CHRO Magazine 01 2018

VOOR HR-EXECUTIVES | 1 | 2018 | CHRO.NL

CHRO Unilever Leena Nair Zo breng je je boodschap over op andere bestuursleden HR-directeur Asito Hans van Leeuwen Managers moeten inclusiviteit als ‘normaal’ zien CHRO NautaDutilh Inca van Uuden HR moet een ondernemende houding aannemen

Bob van Ierland Directeur Group HR PostNL

Harder werken is eindig, slimmer kan altijd

Founding Partner:

Chief Human Resources Officer

‘Events voor en door professionals, interessante thema’s en uitstekende netwerkmogelijkheden’ ‘Het CHRO Summit is hét HR-event in Nederland voor eindverantwoordelijke HR-directeuren’ ‘De CHRO Community slaagt erin om de sleutelspelers in HR bijeen te brengen tijdens een aantrekkelijk programma met uitdagende thema’s op een uitstekende locatie. Zeer aanbevolen!’

SAVE THE DATE 2018 17 mei CHRO Day België Kasteel Wolvenbos, Kapellen (BE)

14 juni CHRO Round Table Bajes Boardrooms, Amstelveen

26 juni Executive Open 2018 The International, Badhoevedorp

4 oktober CHRO Round Table Randstad

22 november CHRO Summit 2018 KIT Royal Institute, Amsterdam

10 oktober Executive Day 2018 The Duke, Nistelrode

Mis deze kansen niet. Meld u nu aan via CHRO.nl

CHRO COMMUNITY VOOR PERSOONLIJKE & PROFESSIONELE GROEI WORD OOK LID VAN DE CHRO COMMUNITY. GENIET VAN VELE PRIVILEGES: • Bezoek het CHRO Summit, hét jaarlijkse congres voor CHRO’s en HR-directeuren • Neem deel aan exclusieve CHRO Sessies met 8-10 gelijkgestemde CHRO’s en HR-directeuren • Volg ‘by invitation only’ CHRO Masterclasses en CHRO Netwerkbijeenkomsten • Ontvang twee keer per jaar CHRO Magazine, hét lijfblad voor CHRO’s en HR-directeuren • Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl • Word als eerste op de hoogte gebracht van nieuwe ontwikkelingen in de CHRO.nl Nieuwsbrief

Meld u vandaag nog aan via CHRO.nl

De CHRO Community is exclusief voor CHRO’s, HR-directeuren en Head of HR van de top 500 organisaties in Nederland.

CHRO

inhoud

10

30

Interview

10 Bob van Ierland Van mergers and acquistions naar human resources; in het corporate wereldje niet bepaald een logische loopbaanstap.

Maar voor de Directeur Group HR bij PostNL is dat geen issue. Welke bagage neemt hij mee?

30 Leena Nair De CHRO van Unilever over de beste manier om je boodschap over te brengen op die andere bestuursleden.

4

48 Hans van Leeuwen Inclusiviteit kan organisaties strategisch voordeel opleveren. Hoe pakt de HR-directeur van Asito dat op in de praktijk? En wat is de wetenschappelijke onderbouwing daarvan?

56 Inca van Uuden De HR-directeur van NautaDutilh geeft de cultuurverandering bij advocatenkantoor bloot.

62

48

Column

Trend

Verder

28 Hette Mollema 37 Myrthe van Stralen 46 Sanne van den Eijnde

18 High performance door de inzet van realtime data 22 Grit belangrijker dan natuurlijk talent 26 Wat vinden bestuurders van HR? 34 In vijf stappen voldoen aan de GDPR 38 Blockchain: gamechanger of techno hype?

42 Mensgericht ondernemen, zo doe je dat 62 Inspireren, spreken, luisteren

08 Kort 60 Een topprestatie op pensioengebied

5

CHRO

inhoud

Colofon Hoofdredacteur Marjan Bleeker mbleeker@alexvangroningen.nl Aan deze editie werkten mee: Sanne van Baar, Jeppe Kleyngeld, Charles Sanders, Rob Voorwinden, Dirk-Jan Zom Fotografie Paul Tolenaar, Joke Schut, Ton Zonneveld Uitgever Alex van Groningen BV | info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum | pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 919 Sales Dolf Helsloot | dhelsloot@alexvangroningen.nl Tel. 020 639 0008 CHRO Community Manager Sanne van den Eijnde | svandeneijnde@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 900 Mobiel. 06 55176247 Lidmaatschap CHRO Community Wilt u aanwezig zijn bij de CHRO Summit 2018 en bij de vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CHRO's en HR-directeuren? Word dan nu lid van de CHRO Community, dĂŠ exclusieve community van CHRO's en HR-directeuren in Nederland. Laat u inspireren en leer van gelijkgestemden in een open, kleinschalige en vertrouwelijke omgeving. Voor meer informatie en aanmelden ga naar CHRO.nl Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Cor Lesterhuis

Š Alex van Groningen BV Amstelveen 2018 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens.

Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

6

Topprestaties Met ons MT hebben we het het afgelopen jaar veel gehad over het creëren van een cultuur waarin een 9 de standaard is en innovatie een must. Net als u waarschijnlijk. Daarin zijn veel methoden en theorieën de revue gepasseerd. Wat past in onze jonge kennisorganisatie en onze gemoedelijke cultuur?

Grote kans dat dat dezelfde zijn als waar u over spreekt. Maar wat veel opvallender was, is waar we het niet over hebben gehad. Niemand heeft tijdens al die gesprekken namelijk het woord performancemanagementsysteem in de mond genomen. Terwijl dat daar oorspronkelijk toch echt voor ontworpen was.

We hadden eigenlijk al veel eerder besloten dat we die tweejaarlijkse gesprekken af zouden schaffen en gewoon een paar keer per jaar HR in cc zouden meenemen als we samenvatten wat er in de tijd daarvoor was besproken met de werknemers.

En ik kan u beloven: daar zijn we niet minder van gaan presteren.

Integendeel: onze servers kunnen regelmatig de enorme stijgingen van de websitebezoekers niet aan (wordt aan gewerkt) en van het razendtempo waarmee we ons in België vestigen, slaan onze partners steil achterover.

De zuchtende en steunende moetjes die in de agenda als 'functioneringsgesprek' en 'beoordelingsgesprek' staan, zijn verleden tijd en de gesprekken zijn opeens leuker. Ze gaan namelijk twee kanten op.

Leidinggevenden krijgen opeens ook te horen wat er mis gaat.

Als we dat goed aanpakken, zo bedachten we, gaan we met z'n allen groeien. Wat klinkt dat simpel: feedback geven leidt tot beter samenwerken, leidt tot high performance. Maar makkelijk is het niet.

Feedback geven zonder aan te vallen of je aangevallen te voelen is nog een heel ding.

We hebben dus besloten dat we niet gaan investeren in dure managementopleidingen, geen implementatie van een schitterend model, maar gewoon een feedback cursus. Voor iedereen.

Met vriendelijke groet,

MARJAN BLEEKER MBLEEKER@ALEXVANGRONINGEN.NL 06115 849 26

7

CHRO

kort

De ROI van een leerplatform Stork Nederland investeert jaarlijks miljoenen in het opleiden van personeel. Via een leerplatform bespaarde het 15 procent leerkosten. Arjan de Bruijn, HR-manager bij Stork Nederland, werkt nauw samen met Procurement en heeft hierdoor een uniek perspectief op het creëren van een lerende organisatie - met een focus op efficiëntie. Om deze investering inzichtelijk te maken werkt Stork nu met het leerplatform Springest Go. Door het outsourcen van je cursusadministratie win je aan efficiëntie en ver-

minder je de indirecte kosten op leren. Ook het leveranciersmanagement is door het leerplatform efficiënter geworden. Nu bundelt Stork de opleidingsvolumes veel meer richting een beperkt aantal instituten, waardoor de organisatie betere afspraken met suppliers kan maken over prijzen, kwaliteit en samenwerking. Wat leverde de investering in het platform op? Dat heeft de Bruijn inzichtelijk: ‘‘Alles bij elkaar leveren al deze punten Stork reductie op van 15 procent op alle kosten omtrent het leren.’’

Neurodiversiteit, de nieuwe trend

Cursus voor lang niet iedereen

Niemand kent de strategie

Werkgevers hebben steeds meer aandacht voor diversiteit op de werkvloer. De volgende stap is neurodiversiteit: de natuurlijke verscheidenheid aan van verschillen in onze hersenfuncties.

Organisaties gebruiken deze term om de alternatieve denkwijzen aan te geven die voortkomen uit hersenafwijkingen.

Meer dan de helft van werkend Nederland volgt werkgerelateerde cursussen of opleidingen. Onder laagopgeleid personeel volgt zo’n 30 procent een cursus, bij hoogopgeleiden ligt dit percentage bijna op 70 procent. Het gaat doorgaans om kortdurende cursussen, bedrijfsopleidingen, trainingen, privélessen, workshops en seminars.

Wanneer u topleiders vraagt om de vijf belangrijkste doelstellingen op te lepelen, kan u nog wel eens bedrogen uitkomen. Slechts 28 procent van de executives en lijnmanagers die verantwoordelijk zijn voor het uitdragen van de strategie, kunnen slechts drie prioriteiten noemen, zegt MIT Sloan School of Management zien.

8

CHRO

kort

Wangedrag is besmettelijk Slecht gedrag van een enkele medewerker kan een gezonde bedrijfscultuur verpesten. Hoe groot is dit besmettingsgevaar? Daarvoor deden Stephen Dimmock en William C. Gerken onderzoek. Conclusie: elk geval van wangedrag resulteert in een extra 0.59 gevallen door collega’s. Dimmock en Gerken vermoeden dat dit te maken heeft met het ‘peer-effect’.

En dan de hamvraag: hoe voorkomt u dit? Voor managers is het zaak te snappen waarom hun teamleden dezelfde keuzes maken of niet. Managers kunnen kennis en sociale normen zelf het beste overdragen via informele ontmoetingen - en dus niet via een briefing in de mail of iets dergelijks.

CHRO Day Belgie 2018 Sinds 2017 verbindt Alex van Groningen Belgische en Nederlandse Executives met elkaar. Dit doen we functieoverschrijdend met onze Executive Day en binnen C-Levels afzonderlijk met onder meer CEO-, CFO- en CHRO-Day. Op 17 mei 2018 zal de CHRO Day België plaatsvinden op Kasteel Wolvenbos in Kapellen. Tijdens deze dag brengen we een 60-tal Belgische en Nederlandse HR-directeuren bij elkaar en gaan we met elkaar in gesprek over het thema: Accelerate Learning!

Werkgever remt vertrouwenspersoon

Snel nieuwe HR Director Friesland Campina

Een op de tien interne vertrouwenspersonen is wel eens teruggefloten door zijn of haar werkgever nadat ze zich hadden ingezet voor een slachtoffer van seksuele intimidatie. Dat blijkt uit een enquête in opdracht van de Landelijke Vereniging van Vertrouwenspersonen (LVV) en onderzoeksprogramma De Monitor.

Patricia Snel wordt de nieuwe Director Human Resources van de organisatie Friesland Campina.

Patricia werkte al in het bedrijf. Ze is al sinds 2010 actief bij Friesland Campina.

Snel heeft zichzelf de afgelopen jaren opgewerkt van Global Talent Manager tot haar huidige functie als HR Director.

9

Met inspirerende sprekers als Rik Torfs (hoogleraar), Sihame el Kaouakibi (founder Let's Go Urban), Marc Lammers (oud-hockeycoach België en Nederland) en Joost Rigter (inspirational speaker) dagen we u en leggen we de verbinding tussen Belgische en Nederlandse CHRO’s.

Kijk ook eens op executiveday.be/ chro-day/.

Lijkt het u leuk om erbij te zijn en samen met uw Belgische HR-collega (indien toepasselijk) deel te nemen? Neem dan contact op met svandeneijnde@ alexvangoningen.nl

CHRO

interview

Harder werken is eindig, slimmer kan altijd Van mergers and acquistions naar human resources; in het corporate wereldje niet bepaald een logische loopbaanstap. Maar voor Bob Van Ierland, Directeur Group HR bij PostNL, is het totaal geen issue. Welke bagage komt hem goed van pas?

TEKST CHARLES SANDERS BEELD PAUL TOLENAAR

10

CHRO

interview

11

CHRO

interview

“

Mezelf steeds weer uitdagen om echt iets anders te doen, dat is wel een duidelijke rode draad in mijn carrière,” zegt Bob Van Ierland, sinds juli 2017 Directeur Group HR bij PostNL. “Ik heb veel geleerd door steeds van omgeving en op inhoud te wisselen.

Dat houdt me scherp en ik kan daardoor verbanden beter leggen. Bovendien vind ik het gewoon leuk om eens in de zoveel tijd echt iets nieuws te doen.”

Naast Directeur Group HR is Van Ierland lid van het Executive Committee van PostNL. Met in totaal meer dan 45.000 werknemers, omgerekend ruim 23.000 fte’s, is PostNL een van de grootste particuliere werkgevers van Nederland. Actief op vier continenten en in dertien landen, van België tot China. Met als visitekaartje in eigen land: de post- en pakketbezorger.

Al bijna zestien jaar werkt Van Ierland bij de internationale post- en pakketbezorger. In 2002 begint hij als managementtrainee bij PostNL. Zijn eerste functie

is die van teamcoach voor een groep van zo’n vijftig postbodes. Daarna volgen snel andere functies, tegelijkertijd speelt hij een rol in verschillende projecten om het postbedrijf gezond te houden.

Naar het buitenland PostNL heet in die tijd eerst TPG Post, daarna TNT Post, onderdeel van het wereldwijde TNT-concern.

Van Ierland wil graag naar het buitenland. Als de kans zich voordoet, pakt hij die met beide handen aan. De postmarkt in Engeland gaat liberaliseren en dat biedt nieuwe spelers mogelijkheden. Van Ierland wordt gevraagd om te bedenken hoe TNT Post aan de overkant van de Noordzee een positie kan opbouwen.

In een tijdsbestek van drie jaar richt hij in vijf regio’s bedrijven op. Na deze succesvolle periode kiest hij voor een hele nieuwe tak van sport: Corporate Strategy.

“In die periode heb ik veel gezien en geleerd, bijvoorbeeld op hoeveel verschillende borden de raad van bestuur tegelijkertijd moet schaken. Fascinerend vond ik dat.” Vervolgens werkt Van Ierland ruim drie jaar als Managing Director voor alle internationale pakketten. Hij maakt kennis met alle grote e-commerce partijen buiten Nederland en zorgt voor groei van zowel export als import van pakketten.

Waarop hem wordt gevraagd het toch al sterk groeiende pakkettenbedrijf nog groter te laten groeien door actief op overnamepad te gaan. Met Van Ierland als directeur M&A en Business Development worden verschillende bedrijven overgenomen, waardoor het profiel van het pakkettenbedrijf verbreedt naar

'We hebben een nieuwe HR-organisatie ontworpen via een agile methode met ruim 30 procent minder mensen' 12

'In 2023 zijn functies in onze sector heel anders dan nu.

Je kunt beter nadenken hoe je mensen wilt ontwikkelen'

op efficiëncyverbetering, door slimmer te werken. En stopt hij met bepaalde activiteiten.

Eerst competentie dan inhoud “We moeten ons volledig richten op het realiseren van de strategische doelstellingen van PostNL. Alles wat daar niet aan bijdraagt, moet je heroverwegen.

Uitvoeren van onderzoeken of organiseren van workshops zijn geen doelen op zich. Ik bekijk het liever vanuit het resultaat dat we willen bereiken. En wat er nodig is om dat te realiseren. Het moet allemaal wel op straat door onze bezorgers worden terugverdiend. Uiteindelijk draait het maar om een ding: echt het verschil maken voor onze klanten. Dat betekent dat de rol van HR sterk verandert en dichter op de business komt te staan.”

Van Ierland kijkt vanuit zijn ervaring in de business anders naar HR. “Wij deden succession planning met een horizon van vijf jaar. Maar de ontwikkelingen gaan zo razendsnel, dat een dergelijke exercitie zinloos is. In 2023 zijn functies in onze sector heel anders dan nu. Er komen geheel nieuwe bij, andere zullen compleet verdwijnen. Je kunt beter nadenken hoe je mensen wilt ontwikkelen en langs welke lijnen je hen kunt uitdagen, om het beste uit zichzelf te halen. Eerst de competentie en dan de inhoud, zeg maar.”

Kijkt topvrouw Herna Verhagen voortdurend mee, bij HR-besluitvorming? “Ja, ze kijkt zeker mee en dat vind ik prima. Herna heeft in de TNT-periode deze rol immers ook vervuld, dus waarom zou ik niet van haar ervaring gebruik maken?”

de logistieke dienstverlening. Zomer 2017 volgt de benoeming tot Directeur Group HR. Bob Van Ierland is niet iemand die een lange aanloop nodig heeft. Direct na zijn aanstelling op 1 juli formeert hij een aantal teams om mee te denken en te werken aan een nieuw ontwerp van de HR-organisatie van PostNL. “Zelf had ik inhoudelijk op dat moment te weinig kennis. Maar daardoor ga je automatisch meer leunen op en vertrouwen geven aan de mensen om je heen. En je stelt heel veel vragen. Dat is een groot voordeel wanneer je echt iets nieuws gaat doen. Als je een ervaren HR-directeur op deze positie zet, kijken mensen misschien raar op als je de vraag stelt ‘wat doet een HR-adviseur eigenlijk precies?’ Ik kon dergelijke vragen wel stellen en de antwoorden bleken vaak niet zo vanzelfsprekend.”

De door Van Ierland geformeerde teams hebben in vier zogeheten ‘sprints’ volgens de agile methode een nieuwe HR-organisatie ontworpen. “Die gaat 1 april van start en dat doen we met ruim 30 procent minder mensen. We brengen vergelijkbare activiteiten, die op verschillende plaatsen werden gedaan, samen.

Expertise, bijvoorbeeld. We kunnen het daardoor met minder mensen doen.” Daarnaast zet Van Ierland in

13

CHRO

interview

In zijn eerste honderd dagen als Directeur Group HR is ook een nieuw HR-systeem ingevoerd. “We hebben alle HR-systemen geïntegreerd. Een grote klus die in een ‘big bang’ live is gegaan. Het was echt spannend, want als er iets misgaat dan raakt dat meteen tienduizenden collega’s. De implementatie is inmiddels succesvol doorgevoerd. Nu moeten we onze collega’s helpen om zich alles wat dit systeem biedt eigen te maken. Veel processen zijn volledig gedigitaliseerd.

Denk aan het afsluiten van een arbeidsovereenkomst met een nieuwe collega of het declareren van onkosten via een app. Het is natuurlijk vreemd dat je als consument thuis heel veel digitaal kunt doen om vervolgens in de werkomgeving allerlei documenten te moeten printen, tekenen en weer scannen. Niet meer van deze tijd.”

Processen worden ontworpen met vertrouwen als uitgangspunt, in plaats van 100 procent controle vooraf. “Je kan algoritmes op de achtergrond goed leren om afwijkingen te herkennen. Daar voer je dan extra checks op uit. Dat bespaart veel tijd en is ook nog eens stukken gebruiksvriendelijker.”

Ook als het gaat om de zoektocht naar en het behoud van talent waait er een andere HR-wind bij PostNL. “Je wordt vaak aangenomen om wat je kunt en je wordt ontslagen om wie je bent.” Dat kan anders. “Voor bepaalde posities is het veel belangrijker wie je bent en hoe je met de mensen om je heen omgaat, dan wat je hebt gedaan. Iemand kan een uitstekend trackrecord hebben bij andere bedrijven, maar dan kijk je alleen naar het ‘wat’.

Terwijl ‘hoe’ iemand dat heeft gedaan, minstens zo belangrijk is. Dat gaat dus over gedrag en cultuur. We zijn bijvoorbeeld gestart met feedback op

gedrag. Via een app vragen senior managers binnen PostNL elke maand een aantal collega’s om feedback over hun gedrag. De ervaringen zijn heel positief. De app is op zichzelf slechts een middel, maar leidt wel tot ‘dat goede gesprek’. Vragen en geven van feedback stimuleert een open, lerende cultuur waarin collega’s elkaar mogen aanspreken. En waar gesproken wordt over hoe je jezelf verder kunt ontwikkelen.

Dat is niet vanzelfsprekend. Voorbeeldgedrag van ons senior management is cruciaal en een bepalende factor voor ons succes.”

Alle kaders loslaten, anders denken. Dat is de boodschap die Van Ierland wil overbrengen. Naar drijfveren van mensen vragen. Wat maakte jou deze week enthousiast? Wat vind je belangrijk? “Binnen PostNL kun je op alle niveaus kansen pakken. We stimuleren postbodes om bijvoorbeeld aan de slag te gaan als pakketchauffeur of als technisch operator.

Zo kunnen collega’s zich ontwikkelen en ontstaan er nieuwe loopbaanmogelijkheden. Digitalisering leidt tot daling van de traditionele postvolumes, maar zorgt ook voor een explosieve groei van e-commerce.

Een markt die zich razendsnel ontwikkelt. En dat maakt PostNL en ook deze rol zo interessant.”

Met HR analytics worden steeds meer feitelijke verbanden gelegd die eerder onopgemerkt bleven. “We

'We hebben alle HR-systemen geïntegreerd. Grote klus die in een ‘big bang’ live is gegaan' 14

Bob Van Ierland (41) Directeur Group HR PostNL Loopbaan: Group HR Director en lid Executive Committee PostNL, Tactisch planner Albert Heijn, Team coach TPG Post, projectmanager, Vestigingsmanager TNT Post, Head of New Business Development, Business Unit Director TNT Post UK, Senior Manager Corporate Strategy TNT, Managing Director International Parcels TNT Post, Director M&A PostNL. Opleiding: Commerciële economie, International Management, Avans Hogeschool Breda. International Management, Northumbria University. Internationale bedrijfskunde, Universiteit van Tilburg. PGA Management and Business Studies, University of Warwick.

Getrouwd: Nanine Kinderen: Pelle (4) en Lisa (2,5) Hobby: skiën App: FD Favoriete film: The Shawshank Redemption Favoriete artiest: Sting Favoriete gadget: Spotify Wapenfeit: Voor TNT Post in Engeland vijf bedrijven opgezet van 0 euro omzet naar 80 miljoen euro in drie jaar tijd.

Blunder: Slecht in onthouden van namen (“Nee, niet erg handig in een HR-functie”)

staan? “Ik ga eerst voor een duidelijke verhoging van de betrokkenheid van onze mensen. Betrokkenheid zorgt ervoor dat ze bij ons blijven werken en leidt tot enthousiaste klanten. Daar ben ik van overtuigd. En wel in die volgorde. Ik lees veel over agile werken aan excellente customer journeys. Dat begint voor mij met een excellente employee journey. Ondanks de krappe arbeidsmarkt blijken we nog goed in staat om nieuwe collega’s aan te trekken, maar we zien ook meer verloop in de eerste periode na de start. Daar kunnen we het nog veel beter doen. Ik vind het bijvoorbeeld logisch dat je als nieuwe collega een paar dagen voordat je start een persoonlijk en handgeschreven kaartje van je leidinggevende ontvangt die je welkom heet. Het gaat om ogenschijnlijk kleine dingen die wel echt het verschil maken.

Bovendien wil ik graag mijn bijdrage leveren aan het neerzetten van een slimme HR-organisatie. Harder werken is eindig, maar slimmer kan altijd! We zijn ambitieus, gewend aan verandering en op de goede weg. Ik hoop dat talent in de markt dat ook ziet.” 

zijn hiermee nog in een vroeg stadium, maar de toegevoegde waarde is duidelijk. We brengen verschillende databronnen bij elkaar en zoeken dan naar verbanden. Denk bijvoorbeeld aan de samenhang tussen betrokkenheid van medewerkers op een depot, het ziekteverzuim, vroeg verloop en klanttevredenheid.

Al snel bleken allerlei indicatoren in dezelfde richting te wijzen. Daarna ga je naar het depot dat er echt boven uitsteekt en vervolgens naar het depot dat het niet goed doet. In gesprek met de mensen op de vloer en het management, merk je dan vrij snel dat het verschil gemaakt wordt door ogenschijnlijk kleine dingen.

Maar bij elkaar opgeteld hebben die kleine dingen een grote impact. Dat soort inzichten en concrete acties geeft mij veel energie. Naast de perfecte ‘customer journey’, is de ‘employee journey’ minstens zo belangrijk. Het zijn de mensen die PostNL maken tot wat het is, PostNL draait op hen.”

Handgeschreven kaartje Waar Bob Van Ierland over twee jaar met HR wil

15

CHRO

interview

Jac Orie: 1+1=3 Wat maakt de teams van schaatscoach Jac Orie zo succesvol?

“Risico’s zetten de ploeg op scherp, houden de boel levendig.”

En wat kan HR daarvan leren?

TEKST DIRK-JAN ZOM DIRK FOTO ANP

16

E

n weer leverde schaatscoach Jac Orie gouden medailles af.

Carlijn Achtereekte, Sven Kramer en Kjeld Nuis (tweemaal) beklommen deze winter tijdens de Olympische Spelen in Pyeongchang de hoogste trede van het podium. Vijf Spelen op rij wist een pupil van Orie een gouden medaille te winnen.

‘Kampioenenmaker’ wordt de coach inmiddels genoemd. Zelf wijst hij op de kracht van het team als een verklaring voor topprestaties. Ook in een individuele sport als schaatsen speelt een goed functionerende equipe een belangrijke rol, stelt de coach.

Maar hoe bouw je zo’n winnend team?

Natuurlijk, in een wedstrijd is het ieder voor zich. Zeker als ploeggenoten het tegen elkaar opnemen.

Maar aan die wedstrijd gaat een uitgebreid voorbereidingstraject vooraf. Een periode waarin de schaatsers veel samen doen: “Denk aan samen trainen, samen in hotels op trainingskamp, met elkaar naar wedstrijden gaan.

In dat traject ondersteunen ze elkaar.”

Om tot goede prestaties te komen, moet in ieder team een gezonde balans bestaan tussen altruïsme en egoïsme, zegt Orie. Alleen dan kan er een toegevoegde waarde ontstaan. “In een team wil je dat 1+1 3 is. Slaat de balans door naar egoïsme, dan verdwijnt de kracht uit het team. Mensen gaan in zo’n geval meer nemen, dan geven.

Is er balans, dan ontstaat er een interactie waar een individu niet tegenop kan.”

Een teamgenoot helpen die een probleem heeft met de schaats, in de training op kop rijden als een collega zich niet zo goed voelt.

Orie: “Jan Smeekens, (zelf geen me-

CHRO

interview

daillewinnaar, red.) ging in Zuid-Korea tijdens de training gewoon nog een steigerung aantrekken voor Nuis. Ze houden rekening met elkaar, gunnen elkaar een medaille.”

Team kannibaliseren Hoe merk je dat de balans verstoord raakt? “Eerst zie je mensen individualistischer worden,” zegt Orie. “De volgende stap is dat ze narcistisch worden. Drijven ze nog verder richting het egoïsme, dan worden ze veelvraten en kannibaliseren het eigen team. Ze willen dan alleen nog maar nemen en nemen, want het smaakt zo lekker.” Een leider moet zo’n persoon dan uit het team zetten, aldus de coach: “Mensen die voorbij de narcistische fase zijn, krijg je niet meer terug in het proces.”

Gelukkig kan er al eerder ingegrepen worden. Bijvoorbeeld door onzekerheid in te bouwen, vertelt Orie. “Door te innoveren, bijvoorbeeld een nieuw trainingsprogramma of een andere periodisering, moeten ze dingen doen die ze nooit eerder gedaan hebben. Teamleden gaan vanzelf samenwerken als ze elkaar nodig hebben. Verandering kan dus heel veel teweeg brengen.”

Talent vs motivatie Ook balans in de samenstelling van het team speelt een grote rol bij het bereiken van topprestaties. Maar hoe deel je mensen in?

Orie maakt onderscheid in drie types: mensen met veel talent en veel motivatie, veel talent en minder motivatie en weinig talent en veel motivatie: “Type één, de absolute kampioen neigt naar egoïsme, al is dit geen wet van Meden en Perzen. Type twee is een pain in the ass voor de begeleiding, presteert vaak niet als het moet, maar zorgt wel voor niveau in de ploeg.

Nummer drie is de motor, die het

17

team nooit in de steek laat; maar snel overtraind of overwerkt raakt.

Alle drie zijn in de juiste verhouding nodig,” zegt Orie.

Het doel waar zijn team voor strijdt lijkt voor de hand liggend: Olympisch kampioen worden. Maar het bepalen van zo’n doelstelling is veel complexer: “Iedereen kan zeggen goud te willen winnen, maar niet iedereen kan dit ook echt doen. En deze doelstelling zorgt er niet voor dat een schaatser betere bochten gaat rijden.” Een doelstelling moet niet op een resultaat, maar op de taken die leiden tot een resultaat gericht worden. Dan ontstaat er een andere dynamiek in het team en schieten prestaties vooruit.”

Meten Die vooruitgang houdt LottoJumbo nauwgezet in de gaten.

Het team staat erom bekend dat het veel meet en testen doet. De coach spreekt van een leercyclus: “Trainen, meten, aanpassen, en zo verder. Er ontstaat een cirkel waardoor je kunt leren. Wanneer een aangebrachte variatie een gunstig effect heeft, dan ben je op de goede weg.”

Het is deze weg van het experimenteren, die Orie als een andere sleutel tot succes beschouwt.

Ook al is de uitkomst ongewis: “Resultaten moet je goed in de gaten houden. Maar veranderen moet je toch. Anders haalt de concurrentie je in”, zegt de coach.

Hoe ver je hierin kunt gaan?

“Onbeperkt risico’s nemen kan niet. Risico’s moeten ingecalculeerd en te dragen zijn.”

Maar zonder risico’s geen succes, is Orie stellig. “Risico’s zetten de ploeg op scherp, houden de boel levendig. Voor mij geldt dat hoe meer risico’s ik neem, hoe beter het gaat. Speel je op zeker, dan win je niks.” 

CHRO

topprestatie

Zoek de energiestoppers Vergeet welzijnsprogramma's. Ze zijn achterhaald, te algemeen en niet bewezen effectief, stelt high performance-expert Jogi Rippel.

Realiseer high performance door de inzet van realtime data.

TEKST SANNE VAN BAAR

18

CHRO

D

e aandacht voor het welzijn van medewerkers is de afgelopen tien jaar explosief gegroeid.

Werkgevers proberen met welzijn en -gezondheidsprogramma’s de performance van hun medewerkers te verbeteren. Natuurlijk: prestaties leveren lukt alleen als lichaam en geest gezond zijn, of in ieder geval: in balans. Werkgevers stimuleren hun medewerkers in dit soort programma’s tot meer beweging, een betere nachtrust en werk-privébalans en gezondere voeding. Allemaal goedbedoelde initiatieven om de energie en het welzijn van medewerkers te verhogen.

Maar daar ontvouwt zich een probleem. Meer energie hebben betekent namelijk niet dat medewerkers ook betere prestaties leveren, stelt Jogi Rippel. De van oorsprong Duitse Rippel is medeoprichter en CEO van Tignum, een bedrijf dat teams op basis van data – en wetenschappelijk onderzoek − helpt om beter te presteren. Hij gebruikt daarbij de term ‘sustainable high performance’.

Vertroebeld beeld In het boek Sink, float or swim dat hij jaren geleden schreef noemde hij het al ‘de valkuil van de welzijnsprogramma’s’. Wanneer een bedrijf een programma heeft, verwachten directies vaak dat het welzijn van medewerkers ook verbetert en dat hun mensen daarmee op volle capaciteit functioneren. Ook de leiders in de organisatie. Een valse aanname.

Omtrent de effectiviteit van wel-

topprestatie

nessprogramma’s in relatie tot performance is weinig bewezen, stelt Rippel. Bovendien geven de parameters waar veel bedrijven de effectiviteit van hun programma’s mee meten, een vertroebeld beeld.

Bedrijven stellen de verkeerde vragen, meent hij. Ze kijken bijvoorbeeld naar data over engagement en verzuim. Die zijn simpel te meten, maar zeggen weinig over de impact van een programma. “Dit zijn trage data,” zegt Rippel. “Dit soort resultaten wordt meestal pas inzichtelijk maanden nadat de enquêtes zijn gedaan. Ze kijken terug in de tijd en geven de leiders geen directe status van het team in termen van hun workload en hun vermoeidheid.”

Andere aanvliegroute Welzijn en gezondheid zijn wel degelijk onderdeel van duurzame topprestaties, meent Rippel. Maar op zichzelf leiden deze initiatieven daar niet toe. Daarom neemt hij een andere aanvliegroute naar high performance. Zijn bedrijf kijkt hoe factoren zoals voeding, veerkracht, herstel en lichaamsbeweging die teamprestaties kunnen beïnvloeden die van invloed zijn op mentale wendbaarheid, veerkracht, uithoudingsvermogen en energie.

Alle factoren die de hersenprestaties beïnvloeden.

De topprestaties zitten ‘m er dan bijvoorbeeld in om efficiënter, oplossingsgerichter of innovatiever zijn. Rippel: “Dat medewerkers zich daar beter van gaan voelen, is een gunstig bijeffect.”

19

Om dat te bereiken kijkt Rippels onderzoeksteam naar prestatiegewoonten en -gedrag, maar ook naar fysiologische parameters als bloedwaarden en de staat van het autonome zenuwstelsel. Zaken die onder andere stress en hoge bloeddruk aantonen en een flinke impact kunnen hebben op de productiviteit. Ter illustratie: een hoge mate van stress leidt gemiddeld tot 2,3 onproductieve uren op een achturige werkdag. Voor hoge bloeddruk zijn dat er 3,4. En voor een infectie aan de luchtwegen zelfs 4,1, laat onderzoek van Cornell University Institute for Health and Productivity Studies (IHPS) zien.

Teamthermometer Door fysiologische data van mensen te koppelen aan data over gedrag en gewoonten (denk aan antwoorden op vragen als: hoe bereid je je voor op een meeting of zakenreis? Hoe is de transitie van de ene vergadering naar de andere? Waar krijg je energie van en waarvan sijpelt je energie juist weg?) ontstaat inzicht in ‘energiestoppers’, zoals Rippel ze noemt. Dit alles beïnvloedt immers de hersenen en het lichaam en dus de cognitieve functies van medewerkers.

Rippel schetst een voorbeeld: “Stel je bent oververmoeid of hebt door zakenreizen regelmatig een jetlag. Hoe helder kun je denken als je vermoeid bent? Hoe goed is je geheugen of concentratie?

Hoeveel energie heb je om goed te kunnen luisteren en samen te werken? Hoe oplossingsgericht ben je? Waarschijnlijk niet al te sterk. Performance is een com-

CHRO

plex proces: inzetten op een van die factoren alléén werkt niet, je moet ze allemaal integreren in de aanpak.”

Dit soort resultaten geeft leidinggevenden harde data in handen om hun team gericht te sturen en te steunen. “Als een team niet lekker loopt, blijven veel managers maar pushen op betere resultaten, maar vaak is dat niet effectief. Het ontbreekt ze aan een thermometer die ze in hun team kunnen stoppen. Met zo’n analyse proberen we inzicht te geven in de energiestoppers op teamniveau: wat zijn de workloadcijfers?

Hoeveel vergaderingen heeft het team wekelijks? Hoe lang duren die? Hoeveel tijd gaat er op naar zakenreizen en hoeveel hotelnachten maken teamleden? Als je dit met fysiologische data combineert, kunnen leiders gericht coachen op dit soort energiestoppers. Bijvoorbeeld door te kijken naar efficiëntere of alternatieve manieren van vergaderen.”

topprestatie

het geen probleem.”

Bovendien is de analyse geen health check, benadrukt Rippel.

“Dat denken werkgevers vaak.

Sustainable high performance is een skill check. Net zoals een professionele golfer zijn spel moet blijven trainen en een HR-professional zijn vakkennis moet bijhouden. Zo werkt het ook met high performance: het is een vaardigheid die je jezelf moet aanleren, je moet het oefenen, bijhouden en weten welke strategie je op welk moment inzet. We gebruiken daarbij fysiologische gegevens, maar het draait uiteindelijk om de performance skills.

Dat onderschatten werkgevers nogal eens.”

Racen op lekke banden Vanuit een wetenschappelijk perspectief is het ‘welzijn’

Privacygevoelig Hoe zit het met de privacygevoeligheid van al die data? Niet iedereen staat te springen om zijn slaapgewoonten en lichaam onderwerp van analyse te maken voor zijn werkgever. “Vrijwilligheid is altijd een punt van discussie.

Met fysiologische data is dat vaak lastig. Volgens Europese richtlijnen mogen deze data sowieso niet te herleiden zijn naar individuele personen. Daarom krijgen leidinggevenden überhaupt alleen data te zien op teamniveau. Maar als we uitleggen hoe we de informatie willen gebruiken en toepassen, vinden de meeste medewerkers

‘Elk team heeft een andere ‘performance currency’, de manier waarop topprestaties eruit zien’ 20

van een team lastig te koppelen aan omzet- of winstgroei.

Lastig, omdat er per team talloze verschillende factoren impact hebben op de performance. Wel zijn er mooie best practices.

Bijvoorbeeld die van een team van Unilever in China, waarbij Rippel betrokken was. Een van de productcategorieën van Unilever bleef flink achter op dezelfde productgroep van hun grootste concurrenten, waaronder Procter & Gamble. Hogere eisen stellen werkte niet. Rippel: ‘‘Er zat vermoeidheid in het team. Het was een raceauto die op lekke banden reed. Bovendien was het verloop hoog.’’

Het bedrijf stelde zijn team onder begeleiding van Rippel een flinke uitdaging: binnen een jaar marktleider worden in deze productgroep in China. Grof gezegd betekende dit elke drie maanden de lancering van een nieuw product. Rippel kreeg inzage in een grote set aan data. “We combineerden data over performance, engagement, verloop en winst van het team met eigen metingen rondom gewoonten en fysiologische metingen rond stress en een bloedanalyse.”

Met deze data in de hand evalueerde Rippel onder andere de leidinggevende en hoe deze het team beter kon sturen en steunen rondom de momenten van ‘peak performance’: de lanceringen. Wat vroegen deze zware dagen van het team? Hoe zag succes er voor hen uit op die piekdagen? Waar zaten de energiestoppers en hoe kon de manager deze helpen te dichten? Vervolgens coachte Tignums team alle individuele teamleden

CHRO

op hun piekmomenten, terwijl de managers ze aanspoorden de verschillende performance-strategieën en -gewoonten toe te blijven passen.

En met succes: binnen tien maanden wist de productgroep zich op te werken tot marktleider in China. In welke factoren van de teamprestaties dit precies zat?

Dat is lastig te zeggen. Rippel: “Performance is altijd een complexe set van factoren. Welk onderdeel van het programma het meeste heeft bijgedragen; dat is eigenlijk weer de verkeerde vraag stellen. Waar het voor een aantal teamleden vooral zit in het verhogen van de veerkracht, zit het voor anderen misschien in het cognitief herstel na het uitvoeren van complexe taken, of een betere voorbereiding op belangrijke presentaties of een klantbijeenkomsten.”

Team currency Een andere valkuil van welzijnsprogramma’s is de ‘one size fits all’-aanpak. Veel werkgevers kijken vanuit een corporate perspectief naar performance-initiatieven voor de hele organisatie.

Die blik moet gericht worden op teamniveau. Rippel: ‘‘Iedere afdeling, ieder team heeft wat ik noem een andere ‘performance currency’. Wat zijn topprestaties voor dit team? Of het team kan werken onder hoge druk? Dat de samenwerking goed is? Dat ze innoveren? Je kunt niet alle teams in hetzelfde hokje stoppen.”

Dat vraagt om meer maatwerk in initiatieven om performance te verbeteren. En dus minder om vaste processen, programma’s en

topprestatie

campagnes, waar HR zo dol op is.

Loskomen van dat procesmatige denken is één, maar maatwerk leveren voor de hele organisatie? Dat is in de ogen van veel HR-professionals waarschijnlijk een onmogelijke opgave.

Zoek de kritieke teams Dat is logisch. Het gaat er voor HR dan ook niet om overal maatwerk te leveren, maar om leiders te helpen de kritieke teams in het bedrijf aan te wijzen, de teams waarbij zo’n maatwerkaanpak de meeste impact heeft. Denk aan innovatie- of M&A-teams die continu op scherp moeten staan en een grote bijdrage leveren aan de organisatieresultaten. Zo begeleidt Rippel veel innovatieteams bij farmaceutische bedrijven. “Het ontwikkelen van een medicijn is een langdurig proces. Het goedkeuringsproces van de FDA is de laatste mijlpaal. Dat vereist van alle teamleden de allerbeste prestaties voor het indienen van het medicijn bij de autoriteit. Als ze falen kan dat een bedrijf miljoenen kosten. “

Callcenters bij Booking.com Die impact hoeft ‘m echter niet per se te zitten bij topleiders of de R&D-hoek. Zo kunnen klantenservicemedewerkers bepalend zijn voor de klanttevredenheid, en dus voor het succes van de organisatie. Bovendien is de performance van medewerkers in callcenters nauwkeurig te meten.

Booking.com vroeg Rippel bijvoorbeeld bewust om twee teams van het callcenter met elkaar te vergelijken. Rippel: “De ‘performance currency’ is daar vrij duidelijk:

21

factoren als productiviteit, klanttevredenheid en de consistentie en snelheid van het afhandelen van een klacht kunnen direct worden gevolgd.”

Dit soort data was bij Booking. com dan ook aanwezig. Het onderzoeksteam zette twee teams van vijftig medewerkers naast elkaar en analyseerde het aan de hand van zowel performancegewoonten als fysiologische factoren. Het ene team werd begeleid met strategieën en coaching, de andere niet.

Rippel: “Toen we na zes maanden de gegevens met elkaar vergeleken, bleek het team waarmee we samenwerkten de performancegewoonten te hebben verbeterd.

Evenals de prestatiegegevens zoals productiviteit, klanttevredenheid en consistentie van prestaties.”

Impact als invalshoek In plaats van naar welzijn te kijken om tot een high performance organisatie te komen, doet HR er beter aan om zichzelf onder de loep te nemen. “De invalshoek zou moeten zijn: hoe kunnen we impact vergroten?”, stelt Rippel. “Impact is aantrekkelijker en meer actiegericht dan welzijn. Zeker in de vluchtige omgeving waarin veel organisaties zich bevinden is dat hard nodig. Wanneer we een belangrijke gebeurtenis in ons werk onvoorbereid of met de verkeerde mindset binnenstappen, verliezen we al ons potentieel. Wanneer we vermoeid of vertroebeld zijn in onze hersenen, hebben we simpelweg niet de kracht om impact te maken.” 

CHRO

topprestatie

Lijm voor topprestaties Je kunt er bijna niet omheen; de zes letters komen telkens en overal weer terug: talent. Maar het hebben van talent is niet hetzelfde als excelleren in je vak. Daarvoor is iets heel anders nodig.

‘

TEKST JEPPE KLEYNGELD

Grit’ is een combinatie van passie, een duidelijke richting en doorzettingsvermogen. In het bereiken van zakelijk succes is grit belangrijker dan natuurlijk talent.

Dat stelt Angela Duckworth, de auteur van Grit: The Power of Passion and Perseverance in een overtuigend betoog. Hoe verklaart ze dit precies?

Ze begon haar zoektocht naar de psychologische geheimen van succes bij de vermaarde militaire academie West Point waar jaarlijks 1.200 kadetten beginnen aan een gruwelijk intensief trainingsprogramma, genaamd ‘Beast Barracks’. Wat bepaalt of een kadet wel of niet de eindstreep haalt? Duckworth ontwierp een survey om dit te onderzoeken.

Traditioneel keek het leger naar zaken als intelligentie, fysieke gesteldheid en leiderschapspotentieel. Maar Duckworth’s ‘Grit Scale’ bleek een veel betrouwbaardere voorspeller te zijn van wie er zouden blijven en afhaken.

De volgende arena was sales. Ook hier voorspelde grit duurzaam succes beter dan de persoonlijkheidskenmerken extraversie, plichtsgetrouwheid en emotionele stabiliteit.

Obsessie voor talent Duckworth begon haar carrière bij het prestigieuze McKinsey, een consultancyfirma die erop gericht is de allerslimsten uit de arbeidsmarkt te filteren met uitdagende opdrachten en een topsalaris. De veronderstelling is dat de allerslimsten in staat zijn om tot de beste oplossingen te komen voor

22

klanten. En daar betalen klanten van McKinsey dan ook flink voor.

Maar is dit ook echt zo?

McKinsey is niet uniek in haar obsessie voor talent. De meeste bedrijven hebben een grote focus op het aantrekken van de beste natural talents die er te vinden zijn. Dat dit niet altijd de meest succesvolle techniek is bewijst het in 2003 omgevallen Enron.

Hier leidde een overvloed aan slimste jongetjes van de klas (ja, vooral jongens) tot een narcistische cultuur van opscheppers.

Duckworth realiseerde zich dat talent en excellentie niet hetzelfde zijn en dat inspanning en passie misschien wel belangrijker zijn voor het realiseren van topprestaties.

Een van de eerste dingen die ze tijdens haar onderzoek ontdekte, is dat mensen een vooroordeel

CHRO

hebben over natuurlijk talent.

Ondernemers die in een survey stelden hard werk en inzet hoger te waarderen dan intelligentie, kozen vervolgens toch steeds de kandidaat met de meeste natuurlijke aanleg. Het is jammer dat we deze bias hebben, constateert Duckworth. De kloof tussen potentieel en prestatie is bij de meesten van ons nog heel groot; er valt nog zo veel te halen uit mensen die misschien minder uit tests komen, maar wel heel gritty zijn. Dit gaat rechtstreeks in tegen McKinsey, die executives adviseren zich bijna uitsluitend te richten op hun top 5 procent.

Van talent naar topprestatie Uitstekende resultaten volgen uit een complex geheel van ingeslepen gewoonten. Bijvoorbeeld: een Olympisch zwemmer die een gou-

topprestatie

den medaille wint, heeft een hele geschiedenis van talloze uren oefening, coaching en wedstrijden achter zich. Maar wij zien alleen dat ene moment. Natuurlijk kan niet iedereen een Michael Phelps worden, maar het instapmoment ligt waarschijnlijk veel lager dan we denken.

Talenten krijgen vaak een label als ‘natuurtalent’. Filosoof Nietzsche dacht hierover na en stelde dat wanneer we aan talent iets magisch toekennen, we onszelf niet langs dezelfde meetlat als deze high performers hoeven te leggen. En dus filteren we de inspanning eruit die iemand voor een topprestatie heeft geleverd.

Terwijl het juist die inspanning is die dubbel telt. Na ruim tien jaar onderzoek is dit de formule die Duckworth ontwikkelde om van talent naar prestatie te komen:

23

Talent X Inspanning = Vaardigheid Vaardigheid X Inspanning = Prestatie In deze formule staat talent voor hoe snel je vaardigheden kunt verbeteren als je ergens moeite voor doet. Presteren gebeurt wanneer je dat talent omzet in de ontwikkeling van vaardigheden en die gebruikt om consequent naar een hoger doel toe te werken. En dat vergt doorzettingsvermogen. De 10.000 uur regel - de tijd die je nodig hebt om meesterschap te bereiken in een vak - is een bekend gegeven. Jobhoppers die steeds nieuwe opdrachten aangaan die weer andere vaardigheden vergen, bereiken nooit die 10.000 uur en zijn dan ook niet gritty.

Het hoogste IQ De Amerikaanse psycholoog

CHRO

Catharine Cox Miles publiceerde in 1926 het eerste wetenschappelijke onderzoek naar de kenmerken van genieën en toppresteerders. Dit baseerde zij op 320 biografieën van mensen die buitengewone prestaties hebben geleverd. Het hoogste IQ werd toegekend aan filosoof John Stuart Mill die Grieks leerde toen hij drie was en op zijn zesde de geschiedenis van Rome schreef. De onderste in de rangorde hadden een IQ van ‘slechts’ 100-110, net iets boven de gewone bevolking.

Hieronder bevonden zich onder andere Nicolaus Copernicus, de uitvinder van moderne astronomie, en Michael Faraday, één van de meest invloedrijke wetenschappers aller tijden. Ontdekker van de zwaartekracht Isaac Newton eindigde met 130 in de middenmoot, het minimale wat een kind tegenwoordig nodig heeft om voor een talentprogramma in aanmerking te komen. Een veel belangrijkere bijdrage aan hun resultaten dan IQ leverden de volgende vier kenmerken: 1. Werken richting een helder omschreven doel (langetermijnvisie); 2. Niet geneigd continu van taak te veranderen, puur voor ‘het nieuwe’; 3. Een sterke wilskracht om af te maken waar men aan begonnen is;

topprestatie

4. Niet opgeven bij obstakels of tegenslag.

De eerste twee kenmerken beschrijven passie en de andere twee doorzettingsvermogen, zie hier: de twee bouwstenen van grit.

Ontwikkelen van grit In het bouwen aan een succesvolle carrière kan het enorm helpen om één helder omschreven top level-doel na te streven.

Voor een HR-executive zou dat kunnen zijn; ‘Ik wil mensen helpen het beste uit zichzelf te halen’. Alle doelen daaronder, hoe belangrijk ook, dienen slechts dit ene doel, en voelen daarom niet als opoffering.

Kun je leren gritty te zijn? Het is absoluut mogelijk. Het vinden van

'De meeste mensen zeggen dat ze iets gaan doen, maar doen het vervolgens niet' 24

je ware passie is het eerste wat daarvoor nodig is. Verband tussen passie en prestatie is al lang en breed aangetoond. Het tweede onderdeel is oefening en verlangen om steeds beter te willen worden.

Hester Lacey interviewde ruim 200 mega succesvolle mensen voor de Financial Times en die streven ‘beter worden’ allemaal na.

Zonder uitzondering. Overigens gaat het bij oefenen wel om deliberate practice, dat wil zeggen; de taak moet uitdagend zijn en de bestaande skillset overstijgen, anders dan flow waarbij taak en vaardigheid perfect op elkaar zijn afgestemd. Deliberate practice is vermoeiend, flow geeft energie.

Een belangrijke vraag voor managers is hoeveel deliberate practice er in het werk van hun werknemers zit. Volgens Duckworth is dit bij de meeste organisaties nul komma nul…

De derde stap naar grit is purpose.

Er zijn twee soorten doelen; individuele doelen en doelen die op anderen gericht zijn. Mensen die hoog scoren op grit, scoren ook veel hoger in deze tweede categorie ‘hogere’ doelstellingen; iets willen betekenen voor anderen en de samenleving. Zij die hun werk als roeping zien, zijn in de meeste organisaties echter om één hand te tellen. De leiders van Google constateerden dit ook en ze besloten daarom met job crafting aan de

CHRO

slag te gaan. Job crafting is functies op kleine, maar belangrijke manieren aanpassen, zodat de waarden van medewerkers beter matchen met hun taken. Iedere werknemer maakte een lijst waarin ze aangaven wat ze aan hun functie zouden moeten veranderen om deze meer betekenis te geven. Managers constateerden zes weken later dat de medewerkers die hadden deelgenomen gelukkiger en effectiever waren geworden in hun werk.

Bill Gates Het laatste element is hoop. Dit heeft te maken met doorzetten na tegenslag, in de hoop dat je het de volgende keer beter doet. Lacey stelde voor haar succesrubriek de zeer geslaagde personen allemaal de vraag; “Wat is de grootste mislukking geweest in je carrière?”

Maar de meeste artiesten, acteurs en CEO’s denken helemaal niet in ‘mislukkingen’. Natuurlijk ging er wel eens iets mis, maar daar haalden ze weer waardevolle lessen uit. Bill Gates had, in de tijd dat hij nog zelf programmeurs inhuurde, in de gaten dat doorzettingsvermogen cruciaal was.

Hij liet de aspirant-programmeurs daarom bij wijze van test een lastige en vermoeiende programmeerklus doen. Deze test ging niet om intelligentie of programmeervaardigheden, maar puur om

topprestatie

doorzettingsvermogen. Alleen de kandidaten die de klus klaarden, kregen een baan aangeboden.

Een gritty cultuur Een organisatiecultuur bestaat uit duizenden kleine dingen, maar er zijn vaak overheersende thema’s. Voor American football team de Seattle Seahawks is dat ‘sterk eindigen’. Moeten ze niet sterk beginnen dan? Tuurlijk, maar eindigen is veel moeilijker. Door dit principe te hanteren, excelleren ze continu en met zijn allen. De leidende principes bij JP Morgan Chase zijn - wellicht onverwacht bij een zakenbank - mensen goed behandelen en je nooit laten tegenhouden door tegenslagen.

Ieder bedrijf heeft kernwaarden, maar vaak zijn dit loze woorden die niet worden nageleefd. In een gritty organisatie gebeurt dat wel.

En als één medewerker zich grittier gaat gedragen, volgen anderen automatisch. Ook wel bekend als het social multiplier effect.

Samengevat: we moeten ophouden ons blind te staren op talent en ons focussen op passie en doorzettingsvermogen. Op grit dus. Einstein begreep dit ook toen hij zei; “Het is niet dat ik zoveel slimmer ben dan anderen, ik besteed gewoon veel meer tijd aan een probleem.” En een echt genie, zoals Einstein, begrijpt dat inspanning twee keer telt. 

25

Coachen in grit

Hoe coacht u mensen om grittier te worden? Uit neuropsychologisch onderzoek blijkt dat hersenen niet statisch zijn, maar zeer dynamisch. Door te trainen en te leren, ontstaan nieuwe zenuwbanen voor nieuwe skills en gedragingen in de hersenen. Om hersenen te veranderen, zijn woorden niet genoeg. Alleen positieve ervaringen kunnen dit bewerkstelligen.

Ken daarom de comfortzone van uw mensen en laat ze daar iets buiten werken. En laat ze weten dat u hoge verwachtingen van hen heeft. Tijdens de opdracht geeft u ze vertrouwen, ondersteuning en respect. Wees niet verbaasd als dit resulteert in excellente prestaties.

CHRO

expert

HR-Trends 2018

Highlights Raet HR Benchmark-onderzoek De uitkomsten van de Raet HR Benchmark 2018, het onderzoek naar HR-trends dat Raet in samenwerking met marktonderzoekbureau Motivation uitvoerde onder 1420 medewerkers, 565 HR-managers, 102 bestuurders en 409 zzp’ers afkomstig uit verschillende sectoren.

Wat vinden bestuurders van HR?

52%

Employee Experience Als het gaat om de employee experience mogen organisaties volgens HR-professionals, meer aandacht besteden aan:

…van de bestuurders vindt dat HR goed presteert als coach en adviseur voor het lijnmanagement

Talent aantrekken/employer branding Evalueren of medewerkers nog goed op hun plek zitten

33%

…van de bestuurders vindt dat HR meer expertise nodig heeft op het gebied van strategische personeelsplanning

Regelmatig feedback geven

32% 33% 35%

… van de medewerkers acht de kans groot dat ze morgen zouden kunnen starten in een soortgelijke functie bij een andere werkgever, tegen minimaal dezelfde voorwaarden

Wat zien bestuurders de komende drie jaar als belangrijkste risico's of bedreigingen ten aanzien van hun personeelsbeleid?

Top 5 HR-prioriteiten voor komende jaren

Onvoldoende in staat om jong talent te binden en te behouden

Veroudering van personeelsbestand

Andere competenties nodig door veranderende marktomstandigheden

1 Strategische personeelsplanning 2 Opleiding en ontwikkeling 3 Werving en selectie 4 Duurzame inzetbaarheid 5 Performance management

Bezoek www.raethrbenchmark.nl voor meer onderzoeksresultaten en het downloadable HR Benchmark onderzoek.

26

expert

CHRO

Eigen data op orde

Wat bepaalt het werkplezier van medewerkers?

Volgens medewerkers

Volgens HR-professionals

66%

Beloning/arbeidsvoorwaarden

64%

Betekenisvol werk

62%

Werk-privébalans

58%

Werk-privébalans

50%

Betekenisvol werk

53%

Feedback en erkenning

… van de HR-professionals geeft aan weinig tot geen inzicht te hebben in het onbenu e potentieel in de organisatie

KPI’s waar bestuurders hun HR-afdeling op beoordelen

41%

Recruitment van talent Score medewerkerstevredenheid/ -motivatie Klanttevredenheid

38% 35%

27

“De resultaten over people analytics vallen mij het meest op,” laat Martijn Messemaker, de CHRO van Raet weten als hem gevraagd wordt naar een reactie op het hiernaast getoonde onderzoek van zijn nieuwe werkgever. “Veel vraagstukken van HR-afdelingen gaan over hoe HR beter kan sturen op personeelskosten, hoe talent beter kan worden ingezet of hoe men HR analytics beter kan gebruiken. Maar eigenlijk is de eerste vraag: heeft de HR-afdeling de eigen data wel op orde?” zo weet hij ook uit zijn verleden als ondermeer HR-directeur bij Bol. com en Varova Fashion.

“Werkt het met een core-HR-systeem en komen alle data uit één bron? Wanneer HR de eigen data niet goed heeft georganiseerd, zit het feitelijk met een informatieprobleem. Wanneer dit soort analytics-vraagstukken moeizaam verlopen, is dit vaak de kern. Zorg dus eerst dat je de basis op orde hebt met een goed systeem.”

“Een ander interessant punt is ontwikkeling. Mensen zijn over de jaren steeds meer in zichzelf gaan investeren. Een goede trend, maar deze ontwikkeling gaat wat mij betreft nog niet snel genoeg. In veel organisaties bestaan er nog steeds grote groepen medewerkers die zich weinig ontwikkelen - met name ouderen en laagopgeleiden.” 

28

CHRO

column

Hette HRM naar nieuwe dimensies

We inventariseren momenteel op ons hoofdkantoor de capaciteiten en de vaardigheden die mensen in staat hebben gesteld succesvol te zijn in specifieke banen. Dat gebeurt in ons Europese hoofdkantoor in Dublin, als pilotprogramma met de naam Career Growth Experience.

Momenteel helpen we onze medewerkers in Ierland om de gewenste vaardigheden te ontwikkelen met specifieke carrière-ervaringen, om hun vakmanschap te tonen. Daarnaast moeten HRM-afdelingen ook niet-traditionele 'reskilling-modellen' onderzoeken die hen helpen hun talentenpool uit te breiden. Zoals door mensen met potentieel te benaderen die een tijd lang niet actief zijn geweest in een werkomgeving.

Tijdens een sessie van Workday Rising zei Sheila Marcelo, CEO van Care.com, dat hun onderneming re-integratie van huisvrouwen naar een werkomgeving stimuleert. Door ze succesvol te rekruteren voor de online marktplaats van Care. Het Career Accelerator Program is een ander voorbeeld waarbij mensen worden uitgedaagd om over te schakelen naar een geheel nieuwe carrière.

In de ruim zes jaar bij Workday kan ik uit ervaring spreken dat vooruitgang in technologie van ons voortdurend een andere blik verlangt op de wijze waarop we bijvoorbeeld naar talent en ons personeelsbestand kijken. Maar ook dat je veel kunt bereiken in relatief korte tijd. Zoals dat we met Workday in enkele jaren een dominante positie hebben verworven in HRM-software.

De impact van technologie op het werk van HRM en organisaties blijft onveranderd doorgaan. Wie denkt dat we al in een vergevorderd stadium zijn, heeft het mis. We hebben namelijk pas het topje van de ijsberg gezien. In 2018 verwacht ik bijvoorbeeld dat HRM veel meer gebruik gaat maken van Artificial Intelligence (AI) en bijvoorbeeld ziekteverzuim en personeelsplanning veel beter kan voorspellen. Met het sturen op harde data, wint HRM binnen organisaties daarmee aan empowerment. Een mooie constatering in mijn laatste blog als Regional Director Benelux bij Workday.

Ik neem met een trots gevoel afscheid en start met een goed gevoel een andere uitdaging. 

HETTE MOLLEMA REGIONAL DIRECTOR BENELUX, WORKDAY

Ronald Huber is de opvolger van Hette Mollema.

29

CHRO

interview

Kwantificeer je succes “Hoogste tijd om te praten over kansen die technologie creëert en het niet alleen maar over uitdagingen!” Aldus Leena Nair, de CHRO van Unilever. Ze legt uit wat de beste manier is om je boodschap over te brengen op die andere bestuursleden.

V

TEKST JOËL ROERIG

oor Leena Nair bestaat het glazen plafond niet.

Begonnen als trainee bij Hindustan Unilever in 1992, is ze de eerste vrouwelijke manager die er bewust voor kiest een tijd in een fabriek te werken. De eerste vrouw ook in het management committee. Én de jongste executive director ooit binnen het Brits-Nederlandse concern. In 2016, drie jaar na haar overstap naar Londen, wordt zij benoemd tot – alweer – de eerste vrouwelijke, de eerste Aziatische en de jongste Chief Human Resource Officer ooit binnen Unilever. Nair geeft leiding aan de ‘global people agenda’ voor 169.000 werknemers in 100 landen.

Ze was een van de meest populaire sprekers op zowel het World Economic Forum in Davos dit jaar als op het Workday Rising-event in Barcelona. De ster van Leena Nair rijst razendsnel aan het glo-

bal HR-leiderschap firmament.

Veel macht betekent ook grote verantwoordelijkheid. Dat ervaart Leena Nair dagelijks, vertelt ze.

“Ik had het grote geluk de eerste vrouw te zijn op verschillende posities. Het is een privilege, maar dus ook een verantwoordelijkheid. Want mensen kijken naar mij voor het nemen van juiste beslissingen, voor het doen van de juiste dingen. Ik ben me ervan bewust hoe groot de impact kan zijn als ik het níet goed zou doen.

Ik ga daar mee om door purpose centraal te stellen in mijn carrière. Mijn doel is óók een miljoen vrouwen te inspireren. Ik ben niet van rijke komaf en had niet kunnen dromen van de kansen die ik nu krijg en kan verwezenlijken.

Mijn boodschap aan anderen is dan ook: jaag je dromen na. Want geloof me, ze zijn te realiseren!”

Welzijn “Een van de belangrijkste taken van een CHRO is het welzijn van medewerkers managen in

30

een snel veranderende wereld”, zegt Nair. “Alle HR-leiders die ik spreek, zien dat veel mensen zich overweldigd voelen en dat hun work-life balance niet meer in evenwicht is.”

Wanneer we vragen hoe zij persoonlijk met dergelijke uitdagingen omgaat, antwoordt ze: “Ik wil de menselijke vlam ontsteken, daar heb ik een passie voor. Daarnaast heb ik mijn eigen kleine rituelen die me met beide voeten aan de grond houden. Zo loop ik minimaal één keer per week hard. Want je moet in jezelf blijven investeren, goed voor je persoonlijke welzijn zorgen. Door deel te nemen aan het World Economic Forum kon ik mij verder ontwikkelen, mezelf helpen herinneren aan mijn purpose. En dat geeft me weer een anker.”

Mens vs. tech Technologie ziet Leena Nair als fundamenteel hulpmiddel, niet als bedreiging. “Ik introduceer altijd veel nieuwe technologieën in mijn

CHRO

categorie

31

CHRO

manier van werken, vooral om communicatie te optimaliseren.

Ik geloof in de sentimentenanalyse van externe feedback die ik nu realtime kan volgen op een scherm in mijn kantoor. En dus niet slechts één keer per jaar. Ik probeer mezelf onder te dompelen in nieuwe technologie.” Met een brede glimlach: “Maar ik ben tegelijkertijd een voortdurende bron van schaamte voor mijn zoons die me dan fijntjes uitleggen dat er zoveel meer kan met mijn iPhone dan ik nu doe...”

Werknemers maken zich zorgen over wat technologie betekent voor hun persoonlijke toekomst.

De snelle ontwikkelingen veroorzaken onzekerheid. CHRO’s hebben een belangrijke rol om negativiteit tegen te gaan, zegt Nair. “Iedereen is wel een beetje bang voor de impact van technologie. Verhalen die rondgaan zijn dan ook vaak negatief. Koppen in de media als ‘robots nemen banen over’ leveren veel kliks op.” Nair vertelt liever een positiever verhaal over technologie. “Het eerste wat we moeten doen, is praten over de kansen die al die nieuwe ontwikkelingen creëren. De uitdagingen en niet de bedreigingen.

Het tweede waar we voor moeten zorgen, is dat mensen zin vinden in hun werk, in hun bestaan.

Wat geeft nou echt betekenis in je leven?”

“Ook nodig”, vervolgt ze, “is een revolutie in het leren van nieuwe skills.” Nair citeert vervolgens uit statistieken die bepaald niet optimistisch stemmen: “67 procent van de CEO’s gelooft dat technologie - en dus niet mensen - de sleutel naar toekomstig suc-

interview

ces zijn. Accenture presenteerde in Davos een onderzoek waaruit bleek dat investeringen in cognitieve en AI-systemen tussen 2016 en 2017 met 60 procent zijn toegenomen. Maar dat, tegelijkertijd, slechts drie procent van de CEO’s komende drie jaar significant meer in opleidingsprogramma’s wil investeren.” Geen perspectief waar Leena Nair vrolijk van wordt.

Zelf staat zij juist een cultuur voor van continu leren, in kleine brokken. “Deze onderzoeksresultaten frustreren me.”

Metingen Energie, creativiteit en samenwerking. Leena Nair noemt die drie als haar belangrijkste kernwaarden. En ze erkent dat die kernwaarden vaak nauwelijks uit de verf komen bij grote multinationals. CHRO’s moeten, zo vindt zij, een reden creëren waardoor medebestuursleden gedwongen worden naar hen te luisteren.

“Ik heb veel geluk dat ik bij Unilever mag werken. De raad van bestuur is enorm ondersteunend.

HR-leiders moeten de taal van de business heel goed begrijpen. En, om aan te tonen hoe belangrijk HR is, moeten we ons succes leren kwantificeren. Want dan kunnen we ons verhaal op effectieve manier vertellen.”

Vervolgens simuleert Nair een denkbeeldige discussie met een CEO en CFO. Daarin wordt empathie bepleit, maar tegelijkertijd lukt het niet om door te dringen tot de collega uit het bestuur.

“Het is aan mij om te zeggen: de productiviteit is omhooggegaan, doordat het welzijn van onze mensen is verbeterd.

Beschikbaarheid van data stelt

32

ons gelukkig in staat dit te doen.

Mijn team en ik kunnen bijvoorbeeld aantonen hoe meer activiteit op LinkedIn ons veel recruitmentkosten bespaart. We zijn aanspreekbaar voor alles wat we doen in HR.” Kijken naar echte impact op de business, betekent misschien ook dat sommige tradities het raam uit moeten, zegt Leena Nair. “Alle bedrijven meten personeelsverloop, maar wat heeft het voor zin?

Het beschrijft louter en alleen wat er in het verleden is gebeurd. Bij Unilever hebben we geïnvesteerd in predictive analytics. Daardoor kunnen we nu vertellen wie gaan vertrekken. Onze forecasts zijn nu 75 procent accuraat. Dit soort analyses stelt ons in staat proactief te reageren, geld te besparen en direct aan de P&L bij te dragen.

Mijn boodschap is altijd: praat met de business over de impact en over de effectiviteit van wat je aan het doen bent.”

Fabriekswerkers Haar beginjaren in de fabriek hebben de positie van Leena Nair bij Unilever verstevigd. Ze noemt het dan ook van zeer groot belang dat CHRO’s met hun voeten in de modder staan, gaan staan of hebben gestaan. “Ik heb de eerste zes jaar van mijn loopbaan doorgebracht in die fabrieken en bekleedde diverse salesfuncties. Het waren ongelooflijk waardevolle lessen. Ik praat niet over empathie omdat het er nu eenmaal bijhoort, als een soort verplicht nummer. Ik heb zélf dat fabrieksuniform gedragen. En zo’n veiligheidshelm, die beschermende laarzen. Ik heb nachtdiensten gedraaid.”

CHRO

categorie

Leena Nair CHRO Unilever Leena Nair is sinds maart 2016 CHRO Unilever. Ze begon haar carrière bij Hindustan Unilever in India - waar zij ook studeerde - en beklom vervolgens de carrièreladder naar VP HR voor Zuid-Azië in 2007. In 2013 vertrok ze naar Londen, waar ze als Global Diversity Leader werkte. Ook was ze in de lead van de Employer Brand Strategy van Unilever.

Inmiddels is Nair verantwoordelijk voor werknemers van 300 fabrieken, met bijna 1.000 gerelateerde vakbonden. Ze geeft aan dat bij onderhandelingen met vertegenwoordigers van werknemers altijd moet worden gemikt op een win-win uitkomst. “Een van de allermoeilijkste taken van HR-leiders is herstructurering. Als verantwoordelijke organisatie moeten we dat op verantwoorde manier doen. De mensen er doorheen helpen, loodsen. Onze fabrieken moeten ook de allerhoogste standaarden

naleven. Want we geven oprécht om iedereen die voor ons werkt.

Persoonlijk behandel ik alle mensen op dezelfde wijze. Van de CEO tot de receptionist. Er is geen verschil in toon. Ik geef hen hetzelfde respect, dezelfde empathie.”

Leena Nair benadrukt dat het vinden van zingeving in werk niet alleen is weggelegd voor de top.

“Ook op de fabrieksvloer proberen we mensen te helpen, te laten begrijpen wáárom zij doen wat ze doen. Er zijn medewerkers die dag in dag uit zeep inpakken. We

33

hebben hen meegenomen naar dorpjes in India, waar kinderen sterven door gebrek aan hygiëne.”

Refererend aan het merk Lifebuoy en het bijbehorende hygiëneprogramma. “We lieten de mensen zien dat we de zeep, die zij dus inpakken, gebruiken om het aantal doden door diarree te verminderen en uiteindelijk zelfs volledig uit te bannen. Gevolg?

Metamorfose in denken. Want hun blik op dat dagelijkse werk veranderde compleet. Kijk, zo’n gevoel moeten al onze medewerkers dus krijgen.” 

CHRO

expert

5 STAPPEN voldoen aan de data-privacywet Organisaties die niet zorgvuldig met persoonsgegevens omgaan, riskeren strenge boetes als vanaf 25 mei de General Data Protection Regulation (GDPR) in heel Europa van kracht wordt. In deze vijf stappen kunt u aan de nieuwe regels gaan voldoen.

1 - Protocol Bewustwording van het belang van dataveiligheid begint aan de bestuurstafel. Overtuig de directie van de noodzaak de huidige manier van werken tegen het licht te houden. De consequenties van het overtreden van de regels kunnen helpen om een sense of urgency op te roepen: eventuele boetes kunnen oplopen tot 20 miljoen euro.

Houdt een eerste inventarisatie met alle betrokken partijen, op initiatief van de directie of het

MT. Weten we welke persoonsgegevens er beheerd worden? Is de noodzaak daarvan duidelijk?

Zijn we bijvoorbeeld juridisch verplicht om deze informatie te verzamelen?

De persoonlijke data mogen ook alleen gebruikt worden voor specifieke doelen, en niet voor andere zaken. En het verzamelen van data moet evenredig zijn: er mag niet méér informatie worden verzameld dan nodig is voor de originele doeleinden.

Ontwikkel vervolgens, in een

34

interne dialoog, een algemene richtlijn en filosofie over de manier waarop uw organisatie met persoonsgegevens omgaat.

Zet daar dan een algemeen protocol over op papier. Wat voor organisatie zijn wij, hoe bewaken we technisch en organisatorisch de veiligheid van de IT in het algemeen en die van persoonsgegevens in het bijzonder?

Véronique Bourée, director customer success: “Tot welk niveau je aansprakelijk bent hangt ervan af of je een bewerker bent of een

CHRO

verantwoordelijke als je in HR of Talentmanagement werkt, ben je juridisch gezien meestal één van de twee. Een werkgever die gegevens van medewerkers via een HR-systeem beheert, is bijvoorbeeld de verantwoordelijke van die gegevens.”

2 - Personeel Zoals bij elke nieuwe uitdaging hangt het succes af van de mensen die hun schouders er onder zetten. Identificeer de belangrijkste taken en de bijbehorende

expert

aanjagers binnen uw organisatie. Volgens de GDPR zijn sommige organisaties, afhankelijk bijvoorbeeld van de gevoeligheid van de gebruikte persoonsgegevens, ook verplicht om een Data Privacy Officer aan te wijzen. Dit moet ik elk geval iemand zijn met een juridische achtergrond.

Het kan handig zijn om een ‘privacyraad’ samen te stellen waarin de belangrijkste afdelingen vertegenwoordigd zijn die met persoonsgegevens omgaan.

Zoals IT, HR, R&D en Marketing

35

& Communicatie. Met zo’n raad zorgt u ervoor dat iedereen dezelfde termen gebruikt, dat iedereen weet waarom veiligheid van persoonsgegevens belangrijk is en dat iedereen dezelfde aanpak volgt.

3 - Proces Maak een helder overzicht van de verschillende soorten data die in de organisatie omgaan. Waar komen ze vandaan, waar zijn ze voor bedoeld en met wie worden deze gegevens gedeeld?

CHRO

expert

Wat is de GDPR-wet?

De General Data Protection Regulation (GDPR) is de Engelse naam voor wat in Nederland de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) heet. De GDPR is vanaf 25 mei in heel Europa van toepassing. Dit betekent dat er vanaf deze datum in de hele Europese Unie dezelfde privacywetgeving van kracht is. De oude Nederlandse Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) geldt dan niet meer. De GDPR zorgt onder andere voor versterking en uitbreiding van de privacyrechten van individuen. Ook worden organisaties verplicht om zeer zorgvuldig met persoonsgegevens om te gaan. Het sanctiebeleid voor organisaties die op dit gebied in gebreke blijven, is aangescherpt. Persoonsgegevens zijn, tenslotte, alle data die aan een bepaald persoon kunnen worden gekoppeld. Van naam, foto, mailadres en IP-adres tot medische gegevens en een eventueel strafblad. Véronique Bourée, director customer success:“Hoe persoonlijker de informatie, hoe gevoeliger, en hoe meer verantwoordelijkheid en restricties erbij komen kijken.

De beste oplossing is zo min mogelijk persoonlijke gegevens gebruiken, maar in een Talentmanagement- en HR-omgeving is dat een behoorlijke uitdaging. Dataprivacy gaat alle medewerkers aan, niet alleen IT of HR. Een doorlopend bewustwordingsprogramma voor het hele bedrijf is sterk aan te raden.”

Stel vervolgens een proces met procedures op. Wat kan er mis gaan met deze persoonsdata? En áls er iets mis gaat, wat doen we dan? Een duidelijk proces zorgt ervoor dat iedereen het hoofd koel houdt en als een team handelt.

Het voorkomt paniek.

4 - Product Als u het verwerken van persoonsdata aan externe partijen uitbesteedt, zoals softwarebedrijven, moet u een databewerkingsovereenkomst met ze sluiten. Als die er al is, moet

© Talentsoft

u checken of deze overeenkomst voldoet aan de nieuwe eisen. Geef de voorkeur aan gecertificeerde bedrijven (ISO 27001 JSAE) en zorg voor dataportabiliteit.

5 - Programma Zet een doorlopend programma op voor opleiden, oefenen en het verbeteren van de dataveiligheid binnen uw organisatie. Dit onderwerp gaat alle medewerkers aan, niet alleen IT of HR. Iedereen in de organisatie moet weten over welk soort informatie hij of zij beschikt, en tot op welke hoogte

36

hij persoonlijk verantwoordelijk is bij het gebruik van privacygevoelige gegevens.

Het programma waarborgt de continuïteit van de dataveiligheid.

In het ideale geval krijgt de directie ook een periodiek verslag van de stand van zaken binnen dit programma.  Meer weten over de voorbereidingen die HR moet treffen voor de GDPR? Download de GDPR-whitepaper via pages.talentsoft.com/NL-WhitepaperGDPR-Download. Talentsoft biedt cloudbased talent management software.

CHRO

categorie

Olympische Spelen van de werkvloer De Olympische Winterspelen 2018, het strijdtoneel voor optimale prestaties, waar tenminste vier jaar, maar vaak een gehele carrière aan intensieve, planmatige en doelgerichte training tot apotheose komen.

Het biedt voor de ambitieuzen op de werkvloer ook altijd weer veel stof tot nadenken. Wat kunnen organisaties leren van topsporters?

Organisaties boeken resultaten op dezelfde manier als topsporters: met volledige aandacht investeren en verbeteren om op specifieke momenten te excelleren. Om deze prestaties te bewerkstelligen, wordt van werknemers verwacht dat ze, gelijkend op topsporters, op efficiënte manier werken en productie draaien en daarnaast ook creatief en innovatief blijven. Maar wordt er dan ook hetzelfde type zorg en coaching geleverd om die prestaties tot bloei te laten komen? Vaker niet dan wel.

In sport is het bekend dat stemmingen en emoties onderdeel zijn van presteren en soms negatieve, maar soms ook juist heel positieve effecten kunnen hebben. Op de werkvloer is het de norm om je cool and collected voor te doen; we komen er niet graag voor uit dat we minder lekker in de wedstrijd zitten door hevige spanning of emoties. Dit terwijl het onderdrukken van sterke emoties werkt als het onder water duwen van een opblaaskussen; als je het niet meer volhoudt en stopt met onderdrukken, spat het juist torenhoog de lucht in. Om dit te begeleiden zou coaching op bewustwording van spanning en emotieniveaus op zijn plek zijn. Voor atleten gesneden koek, voor de gemiddelde werknemer abracadabra.

Om te onderzoeken of een dergelijke coach in de vorm van een softwareprogramma uitgerold zou kunnen worden, voerde Office Athletes KnowHow afgelopen jaar een onderzoek uit waarbij fysiologische signalen voor stemming en stress gekoppeld werden aan computerinput van muis en toetsenbord en aan subjectieve vragenlijsten. Uit onze eerste onderzoekresultaten is gebleken dat subtiele veranderingen in fysiologische emoties en stemming correleerden met veranderingen in computeractiviteit. Metingen werden verricht bij kenniswerkers terwijl zij hun reguliere werkzaamheden uitvoerden.

Een virtueel coachingsprogramma als onze Work en Move Suite kan de medewerker vertellen dat zijn of haar gedrag afwijkend is. Even rust nemen, even wandelen om vervolgens in de juiste flow weer het werk op te pakken, zijn adviezen die het softwareprogramma kan geven.

Topprestaties ontstaan bij topsporters door een sterk bewustzijn over de fysiologische en mentale toestand, om van daaruit met een coach via kleine aanpassingen naar de juiste flow toe te werken. Waarom zou dit niet voor medewerkers gelden? Als bedrijf investeren in virtuele coaching, is je medewerkers ondersteunen op hun weg naar topprestaties! 

MYRTHE VAN STRALEN, PRESTATIEPSYCHOLOOG EN ONDERZOEKER OFFICE ATHLETES KNOWHOW

37

CHRO

hrtech

BLOCKCHAIN:

GAMECHANGER OF TECHNO HYPE?

B

lockchain als infrastructuur, een wegennet waar publiekelijk gebruik van kan worden gemaakt. Data worden eigendom van het individu en bedrijven kunnen die met toestemming gebruiken om processen uit te voeren, zonder er eigenaar van te worden. Dat is de manier waarop Blockchain werkt, het is een nieuw organisatiemodel dat voortborduurt op eeuwenoude gebruiken. Cryptologie kenden de oude Egyptenaren al. Datatbasetechnologie stamt uit de jaren ’60 van de vorige eeuw. En tien jaar later volgden de eerste geïntegreerde (ERP) systemen.

Paul Bessems, CEO van Weconet Blockchain Technologies en auteur van onder andere ‘Blockchain Organiseren’, reist door het land en over de wereld voor spreekbeurten. “Nederland staat

in de top5 als het om blockchain gaat voor de overheid. Het kan zich meten met landen en steden als Dubai, Singapore, Australië en Zuid-Korea. Kort geleden sprak ik een aantal gemeentevertegenwoordigers die samen een project wilden opstarten. Dan gaat het om fasering aanbrengen, één website, de keten bepalen, de transacties van A naar B naar C, stakeholders bepalen, hoe innovatief is deze gemeente… Wij nodigen dan 20 stakeholders uit en brengen aanbod en vraag samen. En alles wat er facilitair omheen zit. Tegen de laagst mogelijke kosten. Daarom gaat blockchain uiteindelijk winnen.”

Blockchain is een protocol dat werkzaamheden overneemt of veel productiever organiseert.

“Zonder toepassingen is blockchain een hamer op zoek naar spijkers.” Bij transacties geldt

38

dat je elkaar moet kunnen vertrouwen. Rond 1500 ontstonden instituties om dat te waarborgen.

Contracten, geld, boekhouding.

En die zijn enorm in complexiteit gegroeid. De accountant is bedacht om vanuit de boekhouding en het jaarverslag vertrouwen te organiseren voor bedrijven. Maar vertrouwen kun je ook programmeren en dat begrijpen veel mensen nog niet.”

“Blockchain kan voor de veiligheid en betrouwbaarheid zorgen die veel financiële functies vragen.

Nu werkt de helft van Nederland in de onzekerheidsreductiesindustrie. Blockchain kan daar een einde aan maken omdat het ons in staat stelt waardes uit te wisselen zonder intermediairs. In 2025 verloopt één op de tien transacties via een blockchain of met blockchaintechnologie, zo is de verwachting. Het heeft de potentie om businessmodellen van AirBnB,

CHRO

hrtech

Blockchain is het toverwoord dat steeds vaker opduikt en waar maar moeilijk de hand op te leggen is. Gamechanger of techno hype? Dé Nederlandse expert, Paul Bessems, legt uit wat blockchain voor HRprofessionals kan betekenen.

TEKST CHARLES SANDERS

Facebook, Google en Uber op zijn kop te zetten, omdat ook de governance gedecentraliseerd kan worden. Het is een bedreiging voor de grootste bedrijven ter wereld, voor banken en verzekeraars.”

In de wereld van human resources kan blockchain in combinatie met zogenaamde slimme contracten tijd en werk besparen. Bij smart contracts zijn regels en voorwaarden die het contract wettigen, geprogrammeerd in het contract zelf. Dankzij coderingen kunnen deze slimme contracten zichzelf handhaven. “Een blockchain kan gebruikt worden om transacties van digitale eenheden vast te leggen, zonder tussenpersonen,” zegt Paul Bessems. “Waardoor smart contracts enorm snel kunnen worden uitgevoerd. Kopieën van transacties in het blockchainnetwerk worden verspreid over een netwerk van computers, ‘nodes’

genoemd. Deze worden tegelijkertijd geupdate. Transacties, moeten door door de meerderheid van de nodes in de blockchain worden goedgekeurd voordat de overeenkomsten aan het netwerk worden

toegevoegd. Gebeurt dit, dan kun je ervan uit gaan dat die transacties veilig hebben plaatsgevonden, dat de verzender de eigenaar was en dat de waarde maar één keer is uitgegeven.”

Wat is Blockchain?

Oorspronkelijk de technologie achter het Bitcoin netwerk. Ook wel blockchain 1.0 genoemd, daar waar we nu richting blockchain 2.0 gaan. Een blockchain is een decentrale boekhouding.

Grootboeken liggen ten grondslag aan veel van de infrastructuur waarop we dagelijks vertrouwen en zijn niets anders dan lijsten waarin gegevensmutaties van waardes onder elkaar worden bijgehouden. Veel diensten en software die we gebruiken, steunen op databases die functioneren als grootboeken. Centraal afgesloten, niet aangesloten op andere systemen. Vanwege de veiligheid. En dat is een groot verschil met blockchain; decentraal en open. Niemand is exclusief eigenaar, een peer-to-peer netwerk waar alle deelnemers samen het eigendom gelijk verdelen. Net zomin persoonlijk bezit als bijvoorbeeld internet of e-mail. Een lijst met gegevens waarbij iedereen die deelneemt een exacte kopie krijgt en kan zien wat er in de lijst staat. Aan een blockchain kunnen, in tegenstelling tot bijvoorbeeld bij spreadsheets, alleen nieuwe regels worden toegevoegd aan de onderkant van de lijst. Het enige wat een blockchain doet, is toevoegen van nieuwe rijen die automatisch door iedereen worden gedeeld. Het is niet mogelijk wijzigingen door te voeren in eerder toegevoegde regels.

39

CHRO

Voor HR kan het betekenen dat bijvoorbeeld arbeidscontracten veel sneller worden afgesloten, gecontroleerd én opgeborgen.

“Geen losse Excel en Word bestanden meer,” zegt Paul Bessems.

“Maar variabelen en condities als looptijd op een dashboard aanbrengen. ‘Wat is eigenlijk het budget voor de mobiele telefoon van deze medewerker?’ Slimme workflow programmering, dat ook.

Een cursus of opleiding zoeken voor één van de 5000 medewerkers. De manager of het protocol geeft een akkoord, zie hier: de waardetransactie kan tot stand komen. Het gaat allemaal veel sneller en computers vergissen zich niet, dat is iets menselijks. Elke seconde een check of deadlines zijn gehaald, tracing en tracking voor de accountant, een sociaal jaarverslag in de basis door protocollen laten samenstellen in plaats van door de HR-afdeling. Hoeveel medewerkers waren er 1 januari in dienst, hoeveel waren dat er 31 december?”

hrtech

Scheelt veel mankracht ook.

Volgens onderzoek zijn HR-managers gemiddeld twee dagen per week druk met verplichte nummers, als dat sociaal verslag, die inkoop van cursussen, bijwonen van vergaderingen waar twee uur wordt gepraat en die ene collega volstrekt overbodig aanwezig was.

Paul Bessems: “Jij was zoveel uur bij mijn vergadering, ik zoveel uur bij die van jou. Als interactie, transactie worden en de transactiekosten gaan naar nul dan worden hiërarchieën markten. Een collega zoeken en boeken voor een vergadering wordt een ‘markttransactie’. Moet hij er eigenlijk wel bij zijn en wat kost dat? Is allemaal via blockchain te regelen. Net als identiteitscontrole.

Is deze man eigenlijk wel wie hij zegt te zijn? Via documentmanagement. Scheelt HR werk, tijd en dus ook geld.”

En wat is dan nog de toegevoegde waarde van de mens ten opzichte van computer, smartcontract en blockchain? “Niet in de transac-

40

tiesfeer, maar meer in creatieve adviesfuncties. Waarbij mensen worden geholpen die op basis van een script niet de juiste keuzes kunnen maken. Dat proces naar steeds effectiever inzetten van blockchaintechnologie gaat de komende jaren stapsgewijs steeds belangrijker in onze samenleving worden. Blockchain als evolutie.”

Paul Bessems over blockchain in de HR-wereld: Nieuwe werknemer, er moet een arbeidscontract worden opgesteld. Hoeveel sneller gebeurt dat dankzij blockchain?

“Dat gaat sneller als het contract al een smart contract is, waarbij alleen de variabelen een waarde moeten krijgen of door de mens of door een algoritme die zelf invult wat de waarde is als aan een bepaalde conditie is voldaan. Zodra een smart contract is opgemaakt en digitaal ondertekend, volgt de uitvoering van de overeenkomst helemaal auto-

CHRO

matisch. Inclusief bijvoorbeeld de verloning.”

De gemiddelde HR-manager besteedt veel tijd aan interne rapportages. Verandert blockchain dat?

“Uit onderzoek van ServiceNow (Today’s State of Work: The Productivity Drain 2015) blijkt dat managers gemiddeld twee dagen per week bezig zijn met het verwerken van interacties met andere afdelingen. Meest administratieve taken die ook door protocollen kunnen worden uitgevoerd. De meeste managers gebruiken nog steeds lokale systemen als Excel, e-mail, telefoon en persoonlijk bezoek. Nog een voorbeeld. Het in dienst nemen van nieuw personeel. Bij ruim een derde van de ondervraagde managers zijn hier tussen de vijf en tien afdelingen bij betrokken waarmee interacties plaatsvinden.

Papierwerk en administraties.”

Een bedrijf laat jaarlijks 50 werk-

hrtech

nemers op cursus gaan. Voor het afsluiten van elk van die 50 contracten moeten tal van handelingen worden verricht.

Blockchain?

“De gemiddelde transactiekosten bij opleidingen lopen vaak in de tientallen euro’s. Opleiding selecteren, contract opstellen, inkooporder aanmaken, factuur ontvangen en controleren, betaling doen, boekhouding bijwerken, etc. Wanneer dat selecteren en inkopen van opleidingen via een gedeeld informatie- en transactienetwerk loopt, worden deze tientjes misschien een paar euro’s.”

De administratie van het leasepark, vaak door HR geregeld en veel werk.

“Het wagenpark wordt meestal uitbesteed aan leasebedrijven. Dat betekent een groot aantal transacties. Niet alleen bij afsluiten en opzetten van de contracten, maar ook tussentijds. Maandelijkse betalingen, kwesties met de ver-

41

zekeraar, onderhoud, brandstof, verkeersboetes. Afgelopen als gebruik wordt gemaakt van informatie- en transactienetwerken.”

Hoe zit het met opslaan en analyse van functioneringsgesprekken, veel werk voor HR? “Net als bij het arbeidscontract kunnen uitkomsten van functioneringsgesprekken in smartcontracten worden omgezet die automatisch de gevolgen uitvoert als aan de voorwaarden is voldaan. Ook kunnen documenten veilig worden opgeslagen en geprogrammeerd wie in elke gevallen toegang heeft tot elke delen van die documenten. Het opvragen van informatie uit documenten kan worden gezien als een waard transactie.” 

Voordelen blockchain voor HR Hoe HR kan profiteren van blockchain leert u bij de CHRO Community. Neem contact op met opleidingsmanager Ivo ten Hoorn itenhoorn@CHRO.nl 020 5788911

CHRO

categorie

Mensgericht ondernemen, zo doe je dat Trotse en betrokken medewerkers zijn productiever. Dit inzicht hebben HR-directeuren al jaren. Nu volgen ook steeds vaker de CEO en de business. Een goede beweging.

M

TEKST ANKE MIGCHELS

ensgericht ondernemen lijkt zo vanzelfsprekend.

‘Onze mensen maken het verschil’: geen enkele CEO die dit ontkent. Maar niet zelden blijkt zo’n uitspraak een lege huls. Veelal ligt de focus veel meer op de omzet, interne processen en aandeelhouders.

De medewerker delft daarbij het onderspit: door beperkingen in

interne processen en cultuur kan deze vaak niet doen wat hij zou kunnen en willen doen.

Bedrijven vragen zich wel af hoe zij relevanter kunnen worden voor hun medewerkers. Daarbij vinden zij het vormgeven van een visie op mens en organisatie steeds belangrijker. De hoeveelheid vragen over cultuurontwikkeling, team- en leiderschapsontwikkeling en het experimenteren met nieuwe manieren van organiseren neemt toe. Alles om het potentieel

42

van mens en organisatie beter te benutten. Wat maakt dat CEO’s dit inzien? En wat is er nodig om de transformatie naar een mensgerichte organisatie succesvol vorm te geven?

Binnen beginnen De trend om mensgerichter te organiseren is goed te plaatsen in de ontwikkelingen van de afgelopen jaren. Zo is de klant in veel organisaties centraler komen te staan. En als je als organisatie

CHRO

buiten het verschil wilt maken, moet je binnen, bij je medewerkers, beginnen. Of zoals Richard Branson zegt: ‘‘Employees come first. If a company takes care of its employees, the employees take care of the customers.’’

De toenemende digitalisering speelt ook een grote rol. Processen worden in toenemende mate geautomatiseerd, ook bij de concurrent.

Hoe kan een organisatie zich onderscheiden? Door de talenten en uniciteiten van mensen te vertalen naar authentieke en servicegerichte diensten of producten. Mooie voorbeelden daarvan zijn servicegerichte bedrijven als Coolblue en XS4ALL. Ook zorgen de groeiende krapte op de arbeidsmarkt en de veranderende eisen van de nieuwste generaties op de werkvloer ervoor dat werkgevers hard aan zichzelf moeten werken. Ze moeten aantrekkelijk blijven.

Power to the people In de praktijk zijn veel bedrijven te zien die stellen dat de mens bij hen centraal staat. Maar het ontbreekt ze vaak aan een heldere

categorie

visie op de mens in hun organisatie of aan de slagkracht om dit in praktijk te brengen. Wat kunnen we hier aan doen?

Alles begint met het neerzetten van een unieke en herkenbare visie op mens en organisatie, die consistent moet worden doorvertaald in zaken als kernwaarden en leiderschap. Denk daarbij aan Tony Chocolonely’s ‘Crazy about chocolate, Crazy about People’.

Een tweede stap: ‘Bring the power to the people’. Wie werkelijk de mensen centraal wil stellen, geeft ze vrijheid en verantwoordelijkheid: maak ze (mede)regisseur van het veranderproces. Dit vraagt ook om een ander soort leiderschap. Niet sturend en controlerend, maar coachend en inspirerend: medewerkers vertrouwen geven, stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen en hen ondersteunen in hun persoonlijke ontwikkeling.

De kunst is om de balans te vinden tussen verantwoordelijkheid en vertrouwen geven enerzijds en voldoende kaders rondom doelstellingen anderzijds. Zeker bij gevestigde organisaties is dit een uitdaging. Patronen, mind-

43

set en gedrag zijn hardnekkig en lastig te veranderen. Zeker als medewerkers jarenlang ‘geconditioneerd’ zijn om binnen de lijntjes te kleuren, zul je ze moeten ondersteunen en laten wennen aan het nemen van die verantwoordelijkheid. Ook voor veel leidinggevenden is dat spannend: gevoelsmatig raken ze de controle kwijt of − misschien wel erger – worden ze ‘ingehaald’ door medewerkers die betere ideeën hebben dan zij.

Talentmarktplaats Een andere verbeterslag is het prioriteit geven aan ontwikkeling van mensen, inzetten op sterktes en talent optimaal te benutten. Door in te zetten op de sterke kanten en mensen te laten werken aan zaken waar ze energie van krijgen, kunnen ze excelleren. Niet voor niets vragen organisaties bijvoorbeeld steeds meer om ‘strength based performancemanagement’, dat sterk focust op ‘dat wat goed gaat’ en dat dus optimaal benut.

Logisch: de wedstrijd win je niet door in te zetten op je zwakke punten, zoals hockeycoach Mark Lammers altijd zegt. Onderzoek

CHRO

van Van Woerkom en Meyers (2015) laat bovendien zien dat een organisatieklimaat gericht op het (h)erkennen van sterke punten − en die vervolgens koesteren en verder ontwikkelen – leidt tot hogere prestaties van medewerkers.

Als het gaat om organisatieontwikkeling en talentmanagement dan zien we steeds meer organisaties die talentplatforms of -netwerken opzetten. Een soort marktplaats met interne opdrachten waar medewerkers zich op kunnen inschrijven: interne talent sourcing om die uniekheden en sterke kanten van hun mensen beter te benutten. Op die manier werken medewerkers veel meer vanuit hun energie. Dat verhoogt de betrokkenheid en prestaties van medewerkers, en dus van de organisatie. Wellicht komt er zelfs nieuw talent bovendrijven.

Een stap verder is dat organisaties het werk om mensen heen organiseren in plaats van andersom.

Een inspirerend voorbeeld is het Amerikaanse bedrijf Greys Bakery, dat de brownies bakt voor Ben & Jerry’s. ‘‘We don’t hire people to bake brownies, we bake brownies to hire people’’, aldus CEO Mike Brady. Een voorbeeld van een sociaal ondernemer die de mens écht centraal stelt. Voor veel corporates die financieel belang boven de mens stellen lijkt dit ondenkbaar, maar zij doen er goed aan dit als inspiratiebron te nemen.

Succesfactoren Veel goedbedoelde initiatieven ten spijt mislukt een groot deel van de initiatieven om te veranderen.

Vaak komt dit door het ontbreken van een visie of omdat organisaties denken dat ze hun visie alleen top-down kunnen doorvoeren.

Maar als organisaties écht mensgerichter willen ondernemen,

expert

maken ze hun medewerkers juist (mede)regisseur van de ontwikkeling om ze in beweging te krijgen.

Een cultuurverandering is dus nodig. Twee factoren daarin zijn van essentieel belang.

1. Eigenheid Dit gaat om een herkenbare identiteit die past bij het bedrijf. Uit onderzoek blijkt keer op keer dat bedrijven die hun cultuur rond een aansprekende purpose organiseren, kunnen rekenen op een hogere motivatie en betrokkenheid van medewerkers, tevreden klanten en dus betere financiële prestaties.

Het Nederlandse bedrijf Hutten is een mooi voorbeeld van een organisatie waar de bedoeling centraal staat. Het staat bekend om de benadering vanuit positieve psychologie en de Beste, Leukste en Gelukkigste (BLG) te willen zijn.

Deze visie is voor iedereen in de organisatie belangrijk én begrijpelijk. Geluk is dé drijfveer.

stellingen, het verbeteren van de performance? Is er na een jaar ‘anders werken’ bijvoorbeeld een verhoging van uw NPS en eNPS? Van HR-directeuren mag je anno 2018 verwachten dat zij het resultaat van de investering in mens en organisatie inzichtelijk kunnen maken.

De CHRO is de uitgelezen aanjager van deze organisatieontwikkeling en is samen met CEO en/of CFO hét voorbeeld in de expeditie om mensgerichter te ondernemen. Samen kunnen zij zorgen voor een motiverende purpose en het stimuleren van ondernemerschap binnen de organisatie.

Nogmaals: organisatieontwikkeling is een continu proces dat zich niet te veel laat plannen. Ga samen ‘onderweg’. Begin ergens, experimenteer, leer, val, sta op en stel onderweg bij. 

2. Consistentie De eigenheid van de organisatie moet consistent worden doorgevoerd in alle organisatiethema’s.

De organisatiewaarden, leiderschapsstijl, manier van werken, ontwikkelen en organiseren; alles moet in lijn zijn met je identiteit en de doelen die je wilt realiseren. Mits goed uitgevoerd, leveren identiteit en consistentie een enorme bijdrage aan het organisatiesucces.

Om te voorkomen dat interventies rondom organisatieontwikkeling worden gezien als ‘soft’ en ‘fuzzy’ is het van belang om de impact ervan te meten. Dat kan alleen als de CHRO vooraf de doelstellingen en parameters bepaalt. Hoe dragen initiatieven bij aan het realiseren van de organisatiedoel-

44

Auteur Anke Migchels is Senior Consultant binnen de HR & Change Practice van Kirkman Company. Zij richt zich met name op organisatieontwikkeling en -verandering en HR-transformatie

L&D programma’s met een focus op emotionele volwassenheid voor betere performance en meer engagement

Adaptability

Calm

Confidence

Communication

Creativity

Decisiveness

Eloquence

Empathy

Objectivity

Persuasiveness

Resilience

Resourcefulness

Diplomacy

Innovation

Playfulness

Entrepreneurship

Effectiveness

Purpose

Self Awareness

Supportiveness

The School of Life zet het beste uit de filosofie, psychologie en cultuur in om mensen en organisaties te helpen de kwaliteit van hun denken, handelen en communiceren te verhogen.

De L&D programma’s van The School of Life helpen mensen te werken aan hun emotionele volwassenheid door middel van 20 workshops met verschillende emotionele skills. Zelfs de beste bedrijfsstrategie slaagt niet zonder betrokken werknemers. Wij geloven dat emotionele volwassenheid de sleutel is tot betere prestaties van medewerkers en betrokkenheid.

CONTACT The School of Life Amsterdam Frederiksplein 54 1017 XN Amsterdam www.theschooloflife.com/amsterdam E: zakelijk@theschooloflife.com T: 020 737 2806 The School of Life Amsterdam

CHRO

categorie

46

CHRO

column

Sanne Maximize Happines

In de CHRO community horen we de meest uiteenlopende succesverhalen. Van complexe transformatie trajecten tot kleine subtiele veranderingen die een enorme impact hebben gehad op de prestatie van de organisatie. En daar mag u best trots op zijn. Veel van deze top presterende HR-directeuren hebben we dan ook belicht in de vorige editie van het CHRO Magazine met de CHRO100. De CHRO Community selecteerde er 100 op basis van de grootte van de organisatie en de zichtbaarheid van de hoogst HR verantwoordelijke. Voor een uitgebreid overzicht kunt u kijken op CHRO.nl/HR100. En laten we niet de topprestaties vergeten van de genomineerden van de CHRO of the Year Award, die ieder op hun eigen manier inspireren, met als prachtige winnares Janine Vos (CHRO Rabobank). Binnenkort zullen we ook weer van start gaan met de zoektocht naar nieuwe top presterende HR directeuren dus mocht u hierover willen meedenken dan horen we het natuurlijk graag!

De rol van werkgeluk blijkt bij veel HR-directeuren onderwerp van gesprek. Tijdens het CHRO Forum 2018 bespraken we namelijk hoe we het werkgeluk van medewerkers kunnen optimaliseren en hoe we dit kunnen embedden in de cultuur van onze organisaties. Duidelijk werd dat we terug moeten naar de kern, hoe helpen we mensen zichzelf te overstijgen en verbazen?

Zo is de aandacht voor het welzijn van medewerkers de afgelopen jaren enorm toegenomen. Want presteren lukt natuurlijk alleen als lichaam en geest gezond zijn of in ieder geval in balans. Als goede werkgever willen we medewerkers helpen en zorgen dat ze zich gelukkig voelen. Maar dat geluk hangt niet enkel af van de voldoening die hun baan hen geeft.

Ook van veel factoren in hun privéleven.

Voor mij persoonlijk staat geluk nu ook in het teken van een nieuw leven. In juni verwacht ik namelijk mijn eerste kindje en zal ik het werk even laten voor wat het is om te focussen op deze spannende nieuwe levensfase. Uiteraard lopen alle activiteiten van de CHRO Community gewoon door en heb ik heel fijne collega’s die voor me klaar staan en lopende zaken zullen overnemen (over werkgeluk gesproken!). Zelf ben ik in september weer terug en hoop ik veel nieuwe top presterende HR-directeuren te mogen ontmoeten!  Heel graag tot in het najaar!

SANNE COMMUNITY MANAGER | SVANDENEIJNDE@ALEXVANGRONINGEN.NL

47

CHRO

praktijk en wetenschap

48

CHRO

praktijk en wetenschap

INCLUSIVITEIT ZO DOE JE DAT Inclusiviteit, met name het bewust aannemen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, kan organisaties strategisch voordeel opleveren. Niet alleen voor het imago van de organisatie, maar ook in de groeiende schaarste van geschikte medewerkers. Maar hoe rol je zo’n je inclusiviteitsbeleid uit? Hoe pakt een HR-directeur dat in de praktijk aan? En wat is de wetenschappelijke onderbouwing daarvan? Beide invalshoeken bekeken: HR-directeur van Asito Hans van Leeuwen en wetenschapper Jorrit van Mierlo, verbonden aan de vakgroep Human Resource Management van de Universiteit Twente, leggen uit.

REDACTIE SANNE VAN BAAR EN JORRIT VAN MIERLO

49

CHRO

praktijk en wetenschap

PRAKTIJK

klanten helpen om de participatie van verschillende groepen medewerkers inzichtelijk, maar ook meetbaar te maken. Niet alleen in aantallen, maar ook in kwaliteit van de personeelsmaatregelen.

Al voor de komst van de Participatiewet streefde het schoonmaakbedrijf Asito ernaar een inclusieve organisatie te worden. Hans van Leeuwen, HR-directeur bij Asito, pakte het op. Zo’n 10 procent van de huidige medewerkers had – voor indiensttreding - een afstand tot de arbeidsmarkt. Bijvoorbeeld door lange tijd in de bijstand te hebben gezeten, langdurige werkloosheid of vanwege een psychische of fysieke beperking.

Zo’n drie jaar geleden rolde Asito het inclusiviteitsbeleid uit over alle negen operationele regio’s van het bedrijf in Nederland. In elke businessunit de taak van de HR-manager om die de strategische doelstellingen in de eigen regio te realiseren. Niet alleen om de eigen businessunit inclusiever te maken, maar ook om klanten van Asito daartoe te stimuleren: een onderdeel van het MVO-beleid.

Daarvoor gebruiken de HR-managers de ‘Prestatieladder Sociaal Ondernemen’, een meetinstrument waarmee zij zowel hun eigen afdeling als

Waar begin je als je zo’n beleid uitrolt?

“Bij het aannemen van doelgroepers is kennis van de vaak complexe wet- en regelgeving van groot belang.

Denk aan het verkrijgen van subsidies waar je als werkgever recht op hebt: dat is een bureaucratisch proces. Die administratie kun je uitbesteden, maar omdat onze organisatie een goede IT-infrastructuur heeft en we goede en ervaren HR-administrateurs hebben, levert het ons meer op als we het zelf doen.

Maar het is wel specialistisch werk: een langdurig werkloos persoon kan bijvoorbeeld in het doelgroepenregister staan, maar soms vraagt het UWV toch om bewijslast aan te leveren. Daarom hebben we flink geïnvesteerd in relevante HR-kennis. Sinds twee jaar hebben we een Specialist Inclusiviteit in huis.

Deze functionaris heeft de juiste kennis en het goede

THEORIE

bleek dat deze bottom-up implementatie van HR-beleid veel voordelen met zich meebracht. Ten eerste, door de verantwoordelijkheid bij de leidinggevenden te leggen, waren ze veel meer betrokken bij het beleid en – in dit geval – hun inclusieve medewerkers dan wanneer dit simpelweg van bovenaf opgedragen was. We zagen dat leidinggevenden oprecht gepassioneerd waren geworden door de omgang met de inclusieve doelgroep en er daarom zeer enthousiast mee aan de slag gingen.

Bottom-up implementatie van HR-beleid De aanpak die Asito hanteerde bij de totstandkoming van hun inclusiviteitsbeleid is een mooi voorbeeld van bottom-up implementatie van HRM-beleid1. De verantwoordelijkheid voor het realiseren van de doelstellingen om een inclusieve organisatie te worden werd immers bij de HR-managers gelegd, nog vóórdat duidelijk was hoe ze dit moesten doen. Daardoor was er een practice-based benadering bij het creëren van de HR-praktijk. Zo was het aan de HR-managers en lijnmanagers van de werknemers op de werkvloer om te bepalen hoe binnen hun businessunit de nieuwe inclusieve doelgroep geworven zou worden, hoe hun onboardingproces zou verlopen, en hoe dit met de al bestaande medewerkers besproken zou worden.

Een ander voordeel van bottom-up implementatie van HR-beleid is dat doordat de uitvoering van het beleid niet bedacht is door iemand die ver van de werkvloer staat of gebaseerd is op best practices van andere organisaties, maar gecreëerd is door de leidinggevenden zelf, het op een organische wijze tot stand is gekomen. Daardoor past de aanpak bij zowel de organisatie als bij haar medewerkers.

Tenslotte heeft deze aanpak ook als voordeel dat

Voordelen van bottom-up implementatie Uit veldonderzoek bij vier businessunits van Asito

50

CHRO

praktijk en wetenschap

netwerk en is er vooral om intern de HR-managers in de businessunits te ondersteunen, maar adviseert ook onze klanten.”

Als we iemand krijgen aangeboden die we graag in ons team willen, gaan we jobcarven. Bijvoorbeeld door bepaalde taken weg te halen bij andere medewerkers. Maar er moet wel écht genoeg werk zijn voor deze persoon; het moet passen in de kosten-batenstructuur.”

Wat vraagt het inclusief ondernemen van uw HR-managers?

“Zij moeten de verschillende doelgroepen in onze organisatie kunnen plaatsen. Naast dat ze de sociale wetgeving goed moeten kennen, hebben ze een goed netwerk nodig. We doen zo min mogelijk met specialistische uitzendbureaus; we willen niet dat er geld wordt verdiend aan deze groepen mensen. Alle gemeenten voeren hier bovendien een eigen beleid in, dus het onderhouden van relaties met alle betrokken instanties is voor hen cruciaal. Ook moeten ze kunnen jobcarven: sommige functies passen we aan om een persoon te kunnen plaatsen.”

Wat komt eerst, de functie of de persoon?

“We zijn geen charitatieve instelling, we moeten altijd een behoefte van de business vervullen.

die bij Asito was dat niet alleen de aanpak rond het inclusiviteitsbeleid verschilde, maar ook de invulling.

Daardoor richtten de HR-managers en leidinggevenden zich op verschillende doelgroepen: mensen in de WW of Bijstand, arbeidsbeperkten, asielzoekers, en anderstaligen. Als gevolg is er inderdaad sprake van een inclusief beleid bij Asito, maar zullen leidinggevenden in de praktijk tegen andere problemen aanlopen bij het werven, selecteren, trainen en motiveren van inclusieve medewerkers.

sneller ingesprongen kan worden op niet-werkende praktijken. Leidinggevenden kunnen hun aanpak dan sneller aanpassen dan wanneer ze gedetailleerde protocollen moeten volgen die ze dan kunnen afdoen met het zetten van een ’vinkje’2.

Nadelen van bottom-up implementatie Bij Asito ervoeren leidinggevenden – met name degenen die van begin af aan enthousiast van start waren gegaan met het nieuwe inclusieve beleid – een gebrek aan informatie, ondersteuning en tools. Dit is logisch, want voor iedereen binnen de organisatie was dit een nieuwe, onbekende doelgroep. Als gevolg daarvan was het aan deze ‘pioniers’ om praktijken te creëren en informatie te vergaren over de doelgroep. In het verlengde hiervan schuilt een tweede nadeel: leidinggevenden bij Asito waren continu bezig het wiel uit te vinden. Daardoor zaten ze vaak met dezelfde vragen, problemen en frustraties.

Een derde nadeel dat naar voren kwam uit de stu-

Een mooie wisselwerking Het gebrek aan bestaand beleid op het moment dat Asito begon met haar inclusieve beleid leidde in sommige businessunits tot een interessante wisselwerking tussen HR-managers en leidinggevenden.

Wat alle vier de HR-managers van de door ons onderzochte businessunits met elkaar gemeen hadden, was dat ze een centrale rol voor zichzelf creëerden in het werving- en selectieproces. Logisch, want de

51

CHRO

praktijk en wetenschap

Maken zij deel uit van de reguliere teams?

“Ja, en daar ben ik heel trots op. Sommige bedrijven moeten seperate ruimte creëren voor mensen met een beperking. Dat zien ze als een aparte groep mensen, dus een apart potje. Naast dat dit veel geld kost, zou dit ook nooit werken bij ons.”

Welke rol hebben de leidinggevenden hierin?

“Leidinggevenden krijgen een eendaagse training voor wanneer zij nieuwe mensen in hun team krijgen. Welke beperkingen en doelgroepen er zoal zijn en waar zij in het werk op moet letten. Van managers vraagt het wel dat ze hiervoor openstaan: dat ze bereid zijn om oplossingen te zoeken.

Daar selecteren we ook op. Inclusiviteit is daarom ook een standaardthema in onze selectiegesprekken en we gebruiken desnoods psychologische tests als onderbouwing van het gesprek. Zo’n test kijkt naar allerlei verschillende aspecten van de persoonlijkheid. Of iemand open staat voor het werken met allerlei soorten mensen, spreekt bijvoorbeeld uit

verantwoordelijkheid van het behalen van de doelstellingen lag immers bij hen. Maar dit druiste wel degelijk in tegen het reguliere wervingsproces, waarbij de leidinggevenden vrijwel alle operationele taken zelf uitvoerden. Wat we vervolgens zagen was een mooie wisselwerking waarin zowel HR-managers als leidinggevenden strategieën gebruikten om hun eigen rol in het proces zo groot mogelijk te laten zijn.

businessunit, die door de organische wijze waarop deze tot stand was gekomen, bij de cultuur van de unit paste.

Aanbevelingen voor bottom-up implementatie Op basis van ons onderzoek naar de bottom-up implementatie van HR-beleid bij Asito kunnen we de volgende aanbevelingen doen voor HR-managers die geïnteresseerd zijn in deze aanpak bij het aannemen van inclusieve medewerkers.

Daar waar HR-managers aangaven dat alle nieuwe vacatures bij hen aangemeld dienden te worden, waarna zij hun netwerk zouden gebruiken om geschikte kandidaten te vinden, zagen we dat veel leidinggevenden manieren vonden om daar omheen te werken. Zij hadden vaak hun eigen netwerk, en anders creëerden ze dat. Daardoor zagen we dat in de praktijk het wervings- en selectieproces weer terug evolueerde naar het originele (pre-inclusieve) proces3. Ook hier geldt dat deze wisselwerking uiteindelijk leidde tot een eenduidige aanpak binnen de

Communiceer duidelijk over zowel de inhoud van het nieuwe beleid (voor zover dat al bestaat), alsmede de achterliggende motivatie om hiermee aan de gang te gaan (bijvoorbeeld financieel, MVO, krapte op de arbeidsmarkt). Als medewerkers en leidinggevenden namelijk moeten gissen naar het ‘waarom’ van bepaald HR-beleid, kan dit negatieve invloed hebben op zowel hun betrokkenheid met het beleid, als op hun baantevredenheid4.

52

CHRO

praktijk en wetenschap

eigenschappen als empathie, sociale vaardigheden en flexibiliteit.

Toch is het vaak niet een kwestie van kunnen, maar van willen. We willen écht mensen die bij Asito passen, die achter ons beleid staan. We zien bij veel collega’s dat ze het ontzettend bevredigend vinden dat ze mensen écht verder kunnen helpen. Mensen die om welke reden dan ook aan de kant hebben gestaan, maar hier kansen krijgen en helemaal opbloeien. Managers moeten inclusiviteit als ‘normaal’ zien. Dat willen we ook terugzien in de selectie.

Anders houdt het op.”

management en kregen we steun van de vloer. Dit hielp enorm om ons beleid snel uit te rollen.

De uitdagingen zaten meer in het vertalen van de strategie naar doelstellingen voor de business. Hiervoor gebruikten we onder andere de Prestatieladder Sociaal Ondernemen. De meeste mensen zagen het belang ervan wel, maar ‘we moeten al zoveel bordjes in de lucht houden’. Daar moesten we ondersteuning bieden in de meest brede zin van het woord en elkaar informeren over best practices binnen Asito. Inmiddels is inclusiviteit geen discussiepunt meer, maar een strategische richting die telkens om nieuwe uitdagingen vraagt.” 

Waar zaten de hobbels in gehele proces? ` “Het grootste knelpunt dat wij bij andere bedrijven zien is een gebrek aan draagvlak, dat begint bij de directie. Dat was bij ons niet aan de orde: het inclusiviteitsidee zag de directie juist als een strategische kans. En doordat we een familiebedrijf zijn heerst er al een cultuur waarin we veel aandacht voor elkaar hebben. Daardoor ontstond snel draagvlak bij het

Hans van Leeuwen

1. Jorrit Van Mierlo, Tanya Bondarouk, and Raymond Loohuis, ‘The Emergence of a New HRM Routine: Balancing between Ostensive and Performative Aspects’ (presented at the 33rd EGOS Colloquium, Copenhagen, Denmark, 2017).

2. David Guest and A. C. Bos-Nehles, ‘Human Resource Management and Performance: The Role of Effective Implementation’, in HRM and Performance: Achievements and Challenges, ed. by Jaap Paauwe and P. Wright (Chichester, United Kingdom: WileyBlackwell, 2013), pp. 79–96.

3. Jorrit Van Mierlo, Tanya Bondarouk, and Karin Sanders, ‘The Dynamic Nature of HRM Implementation: A Structuration Perspective’, The International Journal of Human Resource Management, Forthcoming.

4. Lisa H. Nishii, David P. Lepak, and Benjamin Schneider, ‘Employee Attributions of the “Why” of HR Practices: Their Effects on Employee Attitudes and Behaviors, and Customer Satisfaction’, Personnel Psychology, 61.3 (2008), 503–545; Sean A. Way and others, ‘Contingent Workers’ Impact on Standard Employee Withdrawal Behaviors: Does What You Use Them for Matter?’, Human Resource Management, 49.1 (2010), 109–138.

Bereid leidinggevenden goed voor op het nieuwe beleid. Zij zijn de organisatieleden die de werving en selectie, training en aansturing van bijvoorbeeld inclusieve medewerkers moeten uitvoeren.

Deel zowel positieve als ook minder positieve ervaringen. Daar kunnen andere leidinggevenden dan van leren en op inspelen. Op die manier voorkom je dat iedereen het wiel parallel van elkaar moet blijven uitvinden.

Leidinggevenden hebben niet het strategische overzicht wat betreft personeelsbeleid. Om die reden moeten HR-managers hen maximaal ondersteunen bij de uitvoer van dit beleid. 

Dit onderzoek is deels gefinancierd door de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek projectnummer 409-13-204.

53

CHRO

expert

Hoe de opleidingsmarkt volwassen wordt Werkgevers investeren weer volop in opleiding en ontwikkeling. Maar sinds de crisis is het opleidingslandschap veranderd. Hoe kijkt een certificeringorganisatie voor opleiders als Cedeo daar tegenaan?

T

ijdens de crisisjaren hielden talloze werkgevers de hand op de knip als het ging om het opleiden van personeel.

Organisaties investeren tegenwoordig weer flink in opleidingen, maar er is sindsdien veel veranderd in de markt.

Bedrijven zijn de afgelopen jaren weifelender geworden, zegt Ruud Wink, manager van Cedeo. “Sinds de crisis gaan werkgevers veel bewuster om met hun investeringen. Omdat ze niet altijd de nut en noodzaak hebben ervaren, letten ze beter op de kwaliteit.”

Cedeo heeft de opleidingsmarkt sinds haar oprichting in 1980 volwassen zien worden. “Dit was aanvankelijk een heel nieuwe markt”, zegt directeur Paul Esveld.

“Medewerkers gingen voor het eerst op training. Dat was nieuw en spannend, maar het geleerde bleek gedurende de jaren toch lastiger toe te passen dan verwacht.”

Door de crisis kwam de volwassenwording van de markt weer in een stroomversnelling. De post 'opleidingen' sneuvelt nou een-

maal als één van de eerste tijdens economisch slechtere tijden.

Dit bewuste uitgavenpatroon blijken werkgevers ook in de economische groei van vandaag de dag te handhaven, merkt Wink.

“Er is veel vraag naar kortdurende opleidingen. Omdat er krapte heerst op de arbeidsmarkt en het bespaart op de gemiste werkuren, de inzet van vervanging en de reis- en verblijfskosten die met het volgen van een opleiding gepaard gaan.”

Geboorterecht Het geboorterecht van Cedeo als organisatie is het onderscheiden en certificeren van kwaliteit. Een groep HR-managers van de grootste bedrijven en instellingen van Nederland had met de opkomst van het opleidingslandschap moeite om door de bomen het bos te blijven zien. In 1980 richtten zij met steun van het Ministerie van Economische Zaken de Stichting Cedeo op om het kaf van het koren te kunnen scheiden. Cedeo is een kind van de HR-markt zelf, zou je kunnen zeggen.

Sinds 2006 is het onderzoeksbureau Cedeo onderdeel van de

54

wereldwijde certificerende instelling Lloyd's Register en is het in Nederland uitgegroeid tot een kenniscentrum voor HR. Met de stichting als toezichthouder is de onafhankelijkheid van Cedeo geborgd. Maar het onderzoeken en onderscheiden van de kwaliteit van opleiders blijft hyperactueel.

“De markt voor opleidingen blijft groeien. Een aantal grote spelers hebben de afgelopen jaren veel overnames gedaan, maar daarnaast betreden veel kleinere bureaus en zelfstandigen ook de markt. Zolang dat doorgaat, blijft er vanuit werkgevers behoefte aan transparantie.”

Andere methoden De markt groeit niet alleen, maar wordt inhoudelijk ook diffuser.

E-learning verdringt al jaren een groot deel van de klassikale opleidingen – ook al blijven deze voor het leren sommige vaardigheden onontbeerlijk – en blended learning, microlearning, gamification en leerplatformen betreden het leerlandschap.

“Veel opleiders passen zich bijvoorbeeld nadrukkelijk aan op e-learning, sommigen zijn zelfs

CHRO

helemaal van de klassikale opleidingen afgestapt. Ook zij willen laten zien dat ze kwaliteit bieden.”

Cedeo paste haar evaluatiemethode hier de laatste jaren op aan door de onderzoeken te digitaliseren. Met deze data zijn bijvoorbeeld ook sectorspecifieke vergelijkingen mogelijk.

Toch blijft Cedeo hoofdzakelijk werken met telefonische interviews. Wink: “Dat is natuurlijk niet meer hetzelfde gesprek als in 1980. Maar je moet een sfeer kunnen scheppen van openheid om de kritische noot te laten vallen.

Die kritische noot is de meerwaarde in het hele traject en de toegevoegde waarde voor het opleidingsinstituut.”

expert

geren van zo’n platform vaak nog wel een punt, merkt hij.

Bijvoorbeeld wanneer een platform geboren is uit bezuinigingen.

“Veel bedrijven beginnen heel enthousiast en hebben een leergoeroe die de kar trekt. Maar zodra de crisis opspeelt of de kartrekker de organisatie verlaat, lijken bedrijven dit los te laten.”

Founding fathers Met de jaren is Cedeo uitgegroeid tot een kenniscentrum voor HR. Kwaliteitserkenning van opleiders is nog steeds een belangrijk onderdeel van de business, maar daarnaast past het bedrijf de evaluatiemethodiek ook toe

Het informele leerplatform Niet overal is een rol voor Cedeo weggelegd. Zo is het informeel leren via leerplatformen met door medewerkers gemaakte eigen content bij bedrijven in zwang.

Dat juicht Esveld alleen maar toe.

“Voor de betreffende medewerkers is zo’n platform een heel herkenbare omgeving, dat kan juist heel nuttig zijn in het leren.”

Wel is het onderhouden en redi-

‘De markt groeit niet alleen, maar wordt ook diffuser’ 55

op onder andere assessments, coaching, outplacement en loopbaanbegeleiding en werving- en selectiebureaus.

Ook specifieke branches weten Cedeo te vinden, zoals onderwijsadviesbureaus.

Maar uiteindelijk werkt Cedeo nog steeds in opdracht van haar founding fathers: de (internationale) top van HR. Een nauw contact met top-HRD'ers bij grote bedrijven is onontbeerlijk om de vraagstukken van het vakgebied in kaart te brengen. “Rondom het thema lerende organisaties merken we in ontbijtsessies bijvoorbeeld dat er veel vragen zijn over hoe leren in de organisaties te verankeren. Ook worstelen werkgevers met de snelheid van veranderingen. Een goed opleidingsprogramma neerzetten, maar wat als je die tijd niet hebt?”

De dienstverlening verandert dus altijd mee met de markt. Wink: “Wij moeten zelf ook blijven leren en goed luisteren wat er speelt.

Waar liggen de behoeftes rondom transparantie? Welke criteria vinden werkgevers vandaag de dag belangrijk? Alleen zo blijven we relevant.” 

CHRO

interview

‘Het mag wel wat stouter’ Samenwerking en ondernemerschap stimuleren in een organisatie die uit zeventig losse bedrijfjes bestaat. HR-directeur Inca van Uuden geeft de cultuurverandering bij advocatenkantoor NautaDutilh bloot.

N

TEKST SANNE VAN BAAR BEELD TON ZONNEVELD

autaDutilh bedient als internationaal advocatenkantoor talloze verschillende markten. Om de organisatie en haar medewerkers klantgerichter – en dus toekomstbestendiger – te maken, ververste het bedrijf vorig jaar zijn kernwaarden: client first, leading among peers en the power of the collective.

Ondernemerschap, leiderschap en teamwork stimuleren en de klant centraal. Een cultuurverandering in gang zetten: dat was de opdracht voor HR-directeur Inca van Uuden toen zij begin 2017 in dienst trad.

Als consultant was Van Uuden al bekend met de bedrijfscultuur van NautaDutilh, waar ze eerder verschillende leiderschapsinitiatieven opzette. Maar als HR-directeur kreeg ze in deze cultuurverandering een andere rol. “Als consultant liep ik bij partners wel eens tegen de houding aan ‘We hebben een bureau ingehuurd, dus wij doen aan cultuurverandering’. Dan konden ze achteroverleunen. Maar bij mijn aantreden heb ik heel duidelijk gezegd: dit gaan we zélf doen. Dit

moeten de partners omarmen en mee faciliteren, anders krijgen we deze cultuurverandering niet voor elkaar.”

Zeventig ‘eigen bedrijfjes’ Teamwork stimuleren in een partnerorganisatie, zeventig ‘eigen bedrijfjes’ onder één dak: hoe doe je dat? ‘‘Gelukkig staan de meesten heel erg open voor vernieuwing,’’ geeft Van Uuden aan.

Ook het nieuwe bestuur dat in de zomer aantrad bleek achter de cultuurverandering te staan. Met het draagvlak zat het dus goed.

“Dit kantoor bestaat niet voor niets al bijna 300 jaar. De meeste partners en medewerkers zien wel in dat transformatie nodig is.

Alles moet in dienst staan van de klant. Dat betekent dat we onszelf ook veel meer als een collectief moeten aanbieden: NautaDutilh werkt voor jou, welke afdeling dat ook is. Intern betekent dit dat we veel meer zullen moeten samenwerken.”

Op partnerniveau worden daarom verschillende sessies per jaar gehouden over cultuur en gedrag.

“We helpen de partners in te zien welk gedrag er bij teamwork hoort, denk aan het delen met

56

elkaar waar iedereen mee bezig is.

Concreet komen daar bijvoorbeeld afspraken uit waarin alle partners hun businessplannen met elkaar delen, om van elkaar op te hoogte te blijven en ideeën en advies uit te wisselen.”

Ook in de praktijkgroepen zelf – de zeventig verschillende bedrijfjes – wordt nu gewerkt aan het thema. Elke praktijk heeft naast de praktijkgroepmanager een talentpartner. Deze persoon is samen met de HR-manager verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het team en de mensen, waarbij cultuur en leiderschapsontwikkeling een grote rol spelen. Van Uuden: “Deze rol van talentpartner bestond overal al wel, maar werd verschillend ingevuld. We zetten nu in op de vraag: wat betekent zo’n rol? Hoe richt je deze in?”

Het gesprek over deze rol wordt niet alleen gevoerd met de partners, maar ook met de onderliggende lagen. ‘‘Zij zijn misschien nog geen partner, maar ze zijn onze toekomstige leiders en spelen nu al een belangrijke rol in het leiderschap van ons kantoor,’’ legt de HR-directeur uit. ‘‘Sommigen zijn in het begin verbaasd dat we

CHRO

interview

57

CHRO

ze hierbij betrekken. Vroeger was het toch zo dat je pas mocht meepraten als je partner was – die tijd ligt wel echt achter ons.’’

Er is ook een groep die nu juist harder op de deur klopt. Zij hebben in andere praktijken gezien dat er beweging komt in de structuur en willen dat ook in hun eigen praktijk. Die energie wordt handig ingezet. Van Uuden: ‘‘Met hen hebben we een soort van koplopergroep geformeerd en zij spelen als change agents een belangrijke rol in het verder stimuleren van de verandering die we beogen.’’

Minder fraai gedrag Natuurlijk is dit een jarenlang proces. Van Uuden: “Mensen vragen me wel eens: ‘Wanneer is het traject klaar?’ Dat weet ik niet.

Het kan jaren duren. Zo’n dertig tot veertig partners doen volop mee. Twintig doen mee, maar vinden het nog wel spannend en zoals in ieder veranderproces zijn er ook hier een aantal die er niet zo veel in zien. Die heb je altijd.

Maar we sluiten aan waar de energie zit en daar zetten we op in. Het gevoel om iets te missen speelt altijd mee bij verandering.

Dus op die manier spreidt de olievlek zich vanzelf.”

Zijn er al successen geboekt?

Of de samenwerking op gang komt, toetsen Van Uuden en haar team onder andere via klantbeoordelingen, de medewerkersbetrokkenheid en in de performancecyclus, waarin ook upward feedback wordt geherintroduceerd. Die metingen zijn pas net gestart, dus resultaten laten nog even op zich wachten.

Toch is in de praktijk al een verschuiving zichtbaar, merkt de HR-directeur. De communicatie en samenwerking over de verschillende praktijkgroepen heen is

interview

zichtbaar verbeterd. Mensen delen veel meer informatie en kennis met elkaar, ook tussen de verschillende lagen, legt Van Uuden uit.

Daarnaast heeft de aanspreekcultuur zich sterk ontwikkeld.

Van Uuden: ‘‘Ook als het gaat om minder fraai gedrag of als deadlines niet gehaald zijn, spreken mensen elkaar hier vaker op aan.

Welke rol je ook vervult, advocaat, notaris, secretaresse, IT'er of HR-adviseur, we zijn sámen NautaDutilh en we moeten het sámen doen voor de klant. Daar zetten we vol op in en dat uitgangspunt wordt ook omarmd.’’

Omdat NautaDutilh een partnerorganisatie is, zit het ondernemerschap er van nature in. Maar wil het bedrijf zich als één collectief aanbieden aan de klant, dan zullen niet alleen de top, maar ook de lagen daaronder meer initiatieven in die richting moeten nemen. Niet alleen ondernemerschap, maar ook het centraal stellen van de klant zijn aandachtspunten waar Van Uuden binnen de organisatie aan werkt. Ook in haar eigen team.

“Ook voor onszelf geldt client first,” zegt Van Uuden stellig. Dat vraagt een andere houding van HR dan het tot dan toe heeft gehad. Om de klant beter te begrijpen, richtte Van Uuden bij binnenkomst de HR-afdeling opnieuw in. Naast

‘Mensen vragen me wel eens: Wanneer is het cultuurtraject klaar?’

58

een krimp van haar team van 27 naar 20 man, betekende dit ook een nieuwe manier van werken.

Van Uuden: “Toen ik hier binnenkwam werkte de HR backoffice vanuit een servicedesk: een mailbox waar dagelijks zo’n 200 vragen binnenkwamen.

Verschillende HR-medewerkers rouleerden in het beantwoorden van deze vragen, dit was niet georganiseerd naar clusters.

Maar als je dichter bij je klant wilt staan, moet de klant ook weten wie jíj bent. Dat betekent dat voor iedereen duidelijk moet zijn wie in HR voor welk onderdeel verantwoordelijk is. En dus ook dat je deze verantwoordelijkheid neemt.”

Een van de eerste dingen die de HR-directeur daarom bij haar aantreden deed, was het inrichten van accountteams die ieder direct werken voor een aantal praktijkgroepen. Van Uuden: “Elk accountteam bestaat uit een HR-manager, HR-advisor, een HR-officer en een recruiter.

Deze teams zijn verantwoordelijk voor de hele in-, door- en uitstroom van de businessonderdelen waarvoor ze werken. Hierbij kun je denken aan recruitment, talentontwikkeling, vitaliteit en beloning. Deze teams worden op inhoud ondersteund door onze expertiseteams compensation & benefits, organisatie & talentontwikkeling en arbeidsmarkt en communicatie.”

In lijn met de rest van de organisatie moet HR ook meer ondernemerschap tonen, door adviserend te werk te gaan en de communicatie in de business op te zoeken. Die professionaliseringsslag van HR zette Van Uuden meteen bij haar binnenkomst in gang. “HR adviseert met rechte rug vanuit haar visie op het vak.

Zo zijn we bezig een flinke slag te slaan in de verbetering van onze

CHRO

interview

Inca van Uuden HR-directeur NautaDutilh Werkervaring: sinds januari 2017 is Van Uuden HR-directeur bij Nauta Dutilh. Daarvoor was ze bijna tien jaar eigenaar en managing partner van haar eigen HR-consultancybureau Higher & Company. De jaren daarvoor werkte ze in verschillende HR-rollen bij SNS Reaal, PWC en Human Capital Group.

HR analytics, zodat we efficiënter werken en minder foutgevoelig zijn. Een belangrijk aspect in onze dienstverlening richting de partners.”

Maar vooral stimuleerde ze een ondernemende houding bij haar mensen. Met name door – als ex-ondernemer – zelf het goede voorbeeld te geven. Van Uuden: “Ik ben overal het gelijkwaardige gesprek aangegaan. Dat ging bij de meeste partners helemaal prima. Vroegere ervaringen van HR-collega’s waren nog wel eens dat ze blij mochten zijn dat partners tijd voor hen hadden. Maar ik

heb in mijn team aangegeven dat we ons niet gaan excuseren: ‘Wij zijn de expert. We voegen waarde toe in plaats van dat we tijd kosten’, met die houding gaan we de gesprekken in. Dienstverlenend zijn is goed, maar het draait wel om gelijkwaardigheid. Die houding is er niet overal van nature.”

De verdere professionalisering van haar team draait voorlopig door.

Wanneer levert haar team in haar ogen topprestaties? “Als we de volledige HR-rol kunnen oppakken. Dat we facilitators zijn, volle gesprekspartners, vooral in praktijkgroepontwikkeling en op het

59

gebied van innovatie. We praten als team veel over hoe we die rollen zelf gaan invullen. Wie zijn wij eigenlijk? En wie willen we zijn?

We waren een beetje een ‘Karin’, maar we worden steeds meer een Kate; het mag wel wat stouter. Dat is niet alleen mijn wens, maar die van het hele team. We willen durven binnenstappen om te adviseren, ons mannetje staan, maar wel vanuit een dienstverlenende rol.”

Zover is het nog niet. Maar daarin groeit het team wel steeds meer.

Een belangrijke stap is de communicatie opzoeken in de business.

Daartoe stimuleert Van Uuden haar medewerkers ook. “Als ze zeggen: ‘Dat heb ik nog nooit gedaan’, dan geef ik ze een duwtje. ‘Ga maar doen, probeer maar’.”

Daarom heb ik de teams ook in de business gezet: dat maakt ze zichtbaarder, dan is de stap naar adviseren minder groot.

Willen we die volgende stap zetten, dan moeten we de business kunnen verrassen. Anticiperen op vraagstukken, meedenken.

Hoor je bij een partner dat ze binnen willen komen bij een bepaald bedrijf? Boor dan ook je eigen netwerk aan: ‘Ik introduceer je wel’.

Als client first een kernwaarde is, is een logisch gevolg daarvan dat onze rollen vervagen. 

EEN TOPPRESTATIE

OP PENSIOENGEBIED Is een TOPPRESTATIE ten aanzien van het onderwerp ‘pensioen’ denkbaar?

Jazeker! En gelet op onder meer de situatie op de financiële markten (lees: de aanhoudende lage rentestand) wordt van u, in uw hoedanigheid van HR-professional, in de situaties van contractexpiraties en stelselwijzigingen, inderdaad zo’n TOPPRESTATIE geëist.

U heeft te maken met meerdere stakeholders (uw CFO, uw OR, uw medewerkers, de betrokken pensioenuitvoerder), waar strategisch management van uw kant een essentiële voorwaarde is om tot resultaat te komen.

Wij schetsen hieronder een case uit onze adviespraktijk, waar een echte TOPPRESTATIE is geleverd met betrekking tot een complex pensioendossier.

Uitgangssituatie Euro Pool Group (EPG), de grootste logistieke dienstverlener voor herbruikbare standaardverpakkingen in Europa (www.europoolgroup.com), runt haar organisatie vanuit haar hoofdkantoor in Rijswijk. In Nederland is EPG ook operationeel vanuit locaties Den Bosch en Venlo. Het medewerkersbestand van EPG kent een diverse samenstelling: logistiek, distributie, financieel, marketing, HRM, juridisch, ICT. We gaan terug naar 2016. De pensioentoezegging van EPG wordt uitgevoerd door verschillende pensioenuitvoerders. De pensioenregelingen zijn van verschillende signatuur: uitkeringsovereenkomsten (eindloon/ middelloon)

en premieovereenkomsten (beschikbare premieregelingen). De pensioenregelingen verschillen inhoudelijk van elkaar en kennen elk een eigen ambitieniveau. De medewerkers nemen aan een pensioenregeling deel naar gelang de werkmaatschappij waar zij werkzaam zijn en/ of het moment van indiensttreding. U zult deze situatie herkennen.

representatieve afvaardiging van het EPG-medewerkersbestand en HR.

De aan de pensioenregelingen ten grondslag liggende Uitvoeringsovereenkomsten expireren eind 2016. Het management van EPG definieert een aantal belangrijke doelstellingen:

De werkgroep start haar werkzaamheden met een zogenaamde Workshop Pensioen. In de workshop wordt uitgebreid aandacht besteed aan pensioenactualiteiten, het pensioenwetgevingskader en het eigen pensioengebouw.

De werkgroep heeft de belangrijke taak om, de doelstellingen van de stuurgroep in acht genomen, tot een eigen ‘EPG Pensioenvisie’ te komen. Via de workshop wordt een gelijk ‘level playing field’ gecreëerd, met als resultaat een soepele besluitvorming later in het project.

•

Het resultaat

Pensioenproject 'Een reëel uitzicht op een reëel pensioen'

•

•

•

•

Fusie van de pensioenregelingen tot één pensioenregeling voor het gehele personeel, ondergebracht bij één pensioenuitvoerder.

Een marktcompetitieve pensioenregeling, future proof en met keuzemogelijkheden voor medewerkers.

Een compensatiemaatregel voor medewerkers die worden geconfronteerd met een achteruitgang in rechten.

Een betaalbare pensioenregeling, nu en in de toekomst, voor zowel EPG als haar medewerkers.

Een reëel uitzicht op een reëel pensioen.

Projectgroep EPG stelt een projectgroep samen, waarin alle stakeholders zitting hebben: een stuurgroep (CEO/CFO/HRD) en een werkgroep bestaande uit een

De projectgroep slaagt glansrijk in haar opdracht: per 1 januari 2017 is sprake van een en dezelfde pensioenregeling, ondergebracht bij een en dezelfde pensioenuitvoerder.

Belangrijk daarbij was de rol van de werkgroep: een representatieve samenstelling, voldoende relevante deskundigheid en beschikbaar op de werkvloer voor eventuele vragen van (andere) medewerkers. In lijn met de door de werkgroep gerealiseerde resultaten, adviseerde de personeelsvertegenwoordiging positief over de aanpassing van het pensioengebouw.

In het kader van de totstandkoming van een betaalbare pensioenregeling, nu en in de toekomst, is EPG bereid tot een groter aandeel in de totale pensioenlasten. Daarmee bevestigt EPG

nogmaals dat de gehele pensioenexercitie níet was bedoeld om lasten te besparen. Op deze wijze creëert EPG extra waarde in de pensioenregeling, die door de medewerkers te zijner tijd ingezet kan worden voor vervroegde of parttime pensionering. Via de mogelijkheid van fiscaal-financieel aantrekkelijk ‘bijsparen in de pensioensfeer’ stimuleert EPG haar medewerkers óók tot een extra eigen inleg.

Via de bovenstaande werkwijze heeft EPG onder haar medewerkers draagvlak gecreëerd om de hiervoor genoemde pensioenharmonisatie succesvol te voltooien. Oók is de waardering voor de eigen pensioenregeling fors toegenomen. Daar doet niet aan af dat pensioen voor veel medewerkers, zeker van verschillend opleidingsniveau, een bijzonder lastig onderwerp is. Via een uitgebreide communicatie heeft EPG haar medewerkers gedurende het project geïnformeerd gehouden.

Start op tijd met uw project. Zorg voor een gelijk level playing field, met als resultaat een breed draagvlak en soepele besluitvorming. In dat geval voorspellen wij u een TOPPRESTATIE met dito resultaat!

Mr. Marcel J. van Pinxteren FFP Directeur Human Capital Kröller Boom

KrollerBoom.com

CHRO

categorie

62

CHRO

great place to work

Atlassian, Dela, Lean Consultancy en House of Performance hebben de eerste plekken behaald op de lijst van Best Workplaces 2018 van Great Place to Work. Maar wegens het belang van Inspireren, Spreken en Luisteren in organisaties kregen Novo Nordisk, Mars Nederland en Protime een special Award.

D

TEKST CHARLES SANDERS BEELD JOKE SCHUT

e organisaties die in 2018 een plek haalden op de lijst, scoorden vooral hoog op vertrouwen. De gemiddelde score is nog nooit eerder zo hoog geweest, zegt Rene Brouwer, directeur Great Place to Work: “De resultaten laten zien dat er meer waardering is voor werkgevers die werknemers actief betrekken bij beslissingen.”

Dit jaar is er voorts een verdere stijging te zien in de mate van autonomie die de werkgever aan de medewerker geeft om het beste uit zichzelf te halen. De hoogst scorende stellingen binnen de dimensie Geloofwaardigheid zijn “De mensen hier krijgen veel verantwoordelijkheid” (91 procent) en "Het management stelt vertrou-

wen in haar medewerkers en biedt hen de ruimte om hun functie uit te oefenen" (90 procent). Ook de integriteit van het management is gestegen van 81 procent naar 83 procent. Dit houdt onder andere in of men doet wat men zegt en belooft.

Vertrouwen Het mag duidelijk zijn dat in het vertrouwen in werkgevers hun potentie te insprieren, met elkaar te spreken en vooral ook naar elkaar te luisteren van cruciaal belang zijn.

Daarom zijn op de komende pagina's de winnaars van de Special Awards van 2018 geportretterd. Hoe onderscheiden zij zich daarin?

• Inspireren: hoe inspireer je op dagelijkse basis dat medewer-

63

kers hun werk meer ervaren dan alleen een baan? Hoe geef je vorm aan je missie? Hoe leef je je missie en hoe draag je bij aan een betere wereld?

• Spreken: hoe deel je als organisatie regelmatig, persoonlijk en transparant belangrijke informatie?

• Luisteren: hoe betrek je medewerkers bij besluitvorming, hoe kunnen medewerkers vragen stellen en feedback geven én wat wordt hiermee gedaan.

Great Place to Work is de internationale partner in het traject van onderzoek, ontwikkeling en erkenning van goed werkgeverschap. De complete lijst van winnaars is te raadplegen op www.gptw.nl

CHRO

Protime Nederland koestert de bedrijfscultuur. De marktleider in HR-software voor tijdsregistratie, planning, toegang en samenwerking noemt de inspirerende cultuur als belangrijk onderdeel van de bedrijfsstrategie en -filosofie. En dat al twintig jaar lang.

Directeur Lucas Polman: “Hoe meer gelaagdheid, hoe meer politiek. Wij willen juist zo weinig mogelijk politiek, geen gezaag aan stoelpoten. Dus zorgen we dat er weinig stoelen zijn!”

Protime groeit en snel ook. Jaarlijks tussen de 10 en 15 procent. Qua omzet en medewerkersbestand. En het verloop? Is er nauwelijks. Polman kan zelfs geen percentage noemen. Te verwaarlozen. Ondernemerschap, kennis delen met elkaar, een softwaretool als samenwerkingsplatform. Het bedrijf uit Waddinxveen heeft het allemaal.

“Spreken en luisteren is belangrijk,” zegt de directeur. “De zendtijd moet wel evenredig verdeeld zijn. Dus horizontaal bewegen, en op elk niveau met elkaar praten. Elkaar verder helpen, going the extra mile. Goede communicatie is voor een bedrijf als het onze erg belangrijk, omdat mensen vaak op pad, naar de klant zijn. We hebben hier geen kantoortuin.”

A great place to work? Bij Protime hechten de werknemers aan die verkiezing. Omdat het iets zegt over hun bedrijf, over henzelf. Er is breed draagvlak om de werkplek nog beter

great place to work

te maken. En er is de wens die award te winnen.

“Customer focus, camaraderie, collaboration,” vertelt Protime Nederland directeur Lucas Polman. “Zie hier onze waarden. Wij stimuleren vooral het ondernemerschap onder onze medewerkers.”

Bij de rekretering van personeel wordt ook naar EQ gekeken. Vertrouwen en betrouwbaarheid zijn van doorslaggevend belang. Ambitie en coöperatief werken wordt gewaardeerd. Loners, die vooral voor hun eigen loopbaanplanning gaan, weer niet. “Vandaar ook onze aandacht voor recruitment processen,” zegt Lucas Polman. “En, eenmaal in dienst bij Protime Nederland, zijn er kansen te over om te groeien. We werken in negentien landen, dus een consultant kan teammanager worden en uiteindelijk de overstap naar de internationale consultancy maken.”

Protime is een HR-gerelateerd softwarebedrijf. Gespecialiseerd in het automatiseren van het proces van ‘tijd naar geld’, in workforce management, in tijdregistratie en planning, in ziekteen verlofregistratie. Allemaal gebaseerd op ook die andere belangrijke pijler: de cultuur als onderdeel van de bedrijfsfilosofie, van spreken en luisteren.

“Misschien dat we daarom die award wel verdienen”, zegt Protime Nederland directeur Lucas Polman bescheiden. “Omdat we onszelf jaarlijks die spiegel voorhouden.”

64

CHRO

“Wij doen alles om diabetes te bestrijden, uit de wereld te helpen”, zegt Inge Ernst, hoofd human resources Nederland van de Deense multinational.

“Tot het zover is, proberen wij het leven van patiënten zo aangenaam mogelijk te maken. Dat inspireert werknemers, het inspireert Novo Nordisk als bedrijf.

We luisteren naar elkaar, spreken met elkaar. Geen u maar jij. Platte organisatie, toegankelijke directie ook. Kopje koffie? Altijd welkom!”

Buitenbeentje Hier relatief onbekend, maar wereldwijd een grote speler, Novo Nordisk. In 2017 nog uitgeroepen tot Best Place to Work en nu dus kandidaat voor de special awards van Great Place to Work. In de jaren twintig van de vorige eeuw opgericht, Deens, 44.000 medewerkers in 75 landen, buitenbeentje in de farmaceutische industrie.

Want al negentig jaar alles in de strijd werpend tegen diabetes. Zo maar een voorbeeld van die betrokkenheid: het professionele Team Novo Nordisk, bestaande uit wielrenners en atleten die met diabetes leven.

Maatschappelijk relevant

great place to work

de doelstellingen, dezelfde focus,” zegt hoofd Human Resources Inge Ernst. “Changing diabetes. Naast een commercieel bedrijf zijn we maatschappelijk relevant. Farmacie is een klein wereldje, de medewerkers maken het verschil. Bij Novo Nordisk gaat het gelukkig niet alleen over omzet en winstcijfers, het gaat er ook om dat we kunnen hélpen.”

Gering verloop Dat schept een band onder de 130 medewerkers van de Nederlandse tak. En die betrokkenheid is weer te merken aan het uiterst geringe verloop.

Personeel vertrekt zelden, ook Ernst werkt nu alweer 17 jaar bij de Deense multinational. Na haar studie psychologie en eerst een baan in die branche.

“Ik was 25 jaar toen ik hier kwam en meteen HR-hoofd werd,” lacht ze.

“De tijd vliegt voorbij. Ik heb ook veel internationaal werk gedaan, als projectmanager Europa. Tot ik een dochtertje kreeg en aangaf liever in Nederland te blijven. Bij Novo Nordisk geen probleem. We zijn klein, we doen het met z’n allen. Luisteren, spreken en vooral: inspireren!”

“Elke medewerker hier heeft dezelf-

65

CHRO

Meer dan 100.000 medewerkers in 78 landen, met in Veghel de Nederlandse vestiging waartoe ook nog eens ’s werelds grootste chocoladerepenfabriek behoort. Mars is een grote speler, ook op HR-gebied. Directeur Jack Tabbers is trots op het personeelsbeleid.

Zelf kwam Tabbers voor een periode van drie jaar naar Mars. “Dat was in 2005, dus reken maar uit.” Tabbers heeft een flinke carrière gebouwd binnen Mars – een belangrijke pijler voor het HR-beleid van Mars.

Over dat HR-beleid en de aantrekkingskracht van Mars als werkgever zegt Tabbers: “We zijn informeel en alle medewerkers zijn gelijk. Ik zit midden op die werkvloer, gewoon tussen alle andere medewerkers. Stropdas? Dragen we hier al tien jaar niet meer. Geen voorkeursbehandeling, geen eigen parkeerplaats, geen gereserveerde tafel in het bedrijfsrestaurant. Gewoon gewoon.”

Bij Mars kom je voor een carrière, niet voor een baan. Zegt de directeur. Met de Vijf Principes: kwaliteit, wederkerigheid, efficiency, verantwoordelijkheid, vrijheid. Deze zijn wezenlijk voor de werkwijze, dagelijkse gang van zaken binnen Mars. Alle beslissingen in het bedrijf worden op basis van de Vijf Principes genomen.

Of niet veel bedrijven vergelijkbare kernwaarden hebben? “Mars is anders,” claimt Tabbers. “Wil je per week worden uitbetaald, bij ons kan het!

Global bedrijf, met local kenmerken. Als we zien dat een van onze leveranciers wel erg afhankelijk is van ons, zoeken we andere klanten voor hem. En we maken veel meer dan alleen die mars-, twix- en snickersreep. Royal Canin,

great place to work

dierenvoeding van topkwaliteit bijvoorbeeld. En sauzen, in onze fabriek in Oud Beijerland. Ook vanwege die diversiteit zijn we in trek bij afgestudeerden, Mars is succesvol met zes trainee-programma’s, we gaan veel naar universiteiten en hogescholen toe. Bij ons krijgen medewerkers de gelegenheid zich – persoonlijk – te ontwikkelen. Lokaal, nationaal of internationaal.”

Maar ook in Veghel merken ze de andere denkwijze van de millennial. Waar Mars-personeel vroeger twintig, dertig of veertig jaar bleef, geldt dat minder voor nieuwe generaties. “Dat veroorzaakt weleens een gat in de talentpijplijn,” zegt de directeur. “Millennials en zij die nog later zijn geboren willen na vijf jaar iets anders. Mooie bij Mars is dat wij ze weer vijf jaar later nog wel eens zien terugkeren.“ Om het personeel tevreden te houden, wordt geregeld jaarlijks een tevredenheidsonderzoek met twaalf vragen op medewerkers losgelaten. Als thermometer voor betrokkenheid. “Daarvoor hoef je niet te gaan touwtrekken,” zegt Jack Tabbers. “We vragen of mensen weleens een compliment krijgen. Of er aandacht is voor hun ontwikkeling, waar eventueel blokkades zijn om nog beter te scoren. Gesprekken met elkaar, daar investeren we in. Doel: progressie. Stilstand is achteruitgang.

Waarom Mars een award moet winnen? In circa 25 landen staat Mars op de ranglijst van beste werkgever door Best Workplaces, we doen dus echt iets goed. Hoewel het natuurlijk altijd beter kan. Maar we hebben ons te lang te bescheiden opgesteld tegenover onze stakeholders.”

66

E IN

EN I N C O

M P

n Opleidinge am voor uw te op maat?

BE

?

INTER

SE

Y AN

ES

ONMISBARE CURSUSSEN VOOR HR-PROFESSIONALS

08 L 020 639 00

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  Mei 14 mei, 4 en 5 juni 15 en 16 mei 16, 17 en 18 mei 16, 17 en 18 mei 29 mei

Bijeenkomst Overtuigend Presenteren Business Valuation Onderhandelen Beïnvloeden en Adviseren Jaarrekening Lezen

Locatie Bussum Bussum Amsterdam Amsterdam Amsterdam

Programma 3 dagen 2 dagen 3 dagen 3 dagen 1 dag

 Juni 7 en 8 juni 7 juni 12 en 13 juni 20, 21 en 22 juni

Werk Slimmer, niet Harder Businesscase schrijven Actief in Overnames Financieel Management voor non-financials

Bussum Utrecht Bussum Amsterdam

2 dagen 1 dag 2 dagen 3 dagen

Zoekt u een praktijkgerichte opleiding voor uw collega of team? Ga voor het complete actuele cursusaanbod naar AlexVanGroningen.nl.

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Chief Human Resources Officer

A S S O C I AT I O N

Ko n

Eén systeem voor finance & HR. Een systeem waarmee u ontdekt én verder groeit.

Maak kennis met één geïntegreerd systeem voor finance & HR waarmee uw organisatie verder groeit. Groei gaat niet alleen over groter worden. Groei gaat ook over slimmer zijn. Met Workday boort u nieuwe marken aan. U ontdekt waar de toptalenten zich bevinden. U maakt beslissingen op basis van data en informatie in plaats van op intuïtie. U krijgt antwoorden op vragen waarvan u niet wist dat u ze moest stellen. En, het is het enige systeem met een klanttevredenheid van 97%. Zo blijft u groeien, terwijl uw concurrentie gefocust blijft op besparingen.

workday.com/nl

Gebaseerd op een onderzoek van Workday onder executives bij elk van haar klanten in 2015. Workday en het Workday logo zijn geregistreerde handelsmerken van Workday, Inc. ©2016 Workday, Inc. Alle rechten voorbehouden.