M&A Magazine #3 2019

PAPIEREN MULTINATIONALS GEPARKEERD OP DE ZUIDAS WAAROM FUGRO NIET WARM LOOPT VOOR OVERNAMES

DAMEN SHIPYARDS SLOEG OP VALREEP TOE EMILE POOT, DIRECTOR CORPORATE DEVELOPMENT

VOOR BEDRIJVEN EN PROFESSIONALS IN M&A, CORPORATE FINANCE & PRIVATE EQUITY IN DE BENELUX Q3 2019

De digitale transformatie van een nieuwsbedrijf De Persgroep is actief in een wereld die continu op zijn kop staat door online disruptie. Met de overname van vergelijkingssite Independer versnelt de uitgever zijn digitale transformatie. CEO van De Persgroep Nederland Erik Roddenhof: ‘Nieuws en services vormen een perfect ecosysteem voor de toekomst.’

De Persgroep kocht Independer, de vergelijkingssite voor verzekeringen en andere financiële producten, van Achmea. De deal werd begeleid door de M&A-adviseurs van Rabobank die al heel vroeg zagen dat deze overname voor De Persgroep een game-changer zou kunnen zijn.

Zo versterkte het nieuwsbedrijf zijn online activiteiten die het voortaan in de nieuwe divisie Online Services onderbrengt.

‘We hebben de zomermaanden samen hard doorgewerkt om een veiling vóór te zijn’

Volgens Roddenhof passen die vergelijkingsdiensten goed. “We maken de consument sterker. Met nieuwsmedia helpen we een opinie te bepalen, met online services als Independer geven we ook informatie en advies die helpt bij het kiezen. Dat deden we al voor mobiele telefoons met Tweakers, voor auto’s met Autotrack, voor banen met onder meer de Nationale Vacaturebank en nu dus ook voor verzekeringen.”

Disruptie

De volledige case vindt u op: Rabobank.com/wholesale

Services als Independer vormen een antwoord op de digitale disruptie die nieuwsmedia voortdurend onder druk zet. “Adverteerders en consumenten zijn zich anders gaan gedragen. We hebben nu een groot, gezond bedrijf opgebouwd, wat de financiële ruimte biedt om onze eigen merken opnieuw uit te vinden. Maar we zetten nu ook een nieuwe business neer die ons extra slagkracht geeft in het digitale ecosysteem.”

Robert-Jan Vijverberg, Managing Director M&A-team Rabobank

Digitale transformatie

Technologie als internet en smartphones veranderde het lezersgedrag en maakt nieuwe diensten en businessmodellen mogelijk. Dat vraagt om een digitale transformatie van het bedrijf achter de Volkskrant, Trouw en het AD, radiozender Qmusic en websites als Tweakers en Autotrack. “De disruptie komt bij ons in de eerste plaats van binnenuit: de meest vernieuwende nieuwsproducten ontwikkelen we zelf, om digitaal relevant te blijven”, zegt Roddenhof.

‘Media en services vormen een perfect ecosysteem voor de digitale toekomst’

M&A-partner Rabobank

“Als de kans zich voordoet om een marktleider als Independer in te lijven, moet je je daar samen sterk voor maken”, zegt Robert-Jan Vijverberg, die met een team van Rabobank M&A de deal begeleidde. “Daarom hebben we de zomermaanden samen hard doorgewerkt om een veiling vóór te zijn. Wij gaan echt een partnership aan, we zijn geen adviseur die koste wat kost een deal wil doen als dat niet in het belang is van de klant. Soms moet je dan zelfs iets laten lopen, want wat ons betreft staat de langetermijnrelatie voorop.

Dan doen we de volgende deal wel samen.”

Nieuws en adviezen

De informatie en adviezen op sites als Independer ligt in het verlengde van het nieuws. “Als iets wijzigt in de zorgverzekeringen, wordt dat in de regel eerst in de krant gesignaleerd, die uitlegt wat de gevolgen zijn.” De nieuwsmedia vormen vaak het begin van een customer journey die met een transactie op een vergelijkingssite eindigt. De nieuwsmedia en online services versterken elkaar en kunnen samen die reis veel makkelijker maken. “Wat ons betreft vormen media en services een perfect ecosysteem voor de digitale toekomst”, aldus Roddenhof.

De Persgroep in cijfers

Uitgever van landelijke titels AD, de Volkskrant, Trouw en regionale dagbladen als Het Parool, BN de Stem, Tubantia en de Stentor, eigenaar van radiozender Qmusic en websites als Tweakers, Autotrack, Hardware. info en Nationale Vacaturebank.

•

1581 miljoen euro: omzet (circa 60% in NL)

• •

126 miljoen euro: winst 2750: aantal fte in Nederland, onder wie 1200 journalisten

Dit verhaal is onderdeel van de serie Wholesale banking for better.

Colofon De M&A Community brengt professionals in M&A, Corporate Finance en Private Equity bij elkaar middels live events, het M&A Magazine en de website MenA.nl met nieuws en een M&A database. M&A Magazine informeert over actuele ontwikkelingen op het gebied van fusies, overnames, participaties, investeringen en financiële bedrijfsinformatie.

Redactie M&A / MenA.nl Tim Jansen, Alexander Leeuw, Constanteyn Roelofs, Willem van Oosten, Charles Sanders, Tim Vogels

Fotografie Geert Snoeijer, Xander van Ommen, Tom Zonneveld

Algemeen Hoofdredacteur Marjan Bleeker (mbleeker@alexvangroningen.nl) Tel. 06 1158 4926

Uitgever Alex van Groningen BV (info@alexvangroningen.nl) Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025

Marketing Paul van Beckum (pvanbeckum@alexvangroningen.nl) Tel. 020 57 88 919

M&A Community Manager Ezri Joy Blaauw (eblaauw@alexvangroningen.nl) Tel. 020 57 88 909 Mobiel 06 4638 4782

Young M&A Community Manager Kimberley Galenkamp (kgalenkamp@alexvangroningen.nl) Tel. 020 57 88 906 Mobiel. 06 5517 8518

Advertentiedeelname Maarten Schuttél Capital Media Services B.V. , Staringstraat 11, 6521 AE Nijmegen Tel. 024 360 77 10, mail@capitalmediaservices.nl.

Lidmaatschap M&A Community De mooiste deals worden gesloten met de juiste kennis en de beste contacten. De top van de M&A-professionals in Nederland is daarom aangesloten bij de M&A Community. Wilt u daar ook bij horen? Meld u aan op MenA.nl

Drukker Bal Media, Schiedam

Vormgeving Cor Lesterhuis, Christiaan Drost © Alex van Groningen BV Amstelveen 2019 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

Wet bescherming persoonsgegevens: de abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden ter plaatsing: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het artikel; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhouding geschonden; - de auteur zal niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren; - de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook en waar gewenst eventueel aan te kunnen passen.

4 | MenA.nl

Redactioneel

MONEY TALKS? Private equity is niet alleen private in de strikt financiële betekenis van het woord, maar de sector is in zijn algemeenheid ook erg private, in de zin dat men in principe erg op privacy is gesteld. Waar advocaten, adviseurs en bankiers met alle plezier de media opzoeken om over hun scalps en tombstones te praten, hoor je private equity een stuk minder.

Gek, want het is wel een wereld die ontzettend fascineert. Het is niet voor niets dat de belangrijkste film over het zakenleven - Wall Street - gaat over een corporate raider, en dat Barbarians at the Gate een van de best verkochte zakenboeken aller tijden is, hoeft ook niemand te verbazen. De combinatie van veel geld, grote ego’s en bekende merken is onweerstaanbaar.

Ook de leden van de community zijn maar wat benieuwd naar PE. Op borrels wordt er naarstig op kaartjes gekeken wie er bij de fondsen horen en als we een event organiseren waarop een bekende naam in de sector spreekt - zoals onlangs Gijs Botman van Mentha Capital - dan is de sessie in no-time overboekt.

Het is ook wel begrijpelijk dat private equity wat minder in de publiciteit komt. Aan de ene kant is een groot deel van het geld chic, oud en in handen van mensen die niet graag in de publiciteit komen. Het hoeft ook niet: als je poet te verdelen hebt, volgt de business vanzelf. Money talkes, wealth whispers.

Het is evenmin gek dat met een imago van ‘kopen, slopen, binnenlopen’ private equity niet direct staat te springen om aandacht van de pers en de creatieve industrie. De angst om als de zoveelste roofkapitalist met bretels, een dikke sigaar en een blauw-witgestreept overhemd met een witte asshole collar te worden neergezet, is groot.

Bij nadere beschouwing blijkt achter dit stereotype een wondere wereld van impact investors, techies, oude patriciërs en nog veel meer paradijsvogels te zitten. Het tij zit ook mee: de fondsen bulken van het geld, multiples lopen op en bedrijven zijn bijna gek als ze zich op dit moment niet laten uitkopen.

Al met al goede redenen om eens wat extra aandacht te besteden aan private equity in het M&A Magazine. Blader vlug door!

CONSTANTEYN ROELOFS REDACTEUR CROELOFS@MENA.NL

ERRATUM: In de League Tables in nummer #2 zijn bij de categorie "Deal Volume Advisory" de verkeerde cijfers afgedrukt. De juiste gegevens zijn digitaal op te vragen op mena.nl/league-tables.

MenA.nl | 5

Inhoud

12 ‘De meest gecompliceerde M&A-deal ooit’

Emile Poot, director Corporate Development bij Damen Shipyards, vertelt over de acquisitie van de Mangaliawerf in Roemenië.

34 Young M&A’ers on tour

Ahu Demirtas Kirici Hoofd Turkey Desk bij AKD en specialist Nordics, werkt veel in Istanbul en Scandinavië

Oliver Valk

Cross-border M&A bij Allen & Overy, in Tokio

Emmy van Hengel Advocaat, Van Doorne, in Londen

6 | MenA.nl

Philip Prompers

Vice president, Rothschild, werkt deels in Londen

Michael Nizet

Director, Alvarez & Marsal, tijdens diverse cases gestationeerd in Johannesburg, Oslo, Parijs, Londen en Brussel

18 M&A Insight

04 Colofon

Deze fusiebedrijven wilden naar Nederland komen.

05 Voorwoord 08 M&A Forum ‘Technology Revisited’ 10 Masterclasses & drinks 22 Blueprint voor een goede exit Menselijke factor is achilleshiel van transformatie volgens Hill+Knowlton Strategies

27 Column: M&A is topsport Kimberly Galenkamp, community manager Young M&A

33 Column: Lessen uit Formule 1 Arjan Groen, M&A integratiespecialist EY

28 Waarom Fugro avances van Boskalis afwees

“Bij een strategische fit zullen we gesprekken met een nieuwe partij zeker aangaan.”

Paul Verhagen, CFO van bodemonderzoeker Fugro, over de toekomst.

38 Inspiratie

Grote klapper spoort Main Capital aan tot nieuwe fondsstructuur.

46 League Tables 53 Column: Transparantie is geen panacee Uneke Dekkers, managing partner CFF

56 Movers & Shakers 42 ‘Niets naïefs aan geven en nemen’ Hoe complexer de onderhandeling, hoe simpeler het proces.

MenA.nl | 7

Community

Menno Lanting

Jeroen Valk

DISRUPTIE: ZIN OF ONZIN? Het M&A Forum 'Technology Revisited' over de zin en onzin van disruptieve technologieën voor het M&A was een leerzame en zinvolle avond. Sprekers Hans Bos en Menno Lanting maakten indruk met hun deskundigheid en hun nuchtere uitleg over hét thema van dit moment: disruptie.

TEKST CONSTANTEYN ROELOFS BEELD GEERT SNOEIJER

D

e Wavespace van EY is een futuristisch lab voor innovatie binnen EY, dus de ideale zaal voor een pittige discussie over disruptie. Het welkomstwoord was van Jeroen Valk, head of M&A van EY. Vanuit de advieskant was het in elk geval erg duidelijk wat de gevolgen van de technische revolutie zijn: een groot aantal transacties. Het is leuk werken, zei Valk, met jonge dertigers met snelgroeiende businessmodellen. Niet alleen omdat het veel adviesklussen oplevert, maar ook omdat EY zo zelf in contact komt met bruikbare nieuwe tech

8 | MenA.nl

om de eigen zaak vooruit te helpen.

Hans Bos, national technology officer bij Microsoft, programmeert al 33 jaar en surfte op alle disruptiegolven mee. Bos zag vooral de focus verschuiven van enen en nullen naar de context en consequenties van digitale technologie. Inmiddels hebben we een digitale samenleving en een digitale economie, waarin ethische en maatschappelijke vragen steeds belangrijker worden.

Deze meer holistische tech-visie illustreert Bos met de verandering in het motto van Microsoft: van ‘a computer on every desk’ naar ‘empower every person and every organization on

the planet to achieve more’.

Uiteraard was de zaal benieuwd naar de M&A-strategie van Microsoft. Volgens Bos is die drieledig: in de eerste plaats worden er op korte termijn bedrijfjes gekocht om de functionaliteit van Microsoft te verbeteren - een grapje over de twee dagelijkse werkpaarden in de M&A, Powerpoint en Excel, viel in goede aarde. Ten tweede koopt het bedrijf ook bedrijven met een meer maatschappelijke visie voor ontwikkeling op de middellange termijn. Voor de lange termijn wordt er gekocht en geïnvesteerd in riskante moonshots: grote, onzekere veranderingen. Het

Borrel in Wavespace

Hans Bos (r)

gaat dan vooral om de grote drie van de toekomst: quantumcomputers, augmented reality en artificial intelligence. Dit kan letterlijk over decennia gaan: Microsoft is bijvoorbeeld al sinds 1981 bezig met het aankopen en oprichten van labs voor quantum computing, terwijl de eerste quantumcomputers nog moeten worden gebouwd.

KOPLOPER Bos had ook goed nieuws te melden over de samenwerking tussen Microsoft en EY. De twee bedrijven hebben namelijk een groot onderzoek gedaan naar de inzet van kunstmatige intelligentie in WestEuropa en kwamen tot de conclusie dat Nederland het internationaal gezien erg goed doet. Zo goed zelfs dat Nederland koploper is in de implementatie van AI-systemen.

Vooral op het gebied van machine learning loopt Nederland voorop.

Het succes is volgens Bos te verklaren door twee dingen: Nederlanders zijn vrij nuchter, dus lopen niet achter elke hype op een powerpointje aan, maar kopen heel gericht bruikbare technologie. Daarnaast helpt het dat Nederland een sterk

netwerkland is, waar ontwikkelaars, aanbieders en afnemers elkaar makkelijk weten te vinden.

Vervolgens was het tijd voor Menno Lanting, die niet bang was om een paar heilige huisjes omver te schoppen. Zo zijn het volgens hem niet de hippe start-ups die het beste verdienen aan disruptieve technologie, maar vooral de grote corporates die hun schaal kunnen inzetten om de innovaties grootschalig uit te rollen. ‘The future is to the dino’s!’ is zijn pakkende voorspelling. Ook is hij het niet eens met de gebruikelijke opvatting dat disruptieve techniek een gevaar is voor de gedisrupteerde sectoren zelf. Bijvoorbeeld: Tesla is dus geen bedreiging voor Mercedes, zegt hij, maar voor de benzinepompen en de garages - Mercedes kan best auto’s blijven bouwen, maar het benzinestation heeft wel zijn langste tijd gehad.

TUKKER Volgens Lanting, die zichzelf profileert als nuchtere tukker, was al het hippe gedoe rond de start-upcultuur en mensen op sneakers die vage hippe termen als blockchain de ruimte in slingeren dan ook onzin.

Pijnlijke voorbeelden van dwepen met de start-upcultuur kwamen voorbij: “Wij willen de AirBnB van de verzekering worden, de Tinder van de uitvaartbranche.” Het enige wat echt het verschil maakt volgens hem, is de organisatiestructuur: talent behouden en innovaties de ruimte geven in het zakelijke model zijn de belangrijkste succesfactoren voor ‘dino’s’ die zich staande willen houden. Het slechtste wat je kunt doen, sloot Lanting af, is het oprichten van een afdeling innovatie. Dan krijgt het hele bedrijf het idee van ‘oh, daar is al iemand mee bezig’ en innoveert er vervolgens niets meer.

Een gewaagde opmerking in de EY Wavespace, die toch trekjes heeft van een ‘afdeling innovatie’ van het bedrijf.

Disruptie of niet, de avond werd afgesloten met een al eeuwen niet veranderd en ondisruptbaar succesverhaal: een borrel met schuimend bier en kroketten.

M&A COMMUNITY Bezoek ook een bijeenkomst van de M&A Community.

Kijk op mena.nl/events

MenA.nl | 9

Community

Herman Kaemingk

Met aandacht luisterende jonge M&A'ers bij Gijs Botman

WIJNTJES EN WAR STORIES Op de masterclasses & drinks-avond troffen jonge, ambitieuze dealmakers gelijkgestemden en kregen ze wijze lessen mee van de grote namen in het vak.

TEKST CONSTANTEYN ROELOFS BEELD WIM TE BRAKE

H

et event begon met een flinke uitspraak in het welkomstwoord: de grote dealmakers halen misschien wel de grote deals binnen, maar uiteindelijk zijn het de jonkies op kantoor die het meeste werk verzetten. Een ambitieuze uitspraak, zeker, maar dat past ook bij de spreker - Antoinette van der Hauw, recent gepromoveerd tot partner bij Loyens & Loeff. Het is daarom ook goed, vervolgde ze, dat de jonge dealmakers elkaar veel spreken op de bijeenkomsten van Young M&A, om zo effectiever te werken aan een mooie uitkomst als de deals uitgehamerd worden.

Na het welkomstwoordje mochten de deelnemers aanschuiven bij een van de drie boeiende workshops.

10 | MenA.nl

Hoewel het heerlijke weer meer uitnodigde tot terrasbezoek, wurmden zich toch zo’n 125 jonge M&A’ers in de vergaderzaaltjes voor nog een rondje Powerpoints bij de drie verschillende masterclasses.

JARGON Richard Take gaf een minicollege over het begrijpen van de taal van de financiële wereld voor professionals die zelf geen financiële achtergrond hebben. Het valt immers niet mee om het rappe, specialistische Engel van de betere bankier te volgen.

De geboren docent wist met sterke praktijkvoorbeelden goed het verband uit te leggen tussen het jargon van de haute finance en de dagelijkse dealpraktijk van advocaten en adviseurs.

In de statige boardroom van Loyens & Loeff sprak Gijs Botman. Botman is oprichter van Mentha Capital en vertelde over de geheimen van de chef: hoe vindt een PE-manager de beste deals? Uiteraard was er ook een lijstje met allerlei micro- en macro-economische tips, zoals dat je nooit moet instappen in een krimpende sector, dat de fundamentals van een bedrijf moeten kloppen en dat je uiteindelijk altijd moet uitkomen op returns in klinkende euro’s voor de investeerders.

Naast het bedrijfskundige had Botman het vooral over persoonlijke kwaliteiten. Klopt het management?

Kan de PE-partij ermee werken? Is er genoeg ondernemend instinct bij de oprichters? Wanneer moet je als PE-partij zelf de leiding nemen?

Intralinks-cocktailbar

En belangrijker: waar haal je de goede mensen vandaan? Kortom, alle formele regeltjes zijn leuk, maar uiteindelijk gaat het bij een deal toch om het gevoel: Botman presenteerde een paar mooie cases die ‘formeel’ niet zouden moeten lukken, maar waar ondanks alle slechte cijfers toch kansen zijn gespot en mooie resultaten zijn bereikt.

ARTIEST Een goede fund-manager is een beetje een artiest, concludeerde hij, met gevoel en talent voor het creëren van waarde. “Het is een combinatie van hoofd en hart, maar uiteindelijk komt er vooral heel veel hart bij kijken.” Hoe hands on PE kan zijn, bleek wel uit de cases die Botman presenteerde: bij een specialistisch bedrijf in horizontaal boren moest Botman zelf met laarzen aan mee het veld in om te zien hoe het boren er in de praktijk aan toe gaat.

Bij de masterclass ‘Behind the Deal’

van Herman Kaemingk hingen de dealmakers uit de ramen, want iedereen was benieuwd naar wat de topadvocaat te vertellen had over grote deals op zijn palmares, zoals die van bol.com, Albert Heijn en Bugaboo. Boeiende cases, boeiende bedrijven die iedereen kent en stevige onderhandelingen: alle elementen voor een paar goede war stories waren aanwezig.

Wat Kaemingk verder vertelde over de deals blijft strikt geheim: de geheimen van de dealroom worden niet zomaar in de media gedeeld!

Overigens is de advocaat van Loyens & Loeff niet alleen een boeiende verteller, maar ook een uitstekende gastheer: bij de ontvangst stond Kaemingk zelf kundig biertjes te tappen voor zijn jonge gasten.

HAANTJES In de laatste slide van de presentatie gaf Kaemingk zijn beste tips weg, waaronder: 'Learn by doing!'

'Wees voorspelbaar!' en 'wees niet arrogant!'Geen overbodige tips

voor de ambitieuze haantjes in de zaal. Of het verbindende borrelen nog een beetje wilde lukken na de masterclasses? Maar natuurlijk!

De aansporing van Van der Hauw om gezamenlijk het glas te heffen, behoefde geen herhaling en al vlug troffen advocaten, adviseurs en investeerders elkaar bij de Intralinks-cocktailbar. Na een paar uur stevig netwerken ging iedereen een paar levenslessen rijker en met een stapeltje kaartjes in de zak naar huis.

Deze editie gemist? Op 12 september is de volgende editie. Let wel: ook dit evenement is alleen toegankelijk voor leden van de Young M&A Community. De uitgebreide cursus Financieel Management voor niet-financiële managers van Richard Take, is tevens te boeken op AlexvanGroningen.nl

MenA.nl | 11

‘WE HEBBEN HET ONMOGELIJKE GEDAAN’ Emile Poot, director Corporate Development bij Damen Shipyards, vertelt over de acquisitie van de Mangalia-werf in Roemenië: “Dat was de meest gecompliceerde M&A-deal ooit.”

TEKST CHARLES SANDERS BEELD TON ZONNEVELD

12 | MenA.nl

MenA.nl | 13

Interview

O

pgericht in 1927 door Jan en Marinus Damen en groot gegroeid onder Kommer vanaf 1969. Vanzelfsprekend óók een lid van de familie Damen.

Want de gelijknamige scheepsbouwer is een familiebedrijf pur sang. Een bedrijf waar overnames voor een belangrijk deel de strategie bepalen. En met inmiddels 36 nieuwbouw- en reparatiewerven en 12.000 werknemers is de scheepsbouwer een internationaal grote speler. Kenmerkend: zelfs als het eventjes iets minder gaat – in 2018 werd voor het eerst in vijftien jaar verlies geleden – blijven al die medewerkers enthousiast. Director Corporate Development Emile Poot (36): “Waar je ook komt, bij welke vestiging ook, overal wordt de bedrijfstrots zichtbaar uitgedragen!”

Foto’s en schaalmodellen van veerboten, fregatten, coasters, crewtenders, sleepboten. Zelfs een ‘cruiseijsbreker’ - voor exclusieve trips naar de Zuidpool - ontbreekt niet. De permanente expositie in de ontvangsthal van het hoofdkantoor van Damen Shipyards Group ademt dezelfde trots die het hele bedrijf uitstraalt.

Emile Poot, director Corporate Development, is bij Damen onder meer verantwoordelijk voor het fusie- en overnamebeleid. Met zijn team tekende hij recent voor het aan boord halen van de grootste Roemeense werf in Mangalia en de Rotterdamse reparatiewerf van Keppel Verolme. Met die eerste heeft Damen nu een werf aan de Zwarte Zee in handen waar grotere schepen kunnen worden gebouwd. Dankzij het verwerven van reparatie- en onderhoudswerf Keppel Verolme bezit het concern een dok van 90 meter breed en 405 meter lang, groter dan welk ander dok ook in Nederland.

“De overname van Keppel Verolme was er echt één uit het boekje,” aldus Poot. “Het hele overnameproces, de opzet van het team, de due diligence met onze eigen mensen, de onderhandelingen met de Singaporezen, de samenwerking met onze advocaat, de planning van dag één… alles liep gesmeerd!”

OPVOLGINGSPROBLEMEN Damen is groot geworden door overnames. Op enkele uitzonderingen na zijn alle scheepswerven van het concern overgenomen. En Kommer Damen is met zijn 75 jaar still going strong. Hij kent elke werf op de aardbol. Emile Poot: “De geschiedenis van de werf, de eigenaren, de diepgang, het hijsvermogen van de kranen, of de kade sterk genoeg is, alles...”

Gezien de overname-geschiedenis van Damen staat M&A hoog op zijn agenda. Vandaar ook zijn aanwezigheid bij

14 | MenA.nl

de maandelijkse M&A-meeting waarin Poot hem en het dagelijks bestuur informeert over de voortgang van de diverse overname-activiteiten en mogelijke M&A-kansen die door Poot en zijn team zijn geïdentificeerd. “We krijgen elke maand veel leads. Soms van andere familiebedrijven die kampen met opvolgingsproblemen. Maar ook veel vanuit ons verkoopnetwerk en externe makelaars. Doorgaans zijn we daar reactief in. De overname van Mangalia was echter een uitzondering. Daar zijn we proactief geweest door wereldwijd op zoek te gaan naar scheepswerven met dokken met een breedte van 45 tot 50 meter in een land waar we reeds bekend waren met de infrastructuur. Mangalia kwam uit dat onderzoek als interessante overname naar voren.”

Als we met Emile Poot over één van de kades aan de Merwede lopen, zegt hij over die acquisitie van Mangalia: “Dat was de meest gecompliceerde M&A-deal ooit, uiteindelijk duurde het drie jaar voor de overname helemaal rond was. Damen wilde er een grote werf bij hebben. Een eerdere acquisitie in Oekraïne was teleurstellend verlopen. We kwamen daar niet verder en hebben die werf weer moeten verkopen. Toen Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering, voor 51 procent eigenaar van de Roemeense werf in Mangalia, in de problemen kwam, wilden ze buitenlandse assets verkopen. Voor ons ging toen het balletje rollen.”

Kommer Damen schreef een brief aan de CEO van Daewoo. “Ik vloog gedurende het proces wekelijks naar Roemenië of Korea voor de besprekingen. Mangalia was deels van Daewoo en deels van de Roemeense staat. En omdat Daewoo nogal zwaar leunde op de Korean Development Bank hadden we dus met drie grote partijen te maken.”

KINK IN KABEL Elke keer als de klus geklaard leek, kwam er weer een kink in de kabel. De CEO van Daewoo kwam onder vuur te liggen, een herfinanciering door de Korean Development Bank kwam voorbij en er moest een oplossing worden gevonden voor de portfolio van zeven in aanbouw zijnde grote schepen. “Er zat nogal wat verschil tussen wat de Zuid-Koreanen dachten nog nodig te hebben om die schepen te voltooien en onze inschatting daarvan. Door al het oponthoud duurde het overnameproces echter lang genoeg om die zeven schepen onder Koreaans bewind af te bouwen.”

Een deel van de strubbelingen in zo’n acquisitieproces is te verklaren door de overnamestrategie van Damen: anticyclisch. “We zullen niet snel een scheepswerf in de top

EMILE POOT (36), DIRECTOR CORPORATE DEVELOPMENT DAMEN SHIPYARDS Woonplaats: Amstelveen Getrouwd: Met Sharon, drie kinderen (2, 4 en 6 jaar) Muziek: Gregory Porter Studie: Fiscaal recht, Erasmus University Rotterdam Favoriete film: Ik kijk vooral series: House of Cards, Suits, Game of Thrones, Walking Dead Favoriete boeken: Sapiens en Homo Deus van Yuval Noah Harari Laatste vakantie: Tenerife Auto: Volkswagen Passat

van de markt kopen,” aldus Poot. “Kijk alleen maar naar onze geschiedenis. Het betreft vrijwel altijd overnames van verlieslatende productiecapaciteit die wij vervolgens na een aantal jaren efficiënt en effectief weten te krijgen door een succesvol normalisatie- en integratieproces. In combinatie met kwaliteitsimpulsen.” En ook daarin leert Damen nog steeds. Na een acquisitie neemt Poot zelf zitting in de board om tijdens de integratie het proces te kunnen managen. Zoals bijvoorbeeld bij de Mangaliawerf.

OMSLAG Een andere tegenslag in het Mangalia-traject kwam uit de hoek de Roemeense overheid. Toen alles rond leek, kondigde de regering in Boekarest aan gebruik te willen maken van hun pre-emption right, dat ze hadden overeengekomen in de samenwerkingsovereenkomst met Daewoo.

“Ondanks talloze memo’s van toelichting en presentaties van plannen en uitleg, liep het toch fout. We begrepen het gewoon niet. Op 8 januari 2018 was er een interview met de toenmalige minister-president op nationale televisie waarin hij meldde dat de Roemeense overheid de intentie had om de scheepswerf te nationaliseren. We weten tot op de dag van vandaag nog niet precies waarom die omslag er zo plotseling was. Toen de premier echter kort daarna

een verkiezing binnen zijn politieke partij verloor, werd hij opgevolgd door de huidige Roemeense minister-president, voorheen Europarlementariër in Brussel, en lag het spel gelukkig weer open.”

Inmiddels is de relatie met beide partijen overigens meer dan uitstekend. “Het is op basis van vertrouwen en openheid dat we een zeer sterke band hebben opgebouwd met zowel de Koreanen als de vertegenwoordigers van de Roemeense overheid. Die sterke relatie zorgt voor een cando-mentaliteit, waarin elke uitdaging gezamenlijk wordt opgelost. Zonder die sterke band zouden we de transactie nooit hebben kunnen afronden.”

Er kwam dan ook uiteindelijk een compromis uit de bus waarmee Damen Shipyards kon leven. De Nederlanders kregen een minderheidsbelang van 49 procent van de aandelen, de Roemeense overheid verwierf een extra 2 procent en verkreeg daarmee de meerderheid in het stemrecht. “En wij de operationele leiding,” zegt Emile Poot tevreden. “In juli 2019 was de closing met de Koreanen voor het eerste deel van de transactie, namelijk de overdracht van de 51 procent aandelen, en in november hebben we vervolgens 2 procent van de aandelen doorgezet naar de Roemeense overheid. Ik voerde de gesprekken samen met Frank Eggink, tot voor kort onze CFO. ‘We hebben het onmogelijke gedaan,’ zeiden we tegen elkaar. ‘Cool head,

MenA.nl | 15

Interview

steady hand,’ zei Frank altijd als er weer iets gebeurde. In zo’n krankzinnig proces de rust bewaren en blijven relativeren, dat is cruciaal.”

FOCUS OP INTEGRATIE Na de overnames van Keppel Verolme en de scheepswerf in Roemenië is het niet de verwachting dat Damen snel weer in dergelijke grote acquisities zal rollen. “Onze focus ligt nu volledig op de succesvolle integratie van deze werven in onze groep,” aldus Poot. “Ik sluit echter niet uit dat we wel zullen zoeken naar meer strategische samenwerkingsverbanden voor de lange termijn. Als een groot deel van de huidige bedrijven effectief wordt, hebben we bijvoorbeeld op korte termijn veel engineers nodig. Om ook in die behoefte te voorzien, kunnen strategische allianties uitkomst bieden.”

Emile Poot is trots op Damen Shipyards. Zijn enthousiasme tijdens een rondleiding over de werf in Gorinchem is aanstekelijk. “Een deel van die werkschepen aan de jetty zijn vanuit onze vestigingen in Vietnam en Singapore naar Gorinchem gekomen, destijds 22 stuks tegelijk op zwaar transport. Daarmee creëer je voorraad en dat is één van onze usp’s. Het betekent veel kortere wachttijden voor klanten. Een ander visitekaartje van Damen is het modulair bouwen. Gestandaardiseerde scheepsrompen die snel, gebaseerd op de specifieke wens van de klant, worden afgebouwd.”

Wijzend: “Kijk maar naar die twee schepen. Ze zijn in de basis identiek, maar de één is voor de offshore en de ander voor een kustwacht. Uiteindelijk zijn ze dus best verschillend, maar er zijn ook heel veel overeenkomsten.

Als je daarvan uitgaat, ga je op een heel andere manier denken.”

HORIZON Poot, hiervoor werkzaam bij de Deense transporteur en multinational Maersk, heeft heel bewust gekozen voor het vervolgen van zijn loopbaan bij Damen Shipyards Group. “Alle aandelen zijn in handen van de familie Damen. Dat vertaalt zich in een langetermijnhorizon.

‘In zo’n krankzinnig proces de rust bewaren en blijven relativeren, dat is cruciaal’ 16 | MenA.nl

Resultaten en financiën zijn vanzelfsprekend erg belangrijk, maar er breekt geen paniek uit als het een keertje wat minder gaat.”

Zoals afgelopen jaar, toen de scheepsbouwer voor het eerst sinds 2003 een verlies leed van 17 miljoen euro. Dat resultaat heeft deels te maken met de dip in de mondiale offshore, die vooral in dat segment gespecialiseerde werven wereldwijd in ernstige problemen heeft gebracht.

Met enkele faillissementen tot gevolg. “Die sector heeft het nog steeds zwaar. Gelukkig zijn we bij Damen in voldoende mate gediversifieerd om dat soort mindere tijden in bepaalde delen van ons portfolio goed te kunnen doorstaan.”

Vanaf 2020 trekt ook die markt weer aan, zo is zijn vaste overtuiging. “Bij ons ziet de orderportefeuille er sowieso goed uit. Er komen grote projecten aan. Er zit veel in de pijplijn en de projecten zijn ook heel divers. Zowel in de cruisesector als in onze marine-divisie; en van luxe jachten tot grote ferry’s. Ook de energietransitie zal voor veel werk zorgen. Voor het ontmantelen van olieplatforms zijn nieuwe schepen nodig. Net als voor het opbouwen en onderhouden van offshore-windenergieparken.”

BIJLBOEG De nieuwbouw-cruisesector is overigens relatief nieuw voor Damen. Sinds de overname van Mangalia is de capaciteit voorhanden om ook dit soort grote schepen te bouwen. “We richten ons daarbij niet op die enorme oceaanreuzen die bijvoorbeeld voor de Holland America Line of de Cunard Line varen, maar op de iets kleinere ‘expeditionaire’ cruiseschepen. Dat is een niche waar we ons kunnen onderscheiden met schepen specifiek voor bijvoorbeeld cruises naar Antarctica of het Amazonegebied.”

Bij Damen staat innovatie voorop. Een van de belangrijkste voorbeelden daarvan is de zogenoemde bijlboeg, die voor extra stabiliteit zorgt en vooral in de offshore een sterke troef blijkt. De grote R&D-afdeling doet onder meer onderzoek naar autonoom en elektrisch varen. In het kader van innovatie werkt Damen ook veel met startups. “Soms moet je bepaalde innovatie onafhankelijk van het moederschip plaatsen, de ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve businessmodellen gaat nou eenmaal sneller bij start-ups. Wij helpen daar uiteraard graag aan mee.” Zo werkte het bedrijf samen om scheepsschroeven te ontwikkelen die met 3D-printers worden gemaakt. En met een start-up die bezig is met de ontwikkeling van verwisselbare batterijen voor schepen.

KEUZES EN DILEMMA’S Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming? “Bij voorkeur door iedereen gedragen, maar soms kunnen snelle beslissingen het verschil maken in een transactie.”

Jongeren met nieuwe ideeën of zijn seniors onmisbaar? “Bij een familiebedrijf zit je dan gauw in een spagaat. De seniors zijn uiteraard onmisbaar, maar de jongeren en hun vernieuwende ideeën moeten ervoor zorgen dat je als bedrijf over twintig jaar nog steeds relevant bent.”

Wendbaar en agile of altijd eerst die regel- en wetgeving? “Uiteraard alles binnen de kaders van de wet, maar als we niet snel meer wendbaar en agile worden, verliezen we relevantie.”

Alles strak in vastgelegde bedrijfsprocessen?

“Sommige sectoren van scheepsbouw, bijvoorbeeld cruise en offshore, vereisen strikte vastlegging, andere product-marktcombinaties wat minder.”

Risico’s nemen of vooral uitglijders voorkomen? “Risico’s nemen. En het is niet erg om fouten te maken!”

Bij innovatie gaat het volgens Poot niet alleen om vernieuwing op productniveau, maar ook op productieniveau. “We hebben veel kennis op dat gebied en zetten die ook actief in om totaaloplossingen te bieden voor onze opdrachtgevers. Uiteindelijk maakt een schip daar dan wel vaak onderdeel van uit, maar ons aanbod is veel breder. Bijzonder voorbeeld daarvan is de ferry die Damen bouwde voor Malawi Lake in Afrika. Daar was geen scheepswerf te vinden en dus is de ferry ín het meer gebouwd. Een ander mooi voorbeeld is Kopenhagen, waar men een duurzame verbinding wilde hebben. Wij bouwen nu elektrische veerponten en leveren een totaaloplossing inclusief oplaadinfrastructuur en dergelijke.”

ECOLOGISCH EVENWICHT Als we verder over het terrein van Damen Shipyards in Gorinchem lopen, legt Poot enthousiast uit wat er verder zo allemaal gebeurt op de imposante scheepswerf. Het

OVERNAMES ALS STRATEGIE Broers Jan en Marinus Damen begonnen 92 jaar geleden met scheepsbouw. Overnames bepalen sindsdien de strategie van Damen Shipyards. Uiterst gecompliceerd was de acquisitie van de Mangalia-werf.

Omdat moest worden onderhandeld met de Roemeense staat én de Zuid-Koreaanse eigenaar. Ter voorbereiding van deals wordt het streng beveiligde Ansarada platform gebruikt. Waardoor alleen bevoegden toegang tot stukken hebben.

scheepsbouwproces, de interne bedrijfsschool en wat er in de Green Workshop gebeurt. “Daar worden bijvoorbeeld ballast water cleaners gebouwd. Die voorkomen dat water, bijvoorbeeld ergens in de Stille Oceaan door een schip opgenomen, wordt geloosd in de Noordzee. Dat water kan allerlei ‘invasive’ bacteriën en beestjes bevatten, die slecht zijn voor het ecologisch evenwicht.“ Sprekend voorbeeld hoe nauw Damen-personeel met het bedrijf verbonden is: rond om het hoofdgebouw aan de boorden van de Merwede wemelt het van de blauwe bordjes op de parkeerplaatsen die het dichtst bij de hoofdingang liggen. “Exclusief voor medewerkers die veertig jaar of langer in dienst zijn,” zegt Poot met een glimlach. “Ik moet steeds verder lopen om binnen te komen. Want dat aantal plekken groeit met het jaar.

Tekenend voor het geringe personeelsverloop bij Damen en de trots en loyaliteit van medewerkers.. Ik vind het een echte én hechte familie.”

MenA.nl | 17

Insight

DEZE FUSIEBEDRIJVEN WILDEN NAAR NEDERLAND KOMEN TEKST WILLEM VAN OOSTEN BEELD CHRISTIAAN DROST

Sinds 2000 is Nederland minstens zes keer genoemd als hoofdzetel voor fuserende bedrijven.

Een feest voor Nederlandse advocatenkantoren.

D

e redenen om de statutaire hoofdzetel in Nederland te vestigen, zijn divers.

Bedrijven zoeken ‘politiek neutraal terrein’, een belastingparadijs, bescherming tegen vijandige overnames of het flexibele vennootschapsrecht van het ‘Delaware van Europa’ in combinatie met een handige, Nederlandse advocaat en fiscalist.

18 | MenA.nl

Dit leidt tot interessante constructies, waarbij bedrijven hun hele hebben en houden samenvoegen in Nederland, of alleen een postadres aanmaken en huur betalen voor een mooie vergaderkamer. Tot op heden lijkt de slagingskans van een Nederlandse hoofdkantoorfusie klein. Van de zes aangekondigde fusies hebben maar twee de eindstreep gehaald.

De Nederlandse overnameadviseurs komen vooral uit de juridische hoek. De zakenbankiers komen van de grote internationale M&A-huizen, maar voor de specifiek juridische en fiscale aspecten hebben de fusiepartners Nederlandse expertise nodig. De Brauw Blackstone Westbroek lijkt het goed te doen. Het kantoor is betrokken bij vier van de zes deals.

MenA.nl | 19

Insight

2000: AIRBUS VAN LEIDEN NAAR TOULOUSE

2002: RENAULT-NISSANMITSUBISHI IN AMSTERDAM

2013: TOKYO ELECTRON EN APPLIED MATERIALS

In 2000 fuseerden Deutsche Aerospace (Duits), Aérospatiale-Matra (Frans) en Construcciones Aeronáuticas (Spaans) onder de vlag van EADS naar het juridische hoofdkantoor in Leiden, waar ze ook een ruimtevaartafdeling runnen. Na een reorganisatie en naamsverandering, heeft de Airbus Group in 2014 de Naamloos Vennootschap (N.V.) verruilt voor de société par actions simplifiée (s.a.s.). Het adres van het juridische hoofdkantoor is nu gelijk aan dat van het operationele hoofdkantoor in Toulouse, Frankrijk.

In 2002 sloot het Japanse autobedrijf Nissan een pact met het Franse Renault. De autobedrijven gingen als ‘alliantiepartners’ samenwerken.

Hiervoor is een management-bv opgetuigd met de Jachthavenweg 130 in Amsterdam als adres voor de hoofdzetel. In 2016 werd de alliantie uitgebreid met Mitsubishi.

De Amerikaanse en Japanse chipmakers Applied Materials en Tokyo Electron maakten in 2013 bekend samen te gaan om R&D te versnellen en kosten te besparen. Het fusiebedrijf wilden ze ‘incorporeren’ in Nederland met een dubbel hoofdkantoor in Santa Clara en Tokio. De deal ging niet door, omdat de Amerikaanse toezichthouder vreesde dat er door de fusie te weinig concurrentie zou overblijven.

EADS heeft Nederlandse advocaten veel werk bezorgd. Zo waren er bij een herstucturering in 2012 maar liefst zeven Nederlandse advocatenkantoren betrokken, te weten: NautaDutilh, Clifford Chance, Stibbe, De Brauw Blackstone Westbroek, Freshfields, Allen & Overy en Loyens & Loeff.

20 | MenA.nl

Advocatenkantoren Weil, Gotshal & Manges, Mori, Hamada & Matsumoto, De Brauw Blackstone Westbroek, Jones Day en Nishimura & Asahi adviseerden bij de afgebroken techdeal.

2013: PUBLICIS EN OMNICOM NAAR NEUTRAAL TERREIN

2018: TATA STEEL EN THYSSENKRUPP

Het Franse reclamebedrijf Publicis Groupe en de Amerikaanse branchegenoot Omnicom Group wilden in 2013 fuseren, met Nederland als thuisbasis voor hun hoofdzetel.

Op papier, want de operationele hoofdkantoren zouden in New York en Parijs blijven. Topman Maurice LĂŠvy van de Publicis Groupe liet aan Bloomberg weten dat voor Nederland is gekozen, omdat het 'neutraal terrein' is. In 2014 is de deal stukgelopen.

Het Indiase Tata Steel en het Duitse ThyssenKrupp maakten in 2018 bekend hun Europese staal-activiteiten te bundelen met Nederland als hoofdkantoor. Niet gek, want Tata Steel is eigenaar van het voormalige Koninklijke Nederlandse Hoogovens en Staalfabrieken in IJmuiden. ThyssenKrupp had nog geen activiteiten in Nederland. De fusie is uiteindelijk na veel soebatten niet doorgegaan, omdat de Europese mededingingsautoriteit geen toestemming gaf voor de deal.

De meeste recente poging om in Nederland te fuseren, komt uit de koker van Fiat-Chrysler. De ItaliaansAmerikaanse autofabrikant wilde samengaan met Renault, om zo de derde grootste autofabrikant van de wereld te worden. In het eerste voorstel was Nederland de gedroomde plaats voor de hoofdzetel. Dit idee werd al snel van tafel geveegd door de Fransen, die liever zagen dat het hoofdkantoor in Parijs zou komen.

Uiteindelijk blijven de kantoren van Fiat en Renault waar ze zijn, want de hele fusie is van de baan.

De Brauw Blackstone Westbroek, Slaughter and May, Hengeler Mueller en Linklaters verzorgden juridisch advies bij de stukgelopen staaldeal.

Bij de Fiat-Renault-deal zijn onder meer de advocatenkantoren Sullivan & Cromwell, Skadden Arps en Loyens & Loeff betrokken.

Bij de onderhandelingen tussen Publicis en Omnicom waren De Brauw Blackstone Westbroek en NautaDutilh betrokken als juridisch adviseurs.

2019: FIATS AANZOEK RENAULT

MenA.nl | 21

Interview

BLUEPRINT VOOR EEN

GOEDE EXIT José Tijssen van Hill+Knowlton Strategies legt uit wat er nodig is voor een succesvolle overname, die vaak gepaard gaat met veranderingen in het bedrijf.

“Vaak blijkt de menselijke factor de achilleshiel van een transformatie.”

TEKST CONSTANTEYN ROELOFS

M

et recht mag José Tijssen een van de meest ervaren communicatieprofessionals van Nederland worden genoemd. De board & strategy director bij Hill+Knowlton Strategies verdiende haar sporen bij onder meer KPN, ING en Mediq, en stond als strategy & communicationsexpert zowel aan de bedrijfskant als aan de adviserende kant van een aantal geruchtmakende fusies en overnames. Met succes: tweemaal won ze de M&A Award voor Best PR Consultant. M&A sprak met Tijssen over de veranderende private-equitymarkt en welke rol strategische communicatie daarin speelt.

Bij een private-equityproces spelen communicatiespecialisten namelijk een bijzondere dubbelrol: aan de ene kant moet de buitenwereld van investeerders, beleggers en klanten worden geïnformeerd over de gang van zaken, en aan de andere kant moet intern de communicatie naadloos verlopen, het communiceren over het transformatieproces dat wordt ingezet door de nieuwe eigenaar.

22 | MenA.nl

En daar waar private equity excelleert in het creëren van financiële waarde, wordt vaak de impact vergeten die dit heeft op de medewerkers. En zonder steun van de medewerkers is de kans dat zo’n transformatie succesvol verloopt, klein.

PERFORMANCE “In de eerste plaats zie ik dat de termijnen van de investeringen verschuiven. Vroeger ging het vaak om trajecten tussen de drie en vijf jaar. Tegenwoordig gaat het al snel gemiddeld naar de zes en een half, zeven jaar.”

Onder meer gewijzigde marktomstandigheden liggen aan deze langere investeringstermijnen ten grondslag.

“De private-equitypartijen hebben voldoende geld in kas en het gaat goed met de economie, dus de prijzen die moeten worden betaald en ook kunnen betaald, liggen vaak hoger. Om deze investering terug te verdienen en de gewenste returns te halen, moeten ze dus vaak langer in het bedrijf zitten om meer waarde toe te voegen door

MenA.nl | 23

Interview

het transformeren van de organisatie, bijvoorbeeld door operational excellence door te voeren of door een buy & build-strategie.”

Uitgangspunt is om duurzame, op de lange termijn gerichte veranderingen door te voeren en daarmee waarde te creëren. “Dat heeft ingrijpende gevolgen voor de strategie ten aanzien van de exit-strategie van de investering,” meent Tijssen. “Eerst werd de exit vaak verkocht op de promise - de belofte dat het bedrijf na de exit verder zou groeien op basis van een geïntroduceerde plan van aanpak. Voor daadwerkelijke resultaten was de investering te kort. Met de langere periodes die we nu zien, worden de effecten van de uitvoering van de strategie veel belangrijker en zichtbaarder, en gebeurt de exit op basis van de daadwerkelijk behaalde resultaten - de performance.

Wanneer een bedrijf door een private equity wordt overgenomen, staat verandering boven aan de agenda.

Investeerders willen waarde creëren en dat gaat gepaard met transformatie. Veelal voldoet de bestaande organisatievorm niet meer en is een transformatie van de organisatie gewenst, zo niet vereist. Dit vraagt om fundamentele veranderingen in de organisatie; niet alleen van de managementprocessen, maar ook in de ondernemingscultuur. Voor de succesvolle implementatie van deze veranderende manier van werken, zijn medewerkers essentieel. Het is aan het management om hen met succes mee te krijgen in deze ontwikkeling.”

EXECUTIE De overgang van promise naar performance is ook een stap die voor de communicatie grote gevolgen heeft. In plaats van focussen op het zo goed mogelijk presenteren van de verkoopcasus, gaat het nu dus veel meer om het zichtbaar maken van de behaalde resultaten. En - heel belangrijk - om ook intern zo te communiceren dat voor het aangekochte bedrijf de strategie helder is. “Het wordt steeds belangrijker om het ook echt waar te maken.

Private-equitypartijen zijn vaak prima geëquipeerd om

24 | MenA.nl

een snelle transformatie te presenteren. Het maken van een blueprint en weten welke strategische maatregelen moeten worden genomen, is één ding. Het daadwerkelijk doorvoeren, de executie, is iets heel anders. Weten de medewerkers waar de organisatie naartoe gaat en welke rol zij hierin spelen? Zo ja, is de organisatiecultuur dan passend om deze veranderingen door te voeren? Een succesvolle transformatie staat of valt met de medewerkers.

Het management, onder regie van de nieuwe eigenaren, moet dan ook het proces en het doel duidelijk communiceren, en zorg dragen voor een bijpassende en ondersteunende cultuur. Het gaat erom dat je de organisatie ook daadwerkelijk mee kunt krijgen. Het belangrijkste is om altijd twee dingen voor ogen te houden: waar gaan we naartoe en… hoe dan?

Vaak blijkt de menselijke factor de achilleshiel van een transformatie, helemaal als deze wordt opgezet vanuit financiële motieven. Een daadwerkelijke uitvoering en daarmee creatie van duurzame waarde kunnen alleen slagen als de onderneming in staat is een organisatie neer te zetten die kan omgaan met veranderingen. Een ‘agile’ organisatie dus, die wordt gedragen door de medewerkers. Met een cultuur die gedragen wordt door een gedeelde visie en die ondersteunend is aan de uitvoering van de strategie: translating strategy in the hearts and minds and into action!”

VRAGEN Leiders van vandaag zoeken voortdurend naar nieuwe manieren om wendbare en dynamische ondernemingen te creëren, te managen en te leiden. Strategie, leiderschap en communicatie zijn hierbij nauw met elkaar verweven. Hoe breng je een organisatiecultuur tot stand, hoe bouw je teams en hoe leid je een organisatie in een bepaalde richting en naar een doel: dat zijn de vragen die beantwoord moeten worden.

Een belangrijk punt van zorg in de optimalisatie van het transformatieproces na de overname, is de omgang met de medewerkers. “Eigenlijk zou ik het als een call to action

willen formuleren. Begin bij je medewerkers!” De medewerkers, meent Tijssen, zijn immers vaak het ondergeschoven kindje bij een transformatie van een organisatie.

“Op het moment dat de transactie wordt aangekondigd, ontstaat er onrust onder de medewerkers. Nu is het vaak zo dat als private equity binnenkomt en de consultants worden uitgerold, de medewerkers zich zorgen maken.”

Dat is natuurlijk een probleem. “De toegevoegde waarde van het bedrijf wordt juist door de medewerkers gerealiseerd, dus moet je onrust zo veel mogelijk te voorkomen.

In managementtermen gaat het om engagement en alignment. Of: waar staat de stip op de horizon, hoe komen we daar, en wat wordt er van mij verwacht? Hoe vertaalt de nieuwe strategie zich naar mijn dagelijkse werk?” Het formuleren en beantwoorden van die vragen en het daarmee wegwerken van de onzekerheid zijn cruciaal voor het succesvol naleven van de blueprint: from strategy to execution en delivering on our promise. “Daarom zie je dat communicatiebureaus steeds vroeger in het gehele proces worden ingezet, van koop tot transformatieproces tot exit.”

GENERATIES Er speelt ook een generatie-element mee volgens Tijssen, zelf moeder van een millennial en twee pubers uit de Generation Z. “De nieuwe generaties worden minder getriggerd door grote bonussen, maar vragen zich af: wat draag ik bij? Deze generaties zijn veel meer bezig met

purpose - bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid of met wat een organisatie kan betekenen op het gebied van persoonlijke groei.” Dit inpassen in een door private equity gedreven aanpak verdient aandacht.

De suggestie dat duurbetaalde communicatiebureaus alleen worden binnengehaald als er slecht nieuws is dat positief gespind moet worden, wijst Tijssen lachend van de hand. “Het is natuurlijk van belang dat een private-equitybedrijf vanaf het moment dat het binnenstapt helder en open communiceert.” Geen brandjes blussen dus. “Het beste is dat communicatie, juist ook interne communicatie, vanaf het begin van het proces een belangrijke plek en aandacht krijgt.”

Tot slot ziet Tijssen ook de sector zelf zeker veranderen, ook qua reputatie. De kracht van private equity is natuurlijk altijd een combinatie van deskundigheid en daadkracht geweest. “In de afgelopen jaren zien we ook bij private equity, zoals in de gehele maatschappij, een toenemende aandacht voor duurzaamheid en diversiteit. Zo zien we meer en meer langetermijnfondsen, fondsen gericht op diversiteit en fondsen gericht op duurzaamheid.”

Dat houdt in dat leiders boven op de bal moeten zitten in het veranderingsproces. Vormgeven aan transformatie door een bijpassende cultuur en deze bewerkstelligen door toegewijde communicatie. Strategie is niet een richting, maar een commitment, en operational excellence is niet een middel, maar een mindset. Dat maakt de organisatie klaar voor de toekomst, ongeacht de eigenaar.

MenA.nl | 25

Where Leaders Learn

Advanced Valuation Expand your knowledge and gain new insights into valuation concepts in four days.

Join ambitious professionals for the challenging Advanced Valuation program taught

by Professor Kevin Kaiser (Wharton School) at Amsterdam Institute of Finance.

Ready to learn more? Join on 16 - 19 December.

Amsterdam Institute of Finance connects you with the best minds in finance from business schools such as Cambridge, ESADE, INSEAD and Oxford. For 25 years, more than 15,000 ambitious professionals from 100 countries boosted their careers at AIF.

Reserve your place at AIF.nl

If you have any questions please feel free to get in touch with Paula Jääskeläinen, Business Development Manager, via +31 (0)20 520 0160 or p.jaaskelainen@aif.nl

Column

M&A IS TOPSPORT Mijn naam is Kimberley Galenkamp en met deze eerste column in het M&A Magazine stel ik mij graag aan u voor. Sinds januari ben ik verantwoordelijk voor de eerste community binnen Alex van Groningen, speciaal voor professionals tot en met 35 jaar: de Young M&A Community. Aan mij de eervolle taak om de young professionals werkzaam in M&A, private equity en corporate finance waarde te bieden door het leveren van kennis, data en een netwerk van peers.

Sinds 2014 ben ik binnen verschillende organisaties werkzaam en verantwoordelijk geweest voor grote netwerkbijeenkomsten en communities. De branches waarin ik werkzaam was, zijn gevarieerd, van food tot IT en van innovation tot lean management. De wereld van M&A was nieuw voor mij.

Inmiddels heb ik een paar maanden in de keuken kunnen kijken en kan ik nu al voorzichtig concluderen: de young M&A-professional is ambitieus en doet aan topsport.

Hard werken, lange dagen - M&A'ers draaien hun hand er niet voor om. Successen worden goed gevierd, maar zoals het een echte topsporter betaamt, zijn deze professionals weer scherp voor de volgende deal. Wat geeft het veel voldoening om voor en vooral ook mét deze talenten te bouwen aan de Young M&A Community!

Alles komt samen tijdens de Young M&A Events, waar kennis opdoen en netwerken centraal staan. Dat deze events zo’n groot succes zijn, komt voor een groot deel door de energie en ambitie van de young professionals. De – inmiddels al 335 - leden leren en ontmoeten graag ook buiten de muren van kantoor. We hebben niet alleen begin dit jaar met 250 young professionals geproost bij Strand Zuid, ook de Young M&A Academy-events zijn druk bezocht.

Met mijn 26 levensjaren val ik nog wel enige tijd onder de leeftijdsgrens van de Young M&A Community. Ik kijk er dan ook erg naar uit om met de young members van de M&A Community de komende jaren te groeien en de M&A-wereld te veroveren. Ik sta dan ook maar wat graag open om kennis te maken. Tot snel!

KIMBERLEY GALENKAMP, COMMUNITY MANAGER YOUNG M&A

MenA.nl | 27

Interview

WAAROM FUGRO AVANCES VAN BOSKALIS AFWEES “Bij een strategische fit zullen we gesprekken met een nieuwe partij zeker aangaan.”

Paul Verhagen, CFO van bodemonderzoeker Fugro, over de toekomst.

TEKST CHARLES SANDERS BEELD XANDER VAN OMMEN

C

FO Paul Verhagen (53) van bodemonderzoeker Fugro stond de afgelopen jaren voor tal van uitdagingen: halvering van de olieprijzen, portfoliokeuzes, een grootschalig transformatieproces.

Pogingen van baggeraar Boskalis om een steeds groter belang in Fugro te krijgen, werden in 2017 gestaakt.

Fugro liet er geen twijfel over bestaan dat het bedrijf niet door de maritieme dienstverlener uit Papendrecht wilde worden ingelijfd.

Nadat Boskalis een belang van 29 procent in Fugro had, haakte Boskalis alsnog af en werden alle aandelen van de hand gedaan. “Er is uiteindelijk nooit een bod uitgebracht,” zegt Verhagen schouderophalend. “En dat is maar beter ook, wij zijn een onafhankelijke dienstverlener. Als we deel zouden uitmaken van een aannemerclub, zouden we ons werk een stuk minder onafhankelijk kunnen doen. Het verhaal van de slager die zijn eigen vlees keurt. Overigens nemen we graag opdrachten van Boskalis aan. Het is geen grote, maar wel een zeer gewaardeerde klant.”

‘Je bent zo goed als je mensen zijn, dus ook het selecteren van die juiste medewerkers is belangrijk’

WERELDLEIDER

28 | MenA.nl

Boskalis lijfde recent wel een concurrent van Fugro in, het Britse Gardline. Fugro, volgens de CFO de onbetwiste wereldleider in bodemonderzoek, had zelf geen belangstelling. Overigens is het zeker niet zo dat het bedrijf uit Leidschendam overnamekandidaten altijd de deur wijst. Paul Verhagen: “Als hier morgen op de deur van het

MenA.nl | 29

Interview

hoofdkantoor wordt geklopt en er is een strategische fit tussen ons en die nieuwe partij, dan zullen we gesprekken zeker aangaan. Maar dat is nog niet gebeurd.”

DIEP DAL Fugro is door een diep dal gegaan na het instorten van de olieprijzen in de tweede helft van 2014. Verhagen trad in januari van dat jaar aan bij de beursgenoteerde bodemonderzoeker. De CFO stond voor de uitdaging de financefunctie efficiënter en effectiever te maken, de roadmap te definiëren. Het concern werd hard getroffen door de crisis in de olie- en gasindustrie.

“Fugro verkeerde in de diepste crisis ooit,” vertelt Verhagen. “Mijn werk stond lang in het teken van crisismanagement. Toen mij in april vorig jaar een nieuwe termijn werd aangeboden, heb ik geen seconde getwijfeld. 2018 laat een verbetering ten opzichte van 2017 zien, al is het naar absolute cijfers nog steeds niet goed; de nettowinst is nog negatief. Maar nu is wel de tijd voor de up-turn gekomen en daar wil ik natuurlijk bij zijn.”

Onder het financieel management van Verhagen ver-

anderde er veel bij Fugro, dat staat voor Funderingstechniek en GROndmechanica. De CFO trof bij zijn aanstelling een sterk gedecentraliseerd concern aan, waarbinnen tweehonderd operating companies tot één jaar voor hij als financieel directeur begon, rechtstreeks rapporteerden aan de board. Daar waar dat volgens hem de zuurstof voor een organisatie moet zijn, was dat bij Fugro ruim vier jaar geleden zeker niet het geval.

“Er was begin 2014 geen global head IT, geen global head Treasury, geen internal Audit-afdeling, we hebben groepsbreed human resources versterkt, net als de juridische support,” legt Verhagen uit. “Finance was er alleen voor transacties, niet als businesspartner. En hetzelfde gold voor HR en IT. De versnippering was groot. Zo waren er alleen al in het Verenigd Koninkrijk meer dan tien operating companies met elk één of twee services. Deze opereerden redelijk onafhankelijk van elkaar, met als gevolg dat meerdere onderdelen namens Fugro eenzelfde potentiële klant bezochten. Zonder de crisis waarin we destijds verkeerden, waren de veranderingen lang zo snel niet doorgevoerd. ‘Never waste a good crisis.’ Het klinkt misschien een beetje als dooddoener, maar dat ging voor Fugro wel degelijk op.”

UITDAGINGEN

‘Zonder de crisis waarin we destijds verkeerden, waren de veranderingen lang zo snel niet doorgevoerd’ 30 | MenA.nl

Klanten wilden één Fugro zien, niet zes. Het kostenniveau moest omlaag, innovatie ging niet snel genoeg. Het ontbrak aan shared service-centers; nu zijn er wereldwijd zeven. Aan CFO Verhagen waren al die uitdagingen wel besteed. Voor zijn overgang naar Fugro vervulde hij diverse functies in wereldwijd financieel management in verschillende Philips-divisies. Een hele serie aan high profile-jobs, onder meer in de Verenigde Staten, Taiwan

KEUZES EN DILEMMA’S; VIJF KORTE VRAGEN AAN PAUL VERHAGEN Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming? “Snelle besluitvorming die vervolgens bij sterke voorkeur door iedereen wordt gedragen. Maar je moet de knoop doorhakken.”

Jongeren met nieuwe ideeën en technologisch up-to-date of blijven werken met seniors? “Werken zonder ervaren werknemers gaat niet. Ervaren medewerkers koppelen aan ‘tech savy’ jong talent is optimaal.”

Diversiteit? “Onlangs hebben we een recruiter opdracht gegeven op zoek te gaan naar louter vrouwen voor een topfunctie. De zoektocht duurde langer, maar het is natuurlijk gelukt.”

War on talent? “Fugro heeft redelijk goed toegang tot de juiste mensen op de voor ons belangrijke vakgebieden. We creëren een interessante loopbaan door medewerkers te zeggen wat voor stappen zij in hun carrière kunnen en gaan maken. Tenminste, als de passie en de prestaties blijven.”

Risico’s nemen voor (nog meer) succes of uitglijders voorkomen? “Risico’s nemen, de grenzen opzoeken. Maar wel binnen de eigen core expertise.”

en China. Die internationale loopbaan volgde, nadat hij een traineeship bij Philips combineerde met de opleiding tot registercontroller.

Zelf omschrijft hij zijn baan als een ‘people job’, waarin hij medewerkers aanstuurt, ontmoet, coacht, ontwikkelt. “Je bent zo goed als je mensen zijn, dus ook het selecteren van die juiste medewerkers is belangrijk,” zei hij al eens. En: de CFO is het financiële geweten van het bedrijf, probeert waarde te creëren voor aandeelhouders én andere stakeholders. “Een goed beeld hebben van toekomstige scenario’s betref-

fende cashflows en resultaatontwikkeling, is cruciaal om risico’s zo goed mogelijk op te vangen.”

Voorafgaand aan al die veranderingen werd er binnen Fugro veel gediscussieerd, “flink gehanddrukt”, zoals Verhagen het omschrijft. “Het model functioneerde lange tijd uitstekend, maar het hele gefragmenteerde werkte in een veranderende wereld – met veranderende wensen van onze klanten – uiteindelijk dus niet meer.”

Wat Fugro óók doet: adviseren over risico’s van overstromingen, wat een groeimarkt is gezien de opwar-

MenA.nl | 31

Interview Sectie

PAUL VERHAGEN (53), CHIEF FINANCIAL OFFICER VAN FUGRO Woonplaats: Breda Gezin: Getrouwd met Christel, drie zoons (20 jaar en een tweeling van 17) Muziek: “Rap, ik ben onlangs nog naar een concert van Eminem geweest” Laatste vakantie: Griekenland Recent gelezen boek: Leadership and SelfDeception Favoriete film: Top Gun Auto: BMW 6 Serie GT

ming van de aarde. Verder: het monitoren van kustlijnen, het ondersteunen van klanten bij het zoeken naar water. Want hoewel olie en gas belangrijk zullen blijven, wil Fugro er minder afhankelijk van worden. En al wordt ‘groen’ steeds belangrijker, de komende decennia zal Fugro nog veel werk hebben in de dienstverlening aan olie- en gasbedrijven.

“De vraag naar olie en gas groeit nog steeds, terwijl er de laatste paar jaar weinig is geïnvesteerd in de ontwikkeling van nieuwe velden,” zegt Verhagen. “Toch moet er jaarlijks 4 à 7 procent ‘nieuwe’ olie en ‘nieuw’ gas worden ontwikkeld, alleen al om afnemende productie van bestaande velden te compenseren. Dit staat los van de nog steeds groeiende mondiale vraag. Onze olie- en gasklanten winnen vaak in moeilijke gebieden offshore, dus komen ze naar ons. Intussen wordt offshore-wind voor Fugro steeds belangrijker. Wij zijn betrokken bij vrijwel

32 | MenA.nl

alle parken op zee, wereldwijd,” zegt Verhagen.

Proberen Planet Earth te begrijpen, daar gaat het om bij de opdrachten die Fugro krijgt. Zo wordt in het ministaatje Tuvalu in de Stille Oceaan de impact van klimaatverandering op de stijging van het zeeniveau gemonitord.

Wat gaat er gebeuren, zijn de negen koraaleilandjes die Tuvalu nu nog telt over tien jaar in zee weggezakt, hoe staat het met tsunami-gevaren, wat zijn de gevolgen van tropische stormen? De Verenigde Naties streven ernaar vóór 2030 de oceaanbodems volledig in beeld te brengen.

En omdat het energiegebruik naar verwachting voorlopig blijft groeien, maar tegelijk de reductie van CO2-uitstoot prioriteit heeft, leidt dat tot beweging op de markt. “Als Nederland liepen we erg achter op het gebied van duurzaamheid. Nu is de eindspurt ingezet om onze doelstellingen toch nog te halen. Die transitie is het begin, we zijn er nog lang niet.”

Column

M&A-INTEGRATIE: LESSEN UIT FORMULE 1 Door recordhoge overnamepremies, resteert nog slechts een dunne lijn tussen succes en falen. M&A-integratieteams staan onder enorme druk en hebben nauwelijks marge om fouten te maken. De vergelijking met raceteams in de Formule 1 dringt zich op. Wat kunnen M&A-integratieteams leren van de intrigerende wereld van de Formule 1?

Focus Een Formule 1-team heeft één allesoverheersende doelstelling: winnen!

Ieder teamlid weet dat en organisatorisch is alles daarop gericht. Ook bij M&A-integratie is het stellen van één duidelijk doel essentieel. Dat doel kan variëren van bijvoorbeeld ‘maximale synergie’ tot ‘nul klantverlies’. Alleen als zo’n doel voor alle betrokkenen glashelder en onbetwist is, zal het dienen als ijkpunt voor alle fusiebeslissingen. Daarmee maak je de kans op realisatie en fusiesucces het grootst.

Deep data Tijdens de GP van Bahrein van 2019 lag Charles Leclerc op koers voor zijn eerste GP-overwinning, toen zijn engineer meldde dat computerdata wezen op een verbrandingsprobleem in een van de cilinders. Het team besloot on the flight tot aanpassing van de setup. Leclerc was nog in staat om in de top-3 te finishen. Ook tijdens een M&A-integratie gebeuren onverwachte dingen.

Voor een goede reactie heb je deep data nodig, maar ook de tools om die data snel te kunnen analyseren. Operationele en commerciële data kunnen met geavanceerd instrumentarium snel en diep worden geanalyseerd. Vervolgens kan het management de juiste beslissingen nemen.

Cultuurverschillen In de hitte van de strijd tijdens de Japanse Grand Prix van 2015 leverde de Spaanse coureur Fernando Alonso via de boordradio ongezouten kritiek op de Japanse motorleverancier Honda. Het gezichtsverlies was voor de Japanners erg moeilijk te verteren: kenmerkend voor het slecht managen van de culturele verschillen binnen het McLaren-Honda-team. De samenwerking was niet succesvol en na drie jaar werd het team ontbonden. Nationale cultuurverschillen zijn ook voor fusies een bekende faalfactor, maar verschillen tussen bedrijfsculturen hebben vaak nog meer impact. Cultuurverschillen zijn tegenwoordig betrekkelijk eenvoudig te meten. Met een goede cultuurscan kunnen belangrijke issues worden voorkomen.

Continue leren De Formule 1 heeft innovatie als basisgedachte. Volgens Max Verstappen begint hij aan elke race in een praktisch volledig vernieuwde auto. M&A-integratie is topsport en verbetert zich eveneens razendsnel door ervaring en met behulp van moderne techniek. Bij de meest vooruitstrevende ondernemingen is leren in het DNA verankerd.

ARJAN GROEN, M&A-INTEGRATIESPECIALIST EN PARTNER BIJ EY

MenA.nl | 33

International

YOUNG M&A'ERS ON TOUR

Bedrijven doen deals over de hele wereld, geen grote bank is nog nationaal en een beetje advocaten- of advieskantoor heeft vestigingen in de grote zakencentra. Young M&A’ers vliegen dus heel wat af en worden niet zelden een tijdje in het buitenland gestationeerd. We vroegen vijf toptalenten naar hun ervaringen in den vreemde. Wat is het verschil met de Nederlandse dealcultuur? Wat voegen Nederlandse bedrijven toe? En ook belangrijk, is het een beetje leuk in zo’n spannende wereldstad vol hippe restaurants en prachtige, oude binnensteden?

34 | MenA.nl

OLIVER VALK CROSS-BORDER M&A BIJ ALLEN & OVERY, IN TOKIO “De Nederlandse en de Japanse cultuur zijn zeer verschillend, maar door de lange relatie tussen onze twee landen is er ook veel respect over en weer. Dat respect vertaalt zich ook naar de deals en daardoor weten Nederlanders en Japanners elkaar zakelijk goed te vinden. Verschillen zijn er natuurlijk ook, de Japanse dealcultuur kent veel meer formaliteiten. Denk aan de visitekaartjes, en ook aan wie er tijdens onderhandelingen het woord voert. Het is best mogelijk dat de meest junior persoon van de Japanse delegatie het meest spreekt.

Mijn vrouw is meegereisd, en ons zoontje is in Japan geboren. Echt een bijzondere ervaring.

Japanners zijn erg lief voor kinderen en baby’s in het bijzonder. In Japan wordt een kind opgevoed door een heel dorp of wijk, waardoor de doorgaans zeer terughoudende Japanners er geen moeite mee hebben om een praatje te maken over je baby.

De natuur in Japan is prachtig. De bloesem in het voorjaar en de herfstkleuren in het najaar zijn nationale evenementen. In de bloesemtijd is het goed gebruik om met je familie of collega’s op een kleedje onder de bomen te zitten, uiteraard met een glas sake of champagne.

We hebben dat zelfs met het hele kantoor gedaan!”

EMMY VAN HENGEL ADVOCAAT, VAN DOORNE, IN LONDEN “Nederlanders zijn pragmatisch ingesteld en beheersen de Engelse taal uitstekend, zaken die in een internationale context worden gewaardeerd. We staan bekend als een ondernemend volk, waardoor we ons goed kunnen inleven in cliënten, wat veel meerwaarde geeft. Daarnaast is ons vennootschapsrecht flexibel en heerst het beginsel van contractsvrijheid waardoor in principe veel mogelijk is.

Alhoewel we in Londen nog steeds alleen adviseren over Nederlands recht, krijg je wel een beter beeld van Londense advocatenkantoren en cliënten. De ambities en servicegerichtheid van de mensen die werkzaam zijn in Londen, vallen op, er wordt hard gewerkt en de concurrentie is enorm.

Daarnaast is het niet ongebruikelijk dat mensen een eindje moeten forenzen en al snel drie uur per dag aan het reizen zijn. Mensen zijn om die reden meer gefocust op hun werk. Het is bijvoorbeeld niet gebruikelijk dat iedereen samen luncht.

Zo een periode in het buitenland vliegt vaak voorbij. Vooral niet alleen maar werken dus en zo veel mogelijk zien en ontdekken!”

MenA.nl | 35

International

MICHAEL NIZET DIRECTOR, ALVAREZ & MARSAL, TIJDENS DIVERSE CASES GESTATIONEERD IN JOHANNESBURG, OSLO, PARIJS, LONDEN EN BRUSSEL

AHU DEMIRTAS KIRICI HOOFD TURKEY DESK BIJ AKD EN SPECIALIST NORDICS, WERKT VEEL IN ISTANBUL EN SCANDINAVIË “Het valt op dat Denen tijdens onderhandelingen en netwerkevents doorgaans wat rustiger overkomen. De duur van het ‘small talken’ lijkt ook wat korter te zijn dan bij Nederlanders. Privé en zakelijke onderwerpen blijven gescheiden.

Nederlanders zijn daarentegen veel meer open en spraakzaam over vrijwel elk onderwerp.

Deense cliënten zijn doorgaans meer direct in de communicatie. Over het algemeen zijn Denen in deals meer to the point in hun communicatie, en zijn vaak nog beter voorbereid en ingelezen dan de Nederlandse principalen. De Deense dealcultuur wordt doorgaans meer beïnvloed door een principiële benaderwijze. Dit betekent dat een NEJ een NEJ zal blijven, ondanks druk van buiten. Daartegenover is de Nederlandse dealcultuur veel flexibeler en oplossingsgerichter, en men is eerder geneigd om een compromis te sluiten.

In Turkije geldt dat de relatie met cliënten meer aandacht verdient dan het onderhandelingsproces. Gastvrijheid komt ook terug in de businesscultuur. Als klanten bijvoorbeeld beperkt tijd hebben om een vergadering voort te zetten, zouden ze dit nooit direct zeggen. Uit beleefdheid bieden ze je zelfs een extra kopje Turkse thee of koffie aan. Als adviseur en samenwerkingspartner moet je zelf aanvoelen wanneer het tijd is om te gaan. De Turkse dealcultuur is pragmatischer, last-minute-veranderingen komen vaak voor, en gaandeweg het proces komt men erachter hoe de strategie moet zijn.

Een open mentaliteit is een must. Verdiep je in de business-cultuur van het land. Durf uit je comfort zone te treden door niet alleen met expats om te gaan, maar ontmoet ook locals.”

36 | MenA.nl

“Binnen de turnaround-tak van Alvarez & Marsal hebben we vaak te maken met distressed M&Atrajecten vanuit een management- of adviserende rol. Gezien je intensief samenwerkt en lange uren draait, bouw je al snel een sterke band op met elkaar waar voor mij dan ook de kracht zit om goed werk te leveren. De snelheid en openheid waarmee dit kan, zijn wel afhankelijk van waar je gestationeerd bent.

Verschillen in dealcultuur zijn afhankelijk van de locatie en de complexiteit van de aandeelhouders- dan wel financieringsstructuur. Als er veel partijen aan tafel zitten, ieder met een andere achtergrond en agenda, dan merk je al snel dat een transactie gestuurd zal worden door het reguliere proces, zonder dat hier het culturele aspect sterk naar voren komt. Denk bijvoorbeeld aan een fire sale: investeerders en andere financierders zullen ieder worden geadviseerd door financiële en juridische adviseurs, het proces wordt aangestuurd door een overname-adviseur en elke partij zal naar zijn of haar investeringscommittee gaan ter goedkeuring van de plannen. Als je echter in een land als Frankrijk zaken doet, is het wel zo handig de taal te kennen en mee te gaan in de lokale ‘wine & dine’. Ons kent ons, zeg maar. Het werkt daar eigenlijk vrij simpel: iedereen wil bekende gezichten zien. Zijn die er niet, dan wordt het onderhandelen moeilijker.

Voor velen herkenbaar, maar omdat ons vak opereert op relatief korte deadlines en wij tevens opereren in situaties waarbij de financieringsstructuur op korte termijn moet worden opgelost, werk je vaak laat door. Ik krijg altijd voldoening uit sporten en probeer dan ook vroeg op te staan om dit te doen. Het geeft voldoening, brengt de benodigde rust en een goede basis om de dag te beginnen.”

PHILIP PROMPERS VICE PRESIDENT, ROTHSCHILD, WERKT DEELS IN LONDEN “Rothschild & Co heeft een NL coverage-team dat is gevestigd in zowel Londen als Amsterdam. In Londen werken we vanuit ons Europese hoofdkantoor, gelegen in het centrum van de oude City, ontworpen door de Nederlandse architect Rem Koolhaas. Voor ons team is er een flexibele opzet met werkplekken in beide steden. Na zes jaar fulltime in Londen te hebben gewerkt, reis ik sinds afgelopen jaar wekelijks op en neer tussen Londen en Amsterdam. De korte afstand is wat dat betreft een groot voordeel – binnen 45 minuten ben ik aan de overkant.

Nederlandse zakelijkheid is mijns inziens van toegevoegde waarde in het internationale zakenleven – door onze rechtdoorzee-mentaliteit en doelgerichtheid zijn we toch net iets pragmatischer ingesteld en meer gericht op efficiëntie.

Het sociale leven in Londen is het beste te typeren als een ‘banker expat-bubble’ met een work hard, play hard-mentaliteit. Aangezien Londen een ware melting pot is, voelt niemand zich echt een expat. Er is een grote groep Nederlandse expats in Londen en er zijn meerdere clubs die borrels en activiteiten organiseren – erg leuk om in de kroeg af en toe gewoon lekker Nederlands te kunnen praten. Daarnaast bouw je vanzelf een internationale vriendenkring op van allerlei nationaliteiten. M&A is hard werken, maar gaat met ups & downs. Zodoende is er genoeg tijd om te genieten van al het vermaak dat Londen te bieden heeft.

De snelheid waarmee de stad verandert met nieuwe restaurants en winkels is fantastisch, en ook buiten Londen is er genoeg te ontdekken in de prachtige countryside. Het zondagse potje voetbal met andere bankiers in Hyde Park mag natuurlijk ook niet ontbreken.”

MenA.nl | 37

Expert

GROTE KLAPPER INSPIREERT MAIN CAPITAL TOT NIEUWE FONDSSTRUCTUUR De verkoop van softwarebedrijf Roxit Groep was voor Main Capital de succesvolste investering tot op heden. Toch was het Haagse investeringshuis liever langer aan boord gebleven. Een nieuwe fondsstructuur moet zo’n sneller dan gewenste verkoop in de toekomst voorkomen.

TEKST TIM JANSEN

E

en kleine vijf jaar geleden vernemen ze bij Main Capital via KPMG dat eigenaar René Eilander zijn bedrijf Roxit van de hand wil doen. De investeerders zoeken direct contact met hem en het management. Het in 2007 opgerichte bedrijf biedt (lokale) overheden softwareoplossingen op het gebied van vergunningen, handhaving en ruimtelijke ordening, en groeit op dat moment snel. “We gingen in een paar jaar van 25 naar meer dan 100 man,” zegt Roxit-CEO Rob Steneker.

Voor het softwarebedrijf is dan ook veel interesse van “strategische, semi-strategische en equitypartijen,” zegt Steneker. Dat de keuze op Main valt, heeft onder meer te maken met de focus van de inves-

38 | MenA.nl

teerder op de ICT-sector. “Bij een investeerder met een divers portfolio is de overname vaker uitsluitend financieel gedreven. Main stelde de goede vragen, bijvoorbeeld over het versaasen (SaaS - Software as a Service - red.) van het productaanbod,” zegt Steneker. Daarnaast is er een goede klik en ziet Roxit wel heil in de buy-and-build-strategie die Main voor ogen heeft. Het softwarebedrijf heeft dan al een positieve ervaring opgedaan met de overname van Dezta in 2011.

Charly Zwemstra, founding managing partner van Main Capital Partners, bevestigt dat er direct een klik was met het managementteam van Roxit. In de zomer van 2015 neemt het private-equityhuis 100 procent van de aandelen over. Kort

na de overname wordt het managementteam van Main uitgebreid met jongelingen uit de eigen organisatie. Zij moeten bijdragen aan het ontwikkelen van nieuwe ideeën.

“De beste manier om een organisatie vooruit te helpen, is mensen verantwoordelijkheid geven,” zegt Zwemstra. Naast de verantwoordelijkheid krijgt het managementteam ook certificaten van aandelen.

GERICHTE ACQUISITIES Onder de vleugels van Main moet groei langs twee wegen plaatshebben. “Organische groei moet er altijd zijn,” zegt Zwemstra. “Daarnaast kun je deze versnellen met gerichte acquisities.” In drieënhalf jaar worden er vijf gerichte acquisities gedaan. De overnames voegen

niet alleen omzet toe, maar bieden vooral de mogelijkheid om te upsellen bij bestaande klanten. “Het gaf ons de mogelijkheid om een leidende positie op te bouwen in de lokale overheidsmarkt.” De overnamekandidaten komen doorgaans uit de koker van Main. “Wij zien per jaar zo’n vierhonderd bedrijven.

Uit de strategische marktanalyses die wij maken, rollen potentiële partners. Deze toetsen we vervolgens bij het managementteam en zo ontstaat een gemeenschappelijk beeld.”

‘Een bedrijf kopen is niet zo moeilijk, maar een succesvolle integratie houdt nogal wat in’

Deze gesprekken leveren volgens Zwemstra en Steneker geen wrijving op, al hanteren zij door hun onuitgesproken natuurlijke rolverdeling een ander tempo. “De snelheid van acteren bij Main heb ik leren respecteren, maar als eindverantwoordelijke voor de middellange en lange termijn moet je ook oog hebben voor andere zaken,” zegt Steneker. “Een bedrijf kopen is niet zo moeilijk, maar een succesvolle integratie houdt nogal wat in. Naast de ‘harde kant’ zoals bijvoorbeeld het afstemmen van de ICT-architectuur en het oplijnen van het productenportfolio betreft dit nadrukkelijk ook de menselijke en cultuurkant. Het op de juiste wijze invullen hiervan vergt tijd en energie.”

Roxit heeft zich, door de verschillende ervaringen die zijn opgedaan bij het doen van overnames, inmiddels bekwaamd. “Los van de expertise die Main heeft, bouw je

zelf ook kennis op. Je weet steeds beter waarop je moet letten door zelf mee te kijken,” vertelt Steneker. “Bij de eerste overnames was onze eigen controller niet intensief betrokken, waardoor hij na de deal meer tijd nodig had om het juiste overzicht te krijgen. Bij latere overnames is hij pre-closing intensief betrokken bij de due-diligence-fase, waardoor je sneller kunt doorstarten na de overname.”

PIER ERINGA Waar het team van Roxit profiteert van de M&A-ervaring van Main, leert Zwemstra naar eigen zeggen veel van Stenekers omgang met stakeholders. Vooral zijn voorstel om ProRail-topman Pier Eringa in de raad van commissarissen te vragen, was volgens de investeerder een verstandige stap. Steneker wilde een buitenstaander in de raad van commissarissen die zou kijken naar de ‘zachtere factoren’

MenA.nl | 39

Sectie Expert

en niet ‘alleen naar rendementsontwikkeling en waardecreatie’.

“Eringa kijkt naar de bredere bedrijfsvoering: hoe staat de organisatie ervoor? Wat vinden klanten van de stappen die we nemen? Hoe voelen medewerkers zich?” vertelt Steneker. Zaken die niet over het hoofd gezien mogen worden in de ogen van de Roxit-topman. “Wij leveren aan overheidsinstanties. Dan gaat het om belastinggeld en daar hoort een verantwoorde bedrijfsvoering bij die verder gaat dan het financiële aspect.”

VRUCHTBAAR De samenwerking tussen Main en Roxit blijkt een vruchtbare. Mede dankzij de overnames verdrievoudigt de omzet van zo’n 10 miljoen euro naar 32 miljoen euro, terwijl het bruto-bedrijfsresultaat vervijfvoudigt. “Mijn inschatting is dat ongeveer de helft van de omzetgroei afkomstig is uit commerciële

40 | MenA.nl

synergieën,” zegt Zwemstra. Het succes trekt veel aandacht. Al na een jaar krijgt Main geregeld telefoontjes met de vraag wanneer ze Roxit gaan verkopen.

Zwemstra had aanvankelijk gedacht een jaar of vijf aan boord te blijven bij Roxit. Alleen door de gesloten fondsstructuur is het noodzakelijk om eerder te verkopen. De acquisities worden gefinancierd met een mix van eigen middelen, equity en bankfinanciering.

In totaal investeert Main, inclusief bankschuld, 40 tot 50 miljoen euro in het softwarebedrijf.

“We zaten aan onze taks. Vanuit twee fondsen hebben we maximaal geïnvesteerd,” zegt Zwemstra. “We hadden er graag langer ingezeten om nog te kunnen profiteren van de effectiviteitsslag die gaande is.

En allicht hadden we nog één of twee add-on-acquisities gedaan.

Een grote Nederlandse investeringsmaatschappij heeft ons

gevraagd om de investering door te rollen. Maar dat werd te complex.”

RIJNLANDS MODEL Dus werd er met ING Corporate Finance een verkooptraject gestart.

Zo’n twintig partijen hebben interesse in Roxit. Zwemstra verkoopt het softwarebedrijf bij voorkeur niet aan een collega-investeerder om de concurrentie niet wijzer te maken. Een grote Amerikaanse

‘Ik geloof in het Rijnlandse model waarbij oog is voor alle stakeholders en er toch prima rendement geboekt kan worden’

Charly Zwemstra

koper staat evenmin boven aan het verlanglijstje. “Een partner moet zich kunnen doorontwikkelen. Ik geloof in het Rijnlandse model waarbij oog is voor alle stakeholders en er toch prima rendement geboekt kan worden.”

En dat prima rendement komt er. Het exacte overnamebedrag blijft onbekend, maar het Noorse softwarehuis Visma telt minstens 100 miljoen euro neer voor Roxit. Visma, dat in handen is van HgCapital, roert zich de laatste tijd stevig op de Nederlandse markt.

Onder meer HR-dienstverlener Raet, EBPI en PinkWeb werden overgenomen. Zwemstra ziet het Noorse bedrijf als een exponent van het Rijnlandse model. “Ze vinden het geen probleem om met de ondernemingsraad te praten en ze waren ook direct aanwezig op een klantendag van Roxit.”

Steneker is eveneens in zijn nopjes met de nieuwe aandeelhouder. “We kunnen onze buy-and-build-strategie

voortzetten.” Toch had de Roxit-directeur Main graag wat langer aan boord gehad. “Het afscheid was niet hoognodig. Wij kwamen net in een fase waarin de aandacht uitgaat naar een verdere integratie van de onderdelen.

Idealiter hadden we deze transformatie voor de exit afgerond.”

DOORBOUWEN In de toekomst wil Zwemstra dan ook fondsen met een flexibele looptijd inrichten. “Op die manier kunnen we iets langer blijven zitten en doorbouwen aan een bedrijf.” Main Capital haalt geld op voor zijn zesde fonds dat met een beoogde omvang van 650 miljoen euro fors groter is dan Main V (237 miljoen). De Haagse investeerders hebben alweer vier deals in de pijplijn. “Twee in Duitsland, één in Zweden en eentje in Nederland.”

Main zal op zoek blijven naar bewezen ondernemers die een winstgevend bedrijf hebben. “Voor mensen die met weinig middelen een soft-

wareproduct in de markt zetten, heb ik veel waardering. Wat je nu ziet, is dat veel partijen een hoop geld uit de markt weten te trekken, zonder iets gepresteerd te hebben. Dan ben je geen ondernemer, maar een fundraiser. Je gaat het geld van iemand anders opmaken. Daar heb ik geen respect voor,” zegt Zwemstra.

Met Visma zal Roxit een aandeelhouder hebben die iets dichter op het bedrijf zit. “Als voorzitter van de raad van commissarissen van Roxit heb ik mij altijd zeer betrokken gevoeld bij de onderneming, maar als investeerder moet je je aandacht over twintig bedrijven verdelen,” zegt Zwemstra.

Onder de Noorse aandeelhouder wil Steneker het bedrijf verbreden, waarbij uitbreidingen naar software voor bijvoorbeeld het sociaal domein en belastingen als opties worden gezien.

Uiteindelijk moet dit ertoe leiden dat Roxit rond 2023, wanneer eigenaar Visma naar de beurs wil, weer in omzet is verdubbeld.

MenA.nl | 41

Onderhandelen

‘ER IS NIETS NAÏEFS AAN GEVEN EN NEMEN’ Hoe complexer de onderhandeling, hoe simpeler het proces. Wat daarvoor nodig is?

Oprechte interesse. De ervaren onderhandelaar Ingemar Dierickx legt het uit.

TEKST ALEXANDER LEEUW

“H

et is catastrofaal als mensen een onderhandeling simpel willen houden,” zegt Ingemar Dierickx in het Amsterdamse DoubleTree Hilton, onder het genot van een glas rode wijn. Hij geeft hier de driedaagse cursus ‘Negotiation Dynamics’.

“Het moeilijkste is om voor bewegingsruimte te zorgen,” vertelt hij bij het beginnen van een onderhandeling. “In onderhandelingen waar weinig punten te bespreken zijn, nemen mensen al gauw hun standpunten in en gaan ze doordrammen. Zo’n onderhandeling zal snel vastlopen in een patstelling. Dus: zorg dat er wat ruimte is om te manoeuvreren. Het is een ramp als iemand zegt: laten we het simpel houden.”

Het is een dag geweest vol anekdotes, parabelen, grappen en inzichten.

In het Engels met een licht Nieuw-

42 | MenA.nl

Zeelands accent demonstreerde de in 1952 in Gent geboren Vlaming zijn expertise. Al drie decennia bestudeert hij onderhandelingen, traint hij mensen in onderhandelen en helpt hij bedrijven bij het onderhandelen. In die jaren heeft hij veel nationaliteiten aan het werk gezien en er waren duidelijke verschillen tussen de stijlen. “Natuurlijk is het gevaarlijk om te stereotyperen, maar er zit volgens mij wel een kern van waarheid in.”

DUITSE METHODE De ‘Duitse methode’ komt er bijvoorbeeld slecht vanaf. “Die kent geen gevoel of creativiteit.” De stereotype Duitse onderhandelaar zal alle onderwerpen apart willen behandelen. Alsof het om logica gaat. Het probleem van die aanpak kwam die ochtend aan de orde in de eerste onderhandelingsoefening die Dierickx

de cursisten liet doen.

De oefening gaat om een klein stukje land. De ene partij wil kopen, de andere partij wil misschien wel verkopen en de partijen weten niet wat elkaars motieven zijn. De hele groep wordt verdeeld in potentiële kopers en verkopers, en ze moeten een-opeen onderhandelen over de prijs. Wie vragen heeft, kan terecht bij burgemeester Dierickx, die duidelijk plezier in zijn rol heeft en soms mensen met gevoel voor theater wegstuurt: “Dat is een domme vraag.”

Het ongemak is van meet af aan voelbaar in de onderhandelingen. Een breed scala aan financials doet mee, maar menigeen gedraagt zich onwennig. In een van de groepen geeft de potentiële verkoper vrijwel direct aan wat ze voor het land zou willen hebben. “Dat is niet heel veel,” antwoordt de koper, die daarop aangeeft dat hij voor het aangrenzende perceel

een veelvoud heeft betaald. De twee proberen vervolgens een andere oplossing te vinden door het land anders in te delen. Dergelijke creatieve oplossingen had burgemeester Dierickx nochtans voorafgaand aan de oefening expliciet verboden.

“Jullie deden iets heel raars met het aanpassen van grenzen,” geeft Dierickx als reprimande wanneer alle groepen weer bij elkaar zitten om de oefening te bespreken. Maar hij begrijpt het wel: overleggen over de prijs is ongemakkelijk. Dat maakt deze oefening zo moeilijk.

ANCHORING Ook illustreert de oefening het fenomeen ‘anchoring’. Er waren een stuk of tien groepen en die kwamen dicht bij de prijs uit die de koper voordien voor het aangrenzende perceel had betaald. Dierickx laat een grafiek zien met de resultaten van de 13.000

mensen die hij deze oefening liet doen. Het maakt niet uit welke prijs de koper voor het aangrenzende perceel had betaald - 20.000, 80.000 of 200.000 euro - altijd komt het gros van de groep op die prijs uit.

“Wat is dan de eerlijke prijs voor dat stukje grond?” vraagt Dierickx aan de groep.

“Dat weet ik niet,” antwoordt hijzelf.

Er is geen objectieve maatstaf om die prijs te bepalen. De ‘Duitse methode’, die zich puur op logica baseert, is daarom gedoemd om in frustratie te eindigen. “De kans om te overtuigen op basis van feiten en logica is vrijwel nul.” De Vlaming geeft zelf de voorkeur aan de Italiaanse methode. Die is chaotisch en creatief. Alle onderwerpen liggen op tafel en alles is bespreekbaar. Er zijn geen dogma’s.

De tweede oefening waarmee de cursisten aan de slag gaan, is geschikter

voor de Italiaanse aanpak. Ditmaal worden er kleine teams gevormd van twee of drie onderhandelaars.

De ene partij, inkopers van een grote supermarktketen, onderhandelt met de andere partij, vertegenwoordigers van een productleverancier.

Shampoos, zeep, betalingstermijnen, kortingen, productpromotie - over alles valt te onderhandelen.

Eén partij neemt het tactische besluit om scherp in te zetten op een onderdeel waar zijzelf niet veel om geven, maar de leveranciers vermoedelijk wel: schapruimte. Het plan is om, zodra dit ter sprake komt, voorzichtig te doen alsof dit een pijnpunt voor hen is. De leveranciers zijn dan misschien bereid om veel te geven voor dat onderdeel.

De onderhandeling begint. Met de ervaring van die ochtend in het achterhoofd wordt er voorzichtig afgetast, onderwerpen komen op tafel

MenA.nl | 43

Onderhandelen

en langzaam werken de partijen de agenda af. Tweemaal wordt er een pauze genomen zodat de partijen kunnen overleggen. Als de schapruimte ter sprake komt, voeren de inkopers een toneelstukje op. “Tsja, hmm…” Moeilijk kijken. “We hebben daar niet echt veel ruimte.” Peinzen.

“Even kijken wat er mogelijk is.”

Het lijkt effect te hebben. Zodra de deal rond is, zijn de inkopers ingenomen met het resultaat en ze feliciteren elkaar. Ze hebben 2,2 miljoen euro verdiend en de leveranciers 1,3 miljoen.

RESULTATEN Als de groep weer bij elkaar is en Dierickx alle onderhandelaars vraagt naar de resultaten, blijken de meeste groepen rond de 2,2 miljoen te zitten. Inkopers én leveranciers. De inkopers die het toneelstuk opvoerden, hadden gelijk in hun aanname dat de schapruimte belangrijk was voor de leveranciers. Een 20 procent toename van de schapruimte had hun 1 miljoen opgeleverd. In ruil daarvoor hadden ze de inkopers op een ander onderhandelingspunt veel meer kunnen geven, met weinig schade. De inkopers verdienden in deze onderhandeling meer dan de leveranciers, maar als ze niet zo op dat ene onderdeel hadden gehamerd en alles bespreekbaar hadden gemaakt - de Italiaanse methode dan was er veel meer totale waarde gecreëerd. En was de deal gunstiger

44 | MenA.nl

geweest voor beide partijen.

“Het doel is om te zorgen dat de andere partij wegloopt met een glimlach op het gezicht,” concludeert Dierickx. “Want wil je waarde ontzeggen aan de tegenpartij, of waarde creëren?”

Hij laakt daarom de ‘Franse methode’. C’est impossible, parce que…: het is onmogelijk, omdat… “Dat is niet slim.” Hij geeft een voorbeeld uit zijn ervaring van een grote retailer die onderhandelt over de betalingstermijn met een klein, maar snel groeiend bedrijf. Zoals veel van dat soort bedrijven had dat te kampen met een liquiditeitsprobleem. De retailer vond dat de betalingstermijn niet onderhandelbaar was. Als grote partij konden ze druk zetten: jouw liquiditeitsprobleem is niet mijn probleem.

Terwijl een betalingstermijn een waardevol ruilmiddel kan zijn. Het geeft extra bewegingsruimte. Dan kan er op sommige onderdelen druk gezet worden en op andere wat gegeven. “In onderhandelingen moet je selectief druk zetten,” zegt Dierickx. “Maar de retailer zette

overal maximale druk. Terwijl ze voor een kortere betalingstermijn een hoop terug hadden kunnen krijgen, bijvoorbeeld door gunstiger hoeveelheidskortingen te bedingen.” Dan waren beide partijen erop vooruitgegaan. Dierickx: “Er is niets naïefs aan geven en nemen.”

MARATHON Het is volgens Dierickx belangrijk om altijd constructief en behulpzaam te zijn in het onderhandelen.

Hij raadt de cursisten aan een oprechte interesse te ontwikkelen in de tegenpartij als persoon. “Het is een soort ontdekkingsreis, een mogelijkheid om de ander te leren kennen.” Hij herinnert zich een keer dat hij als observant zat bij een onderhandeling tussen een CFO en een potentiële cliënt. De cliënt liet terloops vallen dat er die dag een marathon in de stad werd gelopen.

Een veelzeggende hint dat de cliënt een marathonloper was. Dierickx hoopte vurig dat de CFO hierop zou doorvragen. Dat deed hij niet.

“Daar is bijna geen remedie tegen,” verzucht Dierickx. “De CFO liet zien

‘Nederlanders hebben een goede reputatie.

Ze zijn heel open en direct’

‘In onderhandelingen moet je selectief druk zetten’

dat hij geïnteresseerd was in de zaken, niet in de cliënt.

Slimme onderhandelaars zullen ervoor zorgen dat het gesprek over de andere partij gaat.”

Niet alleen zorgt dat voor een betere sfeer in de onderhandelingen, met betere resultaten, het levert ook meer informatie op. En informatie is zeer waardevol in onderhandelingen.

“Het is de Chinese regel,” zegt Dierickx. “Zolang je geen gedetailleerd plaatje hebt van de andere partij - van de ambities, de doelen, de budgetten, de beperkingen - moet je niet akkoord gaan met voorstellen - en moet je zelf ook geen voorstel op tafel leggen.” Daarom had hij gehoopt dat in de oefening die ochtend, het onderhandelen over het stukje land, mensen naar hem toe zouden komen om informatie te vragen. Beide partijen. “De kopers hebben meer informatie, maar niet heel bruikbare. De vragen die ik kreeg, dienden alleen om het eigen gelijk te bevestigen. Slimme onderhandelaars stellen geen vragen om te bevestigen, maar om informatie te verkrijgen. Die stellen geen vragen over zichzelf, maar over de ander.

Ik denk dat ik van de 13.000 keer dat ik deze oefening heb gedaan, maar zestien keer iemand naar me toekwam om vragen over de ander te stellen. Maar dat was voor deze ochtend. Nu is dat...” De groep wacht in

stilte. “Nu is dat nog steeds zestien.”

Geïnteresseerd zijn in de andere partij dus. Maar, vraagt een cursist, is dat dan wel oprechte interesse?

“Ik denk het wel. Voor de beste onderhandelaars die ik ken, geldt dezelfde combinatie: een oprechte interesse in de andere partij en een oprechte interesse in het resultaat.”

Het verklaart hoe Dierickx in gesprekken is. Wie een beroepsonderhandelaar interviewt, verwacht misschien harde antwoorden en scherpe tegenvragen. Maar Dierickx gaat uitgebreid in op vragen en toont een amicale interesse.

DANKBRIEFJE Het principe van oprechte interesse brengt hem, als de cursisten naar huis zijn en hij met een glas wijn kan ontspannen, naar zijn tijd in Rusland waar hij tot 2010 in Moskou werkte voor de School van Management. “De Russische onderhandelingsmethode doet me denken aan de Israëlische. Beide vragen ze om een klein beetje persoonlijke waardering. De buitenwereld geeft die niet, waardoor ze zich stoer en zonder emoties opstellen. Dat combineren ze met een scherpe, analytische geest en ze zijn ontzettend direct en veeleisend in onderhandelingen.

Maar het zijn ook intens emotionele mensen en als de onderhandelingen goed verlopen, zijn ze ontzettend dankbaar. Misschien eenderde van de zaken die ik doe, is met Russen

en Israëliërs, maar driekwart van alle bedankjes die ik krijg, is van hen. Totaal onverwacht komt er dan een dankbriefje binnen of een geschenk waarover duidelijk is nagedacht. Dat gebeurt niet bij Nederlanders en Amerikanen.

Bij ons thuis is Kerst erg belangrijk: ieder kind heeft een eigen kerstboom. En muziek. Mijn vrouw is sopraan. Wat kreeg ik thuisgestuurd van een Russische onderhandelaar?

Kleine, handgeblazen muziekinstrumentjes om in de kerstbomen te hangen.”

Hoe zijn de Nederlandse onderhandelaars eigenlijk in zijn ogen?

“Nederlanders hebben een goede reputatie. Ze zijn heel open en direct.

Nederlanders zeggen wat ze willen en strijden met open vizier. Vlamingen,” vervolgt Dierickx met een korte ernstige blik, “die zijn moeilijk.

Hun vizier is gesloten. Ze zullen zich vriendelijk opstellen, maar zien de Nederlandse directheid al snel als agressie.”

Gedurende de dag is Dierickx meerdere malen vol lof geweest over een bepaalde nationaliteit. “NieuwZeelanders zullen altijd constructief zijn.” Dierickx woont in Nieuw-Zeeland sinds zijn tijd in Moskou. Het is duidelijk wat hij de juiste filosofie voor onderhandelen vindt. “Wat het ook is, Nieuw-Zeelanders willen een oplossing vinden. ‘Don’t worry mate, we’ll sort this out.’ Dát is hoe je geld verdient.”

MenA.nl | 45

League Tables

COMPLEXE DEAL: VIVAT De veelbesproken, complexe deal met veel adviseurs in verzekeringsland domineert de League Tables van een verder matig actief half jaar.

SAMENSTELLING TIM VOGELS EN CONSTANTEYN ROELOFS

D

e Chinezen van Anbang hebben lekker gecasht op de verkoop van Vivat, het voormalige Reaal. Liefst 85 procent mocht de groep bijschrijven. In de voor dit nummer opgemaakte tussenstand is duidelijk te zien dat ook een hoop Nederlandse dealmakers flink hebben geprofiteerd van de deal.

Na een intensieve bid war, waarbij alle grote Nederlandse verzekeraars optrokken met buitenlandse investeerders, wist NN er echter met een deel van de buit vandoor te gaan:

46 | MenA.nl

het uit Bermuda afkomstige Athora neemt de levensverzekeringen, NN de rest. Goed nieuws voor dealmakers, want deze complexe deal vereiste een paar flinke topteams van advocaten, adviseurs en bankiers.

En dan nog iets: Allen & Overy is absoluut dominant dit seizoen. Het advocatenkantoor staat boven aan alle lijstjes, of het nu om aantal deals, dealwaarde of deals per individuele dealmaker gaat. De andere grote advocatenkantoren zullen echt een slag moeten maken om bij de Britten in de buurt te komen.

M&A ADVISORY 2019 JAN-MAY DEAL VALUE 2019 Jan-May

2018 (FY)

1

(2)

2

(25)

3

Company

Deals

Deal Value (mn ¤)

3

3,638

Credit Suisse

2

2,728

(6)

ABN AMRO

9

1,508

4

(1)

J.P. Morgan

2

1,223

5

(35)

Barclays

1

910

6

(4)

HSBC

2

800

7

(7)

Nomura

2

630

8

(14)

Morgan Stanley

1

500

9

(8)

ING Bank

8

395

10

(5)

Rothschild

3

350

Lazard stond al op nummer 1 na de Rabodeal van Q1 en behoudt deze positie door Wessanen. Lazard leverde het advies aan het voedingsmiddelenconcern bij de verkoop aan de Franse PE-partij PAI.

Barclays kwam van ver, maar door TomTom Telematics staat de bank toch in de top-10. TomTom wijst de weg!

M&A ADVISORY 2019 JAN-MAY DEAL VOLUME 2019 Jan-May

2018 (FY)

Company

Deals

Deal Value (mn ¤)

1

(14)

14

115

2

(1)

Marktlink Fusies & Overnames

13

72

3

(9)

ABN AMRO

9

1,508

4

(3)

ING Bank

8

395

5

(19)

Deloitte

8

236

6

(7)

BDO

8

85

7

(4)

Rabobank

6

308

8

(13)

PwC

6

215

9

(16)

AenF Partners

6

76

10

(33)

Capitalmind

6

75

MKB, MKB, MKB. KPMG sprokkelt wat af in het segment deals tussen de 5 en 50 miljoen euro.

Na bijna zes maanden staat KPMG op veertien deals - aanzienlijk meer dan het totaal van tien deals over heel 2018. Is er sprake van een pivot naar advisory?

MenA.nl | 47

League Tables

M&A ADVISORY PERSONS 2019 JAN-MAY DEAL VALUE 2019 JanMay

Geen nieuws is goed nieuws voor Bas van der Vlist van Lazard: zijn deal - de verkoop van Rabobank NA aan de Mechanics Bank - blijft fier op 1 staan qua deal value.

1

2018 (FY) Name

(-) Bas van der Vlist

Company

Deals

Deal Value (mn ¤)

Lazard

1

1,843

2

(-)

Duncan Goelst

Barclays

1

910

3

(7)

Diny de Jong

ABN AMRO

1

885

4

(-)

Marc van Meerwijk

J.P. Morgan

1

723

5

(3)

Michiel Post

Nomura

2

630

6

(1)

Cassander Verwey

J.P. Morgan

1

500

7

(12)

Martijn Maandag

DNV GL

2

315

8

(72)

Matthijs Vink

Emendo Capital

1

310

8

(-)

Max ter Linden

ABN AMRO

1

310

10

(9)

Willem Ariens

RBC Capital Markets

1

300

Marc van Meerwijk, werkzaam bij J.P. Morgan, stormt de league tables in door Vopak bij te staan in het herstructureren van de vestigingen van het bedrijf.

M&A ADVISORY PERSONS 2019 JAN-MAY DEAL VOLUME 2019 Jan-May

Scoren is de beste manier om een voorsprong vast te houden, weet Danny Bosker van KPMG. SK Aerosafety werd verkocht door Apax Partners en Bosker was erbij.

1

2018 (FY)

Name

(28) Danny Bosker

Company

Deals

Deal Value (mn ¤)

KPMG

8

85

5

120

2

(16)

Roel ter Steeg

CFI

3

(18)

Istvan Csejtei

PwC

4

110

4

(-)

Remco Goes

Deloitte

3

166

5

(11)

Alexander Boissevain

AenF Partners

3

61

6

(-)

Luc Augustijn

BDO

3

15

6

(16)

Rolf Visser

Deloitte

3

15

6

(51)

Ron Belt

Capitalmind

3

15

6

(21)

Friso Kuipers

AenF Partners

3

15

10

(38)

Michiel Post

Nomura

2

630

Nieuw gezicht in de top-10: Luc Augustijn van BDO, oprichter van de advisorypraktijk.

48 | MenA.nl

LEGAL ADVISORY 2019 JAN-MAY DEAL VALUE 2019 Jan-May

2018 (FY)

Company

Deals

Deal Value (mn ¤ )

1

(5)

22

4,474

2

(10)

Stibbe

13

2,063

3

(41)

Sullivan & Cromwell

2

2,043

4

(1)

De Brauw Blackstone Westbroek

9

1,983

5

(-)

Wachtell, Lipton, Rosen & Katz

1

1,843

6

(3)

Loyens & Loeff

19

1,640

7

(2)

Van Doorne

12

1,347

8

(14)

Freshfields Bruckhaus Deringer

10

1,116

9

(15)

Simmons & Simmons

8

1,074

10

(30)

AKD

21

536

Bam! Meer dan twee keer zo groot als de nummer 2, dat is nog eens afstand nemen van de concurrentie.

Sullivan & Cromwell, het Amerikaanse topkantoor, wist met de verkoop van Rabobank NA en ABN AMRO Channel Islands ook de top van de Nederlandse markt te bedienen.

LEGAL ADVISORY 2019 JAN-MAY DEAL VOLUME 2019 Jan-May

2018 (FY)

Company

1

(1)

2

(9)

AKD

3

(5)

4

(6)

5

Deals

Deal Value (mn ¤ )

22

4,474

21

536

deBreij

21

130

Lexence

20

156

(2)

Loyens & Loeff

19

1,640

6

(8)

JanssenBroekhuysen

19

142

7

(3)

NautaDutilh

18

360

8

(12)

CORP.

15

307

9

(16)

Vriman M&A Lawyers

15

87

10

(13)

Stibbe

13

2,063

Ook qua volume gaat A&O aan kop.

Met twaalf deals sinds de vorige league tables hebben de dealmakers van A&O niet stilgezeten.

Boutique met branie: Vriman viel vorig jaar nog buiten de top-10, maar trekt in 2019 steeds meer deals en dealmakers naar zich toe.

MenA.nl | 49

League Tables

LEGAL ADVISORY PERSONS 2019 JAN-MAY DEAL VALUE 2019 JanMay

De natuurvoeding van Wessanen is ook bijzonder goed voor de carrière van Charles Honée, die onder meer door deze deal aan kop gaat.

2018 (FY)

Name

Company

Deals

DealValue(mn¤)

1

(-) Charles Honée

Allen & Overy

2

1,608

2

(139)

Stibbe

4

1,135

Egbert Vroom

3

(51)

Christiaan de Brauw

Allen & Overy

2

1,069

4

(44)

Leo Verhoeff

Simmons & Simmons

5

930

5

(-)

Reinier Kleipool

De Brauw Blackstone Westbroek

2

928

6

(-)

Jan Willem van der Staay

Freshfields Bruckhaus Deringer

2

890

7

(1)

Onno Boerstra

Van Doorne

2

886

8

(11)

Arne Grimme

De Brauw Blackstone Westbroek

1

885

9

(-)

Wouter Kros

Loyens & Loeff

2

520

10

(41)

Hans Witteveen

Stibbe

1

515

Leo Verhoeff en zijn enthousiaste team bij Simmons & Simmons sloegen een mooie slag met TomTom Telematics - goed voor een vierde plaats op de ranglijst.

LEGAL ADVISORY PERSONS 2019 JAN-MAY DEAL VOLUME 2019 JanMay

Veel zal Menno Verboom niet geslapen hebben het afgelopen half jaar: met elf deals gaat hij aan kop in het klassement van het aantal deals.

1 2

2018 (FY)

Name

(20) Menno Verboom (14)

Diederik Baas

Company

Deals

Deal Value (mn ¤)

Vriman M&A Lawyers

11

67

CORP.

10

142

3

(3)

Matthijs Ingen-Housz

INGEN HOUSZ

7

283

4

(47)

Harm van Efferink

Haagstate Advocaten

7

105

5

(30)

Steffen Alleman

Van Doorne

6

366

6

(31)

Joost den Engelsman

NautaDutilh

6

75

7

(24)

Michiel van Schooten

Lexence

6

41

8

(26)

Laura Overes

deBreij

6

30

9

(19)

Leo Verhoeff

Simmons & Simmons

5

930

10

(44)

Michiel Martin

BarentsKrans

5

133

Wellicht niet de grootste stijger, maar het is gaaf om te zien hoe Vriman en CORP., en dan vooral Diederik Baas en Menno Verboom, nek aan nek gaan in de race om de meeste deals.

50 | MenA.nl

TRANSACTION SERVICES 2019 JAN-MAY DEAL VALUE 2019 Jan-May

2018 (FY)

Company

Deals

Deal value (mn ¤)

1

(2)

36

3,369

2

(1)

PwC

26

3,161

3

(3)

EY

14

2,854

4

(4)

KPMG

19

460

5

(5)

Alvarez & Marsal

2

315

6

(-)

Rademaker Advies & Accountancy

1

200

7

(10)

Grant Thornton

6

170

8

(13)

Mazars

3

155

9

(6)

BDO

12

126

10

(9)

SINCERIUS

21

107

Het moet uit de lengte of uit de breedte komen: Deloitte en PwC ontlopen elkaar niet veel, maar Deloitte heeft gewoon méér deals!

Grant Thornton zit niet alleen in de subtop qua accountancy, het kantoor stoomt intussen ook op in de marge als het gaat om transaction service en komt steeds hoger in de top-10.

TRANSACTION SERVICES 2019 JAN-MAY DEAL VOLUME 2019 Jan-May

2018 (FY)

Company

Deals

Deal value (mn ¤)

1

(4)

36

3,369

2

(1)

PwC

3

(5)

SINCERIUS

21

107

4

(2)

KPMG

19

460

5

(3)

EY

14

2,854

6

(6)

BDO

12

126

7

(7)

Accuracy

9

58

26

3,161

8

(12)

Grant Thornton

6

170

9

(8)

TIC Finance & Advisory Services

4

20

10

(10)

RSM

4

20

Een duizelingwekkend aantal van 36 deals, tien meer dan concurrent uit de Big Four PwC, voor Deloitte.

Knap, hoe SINCERIUS zich staande weet te houden tussen de Big Four: met zeventien man opboksen tegen bedrijven met honderdduizenden medewerkers, je moet het maar kunnen!

MenA.nl | 51

League Tables

TRANSACTION SERVICES PERSONS 2019 JAN-MAY DEAL VALUE

De flinke Vopakdeal hielp Bruno Jelgerhuis Swildens om zijn uitstekende streak vast te houden.

2019 Jan-May

2018 (FY)

1

(9)

Bruno Jelgerhuis Swildens

2

(20)

Roën Blom

Dealmaker

Deals

Deal Value (mn ¤)

EY

3

2,616

Deloitte

11

1,388

Company

3

(24)

Klaas-Jan Terhorst

PwC

3

1,260

4

(32)

Justin Hamers

Deloitte

2

915

5

(2)

André van IJperen

Deloitte

5

615

6

(17)

Hans Dullaert

PwC

3

510

7

(33)

Casper de Bruyn

Alvarez & Marsal

2

315

8

(25)

Chris Durieux

PwC

1

310

9

(13)

Ad Veken

Deloitte

6

251

10

(7)

Niek Kolkman

KPMG

2

240

Casper de Bruyn van Alvarez & Marsal sloeg een grote slag met de Joulz-deal.

TRANSACTION SERVICES PERSONS 2019 JAN-MAY DEAL VOLUME 2019 Jan-May

Zes deals sinds het einde van Q1: bij Sincerius zitten ze zeker niet stil, onder leiding van voorman Thomas Daemen.

1

2018 (FY)

Name

(52) Thomas Daemen

Company

Deals

Deal Value (mn ¤)

SINCERIUS

13

65 1,388

2

(28)

Roën Blom

Deloitte

11

3

(4)

Sander Holster

BDO

9

45

4

(7)

Ad Veken

Deloitte

6

251

5

(22)

Wilfred van der Lee

Grant Thornton

6

170

6

(3)

Leontine Koens-Betz

Accuracy

6

30

7

(8)

André van IJperen

Deloitte

5

615

8

(2)

Remco van Daal

PwC

5

228

9

(5)

Ruben Mikkers

KPMG

5

70

10

(20)

Evert van Anken

SINCERIUS

5

27

Een speciale vermelding voor Roën Blom van Deloitte: de adviseur heeft zowel qua volume als qua waarde een mooie set deals bij elkaar.

52 | MenA.nl

Column

TRANSPARANTIE IS GEEN PANACEE In een speech op Cambridge University in april bekritiseerde Hans Hoogervorst, voorzitter van de International Accounting Standards Board, de bij beursgenoteerde bedrijven gangbare duurzaamheidsrapportages. Zo zijn er volgens hem te veel standaarden die elkaar tegenspreken. Een bedrijf kan in de ene index een duurzaamheidskampioen zijn, maar in de andere onderaan staan. Nog afgezien van verlies aan geloofwaardigheid van de verschillende duurzaamheidsstandaarden, leidt deze situatie tot een disclosure overload. Je krijgt als belegger, analist of anderszins geïnteresseerde zo veel rapportages op je af, dat je door de bomen het bos niet meer ziet en verstrikt raakt in een labyrint aan gegevens, zonder echt wijzer te worden. De uitdaging is om ondanks het gebrek aan een algemeen geaccepteerde standaard, inzicht te verschaffen en daadwerkelijke informatie te geven.

Belangrijker – maar ook zorgwekkender - is Hoogervorsts observatie dat de verwachtingen van duurzaamheidsrapportages te hoog waren. Er lijkt weinig terecht te zijn gekomen van het idee dat transparantie leidt tot beter gedrag.

Hoewel ondernemingen elk jaar vuistdikke rapportages uitbrengen, zijn we verder dan ooit verwijderd van het halen van de doelstellingen van Parijs en zijn de investeringen in fossiele brandstoffen vele malen groter dan die in hernieuwbare energiebronnen. Communiceren over duurzaamheid heeft helaas nog onvoldoende geleid tot duurzaam gedrag.

Die observatie brengt me tot de volgende misconceptie: dat een communicatieman of -vrouw recht kan praten wat krom is. Te vaak zien we nog dat bedrijven denken dat een communicatiebureau een bepaalde reputatie kan ‘fixen’. In die zin is ons vak heel beperkt: we kunnen de werkelijkheid niet veranderen. Hoogstens in een positief licht zetten, maar uiteindelijk gaat het erom dat je je eigen verhaal kunt vertellen.

Dat betekent dus absoluut niet dat communiceren geen zin heeft. Uiteraard heeft het dat wel: beleggers, werknemers, politici, deze groepen verwachten nu eenmaal transparantie. En zonder transparantie geen reputatie. Hoopgevend is wellicht het volgende: recent onderzoek suggereerde dat het maken van een ‘stemfie’ (een selfie in het stemlokaal waarop je keuze zichtbaar is) ook daadwerkelijk stemgedrag zou veranderen. Mensen zouden geneigd zijn minder alleen in hun eigen belang te stemmen als ze hierover publiekelijk verantwoording afleggen. Als dat klopt, en te extrapoleren is naar het bedrijfsleven, dan heeft het vooruitzicht op transparantie, en duidelijke communicatie hierover, daadwerkelijk invloed op strategie, keuzes en beslissingen. En zo draagt communicatie meer bij dan alleen een mooi verhaal.

UNEKE DEKKERS, MANAGING DIRECTOR CFF COMMUNICATIONS

MenA.nl | 53

SAVE THE DATE Ontmoet professionals in M&A, Corporate Finance en Private Equity: Young M&A Academy: masterclasses & drinks 12 september 2019 Lexence, Amsterdam CFO en M&A Criterium i.s.m. DLA Piper 19 september 2019 Start & Finish @ DLA Piper, Amsterdam Private Equity Forum 21 november 2019 NautaDutilh, Amsterdam M&A Awards 12 december 2019 Beurs van Berlage, Amsterdam Overnames.nl Nieuwjaarsbijeenkomst 8 januari 2020 Amsterdam Overnames.nl Bekijk alle events en meld u nu aan via MenA.nl/events

MEER KENNIS MEER DEALS Word member van de M&A Community en profiteer van de volgende privileges: M&A Events, Masterclasses & Drinks M&A Insight M&A Database & League Tables Profiel & Toegang Top 1000 Dealmakers M&A Magazine M&A Nieuwsbrief Deals invoeren Ga voor meer informatie direct naar MenA.nl*

Ontmoet dĂŠ leidende spelers in M&A, Corporate Finance en Private equity:

CFF Communications

MenA.nl/partners * Het M&A Community Full Membership is voorbehouden aan professionals werkzaam in M&A, corporate finance en private equity

Movers & Shakers

MOVERS & SHAKERS SAMENSTELLING TIM VOGELS

Jeroen Weimer stapt over van KPMG naar BFI. De voormalig partner en head of Corporate Finance bij KPMG wordt partner bij de boutique.

AKD breidt de M&A-praktijk uit met de komst van Nancy Matos. Matos heeft 15 jaar ervaring als corporate en M&A-advocaat en is naast advocaat in Amsterdam ook gekwalificeerd als advocaat in de Verenigde Staten.

Werner Heyvaert wordt partner bij AKD. De 56-jarige Belgische belastingspecialist was eerder partner bij JonesDay, Stibbe en NautaDutilh.

Investment manager Mathijs van Rijk maakt de overstap naar Energiiq.

Nancy Matos

56 | MenA.nl

Quore Capital heeft Maarten Koch (44) benoemd tot partner en hoofd van de financieringspraktijk.

Maarten Koch zal per 1 juni 2019 bij Quore Capital aantreden in zijn nieuwe functie.

De aandeelhoudersvergadering van ING heeft Tanate Phutrakul benoemd tot de nieuwe financieel directeur van ING. Phutrakul (53) is geboren in Thailand en werkt sinds 1998 voor ING.

Drie nieuwe benoemingen bij NIBC Mezzanine & Equity Partners: Bertolt de Vos van Steenwijk, Mathijs Voogt en Daniël Broekmans.

Remko Herschel is met ingang van medio april 2019 in dienst is getreden als investment director bij investeerder Value8. Hij was in de periode december 2016 tot en met augustus 2018 werkzaam bij Value8 in de functie van CFO.

Marieke Bax is per 1 april 2019 aangesteld als senior advisor bij Deloitte Disruptive M&A en als fellow bij het Deloitte Center for the Edge. Voorheen was Marieke Bax hoofd M&A bij Sara Lee Corporation en chief financial officer van Hot-Orange.

Maarten Koch

Jan-Hendrik Horsmeier wordt partner bij Clifford Chance. Wereldwijd zijn er dertig nieuwe partners benoemd, onder wie één in Nederland.

Marieke Bax

Frederik Vandepitte is benoemd tot CEO van KBC Securities. Vandepitte was sinds 2018 al managing director bij KBC Securities.

neemt tien jaar ervaring mee in het investeringswezen, met eerdere posities bij FMO en de Rabobank.

Gijs ter Braak is beëdigd als notaris en toegevoegd aan de partners van Simmons & Simmons. Ter Braak begon in 2003 zijn carrière bij Simmons & Simmons en is, na een aantal omzwervingen, sinds 2016 weer werkzaam bij het kantoor.

Mazars Accountants en Adviseurs heeft per 1 mei 2019 Pieter Jongstra benoemd tot lid van de raad van commissarissen. Jongstra was recent voorzitter van de Koninklijke Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants en werkte meer dan dertig jaar bij EY.

Guido Bergervoet en Frans Muller zijn benoemd tot counsel bij de Amsterdamse vestiging van Clifford Chance.

Geoffrey van der Hauw is per 1 mei als advocaat in dienst getreden bij Lexence en versterkt daarmee het Corporate/M&A team.

Robert Bär gaat naar Quadrum Capital. De investment manager

Lucas Lustermans maakt de overstap naar Ploum. De partner van

Jan-Hendrik Horsmeier

Frederik Vandepitte

de sectie Banking & Finance komt over van Eversheds Sutherland.

Met ingang van 1 mei is Laurent Blumberg gestart als investment director bij Torqx Capital Partners.

Voordat Laurent zich aansloot bij Torqx werkte hij bij AEA Investors en later bij Peak Rock Capital.

Joop Drechsel zwaait af bij Walvis.

Drechsel (64), CEO van de holding van investeringen van de familie Fentener van Vlissingen, gaat op 1 juni met pensioen.

Chris Vogelzang is aangesteld als CEO bij Danske Bank. De voormalig topman van ABN AMRO was sinds 2000 in dienst bij de bank.

Geoffrey van der Hauw

MenA.nl | 57

Movers & Shakers

Ron Wirahadiraksa is in dienst getreden bij Alvarez & Marsal Benelux als managing director. Wirahadiraksa was voorheen onder meer chief financial officer van Philips en LafargeHolcim.

Ondernemingsrechtspecialist Oscar Hoefnagels heeft zich per 1 mei als partner/notaris aangesloten bij Core Notariaat.

Pieter Stor is begin mei als partner toegetreden bij Florin Finance.

Hiervoor was Pieter Stor onder meer actief als managing director bij ABN AMRO Bank, als partner bij Sequoia en als head of M&A Europe bij Rabobank.

Robert-Jan Vijverberg wordt hoofd

Ron Wirahadiraksa

58 | MenA.nl

Corporate M&A bij Rabobank.

Robert-Jan Vijverberg volgt per 1 juni Adri Meijdam op.

Met ingang van 1 mei is Olaf Tensen benoemd als country partner Benelux bij Pamplona Capital Management.

Voormalige adviseurs van Hill+Knowlton beginnen een boutique voor boardroomadvies. Het bureau is opgericht door Sabine Post-de Jong en Frans van der Grint.

Jeroen van Seeters is vanaf 1 december de derde partner.

Goed nieuws voor William Blair: Maarten Meurs versterkt het team sinds 1 mei, De voormalig executive director M&A van ABN AMRO

Selma Baouch

wordt algemeen directeur bij William Blair en gaat zich richten op verdere groei van het bedrijf in de Benelux.

Vondel Finance wordt de exclusieve Nederlandse partner van het Clairfield International-netwerk, een wereldwijd verband van overnamespecialisten.

AKD benoemt M&A-advocaat Selma Baouch tot counsel. Baouch heeft veel ervaring met healthcaretransacties. Baouch adviseert private-equitymaatschappijen en venture-capitalinvesteerders bij het doen van (eerste of volgende) rondes en exits, en staat ook regelmatig de target companies en founders bij.

Maarten Meurs

ONMISBARE CURSUSSEN VOOR PROFESSIONALS PERMANENTE EDUCATIE

LD ALS BEOORDEE IDER CIËLE OPLE BESTE FINAN

8.5 GE ST. NL BR ON : SP RIN GE N) RIN (17 0+ ER VA

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN Datum 15 september 16 september, 7 en 8 oktober 23, 24, 25 september en 7 oktober 26 september 1 en 2 oktober 2, 3 en 4 oktober 9, 10 en 11 oktober 29 en 30 oktober 30 oktober, 6, 13, 19 en 27 november 31 oktober, 14 en 28 november 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november 6 november 6, 7 en 8 november 13, 14 en 15 november 19 november 26 en 27 november 11 december 12 december 12 en 13 december 17 en 18 december

Bijeenkomst Certified Business Controller (Post HBO) Overtuigend Presenteren Effectief Leiderschap Post-Merger Integration Enterprise Risk Management Excel voor Financials Big Data & Analytics voor Financials Actief in Overnames Controller in een Week Vastgoedrekenen Risicomanagement Businesscase Schrijven Beïnvloeden en Adviseren Onderhandelen Finance & IT Business Valuation BI voor Financials Cash Management Werk Slimmer, niet Harder Blockchain voor Financials

Locatie Randstad Utrecht Doorn Amsterdam Utrecht Amsterdam Amsterdam Utrecht Amsterdam Bussum Utrecht Amsterdam Amsterdam Utrecht Amsterdam Bussum Amsterdam Bussum Utrecht Amsterdam

PE Uren 105 21 36 7 14 20 21 14 35 19 35 7 21 25 7 15 7 7 14 14

Programma 20 dagen 3 dagen 4 dagen 1 dag 2 dagen 3 dagen 3 dagen 2 dagen 5 dagen 3 dagen 5 dagen 1 dag 3 dagen 3 dagen 1 dag 2 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 2 dagen

Bovenstaand overzicht is een selectie. Voor de complete agenda bezoekt u AlexVanGroningen.nl. Interesse in een incompany? Bel voor advies.

ONTDEK HET GEMAK VAN E-LEARNING ✔ Op elk device, altijd en overal ✔ Ontwikkeld door experts die hun vak verstaan ✔ Elke maand nieuwe modules ngen ex van Groni training bij Al ✔ Behaal efficiënt uw PE Uren es ul Boek nu een od m en volg gratis

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Chief Human Resources Officer

A S S O C I AT I O N

Ko n

Though Questions Straight Answers Kröller Boom is één van de leidende Nederlandse assurantiemakelaars op het gebied van Corporate Risk en Human Capital. Met een ervaren team van specialisten zijn wij betrokken bij veel (internationale) toonaangevende Private Equity deals in Nederland. Onze Insurance (Vendor) Due Diligences rapportages, Risk & Insurance adviezen en Warranty & Indemnity verzekeringen leveren u maximaal inzicht en pragmatische oplossingen.

Voor corporate Nederland realiseren wij substantiële kostenreducties, krachtig risicomanagement en gezonde arbeidsrelaties. Ontdek op krollerboom.com hoe wij u kunnen ondersteunen.

CORPORATE RISK & HUMAN CAPITAL