Gestión & Competitividad

Retos de Recursos Humanos de cara al 2020

mpacto Reforma Fiscal en objetivos de formalizaci贸n empresarial

La Generaci贸n net: claves para entenderla

Noviembre 2012 A帽o 5. No. 55

La paradoja

de la competitividad de Rep煤blica Dominicana

Yaryura y asc

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Principales Indicadores

Crecimiento Anual Ventas por Sector Fuente: Dirección General de Impuestos Internos (www.dgii.gov.do)

Construcción

Resultado Presupuestario Gobierno Central ( como % del PIB ) 0.1%

Oct

Sep

Ago

Jul

Jun

May

Abr

Mar

Feb

Ene-12

Dic

Oct-11

Oct

Sep

Ago

Jul

Jun

May

Abr

Mar

4.0

Feb

0.0%

Ene-12

5.0 Dic

2.0% Nov

6.0

Oct-11

4.0%

Nov

Reservas Internacionales Netas ( en millones US$ )

4,000 3,500

-1.1% -1.1%

3,000

Fuente: Banco Central de la República Dominicana (www.bancentral.gov.do)

Oct

Sep

Ago

Jul

Jun

Abr

May

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Mar

-3.7%

2,000 Feb

-3.2%

2,500

Ene-12

-2.7% -2.6%

Dic

-2.7%

Nov

-2.8%

Oct-11

-1.6%

Síguenos en Twitter @EconomiK

Jun

Jul

Ago

Jul

Ago

May

Mar

Feb

Ene-12

Dic

Abr

May

Abr

-4% Mar

-8%

Feb

0%

Ene-12

-4% Ago

7.0

6.0%

4%

Ago-11

8.0

8.0%

8%

0%

9.0

10.0%

12%

8% 4%

Promedio Ponderado Certificados en Bancos Múltiples ( en % )

12.0%

12%

Jul

Inflación Anual

(vs. igual mes del año anterior)

16%

Dic

Tasa Pasiva en RD$

16%

Sep

Otras Ind.

Jun

Const.

May

Comer. Turismo Zonas Fr.

Abr

Beb. y Tab.

Mar

Int. Financ.

Feb

4T 2012 2T 1T

Ene-12

3T

Dic

4T 2011 2T 1T

Nov

3T

Oct

4T 2010 2T 1T

Sep

2009 3T 2T

Comercio

(excluye Combustibles y Vehículos)

Ago-11

-7.5%

Jun

Vehículos

Nov

Ago

Jul

Jun

May

Abr

Mar

-0.8%

1.8%

Feb

-0.5%

Ene-12

-0.3%

Dic

-10%

3.8%

Nov

3.8%

0%

2.6%

Oct

3.4%

4.6% 3.6%

10%

5.5%

5.0% 4.3%

Sep

4.4%

3.0%

5.2%

4.5% 3.6%

20%

Nov

6.1%

Oct

8.3%

30%

Abr - Jun 12 9.0%

Ago-11

7.5% 7.4%

Abr - Jun 11

9.0%

Oct

( Trimestral - Base 1991 )

7.5% 7.8%

40%

Crecimiento Principales Sectores

Sep

50%

Crecimiento PIB Real – Rep. Dom.

(excluye Minería y Construcción)

20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Ago-11

Económicos

Industria Local

60%

2008

2009

2010

2011

Población (miles)

9,625

9,755

9,884

10,010

Oficina Nacional de Estadísticas

PIB Nominal (millones US$)

45,718

46,712

51,657

55,666

Banco Central RD

4,797

4,815

5,213

5,538

Banco Central RD

PIB Real crecimiento (en %)

5.3

3.5

7.8

4.5

Banco Central RD

Inflación - IPC (en %)

4.52

5.76

6.24

7.76

Banco Central RD

Déficit Cuenta Corriente (millones US$)

-4,518

-2,330

-4,329

-4,499

Banco Central RD

Déficit Cuenta Corriente (como % PIB)

9.9

5.0

8.4

8.1

Banco Central RD

Deuda Pública Externa (millones US$)

7,219

8,215

9,947

11,625

Dirección Crédito Público

Deuda Pública Externa (como % PIB)

15.8

17.6

19.3

20.9

Dirección Crédito Público

Deuda Pública Total (millones US$)

11,219

13,254

14,818

16,593

Dirección Crédito Público

Deuda Pública Total (como % PIB)

24.5

28.4

28.7

29.8

Dirección Crédito Público

Tasa Activa RD$ (en %)

23.94

13.82

13.62

17.22

Banco Central RD

Tasa Pasiva RD$ (en %)

13.49

4.57

5.81

8.37

Banco Central RD

Tipo de cambio (RD$ por US$1.00)

35.38

36.17

37.40

38.63

Banco Central RD

Reservas Internacionales Netas (millones US$)

2,165

2,852

3,343

3,638

Banco Central RD

Déficit Fiscal (millones RD$)

58,295

53,854

52,157

55,829

Banco Central RD

Déficit Fiscal (como % PIB)

3.7

3.2

2.7

2.6

Banco Central RD

PIB per cápita (US$)

Fuente

contenido Noviembre 2012 • Año 5, No. 55

GESTIÓN & COMPETITIVIDAD es una publicación de Medios Especializados, S.R.L.

Entrevista con Massiel Matos- Gerente de Negocios Pymefactoring República Dominicana

Factoring: para catapultar el crecimiento de las pequeñas empresas “El factoring está destinado a un público que tiene la dificultad el acceso a la banca. Somos una especie de plataforma, de nosotros ayudarlo al flujo de capital, ayudarlos a realizarse como empresas, para que en futuro tengan acceso a la banca y poder escalar y crecer”.

28

pág.

6-7 INDICADORES ECONÓMICOS 10 EDITORIAL 12-13 BREVES Y MÁS 14 NACIONAL GS1: un lenguaje global para los negocios.

16 GESTIÓN La generación net: claves para entenderla

22-25 PANORAMA RETAIL 26 COLUMNA FUNDACIÓN DOMINICANA

32-43 DOSSIER

La paradoja

comunicar.

de la competitividad de República Dominicana

Retos de Recursos Humanos de cara al 2020

30-31

El valor económico de la acción voluntaria

DOSSIER

Abstract: Una mirada crítica a la competitividad

46 GESTIÓN 47 GESTIÓN SOCIAL 48 HABLEMOS DE CALIDAD

34 DOSSIER

Infraestructura de Calidad, Innovación y

¿Puede la República Dominicana convertirse en un

Competitividad

tigre económico?

52 NACIONAL

COMPITE

38 DOSSIER

Impacto de la Reforma Fiscal en los objetivos de

Bateando de Home run en la competitividad local.

formalización empresarial.

¿Qué tienen en común el béisbol y la competitividad

54 FINANZAS

de las empresas dominicanas?

El camino hacia la banca sin sucursales

Entrevista con Massiel Matos, Gerente de Negocios

42 DOSSIER

56 LIBROS

Pymefactoring República Dominicana

Altas y bajas en el índice de hacer negocios en

58 Resumen Bolsa de Valores.

28 ENTREVISTA

República Dominicana.

8

44 COMUNICACIÓN Incomunicarse para comunicar que no se quiere

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

Impuestos Selectivos al Consumo

editoriaL

DI­REC­CIÓN EJECUTIVA Bo­lí­var Ta­pia

Por el futuro de la competitividad Para las pequeñas economías o países en desarrollo la competencia a nivel internacional es una preocupación latente. Se desarrollan planes, se empujan esfuerzos, se unen voluntades y se crean mecanismos que permitan desarrollar mercados y hacer factible la competitividad de los sectores productivos.

En República Dominicana nos encontramos en un ambiente que a veces no parece propicio para lograr avanzar a la consecución de nuevos nichos de mercados o de avances más significativos que nos permitan lograr un mejor desarrollo.

Es preciso al mismo tiempo afirmar, que mientras hagamos reformas tributarias para tapar parches fiscales, estaremos lejos de lograr una estabilidad económica a nivel empresarial, pues los agentes económicos se mostrarán sorprendidos por nuevas reglas de juego a nivel tributario.

En nuestro dossier analizamos lo que hemos denominado la paradoja de la competitividad en República Dominicana. La paradoja debido a la contradicción que existe entre lo que es la realidad de las empresas dominicanas, y el discurso de competitividad, frente a las fallas que ha tenido el país disminuyendo su posicionamiento en el Foro Económico Mundial y en el Doing Business, debido a situaciones como la corrupción, la energía eléctrica y el alza de impuestos.

Parafraseando uno de los artículos de la presente edición, debemos dar un home run en el ámbito de la competitividad, saber conectar bien para que las empresas puedan no sólo sobrevivir, sino crecer y generar las riquezas que el país necesita para desarrollarse más.

www.facebook.com/Revista GyC 10 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

www.twitter.com/Revista GyC

EDITOR Tony Arias Gil Gerente ADMINISTRATIVO César Tapia Alonso Gerente de DI­SE­ÑO Huás­car Val­dez DIAGRAMCIÓN Maryorie Gómez FO­TO­GRA­FÍAS Samuel Esteban / iStock /Fotolia Corrección de estilos Amós Azkonaga ILUSTRACIONES José Polanco FIRMAS Roberto Cañamero (Perú), Lorenzo Vicens, Guillermo vanderLinde, Milagro Ropero (Venezuela), Oscar Anzorena (Argentina), Richard Troncoso ( Socio Deloitte), Samuel Clavell (Puerto Rico) y Bernardo Fuentes (República Dominicana).

COLABORADORES Georgina Espinal, Yomayra Martinó y Garibaldy García.

Contamos con la colaboracion de las firmas, Deloitte, Macros Consulting, Kriterion, ILACAD WORLD RETAIL y el Consejo Nacional de Competitividad.

CoORDINADORA de Marketing Belisa Tapia Pimentel VENTAS 809-362-0000 ventas@mediosrd.com IM­PRE­SIÓN Editora Corripio. Tel.: 809-530-7817 PRO­DUC­CIÓN Medios Especializados Sus comentarios e inquietudes sobre el contenido de esta revista, sus ideas, sus consultas y sus sugerencias de temas son siempre bienvenidos.

Dirija su correspondencia a Medios Especializados, Av. José Contreras, No. 99, oficina 406, Santo Domingo o llame a los tels.: 809-362-0000/01 • ge­ren­cia­@me­diosrd­.com Queda prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta publicación, su tratamiento informático o su transmisión por cualquier medio, sin permiso explícito de la empresa editora. MEDIOS ESPECIALIZADOS DE AMERICA, S.A. no comparte necesariamente la opinión de artículos y entrevistas firmadas. Todos los anuncios, fotos, textos e ilustraciones se publican con la previa autorización de los anunciantes.

Ars hum

breves y más...

Breves y más...

Banco León presenta financiamiento para Audi

El Banco León dio a conocer los beneficios de sus programas de financiamiento para los modelos A1, A4, A5 Sportback, A6, A7 Sportback, A8, Q3, Q5 y Q7, entre otros.

Paula González, segunda vicepresidente de Productos y Alianzas Comerciales de Banco León, ofreció los detalles. “Hemos diseñado para los clientes programas muy especiales de financiamiento a través de los cuales los compradores podrán adquirir el Audi de su preferencia. Las tasas exclusivas oscilan entre 0% y 9.5% con plazos entre 1 y 5 años”.

Benjamín Paiewonsky, gerente general de Audi, señaló que “hemos ampliado las oportunidades de adquirir esta marca con los programas de Banco León, diseñados para satisfacer las necesidades de los diferentes tipos de clientes que optan por un auto con un asombroso despliegue de potencia y extraordinaria suavidad de funcionamiento”.

Alexander Gutiérrez, Paula González, Avelino Abreu, Nurys Martey Benjamín Paiewonsky

Empresas reconocidas por excelencia y calidad El Secretario Técnico del Consejo del Premio a la Calidad del Sector Privado, Wadi Cano Acra, entregó el más alto galardón que reconoce la calidad y entrega de las empresas industriales y de servicios de República Dominicana. Fueron reconocidas siete empresas por tener los estándares de calidad necesarios para ser galardonadas. El modelo utilizado, así como la herramienta de evaluación de este año se ajustaron a estándares

Nestlé Dominicana y Banco ADOPEM firman convenio

de los premios internacionales más reconocidos, tales como el Malcolm Baldrige de Estados Unidos.

2. Gustavo Montalvo, Frank Rainieri, Haidee Rainieri y Wadi Cano

Nestlé Dominicana y el Banco ADOPEM firmaron un convenio con el objetivo de crear una alianza para apoyar los usuarios de la campaña de fidelización de marcas, comercialización de micro franquicias y acercamiento a los sectores en barrios populares, para que puedan desarrollar pequeños negocios domésticos, y capacitarlos para el mejoramiento del nivel de vida de las familias

12 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

El liderazgo, planeamiento estratégico, enfoque hacia el cliente y el mercado, la medición y análisis y gestión del conocimiento, orientación hacia el personal, la gestión de procesos fueron parte de los criterios sobre los cuales se soportó este modelo de gestión de calidad.

involucradas.

Esta iniciativa está dirigida a combatir la pobreza y apoyar la educación mediante asistencia técnica institucional por parte de ADOPEM, en lo que respecta a orientación a las familias en temas financieros al momento del otorgamiento del crédito e información nutricional y una opción de fomentar microempresas por parte de NESTLÉ.

Jornada limpieza Costas retiró más 197 mil libras de basura La Fundación Vida Azul realizó exitosamente la Jornada de Limpieza de Costas 2012, donde fueron retiradas 196,988.84 libras de desperdicios, de alrededor de 147 kilómetros de playas, ríos y cañadas.

Se dieron cita más de 20 mil voluntarios con el objetivo de contribuir con la limpieza, rescate, preservación y cuidado del medio ambiente de más de 90 playas, cañadas y ríos.

Los voluntarios acudieron a las 143 localidades para limpiarlas, enviando un claro mensaje de responsabilidad con nuestro medio ambiente en lo que se ha convertido en la actividad ambiental voluntaria más grande del país.

Especialista en Calidad Topco imparte seminario a empleados de CCN El especialista internacional y representante de la marca Topco, John Reynolds ofreció un seminario sobre “Aseguramiento de Calidad”, durante el cual fueron instruidos más de 100 colaboradores del equipo de trabajo de diferentes áreas de Centro Cuesta Nacional (CCN).

Fue organizado por la Vicepresidencia Comercial de Alimentos de CCN, en el recinto de Santo Domingo de la PUCMM, y abordó puntos claves sobre el manejo de los productos, estándares de calidad y otras especificaciones técnicas.

La finalidad fue reforzar el compromiso del personal de la empresa con los estándares de calidad con que son desarrollados y producidos los productos de Topco, bajo marcas reconocidas como Food Club, Top Care, Valu Time, Food Circle, entre otras.

Inicia maestría en Estrategia Legal El Instituto OMG inició un Programa de Maestría en Estrategia Legal, definida como una propuesta de formación innovadora y única en su género, proveyendo al profesional del derecho las herramientas y la metodo-

logía necesarias para escoger, detectar y entender la estrategia de negocios.

Busca resaltar el valor del derecho para la consecución de los objetivos estratégicos del cliente, resaltar el valor

del estudio multidisciplinario sistemático, trascender de una dimensión orientada al desarrollo de conocimiento a una de desarrollo de habilidades y promover la investigación en temas de estrategia legal.

Banco Popular apoya proyectos sociales en Santiago El Banco Popular entregó un donativo por RD$2 millones para apoyar los proyectos que desarrolla Cáritas Arquidiocesana de Santiago en favor de los microemprendedores y los niños necesitados de la región. Los fondos servirán para seguir impulsando los programas del Proyecto de Microcréditos para Emprendedores y de Comedores Infantiles.

José Mármol, vicepresidente ejecutivo de Relaciones Públicas y Comunicaciones del Popular, destacó que “a través de estos gestos de solidaridad con instituciones que trabajan a favor de la comunidad, el Banco Popular

José Marmol entrega a Monseñor Benito de la Rosa y Carpio donativo

toca vidas, transformando a las personas y familias beneficiarias para ayudar a mejorar sus condiciones de vida y la sociedad dominicana”.

En nombre de Cáritas, Monseñor de la Rosa y Carpio, Arzobispo de la Arquidiócesis de Santiago,

agradeció la contribución, ya que “toda empresa debe procurar su dinamismo económico y productivo para mantenerse en pie, pero no se mantiene en pie sólo con la rentabilidad económica, sino también con su dimensión social”.

Banco ADEMI otorga préstamos por RD$5,800 millones en 9 meses El Banco ADEMI informó que durante los primeros nueve meses del 2012 otorgó más de 80 mil préstamos, por 5 mil 800 millones de pesos.

Su presidente ejecutivo, Guillermo Rondón, reveló que durante el 2012 el total de préstamos desembolsados asciende a 80 mil 364, superando en un 13% los realizados en igual período del

2011, cuando al cierre de septiembre se otorgaron 71 mil 420 créditos.

Estos préstamos contribuyeron a crear y fortalecer más de 140 mil 262 empleos en el Gran Santo Domingo y otras provincias del interior del país, con un monto promedio de dichos préstamos de 64 mil 815 pesos, lo que ratifica la vocación de esa entidad de servir a los sectores de más bajos ingresos.

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012 13

publireportaje

publireportaje Servicios de GS1 Dominicana: GS1 tiene una carpeta de servicios que abarca todo un abanico de posibilidades para garantizar la eficiencia y efectividad de los negocios. los que además se identifican sus productos y servicios con Códigos de Barras. Este servicio permite la captura automática de información.

• Brinda información de soporte para la sincronización de bases de datos y la implementación del sistema de Intercambio Electrónico de Documentos (EDI).

• Asesoría a empresas para que construyan y desarrollen relaciones de colaboración entre sus socios de negocios.

GS1:

En un mundo globalizado en el que el comercio no tiene barreras, tener un lenguaje global facilita el flujo comercial, haciéndolo más dinámico, ágil y eficiente.

Implementar ese lenguaje global y que cada empresa de comercial y de servicio se vea beneficiada de su efectividad, es parte de la esencia de GS1 y su filial en República Dominicana, GS1 Dominicana.

“GS1 Dominicana es el único organismo autorizado por GS1 para asignar, administrar y difundir el Sistema GS1 en el país, el que se caracteriza por ser un lenguaje global para los negocios”. Ese lenguaje global de los negocios es gestionado por esta organización independiente, privada, neutral y sin fines de lucro. El propósito de GS1 Dominicana es “elevar los niveles de productividad, calidad y eficiencia 14 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

un lenguaje global para los negocios de las Cadenas de Abastecimiento de las empresas establecidas en el país, así como también entregarles modernas estrategias de negocios basadas en nuevas tecnologías y en un lenguaje comercial mundial común”.

Esta red global está compuesta por 105 organizaciones que representan a igual número de países en donde ofrecen sus servicios a los sectores industriales y económicos de esas naciones.

Desde 1995 GS1 Dominicana brinda un servicio que permite el seguimiento de productos, su organización y estandarización, logrando así que la cadena de suministro sea eficiente y ágil. Una muestra de la importancia de este método estándar es que diariamente se realizan alrededor de 10 mil millones de transacciones basadas en el sistema GS1.

El patrón GS1 es un conjunto de herramientas que proporcionan una identificación estándar de productos, servicios, procesos, personas y localizaciones. Al mismo tiempo le agregan valor a su servicio ya que utilizan la Comunicación Estándar de Intercambio de Data (GS1 EDI), permitiendo así integrar los procesos logísticos. Ese modelo GS1 está compuesto por tres elementos: El Sistema de Identificación de Códigos de Barra, la Comunicación Estándar para el Intercambio de Data (GS1 EDI) y el Código Electrónico de Producto (EPC).

GS1 entiende que este patrón que utiliza es necesario pues con el mismo se puede capturar de manera automática la información deseada. Además, es un lenguaje estandarizado que permite identificar de manera única a nivel mundial unidades de comercialización, personas, servicios, activos y localizaciones.

GS1 Dominicana se encarga de: • Asignar números únicos. Se asignan códigos únicos para identificar a las empresas y con

Historia: GS1 nació en 1977 bajo el nombre de EAN Internacional como una respuesta al crecimiento de los canales de distribución a nivel global.

Desde ese momento y hasta ahora mantiene su principal objetivo: desarrollar un cuerpo de estándares que permitan la administración eficiente de una cadena de abastecimiento global y multi-industrial, a través de la identificación de productos, unidades de embalaje, locaciones y servicios, como forma de facilitar los procesos de comercio electrónico, incluyendo la más completa capacidad de trazabilidad y seguimiento del flujo de bienes.

En el 2005 EAN Internacional asume el nombre de GS1 luego de fusionarse con la Uniform Code Council de Estados Unidos. República Dominicana se integró a GS1 en 1995. Fue una iniciativa de empresas de diversos sectores del mercado dominicano.

1. Código de Barras Cuenta con una amplia familia de Códigos de Barra, que permiten resolver eficientemente las oportunidades de identificación en la cadena logística, como también en los activos o documentos relevantes de la empresa. Dependiendo de la aplicación que se utilice se le otorgará un código GS1.

2. Trazabilidad Permite rastrear todos los movimientos de un producto en la cadena de valor, facilitando el retiro de un producto en caso de contingencia, con lo que se minimiza el impacto de dicho retiro.

Ofrece los servicios de Sistema de Gestión de Trazabilidad, Auditoría de Trazabilidad, Consultoría de Trazabilidad y Sello de Trazabilidad.

3. Productos Agotados en Góndola A través de este estudio GS1 Dominicana, le brinda a las empresas la oportunidad de conocer sus agotados, para que desarrollen estrategias y planes de acción que permitan disminuir los niveles de Productos Agotados en los puntos de venta.

4. Consultoría en Estándares y captura automática de información A través de las consultorías GS1 puede ayudar a las empresas en el manejo automatizado de la recepción y despacho de materias primas y productos terminados, de los inventarios, de la trazabilidad y la gestión de activos fijos.

5. Código Electrónico de Producto (EPC Global) Permite la identificación automática y

la trazabilidad de los objetos en tiempo real a través de la cadena de abastecimiento. Su objetivo es crear un estándar global para la identificación de objetos individuales así como el intercambio de información a la par que dichos objetos transitan por la cadena de abastecimiento.

6. Intercambio Electrónico de Documentos (EDI) Es un sistema estándar de comunicación internacional y multisectorial con el que las empresas pueden hacer frente de manera ágil a la información que deben generar para sus clientes y proveedores.

Se pueden manejar órdenes de compra, respuesta a la orden de compra, aviso de despacho y avisos de recepción de mercancía.

7. WebEDI Facilita la comunicación con los socios de negocio a través del intercambio electrónico de documentos comerciales a través de un portal web. Es una solución económica eficaz que permite a los proveedores medianos y pequeños lograr una plena compatibilidad con los requisitos de EDI de sus clientes, con una solución que elimina la complejidad del EDI y los gastos de software, integración de datos, y servicios de red.

8. GEPIR (Las páginas amarillas de la comunidad GS1) El Directorio Global de Productos (GEPIR) fue diseñado para que las empresas afiliadas busquen información sobre datos institucionales y productos de sus socios comerciales, tanto a nivel nacional como internacional. Contiene datos de más de 70 países.

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012 15

gestión POR Cristina Cubero Senior Manager Capital Humano Deloitte

Retos de

Recursos Humanos de cara al 2020

El reto de Recursos Humanos es claro, se debe tener la capacidad de generar e implantar un nuevo modelo de organización y gestión del talento, que garantice a las organizaciones el crecimiento y la generación de valor.

El relevo generacional, las sendas de crecimiento inorgánico (fusiones, adquisiciones y alianzas que derriban las barreras geográficas), la tecnología que se transforma pero también nos transforma, implican en conjunto la desestructuración del modelo que hoy conocemos.

De cara al 2020, tendremos un conjunto de cambios importantes: entre el 2013 y el 2018 los últimos babyboomers pasarán de 60 a 65 años, desde el otro frente en ese mismo período la generación “Z” temprana, alcanzará su edad adulta, 18 a 23 años, en tanto las generaciones X y Y tendrán entre 32 y 44 años en promedio al 2020.

De esta forma las organizaciones se verán marcadas por la salida de una generación, el ingreso de una totalmente nueva y el aumento de las cuotas de poder de generaciones X y Y. Las facilidades tecnológicas, unidas a una generación que las potencia, cambian las dimensiones del tiempo y el espacio (sabe 16 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

usted que los colegiales tienen nuevos tiempos para enviar sus tareas, sábado y doce de la media noche).

Las habilidades de los nuevos colaboradores serán cada vez mayores, y esto implica también una mayor exigencia de su

parte principalmente en planes de carrera desafiantes y claramente señalados.

Con este panorama, el cómo generar valor, desde Recursos Humanos debe ser cuidadosamente articulado, estableciendo diálogos que una la estrategia de negocio y las

acciones. Es básico atender tres pilares para garantizar un diálogo que conecte la estrategia de negocio con las acciones de Recursos Humanos: 1- Entender la estrategia del negocio: Se deben analizar sus objetivos e iniciativas clave. Comprender las necesidades del mercado, estudiar los competidores y las tendencias de la industria.

2- Definir la estrategia de Recursos Humanos, que diseñe acciones claramente vinculantes a los objetivos de negocio y que considere estudios analíticos y predictivos. Son claves los diálogos de talento y el estudio de tendencias que permitan rediseñar los sistemas.

3- Identificar indicadores de desempeño clave para Recursos Humanos que muestren cómo esta área contribuye al valor del negocio. Estos indicadores deben revelar la eficiencia del área pero también el impacto de

las acciones en la consecución de las metas estratégica.

El transformar y aprovechar las ventajas de las tendencias brindará sin duda crecimiento. Quedar estáticos o avanzar en el rumbo equivocado sumergirá al negocio en una parálisis. El viaje hacia la transformación inicia ahora.

gestión

gestión y motiva a los millennials con la finalidad de integrarlos de manera efectiva al mundo organizacional.

por Patricia Monteferrante M. Profesora del IESA

¿Cómo son?

Tradicionalmente, los estudios sobre cohortes demográficas se han llevado a cabo en países desarrollados, principalmente en Estados Unidos y Canadá. Estas investigaciones se han concentrado en dos áreas principalmente: la manera como las diferentes generaciones se vinculan con el mundo educativo y la forma como se relacionan con el mercado de trabajo

de actitudes y comportamientos de la llamada generación net. Este argumento toma fuerza si se revisan las cifras de internautas y usuarios de redes sociales. Para febrero del año 2010, los internautas del planeta sumaron unos 1.730 millones de personas, especialmente concentradas en Asia, América del Norte (sin incluir México) y Europa (Arebalos, 2010). En números absolutos Asia supera a las otras regiones con más de 738 millones de internautas; sin embargo, la penetración de Internet con respecto a la población es aproximadamente dos tercios de la que existe

net

La generación

claves para entenderla La generación net , también conocida como millennials, generación Y o “nativos digitales”, está integrada por el grupo demográfico nacido entre los años 1980 y 1990, si bien algunos prefieren ubicarla entre finales de los años setenta y principios de los noventa.

En general, son jóvenes entre 20 y 29 años aproximadamente, que están finalizando sus estudios universitarios, ingresando al mercado laboral o apenas viviendo sus primeros años de experiencia profesional.

Me conecto, luego existo.

-Raúl Lotito (“Huevolución”, Producto, noviembre 2009)

18 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

Las diferentes etiquetas que se utilizan para denominar a esta generación hacen alusión a la importancia que tienen para ella el uso de Internet y la llegada del tercer milenio.

Esta generación, educada en la cultura de la conectividad digital, constituye actualmente el segmento de mayor crecimiento en el campo laboral. En Estados Unidos se calcula que unos 76 millones de jóvenes de esta generación están ingresando al mercado laboral; mientras que en Venezuela representan aproximadamente el 25 por ciento de la población total y el 18 por ciento de la población económicamente activa. Este aspecto, unido con ciertas características que diferencian marcadamente a esta generación de sus predecesoras, ha atraído la atención de expertos de distintas disciplinas que intentan determinar qué incentiva, compromete

(Cuesta, Ibáñez, Tagliabue y Zangaro, 2009).

Dos estudios se destacan en este campo: el de Howe y Strauss (2007), quienes analizan la historia norteamericana a partir de las características de sus distintas generaciones, y el de Zemke, Raines y Filipczak (2000), que caracteriza a los millennials norteamericanos frente al mercado laboral. Aunque estas investigaciones se refieren a países desarrollados, la mayoría de los académicos coinciden en que las características atribuibles a los millennials pueden generalizarse a otras culturas y realidades socioeconómicas, más que las de sus predecesores: veteranos (1920-1940), baby boomers (1940-1960) y generación X (1960-1980).

La globalización, particularmente evidente en lo que respecta al uso y la difusión de la tecnología de información, es un elemento explicativo de la aparente homogeneización

en América Latina: uno de cada diez internautas del mundo vive en la región. Con más de 180 millones de internautas, y una penetración de 30,5 por ciento, América Latina es superada únicamente por Europa (52 por ciento) y Estados Unidos-Canadá (74,2 por ciento). Específicamente, Venezuela aporta al total latinoamericano cerca de nueve millones de internautas, lo que se traduce en una penetración aproximada de 32,3 por ciento (Tendencias Digitales, 2010).

América Latina se ha convertido en el segundo mercado de las redes sociales. En efecto, el 81,9 por ciento de los usuarios de Internet dispone de una cuenta en las principales redes sociales: Facebook, Windows Redes Sociales (Messenger, Hotmail), Orkut (de Google), Twitter y Hi5.

Venezuela ostenta el liderazgo en penetración: el 93,5 por ciento de los internautas

están suscritos a una red social. Este fenómeno se atribuye a que los usuarios venezolanos son más jóvenes y el 98 por ciento de ellos cuenta con un teléfono inteligente (Bianchi, 2010).

Más allá de lo revelador de estas cifras interesa conocer las características de los principales usuarios e incluso promotores de esta “revolución tecnológica”. Son esos jóvenes que se encuentran en cualquier lugar moviendo ágilmente los dedos en sus teléfonos inteligentes y escuchando música en sus iPods.

Constituyen una generación caracterizada por la hiperconectividad, que no concibe su vida sin Internet: para ellos una PC sin conexión carece de sentido. Son los grandes consumidores de las nuevas tecnologías, están globalizados a través de los blogs y las redes sociales, suelen definirse como apolíticos, se preocupan por el ambiente, valoran la iniciativa personal y pueden llegar a ganar mucho dinero gracias a su dominio de las tecnologías (Fonseca, 2003). No es extraño por ello que, al revisar quiénes se han enriquecido gracias a la tecnología, se encuentre que el promedio de edad de los diez primeros que encabezan la lista no supere los 29 años, con una riqueza promedio cercana a 216 millones de dólares.

Tampoco extraña que el primero de la referida lista sea Mark Zuckerberg, nacido en 1984 y creador de Facebook.

Estos nativos digitales han tenido experiencias infantiles sustancialmente diferentes de las de sus predecesores de la generación X. Fueron bebés especiales, cuyos padres colocaban las calcomanías “Bebé a bordo” en sus automóviles, crecieron con vidas pla-

América Latina se ha convertido en el segundo mercado de las redes sociales. En efecto, el 81,9 por ciento de los usuarios de Internet dispone de una cuenta en las principales redes sociales.

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gestión

gestión nificadas, frecuentemente sobresaturadas de actividades, con padres ausentes por razones laborales o con familias disfuncionales. Son el producto de un sistema educativo que en los años noventa privilegió el desarrollo de la autoestima en sus programas: están acostumbrados a recibir comentarios frecuentes de elogio, así como reconocimientos incluso para las últimas posiciones en cualquier tipo de competencias (Chirinos, 2009; Spitz, 2010).

En definitiva, fueron educados en una atmósfera caracterizada por el “tú puedes lograr cualquier cosa”.

Este estilo de formación, unido al fácil acceso a la información y al conocimiento que proporciona Internet, hace a estos jóvenes más independientes y retadores. La generación net no pide permiso sino que informa. Mientras que la generación X esconde e incluso se avergüenza de sus tatuajes, estos jóvenes los exhiben con naturalidad y están al tanto de que no pueden ser discriminados por su apariencia (Fonseca, 2003). Suelen tener una visión más global del mundo, por ello valoran y respetan las diferencias de todo tipo, son más abiertos y tolerantes a los temas históricamente polémicos para sus predecesores, como las preferencias sexuales y el aborto, entre otros (Burke y Ng, 2006).

A pesar de estar expuestos permanentemente a información y conocimientos, a estos jóvenes no les gusta leer ni escribir, sus destrezas en estos ámbitos suelen ser bastante limita-

Mark Zuckerberg 20 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

das (Fonseca, 2003). Cualquiera puede constatar este hecho. Si se pasea unos minutos por Facebook y Twitter, de manera casi segura tropezará con errores ortográficos, anglicismos recién creados y abreviaturas desconocidas, que hacen prácticamente incomprensible para otras generaciones lo que estos jóvenes tratan de expresar.

La noción de autoridad también parece ser un elemento diferenciador de esta generación en relación con sus predecesores. Los nativos digitales no se sienten intimidados por la autoridad.

Para ellos el respeto no se gana de manera automática por la experiencia o el nivel jerárquico, sino más bien por los conocimientos que posean los adultos que los rodean, la forma cómo son compartidos y el impacto que tengan en su entorno (Fonseca, 2003).

Para estos jóvenes, el concepto de comunidad es muy importante. Mucho más gregarios que la generación X, y posiblemente más cercanos en este aspecto a sus abuelos, asocian la comunidad con elementos de identidad y pertenencia. Ahora bien, para los nativos digitales, comunidad no implica un grupo de amigos con intereses comunes; es algo más global, como una ciudad, una nación, un planeta (Howe y Strauss, 2007). Quizá esta forma de ver el mundo explique en gran parte el auge de las redes sociales e incluso el surgimiento de tribus urbanas como los góticos, los modernos, los emos, que existen en la mayoría de las grandes urbes mundiales (Spitz, 2010).

Esta generación es, en definitiva, culta en el ámbito tecnológico, inquieta, impetuosa, retadora, tolerante a la diversidad, sin temor

La noción de autoridad también parece ser un elemento diferenciador de esta generación en relación con sus predecesores. Los nativos digitales no se sienten intimidados por la autoridad.

a decir lo que piensa y, sobre todo, capaz de romper con naturalidad muchos de los esquemas tradicionales que aún prevalecen en algunos ámbitos de la sociedad. Sin lugar a dudas, lidiar con ellos parece un gran reto, sobre todo si se pretende entenderlos mediante los cánones que han definido a las generaciones precedentes.

La relación con el mundo laboral: compleja y difícil La incorporación de los nativos digitales al mercado laboral implica la convivencia de, al menos, tres generaciones en el escenario organizacional: baby boomers (45 a 60 años), generación X (30 a 44 años) y generación Y (20 a 29 años). Esta mezcla de personas con experiencias y valores diferentes es, sin duda, una fuente natural de desavenencias entre los integrantes de los equipos de trabajo en las organizaciones. La situación resulta bastante evidente en el caso de la generación net, cuyo perfil sustancialmente diferente del de sus predecesores se ha convertido en un dolor de cabeza para muchos gerentes y directivos, quienes aún no logran descifrar qué le incentiva y motiva.

Uno de los principales errores en el que incurren los gerentes consiste en tratar de entender a los nativos digitales a partir de sus deseos y aspiraciones. Este aspecto resulta particularmente problemático, si se considera que la mayoría de las decisiones organizacionales se encuentran en manos de los baby boomers y la generación X, y que, por ello, las prácticas organizacionales y los estilos de dirección son un reflejo de sus preferencias.

Las principales fuentes de conflicto entre estas tres generaciones se encuentran en el estilo de liderazgo, la noción de lealtad organizacional, el respeto a la autoridad, la necesidad de balance vida laboral-vida personal y el uso de la tecnología de información.

La visión sobre el liderazgo es una de las grandes diferencias entre las generaciones que conviven en las organizaciones. Para los baby boomers, que han desempeñado su labor profesional en organizaciones jerárquicas y

piramidales, el estilo de liderazgo se aproxima más al heroico, autoritario o paternalista.

En contraposición, los miembros de la generación X, más cercanos a los principios y necesidades de la generación Y, son más propensos a un liderazgo participativo, inclusivo y menos autoritario. Por su parte, los integrantes de la generación Y, poco respetuosos de la autoridad jerárquica, y acostumbrados a un mercadeo “uno-por-uno”, buscan jefes cercanos, comprometidos y justos, por ello valoran la transparencia, el feedback y el coaching. En definitiva, los más jóvenes se sienten cómodos con un estilo de liderazgo cercano y no paternalista, más bien facilitador y desarrollador.

Otra fuente de desavenencias que enfrentan los nativos digitales con sus predecesores es su concepción de la lealtad organizacional. Para estos jóvenes, las relaciones laborales están planteadas en términos más transaccionales. La organización es simplemente un espacio de beneficio mutuo; una vez que esto no sea posible, la relación finaliza sin trauma alguno para las partes.

Precisamente por ello, los miembros de esta generación manifiestan abiertamente que no piensan permanecer en un empleo por largo tiempo: el trabajo vitalicio no existe para ellos.

Sin embargo, para las generaciones mayores, la noción de lealtad organizacional está aún muy arraigada, especialmente para los baby boomers. Esta concepción más próxima al contrato psicológico tradicional, en el cual la organización puede asegurar a los empleados una carrera profesional a cambio de su tiempo y lealtad, parece no tener cabida en las condiciones actuales que enfrentan las organizaciones.

El respeto a la autoridad también constituye un elemento de conflicto frecuente entre las generaciones mayores y los más jóvenes. Para los baby boomers, y en menor medida para la

generación X, la autoridad está asociada con los niveles jerárquicos de la organización. En contraposición, para los nativos digitales, la noción de autoridad no está relacionada con la autoridad formal. Para ellos, la autoridad la posee una persona que es reconocida por sus habilidades y cualidades, por su aporte a la organización y a sus colaboradores.

Precisamente, esta forma de pensar hace que los nativos digitales no teman discutir con su jefe cuando consideran que está equivocado.

La necesidad de balance entre la vida laboral y la vida personal es también otro aspecto que enfrenta a las distintas generaciones. Los

baby boomers trabajan duro y muchas horas; para ellos esto es un valor personal y la manera de demostrar su capacidad productiva. Para la generación X, el equilibrio entre la vida laboral y la personal es una exigencia permanente; pero su manera de relacionarse con el mundo organizacional le impide frecuentemente satisfacerla, se convierte en una simple aspiración no alcanzada. En contraposición,

los nativos digitales son extremadamente celosos de su espacio personal y, por ello, difícilmente permitirán que sus labores profesionales lo invadan. Para esta generación, la flexibilidad del horario laboral y el trabajo por objetivos, más que por el número de horas trabajadas, son elementos esenciales para permanecer en una organización.

El uso de algunas herramientas de Internet, como MSN, Facebook o Twitter, es también causa frecuente de conflictos generacionales.

La generación Y, acostumbrada a estar constantemente conectada y acceder rápidamente a todo tipo de información, considera la mensajería instantánea y las redes sociales herramientas de trabajo y espacios para compartir y enriquecerse. En contraposición, para las generaciones mayores, estas herramientas son vistas con cautela o incluso consideradas distracciones que atentan contra la productividad y la eficiencia organizacional.

Muy probablemente, los predecesores de los nativos digitales aún no han internalizado que ellas permiten obtener mejoras notables en la productividad. Por ejemplo, el uso de Facebook puede permitir a las organizaciones mantener un contacto directo y fácil con sus clientes y proveedores, así como la localización rápida y poco costosa de recursos de todo tipo. Las herramientas como MSN permiten obtener respuestas en “tiempo real”, además de conectarse con varios usuarios, por texto o videoconferencia. De igual manera, las conexiones móviles, cada vez más avanzadas (Iphone, Blackberry), también pueden proporcionar soluciones que simplifican y facilitan el trabajo.

A pesar de todas las ventajas que proporcionan las nuevas tecnologías a las organizaciones, es imprescindible que sean manejadas de manera eficiente y responsable.

Por ello, las generaciones mayores tienen el reto de generar un liderazgo participativo e GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012 21

gestión inclusivo, mediante el cual los nativos digitales puedan desarrollar su espíritu crítico y su capacidad para procesar, de manera responsable, la información a la que acceden.

El reto de las organizaciones: ¿qué hacer con ellos?

La respuesta a la pregunta “qué hacer con los nativos digitales” es, simplemente, integrarlos. Su llegada al mercado laboral es un hecho irreversible. Para ello es importante que las generaciones mayores comprendan que ninguna generación es mejor que otra; todas cuentan con atributos positivos y negativos. La clave reside en capitalizar la interacción de los distintos grupos generacionales, y ello requiere aceptar la “diversidad”.

El manejo exitoso de la diversidad generacional exige, necesariamente, repensar muchas de las políticas y prácticas que utilizan las organizaciones para gestionar su capital humano. No se trata de cambiar radicalmente a las empresas, sino de ser más flexibles y aprovechar al máximo las potencialidades de las diferentes generaciones que las integran. Javitch (2010) recomienda algunas prácticas que podrían ser fácilmente instrumentadas y contribuirían a integrar exitosamente a los nativos digitales: •Múltiples tareas. Esta generación está acostumbrada a realizar múltiples tareas a la vez, para ellos este proceder es natural e incluso podría ser percibido como un reto.

•Equipos de trabajo. El espíritu gregario de esta generación hace que vea con buenos ojos cualquier iniciativa de este tipo.

•Estructura. Proporcionar soporte y directrices claras para que puedan alcanzar los objetivos. Si bien los jóvenes de esta generación parecen seguros de sí mismos, requieren la proximidad de la jefatura como facilitadora.

•Tecnología. Promover el uso de la tecnología en el ámbito laboral y establecer normas de buen uso.

•Retos. Establecer de manera permanente desafíos acordes con sus intereses y capacidades.

•Relaciones. Construir relaciones fundamentadas en la confianza mutua, de manera que puedan sentirse cómodos con las figuras de autoridad.

•Refuerzo positivo. Recompensar y proporcionar feedback frecuentemente.

•Liderazgo comprometido. Es impor-

tante que estos jóvenes cuenten con un liderazgo cercano, que muestre un genuino interés en su crecimiento profesional y sus logros.

En definitiva, la recomendación es entender y aprender a tratar a estos jóvenes. Por ello, es fundamental que los equipos gerenciales faciliten y no obstaculicen la instrumentación de maneras diferentes de gestionar el personal, más acordes con estos tiempos. Sólo aquellas organizaciones que sean capaces de repensar su modelo de liderazgo, generar espacios de decisiones más participativos, premiar la iniciativa y la innovación, preocuparse genuinamente por la conciliación entre la vida laboral y personal, entre otros elementos, lograrán capitalizar lo mejor de cada generación y aprovechar al máximo el talento que disponen.

Referencias

y los valores: su impacto en lo laboral”. Observatorio Laboral Revista Venezolana. Vol. 2. No. 4.

•Cuesta, E., M. Ibáñez, R. Tagliabue y M. Zangaro (2009): “La nueva generación y el trabajo”. Barbaroi.

No. 31. Universidad de Santa Cruz do Sul, Brasil.

•Fonseca, J. (2003): “Conociendo la generación Y”.

College Board Academia. Boletín informativo. Vol. 17. No. 2.

•Howe, N. y W. Strauss (2000): Millennials rising: the next great generation.

Nueva York: Vintage.

•Howe, N. y W. Strauss (2007): Millennials go to college. Great Falls: Life Course Associates.

•Javitch, D. (2010): “Motivating gen X, gen Y workers: a primer on how to get the most out of younger employees».

www.entrepreneur.com/humanresources/employeemanagementcolumnistdavidjavitch/article206502. html. (Consulta: septiembre, 2010).

•Roa, J. (2009): “Top 10 youngest internet millionaires”. www.joshroa.com/top-10-youngest-internetmillionaires (consulta: septiembre, 2010).

•Spitz, C. (2010): “Conviviendo con la generación Y”.

Letra Urbana.No. 17.

•Tendencias Digitales (2010): “49,2por ciento de los latinoamericanos prefiere Internet para comunicarse con las marcas”. http://internet-latinoamerica.blogspot.com/ (consulta: octubre, 2010).

•Zemke, R., C. Raines y B. Filipczak (2000): Desafío generacional.

Buenos Aires: Ediciones B.

•Arebalos, A. (2010): “América Latina y la penetración de Internet”. Media&Marketing. www.canal-ar.com.ar/ noticias/noticiamuestra.

•Bianchi, A. (2010): “América Latina es el segundo mercado de las redes sociales”. Infobae. http:// america.infobae.com/notas/5945-America-Latina-esel-segundo-mercado-de-las-redes-sociales. (consulta: septiembre, 2010).

•Burke, R.J. y Ng, E. (2006): “The changing nature of work and organizations: implications for human resource management”. Human Resource Management Review. Vol. 16. No. 2.

•Castro, L. (2010): “Estrategias de compensación: tendencias 2010”. Presentación inédita. Caracas: Mercer.

•Chirinos, N. (2009): “Características generacionales 22 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

colombia

Éxito inauguró el nuevo hiper Éxito Unicentro Armenia en Colombia La cadena colombiana de supermercados Éxito inauguró el nuevo hipermercado Éxito Unicentro Armenia con una inversión de más de 10.200 millones de pesos y una superficie de ventas de más de 3.300 metros cuadrados, que concentran una amplia oferta de productos de gran consumo y frescos, además de sectores especializados de productos tecnológicos, entre otros.

Según la compañía, el “Éxito Unicentro será un punto de venta especial, diferente a los que ya se tenían en la zona. El nuevo almacén cuenta con una amplia oferta de productos (…), secciones especializadas en productos digitales, comidas preparadas y el exclusivo Rincón del Chef, un espacio donde los clientes podrán encontrar alimentos diferenciadores, y donde aprenderán, a través de la demostración de un chef, a preparar

Artículos y noticias proporcionadas por ILACAD WORLD RETAIL. Más información: www.ilacad.com Costa Rica

Palí y Maxi Palí lanzan el programa “Mi Mercadito” en Costa Rica Las tiendas Palí y Maxi Palí de Costa Rica, pertenecientes a Walmart de México y Centroamérica, lanzaron el programa “Mi Mercadito”, que incluye verduras, frutas, pollo, carne, mariscos y demás alimentos de consumo diario a precios bajos durante todo el año.

“Mi Mercadito tiene como objetivo contribuir a la nutrición y buena salud de las familias costarricenses, con base en dos promesas: la frescura y los precios bajos”, comentó Yolanda Fernández, Gerente de Asuntos Corporativos de Walmart México y Centroamérica.

La iniciativa, que promueve el consumo de alimentos que aportan fibras y vitaminas, coloca al alcance de sus clientes productos frescos a muy buenos precios, según indicó Argentina

incrementaron un 26,3% en relación a agosto de 2011.

Con respecto al mes de julio de 2012, las ventas a precios corrientes –es decir, con inflación- aumentaron un 0,8%, mientras que a precios constantes –sin inflación- el incremento fue igual, indicó el Instituto Nacional de Estadística y Censo.

Las ventas de los súper de Argentina subieron un 12,7% en agosto

El incremento se dio a precios constantes según el INDEC, mientras que a precios corrientes aumentaron más de un 26%.

Las ventas de los supermercados de Argentina aumentaron un 12,7% a precios constantes en agosto de 2012, según publicó el INDEC, mientras que contemplando la inflación, las ventas, que alcanzaron los 8.836,4 millones de pesos, se 24

la compañía. Además, entre los beneficios se encuentran los adecuados procesos de recepción, almacenamiento y acomodo de los productos a lo largo de la cadena de abastecimiento, lo que garantiza el cumplimiento de los estándares de calidad.

“A esto se suman los precios competitivos, que se han logrado a través de exitosas negociaciones con los proveedores, así como la variedad, la cual ha sido posible debido a la estandarización del surtido y la incorporación de compras especiales de temporada. Mi Mercadito viene a contribuir a cumplir la premisa de las tiendas Palí y Maxi Palí de ofrecer a sus clientes precios bajos todos los días”, agregó Fernández.

Brasil

Pão de Açúcar convoca a accionistas para modificar su estatuto

El Grupo Pão de Açúcar convocó a los accionistas para deliberar sobre una serie de cambios en el estatuto de la compañía, como la creación del cargo de vicepresidente del Consejo de Administración y la elección de quien asumirá.

Las propuestas, que serán debatidas y votadas en asamblea extraordinaria el próximo 18 de octubre, se realizan después de que el grupo Casino asumió el control del Grupo Pão de Açúcar el 22 de junio de 2012.

El señalado para ocupar el cargo de vicepresidente del Consejo es el francés Arnauld Strasser, hombre de confianza del presidente ejecutivo del Consejo de Casino, Jean-Charles Naouri, que actualmente es director de Desarrollo y Participaciones del grupo, y ya formaba parte del Consejo de Pão de Açúcar.

La convocatoria de la asamblea fue hecha por el empresario Abilio Diniz, que controlaba Pão de Açúcar y permanece como presidente del Consejo de la cadena minorista. Entre los cambios en el estatuto, se incluyen el establecimiento de un comité de gobierno corporativo y la eliminación de la exigencia de que todos los miembros del Consejo sean socios de la compañía.

Además, el artículo del estatuto será modificado para establecer que se ajustará a la asamblea general de accionistas la elección y destitución del presidente y vicepresidente del Consejo.

México

Superama inauguró la feria Oktoberfest en 87 tiendas de México

La cadena de supermercados Superama, perteneciente a Walmart de México y Centroamérica, inauguró su feria Oktoberfest en 87 tiendas de México, en donde se ofrecerán más de 260 productos alemanes de importación hasta el 21 de octubre.

“Estamos muy contentos de tener nuevamente la ya tradicional feria de Oktoberfest en Superama, pues buscamos consentir a nuestros clientes con todo el sabor alemán, a través de una amplia variedad de productos típicos de ese país. Sin duda, esta es una de las ferias más esperadas por nuestros clientes, sobre todo por la extensa variedad de cervezas que ofrecemos”, comentó Antonio Ocaranza, director de Comunicación Corporativa de Walmart de México y Centroamérica.

Los clientes podrán elegir más de

deliciosas recetas”.

“Veníamos muy interesados en abrir un nuevo almacén en Armenia y ya habíamos confirmado nuestra presencia en Unicentro. Se adelantaron la reconversión del Ley a Éxito Centro en 2010, y la apertura, por adquisición del Éxito Cristal en 2011. Sabíamos que podíamos entregarle más a la comunidad, y ahora esto es una realidad, con un almacén con gran variedad de surtido”, explicó Jacky Yanovich, Gerente Corporativo Marca Éxito.

Al tradicional surtido del Grupo Éxito, se sumará la comercialización de productos de proveedores de la región como Café Quindío, Chorizos Caquetá, Arepas El Paisa, Vinos de Café Don Cleofe y Koppla.

30 cervezas importadas de marcas como Monchshof, Tucher Bräu, Der Hirschbrau, Eichbaum, Karlsbrau, Holstein y Warsteiner. Entre estas, destaca HB Oktoberfestbier, la cerveza oficial de la festividad. De igual forma, Superama ofrecerá vasos, copas y tarros cerveceros.

Asimismo, para acompañar las cervezas se ofrecerán distintas opciones de gastronomía alemana como salchichas; pretzels en distintas presentaciones; dulces, botanas, pastas de varios sabores así como galletas y pasteles de frutas secas sabor mazapán, limón y fresa. De igual forma, habrá clásicos alemanes como betabel, zanahoria, pepinillos, col lombarda, higos y tomates secos en distintas preparaciones.

Además, los clientes podrán maridar sus alimentos con una amplia selección de licores frutales, vinos blancos, rojos y espumosos.

El Oktoberfest es el festival alemán de cerveza más grande del mundo, en promedio, más de seis millones de personas lo visitan cada año.

Colombia

Olímpica abrió nuevas tiendas en Medellín, Envigado y Rionegro

Almacenes Olímpica inauguró tres nuevas supertiendas en el mes de septiembre en Colombia, en las ciudades de Medellín, Envigado y Rionegro, completando las 10 tiendas en Antioquia, con una inversión de 5.000 millones de pesos como parte de su plan de expansión para el año 2012.

La nueva tienda Olímpica Envigado cuenta con un área total de 1.260 metros cuadrados distribuidos en las zonas de supermercado, bodega y administración. En su interior, la nueva sucursal ofrece productos de las siguientes secciones: carnes, frutas, verduras, granos, víveres refrigerados, almacén y panadería.

En Marrique de Medellín, la nueva supertienda Olímpica tiene una superficie total de 620 metros cuadrados, donde ofrece carnes, productos de panadería, frutas, verduras, granos, y diversos artículos de almacén.

Por último, la nueva supertienda Olímpica de Rionegro cuenta con una superficie de 550 metros cuadrados, es la más pequeña de las tres inauguraciones, y ofrece los mismos productos que las anteriores tiendas, sumados a los habituales servicios de la cadena, como la Tarjeta Plata, la Tarjeta de Crédito Olímpica, servicios de envío a domicilio, recarga de celulares, pago de servicios públicos, entre otros.

Según el gerente nacional de Mercadeo Corporativo de Olímpica, Gerardo Gutiérrez Mata, “dentro del plan estratégico de presencia y crecimiento de Olímpica en Colombia en el 2012, en este mes de septiembre con gran satisfacción ampliamos nuestra presencia en el departamento de Antioquia al llegar a Manrrique en Medellín, al vecino municipio de Envigado y a Rionegro en el oriente antioqueño para ofrecer un servicio diferencial, personalizado, con total calidad como les gusta”.

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peru

Perú, el país con mayor potencial de Latinoamérica detrás de Brasil Así lo determinó el Retail Real Estate Momentum Index, elaborado por Jones Lang LaSalle, que clasifica a los países más interesantes del mundo en consumo, desarrollo y actividad inversora.

Si bien a nivel mundial China e India se posicionan como los países con mayor potencial de crecimiento en lo que refiere a consumo, desarrollo e inversiones, si hacemos foco en América Latina, Perú se ubica sólo detrás de Brasil como uno de los países de la región más importantes, según el Retail Real Estate Momentum Index, elaborado por la consultora Jones Lang LaSalle.

La pirámide, en la que se vuelca el índice de retail, está dividida en cuatro secciones, basadas en las proyecciones de crecimiento del total de la población, la población urbana, el producto bruto interno (PIB), el PIB per cápita, las ventas del sector retail y el stock de centros comerciales modernos combinadas con la inversión inmobiliaria destinada a retail y la presencia de retailers internacionales en el país.

Perú se ubica en la tercera sección de la pirámide, que comparte con otros cinco países: Tailandia, Rusia, Kazajistán, Malasia y Chile. De esa manera, Perú se coloca como el país con mayor potencial del continente -detrás de Brasil que se ubica en la segunda sección del ranking- en términos de crecimiento en retail, como de ventas y creación de nuevas superficies.

En tanto, Chile, también país latinoamericano, cuenta con un gran potencial de desarrollo y de atracción 26

de inversores extranjeros, reconoce el estudio. Por su parte, Tailandia y Malasia se ganan ese lugar por contar con sectores de retail maduros aunque controlados por grandes grupos locales, por lo que genera un gran potencial de inversión internacional.

Por último, comparten la sección con Perú y Chile, Rusia y Kazajistán, ya que el mercado ruso promete ser junto al turco el que tendrá una mayor superficie de centros comerciales modernos y con una inversión extranjera superior.

Pero si volvemos a los primeros puestos de la pirámide, en el primer nivel se ubican China e India, por

Fuente: Jones Lang LaSalle

su evolución demográfica, la rápida urbanización, el fuerte consumo y la importante expansión de infraestructuras de retail moderno.

Además, según Jones Lang LaSalle, hasta el 2020, el número de centros comerciales se incrementará un 15% anualmente en ambos países.

No obstante, el estudio destaca que India queda por debajo de China en el listado debido al momento de menor inversión inmobiliaria y menor presencia de retailers internacionales en el país que atraviesa actualmente.

En el segundo bloque de países con mayor potencial se ubican Indonesia, Turquía, Brasil y Vietnam. En cuanto al sureste asiático, Indonesia y

Vietnam se ganan este lugar por estar incluidos en los planes de los inversores internacionales, que esperan incrementar sus presupuestos para esos países. Es por eso que dentro de 5 a 10 años, ambos países podrían convertirse en los principales mercados del sureste asiático.

En cuanto a Brasil y Turquía, que comparten lugar en este segundo grupo, el mercado brasileño, según las proyecciones de la consultora, contará con una importante inyección de capital en el sector retail por parte de inversores extranjeros de mercado como el norteamericano, además de continuar con su habitual desarrollo y crecimiento que lo posicionan como potencia en América Latina.

Turquía, por su parte, es uno de los países más destacados de Europa y, en menos de una década, podría convertirse, junto a Rusia, en el país con una mayor superficie de centros comerciales modernos monopolizando entre el 10% y el 15% de la actividad inversora del continente.

Por último, salteando el tercer nivel ya detallado, llegamos al cuarto bloque de países con mayor potencial de desarrollo del mundo, en el cual comparten un lugar Ucrania, Marruecos, Arabia Saudita, Egipto, Polonia, México, Filipinas y Colombia.

Aquí, si bien Emiratos Árabes cuenta con el mercado de retail más desarrollado de Oriente Medio y el norte de África, Marruecos, Arabia Saudita y Egipto son los tres países que atraviesan su mejor situación.

Si volvemos a América Latina, Colombia se mete en el ranking por atraer a muchos inversores extranjeros debido a la reciente dinamización del mercado, mientras que México se gana un lugar en la pirámide como consecuencia del buen momento que atraviesa gracias a las inversiones en el país y el desarrollo de barrios y comunidades.

Argentina

Principales retailers de Argentina firman acuerdo de precios en Chubut Algunas de las firmas que participan del convenio son Carrefour, La Anónima, Cencosud y Walmart. El acuerdo regirá a partir del 1° de octubre.

El gobernador de la provincia de Chubut, Martín Buzzi, firmó un acuerdo de precios para 47 productos de la canasta básica de alimentos con las principales cadenas de supermercados de la provincia, como Carrefour, Cencosud, La Anónima y Walmart, que tendrá una vigencia de 60 días a partir del 1° de octubre de 2012.

“Las cadenas de supermercados se han sumado a este acuerdo, tenemos que

Chile

SMU podría expandir los OK Market a través de franquicias en Chile La cadena chilena podría abrir más de 500 franquicias en los próximos 5 años.

El Grupo SMU anunció la intención de comenzar a expandir sus tiendas de conveniencia Ok Market a través de franquicias a partir de 2013 y por cinco años, en los que planea abrir 520 locales de ese modelo de negocio, de los cuales 500 serán franquiciados.

El proyecto, que según medios locales está en fase de desarrollo, estará dirigido a emprendedores y microempresarios. Esta manera de expansión podría significar otra alternativa para el grupo que en pocos años logró crecer a pasos agigantados a través de, principalmente, adquisiciones, y también

garantizar que todos, vivan en donde vivan, y estén donde estén, puedan acceder a una canasta básica a precios que sean muy competitivos, de manera tal que al momento de pasar el chango por la caja registradora realmente se note una diferencia”, señaló el gobernador Buzzi.

El acto, que se realizó en la Sala de Situación en Casa de Gobierno, en Rawson, contó con la presencia del vicegobernador Gustavo Mac Karthy; el ministro de Producción, Eduardo Arzani; el secretario de Trabajo, Simón Cimadevilla; y los representantes de Carrefour, La Anónima y Vea y de las empresas de alcance regional Todo y Don León, teniendo en cuenta que la cadena Walmart ya había firmado el acta acuerdo y lo mismo hizo La Proveeduría en Comodoro Rivadavia.

Entre los productos alcanzados por el acta acuerdo se encuentran pan, galle-

aperturas de tiendas.

Antecedentes de franquicias en el mundo Uno de los casos del sistema de franquicias más exitoso del mundo del retail es el de 7-Eleven, considerado líder en licencias en el sector de tiendas de conveniencia. La empresa comenzó a desarrollar este modelo en 1964 y ya cuenta con aproximadamente 7.800 locales en manos de personas particulares.

Otra empresa que es realmente exitosa en lo que refiere al sistema de franquicias es Oxxo, la cadena de tiendas de conveniencia líder del mercado mexicano, que hace algunos años se internacionalizó a Colombia.

Oxxo cuenta con más de 10.000 tiendas de ese formato en el país.

Otra experiencia que se ha desarrollado en Europa está a cargo de Carrefour, que ha expandido sus formatos Carrefour Express y Carrefour Market a través de franquicias.

Según la compañía, operan tiendas de esa

titas dulces y saladas, arroz, harina de trigo, harina de maíz, fideos envasados, azúcar, dulce de leche, mermeladas, porotos, lentejas secas, arvejas natural, huevos, leche, queso fresco, queso cuartirolo, queso de rallar, aceite envasado, jugos para diluir y gaseosas, sal, vinagre, té y una variedad de frutas y verduras en función a la estacionalidad.

Si bien el acuerdo tendrá una validez de 60 días, el plazo podría extenderse otros 30 días más. “A partir del primero de octubre ya van a estar los productos en góndola con el anuncio de los precios acordados”, afirmó el ministro.

manera “para ofrecer la oportunidad de negocio a todo aquel emprendedor o gestor que desee invertir y dirigir un negocio de éxito”.

Cómo funciona el sistema de franquicias El negocio de las franquicias funciona de la siguiente manera: una empresa cede su nombre a un tercero, otorgando asistencia comercial, capacitación técnica, know-how y experiencia durante toda la vigencia del contrato. Este modelo se utiliza en sectores disímiles como farmacias, tiendas de indumentaria, ferreterías, casas de decoración, supermercados, etcétera.

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Impacto de la Reforma Fiscal en los objetivos de formalización empresarial La Fundación Dominicana Compite ejecutó en el 2011 un proyecto con fondos del Gobierno de Taiwán y el apoyo del Consejo Nacional de Competitividad y el Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo para la formalización de empresas. En diez meses, logramos formalizar 68 micro-emprendimientos en un proceso arduo precedido de meses de sensibilización.

Los talleres y encuentros se centraban fundamentalmente en tratar de vencer la resistencia natural y desconfianza de estos trabajadores hacia el gobierno, particularmente sobre el tema de los pagos de impuestos. En esta labor, contamos con el apoyo de la Dirección General de Impuestos Internos que nos facilitó personal para explicar a los microempresarios que existen formatos simples de tributación, exenciones y que muchos de ellos como resultado de su declaración estarían exentos.

Al final del proyecto, los testimonios de los empresarios formalizados eran conmovedores. Realmente tenían fe en que ese pedazo de papel, les abriría puertas: Podrían vender a negocios grandes formales, al Estado, serían exportadores, emplearían más personas, crecerían y prosperarían.

Pero ya con sus registros al día, y embarcados en sus declaraciones de impuestos, necesitan ayuda. No saben cómo hacerlo. ¿Tendrán que pagarle a algún contable? Tampoco han mejorado mucho sus condiciones empresariales y sus clientes siguen siendo escasos, informales y de paga morosa. La compleja realidad de los micro-emprendedores trasciende las soluciones parciales.

Por esta razón saludamos con entusiasmo el anuncio del programa Mas PYME y su promesa de asistencia técnica, financiamiento, capacitación y sobre todo ventanillas de apoyo permanente.

Sin embargo debemos advertir que la propuesta recaudatoria presentada por el gobierno, puede dar al traste con los propósitos de este interesante programa.

Los gravámenes diferenciados, complejizan el cálculo impositivo y la preparación de las declaraciones. Por igual, las fechas diferenciadas para realizar los distintos pagos de TSS, ITBIS, anticipos y demás parten del supuesto que todas las empresas tienen departamento de contabilidad con varios

empleados pendientes exclusivamente de estas labores, y no que hay un propietariogerente haciendo malabares para administrar, cobrar y además cumplir con los deberes formales ante la administración tributaria.

Existe una disciplina dentro del derecho económico que calcula el costo de aplicar las normas. Sería conveniente pasar por ese tamiz las propuestas recaudadoras, a fin de que el mantenimiento de la estructura administrativa para velar por dichas recaudaciones no sea más costosa que los cobros y en lugar de fortalecer la capacidad recaudatoria estemos incrementando la burocracia, penalizando los emprendimientos y obstaculizando el desarrollo de las empresas.

Para más información visite nuestro website, www.dominicanacompite.org

Para más información visite nuestro website www.dominicanacompite.org 28 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012 28 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

entrevista

entrevista De la Redacción redacciongyc@gmail.com

Entrevista con Massiel Matos Gerente de Negocios Pymefactoring República Dominicana

Factoring:

para catapultar el crecimiento de las pequeñas empresas El crecimiento de las pequeñas y medianas empresas muchas veces se ve interrumpido por la falta de liquidez y de capital financiero que les permita dinamizar sus inventarios y seguir creciendo en el sector económico en que se desenvuelvan.

Esa realidad viene dada por los plazos a que tienen que vender sus productos y servicios a otras compañías mayores, lo cual deja sin un sostén financiero importante a las Mipymes.

Otra dificultad que asfixia a las pequeñas empresas es la imposibilidad de acceder a préstamos por parte del sector financiero, el cual es muy estricto y riguroso. “El factoring está destinado a un público que tiene la dificultad el acceso a la banca. Somos una especie de plataforma, de nosotros ayudarlo al flujo de capital, ayudarlos a realizarse como empresas, para que en futuro tengan acceso a la banca y poder escalar y crecer”, afirma Massiel Matos en una entrevista concedida a Gestión & Competitividad.

La Gerente de Negocios de Pymefactoring en el país entiende que muchos pequeños empresarios “quieren llegar a niveles altos, pero no tienen el capital. Ahí Pymefactoring o empresas de factoring ayudan a catapultar lo que es un crecimiento de las empresas pequeñas”.

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G&C: ¿De qué se trata el factoring?

MM: Es una cesión o venta de cartera de cuentas por cobrar (facturas y otros títulos de cobro) mediante la elaboración de un contrato de cesión de crédito entre Pymefactoring y otra entidad jurídica, a través del cual adquiere de esta última y a título oneroso, sus derechos de cobro sobre facturas u otros instrumentos de contenido crediticio provenientes de operaciones comerciales.

G&C: ¿Desde cuándo se ofrece ese servicio en el país?

MM: Las operaciones de factoring se han venido brindando desde hace varios años en República Dominicana, tanto por entidades bancarias como por empresas especializadas en la materia. Ahora bien, en virtud que este servicio no ha sido ampliamente explotado en el país, en febrero de 2010 Pymefactoring Venezuela decidió abrir operaciones en República Dominicana con la finalidad de brindar este servicio a la pequeña y mediana empresa, las cuales han sido desatendidas por la banca tradicional.

G&C: ¿Cómo ven el factoring en RD? ¿Puede ser factible?

MM: Sí realmente. En República Dominicana las cadenas de supermercados, distribuidoras de

alimentos, tiendas que son muy grandes, utilizan proveedores pequeños, que de manera directa o indirecta hacen las facturas o las compras a esas empresas multinacionales. Esas compras son a plazos de 60 ó 90 días. Un proveedor pequeño o mediano realmente no soporta esos plazos porque son muy altos, ya que tiene que vender y entrar dentro de la competencia.

En este país hay más Pymes que empresas grandes. Esas Pymes recurren a ceder el cobro de las facturas y adquieren el servicio entregando los derechos sobre esa factura de la empresa pequeña. Recurren a nosotros Pymefactoring y nosotros le hacemos un pronto pago o un desembolso anticipado, antes de que el plazo venza. Esto es una forma de que ellos puedan ir actualizando sus inventarios o sus compras.

G&C: ¿Qué costo tiene el factoring?

MM: Tiene un por ciento que influye o depende del volumen de las facturas y los plazos.

G&C: ¿A quién va dirigido el servicio?

MM: El factoring lo realizan aquellas empresas que por razones de disponibilidad limitada, no pueden esperar al vencimiento de sus facturas y por lo tanto, requieren de liquidez inmediata, razón por las que la ceden a entidades especializadas como Pymefactoring a cambio de una GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012 31

entrevista

entrevista

comisión financiera. Por lo tanto, el objetivo principal de Pymefactoring es básicamente atender a las pequeñas y medianas empresas que por su tamaño, no pueden esperar los largos períodos promedio de pago de las grandes empresas y cadenas de distribución.

G&C: ¿Cuál es la ventaja de optar por factoring?

MM: Transforma las ventas a crédito en ventas al contado. Proporciona dinero de forma inmediata, sin esperar el vencimiento de la factura, ayudándolo a realizar compras de oportunidad y protegerse de la inflación. Proporciona liquidez a la empresa de manera tal que pueda obtener descuentos por pronto pago con sus proveedores. Permite acceder a capital de trabajo que complementa las líneas de créditos tradicionales. Representa una fuente de financiamiento flexible. Disminuye la carga administrativa lo que le permite a la empresa reducir los costos operacionales.

G&C: ¿Cuáles son los requisitos del factoring?

MM: Ante todo, el principal requisito es tener la necesidad de liquidez y la disposición de ceder facturas vigentes a cambio de una mínima comisión financiera. En cuanto a los requerimientos de índole legal y financiero, son significativa32 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

mente menores de los solicitados por la banca tradicional.

G&C: ¿Cuál es el tiempo de respuesta para optar por factoring?

MM: Una vez completados todos nuestros requisitos, el plazo estimado es de 24 a 48 horas.

G&C: ¿Cómo se regula el factoring?

MM: El Código Civil regula las cesiones o transferencias de créditos y otros derechos incorporales, lo cual le otorga un marco legal a este tipo de operaciones.

G&C: ¿Cuántas empresas de factoring existen en el mercado dominicano?

MM: Actualmente, en República Dominicana existen aproximadamente diez (10) empresas formales que ofrecen este tipo deservicios. Sin embargo, el sector informal de prestamistas ha venido incursionando en este mercado de manera importante en los últimos años.

G&C: Desde su experiencia, ¿qué monto se manejan en factoring en el país?

MM: Manejan montos altos. Como son financiamiento del día a día, serían más de 20 millones mensuales. Son montos bastante significativos.

G&C: ¿Qué dificultades han tenido con las Pymes?

MM: Ninguna. En el factoring mi riesgo mayor no es con el que me cede la factura, sino con

la empresa que tiene la obligación del pago de la misma. Nosotros normalmente trabajamos descuentos de facturas cuya obligación de pago recae sobre empresas de primera línea. Entonces mi riesgo mayor viene siendo con esa empresa grande, financieramente sofisticada y con excelente reputación crediticia y de mercado.

Hacemos los descuentos a empresas jurídicas, entonces confirmamos que la factura realmente está emitida, está vigente, se debe, y ahí entonces le hacemos el descuento. Por lo que luego de la notificación de la cesión, la empresa pagadora de la factura, debe pagarle a Pymefactoring al término del plazo establecido en la factura. Sin embargo, a pesar de que mi riesgo mayor recae sobre la empresa de primera línea, se mantiene una obligación solidaria de pago del emisor de la factura hacia Pymefactoring.

Nosotros evaluamos a las empresas que recurren a nosotros para hacer factoring. Pero de igual forma a las empresas pagadoras de las facturas.

En este sentido, tenemos una depuración de varias empresas de acuerdo con su tamaño, trayectoria, historial crediticio y reputación. No toda empresa grande acepta factoring por tema de pago obligatorio. A veces usan en vez de 90 días, te pagan 93 o 94, entonces ellos no pueden jugar con ese 93 o 94 y necesitan pagar los 85 o 89, por eso muchas empresas grandes no aceptan que sus proveedores adquieran el servicio de factoring.

G&C: ¿Qué tipos de empresas tienen en esa lista?

MM: Empresas farmacéuticas, corredoras de seguros, cadenas de supermercados, multinacionales.

G&C: A nivel de Pymes, ¿han tenido acogida?

MM: Sí. Cada año esperamos crecer más. Cada año hemos tenido muy buena aceptación. El boca a boca y la noticia del día a día de lo que es el producto hacen que un buen cliente que ha adquirido el servicio con nosotros y lo ve satisfactorio, nos refiere más clientes y así vamos creciendo a la par y hemos tenido muy buena aceptación del público.

G&C: Dentro de pymes ¿qué sectores han trabajado?

MM: De todo. Hemos tenido ventas de servicios

"Ahora mismo sólo estamos en Santo Domingo, como tenemos poco tiempo, nos estamos concentrando y dando calidez en Santo Domingo.

El mercado es bastante grande. A mediano plazo pensamos expandirnos a Santiago, La Romana, pero a corto plazo, no queremos abarcar mucho, sino poco a poco. El crecimiento paulatino es más duradero".

de telecomunicaciones, servicios de golf, empresas importadoras y distribuidoras de alimentos (de carnes); hemos tenido empresas que montan eventos, de sonido, empresas de alimentos enlatados, de jugos, promociones, publicitarias, venta y distribuidora de aparatos celulares, farmacias, laboratorios. Son empresas pequeñas que le dan servicio a una grande.

G&C: ¿Cómo la empresa ve el mercado de República Dominicana y su crecimiento?

MM: Muy bueno. Como en el país abundan las empresas pequeñas que necesitan apoyo, no de la banca que es un financiamiento más estricto y más riguroso, sino del factoring que está destinado a un público que tiene la dificultad del acceso a la banca. Somos una plataforma, para ayudarlos en su flujo de capital, a realizarse como empresas, para que en el futuro tengan acceso a la banca y puedan escalar y crecer. Por eso aquí hay un público bastante alto que no tienen acceso a la banca. Sólo un 25 por ciento de la población tiene acceso a la banca. Muchos quie-

ren llegar a niveles altos, pero no tienen el capital.

Ahí Pymefactoring o empresas de factoring ayudan a catapultar lo que es un crecimiento de las empresas pequeñas.

G&C: Esas empresas pequeñas que no tengan acceso a la banca, ¿no representa un riesgo para ustedes?

MM: No necesariamente. El hecho de que una empresa no tenga historial crediticio no quiere decir que no tenga capacidad de pago o que pueda ser sujeto de crédito. Eso es una concepción errada del mercado local. De cualquier forma, hacemos un factoring con recursos. Esto es un riesgo 50/50, aunque en el proceso del tiempo, viene siendo 90 días. Nunca el que cede la factura sale de la película hasta concluir el pago de la factura, siempre hay un pequeño monto de devolución, se deja un depósito de garantía para sentirlo vinculado a la empresa, porque esa empresa grande su proveedor definitivamente no es Pymefactoring, su proveedor principal es la empresa X, entonces nunca la empresa X sale de la película, hasta tanto con-

cluimos. Es una manera de mitigar el riesgo de incobrabilidad.

G&C: Han tenido acercamiento con el sector agropecuario?

MM: Sí. La parte de compra y venta de carnes y mariscos es muy importante. Lo que pasa es que el sector agropecuario en República Dominicana es muy informal. Por lo general el ganadero es individual y le vende a un intermediario, a esa empresa que es comercial le hacemos factoring. Es un efecto dominó al revés. Yo le ayudo al intermediario, tiene capital y así le puede comprar más mercancía al ganadero individual.

Sin duda, es un mercado interesante que nos gustaría explorar.

G&C: ¿Cuáles beneficios ofrece PymeFactoring al mercado dominicano?

MM: A pesar de ofrecer los mismos servicios que cualquier otra empresa especializada en la materia, Pymefactoring cuenta con ciertas ventajas competitivas que le permite diferenciarse del resto. Tenemos políticas flexibles adaptables a la necesidad de cada cliente. Ofrecemos un bajo costo de las comisiones financieras. Tenemos procesos eficientes que permiten una rápida aprobación y desembolso, así como asesoría permanente y trato personalizado.

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Dossier

Dossier

La paradoja

de la competitividad de República Dominicana Abstract: Una mirada crítica a la competitividad República Dominicana vive momentos críticos para mejorar o disminuir sus niveles de competitividad. A lo largo de su historia reciente ha contado con esfuerzos gubernamentales, privados y de organismos internacionales con el interés de posicionar mejor al país en la competencia internacional.

A pesar de todo esto, se ha perdido mercado.

Hay empresas que han desaparecido y hay espacios en los que hemos perdido la preponderancia.

La falta de una sólida cultura exportadora, la ineficiencia de servicios públicos importantes, las cargas impositivas y la no concreción de planes para impulsar los sectores productivos nacionales, podrían ser sólo parte de las causas de la falta de competitividad de las empresas dominicanas.

Ahí radica la paradoja de la competitividad.

Ese tema lo veremos desde diferentes puntos de vistas en este dossier. Guillermo Van der Linde y Rosa Y. Ruiz prepararon el artículo ¿Puede la República Dominicana convertirse en un tigre económico? Contamos además con la reflexión Bateando de Home run en la competitividad local. ¿Qué tienen en común el béisbol y la competitividad de las empresas dominicanas?, escrito por Elizabeth

Lewest. Por último veremos las Altas y bajas en el índice de hacer negocios en República Dominicana, escrito por la redacción.

En el primer artículo, los profesores de la PUCMM analizan las opciones de crecimiento de los mercados emergentes denominados “tigres económicos”, desde la perspectiva de América Latina y en específico de República Dominicana y sobre todo los elementos que no ayudan a lograr ese avance.

En su trabajo demuestran que el país no ha logrado convertirse en un tigre económico.

“Para que esto sea posible, es precisa una voluntad política y estratégica a nivel nacional firme, que transmita un mensaje de tranquilidad a los inversionistas”.

El artículo de Elizabeth Lewest pretende esta-

blecer una relación entre los elementos de la competitividad de un país y sus empresas y las estrategias usadas en el béisbol.

“Pretendemos que este artículo, ya sea para validarlo, para aplicarlo o para refutarlo, sea una fuente de consulta en los próximos meses. Así que si aún no tienen diseñado su plan estratégico para la próxima temporada, aquí podrán encontrar buenas ideas para determinar sus ejes estratégicos, políticas y actividades en busca de aumentar sus índices internos de competitividad”.

Los elementos para lograr esa competiti-

vidad los resume en calidad y satisfacción al cliente, Orden y limpieza como factor de Productividad, Marketing, ¡pero marketing sensorial!!, Promoción y comunicación, Entorno interno, Talento Humano, Información Vs. Formación, Tecnología, Indicadores, Visión, Innovación, Distribución del producto/servicio, Alianzas estratégicas, Decisiones oportunas.

El último escrito de la redacción presenta los datos obtenidos por República Dominicana en el último informe del Doing Business del Banco Mundial y cómo el país ha retrocedido en ese índice desde el 2009.

“Los principales elementos que tienen que ver con este resultado, son los que día a día le restan competitividad a las empresas locales e internacionales…a partir del 2009, el país se quedó rezagado en comparación con otras economías frente a las cuales perdió posiciones”.

Los esfuerzos que haga el país a través de sus instituciones públicas y privadas será fundamental para que de una paradoja, podamos crear las condiciones para la mejora de la competencia de esta media isla.

Índice Abstract: La paradoja de la competitividad dominicana ¿Puede la República Dominicana convertirse en un tigre económico?

Por Guillermo vanderLinde y Rosa Y. Ruiz

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Bateando de Home run en la competitividad local. ¿Qué tienen en común el béisbol y la Competitividad de las empresas Dominicanas?

Por Elizabeth Lewest Altas y bajas en el índice de hacer negocios en República Dominicana Por la Redacción

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Dossier Guillermo vanderLinde guillermovanderlinde@pucmm.edu.do

Dossier Enfocando la mirada hacia nuestra América Latina

Rosa Y. Ruiz

rosaruiz@pucmm.edu.do

¿Puede la República Dominicana convertirse en un tigre económico?

Qué no se debe perder de vista al emprender o gerenciar proyectos de negocios.

Si usted es empresario, o ha pensado en tener su propio negocio, ¿ha podido imaginarse alguna vez lo que significaría para su empresa poder entregar a consumidores finales millones de unidades de su producto y/o servicio?

Y si afinamos aún más esta visión, tendremos que especificar que estos millones de consumidores se encuentran en una misma nación, y que gozan de cierto poder adquisitivo, y que se trata de un mercado en crecimiento.

En pocas palabras, estaría usted frente a un mercado emergente.

Tradicionalmente, los mercados emergentes han sido etiquetados como espacios de crecimiento económico sostenido, con una gran densidad demográfica y con perspectivas de avance a largo plazo. Por estas características, se han denominado coloquialmente a los países que cumplen con estas condiciones, como ¨tigres económicos¨. Tras estos felinos económicos andan los inversionistas, dado lo atractivos que resultan para la incursión empresarial.

Las condiciones externas y las decisiones de cada país sobre la explotación de sus propias ventajas competitivas y comparativas, entre otras variables y circunstancias estratégicas, han determinado que en diversos momentos de la historia tengamos unos tigres 36 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

u otros. Por este nombre han pasado ya China, Brasil, India y Rusia.

Sin embargo, la nueva estructura económica mundial, así como la crisis financiera global, han dado paso a otros tigres, que son el punto de mira de los inversionistas, que estudian atentamente las perspectivas de estos países. En esta tesitura se encuentran Perú y Colombia. Y, ya que estamos en América

Latina, cabe preguntarse a qué distancia de ser un tigre económico se encuentra la República Dominicana respecto de los dos primeros. Para intuirlo, revisaremos algunos conceptos y datos. Veamos.

Según Karim Rahemtulla, director de mercados emergentes y opciones de Wall Street Daily, “un tigre económico debe disfrutar un comportamiento de crecimiento que sea más que sólo un trimestre o dos”. En tal sentido,”debe crecer como consecuencia de algún tipo de ventaja comparativa en función de su población, ya sea a través de la educación, o bien de trabajadores calificados o no calificados”. Adicionalmente, Karim Rahemtulla, señala que el contexto político debe “reconocer la necesidad de crecimiento económico y apalancarlo a través de políticas monetarias más suavizadas y con alicientes a la inversión extranjera directa, a la vez que se adelanta hacia un régimen de protección legal para las inversiones de capital”.

Retomando lo anterior, para que nazca un tigre económico, debe existir un crecimiento sostenido a nivel económico. Pero, no se trata solo de variables cuantitativas. Nos referimos también a indicadores educativos, a clima de inversión, a fuerza laboral preparada, a estabilidad política.

Si nos fijamos en nuestro contexto geográfico inmediato, pronto descubriremos que Brasil es la mayor economía de la región, pero Perú y Colombia posiblemente no se queden muy por detrás en la carrera del liderato en la región.

Entre otros aspectos, la relativa estabilidad política, así como las múltiples políticas de apertura de mercado, el gran volumen poblacional comprendido entre rangos de edad económicamente activos, es decir, pirámides demográficas invertidas en relación a la vieja Europa, por ejemplo, y las ventajas competitivas en ciertas industrias, han favorecido a Perú y Colombia de tal forma que apuntan a transformarse en “dos de las economías emergentes más sólidas en la región”, según las afirmaciones externadas por Alex Ashby, analista del proveedor de fondos que cotizan en bolsa Global X Funds.

Fijémonos ahora en Perú. Este país es el segundo productor mundial de cobre y plata, y es un sustancial productor de oro. En opinión de Dawn Bennett, presidenta ejecutiva de Bennett GroupFinancialServices LLC, “Perú es una economía de clase media alta con cuantiosas existencias de cobre, oro y plata, y la producción de plata posiblemente impulse el crecimiento en los próximos años”.

Por su parte, Bennett afirma que “en Colombia, las ganancias de los hogares crecen más rápido que el promedio regional”, indicaron analistas de FrontierStrategyGroup en un informe reciente. Según los expertos, Colombia tiene

un crecimiento de las exportaciones que podría catalogarse como vigoroso, en función de los siguientes elementos: un repunte en la producción de petróleo y gas, una impresionante inversión en infraestructura, políticas económicas disciplinadas y un ambiente estable de seguridad tras años de violencia. En efecto, Bennet también señala que Colombia “no sólo ha recibido una calificación de grado de inversión de S&P, Moody’s y Fitch, sino que también es el único país latinoamericano que nunca cayó en cesación de pagos en un compromiso de deuda externa”. A partir de las afirmaciones anteriores, se puede inferir que tanto Perú como Colombia apuntan a convertirse en los nuevos tigres de la región.

Pasemos ahora a unas comparaciones con nuestro país.

demográfico y sobre todo, una decisión política enfocada en explotar las ventajas competitivas y comparativas.

¿Podrá ser la República “un tigre económico debe Dominicana un tigre disfrutar un comportamiento económico? de crecimiento que sea más Hasta ahora, hemos visto algunas de las cuaque sólo un trimestre o dos” lidades comunes a los espacios geográficos

Según los datos mostrados en la figura anterior, tanto Perú como Colombia muestran una tendencia marcada hacia el mejoramiento sostenido de sus niveles de competitividad.

Esto implica una apuesta decidida por mejorar los climas de inversión, la cualificación de la fuerza laboral, la seguridad jurídica e institucional, así como otros elementos citados en el índice. En posición muy contraria se encuentra la República Dominicana, que parece estar

capaces de convertirse en tigres económicos.

Nos hemos referido a estabilidad política, fuerza laboral capacitada, amplio volumen

Muchas de estas variables nos suenan conocidas. En efecto, la gran mayoría de estos elementos, de una forma u otra se encuentran implícitos en el Índice Global de Competitividad, que cada año mide, a partir de una serie de variables, la posición competitiva de unos 142 países a nivel planetario.

En función de esto, retomemos nuestra comparación y observemos el comportamiento de Perú, Colombia y la República Dominicana en las tres últimas versiones del Índice Global de Competitividad. Dichas trayectorias se muestran en la figura número 1.

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Dossier estancada en el rango de los países por debajo de la posición 100, o sea, muy lejos de unas condiciones competitivas óptimas.

Dossier Figura No. 2. Comportamiento del Producto Interno Bruto Per Cápita para Perú, Colombia y República Dominicana Años 2010-2011, 2011-2012, 2012-201

Abordemos ahora el aspecto meramente económico, y hagámoslo con unas de las variables más paradigmáticas al respecto: el Producto Bruto Interno medido en términos individuales, o lo que es lo mismo, a nivel Per Cápita. Seguimos el patrón anterior, comparamos la variable según su comportamiento en los tres países analizados, tal como se muestra en la figura número 2.

En términos económicos, y a juzgar por el comportamiento de la variable graficada en la figura anterior, la República Dominicana, al compararse con Perú y Colombia, no presenta mayores diferencias. Es más, el producto interno bruto interno de las tres naciones parece haberse comportado de forma muy similar en el período estudiado.

Entonces, cabría preguntarse, ¿por qué, si los tres disponen de condiciones económicas similares, sólo se perfilan Perú y Colombia como posibles tigres económicos? Probablemente, y casi de manera obvia, tendríamos que admitir que a nivel nacional no cumplimos con el requisito de poseer una amplísima base demográfica de personas económicamente activas y en edad productiva, que, a la sazón, constituye uno de los factores comunes en la ecuación de los tigres económicos.

Sin embargo, entendemos que las respuestas a nuestra incapacidad felina-económica van más allá de esta única circunstancia.

Indiscutiblemente el desarrollo en su vertiente más integral, va de la mano con aspectos no únicamente económicos, sino también referentes a mejoría de calidad de vida, de educación, de salud, y de bienestar, entre otros. Para que esto sea posible, es precisa una voluntad política y estratégica a nivel nacional firme, que transmita un mensaje de tranquilidad a los inversionistas. Con sus altas y bajas, esto lo han logrado los hermanos países de Perú y Colombia. Éstos, han elegido capacidades 38 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

Fuente: Elaboración propia a partir de datos recolectados centrales y las han desarrollado estratégicamente, generando ventajas competitivas y comparativas entre sus compañeros de región, y esto, consecuentemente, ha atraído inversión extranjera y nacional, redundando a su vez en la calidad de vida de su gente.

De nuestro lado, tenemos un as bajo la manga: una ley que ampara la Estrategia Nacional de Desarrollo, un giro esperanzador a la política estatal, una clase media pujante y que exige

mejores niveles educativos para todos y una sociedad civil que cada vez más rechaza tajantemente la corrupción instalada en todas sus manifestaciones, tanto pública como privada.

Si estos elementos se conjugan oportunamente con la voluntad firme y decidida a nivel político, empresarial y estatal, posiblemente uno de nuestros próximos artículos pueda tratar sobre cómo la República Dominicana llegó a ser un tigre competitivo, y con él todos sus empresarios y ciudadanos.

Figura No. 1. Índice Global de Competitividad Perú, Colombia y República Dominicana Años 2010-2011, 2011-2012, 2012-2013

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del IGC GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012 39

Dossier

Dossier Por Elizabeth Lewest Elizabeth@Lewestconsulting.Com Lewest Consulting S. R. L.

Bateando de Home run en la competitividad local ¿Qué tienen en común el béisbol y la competitividad de las empresas dominicanas?

se concluye que “la mayor cantidad de empresas son las de menor tamaño. Siguiendo la clasificación internacionalmente aceptada, se observa que 70 de cada 100 empresas del Directorio de Empresas son microempresas, 23.2% pequeñas, 3.2% son empresas medianas. Finalmente, 2 de cada 100 empresas del directorio emplean entre 100 y 249 personas y el 1.5%, 250 o más”.

Si la competitividad del país descansa, principalmente, en nuestras micro y pequeñas empresas, ¿cómo podremos lograr posiciones competitivas si no siempre esta claro por donde iniciar? Y la verdad es que cada letra de esta palabra nos puede guiar para diseñar las estrategias que nos llevarán a lograr una posición relevante en el ranking de éxito empresarial mientras disfrutamos del beisbol invernal. La pregunta es, ¿cómo el beisbol ayudará a mejorar la competitividad-país? ¿Qué pueden tener en común las mipymes, el beisbol y la competitividad?

Pretendemos que este artículo, ya sea para validarlo, para aplicarlo o para refutarlo, sea una fuente de consulta en los próximos meses.

Así que si aún no tienen diseñado su plan estratégico para la próxima temporada, aquí podrán encontrar buenas ideas para determinar sus ejes estratégicos, políticas y actividades en busca de aumentar sus índices internos de competitividad.

Calidad y satisfacción al cliente: Todos los fanáticos esperamos que nuestro equipo gane,

El béisbol invernal inició recientemente.

Queremos vincular ese ambiente, serio pero festivo, a algo más que crecimiento, estrategias, jugadas, éxito, ventas significativas, progreso económico, superioridad, competencia,

Hablar de competitividad es hablar de indicadores macroeconómicos, de clima de negocios, de promoción y fomento al sector privado, a los inversionistas extranjeros; es hablar de indicadores sectoriales, regulaciones específicas, indicadores de estructura de mercados. Pero tenemos un ex-ante de competitividad: se llama béisbol.

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índices, mediciones, coaching, planes de desarrollo, designados, jugadores importados,… y es a la competitividad empresarial.

En el beisbol vamos desde equipos familiares, ligas comunitarias, equipos provinciales, prospectos, ligas menores, equipos nacionales, doble A, triple A, Grandes Ligas, dream team. Y así también nuestras empresas van de informales, personales, microempresas, pequeñas, medianas, grandes, consorcios, multinacionales y empresas globales. En la publicación de mayo del 2011 del Directorio de Establecimientos Económicos publicado por la Oficina Nacional de Estadísticas (ONE)

pero aun no sea el nuestro que nos represente en la Serie del Caribe nos quedan elementos satisfactorios en cada juego. Así, aun no sea su empresa la número uno siempre busque identificar, satisfacer y exceder las expectativas de sus clientes. Eso es calidad. El reto está en medirla constantemente y trazarse objetivos de calidad retadores pero coherentes. Si entre sus ejes estratégicos no están la calidad y la satisfacción del cliente seguro que su empresa se quedará fuera del line up para la siguiente temporada. No es un augurio. Es una advertencia y una oportunidad que debe aprovechar. Les recomiendo releer el artículo que publicamos en la edición de agosto de G&C, titulado, ¿Aceptan nuestras Pymes casarse con la Calidad?

Orden y limpieza como factor de Productividad: ¿Hemos visto alguna vez un jugador en el campo de juego sin uniforme? ¿Que se inicie una entrada sin que cada jugador sepa la posición que le corresponde? ¿Que no sepa el equipo en qué dogout le corresponde estar? Ese mismo orden, pulcritud, organización, se requiere en las empresas para maximizar el uso del tiempo y la productividad. Lo básico: Eliminar lo que no se utiliza (donando, vendiendo, deshaciéndonos de ello; estableciendo un lugar para cada cosa y teniendo siempre cada cosa en su lugar; cada colaborador haciéndose responsable de la limpieza de sus áreas y desarrollando y fortaleciendo las actitudes que harán que tanto

los procesos como las informaciones fluyan adecuadamente.

Marketing, ¡pero marketing sensorial!! ¿Quién no se ha sentido con el bate en la mano?, ¿quién no ha querido en algún momento detener al jugador que está por robarse la base?, ¿quién no ha visto por televisión la retrasmisión de un juego al que asistió?, ¿quién no le ha vociferado al lanzador el tipo de lanzamiento que entiende corresponde?, ¿quién no ha salido disfónico de un partido excitante?, ¿quién no se pone de pie después de un home run de su equipo? ¿Hasta dónde dejamos esas sensaciones fuertes, marcadas, memorables en nuestros clientes después de consumir nuestro producto o servicio? ¿Conocemos cuáles son nuestras ventajas competitivas? ¿Qué puede llevarnos a ser la elección cuando en el mercado existen tantas opciones? Asegurémonos de dejar una experiencia sensorial en nuestros clientes y estarán fidelizados.

Promoción y comunicación: ¿Queremos estar en el salón de la fama empresarial? Pues para eso deben conocer la empresa: Características, productos, servicios, novedades, logros, nuevas adquisiciones. La promoción y la comunicación son una inversión obligatoria para GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012 41

Dossier

Dossier interno lo que le permite a la empresa elegir sabiamente la estrategia. El conocimiento de sus diferentes sistemas y cómo interactúan, cómo fluye toda la operación desde las investigaciones, el diseño, compras, logística, prestación del servicio o producción, ventas, medición de satisfacción, servicio post venta es fundamental para que la empresa logre ser competitiva.

las empresas. ¿En cuántos canales diferentes tiene presencia su empresa: ferias nacionales e internacionales, páginas web, directorios comerciales, redes sociales, revistas especializadas, línea gratuita? Una adecuada promoción catapulta a las empresas a estratos insospechados. Tenemos ejemplo de empresas que sin la fuerza ni las habilidades (inversiones, capital disponible) para batear un vuela cerca han logrado un buen jonrón de piernas por estar presentes en el momento indicado y en el lugar adecuado.

Entorno interno: Cualquier espectador puede a simple vista ver, entender y anticipar las jugadas básicas; solo hay que seguir las reglas básicas del beisbol. Igualmente una empresa puede operar con jugadas básicas, pero para establecer estrategias ganadoras es preciso conocer a cabalidad todas las fortalezas, oportunidades de mejora y las particularidades de cada jugador permitiendo así elegir cuáles son las estrategias que en determinado momento son más beneficiosas para implementar en el negocio. Es el conocimiento del entorno

Talento humano: En muchos equipos se valora y se distingue al bateador designado. En las mipymes se deben formar jugadores capaces de hacer el ciclo en cada juego. Hit, doble, triple y Home run; cada vez más se valoran los talentos polivalentes capaces de ocupar mas de una posición según los requerimientos. Si los fanáticos están satisfechos con el desempeño de los jugadores seguirán disfrutando los juegos, seguirán a sus jugadores no importa con qué equipo estén jugando, por eso las mipymes deben definir estrategias para proteger y mejorar su capital intelectual.

Información Vs. Formación: En el terreno de juego se definen las estrategias en base a la información. En el desarrollo del juego se van generando informaciones que son necesarias para reorientar las decisiones tomadas. Nuestras empresas requieren de planes de formación estructurados, de forma continua y constante, que vayan más allá del número de horas; en el beisból, sea de Grandes Ligas o de otros torneos, siempre están en constante preparación y entrenamiento, incluso antes de cada juego. Para nuestras mipymes la formación y la información deben ser actividades continuas, sistemáticas y planificadas con intencionalidad. En el beisbol no se improvisa. El éxito de un partido depende de la formación.

Tecnología (compras, logística, procesos): Evitemos el doble play (retrasos en las órdenes de trabajo/servicio), ponche (cliente disgustado), identificando claramente cuáles son nuestros procesos estratégicos, nuestros procesos clave y los procesos de apoyo. Cada jugador tiene una característica que complementa a los demás del equipo. Así cada

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proceso, cuando está debidamente diseñado e implementado hace que toda la cadena de valor en la empresa se convierta en referente tecnológica. Tecnología no es sólo Internet, no son sólo computadoras es know how de la empresa.

Indicadores: Bases robadas, hits, dobles, triples, juegos jugados, juegos ganados, número de home runs, turnos al bate. ¿Qué están midiendo nuestras mipymes? ¿Cuáles son sus indicadores económicos financieros, de calidad, de satisfacción del cliente, de participación en el mercado, de eficacia, de eficiencia...? Lo que no se mide no se puede controlar. Se requieren índices de varios tipos, complementarios; no tienen que ser muchos pero deben arrojar informaciones suficientes para cambiar la táctica si es necesario.

Visión: ¿Tiene definida su visión? ¿Sabe cómo le gustaría que fuera vista su empresa en los próximos 3, 5, 10 años? Más allá de su cabeza, de sus ideas y ambiciones, ¿tiene formalizado un plan estratégico? ¿Tiene claras las estrategias y políticas que lo llevarán a alcanzar la visión? ¿Saben sus colaboradores cómo inciden en el logro de esa visión? Así como los “escuchas” identifican a los prospectos, los seleccionan, hacen lo imposible porque los equipos de grandes ligas a los cuales representan obtengan su firma, así también nuestras empresas requieren cada día, mientras cumplen con su misión, emprender acciones que la lleven a lograr la visión.

Innovación: En ocasiones algunas empresas reciben ¨deball¨ pues son sorprendidas en la rutina. Se confían de que lo que han venido

haciendo les ha dado resultado y son golpeadas por el mercado. Incorporar valor agregado a nuestro producto o servicio nos llevará a alcanzar mejores niveles de competitividad.

Distribución del producto/servicio: ¿Cuáles son los canales a través de los que su nombre, marca, producto o servicio llega a los demás? El calendario de juegos se prepara con suficiente tiempo para que los asiduos puedan programar cuando son home club o cuando tendrán que ir a otra provincia. No se concibe no conocer dónde serán los próximos juegos; en el beisbol no se da eso. Pero algunas empresas no se aseguran de establecer los controles necesarios para que su marca o su producto estén siempre bien posicionados en la mente de sus clientes, estén disponibles, bien presentados, exhibidos correctamente.

Alianzas estratégicas: Para muchos un partido de beisbol sin una bebida refrescante sea en botellas de vidrio o de plástico no se disfruta igual; posiblemente hasta cenemos en el estadio; si se necesita recarga para el celular, allí la encontramos; flores para la chica que interesa agradar; un lavador de vehículo; un limpiador de zapatos. Dice Walter Staplkes en su libro Pensar como ganador... “Se necesita el apoyo y la colaboración de otras personas para lograr cualquier objetivo que valga la pena”. Aplicándolo al tema que nos ocupa y sin ánimo de irrespetar al señor Staplkes, sustituyó a las personas

por otras empresas. Asimismo los empresarios deben identificar cuáles otras empresas pueden maximizar sus niveles de competitividad: Sus suplidores son sus mejores aliados, de ellos depende la calidad de su producto o de su servicio en características, en disponibilidad, en tiempo de entrega, entre otras cosas. Productos complementarios, Asociaciones, Confederaciones, Cámaras de Comercio, Clusters…las alianzas son un mapa para el crecimiento, la expansión y si son concebidas como redes de aprendizaje mucho mejor.

Decisiones oportunas: ¿Tienes identificados y valorados los riesgos de tu negocio? ¿Sabes cuáles vas a asumir y que te representaría? ¿Sabes cuáles debes evitar? ¿Tienes claro cuáles son los inevitables pero que de alguna manera puedes mitigar? Así como el jugador en algún momento debe decidir entre un toque, arriesgándose a un out o logrando una carrera, o más arriesgado aun… ¡robarse el home!, así también nuestros inversionistasestrategas (o los consultores que contraten deben guiarlos) deben saber cuál es la jugada conveniente según el momento.

Tenemos la posibilidad y oportunidad de llevar nuestros productos y servicios a otros estadios.

Si queremos que la República Dominicana sea más competitiva, el ingenio, el talento y la disciplina son las competencias organizacionales que llevarán a nuestras mipymes a la próxima Serie del Caribe!!

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Dossier

Dossier

Altas y bajas en el índice de hacer negocios en

República Dominicana Nueva vez República Dominicana saca malas notas en las evaluaciones internacionales que se refieren a la competitividad. Esta vez se trata del último informe del ranking Doing Business 2013 del Banco Mundial y la Corporación Financiera Internacional.

En ese análisis bajamos tres eslabones del ranking, al pasar del puesto 116 al 113.

Los principales elementos que tienen que ver con este resultado, son los que día a día le restan competitividad a las empresas locales e internacionales.

Uno de los más importantes y que tuvo un impacto significativo en el índice es el que se refiere a la obtención de electricidad. En este acápite bajamos 6 posiciones con respecto al año anterior. Nos situamos en el lugar 122 cuando en el año anterior estábamos en el 116. Los apagones y costo de la electricidad

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en el país, representan un lastre muy fuerte para las compañías que quieren competir en nuestra realidad.

Otros renglones en que bajamos tres escalones son el de registro de propiedades (de 107 al 110), obtención de crédito (del 80 al 83) y pago de impuestos que pasó del 95 al 98. En cambio bajamos dos escalones en protección de los inversores al pasar de 98 a 100 y un escalón en manejo de permisos de construcción al pasar de 107 a 108.

En la información de prensa del Banco Mundial para América Latina se destaca que República Dominicana hizo más difícil el hacer negocios al aumentar la tasa de impuesto sobre la renta.

Estamos por encima del promedio de América Latina y el Caribe que es 97, relativamente cerca de Haití (58 eslabones). En el indicador

de resolución de quiebras ocupamos el lugar 156, el mismo que teníamos en el análisis del año anterior. Apenas 29 escalones nos separan del extremo peor posicionado. Esto se debe a que aún no tenemos un mecanismo de reestructuración legal de sociedades en caso de quiebras.

Doing Business arroja luz sobre lo fácil o difícil que es para un empresario local abrir una pequeña y mediana empresa a la hora de cumplir con las regulaciones pertinentes. Mide y registra los cambios en las regulaciones que afectan a 10 áreas en el ciclo de vida de una empresa: apertura de una empresa, manejo de permisos de construcción, obtención de electricidad, registro de propiedades, obtención de crédito, protección de inversores, pago de impuestos, comercio transfronterizo, cumplimiento de contratos y la resolución de insolvencia.

A pesar de que disminuimos en la mayoría de los acápites y en términos generales, la nota de prensa específica sobre el país que difundió el Banco Mundial se destacaba que República Dominicana estaba entre las seis economías de América Latina y el Caribe que más han mejorado el clima de negocios en la última década. Los otros cinco países son Colombia, Guatemala, Perú, México y Uruguay.

El país se situó en el puesto 45 de las 50 economías que han mejorado más la regulación de las actividades comerciales desde el 2005. “Es notable el progreso de República Dominicana por mejorar el ambiente de negocios dentro de un periodo relativamente corto de casi una década, sobre todo entre 2005

y 2009”, dijo Augusto López-Claros, director del Departamento de Análisis e Indicadores Globales, Grupo del Banco Mundial.

Realmente nuestra historia reciente en el Doing Business, habla de altas y bajas: La República Dominicana, fue el país con más reformas en el periodo 2007/08: redujo el impuesto al ingreso de las empresas del 30% al 25%, suprimió numerosos impuestos y disminuyó el impuesto sobre la transferencia de propiedad. Por otro lado, en 2007 terminó de implantar el sistema para la declaración y el pago de impuestos en línea, introducido como proyecto piloto en 2006. En el 2009 República Dominicana integra por primera vez el grupo de los 10 países más importantes en lo que se refiere a reformas a la regulación de las actividades comerciales.

Sin embargo a partir del 2009, el país se quedó rezagado en comparación con otras economías frente a las cuales perdió posiciones.

Facilidad de hacer negocios en comparación con otras naciones de la región

41

Puerto Rico (U.S) Colombia

45

México

48 61

Panamá Jamaica

90

Regional Average (Latin America & Caribbean

97

Dominican Republic

116 174

Haití

1

185 Ease of doing business ranking

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Libros El precio de la desigualdad.

Argumento.- El 1 % de la población disfruta de las mejores viviendas, la mejor educación, los mejores médicos y el mejor nivel de vida, pero hay una cosa que el dinero no puede comprar: la comprensión de que su destino está ligado a cómo vive el otro 99 %. A lo largo de la historia esto es algo que esa minoría sólo ha logrado entender... cuando ya era demasiado tarde. Las consecuencias de la desigualdad son conocidas: altos índices de criminalidad, problemas sanitarios, menores niveles de educación, de cohesión social y de esperanza de vida. Pero ¿cuáles son sus causas, por qué está creciendo con tanta rapidez y cuál es su efecto sobre la economía?

El precio de la desigualdad proporciona las esperadas respuestas a estas apremiantes cues¬tiones en una de las más brillantes contribuciones de un economista al debate público de los últimos años.

Autor: Joseph E. Stiglitz Precio: RD$1,095.00 Editora: TAURUS Páginas: 498 Encuadernado: PASTA SUAVE

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Cuando el liderazgo no es suficiente.

Argumento.- ¿Sabe cuál es la razón de que muchas empresas inviertan millones en liderazgo sin obtener mejoras significativas? Erradicar preceptos como: “Prohibido contradecir al jefe”, “los procesos siempre han sido así”, “dejar las iniciativas a los superiores”, etcétera, se vuelve prácticamente imposible con discursos que sólo generan cambios superficiales en los ambientes de trabajo. Después de quince años de investigación y consultoría, David Fischman expone en estas páginas el concepto de liderazgo en un contexto más amplio: la cultura de la organización. Con un énfasis en la realidad de América Latina, el autor explica cómo el desarrollo de la inteligencia cultural es el detonante de una transformación revolucionaria en las compañías.

Autor: David Fischman Precio: RD$410.00 Editora: DIANA S.A.DE C.V.,E Páginas: 186 Encuadernado: PASTA SUAVE

Winston Churchill, su liderazgo.

Argumento.- Sir Winston S. Churchill fue sin duda uno de los personajes más importantes del siglo XX. Su trascendencia no radica exclusivamente en su papel durante la Segunda Guerra Mundial, ante todo fue un hombre que nos enseñó un modelo de liderazgo basado en la constancia, la sinceridad y el valor. Churchill nos muestra con su liderazgo que nunca debemos arrojar la toalla, que el triunfo siempre llega para el que persevera, que la sinceridad y la honradez pueden llevarnos más lejos que la mentira y la hipocresía. Churchill es un modelo muy válido para afrontar las crisis.

El liderazgo de Churchill nos muestra cómo tomar decisiones bajo presión. La capacidad para comunicar de Churchill, tanto de forma escrita como hablada, nos enseñan la importancia de la comunicación en las organizaciones.

Autor: Mario Escobar Precio: RD$895.00 Editora: GRUPO NELSON Páginas: 227 Encuadernado: PASTA DURA

comunicación

comunicación Cultura familiar

Rosario Medina Gómez Comunicación Estratégica Rosariomedinagomez@gmail.com Twitter: RosarioMedinaG

Incomunicarse para comunicar

que no se quiere comunicar Incomunicarse para lograr un objetivo es como pretender que alguien ya no existe sólo porque se decide eliminar a esa persona de los registros en el cerebro o, en materia organizacional, cuando la dirección resuelve guardar silencio ante todo. Desde Franz Kafka en la Metamorfosis, Eduardo Galeano hasta Ernesto Sábato la han abarcado en sus respectivos abordajes y todos la dan por negativa.

En ambos espacios, la connotación y la implicación son negativas y trae iguales consecuencias para los resultados de las interacciones tanto humanas como institucionales. El recurso de Incomunicarse, tal como lo expresa etimológicamente la palabra es coartar, inhibir la comunicación y eso en los dos enfoques seleccionados viene como resultado de unos paradigmas y cultura que los utiliza como mecanismos de aislamiento, castigo o reprimenda.

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En términos personales, cuando alguien decide mantenerse desconectado o premeditadamente asume un proceso de desvinculación con otro a través de cortar la comunicación, esto trae un trasfondo emocional y personal que refiere a toda una carga de sentimientos.

La comunicación como proceso primario y elemental para los seres humanos tiene un flujo y una dinámica que le dan característica (un emisor, un mensaje, un destinatario y la retroalimentación) la que una vez afectada, crea repercusiones en todos los aspectos de la vida de manera transversal, y el impacto es de alto alcance.

La incomunicación personal Básicamente es cuando alguien interrumpe los lazos de conversación con otro ser humano o con el resto de los integrantes de una

organización, y cuando esto sucede, inmediatamente empiezan a sentirse los síntomas por esta causa. En muchos de los casos, desde el punto de vista comunicacional hay elementos que son determinantes, siempre teniendo como fuente primaria implicaciones emocionales y psicológicas, que de seguro, son abordadas de mejor manera por un especialista de la conducta, empero para el enfoque desde la perspectiva de la comunicación debe ser tomado en cuenta por su relevancia.

Cuántas veces ha pasado que una chica y un chico empiezan a conocerse con un ritmo de acercamiento y conocimiento normales, (llamadas frecuentes, chateo, invitaciones al cine, asistencia a actividades juntos, hasta presentación entre sus amigos), cuando de repente, él decide no llamar más, evitar los espacios que los vinculan y asumir el distanciamiento como instrumento para comunicar que ha decidido incomunicarse. Cuando eso pasa la persona impactada, generalmente, busca explicaciones y razonamientos de por qué el otro individuo ha roto la vía de interacción y las consecuencias no se hacen esperar, trae elucubraciones, conjeturas y juicios que pueden ser errados en la mayoría de los casos, provocando enemistad y hasta profundas heridas, que pudieron haberse evitando solamente con saber manejar la comunicación y brindar, oportunamente cualquier argumento, fuera cierto o encubierto.

De los factores que determinan el por qué un individuo se incomunica son muchos, sólo unos cuantos, se tocarán por ser más de materia comunicacional.

Se trata cuando la formación, la manera de abordar la comunicación aprendida de los padres, abuelos, tíos y hermanos tiene una manera y forma característica, cuando estos familiares asumen resolver las situaciones, crisis o afrontar los problemas de la misma manera: dejando de hablarle e interrumpiendo el proceso de comunicación. Eso pesa en la conducta y luego las personas extrapolan esto a los diferentes espacios de su vida.

En la casa, los padres enseñan a los hijos a incomunicarse cuando los castigan con no responderle ante una pregunta como forma de manifestar molestia, esto es reproducido, sin darse cuenta que le afectará a su hijo en el plano de pareja, con los amigos, la universidad y en el aspecto laboral. Se evidenciará tanto que impactará en su desarrollo y en los emolumentos y posiciones que pueda ver truncados como resultado de ello. Porque en el mundo de los negocios de hoy, en el gerencial, nadie alcanza posiciones encumbradas y directivas sino sabe comunicarse eficazmente de manera interpersonal y laboral.

Pero, lo más doloroso es cuando alguien fruto de una severa depresión decide incomunicarse, y en su entorno los demás actúan de acuerdo al comportamiento de esta persona. Fruto de ello suceden casos tan graves como el suicidio, y luego todos se preguntan por qué no busqué comunicarme con él, por qué no insistí en ver qué le pasaba y por qué ya no era igual su interacción. Esto ha podido salvar vidas.

Estilo autocrático aprendido Muchas personas se incomunican como resultado de su falta de tolerancia y del estilo de personalidad que exhiben. Los seres humanos con poca o nada de apertura a la democratización tienen este rasgo como característica, para confirmarlo sólo hay que evaluar los comportamientos de los líderes que tienen a su país sometido a un modelo de gobierno dictatorial.

Generalmente, el sistema de información y comunicación que manejan es cerrado y es imagen y semejanza de cómo manejan su

vida privada, imponen su juicio, escuchan poco, los instrumentos utilizados para “comunicarse” son de transmisión de mensajes, no de interacción, o sea, emisión, escucha y respuesta. Esto afecta todos los niveles de convivencia posibles, pasional, laboral, empresarial o político. Para identificar el modelo autocrático basta con hacer un ejercicio con los supervisores de una empresa o con los amigos que se poseen. Fíjese si es una persona que se preocupa por la opinión de los demás, si verifica que su mensaje se ha entendido, si procura respuestas y motiva las opiniones diversas respecto a su planteamiento. Si no lo hace, es un modelo autocrático que, en grado crítico puede llevarlo a incomunicarse.

Mecanismo de bloqueo y de defensa En la mayoría de los casos hay un temor que influencia todo. Miedo a tener que abrirse, a que le agrade lo que genera la comunicación y a involucrarse. Otros lo utilizan como escudo que los proteja de todo mal y que les evite ser lastimados por esa persona a quienes decidieron poner en mute (silencioso).

Es penoso cuando alguien tomó una decisión errada o fatal para su vida o la de otros, producto de que no se comunicó a tiempo, o no tuvo alguien que al escucharlo le diera una orientación correcta y le ayudara, por ejemplo, como en el caso de las depresiones severas.

Hay gente que se ha incomunicado a pesar de seguir realizando sus actividades cotidianas, que cuando han decidido suicidarse, atracar un banco o asesinar a otro, muchos coligen en decir que su comunicación no era normal, que este individuo la había afectado.

Cuando cortar la comunicación se activa como recurso, es porque lo emocional ha mandado la señal, sin embargo, lo que manda el libro es totalmente contrario a lo que indi-

can los sentimientos. Las normas refieren a que aunque no fluya igual con la cercanía y la frecuencia, por educación, se debe por lo menos contestar los saludos y tener intercambios diplomáticos con las personas que provocan este tipo de reacción.

Incomunicación organizacional Cuando la dirección de la organización decide no comunicar debe estar consciente de que va a pagar un alto costo, puesto que sin un flujo eficaz y conveniente, la producción y el negocio no podrán dar los resultados deseados, por más que se dediquen horas extras a la jornada. Un sin número de organizaciones no comunican por la transferencia del estilo de liderazgo de sus propietarios, de una profunda ignorancia respecto de los modelos modernos y competitivos de gestión o porque la empresa entiende que se perjudica con la transparencia.

Estilo organizacional autocrático Los estilos de liderazgo como se menciona adelante, marcan la forma en que los directivos dirigen o guían la organización para la cual laboran. Es por eso que muchos en su conducta hasta tienen días específicos en los que todos saben que ni siquiera la palabra le deben dirigir, nada menos profesional y aconsejable para alguien que tiene en su responsabilidad los recursos de una empresa. Esto será emulado por el resto de los supervisores a su cargo, y al final, esa será la impronta de la cultura organizacional, el que manda y dirige como en la milicia.

Temor a evidenciar la situación real Otras tantísimas organizaciones callan u otorgan como recurso de silenciar una situación o diferentes problemas que impactan a una institución, sin embargo, otros lo hacen por carecer de conocimientos que le lleven a tener a la comunicación integral como parte de la filosofía institucional, que colaborará con los resultados en menos tiempo y con menor inversión.

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HABLEMOS DE CALIDAD

HABLEMOS DE CALIDAD Por Julio Santana, Ph.D. Consultor Privado Santju2012@gmail.com

Infraestructura de Calidad, Innovación y Competitividad La innovación puede tratar de la introducción de nuevos productos, procesos, servicios, nuevas tecnologías, modelos de negocio, organización empresarial, gestión y comercialización o, en su defecto, de mejoras cualitativas en los mismos.

Para que una economía, en términos generales, pueda exhibir innovaciones debe disponer de recursos humanos calificados, instituciones de formación e investigación de excelencia, empresas con iniciativas innovadoras y una estructura productiva en general que demande y genere conocimientos. Además, resulta imprescindible la existencia de instituciones de apoyo a los proyectos de innovación capa2 ces de articular redes y grupos vinculantes e interpretar correctamente, adaptar y difundir los nuevos paradigmas tecnológicos.

Fig. 1: APORTES DEL INDOCAL AL SISTEMA DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL

Fuente: Elaborado con información de Göthner, Karl-­‐Christian, y Rovira, Sebastián.

Impacto de la Infraestructura de la Calidad en América Latina. Ob. Cit.

PREOCUPACIONES:

IMPORTANCIA INNOVACIÓN

CÓMO LLEGAR A LOS MERCADOS GLOBALES

qFortalecimiento capacidad de adaptación a los requisitos internacionales qCumplimiento de normas y reglamentos qAumento de la competitividad qNuevos bienes de mayor valor

qPosibilidad de efectuar comparaciones gracias a la trazabilidad de los procedimientos y las unidades de medida qDesarrollo y calibración de instrumentos de medición qMenores costos de transacciones internacionales qCreación de incentivos a la innovación

FORMAR PARTE DE LAS CADENAS DE VALOR INTERNACIONALES

qInserción a sistemas productivos más complejos qNuevas f ormas de integrar diferentes sectores productivos qMayor número de asociaciones qIntegración a sistemas de innovación globales

qArmonización de procesos, materiales, instrumentos y unidades de medida qMayor facilidad para celebrar contratos qMenor incertidumbre y mayor confianza entre los agentes productivos de todo el mundo qIntercambio más fluido de conocimientos, lo que brinda sustento al intercambio de información y la comunicación entre los actores de la cadena de valor

CUMPLIR LOS OBJETIVOS LEGÍTIMOS DEL ESTADO (SALUD HUMANA, ANIMAL Y VEGETAL, SEGURIDAD E INOCUIDAD, MEDIO AMBIENTE)

qMejora de ciertas propiedades qGarantía de la calidad de los productos qDesarrollo de procesos más rentables qRealización de experimentos empresariales en las Pymes

APORTES DEL SIDOCAL

qHerramientas para mediar dichas propiedades qEstablecimiento de normas técnicas y garantía de cumplimiento qPrevención de desequilibrios regionales qMinimización del poder del mercado

1 Alicia Bárcena. Innovación para el Desarrollo. Reflexiones desde América Latina. IV Encuentro Empresarial Iberoamericano, en el marco de la XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno.

CEPAL, Naciones Unidas, mayo 2010.

2 Ibídem.

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Nuestra convicción es que la República Dominicana todavía guarda una distancia considerable de un sistema nacional de innovación. Veamos algunas razones: • Las empresas evidencian escasas articulaciones y encadenamientos que hace prevalecer entre ellas la desconfianza.

• Existe una aversión al riesgo generalizada y se minimiza la importancia de los estudios y cálculos que son necesarios para apuntalar las innovaciones.

• Prevalece el enfoque de enclave de parte del sector empresarial, y la visión de corto plazo o inmediatista en el sector gubernamental.

• Las universidades, en general, no desempeñan el rol que les corresponde y los docentes no son debidamente motivados para realizar aportes a la ciencia aplicada.

• Se podría afirmar que existe una marcada desconfianza empresa-universidad, una especie de casi absoluto desencuentro, salvo contadas admirables excepciones. La mayoría de las universidades existentes están muy distantes de los modelos de excelencia que sus equivalentes representan en otros países.

•No existe un reconocimiento generalizado y firme de la importancia de las funciones de una infraestructura de la calidad en el fortalecimiento de la competitividad empresa ni del inestimable soporte que la misma supone para el éxito de cualquier estrategia exportadora.

•Puede advertirse en los sectores industriales, específicamente en el nivel de las pequeñas y medianas empresas, la noción de los desafíos a enfrentar es relativamente vaga y coyuntural, situación que se agrava al constatar que pocas empresas evalúan sus fortalezas y debilidades por lo que les resulta difícil establecer prioridades estratégicas con la debida objetividad.

Estos hechos no parecen apuntar al interés de crear un sistema económico innovador, en términos de que sea capaz de: 1.Dar respuesta a los desafíos provenientes del comercio mundial.

2.Cumplir con las regulaciones y las normas de los mercados más exigentes.

Fig. 2: Metrología, Investigación Científica e Innovación INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGÍA (INM): PATRONES NACIONALES TRAZABLES AL SISTEMA INTERNACIONAL, SI

PATRONES SECUNDARIOS PATRONES DE TRABAJO

Diseminación Exactitud: •Servicios de Calibración •Servicios de Verificación

CADENAS GLOBALES DE VALOR MERCADO GLOBAL

CALIDAD DE LAS MEDICIONES: •Trazabilidad a patrones del INM •Métodos apropiados de medición •Confirmación metrológica •Expresión de los resultados en unidades del SI •Alta calificación recursos humanos •Evaluación de la incertidumbre de medición

PROCESOS DE EXPERIMENTACIÓN CIENTÍFICA EN INSTITUTOS, CENTROS DE INVESTIGACIÓN Y UNIVERSIDADES INSTRUMENTOS DE MEDIDA EXACTOS Y CON RESOLUCIÓN ADECUADA

CONFIRMACIÓN DE HIPÓTESIS NUEVOS CONOCIMIENTOS CON POTENCIAL RENOVADOR O TRANSFORMADOR

SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIÓN

MAYOR NIVEL DE SOFISTIFACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Fuente: Elaboración propia

3.Adaptar o adoptar, generar y aplicar fórmulas de sostenibilidad, sustentabilidad y crecimiento de sus negocios.

4.Convertir el “afán estratégico” de diferenciarse en base a conocimientos y nuevas tecnologías en un valor nacional. ¿Puede considerarse relevante el rol de una Infraestructura de Calidad en el desarrollo de una cultura innovadora nacional?

Las empresas dominicanas deben ser capaces de adaptar ininterrumpidamente el diseño de sus productos, procesos, insumos y tecnologías a las necesidades de los mercados. Tal adaptación, de modo particular, es un imperativo ineludible derivado del armazón de normas y reglamentos (o directrices) de los mercados desarrollados. Es preciso definir las necesidades de normas de la economía y desarrollar, a la velocidad del lince, las capacidades técnicas nacionales que exige su cumplimiento confiable.

Concalves y Peuckert (2011), señalan que “… si los servicios locales de la calidad resultan onerosos o no gozan del reconocimiento internacional, las empresas nacionales perderán competitividad a manos de otros países con

•Nuevos productos, procesos o servicios o sus mejoras significativas •Nuevas tecnologías o cambios relevantes en las mismas •Nuevos modelos de negocios, métodos gestión, organización empresarial y comercialización

una infraestructura más eficiente, pues las transacciones internacionales deberán soportar costos adicionales para efectuar ensayos dobles o porque los socios extranjeros solicitarán una prima de riesgo”.

La figura 1 ilustra cómo la normalización y la metrología constituyen piezas clave para la consolidación de las bases de un sistema nacional de innovación.

¿Cuáles serían las contribuciones de la metrología al proceso de innovación nacional?

Si definimos la metrología como la ciencia de las mediciones confiables, que es lo mismo que decir trazables, entonces parecería difícil imaginar un espíritu nacional innovador sin los servicios técnicos de la metrología.

Al hablar de la importancia de la metrología, dos experimentados especialistas del Centro Español de Metrología (CEM) señalan que “… la metrología es un vector de competitividad y un factor de trazabilidad. Asimismo, en otro aspecto, la metrología es también clave para la seguridad jurídica, con la medición como factor de imparcialidad en las transacciones. La industria, el comercio, y cada vez

3. Concalves, Jorge, Jan Peuckert. Evaluación de los Efectos de la Infraestructura de la Calidad: Teoría, Ensayos y Métodos de Medición. En: CEPAL, Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo (Alemania), GIZ y PTB. Impacto de la Infraestructura de la Calidad en América Latina: Instituciones, Prácticas y Desafíos para las Políticas Públicas. Mimeo. Santiago de Chile, 2011.

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HABLEMOS DE CALIDAD

HABLEMOS DE CALIDAD más la calidad de vida, dependen de medidas efectivas y consistentes. Por lo tanto, las demandas en metrología están creciendo de forma constante, y es de esperar que crezcan más rápidamente en el futuro” como resultado de la mayor complejidad de la industria y la aparición de nuevas áreas tecnológicas, entre otros factores.

Los especialistas son categóricos al afirmar que “…desarrollar y mejorar las capacidades de medida disponibles en un país, es esencial para potenciar y apoyar los procesos de innovación tecnológica y desarrollo industrial como elementos diferenciadores de las economías emergentes. Proyectos específicos de I+D permiten disponer de patrones y métodos de medida que favorecen la ruptura de algunas de las actuales barreras tecnológicas existentes en materia de reproducibilidad y aceptación de resultados en cualquiera de las aplicaciones industriales”.

La inversión en el desarrollo de la infraestructura metrológica del país es, consecuentemente, una necesidad que emerge de la propia dinámica de los procesos tecnológicos innovadores. Sin embargo, la medición no produce por sí misma un resultado final para las empresas y organizaciones. Como señala el experto Héctor Nava del Centro Nacional de Metrología de México, “para lograr resultados, calidad y productividad, la medición debe

Fig. 3

ser integrada de manera sistémica, orgánica, con las demás funciones sustantivas de la empresa”.

Para ser competitivos debemos ser, como señala Nava, proactivos en dos niveles: primero, para tomar acciones de mejora y, en este caso, se necesita optimizar la repetibilidad y reproducibilidad de los procesos y productos; segundo, para incrementar mi competitividad, lo cual expresa el deseo de mejorar los procesos e innovar en ellos o en productos. La mayoría de las empresas dominicanas se encuentran irremisiblemente en el primer nivel, en la función demostrativa de la medición, es decir, seguir igual pero

demostrándolo: “Yo produzco con calidad y mi productividad es aceptable pero la cuestión crucial es pasar la auditoría”. ¿Es igualmente importante el fortalecimiento del subsistema de normalización o estandarización del país?

Se dice que la normalización ahoga la innovación. Nada más lejos de la realidad. De acuerdo con James A. Thomas, de la Asociación Americana de Evaluación de Materiales (ASTM), “las compañías que entienden la ayuda que les brinda la normalización en el mercado también entienden el principio básico de mantenerse al frente de la competencia: transformar nuevas ideas en normas desde

NUEVAS CIENCIAS CON ALTA INCIDENCIA DE LA METROLOGÍA Tecnología de la información (TI)

NANOTECNOLOGÍA •Microscopio de nivel atómico •Mediciones en nanoescala y análisis de su composición •Patrones atómicos para mediciones de láser, ópticos, tiempo y dimensiones BIOTECNOLOGÍA •Diagnósticos y tratamiento médico •Investigación y desarrollo de vacunas, productos farmacéuticos, agrícolas y otros •Análisis de laboratorio para aplicaciones forenses, pruebas de filiación

•Microprocesadores,, microchips, circuitos integrados •Patrones de Hardware y software para la industria, el comercio y otras aplicaciones •Metrología para la microelectrónica y las comunicaciones •Telecalibraciones de instrumentos de medición por medio de Internet (medidores de flujos de gases, instrumentos eléctricos, etc.)

4 Ibídem.

5 Nava,

Héctor. II Congreso Internacional de Calidad para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. New York, WTC, 20-22 de Junio de 2000. Mimeo.

52 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

el principio del juego. La revisión regular de las normas garantiza también que las mejoras en los productos y los avances tecnológicos se incorporen prontamente. La normalización, al igual que la innovación, jamás descansa” (negritas mías, JS).

El vínculo de la normalización con la innovación y, consecuentemente, con la capacidad competitiva de las empresas, se perfila como una de las preocupaciones más importantes de los círculos gobernantes de los países desarrollados. En efecto, la Comisión de las Comunidades Europeas plantea que “…en el 6 marco de los esfuerzos europeos por hacer frente a los retos económicos, medioambientales y sociales, es importante que la normalización desempeñe un papel más destacado en el apoyo a la innovación. La falta de normas, la escasa adopción de nuevos elementos normalizadores o el lento proceso de actualización de las normas vigentes obstaculizan los avances en materia de innovación, mientras que una normalización dinámica y profusa tiene capacidad para acelerar el acceso a la innovación tanto de los mercados nacionales como mundiales” (negritas mías). De acuerdo con los europeos, podemos definir la normalización dinámica como aquella capaz de enfrentar los desafíos provenientes de la aceleración de los ciclos tecnológicos, la convergencia de tecnologías y la creciente globalización de los mercados.

Las normas son clave en la definición y medición de las prestaciones de productos permitiendo sustituir con un documento normativo la difusión de la propiedad intelectual. De acuerdo la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) “cuando se desarrollan productos innovadores es importante asegurarse de que el mercado al que van destinados esté preparado para aceptarlos. La interoperabilidad de los nuevos productos con las plataformas existentes minimiza el riesgo de rechazo por parte del

cliente, que puede incorporar las ventajas innovadoras sin verse obligado a modificar sus procedimientos, con el incremento de costes que ello supone. En este punto es donde las virtudes del nuevo producto se hacen más patentes, y la mejor manera de asegurar la interoperabilidad es cumplir con las normas vigentes y participar en la evolución de las normas futuras” (negritas mías, JS).

La normalización es fundamental para la promoción de una política industrial sostenible y activa. Sin dudas, ella puede mejorar la energía y la eficacia de los recursos, la productividad y la competitividad a través del acceso a mercados más complejos (desde el punto de vista institucional). Su rol puede ser de importancia insospechada respecto a las llamadas ecoinnovaciones (normas sobre diseño ecológico de los productos) y las tecnologías ambientales, mediciones de gases, introducción masiva de energías renovables y eficiencia energética.

Por último, las normas son la base de sustento y desarrollo de las tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC).

Con frecuencia no somos conscientes de que las normas subyacentes en las TIC facilitan enormemente la realización de nuestras tareas cotidianas: éstas requieren invariablemente de información para ser ejecutadas eficazmente, un determinado proceso de datos y también, con elevada frecuencia, la comunicación con otras personas o empresas.

Usar el conocimiento plasmado en normas puede servir al desarrollo de las estrategias de los negocios y aumentar la velocidad de presencia en el mercado. La actualización de las normas existentes facilita la introducción de nuevos productos y tecnologías. Si no existen normas para los productos o servicios, entonces el verdadero empresario lo que debe hacer es asumir el liderazgo en la elaboración de nuevas normas.

La infraestructura de la calidad (SIDOCAL) es una herramienta de innovación y competitividad al servicio de las empresas.

6 Thomas, James A. Normalización e Innovación. En: Magazines & Newsletters, ASTM, Standardization News, Julio/agosto 2008. Web site ASTM en español.

7 Comisión de las Comunidades Europeas. Comunicación de la Comisión al Consejo, al Parlamento Europeo y al Comité Económico y Social Europeo. Hacia una mayor contribución de la normalización a la innovación en Europa. Bruselas, 1.3.2008, COM (2008) 133 final. Mimeo.

8 AENOR. Normalización e innovación. Contribución de la Normalización a la Capacidad de Innovación de las Organizaciones. AENOR-EDICIONES, Madrid, 2009. Mimeo 9 En México, donde más del 75% de los energéticos provienen de recursos naturales no renovables, la contribución de la normalización a las iniciativas orientadas a lograr mayores niveles de ahorro de energía es relevante. El programa de ahorro energético en México tenía ya en 2004 como resultados 1,685 GWh de energía, 334 MW de capacidad de generación evitada y 68 millones de kilogramos de GLP ahorrados.

Ver: Moreno Hernández, Francisco Javier. La Normalización de Eficiencia Energética en México. Comisión Nacional para el Ahorro de Energía y Secretaría de Energía. Mimeo.

10 AENOR. Normalización e innovación. Contribución de la Normalización a la Capacidad de Innovación de las Organizaciones. Ob. Cit.

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012 53

impuestos

impuestos Lic. Hortensia Pérez

Directora Ejecutiva Representantes-Importadores de Vinos y Licores Asociados, Inc. (RIVLAS)

Código Arance lario

Impuestos Selectivos al Consumo Desde principios del mes de octubre el tema más discutido fue el de la Reforma Fiscal. El presidente ha planteado realizar una reforma que sea consensuada con todos los sectores, que afecte lo menos posible al país y claro está, que aumente las recaudaciones. Para quienes trabajamos en el sector de bebidas alcohólicas, son estos momentos que nos recuerdan que Benjamín Franklin tenía razón cuando indicaba: “nada es seguro en la vida, excepto la muerte y los impuestos”.

Recordemos un poco...

Las bebidas alcohólicas desde que empezaron a tributar, pagaban los impuestos sobre su valor antes de que fuera sustituido por el Impuesto Selectivo al Consumo Específico (ISC Específico) en la reforma fiscal del 2004, específicamente por la Ley 3-04. Esta reforma significó un cambio en la estructura del ISC: lo que antes se cobraba en base al valor del producto, a partir de ese momento se cobraba en base a los litros de alcohol que contienen las bebidas. Ese razonamiento tiene todo el sentido del mundo, si consideramos que ya se pagaba un ITBIS en base al precio del producto.

Cuando el ISC Específico fue creado, los fermentados pagarían una tasa mayor y los destilados una tasa menor, pero sería unificado gradualmente en el 2008, donde todos pagarían igual por litro de alcohol absoluto, en vista de que los destilados tienen mayor cantidad de alcohol que los fermentados.

Posteriormente, en el mismo año se reformó aumentando los valores del ISC Específico con las Leyes 288-04 y Ley 557-05, manteniendo la unificación que buscaba el legislador para el año 2008. Anualmente el ISC Específico se ha ido aumentando conforme al índice de inflación.

54 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

Ponderando el ISC Específico y el ISC Advalorem.

No es hasta finales del año 2006, específicamente en diciembre, que se modifica la estructura impositiva del ISC, creando con la Ley 496-06 el Impuesto Selectivo al Consumo Advalorem (ISC Advalorem) en 15% del valor del precio al por menor y se aumentaban los índices del Impuesto Selectivo al Consumo Específico, esta vez sin buscar la unificación.

Seis meses después, mediante la Ley 175-07, las autoridades tuvieron que retractarse y modificar el ISC Advalorem de 15% a 7.5%, como se encuentra actualmente, en vista de la caída de las ventas que sufrieron tanto los cerveceros, los roneros como nuestro sector de importados. En el boletín de estadísticas de la Dirección General de Impuestos Internos (DGII) de junio de 2007, especifican un déficit de RD$77 millones en las

recaudaciones de alcoholes sólo por esta medida de fijar el advalorem en un 15%.

Esta realidad queda mejor analizada por los señores Juan Hernández y Germania Montás, exdirectores de la Dirección General de Impuestos Internos, en un artículo publicado en el periódico El Caribe, de fecha 27 de octubre 2012, titulado Exjefes de la DGII cuestionan puntos Proyecto Reforma, cuando explican que aumentar el ISC Advalorem en las bebidas alcohólicas “supone erróneamente que el consumo y la venta de los productos de alcohol y el tabaco son inelásticos respecto al precio, algo así como que la gente los compra sin importar si están caros o no”.

Actualmente, las autoridades han propuesto aumentar el valor del ISC Específico, unificarlo en 5 años a RD$595.40 y aumentar el ISC Advalorem a 10%.

El sistema del ISC Específico ha demostrado históricamente ser más eficiente en términos recaudatorios para el Estado. Si tomamos los datos estadísticos que nos ofrece el Ministerio de Hacienda sobre las recaudaciones relativas al alcohol, podemos observar que entre el 2004 y el 2006 hubo un aumento acelerado de las recaudaciones. Situación que no sucede desde el 2006, con el ISC Advalorem, donde el aumento en las recaudaciones fue de aproximadamente 2% al año.

El ISC Advalorem es un impuesto difícil de administrar y de auditar por parte de las autoridades, en vista de que se tasa sobre el impuesto al por menor. Las declaraciones de este impuesto van a depender del precio que el fabricante o importador indique a dicha mercancía, mientras que el ISC Específico se paga en base a los litros de alcohol que tenga dicha bebida y este dato es completamente verificable con la etiqueta del producto y con la Categorización de Alcoholes de la Dirección General de Normas y Sistemas de Calidad (DIGENOR).

Es importante resaltar que históricamente y no sólo en nuestro país, al momento de que se sobrecarga el sector con impuestos, el pueblo busca la manera de evadirlos. En estas circunstancias se puede verificar un aumento del consumo de bebidas informales como el clerén, triculí etc., el aumento del contrabando de bebidas importadas y las falsificaciones de ron, los cuales además de ser un peligro para la salud de quien lo ingiere, no pagan los impuestos que corresponderían.

En fin, el aumento del ISC Advalorem sería un error de las autoridades por significar un retroceso a la misma situación de principios del año 2007. El sector de bebidas alcohólicas es el más cargado de la zona del Caribe y Centroamérica, y aunque en este artículo sólo estamos analizando los impuestos que gravan específicamente el alcohol, aclaramos que el sector además debe contribuir con los demás impuestos que son comunes a todos los demás comercios, así que las bebidas alcohólicas se ven afectadas doblemente por una reforma como la que están sugiriendo.

Descripción

Cerveza de Malta (Excepto extracto de 22.03 malta) Vino de uvas frescas, incluso encabezado.

Mosto de Uva excepto el de la partida 22.04 22.09 Vermut demás vinos de uvas frescas preparados con sus plantas o sustancias 22.05 aromáticas.

Las demás bebidas fermentadas (por ejemplo, sidra, perada, aguamiel, mezclas de 22.06 bebidas) Fermentadas y bebidas no alcohólicas no comprendidas en otra parte Alcohol etílico sin desnaturalizar con un grado alcohólico volumétrico superior o igual al 80% vol.: alcohol etílico y aguardiente desnaturalizad os, de cualquier 22.07 graduación.

Alcohol etílico sin desnaturalizar con un grado alcohólico volumétrico inferior al 80% vol., licores y aguardiente, demás bebidas espirituosas, preparaciones alcohólicas compuestas del tipo de las utilizadas para la elaboración 22.08 de bebidas.

Aguardiente de Uvas (Coñac, 2208.20 Brandys, .00 Grappa) 2208.30 .00 Whisky Ron y demás 2208.40 aguardientes .00 de caña 2208.50 .00 Gin y Ginebra 2208.60 .00 Vodka

Ley 3-04

Ley 304

Ley Ley 557 496 -05 -06

Avi so DG II 0508

Aviso DGII 01-09

Aviso DGII 03-10

Aviso DGII 02-11

Aviso DGII 03-12

2004

200 5

200 6

200 7

200 8

2009

2010

2011

2012

217.

35

201 .99

335 .94

342 .20

372 .59

389.4 3

411.8 6

437.5 6

471.5 1

144.

84

147 .61

270 .68

342 .20

372 .59

389.4 3

411.8 6

437.5 6

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144.

84

147 .61

270 .68

342 .20

372 .59

389.4 3

411.8 6

437.5 6

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217.

35

201 .99

335 .94

342 .20

372 .59

389.4 3

411.8 6

437.5 6

471.5 1

91.0 0

107 .23

222 .23

279 .08

303 .86

317.5 9

335.8 8

356.8 4

384.5 3

91.0 0

107 .23

222 .23

279 .08

303 .86

317.5 9

335.8 8

356.8 4

384.5 3

91.0 0 91.0 0

107 .23 107 .23

369 .28 335 .18

279 .08 279 .08

303 .86 303 .86

317.5 9 317.5 9

335.8 8 335.8 8

356.8 4 356.8 4

384.5 3 384.5 3

91.0 0 91.0 0 91.0 0

107 .23 107 .23 107 .23

222 .23 249 .50 353 .30

279 .08 279 .08 279 .08

303 .86 303 .86 303 .86

317.5 9 317.5 9 317.5 9

335.8 8 335.8 8 335.8 8

356.8 4 356.8 4 356.8 4

384.5 3 384.5 3 384.5 3

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012 55

Finanzas

Finanzas POR Alonso Ramírez

Gerente de Ciberseguridad para Centroamérica y el Caribe Deloitte & Touche, S.A.

Drivers que impulsan la banca sin sucursales (BSS)

El camino hacia la banca sin sucursales Entidades financieras ofrecen servicios financieros al alcance de la mano de los usuarios en cualquier lugar y en cualquier momento pero deben asegurar la información de sus clientes El mundo evoluciona y la banca también.

Ahora no importa dónde se encuentre ni la hora en que necesita estar al tanto de sus cuentas bancarias, realizar pagos de servicios públicos o privados, hacer transferencias o solicitar información sobre un ahorro o un crédito. La tecnología le permite, que utilizando su dispositivo móvil desde la comodidad de su casa u oficina, pueda realizar esa transacción que necesita sin tener que movilizarse a una sucursal bancaria.

Y es que las entidades financieras han creado plataformas a través de la web para facilitar las transacciones a sus clientes acercándolos a sus servicios, llevándoles la sucursal bancaria a su dispositivo móvil. De esta manera, se convierte en un canal de distribución 56 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012

de servicios de alto impacto e importancia para cientos de usuarios que por su ritmo de trabajo les impide acudir a una sucursal para realizar sus operaciones.

Sin lugar a dudas, los servicios financieros podrán ser usados por segmentos que hasta hoy no los utilizaban y que gracias a la expansión y abaratamiento de tecnologías acceden a la bancarización para realizar pequeñas transferencias e inversiones desde sus teléfonos móviles o computadoras personales.

Esta nueva manera de generar negocio, hace que las entidades financieras recurran a novedosos recursos para acercarse aún

más a sus clientes con el fin de afianzar las relaciones con los consumidores a largo plazo adaptando sus productos y servicios de acuerdo a sus necesidades y ritmo de trabajo.

Pero además, conlleva una responsabilidad de las organizaciones que deben de proveer plataformas tecnológicas y procesos adecuados que resguarden la información de sus clientes a través de los canales que brindan para que ellos realicen sus transacciones de manera segura, con el fin de que puedan evitarse fraudes y delitos por causa de las debilidades que el mismo sistema pueda presentar.

Beneficios Banca sin sucursal Los avances tecnológicos permiten contar con plataformas que benefician tanto a las entidades financieras como a los usuarios: -Descongestiona las sucursales.

-Expande la cobertura geográfica en donde no tienen sucursales.

-Desarrollo de servicios de bajo costo.

-Reduce los costes de prestación de los servicios.

-Los usuarios reducen el costo de acceso a los servicios financieros por el menor tiempo de traslado y tiempo de espera versus las sucursales tradicionales.

Las iniciativas que permitan reducir costos (sobre todo en el contexto económico global de incertidumbre) deben ser objeto de análisis y el modelo de BSS ha tenido en dicho aspecto uno de sus principales impulsores. La BSS permite la reducción de costos en la entrega de los servicios financieros, incluidos los de construir y mantener canales de distribución. Esto a su vez tiene un impacto en la reducción de costos para el cliente ya que el acceso a los servicios financieros se amplía y puede, por ejemplo, minimizar tiempo y gastos de desplazamiento (combustible, estacionamiento, entre otros) o eliminar el tiempo (y costo asociado) perdido en una cola de espera en una sucursal bancaria.

Se estima que la reducción de costos generados por la BSS para servicios básicos de banca hacia el cliente pueden representar hasta un 50% en promedio versus los canales tradicionales. Al aprovechar el modelo de BSS se atienden los costos relacionados al manejo de transacciones de bajo valor y además el costo asociado a establecer presencia física. Esto se logra mediante el uso de transacciones hechas en línea y con el apalancamiento generado con las relaciones establecidas con agentes/puntos de atención manejados por terceros. Por ejemplo, existen análisis sobre costos de las transacciones en Asia que indican que una transacción física típica en Filipinas cuesta en promedio a un banco $ 2,50 USD, mientras que la misma transacción electrónica realizada por teléfono móvil puede costar unos $ 0,50 USD. También si se considera la reducción de costos que se puede dar al utilizar un

agente/puntos de atención manejados por terceros, podemos ver el valor que se genera para los bancos ya que la instalación (y costos mensuales) de una agencia bancaria tradicional es varias veces mayor al costo de una agencia en un agente/ punto de atención manejado por un tercero. Tal es el caso de una entidad financiera en Pakistán, fundada en la última década, que ofrece servicio financiero las 24horas del día a la población de escasos recursos y que tiene un costo de instalación de $ 1,400 USD en un agente/punto de atención manejado por tercero versus casi treinta (30) veces ese costo para la instalación de una sucursal tradicional y con costo mensual de $ 300 USD versus $28 000 USD.

de venta al por menor que tengan importante presencia para así ampliar el volumen/variedad de clientes potenciales y el posicionamiento de su marca. Los bancos buscan por ejemplo, aprovechar el alto volumen de agencias y la amplitud de las redes de distribución de los operadores móviles, sacando ventaja también de la sinergia por la penetración de la telefonía móvil. Esto a su vez tiene el potencial de aumentar los ingresos y las ganancias de las entidades tomando el concepto de “Cola Larga” (o Long Tail), ya que los sectores no bancarizados (montos bajos, alto volumen) han sido tradicionalmente ignorados por la banca minorista.

Otros de los drivers no menos importante que impulsa el modelo de BSS es la búsqueda de una ventaja competitiva por parte de los bancos. Esto se puede enfocar en dos estrategias principales: la masificación/diversificación de los servicios y la atención de las necesidades del mercado generadas por los clientes.

Otro driver dentro de la búsqueda de una ventaja competitiva es la atención de las necesidades generadas por el mercado. Cada vez más, los clientes quieren realizar trámites bancarios más sencillos, rápidos, a un menor costo, en cualquier horario y de ser posible en cualquier lugar, por lo que la disponibilidad de dichas opciones puede ser un factor determinante para que un cliente se decida entre utilizar un banco u otro.

En lo que se refiere a la masificación/diversificación, los bancos buscan generar alianzas con negocios

GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/noviemBRE 2012 57

Monto Acumulado Enero 01 a Agosto 31, 2012:

RD$31,078,161,927.49

Monto Acumulado Enero 01 a Agosto 31, 2012:

RD$31,078,161,927.49

La BVRD Registró Operaciones por RD$2,196,687,268.95 en el mes de Agosto del 2012

Monto Acumulado Enero 01 a Octubre 31,en 2012: RD$39,145,772,624.30 Operaciones de Renta Fija Operaciones La BVRD Registró por RD$2,196,687,268.95 el mes de Agosto del 2012 En el mes de Agosto, el Mercado Primario, registró movimientos Mercado Total - Agosto 2012 Monto Acumulado Enero 01 a Agosto 31, 2012: RD$31,078,161,927.49

Monto Acumulado Enero 01 a Agosto 31, 2012: RD$31,078,161,927.49 Operaciones de Renta Fija La BVRD Registró Operaciones por RD$6,173,562,333.98 en el mes Octubre del 2012 RD$400mm fueron de de Papeles BHDderegistró Valores En el mes Agosto,Comerciales el Mercado de Primario, movimientos Mercado36% Total - Agosto 2012 por un monto de RD$800mm en colocaciones de los cuales

distribuidos enpor dosun tramos, el de primero de estosenpapeles monto RD$800mm colocaciones de Agosto los cuales La BVRD Registró Operaciones por RD$2,196,687,268.95 en eltiene mesunde del 2012 En el mes de octubre, se registraron RD$6,173mm cupón de 11.00%, y el segundo a un cupón de 9.50%.

Ambos La BVRD Registró Operaciones por RD$2,196,687,268.95 en el mes de Agosto del 2012 en RD$400mm fueron de Papeles Comerciales de BHD Valores 36% correspondientes tienen fecha de vencimiento entransacciones agosto del 2013 y una calificacióna RD$3,371mm del Mercado

distribuidos en dos tramos, el primero de estos papeles tiene un Operaciones de Renta Fija Primario y RD$2,802mm del Mercado Secundario. para el cortode plazo deFija F-1+.

En adición, Parallax Puesto cupón 11.00%, y el segundo a de unAgosto, cupón dede 9.50%.

Ambos Operaciones Renta En el mesValores el Mercado Primario, registró movimientos Mercado Total - Agosto 2012de El Total de transacciones del Mercado Primario corresponde lamovimientos Bolsa colocó distribuidos en 4 tramos, los 2 En el mes de Agosto, el Mercado Primario, registró tienen vencimiento en agosto del 2013 y una calificación Mercado Total -RD$400mm Agostofecha 2012endebonos por un monto de RD$800mm en colocaciones de alos cuales

64%

de Bonos Subordinados del Banco Popular Dominicano, primeros con vencimiento elcolocación 2014 aRD$400mm unEn cupón 11.25% yValores los por undefueron monto de RD$800mm en los cuales para el corto en plazo de F-1+. adición, Parallaxde Puesto de colocaciones Papeles Comerciales de BHDdeValores 36%vencimientocon cupón variable TIPPP + 2.75%, (7.72% actual) con fecha otros 2 tramosBolsa con en elun2015 a un cupón de 12.25% y RD$400mm fueron de Papeles Comerciales de deBHD colocó RD$400mm en bonos distribuidos en 4 tramos, los 2 distribuidos en dos tramos, el primero de estos papeles tiene Valores un 36% Total General en Mercado Primario vencimiento ende octubre y una calificación dede AA-. una calificaciónprimeros de riesgocon de vencimiento BBB-. en dos ela primero estos papeles tiene un en distribuidos el 2014 a undel cupón de 11.25% yunloscupón cupón 11.00%, y2022 el tramos, segundo de 9.50%.

Ambos Total General en Mercado Secundario cupón y el de segundo cupón decalificación 9.50%. Ambos otros 2 tramos con vencimiento en el de 2015 a un cupón 12.25% y un2013 tienen fecha de 11.00%, vencimiento en agosto adel y una Total General en Mercado PrimarioEl Mercado Secundario Las del Mercado Secundario corresponden a calificación se activó contransacciones los Certificados de Inversión tienen fecha de vencimiento en agosto del 2013 y una una calificación de riesgo de BBB-. para el corto plazo de F-1+.

En adición, Parallax Valores Puesto de 64% Total General en Mercado Secundario RD$2,066mm en Certificados de Inversión Especial del Banco Especial del Banco Central de la R.D. (BCRD), al transarse para el corto plazo de F-1+.

En adición, Parallax Valores 64% Bolsa colocó RD$400mm en bonos distribuidos en 4 tramos, Puesto los 2 de Central de la R.D. (BCRD); RD$588mm del Ministerio RD$1,233mm;Ely Mercado del Ministerio Hacienda (MH) con RD$72mm; deendeel Bolsa colocó RD$400mm enInversión bonos distribuidos 4 tramos, Secundario seprimeros activó con los Certificados con vencimiento 2014 a un cupónHacienda deen 11.25% y los los 2 Operaciones de Renta Fija (MH);Central RD$84mm de los Bonos Corporativos de CEPM, RD$0.2mm los Bonos Corporativos de EGE Haina RD$56mm, CEPM RD$18mm, primeros con vencimiento en el 2014 a un cupón de 11.25% Especial del Banco de la R.D. (BCRD), al transarse otros 2 tramos con vencimiento en el 2015 a un cupón de 12.25% y y los Mercado Secundario - Agosto 2012 de CEPP, RD$3mm Parallax Valores, de EGE de losen Bonos Ordinarios Motor Crédito RD$1mm ycon CEPP Total General Mercado Primario de otros 2 de tramos vencimiento ende el 2015 a un Haina, cupón de 12.25% y RD$1,233mm; y del Ministerio Hacienda (MH) con una calificación de riesgo deRD$72mm; BBB-.RD$26mm General enINCA Mercado Primario Cervecería Operaciones de Renta Fija RD$0.8mm de loscalificación Bonos Ordinarios TotalTotal General en Mercado Secundario RD$4mm, RD$9mm, Nacional Dominicana una de riesgo deMotor BBB-. Crédito, RD$24mm los Bonos Corporativos de EGE Haina RD$56mm, CEPMde RD$18mm, Total Generalyen Mercado Secundario Mercado Secundario - Agosto 2012 de la Empresa de Electricidad ITABO, RD$0.1mm de Cervecería RD$2mm Valores León Puesto de Bolsa RD$0.2mm; para un total MH de los Bonos OrdinariosEl Mercado de MotorSecundario Crédito RD$1mm y CEPP se activó con los Certificados de Inversión Dominicana ySecundario RD$7mm de INCA, para un totalal de de RD$1,396mm, completando con el Mercado Primario un Central total se 5% EGEH ElCervecería Mercado activó los(BCRD), Certificados de Inversión RD$4mm, INCA Nacional RD$9mm, Nacional Dominicana Especial del Banco de la con R.D. transarse RD$2,802mm. negociado de RD$2,196mm.

Especial Central R.D. con (BCRD), al transarse 4% RD$2mm y Valores León Puesto de Bolsadel paraHacienda unde totalla(MH) RD$1,233mm; y RD$0.2mm; delBanco Ministerio RD$72mm; de MH Operaciones de Renta RD$1,233mm; y delde Ministerio (MH) conRD$18mm, RD$72mm; de de Fija RD$1,396mm, completando conCorporativos el Mercado Primario un Hacienda total BCRD los Bonos EGE Haina RD$56mm, CEPM 5% EGEH Operaciones de Renta CEPMMercado Al Secundario - Agosto 2012 31 dedeoctubre, Bolsa de Valores la Haina República Dominicana 31 de agosto, la Fija Bolsa deAlValores de R.la D. cierra con de loslaBonos Corporativos dede EGE RD$56mm, CEPMy RD$18mm, 89% negociado de RD$2,196mm. los Bonos Ordinarios Motor Crédito RD$1mm CEPP 4% Mercado Secundario -en Agosto 2012 transados, 1% cierra con RD$39,145mm en valores transados, 20 emisores yDominicana 29 RD$31,078mm valores con 20 emisores y 27 de los Bonos Ordinarios de Motor Crédito y CEPP Otros RD$4mm, INCA RD$9mm, Cervecería Nacional RD$1mm BCRD emisiones registradas. emisiones registradas.

CEPM RD$4mm, INCA RD$9mm, Cervecería Nacional Dominicana 1% Al 31 de agosto, la Bolsa de Valores de la R. D. cierra con RD$2mm y Valores León Puesto de Bolsa RD$0.2mm; para un total MH 89% 1% RD$2mm y con Valores Puesto de27 Bolsa RD$0.2mm; un total RD$31,078mm en valores transados, 20 León emisores MH de RD$1,396mm, completando con yel Mercado Primario para un total 5% EGEH Otros La Bolsa de Valores de la República Dominicana (BVRD) y la de RD$1,396mm, completando con el Mercado Primario un total emisiones registradas.

5% negociado de RD$2,196mm.

1% 4% EGEH Asociación denegociado Bolsas dede Centroamérica RD$2,196mm.y el Caribe (BOLCEN) están 4% BCRD Foro Regional a celebrarse el CEPM organizando Al 31 elde“I agosto, la BolsadedeEmisores” Valores de la R. D. cierra con 89% BCRD próximoRD$31,078mm 19 de envalores el la Teatro la Fiesta del Hotel Al noviembre 31 de agosto, Bolsa de Valores de Jaragua, la R. D. cierra 1% CEPM en transados, con 20 emisores y 27 con 89% Otros MERCADO SECUNDARIO DE LOS BONOS MAS TRANSADOS EN LA BVRD con el objetivo de registradas. brindar unen espacio donde las empresas e 1% RD$31,078mm valores transados, con locales 20 emisores y 27 emisiones 1% Otros expondrán las ventajas, beneficios y opciones de emisiones registradas.

1% internacionales Datos de la Emisión Datos de la UltimaEN Negociación financiamiento del mercado de valores, ofreciendo al MERCADO SECUNDARIO DE LOS BONOS MAS TRANSADOS LA BVRD Fecha Nominal Cupón Fecha Precio la oportunidad Rend. empresariado dominicano de conocer todo lo Emisor Instrumento Vencimiento Operación Negociado % Mercado % %Valores Como Fuente de referente “Al de Datos de la Emisión Datos de la Ultima Negociación nsorcio Energético Puntacana Macao Bonos Corporativos USD 02/03/18 30/05/12 USD 10,000.00 6.50y 100.0000 Financiamiento Capitalización”. información en Fecha Nominal Cupón 6.50 Fecha PrecioMás Rend.

Emisor Bonos Corporativos USD Instrumento nsorcio ISIN Energético Puntacana Macao 02/03/18 18/05/12 USD 200.00 Negociado 6.50 103.6283 % 5.75 % www.bvrdeventos.net Vencimiento Código Operación MERCADO SECUNDARIO DE LOS BONOS MAS TRANSADOS EN LA %BVRD 64%

10/08/12 DOP30/05/12 5,500,000.00 15.50 108.5564 MERCADO SECUNDARIO LOS BONOS MAS TRANSADOS LA BVRD 02/03/18DE USD 10,000.00 6.50 13.50 100.0000 EN 6.50 18/05/12 USD 21,200.00 6.50 103.6283 02/03/18 18/05/12 USD 200.00 6.50 5.75 103.6283 5.75 Negociación Datos de la Emisión Datos de la Ultima MERCADO SECUNDARIO DE LOS BONOS MAS TRANSADOS DE LA BVRD MES DE OCTUBRE nco Central de la R. D.Central EspecialInversión BC 01/11/19 5,000,000.00DOP15.50 Datos deBC la 28/08/12 Emisión Datos de la Ultima O1002243124 Banco de la R. D. Certificados Inversión Certificados Especial 15/03/19 DOP10/08/12 5,500,000.00 15.50 13.15 108.5564 13.50 Fecha 110.0000 Nominal Cupón Negociación Fecha Precio

nco Central de la R. D. Certificados Inversión Especial BC 15/03/19 O2009940811 Consorcio Energético Puntacana Macao Bonos Corporativos USD nsorcio Energético Puntacana Macao Bonos Corporativos USD 02/03/18 O2009940415 Consorcio Energético Puntacana Macao Bonos Corporativos USD

Rend.

Emisor Instrumento311,000.00 10.75 Fecha otor Crédito S.A.Consorcio Energético Bonos Ordinarios 12/11/12 30/08/12 99.7957 11.50 Nominal Fecha Vencimiento Negociado % Cupón % Precio % Rend.

Código ISIN O2009940514 Puntacana Macao Corporativos 02/03/18 DOP 18/05/12 USD 21,200.00 6.50 103.6283 5.75 Operación DatosBonos de la Emis ión USD Datos de la Negoc iac ión Emisor Instrumento otor Crédito S.A.Banco Central de la R. D. BonosISIN Ordinarios Certificados Inversión 25/11/12 13/07/12 DOP 358,000.00DOP12.50 100.449815.50 11.25 Vencimiento Negociado % Código Operación % % O1002240229 Especial BC 01/11/19 28/08/12 5,000,000.00 110.0000 13.15 DO2009940811 Consorcio Energético Puntacana Macao Bonos Corporativos USD 30/05/12 Nominal USD 10,000.00 Fec ha02/03/18Fec ha Cupón 6.50 Prec100.0000 io YTM 6.50 nco Central deCódigo la R. D.Crédito Certificados Inversión Especial BC Puntacana 10/05/18 27/07/12 DOP 510,000.00 15.50 104.055010.75 14.50 ISIN DO2009940415 Emis orEnergético DesMacao c ripc ionBonos Ins trumento Consorcio Energético Corporativos USD 02/03/18 30/05/12 USD 10,000.006.50 6.50 100.0000 5.75 6.50 O2009120315 Motor S.A. DO2009940811 Bonos Ordinarios 12/11/12 30/08/12 DOP 311,000.00 99.7957 11.50 Consorcio Puntacana Macao Bonos Corporativos USD 02/03/18 18/05/12 USD 200.00 103.6283 ión Negoc iado Venc imiento Operac % % % nsorcio Energético Puntacana Macao Bonos Corporativos USDEnergético 02/03/18 15/02/12 USD 80,000.00 6.50 100.000012.50 6.50 DO2009940415 Bonos Corporativos USD BC DOP 02/03/18 18/05/12 USD 200.00 103.628313.50 5.75 O2009120018 Motor CréditoDO1002243124 S.A. Bonos 25/11/12 13/07/12 358,000.00 100.4498 11.25 BancoConsorcio Central de Ordinarios la R. D. Puntacana Macao Certificados Inversión Especial 15/03/19 10/08/12 DOP 5,500,000.00 15.50 6.50 108.5564 DO1002243124 Banco Central de la República Dominicana Certificados Inversión Especial BC 15/03/2019 05/10/2012 120,000,000.00 15.50 109.5340 13.25 nisterio de Hacienda Bonos de Deuda LEY 498-08 02/04/22 29/08/12 DOP 50,000,000.00 16.95 121.1697 13.00 DO1002243124 Banco Central de la R. D. Macao EspecialDOP BC 15/03/19 10/08/12 DOP 5,500,000.00 108.5564 5.75 13.50 O1002237027 Banco Central DO2009940514 de la R. D. Certificados Inversión Especial BC 10/05/18 Inversión 27/07/12 510,000.00 15.50 104.0550 14.50 6.50 15.50 Consorcio Energético Puntacana BonosCertificados Corporativos USD 02/03/18 18/05/12 USD 21,200.00 103.6283 nisterio de Hacienda Bonos de Deuda LEY 366-09 07/10/20 31/08/12 DOP 50,000,000.00 16.00 117.7728 6.50 12.40 DO1002235823 Banco Central deMacao la República Dominicana Certificados Inversión Especial BC USD13/07/2018 08/10/2012 930,000.00 15.50 114.2932 12.00 DO2009940514 Macao Bonos Corporativos 02/03/18 18/05/12 USD 21,200.00 103.6283 O2009940613 Consorcio Energético Puntacana Bonos Corporativos USD 02/03/18 15/02/12 USD 80,000.00 100.0000 6.50 DO1002240229 BancoConsorcio Central deEnergético la R. D. Puntacana Certificados Inversión Especial BC 01/11/19 28/08/12 DOP 5,000,000.00 15.50 6.50 110.0000 13.15 5.75 nsorcio Energético Puntacana Macao Bonos Corporativos USD de Deuda 02/03/18 07/02/12 USD 106,000.00 6.5001/11/19 100.000016.95 6.50 DO2008825617 Cerveceria Nacional Dominicana Bonos Corporativos USD 18/10/2015 10/10/2012 3,000.00 5.50 102.8113 4.50 DO1002240229 Banco Central de la R. D. Certificados Inversión Especial BC 28/08/12 DOP 5,000,000.00 15.50 110.0000 O1005241125 Ministerio de Hacienda Bonos LEY 498-08 02/04/22 29/08/12 DOP 50,000,000.00 121.1697 13.00 DO2009120315 Motor Crédito S.A. Bonos Ordinarios 12/11/12 30/08/12 DOP 311,000.00 10.75 99.7957 11.50 13.15 nsorcio Energético Puntacana Macao Bonos Corporativos USDDominicana 02/03/18 18/05/12 USD 600.00 6.5012/11/12 103.628316.00 5.75 DO2009120315 Motor Crédito S.A. LEY 366-09 Bonos Ordinarios 30/08/12 DOP 311,000.00 10.75 99.7957 O1005224329 Ministerio de Hacienda Bonos 07/10/20 31/08/12 DOP 50,000,000.00 117.7728 12.40 DO1002240229 Banco Central de la República Certificados Inversión Especial BC 11/01/2019 11/10/2012 180,000,000.00 15.5012.50 108.7704 13.40 11.25 11.50 DO2009120018 Motor Crédito S.A.de Deuda Bonos Ordinarios 25/11/12 13/07/12 DOP 358,000.00 100.4498 nco Central de la R. D. Certificados Inversión Especial BC 13/07/18 27/07/12 DOP 50,000,000.00 15.50 96.3117 6.50 16.50 DO2009120018 Motor Crédito S.A. Bonos Ordinarios 25/11/12 13/07/12 DOP 358,000.00 12.50 100.4498 O2009940712 Consorcio Energético Puntacana Macao Bonos USD 02/03/18 07/02/12 106,000.00 100.0000 6.50 DO1002237027 Banco Central de Corporativos laMacao R. D. Certificados Inversión Especial BC USD 10/05/18 27/07/12 DOP 510,000.00 104.0550 DO2009940613 Consorcio Energético Puntacana Bonos Corporativos USD 03/02/2018 16/10/2012 198,500.00 6.5015.50 104.5916 5.50 14.50 11.25

DO1002237027 Banco Central de la R. D. USD Especial BC 27/07/12 DOP 510,000.00 104.0550 6.50 14.50 O2009940910 Consorcio Energético Macao Bonos Corporativos 02/03/18 Inversión 18/05/12 USD10/05/18 600.0015/02/12 6.50 103.6283 5.75 6.50 15.50 Consorcio Energético Puntacana MacaoOrdinarios BonosCertificados Corporativos USD 02/03/18 USD 80,000.00 100.0000 DO2009120216DO2009940613 MotorPuntacana Crédito S.A. Bonos 11/12/2012 19/10/2012 150,000.00 10.75 100.2925 8.60 DO2009940613 Consorcio Energético Puntacana Macao Corporativos USD DOP 50,000,000.00 02/03/18 15/02/12 USD 16.50 80,000.00 100.000013.00 6.50 O1002235823 Banco Central DO1005241125 de la R. D. Certificados Inversión Especial BC 13/07/18 27/07/12 15.50 96.3117 Ministerio de Hacienda BonosBonos de Deuda LEY 498-08 02/04/22 29/08/12 DOP 50,000,000.00 16.95 6.50 121.1697

DO2009120315 Motor Crédito S.A.

DO1005241125 Ministerio de Hacienda DO1005224329 Ministerio de Hacienda

Bonos Ordinarios

11/12/2012

de Deuda LEY 498-08 BonosBonos de Deuda LEY 366-09

23/10/2012

100,000.00

10.75

100.2549

8.80

02/04/22 29/08/12 DOP 50,000,000.00 121.169712.40 13.00 07/10/20 31/08/12 DOP 50,000,000.00 16.00 16.95 117.7728

DO2006844917 Parallax Valores Bonos Ordinarios 14/02/2014 07/10/20 23/10/2012 31/08/12 200,000.00 11.25 100.5000 10.84 DO1005224329 Ministerio de Hacienda de Deuda LEY 366-09 DOP 50,000,000.00 117.7728 DO2009940712 Consorcio Energético Puntacana Macao BonosBonos Corporativos USD 02/03/18 07/02/12 USD 106,000.00 6.50 16.00 100.0000 6.50 12.40 DO2006845211DO2009940910 Parallax Valores Bonos Ordinarios 14/02/2015 23/10/2012 100,000.00 12.25 100.5000 12.00 DO2009940712 Consorcio Energético Puntacana Macao Bonos Corporativos USD 02/03/18 07/02/12 USD 106,000.00 6.50 100.0000 Consorcio Energético Puntacana Macao Bonos Corporativos USD 02/03/18 18/05/12 USD 600.00 6.50 103.6283 5.75 6.50

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@bolsard facebook.com/bolsard DO2009940910 Macao Bonos Inversión Corporativos USD25/11/2012 02/03/18 18/05/12 USD12.50 600.00 6.50 103.6283 DO2009120018DO1002235823 Motor Crédito S.A. Bonos Ordinarios 23/10/2012 200,000.00 100.3395 8.60 16.50 5.75 BancoConsorcio Central deEnergético la R. D. Puntacana Certificados Especial BC 13/07/18 27/07/12 DOP 50,000,000.00 15.50 96.3117 DO1002235823 Banco Central de la R. D.

Certificados Inversión Especial BC

13/07/18

27/07/12

DOP 50,000,000.00

Más transados se define como los instrumentos que han reportado mayor número de operaciones durante el mes. informaciónNota: adicional, www.bolsard.com @bolsard facebook.com/bolsard

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15.50

96.3117

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