M&A Magazine #2 - 2021

RECONSTRUCTIE DE VAL EN HERRIJZENIS VAN D-REIZEN SECTOR FOCUS: HEALTHCARE & PHARMACEUTICALS SCHAALVERGROTING HET TOVERWOORD KANSEN BIJ OVERDRACHT FAMILIEBEDRIJVEN EMOTIONELE FACTOREN SPELEN VEEL MINDER EEN ROL

‘EEN HEEL GROTE START-UP...’

DE M&A-STRATEGIE VAN HEADFIRST

VOOR BEDRIJVEN EN PROFESSIONALS IN M&A, CORPORATE FINANCE & PRIVATE EQUITY IN DE BENELUX Q2 2021

SAVE THE DATE Ontmoet professionals in M&A, Corporate Finance en Private Equity: Young M&A Zomerevent  29 juli, 16:30 uur 

Strandzuid, Amsterdam

M&A Criterium  10 september, 13:00 uur 

Move / RIDE OUT, Amsterdam

Private Equity Forum  18 november, 16:00 uur 

Amsterdam

M&A Awards 2021  16 december, 17:00 uur 

Beurs van Berlage, Amsterdam

Bekijk alle events en meld u nu aan via MenA.nl/events

2 | MenA.nl

MEER KENNIS MEER DEALS Word member van de M&A Community* en profiteer van de volgende privileges:  M&A (online) Events, Masterclasses & Drinks  M&A Insight  M&A Database & League Tables  Profiel & Toegang Top 1000 Dealmakers  M&A Magazine  M&A Nieuwsbrief  Deals invoeren Ga voor meer informatie direct naar MenA.nl

Ontmoet dé leidende spelers in M&A, Corporate Finance en Private equity:

CFF Communications

MenA.nl/partners * Het M&A Community Full Membership is voorbehouden aan professionals werkzaam in M&A, corporate finance en private equity.

Colofon

De M&A Community brengt professionals in M&A, Corporate Finance en Private Equity bij elkaar middels live events, het M&A Magazine en de website MenA.nl met nieuws en een M&A database. M&A Magazine informeert over actuele ontwikkelingen op het gebied van fusies, overnames, participaties, investeringen en financiële bedrijfsinformatie.

Hoofdredacteur Ellen Proper 06 2730 8789 eproper@sijthoffmedia.nl

Redactieteam Charles Sanders, Jeppe Kleyngeld, Jan Bletz, Constanteyn Roelofs, Yilmaz Biter, Willem van Oosten en Aäron van der Sanden

Dealteam Tim Vogels, Hamlet Sahakian

Fotografie Anko Stoffels, Mark van den Brink

Uitgever Alex van Groningen BV Onderdeel van Sijthoff Media info@alexvangroningen.nl Capital C Weesperplein 4 1018 WZ, Amsterdam

M&A Community Manager Martise Leemhuis mleemhuis@alexvangroningen.nl Tel. 020 5788909 Mobiel. 06 46216236

Advertentiedeelname Jurriën Morsch (jmorsch@alexvangroningen.nl) Lidmaatschap M&A Community De mooiste deals worden gesloten met de juiste kennis en de beste contacten. De top van de M&A-professionals in Nederland is daarom aangesloten bij de M&A Community. Wilt u daar ook bij horen? Meld u aan op MenA.nl

Drukker Bal Media, Schiedam

Vormgeving Christiaan Drost © Alex van Groningen BV Amsterdam 2021 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

Wet bescherming persoonsgegevens: de abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden ter plaatsing: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het artikel; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhouding geschonden; - de auteur zal niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren; - de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook en waar gewenst eventueel aan te kunnen passen.

4 | MenA.nl

Redactioneel

B

egin juni ben ik bij Sijthoff Media begonnen als content director bij M&A na circa vijf jaar business correspondent te zijn geweest bij Bloomberg en eveneens een vijf jaar periode bij Dow Jones. Met PE investeringen en M&A op recordniveaus, verwacht ik niet dat het heel rustig wordt. Wel heb ik me vast aangepast op wekkertijden voor na 5.30 uur ’s ochtends.

Ook familiebedrijven passen zich aan de nieuwe tijd aan, lezen we in deze uitgave. Nieuwe verwachtingen; een familiebedrijf is niet per se meer een erfstuk. Jan Bletz schrijft over familiebedrijven en de noodzaak van tijdige opvolgingsplannen op pagina 44.

In ons coververhaal van M&A leadschrijver Charles Sanders legt HeadFirst’s CEO, Han Kolff, uit waarom hij de ‘right man for the job’ is voor verdere groei van het concern, de grootste recruiter op de flexmarkt na Randstad. Kolff is voornemens het bedrijf versneld te laten groeien door middel van onder meer overnames van hightechbedrijven en kijkt voornamelijk over de grens, lezen we op pagina 8.

Tot slot, bewees het in Amsterdam gevestigde betaalbedrijf Mollie dat nieuwe investeringen razendsnel plaatsvinden. In enkele dagen haalde het bedrijf 665 miljoen euro op, waarmee het wordt gewaardeerd op 5,4 miljard euro, en uitgroeide tot 1 van Europa’s hoogst gewaardeerde startups. Het ‘rond-deklok’ werken aan deze transactie van teamlead Arne Grimme van De Brauw Blackstone Westbroek op pagina 82.

Dit magazine - en de overige sinds vorig jaar januari - werd geleid door Jeppe Kleyngeld, die tevens het hoofdredacteurschap van CFO waarneemt. Wij zijn hem zeer dankbaar voor al zijn extra inspanningen en hopen blijvend van zijn expertise gebruik te mogen maken.

De komende tijd zullen we ook advies inwinnen bij focus groups, ervaren dealmakers en de besturen van de communities, om input te krijgen voor alle platforms, waaronder voor onze nieuwe M&A Studio. Ik ben bereikbaar op eproper@sijthoffmedia.nl voor comments. Voor mij is de M&A-markt als nichemarkt enigszins een nieuw terrein en ik hoop dat jullie me een beetje willen ondersteunen.

ELLEN PROPER HOOFDREDACTEUR, CONTENT DIRECTOR M&A

MenA.nl | 5

Inhoud

8. Een wereldspeler worden in HR dienstverlening

Han Kolff, CEO van HeadFirst Group, is ruim een jaar in dienst als bestuursvoorzitter, eerder werkte hij zo’n acht jaar voor Randstad als managing director van de control-, strategy- en M&A-praktijken. HeadFirst groeide in 25 jaar van 3 mensen op de loonlijst tot zo’n 250 nu. Met 15.000 professionals aan het werk bij ruim 400 opdrachtgevers en een jaaromzet van meer dan 1,5 miljard euro.

Kolff's opdracht: de ongekende groei extra laten accelereren.

28. Behind the Deal: De val en herrijzenis van D-reizen

De ondergang van D-reizen was niet het gevolg van de coronacrisis, al heeft die wel de laatste zet richting de afgrond gegeven. Maar belangrijker was dat het bedrijf niet goed heeft ingespeeld op digitalisering en andere trends die al jaren inbeuken op de sector. Een reconstructie van de val en de (gedeeltelijke) herrijzenis van het reisbureau.

6 | MenA.nl

39. De blijvende gevolgen van de pandemie

Nu de wereld langzaam weer een beetje open begint te gaan is het goed om stil te staan bij de blijvende gevolgen van de disruptie van de pandemie - er is immers van alles in de workflow verandert, maar ook op technologisch en sociaal vlak zijn er behoorlijk wat knoppen omgezet. Wat betekent dit voor de (Young) M&A Community?

58. Sector Focus: Healthcare & Pharmaceuticals

Voor liefhebbers van fusies en overnames is de sector Healthcare & Pharmaceuticals uitermate interessant, met zijn gereguleerde en nietgereguleerde bestanddelen.

Wat is er de afgelopen jaren allemaal gebeurd op het gebied van gezondheid en M&A?

En verder...

38. Uitkeringsverbod en NOW- steun: Aandachtspunten voor investerings- maatschappijen 44. Het familiebedrijf: overname steeds aantrekkelijker voor externe partijen 50. Dealflash: Grant Thornton ondersteunt Foodmate bij verkoop aan Duravant 52. De rol van Investor Relations bij een SPAC 55. KPMG kweekt vertrouwen bij carve-out CSM Ingredients 64. M&A Studio #1: ‘Aardverschuiving gaande in ESG’ 66. Leo Verhoeff en Robbert Jansen, Simmons & Simmons.

Het carrièrepad van een M&A- lawyer

5. Voorwoord 14. SPAC's, hype of blijver

70. Hoe Mollie 665 miljoen euro ophaalde

18. Overname M&A-markt door Blockchain?!

72. Weerbare waarde

22. Even voorstellen: Evelijn Hartvelt, Community Manager Young M&A en VeeCee

75. League Tables 86. Movers & Shakers

24. Jones Day Amsterdam: Samenwerking in cross border deals

90. Vacatures

MenA.nl | 7

8 | MenA.nl

DE M&A STRATEGIE VAN HEADFIRST GROUP

EEN WERELDSPELER WORDEN IN HR DIENSTVERLENING Het was de klik met HR Services, met de strategie en met de aandeelhouders. Én de juiste propositie. Han Kolff, CEO van HeadFirst Group, over het professioneel organiseren van externe inhuur.

TEKST CHARLES SANDERS BEELD MARK VAN DEN BRINK

MenA.nl | 9

Interview

S

orry, even de deur opendoen voor een nieuwe medewerker en hem welkom heten”, zegt Han Kolff als we bij de receptie van het hoofdkantoor van HeadFirst in Hoofddorp staan. Tekenend voor de CEO; hij maakt graag contact, de heden ten dage zo populaire cursussen empathisch luisteren en geweldloos communiceren zitten er bij de 50-jarige van nature in...

Kolff verruilde TMF Group voor HeadFirst en trad in de voetsporen van Gert-Jan Schellingerhout. Het bedrijf groeide in vijfentwintig jaar van drie mensen op de loonlijst tot zo’n 250 nu. Met dag in dag uit 15.000 professionals aan het werk bij ruim 400 opdrachtgevers en een jaaromzet van meer dan 1,5 miljard euro. Een zware opdracht, die ongekende groei nog eens extra te laten accelereren?

“Nee, helemaal niet”, antwoordt Kolff. “Elke fase heeft zijn eigen dynamiek en the right man for the job. Ik zie dit als een nieuwe fase voor HeadFirst, een fase waarin ik op bekend terrein een professionaliseringsslag maak en groei realiseer. En gezien mijn ervaring past het leidinggeven aan het HeadFirst team mij als een maatpak; ik help aangeven waar we naartoe gaan en hoe we dit willen doen.”

HeadFirst Group telt een aantal verschillende labels; vanaf vijf verschillende locaties in Nederland en België adviseert het bedrijf opdrachtgevers over hun inhuurbeleid, worden er professionals bemiddeld naar opdrachten en regelt HeadFirst Group dossiers, contracten en facturatie. Daarnaast kent het bedrijf een onafhankelijke Management Service Provider (MSP) en Recruitment Process Outsourcing (RPO) dienstverlening.

‘Een goedgevulde koffer vol HR diensten, waarmee wij onze opdrachtgevers een oplossing kunnen bieden voor

10 | MenA.nl

ieder arbeidsvraagstuk en hen begeleiden op die reis naar een professioneel inhuur- en recruitmentproces’, aldus de wervende website van HeadFirst Group.

VENTURE CAPITAL-TAK Han Kolff is ruim een jaar in dienst als bestuursvoorzitter, eerder werkte hij zo’n acht jaar voor Randstad als managing director van de control-, strategy- en M&A-praktijken, gaf hij leiding aan de finance functie en het strategische ontwikkel- en executieproces van de wereldwijde groep. Ook stond Kolff als oprichter aan de basis van het Randstad Innovation Fund, de venture capital-tak van de uitzendreus. In een eerder stadium van zijn loopbaan bekleedde hij diverse functies bij Heineken en Danone.

Voor zijn komst naar HeadFirst Group was hij CFO en bestuurslid bij TMF Group, gespecialiseerd in bedrijfsadministratiediensten wereldwijd. Als leider van de financiële kolom speelde hij een sleutelrol in een grootschalige, strategische transformatie die op gang kwam nadat TMF werd overgenomen door investeerder CVC Capital Partners.

Over zijn vertrek na een jaar bij TMF en de komst naar HeadFirst zegt Kolff: “Er was bij TMF een verschil van

Ik zie HeadFirst als een heel grote startup. We zijn na Randstad de nummer twee in de flexmarkt.

PERSOONLIJK Woonplaats Bussum Leeftijd 50 jaar Gezin Vrouw, drie kinderen (14, 14 en 15 jaar) Muziek Breed, van klassiek tot de jaren 80, tot hedendaags.

Hobby familie, vrienden, zeilen Laatste boek Revolusi, David van Reijbrouck Dé vakantie Gezin, water, bergen, actief Film, Netflix Casa de Papel Auto Audi A6, een youngtimer.

inzicht in het te voeren beleid, en belangrijker met HR Services heb ik een veel grotere klik. Bovendien is mijn taak hier als CEO aanzienlijk breder. Eén van de targets is het realiseren van internationale groei, daar ligt het accent nu mede op. Daarnaast willen we de dienstverlening verbreden, denk aan data analytics.

Een prachtige missie! We willen die moderne HR dienstverlener zijn, zeker met de recente overnames gaat dat lukken. Het is mijn overtuiging dat schaalgrootte, versterkt door ons online platform en gecombineerd met een persoonlijke touch, leidt tot succes.”

EEN NIEUWE REIS Zelfvertrouwen genoeg bij Han Kolff. “Ik zie HeadFirst als een heel grote startup. We zijn na Randstad de nummer twee in de flexmarkt. Dit is het begin van een nieuwe reis, een reis om het bedrijf te laten groeien.

Zowel organisch als door middel van M&A. Eenzelfde enorme versnelling heb ik bij Randstad mogen helpen

doorvoeren. Mijn doel op korte termijn? Doorgroeien op de gecombineerde jaaromzet van 1,5 miljard euro.”

M&A kan volgens Kolff om verschillende redenen interessant zijn in het beoogde versnelproces van volume, services en digitalisering. “Zo betekende de acquisitie van Between Staffing een mooie aanvulling in een consoliderende markt. Een snelle groeier met iets meer accent op overheidsopdrachtgevers. Het creëren van the best of both worlds en een nog steviger leiderschapspositie in het professionals-segment van de markt. Between helpt ook met vernieuwen. Meerdere keren won het bedrijf prijzen vanwege innovatie en slagkracht.”

Meer slagkracht kreeg HeadFirst ook door het inlijven in 2018 van Myler, actief in matchmaking, contractbeheer en global sourcing. Die acquisitie betekende een fikse versteviging van de marktlei-

MenA.nl | 11

Interview

DILEMMA’S Beslissingen door iedereen gedragen of snel de knoop doorhakken?

Beide, streetwise.

Digitale jongeren of onmisbare seniors?

Ook hier, beiden. Mindset nieuwsgierig en agile telt zwaarder dan leeftijd.

Altijd eerst die wet- en regelgeving?

Wendbaar en agile, binnen dat fully compliant framework.

Bedrijfscultuur veranderen of sleutelfiguren behouden?

Iedereen die echt wil, kan mee in verandering. No Hijacks.

Ondernemerschap stimuleren?

Absoluut. Impact begint met I. Wat kun je in jouw rol doen om te verbeteren, te professionaliseren, te ondernemen?

Compliance steeds belangrijker of belemmerend?

Belangrijker, moet goed geregeld worden. No escape.

Risico's nemen of uitglijder voorkomen?

Risico's nemen. En continu leren.

dersrol van HeadFirst op het gebied van bemiddeling en inhuur van externe professionals. En ook bij Myer geldt: innovatie is key. Het bedrijf levert diensten aan zowel de profit als de non-profit sector, waaronder ASML, Achmea, het ministerie van Defensie.

Met global sourcing worden – in samenwerking met partners over de hele wereld – schaarse IT-specialisten gevonden en gecontacteerd voor Nederlandse opdrachtgevers.

Dat laatste aspect krijgt in de strategie van HeadFirst met de komst van Kolff als CEO topprioriteit.

“Bij M&A gaat het om vier assen”, zegt hij. “Meer volumedeals, dus eenzelfde soort bedrijf overnemen.

Extra services in huis halen. Digitaliseren door hightechbedrijven te kopen. En internationaal gaan.

Omdat er in Nederland niet zo heel veel spelers en dus overnamekandidaten zijn, is over de grens kijken voor ons het devies.”

INTERNATIONALE ACTIVITEITEN

Toch sloeg HeadFirst afgelopen maart nog hard toe door een samenwerkingsverband met het Bredase bedrijf Sterksen aan te gaan. “Sterksen valt in M&Acategorie 2”, stelt Kolff. “Additionele services in huis halen met RPO en IT Search voor vast, naast flex. En, net als Between, helpt ook Sterksen met vernieuwen.

Het bedrijf staat bekend om zijn innovatie en slagkracht.”

Dergelijke partijen zoekt de CEO nu ook in continentaal Europa. “Ik kan natuurlijk niet exact aangeven wat er in de M&A pijplijn zit, maar het jaar 2021 is nog jong”, aldus Han Kolff. “De oversteek naar de Verenigde Staten zullen we daarbij zeker niet maken; in de VS is de flexmarkt al veel verder ontwikkeld dan in continentaal Europa. En ja, een buitenlandse overname is nog net één stap

“HeadFirst Group is een brede HR Services dienstverlener die voor elke klantvraag oplossingen biedt, ongeacht de contractvorm”, zegt Han Kolff. “Met high touch – oftewel veel persoonlijke aandacht en kennis - services aan de opdrachtgever, high touch services aan de aanbodzijde en een matching platform met ongekende diepte, breedte en artificial intelligence.” Door naar de overname van Between: “De voordelen van deze overname zijn duidelijk.

Versterking van onze marktpositie, verbreding van de opdrachtgeversportefeuille, synergievoordelen op omzet- en kostengebied, de mogelijkheid om additionele dienstverlening van HeadFirst ook aan te bieden aan het Between-netwerk en versterking van onze internationale activiteiten.”

12 | MenA.nl

Ik ben ongeduldig, het rode spat er af en toe vanaf en ik hou van verandering en vernieuwing: geel dus. spannender; Vanwege cultuur. Kopen om te kopen bestaat niet. Je móet een gezamenlijke strategie hebben.”

HAN TE VEELEISEND? De CEO maakt er geen geheim van dat hij bij HeadFirst een ander professioneel niveau eist. “Versterken van de basis, resultaatgerichter, dus sturen op performance cultuur, building the future, verder bouwen aan ons platform”, legt hij uit. “Met 150.000 professionals in ons netwerk zitten wij op veel, heel veel data. Die willen we slicen en dicen. In deze tak van sport gaat het om het koppelen van vraag en aanbod. Nu al werken onze teams met data die ze kortgeleden nog niet hadden.

De Belastingdienst vraagt om twintig Java developers.

Waar haal je die vandaan?”

HeadFirst telt ongeveer 250 medewerkers. Hoe die reageerden op de komst van de nieuwe CEO, en op zijn strategieplannen? Kolff: “Verandering, denk aan het sturen op performance cultuur, is wennen. Dat is, zeker in het begin, spannend. ‘Halen we met Han een harde veeleisende corporate cultuur in huis?’ Het zal best gedacht of gezegd zijn, maar je moet je werkwijzen nu eenmaal aanpassen aan de grootte en fase van ontwikkeling van je bedrijf. En gelukkig zien velen al snel dat het goed bedoeld is, niet zo hard is als vooraf gedacht, mensen in hun kracht zet én navenant goed uitpakt.”

EEN SPANNENDE ZOMER Spanning was er door de recente overnames ook.

“M&A betekent automatisch dat een aantal mensen vertrekken, en dat er nieuwe mensen voor in de plaats komen. Bij die laatste groep gaan we voor professionaliteit én enthousiasme. Die wisselingen, evenals de samenvoeging van IT-systemen, brengen ups en downs met zich mee. Een ander soort spanning leeft ook; we verkassen naar een nieuw, inspirerend, duurzaam hoofdkantoor voor de groep, hier in Hoofddorp. Daar kijkt iedereen met veel positiviteit naar uit.”

Hoe hij zijn leiderschapsrol ziet? “Ik ben ongeduldig, het rode spat er af en toe vanaf en ik hou van verandering en vernieuwing: geel dus. Anderzijds vind ik de ‘mensenkant’ heel belangrijk. Die harde en softe combinatie kenmerkt mij. Net als de combi van data en dat onderbuikgevoel. Ik hou van experimenteren.

Plannen? Doen! Koers zetten, navigeren, winnen. Ik denk dat ik aanstekelijk ben als het om energie gaat.

Mensgericht ook. Past goed met onze kernwaarden: Customer first, connecting people, learn every day.”

Dan is er nog die discussie over het ‘misbruiken’ van flexwerkers. Vooral vanuit vakbonden, organisaties voor zzp’ers en een deel van de politiek. Han Kolff heeft al vaker aangegeven dat hij in dat debat graag een rol speelt, de discussie wil aangaan (zie kader). Hij benadrukt dat HeadFirst in het hogere segment opereert, met een gemiddeld uurtarief van 70-90 euro, een marktsegment waar van ‘uitbuiting’ volgens hem zeker geen sprake is.

“Onze public affairs agenda heeft vijf punten”, zegt de CEO. “De flex trend is here to stay! Daarnaast zou een sociaal basisstelsel voor alle werkenden een goede stap zijn. Er moet maatwerk worden geleverd; biedt bescherming aan de onderkant en laat de bovenkant van de markt vrij ondernemen. Goede regulering van de arbeidsmarkt is een must, waarbij intermediairs een cruciale rol kunnen spelen. En als laatste gaat het om duurzame inzetbaarheid. Door dankzij opleiding en training van opdracht naar opdracht, van baan naar baan, te kunnen gaan. Flex is key. Denk alleen maar aan wat we in de corona-crisis hebben zien gebeuren.” 

VOORSTELLEN ARBEIDSMARKT VAN SOCIAALECONOMISCHE RAAD (SER) De eerste reactie van Han op het begin juni verschenen SER-advies over arbeidsmarkthervorming: Dit lijkt een goede aanzet om over alle belanghebbenden heen samen stappen vooruit te zetten, in lijn met het advies van de commissie Borstlap.

Op basis van onze genoemde public affairs kernpunten werken we graag mee aan de concretisering hiervan.

MenA.nl | 13

Community

SPAC’S, HYPE OF BLIJVER? Tijdens een virtueel event van de M&A Community kregen dealmakers gouden tips voor het investeren in SPACs. TEKST CONSTANTEYN ROELOFS

14 | MenA.nl

D

ealmakers die digitaal verkleed als computerspelkaraktertjes luisteren naar wonderlijke verhalen over virtuele beursgenoteerde bedrijven: het M&A Forum over SPACs was een bijzondere middag.

Voor de lezers die de SPAC-hype gemist hebben: SPACs zijn beursgenoteerde bedrijven die zelf geen activiteiten ontplooien, maar die er puur op gericht zijn om andere bedrijven op te kopen en zo, na een merger op papier, toch genoteerd krijgen aan een aandelenbeurs. Ten opzichte van een traditionele IPO is dit een aantrekkelijke manier van bedrijven naar de beurs brengen, omdat het snel gaat en er veel minder zware eisen gesteld worden aan de onderneming die uiteindelijk een listing krijgt. Aan de ene kant biedt dit ondernemingen kans om snel veel kapitaal aan te trekken, aan de andere kant is het een systeem vol perverse prikkels dat er voor zorgt dat niet altijd de beste bedrijven met de beste redenen op de beurs komen. Naast spectaculaire successen zijn er dan ook in de afgelopen tijd spectaculaire mislukkingen geweest met deze constructies. Kortom, een waardig onderwerp om eens met de scherp-

ste geesten in het Nederlandse financewezen over te discussiëren.

Allereerst werden alle deelnemers verzocht om zich richting het virtuele podium te begeven voor de inleiding van de avond. Deze werd verzorgd door Sharief Rahim, director bij Improved Corporate Finance.

De hard aan de weg timmerende finance boutique krijgt de laatste tijd veel te maken met SPACs - niet alleen omdat het instrument aan populariteit wint, maar ook omdat het in de sectoren waarin Improved actief is een nuttig middel is. Energy, mobility en agritech zijn immers sectoren waar vaak veel kapitaal voor nog ongeteste technologieën nodig is, over periodes die vaak langer lopen dan de investeringstermijnen van Private Equity. Via een SPAC kan dan wél het benodigde geld opgehaald worden.

Rahim en zijn team hebben eens goed gekeken naar het track record van transacties op de SPAC-markt en daar drie belangrijke lessen uit getrokken: zorg dat de zaken bij het te kopen asset op orde zijn, zorg dat je goed in de gaten hebt wie de sponsors zijn die het geld in de SPAC bijdragen en let goed op het managementteam dat achter de

acquisitie zit. De eerste twee punten zijn tamelijk logisch: zaken doen met nette partners die altijd keurig betalen als de call komt is hoe dan ook een goed idee en het is logisch dat je een bedrijf pas naar de beurs moet brengen als het daar klaar voor is.

Het derde punt ligt wat complexer: Rahim onderscheidt twee soorten SPAC-management. Management van het eerste type richt zich voornamelijk op de financiële aspecten van de transactie, management van het tweede voornamelijk op de operations van het uiteindelijk te kopen bedrijf. Volgens Rahim realiseren de SPACs van het tweede type de beste returns, omdat die uiteindelijk beter zijn voor het functioneren van het asset. Oppassen geblazen met wie je in zee gaat dus!

Na de inleiding van Rahim was het tijd voor de breakoutsessies en de deelnemers konden zich op het scherm bewegen naar de verschillende kamers waarin de break out-sessies plaatsvonden. Het was een beetje afwachten op wie de discussie zou openen, maar al snel was de draai gevonden en werden er interessante standpunten uitgewisseld over boeiende stellingen, zoals

MenA.nl | 15

Community

of SPACs wel een blijvertje zijn in Europa en of er onder de streep wel een financieel voordeel was bij SPACs ten opzichte van een traditionele IPO.

HET DELAWARE VAN EUROPA Na de break out-sessies bewogen de dealmakers zich weer naar het podium voor de tweede spreker van de middag: Ferdinand Mason.

Mason is een in het Nederlands recht afgestudeerde Belgische advocaat die werkt voor een Amerikaans kantoor, White & Case, in Londen. Dat is geen overbodige luxe. Uit het verhaal van Mason bleek immers wel dat dit een zeer mondiale markt is. SPACs opereren namelijk wereldwijd en over verschillende jurisdicties heen: een op de Caymaneilanden geregistreerde SPAC kan bijvoorbeeld prima op de Amsterdamse beurs gevestigd worden om een bedrijf elders in Europa te kopen. Cross-borderspecialisten op dit gebied als Mason hebben dus meer werk dan ze aankunnen om deze hype in goede banen te leiden.

Daarbij noemde Mason Nederland

16 | MenA.nl

met name, als het ‘Delaware van Europa’ voor bedrijfsvestiging ligt er wellicht ook een mooie taak voor Nederlandse advocaten om ook hier veel SPACs te vestigen.

Het was boeiend om te zien dat Mason precies dezelfde tips had als Rahim wat betreft het inrichten van de SPAC: zorg dat je opereert met betrouwbare sponsors en degelijk management. Als advocaat ben je, in zijn woorden, een belangrijke poortwachter om mogelijke sponsors te beoordelen en toe te laten tot de deal. Daarnaast was het ook interessant om van hem te horen dat een groot deel van de problematiek op de markt voortkomt uit de dialoog met de verschillende marktautoriteiten wereldwijd. Die zijn immers nog niet ingericht op SPACs, opereren zonder degelijk juridisch kader en zijn sowieso onderbemenst om de grote vraag aan te kunnen. Dat zorgt dikwijls voor vertragingen in de pipelines en lange nachten op het advocatenkantoor, maar de beloning

is hoog: Mason rekende even voor dat het om een markt van een biljoen dollar gaat. Geen klein bier.

Voor het virtuele netwerken kon beginnen werd het forum nog even samengevat door comedian Hans Glotzbach, die met klapperende oren luisterde naar alle cijfers en termen die over tafel vlogen. Zo’n perspectief van buiten is waardevol: want hoe normaal is het dat een bedrijf zonder omzet door een lege beurshuls voor miljoenen van de hand gaat? Dat soort vragen stelde hij aan het publiek. Ook was er ruimte voor observationele humor, zoals dat het verhaal van Rahim onderbroken werd door twee deelnemers die niet doorhadden dat ze hoorbaar voor de rest van de ruimte over hun Tesla’s begonnen. Kortom, een boeiende avond in een experimentele vorm over een experimenteel product - precies waar zo’n M&A Forum voor bedoeld is.  Dit evenement werd gesponsord door Ansarada

Corporates acquireren via Dealsuite.com Corporate features Relevante dealflow Slimme filters

Europe’s leading platform for dealmakers

Voor een online demo of meer informatie: Wieger Houtman MSc. Director Corporate Accounts tel. +31 20 303 8731; wieger.houtman@dealsuite.com

Expert Visie

OVERNAME M&A-MARKT DOOR BLOCKCHAIN?!

Is de blockchain-technologie echt een gamechanger in M&A? In dit artikel bespreekt de auteur verschillende use cases en deelt hij zijn visie op de impact van blockchain op de M&A-markt vanuit het oogpunt van een ondernemer, een investeerder en een adviseur.

2

2 mei 2010 zal voor veel mensen een nietszeggende dag zijn, maar voor ‘bitcoin believers’ is het tegenovergestelde waar. Deze dag is de boeken ingegaan als Bitcoin Pizza Day. Op deze dag vond de eerste gedocumenteerde aankoop in bitcoins plaats.

Laszlo Hanyecz reageerde via een Bitcoin-forum op een post van iemand die pizza’s verkocht in ruil voor bitcoins.

Laszlo betaalde destijds 10.000 bitcoins voor twee pizza’s, die op dat moment ongeveer $41 waard waren. Zo’n elf jaar later vertegenwoordigen deze pizza’s omgerekend een waarde van meer dan $500 miljoen.

Sinds de ‘hype’ eind 2017, waarbij de bitcoin meer bekendheid kreeg maar het voor veel mensen de eerste keer zal zijn geweest dat ze van crypto assets hoorden, is de bitcoin (ondanks de aanhoudende volatiliteit) een meer mature asset geworden. Nieuwe toepassingen en technologieën trekken zelfs de aandacht, zoals decentralized finance (DeFi) en non fungible tokens (NFT’s), waar in dit artikel verder niet op in zal worden gegaan. Inmiddels heeft bijna iedereen in Nederland wel van de bitcoin gehoord en bezit naar schatting rond de 5% van de Nederlandse bevolking één of meerdere cryptovaluta. Toch zijn onderwerpen als bitcoin, blockchain en crypto voor veel mensen nog steeds een ‘ver-van-mijn-bed-show’ en blijft een veel gestelde vraag: wat is de toegevoegde waarde of het businessmodel? Is de bitcoin een hype die om de zoveel jaar weer opspeelt, en speelt de grote crypto exchange Coinbase daar bijvoorbeeld slim op in door juist recent naar de beurs te zijn gegaan, met een listing van rond de 65 miljard dollar?

Of zijn er echte alledaagse use cases die net zo baanbrekend zijn als de blockchain-technologie zelf?

18 | MenA.nl

In dit artikel beschrijf ik kort wat de blockchain-technologie inhoudt en (generieke) use cases die er zijn. Ten slotte zal ik mij focussen op de impact die blockchain kan (en zal) hebben op de M&A-markt vanuit het oogpunt van een ondernemer, een investeerder en een adviseur.

USE CASES Een veelgehoorde kritiek op de bitcoin, andere crypto assets en de blockchain-technologie die hieraan ten grondslag ligt, is dat het geen onderliggende waarde of businessmodel heeft. Ondanks dat de bitcoin meer kan worden gezien als een store of value, zoals goud, in tegenstelling tot veel andere crypto assets, kan de blockchain-technologie wel degelijk tot waardecreatie leiden, bijvoorbeeld wanneer deze wordt toegepast in processen van een (bestaand) bedrijf of wanneer hier een business case omheen wordt gebouwd. Hieronder enkele voorbeelden van use cases die impact kunnen hebben op de M&A-markt: Smart contracts: is een transactieprotocol dat bedoeld is om automatisch (juridisch) relevante gebeurtenissen en acties uit te voeren, te controleren of te documenteren volgens de voorwaarden van een contract of een overeenkomst. Een van de voordelen is dat het de behoefte aan (vertrouwde) tussenpersonen vermindert, wat resulteert in efficiëntie en de mogelijkheid tot automatisering. Een van de nadelen is dat fouten in de codering van smart contracts grote gevolgen kan hebben.

Smart assets: betreffen virtuele valuta-tokens (bijvoorbeeld crypto assets) die een tastbaar actief of niet-tast-

baar eigendom kunnen vertegenwoordigen dat kan worden gekocht, verkocht of uitgewisseld volgens de regels van smart contracts op het blockchain-netwerk.

Clearing and settlement: maakt een betrouwbaar afwikkelingsproces mogelijk. Dit gebeurt door de levering van een actief rechtstreeks verband te laten hebben met de onmiddellijke betaling ervoor, wat het tegenpartijrisico vermindert.

Payments: blockchain-technologie belooft snelle, veilige en goedkope internationale betalingsverwerkingsdiensten (en andere transacties) mogelijk te maken zonder tussenpersonen. Waar er bij een hedendaagse internationale transactie soms vele dagen overheen gaan en er veel tussenpersonen betrokken zijn, zijn peer-to-peer-transacties sneller en veiliger.

Digital identity: blockchain maakt een veiliger beheer en opslag van ‘digitale identiteiten’ mogelijk door een uniforme, inter-operabele en fraudebestendige infrastructuur te bieden met belangrijke voordelen voor bedrijven en gebruikers. Het internet kent bijvoorbeeld geen ‘native’ identity layer, waar blockchain-technologie zich perfect leent voor een decentrale en veilige identificatieoplossing.

Internet is ontworpen om computers te identificeren, terwijl blockchain gebruikers kan herleiden. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld data hacks worden voorkomen, waar huidige identificatieoplossingen en gerelateerde data lastig te beveiligen is.

Over de use cases en voordelen van blockchain heeft Martijn van de Weerdt, ex blockchain consultant bij Ac-

centure en co-founder van AW3L, een advies- en investeringsboutique gericht op early-stage web 3.0 blockchain start-ups, het volgende te zeggen: “De initiële voor de hand liggende applicaties van blockchain-technologie zijn zeker in de financial services-industrie te vinden.

In een industrie die gekarakteriseerd wordt door legacy technology en inefficiënties, kan een andere datastructuur zorgen voor immense efficiëntieslagen, alsmede verbeteringen in veiligheid. Dit geldt voor betalingen, clearing & settlement en eigenlijk bijna alle processen waarin waarde wordt uitgewisseld en interacties tussen en binnen partijen plaatsvinden. Maar verder zie ik steeds meer innovatieve use cases op het gebied van energie, data marketplaces, sport en nog veel meer. Waar 2017 de initial coin offering (ICO)-gekte tot een hoogtepunt kwam, is er in de jaren daarna door veel bedrijven steady doorgebouwd. De nieuwe unicorns zijn nu zeker te vinden als je er op tijd bij bent en kundig bent met de materie.”

IMPACT OP M&A In de huidige samenleving staat data centraal en worden we meer en meer hiervan afhankelijk. De noodzaak voor correct toepasbare data wordt daardoor alsmaar groter.

Gegeven die urgentie en baanbrekende eigenschappen van de blockchain-technologie valt niet te ontkennen dat iedereen in aanraking zal komen met blockchain in zijn of haar (professionele) omgeving. Dit geldt ook voor ondernemers, investeerders en (M&A-)adviseurs.

ONDERNEMER Voor ondernemers kan blockchain op twee manieren relevant zijn, namelijk door het toepassen van blockchain

MenA.nl | 19

Expert Visie

in een bestaand bedrijf of het opzetten van een nieuw bedrijf waarbij blockchain het hoofdthema of de value driver is.

Voor bestaande ondernemingen is het cruciaal om te anticiperen op de toepassing van de blockchain-technologie en te onderzoeken wat voor toegevoegde waarde de implementatie kan hebben. Kijk maar naar voorbeelden uit de geschiedenis, waar bedrijven juist wel of niet op tijd hebben ingespeeld op nieuwe technologieën en veranderingen. Waar Videoland zich met veel succes door verschillende tijdperken heeft geloodst (van video naar DVD en van videotheek naar online), heeft Nokia de boot gemist in de opkomst van smartphones. Het tijdig omarmen van de blockchain-technologie is dus niet alleen cruciaal voor de continuïteit van een onderneming.

Het kan juist ook deuren openen naar nieuwe markten, klanten of investeerders.

Sinds het ontstaan van de blockchain-technologie zijn er talloze blockchain-gerelateerde start-ups ontstaan.

Soms door het uitgeven van een crypto asset en te hopen dat deze in korte tijd in waarde stijgt. Maar vaak (en steeds meer) zijn dit start-ups met een divers en goed opgeleid team, waarvan de mensen de nodige ervaring in de blockchain/IT-sector hebben en werken aan een innoverende use case. Het ontstaan van deze start-ups biedt ook mogelijkheden voor bestaande bedrijven. Door samenwerkingen of overnames kunnen innovatieve blockchain-gerelateerde toepassingen worden geïntegreerd in een bestaande omgeving.

INVESTEERDER Door nieuwe ondernemingen die worden opgericht met blockchain als hoofdthema of value driver, is er voor investeerders ook een hele nieuwe markt ontstaan. Net als ‘normale’ start-ups zullen velen het niet overleven, maar zal ook een groot deel van deze start-ups transformeren naar scale-ups of unicorns. Los van bestaande

20 | MenA.nl

buitenlandse (venture capital) fondsen die zich volledig toeleggen op dit soort ondernemingen (bijvoorbeeld Pantera Capital en Blockchain Capital), zijn er ook gerenommeerde venture capital-fondsen zoals Andreessen Horowitz die zich hierop richten. Het zal daarmee een kwestie van tijd zijn voordat dit zal overwaaien naar Nederland en dit grote impact zal hebben op het Nederlandse investeerderslandschap. Hoe speel je hierop in als bestaande investeerder of investeringsmaatschappij? Hoe kom je tot een juiste waardering van een scale-up in de blockchainsector, waarin benchmarken wellicht onmogelijk is door het ontbreken van historische data? En moet je hier nu al op inspelen voordat je straks te laat bent? Valide vragen die niet makkelijk te beantwoorden zijn, wellicht met uitzondering van de laatste.

Ondanks dat een belangrijk onderdeel van een ‘blockchain-gerelateerde onderneming’ de intangible assets zullen zijn, zullen deze geen waarde hebben wanneer hier geen waarde mee gecreëerd kan worden. Net als bij elke andere onderneming kan de waarde worden bepaald op basis van de kasstromen die worden gegenereerd, die op zichzelf weer afkomstig zijn vanuit de activiteiten.

Voor blockchain-gerelateerde ondernemingen is dit niet anders. Echter, om te begrijpen hoe de waarde wordt gecreëerd, wat de potentie van de technologie is en wat de strategische risico’s zijn, zal er meer kennis nodig zijn over de technologie zelf.

ADVISEUR Een softwareplatform gebouwd op blockchain-technologie of een gedecentraliseerd data cloud-platform als target in een deal, zullen niet veel M&A-adviseurs (ongeacht de discipline) al voorbij hebben zien komen. Toch lijkt het een kwestie van tijd voordat dit zal gebeuren. Om toegevoegde waarde te kunnen leveren als adviseur in een dergelijk proces, zal het net als een adviseur noodzakelijk zijn bepaalde kennis in huis te hebben op dit gebied. Dit kan niet alleen worden opgelost door een multidiscipli-

naire dienstverlening aan te bieden, bijvoorbeeld door afdelingen in te schakelen die zich specifiek richten op blockchain. Kennis zal ook binnen de (financial) due diligence en M&A-teams zelf nodig zijn aangezien de technologie en de uitleg hiervan vaak niet tot de verbeelding spreekt.

Voor de werkzaamheden van een M&A-adviseur is het aannemelijk dat (op termijn) het gebruik van blockchain impact heeft. Denk bijvoorbeeld aan de data die gebruikt wordt in M&A-processen en de vragen (vaak problemen) omtrent de juistheid en volledigheid hiervan. Blockchaintoepassingen binnen ERP-systemen kunnen hierin een hoop oplossen, wat de efficiëntie van M&A-processen enorm zal verhogen. Maar denk bijvoorbeeld ook aan de werkzaamheden van advocaten, waarop de toepassing van smart contracts tijdens fusies en overnames ingrijpend zal zijn. Hier is de programmeerbaarheid van smart contracts cruciaal voor de beslissing aangezien bepaalde regels kunnen worden geprogrammeerd die voor investeerders belangrijk zijn voor de deal. Als niet aan de voorwaarden wordt voldaan, kan de transactie worden uitgesteld of stopgezet. Je kan je voorstellen dat dit aanpassingsvermogen vereist voor advocaten en de betrokkenheid van programmeurs in dit proces cruciaal is. De focus zal minder gericht zijn op het beschermen van klanten tegen risico's, maar meer gericht op het opstellen van efficiënte contracten.

WAT NU? Wanneer je kijkt naar de evolutie van blockchain over de afgelopen jaren, valt niet meer te ontkennen dat hier de toekomst ligt. Los van venture capital-fondsen zijn ook bedrijven als Tesla, PayPal, Visa, Grayscale en JPMorgan Chase al actief op dit gebied. Grote partijen als Nike, Warner en Louis Vuitton koppelen hun unieke producten aan een non-fungible token, waarmee er een nieuwe wereld wordt geopend voor consumenten en (particuliere) investeerders. Naast de toenemende institutionele adoptie is

recent ook het eerste land (El Salvador) dat de bitcoin als wettig betaalmiddel heeft geaccepteerd. En zo zijn er nog talloze signalen dat de adoptie steeds meer toeneemt.

Het staat in ieder geval vast dat voor de ondernemer, de investeerder en de adviseur er een hoop gaat veranderen.

Blockchain is namelijk meer dan alleen bitcoin, en het zal de moeite waard zijn hier nu al op te anticiperen.

Dat wordt ook onderkend binnen KPMG en zo hebben wij een ERP Blockchain Services-team klaarstaan waarvan de specialisten klanten begeleiden tijdens een implementatietrajecten en helpen zij klanten met het in kaart brengen en managen van de risico’s rondom blockchainimplementaties. Blockchain is niet meer weg te denken en vanuit KPMG zullen we de ontwikkelingen op de voet blijven volgen en investeren in nieuwe technologieën en services die hiermee gepaard gaan. 

HANS VAN DEN HEUVEL IS ASSOCIATE DIRECTOR TRANSACTION SERVICES BIJ KPMG

BLOCKCHAIN? Blockchain is een technologie die het mogelijk maakt gegevens op te slaan zonder de noodzaak of tussenkomst van een centrale autoriteit en controle. Dat wil zeggen: een betrouwbare gedecentraliseerde verzameling van data die niet aan te passen of te manipuleren is. Daarmee kan blockchain worden gezien als een radicaal ander soort datastructuur in vergelijking met de huidige databases. De voordelen zijn dat niemand exclusief eigenaar is, het open is, maar het niet kan worden gekraakt door hackers. Blockchain is te vergelijken met het internet. Blockchain maakt voor data in databases mogelijk wat het internet doet voor informatie. Data kan met blockchain veiliger worden verspreid over verschillende databases terwijl de toegang verbetert.

Aangezien de blockchain-technologie toepasbaar is in elke situatie waarin data een rol speelt, zijn de mogelijkheden eindeloos.

Dit artikel wordt u aangeboden door KPMG

MenA.nl | 21

Community

EVEN VOORSTELLEN: EVELIJN HARTVELT

‘INPUT COMMUNITY ESSENTIEEL’ Organiseren, communiceren, netwerken. Gecombineerd met de zelfstandigheid die de rol van Community Manager Young M&A en VeeCee biedt, was het voor Evelijn Hartvelt van meet af aan kristalhelder: dit is háár baan.

TEKST CHARLES SANDERS

S

ociale netwerken opbouwen door verbinding; de nieuwe Community Manager Young M&A en VeeCee van Alex van Groningen BV voelt zich nu al als een vis in het water in haar dubbelrol.

“Er staan gelukkig weer live events op de planning, want mensen ontmoeten daar gaat het uiteindelijk toch om”, zegt Evelijn Hartvelt. “Als spin-off van de M&A Community wil ik binnen Young M&A de komende tijd zoveel mogelijk mensen ontmoeten, ik wil weten wat hen beweegt en ben niet bang om vragen te stellen.

In deze tak van sport praten deze gedreven jonge professionals graag en met veel passie over hun werk. Wáár gaan we heen met onze communities en hoé komen we daar? Dat is voor mij de grote uitdaging.”

Een uitdaging die ze met elan, bevlogenheid en vol energie aangaat. Dat enthousiasme, ook kenmerkend voor beide communities, straalt Evelijn uit. Aftrap voor de live events – na al

22 | MenA.nl

die maanden van Covid-19 beperkingen – staat voor donderdag 29 juli op de agenda. Locatie: Strand Zuid, Amsterdam. Thema: netwerken. Logisch dat de Community daar hartstochtelijk naar uitkijkt. Want ondanks het succes van de online events, smacht iedereen naar die ouderwetse, fysieke en schermloze borrel. Waarbij – vanzelfsprekend – de dan nog geldende corona-maatregelen strikt worden gehandhaafd.

VOET OP ZUID-AMERIKAANSE BODEM Evelijn Hartvelt werkte voor Schiphol Group en Spencer Stuart in directie-ondersteunende functies. Ze reisde geregeld door Zuid-Amerika, verbleef soms maanden achtereen in Brazilië. “Ik studeerde Latin American Studies in Leiden en spreek Spaans en Portugees”, zegt ze over dat verleden. “In een eerdere consultancy baan ondersteunde ik ondernemers bij hun plannen om voet op Zuid-Amerikaanse bodem te zetten, ik hielp met het organiseren van handelsmissies en events, soms bij

de Nederlandse ambassadeur thuis.

En ik ondersteunde bijvoorbeeld Nederlandse tuinbouwbedrijven met het vinden van die match in Brazilië, Chili of Argentinië.”

Ook werkte ze voor een internationaal verhuisbedrijf en hielp mensen een nieuw leven op te starten in ‘hun’ nieuwe land. “Hierbij beperkte ik mij niet alleen tot de medewerkers van, in dit geval, Shell, maar richtte mij ook op de partners. Zij hadden mijn mental-support vaak harder nodig”, vertelt ze. “Mensen happy maken en op weg helpen, net even een stapje extra zetten en hen inwijden in die nieuwe wereld… Ja, ik hou van verbinden.”

En nu dus Community Manager bij Alex van Groningen. “De vibe van het kantoor, dat familiegevoel en ook de borrelcultuur; het sprak me allemaal onmiddellijk aan”, zegt Evelijn. “Binnen het bedrijf wordt gekeken naar de persoon, dat vind ik zó belangrijk.

Want social skills heb je of die heb je niet, je kunt ze niet leren... Van M&A

had ik natuurlijk gehoord, VeeCee was daarentegen relatief nieuw voor me. Maar ik heb me snel ingelezen, en ja, ik kan al redelijk meepraten!”

donkerblauw pakken, grijze haren of dure kantoren, maar die spreekwoordelijke sneakers en hoodies…

NETWERK IN VENTURE CAPITAL

“Tijdens een van onze online VEECEE speeddates heb ik kennis mogen maken met tien VeeCee-professionals”, vertelt Evelijn Hartvelt. “Dat waren fijne gesprekken met vaak jonge mensen, super sociaal en gedreven én vol passie over hun vak. Ze hebben me echt meegenomen in hun wereld.

Engels is in de branche de voertaal, komt mijn internationale ervaring toch nog goed van pas.”

Bijna twee jaar geleden verwelkomde Alex van Groningen VeeCee, een netwerk van professionals in Venture Capital. Opgericht door én voor jonge professionals in de sector. Op het eerste gezicht lijkt VC op Private Equity, een vakgroep die al wordt bediend door de M&A en Young M&A community, maar de investeringen zijn anders van aard. Kleinere tickets, hoger risico en minder grote bedrijven vergen een andere aanpak dan traditionele Private Equity-investeringen. Omdat er in de start-up fase vaak meerdere vroege investeerders nodig zijn om de risico’s te delen, is de sfeer eerder coöperatief dan competitief. Met daarbij de noodzaak elkaar geregeld – en gezellig – te treffen om zo een wijdvertakt en nauw verbonden netwerk op te bouwen. Daarnaast is het ‘ecosysteem’ bij VeeCee anders; geen

BOARDROOM NETWERK CIO’S

“Zowel voor VeeCee als voor Young M&A willen we ambassadeurs – een groep goede representanten – oplijnen. Daarnaast ga ik Michael van Asperen (manager bij Alex van Groningen die tweewekelijks het succesvolle CFO TV modereert) helpen met het uitbreiden van de House of Executives. Dit nieuwe Sijthoff Media-label organiseert activiteiten voor C-level executives uit het bedrijfsleven en de overheid in Nederland en België. Ik zal

me daarbij vooral bezighouden met het boardroom netwerk voor CIO’s.”

WAT IK ZOEK IN EEN LEERMEESTER Evelijn begon op de eerste dag van deze meimaand. Met Martise Leemhuis, Community Manager van ‘grote broer’ M&A, had ze meteen een klik én een kick-start. ”Martise laat me los en vrij, maar is er als ik haar nodig heb; precies was ik zoek in een leermeester. Komende tijd ga ik steeds meer VeeCee- en Young M&A-taken van haar overnemen, zodat zij zich volledig op de ‘volwassen’ M&A Community kan richten.”

Hoe ze op donderdagmiddag 29 juli haar eerste live event voor Young M&A ingaat? “Nou, ik ga in ieder geval geen lang openingsverhaal afsteken, het gaat immers niet om mij, maar om de Community. Ik zal mezelf in drie woorden voorstellen en vervolgens op Strand Zuid de tijd nemen om rond te lopen en met zoveel mogelijk mensen 1:1 kennis te maken. Want input van de Community is en blijft essentieel.” 

MenA.nl | 23

Interview

SAMENWERKING IN CROSS BORDER DEALS Jones Day Amsterdam is het laatste kantoor buiten de VS dat de Amerikaanse reus in advocatuur wereldwijd opende. Als gateway naar Europa. Medio 2013 begonnen aan de Zuidas, en nu, met het kantoor aan het Concertgebouwplein, gegroeid tot vestiging met 50 advocaten en (kandidaat)-notarissen. Floris Pierik, Marc Rijkaart van Cappellen, Maarten de Boorder en Sophie Dijkmans over cross border M&A. TEKST CHARLES SANDERS

J

ones Day is wereldwijd toonaangevend in advisering bij fusies en overnames. Afgelopen vijf jaar adviseerden 400 M&A advocaten van het kantoor in zeventien landen cliënten bij meer dan 3000 transacties voor overnamesommen van in totaal 1,5 biljoen dollar. Sinds 2013 draagt de Amsterdamse vestiging, het laatste kantoor dat Jones Day mondiaal opende, daar een behoorlijk steentje aan bij.

“De deals waaraan we werken hebben vaak een cross border element”, zegt Floris Pierik, Partner Jones Day Amsterdam. “Soms staan we een buitenlandse corporate of investeerder bij, soms bieden we voor een Nederlandse investeerder op een target met operaties in meerdere landen. Veel Nederlandse bedrijven in de portfolio van private equity spelers waar wij voor optreden, hebben hun grootste afzetmarkt buiten onze grenzen. Dan bieden wij vaak meerwaarde; soms is het logischer met bijvoorbeeld een buitenlandse IP of data privacy expert te werken.

We kunnen zeer snel opschalen naar een internationaal team op maat.”

Cross border, cross expertise, als accent, omschrijft Maarten de Boorder, senior associate bij Jones Day, die handelswijze. “Daardoor kent iedereen elkaar”, vult Floris Pierik aan. “Een platte organisatie, gericht op onderlinge samenwerking om wereldwijd cliënten het beste te bedienen.”

24 | MenA.nl

“Met het toenemen van cross border aspecten in transacties, zijn de global firms in het voordeel. Daarnaast blijven de Verenigde Staten sterk domineren, zowel in deal structuring als in trends, bijvoorbeeld SPACs. De groei van Amerikaanse invloed op het Europese vaste land neemt alleen maar toe. Voor ons ideaal, met 18 kantoren in de VS. We zien steeds meer Nederlandse corporates ons inschakelen voor Amerikaanse transacties”, vertelt Marc Rijkaart van Cappellen, Partner Jones Day Amsterdam.

Eén van de meest recente transacties is de acquisitie van het Nederlandse Vivera door de Braziliaanse corporate JBS. Vivera is Europa’s grootste onafhankelijke producent van plant based food, JBS de mondiale nummer 2 in voedselproductie. Sophie Dijkmans is één van de Jones Day-advocaten die de Brazilianen tijdens het aankooptraject adviseerde.

PRACHTIG NEDERLANDS BEDRIJF “Een typische cross border deal voor Jones Day”, zegt Dijkmans. “Wij traden op voor de grote corporate JBS, de over te nemen partij was het Nederlandse Vivera.

Ik houd van advisering waarbij het gaat om nieuwe producten als vleesvervangers. JBS wil met de acquisitie verdere stappen zetten in de productie van vleesvervangend voedsel, wil toewerken naar het moderner maken van hun producten, dat past natuurlijk helemaal in de

Marc Rijkaart van Cappellen

Floris Pierik

tijdgeest van nu. En Vivera is een pionier in die ontwikkeling van plant based maaltijdcompomenten, dat doen ze al sinds 1990; een prachtig Nederlands bedrijf!”

Een hectische tijd, voor Sophie Dijkmans en haar collega’s. Niet alleen vanwege het tijdsverschil tussen Nederland en Brazilië en onbekendheid met bijvoorbeeld W&I insurance, maar ook omdat het juridische proces amper twee maanden heeft geduurd. “We begonnen in maart, het betrof een competitief biedingsproces, er was dus druk op de ketel. Maar deze deal ging uiteindelijk heel snel, zeker als je bedenkt hoe groot JBS is.”

Sophie Dijkmans adviseerde ook SHV Energy met de verkoop van de LPG business Primagaz aan DCC, Husqvarna bij de acquisitie van Blastrac, PETRONAS Chemicals bij de aankoop van de Nederlandse Da Vinci Group van Bencis, Garmin bij de acquisitie van het – relatief kleine – Nederlandse familiebedrijf Tacx. Om maar een paar wapenfeiten van de 33-jarige op te sommen.

De acquisitie van Vivera was voor haar ook een persoonlijke race tegen de klok, omdat de overeenkomst tussen beide partijen amper twee weken voor ze met zwangerschapsverlof ging, kon worden getekend. “Ja, dat was wel een dingetje”, zegt ze lachend. Het wachten

is nu op goedkeuring van de mededingingsautoriteiten.

Dat ik op verlof ben als die closing komt? Ach, mijn telefoon blijft het gewoon doen hoor, ik verdwijn niet van de wereld. En je kunt M&A nou eenmaal niet ‘een beetje’ doen!”

TWENTS GEOTEXTIEL Grensoverschrijdend en gecompliceerd is ook het lopende verkooptraject rond Koninklijke TenCate-dochter Geosynthetics, met roots in Hengelo en het huidige hoofdkwartier in de VS. Eigendom van Gilde Buy Out Partners, Parcom en Capital-A. Kopende partij: de Canadese branchegenoot Solmax, dat net als de Twentenaren wereldwijd geotextiel produceert, maar in andere markten opereert. Daar waar Geosynthetics zich richt op geotextielen en geokunststoffen voor onder andere transport, bouwplaats en water infrastructuur, richt Solmax zich op PE geomembranen.

MenA.nl | 25

Interview

Sophie Dijkmans

Maarten de Boorder

waarde. We kunnen ook flippen naar Amerikaanse documentatie indien nodig”.

Over de verkoopprijs van deze derde TenCate-dochter die in buitenlandse handen komt, kan Pierik niets zeggen.

“Waarde is voor ons niet de differentiërende factor”, aldus Pierik.

INTERNATIONAAL KERNTEAM “Het grootste Canadese pensioenfonds CDPQ en investeerder Fonds FTQ, zijn grootaandeelhouders samen met de familie Cote”, zegt Maarten de Boorder.

“Geosynthetics is iets groter dan Solmax. Het is dus een transformerende transactie. Deze transactie had een grote Noord-Amerikaanse component. Dat gold ook voor de a-teams aan beide kanten", zegt De Boorder. “Maar die moesten dan weer door de Nederlandse auction hoepel springen” zegt Floris Pierik. “Het is dan belangrijk tijdig aan te geven waar de verschillen liggen. Om misverstanden en daarmee vertraging te voorkomen. Denk aan de timing van het auction proces, de transactiedocumentatie en de commitment letters voor de financiering, en deal certainty in het algemeen. In Nederland doen we dingen anders dan in de VS, maar daar gaat het natuurlijk ook al jaren prima. Toch moeten bieders zich dan vaak aanpassen aan de regels die hier gelden. Helpen die brug te slaan en vermeende risico’s te relativeren. Dat is onze taak als adviseurs. En dat kan in sommige gevallen het verschil maken tussen winnen of net achter het net vissen. Ook aan de verkoopkant bieden wij hier toegevoegde

26 | MenA.nl

Het Amsterdamse kantoor had ook een groot aandeel in de verkoop door Suez van haar recycling- en recovery operations in vier landen – naast Nederland ook Duitsland, Luxemburg en Polen – aan PreZero, onderdeel van Schwarz Group, één van de grootste retail conglomeraten ter wereld.

“Het proces begon midden in de coronacrisis, met een vendor due diligence-onderzoek in die vier verschillende landen. Nederland nam, met Duitsland, het grootste aandeel daarvan in beslag”, zegt De Boorder. “Ook deze deal had die typische Jones Day-ingrediënten, met veel verschillende speelborden. Wij werkten samen met onze kantoren in Parijs en Frankfurt. Dat is ook de gemene deler in veel transacties waarbij wij betrokken zijn; samenwerking met een internationaal kernteam van twee of drie Jones Day kantoren.”

Eerdere deals met targets met operaties in verschillende landen waaraan de Boorder en Pierik werkten waren de verkoop door Aurelius Equity Opportunity van Solidus Group en Getronics, Gimv’s investering in Coolworld en de verkoop door Arsenal Capital Partners van IGM aan Astorg.

Schwarz Group heeft ongeveer 1,1 miljard euro over

TRANSACTIES JONES DAY AMSTERDAM GENOEMD IN DIT ARTIKEL 2021 - JBS acquires Vivera from Gilde Buy Out Partners.

- Solmax acquires TenCate Geosynthetics from Koninklijke Ten Cate.

- Suez sells its recycling and recovery business in Netherlands, Germany, Luxembourg and Poland to PreZero (Schwarz group).

2020 - SHV Energy sells PrimaGaz to DCC Energy.

- Permira acquires stake in Catawiki.

- Ace Management and others invest in EclecticIQ.

voor de activiteiten van Suez in genoemde landen. Die activiteiten waren in 2019 goed voor een omzet van 1,11 miljard euro en een ebitda van ongeveer 100 miljoen euro. De Europese commissie maakte half april bekend onder voorwaarden geen problemen te hebben met de plannen van Schwarz en Suez. Omdat die, volgens mededingingscommissaris Margrethe Vestager, niet verstorend werken op de Europese markt.

Ander advieswerk was er voor Jones Day bij de begeleiding van een grote financieringsronde voor Catawiki, Europa’s grootste en meest bezochte gecureerde online marktplaats voor speciale objecten als bijzondere sieraden, horloges en klassieke auto’s. Het Growth Opportunities Fund van Permira investeerde 150 miljoen euro in Catawiki.

CORONA DUW IN DE RUG De investering zal worden gebruikt om stappen te maken in technologie, marketing en het inhuren van meer experts in heel Europa. Verdere groei is het doel, waarbij de coronacrisis gezorgd heeft voor een fikse duw in de rug: winkeliers hebben de marktplaats als verkoopkanaal ontdekt en consumenten beschikken over meer tijd om te zoeken naar bijzondere objecten.

Bastiaan Kout leidde het team namens Jones Day en deze transactie was net als de Suez deal een van de eersten die geheel digitaal en via video calls is afgerond.

“De digitale component in transacties heeft natuurlijk een behoorlijke boost gehad en als pluspunt meer efficiency gebracht. Maar of het er leuker op wordt...”, zegt Marc Rijkaart van Cappellen.

“Technology, life sciences en healthcare en ook venture capital hebben een enorme boost gekregen”, zegt Floris Pierik, “en kleine bedrijven worden snel groot en wereldwijd actief.” Vorig jaar werkte hij onder andere aan de

- Creadev as lead investor Private Placement and IPO Kingfish Zeeland.

2019 - Centerbridge Partners acquires Solidus Solutions from AURELIUS Equity Opportunities.

- Petronas Chemicals acquires BRB International from Bencis Capital Partners.

- Gimv acquires Coolworld Rentals.

- Garmin acquires Tacx from Tacx Shareholders.

2018 - Arsenal Capital Partners sells IGM Resins to Astorg.

Bron: Deal Database MenA.nl

private placement en IPO van Kingfish Zeeland en de investering door ACE Management in EclecticIQ. “Dat speelt ons in de kaart.”

Jones Day geldt als grote speler in technology/IP, life sciences en health, aan beide zijden van de oceaan. Het kantoor in Parijs is marktleider in venture capital en doet veel life sciences IPOs. Aan de oost- en westkust van de VS is Jones Day sterk vertegenwoordigd. “Ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld artificial intelligence, digital health, digital assets, fintech, virtual clininal trials en ook ESG worden mondiaal gedeeld.

Ook door ons fondsenteam wordt internationaal samengewerkt”, zegt Pierik.

Door de pandemie zakten private equity-transacties in het begin van de crisis behoorlijk in, maar na de zomer volgde herstel. “De crisis heeft bijvoorbeeld op een sector als automotive en bedrijven die leverden aan de auto-industrie groot effect gehad, de handrem ging op lopende processen”, zegt Floris Pierik. “Daarentegen was er volop groei in healthcare, lifesciences en technology.

De vlucht die venture capital maakte, was ongekend.”

“Het lijkt nu weer business as usual, iedereen heeft het druk, er is heel veel beweging”, vult Marc Rijkaart van Cappellen aan. “Er is en blijft veel geld in de markt.

Tegelijkertijd zet de trend van corporate carve outs zich voort en verwachten we meer distressed situaties.

Daarnaast zie je, met het aantrekken van de markt, ook de pre- en post-acquisition structurering toenemen.

Als het eerste kwartaal van 2021 een voorbode voor de overige negen maanden is, kan het niet anders dan een mooi M&A-jaar worden.” 

Dit artikel wordt u aangeboden door Jones Day

MenA.nl | 27

Behind the Deal

DE VAL EN HERRIJZENIS VAN D-REIZEN De ondergang van D-reizen was niet het gevolg van de coronacrisis, al heeft die wel de laatste zet richting de afgrond gegeven. Maar belangrijker was dat het bedrijf niet goed heeft ingespeeld op digitalisering en andere trends die al jaren inbeuken op de sector. Een reconstructie van de val en de (gedeeltelijke) herrijzenis van het reisbureau.

TEKST JAN BLETZ BEELD SHUTTERSTOCK

28 | MenA.nl

D

e reisbranche werd in het eerste kwartaal van dit jaar wederom hard getroffen door corona met een 65 procent lagere omzet ten opzichte van dezelfde periode in 2020, meldde het CBS begin juni. En dan lag de omzet in de eerste drie maanden van 2020 al 23 procent lager dan in het eerste kwartaal van 2019. Kortom: de harde lockdowns, verplichte sluitingen van accommodaties en reisbeperkingen in veel landen troffen de sector in het hart en leidden tot dramatische bedrijfsprestaties – en in het geval van bedrijven als D-rt Groep, het moederbedrijf van reisketens D-reizen en VakantieXperts, zelfs tot de ondergang. Zo presenteerden de directieleden en eigenaren van D-rt Groep, Jan Henne De Dijn en Marije Haeck, het tenminste: toen hun bedrijf begin april 2021 door de rechtbank in Haarlem failliet werd verklaard, was dit volgens hen een rechtstreeks gevolg van de coronapandemie.

In werkelijkheid wankelde het bedrijf al langer. Zowel in 2018 als in 2019 draaide het verliezen van ruim 2 miljoen euro. In 2018 werd nog een omzet van 568,3 miljoen euro gerealiseerd, in 2019 liep die al terug naar 537,8 miljoen euro. 2020 was inderdaad een rampjaar: door alle lockdowns was de onderneming niet meer in staat om vakanties te verkopen en kwam er vrijwel geen geld meer binnen. Het bedrijf zette slechts 25 miljoen euro om, goed voor een commissie-omzet van 5 miljoen (waar het normaliter 60 miljoen verdient aan de verkoop van reizen van touroperators en andere aanbieders). Het verlies kelderde in 2020 naar 29 miljoen euro.

Een laatste zetje richting de afgerond, waar het bedrijf vervolgens in 2021 in tuimelde. Ten tijde van het faillis-

sement bedroegen de uitstaande schulden 38 euro miljoen vanwege uitgegeven vouchers (in feite tegoedbonnen), twee miljoen aan allerlei concurrente crediteuren, plus vorderingen van het UWV (hoogte onbekend) en een niet nader bekendgemaakte belastingschuld – het bedrijf had in het coronajaar 2020 uitstel van betaling gekregen, die schuld stond uiteraard nog wel op de balans - en een miljoen of 5 schuld vanwege ontvangen NOW-steun. In totaal zou D-rt rond de 50 miljoen euro schuld hebben.

D-rt Groep heeft die belabberde resultaten jarenlang nog proberen af te wenden. Jan Henne De Dijn was tussen 2014 en 2019 Chief Restructuring Officer. In die hoedanigheid was hij verantwoordelijk voor de sanering van het bedrijf, en hield hij zich volgens het vakblad TravelPro onder andere bezig met het implementeren en beheren van een uitgebreid kostenbesparingsprogramma en een fundamenteel veranderingsprogramma. Dit omvatte ‘de herstructurering van de passieve kant van de balans, de implementatie van planning- en controletools en de opvolging van een uitgebreid innovatieprogramma’.

Dat klink rijkelijk vaag, maar duidelijk is dat de D-rt groep er ook in 2014 beroerd voorstond. De coronacrisis was er toen nog niet om de schuld te geven, maar het bedrijf kon wijzen op de economische crisis die de wereld sinds 2008 in haar greep hield. Bovendien had Dreizen een jaar eerder branchegenoot Globe overgenomen en worstelde het daardoor met een reorganisatie.

Ook blijkt dat het bedrijf toen al flinke schulden had, getuige de opmerking over de ‘herstructurering van de

MenA.nl | 29

Behind the Deal 1966 D-tours opgericht na overname touroperator.

1965 Dirk van den Broek gaat reizen verkopen.

passieve kant van de balans’ – geen wonder overigens: het bedrijf was opgezadeld met een lening om de overname van Globe te betalen.

STUCK IN THE MIDDLE Ook de opkomst van internet speelde het bedrijf parten.

Zeker sinds 1996, toen ene Geert-Jan Bruinsma uit Twente reserveringssite Booking.nl oprichtte (Booking.com sinds de overname door Priceline in 2005) en Microsoft het online reisbureau Expedia lanceerde. Sindsdien kunnen consumenten online zoeken en boeken, zonder tussenkomst van een reisbureau. En kunnen allerlei bemiddelaars, luchtvaartmaatschappijen en touroperators waar ter wereld ze ook zitten hun diensten digitaal en - vaak - tegen lage kosten aanbieden aan de vakantieganger.

Geen wonder dat steeds meer reisbureaus vanaf het einde van de jaren negentig uit het straatbeeld verdwenen onder druk van de oplopende concurrentie. In 1995 telde Nederland nog 2.500 bureaus, rond 2000 zijn er nog circa 2.150, in 2010 lag dat aantal tussen de 1.200 en 1.500 en begin 2021 waren er nog zo’n 900 over, waarvan 350 vestigingen van D-reizen. En dat terwijl het aantal reizen en boekingen alleen maar is toegenomen in die periode.

Zoals in de jaren zestig – toen supermarktondernemer Dirk van den Broek aan de Bilderdijkstraat in Amsterdam begon met zijn reisbureau – het massatoerisme opkwam met dank aan de stijgende welvaart en de invoering van de vakantie met doorbetaling van loon in 1966 – zo vormden de jaren na 2000 de opkomst van het ‘overtoerisme’, waarin steden als Barcelona, Praag en Venetië kreunen onder alle bezoekers.

De taart wordt in de afgelopen decennia kortom groter, het aandeel van de traditionele reisbureaus kleiner. Al dat

30 | MenA.nl

1982/3 D-tours stoot de touroperatoractiviteiten af en wordt een full-service reisbureau met als naam D-reizen Vakantiewinkels.

extra geld vloeit deels naar online aanbieders zoals Booking.com en Expedia en andere prijsvechters, maar niet alleen. Ook de zelfstandige reisadviseur (ZRA) komt op in dezelfde tijd dat het online zoeken en boeken ingeburgerd raakt. Telt Nederland in 2010 misschien 100 ZRA’s, in 2020 zijn het er meer dan 1.000.

Hun opkomst is makkelijk verklaarbaar, schrijft journalist Wilbert Schreurs in een gelegenheidsuitgave van de ANVR (Algemene Nederlandse Vereniging van Reisbureaus) 50x Nederlandse reiswereld - een kleine geschiedenis: “Wil je naar een bestemming die niet te toeristisch is, waar je een mooie mix van natuur en cultuur vindt, niet tussen de landgenoten zit en die ook nog eens betaalbaar is? Dan kun je natuurlijk gaan puzzelen op de sites van reisorganisatoren of binnenlopen bij het reisbureau om de hoek. Maar je kunt ook een zelfstandig reisadviseur thuis laten komen op een tijd die je schikt. Samen met haar of hem kun je een reis op maat uitstippelen. Dat gebeurt steeds vaker. Het past in een tijd waarin consumenten hogere eisen stellen dan ooit. Niet alleen qua prijs maar ook als het om service gaat.” Daar kunnen de traditionele reisbureaus waar je toch even naar toe moet niet aan tippen.

De traditionele reisbureaus dreigen zo ‘stuck in the middle’ te raken: niet bij machte om de prijzenslag met internetreisbureaus en andere online-aanbieders te winnen, en niet klantgericht genoeg om de ZRA's van zich af te schudden. Zij lijken dat alleen niet altijd in te zien. Zeker de D-rt Groep blijft geloven dat het fysieke reisbureau de belangrijkste sleutel is tot succes.

Zo zweert D-rt bij monde van CEO Don Kaspers keer

2013 D-reizen neemt 81 filialen van Globe-reisbureaus over en komt daarmee op 270 filialen.

2014 Dirk van den Broek verkoopt D-reizen aan de Duitse reisorganisatie RT/Raiffeisen Touristik Group.

D-Reizen gaat met VakantieXperts deel uitmaken van de D-rt Groep.

De D-rt Groep heeft 500 reiswinkels en een jaaromzet van 500 miljoen euro.

Jan Henne De Dijn benoemd tot chief restructuring officer D-rt Groep.

op keer op 'nabijheid' als de grote kracht van het bedrijf: “Reisbureaus vervullen een belangrijke adviesrol richting de consument. De persoonlijke reisadviseurs kennen hun klanten veelal persoonlijk, waardoor ze hen met hun kennis en ervaring het beste advies op maat kunnen geven”, zegt hij in TravelPro als D-rt weer eens een reisbureau heeft overgenomen. In een tijd waarin fysieke winkels uit het straatbeeld verdwijnen, verstevigt D-rt groep juist haar aanwezigheid dicht bij de consument juicht het artikel. En: de D-rt Groep onderstreept met deze overname de filosofie van optimale bereikbaarheid voor de consument en uitbreiding van haar landelijk netwerk. “Wij willen klanten ontzorgen, nu en in de toekomst. Waar en wanneer de toekomstige reiziger wil, kan hij bij D-reizen en VakantieXperts terecht, of dat nu bij het reisbureau op de hoek is, via de telefoon, online of via chat/social media.”

Maar kennelijk gaat dat ontzorgen niet zo ver dat het reisbureau eigen mensen afvaardigt om klanten advies te verlenen bij het plannen van hun reis, dat wordt overgelaten aan de ZRA's (met wie overigens wel op commissiebasis wordt samengewerkt). D-rt Groep telt 500 reiswinkels in 2014, ongeveer in het derde van het totaal in Nederland. Meer dan welk ander bedrijf ook. Maar het lukt slecht om die ‘nabijheid’ in klinkende munt om te zetten. De D-rt Groep is het op twee na grootste reisbedrijf van Nederland, na TUI en de BCD Group van John Fentener van Vlissingen, maar – ook omdat het volgeladen is met schulden – niet of nauwelijks winstgevend.

De Duitse reisorganisatie RT/Raiffeisen Touristik Group, sinds 2014 eigenaar van de D-rt Groep, lijkt steeds minder in de filosofie van ‘nabijheid’ te geloven. Daarom onderhandelt het in 2019 ook al over de verkoop van D-rt met

Jan Henne De Dijn (die dan net uit dienst is) en Marije Haeck, oprichter van IT-onderneming BEBR, dat bedrijven ondersteunt bij de inzet van kunstmatige intelligentie zodat ze ‘datagedreven beslissingen’ kunnen nemen. En daarom trekken de directieleden Wolfgang Altmüller en Lars Helmreich De Dijn in april 2020 ook aan als opvolger van Don Kaspers, nadat die deal zo net na uitbraak van de coronacrisis op losse schroeven komt te staan.

Zijn missie? De Dijn wil het bedrijf laten uitgroeien tot volwaardige ‘omnichannel reisorganisatie’, die de nadruk minder legt op ‘offline’-aanwezigheid dan tot dan toe. “In 2021 moeten de bedrijven binnen de D-rt Groep dominant aanwezig zijn op alle sales platforms, zowel online als offline, onder meer door de inzet van kunstmatige intelligentie”, laat hij dan weten in de pers. De Dijn kondigt aan dat er zeker 100 winkels zullen moeten sluiten. Een breuk met de strategie van Kaspers, kortom.

DE VAL Die nieuwe strategie van De Dijn oogt veelbelovend. Immers: een bedrijf dat z'n data goed weet te interpreteren en z’n klanten zodoende goed kent en hun gedrag goed kan voorspellen, heeft commercieel goud in handen.

Ook als het veel personeel in dienst heeft, en honderden winkelpanden huurt: het kan zo goed inspelen op de wensen van klanten, en daar zo veel aan verdienen dat alle vaste lasten daarbij in het niet vallen.

Sterker nog, personeel en winkelpanden zijn noodzakelijk. Want niet alle klanten willen hun reis en verblijf via internet boeken of in overleg met een zelfstandige reisadviseur afhandelen. Sommige klanten willen nog

MenA.nl | 31

Behind the Deal

2017 D-rt Groep neemt 16 winkels over van de Van Gerwen Groep (Toerkoop).

D-rt Groep heeft 390 filialen.

altijd juist naar een reisbureau - een groep die minder talrijk is dan binnen de D-rt Groep in de afgelopen jaren werd verondersteld, maar dat soort klanten bestaat wel.

En via zorgvuldige data-analyse weet je welke klanten dat zijn - en wanneer je die moet benaderen, via welk kanaal en met welke boodschap. Een online aanbieder kan niet al die sporen tegelijk bewandelen, een reisadviseur evenmin, een ‘omnichannel reisorganisatie’ wel.

Niet zo gek gedacht. Alleen is het De Dijn niet gegund om zo'n omnichannel reisorganisatie op te zetten, en is hij niet veel verder gekomen dan de sluiting van 100 reiswinkels. Ook zou BEBR al de ‘datastructuur’ hebben ‘gezuiverd’ en zijn begonnen ‘conclusies te trekken om een betere klantenservice te garanderen’, meldt De Dijn in het vakblad Travmagazine van juni 2020.

Het mag niet baten. In november 2020 is het zo erg gesteld met de D-rt Groep dat het bedrijf de advocaten Ton Tekstra en Karel Willemse als ‘stille bewindvoerders’ aanstelt. In die rol ‘kijken ze mee’ bij een WHOA-akkoord dat D-rt Groep probeert te treffen met de belangrijkste financiers en schuldeisers van het bedrijf, de Raiffeisen Touristik Group (dat 15 miljoen euro tegoed heeft) en Stichting Uniconsult, een beleggingsvehikel van de familie Van den Broek (tegoed: 5,6 miljoen). Dat loopt op niets uit. Uniconsult ziet niets in de voorgestelde regeling, verzet zich en krijgt gelijk van de rechter.

In februari 2021 zal de Raiffeisen Touristik Group alsnog de vordering van 5,6 miljoen euro van Uniconsult op de D-rt Groep grotendeels overnemen. Het verkrijgt daarmee ook het recht op de merknaam en de logo's van D-reizen.

D-rt is dan in handen van De Dijn en Haeck gekomen.

32 | MenA.nl

2018 D-rt Groep neemt Sombrero in het Brabantse Oudenbosch over.

De D-rt Groep neemt TravelXL Bodegraven over.

D-rt Groep verliest ruim 2 miljoen euro op een omzet van 568 miljoen euro.

D-rt wil in december 2020 zo snel mogelijk van de Nederlandse tak af, om zich in het thuisland te kunnen verzekeren van staatssteun. Het liefst op een elegante manier.

De Dijn en Haeck bieden die mogelijkheid. Zij willen het vrijwel failliete bedrijf wel overnemen. Zelf formuleren ze het iets anders: ze zien ‘geen andere mogelijkheid dan nu zelf op de bok te springen om D-reizen te redden van de ondergang’, zeggen ze later in een interview in NRC Handelsblad van 21 mei 2021. Ze nemen de D-rt Groep over voor 9,5 miljoen euro. Al dat geld lenen ze van het Duitse moederbedrijf. Met een verse kapitaalinjectie van 7,5 miljoen euro, ook van de Raiffeisen Touristik Group, en kwijtschelding van meer dan 17 miljoen aan leningen wordt de balans opgeschoond. Het bedrijf kan verder met een positief eigen vermogen. De Dijnen en Haeck hopen het bedrijf weer op de been te krijgen. Waarom ook niet?

Tenslotte was het zonder alle rentebetalingen en aflossingen vanwege de schuld die het sinds de overname van Globe als een molensteen om de nek had gehangen volgens hen operationeel winstgevend geweest. Dan moet het als de pandemie eenmaal voorbij is toch lukken zonder die schulden?

Daarbij rekenen ze erop dat de reizigers vanaf maart wel weer zullen toestromen – een vergissing, pas in mei leeft de reissector weer op, als Nederland eindelijk van het slot gaat. Tot overmaat van ramp blijkt bovendien dat het zogeheten voucherfonds veel minder geld wil voorschieten aan D-rt dan De Dijn en Haeck hadden verwacht. De Stichting Garantiefonds Reisgelden (SGR), de beheerder van dit fonds waar reisbureaus geld kunnen lenen om hun klanten te betalen van wie de reis vorig jaar door corona geannuleerd werd wil slechts 10 miljoen

2019 Jan Henne De Dijn vertrekt tijdelijk bij de D-rt Groep.

D-rt groep neemt Zonvaart Reisgroep over (12 vestigingen).

Verlies van ruim 2 miljoen op een omzet van 538 miljoen euro.

Eind 2019 beschikt D-rt Groep over ongeveer 450 reisbureaus, waaronder 230 D-reizen-vestigingen.

Er werken 1.400 mensen bij de D-rt Groep.

euro aan D-rt lenen: het bedrag waarvoor klanten rechtstreeks een reis bij D-reizen hebben geboekt en niet de gewenste 19 miljoen (óók voor vouchers die zijn uitgegeven voor reizen die via D-Reizen bij touroperators zoals TUI en Corendon zijn geboekt – zoals in Denemarken ook gebruikelijk is. Samen met andere reisorganisaties, die ook in geldnood verkeren, stapt De Dijn naar de rechter en begint een zaak tegen SGR en het ministerie van EZK, omdat ze zich benadeeld voelen. De Dijn en Haeck wijzen er ook op dat de SGR aan hun accountant, Willem Huizinga van Baker Tilly, heeft bevestigd dat Nederland volgens het Deense model zou gaan werken. Toch verliezen ze deze rechtszaak.

De 10 miljoen die ze mogen lenen is net iets meer dan een kwart van de 38 miljoen die D-rt vanaf maart 2020 heeft binnengehaald, zowel van consumenten via uitgedeelde vouchers als van touroperators en andere partijen die D-reizen geld hebben overgemaakt voor uitgestelde en geannuleerde reizen. In plaats van de miljoenen die ze de consument verschuldigd zijn geheel uit te betalen – zoals ze verplicht zijn – wenden De Dijn en Haeck deze naar hun zeggen grotendeels aan om de huur van panden te voldoen, om de salarissen van het personeel over te maken en om adviseurs te betalen. Allemaal niet voor eigen gewin, aldus De Dijn en Haeck, ze willen hun bedrijf redden. In NRC Handelsblad laat Haeck weten slechts 40.000 aan management fees te hebben ontvangen sinds december 2020. “Hier ben ik echt niet rijk van geworden.”

Ze vergeet kennelijk dat ze enkele miljoenen per jaar heeft bedongen voor de verdere ontwikkeling van de ITtoepassingen. En dat het eigendom van IT-toepassingen ter waarde van – volgens TAT’s Travelpodcast– wel 2,6

miljoen naar de BV van Haeck is overgemaakt. Eerlijkheidshalve moet hierbij worden vermeld dat dit volgens andere bronnen dan weer wel tot een besparing van twee miljoen zou hebben geleid. Bovendien heeft Haeck die opdracht al in april 2020 gekregen, dus toen D-rt nog deel uitmaakte van de Raiffeisen Touristik Group en het er wellicht op leek dat een snelle digitaliseringsslag het bedrijf zou kunnen redden.

TUI – dat in april rond de 9 miljoen euro tegoed heeft, en inmiddels weigert nog reizen te verkopen via D-reizen – probeert al sinds december inzicht te krijgen in de boeken. Begin april probeert het D-rt hiertoe via een kort geding te dwingen. Het zal er niet meer van komen: op 6 april – medewerkers van TUI en hun advocaten zijn al op weg naar de rechtbank in Haarlem – wordt D-reizen failliet verklaard. Ton Tekstra en Karel Willemse – de eerdere stille bewindvoerders – worden als curatoren aangesteld.

De huuroverenkomsten worden opgezegd en het personeel ontslagen.

DE HERRIJZENIS Tekstra en Willemse laten eind april al weten dat er diverse gegadigden zijn voor overname van een gedeelte van D-reizen. De belangrijkste partij is Prijsvrij, een online reisbureau dat voor 50 procent in handen is van directeur Marc van Deursen en voor 50 procent van het Duitse DER Touristik, onderdeel van supermarktconcern Rewe. Van Deursen laat weten dat hij in zeker 100 van de 284 winkels van D-reizen en 450 van de bijna 1.100 werknemers interesse heeft. Ook wil hij aanvankelijk samenwerken met De Dijn en Haeck.

Maar de liefde raakt snel bekoeld wanneer blijkt dat De

MenA.nl | 33

Behind the Deal

2020 Jan Henne De Dijn benoemd tot ceo D-rt Groep als opvolger van Don Kaspers.

Deel van de automatisering en bouw van een nieuwe site uitbesteed aan BEBR, het bedrijf van Marije Haeck.

November: Ton Tekstra en Karel Willemse, aangesteld als 'stille bewindvoerders’.

3 december: Tekstra en Willemse vertrekken, er komt geen WHOA-akkoord tot stand met de belangrijkste financiers en schuldeisers.

December: Jan Henne De Dijn en Marije Haeck nemen de aandelen van D-rt over van RT/ Raiffeisen Touristik Group.

D-rt heeft 1.150 medewerkers en 322 reisbureaus verspreid over heel Nederland.

Verlies van 29 miljoen euro op een omzet van 25 miljoen.

Dijn en Haeck – die in februari het recht op de merknaam en de logo’s van D-reizen hebben verkregen via een lening van de Raiffeisen Touristik Group – dit pandrecht vlak voor het faillissement in een eigen BV hebben geplaatst en weigeren dit af te staan tenzij ze er twee miljoen euro voor krijgen. De curatoren stappen daarop naar de rechter. Ze stellen dat het verzet tegen de deal met Prijsvrij veel schade oplevert, omdat veel banen daardoor dreigen te verdwijnen. Bovendien is het nog twijfelachtig of de pandrechten op de merknaam Dreizen rechtsgeldig zijn. De rechter stelt de curatoren in het gelijk. De naam D-reizen wordt in de failliete boedel van de reisorganisatie geplaatst. Daarmee is in mei de weg vrij voor de overname van de winkels (voornamelijk buiten de Randstad). In totaal betaalt Prijsvrij 2,8 miljoen euro, inclusief de naam D-reizen – die op 500.000 euro worden gewaardeerd – en inclusief de klantendatabase die Haeck beheerde. Overigens zonder dat deze is verrijkt, briest Van Deursen desgevraagd: “Het zijn charmante mensen en ik geloofde ze ook heel lang maar ik ben ondertussen wel bijgedraaid.”

50 van de voormalige winkels van D-reizen aan toevoegen en ze tot filialen van Hillman Travels omkatten. Hij wendt zich hiervoor tot de verhuurder van die panden, de familie Van den Broek, naar eigen zeggen nadat hij contact had gezocht met de curatoren maar niets van hen gehoord heeft. Vermoedelijk kan hij door – de curatoren hebben de huur immers opgezegd, en waarom zou Bergman niet als huurder de leeggekomen winkels mogen betrekken? Onduidelijk is of hij ook verder wil gaan met oud-werknemers van D-rt.

In juli zijn de eerste winkels onder Van Deursen opengegaan, tegen het einde van het jaar moeten 150 filialen in bedrijf zijn. Via de website van D-reizen is het al sinds mei mogelijk om reizen te boeken, zodat Prijsvrij via dat kanaal iedereen die snakt naar een vakantie makkelijk kan bedienen.

Een andere geïnteresseerde is vastgoedondernemer Franz Bergman van het pas opgerichte Hillman Travels.

Bergman heeft in België de afgelopen tijd een aantal reisbureaus van Thomas Cook overgenomen en heeft een touroperator opgetuigd. Nu wil hij daar een stuk of

Smit doet een bod van ruim 3 miljoen euro, op het merk D-reizen, het klantenbestand en 200 winkels inclusief de werknemers. 2 miljoen daarvan is bestemd voor het merk waarvan De Dijn en Haeck de rechten hebben en die bij acceptatie van het bod ook bij hen terecht zou komen. “Per saldo bood Smit de curatoren voor de resterende boedel dus iets meer dan een miljoen euro”, zoals Marc van Deursen zegt in een interview met vakblad TravelPro. Wanneer eind mei de discussie over de rechten op merk D-reizen ontstaat, verbreekt Smit de samenwerking met De Dijn en Haeck en biedt hij op het merk Vakanti-

34 | MenA.nl

En dan zijn er nog De Dijn en Haeck zelf. Zij trekken aanvankelijk samen op met Wim Smit, een investeerder met een achtergrond in de IT die sinds het begin van 2021 in hoog tempo allerlei online reisbureaus heeft opgekocht en ondergebracht in het bedrijf Bookit en merken als Weekendjeweg, Traveldeal en Holiday Planners voert.

Zijn timing is perfect: hij kan al die ondernemingen op het dieptepunt van de markt kopen, en vanaf mei profiteren van de aanzwellende stroom van vakantieboekingen.

2021 Maart: Raiffeisen Touristik Group lost de schuld van 5,6 miljoen euro aan Uniconsult af.

Maart: de merknaam D-reizen wordt uit de groep geplaatst naar Selten BV, eigendom van De Dijn en Haeck.

25 maart: D-rt verliest kort geding tegen SGR en het ministerie van EZK om meer geld uit het voucherfonds.

6 april: faillissement D-reizen. De franchiseondernemingen die opereren onder de merknaam VakantieXperts vallen buiten het faillissement. D-reizen heeft ten tijde van het faillissement 1.077 werknemers en 285 reisbureaus.

eXperts en op 150 winkels. Maar: “De deadlines in het bindingsprotocol werden elke keer opgerekt omdat Prijsvrij nog niet in staat was om onvoorwaardelijk te bieden”, zegt Smit. “Na diverse tussenbiedingen en gesprekken met de curatoren dat het merk vakantieXperts beschikbaar zou zijn, kreeg ik begin juni opeens te horen dat het merk VakantieXperts alleen aan de franchisehouders mocht worden verkocht. Dit was bedongen door Prijsvrij.”

dat het onderdeel uitmaakte van de boedel, en met de verkoop in handen van Prijsvrij was gekomen. Dat had er geen interesse in en gaf het merk daarom weer terug aan de curatoren zodat die het konden verkopen aan de franchisenemers. Waarop Smit volgens Van Deursen in TravelPro ‘tegen de afspraken met de curatoren in de verhuurders van de beste winkels én het bijbehorende personeel gaat benaderen.’

Na lang aandringen krijgt Smit naar eigen zeggen van de curatoren wel toestemming om 47 winkels over te nemen. Maar om voor hem duistere redenen wordt die toestemming weer ingetrokken. Smit overweegt dan maar verder te gaan met allerlei oud-werknemers die hem hebben benaderd omdat ze hun winkels graag onder zijn vleugels willen voortzetten. Hier verzetten de curatoren zich tegen: ze dreigen hem aansprakelijk te stellen omdat hij ‘schade aan de boedel zou berokkenen’. Ze wijzen op de non-concurrentiebepalingen waaraan de oud-werknemers zijn gebonden: ‘Het staat ze niet vrij werkzaamheden te gaan uitvoeren voor mogelijke concurrerende partijen en van daaruit klanten van D-reizen te benaderen’. Prijsvrij schildert Smit af als een ‘struikrover’. Smit geeft aan dat er ook zoiets bestaat als de vrije markt en dat je ‘een timmerman niet kunt verbieden om te timmeren’. “Het is maatschappelijk ook niet uit te leggen dat je alle medewerkers aan het non-concurrentiebeding wilt houden terwijl je zeker weet dat de meerderheid geen baan krijgt bij Prijsvrij.”

Hoe het ook zij, eind juni was de lol er voor hem wel vanaf, zegt Smit. "Naarmate het langer duurde, werd het ook steeds moeilijker om door te starten. Twee tot vier weken is te doen, maar dit duurde meer dan twee maanden. Het boekingsseizoen loopt eind juni bovendien ook af, wat een doorstart minder aantrekkelijk maakt." Onverrichter zake trekt hij zich na 11 vergeefse biedingen terug. “Het heeft er alle schijn van dat de curatoren op aandringen van Prijsvrij een potentiële concurrent hebben geweerd.”

Curator Ton Tekstra en Marc van Deursen van Prijsvrij hebben een andere versie van het verhaal. Smit mocht het merk VakantieXperts volgens hen niet kopen om-

En dat terwijl Smit met zijn bod ‘maximale werkgelegenheid’ in het vooruitzicht stelde. Maar dat klopt helemaal niet, laat Tekstra desgevraagd weten. “De stelling dat de heer Smit voor meer werkgelegenheid zou hebben gezorgd is – los van het gegeven dat hij zich uit het biedingsproces heeft teruggetrokken – ongegrond. Tenzij hij bedoelt dat iedereen met een flexcontract als zzp’er of als zelfstandig reisadviseur aan de slag zou kunnen, maar dat zijn geen vaste arbeidscontracten. Daarnaast had hij onvoldoende financiële middelen beschikbaar om D-reizen een goede, stevige toekomst te bieden (en dan zou het risico op een nieuw faillissement ontstaan, zoals onlangs bij Miss Etam gebeurde). De Duitse moeder van Prijsvrij heeft die financiële middelen en lange adem wel.”

MenA.nl | 35

Behind the Deal

2021 19 mei: Prijsvrij (Marc van Deursen) bereikt een akkoord met de curatoren om 150 winkels en 450 werknemers over te nemen. Haeck en De Dijn blijken de merkrechten in een aparte BV te hebben ondergebracht.

25 mei: de curatoren eisen in kort geding dat Haeck en De Dijn afstand doen van de merkrechten.

28 mei: de curatoren worden in het gelijk gesteld. Haeck en De Dijn moeten meewerken aan een doorstart. Prijsvrij kan verder met de overname, met medeneming van de merkrechten voor 500.000 euro.

Mei: Hillman Travel (Franz Bergman) stelt dat hij buiten de curatoren om 50 winkels kan overnemen van de verhuurder, de familie Van den Broek.

Juli: heropening eerste winkels onder de naam D-reizen door Prijsvrij.

Smit bestrijdt dit overigens. In TravMagazine spreekt hij van 600 mensen en 200 filialen samen met Prijsvrij, ieder 100 winkels – Prijsvrij met het D-reizen merk en Smit met VakantieXperts). Desgevraagd laat hij weten dat hij 450 mensen of meer vast in dienst had willen nemen, eventueel zelfs meer. Bovendien zou hij 10 miljoen aan werkkapitaal in de overgenomen bedrijfsonderdelen hebben willen steken, wat de curatoren te weinig vonden. En dat zonder de solvabiliteit van de holding boven de entiteit van waaruit hij de overname wilde plegen te controleren.

“Alsof de nieuwe BV van Prijsvrij over een groot eigen vermogen zou gaan beschikken bij de start!”, zegt Smit. “Die gaat ook gebruikmaken van de Duitse moederorganisatie.

Kortom de curatoren meten daar met twee maten.”

DE TOEKOMST De grote winnaar in dit hele verhaal lijkt Prijsvrij te zijn.

Dat bedrijf kan met een vrijwel schone lei - zonder overname van schulden, met een beperkt aantal werknemers en filialen, beginnen aan de doorstart van D-reizen. Het kan de visie van De Dijn om een volwaardige ‘omnichannel reisorganisatie’ neer te zetten alsnog uitvoeren.

Een kansrijke visie, vinden de meeste deskundigen. Ook Smit gelooft bijvoorbeeld heilig in de combinatie van ‘bricks and clicks’, met data en kunstmatige intelligentie als het cement dat die twee verbindt. Waarbij internet er vooral is om simpele reizen te zoeken en boeken (een vliegreis plus een paar nachten in een hotel in een populaire bestemming, bijvoorbeeld) en de 'bricks' vooral geschikt zijn als tweede verkoopkanaal voor ingewikkelder reizen – ‘waar de beleving van het grootste belang is, zoals bij een huwelijksreis met alles erop en eraan’, zoals

36 | MenA.nl

Smit het in De Jurist uitdrukt. Waarbij bovendien nauw wordt samengewerkt met zelfstandige reisadviseurs, voor klanten die volledig willen worden ontzorgd. Smit zal het alleen zonder de winkels en mensen van D-reizen moeten doen.

Verliezers zijn er ook. Een heleboel zelfs. Die werknemers die in de WW terecht zijn gekomen en de verhuurders van de tientallen winkels die leeg zijn komen te staan door het faillissement van D-reizen zijn misschien de grootste slachtoffers. Het gaat om zeker 500 mensen, misschien meer – in het ergste geval zo’n 1.000. Het hangt er vooral van af met hoeveel oud-werknemers Deursen werkelijk verder gaat en of Bergman niet alleen filialen gaat huren maar ook oud-werknemers van D-reizen in dienst neemt. De werknemers van goedlopende filialen van D-reizen zullen vaak op eigen houtje verdergaan met een reisbureau, zoals in Volendam al schijnt te zijn gebeurd. De rest zal vermoedelijk moeten omkijken naar een andere baan.

Ook de belastingbetaler is een slachtoffer: die draait op voor de 38 miljoen aan vouchertegoeden die de SGR-garantieregeling moet uitkeren aan consumenten.

Andere goede kandidaten vormen de touroperators en luchtvaartmaatschappijen die via D-reizen verkochten.

Zoals TUI, dat nog 9 miljoen euro tegoed heeft, en KLM, dat 4 miljoen euro heeft terugbetaald aan D-reizen voor geannuleerde reizen. Dat geld is weg. Sterker nog, TUI, KLM en ander touroperators en luchtvaartmaatschappijen staan nog steeds in het krijt bij de consumenten die een aanbetaling hebben gedaan bij D-reizen – en moeten de geboekte vakantie alsnog onbetaald uitvoe-

ren of voor een tweede keer de portemonnee trekken.

Consumenten zullen sowieso hoogstwaarschijnlijk hun geld terugkrijgen, op de paar mensen die losse tickets hebben gekocht bij D-reizen na. Wel leidt het wegvallen van D-reizen tot een verschraling van het reisaanbod.

Immers: D-reizen verkocht niet alleen reizen van TUI (30 procent van het aanbod) en Corendon (8 procent) maar ook van kleine reisaanbieders. Zeker TUI redt zich wel zonder D-reizen – het verkoopt tenslotte ook rechtstreeks aan de consument, en dan zonder commissie te hoeven af te dragen aan een reisagent. Maar die kleine aanbieders verliezen met D-reizen een belangrijk marketingkanaal. De kans bestaat dat veel van hen het de komende jaren daardoor niet zullen redden.

In augustus komen de curatoren met een tweede faillissementsverslag over de ravage die is aangericht.

Dan zal wellicht blijken in hoeverre De Dijn en Haeck onbehoorlijk bestuur valt te verwijten. Of ze zich schuldig hebben gemaakt aan paulianeus handelen toen ze de merkrechten van D-reizen uit de boedel overhevelden (en dus geen recht hebben op de 500.000 euro die Prijsvrij ervoor heeft betaald). En of ze fraude hebben gepleegd toen ze zich geld hebben toegeëigend via de uitgegeven vouchers – al was het dan met de beste bedoelingen.

Wellicht dat de curatoren dan ook met een overzicht komen van alle geldstromen in de maanden die voorafgingen aan het faillissement, wat de failliete boedel uiteindelijk heeft opgebracht. En, tenslotte, dat het dan meteen ook duidelijk wordt hoeveel geld alle schuldeisers nog moeten afboeken. De Belastingdienst zal als eerste iets ontvangen uit de opbrengst van de boedel, wat vanwege het uitstel van belastingbetaling en de NOW-steun die moet worden terugbetaald in de miljoenen zal lopen. Dan is het UWV aan de beurt en mogelijk ook de verhuurders met een ‘boedelvordering’ over de opzegtermijn. Of er daarna nog wat overblijft voor andere partijen? Niemand die daar nog op rekent. 

LITERATUUR Eerste faillissementsverslag D-rt vennootschappen (D-reizen) van Ton Tekstra, 4 mei 2021 (https://www.btu-advocaten.nl/nieuws/eerste-faillissementsverslag-d-rt-vennootschappen-d-reizen) Het Financieele Dagblad, 20 december 2020: Managers kopen wankelend D-reizen en VakantieXperts (https://fd.nl/ondernemen/1368124/managers-kopen-wankelend-dreizen-en-vakantiexperts) De Jurist, 16 juni 2021: M&A-deal uitgelicht: investeerder Wim Smit koopt Bookunited en Travel Club NRC Handelsblad, 21 mei 2021: De oud-eigenaren van het failliete D-reizen doen hun verhaal: We lagen op schema. Dat is het zure (https://www.nrc.nl/nieuws/2021/05/21/ de-oud-eigenaren-van-het-failliete-d-reizen-doen-hun-verhaal-we-lagen-op-schemadat-is-het-zure) NRC Handelsblad, 23 mei 2021: Curator D-reizen eist merkrechten op in kort geding tegen ex-eigenaren (https://www.nrc.nl/nieuws/2021/05/23/curator-d-reizen-eist-merkrechten-op-in-kort-geding-tegen-ex-eigenaren-a4044591) Wilbert Schreurs, 2020: 50x Nederlandse reiswereld - een kleine geschiedenis TAT s Travelpodcast, aflevering 45, 27 mei 2021: Marc van Deursen (Prijsvrij): alles over D-reizen TravMagazine, 22 juni 2020: D-reizen kan als sterk merk een voorbeeld voor Europa worden - Jan Henne De Dijn (D-rt Groep) ontvouwt toekomstplannen (https://www. travmagazine.nl/nieuwe-ceo-d-rt-groep-d-reizen-als-voorbeeld-voor-rest-van-europa/) TravMagazine, 14 juni 2021: Wim Smit reageert: Aantijging curatoren komt uit de lucht vallen en is ongegrond (https://www.travmagazine.nl/wim-smit-reageert-aantijgingcuratoren-komt-uit-de-lucht-vallen-en-is-ongegrond) TravelPro, 21 juni 2020: Van Deursen (Prijsvrij/D-reizen): Kritiek volledig ongegrond en vaak ook feitelijk onjuist (https://www.travelpro.nl/van-deursen-prijsvrij-d-reizenkritiek-volledig-ongegrond-en-vaak-ook-feitelijk-onjuist/)

MenA.nl | 37

Column

UITKERINGSVERBOD EN NOW-STEUN

AANDACHTSPUNTEN VOOR INVESTERINGSMAATSCHAPPIJEN

V

oor investeringsmaatschappijen brengt de loonkostensubsidie onder de Tijdelijke Noodmaatregel Overbrugging Werkgelegenheid (NOW-steun) een aantal belangrijke beperkingen met zich mee. In deze column besteden wij in het bijzonder aandacht aan het uitkeringsverbod.

ESSENTIE UITKERINGSVERBOD Kort samengevat houdt het uitkeringsverbod in dat geen uitkeringen van winsten en bonussen mogen plaatsvinden aan aandeelhouders, certificaathouders en/of bestuurders. Daarnaast is de inkoop van eigen (certificaten van) aandelen niet toegestaan. Het verbod is van toepassing op de ontvanger van de NOW-steun maar mogelijk ook op de moedermaatschappij van het concern en/ of overige entiteiten binnen het concern indien de concern-uitzondering van toepassing is. Schending van dit verbod kan leiden tot de verplichting om de ontvangen NOW-steun terug te betalen.

In hoeverre het uitkeringsverbod van toepassing is hangt onder andere af van de toepasselijke regeling (NOW-1, NOW-2 en/of NOW-3), de hoogte van het ontvangen bedrag aan NOW-steun en of al dan niet de concern-uitzondering van toepassing is.

DIVIDENDUITKERINGEN BIJ ACQUISITIES Investeringsmaatschappijen verlagen soms de financieringslast van een acquisitie door middel van een pre-closing dividenduitkering aan verkopende aandeelhouders, doorgaans als tussentijdse uitkering ten laste van het lopende boekjaar. Indien de targetvennootschap (of één van haar dochtermaatschappijen) NOW-steun heeft ontvangen in hetzelfde boekjaar als voornoemde tussentijdse dividenduitkering, schendt een dergelijke uitkering mogelijk het uitkeringsverbod.

Indien wordt gekozen voor een dividenduitkering ten laste van de winst van het voorgaande boekjaar, kan onder omstandigheden ook sprake zijn van het uitkeringsverbod indien in het betreffende voorgaande boekjaar NOW-steun is genoten.

WERKING TUSSEN PORTFOLIOMAATSCHAPPIJEN Belangrijk binnen de NOW-regeling is het begrip groep, een verzameling entiteiten die samen een economische eenheid vormen, organisatorisch verbonden zijn en onder centrale leiding staan.

Investeringsmaatschappijen die controlerende zeggenschap hebben binnen hun portfoliomaatschappijen, lopen het risico dat alle losse portfoliogroepen tezamen als één groep worden beschouwd. Dit kan betekenen dat indien bij portfoliogroep A NOW-steun is ontvangen, ook portfoliogroepen B en C onder het uitkeringsverbod vallen (zelfs al hebben die groepen geen NOW-steun ontvangen). Sterker nog, bij de verkoop van een belang in een portfoliogroep staat het uitkeringsverbod er in sommige gevallen aan in de weg dat de verkoopopbrengsten worden uitgekeerd aan het investeringsfonds. De reikwijdte van het uitkeringsverbod is voor investeringsmaatschappijen dus ruimer dan men op het eerste gezicht zou verwachten en investeringsmaatschappijen doen er goed aan om altijd na te gaan in hoeverre hun portfoliogroepen onderdeel vormen van een grotere groep en of het uitkeringsverbod van toepassing is.

IRIS HOEKSTRA EN THIJS VERSTRATEN ZIJN BEIDE ADVOCAAT M&A BIJ LEXENCE

38 | MenA.nl

Young M&A

BLIJVENDE GEVOLGEN VAN DE PANDEMIE Wat is voor de Young M&A Community het nieuwe normaal vanuit technologisch en sociologisch perspectief? Experts Alexander Spronk en Beatrijs Ritsema delen hun visie.

TEKST CONSTANTEYN ROELOFS BEELD SHUTTERSTOCK

MenA.nl | 39

Young M&A

H

et was voor veel dealmakers in de Young M&A Community even wennen, het nieuwe normaal van het coronatijdperk. Waar sommige mensen helemaal opbloeiden in de rust van het thuiskantoor verlangden anderen weer naar de werkplekken op kantoor, zeker als ‘thuis’ een met andere young professionals gedeeld huis in een drukke Amsterdamse buurt betekent! Ook was het soms lastig om zonder de supervisie van kantoorgenoten een weg te vinden in het vak. Nu de wereld langzaam weer een beetje open begint te gaan is het goed om stil te staan bij de blijvende gevolgen van de disruptie van de pandemie - er is immers van alles in de workflow verandert, maar ook op technologisch en sociaal vlak zijn er behoorlijk wat knoppen omgezet. Experts Alexander Spronk en Beatrijs Ritsema geven hun visie op het nieuwe normaal vanuit technologisch en sociologisch perspectief.

TRENDS IN DEALTECH De oudere M&A’ers zullen het zich nog wel herinneren: de kamertjes met kasten vol ordners en hangmappen waar het boekenonderzoek ter voorbereiding aan een transactie plaatsvond. Deze fysieke data rooms hebben inmiddels bij bijna alle transacties plaatsgemaakt voor Virtual Data Rooms. Due diligence en het uitbrengen van vertrouwelijk biedingen gaan al jaren via deze online omgevingen, maar de ontwikkeling van dealtech gaat door. Door de Coronacrisis zijn deze ontwikkelingen in een stroomversnelling geraakt. Alexander Spronk van Ansarada schetst de ontwikkelingen in de markt.

KRITISCHE KIJK OP TOOLS In de eerste plaats ziet Spronk dat vrijwel iedereen in de markt nu werkt met gespecialiseerde tools; de verplaat-

40 | MenA.nl

sing naar online heeft ervoor gezorgd dat veel partijen veel kritischer naar hun tools zijn gaan kijken. ‘De datapresentatie is het visitekaartje van de onderneming.

Zeker in Nederland hebben we er een handje van om voor een dubbeltje op de eerste rij te zitten: dan komen ze met een gratis tool als Dropbox of Sharepoint.’ Daar is steeds minder ruimte voor, omdat kopers, die meestal veel meer transacties op hun naam hebben staan dan verkopers, eisen dat er een gespecialiseerd platform wordt gebruikt, al was het maar uit voorzorg. “Mochten er nog skeletten in de kast liggen dan is het belangrijk dat de data er nog is voor in de rechtbank.”

Een ander voordeel van gespecialiseerde tools ten opzichte van generieke, gratis platforms is dat er veel meer mogelijk is met de data. “We hebben al meer dan 30.000 transacties gedraaid in onze dataroom. Op die data doen we voortdurend analyses waarbij we ons afvragen hoe we waarde kunnen toevoegen aan onze tool en waarde kunnen toevoegen aan het dealproces.”

Wat je bijvoorbeeld bij een digitale data room veel beter kan zien dan in een fysieke dataroom of een generieke online omgeving is hoe het gedrag van de users van invloed is op de uitkomst van het dealproces. Spronk noemt het voorbeeld van de ‘bidder engagement score’, een functie binnen het platform die verkopers voorspelt in hoeverre het waarschijnlijk is dat een geïnteresseerde partij een bod uitbrengt: “Die tool hebben we intern getest op 15.000 transacties, waarbij we het gedrag van de dealmakers op 56 punten monitoren. Dan kijken we bijvoorbeeld wie er kijkt, wat hun functies zijn en wanneer ze de tool gebruiken. Op basis hiervan stellen we een engagement score op. Al vrij snel kwamen we erachter dat we zelfs in een proces dat gemiddeld zeven

maanden duurt, na acht dagen al met 92% zekerheid kunnen voorspellen of een partij een bod gaat uitbrengen.” Het op een dergelijke manier in kaart brengen van de wensen en noden van kopers en verkoper is van grote waarde; zo geeft het de verkopers de ruimte om zich te concentreren op de kansrijke matches.

KAPERS OP DE KUST IN DEALTECH Iedere dealmaker zal het wel herkennen: de ratjetoe aan apps die er op meerdere schermen naast elkaar open staan. Een chatprogramma, een task manager, een online dataroom, een volledige office suite, drie verschillende manieren om te videobellen… Door alle schermen en notificaties zie je vaak door de bomen het

bos niet meer en de ellende is vaak dat al die programma’s maar slecht met elkaar communiceren. Convergentie van al het gereedschap dat een dealmaker nodig heeft in één platform is nu de strategie: “Ansarada is recent samengegaan met thedocyard en Board. Task management, timelines, je kunt het nu allemaal op ons platform bijhouden. We hebben dat zonder groot aan te kondigen aangezet, maar zonder dat we er reclame voor hebben gemaakt of trainingen in hebben gegeven gingen er al best veel partijen mee aan de slag.” De merger met de cloud based management software provider brengt nog een ander voordeel met zich mee: abonnementen. SaaS is dé trend in softwareland. “Ieder techbedrijf wil graag SaaS zijn, omdat abonnementen veel

MenA.nl | 41

Young M&A

meer opleveren dan losse verkoop. Board en thedocyard zijn abonnementsdiensten en door die te integreren in het platform proberen we het hele plaatje van een corporate life cycle toe te voegen.” Van de andere kant ziet Spronk ook dat andere partijen die voorheen niet in de VDR-sector zaten nu ook data rooms aanbieden: dealtech is een flinke groeimarkt en er zijn veel kapers op de kust.

reguliere circuit uitlekt, met alle gevolgen van dien.

“We zien nu dat er nog zoveel data via email gaat, of via Excel. Dat is onnodig nemen van risico.” Daarom werken de programmeurs bij Ansarada er hard aan om zoveel mogelijk tools aan de datarooms toe te voegen, en om bestaande programma's op de software aan te laten sluiten. “Het is uiteindelijk de bedoeling dat de hele deal cycle in een veilige omgeving plaatsvindt.”

Een andere drijfveer om naar gespecialiseerde online omgevingen te verhuizen is cyber security. Data stelen, data gijzelen en onder valse vlag geld aftroggelen: ook de onderwereld heeft het internet ontdekt, nog los van dat koersgevoelige informatie ook geregeld in het

HET NIEUWE THUISWERKEN

42 | MenA.nl

Beatrijs Ritsema is etiquette-expert en publiceert naast een wekelijkse column in Trouw geregeld over de mores van het moderne leven. Of het nu gaat om vrienden die tikkies sturen van vijftig cent of opdringerige schoon-

moeders: Ritsema weet raad. Het nieuwe thuiswerken gooit een hoop sociale constructen overhoop, met chaos tot gevolg. Wat zijn bijvoorbeeld de etiquetteregels omtrent LinkedIn-verzoeken of Zoomvergaderingen?

Het schijnt heel makkelijk te zijn om voor een neutrale achtergrond te zorgen in die programma’s. Verder: gewoon aan doen wat je op je werk aan hebt. Geen slonzige kleding.”

Kan online netwerken ooit de plaats innemen van een echte borrel? Ritsema denkt van niet. “Met een glas bier op een receptie rond te hangen en door een collega voorgesteld te worden: dat is de ideale manier om in contact te komen.” Ook op LinkedIn kan het het helpen om met een kruiwagen binnen te komen. “Het probleem van LinkedIn is dat mensen die meer status hebben veel verzoeken krijgen, dus dan zegt zo’n verzoek niets.

Je kunt ook visitekaartjes uitdelen, maar zonder dat er eerder sprake is van contact is dat vergelijkbaar met koud bellen. Dat kan heel lastig zijn. Alles wat via via gaat is veel makkelijker.” Van de andere kant hoef je volgens Ritsema ook helemaal niet verplicht te voelen om op een verzoek te reageren. “Het is net als datingsites.

Als een vrouw al dertig likes heeft gekregen gaat ze ook niet al die mensen met een bericht afwijzen.”

ALLE TWEE EEN BAAN

En dan het video vergaderen. “Het is moeizaam, heel moeizaam. Mensen krijgen minder contact en zien er tegenop.” Ook hier zijn er natuurlijk bepaalde vormen van gedrag die het contact in de weg staan: “De camera uitzetten is al helemaal afstandelijk.” Over zoomen in joggingspak is Ritsema kort. “Het is belangrijk om presentabel te verschijnen: niet in joggingkleding of onopgemaakt met de vuile afwas op de achtergrond.

Ritsema ziet bij het thuiswerken een belangrijke uitdaging in de omgangsvormen thuis. “Het is heel erg dringen in huis. Dan heb je alle twee een baan, misschien wel kinderen en zit je de hele dag op elkaars lip. Ik merk dat mensen verlangen naar de relatieve rust van kantoor, waar je gewoon ongestoord kan werken en naar buiten kan lopen voor een broodje buiten de deur.” Hoe dan toch orde te scheppen in de chaos? “Maak goede afspraken. Verdeel de kinderen, verdeel de tijd. Doe het niet allebei half tegelijk, maar om de beurt.” Afspraken zijn belangrijk, maar een goed bureau op een rustige plaats in het huis ook. “Probeer je eigen ruimte uit te hakken, zodat je je op je werk kan richten en je niet de hele tijd met die gezinsleden bezig bent.”

Overigens is de kleine maar vitale markt van etiquettecolumnisten behoorlijk geraakt door de crisis. “In het begin kreeg ik redelijk veel vragen die gelinkt zijn aan corona. Dat zijn niet persé vragen waar ik opgewekt van werd. Ik heb liever gewone etiquettevragen: mijn rubriek speelt zich af rond sociale situaties, zoals mensen die op bezoek komen of bruiloften, maar nu zijn er weinig van zulke sociale gelegenheden. Gelukkig mag er weer steeds meer.” 

MenA.nl | 43

Insight

HET FAMILIEBEDRIJF: OVERNAME STEEDS AANTREKKELIJKER VOOR EXTERNE PARTIJEN Jaarlijks nemen duizenden ondernemers afscheid van hun bedrijf.

Overdracht binnen de familie is steeds minder vanzelfsprekend. Dat is een kans voor externe partijen met interesse in een overname.

TEKST JAN BLETZ BEELD SHUTTERSTOCK

44 | MenA.nl

I

n artikelen over het familiebedrijf gaat het vrijwel altijd over de ‘overdracht’ van het bedrijf, die ‘een zorgvuldige en gedetailleerde planning’ vereist.

Vaak wordt dan verwezen naar een onderzoek van Rabobank en accountants- en advieskantoor BDO uit 2016 waaruit blijkt dat 70 procent van de pogingen tot een bedrijfsoverdracht binnen de familie op niets uitloopt, en na de derde generatiewissel nog maar 3 procent overeind staat.

Als je dat leest, zou je verwachten dat het familiebedrijf op sterven na dood is. Maar het tegendeel blijkt het geval. In 2002 waren er volgens een schatting van Roberto Flören, RSM hoogleraar Familiebedrijven aan Nyenrode Business Universiteit, naar schatting 194.000 familiebedrijven, zo’n 55 procent van alle Nederlandse bedrijven.

In 2018 waren dat er volgens het CBS 273.000, rond de 60 procent van alle Nederlandse bedrijven (exclusief alle eenmanszaken). Kortom: in 2018 lag het aantal familiebedrijven relatief gezien in dezelfde orde van grootte als 15 jaar eerder.

Niets aan de hand dus? Toch wel. Achter de cijfers gaat een enorme dynamiek schuil: er zijn vele duizenden bedrijven overgedragen aan de volgende generaties, verkocht en beëindigd.

Om te beginnen komen er natuurlijk steeds nieuwe familiebedrijven bij. Zoals Flören zegt: “Sterker nog, on-

dernemerschap is populairder dan ooit. En het familiebedrijf is ook geliefder dan vroeger. Ook afgestudeerden, van het slag dat 20, 30 jaar geleden het liefst carrière maakte bij een multinational, willen nu vaak in het bedrijf van hun familie aan de slag.”

GENERATIEWISSELINGEN Daarnaast vallen er wellicht minder familiebedrijven af dan dat onderzoek uit 2016 doet vermoeden. Flören trekt de betrouwbaarheid in twijfel. “Het is geen eigen onderzoek. De resultaten zijn ontleend aan een Amerikaans onderzoek uit 1986. En al was het zo dat slechts 3 procent van de familiebedrijven twee generatiewisselingen overleeft, dan hoeft dat natuurlijk niet te komen doordat het familiebedrijven zijn. De meeste bedrijven halen die 90 jaar niet. In het algemeen bestaan familiebedrijven juist langer dan andere bedrijven. Tijdens de crisis in de jaren na 2008 en tijdens de coronacrisis is ook gebleken waarom: ze zijn veel weerbaarder dan andere bedrijven.”

Flören schat dat één op de drie familiebedrijven tegenwoordig van de eerste naar de volgende generatie overgaan, en bij grotere bedrijven (met 25 of meer werknemers) één op de twee. Dat is minder dan tot 20-25 jaar geleden gebruikelijk was, zegt hij.

Circa 20-25 jaar geleden zwol er een grote, grijze golf aan die Nederland zou overspoelen: een golf van tienduizenden ondernemers die afscheid namen van het bedrijf dat

MenA.nl | 45

Insight

ze in de jaren zeventig en tachtig hadden overgenomen van hun ouders, die vaak tijdens de wederopbouw waren begonnen met hun onderneming. De ondernemers die hun bedrijf in de jaren na de Tweede Wereldoorlog begonnen, bleven vaak hun hele werkzame leven actief in het eigen bedrijf. Wanneer ze moesten stoppen, dan alleen als de overdracht aan naaste familieleden goed was geregeld - en ook daarna bleven ze op de achtergrond vaak een rol van betekenis spelen, als commissaris, mede-aandeelhouder of simpelweg als 'pater familias' met een enorm gezag, ook als was dat negens formeel vastgelegd.

dat hij wordt opgevolgd door een zoon of dochter, en dat die de leiding van het bedrijf op zich neemt – vaak zelfs vanuit het niets.”

Nu doen jaarlijks naar schatting een kleine 10.000 ondernemers afstand van hun bedrijf, waaronder babyboomers die in de jaren zeventig en tachtig een bedrijf van de vorige generatie hebben overgenomen of destijds helemaal zelf zijn gestart. Net als 25 jaar geleden gebeurt dat soms via een overdracht van het bedrijf aan andere familieleden. Soms wordt een bedrijf overgenomen door een partij buiten de familie. En soms houdt een bedrijf op met bestaan, omdat er geen opvolging is geregeld.

Vooral kleinere ondernemingen stoppen er gewoon mee, signaleert Flören.

Alleen – en dat is het grote verschil – is het in de afgelopen decennia steeds minder vanzelfsprekend geworden dat een onderneming van de ene generatie op de volgende werd overgedragen, als een van de vele bij de familieboedel behorende erfstukken.

Sterker nog, in de praktijk komt het er op neer dat de ondernemer veel vaker dan vroeger geneigd is de onderneming buiten de familie te verkopen. Allerlei emotionele factoren spelen veel minder een rol. De oude garde, die 25 jaar geleden afscheid nam, was verknocht aan het bedrijf; de latere generaties ondernemers hebben minder binding met hun onderneming (misschien hebben ze zelfs meer met 'ondernemen' an sich). Ze voelen zich mede hierdoor ook veel minder vaak verplicht om hun bedrijf vooral binnen de familie te houden, zegt Beltman.

De tijdgeest is bovendien veranderd, merkt hij. Vroeger werd er meewarig gekeken naar een ondernemer die zijn bedrijf verkocht aan een externe partij: “Het ging al een tijdlang niet zo goed, werd er dan geroddeld.” Tegenwoordig wekt verkoop juist bewondering: “Goed gedaan!” Ook ondernemers die zelf hun bedrijf hebben overgenomen van de vorige generatie staan er vaak zo in, zegt Beltman.

Bij wat kleinere bedrijven zonder of met zeer beperkte aantal personeelsleden blijft de overdracht binnen de familie belangrijk, en bij de hele grote familiebedrijven zoals Bavaria ook, zegt Tom Beltman, partner van fusieen overnameadviesbureau Marktlink. “Maar bij de middengroep, waar de eigenaar ook echt de directie voert, ligt dat anders. Daar is het niet meer vanzelfsprekend

Het is minder vanzelfsprekend geworden om de bedrijfsopvolger in eigen kring te zoeken. Als er een goed bod komt van een partij buiten de familie, krijgt dat vaak de voorkeur. Zeker wanneer de verkopende ondernemer van plan is met de opbrengst weer een nieuw bedrijf te willen starten. Die kans is aanzienlijk; serial ondernemerschap komt onder de huidige generatie vertrekkende

ERFSTUK

46 | MenA.nl

GOED GEDAAN! Hedendaagse ondernemers zijn vaker dan vroeger geneigd het bedrijf te verkopen aan de best biedende dan wel best passende partij. Dat kan misschien een directe nazaat zijn, maar net zo goed een andere onderneming of een financiële partner of – zij het minder vaak – een lid van het eigen managementteam via een buy out of een van buiten afkomstige ondernemer via een buy in.

ondernemers veel vaker voor dan vroeger. Soms zetten ze zelfs bedrijven op met de bedoeling ze op termijn te verkopen - iets wat vroeger vrijwel ondenkbaar zou zijn geweest. Ook als de ondernemer sterker hecht aan het belang van het bedrijf en de werknemers dan aan opbrengstmaximalisatie, is het lang niet gezegd dat de opvolger vanuit de eigen familie zal komen: hij kiest dan liever voor de meest geschikte kandidaat en niet voor de meest voor de hand liggende.

Tegelijkertijd wil hij het beste voor zijn kinderen. Zeker als die niet geschikt zijn om de onderneming voort te zetten, kan verkoop een manier zijn om beide te combineren, zegt Beltman. “Ik sprak laatst nog een babyboomer die zijn bedrijf vooral niet aan zijn kinderen wilde overdragen omdat hij hun de ellende wilde besparen die hem was overkomen.” En de kans op ‘ellende’ is vermoedelijk groter geworden in de afgelopen jaren – ondernemen in dit digitale tijdperk is immers sneller, competitiever en complexer dan ooit. De verleiding om een ander de onderneming voort te laten leven en een deel van de verkoopopbrengst aan de kinderen ten goede te laten komen is groot.

NIEUWE VERWACHTINGEN En die kinderen – en andere familieleden van de ondernemer die afscheid gaat nemen van zijn bedrijf – verwachten al lang niet meer dat zij per se in diens voetsporen moeten treden. Beltman wijst op de ‘verschuiving van de demografie’. In de jaren ‘70 lag het gemiddelde waarop mensen een eerste kind kregen rond de 24 jaar. Volgens het CBS ligt die leeftijd nu rond de 30. “Dat

Insight

verschil van zes jaar betekent veel in termen van opvolging. Veel van de ondernemers die tussen hun 55 tot 60e levensjaar nadenken over verkoop, hebben kinderen van begin twintig. Bij deze jongelingen is het regelmatig nog helemaal niet opportuun dat zij het bedrijf overnemen.”

In de tweede plaats hebben die kinderen, niet altijd zin in het familiebedrijf aan de slag te gaan of het over te nemen. zelfs als ze klaar zijn voor het ondernemerschap.

Beltman verwacht mede daarom dat 'dat familiebedrijven zich zullen transformeren naar ondernemende families': “De ouders creëren kapitaal door het verkopen van het familiebedrijf aan de meeste geschikte externe koper. Met het vergaarde kapitaal komen de ouders echt toe aan rust en hebben ze tevens de mogelijkheid om de kinderen te helpen met het opstarten of kopen van bedrijven waar ze zelf de eerste generatie kunnen vormen.” Of, als ze toch nog betrokken willen worden in hun onderneming, kunnen de ondernemers een gedeelte verkopen aan een externe partij, meewerken aan verdere groei, en pas na een aantal jaren hun aandeel volledig vervreemden.

KANSEN VOOR KOPERS De sterke toegenomen verkoopbereidheid onder familiebedrijven, vormt een kans voor potentiële externe kopers. Van de bedrijven die inderdaad in andere handen overgaan, wordt ongeveer 45 procent via een strategische overname verkocht, schat Beltman, en 10 procent via een MBO of MBI. Nog eens 45 procent wordt komt deels of geheel in handen van een private equity-partij.

De groei zit ‘m de laatste jaren vooral in de exit via een private equity-partij. Er zijn steeds meer investeringsfondsen in de afgelopen jaren die zich sterk op familiebedrijven richten, constateert Beltman – ook MarktLink heeft inmiddels z’n eigen fondsen. Vanwaar die interesse van private equity in familiebedrijven? Simpel: “De waarderingen van dit soort bedrijven is dermate laag dat er een aantrekkelijk rendement te behalen is voor investeerders. Dit rendement is én stabiel én veel hoger dan op de beurs.”

En voor de familiebedrijven zijn de private equitypartijen aantrekkelijk omdat ze niet alleen financiering

48 | MenA.nl

kunnen bieden, maar ook het management kunnen ondersteunen om het groeipotentieel van de familiebedrijven te verwezenlijken en desgewenst een professioneel manager inzetten naast of in plaats van de ondernemer.

De ‘overdracht’ waarin het zo vaak gaat in artikelen over het familiebedrijf verdient nog altijd ‘een zorgvuldige en gedetailleerde planning’. Maar vaak vindt die overdracht om heel andere redenen plaats: niet omdat de volgende generatie het bedrijf in moet worden geloodst, maar omdat het de bedoeling is een nieuwe, professionele en kapitaalkrachtige partij aan boord te verwelkomen. 

HET FAMILIEBEDRIJF IN VOGELVLUCHT Roberto Flören, RSM hoogleraar Familiebedrijven aan Nyenrode Business Universiteit in 2002: Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet; meer dan 50 procent van het eigendom is in handen van één familie; één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen; een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie. Echter indien het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben. 55 procent van alle Nederlandse ondernemingen is een familiebedrijf.

Het CBS (2020) hanteert een ruimere definitie. Een familiebedrijf is een bedrijf, waarbij één familie direct of indirect een meerderheid van zeggenschap heeft (bij beursgenoteerde bedrijven 25 procent).

De familie moet formeel betrokken zijn bij het bestuur en het bedrijf moet ook juridisch overdraagbaar zijn.

Al met al zijn er volgens het CBS 273.000 familiebedrijven, 60 procent van het totaal. Hiervan hebben 32.000 (een kleine 12 procent) meer dan één generatie van de familie in het bestuur. Het percentage familiebedrijven dat meer dan één generatie van de familie in het bestuur heeft is groter naarmate de bedrijfsgrootte toeneemt.

Zowel in de definitie van Flören als van het CBS geldt: ZZP ers vallen dus af. BV s met een enkele directeur-eigenaar en andere bedrijven met slechts één aandeelhouder tellen wel mee, bedrijven met meerdere niet-verwante aandeelhouders weer niet (tenzij een van die eigenaren meer dan 50 procent van het eigendom in handen heeft).

De meeste familiebedrijven zijn wel kleinere bedrijven: bijna 88 procent van de familiebedrijven is een micro-bedrijf (2 tot 10 werkzame personen). Familiebedrijven komen in de hele Nederlandse economie voor: relatief het meest in de landbouw, bosbouw en visserij, maar ook in de horeca, de autohandel en -reparatie, de detailhandel en de bouwnijverheid komen familiebedrijven relatief vaak voor.

OPVOLGINGSKWESTIES Volgens onderzoek van RSM (Audit, Tax en Consulting) en Nyenrode Business Universiteit zijn in het coronajaar 2020 eigenaren zich meer gaan bezighouden met opvolgingskwesties. Maar een ruime meerderheid is niet met het thema bedrijfsopvolging bezig. Dat geldt volgens Flören zelfs voor veel ondernemers die de pensioengerechtigde leeftijd naderen.

Een van de redenen is onderschatting van wat er bij een bedrijfsoverdracht komt kijken. “Ten eerste onderschatten bedrijfseigenaren enorm de duur van een gemiddeld opvolgingstraject”, zegt Flören.

“Men denkt aan anderhalf jaar, terwijl het in de praktijk vijf tot zeven jaar duurt. Bijna de helft van de ondernemers start het traject dan ook te laat. Wanneer je alles in een veel te korte tijd moet regelen, worden keuzes ad hoc gemaakt, na minimale communicatie met de verschillende belanghebbenden.”

Emotionele blokkades vormen volgens Flören een andere reden waarom ondernemers de hete aardappel van de bedrijfsopvolging doorschuiven. “Veel mensen vinden het niet fijn om eigenlijk de eindigheid van hun bestaan onder ogen te zien en toe te werken naar hun eigen misbaarheid. Directeur-eigenaren van familiebedrijven staan in het centrum van drie overlappende cirkels: die van het bedrijf zelf, de familie en het eigendom. Ineens ben jij na jouw eigen opvolging vaak alleen nog maar in de familie de centrale persoon, en in de andere twee van die drie domeinen niet meer. Daarnaast zorgt een focus op de waan van de dag - zeker in deze coronacrisis - voor het uitstellen van het moment waarop wordt begonnen aan het bedrijfsopvolgingstraject.

“Het regelen van je opvolging is een belangrijke managementverantwoordelijkheid. Je ziet het einde van je loopbaan aankomen. Er is altijd wel een reden om er niet aan te beginnen: als het slecht gaat ben je onmisbaar, als het goed gaat wil je er juist nu bij blijven. Je moet voor jezelf nagaan wat jij eraan kan doen om het bedrijf goed over te dragen, binnen of buiten de familie.”Kortom: bereid je voor en doe wat juist is, aldus Flören. Tenslotte geldt: winnaars hebben een plan, verliezers een excuus.

MenA.nl | 49

Dealflash

DEALFLASH GRANT THORNTON ONDERSTEUNT FOODMATE BIJ VERKOOP AAN DURAVANT

N

a een competitief verkoopproces bereikten Duravant en Foodmate in maart 2021 een akkoord over de overname van Foodmate Nederland en Foodmate US. Grant Thornton zorgde voor een gestroomlijnd verkoopproces met een snelle en succesvolle transactie tot gevolg.

Foodmate is als Nederlands familiebedrijf sinds 2006 actief in het produceren van machines voor de verwerking van kippen. Sinds 2010 breidde het bedrijf zich uit naar de US en Brazilië en inmiddels opereren zij in zo’n 55 landen. Vanuit Oud Beijerland worden de machines ontwikkeld, gefabriceerd en wereldwijd verscheept naar klanten. Foodmate US bedient de Noord Amerikaanse markt.

TRANSPARANTIE IN COMPLEXE TRANSACTIE Foodmate schakelde het Transaction Advisory Services team van Grant Thornton in, om gezamenlijk met collega’s uit de US een Vendor Due Diligence (‘VDD’) uit te voeren om zodoende een maximale prijs en condities bij verkoop te behalen.

Al snel bleken de Nederlandse en Amerikaanse entiteiten los van elkaar te opereren zonder juridische verbondenheid. Dus moest er een pro-forma consolidatie komen met uitdagingen zoals: stroomlijnen waarderingsgrondslagen, indeling grootboekrekeningen, et cetera.

Wilfred van der Lee (partner Grant Thornton Transaction Advisory Services) “Wij zijn blij dat we Foodmate konden bijstaan in deze complexe transactie door een brug te slaan tussen de twee rapportage verschillen en conversie naar US Gaap in de pro-forma consolidatie. Dat leverde nog meer transparantie op voor verschillende kopers en konden de biedingen like-for-like worden vergeleken”.

KRACHTENBUNDELING ZORGT VOOR CONTINUÏTEIT EN EFFICIENCY Door de samenwerking met Duravant, creëert Foodmate continuïteit in hun ‘customer-first’ aanpak om innovatieve en excellente service te bieden. Duravant en Foodmate delen dezelfde cultuur. Samen met Duravant is Foodmate in staat om in 190 landen hoogwaardige oplossingen te blijven leveren, de opbrengst te optimaliseren, de kwaliteit te verbeteren en dit tegen lagere kosten.

Meer informatie over de acquisitie is te vinden in de dealdatabase: mena.nl/deal/14841

50 | MenA.nl

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Ko n

RDEEL

O PAKKETVO

g

24% kortin

LEERGANG M&A (FUSIES & OVERNAMES) Ontdek in de leergang alles over overnames, bedrijfswaardering en succesvolle integratie. Word een expert op het gebied van bedrijfsovernames en behaal het maximale resultaat bij jouw volgende deal.

De leergang bestaat uit de trainingen Actief in Overnames, Business Valuation en Post-Merger Integration en een premiumabonnement op FinanceHub.nl. Jouw pakketvoordeel bedraagt 24%.

Actief in Overnames

Business Valuation

Post-Merger Integration

 15 en 16 september 2021

 5 en 6 oktober 2021

 30 november 2021

Wil jij weten hoe je succesvol een bedrijf (ver)koopt? Dan is de cursus Actief in Overnames precies wat je nodig hebt. Experts nemen je mee door het gehele overnameproces.

Ontdek tijdens de cursus Business Valuation de methoden van bedrijfswaardering en hoe je die direct in de praktijk toepast.

Realiseer de beste deals bij de aankoop en verkoop van bedrijven.

Als de deal eenmaal beklonken is betekent het niet dat het overnameproces voorbij is. Tijdens de training ontdek je hoe je de nieuwe combinatie direct optimaal laat presteren.

Bekijk het programma op AlexvanGroningen.nl/mena

Capital Markets

NAAR DE BEURS ZONDER ROADSHOW?

DE ROL VAN INVESTOR RELATIONS BIJ EEN SPAC Er valt een hoop te leren van het succesverhaal van CM.com. Uneke Dekkers, Managing Director van CFF Communications in gesprek met Anneke Hoijtink, Head of Investor Relations bij CM.com.

TEKST CFF COMMUNICATIONS

O

ndanks de coronapandemie floreren de financiële markten en vinden er veel nieuwe beursgangen plaats. Een groot gedeelte hiervan betrof in de afgelopen periode een SPAC, een ‘Special Purpose Acquisition Company’. Over 2020 hebben SPAC’s in totaal 67 miljard euro opgehaald in de VS en 350 miljoen euro in Europa.

De SPAC is geen nieuw fenomeen: haar voorganger, de ‘Blank-check corporation’ uit de jaren 80, had een slechte reputatie vanwege het gebrek aan bescherming voor beleggers. Het model werd gaandeweg opnieuw uitgevonden en is inmiddels een beproefd recept. Het proces om toegang tot de beurs te verkrijgen is eenvoudiger dan bij een gewone beursgang en de ingebouwde voordelen als snelheid, controle en minder onzekerheid voor de oprichters maken SPAC’s bijzonder aantrekkelijk. Vooral in een jaar dat wordt gekenmerkt door volatiliteit.

Omdat beleggers op het moment van beursgang niet weten in welk bedrijf

52 | MenA.nl

zij uiteindelijk hun geld investeren, zet deze momenteel populaire vorm van een beursnotering het traditionele IPO-proces op zijn kop. Het brengt nieuwe uitdagingen met zich mee als het gaat om de communicatie, simpelweg omdat er minder te communiceren valt. Tegelijkertijd hebben beleggers wel behoefte aan houvast: wat is de visie van de oprichters, wat zijn de kwalificaties van ondernemingen waarnaar zij zoeken? De SPAC moet zich ook zonder activiteiten als beursgenoteerd bedrijf gedragen en zich houden aan de regels die hiervoor gelden en ze zullen de benodigde systemen en middelen moeten opzetten.

Maar het wordt pas echt spannend wanneer de SPAC werkt aan een businesscombinatie. De partij waarmee onderhandeld wordt is nog privaat, maar door de notering van de SPAC gelden de regels rondom koersgevoelige informatie ook in deze periode al. Communicatie is

essentieel: niet alleen moet er een buy-in komen van de investeerders in de SPAC, maar bovendien is het voor het in te brengen bedrijf van belang om te weten of er op de kapitaalmarkt bredere interesse is om hierin te investeren, ook in de toekomst. Tijdens dit proces moet de ‘overnamekandidaat’ zich ook klaarmaken voor de periode als beursgenoteerd bedrijf: ze moeten een IR-programma opzetten, relaties met belangrijke stakeholders opbouwen en een communicatie-infrastructuur operationeel krijgen. Zaken die van cruciaal belang zijn voor de liquiditeit en waardering van de onderneming.

In Nederland wordt weleens sceptisch gekeken naar SPAC’s, omdat er pas één is die daadwerkelijk een businesscombinatie heeft gerealiseerd. In de Verenigde Staten is dat anders, zo werden er in 2021 alleen al 57 businesscombinaties afgerond.

Nu er naar verwachting nog meer SPAC’s een notering gaan krijgen

CFF Communications

Uneke Dekkers CFF Communications

aan Euronext, is het interessant te kijken naar het Bredase techbedrijf CM.com. CM.com is vorig jaar via Dutch Star Companies ONE (DSCO) naar de Amsterdamse beurs gegaan en is een succesverhaal.

CFF Communications begeleidde CM.com bij haar beursgang.

Anneke Hoijtink, Head of Investor Relations bij CM.com biedt in het volgende vraaggesprek met Uneke Dekkers, Managing Director van CFF Communications, een kijkje achter de schermen.

CM.com is via een SPAC naar de beurs gegaan, terwijl jullie eerst de ‘gewone’ route hebben gevolgd.

Was dit heel anders?

Het proces is absoluut onvergelijkbaar. Er zijn geen wekenlange roadshows om met potentiële aandeelhouders kennis te maken, de prijsbepaling vindt niet plaats via een bookbuild-proces en er zijn geen analisten die vanuit het

bankensyndicaat direct met een rapport komen om beleggers te informeren over je verhaal. Je hebt dus een andere start met aandeelhouders en met de rest van de markt. Ons voordeel was dat we dit traject al hadden doorlopen met de eerder gevolgde ‘gewone’ route.

Hierdoor kenden investeerders ons en waren er ook direct analisten die ons actief volgden. Een onderneming die dit niet heeft gedaan, zal echt tijd moeten besteden om dit op te bouwen. Aan de andere kant biedt de SPAC-route de zekerheid van een notering, en dat is ook heel wat waard.

Is het vormen van een businesscombinatie eigenlijk niet meer een fusie dan een beursgang?

In de techniek en de onderhandelingen lijkt het misschien meer op een fusie, maar je fuseert niet met een ander bedrijf met activiteiten, producten, klanten en medewerkers. Voor ons voelde het dan ook

echt als een beursgang: door de transactie werd CM.com een beursgenoteerde onderneming met een gediversifieerde aandeelhoudersbasis, maar ook met alle verplichtingen die bij een beursnotering horen.

Het was echt een mijlpaal waar we trots op zijn, en luidde een nieuwe fase voor de onderneming in.

Waar moet je op letten als je in onderhandeling bent met een SPAC voor een mogelijke businesscombinatie?

Het is belangrijk om goed te kijken naar de dealstructuur en de set-up van de SPAC. Hoe verdienen de promoters en de aandeelhouders aan de SPAC? Wie zijn de aandeelhouders achter de SPAC, wat is hun visie en sluit die aan bij jouw bedrijf? Dit is het moment dat je je aandeelhouders nog kunt kiezen.

De onderneming die de beursnotering overneemt is ook voor een groot deel verantwoordelijk voor de communicatie daarover. Bij ons

MenA.nl | 53

Capital Markets

Anneke Hoijtink CM.com

speelde nog eens extra mee dat dit nieuw was in Nederland, dat de structuur onbekend was en dat we ons daarom extra moesten verantwoorden. Dat was wel een uitdaging.

Nadat jullie akkoord hadden bereikt met de SPAC, moesten hun aandeelhouders nog overtuigd worden. Hoe hebben jullie dat aangepakt?

Op eenzelfde manier als dat je met een gewone IPO doet. Wij zijn op bezoek gegaan bij de achterliggende aandeelhouders om hen te overtuigen van de business case en ons groeipotentieel. Dit was een heel leuk traject en een mooie extra dimensie. De aandeelhouders achter DSCO waren voor een groot deel succesvolle ondernemers en ondernemersfamilies, net als onze oprichters, Jeroen van Glabbeek en Gilbert Gooijers. Daardoor was er meteen een goede aansluiting en sloeg ons verhaal aan. Dus dat was voor ons een hele mooie start.

54 | MenA.nl

Is er nog een verschil welke route je hebt gevolgd nu je eenmaal beursgenoteerd bent?

We hebben contact gehouden met met alle institutionele investeerders die we tijdens de roadshows in het traject ervoor al gesproken hadden, waardoor voor ons het verschil relatief klein is geweest.

Maar als je eerste kennismaking pas plaatsvindt nadat je een akkoord met de oprichters van de SPAC hebt gesloten, moet je dat gat wel heel snel gaan dichtlopen. Je bent onbekender, minder zichtbaar. Als de aandeelhouders achter de SPAC institutionele investeerders zijn, maakt dat het al makkelijker, want deze heb je echt nodig als je actief gebruik wilt maken van de kapitaalmarkten. Zo zijn wij een halfjaar na onze notering al in staat geweest extra kapitaal op te halen via een accelerated bookbuild. Dat was een groot succes en een mooi moment voor institutionele investeerders om een grotere positie in CM.com op te bouwen.

En tot slot, met deze ervaring: heb je nog advies voor ondernemingen die ook deze route volgen?

Het is zeker de moeite waard om te overwegen. De notering is minder afhankelijk van de marktomstandigheden en er is transparantie over de pricing. Kijk wel goed naar de structuur van de SPAC en naar de achterliggende aandeelhouders en bekijk goed of deze wel bij jouw bedrijf passen.

Bovendien moet je een actief IR- en communicatieprogramma opzetten om zo snel mogelijk een profiel op te bouwen, te zorgen dat institutionele investeerders je leren kennen en analisten je direct na de notering actief gaan volgen. Voor de liquiditeit in je aandeel en de waardering op de lange termijn is het cruciaal dit echt prioriteit te geven en daar de eerste periode extra in te investeren. In ons geval kan ik alleen maar zeggen dat dit zich ook uitbetaalt, maar we blijven daar ook hard aan werken. 

Dit artikel wordt u aangeboden door CFF Communications

Value Creation

KPMG KWEEKT VERTROUWEN BIJ CARVE-OUT CSM INGREDIENTS In oktober 2020 werd bekend dat Rhône Capital de divisie voor bakkerijingrediënten van CSM verkocht had aan private equity-firma Investindustrial.

In feite kwam het erop neer dat er een bedrijf werd verkocht dat nog niet eens bestond, zeggen Louis Allers (KPMG Transaction Services) en Harold de Bruijn (KPMG Separation & Integration). Maar eind april dit jaar was de verzelfstandiging van CSM Ingredients toch daadwerkelijk beklonken. “Het was een van de meest complexe cases uit mijn lange carrière.”

TEKST JAN BLETZ

B

ij CSM kennen ze KPMG wel. “In 2012 hebben we al een vendor due diligence uitgevoerd voor CSM, tegenwoordig Corbion, toen het bedrijf de bakkerijtak verkocht aan het private equityhuis Rhône Group”, zegt Allers. Die relatie werd in 2019 bestendigd toen dit afgesplitste bedrijf KPMG benaderde omdat het in de markt was voor eenzelfde soort ‘carve out’. De Rhône Group wilde de activiteiten voor bakkerij-ingrediënten afsplitsen van de divisie bakkerij-producten en verkopen aan een andere private equity-firma, Investindustrial. De rationale achter deze afsplitsing was duidelijk. Bakkerij-ingrediënten (vetten, deegwaren en broodingrediënten) worden gebruikt in

bakkerij-producten (donuts, koekjes, muffins, pizza's en wat dies meer zij), maar hebben verder weinig gemeen.

Opdelen lag dus al een tijd voor de hand. En toen bleek dat Investindustrial overtuigd was van de groeimogelijkheden voor de ingrediënten-divisie - het verwacht vooral veel van duurzame ingrediënten - en daarom bereid was een goede prijs te betalen, was spoed opeens geboden.

En zo kon KPMG in maart 2020 beginnen met de afsplitsing van CSM Bakery Ingredients (een Pan-europese speler met een omzet van enkele honderden miljoen en activiteiten en productielocaties in 14 landen) uit CSM Bakery Solutions. “Het was een van de meest complexe

MenA.nl | 55

Value Creation

Louis Allers

het geheel en ondergebracht in allerlei nieuwe entiteiten. Waarbij bovendien allerlei functies opnieuw moesten worden ingedeeld - tenslotte zou iemand die zowel voor ingrediënten als voor producten werkte, zich na de opsplitsing tot een van beide moeten beperken. Dit maakte het voortraject om te komen tot een transactie niet eenvoudiger, omdat elk onderdeel (van aanvoerlijn tot vastgoed) uitgebreid bekeken moet worden en vertaald in een financieel model en juridisch in een SPA. cases uit mijn lange carrière”, zegt Harold de Bruijn, die dit traject begeleidde vanuit de afdeling Separation & Integration die onderdeel is van de Deal Advisory-praktijk van KPMG. De Bruijn - die in het verleden betrokken was bij uiteenlopende vervlechtingen en ontvlechtingen, van de integratie van Suikerunie en CSM Suiker, de integratie van KPN en Getronics (en vervolgens afsplitsing van niet-strategische onderdelen daarvan), tot de splitsing van ING Bank en verzekeringen - kreeg daarnaast te maken met de hindernissen die de coronacrisis opwierp. In tegenstelling tot wat normaal gebruikelijk is, moest KPMG zich beperken tot online vergaderingen om alle bij deze transactie betrokken partijen op één lijn te krijgen en te houden. Dit is best ingewikkeld als je in fabrieken en kantoren ook fysieke scheidingen moet realiseren.

Dit is technisch, juridisch en operationeel allemaal al lastig genoeg, maar de uitvoering daarna ook, temeer daar je niet precies weet wat je tegenkomt. Het kan zomaar blijken dat je in Duitsland een lokale specialist nodig hebt voor een omgevingsvergunning - en dat moet dan heel snel gebeuren, want anders stokt het proces. Of dat de Engelse belastingdienst doodleuk laat weten dat het nog wel even kan duren voordat die nieuwe entiteit een BTW-nummer en exportvergunning krijgt toegekend aangezien de Brexit een vertraging van minimaal drie maanden heeft opgeleverd." Maar goed, dat soort problemen kan KPMG uiteraard oplossen. "Juist omdat we een 'one stop shop' zijn, kunnen we makkelijk allerlei mensen uit allerlei disciplines in allerlei landen inschakelen. En snel en slagvaardig dat soort hobbels nemen.”

NIET-BESTAAND BEDRIJF

MOED TONEN

Maar wat deze deal vooral zo lastig maakte, was dat het bedrijf dat Investindustrial wilde kopen nog helemaal niet bestond. “Het moest worden opgebouwd uit onderdelen die nog moesten worden losgeweekt uit

Minder vanzelfsprekend en des te bewonderenswaardiger was de houding van verkoper en de koper, zegt De Bruijn. “Die hebben allebei de moed gehad om in het diepe te springen. Vooral voor de koper is het bijzon-

56 | MenA.nl

Beperkt zijn tot online vergaderingen is best ingewikkeld als je in fabrieken en kantoren ook fysieke scheidingen moet realiseren. der. Een koper staat namelijk bij een deal als deze op achterstand: hij kan bijvoorbeeld niet of nauwelijks bepalen of de verkoper de geschikte hoeveelheid en kwaliteit mensen afstaat voor het afgesplitste bedrijf.

Toch heeft Investindustrial van begin af aan enorm vertrouwen gehad dat het wel goed zou komen. En Rhône Group heeft dat vertrouwen gevoed door transparant te zijn over alle beslissingen en zaken zoals bijvoorbeeld wijzigingen in het personeelsbestand.”

soort LAT-relatie: “CSM Ingredients blijft voor zeker nog een jaar allerlei (met name) IT-diensten betrekken bij het achtergebleven bedrijf. Het fysiek splitsen van IT kost nu eenmaal veel tijd, en ook contracten kun je niet van de ene op de andere dag opzeggen, en dan is zo'n constructie de beste oplossing. Daarnaast blijft CSM Ingredients natuurlijk aan als leverancier van bakkerijingrediënten. Koper en verkoper zijn nog niet helemaal van elkaar af.” 

Harold de Bruijn

Ook wanneer het niet tegemoetkwam aan de wensen van de koper. Zo herinnert De Bruijn zich dat het op een gegeven moment duidelijk werd dat de in de SPA overeengekomen opzet voor het land Denemarken erg nadelig bleek uit te pakken voor de verkoper. Maar dat werd gewoon aangekaart, in alle openheid besproken en naar tevredenheid van beide partijen opgelost. "En door al dit soort zaken goed te doorleven met elkaar, kweek je weer extra vertrouwen. Dat bevordert de bereidheid om samen te werken aan een goede deal nog eens extra."

Die deal was er binnen een half jaar: in oktober vorig jaar werd een SPA getekend, waarna de eigenlijke ontvlechting kon starten. Na een halfjaar keihard werken werden in het Paasweekend in een ‘big bang’ in 14 landen de juridische entiteiten geactiveerd, en werden mensen, contracten en systemen overgeplaatst.

Tientallen IT-systemen werden ‘gekloond’ en klaargezet voor een (probleemloos verlopen) ‘Dag 1’ op de dinsdag na Pasen. Eind april van dit jaar kon Allers, die in een eerder stadium al een financiële due diligence had gemaakt nu nog een laatste overnamebalans met bijbehorende cijfers opstellen. En daarna mocht de koper afrekenen en ‘kreeg hij de sleutel’ zoals De Bruijn het uitdrukt. Het huwelijk tussen de twee bedrijven is daarmee omgezet in een

Dit artikel wordt u aangeboden door KPMG

MenA.nl | 57

Sector Focus

HEALTHCARE & PHARMACEUTICALS

SCHAALVERGROTING HET TOVERWOORD, MET PRIVATE EQUITY ALS VLIEGWIEL Voor liefhebbers van fusies en overnames is de sector Healthcare & Pharmaceuticals uitermate interessant, met zijn gereguleerde en nietgereguleerde bestanddelen. Wat is er de afgelopen jaren allemaal gebeurd op het gebied van gezondheid en M&A? TEKST AÄRON VAN DER SANDEN INFOGRAPHICS CHRISTIAAN DROST

In het kort • Binnen Healthcare & Pharmaceuticals is kostenbesparing hét thema.

• E-health en de focus op preventie moeten een belang rijke bijdrage leveren aan efficiënte en betaalbare zorg.

• Het gefragmenteerde karakter van de zorgsector en de zoektocht naar meer efficiëntie bieden veel kansen voor investeerders.

• Er is meer dan genoeg ruimte voor verdere consolidatie binnen bepaalde sub-sectoren van de zorg, zoals tandartsen en fysiopraktijken.

• Private equity is in it for the long run en begrijpt dat het gaat om toevoegde waarde leveren aan het zorgsysteem.

Als er één sector het afgelopen anderhalf jaar in het middelpunt van de belangstelling stond, dan is het die van Healthcare & Pharmaceuticals wel. Van de ziekenhuizen die de stroom aan coronapatiënten moesten zien te verwerken, tot de mondkapjes die verspreiding moesten voorkomen en vaccinaties die de virusuitbraak uiteindelijk een halt toe weten te roepen.

Trends op het gebied van fusies en overnames vallen niet los te zien van meer algemene ontwikkelingen in de

58 | MenA.nl

sector zelf. Op deze plek zoomen we daarom allereerst in op de algehele trends, waarna we in twee stappen de implicaties voor M&A onder de loep nemen.

1

THEMATIEK BINNEN HEALTHCARE & PHARMACEUTICALS: KOSTENBESPARING GROOTSTE THEMA Binnen de gezondheidssector is er één thema dat er met kop en schouders bovenuit steekt en waar praktisch alle andere trends tot terug vallen te herleiden: de toenemende vergrijzing van de Nederlandse samenleving.

Zoals Maaike Zwiers, die binnen KPMG Nederland als senior manager Global Strategy, Group, Deal & Growth dé expert is op het gebied van Healthcare het treffend verwoordt: “Alle partijen zijn bezig met de vraag hoe ze, gegeven de krapte in het aantal medewerkers in de zorg en de toenemende zorgvraag, ervoor kunnen zorgen dat iedereen wel de zorg krijgt die hij/zij nodig heeft.”

Als gevolg van de toenemende vergrijzing (naar verwachting[1] telt Nederland in 2050 maar liefst 1,4 miljoen méér 65-plussers dan nu) zal de zorgbehoefte – die

al in de lift zit – alleen maar verder groeien.

Enerzijds vormen de stijgende kosten een constante bron van zorgen. Anderzijds dienen ze op hun beurt ook als een belangrijke katalysator voor zorg-innovaties.

E-HEALTH STEEDS WIJDER VERSPREID Eén manier om de zorgkosten in te dammen, is door over te stappen van constante fysieke (huisarts)bezoeken en -controles, naar zorg op afstand. E-health, zo u wilt.

“Je hoeft geen Nostradamus te zijn, om te voorspellen dat de coronacrisis een slinger zal geven aan e-health.

Natuurlijk is dit niet voor de gehele zorgsector toepasbaar. Binnen sommige onderdelen van bijvoorbeeld de GGZ is het beeldschermconsult een fraaie aanvulling op de bestaande dienstverlening, terwijl dit voor andere GGZ-onderdelen niet echt een optie is.” Aan het woord: Klaas Meersma. Hij is advocaat en partner bij AKD en heeft zich uitsluitend toegelegd op juridische dienstverlening in de zorg.

Meersma ziet dat de gezondheidssector op het vlak van e-health snel nóg grotere stappen kan zetten. “De weerstand lijkt overwonnen en er is nog veel laaghangend fruit om te plukken, onder meer met betrekking tot zorg op afstand.”

BIG TECH DOET ZIJN INTREDE Technologie doet dus meer en meer zijn intrede op het gebied van de gezondheidszorg, ziet ook Reinout Slot, partner bij internationaal advocatenkantoor CMS. En hij heeft het dan niet alleen over gespecialiseerde medtechs en andere startups: ook met name big tech firms zijn zich sterk aan het oriënteren om een significante rol te spelen op het gebied van gezondheidszorg, weet Slot.

Zo gek is die bevinding ook niet, als je erover nadenkt.

“Bedrijven als Google en Amazon hebben meer data tot hun beschikking dan nagenoeg enig ander bedrijf én ze

weten waar ze, met al die data, toe in staat zijn. Daarnaast zijn hun zakken peilloos diep en beschikken ze al over een wereldwijd bereik. Dit type partijen zou óók in de gezondheidszorg de bestaande structuren overhoop kunnen gooien.”

VAN BEHANDELING NAAR PREVENTIE De focus op technologie maakt van zorg niet meer een aaneenschakeling van maatwerkoplossingen, wat het Nederlandse zorgsysteem inderdaad ontzettend kostbaar maakt. Het zorgt er juist voor dat de zorgsector de reeds ingezette ontwikkeling van zorgverlening naar zorgpreventie, verder en concreter vorm kan geven. En dat de prijs voor zorgverlening en -producten hier ook op wordt afgestemd. “Ook wel Value Based Healthcare genoemd”, legt Slot uit.

Voorheen werden de kosten voor zorg voornamelijk gebaseerd op wat het zorgstelsel in ging. “Het type en de hoeveelheid medicijnen, de mate van zorg die werd geleverd aan de zorgbehoevende: de input bepaalde over het algemeen de prijs.” Maar dat prijsmodel is na verloop van tijd moeilijker houdbaar geworden, met de steeds verder oplopende zorgkosten. “Steeds meer partijen kijken naar modellen waarbij de prijs voor zorg gebaseerd wordt op de output: men kijkt steeds kritischer naar het resultaat van het geleverde product of de geleverde dienst en baseert daar vervolgens de prijs op. De Nederlandse regelgeving sluit overigens vooralsnog niet aan op die ontwikkelingen.”

Maaike Zwiers van KPMG ziet deze verandering ook plaatsvinden. “We verschuiven steeds meer van een behandelplan per individuele case ná het ontstaan van een aandoening naar een traject dat optimaal aansluit op de uitkomsten van hele populaties: maximale resultaten tegen minimale kosten. Een belangrijk onderdeel hiervan is preventie.”

MenA.nl | 59

Sector Focus

2

TOONAANGEVENDE NEDERLANDSE DEALS IN HET KADER VAN HEALTHCARE & PHARMACEUTICALS Voor dit onderdeel doken we in onze eigen M&A database[2]. Uiteindelijk hebben we drie cases uitgekozen die, wat ons betreft, richtinggevend en illustratief zijn wat betreft fusies en overnames op het gebied van gezondheidszorg.

Dit kan zijn omdat de deal de ontwikkelingen in de gezondheidssector perfect weergeeft, vanwege de omvang van de deal, of omdat er een toonaangevende Nederlandse speler bij is betrokken.

APAX PARTNERS NEEMT MENTAAL BETER OVER Op 8 januari jl. werd bekend dat de Franse private equity-firma Apax Partners het Nederlandse Mentaal Beter overkoopt van de Nederlandse private equityfirma NPM Capital (onderdeel van SHV van de ondernemersfamilie Fentener van Vlissingen). Welk bedrag met deze overname is gemoeid, blijft vooralsnog onbekend.

Mentaal Beter is een Nederlandse keten voor jeugdggz en bestaat sinds 2004. Mentaal Beter beschikt over 120 praktijken, die over het hele land zijn gevestigd.

Met behulp van deze investering, moet Mentaal Beter in staat zijn om te accelereren in haar digitale transformatie, zo valt onder meer te lezen in het persbericht van Apax Partners. Met deze overgang hopen Mentaal Beter en Apax Partners ook de ggz toegankelijker te maken en te houden voor iedereen die behoefte heeft aan geestelijke gezondheidszorg.

een interessante investeringscategorie vormt voor buitenlandse investeringsmaatschappijen.

INVESTEERDER TRITON NEEMT MEERDERHEIDSBELANG IN BERGMAN CLINICS Triton, een private equity-firm met haar thuisbasis in het Duitse Frankfurt, investeert – gezamenlijk met de aandeelhoudersfamilie Malenstein en NPM Capital fors in Bergman Clinics, zo werd in maart 2021 bekend.

Dit bericht volgt op een eerdere fusie van Bergman Clinics met NL Healthcare, de voormalig kliniekenverzameling van SHV zelf.

Bergman Clinics is een keten van onafhankelijke en specialistische zorgklinieken, met vestigingen in Nederland, Duitsland en Scandinavië. De 250 specialisten en 3.000 medewerkers van Bergman Clinics staan jaarlijks zo’n 300.000 patiënten bij, op het gebied van onder meer orthopedie, dermatologie, cardiologie en gynaecologie.

Met het kapitaal dat Triton, samen met de familie Malenstein en NPM Capital, investeert in Bergman Clinics, is de keten in staat om internationaal uit te breiden en verder in te zetten op zorginnovaties, liet Triton eerder weten.

Bij de overname is naar verluidt zo’n 1 miljard euro gemoeid, waarmee Triton zo’n zeventig procent van de aandelen in handen krijgt. Twintig procent van de aandelen blijft naar verluidt in het bezit van de familie Malenstein, terwijl NPM Capital haar belang tot tien procent heeft teruggeschroefd.

GILDE HEALTHCARE & TANDARTS TODAY

De overname van Mentaal Beter door Apax Partners past in een bredere ontwikkeling van commerciële partijen die toetreden tot een markt die vaak - op zijn minst gedeeltelijk - gereguleerd is.

De derde deal is geen case met gigantische bedragen, als je dit bijvoorbeeld afzet tegen de deal tussen Triton en Bergman Clinics (zie hierboven) en bijvoorbeeld de R&Dsamenwerking tussen Gilead en Galapagos van medio 2019, waar naar verluidt een bedrag van zo’n 5,5 miljard euro mee was gemoeid.

De Algemene Rekenkamer signaleerde vorig jaar al dat de Nederlandse sector voor lichte psychische klachten

Maar de deal tussen Gilde Healthcare en Tandarts Today is wél tekenend voor de trend naar verdere schaalver-

60 | MenA.nl

groting binnen specifieke Nederlandse gezondheidssectoren. Met name rondom mondzorg en fysiotherapie, twee zeer gefragmenteerde sectoren, heeft de afgelopen jaren al een heuse consolidatieslag plaatsgevonden. En het bundelen van dit soort praktijken lijkt voorlopig nog niet voorbij.

In het trendrapport Mondzorg in beeld, op 19 mei 2021 uitgebracht door ABN Amro[3], valt terug te lezen dat inderdaad het aantal tandheelkundige praktijken in Nederland qua aantal afneemt, maar qua omvang juist groeit. Nog steeds maakt ‘slechts’ zo’n tien procent van de praktijken onderdeel uit van een keten: er is dus nog voldoende ruimte voor ketenvorming en schaalvergroting. ‘De solist met één of twee behandelkamers gaat langzaam uit het straatbeeld verdwijnen’, zo schrijft ABN Amro.

In de deal tussen Gilde Healthcare en Tandarts Today, heeft de private equity-firma een meerderheidsaandeel bemachtigd binnen de jonge en innovatieve tandartsenketen, zo maakte Tandarts Today op 2 maart 2021 bekend. Op 23 juni 2021 publiceerde de Nederlandse

3

Zorgautoriteit (NZa) het besluit tot goedkeuring concentratie, waarmee de NZa aangeeft dat de deal definitief doorgang kan vinden.

FUSIES EN OVERNAMES IN DE SECTOR HEALTHCARE & PHARMACEUTICALS: TERUGBLIKKEN ÉN VOORUITKIJKEN Kijkend naar de gegevens vanuit onze M&A Database werpen we een tweeledige blik op de zaken: wat is er de afgelopen jaren allemaal gebeurd op het vlak van fusies en overnames binnen de sector Healthcare & Pharmaceuticals? En wat staat de sector allemaal nog te wachten volgens de experts?

TERUGBLIK: 2019 UITSCHIETER, VOORNAMELIJK QUA WAARDE DEALS Wanneer we kijken naar het aantal Healthcare & Pharmaceuticals-gerelateerde deals binnen de M&A Database, zien we dat er in 2019 én het grootste aantal deals én de hoogste totale dealwaarde viel te noteren.

119 deals werden er dat jaar bijgeschreven.

MenA.nl | 61

Sector Focus

Qua hoeveelheid deals is het verschil met de jaren daarvoor niet dermate groot: het zit hem vooral in de totale waarde van de verschillende deals (zoals het blauwe staafdiagram aangeeft). In totaal vertegenwoordigden de deals in de gezondheidssector in 2019 een waarde van maar liefst 25 miljard euro.

Welke deal hier met name voor verantwoordelijk was?

Met een genoteerde waarde van 19,5 miljard euro lijkt de fusie van Upjohn, een divisie van bio-pharma-gigant Pfizer, en Mylan, een farmaceutisch bedrijf dat EpiPens maakt, hiervoor verantwoordelijk.

Kijken we naar de verdeling qua omvang van de deals: dan zien we dat deals met een omvang tussen de 5 en 50

62 | MenA.nl

miljoen euro ruimschoots vertegenwoordigd zijn. Meer dan de helft van het totaal aantal aan gezondheid gerelateerde deals (61 procent) binnen onze database valt binnen dit segment.

VOORUITBLIKKEN: SECTOR HEALTHCARE & PHARMACEUTICALS BLIJVEND INTERESSANT VOOR EXTERNE INVESTEERDERS Zoals de uitgelichte deals in deze sectoranalyse al duidelijk weergeven: private equity speelt een grote rol op het gebied van fusies en overnames m.b.t Healthcare & Pharmaceuticals. “Zowel aan de kopende als aan de verkopende kant”, schetst Bastiaan Oomens, partner bij PwC, de huidige situatie.

Als je het hem vraagt, is dat ook niet zo gek. “Veel private equity-partijen investeren aan de hand van macro-thema’s, waar de vergrijzing er één van is. En kijk je naar de fundamentals, dan is de zorg ook echt een interessante markt. Fragmentatie en de verdere zoektocht naar efficiency bieden veel kansen voor investeerders.”

ONZEKERHEID RONDOM REGULATORISCH KADER HEEFT AMPER IMPACT Een grote vorm van onzekerheid rondom het investeren in de gezondheidssector, is de mate van regulatorenonzekerheid. Wet- en regelgeving veranderen steeds en dat kan ook gevolgen hebben voor bijvoorbeeld het rendement en de mogelijkheid om dat uit te keren. Winst maken met zorg is nog niet breed geaccepteerd en de roep om daar paal en perk aan te stellen verstomt allesbehalve.

“Desondanks laten investeerders zich daar niet door afschrikken”, constateert Klaas Meersma (AKD). De zorgconsument vindt ondertussen zijn weg wel naar meer commerciële aanbieders, die ook winst willen maken. “De patiënt waardeert de korte wachttijden en de behandelingen aldaar. Dat zet de markt ook wel aan het denken.”

Volgens Bud van der Schrier, Partner Global Strategy Group bij KPMG, snappen private equity investeerders doorgaans goed dat succesvol investeren in de zorg gaat om het leveren van toegevoegde waarde aan het zorgsysteem. “Alleen als je toegevoegde waarde levert aan het zorgsysteem en aantoonbaar bijdraagt aan de doelstellingen van het Hoofdlijnenakkoord (lagere kosten en de juiste zorg op de juiste plek, red.) kun je duurzame relaties opbouwen met zorgverzekeraars, verwijzers en patiënten. Vrijwel alle professionele investeerders begrijpen dat dit de voorwaarden zijn voor goede investeringen in de zorg.”

EIGEN HUISHOUDEN OP ORDE Maar voordat de consolidatie zich doorzet, verwacht Oomens dat veel bedrijven allereerst een kritische blik op de interne organisatie gaan werpen. “De focus heeft lang gelegen op groeien in plaats van op het integreren van nieuw verworven onderdelen: ik verwacht dat veel investeerders en zorgpartijen eerst hun eigen huishouden op orde gaan brengen, alvorens ze verder gaan kijken.” 

PRIVATE EQUITY: BLIK OP DE LANGERE TERMIJN De consolidatieslagen in de zorgsector zullen dus voorlopig wel doorzetten, verwacht ook Oomens. “In Nederland hebben tandartsketens pas tien procent van de markt in handen, in bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk is dit al zestig procent. Hier valt dus nog wel behoorlijk wat terrein te winnen.” Waarbij een belangrijke rol is weggelegd voor private equity-firma’s. Oomens: “Voor zij die zich specialiseren in healthcare, maar ook meer mainstream private equity-partijen zullen de gezondheidsmarkt gaan betreden.”

BRONNEN Verwijzingen 1. Zo rekende het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut ons voor: https://nidi.nl/demos/demografische-toekomsten-van-nederland/ 2. https://mena.nl/deals 3. https://www.abnamro.nl/nl/media/abnamro-medici-brancheinformatie-mondzorg-2021_tcm16-110910.pdf

MenA.nl | 63

Community

M&A STUDIO #1: ‘AARDVERSCHUIVING GAANDE IN ESG’ Een nieuwe parel aan de kroon van de M&A Community: naast MenA.nl en het magazine hebben we nu met M&A Studio ook een audiovisueel forum om kennis en ervaring te delen.

TEKST CONSTANTEYN ROELOFS

O

p vrijdag 18 juni vond de eerste uitzending plaats over een bijzonder actueel onderwerp: ESG, ofwel ‘Environmental, Social & Governance’. De vergroening van het bedrijfsleven staat hoog op de agenda en de implicaties voor het overnemen, kapitaliseren en herstructureren van bedrijven zijn groot.

De kersverse content director Ellen Proper leidde met vaardige hand het panel door de discussie. De aftrap was voor Maarten Biermans, hoofd

64 | MenA.nl

sustainable finance bij de Rabobank.

Hij wist te melden dat we het afgelopen jaar een totale omwenteling hebben meegemaakt: na jaren van een bestaan in de marge is nu de helft van de financieringen voorzien van impactvoorwaarden.

Dat er sprake is van een revolutie kan Jeroen Ouwehand onderschrijven; als global partner bij Clifford Chance en voorzitter van het ESG Board in Nederland is hij al jaren betrokken bij het thema, vooral op regulatoir en juridisch gebied. Maar,

zo grapte hij, als de ontwikkelingen zo doorgaan kan de organisatie zich binnen twee jaar opheffen, zo alomvertegenwoordigd is ESG geworden.

Het trio werd gecomplementeerd door Gregor Beusmans van Nordian Capital die zowel in de eigen organisatie als in de portfolio companies van Nordian een ESG-programma heeft doorgevoerd en die dus met waardevolle inzichten uit de praktijk het verhaal over brede marktbewegingen kon aanvullen met concrete ervaringen.

Hoewel het de goede kant op gaat is niet alles koek en ei is in de wereld van ESG; het feit dat er een wirwar is van overlappende en conflicterende standaarden en regulaties bezorgt bedrijven die zich voor de zaak in willen of moeten zetten nogal wat hoofdbrekens, om nog maar

te zwijgen van de kosten die deze processen met zich meebrengen.

Ook is het lastig om als land of regio een first mover te zijn op het gebied van ESG, omdat er altijd het gevaar is dat bedrijven dan hun activiteiten verplaatsen naar landen waar de regels wat minder streng zijn.

Ook bevindt veel van de regelgeving omtrent ESG zich in het gebied van ‘soft law’, aanbevelingen waarvan niet heel duidelijk is hoe hard ze nageleefd moeten worden. Al deze issues kwamen mooi aan de orde in de casus die het panel besprak, hoe kan het ook anders, het vonnis waar Shell zich onlangs mee geconfronteerd zag.

Toch is de conclusie dat we nu echt een hoekje om zijn gegaan met ESG, zo blijkt wel uit het feit dat in de VS en Australië er al voorbeelden zijn

van bedrijven met een wat minder groen profiel (zoals steenkoolmijnen) die niet aan hun kapitaalwensen kunnen voldoen omdat er geen bank meer is die een passende financiering aanbiedt. Een andere niet te onderschatten factor is dat het voor vervuilende bedrijven ook steeds moeilijker wordt om talent aan te trekken. Die culturele omslag is volgens Biermans het allerbelangrijkste, omdat er anders de neiging bestaat om maar gewoon te doen wat de wetgever of de kredietverstrekker voorschrijft, zonder daadwerkelijk te willen innoveren naar een groene koers. Het moet echt uit de bedrijven, managers en ondernemers zelf komen. Met een ferm ‘Af en toe moet je gewoon een boom knuffelen omdat het goed is.’ vat hij het programma kernachtig samen. 

MenA.nl | 65

Interview

66 | MenA.nl

GOT WHAT IT TAKES?

HET CARRIÈREPAD VAN EEN M&A-LAWYER Het is misschien wel het mooiste moment in de carrière van een advocaat: de overgang van (senior) medewerker naar partner. Hoe verloopt die route en waarheen vanaf daar?

TEKST CONSTANTEYN ROELOFS BEELD MARK VAN DEN BRINK

R

obbert Jansen had bijna zijn bliksemcarrière in de advocatuur gemist: “Mijn familie is sterk medisch georiënteerd dus een medische job lag in het verschiet, maar uiteindelijk ben ik rechten en bedrijfskunde gaan studeren.” Dat bleek een goede match - zeker toen bij een uitgebreide stage bij Simmons & Simmons bleek dat Jansen uitstekend in het team van Leo Verhoeff paste, waar hij inmiddels al jaren mee werkt aan een groot aantal deals. Laatstgenoemde behoeft eigenlijk maar weinig introductie in de M&A Community.

Sinds de start van de M&A Database staat de teller al weer bijna op negentig deals; Verhoeff is meermaals genomineerd voor de M&A Awards en een vaste waarde in de hoogste regionen van de League Tables.

Om maar met de deur in huis te vallen: wat moet volgens Verhoeff een partner in zijn mars hebben? “We zijn natuurlijk een commerciële organisatie, dus je moet de schoorsteen kunnen laten roken: klanten behouden en nieuwe klanten werven. Daarbij helpt kwaliteit – juridisch, commercieel, drive en bovenal enthousiasme voor het vak. Je moet in de groep passen en over de vaardigheden beschikken om leiding te geven aan een team en samen goed op te trekken met de partners.”

De kwaliteit van het geleverde juridische werk is de kurk waar het allemaal op drijft; zonder vakinhoudelijke kennis en tevreden klanten wordt het een lastig verhaal.

Jansen beschrijft de weg naar het partnerschap als een opleiding die begint zodra je als advocaat-stagiaire je eerste werkdag op de Zuidas hebt, ook al geeft hij toe dat die ambitie zeker niet meer zo’n gegeven is als dat vroeger was. “Het finale stadium van het partnertraject, de laatste formele hoepels waar je doorheen moet, duurt een jaar. Maar je wordt natuurlijk al jaren eerder meegenomen in de verschillende stadia van het vak.

Eerst ben je stagiair: daar leer je het vak. Vervolgens groei je door naar medewerker en wordt er verwacht

De kwaliteit van het geleverde juridische werk is de kurk waar het allemaal op drijft.

MenA.nl | 67

Interview

dat je je werk gewoon heel goed en zelfstandig doet. Zo loopt het pad staccato door waarbij je steeds een andere vaardigheid tot je moet nemen: leiding geven, het ontwikkelen van je commerciële vaardigheden, et cetera. In de eindfase probeer je al die factoren bij elkaar te laten komen.” En dan ben je opeens partner en verandert de dynamiek – niet alleen ten opzichte van de medewerkers en stagiaires, maar ook omdat je nu bij ‘de club’ hoort.

“Dan zit je bij de partnerlunch met twintig partners in een zoom call. Om ertussen te komen moet je wel even je mond open doen.”

Bij een groot internationaal kantoor als Simmons & Simmons speelt het werk zich dikwijls in internationaal verband af. De Benelux, EU, de hele wereld: een global firm opereert op alle schalen, en het is natuurlijk belangrijk dat je ook goed overweg kan met de collega’s in den vreemde. Jansen heeft in zijn weg naar het partnerschap ook de nodige ervaring opgedaan in het buitenland. De M&A praktijk bood, gezien zijn internationale grondslag, een prachtige kans om bij het kantoor van Simmons & Simmons in Londen aan de slag te gaan. Een geweldige ervaring, natuurlijk, maar het timen van een periode in het buitenland is belangrijk. “Het heeft pas écht zin als je een beetje op eigen benen kan staan, zodat je er ook zakelijk het meeste uit kunt halen. Anders ben je vooral bezig met koffie halen als je niet op let, zegt Jansen wat gekscherend.”

lange dagen gemaakt, maar een belangrijk aspect is de cultuur, de sociale dynamiek en het plezier onderling. Ik werk nu negen jaar hier en een belangrijke reden dat ik het hier altijd naar mijn zin heb gehad is dat er geen dag voorbij is gegaan dat ik niet heb gelachen: of het nu op de gang is, tijdens de lunch of een onderhandeling; een goede sfeer straalt af. Als dat gaat ontbreken wordt het lastig.”

Het meenemen van jongeren in het groeiproces en creeren van de coöperatieve, gezellige sfeer die Jansen beschrijft beschouwt Verhoeff als het geheim van de bloei van de praktijk: “onze benadering is denk ik weinig autoritair. Het is wel kritisch op de kwaliteit van het werk, je visitekaartje naar de klant en er is voldoende ruimte voor inbreng van onze jongeren. Het is hier geen afschuifmachine richting stagiaires en medewerkers die producten voorbereiden die de deur uit gaan zonder dat ze bekend zijn met de context, en er wordt altijd besproken wat er van hun werk is aangepast. We doen het samen! Die aanpak creëert een positieve energie, niet alleen intern maar ook naar klanten en nieuwe collega’s.”

BANDEN VERSTEVIGEN IN CORONATIJD Het uitbreken van COVID-19 viel midden in het partnertraject van Jansen. De nieuwe werksituatie stelde het improvisatievermogen en de interpersoonlijke vaardighe-

GOEDE CULTUUR IS CRUCIAAL Omdat de focus dus vooral ligt op de kwaliteit van het geleverde werk is er ook niet echt een sluiproute naar de top: het geheim om snel partner te worden blijkt er met name in te schuilen om jarenlang consistent veel en goed werk te leveren voor de vaak veeleisende klanten.

Hoewel het natuurlijk hard werken is om in zo’n korte tijd zo’n ervaring op te bouwen houdt de sfeer op kantoor het dragelijk, meent Jansen: “Er worden natuurlijk

68 | MenA.nl

Dan zit je bij de partnerlunch met twintig partners in een zoom call. Om ertussen te komen moet je wel even je mond open doen.

M&A OUTLOOK

Omdat de focus dus vooral ligt op de kwaliteit van het geleverde werk is er geen sluiproute naar de top. den van de partners op de proef, niet in de laatste plaats omdat er natuurlijk weer een nieuwe lichting afgestudeerden moest worden opgevangen zonder de structuur die het kantoor daar normaal voor biedt. Verhoeff: “er zijn collega’s binnen en buiten kantoor voor wie dit een moeilijke tijd is geweest en anderen overleefden het zonder meer stress. Het is dus zaak dat je minder samen op kantoor compenseert met andere vormen van contact.

Dat je mensen spontaan eens belt en vraagt: ‘hoe gaat het met je, ik zie dat je druk bent maar hoe gaat het met jou, met je gezin, kan kantoor of ik je ergens mee helpen?’ Dat wordt gewaardeerd.” Jansen vult aan: “Ik denk dat het een voordeel is dat ik net als de meeste van de associates en stagiaires in ons team (nog) in Amsterdam woon, dat maakt dat je elkaar toch net even wat makkelijker alsnog op zoekt, bijvoorbeeld met een potje padel”. Verhoeff vult aan dat er ook goede dingen uit de crisis zijn gekomen: het vergaderen via Teams of Zoom gaat efficiënt, geen reistijd en ook wat dat betreft is de band tussen de diverse kantoren verstevigd; door de verplaatsing naar online zijn barrières tussen kantoren weggevallen.

Al met al zijn het bijzondere tijden om partner te worden: aan de ene kant verandert er een heleboel - de wereld globaliseert, het werk verplaatst zich naar online, de innovatie op de financiële markten staat niet stil - maar aan de andere kant blijven eeuwenoude methodes van

Beide dealmakers benadrukken dat er weliswaar in februari en maart van vorig jaar een kleine dip waarneembaar was - natuurlijk net toen de voorspellingen en budgetten voor het komende gebroken boekjaar moesten worden vastgesteld - maar dat het gelukkig veel beter is gegaan dan verwacht. Sterker nog: het volume van de transacties stijgt juist; Verhoeff en Jansen ondervinden dat veel deals in een stroomversnelling raken. De pandemie heeft bij veel bedrijven de strategische focus verscherpt en een pro-actievere houding bij strategische partijen opgewekt, niet in de laatste plaats omdat er ruim geld beschikbaar is in de markt. Daarnaast heeft Private Equity zich over de laatste jaren ruimschoots bewezen als een favoriete asset class, waardoor investeerders waaronder pensioenfondsen, al meer dan 10 jaar hun middelen aan PE-partijen toevertrouwen. Dat betekent uiteraard dat de behoefte aan advocaten die vertrouwd zijn met het Private Equity-proces sterk toeneemt: een mooie kans voor Simmons & Simmons en hun in PE M&A gespecialiseerde praktijk. De uitbreiding van de praktijk met nieuwe partners en medewerkers is wat dat betreft een stille getuige van de veranderingen in de onderliggende economie en de heren hopen die uitbreiding voort te kunnen blijven zetten.

het overdragen van de kneepjes van het vak, van oud op jong en van meester op gezel, nog immer relevant.

M&A OUTLOOK Beide dealmakers benadrukken dat er weliswaar in februari en maart van vorig jaar een kleine dip waarneembaar was - natuurlijk net toen de voorspellingen en budgetten voor het komende gebroken boekjaar moesten worden vastgesteld - maar dat het gelukkig veel beter is gegaan dan verwacht. Sterker nog: het volume van de transacties stijgt juist; Verhoeff en Jansen ondervinden dat veel deals in een stroomversnelling raken. De pandemie heeft bij veel bedrijven de strategische focus verscherpt en een pro-actievere houding bij strategische partijen opgewekt, niet in de laatste plaats omdat er ruim geld beschikbaar is in de markt. Daarnaast heeft Private Equity zich over de laatste jaren ruimschoots bewezen als een favoriete asset class, waardoor investeerders waaronder pensioenfondsen, al meer dan 10 jaar hun middelen aan PE-partijen toevertrouwen.

Dat betekent uiteraard dat de behoefte aan advocaten die vertrouwd zijn met het Private Equity-proces sterk toeneemt: een mooie kans voor Simmons & Simmons en hun in PE M&A gespecialiseerde praktijk. De uitbreiding van de praktijk met nieuwe partners en medewerkers is wat dat betreft een stille getuige van de veranderingen in de onderliggende economie en de heren hopen die uitbreiding voort te kunnen blijven zetten. 

MenA.nl | 69

VeeCee

HOE MOLLIE 665 MILJOEN EURO OPHAALDE Aanzienlijk meer dan waarop was gerekend: de derde grote investeringsronde van betaalbedrijf Mollie leverde 665 miljoen euro op. Teamlead Arne Grimme van legal advisor De Brauw Blackstone Westbroek over die transactie.

TEKST CHARLES SANDERS

I

n 2004 opgericht en na de laatste investeringsronde een totale waarde van 5,4 miljard euro vertegenwoordigend. Het succes van de Nederlandse betalingsdienstverlener Mollie is een continuïng story waarin the sky the limit lijkt.

De Brauw Blackstone Westbroek trad bij de transactie op als legal advisor.

Teamlead Arne Grimme: “Bij die meest recente ronde haalde Mollie 665 miljoen euro op, dat ging in korte tijd en razendsnel. Voor ons betekende dat rond-de-klok doorgaan.”

Snel, sneller, snelst. Afgelopen september haalde Mollie nog 90 miljoen euro op bij investeerders en werd het fintechbedrijf op bijna 1 miljard euro gewaardeerd. Negen maanden later is dat bedrag ruim vijf keer over de kop gegaan. Mollie verzorgt onder andere voor winkeliers en webshops de software die verschillende betalingssystemen laat werken en telt zo’n 120.000 klanten. Het bedrijf is nu één van de vijf meest waardevolle, nietbeursgenoteerde fintechs van Europa

70 | MenA.nl

en staat in de mondiale top 20. Ter vergelijking: met dat prijskaartje van 5,4 miljard euro is Mollie ruim de helft waard van het qua omzet veel grotere ABN AMRO.

ONDER TOEZICHT “De commitment van investeringsfonds Blackstone heeft Mollie binnen 24 uur binnengehengeld”, kijkt Arne Grimme van De Brauw Blackstone Westbroek met trots terug op de transactie. “De overige partijen – onder andere EQT Growth, General Atlantic en HMI Capital – volgden in een tijdsbestek van vijf dagen.

Binnen een week werden de commitments getekend en in nog eens een week tijd volgde de afronding.

We hebben een vast team van vijf mensen, dat al langer met en voor Mollie werkt. Bij venture capital financieringsrondes is vaak sprake van ingewikkelde structuren, denk aan alle verschillende type investeerders en aandeelhouders. En in dit geval telt ook nog eens mee dat Mollie onder toezicht staat van De Neder-

landsche Bank. Dan is de diepgewortelde kennis in zo’n team van grote meerwaarde voor alle partijen.”

ENORME WAARDERING In dit geval was het niet alleen een succesvolle, maar vooral ook een zich in razend tempo voortzettende transactie. “Het team heeft zich gek gewerkt”, zegt Grimme. “Ik werd toch wel enigszins verrast door de snelheid waarmee alles zich voltrok. En dat, samen met die enorme waardering, is weer een mooi bewijs van de grote groei die Mollie doormaakt.”

Het betaalbedrijf denkt dit jaar meer dan 20 miljard euro aan transacties te kunnen verwerken; een verdubbeling vergeleken met 2020. Dat heeft deels te maken met het door corona veranderde consumentengedrag, waarvan met name webwinkels profiteerden. En nu die maatregelen rond de Covid-19 crisis weer worden afgebouwd, profiteert Mollie van de hogere bestedingen in ‘fysieke’ winkels. Het betaalbedrijf heeft klanten

die variëren van kleine webwinkels tot reuzen als maaltijdbezorger Deliveroo.

EUROPESE GROEI Mollie gaat de opgehaalde 665 miljoen euro – in ruil voor ongeveer 10 procent van de aandelen – gebruiken voor verdere Europese groei. Nu al is het concern actief in Nederland, België, Duitsland en Frankrijk, daar komt het Verenigd Koninkrijk – vorig jaar werd al een kantoor in Londen geopend – bij. Net als andere EU-lidstaten. Daarnaast wil het betaalbedrijf groeien door bankdiensten te gaan aanbieden. Commercieel directeur Ken Serdons zei eerder tegenover RTL Nieuws dat daarbij gedacht kan worden aan het lenen van geld aan mkb-bedrijven. Volgens Serdons zijn traditionele banken vaak traag in hun dienstverlening aan snelle groeiers in dat midden- en kleinbedrijf.

Adriaan Mol richtte zijn onderneming in 2004 op, hij was toen net achttien jaar. Hij vond de tijd rijp voor verande-

ring.

Banken zouden, in zijn optiek, te hoge fees vragen en te vaak onduidelijke producten aanbieden. Mol begon al op zijn vijftiende met ondernemen.

BERICHTENBEDRIJF MESSAGEBIRD Nu werken er 480 mensen op het Amsterdamse hoofdkantoor en de vier andere Europese locaties van Mollie. Het bedrijf verwacht dat daar de komende zes tot negen maanden nog eens 300 werknemers bijkomen.

Adriaan Mol is tevens investeerder in berichtenbedrijf Messagebird, dat eerder dit jaar in totaal 830 miljoen euro ophaalde.

Ook bij de vorige financieringsronde van Mollie – vorig jaar september, voor een bedrag van 90 miljoen euro – trad het team rond Arne Grimme

op als legal advisor. “Series A, B en C, we doen dit met vijf mensen”, vertelt de advocaat van De Brauw Blackstone Westbroek. “Waarbij senior associate Myrthe van der Klei anchor is. Dit was een heel bijzondere transactie, waardoor Mollie nu een oorlogskas heeft van zo’n 350 miljoen euro.”

NOG EEN RONDE? Mollie heeft voor de groeistrategie het vizier op Europa gericht. Zal de keuze vallen op het ontwikkelen van andere betaalsystemen, of het doen van overnames wellicht? En komt er straks een volgende investeringsronde? Arne Grimme: “Tja, dat is natuurlijk aan Adriaan Mol, zo’n eventuele vervolgstap. Mijn eigen kristallen bol is niet zo betrouwbaar…” 

MenA.nl | 71

Value Creation

WEERBARE WAARDE Wie geen zin heeft in confrontaties met barbaren aan de poort of ‘barbaren van binnenuit’, moet zich niet op de beurs begeven. Daar wordt immers vooral gekeken naar de waarde van het aandeel en het groeipotentieel van de onderneming en de benutting van dit potentieel. Ontplooiing van talent en middelen is de sleutel. Daar wordt het bestuur terecht op aangesproken en beoordeeld; een goede rentmeester zorgt er nu eenmaal inherent voor dat álle assets meer dan voldoende (duurzaam) renderen en weerbaar zijn. Zo’n rentmeester kan het niet uitstaan als bestuurders dit kunstje slecht beheersen. Dit laatste is nu het geval in veel Nederlandse ondernemingen.

TEKST LEO VAN DE VOORT BEELD SHUTTERSTOCK

S

teeds luider klinkt de roep om bescherming tegen activistische aandeelhouders. En het geweeklaag over de uitverkoop van de BV Nederland is niet van de lucht. We moeten, zo wordt gesteld, beter op onze ‘kroonjuwelen’ passen. Mijn stelling is dat we erg weinig ‘kroonjuwelen’ hebben (gedefinieerd als langdurig waardecreërende ondernemingen), en de daadwerkelijke ‘kroonjuwelen’ passen erg goed op zichzelf – inherent. Zij realiseren voldoende waarde voor álle stakeholders om een eigen onafhankelijke koers te kunnen blijven varen.

Het mijden van risico’s is in het huidige bedrijfsklimaat de meest riskante optie van allemaal. De échte bedrijfsuitdaging is om de ter beschikking staande assets (overvloed aan menskracht, kapitaal, middelen) volledig te benutten met een gewetensvolle, volgehouden outperformance ten opzichte van de ten minste verlangde rendementseis. Heel veel ingewikkelder is het niet. En dat toenemend met inachtneming van de grenzen van de belastbaarheid van de planeet en zonder haar bewoners onnodige schade toe te brengen.

Door de manifeste afwezigheid van beloftevolle en grensverleggende strategieën en de geringe ambitie om uitdagende en risicovolle, maar daarom erg lonende we-

72 | MenA.nl

gen in te slaan verzanden we al snel in kostenreducties, desinvesteringen, inkoopprogramma’s van eigen aandelen, en vaak kansloze fusie- en overnametrajecten.

De spanning voor aandeelhouders (en andere financiers) verandert niet – ze moeten de overtuiging hebben dat hun investering tot een redelijk (!) rendement leidt. En dan zijn er zinvollere zaken te bepraten dan het louter afserveren van aandeelhouders: • Wat is dan een redelijk rendement? (daar zijn boeiende en transparante benaderingen voor – bijvoorbeeld (met al haar beperkingen) het Capital Asset Pricing Model/CAPM) • Gaat het om rendement uit ‘waarde extractie’ (bv. dividend, of inkoop van eigen aandelen) of ‘waardecreatie’ (bijvoorbeeld doorinvesteren)?

• Hoe belonen we loyaliteit van financiers?

Die houding van ‘doe maar gewoon’ staat in de weg aan prikkelende visies op meervoudige waardecreatie en, uiteindelijk: waarderealisatie. Het palet aan activa wordt onvoldoende uitgenut en omgezet in positieve kasstromen. Dat lokt ‘sprinkhanen, roofkapitalisten en barbaren’.

Zeer matige rendementen maakt dat vele beursfondsen tot een heel aantrekkelijke (en vaak ook makkelijke)

prooi voor veelal buitenlandse, sterk op kasstromen georiënteerde, ‘opkopers’ (zoals KKR, Apax, CVC, TCI, etc.) of andere strategische partijen. En nog zeer recent – de voorgenomen de-listings van DPA, ICT Groep en, mogelijk, KPN. En de strijd om Neways.

Dus: ‘When the value of the company clearly has fallen below what its assets are worth, having a shareholder who says, 'Let's get a better board' can be helpful’.

Volgens Ben Horowitz, CEO van Opsware.

De roep om bescherming van het nationale erfgoed aan bedrijven neemt – nog steeds - toe. Maar we kunnen beschermen wat we willen, zolang bedrijven (en niet alleen in Nederland) structureel ondermaats presteren blijft de kapitaalmarkt bedreigend. Dat vraagt meer dan een papieren werkelijkheid of vage retoriek; dat vergt een drie-eenheid van durf, verbeeldingskracht en grensverleggend leiderschap. Dat blijkt schaars.

Gelukkig is het niet aan het bestuur, maar aan de aandeelhouders om zich hierover uit te spreken. Zij ‘stemmen met hun voeten’ en verkopen hun belang. Het bestuur heeft zijn kans gehad en heeft eenvoudigweg verzuimd de ultieme beschermingsconstructie in stelling te brengen: het realiseren van een dermate hoge waardering van het aandeel dat een premie vanuit een jager simpelweg ‘niet uit’ kan of zelfs wil. Als externe partijen wel actief interesse in een bedrijf tonen, zou deze belangstelling dus moeten uitnodigen tot oprechte zelfreflectie, zelfkritiek en hopelijk alertheid, gecombineerd met opwaarts corrigerende acties. Want alleen topresultaten en inspirerend en waarde toevoegend bestuurlijk gedrag leiden tot de gewenste autonomie en onafhankelijkheid. Dat is weerbare waarde. 

DOOR LEO VAN DE VOORT. HIJ IS BESTUURSADVISEUR BIJ FUEL FOR LIVING STRATEGIES, VOORMALIG DIRECTEUR CORPORATE FINANCE KEMPEN & CO EN AUTEUR VAN HET BOEK VENSTERS OP WAARDE.

MenA.nl | 73

Where Leaders Learn

Mergers and Acquisitions Get a full understanding of all aspects of M&A and create more value in your next deal.

Join this challenging program taught by Luisa Alemany (London Business School) and gain key knowledge of both the strategic and financial aspects of mergers and acquisitions.

Ready to learn more? Join us on 13 September 2021 - 17 September 2021.

Amsterdam Institute of Finance connects ambitious professionals with the best minds in finance from renowned business schools such as Wharton, Cambridge, Oxford, INSEAD and Kelley School of Business.

Reserve your place at AIF.nl

If you have any questions please feel free to get in touch with Paula Jääskeläinen, Business Development Manager, via +31 (0)20 520 0160 or p.jaaskelainen@aif.nl

League Tables

PHILIPS HELPT DE BRAUW EN J.P. MORGAN AAN GOUD IN LEAGUE TABLES De dealmakers bij de verkoop van de stofzuigers en airfryers van Philips staan bovenaan de league tables naar waarde. JB Law en Marktlink doen de meeste deals.

TEKST WILLEM VAN OOSTEN DATA TIM VOGELS EN HAMLET SAHAKIAN

MenA.nl | 75

League Tables

H

et zijn weer hoogtijdagen voor de heren en dames dealmakers. De advocaten en bankiers hebben afgelopen halfjaar aanzienlijk meer deals gesloten dan in dezelfde periode in 2020.

Zo ging De Brauw Blackstone Westbroek vorig jaar met een dealwaarde van 8 miljard de zomer in.

Nu staat het kantoor met twee keer zoveel in de league tables. JB Law maakt het helemaal bont. Vorig jaar bleef het kantoor na de eerste zes maanden steken op 14 deals en was er alle tijd voor een zomervakantie. Nu is het alle hens aan dek en staat het kantoor al op 53 deals. Bij de zakenbankiers kwamen vorig jaar maar drie banken boven een miljard aan dealwaarde. Nu telt de top 10 niet één bank met minder dan een miljard.

DE BRAUW BLACKSTONE WESTBROEK EN JB LAW OP ÉÉN

Advocatenkantoor De Brauw Blackstone Westbroek staat 16 miljard euro op de eerste plaats in de league table voor advocatenkantoren gesorteerd op dealwaarde. Ruim vier miljard heeft het kantoor te danken aan haar trouwe klant Philips. Het Eindhovense electronicaconcern verkocht zijn huishoudelijke

76 | MenA.nl

apparaten voor 4,4 miljard euro aan Hillhouse Capital.

Loyens & Loeff met 12,6 miljard euro op de tweede plaats. Het kantoor was onder andere betrokken bij de investering van Pershing Square in de Universal Music Group voor 3,5 miljard euro. Bij deze deal was Stibbe ook betrokken. Het kantoor completeert het erepodium met 11,6 miljard euro.

JB Law staat met 53 deals op de eerste plaats in de league table gesorteerd op aantal deals. Een knappe prestatie, want het kantoor kwam over heel 2020 niet verder dan 38 deals. Ook deBreij is goed op dreef en volgt met 52 deals op de derde plaats. NautaDutilh staat met 46 deals op plaats drie.

J.P. MORGAN EN MARKTLINK VOEREN DE BANKENLIJST AAN

De Amerikaanse zakenbank J.P Morgan staat met 5,4 miljard op de eerste plaats in de league table M&A Advisory gesorteerd op dealwaarde. De bank adviseerde onder andere bij de Philips-deal voor 4,4 miljard euro en bij de recent aangekondigde fusie tussen Talpa en RTL. De nummer één van 2020, Rothschild, volg met 5 miljard op de tweede plaats.

ING is met 4,1 miljard euro de hoogst genoteerde Nederlandse bank.

Marktlink verdedigt zijn nummer één notering van vorig jaar met verve. De corporate-finance-adviseur was betrokken bij 36 deals en laat daarmee nummer twee Rabobank (22 deals) ver achter zich.

DELOITTE EN PWC AAN KOP IN FINANCIAL DUE DILIGENCE

Deloitte is het eerste halfjaar bij de grootste deals in de boeken gedoken en voert met 12 miljard de ranglijst voor financial due diligence aan. Daarmee heeft het kantoor nu al zijn jaartotaal van 2020 verdubbeld. Als Deloitte de nummer één vast kan houden springt het twee plaatsen omhoog vergeleken met haar positie eind 2020. De toenmalige nummer twee – EY – staat ook nu weer op de tweede plaats, maar wel met bijna een miljard meer.

In de league table gesorteerd op aantal deals is het stuivertje-wisselen tussen PwC en KPMG. PwC eindigde 2020 op de tweede plaats, maar staat nu vijf deals op KPMG. Deloitte staat – net als in 2020 – op de derde plaats. 

MenA.nl | 77

League Tables

Eelko Luning, Barclays: Wij zien een sterke rebound in M&A activiteit dit jaar, in belangrijke mate gedreven door processen die eerder door Covid waren uitgesteld en sterke kapitaal markten. [Private equity exits vertegenwoordigd een groot deal van de deal flow en we zien een mooie mix van PE, infra fondsen en strategische klanten in onze transacties.] Voor de tweede helft van het jaar lijken condities robuust te blijven en verwachten we ook meer activiteit door de SPACs die actief op zoek zijn naar targets, en een goede gevulde IPO pipeline

M&A ADVISORY FIRMS H1 2021 DEAL VALUE 2021 (H1)

2021 (Q1)

1

1

Company

Deals

Deal value (mn ¤)

3

5,400

2

7

Rothschild & Co

9

5,074

3

3

Barclays

6

5,000

4

2

Goldman Sachs

1

4,400

5

8

ING Bank

16

4,122

6

6

Rabobank

22

2,859

7

11

BNP Paribas

3

2,850

8

-

Citigroup

1

2,250

9

4

Evercore Partners

1

1,691

10

4

Arma Partners

1

1,691

M&A ADVISORY FIRMS H1 2021 DEAL VOLUME Rob van Veldhuizen, ING Bank: De activiteit op de M&A markt in het eerste halfjaar was ongekend hoog zowel in Nederland als daarbuiten. Ondernemingen en private equity investeerders maken gebruik van de gunstige marktomstandigheden in combinatie met een toegenomen vertrouwen van een aantrekkende economie om strategische kansen te realiseren. 2021 zou wel eens als een recordjaar de boeken in kunnen gaan.

78 | MenA.nl

2021 (H1)

2021 (Q1)

Company

Deals

Deal value (mn ¤)

1

1

36

215

2

2

Rabobank

22

2,859

3

8

ING Bank

16

4,121

4

11

Deloitte

14

345

5

3

PwC

13

340

6

12

BDO

12

150

7

5

ABN AMRO

11

517

8

9

KPMG

11

335

9

5

IMAP Netherlands

11

100

10

4

EY

11

77

M&A ADVISORY DEALMAKERS H1 2021 DEAL VALUE 2021 (H1)

2021 (Q1)

Dealmaker

1

1

Cassander Verwey

Company

Deals

Dealvalue(mn¤)

2

4,900

2

-

Bastiaan Vaandrager

Rothschild & Co

3

2,960

3

2

Eelko Luning

Barclays

3

2,282

4

-

Rob van Veldhuizen

ING Bank

1

2,250

5

3

Duncan Goelst

Barclays

2

1,485

6

5

Sander Griffejoen

Rothschild & Co

4

1,255

36

Frank Verbeek

Improved Corporate Finance / Drake Star Partners

3

1,243

7 8

3

Tim Boer

ING Bank

3

1,030

9

5

Oscar Nettl

Rabobank

4

841

10

6

Michel Cijsouw

Rabobank

2

841

Frank Verbeek, Improved Corporate Finance / Drake Star Partners: Onze paraplu focus is technologie & Innovatie en met een wereldwijd marktleiderschap in Mobility en Energie Transitie zien wij toenemende tractie met inmiddels alle mogelijke kapitaalverschaffers die de steeds volwassenere proposities willen omarmen. Wij zijn voor het postcornona tijdperk alleen nog maar optimistischer

M&A ADVISORY DEALMAKERS H1 2021 DEAL VOLUME 2021 (H1)

1 2

2021 (Q1) Dealmaker

Company

3 Jan-Willem Ditters 1

Jan-Pieter Borst

IMAP Netherlands

Deals

Dealvalue(mn¤)

10

50

6

30

3

5

Eric Wijs

Lincoln International

5

605

4

13

Paul de Hek

ING Bank

5

600

5

3

Ronald Quik

ABN AMRO

5

198

6

8

Marlon Putter

Marktlink Fusies & Overnames

5

35

7

9

Friso Kuipers

AenF Partners

5

25

8

49

Tom Beltman

Marktlink Fusies & Overnames

5

25

9

40

Sander Griffejoen

Rothschild & Co

4

1,255

10

2

Oscar Nettl

Rabobank

4

841

Jan-Willem Ditters, IRIS Corporate Finance: Door Covid-19 kijken veel ondernemers anders tegen risico aan. Daarnaast zijn er veel sectoren die juist uitmuntend presteerden. Dit zien we bij IRIS CF terug in een sterke inflow aan verkoopopdrachten.

Door de positieve economische vooruitzichten en lage rentestand blijft de sellersmarkt nog wel even voortduren.

MenA.nl | 79

League Tables

Joost den Engelsman, NautaDutilh: In H1 bloeide de M&A-markt als nooit tevoren.

Corona versnelde maatschappelijke ontwikkelingen zoals e-commerce en online leren en bedrijven speelden daar ook met overnames op in. Denk aan de overname van Grubhub door Thuisbezorgd, de fusie tussen RTL en Talpa en NPM s investeringen van Squla en Infinitas Learning. Wij hebben geen aanwijzingen dat de hausse op de M&A-markt binnenkort ophoudt. H2 lijkt vooralsnog 'meer': meer SPAC IPOs, meer bedrijven op zoek naar meer nieuwe kansen, en wellicht na de afbouw van staatssteun ook meer distressed M&A.

LEGAL ADVISORY FIRMS H1 2021 DEAL VALUE (OPERATIONAL DUTCH) 2021 (H1)

2021 (Q1)

1

1

2

4

3

5

4

7

Company

Deals

Deal value (mn ¤)

31

15,986

39

12,603

Stibbe

19

11,636

NautaDutilh

46

9,652

Loyens & Loeff

5

2

Clifford Chance Amsterdam

21

9,289

6

9

Houthoff

31

8,756

7

13

Freshfields Bruckhaus Deringer

17

8,604

8

6

Allen & Overy

28

5,813

9

15

Latham & Watkins

12

5,783

10

-

Sullivan & Cromwell

2

5,750

LEGAL ADVISORY FIRMS H1 2021 DEAL VOLUME (OPERATIONAL DUTCH)

Nathalie van Woerkom, AKD: Meerdere industrieën hebben zich het afgelopen jaar aangepast aan de nieuwe marktrealiteit. Fusies en overnames bleven een belangrijke manier om bedrijfsstrategieën uit te voeren. De markt was zeer actief in de eerste helft van het jaar en zal de komende maanden bullish blijven.

80 | MenA.nl

2021 (H1)

2021 (Q1)

Company

Deals

Deal value (mn ¤)

1

1

2

3

3

2

NautaDutilh

46

9,652

4

4

Loyens & Loeff

39

12,603

53 deBreij

52

1,308 594

5

13

AKD

32

1,054

6

5

De Brauw Blackstone Westbroek

31

15,986

7

9

Houthoff

31

8,756

8

6

Allen & Overy

28

5,813

9

12

Lexence

28

865

10

25

INGEN HOUSZ

28

705

LEGAL ADVISORY DEALMAKERS H1 2021 DEAL VALUE (OPERATIONAL DUTCH) 2021 (H1)

2021 (Q1) Dealmaker

Company

Deals

Deal value (mn ¤)

6

5,240

1

1 Jan Willem de Boer

2

2

Arne Grimme

De Brauw Blackstone Westbroek

4

5,172

3

3

Han Teerink

Clifford Chance Amsterdam

5

4,508

4

4

Derk Lemstra

Stibbe

4

4,141

5

5

Pieter Schütte

Stibbe

2

3,704

6

6

Lennard Keijzer

De Brauw Blackstone Westbroek

8

3,678

7

7

Wouter Kros

Loyens & Loeff

3

3,510

8

8

Dirk-Jan Smit

Freshfields Bruckhaus Deringer

1

3,500

9

9

Björn van der Klip

Stibbe

6

3,452

10

10

Jetty Tukker

Houthoff

1

3,300

Derk Lemstra, Stibbe: De combinatie van reguliere IPO s, SPAC s en een aantal grote M&A transacties heeft ons corporate team goed bezig gehouden in het eerste half jaar. De internationale aantrekkingskracht van Euronext Amsterdam speelt daar zeker een grote rol in. Ondanks dat de markten voorzichtiger lijken te worden zie ik dat effect niet afnemen.

LEGAL ADVISORY DEALMAKERS H1 2021 DEAL VOLUME (OPERATIONAL DUTCH) 2021 (H1)

2021 (Q1)

Company

Deals

Deal value (mn ¤)

27

700

1

9 Matthijs Ingen-Housz

INGEN HOUSZ

2

5

Wytse Huidekoper

deBreij

20

216

3

1

Diederik Baas

CORP.

15

660

4

3

Harmen Holtrop

Loyens & Loeff

13

3,231

5

14

Joost den Engelsman

NautaDutilh

13

2,183

6

4

Jeroen Bleeker

JB Law

13

355

7

5

Marielle Broekhuysen

JB Law

12

217

8

26

Gaston Freijser

deBreij

12

150

9

5

Harm van Efferink

HSA Lawyers

12

60

10

13

Mohammed Almarini

Baker McKenzie

11

1,167

Harmen Holtrop, Loyens & Loeff: Het eerste half jaar van 2021 is een voortzetting van het tweede halfjaar van 2020. Enorm veel activiteit waarbij er veel concurrentie is in processen waar goedlopende ondernemingen worden verkocht. Regelmatig komt het voor dat die ondernemingen al zijn verkocht voor er goed en wel een proces op gang is gekomen. Het tweede halfjaar van 2021 zal vermoedelijk een zelfde soort beeld geven waarbij het even afwachten is hoe de markt zal reageren op het afbouwen van de overheidssteun.

MenA.nl | 81

League Tables

LEGAL ADVISORY FIRMS H1 2021 DEAL VALUE (UNDER DUTCH LAW) 2021 (H1)

2021 (Q1)

Company

Deals

Deal value (mn ¤)

1

2

48

30,852

2

1

Allen & Overy

29

26,913

3

3

Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison

2

21,765

4

3

Cravath, Swaine & Moore

1

21,1000

4

3

McCann Fitzgerald

1

21,1000

6

6

De Brauw Blackstone Westbroek

32

18,556

7

9

Loyens & Loeff

40

12,96

8

10

Stibbe

19

11,637

9

7

Clifford Chance Amsterdam

22

10,089

10

16

Houthoff

31

8,756

LEGAL ADVISORY FIRMS H1 2021 DEAL VOLUME (UNDER DUTCH LAW)

82 | MenA.nl

2021 (H1)

2021 (Q1)

Company

1

1

2

4

deBreij

3

2

4

3

5

Deals

Deal value (mn ¤)

53

1,308

52

595

NautaDutilh

48

30,852

Loyens & Loeff

40

12,960

6

De Brauw Blackstone Westbroek

32

18,556

6

13

AKD

32

1,054

7

10

Houthoff

31

8,756

8

5

Allen & Overy

29

26,913

9

12

Lexence

28

865

10

25

INGEN HOUSZ

28

705

LEGAL ADVISORY DEALMAKERS H1 2021 DEAL VALUE 2021 (H1)

2021 (Q1)

Dealmaker

Company

Deals

Dealvalue(mn¤)

1

1

Christiaan de Brauw

4

21,321

2

2

Paul van der Bijl

NautaDutilh

3

21,314

3

3

Jan Willem de Boer

Linklaters

6

5,240

4

4

Arne Grimme

De Brauw Blackstone Westbroek

4

5,172

5

5

Han Teerink

Clifford Chance Amsterdam

5

4,508

6

6

Derk Lemstra

Stibbe

4

4,141

7

-

Pieter Schütte

Stibbe

2

3,704

8

7

Lennard Keijzer

De Brauw Blackstone Westbroek

8

3,678

9

-

Wouter Kros

Loyens & Loeff

3

3,510

10

-

Dirk-Jan Smit

Freshfields Bruckhaus Deringer

1

3,500

LEGAL ADVISORY DEALMAKERS H1 2021 DEAL VOLUME 2021 (H1)

2021 (Q1)

1

7

2

Dealmaker

Company

Deals

Dealvalue(mn¤)

Matthijs Ingen-Housz

INGEN HOUSZ

27

700

5

Wytse Huidekoper

deBreij

20

216

3

1

Diederik Baas

CORP.

15

660

4

14

Joost den Engelsman

NautaDutilh

14

2,283

5

3

Harmen Holtrop

Loyens & Loeff

13

3,230

6

4

Jeroen Bleeker

JB Law

13

355

7

5

Marielle Broekhuysen

JB Law

12

217

8

29

Gaston Freijser

deBreij

12

150

9

5

Harm van Efferink

HSA Lawyers

12

60

10

13

Mohammed Almarini

Baker McKenzie

11

1,167

MenA.nl | 83

League Tables

FINANCIAL DUE DILLIGENCE FIRMS H1 2021 DEAL VALUE

Wilfred van der Lee, Grant Thornton: In H1 2021 hebben wij veel mooie (internationale) transacties mogen afronden, zowel buy-side als sell-side. Wij zien veel activiteit bij zowel Corporates als PE in de markt (tegen prima waarderingen) dus de verwachtingen voor H2 2021 zijn erg positief.

2021 (H1)

2021 (Q1)

Company

Deals

Deal value (mn ¤)

1

1

48

11,798

2

2

EY

40

6,734

3

5

KPMG

50

4,944

4

4

PwC

55

4,874

5

3

Alvarez & Marsal

12

2,401

6

7

BDO

32

1,065

7

15

Grant Thornton

9

635

8

-

Crossminds

2

600

9

6

FTI Consulting Inc

1

500

10

10

Accuracy

22

305

FINANCIAL DUE DILLIGENCE FIRMS H1 2021 DEAL VOLUME Ewald van Hamersveld, KPMG: Het activiteiten niveau op de M&A markt en de multiples waren hoog gedurende het eerste halfjaar. Wij als KPMG waren betrokken bij een groot aantal transacties. Dit komt tot uitdrukking in de Leage Tables voor zowel M&A als Transaction Services. Voor het tweede halfjaar verwachten wij het zelfde beeld.

84 | MenA.nl

2021 (H1)

2021 (Q1)

Company

Deals

Deal value (mn ¤)

1

1

55

4,874

2

3

KPMG

50

4,944

3

2

Deloitte

48

11,798

4

4

EY

40

6,734

5

5

BDO

32

1,065

6

6

SINCERIUS

29

190

7

8

RSM

23

115

8

7

Accuracy

22

305

9

9

TIC Advisory

15

120

10

10

Alvarez & Marsal

12

2,401

FINANCIAL DUE DILLIGENCE DEALMAKERS H1 2021 DEAL VALUE 2021 (H1)

2021 (Q1)

Dealmaker

1

1

Roën Blom

2

2

Stephan Lauers

3

3

Company

Deals

Dealvalue(mn¤)

21

7,500

EY

1

4,400

Arnoud Oltmans

Deloitte

3

1,796

4

4

Age Lindenbergh

Alvarez & Marsal

6

1,761

5

12

Ad Veken

Deloitte

6

1,355

6

6

Wilbert van den Heuvel

PwC

5

1,195

7

21

Maurice van den Hoek

EY

18

1,133

8

5

Hans Dullaert

PwC

5

1,125

9

7

Remco van Daal

PwC Transaction Services

8

1,120

10

19

Sander Holster

BDO

22

725

Maurice van den Hoek, EY: De verwachting is dat de hausse aan transacties deze zomer en in het najaar net zo doorgaat als in de eerste helft van dit jaar.

FINANCIAL DUE DILLIGENCE DEALMAKERS H1 2021 DEAL VOLUME 2021 (H1)

2021 (Q1)

Dealmaker

Company

Deals

Dealvalue(mn¤)

1

2

Sander Holster

22

725

2

3

Marcel Vlaar

RSM

22

110

3

1

Roën Blom

4

4

Maurice van den Hoek

Deloitte

21

7,500

EY

18

1,133

5

5

Thomas Daemen

SINCERIUS

14

115

6

9

Teun Breen

EY

12

592

7

6

Joris Timmers

Accuracy

12

105

8

7

Ewald van Hamersveld

KPMG

10

567

9

14

Leontine Koens-Betz

Accuracy

10

200

10

17

Joost Siemensma

SINCERIUS

10

50

Marcel Vlaar, RSM: Het eerste half jaar van 2021 kenmerkt zich door een hoog deal volume. Veel PE-partijen nu actief binnen de mid-market, hebben de Corona impact afgewacht en zijn inmiddels begonnen aan een inhaalslag. RSM verwacht dat deze ontwikkeling zich in het tweede half jaar van 2021 doorzet.

MenA.nl | 85

Movers & Shakers

MOVERS & SHAKERS SAMENSTELLING DE REDACTIE

De Amsterdamse vestiging van het internationale advocatenkantoor Greenberg Traurig (GT) heeft advocaat Jelmer Kalisvaart en notaris Alexander van Hövell aangetrokken.

De komst van de twee onderstreept de ambitie van GT om haar corporate en real estate praktijk, inclusief M&A, Capital Markets, Finance, Restructuring, en Tax, verder te versterken.

Allen & Overy Netherlands heeft Rens Bondrager benoemd als partner Tax. Brechje van der Velden, senior partner Allen & Overy Netherlands: “Wij zijn in Amsterdam heel blij met de promotie van Rens. Hij brengt een, zeker in deze tijd, logische uitbreiding van onze tax praktijk. Een sterke teamspeler die op hoog niveau opereert en daarmee van grote waarde is voor ons kantoor.”

De Brauw Blackstone Westbroek

Jelmer Kalisvaart en Alexander van Hövell

86 | MenA.nl

heeft Stephanie The, Pete Lawley en Casper Nagtegaal als partner benoemd. The is gespecialiseerd in internationale fusies, antitrust geschillen en kartelonderzoeken. Lawley richt zich op M&A bij financiële instellingen en private equity transacties. Nagtegaal adviseert multinationals over corporate governance en complexe herstructureringen.

NautaDutilh maakt bekend per 1 april 2021 drie nieuwe partners te hebben benoemd en vijf counsels.

Dit zijn de nieuwe partners: • Peter Craddock – Tech, IT & Data law – kantoor Brussel • Sara Gerling – Banking & Finance – kantoor Luxemburg • Jules van de Winckel – Corporate/ M&A, notariële praktijk – kantoor Amsterdam Hiermee versterkt het kantoor diverse praktijkgroepen, waaronder het Tech, IT & Data law team, het

Stephanie The

Banking & Finance team en het Corporate M&A team.

Linklaters versterkt haar Amsterdamse Corporate/M&A praktijk met de benoeming van Mariken van Esch als partner. Van Esch startte haar carrière bij Linklaters in 2013. Zij is gespecialiseerd in overnames, joint ventures en herstructureringen en heeft ruime ervaring met transacties in de tech-sector, de financiële sector en corporate venture capital.

Van Esch adviseert private equity bedrijven, investeringsfondsen en financiële instellingen.

De Amsterdamse vestiging van het internationale advocatenkantoor Greenberg Traurig, LLP (GT) heeft notaris Ruud van Bork als shareholder verwelkomd in haar notariële praktijk. Van Bork was voorheen senior partner bij Loyens & Loeff en is per 19 april 2021 bij GT begonnen.

Mariken van Esch

Bob van Kasteren is benoemd tot partner bij Freshfields Bruckhaus Deringer LLP. Van Kasteren is gespecialiseerd in internationaal fiscaal-juridisch advies, met een focus op grensoverschrijdende fusies en overnames, investeringen en joint ventures. Hij adviseert een breed scala aan cliënten over Nederlandse, Europese en internationale fiscale ontwikkelingen en trends, inclusief belastingheffing van de digitale economie.

insolventierechtpraktijk te versterken. De Gruijter is gespecialiseerd in het insolventierecht en heeft ervaring met faillissementen en complexe (internationale) herstructureringen. Hij adviseert en procedeert met betrekking tot het insolventierecht, waaronder (bestuurders)aansprakelijkheid, actio pauliana en (uitwinning van) zekerheidsrechten.

Tom Kliphuis is op 1 juni teruggetreden als lid en voorzitter van de Raad van Bestuur en CEO van pensioen- en levensverzekeraar Athora Netherlands en stapt over naar Athora Group waar hij zich gaat richten op Mergers & Acquisitions en business development in Europa.

Het toonaangevende internationale advocatenkantoor Clifford Chance heeft de promotie aangekondigd van Nienke van Stekelenburgh tot het partnerschap van het kantoor in Amsterdam. Haar focus ligt op leveraged finance, waaronder het optreden voor private equity-klanten en fondsfinanciering, evenals debiteurenfinanciering en debiteureninkooptransacties.

Onlangs heeft Gief de Gruijter zich als advocaat aangesloten bij Rutgers & Posch om de herstructurering- en

Chrisbert van Kooten (52) wordt per 1 juni 2021 CFO van duurzaam beleggingsfonds Meewind. Als CFO

Tom Kliphuis

Gief de Gruijter

van Meewind wordt Van Kooten verantwoordelijk voor het bestendigen van de financiële groei en het uitbreiden van de succesvolle portefeuilles. Van Kooten komt over van de Belgische beursgenoteerde beleggingsmaatschappij Tinc, waar hij twaalf jaar aan verbonden was, de laatste vijf jaar als CIO. Daarvoor was hij dertien jaar directeur corporate finance bij KPMG. Het internationale advocatenkantoor Hogan Lovells is verheugd om aan te kondigen dat Danielle du Bois-Buné (38) is benoemd tot Private Equity/M&A en ECM partner in de Corporate & Finance praktijk.

Zij is afkomstig van Allen & Overy.

Haar benoeming maakt deel uit van een reeks strategische aanwinsten in de Private Equity, M&A en Capital Markets praktijkgroepen.

Pamela Bührman versterkt sinds 15 maart de corporate praktijkgroep bij

Chrisbert van Kooten

MenA.nl | 87

Movers & Shakers

Stek. Zij adviseert private equity investeerders, corporates en financiële instellingen over fusies en overnames, herstructureringen en andere ondernemingsrechtelijke zaken. Zij werkt geregeld samen met internationale advocatenkantoren in cross-border transacties. Voor haar overstap was Bührman vier jaar werkzaam bij NautaDutilh.

Fortino Capital versterkt aanwezigheid op Nederlandse venture markt met Marcel van der Heijden en Wouter Goossens. Van der Heijden en Goossens vervoegen het team van Fortino als Partner en Investment Director. Voordat van der Heijden toetrad bij Fortino was hij als Partner verbonden aan Speedinvest sinds 2013. Goossens is één van de drie oprichters van ING Ventures, het panEuropees fintech corporate venture capital fonds van ING, waar hij als Director verantwoordelijk was voor de uitbreiding van de investeringsportefeuille.

Danielle du Bois-Buné

88 | MenA.nl

Op 20 mei 2021 is Merel Zwankhuizen beëdigd tot notaris bij HVG Law. Zwankhuizen maakte op 1 februari 2020 de overstap van Houthoff naar HVG Law om de notariële ondernemingsrechtpraktijk verder uit te gaan bouwen en werd benoemd tot Equity Partner. Merel was eerder negen jaar werkzaam in de ondernemingsrechtpraktijk van Allen & Overy LLP. AKD heeft vijf nieuwe partners benoemd. Joyce van den Nouwland begeleidt cliënten bij fusies, overnames en joint ventures. Sander Engels houdt zich onder andere bezig met complexe bouw- en infraprojecten, vastgoedtransacties en bouwgeschillen. Thijs Hekman houdt zich voornamelijk bezig met financieringen, zekerheden en insolventierecht en procedeert regelmatig rondom deze en andere ondernemingsrechtelijke geschillen. Fouad el Houzi behandelt veel zaken op het gebied van financieringen, schuldeisersakkoorden,

Pamela Bührman

bestuurdersaansprakelijkheid en beslag. Rutger van Thiel adviseert (beursgenoteerde) nationale en internationale ondernemingen, familiebedrijven en financiële instellingen over nationale en internationale structuren en structurering van transacties bij joint ventures, fusies en overnames.

Onlangs is Wieger ten Hove door de Rechtbank Amsterdam beëdigd tot notaris te Amsterdam. Ten Hove is in februari 2021 toegetreden als corporate partner bij Eversheds Sutherland, gericht op M&A en Finance.

Ten Hove’s benoeming is een essentieel onderdeel van de groeiagenda, zo laat het kantoor weten.

Rik Analbers is benoemd tot partner bij advocatenkantoor Rutgers & Posch. Hij komt over van AKD en is gespecialiseerd in corporate en financial litigation. Met het aantrekken van Analbers zet het Amsterdamse kantoor de volgende stap in

Marcel van der Heijden

de uitrol van de aangescherpte strategie: focus op ondernemingsrecht en direct verwante praktijken.

Onlangs is Hender Grievink gestart bij Holland Capital in de nieuwe rol van Operational Director. Tal van bedrijven kennen hem nog uit zijn tijd bij McKinsey, waar hij ruim elf jaar aan verbonden was. Hij was er onder andere engagement manager en associate principal. Daarna vervolgde hij zijn loopbaan bij Bol.com, waar hij verschillende functies bekleedde voordat hij verder trok naar Charlie Temple als CFO-COO, en uiteindelijk naar Holland Capital.

Vincent van Lopik is op 1 juni aan de slag gegaan als manager bij Transaction Advisory Services bij BDO. Na ruim 10 jaar op de afdeling Audit & Assurance te hebben gewerkt bij BDO Rotterdam, heeft Vincent van Lopik per 1 juni de overstap gemaakt naar BDO M&A. Juno Investment Partners stelt

Hender Grievink

Monika Veric aan als senior analist duurzaamheid. Samen met het beheerteam helpt Monika Juno om ESG-risico’s nog beter te kunnen identificeren en kwantificeren. Veric begon haar carrière in 1998 met het ontwikkelen van ABN AMRO’s eerste duurzame beleggingsfonds op basis van ESGcriteria. In de vijftien jaar dat ze bij de bank werkte, stelde ze de ESG-risico beleidslijnen op, die vervolgens bankbreed werden toegepast en heeft ze honderden transacties op ESG-risico’s geanalyseerd. Later heeft ze vergelijkbare rollen gehad bij de Nederlandse ontwikkelingsbank (FMO) en ING. Twee benoemingen bij HVG Law. Gijs van de Wouw wordt Partner Finance Law en George Driessen wordt Associate Partner Dispute Resolution & Prevention. Beide zijn al langere tijd werkzaam bij de firma.

Clifford Chance heeft Dewi Walian aangesteld als counsel in haar Financial Markets Group in Amsterdam.

Dewi Walian

Ze komt over van NautaDutilh, waar ze sinds 2011 werkte. Ze is gespecialiseerd in schuldkapitaalmarkten.

In april werd ze er aangesteld als counsel, na een tweejarig verblijf in Londen waar ze zich bekwaamde in internationale topkapitaalmarkttransacties.

Karmijn Kapitaal heeft Freerk Smit en Niels Molewijk benoemd tot partners.

Zij werken sinds respectievelijk 2014 en 2013 bij Karmijn. Smit houdt zich bezig met financial portfolio management & investor relations, Molewijk is verantwoordelijk voor nieuwe investeringen.

Advocaat Nicole Meijs is per 15 juni 2021 toegetreden als advocaat bij JB Law. Zij is gespecialiseerd in het bankrecht en adviseert nationale en internationale cliënten over kredietfaciliteiten, acquisities en projectfinancieringen. Ze is afkomstig van Stibbe.

Ze zal bij JB Law in de financieringspraktijk werkzaam zijn. 

Freerk Smit

MenA.nl | 89

De vacaturesite voor financials Zet nu de eerste stap. Benut vele carrièrekansen op Finance.nl:

✔ Plaats simpel en gratis jouw ‘online CV’ ✔ Vind honderden financiële vacatures ✔ Solliciteer direct bij jouw favoriete werkgevers ✔ Maak gebruik van het interactieve platform ✔ Ontvang de Finance.nl Banenspecial

Bezoek nu Finance.nl/MenA

    

Consultant M&A Transaction Services SINCERIUS Transaction Services B.V. Amsterdam Fulltime WO/ WO+ Marktconform

Director, Transaction Advisory  Alvarez & Marsal  Amsterdam  Fulltime  WO  Marktconform (Senior) Manager Transaction Advisory Services

Manager, Transaction Advisory Alvarez & Marsal Amsterdam Fulltime WO  Marktconform

   

Grant Thornton Amsterdam Flexibele werktijden WO  Goede arbeidsvoorwaarden

   

Candidate Civil-Law Notary Corporate M&A

(Senior) Consultant Transaction Advisory Services Grant Thornton Amsterdam Fulltime WO  Marktconform

   

    

Advocaat-medewerker Corporate M&A HVG Law Amsterdam/ Utrecht Fulltime WO/ WO+ Marktconform

Kandidaat-Notaris Medewerker M&A Houthoff Amsterdam Fulltime WO  Marktconform

   

HVG Law Rotterdam Fulltime WO/ WO+  Marktconform

   

(Senior) Associate M&A Oaklins Amsterdam Fulltime WO  Marktconform

   

(Junior) Manager Transaction Advisory Services (TAS)  BDO  Utrecht  Fulltime  WO  Marktconform

(Senior) Manager | M&A | Valuations & Modelling  Deloitte



 Amsterdam  32 - 40 uur  WO  Marktconform

   

Senior Legal Adviser - (Public) M&A De Brauw Blackstone Westbroek Amsterdam Fulltime WO Marktconform

Dealtechnologie voor moderne dealmakers

™

Sinds 2005 heeft Ansarada al meer dan 23.000 transacties begeleid, waaronder; fusies & overnames, kapitaalverhogingen, investeringen, herstructureringen, IPO’s en meer.

Ansarada heeft onlangs Ansarada Deals gelanceerd, de nieuwe generatie in deal software. Maak kennis met Ansarada Deals: de totaaloplossing voor project management die veel verder gaat dan enkel een Virtuele Data Room.

Begin vandaag nog met een gratis proefperiode van 14 dagen. ansarada.com/free-trial