Portrettintervju av Robert S. Kaplan: Målstyrt balansekunstner

"

J!ild-

s

t=æ

æ-=ta

,i.. :a ,..,,!..

I , illl ' j &r't

€

- Trad i sj o n el

I

e sty ri n gssystem er vektl egge r f i n a n s i e I I e res u I tate

r,

noe som får bedriftene til å fokusere kortsiktig og operasjonelt, sier Robert S. Kaplan, Harvard-professor og berømte ledelsesekspert, i dette intervjuet. Den store interessen for «Balanced Scorecard» bunner i næringslivets behov for å dekke gapet mellom visjon/strategi og gjennomføring.

Av Dag Bredal et hevdes at så mange som 80-90 prosent av bedriftene som tar i bruk balanced

scorecard ikke oppnår det de håpet?

Det var ment som en mild provol<asjon og basert på populærstatistiske inntrykk. Professoren tol< det pent. Han var neppe vant til så Iøsaktig omgang med statistikl<, så han lurte på hvor tallene kunne komme fra. Han brukte gjerne de samme tallene, bare andre veien: leg påstår ikke at alle (sonr forsøker balanced scorecard) har suksess. Det er en lang

-

rekke årsaker til at det kan gå galt,

men det tilsier ikke at problemet har noe å gjøre med konseptet. Det kan like gjerne ha noe å gjøre med måten

Jeg har forsøkt å se bedriftens strategi som en teori. I engineering er det alltid en spenning mellom teorien og erfaringene. Du måler og går tilbake til laboratoriet og ser om målingene stemmer med teorien. Balanced

scorecard gir den samme muligheten til organisasjoner og bedrifter. Du utvikler en teori - strategien - og gjennomfører kontinuerlige tester for å se om den Iever opp til løftene.

På hvilket nivå i konsernet bør balanced scorecard utvikles?

-

Utviklingen må skje på det nivået der strategien er operativ, svarer Kaplan. alminnelighet betyr det å begynne fra toppen. Starter du for lavt risikerer du å suboptimalisere.

I

fl

å 'c

.:

Eksenrplene du har gitt gir inntrykk

det implementeres på. Bedriftene forstår ikke å bruke de ikke-finansielle

av at balanced scorecard gir særlig gode resultater for

bedrifter i krise.

Hva med bedritier

parametrene og styrer etter mål som er

som går godt?

irrelevante i forhold

til organisasjonens

-

Balanced scorecard er godt tilpasset

strategi, eller de

unnlater å forankre

organisasjoner som gjør det tålelig bra,

strategien i organisasjonen.

men ønsker å gjøre

det bedre, sier

Du har bakgrunn som elektroingeniØr, er det noen sammenheng med utdannelsen og ideen om balanced scorecard?

-

Robert S. Kaplans styrings-

modell nThe Balanced Scorecarc!, baserer seg på en kombinasjon av finansielle og i kke-ii n a n s i el I e pa ra metre.

Filosofien legger vekt på å forstå andre faktorer for et selskaps suksess enn kun de

økonom i ske « driverne».

Joda, han har både Bachelor og Master i electrical engineering samt en Ph.d. i operasjonsanalyse fra MIT. Kanskje var det et poeng at han ikke hadde studert regnskap.

Hvis ingeniørens måte å resonnere på hadde påvirket ham, var det fordi vitenskapen bru-

ker modeller for å forstå komplekse fenomener. En modell er god når den fanger inn de underl i ggende fenomenene.

Kaplan. Balanced scorecard tillater deg å sette lØnnsomhetsmål langt utover det du kan oppnå med normal kostnadskutt og produktivitetsøkning. Systemet tvinger organisasjonen til å tenke igjennom hvor veksten kommer fra.

For å oppnå raskere vekst, må du artikulere hva som tiltrekker nye kunder. Bruk av balanced scorecard setter i gang en kjede av overveielser som tvinger organisasjonen inn i en rigorøs plan Ieggi ngsprosess.

-

Setter sØrrelsen på bedriften noen begrensning for trruken av balanced scorecard?

MfNIOfi

NR. 3

/ 1999

SIDE

25

Nei, det tror Kaplan ikke. Det som er viktig er at alle ansatte forstår hva organi-

-

sasjonen forsøker å gjøre. Et poeng ved balanced scorecard er at de ansatte selv skal bli innovative, at det skal oppstå en Iærende organisasjon. Derfor må den ansatte forstå hva kunden ønsker å oppnå, og hvordan organisasjonen kan skape

med å utvikle strategika(, sette måI, utvikle måleparametre, finne de rette kontaktene og begynne å utbre tankegangen

til

- det spesielle faremomenter man bør være oppmerksomme på?

Er

Bør prosessen drives fra toppen eller bunnen av organisasjonen?

-Visjon, strategi og lederskap kommer

-

naturlig fra toppen, mener Kaplan. Du er imidlertid avhengig av bunnen og midten når det gjelder implementeringen, men også som kilde for nye ideer og initiativ.

risikerer skinnet.

-

- det mulig å gi en kort oppskrift på hvordan en bedrift kommer i gang med balanced scorecard.

Er

- Som konsulent arbeider jeg med ledergrupper på 5 - 15 personer. Allerede under det første møtet vil jeg forsøke å bringe klarhet i om det er enighet om strategi i gruppen. Eventuelle uoverensstemmelser må bringes frem i dagen, slik at ledergruppen kan treffe en forpliktende beslutning. Deretter kan vi starte arbeidet

Balanced scorecard er en kontinuerllg prosess, ikke noe statisk.

resten av organisasjonen.

Den største fallgruven er at toppledelsen ikke er involvert i prosessen, hevder Kaplan og forteller en lignelse om en frol<ost med egg og bacon.

verdier for disse kundene.

eller mister for mye energi underveis.

Høna er en bidragsyter, men bare grisen er virkelig involvert. Jeg vil ikl<e trekke denne metaforen for langt, unnskylder han seg, men det er viktig at sjefen selv

Du skriver en n1, bok. Hva er det den handler om og når konrmer den ut?

Den vil hanclle om å sl<ape strategisk fokus i orgarrisasjonen, sier Kaplan. Målet er ikke bare å gi innblikk i bedrifter som har hatt suksess med balanced scorecard, men å fortelle hvordan de greide det.

Planen er å ha manuskriptet ferdig ved utgangen av året nred sikte på publisering i aLrgust år 2000.

-

Balanced scorecard er en teoretisk god

cle. Nlange har da også oppfattet den

sonr ndet glade budskap,. Det har aldri ialt deg inn at du har skapt en religion for

Den andre fallgruven i følge Kaplan er troen på at alt må være perfekt fra start.

Dette fører til at nrange ikke konrnrer i

si,.'ilokonomer?

gang mecl balancecl scorecarcl ior cle er 100 prosent sikre pii at de har clata cle

Professoren skjønner ganske enkelt ikke vi spurte om hvon'iclt balanced scorecard er anvendeig for kirkelige organisasjoner og trossanrfunn. I hvert fall forteller han at sporsr-nålet. Han tror vel

kan stole på.

Mitt råd er å begvnne raskest nruiis nrecl de data du har og cle strukturene clet er mulig å etablere. Resten kan clere Lrti ikle eller hvert. Feilen er al rle .,,r1 \rrrtlar tnT lenge med å starte, aldri konrnrer i qanq

balanced scorecard allerede er blitt tatt bruk av alle slags industrier, inkludert jorclbruk og "l<irketiIknyttede grupper».

Hor, hor biskop Cunnar Stålseth!

Balanced Scorecard og læringsperspektivet, 2. interne forrretningsprosesser-perspekivet, 3. ku ndeperspektivet, og 4. finansielt perspektiv.

Hvert perspektiv består av styringsparametre som man ønsker å bruke for å styre bedriften.

Styringsparametrene kan deles inn i olead-, el ler o lag-indikatorer». « Lead-i ndi katorer» er drivere, mens ulag» er resultatindikatorer. ' Balanced scorecard dreier seg om å skaffe ledelsen et videre perspektiv enn det man oppnår ved tradisjonell økonomistyring. Målet er å få et redskap som sikrer langsiktighet, bredde og proaktiv

stDE

2t;

NR. 3

/ 1999

MrNrOÅ

i