CHRO Magazine #1 2019

VOOR HR-EXECUTIVES | 1 | 2019 | CHRO.NL

CHRO Randstad Global

Chief Human Resources OfficerJos Schut

CHRO DELA Véronique Klaassen Zo helpt het analyseren van data HR

CHRO StoltNielsen Anne van Dassen Müller HR ondersteunt echt bij transformatie

ZO WINT RANDSTAD WAR ON TALENT

CHRO

colofon

Colofon Hoofdredacteur Marjan Bleeker mbleeker@alexvangroningen.nl Aan deze editie werkten mee: Frits Baltesen, Frank denk Hond, Loes Mik en Charles Sanders Fotografie Paul Tolenaar, Xander van Ommen, Anko Stoffels en Ton Zonneveld Uitgever Alex van Groningen BV | info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum | pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 919 CHRO Community Manager Stefanie Grimbergen | sgrimbergen@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 900 Mobiel. 06 15126298 Lidmaatschap CHRO Community Wilt u aanwezig zijn bij de CHRO Summit 2019 en bij de vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CHRO's en HR-directeuren? Word dan nu lid van de CHRO Community, dĂŠ exclusieve community van CHRO's en HR-directeuren in Nederland. Laat u inspireren en leer van gelijkgestemden in een open, kleinschalige en vertrouwelijke omgeving. Voor meer informatie en aanmelden ga naar CHRO.nl Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Cor Lesterhuis

Š Alex van Groningen BV Amstelveen 2019 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Win-winsituatie in HR Leiderschap in HR betekent vooruitkijken. Want, daar zijn de in dit magazine geïnterviewde CHRO’s het allemaal over eens: de war on talent blijft. Door de krimp van de beroepsbevolking zal zelfs bij een toekomstige recessie de krapte niet verdwijnen. Opleiding, training en arbeidsmigratie zijn dé middelen om goed personeel te schaken. Jos Schut van Randstad Global: “Waar we binnen Europa vroeger mensen in Polen vonden, zoeken we nu al verder weg, onder meer in Oekraïne.”

De digitalisering zal het HR-landschap op zijn kop zetten. Nu is er bijvoorbeeld dat schrijnende gebrek aan vrachtwagenchauffeurs. Maar als die zelfrijdende truck straks op grote schaal zijn intrede doet, wie heeft er dan nog behoefte aan die chauffeurs? Daar moeten we nu al op voorbereid zijn. Omscholing, wanneer, naar welke job? Want op het huidige tekort aan mensen in de gezondheidszorg en in het onderwijs is ook veel te laat geanticipeerd, zo weten CHRO’s maar al te goed.

Net zoals zij zich realiseren dat het gebrek aan aandacht voor craftmanship in onze maatschappij steeds meer pijn gaat doen. Ouders zien hun kinderen het liefste aan een hogeschool of universiteit studeren. “Terwijl een goede MTS-opleiding zeer waardevol is,” beaamt de Randstad Global CHRO in het coverinterview. “Die boodschap moet je met de samenleving communiceren.”

Bij Stedin Groep koesteren ze craftmanship. En de netbeheerder heeft een belangrijk wapen in huis om bijvoorbeeld die schaarse monteurs aan boord te krijgen en te houden: de eigen bedrijfsschool. Marlies Knijnenberg, de afzwaaiende CHRO van Stedin: “Wij leiden mensen op tot bijvoorbeeld allround-monteur. Voordat iemand aan het net mag sleutelen, ben je al gauw zeven jaar druk aan het leren.”

Intern opleiden voor craftmanship betekent dat er voor veel VMBOleerlingen, in de Randstad waar Stedin opereert vaak van allochtone komaf, een lange termijn toekomst wordt gecreëerd. War on talent, inclusiviteit… Win-winsituatie. Ja, ook dat is leiderschap in HR.

MARJAN BLEEKER MBLEEKER@ALEXVANGRONINGEN.NL 06115 849 26

3

CHRO

8

inhoud

22

38

Interview 8 Jos Schut

38 Anne van Dassen Müller

“De war on talent blijft,” zegt CHRO Jos Schut van Randstad. “We zien die tekorten nu ook in de gezondheidszorg en in het onderwijs verder toenemen.”

46 Véronique Klaassen

22 Marlies Knijnenberg

De HR-directeur van Stolt-Nielsen: “HR kan nu echt de transformatie van het bedrijf ondersteunen.”

“Ik ben van de verbinding,” vervolgt Marlies Knijnenberg. “Als mij gevraagd wordt welk stempel ik op HR van Stedin heb weten te drukken, dan zou ik óók zeggen dat ik mede voor goede verhoudingen.”

4

Natuurlijk staan de mens centraal, maar uit patronen leert HR-directeur Véronique Klaassen van uitvaartcoöperatie DELA ook veel.

CHRO

inhoud

30

46

Column

Trend

52 Sanne van den Eijnde 53 Stefanie Grimbergen

16 Wat is de rol van de CHRO op innovatie?

30 Wetenschap: zo werkt change 42 TurnaroundmanagementÂ

CHRO Community 54 Rondetafelgesprek: CHRO en CFO zitten in hetzelfde schuitje

Verder 6 Kort

5

CHRO

kort

Manager geeft doorslag Wat is dé manier om medewerkers te binden? We vroegen het aan Lidewey van der Sluis, hoogleraar strategisch talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. ”‘Doorgroeien en opklimmen binnen één organisatie zijn niet meer hét doel. En dat geldt al helemaal voor jongere werknemers. Net zoals ze in hun persoonlijke omgeving zien dat een huwelijk niet altijd voor onbepaalde tijd is, zo weten ze ook dat arbeidscontracten eindig kunnen zijn. Daarom gaat het steeds

meer om de aantrekkelijkheid van het werk in het nú. Ze willen vandaag en morgen leren en werken.

De belofte dat het over een paar jaar pas echt interessant wordt, die werkt niet meer.

Wat wij zien, is dat de kwaliteit van het management er steeds meer toe doet. Stralen de leidinggevenden bevlogenheid uit? Steken zij energie in hun team?

Managers die dat doen, zetten een organisatie op de kaart als aantrekkelijke werkgever.”

Nieuwe CHRO Bol.com

Marjolein Reijs naar Gom

Vrouwenhumor helpt niet

Ellen Coopmans is in december 2018 aangesteld tot CHRO van Bol. com. Eerder werkte zij bij KPN, Unilever en Rabobank. Coopmans heeft meer dan twintig jaar ervaring in het HR-vak. Ze begon haar loopbaan bij KPN, hier was zij drie jaar lang HR-manager. Dezelfde functie vervulde zij vervolgens bij Unilever.

Marjolein Reijs is de nieuwe HR-directeur van Gom. Er zijn overeenkomsten met haar vorige werkgever. Van een Amerikaanse multinational naar een Nederlands familiebedrijf. Van fastfood-reus naar schoonmaakbranche. Marjolein Reijs verruilt haar HR-zetel bij McDonald’s voor diezelfde functie bij Gom.

Iedereen houdt van een beetje humor in een presentatie, maar het is belangrijk wie de presentatie geeft. Onderzoekers die voor de Harvard Business Review over hun bevindingen schrijven, concluderen dat vrouwen die grappen maken tijdens een zakelijke presentatie een slechtere indruk achterlaten dan mannen.

6

CHRO

kort

Belangrijkste werkwaarden Hoe houd je werknemers duurzaam inzetbaar? De oplossing wordt vooral gezocht in opleiden. Ook signaleerden we dat daarbij vooral wordt gefocust op oudere medewerkers. Zijn dat goede keuzes of kan HR inzetbaarheid effectiever stimuleren? Wat adviseert Jac van der Klink, hoogleraar duurzame inzetbaarheid aan Tilburg University.

Jac van der Klink: “Als je werknemers gelukkig en gemotiveerd wilt houden, is opleidingsmogelijkheden bieden inderdaad een heel effectief middel. Want bijna iedereen vindt het belangrijk bij te leren in zijn of haar werk, zoveel is mij de afgelopen jaren wel duidelijk geworden."

Lees meer op CHRO.nl

CHRO Day 2019 Bezoek CHRO Day 2019 op donderdag 7 november op golfbaan The Duke in Nistelrode. CHRO Day is een perfecte gelegenheid om uw collega’s te ontmoeten en nieuwe kennis op te doen die u helpt bij het optimaliseren en realiseren van een succesvolle HR-strategie. Meer informatie over het thema volgt spoedig.

De discussies met vakgenoten, het walking dinner en de feestelijk borrel bieden u volop gelegenheid om te netwerken en inspiratie op te doen.

Daarnaast maken we de CHRO of the Year 2019 feestelijk bekend tijdens het walking dinner.

Visionair leiderschap werkt niet

‘Beloning directie hangt vaker af van klimaat’

Bedrijven investeren veel in visionair leiderschap. Onderzoek van onder meer de Rotterdam School of Management wijst nu uit dat de positieve impact van visionair leiderschap misloopt als midden-managers niet in lijn zijn met de strategische visie van de top.

Bijna de helft van de grootste Europese bedrijven koppelt de beloning van de topbestuurders aan concrete stappen om klimaatverandering tegen te gaan.

Een kwart van de bedrijven verbindt bonussen aan het behalen van klimaatdoelen. De cijfers komen uit een studie van CDP.

7

Meer informatie vindt u op CHRODay.nl.

Zo wint Randstad de war on talent Een arbeidsmarkt die voortdurend verandert; daar opereert Randstad Global. Waar liever wordt gesproken van freelancers dan van zzp’ers.

En één ding zeker is: door de krimp van de beroepsbevolking zal de krapte ook bij een toekomstige recessie niet verdwijnen. “Die war on talent blijft,” zegt CHRO Jos Schut. “We zien die tekorten nu ook in de gezondheidszorg en in het onderwijs verder toenemen.”

TEKST CHARLES SANDERS BEELD TON ZONNEVELD

CHRO

interview

A

ls de uitzendbranche nog steeds de graadmeter voor de economie is, belooft de toekomst weinig goeds.

Vlak na de jaarwisseling noteerde het aandeel Randstad het grootste verlies sinds 2016. En de uitzendbranche geldt als zeer cyclisch, bijna een-op-een mee bewegend met de ontwikkeling van de economie. Maar Jos Schut, CHRO van ’s werelds grootste uitzender, nuanceert die vrije val op de beurs.

“Wij zijn dé voorloper in de economie, merken als eerste internationale ontwikkelingen als de Brexit,” zegt Schut. Het waardeverlies van aandelen kwam na een rapport van Credit Suisse waarin de bank waarschuwt voor de vertragende economie. Jos Schut: “Maar met Randstad gaat het goed, we groeien nog steeds. Al is die groei minder sterk dan afgelopen jaren. En we zijn in het derde kwartaal van 2018 branchegenoot Adecco als wereldleider voorbij gestreefd. Zowel qua omzet als capital market value en winstgevendheid. Ja, dat was wel aanleiding voor enige vrolijkheid hier op het hoofdkantoor in Diemen, het maakt trots. Er zijn niet zoveel Nederlandse bedrijven marktleider in hun sector.”

in CFO Magazine kritiek dat die overname tot nog toe meer heeft gekost dan opgeleverd weg en gaf aan dat het een strategische keuze was.

Zoals Robert Jan van de Kraats geen typische CFO was (“Ik zei onlangs nog tegen het Corporate Accountancy Team dat ik misschien één uur per maand aan cijfers besteed…”), zo is Jos Schut geen typische CHRO. De 50-jarige Schut voltooide HEAO Economy and Logistics. Via inkoop, logistiek en sales - onder meer bij Cebeco Handelsraad en Pon Holding - kwam hij bij Randstad in een functie in de business op de Eindhovense vestiging van Yacht.

Organisatieontwikkeling “Maar omdat mensen en organisatieontwikkeling mij heel erg boeien, werd dat in 2005 dus HR bij Yacht,” vertelt Schut. Daarna volgden soortgelijke functies bij moederbedrijf Randstad. Director Leadership and Talent Management, HR Director Randstad UK, HR Director Randstad Australia, CHRO Asia Pacific en sinds september 2016 CHRO Randstad Global.

Jos Schut: “Dat is tekenend voor dit bedrijf; ook al heb je een heel andere achtergrond, als je een duidelijke ambitie hebt en goede resultaten laat zien, dan krijg je ook mogelijkheden. Randstad haalt het maximale uit mensen, kijkt naar de ambitie. Dat is de kracht van ons bedrijf. Is er een match? Ja! Bij mij bleek dat HR, ook al kom ik dus uit de business. En bij Randstad is alles HR. Na de acquisitie van Vedior in 2008 startte ik in de functie Director Leadership and Talent Management. Het was natuurlijk een enorme overname. Met voor Vedior in dat laatste jaar een omzet van 8,5 miljard euro en voor Randstad destijds 9,3 miljard waren we bijna even groot.”

Strategische overname In één adem vraagt hij hardop of die traditionele collega’s als Adecco ook de concurrenten van de toekomst zijn. Wijzend op bijvoorbeeld LinkedIn. “Als LinkedIn met een traditionele partij fuseert, kan het plotseling wél die concurrent worden.”

Big data, analytics, artificial intelligence, robotisering. Randstad is druk met de digitale transformatie.

Om stappen te maken, werd voor ruim 400 miljoen dollar branchegenoot Monster gekocht. De vorig jaar afgezwaaide CFO Robert Jan van de Kraats wimpelde

Geïntegreerd team Zijn jaren in Londen stonden in het teken van het integreren van de diverse bedrijven en de (HR) back

10

CHRO

categorie

Jos Schut CHRO Randstad Global Woonplaats: Amsterdam.

“Om de hoek bij Artis” Partner: Aart, interieurarchitect Muziek: “Van het Nederlands Philharmonisch Orkest tot Armin van Buuren” Laatste boek: Hotel Grand Europa van Ilja Leonard Pfeiffer Favoriete film: Dead Poets Society en Call Me By Your Name Auto: BMW 5-serie Laatste vakantie: Cambodja

offices. In het Verenigd Koninkrijk telde Randstad na de acquisitie 36 bedrijven. Na zijn drie jaren in Engeland waren dat nog twaalf Randstad-divisies.

“Heel leerzaam die tijd, Britten gebruiken hun taal om finesse te geven. We bereikten mooie resultaten, met een geïntegreerd team.”

Na zijn Australische jaren, Schut werkte vanuit Sydney, verliet de toenmalige Global HR Leader Randstad en er werd besloten de vacature intern in te vullen middels een nieuwe constructie. Schut kreeg de rol van CHRO Randstad Global en rapporteert direct aan CEO Jacques van den Broek. “We kennen elkaar al lang en hebben vaak aan een paar woorden genoeg.”

Schut vervolgt: “Vanwege de omvang van de organisatie - 39.000 eigen medewerkers en meer dan

600.000 flexwerkers - én de aanwezigheid in 39 landen hebben we een global CHRO-team ingericht, waarbij CHRO’s rapporteren aan hun eigen executive boardmember en in lijn met hen verantwoordelijk zijn voor de betreffende regio’s.”

Schaap met vijf poten De war on talent speelt ook Randstad parten. “Hoe kun je anders kijken naar talenten? Het schaap met de vijf poten bestaat niet. Dus komt het neer op opleiding en training. En ook op arbeidsmigratie. In de technologie zie je al dat mensen uit de Filippijnen naar andere delen van Azië gaan voor werk. Het verhaal van Indiërs met een uitstekende opleiding is bekend. In Europa halen we ze daar weg, maar Australië en Canada doen dat ook. Waar we vroe-

11

CHRO

interview

‘Het echte spel de human touch, daarom gaat het, maakt alles

12

CHRO

interview

gaat om de mens, dat is onze promise, technologie gemakkelijker’

13

CHRO

interview

ger mensen in Polen vonden, zoeken we nu al verder weg, onder meer in Oekraïne.”

En de digitalisering zorgt voor grote veranderingen. Nu is er bijvoorbeeld een schrijnend gebrek aan vrachtwagenchauffeurs. Maar als de zelfrijdende truck straks op grote schaal zijn intrede doet, wie heeft er dan nog behoefte aan die chauffeurs? “Hoe school je ze om, en naar wat voor job? Daar moet je nu eigenlijk al aan denken, aan werken. Op het huidige tekort aan mensen in de gezondheidszorg en in het onderwijs is ook veel te laat geanticipeerd.”

Aan de wanden van het Randstad-hoofdkantoor hangen levensgrote foto’s van monteurs, schilders en chauffeurs op hun verschillende werkplekken.

Opvallend veel mannen en vrouwen in overall, erg weinig stropdassen en grijze pakken. Het zijn de beelden van de campagne die Randstad recent heeft gelanceerd in Nederland en België die gaat over de beroepen van de toekomst. Maar die ook refereert aan het gebrek aan aandacht in de huidige maatschappij voor vakmanschap. Ouders zien hun kinderen het liefst aan een hogeschool of universiteit studeren.

“Terwijl een goede mts-opleiding zeer waardevol is,” beaamt de CHRO van Randstad. “Die boodschap moet je met de samenleving communiceren. Dat doen wij bijvoorbeeld met onze campagnes.”

Zeven korte vragen Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming? “Breed gedragen is noodzaak, maar snel beslissen soms ook.”

Jonge mensen met nieuwe ideeën of gaat werken zonder seniors niet? “Senioren hebben we nu en in de toekomst hard nodig.

Verwaarloos ze niet.”

Delen van visie HR-beleid bij Randstad staat voor openheid, op het betrekken van mensen, op diversiteit en inclusiviteit.

“Wij communiceren uiterst helder, ook over strategische keuzes die we maken. Van dat traditionele, jaarlijkse functioneringsgesprek zijn we afgestapt.

Nu beoordelen we hoogfrequent middels great conservations. Wat gaat goed, wat kan beter, wat is de ambitie, wat halen we uit je, waar gaan we naartoe?”

Over zijn manier van leiderschap: “Inclusief, iedereen een kans geven, delen van visie, samenwerken.”

En soms reorganiseren en afscheid nemen.

“Herstructureringen van onze businesses hebben plaats op land-niveau, in de uitvoering is global daar niet altijd direct bij betrokken. Echter, onze strategie is altijd om medewerkers mee te nemen in de strategische ontwikkelingen en de besluitvorming.

Zodat helderheid en begrip aanwezig zijn voor mogelijke aanpassingen die gemaakt moeten worden. Als HR-service provider begeleiden wij onze mensen in dit soort herstructureringen ook door onze eigen dienstverlening. Dat kan door directe permanent placement bij klanten, staffing/uitzenden en/of outplacement-begeleiding. Dat dit proces goed gebeurt,

Wendbaar en agile of aantoonbaar voldoen aan regelgeving? “Wendbaar en agile.”

Bedrijfscultuur wijzigen of sleutelfiguren met specifieke kennis behouden? “Je zit altijd in een verandering. En zonder sleutelfiguren gaat het niet.”

Maatschappelijke waarde creëren of sturen op financiële ratio’s? “Maatschappelijke waarde creëren is essentieel. En dan krijg je ook positieve financiële ratio’s.”

Ondernemerschap op pole position of wereldwijd strategie uitrollen? “Ondernemerschap, daar draait het om.”

Innoveren met de nieuwste technologie of niet die early adopter zijn? “Wij doen veel aan innovatie, maar vaak met start-ups en op kleine schaal.”

14

CHRO

interview

‘Mensen die weggaan, kiezen gelukkig zelden voor de concurrentie’

is essentieel. Zowel voor de betreffende medewerkers als voor degenen die niet direct betrokken zijn. In lijn met onze cultuur en core values.”

Europa. Nederlanders zijn goed in Engels en taal is toch leidend. Al geldt dat weer niet voor bijvoorbeeld Spanje en Duitsland. Wij gaan die extra mile om ze daarbij te helpen.”

Bij Randstad spreekt HR graag over de Human Forward-stijl. Het gaat om de human touch in een steeds digitaler wordende wereld. “Het echte spel gaat om de mens, de human touch, dat is onze promise, daarom gaat het, technologie maakt alles gemakkelijker,” is de overtuiging van Jos Schut.

Waarbij hij het belang van digitalisering benadrukt.

“Randstad heeft een innovatiefonds, een digitale strategie en participeert in start-ups. Wie past waar, wat past bij wie? Als je de human touch er buiten laat, word je een soort LinkedIn. Alleen door goede gesprekken te voeren, breng je partijen bij elkaar.

Ook door te zeggen wanneer het tijd is voor een nieuwe stap.” 

Globaal vertrek Bij Randstad is altijd sprake van verloop, hoger dan in vergelijking met het ‘normale’ bedrijfsleven.

Afgezet tegen andere uitzenders is een global vertrek van personeel met 23 procent op jaarbasis een goed resultaat. Dit heeft vooral betrekking op de intercedenten. “We zijn een platte organisatie en mensen die weggaan, kiezen gelukkig zelden voor de concurrentie. Heel vaak gaan ze werken bij bedrijven waar ze jaren mee samengewerkt hebben, onze klanten dus. Voor de anderen geldt: niet iedereen wil verhuizen, niet iedereen is geschikt om iemand op te volgen en dus verder te groeien. Anderen kiezen juist bewust voor een baan over de grens, vaak buiten

15

CHRO

categorie

HR als katalysator voor innovatie Elke organisatie wil en moet innoveren. HR kan hierin een sleutelpositie vervullen. Innoveren is tenslotte mensenwerk. Maar de praktijk laat anders zien. “Daar ligt een gigantische kans voor HR.�

TEKST IRENE SCHOEMAKER

16

CHRO

H

R kan een flinke pot met goud opentrekken om de innovatieve kracht van organisaties een boost te geven, maar “de pot blijft vaak gesloten,” meent Jeff Gaspersz, hoogleraar innovatie aan de Nyenrode Business Universiteit. “Een gemiste kans,” meent hij. “De business van vrijwel elk bedrijf is afhankelijk van innovatie. Maar de link met het menselijk kapitaal als bron van innovatie wordt zelden gelegd.

Terwijl innovatie toch echt mensenwerk is. Daar ligt dus een braakliggend terrein voor HR.” Ook interim-HR-businesspartner Corella Slob meent dat HR te

categorie

weinig wordt ingezet voor innovatie. “Het valt mij telkens weer op dat HR vooral wordt gezien als een serviceafdeling die de lijn adviseert en bijstaat als het gaat om het klassieke en operationele HR-werk: ziekteverzuimbeheersing, werving en selectie, functioneringsgesprekken, enzovoorts. En dat is jammer. HR kan

‘De HR-functie verzandt vaak in de traditionele rol van het P&O-werk’ 17

namelijk bij uitstek een rol spelen bij innovatie, omdat het als geen ander verstand heeft van medewerkers, teams, beloning ontwikkeling en prestaties.”

Lastige hoek “HR pakt zijn rol als facilitator voor innovatie vaak niet op,” meent ook Peter Nientied, lector Management & Innovatie aan de NCOI Opleidingsgroep en partner bij Livingstone partners, een bureau voor innovatief organiseren. De hedendaagse positie die HR vaak inneemt in organisaties, helpt hier niet bij. Nientied: “HR zit in een lastige hoek. Veel HR-taken worden neergelegd bij de lijn die op zijn beurt de operationele taken doorschuift naar HR. Daardoor verzandt de HR-functie

CHRO

categorie

Zo wordt een HR-professional een innovation change agent Wetenschappers van The Center for Advanced Human Resource Studies (CAHRS), onderdeel van de Amerikaanse elite-universiteit Cornell University, hebben op een rijtje gezet wat HR-professionals kunnen doen om een actieve te spelen bij het innovatiebeleid van organisatie. Zij komen tot de volgende vijf aanbevelingen: Werk mee met de innovatiestrategie HR speelt volgens deze wetenschappers een cruciale rol als het gaat om het zodanig oplijnen van de medewerkers, dat deze bijdragen aan de innovatiestrategie van de onderneming. Weet welke medewerkersacties en -gedragingen hiertoe bijdragen en houd bijvoorbeeld leidinggevenden een spiegel voor zodat ze niet in gedrag terugvallen dat innovatie belemmert.

Zet talentmanagement in Breng de talenten en competenties in kaart die een organisatie nodig heeft om te innoveren. Zorg daarnaast voor een juiste mix van prestatiemanagement, trainingsprogramma’s en beloningsystemen. Definieer de sleutelfuncties in een organisatie en zet deze op plaatsen in de organisatie die deze functies op dat moment het best kunnen gebruiken.

Creëer een innovatiecultuur Wanneer HR inzicht heeft in hoe een innovatieve cultuur eruitziet, kan die de cultuur verder vormen door het juiste talent binnen te halen middels opleiding en ontwikkeltra-

18

jecten, door organisatiestructuren – waar mogelijk - aan te passen, maar ook door fysieke werkplekken aan te passen en leidinggevenden te coachen.

Stimuleer kennisoverdracht Het delen en verspreiden van kennis in een organisatie zijn nodig om innovatief te kunnen zijn. Faciliteer en stimuleer kennisvergaring en -overdracht tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en de buitenwereld. Ook het ontsluiten van bestaande data voor de rest van de organisatie is een taak die HR op zich kan nemen en die de innovatiekracht kan versterken.

Zorg voor diversiteit Diversiteit is cruciaal voor innovatie. Ook op dit punt kan HR scoren. Aan HR de uitdaging om hierin creatief te zijn en desnoods partijen van buitenaf in te zetten.

De onderzoekers geven als voorbeeld om innovatief talent te zoeken op campus events of hackathons, waarbij studenten en specialisten zich gezamenlijk buigen over een probleem. HR kan zo een bestand van talent aanleggen naast de pool van eigen medewerkers.

CHRO

vaak in de traditionele rol van het P&O-werk. Dat helpt niet om een initiërende en organisatiebrede positie te kunnen innemen en bijvoorbeeld mee te denken en beslissen over de strategie of het innovatiebeleid van een onderneming. HR-mensen zijn bovendien vaak vooral dienend en volgend, en geneigd om te denken in systemen en procedures. Ik kom maar weinig HR-professionals tegen die zelf willen innoveren.”

Dat is erg jammer, benadrukt Nientied. “HR heeft namelijk veel te bieden als het gaat om innovatie. Zo kan HR bijvoorbeeld een exercitie strategische personeelsplanning initiëren en in kaart brengen welke mensen met welke competenties de organisatie de komende tijd zou moeten aantrekken.”

Kennisontsluiting Ook interim-agile-HR-professional Esther Visser ziet dat HR z’n rol als aanjager van innovatie niet makkelijk oppakt. “Helaas denken HR-professionals vaak in termen van instrumentaria, processen en standaardisering van gedrag. Het

categorie

liefst hangt HR daar dan ook nog scores aan. Maar dat is de dood in de pot voor innovatie. Als je de innovatieve kracht van talenten écht wil ontsluiten, dan moet je ieder mens als een uniek wezen beschouwen en behandelen. Dat vraagt om een heel andere benadering. Eentje waarbij ruimte is voor unieke ideeën, experimenten en fouten.” Voor HR ligt er wat haar betreft vooral een braakliggend terrein als het gaat om

‘Als je de innovatieve kracht van talenten écht wil ontsluiten, dan moet je ieder mens als een uniek wezen beschouwen en behandelen’ 19

kennisontsluiting en de lerende organisatie. “Decentraal wordt er binnen organisaties veel geleerd en opgeleid. Maar hoe stel je al die decentraal opgedane kennis centraal beschikbaar voor de gehele organisatie? Daarin kan HR een grote rol spelen.”

Visser pleit er ook voor dat HR vooral samenwerkt met andere disciplines in de organisatie. “HR kan bijvoorbeeld de expertise van de marketingprofessionals gebruiken om op basis van data van medewerkers persona’s te destilleren. HR kan hiermee maatwerk leveren bij de ontwikkeling van medewerkers, en daarmee hun innovatiekracht versterken. Om maar een voorbeeld te noemen.”

Incubator Wat Gaspersz betreft is het vooral aan HR zelf om in actie te komen en z’n meerwaarde te tonen op het gebied van innovatie. “Voor HR zijn hiervoor kortweg drie taken weggelegd. In de eerste plaats moet HR de tekenen van innovaties - daar waar het personeel betreft - bij concurrenten monitoren. Neemt een concurrent

CHRO

van een softwarebedrijf opeens medisch-technisch personeel aan, dan is de kans groot dat het in die richting nieuwe diensten en producten gaat ontwikkelen. HR kan dit signaleren en de CEO hierover informeren. En wat doen deze concurrenten bijvoorbeeld om hun innovatieve medewerkers te motiveren en te belonen? Ook die informatie is waardevol.”

Een tweede taak voor HR is het analyseren van problemen die er zijn bij de voortgang van innovatie. Gaspersz: “Hoe wordt de kennisdeling in de organisatie bijvoorbeeld geremd? Hoe zit het met de bedrijfscultuur? Wat moet er gebeuren om deze innovatiever te maken. En focussen managers zich wel genoeg op innovatie? Ook hierin kan HR een sturende en signalerende rol spelen.”

Tot slot, meent Gaspersz, moet HR vooral acties ondernemen om de innovatie in de organisatie te stimuleren. “Denk aan het inhuren van innovatief talent, het koesteren van medewerkers met innovatieve ideeën of het organiseren van een incubator waarin

categorie

innovatief talent z’n gang kan gaan.”

Slob is het hiermee eens. “Door HR bijvoorbeeld in te zetten voor het samenstellen van innovatieve teams, het stimuleren van coachend leiderschap en het creëren van innovatieve vormen van samenwerking en nieuwe organisatiestructuren, valt er veel innovatieve winst te behalen voor bedrijven. Helaas gebeurt dat nog veel te weinig. Maar soms zie je het. In een van mijn vorige banen – een zeer bureaucratische organisatie - was ik betrokken bij een pilot waarbij een team van zes mensen de volledige vrijheid kregen. Ze mochten zelf bepalen waar, wanneer en hoe ze wilden werken. Dit, om de innovatiekracht in de organisatie te stimuleren. En het werkte.”

Out-of-the-box Kortom, HR moet zijn reactieve schild afwerpen en zich actief en initiërend opstellen als het gaat om innovatie. “Zeker,” zegt Gaspersz. “Dat lijkt een grote stap maar het hoeft niet ingewikkeld te zijn. Zo nam ik laatst deel aan een

20

inspiratiesessie van een bedrijf dat hiervoor vooral externen van divers kaliber had uitgenodigd om presentaties te geven over hoe zij innovatie handen en voeten geven. Door de sessie raakten de managers van het organiserende bedrijf geïnspireerd en leerden ze out-of-the-box kijken. Het was een enorm succes. En wie had het initiatief genomen voor deze sessie? Juist. HR. Met een eenvoudige actie als deze liet HR zien dat die de business écht kan helpen om innovatiever te worden.”

Een actieve rol van HR als het gaat om innovatie, heeft volgens Gaspersz bovendien een belangrijke strategische meerwaarde voor HR. “Veel HR-managers klagen dat HR geen volwaardige rol vervult in het bestuur. Het menselijk kapitaal is belangrijk, zo laten bestuurders weten, maar dat uit zich vaak niet in de rol die HR inneemt in de organisatie. Maar als HR de business gaat voeden en helpen met ideeën en acties die de innovatiekracht versterken, krijgt HR als discipline vanzelf een volwaardiger positie in de organisatie.” 

Jouw oplossing voor fysiek & mentaal gezonde medewerkers.

Met één abonnement geef jij je medewerkers toegang tot ‘s werelds grootste netwerk van sport- en wellness activiteiten.

Wij zijn jouw partner in het concreet maken van vitaliteit en duurzame inzetbaarheid voor jouw organisatie.

Meer betrokken medewerkers.

Een productiever bedrijf.

Ga zo door!

58

7

5

Check Ins gedaan

Locaties bezocht

Wijken bezocht

Wat wil je vandaag doen?

Doe waar jij gelukkig van wordt.

Danslessen

Cardio

Martial Arts

Conditie training

Pilates

Meer opties

gympass.com

CHRO

interview

‘Verliefd op de transitie’ Van CHRO bij Stedin Groep naar vrijwilligerswerk voor Stichting Giving Back en colleges volgen aan de Erasmus Universiteit. Marlies Knijnenberg heeft haar keuze gemaakt. “Het waren zeven geweldige jaren bij Stedin Groep, maar ik vond het tijd voor deze stap.”

TEKST CHARLES SANDERS BEELD ANKO STOFFELS

D

e optimistische vrolijkheid die haar als CHRO bij Stedin Groep kenmerkte, straalt ze ook nu, daags na haar vertrek bij de netbeheerder, uit. En misschien zelfs nog ietsje meer.

Want Marlies Knijnenberg heeft tijd om de grote wensen op haar bucket list in vervulling te laten gaan. Eindelijk een keer pianoles nemen en weer studeren, bijvoorbeeld. Strategie & Besluitvorming aan de Erasmus Universiteit. “Op de fiets vanuit Overschie naar college, heerlijk.

Nieuwe ronde, nieuwe kansen.”

We spreken Knijnenberg in een

restaurant aan de Kralingseweg in de Maasstad. Waar ze, hoe kan het ook anders, met een volledig elektrische auto arriveert. Hoe was het toen, hoe gaat het nu, wat gebeurt er straks?

Over haar loopbaan, die niet altijd in de HR-hoek zat: “Ik studeerde af aan de Hogere Hotelschool, begon met HR in de horeca en later bij TPG Post, werkte als business unit manager in een IT gedreven bedrijf, als directeur van de stichting Giving Back en belandde uiteindelijk op Human Resources bij Eneco Groep. Drie weken nadat ik, na een aantal jaren bij Eneco te hebben gewerkt, intern was overgestapt naar Stedin NetBeheer, volgde de aankondiging van de

22

splitsing van beide bedrijven. De Wet Onafhankelijk Netbeheer, die nutsbedrijven verplichtte om per 1 januari 2011 netbeheer activiteiten af te splitsen in een aparte onderneming, was de reden. Bij Eneco had ik te maken met klanten die konden kiezen. Blijven of vertrekken? Bij het tot Stedin omgedoopte NetBeheer kunnen klanten niet vertrekken. Waardoor die klant dus niet bepaalt of je als bedrijf succesvol bent; of je het wel goed doet. Dat vond ik, klantgericht als ik ben, vlak na mijn overstap best ingewikkeld.”

Groene projecten Wat haar enthousiasme snel deed groeien, was de uitdaging waar Stedin voor stond en staat:

CHRO

interview

23

CHRO

die veelbesproken energietransitie. Daar heeft ze altijd iets mee gehad. “Ik werd verliefd op de transitie…” En Stedin – ruim 2 miljoen aansluitingen, 5.000 medewerkers – ademde die transitie. Zo zet de netbeheerder met groene projecten al in op de toekomst. In Rozenburg, langs de Nieuwe Waterweg, past Stedin de Power-to-Gas-technologie toe.

Huishoudens krijgen uit overtollige duurzame elektriciteit gemaakt gas.

Wat de energietransitie voor HR betekent? “In een snel veranderende wereld moet je als organisatie wendbaar zijn. Dat vraagt op alle fronten aanpassingen, van mens en organisatie.

Werken en leren zijn hierbij onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ik ben ervan overtuigd dat het meer dan ooit belangrijk is om in verbinding te zijn en te blijven met je medewerkers. En dat vergt leiderschap, je kwetsbaar durven opstellen en een continue dialoog. Belangrijke thema’s waar HR een significante bijdrage aan kan leveren”.

Meer specialismen En ook voor de HR-afdeling zelf zijn aanpassingen nodig: “Duidelijk keuzes, waar gaan we mee door, waar moeten we mee stoppen? Alleen nog die dingen doen die echt bijdragen aan de business, want de energietransi-

interview

tie vraagt het maximale van het bedrijf en dus ook van HR. Dat hebben we bij Stedin gedaan door het introduceren van een nieuw HR-dienstverleningsmodel, en door andere manieren van werken. Minder HR-generalisten, meer inzetten op specialismen. En door het aanbrengen van transparantie. Welke capaciteiten zetten we in voor welk thema, waar doen we dat dus niet. Dat geeft focus en helderheid. Dat betekent echter ook iets voor het team. Aan HR-medewerkers vragen: wat doe je, hoe zet jij je tijd in? Dat werkte goed, maar het is soms ook spannend. Alles wordt heel zichtbaar.”

“Ik ben van de verbinding,” vervolgt Marlies Knijnenberg. “Als mij gevraagd wordt welk stempel ik op

‘Elke zes maanden is iemand anders chief happiness officer, en hij of zij vervult die functie naast het gewone werk’ 24

HR van Stedin heb weten te drukken, dan zou ik óók zeggen dat ik mede voor goede verhoudingen met ondernemingsraad, vakbonden en werkgeversorganisatie heb gezorgd.”

Soft gedoe Bovendien heeft ze de focus op werkplezier gelegd, voor haar een belangrijk element in het werk.

Zo kwam er een heuse chief happiness officer; een manager die het werkgeluk van de Stedinwerknemers bevordert. “Bedacht tijdens één van onze leiderschapstrainingen, dus het kwam niet eens uit mijn koker,” geeft ze lachend aan.“Elke zes maanden is iemand anders CHO, en hij of zij vervult die functie naast het gewone werk.” Marlies is zelf 6 maanden assistent van CHO Ed Verhagen geweest. Samen hebben ze elf workshops gegeven. “In het begin keken sommige deelnemers heel bewust de andere kant op, er was weerstand. Zo van: ‘Wat een soft gedoe, niets voor ons!’

Maar die afwijzende houding veranderde al snel in enthousiasme.

Verbindend, respecterend, dienstverlenend; die CHO bleek wel degelijk bij te dragen.”

Van een bedrijf met een wat stoffig imago, naar een plek waar ook jonge mensen graag willen werken; dat is Stedin geworden in de afgelopen paar jaar. En, al zal ze het zeker zelf niet claimen, mede

CHRO

interview

Marlies Knijnenberg Ex-HR-directeur Stedin Thuissituatie: getrouwd met Jaap, poes Dametje is ook huisgenoot Woonachtig: Rotterdam-Overschie Studie: Hogere Hotelschool en Personeel & Arbeid (Haarlem) Muziek: Sing-a-song-writers, zoals Maria Mena. En ook: Sting, Anouk, en Young Gun Silver Fox. Laatst gelezen boek: Becoming, van Michelle Obama Auto: BMW i3 Favoriete vakantie: Wereldreis met Jaap. En vele vakanties die daarop volgden

door het HR-beleid dat onder Marlies Knijnenberg is neergezet.

“Goede mensen, die het zelf nog niet beseffen, laten weten dat ze goed zijn. Dát vind ik belangrijk.“

Eneco-paraplu Eén van de speerpunten om in de war on talent slagen te winnen, was de eigen bedrijfsschool van Stedin. “Die kwam nog uit de tijd dat we onder de Enecoparaplu opereerden,” vertelt de afgezwaaide Stedin-CHRO. “Daar worden medewerkers opgeleid tot

bijvoorbeeld allround-monteur.

Voordat iemand die laatste functie volwaardig mag vervullen, is hij - en ja ook zij - al gauw zeven jaar druk. Je mag nou eenmaal niet ‘zo maar’ aan het net sleutelen. Gelukkig heeft Stedin de school altijd in stand gehouden, ook tijdens de economische crisis.”

Door intern op MBO 2, 3 en 4-niveau op te leiden, werden ook vorderingen op het gebied van inclusiviteit gemaakt. “Want in de Randstad, waar Stedin actief

25

is, zijn veel VMBO-leerlingen van allochtone komaf. Ook de zij-instromers kenden een diverse achtergrond. War on talent, inclusiviteit… Win-winsituatie. Ik gelóóf in diversiteit. De Stedinmonteurs-populatie, en ook steeds meer de rest van de organisatie, is anno 2019 een goede afspiegeling van de maatschappij en van de regio. Het tekort op de arbeidsmarkt lost het diversiteitsprobleem vanzelf op!”

Over het belang van digitalisering

CHRO

voor HR: “Dankzij die voortdurend groeiende stroom aan data kunnen veel betere conclusies worden getrokken. Navigeren op onderbuikgevoelens is verleden tijd.

Maar uiteindelijk maakt de mens het verschil in deze snel veranderende wereld en moet juist de mens die gegenereerde conclusies interpreteren en uitleggen. Daar ligt de sleutel.”

Talentontwikkeling Net als bij de rol van de leidinggevende, meent ze. “Want die heeft de sleutel als het gaat om sturen op prestatiemanagement en talentontwikkeling. Zij vormen voor HR de voorkant. HR ondersteunt hen in het plannen, bij prestatiemanagement en dus steeds meer met HR-analytics.

categorie

Om nog betere keuzes te kunnen maken. De achterkant wordt gevormd door goede digitale ondersteuning met behulp van de juiste software en partnerships met leveranciers. Je

‘Goede mensen, die het zelf nog niet beseffen, laten weten dat ze goed zijn. Dát vind ik belangrijk’ 26

hoeft niet alles zelf te kunnen, zoek samenwerking met specialisten die waarde toevoegen.”

Individuele medewerkers moeten ook zelf heel goed over hun eigen loopbaan nadenken, is haar overtuiging. “Een mooi energietransitie voorbeeld, van toepassing op de gehele sector: iedereen kent de discussie over aardgas. Wat we zeker weten, is dat de toekomst anders wordt, maar we weten nog niet hoe die er precies uit gaat zien. Gasleidingen die klaar zijn voor waterstof? Misschien. Zeker is wel dat je nú al moet anticiperen op technieken die nog niet bestaan… Als bedrijf, maar ook als medewerker.”

Goede challenge Op de HR-afdeling waar ze nu

CHRO

interview

8 vragen aan Marlies Knijnenberg Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming?

“Ik geloof in draagkracht, maar als de boel in de fik staat snel beslissen.”

Jongeren met nieuwe ideeën of ervaren krachten koesteren?

“Werken zonder senioren gaat niet, omarm de combinatie. Ik geloof sterk in diversiteit, ook qua leeftijd.”

Wendbaar of altijd eerst die regelgeving?

“Agile en wendbaar. De rest komt later.”

Bedrijfscultuur veranderen of oude waarden behouden?

‘Cultuur is als de wind. Je voelt het, maar weet niet waar het vandaan komt.’ ”Geen quote van mij, maar wel een mooie beschrijving. Cultuur ontstaat en verandert continu. Dat kun je beïnvloeden, maar niet gepland veranderen.”

Maatschappelijke waarde creëren of op financiële ratio’s sturen?

“Maatschappelijke waarde creëren, altijd! En natuurlijk moet je de financiën scherp in de gaten houden, je bent tenslotte een bedrijf.”

Ondernemerschap stimuleren of de global strategy breed uitrollen?

“Ondernemerschap past in je strategie, als het goed is. Ik geloof in het lokaal inzetten van veranderingen, dat gaat een stuk sneller dan globally een programma uitrollen.”

Nieuwste technologie of niet steeds die early adaptor willen zijn?

“Technologie is cruciaal, maar afhankelijk van de branche kun je je meer of minder fouten veroorloven. Een netbeheerder moet innoveren, maar net zo goed betrouwbaar blijven. Best een grote uitdaging."

Risico’s nemen of uitglijders voorkomen?

“Ik houd erg van experimenteren, dus dan gaat er zeker af en toe wat fout. Dat hoort bij verandering. Dus ja, risico’s nemen, zeker. Maar wel nadenken blijven natuurlijk!”

afscheid van heeft genomen, werken zo’n 55 mensen, naast nog eens ruim 50 medewerkers bij de bedrijfsschool. Tijdens sollicitatiegesprekken selecteerde Marlies Knijnenberg kandidaten op enthousiasme en energie…

“Passie, daar heb ik altijd naar gezocht. En weten waar de organisatie voor staat, dus goed voorbereid zijn. Ook heel belangrijk: bereid zijn te leren, niet al

denken arrivé te zijn. Ik heb een sollicitant eens, nadat ik haar drie minuten had gesproken, een aanbod gedaan. Dat is eigenlijk not done, maar ik was er heilig van overtuigd dat zij precies kon toevoegen wat HR miste én ze zou voor mij een goede challenge zijn.

Wat goed is, komt snel.”

En leeftijd hoeft geen showstopper te zijn. “Eén van de meest

27

enthousiaste medewerkers uit mijn managementteam was John, een 60-jarige manager facilities, dat ook onder HR viel. Die man kreeg, en krijgt, ongelooflijke dingen voor elkaar. Hij zoekt daarbij af en toe grenzen op, met als doel ‘het maar voor elkaar te krijgen’.

Zo wilde ik voor onze koffieapparaten bonen van Heilige Boontjes, een stichting die jongeren met een afstand tot de arbeidsmarkt laat reïntegreren in de maatschappij. En Stedin was gebonden aan de regelgeving rond Europese aanbestedingen. Dat zijn lange trajecten. Wat een onmogelijke opgave leek, lukte John. Stedin schenkt nu nog steeds die koffie van de stichting. En na Stedin volgde de gemeente Rotterdam.”

‘Een bakkie van een ex-boeffie,’ zoals Heilige Boontjes op de eigen website met zelfspot grapt.

Gezond en met werkplezier naar de eindstreep, een leven lang leren. Motto’s die op veel HR-afdelingen worden gebruikt.

“Hoe zorg je dat iedereen heel blijft? Duurzame inzetbaarheid van medewerkers, daar gaat het om,” is de vaste overtuiging van Marlies Knijnenberg. “Wat denk je te vinden in deze baan? Wat helpt je echt om goed te functioneren?

En dan bedoel ik dus niet die gratis sportschool. Maar stel, je bent 27 en vrachtwagenchauffeur. Dan moet je toch wel het besef hebben dat je niet tot je 70ste in diezelfde baan blijft. Laat je dat gebeuren?

Nee toch! De grote uitdaging is om mensen echt zo ver te krijgen dat ze zelf verantwoordelijkheid nemen over hun werkzame leven.

En dat bereiken, is voor een deel weer de verantwoordelijkheid van HR en werkgever.” 

CHRO

categorie

Digital Talent: Myth or reality?

Transformation is everywhere – entire industries are being reshaped by automation. The tidal wave of digitalization is changing how, where, and when we work. The extent of digitalization and its impact is unprecedented. But is it really new skills or talent?

Download our report to learn more about the most critical competencies and the important steps for creating a high-performing workforce in the digital era.

Visit shl.com/chro-digitalization or scan the QR code using the camera app on your smartphone.

28

CHRO

categorie

29

'ALLES DRAAIT OM GELUK' Werk verandert, maar hoe verandert de mens mee?

Een praktijkvoorbeeld bij Rabobank en een inzicht uit de wetenschap.

TEKST FRANK DEN HOND, JANNEKE SCHENNING EN JESSICA VAN WINGERDEN

30

31

CHRO

wetenschap

PRAKTIJK

wat traditioneel, naar binnen gericht bedrijf naar een veel opener houding en meer doorstroom naar buiten. De flexibilisering rukte destijds overal op, maar de houding binnen de bank was toch: ik werk hier en ik blijf hier werken. Ik heb in die jaren veel speldjes uitgedeeld, voor 25 of 40 jaar trouwe dienst."

''Change draait om vakmanschap, verandervermogen en vitaliteit - maar vooral om geluk.'' Dat zegt Susan Eeftink, strategisch business partner bij de Rabobank. Wat betekent verandering?

"Ik ben zo'n zeventien jaar geleden vanuit de retail overgestapt naar de bancaire wereld. Dat was nogal een verandering. Een bank staat dichter bij het hart van het leven dan de retail. Met geld kun je je dromen waarmaken - of niet. Geld raakt aan het geluk van mensen."

Dus ontmoette je weerstand.

"De houding bij reorganisaties was: even bukken, dan waait het wel over. Maar dat deed het niet. We moesten als bank méé met de ontwikkelingen in de samenleving. Waar ik steeds over sprak met collega's was: denk na over de toekomst van je vak. Bestaat dat vak over tien jaar nog? En zo ja: heeft het nog dezelfde inhoud? En vind jij het dan nog steeds heel leuk om bankier te zijn? Zo niet: wat is je plan B of C?"

Wat was de uitdaging voor je - wat wilde je bereiken?

"Ik voorzag dat de bancaire wereld enorm op de schop zou gaan. De houdbaarheid van veel activiteiten was beperkt, onder meer door de toenemende automatisering en ICT. 'Hier gaat wat gebeuren,' dacht ik - en toen moest de bankencrisis nog komen.

Ik vond het een uitdaging om dat veranderingsproces mee vorm te geven."

In 2016 werd de Rabobank één organisatie, waar jij nu strategisch business partner binnen HR bent.

Draait je werk nu nog steeds om verandering?

"Meer dan ooit eigenlijk. Want we blijven een bedrijf dat in verandering is, wat ook gepaard gaat met een stevige krimp. Dus de vraag blijft hoe je vorm geeft

Hoe heb je die verandering aangepakt?

"We moesten een transitie door: de transitie van een

WETENSCHAP Het afgelopen decennium zijn werk en de manier waarop we werken veranderd door ontwikkelingen die elkaar doorlopend opvolgen. Denk daarbij zowel aan technologische als economische en maatschappelijke ontwikkelingen. In veel beroepen kunnen we zelfs spreken van een ware roltransitie: de wijze waarop de medewerker van oudsher gewend was het werk invulling te geven, krijgt een heel andere betekenis (World Economic Forum, 2016). Ook in de financiële sector hebben deze veranderingen een directe invloed op het werk van alle professionals.

Neem als voorbeeld de manier waarop de meeste van ons vandaag de dag onze bankzaken regelen.

Tien jaar geleden was onlinebankieren nog bijzonder, tegenwoordig regelen heel veel mensen hun betalingen niet alleen online maar ook via apps die niet langer alleen van banken zijn. Het aantal bankkantoren van alle grootbanken in ons land is de afgelopen jaren sterk afgenomen. In lijn daarmee zijn niet

32

CHRO

wetenschap

aan die veranderingen. En hoe bereik je je mensen met die boodschap?

Bij dat laatste helpt het dat ik zelf directeur van een lokale bank ben geweest - ik snap wat mensen drijft in het lokale bankbedrijf. En ik weet dat je ook eerst je eigen angst onder ogen moet zien. Tijdens een directeurenoverleg heb ik daar laatst nog op ingezoomd. Ik vertelde dat ik zelf als directeur ook wel eens 's nachts zwetend wakker werd toen ik op zoek moest naar een nieuwe stap in mijn loopbaan.

Gevoelens van angst horen bij het nemen van moedige stappen. Dan moet je juist leren door te ademen.

Want je hebt als mens niet alleen een hoofd, maar ook een hart. Je kunt niet alleen vanuit de ratio reageren, vanuit een organogram of strategie. Je zult ook moeten voelen wat je passie is, waar je echt voor wilt gaan. Waar wil je aan bijdragen en waar word je gelukkig van."

Maar toch kun je niet zonder strategie…

"Klopt. En gelukkig hebben we vanuit HR een hele

alleen veel banen in de sector verdwenen, maar zijn er ook steeds meer banen met een digitale focus bijgekomen. Veranderingen zijn in de financiële sector een constante factor geworden. Het is het voor professionals meer dan ooit noodzakelijk om te blijven ontwikkelen (Herrera, Chan, Legault, Kassim, & Sharma, 2011). De skills die nodig zijn voor de banen van de 21ste eeuw vragen om andere kennis en vaardigheden, maar ook om een andere mindset. Niet alleen in de financiële sector, er is bijna geen werkplek te bedenken die blijft zoals hij was.

voor een bepaalde baan en werkomgeving die past bij de eigen waarden omdat zij betekenisvol voor anderen willen zijn. Sterker nog, onderzoek laat zien dat betekenisvol werk belangrijk is voor medewerkers en zelfs hoger wordt gewaardeerd dan salaris, baanzekerheid en carrièrekansen (Cascio, 2003; Grant, 2007; Harpaz & Fu, 2002).

Maar wanneer is werk betekenisvol? Eenvoudig gezegd komt het eropneer dat werk als betekenisvol wordt ervaren als:

Voor veel professionals gaat het om een grote verandering. Een eerste kritische vraag is of het veranderende werk nog past bij persoonlijke waarden en ambities. Onderzoek laat zien dat de aansluiting van de persoonlijke waarden en de organisatiewaarden een belangrijke voorspeller is van het ervaren van betekenisvol werk, het inzetten van talent en de bevlogenheid van medewerkers (Van Wingerden, Berger & Poell, 2018). Mensen kiezen veelal bewust

1. Het werk aansluit op wat medewerkers belangrijk vinden.

2. Medewerkers in hun werk kunnen doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben.

3. Medewerkers het verschil kunnen maken vanuit hun talenten en vanuit wat zij belangrijk vinden.

33

CHRO

wetenschap

goede strategische change-agenda neergezet. Die draait om drie begrippen: vakmanschap, vitaliteit en verandervermogen. Die drie elementen helpen om regie te pakken op je loopbaan en op je levensgeluk."

Wat is 'vakmanschap?'

"Vakmanschap is je vermogen om jezelf blijvend te ontwikkelen en te blijven leren. We hebben als bank een scan gedaan naar wat, volgens ons, de banen en de skills van de toekomst zijn. Op basis daarvan bieden we gericht trainingen aan – bijvoorbeeld op het gebied van datamanagement - om mensen te helpen hun skills te behouden en uit te bouwen."

Na 'vakmanschap' kwam 'verandervermogen'. Hoe staat het daar mee?

"Traditioneel betekent 'veranderen' bijna altijd dat je beter moet worden in iets wat dat je nog niet goed kunt. Net zoals je bij tennis altijd maar op die vervelende backhand moet oefenen. Dat hebben we omgedraaid: waar ben je goed in, wat is je kracht? En hoe kun je dat verder uitbouwen?"

4. Medewerkers in een omgeving werken waarin zij graag het verschil willen maken.

speller is van welzijn en prestaties van medewerkers en organisaties. Bij welzijn kun je bijvoorbeeld denken aan algehele gezondheid, geluk in het leven, bevlogenheid in het werk, duurzame inzetbaarheid en prestaties van medewerkers. Verder toont onderzoek ook aan dat het gebrek aan betekenisvol werk maakt dat medewerkers niet betrokken zijn bij het werk, cynisch worden, vervreemden van hun organisatie en het risico lopen om op den duur ziek te worden van hun werk.

Betekenisvol werk is dus werk waarbij de doelen van werk en organisatie in lijn zijn met persoonlijke idealen, opvattingen en standaarden. Daarmee gaat het ervaren van betekenisvol werk om een diepgaande persoonlijke verbinding tussen een individu en zijn of haar werk. Maar dat is nog niet voldoende. Het kan namelijk prima in orde zijn met die match van doelen, waarden, opvattingen en standaarden. Maar als vervolgens medewerkers hun talenten onvoldoende kunt inzetten, zullen ze het werk waarschijnlijk als minder betekenisvol ervaren. Dat is een gemiste kans voor organisaties, want medewerkers die het werk als betekenisvol ervaren, zijn meer gemotiveerd en zetten net dat stapje extra om de doelen te bereiken (Seibert, Wang, & Courtright, 2011).

Naast de invloed van betekenisvol werk op welzijn en prestaties tonen recente studies aan dat het ervaren van betekenisvol werk ook van invloed is op de manier waarop medewerkers naar hun werk kijken en welk gedrag zij vertonen (Van Wingerden & Poell, 2017). Het ervaren van betekenisvol werk is bijvoorbeeld van invloed op de kansen die medewerkers zien om zelf de regie in het werk te nemen, maar ook op het inzetten van sterke kanten in het werk en het op eigen initiatief aanpassen van werkzaamheden

Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat het ervaren van betekenisvol werk een belangrijke voor-

34

CHRO

wetenschap

Maar ook, ben je in staat te reflecteren op jezelf, na te denken waar je passie ligt en wat wil je bijdragen aan onze bank? "Dit hebben we de basis gemaakt voor ons beoordelingssysteem; GROW!"

financieel bent voorbereid op het werken buiten de bank."

Het derde begrip is 'vitaliteit'. Loopt iedereen inmiddels marathons?

"We leggen 'vitaliteit' breder uit dan lichamelijke fitheid. Het gaat ook om je houding: hoe sta je bijvoorbeeld voor een groep? Met energie, en krijgen anderen ook energie van jou? Kan jij mensen inspireren?

Maar dĂłen medewerkers dat dan ook?

"Ja, daar ben ik heel positief over. Ik zie dat medewerkers een enorme stap gezet hebben de afgelopen jaren. Het mooie is ook dat medewerkers dit ook met elkaar gaan oppakken.

De functie van secretaresse is bijvoorbeeld sterk in beweging, maar een aantal secretaresses zag dat hun collega's zich daar nog niet zo bewust van waren. Dus hebben die voortrekkers zelf een ontwikkeltraject opgezet, en hebben daarvoor een budget aangevraagd. Dat is volledig bottom-up ontstaan.

Geweldig toch?

Maar inderdaad, het lichamelijke aspect wordt niet vergeten. Medewerkers kunnen samen sporten, we hebben hier op het hoofdkantoor een fitnessruimte en lokale banken bieden vaak een abonnement op een sportschool aan.

Het gaat echter niet alleen om mensen activeren maar ook om de balans, hoe ga je om met je herstel.

Je kunt een slaapprogramma volgen, we stimuleren gezonde voeding in ons bedrijfsrestaurant en we bieden yoga en mindfulness-training aan. Dat laatste trouwens onder werktijd. We zien dat veel mede-

Aan de andere kant bieden we ook vanuit HR hulp om medewerkers te stimuleren zich te ontwikkelen.

Zo hebben we time-2-Grow waarin we allerlei leerinterventies aanbieden. En hebben we een financiĂŤle scan ontwikkeld waarmee je kunt onderzoeken of je

zodat ze beter aansluiten op de eigen behoeftes (Van Wingerden & Van der Stoep, 2018; Wrzesniewski, LoBuglio, Dutton & Berg, 2013). Kortom, genoeg redenen om werk te maken van betekenisvol werk. Maar hoe doe je dat?

Vanuit de verschillende facetten van het HR-beleid kun je hier gericht op sturen. Zo start het stimuleren van betekenisvol werk bij de werving en selectie van kandidaten. Niet alleen kandidaten aannemen op basis van de juiste ervaring en diploma’s, maar ook op de aansluiting van persoonlijke waarden en organisatiewaarden. Bij de onboarding van nieuwe medewerkers kun je heel gericht aandacht besteden aan de 'why' of het hogere doel van de organisatie.

Daarbij is het belangrijk dat medewerkers zelf zien en begrijpen hoe hun werk dagelijks bijdraagt aan dat hogere doel.

In het stimuleren van betekenisvol werk richt je het beleid en de regelingen natuurlijk niet alleen op

35

CHRO

wetenschap

werkers 's avonds thuis de laptop nog open klappen - dan mogen ze onder werktijd toch best een uurtje aan yoga doen?"

Wat heeft dat alles tot nu toe voor resultaat gehad?

"Ik zie dat er de afgelopen jaren een volwassen arbeidshouding is ontstaan: de medewerkers zijn zelfbewust geworden over hoe zij waarde toevoegen aan de bank. Ze zijn trots op hun verandervermogen en vakmanschap. Je ziet dan ook dat de cross-moves zijn toegenomen: het is steeds normaler om binnen het bedrijf iets anders te gaan doen - maar ook de mobiliteit naar buiten de bank neemt toe.

Medewerkers pakken steeds meer het heft in eigen handen."

Wat heeft dat voor gevolgen gehad voor de HR-afdeling zelf?

"We kijken anders naar HR dan vroeger. Ik zie HR als de transformatieversneller en -ondersteuner binnen de bank. Hoe dragen we bij aan het realiseren van onze missie als bank via de juiste people agenda.

Susan Eefting

nieuwe medewerkers. De gesprekscyclus is een uitgelezen kans om in dialoog met medewerkers te toetsen of de aansluiting van medewerker, werk en organisatie nog klopt. Aan de hand van vier simpele vragen kan worden getoetst in welke mate het werk als betekenisvol wordt ervaren:

werkomgeving heeft dus een grote invloed op het nemen van eigen regie. Die perceptie wordt beĂŻnvloed door verschillende factoren. Zowel de organisatiecultuur 'zo doen we dit nu eenmaal hier' als leiderschapsgedrag. Leidinggevenden hebben een grote invloed op de ruimte die medewerkers ervaren om regie te nemen. Vanuit HR gezien is het belangrijke om te investeren in je management zodat zij het gesprek over betekenisvol werk goed kunnen voeren met medewerkers. Daarbij is het van groot belang dat leidinggevenden beseffen dat zij een voorbeeldfunctie hebben. Medewerkers doen immers niet wat hun leidinggevende zegt, maar wel wat de leidinggevende doet. Zo kunnen leidinggevenden bijvoorbeeld actief delen hoe ze zelf de regie nemen op betekenisvol werk en anderen stimuleren om hetzelfde te doen. Goed voorbeeld doet volgen, is ook in het nemen van eigen regie in het werk een belangrijk uitgangspunt. ď‚Ł

Sluit je werk momenteel aan op wat belangrijk is voor jou?

Kun je in je werk jouw talenten inzetten?

Weet je of en hoe je het verschil maakt?

Waar maak je graag het verschil?

Omdat het ervaren van betekenisvol werk heel persoonlijk is, zal de medewerker ook zelf de regie moeten nemen. Sommige medewerkers doet dit als vanzelfsprekend terwijl anderen daar wat ondersteuning bij kunnen gebruiken. De perceptie of medewerkers regie kunnen en mogen nemen in het werk is een belangrijke voorspeller voor daadwerkelijk gedrag ( Van Wingerden & Poell, 2018). De

36

CHRO

wetenschap

Ik haal hiervoor ook meer mensen vanuit de business naar HR. Ik heb net gepraat met veertien nieuwe HR-business partners, en de helft daarvan is niet afkomstig uit HR. Zij spreken de taal van de business, maar met een warm hart voor de ontwikkeling van mensen. De diversiteit en complementariteit van zo’n team helpen enorm bij het vormgeven van het veranderproces. Ze leren van elkaar en vullen elkaar aan."

moeten ook van bovenaf de organisatie indalen. Ook daarom is het goed dat we steeds meer diversiteit in het management en de groepsdirectie hebben gekregen. Dat werkt overal door. Neem bijvoorbeeld zo'n uurtje mindfulness onder werktijd: zeven jaar geleden zou dat echt ondenkbaar zijn geweest, maar dat past nu helemaal binnen onze visie als bedrijf: happy people, happy customers."

Zo komen weer terug bij het begin van dit gesprek: geluk.

"Zeker - daar doen we het voor. Ik wil mensen gelukkig maken, buiten en binnen de bank. Als je durft te praten vanuit levensgeluk komen mensen in beweging. Je moet niet blind je bedrijfsdoelstelling najagen en dat verpakken alsof het leuk is voor de mensen - dan werkt het niet. De centrale vraag is waar je écht gelukkig van wordt, als mens en in je werk. Als je daaraan vasthoudt, kom je in beweging.

Dan komt het goed met die veranderingen." 

De bankwereld was traditioneel een mannenbolwerk. Is dat nog steeds zo?

"Toen ik in 2001 binnenkwam werden er nog wel eens, laat ik zeggen, 'aanrecht-grappen' gemaakt. Dat is inmiddels gelukkig ondenkbaar. We hebben ontzettend veel heel goede vrouwen op allerlei posities binnen de bank, van hoog tot laag."

Hoe belangrijk is de top bij een veranderproces?

"Cruciaal. Want het is mooi als veranderingen van onderop komen, maar mensen doen niet wat hun baas zegt: ze doen wat hun baas doet. Veranderingen

Auteurs

Drs. Janneke Schenning is directielid bij Schouten & Nelissen, directeur van Schouten University of Applied Sciences en PhD candidate bij de KU Leuven. Ook is zij auteur van het boek ‘Krachtige Keuzes, pak de regie in je werk en loopbaan’.

Prof. dr. Jessica van Wingerden is directielid bij Schouten & Nelissen, Research Fellow aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Visiting Professor aan de KU Leuven. Ook is zij auteur van het boek ‘Krachtige Keuzes, pak de regie in je werk en loopbaan’.

Referenties Cascio, W. F. (2003). Responsible restructuring: Seeing employees as assets, not costs. Ivey Business Journal, 68, 1-5.

Grant, A. M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32, 393-417. https://doi.org/10.5465/ AMR.2007.24351328

consequences of psychological and team empowerment in organizations: A meta-analytic review.

Journal of Applied Psychology, 96, 981-1003. https://doi.org/10.1037/ a0022676

Harpaz, I., & Fu, X. (2002).

The structure and the meaning of work: A relative stability amidst change. Human Relations, 55, 639-668. https://doi. org/10.1177/0018726702556002

Van Wingerden, J., Berger, L., & Poell, R. (2018). The role of person-organization value fit in employees’ experience of meaningful work, use of strengths and work engagement. Business Management and Strategy, 9(2), 1-17.

Herrera, Chan, Legault, Kassim, & Sharma, 2011. The digital workplace, think, share, do. Deloitte. https:// www2.deloitte.com/content/dam/ Deloitte/mx/

Wingerden, J. V., & Poell, R. F. (2017). Employees’ perceived opportunities to craft and in-role performance: the mediating role of job crafting and work engagement.

Frontiers in psychology, 8, 1876.

Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and

37

Van Wingerden, J., & Van der Stoep, J. (2018). The motivational potential of meaningful work: Relationships with strengths use, work engagement, and performance. PloS one, 13(6), e0197599. https://doi. org/10.1371/journal.pone.0197599 World Economic Forum (2016). The future of jobs: Employment, skills and workforce strategy for the fourth industrial revolution. Cologny/Geneva: World Economic Forum.

Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J. E., & Berg, J. M. (2013).

Job crafting and cultivating positive meaning and identity in work. In Advances in positive organizational psychology (pp. 281-302). Emerald Group Publishing Limited.

CHRO

HR-transformatie

‘De business ziet HR als strategische partner, daar ben ik trots op’ Toen de Deense Anne van Dassen Müller als CHRO aantrad bij StoltNielsen, was HR sterk operationeel gericht. Onder haar leiding werkt de afdeling nu nauw samen met de business. “HR kan nu echt de transformatie van het bedrijf ondersteunen.”

O

TEKST JAN BLETZ BEELD XANDER VAN OMMEN

genschijnlijk is er niets aan de hand in de transportsector waar het Noorse Stolt-Nielsen groot is geworden. Maar al staat de winstgevendheid nu nog niet onder druk door disruptors zoals in andere branches, Stolt kiest ervoor om klaar te zijn voor de snelle verandering in de digitale wereld. Samenwerking tussen HR en de business is daarbij van het grootste belang. Anne van Dassen Müller: “Al weten we niet precies welke richting het op gaat, we moeten ons er toch op voorbereiden.”

“Ik wilde niet dat mijn man en ik het gevaar zouden lopen dat wij ons op onze 60ste verjaardag zouden afvragen hoe het geweest had kunnen zijn.” En

dus ging de destijds 42-jarige Deense Anne van Dassen Müller in 2009 op een aanbod in om naar Nederland te verhuizen om Europees HR-directeur van het Amerikaanse JohnsonDiversey te worden. Vervolgens liet ze zich in 2012 door een headhunter verleiden om Chief HR Officer bij het Noorse Stolt-Nielsen te worden, een multinational uit 1959 die zich bezighoudt met transport en opslag van vloeibare chemicaliën en aquacultuur. Haar voornaamste missie: zorgen dat de HR-afdeling de business-transformatie van het bedrijf goed kan ondersteunen.

Omvorming “Elke sector is kwetsbaar voor disruptie, ook de onze. We merken er nog niets van - er zijn in onze sector nog geen Ubers en Netflixen - maar ik verwacht dat we binnen vijf tot tien jaar een volledig ander

38

bedrijf zijn. Om de toekomst in eigen hand te nemen, moeten we nu al werken aan de omvorming van het bedrijf, zonder overigens de dagelijkse verantwoordelijkheden te verwaarlozen.

Deze business-transformatie heeft gevolgen voor de personele bezetting en dus ook voor de activiteiten van de HR-afdeling.

We weten uiteraard niet precies wat de toekomst brengt, maar toch moeten we ons hierop voorbereiden.”

Al is het niet mogelijk om tot in detail uit te tekenen wat de toekomst brengt, enkele aannames kunnen wel worden gedaan.

“We mogen ervan uitgaan dat de business-transformatie een sterke digitale component zal hebben, en gekenmerkt wordt door verdergaande automatisering en robotisering. Ook zal het bedrijf wendbaarder moeten wor-

CHRO

HR-transformatie

39

CHRO

den, en door die agility zal er vaker in kortlopende projecten gewerkt worden. Dit alles betekent dat je mensen nodig hebt die ondernemend zijn ingesteld, de juiste competenties hebben en die in staat zijn mee te bewegen. HR moet ervoor zorgen dat de juiste mensen op de juiste plaatsen terechtkomen. Daarvoor moet HR nauw samenwerken met de business.” Kortom, strategic workforce planning is van het grootste belang, aldus Van Dassen Müller.

“Tenslotte weten de mensen in de business het beste welke trends voor ons bedrijf van belang zijn en hoe we ons willen positioneren.”

Competenties Toen Van Dassen Müller in 2012 als CHRO aantrad, was HR nog een typische transactionele stafafdeling, die naast de business werkte. Us and them, was de sfeer, zo herinnert zij zich. “HR was sterk operationeel gericht. Als de business bijvoorbeeld meldde dat er een vacature was, dan droeg HR kandidaten voor. Terwijl HR de business juist zou moeten adviseren: gegeven onze strategie, hebben we specifieke competenties nodig. Daarover beschikten we op dat moment onvoldoende.

Waar zullen we ze zoeken?”

In de afgelopen jaren heeft Van Dassen Müller er hard aan

HR-transformatie

gewerkt dat de business en HR structureel samenwerken, onder meer door haar eigen afdeling met 28 mensen te reorganiseren om de juiste HR-competenties centraal in Rotterdam en in de regio’s te hebben.

“Mijn belangrijkste drijfveer?

Samen met een team professionals zorgen dat HR ertoe kan bijdragen dat de mensen betrokken en gemotiveerd zijn, dat ze zelf invloed kunnen uitoefenen en zodoende een belangrijke bijdrage leveren aan de bedrijfsresultaten.”

En dat is gelukt, zegt zij. “HR kan nu echt de transformatie van het bedrijf ondersteunen door nauw samen te werken met de business.

Wij worden nu volledig geaccepteerd door de mensen in de business. Sterker nog, mijn team

‘Om de toekomst in eigen hand te nemen, moeten we nu al werken aan de omvorming van het bedrijf’ 40

wordt gewaardeerd in zijn rol als HR-business-partners. Van alles wat ik hier heb bereikt, ben ik daar het meest trots op,” zegt ze.

De veranderingen in het karakter en richting van het HR-beleid en alle organisatorische aanpassingen zijn nog maar een eerste stap.

“Dat is ook de reden dat we er de afgelopen jaren bewust voor hebben gekozen om de HR-afdeling sterk centraal te houden, omdat dat de beste manier is om alle HR-processen, systemen en policies goed neer te zetten en op de juiste manier geïmplementeerd te krijgen. Dan heb ik het niet alleen over de HR-medewerkers, maar ook over de administratieve processen die hun activiteiten moeten ondersteunen. Ik ben ervan overtuigd: pas als je dat op orde hebt, kun je verder kijken.

Vanaf 2012 hebben wij er hard aan gewerkt om die ook goed lopend te krijgen. Dat is gelukt: mede dankzij de invoering van HCM Cloud van Oracle kunnen we alle personeelsdata verwerken en betere rapportages maken op belangrijke gebieden zoals performance-management, talent-management, en compensation en benefits. Wij zijn nu zo ver.”

Uiteraard is een betere samenwerking tussen de HR-afdeling en de

CHRO

HR-transformatie

rold gaat worden. Wij zijn ervan overtuigd dat dit de juiste mensen aanspreekt. Zo benadrukken we ondanks onze notering aan de beurs in Oslo nog de cultuur van een familiebedrijf. Dus dat we loyaal en respectvol zijn ten opzichte van onze werknemers, dat we van oudsher hechten aan ondernemerschap en goede arbeidsvoorwaarden bieden.

Tegelijk hebben we kenmerken van een multinational: we verwachten van onze werknemers dat ze bereid zijn om een internationale loopbaan te volgen, dat ze initiatief nemen en verantwoordelijkheid tonen. Stolt-Nielsen is een bedrijf met een langetermijnvisie waar iedereen een belangrijke rol speelt.”

business niet de enige verandering binnen HR. Nog een verschil is dat het accent in het HR-beleid sterker dan vroeger ligt op de werving van externe mensen met specifiek andere vaardigheden dan op de interne opleiding van deze competenties. “Wij staan terecht bekend als een bedrijf dat veel aandacht besteedt aan het opleiden van onze mensen via on-the-job-training. Maar aangezien we agile willen zijn, moeten we vaker dan vroeger mensen van buiten aantrekken. Het moeilijkste is om goede mensen te vinden

die enerzijds bij ons bedrijf passen en anderzijds een creatieve en ondernemende mindset hebben die ons kan uitdagen en ons uit onze comfortzone kan halen.”

Familiebedrijf De grotere nadruk op werving van nieuwe werknemers brengt mee dat Stolt-Nielsen zich ook actief op de arbeidsmarkt wil positioneren als een aantrekkelijke werkgever. “We hebben een employee value proposition ontwikkeld, die in 2019 samen met onze herziene visie en identiteit uitge-

41

Doordat de basis goed is neergezet, stuurt Stolt nu op informatie en geavanceerde analyses op basis van de data uit de HCM Cloud. Hierdoor kan HR ook allerlei voorspellende analyses maken om te gebruiken in de adviezen.

Bijvoorbeeld over de impact van bepaalde veranderingen op de performance van medewerkers.

Zelfs preventief, om te waarschuwen dat er een verhoogd risico bestaat dat bepaalde werknemers het bedrijf zullen verlaten. “We hebben al veel bereikt, maar staan pas aan het begin van allerlei veranderingen op HR-gebied.” 

CHRO

turnaround-management

Vechten tegen een onzichtbare vijand Een bedrijf belandt niet van de ene op de andere dag in de rode cijfers. De problemen beginnen vaak al lang voordat deze cijfers in de boeken staan.

I

TEKST FRANK DEN HOND

ntertoys, V&D, Free Record Shop. De ene na de andere gevestigde naam verdwijnt uit de Nederlandse winkelstraten. Maar ook tal van bedrijven in andere branches vielen om, zelfs na de crisis. Wat ging er in deze en andere gevallen mis? En welke mogelijkheden waren er om het tij te keren? Prof. dr. Jan Adriaanse (46) stelt deze vragen centraal in zijn onderzoek aan de Universiteit Leiden.

Adriaanse heeft zich gespecialiseerd in turnaround-management.

Volgens de Leidse hoogleraar komen Nederlandse bedrijven

vaak te laat in de turnaroundmodus terecht. Zo ondernemen veel boards pas actie als alle seinen op de financiële afdeling op rood staan. Hoe grijpt u op tijd in? Adriaanse beantwoordt de belangrijkste vragen over turnaround-management.

Wat is uw definitie van turnaround-management?

“Turnaround-management definieer ik als een veranderproces onder tijdsdruk. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld change-management, waarbij er in de regel geen sprake is van tijdsdruk. Een levensbedreigende situatie vormt bij turnaround-

42

management dan ook de achtergrond van het veranderproces. Je gaat daarbij uit van de volgende mindset: als ik nu niet ga veranderen, dan zal er een moment in de tijd zijn waarop we er niet meer zullen zijn.”

Wat is het belang van turnaround-management nu het veel bedrijven voor de wind gaat?

“De huidige economie laat inderdaad een enorme hausse zien.

Daarbij geldt voor heel veel bedrijven dat zij zich, als ze niet oppassen, in slaap laten sussen. Want als er straks maar een beetje tegenwind komt, dan komen ze alsnog in de problemen.

CHRO

Het is daarom een teken aan de wand dat nog steeds veel retailbedrijven worstelen en niet meer bovenkomen. Dat zie je ook in het recente voorbeeld van Intertoys.

De onderliggende problemen blijven namelijk bestaan, zoals het veranderde winkelgedrag van consumenten.

Bedrijven zullen op dit moment dus proactief aan de slag moeten met turnaround-management. Ze moeten zich afvragen of hun succes komt door het uitzitten van een economische golf of door een goed businessmodel. De turnaround-strategie zal dus niet alleen moeten uitgaan van efficiënt organiseren, maar vooral ook van een andere positionering en het bedenken van nieuwe producten. In tegenstelling tot wat veel turnaround-professionals denken, is turnaround dus veel meer dan

turnaround-management

alleen een financieel vraagstuk.”

Wat is het ideale moment om aan de slag te gaan met turnaround-management?

“Dat is een goede vraag, alleen is het antwoord hierop niet in een mathematische formule te vatten. Bij turnaround-management is het lastige namelijk dat je vaak vecht tegen een onzichtbare vijand. Vaststellen wanneer je moet ingrijpen en hoe intens, is voor veel bedrijven dan ook lastig.

Maar ik zeg zelf altijd dat het ideale moment aanbreekt als je nog steeds winst maakt en veel cash genereert, dus volgens de financiële wetten gezond bent, terwijl je ziet dat de wereld om je heen aan het veranderen is. Denk aan de situatie waarin je plotseling veel nieuwe concurrenten op het toneel ziet verschijnen, een deel van je business naar internet ver-

dwijnt of je business verschuift naar een ander distributiekanaal.”

Wat is de belangrijkste valkuil?

“Bedrijven raken soms een klant kwijt aan een nieuwe speler, zoals een start-up. Een valkuil is dat ze zoiets al snel wijten aan pech. De klant zou eens een keertje wat anders willen en vanzelf wel terugkomen. Daarbij is het uitgangspunt dat de klant aan ze gehecht is of zelfs afhankelijk van ze is. Maar als je met zulke gedachten speelt, dan moet je echt oppassen. In dat geval is de kans namelijk groot dat je belangrijke veranderingen in je omgeving over het hoofd ziet.

Bedrijven kijken te veel naar hun eigen branche, dus naar vergelijkbare bedrijven in hun peer group. Alleen komt de concurrentie tegenwoordig niet zozeer

Succesvolle turnaround: Tommy Hilfiger Van een sleets geworden kledingmerk tot een label dat weer aan de top staat. Volgens prof. dr. Jan Adriaanse is Tommy Hilfiger een goed voorbeeld van een succesvolle turnaround. Die kenmerkt zich volgens de hoogleraar niet alleen door kostenbesparingen, maar vooral ook door innovatie en urgentiebesef. Dat besef was nodig toen eind jaren negentig de sales van het merk inzakten. Adriaanse: “In de Verenigde Staten dreigden ze af te glijden naar kleding voor oude, witte mannen. Toch was er het besef dat het niet zo door kon gaan, anders zouden ze uitgroeien tot een fossiel. De urgentie kwam voort uit een duidelijke strategie die zich niet alleen richtte op het sluiten van verliesgevende winkels en locaties, maar vooral ook op het ontwikkelen van compleet nieuwe lijnen, het aanboren van nieuwe klantgroepen en de samenwerking met fotomodel Gigi Hadid. Ik heb in de praktijk veel trajecten gezien die te langzaam gingen, maar bij Tommy Hilfiger waren ze binnen zes maanden weer op de juiste koers.”

43

CHRO

turnaround-management

van branchegenoten, maar van ogenschijnlijk branchevreemde spelers. Bedrijven die al lang bestaan en samen een branche vormen, zijn niet kritisch genoeg op deze spelers. Ze beschouwen die als normale branchegenoten. Maar die spelers zien zichzelf helemaal niet als een onderdeel van die branche.

Eigenlijk kun je dus beter spreken over een arena in plaats van een branche. Deze metafoor komt uit de Verenigde Staten en verwijst naar een plek waar iedereen zich kan melden, zoals in oude ridderverhalen. Branche of arena, het lijkt misschien een beetje semantisch, maar de aannames zijn fundamenteel anders. Zo kenmerken branches zich vaak door spelers die elkaar kopiëren en min of meer dezelfde strategieën vormen. Daarnaast zie je dat er bepaalde branchegedachtes leven, do’s en don’ts om succesvol te zijn in een branche. Maar wie een arena binnenstapt, trekt zich daar niets van aan en hoeft alleen maar te bewijzen dat hij de sterkste is.

Een voorbeeld vind je in de automotive retail. Daar zeggen autodealers nogal eens dat zij behoefte hebben aan een showroom, omdat kopers graag een proefrit zouden maken. Dit zijn echter branchegedachtes die voortkomen uit het verleden. Een autodealer die uitgaat van die gedachte, kan zich niet voorstellen dat je daar heel anders over

44

kunt denken. Dus dat je bijvoorbeeld via een website een nieuwe auto vergelijkt en uitzoekt, zonder dat je überhaupt een proefrit maakt. Deze autodealer loopt dan het risico dat hij zich laat verrassen door branchevreemde spelers die niet redeneren vanuit die gedachte.”

Wat brengt de toekomst op het gebied van turnaround-management?

“Ik verwacht dat technologische veranderingen de drempel om succesvol te concurreren in bestaande branches verder zullen verlagen.

Kijk naar influencers die soms heel veel followers hebben en via social media producten verkopen.

Daarbij zijn de betrokken fabrikanten soms zo slim om rechtstreeks te leveren en schakelen ze tussenkanalen feitelijk uit. Een andere ontwikkeling is dat de concurrentie een steeds internationaler karakter krijgt. Klanten kopen een doosje met nietjes bijvoorbeeld niet bij de kantoorvakhandel, maar bij Alibaba in China.

Als bedrijven nu en in de toekomst een bevredigend antwoord willen vinden op dit soort ontwikkelingen, dan is het nodig dat ze zichzelf opnieuw uitvinden. Alle assumpties over wie ze zijn, wat ze doen, wat ze ooit succesvol maakte en wat ze in de toekomst succesvol zal maken, zullen ze ter discussie moeten stellen. Dus in die zin kan het een interessante tijd worden.” •

CHRO

verandermanagement

LD ALS BEOORDEE ER IËLE OPLEID NC NA FI E BEST



8.5



NG ES T.N L BR ON : SP RI RI NG EN ) VA ER 0+ (16

Bereik meer, communiceer effectiever en adviseer met meer impact. Na de driedaagse training Beïnvloeden en Adviseren vergroot u direct uw invloed.

Bekijk het programma op AlexVanGroningen.nl

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

© Copyright Alex van Groningen BV | Burgemeester Haspelslaan 63 | 1181 NB Amstelveen | Tel. 020 639 0008 | AlexVanGroningen.nl

Ko n

CHRO

interview

‘BUITEN WINNEN? BINNEN BEGINNEN!’ Natuurlijk staan de mens en het betekenisvolle werk centraal, maar uit patronen kan HR-directeur Véronique Klaassen van uitvaartcoöperatie DELA ook veel leren.

V

TEKST CHARLES SANDERS BEELD ANKO STOFFELS

anzelfsprekend, uiteindelijk draait het om de mens op de HR-afdeling van ’s lands grootste uitvaartorganisatie. Maar technologie krijgt bij DELA een steeds belangrijker rol. “Bij Human Resources werken tussen de 25 en 30 mensen. Digitalisering moet je leuk vinden, want personeelsbeleid zonder apps

en LinkedIn gaat echt niet meer.

Klanten doen zelf steeds meer met digitale middelen. En als je die klanten wilt helpen, moet je er zelf ook feeling mee krijgen en daarbij kunnen wij als HR weer helpen. Buiten winnen?

Binnen beginnen!”

Véronique Klaassen komt uit de IT-branche. Ze voerde projecten uit, gaf organisatie-adviezen en maakte beleidsplannen. Toen

46

DELA als werkgever in beeld kwam – ze werd gebeld door de toenmalige IT-baas van de coöperatie – dacht ze heel even ‘pfff, heftig, die uitvaartbranche…’

Overstag “Maar nadat ik één stap hier in het hoofdkantoor had gezet, was ik overstag,” vertelt ze. “Die warmte, de passie, het ‘er voor elkaar zijn…’ Dat alles greep

47

CHRO

me in positieve zin en heeft me daarna nooit meer losgelaten. ‘Dit wil ik!’ Vandaag ben ik, op de kop af, twintig jaar in dienst.”

We spreken de HR-directeur in het bedrijfsrestaurant van het in 1937 opgerichte DELA onder de naam ‘Draagt Elkanders Lasten’ aan de Eindhovense Oude Stadsgracht.

De wand achter haar wordt gesierd door een grote levensboom, met daarin de namen van meer dan vijftig collega’s die overleden toen ze nog in dienst waren van DELA. ”Door ziekte of bij een verkeersongeluk omgekomen, zoals een vrouwelijke collega,” vertelt Klaassen. “Als ik haar naam zie, denk ik terug aan haar.

Ze is dan weer bij ons, bij DELA. ‘Omdat we er zijn voor elkaar’ is ons motto. Dat spreekt ook uit die levensboom.”

Bestaansrecht Véronique Klaassen heeft net een kennismakingssessie gehad met nieuwe medewerkers. “Het

interview

enthousiasme om voor DELA aan de slag te gaan, straalde van die gezichten,” zegt ze. “Dankzij een strenge selectie aan de poort, weten we dat het DELA-DNA aanwezig is. ‘Voor elkaar, betrouwbaar, warm & welkom, met raad en daad, voor een ieder bijzonder.’ Die kenmerken willen onze leden, wij zijn er voor hen, zij zijn ons bestaansrecht. En dus geven we die kenmerken door aan onze nieuwe collega’s. Aspirantmedewerkers lopen eerst een dag mee. Door al deze voorbereiding komt het maar zelden voor dat er

‘Wat HR-tools betreft, ben ik van het one size fits allidee afgestapt’ 48

uiteindelijk geen match blijkt te zijn.”

Bij de uitreiking van de Best Workplaces 2018 van Great Place to Work sleepte DELA in maart vorig jaar de eerste prijs in de categorie ‘Large Workplaces’ in de wacht. Klaassen daar toen over: “Het is een blijk van waardering en bevestigt dat mijn collega’s zich gehoord voelen. Daar werken we samen hard aan. Onze overtuiging is dat wanneer onze collega’s zich gelukkig voelen in hun werk, we dit terugzien in het resultaat. Zo stimuleren we medewerkers om het beste uit zichzelf te halen met het programma persoonlijke koers, summerschools en rondetafelbijeenkomsten. In groepsverband krijgen collega’s inzicht in zichzelf. Daarbij proberen we steeds de slag te maken naar de functie die iemand uitoefent. Wat heb je nodig om je te ontwikkelen en hoe maak je daarmee zo optimaal mogelijk gebruik van je talenten? We zijn steeds

Véronique Klaassen HR-directeur DELA Familie: getrouwd met John, twee zoons, een dochter Woonplaats: Helmond Favoriete muziek: Kensington, Lady Gaga Laatste boek: Option B van Sheryl Sandberg Laatste film: A Star is Born (the remake) Hobby: lezen, reizen, wandelen Laatste vakantie: rondreis door zuidelijk Afrika Auto: Renault Espace, “maar de volgende wordt elektrisch”

met elkaar in gesprek en kijken samen of we nog goed op koers liggen.”

Vingerafdrukken Minder goed nieuws was er in het afgelopen jaar ook.

Consumentenprogramma Radar meldde dat DELA vingerafdrukken afnam van overledenen, zonder nabestaanden vooraf om toestemming te vragen. De uit-

vaartorganisatie schakelde snel en paste het beleid aan. “Geregeld kregen wij reacties dat het jammer was dat er geen vingerafdruk was. Die hadden we niet afgenomen, omdat de nabestaanden kort na overlijden niet aanwezig waren om toestemming te geven.

We weten hoe belangrijk het is om de herinnering aan een dierbare levend te houden. Een mooi sieraad met een vingerafdruk kan

49

daarbij helpen. Maar het veranderen van het beleid daarin was een fout. En dat hebben we gecorrigeerd. Nu wordt alleen nog op verzoek en met uitdrukkelijke toestemming van nabestaanden een vingerafdruk genomen.”

Jonge talenten De veelbesproken war on talent treft ook de uitvaartbranche. “De strijd om talenten te werven, is

CHRO

interview

Korte antwoorden van Véronique Klaassen Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming?

“Door iedereen gedragen.”

Jongeren met nieuwe ideeën of gaat werken zonder seniors niet?

“Combinatie van beide. Maar de meeste energie krijg ik toch van jonge mensen. Al heb ik veel respect voor de kennis en ervaring van oudere collega’s.”

Wendbaar en agile of altijd éérst die regel- en wetgeving?

“Wendbaar en agile.”

Bedrijfscultuur veranderen of vasthouden aan het oude?

“Sleutelfiguren én de cultuur van DELA behouden!”

Maatschappelijke waarde creëren bij investeringsbesluiten of op financiële risico’s sturen?

“Maatschappelijke waarde creëren. Daar draait het bij ons immers allemaal om.”

Innoveren met de nieuwste technologie of juist geen risico’s nemen?

“Met meer dan 44.000 uitvaarten per jaar kúnnen wij simpelweg niet experimenteren.”

Compliance steeds belangrijker of ondernemerschap niet frustreren met wéér nieuwe regels?

“Voor elke nieuwe regel er twee afschaffen.”

enorm,” vertelt de HR-directeur van DELA. “Wij zijn een samenwerking aangegaan met Ormit om toptalenten te detecteren. Die krijgen vervolgens een traineeship van twee jaar aangeboden, waarin ze drie opdrachten moeten vervullen. Daarna nemen wij die mensen in dienst. Momenteel werken er zes jonge talenten in het programma.”

Die willen goede coaching, goede feedback, weet Klaassen. En net zoals het bij haar zelf twintig jaar geleden ging, weet ze dat die eerste stap in de wervingsprocedure – goede mensen binnen krijgen – de moeilijkste is. “Als dat eenmaal voor elkaar is, lukt het verder

50

ook. Wat wij doen, is natuurlijk wel iets. Het heeft maatschappelijke impact. Nieuwe medewerkers moeten de DELA-normen en -waarden in zich hebben, cultuurdrager zijn, nieuwsgierig naar de wereld én de klant kijken, verbinding maken, zich laten zien.”

Data gedreven Eén van de verdiensten van Klaassen is dat het HR-beleid van DELA – ze leidt de afdeling sinds 2012 – nu veel meer data gedreven is. “Voor het duiden van die data hebben we de juiste mensen in huis. Wat HR-tools betreft, ben ik van het one size fits all-idee afgestapt. We gaan steeds meer naar de individuele medewerker.

CHRO

Van één cao naar een gespecialiseerd aanbod, van confectie naar maatkleding. Want niet alleen elke uitvaart is uniek, elke baan ook. We zitten in een aanbestedingsprocedure voor een nieuw HR-systeem. Ik wil een open pakket. Eén oplossing voor alles? Daar geloof ik niet meer in. De mogelijkheid om apps van buiten het systeem als aanvulling in te voeren, moet er zijn.”

Ziekteverzuim Afgelopen jaar liet voor het eerst een daling van het ziekteverzuim bij DELA zien. Maar bij de afdeling Uitvaartverzorging – de medewerkers die na een sterfgeval bij nabestaanden op bezoek gaan –

categorie

is het verzuim nog steeds hoog.

“Net als onze leden worden medewerkers natuurlijk ook ouder. Dus moeten ze gebruikmaken van faciliteiten en mogelijkheden, zodat het werk minder belastend wordt. Bijvoorbeeld door kortere werkdagen. Ik maak het liefste

‘Voor elke nieuwe regel er twee afschaffen’ 51

gebruik van flexibele roosters. Dat mensen bijvoorbeeld de ene week 24 uur en de volgende week 40 uur werken. Allemaal gebaseerd op vertrouwen. En wat altijd blijft: we zijn een 24/7-organisatie.”

Over haar manier van leidinggeven zegt Klaassen: “Die is gebaseerd op vertrouwen, op loslaten en ruimte geven. Als mens ben ik zo, als moeder naar mijn kinderen en dus ook als HR-directeur. Streng zijn, vind ik moeilijker. Dan kan ik kattig worden. Maar soms moet het, als mensen de kantjes ervan af lopen.

Ik geef dan ruimte tot herstel, maar grijp in als dat vervolgens uitblijft.” 

CHRO

column

Sanne Sanne van den Eijnde draagt het stokje over

Sanne van den Eijnde was jarenlang CHRO Community Manager.

Ze kijkt terug op deze periode en draagt het stokje over.

Hoe komen werknemers het beste tot hun recht? Hoe houd je ze gemotiveerd? En hoe kunnen ze zich het beste blijven ontwikkelen? Allemaal vraagstukken die ik met veel HR-directeuren heb mogen bespreken.

Voor mij persoonlijk spelen deze onderwerpen momenteel ook en heb ik besloten dat het tijd is voor iets nieuws. Ik zal Alex van Groningen en de CHRO-community dus verlaten.

Met heel veel plezier kijk ik terug op de afgelopen jaren. Ik ben trots op wat we bereikt hebben en waar de CHRO-community nu staat. Vier jaar geleden begonnen we de CHRO-community met een kleine rondetafel met tien HR-directeuren.

Inmiddels is het uitgegroeid tot een volwassen community. We organiseren meerdere evenementen per jaar, zowel groot als klein. We geven een CHRO Magazine uit. We hebben een online-platform. En we houden de verkiezing van de CHRO of the Year.

We zijn ten slotte de grenzen overgestoken met een CHRO-community in BelgiĂŤ en Zuid-Afrika.

Ik heb ontzettend veel geleerd, met veel interessante relaties mogen werken en uiteraard heel veel inspirerende HR-directeuren mogen ontmoeten. En daar ben ik jullie ontzettend dankbaar voor.

Gelukkig laat ik de CHRO-community in goede handen achter bij mijn collega Stefanie Grimbergen. Zij zal het stokje van me overnemen. Ik heb er alle vertrouwen in dat zij met een frisse blik en nieuwe energie verder gaat bouwen aan de CHRO-community.

Rest mij nog om jullie het allerbeste te wensen. En ik hoop dat we elkaar in de toekomst nog gaan zien of spreken. Dank en tot ziens! ď‚Ł

Met vriendelijke groet,

SANNE VAN DEN EIJNDE

52

CHRO

column

Stefanie Stefanie Grimbergen nieuwe gezicht CHRO

Stefanie Grimbergen is het nieuwe gezicht van CHRO. De CHRO-community manager stelt zich voor.

Vereerd, dat voel ik mij. Vereerd dat ik het stokje mag overnemen van Sanne. Vereerd dat ik een mooie community mag gaan leiden en vereerd dat ik mooie mensen mag leren kennen. Ik kijk er dan ook enorm naar uit om jullie de hand te schudden en vooral van jullie te leren.

Organisatietalent is mij niet vreemd, want in mijn vorige rol als eventmanager heb ik de nodige bijeenkomsten en evenementen mogen organiseren en bijwonen. Met die kennis hoop ik een goede verbinding te kunnen maken. Tussen aan de ene kant de inhoudelijke behoefte van de community en aan de andere kant de belevenis van een mooie dag.

Ik maak graag kennis met jullie tijdens de Leadership in HR Summit. Tot 4 april! ď‚Ł

Met vriendelijke groet,

STEFANIE GRIMBERGEN COMMUNITY MANAGER | SGRIMBERGEN@ALEXVANGRONINGEN.NL

53

CHRO

round table

‘CHRO en CFO zitten in hetzelfde schuitje’ HR en finance hebben veel meer gemeen dan vaak wordt gedacht.

O

TEKST FRANK DEN HOND BEELD GEERT SNOEIJER

p het eerste gezicht lijken HR en finance weinig gemeenschappelijk te hebben. Want wordt van HR niet gezegd dat ze niet van cijfers houden? En van finance dat ze niet van mensen houden?

Dankzij partner Oracle kunnen we vanavond de proef op de som nemen en kijken wat hier eigenlijk allemaal van klopt.

Wat delen CHRO’s en CFO’s? Die vraag stelt Michael van Asperen van Alex van Groningen tijdens een round table. Het antwoord komt van een CHRO: “Zowel HR als finance is goed in achteruit-

kijken, maar veel minder goed in vooruitkijken. Zo gaat het bij het identificeren van talenten maar al te vaak over resultaten uit het verleden.”

Een CFO herkent zich hierin: “Het zwaartepunt ligt bij HR vooral bij payroll en niet bij belangrijke zaken als strategische HR-planning en talentontwikkeling. Ik heb een tijd in de Verenigde Staten gewerkt en daar is HR juist veel verder. Waar we in Nederland vooral ervoor willen zorgen dat de leaseauto’s er op tijd zijn, is men daar veel meer bezig met competentieontwikkeling.”

“Niet bij ons,” zegt een CHRO. “Bij ons heeft de HR-afdeling twee jaar

54

geleden al de stap gemaakt naar strategische HR. En daarna volgde een IT-transformatie. Bij finance maken we precies dezelfde beweging van achteruitkijken naar vooruitkijken. Er is dus veel wat ons tweeën bindt,” zegt hij met de instemming van zijn collega en CFO op de plek naast hem.

Trio’s “Aan de andere kant geloof ik meer in trio’s,” zegt een CHRO. Het gezelschap begint te lachen en hij vult aan: “Tussen de CEO, HR en finance om precies te zijn. Want als het gaat om strategieontwikkeling, zijn HR en finance degenen die de strategie kunnen monitoren. Bij business-reviews verbaast het mij vaak dat er veel tijd wordt

CHRO

roundtable

tijk ligt het nogal eens anders. Zo zie je vaak in auditrapportages dat binnen hetzelfde bedrijf veel verschillende culturen kunnen voorkomen."

besteed aan cijfertjes. Maar als je vraagt wie het gaat doen, dan valt het stil.”

Waardenset Het gesprek komt nu op cultuur. Want hoe werk je aan een

cultuur waarin je dingen voor elkaar krijgt? Een financieel directeur met een auditrol merkt op dat hier nog wat werk ligt voor finance en HR. “Veel bedrijven hebben naar buiten toe één waardenset, maar in de prak-

55

Een financieel directeur met M&A in de portefeuille beaamt dat er vaak geen goed plan is voor de cultuur. Maar je hoeft er ook niet altijd mee aan de slag: “Als je kleinere bedrijven overneemt, haal je een ondernemende cultuur binnen. Het is niet altijd gewenst om daar iets aan te veranderen.”

Een CHRO werpt tegen dat juist op het gebied van cultuur een goede business-case ligt. “Want als je een goede investering wilt doen, doe dat in een M&A-situatie dan in de cultuur en in je men-

CHRO

sen. Financials zijn heel goed in het bouwen van business-cases en hier ligt er een die heel goed meetbaar is.”

Hij geeft een voorbeeld: “Bij de acquisitie besteden wij veel aandacht aan het ‘omkatten’ van overgenomen bedrijven. Als je dat niet goed doet, dan zie je dat meteen terug in de performance van die bedrijven. Hier heeft HR dus een duidelijke rol die ook invloed heeft op de sales. Je ziet dat het kwartje dat je daarin stopt onmiddellijk rendeert.”

Familiegevoel Maar misschien moet je ook niet alles in business-cases willen vat-

round table

ten. Een CFO vertelt over een personeelsfeest voor duizenden werknemers. “Daar zat geen business-case achter, maar het leverde wel een familiegevoel op.”

Een ander voorbeeld komt van een CHRO: “Wij organiseren een competitie waarvoor werknemers succesvolle projecten kunnen insturen. Naast de trots die het oplevert, stimuleert dit werknemers om naar de toekomst te kijken.”

Maar naar de toekomst kijken, kan natuurlijk alleen als de basis op orde is. Een CFO: “Dat vraagt wel om een heel ander type mensen. Zo heb je bij finance goede,

56

analytische financials nodig die ertoe doen. Mensen die zich bewust zijn van de toon aan de top. Oftewel: wat wil de CEO bereiken? Je moet dan ook niet alleen traditionele controllers aannemen.”

Het is een van de vele momenten deze avond waarop blijkt dat HR en finance in hetzelfde schuitje zitten. Beide moeten de basis op orde hebben om niet alleen achteruit te kijken, maar ook vooruit te kijken. Beide hebben baat bij goede business-cases, maar kijken als het nodig is verder dan cijfertjes. En beide hebben daar de juiste mensen bij nodig. 

CHRO

round table

Lijntjes HR en finance kort

H

oe zorgt u als CHRO voor een nauwe samenwerking met de collega’s van finance?

Anne Roest Crollius is verantwoordelijk voor HR en Legal op het hoofdkantoor van Stage Entertainment in Amsterdam. In dit internationale theaterproductiebedrijf (actief in acht landen) zijn HR en finance al een goede match. “We zijn bij de groep met ongeveer vijftig man. Daardoor zijn de lijntjes met finance erg kort.”

Financekennis

finance komt en daarmee haal je kennis van finance natuurlijk vanzelf in huis en vergemakkelijk je de communicatie met finance.”

Learning on the job "De zachte kant van HR blijft intussen op de voorgrond staan, maar we kijken wel wat breder. Ik denk dat het goed is om een combinatie van de twee te hebben en dat je onderling kennis deelt.

Learning on the job vind ik daarbij heel belangrijk.”

worden namelijk veel geavanceerder. Idealiter sluiten HR-systemen dan een-op-een aan op die van finance.”

Maar er zijn nog wel uitdagingen: “Bij HR werken we veel met vertrouwelijke financiële informatie.

Financiële informatie met betrekking tot individuele werknemers wordt in principe niet gedeeld met finance, vertrouwelijkheid is uiteraard een groot goed voor een HR-afdeling”. 

Beter forecasten

Hoe maakt Roest Crollius deze samenwerking tot een succes?

Een belangrijke succesfactor is volgens haar dat HR voldoende kennis van finance in huis moet hebben. Want “op die manier begrijp je beter welke informatie finance nodig heeft en kun je die gedetailleerder aanleveren en binnen HR beter analyseren.”

Op de afdeling van Roest Crollius werkt bijvoorbeeld een collega met veel kennis van het onlangs bij Stage Entertainment geïmplementeerde Workday.

Zij deelt actief haar kennis over het systeem. Daarnaast wordt van HR-collega’s ook kennis gevraagd van bijvoorbeeld balans- en journaalposten en project-management.

Daarvoor is wel de juiste teamsamenstelling nodig. De group director bereikt dit door ook (oud-) financials in haar HR-team op te nemen. “We hebben bijvoorbeeld een collega die oorspronkelijk van

In de toekomst ziet Roest Crollius een nauwere samenwerking tussen HR en finance. Dat heeft te maken met forecasts: “Ik verwacht dat we steeds beter kunnen forecasten. De gebruikte systemen

57

Anne Roest Crollius HR-directeur Stage Entertainment

CHRO

categorie

Chief Human Resources Officer

SAVE THE DATE Ontmoet CHRO’s en HR directeuren tijdens inspirerende events: Leadership in HR Summit | Dilemma’s in HR  4 april 2019 

Buitenplaats Amerongen

CHRO Day | Reversed Mentoring  16 mei 2019 

Kasteel van Brasschaat, België

CHRO Day | Diversity in a complex world  7 november 2019 

The Duke, Nistelrode 58

Bekijk alle events en meld u nu aan via CHRO.nl/agenda

ONMISBARE CURSUSSEN VOOR HR-PROFESSIONALS

IN INTERESSE PANY? EEN INCOM



N OPLEIDINGE M A E T W U VOOR OP MAAT?



9 00 08 BE L 02 0 63

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  Mei 13 mei, 3 en 4 juni 14 en 15 mei 15, 16 en 17 mei 15, 16 en 17 mei

Bijeenkomst Overtuigend Presenteren Business Valuation Beïnvloeden en Adviseren Onderhandelen

Locatie Amsterdam Bussum Amsterdam Bussum

Programma 3 dagen 2 dagen 3 dagen 3 dagen

 Juni 6 juni 6 en 7 juni 12 juni 18 en 19 juni 19, 20 en 21 juni

Business Case Schrijven Werk Slimmer, niet Harder Jaarrekening Lezen Actief in Overnames Financieel Management voor Non-financials

Bussum Amsterdam Utrecht Utrecht Amsterdam

1 dag 2 dagen 1 dag 2 dagen 3 dagen

Zoekt u een praktijkgerichte opleiding voor uw collega of team? Ga voor het complete actuele cursusaanbod naar AlexVanGroningen.nl.

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Chief Human Resources Officer

A S S O C I AT I O N

Ko n

Workday, het Workday-logo en Built for the Future zijn gedeponeerde handelsmerken van Workday, Inc., geregistreerd in de Verenigde Staten en in andere landen. Š2018 Workday, Inc. Alle rechten voorbehouden.

Herken rocksterren voordat ze hun eerste hit scoren.

Neem afscheid van HR-data verstopt in personeelsdossiers.

Workday helpt u bij het vinden van mensen met de vaardigheden waar u in de toekomst behoefte aan heeft.

En dat klinkt als muziek in de oren. workday.com/nl