Coca-Cola HBC Italia Fabbricanti Ð FAS International La finale D.A.Italia 7cup Personaggi del vending – Antonio Tartaro IVS Italia Eu’Vend – Expo Vending Sud Road Show Lavazza 2009 novità del vending: M.D. Micro Detectors ÐLUPO NERO Giovani Confida: Il Vending a confronto sugli aspetti tecnico-gestionali Fisco news
Mazzoni sr.l • Via Lodz, 63 • 59100 Prato • tel. 0574 701006 • fax 0574 701037 REDa srl • Via Olona,186/n • 21013 Gallarate (VA) • tel. 0331 799388 • fax 0331 79987 7 www.caffemazzoni.it • www.redavending.it TUTTO
comunicazione:
C’è molta attesa tra gli operatori di tutti i settori per la ripresa dell’attività in settembre. I principali analisti aspettano di vedere quante realtà aziendali avranno la forza di rilanciarsi sul mercato, quante dovranno ridurre le proprie ambizioni e strutturarsi per una fase incentrata sulla semplice sopravvivenza e quante dovranno purtroppo cessare l’attività.
Tutte le imprese che avranno la forza di continuare a sfidare un mercato così complesso, dovranno comunque mettere in preventivo di cambiare le proprie strategie e di aggiornarle ai nuovi scenari.
È infatti evidente che se le condizioni cambiano, non si può far finta di nulla e aspettare che ritorni tutto come prima, ma è necessario strutturarsi in fretta per affrontare il mercato con idee nuove.
Il vending su questo aspetto non si differenzia dagli altri settori e ha le stesse urgenti necessità di cambiamento.
Una delle strategie alternative che potrebbe portare grandi benefici alle aziende della distribuzione automatica è aumentare la propria attenzione al mondo della comunicazione.
La comunicazione, intesa in senso ampio, non è certo solo il ricorso agli investimenti pubblicitari o il rilasciare interviste alle riviste di settore, ma coinvolge tutta la gestione dell’informazione interna ed esterna di una società.
La comunicazione interna, ad esempio, è fondamentale per supportare le dinamiche di gruppo, per creare una team affiatato e per contribuire alla formazione. Le reti internet e intranet, le newsletter aziendali, i documenti interni e tutti gli altri strumenti tipici di questa forma di comunicazione, hanno dimostrato di avere una grande utilità e di ottenere degli ottimi risultati. Soprattutto nei momenti difficili è indispensabile poter remare tutti dalla stessa parte e comprendere quali siano le esigenze di tutti i componenti della propria struttura. Una comunicazione interna efficace ed efficiente riduce le distanze tra i diversi reparti e le varie funzioni, permette di limitare i conflitti, cerca di contenere i punti di debolezza di una struttura e tende ad esaltarne i punti di forza.
Altrettanto importante è la comunicazione esterna e cioè l’immagine che viene trasmessa al di fuori dell’azienda e che concorre in modo determinante a definire la percezione dei valori e del valore della società. Sottovalutare questo aspetto può condurre a rendere molto più complessa la gestione dei rapporti quotidiani di tutti i ruoli aziendali che hanno relazioni continue con l’ambiente circostante. Viceversa una comunicazione aziendale positiva, può aiutare le funzioni esterne, semplificando non poco il loro difficile ruolo.
Nel mondo del vending però i responsabili della comunicazione sono veramente pochi. Questa funzione è quasi sempre gestita dal marketing, che però è spesso impegnato in moltissime altre attività e non può dare la giusta attenzione a questa fondamentale attività.
Quindi sarebbe auspicabile, soprattutto in un momento congiunturale così difficile, che le aziende incominciassero a comprendere la criticità di ottimizzare un’attività vitale e complessa come quella della comunicazione e che iniziassero a pensare di concepire idee nuove e strategie alternative, magari proprio partendo dal potenziamento di questa necessaria funzione.
Alessandro Fontana
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Numero 38 – Luglio/Agosto 2009
Direttore Responsabile Alessandro Fontana
Condirettore Orsola Mallozzi
Art director Roberto Valentini
Progetto grafico e impaginazione Andrea Lottero
Hanno collaborato: Luca Mariotti e Noemi Margaroli
Stampa Lasergrafica Polver srl
D.A.Italia – Il periodico della distribuzione automatica
Pubblicazione iscritta al Tribunale di Milano, numero di registrazione 177 del 22 marzo 2004
Iscrizione al R.O.C.: 11412
Periodicità: mensile
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Art&Works e la redazione di D.A.Italia cambiano sede.
Dal mese di agosto il nuovo indirizzo •:
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S oS tenibilità , innovazione ed eS pan S ione nel mondo
C oCa -C ola H b C i talia [ produttori]
Coca-Cola HBC Italia – Un’azienda bianca, rossa... e verde. L’attenzione alla tutela dell’ambiente e alla sicurezza sul lavoro, la capacità di stare sul mercato senza mai dimenticare i valori etici, l’interazione fattiva e responsabile con le comunità dei territori in cui si opera – in una parola la sostenibilità – stanno diventando sempre più centrali nell’operato delle aziende che intendono sviluppare con successo durevole il proprio business.
Di questo nuovo modo di essere azienda nella società, di un protagonismo crescente nella corporate social responsibility che ha tutti i tratti di un mutamento epocale, Coca-Cola HBC Italia è da tempo interprete attento e propositivo, convinto che la capacità di essere all’avanguardia riguardo ai temi della sostenibilità sia parte integrante del proprio successo commerciale.
Coca-Cola HBC Italia e il suo impegno per la tutela dell’ambiente
Coca-Cola HBC Italia ha individuato come suoi obiettivi principali il contenimento dei consumi (energia, risorsa idrica, materie prime), la riduzione di emissioni di sostanze inquinanti e la ricerca di fonti di energia alternativa.
Tali obiettivi sono perseguiti attraverso la realizzazione di due grandi progetti, assolutamente centrali nell’attività di Coca-Cola HBC Italia negli ultimi anni, denominati rispettivamente Water Saving Project e Energy Saving Project. Nell’ambito del Water Saving Project sono stati realizzati importanti interventi in tutti gli stabilimenti di produzione per ottimizzare la quantità di acqua prelevata
e immessa nei processi produttivi, riducendo il consumo e continuando al tempo stesso a restituire all’ambiente un’acqua con caratteristiche qualitative tali da rispettare con ampi margini quanto dettato dalle normative nazionali.
Basti pensare che nel corso del 2008, nell’ambito del programma
Water Saving , presso i siti d’imbottigliamento di Fonti del Vulture sono stati implementati sistemi di controllo dell’estrazione di acqua dai pozzi, grazie ai quali è stato possibile modulare la portata di emungimento della risorsa idrica in funzione della reale necessità. Ciò ha permesso un’ottimizzazione dell’attività di estrazione e pertanto una maggiore tutela del territorio e del suo patrimonio idrico, garantendo un calo dei consumi del 22% rispetto all’anno precedente.
In tema di risparmio energetico Coca-Cola HBC Italia ha effettuato alcuni studi relativi all’applicazione di tecnologie alternative per la produzione di energia e la diminuzione del consumo. In particolare sono stati condotti uno studio di fattibilità per l’installazione di pannelli fotovoltaici in tutti gli stabilimenti di produzione e uno relativo all’uso di aerogeneratori per la produzione di energia elettrica attraverso lo sfruttamento dell’energia solare ed eolica.
Le valutazioni hanno suggerito la realizzazione di un impianto di cogenerazione presso lo stabilimento di Nogara, che consentirà un’importante riduzione dei consumi energetici legati all’attività produttiva e una diminuzione delle emissioni di CO2. Con l’obiettivo di ridurre i consu-
mi di energia elettrica anche per i sistemi di refrigerazione delle bevande, nel corso del 2009 CocaCola HBC Italia ha avviato una collaborazione con uno dei principali produttori di frigovetrine, per la realizzazione di un dispositivo chiamato “ecobox”, che consente di regolare il consumo energetico delle stesse. A partire proprio da quest’anno tutte le nuove installazioni di frigovetrine sono dotate di questo particolare sistema. Agli inizi dell’anno è stato condotto uno studio di fattibilità sulla riduzione del materiale impiegato per la realizzazione delle bottiglie in PET e ciò permetterà una riduzione del PET utilizzato stimabile in circa 1.800 tonnellate nel biennio 2009-2010.
Per Coca-Cola HBC
Italia l’innovazione è una priorità strategica
Circa cinquanta anni fa venivano collocati in Italia i primi distributori automatici di bevande gasate a marchio Coca-Cola. Si può quindi affermare che proprio Coca-Cola, oltre ad essere uno dei più importanti player del mercato, è stata l’azienda che per la prima volta ha adottato un sistema di “vendita automatica” in Italia.
Negli anni ’50 i distributori offrivano ai consumatori bottiglie CocaCola in vetro ed erano presenti esclusivamente in quello che allora veniva definito “mercato industriale” (fabbriche, laboratori, cantieri, etc.).
Con il passare degli anni e sull’onda dello sviluppo economico degli
anni ’70 e ’80 il mercato della distribuzione automatica vide l’ingresso di nuove bevande - Fanta, Sprite - e di nuovi formati, come la lattina, che hanno rivoluzionato le abitudini di consumo.
Coca-Cola ha sempre adottato strategie e politiche commerciali tali da soddisfare le esigenze dei propri consumatori. Oltre venti anni fa Coca-Cola ha lanciato in Italia un formato esclusivo, la lattina da 25 cl, per la distribuzione automatica favorendo e guidando lo sviluppo del mercato. Oggi, all’indomani dell’ingresso in nuovi segmenti di mercato e con l’obiettivo di affermarsi come Total Beverage Company Coca-Cola HBC Italia continua ad innovare il portafoglio prodotti, offrendo ai propri consumatori una gamma sempre più ampia di bevande.
Nestea, Powerade, Aquarius, le acque Lilia e Sveva, Coca-Cola Zero, la linea dei Succhi di frutta Amita sono in ordine cronologico solo alcuni esempi. Ma per ognuno di essi nell’ultimo anno Coca-Cola HBC Italia ha introdotto dei formati dedicati con l’obiettivo di favorire l’intera filiera distributiva, garantire le corrette marginalità, incentivare i consumi e soprattutto ridurre la grammatura degli imballi in linea con le strategie di tutela dell’ambiente. Esempio palese è rappresentato dalla strategia adottata da Coca-Cola HBC Italia in un periodo di crisi dei consumi. Oltre alla miriade di iniziative volte a favorire la riduzione dei prezzi di vendita al consumo, l’azienda ha deciso di sostituire il formato 25 cl dedicato al vending (lattina) con il formato 33 cl. con la dicitura ”formato dedica-
to alla distribuzione automatica” per le bevande gasate e favorire la vendita di pet 50 cl per le bevande non gasate. Tale conversione ha l’obiettivo di aumentare la redditività del settore e incentivare i consumi.
Innovazione è una parola d’ordine per il business di Coca-Cola HBC Italia. Già a partire dallo scorso anno sono stati introdotti per il canale vending dei formati ad hoc per le bottiglie di acqua Lilia e Sveva, così come per Powerade in formato pet 50 cl che ha visto sostituire lo “sport cup” con un tappo “flat”. Entrambe le iniziative mirano ad agevolare il corretto funzionamento dei distributori, evitando che la particolarità dei formati causi frequenti interruzioni di erogazione e allo stesso tempo consentono di aumentare gli spazi di stock.
2009: Un anno di novità in casa Coca-Cola HBC Italia. L’espansione del business nel Sud Italia e una struttura commerciale interamente dedicata al canale vending.
Lo scorso 11 dicembre Coca-Cola Hellenic ha acquisito Socib – il secondo franchisee di imbottigliamento di Coca-Cola in Italia con sede a Marcianise (CE) e presente in cinque regioni (Campania, Puglia, Basilicata, Calabria e Sardegna).
L’integrazione del mercato del sud Italia offre molteplici opportunità di sviluppo, basti pensare che nel Mezzogiorno sono presenti circa 200 operatori ed è prioritario per Coca-Cola HBC Italia stabilire del-
le ottime relazioni commerciali al fine di incrementare il business.
Alla luce dell’ampliamento delle competenze territoriali, Coca-Cola HBC Italia ha deciso di creare una struttura commerciale dedicata al canale vending che, ottimizzando le risorse e le competenze già esistenti, adotti sull’intero territorio nazionale uniformi strategie commerciali.
La nuova struttura commerciale - guidata da Enrico Leandro, Vending Channel Director - si avvale di 11 Local Key Account, ognuno con una specifica competenza territoriale, 2 local key account coordinator, 1 National Key account che coordina un ufficio di channel marketing dedicato al canale. Una forza vendita dedicata, che conosce perfettamente le dinamiche di questo particolare
canale, consente di consolidare le relazioni commerciali preesistenti, migliorare i tempi e le modalità di attivazione.
L’intento di Coca-Cola HBC Italia è quello di investire nella sperimentazione e nell’innovazione sempre con l’obiettivo di soddisfare i propri clienti e consumatori.
FAS, uno dei precursori del risparmio energetico nel vending [ fabbricanti]
+++ I temi legati all’ambiente e al risparmio energetico non sono quasi mai ai primi posti delle priorità degli operatori del vending. La legislazione (nazionale e internazionale) è però da tempo orientata ad imporre delle norme a piena tutela del rispetto dell’ambiente, per cui le aziende che non si adegueranno in tempo rischiano di compiere un grave errore strategico.
FAS da circa sei anni è fortemente impegnata nella riduzione dei consumi (nel corso del 2010 sarà certificata ISO 14001) e il grande sforzo dei loro progettisti l’ha portata in pochi anni ad importanti risultati. Oggi le macchine prodotte da FAS consumano dal 30 al 50% in meno di prima, offrendo le stesse prestazioni.
D.A. Italia per affrontare questa complessa ma interessante tematica si è recata a Schio (VI) dove ha incontrato e intervistato Luca Adriani di FAS International.
Il verde sembra essere di moda nel 2009. Ma FAS non si vestiva di verde già molti anni fa?
Sì, circa sei anni fa, quando abbiamo ridisegnato il nostro piano industriale, abbiamo colto l’occasione per pensare cosa sarebbe andato di moda cinque anni dopo e ci siamo focalizzati su dei nuovi prodotti. Abbiamo quindi progettato delle macchine facendo attenzione ai consumi, alla facilità del loro smaltimento a fine vita e cercato anche di introdurre delle tecnologie in grado di contenere i consumi, come ad esempio i led o altri sistemi che rendono più funzionale il gruppo frigo.
Il nostro è un processo continuo che rende la macchina sempre più efficiente e mi sembra che in questo periodo di profonda crisi del sistema
industriale la parola “efficienza” o “recupero di efficienza” passi trasversalmente su tutte le funzioni, per cui anche nella progettazione di un nuovo prodotto dobbiamo tener conto di questi elementi.
È stato complesso convertire queste idee in progetti concreti?
Non particolarmente. Questa modalità di lavoro è un’abitudine che abbiamo già da oltre cinque anni e che non ci costa fatica, i nostri progettisti e i nostri fornitori sanno qual è la nostra filosofia e la seguono senza difficoltà. È invece più difficile trasformare questo lavoro in un argomento di vendita: a me sembra che oggi il mercato sia poco sensibile (mi riferisco ai fatti concreti e non alle tante parole che vengono dette) e che nel processo
decisionale di acquisto i consumi energetici valgano molto poco. Per fare un paragone è come in un appalto pubblico: troppo speso alla fine il prezzo è quello che conta maggiormente a discapito del servizio e della qualità. Fortunatamente ci sono eccezioni, ma a volte ho la sensazione che gli sforzi fatti non si possano concretizzare in un valore aggiunto.
Pensi che il mercato non sia ancora pronto a recepire l’importanza e i vantaggi della riduzione dei costi energetici?
Credo che il mercato debba rispettare i suoi tempi per arrivare a certe convinzioni. Se noi ritorniamo indietro di dieci anni, possiamo verificare come delle tendenze sono poi diventate delle realtà. Per cui, al di là dall’es-
sere al passo coi tempi, è importante rispettare la velocità del mercato e avere comunque la costanza e la pazienza di attendere che la tendenza si trasformi in realtà. Pensiamo al solito esempio di internet, del cellulare o di qualsiasi altro mezzo tecnologico; ci sono anche abitudini che sembravano impossibili e che nel giro di pochi anni sono diventate vita quotidiana e situazioni irrinunciabili. Sono convinto che al massimo entro dieci anni la scelta di un elettrodomestico piuttosto che di un distributore automatico verrà condizionata molto dai consumi energetici.
Avete deciso di intraprendere qualche iniziativa particolare per sensibilizzare il mercato? Il mercato non si può condizionare o
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Dacinqueannihauncuoreecologico.
Perchédal2004progettiamoerealizziamodistributorisecondo critericherispettano l’ambiente,perpoterdotare perprimii nostriclienti dimacchineabassoimpattoambientale: ·macchineinclasseA_A+ (EVA-EMP2.0) ·risparmioenergeticograziead innovazionetecnologichebrevettate ·funzionimultiplediEnergySaving
comunque lo si condiziona in modo molto marginale. Questo perché il nostro settore fa ancor oggi molta fatica ad essere proattivo e a togliersi vecchie abitudini che ci portiamo dietro da circa venticinque anni e che paralizzano lo sviluppo dell’intera filiera. Il nostro è un mercato in continua evoluzione e noi abbiamo il dovere di tenere il passo. Forse è giunto il momento che gli operatori escano dagli uffici e dalle officine e si mettano davanti alle loro macchine ad osservare i prodotti e tutti i dettagli, i particolari che potrebbero invitare o meno il nostro consumatore all’acquisto. I gestori, e di conseguenza l’utente finale, devono essere attratti da nuovi prodotti e le nostre macchine devono richiamare l’attenzione come la vetrina di un bel negozio: gli articoli vanno cambiati e migliorati, altrimenti rischiamo di rimanere immobili, come una vetrina che resta uguale per anni e che il cliente non guarda
più. Questo è di fondamentale importanza. Siamo uomini, organizzazioni e aziende che giocano ancora in difesa, non ci siamo proposti in maniera propositiva e soprattutto non usiamo tutte le possibili attività di marketing, che siano di servizi o di prodotto, che sono alla base di un’offerta più allettante e attiva. Le aziende del nostro settore devono assolutamente capire che è giunto il momento di puntare a questa innovazione e a questo cambio di mentalità, perché ne trarremo dei benefici a tutti i livelli; in caso contrario non ci sarà limite al ribasso, continueremo a subire dictat da parte dei nostri clienti, ci saranno ancora ristorni, prezzi bassi, imposizioni riguardo al posizionamento delle macchine del caffè e una serie di vincoli che sminuiscono fondamentalmente la nostra professionalità e il nostro lavoro. In questo senso il mercato si può condizionare, attraverso un avvicinamento al cliente e un’evoluzione
continua del prodotto e dei servizi. Molto si è fatto ma credo che purtroppo l’immagine della DA da parte del consumatore non sia ancora quella di un settore qualificato e di grande professionalità.
Quale dovrebbe essere il ruolo di FAS oggi nel vending? Quale tipo di comunicazione va incoraggiata?
Il nostro ruolo all’interno della filiera è legato a un aspetto prettamente tecnologico, siamo un anello di questa filiera ma non siamo oggi l’anello più determinante, quello che può proporre e fare il salto di qualità che, dopo questa crisi, è necessario al settore. Il vending si deve proporre senza paura come alternativa al bar, alle mense aziendali, come servizio nei luoghi di lavoro o luoghi pubblici, non solo in spazi aperti al pubblico, come gli ospedali, ma anche per le strade. I consumi fuori casa sono in
costante aumento e non avremo difficoltà a trovare potenziali consumatori in qualsiasi luogo pubblico, questo oggi è il nostro mercato. Il ruolo dei costruttori, a mio parere, dovrebbe essere quello di offrire macchine dal design sempre più gradevole e allo stesso tempo sempre più robuste e quindi meno esposte agli atti vandalici. Anche il cliente può aiutare in questo senso, preferendo ai distributori in materiale plastico, oggi predominanti, delle macchine più solide e sicure, e noi costruttori abbiamo il compito attraverso un’efficace lavoro d’informazione di fargli conoscere le nuove tecnologie e i prodotti più innovativi.
FAS intende sfidare il mercato seguendo anche la direzione del risparmio energetico? Il risparmio energetico è un’evoluzione tecnologica che dovrebbe portare il nostro cliente professionale a valutare il nostro prodotto in maniera più
qualificata. La vera sfida è capire che il futuro del nostro mercato deriva dalla consapevolezza che c’è ancora molto da fare e che è necessaria la trasformazione da parte dei soggetti gestori da uomini di officina/tecnici, a uomini di mercato e di marketing. Questa è la grande differenza che io vedo in futuro. Fino a poco tempo fa i prodotti che andavamo ad erogare erano in funzione delle nostre possibilità - i limiti della macchina, del caricatore e quelli di natura tecnicainvece dovremmo puntare a ciò che il mercato ci chiede.
Indipendentemente dal prezzo dell’energia, investire nel risparmio energetico ha influssi anche sulla qualità dell’ambiente?
Questo è un impegno che deve necessariamente essere parte delle nuove generazioni. Mi spiego: le generazioni che oggi governano o che comunque hanno in mano i destini
delle nostre società non sono nate e vissute con determinati problemi come il buco dell’ozono e le malattie derivate dall’aria malsana. La consapevolezza si è fatta strada solo pochi anni fa, per questo credo che il futuro sia delle nuove generazioni che nasceranno e cresceranno attribuendo il giusto valore all’ambiente, cosa che, purtroppo, generazioni come la mia o ancora precedenti non hanno fatto, perché quando siamo nati noi abbiamo vissuto l’importanza dell’energia senza avere ancora scoperto il rovescio della medaglia: l’inquinamento. Oggi questa consapevolezza è supportata anche da dati tecnici, per cui le nuove generazioni avranno sicuramente un rispetto superiore per l’ambiente. E poi l’industria deve necessariamente investire nella ricerca in questo ambito.
FAS sta investendo molto?
FAS ci crede. Ci crede con i limiti tec-
nologici, nel senso che le tecnologie devono maturare per essere realmente efficienti. Faccio un esempio: se oggi per ricavare l’energia necessaria per far funzionare la mia azienda devo posizionare sul tetto della struttura 2.500mq di pannelli solari, significa che la tecnologia non è ancora pronta, perché creerebbero troppo materiale che dovrà poi essere smaltito. Le tecnologie in un tempo che va dai cinque ai dieci anni dovranno consentirci di ottenere lo stesso numero di kw/h con un impatto ambientale minore. Anche gli investimenti fatti a tutela dell’ambiente devono passare per forza per un’evoluzione tecnologica. Noi oggi siamo ancora nell’anno zero delle tecnologie per l’ambiente.
FAS ha deciso anche di investire in un processo che la porterà alla certificazione ISO 14001?
Sì, questa è una conseguenza di quello che abbiamo detto e credo che sia
l’occasione per rendere partecipe tutta l’azienda della filosofia d’impresa. La Qualità in FAS migliora costantemente e il sistema è consolidato da tempo, quindi ci stiamo dirigendo verso un sistema integrato che comprenda anche Ambiente e Sicurezza. Questo è un altro percorso che porterà ad un ulteriore sviluppo dell’azienda che attraverso un impegno di circa un anno arriverà a conseguire entro la metà del 2010, in linea con la verifica periodica dell’ISO 9001, la certificazione ambientale ISO 14001 e in ambito Sicurezza, entro fine 2009, dovremmo arrivare alla validazione delle disposizioni del protocollo “Lavoro sicuro”, le linee guida UNI/ INAIL. L’importanza del progetto è che FAS, inserendo queste attività nel suo sistema aziendale, intende operare in modo che queste facciano parte del lavoro quotidiano di tutti i suoi collaboratori e che coinvolgano tutti gli aspetti dell’azienda creando
un sistema completo. È un atto dovuto e che spero porti a dei meccanismi automatici, non dettati da procedure o da imposizione, che possano in qualche modo garantire vantaggi per l’azienda e, ovviamente, per l’ambiente.
Il vostro personale ne è già a conoscenza?
Sì, ma vorremmo potenziare l’operazione d’informazione sul progetto. È necessario che le procedure vengano condivise, discusse, ed è altrettanto importante che ognuno rispetti gli impegni presi. Dal momento in cui ogni singola procedura è definita e concordata deve diventare operativa, anche se non è sempre facile. Le aziende vivono in questo periodo dei momenti abbastanza difficili e le preoccupazioni forse stanno coprendo alcune attività che pur venendo svolte non sono probabilmente veico-
late a sufficienza.
Ci sono delle procedure a cui presterete maggiore attenzione?
Nel nostro ciclo di produzione abbiamo la parte di coibentazione delle macchine del freddo in cui abbiamo introdotto una schiumatura cosiddetta ”ad acqua”, per cui senza l’utilizzo di gas nocivi per l’ambiente, a impatto zero. Abbiamo, inoltre, in corso lo studio per la sostituzione dei gas refrigeranti, per l’R134, e stiamo lavorando ad un nuovo e interessante progetto.
Tutta la gamma FAS risponde ai parametri che tengono conto del risparmio energetico?
Sì, principalmente l’impegno che abbiamo profuso è stato sulla gamma snack&food. Questo anche grazie al lavoro svolto da Marco Baron, pre-
sidente della Commissione Tecnica EVA, che ha creato una tabella di valori di riferimento standard per la misurazione dei consumi. Abbiamo condiviso con tutti i costruttori europei questa tabella e l’abbiamo proposta in sede europea: è stata accettata e dovrebbe essere approvata nel giro di pochi mesi. Ciò significa che come settore abbiamo dimostrato di essere attivi e abbiamo anticipato qualsiasi iniziativa che poteva in qualche modo danneggiarci. Per il momento le macchine del caffè sono state escluse, ma adesso stiamo cercando di lavorare anche in quell’ambito per aumentarne lo sviluppo.
Avete già pensato ad ulteriori progetti e obiettivi futuri per il risparmio energetico?
Dobbiamo fare i conti con una macchina che è dotata di una caldaia e che, evidentemente, trasforma ener-
gia in calore, per cui è una macchina che non ha un grosso rendimento. Dobbiamo cercare di aumentarne il grado di efficienza e questo lo si può fare con determinati accorgimenti che però non vorrei descrivere altrimenti svelerei i nostri progetti futuri. Garantisco comunque che la direzione è sempre quella: riuscire ad ottenere lo stesso risultato con meno energia, questa è la base dell’efficienza, ma credo che sia la base del miglioramento a cui l’essere umano per natura ha sempre mirato.
Silplaster ha scelto di rispettare e difendere la natura creando un prodotto biodegradabile in grado di dare un importante contributo alla riduzione dei rifiuti smaltiti nell’ambiente.
Antonio Tartaro • un professionista molto conosciuto del settore del vending che da parecchi anni svolge il delicato ruolo di CFO (Direttore Finanziario). Dopo una lunga esperienza in Bianchi Vending Group, • recentemente passato in IVS Italia. D.A. Italia, per conoscere meglio gli interessanti aspetti del suo particolare ruolo, si • recata a Pedrengo (BG), dove lÕha incontrato e intervistato.
Qual • stato il percorso professionale che ti ha portato a diventare CFO in IVS?
Mi sono laureato in Economia e Commercio allÕUniversitˆ Federico II di Napoli e ho lavorato per tredici anni in uno studio professionale commercialista orientato, oltre che alla branca societaria-fiscale, al supporto alle imprese che ricorrevano al credito agevolato. Questo era il core business dello studio fondato da mio nonno, che sin da subito ha lavorato moltissimo con la Cassa del Mezzogiorno (in quegli anni infatti un buon 70% del fatturato dello studio veniva da questo particolare tipo di operazioni).
Tra i clienti storici cÕerala Bianchi (prima con la divisione che produceva biciclette e cicli e poi, una volta acquisita, con la societˆ che produceva i distributori automatici), tanto che il progetto di realizzazione dello stabilimento di Cisterna di Latina di Bianchi Biciclette, nato alla fine degli anni Ô70, • stato realizzato da papˆ Trapletti con la collaborazione di mio nonno e poi di mio zio, che nel frattempo gli • subentrato nella gestione dello studio.
Quando sei passato a lavorare direttamente in Bianchi Vending Group?
Nel 2001 arriv˜ la proposta da parte di General Electric di entrare nel capitale sociale di Bianchi e Massimo Trapletti ci contatt˜, in qualitˆ di suoi commercialisti, per poter svolgere insieme lÕoperazione.
In quegli anni Bianchi era in pieno sviluppo e probabil-
mente sentiva sempre pi• il bisogno di potenziare il suo ramo amministrativo, inserendo nellÕorganico una persona che potesse svolgere le operazioni di finanza e di sviluppo delle filiali estere. Massimo allora mi propose di recarmi in sede tre o quattro giorni tutte le settimane, invece di una volta al mese, e cos“ inizi˜ il nostro rapporto di collaborazione.
Avevi la qualifica di consulente amministrativo o di CFO? AllÕepoca Mariella Trapletti era A.D. di Bianchi e Massimo Direttore Generale. Io non avevo formalmente la qualifica di CFO, ma mi occupavo con Mariella di amministrazione e collaboravo con Massimo allo sviluppo delle filiali estere oltre che di organizzazione e dei sistemi informativi. Nel 2002, conclusa lÕoperazione di fusione con Tecnomet Italia S.p.A. che ha portato lÕingresso anche della famiglia Quadrio in Bianchi, si • formato una sorta di comitato di coordinamento delle funzioni amministrative dellÕazienda e, di fatto, ho iniziato a svolgere le mansioni di direttore finanziario, occupandomi di tutti i processi e di tutti i progetti.
Il passaggio da Bianchi Vending Group a IVS comÕ• avvenuto?
Anche in questo passaggio ho seguito da vicino le vicende professionali di Massimo Trapletti. La diatriba sorta tra il team di gestione di Bianchi Vending Group, capitana-
to da Massimo Trapletti, e il private equity di ABN (che nel frattempo era succeduta come investitore finanziario in Bianchi) ha portato alla fuoriuscita di tutto il management di prima linea della societˆ che • ÒmigratoÓ verso le societˆ di gestione. Il processo • stato alquanto naturale, avendo i clienti apprezzato le figure professionali e il lavoro svolto in Bianchi (per trascurare i rapporti di amicizia sorti nel frattempo), • scaturita una naturale deriva delle persone verso le gestioni.
Non nascondo che lo strappo di tutti noi con Bianchi • stato drastico e sono ancora in corso gli ultimi Ð a mio sommesso avviso assolutamente inutili Ð strascichi giudiziari. Ma tantÕ•!é stata una scelta fatta dai gestori del private equity e quindi al di fuori del nostro controllo. DÕaltronde rappresentavamo la minoranza azionaria e potevamo solo replicare alle loro prese di posizione.
Sei rimasto nel vending, ma in una parte della filiera molto diversa da quella dei fabbricanti. Il salto professionale in IVS • stato complesso?
La mia funzione • molto diversa ma il processo e la visione dei progetti • la stessa. Quando sono arrivato in Bianchi ho dovuto principalmente riorganizzare la parte di gestione delle informazioni, la parte di gestione contabile e soprattutto creare una squadra. Anche qui in IVS si cerca di creare un sistema integrato di gestione del flusso delle informazioni economico-finanziarie e quindi, anche tenuto conto delle dovute differenze, il mio lavoro non • cambiato poi cos“ tanto.
La riorganizzazione di unÕazienda passa quasi sempre da unÕintensa fase di cambiamento e non • mai semplice arrivare in una nuova struttura e proporre dei diversi modelli operativi. Che reazioni hai avuto allÕinterno di IVS? Operare dei cambiamenti • sempre complesso e sicuramente allÕinizio della mia attivitˆ in IVS molti dei collaboratori del Gruppo si sono chiesti chi sono e cosa voglio da loro. Qualcuno ha anche opposto un poÕdi resistenza alle mie richieste, ma dopo le mie reazioni e le mie insistenze, ho trovato molta pi• collaborazione, anche perchŽ si • sparsa la voce del mio modo di essere. Sono un ÒcaterpillarÓ e non mi interessano scuse: se una cosa va fatta, deve essere fatta. Non mi faccio influenzare se in una particolare posizione cÕ•un personaggio storico a cui si deve Òeterna gratitudineÓ:se la societˆ in un dato momento ha bisogno di una particolare attivitˆ, chi ricopre il ruolo di responsabile la deve necessariamente fare.
In questa fase di cambiamento hai il pieno sostegno della proprietˆ?
Ovviamente s“. Non lavoro per me stesso, ma per questa societˆ e quindi per le persone che hanno investito in IVS. Condividere con la proprietˆ le idee di fondo dei vari progetti, pur attraverso un continuo scambio di opinioni, • una condizione fondamentale per lavorare insieme
Appena sei arrivato in IVS cÕ•stata unÕimportante operazione finanziaria: l’acquisizione di Vending System Italia. ComÕ• andata?
LÕacquisizione di Vending System • stata unÕoperazione delicata dal punto di vista finanziario e portarla a compimento non aveva una grande convenienza economica se non a determinate condizioni, che erano però molto diffi-
cili da realizzare. Per questo • stata complessa. In origine era unÕoperazione scartata e non voluta (e non soltanto da IVS), ma portata avanti lo stesso da me e da Massimo Paravisi. Entrambi evidenziavamo che non si sarebbe dovuta compiere in modo tradizionale. Viceversa far accettare alla controparte di iniziare a ricevere i pagamenti soltanto a 36 mesi e con un interesse abbastanza basso, ha reso possibile e attrattiva questa acquisizione.
Oggi, a pochi mesi di distanza, siete soddisfatti di questa operazione?
Possiamo senzÕaltro considerarci soddisfatti. LÕacquisizione • stata fatta alle giuste condizioni e siamo riusciti ad intervenire subito dal punto di vista della gestione. IVS e soprattutto Massimo Paravisi stanno realizzando un buon lavoro riorganizzandola in fretta: la filiale di Lacchiarella • giˆ del Gruppo!
IVS gestisce degli importanti appalti nazionali per cui ha bisogno di piattaforme logistiche e realtˆ operative localizzate praticamente in ogni regione dÕItalia. Come riuscite a gestire acquisizioni in ambiti territoriali complessi?
Il modo di gestire questo tipo di operazioni • abbastanza semplice: si discute apertamente di unÕoperazione di acquisizione o anche di un processo di riorganizzazione interno, si sviscerano tutti gli aspetti e ognuno dice la sua, discutendo anche animatamente. Si cerca di raggiungere una base comune condivisa, dopodich• la si porta avanti. Di norma io sono il pi• pessimista, ma nel mio piccolo cerco di fare chiarezza su quelli che potenzialmente potrebbero diventare dei problemi.
Questo • un buon modo di fare squadra: attraverso una franca discussione bisogna uscire dalla sala riunioni con una decisione che a quel punto • unica per tutto il gruppo e tutti dobbiamo lavorare seguendo quella risoluzione. La discussione deve riuscire a spazzar via le posizioni singole per determinare una decisione collegiale.
In Bianchi avevi maturato molta esperienza anche nei mercati esteri: come hai trovato i progetti esteri di IVS? é possibile che ci sia unÕespansione?
Per IVS la Francia e la Spagna sono mercati ben presidiati e con buone possibilitˆ di espansione. La Spagna • in una fase congiunturale difficile e il progetto di sviluppo pu˜ partire, ma su basi e criteri particolari. La Francia sta soffrendo un poÕ meno, ha un prezzo di acquisizione pi• basso e un tasso di crescita interno importante, per cui • un mercato che in questo momento ci sta dando particolari soddisfazioni. Per gli sviluppi futuri continueremo a puntare sui paesi dove siamo giˆ presenti. Se avremo lÕoccasione di fare un investimento su nazioni di lingua tedesca non mancheremo di farlo; • un mercato totalmente diverso, che si muove con logiche differenti, lontane da quelle della gestione tradizionale e pertanto vanno gestite in modo differente (servirebbe un partner industriale di supporto).
Coordinare un gruppo cos“ vasto come IVS e gestirlo come un unico organismo • ancora complesso?
IVS • nata dalla fusione di 25 societˆ, 25 anime diverse la cui individualitˆ si fa ancora sentire per cui • chiaro che cÕ•ancora un grande lavoro da fare per armonizzare il gruppo e poterlo considerare come unÕunica entitˆ.
Non si corre il rischio, tentando di centralizzare troppo, di togliere i valori della localizzazione delle aziende e di spersonalizzare le filiali?
Dipende da quali funzioni vengono prese in esame. é chiaro che non si possono centralizzare le funzioni commerciali o di presidio del territorio, ma se si riesce a centralizzare tutto ci˜ che cÕ•dietro, si otterranno dei grandi risultati.
Ovviamente lÕattivitˆ degli amministratori delegati o amministratori unici delle diverse societˆ • oggi un poÕ diversa, per˜ • un cambio di pelle che • stato deciso nel 2005 con la fusione di IVS, in cui si • stabilito che il Gruppo non doveva pi• essere solo una galassia formata dalle molte societˆ, ma un unico organismo.
In questa fase di cambiamento quanto • importante riuscire a fare formazione interna e trasmettere i valori di IVS a tutto il vostro organico?
Massimo Trapletti sta lavorando molto su questo aspetto e sta partendo con importanti piani formativi. Ha creato il Dipartimento di Customer Care, che • giˆ attivo, per tentare di cambiare un poÕla mentalitˆ di gestione del cliente. Crediamo quindi che la formazione sarˆ fondamentale per supportare tutti i nostri processi di crescita.
IVS ha realizzato numerose acquisizioni e quindi deve gestire un debito importante. Questo vi crea molte difficoltˆ?
La gestione dellÕindebitamento • pi• semplice in IVS ri-
spetto a molte altre realtˆ del vending in cui • presente una leva molto pi• spinta. Non si pu˜ analizzare lÕindebitamento facendone una questione di valori assoluti, bisogna sempre lavorare in termini di multipli sul margine. LÕindebitamento di IVS • 3,7-3,8 volte il margine operativo lordo, una cifra che perfino oggi è considerata moderata, mentre tre anni fa sarebbe stata considerata quasi inesistente.
Quindi cÕ•addirittura la potenzialitˆ di elevare il vostro tasso dÕindebitamento?
Se fossimo stati ancora nel 2007 le banche ci avrebbero proposto di alzare il debito almeno a 6 volte il nostro margine lordo. Anche perchŽ, amministrando un importante flusso di cassa in contanti, gestire l’indebitamento • sicuramente un poÕ pi• semplice.
IVS opera in tutte le stazioni d’Italia dove c’è un flusso molto alto di moneta. Quanto • complesso gestire questa variabile?
La gestione della moneta • diventato un problema, nel senso che • un altro potenziale costo. Fino a metˆ 2008 cÕera una situazione abbastanza tranquilla e le banche, pur di lavorare, ritiravano gratuitamente la moneta, anche se poi cercavano di farla pagare attraverso condizioni particolarmente onerose (commissioni, fidejussioni, Ri.Ba.).
Oggi la situazione • mutata e abbiamo deciso di fare un accordo con un istituto di vigilanza. La commissione che ci viene applicata • ragionevole e attraverso questo ser-
Perchédal2004progettiamoerealizziamodistributorisecondocriteri cherispettano l’ambiente,perpoterdotare perprimiinostriclienti dimacchineabassoimpattoambientale:
·macchineinclasseA_A+ (EVA-EMP2.0) ·risparmioenergeticograziead innovazionitecnologichebrevettate ·funzionimultiplediEnergySaving
vizio abbiamo la possibilitˆ di far ritirare tutta lÕeccedenza di cassa che non riusciamo a collocare normalmente nei soliti canali (supermercati, centri commerciali, etc.).
Come si gestisce a livello finanziario questo enorme flusso di moneta a basso valore?
Innanzitutto cÕ•da ottimizzare il circolo di latenza, perchŽ da quando il distributore automatico vende a quando la moneta arriva in banca pu˜ passare anche un mese. Questo perchŽ mediamente si vuota la cassetta ogni 3-5 giorni, quindi il caricatore consegna la moneta in cassa quando finisce il giro; poi c’è tutta la fase del conteggio, della consegna alle banche e della valuta.
Abbiamo lavorato moltissimo per ridurre i tempi di questo ciclo, tanto che lÕaccordo con la societˆ di vigilanza prevede che in 48 ore la liquiditˆ sia sul conto.
Siamo partiti a implementare i sacchetti con il codice a barre per il conteggio, cos“ abbiamo ridotto il tempo da una settimana a circa quattro giorni. Nelle filiali di primo livello il caricatore rientra un giorno s“ uno no, mentre nelle filiali di secondo livello rientra una volta alla settimana. LÕobiettivo che ci siamo posti • di ridurre il circolo di latenza della moneta a 10-15 giorni.
Nel mondo della distribuzione automatica la figura del
CFO • poco conosciuta. Secondo te • un ruolo che in futuro sarˆ sempre pi• implementato negli organigrammi delle grandi aziende del vending?
Non credo di essere la persona pi• indicata a risponderti, per il semplice motivo che non sono un direttore finanziario classico. Il CFO • colui il quale in unÕaccezione canonica tiene i rapporti con le banche, fa il bilancio, aiuta a redigere il budget, tiene sotto controllo determinati numeri e dovrebbe occuparsi di coordinare coloro i quali sono deputati al controllo dei costi e delle spese ordinarie. Molti dei principali imprenditori del vending fanno tutto da soli, per cui tengono loro sotto controllo i costi e le spese e svolgono di fatto il ruolo di CFO. Quindi • normale che non avvertano il bisogno di delegare a terzi questa attivitˆ.
Perché dovrebbero affidarsi ad un direttore finanziario? Per modernizzare lÔazienda, per riuscire a introdurre metodologie completamente nuove che magari loro non conoscono e per avere pi• tempo da dedicare ad altre aree di business. Una volta che lÕazienda • cresciuta e ha dimostrato di generare valore, una gestione pi• attenta, più continua e più precisa sull’aspetto finanziario, produce pi• cassa. Tutto sommato non sono poche le realtˆ del nostro settore che potrebbero trarre beneficio dall’inserimento di un CFO nella loro struttura.
+++ Sabato 23 maggio a Torino, Lavazza e General Vending, in occasione dell’ultima tappa primaverile del Road Show 2009, hanno incontrato circa 150 gestori provenienti da Piemonte, Liguria e Valle d’Aosta. L’evento si è svolto nell’elegante splendore del Salone delle Feste dell’Hotel Principi di Piemonte, dove i mosaici di Venini e gli storici vetri di Murano hanno riecheggiato lo spirito Liberty e fatto da degna cornice all’evento. La redazione di D.A.Italia ha partecipato all’interessante incontro e offre ai propri lettori la sintesi degli interventi di Michele Amoruso e Pietro Messerini.
Renzo Pasqua, responsabile commerciale territoriale di General Vending, ha dato il benvenuto ai partecipanti e illustrato il programma della giornata.
Il primo intervento è stato di Giampaolo Arpe (AFH Business Worldwide Department Lavazza) che, dopo aver parlato dell’importanza della cooperazione fra Lavazza, rivendita e gestori, ha animato l’interesse del pubblico coinvolgendolo in un dibattito sui temi critici che interessano il settore delle cialde. Discutere in modo franco sui problemi che i gestori si trovano ad affrontare quotidianamente è stato un importante segno di come Lavazza abbia l’intenzione di essere ancora più attenta e partecipe alle necessità dell’intera filiera, piccoli gestori compresi, mettendo a disposizione strutture, mezzi e conoscenze proprie di una grande azienda.
Il convegno è proseguito con gli interventi di Michele Amoruso (Ge-
neral Vending), Pietro Messerini (Area Manager Lavazza), e Alberto Giavoni (Responsabile Brita Italia).
Al termine del convegno Renzo Pasqua ha ringraziato la platea per la viva partecipazione e ha invitato i numerosi ospiti a pranzo con questa simpatica frase: “ Se mi è concesso vorrei salutarvi e augurarvi buon proseguimento recitandovi un modo di dire piemontese, che vuol essere un’iniezione di fiducia e allo stesso tempo un omaggio alla regione che ci ha ospitati: Davanti a una buona bottiglia e a un bicchiere di vino tutti i problemi trovano la fine”.
L’intervento di Michele Amoruso – General Vending
“General Vending nasce nel 1974 a Busto Arsizio con il nome di Vending Service.
Nel 1984 la società cambia denominazione in General Vending
Srl e comincia ad espandersi nell’area piemontese e lombarda. A partire dagli anni ‘90 l’azienda caratterizza la propria attività grazie alla stretta collaborazione con Lavazza, leader assoluto nel segmento porzionato, con cui condivide l’attenzione alla qualità del servizio e dei prodotti, la propensione all’innovazione e la serietà.
Nel 1995 viene aperta la filiale di Torino destinata al mercato di Piemonte, Liguria e Valle d’Aosta e due anni dopo General Vending si trasforma in società per azioni con un fatturato che supera i dieci milioni di euro.
La società nel 2006 acquisita la Nuova Distribuzione Automatica (N.D.A.), una storica rivendita milanese di Paderno Dugnano che diventa filiale General Vending S.p.A.
Nel 2007, segno dell’ampio consenso ottenuto dai prodotti
italiani all’estero e del crescente successo del modello di rivendita italiano, fa seguito l’apertura verso i mercati esteri, che non erano mai stati esplorati fino a quel momento, con la fondazione di General Vending Romania a Bucarest e General Vending Deutschland ad Aschheim, vicino a Monaco di Baviera.
Il bilancio di quanto fatto in quasi trentacinque anni di attività porta, nel 2008, ad un fatturato di circa trenta milioni di euro. Oggi la società vanta diverse sedi: Solbiate Olona, Torino, Paderno Dugnano, la rivendita consociata Di.Ve. che opera nel Triveneto e questo ci permette di garantire una copertura capillare in tutto il Nord Italia e in Sardegna.
Per quanto riguarda l’Europa, le nostre due filiali sono realtà molto diverse l’una dall’altra: da una parte la Romania, un paese che si contraddistingue per uno sviluppo
frenetico e con forti contraddizioni sociali ed economiche, ma molto “mediterraneo” se si parla di gusti del consumatore, in cui quindi il prodotto espresso si sposa perfettamente con le abitudini dell’utente finale. Dall’altra vediamo invece la Germania, lo stato che ha l’economia più sviluppata d’Europa, che però rappresenta un mercato difficile per differenza di gusti e di abitudini di consumo rispetto all’Italia. In queste differenti realtà il binomio
General Vending–Lavazza è risultato vincente e grazie alla prestigiosa partnership, oltre ad esportare un modello di rivendita di successo, dopo soli due anni
General Vending Deutschland ha già raddoppiato il proprio fatturato e ha contribuito a far conoscere e apprezzare il prodotto italiano anche in Germania. Possiamo affermare che le due avventure intraprese all’estero stanno
procedendo con ottimi risultati.
Da oltre trent’anni, quindi, General Vending è orientata alla fornitura di un servizio completo di vendita, assistenza post-vendita, consulenza e formazione tecnica al gestore. In particolare abbiamo un customer care telefonico, la revisione dei distributori Lavazza con ricambi originali e apparecchiature all’avanguardia, un magazzino ricambi fornito con tutti i maggiori particolari richiesti, una consegna merci compresa nel prezzo e l’assistenza finanziaria all’acquisto delle macchine. Il nostro catalogo annovera prodotti di primaria importanza come Lavazza ed altri creati ad hoc per il settore, come la nostra Luxory Vending Line. Presentata in anteprima a Venditalia 2008, questa linea ha sancito l’ingresso di General Vending nel mercato dei solubili. Nonostante le difficoltà in cui il mercato italiano si trovava la
nascita del brand è stata accolta con entusiasmo dagli operatori sia per l’ottimo rapporto qualità/prezzo, sia perché abbiamo dato inizio ad un progressivo ampliamento dell’offerta. L’innovazione portata da Luxury nel panorama dei prodotti per la ricarica ha coinvolto sia la scelta delle materie prime utilizzate, dove si evidenzia una marcata attenzione alla qualità e all’aspetto estetico, che unisce funzionalità e design. Luxury si è affermato tra gli addetti ai lavori come marchio di alta qualità e le performance dimostrate hanno soddisfatto le aspettative.
Credo che, a dispetto della difficile congiuntura economica, il Vending goda di buona salute. Il dottor Giampaolo Arpe ci ha mostrato una slide che raffigura una squadra con tre attori principali: i produttori, i gestori e, nel mezzo, questo anello di congiunzione che è la rivendita. Non tutti i produttori hanno avuto
la lungimiranza di Lavazza nel riconoscere il ruolo centrale della rivendita, per cui a volte questo elemento della catena viene vissuto solo come un passaggio in più. Non è così, anche perché noi proponiamo un ottimo prodotto, il caffè Lavazza, ma lo valorizziamo attraverso il servizio.
General Vending è un’azienda prettamente di servizi, la sua forza, il suo motivo di distinzione nei confronti dei concorrenti non può che risiedere nella qualità del servizio, nel cercare di offrire qualcosa in più.
La nostra attività si basa sull’investimento in risorse umane, perché è dal contatto con gli emissari di General Vending che il cliente capisce quali sono i nostri valori. Noi pensiamo che puntare sulle persone sia la scelta giusta e contiamo di continuare su questa strada, sempre con il vostro sostegno e la vostra fiducia”.
L’intervento di Pietro Messerini – Lavazza
“Lavazza è un’azienda da sempre dedita all’innovazione, tendenza che oggi viene messa in pratica attraverso lo sviluppo del prodotto e la formazione, entrambi fondamentali per trasmettere la propria filosofia.
Grazie al lavoro che i gestori hanno fatto nel corso degli anni siamo riusciti a raggiungere numeri veramente importanti.
La nostra visione di Blue è quella di un sistema unico, che con un’unica cialda possa aggredire tutti i segmenti di mercato, dalla casa, all’OCS, al vending. Crediamo che questa sia la strada giusta da percorrere per lo sviluppo dei vari segmenti e che questi strumenti possano dare nuove opportunità di business a tutti voi.
Noi crediamo fondamentale lo sviluppo delle cialde, Lavazza ricerca continuamente soluzioni tecnologiche avanzate al fine di perfezionare il prodotto e ha fortemente investito nell’innovazione per arrivare ad
erogare un prodotto sempre più valido.
Con Lavazza Espresso Point, le richieste che ci venivano rivolte riguardavano la possibilità di avere in casa un prodotto pratico, di veloce utilizzo e che fosse naturalmente di qualità. Noi abbiamo lanciato sul mercato prima l’EP800 e attualmente l’EP850, perché crediamo che effettivamente oltre al prodotto sia necessario avere una macchina che vada incontro alle esigenze dei consumatori e che non si potesse trascurare l’importanza di un design accattivante, perché è innegabile che ci sia un’attenzione sempre maggiore da parte degli utenti alla parte emotiva, estetica della macchina.
Sono convinto che con l’EP850 abbiamo raggiunto l’obiettivo di dare un prodotto valido anche da questo punto di vista. Abbiamo riscontri positivi: la macchina piace al gestore come al consumatore finale e ci sono i presupposti perché questa linea venga sviluppata come merita. Con Lavazza Blue l’offerta nel canale del vending (table top, vending
pubblico) ha portato a buoni margini sia in termini di guadagno che di sviluppo del mercato. Siamo intervenuti nel vending pubblico perché crediamo che sia uno dei segmenti che potrebbe dare il contributo maggiore allo sviluppo di Lavazza Blue, perché il consumatore cerca nel distributore automatico il prodotto di marca.
Per il segmento ufficio la gamma è diversificata, per aggredire sia il piccolo-medio ufficio con delle macchine manuali come la nuova EP950 - che riteniamo particolarmente affidabile dal punto di vista tecnico, con un design accattivante e concettualmente con un funzionamento molto semplice - sia le realtà più grandi attraverso le macchine Brio che introducono il concetto di automatismo all’interno della locazione e garantiscono qualità e costanza del prodotto. Brio può essere utilizzata come strumento di difesa della locazione OCS, con un aumento del servizio che comporta anche una redditività maggiore alla propria azienda. È importante differenziarsi anche
attraverso il servizio e i corsi di formazione. Siamo noi ad invitarvi a chiedere all’area manager Lavazza della vostra zona (io nello specifico seguo il Piemonte, la Liguria e la Valle d’Aosta) di aiutarvi ad organizzare la formazione nelle vostre aziende; vogliamo essere accanto a voi e darvi una mano, essere per voi un supporto e darvi qualità non solo dal punto di vista del prodotto o dell’offerta commerciale, ma nel costruire un’immagine, nel presentarvi sul mercato in modo differente e qualificato. Con una proposta formativa ad hoc si può fare la differenza, una differenza percepita dal consumatore finale.
Crediamo che le opportunità che Lavazza offre siano molteplici: cerchiamo di aiutarvi ad ampliare sempre di più il vostro business, il nostro impegno è quello di fornirvi i migliori strumenti per aggredire diversi segmenti di mercato, consolidare le vostre locazioni e guadagnarne di nuove. A voi sta cogliere l’opportunità e di andare a conquistare il mercato”.
Perfetti Van Melle si è imposta contro A.D.A in un’appassionante e combattuta finale terminata con il punteggio di 3 a 1. Tutte le cronache delle partite e il repertorio fotografico, sono stati continuamente aggiornati sul sito internet di D.A. Italia (www.daitalia.it). Pubblichiamo in questo numero la cronaca originale della finale.
PERFETTI VAN MELLE - A.D.A. 3-1
Milano, 12 giugno 2009. Sul terreno di gioco del centro sportivo “Masseroni Marchesi” A.D.A. e Perfetti Van Melle si sono contese il trofeo DA 7Cup 2009. Le due squadre, dopo due combattutissime semifinali risolte ai calci di rigore, hanno disputato la gara decisiva davanti a numerosi amici e colleghi. Ad avere la meglio è stata Perfetti, che ha dimostrato carattere e cuore giocando un ottimo secondo tempo e vincendo in rimonta.
Perfetti, in maglia nera e bianca, schiera Mattavelli, Casorerio, Beretta, Zonno, Prattichizzo, Bruno, Bertacche, Pensotti, Mainardi, Frigerio, Nicosia. A.D.A., in maglia bianca, gioca con Della Canonica, Poletti, Micci, Amoruso, Vergani, Popolizio, Calò, Crippa, Spolverato.
Primo tempo
Il calcio d’inizio è di A.D.A. che lascia agli avversari la scelta del campo. È capitan Amoruso a toccare e passare indietro la palla ai compagni e quando Micci, maglia n. 20 intercetta il passaggio fa partire un sinistro potente che Pensotti riesce a deviare in angolo. Rimessa per A.D.A. e palla recuperata da Bertacche che prova un destro rasoterra, facilmente bloccato a terra da Della Canonica. L’azione prosegue e la palla arriva sui piedi di Prattichizzo che tira al volo ma non centra lo specchio della porta: palla alta di poco sopra la traversa.
Il gioco riprende e la sfera carambola di nuovo in area Perfetti, dove uno scontro aereo tra Amoruso e Pensotti costringe quest’ultimo a terra per qualche istante. Segue qualche minuto di gioco equilibrato e al 6’ A.D.A. ottiene un calcio di punizione per il fallo di Prattichizzo ai danni di Popolizio: sul pallone c’è Amoruso che crossa a favore di Poletti ma il tiro termina alto. Poco dopo Prattichizzo improvvisa una delle sue rovesciate, senza però riuscire a trovare la rete.
All’8’ un intervento a gamba tesa da parte di un difensore di A.D.A. non viene sanzionato dal direttore di gara, contestato dal capitano Bertacche; l’azione va avanti con Amoruso che scocca un destro dalla distanza e che finisce dietro la rete ma inganna per un momento l’arbitro, che assegna la rete ai ragazzi in maglia bianca, ma immediatamente annulla. È l’11’ quando Vergani con un tiro molto potente dalla destra del campo insacca la rete dell’1-0. A.D.A. passa in vantaggio e Perfetti sembra innervosirsi. Nei minuti successivi qualche tentativo del solito Prattichizzo che però, forse troppo alla ricerca del gesto spettacolare, non concretizza. Il gioco è in mano ad A.D.A. che si ripropone in area Perfetti alla ricerca del raddoppio e che in questa fase di gioco sembra più convinta. Amoruso filtra il pallone per i suoi all’interno dell’area piccola ma i difensori Perfetti si dimostrano
vigili e qualche volta ricorrono al fallo per fermare le incursioni avversarie. Al 13’ è Bertacche a subire fallo: il n. 10 Perfetti batte una punizione deviata dalla barriera A.D.A. che finisce in corner; cross in area che viene direttamente fermato dalle mani di Della Canonica. Perfetti reagisce e costruisce un’azione per il bomber Prattichizzo che fallisce l’ennesimo tentativo grazie all’interevento di Micci che spazza fuori con una bella rovesciata. La palla è di nuovo in gioco e Bertacche tenta il gol ma il suo destro non trova lo specchio della porta e termina troppo alto.
Seguono minuti concitati di gioco in cui la competizione è palpabile e le due squadre cercano di segnare senza riuscirci. Aumenta il nervosismo e sono frequenti i falli e le contestazioni verso l’arbitro che in effetti commette qualche errore di troppo... Un intervento irregolare viene segnalato al 18° quando Prattichizzo, sempre pericoloso viene nuovamente ostacolato mentre tentava di raggiungere la porta di Della Canonica: la punizione la batte Casorerio, sempre pregevole sui calci piazzati, ma la conclusione sorvola la barriera a quattro di A.D.A. e finisce sopra la porta.
È la squadra in casacca bianca a ripartire e Bertacche, intercettato il pallone per poco non sorprende Della Canonica con un destro che si infila tra i difensori avversari e sfiora uno dei pali.
Un minuto dopo A.D.A. sfiora il gol del 2-0 con Amoruso, che per un soffio non timbra così il cartellino della finale. Gli ultimi minuti di gioco vedono Perfetti cercare di accorciare le distanze e A.D.A. arginare i tentativi degli avversari e intanto provare a chiudere il risultato. Nei momenti conclusivi del primo tempo i ragazzi di Perfetti riescono a recuperare il risultato sfavorevole e a pareggiare grazie alla rete di Bertacche, una certezza per i suoi, che al 24’ insacca.
Il primo tempo termina con il risultato di 1-1.
La gara riprende dopo qualche minuto di pausa e Perfetti prova immediatamente a portarsi in vantaggio, ma la conclusione di Prattichizzo non è vincente e A.D.A. ne approfitta subito: Amoruso triangola con Popolizio, ma il suo destro finisce fuori dal campo. Il rinvio del portiere Perfetti diventa un passaggio per Zonno che crossa a sua volta per Bertacche, ma il capitano scivola e spreca un’occasione da gol a pochi metri dalla porta avversaria.
Al 3’ un’azione degna di nota di Prattichizzo lungo tutta la fascia sinistra che costringe la difesa A.D.A. ad atterrarlo. Bertacche batte la punizione che supera la barriera ma non il portiere Della Canonica. Al 5’ arriva l’azione che porta in vantaggio Perfettii: cross di Bertacche per Prattichizzo che passa a Casorerio e rete del 2-1.
Palla di nuovo al centro e partita sempre più nervosa. I minuti passano e Perfetti incomincia a crederci mentre A.D.A. appare meno compatta rispetto al primo tempo.
È infatti Perfetti che domina i minuti successivi e cerca di allungare mentre
A.D.A. pur non restando a guardare subisce il gioco veloce degli avversari. All’11’ Zonno e Calò, forse il migliore dei suoi nel secondo tempo, si scontrano, punizione battuta da Amoruso ma niente di fatto per i suoi. Il tempo di un’azione pericolosa di Popolizio con la palla che finisce alta e Perfetti si ripresenta in area A.D.A.. Al 15’ intervento a gamba tesa concede a Perfetti una palla importantissima: Zonno passa a Casorerio che pennella un cross sulla testa di Prattichizzo che trova un gran gol personale e regala il 3-1 alla sua squadra, confermandosi capocannoniere del torneo.
A.D.A. tenta di reagire e la partita si combatte fino all’ultimo con Amoruso che cerca di lottare in modo ammirevole, ma viene fermato dagli avversari
rinvigoriti dal vantaggio acquisito. In seguito ad un duro contrasto in area al 20’ Prattichizzo esce dal campo per un piccolo infortunio al piede destro. L’ultima vera occasione per A.D.A. ce l’ha Crippa, che al 21’ fallisce una clamorosa occasione davanti a Pensotti. L’azione riprende con il rinvio del portiere Perfetti e la palla viene conquistata da A.D.A.; a metà campo Amoruso viene atterrato ed è costretto a lasciare il campo mentre il direttore di gara ferma il gioco per qualche minuto.
Quando il gioco ricomincia è Perfetti a mantenere il possesso palla e a rendersi pericolosa senza esagerazione, forse mirando più a salvare il risultato che a incrementarlo; a bordo campo l’atmosfera è già di festa e i ragazzi in maglia nera incoraggiano e prendono in giro i compagni ancora in campo. Gli ultimi tiri in porta sono di Perfetti che nei minuti finali schiera come ormai tradizione Nicosia, anima della squadra in campo e fuori. Sullo scadere quasi gol di Bruno che dalla metà campo calibra un destro che termina di poco sulla traversa di Della Canonica.
La partita termina con la vittoria di Perfetti Van Melle con il risultato di 3-1.
Al termine della partita vengono premiati Daniele Prattichizzo come capocannoniere del torneo; Fabrizio Nicosia che riceve dalle mani di Alberto Contini il premio Brita Fair Play; Perfetti Van Melle, con il capitano Bertacche che a nome della squadra alza il trofeo D.A. 7 cup. Foto di rito e grande entusiasmo da parte dei vincitori che proseguono i festeggiamenti anche negli spogliatoi.
a cura di Noemi Margaroli
L’azienda emiliana presenta la novità dell’estate, Lupo Nero, il caffè freddo per il canale vending. Per gli irriducibili della bevanda nera ecco l’alternativa dissetante all’espresso tradizionale, che permette di ristorarsi senza rinunciare al gusto intenso e unico del caffè. Da oggi una nuova bevanda fredda è servita anche nei distributori automatici: rinfrescante e naturale, Lupo Nero è composto unicamente da una miscela di caffè selezionati (80% arabica e 20% robusta) e zucchero. Per ottenere questo prodotto non vengono in-
fatti utilizzati conservanti né viene aggiunta acqua al composto finale, che potrebbe alterarne le proprietà organolettiche. Il pratico formato da 100ml nella bottiglietta in polietilene con chiusura a strappo in alluminio ne fa la bevanda ideale
per una consumazione immediata, in spiaggia come in ufficio o durante gli spostamenti, in vero stile on-the-go. Confezionato in cartone da sedici pezzi, può essere conservato a temperatura ambiente e ha una shelf life di circa sei mesi.
M.D. Micro Detectors, azienda leader nella realizzazione di sensori induttivi e fotoelettrici per l’automazione industriale, presenta i sensori di area progettati per essere installati su macchine automatiche. I nuovi sensori della serie NX sono costituiti da due elementi, uno contenente una sequenza di emettitori, l’altro dei ricevitori che formano una griglia molto fine e permettono di rilevare la presenza di oggetti di piccole dimensioni o di forma irre-
golare. Assicurano inoltre la corretta erogazione di diverse tipologie di prodotti, come ad esempio snack, lattine, CD, bottigliette, accendini all’interno delle vending machine, ma sono in grado di rilevare anche la caduta di peluche e altri giocattoli all’interno di macchine da gioco come quelle che generalmente si trovano nei luna park o nei grandi magazzini. La mancanza del contenitore per entrambi gli elementi e la possibilità di avere le ottiche assiali
o radiali rendono questi sensori adattabili alle diverse applicazioni. Nel caso di specifiche richieste, M.D. realizza barriere custom e personalizzate.
Al fine di poter soddisfare tutte le esigenze legate alle differenti funzioni dei distributori automatici, M.D. propone i sensori fotoelettrici a catarifrangente serie FA, particolarmente indicati per il rilevamento di oggetti semitrasparenti e i sensori induttivi cilindrici e cubici, pro-
Particolarmente accattivante la sua confezione, dal design giovane e aggressivo, sicuramente destinato a farsi riconoscere, Lupo Nero è un prodotto 100% italiano, distribuito in esclusiva da Dispensa Zaniboni di Parma.
gettati per il rilevamento dei diversi movimenti di automatismi cinetici. Insieme ai propri partner M.D. sviluppa inoltre sistemi di illuminazione a LED, proposti in alternativa ai più tradizionali impianti a neon. Questo tipo di illuminazione ha una durata maggiore e garantisce un consumo energetico inferiore; inoltre il LED conferisce alla macchina un valore aggiunto in termini di design, coinvolgendo a livello estetico ed emotivo il consumatore finale.
Il Gruppo Giovani Imprenditori di Confida, il 19 giugno, ha organizzato a Milano un convegno sugli aspetti tecnico-gestionali e strategici dell’impresa di gestione.
Vincenzo Scrigna, presidente di Confida e Luca Zecchetti, presidente del Gruppo Giovani, hanno accolto i partecipanti e illustrato loro il programma e le motivazioni del convegno.
Durante la mattinata si è tenuto un workshop sul tema: “Il controllo di gestione dell’area tecnica”, in cui tecnici appartenenti alla grande, media e piccola impresa di gestione si sono confrontati sui vari aspetti dell’attività.
Nel pomeriggio sono intervenuti Giovanni Spinelli (Spinel Caffè) sulla tecnologia e qualità del caffè espresso, Paolo Vezzoli (EOS) sulla telemetria e Roger Botti (Robiland) sul vending come “marca” per comunicare valore sul mercato.
D.A. Italia era presente all’incontro e riporta ai propri lettori le esperienze raccontate nel workshop.
Testimonianza da un’azienda grandeAngelo Secomandi, Responsabile tecnico IVS Group S.p.A.
La formazione tecnica è un patrimonio che va continuamente aggiornato e arricchito, perché il tempo così investito genera un ritorno in velocità e precisione nelle riparazioni, quindi un minor numero di fermi macchina con perdita di vendite e una migliore immagine dell’azienda presso il cliente. La selezione e la formazione
del personale tecnico in IVS segue un percorso così strutturato:
a) Colloqui con il candidato per valutarne: preparazione scolastica, capacità di analisi, volontà, disponibilità e attitudine al lavoro di tecnico di assistenza e/o di officina interna.
b) Il candidato deve essere diplomato in elettrotecnica, elettronica, meccanica, informatica.
c) Affiancamento in officina interna alternato ad un corso specifico di 2-3 giorni sui sistemi di pagamento utilizzati. Dopo una settimana di preparazione di una stessa macchina, affiancato da un tecnico esperto, può passare alla fase di lavoro in autonomia e, in seguito ad una verifica sulla sua preparazione, su tutti i modelli che utilizza il Gruppo. Si dedicherà poi alla preparazione delle macchine “vecchie” ancora installate presso clienti, per cui la formazione nel reparto revisioni è indispensabile. È necessario capire se la persona è più portata ad un lavoro in officina o all’assistenza tecnica esterna. In quest’ultimo caso si predispone un affiancamento di almeno due settimane ad un tecnico operativo sul campo, dopodiché proseguirà da solo con assistenza telefonica diretta e iniziando con gli interventi più semplici.
d) Con l’inserimento nel nostro parco macchine di nuovi modelli, vengono organizzati corsi di formazione specifici per i tutti i tecnici.
e) È nostra cura divulgare le notizie tecniche comunicateci dai vari produttori via mail a tutti i responsabili tecnici di filiale, a
volte anche con nostre annotazioni che rendano d’immediata comprensione l’informazione tecnica.
f) Due volte all’anno convoco, presso la sede centrale di IVS, tutti i responsabili tecnici di filiale, per una riunione di due o tre giorni in cui avviene un approfondito scambio di informazioni tecniche e una condivisione delle problematiche non ancora risolte. Spesso emergono tentativi di soluzione che hanno portato ad un esito positivo, di cui mi faccio carico, coinvolgendo il fornitore, per arrivare alla soluzione univoca per tutto il Gruppo.
g) Collegamento continuo via telefono e via mail con tutte le filiali per poter essere sempre di supporto nella fase di assistenza tecnica con un interscambio continuo di informazioni con il responsabile tecnico di filiale e anche con il tecnico specifico che non riesce a risolvere il problema sulla macchina. Quest’ultima è la formazione tecnica che io chiamo “telefonica”, molto onerosa e pesante, ma che in emergenza è indispensabile per risolvere immediatamente il problema presso il cliente.
GeStione e preparazione dei nuovi diStributori automatici
Una struttura centralizzata, sulla base delle schede di preparazione che arrivano dai commerciali di tutto il Gruppo, porta alla fine del ciclo di lavorazione e di spedizione ad avere in filiale la macchina richiesta pronta per il cliente finale con tutti i requisiti desiderati. Ogni filiale ha una sua officina in cui può gestire le emergenze. È fondamentale che la scheda installazione del distributore automatico sia perfettamente compilata, perché rappresenta il documento ufficiale che accompagna la macchina dall’inizio della preparazione in officina fino all’installazione presso il cliente finale. È necessario cercare di unificare al massimo le configurazioni dei distributori automatici e IVS cerca di farlo già in fase di definizione della macchina con il fornitore e dedicando estrema attenzione alle esigenze del cliente.
GeStione e preparazione dei diStributori automatici reviSionati
I nostri centri di revisione si trovano l’uno in un capannone a Orio al Serio (per il Nord e Centro Italia) e l’altro a Pomezia (per il Centro-Sud). I distributori automatici ritirati vengono portati presso queste due strutture dove, a seguito di valutazione, i modelli obsoleti vengono destinati alla rottamazione dopo che i pezzi ancora utilizzabili sono stati recuperati per essere installati su altri modelli oppure accantonati in attesa che si possano cedere a organizzazioni dell’Est Europa che li acquistino a prezzi di realizzo.
La revisione delle macchine viene fatta su richiesta e i tempi di attesa per una macchina revisionata sono più lunghi rispetto a quelli per una nuova.
La revisione della macchina è completa perché viene smontata interamente e al termine delle operazioni si procede con un collaudo totale. Ogni operatore svolge la revisione dall’inizio alla fine e appone la sua firma sul documento di preparazione della macchina, in modo che sia possibile risalire alla persona che ha svolto il lavoro.
GeStione e controllo dei tecnici addetti all ’ aSSiStenza tecnica
La corretta gestione dei tecnici esterni coinvolge molteplici aspetti:
a) Un automezzo organizzato è un buon punto di partenza.
b) Una buona capacità di analisi del problema è fondamentale anche per evitare il ripetersi delle stesse chiamate sullo stesso punto vendita.
c) La consulenza telefonica on line è indispensabile: il laboratorio centrale IVS di Seriate fornisce assistenza telefonica diretta quando la filiale è in difficoltà e il responsabile tecnico non riesce a risolvere il problema.
d) I tecnici hanno apparecchi dotati di GPRS che copre aree
geografiche molto vaste e la gestione degli interventi avviene nel seguente modo:
- Arriva la chiamata telefonica, viene inserita manualmente in Vega Windows, oppure direttamente da remoto attraverso un sistema di telemetria e visualizzata sul monitor delle chiamate da assegnare. Parte un timer che incrementerà il conteggio dei minuti fino alla chiusura della chiamata: il tempo trascorso è indicato col colore verde, dopo 2 ore diventa arancione e dopo 4 ore rosso.
- Il responsabile della sala regia individua il tecnico più vicino alla ditta che ha chiamato, e/o quello che in quel momento deve gestire il numero minore di interventi e gli assegna la chiamata.
- Il tecnico che torna in macchina dopo un intervento, vede la nuova richiesta e preme un tasto che invia alla centrale il messaggio di chiamata accettata; il responsabile della sala regia rileva un visto rosso sul monitor delle chiamate assegnate a quel tecnico.
- Il tecnico si reca presso la ditta, guidato dal satellitare, e quando entra invia un messaggio di inizio intervento che viene visualizzato in sala regia con un martelletto verde che indica l’inizio della riparazione. Al termine il tecnico invia un altro messaggio e in sala regia compare la scritta OK sulla chiamata, che si chiude e ferma il conteggio del tempo intercorso dall’arrivo alla chiusura della chiamata stessa. Il tecnico registra sul palmare HHP il codice dell’intervento, per esempio 04 che corrisponde a “sostituzione macine”, e questo dato storico viene poi scaricato in Vega Windows per la generazione delle statistiche relative agli interventi tecnici.
È importante che il codice dell’intervento sia preciso e non generico perché questo permette di capire grazie alle statistiche se il problema è di ordinaria manutenzione, di progettazione o anche di incompetenza e/o scarsa conoscenza della macchina da parte del tecnico.
Per gli ARD funziona diversamente: sul palmare viene caricato il giro per tutta la settimana: il lunedì a mezzanotte si carica in automatico il giro del martedì e così via; ogni caricamento effettuato viene visualizzato in sala regia ARD e sul monitor del caricatore e cambia di colore, da giallo a bianco. A fine giornata, deve risultare tutto bianco, se c’è un giallo significa che l’operatore non ha rifornito quel cliente. Il colore azzurro indica, invece, la chiamata fatta dal cliente per richiesta di caricamento fuori dal giro programmato e viene assegnata in tempo reale all’ARD più vicino dal responsabile della sala regia ARD.
GeStione ricambi
Centralizzare il controllo dell’acquisto dei ricambi è fondamentale e strategico per evitare sprechi o scorte esagerate. Importante è la consegna dei pezzi di ricambio nuovi ai tecnici di assistenza esterna: evitare tassativamente lo shopping da supermercato negli scaffali del magazzino che deve essere chiuso e con un addetto che consegna il pezzo nuovo necessario in cambio di quello da sostituire con un talloncino che identifichi il tipo di guasto (es. pompa asfittica). È comunque necessaria una scorta minima di pezzi di ricambio sul furgone del tecnico, da verificare saltuariamente con un inventario.
L’incaricato del controllo degli ordini deve essere un tecnico con notevole esperienza, competente in materia, che possa valutare in base al parco macchine gestito l’effettiva quantità di ricambi richiesti.
Dall’inizio del 2009 è stato definito un budget annuale per ciascuna filiale ed è compito di chi autorizza gli ordini tenere monitorata la spesa. In IVS ogni filiale ha la possibilità di ordinare ricambi online con un suo codice e quindi con la sua password identificativa, inserire un ordine sotto forma di caricamento di un carrello che viene parcheggiato in attesa di approvazione. Luciano Rizzi, dalla sede
centrale, visiona gli ordini, li verifica, eventualmente contatta chi li ha emessi per capirne le necessità, approva o modifica i quantitativi richiesti e invia al fornitore l’ordine definitivo. Il fornitore invia direttamente alla filiale i ricambi ordinati che vengono controllati e accettati se conformi all’ordine emesso, oppure, in caso contrario, resi con le opportune procedure di non conformità. Chi controlla gli ordini valuta anche possibili alternative.
GeStione SiStemi di paGamento
In IVS esistono una unificazione dei sistemi di pagamento e una strategia precisa: la gettoniera rendi resto è uno standard, alla quale vanno aggiunti, solo se indispensabili, i vari sistemi cashless a chiave e/o lettori di banconote. La gettoniera rendi resto viene montata su tutte le macchine nuove dal settembre 2001.
Visto il costo notevole, questi sistemi vengono acquistati direttamente dalla holding, cespitati e distribuiti alle varie filiali come materiale da utilizzare sulle macchine nuove e/o revisionate e come ricambi di giro per l’assistenza tecnica; in questo modo si hanno un controllo e una gestione centralizzata delle quantità di sistemi che vengono movimentati ed è possibile un inventario del nuovo, del riparato e una circolazione ottimizzata dei sistemi all’interno del Gruppo (es. un’eccedenza di 50 gettoniere usate a Roma viene inviata al laboratorio centrale che aggiorna, mette a nuovo e poi rimette in circolo i pezzi presso varie filiali).
reparto riparazione friGoriferi
IVS ripara i gruppi frigoriferi in diversi centri nelle varie aree geografiche: la sede centrale di Seriate dispone di un reparto riparazione frigoriferi all’avanguardia, con ampio locale opportunamente areato, con stazioni automatiche di pulizia, recupero gas, ricarica del gruppo frigorifero. Solitamente un gruppo frigorifero viene riparato in un tempo variabile da 30 minuti a un’ora, in base ai pezzi da sostituire. Un tecnico frigorista fisso è sempre presente e un secondo si aggiunge nei momenti di picco, quando arrivano i primi caldi e i frigoriferi incominciano a saltare. Gli addetti frequentano un corso base e uno avanzato, entrambi della durata di una settimana, presso il Centro studi Galileo di Casale Monferrato. Poi affianchiamo il nuovo frigorista ad uno esperto e in questo modo abbiamo sempre ottenuto ottimi risultati. reparto riparazione Schede elettroniche e SiStemi di paGamento
Il laboratorio centrale di IVS Seriate provvede alle riparazioni per tutte le società che non hanno al loro interno questo servizio. Vengono riparate tutte le schede elettroniche fuori garanzia, revisionati e aggiornati i sistemi di pagamento e il tutto viene registrato apponendo un talloncino di riparazione sul pezzo con data e numero progressivo dell’intervento e inserendo a PC il tipo di riparazione effettuata. Il 60-70% delle schede elettroniche che rientrano non presenta problemi, spesso infatti può esserci solo un falso contatto sui connettori e sostituendo la scheda il problema si risolve.
Sui sistemi di pagamento, escludendo quelli danneggiati per vandalismo, possiamo fare la medesima considerazione e la percentuale di sistemi veramente guasti è del 25%. A volte viene sostituita la gettoniera perché il cliente sostiene che rubi i soldi, ma con l’intervento del tecnico si riscontra che i tubi erano vuoti e il denaro non reso è rimasto visualizzato sul display e utilizzato dal cliente successivo. In questi casi, per accontentare il cliente, si cambia comunque la gettoniera, anche se funzionante. Voglio sottolineare l’importanza di questo reparto, perché si riescono a tenere sotto controllo molte variabili, compresa l’efficienza e la competenza dei tecnici sul campo.
Il valore annuale delle riparazioni del centro di riparazione di IVS
di Seriate si aggira attorno ai 63 mila euro, con 2.086 interventi per riparazioni effettuati. Il valore della singola riparazione è molto basso, attorno ai 25 euro per scheda, senza effettive fatturazioni in quanto il materiale è di proprietà IVS, le riparazioni sono interne e il pezzo viene semplicemente trasferito e reso riparato. Penso che il valore reale di mercato di queste riparazioni, se effettuate esternamente, porterebbe ad un conto economico di almeno 150200 mila euro.
manutenzione preventiva
In IVS è previsto un programma di manutenzione preventiva pianificata e diversificata per i vari tipi di distributori automatici. Il programma gestionale Vega Windows è impostato in modo tale che vengano generate chiamate di manutenzione preventiva automatiche, a scadenza programmata in numero di battute o in giorni trascorsi, in modo che il caricatore o il tecnico gestiscano questa operazione.
Per i distributori automatici tipo snack & drink a spirali è previsto un intervento di sanificazione misto che consiste nella pulizia del vetro, del vano prelievo prodotti, della struttura della macchina e delle parti che sono a contatto con l’utente finale. Il prodotto utilizzato è un detergente sanificante, presidio medico chirurgico, antibatterico. Per le macchine del caldo, sono previsti 5 interventi: a) sanificazione d.a. caldo (ARD) b) sostituzione tanica auto alimentazione, dove presente (ARD) c) sostituzione cartuccia filtrante (per la riduzione del calcio e del magnesio nell’acqua, quindi della durezza dell’acqua) (ARD) d) sostituzione gruppo caffè (ARD) e) sostituzione macine (Tecnico).
concluSioni
L’obiettivo di IVS è quello di dare un servizio il più efficiente possibile: dobbiamo avere dei clienti soddisfatti! È quindi indispensabile la stretta collaborazione tra tutti i componenti dell’azienda e, per quanto riguarda la parte tecnica, ci deve essere sinergia tra caricatore e tecnico (coinvolgendo anche il commerciale). Il nostro massimo sforzo è volto a far comprendere che occorre lavorare tutti per lo stesso scopo, la soddisfazione del cliente, superando le difficoltà personali.
Concludo dicendo che credo che il segreto che mi ha accompagnato in tutti questi anni e che ancora oggi mi fa andare al lavoro con tanta voglia di fare e di fare bene sia l’essere sereni, ottimisti, propositivi, per lavorare con professionalità e con passione.
Gestione tecnica di una media impresa - Mario Palazzo, Responsabile tecnico Gruppo VI.BA. Vending S.r.l.
Il Gruppo VI.BA. opera in tutta la Sicilia e si occupa della gestione della D.A. e dell’OCS. Il buon Secomandi ha detto tutto, quindi farò
una breve integrazione illustrando la nostra esperienza. Per la DA ci occupiamo di interventi esterni, revisioni totali e allestimenti; non abbiamo tante sedi e quindi tutto si svolge nell’officina di Catania. Gli interventi esterni sono eseguiti dai nostri 4 tecnici in tutta la Sicilia e la gestione del lavoro può essere un problema, non abbiamo ancora il sistema telemetrico e il coordinamento avviene tramite telefono. Mentre per la DA il 99% delle riparazioni viene eseguito subito fuori sede, tramite il tecnico esterno che si occupa della revisione (un distributore non è facile da trasportare, servono due persone, il camion disponibile, etc.), per l’OCS si fanno solo internamente perché il distributore è molto piccolo e l’operatore è in grado di prenderlo dal cliente e portarlo in officina. Il nostro reparto tecnico è composto da 11 addetti, di cui 4 esterni e 7 interni che si occupano di: revisioni, manutenzione preventiva e correttiva, installazioni, ritiri e sostituzioni. Nella stessa officina interna eseguiamo le revisioni sia delle macchine nuove sia di quelle usate ed è facile che il tecnico si trovi ad operare per entrambe con tempistiche e problematiche differenti. Ci siamo accorti che appena un distributore inizia a stare fermo in officina, tutte le parti meccaniche soffrono ed è necessario ingrassarle.
maGGiori difficoltà : vaStità e diSomoGeneità del territorio Noi abbiamo un territorio molto grande collegato da due tratti di autostrada, la Catania-Palermo e la Messina-Palermo, tutto il resto è raggiungibile solo tramite strade provinciali e qualche ponte. Ho fatto un giro nella provincia di Enna, in una strada provinciale dove ad ogni chilometro c’era una frana, quindi per percorrere 30-40 km ed effettuare un intervento tecnico ho impiegato un’ora solo per arrivare sul posto. Questo per farvi capire i problemi che abbiamo.
ricambi Stica
Per i ricambi siamo ben attrezzati, anche se non è da sottovalutare la distanza logistica dai fornitori. Ultimamente abbiamo fatto un controllo sul magazzino e, anche considerando che siamo una rivendita Lavazza e questo comporta pezzi di ricambio per tutta la Sicilia, in sei mesi abbiamo ridotto le scorte quasi del 30%. Non è stato facile controllare efficacemente le uscite, i consumi interni e tutto ciò che riguarda questo settore, ma questo ha comportato un’eliminazione degli sprechi con maggior capitale all’azienda, mantenendo chiaramente i ricambi necessari per non incorrere in mancanze nei casi di necessità. Ciascuna delle nostre 4 sedi ha il proprio magazzino e nei casi urgenti le filiali si aiutano reciprocamente, permettendo un ulteriore riduzione delle spese.
motivazione
C’è disomogeneità di esperienza pregressa dei singoli tecnici e per rendere il sistema univoco, visto che siamo un’azienda certificata ISO 9001, abbiamo puntato sulla Qualità, sul lavoro di gruppo, sulle procedure per la sicurezza sul lavoro. Questo comporta una formazione continua dei tecnici. Fra le azioni che mettiamo in atto c’è un maggior coinvolgimento dei ragazzi. L’analisi dei risultati su base mensile viene fatta con loro un venerdì sera al mese: individuiamo i guasti che si sono verificati, controlliamo quelli che si sono ripetuti, le chiamate dei clienti, gli interventi effettuati e i tempi d’intervento (abbiamo delle società a cui per contratto offriamo la garanzia dell’intervento entro un tempo prestabilito dalla chiamata).
conflitti interni Non sono rare le incomprensioni fra tecnici interni ed esterni, ma grazie alla valutazione periodica di gruppo non c’è più conflitto. Per migliorare il loro rapporto facendo meglio comprendere le difficoltà di ogni mansione effettuiamo la rotazione
periodica nei ruoli: il tecnico interno lavorerà fuori sede e viceversa. Per l’ocS abbiamo un reparto tecnico composto da 7 tecnici, che svolgono il loro lavoro tutti all’interno dell’azienda occupandosi di: smontaggio, sabbiatura, lavaggio, rimontaggio, collaudo ABAG, pulizia e test finale. Il peggiore nemico delle macchine oggi è il calcare, per questo smontiamo ogni macchina e facciamo la sabbiatura: ci siamo accorti che le caldaie, specialmente quelle in alluminio, diventano nere e insabbiandole riusciamo a rimetterle a nuovo. Poi proseguiamo con il lavaggio eseguito con delle lavatrici ad ultrasuoni; le utilizziamo da anni e questo ci ha consentito di diminuire drasticamente il consumo di acqua. Laviamo un pezzo in pochi minuti e così i tempi si sono ridotti del 90%. Il montaggio come lo smontaggio vengono svolti in catena di montaggio per minimizzare i tempi ed infine si procede al collaudo con un’apparecchiatura elettronica collegata al computer che prova la pressione, la potenza e si verifica che, dopo aver eliminato la causa del guasto, alla fine il caffè erogato sia buono.
maGGiori difficoltà
Oltre all’analogia con il settore della DA, pesa il lavoro ripetitivo tipico di una catena di montaggio. Si effettuano un continuo monitoraggio e una costante condivisione dei risultati e delle problematiche. Abbiamo studiato un sistema incentivante con un premio economico legato alla produttività e alla qualità: in base all’effettiva forza lavorativa viene calcolata la produttività teorica e confrontata con i risultati reali. Se i tecnici superano il traguardo segnato da una striscia rossa ottengono l’incentivo, anche se è difficile da raggiungere per i continui problemi che sorgono. Abbiamo inoltre ideato il parametro “K-RED” che indica quanti distributori rientrano in officina prima di tre mesi dal collaudo o di 500 battute e con questo sistema identifichiamo le macchine da controllare.
futuro. Sia per la DA che per l’OCS puntiamo alla manutenzione predittiva mediante analisi statistica dei guasti.
La visione di un “Presidente” - Giuseppe Policoro, Presidente CdA DI.A. Srl
Vorrei raccontare la mia esperienza, e descrivere il modello organizzativo della mia azienda. È un modello che attiva alla mia fonte caratteriale, che ha sempre funzionato come antidoto naturale contro ogni elemento che potesse essere identificato come un piccolo o grande problema o crisi. Le crisi sotto taluni aspetti sono una benedizione, mettono in moto i meccanismi della sopravvivenza e dell’efficienza per chi ne è capace, ma soprattutto fanno “pulizia di mercato” e il nostro ne ha proprio bisogno. È il carattere che ha fortemente influenzato l’impronta del nostro modello organizzativo e che si fonda sul valore della famiglia e sul
rispetto, divenuto filosofia aziendale, dei dipendenti sia sul piano del rapporto personale che sulla loro gratifica economica e anche del cliente, a cui ci rivolgiamo come ospiti in casa sua. La nostra formazione va nella direzione del farci voler bene dalla clientela, per questo siamo soliti selezionare personale che sovente ci viene segnalato dagli stessi dipendenti, che sia in linea con i valori e la giovialità dell’azienda. Il mestiere non è difficile da imparare, invece l’educazione, il rispetto, la riservatezza, l’attitudine al lavoro di gruppo, la cordialità, la simpatia sono patrimonio personale di ognuno di noi. La nostra formazione, quindi, mira prevalentemente allo sviluppo del concetto di famiglia e dei valori che rendono la squadra coesa, in grado di superare i contrasti fisiologici. La formazione tiene conto del principio che mi ha guidato nell’educazione dei figli: a loro non ho insegnato ad andare piano con la macchina né li avrei minacciati o terrorizzati se mi fossi accorto che usavano droga, bensì mi sono sforzato di insegnargli il valore della vita insieme all‘importanza di viverla nello spirito della comunità e della buona convivenza e questo non solamente a parole ma soprattutto con i fatti, con gli esempi.
La crisi dei rapporti e la sua degenerazione produce e semina disastri in tutti gli ambienti sociali, non escluso quello lavorativo, con tutte le conseguenze ben note. La suprema rilevanza dello spirito di collaborazione e solidarietà spesso viene meno di fronte alla rinuncia del benché minimo sacrificio di tolleranza: si perdono cento chili di serenità per due grammi di orgoglio e di prepotenza. Fortunatamente gli essere umani sono tutti diversi, ognuno con il suo carattere, le sue opinioni, non necessariamente condivisibili, ma assolutamente utili al confronto, che può essere anche acceso, ma che fa crescere e maturare quando ci sono il principio del rispetto altrui e un pizzico di umiltà. Chi tiene alla sacralità della famiglia trova il modo di discutere amorevolmente sulle controversie, è capace persino di passare sopra alle proprie ragioni quando è in gioco la continuità: così è per l’azienda, così è per l’amicizia. Da quasi trent’anni ho un socio con il quale spesso mi accapiglio, ma mai abbiamo preso posizioni che compromettano il buon andamento dell’azienda. Questo è l’esempio che diamo, questa è la principale formazione per i nostri ragazzi, non didattica, ma pratica e ogni occasione è buona per dimostrarlo, in un’atmosfera di scherzo e di rispetto, per evitare imbarazzi quando si devono esprimere, denunciare, proporre o richiedere ad un superiore. Abbiamo instaurato con i collaboratori un dialogo serrato in ambiente gioviale, perché i collaboratori devono sentirsi liberi di chiedere e parlare e il dialogo è alla base di un buon rapporto con il datore di lavoro e permette di preparare l’operatore alla soddisfazione del cliente, obiettivo finale del nostro lavoro. Un altro caposaldo della nostra formazione verte sul concetto dell’importanza del rapporto col cliente. Tutti insieme, specie al mattino, abbiamo l’impegno, l’obbligo di stimolare la giovialità, in modo da portare anche questa ai nostri clienti: è un importante strumento di lavoro che ci permette di entrare in contatto con i consumatori. L‘azienda diventa involontariamente anche scuola di vita e allora tutti si sentono parte di una famiglia. I valori insiti nel concetto famiglia generano lo spirito di appartenenza che risulta essere l’elemento base del coinvolgimento su cui è fondato ogni comparto della nostra azienda: tecnico, amministrativo, di caricamento e persino di marketing. Ogni settore agisce in piena libertà all’interno e nella direzione degli obiettivi fissati per i quali molto spesso si propongono idee, soluzioni di gestione anche di carattere tecnologico, procedurale che prendiamo in esame e che a volte si sono rivelate geniali. L’ organizzazione aziendale risulta così in continua evoluzione, con la collaborazione di tutti e con il vantaggio dell’unità aziendale. Un collaboratore
soddisfatto è naturalmente portato a soddisfare e a far crescere la clientela. Specialmente i nostri caricatori sono l’anima dello sviluppo aziendale e del marketing. Il caricatore, se assunto come dipendente diretto dell’azienda, funziona quasi come un gestore a tutti gli effetti nella sua zona di competenza. È una cella autonoma di un organismo attivo e attento alla soddisfazione completa del cliente attraverso un servizio di qualità intesa a tutti i livelli, di cortesia, di disponibilità, di simpatia e di competenza grazie alla quale è in grado di risolvere la maggior parte dei problemi. Il coinvolgimento attivo determina la pienezza del risultato e la gioia di appartenere a un’azienda che glielo consente Ogni dipendente ha in sé tutti gli elementi caratteriali dell’azienda e li trasferisce al cliente, che ne rimane affascinato e quindi si affeziona. Questo insieme di valori, questo spirito è il più potente veicolo pubblicitario che abbiamo nel rapporto col cliente, che ci consente di crescere in termini di acquisizioni, grazie ai quali, nell’attuale momento di crisi, riusciamo a mantenere le posizioni o al limite a contenere le perdite.
In sostanza quello che noi passiamo ai nostri clienti è il nostro modo di essere, i nostri momenti di vita: cortesia, flessibilità, immediatezza delle soluzioni, qualità, disponibilità al dialogo, sicurezza di essere in buone mani, simpatia. Molti competitor da decenni si interrogano sul segreto della nostra quasi invulnerabilità: bene, segreto svelato.
Tutto questo, però, richiede un approccio diverso nei riguardi del controllo dei costi e una serie di conseguenze importanti in termini di spesa: spendiamo di più per il trattamento dei dipendenti ma anche per la loro impostazione di lavoro, per la fedele ottemperanza alle normative, per le certificazioni di qualità a tutela del personale e dei consumatori e per l’innovazione tecnologica. Ad esempio utilizziamo già da molti anni i palmari, che sono in dotazione a tutti gli operatori per gestire le questioni di carattere tecnico, le richieste di intervento e di ricambi e anche per la gestione dei prodotti, a cui abbiamo assegnato un codice che ci permette di seguirlo fino alla consegna e all’installazione nel distributore per garantire la procedura di rintracciabilità in tempo reale. Grazie alla rintracciabilità riusciamo a scongiurare i tanti furti di cui siamo vittime. Spendiamo di più per la migliore qualità dei prodotti erogati, sempre nel rispetto della clientela, investiamo in risorse umane di valore e tecnologia utile e grazie a questo possiamo vantarci di essere in grado di fronteggiare insidie e crisi nel mercato. La tecnologia deve essere di supporto alle attività nello spirito della filosofia aziendale e mai si sostituisce al contatto umano. Le offerte scritte preferiamo consegnarle a mano e alle e-mail preferiamo il telefono per avere un contatto diretto, non utilizziamo sistemi satellitari per il controllo degli spostamenti del personale.
La domanda sorge spontanea: le grandi aziende, gli enti pubblici, gli ospedali e persino scuole, che ora indicono gare sull’unica discriminante del prezzo e del ristorno, sono pronti a recepire questa nobiltà d’intenti? Io, che ho origini contadine, so che la buona frutta si raccoglie solo quando è matura e non è bene farlo quando è acerba, perché è meno buona e può far male. Il rischio è che la raccolgano altri. Abbiamo disorientato il mercato con scelte scellerate, facendo credere che siamo prevalentemente società finanziarie se non addirittura onlus di beneficenza piuttosto che società di servizio, ci siamo fatti drogare dal gioco del rilancio in una partita in cui tutti abbiamo perso. Non è distorta la domanda del mercato ma indecorosa l’offerta che proponiamo. Non è che tutta questa ricerca della tecnologia nell’ottimizzazione dei costi serva a qualcuno per abbassare ulteriormente i prezzi?
È necessario affrontare la crisi ed essere pronti al rilancio
investendo sulla centralità dell’uomo, assumendola come nuova forma di pensiero più forte, di soluzione strategica a pareggio della tecnologia (che non deve togliere nulla alla preziosità dei rapporti), integrare l’azienda nei bisogni del territorio, nel dovere di contribuire alla sua crescita morale, sociale, culturale, economica, rinunciando alla supremazia del profitto pur ottenendo il debito congruo: vale la pena farlo perché potrebbe significare una maggiore credibilità per tutti.
Visione
dall’esterno
- Tommaso Tabini, Amministratore Unico V.A.T. S.r.l.
V.A.T. è una società sui generis, perché è formata solo da tecnici. Anche dopo tanti anni di lavoro in gestione mi era difficile mettere a fuoco determinate problematiche, mentre oggi poterlo fare dall’esterno mi rende più facile evidenziarle.
formazione del perSonale “la Grande aSSente” e valorizzazione del perSonale quale inveStimento
In tema di formazione i grossi gruppi sono ben organizzati, anche se non tutti allo stesso modo, per i medi gruppi il tempo è sempre un po’ tiranno e le realtà medio piccole hanno ancor più difficoltà, perché si occupano di una fetta di mercato che è lo zoccolo duro del sistema, sono quelle che non perdono il rapporto con il cliente, le più presenti sul territorio.
Oggi che la tecnologia ha preso il sopravvento le cose sono cambiate e dobbiamo soffermarci a riflettere sull’opportunità grandissima che ci viene offerta in questo momento di crisi: la possibilità di avere tempo da investire in formazione. Abbiamo qualche attimo in più per riuscire a staccare il tecnico dal lavoro quotidiano e per mandarlo a frequentare dei corsi di approfondimento.
Dico questo perché nella mia società siamo tutti tecnici e spessissimo ci troviamo a parlare al telefono con vostri tecnici per spiegare loro come risolvere problematiche che non sempre riescono a capire. Allora penso che chi ci sta telefonando sta perdendo del tempo, forse non riuscirà a risolvere il problema, la macchina resterà ferma e ci sarà un mancato profitto da quel distributore.
Una società di vending deve vendere, non creare problemi ai nostri clienti e quindi poter utilizzare al massimo le capacità del nostro personale è il più grosso regalo che possiamo fare alla nostra azienda e si tramuterà sicuramente, visti i tempi magri, in un profitto.
In base alla mia esperienza posso garantirvi che se il tecnico e l’operatore vanno d’accordo la qualità del loro lavoro porta a ricevere molte meno chiamate per richieste d’intervento, perché il connubio di due persone che seguono il funzionamento della macchina al meglio dà il suo buon risultato.
Oltre a quella per l’assistenza tecnica, non dobbiamo dimenticare
l’importanza della formazione dei commerciali, il loro è un lavoro importante e non si può rischiare di renderli risorse sprecate, come anche degli amministratori di società.
Ci si può rivolgere anche a Confida per l’organizzazione di validi corsi di formazione; una buona associazione deve cercare di trasmettere al meglio i suoi valori ai propri associati, per permettere loro di trarre il massimo beneficio dall’esperienza di tutti e arrivare insieme ad avere ottimi profitti.
Vorrei darvi anche il mio contributo per quello che concerne la mia conoscenza ed esperienza nel formare del personale. Anch’io sono riuscito a raggiungere degli obiettivi lavorativi anche grazie al supporto di qualcuno che si è reso disponibile a dedicarsi alla mia formazione ed ora per me è importante trasferirla agli altri. È proprio per quella formazione che negli anni successivi sono riuscito ad andare avanti e a diventare quello che sono oggi. Tante volte sono andato ad osservare cosa faceva la gente davanti ai distributori per trarre dal loro comportamento un insegnamento e per stare attento che nessuno compisse degli atti ostili nei confronti delle macchine e penso che ultimamente si sia persa questa abitudine all’osservazione.
Se vogliamo non essere più considerati quellidellemacchinette ma quelli del vending dobbiamo fa arrivare la nostra professionalità, che deve coinvolgere tutti, dalla dirigenza all’ultimo dipendente, e dobbiamo sfruttarla: la professionalità delle persone è un investimento, nessuno può e deve farne a meno.
dalla qualità della Sommini Strazione della materia prima al prodotto nei bicchieri
Noi somministriamo più prodotti, partiamo dalla materia prima che generalmente è il caffè. Però ben pochi, credo, si sono occupati a dovere dei prodotti che utilizzano: la qualità dell’acqua che eroghiamo, la tipologia di filtro, i solubili. Vi dico questo perché la mia teoria è che se riusciamo a far consumare ad un nostro cliente due caffè al giorno siamo in grado di aumentare considerevolmente le nostre erogazioni, quindi la qualità e l’estrema attenzione al prodotto che usano sono fondamentali.
Quando noi andiamo dal nostro fornitore a comprare il caffè ci accontentiamo di un prodotto con un costo estremamente contenuto, però se noi riuscissimo a migliorare il nostro prodotto sicuramente venderemmo di più, valorizzeremmo la nostra azienda e soddisferemmo maggiormente il nostro cliente, con la sua conseguente fidelizzazione. Quando un prodotto costa molto poco c’è sempre qualche motivo nascosto: sono sempre stato particolarmente attento al contenuto dei prodotti e un giorno per caso ho fatto analizzare il caffè utilizzato: il risultato dell’analisi ha evidenziato che il prodotto conteneva sostanze nocive, tra cui i pesticidi.
Oggi nessuno rinuncia, chiaramente, al profitto e la somministrazione va fatta con estrema attenzione dall’inizio alla fine, avvalendoci anche della possibilità di fare analisi a basso costo.
Se noi faremo tutto ciò nelle nostre aziende avremo sicuramente colto l’opportunità che questo momento economico offre, daremo valore aggiunto alle nostre aziende ma soprattutto offriremo un ottimo servizio ai nostri clienti.
Il caffè ha debuttato a Vinitaly 2009
A Vinitaly non si vive di solo vino. Grazie al primo Coffee Experience, debuttante ad Agrifood Club, anche questa eccellenza del made in Italy ha avuto la sua vetrina internazionale a Verona. Merito del Centro Studi Assaggiatori, organizzatori dell’evento in collaborazione con Veronafiere.
Ben 35 i caffè presentati tra espresso, moka e capsule, per quello che è stato il più grande banco di assaggio mai realizzato finora per il caffè.
Obiettivo dei due banchi è quello di fare cultura del prodotto, che metta in grado operatori e consumatori di distinguere tra le varie offerte, anche in termini di qualità.
Incessante il lavoro dei sensorialisti, impegnati a spiegare alle centinaia di persone che ogni giorno hanno chiesto di degustare, i segreti sensoriali dei vari prodotti.
Nessuno aveva previsto l’entità dell’afflusso registrato per il Coffee Experience, che in tre giorni ha realizzato oltre 5.000 degustazioni.
“Coffee Experience evidenzia – secondo Odello (Presidente del Centro Studi Assaggiatori e professore di Analisi sensoriale in università italiane ed estere) - una maggiore attenzione da parte del mondo professionale dell’ospitalità a selezionare prodotti di qualità. La manifestazione alla sua prima edizione è stata una scommessa vinta: Vinitaly non solo permette all’operatore professionale di selezionare vini e distillati, ma gli offre ora la stessa possibilità per il caffè”. Questo prodotto di punta dell’agroalimentare italiano ha oggi, grazie all’Istituto Nazionale Espresso Italiano, patrocinatore del banco di assaggio ad Agrifood Club assieme all’Istituto Internazionale Assaggiatori Caffè, anche un Espresso Italiano Certificato e un Cappuccino Certificato, così da avere nei bar ed esercizi pubblici che aderiscono all’iniziativa (riconoscibili per il marchio) una miscela di caffè qualificata lavorata con una macchina e un macinadosatore qualificati da un barista abilitato, per arrivare alla tazzina senza perdere, ma anzi esaltando, la qualità sensoriale del prodotto.
Starbucks equo e solidale
Starbucks la grande catena internazionale di caffetterie made in Seattle, ha annunciato che nei suoi 800 punti vendita presenti nel Regno Unito verrà servito caffè del Ruanda prodotto e commercializzato secondo le regole del commercio equo e solidale.
La società multinazionale sta sviluppando in Africa un progetto che prevede, nella regione del Ruanda, l’istituzione di centri di consulenza rivolti agli agricoltori. Questo è il secondo esperimento, dopo quello già sviluppato in Costa Rica e che ha portato al miglioramento del rendimento delle coltivazioni di caffè di quasi il 20%.
Questa decisione che rivolge una particolare attenzione alla solidarietà è stata evidenziata dal presidente della compagnia, Howard Schultz, durante la sua descrizione del progetto: “Non avremmo aperto un centro di questo tipo se non credessimo nelle potenzialità del Ruanda”.
Gli analisti dubitano che la scelta abbia un fondamento esclusivamente solidale e non sia il risultato di un’abile mossa di marketing. Anche perché la società ha annunciato che verranno introdotti cambiamenti nelle proposte del menu per incentivare la scelta di ricette più leggere che salvaguardino la salute e sarà lanciato un gelato al caffè a meno di 2 dollari, anche in abbinamento a un caffè o bevanda al prezzo di 3,95 dollari, nonché un nuovo caffè istantaneo in cialda: tutto questo per far fronte alla crescente concorrenza di McDonald’s, la cui filosofia non ha per ora sposato il commercio equo solidale. A seguito di queste considerazioni si evidenzia l’intenzione di Starbucks di superare velocemente il periodo di recessione che nell’ultimo trimestre ha fatto calare le vendite nei punti di vendita negli Stati Uniti dell’8% in valore e del 5% in volume.
Si rinnova il sito internet della Collezione Maltoni
Si rinnova l’unico sito al mondo che contiene centoannidistoria,culturaedesigndellamacchinadacaffèespresso,nellasuanuovaedelegantevestegrafica.Tradottoininglese,èdenso dicontenutioltrechediunariccadocumentazione storica,anche fotografica.All’interno,il nuovonegozioon-linesucuièacquistabilelaterza edizionedellibro:“EspressomadeinItaly19011962”.UnautenticocontributoalmadeinItaly. La storia, la cultura, il design della macchina da caffè espresso, l’affascinante universo di una delle bevande più diffuse ed amate al mondo che trova la sua celebrazione in un sito internet (strumento altamente tecnologico) al servizio di un’antica macchina, quella del caffè espresso: un esempio di modernità volta ai valori del passato, di progresso applicato al buon vivere. www.espressomadeinitaly.com nato nel 2000, curato e arricchito negli anni, è diventato un punto di riferimento per appassionati, studiosi e collezionisti del mondo del caffè, delle macchine espresso in particolare, grazie al suo “ideatore” Enrico Maltoni, storico specializzato nelle macchine del caffè d’epoca, (vincitore del prestigioso premio SCAE Eccellenza del Caffè 2006 nella categoria The Young Entrepreneur Award 2006 a Berna-Svizzera), che dopo oltre 20 anni di ricerche, recuperi e restauri, ha creato la prima mostra che espone le superbe macchine d’epoca per caffè espresso, ”sculture” e gioielli di design. Inoltre è l’autore del libro “Espresso made in Italy 1901-1962”, immancabile compendio per tutti gli appassionati. Ha raccolto e messo a disposizione dei collezionisti e del pubblico un archivio storico di oltre 5.000 referenze fra documenti, brevetti, cartoline e poster d’epoca. Ha progettato e creato un sito attento e ragionato, fonte preziosa di informazioni e unico “Museo on-line della macchina da caffè”. La vera innovazione di questo web è rappresentata dalla volontà di approfondire l’identità delle macchine da caffè espresso in un percorso che si snoda tra tradizione, storia e cultura: per questo le pagine del sito sono prevalentemente dedicate alla ricerca e alla divulgazione.
a cura di Luca Mariotti – Dottore Commercialista in Firenze
Ci siamo. Finalmente si sta dipanando in ambito IRAP la vicenda simil ILOR che i non più giovanissimi avevano, senza grossi sforzi per il vero, precognizzato.
Nel contesto veramente singolare della vita di un’imposta sicuramente incostituzionale (ma che passa il vaglio della Corte perlomeno finora, in attesa di nuovi sviluppi), che certamente duplica l’IVA come imposta generale sulla cifra d’affari (ma che – pur tra molte e poco chiare traversie- resiste alla Corte di Giustizia UE), è veramente singolare che l’unica falla apertasi in giurisprudenza sia sostanzialmente quella già vissuta dall’ILOR un ventennio orsono. Ma andiamo con ordine.
Nel definire i presupposti impositivi IRAP l’art. 2 D.Lgs. 15 dicembre 1997, n. 446 parla di esercizio attività autonomamente organizzata diretta alla produzione o allo scambio di beni ovvero alla prestazione di servizi. La norma citata prosegue attribuendo a società ed enti, comprese le amministrazioni dello Stato, il presupposto del tributo in ogni caso. Sembra si possa sintetizzare il criterio per cui l’attività delle società ed enti sia per legge sempre collocabile nel presupposto di imposta (ovvero nelle attività autonomamente organizzate), mentre quella degli altri soggetti no. Ovvero l’esistenza di autonoma organizzazione andrà verificata caso per caso.
La Corte Costituzionale, nella celebre Sentenza n. 156 del 10 maggio 2001 (Pres. Santosuosso, Red. Marini), pur riconoscendo, come si è detto, la conformità delle norme cardine del tributo ai criteri costituzionali, inserisce nella motivazione della sentenza un inciso secondo il quale: “È tuttavia vero che mentre l’elemento organizzativo è connaturato alla nozione stessa di impresa, altrettanto non può dirsi per quanto riguarda l’attività di lavoro autonomo, ancorché svolta con carattere di abitualità. È evidente, quindi, che nel caso di una attività professionale che fosse svolta in assenza di elementi di organizzazione risulterà mancante il presupposto stesso dell’Irap rappresentato dall’”esercizio abituale di una attività autonomamente organizzata diretta alla produzione o alla scambio di beni ovvero alla prestazione di servizi”, con la conseguente inapplicabilità dell’imposta stessa”. Dunque nel legittimare un presupposto sicuramente discutibile del tributo (quello per cui il lavoro “organizzato”, poiché con partita IVA, sconta l’imposta e quello “disorganizzato” come quello dei dipendenti, ma anche quello degli amministratori di grandi società, no) i giudici costituzionali dettano une regola che non è del tutto in linea con le conclusioni. Ovvero che i professionisti (nel senso di lavoratori autonomi) che svolgono la propria attività senza un’organizzazione che li supporti non pagano IRAP. Gli imprenditori sì.
È chiaro che l’idea di fondo è quella del codice civile (articolo 2082) per cui è imprenditore chi esercita un’attività organizzata di produzione o di scambio. Organizzazione per definizione civilistica, principio corretto ma che in ambito tributario non è destinato a reggere a lungo. Perché già all’epoca dell’ILOR la Corte Costituzionale aveva dovuto riconoscere l’esistenza di alcune attività di natura imprenditoriale (tipicamente quella dell’agente di commercio) che non potevano qualificarsi fiscalmente in modo difforme dal lavoro autonomo. E anche perché ormai la stessa legislazione fiscale (art. 51 TUIR) riconosce espressamente che ci sono attività che producono reddito d’impresa pur non essendo organizzate come tali.
La conseguenza principale dell’inserimento del predetto inciso nella sentenza 156/2001 della Corte Costituzionale è stato lo strascico giudiziario delle richieste di rimborso IRAP da parte dei professionisti senza organizzazione, tanto ampio da far sì che, arrivate le cause in Cassazione, si sia dedicata una giornata di lavoro dei giudici della Suprema Corte per tracciare una volta per tutte il discrimine tra attività organizzata e no (il cosiddetto “IRAP day” del marzo 2007). In quel contesto però, tra le miriadi di professionisti interessati, compaiono degli agenti di commercio e dei promotori finanziari che, pur titolari di reddito d’impresa e non di lavoro autonomo, ottengono delle sentenze favorevoli sui medesimi presupposti. Poiché la giurisprudenza di Cassazione, tuttavia, non è omogenea per quanto riguarda i piccoli imprenditori, la questione viene infine devoluta alle Sezioni Unite della Suprema Corte. Ed eccoci finalmente ai giorni nostri e alle considerazioni che si facevano in apertura del presente articolo. La sentenza n. 12108 del 26 maggio 2009 della Corte di Cassazione, Sezioni Unite Civ. Presidente Carbone Rel. Botta (e, conformi, le sentenze nn. 12109 e 12110 dello stesso giorno) finalmente dettano il principio per cui taluni imprenditori come gli agenti di commercio e i promotori finanziari, che si trovano, per la loro attività, in una zona intermedia tra attività di impresa e di lavoro autonomo, non sono soggetti ad IRAP se non possiedono rilevanti elementi di organizzazione. Tali elementi, conformemente a quanto già delineato per i professionisti sono da ricercare nella presenza di beni strumentali eccedenti una minima dotazione e nell’impiego abituale di lavoro altrui.
L’esperienza di vent’anni fa ci dice che, aperto il fronte della equiparazione tra professionisti e lavoratori autonomi da attività tipicamente border line come quella degli agenti di commercio, il principio fu esteso a tutti gli imprenditori con pochi mezzi organizzati, in ossequio ai principi di capacità contributiva (art. 53) e di uguaglianza (art. 3) presenti nella nostra Costituzione. Staremo a vedere se anche questa parte della storia si ripeterà.
The European Vending Association was amongst the exhibitors participating at this year’s Green Week
TheGreenWeekisthebiggestannualconferenceonEuropeanenvironmentpolicy.Initsninth edition,theEuropeanCommissionhasfocussedonclimatechange,undertheslogan“Climate change:actandadapt”.Forthesecondconsecutiveyear,theEuropeanVendingAssociation has attended the event as an exhibitor.
The Green Week took place from 23 to 26 June 2009, in the European Commission’s Charlemagne Building, in Brussels. The topic of climate change was examined at length with discussions and debates going on between high-level speakers from Europe and beyond. European Commission President, José Manuel Barroso, participated in the final session, and assured those present that climate change is and will remain one of the most important challenges for the European Commission. He added that the importance of sealing a deal at the upcoming UN climate conference in Copenhagen, in December, would be decisive for the future policies of the European Commission.
This Green Week’s edition has attracted some 4.500 participants from EU institutions, business and industry, non-governmental organisations, public authorities, the scientific community and academia.
Parallel to the debates and discussions was an exhibition space for all the exhibitors. The European Vending Association was, once again, selected amongst hundreds of candidates to hold a stand. The Association has represented its members through their “green initiatives”.
If you wish to have more information on the EVA members’ “green initiatives”, please follow this link to the EVA website: http://www. vending-europe.eu/en/eva-conferences/events-and-trade-fairs/.The European Vending Association fully supported the participation from some of its members, who made power point presentations and who exposed promotional material that was handed out on the EVA stand. We would like to thank them for their cooperation: Azkoyen, Bravilor Bonomat, Brita, Coges, Fas, Huhtamaki, Jofemar, Kraft Foods, Mars Drinks, Mei Group, NAVSA, Nestlé, N&W, Sanden Vendo, Selecta, Sielaff and Vendin’.
Dal 26 al 30 agosto 2009, avrà luogo presso il Sarit Expo Centre di Nairobi, in Kenya, Foodworld 2009, l’appuntamento più importante per gli operatori del settore alimentare e dell’ospitalità di tutta l’Africa Sudorientale. Patrocinato dalla Camera di Commercio & Industria del Kenya, questo Salone Internazionale ospiterà espositori provenienti da oltre trenta nazioni diverse, suddivisi in sei categorie: Food and Beverage, Processing and Packaging, Arredamento e Casalinghi, Attrezzature per Hotel, Agricoltura, Attrezzature e Servizi Catering. Di particolare interesse, all’interno di quest’ultima sezione, la parte espositiva dedicata ai distributori automatici e ai prodotti per il vending.
Per i produttori europei del nostro settore il continente africano rappresenta una nuova frontiera e una grande sfida, dato che l’area geografica interessata è popolata da 380 milioni di potenziali clienti, un mercato vastissimo tutto da conquistare. Foodworld è per gli operatori locali l’unica occasione nell’arco dell’anno di potersi confrontare con i competitor e con le richieste dei clienti, di presentare la propria attività, di conoscere le innovazioni e d’instaurare nuovi rapporti commerciali soprattutto con l’estero.
La scelta di allestire la fiera presso lo spazio espositivo di Nairobi è dovuta al ruolo centrale del Kenya nel contesto politico-economico dell’Africa Orientale: con il porto di Mombasa questo paese è il fulcro degli scambi commerciali dell’intera regione e occupa un posto di rilievo nell’ambito dell’import/ export internazionale, ma allo stesso tempo è un territorio politicamente stabile e avanzato a livello di comunicazione e infrastrutture, quindi facilmente raggiungibile. Foodworld può essere considerata un’interessante finestra sul mercato africano.
Lesoluzionipiùinnovativeperilcoffee-to-go.
Da oltre 30 anni il caffè è uno dei business principali della professione del vending. A Eu’Vend 2009 verranno presentate tutte le innovazioni e le nuove idee sul tema. In Germania la cultura del caffè come bene di consumo si è affermata in ogni angolo del paese, venditori e gestori di distributori automatici hanno acquisito una nuova consapevolezza professionale e i distributori di bevande calde hanno raggiunto un giro d’affari di 980 milioni di euro, di cui il 70% con espressi, cappuccini, etc. Oggi il consumo di bevande a base di caffè è in costante crescita grazie soprattutto alla diffusione dei distributori automatici. Continua a ritmo sostenuto l’avanzata commerciale del coffee-to-go nei settori che hanno diffuso la cultura dei distributori di caffè come il public vending e le piccole e medie aziende di servizi. I tempi di attesa nelle metropolitane, nelle stazioni ferroviarie, nei centri commerciali, nelle stazioni di servizio vengono resi più piacevoli dalle vending machine che si trovano ormai dappertutto e il piacere del caffè da passeggio è ormai un rito irrinunciabile per molti: l’edizione 2007 di Eu’Vend ha visto aggiudicarsi il primo premio del concorso Vending Star un produttore che ha ideato un coperchio per il bicchiere da asporto e la tecnologia continua a studiare e proporre nuove soluzioni per questo particolare segmento. Così ora i distributori automatici sono “i più piccoli coffee shop al mondo” e permettono di godersi in qualsiasi momento il piacere di un caffè di qualità, senza attese inutili e con il vantaggio di un prezzo migliore rispetto al listino del bar.
Ricercadisoluzioniintegrateperl’allestimentodeidistributoriautomaticineglispazipubblici. Eu´Vend 2009 è dedicato al tema dell’Allestimento dei distributori automatici negli ambienti pubblici chiusi. Dietro a questo argomento si nasconde il compito di identificare le modalità d’integrazione ottimali dei distributori soprattutto negli ambienti pubblici chiusi, quali istituti universitari, teatri, amministrazioni, esercizi pubblici, ospedali e aeroporti. L’obiettivo è quello di integrare meglio i distributori negli ambienti con una scelta più oculata del luogo di allestimento, curando maggiormente l’arredamento e l’ergonomia e perfezionando la funzionalità degli apparecchi, in modo da ottimizzare la qualità degli interni e al tempo stesso fornire servizi di alto livello. L’idea viene attuata in collaborazione con un gruppo di progetto dell’Accademia Tecnica di Colonia (sezione di architettura, corso di studi di arredamento ed allestimento di edifici). Gli studenti sono invitati ad elaborare proposte convincenti da realizzare eventualmente in collaborazione con arredatori di negozi.
Generalmente il luogo di allestimento viene deciso dagli operator e dai responsabili delle pubbliche amministrazioni senza il concorso di altri pareri, con risultati spesso insoddisfacenti sia per le aree pubbliche all’aperto sia per gli ambienti pubblici chiusi. Sotto questo profilo cresce l’importanza dei distributori collocati nelle hall degli edifici pubblici, nei quali i sistemi di vending vengono utilizzati come sostegno alle infrastrutture gastronomiche in modo da assicurare ai visitatori, agli alunni e agli studenti una ristorazione continua e snella. La collocazione dei distributori nelle sale di attesa e nelle aree di chek-in degli aeroporti è un altro tema importante.
Possono servire da esempio alcuni paesi come la Svizzera e i Paesi Bassi, dove per l’allestimento dei distributori automatici le parti coinvolte si avvalgono generalmente della consulenza di architetti e arredatori. Questa prassi si riflette sempre più positivamente sull’allestimento delle aree pubbliche all’aperto e degli ambienti pubblici chiusi.
Nel 2008 in Germania il business con i venditori automatici in servizio 24 ore su 24 è cresciuto solidamente e con continuità, nonostante la crisi finanziaria ed economica. Con 512.800 distributori di Food & Beverage è stato realizzato un fatturato pari a 2,2 miliardi di euro. A questi apparecchi si aggiungono i distributori non alimentari di forte impatto, che offrono generi di uso quotidiano di tutti i tipi, dai jeans ai lumini votivi, dai tasselli alle esche da pesca. In riferimento alle potenzialità sfruttabili in termini di densità di distributori per abitanti, dalle cifre di vendita è evidente che la Germania presenta un bilancio ancora espandibile: con 1 distributore per 161 abitanti è undicesima nel ranking europeo, ciò significa che 161 tedeschi devono cavarsela con un solo distributore. Va meglio per gli spagnoli, che con un rapporto di 73:1 vantano la migliore distribuzione di apparecchi per il vending. Anche gli olandesi (78), gli svizzeri (92), i belgi (94) e gli italiani (96) hanno modo di placare la piccola fame e la sete tra un pasto e l’altro senza dover cercare affannosamente un distributore.
In fatto di distributori installati la Germania è al 5° posto, dietro la Gran Bretagna (562.000), la Francia (598.500), l’Italia (613.750) e la Spagna, che con 620.000 apparecchi è il numero uno tra i paesi europei.
Un bicchiere o una tazza di caffè nel circuito pubblico della distribuzione automatica tedesca costa mediamente 1,00 euro. Il caffè è più caro solo in Danimarca e in Svizzera, dove ogni avventore deve pagare 1,50 o 1,30 euro. Le fasce di prezzo più basse, tra 0,33 e 0,48 centesimi, le troviamo presso i paesi dell’est, protagonisti rampanti del vending, quali l’Ungheria, la Polonia, la Slovacchia e la Repubblica Ceca, per quanto anche il Portogallo e l’Italia si collocano nella fascia bassa di prezzo con 0,40 centesimi.
Senza parlare dei prezzi in ambito aziendale non pubblico: mentre il caffè in Germania negli uffici, negli stabilimenti industriali e negli ospedali costa mediamente 0,38 centesimi, in Danimarca e in Svizzera il prezzo si attesta sugli 0,60 centesimi. Perfino gli operator austriaci con 0,40 centesimi ricavano di più dei colleghi tedeschi, come quelli greci (0,50 centesimi), nonostante i salari e gli stipendi siano più bassi di quelli tedeschi. In questo settore va assolutamente assestato il tiro in maniera realistica e adeguata. Detratti, infatti, la merce, il costo salariale, l’ammortamento dei distributori e altri costi, come ad esempio l’IVA, per ogni bicchiere di caffè da 0,50 centesimi erogato sul posto di lavoro rimane un ricavo di 0,04 centesimi!
GERMANIA
Fatturato 2008: 2,2 mld Euro (+ 5%)
Distributori installati: 512.800 (+ 2,2%); di cui: 220.000 table top (440,0 mln Euro), 130.000 apparecchi per l’erogazione di bevande fredde (761,0 mln Euro), 85.000 per l’erogazione di bevande calde (539,7 mln Euro), 77.800 distributori di snack e per la ristorazione (481,0 mln Euro)
Consumo annuo:
Bevande calde pro capite = 34 Totale bevande calde = 2,8 mld (caffè al 70%)
Bevande fredde pro capite = 12 Totale bevande fredde = 975 milioni di bottiglie
Vendite di Food & Beverage erogato dai distributori: per anno: 4,3 mld di porzioni/pezzi al giorno: 17,3 mln di porzioni/pezzi
EUROPA
Fatturato 2008: 32 mld Euro
Distributori installati: 3,8 mln
Quota per abitanti: 1:129
PAESI EXTRAEUROPEI:
Fatturato USA: 46 mld $ Fatturato Giappone: 29 mld Euro
Distributori installati: 7,5 mln Distributori installati: 5,2 mln
Quota per abitanti: 1:39 Quota per abitanti: 1:20
Distributori (bevande e snack) Abitanti per distributore 1. Spagna 620.000 1. Spagna 73 2. Italia 613.700 2. Paesi Bassi 78 3. Francia 598.500 3. Svizzera 92 4. Gran Bretagna 562.000 4. Belgio 94 5. Germania 512.800 5. Italia 96 6. Paesi Bassi 210.300 6. Francia 101 7. Belgio 112.000 7. Svezia 104 8. Svezia 88.000 8. Gran Bretagna 107 9. Svizzera 81.500 9. Austria 109 10. Austria 76.120 9. Danimarca 109 11. Danimarca 51.100 10. Irlanda 146 12. Portogallo 50.980 11. Germania 161 13. Ungheria 33.320 12. Portogallo 215 14. Polonia 30.000 13. Ungheria 299 15. Irlanda 29.050 14. Finlandia 668 16. Turchia 12.500 15. Slovacchia 739 17. Rep. Ceca 12.140 16. Rep. Ceca 849 18. Russia 12.000 17. Polonia 1.285 19. Grecia 8.150 18. Grecia 1.357 20. Finlandia 7.900 19. Turchia 6.069 21. Slovacchia 7.350 20. Russia 11.867
Continua la programmazione dell’edizione 2009 di Expo Vending Sud, il salone specializzato nei sistemi per la distribuzione automatica. La fiera catanese vuole essere un punto d’incontro privilegiato per gli operatori del vending del Sud Italia essendo la prima manifestazione dedicata alla distribuzione automatica in questa regione.
Dal 27 al 29 novembre 2009 la città di Catania ospiterà, presso il Centro Fieristico Le Ciminiere, le maggiori aziende presenti sul territorio nazionale leader nella produzione e commercializzazione di distributori automatici, le imprese specializzate nella produzione dei prodotti per il vending e le aziende di gestione del settore.
La fiera metterà in luce come questo canale distributivo, destinato ad un crescente aumento di locazioni e di tipologie di prodotto, sia caratterizzato da innovazione e qualità, affidabilità ed efficienza delle macchine distributrici, semplicità e velocità di servizio.
Asso Fiere Sicilia, ente organizzatore della manifestazione, ritiene che tale iniziativa ricoprirà una valenza propulsiva per gli operatori economici dei rispettivi settori nonché per il pubblico di visitatori interessati. La manifestazione oltre al momento espositivo, durante i tre giorni, offrirà ai partecipanti un ricco calendario di convegni su argomenti di primario interesse per il settore.
Il Centro Fieristico Le Ciminiere è gestito dalla Provincia Regionale di Catania, è situato in prossimità della stazione centrale, è raggiungibile in pochi minuti dal porto, dall’aeroporto, dalle autostrade e dalla tangenziale ed è inoltre servito da tutti i mezzi di trasporto pubblico. Ottime anche le possibilità di sistemazione in strutture ricettive, già convenzionate con la fiera e poste nelle adiacenze del Centro Fieristico.
EXPOVENDING & OCS
Dal 5 al 6 agosto Brasile (San Paolo) www.expovending.com.br
EU’Vend
Dal 10 al 12 settembre Germania (Colonia) www.euvend.com
NAMA National Expo
Dal 23 al 25 settembre USA – Illinois (Chicago) www.namaexpo.org
SIC-HOST
Dal 23 al 27 ottobre
Fiera Milano www.fieramilanoexpocts.it
EXPO VENDING SUD
Dal 27 al 29 novembre Fiera di Catania www.expovendingsud.it
