APRAS Revista_SUPERMIX 200 WEB

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

FECHAMENTO AUTORIZADO - PODE SER ABERTO PELO ECT

EDIÇÃO COMEMORATIVA

ÓRGÃO OFICIAL DE DIVULGAÇÃO DA ASSOCIAÇÃO PARANAENSE DE SUPERMERCADOS

UMA TRAJETÓRIA QUE ACOMPANHA E FORTALECE O SETOR SUPERMERCADISTA NO PARANÁ ENTREVISTA GUSTAVO CERBASI

COMO A GESTÃO FINANCEIRA PODE EVITAR PERDAS E GARANTIR A SUSTENTABILIDADE DO SUPERMERCADO

CANETAS EMAGRECEDORAS

PESQUISA REVELA TRANSFORMAÇÃO NO CONSUMO

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

2

SUMÁRIO 8

ENTREVISTA Caixa, controle e estratégia: o que separa supermercados saudáveis dos que ficam pelo caminho

12

UM GIRO NO VAREJO

Veja as novidades dos varejistas e fornecedores

21

APRAS 55 ANOS Uma história construída com liderança, diálogo e evolução

28 SUPERMIX 200 Uma História que Começou em 1994

32

ESPAÇO COOPERATIVAS Cooperativismo paranaense demonstra força no varejo durante a ExpoApras 2026

36

PONTO DE VISTA

36 Radar Scanntech: Fevereiro de 2026

39 Assédio Moral e a CIPA: Novas Obrigações para os Supermercados

41 Venda Mais e com Margem: O Que o Varejo Precisa Fazer Agora

48 Gestão de Dados para Empresas de Varejo: O Caminho para o Sucesso nos Supermercados

52 Da praticidade ao lucro: o potencial das comidas prontas no supermercado

55

ESPECIAL SUPERMIX

55 Marketing para Pequenos e Médios Supermercados

60 Liderança no supermercado: o que está por trás da dificuldade de reter pessoas

64 A nova era da saudabilidade: como a busca por bem-estar está transformando o consumo

69 PERFIL Grupo Larissa: crescimento com raízes, propósito e visão de futuro

74

NOVIDADES NA GÔNDOLA Conheça os principais lançamentos de produtos

77

APRAS EM AÇÃO

77 Apras destaca avanço no varejo com nova lei que autoriza farmácias em supermercados

78 Apras Regional Ponta Grossa realiza café especial ao Dia da Mulher

79 Apras Regional Cascavel realiza jantar de negócios

80 ACADEMIA APRAS Academia Empresarial Apras realizou ações para a capacitação e profissionalização do varejo

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

3

PALAVRA DO PRESIDENTE Chegar à edição 200 da Revista Supermix, no mesmo momento em que a APRAS celebra seus 55 anos de história, é mais do que um marco simbólico. É a reafirmação de uma trajetória construída com diálogo, representatividade e compromisso com o desenvolvimento do varejo alimentar no Paraná.

Ao longo dessas décadas, acompanhamos de perto as transformações do setor, sempre ao lado dos supermercadistas, buscando fortalecer o ambiente de negócios, apoiar a evolução da gestão e representar, com seriedade, as pautas que impactam o dia a dia das empresas.

O varejo alimentar é dinâmico por natureza. Exige adaptação constante, visão estratégica e, principalmente, capacidade de entender as mudanças no comportamento do consumidor.

Nesse cenário, o papel da APRAS segue sendo o de conectar, orientar e contribuir para que o setor continue avançando de forma estruturada e sustentável.

A Revista Supermix cumpre um papel importante nesse processo. Ao longo de sua história, consolidou-se como um espaço de informação, troca de experiências e valorização do nosso setor. Chegar à edição 200 reforça esse compromisso de levar conteúdo relevante, inspirar boas práticas e registrar os movimentos que moldam o varejo.

Esta edição circula em um momento especial, durante a ExpoApras 2026, um dos principais encontros do setor supermercadista. A feira é uma oportunidade única de atualização, relacionamento e geração de negócios, reunindo profissionais, empresas e lideranças que compartilham o mesmo objetivo: fortalecer o varejo e construir novas oportunidades.

Desejo a todos uma excelente feira. Que este seja um momento produtivo, de boas conexões, aprendizado e crescimento. Que possamos aproveitar ao máximo as opor­ tunidades que o evento oferece e seguir, juntos, construindo um setor cada vez mais forte.

Boa leitura e ótima ExpoApras a todos!

Harri Pankratz Presidente da APRAS

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

4

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

5

EDITORIAL Chegar à edição 200 da Revista Supermix tem um significado especial. Não apenas pelo número, mas por tudo o que ele representa. São anos de histórias, transformações e, principalmente, de pessoas que ajudaram a construir o varejo supermercadista no Paraná. Ao longo dessa trajetória, a revista acompanhou de perto as mudanças do setor, registrando momentos importantes, dando voz a lideranças e compartilhando experiências que ajudam a fortalecer o mercado. Mais do que informar, a Supermix sempre teve o compromisso de gerar valor para quem está no dia a dia do negócio.

Nesta edição, esse propósito se reforça. Reunimos conteúdos que refletem desafios reais do setor, como a gestão de pessoas e a importância do marketing para pequenos e médios supermercados, além de histórias que inspiram, como a trajetória de empresas que crescem com consistência e proximidade com a comunidade. Também celebramos os 55 anos da APRAS, uma entidade que tem papel fundamental na organização, representação e desenvolvimento do varejo alimentar no estado. Uma história construída por muitas mãos e que segue evoluindo com o setor.

Para mim, estar à frente da revista neste momento é motivo de orgulho e responsabilidade. Cada entrevista, cada pauta e cada texto passam por um olhar atento, sempre com a intenção de trazer conteúdos que façam sentido na rotina de quem empreende, lidera equipes e enfrenta, diariamente, os desafios do varejo. Mais do que uma edição comemorativa, esta é uma edição que reforça o nosso compromisso com o setor.

Boa leitura e uma excelente ExpoApras a todos!

Veronica Gavloski Editora da Supermix

EXPEDIENTE DIRETORIA EXECUTIVA TRIÊNIO 2025/2027

PRESIDENTE HARRI PANKRATZ PRIMEIRO VICE-PRESIDENTE PAULO CÉSAR IVASKO VICE-PRESIDENTE FINANCEIRO FÁBIO ALVES DA CRUZ VICE-PRESIDENTE JURÍDICO CESAR MORO TOZETTO VICE-PRESIDENTE DE PATRIMÔNIO CARLOS BEAL VICE-PRESIDENTE DE EVENTOS PEDRO JOANIR ZONTA VICE-PRESIDENTE DE RELAÇÕES SINDICAIS EVERTON MUFFATO VICE-PRESIDENTE DE SEGURANÇA HELTON JORGE PARIZOTTO VICE-PRESIDENTE DE TI EDSON OLÍVIO VOITEXEN VICE-PRESIDENTE DE CAPACITAÇÃO NELVIR RICKLI JUNIOR VICE-PRESIDENTE DE RELAÇÕES PÚBLICAS ATANAZIO DOS SANTOS NETTO VICE-PRESIDENTE DE EXPANSÃO MARCELO GASPAROTO VICE-PRESIDENTE DE MARKETING LUANA CRISTINA DA S. G. DO NASCIMENTO VICE-PRESIDENTE PONTA GROSSA LILIAN CRISTIANE CATANEO VICE-PRESIDENTE CASCAVEL PAULO HENRIQUE BRANDALIZE NIEDERMEYER VICE-PRESIDENTE REGIONAL LONDRINA RODRIGO LEOCARDIO JORGE VICE-PRESIDENTE REGIONAL MARINGÁ LEONARDO CAMILO VICE-PRESIDENTE REGIONAL IRATI MATEUS VINICIUS BOBATO VICE-PRESIDENTE REGIONAL GUARAPUAVA JOSÉ FERNANDO BRECAILO JUNIOR VICE-PRESIDENTE REGIONAL NORTE PIONEIRO ANA CARLA BARTOLINI MOLINI FERRARI VICE-PRESIDENTE REGIONAL FRANC BELTRÃO EDY DALBERTO

VICE-PRESIDENTE REGIONAL PATO BRANCO VINICIUS LACHMAN VICE-PRESIDENTE REGIONAL PARANAGUÁ ROBERTO BAVARESCO VICE-PRESIDENTE REGIONAL UNIÃO DA VITÓRIA CLEMENTE BAHNIUK DIRETOR (A) ADJUNTO (A) PAULO BEAL DIRETOR (A) ADJUNTO (A) EDER STEDILE PERBONI DIRETOR (A) ADJUNTO (A) JOSÉ MAURICIO SAVISKI DIRETOR (A) ADJUNTO (A) DANIEL PEGORARO JUNIOR DIRETOR (A) ADJUNTO (A) JACOB PANKRATZ NETO DIRETOR (A) ADJUNTO (A) EDSON LUIS KELM DIRETOR (A) ADJUNTO (A) ARLEI LUIZ CAMILO DIRETOR (A) ADJUNTO (A) ALVARO MACHADO DA LUZ DIRETOR (A) ADJUNTO (A) CARLOS ROBERTO DO VALE CONSELHO FISCAL EFETIVO JOSE BRUNO CONSELHO FISCAL EFETIVO DIEGO DONAISKY CONSELHO FISCAL EFETIVO ADAILTON DE SOUZA SANTOS CONSELHO FISCAL SUPLENTE JOÃO BATISTA MOREIRA DOS SANTOS CONSELHO FISCAL SUPLENTE JORACI BOZA CONSELHO FISCAL SUPLENTE REGINA VIGNOTTO DOS SANTOS DIRETOR ASSUNTOS REPRES. COM. OTTILIO MONACO DIRETOR RELAÇÕES INTERNACIONAIS CELSO LUIZ GUSSO

REVISTA SUPERMIX Vice-Presidente de Marketing Luana Cristina da S. G. do Nascimento Superintendente APRAS Maurício Bendixen Conselho Editorial WBC Comunicação Departamento Comercial Khailany Cardoso - Fone: (41) 3263-7000 E-mail: supermix@apras.org.br Diagramação TudoCom - Vivas | Remix | Hubox Pré-Impressão (CtP) e Impressão Maxi Gráfica Tiragem Distribuição Nacional Enviada aos supermercados e atacadistas do Brasil.

A revista Supermix é patrimônio da APRAS – Associação Paranaense de Supermercados – e também seu órgão oficial de divulgação.

Avenida Dario Lopes dos Santos, 2197 - 80210-010 - Jardim Botânico Fone: (41) 3263-7000 – Curitiba – PR supermix@apras.org.br | www.apras.org.br/revista-supermix Os artigos assinados são de total responsabilidade de seus autores e não refletem necessariamente a opinião da revista.

Todos os direitos reservados.

JORNALISTA RESPONSÁVEL Produção editorial: WBC COMUNICAÇÃO Rua Jorge de Poli, 221 Conj. 1 Bairro: Xaxim – Curitiba - PR. Cep: 81710-350 Editora e jornalista responsável: Veronica Gavloski / E-mail: wbc@wbccomunicacao.com.br

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

6

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

7

ENTREVISTA

COM GUSTAVO CERBASI

CAIXA, CONTROLE E ESTRATÉGIA:

O QUE SEPARA SUPERMERCADOS SAUDÁVEIS DOS QUE FICAM PELO CAMINHO ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

8

GUSTAVO CERBASI, UM DOS MAIORES ESPECIALISTAS EM INTELIGÊNCIA FINANCEIRA DO BRASIL, ANALISA OS PRINCIPAIS ERROS E DECISÕES QUE IMPACTAM A SUSTENTABILIDADE DO VAREJO ALIMENTAR. Em um setor de margens apertadas e alta competi­ tividade, a gestão financeira deixa de ser apenas suporte e passa a definir o futuro do negócio. Crescer sem controle, investir sem planejamento ou ignorar sinais do mercado pode comprometer anos de construção.

Nesta entrevista, Gustavo Cerbasi traz uma visão direta e prática sobre os desafios do supermercadista, abordando desde controle financeiro até construção de patrimônio e tomada de decisão em cenários de incerteza.

Um dos principais nomes do país em inteligência financeira, Cerbasi será palestrante magno da ExpoApras 2026, levando ao público reflexões sobre como transformar a gestão financeira em um diferencial competitivo.

O supermercadista convive com margens apertadas e alta competitividade. Quais decisões financeiras mais impactam a sustentabilidade do negócio no longo prazo?

Quando uma empresa trabalha com margens financeiras dilatadas, como acontece nos serviços, por exemplo, ineficiências financeiras ou falta de controle são razoavelmente administradas diante da compensação que o resultado traz. Na prática, o custo de ter ferramentas de gestão mais eficientes pode não ser compensado pelas perdas pouco relevantes, já que as margens absorvem essas ineficiências.

Por outro lado, no setor supermercadista, em que as empresas trabalham com margens estreitas e uma rentabilidade que pode ser altamente impactada por ineficiências, dois elementos precisam estar presentes para que um negócio bem-sucedido do ponto de vista comercial não se torne mal-sucedido do ponto de vista financeiro.

O primeiro ponto é adotar controles eficientes. Isso inclui ferramentas adequadas não apenas de gestão financeira, mas também de gestão de estoques, controle de perdas e furtos e administração da eficiência com que mercadorias circulam em todas as etapas da empresa.

Outro ponto fundamental é o treinamento do colaborador. Ele precisa estar envolvido e engajado nas boas práticas para reduzir perdas, evitar ineficiências e identificar oportunidades de melhoria, garantindo que os produtos mantenham sua qualidade desde a entrada até a saída da loja.

Como equilibrar crescimento, investimentos e controle de endividamento em um cenário econômico instável?

Um cenário econômico instável exige mais cautela, pois traz mais imprevistos e necessidade de ajustes no negócio. Por isso, o ritmo de crescimento e investimento deve ser mais parcimonioso e consistente, evitando passos excessivamente ambiciosos.

Reservas de caixa são fundamentais, especialmente quando indicadores sinalizam possíveis crises ou acúmulo de estoques. Nesses momentos, ações como liquidações ajudam a transformar estoque em caixa.

A redução de custos fixos e a predominância de custos variáveis também são estratégias importantes. Isso pode incluir, por exemplo, optar por imóveis alugados em vez de próprios, ou por estruturas terceirizadas, o que permite maior flexibilidade em momentos de necessidade.

Em períodos de crise, o endividamento tende a aumentar, assim como seu custo. Por isso, empresas com estruturas mais leves têm maior capacidade de adaptação e conseguem atravessar cenários adversos com mais segurança.

Muitos empresários misturam finanças pessoais e empresariais.

Quais riscos essa prática traz e como corrigi-la?

A mistura entre finanças pessoais e empresariais é comum em negócios de menor porte e traz riscos relevantes, principalmente do ponto de vista fiscal e contábil.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

9

Sem um controle adequado e ferramentas que separem claramente as contas da empresa, há risco de distorções que podem levar ao pagamento indevido de impostos ou até à interpretação de caixa informal.

Por outro lado, essa relação também tem um lado estratégico importante. O empresário frequentemente precisa equilibrar decisões entre o negócio e a família.

Por isso, é essencial integrar o planejamento pessoal e empresarial. Haverá momentos em que a empresa exigirá mais investimento, demandando ajustes no padrão familiar. Em outros períodos, a prioridade pode ser o equilíbrio financeiro da família.

Essa alternância, quando bem planejada, contribui para o crescimento sustentável do negócio.

Qual é o erro mais comum que impede empresários do varejo de construírem patrimônio sólido?

Existem dois aspectos importantes: a educação finan­ ceira pessoal e a corporativa.

A educação financeira pessoal impacta diretamente a produtividade. Famílias financeiramente desequilibradas enfrentam níveis elevados de estresse, o que afeta o desempenho profissional.

Já a educação financeira corporativa contribui para uma gestão mais organizada e eficiente. Empresas que dominam seus processos financeiros conseguem focar no que realmente importa, como qualidade de produtos, atendimento e satisfação do cliente.

Sem essa cultura, grande parte do tempo da gestão é consumida pela resolução de problemas.

Em momentos de incerteza, é melhor proteger caixa ou investir para crescer? Como tomar essa decisão de forma estratégica?

Um dos principais erros é não perceber que um negócio próprio gera três formas de renda: pró-labore, distribuição de dividendos e, principalmente, a criação de valor do negócio, o chamado equity.

Em cenários de incerteza, empresas com caixa e postura mais conservadora tendem a sair fortalecidas, pois conseguem aproveitar oportunidades que surgem durante as crises.

Muitos empresários focam na retirada imediata de recursos, o que limita a capacidade de crescimento da empresa. Quando há planejamento de longo prazo, é possível equilibrar o uso dos resultados com a construção de valor. Isso permite que a empresa cresça e, ao mesmo tempo, proporcione melhoria gradual na qualidade de vida da família.

Em economias como a brasileira, marcadas por ciclos, é importante adotar um crescimento consistente, com planejamento e margem para ajustes.

Em muitos casos, o maior retorno financeiro não vem do pró-labore ou dos dividendos, mas da valorização do negócio ao longo do tempo.

Educação financeira deve fazer parte da cultura organizacional?

Como isso pode impactar os resultados da empresa?

A educação financeira deveria fazer parte da formação básica das pessoas, mas, como isso ainda não é realidade, ela precisa ser desenvolvida também dentro das empresas.

Indicadores como queda de margens, redução do fluxo de clientes ou aumento de estoques são sinais de alerta e indicam a necessidade de maior cautela.

A tomada de decisão estratégica deve ser baseada em indicadores e análise de desempenho, permitindo antecipar movimentos do mercado e agir com mais segurança.

“UM NEGÓCIO PODE SER COMERCIALMENTE BEM-SUCEDIDO E, AINDA ASSIM, FRACASSAR FINANCEIRAMENTE.”

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

10

“O MAIOR ERRO DO EMPRESÁRIO NÃO ESTÁ NO QUANTO ELE GANHA, MAS NO QUANTO ELE DEIXA DE CONSTRUIR DE VALOR.” “EMPRESAS COM CAIXA ATRAVESSAM CRISES. EMPRESAS ALAVANCADAS LUTAM PARA SOBREVIVER.”

“SEM CONTROLE FINANCEIRO, A GESTÃO DEIXA DE SER ESTRATÉGICA E PASSA A SER APAGADORA DE INCÊNDIOS.” “O MAIOR RESULTADO DE UM NEGÓCIO NÃO ESTÁ NO PRÓ-LABORE NEM NOS DIVIDENDOS, MAS NO VALOR QUE ELE CONSTRÓI AO LONGO DO TEMPO.”

“CUIDAR DAS FINANÇAS NÃO É FREAR O CRESCIMENTO, É GARANTIR QUE ELE ACONTEÇA.”

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

11

UM GIRO NO VAREJO CONDOR ACELERA EXPANSÃO E APOSTA EM CAMPANHA MILIONÁRIA PARA FORTALECER VÍNCULO COM CLIENTES

O Condor mantém o ritmo de crescimento com a inauguração de novas unidades e o reforço de estratégias voltadas ao relacionamento com o consumidor. Nesse movimento, destacam-se o Hiper Condor JK, em Curitiba, a loja São José Rui Barbosa e a Campanha Condor Premia.

Na capital paranaense, o Hiper Condor JK, localizado na Avenida Juscelino Kubitschek de Oliveira, nº 2.297, amplia a presença da rede com uma estrutura voltada à experiência de compra completa, reunindo variedade de produtos e serviços em um único espaço. Já em São José dos Pinhais, a unidade situada na Av. Rui Barbosa, 10.470, fortalece a atuação do Condor em uma região em expansão, próxima a um complexo médico que concentra hospitais e UPAs, acompanhando a crescente demanda por conveniência e serviços no entorno.

Em paralelo à expansão física, a rede intensifica o relacionamento com seus clientes por meio da campanha Condor Premia, uma das principais ações promocionais da marca. A iniciativa se destaca pelo volume de premiações, com o sorteio de 11 prêmios de R$ 500 mil, um prêmio final de R$ 1 milhão, vales-compras diários de R$ 500 e 52 prêmios de um ano de supermercado grátis, no valor de R$ 1 mil mensais, todos pela Loteria Federal. A campanha segue até 22 de fevereiro de 2027.

A dinâmica é simples. A cada R$ 50 em compras, o cliente recebe um número da sorte, com chances em dobro para pagamentos realizados com o Cartão Z-ON. Para participar, é necessário ter mais de 18 anos, estar com o cadastro ativo e atualizado no Clube Condor e informar o CPF no caixa.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

12

FESTVAL LANÇA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA SUSTENTAR EXPANSÃO E FORTALECER CULTURA

O Festval lançou, no dia 10 de março, a UniFestval, sua universidade corporativa, como uma plataforma estratégica de desenvolvimento humano, inovação e cultura organizacional. A iniciativa tem como objetivo sustentar a expansão da rede no Paraná e preservar o padrão de atendimento da marca.

Instalada no prédio do Festval Kennedy, no bairro Água Verde, em Curitiba, a estrutura conta com 4 mil metros quadrados dedicados à aprendizagem, em um espaço total de 14 mil metros quadrados. O local reúne salas de aula, laboratórios, estúdio e minimercado, voltados à formação de profissionais para diferentes áreas do varejo alimentar.

Desenvolvida em parceria com a AcademicVentures, a UniFestval foi construída a partir de diagnóstico organizacional, benchmarking e alinhamento com a estratégia da companhia. Mais de 50 colaboradores participaram do processo, que envolveu entrevistas, dinâmicas e mapeamento de necessidades.

A proposta integra teoria e prática, conectando a capacitação técnica à operação das lojas e à experiência do cliente, sob o conceito “Educar para encantar”. A estrutura é organizada em escolas temáticas alinhadas aos pilares do negócio e inclui trilhas de aprendizagem, conteúdos digitalizados, uso de dados e metodologias como microlearning e ensino híbrido.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

13

UM GIRO NO VAREJO GRUPO LARISSA INVESTE R$ 8 MILHÕES E INAUGURA PRIMEIRA UNIDADE EM PONTA GROSSA

O Grupo Larissa inaugurou no dia 26 de fevereiro sua sexta unidade e a primeira em Ponta Grossa. Com investimento de R$ 8 milhões, o Larissa Santa Paula possui 2 mil metros quadrados de área construída e gera 75 empregos diretos. A loja está localizada na Avenida Nicolau Kluppel Neto, 1529, no Núcleo Santa Paula, bairro Contorno.

A nova unidade marca a expansão da rede para além de Imbituva e Guamiranga, onde o grupo já mantinha cinco supermercados. Com a abertura em Ponta Grossa, a empresa passa a contar com seis lojas.

Segundo a direção, o foco da operação é manter o padrão de atendimento adotado nas cidades do interior, com equipe treinada para atuar em todos os setores, como açougue, padaria, hortifruti, lanchonete e adega. A proposta inclui personalização no atendimento e suporte direto ao consumidor durante a compra.

A família Bobato atua há mais de 35 anos no segmento supermercadista na região de Imbituva. Os investimentos integram um plano de expansão que prevê a abertura de novas unidades nos próximos anos, com meta de alcançar 10 lojas.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

14

CURITIBA TERÁ NOVO SUPERMERCADO GOURMET AINDA NO PRIMEIRO SEMESTRE DE 2026

O Grupo Ítalo abrirá sua quarta unidade de super­ mercados em Curitiba (PR) no primeiro semestre de 2026.

Com inauguração prevista para junho, a nova loja será instalada no bairro Campina do Siqueira, reforçando a atuação da rede em regiões de maior poder aquisitivo.

Já presente nos bairros Atuba, Cristo Rei e Portão, a rede seguirá com o modelo gourmet, com foco em sortimento premium, especialmente em perecíveis, além de estrutura de conveniência e food service, com restaurante próprio e opções para consumo no local ou refeições prontas.

A unidade ficará na esquina das ruas Francisco Nadolny e Deputado Heitor Alencar Furtado, em área de grande fluxo, próxima ao Park Shopping Barigüi.

Além do varejo premium, o grupo também opera no formato cash & carry com a bandeira Superdia, mantendo presença nos estados do Paraná e Santa Catarina e atuação multicanal com as marcas Ítalo Supermercados e SuperDia Atacado.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

15

UM GIRO NO VAREJO BALY COMPRA SUA 4ª PLANTA FABRIL

A Baly Brasil anunciou a aquisição de um novo parque industrial em Araranguá (SC), consolidando mais um passo em sua estratégia de crescimento e diversificação.

A estrutura, anteriormente pertencente à Alliance One Brasil Exportadora de Tabacos Ltda., possui 500 mil m² de área total, sendo 100 mil m² construídos.

Com o investimento, a empresa passa a contar com quatro plantas industriais e amplia sua capacidade produtiva, com foco na entrada em novas categorias de bebidas, aumento da distribuição nacional e fortalecimento da expansão internacional.

GRUPO MUFFATO LANÇA PRIMEIRA UNIDADE EM SALTO (SP)

O Grupo Muffato lançou o Max Atacadista Salto, com investimentos iniciais que somam aproximadamente R$ 65 milhões de reais e devem resultar na geração de 350 empregos diretos. A previsão é que o Max Atacadista Salto, seja inaugurado ainda no segundo semestre desse ano.

O empreendimento terá mais de 40 mil metros quadrados de terreno e mais de 21 mil metros quadrados de área construída e 370 vagas de estacionamento. Também vai agregar um grande e moderno complexo comercial que combina conveniência, lazer e compras com 22 lojas, disponíveis para locação por meio do Muffato Malls, Posto de Combustíveis e Drive-Thru.Este centro comercial agrega para que comerciantes ofereçam produtos e serviços como lotérica, restaurante, farmácia, academia, moda, beleza, cafeteria, sorveteria, entre outros.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

16

RP INFO INTEGRA SOLUÇÕES E LANÇA TECNOLOGIA COM ASSISTENTE VIRTUAL DE IA PARA APOIAR DECISÕES NO VAREJO

Em um cenário de margens pressionadas, custos elevados e necessidade crescente de decisões rápidas, a RP Info passa a integrar suas soluções para o varejo com o lançamento do RP One, um novo ecossistema de gestão que reúne processos, dados e estratégia em uma única plataforma. O sistema chega ao mercado com um grande diferencial: a LISA, assistente virtual baseada em inteligência artificial que interage com o usuário e oferece insights a partir dos dados gerados pela operação.

Voltado principalmente ao setor supermercadista, o RP One marca a evolução do ERP da empresa ao propor uma gestão mais integrada e orientada por dados.

A plataforma unifica operações como compras, vendas, estoque, cobrança e controle financeiro, com informações consolidadas, dashboards inteligentes e navegação intuitiva, com o apoio da IA para facilitar a leitura dos dados e apoiar a tomada de decisão no dia a dia.

“A pressão por eficiência nunca foi tão grande no varejo. O RP One foi desenvolvido para integrar informações e dar ao gestor uma visão clara do negócio, em tempo real, permitindo decisões mais rápidas e bem fundamentadas”, afirma o diretor comercial da RP Info, Tiago Nascimento.

A LISA atua como uma camada inteligente sobre o sistema, auxiliando o usuário na interpretação dos dados operacionais e estratégicos. A assistente virtual responde a interações, destaca informações relevantes e contribui para transformar grandes volumes de dados em insights práticos para a gestão, reduzindo a complexidade do uso de dados.

A proposta do RP One é diminuir retrabalho, ampliar o controle dos processos e melhorar a experiência do usuário, ao mesmo tempo em que prepara o varejo para uma gestão cada vez mais analítica.

O ecossistema reúne funcionalidades como o RP Connect, central de comunicação e notificações da plataforma; o PCX, Pedido de Compra com Análise Integral, que apoia decisões de compra com base em dados de vendas, estoque e fornecedores; além de dashboards estratégicos, visualizadores aprimorados e fluxos de aprovação integrados à rotina operacional.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

17

UM GIRO NO VAREJO ZAT ATACADISTA ESTREIA NO PARANÁ COM INVESTIMENTO DE R$ 34 MILHÕES O Zat Atacadista inaugurou sua primeira unidade no Paraná, em União da Vitória, localizada na Avenida Coronel Amazonas de Araújo Marcondes, nº 222, no bairro Navegantes. A abertura marca a chegada da rede ao estado e integra o plano de expansão do grupo na região Sul. A loja é a 9.a unidade do Grupo Zat e reforça a atuação nas chamadas Gêmeas do Iguaçu, já que a empresa também está presente em Porto União. O empreendimento recebeu investimento de R$ 34 milhões e conta com quase 8 mil m² de área construída, 3.100 m² de área de vendas e estacionamento com 200 vagas.

A inauguração foi marcada por grande movimentação, com ofertas especiais, degustações, brindes e o sorteio de 20 vales-compras de R$ 200. Com a nova loja, o grupo amplia sua presença regional e dá sequência ao plano de crescimento, que prevê ainda a abertura de três unidades no Rio Grande do Sul, nas cidades de Passo Fundo, Santo Ângelo e Carazinho.

Com um mix de mais de 10 mil itens, a unidade oferece setores completos, como açougue, padaria e hortifrúti, além de 22 caixas, incluindo autoatendimento.

Entre os diferenciais está o serviço de televendas, voltado especialmente a comerciantes e pequenos empreendedores.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

18

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

19

APRAS 55 ANOS

UMA HISTÓRIA CONSTRUÍDA COM LIDERANÇA, DIÁLOGO E EVOLUÇÃO ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

21

Ao completar 55 anos, a APRAS reafirma uma traje­tória que acompanha e, em muitos momentos, se confunde com a própria evolução do varejo alimentar no Paraná. Trata-se de uma história construída ao longo do tempo, marcada por desafios, transformações e, principalmente, por lideranças que souberam interpretar cada cenário e conduzir o setor adiante. A origem remonta a abril de 1971, quando Ruy Senff deu início à entidade, em um momento em que a ABRAS estruturava suas regionais. Mais do que fundar uma associação, aquele passo representou o início da organização de um setor que ainda se formava no estado.

Nos anos seguintes, o varejo passou por mudanças importantes. Nomes como Roberto Demeterco contri­ buíram para impulsionar a modernização, em um período em que a automação das lojas começava a transformar a operação e elevar o nível de gestão.

Em meio a décadas desafiadoras para a economia brasileira, lideranças como Romildo Conte, Eduardo Dalmora e Sidney Schenekenerg conduziram a enti­ dade com foco em resiliência, eficiência e adaptação, caracte­ rísticas essenciais para atravessar cenários de instabilidade.

Com Joanir Zonta, em diferentes momentos, a APRAS alcançou um novo patamar. Sua atuação ampliou a representatividade da entidade, fortaleceu sua presença institucional e posicionou o Paraná com ainda mais relevância no cenário supermercadista nacional.

Na sequência, Everton Muffato trouxe um olhar voltado para o futuro do setor. Durante sua gestão, foram criadas iniciativas estruturantes como a Academia APRAS, reforçando o compromisso com a formação e o desenvolvimento contínuo, e o APRAS Mulher, ampliando e valorizando o protagonismo das lideranças femininas no varejo.

Em um período mais sensível, Cezar Tozetto assumiu a entidade em meio a um ambiente conturbado. Sua gestão foi marcada por intensas negociações, pela busca de equilíbrio financeiro e pelo avanço na construção de diálogo e de estruturas de apoio sindicais, um passo importante para fortalecer a base institucional da entidade.

Na sequência, Carlos Beal liderou a retomada do protagonismo da APRAS, elevando o patamar da entidade e da sua feira, mesmo partindo de um dos momentos mais desafiadores da história recente, marcado pelos impactos da pandemia. Sua gestão reposicionou a entidade, fortaleceu sua presença e preparou o terreno para um novo ciclo de crescimento.

Hoje, sob a presidência de Harri Pankratz, a entidade atua em um dos cenários mais complexos e dinâmicos de sua história. Um ambiente marcado por mercado de trabalho em pleno emprego, pressão por produtividade, avanço tecnológico e mudanças regulatórias relevantes.

Ainda assim, a APRAS segue conectada, atuante e alinhada às demandas do presente e do futuro.

Uma trajetória que acompanha as transformações do setor Ao longo dessas cinco décadas e meia, a APRAS esteve presente e, muitas vezes, protagonista nos principais momentos que moldaram o varejo alimentar no Paraná.

A entidade atravessou períodos de hiperinflação, acompanhou a transição para um ambiente de esta­ bi­ lidade econômica, lidou com a entrada de grandes multinacionais e participou do fortalecimento das redes regionais.

Também acompanhou ciclos intensos de crescimento, vendas, fusões e incorporações, que redesenharam o mapa do varejo alimentar e exigiram constante adaptação, visão estratégica e capacidade de execução.

Atuação nas pautas que impactam o dia a dia do setor Nesse contexto, a APRAS teve atuação firme em diferentes frentes regulatórias e estruturais.

Entre elas, a consolidação de práticas de segurança alimentar, o avanço da rastreabilidade, a implementação do Código de Defesa do Consumidor, a regulamentação de vagas preferenciais e a defesa da liberdade de abertura das lojas aos domingos, além da ampliação das jornadas, incluindo operações 24 horas.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

22

1ª ESCOLA MODELO DE SUPERMERCADO EM CURITIBA

1º FÓRUM DO COMITÊ DE RH

Sempre em alinhamento com a ABRAS, a entidade também apoiou pautas estruturantes como a automação, a redução de preços e impostos da cesta básica, a regulação dos vouchers de alimentação e refeição e avanços mais recentes, como a possibilidade de farmácias completas nas lojas.

Estar dentro da entidade representa, para muitos, um espaço de aprendizado contínuo, com convivência entre lideranças do setor, supermercadistas, fornecedores e especialistas, em um ambiente de troca, construção e evolução. Porque, ao longo desses 55 anos, foi o associativismo que fortaleceu a APRAS e segue fortalecendo todo o setor.

ASSOCIATIVISMO COMO BASE E CONEXÃO

Ao longo dessa trajetória, construída por diferentes lideranças e contextos, um elemento se mantém cons­ tante: o associativismo.

É nesse ambiente de troca e construção coletiva que, para o presidente Harri Pankratz, está a essência da entidade. “Sempre vi a Apras como um local que, com respeito e parceria, vai além da concorrência na busca de soluções e ganhos comuns. Ou seja, a base do associativismo é muito viva dentro da entidade”.

“SEMPRE VI A APRAS COMO UM LOCAL QUE, COM RESPEITO E PARCERIA, VAI ALÉM DA CONCORRÊNCIA NA BUSCA DE SOLUÇÕES E GANHOS COMUNS. OU SEJA, A BASE DO ASSOCIATIVISMO É MUITO VIVA DENTRO DA ENTIDADE”.

Harri Pankratz

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

23

Lideranças que construíram a história da APRAS

Ruy Senff (Fundador) 1971–1982 | 1998–2000

Roberto Demeterco 1982–1988

Romildo Ernesto Conte 1988–1992

Eduardo Antônio Dalmora 1992–1996

Sidney Schnekenberg 1996–1998

Pedro Joanir Zonta 2000–2006 | 2009–2012 | 2015–2021

Everton Muffato 2006–2009

Cesar Moro Tozetto 2012–2015

Carlos Beal 2021–2025

Harri Pankratz (ATUAL PRESIDENTE) 2025–2027 ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

24

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

25

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

26

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

27

SUPERMIX 200

UMA HISTÓRIA QUE COMEÇOU EM 1994 A trajetória da Revista Supermix se confunde “A publicação nasceu dentro da APRAS com com a própria evolução do varejo supermercadista no o propósito de valorizar o mercado paranaense e Paraná. Criada em 1994, a publicação nasceu em um registrar um período de intensa inovação no varejo.” momento de transformação do setor, com o objetivo O conceito editorial também acompanhava de valorizar o mercado local e registrar um período essa visão. O mix de produtos, considerado um marcado por inovação e mudanças dos principais diferenciais das lojas importantes na operação das lojas.

“QUERÍAMOS QUE na época, inspirou diretamente o A jornalista Andréa Sorgenfrei, pri­ meira editora da Supermix, re­ lembra o início da publicação.

“Tive a alegria de participar da criação da revista Supermix, em 1994, atuando como editora em um momento de grande transformação do setor supermercadista.”

A REVISTA TAMBÉM FOSSE UM MIX INSPIRADOR DE IDEIAS, BOAS PRÁTICAS, NOVIDADES DA INDÚSTRIA, AVANÇOS EM TECNOLOGIA E GESTÃO, ALÉM DE HISTÓRIAS DE LIDERANÇAS.”

Naquele cenário, tecnologias começavam a mudar a dinâmica do varejo. O código de barras passava a substituir as etiquetas, enquanto os checkouts se modernizavam rapidamente.

Segundo Andréa, a proposta da revista já nascia conectada a esse momento de evolução do setor.

nome da revista. “Falávamos muito que o grande diferencial de um supermercado estava no seu mix de produtos. O nome Supermix nasceu justamente dessa convicção.”

A ideia era traduzir esse conceito em conteúdo. “Queríamos que a revista também fosse um mix inspirador de ideias, boas práticas, novidades da indústria, avanços em tecnologia e gestão, além de histórias de lideranças.”

Ao longo dos anos, algumas edições marcaram essa trajetória. Entre elas, a cobertura de uma imersão no mercado chileno, que trouxe referências importantes para o varejo brasileiro.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

28

Congratulamo-nos com a iniciativa da criação da revista Supermix, pois temos certeza de que será uma nova frente de informações, servindo de subsídio em nosso ramo de negócios, trabalho e profissionalização. Parabéns e contem com nosso irrestrito apoio.

Daniel Kusma, em 1994 Kusma e Cia. Ltda “O resultado foi tão relevante que a própria ABRAS organizou uma missão de supermercadistas ao Chile, motivada pelo relato que apresentamos na revista.”

A conexão com o setor alimentício sempre esteve presente na sua trajetória profissional.

“O alimento percorre dois grandes caminhos até chegar às pessoas: o varejo e o food service. Ter vivido essas duas dimensões no país é motivo de grande orgulho.”

Hoje, ao chegar à edição 200, a Supermix reforça seu papel como uma publicação que acompanha, registra e inspira o desenvolvimento do setor.

“A Supermix se consolidou como uma ferramenta de inspiração para o mercado, contribuindo para a disseminação de boas práticas e para o fortalecimento de um setor essencial.”

Para a atual editora, Veronica Gavloski, dar continuidade a essa trajetória é motivo de orgulho e também de responsabilidade.

SUPERMIX Nº 1

“Tenho muito orgulho de dar sequência a essa história e de ter a Andréa como amiga e referência. Sou apaixonada pelo varejo e, a cada entrevista e a cada linha escrita, procuro trazer conteúdos que realmente façam a diferença na rotina de quem vive essa missão exigente e desafiadora de empreender no setor.”

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

29

go com fecelift

SUPERMIX Nº 18

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

30

SUPERMIX Nº 73

SUPERMIX Nº 82

SUPERMIX Nº 73

SUPERMIX Nº 91 ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

31

ESPAÇO COOPERATIVAS

COOPERATIVISMO PARANAENSE DEMONSTRA FORÇA NO VAREJO DURANTE A EXPOAPRAS 2026 O potencial das cooperativas do Paraná no setor supermercadista ganha destaque entre os dias 14 e 16 de abril, no Expotrade, em Pinhais. O Sistema Ocepar, em conjunto com 12 cooperativas, marca presença na 43.a ExpoApras (Feira e Convenção Paranaense de Supermercados), ocupando o tradicional Espaço Paraná Cooperativo.

Durante os três dias de evento, as gigantes do agronegócio — Frimesa, Lar, C.Vale, Copacol, Coasul, Coopavel, Cooperaliança, Witmarsum, Cooperante e Coamig — além das cooperativas de crédito Sicredi e Cresol, apresentarão as principais tendências e lançamentos do setor para o varejo nacional.

DO CAMPO À GÔNDOLA

Pelo quinto ano consecutivo, o espaço serve como vitrine para apresentar aos visitantes as novidades do setor.

Segundo o presidente do Sistema Ocepar, José Roberto Ricken, a feira é uma oportunidade estratégica para as 82 cooperativas do ramo agro e de crédito do estado estreitarem laços com o setor supermercadista brasileiro.

"AS COOPERATIVAS AGROPECUÁRIAS DO PARANÁ SÃO ESSENCIAIS PARA O ABASTECIMENTO. ELAS RESPONDEM POR MAIS DE 60% DA PRODUÇÃO AGRÍCOLA ESTADUAL E REÚNEM CERCA DE 240 MIL PRODUTORES, GARANTINDO PRODUTOS DE QUALIDADE E SEGURANÇA ALIMENTAR EM PONTOS DE VENDA DE TODO O PAÍS." José Roberto Ricken Além da oferta de produtos como carnes, leite, queijos, grãos e hortifrutigranjeiros, o cooperativismo se consolida como um motor social. Atualmente, o setor emprega mais de 150 mil pessoas com carteira assinada no Paraná, fortalecendo a economia local e promovendo o desenvolvimento sustentável.

Para o consumidor final, o diferencial aparece no frescor e na procedência da matéria prima. "A presença dessas marcas nas gôndolas reflete o compromisso com a qualidade, aumentando a confiança de quem busca uma alimentação segura e produzida com responsabilidade", finaliza o presidente.

COZINHA SHOW

Uma das atrações do Espaço Paraná Cooperativo do Sistema Ocepar será a Cozinha Show. O chef Guilherme Guzela comandará apresentações gastronômicas, criando receitas exclusivas utilizando produtos das cooperativas participantes, unindo técnica culinária à qualidade da produção paranaense.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

32

NÚMEROS DO COOPERATIVISMO NO PARANÁ

255

R$ 223 bilhões

4,4 milhões

EM SOBRAS DISTRIBUÍDAS AOS COOPERADOS

COOPERATIVAS

DE COOPERADOS

154 mil

EMPREGOS DIRETOS

EM FATURAMENTO

R$ 10 bilhões R$ 5,9 bilhões EM IMPOSTOS RECOLHIDOS

US$ 8,1 bilhões EM EXPORTAÇÕES

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

33

Palestrantes confirmados

GUSTAVO CERBASI

AUGUSTO CURY

Consultor financeiro

Escritor / psiquiatra

Palestras imperdíveis com grandes nomes trazendo tendências para transformar seu negócio.

CAIO COPOLLA

GABRIELA COMAZZETTO

Comentarista político

Painel Supermercadista 2026

Executiva de Marketing (Tik Tok)

Um painel inédito com grandes líderes do varejo supermercadista.

MODERADOR

CARLOS BEAL

EVERTON MUFFATO

JOANIR ZONTA

JOSÉ KOCH

CAIO CAMARGO Especialista em varejo

apras.org.br/expoapras Informações: 41 3263 7000

Patrocinadores master

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

34

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

35

PONTO DE VISTA

RADAR SCANNTECH FEVEREIRO DE 2026

UMA ANÁLISE ESTRATÉGICA

Os dados mais recentes do varejo alimentar no Paraná trazem um alerta relevante para o setor. Segundo levantamento da Scanntech (Radar Regional – fevereiro de 2026), o estado registrou retração de 1,4% no faturamento em mesmas lojas — um desempenho inferior tanto ao Brasil, que apresentou leve alta de 0,2%, quanto à média da região Sul, com queda de 0,7%.

Mas há um movimento ainda mais interessante por trás desses números. Enquanto o consumidor reduz gastos com itens básicos, cresce a disposição para investir em categorias associadas à saúde, bem-estar e qualidade de vida. Hoje, dois em cada três lares já consomem algum tipo de suplemento alimentar — um indicador claro de mudança estrutural no padrão de consumo.

Esse descolamento negativo do Paraná em relação ao restante do país e da própria região é um ponto central de atenção. Mais do que um movimento pontual, ele sugere uma dinâmica de consumo mais pressionada no estado, exigindo leitura mais cuidadosa e respostas estratégicas por parte dos supermercadistas.

Essa tendência abre uma oportunidade concreta para o varejo alimentar. O supermercado deixa de ser apenas um ponto de abastecimento e passa a disputar espaço com farmácias, lojas especializadas e canais digitais na jornada de saúde do consumidor. Suplementos, proteínas, vitaminas e produtos funcionais deixam de ser nicho e passam a compor um sortimento estratégico, com alto valor agregado e recorrência de compra.

Mais do que a queda em si, o que chama atenção é sua origem: o volume. As unidades vendidas recuaram, enquanto o preço médio apresentou leve alta. Em outras palavras, o consumidor não deixou de comprar — ele passou a comprar menos itens por visita, tornando o carrinho mais enxuto e seletivo.

Essa mudança de comportamento não é pontual.

Ela indica um consumidor mais racional, que equilibra orçamento com escolhas cada vez mais conscientes.

Categorias tradicionais da cesta básica, como arroz, açúcar e leite UHT, apresentaram retrações relevantes, reforçando a lógica de controle de gasto e reposição mais cautelosa.

E há um ponto adicional que merece atenção imediata: o avanço do conceito de farmácia completa dentro dos supermercados. Com a evolução regulatória e o vencimento de patentes de medicamentos — incluindo novas gerações de canetas e tratamentos — abre-se espaço para ampliar a oferta de saúde dentro do ambiente de loja.

Para o varejista, isso representa mais do que uma nova categoria. É a possibilidade de aumentar frequência, ticket médio e relevância na rotina do consumidor. Em um cenário em que o básico perde volume, integrar saúde, bem-estar e conveniência pode ser a chave para capturar valor.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

36

Ao mesmo tempo, o mesmo consumidor que racionaliza o essencial mantém — e em alguns casos amplia — o consumo de categorias ligadas à indulgência e à ocasião. Itens como cerveja, energético, chocolate e pescados registraram crescimento expressivo no período.

O movimento revela uma dualidade interessante: economia no essencial, investimento no bem-estar e permissão no prazer.

A terceira é explorar melhor as ocasiões de consumo.

O crescimento de categorias como bebidas alcoólicas, energéticos e chocolates mostra que há espaço para ativação de momentos — finais de semana, encontros, consumo imediato — que vão além da compra planejada.

Esse comportamento traz uma mudança estratégica relevante para o varejo. Já não basta competir apenas por preço. A disputa passa a ser também por ocasião de consumo, saúde, conveniência e experiência.

Por fim, fica claro que o varejo alimentar entra em uma nova fase. Se nos últimos anos o crescimento foi impulsionado majoritariamente por preço e inflação, agora o jogo muda. Crescer passa a depender de estratégia comercial, inteligência de sortimento e capacidade de leitura do consumidor.

Outro ponto importante do estudo da Scanntech é a diferença de desempenho entre canais. Enquanto supermercados apresentaram crescimento no acumulado do ano, ainda que com leve retração no mês, o atacarejo mostrou queda mais acentuada, especialmente em volume. Ao mesmo tempo, lojas menores — com até quatro checkouts — tiveram melhor desempenho relativo, indicando o fortalecimento da proximidade e da compra rápida.

A quarta é avançar na integração com o universo de saúde. A farmácia dentro do supermercado deixa de ser acessório e passa a ser estratégica.

O Paraná, historicamente um estado relevante e dinâmico no varejo alimentar, acende neste momento um sinal importante. E, para o supermercadista atento, talvez seja hora de transformar o desafio em oportunidade — fazer do limão, uma limonada.

Fonte: Scanntech – Radar Regional Paraná, fevereiro de 2026.

Esse conjunto de sinais sugere uma reorganização silenciosa do mercado. O consumidor parece equilibrar missões de compra: menos estoque, mais reposição; menos volume, mais frequência; menos deslocamento, mais conveniência — e, cada vez mais, mais propósito nas escolhas.

Do ponto de vista das cestas, mercearia e bebidas sustentaram crescimento em faturamento, enquanto segmentos como limpeza e mercearia básica apresentaram retração. Isso reforça a percepção de que o consumidor prioriza consumo imediato e posterga compras de abastecimento mais pesado.

Diante desse cenário, algumas recomendações se tornam evidentes para o varejista: A primeira é trabalhar o aumento do número de itens por carrinho. Se o desafio está no volume, estratégias como combos, kits e venda casada ganham protagonismo.

A segunda é revisar o sortimento, incorporando de forma estruturada categorias de maior valor agregado, como suplementos e produtos funcionais.

Maurício Bendixen Superintendente da Apras

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

37

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

38

PONTO DE VISTA

ASSÉDIO MORAL E A CIPA: NOVAS OBRIGAÇÕES PARA OS SUPERMERCADOS O varejo supermercadista tem um ritmo próprio.

Corredores cheios, reposição constante, campanhas de vendas e a necessidade contínua de oferecer o melhor atendimento ao cliente. Para que essa engrenagem funcione perfeitamente, a cobrança por resultados é natural e indispensável.

No entanto, a legislação trabalhista vem passando por atualizações importantes, e o foco da fiscalização tem se voltado fortemente para a saúde mental dos colaboradores.

Para o RH e as diretorias dos supermercados, adaptar-se a essas novas regras deixou de ser apenas uma boa prática e tornou-se uma necessidade urgente para garantir a segurança jurídica e financeira do negócio.

A EVOLUÇÃO DA CIPA: O FOCO NA PREVENÇÃO

A mudança mais expressiva recente veio com a Lei 14.457/22, que transformou a tradicional Comissão Interna de Prevenção de Acidentes na Comissão Interna de Prevenção de Acidentes e de Assédio (CIPA).

Se o seu supermercado possui CIPA, a legislação agora exige posturas ativas da empresa no combate ao assédio e outras formas de violência no trabalho. As principais obrigações incluem: • Canal de Denúncias: A criação de um canal seguro, que garanta o anonimato e tenha regras claras para o recebimento e a apuração das denúncias.

• Treinamentos Constantes: A realização de capa­ citações anuais para todos os colaboradores, de operadores de caixa a gerentes, sobre temas de respeito, diversidade e prevenção ao assédio.

• Regras Claras: A inclusão explícita dessas diretrizes nos códigos de conduta internos.

ENTENDENDO A LINHA: PODER DIRETIVO X ASSÉDIO MORAL

No dia a dia da loja, uma dúvida muito comum surge entre os líderes: "Se eu cobrar a meta, estou cometendo assédio?" A resposta é não. E é aqui que o RH precisa entrar com clareza para tranquilizar e orientar a liderança.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

39

Precisamos separar duas coisas muito diferentes: • O Poder Diretivo: É o direito legal que o super­ mercado (e seus gerentes) tem de organizar o trabalho, definir metas, cobrar produtividade, avaliar o desempenho e aplicar penalidades justas (como advertências) quando o funcionário descumpre as regras. Cobrar resultados não é assédio; é gestão.

• O Assédio Moral: Acontece quando a forma de cobrar ultrapassa os limites do respeito. O assédio é a conduta abusiva, repetitiva e intencional que humilha, constrange ou isola o trabalhador.

O supermercado que se adequa rapidamente a essas normas ganha duas vezes: protege o caixa da empresa contra multas pesadas e ações trabalhistas, e constrói um ambiente onde as equipes trabalham mais engajadas e produzem mais.

O momento pede ação, estruture seu canal de denúncias de forma profissional, atualize suas políticas internas e, acima de tudo, sente-se com seus gerentes e líderes para mostrar que o respeito é a ferramenta de gestão que traz os melhores resultados.

A diferença não está na meta em si, mas na abordagem. Chamar um colaborador para uma reunião reservada e apontar falhas no desempenho é poder diretivo. Gritar com esse mesmo colaborador no meio do corredor, expô-lo em um ranking vexatório no grupo de WhatsApp ou usar xingamentos como "motivação" é assédio moral. O papel do RH é treinar a liderança para que exerçam a gestão de forma firme, porém respeitosa.

NOTIFICAÇÕES DO MTE E A NR-1: O QUE VEM PELA FRENTE

É fundamental que o setor supermercadista se antecipe. O Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) tem adotado uma postura proativa. Temos acompanhado casos de empresas que, em fiscalizações de rotina, já estão sendo notificadas para comprovar o que estão fazendo na prática. Os auditores têm solicitado atas de treinamentos, regulamentos do canal de denúncias e as medidas adotadas quando uma denúncia é confirmada.

Além disso, as atualizações da Norma Regulamen­ tadora nº 1 (NR-1) trazem um conceito muito importante: os riscos psicossociais. Em breve, situações que geram estresse extremo ou ambientes propícios ao assédio deverão constar no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) da empresa. Assim como a loja mapeia o risco de escorregões ou cortes no açougue, precisará mapear e prevenir os riscos à saúde mental.

Dra. Gabrieli Teixeira, advogada especialista em direito e processo do trabalho patronal, procuradora legal e membro efetivo do Comitê Jurídico da Associação Paranaense de Supermercados, integrante da Melo Advogados Associados.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

40

PONTO DE VISTA

VENDA MAIS E COM MARGEM:

O QUE O VAREJO PRECISA FAZER AGORA

COMO VENDER MAIS E MELHOR COM EXECUÇÃO DISCIPLINADA E RESPONSABILIDADE COLETIVA Nos últimos meses, muitos varejistas vêm enfrentando um cenário desafiador:

• Falta de priorização • Times sem clareza do que realmente importa

• vendas em queda e abaixo da meta • perda de competitividade A resposta para esse cenário não está, necessa­ riamente, em mais campanhas, mais tecnologia ou mais iniciativas. Está em executar melhor com disciplina, foco e responsabilidade compartilhada.

Como já destaquei em outros artigos, o varejo não está falhando por falta de estratégia, mas por falhas na execução. E existe um ponto crítico que precisa ser entendido: Vendas são responsabilidade de toda a empresa. Antes de pensar em crescer, é preciso parar de perder. Hoje, grande parte do resultado está sendo compro­metido por falhas básicas: • Ruptura de produtos (perda direta de venda) • Sortimento inchado e pouco produtivo • Promoções que não convertem • Preços incoerentes ou mal comunicados • Execução inconsistente na loja

Muito esforço → pouca conversão → margens pressionadas

O CAMINHO: EXECUÇÃO DISCIPLINADA COM FOCO NO ESSENCIAL

Reverter esse cenário exige uma mudança de mentalidade: • Menos iniciativas • Mais foco • Mais disciplina • Mais repetição • Mais gestão do dia a dia E, principalmente: alinhamento entre todas as áreas A virada de resultado acontece quando todas as áreas operam conectadas ao sell-out.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

41

1. Comercial — vender melhor, não só comprar melhor Foco: sortimento produtivo e estratégia de categoria O que fazer: • Reduzir o sortimento pouco relevante (cauda longa improdutiva) • Definir claramente o papel de cada categoria (destino, rotina, conveniência)

• Padronizar execução loja a loja Exemplo: Blitz combate a ruptura: diária para combater rupturas nos itens críticos. Antes da loja abrir, listas itens críticos (curva AAAA), sem venda no dia anterior, avaliar se o produto esta abastecido, preço correto.. caso negativo, ajustar.

4. Finanças — proteger margem sem travar o negócio Foco: rentabilidade sustentável

• Priorizar itens de alto giro e margem

O que fazer:

• Negociar melhor, mas com foco em sell-out (não só em compra)

• Monitorar margem por categoria (não só total)

Exemplo prático: Revisão de sortimento que reduz 20% de SKUs pode aumentar margem e giro.

2. Marketing — gerar fluxo qualificado, não volume de campanhas Foco: trazer o cliente certo, para a proposta certa O que fazer: • Planejar campanhas por missão de compra (ex: churrasco, café da manhã, saúde) • Reduzir excesso de promoções e aumentar relevância • Integrar comunicação com loja (o que está no tabloide precisa estar disponível e visível) • Trabalhar CRM e fidelização Exemplo: Menos ofertas, mas mais conectadas ao shopper → maior conversão.

3. Operações (Loja) — onde a venda acontece Foco: execução perfeita dos 5 Ps

• Avaliar ROI de promoções • Apoiar decisões de sortimento e pricing • Controlar perdas e desperdícios

5. RH — formar times que sabem vender Foco: pessoas capacitadas e engajadas O que fazer: • Treinar times de loja de forma prática (não teórica) • Criar metas claras e alcançáveis • Desenvolver liderança de loja • Estimular senso de dono Exemplo: Criar uma ação / campanha Semana V – todos da loja precisam contribuir para vender mais e melhor... estimularMAIOR CONVERSÃO, VENDA! Desde os atendentes, equipe de reposição, operadora de caixa... a loja que bater a meta semanal, será premiada

6. Prevenção de Perdas — lucro invisível Foco: proteger resultado.

O que fazer: • Reduzir perdas operacionais e rupturas

O que fazer:

• Atuar em estoque (evitar excesso e falta)

• Garantir ruptura zero nos itens críticos

• Trabalhar prevenção integrada com operação

• Respeitar planogramas

Exemplo:

• Garantir preço correto e visível

Reduzir perdas em xxx% nos itens xxxx.

• Executar corretamente pontos extras e promoções ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

42

7. Trade Marketing — transformar estratégia em execução Foco: conectar indústria, categoria e loja O que fazer: • Garantir execução das ações negociadas • Priorizar categorias estratégicas • Acompanhar ROI das ações • Apoiar loja com materiais e orientação

8. Dados & Inteligência — transformar informação em ação Foco: decidir melhor e mais rápido O que fazer: • Criar BI inteligente foco no plano de ação

• Insights botton 5 top 5 com maior impacto no negócio - para apoiar comercial • Monitorar ruptura, giro, margem e conversão • Priorizar indicadores simples e acionáveis • Garantir que dados cheguem à loja O maior erro do varejo hoje não é falta de esforço. É falta de conexão entre áreas.

Quando cada área trabalha isoladamente: • O comercial compra o que não vende • O marketing comunica o que não é relevante ou o que não está na loja • A operação executa sem prioridade • O financeiro corta sem estratégia A consequência: o resultado não vem.

MINHA RECOMENDAÇÃO: PLANO DE VIRADA

5 Movimentos Essenciais

Para reverter rapidamente o cenário de queda:

• O comercial pensa no sell-out

1. Foco no que vende

• O marketing pensa em conversão

Cortar complexidade e priorizar o que gera resultado

• A operação pensa no shopper

2. Ruptura zero nos itens críticos

• O financeiro pensa em margem com inteligência

Sem produto, não existe venda

• O RH forma times preparados

3. Promoção com ROI

• O trade garante execução

Menos volume, mais efetividade

O crescimento no varejo não virá de ideias extraordinárias. Virá da execução disciplinada do básico — todos os dias, em todas as lojas.

4. Execução padronizada Loja boa não pode ser exceção 5. Gestão diária

Como reforço sempre:

Indicador sem acompanhamento não gera resultado

• Não é sobre fazer mais

Mais do que processos, o varejo precisa mudar um mindset onde “Vendas são responsabilidade de todos.”

• É sobre fazer melhor • E fazer todos juntos

Quando isso acontece:

Porque, no varejo, quem executa melhor, vende mais e com mais lucratividade.

Fatima Merlin é estrategista de Varejo e Shopper, referência em Gerenciamento por Categoria e Governança, Fundadora e CEO da Connect Shopper, Conselheira de empresas, Advisor da IntentAI – empresa do Prof Dr. Brian Harris criador do GC. Retail Thinker da Varejo180, Embaixadora da GS1, Única brasileira membro do comitê global ECR CatMan Network. Escritora: Meu cliente não voltou, e agora?, Shoppercracia: O gerenciamento por categoria, Varejo Conectado, entre outros.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

43

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

44

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

45

SICREDI NA EXPOAPRAS APRESENTA: Palestra: Como a inovação em pagamentos e a reforma tributária transformarão o varejo e o PDV.

A convite do Sicredi, a VP da Fiserv, Giuliana Cestaro, apresenta uma palestra exclusiva para supermercadistas.

16 DE ABRIL 10h30 às 12h

ExpoTrade Pinhais / PR Auditório A

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

46

Giuliana Cestaro Vice-Presidente de Produtos da Fiserv no Brasil e especialista em inovação, produtos digitais e e-commerce, com mais de 20 anos de experiência.

Participe!

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

47

PONTO DE VISTA

GESTÃO DE DADOS PARA EMPRESAS DE VAREJO:

O CAMINHO PARA O SUCESSO NOS SUPERMERCADOS No cenário empresarial atual, a gestão de dados é fundamental para as empresas de varejo, especialmente para supermercados. Com a quantidade massiva de dados gerados diariamente, é crucial ter uma estratégia eficaz para coletar, armazenar, analisar e utilizar esses dados para tomar decisões informadas. Nesse contexto, a análise de dados tornou-se um dos pilares fundamentais para o sucesso das operações. Em diversos setores, como logística, manufatura e serviços, a habilidade de coletar,

analisar e interpretar dados é um diferencial competitivo que pode determinar a eficiência e a inovação dentro das empresas.

Tenho lido em artigos algumas frases sobre a importância de dados: “quem tem dados tem ouro”; “dados são o novo petróleo”; “quem não tem dados não pode medir”; e “sem dados você é apenas uma pessoa com opinião”.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

48

Nos últimos anos, a expressão “dados são o novo petróleo” ganhou destaque no mundo dos negócios.

Embora essa comparação tenha suas limitações, a essência é clara: assim como o petróleo impulsionou a Revolução Industrial, os dados estão impulsionando a Revolução Digital.

Os principais benefícios de investir em Gestão de Dados e Inteligência Estratégica, especificamente voltada para supermercados, visando a conquista de conhecimentos e extrair insights valiosos para decisões informadas e estratégicas, são: • Melhoria da Experiência do Cliente: A análise de dados permite compreender as preferências e necessidades dos clientes, permitindo ofertas personalizadas e promoções direcionadas.

• Otimização de Estoque: A gestão de dados ajuda a prever a demanda e otimizar o estoque, reduzindo desperdícios e melhorando a eficiência.

• Aumento de Vendas: A análise de dados ajuda a identificar oportunidades de vendas cruzadas e upselling, aumentando a receita.

• Volume de Dados: Supermercados geram uma enorme quantidade de dados diariamente, incluindo vendas, estoque, clientes e fornecedores.

• Complexidade de Dados: Os dados são prove­ nientes de diversas fontes, incluindo sistemas de ponto de venda, aplicativos móveis e redes sociais.

• Segurança de Dados: A proteção de dados sensíveis, como informações de clientes e transações financeiras, é crucial.

Para aproveitar o poder dos dados, as organizações precisam investir em tecnologias de dados, como inteligência artificial, machine learning e big data, além dedesenvolver uma cultura orientada para dados, que valorize a análise e a tomada de decisão baseada em evidências.

Enfim, a gestão de dados é fundamental para as empresas de varejo, especialmente supermercados. Ao implementar estratégias eficazes, as empresas podem melhorar a experiência do cliente, otimizar o estoque, aumentar vendas e reduzir custos. É hora de colocar os dados no centro da sua estratégia!

• Redução de Custos: A gestão de dados ajuda a identificar ineficiências e reduzir custos operacionais.

No setor supermercadista, a personalização é o ponto-chave. A análise de dados permite que as empresas ofereçam experiências mais personalizadas aos clientes, aumentando a satisfação e a fidelização. Por meio da análise do comportamento do consumidor, é possível desenvolver ofertas específicas e melhorar a comunicação com o cliente, tornando o serviço mais eficiente e eficaz Então, em um ambiente empresarial competitivo sabe-se que as decisões rápidas e acertadas fazem a diferença. O uso de técnicas avançadas na gestão de dados permite realizar análises preditivas para possibilitar a rápida adaptação às mudanças; modelagem de riscos para desenvolver estratégias de mitigação; e ajustes na operação ao identificar áreas de melhoria e implementar mudanças. É claro que, como em qualquer processo e sistema, aGestão de Dados apresenta desafios, principalmente quanto aos fatores:

Prof. Dr. Claudio Shimoyama – CEO do Grupo Datacenso - Mentor empresarial.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

49

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

50

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

51

PONTO DE VISTA

DA PRATICIDADE AO LUCRO:

O POTENCIAL DAS COMIDAS PRONTAS NO SUPERMERCADO

COMO TRANSFORMAR O SETOR DE FOODS EM UM DIFERENCIAL COMPETITIVO E UMA FONTE CONSISTENTE DE LUCRATIVIDADE NO SETOR

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

52

O setor de foods deixou de ser tendência para se consolidar como uma realidade estratégica dentro dos supermercados. Hoje, ele representa um importante diferencial competitivo, capaz de gerar fidelização de clientes e, principalmente, aumento de lucratividade.

A integração entre setores da loja é outro ponto estratégico. Quando bem planejado, o aproveitamento de produtos pode transformar perdas em novas oportunidades de venda, sempre com critérios rigorosos de qualidade e segurança alimentar.

A alimentação dentro do supermercado evoluiu. Seja em formato de restaurante, rotisserie, pratos prontos, cafeteria ou lanchonete, o espaço gastronômico passou a ser essencial para atrair e atender um consumidor cada vez mais exigente, que busca praticidade, agilidade e qualidade.

Na prática, o setor de foods já apresenta resultados expressivos. Em algumas operações, pode representar entre 8% e 10% do faturamento total da loja. A Soma Gestão Gastronômica conta com clientes que já operam dentro dessa faixa, como a rede Arasuper, presente no Acre e em Rondônia, que se destaca pela eficiência e lucratividade em suas operações de rotisserie e pratos prontos.

Com base na experiência da Soma Gestão Gastro­ nômica, que atua na implantação e acompanhamento de operações em todo o Brasil e também no exterior, é possível afirmar: o setor de foods precisa ser tratado como uma unidade de negócio independente, com gestão, planejamento e diretrizes próprias.

Mais do que implantar, é fundamental estruturar corretamente. Isso envolve desde a definição do modelo de operação até o desenvolvimento de cardápios, elaboração de fichas técnicas, dimensionamento de equipe, layout, fluxo de produção e escolha adequada de equipamentos. Hoje, a tecnologia também é uma grande aliada, contribuindo para ganho de produtividade sem abrir mão da qualidade, frescor e apresentação dos alimentos.

Além do faturamento direto, há um impacto positivo no comportamento de compra. Ao atrair o cliente para o setor de foods, amplia-se o consumo em outras áreas do supermercado, fortalecendo o resultado global da loja.

Diante desse cenário, fica evidente: com planejamento, organização e uma gestão profissional, o setor de foods deixa de ser apenas um complemento e se transforma em um dos principais motores de crescimento e lucratividade dentro do supermercado.

Outro ponto essencial é a definição de um gestor responsável pelo setor desde o início do projeto, garantindo acompanhamento, controle e padronização dos processos.

A gestão de compras e o aproveitamento inteligente de insumos também são fatores determinantes para o sucesso da operação. Quando bem estruturados, permitem otimizar custos, reduzir desperdícios e equilibrar um dos maiores desafios do setor: a relação entre custo, tempo e mão de obra.

Nesse contexto, contar com profissionais especia­ lizados faz toda a diferença. Um trabalho estruturado de consultoria permite não apenas a formatação adequada da operação, mas também a capacitação da equipe, reduzindo riscos e potencializando resultados.

Marcelo Apene, Chef consultor e sócio da Soma Gestão Gastronômica. Especialista na concepção de operações foods em redes de supermercado em todo Brasil.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

53

DETALHES QUE INSPIRAM CONFIANÇA Soluções práticas e de qualidade.

Momentos bons que resistem.

@produtosparana

fobras.com.br

fobras.br

@produtos.parana

fobras

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

54

Estamos presentes na EXPOAPRAS2026! Nos visite no estande nº 33 e confira nossas novidades. Venha fazer parte!

ESPECIAL SUPERMIX

MARKETING PARA PEQUENOS E MÉDIOS SUPERMERCADOS ESPECIALISTA APONTA CAMINHOS PRÁTICOS PARA TRANSFORMAR MARKETING EM RESULTADO E FORTALECER A RELAÇÃO COM O CLIENTE

Entrevista com Alexandre L.G. Weiler Em um cenário de alta concorrência e mudanças rápidas no comportamento do consumidor, pequenos e médios supermercados precisam ir além da operação tradicional para manter a competitividade. Estar bem localizado ou ter anos de história já não garante fluxo constante de clientes, e é justamente nesse ponto que o marketing ganha papel estratégico.

Para Alexandre L. G. Weiler, diretor de formação exe­ cu­­tiva na ESIC Internacional, um dos principais erros ainda é acreditar que presença física é suficiente.

“Muitos supermercadistas confundem estar aberto com estar visível. O cliente hoje recebe ofertas o tempo todo, compara preços, segue recomendações. Se você não aparece para ele, acaba sendo esquecido.”

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

55

Além disso, segundo ele, ainda é comum uma postura reativa de agir apenas quando as vendas caem, quando o cenário exige antecipação.

“O erro não é só não agir, é agir tarde. Quando percebe que está perdendo mercado, muitas vezes o espaço mental do consumidor já foi ocupado por outros.”

CONHECER O CLIENTE É O PONTO DE PARTIDA

Antes de pensar em campanhas ou ações promocionais, o especialista destaca um aspecto básico, mas frequentemente negligenciado: entender o cliente.

Na prática, isso significa saber: • o que ele compra • com que frequência volta • quais produtos fazem sentido para aquele público Sem esse conhecimento, decisões importantes acabam sendo tomadas no escuro.

“Quando o empresário não tem clareza sobre seu cliente, ele monta um mix que não gira, pratica preços desalinhados e não entende por que as vendas caem. É como navegar sem bússola.”

NA PRÁTICA 3 ações simples para começar agora • WhatsApp semanal: envie 3 a 4 ofertas reais, com foto, preço e validade • Cliente da semana: reconheça e valorize clientes fiéis e gere conteúdo com isso • Parcerias locais: troque divulgação e indicações com comércios do bairro Baixo custo, alto impacto quando há consistência.

com escala e campanhas amplas, enquanto pequenos e médios negócios têm mais facilidade para atuar com proximidade.

“O pequeno e médio supermercadista consegue falar diretamente com seu cliente, com quem está no entorno da loja. Isso permite uma comunicação mais próxima, relevante e autêntica.”

Na prática, isso se traduz em ações mais persona­ lizadas, com foco no relacionamento e na frequência de contato — algo que fortalece a conexão e aumenta a recorrência de compra.

INDICADORES ESSENCIAIS O que acompanhar no dia a dia • Ticket médio • Frequência de compra • Resultado das ações de marketing

CADA NEGÓCIO EXIGE UMA ESTRATÉGIA DIFERENTE

O marketing no setor supermercadista não segue um único modelo. Redes maiores costumam trabalhar

• Margem por categoria • Custo de aquisição vs. valor do cliente Com esses dados, decisões deixam de ser achismo

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

56

MARKETING QUE GERA RETORNO PRECISA SER MEDIDO

Outro ponto essencial é a mudança de mentalidade: marketing não deve ser visto como custo, mas como investimento. “Quando o supermercadista começa a medir, ele entende o retorno. A decisão deixa de ser baseada em achismo e passa a ser baseada em resultado.”

A análise não precisa ser complexa. Mesmo controles simples já permitem entender o que funciona e onde ajustar.

DIFERENCIAÇÃO VAI ALÉM DO PREÇO

Embora o preço continue sendo importante, ele não é o único fator de escolha. A experiência de compra e o relacionamento com o cliente têm peso crescente.

AÇÕES SIMPLES PODEM TRAZER RESULTADO IMEDIATO

Mesmo com recursos limitados, é possível imple­ mentar estratégias eficientes. O uso de ferramentas já presentes na rotina do consumidor é um bom ponto de partida. O WhatsApp permite comunicação direta e tem alto índice de abertura, sendo ideal para ofertas e avisos.

Já o Instagram contribui para fortalecer a presença da marca, mostrar o dia a dia da loja e criar relacionamento.

“Não precisa ser sofisticado. Precisa ser consistente, relevante e verdadeiro.”

Na prática, a recomendação é manter frequência e equilíbrio no conteúdo, combinando informação útil, promoções e interação com a comunidade, além de responder rapidamente às mensagens dos clientes.

Entre os principais diferenciais, destacam-se:

ORGANIZAÇÃO DA ROTINA

• proximidade com o cliente

Como equilibrar operação e estratégia

• conveniência no dia a dia

Reserve 2 horas por semana para:

• curadoria de produtos adequada ao público

• analisar resultados

• participação ativa na comunidade

• planejar ações

• qualidade no atendimento

• ouvir o cliente

“Quando existe vínculo, o cliente não escolhe apenas pelo preço. Ele escolhe pela relação que tem com a loja.”

Sem esse tempo, o negócio vira apenas reação

ERROS COMUNS O que evitar no marketing do supermercado • Sumir das redes sociais • Postar apenas promoção • Ignorar mensagens e comentários • Usar conteúdos genéricos • Publicar com baixa qualidade • Não medir resultados Inconsistência e falta de interação afastam o cliente

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

57

CONSTÂNCIA É MAIS IMPORTANTE DO QUE INTENSIDADE

CLAREZA, CONSISTÊNCIA E PROXIMIDADE

O marketing deve fazer parte da rotina do negócio, e não ser utilizado apenas em momentos de queda nas vendas. “Quando o investimento em marketing acontece só na crise, a reação costuma chegar tarde.” Datas sazonais, como Páscoa, festas juninas, Black Friday e Natal, são oportunidades importantes para inten­sificar ações, mas a presença deve ser contínua ao longo do ano.

Para Weiler, o caminho passa por três pilares: entender o cliente, agir com consistência e utilizar os recursos disponíveis com inteligência.

TECNOLOGIA ACESSÍVEL Ferramentas que já podem ser usadas • IA para textos, ideias e atendimento • Canva para criação de posts • Sistemas de gestão com automação • WhatsApp com respostas automáticas A tecnologia já está disponível — o diferencial é usar bem

Ele também destaca que a tecnologia, especialmente a inteligência artificial, tem potencial para ampliar a capacidade de gestão e liberar tempo para decisões estratégicas.

“Quem entende seu público, se comunica bem e mantém presença constante constrói um negócio mais forte e preparado para o futuro.”

Mais do que tamanho, o diferencial está na forma de atuar.

“O MERCADO NÃO É PARA OS MAIORES. É PARA OS MAIS ESTRATÉGICOS.”

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

58

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

59

ESPECIAL SUPERMIX

LIDERANÇA NO SUPERMERCADO: O QUE ESTÁ POR TRÁS DA DIFICULDADE DE RETER PESSOAS MAIS DO QUE FALTA DE MÃO DE OBRA, SETOR ENFRENTA DESAFIOS LIGADOS À GESTÃO DE EQUIPES E AO AMBIENTE DE TRABALHO Entrevista com Antonio Nasser

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

60

Em meio à crescente dificuldade de contratação no setor supermercadista, uma questão vem ganhando força: o problema está realmente na falta de profissionais ou na forma como as equipes estão sendo conduzidas dentro das empresas?

Para Antonio Nasser, mentor de executivos e especialista em desenvolvimento humano, a resposta, muitas vezes, está dentro da própria operação.

“Nem toda falta de mão de obra é, de fato, falta de gente no mercado. Em muitos casos, é falta de ambiente saudável, direção clara, respeito e liderança consistente.”

Segundo ele, o desafio não está apenas em contratar, mas em manter pessoas. Isso passa diretamente pela experiência do colaborador.

“O profissional entra para trabalhar, mas sai por causa do que vive no dia a dia da empresa”, afirma.

O QUE O LÍDER FAZ, MESMO SEM PERCEBER

Grande parte desse cenário, explica Nasser, está ligada a comportamentos que se repetem diariamente e acabam moldando o ambiente de trabalho.

“Está no tom de voz, na forma de corrigir, na reação ao erro, no quanto escuta ou centraliza.”

Esse conjunto de atitudes forma o que ele chama de “padrão invisível da liderança”, um comportamento contínuo que influencia a equipe, independentemente do discurso.

“O líder ensina o tempo todo. Pelo comportamento, pelo humor, pela coerência ou pela falta dela”, observa.

A referência, segundo Nasser, está na teoria do aprendizado social, que mostra que as pessoas aprendem observando, avaliando consequências e repetindo padrões.

E há um ponto central nesse processo: a diferença entre intenção e percepção.

“Muitos líderes se avaliam pela intenção, mas a equipe os sente pelos efeitos”, ressalta.

PONTO DE ATENÇÃO A cultura da equipe é construída menos pelo discurso e mais pelo comportamento que se repete todos os dias.

ROTATIVIDADE COMEÇA NA LIDERANÇA

Em funções operacionais, onde a rotina é intensa e a pressão constante, o papel do líder se torna ainda mais decisivo para a permanência dos colaboradores.

“Reter não é só pagar melhor. É fazer a pessoa perceber que tem valor, que está evoluindo, que existe respeito, organização e acompanhamento”, explica Nasser.

Isso passa também pela forma como o colaborador é conduzido no dia a dia.

“O profissional precisa saber o que se espera dele, ser treinado, corrigido com dignidade e tratado como alguém importante para o funcionamento do negócio.”

Quando isso não acontece, o desgaste se acumula.

“Pessoas suportam trabalho duro, mas dificilmente suportam liderança confusa, áspera ou indiferente”, pontua.

GESTÃO E LIDERANÇA NÃO SÃO A MESMA COISA

No dia a dia do varejo, é comum encontrar profissio­ nais com excelente desempenho operacional, mas que enfrentam dificuldades na condução de equipes.

“Controlar indicadores, estoque e produtividade é uma competência. Desenvolver pessoas é outra.”

Segundo Nasser, o erro está em tratar pessoas como extensão do processo. “Cobra-se resultado, mas não se constrói clareza, confiança, acompanhamento e desenvolvimento.”

O efeito aparece no médio prazo: aumento da rotatividade, desgaste da equipe e perda de consistência na operação.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

61

SINAL DE ALERTA Negócio cresce com gestão. Sustentação do negócio vem com liderança.

FORMAÇÃO ACONTECE NO DIA A DIA

Desenvolver líderes dentro da operação não depende de estruturas complexas. Pelo contrário, começa na rotina.

“Bons líderes não surgem apenas em treinamentos. Eles são formados no cotidiano”, afirma Nasser.

O primeiro passo é a clareza de papel. Muitos ocupam posições de liderança sem compreender o que isso realmente exige. A partir disso, entram fundamentos como comunicação, escuta, feedback, organização, senso de justiça e capacidade de desenvolver o outro. “A formação precisa ser simples, prática e constante. Menos discurso sofisticado e mais aplicação diária.”

E há um ponto crítico: a continuidade. “Muitos melhoram após treinamentos, mas voltam rapidamente ao padrão anterior quando são engolidos pelas demandas do dia a dia”, observa.

CULTURA SE CONSTRÓI NA REPETIÇÃO

Para pequenas e médias empresas, desenvolver uma cultura forte de liderança não exige grandes investimentos, mas exige intencionalidade.

“Cultura não se constrói apenas com treinamento. Se constrói com repetição, exemplo e coerência da liderança”, destaca Nasser.

Na prática, isso passa por ações consistentes: • alinhar expectativas dos gestores • criar rituais de conversa com a equipe • acompanhar mais de perto • reconhecer bons exemplos • corrigir desvios com rapidez “Muitas vezes, não falta recurso. Falta método.”

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

62

CHEFIA E LIDERANÇA: A DIFERENÇA APARECE NA ROTINA

No ambiente do supermercado, a diferença entre chefe e líder é percebida nas atitudes diárias.

“O chefe usa a posição para controlar. O líder usa para direcionar, desenvolver e sustentar a equipe.”

ENGAJAMENTO NASCE NO DIA A DIA

Melhorar o engajamento da equipe não depende de grandes ações, mas de mudanças consistentes na rotina de liderança.

Entre as práticas mais eficazes estão: • comunicação clara

Enquanto o chefe aparece principalmente para cobrar, o líder orienta, corrige, organiza e acompanha.

• presença no dia a dia

“O chefe gera medo ou dependência. O líder gera clareza, confiança e responsabilidade”, resume Nasser.

• escuta ativa

O que muda com uma liderança mais estruturada • Mais clareza nas tarefas • Menos retrabalho • Ambiente mais previsível • Equipe mais segura • Maior senso de responsabilidade

RESULTADO E CUIDADO CAMINHAM JUNTOS

Em cenários de alta pressão, ainda é comum a ideia de que cuidar das pessoas compromete a produtividade.

Para Nasser, essa visão precisa ser superada. “Cuidar das pessoas é parte da estratégia de resultado.”

O equilíbrio, segundo ele, não está em ser brando, mas em ser claro, firme e humano ao mesmo tempo.

• reconhecimento de acertos • retorno ao colaborador Também é importante envolver a equipe em melhorias e dar sentido ao trabalho.

“O colaborador precisa sentir que não está apenas executando tarefas, mas participando de algo que faz sentido. Que causa estamos defendendo aqui?”, provoca.

MAIS DO QUE CONTRATAR, É PRECISO RETER

Para o especialista, a dificuldade de atrair profissionais exige um olhar mais amplo por parte dos supermercadistas.

“Não olhe apenas para fora, para o mercado. Olhe para dentro, para sua liderança e sua cultura.”

A permanência das pessoas está diretamente ligada ao ambiente que a empresa constrói.

“Pessoas continuam onde há firmeza com respeito, exigência com justiça, trabalho com dignidade e liderança com humanidade.”

“É cobrar sem humilhar. Corrigir sem desestruturar.

Exigir padrão sem transformar o “PESSOAS CONTINUAM ambiente em tensão constante.”

ONDE HÁ FIRMEZA A eficiência cresce quando há COM RESPEITO, organização, previsibi­ lidade e justiça.

EXIGÊNCIA COM “Pressão sem direção adoece. Pressão JUSTIÇA, TRABALHO com liderança madura fortalece.”

COM DIGNIDADE E LIDERANÇA COM HUMANIDADE.”

No fim, a lógica se inverte. “A empresa que forma líderes melhores se torna um lugar que as pessoas indicam, integram e escolhem permanecer”, conclui Nasser.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

63

ESPECIAL SUPERMIX

A NOVA ERA DA SAUDABILIDADE:

COMO A BUSCA POR BEM-ESTAR ESTÁ TRANSFORMANDO O CONSUMO

DADOS DA NIELSENIQ INDICAM QUE 86% DOS BRASILEIROS JÁ ADOTAM AO MENOS UM HÁBITO MAIS SAUDÁVEL EM SUA ROTINA. ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

64

A busca por uma vida mais saudável nunca esteve tão presente na rotina dos consumidores brasileiros.

Alimentação equilibrada, atividade física e bem-estar mental ganharam protagonismo nas decisões de compra, refletindo uma mudança estrutural no comportamento da população.

Dados da NielsenIQ indicam que 86% dos brasileiros já adotam ao menos um hábito mais saudável em sua rotina, uma transformação que também se reflete na forma como os consumidores se posicionam em relação ao próprio estilo de vida. Do chamado “saudável aspirante” ao “extremamente saudável”, diferentes perfis adotam práticas progressivamente mais intensas de cuidado com a saúde, desde a redução do consumo de sal, açúcar e alimentos industrializados até rotinas mais completas, que incluem acompanhamento médico ou nutricional e a preferência por produtos orgânicos.

Entre os consumidores considerados extremamente saudáveis, os impactos no consumo são ainda mais evidentes. Esse grupo chega a gastar cerca de 11% a mais em bens de consumo rápido (FMCG), impulsionado principalmente por maior frequência de visitas aos pontos de venda.

Esse comportamento também se relaciona a características demográficas. Em geral, lares com maior concentração de hábitos saudáveis tendem a ser mais maduros, com maior nível socioeconômico e famílias maiores, além de apresentarem maior frequência de compra em canais como cash & carry, supermercados de grande porte e farmácias.

ESTILO DE VIDA MAIS ATIVO

O movimento em direção ao bem-estar vai muito além da alimentação e já impacta diversos setores da economia.

O mercado de academias no Brasil, por exemplo, vive um forte ciclo de expansão impulsionado pela valorização da saúde e da qualidade de vida. Uma grande rede franqueada do setor projeta a abertura de mais de 300 novas unidades em 2026, mantendo o ritmo acelerado de crescimento registrado nos últimos anos.

Outro reflexo desse movimento é o crescimento das corridas de rua, que vêm ganhando cada vez mais adeptos no país com um aumento de 85% no número de provas em 2025 comparado a 2024, totalizando cerca de 15 milhões de corredores, refletindo o interesse crescente dos brasileiros por atividades físicas acessíveis e que promovam bem-estar. Para muitos consumidores, essas práticas passaram a fazer parte da rotina, reforçando uma cultura cada vez mais orientada para a saúde.

Essa expansão reflete um consumidor cada vez mais comprometido com hábitos saudáveis e disposto a investir em rotinas que promovam bem-estar físico e mental.

OS IMPACTOS NA ALIMENTAÇÃO

Esse movimento em direção a um estilo de vida mais saudável também se reflete diretamente nas escolhas alimentares dos consumidores. Categorias associadas à alimentação natural e menos processada ganham cada vez mais relevância no carrinho de compras, com destaque para frutas, legumes e verduras (FLV). No varejo alimentar, o crescimento dessas categorias acompanha a busca por produtos mais frescos e nutritivos, reforçando a importância do sortimento e da exposição desses itens dentro das lojas.

O PAPEL DO ATACAREJO NA TRANSFORMAÇÃO DO CONSUMO

A evolução dos hábitos alimentares também vem transformando o papel de diferentes canais de compra.

O atacarejo, tradicionalmente associado a compras de abastecimento e preço competitivo, passa a ampliar sua oferta de serviços e categorias, acompanhando um consumidor mais exigente e atento à qualidade dos produtos.

Hoje, áreas como hortifruti já estão presentes em quase todas as lojas, enquanto serviços como açougue e padaria ganham espaço crescente dentro desse formato.

Essa evolução contribui para fortalecer o canal como destino não apenas de abastecimento, mas também de compras ligadas à alimentação mais saudável.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

65

Com um consumidor mais atento ao que coloca no carrinho, o varejo passa a desempenhar um papel ainda mais relevante na oferta de opções que facilitem escolhas mais equilibradas no dia a dia.

UM NOVO CONSUMIDOR, MAIS CONSCIENTE E EXIGENTE

Entre consumidores mais jovens, especialmente da Geração Z, cresce a expectativa de que marcas e empresas adotem práticas responsáveis. Estudos indicam que 71% dos jovens dessa geração acreditam que as marcas devem ser ambientalmente corretas, um índice superior ao observado entre millennials.

Esse perfil reforça a tendência de um consumidor mais atento à origem dos produtos, à transparência das marcas e ao impacto das suas escolhas de consumo.

A CHEGADA DAS CANETAS EMAGRECEDORAS NESSE CONTEXTO

Dentro desse cenário mais amplo de busca por saúde e bem-estar, surge também o crescimento do uso das chamadas canetas emagrecedoras, medicamentos da classe GLP-1 originalmente desenvolvidos para o tratamento do diabetes.

Nos últimos anos, esses medicamentos ganharam popularidade por seus efeitos no controle do apetite e na perda de peso, tornando-se parte das discussões sobre saúde e qualidade de vida.

No Brasil, 4,6% dos lares já utilizam medicamentos dessa classe, enquanto 26,1% demonstram interesse no tratamento, de acordo com dados da NielsenIQ. Apesar da alta curiosidade, o acesso ainda é limitado principalmente pelo custo elevado e por preocupações com possíveis efeitos colaterais.

Como consequência, o uso tende a se concentrar em lares de maior renda, que hoje representam cerca de 70% dos usuários.

A geografia do uso das canetas emagrecedoras no Brasil A adoção dos medicamentos também apresenta diferenças importantes entre as regiões do país.

Centro-Oeste, Sul e Sudeste concentram as maiores taxas de penetração, enquanto o Nordeste possui participação menor entre os usuários. Além da renda média, fatores como acesso à informação, oferta de serviços médicos e padrões de consumo ajudam a explicar essas diferenças.

Outro ponto relevante é o perfil dos lares que adotam o tratamento. A penetração é maior em famílias com até 50 anos e sem filhos, indicando que a decisão pelo uso está fortemente ligada a objetivos de saúde, estética e qualidade de vida.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

66

Penetração de Usuários Injetáveis GLP-1 Potenciais | Usuários Brasil 26,1% | 4,6%

Nordeste 22,6% | 2,2%

Leste 21,9% | 5,5%

Centro-Oeste 27,5% | 8,2%

Grande Rio 29,5% | 4,4% Grande SP 33,4% | 5,1%

Sul 26,7% | 5,5%

Um tratamento que impacta o orçamento e o consumo Além das mudanças relacionadas à saúde, o tratamento também gera impacto direto na dinâmica financeira dos lares.

Entre os usuários, 63% afirmam gastar mais de R$ 800 por mês com o medicamento. Como consequência, o tratamento passa a disputar espaço no orçamento doméstico: 84% relatam impacto moderado ou alto nas finanças, e 62% afirmam reduzir ou priorizar outros gastos para manter o uso da medicação.

Esse movimento cria uma nova dinâmica de consumo: ao mesmo tempo em que alguns gastos são reduzidos, cresce o interesse por categorias associadas ao bemestar e à manutenção de hábitos saudáveis. Outro fator que pode ampliar esse fenômeno nos próximos meses é a queda das patentes de alguns desses medicamentos, o que tende a ampliar a concorrência e potencialmente reduzir preços, aumentando o acesso ao tratamento.

Interior SP 27,0% | 4,1%

OPORTUNIDADES PARA O VAREJO

Para o varejo, todas essas transformações apontam para um consumidor cada vez mais orientado pela saúde.

A combinação entre novos hábitos alimentares, maior prática de atividades físicas, crescimento de produtos saudáveis e até o avanço de tratamentos médicos voltados ao controle de peso revela uma mudança profunda na forma como os brasileiros se relacionam com o consumo.

Nesse contexto, o desafio e a oportunidade para o varejo será acompanhar essa evolução, oferecendo sortimento adequado, informação clara e experiências de compra alinhadas às novas prioridades dos consumidores.

Mais do que uma tendência passageira, a sauda­ bilidade se consolida como um dos principais motores de transformação do consumo no país.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

67

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

68

PERFIL

GRUPO LARISSA

CRESCIMENTO COM RAÍZES, PROPÓSITO E VISÃO DE FUTURO ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

69

DE UMA BANCA DE FRUTAS À EXPANSÃO REGIONAL, EMPRESA MANTÉM ESSÊNCIA FAMILIAR E FOCO NA COMUNIDADE

Hoje, o Grupo Larissa mantém uma característica que segue sendo central na sua trajetória: a gestão familiar.

Com o tempo, surgiu a oportunidade de entrar no varejo de forma mais estruturada, participando da gestão de uma loja que, naquele momento, ainda nem levava o nome que hoje se consolidou na região.

Acir, por sua vez, segue como a principal referência da empresa.

A história do Grupo Larissa começa de forma simples, como muitas das trajetórias mais sólidas do varejo brasileiro. Foi na beira da estrada, com a venda de frutas, que o fundador Acir Bobato deu os primeiros passos no comércio.

Desde então, o crescimento aconteceu de forma gradual, sem atalhos.

Cada etapa foi construída com base em trabalho, reinvestimento e visão de longo prazo. Um desenvolvimento pautado na consistência e na responsabilidade, sempre com o objetivo de oferecer o melhor para a comunidade.

Uma empresa que cresce em família Ao lado de Acir Bobato estão os três filhos, cada um à frente de áreas estratégicas do negócio. Mateus Bobato atua como diretor comercial, liderando a estratégia de vendas e expansão. Fábio Bobato responde pela área financeira, garantindo a organização e a sustentabilidade da operação. Já Silvana Bobato contribui na área de compras, com atuação direta nas negociações com fornecedores.

Presente no dia a dia e nas decisões estratégicas, é descrito pela família como o “camisa 10” do grupo, com uma visão ampla que conecta todas as áreas do negócio.

Cultura que se constrói no dia a dia Além da estrutura familiar, o grupo também fortalece sua operação com a participação ativa de outros membros da família.

EM FAMÍLIA A gestão do Grupo Larissa reúne diferentes áreas sob o mesmo propósito • Fábio Bobato — diretor financeiro • Acir Bobato — fundador e liderança estratégica • Silvana Bobato — compras • Mateus Bobato — diretor comercial

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

70

Thaisa, esposa de Mateus, é responsável pelo RH e atua diretamente no desenvolvimento de pessoas e no fortalecimento da cultura interna. Já Jusiane, esposa de Fábio, lidera a operação das farmácias do grupo.

Essa proximidade com a gestão contribui para manter um ambiente alinhado aos valores da empresa, que seguem sendo cultivados no cotidiano.

Presença regional em expansão Atualmente, o Grupo Larissa conta com cinco super­ mercados: Larissa Center, Larissa Dois e Larissa Villas, em Imbituva; Larissa Guamiranga, em Guamiranga; e o Larissa Santa Paula, unidade mais recente, inaugurada no fim de fevereiro em Ponta Grossa, no bairro Contorno, região de Santa Paula. Além disso, o grupo também opera o Assir Atacadista, em Imbituva, uma loja de doces e embalagens e duas farmácias, localizadas em Imbituva e Guamiranga.

A chegada a Ponta Grossa marcou um novo capítulo na trajetória da empresa.

Um novo passo, o mesmo propósito A expansão para o bairro Contorno, em Ponta Grossa, foi vivida como um momento especial pela família.

“Fomos acolhidos de uma forma muito positiva pela comunidade, e isso nos marcou”, destaca a empresa.

NOVO CAPÍTULO A chegada a Ponta Grossa representa: • Expansão regional estruturada • Fortalecimento da marca • Novo relacionamento com a comunidade • Aplicação da cultura da empresa em uma nova praça

Mais do que vender produtos O posicionamento do Grupo Larissa vai além da oferta de produtos.

A proposta da empresa é gerar impacto positivo na comunidade onde está inserida, construindo uma relação baseada em confiança, qualidade e bom atendimento.

Produtos podem ser encontrados em diferentes lugares. O diferencial, segundo a empresa, está na forma como o cliente é atendido e na credibilidade construída ao longo do tempo.

Durante a inauguração, Acir Bobato reforçou esse compromisso. “O diferencial é a qualidade e procurar atender bem os clientes cada dia mais.”

Crescer com responsabilidade

A recepção reforçou o compromisso de manter o padrão de trabalho e a proximidade com o cliente, mesmo em uma nova praça. Durante a inauguração, o diretor comercial Mateus Bobato destacou o sentimento da família diante desse novo momento.

O futuro do Grupo Larissa segue ancorado nos mesmos princípios que sustentaram sua trajetória até aqui: crescimento estruturado, responsabilidade e visão de longo prazo. A empresa pretende continuar expandindo, mas respeitando o tempo de cada etapa.

“É a realização de um sonho. Trabalhamos muito para isso acontecer e estamos colocando o coração no negócio.” Ele também reforça a importância de adaptação.

“Aprender com o cliente e se adaptar é essencial.”

A estratégia passa por fortalecer a base, aprimorar a gestão e ampliar a presença regional de forma sólida e sustentável.

A proposta, segundo ele, é levar para a nova unidade a mesma cultura construída ao longo dos anos. “Queremos que o pessoal de Santa Paula sinta essa cultura mais próxima, mais humana, que vem do interior.”

Para Mateus Bobato, o desenvolvimento do grupo também passa pela proximidade com entidades que fortalecem o varejo alimentar, como a Apras.

Conexão com o setor

“Vejo a atuação da Apras como algo muito importante para o setor supermercadista no Paraná.”

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

71

Segundo ele, a entidade tem papel relevante tanto na representação institucional quanto na evolução do setor.

“Ela ajuda a organizar pautas importantes, promove encontros, eventos e capacitações que fazem a gente evoluir como empresário e gestor.”

Essa conexão também contribui para decisões mais estratégicas no dia a dia. “Estar próximo da Apras é uma forma de acom­panhar tendências, entender o mercado e fortalecer relacionamento com fornecedores.”

Para o grupo, esse movimento é parte de uma visão maior.

“A Apras contribui para um ambiente mais organizado, competitivo e sustentável — principalmente para empresas que querem crescer com estrutura e visão de longo prazo”, completa.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

72

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

73

NOVIDADES NA GÔNDOLA Aquafast lança Lava Roupas Lavagem Rápida A Aquafast lança o Lava Roupas Lavagem Rápida, desenvolvido para acompanhar a rotina dinâmica do consumidor atual, entregando limpeza eficiente em até 15 minutos, sem abrir mão de performance e cuidado sensorial.

O lançamento se diferencia pelas fragrâncias marcantes e duradouras, disponíveis em duas versões: Total Clean, com perfume mais fresco, suave e elegante, que prolonga a sensação de limpeza; e na versão Fresh Clean, com fragrância envolvente, pensada para deixar um perfume agradável nas roupas por mais tempo.

Disponível nas embalagens 1L e 1,5L, o Lava Roupas Lavagem Rápida reforça o posicionamento da Aquafast em unir eficiência, praticidade e experiência de perfume, agregando valor à categoria no ponto de venda.

Girando Sol celebra 35 anos com relançamento de limpadores perfumados A Girando Sol relança, durante a ExpoApras, sua linha de Limpadores Perfumados, como parte das comemorações pelos 35 anos da empresa, celebrados em abril. A novidade traz um portfólio mais segmentado, design premium e foco em perfumação prolongada, alinhado ao novo posicionamento da marca, “Prazer em Cada Cuidado”.

A categoria passa a ser dividida nas linhas Perfumes e Intense, acompanhando a tendência por fragrâncias mais marcantes e experiências sensoriais. Entre os diferenciais estão a perfumação de até 24 horas, fórmulas com óleos essenciais e tecnologia de inibição de maus odores, reforçando a proposta de unir eficiência na limpeza com bem-estar.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

74

Jasmine renova linha de pães sem glúten com nova fórmula e embalagens A Jasmine Alimentos atualiza a fórmula e as embalagens de sua linha de Pães sem Glúten, com foco em melhorar a textura dos produtos, que passam a ficar mais macios, mantendo a proposta de oferecer opções práticas e saborosas para o dia a dia.

A linha também adota embalagens em formato vertical, facilitando a exposição nas gôndolas e a visualização das informações. O novo layout destaca atributos como “mais macio”, produto sem lactose e fermentação biológica, além do uso de farinha de arroz nos sabores Tradicional e Multigrãos. A linha inclui versões como Chia e Ervas Finas, Frutas e Castanhas, Coco, Batata Doce e Milho, e não possui lupa de alto teor no rótulo.

Nestlé lança Vital no Brasil e aposta em nutrição para longevidade saudável A Nestlé lança no Brasil a marca Nestlé Vital, desenvolvida para atender consumidores a partir dos 40 anos e promover longevidade saudável. O país é o primeiro mercado a receber a novidade, que inaugura o conceito de “Smart Aging”. Para o desenvolvimento do produto, a companhia investiu cerca de R$ 200 milhões em pesquisa científica.

A linha é composta por bebidas nutricionais em pó para consumo matinal e noturno, com foco em energia, foco, relaxamento e qualidade do sono. A fórmula reúne 23g de proteína quando adicionada ao leite, 26 nutrientes essenciais, fibras, baixo teor de gordura e não possui adição de açúcares nem aromatizantes artificiais.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

75

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

76

APRAS EM AÇÃO APRAS DESTACA AVANÇO NO VAREJO COM NOVA LEI QUE AUTORIZA FARMÁCIAS EM SUPERMERCADOS Foi publicada no Diário Oficial da União do dia 23 de março a Lei nº 15.357, que autoriza a instalação de farmácias ou drogarias em áreas de venda de supermercados em todo o país. A norma foi assinada pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva e pelo vice-presidente da República e ministro do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços, Geraldo Alckmin, e altera a Lei nº 5.991, de 17 de dezembro de 1973, que trata do controle sanitário do comércio de medicamentos e produtos farmacêuticos.

Para a Associação Paranaense de Supermercados (Apras), a nova legislação representa um avanço importante para o setor varejista e para os consumidores. “A implantação das farmácias completas nos supermercados amplia a competitividade e oferece mais acesso ao consumidor, especialmente pela conveniência dos horários. Isso é um avanço que fortalece a liberdade de escolha, amplia as opções e contribui para um ambiente mais eficiente e equilibrado do varejo também”, afirma o superintendente da Apras, Maurício Bendixen.

A medida tem origem no Projeto de Lei nº 2.158/2023, aprovado pelo Congresso Nacional, e tem como objetivo ampliar o acesso da população a medicamentos, mantendo as exigências sanitárias e a segurança na dispensação.

Instalação em espaço exclusivo De acordo com a nova lei, passa a ser permitida a instalação de farmácias ou drogarias dentro da área de venda dos supermercados, desde que o espaço seja físico, delimitado, segregado e exclusivo para a atividade farmacêutica. A estrutura deve ser independente dos demais setores do estabelecimento.

A operação poderá ser realizada diretamente pelo próprio supermercado, sob a mesma identidade fiscal, ou por meio de contrato com farmácia ou drogaria devidamente licenciada e registrada nos órgãos competentes. Em todos os casos, deverão ser cumpridas as exigências legais, sanitárias e técnicas, incluindo critérios

relacionados ao dimensionamento físico, estrutura de consultórios farmacêuticos, armazenamento adequado, controle de temperatura, ventilação, iluminação, umidade, rastreabilidade, além de procedimentos de dispensação e assistência farmacêutica.

Presença obrigatória de farmacêutico A legislação também estabelece a obrigatoriedade da presença de farmacêutico legalmente habilitado durante todo o horário de funcionamento da farmácia ou drogaria instalada no supermercado.

Além disso, a dispensação de medicamentos sujeitos a controle especial deverá ocorrer somente após o pagamento ou, alternativamente, os produtos deverão ser encaminhados do balcão de atendimento até o caixa em embalagem lacrada, inviolável e devidamente identificada.

Regras para comercialização A norma proíbe a oferta de medicamentos em áreas abertas ou sem separação funcional completa dentro dos supermercados, como bancadas, estandes ou gôndolas externas ao espaço exclusivo da farmácia ou drogaria.

As atividades seguem submetidas às normas da vigilância sanitária e à legislação vigente que regula o exercício da atividade farmacêutica no Brasil.

Canais digitais e entregas O texto também permite que farmácias e drogarias licenciadas utilizem canais digitais e plataformas de comércio eletrônico para logística e entrega de medicamentos ao consumidor, desde que seja garantido o cumprimento integral das normas sanitárias aplicáveis.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

77

APRAS EM AÇÃO APRAS REGIONAL PONTA GROSSA REALIZA CAFÉ ESPECIAL AO DIA DA MULHER

No dia 9 de março, a Apras Regional Ponta Grossa recebeu um grupo de mulheres para um “Café da Tarde”, em comemoração ao Dia Internacional da Mulher. O evento foi realizado de modo híbrido (presencial/online), com a participação de mulheres representantes da Apras Matriz, Apras Regional Ponta Grossa, Apras Regional Norte Pioneiro, Agência Gerar Ponta Grossa e dos Supermercados: Blum, Condor, Cristal, Elite, Muffato, Ponto Verde e Rickli e também da representante da Coca Cola / Femsa.

A Presidente da Apras Regional Ponta Grossa – Lilian Cristiane Cataneo abriu o evento agradecendo a presença de todas as participantes e destacou a participação especial de duas convidadas: Andrea Luy – Gerente da Academia Apras e Ana Carla Molini – Presidente da Apras Regional Norte Pioneiro as participantes discutiram sobre a força, coragem e capacidade das mulheres nos supermercados no Brasil e reflexões sobre a beleza da maturidade. Destacou-se também, a participação das mulheres no mercado de supermercados no Brasil, apresentando dados do IBGE que mostram que 51% das pessoas em idade ativa são mulheres e 48% delas estão em trabalho formal, salientando que as mulheres representam a maior força de trabalho no setor de supermercados, especialmente em funções de atendimento ao cliente, e que o percentual de mulheres em cargos de liderança tem crescido de 35% a 40% nos últimos anos.

Ana Carla Molini contribuiu com sua história pessoal, explicando como cresceu no comércio familiar na região do Norte Pioneiro,destacando a importância de não perder oportunidades de aprendizado e crescimento, compartilhou sua trajetória profissional no setor de supermercados, desde sua formação até assumir a liderança da empresa após a morte de seu pai, descreveu os desafios enfrentados como mulher assumindo um papel de liderança, incluindo a necessidade de provar sua capacidade aos colaboradores e fornecedores, bem como a importância de equilibrar as responsabilidades familiares e profissionais. Relatou também, que a empresa cresceu de sete para dez lojas e de quatrocentos para setecentos funcionários desde a morte de seu pai, e destacou a importância da constância, delegação e relacionamento interpessoal para o sucesso.

As falas das participantes do encontro, embora apresentadas como narrativas de suas trajetórias e experiências profissionais, ultrapassaram o campo do relato individual. Cada palavra compartilhada carregava não apenas histórias de desafios, conquistas e aprendizados, mas também um profundo significado coletivo.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

78

Ao dividir suas vivências, as participantes transformaram suas falas em uma verdadeira homenagem a todas as mulheres. Suas histórias revelaram a força, a sensibilidade, a coragem e a determinação que marcam tantas jornadas femininas, lembrando que por trás de cada trajetória existe uma mulher única, com sonhos, lutas e contribuições valiosas para a sociedade.

Mais do que relatos profissionais, aquelas vozes ecoaram como um reconhecimento da importância das mulheres em todos os espaços. Foi um momento de celebração da diversidade de experiências e de reafirmação de que cada mulher é especial, merece ser respeitada, valorizada e reconhecida em sua plenitude.

Assim, o encontro se tornou não apenas um espaço de troca de experiências, mas também um tributo coletivo à força feminina e à necessidade contínua de construir uma sociedade mais justa, onde o respeito e o reconhecimento às mulheres sejam práticas constantes e não exceções.

Essa tarde, muito mais que especial, encerrou-se com um café colonial e homenagens e parabenizações às mulheres.

APRAS REGIONAL CASCAVEL REALIZA JANTAR DE NEGÓCIOS

A APRAS Regional Cascavel promoveu, na última sexta-feira, 20 de março, o tradicional Jantar de Negócios abrindo o calendário de eventos da regional.

O evento reuniu cerca de 200 convidados, entre diretores, associados e patrocinadores, em uma noite marcada por networking, troca de experiências e conhecimento.

O grande destaque foi a palestra “NR 1 e seus impactos”, ministrada pela psicóloga organizacional Alessandra Carmo Palacio em parceria com a Controlsul Gestão Empresarial.

O evento teve como patrocinadores: Coca-Cola Femsa, Copini Group, Controlsul Gestão Empresarial, Frimesa e como participante Checkout RH.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

79

ACADEMIA EMPRESARIAL APRAS INTRODUÇÃO

No início do ano de 2026, a Academia Apras iniciou sua agenda com trabalhos novos, programa especial para jovens e grandes capacitações com cursos voltados ao fortalecimento das competências profissionais no setor supermercadista.

Apras Jovem:

“Conectando talentos, preparando líderes”

A Apras Jovem é um novo Comitê da Apras, um núcleo estadual vinculado à Associação, trabalhando com o auxílio da diretoria estadual da Apras. O programa é composto por empresários, filhos de gestores e gestores de loja e fornecedores, jovens associados à Apras. A idade mínima é de 16 anos para participar. Entre em contato se ficou interessado.

A diretoria já foi eleita e tem seu presidente Daniel Pegoraro Junior (Rede Irani), Vice-presidente Isadora Schmidt Dal Berto (Rede Ítalo) e 10 diretores que são de vários locais do estado e se colocaram a disposição para trabalhar na direção do programa.

Na Expoapras é o grande lançamento do programa Apras Jovem! Não perca!

Entre em contato se ficou interessado. Será um centro de informação e o grupo já está em comunicação diária!

GRANDES CAPACITAÇÕES

Nossas aulas iniciaram em fevereiro. As formações reuniram profissionais interessados em aprimorar conhecimentos nas áreas de gestão e de compras, reforçando a importância da qualificação contínua para acompanhar as demandas e transformações do varejo. Já no início do ano os líderes já se inscreveram para os cursos de gestão realizadas no período.

A escola técnica da Apras tem trabalhado para auxiliar as empresas na capacitação de pessoas, seja técnico-operacional, em gestão e na alta gestão com professores muito capacitados e grande experiência no setor supermercadista e de forma inovadora no mundo virtual.

Novos projetos e grandes parcerias tem surgido, e outros já estão sendo construídos para este ano. Conheça e acompanhe nosso trabalho pelo site!

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

80

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

81

Nossa parceria com o SEBRAE continua e novos micro empresários já estão sendo atingidos. Conheça o projeto:

PARCERIA APRAS E SEBRAE Programa impulsiona Minimercado-Nova Turma 2026 O programa é para a capacitação de empresários de minimercado e inicia dia 18 de maio de 2026, com o objetivo de promover a qualificação e competitividade do segmento, proporcionando aos gestores uma visão abrangente e estratégica sobre as principais áreas de gestão.

As aulas são presenciais das 19h às 22h nas segundas-feiras. Passarão pelo programa de aulas muito práticas, cliente oculto e consultoria no total de 74h.

Inscreva-se logo, são 30 vagas. Busque informação no fone (41) 98459-0288

CURSOS DE GESTÃO – ONLINE CURSO DE FORMAÇÃO GERENCIAL NO VAREJO (CFGV) – T7 Curso Nível de Gestão de Loja – Online (40hs) O curso Formação Gerencial no Varejo, iniciado em 24 de fevereiro, reuniu 33 inscritos e teve como objetivo fortalecer competências de liderança e gestão voltadas à realidade do varejo. A capacitação abordou temas essenciais para o desempenho de gestores, contribuindo para o aprimoramento de práticas administrativas e estratégicas nas empresas do setor.

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

82

CURSOS DE GESTÃO – ONLINE CURSO GESTÃO COMERCIAL - Compras, vendas e negociação (06hs) Também no mês de fevereiro teve início o curso Compradores: compras, vendas e negociação, ministrado pela professora Michelle Flores. Com início em 26 de fevereiro, a formação contou com três aulas e reuniu 24 participantes interessados em aprimorar técnicas de negociação, estratégias de compra e alinhamento entre as áreas comercial e de vendas. As iniciativas reforçam o compromisso da Academia Apras em oferecer qualificação contínua para profissionais do varejo, contribuindo para o fortalecimento e a competitividade do setor.

CONTATOS: Curitiba e litoral: Andréa no fone (41) 3263-7000 e-mail: andrea@academiaapras.com.br

Londrina: Camila no fone (43) 3323-7935 e-mail: londrina@apras.org.br

Ponta-Grossa e Irati: Anita no fone (42) 3027-2500 e-mail: pontagrossa@apras.org.br

Maringá: Andréa no fone (41) 3263-7000 e-mail: andrea@academiaapras.com.br

Pato Branco: Andréa no fone (41) 3263-7000 e-mail: andrea@academiaapras.com.br

Guarapuava: Andréa no fone (41) 3263-7000 e-mail: andrea@academiaapras.com.br

Cascavel: Laila nos fones (45) 3099-7606/(45) 3099-7529 e-mail: cascavel@apras.org.br

Norte Pioneiro: Andréa no fone (41) 3263-7000 e-mail: andrea@academiaapras.com.br

SE VOCÊ QUER LEVAR O CURSO PARA SUA CIDADE, ENTRE EM CONTATO. SE DESEJAR UM TRABALHO ONLINE, ENTRE EM CONTATO DIRETAMENTE COM CURITIBA. ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

83

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

84

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

85

PRODUTO SEM COMUNICAÇÃO EFICAZ VENDE PREÇO, NÃO VALOR. DÊ UM UPGRADE NA SUA MARCA. criação e planejamento de comunicação | branding | design | design gráfico mídia offline e online | performance digital | criação de conteúdo | gerenciamento de mídias sociais desenvolvimento de sites e apps | e-commerce | criação de rótulos e embalagens

ABRIL | MAIO | JUNHOvivas.ag | 2026

86

SUA NOVA LOJA VAI RENDER

Projeto de Interiores Escritório Anne Taborda Arquitetura

IDEIAS QUE VALORIZAM SUA LOJA

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

TOPBRASIL.COM.BR

87

ABRIL | MAIO | JUNHO | 2026

88