CHRO Magazine #3 - 2019

Chief Human Resources Officer

VOOR HR-EXECUTIVES | 3 | 2019 | CHRO.NL

Wolters Kluwer Maryjo Charbonnier

CHRO OF THE YEAR 2019

CHRO ING Hein Knaapen Is er HR-leven na ING? CHRO BAM Sven Van de Wynkele Marineofficier kiest voor HR HR-Director APG Marloes Sengers Diversiteit op pole-position

Chief Human Resources Officer

SAVE THE DATE Ontmoet CHRO’s en HR Directeuren tijdens inspirerende events Round Table | Reversed Mentoring  11 december 2019 

The Penthouse, Den Haag

Leadership in HR Summit  2 april 2020 

Kasteel Maurick, Vught

CHRO Day België  28 mei 2020 

Kasteel van Brasschaat, België

CHRO Day  November 2020 Bekijk alle events en meld u nu aan via CHRO.nl/agenda

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word ook lid van de CHRO Community.

Geniet van vele privileges:  Bezoek kosteloos CHRO Day, Leadership in HR Summit en Round Tables  Ontvang CHRO Magazine  Blijf op de hoogte via CHRO.nl Nieuwsbrief  Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl Meld u vandaag nog aan via CHRO.nl CHRO Community Full Membership is voorbehouden aan CHRO’s en HR Directeuren van top 500 ondernemingen in Nederland.

CHRO

colofon

Colofon Kernredactie CHRO Magazine Charles Sanders | csanders@alexvangroniningen.nl Toine Al | tal@alexvangroniningen.nl Jeppe Kleyngeld | jkleyngeld@alexvangroniningen.nl Aan deze editie werkten mee: Frank den Hond, Loes Mik, Jan Bletz, Tim Jansen en Agnès Hoogendijk (eindredacteur) Fotografie Paul Tolenaar en Anko Stoffels Uitgever Alex van Groningen BV | info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Karin Buskermolen | kbuskermolen@alexvangroningen.nl Tel. 020 639 0008 CHRO Community Manager Stefanie Grimbergen | sgrimbergen@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 900 Mobiel. 06 15126298 Lidmaatschap CHRO Community Wilt u aanwezig zijn bij de CHRO Day 2019 en bij de vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CHRO's en HR-directeuren? Word dan nu lid van de CHRO Community, dé exclusieve community van CHRO's en HR-directeuren in Nederland. Laat u inspireren en leer van gelijkgestemden in een open, kleinschalige en vertrouwelijke omgeving. Voor meer informatie en aanmelden ga naar CHRO.nl Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Cor Lesterhuis

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2019 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens.

Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4

Maryjo Charbonnier CHRO of the Year 2019 Na Niko Veenstra, Anne Jaakke, Janine Vos en Abbe Luersman is het Maryjo Charbonnier van Wolters Kluwer die zich CHRO of the Year mag noemen. Geen eenvoudige beslissing,– de vier ervaren juryleden, allen winnaars in eerdere edities, hadden het zwaar. Want de eveneens genomineerde Aart Slagt (KLM), Judith Wiese (Koninklijke DSM) en Elbrich Batstra (YoungCapital) bleken prachtige kandidaten, ieder op hun eigen wijze top-presterende HR-directeuren.

Ook dit jaar werd de longlist beoordeeld op basis van innovatie, inspiratie en impact. Vrijdag 20 september werden de vier kandidaten in het hoofdkantoor van Rabobank door de jury geïnterviewd.

Allen hebben hun sporen meer dan verdiend waar het ‘de drie i’s’ betreft.

Zo wist Aart Slagt bij KLM een reeks bezuinigingsoperaties tot een goed einde te brengen. Recent nog moesten zeshonderd mensen vertrekken, van wie tweederde managers en eenderde uitvoerders. Ook slaagde Slagt erin verschillende HR-koninkrijken om te bouwen tot één HR-dienstverleningsmodel.

Judith Wiese kwam twee jaar geleden bij DSM en focust op development en digitalisering. In de virtuele HR-marktplaats van het bedrijf mogen mensen 10 procent van hun tijd zelf indelen en bepalen. Het detecteren van talent bij Koninklijke DSM omschrijft Wiese als ‘matchmaking in heaven’. Ze is er trots op dat P&O een stoel aan de bestuurstafel heeft verworven.

Elbrich Batstra zag niet alleen YoungCapital onstuimig snel groeien, maar ook haar eigen HR-afdeling. Die ging van drie naar 45 mensen. Over impact gesproken: terwijl recruiters vroeger negen maanden – inclusief het onboarden – bij YoungCapital bleven, zijn dat er nu vijftien. “Wij investeren veel en graag in mensen.”

Maar de titel kan slechts aan één CHRO worden vergeven. En voor 2019 is dat Maryjo Charbonnier. Omdat zij HR bij het 180 jaar oude Wolters Kluwer naar de tijd van nu heeft weten te transformeren. Bij Wolters Kluwer gelooft de business nu in Human Resources. Toen Maryjo begon, telde het bedrijf 31 HR-systemen en processen. Met haar komst werd performance-management geharmoniseerd.

De CHRO van Wolters Kluwer vroeg haar CEO een investering van 18 miljoen euro om HR bij de digitale dienstverlener up-to-date te maken. “We doen het opnieuw en besparen 25 miljoen euro per jaar,” zei ze.

Zo’n complexe operatie uitvoeren en daarmee nog miljoenen verdienen ook? Maryjo Charbonnier is na uitgebreid overleg van de jury de CHRO van 2019. In de voetsporen van HR-grootheden als Niko Veenstra, Anne Jaakke, Janine Vos en Abbe Luersman. Gefeliciteerd Maryjo!

CHARLES SANDERS LID KERNREDACTIE CHRO

5 4

CHRO

inhoud

14

20

24

Interview 08 Maryjo Charbonnier

20 Elbrich Batstra

14 Judith Wiese

24 Aart Slagt

“We hebben een ongelofelijke geschiedenis van 183 jaar”, zegt CHRO OF THE YEAR 2019 Maryjo Charbonnier van Wolters Kluwer. “En we hebben het zo lang vol gehouden door een innovatief bedrijf te zijn.”

“Voorop blijven lopen is wat er toe doet”, zegt P&O leider Judith Wiese van DSM. “Als ik denk aan DSM, denk ik aan de ongelofelijke transformatie die het bedrijf heeft doorgemaakt.”

6

“HR is de belangrijkste functionaliteit binnen een bedrijf”, aldus Elbrich Batstra, HR director bij YoungCapital.

Executive vice president HR & Industrial Relations van KLM, Aart Slagt, is ervan overtuigd: “Het mooiste wat we mensen kunnen bieden, is een (nieuwe) baan.”

CHRO

inhoud

08

72

PAGINA 34

Expert 30 Hein Knaapen

28 Kirtkman Company: 'Kleine en krachtige HR' 56 Oracle: 'Culturele factoren wegen zwaarder dan cultuur' 58 Kröller Boom over HR Analytics en financiële vitaliteit 70 NGA Human Resources: Waar gaat HR heen in 2025?

84 Gingermood: Samen de regie in eigen hand

60 Toekomst

Verder

Kort voor de aankondiging van zijn afscheid bij de bank, sprak Jean-Paul van Londen, partner bij assessmentbureau LTP Business Psychologen, met de CHRO van ING over (kwetsbaar) leiderschap.

Zijn CHRO’s klaar voor de toekomst? Slechts weinigen hebben een actieplan om de organisatie voor te bereiden op nieuwe technologieën.

50 Ine van Lohuizen (Royal Smilde): 'Veranderen om gezond te blijven werken' 66 ABN AMRO: 'Luisteren naar je medewerkers' 79 Column: Stefanie Grimbergen 80 Kristel Buitink (ManpowerGroup): 'Vrijer door flexibele arbeidsvoorwaarden' 86 Marloes Sengers (APG): 'Pensioen is machtig interessant'

72 Sven Van de Wynkele

De CHRO van BAM wil het leven van mensen verbeteren.

7

DE BALANS TUSSEN EEN GESCHIEDENIS VAN 183 JAAR EN EEN DIGITALE TOEKOMST De HR-afdeling van Wolters Kluwer heeft de afgelopen jaren een grootschalige transformatie ondergegaan. CHRO Maryjo Charbonnier speelde een cruciale rol in het uitvoeren van dit veranderingsprogramma, dat gepaard ging met het grootste technologieproject in de geschiedenis van Wolters Kluwer.

“Het lukte ons om het op tijd en binnen het budget te leveren, en het werd op grote schaal omarmd door werknemers en leidinggevenden.”

TEKST CHARLES SANDERS BEELD PAUL TOLENAAR

CHRO

of the year 2019

T

oen we Maryjo Charbonnier spraken over innovatie, duurde het niet lang voordat ze antwoordde: “Wolters Kluwer heeft een ongelofelijke geschiedenis van 183 jaar, en we hebben het zo lang volgehouden door een innovatief bedrijf te zijn dat is getransformeerd tot een leverancier van digitale informatie en diensten. HR heeft zijn best gedaan om in datzelfde tempo mee te gaan, maar ons HR-model en de bijbehorende technologie liepen achter. We wilden dat de HR niet zou achterlopen op de digitale transformatie die gaande was in onze branche. Onze geschiedenis betekende dat we een local-for-local-benadering hadden voor HR, waardoor veel zaken op landelijk niveau werden gehouden. Dit was op zich niet verkeerd, maar maakte het aanzienlijk ingewikkelder naarmate we een wereldwijd bedrijf werden. We hadden bijvoorbeeld 31 verschillende HR-systemen en 28 verschillende prestatiemanagementprocessen toen ik bij Wolters Kluwer begon. Toen we gingen werken aan onze nieuwe HR-strategie, vroegen we onszelf af: 'Gaat de manier waarop we het altijd hebben gedaan, een local-for-local-benadering, nu nog werken?' Het antwoord was duidelijk. We moesten vereenvoudigen, standaardiseren en automatiseren door middel van technologie, terwijl we een manier zochten om voor onze digitale HR-toekomst te betalen zonder het

bedrijf te belasten. Daarnaast wilden we dat onze werknemers die verandering hielpen vormen. Door middel van onze betrokkenheidsenquête onder de medewerkers leerden we wat belangrijk voor hen was. Medewerkers wilden dat we wendbaarder werden als bedrijf, ze wilden betere tools en hulpmiddelen om hun werk te doen en ze wilden hun vaardigheden en carrières ontwikkelen. Dus begonnen we onze talent- en prestatiemanagementprocessen te globaliseren en voerden één wereldwijd systeem voor hen in. Dit was nieuw voor veel leden van het HR-team, die weinig ervaring hadden met samenwerking op wereldwijd niveau. Dat was het begin van onze digitale toekomst en een van de veranderingen die ons hielpen zeven extra punten op werknemersbetrokkenheid te scoren.”

In 2019 vervolgde Wolters Kluwer zijn HR-transformatie. “We implementeerden een Global Career Framework, een wereldwijd centraal HR-systeem, Workday en een wereldwijd HR-portaal, wat het gemakkelijker maakt om antwoorden op vragen te krijgen. Om dit voor elkaar te krijgen, hadden we elf initiatieven, en voor alleen al het Global Career Framework-initiatief hebben we 19.000 banen geëvalueerd. Het team heeft leidinggevenden en werknemers ontzettend goed opgeleid over het Framework, gedurende een periode van 60 dagen! Ik ben erg trots op het HR-team, want er waren erg

10

'We moesten vereenvoudigen, standaardiseren en automatiseren door middel van technologie, terwijl we een manier zochten om voor onze digitale HRtoekomst te betalen zonder het bedrijf te belasten'

weinig veranderingen na de implementatie. Dat is de meest intense periode voor een HR-team; vlak voor een grote technologische verandering.”

Charbonnier werd gevraagd: dit is al eerder gedaan door bedrijven. Wat maakt die van jullie anders? “Dat is waar,” antwoordde ze, “veel bedrijven hebben dit al gedaan, maar niet in zo’n korte tijd en met zoveel complexiteit. Wij hebben 330 HR-professionals in 46 landen, wat betekent dat we de HR-agenda relevant en transparant moesten maken voor onze leiders, voor HR en voor 19.000 werknemers. HR is er immers voor iedereen. We hebben de HR-strategie en -prioriteiten afgestemd en consistent vertaald binnen het gehele bedrijf. Bovendien houden we de voortgang bij door middel van een scorekaart, met de uitvoerende

commissie en de uitvoerende divisieteams. Dit was één van de grootste technologieprojecten in de geschiedenis van Wolters Kluwer en het lukte ons om het op tijd en binnen het budget te leveren, waarbij het op grote schaal werd ingezet en gebruikt door werknemers en leidinggevenden.”

Charbonnier werd gevraagd waardoor het kwam dat er zo weinig weerstand was tegen de verandering: “Dat kwam door de transparantie en consistentie.

Onze leidinggevenden zagen de connectie tussen onze strategie, onze waarden en de HR-prioriteiten en zagen daardoor in op welke wijze de transformatie hen zou helpen bij het behalen van hun doelen.

De consistentie en transparantie in het communiceren met en het voorbereiden van leidinggevenden,

11

CHRO

of the year 2019

managers, HR en werknemers waren essentieel. We maakten de verandering waar mogelijk zes maanden van tevoren inzichtelijk voor onze uitvoerende teams en managementteams, top-to-bottom, zodat ze wisten wat er ging veranderen, waarom en wanneer.

Het gaf ons de kans om feedback te krijgen, om ons effectief voor te bereiden op verandering en om ons aan te passen binnen HR om goed te kunnen reageren op de veranderingen die onze werknemers zouden ervaren.”

Over het belang van een goed HR-team zei Charbonnier: “Ik begon mijn eerste HR-managementteamvergadering met een van mijn favoriete quotes van Margaret Mead: ‘Twijfel er nooit aan dat een kleine groep bedachtzame, toegewijde burgers de wereld kan veranderen. Sterker nog, zij zijn altijd de enigen geweest die dat konden.’ Ik vind HR-managementteams erg toegewijde burgers en zij hebben ook de kennis en het vermogen om een bedrijf te transformeren. We hadden een stappenplan nodig om af te stappen van onze 183-jaar lange geschiedenis van local-for-local, maar moesten tegelijkertijd zorgen dat we de beste onderdelen zouden behouden en de juiste beslissingen zouden nemen over wat belangrijk was voor een gezonde verandering. Dat betekende dat HR-teams de mogelijkheid kregen om een verandering door te voeren waar zij gepassioneerd over waren.

"We moesten ook nieuwe vaardigheden ontwikkelen binnen ons bestaande HR-team en een aantal ‘meester Jedi’s’ toevoegen: mensen die er gewoon van houden om HR te transformeren en die het eerder hadden gedaan. Het combineren van vaardigheden heeft ontzettend geholpen. Bovendien gaat niemand bij HR werken met de droom om een Excel-expert te zijn, en dat betekende dat we de manier waarop ons HR-team werkte, moesten veranderen. We moeten ook zorgen dat mensen gemotiveerd en toegewijd bleven aan verandering, aangezien veranderen moeilijk is. We hadden erg specifieke ‘bereidheidschecklists’ en betrokken HR-teamleden bij het

proces om ons te helpen taken uit te voeren. Iedere maand hielden we HR-webinars, begonnen we internet chat-groepen om elkaar aan te moedigen, vierden we successen en deelden we ook frustraties.

Ons HR-team is werkelijk globaal, dus hadden we van China tot Californië tot Duitsland, evenals Polen en Tsjechië, een manier nodig om gecoördineerd, verbonden en betrokken te blijven.”

Charbonnier ging ook in op de groei van haar HR-team: “Burn-outs komen vaak voor op de HRafdeling doordat mensen te lang dezelfde rol vervullen. Daarom gaven we mensen de mogelijkheid om iets totaal anders te doen. Ook heb je tegenwoordig een breder perspectief en nieuwe vaardigheden nodig in HR, en daartoe behoort ook op de hoogte blijven van de manier waarop technologie de HR-functie verandert. We zetten ons in om de vaardigheden van ons HR-team actueel te houden en trainden HR eerst op alle verandering die ze ervoeren. Daarom hadden alle HR-werknemers niet alleen een gedeeld prestatiedoel om de HR-transformatie te ondersteunen, maar ook een ontwikkelingsdoel om hun vaardigheden te verbeteren, door te leren over de nieuwe

'Niemand gaat voor HR werken met de droom om een Excel-expert te zijn, en dat betekende dat we de manier waarop ons HR-team werkte moesten veranderen' 12

CHRO

of the year 2019

technologie die we aan het uitrollen waren. Dit hielp hen met de verandering en vergrootte hun waarde op de markt, zowel binnen Wolters Kluwer als erbuiten als ze ooit zouden besluiten elders te werken. We werkten ook hard om nieuwe bronnen van productiviteit te vinden om de eenmalige kosten van deze grote transformatie op te vangen. Dat zorgde voor nieuwe werkstromen in de HR-functie, aangezien het ons doel was om een creatieve manier te vinden om de investering zelf te bekostigen.”

Toen haar werd gevraagd hoe het succes van de transformatie wordt gemeten, antwoordde Charbonnier: “Dat is helemaal afhankelijk van de impact, en bij Wolters Kluwer wordt impact bepaald met resultaten en meetwaarden. We hebben inzet en gebruik gemeten en zijn op dit moment werknemers

aan het enquêteren over hun ervaringen met de nieuwe veranderingen. We gebruiken ook de globale data die we nu hebben om leidinggevenden te ondersteunen, met meer dashboards en analytics, zodat ze nog betere beslissingen kunnen nemen over het personeel. Tot slot gebruiken we onze betrokkenheidsresultaten om te bepalen hoe we van Wolters Kluwer een nóg betere werkplek kunnen maken, de komende 183 jaar.”

De CHRO van Wolters Kluwer combineert haar drukke carrière met een druk gezinsleven. “Ik ben getrouwd en heb vijf kinderen, tussen de 16 en 22 jaar oud. Twee van hen hebben speciale medische behoeften. Daardoor hou ik niet veel tijd over, maar ik probeer wel te lezen, te reizen en van mijn gezin te genieten.” 

13

VOOROP BLIJVEN LOPEN IN WAT ERTOE DOET

14

DSM is gefocust op purpose, duurzaamheid en op mensen “We zijn allemaal trots om dagelijks iets betekenisvol te doen”, zegt P&O-leider Judith Wiese.

N

TEKST JEPPE KLEYNGELD BEELD ANKO STOFFELS

a 19 jaar bij Mars Inc. maakte Judith Wiese de stap naar DSM. Dit bracht ook een verhuizing met zich mee: met haar hele familie trok ze van de Verenigde Staten naar Limburg. Deze beslissing werd gedreven door de waarden van DSM. In haar eigen woorden: “Als ik denk aan DSM denk ik aan de ongelofelijke transformatie die het bedrijf heeft doorgemaakt, van steenkolen via bulkchemie naar een wereldwijde onderneming, actief op het gebied van voeding, gezondheid en duurzaam leven. DSM heeft verandering echt omarmd. Op een manier die erg purpose-led is met duurzaamheid als de absolute kern. Dat spreekt me heel erg aan.”

“In mijn functie gaat het om mensen. En de DSM-cultuur is erg gericht op relaties”, vervolgt de P&O-leider. “Het beste wat je kunt doen als senior leader is True North, de stip aan de horizon, aan te houden.

Daarmee bedoel ik gaan voor wat je echt belangrijk vindt. Het draait voor mij om ethiek, waarden en menselijkheid. Ik realiseer me dat dit grote woorden zijn, maar onze samenleving heeft dit nodig en bedrijven vormen een groot deel van die samenleving. Vanuit mijn rol kan ik, nee moet ik, een rol spelen in hoe we als bedrijf opereren op een verantwoorde en respectvolle manier. We zijn allemaal geboren als gelijken.

Iedereen verdient het met respect behandeld te worden. Wijsheid behoort aan iedereen toe en niet alleen aan een toplaag managers. Goede beslissingen worden genomen door de hele organisatie. Geef elkaar vertrouwen; dat is in ieders belang.”

De bevlogen leider heeft ook een uitgesproken visie op de rol van werk zelf. Ze ziet werk als een fundamenteel onderdeel van wie we zijn. Het hoort bij het absolute fundament van mensen. “Wie we zijn in ons werk is een groot deel van onze identiteit. Ik wil graag een werkomgeving creëren waarbinnen mensen alle ruimte hebben om zichzelf te ontplooien én tegelijkertijd een waardevolle bijdrage kunnen leveren. Dat is waar ik ‘s ochtends mijn bed voor uitkom.”

15

CHRO

of the year 2019

DSM is ook een bedrijf dat wetenschap koestert, maar wel wetenschap in dienst van duurzaamheid en de kernwaarden van de onderneming. “DSM bevindt zich in een ideale positie om gebruik te maken van de groeikansen die de megatrends en de duurzame ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties (Sustainable Development Goals) bieden. Met onze op wetenschap gebaseerde competenties focussen we op Gezondheid & Voeding, Klimaat & Energie en Hulpbronnen & Hergebruik. Op deze gebieden kunnen wij als DSM op mondiaal vlak echt een verschil maken en tevens ons bedrijf doen groeien en waarde scheppen. Vanuit het perspectief van de klanten en markten zijn we best een complexe organisatie die veel klanten in veel segmenten bedient.

We begonnen als Dutch State Mines in Limburg.

We hebben nu nog iets meer dan 3.800 mensen in Nederland op een totaal van 23.000 mensen. We zijn echt een wereldwijde business geworden, waarbij medewerkers vrij gelijkmatig zijn verdeeld over de wereld. Echter, ons executive team (de top-300) is nog niet evenredig verspreid over de markten die we bedienen; hier hebben we goede stappen gemaakt maar hier liggen nog kansen.”

“De centrale vraag voor de HR-strategie was,” vervolgt Wiese, “hoe kunnen we onze organisatie performance-driven houden? Wat betekent dat voor leiderschap en cultuur? Welke impact gaat digitalisering hebben? En hoe behouden we onze voorsprong in duurzaamheid? Daaruit kwamen zes P&O-pijlers.

Dit laat zien dat vooral naar ons werd gekeken als strategische business-partner. HR voegt waarde toe aan de organisatie en we hebben als HR een stoel aan de tafel.”

Ook heel belangrijk in de begintijd, vindt de P&Oleider van DSM, was haar relatie met de CEO en andere collega’s van het EC. “Relaties opbouwen kost tijd, maar ik denk dat dit heel mooi is gegaan tijdens de ontwikkeling van de DSM- en P&O strategie. Als ik er tijd aan moet geven: zes maanden na mijn start als CHRO had ik echt goede relaties opgebouwd. De stoel aan de tafel kon echt gaan werken. De rol van de CHRO is nu ook een als sounding board. Iemand die objectiviteit verschaft op zekere onderwerpen. En zo runt Feike Sijbesma ook de EC: iedereen heeft een stem over alle onderwerpen. De goede relaties en de invloed van HR zijn niet ongemerkt gebleven in de organisatie.”

Hernieuwd gevoel

Cultuur en diversiteit

In de tijd dat Wiese binnenkwam eind 2017 was DSM de doelstellingen van de vorige strategische periode, aan het overtreffen. Het executive committee (EC, de top van het bedrijf) was bezig de ambities te definiëren voor de volgende cyclus en daar was Wiese bij betrokken. Bovendien hadden alle ondersteunende functies, inclusief HR, net een reorganisatie achter de rug, met een meer efficiënt en wereldwijd consistent operating model als resultaat. Wiese: “Ik had de luxe om gelijktijdig HR-strategie te ontwikkelen en deze, tijdens de lancering van de bedrijfsstrategie te kunnen presenteren aan onze top-300. Dat was een enorm belangrijk moment voor de HR-functie.

Het gaf ons een hernieuwd gevoel van richting. Hoe kunnen we op holistische manier bijdragen aan het succes van DSM?”

Diversiteit stond al lang voor Judith’s komst op de agenda, maar de organisatie maakt flinke stappen geeft ze aan. “Van 300 executives werven of promoten we 10 procent per jaar door natuurlijk verloop.

We zorgen ervoor dat minimaal 50 procent van onze externe werving vrouw is. Op langere termijn kunnen we zo de juiste balans vinden. We zijn voortdurend bezig met het ontwikkelen van vrouwelijk talent.

Hetzelfde geldt voor diverse nationaliteiten. Er zijn veel succesverhalen te delen. In de afgelopen week hebben we een collega van Indiaas-Amerikaanse afkomst benoemd tot Business Group Director in Singapore voor een onderdeel binnen onze Materialsbusiness, alsook een Amerikaanse vrouwelijke Chief Procurement Officer. Deze mooie voorbeelden blijven niet onopgemerkt in de organisatie. In het EC zelf

16

'Vanuit mijn functie moet ik een rol spelen in hoe we dingen doen op een verantwoorde en respectvolle manier.'

zijn nu drie van de zeven leden vrouw. We boeken vooruitgang en geven dit veel aandacht in en buiten de organisatie.”

DSM is een bedrijf waarbij purpose niet slechts een corporate narrative is, maar verankerd in de strategie, het portfolio en operationele beslissingen. Dat draagt ook positief bij aan het aantrekken en behouden van mensen. “Een echte purpose-led business zijn heeft een grote aantrekkingskracht. Niet alleen op millennials, maar op iedereen die ik heb gesproken tijdens mijn eigen onboarding. Natuurlijk zijn er bepaalde skillsets in zekere regio’s lastiger te vinden, maar overall lukt de werving uitstekend.”

DSM is nu twaalf jaar bezig met de transformatie naar een purpose-led business, en het is echt onder-

deel van de strategie en cultuur geworden. “Creating brighter lives for all wordt uitgedragen door onze mensen en dat trekt ook weer nieuwe talenten aan,” aldus Wiese. “Het mobiliseren van mensen rond duurzaamheidsthema’s is geen groot issue, integendeel. Wat we wel doen is onze mensen vragen waar ze inconsequenties zien. Dit kan over portfolio of over onze dagelijke operaties gaan. Zo hebben we net aangekondigd dat in 2030 onze Engineering Plasticsdivisie binnen haar bestaande portfolio, een volledig alternatief aanbod heeft met minimaal 25 procent hergebruikt en/of bio-based materiaal in het eindproduct. Dat is een grote stap in deze industrie. Een ander, kleiner voorbeeld is natuurlijk het gebruik van plastic waterflesjes op kantoor. Wanneer zijn we daar

17

CHRO

of the year 2019

eens vanaf? En in wat voor type leaseauto’s rijden we bijvoorbeeld? Een en ander hangt samen met externe infrastructuur, maar we willen altijd voorop blijven lopen.We hebben heldere duurzaamheidstargets, zoals vermindering van broeikasgassen, en die hebben we nadrukkelijk gekoppeld aan ons beloningsbeleid.”

Leapfrog in digitalisering Naast internationalisering & diversiteit is leiderschap en ontwikkeling ook een van de zes pilaren waar HR op gefocust is. “Deze gebieden waren al erg goed ontwikkeld toen ik kwam,” zegt Wiese. “Het is nu echt een maturity journey voor mij. Van praten over mensen naar praten met mensen en dingen voor ze gedaan krijgen.”

Om met de uitdagende vraagstukken op het gebied van succession om te gaan, heeft P&O een aantal mensen geïdentificeerd die ze wil ontwikkelen voor leiderschapsrollen middels accelerated development plans. Agile werken staat ook op de agenda met als doel versnelling waar dat nodig is. “We hebben ook veel dingen ontwikkeld waarvan de impact nog moet komen,” zegt Wiese, “zoals een employee value proposition die sterk gelinkt is aan de purpose van DSM. Alle ingrediënten zijn er om flinke stappen vooruit te maken.”

“Gekoppeld aan de HR-strategie hebben we de communicatie flink opgevoerd,” vervolgt de P&O-leider.

“Bijvoorbeeld door vorig jaar een global webinar binnen de P&O-functie te organiseren. De strategie is hier zeer goed ontvangen. Ook hebben we een summit gedaan met de top-80 van P&O. Naast het presenteren van plannen, hebben we hier veel discussies gevoerd over de uitvoering en capability building. Waar we snelheid moeten maken, is op het gebied van organisatie-ontwikkeling en cultuur. Hiervoor heb ik een expert aangenomen. Ten tweede zijn we aan het leren wat digitalisering betekent voor ons als functie. Drie jaar geleden voor de transformatie compleet was, waren er nog nauwelijk HR-data beschikbaar. Inmiddels werken we met dashboards en analytics als belangrijke basis voor

'Ik wil graag een werkomgeving creëren waarbinnen mensen alle ruimte hebben om zichzelf te ontplooien én tegelijkertijd een waardevolle bijdrage kunnen leveren. Dat is waar ik ‘s ochtends mijn bed voor uitkom.'

18

CHRO

of the year 2019

gen.’ We zijn hier pas een paar maanden mee bezig, maar constateren al dat het impact heeft. Er zijn reeds tweehonderd projectrollen geadverteerd en de matchmaking is in gang gezet. We wilden het oorspronkelijk in Noord-Amerika lanceren, maar de mensen waren zo enthousiast dat we het meteen bedrijfsbreed hebben uitgerold. Dit is een nieuwe manier om vrijheid en verantwoordelijkheid te geven aan mensen, zodat ze tijd kunnen besteden aan wat zij waardevol vinden.”

Hoe Wiese inspireert? “Dan komen we terug waar we begonnen: True North, purpose en direction. Wat ik vanuit deze stoel kan bereiken, is helpen een werkomgeving te creëren waar mensen zichzelf kunnen zijn en zich kunnen ontplooien. Ook helpt het wanneer je als senior-leider net zo goed luistert als je spreekt.”

“What you see is what you get. Daar sta ik bekend om.

Benaderbaar. Iemand die beslissingen neemt op basis van de waarden waar ik over praat. En daar word ik ook graag accountable voor gehouden. Ik heb niks met dichte deuren en loop het liefst overal naar binnen. Dat is hoe ik leiding geef. Het is aan anderen om te beoordelen of ze dat inspireert. Ik vroeg het aan iemand uit mijn team en die zei dat ik inhoud en warmte had gebracht. Inhoud met betrekking tot de strategie en warmte als mens. Daar ben ik blij mee.”

De weg vooruit

beleid en beslissingen. We hebben datalakes aangelegd om bepaalde ondewerpen te onderzoeken, zoals de correlatie tussen safety performance en zaken als engagement en investeringen in leadership capabilities. Je kunt wel zeggen dat we echt een leapfrog hebben gemaakt op het gebied van digitalisering.”

Innovatief is ook een recent project genaamd X-time, een combinatie van talent brokering en agile manieren van werken. Wiese: “Iedereen mag 10 procent besteden aan iets dat niet hun core job is, zolang het afgestemd is met hun lijnmanager. We hebben daarvoor een virtuele marktplaats ontwikkeld waar mensen kunnen aangeven: ‘voor dit project zoek ik de volgende capabilities, of dit zou ik graag bijdra-

De komende jaren wil Wiese accelereren in alles wat te maken heeft met digitale transformatie en de future of work. “Wat betekenen digitalisering en de future of work voor DSM? Hoe helpen we mensen de transitie maken? Terugkomend op wat ik eerder zei: werk is een belangrijk onderdeel van wie we zijn en onze sense of identity. Door de snelheid van verandering kan dat onder druk komen. We willen zorgen dat mensen relevant blijven, maar wel op de juiste manier. Ook gaan we door op de culturele reis.

Hoe doen we zaken, en hoe vormen we mindsets en gedrag? Die twee pijlers moeten hand in hand gaan,” besluit de HR-leider. 

19

BIJ YOUNGCAPITAL BOUWEN WE VEEL LIEVER DAN DAT WE IETS GOEDMAKEN

Toen ze vijf jaar geleden begon bij YoungCapital, hadden de oprichters nog een topdown-mentaliteit.

Maar dat werkt niet zo goed als je groter wordt, zegt Elbrich Batstra. “De omwenteling naar een nieuw HRbeleid was best intensief.”

W

TEKST CHARLES SANDERS BEELD ANKO STOFFELS

anneer de jury aan Elbrich Batstra, HR director bij YoungCapital, vraagt wat human resources voor haar betekent, antwoordt ze stellig. “HR is de belangrijkste functionaliteit binnen een bedrijf. Als je kijkt naar wat een bedrijf succesvol maakt, dan zijn dat de mensen. En daarbij maakt het niet uit in wat voor omgeving je werkt of welk product je levert. HR is voor mij de ultieme combinatie tussen het sociale element van een bedrijf en de zakelijke kant, zoals de financiële gezondheid.”

Behoorlijk wat verantwoordelijkheid voor de HR-afdeling, dus. Zeker bij zo’n snelgroeiend bedrijf als YoungCapital. Wat is hun grootste uitdaging? “De bedrijfscultuur behouden die we jaren geleden hebben neergezet. En dat is vrij pittig, omdat we zo explosief groeien. Hierdoor moeten we continu nadenken over hoe we het bedrijf besturen en begeleiden op de manier die bij ons past.”

CHRO

of the year 2019

“We willen het stukje entrepreneurship en ondernemerschap niet verliezen. Ik praat hier ook veel over met de founders en onze CEO. Onlangs zat ik drie uur met een oprichter in een vliegtuig, en dan vraag ik veel. Bijvoorbeeld hoe zij de toekomst van het bedrijf zien. En ik deel mijn visie voor ons HR-beleid.”

past bij onze doelgroep.”

Happy, healthy en connected Deze innovatieve visie deelt Elbrich ook buiten YoungCapital. “Ik word vaak uitgenodigd door klanten om te praten over ons HR-beleid. En dat heeft veel te maken met inspiratie. Zij zien leuke, blije YoungCapital-mensen aan tafel zitten, en willen dan graag weten hoe wij dat voor elkaar krijgen.”

Haar antwoord? “Onze positieve psychologie. We denken in mogelijkheden en sterktes. We bouwen veel liever dan dat we iets goedmaken. En die mentaliteit moet je consequent door je hele organisatie drippen.

Train je mensen en veranker die instelling in je communicatie.”

“Ook is het belangrijk dat je als bedrijf je doelgroep kent. Dat je weet wat hun behoeftes zijn. Wij weten dat we met millennials werken. Een generatie die iets heel snel leuk vindt, en dan iets anders tegenkomen wat óók heel leuk is. Het is allemaal heel vluchtig, en daar spelen we op in.”

De grote omwenteling Haar visie op HR leverde eerst wat frictie op. “In het begin was het lastig om draagkracht te realiseren bij de founders en binnen het MT. Toen ik vijf jaar geleden begon bij YoungCapital, hadden de oprichters nog een topdown-mentaliteit. Wat heel erg fijn is als het bedrijf nog klein is, maar wat niet zo goed werkt als je groter wordt. De omwenteling naar een nieuw HR-beleid was best intensief.”

“Ik vind dat je mensen de vrijheid moet geven van handelen en denken, maar ook de verantwoordelijkheid daarvoor bij hen moet leggen.” Iets waarover de oprichters van YoungCapital in het begin nog vrij sceptisch waren. “Het enige wat ik toen heb gevraagd, is tijd. Geef me tijd om te bewijzen dat het werkt. De eerste acht maanden heb ik alleen om me heen gekeken. Waar zijn de mensen trots op? Wat is het DNA van het bedrijf? Je hebt maar één kans om het fundament van een beleid neer te zetten. Gaat dit niet goed, maar blijf je er toch op bouwen, dan verzakt een deel.”

Elbrich begon met lijnen doorknippen. “Vijf jaar geleden hadden we 13 competenties, 36 ratings en 3.500 bladzijden aan beleid. Daarvan hebben we gezegd: dat doen we niet meer. Ga liever in gesprek met je mensen op het moment dat het ertoe doet.”

Innovatie en digitalisering Millennials hebben ook veel behoefte aan digitalisering. Hoe spelen Elbrich en YoungCapital daarop in?

“Onze doelgroep wordt dagelijk geprikkeld - letterlijk en figuurlijk - door de online wereld. Dus zijn we daar volop zichtbaar.”

“Daarnaast kijken we naar machine-learning en artificial intelligence. Iets wat ik heel interessant vind, maar niet te veel mee etaleer. Collega’s roepen wel eens dat het matchen van kandidaten makkelijk kan worden gerealiseerd met de juiste steekwoorden. Maar ik denk dat je dan de essentie mist. De persoon die deze steekwoorden invoert, heeft zelf verschillende aannames. En die biases worden dan automatisch meegenomen in het hele deep-machine-learning.”

“Een face-to-face-gesprek en de chemie tussen mensen vallen niet te digitaliseren. Ik denk dat het kan helpen als extra tool, maar dat het eerst nog verder moet worden onderzocht voordat we er blind op kunnen varen.”

Tooling als hulpmiddel De switch in visie zorgde ook voor nieuwe HR-initiatieven binnen YoungCapital, zoals de Commitment Strategy. “Onze recruiters hadden een gemiddelde in-dienst-tijd van negen maanden, inclusief hun onboarding. Dat moest anders, dus zijn we flink in ze gaan investeren. Zo hebben alle medewerkers vier keer per jaar een coachingsgesprek met hun leidinggevende, en kunnen ze verschillende trainingen volgen. In ruil daarvoor vragen we een commitment van minstens twee jaar.”

Het resultaat mag er zijn: de in-dienst-tijd is de afgelopen jaren gestegen naar vijftien maanden. “Tooling helpt ons om met het faciliteren van de grote groei.

En daarnaast zijn initiatieven als de Commitment Strategy of onze app Feedme, waarmee medewerkers op elk moment van de dag feedback kunnen vragen aan collega’s, erg ervaringsgericht. Iets wat weer goed

Looking back Er is dus nog veel om te ontdekken de komende jaren. Maar als Elbrich terugkijkt, waar is ze dan het meest trots op? “Toch wel dat ons HR-beleid zo is omarmd door de founders, het MT en de organisatie zelf. Ook ben ik trots op onze enorme groei én het feit dat we tegelijkertijd onze cultuur hebben weten te behouden. Hoe iedereen zich binnen het bedrijf ontwikkelt en meebouwt aan het grote doel: jong

22

‘Mijn passie?

Mensen! Ik kijk graag naar ze, ben een observer, dat geeft mij veel informatie’

Nederland aan het werk krijgen.”

leeg en doe ik dus graag. Mijn motto’s: alles waar je aandacht aan geeft, groeit. En: voor niets gaat de zon op, de rest moet je zelf doen. Ik heb een proactieve houding, ben erg effectief in time-management, gewoon doen! Want ja, dit is een vorm van topsport.”

Up Close and Personal Over haar persoonlijke leven: “In ons gezin ben ik de enige met een ‘normale’ baan. Mijn moeder heeft een eigen praktijk als orthopedagoge, mijn vader heeft zijn eigen consultancy-bedrijf en mijn broer runt een hotel in Brugge. Een echt ondernemersgezin, dus. Samen met Vincent heb ik een tweeling van 17 maanden, een jongen en een meisje. Ja, het is druk.”

“Mijn passie? Mensen! Ik kijk graag naar ze, ben een observer, dat geeft mij veel informatie. En misschien ben ik bescheidener dan ik zou moeten zijn. Maar ik hou nu eenmaal niet van de spotlights. Ik ben onderdeel van een schakel, dus de spotlights zijn dan voor een ieder in die schakel. Sporten maakt mijn hoofd

Message to HR Op de vraag wat Batstra haar HR-collega’s wil meegeven: “Neem je mensen serieus, maar jezelf niet altijd te serieus. We zijn er om de HR-visies en bedrijfsstrategieën zo gemakkelijk en simpel mogelijk te maken, zodat iedereen het begrijpt en dus het bedrijf vooruit kan. Het begint allemaal bij hoe blij en gezond je crew is, en dat je hart en hoofd bij beslissingen op dezelfde plaats zitten. Geef dat andere geluid in de boardroom, be a rebel with a cause.” 

23

GA MET ELKAAR IN OVERLEG Bij de meest recente KLM-reorganisatie liep Human Resources voorop. Het aantal functies en managers ging omlaag. “Het mooiste wat we mensen kunnen bieden, is een (nieuwe) baan!”

TEKST CHARLES SANDERS BEELD ANKO STOFFELS

24

A

art Slagt werkt al twintig jaar bij KLM, sinds 2009 in diverse HR-rollen.

In 2013 werd hij benoemd tot executive vice president HR & Industrial Relations. Daarvoor werkte hij in de primaire processen van het bedrijf, zoals bijvoorbeeld VP Fleet Services en Cockpit Crew Planning. “Toen ik studeerde, zei ik altijd: ‘Ik blijf nooit langer dan vijf jaar bij één bedrijf, dat vind ik saai,’” aldus Slagt. Maar bij KLM bleek dat toch anders uit te pakken. “KLM heeft mij de mogelijkheid gegeven om hele verschillende banen te kunnen doen, waardoor ik mezelf kon blijven ontwikkelen.”

25

CHRO

of the year 2019

Slagt heeft in die tijd periodes met grote groei, maar ook bezuinigingsoperaties en reorganisaties meegemaakt. Processen werden gedigitaliseerd, er werd kritisch gekeken naar langlopende contracten en naar het snijden in het aantal managementlagen.

Never a dull moment. Want dat er een streep door de oude en rijke arbeidsvoorwaarden van weleer moest worden gezet, was duidelijk. Mede door de komst van prijsvechters, van concurrentie uit het MiddenOosten en de onhoudbaarheid van het Nederlandse pensioensysteem.

HR-functie en de organisatie in haar geheel kwam er een KLM-kompas; waar, wanneer en hoe te handelen.”

Aart Slagt geeft aan dat hij het directieteam niet zo nodig hoeft te inspireren. Want CEO Pieter Elbers geldt immers als een zeer bewogen bestuursvoorzitter. Belangrijk daarbij is wel het langetermijnplan op de agenda te houden (strategische personeelsplanning). Alleen zo ben je op tijd om onze 30.000 medewerkers tijdig voor te bereiden op de (digitale) ontwikkeling die komen gaat! Buiten HR inspireert Slagt derden door veel te praten met anderen binnen het vakgebied en inspiratie-netwerken te bezoeken. Want waar het – zeker bij Human Resources – om draait, is de mens. “Iedereen vliegt immers met dezelfde type vliegtuigen naar diezelfde bestemmingen,” zegt de CHRO van KLM. “Daarin zit het verschil dus niet. Maar waarmee je wél het grote onderscheid kunt maken, is met die menselijke factor.”

Beste werkgevers Dat begon allemaal eind 2014, met de start van een nieuw directieteam bij KLM en toen het bedrijf aankondigde 700 miljoen euro te moeten besparen. Daarnaast stelde KLM in 2014 als doelstelling Europa’s meest klantgerichte, innovatieve en efficiënte netwerk-carrier te worden. Mede daardoor staat KLM ondanks alle reorganisaties en bezuinigingen consequent hoog in de lijst van beste werkgevers. “Dat komt natuurlijk deels door relatief hoge startsalarissen, genoeg vrije dagen én een scala aan ontwikkelingsmogelijkheden, maar vooral door ons fantastische product en het interessante werk.”

Bij de meest recente reorganisatie liep HR voorop.

Het aantal functies en managers ging omlaag. Het bedrijf werd van boven naar beneden doorgelicht, waarbij veel scenario’s de revue passeerden en er tal van gesprekken met leidinggevenden werden gevoerd. Niet altijd even gemakkelijk, tijdens zo’n topdown-operatie. “Op het moment dat het de eigen afdeling of baan van medewerkers betreft, wordt het logischerwijs moeilijker,” aldus Slagt in een interview met CHRO.nl. “En dat is volkomen normaal.

Het mooiste wat we mensen kunnen bieden, is een (nieuwe) baan. Waar dan ook.”

Verschillende koninkrijken Onder Aart Slagt is Human Resources bij KLM van verschillende koninkrijken naar één HR dienstverleningsmodel getransformeerd. Van de 465 medewerkers bij HR werden 65 mensen uiteindelijk boventallig. De helft vond een andere uitdaging buiten KLM, de andere helft is nu werkzaam binnen KLM in een andere functie.

Slagt slaagde erin in de periode 2015-2018 de KLMcao’s – binnen KLM zijn er drie verschillende cao’s (cockpit-, grond- en cabinepersoneel) met allerlei richtlijnen en samen goed voor meer dan 2 miljard euro aan arbeidskosten – dusdanig te wijzigen zodat deze recht doen aan de medewerker, de klant en de snel veranderende internationale marktomstandigheden. Over impasses met de vakbonden is hij altijd glashelder geweest: “KLM wil fit zijn voor de toekomst. Een organisatie met minder managementlagen en meer betrokkenheid van onze medewerkers.” De geboekte resultaten waren uitstekend. Impact: tussen 2015 en 2018 groeide de productiviteit met 12 procent en kon, door de cao-stijgingen op nul te houden, 250 miljoen euro worden ‘bespaard’. Ook de reducties bij ondersteunende diensten leidden tot substantiële bezuinigingen. Resultaten behaald door de gehele aanpak met als leidraad het KLM-kompas. "Gelukkig ligt de tijd van forse besparingen nu achter ons en kunnen we ons richten op andere belangrijke zaken zoals leiderschapsontwikkeling, verdere digitalisering, diversiteit, het moderniseren van ons

Slimmer, agile, digitaal Bij zo’n topdown-reorganisatie overlegt HR in feite met de kalkoen over wat er komende Kerst op het menu moet komen te staan. Het eindresultaat hield in dat zeshonderd werknemers boventallig werden. Voor de vertrekkers werd overigens uitstekend gezorgd. En het uiteindelijke resultaat mocht er voor KLM zijn. Naar zijn cv op het terrein van HR-innovatie gevraagd, antwoordt Aart Slagt: “Slimmer, agile, digitaal.”

Inspiratie? “Leg de focus op de klant en vertaal de klantbehoefte naar gedrag van medewerkers. Voor de

26

‘KLM wil fit zijn voor de toekomst.

Een organisatie met minder managementlagen en meer betrokkenheid van onze medewerkers’

leeraanbod en het verhogen van de inzetbaarheid van onze medewerkers. Op cao gebied hebben we recent een onderhandelingsresultaat gesloten voor alle drie de cao’s met daarin weer cao-stijgingen die tenminste de inflatie dekken en een aantal mooie inhoudelijke verbeteringen voor onze medewerkers."

Slagt – vruchten wist af te werpen. In zijn persoonlijke leven probeert Slagt een goede balans tussen werk en privé te vinden. Hij is getrouwd met Renske, het echtpaar heeft een tweeling van 14 jaar (zoon Robin, dochter Eva). Dat in evenwicht houden van werk-privé bereikt hij door veel te sporten. Vooral hardlopen, wielrennen en tennis. Aart en zijn gezin wonen in het Noord-Hollandse Nieuwe Niedorp.

Voor vakanties gaat de familie Slagt het liefste naar Azië, hun meest recente reis voerde het gezin naar de Filippijnen. Over zijn ‘HR-missie’ bij KLM: “Ik wil de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden bevorderen. ‘Ga met elkaar in gesprek over al die ontwikkelingen die er zijn en die nog komen.’ KLM kent veel regeltjes, als HR willen we dat onderlinge overleg verder initiëren.” 

Klantloyaliteit hoog Waardering van de consument was er bij dat alles ook. ‘Zou jij een familielid adviseren met KLM te reizen?’ Managementtool Net Promotor Score, die de klantloyaliteit meet, toonde een stijging van 30 naar 45 procent. En ook de resultaten voor medewerkerstevredenheid stegen voor KLM substantieel: van 50 naar een score van 63 procent. Uitstekende resultaten, waarbij de HR-strategie – en dus die van Aart

27

CHRO

expert

‘Een kleine en krachtige HR, samen met de markt’ Een compacte, maar slagvaardige HR-functie. Daarvoor pleit Fred Sonneville, partner bij Kirkman Company.

T

TEKST CHARLES SANDERS

ransformatie van HR naar een afdeling die 100 procent relevant is voor alle stakeholders. Klein, maar krachtig en een belang vertegenwoordigend dat echt waarde toevoegt aan het bereiken van business doelstellingen en resultaten.

Voor die verandering van de traditionele human resources-functie pleit Fred Sonneville, al twintig jaar actief in HR-consultancy. “Je ziet dat HR soms nog moeite heeft de eigen organisatie bij te benen. Waar het om draait, is zo goed mogelijk omgaan met het menselijk kapitaal binnen en buiten je organisatie. Om continue kwaliteit en innovatieoplossingen te kunnen leveren vanuit HR voor de steeds complexere vraagstukken van je organisatie, is een goede samenwerking met de markt cruciaal.

Maar niet op de oude manier.

Zoals simpelweg outsourcen.”

Sonneville (48) werkt sinds mei

2016 bij Kirkman Company, waar hij CHRO’s helpt met het oplossen van hun HR-transformatie-vraagstukken. Het gaat hierbij niet alleen om radicale veranderingen waarbij het bestaande overboord wordt gegooid. In de Kirkman-visie is transformeren eerder een geleidelijk proces dan dat een complete organisatie een U-bocht maakt. Want zelfs de kleinste veranderingen vragen om het heroverwegen van principes, patronen, werkwijzen en overtuigingen. Transformeren is volgens het bedrijf een optelsom van een voortdurend samenspel tussen verbeteren, veranderen en vernieuwen. En altijd gericht op relevantie voor alle stakeholders.

Mentale en fysieke fitheid “Traditioneel besteden veel bedrijven en instellingen bijvoorbeeld hun salarisadministratie al uit.

Helaas niet altijd even succesvol,” zegt Fred Sonneville. “Dat gebeurt in toenemende mate ook op andere HR-domeinen.

28

Denk aan het bevorderen van het welzijn van mensen in de organisatie. Preventief handelen om de mentale en fysieke fitheid te verhogen, een complex vraagstuk.

Samenwerken met geprofessionaliseerde partijen, dus kennis van buiten halen, kan dan het antwoord zijn.”

Maar om dit succesvol te laten werken, is simpelweg outsourcen niet de oplossing, aldus de overtuiging van Sonneville. “Ik denk dat de creatie van ecosystemen waarbij meerdere marktpartijen en de organisatie in partnership samenwerken aan het ontwikkelen en implementeren van innovatieve oplossingen voor complexe vraagstukken dat wel is,” aldus Fred Sonneville. “Als je naar de human resources-functie kijkt, zie je dat die lang niet altijd de volledige focus op het oplossen van business-vraagstukken heeft. HR moet vaker bereid zijn tot echte samenwerking met marktpartijen én het realiseren van samenwerking tussen markt-

CHRO

partijen om zo een ecosysteem te creëren waarin echte oplossingen worden gerealiseerd voor de echte vraagstukken. Dan voeg je als HR waarde toe. Echte waarde.”

Blijven innoveren Want door met professionals van buiten samen te werken, met experts waarbij blijven innoveren van levensbelang is, kan een complex vraagstuk als bijvoorbeeld een hoog ziekteverzuim – funest voor de productiviteit van een organisatie – worden aangepakt. Daar waar HR-afdelingen dat eerst een tijdlang intern – en niet zelden tevergeefs – proberen op te lossen. Het gaat steeds meer om voorkomen dan genezen.

‘Waarom is er een ziekmelding? Is het de cultuur die een werknemer niet past, is het gebrek aan leiderschap?’ Een complex vraagstuk dat meerdere invalshoeken vereist om echt tot oplossingen te komen.

“Er zijn bedrijven die onderzoek doen hoe het welzijn van werknemers structureel verbeterd kan worden,” aldus Fred Sonneville. “Well being. Kirkman Company zorgt dan voor samenwerking tussen zo’n organisatie en bijvoorbeeld drie verschillende marktpartijen. Met z’n vieren komen we vervolgens tot oplossingen. Dat hebben we onlangs kunnen doen voor een grote bank/ verzekeraar.”

Kritische gids In de visie van Kirkman Company staat of valt succes bij transformeren met het toepassen van vijf sleutels. Sleutels die vragen om dialoog en gerichte toepassing in

expert

een organisatie. Als kritische gids voor verandering, verbetering of vernieuwing. “Soms moet je durven te vertragen, om uiteindelijk te kunnen versnellen. Snelheid aan het begin van een transformatie zorgt vaak voor verwarring, onduidelijkheid en onbegrip later. Door even pas op de plaats te maken, ga je dingen zien die je anders zou missen. Waardoor impulsieve reflexen worden voorkomen.”

Ook belangrijk: door mensen in hun hart te raken, komen ze in beweging. Zeker als ze het gevoel krijgen dat ze deel gaan uitmaken van een hoger doel van échte betekenis. Sleutel 3 in de Kirkman Company-visie: welke keuzes maak je om je bestemming te bereiken? Is een planmatige aanpak geschikt of past bij je transformatieopgave toch een meer ontwikkelingsgerichte aanpak?

Daarnaast vereist transformeren eigenaarschap bij de top en commitment in de gehele organisatie. Alleen dan krijg je de neuzen van iedereen in de organisatie dezelfde kant op. Sleutel nummer 5: selecteer per fase in de transformatie de vereiste kwaliteit. Uiteindelijk zorgen mensen ervoor dat de verandering succesvol tot stand komt. Niet iemands positie, maar zijn of haar kwaliteiten op specifieke momenten in de transformatie moeten de doorslag geven wie wanneer in welk team zit.

Goed ecosysteem Bij de transformatie van HR naar die kleine maar krachtige functie,

29

is samenwerking met de markt een aanrader. Want zelf het wiel willen uitvinden, leidt alleen maar tot tijd- en geldverlies en laat het vertrouwen van de organisatie in HR afbrokkelen. Maak gebruik van de expertise die beschikbaar is op de markt en breng daardoor continue ‘buiten naar binnen’. “Maar een goed werkend ecosysteem vergt zorgvuldige overweging, selectie en contractering,” zegt Fred Sonneville. “Dan ontstaat iets heel moois. De markt als echt verlengstuk van de dienstverlening van HR.” “Naast de problematiek van ziekteverzuim, kun je daarbij ook aan bijvoorbeeld mobiliteit, service en arbeidsbemiddeling bij boventalligheid denken,” vervolgt de Kirkman-partner. “Daarin begeleiden wij organisaties. Doe je het zelf, besteed je alles uit, kies je voor samenwerking met partijen van buiten? En hoe vul je die samenwerking met de markt in, welke partijen selecteer je, hoe leg je je streven naar een echt partnership contractueel vast? Het gaat uiteindelijk om het inbouwen van meer flexibiliteit en innovatiekracht; de HR-professional als regisseur. Maar wat verstandig is, heeft natuurlijk ook met de businesscase te maken.” 

CHRO

interview

‘Succesvolle leiders wordt hun mindere kant vergeven’ Aan het eind van dit jaar vertrekt Hein Knaapen als CHRO van ING. Kort voor de aankondiging van zijn afscheid bij de bank, sprak Jean-Paul van Londen, partner bij assessmentbureau LTP Business Psychologen hem over (kwetsbaar) leiderschap. “Alleen als jij vertrouwd wordt als leider, durven mensen tegen je te zeggen dat je iets niet goed doet of dat je iets moet veranderen.”

H

TEKST TIM JANSEN BEELD ANKO STOFFELS

ein Knaapen is gepokt en gemazeld in het HR-vak. Voordat hij in 2011 bij ING belandde, was hij onder meer HR-directeur bij de Nederlandse tak van Unilever en CHRO van KPN. Daarnaast heeft hij advies- en toezichtfuncties vervuld bij onder meer Coca-Cola, de Algemene Bestuursdienst en Stichting Talent naar de Top. In zijn ruim 35-jarige carrière heeft Knaapen het vakgebied sterk zien veranderen.

“Tegenwoordig wordt er veel meer nagedacht over wat goed leiderschap inhoudt. Toen ik in de jaren tachtig begon, was daar nauwelijks aandacht voor,” zegt hij.

Anno 2019 doorlopen alle vijfduizend leidinggevenden bij ING een managementprogramma dat de bank heeft opgesteld. “Hier werken we aan de vaardigheden die de kern voor management-succes

vormen,” zegt Knaapen. In dit programma worden (toekomstige) managers langs vier hoofdlijnen ondersteund. “Wij helpen hen bij het opdoen van zelfkennis. Zonder zelfkennis kun je nooit succesvol leidinggeven. Ten tweede: hoe gaan ze om met talentontwikkeling? Ten derde: hoe stuur je een team aan? Ten slotte: hoe verbeter je individuele prestaties?”

Conceptueel klinkt dit programma volgens de CHRO van ING niet complex, maar het sturen van menselijk gedrag blijft volgens hem wel ingewikkeld. “Goede gerichte programma’s voor managementvaardigheden zijn nog altijd schaars.”

Kwetsbaar Maar welke vaardigheden zijn volgens Knaapen essentieel voor een leider? Gaat hij mee in de heden ten dage populaire opvatting dat een leider zich bovenal kwetsbaar moet kunnen opstellen? “De

30

term ‘kwetsbaarheid’ vind ik lastig, omdat het ontbreekt aan een heldere definitie. Het is een beetje mode om te zeggen: toon je gevoelens op de werkvloer,” zegt hij. “Essentieel is dat leiderschap een middel is tot een doel.

Doelen variëren, dus de benodigde manier van leiderschap ook.”

Wel is het volgens de CHRO zo dat in een moderne wereld vertrouwen onontbeerlijk is. “Ik geloof dat, zoals Edgar Schein (emeritus hoogleraar organisatiepsychologie - red.) uitlegt in zijn boek Humble Inquiry, dat de kern van effectiviteit gelegen is in vertrouwen.

Zonder vertrouwen wordt alles, zeker in een interconnectieve wereld, moeilijker. Nog lastiger dan vertrouwen, is het om als leider vertrouwd te worden,” zegt Knaapen. “Mensen moeten je durven aanspreken als dreigt dat je de mist in gaat. Met die gedachte kan ik meer dan met de term ‘kwetsbaar leiderschap’.”

CHRO

categorie

31

CHRO

Het boek van Schein is een van de vele bronnen die Knaapen hebben geïnspireerd om zijn manier van leidinggeven aan te passen. “Na 35 jaar heb ik de littekens op mijn rug van dingen die ik niet goed heb gedaan. Soms heb ik mij bij besluiten te veel laten beïnvloeden door de stemming van het moment. Gedurende je loopbaan worden de besluiten steeds verstandiger,” concludeert Knaapen glimlachend. Om iets ernstiger te vervolgen: “Fouten maken hoort erbij. De enige manier om geen fouten te maken, is door niets te doen. Succesvolle managers of leiders doen vaak een paar dingen heel goed, waardoor je hun mindere kanten vergeeft.”

Integer Integriteit is in de ogen van Knaapen een noodzakelijke voorwaarde om van collega’s de ruimte te krijgen om fouten te maken. “Dan bedoel ik niet integriteit als normatief beginsel, maar dat wat je vindt, zegt en doet een consistent geheel vormt.

Op het moment dat deze drie zaken niet in overeenstemming zijn, moet je ingrijpen, bijvoorbeeld door je mening aan te passen aan nieuwe inzichten. Dat is voor mij integer en authentiek leiderschap.” Daarom is CEO Ralph Hamers ook een leiderschapsvoorbeeld voor Knaapen. “Hij koppelt bescheidenheid aan leergierigheid. Ralph is een intense leerling.

Als CEO heeft hij een stevige persoonlijkheid, maar het is ook een intens bescheiden man.”

Maar kun je als leider überhaupt zien of die drie zaken altijd in balans zijn? Knaapen beaamt dat er sprake kan zijn van een blinde vlek. “Daarom is het ook belangrijk om vertrouwd te worden. Dan kunnen en durven anderen je aan te spreken.” Leidinggevenden wij-

interview

zen op hun tekortkomingen mag op de Nederlandse werkvloer als betrekkelijk normaal worden ervaren, maar volgens de ING’er is dat over de grens niet altijd het geval.

Diversiteit “Je ziet dat er in de landen waar wij actief zijn verschillend wordt omgegaan met machtsafstand.

Niet iedereen durft zijn of haar leidinggevende tegen te spreken,” zegt Knaapen. “Overigens denk ik wel dat bedrijfscultuur doorgaans de lokale cultuur overheerst. ING is echt anders dan bijvoorbeeld Coca-Cola. Wij hebben weinig formele hiërarchie. Wel worstelen we, zoals veel grote bedrijven, met diversiteit.”

Volgens Knaapen is de focus van de bank op diversiteitsbeleid niet breed genoeg geweest. Inmiddels heeft ING het diversiteitsbegrip verbreed. De bank denkt dat dit beter is voor zijn toekomst.

“Diversiteit gaat namelijk om het verzamelen van uiteenlopende opinies. We denken dat een diversiteit in onder meer geslacht, nationaliteit, leeftijd en seksuele voorkeur daaraan een bijdrage kan leveren.” ING hanteert de ambitie dat binnen teams geen enkele meetbare meerderheid (geslacht, nationaliteit, leeftijdsgroep) meer dan 70 procent vertegenwoordigt. “Het is voor

‘Emoties tonen maakt je “echter” op de werkvloer, maar ze moeten niet overheersen’ 32

meerderheden namelijk altijd lastig te begrijpen hoe minderheden tegen dezelfde werkelijkheid aankijken.”

Dit jaar heeft ING voor het eerst een diversity- en inclusion-week georganiseerd. Een week lang werden er bij ING wereldwijd activiteiten georganiseerd om de diversiteit binnen het bedrijf te vieren. Ook werden er unconscious-bias-trainingen aangeboden en werd er gedebatteerd over hoe de bank nog diverser en inclusiever zou kunnen worden.

Knaapen, zelf homoseksueel, vindt dat senior-leaders hierin een duidelijk voorbeeldfunctie moeten vervullen. Zo houdt hij in elk land waar hij komt voor ING een LGBT-lunch. “Ik vind het als seniorpersoon belangrijk om mijn identiteit bekend te maken, zodat mensen op hun gemak zijn,” zegt de CHRO. “We proberen een sfeer te creëren waarin mensen zichzelf kunnen zijn. Het doet mij dan goed als ik zie dat we een bedrijf hebben waar in het Filippijnse kantoor twee openlijke transgenders werken. Vergeleken met hun positie was mijn uit de kast komen kinderspel.”

Orange Code Enkele jaren geleden werd de bedrijfscultuur van ING in een formeel document, de zogeheten Orange Code, gegoten. “Het succes is verbijsterend geweest.

Binnen een half jaar sprak iedereen over de Orange Code. Omdat het geschreven was in mooie, eenvoudige taal. Hoewel niet expliciet opgenomen in de Orange Code karakteriseert Knaapen de sfeer bij zijn werkgever als ondernemend. Betekent dit dat ING het onder start-ups populaire mantra ‘fouten maken moet’ omarmt?

“Fouten maken mag en wordt tot

CHRO

categorie

Jean-Paul van Londen is partner bij LTP en lid van de management board. Hij is verantwoordelijk voor de business line Executive Services bij LTP. Hij adviseert over benoemingsvraagstukken voor topposities in organisaties - zowel voor profit- als voor non-profit-organisaties.

Van Londen begeleidt ook executives bij hun ontwikkelvragen. Hij is arbeids- en organisatiepsycholoog.

op zekere hoogte geaccepteerd.

In de publieke opinie heerst een sterke mening dat je fouten moet bestraffen. Maar wie geen fouten maakt, probeert niks en innoveert niet.”

Conversatie Die publieke opinie is in de ogen van de CHRO een van de redenen dat de druk op leidinggevenden toeneemt. Mede hierom heeft ING besloten alle HR-services uit te besteden zodat HR zich kan concentreren op zijn hoofdtaak, die

Knaapen omschrijft als ‘creating greater leaders and better managers’.

Wat is volgens hem de definitie van een great leader? “Bij ING is er een grote operationele druk.

De verleiding is groot om alleen bezig te zijn met urgente zaken.

Terwijl je af en toe afstand moet nemen van de dagelijkse gang van zaken om naar de toekomst te kijken,” zegt Knaapen. “Een goede manager kan zich hiermee onderscheiden."

Volgens Knaapen is het voor managers door de ‘context of

33

performance’ van de bank niet gemakkelijk om met de dagelijkse druk om te gaan. “Een sporter moet tijdens wedstrijden zien te winnen, maar kan tijdens trainingen experimenteren en mag daarbij alle denkbare fouten maken. In de managementpraktijk kan dat niet.”

Om ervoor te zorgen dat managers wel nieuwe inspiratie blijven opdoen, worden er geregeld sprekers van buiten gehaald. “Vorige week hadden we hier Jim Clifton, de CEO van Gallup, over de vloer om te praten over engagement,” illustreert Knaapen. Ondanks de ondersteuning vanuit ING is de manager uiteindelijk zelf verantwoordelijk voor zijn mentale, fysieke en spirituele gesteldheid.

“We willen niet een eindeloze serie aan voorschriften uitvaardigen.” 

Wie zijn de CHRO’s met de meeste impact in Nederland? CHRO Community selecteerde er 100 op basis van de grootte van de organisatie en de zichtbaarheid van de hoogst HR-verantwoordelijke. Kijk voor een uitgebreid overzicht op CHRO.nl/HR100.

REDACTIE LOES MIK

CHRO HR100

DANIËL SPRINGER COOLBLUE Hoofd Organisatie & Medewerkers Ontwikkeling Een HR-achtergrond heeft Daniël Springer niet. Wel veel ervaring met het voorbereiden van bedrijven op de toekomst. Sinds 2017 doet hij dat bij Coolblue, en dan gericht op de ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers. Zijn doel: samen met zijn team alle Coolblue’ers in Nederland en België een glimlach bezorgen. Inmiddels doet hij dit samen met een team van 100 collega’s voor zo’n 4.000 Coolblue’ers. Per maand ontvangt het e-commerce-bedrijf zo’n 5.000 sollicitaties.

RONAN CASSIDY SHELL

Voordat Beukers bij Vitol Holding aan de slag ging, was zij Executive Assistant bij Leydsche Oranje Nassau Beheer.

ABBE LUERSMAN AHOLD DELHAIZE

Abbe Luersman is Chief Human Resources Officer bij Ahold Delhaize en winnaar van de CHRO of the Year Award 2018. "We geloven dat iedereen van Ahold Delhaize drie dingen mag verwachten: eat well, save time and live better. Ons doel vraagt ons elke dag te zien als een nieuw begin, een kans om onszelf opnieuw uit te vinden. Of het nu gaat om onze collega’s, klanten of de gemeenschappen waarin we actief zijn, nu en in de toekomst, we nodigen iedereen uit met onze purpose.”

CARLA MAHIEU Gedurende zijn gehele loopbaan is hij werkzaam geweest bij Shell, waar hij in 2016 werd benoemd tot Chief Human Resources en Corporate Officer. Daarvoor vervulde de Brit verschillende HR-rollen binnen Shell.

AEGON

INEKE BEUKERS VITOL HOLDING Sinds 2012 is Ineke Beukers HR Officer bij Vitol Holding en daarvoor vanaf 2001 bij het bedrijf werkzaam in verschillende rollen.

De passie voor het HR-vak en haar daadkracht zijn terug te zien in de vele veranderingen die zij de afgelopen jaren doorvoerde bij

35

Aegon. Het zwaartepunt ligt voor de global head HR bij het opleiden van mensen. Zo investeert Aegon actief in financiële talenten die deskundig zijn op het gebied van big data en analytics. “Wij zijn natuurlijk al een bedrijf met veel kwantitatief gefocuste mensen. We hebben hier veel mensen met een achtergrond in wiskunde, natuurkunde of actuariële wetenschappen. Vandaar dat big data en analytics bij ons zo veel nadruk krijgen.”

LEENA NAIR UNILEVER

Leena Nair is de eerste vrouwelijke en de jongste CHRO ooit binnen Unilever. Nair in een interview met CHRO.nl: "Ik ben me ervan bewust hoe groot de impact kan zijn als ik het níet goed zou doen. Ik ga daar mee om door het centraal te stellen van purpose in mijn carrière. Mijn doel is óók een miljoen vrouwen te inspireren."

CHRO HR100

ELLY PLOUMEN ACHMEA HEIN KNAAPEN laatste tien jaar flink wat acquisities gedaan van verschillende bedrijven met uiteenkopende merken. (...) Maar er is wel degelijk een Heineken-gevoel dat zich haast laat omschrijven als een familiegevoel."

ING

Tot voor kort was Hein Knaapen CHRO van ING, en in 2017 genomineerde voor de CHRO of the Year-verkiezing van de CHRO Community. “HR is pas echt van strategische waarde wanneer zij zich volledig toelegt op enkele prioriteiten. Dat betekent niet alleen méér aandacht naar deze prioriteiten verleggen, maar vooral ook stoppen met andere, minder relevante activiteiten. Keuzes maken dus.”

JOS SCHUT

Elly Ploumen is HR-directeur bij verzekeraar Achmea. In een interview met CHRO.nl in 2015 vertelde de CHRO over haar plan voor de periode tot en met 2020. "Dit is opgesteld rond drie belangrijke trends: technologische ontwikkeling, verandering van de arbeidsmarkt en verandering van klantgedrag. Bij ieder van deze ontwikkelingen staat de vraag 'hoe raakt dit ons bedrijf?' centraal."

CHRIS VAN STEENBERGEN HEINEKEN

RANDSTAD Jos Schut is sinds 2016 CHRO van Randstad. “Wij communiceren uiterst helder, ook over strategische keuzes die we maken. Van dat traditionele, jaarlijkse functioneringsgesprek zijn we afgestapt.

Nu beoordelen we hoogfrequent middels great conservations. Wat gaat goed, wat kan beter, wat is de ambitie, wat halen we uit je, waar gaan we naartoe?” Zijn manier leiderschap beschrijft hij als "inclusief, iedereen een kans geven, delen van visie, samenwerken”.

Kwaliteit, respect, trots. Dat zijn de uitgangspunten die voor iedereen gelden bij Heineken, stelt Chris van Steenbergen, CHRO van Heineken. Hij is ervan overtuigd dat deze waarden aanwezig zijn bij alle landen waarin Heineken actief is. "Ik denk niet dat we één uniforme cultuur hebben.

We zijn als bedrijf sterk organisch gegroeid en hebben in de

36

JANINE VOS RABOBANK GROEP

De winnaar van de CHRO of the Year Award in 2017 kijkt tien jaar vooruit: “Vaak werkt het ook zo, je overschat de wereld over één jaar en onderschat de wereld over tien jaar. Daarom kijk ik met mijn team altijd naar die wereld over een jaar of tien en dan rekenen we terug. Wat moet er nu gebeuren om daar uiteindelijk te komen? Verder kijken dan die tien jaar heeft weinig zin,” aldus Vos op Banken.nl. “Er heerst bij banken een angst om fouten te maken Dat vind ik ook wel te verklaren vanuit het verleden. Veel banken zijn op de vingers getikt."

De CHRO is groot voorstander van ‘fuck up’-sessies, waarin medewerkers – inclusief Vos zelf vertellen over hun fouten en wat ze daarvan hebben geleerd.

CHRO HR100

RONALD DE JONG PHILIPS ELECTRONICS JAAP DE VRIES SHV Jaap de Vries is sinds twee jaar eindverantwoordelijk voor HR binnen SHV. Daarvoor was hij negen jaar lang CHRO bij FrieslandCampina. Volgens De Vries draagt HR er bij FrieslandCampina actief aan bij om een snellere en effectievere organisatie te worden. “De HR-strategie is gericht op drie elementen: engagement, talent en change. HR draagt eraan bij dat iedereen de bedrijfsstrategie kent, maar zorgt er ook voor dat medewerkers weten hoe ze hun waarde kunnen toevoegen, vakinhoudelijk en als persoon.”

DAILAH NIHOT NN GROUP “Als bedrijf zijn we onderdeel van de samenleving, en traditionele rolverdelingen kunnen we alleen samen veranderen. Binnen NN maken we stappen door het voor al onze collega’s makkelijker te maken om privé en werk te combineren. Bijvoorbeeld door flexibele werktijden, het introduceren van vaderschapsverlof en het creëren van een werkomgeving waar je kunt zijn wie je bent," vertelt Dailah Nihot tegen amweb. nl. De topvrouw is sinds 2018 Chief Organisation & Corporate Relations van NN Group.

CHRISTIAN DAHL BCD GROUP CHRO Ronald de Jong, naar eigen zeggen Philips-man in hart en nieren: “Specifieke capabilities, skills, competenties opbouwen, zodat je ook morgen succesvol bent. De meest veelbelovende mensen binnenhalen en binnenhouden. Daar gaat het in deze war on talent om," zegt hij in CHRO Magazine. “Onze doelstelling is om tot 2030 ieder jaar het leven van drie miljard mensen te verbeteren. En zo’n vierhonderd miljoen wereldburgers toegang tot gezondheidszorg te bieden, mensen die dat nog niet hebben. Dat spreekt veel potentiële Philips-werknemers op de arbeidsmarkt aan, hoe verhit die ook is."

GERT-JAN MEPPELINK ABN AMRO Als CHRO van ABN AMRO was Gert-Jan Meppelink tot 1 augustus 2019 verantwoordelijk voor HR, transformation en communications. Meppelink is vooral bezig geweest met het ontwikkelen van de nieuwe topstructuur op het vlak van leiderschap en cultuur in 2017. Tot 1 juli is hij adviseur van het executive committee.

37

Christian Dahl is sinds 2011 in functie bij BCD Group als CHRO. Dahl behaalde succes voor het bedrijf met de uitvoering van het confident self initiative. Dit initiatief in talentmanagement leert de werknemers van BCD 'het geheim van succes' door zichzelf beter te ontwikkelen binnen de organisatie.

GERALDINE FRASER KONINKLIJKE FRIESLANDCAMPINA Geraldine Fraser is sinds 2017 CHRO bij FrieslandCampina. In haar functie als HR-directeur is zij verantwoordelijk voor de organisatiestrategie binnen FrieslandCampina. Fraser heeft veel ervaring in het buitenland opgedaan, in onder meer Singapore en Londen. De strategie van FrieslandCampina: our purpose, our plan reikt van de boer tot de werknemers van het zuivelbedrijf. Zij worden continu uitgedaagd om te verbeteren.

CHRO HR100

AART SLAGT

TJAHNY BERCX

KLM

LEASEPLAN CORPORATION

BENNO SIEGERT COÖPERATIE VGZ

“Onze mensen werken hier omdat ze willen bijdragen aan een gezonder Nederland. De integratie van Human Resources en Facility Management-dienstverlening helpt talent aantrekken. Een spraakmakend kantoor waar je graag binnenloopt, draagt hier zeker aan bij," zegt Benno Siegert tegen CHRO.nl. Bij VGZ vinden ze de werkomgeving belangrijk.

Daarom zijn Human Resources Management en Facility Management bij ’s lands op één na grootste zorgverzekeraar al een tijd samengevoegd tot Human Facility Management (HFM). En dat wordt binnenkort People & Experience. Omdat het om de totale beleving gaat die mensen ervaren bij werken en ontmoeten bij VGZ.

"Als we klantgericht, innovatief en efficiënt willen zijn, dan zal de communicatie tussen medewerker en leidinggevende zo direct mogelijk moeten plaatsvinden," aldus Aart Slagt, HR-directeur bij KLM, over de reorganisatie binnen de luchtvaartmaatschappij. Slagt is bijna twee decennia in dienst bij KLM, sinds 2013 in de functie van Executive Vice President HR & Industrial Relations.

MARTEN BOOISMA AKZONOBEL

Na HR-functies bij Shell, Unilever en Ahold, vertrok Marten Booisma in 2013 naar AkzoNobel.

Daar werd hij als Chief Human Resources Officer lid van de raad van bestuur. Hij is vaardig in innoveren binnen organisaties en het smeden van teams. Zijn goede leiderschapskwaliteiten dragen daaraan bij.

38

Als organisatiepsycholoog begon Tjahny Bercx zijn loopbaan bij de Nederlandse marine, waar hij onder andere projectleider was van het departement gezondheid, welzijn en veiligheid. Hij vervolgde zijn carrière bij KLM als VP HR IT en Corporate. Vanaf 2005 werkt hij bij Leaseplan. Na een aantal jaren als SCVP HR, legal & compliance, werd hij president en CEO van de LeasePlan-bedrijven in Brazilië en leidde daarna Leaseplan in Mexico als CEO. Na zijn terugkomst naar het hoofdkantoor ondersteunt hij als CHRO de digitale transformatie.

BARBARA SNIJDER CZ Barbara Snijder merkt in haar functie als HRM-directeur van CZ dat mensen zich als medewerker steeds vaker maatschappelijk betrokken willen voelen. De zorg is daarvoor bij uitstek een geschikte sector. Binnen CZ focust zij zich zowel op het macro- als het microniveau van de organisatie. Snijder vindt het belangrijk de medewerkers van CZ te stimuleren en hun talenten duurzaam in te zetten.

HARRY DE VOS ASML Harry de Vos is sinds 2007 Senior VP Human Resources bij ASML. Daarvoor werkte hij vijf jaar lang bij Electrolux Home Products, waarvan drie jaar in een vergelijkbare functie. De Vos volgde zijn opleiding aan de hts in Eindhoven.

CHRO HR100

JUDITH WIESE KONINKLIJKE DSM Judith Wiese is de kersverse CHRO van DSM. Voordat zij in januari 2018 werd aangesteld in haar huidige functie was zij Vice President People & Organisation Corporate bij Mars waar zij vanaf 1998 werkte. Wiese heeft haar MBA in HR en economie behaald aan de Universiteit van Duisburg in Duitsland.

HILDE GARSSEN CHARLES AMKREUTZ PON HOLDINGS

KPN Sinds 2018 is Hilde Garssen Chief People Officer en lid van de raad van bestuur bij KPN. Daarvoor was zij werkzaam bij ABN AMRO in verschillende functies, als laatste Senior Managing Director Business Services.

BIANCA WILLEMS

PAUL STEVENS

NXP

MENZIS

Bianca Willems is sinds 2013 HR-directeur Nederland bij halfgeleiderproducent NXP Semiconductors. Het bedrijf behoort tot de meest innovatieve ter wereld. “Die positie kunnen we alleen behouden door continu in innovatie te investeren. Innovatie is ons bestaansrecht,” vertelt Willems in een interview. De meest essentiële verantwoordelijkheid van HR is dan ook om bij te dragen aan de innovatiekracht van NXP door technisch talent te werven en te binden.

MARK VAN BIJSTERVELD SIGNIFY Van Bijsterveld is sinds 2018 CHRO van Signify (voorheen Philips Lighting). Hij heeft veel ervaring in onder meer culturele transformaties, M&A, leiderschap en talentontwikkeling.

Van Bijsterveld heeft een PhD in Business Studies van de Radboud Universiteit. Naast zijn functie als CHRO is de topman ook lid van de adviesraad van Business Administration aan de Radboud Universiteit.

Charles Amkreutz is sinds 2004 werkzaam bij Pon Holdings en trad in 2015 aan als HR-directeur van de grootste Nederlandse auto-importeur. Volgens zijn collega's beschikt Amkreutz over de vaardigheid om processen zowel op macro- als op microniveau te kunnen bekijken. Mede hierdoor is hij sterk in procesverbetering.

SVEN VAN DE WYNKELE KONINKLIJKE BAM GROEP CHRO Sven Van de Wynkele heeft veel ervaring in de technische wereld; hij begon zijn loopbaan bij General Electrics, waar hij zes jaar heeft gewerkt. In 2008 stapte hij over naar Philips, waar hij verschillende HR-functies heeft vervuld, als laatste SVP Head of HR Philips TV. In 2012 werd Van de Wynkele benoemd tot CHRO van TP Vision, een internationale fabrikant van televisietoestellen.

In augustus 2018 ging de CHRO van start bij BAM.

39

Paul Stevens is sinds 2015 manager P&O bij Menzis. Hij is zijn hele carrière al werkzaam in de gezondheidszorg en vindt het belangrijk dat werknemers bezig zijn met hun inzetbaarheid. Nu én in de toekomst. De organisatie investeert daarom veel in ontwikkel- en groeimogelijkheden, bijvoorbeeld training ‘on-the-job’, opleidingen en coaching.

ANJA VESTER-VOS BNG BANK Anja Vester-Vos bekleedt de functie van hoofd personeelszaken bij BNG Bank. Centraal binnen het HR-beleid van de bank staan duurzame inzetbaarheid, mobiliteit, diversiteit, verantwoord beloningsbeleid, flexibiliteit en ontwikkeling.

CHRO HR100

NATHALIE SLECHTE JACOBS DOUWE EGBERTS JOLANDA SAPPELLI ASR NEDERLAND

Sinds 2010 is Jolanda Sappelli Directeur HR bij a.s.r. verzekeringen. Hiervoor werkte ze in topfuncties bij onder andere Euronext, de Telegraaf Media Groep en ING. Ze kent zowel de financiële wereld als de gezondheidszorg en de IT. Sappelli onderschrijft het belang van het ontwikkelen en succesvol implementeren van HR-strategieën als onderdeel van het totale businessplan van de organisatie. “Human Resources moet beter aansluiten op de business,” stelt Sappelli in een corporate uitgave van a.s.r..

ALRIK BOONSTRA JUMBO GROEP Alrik Boonstra werd deze zomer HR-directeur van Jumbo. Hij maakte hiermee een overstap vanuit de consultancybranche, waarin hij bijna twaalf jaar werkzaam is geweest - het meest recent als Managing Director Nederland en EMEA Consumer Lead voor Korn Ferry Hay Group.

Bij Jumbo zit hij aan “de andere kant van de tafel,” zoals hij zelf zegt.

De Global HR Directeur van Jacobs Douwe Egberts is sinds eind 2018 de internationaal georiënteerde Nathalie Slechte. Zij werkte de afgelopen twintig jaar bij verschillende multinationals.

Al heeft de CHRO Nederlandse roots, zij is geboren in Engeland.

Slechte begon bij het koffie- en theebedrijf als HR-directeur WestEuropa en werd na een klein jaar HR-directeur GlobalOoperations en Europa.

DANIËLLE WIEGGERS VOLKERWESSELS De CHRO van VolkerWessels trad in juni 2019 in dienst bij het bouwbedrijf. Wieggers was meer dan elf jaar werkzaam bij VolkerRail als manager P&O en Directeur HR voordat zij naar het moederbedrijf vertrok.

YOLANDA VERDONK NEDERLANDSE SPOORWEGEN "Ik wil leiding geven zoals ik zelf ook geleid zou willen worden." Yolanda Verdonk, directeur HR en Organisatieontwikkeling Nederlandse Spoorwegen (NS), heeft een kristalhelder beeld over leiderschap. "Ik ben heel duidelijk in wat ik van mensen verwacht," zegt ze. "Ik geef vertrouwen, kijk niet voortdurend over de schouder mee. Verder wil ik dat mensen de ruimte hebben om aan te geven wat ze lastig vinden, wat ze anders zouden willen. Autonomie binnen bepaalde kaders. Vertellen wat goed ging, wat beter, nóg beter kan. Dat streef ik na. Omgekeerd ook voorbeeldgedrag van míjn kant. 'Nu

40

zeg ík wat ik fout heb gedaan.' Dat is de HR-formule die voor mij het beste werkt." Al 31 jaar werkt ze bij de Nederlandse Spoorwegen, sinds ze haar studie geschiedenis afrondde. Ze vervulde een reeks operationele en finance-functies bij NS. Lees ook het volledige interview met Yolanda Verdonk: "HR-directeur NS: ‘Een IT-bedrijf pur sang'" op CHRO.nl.

ROY PAALMAN VION FOOD GROUP "De belangrijkste les die wij als organisatie hebben geleerd, is te kijken naar wat iemand nog wel kan in plaats van alle aandacht te richten op wat niet meer kan," vertelt Paalman in een interview met Business Health Support. In het kader van verzuim is preventie erg belangrijk, vindt de CHRO. Op individueel niveau kijken naar wat een werknemer nodig heeft, resulteert in duurzame inzetbaarheid.

JEROEN FLIER VDL GROEP

Als Hoofd Personeel & Organisatie is Jeroen Flier eindverantwoordelijk voor het medewerkersbeleid bij de Nederlandse bussen- en autoproducent. Zijn stelling: VDL Groep is als familiebedrijf geworteld in de samenleving als geheel en de regio in het bijzonder. Flier

CHRO HR100

JOANNE ZWUESTE ENECO BOB VAN IERLAND is al meer dan twintig jaar hoofd van zijn afdeling. Hij vindt het belangrijk dat mensen die aan de kant staan, zich aanpassen en weer mee gaan doen. Daarbij kijkt Flier in zijn beleid naar wat "mensen wél kunnen in plaats van wat zij niet kunnen".

MARYJO CHARBONNIER WOLTERS KLUWER

De Amerikaanse Maryjo Charbonnier werkt sinds 2015 als CHRO bij Wolters Kluwer. Binnen die functie vertegenwoordigt zij in het executive committee alle personeels- en organisatie-georiënteerde afdelingen. Hiervoor was ze enkele jaren werkzaam bij Broadridge in dezelfde functie.

WENDY VAN ZUTPHEN TENNET Al een decennium lang is Wendy van Zutphen CHRO bij TenneT. Daarvoor was zij werkzaam bij de provincie Gelderland, The Reynolds and Reynolds Company en Regiotaxi de Vallei.

POSTNL De Group HR Director en lid van het executive committee van PostNL was eerder M&A Director van hetzelfde bedrijf. Hij noemt zichzelf "een high-paced, result-driven general manager".

Van Ierland kijkt vanuit zijn ervaring in de business anders naar HR. "Wij deden succession planning met een horizon van vijf jaar.

Maar de ontwikkelingen gaan zo razendsnel, dat een dergelijke exercitie zinloos is. In 2023 zijn functies in onze sector heel anders dan nu. Er komen geheel nieuwe bij, andere zullen compleet verdwijnen. Je kunt beter nadenken hoe je mensen wilt ontwikkelen en hoe je ze kunt uitdagen het beste uit zichzelf te halen. Eerst de competentie, dan de inhoud, zeg maar." Lees op CHRO.nl het volledige interview met Bob van Ierland 'PostNL: HR transformeren in sprints'.

Joanne Zwueste werd in 2016 directeur HR van Eneco Groep.

Eerder was ze werkzaam als Group HR Director bij Van Gansewinkel. Daarvoor werkte ze in verschillende senior HR-posities bij onder andere KPN, ING en AXA Verzekeringen.

LIA BELILOS ARCADIS

JOSANNE VERDONK GRANDVISION De CHRO is sinds 2015 werkzaam bij GrandVision, waar ze begon als Global Compensation & Benefits Manager en zich in een rap tempo omhoog werkte naar CHRO. Ze beschrijft zichzelf als resultaatgericht, analytisch en sterk in communicatie. Hoewel Verdonk al jaren werkzaam is in de HR-wereld, heeft zij een andere achtergrond. Ze studeerde fiscaal recht waarna ze een aantal jaren bij Deloitte werkte als consultant.

41

De Global Director Human Resources trad in 2014 bij Arcadis in dienst. Daarvoor was zij ruim drie jaar CHRO bij KPN. Eerder deed Belilos veel internationale ervaring op bij Shell, onder andere in België, Frankrijk, Luxemburg en ruim tien jaar lang in Azië.

Belilos heeft haar opleidingen in Rotterdam en Reading genoten. Ze had het afgelopen jaar een sterke visie op verbinden en samenwerken, en drukt een stempel op de organisatieontwikkeling. Haar ambitie is om die visie te integreren in de cultuur van Arcadis.

CHRO HR100

JEANINE DE HAAS "Ik probeer mensen wereldwijd te verbinden, zodat we de beste oplossingen kunnen realiseren voor onze klanten. We hebben veel hoogopgeleide kenniswerkers.

Als zij hun kennis nog meer gaan delen, worden ze daar niet alleen zelf beter van, ook de organisatie en de samenleving als geheel.

Zo ver zijn we nog niet, daarvoor moeten we nog bouwen aan een stukje vertrouwen. Daarin leg ik mijn ambitie." Zie CHRO.nl voor het volledige interview "Lia Belilos: ‘HR spreekt nu gezamenlijke taal'’'.

CLEMMENS VAN SLINGERLAND HUNTER DOUGLAS

HOOGWEGT GROUP

LODEWIJK WIJNGAARD Jeanine de Haas is doorgewinterd in de HR binnen de zuivelindustrie. Voordat zij bij Hoogwegt aan de slag ging als Global HR-directeur, was zij HR-directeur bij Arla Foods en HR-manager bij Friesland Foods Fresh. De Haas begon haar loopbaan na het afronden van haar studie business economics aan de Vrije Universiteit Amsterdam niet in de HR, maar als consultant. Na acht jaar stapte zij over naar de HR-wereld om hoofd personeelsbeleid te worden bij GVB.

ISOLDE ELEVELD-TERWEL ROYAL DE HEUS GROUP Clemens van Slingerland is sinds 2017 Directeur HR bij Hunter Douglas Europa, wereldmarktleider op het gebied van raambekleding. Van Slingerland werkt al ruim twintig jaar in het HR-vak. Volgens hem zijn de mensen met wie Hunter Douglas samenwerkt, verantwoordelijk voor het succes van het bedrijf.

Dit betekent dat hij het als de taak van HR ziet om een klimaat te creëren waarin medewerkers worden gestimuleerd om het beste uit zichzelf te halen, te kunnen groeien en gelukkig te kunnen zijn.

Wegener en vervulde ze daarna verschillende HR-functies bij Reed Business Information, Ballast Nedam, Twente Milieu en Thales.

Bij De Heus streeft ze naar een personeelsbeleid dat bedrijfsdoeleinden bereikt en tegelijkertijd bijdraagt aan kennisdeling, talentontwikkeling en creativiteit.

BOSKALIS WESTMINSTER Al bijna veertien jaar is Lodewijk Wijngaard werkzaam bij Boskalis Westminster. Sinds 2015 vervult hij de rol van HR-directeur van het bedrijf.

OLAF ZONNENBERG REFRESCO GERBER Olaf Zonnenberg is Group Director HR bij Refresco, de Nederlandse sap- en frisdrank-bottelaar. Hij is verantwoordelijk voor het vertalen van de HR-strategie naar de praktijk en zo bij te dragen aan de groei van het bedrijf. "Als HR-directeur is het hier van belang dat je de centrale business-drivers van de frisdrank-bottelaar kent en hierop kunt inspelen bij het vormgeven van de HR-strategie," aldus Zonnenberg.

FRANK FRISSEN OCI Als CHRO bij het Nederlandse diervoeder-concern Royal De Heus Group is Isolde Eleveld-Terwel verantwoordelijk voor de globale HR-strategie van het bedrijf.

Eleveld-Terwel kent een lange loopbaan in HR. Zo begon ze in 1990 als HR-adviseur voor de voormalige Nederlandse uitgever

42

Frissen is bijna een decennium in dienst bij OCI Nitrogen als directeur Human Resources en General Affairs. Naast zijn werkzaamheden bij OCI is hij board member bij Chemelot Innovation and Learning Labs, lid van de raad van advies bij MEE Zuid-Limburg en lid van de raad van advies bij MPlooi Foundation.

CHRO HR100

ARJAN DE GRIJS

NICO SWART

FORFARMERS GROUP

COÖPERATIE AGRIFIRM

Arjan de Grijs is Director HR bij veevoederbedrijf ForFarmers. De Grijs begon zijn loopbaan als consultant bij APB, vervolgens werd hij Manager HR. Deze functie heeft hij eerder vervuld bij Eneco en Greif, fabrikant van industriële verpakkingen. Zijn laatste functie bij Greif was Director HR Western Europe and Africa.

Verder is hij trainer Strategic Management geweest aan de InHolland Academy. In 2015 trad hij in dienst bij ForFarmers.

JACQUELINE TOUW-CONRADI SLIGRO FOOD GROUP Jacqueline Touw-Conradi is de nieuwe aanwinst van Sligro Food Group. Sinds maart 2019 vervult zij de functie van CHRO binnen het bedrijf. Haar voorlaatste functie was HR-directeur bij Essent. Daar was zij verantwoordelijk voor de transformatie van de organisatie van elektriciteitsleverancier naar energieadviseur.

Tevens maakte Essent een grote digitaliseringsslag door: de afdeling klantenservice werd voor een groot deel vervangen door chatbots. "Aan de ene kant zullen er straks dus minder klantenservice-medewerkers zijn, aan de andere kant hebben we content-schrijvers nodig om de chatbots van goede teksten te voorzien. Kortom, workforce-transformatie onder het motto: niet minder, wel anders. We moeten de HR-puzzel van de toekomst oplossen," zegt Touw-Conradi in een interview met CHRO Magazine.

Sinds kort is Nico Swart CHRO bij Agrifirm Group, en is in die hoedanigheid lid de raad van bestuur van de onderneming.

Swart beschrijft zichzelf als resultaatgericht, energiek, toegewijd, analytisch en een authentieke HR-leider.

MARIKE VAN AMSTERDAM DETAILRESULT GROEP

RICHARD BAKX ROYAL COSUN Sinds 2012 is Richard Bakx HR Officer van Royal Cosun. Hij is werkzaam bij de coöperatie sinds 2008. Hij begon binnen het bedrijf als HR-medewerker. Eerder is hij werkzaam geweest bij SVZ, een dochterbedrijf van Royal Cosun.

ANNEWIEKE VAN DER ZEE DAMEN SHIPYARDS GROUP De kersverse CHRO van Damen Shipyards Group is Annewieke van der Zee. Zij startte in april in haar functie. De voorlaatste functie van de topvrouw was Global Director HR BU Airports bij Vanderlande.

Van der Zee begon haar carrière bij Campina Melkunie.

WILLY BOEREMA VANDRIE GROEP Vanaf begin 2019 is Willy Boerema Hoofd Personeel & Organisatie bij VanDrie Groep. Haar lijfspreuk: 'Waar een wil is is een weg.'

Boerema is gefocust op vooruitgang en prestatiegericht om zo op de toekomst voorbereid te zijn.

43

Marike van Amsterdam is Directeur HR bij supermarktcombinatie Detailresult Groep.

Na haar afstuderen begon ze bij Dirck III, de slijterij van supermarktketen Dirk van den Broek.

Ze vervulde daar functies op de finance-afdeling en salarisadministratie. Vervolgens werkte ze in verschillende functies bij afdelingen van Detailresult voordat ze in juni 2013 Directeur HR van het hele concern werd.

BEN VAN STEKELENBURG IMCD GROUP HR-directeur van groothandel IMCD Group is sinds 2017 Ben van Stekelenburg. Voor Van Stekelenburg gelden teamwork, talent, leadership en waarden als de essentie van succes.

"Topmedewerkers hebben veel vrijheid nodig en de bedrijfswaarden zijn dan de bindende factor."

Voordat Van Stekelenburg bij IMCD aan de slag ging, werkte hij voor Associated British Food Agriculture, Groupon, ATAZAR, en daarvoor ruim tien jaar bij Citibank.

CHRO HR100

ANNE GUÉRIN-MOENS SBM OFFSHORE HQ NICOLE TOLLENAAR ALLIANDER GROUP

Nicole Tollenaar is Directeur HRM bij nutsbedrijf Alliander. Eerder werkte ze onder andere bij ING en a.s.r. op HR-posities. En ze werkte achtereenvolgens bij onder meer USG People, Unique en de Sociale Verzekeringsbank. Bij a.s.r. was ze als interim-CEO verantwoordelijk voor het uitwerken en implementeren van de strategie. Tollenaar studeerde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

MAARTEN ANDRIES INTERFOOD GROUP Maarten Andries heeft veel ervaring in de bankenwereld. Hij werkte bijna drie jaar bij ING en daaropvolgend ruim tien jaar bij NN Investment Partners. In 2018 stapte hij over naar zuivelleverancier Interfood Group om te starten in de functie van Global HR Director.

De Belgische Anne Guérin-Moens is inmiddels ruim zes jaar werkzaam bij SBM Offshore. Hiervan is zij zo’n drie jaar Group HR Director van het bedrijf. Eerder was zij werkzaam bij ALSTOM, de Franse multinational voornamelijk actief in het ontwikkelen van spoorwegmaterieel. Haar collega's omschrijven Guérin-Moens als een hands-on leider met visie. Ze heeft veel kennis van de uitdagingen van de internationale markt, daarbij is zij zeer waardevol in change- en crisis-management.

ERIK KOERS BLOKKER Erik Koers is sinds 2018 eindverantwoordelijk voor HR binnen Blokker. Eerder vervulde hij reeds de functie van Hoofd HR Services bij Blokker Holding. Met onder andere de aanstelling van Koers gaat de Holding een nieuwe fase in door zich volledig te focussen op de Blokker-keten.

AGNES SCHRIJVER DE VOLKSBANK Sinds mei 2018 is Agnes Schrijver verantwoordelijk voor het HR-departement van de Volksbank. Schrijver werkte vanaf 2012 als concerndirecteur bij Blokker Holding. Voordat Schrijver terechtkwam bij Blokker is ze onder andere werkzaam geweest bij de Bijenkorf en Ahold als HR-directeur. Daarnaast heeft ze ook kort gewerkt voor Hay Group waar ze de functie van Managing Consultant bekleedde.

44

HELEEN KUIJTEN-KOENEN SCHIPHOL GROUP

Heleen Kuijten-Koenen is HR-directeur bij Schiphol Group.

Voordat ze hier startte, was zij onder andere Hoofd P&O bij Bruna en HR-manager bij MCI Worldcom. Vanaf 2013 is zij werkzaam in haar huidige functie bij Schiphol Group, waar ze eerder senior HR-manager was.

Duurzame inzetbaarheid is een belangrijk thema voor haar in 2018. “Door de lange dienstverbanden hebben wij een verouderde populatie van gemiddeld 47 jaar en gemiddeld al zestien jaar in dienst. In 2012 hebben we besloten een functieverblijftijd van vijf tot zeven jaar te hanteren. Dat leidde een jaar later tot 15 procent mobiliteit.

Je creëert zo een andere setting.

Kom uit die comfortzone.”

CHRO HR100

AROLD DE VRIES HEIJMANS bepalen van een strategie lastig.

Enexis zet daarom in op duurzame inzetbaarheid, het opleiden van werknemers is daar onderdeel van: “Het leren van nieuwe dingen gaaf maken. Het moet vooral niet gezien worden als een moetje, hoewel het wel noodzakelijk is.”

JOHN KNOESTER VAN OORD John Knoester is Directeur P&O bij familiebedrijf Van Oord en sinds 2014 werkzaam bij de baggeraar.

Hij geeft hoog op van zijn werknemers: “We maken graag gebruik van je kijkkunst,” aldus Knoester over zijn medewerkers in het strategisch werkplan voor HR. Eerder werkte Knoester bij verschillende andere organisaties in de sector zoals VolkerWessels en Stevin. Bij VolkerWessels werd hij in 2008 HR Director Corporate. Bij Van Oord is hij ook lid van de werkgeversdelegatie van de CAO-Bouw.

Sinds september 2018 is Arold de Vries HR-directeur van Heijmans.

Daarvoor vervulde hij dezelfde functie bij Damen Shipyards en Vopak. Verder is hij onder meer in verschillende functies werkzaam geweest bij Shell.

PAUL-PETER FELD ENEXIS

ERWIN HOOGEVEEN FUGRO Zijn collega's beschrijven Erwin Hoogeveen als een oplossingsgericht persoon, een gedreven en professionele leider van de HR-afdeling. Zijn ervaringen uit het buitenland maken Hoogeveen een aanwinst voor elk bedrijf.

Hoogeveens collega's noemen hem een harde werker, die zich focust op accuraatheid en productiviteit en zeer toegewijd is om ideeën en systemen werkelijkheid te maken.

Paul-Peter Feld is CHRO bij Enexis en co-auteur van het boek Gedeeld leiderschap samen met Jelle Dijkstra, in 2012 uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar.

Voor zijn werkgever Enexis staat veel te gebeuren met de energietransitie voor de deur. “Onze mensen meenemen in de energietransitie, dat is één van onze grootste uitdagingen. De ontwikkelingen gaan zo snel dat onze werknemers zich moeten blijven ontwikkelen," vertelt Feld in een interview met CHRO.nl.

De transitie zal snel gaan, verwacht de CHRO. Dat maakt het

45

JAN WILLEM GOEDKNEGT HEEREMA GROUP Open minded, gedreven, energiek en zeer loyaal aan zijn werkgever. Zo omschrijven collega’s Jan Willem Goedknegt, Head of HR bij Heerema Group. Goedknegt werkt sinds 2015 bij Heerema.

Daarvoor bekleedde hij verschillende functies bij de Rabobank, was hij een tijdje gemeenteraadslid voor de PvdA om uiteindelijk toch weer terug te keren naar het bedrijfsleven. Tweemaal startte hij een eigen bedrijf: Qualified People en JWT Recruitment. Voor ProRail werkte hij als regiocontroller en voor ABN AMRO als accountmanager.

CORINE DUCHENNE-REIJNIERSE MAXEDA DIY GROUP Corine Duchenne is vanaf 2016 HR-directeur bij Maxeda DIY. Deze functie is de eerste HR-functie van Duchenne, die hiervoor bijna twintig jaar in financiële functies werkte. In die periode werkte zij meer dan tien jaar bij Mexx, waarvan drie jaar in Scandinavië.

CHRO HR100

MARJOLEIN REIJS FACILICOM SERVICES GROUP

ELSBETH JANMAAT VOPAK Begin 2015 werd Elsbeth Janmaat als HR-directeur eindverantwoordelijk voor het HR-beleid bij Vopak, dienstverlener in tankopslag. Met dit beleid wil Vopak niet alleen investeren in betrokkenheid bij de medewerkers, maar ook actief bijdragen aan de gemeenschap. Zo doet Vopak mee als mentor aan de Refugee Talent Hub, een initiatief om talentvolle vluchtelingen te matchen met bedrijven.

RAYMOND VAN HATTEM PRORAIL Raymond van Hattem is sinds deze zomer HR-directeur bij ProRail. Voordat hij bij de spoorwegbeheerder begon, was Van Hattem Head HR Policies and Solutions bij Rabobank. Daar was hij onder andere verantwoordelijk voor het vergroten van de diversiteit binnen de bank, het verbeteren van performancemanagement en het beloningsbeleid binnen de bank.

Marjolein Reijs is sinds maart 2019 CHRO van Facilicom. Zij vindt het belangrijk dat werknemers de ruimte krijgen. Door het centraal stellen van medewerkers ontstaat een snowball effect: werknemers worden aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid en prestaties, de leidinggevenden zien op hun beurt het effect van deze aanpak.

ALFRED BOOT DURA VERMEER GROUP

MARIĂ‹LLE DE MACKER HEMA MariĂŤlle de Macker noemt de HR-professie "uitdagend maar buitengewoon lonend". Ze is van mening dat HR vandaag de dag een belangrijke rol speelt in organisaties. "Ik denk dat HR op de voorste rij moet zitten om te begrijpen wat er gebeurt en dit snel te vertalen naar een bruikbare strategie, te kijken waar kansen liggen en erachter te komen hoe je ze kunt benutten."

MARLEEN BAARS STEDIN GROUP Marleen Baars heeft een lange loopbaan als inkoper. Ze is begonnen bij Pearle Opticiens, via de Rabobank, ING, KPN, Van Gogh Museum naar Alliander, kwam ze in 2010 bij het Openbaar Ministerie terecht.

Daarna stapte ze over naar Nationale-Nederlanden, Benefit Inkoopadviesgroep, Philips, het UWV en vervolgens Stedin. Haar huidige baan als Chief People Officer bij Stedin Group is haar eerste functie in HR.

46

Alfred Boot is Directeur HR bij het bouwbedrijf Dura Vermeer.

Eerder was hij onder andere werkzaam als projectleider, interim-manager en organisatieadviseur. Hij heeft verschillende functies bekleed bij bedrijven en instellingen als Restoplan en het Gemeenschappelijk Administratiekantoor.

VICTOR HETTYEY DSW Victor Hettyey werkt sinds 2003 bij DSW Zorgverzekeraar. Eerder was hij actief in HR-functies voor multinational Johnson Controls en Genzyme Europe B.V., een behandelaar van zeldzame ziekten en MS. Zijn huidige werkgever geldt als grootste van de kleinere Nederlandse zorgverzekeraars.

CHRO HR100

LOES VAN DALEN STERN GROEP Loes van Dalen is HR-directeur bij automotive-concern Stern, waar zij al in 1996 in dienst kwam. Ze was bedrijfssecretaris tot 2016, in welk jaar zij werd benoemd tot algemeen HR-directeur.

Voor zij bij Stern in dienst trad, was Van Dalen enkele jaren Accountmanager Real Estate bij Amsterdams bedrijfsmakelaardij Boer Hartog Hooft.

WOUTER VAN TILBURG DE NEDERLANDSE LOTERIJ Van Tilburg is sinds 2016 eindverantwoordelijk voor HR van de Nederlandse Loterij. Eerder was hij al in dezelfde functie werkzaam bij de Nederlandse Staatsloterij, tot de fusie van Staatsloterij en Lotto in 2016 een feit was.

ONNO BOUMAN ANWB In 2016 werd Onno Bouman benoemd tot HR-directeur bij de ANWB, een organisatie waarvan hij ooit aangaf dat hij deze graag van binnenuit wilde leren kennen. Hierbij staat de ontwikkeling van de medewerkers en de organisatie centraal. Bouman rondde een studie rechten af aan de Universiteit Leiden en een MBA aan de Rotterdam School of Management.

HENK-JAN MAAS ONVZ

FRANK BOERSTRA

Sinds 2003 is Henk-Jan Maas eindverantwoordelijk voor HR bij verzekeraar ONVZ, waar hij sinds het voorjaar van 2017 ook het facilitaire bedrijf onder zijn hoede heeft. Maas handelt vanuit de overtuiging dat een duidelijke purpose, inspirerende waarden en een helder kader leiden tot waardecreatie voor klanten.

FRANK KEEPERS ACCELL GROUP In 2015 werd Frank Keepers benoemd als eerste Group HR Director bij Accell. Bij Accell werkt hij aan een business oriented HR-strategie. Voor zijn benoeming bij Accell werkte Keepers onder meer bij Deutsche Telekom, MIH, TNT, Unilever en Apollo Vredestijn. Keepers heeft een master industrial psychology afgerond aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

INTERGAMMA BV Frank Boerstra startte zijn loopbaan bij Manpower Uitzendorganisatie, waar hij ruim dertien jaar heeft gewerkt. Vanaf 2000 werkte hij als directeur HRM bij Thomas Cook Nederland om in 2008 bij Pon Holdings te gaan werken. Van 2010 tot en met 2015 gaf hij als VP HRM Europe leiding aan de Europese HR-organisatie.

Begin 2016 werd hij benoemd tot directeur personeelsbeleid bij Intergamma BV.

GERARD WEGH COOP

MARLOES SENGERS APG GROUP Marloes Sengers is sinds medio 2018 de CHRO van APG. Het veranderproces dat pensioenuitvoerder APG doormaakt, is een van de belangrijkste doelstellingen in haar functie. Verder speelt Sengers een belangrijke rol in het programma The Making of You, waarmee APG de duurzame inzetbaarheid van haar werknemers stimuleert.

47

Gerard Wegh heeft ruime ervaring in de retailsector en werkt sinds 1998 bij supermarktketen Coop als Hoofd P&O. Daarnaast bekleedt hij al enige jaren verschillende gerelateerde bestuursfuncties, onder andere bij het sociaal fonds Levensmiddelen en het bedrijfstakpensioenfonds Levensmiddelen. Wegh begon zijn loopbaan bij Klok Logistics.

CHRO HR100

MARTINE BUIS ADYEN Martine Buis begon haar loopbaan als docent economie en werkte enige jaren als consultant bij Accenture. In 2003 kwam zij voor het eerst in dienst als HR-manager, te weten bij Royal Numico. Buis werkte daarna achtereenvolgens in HR-functies bij Wessanen en DLA Piper. Sinds 2015 is zij Global HR Director bij Adyen.

ELLEN STEENBEEK THE GREENERY Sinds september 2018 is Ellen Steenbeek Directeur HR bij internationaal groente- en fruitbedrijf The Greenery. Daarvoor vervulde Steenbeek meerdere nationale en internationale HR-rollen op directieniveau. Onder andere voor Teva Pharmaceuticals en Schouten & Nelissen.

Asito pleit Van Leeuwen voor een efficiëntieslag binnen de schoonmaaksector. Lees op CHRO.nl het volledige interview 'Hans van Leeuwen: Inclusie en diversiteit'.

DEBBY VAN 'T HAG-KNOOK

JOHAN VAN DER HEL

ENVIEM

CORBION

De kersverse CHRO van Enviem is sinds medio 2019 Debby van 't Hag-Knook. Door haar collega's wordt ze omschreven als een vrouw die van aanpakken houdt, met een groot verantwoordelijkheidsgevoel.

ARNE-CHRISTIAN VAN DER TANG TOMTOM

Johan van der Hel is sinds 2014 werkzaam als Chief Human Resources Officer bij Corbion.

Van der Hel werkte in 2004 bij DSM. Hij begon bij het bedrijf als Executive Development Director en ging in 2006 verder als Vice President Human Resources.

Vier jaar later ging Van der Hel in dienst bij Vion Food in een HR-functie, totdat hij bij Corbion in zijn huidige functie als CHRO terechtkwam.

PETER VAN MONTFORT VEBEGO

HANS VAN LEEUWEN ADG DIENSTENGROEP

Hans van Leeuwen is onder zijn collega's befaamd om de zeepkistsessies. Volgens ingewijden zorgt Van Leeuwen ervoor dat zijn organisatie wat betreft personeelsbeleid grote stappen zet door het persoonlijke commitment en een sterke visie. In de hoedanigheid van Directeur Human Resources bij schoonmaakbedrijf

Arne-Christian van der Tang is SVP Group Human Resources bij TomTom. Belangrijke thema's in zijn werk zijn agile werken en het creëren van meer autonomie voor medewerkers. Van der Tang deed een master public administration aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Na zijn studie kwam hij terecht bij Eagle Global Logistics. Na zo’n tien jaar diverse functies te hebben bekleed bij dit bedrijf, werd Van der Tang na de overname door CEVA Logistics Senior Director HR. Vervolgens stapte hij in 2008 over naar TomTom.

48

In 1999 ging Peter van Montfort bij Vebego aan de slag als interim-manager. Na een reeks functies, waarvan verschillende op directieniveau, is hij sinds 2018 Group HR Director en lid van de raad van bestuur van de organisatie. Gezien de uitdagende sector wordt daarvan lerend vermogen en wendbaarheid vereist. Dat vraagt om een leiderschapsmodel met als kern: “Vertrouwen en duidelijkheid binnen heldere strategische kaders,” aldus Peter van Montfort.

CHRO HR100

TAHLVIK LEUNG LO HING

PETRA VAN DER VLIST

VAN WIJNEN Sinds 2016 is Tahlvik Leung Lo Hing Hoofd HR van bouwbedrijf Van Wijnen. Volgens Leung Lo Hing ligt de kracht van Van Wijnen in de menselijke maat en de persoonlijke aandacht die het bedrijf biedt. "Tegelijkertijd heb je de professionaliteit, zekerheid en slagkracht van een groot bedrijf omdat we als netwerkorganisatie opereren," luidt de overtuiging van Tahlvik.

JAN ANNE SCHELLING ROYAL IHC Sinds eind 2018 bekleedt Jan Anne Schelling de functie van CHRO bij Royal IHC. In die rol richt Schelling zich met name op bedrijfsgroei, talentontwikkeling, operationele efficiëntie en internationalisering. Daarvoor werkte hij bij DSM in diverse functies, onder meer als VP Global Talent Development en VP HR DSM Asia & Regional VP HR. Hij rondde een master Lucht & Ruimtevaarttechniek aan de TU Delft af en volgde in Amerika een Advanced Human Resource Executive Program.

CASPER VAN LEEUWEN PWC NEDERLAND Casper van Leeuwen is momenteel Directeur Human Capital bij PwC Nederland.

MARTIN GROOT WESSELDIJK NIBC BANK Eindverantwoordelijke voor HR en Corporate Communications bij NIBC is sinds 2014 Martin Groot Wesseldijk. Vanaf 2012 was hij al Group HR Directeur bij de bank.

Naast zijn werkzaamheden voor NIBC is hij ook lid van de raad van toezicht van Stichting Thuis op Straat.

JAN STRIK DE MANDEMAKERS GROEP Jan Strik is al sinds 1998 werkzaam in HR bij De Mandemakers Groep. In 2017 werd hij benoemd tot Directeur HR Service van de Groep.

ARJEN VEENSTRA ASM INTERNATIONAL

JEROEN KERKHOF BRUNEL INTERNATIONAL Jeroen Kerkhof is wereldwijd verantwoordelijk voor de HR-strategie van Brunel sinds 2018. Kerkhof is eerder werkzaam geweest bij onder andere ManpowerGroup Nederland en DHL.

Arjen Veenstra werkte ruim twee jaar bij ASM International in de functie van HR Manager Europe, totdat hij in 2015 werd benoemd tot Director Global HR Services & Operations.

49

HOOGVLIET SUPERMARKTEN Adjunct-directeur HR van Hoogvliet Supermarkten is sinds 2019 Petra van der Vlist. Zij was voorafgaand aan deze functie al werkzaam als Manager P&O bij de supermarktketen. Waar het kan, probeert zij zich met het HR-beleid te onderscheiden van de concurrenten. In een interview zegt Van der Vlist ervan overtuigd te zijn dat “hoe wij werken, klantgericht en het hele proces efficiënt ingericht: daar kunnen andere sectoren een voorbeeld aan nemen”.

ASTRID JONKER HAVENBEDRIJF ROTTERDAM Astrid Jonker is sinds 2008 werkzaam bij Havenbedrijf Rotterdam, en sinds 2015 Directeur Human Resources. Jonker begon na haar opleidingen klinische psychologie aan de Universiteit Leiden en neuropsychologie aan de Universiteit van Amsterdam in 1998 als P&O-adviseur bij de gemeente Rotterdam. Haar voorlaatste functie was Hoofd Corporate Affairs en Secretaris RvB/RvC/AvA Havenbedrijf Rotterdam. Zij is lid van de raad van toezicht van enkele instellingen en bestuurslid VNO-NCW Regio Rotterdam en voorzitter van de HR Adviesraad.

CHRO

interview

Veranderen om gezond te blijven werken Agile werken, employee journey, inclusiviteit, diversiteit…

HR-termen, -woorden en -beloften te over. Maar wat komt er in de praktijk nou eigenlijk van terecht? Royal Smilde zorgt in nuchter Friesland óók voor daden.

E

TEKST CHARLES SANDERS

en serie gebouwen op een industrieterrein aan de rand van Heerenveen.

Hier zetelt ook het gloednieuwe hoofdkwartier van Royal Smilde, met drie BU’s: Royal Smilde Foods, Royal Smilde Bakery en Royal Smilde Natura.

rijproducten, bakmixen, sauzen en salades,” vertelt Corporate HR manager Ine van Lohuizen (50). “Je kunt bijvoorbeeld denken aan Beemster kaasbroodjes, banketstaven, roomhoorntjes, vlaaien, allerlei soorten salades voor bij BBQ of borrel, quiches en pie’s. En ook margarines voor hotels, ziekenhuizen en vliegtuigcatering, net als vloeibare margarine voor koken en bakken en frituurolie voor diverse supermarkten en foodservice-klanten.

Het concern heeft diverse productielocaties in Nederland en een aantal verkooporganisaties in Europa. Het Friese familiebedrijf, door Arend Smilde in 1863 gesticht, is in de loop der jaren flink gegroeid en wordt geleid door een driekoppige directie en managementteams bestaande uit externe professionals. De familie is zeer betrokken bij het reilen en zeilen van het bedrijf. Royal Smilde is actief in de voedingsmiddelenindustrie en maakt een grote range aan producten voor retail, foodservice, bakkerij-industrie en de Afrikaanse markt.

“Wij maken meer dan 1.800 verschillende producten op het gebied van margarine, oliën & vetten, bakke-

Slager en vetsmelterij Ine van Lohuizen, sinds dertien jaar de Corporate HR manager van Smilde, deelt de trots op het bedrijf met die andere zevenhonderd werknemers wereldwijd.

In het afgelopen zomer opgeleverde hoofdkantoor is achter de receptie een permanente fototentoonstelling over de historie te vinden. Met bijvoorbeeld die slagerij en vetsmelterij van weleer. En dat eigen schip waarmee producten over het Kanaal naar Engeland werden vervoerd.

50

CHRO

interview

“Er is hier veel veranderd afgelopen jaren,” vertelt Ine van Lohuizen als we langs de serie zwart-witfoto’s lopen. “Toen ik begon bij Smilde was het vooral intern- en productiegericht. Het bedrijf bestond uit vier business-units en ten opzichte van nu met veel verschillende locaties. De vetsmelterij-tak, Gebroeders Smilde BV, werd verkocht. Aangezien daar toch de roots van het bedrijf liggen, was dat een grote en moeilijke stap. Maar uiteindelijk bleek het een zeer goed besluit. Dierlijke vetten worden steeds minder toegepast in humane voeding en dat is nu juist onze core-business. Dierlijk vet was eerder een belangrijke grondstof voor de voedingsmiddelenindustrie, maar wordt vandaag de dag vooral voor andere producten gebruikt. Ook in de jaren daarna gebeurde er veel. We zijn veel meer vanuit de markt, vanuit de consument gaan denken, hebben diverse overnames gedaan, fabrieken verkocht in Frankrijk en andere locaties samengevoegd om zo efficiënt mogelijk te kunnen opereren.”

Bij het grote publiek is Smilde minder bekend. Toch zal vrijwel iedere consument ongemerkt de producten van het concern uit Heerenveen kennen. “Dat komt doordat wij veel produceren als private label voor bijvoorbeeld retail-klanten als Albert Heijn, Lidl en Jumbo. Maar we leveren ook aan Ikea, Van der Valk en McDonald's. Binnen retail, foodservice en ‘Afrika’ hebben wij ook diverse ‘brands’ als Fred&Ed, PieFactory, Topper, Romi. En last but not least kennen wij diverse samenwerkingsverbanden waaronder Beemsterkaasbroodje, Optimel-salades, en - de meest recente - Flower Farm.”

functies, een enorme diversiteit aan processen en structuren en een nog grotere complexiteit dan in de logistieke wereld waar ik vandaan kwam. Dat maakte aan de andere kant ook mijn enthousiasme om de stap te maken groter. Mezelf opnieuw uitvinden en veel ruimte en vrijheid om mee te mogen ondernemen in een fantastisch familiebedrijf. Het is niet altijd gemakkelijk geweest, we hebben ook echt wel de nodige tegenslagen gehad, maar uiteindelijk kom je daar sterker - en hopelijk wijzer - uit.”

Als HR-directeur trof Ine van Lohuizen een hecht familiebedrijf aan. Waar de interne contacten belangrijker waren dan die naar buiten. Een bedrijf van werknemers met vaak lange dienstverbanden, van weinig personele veranderingen, met een groot gevoel van trouw richting de familie Smilde, richting de oprichters. Zo wordt in de laatste editie van Smilde in bedrijf, het voor intern gebruik bedoelde magazine, de op eerste paasdag overleden mevrouw J.C. SmildeRietkerk herdacht: ‘Mevrouw Smilde is 62 jaar getrouwd geweest met de heer D. Smilde, die op 20 juli 2013 overleden is’, aldus algemeen directeur Ronald Prince op de eerste pagina. ‘Na het overlijden van de heer Smilde ben ik op regelmatige basis bij mevrouw Smilde thuis geweest, om haar te informeren over de ontwikkelingen van ons bedrijf. Altijd waren dat zeer geanimeerde gesprekken, waarin ik dankbaar ben haar nader te hebben leren kennen als betrokken, intelligent, breed geïnteresseerd, vrolijk en vooral ook als erg lief. Wij wensen de familie veel mooie herinneringen en sterkte toe.’

Op nul beginnen

Band met familie

Van Lohuizen werd destijds benaderd voor deze rol en streek hier in 2006 neer, na eerdere HR-functies bij onder meer DHL, Van Gend & Loos en Selektvracht te hebben bekleed. “Ik begon dertien jaar geleden weer op nul,” zegt ze. “Ik vond de wereld van voeding heel interessant, maar het was natuurlijk ook een compleet andere en nieuwe wereld voor mij. Heel andere

Van Lohuizen: ‘Dit is nou een duidelijk voorbeeld van hoe de band met de familie vandaag de dag nog is: warm en vol vertrouwen in de toekomst van het bedrijf.”

Ze vervolgt: “Het bedrijf heeft sinds ik aantrad grote veranderingen ondergaan. De voedingsbranche zag er in 2006 heel anders uit dan nu. Het accent van de

51

CHRO

interview

consument – en dus ook van ons, want wij zijn er immers uiteindelijk voor die consument – ligt anno 2019 op gezond, gemak, geen e-nummers, vers, weinig zout, maar vooral ook lekker en verrassend. Die omschakeling was best lastig en een hele uitdaging omdat de wereld om ons heen groter, veeleisender en transparanter wordt. De veranderingen volgen elkaar steeds sneller op, zelfs voor een fast moving consumer-bedrijf als het onze gaat dat soms bijna te snel.

Het is de kunst om trends te volgen en te voorspellen waar het heen gaat. Zodat je op tijd, en het liefste als een van de eerste klaar bent voor de toekomst.”

Het gaat Royal Smilde voor de wind, 2018 was zelfs het beste jaar in de lange historie van het bedrijf, met een omzet van 233 miljoen euro; ook 2017 liet met 6,9 procent grote groei zien. De strategie is al een tijd gericht op verdere innovatie en internationalisering. West-Afrika is één van de groeimarkten.

“We hebben grote klanten in verschillende landen in West-Afrika, waaronder Nigeria en Ghana. Welvaart en bevolking groeien snel en er is veel vraag naar bijvoorbeeld margarine en mayonaise,” vertelt Van Lohuizen. “Een Fransman met veel kennis van en ervaring in de regio doet daar voor ons de business.

Een Ghanees en een Nigeriaan leiden lokaal en succesvol de verkoopactiviteiten in samenwerking met onze klanten aldaar.”

gen van de levertijden zijn speerpunten. ‘Als het zo ver is, zijn wij er klaar voor,’ zo wordt beloofd.

Zoals bij veel familiebedrijven geldt bij Royal Smilde eensgezindheid als belangrijk deel van het DNA. Eén voor allen, allen voor één. “Menselijk kapitaal wordt steeds belangrijker,” zegt Ine van Lohuizen. “Het werk gaat door de digitalisering versneld veranderen, over vijf jaar ziet alles er anders uit. Wij mikken met HR vol op duurzame inzetbaarheid en hebben daarom nu een eigen cao die daaraan ook écht appelleert.”

Deze met de vakbonden overeengekomen Cao Smilde Ferbine kenmerkt zich onder meer door een speciale regeling, op vrijwillige basis, voor oudere werknemers. “Traditionele ontziemaatregelen dragen in de praktijk nauwelijks bij aan inzetbaarheid en maken dat het aantal werkbare uren afneemt naarmate de gemiddelde leeftijd stijgt en de kosten per uur toenemen,” aldus Van Lohuizen. “Vandaar onze nieuwe balansregeling, opgenomen in de cao. En voor zover ik weet uniek in Nederland.”

Vier dagen werken Medewerkers vanaf vijftig jaar, mits vijf jaar of langer in dienst, kunnen vier dagen in de week gaan werken, terwijl ze daar financieel relatief weinig voor hoeven in te leveren. Netto ongeveer 7 procent salaris, voor 20 procent minder werken. “Daarbij vullen wij de pensioenopbouw, zo ver als dat wettelijk mogelijk is, aan,” zegt de Corporate HR manager.

“Men kan echter ook kiezen voor een andere variant: vanaf 58 jaar 80 procent werken, 90 procent salaris, 100 procent pensioen.”

Ook biedt het bedrijf mensen vanaf hun vijftigste de mogelijkheid om op kosten van de werkgever advies in te winnen bij een onafhankelijke pensioenadviseur over het financiële toekomstplaatje.

Geen mooie woorden, maar aantoonbare daden daar in Heerenveen. Een regeling die daadwerkelijk bijdraagt aan een betere werk-privébalans, voorziet in behoefte aan extra tijd voor bijvoorbeeld ont-

Brexit-werkgroep Ook in Rusland, de Verenigde Staten, Azië en Europa verkoopt Royal Smilde veel en meer. En Engeland is belangrijk voor het bedrijf. Om die reden bereidt een speciale Brexit-werkgroep binnen Smilde zich voor op de gevolgen van die Brexit. Want in Heerenveen krijgen ze niet alleen te maken met veranderende tarieven voor import en export en uitgebreide douaneformaliteiten, maar ook met certificering voor plantaardig en dierlijk materiaal. De projectgroep is daarbij uitgegaan van een worst-case-scenario. ‘Want dan kan het uiteindelijk alleen maar meevallen.’ Het op orde hebben van alle documenten en het mana-

52

CHRO

categorie

Ine van Lohuizen (50) Corporate HR manager

Woonplaats: Lelystad Partner, kinderen: “Ik woon samen, heb één stiefzoon (25) en ben al jaren gelukkig met Richard, zelfstandig en succesvol ondernemer, op wie ik heel trots ben!

En we hebben Binkie, een super lieve, eigenwijze labrador.”

Opleiding: HBO Personeelswerk in Utrecht, studies HR, Psychologie van Leiderschap, Bedrijfskunde voor HR (beide Nyenrode), Food Technology. “En ik hoop volgend jaar te starten met het programma ‘Nieuwe Commissarissen en Toezichthouders’ van het ESAA Erasmus Governance Institute.”

Muziek: “Afhankelijk van mijn stemming, ik hou van allerlei soorten, variërend van pop, jazz of op z’n tijd klassiek. Van Café del Mar en andere lounge tot Clannad, Coldplay, Metallica. Nothing Else Matters, live & unplugged… En ja, zelfs van Nederlandstalig, op zijn tijd.”

Hobby’s: Lezen, interieurstyling, fietsen, koken. “Alle internationale keukens.

Van Frans, Italiaans tot Thais. Maar ook eigenwijze Ine-varianten…”

Laatste boek: ‘Een klein leven’, van Hanya Yanagihara. “Boek waarvan je heel stil wordt en dat je nooit meer vergeet.”

Favoriete vakantielanden: Zuid-Afrika, Italië, Thailand.

Film/serie: 'Intouchables’, ‘The Silence of the Lambs’.

Auto: BMW X1. “In die bijzonder opvallende kleur Sunset Orange…”

spanning of mantelzorg, en dus aan duurzame inzetbaarheid.

“Zij die ‘gewoon’ fulltime willen blijven werken, kunnen dat uiteraard,” legt Van Lohuizen uit. “Wel vinden wij het belangrijk om vroegtijdig de dialoog aan te gaan over hoe om te gaan met de verdere loopbaan en te bespreken welke mogelijkheden en behoeften er zijn. HR verwacht dat over vijf jaar 20 procent van de 50-plus-doelgroep in het bedrijf meedoet. En omdat Smilde-medewerkers nu al de relatief hoge gemiddelde leeftijd van 48 jaar hebben, betekent dat in 2025 een aanzienlijk percentage. Hoe meer mensen meedoen hoe beter. Het is echter wel een uitdaging en vraagt de nodige creativiteit van

53

CHRO

interview

Dilemma’s Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming? “Door iedereen gedragen, er moet consensus of in elk geval begrip zijn voor het waarom. Om dingen echt te laten slagen. Maar natuurlijk niet eeuwig doordrammen!”

Jongeren met kennis van technologie of gaat werken zonder senioren niet? “Toch die jongeren. Versnelling in kennis is met al die nieuwe technologie een must. Geen houtjetouwtje-oplossingen alsjeblieft.”

bedrijf doet veel aan robotisering. En productiemedewerkers die jaren achter de lopende band stonden, moeten nu inpak-robots kunnen bedienen. Om dat allemaal in goede banen te leiden, werd de Smilde Academy in het leven geroepen.

“E-learning, maar dan wel heel laagdrempelig,” aldus Ine van Lohuizen. “Het functioneert, 95 procent van het personeelsbestand is actief gebruiker en we hebben, vooral in de fabrieken, al ruim vierduizend certificaten mogen uitreiken. En dat terwijl mensen in eerste instantie wat huiverig en afwachtend reageerden. Zo van ‘dat is toch niets voor mij, ik doe dit werk al jaren, dus ik weet heus wel hoe ik het moet doen’. Veranderingsgezindheid zit nu eenmaal niet standaard in ons menselijk DNA. Daarom hebben wij iedereen ook echt letterlijk bij de hand genomen om medewerkers op een leuke en eenvoudige manier kennis te laten maken met het aanbod in de Academy.”

Hierdoor werd de stap om meerdere modules te gaan doen gemakkelijk, zo is de conclusie. “Omdat bijblijven echt noodzakelijk is, hebben wij hier nu ook standaard studie-uren voor ingepland, zodat men in werktijd en op locatie kan leren en de verplichte onderdelen in elk geval kunnen worden doorlopen.

Dat dit positief werkt, blijkt. Zo kwam onlangs een medewerker naar mij toe en vroeg: ‘Mijn vrouw wil ook graag meedoen, mag dat?’ En blijkt dat veel collega’s naast de verplichte modules uit zichzelf ook andere dingen hebben gedaan in de Academy.”

Wendbaar of altijd eerst die regelgeving?

“Wendbaar! Tja, en vanuit mijn verantwoordelijkheid als CHRO moeten we ons uiteraard wel aan regels houden en die ook bewaken. Al zoek ik graag de grenzen op om te kijken of we die niet een beetje kunnen oprekken... Kortom, buiten de lijntjes kleuren met verstand en gevoel voor wat ethisch klopt.”

Personeel gedwongen in ‘meewerkstand’ om nieuwe situaties te handelen? “Ik houd niet van dwingen, dat leidt slechts tot weerstand en kost veel en vaak ook negatieve energie.”

Bedrijfscultuur veranderen of sleutelfiguren behouden?

“Veranderen. Want de tijden zijn veranderd en veranderen steeds sneller. De cultuur verandert daardoor vanzelf ook.”

Ondernemerschap stimuleren of die global strategy uitrollen? “Dat eerste. Je krijgt bij ons veel kansen, mensen zijn zichtbaar. Doe je iets goed, dan heeft dat impact.”

Risicobeheer en compliance steeds belangrijker?

“Ja, dit is de voedingsindustrie. Gezond en veilig staan voorop, de consument wordt steeds kritischer. Dus geen schandalen!”

Risico’s nemen of uitglijders voorkomen? “HR is er ook om uitglijders te voorkomen… Maar zonder soms risico - binnen bepaalde grenzen - te nemen, kom je niet verder.”

E-learning De Academy voorziet naast e-learning ook in workshops, bijvoorbeeld Excel en smaakbeleving, door eigen mensen gegeven. “En in onze Flex Academy worden fysieke trainingen on the job gegeven voor onze duizenden tijdelijke krachten. Dan gaat het onder meer over zaken als hygiëne en voedselveiligheid. Om mensen goed voorbereid aan hun eerste dag te laten beginnen en daarnaast aantoonbaar te kunnen voldoen aan die steeds hogere kwaliteitseisen rondom voedselproductie. Bij de diverse audits

management en HR om planning en bezetting rond te krijgen. Aan de andere kant biedt het ons ook de mogelijkheid om meer jonge mensen of zij-instromers aan te nemen.”

Robotisering Maar meedoen om gezond te kunnen blijven werken, betekent in Heerenveen ook méé veranderen. Het

54

CHRO

interview

die er inmiddels weer zijn geweest, krijgen we daar dan ook steevast complimenten voor.”

Met productielijnen en fabrieken in Bolsward, Roden, Edam, Heerenveen en Oosterwolde is Smilde een grote speler. “Natuurlijk zijn we geen Unilever en ook niet zo bekend als bedrijven die werken vanuit hun merknaam - denk aan Johma en Bolletje - maar mede door recente acquisities telt Royal Smilde mee. Zo kochten we Van Oers, de salades, en van HomeMade, de bakmixen. En dankzij de acquisitie van Van der Leur in Bolsward maken we nu ook vlaaien. We exporteren naar zestig landen en maken 1.800 verschillende producten in meer dan tien categorieën.”

De aandelen van Royal Smilde zijn volledig in handen van de familie. Die zich realiseert dat het bedrijf aantrekkelijker wordt voor derden. Maar ook kapitaal en grond zijn van de Smildes en twee telgen werken nog dagelijks in het bedrijf. Eén als projectmanager, de ander leidt Smilde Natura. “Streven is het bedrijf nóg eens 150 jaar in de familie te houden,” zegt Van Lohuizen.

plafond is bij ons geen zeker sprake."

Sneller doorpakken Over haar eigen manier van leidinggeven: “Ik wil coachend en dienend zijn, alleen sturen waar nodig. Maar als het moet, kan ik hard ingrijpen. Ook in mijn eigen team. Helaas heb ik ook wel eens afscheid moeten nemen van, overigens gewaardeerde, medewerkers.

Gelukkig werken zij nu elders, waar ze volgens mij beter tot hun recht komen. Ja, zo’n vervolg wil ik dan ook graag weten. Het is en blijft moeilijk en verdrietig om afscheid te moeten nemen van iemand die wel met hart en ziel en de juiste inzet zijn of haar werk doet, maar helaas niet mee kon met de veranderingen die zich steeds sneller aandienden. Mezelf verwijt ik daarbij dat ik te lang ben blijven hopen dat het wel goed zou komen. Ik heb daarvan geleerd dat sneller doorpakken in een dergelijke situatie weliswaar pijnlijk, maar soms toch beter is.”

Human Resources staat bij Royal Smilde écht op de kaart, en daar is Ine van Lohuizen best trots op.

“Iedereen is mee, HR is innovatief en doet ertoe. We zijn een partner voor de business. Wij kennen hier gelukkig weinig lagen, al is dat soms ook lastig als het gaat om opvolging en doorstroming. Zowel de directie als MT-leden, onder wie ik ook val, werken nauw samen. Deels vanuit de eigen expertise-rol, maar vooral ook met het bredere perspectief en met hetzelfde doel voor ogen. Ondernemerschap is dan ook een zeer belangrijke competentie die noodzakelijk is voor een rol aan de top van ons bedrijf, maar natuurlijk ook elders in het concern. Het einddoel, verdubbeling in vijf à zes jaar, moet bij iedereen op het netvlies staan. Eigen- of afdelingsbelang is daaraan ondergeschikt.” Lachend: “Tja, dat leidt uiteraard weleens tot frictie en discussie.”

Samen met LinkedIn Om in tijden van war for talent personeel te trekken, is Royal Smilde onder meer een samenwerking aangegaan met LinkedIn. “Zij helpen ons met contentstrategie, meer naamsbekendheid en meer volgers krijgen. Toen de eerste paal van het nieuwe hoofdkwartier de grond in werd geslagen, zag je het online-bezoek toenemen. Terwijl we vroeger een typisch bescheiden Fries familiebedrijf waren, doen we nu veel meer aan promotie. Want we zijn trots op ons bedrijf, op onze medewerkers, en onze successen mogen we best wat meer laten zien.”

Het team van Ine van Lohuizen bestaat uit twaalf deels parttime - HR-professionals. Gaan inclusiviteit en Smilde samen? “Wij hebben naast Nederlanders ook Polen, Ghanezen, Nigerianen, Fransen, Engelsen, Duitsers en Belgen voor ons werken… En er werken veel vrouwen binnen ons bedrijf. In de top zijn die helaas nog wel wat schaars, maar van een glazen

Hoelang zij zelf nog blijft? “Ik heb mijn commitment afgegeven. Het strategisch plan vergt nog een aantal jaren en veel uitdagingen. En zo lang Royal Smilde mij wil houden, er voldoende uitdaging is, ben ik er.” 

55

CHRO

expert

Culturele factoren wegen zwaarder dan alleen technologie Hoe goed een bedrijf presteert hangt slechts in beperkte mate af van de technologie zelf die het gebruikt. Veel belangrijker zijn zeven andere, culturele factoren, blijkt uit nieuw onderzoek in opdracht van softwareleverancier Oracle. Goed nieuws voor de CHRO, die veel meer invloed op de bedrijfsvoering kan uitoefenen dan vaak wordt gedacht.

Z

DOOR JAN BLETZ

o’n beetje elk managementcongres en -seminar ging de afgelopen jaren over ‘disruptie’ en de ‘transformatie’ die bedrijven en andere organisaties moesten doorlopen, waarbij een hoofdrol was weggelegd voor ‘digitalisering’. Organisaties moeten veranderen, en snel een beetje, was de boodschap. Vaak met de toevoeging dat ze daarvoor allerlei digitale ‘tools’ moesten inzetten - zoals de Ubers en Netflixen van deze wereld dat ook met zoveel succes hebben gedaan. Maar is die boodschap wel terecht?

Niet volgens het nieuwe onderzoek ‘The Adaptable Business’ dat de WHU - Otto Beisheim School of Management in opdracht van softwareleverancier Oracle heeft uitgevoerd onder 6.500 professionals, onder wie 850 beslissers op HR-gebied. De belangrijkste conclusie uit het onderzoek is dat de efficiency van een bedrijf slechts in zeer beperkte mate afhangt van alleen technologie, voor nog geen 5 procent.

Zeven factoren Uiteraard is technologie wel een voorwaarde om goed te presteren, maar veel belangrijker zijn zeven andere, culturele factoren. En dan in het bijzonder in hoeverre beslissingen worden genomen op basis van data (bijna 12 procent), gevolgd door hoe flexibel een bedrijf zich opstelt en hoe groot de bereidheid is om veranderingen door te voeren (10 procent).

Bijna net zo belangrijk is dat er in het bedrijf een grote bereidheid tot leren is en er een ondernemende instelling heerst (beide ook 10 procent).

“Het onderzoek biedt bedrijven inzicht in hoe ze kunnen voorkomen dat ze blindelings een nieuwe technologie invoeren, een zekere managementtrend volgen of wat te volhardend blijven volhouden aan een strategie die ineffectief is”, zegt Oscar Lausegger, Strategy Director HCM Applications van Oracle voor de Benelux.

Sterker nog, het biedt leidinggevenden een ‘kompas’ waarmee ze zich zakelijk kunnen oriënte-

56

ren, zegt Wilhelm Frost, die voor de WHU - Otto Beisheim School of Management meewerkte aan het onderzoek. “Ongeacht hun business model, kunnen bedrijven er hun voordeel mee doen. Het mooie is ook dat het onderzoek de volgorde van belangrijkheid van de zeven factoren aangeeft. Dit geeft bedrijven de mogelijkheid om prioriteiten te stellen wanneer ze veranderingen willen doorvoeren. Ze kunnen beginnen met het laaghangend fruit en van daaruit verdergaan.”

Liever geleidelijk veranderen Want veranderingen zijn wel degelijk noodzakelijk, ook volgens dit onderzoek, en een onderneming moet zoals de titel al aangeeft ‘adaptable’ zijn en zich aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Alleen verschilt het tempo waarin die transformatie moet worden doorgevoerd, zegt Joachim Skura, Strategy Director HCM Applications van Oracle voor Duitsland en Zwitserland.

“Het idee dat hoge snelheid gebo-

CHRO

den is omdat disruptie dreigt is overschat. Het hangt maar net af van de sector waarin een bedrijf zich bevindt en van het bedrijf zelf. Veranderingen in de media voltrekken zich bijvoorbeeld langzamer dan vaak wordt gezegd: kranten zijn ondanks de digitalisering nog niet weggevaagd.

Hetzelfde geldt voor kunstmatige intelligentie, dat nogal eens wordt gepresenteerd als een vakgebied dat zich stormachtig ontwikkelt, maar in werkelijkheid geleidelijk aan volwassen aan het worden is.”

“Een bedrijf in een snel veranderende markt dat nauwelijks gedigitaliseerd is of in andere opzichten heel ouderwets is doet er uiteraard goed aan een snelle inhaalslag te maken”, besluit Skura. “Maar andere bedrijven kunnen geleidelijk aan de zeven factoren afwerken, en geleidelijk aan veranderingen doorvoeren.

Maar al te vaak is een transformatie een marathon, geen sprint.”

Voor al die bedrijven die zich niet hals over kop hoeven aan te passen geldt, in de woorden van Lausegger: “Overweeg goed welke kant je op wilt als organisatie en maak weloverwogen keuzes. Maar, wat wel essentieel is, is zodra je de keuze maakt om te veranderen, de technologie zeer belangrijk is om de verandering te onder-

Wilhelm Frost Research associate in the Department for Industrial Organization and Microeconomics

expert

steunen. Het is niet zo dat elke technologische HR-oplossing de zeven wetenschappelijk onderbouwde factoren ondersteunt.”

Exit HIPPO Dat is een opsteker voor de CHRO, aangezien die veel meer invloed kan uitoefenen op de bedrijfsvoering dan vaak wordt gedacht.

Zij is het immers die eindverantwoordelijke is voor het menselijk kapitaal, en daarmee is zij het ook die de culturele veranderingen kan aanzwengelen die tot een geslaagde algehele transformatie kunnen leiden – even aangenomen dat zij er inderdaad op is gespitst die rol te spelen, natuurlijk, en dat de CHRO meer wil zijn dan een staffunctionaris met personeelsadministratie als voornaamste verantwoordelijkheid.

De CHRO als ‘change manager’

In 40 procent van de bedrijven zijn beslissingen vooral hiërarchisch bepaald.

Joachim Skura Strategy Director HCM Applications for Germany and Switzerland

57

bestrijkt ook terreinen die je misschien niet zou verwachten. Zo kan hij er in grote mate toe bijdragen dat een bedrijf vaker op basis van data beslissingen gaat nemen.

“Je zou misschien denken dat een bedrijf vooral datascientists moet aannemen om ‘data driven’ beslissingen te nemen. Maar dat heeft pas zin als binnen het bedrijf de cultuur ernaar is, aangezien anders de kans groot is dat de argumenten die datascientists aandragen worden genegeerd door hun superieuren”, zegt Frost.

Uit het onderzoek blijkt dat in 40 procent van de bedrijven beslissingen vooral hiërarchisch bepaald zijn. “Om dat te doorbreken heb je in een bedrijf mensen nodig die ondernemend zijn ingesteld en een sterke persoonlijkheid hebben, zodat ze in durven te gaan tegen hun superieuren wanneer die ondoordachte besluiten durven te nemen. De CHRO kan ervoor zorgen dat dat soort mensen er komt, en dat het bedrijf eerder op mentaliteit en andere ‘soft skills’ selecteert dan op opleiding en technische vaardigheden. Zij kunnen dan vervolgens de weg effenen voor een ‘data driven’ cultuur om een einde te maken aan de dictatuur van de HIPPO’ - de ‘highest paid persons opinon’”, aldus Frost.

Oscar Lausegger Strategy Director HCM Applications

CHRO

advertorial

H R A N A LY T I C S E N F I N A N C I Ë L E V I TA L I T E I T :

VAN ONDERBUIKGEVOEL NAAR FEITEN EN CIJFERS Hoe brengt u de financiële vitaliteit van uw organisatie op een hoger plan? Het antwoord is HR-analytics. Welke analyses brengen u van een onderbuikgevoel naar feiten en cijfers? En wat zijn voorbeelden van HR-analytics op het gebied van (verzekerbare) arbeidsvoorwaarden?

Door Paul van Doorn en Marcel van Pinxteren, Kröller Boom

R

isicomanagement stijgt op het prioriteitenlijstje van organisaties. Dit maakt het niet alleen belangrijk om het financiële kapitaal langs de meetlat te leggen, maar om ook het menselijke kapitaal beter te begrijpen, te meten en te managen.

HR-analytics is daardoor niet meer weg te denken uit de dagelijkse werkzaamheden van HR-professionals. Dit geeft ze de mogelijkheid om op basis van data goed onderbouwde conclusies te trekken.

Deze conclusies zijn natuurlijk alleen van waarde als ze toepasbaar zijn. Het is daarom belangrijk om ze duidelijk en concreet te vertalen in termen en acties die de organisatie begrijpt. Per slot van rekening is de inzet van menselijk kapitaal gericht op het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het is wetenschappelijk aangetoond dat investeringen in menselijk kapitaal zorgen voor een toename van de inzet en betrokkenheid van werknemers.

Dat leidt weer tot een hogere betrokkenheid van de klant en heeft daarmee indirect invloed op de winstgevendheid van een organisatie.

HR-analytics krijgt in elke organisatie uiteraard een andere invulling. Zo kan afhankelijk van het doel de scope van een gemaakte analyse verschillen. In onze adviespraktijk zien wij regelmatig dat zo’n analyse bestaat uit twee onderdelen: een eerste scan op hoofdonderwerpen en een data-analyse.

EERSTE SCAN De eerste scan vertoont veel gelijkenissen met due-diligence onderzoeken. Deze onderzoeken vinden plaats in de situatie van een (ver)koop van een organisatie of ondernemingsactiviteiten. De scope van de scan is hier als defensief te beschouwen.

De scan voorziet dan in antwoorden op vragen die u op elk moment kunt verwachten.

Maar ook in andere gevallen komt de scan van pas. U kunt namelijk ook vragen tegemoet zien van uw CEO of CFO, de Raad van Commissarissen of aandeelhouders. Zij kunnen u vragen of alles op orde is binnen het domein van de (verzekerbare) arbeidsvoorwaarden in uw organisatie.

Op hoofdlijnen laat de scan zich als volgt opsommen:

58

+ Arbeidsvoorwaardelijk Sluiten de ingeregelde, verzekerbare arbeidsvoorwaarden één op-één aan bij de gedane arbeidsvoorwaardelijke toezeggingen? + Administratief Is de verzekerdenadministratie up-to-date? Is er sprake van tijdige aanmeldingen volgens de meest actuele stand van zaken? + Werkingssfeer Volgt de organisatie een cao? Heeft zij aansluiting gezocht bij een verplichtgesteld bedrijfstakpensioenfonds? + Contractueel Zijn er latente (juridische) verplichtingen, al dan niet met financiële impact?

Is er sprake van contract-expiraties? En zo ja, welke exit clausules gelden er? + Financieel Is de financiële administratie up-to-date, uitgaande van een naadloze aansluiting tussen de eigen financiële administratie en de verze-

CHRO

kerdenadministratie bij verzekeraars of pensioenuitvoerders? + Wetgeving Zijn alle arbeidsvoorwaardelijke toezeggingen wetgeving-proof? Is er sprake van achterstanden en zo ja, met welke latente (financiële of juridische) claims dient de organisatie rekening te houden?

Heeft de organisatie aan alle wettelijke verplichtingen voldaan? Of moet zij rekening houden met mogelijke sancties (bijvoorbeeld de loonsanctie van het UWV)? + Beleggingen Is het verloop van het gerealiseerde beleggingsrendement in lijn met het ambitieniveau binnen de pensioenregeling?

Is er sprake van latente financiële verplichtingen die voortkomen uit een ‘herstelplan’ van het betrokken pensioenfonds? + Communicatie Voldoet de organisatie aan de wettelijke zorgplicht van een werkgever tot adequate arbeidsvoorwaardencommunicatie? Is deze communicatie helder en begrijpelijk voor de werknemers?

advertorial

hier lezen als SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.)

Het doel van de analyse bepaalt welke data benodigd zijn en daarmee ook de te raadplegen bronnen.

De bronnen van informatie zijn veelal divers (niet limitatief): + uw eigen personeelsinformatiesysteem; + de verzekerdenadministratie van de betrokken pensioenuitvoerder(s); + de verzekerdenadministratie van de betrokken verzekeraar(s) van uw inkomensverzekeringen, collectieve ongevallenverzekering, collectieve ziektekostenverzekering, ziekteverzuimverzekering of verzekering in het kader van een eigenrisicodragerschap; + de administratie van operationele stakeholders binnen uw “Corporate Wellness”.

PRAKTIJKVOORBEELD 1: PENSIOEN Hoe kunt u hier in de praktijk mee aan de slag gaan? In de eerste plaats kunnen wij voor u een data-analyse doen op het gebied van pensioen.

DATA-ANALYSE

Via een data-analyse:

Op basis van de bovenstaande algemene analyses is er mogelijk werk aan de winkel.

Aansluitend vindt een meer gedetailleerde analyse van beschikbare data plaats. Het spreekt voor zich dat het doel van deze analyse veelal gericht is op specifieke organisatiedoelstellingen. (Specifiek kunt u

+ … benchmarken wij uw pensioenregeling aan de door u benoemde peer-group.

Hoe verhoudt het ambitieniveau van uw pensioenregeling zich tot die van uw concurrenten? Hoe verhoudt de door u

aangehouden kostenverdeelsleutel zich tot die van andere regelingen? + … beoordelen wij voor u of uw pensioenregeling matcht met uw pensioenvisie en perfect aansluit op wat uw werknemers van een pensioenregeling verlangen.

Hoe ziet het pensioengedrag eruit?

Welke keuzemogelijkheden zijn er?

Benutten werknemers deze mogelijkheden? En zo ja, op welke wijze?

De pensioenregeling is overigens een uitstekend instrument om in te zetten in uw beleid rondom duurzame inzetbaarheid.

PRAKTIJKVOORBEELD 2: CORPORATE WELLNESS In de tweede plaats kunnen wij voor u een data-analyse doen op het gebied van Corporate Wellness.

Via een data-analyse: + … geven wij inzicht in de kosten van uw Corporate Wellness.

Hoe laat het verzuim binnen uw organisatie zich definiëren en registreren?

Welke lasten gaan met dit verzuim gepaard, zowel financieel als operationeel? Hoe kunt u dit verzuim en de daarmee gepaard gaande lasten structureel verlagen en terugbrengen naar een acceptabel niveau? Welk plan van aanpak hoort hierbij en hoe laat dit plan zich financieren?

Op welke wijze heeft uw organisatie haar sociale zekerheid gefinancierd?

Wat is de verhouding tot het UWV? Is dit de meest optimale situatie?

Wilt u de financiële vitaliteit verbeteren? Dan biedt de technologie dus kansen. Vanuit Kröller Boom hebben wij de beschikking over actuele informatie die wij direct kunnen inzetten. Daarbij valt veel te winnen, namelijk een optimale inzet van menselijk kapitaal bij het realiseren van uw organisatiedoelstellingen. Een goed passend arbeidsvoorwaardenpakket is daarbij essentieel. Kortom, van een onderbuikgevoel naar feiten en cijfers.

59

BENT U KLAAR VOOR DE TOEKOMST? Relatief weinig CHRO’s hebben een actieplan in de la liggen om de organisatie voor te bereiden op nieuwe technologieën. Dat blijkt uit het Onderzoek HR Digitalisering van CHRO Community en Berenschot.

TEKST FRANK DEN HOND INFOGRAPHICS CHRISTIAAN DROST

60

CHRO

HR Digitalisering

Vastomlijnd plan ontbreekt Geef aan in hoeverre u het eens bent met de stelling.

10 9 8

7,6

7

5,6

6 5 4 3 2 1 0

In onze organisatie veranderen het productieproces, de producten of diensten door de komst van nieuwe technologieën als automatisering en robotisering.

De impact van technologische veranderingen op onze workforce is duidelijk en vertaald in een actieplan.

Nieuwe technologieën zetten bedrijfstakken op hun kop. U beaamt dan ook dat hierdoor veranderingen optreden in het productieproces, de producten of diensten. Het gaat dan bijvoorbeeld om de (verdere) toepassing van automatisering en robotisering.

Maar ondanks de opkomst van dergelijke technologieën, ontbreekt het in veel gevallen aan een vastomlijnd plan. Zo is de impact van technologische veranderingen lang niet altijd duidelijk en vertaald in een actieplan. De mate waarin dit het geval is, waardeert u namelijk met een 5,6.

Hans van der Spek, senior managing-consultant van Berenschot: “Het is duidelijk dat CHRO’s in de gaten hebben dat de wereld aan het veranderen is. Toch

blijft het vaak stil als je ze vraagt naar de impact van digitalisering. Terwijl met een actieplan juist helder wordt wat dit betekent voor je organisatie en HR-processen.”

Wat kan zo’n actieplan omvatten? Van der Spek: “Je zult bijvoorbeeld moeten onderzoeken of je door digitalisering een ander type werknemers moet werven.

Daarnaast kun je managers tijdens beoordelingsgesprekken laten inventariseren of hun medewerkers al over de juiste skills beschikken en daarmee klaar zijn voor technologische veranderingen. En als dat nog niet het geval is, dan kun je de organisatie met sterker onderbouwde opleidingsplannen hierop voorbereiden.”

61

CHRO

HR Digitalisering

Doelgerichte digitalisering werpt vruchten af

De HR-digitalisering sluit goed aan bij de ambities van onze organisatie.1 Mate van tevredenheid over:

Overall

Ontevreden

Tevreden

- uw HR-afdeling

6,9

5,0

7,2

- uw eigen kennis van HR-technologie

7,2

5,8

7,4

- het kennisniveau van uw HR-afdeling

5,8

4,0

6,0

1. Een respondent die bij deze stelling een 6,0 of hoger heeft ingevuld, is meegeteld als tevreden.

Sluit de digitalisering aan bij de organisatiedoelen?

Dan werpt dit zijn vruchten af voor HR. Zo geeft u het functioneren van uw HR-afdeling een 7,2 als u tevreden bent over de aansluiting bij de ambities van uw organisatie. Bent u daar niet tevreden over, dan krijgt uw HR-afdeling slechts een 5,0.

Van der Spek voegt hieraan toe dat HR-digitalisering nooit een doel op zich moet zijn. “Maar als je de rest van de organisatie wel meeneemt in de digitalisering, dan ziet HR daar ook de effecten van. Zorg dus voor een goede fit met de doelen van het lijnmanagement, de medewerkers en de directie.”

Uiteraard gaat dit niet vanzelf en daar komt kennis over digitalisering om de hoek kijken. Daarbij valt op dat u uw eigen kennis op het gebied van

62

HR-technologie een hoger rapportcijfer (7,2) toekent dan het kennisniveau van uw HR-afdeling (5,8).

“Hier moet je je toch echt afvragen wat je eigen rol is als CHRO. Je bent een van de HR-mensen in de organisatie, dus dan is het tijd om je collega’s op hetzelfde niveau te krijgen.”

Tegelijk benadrukt hij om kritisch te blijven. “Je moet oppassen dat je blindelings meefietst met alle hypes en elke nieuwe technologie omarmt. En ook al doe je dit niet vanuit HR zelf, dan kan ook de board dit stimuleren. Bijvoorbeeld als een andere organisatie een bepaalde tool gebruikt en je de vraag krijgt: waarom doen jullie als HR dat ook niet? In dat geval moet je nog eens serieus nadenken over digitalisering.”

CHRO HR Digitalisering

Meer aandacht voor employee experience Hoeveel geeft uw organisatie uit aan HR-technologie ten opzichte van vorig jaar?

Redenen om te investeren in HR-technologie

50%

100%

45%

90%

39,1%

40% 35%

76,9%

80%

66,7%

31,9%

30%

70%

64,1%

62,3% 60,3%

58,0% 53,6%

51,3%

53,6%

25%

60% 50%

20%

35,9%

17,4%

40%

15%

30%

10%

20%

4,4%

5%

2,9%

10%

1,5%

0%

r de

in

m el

Ve

M

in

r de

e

tz

He

r

e

lfd

M

t

r

ee

e Ve

lm

ee

k

ti

ee W

e ni

18 019 2

20

18 019 2

20

18 019 2

20

18 019 2

20

18

20

19

0%

20

ng ng en g ce ni nt ni er n u u di en ste me te m be e r rs kne ran eri E er e v r de nag d e b xp ts n n r i e a w o o e ite oy ee re m re al pl loy ete lijn te w e m p K B B E m e y nc

e ci ffi

In 2019 tast HR dieper in de buidel voor HR-technologie. Gaf afgelopen jaar nog 41,0 procent aan meer of veel meer hieraan uit te geven ten opzichte van vorig jaar, in 2019 is dit gestegen naar 56,5 procent.

Voor 31,9 procent blijft het budget even groot, wat iets meer is dan afgelopen jaar (26,9 procent).

Wat is de argumentatie voor de investeringen? Net als afgelopen jaar is de koploper nog steeds efficiency (66,7 procent). Direct daarop volgen kwaliteitsverbetering (62,3 procent) en een betere ondersteuning van de werknemer (58,0 procent). Verder zegt 53,6 procent meer geld te besteden aan employer branding en employee experience. Dat is een flinke stijging, want afgelopen jaar ging het nog om 35,9 procent van de respondenten.

Voor Van der Spek is de aandacht voor employee expe-

g

in

r te

rience herkenbaar. “Bij HR-technologie gaat het vaak om hoe je werknemers ondersteunt op het moment dat ze met een HR-proces in aanraking komen. Denk aan de afhandeling van declaraties. In de beleving van veel medewerkers is dat niets anders dan het sturen van een tikkie. Want ze schieten iets voor en willen dat met jou verrekenen. Toch gaat dat in veel organisaties nog gepaard met een hele papierwinkel.”

Op dat punt is er dus nog een inhaalslag te maken.

“Vroeger ging je naar kantoor en daar konden dingen die thuis onmogelijk waren. Denk aan een computer die je toen alleen op kantoor had en thuis niet.

Tegenwoordig is het omgekeerde het geval en moet je een hoop techniek en gemak vergeten als je het kantoor binnenstapt. Voor een goede employee experience is het noodzakelijk dat je die afstand verkleint.”

63

CHRO HR Digitalisering

Talentmanagement is top of mind Welke thema’s zijn bij u top of mind op het gebied van digitalisering?

100% 90%

85,0% 75,9%

80%

73,9%

70% 60%

46,9%

50%

36,4%

40%

35,6%

30% 20% 10% 0%

rd

ee

ta

gi

)g

ls

e De

(

i ed

e lis

1.

Ve

n

fe

rlo

im

zu

r ve

2.

t g dt in en or n m nn w ge e a g o ag pl ie in w ce an at er ver or m s f i m t o l r k n ta fo or le gi in W Ta Di R2.

1.

is ar

en

l

Sa

3.

g

in

on

l be

em

ng

ni

te

s sy

3.

r ea

L

H

Digitalisering is binnen HR al ver doorgedrongen in de administratieve processen. (Deels) gedigitaliseerd zijn namelijk vooral verlof en verzuim (85,0 procent), salaris en beloning (75,9 procent) en het HR-informatiesysteem (73,9 procent). Volgens Van der Spek gaat het hier om de aan noodzaak grenzende zaken.

Voor de toekomst komt volgens hem echter steeds meer de nadruk te liggen op onderwerpen waarmee organisaties zich kunnen onderscheiden. Want top of mind voor investering in HR-technologie zijn talentmanagement (46,9 procent), workforceplanning (36,4 procent) en learning (35,6 procent).

De nadruk op talentmanagement sluit ook aan bij de verwachting dat het nodige gaat veranderen in orga-

nisaties. Van der Spek: “Het betekent dat je bij dit onderwerp verder gaat dan bijvoorbeeld de vraag of werknemers creatief zijn of niet. Je gaat ook kijken welke mensen beschikken over capaciteiten die misschien nu nog niet essentieel zijn, maar volgend jaar wel.�

Opvallend is wel dat de investering in talentmanagement relatief weinig leidt tot een hogere tevredenheid over de HR-dienstverlening. Zo geeft slechts 34,4 procent van de respondenten die hierin al investeerden aan dat de tevredenheid hierdoor is gestegen. Om de tevredenheid een impuls te geven, loont het vooral om te investeren in employee self-service (66,7 procent), learning (59 procent) en manager self-service (57,9 procent).

64

CHRO HR Digitalisering

Mobiele apps steeds meer in trek Op welke manier werkt u via technologie aan het optimaliseren van de employee experience?

50% 45% 40% 35%

31,3%

29,9%

30% 25% 20%

17,9% 14,9%

15% 10%

6,0% 5% 0%

n u al rt zo n be g ik ille po eb odi h r n e tn aa w ee , w ie m el en t, t w et k n i b e i b N oo N he he t ij he W

Een portal is nog steeds de belangrijkste HR-technologie die u gebruikt om de employee experience te optimaliseren. Tegelijk is het de trend dat werknemers meer keuzevrijheid krijgen in de manier waarop zij hun personeelszaken regelen. Zo zijn er ook mobiele apps, die steeds meer in trek zijn: 14,9 procent van de respondenten geeft aan dat zij die inzetten, tegen 7,7 procent in 2018. De digitalisering van de employee experience richt zich het meest op het dienstverband. Dat blijkt uit de eerste plaats die employee services (85,4 procent) krijgt toebedeeld. Daarna volgen op een kleine afstand werving (64,6 procent) en onboarding (60,4 procent).

Van der Spek herkent de focus op onboarding.

“Onboarding helpt voorkomen dat je in een krappe arbeidsmarkt met heel veel moeite iemand binnenhaalt en het vervolgens vanaf dag één misgaat. Bijvoorbeeld als iemand zich meldt bij de receptie en niet wordt verwacht. Of als er nog geen e-mailaccount, laptop of leaseauto klaarstaat. Je wilt niet het risico lopen dat mensen hierop afhaken.”

Helemaal onderaan bungelt de uitstroom van werknemers. Van der Spek ziet hier een kans liggen: “Niet iedereen is even succesvol in het houden van exitinterviews. Ook blijft het lastig als je op je laatste dag

s et er m ps m uze e n kn ke ke ap er e er ele w d ji w obi n W m de ie ji b W

met je manager om de tafel moet voor een exitinterview, terwijl je allebei op een plezierige manier uit elkaar wilt gaan. Hoe waardevol is dat wat je dan zegt?

En hoe waardevol is dat wat je leidinggevende uiteindelijk namens jou verantwoordt? Dan is het mooi als de technologie je te hulp kan schieten. Want die stelt werknemers in staat om redelijk anoniem aan te geven waarom zij de organisatie verlaten.” 

Verantwoording Het Onderzoek HR Digitalisering is een jaarlijks terugkerend, onafhankelijk, representatief onderzoek uitgevoerd door CHRO Community en Berenschot. Doel van het onderzoek is het in kaart brengen van ontwikkelingen op het gebied van HR-technologie; beleid, werkzaamheden en ervaringen van HR-professionals. In de zomer van 2019 zijn de uitnodigingen tot deelname aan het onderzoek per e-mail verstuurd. Ook hebben we gebruikgemaakt van diverse internetsites en internetcommunity’s om de respons te vergroten. Deelname heeft op anonieme basis plaatsgehad. De resultaten zijn niet te herleiden tot individuele respondenten. 101 respondenten hebben via internet de vragenlijst ingevuld.

Alle gegevens zijn gevalideerd en uitschieters geëlimineerd. De omvang van de steekproeven van het in dit artikel gepubliceerde onderzoek is voldoende groot om uitspraken te doen over gemiddelden van sectoren en/of functies in Nederland.

65

CHRO

interview

Luisteren naar je medewerkers Hoe ABN AMRO met een medewerkerscommunity kwetsbaarheid in kracht omzet.

B

TEKST TIM JANSEN

ij ABN AMRO is het bouwen van een toekomstbestendige bank een van de drie strategische pijlers. Het optimaliseren van de employee experience speelt hierin een belangrijke rol. Alleen, hoe weet je precies welke ervaring een medewerker wenst? Om dat te achterhalen, heeft ABN AMRO een community ingericht waarin medewerkers hun mening kunnen geven en veranderingen kunnen aandragen.

Vanzelfsprekend houdt ABN AMRO sinds jaar en dag medewerkerstevredenheidsonderzoeken.

"Die zijn erg nuttig, maar wel eenrichtingsverkeer. We zochten naar een interactieve methode.

Anders loop je het risico dat je

met andere onderwerpen bezig bent dan medewerkers belangrijk vinden," zegt Felix Bartelomij, head People Development. "Je wilt weten hoe medewerkers werken bij ABN AMRO echt ervaren," vult Marc Henselmans aan, HR analytics consultant. Dus klopte de bank aan bij Anne Branger, managing director van InnerVoice, een bureau dat is gespecialiseerd in het opzetten en onderhouden van medewerkerscommunities.

"We zien dat veel grote bedrijven worstelen met het duurzaam betrekken van medewerkers."

Pilot "Al langer hebben wij als prioriteit om een onderscheidende klantervaring te bieden. Daartoe zijn we continu met klanten op zoek naar verbetering. We weten meer

66

van klanten dan van medewerkers. Dat is enigszins vreemd als je dagelijks tussen je collega’s loopt, dus willen we samen met medewerkers een onderscheidende employee experience creÍren," zegt Bartelomij. Eind 2018 beginnen ABN AMRO en InnerVoice een pilot. Via het intranet worden medewerkers uitgenodigd om lid te worden van een online-community waarin ze kunnen meepraten over HR-gerelateerde zaken. "Al vrij snel zaten we op driehonderd medewerkers die deelnamen in de community," vertelt Henselmans.

De deelnemers worden uitgenodigd om mee te denken over tal van onderwerpen. Van opleidingsmogelijkheden tot vitaliteit en van performance-managementmethodiek tot aan mobiliteitsregelingen

CHRO

categorie

67

CHRO

en onboarding. Medewerkers nemen deel aan diverse activiteiten passend bij het thema. Dit zijn beproefde onderzoekstechnieken in een modern jasje, zoals een discussie, poll of chat. Deelnemen aan de community betekent geen verplichting om overal op te reageren. "We geven bij het inrichten van een community mensen de mogelijkheid om aan te geven waarover ze willen meepraten.

Zo hoeft iemand die altijd lopend naar zijn werk komt niet lastig gevallen te worden met vragen over de mobiliteitsregeling," legt Branger uit.

interview

medewerkersgroepen te waarborgen. Bovendien wil je dat de onderzoekspopulatie groot genoeg is om de bevindingen waardevol te laten zijn," zegt Henselmans.

Momenteel telt de community bij ABN AMRO zo’n vierhonderd deelnemers.

De bank heeft het streven voor dit jaar om de community te laten groeien naar zeshonderd à zevenhonderd deelnemers. Hierbij wordt ook gezocht naar methoden om een representatiever beeld van de circa 18.000 Nederlandse medewerkers te krijgen. "Niet iedere medewerker gebruikt het

Onderzoekspopulatie Voordat de community live gaat, wordt er door InnerVoice een intake gedaan met de product-owner aan klantzijde. "We bespreken dan de onderzoeksaanpak en de thema’s die op het online-platform worden behandeld," zegt Branger. Daarnaast wordt er geadviseerd over de optimale community-omvang.

‘Aanvankelijk hadden we de ambitie om duizenden medewerkers in de community op te nemen, maar dan verlies je het communitygevoel. Anderzijds wil je dat de groep niet te klein is om de representativiteit van diverse

intranet. Daarom proberen we nu ook op andere manieren te werven. Bijvoorbeeld via member-get-member-acties en via de onboardingsapp,’ zegt Henselmans. Het eerste jaar is door ABN AMRO ook gebruikt om de community te optimaliseren. Ook voor dit verbeterproces is geluisterd naar de deelnemers. "Deelnemers waren zeer tevreden over de aansprekende onderwerpen, maar het mag soms iets prikkelender. Ook vonden ze de frequentie waarin onderwerpen elkaar opvolgden, te hoog.

Daarom zijn we iets minder gaan uitvragen."

Mindset

‘Om tevreden medewerkers te krijgen, moet er doorlopend naar hen worden geluisterd’ 68

Actieve deelname aan de community vraagt gemiddeld 15 minuten per persoon per dialoog.

Hoewel de tijdsbelasting beperkt is, erkennen ze dat het een uitdaging is om deelnemers betrokken te houden. "Je loopt het risico dat het verloren gaat in de waan van de dag," zegt Bartelomij. Het is dan ook cruciaal om leidinggevenden mee te krijgen in het verhaal. "Uiteindelijk gaat het om de mindset die je als organisatie hebt. Collega’s moeten niet gezien worden als middel om doelen mee te realiseren.

CHRO

Tevreden medewerkers leiden ook tot tevreden klanten. Om tevreden medewerkers te krijgen, moet er doorlopend naar hen worden geluisterd."

Om van een community een succes te maken, is ‘continuous listening’ volgens Bartelomij cruciaal. Dat betekent niet alleen in een mooi rapport terugkoppelen wat er uit een vraag is gekomen.

"Luisteren moet echt onderdeel van je verbetercyclus worden," zegt Branger. "Wees echt nieuwsgierig naar wat de medewerker te vertellen heeft. Ook als dit een confronterende boodschap is.

Als je wil worden bevestigd hoe goed je bezig bent, moet je niet aan een medewerkerscommunity beginnen. Durf je kwetsbaar op te stellen en wees bereid je standpunten bij te stellen, ook al heb je ergens nog zo lang over nagedacht," vindt Bartelomij.

Grieven ABN AMRO wil dat de medewerkerscommunity niet alleen een signaalfunctie heeft, maar dat medewerkers ook meedenken over hoe het beter kan.

Henselmans: "Wat we online aan informatie ophalen, willen we in face-to-face-sessies met een man of tien verder uitdiepen. In het

interview

meest ideale geval betrekken we medewerkers bij de ontwikkeling van nieuwe dingen. We werken agile, dus communityleden zouden als klankbord de sprints kunnen begeleiden."

Anders dan bij de persoonlijke bijeenkomsten kunnen medewerkers ervoor kiezen om anoniem te reageren. Door een veilige setting te creëren, hoopt de bank dat medewerkers alles durven te uiten. "We hebben er bewust voor gekozen om de moderatie in handen van een derde partij te laten. De data zijn afgeschermd van ABN AMRO.’ De externe communitymana-

‘Durf je kwetsbaar op te stellen en wees bereid je standpunten bij te stellen, ook al heb je ergens nog zo lang over nagedacht’ 69

ger begeleidt ook het gesprek.

"Deze zorgt ervoor dat de gesprekken niet afdwalen en dat de toon netjes blijft," zegt Branger. Als er persoonlijke grieven worden geuit die geen betrekking hebben op het collectief, kan de communitymanager de medewerker verwijzen naar de juiste locatie. "Onze ervaring is dat dit nog niet nodig is geweest. Communityleden zijn leergierig en denken graag mee over het brede plaatje," zegt Henselmans.

Toekomst Toch ziet ABN AMRO nog wel ruimte voor verbetering. "Het gaat vooral over het HR-domein. We hopen dat IT- of facility-thema’s in de toekomst ook aan de orde komen. Daarnaast hopen we dat medewerkers niet alleen enthousiast mee blijven doen, maar ook meer zelf onderwerpen aandragen." Komend jaar zullen de pijlen ook gericht zijn op interne promotie van de community.

"Medewerkers moeten ervaren dat hun mening altijd wordt erkend, herkend en gewaardeerd." En dat daar echt wat mee wordt gedaan.

"Alleen dan kan een community daadwerkelijk leiden tot de verbetering van de employeeexperience," besluit Bartelomij. 

CHRO

expert

Waar gaat HR heen in 2025?

CHRO’s noemen de twee vaak in één adem: HR en transformatie. Deze transformatie gaat doorgaans over digitalisering. Hoe ziet HR eruit als we de lijn doortrekken naar 2025? Een blik op de toekomst door Anita Lettink, senior vice president van NGA Human Resources.

H

R is in de afgelopen jaren steeds mobieler geworden. Want in een groeiend aantal organisaties bevindt de HR-dienstverlening zich niet meer uitsluitend in een browser op een desktop, maar bijvoorbeeld ook in de broekzak van medewerkers.

Daardoor zijn we zover gekomen dat werknemers altijd en overal hun HR-zaken kunnen regelen met een mobiel en een HR-app.

Een voorlopig eindstation? Niet als het ligt aan Anita Lettink, die geregeld haar visie deelt op de toekomst van werk. Volgens haar heeft HR in de afgelopen jaren de kans gemist om zichzelf opnieuw uit te vinden voor de 21ste eeuw.

Zo hebben HR-afdelingen wel de stap gemaakt naar de cloud, maar heeft dit geleid tot een woud van apps en portals.

Tegelijk is technologie onzichtbaar geworden in het dagelijks leven.

Lettink: “Smartphones stellen ons in staat om snel en makkelijk onli-

ne te gaan en dingen zonder drempels te regelen. Hoeveel mensen staan nog stil bij technologie, laat staan bij hoe hun gadgets precies werken?” Dit roept vragen op over de (on)zichtbaarheid van HR. Sluit HR-dienstverlening eigenlijk naadloos aan op de digitale werkplek van de mensen die er gebruik van maken?

Volgens Lettink is dit nog lang niet het geval. “Je ziet dat ERP-systemen rond 2012 zijn verhuisd naar de cloud. Traditionele ERP-leveranciers namen toen ook nieuwe cloudoplossingen voor HR over, maar de focus lag meer op de cloud als technologie dan op het nadenken over de plaats van HR in de digitale wereld. De achterliggende vraag was: hoe brengen we HR naar de werknemer? Maar werknemers zijn niet geholpen met alweer een nieuwe HR-oplossing. Ze zoeken vooral een antwoord op hun vragen, of die nu gaan over HR, finance of IT.”

Digitale werkplek Wat is ervoor nodig om HR

70

onzichtbaar te maken? Volgens Lettink kan design thinking daarbij helpen. “Op basis van design thinking kun je HR-dienstverlening zo vormgeven dat zij een integraal onderdeel uitmaakt van werk. Dit begint vanuit empathie met werknemers en wat zij proberen te bereiken.

En dat betekent ook dat je aanwezig moet zijn op de plekken waar zij zich al bevinden.”

Productiviteitsplatforms als Google G Suite, Microsoft Teams en Slack zijn de plekken waar steeds meer werknemers hun werkdag doorbrengen. Daarom ligt het volgens Lettink voor de hand dat je de ondersteuning van HR daaraan koppelt, maar daarnaast ook bijvoorbeeld die van finance en IT. “Op die manier hoeven werknemers niet voortdurend te schakelen van het ene naar het andere scherm. Je sluit gewoon aan bij de bekende interface van hun digitale werkplek, terwijl je aan de achterkant verschillende systemen koppelt.”

Lettink geeft als voorbeeld

CHRO

Microsoft Teams. “Op dat platform kun je voor elk project een Microsoft Teams-ruimte maken.

Binnen zo’n ruimte kun je over de hele wereld samenwerken met collega’s en documenten delen.

Voor werknemersvragen integreer je de chatbot ‘Vraag het mijn werkgever’. Werknemers kunnen daar bijvoorbeeld terecht met vragen over hun salarisstrook, die zo veel mogelijk automatisch afgehandeld worden.” Achter de schermen is de integratie naadloos geregeld.

Virtuele collega Het antwoord op dergelijke werknemersvragen ziet Lettink steeds vaker komen van een virtuele collega. “Kijk, productiviteitsplatforms bieden de mogelijkheid om chatbots en kunstmatige intelligentie bij elkaar te brengen. Daarmee kun je zorgen voor gebruikersvriendelijke, voorspelbare interacties met op den duur ook real-time feedback. Deze platforms kunnen de hele employee experience afdekken, zonder werknemers te confronteren met meerdere apps en portals.”

Technologie zorgt ervoor dat werknemers niet meer hoeven te bepalen bij welk loket ze moeten zijn. “Chatbots zijn al zo slim dat ze een eerste selectie van vragen kunnen maken. Ze bepalen dan op basis van de woorden die een werknemer gebruikt waarover de vraag gaat. Als dat een complexe vraag voor een HR-medewerker is, dan krijgt die eerst de vraag te zien met een automatische suggestie van het antwoord. Klopt

expert

dat antwoord, dan stuurt hij dat meteen door.”

Een volgende stap is dat dit proces grotendeels automatisch verloopt. Daar komt dan nauwelijks nog een medewerker bij aan te pas. Lettink: “Hierbij kun je op termijn uitgaan van de 80-20regel: 80 procent van de vragen is in de regel erg standaard en dus geschikt voor een chatbot. In 20 procent van de gevallen zet je een menselijke expert in, omdat het een specialistische vraag betreft.

Ik verwacht dat we tot 2025 qua automatisering steeds meer richting de 80 procent zullen gaan.”

Voldoende data Zo’n virtuele collega stelt alleen wel eisen aan de data die je voorhanden hebt. Lettink: “Een chatbot is zo intelligent als de data waarmee je hem voedt. Belangrijke redenen waarom veel chatbotprojecten mislukken, zijn dan ook dat er niet voldoende data voorhanden zijn of dat de data niet van goede kwaliteit zijn.”

Lettink kan bij haar werkgever wel gebruikmaken van de juiste data.

‘Werknemers zoeken vooral een antwoord op hun vragen, of die nu gaan over HR, finance of IT’ 71

NGA Human Resources is namelijk al sinds 2004 actief in salarisverwerking. “Wij beschikken daardoor over miljoenen ondersteuningstickets uit het verleden. Daardoor weten we precies wat de vraag van een werknemer was en het antwoord dat onze HR-medewerkers gaven. Dit helpt ons om onze chatbots te leren wat het juiste antwoord is op een vraag.”

Een andere succesfactor is geduld.

Lettink: “Vooral in het begin moet je heel goed kijken of de antwoorden van je chatbot goed genoeg zijn. Het kan namelijk maanden, niet weken, duren voordat je erop kunt vertrouwen dat een chatbot de juiste interpretatie zoekt, het juiste antwoord geeft en de juiste documenten terugstuurt.”

Als dit goed gebeurt en vanuit een doortimmerde businesscase, dan kan dit volgens Lettink veel opleveren. “Door de hogere voorspelbaarheid profiteer je van gestandaardiseerde antwoorden op standaardvragen. Dat verhoogt de kwaliteit en zorgt ervoor dat medewerkers identiek behandeld worden. Ook levert het uiteindelijk een financiële besparing op als de chatbot meer en meer werk uit handen neemt.” 

CHRO

interview

‘We willen het leven van mensen verbeteren’ Er is bijna geen branche waar de arbeidsmarkt zo krap is als in de bouw. Hoe gaat Sven Van de Wynkele, CHRO van Koninklijke BAM Groep, om met die war on talent?

R

TEKST CHARLES SANDERS BEELD ANKO STOFFELS

uim twintigduizend werknemers, beursgenoteerd, naar omzet (in 2018 meer dan 7,2 miljard euro) ‘s lands grootste bouwbedrijf én een belangrijke speler in het Verenigd Koninkrijk, België, Ierland en Duitsland. BAM, tot 1992 stonden die drie letters voor Bataafsche Aanneming Maatschappij, bestaat 150 jaar en heeft net als andere bouwers te maken met kleine marges en grote innovatieve uitdagingen. En een historie van anderhalve eeuw is enerzijds prachtig, maar maakt anderzijds veranderen moeilijk.

CHRO Sven Van de Wynkele (50) is niet de typische human resources-professional. Opgeleid aan de Koninklijke Militaire Academie in Brussel werkte hij veertien jaar voor defensie. In België, en ook in Den Helder. Hij voer op fregatten, was gespecialiseerd in anti-submarine warfare. Maar toen de bezuinigingen op defensie een steeds hogere tol eisten, ook in België, verruilde de luitenant-ter-zee de marine voor het bedrijfsleven.

“Het werd HR bij General Electric, aanvankelijk in Gent,” vertelt Van de Wynkele. “Heel snel werd mijn verantwoordelijkheid uitgebreid tot GE Power Controls België, Benelux en ten slotte West-Europa.

Ik stond voor een grote herstructurering, waarbij we helaas afscheid moesten nemen van 25 procent van de medewerkers, een uitdagende eerste klus!”

Want de nieuweling in HR leerde over arbeidswet-

geving, onderhandelingstechnieken en hoe om te gaan met de vakbonden. “Eerlijk en transparant, met respect voor de mensen én voor de toekomst van het bedrijf, om op die manier de toekomstige werkgelegenheid te maximaliseren voor de blijvers. Zo hebben we die herstructurering tot een goed einde gebracht,” aldus de CHRO. “Daarna volgde een turnaround bij GE TIP Trailer & Rail Services in Amsterdam en plaatsing bij GE Healthcare in Dubai.”

Philips Van de Wynkele ging in 2007 naar Philips, in achtereenvolgens Singapore, Eindhoven en Amsterdam.

Daar begeleidde hij de voor het concern zo cruciale divestment van Philips TV. “Door de tak in 2011 eerst te verzelfstandigen en vervolgens een meerderheid te verkopen als joint venture. We gingen van bijna 400 miljoen euro verlies naar operationeel break-even in een aantal jaren tijd. In 2014 volgde de 100 procent-overname door het Chinese-Taiwanese TPV Technology en een herstructurering, om de kansen op overleven voor de voormalige Philips tv-tak te maximaliseren. We hebben toen als executive committee gezamenlijk besloten om ook op te stappen.

Dat leek ons na de divestment en integratie in TPV het meest gepast.”

Zijn toch al uitgebreide internationale expertise breidde de voormalige marineofficier uit door de functie van Group HR vice-president & transfor-

72

CHRO

categorie

73

CHRO

categorie

‘Om onze missie te verwezenlijken, moeten we onze strategie waarmaken: building the present, creating the future’

74

CHRO

interview

Dilemma’s Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming? “Snelle besluitvorming!”

mation program co-leader bij het internationale architecten- en ingenieursbureau Khatib & Alami in Libanon te aanvaarden. Na drieënhalf jaar in Beiroet te hebben gewerkt, werd hij in mei 2018 gebeld vanuit het BAM-hoofdkantoor in Bunnik door zijn voorganger Rob Zuidema.

“Na enkele gesprekken met Rob van Wingerden (CEO) en Frans den Houter (CFO) was ik verkocht. De persoonlijke chemie zat goed, de strategie was overtuigend en de uitdaging enorm. BAM is een tof bedrijf met gepassioneerde medewerkers, een trotse legacy, een enorm potentieel en een inspirerende missie: wij creëren duurzame omgevingen, die het leven van mensen verbeteren. Dit trachten we te bereiken door onze medewerkers in staat te stellen gebruik te maken van state-of-the-art-kennis, middelen en digitale technologieën die de juiste oplossingen bieden gedurende de volledige bouwcyclus om maximale waarde te creëren voor onze stakeholders.”

Jongeren of seniors? “Een goede balans zien te vinden.”

Personeel in ‘meewerkstand’ om nieuw situaties te handelen? “Nee, dwingen werkt niet. Betrekken en, waar relevant, een rol geven in de verandering. Maar wel zorgen dat dingen gebeuren.”

Bedrijfscultuur veranderen of sleutelfiguren behouden? “Soms moet je sleutelfiguren laten rouleren.”

Compliance? “Steeds belangrijker. Je license to operate.”

Risico’s nemen of uitglijders voorkomen?

“Uitglijders voorkomen.”

Verantwoordelijkheid Naast de twintigduizend vaste medewerkers werken in de joint ventures en bij onderaannemers nog eens een veelvoud aan mensen direct of indirect voor BAM. Voor al deze mensen draagt BAM een verantwoordelijkheid als het gaat om veiligheid, opleiding en de juiste attesten en certificaten.

“De war on talent woedt opnieuw,” zegt Van de Wynkele. “Het wordt steeds moeilijker om bepaalde profielen aan te trekken zoals digital, ingenieurs en vaklieden. Of, zoals we in Vlaanderen zeggen: stielmannen en -vrouwen (knelpuntberoepen). We hebben strategische doelgroepen geïdentificeerd, die cruciaal zijn om de huidige en toekomstige doelstellingen van BAM te verwezenlijken. De arbeidsmarkt voor deze groepen is zeer competitief. Onze recruitment-strategie is: We know them before we need them.

Via gerichte recruitment-marketing, sourcing en online-contact met deze groepen analyseren we hun online-gedrag zodat we weten hoe en waar ze aan te trekken op het juiste moment. We voeren bijvoorbeeld een campagne specifiek gericht op digital construction en IT-profielen. Wij investeren intensief aan de voorkant.”

“Mede dankzij het feit dat we BAM zijn, met een leidende positie in onze thuismarkten, lukt het ons om de juiste mensen te werven,” vervolgt hij. “Even belangrijk als mensen aantrekken, is werknemers behouden. Dat gaat redelijk goed. Daarvoor zetten we ook enorm in op diversiteit en inclusie.

Daarnaast besteden we veel aandacht aan werknemerstevredenheid. We meten maandelijks bij eenderde van de werknemers de betrokkenheid; onze net-engagement-score.”

Cultuur Tot 2006 groeide BAM flink door fusies en overnames. Nadien volgde een periode van consolidatie en organische groei. Terwijl het concern tot 2016 was georganiseerd als een holding met veel autonome werkmaatschappijen, werd in datzelfde jaar ingezet op meer samen doen. “Met behoud van de sterktes van onze cultuur,” aldus de CHRO. “Denk aan ondernemerschap, innovatie, project-focus en vakmanschap. Die willen we natuurlijk behouden, maar wel binnen duidelijke kaders. En tegelijk de voordelen uit onze schaal en kennis halen door meer samen te doen. Samen zijn we sterker dan de som van de delen. BAM’s unieke cultuur is onderbouwd door onze waarden die ons gedrag sturen: predictable performance, proactive ownership, open collaboration en scalable learning.”

Maar BAM kwam recent ook in het nieuws met grote tegenvallers en vermeende bouwfouten. Zoals het gedeeltelijk instorten van een in aanbouw zijnde parkeergarage op Eindhoven Airport, beschadiging

75

CHRO

interview

van een relatief klein deel van het koraal binnen het werkgebied van de aanleg van een grote cruiseboot-pier op Curaçao en – meest kostbaar – afschrijvingen van ruim 100 miljoen euro voor de aanleg van ’s werelds grootste zeesluis in IJmuiden.

“Bij aanbestedingen gaat het erom dat risico’s en beloning in evenwicht zijn,” zegt Van de Wynkele.

“We hebben het tenderproces aangescherpt. Bij te hoge financiële risico’s passen we voortaan. Ons centrale Tender Team controleert alle belangrijke aanbestedingen, we zijn duidelijker in wat we doen en vooral niet doen. En om risico’s transparant te maken en goed in te schatten, zijn cultuur en leiderschap belangrijk. Waar het om gaat: er zullen altijd dingen fout gaan, maar het gaat erom die fouten maximaal te reduceren en tegelijk het merendeel van de projecten meer winstgevend te maken. Dit doen we door lessen te trekken uit het verleden en te zorgen dat lessons learned en best practices in het gehele bedrijf gekend zijn en worden toegepast. In de bouw zijn de marges laag, de contracten strak, de opdrachtgevers vaak veeleisend. De overheid – voor ons een belangrijke opdrachtgever – is natuurlijk op de lange termijn ook gebaat bij een win-winsituatie en een gezonde bouwsector.”

Bovendien, aldus de CHRO: “We moeten ons ook realiseren dat ondanks de financiële tegenslag bij de aanleg van de nieuwe zeesluis in IJmuiden, het een uniek, innovatief hoogstandje is en blijft, een project dat nog nergens ter wereld op deze schaal is gerealiseerd en positief bijdraagt aan de samenleving.”

Begin dit jaar heeft Schiphol langlopende contracten met BAM, Heijmans en VolkerWessels afgesloten.

BAM haalde daarbij voor drie percelen een meerjarig prestatiecontract binnen.

Innovatie is waar de bouwers uit Bunnik vol voor gaan. “Om onze missie te verwezenlijken, moeten we onze strategie waarmaken: building the present, creating the future. Een belangrijk aspect daarvan is innovatie door digitale technologieën en digital construction, zodat we kunnen anticiperen op eventuele problemen vóór de uitvoeringsfase plaatsheeft en dus onze prestaties beter voorspelbaar worden.

Anders gezegd: we make it digitally, before we make it physically. Daarnaast maken we ook meer en meer gebruik van IoT, big data, modularity, pre-fab, kunstmatige intelligentie, robotics, en tot slot 3D-printing.

Innovatie moet wel businessgericht zijn. En innovatie trekt talent.”

Vrijheid Hoe geeft de CHRO leiding? “Participatief en inclusief leiderschap. Ik probeer diverse high-performing-teams te bouwen. Mijn managementstijl is: loose, tight, loose. Mensen krijgen van mij veel vrijheid zich te ontwikkelen, naar eigen inzicht te handelen en initiatief te nemen. Ze zijn empowered, maar ze krijgen wel ambitieuze doelstellingen. Als het gaat om geleverde resultaten, ben ik veeleisend. En afspraak is afspraak. Wordt die niet nagekomen? Dan zit ik er bovenop. Het moet een beetje gezond competitief zijn. Nooit een uitdaging uit de weg gaan.

Under-promise, over-deliver. Be predictable!”

Wat zijn de HR-prioriteiten? “Als onderdeel van de One BAM-transformatie implementeren we One HR. Zo’n 130 HR-professionals en nog een aantal personen uit de business en andere functies werken aan zestien initiatieven. Van cultuur en leiderschap, implementatie van SAP SuccessFactors (HRIS) op een agile manier, inrichten van shared services en Centres of Expertise (CoE) op landenniveau tot en met talent-management en performance-management om van een jaarlijkse evaluatie naar continue feedback en ontwikkelingscycli te gaan.”

“Bovendien,” zo vervolgt Van de Wynkele, “is BAM een relatief complexe organisatie. Het is duidelijk dat we nog stappen kunnen maken als gaat om het optimaal benutten van onze schaal en alle kennis in de Groep, evenals het stroomlijnen van processen. Als projectenorganisatie zit het in onze genen te zoeken naar unieke oplossingen. De uitdaging is de balans te vin-

Johan Cruijff ArenA Hoe BAM erin slaagt het personeelsbestand aan te vullen en in stand te houden? “Met 150 jaar geschiedenis hebben wij een sterke legacy opgebouwd,” is de overtuiging van Sven Van de Wynkele. “Ik zei al eerder, onze workforce is enorm gepassioneerd, toegewijd en wil indrukwekkende gebouwen en infrastructuren ontwikkelen die het leven van de mensen verbeteren. Daarbij heeft BAM een fraai trackrecord, wij gaan aan kop. Het volstaat te kijken naar enkele van onze projecten die we hebben gerealiseerd of tot stand brengen: de Johan Cruijff ArenA in Amsterdam, het NAVO-hoofdkwartier, de hoofdzetel van de Europese Raad en de Raad van de Europese Unie, het Museum of the Future in Dubai en het project Zalmhaven in Rotterdam (hoogste woontoren van de Benelux). Tot en met een aanlegsteiger op Antarctica.”

76

CHRO

categorie

Sven Van de Wynkele (50) CHRO BAM Groep Woonplaats: Utrecht, centrum Gezin: getrouwd met Tanja, twee zoons (21 en 23 jaar). “Nee, geen van beiden koos voor defensie of HR. So far.”

Studie: KMS Brussel (Masters in Military & Naval Sciences) Laatste boek: De Bourgondiërs van Bart Van Loo Favoriete vakantie: avontuurlijke reizen door bijvoorbeeld Peru, China en Mexico Dé film: Star Wars Auto: Volvo XC60 hybride

den tussen wat uniform of gestandaardiseerd kan en wat gedifferentieerd moet, omdat onze markten of opdrachtgevers daar om vragen.”

marineofficier voor grote uitdagingen. “Als BAM willen we naar een volledig duurzame omgeving,” zegt hij. “We willen circulair bouwen, het leven van mensen verbeteren.”

Waarvan Van de Wynkele ook stellig overtuigd is: werknemers moeten niet te lang op dezelfde stoel zitten. “En op dat gebied hebben we bij BAM ook nog het een en ander te doen. Als je te lang die ene functie bekleedt, bestaat het gevaar dat je blinde vlekken ontwikkelt, nieuwe ideeën worden tegengehouden of dat andere werknemers zich niet kunnen ontplooien of niet kunnen groeien. Niet iedereen wil verandering. En ervaring is in een branche als die van ons belangrijk en hard nodig. Maar vernieuwing even goed.” 

Veranderproces Met de CEO staat hij in nauw contact. “Toen ik hier vorig jaar augustus kwam, werd de versnelde strategie-uitvoering afgekondigd. In het nieuwe executive committee heeft HR een belangrijke plaats. Want bij de digitale transformatie gaat het voor 90 procent om de mens. Finance, IT en HR zijn samen veel efficiënter én effectiever.”

Toen Van de Wynkele CHRO werd, was het grote ‘veranderproces’ al twee jaar aan de gang. Maar de resultaten bleven achter. Dat stelde de voormalig

77

BE O O RD EE

LD M ET

9.2 NG ES T.N BR ON : SP RI

L

DE EFFECTIVITEIT VAN UW LEIDERSCHAP VERGROTEN? Communiceer helder, creëer samenwerking en inspireer écht.

Volg de training Effectief Leiderschap en vergroot uw effectiviteit.

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Bekijk het programma op AlexvanGroningen.nl

Ko n

CHRO

column

Stefanie CHRO of the Year

De CHRO Day is het moment waarop we bij elkaar komen om met elkaar kennis te delen, contact te onderhouden en nieuwe mensen te leren kennen. Maar het voelt ook een beetje als afsluiting van het jaar.

Een jaar waarin veel onderwerpen de revue gepasseerd zijn, discussies gevoerd werden en nieuwe ideeën werden opgedaan. Het is voor mij persoonlijk ook het jaar waarin ik kennis mocht maken met de community en met alle mooie mensen die hier deel van uitmaken. Ik kijk dan ook uit naar het komende jaar, waarin we elkaar ongetwijfeld weer weten te verrassen en te inspireren. Maar een jaar is natuurlijk niet afgesloten zonder de uitreiking van de CHRO of the Year Award.

Een award die elk jaar uitgereikt wordt aan een CHRO die zichzelf heeft weten te ontstijgen en indruk heeft gemaakt op de community. Met een jury vol HR-zwaargewichten en oud-winnaars is de zoektocht naar een nieuwe winnaar een waar feest. Samen met Niko Veenstra (2015), Anne Jaakke (2016), Janine Vos (2017) en Abbe Luersman (2018) zijn we op zoek gegaan naar die ene CHRO. Wie is het meest innovatief, weet te inspireren en heeft een grote impact binnen de organisatie gemaakt? Klinkt wellicht heel makkelijk en overzichtelijk, maar is in werkelijkheid een zwaar bevochten strijd. Iedere genomineerde is op zijn of haar manier innovatief, inspirerend en weet impact te maken. Wat laat je dan het zwaarste wegen, wat maakt indruk?

Het proces heeft mij maar weer eens laten zien dat iedereen binnen zijn of haar organisatie impact probeert te maken en dat de tijd altijd vooruit snelt, waardoor innovatief blijven kijken noodzakelijk is. Net als het inspireren van de mensen om je heen, om die ook daadwerkelijk mee te krijgen.

Ik wil de jury bedanken voor haar enorme commitment, openheid en enthousiasme waarmee het proces werd aangegaan. Tevens maak ik een diepe buiging voor de genomineerden, want ondanks alle drukke schema’s wisten jullie toch tijd vrij te maken en heb ik mogen genieten van alle mooie en inspirerende verhalen.

Dan rest mij alleen nog de winnaar te feliciteren. Maryjo, van harte gefeliciteerd met het winnen van de CHRO of the Year Award 2019!

Hartelijke groet,

STEFANIE GRIMBERGEN COMMUNITY MANAGER | SGRIMBERGEN@ALEXVANGRONINGEN.NL

79

CHRO

interview

Vrijer door flexibele arbeidsvoorwaarden ManpowerGroup Nederland koos drie jaar geleden voor een gepersonaliseerd engagementplatform. Directeur Human Resources & Legal Kristel Buitink vertelt wat dat de HR-dienstverlener heeft gebracht.

K

TEKST CHARLES SANDERS

ristel Buitink rolde bij haar vorige werkgever Deloitte de wereld van HR in, om de HR service delivery goed te organiseren. Maar na bijna tien jaar HR bij Deloitte koos de bedrijfseconoom in 2015 voor ManpowerGroup Nederland.

Eerst als manager corporate HR, om in mei 2017 directeur Human Resources & Legal te worden. “De uitzendbranche geldt niet als de meest duurzaam aantrekkelijke bedrijfstak. Ze wordt, geheel onterecht, vaak gezien als een opstapje in de arbeidsmarkt.”

Want arbeidsbemiddeling wordt als ‘leuk, om veel van te leren’ ervaren, waarna medewerkers hun employee-journey vaak voortzetten in bijvoorbeeld de zakelijke dienstverlening. “Ook bij ManpowerGroup geldt dat we in het eerste jaar al behoorlijk wat verloop zien,” zegt de HR-directeur. “Dan

gaat het meestal om starters op de arbeidsmarkt, die soms andere verwachtingen van de job hadden.

Daarom is het belangrijk dat we op een andere manier naar functies kijken. Dat we het maximale uit talent halen. Belangrijk voor de individuele ontwikkeling van mensen en om voor de organisatie de meeste toegevoegde waarde te creëren.”

Omgekeerde diversiteit Op het hoofdkantoor van ManpowerGroup Nederland in Diemen werken circa driehonderd mensen. Kristel Buitink (35) leidt hier haar team van dertig HR-professionals en heeft met ‘omgekeerde diversiteit’ te maken.

“Zo’n 90 procent is vrouw op mijn afdeling, mannen zijn nu eenmaal geen gemeengoed in human resources. Diversiteit is belangrijk, maar uiteindelijk draait het altijd om de juiste persoon op de juiste plek!”

80

Gevraagd naar wat Kristel Buitink bereikt heeft sinds haar komst naar ManpowerGroup, noemt ze als voorbeeld het succesvolle management-traineeship-programma. Dat heeft al een aantal topmanagers opgeleverd. En om zich te wapenen in de war for talent, biedt het bedrijf steeds meer medewerkers relevante opleidingen aan om snel stappen te maken. “Twee keer per jaar betrekken we alle senior-managers om de succession planning, het ontwikkelen van potentials, te bespreken,” legt ze uit. “Wie zou wie kunnen opvolgen op cruciale posities? Die collega’s begeleiden we vervolgens heel actief, onder meer met learning on the job en opleidingen. Het werkt, managers denken heel actief na over toekomstig talent en zijn in de regel niet bang dat zo’n potential hun functie overneemt. Want ook voor hen zijn er weer nieuwe kansen.”

Nog zo’n belangrijke ontwikkeling

CHRO

categorie

81

CHRO

bij ManpowerGroup Nederland waarop Kristel trots is: flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden.

“We hadden vier verschillende pakketten. Sommige medewerkers hadden 27 vrije dagen, anderen weer 35. We wilden naar een voor iedereen geldende regeling.

Daarvoor hadden we een partij van buiten nodig. Ik heb dat project van begin tot eind begeleid en na uitgebreid vergelijken voor aanbieder Benify gekozen. By far het meest actief en heel sterk in innovatief meedenken. Bovendien bleek het de enige partij die onze systemen kon koppelen en kon integreren.”

Buitenland Die integratie verliep soepel en snel. Omdat Benify een grote internationale aanbieder van gepersonaliseerde engagementplatforms is, werd er niet geaarzeld daar waar nodig experts uit het buitenland in te zetten. “Ze dachten heel erg met ons mee. Zo werd er geregeld een Zweedse collega vanuit het hoofdkantoor van Benify ingevlogen. ‘Hoe zien jullie voorwaarden eruit? Hoe wil je het platform inrichten?’ Dat werkte in de praktijk heel fijn. Het inrichten van de HR-systemen is gecompliceerd, bijvoorbeeld als het over looncomponenten gaat. Dat heeft het Benify-team geweldig gedaan.”

Zowel de transitie van het beloningsproces alsook de acceptatie door het personeel bij ManpowerGroup verliep soepel.

Jongere medewerkers omarmden Benify vrijwel onmiddellijk, collega’s die al langer in dienst waren, na een korte tijd van gewenning ook. “De overgang naar het nieuwe reglement leidde niet tot weerstand bij onze medewerkers,” zegt Kristel Buitink. “Hooguit tien men-

interview

sen konden zich er niet in vinden en zetten geen handtekening. Een aantal tekende later alsnog voor het nieuwe reglement. De gehele implementatie duurde een jaar, extreem kort voor zo’n complex proces van harmonisatie. Let wel, het betrof negenhonderd mensen die een andere arbeidsovereenkomst kregen.”

Vijftien bovenwettelijke vakantiedagen aankopen of vrije dagen juist uitbetaald krijgen, voor een deel met een bruto-netto belastingvrij voordeel? “In Benify kan dat op heel toegankelijke wijze,” zegt de HR-directeur van ManpowerGroup Nederland.

“Net als je persoonlijke budget laten uitbetalen en gebruiken voor een nieuwe fiets of een sportabonnement.”

Vrije dagen “Het platform biedt veel vrijheid en wordt intensief gebruikt. Zo kun je je reiskosten optimaliseren door het restant dat je niet van je werkgever krijgt, uit je budget te betalen en daardoor bruto-netto-voordeel te krijgen. Of een extra pensioenstorting doen. In de praktijk zien we dat mensen met kleine kinderen vaak kiezen voor het aankopen van veel vrije dagen, en ook oudere collega’s vinden vrij zijn vaak belangrijker dan extra geld.

Zo’n 99 procent van onze medewerkers had na de introductie van het platform al snel ingelogd. En voor HR betekent één arbeidsvoorwaardenreglement minder werk, omdat er veel vaker dezelfde vragen worden gesteld en we minder administratie hoeven uit te voeren.”

Benify is er ook voor de nazorg. Zo houdt de platformleverancier de aandacht van medewerkers vast, bijvoorbeeld door kortingen aan te

82

bieden op wellnessuitjes, elektronische apparatuur of een weekendje Parijs. En er zijn geregeld bijeenkomsten op het hoofdkantoor in Diemen om het platform nóg toegankelijker te maken, het gebruik te analyseren, extra energie te steken in groepen medewerkers die minder actief blijken.

Merkwaarden Kristel Buitink werkt nu bijna vijf jaar bij ManpowerGroup. Waar ze over nóg eens vijf jaar bij de uitzender hoopt te staan? “Dan willen we het talent van zowel vaste medewerkers als flexwerkers nog veel meer gebruiken dan nu,” antwoordt de directeur HR & Legal. “We willen als werkgever dat flexmedewerkers het beste uit zichzelf halen. Talent laten we nooit onbenut. We care, we share, we dare. Dat zijn onze merkwaarden. Wij geven om onze klanten en kandidaten, we delen onze kennis en durven te vernieuwen.

Dat is waar Manpower voor staat.”

Op de flexmarkt gebeurt van alles.

Nieuwe wetgeving, nieuwe spelers, een steeds lastiger speelveld.

“Je kunt wachten op echte disruptie van de markt,” zegt Buitink.

“Maar de gevestigde orde – en daar hoort ManpowerGroup bij – behoudt haar bestaansrecht, omdat die over de netwerken, het volume en de klanten beschikt.

De nieuwe Wet arbeidsmarkt in balans – bedoeld om de verschillen tussen vast en flex te verkleinen – heeft komend jaar een enorme impact.”

En dus is er voor HR veel te doen.

“Geen jaar is hetzelfde,” zegt de HR-directeur. “We moeten voortdurend vernieuwen, voortdurend bouwen. Dat moet bij je passen.”

Waarin ManpowerGroup zich onderscheidt? “Wij doen meer

CHRO

categorie

Kristel Buitink (35)

directeur Human Resources & Legal, ManpowerGroup Nederland Gezin: getrouwd met Berend, dochter Vesper (1) Woonplaats: Den Bosch Laatste boek: Suits & Hoodies van Quintin Schevernels Favoriete film: The Wolf of Wall Street Vakantiebestemming: Spanje (“Zon, zee en lekker eten”) Auto: Tesla Model S

aan de kandidatenkant dan onze concurrenten. Zo word je bij ons altijd binnen 24 uur na solliciteren teruggebeld.”

Eindresultaat Hoe Buitink haar manier van leidinggeven omschrijft? “Ik ben transparant, geef vertrouwen en daag mensen uit om het beste uit zichzelf te halen. Ik vind het belangrijk dat nieuwe HR-collega’s de context waarin ze werken begrijpen, de prioriteiten en grote lijnen kennen en niet verzanden in details, maar de langetermijnvisie

behouden. Hoe resultaten worden geboekt, vind ik minder belangrijk.

Maar het eindresultaat wel.”

Met het geven van vertrouwen bedoelt Buitink onder meer dat ze absoluut niet hoeft te weten waar iedereen op welk tijdstip is. “En omgekeerd weten medewerkers dat van mij ook vaak niet. Alleen als ik minder gevoel bij een situatie heb, kan ik meer controlerend worden. Maar dat gebeurt gelukkig steeds minder. Iedere HR-collega is anders en dat is alleen maar goed.

Waar het om gaat, is dat ik hun talent optimaal benut.”

83

Bij ManpowerGroup is HR belangrijk. Dat kan ook niet anders in een organisatie waar alles om mensen draait. “Ik maak deel uit van de directie en werk heel intensief samen met onze algemeen directeur, financieel directeur en directeuren van de verschillende labels, zoals Manpower en Experis. Er is dagelijks afstemming; we delen hier met elkaar een kamer. Vaak zitten we op één lijn, soms niet. Maar we staan altijd open voor elkaars mening. Er is hier geen twijfel dat HR een uiterst serieuze gesprekspartner is en grote toegevoegde waarde heeft.”

ManpowerGroup heeft afgelopen jaren met PEAK-IT, CiberNederland, iSense en Salarisprofs een aantal standalone-acquisities gedaan.

Integratie heeft plaats door ook bij de overgenomen bedrijven het gepersonaliseerde engagementplatform Benify in te voeren.

“Daardoor is het samenvoegen gemakkelijker. De nieuwe partijen zien de voordelen van één systeem.” 

CHRO

expert

Samen de regie in eigen hand Coaching van individuele werknemers is de ideale manier om hun vitaliteit te vergroten, in het voordeel van werknemer én werkgever.

Gelukkig wordt de markt voor coaches ook professioneler.

I

TEKST JAN BLETZ

n de afgelopen jaren is de wereld kleiner geworden.

Afstanden en tijdsverschillen doen er steeds minder toe, fysieke grenzen spelen nauwelijks meer een rol. Dit vereist de nodige flexibiliteit van mensen en organisaties. Op het gebied van werk alleen al, denk maar aan flexibele tijden en dito werkplekken, contracten en beloning.

De vaste negen-tot-vijf-baan wordt een zeldzaamheid. Steeds meer mensen zullen – al dan niet met tussenpozen en al dan niet vrijwillig – zonder betaald werk komen te zitten. Mensen zullen eerder werkzekerheid hebben (en ‘employable’ zijn) dan baanzekerheid. En ze zullen heel verschillende soorten banen hebben gedurende hun ‘portfoliocarrière’.

Ze zullen tussendoor vaak als zelfstandigen werken, en vaker in een netwerkorganisatie dan in een vaste organisatiestructuur zitten, zonder duidelijk onderscheid tussen werk en privé.

Deze ontwikkelingen wijzen één kant op: de individuele werknemer – of hij nu in vaste dienst is, zzp’er is of een of andere vorm van flexwerk verricht – moet zelfredzaam worden. Zijn toekomst in eigen hand nemen. Er zelf aan werken dat hij weerbaar en wendbaar wordt. In de praktijk blijken de stappen op weg naar zelfredzaamheid echter vaak lastig. De meesten van hen kunnen wel wat ondersteuning gebruiken.

Klankbord Een goede persoonlijke coach is de aangewezen persoon om die

84

hulp te verlenen: iemand die als klankbord kan dienen voor de werknemer die onzeker is over de invulling van zijn leven, die hem van advies kan dienen en hem verder op weg kan helpen. Een sparring partner die samen met de werknemer ervoor zorgt dat de werknemer de regie van zijn leven in eigen hand kan nemen.

Niet te verwarren met de leidinggevende annex coach die voor en namens de werkgever optreedt, en werknemers ‘faciliteert’ en hun ‘potentieel helpt te verwezenlijken’ of ze zelfs helpt om ‘boven zichzelf uit te stijgen’. Een leidinggevende kan coachend leidinggeven, maar kan niet zijn medewerkers zelf coachen. Uit onderzoek blijkt dat coaching het meest effectief is met een coach die onafhankelijk is.

CHRO

Iemand die zich thuis voelt bij zijn werkgever, zal waarschijnlijk ook goed presteren. Omgekeerd kan iemand die niet op zijn plaats is, beter elders aan de slag gaan, waar hij beter tot zijn recht komt.

Immers: voor wie niet lekker in zijn vel zit, dreigt een lagere productiviteit, overspannenheid of zelfs een burn-out. Met goede coaching (een paar gesprekken per werknemer, voor een bedrag van nog geen twee weeksalarissen) zou je de vitaliteit van deze groep makkelijk kunnen vergroten.

Kortom, of het nu een werknemer betreft die het bedrijf van waarde kan zijn of een werknemer die beter elders zijn heil kan zoeken, in beide gevallen geldt: een coach die de werknemer verder helpt, handelt in het belang van zowel werkgever als werknemer, ook al staat de werknemer voor hem centraal. Werknemers die weten dat ze een beroep kunnen doen op een persoonlijke coach, die uitgaat van hun vragen en met hen op zoek gaat naar de antwoorden, beschouwen dit bovendien als een belangrijke pre. Zeker in tijden van een krappe arbeidsmarkt, kan dit een extra reden zijn om coaches aan te bieden.

Hogere echelons Opmerkelijk genoeg wordt het belang van coaching nog niet altijd ingezien. Een persoon-

expert

lijke coach is vaak nog iets voor de hogere echelons en voor high potentials binnen een organisatie. Terwijl in het ideale geval iedereen in aanmerking zou moeten kunnen komen voor een eigen coach, die hem of haar helpt om effectief te werken. Een gepersonaliseerd aanbod geeft een beter resultaat.

Bovendien zijn coachingtrajecten vaak nog heel informeel ingericht.

Voor zover het belang van een persoonlijke coach wordt onderkend, heeft de selectie van de coach meestal op z’n janboerenfluitjes plaats: een leidinggevende kent nog wel coach die het wel goed schijnt te hebben gedaan. Er wordt niet gezocht naar de beste en best passende voor degene die een coach nodig heeft.

Gingermood heeft een platform voor coaches en ‘coachees’ om de markt voor coaching te professionaliseren. Via Gingermood kunnen mensen die op zoek zijn, in contact komen met gecertificeerde, gegarandeerd bekwame persoonlijke coaches, loopbaancoaches en teamcoaches.

Iedereen komt in aanmerking voor coaching, is de overtuiging van Gingermood. Kandidaten hebben de keuze uit de ruim tweehonderd coaches, die zich in de zeven jaar dat het bedrijf bestaat hebben aangemeld. Een aantal dat snel toeneemt. Wie interesse

85

heeft in een coachingtraject, kan zich aanmelden bij het platform. Nadat een vragenformulier is ingevuld en een intakegesprek met psychologen van Gingermood is gevoerd, wordt de kandidaat in contact gebracht met twee coaches die passen bij zaken als zijn of haar waarden, cognitieve stijl en coachvraag. De matching komt automatisch tot stand door middel van de algoritmes achter de tool, een laatste check wordt uitgevoerd door de medewerkers van Gingermood. De werknemer die een coach zoekt, heeft uiteraard het laatste woord.

Gingermood beschouwt zichzelf als een bedrijf dat de bestaande markt met behulp van digitale technologie opschudt. Dat is ook een reden voor de naam: die onconventionaliteit past bij het bedrijf. Daarnaast is ginger (gember) ook prikkelend en scherp van smaak. Er wordt bovendien gezegd dat je ervan in een betere stemming komt. Dat het vitaliseert.

Precies zoals met een werknemer gebeurt die een goede coach in de arm neemt. 

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Dickey Pronk, directeur van Gingermood - De slimste weg naar de beste coach

CHRO

interview

‘Pensioen is machtig interessant’ APG is voor veel Nederlanders een grote onbekende. Het is de missie van HR director Marloes Sengers om de onbekende pensioenreus op de kaart te zetten bij potentieel talent.

H

TEKST FRANK DEN HOND

onderden miljarden zitten er in de pensioenpot waarover APG zich namens pensioenfondsen als ABP en bpfBouw ontfermt. Het gaat om een bedrag dat meer dan de helft zo groot is als de Nederlandse economie; een bedrag dat meebeweegt met de aandelen, obligaties en vastgoedprojecten waarin de pensioenuitvoerder belegt. Deze pot geld is gereserveerd voor de oude dag van ruim 4,5 miljoen deelnemers.

Toch zal de naam APG bij het gros van de Nederlanders geen belletje doen rinkelen. Dat geldt ook voor HR director Marloes Sengers (38) als een headhunter haar in het voorjaar van 2014 belt. Hij wil polsen of ze geïnteresseerd is in een baan bij de pensioenuitvoerder. “Tijdens het telefoongesprek heb ik even moeten googelen,” bekent ze. “Dat zullen wel meer mensen doen, en daar moeten we echt verandering in brengen. Want de maatschappelijke relevantie van pensioen en pensioenuitvoering is machtig interessant.”

De relatieve onbekendheid heeft te maken met de werkwijze van APG. De financiële dienstverlener is namelijk actief als pensioenuitvoerder in opdracht van pensioenfondsen. Uiteraard communiceert APG

vooral namens de fondsen, waardoor zij de nodige bekendheid genieten. Daarvan is het bekendste ABP, het fonds voor de overheid en het onderwijs.

De pensioenwereld staat intussen niet stil, helemaal in een tijd van vergrijzing, nieuwe pensioenafspraken en een historisch lage rente. Sengers: “Vanuit APG spelen we een rol op de achtergrond. En dus zoeken we soms naar andere wegen om een sterkere employer brand te krijgen.”

Podium APG staat afgelopen voorjaar in elk geval in de schijnwerpers. De pensioenuitvoerder kondigt dan aan de loonkloof in het bedrijf te dichten, naar eigen zeggen als eerste grote werkgever in Nederland.

Sengers krijgt met haar plan voor APG een podium in de landelijke media. Ze vertelt over het onderzoek dat ze heeft laten doen, waaruit bleek dat vrouwelijke werknemers bij de pensioenuitvoerder gemiddeld 2,2 procent minder salaris ontvangen dan hun mannelijke evenknie. Om gelijk loon te bieden voor gelijk werk, krijgen 125 vrouwelijke werknemers opslag.

Goed nieuws voor haar collega’s, maar hoe voorkomt de HR director dat deze verschillen in de toekomst blijven ontstaan? “Het is uiteraard niet de bedoe-

86

CHRO

categorie

87

CHRO

interview

ling dat wij in de toekomst opnieuw een loonkloof moeten dichten. Daarom zijn we begonnen met aanvullend onderzoek. Vragen we bij een nieuwe werknemer bijvoorbeeld naar de salarishistorie?

Want als je daarnaar vraagt en een werknemer heeft bij haar vorige werkgever al een salarisachterstand, dan tank je die zo naar binnen. Ook kijken we onder meer bij promoties naar verschillen in beloning.”

niet klaar” met compensation & benefits, dus gaat ze in dezelfde rol verder bij APG. Hier stroomt ze wel door, want sinds 2018 bekleedt ze de functie van HR director. Sengers: “Met de komst van Gerard [van Olphen, red.], de nieuwe CEO, en de HR-uitdagingen die daarbij kwamen kijken, dacht ik: dit is dé plek om die uitdagingen aan te gaan.”

Afspiegeling

Goede leerschool

Een belangrijke HR-uitdaging van Sengers is diversiteit. APG wil namelijk een afspiegeling zijn van de 4,5 miljoen mensen voor wie zij het pensioen uitvoert.

De HR director licht toe: “Als je je wilt verdiepen in de behoeftes van de deelnemer, dan is het logisch dat je organisatie daar een afspiegeling van is. Zijn we dat? Nou, het antwoord is eerlijk gezegd nee.”

APG verzorgt het pensioen van een groep deelnemers die in de loop van de tijd steeds diverser is geworden. De aandacht gaat op het gebied van diversiteit niet alleen naar de man-vrouwverhouding – een op de drie APG’ers is vrouw – maar ook naar andere vormen van diversiteit. Bijvoorbeeld als het gaat om afstand tot de arbeidsmarkt of culturele of religieuze achtergrond.

Hoe haalt APG deze verscheidenheid aan mensen in huis? Sengers: “Het belangrijkste wat we doen, is ervoor zorgen dat we diversiteit hebben in de mensen die nieuwe collega’s aantrekken. Daar is tot op een zekere hoogte sprake van een bias. Zo hebben mensen de neiging om klonen van zichzelf aan te nemen.” HR schuift ook aan bij selectiegesprekken.

“We zitten graag bij die gesprekken om de manager te kunnen uitdagen. Daarbij laten we ze bijvoorbeeld

Gelijke beloning is een onderwerp dat Sengers niet onbekend is. In haar eerdere functies hield ze zich namelijk jarenlang bezig met salaris- en beloningsbeleid. Haar loopbaan begint echter in de fiscale advocatuur, waar ze in rolde na de studie Nederlands en fiscaal recht in Utrecht. Die brengt haar eerst bij een bestaand advocatenkantoor. Daarna start ze met een compagnon een nieuw kantoor.

Die laatste stap omschrijft ze als “supergaaf”, maar toch ontbreekt er iets. “Ik merkte in de advocatuur dat je vaak aan de zijlijn staat. Je adviseert vooral en ziet een bedrijf nooit echt van binnen. Daarom nam ik me voor om binnen een grote onderneming aan de slag te gaan.” Die onderneming is Delta Lloyd, waar ze aan de slag gaat in een turbulente tijd. “Op de tweede dag dat ik daar binnen was, kondigden ze meteen een reorganisatie aan. Mijn gevoel was dan ook dat iedereen daar zo via de draaideur weer buiten belandt. Toen bleek echter dat ze veel interesse hadden in iemand die verstand had van expats. Van deze groep werknemers hadden ze er veel, en er zitten ook veel fiscale en HR-aspecten aan.”

Het blijkt een goede leerschool, die ook het verdere verloop van haar loopbaan bepaalt. Zo krijgt ze de vraag of het wat voor haar is om compensation & benefits manager te worden. Ze hapt toe en maakt de overstap in een tijd waarin beloningsbeleid een hot topic is. Het is op dat moment namelijk crisis en de arbeidsvoorwaarden moeten soberder. Ook stelt De Nederlandsche Bank steeds meer eisen.

Na een aantal jaar is het tijd om door te stromen binnen het verzekeringsconcern. Ze is alleen “nog

‘Ik zeg altijd dat het meer gaat om inclusiviteit dan om diversiteit’ 88

CHRO

categorie

Marloes Sengers (38) HR director bij APG Woonplaats: Bilthoven Partner: Gerrit Favoriete boek: Het leven van een loser (“Dat lees ik nu met mijn kinderen.”)

Laatste vakantie: Ibiza met het gezin Levensmotto: ‘Af en toe buiten de lijntjes kleuren’

nadenken over de teamsamenstelling en stellen we de vraag of de kandidaat echt een aanvulling is op wie er al zit.”

Blindstaren op diversiteit is volgens Sengers alleen niet verstandig. “Ik zeg altijd dat het meer gaat om inclusiviteit. Zo kun je wel proberen om de diversiteit te vergroten, maar zonder inclusieve cultuur raak je mensen heel snel weer kwijt. Het gaat er dus om dat iedereen wordt gewaardeerd om wie hij of zij is. Als je dat bereikt, dan is het veel gemakkelijker om de diversiteit duurzaam te vergroten.”

APG, die terugkomt in het motto ‘Morgen is vandaag’.

Want net als dat de pensioenuitvoerder nu de basis legt voor een goed pensioen straks, is het voor een werknemer nu belangrijk om met het oog op later gezond te blijven en het werk interessant te houden.

Voor Sengers heeft dit twee componenten. “Aan de ene kant hebben we The Making of APG, dat gaat over de organisatie zelf. Het programma voor de werknemer heet The Making of You en richt zich op duurzame inzetbaarheid. Het betekent onder meer dat werknemers nadenken over waar zij willen staan over twee, drie jaar en hoe zij zich tot die tijd willen ontwikkelen.”

Vitaliteit speelt daarbij een sleutelrol. “We hebben gemerkt dat als je niet fysiek of mentaal gezond bent

Menselijke kant Vitaliteit is een ander onderwerp dat Sengers bezighoudt. Ze is nauw verbonden met de core business van

89

CHRO

interview

Keuzes en dilemma’s Bedrijfscultuur veranderen of vasthouden aan het oude? “Bedrijfscultuur veranderen, dat is precies waar we mee bezig zijn.” en moet werken aan je persoonlijke ontwikkeling, dat zo lastig is. We hadden hiervoor een voortschrijdend verzuim van 5 procent, en dat is niet iets om trots op te zijn. Ik ben daarom blij dat we een dalende trend hebben ingezet en nu onder de 5 procent komen.”

Om het tij te keren, liet Sengers onderzoeken waardoor het verzuim was gegroeid en pakte ze de oorzaken aan. “Een van de oorzaken was dat ons leiderschap heel taakgericht en instrumenteel was. Qua targets zat het wel snor, maar vooral de verbindende kant hebben we verder moeten ontwikkelen.”

Dat betekent dat je bij verzuim “niet alleen de Wet verbetering poortwachter afdraait,” benadrukt Sengers. “Het gaat vooral ook om de menselijke kant.

Zo hoorde ik een collega vertellen dat het moment van terugkeer na langdurige ziekte ontzettend moeilijk is. Maar als niemand je dan komt ophalen bij de balie en je afdeling ook nog eens verhuisd blijkt te zijn … Juist die kleine dingen doen er dan toe.

Onze verzuimcoaches zetten hier dus vol op in bij leidinggevenden.”

Jonge mensen met nieuwe ideeën of de kennis en ervaring van seniors? “Ik ben geneigd om te kiezen voor het eerste. Maar met alleen jong en innovatief kom je nergens.”

Wel of geen quotumregelingen voor diversiteit? “Geen!

Ik geloof meer in een inclusieve cultuur.”

Werknemers aanspreken op hun leefstijl of niet? “Niet aanspreken, maar wel ervoor zorgen dat werknemers zelf inzicht kunnen krijgen in hun leefstijl.”

Altijd aan of de werktelefoon uit op een vrije dag?

“Over het algemeen staat hij altijd aan, maar op vakantie staat hij altijd uit.”

Langzamer groepje Uiteindelijk is voorkomen natuurlijk beter dan genezen. APG besteedt daarom ook aandacht aan preventie. Sengers: “Aan de preventiekant hebben we net een gezondheidscheck opgezet, waarmee werknemers hun mentale en fysieke gezondheid kunnen testen. Dat doen ze thuis en gebeurt helemaal anoniem. Na afloop krijgen ze een rapport met persoonlijke suggesties.”

De HR director denkt dat dit meer zal opleveren dan werknemers “naar een arbodienstverlener te sturen om op een fiets te gaan zitten”. “We zagen dat daar vooral de fitte mensen heen gingen om bevestigd te krijgen hoe fit ze al zijn. Doordat een gezondheidscheck thuis zo laagdrempelig is, hopen we dat het bij meer werknemers leidt tot bewustwording.”

Sengers blijft zelf in elk geval fit door veel te sporten. “Ik ben na het werk vaak met een personal trainer aan de slag en ben dan helemaal niet met mijn hoofd bij het werk. Je wordt zo afgebeuld dat je

alleen maar kunt denken aan hoe je het einde van de les haalt! Daarnaast slinger ik in de bomen tijdens obstacle runs met mijn oudste zoon.”

“Maar thuis blijft het belangrijkst,” besluit Sengers trots. “Ik heb drie jonge kinderen en die houden je zowel fysiek als mentaal bij de les. Dat zorgt ervoor dat je makkelijk afschakelt van het werk. Zo moest ik laatst wel even lachen. Ik zat te werken op zondag en mijn oudste zoon zei: ‘Waarom zit jij te werken, mama?’ Toen zei ik: ‘Mama heeft het niet af.’ Hij keek me even aan en zei: ‘Misschien moet jij dan aan je baas vragen of je in een langzamer groepje mag?

Dat geeft niks.’ Ik heb het tegen Gerard gezegd en hij moest er ook hartelijk om lachen. Soms zijn kinderen zo’n goede spiegel.” 

90

ONMISBARE CURSUSSEN VOOR HR-PROFESSIONALS

BEOORDEE

LD MET

8.5 NG ES T.N L BR ON : SP RI RI NG EN ) (17 0+ ER VA

 Datum 13, 14 en 15 november 2019 26 en 27 november 2019 3 december 2019 9 en 10 december 2019 10 december 2019 11, 12 en 13 december 2019 12 en 13 december 2019 13, 14 en 15 mei 2020 18 mei, 8 en 9 juni 2020

Bijeenkomst Onderhandelen Business Valuation Post-Merger Integration Actief in Overnames Jaarrekening Lezen Financieel Management voor non-financials Werk Slimmer, niet Harder Beïnvloeden en Adviseren Overtuigend Presenteren

Programma 3 dagen 2 dagen 1 dag 2 dagen 1 dag 3 dagen 2 dagen 3 dagen 3 dagen

Bovenstaand overzicht is een selectie. Voor de complete agenda bezoekt u AlexvanGroningen.nl.

Interesse in een incompany? Bel voor advies naar 020 639 0008.

ONTVANG ONLINE MODULES BIJ ELKE TRAINING Op elk device Altijd en overal

Altijd actueel Elke maand nieuwe modules

Topdocenten Ontwikkeld door experts

Bekijk alle cursussen op AlexvanGroningen.nl

PE Certificering Efficiënt PE-uren behalen

oracle.com/nl/modern-business-summit/