DA ITALIA 178

LA TRAPPOLA DELLO SMART WORKING

Nel lessico aziendale contemporaneo ci sono espressioni che sembrano rispondere a tutte le esigenze, placare ogni conflitto, sciogliere ogni nodo organizzativo. Una di queste è "smart working", tradotto goffamente in "lavoro agile", ma ormai entrato nel vocabolario quotidiano come sinonimo di libertà, efficienza, modernità.

Eppure, dietro questa apparente promessa di benessere professionale si nasconde una trappola: quella di credere che lavorare da casa sia un diritto assoluto, anziché un modello organizzativo da costruire con attenzione e visione.

Durante la pandemia, lo smart working è stato una necessità. Ma oggi, mentre le aziende cercano di disegnare il futuro del lavoro, questa modalità rischia di essere rivendicata come un automatismo, senza riflettere sulle sue conseguenze di medio e lungo termine.

Chi lavora da remoto tende a percepire il beneficio immediato: meno spostamenti, più flessibilità, maggiore autonomia. Ma siamo sicuri che questo basti a garantire stabilità occupazionale? Siamo certi che, nel lungo periodo, lo smart working non diventi il cavallo di Troia per la delocalizzazione digitale?

Per molte mansioni impiegatizie, la distanza fisica ha cancellato l'unico vero vincolo di territorialità: la sede di lavoro. E se ciò che conta è la connessione internet, che differenza c'è tra Milano e Mumbai, tra Bologna e Bucarest? Nessuna. Se non nel costo del lavoro.

E allora è legittimo chiedersi: lo smart working ci avvicina al benessere o ci espone a una concorrenza globale spietata? Più che a una libertà conquistata, somiglia a una zona grigia dove i diritti si sfilacciano e le tutele si indeboliscono.

A complicare la questione è l'illusione sindacale: in molte vertenze si insiste sul lavoro da remoto come conquista, come se fosse un pilastro intoccabile delle relazioni industriali. Ma a forza di difendere il diritto a lavorare ovunque, si rischia di non lavorare più da nessuna parte.

Difficile pensare che un'impresa possa continuare a mantenere sul territorio mansioni che possono essere svolte altrove con costi molto inferiori e minori vincoli normativi. La retorica del "lavoro agile" rischia di diventare il boomerang perfetto per chi quel lavoro cerca di conservarlo.

Il vero smart working richiede investimenti, formazione, nuove metodologie di gestione e soprattutto una cultura manageriale capace di valorizzare le persone anche a distanza.

Non è un diritto acquisito, ma un equilibrio delicato tra produttività, controllo, autonomia e responsabilità. Illudersi che basti accendere il portatile dal salotto per avere garantito un futuro professionale è ingenuo, se non addirittura pericoloso.

Forse è il momento di rimettere in discussione alcune certezze, di guardare allo smart working con occhi più lucidi e meno ideologici. Perché, in fondo, la vera domanda non è se sia comodo, ma se sia un modello sostenibile che possiamo davvero difendere.

Palette igienizzate in Italia

IL PROTAGONISMO FEMMINILE RESTA UN TRAGUARDO ANCORA LONTANO

Autocitarsi è un’operazione piuttosto inelegante, che di regola andrebbe evitata, ma l’insistenza dell’editore di questa rivista mi ha costretto a scrivere questo breve articolo che parla del mio secondo libro dedicato alle Giornaliste italiane uscito di recente e che completa il percorso iniziato esattamente un anno fa con Giornalisti italiani.

La mia passione per la scrittura e per il giornalismo mi ha portato ad intervistare i più grandi giornalisti italiani, il libro raccoglie le loro storie e la storia del nostro paese attraverso le loro testimonianze (De Bortoli, Cazzullo, Sallusti, Feltri, Calabresi, Labate, Barisoni, ne cito solo alcuni sperando di non fare torto agli altri 11..)

A circa metà del progetto Mario Calabresi mi scrive: Massimo ma non c’è nemmeno una donna! Inizio così a contattare qualche giornalista, finché Sallusti invece mi consiglia di fare un successivo libro completamente dedicato alle giornaliste donne, e così dopo un faticoso lavoro qualche settimana fa è nato Giornaliste Italiane (Maria Latella, Myrta Merlino, Cesara Buonamici, Fiorenza Sarzanini, Maria Teresa Meli, anche qui per motivi di spazio ho dovuto sacrificare molti nomi e con loro mi scuso).

Compito più difficile rispetto ai colleghi maschi. Per decenni le colleghe sicuramente bravissime, non hanno avuto accesso ai piani alti del giornalismo e anche oggi, se c’è un mondo refrattario a questo cambiamento, è proprio quello dell’informazione. (Anche noi nel nostro settore però non siamo da meno, basta osservare il numero di donne che operano nel vending, dobbiamo porre rimedio.)

Ma torniamo al libro. Al mio Editore Luca Sossella viene una pazza idea: “dobbiamo fare la 19esima intervista a Oriana Fallaci che diventerà l’apertura del libro”

Mi piacciono le sfide, acconsento e come potete immaginare diventa “l’intervista impossibile”.

Comprenderete che Oriana Fallaci è stato il modello che ha portato le giornaliste ad avvicinarsi alla professione, una maestra, oltre che voce indiscussa del nostro giornalismo e una delle prime donne giornaliste inviate all'estero, insomma un personaggio che ha avuto un ruolo cruciale nella legittimazione delle donne all’interno del giornalismo.

L’intervista è strutturata scrivendo appositamente delle domande la cui risposta arrivi fedelmente dai suoi scritti e da alcune sue dichiarazioni, con tanto di indicazione della fonte originaria. Immaginatevi l’impegno di rileggere molti dei suoi scritti ribaltando poi il concetto domanda/risposta.

Il tutto superando qualche ostacolo e ottenendo l’autorizzazione di suo nipote Edoardo Perazzi custode e curatore della memoria e degli scritti della zia. Il risultato lo giudicheranno i lettori, voi compresi se avrete la possibilità di leggerlo; autore e editore sono soddisfatti.

Chiudo sollecitando l’impegno di voi tutti, me compreso ad aumentare le quote rosa nel nostro settore. SPEAKER'S CORNER

NUMERO 178

SETTEMBRE-OTTOBRE 2025

RENZO GABRIEL BONIZZI

DIRETTORE RESPONSABILE EDITOR IN CHIEF

ALESSANDRO FONTANA

DIRETTORE EDITORIALE EDITORIAL DIRECTOR

LAURA GUASPARRI ART DIRECTOR

ANTONIO VALESTRA GRAPHIC DESIGN

DANIELA BISCOTTI COMMERCIALE COMMERCIAL

NOEMI MARGAROLI REDAZIONE EDITORIAL STAFF

HA COLLABORATO MASSIMO FERRARINI

LUCINI OFFICINA

D’ARTE GRAFICA SRL STAMPA PRINTERS

D.A.ITALIA

IL PERIODICO DELLA DISTRIBUZIONE AUTOMATICA PUBBLICAZIONE ISCRITTA AL TRIBUNALE DI MILANO, NUMERO DI REGISTRAZIONE 177 DEL 22 MARZO 2004

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CONCEPT BY ART&WORKS SRL

5 EDITORIALE

La trappola dello smart working

7 SPEAKER’S CORNER

Il protagonismo femminile resta un traguardo ancora lontano

10 MERCATO DEL VENDING Latest News

20 FANTAVENDING

Agosto 2025 - Settembre 2025

24 PRODUTTORI

MANIVA cresce nel fuori casa nel segno dell’innovazione sostenibile

28 FABBRICANTI

Spinel, la forza delle radici, lo sguardo rivolto verso il futuro

38 NORMATIVE

EUDR & Caffè: Le 8 criticità ancora aperte (e come gestirle)

53 RECENSIONI

Giornaliste italiane: la voce delle protagoniste dell’informazione

54 APPUNTAMENTO IN FIERA

Vending Show 2025: a Parigi tre giorni dedicati all’evoluzione della pausa caffè VENDITALIA: il futuro del vending a Rimini dal 6 all’8 maggio 2026

Host 2025, il mondo del caffè va “oltre la tazzina”

GENERAL VENDING ADOTTA LA TECNOLOGIA WEBFLEET PER AUMENTARE LA PRODUTTIVITÀ

Un cambiamento importante, con effetti tangibili sull’operatività quotidiana. General Vending ha adottato la piattaforma Webfleet, la soluzione di gestione delle flotte di Bridgestone, per migliorare il coordinamento tra logistica, operatori e magazzino. Il risultato è stato un deciso incremento dell’efficienza e della puntualità delle consegne.

Il sistema precedente, basato su fogli di calcolo condivisi, comportava criticità evidenti: comunicazioni frammentate, difficoltà negli aggiornamenti e un costante bisogno di intervento manuale. Webfleet ha permesso di digitalizzare la gestione degli ordini, migliorando l’organizzazione e riducendo i margini di errore.

Uno dei risultati più significativi è stato il drastico calo del tempo impiegato al telefono: da circa due ore al giorno a meno di venti minuti. Anche la puntualità nelle consegne ha registrato un miglioramento del 20%, grazie al monitoraggio in tempo reale e alla possibilità di modificare e aggiornare i giri anche mentre i veicoli sono già in strada.

Il clima aziendale ne ha tratto beneficio: meno stress operativo, meno comunicazioni ridondanti e maggiore autonomia per gli addetti alla logistica. Come sottolinea Fabio Francesco Conese, Responsabile Logistica di General Vending, “tutti possono vedere dove si trova un veicolo, cosa sta facendo e con quale tempistica. È cambiato completamente il modo di comunicare”.

Una testimonianza concreta di come la digitalizzazione possa semplificare le attività quotidiane e potenziare le performance anche nel mondo della distribuzione automatica.

ANDREA ZOCCHI NUOVO CEO DI CAFFITALY.

COMPLETATA LA RISTRUTTURAZIONE FINANZIARIA

Caffitaly ha ufficialmente completato il processo di ristrutturazione finanziaria e ricapitalizzazione avviato nel 2023 con i propri creditori, ponendo le basi per una nuova fase di crescita. Il piano è stato depositato per l’omologazione al Tribunale di Bologna e prevede il rafforzamento patrimoniale della società e la riorganizzazione del debito bancario. Secondo quanto comunicato dall’azienda, l’obiettivo è ora focalizzarsi sull’esecuzione del piano strategico, sull’innovazione e su una crescita sostenibile di lungo periodo.

Il nuovo assetto prevede anche un passaggio chiave alla guida operativa del gruppo: Andrea Zocchi è il nuovo amministratore delegato. Già CFO e COO di Caffitaly dall’inizio del 2024, Zocchi subentra a Massimiliano Pogliani, che aveva assunto la guida della società per pilotare il turnaround in una fase particolarmente complessa. Il cambio è avvenuto all’insegna della continuità, come precisa la nota ufficiale, sottolineando che Zocchi ha avuto un ruolo centrale nello sviluppo del piano strategico e nella realizzazione delle prime iniziative chiave, soprattutto in ambito finanziario e operativo.

Il nuovo CEO avrà il compito di guidare la fase esecutiva del rilancio, che punta a consolidare la posizione di Caffitaly nei mercati internazionali, rafforzando l’innovazione di prodotto e le relazioni con gli stakeholder. L’azienda, storicamente attiva nella produzione di capsule e macchine da caffè, sembra ora voler accelerare con decisione anche sul fronte industriale, dopo aver chiuso una complessa fase di ristrutturazione. La nomina di Zocchi segna quindi un punto di svolta operativo e manageriale, con l’obiettivo dichiarato di rendere il gruppo più solido, reattivo e competitivo.

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LA COMBINAZIONE VINCENTE CHE UNISCE INNOVAZIONE, PRATICITÀ E CONVENIENZA.

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CAPSULE ESAUSTE IN ALLUMINIO: MILANO TESTA IL PRIMO SERVIZIO DI RACCOLTA A DOMICILIO

Una novità assoluta nel panorama italiano della sostenibilità.

A partire da settembre, Milano sarà la prima città del Paese a sperimentare un sistema di raccolta a domicilio per le capsule di caffè esauste in alluminio. Il progetto nasce dalla collaborazione tra Comune di Milano, Amsa, CIAL e Nespresso Italiana, con l’obiettivo di rendere il recupero più facile, tracciabile e capillare.

Il funzionamento è semplice: durante l’acquisto online delle capsule, l’utente potrà selezionare l’opzione “Riconsegna e ricicla” e un corriere elettrico ritirerà direttamente a casa fino a due sacchetti di capsule esauste. Il materiale raccolto verrà poi trasferito al centro AMSA di Muggiano e quindi avviato al progetto “Da Chicco a Chicco”, che separa alluminio e fondi di caffè per trasformarli rispettivamente in nuovo metallo e compost agricolo.

È un’evoluzione del sistema già attivo in molte isole ecologiche italiane e nei Nespresso Boutique, ma con un livello di comodità mai sperimentato prima. L’obiettivo è chiaro: raccogliere oltre 80 tonnellate all’anno di capsule esauste solo nel capoluogo lombardo, riducendo le dispersioni e potenziando il tasso di riciclo effettivo.

Dal 2011 a oggi il progetto “Da Chicco a Chicco” ha permesso di raccogliere oltre 12.000 tonnellate di capsule, dimostrando che la circolarità delle monodosi è possibile. Il recupero dell’alluminio, riciclabile al 100%, richiede fino al 95% in meno di energia rispetto alla produzione primaria, mentre i fondi di caffè, trasformati in compost, sono impiegati in una risaia della provincia di Novara. Il riso prodotto viene infine donato a Banco Alimentare e Progetto Arca, chiudendo così un cerchio virtuoso che unisce ambiente e solidarietà.

Il servizio parte come test in città, ma l’ambizione è di farne un modello replicabile in altri contesti urbani. Se l’esperimento milanese funzionerà, il futuro del riciclo a domicilio delle capsule potrebbe diventare realtà anche in altre grandi città italiane.

MONDELEZ CERTIFICATA PER LA PARITÀ DI GENERE ANCHE NEL 2024

Per il terzo anno consecutivo, il Gruppo Mondelēz International in Italia ha ottenuto la certificazione UNI/PdR 125:2022, lo standard nazionale che misura il reale impegno delle aziende nella promozione della parità di genere in ambito lavorativo. Un riconoscimento importante, che riguarda tutte le sedi italiane del gruppo, compresi gli stabilimenti produttivi di Capriata d’Orba (Alessandria), Milano e Caramagna Piemonte (Cuneo), dove vengono prodotti alcuni dei brand più iconici del largo consumo dolciario: da Oreo a Milka, da Fonzies a Philadelphia. Il punteggio ottenuto da Mondelēz supera ampiamente la soglia minima richiesta, con risultati particolarmente significativi nei criteri legati alla tutela della genitorialità, all’inclusività e al bilanciamento tra vita privata e lavorativa. “Siamo molto orgogliosi di questo traguardo, che conferma la bontà delle politiche attuate a tutti i livelli dell’organizzazione”, ha dichiarato Marzia Fontana, HR Director Italy & Greece del gruppo. Un altro tassello concreto per una cultura aziendale più equa, inclusiva e orientata al benessere delle persone.

RIVENDING: 90 MILIONI DI BICCHIERI RICICLATI

E OLTRE 600 TONNELLATE DI CO2 RISPARMIATE

Sono 89.697.259 i bicchieri raccolti e avviati a riciclo in un anno, per un totale di 613 tonnellate di anidride carbonica risparmiate, attraverso “RiVending”, il progetto di recupero e riciclo di bicchieri e palette in plastica (PS) e bottiglie in PET da distributori automatici voluto da CONFIDA, COREPLA e UNIONPLAST. I numeri sono in costante crescita: 16.051 i cestini collocati ad oggi (+15% vs giugno ’24), e quasi 3.000 le realtà coinvolte nel progetto (+16,5%).

“Il nostro settore si impegna quotidianamente nel portare avanti progetti e iniziative sostenibili – commenta Massimo Trapletti, Presidente di CONFIDA – Dalla ricerca e sviluppo di tecnologie e innovazioni sostenibili per i distributori automatici, alle certificazioni di qualità, sino ai progetti sul territorio come RiVending che dimostra quanto possa essere facile fare la differenza per l’ambiente, anche durante una semplice pausa caffè al distributore automatico”.

"Questo progetto ci dimostra come la collaborazione tra cittadini, imprese e istituzioni possa generare un valore ambientale reale e misurabile – dichiara Giovanni Cassuti, Presidente di COREPLA – Una filiera virtuosa e circolare, capace di trasformare un gesto quotidiano, come prendere un caffè al distributore, in un’azione sostenibile. I dati raccolti evidenziano l’efficacia del modello e rafforzano il ruolo centrale della responsabilità condivisa nelle politiche di economia circolare".

Tra le regioni italiane, la Lombardia mantiene il primato con 1.938.839 bicchieri raccolti nel solo mese di giugno (+20% vs 2024), seguita da Emilia-Romagna (1.567.452, +4,5%) e Veneto (1.328.231, +19%). L’Abruzzo ha quadruplicato il numero di bicchieri raccolti (+405%) posizionandosi al quarto posto con 998.972 pezzi. Seguono Trentino-Alto Adige, Friuli-Venezia Giulia, Marche, Sardegna, Campania e Lazio.

CONSUMI VENDING: LO STUDIO DI SETTORE 2024

DISPONIBILE PER GLI ASSOCIATI CONFIDA

Disponibile online (solo per associati Confida) lo Studio sul settore della distribuzione automatica in Italia, dati 2024 realizzato per il primo anno da Jakala. Le imprese associate possono scaricare la versione integrale del documento sul sito di Confida dopo avere inserito le credenziali per accedere all’area riservata. Dallo Studio emerge che il 2024 si è confermato un anno di sfide per la distribuzione automatica: il fatturato del comparto si attesta a circa 1,6 miliardi di euro (-1,62%), le consumazioni scendono a 3,8 miliardi (-3,74%) e cala anche il parco macchine (808.631 distributori sul territorio, -2,71%).

Il calo riguarda tutte le tipologie di prodotti: dalle bevande calde (-3,09%) a quelle fredde (-5,03%), dagli snack (-4,68%) ai gelati (-34,84%). Tra le bevande calde, anche il caffè, re delle consumazioni alle vending machine, nel 2024 ha subito una frenata (-2,93%) figlia della ripresa dello smart working e dell’aumento della cassa integrazione, che hanno ridotto il numero di lavoratori nelle imprese e quindi le consumazioni.

Stabile il mercato dell’OCS (Office Coffee Service: il caffè e le altre bevande calde in capsule e cialde) che nel 2024 supera i 401 milioni di fatturato (+0,96%) e registra oltre 1,11 miliardi di consumazioni (+0,86%).

Il giro d’affari totale del comparto è quindi pari a 1,9 miliardi di euro e oltre 4,9 miliardi di consumazioni.

FLO GROUP: ALPHA PREMIATO AL VENDING SHOW 2025 DI PARIGI

Negli scorsi giorni FLO ha partecipato a Vending Show 2025, il Salone dedicato alla distribuzione automatica organizzata da NAVSA che ha ospitato i principali attori del vending francese ed europeo dal 25 al 27 giugno presso i padiglioni di Parigi Porte de Versaille.

La manifestazione per l’azienda di Fontanellato è culminata con una grande soddisfazione: la linea Alpha® si è aggiudicata il primo premio del Trofeo Vending Show nella categoria “Altri prodotti, materiali o servizi associati”.

Alpha® è la prima gamma di piatti, bicchieri, posate e contenitori Plastic free realizzata con un innovativo materiale di origine naturale.

Il Trofeo Vending Show rappresenta una conferma importante per una soluzione che coniuga sostenibilità, performance e praticità, grazie alla tecnologia in cartoncino accoppiato a Qwarzo®, già apprezzata da operatori e professionisti del settore.

CAFFÈ VERGNANO È OFFICIAL COFFEE

DEI GIOCHI OLIMPICI DI MILANO CORTINA 2026

Caffè Vergnano è il Caffè Ufficiale di Milano Cortina 2026, grazie all’accordo di distribuzione con Coca-Cola HBC e al supporto di Coca-Cola ai Giochi Olimpici e Paralimpici di Milano Cortina 2026.A partire dal 6 febbraio 2026 e per tutta la durata dell'evento, le miscele di Caffè Vergnano saranno servite in tutte le sedi olimpiche e paralimpiche, consentendo ad atleti, staff e spettatori di gustare l'autentica esperienza del caffè italiano. La partecipazione di Caffè Vergnano come Official Coffee a Milano Cortina 2026 è una celebrazione dei valori condivisi che uniscono l’azienda allo spirito olimpico. Alla base di questo accordo, c’è la condivisione di valori come impegno, onestà e passione che da oltre 140 anni guidano la realtà torinese. Inoltre, il forte legame con il territorio italiano è un elemento distintivo che accomuna Caffè Vergnano ai Giochi di Milano Cortina 2026. L'evento rappresenta una vetrina globale per l'Italia, e Caffè Vergnano, profondamente radicata nella cultura del Made in Italy, ha saputo negli anni portare la tradizione dell'espresso italiano ben oltre i confini nazionali, affermandosi come simbolo di eccellenza riconosciuto in tutto il mondo.

Carolina Vergnano, CEO di Caffè Vergnano, commenta così: "Siamo entusiasti di entrare a fare parte di un evento così ricco di valori: vedere il nostro marchio in un contesto così prestigioso rappresenta un traguardo straordinario. Questa partecipazione è una pietra miliare che ci permette di entrare in una storia dalle radici antiche e rappresenta un'incredibile opportunità per condividere i principi che, da cinque generazioni, guidano il nostro lavoro quotidiano. Crediamo che lo sport sia una fonte d'ispirazione per molti aspetti della nostra attività: l'impegno, la determinazione e la costanza nel perseguire i propri sogni con passione. Sono gli stessi valori che ci hanno permesso di crescere e innovare, mantenendo salda la nostra identità. Dal 1882, la nostra missione è portare l'espresso italiano nel mondo. Durante Milano Cortina 2026, sarà il mondo a essere in Italia e noi saremo pronti a offrire il miglior espresso a un pubblico internazionale, questa volta a casa nostra."

CONFIDA PORTA SUL TAVOLO DEL MIMIT

LE PROBLEMATICHE DELLA TRANSIZIONE 5.0

Segnale politico importante per il settore del vending: il sottosegretario Massimo Bitonci ha incontrato al MIMIT una delegazione di Confida guidata dal presidente Massimo Trapletti e dal direttore Michele Adt. Un confronto definito “utile e costruttivo” sui temi di maggiore attualità per il comparto, che Bitonci ha voluto sottolineare anche pubblicamente con un post su LinkedIn. “La distribuzione automatica rappresenta un settore in continua evoluzione – ha scritto – capace di coniugare innovazione, presenza sul territorio e nuovi modelli di consumo”. Il sottosegretario ha ribadito che si tratta di una realtà importante, radicata nel tessuto produttivo italiano, con oltre 830.000 macchine installate e migliaia di imprese coinvolte in tutta Italia.

Tra i temi affrontati durante l’incontro c’è stato anche il tentativo di chiarire le specificità del vending e la reale possibilità di accesso agli incentivi previsti dal piano Transizione 5.0, un’opportunità che potrebbe incidere in modo significativo sull’ammodernamento tecnologico del parco macchine e sulla digitalizzazione delle imprese del settore.

In un momento in cui il settore è chiamato ad affrontare sfide normative e tecnologiche sempre più complesse, è confortante avere un segnale di apertura e di riconoscimento istituzionale per il ruolo della distribuzione automatica nel sistema distributivo nazionale.

ILLYCAFFÈ PORTA IN ITALIA COFFEE B, LA CAPSULA COMPOSTABILE SENZA CAPSULA

La capsula senza la capsula sarà una delle arene competitive del prossimo autunno? Infatti dopo il lancio di Tablì di Lavazza, anche illycaffè introduce in Italia il sistema monodose Coffee B. Disponibile da settembre sull’e-shop ufficiale e nei negozi monomarca, la novità consiste in una sfera di caffè pressato rivestita da un film protettivo compostabile, priva di plastica e alluminio, che può essere smaltita direttamente nell’organico. L’innovazione nasce dalla collaborazione con Delica, azienda svizzera del gruppo Migros. Coffee B è frutto di un progetto sviluppato in ottica sostenibile: 100% Arabica, selezionati tra l'1% dei migliori chicchi disponibili al mondo ed è disponibile nelle versioni Classico e Intenso. Il sistema è progettato per offrire un espresso di alta qualità nel rispetto dell’ambiente, grazie a un involucro naturale in alginato che preserva aroma e freschezza anche dopo l’apertura. Il lancio avviene in un momento di forte espansione per l’azienda triestina, che ha chiuso il primo semestre 2025 con ricavi pari a 319 milioni di euro (+11% a cambi costanti), un EBITDA in crescita del 4% a 48 milioni e un utile netto di 15 milioni (+9%). In forte crescita anche le vendite in GDO (+38%) e nell’e-commerce (+21%), con performance positive in Italia (+12%), Stati Uniti (+21%) ed Europa (+25%).

Cristina Scocchia, AD di illycaffè, ha dichiarato che “Coffee B rappresenta un passo importante verso l’innovazione sostenibile”, confermando la volontà del gruppo di investire in prodotti ad alto valore aggiunto anche nel segmento porzionato.

La manager ha però avvertito che nella seconda metà dell’anno l’aumento dei costi delle materie prime potrebbe avere impatti sulla marginalità.

COSTADORO PRESENTA

LA NUOVA LINEA VENDING: MISCELE PREGIATE PER UNA PAUSA CAFFÈ DI QUALITÀ

Costadoro, storica torrefazione torinese fondata nel 1890 e punto di riferimento nella produzione di caffè di alta gamma, amplia la propria offerta lanciando una nuova linea dedicata al canale vending. Una proposta pensata per portare l’eccellenza dell’espresso italiano nei luoghi di lavoro e in tutti quegli spazi in cui prendersi una pausa significa ritagliarsi un momento di qualità, anche lontano dal bar.

Con questa nuova gamma di caffè in grani, l’azienda entra ufficialmente nel segmento dell’Office Coffee Service, rispondendo alle esigenze di un pubblico sempre più consapevole e attento alla qualità della materia prima.

Per garantire un’esperienza di alto livello, la massima qualità e una resa impeccabile, ovunque ci si trovi, Costadoro ha sviluppato tre nuove miscele pensate per offrire un gusto autentico, senza compromessi:

Break – Una miscela dal carattere deciso, pensata per chi ama i sapori intensi e audaci. Le note di amaretto e cacao danno vita a un caffè corposo, perfetto per una pausa energizzante.

Relax – Un blend avvolgente e armonioso, ideale per chi cerca un momento di benessere. Unisce la ricchezza del cioccolato alla vivacità delle spezie in un equilibrio perfetto.

Chill – Profumata e morbida, questa miscela sorprende con note di prodotti da forno e un delicato tocco di cacao. Una pausa rilassante, dove il gusto accompagna il tempo per sé.

Tutte le referenze nascono da una filiera controllata e tracciata, con selezioni accurate dei campioni provenienti dalle migliori piantagioni del mondo. La valutazione finale è affidata a un team di esperti, che ne certifica la qualità e l’uniformità in tazza.

Coerentemente con i propri valori – e con la certificazione B Corp ottenuta nel 2023 – Costadoro continua a investire in ricerca, sostenibilità e innovazione, applicando al vending lo stesso rigore qualitativo che da 135 anni contraddistingue l’azienda.

Con questa linea, Costadoro conferma la propria missione: rendere accessibile un caffè eccellente in ogni momento della giornata, anche attraverso la distribuzione automatica. Un espresso autentico, che unisce qualità, gusto e responsabilità, e che accompagna ogni pausa con la firma di un brand che fa dell’eccellenza italiana il proprio tratto distintivo.

ABOUT COSTADORO

Caffè Costadoro, Azienda produttrice di caffè di Alta Gamma dal 1890, è presente in oltre 40 Paesi ed è diventata ambasciatrice dell'espresso italiano nel mondo mantenendo sempre saldo il legame con le sue radici torinesi. Dopo i risultati ottenuti nel tempo in tema di sostenibilità e responsabilità sociale, Costadoro ha ottenuto la Certificazione B Corporation. Quest'ultima viene assegnata alle società che si impegnano a osservare alti standard di performance sociale e ambientale, di trasparenza e responsabilità e che operano nel rispetto di tutti gli stakeholder coinvolti nel sistema: dai fornitori ai clienti, passando per i collaboratori, con particolare attenzione alle generazioni future.

www.costadoro.it

ATTENZIONE AI NUOVI CLIENTI

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FANTAVENDING

AGOSTO 2025 - SETTEMBRE 2025

FANTAVENDING È UN BLOG INFORMATIVO PRESENTE NEL SETTORE DEL VENDING DA OLTRE 15 ANNI, UN TEMPO LUNGHISSIMO PER UN’ESPERIENZA DI SOCIAL MEDIA. FIN DAL SUO ESORDIO È DIVENTATO IL CENTRO INFORMATIVO DEL SETTORE. TUTTE LE PRINCIPALI AZIENDE DELLA FILIERA DELLA DISTRIBUZIONE AUTOMATICA SONO QUOTIDIANAMENTE CONNESSE AL SITO (WWW.FANTAVENDING.IT) E MIGLIAIA DI UTENTI OGNI GIORNO LEGGONO E SPESSO COMMENTANO LE NOTIZIE PUBBLICATE TUTTI I GIORNI FERIALI, 12 MESI ALL'ANNO E SENZA INTERRUZIONI PER ALMENO 50 SETTIMANE.

D.A. ITALIA PUBBLICHERÀ UNA SINTESI DELLE NOTIZIE RECENTI DI FANTAVENDING PIÙ LETTE IN RETE.

TRE INDIZI FANNO UNA PROVA?

I RUMORS SULLA FUSIONE LAVAZZA–DALLMAYR

A fine primavera ci sono arrivate le prime segnalazioni dalla Germania su un forte interesse di Lavazza verso Dallmayr. In Italia, però, silenzio assoluto, quindi segnalazione da prendere con le pinze, antenne alzate e nessuna fuga in avanti. Poi però, a metà giugno, il Corriere della Sera pubblica: “Lavazza valuta l’unione con la tedesca Dallmayr”, con un dettaglio non banale, Goldman Sachs al lavoro sulla fase preliminare. Qui il primo vero indizio.

Il secondo arriva dal coro delle riprese internazionali: Bloomberg, ESM Magazine, altre testate di settore. Lo schema resta lo stesso: studio in corso, nulla di definito, ma l’ipotesi esiste e avrebbe una logica industriale chiara in questa fase di volatilità delle materie prime. “Quasi 5 miliardi” di ricavi combinati è la cifra che torna ovunque.

Il terzo indizio è recentissimo, un’intervista dell’8 settembre su La Stampa in cui Giuseppe Lavazza non commenta l’M&A, ma indica esplicitamente la Germania come priorità di crescita all’estero. Non è una conferma dell’operazione ma un segnale che combacia perfettamente con il perimetro Dallmayr (Monaco, presidio storico). E tanto basta per far pensare che tre indizi fanno una prova...

Se mai si arrivasse in porto, l’impatto sul vending sarebbe immediato. Dallmayr dichiara “oltre 120.000” distributori in Europa; IVS Group (partner industriale nell’orbita Lavazza) indica “circa 279.300” vending machine a fine 2024. Somma rapida: 400.000 macchine, un perimetro che supererebbe le 320.000 di Selecta, oggi riferimento continentale. La scala cambierebbe parecchi equilibri, soprattutto in Germania.

Per ora non cediamo alla tentazione del titolo definitivo, ad oggi si parla di valutazioni, non di accordi. Le fonti serie ci sono, la rotta verso la Germania pure, i numeri industriali reggono. Da qui in avanti, cronometro in mano e antenne sempre alte. Quando arriverà un segnale ufficiale, non vi stupite se saremo noi a darvelo per primi.

IN SELECTA. TRE

NUOVE NOMINE E L'ADDIO DOPO 30

ANNI DI JAN MARCK VRIJLANDT

Selecta ha annunciato oggi un vero e proprio riassetto ai vertici del Gruppo, con tre nuove nomine e una decisione che segna la fine di un’epoca. Dopo trent’anni di servizio lascia infatti Jan Marck Vrijlandt (in foto), manager storico dell’azienda che aveva ricoperto anche il ruolo di AD ad interim di Selecta Italia a partire dal gennaio 2023.

Dal 1° settembre Jean-Noël Groleau è il nuovo Group Chief Financial Officer. Succede a Nicole Charrière, che assume la nuova funzione di Chief Transition Officer, proseguendo nel percorso di trasformazione di Selecta e rimanendo parte dell’Executive Committee fino al primo trimestre 2026. Groleau, manager con lunga esperienza internazionale in ruoli di CFO nel retail e nei servizi, porta competenze rilevanti in finanza aziendale, crescita e ristrutturazioni.

Un’altra novità è la creazione del ruolo di Chief Business Profitability Officer, affidato a Paul Hearne. La missione sarà quella di spingere la crescita redditizia sfruttando le capacità CRM del Gruppo, con un focus su fidelizzazione, efficienza operativa e nuove opportunità di margini.

Contestualmente è stato deciso di eliminare la posizione di Group Chief Commercial Officer. Una mossa che porta all’uscita, dal gennaio 2026, di Jan Marck Vrijlandt. Per lui inizierà dal 5 settembre un periodo di garden leave che lo accompagnerà fino alla conclusione della sua esperienza in azienda. Selecta ha ringraziato ufficialmente Vrijlandt per i tre decenni di impegno e lealtà, sottolineando il contributo determinante dato al successo del Gruppo.

Michael Rauch, CEO di Selecta, ha commentato che queste scelte riflettono l’ambizione di rafforzare la leadership con un focus sulla crescita redditizia, l’eccellenza operativa e il valore per i clienti.

RIVOLUZIONE

NEXTALIA PUNTA AL 49% DI FLO, PRATICA

AL VAGLIO ANTITRUST

Nextalia, tramite il fondo Nextalia Capitale Rilancio, ha sottoscritto un accordo per acquistare il 49% di FLO. L’operazione è configurata come aumento di capitale ed è stata notificata all’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato per le valutazioni di rito.

La governance sarà condivisa con AS Holding, nuova società partecipata dagli attuali soci della famiglia Simonazzi. In caso di via libera, il controllo sarà congiunto tra Nextalia e AS Holding, mantenendo quindi il presidio industriale storico della famiglia.

Per il vending l'operazione riguarda da vicino un fornitore di riferimento di bicchieri e accessori: FLO è nata nel 1973 proprio sui bicchieri per distributori automatici e presidia oggi vending, retail, horeca e capsule caffè.

Il perimetro industriale è ampio: headquarter a Fontanellato (Parma) e siti in Italia e in Europa, inclusi Verona, Catania, Ruitz in Francia e Wrexham nel Galles. L’operazione è attualmente al vaglio dell’Antitrust. Il termine per l’invio di osservazioni da parte di terzi era fissato al 26 agosto 2025, scadenza ormai superata: da ora il procedimento proseguirà verso la fase decisoria sulla compatibilità concorrenziale.

Nelle prossime settimane l’attenzione sarà sull’iter Antitrust. Per il settore, l’ingresso di un investitore specializzato nel rilancio può accelerare investimenti su materiali e tecnologie già avviati dal gruppo, in continuità con la gestione storica.

NEL

MONDO DELLE TORREFAZIONI NON C’È SCELTA: O COMPRI O SEI COMPRATO

Il mercato del caffè non lascia più spazio alle mezze misure. La notizia bomba dell’estate arriva dagli Stati Uniti, dove Keurig Dr Pepper ha messo le mani su JDE Peet’s per 15,7 miliardi di euro, pari a 31,85 euro per azione.

Il progetto prevede subito dopo lo spin-off in due società quotate a Wall Street. Beverage Co si concentrerà sulle bevande fredde e sul mercato nordamericano, con oltre 11 miliardi di dollari di ricavi. Global Coffee Co sarà invece la nuova potenza mondiale del caffè, con quartier generale ad Amsterdam, 16 miliardi di dollari di fatturato e brand come Jacobs, L’OR e Douwe Egberts.

La regia è affidata a Tim Cofer, CEO di KDP, che guiderà l’integrazione per poi passare al comando di Beverage Co. La guida di Global Coffee Co andrà invece al CFO Sudhanshu Priyadarshi. JAB, azionista di controllo di JDE Peet’s con circa il 69% dei diritti di voto, ha già dato l’ok al conferimento della propria quota.

Le sinergie attese sono di 400 milioni di dollari in tre anni, con effetti positivi già dal primo esercizio. La chiusura dell’operazione è prevista nel primo semestre del 2026. A quel punto, il settore dovrà confrontarsi con un nuovo gigante nato dall’ennesimo consolidamento globale.

DIRITTI E ROVESCI

Il Disciplinare di gara appena pubblicato da RomaCapitale (3 lotti che comprendono sedi e uffici delle strutture ricadenti in 15 Municipi di Roma), contiene un dettaglio che onestamente fa riflettere. Ben 7 punti dell'offerta tecnica sono concessi al fornitore che presenta un progetto contenente l’impegno ad implementare una due diligence (dovuta diligenza) lungo la catena di fornitura relativa alla verifica del rispetto dei diritti umani..."

Nessuno mette in dubbio che i diritti umani vadano rispettati e che rappresentino un tema centrale per qualunque attività economica. Ma leggere che in una gara per distributori automatici di snack e caffè possa vincere l’appalto chi ha magari progettato una ricognizione mondiale sulla libertà sindacale nei campi di cacao, suona un po’ fuori contesto.

La verità è che nel vending i criteri che dovrebbero fare la differenza sono la qualità del servizio, l’affidabilità delle macchine, la trasparenza dei prezzi e la capacità di garantire continuità di fornitura. Tutti aspetti che incidono realmente sull’esperienza quotidiana degli utenti. Inserire temi altisonanti come la due diligence sui diritti umani rischia di trasformarsi in un esercizio di retorica, senza alcun impatto concreto sulla bontà del servizio offerto.

Se si vuole davvero migliorare gli appalti pubblici del vending, servono meno proclami e più attenzione alla realtà operativa: manutenzione puntuale, prodotti di qualità, criteri economici sostenibili. Il resto rischia di essere un bel capitolo di un manuale di etica applicata, ma non certo una garanzia per chi domani si troverà a premere il pulsante per un caffè.

IL FURTO DI CAFFÈ È IL TERMOMETRO DELLA CRISI. UNA SPIA DEL DISAGIO DA NON SOTTOVALUTARE

Ieri abbiamo ricevuto una segnalazione che ci ha fatto davvero riflettere. Un gestore ci ha raccontato che in una sua storica locazione pubblica, con un piede di porco gli hanno aperto una macchina del caldo e rubato l'incasso. Sin qui niente di nuovo, ogni giorno succede decine di volte in tutta Italia, ma questa volta il ladro ha anche completamente svuotato la campana del caffè e se l'è portato via...

Sono in questo settore da ormai 30 anni e, a mia memoria, è la prima volta che mi raccontano di un furto di caffè in grani dalla macchina. Il fatto non va sottovalutato, anche perché la situazione non riguarda solo il vending. Nei supermercati di Roma il problema è diventato così serio che in alcuni punti vendita Conad le confezioni di Lavazza sono state sostituite da cartoncini fac-simile, da presentare alla cassa per ritirare il prodotto vero e proprio. Una misura che normalmente si adotta per alcolici o cosmetici di lusso, e che oggi viene applicata al caffè, ormai considerato a tutti gli effetti un bene di valore.

Non è un caso isolato. Episodi analoghi sono stati segnalati anche in altre città italiane, da Genova a Torino, e riguardano sempre lo stesso articolo. I ladri entrano nei supermercati e puntano direttamente agli scaffali del caffè, per portarsi via il prodotto. Il tutto in un contesto in cui i prezzi del caffè verde hanno vissuto negli ultimi due anni rialzi vertiginosi, che inevitabilmente si riflettono a valle.

Il caffè rubato, che sia dallo scaffale di un supermercato o dalla campana di un distributore automatico, è molto più di un semplice episodio di cronaca. È un segnale preciso, un termometro della crisi che attraversa il Paese e una spia di un disagio sociale che non può essere ignorato.

MANIVA

CRESCE NEL FUORI CASA NEL SEGNO

DELL’INNOVAZIONE SOSTENIBILE

NEL 1998 LA FAMIGLIA FOGLIO FONDA A BAGOLINO (BS) L’AZIENDA STABILIMENTO DOSSO ALTO SPA, ALLE PENDICI DEL MONTE MANIVA E AVVIA LA PRODUZIONE IMBOTTIGLIANDO L’ACQUA OLIGOMINERALE MANIVA, CHE SGORGA DAL MONTE OMONIMO E CHE DA SEMPRE È NOTA PER LE SUE PROPRIETÀ ORGANOLETTICHE.

NEGLI ANNI SUCCESSIVI L’AZIENDA CRESCE ACQUISENDO ALTRI MARCHI E INCREMENTANDO IL SUO ORGANICO E NEL 2009 DOSSO ALTO SPA CEDE IL PASSO A MANIVA SPA

LA SCELTA DI RINOMINARE L’AZIENDA LEGANDOLA AL TERRITORIO SI INSERISCE IN UN PERCORSO INDUSTRIALE DI EVOLUZIONE CHE PORTERÀ MANIVA A TRASFORMARSI IN POCHI ANNI DA PICCOLA REALTÀ LOCALE A BRAND DI RILIEVO NAZIONALE

GUIDATA DA MICHELE FOGLIO, OGGI MANIVA SPA È UNA REALTÀ 60 DIPENDENTI DISLOCATI NEI DUE STABILIMENTI PRODUTTIVI DI BAGOLINO E CHIUSI DELLA VERNA (AR) E 170 MILIONI DI BOTTIGLIE PRODOTTE OGNI ANNO.

UN GRUPPO CHE OGGI GUARDA AL VENDING, UN SETTORE IN LINEA CON LA FILOSOFIA DI INNOVAZIONE SOSTENIBILE DELL’AZIENDA, CON SEMPRE CRESCENTE INTERESSE.

INTERVISTA CON MICHELE FOGLIO

Qual è oggi il ruolo del vending nella strategia di crescita del Gruppo Maniva? Il vending, pur non rappresentando al momento un canale prioritario fra quelli di distribuzione e commercializzazione aziendale, è un segmento che il Gruppo Maniva segue con particolare e crescente attenzione. Interessano molto, infatti, le prospettive di sviluppo che la distribuzione automatica sta avendo in Italia, soprattutto perché si sta dimostrando sempre più sensibile all’innovazione.

Alcune delle nostre recenti novità di prodotto trovano spazio nel vending anche perché fanno dell’innovazione di prodotto e della sostenibilità dei packaging un punto di forza, oltre ovviamente a tutti gli interventi e agli adattamenti effettuati sulle bottiglie standard per facilitarne l’uso rispetto alle peculiari necessità di questo mercato.

Come sta evolvendo la vostra offerta per il canale automatico, in particolare sul fronte dei formati e delle acque funzionali? L’azienda è presente in questo canale da oltre vent’anni con la sua bottiglia di Acqua Minerale Maniva pH8 nel formato standard da ½ litro in PET, che ha volutamente rivisitato nel tempo per ottimizzarne l’uso alleggerendone il formato, senza però mai rinunciare ai tratti distintivi del suo design e allo stile user friendly da sempre ricercato da Maniva.

Nell’ultimo triennio abbiamo inserito nelle Vending Machine anche lo “Smile-Box Maniva”, un brick versatile e attrattivo dotato di un packaging che custodisce, preserva

e mantiene inalterate le caratteristiche organolettiche e i benefici alcalini delle naturali proprietà di acqua minerale Maniva. Il suo innovativo formato da ½ litro sta riscuotendo un importante risultato di pubblico, considerato anche il connubio fra benessere e sostenibilità. L’azienda al momento non è impegnata nel mercato delle acque funzionali.

La vostra acqua alcalina pH8 (PET 50 cl) è ormai molto presente nei distributori. Avete in programma nuovi lanci specifici per il vending? La nostra bottiglia in PET da 50 cl è distribuita ormai in tutta Italia e riforniamo anche le aziende di distribuzione più lontane dalle nostre sedi operative. Maniva è molto impegnata a consolidare la distribuzione dei prodotti oggi disponibili per il mercato vending e in particolare ad allargare progressivamente la distribuzione dello “Smile-Box Maniva”.

Lo “Smile-Box” da 0,5 l rappresenta un’innovazione nel packaging sostenibile. Come sta rispondendo il canale vending a questo nuovo formato? I risultati dell’ultimo anno sono molto incoraggianti. La risposta di clienti e consumatori finali risulta molto positiva, soprattutto per il mercato del vending che si sta rivelando uno dei più proficui fra quelli dove è stato inserito il prodotto. Siamo convinti di aver individuato nello “Smile-Box Maniva” non solo un valido packaging ispirato ai criteri del totale riciclo e recupero, ma anche un formato che per praticità e duttilità si sta rivelando sempre più utile alle esigenze del settore vending.

La recente espansione nel Sud Italia ha portato risultati? Che riscontri avete ottenuto dal mercato? Maniva sta da tempo allargando i propri confini distributivi anche nel Sud Italia, in particolare in Sicilia e Puglia per tutti i suoi prodotti. Nel mercato della distribuzione automatica abbiamo iniziato a distribuire le nostre bottiglie e i nostri brick nel Lazio e nelle Marche con promettenti risultati, ma siamo concentrati soprattutto a sviluppare e a rendere sempre più capillare la presenza nelle aree del Nord Ovest e del Nord Est.

La certificazione per la parità di genere è un traguardo importante. Come si traduce nella vostra organizzazione quotidiana? L’azienda ha fortemente voluto raggiungere questa certificazione, particolarmente significativa perché rappresenta un ulteriore avanzamento nel piano strategico aziendale che prevede l’adozione di politiche e di strumenti operativi, in conformità alle migliori pratiche sulla parità di genere, che mirano a favorire l’occupazione femminile, le pari opportunità nell’accesso al lavoro, la parità reddituale, l’inclusione e il benessere dei dipendenti. Al momento, in attesa di ulteriore sviluppo dei progetti adottati, per i nostri settanta collaboratori e collaboratrici nella quotidianità aziendale questo risultato si traduce nell’adozione di pratiche di flessibilità oraria e di contratti part-time e smart working, oltre a programmi di formazione specifici su diversità e inclusione e sensibilizzazione sulle tematiche della parità di genere.

Avete investito molto in tecnologie produttive e impianti fotovoltaici: quali benefici concreti per la filiera? Il Gruppo Maniva ha adottato un piano industriale triennale che prevede investimenti per complessivi dodici milioni

di euro e che mira nella sostanza ad ammodernare la produzione nell’impianto bresciano di Bagolino mediante l’inserimento di una nuova linea di imbottigliamento, che permetterà di lavorare packaging più leggeri e interamente riciclabili e che amplierà sensibilmente la capacità produttiva aziendale. Ma, da buona gente di montagna, non potevamo investire senza un concreto beneficio per l’ambiente, attraverso un sapiente utilizzo delle risorse naturali a cui possiamo attingere e che vanno sempre preservate. Quindi ad alimentare la nuova produzione in entrambi i nostri stabilimenti della provincia di Brescia e di Arezzo ci pensano e penseranno degli impianti fotovoltaici di ultima generazione che daranno all’azienda una sempre maggiore autonomia energetica, consentendo parallelamente un crescente risparmio di CO2

Quali tendenze state osservando nel consumo fuori casa e come pensate di rispondere nei prossimi anni? Abbiamo osservato che il mercato dell’Ho.Re.Ca. sta evidenziando sempre più la tendenza a ricercare prodotti con criteri ancora più innovativi e fortemente sostenibili, che però abbiano anche la caratteristica di essere molto pratici. Come detto, su tutti questi fronti siamo estremamente impegnati a unire la ricerca sui materiali per i packaging e l’alleggerimento delle bottiglie alle necessità legate alla sostenibilità ambientale, aumentando progressivamente la componente del PET riciclato nella produzione e investendo nella progettazione e creazione di packaging totalmente riciclabili. Continueremo a profondere sforzi tecnici ed economici per poter unire sempre più indissolubilmente ricerca a sostenibilità, accrescendo contemporaneamente anche la praticità di utilizzo dei nostri prodotti per il settore del vending.

IL VENDING DI QUALITA’ CON CONFIDA

LE 3 CERTIFICAZIONI DI SETTORE

TQS VENDING: PER LE IMPRESE DI GESTIONE

TQS Vending è la certificazione specifica per il Settore del Vending, realizzata in collaborazione con CSQA Certificazioni Srl, rilasciata ai gestori della distribuzione automatica che consente a enti - pubblici, aziende private e soprattutto al consumatore di sapere che l’azienda titolare del distributore automatico rispetta una serie di parametri e uno standard di qualità nell’esecuzione del servizio.

TOP QUALITY H24: PER I NEGOZI AUTOMATICI

Top Quality Negozi Automatici H24 è un protocollo di autoregolamentazione dei singoli punti vendita che rispettano requisiti di igiene, sicurezza, attenzione al cliente e sostenibilità, il tutto a garanzia della qualità del servizio al consumatore finale.

DTP - 114: PER I TORREFATTORI DEL VENDING

La certificazione DTP 114 realizzata in collaborazione con CSQA Certificazioni Srl può essere rilasciata a tutte le aziende che producono miscele di caffè in grani destinate alla distribuzione e definisce parametri qualitativi superiori a quelli previsti per legge.

LA FORZA DELLE RADICI, LO SGUARDO

RIVOLTO VERSO IL FUTURO

SPINEL

C’È UN NUOVO CAPITOLO NELLA STORIA DI SPINEL, L’AZIENDA SALENTINA SPECIALIZZATA NELLA PRODUZIONE DI MACCHINE DA CAFFÈ ESPRESSO A CIALDE E CAPSULE. CON L’AVVIO DEL NUOVO STABILIMENTO PRODUTTIVO, IL MARCHIO PUGLIESE COMPIE UN DECISO SALTO DI QUALITÀ, RAFFORZANDO IL LEGAME CON IL TERRITORIO E RILANCIANDO AL TEMPO STESSO LA PROPRIA STRATEGIA DI CRESCITA SUI MERCATI INTERNAZIONALI.

IL NUOVO SITO INDUSTRIALE RAPPRESENTA MOLTO PIÙ DI UN AMPLIAMENTO: È IL CUORE DI UN PROGETTO IN CUI ARTIGIANALITÀ E MECCANIZZAZIONE SI INCONTRANO PER DARE VITA A UNA “SARTORIALITÀ MECCANICA” CHE HA L’AMBIZIONE DI TRASFORMARE OGNI MACCHINA IN UNA RISPOSTA SU MISURA ALLE ESIGENZE DEL CLIENTE.

SPINEL È OGGI L’ESPRESSIONE DI UN MADE IN ITALY CHE GUARDA AL DOMANI SENZA SMARRIRE LA PROPRIA IDENTITÀ. E LO FA DAL SALENTO, TERRA DI INGEGNO, CONTAMINAZIONI CULTURALI E TRADIZIONI CHE SI FONDONO IN UN ECOSISTEMA INDUSTRIALE A CHILOMETRO ZERO. ATTORNO A SPINEL SI È SVILUPPATO NEGLI ANNI UN VERO DISTRETTO PRODUTTIVO LOCALE, COMPOSTO DA FORNITORI E ARTIGIANI CHE CONTRIBUISCONO ALLA REALIZZAZIONE DEI COMPONENTI E DEI SERVIZI NECESSARI ALLA FILIERA.

L’OBIETTIVO È AMBIZIOSO: TRIPLICARE LA CAPACITÀ PRODUTTIVA, PASSANDO DALLE ATTUALI 50.000 A 150.000 MACCHINE L’ANNO. UNA SFIDA INDUSTRIALE SOSTENUTA DA INVESTIMENTI NELLA TRANSIZIONE DIGITALE, NELL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA E IN UNA MAGGIORE APERTURA AI MERCATI INTERNAZIONALI. L’EXPORT, CHE OGGI RAPPRESENTA IL 30% DEL FATTURATO, È DESTINATO A CRESCERE FINO AL 50% GRAZIE A UNA STRATEGIA STRUTTURATA DI PENETRAZIONE NEI PRINCIPALI PAESI TARGET.

SPINEL COSTRUISCE IL PROPRIO FUTURO RESTANDO FEDELE ALLA PROPRIA VISIONE: UNO SVILUPPO CHE PARTE DALLE PERSONE, VALORIZZA IL TERRITORIO E PUNTA SULL’ECCELLENZA DEL PRODOTTO. UN ESEMPIO VIRTUOSO DI COME L’INDUSTRIA DEL CAFFÈ ITALIANO POSSA INNOVARE SENZA SNATURARSI. CON RADICI BEN SALDE NEL SALENTO E LO SGUARDO, SEMPRE, RIVOLTO LONTANO.

INTERVISTA CON GIOVANNI SPINELLI, ANTONIO

TARANTINO, FLAVIO PANESE

GIOVANNI SPINELLI

Spinel è oggi un riferimento nazionale per l’approccio tecnologico alla produzione. Quali sono le scelte strategiche che vi hanno permesso di coniugare automazione e artigianalità senza snaturare l’identità dell’azienda? Il nuovo stabilimento Spinel non è una rivoluzione della produzione che abbiamo sempre realizzato nei nostri stabilimenti, ma piuttosto mi piace definirla una naturale evoluzione. Le tecnologie produttive e le strategie di marketing non sono più quelle di 27 anni fa, quando iniziò la nostra avventura

nella produzione di macchine da caffè nel Salento. Quando si inizia un nuovo progetto il primo passo è eliminare tutto ciò che è obsoleto, sostituendolo con le nuove tecnologie presenti sul mercato e valorizzando e migliorando tutti i processi che si sono confermati vincenti nel tempo. L’identità dell’azienda è stata rispettata confermandone la sua natura artigianale dove per “artigianalità” si intende mettere la persona come unico ed insostituibile valore aggiunto dei processi produttivi. Al suo servizio abbiamo personalizzato software, affiancato nuove linee di montaggio ergonomiche, nuovi magazzini e mezzi di logistica completamente automatici che ci hanno permesso di ridurre le inefficienze e creare un flusso produttivo/logistico continuo, dall’ingresso merci dei componenti fino alla spedizione delle macchine.

Non abbiamo inventato nulla, ma solo unito il meglio delle tecnologie presenti sul mercato, mantenendo sempre l’artigianalità nelle operazioni. Le “mani e l’ingegno” dei nostri collaboratori continuano a creare giornalmente il vero valore aggiunto delle macchine Spinel. “Il fattore umano ed il prodotto governano il processo industriale, legando l’artigianalità all’ automazione. È stata una scommessa e ci siamo riusciti!”

Giovanni, tu coordini lo sviluppo tecnologico in Spinel. Quali sono, secondo te, le innovazioni più significative introdotte con il nuovo stabilimento e come hanno contribuito a migliorare qualità, efficienza e servizio al cliente? Le innovazioni più significative sono state quelle di avere le linee produttive dinamiche e flessibili, quindi non legate al prodotto, asservite da robot AMR. I fine linea compongono automaticamente i pallet con l’ausilio di pallettizzatori e avvolgitori. I pallet finiti vengono prelevati dall’AMR e portati nell’area di spedizione evitando passaggi multipli di consegne tra reparti, perdite di tempo e di informazioni. Tutto questo è a vantaggio dell’efficienza e di conseguenza del servizio al cliente. Un esempio classico che racconto è che prima il fine produzione della macchina non corrispondeva alla data di pronta merce per la spedizione, in quanto il pallet (non finito ma solo creato) passava dal reparto di produzione a quello logistico per essere avvolto e preparato. Ora grazie a questa nuova tecnologia, il pallet viene dato pronto dalla produzione alla logistica già dal fine linea di produzione, già indirizzato alla spedizione o allo stoccaggio a seconda delle destinazioni. Questo vuol dire che siamo in grado di spedire il giorno stesso della produzione. Grazie all’integrazione del nostro gestionale con quello degli spedizionieri nazionali, se

i pallet escono dalle linee in mattinata possono essere caricati dai corrieri nel primo pomeriggio.

Avere un processo produttivo che aumenta i controlli in modo automatizzato ed in tempi mascherati, aiuta i nostri collaboratori a lavorare meglio ed a contribuire ogni giorno all’innalzamento del livello qualitativo delle macchine, fornendo ai nostri clienti prodotti/servizi con più valore aggiunto.

ANTONIO TARANTINO

Come si articola oggi il reparto R&S all’interno dello stabilimento di Tuglie? Avete strutturato team specifici (ingegneri, tecnici, designer) e laboratori dedicati? Il reparto di Ricerca e Sviluppo (R&S) all'interno del nuovo stabilimento produttivo Spinel segue una struttura ben definita, che combina innovazione, test pratici e applicazioni industriali. Ad oggi l’attività di R&S in Spinel viene svolta ma me in qualità di Responsabile Ufficio Tecnico e dal dott. Giovanni Spinelli, che ricopre anche la carica di Amministratore Unico. Completano il team tecnico altri due ingegneri, Nicol Rossetti e Fabio Manco, ai quali sono demandate tutte le attività di contorno allo sviluppo integrale dei nuovi progetti e che quindi riguardano la redazione dei disegni tecnici, delle distinte base sia in ambiente CAD che gestionale, degli elaborati tecnici, delle certificazioni di prodotto, i test di funzionalità e le fasi di primo avvio alla produzione.

Nel caso in cui, invece, il nuovo prodotto richieda una componente estetica specifica il team tecnico si interfaccia con diversi studi di design al fine di garantire il raggiungimento delle caratteristiche funzionali ed ergonomiche richieste dal mercato.

Nel nuovo stabilimento produttivo è stata realizzata ed attrezzata un’ampia area dedicata alla ricerca e sviluppo in cui vengono svolte le attività di Pre-engineering, Engineering e Prototipazione. In particolare nell’area di prototipizzazione il team sviluppa prototipi rapidi utilizzando tecnologie come la stampa 3D, fresatrici, ecc.

Le due stampanti tridimensionali a filo ci permettono di realizzare componenti in materiale plastico (ABS, TPU, PLA, NYLON, ASA), in materiale plastico caricato con fibre di vetro o carbonio (per particolari con maggiore resistenza alle sollecitazioni meccaniche) o in gomma. La stampante tridimensionale in resina ci permette di realizzare particolari plastici ad alta finitura superficiale e con la possibilità anche in questo caso di scegliere diverse tipologie di materiale. I particolari realizzati con questa tipologia di stampante si prestano molto bene alle successive operazioni di verniciatura. Di solito, quindi, con la stampante tridimensionale in resina realizziamo le scocche esterne delle macchine da caffè ed i particolari a vista.

Con la fresatrice verticale a tre assi a controllo numerico realizziamo i particolari sottoposti a forti sollecitazioni meccaniche o in metallo come ad esempio quelli necessari per effettuare le prove di erogazione del caffè. I disegni 3D dei particolari progettati vengono convertiti e codificati in linguaggio macchina e poi trasferiti alla fresatrice per effettuare il ciclo di lavorazione. Sostanzialmente, con le stampanti realizziamo i particolari prototipali mediante sovrapposizione di materiale mentre con la fresatrice li realizziamo mediante asportazione di materiale. Questo laboratorio è fondamentale per testare e validare rapidamente le idee prima di avviare la produzione.

Parlate spesso di “sartorialità meccanica”. Potete descrivere in che modo questa filosofia si traduce concretamente in prototipazione o personalizzazione delle macchine? La "sartorialità meccanica" è un concetto che unisce il mondo dell'ingegneria e della meccanica con quello della personalizzazione e dell'artigianalità. Come nella sartoria, dove ogni capo di abbigliamento è realizzato su misura per adattarsi perfettamente alla persona, nella meccanica questa filosofia si traduce in una progettazione e realizzazione di macchine che sono uniche, altamente personalizzate e pensate per rispondere alle esigenze specifiche di chi le utilizza. L’incontro diretto tra team di progettazione e Cliente è fondamentale per comprendere le sue esigenze e definire insieme le specifiche di Progetto, in modo da customizzare il nuovo prodotto rendendolo completamente personalizzato secondo il concetto di “Sartorialità Meccanica”. Le specifiche tecniche, le dimensioni e i componenti vengono scelti in base ai desiderata del cliente, le macchine da caffè sono quindi “cucite” su misura delle sue esigenze.

L’utilizzo di tecnologie come la stampa 3D o il CNC (Controllo Numerico Computerizzato) per produrre rapidamente prototipi delle macchine permette di testare e perfezionare i design in tempi ridotti, con la possibilità di apportare modifiche successive in modo veloce e preciso, come accade con un abito su misura. Con un minimo investimento economico il cliente ha la possibilità di valutare e testare il prodotto finale conforme e fedele al 100% a quello che sarà realizzato nella produzione di serie.

Così come nella sartoria si sceglie il tessuto giusto per il tipo di abito, nella meccanica si selezionano materiali specifici in base alle caratteristiche desiderate (resistenza, leggerezza, flessibilità). L'uso di leghe particolari, acciai speciali o

compositi avanzati permette di creare macchine più performanti, leggere o resistenti a specifiche condizioni.

In alcuni casi, la personalizzazione della macchina può includere anche un livello di attenzione ai dettagli estetici, come finiture particolari, verniciature personalizzate, incisioni o l'uso di componenti che riflettano lo stile e le preferenze del cliente, un po' come un abito su misura che non è solo funzionale ma anche bello da vedere.

In sintesi, la sartorialità meccanica si traduce in una capacità di costruire macchine che non sono solo strumenti funzionali, ma vere e proprie opere personalizzate, progettate e realizzate con un’attenzione particolare alla qualità, all’unicità e alla performance.

Il reparto R&S interagisce attivamente con la produzione? Supporta le fasi di assemblaggio e test delle macchine oppure si occupa solo della progettazione e dei prototipi? Nel contesto di un'azienda che adotta una filosofia di "sartorialità meccanica", il reparto di Ricerca e Sviluppo ha un ruolo cruciale che va ben oltre la semplice progettazione e prototipazione. Interagisce attivamente con la produzione, offrendo supporto diretto in vari stadi del processo di realizzazione delle macchine.

L’utilizzo del software di progettazione 3D con il quale effettuiamo la “Modellazione 3D” dei vari componenti delle macchine da caffè e la successiva realizzazione prototipale ci permettono già di valutare realisticamente le dimensioni, gli ingombri e gli accoppiamenti con gli altri particolari della macchina da caffè, ma è l’interazione e la collaborazione con la produzione che ci dà certezza che le soluzioni sviluppate in fase di progettazione possono essere tradotte efficacemente in macchine funzionanti, di alta qualità e prodotte su larga scala.

Il reparto R&S è coinvolto direttamente nell'assemblaggio delle macchine fornendo supporto tecnico, monitorando il processo di assemblaggio e intervenendo in caso di problematiche legate a componenti, tecnologie o metodi di montaggio. Inoltre, gli ingegneri R&S collaborano con gli assemblatori per identificare eventuali modifiche al design che potrebbero semplificare l'assemblaggio o migliorare l'efficienza del processo.

La comunicazione tra R&S e produzione non si limita però solo alla fase iniziale del ciclo di vita del prodotto, ma è un processo continuo. Gli operatori di produzione forniscono un feedback diretto a R&S riguardo a problematiche riscontrate durante l'assemblaggio. Questo feedback può riguardare difficoltà pratiche, miglioramenti richiesti per la lavorabilità, o suggerimenti per migliorare l’affidabilità dei componenti. Questi input sono fondamentali per apportare modifiche al design o al processo produttivo in modo tempestivo e per ridurre i costi e migliorare l'efficienza.

In un ambiente altamente personalizzato, le modifiche ai design delle macchine non si limitano solo alla parte tecnica, ma coinvolgono anche l'ottimizzazione dei processi produttivi. In questi casi il reparto R&S studia nuovi metodi di produzione, materiali alternativi o tecniche di assemblaggio più efficienti e può testare queste innovazioni direttamente in produzione. La capacità di adattare il progetto alle specifiche tecniche di fabbricazione e alle necessità operative è un aspetto essenziale in questo tipo di approccio.

Nel lungo periodo, R&S continua a interagire con la produzione per sviluppare iterazioni successive delle macchine. Queste possono derivare da miglioramenti basati sui feedback dei clienti, sull'analisi di guasti o inefficienze, o sulla continua evoluzione delle tecnologie. La fase di ricerca non

finisce mai, poiché le macchine vengono costantemente aggiornate per adattarsi ai nuovi standard di mercato o a innovazioni tecnologiche.

La sinergia tra R&S e produzione è un elemento imprescindibile per il successo di un’azienda che adotta un approccio sartoriale nella realizzazione di macchine. Il reparto di ricerca non si limita alla progettazione, ma è coinvolto in modo attivo nelle fasi di assemblaggio, test e ottimizzazione del prodotto, garantendo che il prodotto finale sia perfettamente funzionale, sicuro ed efficiente. L'interazione continua tra questi reparti consente di perfezionare costantemente le macchine e rispondere in modo dinamico alle esigenze del cliente.

Come nasce e si sviluppa una nuova idea all'interno di Spinel? Avete un processo strutturato per trasformare un’intuizione in una soluzione concreta, fino a integrarla nella produzione? La nascita e lo sviluppo di una nuova idea all'interno di Spinel segue un processo strutturato che include diverse fasi, dall'intuizione iniziale alla realizzazione concreta e integrazione nella produzione. La nuova idea nasce spesso da un’intuizione di uno dei membri del team R&S, un feedback dei clienti, cambiamenti nel settore, nuove normative o tendenze tecnologiche, un'analisi delle tendenze di mercato, una necessità specifica individuata durante le attività quotidiane o anche ispirata da una problematica di processo o da una richiesta specifica di miglioramento da parte dei clienti. Altre volte l’idea nasce dalla necessità di risolvere un problema specifico che si presenta durante l’uso di una macchina esistente o di un processo produttivo. In Spinel, questa fase iniziale coinvolge trasversalmente i diversi team (R&S, produzione, marketing, vendite) ed è

cruciale per la raccolta di idee e la loro analisi preliminare. Le idee sono, quindi, frutto di brainstorming informali e di incontri strutturati, come sessioni di design thinking, che mirano ad affrontare sfide specifiche con approcci creativi. Una volta che un’idea emerge, il passo successivo è valutarla per capire se ha il potenziale di essere sviluppata in una soluzione concreta. Questo comporta una prima un’analisi di fattibilità tecnica con il team di R&S che esaminano la fattibilità dell'idea in termini di tecnologie esistenti, disponibilità di materiali, e capacità di produzione. Segue una valutazione del mercato in cui il team di marketing analizzano la domanda potenziale del nuovo prodotto, l’impatto sui clienti e il valore che potrebbe aggiungere al business. Infine si valuta il ritorno sugli investimenti ovvero se l'idea è economicamente sostenibile, considerando i costi di sviluppo, la produzione e la distribuzione rispetto ai ricavi attesi.

A questo punto, l’idea viene sviluppata in una soluzione tecnica concreta. Il team di R&S sviluppa il design tecnico della macchina, tenendo conto delle specifiche richieste e delle innovazioni tecnologiche e con l’ausilio delle stampanti 3D e del CNC realizza il prototipo fisico in tempi rapidi. I prototipi vengono testati e migliorati in base ai risultati ottenuti. In questa fase, anche il team di produzione è coinvolto per assicurarsi che le soluzioni siano facilmente integrabili nel processo produttivo e che non vi siano difficoltà pratiche durante l'assemblaggio. A questo punto si passa alla fase di industrializzazione: gli ingegneri di produzione lavorano a stretto contatto con il team R&S per migliorare l’efficienza della linea di assemblaggio, gli operatori di produzione vengono formati sulle nuove tecnologie, componenti e tecniche di assemblaggio necessarie per la realizzazione della macchina, si avviano le prime produzioni in piccole quantità per

verificare che il processo produttivo sia stabile e che non emergano problemi di qualità. Il prodotto finale, ora ottimizzato e pronto per la produzione, entra nella fase di produzione di massa e lanciato sul mercato. Ovviamente il processo non si ferma al lancio, Spinel, con la sua filosofia di innovazione, lo monitora costantemente e apporta migliorie. In questa fase il supporto del post-vendita diventa un punto focale per raccogliere feedback dai clienti. Anche se il prodotto è già in produzione, ogni ciclo di feedback contribuisce a miglioramenti e iterazioni, creando un circolo virtuoso di innovazione e miglioramento continui. In Spinel il processo di trasformazione di un'intuizione in una

soluzione concreta è un percorso strutturato ma altamente collaborativo, che coinvolge i vari reparti aziendali in modo fluido e dinamico. La chiave del successo sta nell'abilità di combinare la creatività delle intuizioni con una realizzazione tecnica rigorosa, in modo che le idee possano essere efficacemente tradotte in macchine personalizzate e di alta qualità, pronte per il mercato.

PANESE FLAVIO

Durante la visita allo stabilimento ci ha colpito particolarmente la vostra sala multimediale. Potete raccontarci come è strutturata tecnicamente? La nostra sala multimediale è una Accademy progettata come uno spazio altamente tecnologico e modulare, pensato per supportare le attività di formazione e assistenza in tempo reale. Dal punto di vista tecnico, è articolata in cinque aree principali: Sistema di ripresa composto da telecamere ambientali bidirezionali ed endoscopiche. Queste telecamere possono zoomare su dettagli molto specifici all’interno della macchina – e vengono controllate manualmente per adattare l’inquadratura in tempo reale. Infrastruttura audio avanzata, con microfoni ambientali direzionali per l’interazione con il pubblico in sala. Maxi-schermo 4K o monitor touch interattivo da 86’’, utilissimo per spiegare schemi tecnici, annotare diagrammi live e illustrare in modo dinamico flussi complessi, sia elettrici che idraulici. Connessione internet in fibra estremamente stabile, che ci permette di lavorare con dispositivi esterni e piattaforme integrate. Questo ci consente di collegarci direttamente con tecnici sul campo.

Infine, una vera e propria area demo tecnica con banco attrezzato, macchine da smontare, pezzi di ricambio ed esempi di componenti e moduli guasti. Qui possiamo fare dimostrazioni pratiche seguendo passo-passo tutte le fasi.

La utilizzate anche per la formazione e la manutenzione da remoto? Sì, l’Accademy multimediale è nata proprio con questo doppio obiettivo: offrire formazione tecnica da remoto e supportare gli interventi di manutenzione a distanza, in tempo reale.

Dal punto di vista formativo, realizziamo corsi pratici in live streaming per tecnici, partner e clienti, anche internazionali. Sul fronte manutentivo, utilizziamo la sala per teleassistenza avanzata affiancando tecnici sul campo. In sintesi, è uno strumento che ci permette di trasferire competenze e risolvere problemi operativi anche a distanza.

Potete descrivere un caso concreto in cui la formazione da remoto ha fatto la differenza? Ad esempio, come lavorate “in diretta” su un guasto, mostrando ogni singolo passaggio (scelta del cacciavite, vite, assetto, ecc.)? Certamente, faccio un esempio molto concreto: abbiamo recentemente gestito da remoto la riparazione di una macchina da caffè professionale presso un nostro cliente in Lombardia. La macchina – un modello Jessica a due gruppi – aveva smesso di erogare acqua da uno dei gruppi. Sul posto c’era un tecnico junior, da poco formato, con poca esperienza sul campo. In condizioni normali, avremmo dovuto ritirare la macchina e riportarla presso la nostra sede, con costi elevati a carico

del cliente e tempi lunghi di intervento. Invece, abbiamo attivato una sessione live streaming, durante la quale il tecnico si è collegato con uno smartphone, mentre, dalla nostra sede, lavoravamo in parallelo su una macchina identica, mostrando ogni passaggio in tempo reale. Siamo partiti da un’ispezione visiva guidata, per farci mostrare l’interno della macchina. Abbiamo subito ipotizzato un problema all’elettrovalvola. A quel punto siamo passati allo smontaggio, passo dopo passo, con istruzioni dettagliatissime: che tipi di chiavi usare per poter rimuovere il componente, perfino con consigli su come posizionarle per non danneggiare i cablaggi o altre parti della macchina. Il tecnico ha poi misurato la continuità elettrica con un multimetro, mentre gli venivano dati feedback in diretta. Alla fine si è scoperto che la valvola era ostruita dal calcare. Abbiamo quindi guidato la rimozione del pezzo, la pulizia con soluzione anticalcare e il rimontaggio, sempre con supporto visivo e vocale. Dopo il test finale, la macchina era di nuovo operativa.

L’intervento è durato 1 ora e 20 minuti, senza bisogno di dover sostituire la macchina. Il giovane tecnico ha imparato facendo, con una formazione pratica, precisa e immersiva. Questo tipo di intervento è esattamente l'obiettivo della nostra sala multimediale: unire assistenza e formazione in tempo reale, facendo crescere le competenze direttamente sul campo.

Quali sono i vantaggi finora riscontrati: minor tempo di risoluzione guasti, risparmio su trasferte tecniche, maggiore supporto in loco, riduzione errori? Grazie al collegamento diretto con i tecnici sul campo, possiamo accedere in tempo reale ai dati diagnostici, visualizzare il problema attraverso video o sensori, e condividere immediatamente la documentazione tecnica necessaria. Questo ci consente di identificare e risolvere i guasti più velocemente, anche in impianti complessi o situazioni critiche. Uno dei benefici più evidenti è la drastica riduzione delle trasferte non indispensabili e la rapidità degli interventi. I tecnici esperti possono rimanere in sede e guidare da remoto gli operatori in loco. Il risultato è un risparmio concreto su tempi e costi.

La sala permette un affiancamento immediato e visivo agli operatori sul campo, anche ai profili meno esperti. Condividiamo procedure standardizzate, checklist visive e video tutorial in tempo reale, e in caso di interventi critici possiamo supervisionare ogni fase in diretta. Questo approccio ci ha portato a una migliore aderenza agli standard di qualità, con una significativa riduzione degli errori operativi. In sintesi, la sala multimediale ci permetterà di migliorare l’efficienza operativa, ridurre i costi e aumentare la qualità complessiva del servizio offerto al cliente, trasformando ogni intervento tecnico in un’occasione di apprendimento e innovazione.

In termini di formazione, offrite corsi su manutenzione preventiva, montaggio, calibrazione… tutto da questa sala? Quanti corsi/programmi avete già erogato? Sì, assolutamente. L’Accademy è progettata anche per offrire formazione tecnica completa e immersiva utilizzando questo spazio anche per erogare corsi su diversi temi, tra cui:

•Manutenzione preventiva, con dimostrazioni pratiche di controlli periodici, check-up e sostituzione componenti;

•Montaggio e smontaggio di macchine con riprese ravvicinate e spiegazioni passo-passo;

• Calibrazione e taratura delle macchine.

Attualmente, stiamo programmando un corso tecnico in collaborazione con un cliente estero, che verrà erogato interamente dalla nostra sala multimediale. Sarà un’occasione importante per integrare formazione pratica, strumenti digitali e supporto live, con l’obiettivo di trasferire competenze anche a distanza in modo efficace e replicabile.

Qual è la vostra visione: pensate di offrire un centro formativo “remoto” a clienti/partner, una sorta di piattaforma virtuale integrata? La nostra visione a medio-lungo termine è quella di trasformare la sala multimediale in un vero e proprio centro formativo da remoto e integrato, accessibile a clienti, partner e tecnici interni o esterni. L’obiettivo è offrire formazione

tecnica continua, personalizzata e scalabile, su prodotti, processi e attività di manutenzione. Abbiamo già una piattaforma virtuale sviluppata interamente per Spinel: l’After-Sales Tools “https://spinel.aftersalestools.com “.

È un sistema completo di servizi digitali dedicati al Post-vendita, pensato per assistere i nostri clienti dopo l’acquisto delle macchine da caffè.

Tramite L’After-Sales Tools Spinel i clienti possono consultare, anche da smartphone, PC o tablet, la libreria documentale digitale, con manuali ed esplosi dei diversi modelli di macchine, foto dei componenti per facilitare l’identificazione e l’acquisto di pezzi di ricambio e componenti originali online. È uno strumento semplice, intuitivo, ma molto potente in termini di supporto per il cliente.

L’accesso alla piattaforma è riservato esclusivamente ai clienti professionisti: Tecnici, rivenditori, centri assistenza o operatori del settore. I privati non possono accedere, perché i contenuti e i servizi offerti sono pensati per un uso professionale, in ambito tecnico o commerciale.

Tutto questo nasce da un’esigenza concreta: aumentare l’autonomia dei nostri clienti, migliorare la qualità operativa sul campo, ridurre errori e tempi di intervento, e offrire un supporto Post-vendita ad alto valore aggiunto.

EUDR & CAFFÈ

LE

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CRITICITÀ ANCORA APERTE (E COME GESTIRLE)

PREMESSA: LE SEMPLIFICAZIONI INTRODOTTE DALLA COMMISSIONE EUROPEA

NEGLI ULTIMI MESI, LA COMMISSIONE EUROPEA HA COMPIUTO SIGNIFICATIVI PASSI AVANTI PER SEMPLIFICARE L’ATTUAZIONE DEL REGOLAMENTO EUDR, INTRODUCENDO

MISURE CHE PROMETTONO DI RIDURRE DEL 30% GLI ONERI AMMINISTRATIVI PER LE IMPRESE. IL REGOLAMENTO, CHE ENTRERÀ IN VIGORE IL 30 DICEMBRE 2025 PER GRANDI OPERATORI E COMMERCIANTI (E IL 30 GIUGNO 2026 PER MICRO E PICCOLE IMPRESE), HA BENEFICIATO DI UNA PROROGA DI 12 MESI DECISA A FINE 2024.

LE PRINCIPALI INNOVAZIONI DELLA COMMISSIONE

Riutilizzo delle dichiarazioni di due diligence (DDS)

Le grandi aziende potranno riutilizzare le dichiarazioni di due diligence esistenti in caso di re-importazione delle merci nel mercato comunitario, riducendo significativamente la necessità di duplicare la documentazione. Questa semplificazione è particolarmente rilevante per i caffè specialty che spesso vengono re-importati per lavorazioni specifiche.

Dichiarazioni annuali

In alcuni casi, le dichiarazioni di dovuta diligenza potranno essere presentate annualmente anziché per ogni singola spedizione o lotto immesso sul mercato UE. Per le torrefazioni che importano regolarmente dagli stessi appezzamenti, questa misura riduce drasticamente il carico burocratico.

Rappresentanza unificata per gruppi aziendali

Nel caso di gruppi aziendali, le dichiarazioni di dovuta diligenza potranno essere inserite nella piattaforma EUDR anche da un singolo rappresentante autorizzato. I grandi gruppi caffé possono così centralizzare la gestione EUDR in un’unica funzione aziendale.

Verifica automatica dei codici di riferimento

Nell’ambito della Piattaforma EUDR, saranno previsti anche meccanismi automatici di verifica e validazione dei codici di riferimento delle dichiarazioni di due diligence dei propri fornitori. Questo velocizza significativamente il processo di downstream due diligence.

SISTEMA DI CLASSIFICAZIONE DEL RISCHIO PAESE

Il 22 maggio 2025, la Commissione europea ha ufficialmente pubblicato il Regolamento di esecuzione che definisce la classificazione del rischio EUDR, assegnando ai Paesi esportatori tre livelli di rischio: basso, standard e alto. Tuttavia, al momento non esiste una categoria di “rischio zero”, anche se cresce la pressione politica per introdurla in sede di revisione normativa. La classificazione impatta direttamente sui controlli: per i Paesi a basso rischio, i controlli dovranno coprire almeno l’1% degli operatori, mentre per quelli ad alto rischio le verifiche saranno più intensive.

SISTEMA INFORMATIVO OPERATIVO

Dal 5 dicembre 2024 è operativo il sistema informativo per presentare e gestire le dichiarazioni di dovuta diligenza, accessibile tramite https://eudr.webcloud.ec.europa.eu/tracesnt/login.

Per i grandi operatori che gestiscono numerosi prodotti e fornitori, è disponibile una connessione macchina-macchina al Registro tramite un’interfaccia di programmazione applicativa (API).

Nonostante queste semplificazioni, rimangono irrisolte criticità strutturali che ogni torrefazione e importatore di caffè deve affrontare con strategie mirate.

1. GEOLOCALIZZAZIONE PUNTUALE DEGLI APPEZZAMENTI

IL NODO

Ogni lotto di caffè deve essere collegato a un punto/poligono GPS specifico. Sotto i 4 ettari basta un singolo punto GPS, ma la raccolta sui micro-farmer resta complessa e costosa, soprattutto dove i catasti non sono digitalizzati. La sfida è duplice: tecnica (raccolta dati GPS accurati) ed economica (sostenibilità dei costi per i piccoli produttori).

L’87% del caffè mondiale proviene da aziende inferiori ai 5 ettari, spesso situate in zone rurali remote dove la connettività è limitata e l’accesso a tecnologie GPS è problematico. Inoltre, molti produttori gestiscono appezzamenti frammentati in diverse località, complicando ulteriormente la mappatura.

PARERE LEGALE

L’obbligo di geolocalizzazione, previsto dagli articoli 9 e 10 del Regolamento (UE) 2023/1115, impone che ogni appezzamento di provenienza del caffè sia identificato attraverso coordinate GPS in formato punto o poligono. L’assenza di tali dati determina l’invalidità della dichiarazione di dovuta diligenza (DDS) e comporta il divieto di immissione sul mercato dell’Unione europea. A ciò si aggiunge l’articolo 24, che prevede conseguenze rilevanti per la non conformità, tra cui il respingimento delle merci, sanzioni amministrative e, in alcuni ordinamenti, la possibile configurazione di profili di responsabilità penale a carico dei rappresentanti legali.

Le coordinate devono essere fornite in un formato conforme agli standard tecnici richiesti dalla Commissione e caricate all’interno del sistema TRACES tramite file in estensione GeoJSON, pena l’impossibilità di completare correttamente la dichiarazione. Questo elemento tecnico va tradotto in obblighi contrattuali precisi, affinché il fornitore sia tenuto a fornire dati completi e aggiornati, entro termini compatibili con i flussi logistici. Nei contratti di fornitura è quindi necessario prevedere obblighi di aggiornamento, tempistiche vincolanti, penali per inadempimento, nonché il diritto di risoluzione immediata in caso di impossibilità di fornire le informazioni richieste.

Accanto agli aspetti contrattuali, assume rilievo strategico la predisposizione di procedure interne strutturate che consentano di dimostrare la coerenza con l’obbligo normativo e la standardizzazione del modus operandi aziendale. Ciò implica l’adozione di un sistema di registrazione delle richieste e delle risposte, verifiche formali dei dati ricevuti e, ove possibile, validazioni incrociate con fonti indipendenti, come banche dati pubbliche o immagini satellitari. L’implementazione di questi processi riduce il rischio di non conformità e costituisce prova documentale di un comportamento diligente in caso di verifiche da parte delle autorità.

Un ulteriore elemento imprescindibile è l’introduzione di clausole di manleva e responsabilità specifica a carico dei fornitori, da sottoscrivere al momento della trasmissione delle informazioni, al fine di trasferire su di essi le conseguenze legali e patrimoniali derivanti da dichiarazioni mendaci o informazioni errate. L’obiettivo, in questo senso, è duplice: da un lato dimostrare di aver posto in essere tutte le misure ragionevoli per adempiere agli obblighi imposti dalla normativa, dall’altro evitare che l’operatore UE si assuma rischi che esulano dalla propria sfera di controllo.

APPROCCIO OPERATIVO

Per semplificare il più possibile questa operazione devi assicurarti che la piattaforma di gestione delle EUDR sia in grado di gestire i diversi approcci gestiti dal coltivatore, come ad esempio:

1. La fornitura del file GeoJSON già pronto per l’invio;

2. L’interfacciamento con altre soluzioni di raccolta delleinformazioni quali app mobile gratuite e distribuite globalmente (nel caso di Planetio esiste un collegamento direttocon EUDR Tracer di Plant for the Planet);

3. La fornitura di un file excel riportante tutte le coordinate dei terreni oggetto della Due Diligence.

Inoltre, le piattaforme tecnologiche come Planetio permettono di ottenere una verifica veloce dei file caricati (excel, GeoJSON, etc) con alert automatici sui campi mancanti o sui plot di terra che presentano potenziali problemi per gestire da subito le complicazioni esistenti.

Un’ultima nota riguarda i sistemi satellitari disponibili. Inutile dire che la scelta migliore riguarda Copernicus ovvero il sistema satellitare frutto del programma spaziale europeo nonché il vero punto di riferimento per la verifica dei dati in quanto è europeo appunto, è pubblico (i dati infatti sono accessibili da tutti) ed estremamente preciso (più del sistema della NASA!).

Strategia implementativa a cascata:

Approccio Prioritario alla Mappatura

Il primo passo fondamentale consiste nell'identificare quelli che possiamo definire i fornitori "chiave" - ovvero quel gruppo ristretto che rappresenta circa l'80% del nostro volume totale di approvvigionamento. Concentrando le nostre risorse e i nostri sforzi su questi fornitori strategici, potremo ottenere il massimo impatto con un investimento mirato, seguendo il principio di Pareto che spesso si rivela efficace in questo tipo di operazioni.

Iniziative Collaborative per la Raccolta Dati

Nei casi in cui i fornitori non dispongano ancora di sistemi GPS dedicati, proponiamo di organizzare delle vere e proprie campagne di mappatura condivisa. Queste iniziative coinvolgerebbero i produttori nell'utilizzo di smartphone equipaggiati con applicazioni specificamente sviluppate per la geolocalizzazione degli appezzamenti. Per garantire l'accuratezza dei dati raccolti, ogni rilevazione verrebbe successivamente validata attraverso l'utilizzo dei dati satellitari del programma Copernicus, assicurando così un elevato standard di precisione.

Sistema di Incentivazione Economica

Per motivare attivamente i fornitori a fornire dati GPS completi e accurati, riteniamo essenziale strutturare un sistema di incentivazione economica basato su premi calcolati in euro per chilogrammo. Questo meccanismo premierebbe direttamente i produttori che si impegnano a fornire coordinate verificate e complete, creando un circolo virtuoso che favorisce la trasparenza e la precisione nella tracciabilità.

Strategie Alternative per Casi Complessi

Riconosciamo che alcuni appezzamenti potrebbero presentare sfide particolari per la mappatura diretta. Per questi casi, è fondamentale sviluppare una strategia di backup che preveda l'identificazione di fonti alternative di approvvigionamento che possano già garantire livelli adeguati di tracciabilità. Questo approccio ci permetterebbe di mantenere la continuità operativa anche nelle situazioni più complesse.

Controllo e Monitoraggio Continuo

Infine, per assicurare l'affidabilità a lungo termine del sistema, implementeremo un programma di monitoraggio continuo con controlli trimestrali. Questi controlli avranno l'obiettivo di verificare che le coordinate GPS fornite dai produttori corrispondano effettivamente agli appezzamenti dichiarati, mantenendo così l'integrità dell'intero sistema di tracciabilità nel tempo.

L’integrazione con blockchain può garantire l’immutabilità dei dati GPS e facilitare gli audit futuri.

2. INFORMATION SYSTEM UE & DOGANE

IL NODO

Il portale DDS è ancora in beta testing; la dogana riconosce solo i codici C716/C717, ma test end-to-end scarsi bloccano le integrazioni software. Il limite di upload è fissato a 25 MB per file DDS. Questa limitazione tecnica crea problemi per importatori con grandi volumi e numerosi appezzamenti da dichiarare.

Le API sono ancora in versione “provvisoria” e soggette a modifiche frequenti, creando instabilità per i sistemi ERP integrati. Inoltre, i tempi di risposta del sistema variabili durante i picchi di traffico possono causare timeout nelle integrazioni automatizzate.

PARERE LEGALE

Il Regolamento (UE) 2023/1115 è già in vigore ma i suoi obblighi non sono ancora applicabili: l’operatività decorrerà dal 30 dicembre 2025 per i grandi operatori e commercianti e dal 30 giugno 2026 per micro e piccole imprese. Ciò significa che, fino a queste date, la dogana non può respingere la merce per mancanza della dichiarazione di dovuta diligenza e non è previsto alcun obbligo legale vincolante di indicare il reference number. Tuttavia, il sistema TRACES è già attivo e, nella prassi, molte aziende – in particolare quelle che lavorano con la GDO – richiedono la presentazione delle DDS come condizione contrattuale. Questo comporta che, pur in assenza di sanzioni pubbliche, il rischio commerciale è concreto e legato alla continuità dei rapporti di fornitura.

In questo contesto, è opportuno anticipare le tempistiche di implementazione del Regolamento e accertarsi che le dichiarazioni prodotte siano conformi ai requisiti tecnici e sostanziali, così da evitare blocchi di fornitura o contestazioni contrattuali. Gli operatori devono inoltre organizzare i propri flussi documentali e informatici in modo da gestire correttamente la generazione e l’archiviazione delle DDS, considerando che eventuali errori o omissioni in fase di pre-applicazione possono compromettere i rapporti commerciali e, in prospettiva, la regolarità futura.

Dal punto di vista contrattuale, è consigliabile inserire previsioni che disciplinino i malfunzionamenti del portale europeo, individuare procedure alternative per la comunicazione con le autorità e stabilire con chiarezza le responsabilità tra importatore e spedizioniere nella gestione dei codici di riferimento. È altresì fondamentale documentare ogni tentativo di caricamento e le eventuali problematiche tecniche riscontrate, così da disporre di elementi probatori in caso di controversie.

Sebbene il rischio sanzionatorio emergerà solo dopo l’entrata in applicazione del Regolamento, la responsabilità sostanziale ricadrà sempre sull’operatore finale, indipendentemente dalle difficoltà tecniche del sistema informativo o dalle inefficienze dei soggetti terzi coinvolti nella catena logistica.

APPROCCIO OPERATIVO

Strategia di Integrazione Robusta

Architettura di Integrazione ERP Multistrato

I dati inerenti l’EUDR devono trovare un punto d’incontro con le informazioni che invece accompagnano il prodotto sia durante i processi aziendali interni sia nei processi che avvengono dopo l’uscita dal magazzino. E’ ovvio che l’approccio migliore è un’integrazione tra i vari sistemi che porti ad una compilazione automatica i campi TARIC C716-C717, elementi cruciali per la conformità normativa, tuttavia, una soluzione operativa potrebbe essere rappresentata da una piattaforma di gestione delle EUDR che supporti anche i riferimenti quali il lotto di produzione e la tracciabilità delle miscele al fine di reperire le informazioni in modo veloce e sicuro in caso di controlli.

Sistema di Archiviazione Locale Ridondante

La conservazione dei dati rappresenta un aspetto critico della strategia per mettere in sicurezza l’azienda. Implementare quindi un sistema di archiviazione locale che manterrà copie complete delle DDS (Due Diligence Statements) per un periodo di cinque anni, in linea con i requisiti normativi è fondamentale. L’alternativa è avere a disposizione i dati tramite un servizio di conservazione sostitutiva offerta da piattaforme come Planetio oltre ad avere la libertà di scaricare gli stessi dati in locale in caso di necessità.

Controlli di Pre-validazione Automatica

Per minimizzare il rischio di rigetto delle dichiarazioni da parte del sistema EUDR, bisogna poter contare su un robusto sistema di pre-validazione automatica che verificherà l'integrità e la completezza dei dati prima di ogni upload nel rispetto del limite tecnico di 25MB per upload imposto dal sistema EUDR. Questi controlli preventivi ci permetteranno di identificare e correggere eventuali anomalie o lacune informative prima che possano causare problemi nel processo di submission.

Procedure di Escalation e Gestione delle Emergenze

Infine, riconoscendo che anche i sistemi più robusti possono incontrare problemi, è necessario definire procedure chiare di escalation per gestire situazioni di downtime del sistema EUDR o altre criticità tecniche. Questi protocolli includeranno responsabilità specifiche, tempi di risposta definiti e alternative operative per garantire la continuità del servizio anche nelle circostanze più sfidanti.

3. BENCHMARKING DEI PAESI PRODUTTORI

IL NODO

Attualmente la classificazione assegna ai Paesi esportatori tre livelli di rischio: basso, standard e alto, ma non esiste ancora una categoria “rischio zero”. Tutti i Paesi non esplicitamente classificati come “basso” o “alto rischio” rimangono automaticamente “standard risk”, negando la simplified due diligence promessa e creando incertezza su costi e tempi.

Questa situazione è particolarmente problematica per i caffè di origine controllata (AOC/DOC) che dovrebbero beneficiare di procedure semplificate dato il livello di tracciabilità già esistente.

PARERE LEGALE

Attualmente, la classificazione dei Paesi esportatori ai sensi del Regolamento EUDR prevede tre livelli di rischio – basso, standard e alto – ma non esiste ancora una categoria “rischio zero”. Quanto emerge dall’atto di esecuzione del 22 maggio 2025 è chiaro: Paesi come tutti gli Stati membri UE, Stati Uniti, Canada, Cina, Giappone, Australia e altri 140 sono stati classificati come “basso rischio”, mentre circa 50 Paesi (tra cui Brasile e Indonesia) ricadono nella categoria “standard risk” e solo quattro – Bielorussia, Myanmar, Corea del Nord e Russia – sono associati al “rischio alto”.

Finché non sarà pubblicato il decreto delegato definitivo, ogni lotto deve essere trattato con due diligence completa, poiché nessuna semplificazione può essere applicata retroattivamente o per presupposti interpretativi. Il principio di certezza del diritto esige che, in assenza di atti formali, gli operatori inferiscano a procedure complete, senza deroghe.

La classificazione “standard risk”, inoltre, impone l’obbligo di due diligence piena per ciascun lotto, sottoponendolo a controlli a campione pari al 3% degli operatori, mentre nel rischio alto la percentuale sale al 9%, e nel rischio basso si riduce all’1%. Non sono previsti sconti documentali né accelerazioni nello sdoganamento per i Paesi standard risk.

Dal punto di vista contrattuale, è pertanto essenziale adottare un approccio flessibile: i contratti con i fornitori dovrebbero prevedere clausole di adeguamento automatico in caso di variazioni della classificazione nazionale, sia in senso migliorativo sia peggiorativo. In tal modo si tutelano gli interessi dell’operatore, evitando di interrompere la filiera o sovraccaricare i fornitori in caso di modifiche normative future.

APPROCCIO OPERATIVO

Strategia conservativa ma efficiente:

Strategia di Gestione del Rischio Normativo

La volatilità delle classificazioni di rischio EUDR richiede un approccio strategico multidimensionale che anticipi i cambiamenti normativi e garantisca la continuità operativa. La nostra strategia si basa su quattro pilastri fondamentali che assicurano resilienza e conformità in un contesto regolamentare in continua evoluzione.

Adotteremo fin dall'inizio un approccio basato sullo scenario "standard-risk" più stringente, anche quando i fornitori potrebbero beneficiare di classificazioni meno restrittive. Questa pianificazione proattiva, pur comportando inizialmente maggiori investimenti nella raccolta dati, ci proteggerà da costosi processi di adeguamento futuri qualora le classificazioni dovessero inasprirsi. Il monitoraggio normativo continuo rappresenta il secondo elemento cruciale, attraverso un sistema di alert automatici che seguirà quotidianamente gli aggiornamenti delle classificazioni per tutti i Paesi di origine. Questo early warning system ci consentirà di anticipare i cambiamenti e adattare tempestivamente le procedure operative, evitando valutazioni del rischio basate su informazioni obsolete.

La diversificazione geografica strategica costituisce il terzo pilastro, valutando attentamente lo spostamento graduale di parte dei volumi verso Paesi classificati "basso rischio". Nonostante le attuali difficoltà di approvvigionamento, questa strategia ridurrà l'esposizione al rischio normativo e offrirà maggiore flessibilità operativa con potenziali risparmi sui costi di compliance. Infine, la preparazione multi-scenario prevede template DDS specifici per tutti gli scenari di rischio ("alto", "standard" e "basso"), garantendo implementazione rapida delle procedure appropriate e minimizzando i tempi di transizione durante i cambiamenti normativi.

4. MISCELE, BULK COFFEE E DIVIETO DI MASS BALANCE

IL NODO

L’EUDR esclude esplicitamente catene di custodia mass-balance: la miscelazione di lotti di origine diversa è ammessa solo se tutti gli appezzamenti di tutti i componenti sono dichiarati individualmente. Se anche un solo componente manca di tracciabilità completa, l’intero silo diventa non conforme. Questa regola impatta drasticamente sulla flessibilità produttiva delle torrefazioni, che tradizionalmente miscelano caffè da diverse origini per creare blend equilibrati. Il problema è amplificato per caffè commodity venduti tramite borse merci, dove la tracciabilità puntuale è strutturalmente assente.

PARERE LEGALE

Il Regolamento EUDR impone un divieto esplicito per i modelli di catena di custodia mass balance, come chiarito anche dalle FAQ ufficiali della Commissione e da più fonti giuridiche e operative. Ciò significa che non è consentito miscelare caffè proveniente da appezzamenti tracciati con altri lotti non profilati, nemmeno in proporzioni o calcoli statistici. A ogni fase della catena, le partite conformi devono essere fisicamente segregate da quelle di origine incerta o non conforme; in caso contrario, l’intero silo diventa non conforme.

Il Regolamento non richiede l’indentità assoluta dell’unità fisica (identity preservation), ma impone una tracciabilità puntuale del singolo lotto (batch), come stabilito dall’articolo 13 e illustrato nelle FAQ. Questo obbligo impatta direttamente sulle procedure interne: è necessaria una revisione completa delle Standard Operating Procedures e degli HACCP, con l’introduzione di controlli rigorosi in fase di ricezione, stoccaggio, selezione e miscelazione dei lotti. La mancata segregazione o dimostrazione di identity preservation non configura solo un’infrazione amministrativa, ma può esporre i dirigenti aziendali a responsabilità penale, qualora venga accertata una condotta dolosa o colposa finalizzata a dichiarare la conformità di miscele effettivamente non tracciate.

In pratica, l’azienda deve garantire che ogni miscela contenga esclusivamente lotti completi e correttamente documentati, con reference DDS collegati a ciascun batch. La miscelazione è ammessa solo se ogni singolo appezzamento di ogni componente è stato dichiarato e validato individualmente. Non è sufficiente dichiarare genericamente “origine nota” o “certificato secondo standard”. In caso contrario, si incorre nel rischio di sanzioni gravi, compreso il ritiro dal mercato europeo dei lotti coinvolti.

Obblighi specifici:

• Aggiornamento del sistema HACCP con nuove procedure di segregazione

• Tracciabilità documentale completa per ogni partita miscelata

• Formazione del personale su nuove procedure operative

• Implementazione di controlli incrociati e verifiche periodiche

• Mantenimento registri dettagliati per almeno 5 anni

Le sanzioni per violazioni possono includere il ritiro dal mercato di tutti i prodotti della partita miscelata.

APPROCCIO OPERATIVO

Ristrutturazione dei processi produttivi:

Sistema di Tracciabilità e Segregazione Fisica

La conformità EUDR richiede un approccio sistemico alla segregazione fisica e alla tracciabilità digitale che garantisca l'integrità di ogni lotto dalla ricezione al prodotto finito. La nostra strategia si basa sull'implementazione di silos dedicati per origine geografica o, alternativamente, di sistemi "vuoto-ciclici" con procedure di flush rigorosamente documentate per prevenire qualsiasi contaminazione incrociata. Il cuore del sistema sarà un software di gestione avanzato che collegherà automaticamente ogni codice silo al corrispondente set di DDS, bloccando operativamente qualsiasi utilizzo di lotti non correttamente abbinati. Parallelamente, tecnologie di identificazione digitale come QR codes o RFID garantiranno la tracciabilità granulare di ogni sacco e partita lungo tutto il processo produttivo. Protocolli rigorosi di changeover definiranno le procedure standardizzate per la pulizia e il cambio prodotto tra origini diverse, mentre controlli analitici a campione verificheranno sistematicamente l'assenza di contaminazioni incrociate. Le formulazioni delle miscele saranno completamente digitalizzate, integrando automaticamente i reference number DDS di ogni componente utilizzato. Infine, un sistema di audit trail completo documenterà ogni operazione di miscelazione, collegandola ai relativi DDS e creando una cronologia immodificabile che garantirà piena trasparenza alle autorità di controllo e ai partner commerciali, assicurando la conformità normativa in ogni fase del processo produttivo.

5. COSTI E CAPACITÀ DEI PICCOLI PRODUTTORI

IL NODO

L’87% del caffè mondiale proviene da aziende inferiori ai 5 ettari; droni, GNSS professionale e audit legali risultano economicamente proibitivi per questi produttori. Il costo medio di mappatura GPS per azienda può variare da 200 a 1.000 euro, insostenibile per produttori con redditi annui spesso inferiori ai 3.000 euro.

La situazione è aggravata dalla frammentazione fondiaria tipica del caffè: molti produttori gestiscono 3-5 appezzamenti separati, moltiplicando i costi di mappatura. Inoltre, l’alfabetizzazione digitale limitata rende difficile l’utilizzo di strumenti tecnologici anche quando disponibili.

PARERE LEGALE

Il Regolamento EUDR non prevede alcuna esenzione economica per i piccoli produttori, tanto che la responsabilità dell’operatore UE rimane pienamente applicabile (artt. 8-12), indipendentemente dalla capacità o disponibilità finanziaria dei fornitori, compresi i micro-agricoltori con redditi spesso inferiori a 3 000 €/anno o appezzamenti frammentati.

Strutture contrattuali sostenibili:

• Accordi quadro per finanziamenti condivisi tra multiple torrefazioni

• Consorzi di acquisto per condividere i costi di mappatura

• Contratti di pre-finanziamento con garanzie su volumi futuri

• Clausole di supporto tecnico e formazione a carico dell’importatore

• Meccanismi di premium pricing per coprire i costi aggiuntivi

È possibile strutturare joint ventures con altre torrefazioni per condividere costi e rischi.

APPROCCIO OPERATIVO

Programmi di Supporto Strutturato

La transizione verso la piena conformità EUDR richiede un approccio olistico che vada oltre la semplice richiesta di compliance, fornendo ai produttori gli strumenti e le competenze necessarie per adeguarsi efficacemente alle nuove normative. La nostra strategia di supporto si articola attraverso un ecosistema integrato di incentivi economici, strumenti tecnologici e programmi formativi che trasformano la compliance da obbligo normativo in opportunità di crescita condivisa.

Il cuore del programma risiede nel pre-finanziamento incentivato, con premi da 0,05 a 0,10 euro per chilogrammo destinati ai produttori che forniscono dati GPS completi e verificati. Parallelamente, svilupperemo tool gratuiti di onboarding sotto forma di app smartphone intuitive che semplificheranno drasticamente il processo di upload attraverso questionari EUDR guidati, funzionalità di fotografia GPS e scanner automatico per la documentazione.

La formazione capillare rappresenta un elemento fondamentale, attraverso programmi di training in loco specificamente progettati per l'alfabetizzazione digitale di base delle comunità rurali. Questa formazione sarà amplificata dalla creazione di hub tecnologici condivisi che fungeranno da centri servizi regionali, ottimizzando i costi attraverso il supporto tecnico condiviso tra multiple realtà produttive.

Le partnership strategiche con cooperative locali massimizzeranno l'economia di scala, mentre accordi dedicati con istituzioni di microfinanza garantiranno prestiti agevolati per gli investimenti in compliance. Il modello "ambassador" completerà l'approccio, formando produttori leader come moltiplicatori di competenze all'interno delle loro comunità. L'investimento iniziale si ripagherà attraverso maggiore fedeltà dei fornitori e superiore qualità della tracciabilità ottenuta.

6. PROVA DI LEGALITÀ E DIRITTI FONDIARI

IL NODO

Il Regolamento EUDR richiede che i prodotti non solo siano esenti da deforestazione, ma anche legalmente prodotti secondo la normativa del paese di origine, in ordine al diritto d’uso del suolo, alle autorizzazioni ambientali, ai diritti di terzi, alle norme sul lavoro e sui popoli indigeni (art. 3(b); art. 2(40)). Questa condizione vale anche per i grandi coltivatori di caffè e piccoli agricoltori: non sono previste esenzioni per difficoltà strutturali o economiche.

Nei Paesi in cui la titolarità della proprietà fondiaria è incerta o basata su norme consuetudinarie (come spesso avviene in Colombia, Guatemala o Honduras), l’assenza di documenti formali può portare lotti a essere automaticamente classificati come “alto rischio”. In tali contesti, l’unico modo per mantenere la conformità è acquisire documenti alternativi validi — come farmer declaration, permessi comunitari, certificati notarili o attestazioni emesse da autorità ufficiali — che attestino la legittimità dell’uso del suolo.

Qualora tali forme di prova non siano disponibili, la normativa prevede espressamente che tali lotti devono essere esclusi dalla filiera destinata al mercato UE, per evitare violazioni delle prescrizioni EUDR.

APPROCCIO OPERATIVO

Sistema di Gestione Documentale Strutturato

La complessità normativa EUDR richiede un approccio sistematico alla gestione della documentazione legale che garantisca la piena tracciabilità e conformità di ogni fornitore. La nostra strategia documentale si basa su un ecosistema digitale centralizzato che trasforma la gestione burocratica da onere amministrativo in strumento strategico di controllo del rischio e ottimizzazione della supply chain.

Il fulcro del sistema è rappresentato da un database documentale centralizzato su piattaforma cloud, progettato per archiviare e organizzare sistematicamente scan di licenze, contratti e certificati notarili di ogni fornitore. Questa infrastruttura digitale consente una mappatura sistematica dei gap legali, identificando con precisione le lacune documentali specifiche per ciascun produttore e creando roadmap personalizzate di regolarizzazione.

I programmi di regolarizzazione attiva supporteranno i produttori nei complessi processi di formalizzazione fondiaria, fornendo assistenza tecnica e guidance procedurale. Audit semestrali garantiranno l'aggiornamento costante del dossier legale di ogni fornitore, mentre un sistema di valutazione rischio-beneficio classificherà i fornitori bilanciando solidità documentale con qualità e volume fornito.

La collaborazione strutturata con studi legali locali assicurerà l'interpretazione corretta delle normative fondiarie specifiche di ogni Paese, evitando errori di valutazione dovuti a differenze giurisdizionali. Per i fornitori con documentazione insufficiente, implementeremo strategie di exit graduali pianificate su 12-18 mesi, garantendo continuità operativa attraverso la sostituzione progressiva con partner documentalmente solidi. Questa gestione proattiva minimizza il rischio di interruzioni improvvise della supply chain, trasformando la compliance in vantaggio competitivo.

7. ARMONIZZAZIONE DEI CONTROLLI & BLOCCHI DOGANALI

IL NODO

Misure TARIC esistono, ma la prassi ispettiva varia significativamente tra Stati membri; rischio di doppi controlli e tempi incerti allo sdoganamento. Un carico può essere ispezionato in Germania e poi nuovamente controllato se destinato all’Italia, creando ritardi e costi aggiuntivi.

Le differenze interpretative tra dogane nazionali creano incertezza operativa: lo stesso dossier DDS può essere accettato in un porto e rifiutato in un altro, compromettendo la pianificazione logistica.

PARERE LEGALE

Le misure TARIC previste dall’EUDR non sono sempre applicate in modo uniforme tra i Paesi UE, con la conseguenza che un carico può essere ispezionato in un porto (es. Germania) e poi fermato nuovamente a destinazione (es. Italia), generando ritardi e costi imprevisti. Sul piano giuridico, l’operatore può fare riferimento al principio di mutual recognition tra Stati membri, ma ciò è possibile solo dopo un fermo doganale e i tempi di risoluzione risultano incerti, vista l’assenza attuale di linee guida vincolanti da parte della Commissione.

Durante l’ispezione, l’operatore ha una serie di diritti tutelati dalla normativa, tra cui il diritto a un controllo rapido, a ricevere informazioni sul fascicolo ispettivo, a partecipare al contraddittorio e ad avviare il ricorso amministrativo in caso di esito negativo. Inoltre, esiste la possibilità di richiedere un risarcimento per danni causati da un fermo ingiustificato, a condizione di dimostrare il pregiudizio subito.

In questo contesto, la presenza di un consulente legale specializzato in dogane diventa strategica per affrontare eventuali contestazioni e fermi prolungati, assicurando un presidio efficace nella gestione dei diritti dell’operatore e nella navigazione delle discrepanze interpretative tra le autorità nazionali.

APPROCCIO OPERATIVO

Strategia di Compliance Preventiva

La natura complessa e dinamica delle verifiche doganali EUDR richiede un approccio preventivo che anticipi i controlli e minimizzi i rischi di blocchi operativi. La nostra strategia si fonda sul principio che la prevenzione risulta sistematicamente più efficace ed economica della risoluzione ex post dei problemi, trasformando la compliance da reazione a proazione strategica. Il sistema si articola attraverso dossier DDS multi-formato mantenuti costantemente aggiornati in cloud, garantendo condivisibilità immediata e accessibilità totale durante le ispezioni. L'integrazione di tecnologie blockchain fornirà timestamp immutabili che dimostreranno inequivocabilmente l'integrità e la tempestività delle nostre dichiarazioni, creando un sistema probatorio robusto e incontestabile.

La strategia portuale concentrerà gli import su scali con prassi consolidate e tempi di sdoganamento prevedibili, riducendo l'incertezza operativa. Parallelamente, svilupperemo un relationship management strutturato con le dogane di riferimento attraverso incontri periodici che costruiranno rapporti collaborativi e comprensione reciproca delle procedure.

L'adesione ai programmi Operatore Economico Autorizzato (AEO) ci garantirà accesso a corsie preferenziali e procedure fast track, mentre l'uniformazione dei format documentali agli standard più stringenti tra gli Stati membri eliminerà discrepanze interpretative. Protocolli di escalation chiaramente definiti gestiranno eventuali blocchi doganali attraverso contatti diretti con autorità superiori, assicurando risoluzione rapida delle criticità.

Questa architettura preventiva trasforma la compliance da costo operativo in vantaggio competitivo, garantendo flussi commerciali fluidi e prevedibili.

8. CAMPIONI DI CAFFÈ E OVERLOAD DDS

IL

NODO

Anche i micro-campioni destinati ad assaggio o analisi restano “attività commerciali”: niente esenzione TM 986 per materiale non-commercial. Questo moltiplica esponenzialmente le DDS per poche centinaia di grammi. Una torrefazione che valuta 50 campioni al mese deve preparare 50 DDS complete, anche per campioni da 200g che potrebbero non tradursi mai in ordini.

Il problema è amplificato per operatori che partecipano a fiere internazionali o concorsi, dove centinaia di micro-campioni devono essere gestiti con DDS individuali.

PARERE LEGALE

La normativa EUDR prevede che anche i micro-campioni di caffè destinati ad assaggio o analisi siano trattati come attività commerciali, escludendo qualsiasi esenzione based on volume, come il codice TM986 per attività non-commerciali. Questo significa che anche pochi grammi richiedono una DDS completa o, in alternativa, un riferimento valido a una DDS madre già presentata per lo stesso appezzamento. Ad oggi la Commissione non ha introdotto alcuna soglia quantitativa (per esempio <50 kg) che esoneri da questo obbligo, rendendolo effettivo anche per i campioni più piccoli.

La responsabilità legale resta invariata a prescindere dalla quantità: se un lotto o campione viene posto sul mercato UE, deve essere supportato da una DDS conforme. In mancanza di una DDS completa, o di un riferimento valido, non solo si incorre in violazioni amministrative, ma si rischia anche il ritiro del prodotto, con gravi conseguenze reputazionali e contrattuali.

In tale contesto, è cruciale che le aziende definiscano con chiarezza la propria strategia: preparare DDS separate per ogni campione, predisporre DDS ombrello riferite a più campioni dello stesso appezzamento, o garantire il corretto riferimento a DDS preesistenti. Tuttavia, nessuna di queste opzioni attenua l’obbligo di due diligence, che resta pienamente vincolante.

APPROCCIO OPERATIVO

Ottimizzazione del Processo Campionario

La gestione efficiente del processo campionario rappresenta un elemento critico per mantenere sostenibile ed economicamente viabile il sourcing in un contesto EUDR sempre più complesso. La nostra strategia di ottimizzazione trasforma la gestione dei campioni da processo frammentato e costoso in sistema integrato che massimizza l'efficienza operativa riducendo simultaneamente i costi di compliance.

L'approccio si basa sull'aggregazione intelligente di campioni attraverso DDS raggruppate che consolidano multiple provenienze dalla stessa origine in un'unica dichiarazione, rispettando rigorosamente il limite tecnico di 25 MB. Questa razionalizzazione consente l'utilizzo di reference number riutilizzabili che, una volta confermato il lotto, possono essere applicati direttamente alle DDS campione corrispondenti, eliminando duplicazioni burocratiche.

Piattaforme software automatizzate genereranno dinamicamente DDS "figlie" dai record dei campioni madre, mentre il pre-screening digitale utilizzerà strumenti di valutazione remota attraverso foto, video e analisi preliminari per ridurre drasticamente il numero di campioni fisici necessari. La centralizzazione logistica attraverso campioning hubs regionali aggregherà le spedizioni, ottimizzando i costi di trasporto e gestione.

Master agreements quadro con i produttori stabiliranno DDS valide su multiple shipment campionarie, semplificando i processi ricorrenti. L'investimento in tecnologie di digital cupping rappresenta l'evoluzione naturale del settore, consentendo valutazioni qualitative accurate senza necessità di campioni fisici. Questo efficientamento complessivo del processo risulta essenziale per preservare la sostenibilità economica del sourcing di qualità.

Conclusioni operative e raccomandazioni strategiche

Piano di Implementazione Immediata

Azioni Prioritarie - Primi 90 Giorni

L'urgenza normativa EUDR richiede un'azione coordinata e tempestiva che getti le fondamenta per la conformità a lungo termine. Il nostro piano di implementazione immediata si concentra su cinque interventi strategici che devono essere completati entro i primi novanta giorni per garantire continuità operativa e minimizzare i rischi di non conformità.

L'audit completo dei fornitori costituisce la priorità assoluta, richiedendo una mappatura sistematica di tutti i partner attuali con identificazione precisa dei gap EUDR specifici per ogni origine geografica. Questa fotografia dettagliata della situazione attuale fornirà la base dati essenziale per tutte le decisioni strategiche successive e permetterà di classificare i fornitori in base al livello di rischio e alle priorità d'intervento.

Parallelamente, l'upgrade dei sistemi informatici procederà attraverso l'integrazione dell'ERP con le API EUDR, seguita da test approfonditi in ambiente di accettazione per verificare la piena funzionalità e l'affidabilità del sistema prima del go-live. La rinegoziazione contrattuale trasformerà tutti gli accordi di fornitura in "contratti EUDR-ready", incorporando clausole specifiche per GPS, titoli legali e procedure di audit.

La costituzione di un team EUDR dedicato garantirà governance cross-funzionale attraverso un gruppo di lavoro che integri competenze di acquisti, qualità, IT e legale con responsabilità chiaramente definite. Infine, lo stanziamento di un budget di emergenza assicurerà disponibilità immediata di fondi per mappatura urgente e supporto tecnico ai fornitori più critici, garantendo flessibilità operativa nelle situazioni più complesse.

Strategia a Medio Termine - Orizzonte 6-12 Mesi

Completata la fase di implementazione immediata, la strategia a medio termine si concentra sulla costruzione di un ecosistema robusto e resiliente che garantisca sostenibilità operativa e conformità strutturale nel lungo periodo. Questo orizzonte temporale permette investimenti più strategici e trasformazioni profonde dei processi aziendali.

La diversificazione strategica costituisce il pilastro fondamentale di questo periodo, riducendo progressivamente la dipendenza da fornitori caratterizzati da alta complessità EUDR attraverso lo sviluppo metodico di fonti alternative. Questa transizione graduale permetterà di mantenere la qualità del prodotto mentre si ottimizza il profilo di rischio complessivo del portafoglio fornitori.

Gli investimenti tecnologici raggiungeranno la piena maturità attraverso l'implementazione di piattaforme complete integrate per la gestione di DDS, sistemi GPS e documentazione legale. Queste soluzioni tecnologiche avanzate trasformeranno la compliance da processo manuale a sistema automatizzato, riducendo significativamente i costi operativi e i rischi di errore umano. Le partnership strategiche con altre torrefazioni creeranno economie di scala attraverso la condivisione dei costi di mappatura e audit, ottimizzando gli investimenti necessari. Programmi intensivi di formazione e capacity building coinvolgeranno simultaneamente i fornitori chiave e il personale interno, elevando le competenze complessive dell'organizzazione. Il completamento dell'architettura strategica avverrà attraverso l'implementazione di sistemi di monitoring automatizzato che forniranno alert tempestivi per aggiornamenti normativi e cambiamenti nelle classificazioni dei Paesi, garantendo reattività costante alle evoluzioni del panorama regolamentare.

Monitoraggio Continuativo e Controllo della Conformità

La natura evolutiva del quadro normativo EUDR richiede un sistema di monitoraggio permanente che garantisca conformità costante e capacità di adattamento rapido alle modifiche regolamentari. Il nostro approccio di controllo continuativo trasforma il monitoraggio da attività periodica in processo strategico integrato che pervade tutte le operazioni aziendali.

Dashboard real-time forniranno visibilità immediata degli indicatori di conformità EUDR per ogni fornitura attiva, creando un sistema di early warning che identifichi tempestivamente potenziali criticità prima che si trasformino in problemi operativi. Questa intelligence operativa consentirà interventi proattivi e decisioni informate basate su dati aggiornati in tempo reale. Il programma di audit strutturato implementerà verifiche trimestrali presso fornitori critici e controlli semestrali per fornitori standard, assicurando che la conformità teorica si traduca in implementazione pratica sul campo. Questa cadenza differenziata ottimizza le risorse concentrandole sui partner più strategici o rischiosi.

La legal intelligence quotidiana monitorerà sistematicamente atti delegati, FAQ e interpretazioni della Commissione Europea, garantendo che ogni evoluzione normativa venga immediatamente recepita e valutata per il suo impatto operativo. Questo flusso informativo continuo alimenterà sessioni trimestrali di scenario planning che aggiorneranno le strategie aziendali in base all'evoluzione del panorama regolamentare.

L'integrazione di questi elementi crea un ecosistema di controllo adattivo che trasforma l'incertezza normativa in vantaggio competitivo attraverso maggiore reattività e preparazione strategica rispetto ai competitor.

STRATEGIA PER LA MAPPATURA DEGLI APPEZZAMENTI DEI FORNITORI

Approccio Prioritario alla Mappatura

Il primo passo fondamentale consiste nell'identificare quelli che possiamo definire i fornitori "chiave" - ovvero quel gruppo ristretto che rappresenta circa l'80% del nostro volume totale di approvvigionamento. Concentrando le nostre risorse e i nostri sforzi su questi fornitori strategici, potremo ottenere il massimo impatto con un investimento mirato, seguendo il principio di Pareto che spesso si rivela efficace in questo tipo di operazioni.

Iniziative Collaborative per la Raccolta Dati

Nei casi in cui i fornitori non dispongano ancora di sistemi GPS dedicati, proponiamo di organizzare delle vere e proprie campagne di mappatura condivisa. Queste iniziative coinvolgerebbero i produttori nell'utilizzo di smartphone equipaggiati con applicazioni specificamente sviluppate per la geolocalizzazione degli appezzamenti. Per garantire l'accuratezza dei dati raccolti, ogni rilevazione verrebbe successivamente validata attraverso l'utilizzo dei dati satellitari del programma Copernicus, assicurando così un elevato standard di precisione.

Sistema di Incentivazione Economica

Per motivare attivamente i fornitori a fornire dati GPS completi e accurati, riteniamo essenziale strutturare un sistema di incentivazione economica basato su premi calcolati in euro per chilogrammo. Questo meccanismo premierebbe direttamente i produttori che si impegnano a fornire coordinate verificate e complete, creando un circolo virtuoso che favorisce la trasparenza e la precisione nella tracciabilità.

Strategie Alternative per Casi Complessi

Riconosciamo che alcuni appezzamenti potrebbero presentare sfide particolari per la mappatura diretta. Per questi casi, è fondamentale sviluppare una strategia di backup che preveda l'identificazione di fonti alternative di approvvigionamento che possano già garantire livelli adeguati di tracciabilità. Questo approccio ci permetterebbe di mantenere la continuità operativa anche nelle situazioni più complesse.

Controllo e Monitoraggio Continuo

Infine, per assicurare l'affidabilità a lungo termine del sistema, implementeremo un programma di monitoraggio continuo con controlli trimestrali. Questi controlli avranno l'obiettivo di verificare che le coordinate GPS fornite dai produttori corrispondano effettivamente agli appezzamenti dichiarati, mantenendo così l'integrità dell'intero sistema di tracciabilità nel tempo.

STRATEGIA DI INTEGRAZIONE ROBUSTA

Architettura di Integrazione ERP Multistrato

Per garantire una perfetta sincronizzazione con i nostri sistemi esistenti, svilupperemo un'architettura di integrazione ERP multistrato basata su connettori API REST e formati CSV. Questi connettori saranno progettati per compilare automaticamente i campi TARIC C716-C717, elementi cruciali per la conformità normativa. Tuttavia, riconoscendo l'importanza della continuità operativa, integreremo anche un sistema di fallback manuale che permetterà agli operatori di intervenire in caso di problemi tecnici o situazioni eccezionali.

Sistema di Archiviazione Locale Ridondante

La conservazione dei dati rappresenta un aspetto critico della nostra strategia. Implementeremo quindi un sistema di archiviazione locale che manterrà copie complete delle DDS (Due Diligence Statements) per un periodo di cinque anni, in linea con i requisiti normativi. Questo sistema sarà supportato da un'infrastruttura di backup distribuita, che garantirà la resilienza dei dati anche in caso di guasti hardware o altri eventi imprevisti.

Controlli di Pre-validazione Automatica

Per minimizzare il rischio di rigetto delle dichiarazioni da parte del sistema EUDR, implementeremo un robusto sistema di pre-validazione automatica che verificherà l'integrità e la completezza dei dati prima di ogni upload. Questi controlli preventivi ci permetteranno di identificare e correggere eventuali anomalie o lacune informative prima che possano causare problemi nel processo di submission.

Ottimizzazione attraverso Batch Processing Intelligente

Considerando il limite tecnico di 25MB per upload imposto dal sistema EUDR, svilupperemo un algoritmo di batch processing intelligente che raggrupperà le DDS in base a criteri di similarità e dimensione. Questo approccio ottimizzerà l'utilizzo della banda disponibile e ridurrà il numero di transazioni necessarie, migliorando l'efficienza complessiva del processo.

Monitoraggio in Tempo Reale e Ottimizzazione dei Tempi

Il nostro sistema includerà funzionalità di monitoraggio real-time dello stato del sistema EUDR, permettendoci di identificare i momenti di minor traffico per pianificare strategicamente i nostri upload. Questa intelligence operativa ci consentirà di massimizzare le possibilità di successo delle submission e minimizzare i tempi di elaborazione.

Procedure di Escalation e Gestione delle Emergenze

Infine, riconoscendo che anche i sistemi più robusti possono incontrare problemi, definiremo procedure chiare di escalation per gestire situazioni di downtime del sistema EUDR o altre criticità tecniche. Questi protocolli includeranno responsabilità specifiche, tempi di risposta definiti e alternative operative per garantire la continuità del servizio anche nelle circostanze più sfidanti.

PIANO

DI IMPLEMENTAZIONE IMMEDIATA

Strategia a Medio Termine - Orizzonte 6-12 Mesi

Completata la fase di implementazione immediata, la strategia a medio termine si concentra sulla costruzione di un ecosistema robusto e resiliente che garantisca sostenibilità operativa e conformità strutturale nel lungo periodo. Questo orizzonte temporale permette investimenti più strategici e trasformazioni profonde dei processi aziendali. La diversificazione strategica costituisce il pilastro fondamentale di questo periodo, riducendo progressivamente la dipendenza da fornitori caratterizzati da alta complessità EUDR attraverso lo sviluppo metodico di fonti alternative. Questa transizione graduale permetterà di mantenere la qualità del prodotto mentre si ottimizza il profilo di rischio complessivo del portafoglio fornitori. Gli investimenti tecnologici raggiungeranno la piena maturità attraverso l'implementazione di piattaforme complete integrate per la gestione di DDS, sistemi GPS e documentazione legale. Queste soluzioni tecnologiche avanzate trasformeranno la compliance da processo manuale a sistema automatizzato, riducendo significativamente i costi operativi e i rischi di errore umano. Le partnership strategiche con altre torrefazioni creeranno economie di scala attraverso la condivisione dei costi di mappatura e audit, ottimizzando gli investimenti necessari. Programmi intensivi di formazione e capacity building coinvolgeranno simultaneamente i fornitori chiave e il personale interno, elevando le competenze complessive dell'organizzazione.

Monitoraggio Continuativo e Controllo della Conformità

La natura evolutiva del quadro normativo EUDR richiede un sistema di monitoraggio permanente che garantisca conformità costante e capacità di adattamento rapido alle modifiche regolamentari. Il nostro approccio di controllo continuativo trasforma il monitoraggio da attività periodica in processo strategico integrato che pervade tutte le operazioni aziendali.

Dashboard real-time forniranno visibilità immediata degli indicatori di conformità EUDR per ogni fornitura attiva, creando un sistema di early warning che identifichi tempestivamente potenziali criticità prima che si trasformino in problemi operativi. Questa intelligence operativa consentirà interventi proattivi e decisioni informate basate su dati aggiornati in tempo reale. Il programma di audit strutturato implementerà verifiche trimestrali presso fornitori critici e controlli semestrali per fornitori standard, assicurando che la conformità teorica si traduca in implementazione pratica sul campo. Questa cadenza differenziata ottimizza le risorse concentrandole sui partner più strategici o rischiosi. La legal intelligence quotidiana monitorerà sistematicamente atti delegati, FAQ e interpretazioni della Commissione Europea, garantendo che ogni evoluzione normativa venga immediatamente recepita e valutata per il suo impatto operativo. Questo flusso informativo continuo alimenterà sessioni trimestrali di scenario planning che aggiorneranno le strategie aziendali in base all'evoluzione del panorama regolamentare.

Risk Management Avanzato e Pianificazione Scenari

L'incertezza intrinseca dell'evoluzione normativa EUDR richiede un approccio di risk management sofisticato che anticipi multiple traiettorie di sviluppo regolamentare. La nostra strategia di gestione avanzata del rischio si articola attraverso tre scenari principali, ciascuno dei quali richiede preparazione specifica e capacità di risposta differenziate.

Lo Scenario A - Inasprimento Normativo contempla la possibilità di ulteriori restrizioni, come una potenziale riduzione della categoria "rischio zero" o l'introduzione di requisiti aggiuntivi. I nostri piani di contingenza per questo scenario includono pre-posizionamento di fornitori alternativi in giurisdizioni a basso rischio, buffer di sicurezza per la documentazione e procedure accelerate di riqualificazione. Questa preparazione preventiva ci permetterà di mantenere continuità operativa anche in caso di improvviso inasprimento delle normative.

Lo Scenario B - Semplificazioni identifica opportunità di capitalizzazione rapida su eventuali facilitazioni per Paesi o origini certificate. La nostra strategia prevede meccanismi di attivazione immediata per sfruttare vantaggi competitivi derivanti da semplificazioni normative, inclusi sistemi di riallocation dinamica dei volumi e procedure fast-track per l'onboarding di fornitori in aree facilitate.

Lo Scenario C - Enforcement Eterogeneo riconosce la probabilità di applicazione disomogenea delle normative tra diversi Stati membri. La nostra risposta strategica prevede diversificazione dei porti di ingresso e mantenimento di flessibilità logistica multimodale, permettendo redirection rapido dei flussi verso giurisdizioni con enforcement più favorevole o prevedibile, ottimizzando così i costi operativi e i tempi di sdoganamento.

Conclusioni: Trasformare la Compliance in Vantaggio Strategico

L'implementazione EUDR rappresenta molto più di una semplice questione di conformità normativa: costituisce un'opportunità storica per elevare gli standard di sostenibilità dell'intera filiera del caffè e ridefinire i parametri competitivi del settore. Le torrefazioni che sceglieranno di affrontare proattivamente queste sfide, anziché subirle passivamente, si posizioneranno per ottenere un vantaggio competitivo duraturo in un mercato europeo sempre più orientato verso criteri di sostenibilità e trasparenza.

La trasformazione richiesta dal Regolamento EUDR va oltre l'adempimento burocratico, chiamando le aziende a ripensare fondamentalmente i propri modelli operativi, le relazioni con i fornitori e l'approccio alla tracciabilità. Questo processo di metamorfosi, se gestito strategicamente, può trasformare costi di compliance in investimenti produttivi che generano valore aggiunto attraverso maggiore efficienza operativa, relazioni più solide con i produttori e differenziazione qualitativa sul mercato. La piena applicazione del Regolamento il 30 dicembre 2025, con estensione al 30 giugno 2026 per le piccole e medie imprese, rappresenta un punto di non ritorno che non ammette rinvii o approcci improvvisati. Solo attraverso un'azione strutturata, tempestiva e strategicamente orientata sarà possibile garantire non soltanto la continuità operativa, ma la trasformazione della compliance EUDR da mero obbligo normativo in potente leva di differenziazione competitiva. Il momento dell'azione è ora: l'opportunità di leadership nel mercato sostenibile del caffè attende coloro che sapranno cogliere questa sfida come catalizzatore di innovazione e crescita.

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GIORNALISTE ITALIANE

LA VOCE DELLE PROTAGONISTE

DELL’INFORMAZIONE

MASSIMO FERRARINI, TITOLARE DELLA GESTIONE LOMBARDA MIAMI RISTORO E MEMBRO DEL CONSIGLIO DIRETTIVO DI CONFIDA, OLTRE A FARE IL GESTORE È UN APPREZZATO GIORNALISTA (SCRIVE ANCHE DI VENDING NELLA NOSTRA RUBRICA SPEAKER'S CORNER).

È USCITO IN LIBRERIA E SU AMAZON IL SUO SECONDO LIBRO. DOPO GIORNALISTI ITALIANI, MASSIMO FERRARINI TORNA INFATTI IN LIBRERIA CON UN LAVORO CHE COMPLETA E ARRICCHISCE LA SUA PRIMA INDAGINE. CON GIORNALISTE ITALIANE (LUCA SOSSELLA EDITORE, 272 PAGINE), L’AUTORE METTE AL CENTRO LE PROFESSIONISTE CHE HANNO DATO UN CONTRIBUTO DECISIVO ALLA TRASFORMAZIONE DEL GIORNALISMO NEL NOSTRO PAESE.

Il volume non si limita a raccogliere interviste e testimonianze: è un vero mosaico di esperienze, sensibilità e approcci diversi che, nel loro insieme, raccontano l’evoluzione del mestiere. Dal coraggio pionieristico di Oriana Fallaci (Un’intervista impossibile ma non inverosimile) alla contemporaneità di firme come Maria Latella, Fiorenza Sarzanini, Cesara Buonamici, fino alle nuove voci capaci di interpretare con lucidità i cambiamenti più recenti, il libro restituisce un panorama vivo e in continuo movimento. Il filo conduttore è chiaro: le donne hanno spesso dovuto conquistarsi spazi in un contesto storicamente maschile, ma oggi rappresentano una componente essenziale e innovativa della professione. Eppure, come sottolinea Ferrarini, il femminile resta poco rappresentato nei ruoli apicali dell’informazione, con effetti concreti anche sul modo in cui le notizie vengono selezionate e narrate. Il pregio maggiore del libro è quello di non

retorica celebrativa. Piuttosto, invita ad ascoltare, a cogliere i diversi percorsi individuali e a riflettere sulle sfide ancora aperte. La verifica delle fonti, la ricerca accurata e lo studio costante emergono come valori condivisi e imprescindibili. Giornaliste italiane è un libro utile non solo per chi si occupa di media, ma anche per chi vuole capire da vicino come sta cambiando il nostro modo di informarci e di interpretare la realtà. È, in definitiva, una bussola: per i giovani che immaginano di intraprendere questa carriera e per i lettori che chiedono all’informazione autorevolezza, chiarezza e passione.

cadere mai nella

Le giornaliste: Oriana Fallaci, Flavia Perina, Monica Guerzoni, Maria Teresa Meli, Fiorenza Sarzanini, Claudia Fusani, Hoara Borselli, Maria Latella, Cesara Buonamici, Valentina Bendicenti, Giovanna Pancheri, Myrta Merlino, Valentina Furlanetto, Lorenza Ghidini, Paola Peduzzi, Agnese Pini, Francesca Sforza, Cristina Battocletti, Simonetta Fiori.

VENDING SHOW 2025

A PARIGI TRE GIORNI DEDICATI

ALL’EVOLUZIONE DELLA PAUSA CAFFÈ

DAL 25 AL 27 GIUGNO, IL PARIS EXPO PORTE DE VERSAILLES HA OSPITATO UNA NUOVA EDIZIONE DEL VENDING SHOW, PUNTO DI RIFERIMENTO PER IL SETTORE DELLA PAUSA CAFFÈ IN FRANCIA.

TRE GIORNATE INTENSE DI INCONTRI, SCAMBI PROFESSIONALI E INNOVAZIONE HANNO COINVOLTO OLTRE 120 ESPOSITORI E QUASI 2.000 VISITATORI QUALIFICATI, TRA IMPRENDITORI, BUYER E DECISORI.

Più che una semplice vetrina commerciale, il Vending Show si è affermato anche quest’anno come uno spazio di valorizzazione delle competenze e dei protagonisti del settore. In particolare, hanno riscosso grande interesse le iniziative promosse da NAVSA, l’Associazione francese del vending, per premiare l’innovazione e riconoscere il valore delle professionalità che operano ogni giorno nel comparto.

Tra le novità dell’edizione 2025, spiccano i Vending Show Trophies, istituiti per la prima volta da NAVSA con l’obiettivo di individuare prodotti e soluzioni capaci di rispondere alle sfide presenti e future del vending. I premi, assegnati da una giuria di esperti selezionata dal consiglio direttivo dell’associazione, sono andati a:

• FLO Vending per la categoria Prodotti, attrezzature e servizi correlati

• JOMO per la categoria Prodotti alimentari

• BLUPURA per la categoria Distributori automatici

Un riconoscimento speciale, il “Coup de Cœur” della giuria, sponsorizzato da CB, è stato conferito ad AUUM per una soluzione particolarmente apprezzata sul piano dell’originalità e dell’impatto.

A segnare il ritorno in grande stile di un appuntamento storico per la filiera è stato anche il concorso per il Miglior Fornitore del Vending in Francia, promosso sempre da NAVSA e tornato dopo sei anni di assenza. Nell’area centrale della fiera – ribattezzata Place du Vending – 19 tecnici specializzati (tra cui 5 donne), provenienti da 12 aziende associate, si sono sfidati in prove teoriche e pratiche sotto la supervisione di un

commissario giudiziario. I sei finalisti hanno poi affrontato una prova tecnica avanzata e una simulazione di gestione reclami, valutati da una giuria ristretta.

Il podio finale ha visto:

• 1° posto: Corentin Chrétien (Cofity Service)

• 2° posto: Vincent Farcy (P.A.P. DA Est)

• 3° posto: Jérémy Antunes (Selecta France)

Il Premio al Merito Professionale è stato assegnato ad Aurélien Petit (Distriplus Emilie’s) per le qualità dimostrate lungo tutta la competizione.

I finalisti rappresenteranno ora il vending francese alla competizione nazionale WorldSkills France, che si terrà a Marsiglia dal 16 al 18 ottobre, con NAVSA presente in qualità di promotore e ambasciatore delle professioni legate alla distribuzione automatica.

Proprio in occasione della propria assemblea generale, NAVSA ha ribadito l’impegno nel rilancio della formazione iniziale e continua, nonché nella costruzione di un’immagine moderna e attrattiva per il settore, soprattutto nei confronti delle nuove generazioni. L’obiettivo dichiarato è creare un bacino strutturato di competenze e trasmettere know-how tecnico all’altezza delle esigenze attuali del mercato.

In questo spirito, sono già in corso i lavori per il Vending Show 2027, che punta ad ampliare la portata internazionale dell’evento, coinvolgere nuovi target professionali e consolidare il ruolo strategico della distribuzione automatica nel panorama europeo della pausa caffè.

VENDITALIA

IL

FUTURO

DEL VENDING A RIMINI

DAL 6 ALL’8 MAGGIO 2026

VENDITALIA, L’EVENTO DI RIFERIMENTO PER IL MONDO DELLA DISTRIBUZIONE AUTOMATICA, ANNUNCIA UFFICIALMENTE LE DATE DELLA PROSSIMA EDIZIONE: DAL 6 ALL’8 MAGGIO 2026. PER LA PRIMA VOLTA, LA MANIFESTAZIONE SI SVOLGERÀ NEL QUARTIERE FIERISTICO DI RIMINI: QUI SI LAVORERÀ A UN HUB DOVE IL FUTURO DEL VENDING PRENDE FORMA.

CON OLTRE 19 MILIARDI DI EURO DI FATTURATO ANNUO, 34 MILIARDI DI CONSUMAZIONI, 4,5 MILIONI DI VENDING MACHINE INSTALLATE IN EUROPA, PIÙ DI 10.000 AZIENDE ATTIVE E 110.000 POSTI DI LAVORO, IL SETTORE DELLA DISTRIBUZIONE AUTOMATICA RAPPRESENTA UNA FILIERA AD ALTO IMPATTO ECONOMICO, PROTAGONISTA DELLA TRANSIZIONE DIGITALE E DEI NUOVI MODELLI DI CONSUMO AUTOMATICO.

L’edizione del 2026 segna anche l’inizio della collaborazione tra CONFIDA, Associazione Italiana Distribuzione Automatica, che ha fondato la manifestazione nel 1998, e Italian Exhibition Group (IEG), uno dei principali player fieristici in Europa. Una sinergia che unisce la specializzazione e l’autorevolezza di CONFIDA nel settore vending e la forza organizzativa del network globale di IEG.

Venditalia 2026 metterà a disposizione del settore del vending otto padiglioni espositivi completamente riorganizzati, maggiore accessibilità, ampia ricettività alberghiera e costi più competitivi, vantaggi fondamentali per favorire la partecipazione di aziende italiane ed estere. Il nuovo appuntamento fieristico proporrà un’offerta espositiva ancora più ampia e diversificata, con espositori italiani e internazionali pronti a presentare in anteprima prodotti

innovativi, tecnologie all’avanguardia e soluzioni che stanno ridisegnando il futuro del vending.

Il programma sarà arricchito da dibattiti, incontri tematici, workshop e momenti di approfondimento dedicati ai trend globali e alle nuove esigenze del mercato, per offrire ai visitatori un’esperienza completa, dinamica e proiettata verso il futuro.

Venditalia 2026 sarà il punto di riferimento per tutte le imprese della filiera del vending e non solo per conoscere da vicino l’evoluzione della distribuzione automatica e partecipare attivamente alla sua trasformazione.

Innovazione, eccellenza made in Italy e business si incontreranno dunque a Venditalia in Fiera a Rimini, dal 6 all’8 maggio 2026.

HOST 2025 IL MONDO

DEL CAFFÈ VA “OLTRE LA TAZZINA”

DAI MONORIGINE RARI AGLI SPECIALTY COFFEE SERVITI CON TECNICHE DA MIXOLOGY. DALLE NUOVE CATENE GLOBALI ALLE PICCOLE TORREFAZIONI D’ECCELLENZA, FINO ALLA RICERCA DI NUOVI CULTIVAR PIÙ RESISTENTI AI CAMBIAMENTI CLIMATICI. IL MONDO DEL CAFFÈ STA VIVENDO UN’EVOLUZIONE SENZA PRECEDENTI.

A GUIDARLA SONO CONSUMATORI SEMPRE PIÙ CONSAPEVOLI, FORMAT ANCORA PIÙ IBRIDI E UNA FILIERA CHE FA DELL’INNOVAZIONE IL MOTORE DI CRESCITA

In questo scenario, serve più che mai un punto di riferimento che anticipi, interpreti e trasformi in opportunità di business le tendenze emergenti. Un luogo dove il caffè si faccia visione, confronto, futuro. Host 2025 sarà proprio questo: la manifestazione leader mondiale per l’ospitalità professionale organizzata da Fiera Milano, dove il fuoricasa si affianca in modo sinergico alla ristorazione e il food retail per celebrare ed esplorare il caffè come visione, oltre il prodotto

Dal 17 al 21 ottobre prossimi, il mondo globale del caffè si dà appuntamento a Fiera Milano con Host 2025: l’unico appuntamento in grado di riunire sotto lo stesso tetto tutti gli attori della filiera nello storico SIC – Salone Internazionale del Caffè, dai torrefattori ai produttori di macchine, dai professionisti della caffetteria ai distributori internazionali. Con centinaia di espositori da tutto

il mondo, ma anche con un palinsesto di eventi senza confronti, per una panoramica completa su un settore in continua evoluzione.

Tra questi spicca Host Talks – Beyond the Cup, il nuovo progetto curato da M25 Consulting in collaborazione con Host Milano. Più che un semplice ciclo di talk, un vero e proprio osservatorio permanente sul futuro del caffè. “Volevamo un luogo dove tutta la filiera potesse confrontarsi in modo aperto e costruttivo – racconta Luigi Morello, fondatore di M25 Consulting – e che spostasse l’attenzione dal prodotto a una visione più ampia, dove il caffè diventa leva strategica per l’intera ospitalità”. Un approccio che si esprime sin dal titolo scelto per l’evento: “andare oltre la tazzina” per esplorare il caffè come sistema integrato, che collega agricoltura, macchinari, design, educazione e sostenibilità.

Una sostenibilità intesa anche come adattamento climatico e culturale: il caffè, infatti, è tra le colture più esposte al cambiamento climatico, con grandi margini di innovazione e sperimentazioni di nuove coltivazioni.

“Nel mondo del caffè esistono già molti appuntamenti, ma riteniamo che mancasse un evento come gli Host Talks”, conclude Morello. “L’idea è di proporre una piattaforma che consenta ai professionisti lungo tutta la filiera di condividere i temi emergenti più interessanti, evidenziati da un’attenta ricerca a livello internazionale”.

Sarà centrale anche il tema dell’educazione: Beyond the Cup darà spazio a scuole, ITS e università per contribuire alla formazione dei professionisti del futuro, ma anche alla consapevolezza dei consumatori, sempre più sensibili a qualità, tracciabilità e narrazione.

“Con Host Talks – Beyond the Cup vogliamo dare voce a una community che condivide valori e visioni”, spiega Francesca Cavallo, Head of Hospitality Exhibitions di Fiera Milano. “Il caffè non è solo un prodotto, ma un

linguaggio universale che unisce innovazione, cultura ed esperienza: temi che da sempre sono al centro della missione di Host Milano e ne hanno fatto un hub globale per tutta l’ospitalità professionale, e un riferimento imprescindibile per la filiera del caffè in particolare”

Altro appuntamento di spicco nel ricco calendario di eventi dedicati al caffè sarà il ritorno in Italia di una delle più prestigiose competizioni del settore: il World Barista Championship, organizzato da World Coffee Events, che celebrerà le sue finali proprio a Host 2025. Una competizione che attira i migliori baristas da oltre 50 Paesi e che sarà l’occasione per vedere in azione le tecniche più innovative di estrazione, preparazione e servizio

Un segnale forte, che conferma il ruolo di SIC e di Host Milano come hub mondiale per la cultura del caffè. Espresso, filtro, cold brew, specialty, vending, capsule: nessun altro evento internazionale offre una panoramica altrettanto estesa e integrata come SIC, capace di abbracciare la materia prima, le tecnologie di estrazione, i format e le nuove tendenze di consumo, con la presenza di tutti i top player italiani e internazionali

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