CHRO Magazine #3 2018

VOOR HR-EXECUTIVES | 3 | 2018 | CHRO.NL

Chief Human Resources Officer

CHRO Ahold Delhaize

Abbe Luersman

Directeur HR Asito Hans van Leeuwen Best practice voor inclusion en diversity CHRO EndemolShine Jana Belyusova Zo houd je creatieve mensen bij elkaar CHRO NN Group Renata Mrazova Grote impact fusie NN en Delta Lloyd

CHRO

HR 100 PAGINA 30

CHRO OF THE YEAR 2018

Founding Partner:

Chief Human Resources Officer

‘Events voor en door professionals, interessante thema’s en uitstekende netwerkmogelijkheden’ ‘Het CHRO Summit is hét HR-event in Nederland voor eindverantwoordelijke HR-directeuren’ ‘De CHRO Community slaagt erin om de sleutelspelers in HR bijeen te brengen tijdens een aantrekkelijk programma met uitdagende thema’s op een uitstekende locatie. Zeer aanbevolen!’

SAVE THE DATE 2019 9 januari Nieuwjaarsbijeenkomst 2019 Houthoff, Amsterdam

4 april Leadership in HR 2019 Buitenplaats, Amerongen

16 mei CHRO Day België Faculty Club, Leuven (BE)

14 juni CHRO Round Table Randstad

25 juni Executive Open 2018 The International, Badhoevedorp

4 oktober CHRO Round Table Randstad

10 oktober Executive Day 2019 The Duke, Nistelrode

21 november CHRO Summit 2019 KIT Royal Institute, Amsterdam

Mis deze kansen niet. Meld u nu aan via CHRO.nl

CHRO COMMUNITY VOOR PERSOONLIJKE & PROFESSIONELE GROEI WORD OOK LID VAN DE CHRO COMMUNITY. GENIET VAN VELE PRIVILEGES: • Bezoek het CHRO Summit, hét jaarlijkse congres voor CHRO’s en HR-directeuren • Neem deel aan exclusieve CHRO Sessies met 8-10 gelijkgestemde CHRO’s en HR-directeuren • Volg ‘by invitation only’ CHRO Masterclasses en CHRO Netwerkbijeenkomsten • Ontvang twee keer per jaar CHRO Magazine, hét lijfblad voor CHRO’s en HR-directeuren • Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl • Word als eerste op de hoogte gebracht van nieuwe ontwikkelingen in de CHRO.nl Nieuwsbrief Meld u vandaag nog aan via CHRO.nl

De CHRO Community is exclusief voor CHRO’s, HR-directeuren en Head of HR van de top 500 organisaties in Nederland.

CHRO

10

inhoud

Kijk voor HR100 op pagina 30

16

20

CHRO of the Year 10 Abbe Luersman

20 Jana Belyusova

De CHRO van Ahold Delhaize inspireert werknemers met warmte en menselijkheid.

Ambitie en trots zijn leading, maar fouten maken mag.

Het bij elkaar houden van creatieve mensen is het meest uitdagend, vindt Jana Belyusova, CHRO bij mediaconcern EndemolShine.

24 Renata Mrazova

16 Hans van Leeuwen

'Enthousiast', zo omschrijven haar collega’s Mrazova, oud-CHRO van NN Group. Een a-typische CHRO, dat zeker óók.

De Directeur HR van familiebedrijf Asito heeft Inclusion & Diversity hoog in het vaandel. “In die volgorde”, oordeelt de jury.

4

CHRO

24

inhoud

50

72

Interview

Column

72 Alrik Boonstra, CHRO Jumbo

29 Performance management als succesfactor Mark Judd, Workday

“Medewerker als ondernemer van eigen talent”

78 Peter van Uhm, generaal b.d.

48 Wil jij de ‘CHRO of the Future’ zijn?

Rutger Steyerberg, Top Employers Institute

“Grootste valkuil leiderschap? Het ego van de baas”

Trend

76 CHRO of the Year Sanne van den Eijnde, community manager CHRO

50 Boardroom prioriteiten: IT en personeel 54 Effectief performancemanagement 62 Maak werk weer menselijk 66 Hoe wordt een CHRO een betere strateeg?

70 Employee experience een boardroom topic?

Verder

4 Colofon 7 Voorwoord 8 Kort

5

CHRO

colofon

Colofon Hoofdredacteur Marjan Bleeker mbleeker@alexvangroningen.nl Aan deze editie werkten mee: Sanne van Baar, Frits Baltesen, Loes Mik, Charles Sanders en Dirk-Jan Zom Fotografie Paul Tolenaar en Ton Zonneveld Uitgever Alex van Groningen BV | info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum | pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 919 CHRO Community Manager Sanne van den Eijnde | svandeneijnde@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 900 Mobiel. 06 55176247 Lidmaatschap CHRO Community Wilt u aanwezig zijn bij de CHRO Summit 2017 en bij de vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CHRO's en HR-directeuren? Word dan nu lid van de CHRO Community, dĂŠ exclusieve community van CHRO's en HR-directeuren in Nederland. Laat u inspireren en leer van gelijkgestemden in een open, kleinschalige en vertrouwelijke omgeving. Voor meer informatie en aanmelden ga naar CHRO.nl Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Maya Timmer

Š Alex van Groningen BV Amstelveen 2017 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens.

Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

6

U doet ertoe

H

R heeft grote invloed in de bestuurskamers en wordt door executives belangrijker geacht dan finance en marketing. Die verrassende uitslag wordt in een uitgebreid artikel (pagina 50 – 53) van onze redacteur Dirk-Jan Zom onthuld. Uit onderzoek van de CHROen CFO Community onder 100 decisionmakers komt naar voren dat de prioriteiten in de boardroom voor 2019 op digitalisering én die krapte op de arbeidsmarkt liggen.

Eén op de vijf geênqueteerden zegt dat de juiste mensen aantrekken en behouden op dit moment bij hun organisatie bovenaan de agenda prijkt.

Eenzelfde percentage van de bestuursleden noemt organische groei als prioriteit. Opvallend: innovatie (14 procent) en M&A (12 procent) scoren aanzienlijk lager. In tegenstelling tot de aandacht die met name innovatie in de media krijgt.

Maar terug naar HR. In mijn vorige hoofdartikel schreef ik dat u – bescheiden als altijd – zichzelf een rapportcijfer van 6,2 geeft. En dat zo’n mager zesje aangeeft dat u niet tevreden bent over de mate waarin uw HR-beleid gelijnd is met de organisatie. Met name het effect van digitalisering is voor veel HR-directeuren een groot vraagteken, zo bleek uit dat eerdere onderzoek van CHRO Community en Berenschot.

Beide onderzoeksresultaten bieden u natuurlijk een prachtige uitdaging.

Want u weet nu dat uw mede-bestuursleden Human Resources van cruciaal belang achten in die alsmaar verder voortwoekerende ‘war on talent’. Én u heeft voldoende zelfkennis getoond om toe te geven nauwelijks te weten wat het effect van digitalisering is.

Van een 6,2 als rapportcijfer in 2018 naar een 8 in 2019, opperde ik in het vorige nummer. Met het nu aangetoonde belang dat de boardroom aan HR hecht, moet ik daar misschien wel een 9 van maken.

Met vriendelijke groet,

MARJAN BLEEKER MBLEEKER@ALEXVANGRONINGEN.NL 06115 849 26

7

CHRO

kort

Abbe Luersman CHRO of the Year 2018 Innovatie, inspiratie, impact. De jury voor de CHRO of the Year Award 2018 beoordeelde de vier genomineerden op die drie disciplines. Jana Belyusova (EndemolShine) bracht HR naar een entertainment- en productiebedrijf dat tot haar komst niet zo heel veel aan human resources management deed. Hans van Leeuwen (Asito) zorgde er met maximaal resultaat voor dat Inclusion & Diversity naar het schoonmaak- én familiebedrijf kwam. Renata Mrazova (NN) stormde na jaren als CFO en CEO te hebben gewerkt, met enorme passie voor mensen de

Meer innovatie in team Teams zijn succesvoller in het bedenken van nieuwe ideeën dan medewerkers alleen. HR kan innovatie en creativiteit dus beter stimuleren op teamniveau dan op individueel niveau, zo blijkt uit onderzoek van de Rotterdam School of Management. Zelfs kleine teams van twee genereren al betere ideeën dan mensen in hun eentje.

wereld van HR binnen. Allemaal topprofessionals en aantoonbaar uitmuntend in de drie i’s, zo oordeelden juryleden Janine Vos (Rabobank), Anne Jaakke (Hunkemöller), Marc Albert (SHL) en juryvoorzitter Niko Veenstra. Maar er kan er maar één winnen: Abbe Luersman (Ahold Delhaize). De Amerikaanse zorgt voor innovatie bij de retailreus, terwijl ze de extreme merger van Ahold met Delhaize begeleidde.

Daarmee is Abbe de terechte CHRO of the Year 2018.

Lees alle interviews vanaf pagina 10.

Nieuwe Chief People Officer KPN

Salarisgroei voor HR-directeur

Erik van 't Hof is sinds deze zomer Chief People Officer bij KPN. Van ’t Hof was hier al werkzaam als CHRO a.i. en volgde voormalig CHRO Alice Stäbler op.

Eerder vervulde hij verschillende HR-functies bij onder andere Pon Holdings, Ahold en KLM. Ook was hij korte tijd partner bij executive searchbureau Maes & Lunau.

De salarissen van HR-profes­sio­ nals stegen in 2018 maar liefst 2,7 procent ten opzichte van een jaar eerder. Zo blijkt uit het HR-salarisonderzoek van Berenschot.

HR-directeuren kregen gemiddeld 5 procent erbij. Met een marktconform vast jaarsalaris van 116.000 euro is de HR-directeur de bestbetaalde HR-professional.

8

CHRO

kort

HR belangrijker dan finance HR behoort tot de drie belangrijkste afdelingen van het bedrijf. Dat blijkt uit onderzoek van CFO Magazine en CHRO Magazine onder 100 executives. Onderzocht werd hoe verschillende afdelingen over elkaar denken en wat de prioriteiten zijn van de board.

Niet geheel verrassend zet men de business bovenaan. Op de tweede plek komt IT, kort daarop volgt HR. Opvallend: de financiële afdeling volgt pas op enige afstand van de top drie, gevolgd door marketing.

Mogelijke verklaring van deze ranking? Digitalisering en krapte op de arbeidsmarkt noemen de executives als de belangrijkste prioriteiten van komend jaar.

HR Coach in Residence

Ellens naar Coca-Cola

Rolf Rijkmans heeft sinds deze zomer een bijzondere baan. Als ‘HR Coach in Residence’ begeleidt hij start-ups en scale-ups van de Yes!Delft incubator bij de groei van het bedrijf en het ontwikkelen van sterke kanten van zowel medewerkers als de organisatie. Daarvoor was Rijkmans HR-directeur van onder andere AutoBinck Group, Tebodin en HP.

Ulla Ellens is sinds september Associate Director HR Business Partner bij Coca-Cola European Partners in Rotterdam. Hiervoor was zij HR-directeur bij The Greenery, na daar meerdere jaren als HR-manager te hebben gewerkt. Voordat Ellens in de food sector terecht kwam, werkte zij onder meer als recruiter voor Nike, Human Key en TomTom.

9

HRTech Op CHRO.nl bieden wij u een volledig en duidelijk overzicht van de mogelijkheden op het gebied van HRTech en de daarbij horende aanbieders.

Verder voorzien we u van waardevolle content om u te helpen in uw digitaliseringsslag.

Het HRTech platform: • Gaat dieper in op ontwikkelingen en geeft inzicht in de toekomst van HRTech • Geeft een duidelijk overzicht van de markten die beïnvloed worden door HRTech • Zet Europa’s meest innovatieve HRTech organisaties in de spotlight • Deelt inzichten en visies van vooruitstrevende HR-directeuren en HRTech-experts • Biedt partners een platform om kennis te delen en zichzelf te profileren.

Welke HR-software kiest u?

Zoekt u een totaaloplossing met uw HR-software of zoekt u een HR-tool voor een deel van uw HR? Met de HR 100 Software & Technologiedatabase vindt u bij elke HR-technologievraag een passende HR software-partner Bezoek nu CHRO.nl/HRTech100

CHRO

categorie

CHRO OF THE YEAR 2018 ABBE LUERSMAN

10

CHRO

categorie

11

CHRO

of the year 2018

Abbe Luersman geniet ervan als ze individuen en organisaties ziet groeien en daarbij kan helpen. De Chief Human Resources Officer van Ahold Delhaize inspireert werknemers met warmte en menselijkheid.

Ambitie en trots zijn leading, maar fouten maken mag.

TEKST CHARLES SANDERS BEELD TON ZONNEVELD

Z

e is de CHRO van Ahold Delhaize, bestaande uit 20 great local brands, met meer dan 370.000 medewerkers. Ze oogt te allen tijde menselijk, ze verbindt medewerkers met elkaar, ze is “een echte connector op alle niveaus”. Ná de vragen van de jury en de uitgebreide fotosessie en vóór alweer een vergadering op het Ahold Delhaize hoofdkantoor in Zaandam neemt ze uitgebreid de tijd om na te praten.

“De drie andere gegadigden voor de CHRO Award zijn geweldige professionals”, zegt ze bescheiden.

“Ik schat mijn kansen echt niet hoger in dan die van Jana, Renata en Hans. Winnen is geen must. Mee mogen doen, genomineerd worden, vind ik al een grote eer!”

Op de vraag van jurylid Anne Jaakke (Hunkemöller en Award-winnaar van 2016) naar innovatie, hoe zij die de afgelopen jaren heeft gerealiseerd, antwoordt Abbe Luersman: “Altijd kijken naar de future of work.

En terwijl die business continu verandert, moet je tijd nemen om te reflecteren, te resetten door middel van dynamic goal setting zodat je ervoor zorgt dat je levert volgens de steeds evoluerende business strategie.

veranderen, en wat hun toekomstverwachtingen waren voor de nieuwe company cultuur. We hebben deze input gebruikt om onze nieuwe “company shared values” te co-creëren en onze nieuwe leadership journey, bestaande uit core capabilities en gedrag die nodig zijn voor great leadership en de groei van talent. Deze leadership capabilities werden gedefinieerd als: purpose, people, performance, growth en change.

AI en robotica Want er gaat in die detailhandel en supermarktbranche komende jaren nog veel meer gebeuren, nog veel meer veranderen, consolidatie in de detailhandel zal continueren, er zal nog meer digitalisatie, AI en robotica plaatsvinden. Deze evoluties zullen invloed hebben op ons medewerkersbestand en vereisen dat banen evolueren en nieuwe denkwijzen en vaardigheden worden ontwikkeld. Als organisatie zijn wij er verantwoordelijk voor dat onze medewerkers zich bewust zijn van deze veranderingen. En wij helpen hen deze nieuwe vaardigheden waar mogelijk op te bouwen.

Daarom is het creëren van innovatieve vaardigheden, het redesignen van banen en het uitwisselen van talent met strategische partners cruciaal, net als onze samenwerking met Nederlandse universiteiten – TU Delft en de Universiteit van Amsterdam – 'AIRLab' genaamd.

Als voorbeeld noemt zij de cultuur binnen bedrijven na een fusie, verwijzend naar het samengaan van Ahold met Delhaize Group. Cultuurverschillen kunnen dan uiteindelijk een valkuil worden, het gaat bij mergers immers vaker mis dan dat het goed verloopt.

“Toen wij aan het fuseren waren, hebben we onze mensen gevraagd wat hen aansprak in hun huidige cultuur, wat ze wilden behouden en wat ze wilden

New talent deal Human Resources bij Ahold Delhaize is geen traditionele HR-afdeling, vertelt Abbe Luersman. “Onze

12

CHRO

categorie

Abbe Luersman CHRO Ahold Delhaize Woonplaats: Wassenaar Geboorteplaats: Marion, Ohio (“The popcorn capital of the world…”)

Familie: getrouwd met Paul, dochter Emma (14) Studie: Miami University (Masters in organisation development and change mgt) Favoriete boeken: Together is Better (Simon Sinek) en The Giving Tree (Shel Silverstein) Dé film: The Greatest Showman on Earth Meest beluisterde muziek: Ed Sheeran Geliefde vakantiebestemming: Florence, Italië and Maui University

twintig merken delen best practices en ze co-creëren oplossingen samen. “We also co-create solutions”, bijvoorbeeld met andere HR professionals van Fortune 500 companies. Onlangs was ik bijvoorbeeld bij “Reimagine HR”, een bijeenkomst van 2400 HR-professionals in de VS. Hier hebben we playbooks gedeeld en gecocreëerd om HR professionals te helpen met het bouwen van kennis en kunde op het gebied van “the future of work”, “the new talent deal” en wat ervoor nodig is om een “World Class CHRO” te zijn. Abbe antwoordt, in reactie op wat ervoor nodig is om een goede CHRO te zijn: HCPCTAC. Human Capital leader, driver of Purpose & Culture, Talent strategy creator,trusted Advisor and coach en entreprise Change leader.

In reactie op de vraag hoe ze mensen inspireert, zegt

ze: “Een gezamenlijke purpose overeenkomen, mensen helpen met wat ze heel graag doen en met hun journey”, antwoordt ze. Dat is ook Ahold Delhaize’s people ambition.

Hoe ze zelf inspiratie krijgt? “Van mijn team, zien hoe ze groeien en hoe ze de business uitdagen om waarde toe te voegen. Van mijn persoonlijke purpose “creating communities to win as one”. En door zelf steeds te leren van anderen, binnen en buiten de organisatie Waar ze trots op is? “Dat mijn team en ik de afspraken na de fusie zijn nagekomen, om twee mooie bedrijven samen te brengen. Denk aan het helpen creëren van de juiste organisatie en operating model, het helpen evolueren van Supervisory Board en ExCo. En ook het opzetten van 'best in class' wereldwijde

13

CHRO

of the year 2018

frameworks zoals talentmanagement, performance management en betrokkenheid van medewerkers en het opzetten van een wereldwijde leadership academy en het ontwikkelen van onze Ahold Delhaize-cultuur om een ​​“great place to work” te blijven.

Hoe maak je impact? Het gaat erom het te ACE-en, een Associate Experience te creëren, zodat alle medewerkers houden van wat ze doen en als je een geweldige Associate Value Proposition genereert en je medewerkers hebben een hoge mate van commitment en engagement, zullen ze op hun beurt onze klanten zeer goed bedienen en hen een geweldige Customer Experience bieden. Ahold Delhaize bedient wekelijks 50 miljoen klanten per week bij onze 20 lokale merken. Als al deze 50 miljoen klanten tevreden zijn, dan creëert dat grote impact! Het gaat ook om het hebben van ambitie en anderen helpen om te bereiken wat ze anders onmogelijk achtten. Nu zou je kunnen zeggen dat te veel ambitie slecht is en daar maakte ik me zorgen over omdat mijn team me voortdurend feedback gaf en ze me zelfs op een nummer wezen. Dit nummer is nu de ringtone op mijn telefoon, zodat ik steeds aan die feedback herinnerd wordt. Het gaat om het lied 'I want it all' door Queen. Dit maakte me ongerust omdat ik dacht dat ze me vertelden dat ik te ambitieus, te uitdagend of veeleisend was en misschien hadden ze gelijk, maar toen zeiden ze: "Je hebt niet naar het volledige nummer geluisterd". Het gaat verder met : “Gotta find me a future, gotta get me a game plan. So I am living it all and I am giving it all" Ik heb grote ambities, maar wanneer je een geweldig team hebt, zoals ik, en alles

in het juiste perspectief plaatst, zijn alle dingen mogelijk.

Impact is ook: waar staat Ahold Delhaize over vijf jaar, wat zijn de doelstellingen en hoe groot is de kans dat die – mede door het steeds belangrijkere HR-beleid – worden gehaald? “We weten waar we de komende drie tot vijf jaar capability gaan missen.

Met Human Resources heb je daar invloed op, impact dus. Je kunt mensen helpen te groeien, zodat ze aan iets nieuws kunnen beginnen, andere uitdagingen vinden. Ze constant het gevoel geven dat ze het verschil kunnen maken. Je helpt ze hun persoonlijke doelen te bereiken. En je levert waarde voor de business en samen levert dat… impact. Bovendien heeft het vergroten van diversiteit en inclusiviteit, het waarderen van verschillende perspectieven en achtergronden, impact. Daarom hebben we bij AD een ambitie om ervoor te zorgen dat onze medewerkers een afspiegeling zijn van de gemeenschappen die we dienen en we streven naar 25 procent etniciteit, 50 procent gender balance en streven naar 100 procent inclusiviteit.

Hier komen die roots van Abbe Luersman bovendrijven. Altijd bezig, op het werk en thuis bij het gezin.

Zelfs in dat laatste verband – privé dus – heeft ze doelstellingen. Ze staan thuis keurig opgetekend in een 'roadmap', waar haar echtgenoot Paul doelen voor de komende tien jaar vastlegt evenals haar dochter Emma en zijzelf. Zij helpen elkaar deze doelen te bereiken, gezamenlijk.

Wat gaan we dit jaar doen, wat gaan we volgend jaar doen? School, werk, weekends, sports, vakantie. Geregeld, vroeg in de ochtend, begint ze de dag

14

CHRO

of the year 2018

'Mijn team wees me zelfs op een liedje: I want it all door Queen.

Dit maakte me ongerust'

Ahold Delhaize

met een speedwalk (vijf kilometer), gevolgd door tien kilometer fietsen en nog eens 1 kilometer zwemmen. Nee, geen verloren moment in het leven van Luersman. Ze is lid van de Nederlands-Amerikaanse Kamer van Koophandel, doceert Ahold Delhaize’s Purpose to legacy at Harvard University en ze is een gastdocent bij Northwestern University for the executive women institute. Ze is de co-chair van CHRO Global Leadership Board-Gartner en is bestuurslid van het Network of Executive Women, “NEW”.

“Ik had van jongs af aan niet de ambitie om CHRO te worden”, glimlacht ze. “Ik bleef gewoon hard werken en dan komen de goede dingen op natuurlijke wijze, was altijd al mijn aanpak. Ik groeide er uiteindelijk gewoon in. Ik voel me vereerd met en ben heel erg blij met deze rol bij Ahold Delhaize. En: “Fortunately I love what I do and I love the journey. ” 

Het Zaanse Ahold, want zo heette het bedrijf tot de fusie van 2016 met Delhaize werd beklonken, is één van Nederlands bekendste multinationals en detailhandelconcerns. Onder Ahold Delhaize vallen bijvoorbeeld Peapod en Food Lion in de VS, Albert Heijn, Etos, Gall & Gall en Bol.com. Het bedrijf heeft een beursnotering aan de ­Euronext Amsterdam en is ook in de Verenigde Staten een speler van groot formaat. Drie jaar geleden maakte Ahold bekend te gaan fuseren met de Delhaize Group, een merger die opvallend harmonisch verliep en een mondiale supermarktreus opleverde. Ahold Delhaize behaalde in 2017 een nettowinst van 1,08 miljard euro, bij een omzet van 62,7 miljard euro. Er werken 370.000 mensen bij het concern in meer dan 6.500 winkels, ­distributiebedrijven en kantoren.

15

CHRO

categorie

INCLUSION & DIVERSITY

16

Hij komt van de Koninklijke Luchtmacht en ook al is hij nu zes jaar weg bij het ministerie van Defensie, Hans van Leeuwen is bevlogen als nooit tevoren. De Directeur HR van Asito heeft Inclusion & Diversity hoog in het vaandel. “In die volgorde”, oordeelt de jury.

TEKST CHARLES SANDERS BEELD TON ZONNEVELD

“W

ij willen écht mensen die bij Asito passen, die achter ons beleid staan.

Inclusiviteit is vaak geen kwestie van kúnnen, het is een kwestie van wíllen.” “Managers moeten inclusiviteit als ‘normaal’ zien.”

En: “Collega’s vinden het ontzettend bevredigend dat ze mensen écht verder kunnen helpen.” Als Hans van Leeuwen spreekt, vliegen de spreekwoordelijke vonken er vanaf. Zo gepassioneerd is de Directeur HR van schoonmaakconcern Asito over hoe belangrijk het is om vrouwen en mannen die om wat voor reden dan ook aan de kant hebben gestaan, kansen te geven en vervolgens helemaal te zien opbloeien.

Als jurylid Janine Vos (Rabobank) hem naar zijn innovatie­ prestaties vraagt, barst Van Leeuwen enthousiast los: “Binnen Asito hebben wij gezegd dat we vol gaan inzetten op inclusiviteit en diversiteit. Die strategische koers volgt het bedrijf, vooral ook naar buiten toe willen we dat uitstralen.

Opdat andere werkgevers ons volgen en soortgelijk beleid gaan voeren.”

De missie van Van Leeuwen past helemaal in het DNA van een familiebedrijf als Asito. Want de cultuur van de menselijke maat was er al, toen Van Leeuwen vier jaar geleden in het Almelose hoofdkantoor neerstreek. “Ook het Nationaal Integratiediner bestond destijds al”, vertelt hij. “Tel die dingen bij elkaar op en je hebt de onderscheidende factor.

In deze branche is enorm veel aanbod. Veel bedrijven kunnen goed schoonmaken, maar hiermee maakten wij het verschil.

En dat verschil hebben we in de loop der jaren volop inhoud gegeven.”

Met als nieuwste loot aan de stam: cliënt-participatie.

Hans van Leeuwen legt uit: “Wij maken schoon bij GGZinstellingen. Die samenwerking en de onderlinge sociale contacten hebben ertoe geleid dat tot nog toe drie cliënten, na een lange begeleidingsperiode een arbeidscontract bij ons kregen. Een heel positief effect dus, waarvan we veel hebben geleerd. De betreffende instellingen waarderen de samen-

17

CHRO

of the year 2018

werking en geven er volop inhoud aan. Maar daarna heb je de gemeente en het UWV nodig. Dan ga je in gesprek. Wij zijn nu in staat tot op het allerhoogste niveau ervoor te zorgen dat we voor dit soort situaties specifiek beleid ontwikkelen. Het UWV ging akkoord en pilots werden opgestart. We overleggen nu bijvoorbeeld met de Gemeente Amsterdam hoe we onze ideeën daar kunnen realiseren. ”

kwetsbare mensen een steuntje in de rug. Die geeft onze medewerkers weer extra betekenis. Happy workers, happy customers. Het is toch prachtig als je ze dat betekenisvolle mee kunt geven, als je óók zo’n rol kunt spelen?”

Van Leeuwen en inspiratie, dat is een logische combinatie, een twee-eenheid bijna. Hoe creëert hij dat en hoe inspireert hij zijn HR-team, vraagt de jury.

Van Leeuwen gaat er nog eens voor zitten en zegt: “Zo praat ik ook tegen mijn mensen. Ik geef ze heel veel ruimte. Onze business is er een van lage marges.

Wij hebben dus geen grote sommen geld beschikbaar voor HR-beleid. Toch willen we bijvoorbeeld in 2021 alle schoonmakers in een inclusief talent management programma hebben. Ook op het gebied van personeelsontwikkeling opereren we zo breed mogelijk. Onze overtuiging is dat iedereen betrokken moet zijn.”

Hoe hij zijn mede-directieleden meekreeg? “Ik doe het zeker niet even alleen, de hele organisatie moet akkoord zijn. Ja, ik heb mijn collega’s mee kunnen nemen, omdat we allen niet voor niets bij Asito werken. We passen allen bij dit mooie bedrijf met een familiecultuur waarin de menselijke maat de kern is.”

Specialist inclusiviteit Over innovatie in de schoonmaakbranche: “Stapelen van banen is in deze arbeidsmarkt heel ingewikkeld”, aldus Van Leeuwen. “Op Texel maken we parken schoon. Maar dat is alleen op maandag en vrijdag.

Dus proberen we voor onze mensen op die resterende dagen ander werk te vinden. Dat gebeurt nu.

Op dinsdag, woensdag en donderdag bezorgen ze post. Binnen Asito wordt op dit gebied nauw samengewerkt met onze specialist inclusiviteit, inmiddels een topdeskundige in Nederland. Ook de politieke ontwikkelingen op dit terrein houden we nauwlettend in de gaten en willen hier graag over meepraten.

We geven als werkgever dan feedback aan ambtenaren, zowel op rijksniveau als van gemeenten. Je wilt werkgevers niet dwingen, dan worden ze alleen maar weerbarstiger. Werkgevers moeten juist meer met elkaar samenwerken om inclusiviteit meer inhoud te geven.”

The godfather of this topic, zegt jurylid Anne Jaakke (Hunkemöller) lachend én bewonderend. “Het moet wel maatschappelijk relevant zijn”, reageert Hans van Leeuwen. “In een bedrijf dat de spreekwoordelijke stofzuigers maakt en verkoopt, zou ik heel slecht kunnen werken. Toen ik in 2014 bij Asito begon, was het nog geen topic, maar ik zag wel de opportunity, de kansen. Het is niet de reden van mijn komst naar Asito, maar ik proefde die hands-on mentaliteit binnen een bedrijf vol met 10.000 'doeners'.

Naast een goed schoonmaakproduct geef je nu ook

Vier witte mannen Binnen Asito is er op het gebied van inclusiviteit nog voldoende te doen. Zo is het Management Team van Asito allesbehalve inclusief. “Vier witte mannen in de directie”, beaamt de Directeur HR. Van de Top100 is 35 procent vrouw of heeft een niet-Nederlandse achtergrond. Door het lage verloop kost verandering tijd en duurt het even voordat alle teams zo divers zijn als we zouden willen. Hans van Leeuwen heeft voor impact geen zware interne strijd hoeven voeren. Om zijn doelen te bereiken, om succes te boeken, noemt hij storytelling heel belangrijk. Net als veel stagiaires, nieuwe jonge medwerkers netwerken als Diversiteit in Bedrijf en de Normaalste Zaak, het CHRO Magazine, de Witboeken die Asito jaarlijks uitgeeft. En natuurlijk veel optreden tijdens workshops, seminars. “Dat doen we bijvoorbeeld in de lounge van eredivisieclub Heracles [Asito is de hoofdsponsor, red.] als er thuiswedstrijden zijn. Laatst was Vitesse in Almelo op bezoek. Dan organiseren we met de hoofdsponsor van Vitesse een bijenkomst over inclusiviteit. En ja, wij vertellen het verhaal graag.

Het thema inclusiviteit moet veel hoger op de agenda dan nu.”

' Veel bedrijven kunnen goed schoonmaken, met inclusiviteit en diversiteit maken we het verschil' 18

Hans van Leeuwen Directeur HR Asito Familie: Partner en samengesteld gezin met vijf kinderen Woonplaats: Hengelo Favoriete muziek: Moss, Bruce Springsteen, Bach Auto: Audi A6 Dé vakantiebestemming: Italië Film, serie: The West Wing Laatste boek: Micheal Lewis, “The Fifth Risk” Wordt geïnspireerd door: Literatuur, vakgenoten, Nelson Mandela Sport: Hardlopen, voetbal Opleiding: Psychology, Economics, Law, Tilburg University

Wie heeft er eigenlijk impact op Hans van Leeuwen, vraagt jurylid Anne Jaakke zich af. “Collega’s van vroeger en van nu, vakliteratuur, gewone literatuur. Als de Directeur HR van Asito dan toch over impact spreekt, is het bruggetje weer snel gemaakt: “Maatschappelijk zijn we relevant geworden. Als relatief bescheiden bedrijf kunnen we heel veel betekenen. Begin 2015 hadden we minder dan honderd werknemers met een achterstand op de arbeidsmarkt in dienst, nu zijn dat er 1.400. En dit biedt een goede basis om een betrouwbare gesprekspartner te zijn op dit thema. We investeren ook graag in goede ideeën en mooie projecten.

En, óók impact: “De omzet- en autonome groei van Asito is meer dan goed in een stabiele markt.”

Inclusiviteit heeft hier zeker een positieve impuls aan

gegeven.” Over expansie over de grens denken ze in Almelo niet na. “Nee, wij blijven alleen in Nederland.”

Uitdragen dat anderen ook aan de slag gaan met inclusiviteit en diversiteit is belangrijk volgens Van Leeuwen. “Begin klein, een of twee medewerkers is ook al goed. Wij werken op Schiphol samen met bedrijven in de keten onder de naam “Luchtvaart Inclusief”.

We voeren daar samen mooie projecten uit. Een diverse organisatie is een veel krachtiger organisatie.

De 'kracht van kleur' is ook een van onze kernwaardes. Mijn droom is van Asito een step up company te maken. Mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt binnenhalen, ontwikkelen en klaarstomen voor de arbeidsmarkt. Als daar nou eens financiering achter zou zitten… Echt, dat kunnen wij beter dan een reguliere onderwijsinstelling.” 

19

TALENTEN ZET JE NOOIT SAMEN

CHRO

categorie

Het bij elkaar houden van creatieve mensen is het meest uitdagend, ­vindt Jana Belyusova, CHRO bij mediaconcern EndemolShine: “Ze komen en gaan. Ze zitten overal ter wereld en zijn erg competatief ingesteld.”

TEKST FRITS BALTESEN BEELD TON ZONNEVELD

E

ndemolShine is de grootste televisieproducent ter wereld en eigendom van het Amerikaanse 21th Century Fox en investeerder Apollo. Vooral de laatste twee jaar werkt EndemolShine hard om het aandeel digitale content uit te bouwen. Het bedrijf draaide afgelopen jaar een omzet van 1,8 miljard euro met programma’s als The Voice of.…, All you need is love, Hunted, Big Brother, Miljoenenjacht, Masterchef en Goede Tijden Slechte Tijden. Voordat Belyusova naar EndemolShine kwam, was ze vier jaar CHRO bij sportmultinational Nike en daarvoor bij Philips. “We hebben hier nu 3.500 medewerkers en 120 productiebedrijven in meer dan twintig landen. Ik wil daar een team van maken. Het is een megaklus.” Want ja HR.… dat was er eigenlijk nauwelijks toen Belyusova drie jaar geleden bij EndemolShine begon.

“De kern van onze producties zijn mensen. De basis van een goede werksfeer is engagement en invloed op je eigen geluk”, vertelt Belyusova. “We kennen het medewerkerstevredenheidsonderzoek waarbij het personeel één of twee keer per jaar wordt gevraagd een survey in te vullen. Prima, maar erg top-down.

Bij EndemolShine willen we ook graag weten hoe mensen zich voelen. Nog belangrijker vind ik dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen voor hoe gelukkig ze kunnen zijn bij ons. Dat ze lekker in hun vel zitten. Dat kan iedereen bij ons meten met een persoonlijke app. Die geeft ook praktische tips om de werkomgeving voor jezelf en je collega’s fij-

ner te maken. Sommige tips zijn ludiek, zoals: ‘Trek vandaag eens rode schoenen aan naar je werk!”

Anderen zijn serieuzer: ‘Geef de eerste medewerker die je ziet een compliment’. Belyusova: “Het werkt.

Iedereen heeft het er over en gebruikt het graag. Dat heeft impact!”

Ook kregen alle afdelingen bij EndemolShine een ambassadeur die medewerkers begeleidt om hun geluk op de werkvloer te verhogen. Op een vrolijke manier. Elke drie maanden komt die langs.

Want mensen waren open over hun resultaten van die app, maar vroegen zich af: ‘Waarom scoor ik zo laag?” Gesprekken helpen dan iemand vooruit.

Belyusova: “Je krijgt inspirerende en verrassende ontmoetingen. Ik geloof dat werknemers hierdoor actiever worden in het sturen van hun geluk en gezonder worden. Ik zie dat als een van mijn belangrijkste taken. Ik wil graag dat onze mensen zich hier thuis voelen en ben daarom heel blij met het resultaat.”

En de CHRO zelf? Hoe hoog scoort Belyusova op die geluks-app? “De laatste keer 97 procent.”

Uit je ivoren toren Schud het management op! Dat is het credo van Belyusova. Ze is er trots op dat EndemolShine hèt voorbeeld is van een divers bedrijf: “In de drie bovenste managementlagen is ongeveer 50 procent vrouw. Ik ken geen enkele organisatie die dat zo heeft.” Ze heeft oog voor diversiteit: op het scherm

21

CHRO

of the year 2018

en in haar onderneming. Dat vertaalt ze met ‘Respect at work’: een open en veilige omgeving voor haar talenten.

Dat is zeker niet het enige. Ze vindt dat je als raad van bestuur uit je ivoren toren moet komen, oog moet hebben voor werknemers en vooral bij jezelf moet beginnen. De leden van het executive team van EndemolShine spreken bijvoorbeeld hun eigen en elkaars ambities voor het jaar met elkaar door en zijn daarover open tegen hun afdelingen. Ook spreken bestuurders – op uitnodiging en spontaan – elk kwartaal met verschillende medewerkers uit de organisatie over een wisselend thema dat ze zelf aandragen. Centraal staat de vraag: wat doet de leiding goed en wat niet? “Negen van de tien keer blijkt dat werknemers met hun opmerkingen gelijk hebben”, zegt Belyusova.

Ook vraagt Belyusova haar collega-executives elk kwartaal iemand in de organisatie te zoeken die echt iets bijzonders, iets unieks, heeft gedaan of een geweldig plan heeft gelanceerd. De bestuurders zien dan hoe die medewerker het heeft bedacht, wat zijn ideeën erachter zijn, wat hem drijft en hoe hij zijn plan uitvoert – en welke barrières hij ervaart.

Het is volgens de CHRO goed dat die medewerkers de erkenning van de top van het bedrijf krijgen voor hun geweldige idee. Bovendien maakt de raad van bestuur hiermee op een organische manier kennis met de toptalenten in het bedrijf. En nog een voordeel van deze aanpak: de managers kunnen hem verder helpen met het plan en eventuele barrières die op de loer liggen helpen op te ruimen.

“Sommige bestuurders doen dat beter dan andere”, zegt Belyusova. “Soms creëren ze afstand met de medewerkers, die daarom wat voorzichtiger zijn als ze bijvoorbeeld een klacht willen melden.” Maar het gaat steeds beter. “Luisteren is cruciaal. Het is moeilijk. Ook ik heb het luisteren moeten leren. En heb geleerd dat de kunst van het luisteren is om er achter te komen wat er nìet wordt gezegd.”

Een TED-talk is voor haar bijzonder invloedrijk geweest: ‘The Superchicken model’. Een belangrijke inspiratiebron bij haar renovatieproces bij EndemolShine. Veel bedrijven benadrukken volgens haar teveel hun excellente mensen: de leiding brengt hen bij elkaar, plaatst ze op een voetstuk en laat hen carrière maken. Helemaal verkeerd, blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse Purdue University.

Ze moeten met elkaar samenwerken: excellente met minder excellente werknemers.

“Want excellente werknemers vechten elkaar de tent uit als ze bij elkaar worden gezet. Uiteindelijk is het veel productiever als iedereen met iedereen samenwerkt”, zegt Belyusova. De Amerikaanse onderzoekers selecteerden kippen die de meeste eieren legden en zette die ‘superkippen’ bij elkaar.

Het stressniveau in het hok met de excellente kippen steeg en ze pikten elkaar vaak dood: in één van de kippenhokken bleven er drie kippen over. Door de onderlinge animositeit daalde de eierproductie van de excellente kippen tot onder dat van een gemiddeld kippenhok. Conclusie: het ‘succes’ van de ‘superchickens’ is te danken aan het voortdurend elimineren van concurrenten. Belyusova: “Daarom is voor mij een solitair ‘Center of Excellence’ uit den boze. Wij werken samen in een model waarin best practices worden gedeeld.”

Provocatieve ideeën “Ik hou van provocatieve ideeën”, zegt ze. Ze haalt ideeën uit andere industrieën en het helpt dat ze hiervoor als CHRO bij Nike en Philips heeft gewerkt.

Ze is lyrisch over het Nederlandse bedrijf, met name omdat Philips van oudsher zowel zeer innovatief was als heel sociaal. Philips zorgde voor heel goede arbeidsvoorwaarden, gaf mensen de kans hun creativiteit uit te leven, zorgde voor huisvesting en gaf gul aan verenigingen (zoals PSV). Dat Philips-model komt dicht bij haar ideaal, zegt ze: “Dat model werkt heel goed.”

Wat zeker confronterend is: de verplichting aan bestuurders in het negenkoppige managementteam in vergaderingen minimaal één keer te benadrukken en te erkennen dat je iemand, een gedachte of een idee leuk of goed vindt. In drie jaar veranderde de HR van EndemolShine ingrijpend. Belyusova bescheiden: “Maar ik had wel de luxe de afdeling vanaf het begin op te bouwen. We lagen op dit gebied erg achter bij de rest van de industrie.”

Vergis je niet: Belyusova wil ook financiële resultaten zien. Extra moeilijk in een tijd waarin het medialandschap enorm verandert en nieuwe vaardigheden nodig zijn. Dus zoekt de CHRO talenten met digitale en technische kennis om de digitale content uit te bouwen, om innovatieve licenties te bedenken en terrein te betreden waar EndemolShine nog stappen

22

Jana Belyusova CHRO EndemolShine

Geboren: in Tsjechië in 1971 Studie: psychologie en filosofie aan Karelsuniversiteit in Praag Burgelijke staat: getrouwd met Marc, twee kinderen: Max (9) en Emma (13) Woonplaats: Bussum Favoriete vakantieland: Italië (Zuid-Tirol, Dolomieten) Favoriete auto: Tesla Mooiste film ooit: When Harry met Sally Beste zanger: Adèle Hobby’s: crime-tv-series, bungee jumpen, reizen, koken, kermisattracties (met name de achtbaan) Wat maakt haar blij: designer-schoenen (ze heeft er heel veel) Recent boek dat iedereen moet lezen: Give and Take van Adam Grant Ultieme doel van haar leven: “De wereld om me heen telkens iets beter maken door het beste naar boven te halen in de mensen in mijn omgeving en in de organisatie waar ze werken.”

kan zetten. Maar vooral: op zoek naar blockbusters, zoals The Talent Project en De Buit. Ze verwacht dat Hunted – dat in Nederland in oktober en november voor het derde seizoen is uitgezonden – zo’n blockbuster wordt: “Het format scoort hoge kijkcijfers.”

Gezonde winst “Het moeilijkst is goede mensen vinden. Creatief talent opsporen én aan ons binden. Talenten die blockbusters ontwikkelen en produceren. Een moeilijker baan is er bijna niet. Blockbusters zijn voor ons het allerbelangrijkste. Want al mijn inspanningen, al die gesprekken met bestuurders, met het personeel, de positieve instelling in vergaderingen, die geluksapp: dat alles moet wel leiden tot concrete resultaten: omzetgroei, gezonde winst en zonodig bezuinigingen.”

“Jana is voortdurend business-focused met altijd de blik op resultaten, vertelt CEO Sophie Turner-Laign

23

van EndemolShine: “Ze heeft een geheel nieuw systeem bedacht om creativiteit en omzet te belonen en een manier gevonden en opgezet om ‘best practices’ met elkaar binnen de organisatie te delen. Het resultaat is verbazingwekkend. Ze is een juweeltje. Zonder haar zouden we nooit zo ver zijn gekomen. Jana is het kloppend hart van EndemolShine!”

Belyusova doordrong de hele organisatie - en al die productiebedrijven - van de noodzaak om sociaal verantwoordelijk te ondernemen en de noodzaak voor sociale normen: “Respect voor elkaar op het werk, we tolereren geen fraude of omkoping, we willen diversiteit en zorg voor het milieu. We hebben commitment voor duurzaamheid en good governance.” Dat is niet alleen normaal voor haar, maar het zorgt ook voor de rust en de veiligheid bij haar mensen die nodig zijn voor het maken van wereldklasse-programma’s en solide resultaten. 

CHRO

of the Year 2018

‘ HOUD HR SIMPEL’ 'Enthousiast', zo omschrijven haar collega’s Mrazova. Een atypische CHRO, dat zeker óók. Onlangs nam ze na jaren NN Group het lastige besluit om haar baan op te zeggen. “Mijn kinderen zeiden: ‘Maar mama dan ben je nu dus werkloos!’ Eén ding weet ik zeker. Mijn team bij NN Group vindt deze nominatie geweldig.”

TEKST CHARLES SANDERS BEELD TON ZONNEVELD

D

ynamisch, energiek, gemakkelijk in de omgang, empathisch, vol visie. In interviews in haar geboorteland wordt Renata Mrazova niets dan bejubeld. In 2014 – toen nog CEO van ING Insurance Tsjechië en Slowakije – is ze in Praag genomineerd als meest invloedrijke zakenvrouw van Tsjechië. Ze staat regelmatig op die lijst van Forbes. En nu dus de nominatie voor de CHRO of the Year.

Op de vraag van de jury naar mijlpalen in haar loopbaan op het gebied van innovatie zegt Renata Mrazova: “Het beste voorbeeld is misschien mijn persoonlijke omschakeling van CFO en CEO naar Human Resources. Ik heb een sterke passie voor mensen.

Alleen bedrijven die zich op mensen richten, zijn duurzaam. Innovatie is belangrijk voor de business; geldt morgen nog wat vandaag geldt? In mijn functie van CHRO hoop ik altijd dat medewerkers uit zichzelf nieuwsgierig zijn. Niet afwachten, maar doen, vragen stellen. Innovatie vraagt om een omgeving waarin je mag proberen. Ook als het soms verkeerd uitpakt. Het blijft voor veel bedrijven een lastig dilemma te zoeken naar de balans tussen korte termijn financiële resultaten en ruimte voor innovatie.

Mrazova spreekt over leadershipprogramma’s, de noodzaak medewerkers aan elkaar en het bedrijf te koppelen, uitleggen wat kwetsbaarheid en openheid op de werkvloer inhouden. “Toen ik vanuit Tsjechië naar Nederland kwam, ontdekte ik al snel dat Human Resources hier erg operationeel is, maar daarnaast soms ook wat bureaucratisch en statisch. Bij NN Group streefde ik ernaar om Human Resources simpel te houden en met de organisatie te verbinden.

Ownership gaat over mensen. Als iedere manager de verantwoordelijkheid neemt om zijn mensen goed te managen, is er bij wijze van spreken weinig werk over voor HR. Kort gezegd: Shifting back the responsibility naar de managers. Veel teams vonden dit streven inspirerend. Innoveren in HR noem ik het.”

Nog een innovatie bij NN waar ze met trots op terugkijkt: “Het Workday-systeem werd in een jaar tijd geïmplementeerd, maar niet overal volledig ingezet.

Iedereen kreeg een basispakket, maar alle business units kregen de vrijheid om te bepalen welke processen ze verder wilden gebruiken. Met NN Group zitten wij in vele landen, zonder grote HR-budgetten. We besloten om de basis van Workday wereldwijd op een simpele manier te implementeren. “

24

CHRO

of the Year 2018

25

CHRO

of the year 2018

Een klein team van consultants van Deloitte heeft met de techniek geholpen. Sterke interne marketing zorgde er voor dat iedereen in de organisatie begreep wat er gebeurde. Met workshops en webinars hebben interne trainers uitgelegd hoe Workday werkt.

We benadrukten hoe belangrijk interne profielen van mensen zijn. Dat het heel gemakkelijk werkt, bijna intuïtief, op alle devices. Dat maakte mensen erg enthousiast. Het was niet de tool, maar het vertalen naar mogelijkheden en eigen verantwoordelijkheid. We hebben trust, vertrouwen geïntroduceerd.

Dat niet overal toestemming voor hoeft te worden gevraagd.”

te stappen naar ING Tsjechië in de rol van CFO. In 2011 volgden vier jaren als CEO van NN in Tsjechie en Slowakije en werd ze Chief Executive Officer and Chairman of the Board van hetzelfde bedrijf, In 2015. stond de verhuizing naar Nederland op het programma, om hier als Global Head of HR, NN Group aan te treden.

“Ik heb NN in het verleden eerder verlaten”, vertelt ze, “voor private equity en voor het familiebedrijf van mijn man. Ik dacht toen dat een corporate omgeving het toch niet was voor mij. In 2009 werd ik teruggevraagd. Vanwege mijn kennis van de sector: ‘Als je in je missie slaagt, mag je kandidaat worden om de CEO van NN in Tsjechië op te volgen’. Ik wilde weten of je als topleader invloed had op de omgeving. Dus nam ik de CFO-baan aan. Het selectieproces om CEO te worden, bleek echter weer een heel nieuwe dynamiek met zich mee te brengen. Zo maakte ik aanvankelijk niet duidelijk dat ik CEO wilde worden, een fout die veel meer vrouwen maken. Ik dacht ‘Hij zal het toch wel zien, de resultaten die ik boek?’ Mijn man heeft me toen over de streep gehaald. ‘Heb je hem wel verteld dat je de beste kandidaat bent en dat je die baan wilt?’ Nu zijn de CEO en ik beste vrienden.”

“Na 3,5 jaar in deze baan zie ik dat ik veel impact heb gehad op het HR-team en de mensen. Ik heb nu zin in een andere omgeving waar ik nog meer impact kan hebben.

Terugkijkend op die bijna vier jaren als Global Head of HR: “Ik was zo naïef toen ik binnenkwam, vanuit de business naar Human Resources, ik had het totaal onderschat. Het is een combinatie van operationeel en strategisch, en dat in 18 landen.”

“Ik heb een aantal innovatieve projecten gedaan die langetermijndoelen hadden. Zo begon ik met data analytics. We keken bijvoorbeeld naar de segmentatie van het werknemersbestand. Vijf generaties medewerkers naast elkaar. Met behulp van data keken we hoe Millenials en de Generatie X zich gedroegen, hoe ze vast te houden.”

Over impact gesproken: haar laatste jaar bij NN Group en de integratie van Delta Lloyd. “Twee verschillende culturen, het gaf uiteraard onzekerheid die we zo goed mogelijk hebben proberen op te vangen. We hebben het proces zorgvuldig doorlopen. Er waren emoties zowel onder NN als onder Delta Lloyd personeel. ‘Wat doen we om al die geweldige mensen niet te verliezen?’ Senior managementposities invullen duurt normaal zes tot acht maanden. Wij deden

Eigen team inspireren Om de veranderingen tot een succes te maken, moest ze ook haar eigen team inspireren. “Daarbij kijk ik altijd naar wat mijzelf inspireert. Nieuwsgierigheid.

Uit die comfortzone durven komen. Naar nieuwe mensen zoeken, connecten, met open mind informatie opdoen. Ja, ik heb wel teruggekregen dat ik mijn team inspireerde. En dat ik mensen kan overhalen die comfortzone achter zich te laten. Ik hielp hen daar bij. ‘Misschien wil je een andere rol? Een andere training?’ Op een positieve manier. Dat ze zich gesteund en niet bedreigd voelden. Hen helpen op die journey.

Ik houd van de drie i’s. Innovatie, inspiratie, impact.

Ze vormen een prachtige connectie. Het maakt de cirkel rond. Ik connect gemakkelijk. Inspiratie is ook dat ik na een jaar bij NN Group meer mensen kende dan anderen die veel langer deel uitmaakten van de organisatie. Het is belangrijk voor elke leider om er te zijn voor de mensen. Niet meer doen, maar er wel meer voor ze zijn. Ik stelde vaak de vraag: ‘Waarom werk je eigenlijk bij NN?’ Ik merkte al snel dat medewerkers naar HR kwamen om met ons te praten. Dat voegde iets toe. De mensen voelden dat we echt en oprecht geïnteresseerd waren. En dat zij, omgekeerd, impact hadden. Diversiteit en inclusion. Toen ik vroeger in de business zat, was dat veel minder het geval.”

Renata Mrazova heeft een bijzonder cv, een loopbaan met opmerkelijke veranderingen. Na haar studie economie in Praag was ze vijf jaar lang CFO van AstraZeneca in Tsjechië, een Brits-Zweedse farmaceutische multinational. Van 2000 tot 2006 bekleedde ze de CFO functie bij ING Tsjechië, daarna volgde voor het eerst de switch naar een CEO-rol (Direct Pojist’ovna, verzekeringen), waarna ze opnieuw CEO (Reality Wear, kleding) werd. Om na vier jaar over

26

CHRO

of the Year 2018

Renata Mrazova Tot voor kort Global Head of HR, NN Group Woonplaats: Wassenaar Familie: Getrouwd, twee dochters (Anna, 15 en Eliska, 11) Favoriete muziek: U2, A Beautiful Day Dé vakantiebestemming: Houdt van reizen, momenteel het liefst naar haar familie in Tjechie.

Auto: BMW 330e Favoriete film: Seven Years in Tibet Studie: Economie, Universiteit van Praag

het in vier maanden op een transparante manier.

Misschien niet perfect, maar uiteindelijk zeiden zelfs de mensen die vertrokken, dat ze het begrepen. De impact was groot. Het is mooi om te zien dat de meeste mensen van Delta Lloyd die bij het bedrijf zijn gebleven hun draai goed gevonden hebben.”

haar in de toekomst? Renata Mrazova lacht, zoals ze bijna altijd lacht. “Ik ben een van de oprichters van de Polarisstichting, een NGO die inclusion en diversiteit promoot en mentorschappen op dit gebied faciliteert. Peer-to-peer coaching, networks, events, vele nationaliteiten. Zo kun je bijdragen aan de samenleving. De wereld een beetje beter maken. Ik heb twee dochters, mijn man runt zijn familiebedrijf in Praag. Hij reist op en neer. We kijken nu hoe de markten in Tsjechië en Nederland zijn. Mijn voorkeur is teruggaan, maar er is nog niets beslist. De kinderen staan er neutraal in. Ik vertelde ze onder het eten van mijn vertrek bij de NN Group. Het was een bijzondere ervaring, we hadden mooie discussies. ‘Heb je al een nieuwe baan? Neeeee??? Dus je bent nu werkloos!’ Het is een interessante tijd voor ons gezin.

En vergeet niet, ik hóu van verandering.” 

Enorme eer Haar nominatie viel samen met haar vertrek bij NN Group en ze heeft even getwijfeld of ze de nominatie zou accepteren. Maar doorslaggevend was dat het natuurlijk een enorme eer is. Voor mij, maar zeker ook voor mijn team en het gehele bedrijf. Hoe collega’s reageren als ze van die nominatie weten? De meerderheid zal heel blij zijn en van een succes spreken.”

Inspiratie, innovatie, impact. Wat brengen die 3 i’s

27

OP

8.5

ge n)

LEIDER

OORDEELD BE A

STE FINANC IË LE

LS

BE

Br in on ar :S erv prin gest.nl (160+

Bereik meer, communiceer effectiever en adviseer met meer impact. Na de driedaagse training Beïnvloeden en Adviseren vergroot u direct uw invloed.

Bekijk het programma op AlexVanGroningen.nl

28 © Copyright Alex van Groningen BV | Burgemeester Haspelslaan 63 | 1181 NB Amstelveen | Tel. 020 639 0008 | AlexVanGroningen.nl

Performance management als succesfactor Wat is een goede manier om medewerkers te beoordelen en belonen? Nog steeds houden ondernemingen vast aan een halfjaarlijks of zelfs jaarlijks een beoordelingsrondje en that’s it. Er is wel beweging. Het HR-trendrapport van Deloitte laat zien dat momenteel 70 procent van de organisaties de HR performance management processen omgooien. Al blijven vooral middelgrote ondernemingen achter.

Veel organisaties zijn bezig met de herinrichting van de performance management processen. Uit een onderzoek eerder dit jaar uitgevoerd door Forrester Consulting in opdracht van Workday blijkt dat ruim 80 procent van de ondervraagden vindt dat die processen flexibeler moeten in deze tijden van zakelijke en technologische dynamiek.

Maar waarom doen bedrijven dan nog steeds alsof performance management een jaarlijkse onderhoudsbeurt is? Een continu proces van begeleiding en beoordeling helpt organisaties de successen van medewerkers sneller te onderkennen, belemmeringen bijna realtime aan te pakken en administratieve processen te stroomlijnen. Dat is niet alleen een keuze voor een ander systeem, maar vraagt ook iets van de managers. Zo’n 36 procent van de respondenten uit het onderzoek geeft namelijk aan dat hun managers de vaardigheden missen om medewerkers te coachen en te helpen ontwikkelen. Zo’n 60 procent van de middelgrote ondernemingen maakt zich dan ook zorgen dat ze wat performance management betreft achterblijven bij collega-ondernemingen.

Technologie alleen niet zaligmakend Technologie speelt een wezenlijke rol in de overstap naar continue performance management. Het systeem moet de data over individuele-, team- en vestigingsprestaties beschikbaar en inzichtelijk kunnen maken. Toch is technologie niet zaligmakend. Uit het onderzoek blijkt dat een verandering in organisatiecultuur net zo belangrijk wordt gevonden. Daarnaast vindt 44 procent het ondersteunen van managers bij het verbeteren van hun coachingsvaardigheden noodzakelijk. Verder wil 38 procent meer aandacht voor een structureel belonings- en waarderingsprogramma. En de helft wijst op het belang van duidelijke communicatie.

Het lijkt een flinke klus om de performance management processen om te gooien. Dat is het ook. Uit het onderzoek komt naar voren dat die investering zich zeker terugbetaalt. Van de middelgrote organisaties die in de laatste twee jaar hun performance management programma’s hebben vernieuwd, zegt 60 procent dat medewerkers meer betrokken zijn bij de organisatie. Zo’n 53 procent meldt dat de productiviteit is gestegen. En misschien nog wel veelzeggender: medewerkers die zich gewaardeerd en erkend weten, leveren betere service. Ruim 40 procent van de ondervraagden zegt dat de klanttevredenheid is gestegen dankzij de verbeteringen in performance management. 

MARK JUDD VP HCM PRODUCT STRATEGY EMEA, WORKDAY

29

2018 Wie zijn de CHRO’s met de meeste impact in Nederland? CHRO Community selecteerde er 100 op basis van de grootte van de organisatie en de zichtbaarheid van de hoogst HR-verantwoordelijke. Kijk voor een uitgebreid overzicht op CHRO.nl/HR100.

REDACTIE SANNE VAN BAAR EN LOES MIK

CHRO HR100 2018

RONAN CASSIDY SHELL Ronan Cassidy is Chief Human Resources en Corporate Officer sinds begin 2016.

Zijn gehele loopbaan is hij werkzaam geweest bij de olieen gasmaatschappij. Cassidy vervulde hiervoor verschillende HR-rollen binnen Shell.

HEIN KNAAPEN ING ABBE LUERSMAN AHOLD DELHAIZE

LEENA NAIR UNILEVER “Een van de belangrijkste taken van een CHRO is het welzijn van medewerkers managen in een snel veranderende wereld”, zegt Leena Nair. “Alle HR-leiders die ik spreek, zien dat veel mensen zich overweldigd voelen en dat hun work-life balance niet meer in evenwicht is.” Nair staat bekend als een CHRO die zich actief inzet voor inclusiviteit en diversiteit.

Abbe Luersman, de Chief Human Resources Officer bij Ahold Delhaize, geniet ervan groei te zien. Niet alleen bij haar collega's maar ook in de organisatie.

Luersman vervulde hiervoor verschillende HR-rollen, onder andere die van Vice President Total Rewards and HR Solutions bij Whirlpool, en die van Senior Vice President HR van de Europese divisie van Unilever. Sinds 2013 werkt Luersman voor Ahold waar zij ook deel uitmaakt van het executive committee.

31

Hein Knaapen is sinds 2012 CHRO bij ING Groep. "De toegevoegde waarde van HR ligt in de allereerste plaats in ons vakmanschap", meent hij. Dit vakmanschap is goed te zien in het performancemanagementsysteem dat hij eind 2016 introduceerde. Medewerkers worden zo meer op 'softe' criteria beoordeeld en minder op financiële prestaties. Knaapens eigen loopbaan in HR is ooit bij Unilever begonnen, waar hij verschillende HR-rollen heeft vervuld.

CHRO HR100 2018

CARLA MAHIEU AEGON De passie voor het HR-vak en haar daadkracht zijn bij Carla Mahieu goed te zien in de vele veranderingen die zij de afgelopen jaren doorvoerde bij Aegon. Eerder droeg zij al bij aan grote veranderingsprocessen bij Philips. Mahieu is een groot aanhanger van de strategie 'van binnen naar buiten werken'. Door de interne innovaties is er onder topmanagers en medewerkers bij Aegon een cultuur ontstaan met een klantfocus.

Mahieu is hiervoor onder andere werkzaam geweest bij Shell.

ELLY PLOUMEN ACHMEA

RENATA MRAZOVA NN GROUP De Global Head of HR Group was tot voor kort Renata Mrazova. Ze bekleedde deze functie sinds 2015.

Daarvoor was ze onder meer Chief Executive Officer en Chairman of the Board van NN CR/SK. Eerder werkte ze voor ING, als CFO van ING CZ/ SK en als CEO van ING Insurance Tsjechië en Slowakije.

JANINE VOS RABOBANK GROUP

CHRIS VAN STEENBERGEN HEINEKEN Chris Van Steenbergen, CHRO van Heineken International, ziet dat zijn vakgebied serieuze aandacht krijgt in de boardroom: "De top van ons bedrijf is ervan doordrongen dat het selecteren en ontwikkelen van de juiste mensen dé sleutel is tot ‘sustainable’ succes in een erg competitieve markt. Zowel globaal als lokaal."

Van Steenbergen komt niet uit de HR-wereld, maar heeft veel businessfuncties vervuld. Volgens Van Steenbergen kun je "zonder goede businesskennis (...) ook geen goede HR-professional zijn."

Elly Ploumen is HR-directeur bij verzekeraar Achmea. Ze is van mening dat HR-functies steeds meer verschuiven van het organisatorische en operationele naar het tactisch-strategische vlak. “Al moet dit ook weer niet overdreven worden."

32

Janine Vos is CHRO bij Rabobank.

Haar motto: Lead by example.

“Als ik zelf slechte cijfers heb op leiderschap, ga ik nooit iemand meekrijgen in mijn plannen.’

Daarom is ze veel op de werkvloer te vinden, houdt ze twaalfuurtjes waarin alle medewerkers kunnen aanschuiven en is ze voorstander van ‘fuck up’-sessies waarin medewerkers – óók Vos zelf - vertellen over hun fouten en wat ze daarvan hebben geleerd. “Er heerst bij banken een angst om fouten te maken Dat vind ik ook wel te verklaren vanuit het verleden. Veel banken zijn op de vingers getikt. Het is nu echt hoog tijd om dat open te gooien.” Aldus Vos. Vos was in 2017 CHRO of the Year.

CHRO HR100 2018

JOS SCHUT

GERT-JAN MEPPELINK

RANDSTAD

ABN AMRO

Jos Schut is sinds 2016 CHRO bij Randstad. Daarvoor was hij meer dan drie jaar CHRO van Randstad Asia Pacific, Australië en het Verenigd Koninkrijk. Eerder werkte hij onder andere bij Yacht als HR manager. In een interview met Randstad vertelde Schut eens dat voortdurend leren erg belangrijk is: "We leven in een post-digitale tijd, dus het is cruciaal dat mensen hun kennis en vaardigheden up to date houden.

We zien de ene technische innovatie na de andere gebeurtenis, en ze hebben een enorme impact op de arbeidsmarkt en de eisen die aan werkgevers en hun werknemers worden gesteld."

JAAP DE VRIES

RONALD DE JONG PHILIPS ELECTRONICS "Licht geeft mensen opnieuw het gevoel dat ze ergens thuishoren: een vrijheid die moeilijk te vatten is." Dat was de reactie van Ronald de Jong, CHRO van Philips Electronics, op het initiatief van Philips om verschillende gemeenschappen van straatlampen te voorzien. De Jong geeft aan dat hij hierin wordt gesterkt in zijn overtuiging dat Philips een mondiaal bedrijf is dat écht de juiste vragen stelt.

SHV Jaap de Vries is sinds vorig jaar eindverantwoordelijk voor HR binnen SHV. Daarvoor was hij CHRO bij FrieslandCampina. Volgens De Vries draagt HR actief bij aan een snelle, effectieve organisatie. “De HR-strategie is gericht op drie elementen: engagement, talent en change. HR draagt eraan bij dat iedereen de bedrijfsstrategie kent, maar zorgt er ook voor dat medewerkers weten hoe ze hun waarde kunnen toevoegen. Aan de organisatie maar ook als persoon.”

33

Digitalisering kenmerkt het werk van de CHRO van ABN Amro: Gert-Jan Meppelink. Sinds zijn aantreden heeft Meppelink een stempel weten te drukken op de bank met betrekking tot dit onderwerp.

CHRISTIAN DAHL BCD GROUP Christian Dahl is sinds 2011 in functie bij BCD Group als CHRO. Dahl behaalde succes voor het bedrijf met de uitvoering van het 'confident self initiative'. Dit initiatief in talentmanagement leert de werknemers van BCD 'het geheim van succes' door zichzelf beter te ontwikkelen binnen de organisatie.

CHRO HR100 2018

BENNO SIEGERT COÖPERATIE VGZ MARTEN BOOISMA AKZONOBEL

Marten Booisma is vaardig in het innoveren binnen organisaties en het smeden van teams. Zijn goede leiderschapskwaliteiten dragen daaraan bij. De CHRO van AkzoNobel deed internationale HR-ervaring op bij onder andere Ahold, Unilever en Shell. Sinds 2013 is hij hoofdverantwoordelijke voor de HR-divisie van de Nederlandse multinational.

Benno Siegert, HR-directeur bij VGZ, is overtuigd van de resultaten van mindfulness doordat hij die zelf heeft ervaren. Volgens Siegert gaven leidinggevenden die de mindfulnesstrainingen hadden gevolgd aan dat hun gedrag meer in lijn was met de kernwaarden van VGZ. Ook wisten ze deze kernwaarden beter te implementeren in hun functie.

CZ Barbara Snijder merkt in haar functie als HRM-directeur van CZ op dat mensen zich steeds vaker maatschappelijk betrokken willen voelen. De zorg is daar, uiteraard, de perfecte sector voor.

Binnen CZ focust zij zich zowel op het macro- als het microlevel van de organisatie. Snijder vindt het belangrijk de werknemers van CZ te stimuleren en hun talenten duurzaam in te zetten.

AART SLAGT

TJAHNY BERCX

KLM

LEASEPLAN CORPORATION

GERALDINE FRASER KONINKLIJKE FRIESLANDCAMPINA Geraldine Fraser is per 1 oktober 2017 de Global HR Director bij FrieslandCampina. De NieuwZeelandse treedt hiermee in de voetsporen van Jaap de Vries.

Fraser is al sinds 2014 werkzaam voor de zuivelproducent als HR Director Consumer Products in Azië met standplaats Singapore.

Hiervoor werkte zij ruim tien jaar in verschillende HR-rollen voor drankenproducent Diageo.

BARBARA SNIJDER

"Als we klantgericht, innovatief en efficiënt willen zijn dan zal de communicatie tussen medewerker en leidinggevende zo direct mogelijk moeten plaatsvinden," vertelde Aart Slagt, HR-directeur bij KLM, over de reorganisatie binnen de luchtvaartmaatschappij.

Slagt is al bijna twee decennia in dienst bij KLM en sinds 2013 werkzaam in de functie van Executive Vice President HR & Industrial Relations.

34

CHRO Bercx begon zijn loopbaan bij de Nederlandse marine. Hier was hij onder andere projectleider van het gezondheid, welzijn en veiligheid departement als organisatiepsycholoog. Hij vervolgde zijn carrière bij KLM waar hij VP HR IT en Corporate is geweest.

Sinds 2005 werkt hij bij Leaseplan.

Nadat hij SCVP HR, legal & compliance was bij LeasePlan is hij de lijn in gegaan als President en CEO van LeasePlan businesses in Brazilië en daarna heeft hij Leaseplan in Mexico geleid als CEO. Vervolgens is hij teruggekomen als CHRO op het hoofdkantoor om de digitale transformatie te ondersteunen.

CHRO HR100 2018

JOLANDA SAPPELLI ASR

JUDITH WIESE KONINKLIJKE DSM Judith Wiese is de CHRO van DSM. Voordat zij in januari 2018 werd aangesteld in haar huidige functie was zij Vice President People & Organisation Corporate bij Mars, waar zij sinds 1998 heeft gewerkt. Wiese heeft haar MBA in HR en Economie behaald aan de Universiteit van Duisburg in Duitsland.

GORDANA LANDÉN SIGNIFY (PHILIPS LIGHTING) Gordana Landén is sinds 2015 CHRO bij Philips Lighting. Door de jaren heen heeft ze verschillende senior posities vervuld waardoor ze, naar eigen zeggen, een goed inzicht heeft gekregen in hoe HR zich kan vertalen naar een beleid ten behoeve van de business. Landén heeft een BSc in human resources en arbeidsrelaties behaald aan de universiteit van Stockholm.

FEMKE KRABBENBORG CALDIC Femke Krabbenborg is HR-manager bij Caldic. Ze was eerder Senior Advisor bij Exact Personeelsintermediair. Ze heeft een bachelor communicatie behaald aan de Hogeschool InHolland.

CHARLES AMKREUTZ PON HOLDINGS

Sinds 2010 is Jolanda Sappelli Directeur HR bij a.s.r. verzekeringen. Hiervoor bekleedde ze topfuncties bij onder andere Euronext, de Telegraaf Media Groep en ING. Ze kent zowel de financiële wereld als de gezondheidszorg en de IT. Sappelli onderschrijft het belang om HR-strategieën te ontwikkelen en succesvol te implementeren als onderdeel van het totale businessplan van een organisatie. “Human Resources moet beter aansluiten op de business,” stelt Sappelli in het eigen magazine van a.s.r..

Charles Amkreutz, al sinds 2004 werkzaam bij Pon Holdings, trad in 2015 aan als HR-directeur van de grootste Nederlandse auto-importeur. Volgens zijn collega's beschikt Amkreutz over de vaardigheid om processen zowel op macro- als op microniveau te kunnen bekijken. Mede hierdoor is hij sterk in procesverbetering.

HARRY DE VOS

ERIK VAN 'T HOF

ASML

KPN

Harry de Vos is sinds 2007 Senior VP Human Resources bij ASML. Daarvoor werkte hij vijf jaar lang bij Electrolux Home Products, waarvan drie jaar in een vergelijkbare functie. De Vos volgde zijn opleiding aan de HTS in Eindhoven.

35

Erik van 't Hof is Chief People Officer bij KPN. Hij begon in 2017 bij het telecommunicatiebedrijf als VP Talent, leadership & learning development. Na negen maanden werd hij ook aangesteld als CHRO a.i., na tien maanden werd hij benoemd als CPO. Voordat hij bij KPN in dienst trad, was hij partner bij recruiter Maes & Lunau Executive Search en heeft hij acht jaar voor Pon Holdings gewerkt waar hij ook in de Raad van Bestuur heeft plaatsgenomen.

CHRO HR100 2018

DANIËLLE WIEGGERS VOLKERWESSELS

SVEN VAN DE WYNKELE KONINKLIJKE BAM GROUP Sven van de Wynkele is de CHRO van BAM. Van de Wynkele heeft veel ervaring in de technische wereld; hij begon zijn loopbaan bij General Electrics waar hij zes jaar heeft gewerkt, in 2008 stapte hij over naar Philips. Bij Philips heeft hij verschillende functies in de HR vervuld met als laatste functie SVP Head of HR Philips TV. In 2012 werd Van de Wynkele benoemd tot CHRO van TP Vision, een internationaal bedrijf dat televisies produceert. In augustus 2018 is de CHRO van start gegaan bij BAM.

Daniëlle Wieggers is CHRO van VolkerWessels. Ze is in juni 2018 in dienst getreden bij het bouwbedrijf. Wieggers is meer dan elf jaar werkzaam geweest bij VolkerRail als manager P&O en Directeur HR voordat zij naar het moederbedrijf VolkerWessels vertrok.

ALRIK BOONSTRA JUMBO GROEP Alrik Boonstra is sinds 2017 HR-directeur van Jumbo. Boonstra maakt hiermee een overstap van de consultancybranche, waarin hij bijna twaalf jaar werkzaam is geweest - het meest recent als Managing Director Nederland en EMEA Consumer Lead voor Korn Ferry Hay Group. Bij Jumbo ging hij naar “de andere kant van de tafel,” zoals hij zelf zegt.

JOSANNE VERDONK GRANDVISION (PEARLE)

PAUL STEVENS MENZIS Paul Stevens is sinds 2015 manager P&O bij Menzis. Hij is zijn hele carrière al werkzaam in de gezondheidszorg en vindt het belangrijk dat werknemers bezig zijn met hun inzetbaarheid. Nu én in de toekomst. De organisatie investeert daarom veel in ontwikkel- en groeimogelijkheden, bijvoorbeeld training ‘on-the-job’, opleidingen en coaching.

JosanneVerdonk is sinds 2015 werkzaam bij Grandvision, ze begon hier als Global Compensation & Benefits Manager en heeft zich in een rap tempo omhoog gewerkt naar CHRO. Ze beschrijft zichzelf als resultaatgericht, analytisch en sterk in communicatie. Ondanks het feit dat Verdonk al jaren werkzaam is in de HR-wereld heeft zij een andere achtergrond. Ze studeerde fiscaal recht waarna ze een aantal jaren bij Deloitte werkte als consultant.

36

BRENT VAN ROSSEM JACOBS DOUWE EGBERTS De Global HR Directeur van Jacobs Douwe Egberts is sinds medio 2018 Brent van Rossem. Van Rossem was hiervoor al drie jaar werkzaam bij JDE, in zijn voorlaatste functie was Global HR Director Strategic Projects. Verder is Van Rossem werkzaam geweest bij onder andere OmniBrand, waar hij tevens oprichter van is; G-Star RAW; V&D/La Place; en Mexx.

BINNE VISSER VION FOOD GROUP Binne Visser is sinds september 2018 Group HR Director van Vion, ook is hij lid van de Raad van Bestuur van het bedrijf. Visser is al ruim twintig jaar werkzaam in de HR-wereld. Zijn voorlaatste functie bekleedde hij bij Kramp Group. Ook is Visser werkzaam geweest bij ForFarmers, hier was hij verantwoordelijk ook de culturele integratie van drie nieuwe organisaties binnen het bedrijf. De CHRO wordt omschreven als een duizendpoot met brede kennis en iemand die niet terugdeinst voor een uitdaging.

CHRO HR100 2018

MARYJO CHARBONNIER WOLTERS KLUWER

BOB VAN IERLAND

OLANDA VERDONKY VAN LOKVEN

POSTNL

NEDERLANDSE SPOORWEGEN “Ik wil leiding geven zoals ik zelf ook geleid zou willen worden.”

Yolanda Verdonk, directeur HR en Organisatieontwikkeling Nederlandse Spoorwegen (NS), heeft een kristalhelder beeld over leiderschap. “Ik ben heel duidelijk in wat ik van mensen verwacht”, zegt ze. “Ik geef vertrouwen, kijk niet voortdurend over de schouder mee. Verder wil ik dat mensen de ruimte hebben om aan te geven wat ze lastig vinden, wat ze anders zouden willen. Autonomie binnen bepaalde kaders. Vertellen wat goed ging, wat beter, nóg beter kan. Dat streef ik na.

Omgekeerd ook voorbeeldgedrag van míjn kant. ‘Nu zeg ík wat ik fout heb gedaan.’ Dat is de HR-formule die voor mij het beste werkt.” Al 31 jaar werkt ze bij de Nederlandse Spoorwegen, sinds ze haar studie geschiedenis afrondde. Ze vervulde een hele reeks functies bij NS, van operationeel en finance tot – nu dus – HR.

De Amerikaanse Maryjo Charbonnier werkt sinds 2015 als Chief Human Resources Officer bij Wolters Kluwer. Binnen die functie vertegenwoordigt Charbonnier in het executive committee alle personeels- en organisatie-georiënteerde afdelingen. Hiervoor was ze enkele jaren werkzaam bij Broadridge in dezelfde functie.

EFRAT KONFORTY OPTIVER Efrat Konforty is HR-directeur bij de Nederlandse beurshandelaar Optiver. Haar HR-loopbaan bracht haar van Israël naar Nederland.

Na haar studie ging ze aan de slag in het HR-vakgebied. Ze was actief voor verschillende bedrijven, totdat ze in 2004 besloot om als onafhankelijk HR-consultant te gaan werken. Bijna vier jaar hielp ze Israëlische bedrijven om actief te worden in Nederland en Zwitserland. De band met Nederland bleef bestaan binnen haar werk als HR-manager bij NetApp, waar ze verantwoordelijk was voor onder meer de regio Benelux.

37

Bob van Ierland is Group HR Director en member van het executive committee van PostNL. Daarvoor was hij M&A Director van hetzelfde bedrijf. Hij noemt zichzelf 'een high-paced, result-driven general manager'.

Van Ierland kijkt vanuit zijn ervaring in de business anders naar HR. “Wij deden succession planning met een horizon van vijf jaar.

Maar de ontwikkelingen gaan zo razendsnel, dat een dergelijke exercitie zinloos is. In 2023 zijn functies in onze sector heel anders dan nu. Er komen geheel nieuwe bij, andere zullen compleet verdwijnen. Je kunt beter nadenken hoe je mensen wilt ontwikkelen en langs welke lijnen je hen kan uitdagen. Om het beste uit zichzelf te halen. Eerst de competentie en dan de inhoud, zeg maar.”

TAHLVIK LEUNG LO HING VAN WIJNEN GROEP Sinds 2016 is Tahlvik Leung Lo Hing Hoofd HR van bouwbedrijf Van Wijnen. Volgens Leung Lo Hing ligt de kracht van Van Wijnen in de menselijke maat en de persoonlijke aandacht die het bedrijf biedt. "Tegelijkertijd heb je de professionaliteit, zekerheid en slagkracht van een groot bedrijf omdat we als netwerkorganisatie opereren," zo is de overtuiging van Tahlvik.

CHRO HR100 2018

LIA BELILOS ARCADIS Lia Belilos is sinds 2014 Chief People Officer bij Arcadis. Voordat Belilos hier begon, was zij ruim drie jaar CHRO bij KPN. Daarvoor deed Belilos veel internationale ervaring op bij Shell. Zo werkte Belilos onder andere in België, Frankrijk en Luxemburg. Ook vervulde ze ruim tien jaar lang diverse functies voor Shell in Azië.

Belilos heeft haar opleidingen in Rotterdam en Reading genoten.

Ze had het afgelopen jaar een sterke visie op verbinden en samenwerken en drukt een stempel op de organisatieontwikkeling. Haar ambitie is om die visie te integreren in de cultuur van Arcadis. “Ik probeer mensen wereldwijd te verbinden, zodat we de beste oplossingen kunnen realiseren voor onze klanten. We hebben veel hoogopgeleide kenniswerkers. Als zij hun kennis nog meer gaan delen, worden ze daar niet alleen zelf beter van, ook de organisatie en de samenleving als geheel. Zo ver zijn we nog niet, daarvoor moeten we nog bouwen aan een stukje vertrouwen. Maar daar leg ik wel mijn ambitie neer.”

JEROEN FLIER VDL GROEP Als Hoofd Personeel & Organisatie is Jeroen Flier actief bezig met het medewerkersbeleid bij de Nederlandse bussen- en autoproducent. Zijn stelling: VDL Groep is als familiebedrijf geworteld in de samenleving, zeker in de regio. Flier is al meer dan 20 jaar hoofd van de afdeling Personeel & Organisatie bij VDL Groep. Hij vindt het belangrijk dat mensen die aan de kant staan, zich aanpassen en mee gaan doen. Daarbij kijkt Flier in zijn beleid naar wat "mensen wél kunnen in plaats van wat zij niet kunnen."

JAN WILLEM GOEDKNEGT HEEREMA GROUP Jan Willem Goedknegt is Head of HR bij maritiem dienstverlener Heerema. “Open minded, gedreven, energiek en zeer loyaal aan zijn werkgever”. Zo omschrijven collega’s Goedknegt als hoofdverantwoordelijke voor HR bij Heerema Fabrication Group. Een motivatie die wellicht te vergelijken is met die van zijn baas, CEO Pieter Heerema, die op zijn 65ste de wereld rondzeilde.

VÉRONIQUE GREMMENDE GROOT TENNET

WIM MUL (A.I.) ACTION Wim Mul is Directeur HR ad interim van Action sinds 2018.

Mul heeft een diverse achtergrond in de HR. Hij heeft onder meer gewerkt voor KPMG, Cofra Holding, Schiphol Group en TNT. Naast zijn werkzaamheden bij Action is Mul ook vice voorzitter van de Foundation 'Code Verantwoordelijk Marktgedrag' en lid van de raad van advies van ParkLane Insight Group.

38

Véronique Gremmen-de Groot is directeur Human Resources bij netbeheerder TenneT. Eerder vervulde zij diverse management- en HR-rollen bij KPN, Conclusion en Office Depot Europe. De focus van Gremmen-de Groot lag in de afgelopen jaren onder andere op het uitbreiden van Office Depot, haar voormalige werkgever, naar een Europese organisatie. Het bedrijf werd getransformeerd naar een bedrijf met een ‘state of the art e-commerce platform’.

Gremmen-de Groot vertelt tegen CHRO.nl over de ‘need for change’: “Deze organisatie heeft te maken met een dalende vraag, onder andere als gevolg van een toenemende concurrentie online.”

CHRO HR100 2018

JAN DEN HARTOG

CLEMENS VAN SLINGERLAND HUNTER DOUGLAS

BOSKALIS WESTMINSTER Jan den Hartog is Head Personnel & Organization bij Koninklijke Boskalis Westminster, een van de grootste baggermaatschappijen van de wereld. Als directeur HR houdt Den Hartog zich bezig met het implementeren van organisatiestrategieeĚˆn waarbij de medewerkers van Boskalis centraal staan. Met het oog op deze groeiende complexiteit dient het HR-beleid van Boskalis voor een herijking van de oorspronkelijke organisatiestructuur te zorgen.

KONINKLIJKE DE HEUS

Clemens van Slingerland is sinds 2017 Directeur Human Resources bij Hunter Douglas Europa, de wereldmarktleider op het gebied van raambekleding. Hij werkt al ruim 20 jaar in het HR-vak.

Volgens van Slingerland zijn de mensen waar Hunter Douglas mee samenwerkt, verantwoordelijk voor het succes van het bedrijf. Dit betekent dat hij het als de taak van HR ziet om een klimaat te creeĚˆren waarin medewerkers worden gestimuleerd om het beste uit zichzelf te halen, te kunnen groeien en gelukkig te kunnen zijn.

NICK VAN SANTE

NICO VERMEULEN

SLIGRO FOOD GROUP

DAMEN SHIPYARDS GROUP

Sinds 2010 is Nick van Sante werkzaam bij Sligro. Na Hoofd Beleid en Ontwikkeling, en Adjunct Directeur P&O te zijn geweest werd Van Sante in 2018 benoemd tot Directeur P&O van Sligro Food Group Nederland. Op de vraag hoe Van Sante omgaat met de digitale transformatie stelt hij dat hij het "niet zo boeiend" vindt dat er banen verdwijnen en er nieuwe bijkomen. Wat wel interessant en erg belangrijk is, is "hoe je als organisatie omgaat met deze veranderingen en je medewerkers voorbereidt" stelt Van Sante in een interview.

ISOLDE ELEVELD-TERWEL

Sinds eind 2017 is Nico Vermeulen Human Resources Director bij scheepsbouwer Damen Shipyards in Gorinchem. Daarvoor vervulde hij verschillende HR-functies bij onder andere Flowserve Corporation en Vopak.

39

Isolde Eleveld-Terwel is CHRO bij het Nederlandse diervoederconcern Koninklijke De Heus. Ze is verantwoordelijk voor de globale HR-strategie van het bedrijf.

Eleveld-Terwel kent een lange loopbaan in HR. Zo begon ze in 1990 als HR-adviseur voor de voormalige Nederlandse uitgever Wegener en vervulde ze daarna verschillende HR-functies bij Reed Business Information, Ballast Nedam, Twente Milieu en Thales.

Ze streeft bij De Heus naar een personeelsbeleid dat bedrijfsdoeleinden bereikt en tegelijkertijd bijdraagt aan kennisdeling, talentontwikkeling en creativiteit.

FRANK FRISSEN OCI NITROGEN Frank Frissen is HR-directeur bij chemiebedrijf OCI en OCI Nitrogen. Frissen is sinds 2010 werkzaam bij OCI, daarvoor werkte hij onder meer voor DSM en Essent.

CHRO HR100 2018

THOMAS LOUMAN COÖPERATIE AGRIFIRM JEANINE DE HAAS

SUSANNE LAUMANS

HOOGWEGT GROUP

Jeanine de Haas is een doorgewinterde HR-dame binnen de zuivelindustrie. Voordat De Haas bij Hoogwegt aan de slag ging als Global HR directeur, was zij HR directeur bij Arla Foods en HR manager bij Friesland Foods Fresh. De Haas begon haar loopbaan echter niet in de HR, maar als consultant, na het afronden van haar studie business economics aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Na acht jaar als consultant werkzaam te zijn geweest stapte De Haas over naar de HR-wereld en werd hoofd personeelsbeleid bij GVB.

EUROPEAN FORECOURT RETAIL GROUP

Sinds 2017 is Thomas Louman in dienst bij Agrifirm als CHRO, ook is hij lid van de raad van bestuur.

Voordat hij bij Agrifirm aan de slag ging is hij werkzaam geweest bij onder meer Stork, Unilever en Zurich Financial Services. Bij Unilever heeft hij ruim een decennium gewerkt met als laatste functie HR BP Sales & Marketing.

In 2012 stapte hij over naar Zurich Financial Services waar hij vijf jaar heeft gewerkt voordat hij bij Agrifirm terecht kwam.

ANNE GUÉRIN-MOENS SBM OFFSHORE De Belgische Anne Guérin-Moens is ruim zes jaar werkzaam ibij SBM Offshore. Hiervan is zij bijna 3 jaar Group Human Resources Director van het bedrijf. Voordat zij bij SBM te werk ging was zij werkzaam bij ALSTOM, een Frans transportbedrijf. Door haar collega's wordt Guérin-Moens beschreven als een hands-on leider met visie. Ze heeft veel kennis van de uitdagingen van de internationale markt, daarbij is zij zeer waardevol in change management en crisis management.

40

Susanne Laumans is sinds juni 2016 VP Human Resources bij EFR Group, uitbater van tankstations als Texaco, BP en Esso. Laumans werkte onder andere als Director Human Resources Asia Pacific voor Office Depot met standplaats Hong Kong. Diezelfde functie vervulde ze ook in Europa.

Laumans omschrijft zichzelf als een ‘HR-professional with strong analytical skills and agility’.

ARJAN DE GRIJS FORFARMERS GROUP De HR-directeur van veevoederbedrijf ForFarmers is Arjan de Grijs. De Grijs begon zijn loopbaan als consultant bij APB, vervolgens werd hij Manager Human Resources. Deze functie heeft hij ook vervuld bij Eneco, en fabrikant van industriële verpakkingen, Greif. Zijn laatste functie bij Greif was Director Human Resources Western Europe and Africa. Verder is hij trainer geweest in Strategic Management aan de InHolland Academy. Sinds 2015 werkt hij bij ForFarmers.

CHRO HR100 2018

MAARTEN ANDRIES OLAF ZONNENBERG REFRESCO GROUP Olaf Zonnenberg is Group Director HR bij Refresco, de Nederlandse sap- en frisdrankbottelaar. Hij draagt hier verantwoordelijkheid om HR-strategieĂŤn te vertalen naar de praktijk en zo bij te dragen aan de groei van het bedrijf.

"Als HR-directeur is het van belang dat je de centrale business drivers van de frisdrank-bottelaar weet en hierop kan inspelen in het vormgeven van de HR-strategie," aldus Zonnenberg.

INTERFOOD HOLDING Maarten Andries heeft veel ervaring in de bankenwereld, hij heeft bijna drie jaar bij ING gewerkt en daaropvolgend ruim tien jaar bij NN Investment Partners. In 2018 stapte hij over naar zuivelleverancier Interfood Group waar hij Global HR directeur werd.

DETAILRESULT GROEP (DIRK VAN DEN BROEK, DEKAMARKT)

AROLD DE VRIES HEIJMANS

ERIK KOERS BLOKKER HOLDING

Erik Koers is Hoofd HR-services bij Blokker Holding. Voordat hij bij Blokker Holding kwam werken in 2016, was hij acht jaar actief in verschilllende HR-rollen bij V&D, waaronder die van HR-directeur.

MARIKE VAN AMSTERDAM

Arold de Vries werd in september 2018 aangesteld als CHRO bij bouwbedrijf Heijmans. De Vries maakte de overstap van Damen Shipyards Group, waar hij zeven jaar werkzaam was als HR-directeur.

ERWIN HOOGEVEEN FUGRO Erwin Hoogeveen is sinds 2016 CHRO bij Fugro. Hoogeveen heeft brede ervaring op het gebied van leadership development, employee engagement en HR-intelligence. Daarnaast bleef hij zich continu ontwikkelen door verschillende masters te volgen, waaronder de master business strategy for HR Leaders aan INSEAD en Leadership Development aan de London Business School.

41

Marike van Amsterdam is Directeur HR bij supermarktcombinatie Detailresult Groep. Al na haar afstuderen begon ze bij Dirck III, de slijterij van supermarktketen Dirk van den Broek.

Ze vervulde daar functies op de finance-afdeling en salarisadministratie. Vervolgens werkte ze in verschillende functies bij afdelingen van Detailresult voordat ze in juni 2013 Directeur HR van het hele concern werd.

ANGELIQUE HECKMAN ROYAL COSUN / AVIKO GROUP Angelique Heckman is HR-directeur van Royal Cosun.

Heckman begon in 1998 haar loopbaan bij het Nederlandse chemiebedrijf DSM. Hier heeft zij bijna vijftien jaar lang verschillende functies bekleed. In 2012 stapte Heckman over naar Etam Group, waar de merken Miss Etam en Promiss onder vallen. Hier bekleedde zij de functie van HR-directeur. Sinds 2015 is ze in functie bij Royal Cosun, waar onder andere de merken Aviko en Suiker Unie onder vallen.

CHRO HR100 2018

NICOLE TOLLENAAR ALLIANDER GROEP PETER TERPSTRA

BERNARD VAN STEKELENBURG

PLUS

IMCD GROUP

Peter Terpstra is HR-directeur bij Plus. Zijn motto: positieve aandacht, daar geloof ik echt in. Hoe zorgt Plus dat zijn medewerkers gezond en gelukkig blijven?

Bij het werknemersbeleid van Plus wordt breder gekeken dan slechts de fysieke belasting die het werk oplevert. Mensen die niet lekker in hun vel zitten of niet tevreden zijn, ontwikkelen ook eerder fysieke klachten, zo meent Terpstra. Met dit in het achterhoofd heeft Plus verschillende programma’s geïntroduceerd. Zo krijgen medewerkers, waaronder ook de leidinggevenden, onder meer persoonlijk advies van een fysiotherapeut.

Nicole Tollenaar is Directeur HRM bij nutsbedrijf Alliander.

Voordat Tollenaar bij Alliander als HR-directeur aan de slag ging, werkte ze onder andere bij ING en a.s.r. op HR-posities.

Daarna werkte ze achtereenvolgens bij onder meer USG People, Unique, a.s.r en de Sociale Verzekeringsbank. Bij a.s.r. was ze als interim-CEO verantwoordelijk voor het uitwerken en implementeren van de strategie. Tollenaar studeerde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

JOHN KNOESTER VAN OORD

ELSBETH JANMAAT VOPAK Begin 2015 werd Elsbeth Janmaat benoemd tot HR-directeur bij Vopak. Met haar beleid wil Vopak, naast betrokkenheid bij de medewerkers, ook actief bijdragen aan de gemeenschap. Zo doet Vopak mee als mentor aan de Refugee Talent Hub, waarbij talentvolle vluchtelingen worden gematcht met bedrijven.

John Knoester is Director P&O bij familiebedrijf Van Oord. Hij is sinds 2014 werkzaam bij de baggeraar en geeft hoog op van zijn werknemers. “We maken graag gebruik van je kijkkunst,” stelt Knoester over zijn medewerkers in het strategische werkplan voor HR. Voordat Knoester begon bij Van Oord, werkte hij bij verschillende andere organisaties in de sector zoals VolkerWessels en Stevin. Bij VolkerWessels werd hij in 2008 HR Director Corporate.

Bij Van Oord is hij ook lid van de Werkgeversdelegatie van de CAO-Bouw.

42

HR-directeur van groothandelaar IMCD Group is sinds 2017 Ben van Stekelenburg. Van Stekelenburg stelt dat de essentie van succes teamwork, talent, leadership en waarden zijn. "Top personen hebben veel vrijheid nodig en de bedrijfswaarden zijn dan de bindende factor". Voordat Van Stekelenburg bij IMCD aan de slag ging werkte hij voor Associated British Food Agriculture; Groupon; ATAZAR; en daarvoor ruim tien jaar bij Citibank.

WERNER VAN EELEN BDR THERMEA (REMEHA) Werner van Eelen is sinds 2008 werkzaam bij BDR Thermea, hij begon als Allround Personeelsadviseur en werd in 2011 benoemd tot HR Manager.

"Remeha is een familiebedrijf, dat zich onder meer typeert door laagdrempeligheid en saamhorigheid," vertelt Van Eelen in een interview met Akos.nl.

YVONNE SENGERS GASUNIE Yvonne Sengers is in 2017 begonnen bij Gasunie als Senior HR Manager. Haar voorlaatste functie was als Head of HR Relations and Projects bij zorgverzekeraar Allianz Benelux. Ook is Sengers onder meer werkzaam geweest bij ledenorganisatie VvAA en USG Office Professionals.

"Verandermanagement is mijn passie."

CHRO HR100 2018

HELEEN KUIJTEN-KOENEN

MARLEEN BERK

SCHIPHOL GROUP

FACILICOM SERVICES GROUP

PAUL-PETER FELD ENEXIS

Heleen Kuijten-Koenen is HR-directeur bij Schiphol Group.

Voordat ze hier kwam, was zij onder andere Hoofd P&O bij Bruna en HR-manager bij MCI Worldcom. Sinds 2013 is ze HR-directeur bij Schiphol Group, waar ze eerder al senior HR-manager was.

Duurzame inzetbaarheid is een belangrijk thema voor haar in 2018. “Door die lange dienstverbanden hebben wij een verouderde populatie. Gemiddeld 47 jaar, gemiddeld al zestien jaar bij ons. In 2012 hebben we besloten een functie-verblijftijd van vijf tot zeven jaar te hanteren. Dat leidde een jaar later tot 15 procent mobiliteit. Je creëert zo een andere setting. ‘Kom uit die comfort zone’.”

CORINE DUCHENNE-REIJNIERSE MAXEDA DIY GROUP (PRAXIS, FORMIDO) Corine Duchenne is sinds 2016 HR-directeur bij Maxeda DIY. Deze functie is haar eerste HR-functie, Duchenne werkte hiervoor al bijna twintig jaar in financiële functies. Van die tijd heeft zij meer dan tien jaar bij Mexx gewerkt, waarvan drie jaar in Scandinavië.

Paul-Peter Feld is CHRO bij Enexis.

Er staat veel te gebeuren voor Enexis: de energietransitie staat voor de deur. “Onze mensen meenemen in de energietransitie, dat is één van onze grootste uitdagingen. De ontwikkelingen gaan zo snel dat onze werknemers zich moeten blijven ontwikkelen," vertelt Feld in een interview met chro.nl. De transitie zal snel gaan verwacht de CHRO, het bepalen van een strategie is daarom lastig. Enexis zet in op duurzame inzetbaarheid, het opleiden van werknemers is daar onderdeel van: “Om het leren van nieuwe dingen gaaf te maken. Het moet vooral niet gezien worden als een moetje, hoewel het wel noodzakelijk is.”

43

In 1994 begon Marleen Berk al bij Facilicom als directeur P&O. Na zeven jaar in deze functie werkzaam te zijn geweest stapte ze over naar RaymakersvdBruggen, vervolgens ging ze bij Stage Entertainment aan de slag als HR directeur. Ze keerde na deze uitstap van acht jaar weer terug naar Facilicom en werd directeur P&O van dochterbedrijf Trigion. In 2017 werd Berk benoemd tot directeur HR van Facilicom Solutions.

De no-nonsense cultuur van het familiebedrijf is een van de redenen die haar terugbracht: "De sfeer van het familiebedrijf en de resultaatgerichtheid die je door de hele Facilicom Services Group terugvindt, ben ik steeds ontzettend blijven waarderen," vertelt Marleen Berk aan f-facts.nl.

RAYMOND VAN HATTEM PRORAIL Raymond van Hattem is sinds deze zomer HR-directeur bij ProRail. Voordat hij bij de spoorwegbeheerder begon, was Van Hattem Head HR Policies and Solutions bij Rabobank. Daar was hij onder andere verantwoordelijk voor het vergroten van diversiteit binnen de bank, het verbeteren van het performancemanagement en het beloningsbeleid.

VICTOR HETTYEY DSW Victor Hettyey werkt al geruime tijd bij DSW Zorgverzekeraar. Voor de benoeming bij DSW werkte Hettyey tussen 2001 en 2003 in HR voor multinational Johnson Controls.

CHRO HR100 2018

ALFRED BOOT DURA VERMEER GROEP MARIËLLE DE MACKER

FRANK KEEPERS

HEMA

ACCELL GROUP

Mariëlle de Macker is HR-directeur van HEMA. HR moet zich in de frontlinie bevinden, meent ze. Ze werkt sinds september 2016 als HR-directeur bij HEMA en is daarnaast lid van de Raad van Bestuur. De Macker werkte het grootste deel van haar carrière bij het bedrijf General Electric Company waar ze verschillende functies heeft gehad.

In 2011 stapte ze over naar Randstad, waar ze vijf jaar werkte totdat ze overstapte naar HEMA.

Alfred Boot is Directeur HR bij bouwbedrijf Dura Vermeer.

Voordat hij hier als directeur HR begon, is hij onder andere werkzaam geweest als projectleider, interim-manager en organisatieadviseur. Hij heeft verschillende functies bekleed bij bedrijven en instellingen als Restoplan en het Gemeenschappelijk administratiekantoor.

MARLIES KNIJNENBERG

GERARD WEGH

STEDIN GROEP

COOP

De energietransitie is een groot onderwerp binnen Stedin, de vraag naar technisch personeel neemt toe. "Dus we moeten creatief zijn in het aanboren van talent", stelt Marlies Knijnenberg, sinds 2015 HR directeur van Stedin. Naast haar werkzaamheden bij Stedin is Knijnenberg bestuurslid van Stichting Giving Back, neemt zij deel aan de adviesraad HRM Expert Netwerk VNO-NCW West, en is freelance fotografe.

HENK-JAN MAAS ONVZ Henk-Jan Maas is sinds 2003 HR-directeur bij zorgverzekeraar ONVZ. Daarvoor was hij HR-manager bij Ernst & Young en Hays. In de jaren negentig heeft Maas ruim tien jaar als officier gediend bij het Korps Mariniers.

In 2015 werd Frank Keepers benoemd als eerste Group HR Director bij Accell. Hier werkt Keepers aan een ‘business oriented’ HR-strategie. Voor zijn benoeming bij Accell werkte Keepers onder meer bij Deutsche Telekom, MIH, TNT, Unilever en Apollo Vredestijn. Keepers heeft een master industrial psychology afgerond aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

LOES VAN DALEN STERN GROEP Loes van Dalen is HR-directeur bij automotiveconcern Stern. Van Dalen werkt al sinds 1996 voor Stern. Tot 2016 was ze bedrijfssecretaris, daarna werd ze benoemd tot algemeen HR-directeur.

Voordat ze bij Stern terecht kwam was Van Dalen enkele jaren Accountmanager Real Estate bij de Amsterdamse bedrijfsmakelaardij Boer Hartog Hooft.

Gerard Wegh werkt bij supermarktketen Coop als Hoofd P&O. Wegh is al ruim twintig jaar werkzaam in de hoogste HR-functie bij Coop.

ANNELIES KEMPINK COOLBLUE Kempink is sinds 2016 HR-ma­ nager / organisation developer van het snelgroeiende bedrijf Coolblue. Eerder was zij manager HR bij KPN en XS4ALL.

44

ONNO BOUMAN ANWB In 2016 werd Onno Bouman benoemd tot HR-directeur bij de ANWB, een organisatie waarvan hij aangaf dat hij deze graag van binnenuit wil leren kennen.

Hierbij staat de ontwikkeling van de medewerkers en de organisatie centraal. Bouman heeft een studie rechten afgerond aan de Universiteit van Leiden, en een MBA aan de Rotterdam School of Management.

CHRO HR100 2018

FRANK BOERSTRA JOANNE ZWUESTE ENECO

Joanne Zwueste is sinds 2016 directeur Human Resources van Eneco Groep. Eerder was ze werkzaam als Group HR Director bij Van Gansewinkel. Daarvoor werkte ze in verschillende senior HR-posities bij onder andere KPN, ING en AXA Verzekeringen.

WOUTER VAN TILBURG DE NEDERLANDSE LOTERIJ Wouter van Tilburg is sinds 2016 HR-manager bij De Nederlandse Loterij. Van Tilburg is een bekende in de kansspelmarkt: hiervoor werkte hij bijna zes jaar bij de Staatsloterij. De HR-manager spijkerde meermalen zijn management consultingvaardigheden bij, onder andere bij het SIOO.

INTERGAMMA Frank Boerstra is HR-directeur bij franchiseorganisatie Intergamma, het moederbedrijf van doe-het-zelfmarkten Gamma en Karwei. Boerstra is zijn loopbaan gestart bij Manpower waar hij dertien jaar gewerkt heeft.

Sindsdien heeft hij verschillende posities bekleed bij onder meer SNS Reaal, Versatel Telecom, Thomas Cook en Pon Holdings.

ELLEN STEENBEEK THE GREENERY Sinds september 2018 is Ellen Steenbeek Directeur HR bij internationaal groente- en fruitbedrijf The Greenery. Daarvoor vervulde Steenbeek meerdere nationale en internationale HR-rollen op directieniveau. Waaronder voor Teva Pharmaceuticals en Schouten & Nelissen.

STENDERT KROMMENDAM WESSANEN

ARNE-CHRISTIAN VAN DER TANG TOMTOM

Arne-Christian van der Tang is SVP Group Human Resources bij TomTom. Belangrijke thema's in zijn werk zijn agile en het creëren van meer autonomie voor medewerkers. Van der Tang deed een master public administration aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Na zijn studie kwam hij terecht bij Eagle Global Logistics. Na zo’n tien jaar diverse functies te hebben bekleed bij dit bedrijf, werd Van der Tang na de overname door CEVA Logistics Senior Director Human Resources.

Vervolgens stapte Van der Tang in 2008 over naar TomTom.

SIMON BUTTER

Stendert Krommendam is Group HR Director bij voedingsmiddelenconcern Koninklijke Wessanen.

"Oplossingen hoeven niet per definitie alleen digitaal te zijn," vertelt Krommendam aan chro.nl.

"Het gaat mij erom dat we in kaart brengen welke ervaringen medewerkers opdoen in hun tijd bij Wessanen en hoe wij die als HR op een positieve manier kunnen beïnvloeden. Dat vereist echter wel dat wij continu met onze ‘consument’, de medewerker, in contact staan."

45

DEEN SUPERMARKTEN Simon Butter is Manager P&O bij Deen Supermarkten. Het geven van persoonlijke aandacht is voor hem een van de eerste dingen die nieuwe medewerkers leren. Butter vertelt dat in ruil hiervoor de medewerkers veel verantwoordelijkheid en vrijheid krijgen om hun functie zelf in te vullen. Butter heeft personeel & arbeid gestudeerd aan de Hogeschool InHolland. Hij is sinds 2000 Manager P&O bij Deen Supermarkten.

CHRO HR100 2018

JOHAN VAN DER HEL CORBION

HANS VAN LEEUWEN ADG DIENSTENGROEP (ASITO)

Johan van der Hel is werkzaam als Chief Human Resource Officer bij Corbion. Van der Hel werkte in 2004 bij DSM. Hij begon bij het bedrijf als Executive Development Director en ging in 2006 verder als Vice President Human Resources.

Vier jaar later ging Van der Hel in dienst bij Vion Food in een HR-functie, totdat hij in 2014 bij Corbion in zijn huidige functie CHRO terechtkwam.

SANDER NIEUWENHUIZEN Hans van Leeuwen is onder zijn collega’s befaamd om de zeepkistsessies. Volgens ingewijden zorgt Van Leeuwen ervoor dat zijn organisatie wat betreft personeelsbeleid grote stappen zet door het persoonlijke commitment en een sterke visie. In de hoedanigheid als Directeur Human Resources bij schoonmaakbedrijf Asito pleit Van Leeuwen voor een efficiëntieslag binnen de schoonmaaksector.

DELOITTE Sander Nieuwenhuizen is CHRO bij Deloitte Nederland. “We hebben voor onszelf helder dat we aan een doelgerichte cultuur willen bouwen. De purpose van Deloitte is: to make an impact that matters. An impact on our clients, on people and society. We willen de onbetwiste leider zijn die impact heeft op klanten, onze huidige en toekomstige medewerkers en de maatschappij."

VÉRONIQUE KLAASSEN COÖPERATIE DELA De Directeur P&O van Coöperatie DELA is Véronique Klaassen. Ze is daar al sinds 2010 werkzaam, in september 2014 werd ze er Directeur P&O.

PETER VAN MONTFORT VEBEGO INTERNATIONAL Peter van Montfort is al ruim achttien jaar werkzaam bij Vebego International. In 2013 werd hij benoemd tot CEO van de divisie van het familiebedrijf in België, na vijf jaar werd hij medio 2018 CHRO en lid van de raad van bestuur. 'Be the change that you want to see' is een motto dat Van Montfort erg inspireert: "Ik geloof heel sterk in voorbeeldgedrag. Dat betekent dat we in de top van de organisatie zeker ook dat voorbeeldgedrag moeten laten zien. (...) Alleen verandering levert nieuwe resultaten en daarom is het belangrijk dat we daar in de top mee beginnen." Dit wil niet zeggen dat de directeur altijd weet wat het beste is voor de klant.

Vertrouwen is cruciaal: "Leiders moeten de omstandigheden creëren waarin medewerkers zelf met oplossingen komen," aldus Van Montfort in het jaarverslag.

DINEKE MELKER VAN LANSCHOT KEMPEN MARTINE BUIS

CASPER VAN LEEUWEN

ADYEN

PWC NEDERLAND MARTIN GROOT WESSELDIJK NIBC BANK

46

MOTIVEER, INSPIREER EN BETREK JE MEDEWERKERS Ontwikkel je talenten en creëer een unieke werkervaring voor iedereen

9M

27

130

gebruikers

talen

landen

Recruitment & Sourcing • HR Planning Performance & Competenties • Talentreview Learning • Beloningsbeleid • Talentsoft Hub • Analytics W W W . T A L E N T S O F T. N L 47

48

CHRO

column

Rutger De ‘War for Talent’ en de gevolgen hiervan, zoals de groeiende werkdruk en vertrekkend talent, vereisen nu actie van HR. Om in de toekomst als organisatie succesvol te blijven, is het essentieel om ook de blik vooruit te richten. Ik neem je graag mee in mijn visie op toekomstgericht HR. Nog steeds kom ik organisaties tegen die geen HR-strategie hebben gedefinieerd. Hierdoor hebben HR en haar instrumentarium onvoldoende relatie met de organisatiedoelstellingen. Dit heeft als gevolg dat organisaties niet adequaat kunnen inspelen op de continu veranderende vraag vanuit de markt of klant. Het is tijd voor de volgende stap in HR.

Wil jij de ‘CHRO of the Future’ zijn?

Een trend die wij vanuit Top Employers Institute vaststellen is wat ik noem het vormgeven van een ‘Ecosysteem’. Hierin staat een optimale employee experience centraal. De employee experience wordt als één integraal proces gezien. Alle HR-systemen, -processen en -instrumenten worden op elkaar afgestemd. Hierdoor wordt een uitstekend werkklimaat gecreëerd voor medewerkers. Agility is hierin een versneller.

Een trend die hierop aansluit is het bewerkstelligen van een ‘Futureready Workforce’. Hierin staan duurzame inzetbaarheid en de continue ontwikkeling van medewerkers centraal. De mix van talenten en ambitie zien we belangrijker worden dan ervaring en opleiding. Talenten en competenties worden in kaart gebracht en ingezet, met het doel om medewerkers voor te bereiden op een toekomst binnen of buiten de organisatie. HR-analytics vormt hierbij de basis voor (voorspellende) data-analyse die inzicht geeft in de (on)mogelijkheden van het personeelsbestand.

Toekomstgericht HR vraagt om een vernieuwde manier van het bedrijven van HR. Het vraagt om een ‘CHRO of the Future’. Deze leider beïnvloedt de organisatiestrategie, op basis van input van medewerkers. De koers van de organisatie wordt hierdoor mede-bepaald door de medewerkers.

Zij weten immers wat er écht speelt binnen de organisatie en bij de klant.

Vervolgens zet de CHRO strategisch HR op, waarbij zowel de customer experience als de employee experience de basis vormen.

Wil jij deze ‘CHRO of the Future’ zijn? Sta eens stil bij jouw visie op HR van de toekomst. Ik daag je uit om jou en jouw HR-collega’s de volgende vragen te stellen: wat is jouw toegevoegde waarde voor de organisatie en de klant? Hoe creëer jij strategische impact voor de organisatie? En hoe draag jij bij aan een optimale employee experience om de business te versnellen?

Ik wens alle ‘CHRO’s of the Future’ veel succes toe! 

RUTGER STEYERBERG DIRECTEUR BENELUX VAN TOP EMPLOYERS INSTITUTE

49

CHRO

categorie

BOARDROOM PRIORITEITEN:

IT EN PERSONEEL

50

CHRO

onderzoek

CHRO is van cruciaal belang in de bestuurskamer.

Verrassender: innovatie staat erg laag op de prioriteitenlijst.

D

TEKST DIRK-JAN ZOM

Een andere mogelijke verklaring ligt in de prioriteiten die de executives benoemen voor het komende jaar. Daarin komt digitalisering als de meest genoemde prioriteit onder executives (25 procent) sterk naar voren. Geen verrassing gezien de huidige tijden, waarin veel gesproken wordt over de snelle technologische ontwikkelingen en de invloed daarvan op de markten. Ook de krapte op

de arbeidsmarkt is een belangrijk thema; 20 procent geeft aan dat de juiste mensen aantrekken en behouden op dit moment bij hun organisatie bovenaan de agenda staat. Voor evenveel bestuursleden (20 procent) is het bereiken van organische groei prioriteit.

Opvallend is het lage aantal dat voor M&A kiest. Slechts 12 procent geeft aan dat dit prioriteit heeft.

Innovatie scoort eveneens laag, voor 14 procent heeft dit thema prioriteit. Dit rijmt niet met de hoeveelheid aandacht die dit

Cruciale onderdelen voor het behalen van de doelstellingen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 37%

40% 30% 20%

13%

18%

20% 12%

10%

51

g M

ar

ke

tin

IT

HR

ce an Fin

s

0%

es

Opvallend is ook dat dit beeld niet verschilt, bekeken vanuit de antwoorden per functie. De onderzochte financials zetten finance

Andere prioriteiten

sin

Deelnemers werd gevraagd 10 punten te verdelen over business, finance, IT, HR en marketing. Niet verrassend is dat de business verreweg de meeste punten kreeg (37 procent van alle punten). Ook kreeg dit onderdeel punten van elke respondent. Op de tweede plek komt IT (20 procent), kort daarop gevolgd door HR (18 procent). Finance volgt pas op enige afstand van de top3 en krijgt 13 procent van de punten, gevolgd door marketing. Niet alle respondenten gaven finance punten. En diegenen die dat wel deden, gaven gemiddeld minder punten dan aan HR of IT.

ook op plek vier, op enige afstand van HR, IT en de business.

Bu

at blijkt uit onderzoek van CHRO en CFO Community onder 100 executives. Die vroegen de bestuurders wat de prioriteiten in de boardroom zijn. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen en hoe pakken bedrijven dit aan?

Ook werd onderzocht hoe de verschillende afdelingen over elkaar denken.

CHRO

thema krijgt in de media. Wel is het zo dat digitalisering als prioriteit al de noodzaak om te innoveren met zich meebrengt.

Dat duurzaamheid als thema aan belang wint, is niet terug te zien in de bestuurskamer. Slechts 4 procent van de respondenten geeft aan dat dit prioriteit heeft binnen hun bedrijf.

Positie finance Valt de rangschikking van de verschillende afdelingen vanuit het prioriteitenlijstje te verklaren?

Voor het aantrekken en behouden van de juiste mensen is HR belangrijk, dat is duidelijk. En de hoge score voor IT is te begrijpen,

onderzoek

omdat digitalisering voor zoveel bedrijven prioriteit is.

CHRO en CFO Magazine vroeg een CFO en CHRO naar hun gedachten bij de rangschikking van de afdelingen. Robert Jan van de Kraats, voormalig CFO van Randstad en dit jaar winnaar van een CFO Lifetime Achievement Award, zegt de uitslag deels te begrijpen: “Bij de voorwaarden die bedrijven nodig hebben om een product of dienst succesvol in de markt te zetten, denken mensen niet direct aan finance. Finance is bovendien een verzamelnaam: het gaat om onder meer tax planning, treasury, internal audit en risk manage-

De prioriteit voor het bedrijf komend jaar 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 25%

20%

12%

4%

...

n

eli jk

se rs

,n

am

en

in g De

ju

nc

ier

&A Fin a

M

ei he g

ro

ie ga

ni sc

ov at In n

Or

id he am za

Du ur

gi ta

lis e

rin

g

0%

Di

5%

0%

An de

10%

20%

20%

14%

ist em

30%

52

ment. De meeste mensen denken aan boekhouden en dat gaat niet direct over waardecreatie.”

De toegevoegde waarde ziet Van de Kraats vooral in het werk dat onder de business controller valt.

“Dat is meten waar je staat, hoe het bedrijf zich tot de concurrentie verhoudt. Met die informatie kun je echt het verschil maken.

Zonder die rol van finance heb je geen idee hoe het bedrijf ervoor staat en of je het beter doet dan de markt. Vanuit die invalshoek vind ik het wel vreemd dat finance niet hoger scoort.”

Hetzelfde doel Janine Vos, CHRO van Rabobank (CHRO of the year 2017) laat weten dat alle vakgebieden relevant zijn en op hun best als ze samenwerken. “Bij de Rabobank zijn alle disciplines in de Groepsdirectie aanwezig, en dat zorgt voor diversiteit en inclusiviteit. Inclusiviteit in de zin dat iedereen vanuit een ander vakgebied kijkt, maar wel met hetzelfde doel.”

Op de vraag hoe de organisaties hun doelstellingen denken te bereiken, valt op dat de executives in het onderzoek het antwoord deels bij zichzelf zoeken. 37 procent geeft aan dat goed leiderschap een voorwaarde is om de gestelde doelstellingen te behalen. Coaching, leiderschapsprogramma’s of het eigen functioneren worden door respondenten genoemd als middelen om leiderschap in de organisatie te verbeteren.

De ‘mens’ staat in de gegeven ant-

CHRO

Het hebben van de juiste mensen is nodig voor het behalen van de gestelde targets

dent zegt: “Ze hebben een matig beeld van de echte situatie in het bedrijf. Ze zetten daarom op een ‘domme’ manier druk.”

Rekenschap afleggen Een andere respondent wijst ook op gebrekkige activiteit van de raad van toezicht. “Ze zijn te klein, komen te weinig bijeen en staan te ver van ons af om een bijdrage te leveren in een snel veranderende omgeving.” Volgens een ander is de raad van commissarissen “te los” in hun advies en is er nauwelijks het gevoel van rekenschap afleggen. Ook noemen enkele respondenten de toezichthouders in hun bedrijven onzichtbaar of “te voorzichtig”. 

RvC: relevant of niet?

De belangrijkste voorwaarde om succes te boeken 100% 90% 80% 70% 60% 50% 37%

40%

32%

30%

18%

20%

8%

10%

3%

2%

.. jk . am eli

ltu cu An

de

rs

,n

tie isa an rg eo ist

De

53

ur

et bu de en

ed em st ju i De

Vo ld o

ew er

ke

dg

rs

ie ec et

ist ju De

ed

lei d

hn

er

sc

ol og

ha

p

0%

Go

Behalve naar hoe de verschillende functies over elkaar denken, keek het onderzoek ook naar hoe bestuursleden leden van de raad van toezicht beoordelen. Dat is voor het overgrote deel positief.

Een meerderheid (55 procent) ziet de raad van commissarissen in hun bedrijf als een nuttige sparringpartner die het bestuur bijstaat met raad.

De functie ontstijgt op deze manier die van controleur van het beleid, waar 24 procent voor kiest.

Toch zijn er ook genoeg bedrijven waar de bijdrage van de toezichthouder niet hoog wordt ingeschat.

Voor één op de vijf heeft de raad van toezicht weinig tot geen toegevoegde waarde voor het bedrijf.

Deze respondenten schetsen een beeld van een raad die te veel op afstand staat van de operaties of te weinig specifieke kennis heeft van de sector. Dit maakt dat de invulling weinig concreet is. Of te algemeen. Zoals een respon-

ju

woorden centraal, want nog eens 32 procent geeft aan dat het hebben van de juiste mensen nodig is voor het behalen van de gestelde targets.

18 procent noemt de juiste organisatiestructuur als voorwaarde.

Opvallend is dat de juiste technologie door slechts een klein deel (8 procent) genoemd wordt als belangrijke voorwaarde. Vrijwel alle respondenten (97 procent) geven aan dat er voldoende budget aanwezig is om de targets van dit jaar te bereiken.

onderzoek

CHRO

wetenschap/praktijk

EFFECTIEF PERFORMANCE MANAGEMENT: ZO DOET U DAT Performancemanagement staat in menige boardroom hoog op de agenda. Zo ook bij Deloitte. Wereldwijd schafte het bedrijf het jaarlijkse beoordelingsgesprek af en voerde een nieuwe methode in met frequente gesprekken. Hoe deed Deloitte Nederland dit?

En wat zegt de wetenschap over het nieuwe performancemanagement?

TEKST SANNE VAN BAAR

54

CHRO

wetenschap/praktijk

55

CHRO

wetenschap/praktijk

PRAKTIJK

coach toegewezen, waarmee zij in ieder geval elk kwartaal dieper duiken in hun ambities en talentvraagstukken voor de lange termijn.

Het voornaamste doel van zowel de check-in als het coachingsgesprek is persoonlijke aandacht en groei.

Hier zit dan ook geen administratie aan vast. Om de prestaties toch ‘officieel’ te evalueren, gebruikt Deloitte onder andere ‘snapshots’. Medewerkers verzamelen via een app minimaal vier snapshots per jaar bij verschillende mensen. Doorgaans zijn dit de leidinggevenden op de projecten, maar het staat hen vrij om ook andere collega’s te vragen. Oftewel: de medewerker verzamelt zijn eigen ‘performance evaluaties’. De app vraagt om antwoord op vier stellingen:

Bedrijf na bedrijf gooit de ‘oude’ performancecyclus in de prullenbak. Ook bij Deloitte ging het roer om. In de tijdrovende oude methodiek – die volgens eigen berekeningen zo’n 30 uur per medewerker per jaar kostte – werd er vooral ‘over’ in plaats van ‘met’ mensen gepraat. De zakelijke dienstverlener verruilde dit systeem voor een transparantere methode met frequentere, korte gesprekken. Een methodiek die het bedrijf zelf wilde uittesten voordat het onderdeel werd van de eigen dienstverlening. Het doel: de employee experience drastisch verbeteren door de kwaliteit van de gesprekken tussen leidinggevende en medewerker flink te verhogen. Méér en zinvollere momenten dus.

Snapshots Voor medewerkers en managers is de ‘check-in’ één van de belangrijkste veranderingen. In plaats van twee performancegesprekken per jaar, hebben medewerkers nu minimaal elke twee weken een gesprek van tien minuten met onder andere hun leidinggevende op het project. Een gesprek over ervaringen, prioriteiten, hulpvragen en rolinvulling. De vragen in de check-in zijn gebaseerd op de filosofie van ‘appreciative inquiry’: waar heb je de afgelopen periode energie van gekregen en wat heb je nodig om vooruitgang te boeken? Ook krijgen medewerkers een

1. Kijkend naar wat ik weet over de prestaties van deze persoon, en als het mijn eigen geld zou zijn, zou ik deze persoon de hoogst mogelijke verhoging in salaris en bonus geven (beantwoord op een vijfpuntschaal van ’zeer mee eens’’ tot ‘zeer mee oneens’).

2. Kijkend naar wat ik weet over de prestaties van deze persoon, zou ik deze altijd in mijn team willen hebben (beantwoord op de vijfpuntschaal).

3. De persoon heeft een verhoogd risico op lage prestaties (ja/nee).

4. De persoon is nu klaar voor promotie (ja/nee).

WETENSCHAP Gunstige effecten van feedback Het jaarlijkse beoordelingsgesprek is een ritueel geworden. Rituelen kunnen goed zijn voor de cultuur. Behalve als iedereen er een hekel aan heeft.

Volgens Jaap Paauwe, hoogleraar Organisatie en HRM aan Tilburg University, zitten er daarnaast ‘ongelofelijk veel’ nadelen aan het traditionele beoordelingssysteem. “De meeste managers willen aardig gevonden worden en geven dus iedereen een 7 of een 8. Daarom moet het systeem iedere paar jaar vervangen worden, anders ontstaat er geen differentiatie meer. Bovendien zien zowel managers als medewerkers ertegenop en geeft het een enorme administratieve last.”

Zelf is hij een groot voorstander van de trend van frequentere feedback in organisaties. Onderzoek naar het geven van feedback in algemene zin laat

56

CHRO

wetenschap/praktijk

Wakker en scherp De focus op potentieel en talent vraagt een mindshift van lijnmanagers, die tegelijkertijd de rol van leidinggevende als coach moeten kunnen vervullen.

De leidinggevende kijkt zowel naar werkinhoud als naar vaardigheden en talenten. Op zich niet nieuw, benadrukt Ronald Meijers, Partner Transformation, Leadership & Governance bij Deloitte Nederland.

Maar de rolverdeling is explicieter gemaakt en de focus op potentieel sterker.

Uit een cultuuronderzoek bleek afgelopen jaar volgens Meijers ‘heel nadrukkelijk’ dat men binnen Deloitte wel wat meer aandacht voor elkaar mocht hebben. Niet alleen voor te leveren resultaten, maar ook voor de inhoud van het werk en de persoonlijke situatie van collega’s.

Meijers: “Het is de taak van organisaties om mensen wakker en scherp te houden. Maar we moeten óók aandacht blijven houden voor hoe gemakkelijk of zwaar iemand het heeft. Als dienstverlener zijn we geneigd om te klantgericht te zijn en dus te weinig oog voor elkaar te hebben. Nog steeds geldt bij ons: ‘Grow or go’. Maar wel met een betere balans tussen klant en collega.”

Maar hoe voorkom je ’ja’ zeggen en ‘nee’ doen als het gaat om die coaching? Om de nieuwe rollen te verduidelijken kregen alle leidinggevenden een training om die twee petten, van zowel leidinggevende als

coach, te kunnen dragen. Toch blijkt dit voor sommigen een dilemma. “Ja, je voelt met iemand mee, maar tegelijkertijd ben je ook van de organisatie.

Soms botst dat”, zegt Meijers. “Overigens ook bij de medewerker in kwestie. Die voelt hetzelfde dilemma.

Dat zien we bijvoorbeeld als iemand actief is op langdurige projecten. De medewerker wil graag variatie en heeft ook het potentieel om door te groeien.

Maar dan moet hij van het project af - en hij wil de klant ook tevreden houden. Op papier zijn de rollen nu duidelijker, maar in de praktijk liggen er in de omgang met en de ontwikkeling van die coachingsrol nog wel kansen.”

Transparantieprobleem Een ander punt dat lastig blijkt, is de feedback die medewerkers bij collega’s en leidinggevenden opvragen over de snapshots. Deze dient als gespreksstof, maar medewerkers krijgen het geadministreerde zelf niet realtime te zien in de app – dat gebeurt pas aan het einde van het jaar.

Op Nederlanders kan zo’n transparantiegebrek wat onhandig overkomen. Maar er zit wel degelijk een rationale achter. Zo laten verschillende wetenschappelijke studies zien dat wanneer mensen anoniem een beoordeling invullen, ze dat minder sociaal wenselijk doen. Daarmee verhoog je de kans op een realistischer beeld. Ander onderzoek zegt echter dat

namelijk veel gunstige effecten zien. Al hangen die wel af van een aantal voorwaarden.

Wanneer medewerkers enkel negatieve feedback krijgen, werkt dit juist averechts. Motivatie en betrokkenheid nemen af. De huidige performancestructuur bij bedrijven is vaak nog gebaseerd op het competentiemanagement uit de jaren tachtig en negentig.

Een hoger competentieniveau gaat gepaard met meer kennis en kunde en dus een salarisverhoging, maar daarvoor ontbreken competenties x en y. “Dit maakt je vooral attent op je manco’s”, legt Paauwe uit.

Feedback gericht op de toekomst en de sterke punten van de medewerker, de ‘strength based approach’, heeft juist een positieve uitwerking op medewerkers.

‘Deze gaat uit van de positieve psychologie. Die benadrukt je sterke kanten en hoe je die kunt cultiveren en versterken. Wetenschappelijk studies laten zien dat dit medewerkers productiever en innovatiever

57

CHRO

wetenschap/praktijk

anonieme feedback onnodig negatief uitpakt, terwijl waarderende feedback juist prestatieverhogend werkt. Transparantie is dus niet alleen cultureel sensitief, maar ook methodologisch sensitief.

Het globale systeem faciliteert de Nederlandse behoefte aan transparantie inderdaad niet, licht Bob van Dijk toe. Van Dijk is Senior Manager Transformations & HR bij Deloitte Consulting en was als projectleider samen met de HR-afdeling verantwoordelijk voor de invoering van de nieuwe methodiek in Nederland.

“Wereldwijd is de transparantiebehoefte anders.

Wij gaan in Nederland graag de confrontatie aan, maar in Azië bijvoorbeeld heerst op dit punt een heel andere cultuur. In Nederland gebruiken we de snapshots inmiddels actief in gesprekken. In de administratie is hier een workaround ontstaan, zodat medewerkers de input ook gedurende het jaar kunnen gebruiken tijdens de check-in en coachingsgesprekken. De behoefte aan directe feedback is hier nou eenmaal groot.”

De globale performancemethode van Deloitte laat de invulling hiervan over aan de landen zelf. Deloitte Nederland liet de functieprofielen - en bijbehorende KPI’s - als basis intact. Maar de vijfpuntsschaal, waaraan de loonsverhoging en bonus werden gekoppeld werd afgeschaft. In plaats daarvan is de basis waarop medewerkers worden beoordeeld nu veel breder.

KPI’s vormen nog steeds een onderdeel van de beloning, maar zijn breder gedefinieerd en niet meer allesbepalend. De beoordeling bestaat nu uit een ‘meetbaar’ en een ‘merkbaar’ deel. Het meetbare bestaat uit de mate waarin KPI’s zoals omzet en declarabele uren zijn behaald, plus de gemiddelde score uit de snapshots die de medewerker verzamelt.

Observaties over gedrag en houding, die vanuit het functieprofiel worden gevraagd, vormen het andere, ‘merkbare’ deel. Input hiervoor zijn onder andere de gesprekken met coaches en leidinggevenden. Meijers: “Wij zijn ons er terdege van bewust dat ook cijfers een interpretatie van de werkelijkheid vormen en dat het onverstandig is die voor ‘waar’ aan te nemen.”

‘Meetbaar’ en ‘merkbaar’ Veel HR-afdelingen krikten de frequentie van gesprekken de afgelopen tijd op om tot een feedbackcultuur te komen, net als Deloitte. Toch worstelen veel HR-directeuren met de vraag: Wat betekent die feedback voor de beoordeling en beloning?

Geen wiskundige exercitie Managers hebben vervolgens zelf een budget beschikbaar waaruit ze loonsverhogingen en bonussen uitkeren. Doodeng, zouden sommige HR-directeuren zeggen. Want hoe voorkom je onverklaarbare loonsverhogingen en promoties?

Het gaat er niet om om één cijfer te verkrijgen, maar om de rijkere informatie die eruit komt.”

maakt en dat het hun welzijn verbetert.’

Ook de organisatie haalt hier voordeel uit. “Stel dat een medewerker van een consultancybureau uitblinkt in een bepaald thema. Als je die stimuleert zich hier verder in te ontwikkelen, dan zou je zomaar een nieuwe sector of dienstverlening kunnen aanboren als bedrijf.”

harde antwoorden. Zeker wanneer ze een rol spelen bij de eindbeoordeling en salarisverhoging, kan het desastreus zijn voor de motivatie wanneer de medewerker deze antwoorden iedere keer in de loop van het jaar te zien krijgt.”

Transparant beoordelen?

Bij Deloitte geven niet alleen de managers en projectleiders feedback. Ook directe en indirecte collega’s van de medewerker geven - indien gevraagd - via de snapshot hun kijk op diens prestaties. Bij Deloitte is deze geadministreerde feedback niet direct transparant.

Een begrijpelijke keuze, vindt Paauwe. Anoniem beoordelen voorkomt ‘sugarcoating’, blijkt uit meerdere studies. “Daarnaast heeft Deloitte zelf gekozen voor vier harde vragen. En die kunnen leiden tot

Binnen Deloitte is inmiddels een omweg ontstaan waarmee medewerkers alsnog inzicht krijgen in deze feedback. Is dat handig? Kan prima, stelt Paauwe.

Maar willen medewerkers en organisatie daarvan gunstig effect zien, dan moet de feedback wel aan een aantal voorwaarden voldoen.

58

CHRO

wetenschap/praktijk

Het lijkt een contradictie, maar juist die fairheid was een belangrijk doel van de nieuwe methodiek: meer ruimte voor degenen die de medewerker goed kennen en minder gecentraliseerde automatismen.

“We horen nog wel eens bij klanten: ‘de targets zijn behaald, dus de medewerker krijgt beoordeling X en dus een salarisverhoging van Y’. Maar dat soort koppelingen doet geen recht aan het werk dat wij doen.

Dat is complex en we leveren maatwerk. Daarbij is gedragsontwikkeling niet in KPI’s te vatten”, licht Van Dijk toe. Bovendien blijft het oordeel van managers belangrijk. “Als je het een wiskundige exercitie maakt, haal je het professionele oordeel weg. Wij willen mensen juist dat vertrouwen geven.”

De ‘merkbare’ prestaties zijn nu even belangrijk als de ‘meetbare’, en dat draagt bij aan de uitlegbaarheid van de beloning. Van Dijk: “Het helpt om een betrouwbaar beeld te vormen. Stel: jij haalt je targets wel, maar collega’s overtreffen hun targets. Dan kijken we ook naar je persoonlijke omstandigheden en naar de zwaarte van gedraaide projecten. Als het nodig is, gunnen we je een adempauze. Dat soort zaken meet je niet, maar komt wél voorbij in de coachingsgesprekken. We streven naar zo min mogelijk verrassingen voor de medewerker en een zo transparant mogelijk proces rondom de beloningsbeslissing.

Een beoordelingsscore kennen we dus niet langer toe.”

Allereerst moet de medewerker deze feedback vragen vanuit een perspectief van ontwikkeling – en niet ‘omdat het moet’. De collega die feedback geeft, kan op zijn beurt beter eerst een aantal plussen uitdelen, en de kritiek vervolgens verwoorden in ‘delta’s voor verbetering’, zoals Paauwe toekomstgerichte, opbouwende kritiek noemt. Niet sturend, maar vragend.

Deloitte zelf ook zegt in artikelen over het nieuwe systeem: het gaat er niet om om één cijfer te verkrijgen, maar om de rijkere informatie die eruit komt.”

Gewoon goed leiderschap De check-ins zijn eigenlijk geen onderdeel meer van performancemanagement. Ze horen gewoon bij goed leiderschap. Zoals Deloitte zelf in een artikel in Harvard Business Review (2015) stelt: de check-ins zijn geen aanvulling op het werk van de leidinggevende, ze zíjn het werk van de leidinggevende.

De frequentie van de gesprekken is sterk bepalend voor de inhoud, is de gedachte. Wanneer de gesprekken minder dan eenmaal per week plaatsvinden, verschuift de focus van aansturen rond het dagelijkse werk naar feedback geven op het werk in het verleden.

“Daaraan zie je dat het niet meer alleen over beoordelen gaat, maar over het stimuleren van goed

“Daarmee laat je een medewerker zélf komen tot een plan voor verbetering. Wanneer oplossingen voortkomen uit zelfreflectie, de wens te willen leren en vanuit jezelf te willen verbeteren, levert dat een sterke intrinsieke motivatie op om gericht te gaan werken aan de verdere ontwikkeling van je eigen, in aanleg aanwezige, sterke punten.”

Wanneer deze feedback bovendien gebruikt wordt voor de beoordeling, is input vanuit meerdere collega’s een sterk punt, stelt de hoogleraar. “Zoals

59

CHRO

wetenschap/praktijk

De nieuwe methode en het besteden van het vrije budget zijn ook gewoon een kwestie van wennen, stelt Van Dijk. “Natuurlijk moeten managers hier hun weg in vinden en voorbeeldgedrag tonen. Dat gaat niet bij iedereen even soepel. Maar we zien dat de meeste managers die dit nu voor de tweede keer doen, het een stuk beter doen. De hoeveelheid klachten neemt af. Managers kennen de aanpak beter en pakken onder andere door trainingen hun rol ook beter op.”

“In zo’n talent review gaat het ook over ons als leidinggevenden”, legt Meijers uit. “We kijken systematisch naar deze thema’s: hoe bevorderen wij als coaches en managers dat medewerkers goed presteren? Waaraan zien we dat iemand potentieel heeft?

Doen wij als leidinggevenden de goede dingen? En over welke interventies beschikken wij? Zo kunnen we talenten tijdig spotten, maar ook effectiever inspelen op de behoeften van onze teamleden en die van de verschillende practices.”

Blik op potentieel De nieuwe methode hangt sterk samen met talentmanagement. Je kunt eigenlijk niet echt meer alleen van performancemanagement spreken, stelt Meijers zelfs. “Performancemanagement is uiteraard nog steeds een belangrijke invalshoek. Maar de blik is daarnaast veel sterker gericht op het potentieel van mensen, onder meer dankzij de frequentere gesprekken. Het is een geïntegreerd people process geworden.”

De managers en coaches richten zich meer op de talentontwikkeling van medewerkers dan op het beoordelen an sich. De vroegere ‘level meetings’, kalibratiesessies om de performance, promotie en beoordeling van medewerkers te bepalen, zijn omgevormd tot ‘talent reviews’. Vier meetings per jaar, die zich elk richten op een specifiek thema, zoals vitaliteit of uitschieters in performance.

Wat levert het op?

Wat levert dit alles Deloitte daadwerkelijk op? Het eerste jaar is geëvalueerd en de eerste signalen zijn goed. Om te beginnen is de administratieve last sterk verlaagd. Pure tijdwinst. En tijd is geld, dus dat is een hard resultaat. Maar ook een verbeterslag in employee experience. Want zowel medewerkers als coaches staan achter de nieuwe benadering.

Van Dijk. “We zien een verschuiving op gang komen van ‘over mensen praten’ naar hen kwalitatieve aandacht geven. Medewerkers geven aan de frequente gesprekken met hun coach te waarderen en leidinggevenden ervaren de talent reviews als waardevol. Al is er zeker nog ruimte om de kwaliteit van de gesprekken te verhogen.”

Medewerkers en coaches zijn weliswaar te spreken over de gebruiksvriendelijkheid van de technologie,

leiderschap en het ontwikkelen van talent. Bij organisaties die dit goed doen, zie je vaak een hoge betrokkenheid, zij bouwen goede energie op.”

Het is goed om, vanuit HR, leidinggevenden attent te maken en de gewoonten te versterken voor frequentere feedback, maar daar hebben teams HR vaak helemaal niet voor nodig. “Je ziet het steeds meer ontstaan op de werkvloer zelf. Korte teammeetings in de hal of de werkplaats: staan de stoplichten op groen, oranje, rood? En hoe lossen we dit op? Dat zie je terug in de scrum-aanpak, agile methoden. Het liefst staand, om de snelheid erin te houden, dan duurt het niet langer dan nodig. Dat is ook weer de commitment van de leidinggevende.”

Kijk wel uit dat het geen trucje wordt, waarschuwt Paauwe. “Ik hoor binnen bedrijven wel eens termen als de ‘formele check-in’, terwijl het eigenlijk gewoon een vergadering is, met een hele agenda.”

Ook de frequentie maakt uit. “Je kunt je beter verre

houden van dagelijkse feedback”, stelt Paauwe.

“Sommige organisaties overdrijven hier een beetje in. Daar moeten medewerkers elkaar dagelijks postits geven met feedbackpunten of complimenten. Dat soort initiatieven zijn ten dode opgeschreven. Na zes weken begint dat te vervelen, en dan schiet het zijn doel voorbij.”

Loonsverhoging Wanneer de leidinggevende zelf loonsverhogingen en bonussen mag uitdelen, hangt de acceptatie van medewerkers af van de uitlegbaarheid van diens beslissing. De wetenschap spreekt dan van ‘procedurele rechtvaardigheid’. Kan ik als medewerker nagaan hoe mijn loonsverhoging tot stand is gekomen? En welke criteria zijn er gebruikt?

Paauwe: “Als je het gevoel hebt dat dit eerlijk is gedaan, geeft dat een gevoel van rechtvaardigheid.

60

CHRO

wetenschap/praktijk

“We kijken systematisch naar deze thema’s: hoe bevorderen wij als coaches en managers dat medewerkers goed presteren?

maar de praktische relevantie van de performancemanagement data moet beter, meent Meijers. “Het systeem levert vooral HR-data en -inzichten op, terwijl businessleaders nog onvoldoende toegang hebben om daar voluit gebruik van te kunnen maken.”

Voor het verhogen van de kwaliteit van de gesprekken zijn de data wel bruikbaar. Van Dijk: “De score uit de snapshots kunnen we nu plotten in een benchmark.

Daarmee zien we waar medewerkers in dezelfde rol ten opzichte van elkaar staan. Dat geeft coaches weer input om betere gesprekken te voeren.”

high performing-teams blijkt psychologische veiligheid namelijk de belangrijkste voorspeller. Meijers: “Hierbij draait het erom, dat je je vrij voelt om je te uiten – ook kritiek en impopulaire opvattingen. Dat je net zo veel mag inbrengen als je collega’s en dat je weet wat er over jou gezegd wordt, in je gezicht. Als dat goed zit, voel je je veiliger en presteer je beter.”

Een ander voorlopig resultaat ligt in het aantal gedronken koppen koffie met betrokken beslissers.

Vroegere levelmeetings waren sterk politiek getint.

In aanloop naar de meetings planden mensen talloze koffieafspraken met beslissers in om hun beoor­ deling zo positief mogelijk te beïnvloeden.

Dat gebeurt nu minder. De invloed van de coach is groter en medewerkers krijgen gedurende het jaar feedback van relevante connecties. “Daardoor voelen ze zich minder het slachtoffer van willekeur”, zegt Meijers. “Bovendien resulteren met name de checkins in oprechte aandacht voor elkaar. We verwachten dat daardoor óók hier het engagement zal stijgen.” 

Psychologische veiligheid Hoe zit het met de bevlogenheid en betrokkenheid?

In de landen waar Deloitte de nieuwe methode al langer hanteert, blijken die ‘omhoog te springen’, vult Meijers aan. Op deze plaatsen geven medewerkers aan meer persoonlijke aandacht te ervaren. En dat is goed voor de psychologische veiligheid.

Volgens onderzoeksproject Aristotle van Google naar

Wanneer je dit niet kan checken, werkt zo’n vrij budget meestal averechts: ‘waarom zij wel en ik niet?’

Dit soort dingen komt altijd uit.”

Om zulke beloningsbeslissingen te laten werken, moet je als organisatie dus transparant zijn over de regels en criteria. Daarnaast is - onder leiding van HR - een calibratiesessie nodig, adviseert Paauwe.

“Kunnen we de verschillen tussen medewerkers op deze manier verantwoorden? Bijvoorbeeld door een maximale verhoging, van een percentage van de loonsom?”

Die uitlegbaarheid doet een groot beroep op de leidinggevenden. Paauwe: “En dat is tricky. Daarom is het ook verstandig dat leidinggevenden deze criteria en de voorgestelde uitkomsten openlijk met elkaar bespreken via zo’n calibratiesessie. Maar ook dat ze hun medewerkers uitleggen waarom deze criteria worden gehanteerd. Dat verhoogt de kans dat mensen de beloningsbeslissing accepteren." 

61

CHRO

adverorial

MAAK WERK MEER MENSELIJK HR Transformatie en innovatie staan bovenaan het lijstje van elke CHRO. Hoe kunnen zij de organisatie voorbereiden op het toekomstige werk? Hoe kunnen ze ervoor zorgen dat de belangrijkste resources die ze hebben, de werknemers, betrokken blijven en productief blijven? De rol van de CHRO verandert hierdoor en hij of zij zal zich veel meer bezig moeten houden met constant veranderende technologische mogelijkheden die bijdragen aan benodigde transformatie en toekomstbestendigheid van de organisatie.

V

anuit gesprekken met executives heeft Oracle vernomen dat de hedendaagse CHRO behoefte heeft aan een eenduidig inzicht van de huidige workforce, gebaseerd op real time data, om de juiste beslissingen te nemen. De versnelde technologische ontwikkelingen noodzaakt de moderne CHRO om hier constant van op de hoogte te kunnen zijn. Oracle HCM Cloud speelt een essentiële rol in om dit te bewerkstelligen; een HR-oplossing met op elke device dezelfde omgeving, dezelfde user interface, geen moeizaam te beheren apps, alles op hetzelfde platform te benaderen via 1 URL. Toegankelijk, veilig, up-to-date.

Oscar Lausegger en Ruud Geensen over hoe Oracle HCM Cloud solutions

meer waarde toevoegen aan organisaties, Human Resources en werknemer. “Want als je niet mee verandert, verdwijn je uiteindelijk.”

Door de snel veranderende eisen van de hedendaagse economie is het voor HR-afdelingen een uitdaging om de gevestigde processen te heroverwegen om zo een holistisch beeld te krijgen van de ervaring, vaardigheden en carrièreambities van hun talenten.

HR-processen dienen vereenvoudigd te worden en de werknemerservaring dient verbeterd te worden om ervoor te zorgen dat organisaties een toekomst hebben.

Voor CHRO’s zit de grote uitdaging voorts in het bijhouden van de constante vraag naar toenemende productiviteit. Om dit te bewerkstelligen zullen de juiste werknemers met de juiste skills verbonden moeten zijn aan

62

de organisatie. En hier ligt de volgende uitdaging. Diezelfde medewerker stelt continu andere eisen aan werkgevers, hetgeen wordt gedreven door de constant innoverende technologie; de manier waarop mensen gebruik maken van technologie in hun privéleven verandert de eisen die mensen stellen aan servicegerichtheid en informatie voorziening.

Bij Oracle is de toekomst al lang begonnen. Als enige oplossing in de markt onderkende Oracle in het vorige decennium al dat door deze verandering een Human Capital Management-oplossing de werknemer centraal moest stellen en van daaruit de juiste informatiestromen moest kanaliseren.

Dit bewerkstelligt Oracle door als enige partij een oplossing te bieden die echt op 1 platform is ontwikkeld en daardoor volledig geïntegreerd is zonder

CHRO

allerlei interfaces die HR-domeinen aan elkaar moet verbinden qua data.

Alle analyses, van de eerste oriëntatie op de website van een bedrijf, het werving- & selectieproces, de (pre)-onboarding en vervolgens het leren en ontwikkelen, hebben een onlosmakende samenhang en dragen bij aan de medewerkerbetrokkenheid, dus aan het toekomstige succes van een organisatie. “Mensen moeten voor je willen werken”, zegt Oscar Lausegger, HCM Strategy Director. “Als iemand zich oriënteert, moet hij zich aangetrokken voelen en overtuigd zijn dat die organisatie de beste organisatie is om voor te werken op dit moment. Omgekeerd zoeken HR-verantwoordelijken personen die bij hun bedrijf passen en hun organisatie verder brengen. Mijn vader werkte 40 jaar voor dezelfde organisatie, daar werd niet eens over

adverorial

nagedacht. Nu zoeken mensen continu naar uitdagingen die passen bij hun huidige wensen en eisen. Dit kan de next step in een carrière zijn, maar ook een verandering in het privéleven kan dit sturen. Als CHRO moet je daarmee rekening houden om je organisatie toekomstbestendig te houden. De rol van de CHRO is belangrijker geworden, technologie is een essentieel middel.”

Lauseggers collega, Sr. Sales Director Benelux Ruud Geensen: “Als CHRO moet je voorop willen lopen.

De technologie gaat zo snel, tijdens Oracle Open World introduceerden wij bijvoorbeeld de Digital Helmet. Een veiligheidshelm, zoals gedragen in fabrieken en op de bouwplaats, verbonden met het o.a. het HR-systeem.

Mag deze werknemer wel of niet die ruimte in, heeft hij voldoende opleiding genoten om de klus te klaren, is hij bij

63

een onverhoopte ramp de juiste persoon om hulp te bieden? Tegelijkertijd wordt op basis van machine learning diezelfde medewerker aangesproken en aangespoord om de juiste training te volgen. Dit is een belangrijke onderscheidende en toegevoegde waarde voor HR.” “De Digital Helmet is maar een voorbeeld, echter wel een voorbeeld die tot denken zou moeten zetten. Deze technologien worden door mensen in hun privéleven al lang gebruikt”, zegt Geensen. “Maar dit geldt ook voor zaken als AI, Machine learning en chatbots.”

Doordat de technologische ontwikkeling zo snel gaat en individuen dit relatief makkelijk adopteren zullen organisaties hierin mee moeten gaan, en dat is een uitdaging waar de CHRO mee worstelt. Hoe kan je als individuele organisatie die technologische ontwikkeling bijhouden. “Dat is heel lastig. En dat is waar Oracle zich onderscheid met Oracle’s HCM Cloud oplossing”, zegt Lausegger. “Oracle investeert jaarlijks 6 miljard aan research en development voor onze business oplossingen. Hierdoor kunnen we voorop lopen als het gaat om technische innovatie in onze oplossingen voor niet alleen HR maar ook ERP, CX en bijvoorbeeld Platform as a Service.

Dit levert voor HR unieke tools op die voldoen aan de technologische ontwikkeling van vandaag en morgen.

De innovaties die wij in ons platform inbrengen komen voor 80% voort uit de gesprekken die wij voeren met onze klanten en de markt wereldwijd.”

“Een voorbeeld hiervan is de Digital Assistant”, zegt Geensen. “De medewerker kan op door hem of haar geprefereerde wijze interacteren met het systeem. Zo kan je bijvoorbeeld op basis van voice recognition vragen stellen aan het HR-systeem en nog belangrijker: antwoordt krijgen op diezelfde vragen. Voor de HR afdeling betekent dit dat transactionele vraagstukken middels AI en machine learning geautomatiseerd afgehandeld

CHRO

kunnen worden. En tegelijkertijd zal de employee experience toenemen. HR kan vervolgens meer tijd kan steken in vraagstukken die bijdragen aan de doelstellingen van de onderneming”.

Daarnaast is dit een drijfveer om het werk slimmer te maken.” vult Lausegger aan. “ Denk aan hoe AI kan bijdragen aan het nemen van meer strategische keuzes door een ‘data first’-aanpak te kiezen. AI kan je ontzettend helpen om bijvoorbeeld een objectieve beste fit te bepalen in een werving- & selectieproces. Maar denk ook aan hoe machine learning kan bijdragen in de controle op het uitvoeren van verplichte trainingen (op het gebied van compliance of veiligheid).

En machine learning kan ongewone en misschien wel oneigenlijke transacties detecteren - wat zaken als fraude helpt voorkomen.”

Een ander gevolg van de veranderende wereld is dat een organisatie Agile moet zijn”, zegt Geensen. “Medewerkers willen ervaringen met elkaar delen, van elkaar leren en met elkaar in contact zijn, zoals ze dat in hun privéleven ook doen. De user interface is op een vergelijkbare manier opgebouwd als de medewerkers gewend zijn op social media en Alexa. Medewerkers zijn dus eerder geneigd om informatie te delen.

Dit kan HR weer proactief gebruiken voor de strategische en tactische planning. Wat heb ik vandaag en wat heb ik morgen nodig, welke ontwikkelpaden moet ik bieden om hieraan te voldoen.

En: kan ik dat doen met de mensen die vandaag al voor me werken of moet ik aanvullend werven? Allemaal zaken die door innoverende technologie op 1 platform stukken eenvoudiger worden. Door dit te kunnen doen ga je je huidige medewerkers meer betrokken krijgen en dit leidt weer tot een beter beeld van jou als werkgever in de markt waardoor nieuw talent zich aangetrokken voelt tot jouw organisatie.

Dit laatste faciliteert Oracle bijvoorbeeld ook door de vorige maand aangekon-

adverorial

digde, unieke, integratie met LinkedIn”.

“Uiteindelijk gaat het erom dat je de medewerker datgene biedt wat hem of haar aanspreekt en tegelijkertijd je organisatie in staat stelt om toekomstbestendig te zijn”, aldus lausegger.

Allemaal vanuit 1 HR-systeem dat een CHRO kan inrichten, personaliseren op basis van de specifieke HR-processen en cultuur zonder hulp vanuit de IT-afdeling: Eenvoudig, Slim en flexibel”.

Een ander voorbeeld van hoe een goed HR-systeem de organisatie verder brengt, is bijvoorbeeld dat die op basis van toekomst wensen van medewerkers zichtbaar heeft dat vacatures op andere locaties of in het buitenland gevuld kunnen worden door huidige werknemers, eenvoudigweg omdat dat is vastgelegd.

Een veelgehoorde wens van medewerkers is voorts dat ze graag constant feedback willen over hun prestaties en voortgang in plaats van alleen maar die twee vastgestelde momenten in een jaar.

“In HCM Cloud wordt dat vanzelfsprekend gefaciliteerd”, aldus Oscar Lausegger. “Je wilt meteen horen als je iets niet goed doet, en niet pas een jaar na dato. Je wilt immers gelijk kunnen reageren en jezelf verbeteren En omgekeerd. Instant feedback dus.. Doordat alle data en processen gevoed worden vanuit dezelfde database en platform is het eenvoudig om dit te realiseren.”

Naast de oplossingen die Oracle biedt voor HR en de andere business-afdelingen binnen een organisatie biedt Oracle nog 1 uniek onderscheidend vermogen: Oracle is als enige in staat om alles te leveren, van database tot applicatie, van Infrastructuur tot Platform. “ En bijvoorbeeld dat platform”, zegt Geensen “ is uniek voor Oracle.

Platform as a Service geeft jou als organisatie de gelegenheid om als HR meer te bieden dan alleen puur HR”.

“Onlangs was ik bij een groot bouwbedrijf, de CEO meldde dat hij trots in zijn organisatie miste”, vertelt Geensen.

‘Als een mooi project eenmaal af is,

64

zijn veel ingenieurs vertrokken omdat de uitdaging en trots in dat ene project zat.’ Wij hebben toen een applicatie ontwikkeld op PaaS. Waar de ingenieurs in Nederland of in het buitenland ook reizen; als ze langs een door dat bouwbedrijf gerealiseerd complex komen, krijgen ze een pushbericht.

‘Dit is ONS gebouw, met de specs. By the way, we hebben vier vacatures’.

En met een druk op de knop belandt diegene automatisch bij de hiring manager. De CEO meldde al heel snel dat er in zijn bedrijf weer trots was.”

“Andere voorbeelden waar innoverende techniek voor HR werkt, zijn bijvoorbeeld predictive analytics, vertelt lausegger.” In de Oracle HCM Cloud zijn samen met PWC objectieve parameters ingebouwd die kunnen voorspellen of medewerkers binnen je organisatie op het punt kunnen staan om de organisatie te verlaten.

Zaken waar naar gekeken wordt, zijn bijvoorbeeld hoe lang iemand op een rol zit, ziekteverzuim, aantal managers die een medewerker heeft gehad, functieniveau en opleiding maar ook salarisverhogingen. In totaal meer dan 100 parameters.

“Als je niet verandert en innoveert is het lastig overleven. Je wilt een HR-oplossing hebben die het transactionele uit handen neemt en je helpt om de juiste keuzes te maken voor de toekomst: wat heb ik nodig, wie heb ik nodig, wanneer heb ik dit nodig?”, zegt Lausegger.

De Oracle HCM Cloud faciliteert de CHRO en zijn of haar organisatie met HR-oplossingen die bijdragen aan de strategie. De innovatiekracht die Oracle heeft, is onmogelijk te realiseren voor een individueel bedrijf,’’ vult Geensen tenslotte aan. “1 eenvoudige, innovatieve, intelligente en interactieve HR-oplossing die voor iedereen direct benaderbaar is via een URL op elk device en tegelijkertijd de meest veilige oplossing in de markt: Create your tomorrow today noemen we dat bij Oracle.” 

Solutions for Human Resources KennedyFitch is an executive search and management consulting boutique with a unique combination of specialisms in dedicated functions and markets.

In our management consulting practice, we do consulting “with you” and not “to you” and all our interventions are focused on capability transfer; you will get the What, the How and the Why.

What we can do for you People

Strategic Workforce

Future of HR, Agile HR

Organization & Culture

Strategy

Planning

and EX

Change

Partnering with HR leaders in

Translating business strategy

Based on a wide body of

(Re)shaping culture, mindset

defining People Strategy

into workforce implications

research, practical experience

and behaviors

Translating strategy into

Defining required capacity &

and use cases, we deliver

actionable plans

capability

Coaching (HR) teams in

Defining actionable plans

implementing their plans

Ensuring the human element is

workshops, masterclasses and help you build the HR function for the Future

well considered through change management, communication and HR interventions

Sparring partner of

Talent, Learning &

Team

Executive Search

HR leaders

Development

Development

for HR

Trusted advisor regarding

Design & delivery of Leadership

Design & delivery of team

We have completed more than

people related matters

programs, development

programs to realise mindset &

200 projects in all functions of

interventions & Talent

behavioral change

HR and on all continents from

Team performance coaching

manager level upward to CHRO

HR team building

Management practices

HR capability assessment

Design & implementation of curriculum

KennedyFitch in the Benelux All of us have worked more than 20 years inside large multinationals “on your side” and we have walked in your shoes.

This allows us to help building solutions that continue working once we are gone.

Ruud Rikhof

Lucille Adriaens

Philippe de Bock

Joyce Wicherts

Philippe Duvivier

Managing Partner Executive Search for HR

Partner Management Consulting

Partner Executive Search for HR Management Consulting

Partner Management Consulting

Partner Management Consulting

For more information, please send an email to ruud.rikhof@kennedyfitch.com or call +41-44-26 23 000

Tineke van den Heuvel Partner Management Consulting

Hoe wordt een CHRO een betere strateeg?

CHRO’s schuiven minder vaak aan in de boardroom dan gewenst.

Hoe zorg je ervoor dat de board je serieus neemt als strategische partner? Een gesprek over strategie met Ruud Rikhof, Managing Partner van executive search bureau KennedyFitch.

TEKST FRANK DEN HOND

66

CHRO

H

R staat hoog op het prioriteitenlijstje van de board. Dat bleek onlangs uit een onderzoek van CFO Community en CHRO Community onder honderd executives. Op hun prioriteitenlijstje prijkt HR op de derde plaats, alleen voorafgegaan door de business en IT. Deze top3 is niet verrassend als je denkt aan strategische uitdagingen als digitalisering en krapte op de arbeidsmarkt.

Genoeg reden dus voor een plek in de boardroom. Maar om ‘boardroomwaardig’ te zijn, moet je

recruitment

‘Om boardroomwaardig te zijn, moet je als CHRO wel de strategische rol pakken’ 67

als CHRO wel de strategische rol pakken. Opvallend genoeg is dit nog steeds minder vanzelfsprekend voor een CHRO dan voor bijvoorbeeld een CFO. Hoe komt het dat finance vaker aanschuift bij de board, terwijl deze afdeling in het genoemde onderzoek buiten de top 3 valt?

Eigen winkel Ruud Rikhof van KennedyFitch denkt dat CHRO’s vaak te druk zijn met hun eigen winkel. “Ze zijn vaak bezig om zichzelf naar boven toe te verantwoorden.

Waarom is onze winkel zo duur?

CHRO

expert

Driving candidate engagement in assessment

SHL Leader Selection is designed to help senior HR executives and business unit leaders who need objective and validated business intelligence to make decisions about identifying, developing and placing leaders into roles. By incorporating contextual leadership challenges at the role, team and organizational levels, SHL Leader Selection helps to increase the predictive power of leader assessments up to three times over traditional approaches being used today.

shl.com/en/c/benelux/leader-edge-solution/ 68

CHRO

Waarom hebben we zoveel mensen op onze payroll? En waarom zijn we zo complex? Het gevolg is dat de buitenwereld op dezelfde manier naar HR gaat kijken.”

De Managing Director ziet echter dat boards bezig zijn met heel andere kwesties. “Business leaders zijn veel meer geïnteresseerd in waar het bedrijf nu staat, waar het naartoe moet en welke bijdrage HR kan leveren in die transformatie. Als het HR lukt om daar waarde te creëren, dan worden de kosten van HR vanzelf minder belangrijk. Want als je die vergelijkt met de kosten van de rest van de organisatie, dan vormt HR daarvan maar een klein onderdeel.”

Geld in het laatje Maar hoe word je dan een betere strategische partner? Volgens Rikhof moet je daarvoor leren hoe de business geld in het laatje brengt. “Zodra je begrijpt hoe dat precies werkt, kun je vanuit HR interventies bouwen die je bedrijf nu en in de toekomst succesvol maken.” De vraag vanuit de business is dan bijvoorbeeld: hoe kunnen we ons bedrijf verder digitaliseren? HR moet dan in staat zijn om daarin het voortouw te nemen.

Dit is volgens Rikhof niet hoe

recruitment

de meeste CHRO’s werken. “Zij nemen hun huidige HR-strategie en -processen als uitgangspunt en borduren daarop voort”. Maar omdat de wereld voortdurend en steeds sneller verandert, kun je niet langer bouwen op wat (deels) werkte in het verleden. In plaats daarvan moet je naar de toekomst kijken en een vertaling maken naar het nu. Als je dat niet doet, blijft het verleden een blok aan het been van HR.”

Klein kernteam Rikhof geeft een voorbeeld van hoe het verleden doorwerkt in HR. Zo hield hij een workshop voor het HR-team van Nestlé, vlak voor een HR-transformatie. “De bottom line van de sessie was: ‘Het grootste struikelblok bij verandering in HR, is het hebben van een HR-afdeling.’ Want zodra je iets van de grond af aan opbouwt, doe je alles anders. Maar omdat je nu eenmaal een HR-afdeling hebt, moet je daaraan gaan knutselen.”

Zo kun je volgens Rikhof werken met een klein kernteam en je laten ondersteunen door externe strategen als daar behoefte aan is. “Bij het maken van een talentstrategie kun je je bijvoorbeeld afvragen of je een Head of Talent nodig hebt of toegang tot iemand die zo’n strategie kan schrijven. In

69

het laatste geval kun je veel flexibeler werken. Als zo iemand uit de consulting komt, dan weet je bovendien dat ze behoorlijk up-todate zijn, omdat ze veel andere bedrijven van binnen hebben gezien.”

Door het traditionele denken los te laten, openen zich ook nieuwe mogelijkheden. “Bij het schrijven van een strategie kun je bijvoorbeeld ook gebruikmaken van crowdsourcing. Het bedenken van een nieuwe strategie is namelijk niet per se voorbehouden aan mensen die binnen de muren van de organisatie zitten. En we weten allemaal uit ervaring dat er ook betere resultaten uitkomen als er heel diverse mensen aan werken.”

Business leader Het belangrijkste is echter hoe je er als CHRO zelf in staat. Rikhof: “Je moet je als CHRO afvragen of je een business leader bent die HR representeert of andersom.”

Volgens hem is vaak het laatste het geval, terwijl je in de boardroom vooral als business leader aan tafel zit. “Natuurlijk moet je je eigen winkel op orde hebben, maar de verwachting is vooral dat je waarde toevoegt aan de business.” 

CHRO

expert

Is employee experience een boardroom topic?

HR lijkt een momenten-business te worden. Ondergraaft het ‘experience-denken’ de - nog altijd wankele - strategische positie van HR, of geeft het ons recht op een VIP-bandje?

TEKST TIM MEURS

‘M

oments that matter’, ‘moments of truth’, ‘WOWmomenten’.

Het is gangbaar taalgebruik in organisaties. Niet alleen voor salesmensen, marketeers en design thinkers, maar inmiddels ook voor HR-afdelingen.

HR lijkt verworden tot een momenten-business. Maar is de arbeidsrelatie te reduceren tot een reeks regisseerbare ‘ervaringen’? En verandert dit de positie van HR in de boardroom?

Crossfunctioneel Het is lelijk om binnen een en dezelfde organisatie te wedijveren. Dat geldt niet alleen voor mensen, maar ook voor afdelingen. Helaas is het eerder regel dan uitzondering. Competitie kan vooruitgang leveren, maar strijden om ‘de belangrijkste staffunctie’ is onzinnig. Staf is per definitie suboptimaal. Belangrijker is de output, ofwel de waarde, die gezamenlijk wordt gecreëerd.

Wat die ‘waarde’ is, is niet voor iedereen hetzelfde. Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers,

70

maatschappij, milieu en partners heeft ‘waarde’ een eigen gedaante.

Daardoor spelen ook verschillende inhoudelijke facetten een rol in het creëren van die waarde.

Die facetten gaan hoogstens over competenties of vakgebieden, maar vormen geen doel op zich.

Het neerzetten van een prachtige IT-, Finance- of HR-afdeling – en vervolgens de positie die deze bezit ‘aan tafel’ - is dus geen doel.

Slechts een middel.

Het centraal stellen van employee experience is wel een doel. Het benoemt direct de belangrijkste

CHRO

groep voor wie je als organisatie - en als combinatie van stafafdelingen - relevant moet zijn. Want als je als organisatie niet relevant bent voor je medewerkers, zullen zij dat ook niet zijn voor je klanten.

Conclusie 1: Employee experience is een dermate staffunctie-overstijgend onderwerp dat het hoogste orgaan van een organisatie het op de agenda moet hebben, er richting aan moet geven en er samenwerking op moet afdwingen.

In de boardroom Naast dat de ‘employee-experiencebril’ ons eindelijk munitie geeft om interne muren te slechten, herbergt het begrip een tweede zegen. Het nuanceert de gangbare gedachten over de productiviteit en motivatie van medewerkers. Onderzoeken uit de jaren tachtig wezen al uit dat bewegingsvrijheid (geen eikel als baas), vakmanschap (en vooral erkenning daarvan) en een beetje betekenisvol werk ingrediënten zijn voor een tevreden werkleven.

Dat betwist niemand. Maar deze drie-eenheid wordt herhaaldelijk opgepoetst en opnieuw verpakt.

expert

Daardoor rijst het vermoeden dat er nog iets aan ontbreekt.

De ontbrekende ingrediënten zijn ‘eigenheid’ en ‘consistentie’.

Los van de gangbare voorwaarden voor gelukkig werk (ook wel: mastery, autonomy en purpose) zul je expliciete en impliciete verwachtingen van medewerkers in balans moeten brengen met wat je als organisatie verwacht en te bieden hebt. Dat baseer je op de identiteit van je bedrijf; de identiteit als merk, maar ook als sociale context mét en vóór medewerkers. Dat wil niet zeggen dat je heersende wetenschappelijke inzichten in de wind moet slaan. Plaats ze in de context van jouw organisatie. Het is bovenal belangrijk dat mensen weten waar ze aan toe zijn. Wat je naar buiten uitstraalt, moet in lijn zijn met hoe je het binnen organiseert. Operationaliseer en organiseer dat. Een organisatie is weliswaar een eigen biotoop, maar wel een die je zelf kunt inkleuren. Employee experience is geen toevalligheid!

Conclusie 2: Cruciaal voor een goede employee experience is een duidelijke identiteit over wat het betekent om voor jouw organisatie te werken. Definieer (voorbeeld)gedrag en beloftes naar medewerkers en handel daar bewust naar. Niemand zal betwisten dat deze zaken van essentieel strategisch belang zijn. Dat maakt ze dus onderwerpen voor de boardroom.

Experience meetbaar?

Als je oneerbiedig naar employee experience kijkt, komt het snel in de hoek van huisvrouwenvlijt en ‘leuke dingen’. Een taart op je verjaardag, een fitnessabonnement en een hippe barrista in een

71

dito kantine, terwijl de rest van de fysieke en digitale werkomgeving een verstikkende bende is.

Voor opsmuk zal een bestuursvoorzitter zich niet interesseren.

Waarvoor dan wel? Impact op de ‘bottom-line’? Immer lastig causaal te maken. Kosten? Ja, maar een zero-sum game en in hoge mate niet inspirerend.

Wat een nieuw perspectief of ‘toverwoord' zou kunnen zijn, is ‘tijd’. Tijd is het meest kostbare dat je managers en medewerkers kunt geven. Tijd om aan klanten te besteden of aan innovatie te werken, tijd om aan het privéleven en familie te schenken. Als je de tijd die nu geconsumeerd wordt door alle processen, informatie en regels met de helft kan reduceren, zal de employee experience zienderogen verbeteren.

HR hoeft vervolgens niet voor te schrijven hoe medewerkers die tijd moeten inzetten. Maar het kan wél inzichtelijk maken wat de kwantitatieve bijdrage is in het eenvoudiger maken van de werkcontext van mensen. En ‘tijd’ is daarvoor een uitstekende noemer.

Conclusie 3: Het investeren in een passende employee experience als onderscheidend vermogen is een katalysator van groei. Wel moeten we het inlossen van de belofte en potentie van het thema stapsgewijs benaderen. Een eerste uitstekende parameter is het introduceren van 'tijd' die je teruggeeft aan de business. Als je bespaarde tijd weet te kwantificeren, zal de boardroom smullen van de voortgangsrapportages. 

Over de auteur Auteur Tim Meurs is Practice Lead HR & Employee Experience bij Kirkman Company

CHRO

interview

Medewerker als ondernemer van eigen talent Het Jumbo-DNA. Daar draait alles om bij de razendsnel groeiende supermarktketen. Alrik Boonstra is nu ruim een jaar CHRO. Over het belang van bevlogen medewerkers, over dat specifieke van een echt familiebedrijf, over de absolute must van digitalisering.

TEKST CHARLES SANDERS

“A

lle app-groepen van Jumbo explodeerden, toen Max Verstappen in zijn F1-race naar de winst in Mexico-Stad reed”, weet Alrik Boonstra uit eigen ervaring.

“Ook al in die eerste bocht, toen hij zijn twee rivalen aftroefde.

Ik hoefde niet eens te kijken, zo ging het tekeer onder Jumbomedewerkers…”

De chief human resources officer kent die trots. Want: typisch Jumbo. Allen voor een, een voor allen. Het DNA van Jumbo staat voor drie woorden. Samen, ondernemen, winnen. Heel belangrijk, ook dat laatste. Topman Frits van Eerd, ook autocoureur, verwoordde het in interviews op zijn geheel eigen manier. “We hoeven niet de grootste te zijn. Wel de beste.” Om er onmiddellijk aan toe te voegen: “Maar het gaat wel gebeuren hoor, als we zo doorgaan. Want uiteindelijk wint de beste, dat is een natuurwet.” En:

“Kennis van alle details, dat is cruciaal. Heb je die kennis zelf niet? Zoek dan de juiste mensen!”

Precies daar komt HR om de hoek kijken. Met meer dan 75.000 medewerkers – inclusief de collega’s die bij La Place werken – speelt Human Resources een belangrijke rol bij het succes van Jumbo.

“Ook bij ons recruitmentproces staat en valt alles bij dat JumboDNA”, zegt Alrik Boonstra. “We laten kandidaten een online spel spelen, aan de hand van een filmpje met situaties als op de werkvloer. Hoe reageer je, wat zijn je keuzes? Heel laagdrempelig, maar op basis daarvan ga je met ons verder. Of niet. Pas je bij ons of toch niet helemaal? Die keuzes helpen we sollicitanten spelenderwijs vroeg in het proces te maken, want het DNA is belangrijk. Er solliciteren jaarlijks 250.000 mensen bij Jumbo, ongeveer 10 procent daarvan wordt aangenomen. In

72

de gesprekken moet ons klantgerichte werken kandidaten aanspreken. Wij willen die match met ons DNA ook zo snel mogelijk maken, waarna we de verdieping ingaan. Vind je het leuk om dat maximale voor de klant te geven?

Want alles wat je doet draait bij Jumbo om die klant. Dat zit heel diep. En het gaat niet om de perfecte medewerker, want niemand is perfect. En juist dat niet perfecte maakt mensen interessanter!”

Iedereen die bij de keten in dienst komt, doorloopt het leerprogramma van de Jumbo Academy.

Tijdens die ‘on boarding’, komen de ‘Zeven Zekerheden’, de beloftes aan de klant, uitgebreid aan bod. Even opsommen, zonder te spieken. Alrik Boonstra slaagt glansrijk: “Euro’s goedkoper. Service met een glimlach.

Voor AL uw boodschappen. Vers is ook écht vers. Vlot winkelen. Niet tevreden? Geld terug! Uw wensen staan centraal …”

CHRO

interview

73

CHRO

Digitalisering cruciaal Die Zeven Zekerheiden geven de medewerkers het mandaat om de klantbeloften ook echt waar te maken. Op HR-gebied is digitalisering, met de groei en omvang van Jumbo, cruciaal. “HR-processen moeten volgens het Jumbodenken zo eenvoudig mogelijk verlopen”, zegt Boonstra. “Wij willen dat onze medewerkers zelf achter het stuur van hun loopbaan zitten. We zien ze – in lijn met ons DNA, als ondernemers van hun eigen talent. En door middel van digitalisering geven we ze de mogelijkheid binnen Jumbo te ondernemen. Wij verzamelen heel veel data, om erachter te komen of iemand bij ons past en, als hij of zij eenmaal binnen is, hoe we nu verder gaan. Dat begint al bij het online-solliciteren. Gebruikt iemand een laptop, iPhone of Playstation? Daar stemmen we onze wervingscampagnes op af.”

Eenmaal in dienst, volgt een talent review, een profiel. Ben jij iemand die zich breed wil ontwikkelen of zoek je een specialisme?

Medewerkers zijn hierover met regelmaat in gesprek met hun leidinggevenden. Verras je continu, presteer je boven de norm of heb je juist moeite met het werk?

“Waar zitten onze talenten en wat doen ze daar? Dan volgen individuele ontwikkelingsprogramma’s.

En met meer dan 75.000 medewerkers moet dat natuurlijk ook digitaal, en op de winkelvloer.

Want dáár gebeurt het.”

Bij Jumbo valt of staat het bij het vinden van de juiste mensen die bij de organisatie passen. Die iedere dag hun uiterste best doen voor de klanten. Boodschappen

interview

doen bij Jumbo moet leuk zijn, dat streeft de organisatie na. “Je wilt dat solicitanten een goed beeld hebben van ons en van wat wij van hen verwachten”, aldus Boonstra. “Al tijdens de sollicitatieprocedure laten we ze daarom aan Jumbo proeven, we bieden ze op onze website een virtual reality ervaring. DIT IS JUMBO. Het gaat om die goede match tussen kandidaat en bedrijf. En de candidate journey moet prettig zijn. Omdat veel mensen op drie vacatures tegelijkertijd solliciteren. En in die strijd om unieke talenten moet een bedrijf zich zo goed mogelijk positioneren.”

Gele verf Net als bij andere bedrijven is er vooral schaarste in de grote steden en onder technologietalenten.

Omdat Jumbo meer dan 600 winkels en een serie distributiecentra in alle delen van het land telt, is Human Resources met 85 professionals prominent in het concern vertegenwoordigd. Want de groei is breed en structureel. Autonoom en middels overnames. Super de Boer, C1000, Konmar, La Place

'Kennis van alle details, dat is cruciaal. Heb je die kennis zelf niet?

Zoek dan de juiste mensen!'

74

EMTÉ. En, waar veel bedrijven na een overname moeite hebben cultuurverschillen te overbruggen, doet Jumbo het op zijn Jumbo’s.

“Natuurlijk is elke overname een flinke uitdaging op cultuurvlak”, weet Alrik Boonstra. “Wij willen de hoofden én de harten winnen.

Daar steken we heel veel tijd in, we trainen collega’s die van andere supermarkten zijn gekomen in het ‘Jumbo’s worden’. We laten ze kennis maken met de directie, met de familie. En nemen ze mee naar de ombouw van hun ‘oude’ winkel. Onze coaches gaan bijvoorbeeld naar elk EMTÉ-filiaal, vaak al drie maanden voor de gele verf op de muur wordt gestreken. Elke overgenomen vestiging heeft een eigen transitieteam. Om vragen over onze ondernemersformule te beantwoorden. Soms zijn overgenomen winkels pas na een half jaar echte Jumbo’s: de formule heeft tijd nodig om te trillen.”

Filiaalmanagers Digitalisering van de HR-­ processen, van het zoeken tot behouden van talent zijn voor Jumbo belangrijk. In de winkels, op het hoofdkantoor, bij de traineeships. Trainees worden in een paar jaar tijd opgeleid tot filiaalmanagers. “Dit is een trots familiebedrijf, dat blaakt van energie”, zegt Boonstra. “Met die niet aflatende passie om weer verder te groeien.” De HR-directeur is sinds augustus 2017 in functie, al kende hij Jumbo goed omdat hij eerder als consultant advies gaf hoe HR verder te ontwikkelen.

De familie Van Eerd vroeg hem persoonlijk voor de baan; bij familiebedrijven – hoe groot gegroeid inmiddels ook – geen uitzondering.

CHRO

interview

Alrik Boonstra Directeur HR Jumbo Groep Holding Leeftijd: 48 jaar.

Getrouwd, kinderen: “Met Ester, dochter Sarah (16), zoon Jonas (14) en dochter Linde (13).”

Gestudeerd: Universiteit Maastricht, bedrijfseconomie.

Favoriete muziek: “Werk van de Britse saxofoniste Nubya Garcia.

En Bach.”

Favoriete film: “’Cast Away’, met Tom Hanks. Eigenlijk alles met Tom Hanks. Maar ‘Londen has Fallen’, vind ik ook oke. Gezellig, samen met de kinderen op de bank kijken.”

Laatste boek: De Monnik van Mokka (Dave Eggers).

Favoriete vakantiebestemming: Corsica.

Auto: Jeep Cherokee 4-liter, 6-cilinder in-line, bouwjaar 2001.

“Heb ik meegenomen uit de Verenigde Staten.”

Wat hij op human resources aantrof? “Dat razendsnelle groeien, betekent automatisch ook dat HR-processen moesten integreren.

Die klus heeft mijn voorganger met verve geklaard. De familie Van Eerd realiseert zich heel goed het belang van HR. Zij hebben een heel duidelijke visie op HR-beleid en leiderschap en willen dat de ontwikkeling van mensen voor 100 procent centraal staat. Bedenk dat de Jumbo Academy al vijftien jaar bestaat! En dan hebben we nog de Jumbo Tech Campus,

waar 200 mensen aan apps en online winkelen werken. De klant moet fan worden, dat is de passie die wij uitstralen.” Jumbo gaat waar de klant gaat, is zo’n gekoesterd devies op het hoofdkantoor in Veghel. En al gaat de meerderheid nog naar de supermarkt om de hoek, online bestellen en thuisbezorgen worden belangrijk. “Wat wil de klant? Als hij of zij online gaat, doen wij hetzelfde.”

Jumbo als thermometer van de samenleving. Altijd op zoek naar dat DNA. Door de digitaliserings-

75

slag kan HR het aan; die 25.000 sollicitaties per jaar. Want Alrik Boonstra verwacht dat de groei gewoon doorgaat. “We gaan harder dan de concurrentie, dat is een feit.” Hoe hij zijn leiderschap omschrijft? “Voor een HR-directeur ben ik erg op de business gefocust, want daar moet alles op gericht zijn Ik ben in staat te inspireren en energie in de groep te brengen, mensen hun werk op een goede, en vooral leuke,manier te laten doen. Ja, op de Jumbo-manier.” 

76

CHRO

column

Sanne CHRO of the Year

De verkiezing van de CHRO of the Year is voor mij persoonlijk toch altijd één van de hoogtepunten in het jaar.

Vier jaar geleden hebben we de CHRO of the Year Award in het leven geroepen met als doel om innovatieve, inspirationele HR-directeuren, die een duidelijke impact hebben, erkenning te geven voor het werk dat zij doen. Inmiddels is de CHRO of the Year Award een begrip geworden binnen HR en hebben we al een mooi rijtje met winnaars. Zo won Niko Veenstra de award in 2015, Anne Jaakke in 2016 en Janine Vos afgelopen jaar.

Samen met Marc Albert vormen zij dan ook de jury van dit jaar en ik had me geen betere jury kunnen wensen! Zoveel kennis en ervaring, maar ook fijne persoonlijkheden die een heerlijke chemie onderling hebben. De eerste pret van de verkiezing begint altijd al in de zomer, waarbij we bij elkaar komen om het proces door te spreken en te verbeteren waar nodig. Dan is het aan de CHRO Community om namen aan te leveren voor de longlist. Ook dit jaar zijn er veel reacties binnengekomen met mooie namen.

Vervolgens heeft de jury de longlist beoordeeld op basis van de 3 i’s: innovatie, inspiratie en impact. Hieruit zijn de 4 genomineerden van 2018 uitgekomen: Abbe Luersman, Jana Belyusova, Hans van Leeuwen en Renata Mrazova, Vier prachtige kandidaten die ieder op hun eigen manier toppresterende HR-directeuren zijn.

Als kers op de taart was op 2 november de jurymeeting waarbij iedere genomineerde langs kwam en 45 minuten in gesprek ging met de jury.

Ook hier stonden de 3 i’s centraal. Op basis van deze gesprekken en de CHRO rapporten, inclusief aanbevelingen van de desbetreffende CEO, heeft de jury de winnaar gekozen. De jurymeeting was ook dit jaar weer een fantastische middag waar veel kennis en ervaring werd gedeeld, waar iedereen elkaar inspireerde maar waar ook veel gelachen werd en soms zelfs een klein traantje werd weggepinkt.

Ik wil dan ook de jury en alle genomineerden bedanken voor hun openheid en de mooie en inspirerende gesprekken.

En Abbe, natuurlijk van harte gefeliciteerd met het winnen van de CHRO of the Year Award 2018. Heel erg verdiend! .  Hartelijke groet,

SANNE COMMUNITY MANAGER | SVANDENEIJNDE@ALEXVANGRONINGEN.NL

77

78

CHRO

leiderschap

Grootste valkuil leiderschap?

Het ego van de baas Goed leiderschap? Helemaal niet zo moeilijk, zegt voormalig Commandant der Strijdkrachten Peter van Uhm. “Eerlijk zijn, niets verhullen, vóór en áchter je mensen staan.” Maar bovenal: “Nooit vergeten om gemaakte fouten te vergeven.”

TEKST CHARLES SANDERS

R

uim vier jaar gaf Peter van Uhm leiding aan 70 duizend militairen. Een loodzware tijd, de mobiele telefoon 24/7 binnen handbereik. Met die gevaarlijke missie in ZuidAfghanistan vol op stoom, 25 Nederlanders zouden er om het leven komen. Onder wie eerste luitenant Dennis van Uhm, zoon van Inge en Peter. De 4-sterren generaal b.d. over menselijkheid én hoe je mensen aan de organisatie bindt.

Zijn stem is niet veranderd, de vrolijke scherpte in zijn ogen al evenmin. Het moet ergens in 2011 zijn geweest, toen we samen in de Afghaanse provincie Uruzgan de Nederlandse Task Force bezochten. Ik als verslaggever, hij als hoogste militair van Nederland.

“Da’s lang geleden joh”, zegt Peter van Uhm als we zijn appartement aan de rand van Nijmegen binnenlopen. Hij wijst naar een

laag gebouw, honderd meter verderop. “Mijn kleuterschool, 58 jaar geleden. En Inge, mijn vrouw, is in deze wijk geboren. Ja, we zijn teruggegaan naar onze vroegste jeugd.”

Amicaal, open, eerlijk.

Kenmerkend voor Peter van Uhm. Vakman, perfectionist, leider.

Altijd met oog voor mensen, zeker ook voor zíjn mensen. In goede en in slechte tijden. “Toen de mega-bezuinigingen op Defensie werden aangekondigd, ben ik met de toenmalige minister Hans Hillen kazernes en legerplaatsen afgegaan. Om al die mannen en vrouwen in de ogen te kijken, te zeggen dat de politiek had besloten en dat wij dat besluit moesten uitvoeren. In het kabinet Rutte 1 zouden 12 duizend banen verdwijnen, net als 17 procent van het beïnvloedbare budget. Ik heb mezelf toen de vraag gesteld: ‘Wil ik dit nog voor mijn rekening nemen of stap ik op?’ Een

79

dilemma. Maar als commandant ben je stuurman én boegbeeld.

Als ik van het toneel was verdwenen, had ik ongetwijfeld applaus gekregen. Om een dag later te zijn vergeten. Ik genoot het vertrouwen van het complete politieke spectrum. Een opvolger had zich eerst moeten inwerken en had door die achterstand veel tijd verloren.”

Noodlottig moment De vader van Peter van Uhm - na de Tweede Wereldoorlog werd hij bakker - vocht als dienstplichtig soldaat tegen de Duitsers. Zijn broer Marc schopte het tot generaal-majoor. En zoon Dennis doorliep in no-time de Koninklijke Militaire Academie in Breda en was op zijn twintigste al luitenant. Een echte infanterist, net als zijn vader, met een prachtige carrière in het vooruitzicht. Tot dat noodlottige moment op 18 april 2008 aan de westzijde van Deh

Het toonaangevende TALENT ENABLEMENT PLATFORM

360 graden feedback en erkenning

Herhaaldelijke betrokkenheidpulsen en enquĂŞtes

Agile en transparante doelstellingen

Learning Management System

Begeleide en aanpasbare check-in gesprekken

Dashboarding en gevorderde people analytics

Intuo is een talent enablement platform dat onder andere een alternatief biedt voor jaarlijkse evaluatieprocessen.

Intuo stelt mensen centraal en bied je de juiste data aan over hun skills en carrière-mogelijkheden.

Zit je met een vraag? Twijfel niet.

Neem contact op en we helpen je graag verder: sales@intuo.io 0032 (0) 9 352 03 00

CHRO

interview

Leidinggeven betekent ergens in geloven

Reshan, waar Dennis als pelotonscommandant het gebied in kaart bracht. Een lang daarvoor – zo zou later blijken – ingegraven bermbom rijt hun MB terreinwagen open en de eerste luitenant komt samen met soldaat eerste klas Mark Schouwink om het leven. Een dag daarvoor is Van Uhm sr. met groot militair-ceremonieel vertoon geïnstalleerd als Commandant der Strijdkrachten.

Van Uhm pakt zijn werk als CDS snel weer op. Ook voor al die mannen en vrouwen met hun veel geroemde ‘Can Do’-mentaliteit in de organisatie die Defensie heet.

Een ‘baas’ die door vriend en vijand wordt gerespecteerd. “We zijn als maatschappij gebaat bij leiders zonder groot ego”, is zijn overtuiging. “Want leiders moeten dienen. Ze moeten luisteren naar hun mensen, naar hun argumenten, juist ook als die kritisch zijn. Want van louter ja-knikkers word je als leider niet veel wijzer. En echte loyaliteit is óók drie keer ‘nee’ durven zeggen.

Daar moet je als baas tegen kunnen. Communiceren is verbinding maken. Veel leiders vinden dat de organisatie er voor hen is, in

plaats van omgekeerd. De grootste valkuil voor goed leiderschap? Het ego van de baas. Bij Defensie spraken wij van ‘unity of effort’. Want daarmee haal je het maximale uit je mensen.”

Voorbeeldfunctie En goed leiderschap begint altijd bij de leider zelf. Die voorbeeldfunctie is essentieel. Alleen door een voorbeeld te zijn, kan gedrag worden beïnvloed in de richting waar de leider heen wil. “Soldaten ruiken wanneer de sergeant een fout maakt met kaartlezen. Dat doen ze echt niet om die onderofficier dwars te zitten, dat doen ze omdat ze geen zin hebben verder te lopen dan strikt noodzakelijk…”

Over wereldleiders en voorbeeldfuncties: “’Ik heb gelijk en dus neem ik het juiste besluit’. Die gedachte leeft vaak, terwijl de werkelijkheid anders is. Maar leidinggeven betekent ergens in geloven, ergens voor gaan staan, dat uitleggen en er verantwoording over afleggen. Een leider moet geloofwaardig en betrouwbaar zijn. Maar hoe kun je dat bereiken, hoe kun je dat zijn als je zo met het publiek en de media

81

omgaat zoals nu in de Verenigde Staten gebeurt?”

Terwijl Peter van Uhm spreekt, komt echtgenote Inge thuis.

Aan haar voet de tien maanden jonge labrador Ilvy, telg van de Stichting Hulphonden. Van Uhm is ambassadeur sinds hij hoorde hoe belangrijk de viervoeters zijn voor mensen die hulp behoeven. Al eerder namen Inge en hij een hond in huis op, om het dier klaar te stomen voor de praktijk.

En de eerste hond van de stichting ging naar een militair, naar een sergeant-verpleegkundige die een bijzondere band heeft met het echtpaar. Van Uhm bracht de zwarte labrador Vigo persoonlijk naar Patrick Kaslander, vijf keer werd hij uitgezonden naar Afghanistan. Die laatste keer kwam hij ziek terug, het posttraumatisch stresssyndroom had onbarmhartig hard toegeslagen.

Trouwe hulphond “Patrick was erbij toen Dennis en Mark in Uruzgan sneuvelden”, vertelt Peter van Uhm. “Dat was na al die eerdere uitzendingen voor hem de druppel. ‘Ik heb

CHRO

Dennis en Mark niet kunnen redden’, zei hij tegen me. ‘Maar de twee jongens achterin het voertuig heb je wél gered’, antwoordde ik. ‘Daar moet je trots op zijn.’”

Nu is Patrick huisman, zijn vrouw werkt. En trouwe hulphond Vigo is altijd bij hem, een onafscheidelijk duo. Vigo zorgt ervoor dat mensen niet te dicht bij Patrick komen.

Dreigt dat tóch, gaat hij tussen het baasje en de vreemden staan.

Als vriendelijke viervoetige buffer.

En hij maakt Patrick wakker als die nachtmerries heeft.”

Niet afhaken zodra mensen uit beeld zijn, ook dat hoort bij goed leiderschap. Nog zo’n show-stopper: “Leiders moeten zich realiseren dat je niets meer kunt wegstoppen, dat alles uiteindelijk uitkomt. Kijk naar het dieselschandaal bij Volkswagen en Audi. Miljarden aan schadeclaims en een topman achter de tralies. Wees eerlijk en leer van gemaakte fouten. Denk na over doel en effect.”

Dat laatste ging al eens mis toen Nederlandse banken bonusregelingen voor hun raden van bestuur wilden invoeren en die voornemens na een storm van protesten uiteindelijk moesten staken. “Hoe kan ING daar nou niet van hebben geleerd toen de bank het salaris van de topman met 50 procent wilde verhogen, terwijl ook al bekend moet zijn geweest dat er een miljoenenschikking met Justitie zat aan

leiderschap

Terwijl de Amerikaanse president Donald Trump zo ongeveer dagelijks in de clinch ligt met de media, weet Peter van Uhm hoe je wél met journalisten moet omgaan. Zo aarzelde hij niet om bij tv-omroepen of dagbladen langs te gaan zodra er naar zijn mening iets was misgegaan bij publicaties. Als alleen het slechte, het negatieve verhaal werd verteld. Toen een landelijke krant bij het openingsartikel over twee in Zuid-Afghanistan bij een bermbom-aanslag omgeko-

men mariniers een onsmakelijke cartoon – een doodskist op wielen – had geplaatst, maakte Van Uhm een afspraak met de hoofdredacteur. Op diens kantoor in Amsterdam werd de zaak vervolgens uitgesproken.

“We hebben hiervan geleerd, dit doen we zo niet meer”, sprak de hoofdredacteur verzoenende woorden. Excuses en een live-sessie met lezers waren voldoende om de lucht te doen klaren. Op faire wijze. Sans rancune. En zonder te vergeten om vervolgens te vergeven. “Maar zo’n bezoekje zie ik Trump aan CNN nog niet brengen”, zegt Van Uhm. “In essentie is leiding geven niet zo moeilijk.

Maar je moet wel begrijpen hoe met mensen – en dus ook met de media – om te gaan.”

“In essentie is leidinggeven niet zo moeilijk. Maar je moet wel begrijpen hoe met mensen – en dus ook met de media – om te gaan.”

Van Uhm is nog altijd druk, druk, druk. Niet alleen voor Hulphond Nederland, maar ook als lid van de Raad van Advies van de rechtbank Rotterdam en als commissaris bij technologieconcern Thales Nederland. Zijn werk als Commandant der Strijdkrachten mist hij niet, de nachtelijke telefoontjes evenmin. “Maar al die fantastische mensen bij Defensie wel!”

Wat blijft is het streven van generaal b.d. Peter van Uhm om met kennis en ervaring de maatschappij te dienen. Ja, alweer zo’n eigenschap die écht leiderschap typeert. 

te komen vanwege die witwas-­ affaire? Onbegrijpelijk! Een leider moet zich heel goed realiseren dat hij voortdurend in de etalage staat.”

Onsmakelijke cartoon

82

SE

E IN

EN I N C O

M N PA

n Opleidinge am voor uw te op maat?

BE

Y?

INTER ES

ONMISBARE CURSUSSEN VOOR HR-PROFESSIONALS

08 L 020 639 00

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  Datum 28 november, 12 en 13 december 10 en 11 december 12, 13 en 14 december 13 en 14 december 15, 16 en 17 mei 15, 16 en 17 mei 14 en 15 mei 12 juni

Bijeenkomst Overtuigend Presenteren Actief in Overnames Financieel Management Werk Slimmer, niet Harder Beïnvloeden en Adviseren Onderhandelen Business Valuation Jaarrekening Lezen

Locatie Amsterdam Bussum Amsterdam Utrecht Amsterdam Amsterdam Bussum Bussum

Programma 3 dagen 2 dagen 3 dagen 2 dagen 3 dagen 3 dagen 2 dagen 1 dag

Zoekt u een praktijkgerichte opleiding voor uw collega of team? Ga voor het complete actuele cursusaanbod naar AlexVanGroningen.nl.

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Chief Human Resources Officer

A S S O C I AT I O N

Ko n

Workday, het Workday-logo en Built for the Future zijn gedeponeerde handelsmerken van Workday, Inc., geregistreerd in de Verenigde Staten en in andere landen. Š2018 Workday, Inc. Alle rechten voorbehouden.

Herken rocksterren voordat ze hun eerste hit scoren.

Neem afscheid van HR-data verstopt in personeelsdossiers.

Workday helpt u bij het vinden van mensen met de vaardigheden waar u in de toekomst behoefte aan heeft.

En dat klinkt als muziek in de oren. workday.com/nl