CHRO Magazine Editie 2 - 2022

Chief Human Resources Officer

VOOR HR-EXECUTIVES | 2 | 2022 | CHRO.NL

CHRO PostNL Jeroen Veldstra “Wendbaarheid moet ons helpen versnellen” CHRO Intergamma Marloes Sengers “Luisteren is de meest onderschatte leiderschapsvaardigheid” Corporate Social Responsibility CHRO’s en hun duurzame missie Arbeidsmarkt Ondermijnt hybride werken de productiviteit?

CHRO Royal HaskoningDHV Meike Salvadó

“Cultuurverandering houdt ons relevant”

SAVE THE DATE Ontmoet CHRO’s en HR-Directeuren tijdens inspirerende events CHRO Day 16 november 2022 Kasteel de Wittenburg, Wassenaar Leadership in HR 20 April 2023

Events België

Executive Forum België 5 oktober 2022 Kasteel van Brasschaat

Bekijk alle events en meld u nu aan via CHRO.nl/agenda

HOUSE OF EXECUTIVES CHRO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor en door leidinggevenden en beslissers. We brengen executives samen om te netwerken en van gedachten te wisselen over actuele issues.

Verrassende en uitdagende content vormt daarbij de rode draad: boeiende sprekers en thema’s die relevant zijn voor C-level executives. Op onze bijeenkomsten streven we naar top-notch hospitality: een hartelijke ontvangst, een mooie locatie, lekker eten, een belevenis op zich.

Chief Human Resources Officer

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word lid van de CHRO Community* en profiteer van de volgende privileges:

 Bezoek kosteloos (online) events, zoals CHRO Day, Leadership in HR Summit en Round Tables  Ontvang CHRO Magazine  Blijf op de hoogte via CHRO.nl en de CHRO Nieuwsbrief  Onbeperkt toegang tot alle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl

Interesse in een Community Membership? Stuur dan een mail naar de CHRO Community Manager Anna-Bo Bouwens op abouwens@chro.nl

*CHRO Community Full Membership in voorbehouden aan CHRO’s en HR Directeuren van organisatie met meer dan 1000 werknemers.

CHRO

colofon

Colofon Hoofdredacteur Toine Al (tal@alexvangroningen.nl) Aan deze editie werkten mee Maarten van Beek, Jan Bletz, Jan Tjerk Boonstra, Anna-Bo Bouwens, Irma Doze, Marcus Draaisma, Mans Kuipers, Irene Schoemakers, Ester Schop, Mischa Selis, Di-Lan Sun, Henk Vlaming, Petra Willems Fotografie Suzanne Blanchard, Mark van den Brink, Jeroen Liebers, Anko Stoffels, Huib van Wersch, Ton Zonneveld CHRO Community Manager Anna-Bo Bouwens | abouwens@alexvangroningen.nl Tel. 06 46 82 66 81 Marketing Karin Buskermolen | kbuskermolen@alexvangroningen.nl Tel. 020 63 90 008 Redactieadviesraad Kees Blokland, Hilde Garssen, Gemmie Hermens, Hein Knaapen, Arjen Kuijper, Sander Nieuwenhuizen, Gerard Penning, Elly Ploumen, Inca van Uuden

Uitgever Sijthoff Media Groep Capital C, 4e etage Weesperplein 4C 1018 XA Amsterdam Telefoon: 020 573 3670 Vormgeving Christiaan Drost Drukker Damen Drukkers, Werkendam © Alex van Groningen BV Amstelveen 2022 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. Wet bescherming persoonsgegevens: De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4

Geen tijden voor heilige huisjes

“V

anuit huis werken is niet langer acceptabel”, stond in de gelekte e-mail van Elon Musk aan alle directieleden en leidinggevenden binnen Tesla wereldwijd. Op de vraag of het bericht authentiek was, antwoordde de Tesla-baas bevestigend en maakte nog eens glashelder dat hij zero tolerance had voor degenen ‘die het recht opeisen om privileges te behouden die lang als een noodzaak werden beschouwd tijdens de pandemie’, aldus het Amerikaanse nieuwsplatform Fortune.

Hybride werken maakt meer werkgevers nerveus. Volgens arbeidsmarktonderzoeker Geert-Jan Waasdorp omdat het de productiviteit weleens meer zou kunnen ondermijnen dan gedacht. Het SER-advies over hybride werken van 31 maart noemt het ‘geen one size fits all’. Daarover zijn de HR-leiders die ik erover spreek het in elk geval eens.

In die orde van grootte hebben zij nog meer hete hangijzers op hun bordje.

Denk aan de gestaag groeiende lijsten met onvervulde vacatures. Neem het schrikbarend hoge ziekteverzuim onder werknemers: in het eerste kwartaal maar liefst 6,3 procent, het hoogste dat CBS ooit heeft gemeten. Verder is er de digitale transformatie van zo ongeveer elk denkbaar proces in de samenleving, het bedrijfsleven, de overheid, de zorg, het onderwijs, enzovoort.

Ook sijpelen de steeds hardnekkiger crises waar de overheid voor staat – de pandemie, de vastlopende arbeidsmarkt, de hoge inflatie, geopolitieke spanningen, de klimaatcrisis, maatschappelijke ongelijkheid – door naar de HRagenda. Jeroen Veldstra, CHRO van PostNL, vertelt dat innovatie binnen PostNL grotendeels synoniem is aan digitalisering. PostNL moet wendbaarder worden om te kunnen versnellen en bijtijds in te spelen op veranderingen in de omgeving. Dat geldt ook voor Royal HaskoningDHV, aldus CHRO Meike Salvadó.

‘Enhancing society together’ is de purpose van het advies- en ingenieursbureau. Maar zonder cultuurverandering kan de organisatie volgens Salvadó geen slimme innovatieve oplossingen blijven bieden.

Bij schoonmaakbedrijf GOM is het ziekteverzuim de achilleshiel. HR-directeur Marjolein Reijs vertelt dat GOM te maken heeft met een sterk vergrijzend werknemersbestand, ook omdat de instroom van jongeren beperkt is. Uit een analyse bleek dat een effectieve preventie van verzuim in de hele verzuimketen vraagt om een verandering in gedrag.

Oplossingen voor hete hangijzers bereik je met behulp van – vaak grondige – veranderingen in de manier van werken en denken. Dat betekent afscheid nemen van oud denken, open staan voor nieuw denken.

Dat dat niet vanzelf gaat, weet ook Tesla-baas Musk. Sinds de introductie van de eerste Tesla in 2008 had hij bijna 14 jaar nodig om de Duitse auto-industrie met de Gigafactory Berlin-Brandenburg op eigen terrein te laten zien dat auto’s bouwen slimmer, duurzamer en conceptueel totaal anders kan. En dan zou hybride werken zelfs voor visionair Musk een brug te ver zijn?

Terwijl dit toch allesbehalve tijden zijn om aan heilige huisjes vast te houden, maar om juist alle mogelijkheden te verkennen om de noodzakelijke veranderingen vorm te geven. Gelukkig is er deze nieuwe editie van CHRO Magazine om daar weer de nodige inspiratie voor te geven.

TOINE AL HOOFDREDACTEUR CHRO MAGAZINE 5

12

28 Interviews 12 Jeroen Veldstra, PostNL 40 Marloes Sengers, Intergamma “Wendbaarheid moet ons helpen versnellen”

“Luisteren is de meest onderschatte leiderschapsvaardigheid”

De groei van PostNL zal de komende jaren doorzetten. Dus heeft het bedrijf niet alleen meer, maar ook andere mensen nodig: "Digitalisering is key". Waar moeten nog stappen worden gezet?

Marloes Sengers gelooft niet in het uitrollen van een feedbackcultuur of feedbacktrainingen. Wel in een veilige omgeving waarin luisteren centraal staat.

54 Marjolein Reijs, GOM

28 Meike Salvadó, Royal HaskoningDHV

“Beter aandacht voor gezondheid dan verzuimmaatregelen”

“Cultuurverandering houdt ons relevant”

Het verzuim is bepalend voor het rendement en dus de continuïteit van schoonmaakbedrijf GOM. Daarom koos Marjolein Reijs voor een uitgekiend

‘Enhancing society together’ luidt de purpose van Royal HaskoningDHV. Om dat in de toekomst te kunnen blijven doen, zette het bedrijf vorig jaar een cultuurverandering in.

gezondheidsprogramma.

6

CHRO

inhoud

54

18 40

Actueel 10 De eerste 100 dagen van Derk Jan Cup

50 Jan Tjerk Boonstra

Betrokken werknemer vraagt om betrokken werkgever

In deze rubriek beantwoorden pas gestarte HR-di-

Om organisaties nog wendbaarder te maken,

recteuren 5 vragen over hun eerste 100 dagen.

vereist inzet van twee kanten. Wat vraagt dit van werkgevers?

18 Vier leiders over de employee journey

66 Petra Willems

Geen Schipholpas, geen arbeidsovereenkomst

Wat zijn de beloften van de organisatie aan de medewerkers, en hoe geef je daar invulling aan?

Wat hebben Schiphol, Albert Heijn en de ontbin-

34 De duurzame missie van de CHRO Expert Hoe moet HR bijdragen aan het ESG-beleid en het

dende voorwaarde in het arbeidsrecht gemeen?

verduurzamen van de organisatie en welke rol

58 SuccessDay: “Ik hou meer van mensen dan van systemen” 62 Alight: Werknemers hebben geen superkrachten

heeft de CHRO daarin?

46 Geert-Jan Waasdorp, arbeidsmarktexpert

Verder

“Hybride werken leidt tot productiviteitsverlies”

05 Voorwoord Toine Al 09 Column Anna-Bo Bouwens 22 Agenda CHRO Evenementen 2022 25 Column Marcus Draaisma 26 CHRO-events 2022 45 Column Maarten van Beek en Mischa Selis 53 Column Irma Doze 64 Boekreview: Onze focus op cijfers is te groot

Het gebrek aan personeel hebben werkgevers deels aan zichzelf te danken, maar Geert-Jan Waasdorp ziet ook diepere oorzaken.

7

LAAT TALENTFIRST JOUW OPLEIDING TOT ONLINE LEARNING EXPERT BETALEN! Als HR professional beschik je over een schat aan online leermiddelen: e-learnings, een eigen academie of LMS, micro-learnings, online leerbibliotheken zoals GoodHabitz, Udemy of Coursera. Zelftesten, ontwikkel-apps en scans, hybride, asynchroon, blended. Alles is beschikbaar, ter bevordering van een leercultuur.

Toch kan technologie en online leren nog veel beter benut worden. Als alles ook echt wordt gevonden én gebruikt.

Als je de kansen ziet van AI, VR/ AR, data en gamification. Als je daarin alle juiste keuzes maakt.

Daarvoor heeft TalentFirst, (i.s.m. het Ministerie van SZW, AWVN en FNV) het FutureFit Learning Programma ontwikkeld. Om een selecte groep professionals zichzelf door te laten ontwikkelen tot Online Learning Expert.

WAT LEVERT DAT JOU OP? Het FutureFit Learning Programma leert je: • hoe online leren je aantrekkelijker maakt als werkgever; • effectiever te begeleiden dankzij digitale non-verbale communicatie;; • collega’s zelf verantwoordelijkheid te geven voor hun ontwikkeling; • betrokkenheid en groei te stimuleren door persoonlijke leerpaden; • routinetaken te automatiseren, waardoor menselijk contact de ruimte krijgt; • tijdwinst en grotere impact voor leiders, door de juiste online tools; • werk leuker te maken, dankzij slim inzetten van learning technologie!

FUTURE FIT LEARNING PROGRAMMA – INHOUD Het programma vindt plaats vanuit een goed gevulde online leeromgeving, waar je doorheen begeleid wordt via individuele coaching en begeleiding op de werkplek. Je krijgt met 4.000 vakgenoten ook toegang tot de FutureFit community. Jouw persoonlijke coach gaat uit van jouw online leerlandschap. Met welke leermiddelen werk je? Waar wil je mee aan de slag? Wat is jouw behoefte? Het programma is dus volledig voor jou op maat.

WAAROM WORDT DIT PROGRAMMA T.W.V. € 1250 VOLLEDIG VOOR JOU BETAALD? Wij hebben dezelfde missie: Lekker Werken realiseren voor zoveel mogelijk mensen. En met dit programma leveren we daar een belangrijke versnelling én impuls aan. Het FutureFit Learning Programma heeft een waarde van € 1250 en is voor 80% gesubsidieerd. Deelnemers betalen normaal gesproken 20%, (€ 250.).

Met TalentFirst investeren we graag in de relatie met jullie organisatie en met jou als professional. Daarom betalen wij die € 250 voor je. Omdat we weten dat, als wij ons werk goed doen, deze investering een zaadje is voor een langdurige samenwerking. En daar steken wij graag onze nek voor uit.

WORD JIJ GRATIS ONLINE LEREN EXPERT? Het aantal gesubsidieerde plaatsen is beperkt en het programma loopt nog maar een paar maanden.

Kijk dus direct voor meer info en aanmelden op www.talentfirst.nl/chro INCLUSIEF BOEK

Met vriendelijke groet,

Online leren

Huub van Zwieten TalentFirst Nederland BV

ALS

ZO DRAAGT ONLINE LEREN BIJ AAN HET SUCCES VAN COACHES, HR EN LEIDINGGEVENDEN

H U U B VA N Z W I E T E N

Kijk voor alle details op www.talentfirst.nl/chro 8

CHRO

column

HR-leiders voor People, Planet en Profit

E

en van de dingen die ons mensen onderscheidt van andere diersoorten, is ons vermogen om onze eigen realiteit te scheppen. Wij kunnen uitstekend systemen, regels en kaders bedenken waarbinnen we vinden dat we moeten leven. Binnen no time heeft iedereen die regels, kaders en systemen geaccepteerd alsof het nooit anders is geweest. Als mensen zijn we in staat tot verbeelding, abstract redeneren, moraliteit en mentaal tijdreizen. We kunnen uitgebreide verhalen vertellen en bedenken, de effecten van tientallen scenario's in onze besluitvorming overwegen en onze situaties en lessen uit eerdere ervaringen goed genoeg analyseren om eerder gemaakte fouten zoveel mogelijk te vermijden.

Potentie in voorspoed Onze acties zijn gebaseerd op veel meer dan basale verlangens naar voedsel, onderdak en overleven.

We overwegen morele doctrines en maatschappelijke regels voordat we handelen. Omdat we onderdeel zijn van een samenleving, hebben we ook regels en richtlijnen nodig om een basis te hebben van waaruit we samen kunnen werken en leven. Als onderdeel van een samenleving accepteren we de systemen, regels en richtlijnen en zijn we ons niet eens meer bewust van een groot deel daarvan. Ook het kapitalisme is een door mensen bedacht systeem, dat we accepteren als onze waarheid. In vergelijking met andere systemen leek het lange tijd het meest gelijkwaardige in het creëren van kansen en leek het een efficiënt systeem met de meeste potentie in het brengen van voorspoed.

De overgrote meerderheid van de mensheid heeft het kapitalisme als de waarheid geaccepteerd, al was het maar omdat het leven binnen een samenleving aanzienlijk ingewikkeld wordt als je buiten de kaders wilt functioneren. Los daarvan heeft het kapitalisme ons ontegenzeggelijk veel gebracht: welvaart (zij het de een meer dan de ander), snelle innovaties, rijke kennis, zakelijke kansen en groei. Enorm veel voorspoed waar naast de westerse cultuur ook andere culturen een graantje van mee wilden pikken.

Uiteindelijk bereikte het kapitalisme werelddominantie.

Maar vandaag kijken de huidige en de toekomstige generatie tegen ongekende uitdagingen aan. We worden geconfronteerd met klimaatverandering en klimaatcrises, groeiende ongelijkheid, een huisvestingscrisis, zorgen om mentale en fysieke vitaliteit. Kortom: (Human) Resources are running out.

Meer kwaad dan goed Dat heeft veel te maken met hoe we vandaag de dag zijn georganiseerd, met de wens tot economische groei en een vrije markt. Zolang we het kapitalistische spel blijven spelen, willen en hebben we altijd meer nodig. Het besef dat dit onhoudbaar is, verbreidt zich. In een onderzoek uitgevoerd door het marketing- en pr-bureau Edelman in 2020, zei 57% van de mensen wereldwijd dat "het kapitalisme zoals het vandaag bestaat meer kwaad dan goed doet in de wereld".

Het feit dat ik dit op deze plek oprakel is omdat ik ervan overtuigd ben dat er een rol ligt voor HRleiders. Een rol die verder gaat dan het vertalen van de ESG-doelstellingen naar de People Strategie, hoe belangrijk dat op zichzelf ook is.

People, Planet en Profit veronderstelt een duurzame balans tussen deze drie elementen. Immers: wat houdt profit nog in als dat ten koste gaat van people of planet? ‘People, Planet and Profit on the edge of Capitalism’ is daarom het centrale thema van CHRO Day 2022 op 16 november aanstaande.

Graag daag ik jullie als HR-leiders uit om met elkaar na te denken over welke rol jullie in jullie organisaties kunnen spelen op dit cruciale thema.

Ik kijk ernaar uit om met jullie hierover in gesprek te gaan op 16 november in Kasteel de Wittenburg in Wassenaar.

ANNA-BO BOUWENS CHRO COMMUNITY MANAGER | ABOUWENS@ALEXVANGRONINGEN.NL 9

De eerste 10

dagen

Derk Jan Cup, Cup, sinds april directeur HR van schoonmaakbedrijf Asito, beantwoordt 5 vragen over zijn eerste 100 dagen bij zijn nieuwe werkgever. “Je moet pas na vijf jaar terugkijken.”

TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD

Hoe ben je hier terecht gekomen?

“Ik ben van mening dat je rond een jaar of vijf moet terugkijken op je resultaten. Dat is dan ook het moment om te bepalen of je je carrière binnen of buiten het bedrijf voort wil zetten. Binnen MSD, waar ik binnen Nederland de hoogste HR-baas was, zou het logische vervolg een Europese of een Global functie zijn. Binnen een concern als MSD zitten deze banen wat mij betreft precies tussen mijn ideale actieradius in. Je bent niet lokaal verantwoordelijk, maar zit ook net niet aan het hoofd van de tafel. Dat past minder goed bij mij. Toen ik mijn komende beschikbaarheid bekend maakte, kwam Asito snel op mijn radar. De missie van Asito om elke dag te werken aan een betere leefomgeving is iets waar ik elke ochtend voor kan opstaan.”

Wat zie je als je belangrijkste missie?

“Van Asito het meest klantgerichte en vakkundige schoonmaakbedrijf van Nederland maken. Onze sector is bijzonder competitief en we worden collectief uitgedaagd door een langdurig gespannen arbeidsmarkt. Asito is als werkgever vooruitstrevend als het gaat om de inzet van groepen met een kleine en grote afstand tot de arbeidsmarkt. Dat zijn we al jaren, ook al toen het aanbod van werknemers veel hoger was. Nu betaalt die sociale visie zich uit, nu sociaal en goed werkgeverschap geen keuze meer is. Combineer je dat met de noodzaak om als maatschappij productiever te worden, dan worden vraagstukken als robot-menssamenwerking, sensortechnologie en geavanceerde inzetplanning direct relevant.”

In hoeverre heb je tijdens jouw eerste 100 dagen al invulling kunnen geven aan die persoonlijke missie?

“Per 1 juni zetten we de eerste stap in geautomatiseerde inzetplanning en nemen we een nieuw ERP-systeem in gebruik. Als MT-lid was ik vanaf mij eerste werkdag betrokken bij de go-live. Dat blijft overigens zo, al was het maar omdat de afdeling opleiding en ontwikkeling de scholing verzorgt. Verder is een belangrijk thema dat ik heb opgepakt de duurzame inzet binnen het concern ADG (Asito Dienstengroep). Een schoonmaakbaan vergt menskracht en dat houdt niet iedereen zijn leven lang vol. Er liggen kansen om door middel van bijscholing binnen het concern minder belastende banen te ontsluiten. Hoe mooi zou het zijn als we een deel van de schoonmakers en voorwerkers kunnen opleiden om als boa (een andere dienst die ADG levert) aan de slag te gaan?”

Wat zijn tijdens de eerste 100 dagen andere belangrijke werkzaamheden geweest?

“Luisteren en het bijeenbrengen van alles wat op het bord ligt van het HR-team. Leren begrijpen hoe Asito werkt en waar het bedrijf vandaan komt. Zaken die op het eerste gezicht gek lijken, hebben - zo is mijn ervaring - vaak een hele logische oorzaak. Er zullen echt wel zaken gaan veranderen, maar wel met respect voor keuzes uit het verleden. Het zal ook geen verrassing zijn dat de eerste adviesaanvragen en personele mutaties ook al zijn gepasseerd.”

Wat ga je anders doen dan jouw voorganger?

“We hebben helaas geen overdracht kunnen doen dus kan daarover niet zoveel zeggen. Wat wel een grote verandering is, is dat de HR-businesspartners niet langer rapporteren aan de lijn, maar direct onder mij vallen. Dit zal ten opzichte van het verleden onherroepelijk een verandering in focus opleveren.” o

n van...

11

12

CHRO interview

Jeroen Veldstra, CHRO PostNL

“Wendbaarheid moet ons helpen versnellen” De groei van PostNL zal, als het aan de organisatie ligt, de komende jaren doorzetten. Dus heeft het bedrijf niet alleen meer, maar ook andere mensen nodig.

"Digitalisering is key key",", zegt CHRO Jeroen Veldstra.

TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD

I

n haar bekende boek ‘Wonderjaren - Hoe technologie in de afgelopen decennia ons dagelijks leven veranderde’, schrijft Pam van der Veen over het 'afscheid van de brievenbus': "In 2016 - TNT Post heet dan al PostNL - is een begin gemaakt met het weghalen van het oranje icoon in het nationale straatbeeld: in het hele land zullen de komende jaren zo’n 8.000 van de 19.000 brievenbussen verdwijnen. Waar iedere Nederlander binnen de bebouwde kom voorheen binnen 500 meter een brievenbus moest hebben, is dat nu binnen 1000 meter. De hoeveelheid brievenbuspost blijft namelijk teruglopen. In 2019 werden er 1,7 miljard brieven, bladen en andere poststukken verstuurd, tegen 2,4 miljard in 2015. En hoewel we de post waarschijnlijk nooit helemaal zullen afzweren, is de verwachting dat we elkaar in 2025 nog eens half zo veel brieven en kaartjes zullen sturen."

verzonden pakketten dat PostNL in de afgelopen jaren bezorgde. Een stijging die tijdens de coronacrisis een enorme versnelling doormaakte. De afgelopen tijd staan de volumes bij de pakketdivisie onder druk, onder meer door verstoringen in wereldwijde productieketens. Maar PostNL verwacht dat de groei de komende jaren - al is het dan vermoedelijk in een wat rustiger tempo - zal doorzetten naarmate e-commerce steeds verder ingeburgerd raakt.

Enorm competitief En waar PostNL sinds de overname van Sandd in 2019 de facto monopolist is op de markt voor briefbezorging, is de markt voor pakketbezorging juist enorm competitief. PostNL heeft te maken met directe concurrenten zoals UPS en DHL. En met nieuwe toetreders zoals Maersk, dat zich tegenwoordig mede richt op de zogeheten e-fulfilment - de afhandeling van orders van webshops, van de ontvangst van goederen tot aan de verzending aan de klant - oftewel de last mile-bezorging.

Maar dat is niet hele verhaal. Tegenover die daling van het briefverkeer, staat een stijging van het aantal

13

CHRO interview

We houden het simpel, maken het slim, en doen het samen

Het ziet er bovendien niet naar uit dat die concurrentie de komende jaren zal afnemen. Er is weinig fantasie voor nodig om je voor te stellen dat grote platformbedrijven als Amazon hier zelf spullen gaan bezorgen, net als in de VS. Dat Amazon of andere partijen drones gaan inzetten. Dat de huidige flitsbezorgers hun terrein gaan uitbreiden en pakketjes gaan bezorgen. Of dat de opkomst van allerlei afleverpunten (op tankstations, in winkelcentra of op andere drukbezochte locaties) ten koste gaat van de bezorging aan huis of op de zaak. Dat allerlei partijen zich in allerlei gedaanten en via allerlei kanalen op dezelfde markt als PostNL zullen manifesteren.

zijn. "We maken het makkelijk en houden het simpel, terwijl we slimmer werken om voorop te blijven lopen." De ambities van het bedrijf kort samengevat: "We houden het simpel, we maken het slim, en we doen het samen."

Snelle innovatie Met 384 miljoen afgeleverde pakketjes in het jaar 2021 is PostNL marktleider in de Benelux, maar het bedrijf is overtuigd dat het die positie alleen kan handhaven door zich voortdurend te vernieuwen. Die vernieuwing heeft allerlei verschijningsvormen. Agile werken is er eentje, die al enkele jaren gebruikelijk is binnen PostNL. Zo is het bedrijf her en der overgestapt op een agile werkwijze, met sprints van multidisciplinaire teams onder leiding van scrum masters. Belangrijkste doel: "Wendbaarder worden, om te kunnen versnellen en bijtijds in te spelen op veranderingen in de omgeving", zegt Veldstra. "En steeds evalueren en kijken wat er goed is gegaan en wat er beter en sneller kan."

Dit heeft bijvoorbeeld geleid tot diverse organisatorische veranderingen, ook op HR-gebied. In het verleden heeft dit ertoe geleid dat de HR-afdeling met bijna een derde van de mensen toe kon dan daarvoor. “En nu is de HR-afdeling bezig enkele HR-systemen om te gooien via sprints van telkens twee weken.”

Krimp en groei Bij mail houdt PostNL in een krimpende markt de focus op een bereikbaar, betrouwbaar en betaalbaar postnetwerk door processen te centraliseren en door producten en diensten verder te digitaliseren. “Bij pakketten richten we ons in op verdere groei van e-commerce en blijven we aan ons netwerk bouwen om onze klanten optimaal te kunnen bedienen”, zegt Jeroen Veldstra, CHRO van PostNL. “We hebben 27 sorteercentra in Nederland waaronder een gerobotiseerd sorteercentrum voor kleine pakketten in Nieuwegein.

We bereiden ons voor op de bouw van nieuwe pakkettensorteercentra in Hoogeveen en Alphen aan de Rijn waarvan de deuren in 2023 openen.”

Zichtbaarder is de Innovation Studio van PostNL, die zich richt op innovaties om de winstgevendheid van bestaande activiteiten te vergroten, om nieuwe bedrijfsactiviteiten te initiëren en om zakelijke kansen te ontdekken. Uit de studio zijn al diverse innovaties voortgekomen. De automated parcel lockers (apl's) bijvoorbeeld, kluizen waar bezorgers spullen kunnen achterlaten, zodat degene die ze heeft besteld ze kan ophalen. Het heeft geleid tot nieuwe bezorgvormen, zoals de bezorging via bakfietsen die hun pakketten ophalen bij distributiecentra dichtbij de stad, en van daaruit bestellingen afleveren - ideaal nu de steden dichtslibben, maar er wel ruimte is voor nieuwe, kleinschaliger en minder milieubelastende vormen

Op die manier kan PostNL zijn streven om de 'favoriete bezorger binnen de Benelux te zijn' waarmaken.

Want dat is de missie van het bedrijf, zoals vastgelegd in een 'oranje kompas' op de eigen site - een kompas 'dat antwoord geeft op de vragen waarom, wie, wat en hoe en inzicht geeft in welk gedrag, werkklimaat en leiderschap daarvoor nodig zijn'. De purpose van het bedrijf is om ‘bijzondere momenten' te bezorgen.

Die bezorging en die bijzondere momenten zijn 'voor iedereen', en moeten 'overal en altijd' kunnen plaatsvinden. Tegelijkertijd moet het verzenden en ontvangen van brieven en pakketjes zo eenvoudig mogelijk

14

CHRO interview

van bezorging. Ook nieuwe methoden om spullen te verpakken zodat er minder lucht in de verpakking zit, zijn afkomstig uit de Innovation Studio.

Tot slot zijn er allerlei digitaal getinte diensten en producten. Zoals een platform voor application programming interfaces (API's) voor webwinkels en andere onlineklanten. Zij kunnen een toepassing in hun website inbouwen om hun klanten allerlei leveringsopties aan te bieden, zoals levering de volgende dag of 's avonds. Een ander voorbeeld is het Flora@Home initiatief, dat aanbieders van bloemen en planten een API biedt om verbinding te maken met een internationaal platform voor de online-sierteeltmarkt. En zo zijn er meer, veelal sterk digitaal georiënteerde innovaties.

Digitale snit Het is geen toeval dat innovaties zo vaak sterk digitaal getint zijn. Innovatie binnen PostNL ís namelijk grotendeels synoniem aan digitalisering. "Zeker sinds de coronacrisis is innovatie door middel van digitalisering key", zegt Veldstra. Zelf is hij een van de architecten van de digitale transformatie van PostNL - want al is hij pas sinds februari van dit jaar CHRO, daarvoor heeft hij binnen het concern jarenlang op verantwoordelijke posities binnen PostNL gezeten en heeft hij kunnen meedenken, - praten en beslissen over de toekomst van het bedrijf. Zodoende is hij tot de overtuiging gekomen dat die toekomst grotendeels van digitale snit is, en ziet hij het als een persoonlijke missie om ertoe bij te dragen dat de digitale transformatie van PostNL in goede banen wordt geleid.

Jeroen Veldstra

is opgeleid als bedrijfseconoom aan de Erasmus Universiteit.

Na zijn studie vervulde hij diverse functies binnen bedrijven die later deel zouden uitmaken van PostNL. Zo was hij accountmanager binnen TNT Post en was hij managing director van TNT-dochter Cendris (dat het postcodebestand exploiteerde). Sinds 2012 is hij in dienst van PostNL. Eerst als directeur HR Nederland (van 2012 tot 2014), daarna als directeur HR & Sourcing en HR Director Mail NL. In februari 2022 werd hij CHRO en lid van het Executive Committee van PostNL.

Verdergaande digitalisering betekent dat de administratieve processen binnen HR en andere afdelingen volop kunnen worden geautomatiseerd. Dat robotisering ingezet wordt in de sorteercentra van PostNL voor een aantal zware en repeterende werkzaamheden. Dat er steeds betere, datagedreven beslissingen worden genomen, bijvoorbeeld om te kunnen

15

voorspellen hoeveel brieven en pakketten moeten worden afgeleverd en hoeveel mensen dus moeten worden ingezet.

dat ze kunnen kiezen in aflevermoment, -plaats en -snelheid en de mogelijkheid hebben om het pakket te volgen, zodat ze op de hoogte blijven hoelang het nog duurt voordat ze hun pakketje mogen verwachten. En dat alles zo makkelijk mogelijk, want niemand wil zich door allerlei mailtjes heen worstelen of zich anderszins bovenmatig hoeven in te spannen.

Onmisbare schakel Ook moet digitalisering ertoe leiden dat PostNL een betere aansluiting krijgt op de logistieke systemen van webwinkels, die grotendeels verantwoordelijk zijn voor de toegenomen stroom aan pakketten van de afgelopen jaren. Sterker nog, het moet ervoor zorgen dat PostNL zelf ook kan uitgroeien tot een platform, een onmisbare schakel in de keten van webwinkels en andere e-commercebedrijven, postbezorgers en zakelijke en particuliere eindafnemers.

Wat die laatste groep betreft: uiteraard is digitalisering ook de sleutel tot een betere customer journey. In het bijzonder tot een betere communicatie tussen PostNL en de ontvangers, die steeds meer controle willen hebben over de aflevering. Consumenten verwachten

Hoger peil Een en ander heeft verstrekkende gevolgen voor het HR-beleid van PostNL. “In de ene business unit zijn er structureel meer mensen nodig omdat de e-commercemarkt groeit en in de andere business unit passen we ons voortdurend aan om bij een structurele daling van het postvolume de postvoorziening bereikbaar, betaalbaar en betrouwbaar te houden. Dat doen we door efficiënter te werken en processen te centraliseren.”

Tegelijkertijd moet PostNL niet alleen oog hebben voor de hoeveelheid benodigde mensen, maar ook goed naar de competenties van medewerkers kijken. De nadruk die PostNL legt op digitalisering leidt er namelijk toe dat het bedrijf mensen met veel meer digitale vaardigheden in huis moet hebben dan vroeger.

Wanted: mensen met veel meer digitale vaardigheden

Deels probeert PostNL die mensen van buiten aan te trekken. Recruiters binnen het bedrijf worden ondersteund in hoe ze IT’ers proactief kunnen vinden en verleiden. Er worden talentpools aangelegd zodat potentiële kandidaten voor functie makkelijk kunnen

16

worden benaderd, in plaats van dat er elke keer gehaast moet worden gezocht wanneer er een vacature vrijkomt. Er wordt veel sterker dan vroeger gelet op iemands potentieel dan op zijn opleiding en werkervaring. In deze snel veranderende wereld is het veel zinniger om te kijken langs welke lijnen iemand zich kan ontwikkelen dan om hem een baan aan te bieden die precies aansluit op zijn eerdere ervaring - naar welke competenties iemand heeft, en daar dan een baan bij zoeken, in de wetenschap dat die baan over een paar jaar misschien niet meer bestaat, terwijl iemands competenties dan nog wel van pas kunnen komen.

masters of business developers – aan ideeën aandragen.

Alleen zo kan er worden geleerd. Alleen als digitale kennis in alle lagen van je organisatie zit, kun je versnellen op transformatie. Aan de orde komen thema's als: welke impact heeft digitalisering op het businessmodel, hoe stimuleer ik innovatie, hoe integreer ik dat in mijn processen en hoe gebruik ik data analytics om tot strategisch inzicht te komen? En ook: hoe kunnen we de voorkant van ons bedrijf zo klantvriendelijk mogelijk digitaliseren?

Een ander initiatief is het Go for IT-programma, dat open staat voor alle ruim 37.000 vaste medewerkers van PostNL. Wie dat wil, kan via dit programma een opleiding van twee maanden volgen tot een functie zoals Test Analist, Solution Consultant of Data Engineer.

"Dit programma staat nog in de kinderschoenen, maar er zijn al oud-postbezorgers die nu IT-werk verrichten."

Zo slaat PostNL diverse vliegen in één klap: "We laten collega's binnen PostNL doorstromen naar plaatsen in het bedrijf waar ze het hardst nodig zijn. Zo kunnen we ondanks de grote krapte op de arbeidsmarkt allerlei functies die moeilijk te vervullen zijn bemensen. Het draagt ertoe bij dat wij als een aantrekkelijke werkgever worden gezien, die mensen de ruimte biedt zich te ontwikkelen. En het stelt ons beter in staat om in te spelen op alle uitdagingen die de opmars van e-commerce met zich meebrengt en om ons beter op de digitale toekomst voor te bereiden." o

Interne doorstroming Intern is PostNL zich sterk gaan richten op om- en bijscholing van medewerkers en hun doorstroming binnen het bedrijf. Zo is het bedrijf een grootscheeps scholingsprogramma gestart, Digital Next Academy, dat vooral gericht is op leidinggevenden binnen het bedrijf. Het brengt hen op de hoogte over alle trends in dit digitale tijdperk en de mogelijkheden die deze bieden. Om snelle innovatie te realiseren moeten managers die operationele processen aansturen of verantwoordelijk zijn voor HR of Finance voldoende geschoold zijn in digitale businessmodellen en belangrijke technologieën.

Het is belangrijk dat leidinggevenden begrijpen wat collega’s die wel digital native zijn – denk aan scrum

17

Rondetafelgesprek over leiderschap, communicatie en de employee journey

Hoe vertellen leiders het verhaal naar de medewerker?

18

Wat zijn de beloften van jouw bedrijf aan de medewerkers, en hoe geef je daar invulling aan? Dat moet tot uiting komen in een employee journey. In een rondetafelgesprek gingen professionals dieper in op de rol die zij daarin spelen.

INTERVIEW TOINE AL TEKST DI-LAN SUN BEELD SUZANNE BLANCHARD

19

CHRO actueel

Als ik hulp vraag van de leiders, werken ze vol overgave mee

E

r zijn momenten waarin je als organisatie kan stralen of falen als het gaat om de relatie met medewerkers. Als leider moet je daar rekening mee houden. Daarom is er bij een dynamische arbeidsmarkt terecht veel aandacht voor de employee journey. In het employee journey-model zijn Employer Value Propositions opgenomen, de beloften die je doet aan de mensen die voor je werken of komen te werken. Het is te vergelijken met het proces dat vroeger wel in, door en uitstroom werd genoemd. Maar de noemer employee journey ziet dit proces meer als een onlosmakelijk geheel met een kop en een staart.

In de employee journey zijn er diverse beïnvloedingsfactoren die belangrijk zijn voor de beleving van mensen die werkzaam zijn in de organisatie of deze komen versterken. Maar zeker ook voor werknemers die vertrekken. Ook hun beleving is van belang voor een organisatie. Van de zes beïnvloedingsfactoren die er zijn, worden leiderschap en interne communicatie als de belangrijksten gezien. Leiders binnen een bedrijf dienen daar goed mee om te gaan. Dat is niet alleen een taak van HR. Om het proces aan te sturen is een samenspel tussen HR en Communicatie van vitaal belang. De visie rond de employee journey moet in alle lagen van de organisatie zichtbaar zijn.

Arbeidskrachten zijn schaars en dan is het des te belangrijker medewerkers binnenboord te houden en nieuwe werknemers perspectieven te bieden. Dat vraagt veel van leidinggevenden op alle niveaus, beseffen de deelnemers aan het rondetafelgesprek.

“Veel mensen vertrekken bij een organisatie vanwege de baas”, weet Caroline van Nieuwkerk, CHRO bij Van Leeuwen Pipe and Tube Group. Het laat volgens haar zien hoe belangrijk goed leiderschap is. “Het is onze taak om de leiders te ondersteunen.” Ze denkt dan niet alleen aan het uitdragen van een missie en een bedrijfsvisie maar ook aan een strategie waarin helder is welk gedrag van leidinggevenden in alle lagen van de organisatie het meest effectief is om medewerkers te laten floreren.

Collega CHRO Harold Vreeburg van CroonWolter&

Wendy Eelsing is Directeur Corporate Communicatie van de Volksbank. Met haar team is ze verantwoordelijk voor de corporate communicatie en de marketingcommunicatie van het Volksbank-merk. Wendy zit ruim 20 jaar in het communicatievak en heeft gewerkt voor onder meer het Ministerie van Defensie, PostNL, De Sociale Verzekeringsbank en verschillende ziekenhuizen waaronder Haaglanden Medisch Centrum. Vanuit haar eigen bedrijf begeleidt ze regelmatig topbestuurders bij hun media- en presentatieoptredens.

20

CHRO actueel

Dros valt haar bij. Je kunt volgens hem veel meten en zaken vastleggen, zoals gedragsprincipes voor leidinggevenden en de kernwaarden van een organisatie.

“Maar je moet dat ook van het papier kunnen halen”, zegt hij. “Eigenlijk is het heel simpel en waarschijnlijk niet zo heel sexy: Ga met de mensen zitten en vraag hoe het nou écht met ze gaat.” Juist daar ziet hij een taak voor HR weggelegd. “Het voeren van een leuk en goed gesprek hoort een onderdeel te zijn bij leiderschapstrainingen.”

Sfeer Wendy Eelsing is directeur Corporate Communicatie bij de Volksbank, het moederbedrijf van SNS, ASN Bank, Regiobank en BLG Wonen. Leidinggevenden zijn cruciaal in de ervaringen die mensen opdoen in een bedrijf. Daarom laat het bankbedrijf nieuwe medewerkers in een vroeg stadium al kennismaken met alle leidinggevenden, inclusief de topman.

Het is een van de manieren om nieuwkomers vertrouwd te maken binnen hun nieuwe werkkring.

Eelsing, Vreeburg en Van Nieuwkerk hebben daar allerlei strategieën voor ontwikkeld. De nieuwe collega wordt uitgebreid welkom geheten, er worden trainingen georganiseerd en op de werkplek staat bijvoorbeeld een kleine attentie op de eerste werkdag.

“Dat heeft een enorm effect”, zegt Van Nieuwkerk. “het verrast mensen en ze delen dat bijvoorbeeld op LinkedIn.” Zo bereik je volgens haar met kleine dingen een groter doel: een band met het bedrijf. Bovendien laat je zien dat je medewerkers serieus neemt en het belangrijk vindt dat ze zo snel mogelijk up to speed zijn in hun nieuwe baan.

Katinka Huijberts, Managing Director van employer-adviesbureau PROOF spreekt van een woweffect. Ze voegt eraan toe dat het totale plaatje wel moet kloppen. Als voorbeeld noemt ze het arbeidscontract. “Een paar maanden geleden vroeg een nieuwe collega waarom ons contract eruitzag zoals het eruitzag. Dat paste niet bij de indruk die was ontstaan na de kennismakingsgesprekken.” Volgens Huijberts zijn dat zaken waar je op moet letten. “Een contract is een heel belangrijk communicatiemiddel dat deel

Harold Vreeburg is als Directeur HR van Croonwolter&dros BV - samen met de business - sinds 2015 bezig met de fusie en integratie van het voormalige Croon en Wolter & Dros. In de afgelopen jaren is zijn aandacht verschoven naar de ontwikkeling en transformatie van de onderneming en het fit maken van de organisatie voor een nieuwe toekomst. Hierbij ligt de nadruk op de mens, effectieve teams, cultuur en leiderschapsontwikkeling.

Eigenlijk is het heel simpel en waarschijnlijk niet zo heel sexy

21

CHRO actueel

Het is onze taak om de leiders te ondersteunen

uitmaakt van de employee journey. Je kan zo’n contract heel feitelijk maken, maar je kunt er ook iets van jezelf in leggen. Daar zijn we nu naar aan het kijken.”

Trots Uit het voorbeeld van Huijberts blijkt dat communicatie heel belangrijk is. Eelsing gelooft heel sterk dat je met goede communicatie een verschil kunt maken in het gevoel dat mensen krijgen voor een bedrijf. Ze spreekt dan ook over een samenspel tussen HR en de afdeling Communicatie. Als voorbeeld noemt ze het creëren van trots over een product. “Een hypotheek is bijvoorbeeld niet direct een product waar je trots op kunt zijn, maar als je aan medewerkers laat zien dat er achter een hypotheek mensen zitten en wat een hypotheek voor mensen kan betekenen, dan laat je zo’n product leven. Dat maakt trots”, legt ze uit.

“Onze missie is bankieren met een menselijke maat.

We dagen medewerkers uit om klanten door die bril te benaderen en dat levert binnen een strak gereguleerd systeem best vaak geweldig maatwerk op. Dat laten we natuurlijk zien om anderen te inspireren om moeilijke zaken oplossingsgericht te benaderen.”

Het aanzetten van de trots van mensen kan ongelofelijk veel bijdragen aan hun werkgeluk, stelt Huijberts.

“Bij PROOF laten we aan het begin van de week zien welk mooi werk we de week ervoor hebben afgeleverd of we tonen andere zaken waar we trots op zijn.”

Vreeburg deelt de mening van de anderen maar heeft wel een voorbehoud: “Ik kan best aardig schrijven.

Maar wat je communiceert moet wel passen in de toon van je andere uitingen en je moet op een strategisch niveau communiceren.” Hij heeft daarom veel contact met zijn collega’s van Communicatie.

Vreeburg werkt voor een bedrijf in de technieksector.

Hij vindt dat juist die sector veel meer bedrijfstrots mag uitstralen, ook om beroepen in de sector een beter imago te geven. In de technieksector is een schrijnend tekort aan vakmensen. “Wij maken onderdeel uit van een grotere holding en horen bij een stichting die een studiefonds beheert voor kinderen van onze werknemers. Daar hebben we nooit iets mee gedaan bij de werving van personeel, maar dat doen we nu

Caroline van Nieuwkerk is lid van de Executive Board bij de Van Leeuwen Pipe & Tube Group, verantwoordelijkheid voor HR en Sustainability. Daarnaast is zij commissaris bij Royal Swinkels Family Brewers. Caroline heeft in haar carrrière altijd gewerkt in veranderende, commerciële, internationale bedrijven zoals Verizon, Microsoft en ISS, met als doel strategische business doelen te behalen met een innovatieve people-agenda, waardoor mensen kunnen floreren.

22

CHRO actueel

wel. Het is voor ons een manier om personeel binnen te halen.” Vreeburg geeft CHRO’s de tip mee om in het eigen bedrijf ook te kijken naar zulke ‘gouden eieren’.

“Ze zijn er echt en vaak kijken ze je al recht in je gezicht aan. Zo logisch kan het zijn.”

Visie Belangrijk voor de employee journey is dat de leiders erachter gaan staan en er een visie op ontwikkelen.

Volgens Huijberts wordt het nog te vaak op het bordje van de CHRO gelegd en gaan de andere directieleden verder waar ze gebleven waren. “Maar dat werkt niet.

Leiderschap is een belangrijke factor in de employee journey en dat kan een CEO nooit delegeren”, zegt ze stellig. Van Nieuwkerk vertelt dat zij in het bedrijf, naast de CEO, de aanjager is en de hele executive board het leiderschap uitdraagt. Bij CroonWolter&Dros is de CEO accountable, maar “ik ben zijn rechterhand om te helpen aanjagen”, zegt Vreeburg. De CEO neemt volgens hem wel de hele directie mee in het proces. “Er is een agendapunt ‘Mens’. Daar wordt gesproken over eNPS-scores en de ontwikkeling van de werknemers.

Een paar jaar geleden ging het bijvoorbeeld hoofdzakelijk nog over productiviteit. De organisatie is zo goed als de mensen die er werken. Daarom richten wij ons steeds meer op de ontwikkeling van onze mensen.”

Bij Van Leeuwen Pipe and Tube Group wordt er op directieniveau ook veel over gesproken. Als voorbeeld noemt Van Nieuwkerk de people review en succession planning. “Dat doen we nu tweemaal per jaar gestructureerd op een open en eerlijke manier.” Ook in de sustainability strategy is people een van de belangrijke pijlers . Ze ziet een duidelijke verschuiving in hoe belangrijk people worden gevonden voor de business, zo is het niet altijd meer de Finance Director die aanschuift bij meetings maar ook vaak de HR Director.

Katinka Huijberts is managing director van PROOF en executive coach. Ze heeft veel ervaring op het gebied van grote transformaties, onder meer bij ING, WestlandUtrecht Bank en De Goudse Verzekeringen. Zij kan als geen ander een brug slaan tussen de strategische ambities van een organisatie en het weten, willen en kunnen van medewerkers.

Direct contact Eelsing voelt zich verantwoordelijk als het gaat om het aanjagen van het proces rond de employee journey bij de Volksbank. Daarbij voelt ze wel de steun van de CEO. “Als ik hulp vraag van de leiders, werken ze vol overgave mee. Dat is echt heel bijzonder”, vertelt ze. Een voorbeeld zijn de ‘Durf-te-vragen’-sessies die Eelsing samen met PROOF heeft ontwikkeld. Daarin gaat de hele directie in gesprek met de mensen op de werkvloer. Die mogen vragen wat ze willen en de directieleden weten van tevoren niet wat de onderwerpen zijn.

23

Trots kan ongelofelijk veel bijdragen aan het werkgeluk

CHRO actueel

Een contract maakt deel uit van de employee journey

“Dat was in het begin erg wennen, maar nu vinden de directieleden het leuk”, zegt Eelsing. “Je ziet ook dat medewerkers dat waarderen. Ze merken dat ze serieus genomen worden en de directieleden voelen dat ze er echt voor hun medewerkers zijn.”

Ook Vreeburg laat zijn CEO direct contact hebben met de medewerkers. Er wordt geluncht en bij die gelegenheid kunnen de mensen van gedachten wisselen met de topman en dat wordt erg gewaardeerd. Bij Van Leeuwen Pipe and Tube Group heeft de hele executive board veel contact met de medewerkers en zijn ze regelmatig in de 33 landen te vinden. Van Nieuwkerk gaat zelf ook op pad om met medewerkers in gesprek te gaan. Als CHRO heeft ze daar een goede reden voor.

Zo ontmoet ze vooral mensen met unieke skills. “Ik praat over hun werk omdat die groep heel belangrijk is, maar ze moeten ook zorgen dat ze zich blijven ontwikkelen. Daar ga ik het gesprek over aan.”

bijvoorbeeld door de coronapandemie of de oorlog in Oekraïne. Ook de krapte op de arbeidsmarkt speelt een rol. Al die disrupters vragen om flexibiliteit.

Dezelfde flexibiliteit die leiders van hun medewerkers verwachten. Het is daarom van belang dat managers eerlijk met hun mensen het gesprek aangaan, stellen de deelnemers aan het rondetafelgesprek. Je moet dingen blijven uitleggen en de vinger aan de pols houden. Voor leiders wordt empathie een steeds belangrijkere skill. Laat mensen voelen dat je meeleeft, maar zeg ook dat je niet alles op kan lossen.

“Werknemers zijn geen homogene groep meer”, zegt Vreeburg. “Vroeger was het heel simpel: je kwam binnen in je korte broek en je ging weg wanneer je grijs was met een horloge van de baas. Dat is helemaal veranderd.” Leiders komen er nu achter dat de mensen binnen hun bedrijf heel divers zijn met andere verwachtingen, andere behoeften en andere verlangens van hun loopbaan. Daar moeten ze op anticiperen. Een goed georganiseerde employee journey kan daar leidend bij zijn. o

Empathie Hoewel er aandacht is voor de mens achter de werknemer staat de employee journey onder druk,

24

CHRO

column

“Een kort geding levert altijd wat op”

W

aar een headhunter bij de werving van kandidaten altijd naar kijkt, is of de kandidaat belemmerd wordt door een concurrentie- dan wel relatiebeding. Een concurrentiebeding beperkt de kandiaat – doorgaans een jaar of langer – direct bij de concurrent te gaan werken.

Een concurrentiebeding in een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd is altijd bewust getekend door de werknemer en is dus een belemmering voor een werknemer om bij een concurrent van de werkgever te werken. De rechter honoreert onderbouwde vorderingen tot nakoming dan wel betaling van overeengekomen boetes bij overtreding van een concurrentiebeding. Net als van een relatiebeding.

Bij een stevig concurrentiebeding zal de headhunter naar andere kandidaten gaan zoeken, zo vertelde mij de managing-partner van een internationaal executive search bureau voor het hogere segment. "Ook als er geen andere kandidaten zijn?", vroeg ik. "Dan wordt het lastig en zal het concurrentiebeding eventueel afgekocht kunnen worden", was het antwoord.

Maar als de de werkgever zich niet laat afkopen of de prijs is te hoog? Dan kan de kandidaat, al dan niet met financiële hulp van de beoogde werkgever, een kort geding beginnen met een verzoek tot vernietiging of matiging van het concurrentiebeding. De wet biedt die mogelijkheid, omdat iedereen recht heeft op vrije arbeidskeuze (een grondrecht). Een kort geding beginnen terwijl men al in dienst is getreden van een nieuwe werkgever, heeft over het algemeen minder kans van slagen. Dat wordt toch gezien als om een koekje vragen, terwijl men al bezig is de koektrommel leeg te eten en daarbij helaas betrapt werd.

De rechter kan het concurrentiebeding geheel of gedeeltelijk vernietigen als het concurrentiebeding niet noodzakelijk is voor de bescherming van zwaarwegende bedrijfsbelangen of als bij afweging van de belangen van de werknemer en de werkgever het

concurrentiebeding de werknemer onbillijk benadeelt.

Het concurrentiebeding mag geen ketting zijn waaraan de werknemer wordt gelegd. Er moet gegronde vrees zijn dat de concurrent waar de werknemer in dienst treedt een onevenredig voordeel krijgt door gebruik te maken van essentiële en strategische bedrijfsinformatie en bij de werkgever opgebouwde knowhow en klanteninformatie. Niet wat hij of zij al had meegenomen destijds.

“Een kort geding levert altijd wat op”, hoorde ik een raadsheer eens zeggen. En dat is ook zo. Tijdens een mondelinge behandeling van een kort geding gebeurt het regelmatig dat onder invloed van de rechter partijen alsnog afspraken maken. Denk aan de omzetting van het concurrentiebeding in een relatiebeding. Er kan een ontslagdatum met garden leave worden afgesproken, zodat de werknemer nog even ‘vastgehouden’ wordt. Daarbij kan ook afgesproken worden dat de werknemer bij de concurrent voor een bepaalde periode geen klantencontact heeft. Zo is de kandidaat toch bemiddelbaar geworden.

Een kortgedingvonnis kan binnen zes weken verkregen worden en kost de kandidaat of zijn beoogde werkgever doorgaans minder dan de afkoop van een concurrentiebeding. Partijen kunnen daarbij afspraken maken over wie de kantonrechter zal zijn, over hoe geprocedeerd wordt – bijvoorbeeld met gesloten deuren – en over hoger beroep.

Kortom: bij een kandidaat met een concurrentiebeding is een kort geding altijd het overwegen waard.

MARCUS DRAAISMA IS ADVOCAAT EN PARTNER BIJ PALTHE OBERMAN ADVOCATEN TE AMSTERDAM.

25

CHRO events

Eventprogramma CHRO Community 2022

Toekennen CHRO of the Year Award op CHRO Day 2022 Tijdens de jaarlijkse CHRO Day zal een jury bestaande uit gelauwerde CHRO’s in november de CHRO of the Year Award toekennen. Welke CHRO’s hebben hun rol dit jaar op excellente en toonaangevende manier ingevuld? Wie komen in aanmerking voor deze prestigieuze award?

Op woensdag 16 november maken we winnaar van de CHRO of the Year Award weer bekend. Dit wordt de 7e keer dat we deze prijs uitreiken. In 2015 zijn we begonnen met het uitreiken van de Award. Met de award willen we erkenning geven aan CHRO’s die het vak naar een hoger niveau weten te tillen. Door de impactvolle CHRO een podium te geven en erkenning te bieden, hopen we andere CHRO’s, HR-leiders in de breedste zin en aanstormend HR-talent te inspireren en in beweging te brengen.

We hebben zo een indrukwekkende lijst aan winnaars opgebouwd van top (oud-)CHRO’s die absoluut een bijdrage hebben geleverd aan het vak.

Daarmee begint er een mooie legacy te ontstaan die zijn basis heeft in de CHRO Community.

Wie waren ook alweer de vorige winnaars?

2015 - Nico Veenstra, toenmalig CHRO van Eneco 2016 – Anne Jaakke, toenmalig CHRO van Hunkemöller 2017 – Janine Vos, CHRO van de Rabobank 2018 – Abbe Luersma,n toenmalig CHRO Ahold Delhaize 2019 – Maryjo Chabonnier, toenmalig CHRO Wolters Kluwer 2021 – Tjahny Bercx, CHRO Leaseplan De laatste vier winnaars zijn tevens de juryleden van dit jaar. Het is een strenge doch rechtvaardige jury waarvan alle leden ook zelf het proces hebben doorlopen.

26

Volgens welke criteria oordeelt de jury?

Voorop staan de criteria: Innovatie, Inspiratie en Impact. Concreet kan je dan denken aan HRdirecteuren die: • Hun HR-beleid baseren op innovatieve methoden, ideeën, instrumenten en samenwerkingsvormen; • Met hun aanpak hun omgeving, de organisatie en externe stakeholders weten te inspireren; • Met dit innovatieve en inspirerende HRbeleid aantoonbare positieve impact hebben op de organisatiedoelstellingen.

Voor het selecteren van de beste CHRO van dit jaar wil de jury meer dan in de voorgaande jaren de nadruk leggen op de derde I, die van impact in de breedste zin van het woord. De uitdagingen en veranderingen die momenteel van buitenaf komen zijn groots en nieuw en voor je het weet ook meeslepend. Het vraagt van de CHRO meer dan ooit ook een duidelijke visie en leiderschap met zichtbare impact op het welzijn van de werknemers, op de cultuur van een organisatie en op de business-strategie.

#Metoo en polarisatie in de samenleving Druk en uitdagingen van buitenaf die intern veel invloed hebben zijn bijvoorbeeld de #Metoo-beweging, de polarisatie binnen de maatschappij, de verschillen tussen de oudste en jongste generatie op de werkvloer, de cancel-cultuur, de klimaatcrisis en de effecten van de coronapandemie.

CHRO events

Het is een tijd waarin de rol van de HR-leider behoorlijk uitgedaagd wordt, maar tegelijkertijd ook een kans biedt om als echte leider veel impact te maken.

Wie gaat de winnaar worden van 2022?

Is er een CHRO waarvan jij vindt dat hij of zij het verdient om de CHRO of the Year van 2022 te worden? Een CHRO die een waardige opvolger kan zijn van de CHRO of the Year

2021 Tjahny Bercx en alle vorige uitzonderlijke winnaars van formaat, die we hiervoor hebben gehad?

Meld ze dan vooral bij ons aan! Dat kan via een (korte) survey op chro.nl/award of door een mail met de naam van de kandidaat een korte motivatie te sturen naar abouwens@chro.nl.

CHRO Day 2022: Visie en leiderschap Woensdag 16 november

Welke impact kun je als CHRO hebben op de druk van buitenaf en de vele uitdagingen waar jouw organisatie voor staat? Eén ding is zeker: visie en leiderschap zijn een must.

Thema: People, Planet and Profit on the Edge of Capitalism We staan voor een aantal grote uitdagingen en vraagstukken als mensheid en als organisatie.

Daarom is het interessant om te verkennen welke rol de CHRO hierin kan gaan spelen.

De rol van de CHRO of CPO is al een ietwat andere in de board, wat wellicht de perfecte uitgangspositie oplevert om een aanjager te worden van een andere strategie op people, planet en profit.

inzichten op te doen. CHRO Day vindt dit jaar plaats in Kasteel de Wittenburg in Wassenaar en belooft een bijzondere dag te worden.

Op deze dag vol inspiratie, ontmoetingen en lekker eten, trekken we alles uit de kast om er een memorabel event van te maken.

Op CHROday.nl kan je je aanmelden om er dit jaar bij te zijn!

Op woensdag 16 november komen we tegen de achtergrond van dit thema samen om elkaar weer te inspireren, te netwerken en nieuwe

27

28

Meike Salvadó, CHRO Royal HaskoningDHV

“Zonder cultuurverandering blijven we niet relevant” ‘Enhancing society together’ – zo luidt de purpose van advies- en ingenieursbureau Royal HaskoningDHV. Om dat ook in de toekomst te kunnen blijven doen, heeft het bedrijf vorig jaar een cultuurverandering ingezet.

CHRO Meike Salvadó deelt haar ervaringen graag: “Wij zijn niet uniek in onze uitdagingen, hopelijk kunnen andere bedrijven wat leren van onze aanpak.”

TEKST JAN BLETZ BEELD MARK VAN DEN BRINK

29

W

ie wil weten welke ingrijpende maatschappelijke veranderingen zich voordoen, hoeft alleen te kijken naar de activiteiten van ingenieursbureaus. Zo hielden Nederlandse bureaus zich tijdens de wederopbouwjaren na de Tweede Wereldoorlog in binnen- en buitenland bezig met de aanleg van havens en kanalen, met landaanwinning, inpoldering, ontwatering, irrigatie, wegenbouw, riolering en stedenbouw. 's Lands oudste ingenieursbureau, Royal HaskoningDHV, voorop – of liever gezegd de voorloper daarvan – het in 1881 opgerichte Haskoning. De purpose van het bedrijf – tegenwoordig geformuleerd als ‘Enhancing society together' – is niet veranderd: nog altijd streeft het bureau ernaar om de maatschappij beter te maken door oplossingen voor allerlei uitdagingen aan te dragen.

vraagstukken zoals de digitale transformatie, klimaatverandering, veranderende consumentenwensen, verduurzaming en de energietransitie.

“Als we ook in de toekomst willen blijven bijdragen aan een positieve impact op de wereld, zullen we nog meer moeten gaan samenwerken met klanten en partners aan innovaties en slimme oplossingen voor een duurzamere toekomst. Daarnaast zullen we onze kennis als ingenieurs, ontwerpers en adviseurs combineren met software en technologie. Kortom, we zullen anders moeten gaan werken. Dat vraagt wat van onze medewerkers”, zegt Meike Salvadó, CHRO van Royal HaskoningDHV.

Unlocking Potential Dit is de reden dat het bureau sinds ruim een jaar inzet op een cultuurverandering binnen het bedrijf.

Salvadó heeft een programma ontwikkeld met de naam Unlocking Potential (potentieel ontsluiten), een naam die zich in het Engels mooi laat afkorten als UP. “Er zit nog zoveel meer in onze organisatie, onze teams en onze mensen. Met dit programma proberen we dat

De uitdagingen waar we als maatschappij voor staan zijn in de afgelopen jaren veranderd, en zullen naar de toekomst toe blijven veranderen. Tegelijkertijd werkt de digitalisering ook op de ingenieursbureaus in. Daar richt Royal HaskoningDHV zich nu ook op:

30

CHRO interview

Meike Salvadó-de Reede

is sinds 2019 CHRO Royal HaskoningDHV en is de leidende kracht van de People & Culture agenda van het bedrijf. Zij is al sinds 2008 werkzaam voor het bedrijf in onder andere strategie en commerciële rollen. Ze heeft Civiele Techniek in Delft gestudeerd.

Tijdens haar studie heeft ze een studentenuitzendbureau opgezet en daarna heeft ze nog een Master in European Business in Oxford/Madrid behaald. Salvadó heeft een lange track record buiten Nederland en heeft met haar gezin in Spanje, Polen en Thailand gewoond en gewerkt.

er uit te laten komen. Dat is niet alleen nodig om de uitdagingen van deze tijd aan te kunnen, maar draagt ook bij aan de ontwikkeling van iedereen binnen onze organisatie.”

In maart vorig jaar is Royal HaskoningDHV met het Unlocking Potential-programma begonnen. Salvadó deelt graag haar ervaringen tot dusver. “Bij Royal HaskoningDHV geloven we sterk in co-creatie. We denken niet dat we alles weten, maar zoeken graag samen met onze klanten en partners naar de beste oplossingen voor maatschappelijke uitdagingen.” Het was dus ook niet meer dan logisch om ook het cultuurprogramma te co-creëren. Royal HaskoningDHV werkte hiervoor samen met het adviesbureau Inspiring People.

We zullen anders moeten gaan werken en dat vraagt wat van onze medewerkers

beleidslijnen en programma’s onder de loep genomen, een zogenaamde ‘culture lens', zodat ook daarmee het juiste gedrag wordt gestimuleerd.

Al met al biedt het ‘Unlocking Potential’-programma een gestructureerde methodiek die breed in de organisatie kan worden ingezet en biedt het een gemeenschappelijke aanpak van hoe veranderingen kunnen worden geïmplementeerd. De organisatie spreekt nu als het ware één verandertaal, maar laat voldoende ruimte voor individuele invulling en is van toepassing op alle soorten verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. “Neem diversiteit als voorbeeld, ontzettend belangrijk om onze innovatiedoelstellingen te bereiken.

Buiten Nederland heeft Royal Haskoning ruim 60 kantoren, onder andere in het Verenigd Koninkrijk, Indonesië, Zuid-Afrika, Duitsland, de Verengde Staten, India en Australië. “De diversiteitsuitdagingen zijn heel verschillend in verschillende landen, maar het onderliggende gedrag zoals inclusiviteit, het creëren van een veilige werkomgeving waar iedereen volledig zichzelf

Het programma Unlocking Potential is gestructureerd opgezet en bestaat uit verschillende onderdelen: 1. Top-down (gericht op leiders, die als rolmodel fungeren en de rest van de organisatie meekrijgen).

2. Bottom-up (gericht op het veranderen van dagelijks gedrag op de werkvloer).

3. Daarnaast worden ook alle bestaande processen,

31

CHRO interview

We hebben cultuurverandering direct heel concreet en toepasbaar gemaakt

kan zijn en zich kan ontwikkelen, is overal nodig om diversiteit te kunnen laten floreren.”

gebruik van zowel het 'hoofd' als het 'hart' om anderen te motiveren zich in te zetten voor veranderingen die de organisatie moet doorlopen.” Ook worden de leiders bijgespijkerd in hun kennis van change management, want elke verandering begint met snappen hoe mensen op verandering reageren, hoe weerstand overwonnen kan worden en welke aspecten hierbij komen kijken. Leiders kunnen zo hun team beter door de verandering begeleiden.

Leiderschap en gedrag “We verwachten van leiders dat ze de verandering in hun teams gaan leiden. Om dat goed te kunnen doen, zullen ze zelf eerst door hun eigen 'veranderingscurve' moeten gaan. Alleen als leiders hun hart en geest op de gewenste cultuur hebben afgestemd, kunnen zij oprecht het goede voorbeeld geven, kunnen zij het gewenste gedrag vertonen en hun collega's inspireren.” Het is belangrijk dat leiders volledig begrijpen dat een organisatiecultuur kan worden gevormd en hoe zij hierin een sleutelrol spelen. Alle ongeveer 400 managers binnen Royal HaskoningDHV zijn daartoe in kleine groepen door een Leadership Bootcamp gegaan.

In deze Bootcamp-sessies verkent de groep eerst de noodzaak voor het bedrijf om een transformatie te ondergaan. Hierbij ligt de nadruk op het concrete gedrag dat medewerkers zouden moeten tonen om alle gewenste strategische doelen te behalen.

“Door de waarden van het bedrijf door te vertalen in concreet gedrag dat we van medewerkers verwachten, kunnen medewerkers dit direct in hun dagelijks werk toepassen. Dan moet je denken aan het adresseren van de vraag achter de vraag van de klant of hoe je ervoor kunt zorgen dat je teamoverleg open en inclusief is. Daarmee is cultuurverandering direct heel concreet en toepasbaar gemaakt.”

Daarna komen vragen aan de orde als 'wat betekent het voor mij als leider?' en krijgen de deelnemers training in storytelling. Storytelling is van wezenlijk belang, licht Salvadó toe: “Verhalen inspireren tot actie door middel van emotie. Leiderschap vereist het

Teaminterventies Managers krijgen vervolgens een breed scala van mogelijkheden geboden om hun teams in deze verandering mee te nemen. Zo bieden we niet alleen team effectiveness-sessies aan, maar ook sessies om met het team gedrag te bespreken en verbeterpunten voor het team te signaleren. “De Dilemma-sessies worden ook enorm gewaardeerd. Hierin bespreekt het team onder begeleiding van een facilitator dilemma’s waar medewerkers in hun werk mee te maken zouden kunnen krijgen. Dan moet je bijvoorbeeld denken aan afweging van belangen in projecten, zoals het tijd nemen voor het begeleiden en opleiden van junior collega’s versus snelheid maken in oplevering van een project – het is belangrijk dat onze medewerkers daar een bewuste afweging in maken, die niet alleen past bij het behalen van kortetermijnresultaten, maar ook bijdraagt aan strategische doelstellingen.”

Elk kwartaal worden vervolgens 'inspiratie-sessies’ gehouden, die leunen op een methode die is ontwikkeld door Inspiring People om de bestaande kennis binnen een organisatie te ontsluiten en te delen, zodat het bedrijf zich continu verder kan ontwikkelen.

32

CHRO interview

In deze sessies delen medewerkers met elkaar hoe een bepaalde interventie heeft bijgedragen tot een positieve verandering. Dit inspireert andere medewerkers dan om zelf ook actie te ondernemen.

Duurzame verandering Het programma zal nog ongeveer een jaar lopen.

“Niet dat we daarna klaar zijn. Veranderingen in de omgeving zullen zich nu eenmaal blijven voordoen, en we zullen hier continu op in moeten spelen.” Een programma als dit heeft een natuurlijke looptijd van een jaar of twee – al zullen de inspiratie-sessies en veel andere zaken die nu onderdeel zijn van het Unlocking Potential-programma worden opgenomen in de dagelijkse bedrijfsvoering.

“We verwachten niet dat deze cultuurverandering snel zal verlopen. Zo werkt dat niet. Veranderen is een continu proces. Het gaat niet met grote sprongen, maar stapsgewijs. Duurzame verandering komt voort uit het veranderen van gedrag in ons dagelijks werk, waarbij na verloop van tijd nieuwe gewoonten en nieuwe manieren van werken ontstaan die het 'nieuwe normaal' worden.”

Uiteindelijk moet dit programma het bedrijfsresultaat ten goede komen en het innovatieve vermogen vergroten. Het behalen van strategische doelstellingen bereik je natuurlijk niet alleen door nieuwe manieren van denken en handelen; de marktomstandigheden en andere factoren spelen uiteraard ook een rol.

“Omgekeerd durven we wel met zekerheid te zeggen dat we geen slimme innovatieve oplossingen voor een duurzamere toekomst kunnen blijven bieden als we niet veranderen. Dus programma's zoals dit zijn van wezenlijk belang voor de toekomst van het bedrijf.” o

Royal HaskoningDHV Royal HaskoningDHV is een onafhankelijk bureau sinds 1881 dat ingenieurs-, ontwerp- en adviesdiensten combineert met software en technologie om zo meer toegevoegde waarde te leveren voor klanten. Zo’n 6000 collega’s werken, verspreid over kantoren in meer dan 25 landen wereldwijd, samen met klanten aan toekomstbestendige oplossingen, voor klimaatverandering en digitale transformatie tot veranderende consumentenwensen en de energietransitie.

33

CHRO actueel

De duurzame missie van de CHRO Hoe zou HR moeten bijdragen aan het verduurzamen van de organisatie en welke rol heeft de CHRO? Wij vroegen het hoogleraar Karen Maas en drie CHRO’s. Van deze laatsten willen we weten wat zij concreet doen om het ESG-beleid in hun organisatie handen en voeten te geven.

TEKST IRENE SCHOEMAKERS BEELD SHUTTERSTOCK/CHRISTIAAN DROST

C

orporates moeten hun organisaties verduurzamen. Consumenten en aandeelhouders vragen erom, maar ook (internationale) wetgeving stelt steeds meer eisen op dit gebied. Niet voor niets staat ESG (Environmental Social Governance) hoog op de agenda van menig organisatie. Het waarom van de radicale veranderingen die nodig zijn begrijpen de meeste executives van bedrijven dan ook inmiddels wel. Het hoe er te komen vinden ze daarentegen een stuk lastiger, zo beschrijven oud-Unilever topman Paul Polman en duurzaamheidsexpert Andrew Winston in hun onlangs verschenen boek ‘Net Positive’ – How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take. Hierin dagen

ze bedrijven uit de lat hoger te leggen en de omslag te maken naar net positive. Dat vraagt om moedige leiders die bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen voor de volledige impact van hun bedrijf. “ESG staat zeker al prominent op de agenda, maar we gaan niet snel genoeg. Bovendien is het met de ESG-kennis van de meeste executives dramatisch gesteld”, zo menen de auteurs (zie kader).

Sleutelrol voor HR HR kan hierin een sleutelrol vervullen, meent prof. dr. Karen Maas, bijzonder hoogleraar Accounting en Duurzaamheid aan de Open Universiteit en wetenschappelijk directeur van het Impact Centre Erasmus

34

CHRO actueel

Ook in beoordelings- en functioneringsgesprekken is het volgens Maas zaak om ESG door te voeren. “Te vaak nog ligt de nadruk op financiële targets, omzetcijfers, efficiency en kpi’s. Maar willen bedrijven écht hun ESG-beleid vormgeven, dan is het zaak om hieraan verwante thema’s ook door te laten sijpelen in de HR-instrumenten.”

Verenigde Naties

(ICE). “Er valt nog veel te winnen op dit gebied. In het verlengde daarvan liggen er nog veel kansen voor HR”, zegt Maas. “HR kan het thema aanjagen bij de board.

Het helpt dan als een CHRO voeling heeft met het thema. Dan gaat het sneller.”

Wat Maas betreft vraagt een focus op ESG in de eerste plaats om de juiste mensen. “Ik zie dat veel organisaties met mooie duurzaamheidsmissies komen, maar vaak ontbreekt het intern aan de juiste mensen om deze missies vorm te geven.” Het omgekeerde komt volgens haar ook voor. “De zogenaamde groene bedrijven trekken vaak ook jonge, groene medewerkers aan die – eenmaal aan het werk – vaak beteuterd staan te kijken, omdat er ook gewoon geld moet worden verdiend. Aan HR de uitdaging de competenties en verwachtingen van medewerkers te matchen met de ESG-doelstellingen.”

Bij de facilitaire dienstverlener ISS Facility Services, een bedrijf met 2300 medewerkers in eigen land en maar liefst 370.000 wereldwijd, speelt de CHRO een actieve rol als het gaat om het vormgeven van het ESG-beleid. “Absoluut”, zegt CHRO Gemmie Hermens.

“Temeer omdat ik ook lid ben van de directie en daarnaast lid van het internationaal leadershipteam.

We hebben als bedrijf duidelijke duurzaamheidsdoelen gesteld in onze missie op het gebied van people, planet en profit. Maar ook ondersteunen we de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties, waaronder ‘snel actie ondernemen om de klimaatverandering en de gevolgen daarvan te bestrijden’. In het kader hiervan zijn we nu bijvoorbeeld drukdoende om ons wagenpark volledig elektrisch te maken en zijn we hard op weg om niveau 5 te halen op de CO2-prestatieladder.”

Ook op het gebied van sociaal ondernemen, doet ISS veel. Hermens: “We hebben bijvoorbeeld op het gebied van Diversiteit & Inclusie (D&I) vijf internationale ESG-doelen gesteld die we zowel internationaal als lokaal invullen: gender balance, culture, race and

Karen Maas Open Universiteit

35

CHRO actueel

Participatiewet. We zijn er bijvoorbeeld echt van overtuigd dat een organisatie beter functioneert als deze een afspiegeling is van de maatschappij. Diversiteit, inclusie en beloning zijn dan ook belangrijke waarden voor ons. Dan ben je bovendien een aantrekkelijker werkgever.”

Heel concreet uit zich dit in het nieuwe wervingsbeleid van de organisatie. Hermens: “We willen met een meer inclusieve vacaturetekst een diverse groep sollicitanten aantrekken. Dat zit hem vaak in kleine tekstuele dingen. Het woord ‘moeten’ wordt bijvoorbeeld vervangen door ‘kunnen’ en we zeggen niet langer ‘je hebt een groot netwerk’, maar ‘je bent in staat een groot netwerk te realiseren’.” Een belangrijk onderdeel hierbij is gestructureerd interviewen. Hermens: “Om het effect van een bias te verminderen, kan een meer gestructureerde en objectieve beoordeling helpen.

We doen dit alles samen – in het kader van een pilot – met het ministerie van Sociale Zaken. Zij hosten deze pilot vooruitlopen op nieuwe wetgeving op dit gebied.”

ethnicity, pride, abilities en generation and age. Abilities betreft mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

Deze mensen kunnen een fysieke of mentale beperking hebben, maar dat kunnen ook jongeren die laaggeschoold zijn of vluchtelingen. Hiervoor heeft HR speciale programma’s opgezet, zodat deze doelgroepen makkelijker aan het werk komen. Inmiddels heeft van ons personeel minimaal 10% een afstand tot de arbeidsmarkt.”

Anders werven De aandacht voor ESG is niet gedreven door druk van buitenaf, benadrukt Hermens. “We zijn intrinsiek gemotiveerd om hieraan te werken. Dat doen we overigens al sinds 2015, net na de invoering van de

Inclusief leiderschap Hermens benadrukt ook nog het belang van leiderschap in deze. “Als we een meer diverse en inclusieve werkomgeving willen waarin mensen zich echt thuis

Gemmie Hermens ISS Facility Services

36

CHRO actueel

Organisaties functioneren beter als afspiegeling van de maatschappij

voelen, dan hebben we integere en transparante leiders nodig. We zitten nu midden in het vormgeven van een nieuw leiderschapsmodel waarbij we veel meer inzetten op waarden – denk aan unity - en meer op gedragingen dan op competenties. Managers moeten niet alleen managen maar ook echt leiden.

Dat betekent dat ze medewerkers moeten helpen om verder te komen. Maar dat betekent dat ze ook moeten werken aan hun eigen ontwikkeling. Ook dat is een voorbeeld van hoe HR vorm kan geven aan het ESG-beleid van de onderneming.”

Thomas Mulder, executive director HR bij VodafoneZiggo en lid van de executive committee van het bedrijf, meent dat ESG een geïntegreerd onderdeel moet zijn van de cultuur van de organisatie.

“Het zit in ons DNA. In het geval van VodafoneZiggo hebben we twee duidelijke ESG-doelstellingen. We willen onze CO2-footprint in 2025 halveren ten opzichte van 2018. En we willen zorgen voor digitale inclusie in onze samenleving. Met andere woorden: iedereen moet digitaal vaardig kunnen zijn. Om dat vorm te geven hebben we een klein team van mensen dat verantwoordelijk is voor ESG, en daarnaast hebben we overal in de business mensen die accountable zijn voor de ESG-doelen van hun afdeling. Zo is degene die verantwoordelijk is voor workplace and facilities ook verantwoordelijk voor verduurzaming

van de bedrijfspanden. En onze Comp&Ben-manager is bijvoorbeeld ook verantwoordelijk voor het verduurzamen van het wagenpark. Zo zit ESG overal verankerd in de organisatie.”

Skills en capaciteiten Naast de rol die HR speelt bij inbedding van ESG in de cultuur, voert HR bij VodafoneZiggo ook een specifiek en heel concreet beleid op dit gebied. Mulder: “Daarbij gaat het over programma’s op het gebied van inclusie en mobiliteit, maar ook programma’s waarin medewerkers zich inzetten om bijvoorbeeld ouderen te helpen hun weg te vinden in een digitale wereld.” Tot slot speelt HR wat Mulder betreft een rol op het gebied van organisatieontwikkeling in relatie tot ESG. “Zo kijken we naar de duurzaamheid van skills en capaciteiten. We willen dat de digitale skills van medewerkers up-to-date blijven. Ik zie het namelijk ook als de verantwoordelijkheid van HR om ervoor te zorgen dat onze medewerkers relevant blijven op de arbeidsmarkt. Ook dat is ESG-beleid.”

“Het thema duurzaamheid is ook bij ons een belangrijk thema voor HR”, zegt Maarten van Beek, directeur HR ING Benelux. “Niet alleen omdat het moet, ook omdat zowel het bedrijf als de medewerkers dit écht willen. Het geeft energie om met elkaar te werken

Maarten van Beek ING Benelux

37

CHRO actueel

aan een betere wereld.” De betrokkenheid van Van Beek bij het thema ESG sluit aan bij de nieuwe visie van ING: “Duurzame vooruitgang voor iedereen.” HR focust daarbij op drie onderdelen: sociaal, financieel en klimaat. Van Beek: “Het sociale deel betreft vooral een thema als inclusie, een programma als ‘onbekend talent’ waarbij mensen met aan arbeidsbeperking kansen op werk krijgen aangeboden, maar ook verschillende vormen van verlof. We waren bijvoorbeeld het eerste grote bedrijf in Nederland dat betaald partnerverlof invoerde.”

Bijvoorbeeld door medewerkers een mobiliteitskaart te geven waarmee ze elke dag zelf kunnen kiezen met welk vervoersmiddel ze naar hun werk willen.

Niet duurzame keuzes zijn daarbij minder aantrekkelijk. Wie wil kan bovendien een leasefiets krijgen en daarbij een vergoeding van 40 cent per kilometer.”

Bedrijven kunnen wat ESG betreft ook wel degelijk impact maken, meent Van Beek. “Het thema leeft niet alleen bij ons, maar bij de meeste grote organisaties.

Samen kunnen we echt iets doen om de wereld te verbeteren. Als bijvoorbeeld iedereen met de fiets naar kantoor gaat, dan maakt dat daadwerkelijk verschil.”

Duurzame keuzes Bij financieel gaat het niet alleen over hoe ING haar medewerkers financieel bekwaam maakt, zodat ze voldoende zicht hebben op hun eigen financiële zaken. Van Beek: “Het gaat er vooral over hoe onze financiële medewerkers anderen in de maatschappij een stap vooruit kunnen helpen door bijvoorbeeld mensen met schulden bij te staan of hun kennis beschikbaar te stellen aan onderwijsinstellingen. Ook hebben we het ING Nederland Fonds dat mensen en bedrijven helpt om hun eigen ideeën en plannen voor een betere toekomst te realiseren, hoe groot of klein deze ook zijn. Tot slot helpen we onze ruim 14.000 collega’s om hun huis en leven te verduurzamen.

Meer focus op output, minder op uren Wat goed werkt als het gaat om het realiseren van doelstellingen op het gebied van klimaat is volgens Van Beek de mobiliteitskaart. “De flexibiliteit ervan maakt dat het medewerkers stimuleert om gebruik te maken van groen vervoer.” Het andere instrument waar Van Beek sterk in gelooft is flexibilisering van tijd. Van Beek: “Tot drie jaar geleden boden we nog slechts twee dagen vaderschapsverlof aan. Nu is dat zes weken. Willen we medewerkers fit en gezond houden op de lange termijn dan ben ik ervan overtuigd dat we meer van dit soort maatregelen moeten

Thomas Mulder VodafoneZiggo

38

CHRO actueel

invoeren. We moeten mensen de kans en ruimte geven om hun privéleven, denk aan mantelzorg, makkelijker te combineren met hun carrière. Daar geloof ik heilig in. Dat betekent dat we meer gaan letten output en minder op het aantal uren.”

Er is volgens Maas nog veel te doen voor de CHRO als het gaat om het realiseren van de duurzame missie.

“Het helpt als de CHRO zelf ook betrokken en geëngageerd is wat betreft dit onderwerp. Dan kan hij of zij de zaak sneller in beweging krijgen.” “Het allerbelangrijkste”, zo benadrukt Mulder van VodafoneZiggo, “is dat de ESG-doelstellingen van de organisatie helder en aligned zijn. Voor iedere medewerker moet duidelijk zijn waar de prioriteiten liggen. Gaan we bijvoorbeeld voor het milieu? Of voor het besparen van kosten?

Zo kunnen we er als bedrijf voor kiezen om gebruikte telefoons in te zamelen in de winkels en deze te recyclen, ondanks het feit dat dit extra kosten met zich meebrengt. Het zijn dit soort keuzes en prioriteiten waar een organisatie helder over moet zijn en die je moet doorvoeren in HR-instrumenten als performance-evaluatie of successieplanning. Het gaat erom, en Karen Maas gaf dat al aan, dat het ESG-beleid in de haarvaten van de organisatie terechtkomt. HR kan daarvoor zorgen.” o

9 principes voor de Net Positive-leider

Leiders van organisaties moeten veel ambitieuzere doelen stellen en de organisatie waarde laten toevoegen aan de wereld in plaats van eraan te onttrekken. In hun boek ‘Net Positive’ noemen oud-Unilever-CEO Paul Polman en duurzaamheidsexpert Andrew Winston hiervoor 9 principes: 1. Neem verantwoordelijk voor de brede impact van je bedrijf, doe meer goed 2. Daag consumptie en groei uit 3. Focus op langetermijnwaardecreatie, terwijl je goede resultaten zoekt in het hier 4. Bedien de belangen van meerdere stakeholders tegelijkertijd 5. Zoek de samenwerking op en streef naar transformatieve verandering, ook buiten het bedrijf 6. Heroverweeg de indicatoren en structuren van succes, zoals het BNP 7. Verbeter het sociaal contract, focus op levensonderhoudsvoorziening 8. Buig de curve op het kapitalisme en finance in het algemeen 9. Verdedig democratie en financiën, twee cruciale pijlers van de samenleving

Het geeft energie om met elkaar te werken aan een betere wereld

39

Marloes Sengers, HR-Directeur Intergamma

“Luisteren is de meest onderschatte leiderschapsvaardigheid” 40

CHRO partnerbijdrage

Marloes Sengers gelooft niet in het uitrollen van een feedbackcultuur of het geven van feedbacktrainingen. Het creëren van een veilige omgeving waarin medewerkers zich durven uitspreken moet wat haar betreft prioriteit krijgen. Luisteren en doorvragen zijn daarbij onmisbare vaardigheden voor leiders. De echte cultuurverandering begint wat haar betreft in de teams zelf.

INTERVIEW JEAN-PAUL VAN LONDEN TEKST IRENE SCHOEMAKERS BEELD HUIB VAN WERSCH

M

arloes Sengers, jurist én psycholoog, werkte zes jaar als comp&ben-manager bij verzekeraar Delta Lloyd en daarna zeven jaar bij de grootste pensioenuitvoeringsorganisatie van Nederland: APG. Daarvan werkte ze de laatste vier jaar als HR-directeur. Wie spreekt met Sengers merkt meteen dat ze toegewijd is aan haar vak. “Ik vond het werk geweldig. Je kunt me ’s nachts wakker maken voor cao-onderhandelingen”, zo laat ze weten. Toch trok ze in het najaar van 2021 de stoute schoenen aan en begon ze voor zichzelf als interim HR-directeur. “Ik kwam er tijdens corona achter dat ik de laatste jaren wel heel veel uit de kofferbak had geleefd. Ik heb thuis drie kinderen en een partner. Die wilde ik vaker zien.”

Sinds haar besluit heeft Sengers echter niet stilgezeten. Ze werkt inmiddels fulltime als interim HR-directeur bij Intergamma, de organisatie achter de doe-het-zelf-formules Gamma en Karwei. Geen kleine opdracht. Met 400 bouwmarkten in Nederland en België is Intergamma hier de nummer één op de doe-het-zelf-markt. Of ze nu inmiddels wél meer tijd heeft voor haar gezin, vraagt interviewer Jean-Paul van Londen, partner bij LTP Executive Services. “Nee. Dat is nog niet gelukt.”

als ontvangen van feedback lastig is. Van Londen gaat in deze reeks interviews met CHRO’s op zoek naar ervaringen, verklaringen en best practices. Over hoe dat komt en vooral wat HR daaraan kan doen om die cultuur te veranderen, heeft Sengers wel ideeën, zo blijkt tijdens het gesprek.

Hoe hoger in de organisatie, hoe minder feedback. Hoe komt dat volgens jou?

“Hoe hoger in de organisatie hoe sneller en efficiënter alles moet. Er is gewoonweg minder tijd. Bovendien staan topbestuurders per definitie minder open voor feedback, omdat ze niet voor niets aan de top zijn gekomen. Je komt daar alleen maar als je niet te veel twijfelt en zelfverzekerd bent. Goed kunnen luisteren, twijfelen aan je eigen kunnen en empathisch vermogen zijn – in ieder geval tot nu toe - niet bepaald de meest gevraagde kernkwaliteiten voor CEO’s.”

Verandert dit? De roep om dienend in plaats van directief leiderschap wordt tenslotte steeds luider.

“Klopt. Er verandert zeker wat op dit gebied. En dat is een mooie ontwikkeling. Meer dan ooit hebben leiders in een complexe en veranderende wereld als deze de wijsheid niet meer in pacht. Hoe meer perspectieven ze om zich heen verzamelen, hoe beter. Als je alle perspectieven kent en deze serieus meeweegt in je besluiten, sta je als leider echt sterker. Dan is voor iedereen duidelijk waarom je doet wat je doet. Neem je die meningen van anderen niet mee en staar je je blind op je eigen visie – en ik kom dat in mijn werk als HRdirecteur geregeld tegen – dan hoor je dat terug in gesprekken bij het koffieapparaat. Medewerkers praten dan over het besluit dat het bestuur heeft genomen en vinden daar wat van. Dat creëert weerstand. Door tijd te investeren aan de voorkant en de feedback van

Feedback is het thema waar Sengers vandaag over spreekt met Van Londen. Feedback aan de top van organisaties, om precies te zijn. Of om nog preciezer te zijn: het vaak ontbreken ervan. Want de CEO disease is niet voor niets een term die bestaat. Het informatievacuüm rondom leiders is vaak pijnlijk aanwezig omdat tegenspraak impliciet niet wordt geduld. Ook al zeggen veel bestuurders en leidinggevenden in het algemeen dat hun deur openstaat, heerst er niet zelden een cultuur in organisaties waar zowel het geven

41

CHRO partnerbijdrage

Feedback serieus meewegen voorkomt roddels, tegenkrachten en zelfs stakingen

Zonder vertrouwen geen feedback?

“Ik denk dat het daar wel op neerkomt. Je moet elkaar wel een beetje kennen om elkaar feedback te kunnen geven. Maar ook om de feedback die je krijgt en geeft op waarde te kunnen schatten. Alles wat iemand doet en zegt heeft tenslotte een verhaal. Hoe is het thuis?

Is er iets met de kinderen? Is er een zieke partner?

Waren er problemen met een vorige werkgever? Het helpt als je als leidinggevende die informatie hebt.

Dan weet je ook beter of de feedback die je wilt geven wel relevant is. En vergeet niet dat je zelf ook om feedback kunt vragen. Ik begin daar zelf altijd bij voorkeur mee. ‘Wat heb je van mij nodig om beter te kunnen functioneren?’ En in het kader van vertrouwen is het dan ook belangrijk iets te doen met het antwoord dat je krijgt.”

verschillende kanten serieus mee te wegen, voorkom je roddels, tegenkrachten en zelfs stakingen.”

Waar gaat het nu écht om bij feedback? Wat is de kunst?

“De echte kunst is om te luisteren. Niet alleen bij het ontvangen van feedback, juist ook bij het geven. En dan niet luisteren met de intentie om meteen daarna je eigen punt te kunnen maken, of om te komen met een tegenargument. Maar écht luisteren naar wat de ander te zeggen heeft en doorvragen. Belangrijk is om te doorgronden waarom de ander zegt wat ‘ie zegt tegen jou. Het achterhalen van het waarom van de feedback. De intentie. Daar gaat het om. Daarin zit de echte waardevolle informatie.”

Wat de waarde van feedback in jouw optiek?

“Heel simpel. Zonder feedback kan iemand zich niet ontwikkelen en geen goede en volledige besluiten nemen. Daarvoor heb je verschillende perspectieven nodig. De meest briljante ideeën komen bovendien nog altijd van dwarsdenkers. Hun gedachten moet je vooral niet in de kiem smoren. Het is bovendien belangrijk dat medewerkers zich gezien en gehoord voelen. Maar ook hebben medewerkers erkenning en waardering nodig. Ook hiervoor is feedback een fantastisch middel. Hou het wel compact. En waak ervoor dat je een compliment niet afzwakt door meteen erna iets negatiefs te zeggen. Doe het bovendien direct. Geef geen positieve feedback over iets dat een medewerker weken geleden heeft gedaan. Dat heeft weinig zin meer.”

Wat kan en moet HR dan doen om die cultuur zo te vormen dat mensen makkelijk feedback geven en ontvangen?

“Ik ben in ieder geval geen voorstander van het zomaar geven van feedbacktrainingen. Het gaat in eerste instantie namelijk niet om het aanleren van vaardigheden maar veel meer om het scheppen van een veilige omgeving. Ook geloof ik niet in het van bovenaf uitrollen van een cultuurprogramma. De echte magie vindt namelijk plaats in de teams zelf. Het is belangrijk wat de teamleden met elkaar als normen en waarden stellen. Is het bijvoorbeeld toegestaan om tranen te laten in een vergadering? Of is dat not done?

En staan teamleden er open voor om elkaar feedback te geven? Of vinden ze dat moeilijk?”

Wat vraagt het van een cultuur dat mensen elkaar feedback geven?

“Je hebt om te beginnen per definitie te maken met een paradox. Mensen voelen zich vaak pas vrij om feedback te geven als de omgeving veilig is.

Tegelijkertijd wordt een omgeving pas veilig als mensen elkaar feedback geven. Het is kortom belangrijk om feedback hoe dan ook te stimuleren. Er moet vertrouwen zijn. Als HR hebben we daarin een taak.

Want vertrouwen is er niet zomaar.”

Het creëren van een veilige cultuur begint dus bij de teams zelf?

“Absoluut. Daar ben ik van overtuigd. Leidinggevenden moeten de teams helpen om een veilige omgeving te creëren waarin de teamleden zich naar elkaar durven uitspreken. Maar ook: is er sprake van inclusie in dit team? En hoe zit het met leiderschap? Dit soort thema’s moet aan bod komen. Bij mijn huidige werkgever, Intergamma, trainen we leidinggevenden ook om het eerlijke gesprek aan te gaan met medewerkers.

42

CHRO partnerbijdrage

Marloes Sengers

studeerde Nederlands en Fiscaal Recht en Psychologie en startte haar carrière als advocaat. In 2008 stapte ze over naar het HR-vak en werd zij Manager Compensation & Benefits bij Delta Lloyd. Van 2014 tot 2021 werkte ze bij pensioenuitvoeringsorganisatie APG Groep. Daarvan werkte ze de laatste vier jaar als HR-directeur. In het najaar van 2021 begon zij voor zichzelf als interim-HR-directeur. Momenteel werkt zij in die hoedanigheid als Directeur HR bij Intergamma.

Daarin leren ze luisteren door vragen te stellen. Dat is dus wel degelijk een vaardigheidstraining maar wel eentje met een duidelijk doel: het creëren van een veilige omgeving. Eerst moet er vertrouwen zijn, dan komt de feedback vanzelf. Daarnaast moeten leidinggevenden zelf het momentum creëren om het gesprek aan te gaan. En dat vooral ook vaak doen.”

Verander de cultuur, begin bij jezelf?

“Precies. Een cultuur is niets anders dan een interactie tussen medewerkers. Nodig ze uit om mee te denken over de inhoud. Bij Intergamma zijn we op zoek gegaan naar de influencers in de organisatie en vragen we wat hun mening is over een bepaald besluit. Daarmee zorg je ervoor dat de organisatie gaat meedenken met besluiten en geef je medewerkers de kans hier feedback op te geven. De kunst is dan wel hier ook echt serieus naar te luisteren en er wat mee te doen. Als je dat doet, dan kun je een cultuur wel degelijk veranderen. Maar als je zegt: ‘We gaan ons als bedrijf richten op een feedbackcultuur’, dan durf ik te stellen dat er niets zal veranderen. Ook niet als je de medewerkers naar een feedbackcursus stuurt. Kleine interventies, beginnend bij de teamleden zelf - daar start je de veranderingen.”

laten ze dan weten. Maar ondertussen durft geen medewerker daar aan te kloppen.”

Wat raad je bestuurders en andere executives aan?

“Ik begrijp dat er weinig tijd is om de feedback aan te horen van iedere medewerker. Maar in plaats van te zeggen dat je deur altijd openstaat, kun je veel beter bepaalde time slots aangeven waarop je bereikbaar bent voor medewerkers. Dat hoeft echt niet elke dag.

Maar áls je dan feedback krijgt, luister ernaar en doe er dan ook wat mee.”

Welke rol speelt de CHRO als het gaat om een feedbackcultuur te versterken?

“Wij vormen als het ware de lijm in de organisatie.

Wij zijn de oren en ogen van het bedrijf. We spreken met de vakbonden, weten wat er speelt bij de OR en medewerkers, hebben vrij intensief contact met de leidinggevenden en kunnen al deze geluiden doorspelen naar de CEO. Zelfs de Raad van Commissarissen hoort graag wat wij te zeggen hebben. Ook de toezichthouders willen weten wat het sentiment is in een organisatie.”

Kan een feedbackcultuur bestaan zonder dat de top hier een rolmodel vervult?

“Als de top zelf openstaat voor feedback, dan kan dat als een versneller werken voor de rest van de organisatie. Omgekeerd werkt het enorm belemmerend wanneer een executive totaal niet openstaat voor feedback. Of erger nog: zegt dat ie wel openstaat voor feedback, maar in de praktijk hier niets van laat merken. ‘Mijn deur staat altijd open’, zo

43

CHRO partnerbijdrage

Jean-Paul van Londen is sinds 2007 werkzaam bij LTP, waar hij lid is van het managementteam.

Als partner is hij verantwoordelijk voor de dienstverlening – assessment- en development-trajecten - op executive level. Hij adviseert bij benoemings- en ontwikkelvraagstukken en coacht bestuurders en senior managers bij het realiseren van hun professionele en persoonlijke groei. Ook ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Jean-Paul studeerde Sociale- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Hij heeft zich gespecialiseerd in arbeids- en organisatiepsychologie en personeelspsychologie.

In hoeverre maakt de dienende grondhouding van een staffunctie als HR het lastig om kritische feedback te geven?

“Vergis je niet. HR is geen zachte discipline. En harde liefde is ook liefde. Bovendien geef je feedback – als het goed is – niet voor jezelf maar voor de ander. Je wilt een ander laten groeien. En soms is daar een harde, eerlijke boodschap voor nodig. Een CHRO is prima in staat die te geven.”

Mag ik vragen waar die kritiek over ging?

“Zeker. Toen ik HR-directeur was bij APG zei een collega tegen mij: ‘Jij legt de lat zo hoog, dat iedereen er onderdoor kan lopen’. Een ander voegde daar nog aan toe: ‘Je bent soms een machinist op een denderende trein die vergeet om af en toe achterom te kijken om te zien of iedereen nog wel aan boord is’. Die opmerkingen kwamen hard aan. Maar ze hadden wel gelijk. Het zette me aan het denken en ik heb daar wel wat mee gedaan.”

Wat gebeurt er met het ontvangen van kritiek naarmate mensen hoger op de hiërarchische ladder komen?

“Hoe hoger mensen in de organisatie komen, hoe persoonlijker ze die opvatten. Dat komt omdat het persoonlijke en inhoudelijke daar meer dan waar dan ook door elkaar heen lopen. Wanneer een leider kritiek krijgt op de inhoud, krijgt hij impliciet de boodschap te horen dat hij niet alle wijsheid in pacht heeft. En dat ligt gevoelig.

Een leider staat tenslotte aan de top. Hij heeft het gevoel dat hij alles moet weten en kunnen. Negatieve feedback kan dan aankomen als een fysieke klap.”

Tot slot. Heb je advies voor andere HR-leiders op het gebied van feedback?

“Probeer geen feedbackcultuur te creëren, maar een omgeving die veilig genoeg is voor mensen om zich uit te spreken. Vraag eens wat vaker om feedback, en behoud de verwondering. Op het moment dat je te lang onderdeel uitmaakt van een cultuur en denkt dat je alles wel weet, loop je het gevaar niet meer open te staan voor ideeën van anderen.”

Wordt het dan tijd om op te stappen?

“Ja, misschien wel. Als je eruit stapt en afstand neemt, zie je beter wat er gaande is en verbreed je je blik. Dan sta je weer open voor ideeën en meningen van anderen.

Zeven of acht jaar, analoog aan twee termijnen voor een bestuurder, is misschien wel de maximale houdbaarheidsperiode voor een leider.” o

Sommige mensen zijn onhandig of zelfs bot in het geven van feedback. Maar kun je zeggen dat als de boodschap overkomt, de feedback toch heeft gewerkt?

“Feedback werkt mijns inziens alleen maar als je de ander er verder mee wilt helpen. Niet omdat je zelf zo nodig moet scoren. Het gaat dus vooral om de intentie. Die moet zuiver zijn. Je moet ook niet zomaar ongevraagd een ander feedback geven. Daar moet eerst vertrouwen zijn en je moet daar eerst toestemming voor vragen. Zit die ander daar wel op te wachten?”

Heb je zelf wel eens negatieve feedback moeten incasseren?

“Uiteraard. Dat vond ik niet makkelijk. Aanvankelijk raakte het me vooral. En pas in tweede instantie kon ik er wat mee. Maar als je hem voelt, weet je wel bijna zeker dat de kritiek waar is.”

LTP Executive Services brengt in 2022 als kennispartner van CHRO vier diepte-interviews over het onderwerp ‘de kunst van het feedback geven’. Dit interview is de eerste van deze reeks. De interviewer is Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Executive Services.

44

CHRO

column

De traumasensitieve leider zorgt voor groei

I

n de huidige tijd zijn de snelheid en intensiteit van veranderingen enerzijds ongekend, anderzijds kan er door sensitiviteit juist ruimte komen voor integratie en groei. De traumasensitieve leider kan hierin een sterke prikkel geven en de medewerker, de organisatie en zichzelf gezonder en sterker maken.

te vragen naar de ervaring van de ander, de oprechte interesse in hoe het werkelijk met de ander gaat en wat deze nodig heeft.

3. Volgen Volgen is het voor leiders vaak tegenovergestelde gedrag van het gevolgd worden door de ander.

Luisteren zonder te reageren, kalm aanwezig kunnen blijven bij wat je hoort en emoties welkom heten. En die emoties te verdragen zonder deze te analyseren of te willen oplossen.

Traumasensitieve leidinggevenden herkennen hun eigen traumatriggers en die van de mensen aan wie ze leidinggeven, en kunnen daarop reageren met empathie en compassie. Deze trauma’s kunnen individueel en van de organisatie zijn, bewust en onbewust. Verandering en het gevoel de controle te verliezen kan hierbij de luxerende factor zijn.

Denk aan gebeurtenissen zoals het verlies van een naaste, pensionering, verhuizing of ontslag uit een werksituatie.

4. Holding Holding is de psychotherapeutische oefening van het creëren van een veilige plek. Waarin grenzen duidelijk zijn en gerespecteerd of hersteld worden. Waarin we ons herinneren wat de ander gedeeld heeft en ons aan ons woord houden. Luisteren zonder weerstand of zonder ons te gaan verdedigen.

In deze context is traumasensitiviteit een waardevolle eigenschap die aangeleerd kan worden. Ten eerste is daarvoor kennis nodig over wat trauma is en hoe – divers – traumareacties zich individueel kunnen presenteren. Ten tweede is er inzicht nodig in de eigen trauma’s en traumareacties. Dit betreft normaal menselijke reacties op negatieve levenservaringen, die het risico vergroten op een burn-out, depressie en misbruik van middelen. Ten derde betreft traumasensitief leiderschap een verandering in focus van problemen oplossen naar samen zijn. Dit vergt oefening van empathie en relatie op de volgende vier gebieden.

Hoewel de basis van bovenstaande vier punten uit de psychiatrie komt, zijn zij direct toepasbaar in organisaties. Zij sluiten aan bij inzichten van leidershapsdeskundigen als Simon Sinek en Jean Lipman-Blumen.

Traumasensitief leiderschap begint met het commitment aan en oefening van zelfzorg. Het is gangbaar geworden om voor medewerkers peer support te organiseren. Maar vanuit het oude paradigma dat een leider altijd sterk moet zijn, is dit nog niet gangbaar voor de leidinggevenden zelf.

1. Afstemmen Afstemmen begint met lichamelijke en geestelijke aanwezigheid zonder afleiding door bijvoorbeeld anderen of mobiele telefoon. Maar het is meer dan dat. Het is de oefening van de ander beginnen te voelen en te blijven volgen. Daar is bewustzijn van ons eigen lichaam en onze eigen gevoelens voor nodig.

Met traumasensitief leiderschap kan iedere crisis een middel zijn voor integratie, weerbaarheid en groei. Van medewerkers, van de organisatie, maar ook die van de leidinggevenden zelf.

PSYCHIATER MISCHA SELIS EN MAARTEN VAN BEEK SCHRIJVEN OP PERSOONLIJKE TITEL COLUMNS VOOR CHRO MAGAZINE EN CHRO.NL.

2. Nieuwsgierigheid Nieuwsgierigheid is de oefening van het uitstellen van de eigen gedachten. En in plaats daarvan door

45

De arbeidsmarkt kent geen goed functionerend prijsmechanisme

46

CHRO actueel

Geert-Jan Waasdorp, arbeidsmarktonderzoeker

“Hybride werken leidt tot productiviteitsverlies” Het gebrek aan personeel krijgt steeds serieuzere consequenties voor werkgevers en economie. Deels hebben werkgevers het enorme aantal open vacatures aan zichzelf te danken, vindt Geert-Jan Waasdorp. Maar hij ziet ook diepere oorzaken.

“Thuiswerken was ooit een privilege, nu een verworven recht.”

TEKST TOINE AL, PIETER LIEVERSE EN MANS KUIPERS BEELD ANKO STOFFELS

O

ver de oorzaken en de mogelijke oplossingen voor de historische krapte op de arbeidsmarkt heeft Geert-Jan Waasdorp van Intelligence Group stellige ideeën.

Hoewel die oorzaken deels liggen in de manier waarop de Nederlandse economie en arbeidsmarkt functioneren en geregeld zijn, moeten werkgevers volgens de arbeidsmarktonderzoeker ook eens wat vaker in de spiegel kijken. Als oprichter en directeur van de Intelligence Group doet hij al zo’n twintig jaar onafhankelijk onderzoek naar de Nederlandse en Europese arbeidsmarkt en het oriëntatiegedrag van werkzoekenden in alle lagen van de beroepsbevolking.

De snelheid waarmee de arbeidsmarkt is veranderd, heeft hem verbaasd.

niemand benaderd! Dat geeft duidelijk de ‘wanhoop’ aan bij werkgevers, die moeten heel actief op zoek naar mensen.”

Je zegt dat de arbeidsmarktactiviteit historisch laag is. En dat terwijl in de VS wordt gesproken over de ‘Great Resignation’; mensen stappen uit het arbeidsproces of gaan totaal ander werk doen. Daar is dus wel volop beweging. Vanwaar dat verschil?

“In Amerika kun je vandaag opzeggen of ontslagen worden en morgen ergens anders beginnen. Dat gaat in Nederland niet. Wij hebben te maken met opzegtermijnen en met sociale zekerheden die daarmee samenhangen. Daardoor komt dat opportunistische gedrag, zowel bij werkgevers als bij werknemers, hier minder voor.”

Wat springt eruit als je naar de meest recente arbeidsmarktcijfers kijkt?

“Het aantal mensen dat actief op zoek is naar een baan, is historisch laag. Van de mensen die nu werken, is slechts 8 procent actief op zoek naar een baan; dat is heel erg weinig. Het hoeft maar een paar procentpunten meer te zijn, en dan verandert de totale dynamiek van de arbeidsmarkt. Daarnaast is het percentage mensen dat afgelopen kwartaal benaderd is door een werkgever of door een intermediair historisch hoog: bijna 36 procent. Tien jaar geleden werd

“In Nederland zien we wel een verschuiving: twintig jaar geleden lagen hard werken en carrière maken in elkaars verlengde. Het was stoer om te zeggen dat je zestig uur in de week werkte. Tegenwoordig is het andersom, en denken veel mensen: hoeveel moet ik minimaal werken om te kunnen leven zoals ik wil?

Veel jongeren vragen zich ook af waarom ze heel hard zouden werken: ze kunnen toch geen huis kopen. Dus aan de instroomkant van de arbeidsmarkt zie je dat mensen minder uren willen maken.”

47

CHRO actueel

Veel mensen stoppen eerder met werken. Hoe verklaar je dat?

“Het kan financieel gezien; dat wordt ook wel met de term FIRE omschreven: ‘Financial Independence, Retire Early’. De huizenprijzen zijn nog nooit zo achterlijk hoog geweest. Er zijn bijvoorbeeld tienduizenden Amsterdammers die hun huis hebben verkocht of verhuren, en die op basis van de overwaarde of de huurinkomsten kunnen leven en die minder zijn gaan werken of geheel gestopt zijn. Dan praat je dus over tienduizenden mensen! Een ‘ervaren groep’ die eerder stopt met werken. Dat zorgt voor fricties op de arbeidsmarkt.”

Als de werkgever thuiswerk faciliteert, kan die ook zijn wervingspool verleggen. Wordt er op grotere afstand geworven?

“Nee. Werkgevers proberen terug te gaan naar de situatie van vóór COVID. Ze willen dat werknemers weer gewoon naar kantoor komen, daarom werven ze dicht bij huis. En waarom willen ze dat mensen terug naar kantoor komen? Daar zit iets bij wat ik ze niet hoor zeggen, maar het heeft alles te maken met productiviteitsverlies. Ik denk dat veel werkgevers serieuze productiviteitsverliezen constateren bij de groep die thuiswerkt.”

Wat zou die eventuele productiviteitsverliezen kunnen verklaren?

“Sommige problemen los je veel makkelijker op als je op kantoor bij elkaar bent. Overleggen via Teams kan ook een perfecte manier zijn om problemen te rouleren. Maar ik denk dat mensen die thuis werken ook veel rendement kunnen pakken. Als jij thuis zes, acht actieve uren maakt op een dag, nou, dan heb je veel werk verzet, veel meer dan op kantoor. Het is zoeken naar een nieuw evenwicht, een nieuwe balans.”

Nog steeds wisselen mensen van baan of worden zzp’er. Wat motiveert hen?

“De belangrijkste redenen om weg te gaan, zijn al zolang ik dit onderzoek doe – vijfentwintig jaar – niet echt veranderd. Dan gaat het om werksfeer, inhoud van het werk en zeker ook salaris. En dat werkt nu met inflatie nog harder mee. Maar er komen nieuwe redenen bij: flexibel werken, thuiswerken, een goed ingerichte thuiswerkplek, meer vakantiedagen. Dus alles om de work-life balance goed te organiseren, en dan vooral richting life…”

Hoe ziet die zoektocht naar een nieuwe balans eruit?

“De eerste drie tot zes maanden van de pandemie struikelden bedrijven over elkaar heen om te vertellen hoe goed het was voor de productiviteit, dat veranderen van werkomgevingen. De anderhalf jaar daarna hoorde je die geluiden niet meer. Ik denk, maar dat is puur speculatie, dat er wel degelijk sprake is van productiviteitsverlies, en dat bedrijven die dat goed meten, daarom hun mensen terughalen naar kantoor.

Maar geen enkele werkgever durft hardop te zeggen ‘jongens, er is sprake van productiviteitsverlies’. Want dat is toch eigenlijk wel een brevet van onvermogen.”

“Als werkgever word je een soort service: je zorgt ervoor dat iemand voor jou kan werken. En dat gaat over dienstverlening in werktijden, flexibiliteit, thuiswerken, mantelzorgen, thuiswerkplek, ICT-faciliteiten, parkeerplaatsen, lekkere broodjes. Dus een soort van totaal serviceconcept dat de werkgever moet aanbieden. Dit bestaat nu nog niet echt, maar het is iets wat werknemers graag zien gebeuren. Ze willen ontzorgd worden als werknemer. Data over deze trend zijn pas zes tot negen maanden oud, ik kan ze nog onvoldoende duiden. Maar ze gaan wel deze kant op.”

Maar hybride werken neemt nu een enorme vlucht...

Ja, ik denk dat er een balans moet zijn. Ik zie dat het bij de overheid echt is doorgeslagen. Daar is het thuiswerken én het productiviteitsverlies gigantisch.

Sommige sectoren kunnen bepaalde diensten niet meer leveren, en daar wordt heel makkelijk gezegd ‘dat heeft te maken met de arbeidsmarkt en het personeelstekort’. Ik ga je verklappen: dat heeft ook te maken met productiviteitsverlies. Nog nooit hebben zoveel mensen gewerkt in Nederland en toch is het bruto binnenlandse product maar een heel klein beetje groter dan vóór COVID. Dat kan alleen maar als de productiviteit omlaag is gegaan. En dat komt mede,

Dat de werknemer ontzorgd wil worden, is dat een nieuw verschijnsel?

“Het is de afgelopen twee jaar extreem versneld. Twee jaar geleden, vóór COVID, was thuiswerken een voorrecht: als je dat kon aanbieden als werkgever, had je een streepje voor. Vandaag is dat geen privilege meer, maar een verworven recht, waarin je als werkgever ook moet servicen dat de werkplek ergonomisch verantwoord is en dat je er rekening mee houdt dat ze ook andere dingen doen in werktijd, vanwege zorg voor de kinderen, zorg voor ouders, zorg voor de buren…”

48

denk ik, doordat mensen thuis uiteindelijk toch te veel verleid worden door de life-balance in plaats van de work-life balance, en dat daar maar heel weinig of geen controle plaatsvindt.”

Die krapte op de arbeidsmarkt heeft een stuwend effect op de lonen, net als de inflatie. Wat vind je van die loonspiraal?

“Ik zou werkgevers willen oproepen om niet mee te gaan in de loonspiraal. Ga alsjeblieft niet mee door de inflatie te corrigeren in salarissen, want dat is echt niet tof. We hebben in Nederland geen goede marktwerking; de cao’s gaan die marktwerking tegen. De belangrijkste beroepen – zorg, onderwijs, politie – zijn nagenoeg het slechtst betaald. Technici, loodgieters, timmermannen, die zitten op 50, 60 euro per uur.

Terwijl een interim HR-medewerker op 85, 90 euro per uur zit. De uurtarieven reflecteren krapte en schaarste helemaal niet, er is geen goed functionerend prijsmechanisme op de arbeidsmarkt.”

Kan de krapte ook leiden tot meer vaste contracten?

“Hoe raar het is ook is, in het onderwijs, de zorg, de horeca, kortom overal waar een schreeuwend tekort is aan mensen, start iedereen toch met een tijdelijk contract. Ja, leg jij het mij maar uit… Maar dat is gewoon in cao’s zo vastgelegd. Dus het marktmechanisme werkt daar niet. Je kunt het mensen bijna niet kwalijk nemen dat ze zelf de regie pakken en bijvoorbeeld ontslag nemen en vervolgens zich aanbieden als zzp’er. Of blijven zitten, omdat dat verworven recht van dat vaste contract te groot is en ze daardoor geen overstap kunnen maken.”

“Daarbij hoort dat je in een HR-afdeling iemand hebt die de instroom, doorstroom en uitstroom ziet als een supply chain. Ik zou een supply chain manager aantrekken, en die op de HR-afdeling zetten en zeggen ‘organiseer onze HR-organisatie op die manier’. Haal het uit de emotionele sfeer en zeg gewoon ‘ik wil de beste mensen tegen de beste prijs, en daar ga ik ook voor betalen’.”

“En als je weet dat dit voor jou werkt in 2025, zorg dan dat je de eerste bent waar het geregeld is, want dan versla je alles en iedereen op die arbeidsmarkt. Dan ben je een winnaar. Winnaars hebben plannen, verliezers hebben excuses. Die heb ik niet zelf verzonnen, dat was een bekende hockeytrainer die dat zo mooi zei.

Maar op de arbeidsmarkt is niets minder waar.” o

Hoe kunnen HR-afdelingen het beste omgaan met de huidige krapte?

“Bedenk hoe je HR-afdeling er in 2025 moet uitzien.

En implementeer dat wat nodig is zo snel mogelijk en niet pas als de nood aan de man is, zoals de meeste werkgevers doen. En dan heb ik het over hele simpele dingen: hybride werken, met een goede balans tussen thuis werken en op kantoor.

Een betere mix van vast en flex, en daar continu regie op hebben. Minimumloon betalen, minimaal 14 euro, want wie onder de 14 euro per uur betaalt, heeft geen wervingsprobleem, maar is gewoon geen fatsoenlijke werkgever. En ook: de lonen tussen mannen en vrouwen direct gelijktrekken. Waar het op neer komt: wees in de eerste plaats een fatsoenlijke werkgever.”

Dit artikel is gebaseerd op de CHRO HR Podcast over leiderschap en innovatie in HR, aflevering 65, die Toine Al en Pieter Lieverse in juni hebben opgenomen en te beluisteren is via: https://www.hrpodcast.nl/post/65-hoepersoneelstekorten-zijn-op-te-lossen-met-betere-kennisvan-de-arbeidsmarkt.

49

CHRO actueel

Een betrokken werknemer vraagt om een betrokken werkgever Onze organisaties worden steeds wendbaarder.

We versterken het adaptief en lerend vermogen om concurrenten bij en voor te blijven, veranderingen aan te kunnen en aantrekkelijk voor medewerkers te blijven. Wat vraagt dat van organisaties en de mensen die er werken?

TEKST JAN TJERK BOONSTRA

J

e eigen leven ‘managen’ is tegenwoordig een hele opgave, die iedereen steeds actiever moet gaan invullen.

Dat doe je in verschillende rollen, zoals die van werknemer, maatschappelijke deelnemer, ouder, enzovoort. Die opgave wordt bovendien steeds groter en complexer, want alles om ons heen verandert voortdurend en steeds snellere en ook nog eens op een onvoorspelbare manier. Voor HRM en management is dit een van de strategische vraagstukken waar we invulling aan moeten geven.

Wendbaar zijn en blijven gaat niet meer met traditionele hiërarchische structuren waar macht en status belangrijk zijn en een

loopbaan noodzakelijkerwijs richting management leidt. Het vraagt daarentegen om mensen die zelf verantwoordelijk willen en kunnen zijn voor de organisatie, voor de inhoud en resultaten van hun werk.

Dat is geen ‘hype’ of ‘marketing’ maar bittere noodzaak, en wel om twee redenen.

Ten eerste kunnen organisaties alleen maar wendbaar zijn en optimaal presteren als er mensen werken die verantwoordelijkheid nemen en zich dus betrokken bij hun werk en werkgever voelen. Dat vraagt om goed werkgeverschap en dus om werkelijk investeren in mensen en vertrouwen en ruimte geven. Met die cruciale visie op mensen zijn de drie belangrijkste

50

motivatiefactoren van mensen in hun werk ingevuld: betekenis hebben en zien én daarvoor worden gewaardeerd, autonomie hebben om het werk naar eigen inzicht te doen en tot slot continue ontwikkeling naar een (steeds) beter niveau.

Inclusiviteit Ten tweede maken een hele krappe arbeidsmarkt en de intrede van nieuwe generaties op de arbeidsmarkt noodzakelijk dat we deze visie omarmen. Het traditionele kantoor, de traditionele gezagsverhouding met een ‘baas’ en een vastomlijnd takenpakket en loopbaan leidt niet meer tot een reputatie van aantrekkelijk werkgever

CHRO actueel

of tot een innovatieve en highperformance-cultuur. Daar hoort ook aandacht voor en daadwerkelijk investeren in inclusiviteit bij, omdat we iedereen nodig hebben en inclusieve teams met respect voor verschillen beter presteren dan homogeen samengestelde teams.

We moeten dus invulling geven aan de maatschappelijke opgave om iedereen betekenisvol werk te geven en kansen voor ontwikkeling en zelfstandig werken te bieden.

Daarmee zorgen we ook dat we onze organisaties verrijken door verschillen tussen mensen te benutten in de vele teams waarin we steeds vaker werken.

Empowerment prima!

Ieder mens heeft een zekere mate van zelfleiderschap; het leven vereist nu eenmaal dat je keuzes maakt. Voor mensen die bij of voor een organisatie werken, gaat het steeds meer om het zelf kunnen balanceren van eigen wensen en mogelijkheden met die van de organisatie. Aan de andere kant vraagt dat van organisaties, en in het bijzonder van leidinggevenden en HR, dat ze aandacht voor mensen hebben en dat daadwerkelijk luisteren naar behoeften van mensen en daar samen met hen zichtbare actie op nemen. Hybride organiseren en werken is daarvan een mooi voorbeeld. We vinden

het vanzelfsprekend dat mensen zelf bepalen wanneer, waar en hoe ze hun werk doen, mits het werk maar wordt gedaan op een manier die leidt tot gelukkige klanten en collega’s. En we moeten dat vanuit de organisatie mogelijk maken, stimuleren en faciliteren en het vertrouwen geven dat mensen daar hun eigen weg in vinden.

De condities die daarvoor aanwezig moeten zijn, zijn een combinatie van persoonlijke eigenschappen van medewerkers en een bepaalde context die zelfleiderschap bevordert. Persoonlijke eigenschappen zijn bijvoorbeeld future proof competenties als probleemoplossend vermogen, creativiteit, sensitiviteit en pro-activiteit. Deze worden breed gezien als eigenschappen die alle mensen in zekere mate zullen moeten hebben in een steeds complexere wereld. Daarnaast zijn er competenties die direct met zelfleiderschap samenhangen, zoals zelfinzicht en gedrag kunnen aanpassen aan de situatie en plannen en organiseren.1

Eigen regie Daar komt een belangrijke opgave voor ons als HR-professionals uit voort. Sommige mensen hebben de competenties voor zelfleiderschap niet of niet genoeg en daarvoor zullen we een werkcontext moeten bieden die structuur biedt. Als de competenties er wel zijn moeten

51

ze nog wel benut kunnen worden en dat betekent dat we empowermentstrategieën moeten ontwikkelen die maken dat mensen zelfleiderschap willen en kunnen laten zien.

Zo hebben we bijvoorbeeld samen met Aegon2 onderzocht hoe eigen regie door empowerment kan worden bevorderd en vertrouwen is daarin een belangrijke factor. Het ‘mogen’ nemen van (zelf)leiderschap hangt sterk samen met het ‘kunnen’ nemen van (zelf)leiderschap. Vertrouwen is daarbij een doorslaggevende factor. Voor (zelf) leiderschap mogen nemen gaat het om vertrouwen in de leiding en vooral de eigen leidinggevende. Voor (zelf)leiderschap kunnen nemen gaat het om vertrouwen in eigen kwaliteiten. Organisaties kunnen daar heel sterke condities voor creëren in de vorm van goed management, ontwikkelmogelijkheden, het verhogen van het zelfinzicht in eigen kwaliteiten en door ruimte te bieden voor leren en experimenteren.

De praktijk is weerbarstig Gewoonlijk is de praktijk echter weerbarstig en dat is ook hier het geval. Wat maakt dat zoveel mensen geen empowerment ervaren en eerder het gevoel hebben dat ze steeds minder mogen en geen betekenisvol werk doen? Cijfers van de afgelopen jaren geven helaas geen rooskleurig beeld3.

CHRO actueel

1,3 miljoen werknemers ervaren jaarlijks burn-outklachten. En met de betrokkenheid en bevlogenheid van werknemers is het eveneens niet best gesteld. Een oorzaak zou kunnen zijn dat we de kwaliteit van leiderschap als heel matig ervaren.4 Dat maakt empowerment tot een grote opgave want het vraagt juist om mensen die ervaren dat ze vanuit vertrouwen zelfleiderschap ‘kunnen en mogen’ laten zien. Het vraagt dus om leidinggevenden die vanuit interesse, aandacht en vertrouwen mensen willen helpen om te groeien en het beste werk te leveren. Als we dat serieus willen nemen, zullen we anders naar leidinggeven en leidinggevenden moeten kijken. Leidinggeven moet veel meer veranderen in gedeeld leiderschap5, waarbij iedereen en overal leiderschap mag laten zien. Leidinggevenden moeten we veel strenger gaan beoordelen en we moeten leiderschap meer gaan zien als rol in plaats van als functie, waar mensen moeilijk weer afstand van kunnen doen vanwege het bijbehorende salaris en aanzien.

Betrokken werkgevers Als we willen aanduiden dat we anders naar ons vak kijken dan in het verleden, nemen we zo nu

en dan voorzichtig de term human beings in de mond.6 Toen ik enkele jaren geleden met Henry Mintzberg sprak, was een van zijn dromen dat we zouden afstappen van het concept Human Resources en dat mensen en de menselijke maat centraal zouden komen te staan.

De HR-afdeling zou plaatsmaken voor de afdeling Human Beings.

Dat vraagt echter om betrokken werkgevers, want alleen dan mag je betrokken werknemers verwachten, die werkelijk aandacht voor ‘hun’ mensen hebben en daarin investeren. Empowerment van mensen is daarbij een basisvoorwaarde en dé strategie voor een highperformance- cultuur waarin zelfleiderschap een kenmerk is.

De kern van een empowermentstrategie is dat drie randvoorwaarden worden ingevuld, namelijk ik ‘mag’ verantwoordelijkheid nemen, ik ‘kan’ het en ‘wil’ het. ‘Mag’ betekent dat zowel in de functiekenmerken sprake is van ruimte om eigen beslissingen te nemen als in de wijze waarop iemand wordt ‘gemanaged’. ‘Kan’ betekent dat iemand ook de kennis, het inzicht en de informatie heeft om verantwoordelijkheid te nemen. ‘Wil’ zal met name afhangen van de mate waarin iemand echt vertrouwen en steun van de organisatie, leiding of collega’s voelt en dat als

1. Prof. Tinka van Vuuren; model eigen regie.

2. HR Praktijk 26 mei 2022; Hoe kunnen organisaties hun medewerkers 'empoweren' in het (willen en kunnen) nemen van eigen regie?

3. CBS en TNO onderzoek naar burn out.

4. Gallup 2016; 68% van de Nederlandse werknemers ervaart een demotiverend werkklimaat.

5. Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld; gedeeld leiderschap.

6. HR Praktijk 15 november 2018; Henry Mintzberg: ‘Wie wil er nou een leider die niet managet?’

52

structureel en authentiek ervaart.

De inzichten die er over zelfleiderschap en empowerment zijn, zijn samengevat in de onderstaande figuur. Daarin kunnen organisaties en HR-afdelingen een richtsnoer zien.

Geef richting Ruimte en steun geven zijn eerder al genoemd. Maar ‘richting’ is eveneens een belangrijke conditie voor zelfleiderschap. Het betekent: weten waar de organisatie en je werk zich naartoe ontwikkelen, zodat je daarin keuzen kunt maken en daarbij steun en ruimte kan vragen en krijgen. Verder zorgt de samenhang tussen leren en ontwikkelen, faciliteren en stimuleren en organiseren en leiden voor een maximaal effect. Als je mag leren en ontwikkelen, maar je ziet en voelt niet de stimulansen en/of krijgt niet de mogelijkheden, dan is de impact van empowerment te gering.

Daarmee is de strategische HRopgave die we met elkaar hebben als volgt samen te vatten: door vanuit vertrouwen in en betrokkenheid met mensen in hen te investeren, vergroten we hun zelfvertrouwen en krijgen we betrokken organisaties die door mensen worden ‘gedragen’. Empowerment in twee richtingen dus eigenlijk. Ik wens ons allen toe dat we daarin gaan slagen. o

JAN TJERK BOONSTRA IS WERKZAAM BIJ HUMAN CAPITAL GROUP EN VERBONDEN AAN DE HR ACADEMY, INHOLLAND ACADEMY EN TIAS BUSINESS SCHOOL.

CHRO

column

HR, begin bij jezelf!

C

HRO’s die willen starten met datagedreven werken vragen zich vaak af met welk traject te beginnen. Mijn advies? Begin bij HR zelf!

Veel CHRO’s zijn inmiddels zover dat ze willen starten of recentelijk zijn gestart met datagedreven werken.

Vaak hoor ik ze daarbij praten over het belang van fact-based besluitvorming en inzichten verkrijgen. Ze willen beginnen met strategische vraagstukken, zoals ‘hoeveel medewerkers en welke competenties hebben we nodig over drie jaar?’ of ‘kunnen we met behulp van data achterhalen wat de knoppen zijn om aan te draaien om het verzuim of de uitstroom te verlagen?’. Met als doel de HR-strategie meer datagedreven te maken.

Maar het kan daarbij even duren voordat dergelijke strategische beslissingen ook daadwerkelijk tot een verandering leiden.

Procesverbetering In plaats van zich als HR te richten op beleid en interventies, is het wellicht net zo interessant en kansrijk om zich eerst op de eigen afdeling te concentreren. De afgelopen jaren heeft HR veel tijd gestoken in digitalisering en daarmee worden veel data gegenereerd. Deze data kunnen HR helpen de eigen processen verder te optimaliseren. Om daarmee de werkdruk van de eigen HR-medewerkers te verlichten, maar ook om de kwaliteit van de output en dienstverlening te verbeteren.

Om processen te verbeteren kun je ze eerst analyseren met behulp van processmining. Daarbij worden de processtappen zoals ze op papier zijn uitgedacht, vergeleken met de stappen die in werkelijkheid zijn gezet.

Die laatste informatie wordt uit het systeem gehaald.

Door te vergelijken ontdek je wellicht dat sommige processen in de praktijk heel anders verlopen dan ze zijn bedacht.

Interessant daarbij is ook om groepen met elkaar te vergelijken. Of sommige werknemers andere stappen of een andere volgorde van stappen hebben doorlopen dan andere mensen. Daarmee kun je achterhalen welke zaken invloed hebben op het proces. Er kan ook worden achterhaald hoe de doorlooptijd kan worden

verkort of hoe de kwaliteit kan worden verbeterd door bepaalde stappen aan te passen.

Employee journey Het verzamelen van ‘technische data’ is één ding. Het is uiteraard ook belangrijk om naar de tevredenheid over het betreffende proces te kijken. Voor het verzamelen van dergelijke inzichten is het belangrijk om de employee journey(s) in kaart te brengen en de belangrijkste touchpoints daarbinnen, dat wil zeggen die momenten van interactie van een medewerker met de HR-organisatie die doorslaggevend kunnen zijn voor de gehele beleving.

Om echt een stap verder te gaan, zet je data in bij het automatiseren van processen. Je gebruikt data real-time in systemen om niet alleen operationele besluiten te verbeteren, maar wellicht ook zelfs om automatisch acties te laten starten.

Vertrouw op data Zo kan een recruiter meerdere vacatureteksten online testen en realtime aflezen welke tekst beter werkt en deze definitief inzetten. Een chatbot die continu bijleert kan worden ingezet op de ‘werken bij’ website om gesprekken met sollicitanten te optimaliseren. Een casemanager krijgt automatisch een bericht wanneer iemand zich ziekmeldt met een grote kans op langdurig uitval, zodat de casemanager zijn of haar schaarse tijd op de risicovolle cases kan richten. Enzovoort.

Door de digitalisering en het toevoegen van kunstmatige intelligentie aan processen veranderen de werkzaamheden van HR-medewerkers. Uiteraard is het belangrijk dat een HR-medewerker meer durft te vertrouwen op data en deze juist weet te interpreteren.

Hij heeft met data meer informatie in handen en kan er op die manier voor zorgen dat de kwaliteit van de werkzaamheden toeneemt.

IRMA DOZE IS DATA- EN ANALYTICS-EXPERT EN CO-AUTEUR VAN HET BOEK “DATA-DRIVEN HR: CREATING VALUE WITH HR METRICS & HR ANALYTICS”.

53

CHRO actueel

Marjolein Reijs, HR-directeur GOM

“Beter aandacht voor gezondheid dan verzuimmaatregelen” 5544

CHRO actueel

Het verzuim bij schoonmaakbedrijf GOM is bepalend voor het rendement en dus de continuïteit van het bedrijf.

Daarom besloot HR-directeur Marjolein Reijs een programma in te voeren om de gezondheid en vitaliteit van medewerkers te bevorderen en het verzuim verder aan te pakken. Al waren niet alle leidinggevenden even enthousiast.

TEKST JAN BLETZ BEELD JEROEN LIEBERS

S

choonmaakbedrijf GOM – met 7000 werknemers onderdeel van Facilicom – is 'een mensgericht familiebedrijf', schrijft een (oud) medewerker op vacaturesite Indeed. Een bedrijf met 'leuke collega's', aldus iemand anders. En: een 'gezellige werkomgeving. Altijd gelijk geholpen als je in nood zit'. Natuurlijk zijn er ook minder enthousiaste reacties, maar al met al heeft GOM als het op employer branding aankomt weinig te klagen, met een waardering van 3,5 op een schaal van 5.

Dat beeld strookt ook aardig met de werkelijkheid.

GOM is een bedrijf dat z'n zaken op HR-gebied sinds jaar en dag goed voor elkaar heeft. Met goede mogelijkheden om binnen het bedrijf door te stromen, vaak taken te rouleren en opleidingen te volgen. Met programma's als 'fit & vitaal', waarbij schoonmakers elkaar als buddy's shoulder to shoulder trainen om met apparatuur om te gaan zonder het lichaam bovenmatig te belasten.

Met oog voor de mogelijkheden die de technologie biedt – denk aan de inzet van schoonmaakrobots – om het werk voor het personeel te verlichten.

Marjolein Reijs is sinds maart 2019 HR-directeur bij GOM. Kenmerkend voor haar aanpak is social excellence, het centraal stellen van medewerkers. Toen ze benoemd werd tot HR-directeur van GOM, zei ze in het vakblad Facilicom: “lk denk dat 98% van de mensen het prettiger vindt om te worden aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid, in plaats van: ‘je moet dit of dat doen’. Geef een medewerker nu eens meer ruimte.

Dat is iets wat niet revolutionair is, maar wel wat tijd en aandacht kost. Totdat leidinggevenden het resultaat gaan zien, dan ontstaat er een sneeuwbaleffect.”

Verzuim onvoldoende aangepakt In het coronajaar 2021 lag het verzuim bij GOM gecorrigeerd naar branche, leeftijd en dergelijke onder het gemiddelde. Alleen groeide het verzuim stap voor stap

55

CHRO actueel

Standaardinterventies blijken vaak niet te werken weer en ontstond snel de vraag of er nog beweging naar beneden mogelijk is. Vanuit een gecorrigeerde verzuimbenchmark uitgevoerd door HR-adviesbureau Inhealth bleek toch dat er onnodig veel verzuim niet en/of onvoldoende werd aangepakt. Daardoor waren verzuimscores ook binnen de organisatie GOM gewoon te hoog.

gaan naar dat deel van het verzuim wat buiten de invloedsfeer van het werk zit, maakt dat verzuim én bespreekbaar én waar mogelijk beïnvloedbaar wordt.

“Dit sterkte ons in de overtuiging dat het vooral zaak was om aandacht te besteden aan de ondersteuning rondom de individuele werknemer, en diens gedrag en behoeften. Een meer mensgerichte benadering, kortom.”

Maarten Jan Stam, managing consultant bij Inhealth, daarover: “GOM scoorde sterk op de harde indicatoren. Het verzuimprotocol, de systemen, de rollen en verantwoordelijkheden waren op orde. Op papier zag het er dus goed uit. Maar in de praktijk pakte de verzuimstrategie op onderdelen verkeerd uit en waren maatregelen inefficiënt. De afhankelijkheid van leidinggevenden was te groot, preventie niet top of mind en het vangnet vanuit HR als iets misging onvoldoende. Kortom: er was werk te doen, vooral waar het ging om het veranderen van gedrag in de gehele keten (HR, leidinggevenden en verzuimcoaches).”

Pilotprogramma's In zes rayons gingen pilots van start, die inmiddels ruim een half jaar lopen. In die pilots is voor de directe leidinggevenden een centrale rol weggelegd. "Zij worden geacht om de banden met de schoonmakers aan te halen, zij het met intensieve steun van HR. De ontwikkelde aanpak van GOM hebben we via een agile werkwijze ingericht, dat wil zeggen: elke twee weken overleggen leidinggevenden, specialisten van Inhealth, HR en medewerkers van de arbodienst. Dan gaat het over mogelijke maatregelen en worden eerder genomen maatregelen geëvalueerd, zodat steeds kan worden bijgestuurd. In de basis werken we met de verzuimdriehoek: operationeel management, verzuimcoach en HR. Daar zit ook het succes van het programma.”

Twee speerpunten Daarom besloot de HR-directeur destijds om met Inhealth twee speerpunten op te pakken. Allereerst werden de werkprocessen anders ingericht.

Specialisten van Inhealth ondersteunden rayonleiders, klantmanagers en HR met het aanbrengen van focus.

Parallel hieraan werd extra aandacht gegeven aan de preventiekant van verzuim: het gezondheidsbeleid van de onderneming. “De kraan dichtdraaien en de instroom van verzuim verkleinen.”

Belangrijkste rol voor de leidinggevende daarbij: “Dat hij in contact blijft en in constante dialoog blijft over de duurzame inzetbaarheid van zijn medewerker”.

Zodoende kan de verzuimdriehoek monitoren welke problemen zich bij die medewerker voordoen en in hoeverre de organisatie een bijdrage kan leveren aan de oplossing daarvan. “Standaardinterventies blijken vaak niet te werken. Normaliter zou je iemand met geestelijke problemen bijvoorbeeld doorverwijzen naar een maatschappelijk werker. Maar die standaardinterventie is bij iemand die geen Nederlands

Met andere woorden: de gezondheid en vitaliteit van medewerkers bevorderen om uitval te voorkomen.

Uitval die zonder dat aanvullende gezondheidsbeleid zonder meer zou stijgen. Reijs: “We hebben als schoonmaakbedrijf nu eenmaal te maken met een sterk vergrijzend werknemersbestand, ook omdat de instroom van jongeren beperkt is. En schoonmaken is fysiek

Marjolein Reijs is sinds maart 2019 HR-directeur van GOM. Zij kwam van McDonald's Nederland, waar zij director human resources & training was. Eerder al heeft Reijs ervaring opgedaan in de facilitaire dienstverlening als manager personeel en organisatie bij Sodexo. Reijs studeerde Strategisch Human Resource Management aan Nyenrode Business University.

zwaar, naarmate je ouder wordt ook steeds zwaarder.”

“We weten uit onderzoek dat maar een beperkt deel van het verzuim echt arbeid gerelateerd is, wat ook uit onze eerste analyses bleek”, zegt Stam. Op zoek

56

CHRO actueel

spreekt en een andere culturele achtergrond heeft niet optimaal. In onze ervaring kun je zo iemand beter koppelen aan iemand die zijn taal spreek – een taalbuddy – en een zorgverlener zoeken die thuis is in diens cultuur.”

Rolbewustzijn Lang niet alle leidinggevenden zijn daarover overigens even enthousiast. Sommigen tonen zelfs weerstand. Omdat ze het al zo druk hebben, en dit een extra belasting betekent. Of omdat ze weinig willen mengen in het privéleven van hun medewerkers en kijken wat zich bij hen achter de voordeur afspeelt.

Rolbewustzijn in het gehele proces van verzuim is daarbij van belang aldus Stam. “Zodra het gedrag van medewerkers, ook thuis, invloed heeft op het functioneren op het werk, heb je minimaal een goed gesprek. Leidinggevenden hebben daar nu eenmaal een belangrijke rol in.”

van de pilots – nu al een daling van het ziekteverzuim van 1,4 procentpunt, veel lager dan elders – bevestigt dit nog eens.”

En dus wordt het gezondheidsprogramma uitgebreid.

Invoering in alle 40 rayons van GOM staat voor dit jaar op de agenda. En daarna begint het eigenlijk pas: “We willen de aandacht op preventie vasthouden. We kijken nu hoe we dit het beste kunnen doen. Moeten we als bedrijf bijvoorbeeld niet veel meer activiteiten op het gebied van bedrijfsmaatschappelijke hulpverlening ontplooien? Denk aan hulp bij het zoeken naar betere huisvesting aan mensen die ziek thuis zitten omdat ze in een huis met beschimmelde muren wonen. We willen niet alleen helpen om hun werkomstandigheden maar ook om hun leefomstandigheden te verbeteren.”

Ook is er begrip voor de medewerkers van GOM bij Reijs: “Het is ook een moeilijke doelgroep, die bestaat uit mensen die niet altijd even zelfredzaam zijn en het Nederlands niet altijd even goed machtig zijn.

Mensen die bovendien ook nogal eens met diverse problemen in hun leven kampen. Vaak is deze 'multiproblematiek' zo groot dat ze geen andere uitweg zien dan zich ziekmelden.” Ze wil maar zeggen: Is het wel terecht om een leidinggevende daarmee te confronteren? “Wij hebben als werkgever net als veel andere instanties een verantwoordelijkheid en die pakken we ook.”

Reijs verwacht dat GOM in de toekomst steeds vaker een dergelijke rol als maatschappelijke hulpverlener op zich zal moeten nemen. “En dat geldt wellicht voor meer bedrijven. Ik zou het liefst de gezamenlijkheid opzoeken. Hoe kun je samen met de overheid, gemeente, wijken en óók de werkgever een oplossing vinden voor de problematiek van onze mensen? Ik vind niet dat je individuele werkgevers alleen hiermee moet opzadelen. Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid waar van mij wel eens een flinke discussie over mag worden gevoerd.” o

Resultaat telt “Het blijkt keer op keer dat het welzijn van mensen erbij gebaat is als je ze meer dan functionele aandacht geeft. Meer dan alleen uitlegt wat voor werk ze moeten verrichten en kijkt hoe goed ze dat doen.

Iemand bloeit op als je hem of haar ook persoonlijke aandacht geeft. Als je vraagt hoe hij 'in zijn vel zit' en wat hij nodig heeft om gezond te blijven." Het succes

57

CHRO partnerbijdrage

SuccessDay geeft Novamedia vertrouwen in de HRIT-implementatie

“Ik hou meer van mensen dan van systemen” Vanwege de hevige concurrentiestrijd op de internationale kansspelmarkt wil Novamedia met haar Postcode Loterijen de krachten internationaal meer bundelen.

Dat geldt ook voor de HR-strategie, die straks wordt ondersteund door één HRITsysteem. HR Director Virginie Kuijer vertelt waarom zij de implementatie aanvankelijk niet direct zag zitten en hoe dit veranderde.

TEKST ESTER SCHOP BEELD ANKO STOFFELS

N

ovamedia is de eigenaar van het Postcode Loterij-format, waarbij deelnemers kans maken op mooie prijzen met hun postcode als lotnummer én tegelijkertijd 150 goede doelen in binnen- en buitenland steunen. Het heeft inmiddels Postcode Loterijen opgezet in vijf landen in Europa (zie kader) en is met een totaal van 825 miljoen euro per jaar voor goede doelen de derde private donor ter wereld, na de Bill and Melinda Gates Foundation en de Wellcome Trust.

“De markt waarin wij opereren wordt steeds drukker.

Daarom hebben we met de top 70 onlangs onze Group Accelerating Strategy besproken. Waar voorheen onze loterijen in de landen meer als aparte organisaties functioneerden, zien we dat het loont om onze krachten internationaal steviger te bundelen. Zo willen we televisieformats ontwikkelen die inzetbaar zijn voor meerdere landen en ook marketingcampagnes -en tools ontwikkelen we steeds vaker gezamenlijk.

Datzelfde geldt voor afspraken met commerciële partners en proposities voor internationale media”, licht Virginie Kuijer, HR Director van Novamedia toe.

De Postcode Loterijen hebben kantoren in Amsterdam, Stockholm, Edinburgh en Düsseldorf. Novamedia wil de komende tijd meer gebruik gaan maken van haar internationale kracht. Dat geldt ook voor de Employer

Branding en talentuitwisseling. Kuijer: “We willen doorstroming van mensen binnen onze organisatie bevorderen, vanuit alle landen waar we actief zijn. En ook om nieuw talent aan te trekken is het belangrijk om het internationale aspect van ons werk goed onder de aandacht te brengen. In de basis zijn onze organisaties (lees: loterijen) hetzelfde, al verschillen de vergunningen en soms daardoor sommige werkzaamheden. Maar in het algemeen zijn er veel overeenkomsten. We willen onze strategie en aanpak meer op een lijn brengen en dat geldt ook voor HR.”

Naar één HCM-systeem Tot nu toe had elke loterij van Novamedia een eigen HRIT-systeem, oftewell HCM-systeem. In Nederland werd er gewerkt met AFAS. Maar om de nieuwe internationale (HR-)strategie beter te kunnen ondersteunen, is er besloten om over te stappen op één systeem.

Hierbij is het belangrijk dat de bijzondere loterijcultuur volledig weerspiegeld wordt. De keuze viel na de beautycontest tussen de verschillende aanbieders op Oracle HCM Cloud, omdat dit pakket het beste bij de bedrijfscultuur en groeistrategie past en voldeed aan alle vereisten. Bovendien had het finance-team van Novamedia ook voorkeur voor het ERP-pakket van Oracle.

58

CHRO partnerbijdrage

Over Novamedia Novamedia heeft Postcode Loterijen opgezet in Nederland, Zweden, Groot-Brittannië, Duitsland en Noorwegen. Tot en met 2021 is er wereldwijd al 11,7 miljard euro gedoneerd aan duizenden goede doelen en maatschappelijke initiatieven.

Vorig jaar hebben meer dan 13,5 miljoen spelers in vijf landen 825 miljoen euro ingezameld voor goede doelen. Er werken 1500 mensen, waarvan 680 in Nederland. In totaal zijn er in de Postcode Lottery Group 4 lokale HR-managers en ongeveer 30 HR-professionals.

Virginie Kuijer

Kuijer: “Na de pakketselectie kiezen de meeste organisaties ervoor om meteen aan de slag te gaan met een technische implementatiepartner van de leverancier.

Maar na een paar gesprekken met enkele partijen werd duidelijk dat we elkaars taal niet spraken. Topdown besluiten er doorheen duwen, processen standaardiseren en zoveel mogelijk efficiëntie, het systeem centraal centraal stellen…. Terwijl wij een organisatie zijn waarin het vooral draait om de mensen, om de zogeheten employee experience.”

Via haar netwerk sprak zij met een vakgenoot van MediaMonks, die goede ervaringen had met SuccessDay. MediaMonks heeft een vergelijkbare cultuur als Novamedia: een internationale Mar/Tech organisatie, waar veel creatievelingen werken en het hoofdzakelijk om concepten, design en IT draait. Ze besloot daarom aan te kloppen bij Bas Eggelaar van SuccessDay. “Na het eerste gesprek werd het duidelijk dat Bas mij begreep, omdat hij zelf ook op mijn stoel heeft gezeten. Hij snapte precies waar ik tegenaan liep.”

zoek dan de juiste partij om je te helpen. Ik werk graag met leuke mensen en wil graag lol hebben in mijn werk - fun is tenslotte een van onze kernwaarden. Sinds de mensen van SuccessDay aan boord zijn heb ik er lol in. Ik verheug me zelfs op onze meetings.”

Juul van Dongen, mede-eigenaar en Director Operations van SuccessDay, noemt het verstandig dat Novamedia heel bewust heeft gekozen om echt de tijd te nemen voor het vaststellen van de route van de huidige naar de gewenste situatie. “Wij hebben ze geholpen met ‘Fase 0’, dat overigens een uitvinding van SuccessDay zelf is. We brengen de processen en data in kaart en beleggen taken en verantwoordelijkheden. We stellen samen met de klant processtandaarden op volgens de gewenste employee experience en bepalen de design principles. Tot slot benoemen we de losse eindjes en risico’s en lossen die samen met de klant op, zodat iedereen straks klaar is voor de implementatie.”

Van Dongen noemt het ‘een krachtige boodschap’ dat Novamedia bewust bezig is geweest met Fase 0 en goed heeft onderzocht hoe het IT-systeem de organisatie hierbij kan ondersteunen. “Je bent niet alleen een systeem aan het implementeren, het is minstens zo belangrijk dat je de organisatie meeneemt, met veel aandacht voor verandermanagement, opleidingen en communicatie. Bij zo’n transformatie is het belangrijk om te weten wie je mee moet nemen, want uiteindelijk moet die investering in het systeem, de implementatiepartij maar ook in ons, zich terug gaan verdienen.

Als je alleen het systeem centraal stelt, weet je een ding zeker: dat je na een jaar of twee opnieuw kan

Lol is essentieel Kuijer vindt een HRIT-implementatie ‘wel een belangrijk, maar zeker niet het leukste project’. Het vraagt nogal wat van de HR-teams, die toch al onder grote druk staan door de coronapandemie. Bovendien is de inrichting van een IT-systeem een ver-van-mijn-bedshow voor HR-professionals. “Ik hou meer van mensen dan van systemen. Ik zie zo’n implementatieproject als een noodzakelijk kwaad. Het duurt altijd langer dan gedacht en het wordt vaak drie keer zo duur als van tevoren afgesproken. Dus als je het dan gaat doen,

59

foto: Martine Sprangers

Over SuccessDay SuccessDay ontzorgt organisaties tijdens de HR-transformatie naar een nieuw HRIT (HR-informatiesysteem) van onder meer Workday, Oracle HCM, SuccessFactors en TalentSoft. Het is daarnaast gespecialiseerd in Employee Experience en People Analytics. Als onafhankelijke adviseurs zijn zij vrij om eerlijk en oprecht advies te geven, zodat organisaties de juiste beslissingen kunnen nemen. Het bedrijf is hierbij altijd op zoek naar commitment voor de lange termijn.

Bas Eggelaar en Juul van Dongen, SuccessDay

beginnen. Omdat het gebruik van het systeem naar een laag niveau is gezakt en je data niet meer correct is. En dat is doodzonde.”

Daar moet het HRIS-systeem bij ondersteunen – en niet andersom”, licht Kuijer toe.

De menselijke maat

Business as usual

Volgens de HR Director is bij Novamedia de menselijke maat belangrijk. “We houden niet van een ‘HRdesk’ en ‘tickets inschieten’ als je wat te vragen hebt.

Vast efficiënt, maar wij houden van persoonlijke HRservice en blijven graag in gesprek met onze collega’s.

SuccessDay begrijpt dit. Hun begeleiding bij de voorbereidende fase en straks ook tijdens de implementatiefase maakt een wereld van verschil. Met name de toegevoegde waarde van verandermanager Els van Mierop en projectmanager Philippe Piso is belangrijk om een dergelijk project goed te laten verlopen.”

Van Dongen benadrukt dat deze rollen cruciaal zijn om als regisseurs de transformatie te leiden, de organisatie een spiegel voor te houden en op het juiste moment focus aan te brengen. “De vertaling van de strategie naar de operatie. Zij ondervragen de interne organisatie en werken de gemaakte keuzes verder uit.”

Overigens vindt Kuijer het ook belangrijk om zelf veel te blijven doen. Zo heeft zij Rebecca Bot, de systeembeheerder, gevraagd de interne projectmanagersrol op te pakken. Zo kon zij een mooie stap maken door haar werkveld internationaal te verbreden. Daarnaast gaan we onze collega’s straks zelf trainen in onze eigen Lottery Academies om het systeem goed te laten ‘landen’ in de organisatie. “Het voelt alsof we het heel erg naar onze eigen hand kunnen zetten, maar dan wel met een veilig gevoel door de kennis en ervaring die SuccessDay inbrengt.” o

De uitdaging bij een omvangrijk HCM-project als dit, is dat de business natuurlijk gewoon door moet draaien. Inmiddels is Fase 0 afgerond en ligt er een Management Summary waarin de zaken zijn benoemd die groen licht hebben gekregen en die met het HR-team nog verder ontwikkeld worden en internationaal in lijn gebracht.

De technisch implementatiepartner kan nu aan de slag met de configuratie. De implementatiefase loopt in ieder geval nog door tot in het voorjaar van 2023.

Er is gekozen voor twee implementatiegolven. Tijdens de eerste wave zijn Nederland en Duitsland aan de beurt met de modules Core, Onboarding, Recruitment en Absence. In het najaar volgen deze modules voor Zweden en Groot-Brittannië. Deze zomer starten we met Fase 0 voor de modules Performance Management, Learning en Compensation.

Ook tijdens de implementatie blijft SuccessDay aan boord. “De samenwerking bevalt uitstekend. Ze nemen zoveel mogelijk werk uit handen. Ze begrijpen onze organisatie en weten wat de valkuilen zijn. Wij willen geen hoofdkantoor zijn dat zegt: ‘zo gaan we het doen’. We willen juist dat de landen superbetrokken zijn en blijven. Met het nieuwe systeem wordt elke lokale HR-Manager van een land expert op een bepaald gebied, zoals bijvoorbeeld Self Admin of Join.

Dus we blijven met elkaar verantwoordelijk. Het is niet het systeem van het hoofdkantoor, maar van de hele groep. Bij ons draait het in eerste instantie om de mensen, om de persoonlijke aanpak en de cultuur.

Dit artikel wordt aangeboden door SuccessDay

60

Wat gaat jouw team deze zomer aanpakken?

De zomer is een mooie tijd om kennis te vergaren en up-to-date te blijven van de snelle ontwikkelingen. Na de zomervakantie barst de najaarsdrukte in volle hevigheid weer los. Daarom is het van belang om nu al je keuzes te maken voor de juiste projecten en projectaanpak, om op die manier snel concrete resultaten te leveren. Iedereen leert natuurlijk graag op een eigen manier: of je nu je laptop open klapt op een eigen locatie of toch liever collega´s en experts ontmoet op een inspirerende locatie.

Deze zomer bieden we 3 pakketten met zomerse prijzen:

MICROLEREN Microleren op eigen tijd en plaats, in minder dan 1 uur weet jij hoe het zit.

Actuele HR-topics: ga aan de slag met actuele HR-onderwerpen verdeeld over 23 modules. Van fact based HR tot leidinggeven op afstand.

Probeer nu 1 module gratis uit!

Speciale zomeractie! 3 maanden van € 490,- voor € 249,-

SUMMER REFRESHERS Deze zomer je kennisniveau verhogen live op een zomerse locatie?

Ontmoet vakgenoten en experts in een inspirerende omgeving. Ontvang oplossingsgerichte tools die je direct kan inzetten bij jouw organisatie. Kies onder andere uit de HR-thema’s projectmanagement, arbeidsvoorwaarden en werving & selectie.

Van € 690,- voor € 590,-

ONLINE CURSUSSEN Leer in jouw eigen tempo en op de tijden dat het jou uitkomt.

De cursussen duren gemiddeld 6 uur en zijn verdeeld in verschillende modules. Die maken het makkelijk om op elk moment van de dag met de cursus aan de slag te gaan en je tijd in te delen.

Van € 490,- voor € 349,-

Bekijk de pakketten op www.hracademy.nl

6 1en managers met HR-taken HR Academy is de toonaangevende opleider voor HR-professionals

www.hracademy.nl

CHRO partnerbijdrage

Werknemers hebben geen superkrachten Sinds de pandemie stijgt de werkgerelateerde stress met burn-outs en geestelijke problemen als gevolg. Werkgevers hebben veel mogelijkheden om deze trend te keren, onder meer door het werk meer individueel in te richten.

W

e zijn nog maar net uit de pandemie of een nieuwe periode van onzekerheid breekt aan. De oorlog tussen Rusland en Oekraïne zorgt voor een stijging in het stress- en spanningsniveau onder burgers wereldwijd.

Het is dan ook niet verrassend dat het aantal problemen met geestelijke gezondheid, zoals burn-outs, in deze periode is toegenomen.

Dit blijkt uit een onderzoek van de American Psychological Association (APA). Wat zijn oorzaken van een burn-out en wat kun je als manager doen om burn-outs vroegtijdig te signaleren? Ik leg het je graag uit aan de hand van voorbeelden en tips.

Veeleisend leven Burn-outs worden al enkele jaren erkend en de Wereld gezondheidsorganisatie (WHO) omschrijft het als een syndroom door stress op het werk dat leidt tot gevoelens van uitputting, negatieve houding tegenover het werk en verminderende professionele effectiviteit. Burn-outs hebben duidelijk een nadelig effect op zowel de individuele werknemer als de organisatie waarin hij werkt.

Aanhoudende stress vergroot de kans op een burn-out als er niet

tijdig actie wordt ondernomen.

Extra belangrijk om hier als manager goed op te letten bij je medewerkers. Grote veranderingen in het leven hebben impact op ons stressniveau en als we naar de veranderingen door de pandemie kijken, is het niet verrassend dat het stressniveau bij veel mensen steeg. De pandemie bracht grote veranderingen waar we zelf geen invloed op hadden: • We moesten thuiswerken.

Hierdoor vervaagden de werktijden en was er geen goede werk-privébalans om aan vast te houden; • Kinderen kregen thuisonderwijs op hetzelfde moment dat ouders thuiswerkten; • We hadden minder bewegingsvrijheid; • We zagen familie, vrienden en collega’s minder; • Er heersten sociale spanningen tussen groepen in de samenleving over bijvoorbeeld het dragen van mondkapjes of het nemen van vaccinaties.

Al deze stressfactoren kwamen bovenop het al veeleisende leven van veel mensen en dat was te zien. Uit het APA-rapport blijkt dat 79 procent van de ondervraagde werknemers in de afgelopen twee

62

jaar werkgerelateerde stress ervoer en bijna drie op de vijf negatieve gevolgen rapporteerden van werkstress die overeenkomt met burn-out-symptomen.

Niet alleen grote veranderingen zoals de coronapandemie zorgen voor een stijging in burn-outklachten.

Ook technologische ontwikkelingen hebben bijgedragen aan deze stijging. Door de komst van smartphones en slimme technologie zijn de grenzen van werk en privé steeds vager geworden en ben je bijna altijd bereikbaar. Je ziet wanneer vrienden, familie of collega’s online zijn en in je vrije tijd ben je misschien wel bezig met het bijhouden van je sociale platformen. Daar komt nog bovenop dat het soms verleidelijk is om thuis ‘even’ je werkmail te bekijken. Dit allemaal maakt het nog lastiger thuis af te schakelen, wat de kans op een burn-out aanzienlijk vergroot.

Niemand heeft superkrachten Maar het probleem van een burnout ligt niet alleen bij de werknemer zelf. Als werkgever ben je voor een groot deel verantwoordelijk voor de geestelijke gesteldheid van je personeel. Hierbij is het ten eerste belangrijk dat we toegeven dat er geen bovenmenselijke

CHRO partnerbijdrage

werknemers bestaan: werknemers kunnen niet dag in dag uit van ’s ochtends tot ’s avonds werken – op slechts vier uur slaap – er voor hun gezin en vrienden zijn en daarnaast ervoor zorgen dat ze gezond blijven. Er zijn maar weinig mensen die dit volhouden en uiteindelijk zullen ook zij tegen een muur aanlopen. Door dit te erkennen en de verwachtingen aan te passen, kunnen we een groot deel van de druk verlichten.

Het is belangrijk dat je als manager hier een grote rol in speelt.

Managers zetten een bepaalde norm en geven het voorbeeld; werk je in de weekenden en avonden, dan kan het zijn dat je medewerkers dit gedrag overnemen en deze norm voortzetten. Geef daarom als manager het goede voorbeeld. Straal vertrouwen uit, en zorg ervoor dat werknemers weten dat ze gerespecteerd en gesteund worden, ook bij persoonlijke kwesties.

Maar dat we tijd nemen voor persoonlijke zaken betekent niet dat we niet meer productief hoeven te zijn. We kunnen nog steeds van werknemers verwachten dat ze presteren op het werk, dat is immers de reden waarom ze daar zijn. Om ervoor te zorgen dat werknemers het beste uit zichzelf halen, moeten werkgevers ervoor zorgen dat organisaties niet alleen een goed werkbeleid hebben, maar dat er ook een ondersteunend pakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden en voordelen is.

Denk hierbij aan een consultant, cursussen over timemanagement

of burn-outs, maar ook aan ruimte om in gesprek te gaan over geestelijke gezondheid en het oplossen van problemen op de werkvloer.

Employee wellbeing awareness Om ervoor te zorgen dat we in de dagelijkse chaos op de werkvloer niet vergeten naar medewerkers te vragen, is het belangrijk beleidsmaatregelen te hanteren in je bedrijf. Hierbij kun je denken aan: • Werkcontacten buiten kantooruren beperken (in sommige landen is dit al wettelijk verplicht); • Overwerken beperken en erken nen als gevaar; • Managers trainen in ongepastgedrag.

Maar niet alleen op beleidsniveau is het belangrijk om maatregelen te nemen. Ook het aanbieden van een pakket werknemersvoordelen die de balans tussen werk en privéleven bevorderen kan helpen bij het creëren van een productieve werksfeer. Zo kun je bijvoorbeeld flexibele werkuren instellen, zorgen voor kinderopvang of gratis yoga en meditatielessen geven. Dit zijn maar een paar van de voorbeelden die zowel de werknemer als de werkgever ten goede komen.

Vooral flexibele werktijden kunnen voor enorm veel rust zorgen bij verschillende soorten werknemers.

Waar de een productiever is in de avonduren, is de ander juist een ‘vroege vogel’ die graag veel zaken in de ochtend afrondt. Maar denk ook aan medewerkers met kinderen: zij zullen misschien eerder willen afsluiten op het werk om op

63

tijd thuis te zijn voor hun gezin.

Het komt erop neer dat iedere werknemer andere wensen heeft.

Het is vooral belangrijk dat werkgevers dit erkennen en dat we in gedachten houden dat werknemers geen superhelden zijn die 24/7 door kunnen blijven gaan.

Ga daarom regelmatig in gesprek met je medewerkers om aan te horen wat er speelt in hun leven op kantoor of thuis. Is het lastig om dit uit je medewerkers te krijgen?

Introduceer dan bijvoorbeeld signaalkaarten die je kunnen helpen met het voeren van gesprekken.

Bewustwording van bepaalde situaties op de werkvloer of thuis, is al een eerste stap in de goede richting. De volgende stap is het inrichten van werk gebaseerd op ieders persoonlijke situatie. o

PETER AYRES BUSINESS CONSULTANT, SENIOR MANAGER BIJ ALIGHT SOLUTIONS Dit artikel wordt aangeboden door Alight

CHRO boek

Beter leidinggeven? Vermijd cijfermatige tunnelvisie 'Wat je meet, kun je managen' heet het. Alleen meten we hooguit een gedeelte van de complexe werkelijkheid. Managers die dat vergeten, roepen allerlei ongewenst gedrag op, blijkt uit het recente boek ‘De meetmaatschappij’ van Berend van der Kolk.

TEKST JAN BLETZ De meetmaatschappij van Berend van der Kolk is verschenen bij Business Contact, 2021 ISBN 9789047014812

“

W

hen a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.” Deze 'wet van Goodhart’ beschrijft de menselijke neiging om de complexe werkelijkheid te vangen in een beperkt aantal indicatoren. Vaak zelfs slechts één indicator, een cijfer zoals de Cito-score van een kind, de Net Promotor Score van een bedrijf of het Bruto Binnenlands Product van een land. Om vervolgens het beïnvloeden ervan tot doel te verheffen. De indicator wordt dus niet meer alleen ingezet om de werkelijkheid te beschrijven, maar ook om deze te beïnvloeden.

Een bekend voorbeeld van Goodhart’s Law is het ‘Cobra Effect’. Om een cobra-plaag te voorkomen, bedacht de Indiase overheid een regeling waarbij burgers een vergoeding kregen voor elke dode cobra die ze inleverden.

De bedoeling was dat burgers

hierbij actief zouden bijdragen aan het terugbrengen van de cobra-populatie. Het aantal dode cobra’s was dus een doel op zich geworden. Hoe meer dode cobra’s, hoe beter. Maar helaas werkte dit anders dan gedacht. Burgers gingen namelijk cobra’s fokken om zoveel mogelijk opbrengst te genereren. Toen de overheid de regeling daarom weer introk, werden alle gefokte cobra’s losgelaten. Het probleem was niet opgelost, maar juist verergerd.

Charles Goodhart formuleerde zijn 'wet' in 1975. Bepaald geen nieuwe inzichten, die in de afgelopen jaren alleen maar aan betekenis hebben gewonnen. We leven tegenwoordig tenslotte in een ‘meetmaatschappij', zoals Berend van der Kolk, onderzoeker en universitair hoofddocent van de vakgroep Accounting aan de VU, het noemt. Overheid en bedrijfsleven baseren hun beleid op getallen, en steeds meer individuen gebruiken statistische

64

inzichten als instrument van zelfkennis en verbetering, schrijft hij in zijn eind vorig jaar verschenen boek De meetmaatschappij. Hoe meer data wij vergaren, des te beter kunnen we volgens onszelf geïnformeerde beslissingen nemen. Kortom: 'meten is weten', en 'wat je meet, kun je managen'.

Kwantitatieve gooi Van der Kolk wijst er evenwel fijntjes op dat dit ‘meten' en 'managen' misschien opgaat voor fysieke objecten, maar niet voor mensen en organisaties. Sterker nog, vaak leidt meten tot een illusie van weten, een soort schijnkennis op basis waarvan vervolgens toch beslissingen worden genomen.

Meten is in veel van deze gevallen helemaal geen ‘weten’, eerder een ‘kwantitatieve gooi doen naar’, die ook nog eens allerlei bijwerkingen genereert. Wat getallen namelijk ook doen is zaken vergelijkbaar maken. En een wereld die meetbaar en vergelijkbaar is, leent zich

CHRO boek

om rankings en hiërarchieën in aan te brengen. Van der Kolk refereert aan Jack Welch, de oud-CEO van General Electric die stelde dat de onderste 10 procent medewerkers van zo’n ranglijst elk jaar moest worden ontslagen.

De aantrekkingskracht van dergelijke ranglijsten zit hem in de schijn van objectiviteit, aldus Van der Kolk: "De aanname is dat de plaats op een ranglijst iets zegt over objectieve kwaliteit of prestaties, aangezien ‘harde cijfers’ worden gebruikt om de rangen te bepalen. Er gaan echter diverse subjectieve beslissingen aan vooraf." Kennelijk is het verlangen naar 'grip' vaak te sterk om dat subjectieve karakter te onderkennen, en hechten we te veel waarde aan die zogenaamd objectieve cijfers. Ook op de werkvloer: "Als leidinggevende kun je niet van alles wat er in een organisatie gebeurt op de hoogte zijn. Toch wordt er van je verwacht dat je goedgeïnformeerde beslissingen neemt, bijvoorbeeld over wie een vast contract krijgt of wie baat zou hebben bij extra didactische training. Een manier om een beetje grip te krijgen op de complexe werkelijkheid is deze versimpelen. En dat is wat meetsystemen kunnen als geen ander." Alleen leidt die cijfermatige tunnelvisie lang niet altijd tot de beste resultaten.

Indicatorisme In het ergste geval is 'indicatorisme' het gevolg: pogingen om indicatoren te verbeteren terwijl de eigenlijke doelen uit het oog worden verloren. Een van die soorten indicatorisme is 'het uitvoeren van makkelijke, indicator verbeterende

taken'. Een voorbeeld hiervan is een gemeente waar medewerkers van de balie waar paspoorten en rijbewijzen worden verstrekt de 'contactduur' met burgers moesten beperken. Dit leidde tot 'duikgedrag' bij veel medewerkers en tot het indicatorisme: ‘het vermijden van moeilijke, indicator verslechterende taken': "Baliemedewerkers begonnen hun gedrag aan te passen, om maar gunstiger voor de dag te komen in de spreadsheets.

Niet alleen door daadwerkelijk sneller (met minder uitleg) mensen te helpen, maar ook door gericht te selecteren wíé ze zouden helpen.

Wanneer bijvoorbeeld een twintiger met een Nederlandse naam een rijbewijs kwam aanvragen, gaven ze in het systeem aan beschikbaar te zijn. Maar wanneer iemand met een niet-Nederlands klinkende naam zich aanmeldde (wiens aanvraag mogelijk door extra uitleg of taalproblemen langer zou duren), kozen ze er soms voor om even te wachten tot een collega dit ‘tijdrovende geval’ in behandeling nam."

Al met al verbetert het gebruik van meetsystemen de prestaties van organisaties gemiddeld een klein beetje, concludeert Van der Kolk, met een verwijzing naar een grootschalige meta-analyse waarin de resultaten van 49 afzonderlijke studies over dit thema werden samengevoegd en geanalyseerd. "De vraag is echter: tegen welke prijs gebeurt dit? Het welzijn van medewerkers zou best eens onder druk kunnen komen te staan wanneer dergelijke meetsystemen worden ingezet. Ze zouden bijvoorbeeld bang of gestrest kunnen raken van het gevoel constant gemonitord en gemeten te worden." De Koreaans-Duitse

65

filosoof Byung-Chul Han hekelt de competitiedrang die het gevolg is van ons cijferfetisjisme. Hij stelt dat we zo ver meegaan met het credo ‘je kunt het!’ dat we onder onze eigen prestatiedwang dreigen te bezwijken. De weg naar depressie en burn-out is met cijfers geplaveid.

Gezonde houding Wat Van der Kolk betreft stoppen we met de mantra ‘Meten is weten’ wanneer het om prestaties van mensen en organisaties gaat en vervangen we het voor het minder problematische mantra: ‘Meet met mate’. "Een gezonde houding ten opzichte van meetsystemen bestaat eruit te erkennen dat kwantificering ontegenzeggelijk leidt tot vertaling en versimpeling, dat cijfers altijd geïnterpreteerd moeten worden en idealiter aangevuld worden met rijkere, kwalitatieve informatie."

Aan het slot van zijn boek legt hij uit hoe hij zich dat voorstelt, met enkele waardevolle adviezen. Zoals dat voor leidinggevenden: vind een goede balans tussen mensgericht, werkprocesgericht en prestatiegericht leidinggeven. In een organisatie waar veel professionals steeds weer zelf moeten bepalen hoe ze omgaan met nieuwe uitdagingen en waar de uitkomsten niet zonder problemen zijn te vangen in indicatoren kan het accent bijvoorbeeld het beste op mensgericht leidinggeven liggen. Met andere woorden: besteed in zulke organisaties vooral tijd, geld en aandacht aan een goede selectie, ontwikkeling en training van medewerkers, en vermoei ze niet te veel met allerhande procedures en metingen." o

CHRO actueel

Geen Schipholpas, geen arbeidsovereenkomst Wat hebben Schiphol, Albert Heijn en de ontbindende voorwaarde in het arbeidsrecht met elkaar gemeen?

D

geen strafbare feiten op zijn of haar naam heeft staan.

Voor het veiligheidsonderzoek worden diverse bronnen (zoals systemen van gemeenten, politie en AIVD) bekeken. Het is mogelijk dat een werknemer die in het bezit is van een Schipholpas wordt veroordeeld voor een strafbaar feit, of dat iemand die ooit veroordeeld is in aanmerking wil komen voor een Schipholpas. Dit zal doorgaans directe gevolgen hebben voor het voortduren van de arbeidsovereenkomst.

e afgelopen maanden hebben we allemaal de beelden voorbij zien komen van Schiphol: ellenlange wachtrijen, gefrustreerde reizigers, gemiste vluchten en opstootjes waar de marechaussee aan te pas moest komen om de rust te herstellen. Een veelgehoorde vraag is hoe het kan dat dit ineens is ontstaan. Het antwoord is steeds dat er ‘personeelstekort’ is. Een logische reactie is dat er dan ‘dus’ meer mensen moeten worden aangenomen. Maar juist op een werkplek als Schiphol is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Al was het alleen al vanwege de ontbindende voorwaarde in het arbeidsrecht.

Gesloten ontslagstelsel Dat brengt mij bij de ontbindende voorwaarde. In Nederland kennen we een gesloten ontslagstelsel.

Dat betekent dat de arbeidsovereenkomst alleen kan eindigen door opzegging (door de werkgever of de werknemer), door ontbinding door de rechter, door overeenstemming over de beëindiging tussen partijen of door de dood van de werknemer. De arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd eindigt doorgaans van rechtswege door het verstrijken van de termijn waarvoor de overeenkomst is aangegaan. In de rechtspraak is een uitzondering ontstaan op het gesloten ontslagstelsel, doordat is aanvaard dat in een arbeidsovereenkomst kan worden opgenomen dat deze eindigt bij het intreden van een bepaalde voorwaarde. Deze ontbindende voorwaarde mag niet in strijd zijn met het gesloten ontslagstelsel, zodat de Hoge Raad daaraan strikte voorwaarden heeft verbonden.

De vraag of een ontbindende voorwaarde rechtsgeldig is overeengekomen en of daaraan werking toekomt, luistert zeer nauw. Uitgangspunt is dat een ontbindende voorwaarde niet snel geldig is vanwege de bescherming van de werknemer in het algemeen. Bij de beoordeling van deze vordering is van belang dat de ontbindende voorwaarde ziet op het intreden van een toekomstige,

Los van de beloning – een beveiliger wordt een salaris geboden van €12,82 tot €15,27 bruto per uur (exclusief ORT) – geldt voor het werken als beveiliger op Schiphol een aantal aanvullende voorwaarden. Zo moet een mbo-diploma Beveiliger 2 zijn behaald, moet een kandidaat 8 jaar in Nederland hebben gewoond en ingeschreven gestaan, en mag hij/zij geen verleden hebben met politie/justitie. Tot slot moet een beveiliger beschikken over een zogeheten Schipholpas. Voor het verkrijgen van een Schipholpas is een Verklaring van geen bezwaar nodig. De Verklaring van geen bezwaar is een verplichte screening voor personen die in de beschermde gebieden van de luchthaven werken.

De verklaring wordt door de AIVD afgegeven als uit een veiligheidsonderzoek geen bezwaren naar voren komen. In dat veiligheidsonderzoek zal het eventuele strafblad van de aanvrager een rol spelen.

Een veiligheidsonderzoek is diepgaander dan een onderzoek voor een Verklaring Omtrent het Gedrag (VOG). Een VOG is een verklaring van de minister van Veiligheid en Justitie, waaruit blijkt dat de betrokkene

66

CHRO actueel

objectief bepaalbare gebeurtenis waarop werkgever en werknemer zelf geen invloed kunnen uitoefenen.

Immers, als dat wel het geval zou zijn, dan zou een van de partijen het einde van de arbeidsovereenkomst buiten het gesloten ontslagstelsel om kunnen bewerkstelligen. Daarnaast dient de arbeidsovereenkomst inhoudsloos te zijn geworden als gevolg van het intreden van de ontbindende voorwaarde. Denk aan de vrachtwagenchauffeur wiens rijbewijs wordt ingetrokken en daardoor niet meer als chauffeur werkzaam kan zijn.

In het verleden is regelmatig geprocedeerd over de vraag of het mogelijk is een ontbindende voorwaarde in de arbeidsovereenkomst op te nemen. Bekende voorbeelden zijn de intrekking van de Schipholpas. Op het moment dat de werknemer niet langer beschikt over de Schipholpas, gaat de ontbindende voorwaarde in vervulling en komt de arbeidsovereenkomst ten einde. Daarbij is van belang dat een externe instantie de Schipholpas verstrekt en intrekt – dus werkgever noch werknemer beslissen hierover. Omdat het beschikken over een Schipholpas een voorwaarde is voor het kunnen verrichten van bepaalde werkzaamheden op Schiphol, is de arbeidsovereenkomst door de intrekking van de pas inhoudsloos en eindigt deze vanwege het in vervulling gaan van de ontbindende voorwaarde.

Onafhankelijk bedrijf Recent heeft zich een zaak voorgedaan bij de rechtbank Noord-Nederland (Zaandam). Het ging om vier werknemers die via een uitzendorganisatie werkzaam waren in een distributiecentrum van Albert Heijn. Voor Albert Heijn is het voor de veiligheid in het distributiecentrum van belang dat alle medewerkers de Nederlandse taal beheersen. Albert Heijn heeft daarover afspraken gemaakt met de vakbonden. In de arbeidsovereenkomsten met de werknemers was opgenomen dat zij verplicht zijn een taalcursus te volgen als zij de Nederlandse taal onvoldoende beheersen. De taalcursussen werden verzorgd door een onafhankelijk bedrijf en betaald door Albert Heijn. In het geval de werknemers (na afloop van de taalcursus) de Nederlandse taal nog steeds onvoldoende zouden beheersen, zou de arbeidsovereenkomst komen te eindigen.

De werknemers hadden de taalcursus gevolgd, maar zij hadden het bijbehorende examen niet gehaald.

Het herexamen hebben de werknemers eveneens niet gehaald, zodat Albert Heijn zich op het standpunt stelde dat de arbeidsovereenkomsten waren geëindigd op grond van het intreden van de ontbindende

voorwaarde. De werknemers betwistten dat de arbeidsovereenkomst als gevolg van de ontbindende voorwaarde was geëindigd en vorderden wedertewerkstelling en betaling van loon.

In dit geval lag de beoordeling van de vraag of de werknemers voldoende de basiskennis van de Nederlandse taal hadden bij een onafhankelijk instituut. Albert Heijn kon daarop geen invloed uitoefenen, zodat het intreden van de ontbindende voorwaarde voldoende objectief kon worden bepaald. De rechter kwam tot het oordeel dat de ontbindende voorwaarde rechtsgeldig was overeengekomen en niet in strijd was met het gesloten ontslagstelsel. De vordering van de werknemers werd afgewezen.

Strafrechtelijke verdenking In een recente zaak van 24 februari 2022 oordeelde de kantonrechter dat de intrekking van de Schipholpas wegens een strafrechtelijke vervolging van een werknemer, geen rechtsgeldig ontbindende voorwaarde is.

Het intreden van de ontbindende voorwaarde leunde in deze zaak op een strafrechtelijke verdenking, als gevolg waarvan de Schipholpas was ingetrokken. Het enkele feit dat de werknemer werd verdacht van een strafbaar feit, vormde echter – vanwege de in Nederland geldende onschuldpresumptie en gelet op de uitdrukkelijke ontkenning van werknemer iets met drugssmokkel te maken te hebben – onvoldoende rechtvaardiging voor een beëindiging van het dienstverband. Datzelfde gold voor de intrekking van de Schipholpas als gevolg van de tegen werknemer gerezen verdenking. De kantonrechter was daarom van oordeel dat het gebruik van de ontbindende voorwaarde in het onderhavige geval strijdig is met het Nederlandse ontslagstelsel. Hierbij woog mee dat niet uit te sluiten is dat er op termijn, als het strafrechtelijk onderzoek is afgerond, (weer) inhoud aan de arbeidsovereenkomst kan worden gegeven. o PETRA W.H.M. WILLEMS IS ADVOCAAT ARBEIDSRECHT BIJ LWYRS ADVOCATEN EN ADVISEERT ONDER MEER GROTERE ONDERNEMINGEN OP HET GEBIED VAN MEDEZEGGENSCHAP EN (HOGER) MANAGEMENT.

Is jouw HR-team al ready for the future?

De uitdagingen van het HR-team zijn nog nooit zo divers en complex geweest als in de afgelopen periode.

Krapte op de arbeidsmarkt, hybride werken, technologische uitdagingen en nieuwe medewerkers uit de generaties Y en Z. Dit betekent een nieuwe manier van werken en voorruit kijken. Aan de HR-professional de veelomvattende taak om aantrekkelijk te blijven voor alle generaties.

Purpose, innovatie, welzijn en balans zijn belangrijke speerpunten van een nieuwe werkgeneratie. Wat betekent dat voor de toekomst van de HR-professional? Als HR-professional bent jij de initiator en inspirator om de organisatie een goede, aantrekkelijke, inclusieve en toekomstbestendige werkgever te zijn.

HR Day is een gloednieuw HR-evenement van CHRO in samenwerking met HR Academy en HR Praktijk.

Wil je met jouw team klaar zijn voor de toekomst? HR Day biedt op 4 oktober 2022 de mogelijkheid om te leren van de top in HR en van experts.

Schrijf jouw team nu in en bemachtig limited early bird tickets op www.hrday.nl www.hracademy.nl