figure 13) Cout HT Total Hebdomadaire Cout TTC Total Annuel CA HT Total Annuel

Année 1 2 306,42 € 126 530,19 € 119 933,83

Année 2 2 407,38 € 132 068,93 € 125 183,82 €

Année 3 2 513, 39 € 137 884,61 € 130 696,31 €

Figure 13 : Évolution du coût matière du Comptoir Gau’frais sur les 3 premières années.

Finalement, le contrôle des coûts matières sur les trois années permet d’obtenir une marge brute très satisfaisante, en moyenne égale en moyenne à 75% du CA. (Figure 14)

Figure 14 : Évolution de la marge brute du Comptoir Gau’frais sur les 3 premières années

3.2.

Les coûts du personnel

Les Halles de la Cartoucherie prévoyaient 18% de masse salariale sur chacun des différents stands. Cependant, avec des plages horaires larges et une ouverture 365 jours par an, il semble nécessaire qu’un roulement du personnel soit mis en place pour le Comptoir Gau’frais.

Après une étude approfondie pour minimiser les coûts de personnel, ces derniers ont été estimés à 154 918,84€ la première année, soit un ratio charges de personnel de 35%. Ce qui est pertinent par rapport à la moyenne du secteur professionnel (35%-40%).

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Ceux-ci se décomposent en 3 volets : Les charges de personnel

Les avantages en nature

Des indemnités compensatrices A hauteur de 1% pour la 1ère année, qui seront également prises en compte sur les années suivantes au vu de la moyenne basse des salaires.

Prenant en compte les salaires HT des 6 employés.

Prenant en compte les repas du personnel à hauteur de 3,65€ par jour et par personne.

Elles reprennent les chèques cadeaux en fonction des événements URSSAF dans la limite de 171€ par personne et par événement. Ce choix permettra de diminuer les cotisations salariales et les charges patronales, il suffira d’ajouter la TVA et les frais d’envois.

De plus afin de diminuer les frais de personnels et intégrer une politique RH solidaire, 4 emplois francs seront prévus à cet effet d’obtenir des subventions. Ils sont identifiables dans les produits exceptionnels du compte de résultat, de 20 000€ par an (5 000€ par personne par an sur 3 ans). Notons également que les charges salariales seront soustraites aux salaires bruts et que les charges patronales seront ajoutées à hauteur de 42%. (Figure 15)

Figure 15 : Salaires bruts et charges patronales de la 1ère année du Comptoir Gau’frais

La deuxième année, le ratio charges de personnel restera le même (35%) même si le chiffre d’affaires augmente puisqu’une prime d’intéressement (Figure 16) s’ajoutera aux salaires et aux indemnités compensatrices inchangées.

En effet, nous avons décidé d’ajouter une prime d’intéressement à la fin de la 2ème année et de la 3ème année.

Elle sera déterminée en fonction du bénéfice de l’entreprise et des objectifs quantitatifs que les employés devront remplir dans le but de les motiver. Elle est calculée sur la base du salaire annuel brut avec un pourcentage définit en amont de 6% pour le manager et les cuisiniers et de 5% pour les serveurs. Celle-ci sera déduite du bénéfice de l’entreprise en fin d’année.

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Figure 16 : Primes d’intéressement dédiées aux employés des la 2ème année.

Finalement, on remarque que le ratio diminuera de 2 points, passant de 35% à 33% entre l’année 2 et l’année 3 puisque la prime d’intéressement ainsi que les indemnités compensatrices resteront équivalentes alors que le CA augmentera de 4,5% (Figure 17).

Figure 17 : Évolution des charges de personnel du Comptoir Gau’frais sur les 3 premières années

3.3.

Les frais généraux

Afin de déterminer les frais généraux du Comptoir Gau’frais nous avons décidé de séparer les frais généraux externes liés aux Halles de la Cartoucherie et les frais généraux internes liés aux autres charges d’exploitation du Comptoir Gau’frais.

Les frais généraux externes représentent la majeure partie des frais généraux avec un ratio de 11% chaque année. (Figure 18) En effet, ils représentent les charges fixes et les charges variables du loyer qui seront principalement importantes, du à la partie variable des charges qui augmenteront proportionnellement au CA. (Figure 19) Les frais généraux internes représentent quant à eux toutes les autres charges d’exploitation du Comptoir Gau’frais comme le petit matériel de cuisine, les honoraires ou encore les fournitures administratives. (Figure 18) Les coûts de ces frais généraux internes seront donc moins importants et diminueront au fur et à mesure des années. En effet, le ratio frais généraux interne varie de 2 points en passant de 5% à 3% sur les trois années. Notons également que le ratio frais généraux est particulièrement bon puisqu’il fait partie de la moyenne du secteur d’activité (10-12%)

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Figure 18 : Évolution des frais généraux et de la marge brute du Comptoir Gau’frais sur les 3 premières années.

La maitrise des frais de personnel et des frais généraux permettront au Comptoir Gau’frais de dégager un bon Résultat d’Exploitation (REX) chaque année. En effet, il augmentera proportionnellement au CA comme nous pouvons l’observer ci-dessus (Figure 18). Ce résultat positif permettra au Comptoir Gau’frais de dégager des flux positifs et de gérer correctement son activité d’exploitation.

Figure 19 : Détail des frais généraux du Comptoir Gau’frais sur les 3 premières années

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3.4.

Les coûts d’occupation

Les coûts d’occupation comprennent trois éléments : Les dotations aux amortissements

(des immobilisations corporelles et incorporelles)

Elles correspondent aux frais de constitution de la SAS, du droit d’entrée et du matériel de cuisine amortissable sur 3 ans et représenteront environ 2% du CA.

Le loyer à payer aux Halles de la Cartoucherie

Les intérêts d’emprunts

Il représentera 11% du CA sur les trois ans et augmentera chaque année puisqu’une partie du loyer est variable et augmentera en fonction du CA réalisé.

Ils seront à payer chaque année pour rembourser l’emprunt effectué par le Comptoir Gau’frais pour obtenir des ressources financières suffisantes. Ils diminueront chaque année comme nous pouvons le remarquer cidessous (Figure 20)

Figure 20 : Évolution des coûts d’occupation du Comptoir Gau’frais sur les 3 premières années.

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4. ANALYSE DE L’EXPLOITATION 4.1.

Le Résultat Net

Le Résultat Net (RN) du Comptoir Gau’frais augmentera de 13,5 points entre l’année 1 et 2 et de 17 points entre l’année 2 et 3. Cette augmentation s’explique par l’augmentation du CA chaque année et par la bonne gestion de l’activité d’exploitation comme nous avons pu le voir ci-dessus. (Cf. Annexes 3 : Compte de Résultat prévisionnel)

4.2.

La capacité d’autofinancement

La bonne gestion de l’activité d’exploitation du Comptoir Gau’frais permettra à l’entreprise de générer du cash et donc d’obtenir une excellente capacité d’autofinancement (CAF) pour assurer ses financements.

En effet, on remarque que la CAF, cumulant le Résultat Net et les dotations aux amortissements, représente 15% du CA les deux premières années et 16% du CA la troisième année (Figure 21). Il permettra de générer des flux de trésorerie et de financer entièrement ses remboursements d’emprunts sans avoir recours à des financements à court terme.

Année 1 69 731, 55 € 15%

Capacité d’autofinancement Année 2 76 016, 25 € 15%

Année 3 76 016, 25 € 16%

Figure 21 : Évolution de la CAF du Comptoir Gau’frais sur les 3 premières années.

4.3.

La trésorerie

Les flux de trésorerie du Comptoir Gau’frais augmenteront chaque année (Cf. Annexe 4 : Flux de trésorerie). Cela s’explique par la bonne gestion tous les ans, de la CAF et de la Ressource en Fonds de Roulement (RFR) qui permettent de financer les flux nets de trésorerie liés aux opérations de financement. La trésorerie d’ouverture prévue au départ permettra également de commencer l’activité sans difficultés. Par ailleurs, afin de déterminer correctement les flux de trésorerie générés par l’activité, nous avons réalisé un budget de trésorerie sur les trois années, détaillant tous les encaissements et les décaissements prévus pour le Comptoir Gau’frais, ainsi que son budget de TVA à payer (Cf. Annexe 5 : Budget de trésorerie de l’année 1).

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4.4.

Le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité est un indicateur permettant de savoir quel chiffre d’affaires doit atteindre le Comptoir Gau’frais pour ne faire ni perte ni bénéfice.

Si le résultat est nul alors l’entreprise est rentable, si le seuil est atteint et dépassé alors des profits sont générés. Notons cependant que des limites à ce modèle peuvent être remarquées puisqu’il se base sur la distinction entre les charges variables et les charges fixes qui n’est pas toujours très claire dans la réalité.

Cet outil permet au Comptoir Gau’frais de savoir combien de clients il devra recevoir chaque année pour atteindre son CA critique annuel. Par exemple, en année 1 il devra accueillir 44 773 clients ou atteindre un taux de captage de 3,01% pour atteindre le seuil de rentabilité de 356 574,95€. Il est aussi intéressant de remarquer que la marge de sécurité et l’indice de sécurité progresseront exponentiellement au fur et à mesure des années ce qui est rassurant pour le Comptoir Gau’frais (Figure 21).

Figure 21 : Indices mesure de sécurité du Comptoir Gau’frais sur les 3 premières années

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5. INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT 5.1.

Montage financier

Le montage financier (Figure 22) présente les capitaux mis à disposition par les commanditaires et le montant de l’emprunt afin de financer les investissements à réaliser pour le lancement du concept.

Le coût total de l’investissement est chiffré à 48 415,52€. Dans ce montant se trouvent les frais de constitution de la structure juridique et le droit d’entrée amortissables sur 3 ans ainsi que les frais d’établissement (Cf. Annexe 6 Investissement stand) comprenant une partie amortissable sur 3 ans (Cf. Annexe 7 Immobilisations). À cela s’ajoute une trésorerie de sécurité équivalente à 3% du CA afin de couvrir éventuellement des coûts supplémentaires.

Pour financer le coût de ces derniers, l’investissement de départ est ventilé entre le capital social de 30 000€ apporté par les trois commanditaires et un emprunt bancaire de 18,414,52€ à rembourser sur trois ans au taux de 1,30% (Cf. Annexe 8: Emprunt).

Montage financier Montant 2 295,00 € 21 000,00 € 10 893,50 € 14 226,02 € 48 414,52 €

Frais constitution SAS Droit d'entrée Cout de lancement/ Frais d'établissement Trésorerie de lancement Cout total Apport et emprunt Apport des commanditaire Père Fils 1 Fils 2

30 000,00 € 18 000,00 € 6 000,00 € 6 000,00 €

Total emprunt

18 414,52 €

Figure 22 : Montage financier du Comptoir Gau’frais

Ainsi le passif du bilan de départ du Comptoir Gau’frais se composera des capitaux propres et de l’emprunt réalisé. Quant à l’actif, nous pourrons y retrouver les immobilisations amortissables. À ce dernier s’ajoutera également les créances de la TVA déductible sur l’investissement et les disponibilités égales à 16 281,52€ afin de palier à tout incident et de pouvoir équilibrer le bilan de départ du Comptoir Gau’frais (Figure 23).

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Figure 23 : Bilan de départ du Comptoir Gau’frais

Finalement, le plan de financement (Cf. Annexe 9 : Plan de financement) permet de présenter les besoins financiers et les ressources financières du Comptoir Gau’frais sur ses trois premiers exercices.

On remarque qu’il présentera en ressources : §

Une CAF en augmentation du à la croissance de l’activité d’exploitation.

§

Une variation de la ressource en fonds de roulement (RFR) qui diminuera légèrement au fur et à mesure des années puisque la RFR augmentera chaque année en passant de -22 000€ en première année à – 25 600€ en troisième année.

Les besoins seront seulement composés du remboursement d’emprunt sur les trois premières années. Des dividendes seront ajoutés lors de la quatrième année pour rémunérer les commanditaires suite à la bonne gestion d’exploitation et financière réalisée sur les trois ans précédents.

La différence positive entre les ressources et les emplois permettra au Comptoir Gau’frais de pouvoir dégager des flux de trésorerie positifs chaque année. La structure financière sera donc saine et contrôlée sur les trois exercices budgétisés.

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6. PRÉVISIONS FINANCIÈRES 6.1.

Bilan prévisionnel

L’exercice comptable du Comptoir Gau’frais débutera le 1ER Janvier et se terminera le 31 Décembre. À l’actif du bilan, (Cf. Annexe 10 : Bilan) les immobilisations incorporelles et corporelles se retrouvent chaque année puisqu’elles sont amortissables sur les trois premières années. De plus, les amortissements sont cumulés chaque année et sont également déduits des immobilisations sur les trois ans. À l’actif circulant, se retrouvent chaque année les stocks finaux calculés sur un délai de 10 jours. À cela s’ajoutent les disponibilités que l’on retrouve dans les flux de trésorerie.

Elles se composent de la CAF, de la variation de la RFR, du remboursement d’emprunt et également de la trésorerie d’ouverture pour la première année, comme nous l’avons vu précédemment.

Au passif, l’apport financier est réparti entre les 30 000 euros de capital retrouvés chaque année et la dette auprès des établissements de crédit représentant l’emprunt (capital emprunté et restant dû) retrouvée jusqu’à la fin de la deuxième année.

Par ailleurs, on retrouve également dans les capitaux propres à partir de la première année le résultat net, et à partir de la deuxième année le report à nouveau qui augmenteront chaque année. Ils permettront au Comptoir Gau’frais d’augmenter ses ressources propres mais aussi d’envisager une redistribution des dividendes à partir de la 4ème année.

Finalement, des dettes fiscales et sociales apparaitront également dès la première année comprenant l’impôt sur la société, les charges salariales et patronales ainsi que la TVA à décaisser au début de l’année suivante.

6.2.

Ratios financiers

6.2.1. Niveau d’endettement/ Gearing Ratio Le niveau d’endettement permet de mesurer la capacité d’endettement potentielle de l’établissement. En effet, il est calculé par l’endettement net de l’entreprise (représentant l’effort du système financier) sur les capitaux propres (représentant l’effort des actionnaires pour mettre les moyens dans l’entreprise). Il doit être inférieur à 1 afin de garder la confiance des banquiers. Le niveau d’endettement du Comptoir Gau’frais est donc pertinent puisqu’il sera inférieur à 1 et diminuera également chaque année.

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Ce résultat s’explique par le fait que les ressources propres ainsi que les disponibilités du stand augmenteront chaque année tandis que l’endettement net correspondant au capital restant dû de l’emprunt diminuera. L’indépendance financière de l’entreprise sera donc de plus en plus importante.

Niveau d’endettement : Endettement net / Ressources propres <1

Année 1

Année 2

Année 3

Endettement net :

12 355,94€ –106

6 218,12 € –

0€ –

(Emprunt-Disponibilités)

917,27€

178 393,19€

259 258,39€

Ressources propres

99 731,55€

175 747,80€

260 778,47€

Niveau d’endettement <1

- 0,58

-0,98

- 0,99

6.2.2. Capacité de remboursement La capacité de remboursement est un indicateur important pour les banques puisqu’il permet d’analyser le niveau de solvabilité d’une entreprise. En effet, il permet de savoir si la trésorerie dégagée par l’entreprise est supérieure aux remboursements d’emprunt. Si l’entreprise obtient une capacité de remboursement satisfaisante, alors la banque prêtera de l’argent plus facilement.

Par ailleurs, la dette financière doit être remboursée en 4 ans de CAF. La capacité de remboursement du Comptoir Gau’frais est très bonne puisque les ratios sont négatifs et diminueront au fur et à mesure des années.

Largement en dessous de 4, le stand aura un bon niveau de solvabilité en diminuant son endettement et en augmentant sa CAF chaque année.

Niveau d’endettement : Endettement net / CAF <4

Année 1

Année 2

Année 3

Endettement net :

12 355,94€ –

6 218,12 € –

0€ –

(Emprunt-Disponibilités)

106 917,27€

178 393,19€

259 258,39€

CAF

69 731,55€

76 016,25 €

85 030,67€

Capacité de remboursement <4

- 0,82

-2,26

-3,04

6.2.3. Profitabilité Le taux de profitabilité est un indicateur permettant d’analyser la capacité de l’exploitation à réaliser des marges. On remarque que le taux de profitabilité du Comptoir Gau’frais évoluera positivement sur les trois ans passant de 12,80% à 14,73%.

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Ceci s’explique par la nette augmentation du résultat net et du CA sur les trois ans. Le stand réalisera de plus en plus de profit chaque année et développera alors une meilleure profitabilité.

Profitabilité : Résultat Net / CA

Année 1

Année 2

Année 3

Résultat Net

60 678,22€

66 962,92 €

75 977,34€

CA

474 200,71€

494 489,93 €

515 793,61€

Profitabilité

12,80%

13,54%

14,73%

6.2.4. Rentabilité financière Le taux de rentabilité financière est un indicateur fondamental du tableau de bord de l’entreprise car le résultat net est la rémunération des actionnaires une fois que tout a été payé.

Cet indicateur permet donc d’analyser la performance de placement dans l’entreprise.

Le taux de rentabilité financière est plus que positif sur les trois premières années ce qui est bénéfique pour le Comptoir Gau’frais. En revanche, une légère baisse de la rentabilité financière est observée.

Celle-ci s’explique par l’augmentation importante des capitaux propres du Comptoir Gau’frais par rapport à l’augmentation plus faible du résultat net. Ces résultats traduisent tout de même une performance opérationnelle de qualité et des décisions d’investissements et de financements satisfaisantes.

Rentabilité financière : Résultat Net /

Année 1

Année 2

Année 3

Résultat Net

60 678,22€

66 962,92 €

75 977,34€

Capitaux propres

90 678,22€

157 641,14 €

233 618,47€

66,92%

42,48%

32,52%

Capitaux propres 8%

Rentabilité financière 8%

6.2.5. Rentabilité économique Le taux de rentabilité économique est un indicateur reflétant la performance collective de l’établissement. Il permet de savoir si l’entreprise est capable de réunir les capitaux à affecter au cycle d’exploitation, au cycle d’investissements et de garder en même temps une bonne trésorerie. Dans le cas du Comptoir Gau’frais, la rentabilité économique est excédentaire au fur et à mesure des années. Elle se traduit par une excellente rotation du capital (CA augmente par rapport aux capitaux engagés) mais également grâce à l’évolution du taux de marge opérationnelle (Résultat d’exploitation augmente par rapport au CA) sur les trois années.

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Année 1

Année 2

Année 3

Résultat d’exploitation

57 595,90€

65 265,80 €

76 264,33€

Capitaux engagés : Capitaux propres

90 678,22€

157 641,14 €

233 618,47€

+ emprunt

+12 355,94€

+ 6 218,12 €

+0€

179%

251%

306%

Rentabilité

économique

:

Résultat

d’exploitation / Capitaux engagé 8%

Rentabilité économique 8%

6.3.

Bilan fonctionnel

Le bilan fonctionnel permet de présenter la structure financière du Comptoir Gau’frais en comparant ses emplois à ses ressources. (Figure 24) BILAN FONCTIONNEL ANNEE 1 90 678,22 € 9 053,33 € 12 355,94 € 112 087,49 € 27 160,00 € 84 927,49 € 3 285,86 € 25 275,64 € 21 989,78 € 106 917,27 €

Capitaux propres Amortissements dettes financières RESSOURCES STABLES EMPLOIS STABLES FONDS DE ROULEMENT NET GLOBAL ACTIF CIRCULANT PASSIF CIRCULANT BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT Trésorerie active Trésorerie passive TRESORERIE NETTE RELATION FONDAMENTALE : T = FRNG - BFR

106 917,27 € 106 917,27 €

-

ANNEE 2 157 641,14 € 18 106,67 € 6 218,12 € 181 965,92 € 27 160,00 € 154 805,92 € 3 429,69 € 27 016,96 € 23 587,26 € 178 393,19 € 178 393,19 € 178 393,19 €

-

ANNEE 3 233 618,47 € 27 160,00 € - € 260 778,47 € 27 160,00 € 233 618,47 € 3 580,72 € 29 220,60 € 25 639,88 € 259 258,39 € 259 258,39 € 259 258,35 €

Figure 24 : Bilan fonctionnel du Comptoir Gau’frais

Le fonds de roulement net global (FRNG) permet de vérifier l’équilibre de la structure financière du Comptoir Gau’frais. Celui-ci est très bon puisqu’il est positif et augmente chaque année. Ceci s’explique par la présence de ressources stables supérieures aux immobilisations brutes à l’actif du bilan.

En effet, les ressources propres augmenteront de plus en plus au fur et à mesure des années du à l’augmentation du résultat net et du report à nouveau. En outre, le FRNG permettra de financer la totalité des investissements en biens durables et permettra également alimenter la trésorerie.

Le besoin en fonds de roulement (BFR) est négatif ce qui se traduit par une ressource en fonds de roulement (RFR) (Cf. Annexe 11 : BFR). Cela signifie que le cycle d’exploitation du Comptoir Gau’frais est bien géré. En effet, les besoins du stand seront uniquement des stocks d’approvisionnement qui augmenteront légèrement chaque année proportionnellement au CA du Comptoir Gau’frais. Nous estimons un délai de stock de 10 jours puisque les produits Société de conseil

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seront frais et locaux, le délai de consommation sera donc faible. De plus, aucune créance client ne sera prise en compte puisque les clients payeront au comptant. Le Comptoir Gau’frais n’utilisera donc aucune trésorerie pour réaliser ses ventes.

Les ressources seront quant à elles réparties entre l’impôt sur la société, les charges salariales et patronales et la TVA à décaisser dans les dettes fiscales et sociales. Aucune dette fournisseurs ne sera comptabilisée puisque le Comptoir Gau’frais, petite structure, payera ses fournisseurs au comptant.

Finalement, le montant total des ressources (dettes fiscales et sociales) sera donc plus important que celui des besoins (stock d’approvisionnement). Par conséquent, une ressource en fonds de roulement sera générée par le cycle d’exploitation ce qui permettra au Comptoir Gau’frais de ne pas faire face à des difficultés de trésorerie.

La trésorerie nette évoluera positivement chaque année en raison de la bonne gestion du FRNG et du cycle d’exploitation qui se traduit par une RFR et notamment une CAF qui impactera fortement les flux. (Cf. Annexe 4: Flux de trésorerie)

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7. CONCLUSION La structure financière du Comptoir Gau’frais permet d’affirmer que le stand sera rentable et profitable si celui-ci suit l’hypothèse réaliste qui consiste à capter 4% de la clientèle totale des Halles de la Cartoucherie. Si le modèle d’investissement est suivi, les trois commanditaires pourront en tirer profit et développer le Comptoir Gau’frais.

Suite aux premières analyses des hypothèses pessimistes réalistes et optimistes réalisées, le choix s’est porté sur la mise en avant de l’hypothèse réaliste face à la pertinence des données financières et du contexte micro/macro environnemental actuel. De plus, l’hypothèse réaliste choisie a été volontairement sous-évaluée afin de minimiser les risques et d’obtenir une rentabilité fiable dès la première année.

Ainsi, l’activité d’exploitation dégagera des bénéfices à partir de la première année qui augmenteront au fur et à mesure des années. Quant aux résultats financiers, ils seront également concluants au vu de la pertinence des ratios financiers analysés ci-dessus. Le projet a donc tous les éléments pour réussir.

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8. Annexes 8.1.

Annexe 1 : Prix et quantité des matières premières

8.2.

Annexe 2 : Fiche technique d’une Gaufre Signature

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8.3.

Annexe 3 : Compte de résultat prévisionnel

8.4.

Annexe 4 : Tableau des flux de trésorerie

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8.5.

Annexe 5 : Budget de trésorerie

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8.6.

Annexe 6 : Investissements Stand

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8.7.

Annexe 7 : Immobilisation

8.8.

Annexe 8 : Emprunt

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8.9.

Annexe 9 : Plan de financement

8.10.

Annexe 10 : Bilan

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8.11.

Annexe 11 : BFR

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Conclusion Générale Après six semaines de travail intensif, notre projet de création d’entreprise touche à sa fin.

Le contexte particulier qu’a induit le Covid-19 nous a demandé de redoubler de flexibilité, d’originalité et de créativité. En effet, le travail initialement prévu ensembles physiquement s’est rapidement transformé en travail de groupe à distance.

Grâce à des outils mis en place par l’École Internationale de Savignac, nous avons pu rapidement mettre en place un calendrier de réunions. Nous avons également mis en place de nouveaux outils nous permettant de partager au maximum nos avancées et nos idées.

L’idée de ne pas pouvoir se voir physiquement a été difficile au début de notre projet mais grâce à nos six personnalités différentes, nous avons réussi à tourner cette situation en une véritable force.

Afin d’être le plus efficace possible, nous avons décidé de nommer un responsable par pôle (droit, finance, marketing, ressources humaines, stratégie, TIC). Chaque responsable a eu un lien avec un intervenant spécialisé dans la matière, ce qui a permis à notre équipe de se concentrer sur plusieurs sujets en même temps. Le transfert de compétences a été bénéfique pour chacun de nous, puisque nous sortons de cette expérience de projet de création d’entreprise, avec des notions supplémentaires sur différents sujets.

Les décisions générales ont été prises grâce à des brainstormings en visio-conférence. Il en est de même pour les entrainements concernant les différents jalons.

Ce projet de création d’entreprise consistait à prendre le rôle d’un cabinet de conseil afin d’aider à la création d’un stand original au sein des Halles de la Cartoucherie.

Nous avons donc aidé nos trois commanditaires à s’implanter dans la Halle autour d’un produit phare : la gaufre.

Nos commanditaires détenaient déjà des notions dans la restauration ainsi que dans le management, ce qui nous a permis de construire un concept solide et viable.

Notre cabinet de conseil « Les P’tis Polissons » a donc mis à disposition toutes ses compétences organisationnelles, méthodologiques et académiques afin de proposer le concept le plus réaliste possible.

En accord avec nos commanditaires, nous avons très vite instauré une notion écoresponsable au projet, accompagné d’une éthique sociale permettant à toutes personnes de se sentir concerné par celui-ci.

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La partie stratégique de ce dossier met en avant trois stratégies que nous avons vivement conseillé à nos investisseurs : la stratégie de spécialisation, la stratégie de différenciation et la stratégie de coûts bas.

La stratégie de différenciation est la plus importante, puisque nous nous sommes basés sur celle-ci afin de peaufiner le projet, et de se différencier de la concurrence grâce à un produit revisité et des recettes innovantes : les gaufres salées.

L’offre ultra-personnalisée qu’offrira le Comptoir Gau’frais s’accompagnera également d’une stratégie de pénétration qui permettra aux investisseurs de rentrer sur le marché et de s’y faire rapidement une place.

En tant que cabinet de conseil, nous avons proposé différents supports de communication à nos investisseurs afin qu’ils soient le plus visible et le plus attractif possible avec des évènements clés tout au long de l’année.

Cette partie marketing s’accompagne également d’une politique ressources humaines que nous avons décidé d’orienter vers une politique de management participatif, avec des recrutements ouverts à tous et des salaires modestes mais accompagnés de primes.

Le choix de la structure juridique s’est fait grâce à une explication détaillée de la situation personnelle et professionnelle de chacun de nos investisseurs. Nous avons alors décidé de leur proposer une création de SAS, qui leur permettrait plus de liberté quant à leur organisation dans l’entreprise et leur part dans la société sur le long terme.

Nos trois investisseurs ayant un lien familial très proche, nous avons dû prendre en compte certains aspects comme la cession ou la donation de parts.

Enfin, il était très important pour nous de rassurer nos investisseurs sur la rentabilité et la viabilité financière du projet.

Le coût matière de la gaufre permettra au Comptoir Gau’frais de pouvoir réaliser un chiffre d’affaires prometteur. De plus, la bonne gestion de l’activité d’exploitation et financière permettra de développer un projet stable.

Nous avons donc pu prouver la cohérence du projet grâce à un dossier financier complet.

Pour terminer, nous pouvons dire que le cabinet « Les P’tis Polissons » a mené à bien son travail, dans une ambiance toujours dynamique et motivante. L’hétérogénéité des profils a rendu ce projet enrichissant et constructif.

Nous espérons avoir apporté les informations les plus pertinentes à nos investisseurs et avoir répondu correctement à leur demande.

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Liste de

REFERENCES

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