CHRO Magazine #1 - 2020

Chief Human Resources Officer

VOOR HR-EXECUTIVES | 1 | 2020 | CHRO.NL

CHRO Accenture Nederland Judith Blenken Blijdenstein ‘Diversiteit in leiderschap’ Emeritus Professor HRM Jaap Paauwe ‘Vrouw als CHRO zeer professioneel’ HR Directeur Politie Marijke van den Broek ‘Moeilijk werk, enorme zingeving’

CHRO LeasePlan Tjahny Bercx

‘Je wil om te leren bepaalt alles’

Chief Human Resources Officer

SAVE THE DATE Ontmoet CHRO’s en HR Directeuren tijdens inspirerende events Webinar | Working from home: Motivating employees from a distance  24 september 2020 

Webinar

CHRO Forum  12 november 2020 

Grand Hotel Huis ter Duin, Noordwijk

HR Expo 2021  2 maart 2021 

Expo Houten

Leadership in HR Summit 2021  22 april 2021 Bekijk alle events en meld u nu aan via CHRO.nl/agenda

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word ook lid van de CHRO Community.

Geniet van vele privileges:  Bezoek kosteloos CHRO Day, Leadership in HR Summit en Round Tables  Ontvang CHRO Magazine  Blijf op de hoogte via CHRO.nl Nieuwsbrief  Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl Meld u vandaag nog aan via CHRO.nl CHRO Community Full Membership is voorbehouden aan CHRO’s en HR Directeuren van top 500 ondernemingen in Nederland.

CHRO

colofon

Colofon Hoofdredacteur Toine Al (tal@alexvangroningen.nl) Aan deze editie werkten mee Maarten van Beek, Jan Bletz, Mark van den Brink, Yvette van Dael, Irma Doze, Anne Jaakke, Jeppe Kleyngeld, Monique Reijntjes, Charles Sanders, Mischa Selis FotograďŹ e Elisabeth Beelaerts, Anko Stoffels, Paul Tolenaar, Ton Zonneveld CHRO Community Manager Stefanie Grimbergen | sgrimbergen@alexvangroningen.nl Tel. 06 15 12 62 98 Marketing Karin Buskermolen | kbuskermolen@alexvangroningen.nl Tel. 020 63 90 008 Uitgever Alex van Groningen BV info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Vormgeving Christiaan Drost Drukker Bal media, Schiedam

Š Alex van Groningen BV Amstelveen 2020 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4

Veerkracht!

E

én ding wordt wel duidelijk in deze editie van CHRO Magazine, geen CHRO ontkomt eraan. En wie een magazine maakt voor CHRO’s dus al helemaal niet: vroeg of laat valt het onvermijdelijke C-woord, wat nu eens niet staat voor C-level. Bij elke CHRO die ik spreek, is het raak. Al was het maar omdat ik er zelf naar vraag, dat geef ik toe. Hoe dan ook, het fenomeen dat de wereld nu al meer dan een half jaar in een kille greep houdt, heeft ook de HR-agenda’s wereldwijd in een ijzeren tang genomen.

Toch staat deze editie niet ‘in het teken van’. Verre van dat zelfs. En dat is best logisch, want ondanks die grimmige hectiek waar organisaties in beland zijn, of misschien wel juist daardoor, moeten diezelfde organisaties wel zo goed mogelijk blijven draaien. Dus zijn de professionele uitdagingen en ambities van de CHRO niet opeens 180 graden omgedraaid. Integendeel, tijdens de verbouwing blijft de winkel open. De meeste CHRO’s werken hard door aan de HR-agenda van de organisatie.

Weliswaar in - soms sterk - aangepaste vorm, dat wel, maar daarom niet minder ambitieus. Dat beeld komt naar voren uit de vele contacten die de redactie de afgelopen maanden had met CHRO’s en HR-leiders.

Zo sprak ik voor deze editie Tjahny Bercx over de ongekende transformatie die wagenparkbeheerder LeasePlan wereldwijd inzet. Marijke van den Broek, HR-directeur bij de politie, vertelt over haar bewondering voor de diender op straat en de uitdaging om de komende jaren duizenden nieuwe collega’s te werven. Judith Blenken Blijdenstein, CHRO bij Accenture Nederland, vertelt hoe de crisissituatie de organisatie wereldwijd dwingt tot ander leiderschap. Verder signaleren we dat CHRO’s de afgelopen jaren steeds vaker worden gezien als RvC-lid. Dat zegt veel over de veranderende betekenis van HR en de impact van de top-CHRO. En wat maakt dan een top-CHRO? Bij de ideale kandidaat willen vijf experts in HR executive search tenminste vijf musthaves zien: visie, ambitie, lef, vaardigheid en verantwoordelijkheid.

Daar zou ik er tenminste één aan willen toevoegen, geïnspireerd op een recente uitspraak van Eveline Crone, hoogleraar Neurocognitieve Ontwikkelingspsychologie. Zij stelt dat voor het oplossen van de crisis de jeugd veel meer kan worden ingezet, dan het kabinet nu doet met alleen maar gepreek. Jonge mensen beschikken volgens de hoogleraar namelijk bij uitstek over het vermogen om bij tegenslag weer op te krabbelen en sterker terug te komen, oftewel: veerkracht.

En dat is nou precies een eigenschap die ik er bij al die CHRO’s tussen alle hectiek kraakhelder doorheen zie stralen. De top-CHRO’s die ik de afgelopen maanden heb gesproken, beschikken nog altijd over een meer dan forse dosis veerkracht. Wat mij betreft is voor elke CHRO met de ambitie om de top te bereiken veerkracht een zesde musthave. Geen leider kan zonder veerkracht, zeker niet in crisistijd.

TOINE AL HOOFDREDACTEUR CHRO

5 4

5 musthaves voor de top-CHRO in 2020 CHRO

inhoud

Welke eigenschappenmaken de ideale CHRO anno 2020 en beyond? Vijf C-levelexperts stelden de top vijf samen van persoonlijkheidskenmerken, die CHRO’s in staat stellen via de HR-portefeuille waarde toe te voegen aan de organisatie.

TEKST MONIQUE REIJNTJES BEELD CHRISTIAAN DROST

12

18

28

Interview 12 Tjahny Bercx

28 Marijke van den Broek

“Je wil om te leren bepaalt uiteindelijk je relevantie”

“Moeilijk werk, maar met een enorme zingeving”

Om relevant te blijven zal wagenparkbeerder LeasePlan wereldwijd moeten leren, om te kunnen transformeren naar een volledig digitaal platform.

Never a dull moment bij de Politie. HR Directeur Marijke van den Broek noemde haar aanstelling in 2018 “Een eervolle en inspirerende uitdaging”.

24 Jaap Paauwe

42 Judith Blenken Blijdenstein

“HR is geen silver bullet”

De HR-praktijk is weerbarstig. De HR-professional kan nog grote stappen maken, aldus de gelauwerde emeritus hoogleraar HRM Jaap Pauwe.

6

‘‘Crisistijd laat minder ruimte voor kwetsbaar leiderschap’’

In crisissituaties wordt leiderschap anders gepercipieerd, zeker in grote organisaties als Accenture.

Kan kwetsbaar leiderschap hierin gedijen?

42

48

Actueel

Expert

18 Top-CHRO in 2020

56 Judith Lemmers en Irene ten Dam: ‘Stress is meetbaar en dat voorkomt burn-out’ 58 Marcel van Pinxteren: Employee Experience en pensioen gaan samen 60 Dickey Pronk: ‘De business-case van coaching klopt’

Welke eigenschappen maken de ideale CHRO anno 2020 en beyond? De top vijf volgens

C-levelexperts die CHRO’s in staat stellen

waarde toe te voegen aan de organisatie.

34 CHRO als commissaris

Verder

De laatste jaren stromen de raden van commissarissen vol met (oud) CHRO’s. Het einde is nog niet in zicht.

9 Column Stefanie Grimbergen 10 CHRO Events 2020-2021: Team Dynamics en CHRO of The Year Award 33 HR Expo 2021: The ultimate update for your HR-team 52 Marc Willems, VodafoneZiggo: ‘We wilden HR software die HR simpeler maakt’ 55 Column Anne Jaakke 62 Hanneke Verburg: “Toptalent kiest voor werkgevers met een purpose” 63 Column Mischa Selis & Maarten van Beek 64 Boek: The Vision Driven Leader, Michael Hyatt 66 Column Irma Doze

38 HR Analytics in 2021?

Is de grootste HR-trend van de afgelopen tijd, mede door de coronapandemie, toe aan een volgende versnelling of een pas op de plaats?

48 ABN AMRO future proof

Het HR-beleid bij ABN AMRO onderging de

afgelopen jaren een opmerkelijke transformatie.

7

“Vrouwen doen het vrijwel zonder uitzondering goed op deze functie” “Zo wordt het pensioen alsnog een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde”

“Kritiek ontvangen is zonder meer een kwestie van je ego managen”

“Je zult je toekomstplannen continu moeten bijstellen” “Een goede CHRO moet over zijn of haar eigen schaduw heen kunnen stappen” “RvC’s stromen de laatste drie jaar vol met (oud-)CHRO’s”

“HR-analytics werkt!

Het moet structureel onderdeel worden van de HR-cultuur” 8

“Hoe de politie meer inclusief wordt?

Dat moet indalen”

CHRO

column

Trots op de CHRO!

‘

Onder druk wordt alles vloeibaar’. Die vijf woorden hoorde ik vaak, héél vaak, de afgelopen maanden in tal van korte gesprekken met jullie. Vijf woorden slechts, maar zó tekenend voor onze CHRO Community!

Want juist nú, in deze corona crisis, is de Chief Human Resources Officer zichtbaarder dan ooit. Vol verwachting werd er naar de HR-professionals gekeken. Hoe zouden jullie handelen, hoe zouden jullie ervoor zorgen dat werknemers gemotiveerd hun werk bleven doen?

Vanuit huis, zonder live contact met collega’s, sociaal afgezonderd, privé en werk in elkaar overgaand… Nou, dat liep gesmeerd. Jullie zijn de herders gebleken die hun kuddes door deze ongekend zware mondiale storm hebben geleid en nog steeds weten te leiden!

Dat is iets om trots op te zijn, het vervult míj als communitymanager van de CHROgemeenschap met grote trots. Want een goede community kijkt vooruit, deelt kennis, is een klankbord voor de leden. En dat is allemaal gebeurd, sinds we half maart in deze crisis zijn beland. Alle plannen en voornemens voor 2020 moesten abrupt worden omgegooid, worden aangepast, een metamorfose in Human Resources.

Die aanpassing geldt ook voor de CHRO of the Year verkiezing, voor onze community telkens weer hét jaarlijkse hoogtepunt. Wij hebben die moeten uitstellen tot begin 2021. Vervelend?

Natuurlijk. Maar nodig en – naar we hopen en stilletjes ook verwachten – uiteindelijk leidend tot een inhoudelijk nóg sterkere verkiezing. Want wat is er nou mooier dan straks een award uit te reiken, waarbij we kunnen terugkijken op deze amper voorstelbare crisis én tegelijkertijd vooruit kijken naar die post-corona tijd? Wat hebben we geleerd, wat ging goed, wat kan wellicht (nog) beter? Ik kijk nu al uit naar de gesprekken en discussies die we begin volgend jaar met elkaar zullen voeren!

In CHRO-land is razendsnel geleerd én geanticipeerd. Natuurlijk zijn we ondertussen allemaal behoorlijk COVID-19-moe. De gevolgen van het virus lijken ongrijpbaar, houden ons in een wurggreep, blijven voor onzekerheid zorgen. Maar mensen zijn van nature optimisten en CHRO’s gelden als optimisten pur sang! Nee, jullie zitten niet bij de pakken neer, verschuilen je niet in bunkers, die steken de armen uit de mouwen om de weg naar boven te hervinden! Want laten we vooral niet vergeten dat deze crisis ons ook veel positiefs heeft gebracht.

Wie immers, had ooit kunnen voorspellen dat massaal - gedwongen - thuiswerken nauwelijks effect heeft gehad op de arbeidsproductiviteit? Dat jullie CHRO’s door al die beeldcontacten en telefoongesprekken met collega’s, de spirit hoog hebben weten te houden, is een absolute HRmijlpaal! Want afgelopen tijd werd ook gekenmerkt door ongekende HR-innovaties; de CHRO kon zichtbaarder en meer aanwezig zijn dan ooit. En dat heeft weer enorme impact gehad op het daadwerkelijke belang van Human Resources binnen bedrijven en zelfs onze samenleving.

CHRO’s, ik spreek jullie snel weer, we blijven de kracht van onze community in deze moeilijke tijden optimaal benutten. En we zien elkaar begin 2021, tijdens de CHRO of the Year verkiezing!

Hartelijke groet,

STEFANIE GRIMBERGEN COMMUNITY MANAGER | SGRIMBERGEN@ALEXVANGRONINGEN.NL

9

CHRO Events 2020-2021

Team Dynamics en CHRO of The Year Award We kijken er naar uit om in 2020 en 2021 de CHRO Community weer te verwelkomen, met nieuwe energie ĂŠn een opgefriste agenda.

Communitymanager Stefanie Grimbergen licht het programma toe.

D

e afgelopen tijd is voor ons allemaal een ongekende uitdaging geweest. De nieuwe omstandigheden hebben een groot beroep gedaan op onze exibiliteit, creativiteit, vindingrijkheid en niet in de laatste ons uithoudingsvermogen.

Kennis en ervaring Ook wij als community zijn op zoek gegaan naar nieuwe mogelijkheden om bij te dragen aan het delen van kennis en ervaringen.

Dat heeft onder meer geresulteerd in het faciliteren van webinars,

online roundtables en podcasts.

Deze nieuwe communicatievormen konden de afgelopen maanden rekenen op jullie warme belangstelling en dito reacties.

Dat neemt niet weg dat wij er reikhalzend naar uitkijken om onze evenementen weer te organiseren. Nu dat weer mogelijk is binnen de daarvoor gestelde grenzen, staan we direct al voor een lastige keuze. De geldende maatregelen bieden ons - letterlijk - minder ruimte om het programma aan te bieden op het vertrouwde niveau en in de vorm die

10

je van ons gewend bent. Daarom verplaatsen we de Leadership in HR Summit en de CHRO Day naar 2021.

Kleinschalige fora Dit betekent uiteraard niet dat je het komend najaar niks meer van ons kunt verwachten.

Integendeel! Wij organiseren na de zomer onder meer enkele kleinschalige fora rondom het thema Team Dynamics. De eerstvolgende vindt plaats op 12 november. Daarnaast blijven wij doorgaan met het ontwikkelen van webinars, roundtables, diepte-interviews, podcasts en meer.

CHRO of the Year verkiezing naar 2021

CHRO Forum Team Dynamics Op donderdag 12 november ontvangen wij je graag in Grand Hotel Huis ter Duin te Noordwijk voor het CHRO Forum. Tijdens deze kleinschalige bijeenkomst gaan wij met elkaar in gesprek over het thema Team Dynamics.

Behalve de bovengenoemde events zullen we ook de verkiezing van de CHRO of the Year met een aantal maanden uitstellen, namelijk tot april volgend jaar, als onderdeel van de Leadership in HR Summit. In nauw overleg met de juryvoorzitter van de CHRO of the Year Award, Janine Vos, is besloten om het jureringsproces begin volgend jaar te laten starten. Een aantal overwegingen ligt hieraan ten grondslag.

Ieder team heeft - impliciet of expliciet - zijn eigen purpose, leider, cultuur en last but not least dynamiek. In organisaties werken tal van teams samen die elk streven naar optimale vrijheid en autonomie. De uitdaging is ervoor te zorgen dat zij toch met elkaar verbonden blijven, een gedeelde purpose voelen en beleven. Hoe doe je dat en hoe doen andere organisaties dat?

De belangrijkste is dat de huidige crisisomstandigheden afbreuk zouden doen aan de geloofwaardigheid van en de intentie achter de award. De winnaar van de award wordt bepaald aan de hand van de drie I's: Impact, Inspiratie en Innovatie, criteria die op dit moment moeilijk zijn toe te passen, omdat vrijwel elke organisatie gedwongen is ad hoc-beleid te voeren om te overleven, wat de reguliere HR-agenda in veel gevallen niet ongemoeid laat.

Wat is de rol van de CHRO inzake dit aspect van samenwerking, wat werkt beter centraal en wat werkt beter decentraal? Tijdens het CHRO Forum kijken we behalve naar de rol van de CHRO organisatiebreed, ook naar de samenwerking tussen de CHRO en de andere board-members en de heersende dynamiek.

Los daarvan zou het samenstellen van een longlist gedurende deze zomer noodgedwongen beperkt blijven tot die organisaties die relatief het minst geraakt zijn door de gevolgen van de coronacrisis. Dat zou dus geen representatief deelnemersveld opleveren. Het is onze overtuiging dat het de award het meeste recht doet om deze in 2021 weer doorgang te laten vinden.

Programma 15.15 uur Ontvangst 15.45 uur Break out sessies 17.30 uur Plenaire afsluiting met keynote speaker 18.00 uur Borrel

We houden je het komend najaar uiteraard op de hoogte van de voorbereidingen van de CHRO of the Year Award 2021.

Tijdige aanmelding gewenst Door de kleinschalige opzet en de ruime locatie kunnen we met elkaar de 1,5 metermaatregel op comfortabele wijze naleven. Wel zijn hierdoor bij het forum een beperkt aantal plaatsen beschikbaar.

Aanmelden voor het Forum Team Dynamics op 12 november via www.chro.nl

11

“Je wil om te leren bepaalt uiteindelijk je relevantie�

Om relevant te blijven zal het internationale LeasePlan wereldwijd moeten leren, om te kunnen transformeren naar een volledig digitaal platform.

TEKST TOINE AL BEELD TON ZONNEVELD

D

e wereldmarktleider in wagenparkbeheer, opgericht in 1963, is dit jaar begonnen aan de meest ingrijpende metamorfose uit zijn bestaan. Alle diensten en interne en externe processen zullen straks volledig digitaal zijn. Tjahny Bercx, sinds 2017 Chief People & Performance Officer van LeasePlan, wil iedereen meenemen op deze reis, de medewerkers voorop.

Hij ontvangt zijn bezoek in het nagenoeg verlaten hoofdkantoor van LeasePlan aan de Amsterdamse Zuidas. Het is de eerste dag dat heel Nederland thuiswerkt vanwege de coronacrisis, her en der staan flesjes handgel, hygiënevoorschriften sieren de wand. De ontvangst is er niet minder hartelijk om. Wel is de tijd beperkt, want Bercx heeft aansluitend een corona-bijeenkomst met de voltallige board. Daar wordt de aanpak besproken die de organisatie in de maanden die volgen, zal uitrollen.

Geen sinecure met vestigingen in meer dan 30 landen over de hele wereld.

Toekomstplannen continu bijstellen Ruim voordat de meeste luchthavens dicht gingen, reisde het LeasePlanteam, inclusief leden van de OR, nog af naar Silicon Valley om kennis te maken met de allerlaatste ontwikkelingen op het gebied van digitalisering en AI. Bercx is ervan overtuigd dat dit de enige manier is om iedereen vanaf dag 1 aangehaakt te houden: “Als we dat niet doen bij de transformatie die we gaan doormaken, ga je het als organisatie niet redden. De ontwikkelingen gaan zo snel dat je zelfs de toekomstplannen die je maakt continu zult moeten bijstellen. Dat is niet erg, dat is de realiteit. Zolang je dat maar accepteert, geef je jezelf de kans om te wennen aan de nieuwe situatie en kun je de regels van het spel onder de knie te krijgen.”

Om relevant te blijven zal de organisatie wereldwijd moeten leren en met de organisatie ook alle medewerkers. Je wil om te leren bepaalt uiteindelijk of je op termijn relevant blijft voor de klant. Bercx: “Al onze processtappen zijn te digitaliseren en te robotiseren. Om relevant te blijven, zullen we daarin zelf het initiatief moeten nemen.”

CHRO interview

In Silicon Valley liet het gezelschap zich in een reeks presentaties van AI-specialisten bijpraten. Over wat er allemaal op ons af gaat komen, de triljoenen die de komende jaren geïnvesteerd gaan worden. Bercx noemt het schokkend om te zien wat AI allemaal kan.

“Dat gaat voor een enorme disruptie zorgen. Toch zul je telkens weer mensen nodig hebben om ook de robotisering en AI te sturen en te begeleiden.”

Het proces van continu jezelf blijven ontwikkelen vraagt de nodige opoffering en een ijzeren discipline, weet de CHRO: “Het vereist dat je anders omgaat met je sociale activiteiten, dat je goed de balans weet te houden. Dat je sport hier en daar en je thuissituatie niet veronachtzaamt, want 70 tot 80 procent van je leven is werk.”

Hoe houdt een mens dat vol? Bercx’ filosofie is niet - zoals velen doen - krampachtig een strikte grens trekken tussen werk en privé. Zo maakte hij zelf van zijn hobby zijn werk, en behandelt zijn collega’s en medewerkers tegelijkertijd als familie. “Ik heb zelf maar een kleine familie- en kennissenkring. Terwijl ik met mijn mede-directeuren bij LeasePlan het grootste deel van mijn tijd zit opgescheept. Dan kan ik die dus maar beter zien als mijn familie.” Bercx neemt dat letterlijk, hij nodigt ze geregeld bij hem thuis uit. In plaats van in een restaurant te gaan zitten, kookt hij zelf voor ze. “Dan krijg je een heel andere setting. Je maakt het samen gezellig. Met mijn eigen medewerkers doe ik dat ook regelmatig. Zo wordt werk vanzelf een natuurlijk onderdeel van het leven.”

Examens afleggen op een marineschip Tjahny Bercx, opgeleid als psycholoog en 17 jaar als marineofficier werkzaam geweest in een reeks van functies en varende plaatsingen, weet uit eigen ervaring wat het betekent om relevant te blijven door te blijven leren. “Mijn hele leven heb ik mezelf ontwikkeld. Na de mavo ging ik bij de marine werken, haalde daar in mijn diensttijd mijn havo-diploma en ging daarna doorstuderen aan de OU (Open UniversIteit).”

Zijn examens legt hij aan boord af tijdens het varen, in aanwezigheid van een officier, waarna de examenantwoorden in een verzegelde envelop naar de wal gaan.

Na zijn marinetijd werkt Bercx een aantal jaren bij Barings Bank in Londen tot hij wordt gehunt voor een HR-functie bij KLM. Tijdens die KLM-tijd rondt hij zijn MBA-opleiding af en zet hij zijn eerste schreden op het auteurspad. Hij publiceert boeken over HR-thema’s zoals outsourcing, mediation en het belang van diversiteitsbeleid voor grote bedrijven.

In 2005 komt hij bij LeasePlan in dienst als HRdirecteur Compliance & Legal, om vervolgens CEO te worden van de LeasePlan-vestiging in Brazilië. Daarna zet hij die functie voort bij LeasePlan in Mexico om in 2017 terug te keren naar het hoofdkantoor in Nederland. Behalve zijn functie bij LeasePlan vervult hij de rol van lid van de Raad van Commissarissen bij Prorail.

Kapitaalintensieve branche

Ongelooflijk goed HR-team

De LeasePlan-familie stortte zich de afgelopen jaren met overgave op de digitalisering van de organisatie.

Bercx ziet LeasePlan als toonbeeld van hoe je een digitale transformatie uitvoert. Tegelijkertijd benadrukt hij dat het bepaald geen gemakkelijk traject is in een traditionele en kapitaalintensieve branche als de autoleasewereld waarin LeasePlan - 9,4 miljard euro omzet in 2017 - tot een begrip uitgroeide.

Oorspronkelijk werden uitsluitend auto’s geleased aan grote corporates. Gestaag breidde de klantenkring uit tot het midden- en kleinbedrijf. Vandaag heeft de lease-reus wereldwijd 1,9 miljoen auto’s op de weg en beheert ruim 30 miljard euro aan assets. Dankzij een banklicentie, is LeasePlan ook een spaarbank.

Bij alles wat Bercx doet staat de mens altijd centraal, ook in zijn rol als CHRO. “Medewerkers zijn heel belangrijk. Mijn succes is altijd afhankelijk geweest van de mensen om mij heen. Daarmee kun je de wereld veroveren. Daar heb ik mijn eigen succes aan te danken. Hier heb ik ook weer een ongelooflijk goed HR-team. Ik hoef alleen de grote lijnen uit te zetten; zij hebben aan half woord genoeg.”

Wil de organisatie dit succesverhaal in de toekomst blijven voortzetten, dan is verandering onontkoombaar. Bercx: “Auto’s bestellen, verzekeringen regelen, wagens rijklaar maken, onderhoud organiseren, na afloop van het contract als occasion in de verkoop doen; het valt allemaal te automatiseren en met behulp van AI slimmer te regelen. De geniale koppen

14

Zelfs de toekomstplannen die je maakt zul je continu moeten bijstellen

uit Silicon Valley hebben voor al die procesonderdelen inmiddels prachtige platforms ontworpen, die disruptief zijn voor onze hele value-chain. We moeten daarom zelf het initiatief nemen om te digitaliseren.

Tegelijkertijd zullen we daardoor ook in staat zijn in te spelen op nieuwe kansen in de markt, zoals voor de MKB-markt en private lease.”

de huidige systemen om calculaties voor auto’s te kunnen uitvoeren voor een specifieke gebruiker. “Zo kunnen we aanvragers via een mobiele app snel een aanbod doen, waarop de aanvrager digitaal akkoord kan geven, inclusief autorisatie en identificatie.”

Om dergelijke online diensten vlekkeloos en eenvoudig te laten verlopen, moeten complexe coding-vraagstukken worden opgelost, waar LeasePlan Digital talenten voor zoekt. Daarvoor zet Bercx onder meer crowdsourcing in.

Next/gen digital architecture “Wij kiezen daarom voor een maximale transformatie.

We moeten anders gaan nadenken over platformen.

We hebben inmiddels een next/gen digital architecture neergezet en bouwen daarop nieuwe platforms waarin we al onze diensten gaan onderbrengen. Dit proces gaat stap voor stap.”

Hiervoor heeft LeasePlan in een jaar tijd een compleet nieuwe digitale afdeling opgezet: LeasePlan Digital met inmiddels ruim 200 medewerkers. Zij gaan samen met de business de next-gen digital architecture invullen. Het gaat bijvoorbeeld om het vervangen van

Centraal digitaal HR-platform Mede om dit veranderproces op personeelsniveau beter te kunnen managen, implementeerde LeasePlan intussen wereldwijd Workday. Dit systeem houdt voor iedere medewerker een ontwikkelplan bij, zijn of haar competenties, en koppelt beloning en loopbaandoelen. Tegelijkertijd stelt het systeem managers en leidinggevenden in staat de medewerkers hierin te

15

CHRO interview

begeleiden. Bercx: “Het heeft de nodige energie gekost, maar het werkt nu en het wordt meer en meer opgepakt. Jongere medewerkers die nieuw binnenkomen gaan er als vanzelf mee om. De ouderen, zoals ikzelf, moeten even bij de hand genomen worden en dan lukt het ook.”

“Workday maakt het voor HR mogelijk om compleet anders te gaan werken. Voor HR zelf zijn we met een target-related operating-model begonnen. We denken na over de verschillende HR-processen. Hoe kunnen we die digitaliseren, bijvoorbeeld onze onboarding?

Zo hebben we LinkedIn Learning gekoppeld aan onze leeromgeving in Workday en hadden zo in één keer 14.000 opleidingen voor onze medewerkers. We vertellen ze maandelijks wat interessante opleidingen zijn. Dat gaan we allemaal stap voor stap uitbreiden.

Omdat Workday ons een single source of truth biedt, is dat allemaal eenvoudiger geworden. We hebben geregeld nieuwe releases onder die noemer.”

Hij noemt als voorbeeld Cloud Skills, waarmee het mogelijk is talenten voor lopende automatiseringsprojecten te selecteren puur op basis van hun vaardigheden. Daarmee heeft LeasePlan een begin gemaakt van een netwerkorganisatie, die de komende jaren langzaam maar zeker de plaats gaat innemen van de klassieke hiërarchische organisatie die LeasePlan nu nog is. “En die netwerkorganisatie zal in de eerste plaats draaien om wat de klant wil. Dan blijf je relevant. En technologie maakt dat mogelijk.”

Dagelijks leven Deze nieuwe manier van organiseren, vraagt ook om een andere stijl van managen, van feedback geven, van het aansturen van persoonlijke ontwikkeling. Ook hierin worden veranderingen in gang gezet. “We hebben onder meer de leiderschaps-journeys geïntroduceerd. Deze zijn gericht op de why: laten zien waar we staan en waar we heen gaan. Daarnaast is het essentieel dat je voor de medewerkers inzichtelijk maakt wat digitalisering concreet betekent aan de hand van voorbeelden die iedereen kent uit het dagelijks leven.”

Bijvoorbeeld een boek bestellen bij bol.com of een hotel boeken via booking.com. Dat gaat allemaal via platforms, die we inmiddels al zo normaal zijn gaan vinden, dat we vergeten dat dat allemaal digitale technologie is. “In dat kader moeten we vanaf nu agile

met elkaar gaan samenwerken. Dus vraagstukken met een combinatie van verschillende skills proberen op te lossen. Dat vergt veel onderling vertrouwen.”

Om dat onderlinge vertrouwen tussen leiders te verdiepen past LeasePlan het lifeline-concept toe, als onderdeel van de leiderschaps-journeys. Dat zijn sessies voor leidinggevenden waarin ze vertellen wat zij diep in zichzelf werkelijk belangrijk vinden, waar hun gedrag uit voortkomt en waarom. De sessies vinden plaats onder psychologische begeleiding. Dat zijn soms emotionele bijeenkomsten, waarin gelachen maar ook gehuild wordt, aldus Bercx: “En wat je hiermee uiteindelijk creëert is vertrouwen. Dat is essentieel bij transformaties van dit formaat.”

16

CHRO interview

in de verschillende landen, waar allerlei lokale issues spelen, moet voor medewerkers duidelijk worden dat ook voor hen de wereld van LeasePlan compleet gaat veranderen. Dat vergt continu aandacht in onze berichtgeving, in onze persuitingen, enzovoort. En dat is een mega-interessant proces”.

Opnieuw volwassen worden Toen Bercx uit Mexico terugkwam in 2017 had hij geen flauw idee dat er zo’n ommezwaai aankwam. Hij dacht dat hij met al zijn ervaring uit de afgelopen dertig jaar puur op zijn senioriteit kon sturen. “Maar het gaat hier om een traject waarvan niemand weet hoe het precies gaat lopen. We hebben slechts de Poolster aan de hemel als baken. Hoe we het einddoel gaan bereiken, moeten we zelf uitvinden, al zijn we dagenlang bijgepraat door wetenschappers en consultants.

Zo’n diepgaand proces van veranderen maakt je weer tot kind. Je moet alles weer leren om opnieuw volwassen te kunnen worden. Dat kind zijn is wat we allemaal gemeen hebben bij de digitale transformatie.

Werkelijk een prachtig proces”.

Mindset change is waar het omgaat. Dat was de reden om ook de OR mee te nemen op de excursie naar Silicon Valley. Zij moeten letterlijk en figuurlijk dezelfde reis mee maken. Zonder die mentale verandering ga je krampachtig iets zitten beschermen, zegt Bercx. “Deze trip was ook een eye-opener voor de ORvertegenwoordiging. Supergaaf!” o

A

Van dit artikel verscheen eerder al een voorpublicatie op CHRO.nl art Slagt werkt al twintig jaar bij Dienstbaar opstellen KLM, sinds 2009 in diverse HR-rollen.

Zo wil Bercx de organisatie op een organische manier In 2013 werd hij benoemd tot execulaten bewegen naar een cultuur waarin vertrouwen tive vice president HR & Industrial ervoor zorgt dat mensen op een creatieve en innovatiRelations. Daarvoor werkte hij in de Tjahny “LeasePlan” Bercx eve manier kunnen opereren. Zonder dat ze bang hoprimaire processen van het bedrijf, Tjahny Bercx is sinds 2017 ChiefVP People & Services Performance even te zijn dat ze eruit liggen als ze een fout maken. zoals bijvoorbeeld Fleet OfficerCrew bij LeasePlan, waar hij in begon als Het leiderschap moet zich daarin kunnen verplaatsen en Cockpit Planning.

“Toen ik2005 studeerde, zeiSVP HR ‘Ik Legal & Compliance.

Daarna was hij onder meer en zich coachend en dienstbaar opstellen in plaats ik altijd: blijf nooit langer dan vijf jaar bij één CEO LeasePlan Mexico en Slagt.

LeasePlan Brazilië.

Eerder van op een hiërarchische manier opdrachten geven. bedrijf, datbijvind ik saai,’” aldus Maar bij KLM hij anders als VP HR Barings en bij KLM.mij Zijn “Zo zijn we continu bezig de mensen in onze organisa- bleek werkte dat toch uitbijteING pakken.

“KLM heeft loopbaan begon hij alsom marineoffi cier, haalde onder tie wereldwijd stapje voor stapje verder te brengen. En de mogelijkheid gegeven hele verschillende baeen master psychologie, voltooidekon eenblijven MBA aan leggen continu in alle landen met dezelfde boodschap nen temeer kunnen doen,in waardoor ik mezelf Keele University en schreef verschillende HRM-boeken. uit waarom we transformeren, waarom dat nodig is ontwikkelen.” om straks nog te succesvoller te zijn. Op de locaties

17

CHRO actueel

5 musthaves voor de top-CHRO in 2020 Welke eigenschappenmaken de ideale CHRO anno 2020 en beyond? Vijf C-levelexperts stelden de top vijf samen van persoonlijkheidskenmerken, die CHRO’s in staat stellen via de HR-portefeuille waarde toe te voegen aan de organisatie.

TEKST MONIQUE REIJNTJES BEELD CHRISTIAAN DROST

18

CHRO actueel

H

R en het HR-werkveld hebben de afgelopen 30 jaar een enorme transitie doorgemaakt. Van een ondersteunende, dienstverlenende, veelal reactieve afdeling is de peopleagenda bij succesvolle bedrijven een vast onderdeel in de bestuurskamers. Het besef is er dat duurzaam concurrentievoordeel verkregen wordt en de wedstrijd op onderscheidend vermogen gewonnen wordt door de mensen die voor de organisatie werken. Daarmee is de rol van de CHRO groter, zwaarder en veelomvattender geworden. Een CHRO kan niet meer opereren zonder bepaalde kenmerken, moet van de hele business wat weten, visie, verantwoordelijkheid en ambitie hebben en high-level-vakmanschap tentoonspreiden.

Is er een blauwdruk te maken van de eisen die vandaag de dag aan een top-CHRO worden gesteld? We vroegen het aan Bob de Groot van Amrop Executive Search, Harry van de Kraats van Maes & Lunau Executive Search, Hein Knaapen van CEO.works en Connie Blaauw en Marit Middeldorp van Bureau Blaauw. Herkennen deze experts in hun dagelijkse werk de revolutionaire ontwikkeling die de rol van CHRO doormaakt en is het profiel van de ideale CHRO te vangen in een paar kernkwaliteiten en kenmerken?

Wat is er te winnen?

Bij de grote bedrijven is de people-kant inmiddels goed ontwikkeld. Daar heeft de CHRO of HR-directeur een stevige positie in de board of de executive board. Maar bij de middelgrote organisaties - waar HR in de board juist toegevoegde waarde heeft – is bij meer dan de helft ruimte voor verbetering. “Dus daar liggen echt ontzettend grote kansen, ook voor niet HR-leiders is er een wereld te winnen,” vindt Harry van de Kraats.

Hein Knaapen bevestigt dat je als CHRO een stevige kennis van een of twee HR-specialismen moet hebben en dat businesservaring je helpt om een brug te slaan in en met de board. “Je bent dan beter in staat de koppeling te leggen tussen de bedrijfsdoelstellingen en de HR-doelstellingen.

Je moet je als CHRO verantwoordelijk voelen voor de prestaties van de organisatie, niet alleen voor de prestaties van het HR-team.”

Bob de Groot ziet dat het voor de jongere garde HR-professionals logisch is dat ze worden aangesproken op de bijdrage van HR aan de businessdoelstelling. Voor de oudere generatie is dit een omschakeling.

Een organisatie met een strakke Human Capital-agenda op boardniveau onderscheidt zich. Connie Blaauw en Marit Middeldorp schatten in dat meer dan een kwart van de bedrijven goed op weg is. Zij komen echter geregeld huiverige opdrachtgevers tegen die uiteindelijk toch conservatief beslissen in hun aanname van een HR-Directeur. “De wil is er, maar ze weten niet hoe er te komen. Die weg kan een goede CHRO plaveien.”

19

CHRO actueel

De 5 musthaves van de top-CHRO anno 2020 1. Ambitie “Het begint allemaal met ambitie” Dat zegt Bob de Groot. “Zonder die ambitie, een bepaalde onrust, een drive gaat er niets gebeuren,” zeggen Connie Blaauw en Marit Middeldorp. “Zorg dat je één of meerdere sponsoren hebt binnen de organisatie die je verder helpen.”

in veel verschillende sectoren dezelfde issues spelen.

Je ervaart waar het effect van HR het grootst is en hoe je de meeste impact hebt met HR op de businessdoelstellingen. De kerntaken van een HR-baas: de effectiviteit van managers èn leadership impact vergroten Deze twee bieden de grootste hefboom voor en bijdrage aan het realiseren van de doelen van de organisatie.”

“Claim your ticket to the table” Dat bepleiten Harry van de Kraats, zelf ervaren CHRO bij NS en TomTom en bestuurder bij onder andere AWVN en Hein Knaapen, oud CHRO KPN en ING. Harry vult aan dat, “de belangrijkste boodschap is: eis als CHRO een boardfunctie. Anders blijf je altijd ondersteunend aan de processen. Je kan alleen maar effectief zijn als je ook in de RvB zit of tenminste in de executive board. Je moet spreektijd hebben en jouw lijn moet standaard op de agenda staan.”

Derde oog Net als met schaken moet je als CHRO constant vooruitdenken, mogelijke scenario’s snel overzien en de belangen voor verschillende afdelingen inschatten.

“Snap je hoe de formele en informele krachtenvelden elkaar beïnvloeden, ben je gevoelig voor wat zich onderwater afspeelt en kan je precies die zaken op tafel krijgen? Een CHRO neemt het voortouw, toont initiatief, anticipeert op interne en externe ontwikkelingen en is medeboardleden hierin steeds een stap voor,” aldus Connie Blaauw en Marit Middeldorp.

1

Sturing bieden “Als CHRO weet je dat sommige boardmembers de menskant van de organisatie een beetje moeilijk vinden, makkelijk in de valkuil van cijfers, de klant en de inhoud vallen. Jij moet kunnen aantonen dat wanneer engagement stijgt, resultaten stijgen,” aldus Harry van de Kraats. “Betrokkenheid neemt toe naarmate er meer openheid en kwetsbaarheid in organisaties komt,” zien Connie Blaauw en Marit Middeldorp.

Omgevingsbewustzijn Een groot besef en bewustzijn van het umfeld is een door de experts aangehaalde kernkwaliteit en daarbij ook het vermogen om in de board de outside-in-rol te pakken. ”Wat zijn de maatschappelijke, economische en politieke ontwikkelingen die een rol gaan spelen binnen de organisatie en op het functioneren van de mensen?” geeft Bob de Groot CHRO’s mee.

Hefboomeffect vergroten “Ambitie uit zich door, al vroeg in je carrière, te weten wat je wilt,” schetst Hein Knaapen. “Doe HR-ervaring op in meerdere industrieën en branches. Zo leer je dat

Bob de Groot “Een goede CHRO moet over zijn of haar eigen schaduw heen kunnen stappen” Bob de Groot werkte in meerdere HR-functies bij onder andere KLM en in HR-consultancy bij KPMG, Ebbinge & Company en nu Amrop Executive Search. Hij is specialist in search-opdrachten voor HRexecutives. Naast zijn werk bij Amrop is hij docent, redacteur en auteur van diverse boeken en artikelen over HRM en Talentmanagement.

In feite ís HR de organisatie in onze optiek 20

CHRO actueel

2. Lef

3. Visie

“You can’t think your way into new acting, you can act your way into new thinking.”

Proberen, doen, testen, go. “Je kan jezelf alleen maar ontwikkelen door nieuwe dingen te doen, niet erover nadenken, maar het uitproberen. Ik heb in mijn loopbaan echt wel littekens opgelopen. Maar ik geloof dat je al doende jezelf een nieuwe mindset kan aanleren” is Hein Knaapens reflectie. Hij verwijst hiermee naar de lessen van de London Business School professor Herminia Ibarra ‘Act like a leader - Think like a leader’.

Bij de hand nemen van de organisatie met visie (waar sta jij voor?)

Een CHRO anno nu heeft een visie, wil deze verkondigen en uitdragen. Kan mede-boardleden beïnvloeden en overtuigen. “Visie betekent een stip op de horizon zetten, dat jij de leader to change bent in de organisatie, mensen meeneemt, boardroom presence hebt en impactvol bent,” aldus Bob de Groot. “Dat betekent dus ook dat je ergens voor staat en dat over kan brengen.

Bovendien moeten de overige bestuurders respect voor je hebben en vertrouwen hebben in je kwaliteiten op de inhoud,” aldus Bob de Groot en Harry van de Kraats.

2

Lef is ook “Creativiteit, out of the box denken en innoveren,” zegt Bob. “Kritische vragen stellen, moeilijke onderwerpen aansnijden en luis in de pels zijn,” aldus Harry. “Vrijdenker zijn, ruimte om te denken: waar is de organisatie het meeste bij gebaat en ook andere dan standaard HR-tools gebruiken,” zeggen Connie en Marit.

3

Purpose “Om talent aan te trekken als organisatie moet je goed nadenken over je bestaansrecht. Een CHRO kan dit vertalen, wat doe je als organisatie? Hoe verdien je je geld? Ben je verantwoord aan het ondernemen. Voor jonge talentvolle mensen is dit belangrijk, die gaan minder voor carrière en geld, maar wel een bijdrage aan een groter doel en een groter geheel. Een CHRO moet de organisatie hierin bij de hand nemen, anders ga je concurrentievoordeel missen omdat high potentials kiezen voor andere bedrijven,” zegt Bob de Groot.

Lenigheid van de geest “Oplossingen die in het verleden werkten zijn steeds minder een graadmeter voor succes in de toekomst, wat vroeger werkte is nu achterhaald. Disruptie is de standaard geworden. Voor een goede CHRO, maar eigenlijk voor elke andere leider betekent dat dat hij of zij over zijn of haar eigen schaduw heen moet kunnen stappen. Zorg voor een grote learning agility,” zegt Bob de Groot.

PR van HR “Hoe breng je HR over het voetlicht, wat draag je uit?” geven Connie Blaauw en Marit Middeldorp mee ter overdenking. “Maak een combinatie van HR-, communicatie- en marketing-skills. Deze drie-eenheid heeft veel raakvlakken. HR-directeuren aan de top hebben een brede visie en weten dit ook uit te dragen en te verkopen.”

Harry van de Kraats wijst erop dat visie ook op een ander vlak kan liggen: “Hoe kunnen we anticyclisch investeringen doen in bijvoorbeeld trainingen? Voor welke uitdagingen komen de organisatie en het personeel te staan in de nabije toekomst?”

Harry van de Kraats “Jij moet kunnen aantonen dat als engagement stijgt, resultaten stijgen” Harry van de Kraats werkte in meerdere directiefuncties bij onder andere Unilever, Wolters Kluwer, NS, AWVN, VNO-NCW en MKBNederland voor zijn recente overstap naar Maes & Lunau. Met zijn ruime ervaring in complexe werkomgevingen en samenstellen van succesvolle teams spot hij nu nieuw talent voor C-suite en boardroom.

Hein Knaapen “Ambitie uit zich door al vroeg in je carrière te weten wat je wilt” Hein Knaapen werkt aanvankelijk in verschillende functies bij Unilever voordat hij HR-directeur wordt. Na jaren als hoogste HR-baas bij KPN en daarna ING HQ koos hij vorig jaar het ruime sop om zich aan te sluiten bij CEO.works. Dit boutique consultancy bureau werkt met CEO’s aan het vergroten van de bedrijfswaarde door van talent-besluiten investeringsbeslissingen te maken.

21

CHRO actueel

4. Verantwoordelijkheid

5. Vaardigheid

‘If you can’t stand the heat, stay out of the kitchen.’

“Ben je iemand die op het balkon staat te kijken of meedoet op de dansvloer?” Dat is de sanity check van Hein Knaapen. Met andere woorden: own je je eigen baan of ben je een toeschouwer? Twee kanten aan de medaille, wanneer je impact wilt hebben, betekent dat ook dat je wordt aangesproken op jouw bijdrage.

Connie Blaauw en Marit Middeldorp: “Je bent in de positie van CHRO ook een rolmodel, dat brengt een verantwoordelijkheid met zich mee. In feite is HR de organisatie in onze optiek.”

“Highly skilled expert on many levels” “Je moet je collega-executives in de C-suite kunnen wegblazen met je skills en kennis op business disciplines, maar ook achter de computer kunnen kruipen en de meest minutieuze details over een bepaald aspect van het HR-vak kunnen opdiepen,” schetst Harry van de Kraats.

5

4

“Vakmanschap bijhouden is een vereiste. Het is verleidelijk van banen aan de top om in de transactionele behoefte te verzanden. Routines, 100 mails, 10 meetings, iedereen wil wat van je op een dag. Maar je moet als een topatleet denken, met 50 wedstrijden per jaar en de rest van de tijd trainen, oefenen. Dat moet je als CHRO ook doen. Dus ga lezen, vorm je mening, school jezelf bij,” tipt Hein.

Genadeloos focussen Hein Knaapen: “Het is de verantwoordelijkheid van elke businessleader, en dus ook van de CHRO om jezelf en de andere leiders in de board uit te dagen.

Vraag je altijd af waarom een bepaald initiatief (project of programma) de business (de organisatie) beter maakt. Wat is de time to value, waarom doen we dit en is het haalbaar? Mijn advies is om genadeloos te focussen, ik heb echt wel de striemen op mijn rug van programma’s die uiteindelijk door overmatige complexiteiten voor de finish sneuvelden. Baken nieuwe programma’s af tot het Break Even Point. Zijn ze zichtbaar genoeg en verbeteren ze de algehele bedrijfsresultaten? Zoek als het even kan naar de meest efficiënte oplossingen en houd in gedachten: ‘People overestimate what they can achieve in one year but underestimate what they can achieve in three years’.”

“Je hoeft niet alles te kunnen maar moet wel een team om je heen bouwen dat alles kan,” zeggen Connie Blaauw en Marit Middeldorp. “Als CHRO maak je de business-case sluitend, je werkt factbased, dat hoort erbij,“ voegt Harry van de Kraats toe.

“Natuurlijk moet je cv op orde zijn. Ik vind het leuk wanneer iemand aantoonbaar een succesvol talentprogramma heeft ingevoerd en zijn of haar vakinhoudelijke kennis tiptop in orde is, maar er is zeker meer nodig in de rol van CHRO,” aldus Bob de Groot.

Connie Blaauw “In feite is HR de organisatie in onze optiek” Connie Blaauw doet eerst brede HR- en leidinggevende ervaring op bij RTL Nederland en de uitzendorganisatie Content voordat ze haar eigen bureau begint. Ze zet met behulp van digitale processen haar achtergrond en ervaring in voor de perfecte HR-match. De menselijke factor, creativiteit en het warme netwerk zijn doorslaggevend voor het succes.

Marit Middeldorp “Zonder ambitie, een bepaalde onrust, een drive, gaat er niets gebeuren” Marit Middeldorp gooit het sinds vorig jaar over een andere boeg. Zij werkte tot voor kort als HR Director bij WE Fashion en daarvoor in verschillende leidinggevende rollen bij de Bijenkorf, Prénatal en Lidl. Bij Bureau Blaauw focust ze zich op HR executive search en zal kwaliteit altijd boven kwantiteit laten prevaleren.

22

CHRO actueel

Afhankelijkheden voor de rol van CHRO

Conclusie Ja, beamen de experts, HR heeft een evolutie doorgemaakt de afgelopen jaren. En, ja, er is nog een wereld te winnen, geven ze aan. De komende jaren zal de maatschappelijke, economische en sociale druk op bedrijven gigantisch toenemen.

Daarnaast wordt het onderscheidend vermogen van de organisatie, doordat technologische ontwikkelingen en digitale tools voor iedereen beschikbaar komen, juist bepaald door de mensfactor. Een CHRO die beschikt over de hierboven besproken musthaves, ambitie, lef, visie, verantwoordelijkheid, en vaardigheid, is goed uitgerust om de Human Capital-koers van de organisatie te bepalen om zo de strategische doelstellingen van de organisatie te helpen realiseren. Een CHRO kortom die voldoet aan het ideale profiel anno 2020 en de jaren daarna. o

Fase van de organisatie “Bedrijven maken generiek gezien allerlei fases door.

In die verschillende fases is er behoefte aan, of is de organisatie gebaat bij, verschillende soorten leiders.

Dat geldt ook voor de CHRO-leider. Bij een reorganisatie, een groei, een krimp, allemaal stadia die om verschillende insteken vragen en waarbij verschillende mensen passen,” aldus Hein Knaapen.

Context van de organisatie “Of een CHRO past bij een organisatie hangt ook af van de context van de organisatie. Achterhaal wat daar speelt, wat zijn de dominante vraagstukken, hoe gaat men met elkaar om, wat is er te doen?” geeft Bob de Groot mee.

Actuele thema’s op de CHRO-agenda Maatschappelijke thema’s, zoals corona, duurzaamheid, diversiteit en inclusiviteit, disruption, purpose, hebben effect op de business-agenda. Daar kan HR de voortrekkersrol pakken in visieontwikkeling, strategische outlines en effectiveness, desnoods met analytics, en zo aantonen dat het beleid ook werkt.

Zorg voor een grote learning agility 23

CHRO interview

“HR is geen silver bullet” Op alle fronten heeft HR de verwachtingen waargemaakt, puur wetenschappelijk bekeken. De praktijk is weerbarstig, zegt Jaap Paauwe. De HR-professional kan nog grote stappen maken, aldus de gelauwerde emeritus hoogleraar HRM. TEKST TOINE AL

N

Heeft strategisch HRM in die decennia de verwachtingen waargemaakt of zijn de verwachtingen inmiddels veranderd?

“Wetenschappelijk bekeken is er aantoonbaar grote vooruitgang geboekt. Tal van studies en analyses hebben de afgelopen decennia bewijs geleverd dat passend HR-beleid bijvoorbeeld tot hogere winsten leidt en hoeveel. Dat vergt wel maatwerk-HR want met generiek HR bereik je die resultaten niet. Tegelijkertijd zie je dat veel HR-professionals de mogelijkheid om impact te hebben, niet benutten. Deze groep vervult de HR-functie vooral administratief/beheersmatig.

En er is een groep HR-professionals die met kennis van zaken de juiste mensen aantrekt, en deze goed motiveert en inzet. Dat leidt tot betere prestaties en meer welzijn.”

“Maar HR is ook geen silver bullet. Om succes te hebben is HR afhankelijk van de cultuur waarin het is ingebed en de kwaliteit van het leiderschap in een organisatie. In die zin is HR een kwetsbare functie. Puur wetenschappelijk bekeken heeft HR de verwachtingen dus op alle fronten waargemaakt, maar de praktijk kan weerbarstig zijn.”

ever a dull moment in de loopbaan van econoom Jaap Paauwe. Die loopbaan heeft zich altijd bewogen op de grens van wetenschap en praktijk. En doet dat tot op de dag van vandaag. Want al mag Paauwe zich dan sinds juli 2019 emeritus hoogleraar noemen, hij doceert nog altijd een paar dagen per week aan de Tilburg School of Social and Behavioral Sciences, waar hij tot voor kort hoogleraar HRM was. En er staan nog boeken op stapel. Dat ligt voor de hand bij iemand die als credo heeft “een dag niet geschreven, is een dag niet geleefd”.

Paauwe begon wat later in zijn loopbaan als hoogleraar. In de jaren ‘80 was hij onder andere consultant, werkte bij GTI/SHV, leidde de onderzoeksafdeling van het CNV, vervulde gastdocentschappen in de VS, Spanje en het Verenigd Koninkrijk en begon zijn loopbaan als hoogleraar in 1992 aan de Erasmus Universiteit.

Als ik hem interview zit hij zoals velen vanwege het coronarisico thuis achter de laptop. Er is het nodige veranderd, zegt hij terugkijkend op de afgelopen vier decennia. Al was het maar dat in de jaren ‘80, zeker in de hogere functies, HR een typisch mannenberoep was. “Dat is volledig omgedraaid. Nu is een HRdirecteur nog maar zelden een man. In de VS zag je al in de jaren ‘80 vaak een vrouw als HR-directeur.”

Op de vraag of vrouwen het op deze functie beter doen dan mannen, antwoordt hij diplomatiek.

“Vrouwen doen het vrijwel zonder uitzondering goed op deze functie. Of dat met sekse te maken heeft, durf ik in zijn algemeenheid niet te zeggen. Wel zijn vrouwen op deze functie altijd zeer professioneel. Het is mij vaker opgevallen dat mannen niet altijd een toppositie bereiken wegens hun vakmanschap, maar omdat ze politiek heel behendig zijn.”

Wetenschap en HR-praktijk blijven ver uit elkaar liggen, ondanks jarenlange pogingen dat te veranderen. Zit daar wel voldoende schot in?

“Dat is een van de reden waarom ik ben begonnen aan mijn nieuwste boek Progressing performance and well being at work. Dat is opgebouwd uit korte hoofdstukken met steeds één thema, waarvoor ik de nieuwste wetenschappelijke inzichten op toegankelijke manier behandel. Ik merk in discussies met CHRO’s dat de kennis over waardevolle nieuwe theorieën achterblijft.

Daar wil ik wat aan doen. In de wetenschap werden we jarenlang beoordeeld op basis van onderwijs

24

25

CHRO interview

claim op het HRM-denken in de jaren ‘90. Er werd sterk naar HRM gekeken met dollartekens in de ogen, performance werd gezien als winst en business results.

Veel te eenzijdig. Daartegenover plaatste ik een HRMconcept uitgaande van het stakeholdersmodel, waarin performance meer gebalanceerd gedefinieerd wordt. Je kijkt zowel naar wellbeing als naar toegevoegde waarde in economische betekenis. Die gedachte was in het Amerikaanse denken in 1984 al verwoord door Beer in het Harvard-model. In de jaren ‘90 was die benadering volledig uit beeld geraakt.”

“Mijn stelling is dat je zowel moet uitgaan van morele waarden - zoals rechtvaardigheid en billijkheid en zelfs duurzaamheid - als van economische waarden*).

Je hebt de individuele performance van mensen, in de vorm van betrokkenheid, organizational citizenship behaviour en je hebt naast de business performance van de organisatie ook de societal performance. Denk aan legitimiteit, duurzaamheid, de license to operate. Die individuele, organisatorische en maatschappelijke performance tezamen noemen we holistisch.”

en onderzoek. Daar is tegenwoordig impact - ofwel doorwerking in de praktijk - bijgekomen. Wij hebben in Tilburg het People Management Center. We organiseren webinars en rondetafels en hebben partners die de financiering mogelijk maken en die het de moeite waard vinden wat ze ervoor terugkrijgen.”

Het voorziet in een behoefte bij de HR-professional?

“Ja, want die leest die moeilijke wetenschappelijke artikelen niet. Omgekeerd doen wetenschappers te weinig om wetenschappelijke inzichten op een leesbare manier over te brengen. Zij zouden zich vaker moeten afvragen: komt mijn verhaal wel over de bühne? HR is gewoon een toegepast vakgebied, geen complexe natuurkunde. Maar er zou meer schot in de zaak mogen komen.”

Als voorbeeld hiervan noemt Paauwe vrachtwagenfabrikant Scania in Zwolle. De organisatie heeft 100 van de 1300 werkplekken aangepast aan de fysieke beperkingen van oudere werknemers. Zo hoeven zij minder te tillen en te bukken en kunnen langer doorwerken in plaats van voortijdig ten laste van de samenleving te komen. “Dat is HR-beleid waarbij de CHRO afweegt wat de uiteindelijke impact is op de samenleving. Die vorm van maatschappelijke verantwoordelijkheid is bij een aantal grote organisaties duidelijk aanwezig.”

En HR-managers moeten zelf meer moeite doen?

“Dat verschilt. De een houdt de vakliteratuur bij en de ander leunt op zijn ervaring en vluchtige berichtgeving. Websites bieden tegenwoordig steeds meer goed toegankelijke, relevante informatie, die minder tijd vraagt dan het lezen van boeken of onderzoeksartikelen. Maar het is wat te vrijblijvend allemaal.

HR-professionals zouden eigenlijk net als consultants, accountants en artsen jaarlijks een verplicht scholingsquotum moeten halen. Er een grote groep HRprofessionals die elke kans benutten om hun kennis op peil te houden.“

De laatste jaren is er veel aandacht voor het concept “kwetsbaar leiderschap”. Wordt dat ingegeven door de tijdgeest?

“Er zijn de afgelopen jaren veel verschillende vormen van leiderschap gepropageerd. Denk aan charismatisch leiderschap, dienend leiderschap, coachend leiderschap, om er een paar te noemen. Je kwetsbaar durven opstellen, openstaan voor kritiek van je omgeving, zowel van je team als van andere medewerkers, zou een vanzelfsprekende eigenschap moeten zijn voor een effectieve leider. Op de Universiteit Tilburg hanteren we het concept connected leadership. Dat gaat er vanuit dat je op alle niveaus in de organisatie leiderschap nodig hebt. Je hebt intelligente en geschoolde medewerkers nodig die durven zelf initiatief te nemen. De leiders aan de top moeten de organisatie vooral verbinden, en de waarden en de kaders duidelijk aangeven, ook wel

In jouw meest recente boek uit 2017 spreek je met co-auteur Elaine Farndale over een holistische conceptualisatie van performance. Wat zegt dat over HRM en performance?

“Dat boek ligt in het verlengde van mijn boek uit 2004, HRM and Performance: achieving long term viability. Dat boek kwam voort uit mijn irritatie over de Amerikaanse

26

CHRO interview

distributief leiderschap genoemd. Dat past bij de trend van steeds platter wordende organisaties die vaker snijden in het middenkader.”

uitgave in een bescheiden oplage. Dat hangt samen met een ander onderwerp dat ik interessant vind, namelijk hoe langzamerhand allerlei werkzaamheden die nu nog met de hand worden gedaan, worden overgenomen door robots.

“Denk aan het keren van kazen. Dat gebeurt tot nu toe van oudsher handmatig, maar inmiddels ook al hier en daar door kaaskeerrobots. Die doet twaalf kazen in één keer. Fascinerend om te zien. En denk aan robots die mensen helpen bij specifieke handelingen.

Bijvoorbeeld een verhuizer, die daarmee zelfstandig een wasmachine naar boven kan tillen of een fysiotherapeut die er vier mechanische handen bij krijgt om een cliënt te behandelen.”

“Waar die fascinatie concreet in gaat uitmonden weet ik nog niet, hetzij een boek, hetzij een expositie.

Waarschijnlijk zullen de corona-maatregelen tegen de tijd dat het project afgerond is, wel zijn opgeheven.” o

Diversiteit is nog zo’n thema. Moeten leiders in organisaties bewuster bouwen aan een meer diverse cultuur, die mensen met andere achtergronden niet op voorhand afstoot?

“Bij het vormen van de cultuur is het niet verstandig om - alleen - af te gaan op je onderbuikgevoel of intuïtie, want die zijn altijd gebaseerd op eerdere ervaringen uit het verleden. Ook die mechanismen moeten dus structureel worden gevoed en bijgesteld met actuele informatie en feedback. Schep randvoorwaarden voor de gewenste Employee Experience in de organisatie.

Bouw bijvoorbeeld structureel momenten in om af te tappen wat de eerste indrukken zijn van nieuwe medewerkers, trainees, klankbordgroepen. Koppel dat terug aan leidinggevenden, organiseer trainingen waarin experts leidinggevenden bewust maken van bepaald gedrag en het effect daarvan op hun collega’s.”

*) Voor een nadere toelichting, zie hoofdstuk 6 van Strategy, HRM, and Performance: A Contextual Approach, Oxford University Press, 2017, Jaap Paauwe en Elaine Farndaleo

Kan de HR-professional in de grotere organisatie de komende jaren zelf nog een stap in zijn professionaliteit maken?

“Als HR-professionals zich in hun werk veel vaker laten ondersteunen door empirisch gevalideerde theorieën in ons vakgebied. Daar wil ik met mijn nieuwe boek ook een bijdrage aan leveren. Er zijn zulke schitterende theorieën, bijvoorbeeld de sociale determinatietheorie of het psychologisch contract.

Als ik die voor groepen CHRO’s bespreek wordt dat altijd als heel waardevol en bruikbaar beoordeeld.

Daarom weet ik dat de belangstelling daarvoor groot is.”

“En HR-managers zouden het vaker moeten aandurven om hun werkgebied te laten ondersteunen door data die beschikbaar zijn. Je zit in de meeste bedrijven op een goudmijn; bedrijven hebben performancedata, data over het welbevinden van hun medewerkers, of de kwaliteit van de leidinggevenden, de beleving van de cultuur, psychological safety, enzovoort. Die variabelen kun je koppelen. HR kan met deze data meer aantonen dan de gemiddelde marketingafdeling, terwijl in marketing aanzienlijk meer budget gaat zitten.”

Publicaties van Jaap Paauwe Jaap Paauwe is auteur en medeauteur van vele artikelen en een reeks boeken over HRM, waaronder: 1996: Managing Without Traditional Methods: International Innovations in Human Resource Management, co-auteurs: Patrick C. Flood en Martin Gannon 2004: HRM and Performance: achieving long term viability 2013: HRM and performance: Achievements and Challenges, co-auteurs: David Guest en Patrick Wright 2017: Strategy, HRM, and Performance: A Contextual Approach, co-auteur Elaine Farndale 2018: SHRM and context: Why firms want to be as different as legitimately possible, Farndale, E. & Paauwe, J., 2018, In : Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. 5, 3, p. 202-210 2020: People analytics effectiveness: Developing a framework Peeters, T., Paauwe, J. & van de Voorde, K., 2020, In : Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance.

Wat kunnen we in de toekomst nog van jouw hand verwachten?

“Ik ben bezig met een boek dat deels bestaat uit door mijzelf gemaakte foto’s om te laten zien wat betekenisvol werk is op allerlei niveau’s. Dat wordt een

27

CHRO interview

“Het werk is moeilijk, de zingeving enorm” De politie kreeg het nodige voor de kiezen sinds het nationale korps op 1 januari 2013 werd opgericht. Ook voor HRM never a dull moment bij ’s lands grootste overheidswerkgever. Marijke van den Broek noemde haar aanstelling in 2018 “Een eervolle en inspirerende uitdaging”.

TEKST CHARLES SANDERS BEELD ELISABETH BEELAERTS

E

rvaring met complexe en landelijk opererende overheidsorganisaties is de psychologe niet vreemd. “Ik werkte eerder in managementfuncties bij de Belastingdienst, de Douane, de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI),” zegt ze. “Allemaal instanties die raakvlakken hebben met de veiligheidsketen.”

woorden zien op te lossen. Spraak is hun wapen. De politie moet daarentegen buiten laten zien dat ze het steeds complexer wordende werk aan kan. Voor beide beroepsgroepen heb ik veel respect.”

Dezelfde spelregels Want kwetsbaar zijn ze, zowel bewaarders als politiemensen. En als organisatie kreeg ook de politie het nodige voor de kiezen sinds het nationale korps op 1 januari 2013 werd opgericht. Van 26 verschillende korpsen, met elk eigen beleid en ondersteunende diensten, naar één korps met dezelfde spelregels.

Bij de DJI was Van den Broek verantwoordelijk voor Personeels-, Management- en Organisatieontwikkeling en voerde ze een reorganisatie door waarbij duizenden banen moesten worden geschrapt. Een zware klus in tijden dat de dienst geregeld negatief in het nieuws kwam. Zo werd, na aanhoudende kritiek op plannen om het aantal bewaarders terug te brengen, een adviesaanvraag aan de groepsondernemingsraad ingetrokken. In die voor het gevangeniswezen zo intensieve tijd, wist Marijke van den Broek de transitie naar een DJI met minder bewaarders – noodzaak vanwege leegstaande cellen – af te ronden.

“Zo’n grootschalige en ingrijpende operatie geeft natuurlijk botsing, schuring en discussie,” aldus HRMdirecteur Marijke van den Broek. “De afgelopen twee jaar werd er een nieuw arbeidsvoorwaardenakkoord afgesloten, en is de medezeggenschap verder ontwikkeld. En dat allemaal terwijl de operatie ‘gewoon’ bleef draaien. Daarnaast liggen we als politie doorlopend onder een vergrootglas, iedereen in Nederland vindt wat van ons. Dus al onze ontwikkelingsfasen, noodzakelijke groeipijnen zeg maar, hebben vele toeschouwers. Die discussie gaan we aan om beter te worden, we duiken niet weg. Mijn baan en mijn werk zijn niet sexy. Ik wil overzicht, rust en transparantie

“Er zijn duidelijke verschillen tussen de DJI en de politie," weet ze uit ervaring. “Daar waar politiemensen de straat op gaan en juist heel zichtbaar zijn, is een gevangenis een gesloten wereld en erg op zichzelf. Bewaarders moeten escalerende situaties met

28

creëren op een domein dat eigenlijk nooit rust heeft.

We komen langzaam een beetje uit die samensmelting rollen.”

hebt,” zegt Marijke van den Broek. “Het laat zien hoe moeilijk het werk kan zijn, maar geeft ook een beeld van de zingeving. Want die is enorm.”

HRM kreeg in die beginperiode ook nog eens te horen dat er vanwege bezuinigingen geen nieuwe agenten mochten worden aangenomen. Daar waar er nu heel veel nodig zijn, ook door de vergrijzing van het bestaande contingent politiemensen. “We hebben de komende jaren duizenden nieuwe collega’s nodig. Ja, dat is voor ons een enorme uitdaging.”

Mede een reden voor die nimmer tanende belangstelling om bij de politie te willen werken. Want zingeving, mensen helpen, de maatschappij tot dienst zijn… Heden ten dage stuk voor stuk belangrijke redenen om voor een werkgever te kiezen. Een concern als Philips werd voor high potentials een veel aantrekkelijker alternatief toen het van de productie van consumentengoederen als televisies overstapte naar het ontwikkelen en leveren van medische apparatuur.

“Bij de politie help je mensen, altijd. Er is spanning, het wordt als een stoer beroep gezien. Maar je dient ook het gemeenschappelijk belang, je staat bij uitstek voor de veiligheid van Nederland.”

Aantrekkelijke werkgever Maar wat is blijven staan, ondanks de bezuinigingen en reorganisaties van afgelopen jaren: de politie blijft een heel aantrekkelijke werkgever, er is nauwelijks terugloop in de belangstelling om agent te worden.

De NPO-televisieserie Dienders geeft een prachtig beeld over waarom aspiranten voor het vak kiezen.

“Daarin wordt getoond hoeveel schillen je om je heen moet bouwen, en tegelijk hoeveel zelfreflectie je nodig

‘Millennials niet anders’ De HR-directeur van de politie heeft niet veel op met modewoord millennials, die andere benaming voor de

29

CHRO interview

Mijn baan en mijn werk zijn niet sexy

demografische Generatie Y, geboren tussen 1981 en 2000. Net als veel HR-directeuren uit het bedrijfsleven gelooft Marijke van den Broek niet dat die zoveel anders zijn dan eerdere generaties. “Het gaat erom - nu en in de toekomst - in te spelen op individuele wensen over bijvoorbeeld zorgtaken, kinderen, oudere familieleden... HR als maatwerk, om persoonlijke wensen te kunnen invullen. Dat heeft niets met een generatie te maken die opeens heel anders zou zijn.”

Die strategie heeft raakvlakken met het HR-beleid bij de politie. “Tot voor kort moest iedereen de opleiding in van drie jaar, een tijdsbestek dat we overigens gaan verkorten," legt Marijke van den Broek uit. “Voor mensen met specifieke vaardigheden geldt dat nu al niet meer. We willen als werkgever onze aantrekkingskracht behouden én we willen mensen met die kennis die we nodig hebben snel kunnen inzetten.

Denk aan cyber, hoe we recent verdachten in complexe dossiers hebben weten op te sporen en hebben kunnen aanhouden. Als je data-analisten die nú top of the bill zijn eerst drie jaar naar school stuurt, levert dat alleen maar verlies op in up-to-date kennis, slagkracht en tijd.”

Bij dat maatwerk maakt HRM individuele afspraken.

“Wil iemand korter werken omdat hij kleine kinderen of juist andere zorgtaken heeft? En kan dat in het team, zonder dat anderen worden gedupeerd? Krijgt de leidinggevende eigenlijk wel genoeg ruimte om dit te regelen? We willen ook rekening houden met de lokale en wisselende werkdruk. Klein binnen groot organiseren, hoe doe je dat op een rechtvaardige manier? We willen kaders scheppen met binnen die kaders ruimte. En samen tot oplossingen komen. Hoe verbeter je leiderschap, hoe ga je dat gesprek aan, hoe reflecteer je, terwijl je zelf ook nog eens 24/7 in de operatie aan de slag bent?”

De politie heeft steeds meer behoefte aan hoger opgeleiden, om met digitale opsporingsmethoden de zich ook steeds verder ontwikkelende georganiseerde criminaliteit voor te zijn. Niet alleen op het gebied van cybercrime, ook ‘gewoon’ op straat. “We zien dat veel jonge hoogopgeleide mensen juist die straat op wíllen, de praktijk van alledag zoeken, het ‘gewone’ politiewerk ambiëren," vertelt de HR-directeur. “En wij hebben ze graag! De wereld verandert, maar de politie blijft er voor iedereen. Want ook op straat wordt het werk steeds ingewikkelder, spelen digitaal en cyber een belangrijke rol.”

Brigadegeneraal In een recent op CHRO.NL verschenen interview met de Directeur Personeel en Organisatie van de Koninklijke Landmacht, zegt brigadegeneraal Kees de Rijke: “Je moet onderdeel worden van de markt, het is niet langer kiezen voor het leger omdat je het land wilt verdedigen. Je kiest voor een spannende en interessante baan in een team. We willen ook kunnen zeggen tegen een militair die op het punt staat vader te worden en dus even niet staat te springen om te worden uitgezonden: ‘Ga een jaartje of drie bij dat lokale grondverzetbedrijf werken. En kom vervolgens bij ons terug in een leidinggevende functie’.”

‘Niet sexy, wel nodig’ Of Marijke van den Broek een stressbaan heeft?

Lachend zegt ze: “We hebben als HRM spelregels voor de gehele politie afgesproken met de eenheden in het land. En dat is, opnieuw, niet sexy. Maar wel nodig. Dan heb ik het over leiding en leiderschap; wie doet wat? Het Politie Diensten Centrum moet achter afspraken kunnen staan om het goed te kunnen uitvoeren. En vervolgens ook die eenheden, de politie-

30

Persoonlijk Woonplaats: Leiden Getrouwd, kinderen: Getrouwd, drie volwassen kinderen; twee zoons, een dochter.

Favoriete muziek: “Heel divers, altijd prettig: Nightwish, Epica, Meatloaf, Dire Straits en Within Temptation.”

Wat waar gestudeerd: Psychologie, Universiteit Leiden.

Belangrijkste hobby’s: Fietsen, Ardennen en Scandinavië.

Laatste boek: Onafhankelijke mensen (Halldor Laxness).

Laatste vakantie: Nieuw-Zeeland.

Favoriete film: Lord of the Rings trilogie.

Auto: Een twintig jaar oude Volkswagen Golf.

chefs, de staven, de hoofden bedrijfsvoering. Voedings- bodem is noodzaak.

“Of dat stress geeft? Als HRM waren wij lange tijd het afvoerputje. Problemen? Laat HRM beleid maken!

Die zijn er immers voor het ontzorgen… Nu onderzoeken wij eerst waar mensen écht behoefte aan hebben, en we vragen door. Wij maken geen notities over integriteit, we praten over gedrag. Want veranderen gebeurt niet omdat iemand hard schreeuwt.

Gedragsverandering kost tijd. Hoe wordt de politie meer inclusief bijvoorbeeld? Dat moet indalen, dat duurt langer. De HR-directeur heeft geen toverstafje.”

Na haar studie werkte Van den Broek tien jaar als psycholoog in verschillende sectoren: neuro, onderwijs en beroepskeuze, selectie en arbeidspsychologie. In 1986 stapte ze over naar de Belastingdienst, waar ze het

werving- en selectie centrum opzette. Daarna volgden leidinggevende functies bij de Douane en de Divisie Grote Ondernemingen. In 2003 werd ze directeur bij achtereenvolgens het Belastingkantoor Amsterdam, de Auditdienst Financiën en de Rijksauditdienst. De Dienst Justitiële Inrichtingen en de Politie volgden.

‘Ik luister en vraag’ Of haar kennis als psycholoog de afgelopen twee jaar van nut is geweest? “Zeker, ik luister en stel vragen om er achter te komen wat het actuele vraagstuk is.

Ik schiet niet meteen in de actiestand. En: ‘is het wel waar wat iedereen beweert?’. Vakmensen – en in mijn tak van sport noem ik dan politieagenten en gevangenbewaarders – worden vanzelf geaccepteerd en op hun specifieke vakwerk beoordeeld. Het werk van

31

CHRO interview

Dilemma’s en keuzes

Hoe de politie meer inclusief wordt? Dat moet indalen, dat duurt langer.

1. Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming?

“Beslissingen door iedereen gedragen. Ik ga voor een zo groot mogelijk draagvlak, maar tegelijkertijd ben ik wel ongeduldig.”

2. Jongeren met kennis van technologie of gaat werken zonder seniors niet?

“Allebei. Jongeren met kennis van de nieuwste technologie kunnen niet zonder de ervaring van een senior, andersom is het belangrijk dat de senior op de hoogte is en kan werken met die nieuwe technologie. Grote voorwaarde: wederzijds respect!”

een HR-directeur is meer algemeen en al snel wordt daar door anderen een mening over gevormd. De verantwoordingsplicht die ik voel als HR-directeur ervaar ik daardoor als groter dan toen ik bijvoorbeeld loopbaan- en selectiepsycholoog, was.”

3. Wendbaar en agile of altijd eerst die regel- en wetgeving?

“Wendbaar en agile. Het doel moet voorop staan en hoe wendbaarder we hier naar toe kunnen bewegen, hoe beter.

Daarna volgt een bepaalde mate van orde en eerlijkheid.”

Waar flinke stappen met psychologische en fysieke gezondheid zijn gemaakt: de opvang van agenten die alle heftigheid van het vak aan den lijve hebben ondervonden. ‘Veilig en gezond werken’ staat bij de politie voorop. Daarom zijn er geestelijke verzorgers, zijn er onder anderen psychologen, vertrouwenspersonen en collega-agenten die luisteren en begeleiden. “We hebben een groot netwerk van opvang," vertelt Marijke van den Broek. “Dat is enorm belangrijk om onze kernwaarden ‘integer, betrouwbaar, moedig en verbindend’ nu en in de toekomst te kunnen blijven naleven.”

4. Personeel gedwongen in ‘meewerkstand’ om nieuwe situaties te handelen?

“Nee, mensen dwingen werkt niet. Dan ontstaat er weerstand.”

5. Bedrijfscultuur veranderen en afscheid nemen of sleutelfiguren met specifieke kennis behouden?

“Bedrijfscultuur veranderen en afscheid nemen. Om nieuwe uitdagingen en complexe samenwerking daadkrachtig aan te pakken. Tegelijkertijd heeft de politie juist wel echt specifieke kennis nodig en zullen we er actief aan werken om die kennis binnen te halen en te houden.”

Trots op het werk Waar HRM Politie over vijf jaar staat? “Dan moet human resources de veranderingsklus die nu op ons afkomt, hebben geklaard. Met kwaliteit en gericht op veiligheid meebewegen met de samenleving. Inspelen op en mee-ademen met de toekomstige arbeidsmarkt en criminaliteitsvormen.

Dan moet er ruimte zijn voor lokaal maatwerk, de in- en uitstroom moet meer in balans zijn.

Politiemedewerkers zijn trots op wat ze dagelijks doen, maar ze zijn niet trots op hun werkgever, niet op HRM. Ze vinden vaak dat er geen erkenning is voor hun zware werk. Ik hoop dat ook dat over vijf jaar – met de hulp van medezeggenschap en bonden – is verbeterd. Want het gaat om de politiecollega’s die zichtbaar én niet zichtbaar werken. Systemen helpen, onze mensen moeten het doen.” o

6. Ondernemerschap binnen de organisatie stimuleren of de global strategy breed uitrollen?

“Ondernemerschap stimuleren. We komen uit een fase van ‘global strategy’ en nu is er meer ruimte en noodzaak voor ondernemerschap en aanpassingsvermogen. En er is ruimte om kansen te pakken.”

7. Risicobeheer en compliance steeds belangrijker?

“Jazeker. Zorg dat je wendbaar en robuust genoeg bent om met het onverwachte om te gaan.”

8. Risico’s nemen of uitglijders voorkomen?

“Risico’s nemen. Maar in een bepaalde mate: ik vind dat er ruimte moet zijn voor experimenteren. Wel binnen de afgesproken kaders.”

32

HRExpo 2021:

Hét update-event voor HR-teams

Investeren in een up-to-date HR-team betaalt zich uit in excellent HR-beleid. Met de HRExpo 2021 is elk HR-team in één keer bij.

TEKST TOINE AL

H

et kan niet missen: excellent HR-beleid laat managers en medewerkers optimaal bijdragen aan de missie, de doelen en de strategie van de organisatie. Hiervoor lanceert Alex van Groningen dit voorjaar de eerste HRExpo 2021. Gericht op ambitieuze HR-professionals die corporate HR-teams boven zichzelf willen laten uitstijgen.

De HRExpo 2021 biedt een kwalitatief hoogwaardig programma waar HR-professionals in een informele sfeer hun kennis kunnen verrijken over de laatste ontwikkelingen in het HR-vakgebied. Naast een selectie van HR-specialisten, delen topCHRO’s van toonaangevende organisaties als LeasePlan Corporation, PostNL, Royal HaskoningDHV, Accenture, ABN AMRO en vele andere, hun kennis en ervaring. Dit alles in de vorm van workshops, presentaties, paneldiscussies en interviews.

Exclusieve sessies Het centrale thema van de dag is People with Purpose, uitgesplitst

in drie verschillende subthema’s met elk een parallel dagprogramma. 1. Wat is er nodig om een effectieve CHRO te zijn in deze tijd? HR-professionals kunnen tijdens deze exclusieve sessies kennis nemen van de persoonlijke en professionele inzichten die top-CHRO’s met ze delen. 2.

The future of work: ben je klaar om je HR-team en de organisatie te leiden in de verandering die nodig is om the future of work realiteit te maken?

3. Hoe maak je de organisatie tot een gelukkige en inclusieve werkplek voor alle medewerkers? HR heeft de sleutel om de optimale employee journey te creëren en de prestaties van de medewerkers en daarmee de organisatie een boost te geven. Tijdens deze intensieve sessies laten experts zien welke stappen hiervoor nodig zijn.

De HRExpo 2021 Daarnaast is er de beursvloer zelf, met een uitgebreide selectie aanbieders van innovatieve oplossingen voor de actuele uitdagingen in HR. De rol die het HR-team hierin speelt, is de afgelopen

33

jaren in een groeiende groep van organisaties prominenter geworden. HR-technologie is hierbij uitgegroeid tot een onmisbaar instrument. Niet voor niets staat de HRExpo 2021 grotendeels in het teken van HR-technologie, die de HR-professionals helpt het verschil te maken voor hun organisatie. Zo is er de mogelijkheid om 1-op-1-gesprekken in te plannen met ervaren peers en specialisten.

Daarnaast kunnen ze zichzelf vertrouwd maken met de laatste innovatieve snufjes op het gebied van HRTech.

En last but least kunnen zij als eerste getuige zijn van een primeur in de HR-wereld: de uitreiking van de European HRTech Awards. Kortom: in één inspirerende dag komen HRprofessionals een stap dichter bij het toekomstbestendig maken van het HR-beleid van hun organisatie. Een dag om niet te missen! o

Om je aan te melden en voor meer informatie over de HRExpo 2021, het programma en de sprekers, zie: https://hrexpo.nl/

CHRO actueel

CHRO als commissaris: de hausse begint pas

Dat de aandacht voor HR binnen bedrijven stijgt, blijkt alleen al uit de vele CHRO's die tegenwoordig lid zijn van de raad van bestuur. De laatste jaren stromen ook de raden van commissarissen vol met HRspecialisten. Het einde is nog niet in zicht.

TEKST JAN BLETZ BEELD CHRISTIAAN DROST

34

CHRO actueel

V

oorzover HR op de agenda van de raad van commissarissen (RvC) stond, ging het tot een jaar of twintig geleden vrijwel altijd om de beloning van topbestuurders. Vaak werd er een voorstel voorgekookt door de remuneratiecommissie van de RvC, waarna de overige commissarissen er hun goedkeuring aan gaven. Tegenwoordig is beloning van bestuurders nog altijd een onderwerp binnen de RvC. Sterker nog: "Sinds de bankencrisis en de ďŹ nanciĂŤle crisis die na 2008 uitbrak is dit onderwerp alleen maar belangrijker geworden", zegt Raymond van Hattem, CHRO van ProRail en daarnaast - 'uit pure nieuwsgierigheid' - in 2018 toegetreden tot de RvC van woningbouwcorporatie Wooninvest. "Maar daarnaast moet de RvC toezicht houden op het bestuur en de bestuursleden adviseren over HR-onderwerpen over de hele breedte van het spectrum, van opvolgingskwesties binnen het bestuur, via de diversiteit binnen de onderneming tot de bedrijfscultuur."

Onderscheiden op de arbeidsmarkt Die toegenomen aandacht voor HR binnen de RvC hangt samen met drie nauw verbonden factoren. In de eerste plaats is in het hele bedrijfsleven de aandacht voor 'het element mens' toegenomen, zegt Monique Donga, oud-CHRO van Robeco en commissaris bij verzekeraar Allianz. "Vooral omdat ondernemingen steeds meer inzien dat de toegevoegde waarde die ze leveren grotendeels afhangt van de mensen die er werken. En dat ze zich door een goed HR-beleid kunnen onderscheiden op de arbeidsmarkt.

Zeker in de ogen van jongeren, die werk steeds minder vaak als belangrijk levensdoel op zich zien, en vooral aangetrokken worden tot zinvol werk werk met een 'purpose' zoals zelfontplooiing en een betere wereld."

Door de voortdurende exibilisering van arbeidsmarkt, is het bovendien voor bedrijven ook steeds belangrijker in de gunst te komen van de grootste 'talenten' op de arbeidsmarkt met een goed HR-beleid. De RvC moet zich van al dit soort ontwikkelingen rekenschap geven.

Een tweede factor is de veranderde wet- en regelgeving. Bedrijven moeten tegenwoordig veel transparanter zijn over hun activiteiten dan pakweg twintig jaar geleden. Ook over hun HR-beleid. Van Hattem wijst op de strenge eisen die worden gesteld aan de rapportage over het beloningsbeleid. Zo moeten beursgenoteerde bedrijven sinds 2019 uitgebreid rapporteren over de beloning van topbestuurders, en bijvoorbeeld aangeven hoe groot de loonkloof is (het relatieve verschil tussen wat de directeur en wat de gemiddelde medewerker verdient). Dit verhoudingsgetal is een uitdrukking van de ongelijkheid binnen de onderneming. De mate van ongelijkheid kan worden gezien als een maatstaf voor hoe goed een bedrijf presteert op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO).

35

CHRO actueel

Corporate Governance-code

hebben, om in de pas te blijven met de veranderde, meer mensgerichte cultuur van bedrijven, met de wet- en regelgeving die aandringt op maatschappelijk verantwoord ondernemen en om de stem van de OR te laten horen.

Het is een van vele nieuwe maatstaven, en er komen er steeds meer: bedrijven worden in toenemende mate geacht te rapporteren in hoeverre ze voldoen aan allerlei eisen op het gebied van zowel 'people' (én het eigen personeel én andere bij de onderneming betrokken mensen) als de 'planet' en de traditionele 'profit'. In Nederland zijn commissarissen volgens de Corporate Governance-code binnen beursbedrijven verantwoordelijk voor zaken als diversiteitsbeleid, medezeggenschap en (sinds 2016) cultuur. Een lastig terrein, en minder uitgekristalliseerd dan dat van de gangbare financiële rapportages. En ook iets waar de RvC zich in moet verdiepen.

Maar blijkt dat ook in de praktijk? Zeker bij de grote beursgenoteerde bedrijven. Daar stromen de RvC’s de laatste drie jaar vol met (oud-)CHRO’s, adviseurs die zich altijd op organisatorische en HR-vraagstukken hebben gericht en mensen met een vergelijkbare achtergrond, constateert Bercan Günel, managing partner van executive-searchbureau NGL International.

Inmiddels heeft volgens haar schatting meer dan 70 procent van de AEX- en meer dan 50 procent van de AMX-bedrijven een RvC waarvan minstens één lid een CHRO- of een vergelijkbare achtergrond heeft.

“En ook bij publieke instellingen, universiteiten en ziekenhuizen ligt het percentage hoog. In de afgelopen drie maanden had één op de drie mensen die wij plaatsen zo’n profiel.”

De derde factor is dat de ondernemingsraad - zoals Donga het uitdrukt - 'met meer zelfvertrouwen' dan een jaar of tien, twintig geleden gebruik maakt van haar recht om commissarissen voor te dragen.

“Op zich is dat voordrachtsrecht niets nieuws, maar vroeger kwam het veel vaker voor dat de OR niet met alternatieven kwam voor commissarissen die de directie voorstelde. Tegenwoordig is de OR veel actiever, en komt het veel vaker voor dat de OR iemand voordraagt als commissaris van wie mag worden aangenomen dat deze deskundig is op HR-gebied en betrokken is bij de werknemers.”

In het MKB zal dat percentage lager liggen, al was het maar omdat de bedrijven daar minder mensen hebben. Maar het lijkt zeer waarschijnlijk dat ook daar de commissaris met een HR-achtergrond aan een opmars bezig is. “Het zal er de komende jaren in elk geval niet minder worden, want ook daar wordt steeds meer belang gehecht aan goed toezicht op cultuur, organisatie, medezeggenschap, inclusiviteit en diversiteit,” aldus Günel.

Zelf is Donga ook zo'n commissaris: ze is voorgedragen door de OR van Allianz, die in haar vanwege de HR-expertise die ze eerder bij Robeco had opgedaan, haar verstand van risk management en haar kennis van de financiële wereld in haar een gedroomde 'werknemerscommissaris' zag. Annelies de Groot, behalve consultant bij het Nationaal Register voor Commissarissen ook voorzitter van de RvC van Danone Nederland, lid van de RvC van woningbouwvereniging Vestia en vice-voorzitter van de Nederlandse holding van farmaciebedrijf Astellas Pharma Europe, is zelfs tot driemaal toe voorgedragen door een ondernemingsraad van een groot bedrijf vanwege haar HR-achtergrond.

Voorhoede "We staan nog aan het begin van een ontwikkeling", zegt Jan Wesseldijk, bestuurslid van de Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD). Dat de CHRO (nog) niet ruim vertegenwoordigd is in de RvC van het MKB komt volgens hem doordat veel RvC's eenvoudigweg te klein zijn om naast een algemeen bestuurder en iemand met een financiële achtergrond ook nog andere leden op te nemen. Uiteraard kan een RvC worden uitgebreid.

Dat betekent wel dat het bedrijf het honorarium voor een extra commissaris moet vrijmaken, onderschrijft De Groot. “Maar veel bedrijven doen dat wel als ze eenmaal inzien dat ze daar ook enorm veel denkkracht voor terugkrijgen, en hun HR-activiteiten ook zonder zwaar bemande HR-afdeling professioneel kunnen aanpakken. Veel bedrijven in het MKB spreekt dat aan”, zegt zij.

Tijdgeest Samenvattend kun je zeggen dat de RvC door, wat wordt aangeduid met dat ongrijpbare begrip als: 'de tijdgeest', zich in toenemende mate met HRonderwerpen bezighoudt. Je zou bovendien verwachten dat de RvC zich zou plooien naar die tijdgeest.

Concreet: dat de RvC vaker een CHRO als lid zou

36

CHRO actueel

Tegenwoordig draagt de OR veel vaker een commissaris voor

Nog een belemmering is volgens Wesseldijk dat lang niet iedere CHRO zich geroepen voelt om commissaris te worden. "Ze beseffen terecht dat het niet iets is wat je er even bij doet. Dat het verantwoordelijk werk is, en dat je ook verantwoordelijk kunt worden gesteld dat je zelfs persoonlijk aansprakelijk bent in geval van wanbestuur."

Wel signaleren Wesseldijk en De Groot dat steeds meer CHRO's opleidingen blijven volgen om te voldoen aan de eisen die aan commissarissen worden gesteld, en werken aan hun permanente educatie van gespecialiseerde aanbieders zoals het NCD, het Nationaal Register, TIAS, Nyenrode en de Erasmus Universiteit. Kortom: het commissariaat wordt professioneler en veel CHRO’s proberen daarin mee te gaan.

gaat bemoeien met het dagelijkse beleid van de onderneming, zeker als commissaris die is voorgedragen door de OR. “Als 'werknemerscommissaris' heb je nu eenmaal veel contact met de OR,” bevestigt Donga.

“Ik word altijd gebeld als er iets aan de hand is. De verleiding is groot om me daar dan ook mee te gaan bemoeien. Terwijl ik er verstandig aan doe de OR te verwijzen naar het bestuur, met wie ze de dagelijkse gang van zaken moeten bespreken. Kortom: je moet als commissaris je ‘rolzuiverheid’ zien te bewaken,” aldus Donga.

Maximaal delegeren Maar al lijkt de worsteling met de rolzuiverheid bij een commissaris met een HR-achtergrond misschien iets heviger dan bij een commissaris met een brede, algemeen bestuurlijke of financiële achtergrond, een wezenlijk verschil is er volgens Wesseldijk niet. "Elke commissaris krijgt ermee te maken. Elke commissaris moet zorgen dat hij niet op de stoel van de bestuurder gaat zitten, maar afstand weten te bewaren. En elke commissaris moet een goede, evenwichtige samenwerkingsmodus met mede-commissarissen zien te vinden. Het komt er vooral op aan dat je als commissaris weet dat je maximaal moet delegeren, en in staat bent anderen te motiveren en te ondersteunen in hun taakuitoefening."

Rolzuiverheid bewaken De MKB-bedrijven die wél een (oud-)CHRO als commissaris hebben, kunnen zichzelf in elk geval complimenteren. Ze behoren tot een selecte groep, met een commissaris die de juiste achtergrond heeft om HR-vraagstukken op waarde te schatten, juist nu deze om steeds meer aandacht vragen. Wat niet wil zeggen dat de commissarissen met een CHRO-achtergrond binnen deze voorhoede ook altijd even goed functioneren. Valkuilen zijn er in elk geval genoeg.

Om te beginnen vervult elke commissaris een algemene rol. Hij mag dan zijn aangetrokken vanwege zijn expertise op HR-gebied, elke commissaris wordt geacht op de gehele bedrijfsvoering toezicht te houden en over alle aspecten advies te verlenen.

“Je terugtrekken op je specialisme is uit den boze. Je houdt toezicht op de gehele onderneming, en dus moet je voor zorgen dat jij je begeeft op het terrein van de andere commissarissen, en erop aansturen dat zij zich ook verantwoordelijk voelen voor het HR terrein,” zegt Donga.

Een ander risico is dat je je als commissaris te zeer

De kunst van het commissariaat beheerst een CHRO ook niet per se beter dan iemand met een andere achtergrond, stelt Wesseldijk: "De belangrijkste eigenschappen voor een commissaris zijn toch zaken als gezond verstand, empathie, zelfreflectie en respect voor anderen." Persoonlijke eigenschappen, kortom, die grotendeels losstaan van iemands opleiding en carrière. Eigenschappen die ook moeilijk zijn aan te leren. "Misschien dat enkele sessies bij een psycholoog kunnen helpen, al is dat ook maar de vraag." o

37

CHRO

actueel

HR Analytics in 2021

Innoveren of opschalen?

Digitale innovaties en HR-analytics hebben de afgelopen jaren al enorme impact gehad op het HR-beleid en de praktijk. Is de grootste HR-trend van de afgelopen tijd, mede door de pandemie, toe aan een volgende versnelling of aan een pas op de plaats?

TEKST TOINE AL

O

p gebieden als recruitment, assessments en opleiden blijven digitale toepassingen zich in rap tempo ontwikkelen. Er is het laatste decennium een gestaag groeiende groep van koplopers ontstaan die continu stappen zet in datagedreven HR-beleid.

Daarvan scheidt zich de afgelopen jaren een tweede internationale kopgroep af, die nog weer verder is. De coronacrisis lijkt deze ontwikkeling, waarvan het eind nog niet in zicht is, nu ook bij een veel bredere groep van organisaties te versnellen.

Tegelijkertijd ontwikkelt de samenleving een haat-liefde verhouding met data-technologie, met felle maatschappelijke discussies over onder meer privacybescherming, etnisch profileren, gezichtsherkenning, veiligheidsrisico’s en de macht van buitenlandse big-tech-bedrijven. Er is een toenemend wantrouwen tegenover algoritmes en AI, dat zijn weerklank vindt in de media: “kunstmatige intelligentie zit vol vooroordelen” schreef het FD (11-9-2020). Zal die beweging de verdere ontwikkeling van datagedreven HR de komende jaren juist vertragen?

een paar jaar geleden, zegt Irma Doze, directeur van AnalitiQs. “Zo zie je nu bij HR-data meer weerstand komen tegen algoritmes en voorspellende modellen.

In reactie stellen werkgevers ‘the voice of the employee’ meer centraal, onder meer in de vorm van toenemende aandacht voor de employee experience. Er zijn nu twee benaderingen naast elkaar: enerzijds worden op specifieke thema’s analytics en algoritmes toegepast, bijvoorbeeld bij recruitment. Anderzijds wordt naarstig gezocht naar insights: wat houdt onze medewerkers concreet bezig, waar wij als management iets mee moeten?”

Een andere trend van de afgelopen jaren is dat data vaker met technologische middelen gecreëerd worden, in plaats van verzameld via polls onder medewerkers.

Doze: “Je kunt bijvoorbeeld videobeelden van kandidaten analyseren om aan de hand van mimiek karaktereigenschappen te voorspellen. Zo wordt ook textmining vaker toegepast met hetzelfde doel.”

Jan de Leede, universitair docent HRM aan de Universiteit Twente, vindt het tegenvallen hoeveel er tot nu toe gebruik wordt gemaakt van big data.

Organisaties doen vooral aan metrics, maar aan analytics veel minder. “Ook de interactie met niet HR-data, zoals performance data, logistieke data, financiële data, blijft achter.”

Meest opvallend De ontwikkeling verloopt bij HR-intelligence min of meer hetzelfde als bij de marketing-intelligence

38

De belofte van HR-analytics wordt nog onvoldoende waargemaakt, vindt ook Dirk Jonker, directeur van Crunchr. “Er is een volgende grote stap nodig. Het is aangetoond dat HR-analytics werkt. Nu moet het structureel onderdeel worden van de HR-cultuur en -processen. Vanuit een visie van hoe HR, managers en medewerkers gebruik maken van HR analytics, wordt het hoog tijd dat het HR-leadership-team een plan maakt hoe HR dit gaat vormgeven”, aldus Jonker. Dat betekent zorgvuldig bouwen aan dashboards, deze stap voor stap opschalen en zorgvuldig alle risico’s op fouten eruit filteren zodat de rapportages ook bij steeds groter wordende aantallen medewerkers betrouwbaar blijven. Jonker: “Je ziet op het gebied van HR-analytics maar een handvol koplopers, met name bedrijven uit de IT-, de financiële en de farmaceutische sector. Daar wordt HR wel serieus vooruit geholpen bij het oplossen van HR-businessvragen op een manier die ook nog eens schaalbaar is. Daar moeten we heen.”

eigen cijfers blijkt dat tweederde van de organisatie tenminste metrics toepast.” Maar in plaats van in revolutionaire innovaties, zal er de komende jaren vooral geïnvesteerd moeten worden in het verder ontwikkelen van bestaande technologie. Doze noemt als voorbeeld het inbouwen van algoritmes in bestaande HR-processen. “Denk aan een ARBO-arts die bij het invoeren van gegevens van een cliënt meteen via een kansberekening op de achtergrond te zien krijgt hoe waarschijnlijk het is dat deze cliënt gaat uitvallen. Ook robotisering zal sneller gaan, zoals het inzetten van chatbots om HR-vragen van medewerkers te beantwoorden. Op afstand werken krijgt een boost, apps zullen toegankelijker worden, ook voor ouderen en zelfs bejaarden. En door het gebruik van steeds meer apps wordt het voor HR tevens gemakkelijker om steeds meer processen te monitoren.”

Jonker verwacht dat met het opschalen en verbeteren van de systemen voor HR-analytics de impact daarvan op HR en de organisatie groter zal worden. Daarbij zullen de komende 4 á 5 jaar HR-analytics-tools op de achtergrond HR-processen gaan versterken en daarvan een vanzelfsprekend onderdeel worden. “Zo zullen gegenereerde inzichten of uitkomsten op continu-basis in dagelijkse processen worden verwerkt,” denkt ook Jonker.

Ingebouwde algoritmes Het gebruik van analytics en AI blijft volgens Doze vooralsnog beperkt tot zo’n 5 procent van de organisaties. Wel zal het aantal organisaties dat begint met HR-analytics gestaag stijgen, verwacht zij. “Uit onze

39

Hij verwacht daarom dat er de komende jaren nog meer personeelsdata beschikbaar komen voor analyse. Als er echt stappen worden gezet verwacht De Leede die op tenminste drie punten. “Ten eerste dat het toepassen van algoritmes en AI zal groeien, bijvoorbeeld in het scannen en analyseren van grote CV-databases. Dat doet software inmiddels beter dan de manager, zoals we bijvoorbeeld bij Unilever zien. Ten tweede zouden organisaties wel eens meer inzichten kunnen gaan halen uit het digitale spoor dat medewerkers achterlaten: welke apps ze gebruiken, waarvoor, hoe lang, op welke manier, met welke interne en externe contacten, enzovoort. Een Italiaanse onderzoeksgroep kon hiermee op dagelijkse basis een goede voorspelling doen van welke medewerkers een vertrekintentie hebben op enig moment. Als de privacywaakhonden hiervoor toestemming geven kan dat een vlucht nemen. Ten derde zal BI binnen organisaties vaker meerdere processen gaan integreren: denk bijvoorbeeld aan HR, sales, logistiek, finance, marketing.”

relevant is - bijvoorbeeld het bevorderen van gelijk loon voor gelijk werk - ook tegenstanders de voordelen inzien van het toepassen van analytics.

Feit is dat de huidige generatie studenten meer wordt opgevoed met de AVG en het belang van privacybescherming. Dat zorgt in de les geregeld voor flinke discussies onder de studenten van De Leede. “Veel studenten vinden het gewoon om online van alles te delen. Maar een deel is juist weer extra kritisch.”

Het blijken toch vooral andere hindernissen die HR beletten de mogelijkheden van datatechnologie volledig te benutten. Er zijn genoeg organisaties die data nog altijd handmatig bijhouden bijvoorbeeld, zegt Doze: “Veel werkgevers zijn nauwelijks in staat om direct antwoord te geven op de vraag: hoeveel werkkrachten heb ik volgende week beschikbaar? Of beschikbare data worden niet benut, al was het maar voor basale reporting.”

De Leede denkt dat het hem vooral zit in het ontbreken van skills. Organisaties blijven hangen op het niveau van metrics, omdat de drempel naar analytics voor

Wantrouwen En het groeiende wantrouwen tegenover algoritmes, en het toenemend besef dat de privacy dan onder druk staat? Dat is een gezonde rem op de ontwikkelingen, die ervoor zorgt dat systeem-ontwerpers nog beter nadenken over de vraag of iets wel ethisch is, zegt Jonker. “Je ziet nog te weinig bedrijven die een echte governance hebben ontwikkeld om een gezonde balans te bewaren tussen wat de organisatie, inclusief de medewerkers, verder brengt en wat ethisch is.”

Die weerstand varieert in de praktijk nogal, merkt Doze. Voor verklaarde tegenstanders van datatechnologie geldt volgens haar, dat als een thema maar

40

velen nog altijd te hoog is. Dat hardnekkige fenomeen beschreven Ramstad en Boudreau al in een veel geciteerd artikel uit 2007. Daarnaast slaagt HR er vaak niet in om de resultaten voor HR te verbinden met de business- outcomes. De Leede ziet bij HR een dubbele handicap: niet alleen de capaciteit om data te analyseren tot insights ontbreekt, ook de affiniteit met data. “Maar HR moet zich er juist niet van laten weerhouden om intuïtie, kennis en ervaring te combineren met cijfers.”

momentum in organisaties? In elk geval stimuleert de nieuwe situatie sterk de behoefte aan nieuwe data in organisaties, constateert Doze. “Er moet bij de medewerkers gepeild worden hoe zij de nieuwe werksituatie ervaren, welke vereteringen nodig zijn en wat de effecten daar weer van zijn.”

Dat de coronacrisis bedrijven een duw in de rug geeft, is volgens De Leede zonneklaar. “Bedrijven maken noodgedwongen een steile leercurve door.

Zij benutten nu veel meer digitale mogelijkheden dan kort geleden. Maar het toepassen van HRanalytics zie ik door de coronacrisis niet in een stroomversnelling komen. Eerder het gebruik van allerlei gespecialiseerde tools zoals die voor assessments.”

Bang voor data Veel CHRO's zien HR-analytics als ‘iets voor ernaast’ in plaats van als een essentiële technologie die het hart kan zijn van de HR-functionaliteit van de organisatie, ziet Doze. Een evident verschil met de koplopers. Menig CHRO lijkt wel bang voor data en de kracht ervan. “Wat ook niet helpt is dat zij vaak alles in eigen hand houden, onder meer vanwege de vertrouwelijkheid van de personeelsgegevens. Zoekt men wel hulp dan slaagt HR er weinig in aansluiting te krijgen bij andere afdelingen die zich met BI bezighouden en staat HR achteraan in de rij voor de analytics-faciliteiten van de organisatie. Bij veel HR-afdelingen leeft bovendien het idee dat de instroom van jonge HR-specialisten datagebruik maar moet gaan oppakken, weet De Leede. “Het zou veel efficiënter zijn als CHRO en MT ervoor zorgen dat de analytics-capaciteiten verspreid over verschillende afdelingen in de organisatie gebundeld worden. HR en andere stafafdelingen kunnen zich vervolgens focussen op het formuleren van de juiste business-vragen op hun domein.

De BI-afdeling kan die vragen vervolgens analyseren.”

HR in de spotlights Jonker ziet tijdens de coronacrisis een enorme groei in de digitalisering van HR en stijgende aandacht voor personeelsdata vanuit het management, want er is meer vraag naar insights. “Kortom: HR staat opeens in de spotlights, het is showtime! De CHRO kan boven de CFO uitsteken, mits de CHRO de data op orde heeft. Met HR-analytics zijn de insights te leveren die je nodig hebt voor een goede discussie in de board. Wat is de impact van corona op kritische functies? Kun je tien scenario’s maken voor mogelijke reducties van het aantal medewerkers afhankelijk van de impact? Daarbij verschuift de aandacht inmiddels naar de vraag: hoe kunnen we de organisatie klaar maken voor de post corona-tijd? Wat zijn wereldwijd de consequenties voor de organisatie van de lockdown per vestigingsland.

Een enorme kans voor de CHRO als eindverantwoordelijke voor de HR-strategie.” o

Zorgt de coronacrisis, die medewerkers massaal dwingt tot thuiswerken, en ontmoeten en vergaderen op afstand, nog voor een gunstig effect, voor

41

‘‘Crisistijd laat minder ruimte voor kwetsbaar leiderschap’’ 42

In crisissituaties wordt leiderschap anders gepercipieerd.

Dan is er vooral behoefte aan iemand die knopen doorhakt en duidelijkheid schept, geen weifelende leider. Hoe kan kwetsbaar leiderschap in die context toch maximaal worden ingezet? We spraken erover met Judith Blenken Blijdenstein, CHRO bij Accenture Nederland, en Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP. TEKST TOINE AL BEELD TON ZONNEVELD

43

CHRO interview

I

n grotere organisaties heerst vaak een diversiteit aan leiderschapsstijlen. Kwetsbaar leiderschap hoort daarbij, maar zonder bold leadership zouden grotere organisaties met wereldwijd soms 100 duizenden medewerkers onvoldoende slagvaardig zijn. Zeker in de huidige crisistijd, die organisaties wereldwijd dwingt tot acuut handelen.

In crisistijd is er behoefte aan duidelijkheid en richting. In die context lijkt er minder ruimte voor kwetsbaar leiderschap. Jean-Paul van Londen: “Het paradoxale daaraan is dat tegenwoordig command-and-control of sterk directief leiderschap als managementconcept als achterhaald worden gezien.

Mensen willen juist serieus genomen worden op hun vakmanschap en autonomie.”

“Dat herken ik helemaal”, reageert Judith Blenken Blijdenstein. “Daarom moet je in crisistijd na afloop wel met je team reflecteren op de genomen beslissingen. Om ervan te leren voor een volgende keer dat zoiets zich voordoet. Los daarvan is het fascinerend hoe gemakkelijk mensen in een crisissituatie als de huidige bereid zijn de leider te volgen. Zelf was ik ook aan de buis gekluisterd als Mark Rutte weer maatregelen aankondigde.”

Jean-Paul: “Dat gold ook voor mij. Vanuit leiderschapsperspectief vond ik het boeiend en oprecht knap hoe Rutte zowel krachtig en als een staatsman optrad en een duidelijk perspectief schetste, en zich tegelijk in feite kwetsbaar toonde door te zeggen: geadviseerd door een team van experts en met de informatie die wij nu nu voor handen hebben, lijkt het kabinet dit het meest verstandige om te beslissen. Hij sprak wat mij betreft uit dat het kabinet niet zonder de hulp van bekwame anderen kon regeren.”

hoge druk is het voor velen verleidelijk om zich vooral van zijn of haar onkwetsbare kant te laten zien. Met het risico een muur op te trekken waardoor belangrijke signalen niet meer ‘ontvangen’ worden. In het uiterste geval kan men losraken van de omgeving en de werkelijkheid.”

Judith hoopt dat er in zo’n situatie iemand boven de leider staat die zegt: het is goed als je nu gaat. “Want als je de luiken moet sluiten als overlevingsstrategie, dan zie je het niet meer scherp en dien je de organisatie niet meer. Ik heb dat meegemaakt met ongelooflijk goede vakmensen, die door hun eigen expertrol belemmerd werden in het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap. Dat risico namen wij als organisatie door de beste medewerker tot leider te maken. Dan keken we onvoldoende naar het leiderschapsprofiel en teveel naar de resultaten op de korte termijn.”

Rijke organisatie “Medewerkers verwachten meer en meer van hun leiders dat ze hun leiderschap persoonlijk en authentiek maken. De wijze waarop leiders van Accenture dat invullen, is onder andere afhankelijk van het vestigingsland, de bestuurslaag en de persoonlijke stijl van de betreffende leider”, zegt Judith.

Accenture hanteert een wereldwijd leadership-DNA, vertaald in het ideale leiderschapsprofiel. Dat bevat Angelsaksische en Europese elementen en dient bij benoemingen als vertrekpunt. “Kwetsbaarheid maakt er deel vanuit, zij het dat dit in verschillende nationale culturen heel anders wordt ingevuld.

Neem bijvoorbeeld een leidinggevende in Frankrijk.

Zoals de Fransen hun lokale teams aansturen, verschilt hemelsbreed van de manier waarop we dat in Nederland doen. In de Franse context is autoritair leiderschap normaal en geaccepteerd. In de Nederlandse context speelt dialoog een veel belangrijkere rol.”

Net zoals de diversiteit in cultuur, achtergrond en alle andere aspecten waarop mensen van elkaar verschillen, maakt diversiteit in leiderschap Accenture een rijke organisatie, vindt Judith. “Op uitvoerend niveau moet er juist ruimte zijn voor kwetsbaarheid.

Zeker in een crisis geloof ik in het principe: hard op de bal, zacht op de man. Wat goed past in een Angelsaksische cultuur.”

Gigantisch hoog Een bepalende succesfactor voor leiders is het vermogen om zich kwetsbaar op te stellen. Dat vraagt vooral om emotionele volwassenheid vindt zowel Judith als Jean-Paul. Het vermogen om kwetsbaarheid te tonen, correleert in de regel met emotionele volwassenheid.

“Aan de top is dat een voorwaarde om te overleven, omdat de druk daar gigantisch hoog is”, vertelt Jean-Paul. “Dat zag je bijvoorbeeld aan het aftreden van Minister Bruins. Leiders moeten dus een manier vinden om die druk te kunnen hanteren. Juist onder

44

Judith Blenken Blijdenstein Judith Blenken Blijdenstein is HR Directeur van Accenture.

Ze is officieel in functie sinds oktober 2014. Momenteel is ze verantwoordelijk voor ruim 3.000 full-time werknemers. Blenken Blijdenstein was eerder bij Accenture werkzaam als HR-consultant. Vanaf 2012 was zij er HR-manager alvorens door te groeien tot HR Directeur. Haar opleiding genoot Judith in Groningen. Eerst behaalde ze haar bachelor in ‘Human Resources management and services’ aan de Hanzehogeschool, om een aantal jaar later haar master ‘Human Resources Strategy’ te behalen aan de Universiteit in Groningen.

Kwetsbaarheid maakt je tot mens

waarvoor je bereid bent te vechten. We worden met z’n allen wantrouwend als we alleen maar de bright side te zien en te horen krijgen. Wij zijn ook op zoek naar wie de leider echt is. Dan kun je je makkelijker verhouden tot diegene. Het gaat om verbinding en vertrouwen.”

Judith: “Ja, de eerste vraag die mensen zichzelf stellen bij een leider is: Kan ik jou vertrouwen? Ik zou me voor een korte termijn wel aan een leider kunnen committeren, maar op langere termijn wil ik me aan een mens kunnen committeren.”

Volgens Jean-Paul van Londen is het idee van kwetsbaarheid voor iedere leider zowel herkenbaar als spannend, ongeacht diens culturele achtergrond of persoonlijkheid. “Je kwetsbaar opstellen voelt als het risico lopen op afkeuring en buitensluiting, maar je hebt er als leider ook wat mee te winnen. Bovendien kun je zonder kwetsbaarheid niet ten volle groeien als leider.”

“Het is essentieel je kwetsbaar op te stellen als leider, het maakt je tot mens. En mensen werken graag met mensen”, stelt Judith. “Ja. Je wilt op enig moment de mens in de leider herkennen”, reageert Jean-Paul. “Het wordt tegenwoordig veel meer gewaardeerd dat je je op belangrijke momenten kwetsbaar durft op te stellen. Dat je laat zien dat je, ondanks je merites en positie, twijfels hebt en dingen lastig vindt. Dat is eigenlijk wat wij persoonlijk leiderschap noemen. Dat gaat over wie jezelf bent, waar je voor staat, wat je lastig vindt,

Stellen van de hulpvraag Judith hoopt als CHRO dat leiders op een bepaald punt hun kwetsbaarheid tonen. Zo’n moment is voor haar als een leider zijn of haar visie verwoordt, wat hij of zij vindt en waar hij als leider voor staat, zijn kernwaarden. “Dat te benoemen maakt je kwetsbaar omdat het je dwingt ervoor te vechten als het erop aan komt. Je komt zo minder gemakkelijk in een keurslijf terecht.

En als je toch je koers moet wijzigen, dan moet je dat kunnen uitleggen. Het gaat om kleur bekennen.”

De Amerikaanse managementgoeroe Brené Brown vindt het de taak van de leider anderen te prikkelen om zich uit te spreken en ideeën te delen. Als de leider zich hierbij kwetsbaar opstelt, voelen de anderen zich daarin vrijer, wat het innovatieve vermogen van de organisatie versterkt. Volgens Judith krijgen kwetsbare leiders niet per se betere ideeën op tafel. Het zit hem volgens haar vooral in het stellen van de hulpvraag: “Ik weet het niet, maar wat zijn jouw ideeën?

Psychologische veiligheid is dan wel cruciaal voor de

Ook bold leadership vereist een zekere kwetsbaarheid - Judith

45

Jean-Paul van Londen Jean-Paul van Londen is sinds 2007 werkzaam bij LTP, waar hij lid is van het managementteam. Als partner is hij verantwoordelijk voor de dienstverlening – assessment- en developmenttrajecten - op executive level. Hij adviseert bij benoemings- en ontwikkelvraagstukken, coacht bestuurders en senior managers bij het realiseren van hun professionele en persoonlijke groei. Ook ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Jean-Paul studeerde Sociale en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Hij heeft zich gespecialiseerd in arbeids- en organisatiepsychologie en personeelspsychologie.

durf van teamleden om ideeën op tafel te leggen.”

Jean-Paul: “Eens! En de leider draagt de verantwoordelijkheid om daarin voorop te gaan, het goede voorbeeld te tonen. Je eigen grenzen durven benoemen en hulp durven inschakelen, is in de tegenwoordige context van organisaties heel wezenlijk voor een leider om zijn of haar eigen ‘onvermogen’ goed te managen.”

Met die hulpvraag spreek je tegelijkertijd vertrouwen uit, weet Judith. “Dat draagt bij aan de psychologische veiligheid. En je moet als leider bereid zijn de autonomie van de ander te respecteren. Daar moet ik mijzelf ook alert op houden. Zeker in drukke tijden, is de neiging om te denken: we moeten het zo en zo doen en daar vraag ik die en die voor. Zo krijg je totaal niet de beste ideeën, je ontwikkelt er niemand mee.”

Een innovatieve, lerende cultuur veronderstelt dat fouten maken een geaccepteerd onderdeel is van de organisatiecultuur. Judith: “In principe houd ik er niet van te spreken van ‘fouten’. Want wat is een fout? Als je onderscheid maakt tussen goed en fout, waardeer je fout als onwenselijk. Daardoor werk je in de hand dat mensen fouten gaan verbloemen.

Leren gaat vooral om kijken wat beter kan, ook als het niet strikt genomen fout is.”

Dat laatste is een essentieel onderdeel van een lerende organisatie. Elk project wordt daarin structureel gevolgd door een evaluatie waarin besproken wordt wat er anders of beter had gekund, welke keuzes niet goed hebben uitgepakt. Judith: “Niet om een schuldige te zoeken, maar om processen te verbeteren. Als high-performance organisatie verwachten klanten dat van ons. In dat kader proberen we elke medewerker bij te brengen zichzelf als leiders van hun werk te zien en ze te ontwikkelen in het maken van weloverwogen keuzes, met als uitgangspunt: wat zou ik doen als dit mijn eigen winkel was? En waar vragen te complex zijn, hulp in te roepen van anderen.”

Je ego managen Daarnaast is het vervolgens cruciaal hoe de leider zich laat zien wanneer deze kritiek krijgt. Judith: “Ben je bereid om kritiek te ontvangen, hoe ga je daarmee om, kun je voorkomen dat je het persoonlijk neemt? Je zit in een systeem, in een krachtenveld, waarin jouw kernwaarden nu eenmaal niet altijd voorop staan.”

“Kritiek ontvangen is zonder meer een kwestie van je ego managen”, vult Jean-Paul aan.

Wil dat zeggen dat het tonen van je kwetsbaarheid afhankelijk moet zijn van het doel wat je als leider voor ogen hebt? Ofwel: je menselijk tonen is geen doel op zich. “Dat is maar de vraag”, aldus Jean-Paul. “Het kan in een situatie onbewust authentiek gedrag zijn van een leider of juist doelbewust. Dat laatste is meer berekenend gedrag. Ik zie echter mensen op topposities soms echt overvallen worden door emoties. Je niet kunnen beheersen en boos worden is ook een vorm van kwetsbaarheid. Sommigen doen snel alsof niets gebeurd is of verontschuldigen zich meteen. Anderen laten het er meer zijn, geven meer ruimte aan het delen van het gevoel of de emotie. Wat er gebeurd is, is dan bespreekbaar.”

Persoonlijk leiderschap Jean-Paul: “Dan zullen feedback geven en evalueren wel goed ontwikkeld zijn bij jullie.”

“Jazeker”, antwoordt Judith. “Maar ik voeg er meteen aan toe dat we daarin nog veel beter kunnen worden. Onze leiders hebben de taak om de psychologische veiligheid te creëren om in openheid te kunnen evalueren. Wij trekken als organisatie namelijk talenten aan die de lat voor zichzelf zeer hoog leggen en zichzelf geen fouten toestaan. Deze talenten willen we stimuleren in hun senioriteit al een vorm van persoonlijk leiderschap te ontwikkelen. Dat betekent onder meer goed nadenken over je keuzes en deze na afloop evalueren. Dat betekent impliciet: leren van de keuzes die je gemaakt hebt.”

46

CHRO interview

Wij zijn ook op zoek naar wie de leider echt is

kwetsbaar opstellen, nog altijd als bedreigend en zeer oncomfortabel aanvoelt.”

“De upside van kwetsbaarheid tonen is overigens dat je je kwetsbaarheid onder ogen durft te zien, wat van belang is voor het leren. Ook werkt het voordelig waar het gaat om door je omgeving als moedig en authentiek gezien te worden. Dit kan een heel aanstekelijke, inspirerende uitwerking op anderen hebben. Die willen uiteindelijk een menselijke leider, tot wie zij zich kunnen verhouden. Als leider moet je de balans zien te bewaren tussen je positie in de groep behouden en je toch ook kwetsbaarheid kunnen tonen. Het tonen van kwetsbaarheid kent wel grenzen. Het doseren daarin luistert nauw.”

“Binnen Accenture hebben wij op dat vlak ook echt wel minder perfecte leiders”, vertelt Judith. “Het is nu eenmaal niet eenvoudig om altijd een leider met het gewenste leiderschapsprofiel op een positie te krijgen.

Al pakken we bij promotierondes altijd het leiderschapsprofiel van de kandidaat erbij om te zien waarin deze zich verder kan ontwikkelen. Los daarvan zie ik binnen Accenture gelukkig heel veel goede leiders.”

Jean-Paul: “Jullie organisatie laat zien dat je als leider toch heel ver kunt komen. Ook zonder kwetsbaarheid als leidend principe. Vanuit een Nederlands perspectief mag dat bijzonder heten.”

“Maar ook bold leadership vereist een zekere kwetsbaarheid”, vindt Judith. “Want je moet expliciet zeggen waar je voor staat en waar je voor gaat. Met een inherente kans op verlies. Uiteindelijk moet dus elke leider een zekere kwetsbaarheid riskeren. Anders bereik je weinig.”

- Jean-Paul

“Maar hoe ontwikkelen jullie de emotionele weerbaarheid die medewerkers ook nodig hebben?”, wil Jean-Paul weten.

Judith: “We zijn sterk ingesteld op het erkennen en ontwikkelen van mensen hun krachten. Zo leer je je eigen competenties en grenzen beter kennen.

Emotionele ontwikkeling, persoonlijke ontwikkeling, juist het verstevigen van die balans is daarbij voor ons ook heel belangrijk.”

“Bij LTP heerst een softere cultuur als het gaat om aanspreken en evalueren. De meesten van ons zijn psycholoog, we zijn vaak voorkomend en gebruiken meer omfloerste taal”, zegt Jean-Paul. “Wij zouden wat vaker mogen evalueren, zoals jullie doen. Dan noem je de dingen toch eerder bij naam en kun je ze als het ware vastpakken. Wel is er bij ons gemiddeld genomen denk ik wat meer ruimte voor kwetsbaarheid tussen leidinggevende en medewerker. De vertrouwdheid om moeilijke dingen aan de orde te stellen is er, maar ook voor ons is het niet gemakkelijk. En hoe hoog de druk ook is, er is in principe altijd ruimte om over persoonlijke dingen te praten. Dat vind ik mooi aan ons bedrijf. Wij zien ook anders bij onze relaties.

Dit laat zien dat de cultuurverschillen tussen organisaties op dat vlak hemelsbreed kunnen zijn.”

Enorm inspirerend Van de bestuurders uit de hoogste echelons, die Jean-Paul begeleidt, wordt zonder uitzondering veel verwacht. Niet zelden onrealistisch veel. Al hebben zij meestal een lange weg afgelegd naar de top en weten zij niet beter dan dat de druk enorm groot is.

Voor deze leiders is omgaan met de balans tussen enerzijds weerbaar en anderzijds kwetsbaar zijn, en hoe je jezelf daarin kunt ontwikkelen, een terugkerend thema in de coachingpraktijk. Jean-Paul: “Daarin zie je soms behoorlijke verschillen. Sommige leiders zijn op een natuurlijke manier in staat zich ondanks deze omstandigheden als mens van vlees en bloed te tonen. Zij laten hun kwetsbaarheid op een vanzelfsprekende manier zien, wat hen enorm inspirerend maakt. Het is bijzonder om te zien hoe ver iemand daarin kan komen.” o

Bedreigend en zeer oncomfortabel “Wat maakt het tonen van kwetsbaarheid eigenlijk zo moeilijk?”, vraagt Judith. “Is het karakter, opvoeding, omgeving?” Volgens Jean-Paul kan het concept van kwetsbaarheid verklaard worden vanuit de vroege evolutie van de menselijke soort. “Kwetsbaar zijn betekende vroeger in een levensbedreigende situatie verkeren. Zo was je uiterst kwetsbaar als je buiten de groep viel. Bij een groep blijven, betekende bescherming genieten. Die behoefte om erbij te horen, hebben we nog steeds. Als je je nu kwetsbaar opstelt, loop je in feite het risico op afkeuring en buitensluiting van mensen die je belangrijk vindt. Dat maakt dat je

47

CHRO interview

“We nemen de collega even serieus als de klant” Het HR-beleid bij ABN AMRO onderging de afgelopen jaren een opmerkelijke transformatie. Samen met een veranderde rol van de bank als werkgever, intensiever gebruik van data-analyses en een prominente plek voor de beleving van de medewerker.

TEKST TOINE AL BEELD PAUL TOLENAAR

I

n essentie komt die nieuwe werkgeversrol erop neer dat de bank deze minder invult vanuit het paternalistische idee ‘wij weten wat goed is voor je’, en meer juist vanuit de overtuiging dat medewerkers heel goed zelf weten wat zij nodig hebben, vertellen Paulien Blanksma en Luuk Sombezki, respectievelijk Director HR Strategy, Analytics & Change en Employee Experience Lead. CHRO ging met ze in gesprek over de vraag hoe die veranderingen de bank helpen meer toekomstbestendig te worden.

Met het verbeteren van de Employee Experience is de dialoog met de ABN AMRO-medewerker er aanzienlijk intensiever en frequenter op geworden, zegt Sombezki.

De verantwoordelijkheid voor persoonlijke groei, loopbaanontwikkeling en inzetbaarheid ligt nadrukkelijker bij de medewerker, die daarin met een optimale Employee

Experience gestimuleerd en gefaciliteerd wordt is de gedachte.

Sombezki: “Om voeling te krijgen met wat de collega wil, verplaatsen we ons actiever in de belevingswereld van de collega.”

Stem van de medewerker

Het kwam een aantal jaren geleden allemaal in een stroomversnelling. Er was een nieuwe visie nodig voor het totale in-, door- en uitstroombeleid,” aldus Sombezki.

Die moest veel meer medewerker-gedreven zijn dan voorheen, de bank wil de medewerkers - eind 2018 zo’n 19.000 - het gevoel geven te snappen wat zij willen.

“Daarbij kwam de laatste jaren bovendien de draai van de bank naar een meer purpose-driven organisatie,” zegt Paulien Blanksma.

“Deze purpose, ‘banking for better, for generations to come’, verbindt de organisatiedoelstellingen op een natuurlijke manier met de belangen van alle stakeholders:

48

van klanten en de aandeelhouders tot en met de collega's en de samenleving.”

Intensiever

Tevens zit er de gedachte achter dat de customer experience en de employee experience elkaar kunnen versterken, legt Blanksma uit. “De manier waarop wij met de collega's omgaan is in wezen identiek aan de manier waarop we met klanten omgaan en andersom.”

Dat wil niet zeggen dat de klassieke stadia van in-, door- en uitstroom overboord gezet zijn.

Integendeel. Wel is de focus op de tussenliggende fasen intensiever.

Sombezki: “We maken als organisatie continu veranderingen door en de collega moet in hetzelfde tempo mee kunnen veranderen.

Dat kunnen we samen alleen goed doen door in de context van de collega te treden en letterlijk mee te leven.”

Zo worden medewerkers in-

tensiever betrokken om samen na te denken over oplossingen voor de medewerkers. Blanksma: “Daarvoor maken we ook gebruik van data. We peilen bijvoorbeeld frequent hoe collega's reageren op nieuwe HR-instrumenten. Zo kunnen we eerder tussentijds bijsturen voor een beter resultaat. Een groot verschil met vroeger. Zo’n iteratief proces van instrumenten ontwikkelen leidt tot grotere waardering bij de collega's.”

Together & Better

Is daarmee de manier waarop medewerkers zich kunnen ontwikkelen, feedback krijgen en gefaciliteerd worden in het uitvoeren van hun taken ook veranderd?

Nu gebeurt dat onder het motto “Together & Better”, vertelt Sombezki. En dat gaat inderdaad

heel anders dan vroeger. “Aan top-down gestuurd performancemanagement doen we niet meer.

De collega moet nu zelf de focus houden op zijn loopbaan en krijgt daar een persoonlijk budget voor zowel in euro’s als in dagen.”

“In de vroegere systematiek had een collega jaarlijks wel tien doelstellingen, maar scoorde dan per doelstelling zelden meer dan gemiddeld, waarmee via onze systematiek ook weinig ruimte was om te excelleren. Nu zijn er doelstellingen in maximaal vier categorieën. Daarbij zijn niet alle doelstellingen voor de persoonlijke groei aan beloning gekoppeld.

Vitaliteit is bijvoorbeeld ook een categorie. Dat maakt ontwikkelgesprekken meer ontspannen en open, wat de kwaliteit van de gesprekken verdiept en verbetert.

49

Dat komt het leervermogen ten goede, wat cruciaal is in een wereld die zo snel verandert als tegenwoordig.”

Er zijn daarnaast ook wel degelijk resultaatafspraken, benadrukt Blanksma. “Enerzijds wordt de dialoog met de collega intensiever gevoerd. Maar anderzijds worden de organisatie-purpose en de strategische doelstellingen duidelijker en consequenter gecommuniceerd.

Het bepalen van de ‘how’ wordt tegen deze achtergrond meer overgelaten aan de collega en het team.”

Vraagt die overgang naar minder paternalisme dan ook om een specifieke manier van leidinggeven? In elk geval vraagt het volgens Blanksma meer van de

CHRO interview

Datagebruik en People Analytics spelen nu een grote rol

leidinggevende dan vroeger. En dat is niet gemakkelijk, aldus de Director HR Strategy, Analytics & Change. “Enerzijds moet je de collega meer persoonlijke ruimte geven, anderzijds steeds heel consequent de doelstellingen, purpose en steeds zwaardere compliance-eisen voor de banksector onder de aandacht brengen.”

Dat er een heldere purpose is, helpt daarbij enorm. De ABN AMRO-medewerkers identificeren zich ermee en hebben een natuurlijke drive om daaraan te willen bijdragen. Die waardegedreven cultuur vraagt wel meer dan vroeger om voorbeeldgedrag van leidinggevenden die deze waarden moeten uitdragen. Blanksma: “Alleen dan komt het in het hart én het hoofd van de collega's terecht.”

Enorm databestand

Het wezenlijke verschil met het in-, door- en uitstroombeleid van pakweg tien jaar geleden is de grotere dynamiek. Blanksma: “Er wordt nu veel meer samengewerkt

met andere afdelingen zoals facility management, IT, communicatie en branding. En de collega's worden zelf meer betrokken bij het gezamenlijk ontwikkelen van oplossingen. Daar spelen datagebruik en People Analytics een grote rol bij. We doen al langer jaarlijks een employee-engagementonderzoek, dat dient als uitgangspunt voor teams en leidinggevenden voor gesprekken. In zo’n jaarlijks onderzoek kun je ook vragen opnemen die dieper inzicht geven in hoe de organisatie ervoor staat.

Maar daarnaast houden we ook maandelijkse pulse surveys onder zo’n 10 procent van het wereldwijde personeelsbestand, om survey-moeheid te voorkomen. Onderdeel daarvan is een NPS-score voor ons als werkgever, aangevuld met twee open vragen naar wat collega's momenteel het meest bezighoudt, en wat goed gaat en wat er beter kan.”

Door de pulse surveys beschikken Blanksma en Sombezki inmiddels over een enorm databestand.

Hiermee kan door middel van text-mining sneller dan vroeger een indicatie verkregen worden over de - nieuwe - thema’s die er spelen, hoeveel aandacht deze krijgen en veranderingen daarin. Blanksma: “Op basis van de verkregen antwoorden doen we een deep dive om oorzaken en achtergronden van trends en

50

thema’s boven water te krijgen. Dit levert een veel scherper beeld op dan onze eigen inschattingen, om kwartaal-prioriteiten te bepalen.

Je merkt verschuivingen in de aandacht voor thema’s eerder op. Bijvoorbeeld hoe collega's de thuiswerk-faciliteiten in verband met de corona-crisis beoordelen.

Maar ook wat relevante topics zijn binnen de business-lines, waarop de business-MT’s kunnen sturen.”

Sombezki: “Je krijgt met die pulse survey directe feedback op de initiatieven die je als organisatie ontwikkelt.”

Verduurzamen

De aansluiting van de employee experience bij de strategische prioriteiten van ABN AMRO zit hem volgens Blanksma om te beginnen bij de purpose. “Deze purpose is richtinggevend voor het streven om de verduurzaming van de samenleving te versnellen. Dat is verdeeld over drie pilaren: de klanten helpen te verduurzamen; de klantbeleving opnieuw uitvinden voor een betere dienstverlening; en bouwen aan een toekomstbestendige bank, zowel qua systemen en processen als qua collega's. De Employee Experience is onderdeel van die derde pijler. Een future proof workforce is ook één op één onderdeel van de strategie op bank-niveau.”

In hoeverre kan een goede

CHRO interview

Employee Experience ook het antwoord zijn op de kritische houding van de samenleving ten aanzien van banken de afgelopen jaren?

Blanksma: “Dat maakt als zodanig niet één op één deel uit van de HR-agenda. Maar dit is wel gelinkt aan de purpose. Naarmate die meer in de genen van de collega's terecht komt, zal dit uiteindelijk ook een positieve impact hebben op het imago van de bank. Want de manier waarop je met klanten omgaat moet in lijn zijn met de manier waarop je omgaat met collega's en andersom. En meer dan negentig procent van de collega's onderschrijft de purpose. Deze sluit sterk aan bij de behoeften van de collega's. Als collega kun je hier je hart aan geven, en wij als werkgever kunnen dat door te laten zien dat wij de collega even

serieus nemen als de klant.”

Sombezki: “We krijgen dat ook terug van de collega's. Zij zijn daar heel positief over. We zien hogere scores op engagement en de employee NPS. Ook zien we een relatie tussen collega's die meer betrokken zijn en de NPS, die klanten geven. Die verbanden tussen die waarden kunnen we met behulp van People Analytics inzichtelijk maken.”

Valkuil Ook over de gevolgen van de corona-crisis en de maatregelen die de bank heeft genomen zijn vanaf het ingaan van de maatregelen in maart intern data verzameld.

Onder andere over het gedwongen thuiswerken. Natuurlijk, ze zijn bij ABN AMRO wel gewend aan thuiswerken, maar de hele dag

51

thuis alles vanachter je scherm doen, maakt thuiswerken veel intensiever. Sombezki: “Collega’s ervaren een hogere productiviteit.

Taakgericht werken gaat beter als jij je kunt concentreren. De valkuil is om de hele dag in online meetings te zitten. Daarom is het ook belangrijk om te blijven focussen op je energie: blijven bewegen en pauzes nemen. Tegelijkertijd mis je soms juist de sfeer en de energie van een fysieke bijeenkomst.

Het kan ook nuttig en juist fijn zijn om samen in één ruimte te zijn.

We peilen ieders ervaringen met het thuiswerken breed onder de collega's.”

Daaruit blijkt dat de medewerkers onderschrijven dat het belangrijk is dat de processen en systemen op orde zijn. Daardoor kon ABN AMRO snel schakelen toen het kabinet in maart de intelligente lock down afkondigde. Op maandag besloot de Raad van Bestuur van de bank tot een pakket maatregelen en op woensdag was dat de nieuwe praktijk, zegt Sombezki: “Onze aanpak van de afgelopen jaren om alle processen diepgaand de digitaliseren wierp direct vrucht af. Samen met collega’s van HR, Transformatie, Digital Workplace, Facility Management en Communications werken we samen aan het verder invulling geven aan ‘werken op afstand’.

Omdat we weten dat de anderhalvemeter-samenleving nog enige tijd zal duren. Maar ook omdat we, als we verder naar de toekomst kijken, geloven dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken hoort bij een bank die én toekomstbestendig is én een aantrekkelijke werkgever blijft.” o

CHRO interview

“We wilden HR-software die HR simpeler maakt” Marc Willems, Manager HR Technology VodafoneZiggo en zijn team kozen met het Finance team bij de telecomreus voor één platform voor HR én ERP. Over zijn liefde voor techniek, mens én processen...

Aangeboden door Oracle TEKST CHARLES SANDERS

V

an job-coach bij het UWV in Roermond naar Global Project Management Officer bij DSM tot Manager HR Technology bij VodafoneZiggo…

De loopbaan van Marc Willems verliep onverwacht snel. “Zo’n mooie en uitdagende baan als die ik nu bij VodafoneZiggo heb, had ik me vooraf niet kunnen voorstellen toen ik mijn bachelor People & Business Management aan de Hogeschool Zuyd van Sittard in 2009 afrondde,” lacht Willems. “Duidelijk was toen al wel dat ik iets met mensen wilde gaan doen. Dus mijn eerste baan bij het UWV, mensen helpen uit de ww te komen, paste daar goed bij. Maar na twee jaar wilde ik iets spannenders. Dat werd een groot HR-servicesproject bij multinational DSM. Processen, techniek, IT en ook dat stukje mens… Ja, ik voelde me daar thuis. En nee, ik heb nooit echt IT

gestudeerd. Maar de combinatie van die elementen is wat voor mij het werk interessant maakt.”

Na die “gave ervaring” bij DSM – als Global Project Management Officer reisde hij in een vliegend team drie jaar lang Europa en de rest van de wereld over – kwam VodafoneZiggo op het pad van Marc Willems. In januari 2016 landde hij bij de telecomprovider in de rol van Project Lead HR. Processen, systemen, mensen. Toch weer. Toen hij begon, werd hem nog gezegd dat er ‘iets groots’ stond aan te komen.

Joint-venture programma Willems: “Dat bleek dus het jointventure-programma van Vodafone met Ziggo te zijn. De eerste twee jaar was ik als HR Project Lead verantwoordelijk voor diverse HR-systeemprojecten en voor het introduceren van veranderingen in teams en de business.

52

Daarnaast definieerden we als MT de HR Services-roadmap en stond verbetering van het klant-georiënteerd werken hoog op mijn agenda. Het was zaak diverse HRprojecten – systemen, processen, veranderingen – van Vodafone en Ziggo te integreren in nauwe samenwerking met afdelingen als IT, Finance en Security.”

In december 2017 volgde de

Thuiswerken zal voor een deel blijven

CHRO interview

benoeming tot Manager HR Technology. Marc Willems is in die functie verantwoordelijk voor alle HR-software en staat aan het hoofd van een team HR Technology specialisten, een reporting-expert en een projects & innovation lead. De uitdaging is groot: het HR-systeemlandschap bij VodafoneZiggo is complex en kent verschillende type gebruikers. Bijvoorbeeld monteurs, retail-medewerkers, customer-services, agile teams en natuurlijk ook HR zelf.

De focus van het team is transformatie naar een moderne HR-technologie, inclusief visieen businesscase-creatie, roadmap-planning voor de middellange en lange termijn en levering van gevraagde projecten en programma’s. Daarbij hoort ook functioneel onderhoud, bewaken van de dagelijkse continuïteit, bijdragen aan voortdurende verbetering van gebruikersvriendelijkheid en datareporting en samenwerking met externe partijen.

Complexe IT-puzzel “In het begin was het zaak die complexe IT-puzzel en het systeemlandschap te doorgronden,” vertelt Marc Willems. “Zodat je vervolgens met primaire handelingen toch verder kunt in zo’n joint venture. Vodafone en Ziggo hadden bijvoorbeeld twee verschillende contracten voor medewerkers. Er is toen gekozen om het Ziggo-systeem ook voor Vodafone te gebruiken.

Dat gecompliceerde project is in december 2017, na vier maanden, afgerond.”

Zaak was een beheerteam samen te stellen, deels in Utrecht en deels in Maastricht. Het arbeidsvoorwaardenpakket en HRsystemenlandschap was complex.

Dit had te maken met de fusie en ook een stuk geschiedenis vanuit beide bedrijven. In de zomer van 2019 werd het arbeidsvoorwaarden-project van VodafoneZiggo opgeleverd door een team van verschillende HRdisciplines. Dit jaar volgde een nieuw project, waarbij het zaak is een HR-cloudsysteem te implementeren dat toekomstbestendig is en voortdurend verder wordt ontwikkeld.

Marc Willems: “We wilden een HR-softwareproduct dat ervoor zorgt dat HR simpeler wordt, met realtime-data, gebruiksvriendelijk, zonder veel uitleg.” Van de vijf aanvankelijk geselecteerde leveranciers bleven er twee grote over.

Een week lang werden demo’s gehanteerd, waarna de keuze unaniem op Oracle uitkwam.

Toegankelijk datagebruik “Oracle Cloud HCM in één platform met het door Finance gekozen Oracle Cloud ERP sluit aan bij wat wij wilden en waarnaar we zochten,” aldus Willems. “Eenvoud van het beheer, toegankelijk gebruik van data, versimpeling, ook in Finance… Oracle bouwde in recente jaren een heel nieuw product op, met één database en vier releases per jaar. Die combinatie van een zichzelf voortdurend ontwikkelend platform met telkens weer updates voor zowel HR als ERP gaf de doorslag. Die combinatie met Finance is nu en voor lange

53

tijd verankerd. ‘Wat doen we met HR-inzichten?’ Dat was voorheen heel kostbaar en arbeidsintensief, er moest worden ‘overgetikt’ naar het andere systeem. Dat handwerk wordt er uitgehaald. Waardoor HR minder bezig is met dit soort werk en zich meer kan richten op de medewerkers zelf en de tactische/ strategische uitdagingen.”

Dat levert ook nog eens tevreden personeel op, wat zeker geen ‘bijvangst’ is. Wat je naar buiten doet, moet je ook naar binnen doen. “Neem een Ziggo-monteur,” legt Marc Willems uit. “Hij of zij is hele dagen op pad. Vakantie inboeken? Dat was een hele uitdaging, drempelverhogend. Met het nieuwe platform doe je dat bijvoorbeeld op je mobiel. Hetzelfde geldt voor recruitment, promotie, onboarden, performancemanagement… Dit wordt allemaal nieuw ontwikkeld. Finance doet hetzelfde op haar eigen vlak. En volgend jaar bekijken we of we verdere synergie kunnen aanbrengen.”

Na het samengaan van Vodafone en Ziggo ontstond een dermate groot bedrijf dat inzicht krijgen op bijvoorbeeld talent steeds moeilijker werd. Daardoor werden veel kansen

CHRO interview

Dat handwerk wordt er uitgehaald. Zo kan HR zich meer richten op medewerkers, tactische en strategische uitdagingen

gemist. ‘Waar zit die projectleider die we zoeken toch, zijn er mensen die precies kunnen waarnaar ik zoek?’ Grote uitdaging in een organisatie als VodafoneZiggo, met meer dan 7000 medewerkers.

Op profiel intern vinden Oscar Lausegger, HCM Strategy Director van Oracle: “De mensen die je wilt hebben, naar wie je op zoek bent, zijn zelf vaak niet de zoekers. Iemand op profiel intern vinden, dát is wat je wilt.

Medewerkers krijgen daardoor enorme potentie.”

Marc Willems: “Zo kun je in de organisatie bijvoorbeeld detecteren waar afdelingen zijn die iemand nodig hebben voor een bepaalde klus. En omgekeerd: waar zitten de medewerkers die er nog iets bij kunnen doen? Nu weet je dat vaak niet. Flexibeler worden, zeker als je agile wilt werken, is noodzaak. We gaan de basis dit jaar en volgend jaar verder optimaliseren en kijken vervolgens naar de toekomst van HR en technology. Het zoeken naar en vinden van oplossingen in de organisatie, daar gaat het om.”

De coronacrisis heeft ook op de HR Technology-projecten bij VodafoneZiggo impact gehad. Zo wordt er al maanden volledig digitaal gewerkt. “Een groot deel van het projectteam hebben we sinds maart dit jaar niet live gezien. Dat

had ik me begin 2020, twee maanden voor de crisis uitbrak, echt niet kunnen voorstellen. Maar alles is ‘gewoon’ doorgegaan, dat was echt wel een eyeopener. En zelfs als straks Covid-19 verleden tijd is, zien we kracht in wat we nu doen.

Niet meer gefocust op een overvol kantoor zitten, als het ook anders kan. Thuiswerken zal voor een deel blijven. Al gaan we ook wel iets vaker terug naar kantoor. Want dat echte gevoel met mensen houden, hun gevoelens kunnen peilen, dat blijft lastig via een scherm.”

Strategische verschuiving “Een systeem dat nóg meer voor je kan doen, waarbij Business Intelligence in het systeem gaat helpen om tactischer en strategischer te worden; dat is mijn droom," vervolgt de Manager HR Technology bij VodafoneZiggo.

“Waarom heeft manager X al jaren geen move gemaakt… Geven we medewerker Y wel of geen promotie… Ja, natuurlijk, het is een aardig persoon, maar wat zijn alle competenties eigenlijk? Een systeem dat zelf zaken aandraagt die interessant zijn, zoals mogelijke interne kandidaten die passen bij een vacature of klus.

Aanbevelings- en assisterende acties op basis van data en van BI, een strategische verschuiving waarbij je de basis niet meer hoeft

54

te checken. Die techniek willen we de komende jaren opbouwen. Ja, dan wordt het écht spannend!”

Saai is het sowieso al nooit bij VodafoneZiggo, weet Willems na bijna vijf jaar bij het concern te hebben gewerkt. Of zoals de CFO van het bedrijf, Ritchy Drost, in het cover-interview van het laatste CFO Magazine al zei: “Wij pushen innovatie de markt in, wij brengen vooruitgang. En we proberen daarnaast vooral ook een ‘leuk’ bedrijf te zijn. Waarbij al onze ruim 7000 medewerkers snappen wat onze purpose is. Open Up, Team Up, Step Up. Dát zijn de waarden van VodafoneZiggo.”

Marc Willems, aanvullend: “Het is hier nooit saai, er gebeurt altijd van alles, ik ben hier gaan dúrven doen... En wat wij in twee jaar voor elkaar krijgen, daar doen andere bedrijven vaak veel langer over!”

Waar de Manager HR Technology zelf in, pakweg, 2025 denkt te staan? “Die liefde voor de combi van technologie, mens en processen zal ik dan nog steeds koesteren. Ik hoop straks samen met het team nog meer de innovatieve kant van oplossingen te bedenken en te implementeren. Tot die tijd hoop ik me nog steeds met gave dingen bezig te mogen houden binnen HR en VodafoneZiggo!” o

CHRO

column

Een besmettelijke dosis nieuw normaal

O

f het ooit went? Ondernemer zijn? Ik ben heel benieuwd, het voelt nog steeds alsof we het niet over mij hebben, maar over een label wat ik mezelf opeens heb opgeplakt. Of een mondkapje ooit went?

Ik hoop nooit!

een nieuwe trede is bereikt...een strategische partner.... liefde op het eerste gezicht en een perfect match.

Iemand vroeg mij laatst wat er anders is aan ondernemen dan ik had verwacht, wat mijn grote lessen zijn.

Mijn antwoord is een verhaal over ladders. Het lijkt wel alsof onze carrière via 3 ladders verloopt. De eerste is de organisatie-ladder. Je start direct na je studie en klimt gestaag, stap voor stap omhoog. Soms sta je stil, soms neem je 2 treden tegelijk, totdat je blijft hangen op jouw trede. Het ultieme eindstation op deze ladder blijkt “de directie” te zijn. Hoe populairder je bedrijf hoe hoger je aanzien als directeur.

De tweede ladder is die van het ondernemerschap. Ook daar begin je met de eerste trede: het inschrijven bij een KvK - in dit geval start je soms ook zonder diploma op zak - en klim je in het begin met kleine stappen en daarna grotere. Het ultieme doel hier lijkt te zijn een goed lopend, winstgevend bedrijf te creëren. Hoe hoger de waarde van je bedrijf hoe beter.

En ladder 3? Die is voor individueel talent; voor artiesten, schilders, schrijvers, topsporters, vloggers...

Individuen die uitblinken in hun categorie. Hier lijkt succes te worden afgemeten aan het aantal fans, volgers, het aantal gouden platen of plakken of welke oeuvreprijs er voor deze categorie talent geldt.

En wat is daar nu mijn les over? Ik had echt verwacht dat je van de ene naar de andere ladder springt zonder weer helemaal van voren af aan te hoeven beginnen…

“Had je dat echt verwacht, Anne?” Nou eh, eerlijk gezegd had ik gedacht dat ik wel wat tredes mag overslaan...ik heb toch wel iets geleerd in mijn carrière tot nu toe?

Het lijkt niet zozeer de kennis, maar je mentaliteit, je ervaring en je leeftijd, die zorgen dat je de volgende trede op de ladder neemt. Zo ook de tredes op de ladder van #Fantistics. Van een goed idee naar een plan, naar actie, naar een mogelijke investeerder, naar corona, naar een wijziging in strategie, naar... en jawel

55

We zitten nog wel in de ‘prenup’-fase van een huwelijk op komst. Het is een partij waar we op hoopten. Steady going, succesvol, innovatief, integer, betrouwbaar. Het had voor mij veel sneller gemogen, maar sommige dingen laten zich blijkbaar niet dwingen. Ook weer zo’n les.

Ik heb toch wel iéts geleerd in mijn carrière tot nu toe?

“En die kennis van die eerste ladder, is die dan echt niet meer relevant?” Jawel, zeker in consultancy opdrachten, maar er is iets nieuws ontstaan. Ik begeleid namelijk nu een aantal klanten als business-coach. En wat is het ontzettend leuk en dankbaar werk om anderen een nieuwe energy-boost te geven en te helpen succesvoller te worden.

Hier word ik echt zo blij van. 80 procent is eigen ondernemer. Ik help ze als energizer, expert, klankbord, cheerleader en coach. Sommige zijn nog steeds hard aan het klimmen ondanks of juist door corona, andere hebben het water aan de lippen staan. De problematiek is enorm divers. De passie is ongekend daar op ladder 2 en dat geldt ook voor hun doorzettingsvermogen.

Laat dat hopelijk mijn nieuwe normaal zijn en daar gun ik jou ook een besmettelijke dosis van, met of zonder mondkapje.

ANNE JAAKKE IS OUD CHRO BIJ HUNKEMÖLLER INTERNATIONAL B.V. EN SINDS KORT ZELFSTANDIG ONDERNEMER EN OPRICHTER VAN #FANTISTICS.

CHRO expert

Stress is meetbaar en dat voorkomt burn-out Het vakgebied stressmanagement was al relevant en het belang neemt verder toe. “We verzamelen veel data en zien dat het stressniveau toeneemt.”

TEKST JEPPE KLEYNGELD BEELD MARK VAN DEN BRINK

T

wee jaar geleden begonnen Judith Lemmers en Irene ten Dam Lesstress, een onderneming die stressmanagementprogramma’s, trainingen en workshops verzorgt bij bedrijven. De twee professionals, die elkaar kennen vanuit het bedrijfsleven, hadden beiden altijd al interesse in hoe je tot optimale performance komt.

“Onze harten gaan hier sneller van kloppen.”

zo is de ambitie ontstaan om mensen meer te laten genieten van hun reis.”

Judith Lemmers heeft een achtergrond in HR en recruitment. Daarnaast is zij ook een fanatiek spor-ter. “Ik was zeer ambitieus op sportgebied, maar dat kwam minder goed uit de verf dan ik hoopte,” vertelt de stress-expert. “Ik was benieuwd waarom niet en ging me toeleggen op de vraag hoe topsporters tot prestaties komen. Het antwoord is dat zij voortdurend bezig zijn met optimaal trainen. Dus maximaal belasten zonder dat zij over de grens gaan en overtraind raken. Bij medewerkers in bedrijven is het niet anders; deadlines, drukte, goed willen presteren, enzovoorts. Maar je hebt ook hersteltijd nodig. Als je niet goed herstelt, krijg je chronische stress en ga je richting een burn-out. De methodiek uit de sportwereld zijn we gaan vertalen naar het bedrijfsleven.”

Irene ten Dam komt uit het bedrijfsleven: ze is een ervaren people manager met ruim 20 jaar commerciële ervaring met business-verantwoordelijkheid.

Haar laatste rol was Directeur Corporate Sales bij DPG Nederland. “Ik zag in de teams die ik aanstuurde veel stress bij jonge talentvolle mensen,” vertelt ze. “Dat bleek niet veroorzaakt te worden door te hard werken. Het heeft voor een belangrijk deel te maken met gedachten over de prestaties die iemand moet leveren. Veel professionals hebben het idee dat zij alles in een keer goed moeten doen en willen geen fouten maken. Ik herkende mezelf hier in en

Vergroten van veerkracht Stress is een groot maatschappelijk probleem. Eén op de zes werknemers heeft last van stress en dit neemt steeds verder toe. Tegelijkertijd is kortdurende stress ook een kans, namelijk om individuele professionals en teams beter te laten presteren. In de media wordt vaak aandacht besteed aan burn-outs, het resultaat van langdurig blootstaan aan stress. “Er is al heel wat gaande voordat iemand uitvalt,” weet Lemmers. Dat proces brengen zij onder de aandacht bij bedrijven.

“Even stress ervaren is prima, maar als het langdurig is, gaat de performance afnemen. En in het slechtste geval volgt een burn-out. Als dat gebeurt wil je die mensen natuurlijk weer aan het werk hebben, maar wel duurzaam.”

56

CHRO expert

Irene ten Dam: “Met leidinggevenden praten we vaak over waar zij en hun mensen zitten in de curve. Wanneer iemand in de ‘pre’burn-outfase zit, is dat vaak niet zichtbaar voor de leidinggevende.

Wij meten het stressniveau op een wetenschappelijk gevalideerde manier. Daarmee wordt het objectief: data liegen niet. Op basis van individuele stressniveaus worden interventies afgestemd.”

De interventies die Lesstress aanbiedt, bestaan uit programma’s met workshops, e-learning, stressmetingen en persoonlijke begeleiding door gekwalificeerde topcoaches waarmee professionals de vijf belangrijkste stressfactoren kunnen aanpakken.

“Met het inzicht uit de metingen leer je aan welke knoppen je kunt draaien om meer in balans te komen”, zegt Lemmers. “Het zijn dominostenen die allemaal op elkaar inwerken. Als je slecht geslapen hebt, denk je meestal ook minder po- sitief over de dag. In onze programma’s - die 42 dagen intensieve begeleiding bevatten - krijgen deelnemers persoonlijke inzichten en een gericht programma gebaseerd op biofeedback. Ze zien dat wanneer ze iets doen, bijvoorbeeld laat naar bed gaan, hun stresslevel meteen stijgt. Daardoor zien ze de impact van hun gedrag op hun stressniveau en beklijft het. Of andersom natuurlijk.”

het hun rol om signalen op te vangen. Soms is ongezonde stress slecht zichtbaar, zoals een ijsberg. Op het moment dat je doorhebt dat het met iemand niet goed gaat zit die vaak al in de pre-burn-outfase. Vervolgens is het zaak dieper door te vragen en daarover te durven communiceren. Zorg dat er geen taboe op heerst; dat is bij stress nogal eens het geval. Een belangrijke stap is de medewerker met stressklachten tools aan te reiken. Met een programma waarbij stress daadwerkelijk wordt gemeten kan je dit vroegtijdig vaststellen en een burn-out voorkomen. Uiteindelijk moet iemand het zelf oplossen.

De leider kan er wel heel goed in faciliteren.”

Het stresslevel van mensen blijft toenemen, blijkt ook uit metingen van Lesstress. “Het is de hoogste tijd om mensen inzicht en tools te geven”, stelt Ten Dam. “Het meten is het geheim van effectief stressmanagement, omdat het de consequenties van gedrag zichtbaar maakt. Zowel positief als negatief. Dat leidt tot veranderingen. Ongezonde stress kost het bedrijfsleven veel geld. Nu gaat het vaak over burn-outs, maar de preventiekant is nog onderbelicht. Hier ligt een mooie kans voor corporate Nederland en de CHRO. Leer mensen hun stress te managen als een topsporter!” o

Wanneer het programma in teamverband wordt ingezet leidt dat al snel tot betere prestaties. “Vaak wanneer iemand in het team erg veel last heeft van stress en de performance afneemt krijgen anderen daardoor ook meer te verwerken,” zegt Ten Dam. “Vindt een teamlid een betere balans, dan neemt de veerkracht van het hele team toe.”

Stress en leiderschap Het doel van de twee oprichters van Lesstress is niet het elimineren van stress. Acute stress zal altijd blijven. Het leven is niet maakbaar. En stress heeft bovendien een belangrijke functie. Een topsporter heeft aan de start van een belangrijke wedstrijd veel stress en dat is nodig om te kunnen pieken. Maar wanneer iemand niet goed herstelt en bijna voortdurend stress ervaart, liggen burn-out klachten op de loer. CHRO’s en andere leiders hebben hierin een belangrijke rol te vervullen.

Vijf stressfactoren Er zijn verschillende factoren die invloed hebben op het stressniveau. Dat zijn: 1. Mindset: Is het glas halfvol of halfleeg?

2. Beweging: Gebalanceerd, dus niet alleen maar sporten.

3. Voeding: Krijgt iemand de juiste voedingsstoffen binnen?

4. Slaap: Genoeg slaap én van goede kwaliteit.

5. Ademhaling: Niet te hoog of te snel, maar op een rustige manier.

Lemmers: “De leider heeft allereerst een voorbeeldrol in vitaal leiderschap. Als leiders zelf laten zien dat ze dit belangrijk vinden, wordt het gevolgd. Daarnaast is

57

CHRO

advertorial

Employee Experience en pensioen gaan goed samen Werkgevers zijn straks aan zet om tot een pensioenregeling te komen, die meer op de employee experience is afgestemd. Kröller Boom is ervan overtuigd dat de medewerker de arbeidsvoorwaarden dan veel meer zal waarderen.

W

Een aantrekkelijk alternatief

e hebben het ‘Beste Pensioenstelsel’ ter wereld. En tegelijk: nergens ter wereld is er zo weinig vertrouwen in pensioen als in Nederland. Dus ergens in de communicatie gaat iets niet goed. Niet voor niets krijgt voorlichting in het recent afgesloten ‘Pensioenakkoord’ een prominente rol. Oók binnen de dienstverlening van Kröller Boom is pensioencommunicatie een essentieel onderdeel. Onder onze cliënten zijn veel werkgevers met een beschikbare premieregeling op beleggingsbasis met keuzemogelijkheden. Dan is een adequate begeleiding van medewerkers onmisbaar.

Doorgaans bevindt elk van die medewerkers zich in andere levensfase, zowel privé als zakelijk. Denk aan indiensttreders die nog aan het begin van hun carrière staan, bezig zijn met de aankoop van een woning en het stichten van een gezin. Of singles met de ambitie om nog een aantal jaren in het buitenland te gaan werken. Of die 40+-er die een volgende stap in zijn of haar carrière wil maken, de hypotheek versneld wil aflossen en tevens geld opzij wil zetten voor de studie van de kinderen.

Maar er is een alternatief te bedenken, waarbij het door u beschikbaar gestelde budget voor de opbouw van oudedagsinkomen wel wordt gewaardeerd. Graag neem ik u mee in een korte schets. Om te beginnen nog even de bouwstenen van een complete pensioenregeling, te weten: 1. De opbouw van vermogen om daar te zijner tijd een pensioeninkomen voor aan te kopen.

2. Het verzekeren van het risico van overlijden door middel van een verzekerd nabestaandenpensioen.

3. Het verzekeren van het risico van inkomensver lies ten gevolge van arbeidsongeschiktheid na 2 jaar ziekte.

Het beschermen van uw medewerkers tegen de risico’s van overlijden en arbeidsongeschiktheid is essentieel en naar mijn mening niet voor discussie vatbaar. Deelname aan het nabestaandenpensioen en de inkomensverzekeringen is voor uw medewerkers geen keuze maar een verplichting.

Voor de opbouw van vermogen voor later biedt u uw medewerkers een budget in de vorm van een persoonlijke toelage. Deze toelage is in fiscale zin loon, maakt geen onderdeel uit van het reguliere salaris en wordt apart via de salarisadministratie aan uw medewerkers verloond.

Dit biedt u de ruimte uw medewerkers voortaan de mogelijkheid te geven om zelf te bepalen wat zij met dit geld wensen te doen, zodat zij daarmee kunnen aansluiten bij hun persoonlijke situatie en daaruit voortkomende (financiële) wensen.

Er is bijvoorbeeld in privé (tijdelijk) behoefte aan meer netto inkomen, dan leidt de verloning van de toelage tot meer besteedbaar inkomen. Of er is helemaal geen

Het is dan ook niet zo vreemd dat in de eerste fases van de levenscyclus deelname aan een pensioenregeling vaak niet helemaal past en minder prioriteit heeft.

Bedenkt u hierbij ook de vaak verplicht gestelde eigen bijdrage; deze wordt dan wellicht als storend ervaren.

Zo’n eigen bijdrage leidt immers tot een lager netto inkomen, terwijl een hoger netto inkomen soms juist welkom is. En dus: weinig waardering voor een dure arbeidsvoorwaarde! En dan te bedenken dat de meeste beschikbare premieregelingen juist allerlei keuzemogelijkheden bieden om in elke levensfase tot een optimale match te komen met de eigen (financiële) wensen en doelstellingen van de medewerker.

58

CHRO

advertorial

behoefte aan de opbouw van oudedagsinkomen via complexe regelingen, bijvoorbeeld omdat uw medewerker een expat is met een relatief kort dienstverband binnen uw organisatie.

Is er juist wél behoefte aan de opbouw van oudedagsinkomen, maar heeft pensioen geen voorkeur?

Dan kan de netto equivalent van de toelage, nadat deze is verloond, worden aangewend als inleg voor een lijfrentevoorziening. Al dan niet aangevuld met eigen financiële middelen.

En stel dat toch de opbouw van ‘echt’ pensioen gewenst is, zorgt u er dan voor dat u als werkgever deelname aan een pensioenregeling kunt aanbieden, met een maximale bijspaarruimte als basis. Dan kan de toelage rechtstreeks doorgestort worden als eigen bijdrage in de pensioenregeling. In de salarisadministratie vindt een fiscaal neutrale transactie plaats: het verlonen van de toelage en de tegenboeking als eigen bijdrage pensioen. Al dan niet in combinatie met een (minimale) werkgeversbijdrage als basis om de pensioenregeling te activeren.

Een belangrijk bijkomend voordeel van deze laatste optie is dat u uw medewerkers de mogelijkheid blijft bieden tot waardeoverdracht van premievrije pensioenaanspraken opgebouwd bij voorgaande werkgevers. Hierdoor kunnen deze aanspraken in waarde doorgroeien en wordt de koopkracht van dit pensioen maximaal gewaarborgd.

blijven werken. Het is tenslotte niet aan de werkgever om deze beslissingen voor de medewerker te nemen.

Tot slot sluit de voorgestelde aanpak ook goed aan bij de denkrichtingen binnen het recent afgesloten Pensioenakkoord.

Realistische verwachting Ja, er is momenteel nog veel onduidelijk over de exacte invulling van het Pensioenakkoord. Maar wél is al duidelijk dat we per 1 januari 2022 een nieuw pensioenwetgevingskader hebben. Daarin bepaalt de werkgever door het beschikbaar gestelde pensioenbudget de hoogte van het te bereiken pensioen van de medewerker. Deze laatste draagt op zijn beurt meer eigen verantwoordelijkheid voor de te volgen beleggingsstrategie. Van garanties is dan geen sprake meer, maar van prognoses: van een belofte naar een realistische verwachting. Collectiviteit en strak doorgevoerde solidariteit worden straks grotendeels ingeruild voor beperktere collectiviteit en individueel denken en doen.

Kortom: allemaal elementen die uitstekend aansluiten bij het andere pensioen-denken waar ik u in dit artikel op heb willen uitdagen. Het zou me niet verbazen als het Pensioenakkoord een katalysator blijkt te zijn op weg daar naar toe. Aan de werkgevers om de kans te benutten daarop te anticiperen met een pensioenvoorziening die de employee experience voor hun medewerkers op een hoger plan kan brengen, en van het pensioen alsnog een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde te maken.

Mitsen en maren?

U dient er uiteraard wel voor te waken dat een dergelijk employeebenefits-pakket goed aansluit op het DNA van uw organisatie, dat mede wordt gevormd door het financiële profiel van uw medewerkers. Oók moet er geen sprake zijn van een verplichte aansluiting bij een pensioenfonds. Deze pensioenverplichting in combinatie met gedwongen winkelnering blijft in het Pensioenakkoord overigens fier overeind staan.

En heel belangrijk: u dient uw medewerkers op adequate wijze te begeleiden in het maken van de juiste keuzes. De mogelijkheid van persoonlijk financieel advies is essentieel.

MR. MARCEL J. VAN PINXTEREN FFP IS DIRECTEUR HUMAN CAPITAL BIJ KRÖLLER BOOM

Het geschetste alternatief sluit goed aan bij het huidige pensioen-denken in Nederland. Zo willen steeds meer jonge mensen die tot de arbeidsmarkt toetreden zelf financiële beslissingen kunnen nemen. En dat geldt uiteraard niet alleen voor het door de werkgever beschikbaar gestelde budget, maar bijvoorbeeld ook voor hoe lang zij van plan zijn bij een werkgever te

59

CHRO expert

“De business-case van coaching klopt” Cijfers laten zien dat de resultaten van coachtrajecten effectief zijn.

Maar de markt is tevens toe aan een nieuw perspectief, volgens Dickey Pronk van Coachplatform Gingermood. “Er is geen one size fits all.”

TEKST MONIQUE REIJNTJES

“

Coaching inzetten als instrument om talent te ontwikkelen van high potentials is inmiddels een standaardprocedure. Coaching is òòk in ruime mate aanwezig en beschikbaar voor werknemers die uitgevallen zijn. Maar er blijft een grote groep onbediend. Aan de ene kant de medewerkers die eigenlijk wel prima functioneren maar voor wie het bespreken van ontwikkelpunten met een coach goed is.

“Aan de andere kant de mensen waar latent iets sluimert of die levensloop-stress ervaren door life changing events. Een coach helpt dan bij onder andere herinrichten van werk-privébalans. Dat kan zomaar het verschil zijn tussen duurzame inzetbaarheid of uitval vanwege burn-out. Dus juist daar zit winst.”

Telefonisch spreek ik Dickey Pronk, directeur van Coachplatform Gingermood, vanuit haar nieuwe thuishaven Texel. “Ik ben zeker een aantal dagen in de week in Amsterdam, maar merk dat het me bevalt: nòg scherper afwegen wanneer ik ergens fysiek aanwezig moet zijn.” Een van de lessen van corona volgens haar.

Shirley van accounting werkte, werkt misschien helemaal niet of zelfs averechts bij Bart van functioneel beheer.

Liefde op het eerste gezicht In 2015 ontvangt ze een e-mail via haar kapper, “zo’n mail waarvan je denkt: wat moet ik ermee?” Maar die haar toch aanzet tot actie. De kapster heeft de oprichter van Gingermood in haar stoel zitten, Barbara Martens. De oud-McKinseyaan, INSEAD-MBA op zak en een succesvol businessmodel opgezet met Guideon, een landelijke betrouwbare computerservice-aan-huis, heeft een nieuwe ingeving voor een gat in de markt.

“Waarom is er geen professioneel matchingmodel voor coaches en coachees? Hoe kan het dat er - in een branche waar zoveel afhangt van de juist klik - geen kwalitatief en kwantitatief hulpmiddel is om de juiste hulpvraag aan de juiste hulpverlener te koppelen?”

De beste ideeën ontstaan vaak uit het gevoel van een gemis, zo ook Gingermood. “Een kop koffie drinken kan geen kwaad,” zegt Dickey tegen zichzelf, terwijl ze een afspraak inplant met Barbara. Het is zakelijk gezien ‘liefde op het eerste gezicht’. Barbara, toen al behoorlijk ziek, vraagt Dickey een plan te maken om Gingermood next level te brengen. Dickey, gepokt en gemazeld als bestuurder en interimmer, eraan gewend binnen no-time de onderste steen boven te krijgen, doet een krachtig voorstel.

Kosten reduceren Ze vervolgt dat coaching beschikbaar en gemeengoed maken voor de middengroep volgens haar, tijd en dus kosten reduceert. De resultaten van de coachtrajecten zijn bovendien effectiever. “De cijfers (zie kader) laten het gewoon zien.” Aldus de directeur van het eerste platform dat een 100% match tussen coach en coachee garandeert.

Zielsverwant

Volgens Dickey is de markt toe aan een nieuw perspectief. Er is geen one size fits all. Met een relatief kleine coachpool in je organisatie ben je er helaas nog niet, je bereikt namelijk niet al je medewerkers. Wat bij

Begin 2016, wanneer het fysiek steeds slechter gaat met Barbara, bespreken ze de notariële aspecten van een volledige overname door Dickey van Gingermood.

60

CHRO expert

Business-case klopt “En dat ik dat vind is natuurlijk logisch, ik geloof erin, maar de business-case klopt. Ter illustratie: Een medewerker die uitvalt kan een organisatie zomaar tussen de 50 tot 75 duizend euro kosten, los van juridische aspecten en druk op een HR-afdeling. Een coachtraject bij Gingermood kost gemiddeld 10-13 sessies van tussen de 80-150 euro per uur. Dus voor een fractie van de kosten heb je meer effect èn beter resultaat. Daar hoef je niet lang over na te denken, toch?”

“Organisaties die al met een eigen coachpool werken bieden we de mogelijkheid om deze coaches te objectiveren en te onboarden in het platform. Als het bedrijf het belangrijk vindt zorgen we dat eigen coaches altijd als eerste worden aangeboden aan een coachee. Maar we zien dat er zoveel verschillende vragen zijn dat soms een coach uit een compleet andere hoek ineens de beste match is,” zegt Dickey over de praktische kant van het coachplatform.

Barbara voelt dat haar geesteskind bij haar zakelijke zielsverwant in goede handen is. Dickey: “Zeker had ik het bedrijf liever samen met Barbara tot een succes willen maken, maar ik ben er trots op dat ze zoveel vertrouwen in me had en voel me vereerd dat ik met Gingermood een bijdrage lever om de coachingsmarkt te professionaliseren”.

Goede begeleiding is de sleutel “Voor corona was het misschien moeilijk om goede mensen te werven. Na corona moeten deze zojuist met veel inzet geworven medewerkers ineens: anders werken, meer doen, achterstallig onderhoud wegwerken èn flexibel zijn. Er worden totaal andere competenties gevraagd en je moet wel je hoofd boven water houden.

Ondersteuning hierbij is het verschil tussen uitval en continuïteit.” o

Na het onvermijdelijke overlijden van Barbara Martens, een groot verlies voor familie, vrienden, klanten, partners en medewerkers, zet Dickey haar legacy voort.

Barbara had de fundamenten van Gingermood al helemaal uitgewerkt. Met de UvA was er een wetenschappelijk onderbouwde vragenlijst ontwikkeld. De vragenlijst helpt om de aspecten - voor coaching en coachvraag - die objectief beoordeeld kunnen worden eruit te filteren.

Meer lezen: zie CHRO.nl

In het eerste kwartaal van 2020 is het ziekteverzuim onder werknemers opgelopen tot 5,2 procent, het hoogste verzuim sinds het eerste kwartaal van 2003.

De toename deed zich voor in vrijwel alle bedrijfstakken. Dit blijkt uit nieuwe cijfers van het CBS (bron: CBS).

Volgens het Trimbos zijn gelukkige werknemers (gezond en vitaal) 15 tot 20 procent meer productief.

Wanneer de productiviteit met 1 procent stijgt, levert dit een organisatie met honderd fulltime medewerkers per jaar € 95.000 extra omzet op’ (bron: Trimbos).

Dickey is een lobbyist, een pleitbezorger van het toegankelijk maken van coaching voor iedereen, niet alleen voor de bovenste laag in het bedrijfsleven of werknemers bij grote bedrijven. Ook voor medewerkers in het MKB - de motor van de Nederlandse economie - moet coaching op bepaalde punten in hun carrière laagdrempelig toegankelijk zijn. “Denk je eens in hoeveel geld we als maatschappij besparen wanneer mensen veel eerder toegang hebben tot iemand. Een precies passende coachprofessional met wie ze een volgende stap, een vastgelopen carrière, of twijfels kunnen bespreken. Dat is toch fantastisch”.

61

CHRO

advertorial

“Toptalent bind je met een purpose” Het inspirerende WishTeams-programma van MakeA-Wish vergroot de maatschappelijke waarde van organisaties voor future leaders en high potentials.

Hanneke Verburg DOOR YVETTE VAN DAEL

P

urpose-gedreven ondernemen heeft de toekomst. Purpose is lastig te omschrijven, want het appelleert aan het gevoel, het hart.

Het zorgt voor verbinding en maatschappelijke impact. Het gaat over geloofwaardigheid en het verlangen van organisaties goed te doen. En het speelt een hoofdrol in de War on Talent die ook in Nederland gaande is. Sommige bedrijfstakken hebben een chronisch personeelstekort. Denk aan ICT, zorg, onderwijs en logistiek. In de vijver van de generaties Y (de millennials) en Z wordt ‘gevochten’ om mensen.

War on talent Maar juist deze professionals gaan liever voor een bedrijf met een sociale agenda dan voor een mooie leaseauto. Neem de millennials. Uit de in 2019 verschenen Deloitte Global Millennial Survey blijkt dat zij weinig vertrouwen hebben in het bedrijfsleven.

Ronald Meijers, partner bij Deloitte: “Purpose, ofwel de maatschappelijke impact van een organisatie voorbij geld verdienen, is voor millennials een van de belangrijkste motivaties.” Kortom, er is werk aan de winkel.

En daar kan Make-A-Wish bij helpen.

Hanneke Verburg, Algemeen Directeur Make-A-Wish: “Onze purpose is: betekenisvolle Wish Journeys organiiseren. Voor álle 1200 kinderen die jaarlijks te horen krijgen dat ze een ernstige, soms zelfs levensbedreigende ziekte hebben. Een Wish Journey geeft kinderen weer hoop en vertrouwen en heeft een langdurige impact op hun leven.

steeds meer de samenwerking op met de zakelijke markt. Niet alleen in de vorm van sponsoring, maar door écht samen wensen te vervullen. In deze tijd gaat het namelijk allang niet meer om ‘hand ophouden en bedankt.’ Daarom bedacht Make-A-Wish een aantal inspirerende concepten voor de zakelijke markt. Een daarvan is WishTeams.”

Het WishTeams-programma geeft een uniek doorkijkje in het verloop van een Wish Journey. Eigenaarschap, zingeving, het onmogelijke mogelijk en onvergetelijk maken, vanuit je hart werken en out-of-the-box denken. Alles komt hierin samen.

Employer branding “WishTeams is een inspirerend ontwikkelprogramma voor future leaders en high potentials. Het biedt een mooie mix van employer branding en maatschappelijke betrokkenheid. Zo geef je met een onvergetelijke ervaring talent een extra reden om te solliciteren en medewerkers een extra reden om te blijven. In drie tot zes maanden begeleiden wij een geselecteerde groep medewerkers in het proces van een wensvervulling.

Door ze onderdeel te maken van de impact van een Wish Journey, voegen wij waarde toe aan de organisatie. Het WishTeams-programma helpt de organisatie dan ook om de generaties Y en Z te vinden en aan zich te binden.’

Zakelijke markt

De ingrediënten: 1 WishTeam, 15 medewerkers, 6 wensen, 3-6 maanden en 24-40 uur per medewerker. Het resultaat: een ervaring die het leven van medewerkers verrijkt én een High Score op de Impact Index.

“Nu staat de teller op ongeveer 650 vervulde wensen per jaar. Dat is veel, maar nog niet genoeg. Om het aantal vervulde wensen te laten groeien, zoeken we

Make-A-Wish, telefoon: 035 203 5325, email: hverburg@makeawishnederland.org

62

CHRO

column

De irrationele kant van de leider

D

e zoektocht naar leiderschap is een zoektocht naar de heilige graal. Een zoektocht die meer zou kunnen profiteren van de wijsheid uit de menswetenschappen.

Wil je een organisatie besturen, dan begint dat met het leren begrijpen van mensen en hun onderlinge relaties, én van jezelf. In plaats van onze toevlucht te nemen tot management- en leiderschapsboeken, moeten we ons verdiepen in de psychiatrie, de psychologie, de sociologie, de antropologie.

Wij zoeken hier aansluiting bij de psychiatrie, geïnspireerd door Manfred Kets de Vries. Leidinggevenden zijn bij psychoanalyse meer gebaat dan bij de gemiddelde leiderschapstraining of coaching, zowel voor het begrijpen van de ander als van zichzelf. De meeste managementtheorieën kijken vooral naar de rationele kant van leiderschap, of modderen maar wat aan.

De samenleving wordt momenteel gedomineerd door economen en aanhangers van het data-isme die de wereld proberen te duiden door modellen, enen-ennullen. Mensen houden zich niet aan economische modellen, noch aan wat managers willen. Dat leidt tot onbegrip, irritatie, schuld, soms zelfs tot conflicten.

Met als oplossing mensen proberen te bewegen middels een angstcultuur, dwang en straf. Dat is hooguit kortdurend effectief, nooit duurzaam.

Natuurlijk zijn economische en singuliere data een uitstekende bron. Sterker, ze zouden in HR veel meer gebruikt moeten worden. Maar daarnaast zijn andere soorten data nodig, die alleen te verkrijgen zijn uit aanvullende diagnostiek. Hier is werk aan de winkel voor de organisatie en dus voor de HR-professional.

Mensen worden bestuurd door hun onbewuste. Waar mensen samenwerken, is psychoanalyse nodig. Het kennen, herkennen en besturen van emoties zijn de belangrijkste componenten van emotionele intelligentie. Om dat te ontwikkelen is nodig: actief luisteren, non-verbale communicatie waarnemen, het vermogen om af te stemmen op emoties van jezelf en van anderen en je eigen emoties constructief leren uiten.

63

Hoe werkt het onbewuste door bij het leidinggeven in organisaties? Dit proces wordt gekenmerkt door een zichtbare, formeel-rationele buitenkant en een onderliggende zee van verborgen processen. Ook voor leidinggevenden, bestuurders en economen geldt dat zij bestuurd worden door hun onbewuste. Om zicht te krijgen op deze verborgen processen is diepere analyse nodig.

Veel bestuurders verdiepen zich niet in het innerlijk theater van de ander en dat van zichzelf. Ze houden zich bezig met werk, ‘hebben geen tijd’ voor reflectie en zetten zichzelf daarmee uiteindelijk vast in een psychische gevangenis. Geestelijke gezondheid - inclusief het vermogen je eigen prestaties te verbeteren - draait juist om het vermogen je leven in de hand te nemen, te kiezen en te veranderen waar dat nodig is.

De irrationele kant, die vaak niet bewust is, heeft een enorm effect op het zichtbare gedrag van leiders. Een conflictmijdende, tirannieke, mierenneukende of ontoegankelijke leider vertoont zulk gedrag op basis van dat irrationele. Het zijn de signalen van een fundamentele behoefte die in de vroegste jeugd is ontstaan. Wordt vergeten dat elk gedrag gekleurd is door vroegere en vooral de vroegste relaties, dan plaveit dat de weg voor de narcistische leider, omringd door mensen die onbewust geconditioneerd zijn de gewenste feedback geven.

Volwassen is de mens die verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen daden, eigen keuzen en menselijkheid.

Door elkaar en onszelf als menselijk te accepteren, halen we de stress uit de organisatie. Het ligt op de weg van de HR-professional om leiders én medewerkers hierin te laten groeien en daarvoor gebruik te maken van het complete spectrum aan data.

Tot dan is alle werk op z’n best water verplaatsen.

MISCHA SELIS, PSYCHIATER, EN MAARTEN VAN BEEK, SCHRIJVEN OP PERSOONLIJKE TITEL COLUMNS VOOR CHRO.

CHRO boek

Visie, de drijvende kracht van de leider Visie is de drijvende kracht achter succes. Het vermogen om mogelijkheden voor de toekomst te visualiseren en te delen met anderen onderscheidt leiders van niet-leiders.

TEKST JEPPE KLEYNGELD

H

et hebben van een duidelijke, overtuigende visie en het verkrijgen van buy-in van je team is essentieel voor effectief leiderschap. Als je niet weet waar je heen gaat, hoe kun je er dan in vredesnaam komen? Maar hoe creëer je die visie?

En hoe krijg je anderen aan boord?

Dat beschrijft leiderschapsexpert Michael Hyatt in zijn nieuwste boek The Vision Driven Leader. Een bekend voorbeeld van een visionaire leider is John F. Kennedy die zei: "Ik ben van mening dat deze natie zich moet inzetten om een man op de maan te zetten voordat dit decennium voorbij is en hem veilig naar de aarde terug te brengen.” Dit is een van de beroemdste visiestellingen allertijden. Kennedy’s visie kreeg veel tegenstand, maar hij wist dat wanneer een visie aantrekkelijk genoeg was, mensen er zich volledig voor zouden inzetten. Toen een

schoonmaker van Nasa gevraagd werd wat zijn baan was zei hij; “Ik dweil geen vloeren. Ik help een man op de maan te zetten.”

Leiders versus managers Een voorbeeld van een leider zonder visie is volgens de auteur George Bush Jr.. Want waar stond Bush nou eigenlijk voor als president? Hij was een politiek leider zonder duidelijke identiteit. Hij had grote moeite een duidelijke koers voor het land te bepalen.

Mensen zagen hem dan ook vooral als een ja-knikker zonder echte politieke macht. Hij was een manager, geen leider. Leiders creëren dingen die eerst niet bestonden. Dat doen ze middels een aantrekkelijke visie. Jack Welch, de beroemde voormalig CEO van General Electric werd ooit gevraagd wat hij een goede manager vond. “Ik prefereer de term ‘business leader’”, zei hij. “Een goede

64

business leader creëert een visie en jaagt deze visie gepassioneerd na richting voltooiing”.

Manager en leiders zijn beide belangrijk, maar verschillend, stelt Hyatt. Leiders creëren visie.

Manager executeren visie. Leiders inspireren en motiveren, terwijl managers behouden en beheren.

Leiders hebben hun blik gericht op de horizon. Managers richten zich op kortetermijndoelen.

Leiders nemen gecalculeerde risico’s. Managers beheersen risico’s.

Gericht op de toekomst Een visie is een duidelijk, inspirerend, praktisch en aantrekkelijk beeld van de toekomst van je organisatie. Het moet mensen motiveren, aantrekkelijker zijn dan het heden en de richting aanwijzen voor dagelijkse beslissingen.

Wanneer organisaties dit niet hebben, nemen ze genoegen met

CHRO boek

de status quo. Daar heb je geen leider voor nodig. Een manager volstaat. Veel leiders zijn onzeker wanneer het gaat om visie. Dus concentreren ze zich op waar ze goed in zijn: strategie en executie.

Maar succesvolle leiders als Henry Ford en Steve Jobs wisten dat mensen op zoek zijn naar iets om in te geloven. Dus is er een visie nodig. En de leider die een visie heeft kan zowel talent als financiering aantrekken.

Visie is op de toekomst gericht.

De kwaliteit van Steve Jobs was dat hij kon visualiseren wat er ontbrak in de wereld en hij richtte zich erop daarin te voorzien. Een visie voortbrengen is daarmee de eerste stap in het creëren van de toekomst. Het houdt ons scherp op mogelijkheden die voorbij kunnen komen. Zonder visie missen we deze kansen hoogstwaarschijnlijk. Het helpt ons ook om ‘nee’ te zeggen tegen alle zaken die

ons niet helpen de visie te verwezenlijken. Deze toekomstgerichtheid is het verschil tussen visie en missie. De missie van een bedrijf verschaft duidelijkheid over de dagelijkse business. Een effectieve mission statement beantwoordt vier vragen voor een bedrijf. Wie zijn we? Wie bedienen we? Welk probleem lossen we op? En welke transformatie maken we mogelijk?

De missie beschrijft wat de huidige business is. Visie beschrijft waar het heen gaat.

Het begint met verlangen Visie begint met een duidelijk verlangen. Wanneer je niet duidelijk vaststelt wat je wilt, ga je het ook niet bereiken. Om een visie te ontwikkelen moeten leiders de tijd nemen. Je kunt het onmogelijk uitbesteden. Hyatt adviseert leiders om naar een andere plek te gaan, weg van de dagelijkse zaken, en de tijd te nemen om een visiescript te maken. In dat robuuste document

65

kijk je 3 tot 5 jaar vooruit en bepaal je wat je wilt bereiken op de gebieden: team, producten, sales & marketing en impact. Natuurlijk is dit in de eerste plaats aan de CEO, maar de HR-leider heeft net zo goed antwoorden nodig op deze vragen om succesvol te kunnen zijn.

In het ontwikkelen van de visie op teamgebied zijn de volgende vragen cruciaal: - Wat voor soort teamleden wil je aantrekken?

- Welke karakteristieken hebben zij gemeen?

- Wat is hun werkethiek?

- Wat ga je doen om deze toptalenten aan te trekken?

- Waarom zijn potentiële talenten geïnteresseerd in jouw organisatie?

En met die laatste vraag wordt duidelijk hoe belangrijk een visie is.

Wanneer die helder is uit te leggen, en verbonden is aan het dagelijkse reilen en zeilen van je bedrijf, hoe aantrekkelijker het voor professionals is om er onderdeel van uit te maken. De meest cruciale vragen zijn daarmee tot slot: Ben je een manager of een leider? Wat is jouw visie? En hoe ziet de toekomst van jouw organisatie eruit? o

5 Consequenties van een gebrek aan visie: 1. Onvoorbereid zijn op toekomst 2. Meer gemiste kansen 3. Verstrooide prioriteiten 4. Potentiële strategische misstappen 5. Verspilde tijd, talenten en financiële middelen

CHRO

column

Luister naar the voice of the employee

T

oen het gebruik van data de marketingwereld veroverde, stortten marketeers zich eerst op de analytics en de algoritmes. Door de ‘customer experience’ te onderzoeken en ‘customer insights’ te genereren kun je een merk creëren dat het hart aanspreekt.

kan nog anoniemer dan een medewerkersonderzoek.

Dit doet onder andere VWE. Je kunt natuurlijk ook promoten dat medewerkers feedback geven via een (digitale) ideeënbus, intranet, onderzoekspanels, employee community’s, enzovoort.

Momenteel doet een kleine groep werkgevers ervaringen op met het actief luisteren naar de medewerkers.

Eerst richtten werkgevers zich op de cijfers, en zochten bijvoorbeeld een samenhang tussen verzuim en het aantal jaren in functie. Nu gaat het er steeds vaker om te begrijpen en te doorgronden wat een medewerker bewust of onbewust ervaart in de organisatie. Ofwel: de employee experience onderzoeken en employee insights verzamelen. Waarom is dat zinvol? Omdat onze (carrière)keuzes in de regel niet rationeel zijn en emotie daar een grote rol in speelt.

Een kleine verbetering kan een groot effect hebben Zorg vervolgens dat je die feedback ook registreert.

Daar haal je namelijk inzichten uit. In eerste instantie los je een gemeld probleem natuurlijk op voor de persoon die de feedback heeft geleverd. Als iemand klaagt over zijn bureaustoel, laat je die anders instellen of bestel je misschien zelfs een aangepaste stoel voor de betreffende medewerker.

Om een beeld te krijgen van hoe het met je werknemers gaat, kun je ze op zeer frequente basis gaan monitoren. Het traditionele medewerkersonderzoek is hiervoor onvoldoende. Ontwikkelingen volgen elkaar zo razendsnel op, dat het werk en de werkomstandigheden continu veranderen. Het sentiment onder medewerkers kan dus binnen no time omslaan.

Daarnaast combineer je de verzamelde data organisatiebreed om terugkerende patronen te kunnen zien.

Klagen er meer mensen over de werktijden, over de koffie of over de bureaustoelen? Dan kun je op zoek naar achterliggende oorzaken. Staan de stoelen van de medewerkers wel goed ingesteld? Moet je op zoek naar een andere koffieleverancier? Dat noemen we een closed loop.

Het is daarom belangrijk om actief naar je medewerkers te luisteren, liefst wekelijks of zelfs dagelijks. Net zoals marketeers dat bij de klant doen dus. Zo maak je echt verbinding met je medewerkers en kun je ze de juiste middelen bieden om hun werkplezier en prestaties te optimaliseren. Loopt er iets niet goed, dan ben je direct gealarmeerd.

Soms zijn de problemen direct op te lossen, bijvoorbeeld door nieuwe stoelen aan te schaffen of een ander merk koffie in te slaan. Dit soort kleine verbeteringen, kunnen een groot effect hebben. Regelmatig zo’n kleine verbetering doet meer met de medewerkers dan nu en dan één grote aanpassing.

Hoe luister je actief? Van klanten verzamelen we passief feedback uit: e-mails die ze sturen, telefoontjes met het callcenter, berichten die ze op internet posten, feedback op de website. Bij medewerkers kun je ook het beste passief feedback verzamelen. Ofwel: luisteren naar wat zij spontaan zeggen bij de dagelijkse, wekelijkse of maandelijkse stand-up, bila’s, coachingsgesprekken, teamoverleggen, enzovoort.

Door het sentiment onder de medewerker actief en op de voet te volgen met behulp van data-technologie zijn werkgevers in staat de employee experience op een continue basis te verbeteren.

IRMA DOZE IS DATA- EN ANALYTICS-EXPERT EN CO-AUTEUR VAN HET BOEK “DATA-DRIVEN HR: CREATING VALUE WITH HR METRICS & HR ANALYTICS”

Bekijk berichten van de medewerkers op intranet of internet en wat ze (anoniem) melden bij een vertrouwenspersoon. Met textmining is het zelfs mogelijk om het sentiment uit e-mailverkeer van de werknemers te halen. Dat klinkt als een inbreuk op de privacy, maar

66

Where Leaders Learn

Negotiation Dynamics

Your negotiation skills have a direct and measurable impact on the success of your business. During the highly rated 3-day program, you will gain invaluable experience by engaging in a broad range of face-to-face negotiation.

Sharpen your negotiation skills in order to create value and manage long-term business relations.

Professor Ingemar Dierickx was Professor of Negotiation Analysis at INSEAD for nearly twenty-five years. He gives you tools to complete successful business deals. Join this challenging program and enroll now.  9 November - 11 November

Managing Corporate Turnaround

Leadership: Influencing People & Managing Change

Finance for Non-Financial Managers

Professor Joost de Haas

Professor Marwan Sinaceur

Professor Susan Hansen

 30 September - 2 October

 8 December - 10 December

 27 May - 28 May 2021

INSEAD

ESSEC Business School

University of Auckland

Ready to learn more? Find your program and reserve your place at AIF.nl Amsterdam Institute of Finance connects you with the best minds in finance from business schools such as Cambridge, INSEAD and Oxford. For 25 years, more than 15,000 ambitious professionals from 100 countries boosted their careers at AIF.

If you have any questions regarding our programs or events, please feel free to get in touch with Paula Jääskeläinen, Business Development Manager, via +31 (0)20 520 0160 or p.jaaskelainen@aif.nl

Chief Human Resources Officer

STRATEGISCH PARTNER CHRO COMMUNITY De CHRO Community groeit dankzij haar partners. Samen met Oracle worden dit najaar diverse online evenementen georganiseerd. Wilt u meer weten over de samenwerking tussen Oracle en de CHRO Community? Ga naar:

CHRO.nl/Oracle

Oracle Cloud HCM. Work Made Human.

Build a culture that brings out the best in your people. Give employees the personalized experience they expect. Make operational excellence happen across HR, Finance, payroll, and planning. oracle.com/hcm