Portrettintervju av Guttorm Fløistad: Bedriftene som etiske forbilder

.:

. i..&i..

.::?.;

il

7*--

a

§*t *L L<;;5

Guttorm Fløistad er proiessor i id6historie ved Llniversitetet i Oslo. De siste 15-2A år har han i tillegg \/ært en piondr når det gjelder å forntidle filosofisk tankegang

ti

I

t.i

df *'

Indian Institute oi Manag,ement

r#'- &

i Calcutta. Hans siste bol

I

nressrg forelesninger vecl The

-;;;; ;: ;, ;', ; ;',";i, ;;Y;

sa 1

ntfu

998.

nn

r,

Hovska I eiorla get

*3e

s i:l \*

nær i ngs I ivet.

Blant annet holcler han regel-

.!l

:

§ .,.

§"6'

,,1," ?i1,"

J* J* hif

'4{

I

r& tll§

t,'_i

-rF

*, *,: §{ t-"§ ?if åat

*Hij qth{ r.i

|.::..\:\

:11r ,-r_,

ffr; ti?

si

d

æl,n, &l*rtt

#

i

J-#

i;-:,'

#.æ

:5

#

_si;l

",;,

Mi

Bedriftene som etiske forbilder Historie, kultur, sed og skikk står foran en renessanse i vår tilværelse. Bedriftene vil bli toneangivende aktører som legger vekt på kultur, etikk og ritualer - og de setter i økende grad standarder for hva som betraktes som rett og galt.

Av Dag Bredal Foto: Erik Thallaug

organisering og ledelse av en kontinuerlig

Proiessor i iclehistorie Cuttorm Fløistad gir

forbedringsprosess i alle deler av bedrittens virksomhet. Den omfatter både fagkulturer

oss clisse perspektivene på bedriftenes frem-

og fel lesskapskultu rer.

tidige rolie. J tillegg er han opptatt av den menneskelige climensjonen i bedriftslivet.

Han hevcler at vi i tillegg til å kunne vårt fag nrå utvikle oss som mennesker. Men h',,a r

il clet si å vaere menneske?

- A vaere menneske er å ta ansvar, bli en lecler for sitt Iiv i arbeid og fritid. Først når vi har en egenart som mennesker er vi i stand

til

- Når det gjelder fellesskapskulturer tenker jeg ikke bare på helse, miljø og sikkerhet, men også på utvikling av ansatte som mennesker med sosial kompetanse og sosial fleksibilitet, herunder nasjonal og internasjonal l<u Iturkompetanse. Verd ibasert leclel se leder til utvikling av en profilert bedrifts-

kultur, forklarer han.

betyr at vi skifter ut en lydighetsetikk med en deltakeretikk. Konsekvensen for den ansatte er at hun eller han i tillegg til de oppgavene sonr er knvttet til arbeidet har psl,kososiale forpliktelser. Problemet er at vi i kraft av r'år proiesjonsutdannelse har utviklet et fagspråk og, glemt det ikke-verbale språket. Den som hele tiden tolker andre menneskers kroppsspråk feil, går glipp av en masse kommunikasjon. Særlig viktig er dette for ledere. Moderne ledelse er relasjonsleclelse. Mangler du sosiale antenner, r,il du snart få problemer, hevder Floistacl.

å komnrunisere og samhandle med

andre. Hvis vi ikke representerer noe i oss selv, kan vi ikke forvente at andre møter oss med tillit. Mister vi tillit, kreves det mye energ,i for å oppveie mistilliten, sier han.

- Har arbeidsgiveren eller kollegene noe med hva jeg gjør privat?

- Svaret er både ja og nei. Crensen for din handlefrihet går når det du gjør fører til tap av tillit. lngen fagkompetanse kan oppveie et slikt tap. Tillit er avgjørende for samarbeidet med kolleger og kunder.

Verdibasert ledelse For å kunne forholde seg

til andre menne-

vi må eng,asjere oss som mennesker og ikke bare som fagpersoner.

Skal forholdet være personlig, må det sker, krerer del ,rl

også finnes en emosjonell komponent.

Hvis emosjonene mangler, er det ingen personlig relasjon. For at den enkelte skal

kunne utvikle samarbeidsevner - sosial kompetanse - utad, må denne evnen praktiseres internt. Det er en del av den verdibaserte ledelse slik Fløistad ser det.

Verdibasert Iedelse definerer han som

Frykter fagidiotene Vi kommer fra et plikt- og lydighetssamfunn. Målet er et deltakersamfunn. Det betyr at vi skifter ut en lyclighetsetikk med en deltakeretikk.

,\1ange irvkter i dag faren som er forbundet nrecl å bli ior opptatt av sitt fag siden kravene om spesialisering blir stadig høyere.

Cuttornr Floistad ser at dette kan være et problem i næringslivet, men først når anclre nrennesker blir likegyldige for deg.

- Da er du i realiteten inkompetent både

til arbeidsliv og samliv. lkke alle har - Har du inntrykk

a,,,

at næringslivet lever

opp til dette idealet?

- Det er forståelig at næringslivet ikke har lagt stor vekt på personlige relasjoner. For i personlige relasjoner ligger et ansvar. Da blir det ikke Iike lett å gå til oppsigelser.

Jeg har imidlertid inntrykk av at de beste bedriftene har en personalpolitikk som gir en rimelig grad av sosial sikkerhet. Uten en slik holdning er det naturligvis nokså meningsløst å innføre verdibasert ledelse.

- Kan du presisere nærmere hva du mener med sosial kompetanse?

- Vi kommer fra et plikt- og lydighetssamfunn. Målet er et deltakersamfunn. Det

en

legning som gjør at de naturlig behersker det sosiale feltet. Heldigvis kan det trenes.

Filosofen Emanuel Lavinas har i boken «Humanismen og den annens ansikt» utviklet en «ansiktets etikk,. Jeg anbefaler den g,jerne som lærehok.

- Virker fagutdannelse undertrykkende på sosial kompetanse?

- Den store mangel ved all utdannelse er at faget ikke stimulerer den menneskelige dimensjonen. Humanisme står ikke på kursplanen. Mange fagmennesker har en unnskyldning for dette, de hevder at alt endrer seg. Det er overtro. Alle grunnleggende menneskelige behov er uforandret.

Omtanke, tilhørighet og kjærlighet har MENTOS

NR. 2

/ 1999

SrDE

27

tbetydn i ng uansett sosiale, teknologiske eller faglige forandringer. Jeg mener også at all utdannelse bør trene barn og ungdom til å tenke igjennom sine valg. De bør laere å se konsekvensene av sine handlinger.

Selv sl<rev jeg for et par år siden boken nÅ kunne mer enn vi kan», der jeg belyser dette nærmere.

- Hvordan kan vi vite at vi handler

rett?

- Det er et permanent dilemma som er nøye knyttet til det menneskelige. Sonr mennesker er vi dømt til å Ieve i usikkerhet. Selv om vi velger, er det ikke evigvarende. Valget må også kontinuerlig bekreftes fordi en l<onsekvens av valget er at vi har valgt borl noe .rnnel. Denne kjensglerningen konfronterer oss hele ticlen med om vi valgte rett. Svaret ligger etter nrin mening i å arbeide for et sosialt fellesskap. Me n skal fellesskapet være rimelig stabilt, må det fornyes gjennom n1,e impulser, påpeker Fløistad, og, legger til: - Her g,jelder en harlin h.rl.r,rrce.rnq: tu.-r \e trygghet kan føre til stagnasjon. Derfor er sosiale fellesskap avhengige av at det st.rclig

tilføres næring. Spørsnrålet er ,,,iktig iorcli de tre tradisjonelle mekrdene for å hente frem energi - kj.ærlighet, religion og iag foreningstilhørighet - alle er noe svekket.

Vi m,i derrbr [inne andre.

Erotikk som energikilde - Hvilke energikilder tenker

c1u på?

- Jeg tenker blant annet på forholclet nrellonr

mann og kvinne, i tillegg til en rikere bedriftskultur som tar vare på de ansatte som mennesker.

-

Er det etter Bill Clinton mulig å etterlyse mer erotikk på arbeidsplassen?

- Definitivt, men ikke hans form for erotikk.

Det er heller ikke tale om seksuell trakassering, men om positiv erotikk. Intervjuundersøkelser viser at forbausende mange kvinner iaktisk etterlyser en mer posiliv anerkjennelse av seg selv som kvinner.

AII erfaring tyder på at kommunikasjonskvaliteten bedres når begge kjønn er representert på arbeidsplassen. Kvinner er flinkere til å spille på det erotiske enn menn.

Misforstått likestillingspolitikk har svekket forskjellene mellom menns og kvinners

srD€.?8

NR. 2

/ 19s9

ME,§IOI?

kjønnsidentitet. Jeg tror ikke dette vil vedvare. Tvert imot tror jeg erotisk spenning vil r;ere en lv de rlore in.pir,tsjons- og

begge kjønn kan vi ikke lykkes.

energikildene i fremtidens arbeidsliv.

- Den anclre energiskaperen er utviklingen

relasjonsorientering. Uten deltakelse av

av en rikere bedriftskultur?

- Du ser på kvinner og menn som to energiskapencle poler?

- Forenklet kan jeg si at mens menn primært er aks jonsorienlerl, er kvinner prim,rrl relasjonsorientert. De siste århundrene er den nrannlige aksjonsorienterte tenkemåten nesten blitt enerådende. Samfunnet har

glemt mve av den kvinnelige relasjonsbyggingen med den 1'atale følge at en dimensjon i tilværelsen - det sosiale nettverket - er svekket. I c.leltakersamfunnet vi er i fercl mecl å bygge opp, trenger vi å finne en balanse mellom målstyring og

- Ja, vi trenger en bedriftskultur som tar vare på cle ansatte som mennesker og som vektlegger verclier. Internasjonaliseringen

av næringslivet gjør denne utviklingen desto nrer noclvendig. Crunnlaget for relasjonsbvgging på tvers av landegrenser er at hver enkelt har en identitet og er forankret i noe. Her har bedriftene en rolle å spille. Historie, kultul sed og skikk står foran en renessanse. Bedriitslivet må i økende grad legge vekt på kultur, etikk og ritualer som grunnlag for bedriftskulturen, mener Cuttorm Fløistad.