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DAITALIA NUMERO 184 SETTEMBRE-OTTOBRE 2026 www.daitalia.it

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EDITORIALE DI ALESSANDRO FONTANA

EURO DIGITALE: CHI PAGHERÀ IL CONTO? L’euro digitale potrebbe essere il sistema di pagamento ideale per il vending, oppure l’ennesima innovazione pagata dalle imprese di gestione. A stabilire quale delle due ipotesi si realizzerà saranno le condizioni con cui verrà introdotto: commissioni, costi di adeguamento e compatibilità con i sistemi di pagamento già installati. Non sarà una criptovaluta e non sostituirà monete e banconote. Sarà una nuova forma dell’euro, emessa e garantita dalla Banca centrale europea (BCE), utilizzabile anche senza connessione Internet. Se il quadro legislativo verrà completato, la possibile emissione è prevista nel 2029.

Nel 2002 la conversione all’euro dei sistemi di pagamento costò al vending circa 150 milioni di euro, interamente a carico delle gestioni: sarebbe imperdonabile ripetere lo stesso errore in versione digitale! Le opportunità sono reali. Un’infrastruttura europea aperta potrebbe favorire i pagamenti di piccolo importo e abbassare i costi legati alla raccolta e alla gestione della moneta, ma l’euro digitale deve nascere come una moneta pubblica al servizio di consumatori e imprese, non come una nuova autostrada lungo la quale installare l’ennesimo casello. Altrimenti avremo soltanto aggiunto una nuova forma di moneta, mentre il conto da pagare arriverà ancora una volta ai gestori.

Per il consumatore i servizi di base dovrebbero essere gratuiti. Agli esercenti potranno invece essere applicate commissioni, anche se sottoposte a un tetto massimo. La BCE ipotizza per i piccoli esercenti costi dimezzati rispetto agli attuali sistemi digitali. Sarebbe un passo avanti, ma la metà di un costo non significa costo zero. Se esiste un settore costruito sui micropagamenti è proprio il vending. Pochi centesimi aggiuntivi su una singola operazione sembrano irrilevanti ma, moltiplicati per miliardi di consumazioni, diventano una montagna di denaro. E quando la marginalità è ridotta al minimo, basta poco per trasformare una locazione redditizia in una macchina da ritirare. FIPE, la Federazione Pubblici Esercizi, ha chiesto l’esenzione dalle commissioni per i micropagamenti. Una battaglia che dovrebbe diventare prioritaria anche per il vending italiano. Il rischio è che la commissione venga ridotta e il costo recuperato attraverso terminali, canoni e aggiornamenti. Bisogna capire subito se basterà adeguare i lettori installati e chi pagherà l’intervento. Il precedente non è rassicurante. 5

SPEAKER'S CORNER DI MASSIMO FERRARINI

COMMISSIONI SUI MICROPAGAMENTI, IL COSTO NASCOSTO DELLA DIGITALIZZAZIONE Nel vending siamo diventati bravissimi a parlare di innovazione, digitalizzazione, intelligenza artificiale e nuove tecnologie. Investiamo in distributori sempre più sofisticati, sistemi di pagamento evoluti e piattaforme gestionali capaci di controllare ogni aspetto della nostra attività. Poi, però, quando dobbiamo incassare cinquanta centesimi per un caffè, scopriamo che una parte non trascurabile di quella cifra rischia di finire nelle tasche di chi gestisce la transazione. E improvvisamente tutta questa meravigliosa tecnologia diventa un po’ meno conveniente. Il problema delle commissioni sui pagamenti elettronici applicate ai micropagamenti non è certamente nuovo, ma ho l’impressione che le esigenze del vending non siano mai state prese nella dovuta considerazione. Il nostro settore vive di miliardi di consumazioni di importo estremamente contenuto, dove anche uno o due centesimi possono fare una differenza enorme. Naturalmente anche la gestione del contante costa. Le gettoniere, il conteggio delle monete, i furti e gli atti di vandalismo, il trasporto del denaro e le operazioni bancarie hanno un peso importante nei bilanci delle imprese. Ma siamo proprio sicuri che sostituire una moneta fisica con una transazione elettronica rappresenti sempre un vantaggio economico? In determinate condizioni, soprattutto considerando commissioni, canoni e costi dei terminali, il pagamento digitale può risultare addirittura più oneroso di quello tradizionale. Un paradosso che dovrebbe far riflettere chiunque consideri la digitalizzazione una strada obbligata per il futuro del nostro settore.

La digitalizzazione deve rappresentare un’opportunità economica per chi investe, non trasformarsi nell’ennesima voce di costo da aggiungere al conto economico. Forse una nuova opportunità potrebbe arrivare proprio dall’euro digitale. La BCE prevede di avviare una sperimentazione nella seconda metà del 2027, con l’obiettivo di essere pronta per una possibile emissione nel 2029, subordinatamente all’approvazione della normativa europea. Una nuova infrastruttura di pagamento europea, utilizzabile anche offline, potrebbe finalmente introdurre maggiore concorrenza e favorire una significativa riduzione delle commissioni. Perché possiamo parlare quanto vogliamo di innovazione, incentivare gli investimenti e costruire distributori sempre più intelligenti, ma se incassare cinquanta centesimi in formato digitale continua a costare troppo, significa che abbiamo modernizzato tutto, tranne il modello economico che dovrebbe rendere conveniente la digitalizzazione.

Eppure continuiamo giustamente a incentivare la modernizzazione delle imprese. Si parla di iperammortamento, di investimenti tecnologici, di interconnessione e di automazione dei processi. Tutte iniziative importanti, che condivido pienamente, perché il vending deve continuare a innovare per essere competitivo. Ma non possiamo limitarci a incentivare l’acquisto delle tecnologie senza preoccuparci dei costi necessari per utilizzarle quotidianamente. Non avrebbe molto senso aiutare un gestore a comprare un distributore di ultima generazione, se poi ogni pagamento elettronico rischiasse di erodere ulteriormente una marginalità già particolarmente compressa. La questione fondamentale è riconoscere che il micropagamento non può essere trattato economicamente come una qualsiasi altra transazione commerciale. Occorrono condizioni specifiche, strutturali e sostenibili, che tengano conto degli importi incassati e dell’elevatissimo numero di operazioni effettuate. Condizioni che non possono dipendere esclusivamente dalla capacità contrattuale della singola impresa o da promozioni destinate a scadere dopo qualche mese. 7

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SOMMARIO SETTEMBRE-OTTOBRE 2026

NUMERO 184 SETTEMBRE-OTTOBRE 2026 RENZO GABRIEL BONIZZI DIRETTORE RESPONSABILE EDITOR IN CHIEF ALESSANDRO FONTANA DIRETTORE EDITORIALE EDITORIAL DIRECTOR LAURA GUASPARRI ART DIRECTOR ANTONIO VALESTRA GRAPHIC DESIGN

5 EDITORIALE Euro digitale: chi pagherà il conto?

7 SPEAKER’S CORNER Commissioni sui micropagamenti, il costo nascosto della digitalizzazione

10 MERCATO DEL VENDING Latest News

24 FANTAVENDING Settembre 2026

DANIELA BISCOTTI COMMERCIALE COMMERCIAL

28 GESTORI

NOEMI MARGAROLI REDAZIONE EDITORIAL STAFF

36 FOCUS ON

HA COLLABORATO MASSIMO FERRARINI LUCINI OFFICINA D’ARTE GRAFICA SRL STAMPA PRINTERS D.A.ITALIA IL PERIODICO DELLA DISTRIBUZIONE AUTOMATICA PUBBLICAZIONE ISCRITTA AL TRIBUNALE DI MILANO, NUMERO DI REGISTRAZIONE 177 DEL 22 MARZO 2004 ISCRIZIONE AL R.O.C. 31449 PERIODICITÀ MENSILE EDITORE ART&WORKS SRL UNIPERSONALE VIA ALESSANDRO ALGARDI 13 20148 MILANO P.IVA 04234310961 TEL +39 02 48958566

Selecta, la trasformazione si governa partendo dalle persone

Dal dato alla decisione: come l’intelligenza artificiale cambia il gestionale del vending

44 SPECIALE VENDITALIA Venditalia Talks: il vending tra territorio, AI e nuove regole digitali

57 APPUNTAMENTO IN FIERA TriestEspresso Expo va in scena dal 21 al 23 ottobre 2026 in scia a International Coffee Convention, in programma dal 19 al 21 per una settimana di celebrazione del caffè Nasce Host America: sbarca negli USA il format leader mondiale dell’ospitalità professionale Venditalia 2028 dal 3 al 6 maggio a Rimini: si torna alla formula dei quattro giorni EVA APP, debutta il tool ufficiale dell’Associazione europea del Vending

UFFICIO COMMERCIALE commerciale@daitalia.it www.daitalia.it POSTA ELETTRONICA info@daitalia.it ABBONAMENTI abbonamenti@daitalia.it LA RIPRODUZIONE TOTALE O PARZIALE DELLE ILLUSTRAZIONI E DEGLI ARTICOLI PUBBLICATI SU D.A. ITALIA È PERMESSA SOLO SE AUTORIZZATA DALLA DIREZIONE. LA DIREZIONE NON ASSUME RESPONSABILITÀ PER LE OPINIONI ESPRESSE DAGLI AUTORI DEI TESTI REDAZIONALI E PUBBLICITARI. CONCEPT BY ART&WORKS SRL 9

LATEST NEWS

ESSELUNGA E LAVAZZA INSIEME PER IL PROGETTO SOLIDALE ACQUA SICURA Esselunga introduce nei punti vendita selezionati e sull’ecommerce una speciale edizione Lavazza ¡Tierra! For Ecuador, miscela 100% Arabica biologica che contribuisce al sostegno del progetto Acqua Sicura. Un impegno condiviso per la sostenibilità: Esselunga prosegue il proprio percorso di sostenibilità generando valore sociale e ambientale lungo la filiera, in collaborazione con fornitori, partner e clienti. L’iniziativa, promossa dalla Fondazione Giuseppe e Pericle Lavazza ETS con UNDP e FORAGUA, punta a garantire l’accesso all’acqua potabile nelle scuole rurali delle comunità produttrici di caffè della regione di Zamora Chinchipe, nel sud dell’Ecuador. Da lunedì 31 agosto è disponibile in esclusiva nei negozi Esselunga selezionati – con estensione progressiva entro fine 2026 – e online su esselunga.it la miscela Lavazza ¡Tierra! For Ecuador, una special edition disponibile nei formati caffè macinato 180g e capsule in alluminio compatibili Nespresso Original da 30 pezzi. Per ogni confezione venduta, Esselunga e Lavazza devolveranno ciascuna 50 centesimi alla Fondazione Lavazza ETS per sostenere il progetto. Il programma comprende sistemi di raccolta e filtrazione dell’acqua, miglioramento delle infrastrutture idriche e igienico-sanitarie e attività formative rivolte a studenti, insegnanti e famiglie. Obiettivo del progetto è favorire un accesso sicuro e duraturo all’acqua potabile, promuovere una gestione efficiente delle risorse idriche e migliorare il benessere delle comunità locali.

ENERGADE ACCELERA SULLA BRAND EVOLUTION E RAFFORZA IL PRESIDIO TRA GDO, FUORI CASA E VENDING Trent’anni di storia e una nuova fase di evoluzione per Energade. Lo storico brand di bevande isotoniche prodotto e distribuito in Italia da Acqua Minerale San Benedetto S.p.A. rafforza il proprio posizionamento nel mercato delle bevande funzionali con una nuova identità visiva, una proposta di prodotto ampia e un piano pensato per sostenere la riconoscibilità della marca nei principali momenti di acquisto e consumo: dalla grande distribuzione al fuori casa, fino al vending. Il progetto prende forma attraverso la piattaforma di comunicazione “Quando la vita è uno sport”, che amplia il racconto del marchio nel mondo dello sport e del movimento quotidiano. Il rinnovamento parte dall’etichetta, oggi più immediata e riconoscibile, con l’obiettivo di rafforzare l’impatto visivo del prodotto, rendere più distintiva la presenza a scaffale e facilitare la navigabilità dei gusti. La nuova identità coinvolgerà progressivamente anche il key visual, i canali digitali, il sito web e i social. Il cuore dell’offerta resta la gamma Regular, in acqua minerale, nel formato da 0,5 litri, disponibile nei gusti Limone, Arancia e Arancia Rossa. Accanto alla linea Regular prosegue l’evoluzione di Energade Protein, con la novità gusto frutti rossi e il nuovo formato 0,5 L PP squeeze, più pratico e adatto al consumo fuori casa. La nuova identità di Energade è stata promossa nei mesi di luglio e agosto attraverso il Vertical Summer Tour 2026, format itinerante che ha toccato alcune località balneari italiane con un villaggio di circa 3.500 mq dedicato a sport, musica, animazione e divertimento.

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GRUPPO ILLIRIA DIVENTA SOCIETÀ BENEFIT Gruppo Illiria ha annunciato la propria trasformazione in Società Benefit, inserendo accanto agli obiettivi economici dell’impresa specifiche finalità di beneficio comune. La scelta rafforza l’impegno dell’azienda a generare un impatto positivo per le persone, il territorio, l’ambiente e l’intero ecosistema nel quale opera. Queste finalità entrano ora formalmente nella missione societaria e dovranno essere tradotte in azioni concrete, monitorate e rendicontate nel tempo. Illiria ha individuato cinque obiettivi di beneficio comune, destinati a guidare le prossime azioni dell’azienda. Nella comunicazione diffusa dal Gruppo i cinque obiettivi non vengono ancora illustrati nel dettaglio: l’azienda ha anticipato che nei prossimi mesi racconterà le iniziative e i traguardi che accompagneranno questa evoluzione. Il passaggio a Società Benefit comporta anche l’individuazione di uno o più responsabili incaricati di seguire il perseguimento degli obiettivi e la predisposizione di una relazione annuale sull’impatto prodotto.

H24, L’81% DELLE ORDINANZE COMUNALI VIENE BOCCIATO DAI TAR I negozi automatici H24 continuano a finire nel mirino di ordinanze comunali restrittive, ma quando questi provvedimenti arrivano davanti ai giudici amministrativi il risultato è molto chiaro. Secondo un’analisi realizzata dallo studio legale ADR per CONFIDA su circa 40 ordinanze adottate dai Comuni italiani tra il 2020 e il 2025, nell’81% dei casi i TAR hanno sospeso o annullato le ordinanze contro i negozi automatici H24. Le limitazioni esaminate riguardavano orari di apertura, vendita di bevande alcoliche, contenitori consentiti e altri vincoli operativi. I TAR, secondo la ricerca, hanno rilevato frequentemente motivazioni troppo generiche, carenza dei requisiti di urgenza, assenza di un collegamento diretto tra l’attività dei negozi automatici e i fenomeni contestati, oltre a misure considerate sproporzionate rispetto agli obiettivi perseguiti. Tradotto: gli H24 vengono spesso indicati come il problema, ma la prova che siano davvero la causa del problema non c’è. Il tema, per CONFIDA, va letto dentro un quadro molto più ampio. Mentre in Italia continuano a chiudere negozi di prossimità, dal 2012 il Paese ha perso oltre 156 mila negozi tradizionali, più di uno su quattro. In questo scenario i punti vendita automatici H24 stanno assumendo un ruolo sempre più importante per garantire servizi e accessibilità ai cittadini, soprattutto nei piccoli centri e nelle aree periferiche. Secondo le elaborazioni dell’Ufficio Studi Confcommercio, la densità commerciale è scesa da 11 punti vendita ogni mille abitanti nel 2012 a 8 punti vendita ogni mille abitanti. Massimo Trapletti, Presidente di CONFIDA, lo dice in modo molto netto: i negozi H24 diventano spesso i “capri espiatori” dei problemi di ordine pubblico dei Comuni, problemi di cui non sono responsabili e di cui talvolta sono vittime. Per l’associazione si tratta invece di esercizi commerciali utilizzati quotidianamente dai cittadini, che in molti casi rappresentano una risposta concreta alla progressiva scomparsa dei negozi di vicinato. Per questo CONFIDA ha avviato il Protocollo Top Quality Negozi Automatici H24, un percorso di certificazione basato su qualità del servizio e dei prodotti, sostenibilità e sicurezza, a cui hanno già aderito oltre 150 negozi automatici in Italia.

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ETIOPIA, I RICAVI PER L’EXPORT DI CAFFÈ SUPERANO I TRE MILIARDI DI DOLLARI L’Etiopia ha superato il suo obiettivo di ricavi dalle esportazioni di caffè per l’anno fiscale in corso, oltrepassando la soglia dei tre miliardi di dollari. Lo ha annunciato il ministro dell’Agricoltura, Addisu Arega, spiegando che l’attenzione strategica riservata dal governo al comparto ha permesso di incrementare in tempi brevi sia la produzione sia la produttività nazionale. Secondo il rappresentante del governo di Addis Abeba, un ruolo decisivo nel raggiungimento di questo risultato economico è stato svolto dal netto miglioramento della qualità del caffè etiope immesso sui mercati internazionali. Arega ha ricordato che nello scorso anno fiscale l’export del settore aveva generato entrate per 2,65 miliardi di dollari, evidenziando come l’attuale traguardo sia stato superato in meno di dodici mesi. Il ministro ha inoltre espresso il proprio apprezzamento a tutti gli operatori e ai soggetti coinvolti nella catena del valore del caffè per il contributo offerto a questo traguardo commerciale.

COCA-COLA HBC ITALIA INVESTE NELLO STABILIMENTO DI FONTI DEL VULTURE Coca-Cola HBC Italia, il principale produttore di bevande in Italia, consolida la presenza sul territorio lucano attraverso investimenti tecnologici capaci di coniugare occupazione, efficienza industriale e tutela ambientale. Il piano industriale per la fabbrica di Fonti del Vulture prevede un investimento di oltre 5 milioni di euro nel biennio 2025-2026: risorse destinate all’innovazione, alla sostenibilità e all’ammodernamento dei sistemi produttivi per una crescita sempre più responsabile. Nel corso del 2025 il plant lucano ha realizzato diversi interventi finalizzati a migliorare l’efficienza degli impianti produttivi. Per sensibilizzare sulle tematiche ambientali, la fabbrica ha promosso nel 2025 un’iniziativa dedicata alla biodiversità che ha coinvolto 240 partecipanti, tra collaboratori e famiglie, in una giornata all’insegna della condivisione e dell’attenzione all’ambiente. A livello sociale, l’azienda ha continuato a sostenere il tessuto locale e nazionale attraverso la donazione di oltre 2 milioni di prodotti ad associazioni benefiche. Coca-Cola HBC Italia si impegna anche in attività di promozione culturale e inclusione sociale, assieme a partner storici come Banco Alimentare ETS e Special Olympics, grazie al contributo dei dipendenti che hanno raddoppiato le ore dedicate al volontariato aziendale, superando quota 1.000 ore. Grande attenzione, infine, alle nuove generazioni: il programma di orientamento e formazione al lavoro #YouthEmpowered ha supportato nel corso dell’anno 39.000 giovani in Italia, offrendo loro strumenti concreti per l’inserimento nel mercato occupazionale. Lo stabilimento Fonti del Vulture contribuisce allo sviluppo economico del territorio attraverso occupazione, investimenti e collaborazione con fornitori e partner locali. Secondo uno studio dell’università SDA Bocconi, nel 2024 Coca-Cola ha creato direttamente e attraverso il suo indotto 241 posti di lavoro (lo 0,01% degli occupati totali in Basilicata), con un totale di oltre 530 persone a beneficiare dei redditi di lavoro generati dall’azienda lungo la filiera; per ogni dipendente si generano oltre 3 posti di lavoro nell’economia lucana. 14

K-POP ROLLS E PRODOTTI K-FOOD: IL GUSTO DELLA COREA ARRIVA ANCHE NEL VENDING H24 Il fenomeno K-pop incontra il food, e ora anche il vending. I K-Pop Rolls di GEN Food & Trends S.r.l., distribuiti in Italia da Dave's Srl, portano uno dei trend più interessanti ispirati alla cultura coreana nei distributori automatici. Il fenomeno K-pop non è più soltanto musicale: la crescente popolarità della cultura coreana sta influenzando le abitudini di consumo, accrescendo l'interesse verso i prodotti K-food, una domanda che si fa sentire con forza anche nel canale vending. Colorati, originali ed immediatamente riconoscibili, i K-Pop Rolls sono wafer roll ripieni di crema, disponibili nei gusti Matcha e Mango. Il loro formato - porzione da 120g e a lunga conservazione - li rende particolarmente adatti al segmento h24, dove la richiesta di prodotti capaci di intercettare nuove tendenze di consumo cresce costantemente, anche al di fuori dai classici orari di acquisto. Non si tratta di un caso isolato: la stessa attenzione al trend K-food si ritrova in un assortimento più ampio di prodotti coreani e asiatici, altrettanto compatibili con il formato vending, tra cui i celebri ramen Buldak, gli Yopokki (tteokbokki, gnocchi di riso istantanei coreani), oltre ad Hi-Chew, Tokimeki Triangle Cake, le bevande Mogu Mogu, i biscotti Hello Panda e i Royal Family Mochi. A portare i K-Pop Rolls sul mercato italiano è Dave's Srl, distributore in Italia di GEN Food & Trends S.r.l. Questa giovane realtà ha fatto della ricerca e della selezione di prodotti innovativi la propria missione: intercettare le nuove tendenze internazionali e trasformarle in opportunità concrete di vendita. «Il nostro obiettivo è portare sul mercato italiano prodotti capaci di anticipare le nuove tendenze di consumo», spiega Davide Guerrasio, CEO di Dave's Srl. «I K-Pop Rolls rappresentano perfettamente questo approccio: un prodotto riconoscibile, contemporaneo e legato a un fenomeno culturale che sta conquistando anche il pubblico italiano, in ogni momento della giornata, vending h24 incluso». I K-Pop Rolls sono inoltre il primo passo di una proposta più ampia: alla gamma si affiancheranno i K-Pop White Choco Stix, una linea Mystery di caramelle e cookies e una nuova proposta K-Pop Sour che interpreta il trend Swicy, a conferma dell'attenzione di GEN Food verso prodotti capaci di intercettare rapidamente le nuove preferenze dei consumatori, anche negli spazi di consumo più immediati come i distributori automatici. Per gli operatori vending, queste categorie rappresentano un'opportunità concreta per rinnovare l'offerta con prodotti di respiro internazionale, capaci di generare curiosità in ogni fascia oraria. Con i K-Pop Rolls, Dave's Srl e GEN Food portano così un trend globale nel vending italiano, trasformando l'evoluzione della cultura pop in una nuova occasione di consumo, 24 ore su 24.

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ACQUA SANT’ANNA CELEBRA I SUOI PRIMI TRENT’ANNI CON UNA NUOVA CAMPAGNA MULTICANALE Acqua Sant’Anna taglia nel 2026 il traguardo dei suoi primi trent’anni di attività e celebra con un articolato progetto di comunicazione che unisce advertising, arte, radio e social media. Il marchio piemontese, leader nel settore delle acque minerali, ha scelto di raccontare questo importante anniversario nel mese di luglio attraverso una serie di iniziative dedicate ai valori che hanno accompagnato la crescita dell’azienda, a partire dal concetto di “Leggerezza”. Le celebrazioni sono ufficialmente iniziate a Torino con la presentazione dell’opera vincitrice della Call for Artists realizzata in collaborazione con ArtàPorter. Il progetto selezionato è “Oltre il respiro” dell’artista Giovanna Quaratino, una creazione che vestirà la speciale bottiglia celebrativa in Tetra Pak prodotta in edizione limitata per fiere ed eventi ufficiali. L’iniziativa conferma il rapporto storico tra Acqua Sant’Anna e il mondo dell’arte contemporanea, un percorso già arricchito dalle collaborazioni con artisti come Marco Lodola, Silvano Pupella, Alessandro Ciffo, Razzia e Ugo Nespolo. Il cuore delle celebrazioni è stato la campagna pubblicitaria ideata internamente, dalla Direzione Marketing dell’azienda. Dal 20 luglio fino alla fine del mese, con particolare visibilità il 26 luglio, giorno dedicato a Sant’Anna, il brand è stato protagonista sui principali quotidiani nazionali e sulle testate locali piemontesi. Parallelamente, è stata attiva una campagna radiofonica sulle maggiori emittenti italiane, caratterizzata dal celebre richiamo “glu glu glu” e dal jingle firmato dalla cantautrice Gisella Cozzo, oltre ad una campagna social. Il claim della campagna, “Nata trent’anni fa. Pura come il primo giorno”, sintetizza la volontà del brand di celebrare il passato guardando al futuro, mantenendo intatta la promessa di qualità e purezza che da sempre caratterizza Acqua Sant’Anna.

LAY’S, NUOVO CAMBIO DI LOOK PER LOGO E PACKAGING: RAFFORZATO IL LEGAME CON LE ORIGINI Lay’s, storico brand di patatine in sacchetto, dopo quasi cento anni, inaugura un nuovo capitolo della propria storia con un restyling globale dell’identità visiva. Il nuovo look, disponibile anche in Italia da alcune settimane, introduce un sistema di design che mette al centro la patata e il suo percorso dalla coltivazione alla confezione, con l’obiettivo di valorizzare la qualità degli ingredienti e rafforzare il legame con le origini del marchio. Il rebranding, sviluppato dal PepsiCo Design & Innovation Centre, rappresenta il più importante intervento sull’identità del brand degli ultimi decenni. L’operazione coinvolge tutti gli elementi distintivi della marca, dal logo alla palette colori, fino al packaging. Tra le principali novità figurano un logo ridisegnato che mantiene l’iconico sole giallo e il nastro rosso di Lay’s, i nuovi Lay’s Rays, i raggi che si irradiano dal marchio per richiamare il sole e la coltivazione delle patate, un carattere tipografico proprietario e una palette cromatica ampliata con colori ispirati agli ingredienti delle diverse ricette. Anche il pack cambia: lo sfondo richiama il mondo agricolo attraverso texture effetto legno che evocano le cassette del raccolto e i tavoli da picnic, mentre immagini ravvicinate delle patatine e degli ingredienti mettono in evidenza qualità e gusto del prodotto.

VENDING, È ALLARME COSTI: LE DICHIARAZIONI DI MARIO TONIUTTI, VICEPRESIDENTE CONFIDA Mario Toniutti, amministratore delegato del gruppo friulano Illiria, affida alla testata “Il Nord Est” la sua analisi sulle priorità e sul futuro del vending italiano. Riportiamo la sua dichiarazione integrale, rilasciata al giornalista Riccardo De Toma e pubblicata dal quotidiano il 15 luglio 2026. “Servono regole che tutelino la competitività delle nostre imprese da una rigidità che non vale per i produttori extra Ue”. Mario Toniutti, AD del gruppo friulano Illiria, una delle principali realtà a Nordest nell’ambito della distribuzione automatica di bevande e alimenti, spiega così una delle priorità che guideranno il suo terzo mandato di vicepresidente nazionale di Confida, l’associazione aderente a Confindustria che riunisce le aziende del vending: la nomina è stata formalizzata dal Consiglio direttivo riunitosi lunedì 13 luglio, il primo dopo il rinnovo dei vertici dell’Associazione, che ha confermato Massimo Trapletti (Bianchi Industry) alla presidenza. Confida rappresenta una filiera, quella del vending italiano, che genera un valore aggiunto di 1,8 miliardi di euro e oltre 4 miliardi di consumazioni. La salvaguardia del comparto è il tema centrale del piano strategico 2026-2030, che punta a risolvere nodi molto delicati come quello dei margini, compressi tra l’aumento dei costi e la difficoltà a scaricarli sui committenti, della concorrenza delle macchine made in Cina e della gestione degli appalti pubblici. “La distribuzione automatica – spiega Toniutti – ha davanti a sé una sfida importante: tornare a crescere, innovare e farsi percepire come un’infrastruttura di prossimità, utile alle persone, alle imprese e alle comunità. Il nostro compito sarà accompagnare le aziende associate in una trasformazione concreta, fatta di tecnologie, sostenibilità, qualità dell’offerta e nuove occasioni di mercato”

OSPEDALE MAGGIORE DI PARMA: INSTALLATI 12 DISTRIBUTORI AUTOMATICI PER IL RITIRO DEI MEDICINALI Ritirare alcuni farmaci senza fare la fila, in modo semplice, veloce e sicuro. Con questo obiettivo sono stati installati 12 distributori automatici che permettono ai cittadini di ritirare i medicinali, evitando un nuovo accesso allo sportello del servizio Distribuzione farmaci dell’Azienda Usl al padiglione 10 dell’ospedale Maggiore. Questa nuova modalità di distribuzione programmata è in funzione dal mese di giugno: si tratta di una soluzione pensata per semplificare il percorso degli utenti e migliorare l’organizzazione di un servizio che, solo a Parma, registra circa 1.500 accessi allo sportello a settimana. La novità è stata avviata in via sperimentale nel servizio di Parma, con l’obiettivo di valutarne l’efficacia per replicarla anche negli altri due punti di distribuzione di farmaci delle Aziende sanitarie di Parma presenti in provincia: all’ospedale di Vaio a Fidenza e all’ospedale Santa Maria di Borgotaro. Il ritiro dei farmaci tramite locker (previo sms di avviso) è rivolto ai cittadini che hanno già consegnato allo sportello del Servizio la documentazione necessaria – prescrizione medica e/o piano terapeutico – ma che non possono ricevere immediatamente i farmaci richiesti. 17

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LINK6000: LA CONNETTIVITÀ PAYTEC, ORA VERIFICATA ANCHE PER L'IPER-AMMORTAMENTO 2026 Con la Legge di Bilancio 2026 l'iper-ammortamento è tornato, e riguarda anche il settore vending. È quindi un buon momento per guardare più da vicino Link6000, il modulo di connettività Paytec, che si inserisce proprio in questo scenario: più avanti vedremo come, ma partiamo da cosa fa concretamente. Il modulo collega distributori automatici e sistemi di pagamento Paytec alla piattaforma PayCloud. Da lì è possibile recuperare gli audit delle macchine, ricevere le segnalazioni di guasti macchina non appena si verificano e, soprattutto, modificare prezzi, sconti e configurazioni direttamente sulla macchina, da remoto: un'operazione che finora richiedeva una visita fisica diventa qualcosa che si fa dalla scrivania, in pochi click. L'installazione non richiede la sostituzione di alcun apparecchio esistente sul distributore, e i dati raccolti non restano isolati: arrivano su PayCloud, che si integra con i principali gestionali vending già in uso, come Vega, diventando parte dei processi operativi quotidiani invece di un ulteriore sistema da consultare a parte. Tornando al tema fiscale: i distributori automatici, pur non essendo citati esplicitamente nella nuova norma, sono stati equiparati, fin da una circolare ministeriale del 2018, ai magazzini automatizzati interconnessi ai sistemi gestionali di fabbrica, una delle categorie di beni agevolabili. Perché un distributore rientri effettivamente tra questi beni, deve però possedere caratteristiche tecniche precise, tra cui il controllo tramite sistemi computerizzati e l'interconnessione ai sistemi informatici aziendali con caricamento di istruzioni da remoto. Un'analisi tecnica commissionata da Paytec a un ingegnere abilitato ha verificato che il sistema di pagamento Caiman2, abbinato al modulo Link6000, soddisfa o predispone al soddisfacimento di gran parte di questi requisiti. Questa analisi, fornita da Paytec, costituisce un tassello tecnico solido da cui partire per raggiungere, con il coinvolgimento di un perito accreditato ed eventualmente del commercialista, la piena conformità dell'intera installazione. Per chi gestisce distributori automatici, Link6000 offre quindi una base tecnica concreta su cui contare: maggiore controllo operativo quotidiano e un contributo concreto verso la piena conformità richiesta per accedere al beneficio fiscale.

CAMPAGNARI SERVICE, NUOVA ACQUISIZIONE IN LOMBARDIA Prosegue il percorso di crescita di Campagnari Service. L'azienda ha annunciato una nuova acquisizione operativa con decorrenza 1° agosto, rafforzando ulteriormente la propria presenza in Lombardia. L'operazione riguarda le province di Como, Milano, Monza Brianza e Varese e porta in dote 66.974 battute, un contributo che andrà ad alimentare la crescita del gruppo nel corso del 2026. Nella comunicazione diffusa dall'azienda si evidenzia come l'acquisizione consentirà di aumentare la presenza sul territorio, ampliare i servizi offerti, rafforzare qualità e affidabilità e creare ulteriore valore sostenibile. Per Campagnari Service si tratta dell'ennesima operazione di espansione degli ultimi anni, a conferma di una strategia orientata alla crescita per linee esterne e al consolidamento della propria presenza nella regione. 18

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FAS INTERNATIONAL: ONLINE LA NUOVA PIATTAFORMA E-COMMERCE PER I RICAMBI SVILUPPATA CON CALICANTUS FAS International ha messo online una nuova piattaforma e-commerce dedicata ai ricambi, gestita in collaborazione con Calicantus. Lo shop, accessibile all’indirizzo store.fas.it e anche dal sito istituzionale di FAS, è stato progettato per migliorare l’esperienza dei clienti e velocizzare il processo dall’ordine alla consegna. Rispetto al precedente portale, la nuova piattaforma introduce servizi personalizzati e una maggiore flessibilità operativa. I clienti possono visualizzare tavole e prodotti, selezionare i ricambi nelle quantità desiderate, creare liste personalizzate, effettuare ordini rapidi tramite il caricamento di tabelle in blocco e seguire l’ordine dal carrello fino alla consegna. Sono inoltre previste promozioni dedicate e un pannello di controllo con lo storico degli ordini e dei relativi dettagli. Il catalogo ricambi è stato ampliato e la ricerca può essere effettuata per modello, codice, descrizione o matricola. Il portale permette anche di verificare la compatibilità dei ricambi e degli assiemi preassemblati con la macchina acquistata. Al termine dell’ordine, il cliente può scegliere tra consegna unica, consegna frazionata o ritiro presso la sede, in funzione della disponibilità a magazzino e dei costi di trasporto. La piattaforma è il risultato di un progetto durato circa un anno, che ha coinvolto diverse funzioni aziendali e partner tecnologici. FAS International è stata affiancata anche da Come X, società di consulenza che ha collaborato al coordinamento delle attività e al supporto operativo durante le diverse fasi di implementazione. Nell’ambito dell’accordo, Calicantus opera come fornitore dei ricambi per conto di FAS e come "merchant of record", gestendo vendita, incasso, fatturazione, aspetti legali delle transazioni e assistenza nell’utilizzo del portale. FAS mantiene invece la responsabilità dell’assistenza sui prodotti e dell’eventuale supporto informativo specialistico. Secondo l’amministratore delegato Francesco Cantini, la nuova soluzione è coerente con il modello retail tech adottato dall’azienda e consentirà di migliorare e accelerare il processo di ricerca e approvvigionamento dei ricambi.

SANPELLEGRINO COMPLETA LA GAMMA ZERO CON LA NUOVA LIMONATA Le Bibite Sanpellegrino ampliano la propria offerta con la nuova Limonata Zero, versione senza zuccheri aggiunti di uno dei prodotti storici del marchio. La bevanda è realizzata con limoni 100% siciliani selezionati e contiene soltanto gli zuccheri naturalmente presenti nel succo. La nuova referenza affianca Classica Zero e Chinò Zero, completando così una gamma che ripropone alcuni dei gusti più conosciuti di Sanpellegrino in una versione più attenta al contenuto di zuccheri. Secondo una rilevazione Nomisma riportata dall’azienda, oltre un italiano su due dichiara infatti di prestare attenzione alla presenza di zuccheri nelle bevande che consuma. Limonata Zero viene proposta nella lattina da 33 cl, lo stesso formato utilizzato per tutte le referenze della gamma. Il lancio rientra nella campagna “Più Succo alla Vita”, ispirata ai colori, agli agrumi e all’energia del Sud Italia. La Limonata Sanpellegrino è nata nel 1960 e, dopo oltre sessant’anni, arriva quindi anche nella versione Zero. Una novità interessante anche per gli assortimenti dei distributori automatici, dove le bibite senza zuccheri aggiunti rappresentano ormai un’alternativa quasi obbligata accanto alle ricette tradizionali. 19

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CDA ED EBOCA FIRMANO IL GEMELLAGGIO CULTURALE E IMPRENDITORIALE Due aziende, due Paesi, una visione condivisa del futuro del vending. CDA Cattelan Distributori Automatici ed EBOCA hanno ufficializzato giovedì 3 settembre, presso la sede di CDA a Talmassons, la firma del Gemellaggio Culturale e Imprenditoriale, un accordo che sancisce la volontà delle due aziende di costruire nel tempo una relazione stabile basata sulla condivisione di esperienze, valori e visioni per il futuro del settore vending. L’iniziativa rappresenta il naturale sviluppo del percorso avviato lo scorso luglio, quando una delegazione CDA è stata ospite di EBOCA a Huesca, in Aragona. La visita in Italia del management e di una rappresentanza dell’azienda spagnola ha consentito di consolidare quel primo incontro, trasformandolo in un progetto di collaborazione culturale e professionale che guarda oltre i confini nazionali. Il gemellaggio nasce dal riconoscimento reciproco di due realtà imprenditoriali che, pur operando in contesti diversi, condividono una medesima idea di impresa: attenta alle persone, radicata nel territorio, orientata all’innovazione e alla creazione di valore sostenibile per la comunità. Come sottolineato nel documento congiunto firmato dalle due aziende, l’accordo non ha finalità commerciali o economiche, ma si fonda sulla volontà di imparare l’una dall’altra attraverso visite reciproche, momenti di confronto e scambio di competenze. L’accordo assume un significato ancora più profondo per CDA perché si inserisce nell’anno in cui l’azienda celebra il proprio 50° anniversario. Mezzo secolo di storia che oggi si traduce nella volontà di aprirsi al confronto internazionale, valorizzando le proprie radici e rafforzando il dialogo con realtà che condividono una visione moderna e responsabile dell’impresa. Fondata in Aragona, EBOCA è una delle aziende di riferimento del vending spagnolo, riconosciuta per la forte propensione all’innovazione tecnologica, la capacità di interpretare l’evoluzione dei consumi e l’attenzione verso qualità del servizio, sostenibilità e valorizzazione delle persone.

WATER DISPENSER, RECORD STORICO IN ITALIA: OLTRE 400.000 EROGATORI INSTALLATI Il mercato italiano dei water dispenser continua a crescere e nel 2025 ha raggiunto un nuovo record. Secondo il nuovo Italy Water Dispense Market Report 2026 di Zenith Global Commercial, il parco installato ha superato le 400.000 unità, con una crescita complessiva superiore al 3% rispetto all'anno precedente. L'Italia si conferma così il quarto mercato dell'Europa occidentale per numero di erogatori installati. Il dato comprende tre differenti tipologie di apparecchiature: i tradizionali erogatori alimentati con boccioni (BWD), i sistemi Point of Use (POU) collegati direttamente alla rete idrica e dotati di sistemi di filtrazione o trattamento dell'acqua, e gli Integrated Tap Systems (ITS), sistemi integrati normalmente installati sottobanco. Nel 2025 sono cresciuti tutti e tre i segmenti: oltre l'1% i sistemi a boccione, più del 6% i POU e oltre il 5% gli impianti integrati. La crescita italiana si inserisce in un mercato europeo che ha ormai raggiunto dimensioni importanti. Nel 2025 il parco complessivo ha superato 6,6 milioni di erogatori, circa il 2% in più rispetto all'anno precedente. Nell'Europa occidentale le unità installate sono oltre 4 milioni, con una crescita del 3%, mentre a trainare lo sviluppo sono soprattutto le soluzioni collegate direttamente alla rete idrica. 20

CAFFÈ BORBONE PORTA NUOVO COLORE NEL CAFFÈ DI CASA CON BLUEMOON GRIGIA E SIMPLYMOON VERDE Caffè Borbone amplia la gamma di macchine a cialde con l'arrivo di due nuove colorazioni: Bluemoon Grigia e Simplymoon Verde. Due novità pensate per entrare nella quotidianità delle persone e rendere ancora più personale il rito del caffè di casa, confermando l'impegno del brand nel proporre soluzioni che uniscono qualità, innovazione e praticità. Protagonista della nuova proposta è Bluemoon Grigia, che abbina un'estetica contemporanea a funzionalità intuitive. Il display touchscreen, la possibilità di erogare sia caffè sia acqua calda per tè e infusi, la vaschetta regolabile su tre livelli e il pratico vano multifunzione integrato la rendono una macchina versatile, pensata per coniugare praticità d'uso e attenzione ai consumi. Accanto a lei arriva Simplymoon Verde, pensata per chi cerca una soluzione compatta e funzionale: facile da utilizzare, permette di preparare il caffè con un solo gesto, mentre la funzionalità di autospegnimento contribuisce a ottimizzare l'utilizzo dell'energia ogni giorno. Le nuove colorazioni rappresentano un ulteriore passo nel percorso di evoluzione dell'offerta di Caffè Borbone dedicata al sistema a cialde, da sempre uno dei pilastri del brand e simbolo di una modalità immediata, riconoscibile e familiare di vivere l'espresso tra le mura domestiche. La nuova colorazione Bluemoon Grigia si affianca alle versioni già disponibili in nero e bianco, mentre Simplymoon Verde affianca le varianti blu e beige. Le macchine a cialde sono disponibili sul sito ufficiale Caffè Borbone.

SEM SUPERA PER LA PRIMA VOLTA I 7 MILIONI DI FATTURATO IN UN MESE Gruppo SEM - Sorgenti Emiliane Modena ha comunicato di aver chiuso luglio 2026 con un fatturato di 7,3 milioni di euro, il miglior risultato mensile della sua storia. Il precedente record risaliva al luglio 2024, quando i ricavi avevano raggiunto 6,6 milioni: in due anni il massimo mensile è quindi cresciuto del 10,6%. Un risultato importante anche per il vending, considerando che SEM è uno storico fornitore del settore e opera direttamente nei canali vending, Ho.Re.Ca. e GDO, con acque minerali e soft drink a marchio proprio e private label. Il dato comunicato riguarda però l'intero Gruppo e non viene suddiviso per canale, quindi non è possibile stabilire quale sia stato nello specifico il contributo della distribuzione automatica al record di luglio. Nata nel 1984 sull'Appennino modenese con Acqua Monte Cimone, SEM è cresciuta negli anni attraverso diverse acquisizioni, portando nel Gruppo realtà e marchi come Nocera Umbra, Acqua Clavdia, Fonte Ventasso, Giulia, Angelica, Flaminia e Lieta. Nell'aprile scorso l'azienda indicava una struttura composta da cinque stabilimenti produttivi e sei concessioni minerarie, con 140 dipendenti e un fatturato consolidato 2024 pari a 54 milioni di euro. Il Presidente Claudio Turchi ha definito il superamento per la prima volta della soglia dei 7 milioni mensili un traguardo importante nel percorso di sviluppo del Gruppo. Al di là delle dichiarazioni aziendali, resta soprattutto il numero: 7,3 milioni in un solo mese rappresentano il nuovo massimo storico di SEM.

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GRUPPO GIMOKA OTTIENE LA CERTIFICAZIONE ISO 45001 PER LA SALUTE E LA SICUREZZA SUL LAVORO Gruppo Gimoka ha annunciato di aver ottenuto la certificazione internazionale ISO 45001 per il Sistema di Gestione della Salute e Sicurezza sul Lavoro. Il riconoscimento, rilasciato da Bureau Veritas Italia al termine dell'iter di audit, riguarda i siti produttivi di Andalo Valtellino e Delebio, in provincia di Sondrio, e rappresenta un nuovo passaggio nel percorso ESG portato avanti dal gruppo. La ISO 45001 è lo standard internazionale dedicato ai sistemi di gestione della salute e sicurezza sul lavoro e prevede un approccio strutturato alla prevenzione dei rischi, al coinvolgimento dei lavoratori e al miglioramento continuo. Secondo Giuseppe Attinà, HSE & Sustainability Manager di Gruppo Gimoka, l'azienda ha lavorato per oltre due anni sul sistema di gestione, intervenendo sulla mappatura dei processi, sulla formazione e sul coinvolgimento del personale nelle pratiche di sicurezza. La nuova certificazione si aggiunge alla ISO 14001 sul sistema di gestione ambientale e alla UNI/PdR 125:2022 per la parità di genere, ottenuta nel 2025 e anch'essa rilasciata da Bureau Veritas Italia. Il percorso sulla sostenibilità è stato affiancato anche dal primo Report di Sostenibilità di Gruppo Gimoka, relativo al triennio 2022-2024 e realizzato volontariamente adottando lo standard europeo VSME sviluppato da EFRAG. Un percorso che riguarda direttamente anche il vending. Gruppo Gimoka opera infatti nella Distribuzione Automatica sia con i propri prodotti sia attraverso progetti private label e dedica parte delle attività dei suoi centri di Ricerca & Sviluppo alle bevande destinate specificamente a questo canale. La ISO 45001 amplia quindi il sistema di certificazioni di uno dei produttori italiani di caffè e solubili maggiormente presenti anche nel mercato vending.

PERFETTI VAN MELLE COMPIE 80 ANNI E APRE LE PORTE DELLO STABILIMENTO DI LAINATE Perfetti Van Melle celebra gli 80 anni dalla propria fondazione aprendo alla cittadinanza le porte dello storico stabilimento di Lainate, alle porte di Milan, sabato 12 e domenica 13 settembre 2026, quando è stato possibile entrare nel cuore produttivo della sede italiana di una delle aziende dolciarie italiane più conosciute nel mondo. Ad accompagnare i visitatori, i dipendenti dell’azienda, che hanno raccontato le persone, i processi industriali e i laboratori che si trovano dietro la produzione di caramelle e gomme da masticare. Un’occasione particolarmente rara per osservare da vicino una realtà industriale che, pur avendo ormai una dimensione internazionale, continua a mantenere a Lainate le proprie radici. La storia dell’azienda inizia proprio a Lainate nel 1946, quando i fratelli Ambrogio ed Egidio Perfetti fondano il Dolcificio Lombardo. Da quella piccola attività locale nasce un percorso di crescita che attraversa otto decenni, nuovi mercati e importanti acquisizioni internazionali. Nel 2001 l’acquisizione della società olandese Van Melle porta alla nascita dell’attuale Perfetti Van Melle. Le iscrizioni alle giornate di apertura saranno disponibili attraverso un QR-code e un link dedicato, diffusi anche tramite affissioni e cartoline distribuite nei negozi di Lainate. L’80° anniversario diventa così non soltanto una celebrazione aziendale, ma anche l’occasione per restituire alla città uno sguardo su una fabbrica che da quasi un secolo fa parte della sua storia.

CAPSULE, SCATTATO IL CONTRIBUTO CONAI SUGLI IMBALLAGGI Dal 12 agosto 2026 tutte le capsule di caffè vengono considerate imballaggi, comprese quelle utilizzate e gettate insieme al prodotto residuo. Di conseguenza, è scattato il Contributo Ambientale CONAI, calcolato in funzione del materiale e del peso della capsula. Il nuovo costo può arrivare a circa 16 centesimi per una scatola da 100 capsule in plastica, e potrà superare i 18 centesimi a partire dal 1° ottobre. Il calcolo è semplice. Ipotizzando una capsula in plastica monomateriale del peso di 2 grammi, 100 capsule pesano complessivamente 200 grammi. Dal 12 agosto al 30 settembre, con un contributo di 785 euro a tonnellata per la fascia B2.3, l’incidenza sarà di circa 15,7 centesimi a scatola. Dal 1° ottobre il CAC salirà a 917 euro a tonnellata e il costo passerà a 18,34 centesimi. Per una capsula poliaccoppiata a prevalenza plastica si arriverà rispettivamente a 15,8 e 18,44 centesimi. Molto più contenuto l’impatto sugli altri materiali. Una scatola da 100 capsule compostabili certificate EN 13432, sempre ipotizzando un peso di 2 grammi ciascuna, sosterrà un contributo inferiore a un centesimo. Per 100 capsule in alluminio da un grammo ciascuna si parla invece di poco più di un millesimo di euro fino a settembre e di circa 1,2 centesimi dal 1° ottobre. Naturalmente questi numeri rappresentano l’incidenza teorica del contributo e non significano che tutti i fornitori aumenteranno automaticamente i listini della stessa cifra. Qualcuno potrebbe assorbire il costo, qualcun altro trasferirlo integralmente, mentre eventuali capsule composte da più materiali dovranno essere calcolate separando il peso del corpo, del coperchio, dei filtri e degli altri elementi.

SAN BENEDETTO LEADER DEL BEVERAGE ANALCOLICO ITALIANO PER L’UNDICESIMO ANNO CONSECUTIVO Per l’undicesimo anno consecutivo, Acqua Minerale San Benedetto si conferma primo Gruppo nel mercato italiano del beverage analcolico, con una quota a volume del 17,3%. Il dato emerge dalla rilevazione GlobalData 2026, elaborata sulla base dei risultati relativi al 2025. Alla leadership complessiva del Gruppo si affiancano diversi primati nelle principali categorie. Il brand San Benedetto è leader a volume nell’acqua minerale con una quota dell’11,1%, nel thè freddo con il 28,1% e nelle bibite gassate No Cole Low Calorie con il 29,7%. Schweppes, prodotto e commercializzato in Italia da San Benedetto, guida il mercato delle toniche con una quota del 53,1%, mentre Energade occupa il primo posto negli sport drink con il 37,4%. Il Gruppo San Benedetto detiene inoltre la leadership nelle Enhanced Water, con una quota a volume del 42,3%. “Essere riconosciuti per l’undicesimo anno consecutivo come primo Gruppo del beverage analcolico italiano rappresenta per noi un motivo di grande orgoglio e, allo stesso tempo, una responsabilità”, ha dichiarato Enrico Zoppas, Presidente e Amministratore Delegato del Gruppo San Benedetto. "Questo risultato premia una visione di lungo periodo, la forza dei nostri marchi e la capacità di esprimere competenze in categorie molto diverse tra loro. È soprattutto il frutto della passione, della professionalità e dell’impegno quotidiano di tutte le persone di San Benedetto". 23

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FANTAVENDING SETTEMBRE 2026 FANTAVENDING È UN BLOG INFORMATIVO PRESENTE NEL SETTORE DEL VENDING DA OLTRE 15 ANNI, UN TEMPO LUNGHISSIMO PER UN’ESPERIENZA DI SOCIAL MEDIA. FIN DAL SUO ESORDIO È DIVENTATO IL CENTRO INFORMATIVO DEL SETTORE. TUTTE LE PRINCIPALI AZIENDE DELLA FILIERA DELLA DISTRIBUZIONE AUTOMATICA SONO QUOTIDIANAMENTE CONNESSE AL SITO (WWW.FANTAVENDING.IT) E MIGLIAIA DI UTENTI OGNI GIORNO LEGGONO E SPESSO COMMENTANO LE NOTIZIE PUBBLICATE TUTTI I GIORNI FERIALI, 12 MESI ALL'ANNO E SENZA INTERRUZIONI PER ALMENO 50 SETTIMANE. D.A. ITALIA PUBBLICHERÀ UNA SINTESI DELLE NOTIZIE RECENTI DI FANTAVENDING PIÙ LETTE IN RETE. 24

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EURO DIGITALE OFFLINE: UNA GRANDE OPPORTUNITÀ, MA CHI PAGA?

IPERAMMORTAMENTO, UN AIUTO AI GESTORI CHE PUÒ RIMETTERE IN MOTO TUTTA LA FILIERA

L’euro digitale potrebbe portare i pagamenti elettronici anche sui distributori automatici privi di una connessione permanente. La BCE prevede infatti che possa essere utilizzato offline, trasferendo il denaro direttamente dal dispositivo del consumatore a quello del gestore. Una caratteristica che per il vending vale probabilmente più di tutte le discussioni sulla nuova forma dell’euro.

Il nuovo iperammortamento è ormai operativo e può rappresentare per il vending qualcosa di più di un vantaggio fiscale. Può diventare l’occasione per rinnovare un parco macchine che negli ultimi anni è stato sostituito con sempre maggiore prudenza e, nello stesso tempo, rimettere in moto gli investimenti lungo tutta la filiera. L’agevolazione riguarda gli acquisti effettuati dal 1° gennaio 2026 al 30 settembre 2028 e prevede una maggiorazione del costo del 180% per gli investimenti fino a 2,5 milioni di euro.

Il settore italiano conta 800.000 distributori automatici, ma soltanto una parte è connessa. Se l’euro digitale potesse essere accettato attraverso un dispositivo collegabile ai sistemi di pagamento già presenti e capace di trasferire successivamente gli incassi alla rete, il cashless potrebbe essere esteso a una parte enorme del parco installato, forse persino a quasi tutte le macchine. Sarebbe una svolta vera, soprattutto nelle piccole locazioni dove installare un terminale permanentemente connesso e pagarne il relativo canone oggi non è economicamente sostenibile. Prima di festeggiare, però, bisogna capire come funzionerà davvero. Servirà un nuovo lettore o basterà aggiornare quelli esistenti? Come verranno memorizzati e successivamente trasferiti gli incassi? Chi certificherà i dispositivi? E soprattutto: chi pagherà terminali, aggiornamenti, canoni e commissioni? Per un settore costruito sui micropagamenti, anche pochi centesimi su ogni operazione, moltiplicati per miliardi di consumazioni, possono trasformarsi in una montagna di denaro. Il precedente non è rassicurante. Nel 2002 l’adeguamento dei sistemi di pagamento alla nuova moneta costò al vending circa 150 milioni di euro, interamente a carico delle gestioni. L’euro digitale può essere una grande opportunità oppure l’ennesima innovazione scaricata sui gestori. Perché per presentare il conto una strada la trovano sempre...

Un investimento di 10.000 euro assume fiscalmente un valore complessivo di 28.000 euro, sul quale vengono calcolate nel tempo le quote deducibili. Il beneficio effettivo dipende quindi dall’aliquota fiscale e dalla capacità dell’azienda di produrre reddito imponibile. Il vantaggio non è automatico. La procedura passa attraverso la piattaforma del GSE e comprende una comunicazione preventiva, la conferma dell’investimento con il versamento di un acconto pari almeno al 20% e la comunicazione finale, da presentare dopo l’interconnessione e comunque entro il 15 novembre 2028. Sono inoltre richieste una perizia tecnica asseverata e una certificazione contabile. Prima di firmare un ordine sarà quindi indispensabile verificare con il fornitore e con i propri consulenti che la macchina, la configurazione scelta e il sistema gestionale rispettino tutti i requisiti. Ma il valore più importante dell’iperammortamento potrebbe essere industriale. Il gestore che rinnova una macchina ottiene un beneficio fiscale, migliora il servizio e introduce tecnologie più efficienti. Quell’ordine, però, risale anche lungo la filiera e permette ai fabbricanti di continuare a investire in progettazione, risparmio energetico, elettronica e software. È comprensibile che una gestione cerchi di allungare la vita dei distributori o ricorra all’usato, soprattutto quando la marginalità è sotto pressione.

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Ma se le vendite di macchine nuove continuano a ridursi, prima o poi si riducono anche le risorse destinate alla ricerca e sviluppo. E quando si ferma l’innovazione non si fermano soltanto i costruttori, si ferma tutto il vending. L’iperammortamento non risolve i problemi economici delle gestioni e non rende conveniente un investimento che non sta in piedi. Può però alleggerire il costo del rinnovo per chi aveva già programmato di sostituire una parte del proprio parco macchine. Sarebbe miope considerarlo soltanto come un’occasione per pagare meno tasse. È anche uno strumento per tutelare l’intera filiera, perché gestori e fabbricanti continuano a dipendere gli uni dagli altri molto più di quanto, qualche volta, vogliano ammettere.

SVIZZERA: ELIMINARE LE MONETE È COSTATO IL 20% DELLE VENDITE Eliminare il contante dai distributori automatici può ridurre i costi di gestione, limitare i furti e semplificare alcune attività operative, ma può anche far perdere il 20% delle vendite. È quanto accaduto sui treni della compagnia ferroviaria svizzera BLS, dove i distributori di snack sono gestiti da Selecta. A causa di numerosi tentativi di furto, era stata eliminata la possibilità di pagare con monete e banconote. Da quel momento gli acquisti ai distributori sono diminuiti del 20%. Quando due anni dopo BLS ha deciso di ripristinare il pagamento in contanti, gli incassi sono tornati ai livelli precedenti. Secondo la compagnia ferroviaria, negli acquisti d’impulso esiste evidentemente una quota di consumatori più propensa a comprare quando può utilizzare il contante. La vicenda diventa interessante perché quei distributori sono gestiti proprio da Selecta. Lo stesso gruppo il cui CEO, Venkie Shantaram, ha annunciato l’intenzione di eliminare entro tre anni le monete da tutta la rete, comprese le macchine presenti in Italia, Francia e Spagna. Stop al contante e spazio esclusivamente al cashless, con l’obiettivo dichiarato di ridurre costi, furti e atti vandalici.

Il cashless rappresenta certamente il futuro del vending, ma affiancare un sistema di pagamento è molto diverso dall’imporlo come unica possibilità. E questa volta non sono i vecchi gestori italiani, accusati magari di non capire l’innovazione, a dirlo. Lo ha spiegato direttamente il conta monete di Selecta.

CAFFÈ, TORNA IL SURPLUS. MA PER IL VENDING È PRESTO PER FESTEGGIARE Dopo quattro anni consecutivi di deficit, il mercato mondiale del caffè torna finalmente a produrre più di quanto consuma. Secondo l’ultimo report dell’International Coffee Organization, nell’annata 2025/26 la produzione raggiungerà 183,6 milioni di sacchi, in crescita del 4,4%, mentre i consumi scenderanno dello 0,8% a 180,6 milioni. Il risultato è un surplus di 3 milioni di sacchi. Prima di festeggiare, però, conviene guardare che cosa è successo all’annata precedente. La produzione 2024/25 è stata rivista a 175,9 milioni di sacchi e il saldo, che in precedenza veniva indicato con un surplus di 2,443 milioni, si è trasformato in un deficit di 6,3 milioni. Quasi 9 milioni di sacchi di differenza tra una stima e l’altra. Abbastanza per prendere con molta prudenza anche le nuove previsioni. La parte più interessante per il vending riguarda la Robusta. La produzione dovrebbe crescere del 6,5% e raggiungere 79,2 milioni di sacchi, mentre l’Arabica aumenterà del 2,8% a 104,4 milioni. Una maggiore disponibilità di Robusta è senz'altro una buona notizia per il canale, ma tra un raccolto più abbondante e un listino più basso la strada non è certamente breve. Ad agosto l’indicatore complessivo dell’ICO è infatti rimasto praticamente invariato. La Robusta ha perso il 2,2% e le quotazioni di Londra sono diminuite del 3%, mentre l’Arabica ha continuato a mostrare maggiori tensioni. Scorte, cambio, logistica, contratti già sottoscritti e politiche commerciali delle torrefazioni continueranno quindi a pesare sui prezzi pagati dai gestori.

CAMPAGNARI SERVICE HA AUMENTATO IL PREZZO MEDIO DEL 10% NEGLI ULTIMI 18 MESI Fantavending sostiene da tempo che il recupero della marginalità sia la priorità assoluta per le imprese di gestione. Continuare ad aumentare il fatturato senza migliorare la redditività significa soltanto lavorare di più, sostenere costi più elevati e assumersi maggiori rischi. Per questo ci fa piacere quando un gestore decide di non nascondere i propri numeri e di dimostrare con i fatti che aumentare il prezzo medio nel vending è possibile. L’ESPRESSO DEVE RACCONTARE IL PROPRIO VALORE. UNA LEZIONE ANCHE PER IL VENDING L’Istituto Espresso Italiano richiama la filiera a superare la battaglia sul prezzo e a restituire valore all’espresso attraverso qualità, formazione e comunicazione. Il messaggio è rivolto soprattutto al mondo del bar, ma arriva dritto anche al vending. Secondo Alessandro Borea, presidente di IEI, per troppo tempo in Italia il prezzo della tazzina è stato considerato quasi immutabile, nonostante l’andamento della materia prima e la crescita dei costi energetici, logistici, finanziari e del lavoro. Un modello che oggi mostra tutti i suoi limiti. «Se il valore viene assorbito a ogni passaggio, prima o poi è la qualità a pagarne il prezzo». Per IEI non basta quindi ritoccare i listini. Bisogna mettere il consumatore nelle condizioni di comprendere cosa c’è dentro una tazzina: la qualità della miscela, la tecnologia delle attrezzature, la corretta estrazione, il servizio e la professionalità di chi la prepara. Le leve indicate dall’Istituto sono qualità certificata, formazione, cultura del prodotto e comunicazione.

È il caso di Campagnari Service, che ci ha inviato i dati relativi agli ultimi 18 mesi e che volentieri pubblichiamo. Il prezzo medio di vendita, IVA compresa, è passato da 0,50617 euro a 0,55671 euro, con un incremento del 10%. Inoltre, dal 2020 ad oggi i rimborsi ai clienti son stati praticamente dimezzati, passando dal 5,5% al 2,8%. Il percorso della gestione lombarda nasce da una riflessione maturata durante il Covid, quando il titolare dell’azienda ha compreso che fatturare molto serve a poco se non si riesce a far riconoscere il giusto valore del servizio offerto. Campagnari Service ha quindi lavorato per far percepire maggiormente ai clienti la qualità della propria proposta. Un esempio concreto che non risolve certamente da solo i problemi del settore, ma dimostra che recuperare prezzo medio e marginalità non è impossibile quando si decide davvero di perseguire questo obiettivo, anche a costo di perdere qualche cliente.

Il parallelismo con la distribuzione automatica è evidente. Nel vending il caffè rappresenta oltre la metà delle consumazioni e, secondo i dati 2025 presentati da CONFIDA, quello in grani ha raggiunto l’88% del totale del caffè erogato dalle vending machine. Cresce inoltre l’attenzione alla qualità delle miscele e all’esperienza di acquisto. Nel distributore automatico non c’è un barista che possa raccontare ogni giorno la tazzina al consumatore. Ci sono però una miscela, una tecnologia e un servizio che devono garantire qualità e affidabilità. La domanda è se il vending riesca davvero a far percepire tutto questo. Se continuiamo a presentare la pausa automatica soltanto attraverso il prezzo, non possiamo poi pretendere che il consumatore ne riconosca il valore. Per recuperare marginalità non basta modificare un listino, bisogna spiegare cosa c’è dietro quel bicchiere. Altrimenti il prezzo continuerà a essere l’unica cosa visibile. 27

SELECTA LA TRASFORMAZIONE SI GOVERNA PARTENDO DALLE PERSONE

GESTORI

SELECTA ITALIA STA ATTRAVERSANDO UNA FASE DI PROFONDA TRASFORMAZIONE ORGANIZZATIVA E INDUSTRIALE. UNA FASE COMPLESSA, ACCOMPAGNATA NEI MESI SCORSI DAL CONFRONTO CON LE ORGANIZZAZIONI SINDACALI E DALL’APERTURA DELLA PROCEDURA DI CASSA INTEGRAZIONE CON CONTRATTO DI SOLIDARIETÀ, MA CHE L’AZIENDA INTERPRETA ANCHE ATTRAVERSO SEGNALI CONCRETI E MISURABILI DI RIPARTENZA: L’ACCORDO RAGGIUNTO SENZA LICENZIAMENTI, LA RIDUZIONE DEL RICORSO AGLI AMMORTIZZATORI SOCIALI, NUOVE COMMESSE E UN LAVORO INTERNO SEMPRE PIÙ ORIENTATO ALLA VALORIZZAZIONE DELLE COMPETENZE. PER CAPIRE COME SI GOVERNA UNA FASE DI TRASFORMAZIONE COSÌ ARTICOLATA DAL PUNTO DI VISTA DELLE RISORSE UMANE, D.A. ITALIA HA INCONTRATO GIOVANNI CROCCO, HR & FLEET DIRECTOR ITALIA DI SELECTA. ENTRATO IN AZIENDA NEL GIUGNO 2024, CROCCO HA VISTO AMPLIARSI RAPIDAMENTE IL PROPRIO RUOLO, ASSUMENDO ANCHE LA RESPONSABILITÀ FLEET E LA FUNZIONE DI DATORE DI LAVORO AI SENSI DEL D.LGS. 81/2008. NE È NATA UNA CONVERSAZIONE AMPIA SUL SIGNIFICATO DELLA TRASFORMAZIONE IN UN GRANDE GRUPPO DEL VENDING: NON SOLO REVISIONE DEI COSTI, DEI PROCESSI E DEGLI ASSETTI ORGANIZZATIVI, MA ANCHE COMUNICAZIONE INTERNA, RELAZIONI SINDACALI, CRESCITA DELLE FIGURE INTERNE, FORMAZIONE, WELFARE E ATTENZIONE CONCRETA ALLE PERSONE. PERCHÉ, IN UNA FASE DI CAMBIAMENTO, IL PRIMO TEMA NON È SOLTANTO VERSO QUALE DIREZIONE DEVE ANDARE L’AZIENDA, MA COME DARE STRUMENTI, FIDUCIA E PROSPETTIVA A CHI OGNI GIORNO LA FA FUNZIONARE. INTERVISTA CON GIOVANNI CROCCO, HR & FLEET DIRECTOR ITALIA DI SELECTA Qual è stato il percorso professionale che l’ha portata alla guida delle risorse umane di Selecta Italia? Ho una formazione giuridica. Mi sono laureato in Giurisprudenza alla Seconda Università degli studi di Napoli, ho svolto la pratica forense e sono diventato Avvocato. Per alcuni anni ho seguito una strada legata alla professione legale e universitaria, ma poi ho capito che volevo entrare in modo più concreto nelle dinamiche aziendali e organizzative. Dopo un master in Risorse Umane alla 24 Ore Business School e in Digital HR presso Talent Garden Innovation School, ho iniziato il mio percorso HR nel mondo della logistica e dei trasporti farmaceutici, un settore molto complesso, segnato dalle criticità dell’ultimo miglio, dalla bassa marginalità e da forti vincoli di compliance. Parliamo di catena del freddo, procedure rigide, sicurezza, qualità del servizio e gestione operativa sul territorio: aspetti che, per certi versi, hanno diversi punti di contatto anche con il vending. In Bomi Group sono cresciuto fino a diventare HR Business Partner in Italia e poi Global HR Business Partner Manager, occupandomi anche di comunicazione interna, change management e trasformazione organizzativa a livello internazionale. Dopo l’acquisizione da parte di UPS, ho avuto anche un’esperienza di quasi due anni in Spagna come Head of HR Iberia pur mantenendo il primo ruolo di HRBP Manager Europe & LATAM. Selecta è arrivata in un momento in cui cercavo una nuova sfida professionale ed un nuovo progetto

sfidante. L’azienda aveva bisogno di un Direttore del personale con competenze HR, ma anche con un solido background giuridico. Sono entrato in azienda nel giugno 2024, in una fase particolarmente importante per l’evoluzione dell’organizzazione italiana. Nel giro di pochi mesi il suo ruolo in Selecta si è ampliato in modo significativo. Oggi non si occupa soltanto di risorse umane. Sì, è vero. Sono entrato in Selecta come HR Director Italia, ma nel tempo mi sono state affidate anche altre responsabilità. A marzo 2025, considerando il mio precedente percorso nel mondo dei trasporti e della logistica, ho assunto anche il ruolo di Fleet Director, quindi della gestione del parco veicoli con un’accezione strategica. Per Selecta è un tema molto rilevante. Parliamo di un’azienda fortemente distribuita sul territorio e di un parco mezzi importante: circa 820 lavoratori e circa 750 mezzi. Quando ho assunto questa responsabilità ho trovato una situazione che aveva bisogno di maggiore struttura e governance. La prima scelta è stata inserire una figura esperta, un fleet manager, con cui abbiamo avviato una serie di piani di miglioramento. Stiamo lavorando anche a un tender per rivedere il fornitore e progressivamente intervenire sul parco veicoli. È un’attività molto concreta, perché nel nostro settore il mezzo non è un accessorio: è uno strumento operativo essenziale per garantire servizio, efficienza e continuità sul territorio. A ottobre 2025, poi, sono entrato a far parte del Consiglio di Amministrazione e sono stato nominato Datore di lavoro ai sensi del D.Lgs. 81/2008, assumendo quindi anche la responsabilità sulla salute e sicurezza dei lavoratori. È un’area che 29

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conosco bene, perché in passato sono stato Dirigente per la sicurezza e formatore qualificato in materia.. Oggi ho sotto la mia responsabilità anche il dipartimento QHSE (Quality, Health, Safety, Environment) con un Leader strutturato a diretto riporto. Selecta Italia sta attraversando una fase di importante riorganizzazione. Come la definirebbe dal punto di vista delle risorse umane? Preferisco parlare di trasformazione, perché mi sembra la parola più corretta rispetto al percorso che stiamo facendo. Riorganizzazione, nel linguaggio comune, rischia di essere letta solo come taglio o riduzione dei costi; trasformazione, invece, richiama un percorso più ampio di riposizionamento, efficienza e crescita. Trasformazione significa guardarsi dentro, capire cosa funziona, cosa non funziona, dove bisogna intervenire e come migliorare l’organizzazione. Quando è entrato il nuovo gruppo di investitori, l’azienda ha sentito la necessità di avviare un’analisi interna più profonda. Da una parte bisognava capire se c’erano le persone giuste al posto giusto; dall’altra, se il numero di persone fosse coerente con l’andamento del business, con il fatturato, con i progetti e con il livello di efficienza richiesto. Questo tipo di analisi non riguarda solo le aziende in difficoltà. Anche le aziende in perfetta salute fanno periodicamente interventi di revisione interna. La prima area che normalmente si osserva è quella dei costi fissi: personale, logistica, veicoli, IT, amministrazione, immobili, manutenzioni,affitti. Il punto è capire dove si può migliorare, senza compromettere il funzionamento dell’impresa, la qualità del servizio, il benessere delle persone. 30

Quando una trasformazione aziendale tocca l’organizzazione, l’impatto sulle persone diventa inevitabile. Come si gestisce un passaggio di questo tipo dal punto di vista HR? Con grande consapevolezza. Quando una trasformazione impatta sulle persone, non incide solo sull’organigramma o sui numeri aziendali, ma anche sulla vita personale, sul clima interno e sulle famiglie. Da HR Director questo è un aspetto che non si può mai sottovalutare. L’obiettivo deve essere sempre quello di limitare l’impatto, cercando il minimo intervento necessario per trovare una soluzione sostenibile. Nel nostro caso, dalle prime analisi era emerso un numero molto alto di potenziali esuberi. Il primo elemento positivo è che, prima ancora di arrivare al tavolo sindacale, l’azienda ha lavorato internamente e quel numero si è ridotto in modo significativo. Si era partiti da un target di circa 80 esuberi. Al tavolo sindacale siamo arrivati parlando di 50. È stato un primo passo importante, perché significa che avevamo già individuato efficienze interne e soluzioni organizzative che ci consentivano di ridurre il perimetro del problema. Come si è sviluppato il confronto con le organizzazioni sindacali? Da ottobre a dicembre 2025 abbiamo avviato una serie di incontri con le tre sigle nazionali principali, Filcams Cgil, Fisascat Cisl e Uiltucs, a cui si è aggiunta anche la UGL terziario, insieme alle rappresentanze aziendali. In quegli incontri abbiamo condiviso numeri, dati e situazione dell’azienda, cercando di spiegare con trasparenza il percorso che Selecta riteneva necessario avviare. Il messaggio era chiaro: intervenire per tempo significava

evitare il rischio di un progressivo indebolimento strutturale e preservare la sostenibilità dell’azienda nel medio periodo. Naturalmente, quando si parla di esuberi, il sindacato svolge il proprio ruolo, che è quello di tutelare lavoratrici e lavoratori e cercare soluzioni alternative, ammortizzatori sociali e forme più morbide di riduzione dell’impatto. Fino a dicembre non siamo riusciti a trovare una soluzione condivisa. Successivamente, anche su spinta sindacale, è stata avviata la procedura di licenziamento collettivo. Dopo due incontri in fase sindacale, sono stati gli stessi sindacati a chiederci di chiudere quella fase con anticipo e passare direttamente alla fase ministeriale. Da lì il confronto è diventato molto più proficuo, anche grazie alla presenza di una terza parte neutrale. Alla fine siamo arrivati a un accordo che considero positivo per entrambe le parti. L’aspetto più rilevante dell’accordo è che la procedura si è chiusa senza licenziamenti. Un messaggio che il mercato e il mondo dell’informazione non hanno molto percepito. Esatto. Questo è il punto che, secondo me, andava raccontato meglio. Durante la procedura si è parlato molto di esuberi, licenziamenti, crisi, vertenza in Regione Lombardia. Dopo il raggiungimento dell’accordo, invece, si è parlato molto meno dell’evoluzione positiva della situazione. Il 18 marzo 2026 è stato raggiunto un accordo sindacale e nessuna persona è stata mandata a casa: zero licenziamenti. L’accordo ha previsto la cassa integrazione con contratto di solidarietà, non solo sull’officina tecnica, dove inizialmente si ragionava con circa 40 persone impattate, ma su tutti i dipartimenti coinvolti dagli esuberi, come richiesto anche dalle organizzazioni sindacali. In totale sono state coinvolte 127 persone, con una riduzione dell’orario di lavoro. La cassa è stata anticipata dall’azienda e poi rimborsata dall’Inps. Inoltre, sempre su richiesta sindacale, è stata aperta anche una procedura di licenziamento non oppositivo incentivato, quindi una possibilità di uscita volontaria con incentivo per chi, per motivi personali o professionali, volesse aderire. Infine, 6 persone sono state interessate da un distacco per salvaguardia occupazionale, anche questa altra misura alternativa alla semplice esternalizzazione di attività. Quante persone hanno aderito alla procedura di uscita volontaria? Al momento dell’intervista avevamo ricevuto 15 richieste. Di queste, 8 erano state approvate, 3 erano ancora in fase di valutazione e 4 non erano state accolte. L’accordo prevedeva il diritto di opzione dell’azienda, quindi la possibilità di valutare ogni singola richiesta. Se la domanda arriva da un dipartimento dove esiste effettivamente un esubero, è naturale prenderla in considerazione positivamente. Se invece arriva da una funzione dove non c’è esubero, o dove la persona non è sostituibile, l’azienda deve poter dire di no. Diversamente si rischierebbe di creare un vuoto organizzativo. La cassa integrazione è partita il 1° aprile, ma dopo poche settimane Selecta ha già comunicato sospensioni e riduzioni importanti. Cosa è accaduto? Nell’accordo avevamo scritto che l’azienda si sarebbe impegnata da subito a trovare nuovi clienti, nuove commesse e nuove forme di diversificazione

del business, con l’obiettivo di riportare le persone il prima possibile a una situazione di normalità. Questo è accaduto molto rapidamente. La cassa è partita il 1° aprile 2026 per 127 persone, ma già dal 1° giugno abbiamo comunicato una sospensione fino al 30 settembre per 45 persone dell’officina tecnica di San Donato Milanese. Dopo appena due mesi, quindi, abbiamo sospeso la cassa per quel reparto. Successivamente abbiamo fatto un ulteriore accordo sindacale con le tre sigle nazionali e a latere con la UGL, con cui dal 1° luglio abbiamo interrotto ufficialmente la cassa per 61 persone. Parliamo delle 45 dell’officina tecnica, di tutto l’OCS, cioè il reparto call center che si occupa della vendita outbound delle piccole macchine da caffè per piccole e medie imprese, e di una parte del reparto commerciale. In pratica, siamo passati da 127 persone in cassa a 61 persone per cui la cassa viene interrotta. Siamo già a metà del percorso. Inoltre abbiamo rimodulato al ribasso le ore di cassa per altri due dipartimenti: il Sales Back Office e gli Account Manager Remote, cioè i commerciali che lavorano da remoto su clienti distribuiti sul territorio nazionale. Infine, a pochi giorni di distanza dal secondo accordo, abbiamo raggiunto un’ulteriore intesa con le OO.SS., interrompendo in maniera definitiva la cassa integrazione anche per tutto il reparto della Logistica, riportando progressivamente anche le circa 50 persone di quell’area a un regime completo. Credo che, nel giro di pochi mesi, l’azienda abbia dimostrato pienamente la sua credibilità mantenendo gli impegni presi in sede ministeriale. Quali elementi hanno consentito questo rientro così rapido? Prima di tutto il lavoro commerciale. L’azienda ha acquisito nuovi importanti clienti. Inoltre abbiamo avviato un nuovo service model in Sicilia, che ci ha consentito di rafforzare la presenza in un territorio strategico: un’operazione di valore, a mio avviso, per garantire continuità territoriale, qualità del servizio e tutela delle competenze C’è poi un progetto di diversificazione molto importante. Selecta ha deciso di non restare soltanto nel perimetro del traditional vending, ma di valorizzare le competenze che ha al proprio interno anche al di fuori del vending puro.. Abbiamo svolto una fase pilota in Lombardia, Piemonte e Toscana, e sta andando molto bene. Se questo progetto si svilupperà a livello nazionale, potrà avere un impatto significativo sul fatturato e sui posti di lavoro, perché utilizza la nostra forza tecnica e le competenze già presenti in azienda. Questo è il messaggio che mi interessa far passare: l’azienda si è impegnata a sviluppare nuove commesse, nuovi clienti e nuove linee di business per interrompere la cassa il prima possibile. E i primi risultati si vedono già. Perché ritiene così importante comunicare questi segnali positivi anche all’esterno dell’azienda? Perché negli ultimi mesi, soprattutto online, sui social professionali e nei blog di settore, è rimasto un messaggio molto legato alla crisi: Selecta in difficoltà, Selecta in procedura, Selectaalle prese con una fase complessa. Tutto questo ha avuto un impatto anche sulla talent attraction e la brand reputation. Quando un candidato riceve una proposta da Selecta, naturalmente si informa. Cerca sul web e trova notizie su crisi, calo di fatturato, licenziamento collettivo. Ma da marzo in poi 31

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Nella trasformazione aziendale c’è anche un tema di valorizzazione delle figure interne. Cosa è stato fatto da questo punto di vista? Molto. Riorganizzare non significa solo tagliare. Significa anche rivedere l’organizzazione, capire dove ci sono competenze, talenti e persone pronte a crescere. In alcuni casi abbiamo dovuto assumere dall’esterno, perché mancavano competenze specifiche. Abbiamo inserito sei figure chiave, ruoli apicali o di leadership, in funzioni dove serviva una competenza che internamente non era presente. Allo stesso tempo, però, abbiamo fatto anche sette promozioni interne verticali. La più importante è la promozione del nostro CFO, Francesc Bertarelli, a CEO dopo poco meno di due anni dal suo ingresso in Selecta. Poi un Service Area Leader è stato promosso a Service Director, ruolo che mancava da circa un anno e mezzo nella struttura operations. Abbiamo promosso anche un Service Area Leader del NordEst, un Sales Manager del Centro-Sud, un Team Leader dell’accounting, un Team Leader del cash control e un Team Leader della client experience. Oltre alle promozioni verticali, abbiamo fatto anche passaggi orizzontali molto interessanti. Un Service Operator è passato al ruolo di Operational Planner, quello che nel nostro linguaggio viene spesso chiamato “regista”. Abbiamo aperto una selezione interna, ricevuto circa 15 candidature da operatori e magazzinieri, fatto i colloqui e individuato le persone. È un messaggio importante: un operatore lascia il mezzo, entra in ufficio e passa a organizzare i giri degli operatori. Conosce il mestiere, conosce il territorio, conosce le difficoltà reali del lavoro.Abbiamo avuto anche un commerciale che è passato a un ruolo di Team Leader operativo in una filiale importante come Torino. Sono segnali concreti di mobilità interna e crescita.

non ha trovato con la stessa evidenza l’evoluzione positiva della situazione, che ci tengo a ribadire e sottolineare in questa sede. Questo è un problema, perché rischiamo di perdere persone che potrebbero dare un contributo importante alla ripartenza dell’azienda. Nel corso di alcuni processo di selezione ho riscontrato rinunce legate proprio al timore generato da questa fase. Per questo considero importante dare un messaggio forte di ripresa. Non significa negare le difficoltà. Significa raccontare anche quello che è accaduto dopo: l’accordo sindacale, l’assenza di licenziamenti, la sospensione della cassa per una parte significativa delle persone, i nuovi clienti, la diversificazione del business, il budger raggiunto da gennaio ad oggi, le promozioni interne ed i progetti di sviluppo delle persone. 32

La Regione Lombardia era intervenuta sulla vertenza con un’audizione. Che seguito ha avuto quel passaggio? Durante il confronto sindacale, la parte sindacale milanese, particolarmente coinvolta perché in Lombardia c’è l’headquarter di Selecta Italia, ha chiesto l’intervento della Regione Lombardia. Sono stato convocato e ho partecipato come rappresentante dell’azienda all’audizione davanti alla IV Commissione, affiancato dall’Avv. Fazio dello Studio legale De Fusco. In quella sede sono state poste alcune domande e ho spiegato il percorso che Selecta stava portando avanti, le ragioni della trasformazione e le soluzioni che stavamo cercando. La Commissione ha ascoltato sia la parte sindacale sia l’azienda. Dopo quell’audizione, però, non ci sono stati ulteriori sviluppi rilevanti sul piano regionale, perché nel frattempo il tavolo ministeriale è diventato il luogo principale del confronto. Poco dopo è stato raggiunto l’accordo sindacale e l’emergenza si è ridimensionata. In una fase così delicata, con un’azienda distribuita su molte sedi, quanto conta la comunicazione interna? Conta moltissimo. Quando sono arrivato in Selecta, la comunicazione interna era praticamente assente. Venivo da un’esperienza in cui avevo lavorato molto su questi temi, anche a livello internazionale, quindi ho cercato subito di portare questa competenza in azienda. Avevamo già uno strumento utilizzato per la gestione delle presenze, che aveva anche una sezione intranet e News mai

realmente sfruttata. Siamo partiti da lì, strutturando newsletter, comunicazioni interne, locandine ed infografiche. Ho formato una persona del mio team, oggi HR Business Partner, anche su questi aspetti per assicurare un presidio forte sulla comunicazione interna Oggi comunichiamo con continuità. In alcuni casi mandiamo anche una o due comunicazioni al giorno, perché credo molto nella trasparenza, nella condivisione e nella comunicazione. L’obiettivo è usare un linguaggio semplice, comprensibile a tutte le nostre persone. Evitiamo tecnicismi non necessari: l’obiettivo è arrivare dritti al punto. Quali contenuti vengono condivisi con i lavoratori attraverso la comunicazione interna? Comunichiamo i cambiamenti organizzativi, le novità normative, gli aggiornamenti utili per le persone, le informazioni su bonus, incentivi, strumenti sanitari, percorsi formativi e webinar. Comunichiamo anche l’evoluzione di procedure delicate, come è stata quella del licenziamento collettivo. Durante quella fase abbiamo seguito un metodo preciso. Prima veniva organizzata una riunione con tutti i leader, fornendo indicazioni molto chiare: siamo a questo punto, con il sindacato è accaduto questo, i prossimi passaggi saranno questi. Poi chiedevamo ai leader di sedersi con i loro team e comunicare verbalmente la situazione. Solo dopo veniva inviata una comunicazione scritta a tutta l’organizzazione. Questo perché volevamo che il primo livello di comunicazione fosse diretto, umano, vicino alle persone. La comunicazione scritta arrivava dopo, per allineare ognuno. Nel percorso HR di Selecta rientrano anche i temi della parità di genere, della diversità e dell’inclusione. Che lavoro avete avviato su questo fronte? Abbiamo lavorato molto per portare Selecta alla certificazione UNI/PdR 125 sulla parità di genere. Avevo già implementato una politica

di diversità e inclusione, che oggi è diventata un’unica area: diversità, inclusione e parità di genere. Oggi sono Oresidente del comitato che segue questi temi. Uno degli aspetti su cui abbiamo lavorato è il linguaggio inclusivo. Tutte le nostre comunicazioni oggi sono rivolte indistintamente a uomini e donne, evitando formule o bias che possano escludere o urtare qualcuno. È un cambiamento culturale importante, perché la comunicazione interna non è solo informazione: è anche il modo in cui l’azienda rappresenta sé stessa e le proprie persone. Abbiamo poi avviato un piano strategico di sensibilizzazione. Ad aprile, in occasione della Giornata mondiale della consapevolezza sullautismo, abbiamo organizzato un webinar sulla neurodiversità con la Fondazione “Il Tricheco Blu” di Monza. A giugno, mese del Pride, abbiamo organizzatoun webinar sull’inclusione nei luoghi di lavoro con uno speaker di tutto rispetto: Francesca Vecchioni di Diversity Lab. Sono iniziative molto apprezzate e partecipate, a tutti i livelli dell’organizzazione. Tra le iniziative più originali avete inserito anche l’educazione finanziaria. Perché questa scelta? È un tema a cui tengo molto. Abbiamo organizzato quattro webinar di educazione finanziaria aperti a tuttele lavoratrici e tutti i lavoratori. Il primo riguarda budgeting e finanza di coppia. Poi c’è un modulo su famiglia, figli e futuro, uno su TFR e previdenza complementare e uno sull’ABC dell’investimento, fino agli investimenti più avanzati. Sono temi che servono nella vita delle persone, non solo nel lavoro. Aiutare una lavoratrice o un lavoratore a capire come gestire un budget familiare, come pianificare il futuro, come usare meglio TFR e previdenza complementare, significa fare qualcosa di concreto per il suo benessere. E stiamo vedendo una partecipazione alta, segno che questi temi interessano davvero. 33

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Quanto state investendo sulla formazione? Quest’anno abbiamo costruito un piano formativo da 109.000 euro..E’ un investimento significativo. Il piano comprende attività diverse, aperte a vari livelli dell’organizzazione. Abbiamo fatto classi di Excel per quasi tutta la popolazione aziendale, corsi di inglese per molte persone, corsi di project management e percorsi molto intensi sulla leadership. Per me è fondamentale partire proprio dalla leadership, perché se chi gestisce i team non è formato su come guidare le persone, gestire i problemi e fare problem solving, il malessere poi scende a cascata nell’organizzazione. Formare i leader significa migliorare il clima, la qualità della gestione e la capacità dell’azienda di affrontare il cambiamento. Abbiamo anche avviato dei percorsi formativi molto interessanti sul tema dell’Artificial Intelligence, sia con lezioni di introduzione a questo mondo nuovo, sia con classi molto pratiche ed interattive, con Copilot e i suoi agenti. Questo denota anche lo sguardo che l’HR e l’azienda tutta proiettano verso il futuro, consapevoli che l’innovazione e la tecnologia pervaderanno ogni area e settore aziendale.

strutturato nel mondo del vending. In sostanza, con alcuni operatori del settore vengono stipulati accordi di subgestione. Loro mantengono la parte commerciale, il rapporto con i clienti, i contratti e la proprietà delle macchine. Selecta gestisce per loro la parte operations: pulizia, rifornimento, manutenzione tecnica e gestione operativa. Questo modello ha diversi vantaggi. Dal punto di vista economico evita una forte immobilizzazione di capitale. Il vending tradizionale richiede spesso grandi investimenti in macchine, che poi vanno ammortizzate nel tempo. Con questa formula, invece, le macchine restano di proprietà del soggetto partner e Selecta si concentra sulla gestione operativa. Dal punto di vista del personale, il modello consente anche continuità. Le persone che lavoravano su quei territori vengono assunte da Selecta. Non restano in mezzo a una strada, ma entrano in un’organizzazione più strutturata ed affermata. Sono lavoratrici e lavoratori che conoscono già i giri, i distributori, i clienti, le specificità e le criticità del territorio. Questo permette di non disperdere competenze e di garantire continuità di business e un forte posizionamento in Italia

Accanto alla formazione c’è anche il tema del welfare. Cosa state facendo su questo fronte? Stiamo lavorando molto sul benessere delle persone. Quest’anno abbiamo migliorato la policy di smart working, estendendo per molte persone la possibilità di avere un secondo giorno di lavoro da remoto. Abbiamo anche l’orario flessibile, che aiuta a conciliare meglio esigenze personali e organizzazione del lavoro. Poi ci sono iniziative più concrete legate al potere d’acquisto. Abbiamo aperto un web shop interno, dove le nostre persone possono acquistare i prodotti che vendiamo — acqua, snack, bibite — a condizioni agevolate e trasparenti e sicuramente più convenienti della GDO. Il ritiro avviene nel magazzino della propria sede. È un modo semplice, ma concreto, per dare un vantaggio economico alle nostre persone. Abbiamo poi una convenzione con una società di rental car per il noleggio auto a breve termine, a condizioni scontate, utile per chi viaggia o va in vacanza e deve noleggiare un’auto. Stiamo lavorando anche ad altre iniziative di scontistica, sempre con l’obiettivo di migliorare il potere d’acquisto di ciascuno.

Qual è, in sintesi, il messaggio che vuole mandare oggi ai lavoratori di Selecta? Il messaggio è che Selecta ha attraversato una fase complessa, ma sta lavorando concretamente per uscirne. Le difficoltà ci sono state e non vanno negate. Però bisogna raccontare anche i fatti successivi: l’accordo sindacale, l’assenza di licenziamenti, la cassa integrazione già sospesa o interrotta per una parte importante delle persone, i nuovi clienti, la diversificazione, la valorizzazione dei talenti interni, la selezione di key roles, la formazione e il welfare. Come Direttore del personale, per me le persone fanno l’azienda. È importante che i messaggi arrivino a tutti i livelli, non solo ai manager o agli amministratori delegati. Selecta è fatta dalle persone che ogni giorno lavorano sul territorio, negli uffici, nei magazzini, nelle filiali, nei reparti tecnici. In Selecta l’HR non ha gestito una crisi: ha governato una trasformazione. La trasformazione non è semplice, ma se viene accompagnata con comunicazione, formazione, trasparenza e attenzione alle persone, può diventare una realeopportunità. È questo il lavoro che stiamo cercando di fare io e tutte le colleghi e i colleghi del Leadership Team: proteggere il lavoro, rafforzare le competenze, creare le condizioni per tornare a crescere e diventare il player n.1 in europa nel settore del vending evoluto

Selecta utilizza un particolare accordo di subgestione, il cosiddetto service model. Di cosa si tratta? È un modello contrattuale molto interessante, che Selecta utilizza in modo 34

Il Vending parte dai consumatori. IGIENE ORALE

FRESCHEZZA

Tre aree chiave per soddisfare i bisogni dei consumatori in ogni momento della giornata: igiene orale, freschezza e balsamicità & gusto. Un assortimento completo di chewing gum e caramelle, pensato per valorizzare l’offerta e massimizzare le opportunità di crescita.

BALSAMICITÀ & GUSTO

GD 8.0 Presente e GD 8.0 Futuro Presente e Futuro

«Tutto quello che forse non sapete su GD – Gestione Distributori» «Tutto quello che forse non sapete su GD – Gestione Distributori»

DAL DATO ALLA DECISIONE COME L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE CAMBIA IL GESTIONALE DEL VENDING

SOFTWARE

IL SOFTWARE GESTIONALE HA SEMPRE RAPPRESENTATO LA MEMORIA OPERATIVA DELL’IMPRESA DI GESTIONE: RACCOGLIE LE INFORMAZIONI PROVENIENTI DAI DISTRIBUTORI, RICOSTRUISCE CONSEGNE E INCASSI, ORGANIZZA I “GIRI” DEGLI ADDETTI AL RIFORNIMENTO, REGISTRA MANUTENZIONI, RILEVAZIONI E MOVIMENTI DI MAGAZZINO. L’INGRESSO DELL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE IN QUESTO AMBITO INTRODUCE OGGI UNA PROSPETTIVA DIVERSA. IL SOFTWARE NON SI LIMITA PIÙ A CONSERVARE E ORDINARE CIÒ CHE È AVVENUTO, MA PUÒ DIVENTARE UN’INTERFACCIA ATTRAVERSO LA QUALE INTERROGARE IL PATRIMONIO INFORMATIVO AZIENDALE, INDIVIDUARE CORRELAZIONI, SELEZIONARE PRIORITÀ E COSTRUIRE UNA BASE PIÙ SOLIDA PER LE DECISIONI OPERATIVE. È QUESTA LA DIREZIONE EMERSA DAL WEBINAR “GD – PRESENTE E FUTURO”, ORGANIZZATO DA TARGET INFORMATICA IL 7 LUGLIO 2026 E CONDOTTO DA ALBERTO RATINI E FRANCESCO TRAPPETTI PER PRESENTARE LA VERSIONE 8.0 DI GD GESTIONE DISTRIBUTORI. NEL CORSO DI OLTRE DUE ORE, L’AZIENDA HA ILLUSTRATO LE PRIME APPLICAZIONI DELL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE ALL’INTERNO DEL PROPRIO ECOSISTEMA SOFTWARE: DALL’ANALISI CONVERSAZIONALE DEI DATI ALLA PIANIFICAZIONE DEI PERCORSI, FINO ALLA VALUTAZIONE DEGLI ASSORTIMENTI E ALLA FUTURA CONSULTAZIONE DELLE INFORMAZIONI DA SMARTPHONE. UN PROGETTO ANCORA IN EVOLUZIONE, NEL QUALE ALLE POTENZIALITÀ DELLA TECNOLOGIA SI AFFIANCANO QUESTIONI DECISIVE COME LA RISERVATEZZA DEI DATI, L’AFFIDABILITÀ DELLE RISPOSTE, LA QUALITÀ DEGLI ARCHIVI AZIENDALI E IL MANTENIMENTO DEL CONTROLLO UMANO SULLE DECISIONI. IL WEBINAR “GD – PRESENTE E FUTURO” Target Informatica sviluppa GD Gestione Distributori da oltre venticinque anni. Nella presentazione iniziale, Francesco Trappetti ha ricordato come, per una lunga fase, l’evoluzione dei sistemi informativi sia stata relativamente graduale. Il cambiamento intervenuto negli ultimi anni sarebbe invece molto più profondo, alimentato soprattutto da due fattori: la crescente disponibilità di dati in tempo reale e la rapidissima diffusione dell’intelligenza artificiale. Per chi sviluppa software gestionali, questo passaggio non rappresenta soltanto l’arrivo di una nuova funzione da aggiungere al programma. Cambia il modo in cui l’utente può accedere alle informazioni e, almeno in prospettiva, il rapporto stesso tra impresa e sistema informativo. Da questa valutazione è nata anche la scelta strategica compiuta da Target Informatica circa tre anni fa. Di fronte alla necessità di modernizzare GD, l’azienda ha deciso di non procedere semplicemente alla riscrittura integrale del prodotto, ma di affiancare al gestionale storico una nuova piattaforma web nativa, sviluppata con Naviger. È nato così WebGeda,

costruito sulla piattaforma Infinity Zucchetti e destinato, nelle intenzioni dei due partner, a rappresentare il futuro dell’offerta software per il vending. Questo non significa che GD sia stato messo da parte. Il webinar nasce, anzi, anche per rassicurare gli utenti sulla continuità del prodotto. L’esperienza acquisita nello sviluppo di WebGeda viene utilizzata per far evolvere GD e, sotto alcuni aspetti, in particolare nelle prime applicazioni dell’intelligenza artificiale, è proprio il gestionale storico a trovarsi oggi in una posizione più avanzata. La versione 8.0 introduce formalmente GD AI, insieme a GD Manager e ad alcune nuove automazioni dedicate alla logistica e ai sistemi di pagamento. Il punto di maggiore interesse, tuttavia, non è la presenza dell’etichetta “AI” all’interno del programma, ma l’utilizzo che ne viene proposto. Il gestionale tradizionale organizza il dato secondo percorsi definiti in fase di progettazione. Per conoscere i distributori con il maggiore incasso, il responsabile deve aprire un determinato report, individuare l’intervallo temporale, impostare i filtri, scegliere l’ordinamento e interpretare il risultato. Il dato è disponibile, ma per raggiungerlo occorre conoscere la struttura del software. 37

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Con GD AI il percorso viene invertito. È l’utente a formulare una domanda, con un linguaggio naturale, partendo da una propria esigenza. Il sistema interpreta la richiesta, individua le informazioni necessarie, costruisce l’interrogazione al database e restituisce una risposta. L’esempio più immediato mostrato durante il webinar è stato: “Dammi l’elenco dei primi cinque distributori con maggiore incasso a gennaio 2026”. Si tratta di una richiesta semplice, alla quale un report tradizionale sarebbe già in grado di rispondere. Il valore dell’interfaccia conversazionale emerge però nei passaggi successivi: dopo aver ottenuto l’elenco, infatti, l’utente può concentrarsi su una delle postazioni, chiedere quali prodotti siano stati caricati più frequentemente, conoscere i fornitori, verificare la categoria del cliente oppure aggiungere ulteriori condizioni. La ricerca non segue più esclusivamente l’organizzazione predefinita del gestionale, ma il ragionamento progressivo della persona che sta analizzando i dati. La conversazione diventa quindi una forma di esplorazione. Ogni risposta può generare una nuova domanda e restringere il campo dell’analisi. Non viene eliminata la reportistica, che resta più strutturata e completa, ma si introduce una modalità più immediata per raggiungere informazioni che, fino a oggi, potevano richiedere una conoscenza approfondita delle funzioni disponibili. 38

Uno degli esempi più interessanti riguarda la gestione del parco macchine. Nel corso della dimostrazione viene ipotizzata la necessità di installare, presso un nuovo cliente, una batteria formata da due determinati modelli di distributori. Prima di procedere all’acquisto, il gestore potrebbe voler verificare se esistano postazioni dalle quali ritirare macchine analoghe, perché caratterizzate da consumi insufficienti o da una configurazione sovradimensionata. La richiesta formulata al sistema comprende diversi parametri: modelli installati, numero medio di battute, periodo analizzato e anzianità dell’installazione. GD AI individua così alcune locazioni da sottoporre a valutazione. L’utente può successivamente escludere determinati clienti, limitare la ricerca a una zona vicina alla nuova installazione o modificare i criteri iniziali. Il sistema non decide autonomamente di ritirare una macchina. Non conosce necessariamente tutti gli aspetti contrattuali, commerciali o relazionali che possono rendere una postazione strategica anche in presenza di risultati economici modesti. Può però effettuare una prima selezione all’interno di un patrimonio informativo molto ampio, riducendo il numero delle situazioni da esaminare manualmente. È in questo passaggio che il gestionale comincia ad assumere una funzione diversa. Non si limita a documentare la produttività delle installazioni, ma contribuisce a individuare quelle che potrebbero richiedere un approfondimento. Il dato diventa quindi uno strumento per orientare l’attenzione del decisore.

Lo stesso principio può essere applicato alle politiche di prezzo. Durante il webinar viene spiegato che l’utente può definire diverse fasce, chiedere quante erogazioni siano state effettuate a un certo livello, calcolare un prezzo medio oppure individuare le macchine che presentano i valori più bassi all’interno di un gruppo omogeneo. Anche in questo caso, le informazioni erano già presenti nel database. La novità sta nella possibilità di combinarle attraverso il linguaggio naturale, senza dover predisporre preventivamente un report per ogni possibile domanda. Questa evoluzione avvicina il gestionale ai sistemi di supporto alle decisioni. La differenza è importante. Un software transazionale registra le operazioni e garantisce che i processi vengano eseguiti correttamente. Un sistema di supporto alle decisioni utilizza invece le informazioni disponibili per aiutare l’utente a interpretare una situazione, confrontare alternative e selezionare le priorità. GD AI non viene presentato come un decisore autonomo, ma come uno strumento che riduce la distanza tra la disponibilità del dato e il suo utilizzo manageriale. Dietro l’apparente semplicità della chat si trova però un problema molto più complesso: come consentire a un motore di intelligenza artificiale di analizzare i dati aziendali senza offrirgli un accesso indiscriminato al database. È una delle questioni centrali affrontate da Alberto Ratini. Utilizzare un chatbot per scopi personali e applicare la stessa tecnologia alle informazioni di un’impresa sono due operazioni profondamente diverse. Caricare un file Excel contenente nomi dei clienti, incassi, prezzi, installazioni e consumi può essere tecnicamente semplice, ma comporta la trasmissione di quel patrimonio informativo a un soggetto esterno. Target Informatica ha quindi sviluppato un’architettura che cerca di applicare il principio della minimizzazione dei dati. Il motore di intelligenza artificiale conosce la struttura logica delle informazioni, cioè sa in quali tabelle e campi potrebbero trovarsi incassi, clienti, distributori, consegne o manutenzioni, ma non riceve inizialmente l’intero contenuto del database. La domanda formulata dall’utente viene utilizzata per generare una query, cioè un’interrogazione strutturata al sistema informativo. Questa query viene eseguita sul database dell’azienda. Soltanto il risultato selezionato può essere successivamente elaborato dal motore di intelligenza artificiale per produrre la risposta in linguaggio naturale. Il modello, quindi, non opera come un utente dotato di libero accesso agli archivi. Contribuisce a costruire la richiesta, mentre l’interrogazione viene eseguita all’interno dell’ambiente del cliente. Il risultato che torna al sistema esterno rappresenta un sottoinsieme molto più limitato rispetto al database complessivo. È una distinzione che deve essere raccontata con precisione. Non significa che nessun dato possa mai essere trasmesso all’esterno. Gli stessi relatori chiariscono che il risultato della query può contenere informazioni riservate. L’obiettivo è limitare la quantità di dati trattati e impedire che il motore possa esplorare liberamente l’intero patrimonio informativo aziendale.

Target Informatica ha inoltre dichiarato di utilizzare account professionali e ambienti separati tra le diverse gestioni. La funzione deve essere attivata dall’utente ed è quindi opzionale. L’azienda sta lavorando con più fornitori di intelligenza artificiale, sia per confrontarne l’affidabilità sia per mantenere una maggiore flessibilità rispetto a un mercato tecnologico che continua a evolvere rapidamente. Nel corso delle domande poste alla fine del webinar, è stato citato anche un motore di proprietà Zucchetti©, sul quale Target sta lavorando in relazione a WebGeda. Una soluzione di questo tipo potrebbe offrire un ulteriore livello di controllo, riducendo la dipendenza dai grandi provider internazionali e consentendo di definire in modo più diretto quali informazioni possano uscire dall’ambiente aziendale. La protezione tecnica dei dati non esaurisce tuttavia il problema dell’affidabilità. L’intelligenza artificiale generativa non produce risposte attraverso una semplice consultazione deterministica. Interpreta il linguaggio, cerca di ricostruire l’intenzione dell’utente e mantiene il contesto della conversazione. In ciascuno di questi passaggi può commettere errori. Ratini insiste più volte sulla necessità di imparare a formulare correttamente le richieste. Se il sistema ha prodotto un elenco di distributori e l’utente vuole conoscere le categorie dei clienti, è preferibile specificare che la nuova domanda riguarda “i distributori della lista precedente”. Quello che appare evidente alla persona potrebbe non essere interpretato nello stesso modo dal modello. Una risposta generica può essere il primo segnale che la richiesta non sia stata compresa. Ma il problema più insidioso si presenta quando l’intelligenza artificiale restituisce un risultato apparentemente preciso, costruito però su un’interpretazione sbagliata. Per questo motivo viene suggerito, almeno nelle prime fasi di utilizzo, di eseguire controlli a campione confrontando le risposte con la reportistica tradizionale. L’AI può velocizzare la ricerca e ampliare le possibilità di analisi, ma non elimina la necessità di validare le informazioni prima di assumere decisioni rilevanti. È il principio del controllo umano, spesso indicato con l’espressione “human in the loop”: la tecnologia elabora e propone, mentre la responsabilità della valutazione rimane alla persona. Nel webinar si distinguono anche due differenti modalità di applicazione dell’intelligenza artificiale. La prima è quella generativa e conversazionale: il sistema comprende la domanda, produce la query e rielabora il risultato. La seconda riguarda algoritmi sviluppati con il supporto dell’AI, ma successivamente incorporati nel gestionale ed eseguiti localmente. La differenza non è solo tecnica. Nel primo caso si instaura un’interazione con un motore esterno o comunque separato dal database. Nel secondo, il risultato del lavoro di sviluppo viene trasformato in una logica operativa che può funzionare senza inviare continuamente le informazioni a un modello generativo. 39

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Questi algoritmi locali vengono utilizzati, per esempio, nella programmazione dei percorsi degli ARD. Il sistema può esaminare la storia delle visite e individuare quale operatore abbia seguito più frequentemente una determinata postazione negli ultimi sessanta giorni. In questo modo è possibile ricostruire automaticamente una forma di competenza operativa, senza assegnare rigidamente ogni distributore a un singolo caricatore. La selezione delle tappe può inoltre basarsi non soltanto sull’intervallo di ricarica impostato nel gestionale, ma sulla frequenza effettiva delle ultime visite. Se un distributore viene normalmente rifornito ogni otto giorni, pur avendo un intervallo teorico di dieci, il sistema può utilizzare il comportamento reale come indicazione per la programmazione successiva. Un’ulteriore possibilità consiste nella stima della prossima visita attraverso un algoritmo che mette in relazione consegne, rilevazioni e coerenza tra i due flussi. L’obiettivo è individuare le postazioni che presentano una maggiore necessità di intervento, evitando di trattare tutte le macchine secondo una pianificazione rigida. Non siamo ancora di fronte a un sistema che costruisce autonomamente tutti i giri aziendali. GD continua a supportare percorsi fissi, tappe aggiuntive, siti liberi e differenti modalità organizzative. L’algoritmo rappresenta una possibilità ulteriore, che il gestore può adottare, controllare o escludere a seconda delle caratteristiche della propria attività. Un secondo ambito di applicazione riguarda l’assortimento. Il sistema analizza le consegne, la frequenza dei reintegri, la categoria del cliente, la tipologia di macchina, la famiglia 40

del prodotto e il comportamento delle referenze in contesti comparabili. Può quindi indicare che un prodotto dovrebbe essere aumentato, monitorato oppure sostituito. Per migliorare la qualità del confronto è stato introdotto il concetto di segmento, ottenuto combinando la categoria del cliente con la tipologia del distributore. Una referenza può infatti avere risultati differenti in una scuola, in un’azienda o in una struttura sanitaria, così come può cambiare la sua performance all’interno di una macchina snack o di una diversa configurazione. Il programma attribuisce un punteggio alle possibili alternative e segnala quelle che, sulla base dei parametri disponibili, potrebbero ottenere risultati migliori. La sostituzione può essere proposta dal sistema, ma deve essere confermata dall’utente. Su questo punto Target Informatica ha mantenuto un approccio particolarmente trasparente. Ratini ha riconosciuto che i risultati non sono ancora sempre soddisfacenti. In alcune situazioni le indicazioni sarebbero già molto efficaci, in altre meno convincenti. Il numero delle variabili è elevato e la qualità delle proposte dipende fortemente dalle informazioni presenti nel gestionale. Questo conduce al tema probabilmente più importante dell’intero webinar: la qualità del dato. L’intelligenza artificiale non corregge automaticamente archivi incompleti o parametri configurati in modo approssimativo. Se la capacità della macchina è errata, l’intervallo di ricarica non viene aggiornato, gli acquisti sono registrati in modo discontinuo o le rilevazioni non risultano coerenti, anche le indicazioni prodotte dal sistema possono essere sbagliate.

La tecnologia può elaborare ciò che trova, ma non è in grado di trasformare un’informazione inaffidabile in una base decisionale solida. Per le imprese di gestione, la vera preparazione all’intelligenza artificiale potrebbe quindi iniziare molto prima dell’attivazione di una chat. Significa definire procedure comuni, aggiornare le anagrafiche, verificare i parametri delle macchine, migliorare la disciplina nella registrazione delle attività e rendere coerenti i dati provenienti dai diversi reparti. Il patrimonio informativo del vending è cresciuto enormemente. Ai dati amministrativi si sono aggiunti quelli dei palmari, dei sistemi di pagamento, della telemetria, delle manutenzioni e delle trasmissioni fiscali. Ma la quantità non coincide necessariamente con la qualità. Una base dati ampia ma disordinata rischia di produrre analisi più rapide, non analisi migliori. L’introduzione dell’AI rende quindi centrale la data governance, cioè l’insieme delle regole con cui l’azienda stabilisce come i dati vengono raccolti, aggiornati, verificati e utilizzati. Non è una responsabilità del solo reparto informatico. Coinvolge gli operatori, il magazzino, l’amministrazione, i responsabili commerciali e chiunque contribuisca a generare le informazioni successivamente analizzate dal sistema. La trasformazione riguarda anche il luogo dal quale il gestionale viene consultato. GD Manager, la nuova applicazione annunciata per Android e iOS (acquistabile negli store Google e Apple), è stata pensata come un cruscotto mobile per il responsabile della gestione. Dovrebbe consentire di visualizzare un riepilogo della giornata, comprendente sacchetti ricevuti e conteggiati, chiamate soddisfatte, manutenzioni richieste ed effettuate e altre informazioni operative. L’applicazione offrirà inoltre l’accesso alle funzioni conversazionali di GD AI. Il gestore potrà quindi interrogare i dati direttamente dallo smartphone, utilizzando la tastiera oppure la voce. Per sfruttare appieno il motore GD-AI verrà a breve resa disponibile la possibilità di interrogare con lo stesso approccio conversazionale anche la documentazione del prodotto stesso, cosa che risulta particolarmente efficace, considerando che il solo manuale di GD sfiora ormai le 800 pagine. L’esempio proposto durante il webinar è quello del responsabile che, trovandosi presso un cliente, vuole conoscere le battute prodotte da una determinata postazione negli ultimi mesi. Non dovrà necessariamente contattare l’ufficio o consultare una serie di report preparati in precedenza. Potrà formulare la domanda e ricevere la risposta sulla base dei dati disponibili nel sistema aziendale. GD Manager viene presentato come uno strumento di consultazione e non di modifica. Il suo obiettivo è portare l’informazione nel momento e nel luogo in cui deve essere utilizzata. Anche questo aspetto contribuisce a modificare la funzione del gestionale. Il software non è più soltanto il programma installato sul computer dell’amministrazione, ma una piattaforma informativa che accompagna l’imprenditore, il responsabile operativo o il commerciale durante l’attività quotidiana. 41

SOFTWARE

L’accesso ai dati da smartphone anticipa una modalità di utilizzo che sarà ancora più centrale in WebGeDa, la piattaforma sviluppata da Target Informatica e Naviger che nasce in tecnologia web nativa e permette di lavorare attraverso un browser, sia in installazione locale sia in cloud. I dati vengono quindi concepiti fin dall’origine come informazioni accessibili online e disponibili in tempo reale. Durante il webinar viene comunque riconosciuto che WebGeda non possiede ancora tutta la profondità funzionale accumulata da GD in oltre venticinque anni. Il gestionale storico continua a essere più maturo in diversi ambiti e alcune delle funzioni di intelligenza artificiale sono state sviluppate prima al suo interno. L’architettura di GD AI è stata però progettata per poter lavorare con differenti basi dati. Target Informatica ritiene quindi possibile trasferire progressivamente queste funzionalità anche su WebGeda. L’indicazione emersa durante l’incontro è che una parte significativa potrebbe essere disponibile entro la fine del 2026, pur senza trasformare questa previsione in una scadenza definitiva. La convivenza tra GD e WebGeda descrive bene la fase che sta attraversando il software per il vending. Da una parte esiste un patrimonio di funzioni, procedure e personalizzazioni costruito in decenni di lavoro. Dall’altra cresce l’esigenza di piattaforme cloud, dati in tempo reale, accesso mobile e interfacce più semplici. L’intelligenza artificiale può diventare il collegamento tra questi due mondi. Se l’utente può formulare una domanda e 42

ottenere direttamente l’informazione, la struttura interna del programma diventa meno visibile. Rimangono però determinanti la qualità del database, la solidità dell’architettura e la capacità di verificare il percorso che ha prodotto la risposta. Il webinar di Target Informatica non presenta quindi un sistema autonomo destinato a sostituire l’esperienza del gestore. Descrive piuttosto i primi passi verso un gestionale che può trasformarsi in un collaboratore specializzato nella conoscenza dei dati aziendali. La tecnologia può ridurre il tempo necessario per trovare un’informazione, confrontare situazioni diverse, selezionare le postazioni da esaminare e individuare possibili anomalie. Non possiede però la conoscenza completa del cliente, delle relazioni commerciali, delle condizioni contrattuali o delle scelte strategiche dell’impresa: la decisione rimane umana. Il valore dell’intelligenza artificiale applicata al gestionale non andrà quindi misurato soltanto dal numero delle funzioni introdotte, ma dalla capacità di migliorare la qualità e la tempestività delle decisioni senza indebolire la sicurezza, la responsabilità e il controllo. La conclusione scelta da Target Informatica per il webinar sintetizza efficacemente questo equilibrio: “L’intelligenza naturale deve sempre dettare legge rispetto all’intelligenza artificiale”. Il gestionale può cominciare a rispondere. Ma saranno ancora la qualità dei dati, delle domande e delle valutazioni umane a stabilire il valore delle risposte.

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VENDITALIA TALKS IL VENDING TRA TERRITORIO, AI E NUOVE REGOLE DIGITALI VENDITALIA 2026 NON È STATA SOLTANTO UNA GRANDE VETRINA ESPOSITIVA PER MACCHINE, TECNOLOGIE, PRODOTTI E SERVIZI. ALL’INTERNO DELL’AREA VENDITALIA TALKS, I WORKSHOP ORGANIZZATI DA CONFIDA ED EVA HANNO RAPPRESENTATO ANCHE UN IMPORTANTE MOMENTO DI CONFRONTO SUI TEMI CHE STANNO RIDISEGNANDO IL FUTURO DELLA DISTRIBUZIONE AUTOMATICA. UN GRANDE SUCCESSO, SIA PER IL NUMERO DI PARTECIPANTI SIA PER L’INTERESSE DIMOSTRATO DAGLI OPERATORI VERSO GLI ARGOMENTI TRATTATI. UN DATO SIGNIFICATIVO, PERCHÉ CONFERMA COME IL SETTORE NON ABBIA PIÙ BISOGNO SOLO DI VEDERE LE NOVITÀ IN FIERA, MA ANCHE DI COMPRENDERLE, DISCUTERLE E COLLOCARLE DENTRO UNO SCENARIO INDUSTRIALE, NORMATIVO E TECNOLOGICO SEMPRE PIÙ COMPLESSO. TRA I DIVERSI APPUNTAMENTI IN PROGRAMMA, ABBIAMO SCELTO DI APPROFONDIRE TRE CONVEGNI PARTICOLARMENTE RAPPRESENTATIVI, PERCHÉ RACCONTANO TRE DIVERSE DIREZIONI DI MARCIA DEL VENDING CONTEMPORANEO. 44

IL PRIMO RIGUARDA I NEGOZI AUTOMATICI H24 E IL RAPPORTO CON LA SICUREZZA URBANA: UN TEMA DELICATO, CHE METTE INSIEME ORDINANZE COMUNALI, GIURISPRUDENZA AMMINISTRATIVA, DESERTIFICAZIONE COMMERCIALE E POSSIBILE RUOLO DEGLI H24 COME NUOVI PRESÌDI DI SERVIZIO NEI TERRITORI. IL SECONDO È DEDICATO ALL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE APPLICATA AL VENDING: NON UNA SUGGESTIONE FUTURISTICA, MA UNA LEVA CONCRETA CHE PUÒ INTERVENIRE SU TELEMETRIA, MANUTENZIONE PREDITTIVA, ASSORTIMENTI, PRICING DINAMICO, OTTIMIZZAZIONE DEI GIRI E RELAZIONE CON IL CONSUMATORE. IL TERZO AFFRONTA EVA SMARTLINK, IL PROGETTO EUROPEO CHE PUNTA A COSTRUIRE UNO STANDARD APERTO, SICURO E INTEROPERABILE PER IL FUTURO DELL’UNATTENDED RETAIL. UN PASSAGGIO TECNICO SOLO IN APPARENZA, PERCHÉ DALLA CAPACITÀ DELLE MACCHINE, DEI SISTEMI DI PAGAMENTO, DELLE PERIFERICHE E DEI SOFTWARE DI DIALOGARE TRA LORO DIPENDERÀ UNA PARTE IMPORTANTE DELLA COMPETITIVITÀ FUTURA DEL SETTORE. TRE APPUNTAMENTI DIVERSI, QUINDI, MA LEGATI DA UN FILO COMUNE: IL VENDING È ENTRATO IN UNA FASE IN CUI NON BASTA PIÙ VENDERE PRODOTTI ATTRAVERSO UNA MACCHINA. SERVE PRESIDIARE IL TERRITORIO, GOVERNARE I DATI, INTEGRARE LE TECNOLOGIE, DIALOGARE CON LE ISTITUZIONI E COSTRUIRE STANDARD CONDIVISI. IN ALTRE PAROLE, SERVE UNA NUOVA MATURITÀ DI SISTEMA. VENDITALIA, ANCHE ATTRAVERSO QUESTI CONVEGNI, HA MOSTRATO CHE LA DISTRIBUZIONE AUTOMATICA STA PROVANDO A RIDEFINIRE IL PROPRIO RUOLO DENTRO I CONSUMI, LE CITTÀ, LE IMPRESE E L’ECONOMIA DIGITALE. 45

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NEGOZI AUTOMATICI H24, SICUREZZA URBANA E DESERTIFICAZIONE COMMERCIALE Tra i temi emersi a Venditalia 2026, quello dei negozi automatici H24 merita un approfondimento particolare, perché intercetta uno dei nodi più delicati nel rapporto tra distribuzione automatica, territorio e amministrazioni locali: la sicurezza urbana. Il convegno dal titolo “Forum H24: Focus sicurezza urbana” organizzato da CONFIDA, ha affrontato un tema che negli ultimi anni è diventato sempre più centrale per gli operatori del settore. Da una parte ci sono le ordinanze comunali che, in diverse città italiane, hanno cercato di limitare o regolamentare l’attività dei negozi automatici aperti 24 ore su 24. Dall’altra c’è una domanda più ampia, e forse ancora più importante: quale ruolo possono avere questi punti vendita automatici in un Paese in cui molte aree urbane, periferiche e soprattutto piccoli comuni stanno perdendo progressivamente negozi, servizi e presìdi commerciali? Il punto di partenza è proprio questo. Troppo spesso il dibattito sugli H24 viene schiacciato su una sola prospettiva: quella del problema. Si parla di movida, di assembramenti, di vendita notturna, di degrado urbano, di consumo di alcolici e di difficoltà di controllo. Sono temi reali, che non possono 46

essere liquidati con superficialità. Ma la discussione diventa parziale quando il negozio automatico viene considerato solo come possibile fonte di criticità e mai come parte di una soluzione. Perché il vending H24, se inserito correttamente nei contesti urbani e territoriali, può rappresentare anche un presidio di servizio. Non sostituisce il negozio tradizionale, non elimina il valore della relazione umana e non risolve da solo il problema della desertificazione commerciale. Ma può garantire accesso continuativo a prodotti e servizi essenziali in luoghi dove il commercio tradizionale ha già fatto un passo indietro o rischia di non essere più economicamente sostenibile. Il quadro presentato da Mariano Bella, Direttore dell’Ufficio Studi di Confcommercio, aiuta a comprendere la dimensione del fenomeno. In un contesto di consumi deboli, la crescita dei discount e dell’online sta erodendo quote di mercato ai negozi di vicinato e sta contribuendo ad accelerare la desertificazione commerciale. I numeri sono particolarmente significativi: tra il 2012 e il 2025 sono scomparsi in Italia 156mila punti vendita del commercio fisso e ambulante, più di uno su quattro. Nel 2012 c’erano 11 negozi ogni mille abitanti, oggi sono 8. E le proiezioni al 2035, in assenza di nuove politiche efficaci di rigenerazione urbana, indicano una possibile ulteriore riduzione del 21,4% delle imprese del commercio al dettaglio in sede fissa e ambulante, pari a circa 114mila unità in meno.

Sono dati che spostano immediatamente il ragionamento. Quando chiude un negozio non sparisce solo un’insegna. Sparisce un servizio, un’abitudine, un punto di riferimento, un luogo di passaggio e, in alcuni casi, anche un piccolo presidio sociale. Nei grandi centri urbani questo fenomeno viene spesso assorbito da altri canali distributivi. Nei piccoli comuni, nelle aree montane, nei borghi e in molti territori marginali, invece, la chiusura dell’ultimo esercizio commerciale può trasformarsi rapidamente in un problema di vivibilità.

Questa evoluzione è molto significativa. In origine molte ordinanze avevano carattere emergenziale e temporaneo. Progressivamente, però, alcune amministrazioni hanno iniziato a utilizzare strumenti di natura contingibile e urgente per disciplinare in modo sempre più stabile l’attività degli H24. Il caso dell’ordinanza sperimentale di Rimini del 2025, con il divieto di vendita senza personale di presidio costante, viene indicato nella relazione come un’evoluzione significativa, perché si avvicina a una regolamentazione strutturale dell’attività.

È in questo spazio che il negozio automatico H24 può trovare una funzione nuova. Non più soltanto il distributore collocato in azienda, in stazione o in una location ad alta rotazione, ma un’infrastruttura leggera di servizio al territorio. Un punto accessibile, continuativo, flessibile, capace di offrire prodotti alimentari, bevande, beni di prima necessità e momenti minimi di aggregazione.

È proprio su questo punto che si concentra il nodo giuridico. Il potere di ordinanza del sindaco, in materia di sicurezza urbana, non è uno strumento libero e illimitato. Deve rispettare presupposti precisi: contingibilità e urgenza, non fronteggiabilità con strumenti ordinari e temporaneità. In altre parole, l’ordinanza non può diventare una scorciatoia per trasformare un problema prevedibile, ordinario o ripetitivo in una disciplina stabile di settore.

La presentazione di Cesare Spinelli, Coordinatore della Commissione Negozi Automatici H24 di CONFIDA, ha portato esempi concreti in questa direzione. A Valsolda, in provincia di Como, un borgo rimasto senza esercizi commerciali ha dato vita al “Ristoro Scoletta”, un locale di proprietà comunale dotato di distributori automatici, tavolini e sedie, diventato anche punto di ritrovo per gli abitanti. Nel 2023 CONFIDA gli ha conferito il premio “Vending Sostenibile”. A Sinio, in provincia di Cuneo, il Comune, rimasto dal 2024 senza esercizi commerciali, ha creato in un locale comunale uno spazio di socializzazione per residenti e turisti, con distributori automatici, tavolini, sedie e persino un biliardino. In Friuli-Venezia Giulia, la Regione ha lanciato un bando contro la desertificazione commerciale che copre il 100% delle spese per 40 comuni montani senza esercizi commerciali, con l’obiettivo di allestire spazi di vendita dotati di distributori automatici. Questi esempi indicano una possibile evoluzione culturale. Il negozio automatico non deve essere letto soltanto come attività privata, ma anche come strumento che può integrarsi nelle politiche locali di presidio commerciale, soprattutto dove i modelli tradizionali non riescono più a reggere. È un passaggio importante, perché consente di cambiare la domanda: non più soltanto “come limitiamo gli H24?”, ma anche “come li utilizziamo correttamente per garantire servizi dove il commercio arretra?”. Naturalmente resta il tema della sicurezza urbana. Ed è qui che il contributo dell’avvocato Andrea Netti, titolare dello studio legale ADR, ha offerto un quadro particolarmente rilevante. La relazione ha analizzato il fenomeno delle ordinanze sindacali sui distributori automatici H24, partendo dal quadro normativo degli articoli 50 e 54 del TUEL e arrivando alla prassi applicativa e alla giurisprudenza amministrativa. Il dato più interessante è che dal 2020 al 2025 sono state censite 40 ordinanze comunali riguardanti i negozi automatici H24. La fase iniziale è stata quella pandemica, con provvedimenti legati soprattutto alle restrizioni Covid. Successivamente il tema si è spostato sull’ordine pubblico, sulla movida, sulla vendita notturna di alcolici, sui divieti di vetro e lattine, sugli obblighi di presidio e sulle moratorie per nuove installazioni in alcune aree centrali o turistiche.

La giurisprudenza amministrativa analizzata nella relazione conferma questa impostazione. Su 19 pronunce esaminate tra TAR e Consiglio di Stato, il tasso di successo dei ricorrenti, nelle pronunce con esame del merito, arriva all’81%. Il dato va letto correttamente. Non significa che i Comuni non possano mai intervenire. Significa, piuttosto, che devono farlo con strumenti adeguati, con istruttorie solide, con motivazioni puntuali e con misure proporzionate. Le principali cause di illegittimità individuate sono quattro: assenza di contingibilità e urgenza, sproporzione della misura, carenza di istruttoria e motivazione, regolamentazione permanente attraverso ordinanze sine die o reiterate. In particolare, il difetto di motivazione risulta accolto in tutte le pronunce in cui è stato sollevato, la violazione dell’articolo 50 del TUEL ha un tasso di accoglimento dell’86%, la violazione del principio di proporzionalità dell’80%. Questi numeri mostrano un elemento decisivo: la questione non è la contrapposizione tra libertà d’impresa e sicurezza pubblica. Infatti, la violazione dell’articolo 41 della Costituzione, da sola, non ha mai trovato accoglimento nelle pronunce analizzate. Il punto vero è un altro: il potere pubblico può limitare l’attività economica quando esistono presupposti concreti e dimostrati, ma non può utilizzare l’emergenza come forma ordinaria di regolazione. Anche il principio di proporzionalità assume un ruolo centrale. Se il problema è il consumo di alcolici, non è automaticamente proporzionato vietare la vendita di qualsiasi alimento o bevanda. Se il problema è l’abbandono di bottiglie, serve dimostrare un nesso causale diretto tra quell’attività e quel fenomeno. Se il tema è l’ordine pubblico, occorre chiarire perché gli strumenti ordinari di controllo non siano sufficienti. La giurisprudenza, in sostanza, chiede alle amministrazioni di distinguere, motivare e calibrare gli interventi. Particolarmente rilevante è anche la distinzione tra vendita e somministrazione. Le pronunce più recenti richiamate nella relazione sottolineano che il divieto di erogazione di bevande alcoliche si applica solo in presenza di determinate condizioni, 47

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ad esempio quando i distributori sono collocati in locali attrezzati per il consumo sul posto. Non ogni vendita tramite distributore automatico può essere automaticamente ricondotta alla somministrazione. È un passaggio tecnico, ma di grande importanza per gli operatori, perché incide direttamente sull’applicazione delle norme restrittive regionali e comunali. Il Forum H24 di Venditalia ha quindi avuto il merito di ricomporre un quadro spesso frammentato. Da una parte la realtà economica e sociale: i negozi tradizionali diminuiscono, molte aree perdono servizi, il territorio chiede nuove forme di presidio commerciale. Dall’altra la realtà amministrativa e giuridica: le criticità urbane esistono, ma non possono essere affrontate con provvedimenti generici, sproporzionati o trasformati in regolamentazione permanente sotto forma di ordinanza emergenziale. La sfida per il settore è evidente. I negozi automatici H24 devono rivendicare il proprio ruolo, ma devono anche dimostrare di poter essere interlocutori affidabili per le amministrazioni. Questo significa qualità del servizio, corretta gestione delle location, attenzione al contesto urbano, disponibilità al dialogo con i Comuni e capacità di distinguere i casi virtuosi da quelli che possono generare problemi. Allo stesso tempo, anche le amministrazioni locali sono chiamate a un salto di qualità. Il negozio automatico non può essere considerato per definizione un problema di ordine pubblico. Può esserlo in alcuni contesti, se gestito male o se inserito in aree già critiche senza adeguate cautele. Ma può diventare anche una risposta concreta in territori dove il commercio arretra e dove i cittadini rischiano di perdere accesso a servizi minimi. La sicurezza urbana non si costruisce solo chiudendo. Si costruisce anche presidiando, illuminando, regolando con intelligenza, mantenendo vivi gli spazi e offrendo alternative. In questa prospettiva il vending H24 può diventare uno strumento moderno di prossimità: non la soluzione a tutti i problemi, ma una delle leve possibili per accompagnare la trasformazione dei consumi e dei territori. Venditalia, portando questo confronto all’interno del proprio programma, ha confermato una funzione sempre più importante: non essere soltanto la vetrina internazionale della distribuzione automatica, ma anche il luogo in cui il settore ragiona su sé stesso, sui propri limiti, sulle proprie opportunità e sul proprio rapporto con la società. Perché il futuro del vending non passa soltanto dalle macchine, dai pagamenti digitali, dall’intelligenza artificiale o dai nuovi prodotti. Passa anche dalla capacità di spiegare alle istituzioni e all’opinione pubblica che un distributore automatico non è solo una macchina che vende. In alcuni casi può essere un servizio. In altri un presidio. In altri ancora un piccolo segnale di presenza in luoghi dove il commercio tradizionale ha spento le luci. Ed è proprio da qui che il dibattito sugli H24 dovrebbe ripartire. 48

AI E VENDING: LA MACCHINA INTELLIGENTE NON È PIÙ FANTASCIENZA, MA IL SETTORE DEVE DECIDERE SE SALIRE A BORDO Tra i convegni più significativi di Venditalia 2026, quello dedicato a “Intelligenza artificiale e vending” ha avuto il merito di portare il dibattito su un terreno ormai inevitabile: l’AI non è più un tema da convegno futuristico, ma una tecnologia che sta entrando nei modelli operativi delle imprese e che, anche nella distribuzione automatica, promette di cambiare in profondità il modo in cui si progettano le macchine, si gestiscono le locazioni, si organizzano i giri, si costruiscono gli assortimenti e si dialoga con il consumatore. Il titolo scelto per l’incontro, “AI e vending: come l’intelligenza artificiale trasformerà la distribuzione automatica”, non lasciava molto spazio all’ambiguità. Non si trattava di discutere se l’intelligenza artificiale arriverà nel vending, ma di capire come, con quali strumenti, con quali tempi e soprattutto con quale livello di preparazione da parte delle imprese del settore. Il convegno, curato da CONFIDA nell’ambito dei Venditalia Talks, partiva da un presupposto molto chiaro: l’intelligenza artificiale sta passando da una fase di sperimentazione a una fase di integrazione strutturale nei modelli di business. Questo passaggio è decisivo, perché separa l’AI intesa come curiosità tecnologica dall’AI intesa come leva industriale. Nel vending questa differenza è particolarmente importante: usare un chatbot o generare qualche testo con uno strumento di AI non significa avere realmente trasformato l’azienda. Integrare l’intelligenza artificiale nella gestione delle macchine, dei dati, dei flussi operativi e delle decisioni commerciali è tutt’altra cosa. Il quadro generale è stato delineato da Alessandro Piva, Direttore dell’Osservatorio Artificial Intelligence del Politecnico di Milano, che ha presentato i principali dati sull’evoluzione del mercato italiano dell’AI. Il valore del mercato dell’intelligenza artificiale in Italia ha raggiunto nel 2025 1,8 miliardi di euro, con una crescita del 50% su base annua e un CAGR triennale 2022-2025 pari al 54%. La crescita è sostenuta da tre grandi driver: il rafforzamento dell’offerta da parte dei vendor, l’espansione della domanda trainata dalle grandi imprese e dalla Pubblica Amministrazione, e l’innovazione tecnologica, con la Generative AI come motore principale dell’avanzamento. Il dato sulla Generative AI è particolarmente rilevante. Nel 2025 la GenAI e i progetti ibridi hanno raggiunto il 46% del valore complessivo del mercato AI italiano e sono cresciuti del 60% rispetto al 2024. È un passaggio che spiega perché l’intelligenza artificiale sia improvvisamente entrata nell’agenda di molte imprese: non si tratta più solo di modelli predittivi, algoritmi complessi e progetti riservati a grandi strutture tecnologiche, ma di strumenti più accessibili, più trasversali e più facilmente utilizzabili in diversi reparti aziendali.

Il mercato, però, non è omogeneo. Le grandi imprese sono più avanti, mentre PMI e aziende meno strutturate stanno ancora cercando un percorso. Il Politecnico parla infatti di “AI Journey”, un modello di maturità che non si limita a misurare l’adozione della tecnologia, ma considera cinque assi: dati e patrimonio informativo, cultura aziendale, organizzazione e competenze, metodologie e algoritmi, relazione con il cliente. È una chiave di lettura molto utile anche per il vending, perché molte aziende del settore non partono dal problema dell’algoritmo, ma da tutto ciò che viene prima: qualità dei dati, integrazione dei sistemi, cultura digitale, governance e capacità di trasformare l’informazione in decisione.

Questo dato non deve sorprendere. La distribuzione automatica ha sempre avuto una forte componente tecnica e operativa, ma la trasformazione digitale non procede alla stessa velocità in tutte le imprese. Esistono aziende molto evolute, che hanno già investito in telemetria, dashboard, sistemi gestionali integrati, pagamenti digitali e analisi dei dati. Ma esiste anche una parte consistente del mercato che lavora ancora con un parco macchine poco connesso, processi tradizionali e decisioni basate più sullo storico, sull’esperienza del caricatore o sull’abitudine della singola locazione che su dati aggiornati.

Questo è forse il punto più importante. L’AI non arriva in azienda come una bacchetta magica. Funziona se trova un’organizzazione pronta a usarla. Se i dati sono incompleti, se la telemetria non è diffusa, se i sistemi non dialogano, se le decisioni restano affidate solo all’abitudine o all’esperienza non strutturata, l’intelligenza artificiale può al massimo produrre qualche suggerimento, ma non diventa una vera leva operativa.

La distinzione tra vending con telemetria e vending senza telemetria è il vero spartiacque. Senza telemetria, le decisioni restano basate sul passato: si rifornisce per abitudine, si scoprono i problemi in ritardo, l’AI può avere solo una funzione consulenziale e i dati sono aggregati o incompleti. Con la telemetria, invece, l’azienda può agire in tempo reale, rifornire solo quando serve, prevenire guasti e rotture di stock, rendere l’AI pienamente operativa e lavorare su dati granulari per singola macchina.

La presentazione portata da CONFIDA, attraverso Roberto Pellegrini e il lavoro realizzato da Jakala, entra esattamente in questo nodo. Il dato iniziale è netto: secondo il questionario 2026 rivolto ai gestori, solo l’11% delle aziende dichiara di avere già implementato soluzioni di intelligenza artificiale, mentre l’89% non lo ha ancora fatto. In altre parole, il vending è ancora in una fase iniziale. Molti ne parlano, pochi la stanno già usando davvero.

È qui che l’intelligenza artificiale smette di essere una parola di moda e diventa uno strumento concreto. La manutenzione predittiva consente di prevenire i guasti prima che si manifestino. L’ottimizzazione dei giri permette di rifornire le macchine quando è realmente necessario, riducendo tempi, chilometri e inefficienze. L’ottimizzazione del planogramma può aumentare la marginalità, posizionando meglio i prodotti e costruendo assortimenti più coerenti con la location. Il 49

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dynamic pricing e le promozioni dinamiche possono adattare prezzi e offerte in base all’ora, alla macchina e al profilo di consumo. La business intelligence può automatizzare report e dashboard, aiutando l’impresa a leggere meglio ciò che già accade nel proprio parco installato. Un esempio particolarmente interessante è il clustering delle macchine con AI. L’obiettivo è raggruppare automaticamente le vending machine per profilo di consumo, per capire cosa vendere, dove venderlo e perché. Non tutte le macchine sono uguali, non tutte le location hanno lo stesso comportamento d’acquisto e non tutti i prodotti ad alta marginalità devono essere inseriti ovunque. L’AI può segmentare le macchine sulla base dei dati telemetrici, delle vendite, degli allarmi, della temperatura e della tipologia di location, costruendo gruppi omogenei su cui impostare strategie commerciali diverse. Questo approccio ha ricadute operative immediate. I prodotti premium possono essere inseriti solo nelle macchine con il profilo più adatto. I prodotti ad alta marginalità possono essere collocati nelle spirali più visibili, se i dati dimostrano che quella posizione genera risultati migliori. Le promozioni possono essere utilizzate sulle macchine dove la rotazione è bassa e non applicate in modo indistinto. Gli alert sugli stock premium possono ridurre le ore in cui un prodotto ad alta redditività resta esaurito, trasformando un dato operativo in recupero diretto di fatturato. La cosa interessante è che questo percorso non richiede necessariamente di partire da zero. La proposta emersa dalla presentazione è molto pragmatica: iniziare dai dati già disponibili. Con una telemetria attiva, si può esportare lo storico vendite degli ultimi 6-12 mesi, segmentare le macchine con sistemi di clustering, costruire modelli di previsione della domanda e poi automatizzare raccomandazioni su assortimento e pricing. È un percorso graduale, ma già sufficiente per iniziare a trasformare l’AI da concetto astratto a leva gestionale. La visione più industriale e prospettica è stata invece proposta da Tarcisio Vergani, Founder & CEO di N-and Group. La sua presentazione parte da un concetto forte: il vantaggio competitivo nasce dal controllo dell’intera filiera tecnologica, dal chip al cloud. Hardware elettronico su misura, firmware, interfacce, Edge computing, cloud, analisi dati e AI non sono più mondi separati, ma parti di un’unica architettura. Questa visione è molto importante per il vending, perché il distributore automatico del futuro non sarà semplicemente una macchina connessa a un gestionale. Sarà un nodo intelligente di una rete più ampia. Una macchina capace di raccogliere dati, interpretarli localmente, dialogare con il cloud, aggiornarsi, adattarsi al contesto e migliorare nel tempo. Vergani ha sintetizzato questa evoluzione in tre trasformazioni. La prima è la macchina che “ti conosce”, cioè capisce il contesto. La seconda è la macchina che “si gestisce da sola”, lavorando su prezzi dinamici, promozioni mirate e capacità di intercettare l’utente target. La terza è la macchina che “migliora nel tempo”, perché impara le esigenze della locazione e adatta progressivamente il proprio comportamento. 50

È un salto culturale enorme. Per decenni il distributore automatico è stato considerato un bene strumentale soggetto a svalutazione: si acquista, si installa, lavora, invecchia e perde valore. Nella logica proposta da N-and, invece, un distributore intelligente, aggiornabile e capace di apprendere può teoricamente aumentare il proprio valore operativo nel tempo. Non perché non invecchi fisicamente, ma perché diventa più efficace nel generare servizio, dati, vendite e marginalità. Naturalmente questa visione si scontra con un limite molto concreto del mercato: una quota rilevante del parco vending è ancora offline. Nella presentazione di N-and viene indicato che oltre il 60% del mercato è totalmente offline. Questo significa che una parte importante delle macchine non impara, non reagisce e non produce dati utilizzabili in tempo reale. Non è soltanto un problema tecnologico, ma una scelta strategica. Restare offline significa accettare che il distributore continui a lavorare come una macchina isolata, mentre il mercato si sta muovendo verso macchine integrate, connesse e intelligenti. È però sbagliato leggere questo scenario come una semplice sostituzione dell’uomo con la macchina. Anzi, uno dei messaggi più equilibrati emersi dal convegno è proprio l’opposto: l’AI non sostituisce le persone, ma ne amplifica il potenziale. L’essere umano deve definire lo scopo, stabilire cosa significa successo e perché valga la pena perseguirlo. L’intelligenza artificiale è lo strumento che permette di arrivare a quello scopo più rapidamente, su scala più ampia e con meno errori. Questo passaggio è fondamentale per il vending. Il mestiere del gestore non sparirà perché un algoritmo suggerisce il giro migliore o il planogramma più redditizio. Cambierà però il modo in cui quel mestiere viene svolto. Il caricatore potrà essere guidato da informazioni più precise. Il responsabile operativo potrà intervenire prima che il problema esploda. Il commerciale potrà proporre offerte più coerenti con i comportamenti reali della location. Il management potrà basare le decisioni su dati più affidabili e meno su impressioni. Ma proprio per questo il tema della formazione diventa centrale. L’intelligenza artificiale non richiede solo tecnici informatici. Richiede manager capaci di leggere i dati, operatori abituati a usare strumenti digitali, aziende disposte a ripensare i propri processi e una governance chiara. Il Politecnico ha evidenziato che il tema della governance AI è sempre più strategico e che poche aziende possono dirsi pienamente pronte anche rispetto ai percorsi di compliance all’AI Act. Questo vale ancora di più per un settore come il vending, composto da grandi gruppi, medie imprese evolute e molte realtà più piccole. Il rischio, altrimenti, è la “Shadow AI”: strumenti utilizzati in modo spontaneo, non coordinato, senza regole interne, senza controllo sui dati e senza una reale strategia aziendale. È un rischio concreto, perché gli strumenti di AI generativa sono ormai facilmente accessibili e possono

essere usati da qualunque funzione aziendale. Ma un uso dispersivo, non governato e non integrato produce più confusione che valore. Per questo il vero tema non è scegliere se usare l’AI, ma decidere come governarla. Nel vending servirà una roadmap concreta: connettere progressivamente le macchine, pulire e ordinare i dati, integrare telemetria e gestionali, formare le persone, individuare pochi casi d’uso ad alto impatto, misurare i risultati e poi scalare. Non serve partire dal progetto più ambizioso. Serve partire da quello più utile. Manutenzione predittiva, riduzione degli out-of-stock, ottimizzazione dei giri e miglioramento dell’assortimento sono probabilmente i primi campi dove l’AI può generare valore misurabile per le imprese di gestione. Per i fabbricanti, invece, la sfida è progettare macchine sempre più intelligenti, aggiornabili, interoperabili e capaci di dialogare con ecosistemi digitali complessi. Per i produttori di prodotti, l’opportunità è capire meglio dove, quando e a chi proporre determinate referenze. Per tutta la filiera, l’obiettivo è recuperare efficienza, servizio e marginalità. In questo senso il convegno di Venditalia ha mostrato che l’intelligenza artificiale non è un tema separato dal vending, ma entra direttamente nelle questioni più concrete del settore: costo del lavoro, logistica, marginalità, qualità del servizio, assortimenti, prezzi, manutenzione, relazione con il cliente e valorizzazione delle locazioni.

Il vending ha già vissuto molte trasformazioni tecnologiche: dai sistemi di pagamento alla telemetria, dal cashless alle interfacce digitali, dalla gestione remota alle prime forme di analisi dati. L’AI rappresenta però un salto diverso, perché non si limita ad aggiungere una funzione alla macchina. Può modificare il modo in cui l’intero sistema prende decisioni. La domanda finale, quindi, non riguarda la tecnologia. Riguarda la volontà del settore di affrontare una nuova fase di maturità. Le imprese che hanno già investito in dati, connessione e competenze partiranno avvantaggiate. Quelle che sono ancora offline dovranno decidere se recuperare terreno o restare progressivamente ai margini di un mercato più intelligente. Perché l’intelligenza artificiale, nel vending, non farà miracoli. Non salverà un’azienda disorganizzata, non sostituirà una strategia debole e non trasformerà dati scadenti in decisioni eccellenti. Ma nelle mani di imprese preparate potrà diventare una delle leve più importanti per costruire il vending dei prossimi anni: più efficiente, più preciso, più adattivo e finalmente capace di valorizzare ogni singola macchina non come un punto isolato, ma come parte di un sistema intelligente. Venditalia ha aperto il confronto. Ora tocca alle imprese decidere se l’AI sarà solo un argomento da convegno o il motore di una trasformazione reale. 51

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EVA SMARTLINK: IL VENDING PROVA A COSTRUIRE LA SUA AUTOSTRADA DIGITALE Tra gli incontri più interessanti di Venditalia 2026, EVA SmartLink merita un posto particolare perché non riguarda soltanto una tecnologia, un protocollo o un aggiornamento tecnico per addetti ai lavori. Riguarda il modo in cui il vending e, più in generale, tutto l’unattended retail potranno comunicare, integrarsi e innovare nei prossimi anni. Il titolo della sessione, “EVA SmartLink – Connecting the future of unattended retail”, sintetizza bene l’ambizione del progetto: provare a superare una delle storiche criticità del settore, cioè la frammentazione dei linguaggi tecnologici tra macchine, sistemi di pagamento, periferiche, interfacce, software gestionali e servizi digitali. Per molti operatori questi temi possono sembrare lontani dalla gestione quotidiana. In realtà sono molto concreti. Ogni volta che una macchina non dialoga correttamente con un sistema di pagamento, ogni volta che un’integrazione richiede sviluppo personalizzato, ogni volta che una periferica costringe a verifiche, adattamenti, test e costi aggiuntivi, la frammentazione tecnologica presenta il conto. Non lo fa sempre in modo evidente, ma lo fa attraverso ritardi, complessità, vincoli commerciali, dipendenza da singoli fornitori e minore velocità di innovazione. 52

SmartLink nasce proprio da qui. Il settore del vending si porta dietro una lunga storia di protocolli, standard e soluzioni nate in fasi diverse dell’evoluzione tecnologica: MDB, Executive, BDV, EVA-DTS e altre architetture che hanno avuto un ruolo importante, ma che oggi mostrano tutti i limiti di un ecosistema sempre più connesso, digitale e regolato. Il problema non è che questi standard non abbiano funzionato. Il problema è che il mercato sta chiedendo molto di più. Oggi una macchina non deve soltanto erogare un prodotto e incassare un pagamento. Deve poter comunicare dati, aggiornarsi, dialogare con sistemi esterni, integrare touch screen, pagamenti digitali, app, telemetria, fiscalità, cybersecurity, servizi cloud, strumenti di audit e, sempre di più, funzioni basate sull’intelligenza artificiale. Tutto questo richiede un’infrastruttura comune, aperta, sicura e capace di accompagnare l’evoluzione futura del settore. È questa la visione che EVA ha portato a Venditalia, insieme a un progetto costruito con il contributo di CONFIDA, del Politecnico di Milano e di numerosi attori dell’industria: produttori di macchine, operatori e fornitori di soluzioni. Non un’iniziativa calata dall’alto, quindi, ma un percorso di lavoro condiviso, sviluppato attraverso oltre 15 incontri di gruppo, hackathon e momenti di confronto tecnico per testare implementazioni reali.

La scelta di fondo è chiara: creare uno standard europeo comune per l’industria, capace di garantire interoperabilità, sicurezza e protezione degli investimenti nel tempo. In altre parole, SmartLink vuole evitare che ogni azienda debba continuare a costruire collegamenti su misura, caso per caso, macchina per macchina, periferica per periferica. L’immagine utilizzata nella presentazione è efficace: oggi il settore si muove ancora spesso su “mulattiere” tecnologiche, fatte di protocolli differenti, adattamenti continui e integrazioni non sempre lineari. Domani, con SmartLink, l’obiettivo è costruire una sorta di autostrada comune, dove i diversi componenti del sistema possano dialogare in modo standardizzato. Dal punto di vista tecnico, il concetto è relativamente semplice, almeno nella sua impostazione generale. Macchina, sistema di pagamento, interfaccia utente e servizi restano componenti modulari e separati. A collegarli non è più una somma di soluzioni proprietarie o adattamenti specifici, ma una comunicazione standard basata su Ethernet, IP e OPC UA. OPC UA è un protocollo industriale già ampiamente utilizzato a livello globale, basato sullo standard ISO 62541. La presentazione evidenzia che è già impiegato in oltre 47 milioni di dispositivi, offre scambio dati configurabile, gestione della sicurezza, device management, logging, aggiornamenti software, strumenti di progettazione disponibili sul mercato e possibilità di certificazione. Non si tratta quindi di inventare da zero un linguaggio nuovo, ma di applicare al vending un’infrastruttura industriale solida, moderna e già conosciuta. Questo aspetto è importante, perché riduce uno dei rischi tipici dei progetti di standardizzazione: creare un modello teoricamente elegante ma difficile da implementare. SmartLink, almeno nelle intenzioni dichiarate, vuole essere aperto, interoperabile, pratico e realizzabile. La scelta di basarsi su standard industriali esistenti serve proprio a evitare che il progetto resti confinato in una nicchia tecnica o in una promessa di lungo periodo. L’architettura immaginata prevede diversi componenti funzionali: interfaccia utente, motore macchina, payment server, price server, dispositivo di audit o fiscale, configurazione, dispositivi di pagamento. La comunicazione fisica avviene su Ethernet, mentre il protocollo base utilizza TCP/IP. In termini molto concreti, significa portare il vending dentro una logica più vicina alle architetture digitali moderne, dove i diversi moduli possono dialogare con maggiore flessibilità e dove nuove funzioni possono essere aggiunte senza ricostruire ogni volta tutto l’impianto. Per i produttori di macchine e per i fornitori di componenti, il beneficio principale è la riduzione della complessità. Un protocollo comune significa meno standard da gestire, integrazioni più semplici, minori costi di sviluppo e manutenzione, meno adattamenti personalizzati e tempi più rapidi

per portare sul mercato nuove soluzioni. Questo riguarda in particolare l’integrazione di touch screen, app mobili, funzionalità multimediali, nuovi sistemi di pagamento e servizi digitali. In un mercato sempre più competitivo, il time-to-market è una variabile decisiva. Se ogni innovazione deve attraversare una lunga sequenza di compatibilità da verificare, interfacce da adattare e software da riscrivere, il settore perde velocità. SmartLink prova a ridurre questo attrito, creando un terreno comune su cui aziende diverse possano sviluppare più rapidamente. Per gli operatori, il discorso è ancora più immediato. Le conseguenze della frammentazione si vedono tutti i giorni sul campo: interventi in loco per modifiche di prezzo, aggiornamenti firmware, diagnostica di base, manutenzione reattiva dopo il guasto, integrazioni personalizzate con back-office, ERP o piattaforme di telemetria, cybersecurity aggiunta successivamente e compliance fiscale gestita caso per caso. Lo scenario proposto da SmartLink ribalta questa logica. Le modifiche di prezzo e gli aggiornamenti firmware possono essere gestiti da remoto sull’intero parco macchine. La manutenzione può diventare predittiva, perché la telemetria segnala i problemi prima della rottura. Le integrazioni possono avvenire attraverso API standard, semplificando il dialogo tra produttori, software house e operatori. La sicurezza può essere progettata fin dall’origine, con crittografia endto-end. I dati fiscali e di audit possono essere strutturati by design, invece di essere aggiunti come soluzione successiva e frammentata. È proprio qui che SmartLink si collega ai grandi temi emersi negli altri convegni di Venditalia: intelligenza artificiale, telemetria, dati, manutenzione predittiva, ottimizzazione dei giri, dynamic pricing, fiscalità, cybersecurity e nuove forme di unattended retail. Tutte queste innovazioni hanno bisogno di una base comune. Senza una macchina realmente connessa e interoperabile, l’AI resta un esercizio parziale. Senza dati strutturati e accessibili, la business intelligence resta incompleta. Senza standard condivisi, ogni nuovo servizio diventa più costoso e più lento da integrare. SmartLink può quindi diventare un abilitatore. Non vende da solo più prodotti, non migliora automaticamente la marginalità e non risolve per magia i problemi gestionali delle imprese. Ma può creare le condizioni perché molte innovazioni diventino più facili, più economiche e più scalabili. La presentazione allarga poi lo sguardo oltre l’efficienza operativa. Uno standard aperto può generare nuovi ricavi, nuovi attori e maggiore libertà per gli operatori. I dati di sellout in tempo reale e le API modulari possono rendere più conveniente servire canali oggi ancora sottosviluppati: hotel, palestre, micro-market, smart fridge, smart locker e più in generale tutto l’ecosistema dell’unattended retail e delle coffee solutions. 53

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Questo è un passaggio strategico. Il vending non è più solo distributore automatico tradizionale. Sta diventando una costellazione di formati diversi: macchine, frigoriferi intelligenti, locker, punti vendita non presidiati, micro-market, soluzioni per uffici evoluti, hospitality, fitness, campus, sanità e spazi pubblici. Più questo perimetro si allarga, più diventa indispensabile avere un linguaggio comune che permetta a tecnologie diverse di convivere nello stesso ecosistema.

Per il vending italiano questo tema è particolarmente rilevante. L’Italia è uno dei Paesi chiave del settore, con una filiera industriale che comprende fabbricanti, gestori, produttori, sistemi di pagamento, software house e fornitori di servizi. Se un progetto europeo di standardizzazione vuole funzionare, il contributo italiano non può essere marginale. CONFIDA è già coinvolta nel percorso, ma la vera prova sarà l’adozione concreta da parte delle imprese.

C’è poi il tema della libertà tecnologica. Oggi, cambiare una periferica o un fornitore può significare dover rivalidare la macchina, verificare il flusso dati verso il back-office, gestire compatibilità e possibili problemi operativi.

La storia del vending dimostra che le innovazioni tecnologiche diventano decisive solo quando riescono a tradursi in vantaggio operativo. Il cashless ha cambiato il mercato quando è diventato utile per vendere meglio e gestire meglio. La telemetria ha iniziato a pesare quando ha permesso di ridurre inefficienze, controllare stock, ottimizzare giri e conoscere le macchine. SmartLink dovrà dimostrare la stessa cosa: non solo essere tecnicamente corretto, ma produrre benefici misurabili.

Questo crea lock-in tecnologico: l’operatore resta vincolato a determinate scelte perché cambiare costa troppo o richiede troppi interventi. Con uno standard condiviso, almeno in prospettiva, l’operatore può recuperare potere negoziale: scegliere la periferica migliore, il software migliore, il provider di pagamento più adatto, senza dover ogni volta rimettere in discussione l’intera architettura. Non è un dettaglio. In un settore dove la marginalità è sempre sotto pressione, la possibilità di scegliere liberamente i partner tecnologici può diventare un fattore competitivo importante. Significa evitare dipendenze inutili, confrontare meglio le offerte, accelerare l’adozione di soluzioni innovative e ridurre il rischio di restare bloccati in sistemi chiusi. Uno standard aperto può inoltre attrarre nuovi player. La presentazione richiama esempi storici come USB, HTTP e gli app store degli smartphone: non perché SmartLink abbia automaticamente la stessa portata, ma perché gli standard aperti, quando funzionano, creano mercati. Rendono più semplice per nuovi operatori entrare, sviluppare servizi e proporre soluzioni. Nel vending questo potrebbe voler dire fintech specializzate nei micropagamenti, piattaforme AI per inventario e pricing dinamico, soluzioni pubblicitarie capaci di trasformare le macchine in touchpoint personalizzati, servizi digitali per la relazione con l’utente e nuove applicazioni oggi ancora difficili da immaginare. Naturalmente il successo non è garantito. La stessa presentazione lo dice chiaramente: SmartLink è un game changer solo se l’industria lo adotta. Uno standard, per definizione, funziona quando diventa patrimonio condiviso. Se resta confinato a pochi soggetti, rischia di essere solo l’ennesima iniziativa interessante ma non determinante. Se invece produttori, operatori, fornitori di pagamento, software house e aziende di servizi decidono di implementarlo, allora può davvero contribuire a ridurre la frammentazione del mercato. La roadmap indica che la specifica è stata pubblicata, che il feedback è in corso e che a Venditalia è stata presentata una demo. I prossimi passaggi prevedono la validazione OPC UA nel 2026, il rollout, l’adozione e il supporto alla certificazione. La call to action è esplicita: leggere la specifica, testarla, implementarla e partecipare all’ecosistema. 54

La posta in gioco, però, è alta. Il settore sta entrando in una fase in cui la macchina non può più essere pensata come un oggetto isolato. Deve essere parte di una rete. Deve parlare con altri dispositivi. Deve scambiare dati in sicurezza. Deve poter integrare servizi futuri che oggi magari non esistono ancora. Deve essere pronta per requisiti normativi sempre più stringenti su cybersecurity, accesso ai dati, fiscalità e interoperabilità. In questo scenario, continuare con un ecosistema frammentato significa accettare costi crescenti, tempi più lunghi, minore libertà e più difficoltà nell’innovare. Costruire uno standard comune significa invece provare a dare al vending una base tecnologica più solida per affrontare i prossimi dieci anni. EVA SmartLink non è quindi un argomento per soli tecnici. È una scelta industriale. Riguarda i fabbricanti che dovranno progettare macchine più aperte e integrate. Riguarda i gestori che vogliono ridurre i costi operativi e avere maggiore libertà nella scelta delle soluzioni. Riguarda i fornitori di pagamento, le software house, i produttori di periferiche e tutti i nuovi soggetti che vorranno entrare nell’unattended retail. Riguarda, in definitiva, la competitività futura del settore. Venditalia ha offerto a SmartLink una vetrina importante perché è il luogo naturale in cui il vending europeo può discutere non solo di prodotti, ma di infrastrutture comuni. E forse è proprio questa la novità culturale più interessante: il futuro della distribuzione automatica non si giocherà soltanto sulla macchina più bella, sul pagamento più rapido o sull’interfaccia più moderna, ma anche sulla capacità di costruire standard condivisi che permettano a tutto il sistema di crescere. Per anni il settore ha lavorato su strade parallele, spesso efficienti ma poco comunicanti tra loro. SmartLink prova a costruire una strada comune. Ora bisogna capire quanti operatori saranno disposti a percorrerla davvero.

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TRIESTESPRESSO EXPO VA IN SCENA DAL 21 AL 23 OTTOBRE 2026 IN SCIA A INTERNATIONAL COFFEE CONVENTION, IN PROGRAMMA DAL 19 AL 21 PER UNA SETTIMANA DI CELEBRAZIONE DEL CAFFÈ LA SETTIMANA DI TRIESTESPRESSO EXPO 2026 SI RAFFORZA ULTERIORMENTE GRAZIE ALL’ACCORDO RAGGIUNTO CON INTERNATIONAL COFFEE CONVENTION, CHE SI SVOLGERÀ A TRIESTE IL 19 E 20 OTTOBRE 2026, NEI GIORNI IMMEDIATAMENTE PRECEDENTI A TRIESTESPRESSO EXPO, IN PROGRAMMA DAL 21 AL 23 OTTOBRE 2026. L’INTESA TRA INTERNATIONAL COFFEE CONVENTION E TRIESTESPRESSO EXPO DARÀ VITA A UNA VERA E PROPRIA SETTIMANA INTERNAZIONALE DEDICATA AL CAFFÈ, CAPACE DI UNIRE CONTENUTI SCIENTIFICI, INNOVAZIONE, VISIONE DI MERCATO E OPPORTUNITÀ COMMERCIALI IN UN UNICO CALENDARIO DI APPUNTAMENTI. 57

Per espositori, visitatori e aziende partecipanti, questa collaborazione rappresenta un importante valore aggiunto. La presenza ravvicinata dei due eventi contribuirà infatti ad aumentare l’attrattività complessiva della settimana, favorendo una maggiore partecipazione di operatori internazionali, buyer qualificati, aziende leader, esperti del settore, stampa europea e stakeholder della filiera. “Si tratta di un accordo che rappresenta un passaggio importante per rafforzare il posizionamento internazionale di Trieste come capitale del caffè. International Coffee Convention”, commenta Antonio Paoletti, presidente della Camera di commercio Venezia Giulia che attraverso Aries realizza la fiera “porterà a Trieste un pubblico altamente qualificato, interessato ai grandi temi del futuro del caffè: sostenibilità, salute, scienza, sicurezza, innovazione, economia circolare e nuove prospettive di mercato. TriestEspresso Expo completerà questo percorso con la dimensione fieristica B2B, offrendo alle aziende la possibilità di trasformare contenuti, relazioni e networking in incontri commerciali. Per le aziende partecipanti significa poter intercettare più visitatori, più relazioni internazionali, più stampa specializzata e più occasioni di business”. Due eventi distinti, ma fortemente complementari, che insieme potranno valorizzarsi reciprocamente: da un lato il confronto scientifico e strategico promosso da International Coffee Convention, dall’altro la piattaforma espositiva e commerciale di TriestEspresso Expo, punto di riferimento per l’industria dell’espresso, la torrefazione, le tecnologie, il caffè crudo, il packaging, i servizi e le nuove opportunità nei mercati del Centro-Est Europa e del Mediterraneo. L’edizione 58

2026 dell’esposizione sarà inoltre arricchita da competizioni, workshop dedicati agli aggiornamenti di settore, approfondimenti normativi e tecnici, presentazioni di studi di mercato e analisi sui nuovi trend della filiera del caffè. “La collaborazione tra International Coffee Convention e TriestEspresso Expo”, conclude Paoletti, “conferma quindi la volontà di costruire a Trieste un appuntamento sempre più rilevante per l’intera coffee industry internazionale: una settimana in cui contenuti innovativi, networking qualificato e opportunità commerciali si integrano in un unico progetto”. Gli organizzatori della manifestazione hanno inoltre annunciato nelle scorse settimane l’inaugurazione del Parcheggio Park Conf Com, sito a 1 km dal polo fieristico di Trieste. Il parcheggio ha una capienza di 400 posti auto ed è collegato al quartiere fieristico grazie ad un servizio navetta gratuito continuo. Partecipare a TriestEspresso Expo significa ottimizzare ogni momento: incontri con clienti e fornitori, networking internazionale, opportunità di business e confronto con i principali protagonisti della filiera del caffè. Per questo, anche l'accessibilità rappresenta un elemento strategico. L'apertura del nuovo parcheggio rende ancora più semplice l'arrivo in fiera, riduce i tempi di accesso e consente a espositori e operatori di concentrarsi sulla manifestazione. Da alcuni giorni è possibile pre-registrarsi alla manifestazione, per ottenere un ingresso (1 o 3 giorni) a prezzo ridotto (fino al 25% di sconto), direttamente al link: https://form.jotform.com/261102302956347

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NASCE HOST AMERICA SBARCA NEGLI USA IL FORMAT LEADER MONDIALE DELL’OSPITALITÀ PROFESSIONALE

CONTINUA A CRESCERE LA TRAIETTORIA INTERNAZIONALE DI HOST MILANO. DOPO IL DEBUTTO NEL GOLFO LO SCORSO DICEMBRE CON HOST ARABIA, LA MANIFESTAZIONE DI FIERA MILANO LEADER MONDIALE DELL’OSPITALITÀ PROFESSIONALE, IL FUORICASA E IL FOOD RETAIL GUARDA AL NORD AMERICA, IL MERCATO CHE OGGI TRAINA LA DOMANDA MONDIALE DEL SETTORE. Nasce così Host America, l’estensione del brand Host negli Stati Uniti, realizzata in partnership con NAFEM (North American Association of Food Equipment Manufacturers). In programma a Orlando dall’11 al 13 febbraio 2027, in sinergia con The NAFEM Show - una delle principali manifestazioni di settore statunitensi - l’evento offrirà alle aziende italiane e internazionali un accesso diretto e qualificato al più grande mercato mondiale dell’ospitalità professionale. Il primato degli Stati Uniti come mercato più attrattivo a livello globale trova conferma anche nei numeri. Secondo le analisi di ExportPlanning in esclusiva per l’Osservatorio Host Milano, l’import USA dei settori di riferimento è passato da 22,5 miliardi di euro nel 2019 a 24,8 miliardi nel 2025, con una previsione di circa 27 miliardi entro il 2029. Una crescita sostenuta soprattutto dalle attrezzature professionali per gelato, caffè e panificazione. In questo scenario l’Italia occupa una posizione di assoluto rilievo. Sempre ExportPlanning stima che il nostro Paese sia il settimo fornitore mondiale degli Stati Uniti e il primo dall’Unione Europea, con un export salito da 395 a 689 milioni di euro tra 2019 e 2025, pari a una crescita media

annua del +9,7%. A Orlando, Host America porterà comparti in cui il Made in Italy esprime la propria eccellenza tecnologica e capacità di innovazione: le macchine per caffè e il vending, le macchine per gelato e la refrigerazione, l’arredo tavola e il contract, le macchine per panificazione e pasticceria. Quattro filiere che presidiano comparti chiave dell’offerta professionale e che oggi incontrano sul mercato statunitense una domanda in crescita strutturale. Con Host Arabia e Host America, Fiera Milano ha avviato un’estensione strategica del brand Host nei mercati a più alto potenziale. Insieme a Milano, Riyadh e Orlando danno vita a una rete di appuntamenti internazionali complementari che valorizza le opportunità dei singoli mercati e consolida il ruolo di Host Milano come manifestazione leader mondiale per l’ospitalità professionale, il fuoricasa e il food retail.

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VENDITALIA 2028 DAL 3 AL 6 MAGGIO A RIMINI: SI TORNA ALLA FORMULA DEI QUATTRO GIORNI VENDITALIA 2028 HA GIÀ LE SUE DATE UFFICIALI: LA PROSSIMA EDIZIONE SI SVOLGERÀ DAL 3 AL 6 MAGGIO 2028 ALLA FIERA DI RIMINI. LA COMMUNITY INTERNAZIONALE DEL VENDING TORNERÀ QUINDI A RITROVARSI IN ROMAGNA, DOPO L’EDIZIONE 2026 CHE HA SEGNATO IL PASSAGGIO NELLA NUOVA SEDE FIERISTICA. La notizia più interessante, però, non è solo il calendario. Venditalia torna infatti al format dei quattro giorni, recuperando il sabato e dando più respiro alla manifestazione. Una scelta tutt’altro che secondaria.

Il ritorno del sabato può essere letto anche come un segnale verso i piccoli gestori. Una fiera internazionale deve infatti saper parlare ai big player europei, ma deve restare accessibile anche alla base operativa del settore.

Dopo il risultato molto positivo dell’edizione 2026, Venditalia oltre alla conferma di Rimini, sembra andare nella direzione indicata da espositori e visitatori. Più tempo per incontrarsi, più spazio per vedere tecnologie e soluzioni, più possibilità di programmare appuntamenti e confronti senza comprimere tutto in tre giornate fin troppo intense.

Venditalia 2028 parte quindi con una scelta chiara: consolidare Rimini, rafforzare il format e dare alla filiera più tempo per fare quello che una fiera deve fare davvero, creare relazioni, trovare innovazioni, capire dove sta andando il mercato e trasformare qualche idea in business.

APPUNTAMENTO IN FIERA

EVA APP DEBUTTA IL TOOL UFFICIALE DELL’ASSOCIAZIONE EUROPEA DEL VENDING EVA (EUROPEAN VENDING & COFFEE SERVICE ASSOCIATION) LANCIA LA SUA NUOVA APP UFFICIALE. EVA APP È DISPONIBILE DA SETTEMBRE 2026 SU APP STORE E GOOGLE PLAY E ACCOMPAGNERÀ IL PERCORSO VERSO EVEX 2026, L’EVENTO EUROPEO DEL VENDING IN PROGRAMMA A VIENNA DAL 13 AL 15 OTTOBRE NELLA MAGICA CORNICE DEL CASTELLO ASBURGICO DI SCHÖNBRUNN. L’app nasce con una doppia funzione. Da una parte sarà uno strumento permanente per restare collegati alla community europea del vending e del coffee service, con notizie di settore, aggiornamenti associativi, informazioni sui membri, contenuti esclusivi e opportunità di networking. Dall’altra diventerà il vero compagno digitale per chi parteciperà a EVEX 2026. Durante l’evento, infatti, i partecipanti potranno consultare il programma, costruire la propria agenda personalizzata, scoprire speaker, espositori e partner, accedere alle presentazioni, ricevere notifiche in tempo reale, scambiare 62

biglietti da visita digitali, utilizzare la chat individuale e programmare incontri con espositori e altri operatori presenti a Vienna. Prima ancora di arrivare in Austria, l’app permetterà di organizzare la visita, consultare le informazioni pratiche sulla sede, prendere contatto con altri partecipanti e pianificare gli appuntamenti. Una volta sul posto, diventerà invece uno strumento operativo per muoversi all’interno dell’evento, seguire le sessioni, partecipare a Q&A, sondaggi e momenti interattivi

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