CHRO Magazine #2 - 2021

Chief Human Resources Officer

VOOR HR-EXECUTIVES | 2 | 2021 | CHRO.NL

CHRO KPN Hilde Garssen “Medewerkers verbinden vraagt ander leiderschap” Corporate antropoloog Jitske Kramer “Een cultuur geeft zin aan een organisatie” CHRO Aegon Elisabetta Caldera “Openstaan voor feedback geldt ook voor de top”

CHRO Signify Mark van Bijsterveld

“Marktconform belonen is niet meer genoeg”

SAVE THE DATE Ontmoet CHRO’s en HR Directeuren tijdens inspirerende events Leadership in HR 16 juni 2022 Muntgebouw Utrecht CHRO Day 17 november 2022 Kasteel de Wittenburg, Wassenaar CHRO Day België 18 mei 2022 Executive Forum België 5 oktober 2022

Bekijk alle events en meld u nu aan via CHRO.nl/agenda

HOUSE OF EXECUTIVES CHRO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor en door leidinggevenden en beslissingnemers. We brengen executives samen om te netwerken en van gedachten te wisselen over actuele issues. Verrassende en uitdagende content vormt daarbij de rode draad: boeiende sprekers en thema’s die relevant zijn voor C-level. Op onze bijeenkomsten streven we naar top-notch hospitality: een hartelijk ontvangst, een mooie locatie, lekker eten, een belevenis op zich.

Chief Human Resources Officer

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word lid van de CHRO Community* en profiteer van de volgende privileges:

 Bezoek kosteloos (online) events, zoals CHRO Day, Leadership in HR Summit en Round Tables  Ontvang CHRO Magazine  Blijf op de hoogte via de CHRO.nl Nieuwsbrief  Krijg onbeperkt toegang tot alle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl

Meld u vandaag nog aan via CHRO.nl

*CHRO Community Full Membership is voorbehouden aan CHRO’s en HR Directeuren van top 500 ondernemingen in Nederland.

CHRO

colofon

Colofon Hoofdredacteur Toine Al (tal@alexvangroningen.nl) Aan deze editie werkten mee Maarten van Beek, Jan Bletz, Kees Blokland, Ties van Lankveld, Charles Sanders, Ester Schop, Mischa Selis, Frank Thooft, Henk Vlaming, Astrid Zuidinga Fotografie Mark van den Brink, Marleen Daniëls, Martine Sprangers, Anko Stoffels, Paul Tolenaar, Ton Zonneveld CHRO Community Manager Anna-Bo Bouwens | abouwens@alexvangroningen.nl Tel. 06 46 82 66 81 Marketing Karin Buskermolen | kbuskermolen@alexvangroningen.nl Tel. 020 63 90 008 Redactieadviesraad Kees Blokland, Hilde Garssen, Gemmie Hermens, Hein Knaapen, Arjen Kuijper, Sander Nieuwenhuizen, Gerard Penning, Elly Ploumen, Inca van Uuden

Uitgever Sijthoff Media Groep Capital C, 4e etage Weesperplein 4C 1018 XA Amsterdam Telefoon: 020 573 3670 Vormgeving Christiaan Drost Drukker Bal media, Schiedam

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2021 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. Wet bescherming persoonsgegevens: De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4

Tijd voor inspiratie

O

m maar met de deur in huis vallen: corporate Nederland is bezorgd. En wel om de betrokkenheid van de medewerkers en hun sluimerende vertrekintenties. Sommige cijfers geven inderdaad reden tot zorg. Zo las ik in een recent onderzoek dat meer dan een jaar lang lockdowns en aanhoudende onzekerheid door de pandemie mensen het gevoel hebben gegeven geen grip meer te hebben op hun leven en loopbaan. 76 Procent zegt er klaar voor te zijn om in de loop van het volgende jaar een nieuwe loopbaanstap te zetten.

Stilte voor de storm misschien? Want uit andere cijfers blijkt dat het aantal mensen dat actief op zoek is naar een baan in het derde kwartaal is gedaald van 11,1% naar 10,7%. Dat is een nieuw historisch laagterecord in arbeidsmarktactiviteit. Die stilte is in zoverre te rijmen met het eerste onderzoek, dat daarin 70 procent zegt te twijfelen. Het ontbreekt ze aan ideeën over het soort loopbaanverandering, zelfvertrouwen, of zicht op groeikansen bij de werkgever. De vraag is dus: gaat deze groep alsnog in actie komen, en krijgen we een massale mobiliteitsgolf, of zal het allemaal zo’n vaart niet lopen?

De CHRO’s die we voor deze editie hebben gesproken, gaan niet op het antwoord wachten. Zij hebben hun strijdplan klaar. Voor Ineke Jeuster, CHRO McDonald’s Nederland, is opleiden het sleutelwoord. Zij werkt aan een transformatie die de foodketen aan de top moet brengen van de lijstjes van meest gewilde werkgevers. Mark van Bijsterveld, CHRO Signify, investeert onder meer in de rol van de leidinggevenden. Teamleiders zijn er primair verantwoordelijk voor dat Signify een 'great place to work' is. Hilde Garssen, CHRO KPN, ziet dat het massale hybride werken de verbinding tussen medewerker en organisatie onder forse druk zet. Mensen verbinden wordt voor leiders binnen KPN daarom een essentiële taak.

Dat vraagt om leiders met een grote bereidheid om te leren. Daarbij hoeven ze het wiel zeker niet zelf uit te vinden. Er zijn veel nieuwe inzichten op het gebied van leiderschap. Bijvoorbeeld die van psycholoog en bedrijfskundige Léon Schaepkens, auteur van de bestseller 10 miljoen jaar leiderschap. Schaepkens is positief gestemd over waar de gemiddelde leidinggevende allemaal toe in staat is, mits hij of zij de juiste handvatten krijgt.

Wat het komend jaar ook gaat brengen, nu we de crisisperiode langzaamaan achter ons laten, kunnen we ervan uitgaan dat er een periode aanbreekt die om actie vraagt. Veel actie. En daarvoor hoef je ook als CHRO het wiel niet zelf uit te vinden. Wie op zoek is naar inspiratie, vindt die zoals altijd in CHRO Magazine.

TOINE AL HOOFDREDACTEUR CHRO MAGAZINE

54

14

10 Interviews 10 Tjahny Bercx is CHRO of the Year 2021 De jury omschrijft hem als een businessgedreven visionair die het menselijke niet uit het oog verliest.

40 Ineke Jeuster

14 Elisabetta Caldera

‘‘We moeten de slag om de medewerker winnen’’

“Liever iemand die wil leren dan iemand die het al weet”

McDonald’s werkt aan een transformatie die de foodketen aan de top moet brengen van de lijstjes van gewilde werkgevers.

Aegon wil een lerende organisatie zijn, en dat kan alleen als ook de top open staat voor feedback.

50 Hilde Garssen

30 Mark van Bijsterveld

“Medewerkers verbonden houden vraagt ander leiderschap”

“Leidinggevenden maken het verschil in werknemerstevredenheid”

KPN paste zich verrassend flexibel aan de crisissituatie aan. Hoe houdt de organisatie deze wendbaarheid vast voor de aankomende grote uitdagingen?

Signify, het voormalige Philips Lighting, is een bedrijf in transformatie. Dat heeft verregaande gevolgen voor het businessmodel.

6

inhoud

CHRO

30

40

Actueel 20 Metamorfose van de corporate academy

50

Leren en werken worden meer geïntegreerd, het leeraanbod wordt adaptief en kennis delen wordt de norm.

26 Opmars van de internationale CHRO

Van de CHRO wordt steeds vaker verwacht dat

Expert

hij of zij flinke internationale ervaring heeft opgedaan.

36 Leon Schaepkens

“Alleen in een combicultuur kun je goed leidinggeven”

56 CrossKnowledge: Learning & Development spannender dan ooit 60 SuccessDay: Hoe HRIT Enza sterker maakt

Verder

"Helaas is goed leiderschap wel 'common sense' maar geen 'common practice'.”

46 Jitske Kramer “Succesvolle transformatie vraagt een gedeeld verhaal” Ingrijpende veranderingen in organisaties zijn alleen mogelijk als deze gepaard gaan met culturele veranderingen.

7

5 Voorwoord Toine Al 8 Quotes 9 Samenwerking CHRO en Mindcampus 12 Column Anna-Bo Bouwens 25 Column Kees Blokland 59 Column Mischa Selis & Maarten van Beek 63 Column Astrid Zuidinga 64 Boekreview: Datagedreven HR

“Ik schrok toen ik las dat er meer vacatures zijn dan werkzoekenden” “Het werd allemaal een stuk effectiever”

“Een goede leider past bescheidenheid, en die is vaak ver te zoeken” “Vaak kiezen we onze leiders ook vanuit een soort van messiasidee”

“Alleen door kennis te delen kun je je kennis vermeerderen”

“Marktconform belonen is niet meer genoeg”

“Omgevingsbewustzijn stelt leiders in staat om sturing te geven” “Inclusie kun je

niet uitbesteden aan een ander”

“Er moet een nieuw en rebels verhaal komen” 8

CHRO nieuws

CHRO en HR-opleider MindCampus onder één dak Sinds september is het HR-portfolio van Sijthoff Media, uitgever van onder andere CHRO Magazine, uitgebreid met opleider MindCampus, bekend van onder andere HR Academy, HR Praktijk, F-Facts en F-Academy.

TEKST TIES VAN LANKVELD

D

ankzij deze overname completeert Sijthoff Media het aanbod aan events en media voor CHRO's met een volledig aanbod aan events, media en opleidingen voor zowel HR-professionals als -executives.

MindCampus is één van de grootste aanbieders van trainingen en events voor HR-professionals in Nederland. Onder de vlag HR Academy worden per jaar meer dan 50 opleidingen en events georganiseerd. Waaronder de

jaarlijkse events het Nationaal HR Analytics Congres, het HR Arbeidsvoorwaarden Congres en Tomorrow@work voor HR én facility-professionals over veranderingen in het organiseren van werken en de werkomgeving. Met online trainingen, webinars en events is HR Academy, mede als gevolg van de coronacrisis, afgelopen jaar erg hard gegroeid

Technologie en talent Willem Sijthoff, CEO van Sijthoff Media: “Met onze CHROcommunity hadden we al een

Over Sijthoff Media

Sijthoff Media is een crossmediaal bedrijf gevestigd in Capital C, hét centrum voor de creatieve industrie van Amsterdam. Onze media en communities verbinden boardroom-members en één miljoen professionals binnen IT, marketing, media, finance, HR, M&A en de overheid. Bekende merken zijn Adformatie, AG Connect, Alex van Groningen, NBA Opleidingen, Amsterdam Institute of Finance, CFO, CHRO, M&A, Binnenlands Bestuur, iBestuur en FM.nl. Daarnaast bereiken we met Kidsweek en Samsam wekelijks ruim 400.000 kinderen in de leeftijd 7 tot en met 12 jaar.

9

platform om HR-directeuren van grote organisaties samen te laten komen. En dankzij de events, opleidingen en online media van MindCampus kunnen we de circa 90.000 HR-professionals in Nederland nog beter bedienen.

Dankzij een toenemende vraag naar technologie en talent binnen het HR-vakgebied zien we bovendien mooie kansen voor synergie met de HR Expo, onze vacatureproposities en samenwerking tussen onze titels, zoals AG Connect en Binnenlands Bestuur.”

Nathalie Lusink en Pieter Lieverse van MindCampus: “Afgelopen jaren hebben we een sterke groei meegemaakt, vooral op gebied van opleidingen en online trainingen voor Human Resources en Facility Management. We zijn dan ook ontzettend blij om nu onderdeel te zijn van Sijthoff Media, die met merken zoals Adformatie, Alex van Groningen en NBA Opleidingen een sterke reputatie heeft op gebied van educatie, events en media.” o

Tjahny Bercx CHRO of the Year 2021

“Probeer altijd te begrijpen wat anderen bezighoudt” Tjahny Bercx is uitgeroepen tot CHRO of the Year 2021. De jury omschrijft hem als een bussiness-gedreven visionair die het menselijke niet uit het oog verliest, met impact op engagement en resultaat.

TEKST HENK VLAMING BEELD TON ZONNEVELD, ANKO STOFFELS

D

e 59-jarige Tjahny Bercx is Chief People & Performance Officer bij mobiliteitsbedrijf LeasePlan, dat in 2025 volledig gedigitaliseerd wil zijn. Eerder werkte hij als Vice President HR bij ING Barings en KLM. In 2005 stapte hij over naar LeasePlan, waar hij achtereenvolgens CEO van LeasePlan Brazilië en LeasePlan Mexico was.

De vierkoppige jury – bestaande uit vorige CHRO’s of the Year (Anne Jaakke 2016; Janine Vos 2017; Abbe Luersman 2018 en Maryjo Charbonnier 2019) - merkte op dat Tjahny Bercx denkt als een visionair in een bedrijf dat in 2025 volledig gedigitaliseerd wil zijn. Op de onderdelen innovatie, impact en inspiratie waarop de drie genomineerden zijn beoordeeld, kwam Bercx als beste naar voren. “Hij is bussiness-gedreven,

10

CHRO actueel

zonder het menselijke uit het oog te verliezen, met impact op engagement en resultaten”, zo roemt de jury zijn prestaties bij LeasePlan.

Karakter en leiderschapsstijl Van Louis Willem Gunning, de CEO van LeasePlan, kreeg hij nog een goudgerande aanbeveling mee. “De belangrijkste bijdrage van Tjahny in de afgelopen vijf jaar is zijn karakter en leiderschapsstijl. Zijn invloed als de drager van onze cultuur heeft een grote rol gespeeld bij het realiseren van onze zeer uitdagende agenda. Hij is de lijm geweest tussen vele mensen, functies, regio's en initiatieven. Zoals we allemaal weten, verslaat cultuur de strategie zonder twijfel en in een tijd van grote veranderingen is dit zowat de belangrijkste bijdrage die een leider kan leveren.”

Tjahny Bercx is bij LeasePlan verantwoordelijk voor het aanpassen van de interne organisatie aan de digitalisering van het bedrijf die in 2025 voltooid moet zijn. Hij moet het personeel voorbereiden op de verandering. “We zijn deze reis begonnen in 2017. We leggen nu de laatste hand aan een platform op Amazon, genaamd NextGen Ditigal Architecture, waarvoor we wereldwijd tientallen miljoenen auto’s beschikbaar gaan stellen. Dit gaat ons businessmodel veranderen, met een enorme impact op HR als gevolg.”

Erwin Hoogeveen: “HR werd gevraagd de leiding te nemen”

Erwin Hoogeveen is sinds 2018 CHRO van het beursgenoteerde Fugro. De afgelopen jaren voerde hij een vergaande digitalisering van HR door bij het wereldwijd opererende geotechnische bedrijf. Hierdoor werkt de organisatie meer als een harmonische eenheid. Op elke locatie is nu overzicht op de vaardigheden, specialismen en functies van de tienduizend medewerkers. Alle functies en hun beschrijvingen zijn wereldwijd geharmoniseerd in een loopbaanframework.

Per regio heeft Hoogeveen squadteams ingesteld, bestaande uit technische experts en HR-professionals, die invliegen voor implementaties van business, HR of technologie. Dit vanuit de gedachten dat deze drie zaken onderling verbonden zijn en daarom ook multidisciplinair opgepakt moeten worden. Deze aanpak maakt Fugro wendbaar, wat nodig is om in te spelen op snel veranderende vragen naar geo-data.

Daarmee heeft Hoogeveen HR tot onderdeel van de business gemaakt. “HR zit aan tafel en we voegen waarde toe aan de business”, zegt hij hierover. “Het was daarom logisch dat HR werd gevraagd de leiding te nemen in het proces van het formuleren van de nieuwe waarden van het bedrijf. En niet door een programma of een training aan te bieden, maar door in gesprek te gaan met medewerkers overal ter wereld, op kantoor maar ook in het veld.

Zij hebben mede vormgegeven aan de Fugro-waarden van nu.”

Hoogeveen stimuleert zijn team door jonge HR-professionals zelf op pad te sturen als ergens een project moet worden opgezet.

Zelf vliegt hij er als ervaren HR-professional niet elke keer meer op uit, omdat hij leergierigheid en bevlogenheid op gelijke hoogte stelt als senioriteit. “Ik laat jonge collega’s erop uitgaan, want ik geloof erin dat ze het beste uit zichzelf halen als ze vrijheid en vertrouwen krijgen. Ik ben geen micromanager die ze op elk detail in de gaten houdt. Ik ben er om ze te begeleiden, om ze aan te moedigen en zo nodig om ze in bescherming te nemen, want zo ontwikkelen ze zich en brengen ze hun eigen ideeën in.”

Hoe groot die impact is, maakt Bercx duidelijk in alle geledingen. Daarvoor maakt hij gebruik van de lokale ondernemingsraden van LeasePlan, die hij meenam naar Sillicon Valley. “Om ze een indruk te geven van wat de technologie gaat brengen. Je kan het vertellen, maar het maakt meer indruk als mensen het met eigen ogen zien. Dit helpt ons om ons voor te bereiden op de volgende stap die we als LeasePlan gaan maken.

De ondernemingsraden zijn mijn rechterhand in dit proces.”

De uitverkiezing is de erkenning voor het vakmanschap van Bercx, die niet voorbestemd leek voor internationale topfuncties in zowel de lijn als in HR. “Ik volgde geen universitaire opleiding”, zegt hij daarover.

“Op mijn zestiende ging ik naar de marine.” Zijn havo doorliep hij aan boord, waarna hij verder studeerde aan de Open Universiteit. Hij volgde een master in psychologie, voltooide een MBA aan Keele University (UK) en schreef diverse HR-boeken.

“Grote veranderingen gaan niet in de eerste plaats over structuur, maar over mensen”, zegt hij. “Dit is waarom zoveel veranderingen het niet redden, want die spelen zich af op high level. Bij LeasePlan maakt iedereen de leiderschapsreis, zowel de managers en

11

CHRO actueel

Jacqueline Touw-Conradi: “Zorg voor een sterk fundament”

Jacqueline Touw-Conradi is sinds het voorjaar van 2019 CHRO bij Sligro. De foodgroothandel behoorde tot een voor haar onbekende sector, ze werkte eerder bij Essent, DSM en Van Lanschot. Ze geldt als uitgesproken en kordaat. “Als de richting eenmaal duidelijk is, kun je met een paar gepassioneerde mensen veel bereiken.”

Wat Sligro anders maakt dan haar voorgaande werkgevers is de minder prominente rol van de technologie. De food is geen hightech sector. Bij beursgenoteerd familiebedrijf Sligro staat continuïteit van het operationele proces centraal, maar de organisatie heeft een duidelijke groeiambitie en wil ook sneller kunnen inspelen op veranderende eisen die de markt stelt. Dat vraagt om pro-activiteit en verantwoordelijkheid zonder verlies van wendbaarheid en klantfocus.

Maar bij het aanpassen van de organisatie passen geen snelle stappen met ‘peak performance’, zoals Touw het noemt. “Daar geloof ik niet in, om een enkel onderwerp van HR eruit te lichten en tot grote hoogte te brengen. Dat zou leiden tot disbalans. Wil je de organisatie verder helpen, zorg dan voor een sterk fundament dat sterk genoeg is om op door te ontwikkelen. Dat zowel competenties, cultuur en leiderschap op een volgend niveau brengt.”

Daar heeft ze met verve aan gebouwd. Bij elke verandering zorgde ze voor een duidelijke doelstelling en een heldere output.

En dat de onderlinge samenhang klopt, dat de bouwstenen elkaar versterken. De stem van de medewerker stelt ze centraal bij de ontwikkeling van de organisatie. Tachtig procent van de ruim zesduizend medewerkers werken in de vestigingen en distributiecentra. Elke ingreep moet voor hen logisch en uitvoerbaar zijn.

Bij elke stap die de organisatie zet moeten zij worden gehoord en gewaardeerd. Ze moeten zichzelf kunnen ontwikkelen en het moet hen helpen beter samen te werken.

Touw introduceerde veel nieuwe standaarden en programma's vanuit de People Strategie-pijlers: mensen & teams, cultuur, leiderschap en organisatie, die de nieuwe businessstrategie ondersteunt. Ze introduceerde de Stakeholderwatch, waarvoor dagelijks medewerkers, klanten en leveranciers worden bevraagd over hun sentiment ten aanzien van Sligro. Dit geeft managers dagelijks inzicht in de kwaliteit van de interactie tussen medewerkers en organisatie. Daarnaast is een inspirerende purpose vormgegeven en zijn de kernwaarden vernieuwd. Verder ontwikkelde Touw een leiderschapsmodel en verzesvoudigde de performancedialogen bij leidinggevenden van halfjaarlijks naar maandelijks.

Het nieuwe People Management-programma boost de hard skills en de soft skills van leidinggevenden. Met aandacht voor vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. “Want wil je verantwoordelijkheid en pro-activiteit stimuleren, dan hoort daar aandacht bij voor de emotionele kant van de mens”, stelt ze. Tastbaar resultaat van alle inspanningen is dat de medewerkerstevredenheid in anderhalf jaar tijd steeg van 50 naar 63 procent.

de bestuurders als de werknemers. We willen agile werken en dat kan alleen als er vertrouwen is bij de mensen. Onderdeel van het creëren van vertrouwen is het bouwen aan zingeving. Dat vraagt om een continue dialoog en die zijn we aan het voeren.”

“Wat we doen is het inzicht verdiepen in waar ons gedrag vandaan komt, sessies waarin mensen fysiek samenkomen en die worden begeleid door specialisten.

We nodigen mensen uit om alles van zichzelf te laten zien, alles uit te wisselen, van hun liefdes tot hun pijn. Altijd leidt dit tot lachen en tranen. Ja, dit doen we ook met het HR-team en met de countrydirectors.

Nog nooit is de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie zo hoog geweest als nu, tegen de negentig procent.”

Altijd bereikbaar Hoe deelt Bercx zijn kennis en ervaring? Door het schrijven van columns, zoals hij al jaren doet. En door steeds in gesprek te gaan met allerlei mensen en collegiaal kennis uit te wisselen. Houd jezelf aan tafel, is zijn advies. “Wees altijd bereikbaar en probeer te begrijpen wat anderen bezighoudt. Deze overtuiging blijf ik in de praktijk brengen. Als je wilt inspireren, zorg dan dat anderen altijd met jou in contact kunnen komen. Dan voelen ze zich vrij om te vragen en staan ze open om kennis uit te wisselen.”

Met de uitverkiezing tot CHRO of the Year 2021 klopt Bercx de twee andere genomineerden: Erwin Hoogeveen van Fugro en Jacueline Touw van Sligro.

Beiden dongen mee naar de titel vanwege hun indrukwekkende prestaties op het gebied van HR. Ondanks hun sterke prestaties maakte Tjahny Bercx de meeste indruk op de jury. Vooral vanwege de visie op HR die hij laat zien in de strategische herpositionering van LeasePlan. o

12

CHRO

column

Nieuwsgierig op weg naar 2022!

W

hat a ride. Ik heb dit jaar al veel van jullie mogen ontmoeten. De ene ontmoeting is nog inspirerender dan de andere. De CHRO Community zit vol bijzondere en inspirerende mensen.

Ik kijk er dan ook enorm naar uit om jullie weer vaker live samen te brengen om elkaar, het vak en de functie in zijn geheel verder te kunnen brengen.

Dit jaar staat CHRO Day in het teken van nieuwsgierigheid: the culture of curiosity.

Ik heb een aantal van jullie gevraagd welke rol nieuwsgierigheid binnen de organisatie heeft.

De antwoorden liepen behoorlijk uiteen. Wat ik vaker hoorde, is dat het één van de noodzakelijke eigenschappen is van een toekomstbestendig personeelsbestand. Met nieuwsgierigheid en veerkracht kunnen mensen veel uitdagingen aan, en kom je er waarschijnlijk nog beter uit ook.

Ik ben vooral nieuwsgierig naar wat de nabije toekomst ons gaat brengen. Naar de verschillende manieren waarop organisaties het beleid omtrent thuiswerken en op kantoor uitwerken. Beleid dat is ontwikkeld in een periode dat er van iedereen verwacht werd zoveel mogelijk thuis te werken. En wat het effect gaat zijn van meer generatie Z (1990-2000) op de werkvloer en minder babyboomers en generatie X (1955-1980).

Door die verschuiving ligt het voor de hand dat zich een nieuwe periode aandient, een periode waarin organisaties geacht worden zich nadrukkelijker te gaan profileren, kleur moeten bekennen. Welke waarden zijn belangrijk? Welke waarden krijgen prioriteit? Hoe echt zijn die waarden voor de organisatie? Wat wordt ons wapen in de strijd om talent?

Zoals het ernaar uitziet lijkt 2022 een interessant jaar te gaan worden voor organisaties en zeker voor HR. Door de veranderende behoeften van werknemers, de evoluerende relatievormen tussen de werkgever en werknemer en bijvoorbeeld de inzichten die HR-analytics kunnen opleveren, kan de rol van HR in organisaties steeds prominenter worden.

Ik verheug mij op de discussies in de community die daaruit gaan ontstaan. Op 16 juni zal het eerste CHRO-event zijn in Muntgebouw Utrecht. Een mooi moment om bij elkaar te checken hoe het ingezette beleid aan het vorderen is en welke stappen jullie organisaties genomen hebben in de voortdurende strijd om talent.

Op 16 november 2022 komen we weer samen voor de CHRO Day die in het teken staat van de initiatieven en ontwikkelingen die in 2022 vorm hebben gekregen en de plannen voor 2023.

CHRO Day 2022 zal plaats vinden in Kasteel de Wittenburg te Wassenaar.

Ik hoop jullie uiteraard op beide events te zien en anders graag in een één op één ontmoeting.

Stay Curious!

ANNA-BO BOUWENS CHRO COMMUNITY MANAGER

13

14

Elisabetta Caldera, CHRO Aegon

“Liever iemand die wil leren dan iemand die het al weet” 15

CHRO interview

Sinds 1 juni is Elisabetta Caldera CHRO en lid van de Management Board van financieel dienstverlener Aegon.

Een van haar eerste daden was een aanvullend onderzoek uitvoeren onder werknemers naar hun ervaringen bij het bedrijf. “Zo kunnen wij als Management Board hopelijk wat opsteken van onze mensen om samen onze cultuur vorm te geven. Aegon wil een lerende organisatie zijn, en dat kan alleen als ook de top open staat voor feedback.”

TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD

“A

lsof Edwin van der Sar per onmiddellijk stopt als directeur van Ajax en aankondigt dat hij komend voorjaar directeur wordt van Feyenoord.” Zo reageerde de Volkskrant in 2019 op de overstap van CEO Lard Friese van NN Groep naar Aegon. Inmiddels blijkt dat die transfer meer inhield dan een wisseling van de wacht. De komst van Friese betekende ook het begin van een transformatie bij financieel dienstverlener Aegon. Inmiddels is deze transformatie in volle gang.

De nieuwe CHRO Elisabetta Caldera gaat hier de komende tijd een belangrijke rol in spelen. Caldera is in juni Carla Mahieu opgevolgd, die na ruim tien jaar terugtreedt als CHRO. Caldera heeft meer dan vijfentwintig jaar ervaring in human resources. Hiervoor was zij CHRO Europe Cluster & Egypt bij Vodafone. Eerder bekleedde zij verschillende andere senior HR-functies bij het telecombedrijf, bij ABB en Alstom. Bij Aegon tekenen de contouren van haar beleid zich nu af.

Het vertrekpunt van het HR-beleid is die transformatie.

“Het is een strategische transformatie”, zegt Caldera.

“We bouwen aan een bedrijfscultuur die is gericht op het leveren van topprestaties en we willen ieder-

een meenemen in deze journey. Talentontwikkeling en werving van talent zijn daarbij de kern van onze HR-strategie.”

Financial en strategic assets Concreet betekent dit vooral dat Aegon activiteiten in Oost-Europa en andere kleinere markten heeft verkocht en zich nu richt op de kernmarkten Nederland, de VS en het Verenigd Koninkrijk en de groeimarkten China, Brazilië, Spanje en Portugal. Ook maakt het bedrijf sinds een jaar onderscheid tussen wat het zelf aanduidt als 'financial assets' en 'strategic assets', waarbij het zich vooral op die laatste groep wil richten.

Waar nodig met kapitaal dat is vrijgemaakt door de waarde van financial assets - eind 2020 plusminus 40% van alle activiteiten – maximaal te benutten.

Aegon blijft zich breed positioneren als verzekeraar en vermogensbeheerder op het gebied van pensioenen, hypotheken, beleggingen, bankzaken, en levens- en schadeverzekering, maar snoeit wel in het aanbod.

Financial Assets zijn bedrijfsonderdelen waar Aegon geen nieuwe producten meer verkoopt, en die kapitaalintensief zijn met een relatief laag rendement op

16

Wat je doet heeft echt impact Elisabetta Caldera

begon haar loopbaan in HR in 1994 bij Foster Wheeler en stapte al snel over naar ABB Alstom. In 2004 trad ze in dienst bij Vodafone Italië, waar ze werd benoemd tot directeur Human Resources en Organisatie en lid van de Management Board van Vodafone Italië.

Elisabetta Caldera stapte over naar Vodafone Group in het VK als Human Resources Director voor de Global Technology-functie en werd in 2018 aangesteld als HR Director voor Europe Cluster & Egypt. Per 1 juni 2021 is Elisabetta Caldera in dienst getreden bij Aegon als Chief HR Officer en lid van de Management Board van Aegon. Zij is sinds 2014 lid van de Raad van Commissarissen van Falck Renewable.

kapitaal. Collectieve pensioenen met een gegarandeerde uitkering ('defined benefit'-regelingen) vormen bijvoorbeeld een Nederlandse 'financial asset' evenals individuele levensverzekeringen. Gegarandeerde pensioenen worden alleen nog aan bestaande klanten verkocht en bij individuele levensverzekeringen alleen nog direct ingaande lijfrentes.

Een en ander gaat ook gepaard met kostenreducties, in totaal 400 miljoen euro per eind 2023. Deels moeten die worden bereikt door bezuinigingen op huisvesting - door het hybride werken is minder kantoor ruimte nodig dan vroeger. “Tegelijkertijd willen we nadenken over nieuwe vormen van werken. Om onze doelen te bereiken, moeten we continu verbeteren en innoveren”, zegt Caldera. “Dit betekent dat rollen en functies in de loop van de tijd kunnen veranderen of worden beïnvloed.” Ook het digitaliseren van allerlei processen kan een rol spelen. Bijvoorbeeld bij de 'upgrade' van de pensioenplatforms, zegt Caldera. "Wat dat betreft is de transformatie die Aegon doormaakt ook een digitale transformatie, al gebruik ik die term liever niet. Hij is te verwarrend, er kan van alles mee worden aangeduid, en de ene keer betekent het heel wat anders dan een andere keer.”

Positie uitbouwen 'Strategic assets' zijn er ook. Winstgevende groei moet bijvoorbeeld komen uit 'defined contribution'-pensioenregelingen zonder vaste toezeggingen en hypotheken. Dochterbedrijf Knab geldt ook als een 'strategic asset'; zo moet de bank verder uitgroeien tot een digitaal kanaal waar klanten terecht kunnen voor individuele pensioenoplossingen - bijvoorbeeld om te beleggen. Strategic assets in de VS, waar het grootste deel van Aegons activiteiten plaatsvindt, zijn bijvoorbeeld pensioenen voor kleine en middelgrote ondernemingen. Hier bouwt Aegons Amerikaanse dochter Transamerica de vooraanstaande marktpositie verder uit.

Sowieso gelooft Aegon dat vermogensbeheer perspectief biedt, met name waar het gaat om beleggen voor de oude dag. Het wil daarom ook de bestaande pensioenplatforms die het heeft daartoe beter geschikt - krachtiger en gebruikersvriendelijker - maken, zodat zowel pensioenadviseurs als particulieren er beter mee om kunnen gaan.

Agile als sleutel Op de werkvloer gaat de transformatie veelal gepaard met een 'agile' manier van werken. “Agile werken is vanzelfsprekend bij de ontwikkeling van software.

Wij gebruiken het bijvoorbeeld bij de aanpassingen die we doorvoeren bij onze pensioenplatformen, zowel om processen te verbeteren als om nieuwe diensten en producten te ontwikkelen”, zegt Caldera.

“Maar het terrein waarop de belangrijkste principes van agile werken kunnen worden toegepast, is veel

17

CHRO interview

Wij moeten heel dicht bij onze mensen staan

18

CHRO interview

breder. Ik doel vooral op het werken in teams, waarbinnen mensen grote verantwoordelijkheden hebben en elkaar van feedback kunnen voorzien. Dat werkt beter en sneller dan wanneer iets van bovenaf wordt opgedragen, via de 'watervalmethode' zoals dat heet bij softwareontwikkelaars. En het is niet alleen goed voor het bedrijf, het is ook goed voor de individuele werknemers. Zij krijgen de kans van elkaar te leren en zich te ontwikkelen.”

Kortom: agile werken is één van de sleutels tot een 'lerende organisatie' - een organisatie waarbinnen het voor werknemers prettiger werken is dan in een niet-lerende organisatie, ze productiever worden en bovendien hun 'employability' vergroten. En makkelijker aan de slag kunnen, mochten ze ooit elders emplooi willen zoeken.

te inventariseren. Let wel: het is geen enquête met enkele meerkeuzevragen en hier en daar wat ruimte voor suggesties en opmerkingen. Nee, mensen kunnen helemaal losgaan en vertellen wat ze van Aegon vinden, wat hen aanspreekt en wat er beter zou kunnen.

Het is de bedoeling dat de verhalen - Caldera spreekt van 'corporate narratives' - onder meer aan de hand van trefwoorden, worden geanalyseerd. De trefwoorden zijn nodig om betekenis te geven aan de ‘stories’. Die analyse moet vervolgens dienen als inspiratiebron voor een nieuwe cultuur. “De Management Board krijgt op deze manier feedback van het eigen personeel, en kan daardoor het beleid waar nodig aanpassen. Dat past binnen een lerende organisatie: dat het beleid niet top-down tot stand komt, maar door al doende en met inspraak van alle geledingen verbeteringen door te voeren.”

Nieuwsgierigheid

En dat zal in de toekomst steeds vaker het geval zijn, verwacht Caldera. “De baan voor het leven verdwijnt.

En waarom zou je ook proberen om 'm te behouden?

Het is vooral belangrijk dat medewerkers gemotiveerd zijn terwijl ze ergens werken, niet dat ze er zo lang mogelijk werken. Wij hebben een personeelsverloop van minder dan 7 procent. Dat is laag, maar het percentage zegt me weinig. Ik wil weten of al die mensen echt gemotiveerd zijn. Of ze nieuwsgierig zijn, en willen leren.” Zoals zovele bedrijven heeft Aegon graag veel hoogopgeleide werknemers, met een achtergrond in de actuariële wetenschap, maar ook in science, engineering, mathematics en technology (STEM). “Maar nog belangrijker vind ik dat iemand de juiste mentaliteit heeft: ik heb liever iemand die wil leren dan iemand die het al weet.”

De uitkomsten van het onderzoek en de precieze toepassing ervan laten nog even op zich wachten. Caldera heeft wel een idee van de verbeteringen die de komende tijd kunnen worden doorgevoerd, op basis van haar ervaringen in de afgelopen maanden. “Het saamhorigheidsgevoel binnen Aegon is groot, en er wordt uitstekend samengewerkt. Wel kan er volgens mij meer aandacht komen voor de buitenwereld en dan vooral voor de klant en hoe goed we erin slagen te voldoen aan diens behoeften. Ook hier geldt dat leergierigheid essentieel is: we zijn gebaat bij nieuwsgierigheid naar wat er buiten Aegon gebeurt, in het bijzonder bij klanten.”

Er zijn allerlei maatregelen mogelijk om het lerend vermogen van het bedrijf te verhogen en verbeteringen af te dwingen. Caldera noemt onder meer het bevorderen van diversiteit - 'een uitstekende manier om nieuwe kennis en inzichten te verwerven' - tot invoeren van een buddysysteem, zodat juniors en seniors als elkaars klankbord kunnen dienen en van elkaar kunnen leren.

Uiteraard kunnen de leidinggevenden ook een belangrijke rol spelen: “Zeker als zij zich goed verdiepen in de wensen en behoeften van de individuele werknemers.

Vervolgens is het aan ons als HR-afdeling om daarop in te spelen en te zorgen dat die werknemers zich inderdaad verder kunnen ontwikkelen. Wij moeten heel dicht bij de business staan, én heel dicht bij onze werknemers.” o

Leren en verbeteren Aegon is voor dat type leergierige medewerkers een prima werkomgeving, aldus Caldera. “Er zijn volop kansen je te ontwikkelen, je staat midden in de samenleving. Wat je doet heeft echt impact, je bedient 30 miljoen klanten”, zegt zij. Maar of de medewerkers van Aegon zich in dat beeld herkennen? En of er misschien maatregelen kunnen worden genomen om die 'employer engagement' te verhogen?

Een van de eerste activiteiten die Caldera heeft ondernomen is een aanvullend onderzoek uitzetten onder het personeel om hun ervaringen binnen Aegon

19

De metamorfose van de corporate academy 20

De traditionele corporate academy heeft zijn langste tijd gehad. Het repertoire aan leeractiviteiten wordt aanzienlijk breder. Leren en werken worden meer geïntegreerd, het leeraanbod wordt adaptief en kennis delen wordt de norm.

TEKST FRANK THOOFT BEELD SHUTTERSTOCK

V

eel grote bedrijven hebben in het verleden een corporate academy opgezet om hun personeel gerichte opleidingen binnen het eigen bedrijf te geven. Zeker als het om bedrijfsspecifieke (technische) oefensituaties ging was zo’n corporate academy, soms ook bedrijfsschool genoemd, een uitgelezen middel om gericht te trainen on the job. Vaak werd de corporate academy ook fysiek vormgegeven binnen het bedrijf, kreeg het een eigen identiteit en bood het hiermee extra aantrekkelijkheid voor potentiële werknemers.

Inmiddels is het aanbod van online opleidingsmogelijkheden steeds populairder geworden, en zijn er diverse gerenommeerde aanbieders van online opleidingen. En de groei in dit segment gaat hard.

MarketsandMarkets voorspelt dat de wereldwijde marktomvang voor digitaal onderwijs zal groeien van 8,4 miljard dollar in 2020 tot 33,2 miljard dollar in 2025, met een samengesteld jaarlijks groeipercentage (CAGR) van 31,4% tijdens de prognoseperiode.

Certificeringen De oorspronkelijk fysieke trainingslocatie is bij de digitale leeromgeving vervangen door een online

21

aanbod zodat medewerkers vanaf een werkplek naar hun keuze kunnen deelnemen aan het aanbod aan trainingen en opleidingen.

Digitale leerplatforms bieden in principe alle opleidingen en bijbehorende certificeringen die de traditionele corporate academy ook bood, behoudens de trainingen die gebonden zijn aan een locatie of een fysieke oefensituatie. Deze nieuwe digitale leerplatforms worden nu naast de fysieke corporate academies aangeboden. Er lijkt echter een trend zichtbaar waarbij de corporate academy lijkt te worden vervangen door de nieuwste generatie digitale leerplatforms.

We vroegen vier verschillende professionals die hier vanuit hun functie veel mee te maken hebben in hoeverre zij deze trend herkennen: Hans Ramaker, Director Learning Innovation and Technology bij Signify; Alex Baggerman, Workforce of the Future Lead bij KPMG Netherlands; Daan Buwalda, directeur bij digitale aanbieder Springest Certified, en prof.dr. Maaike Endedijk, adjunct hoogleraar op het gebied van professioneel leren en technologie aan de Universiteit Twente.

Ramaker ziet deze trend inderdaad ook: “Die is al in volle gang.” Baggerman nuanceert zijn

CHRO actueel

antwoord: “De corporate academy transformeert op een hybride manier in de nieuwe digitale leerplatforms.” Buwalda zegt het anders: “Je kunt in mijn optiek beter van en-en spreken. Er blijven corporate academies bestaan, én je zult een ontwikkeling zien bij de digitale leerplatforms. Grotere leerinterventies worden daarbij wel steeds meer vervangen door kleinere, blended oplossingen.” Endedijk stelt dat de corporate academy ook een belangrijke taak heeft bij het faciliteren van het informele leren, zoals het ondersteunen van de ontwikkeling van een leercultuur in de organisatie. “Of formele leeractiviteiten nu fysiek of digitaal plaatsvinden, de corporate academy krijgt op deze manier een nieuwe rol.”

Realistische situaties Buwalda vindt dat beide opleidingsmogelijkheden, dus corporate én digitaal, bestaansrecht hebben.

“Grote bedrijven als Tata Steel, de NS en Booking hebben en houden hun fysieke bedrijfsscholen zoals

Met AI kan het leeraanbod meer adaptief gemaakt worden

die ooit opgezet zijn. Daar zijn immers, bijvoorbeeld bij de NS, complete treinstellen nagebouwd waar je realistische situaties kunt nabootsen voor de opleidingen van conducteurs en technici. Dat kun je niet via een e-learning oplossen.

Kortere en meer kennisgerichte fysieke opleidingen kunnen dat daarentegen veel beter en worden afgestemd op de situatie en behoeften van werknemers.”

Endedijk ziet toch ook voor dit soort situaties mogelijkheden: “We zijn al heel ver met het ontwikkelen van Virtual Reality om juist realistische situaties na te bootsen en veilig te oefenen, zonder dat iedereen naar een fysieke oefenlocatie hoeft te komen.” Zo werkt haar vakgroep aan VR-applicaties om bestuurders van rollend materieel beter te leren anticiperen tijdens bijvoorbeeld het walsen van asfalt of om spreekvaardigheden te oefenen.

Vervlogen kennis Ramaker kraakt een kritische noot: “In de traditionele opzet werkten mensen voor certificaten, voor aantoonbare kennisopbouw, maar wat is daar na een tijd van over?

Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen na een maand nog maar voor 6% weten waar de opgedane kennis uit die opleiding of module van vorige maand over gaat. De rest is vervlogen. Daarbij speelt ook nog eens het feit dat kennis door de hand over hand toenemende technologische veranderingen in onze maatschappij zo snel veroudert, dat de toepasbaarheid van die opgedane kennis ook enorm snel vervaagt. Wil je je mensen echt

22

kennisontwikkeling geven, dan moet het anders.”

Endedijk hoopt dat certificaten en studiepunten in de toekomst meer zullen worden toegekend op basis van wat iemand heeft geleerd en daadwerkelijk kan, en niet alleen gekoppeld aan een cursus die je hebt gevolgd. “Immers, je kunt een cursus volgen en niets hebben geleerd, of je kunt je zelf iets eigen maken en prima bewijzen dat je over een competentie beschikt.

Het gaat dan niet meer om wat je geleerd hebt, of welk seminar je afgevinkt hebt, maar om wat je daadwerkelijk kunt toepassen.”

Meer impact Buwalda weet dat sommige HRafdelingen verder zijn dan andere waar het gaat om de transitie van fysiek naar digitaal. Ook hij is bekend met het verdampen van kennis: “Men is soms nog bang dat kennisoverdracht die op een digitale manier plaatsvindt sneller verdampt of dat de kwaliteit ondergeschikt is aan een fysieke training.

Een fysieke kennisoverdracht heeft meer impact en is interactiever, is het idee. En dus zou fysiek overgedragen kennis beter beklijven.”

Maar daar spelen de digitale mogelijkheden juist op in. “Hoe korter en hoe helderder de leerafstand, hoe beter het is voor de medewerker”, vindt Baggerman. “Als je dat in beeld kunt brengen, bijvoorbeeld door task pixelation, kun je je personeelsbeleid veel effectiever inzetten op sturen op talenten, en op sturen op ontwikkeling. Met task pixelation maak je een functie klein door de taken die onder de functie vallen

CHRO actueel

inzichtelijk te maken en de gewenste kenniszwaarte: in hoeverre medewerkers ook van aanpalende disciplines en functieonderdelen kennis nodig (gaan) hebben. Met behulp van de juiste programma’s en data krijg je dat in beeld. Die input krijg je niet uit de traditionele certificaten die slechts over de kennis in de betreffende deelopleiding of training gaan.”

Opdelen van leerinterventies In de praktijk ziet Buwalda dat digitale leerproducten niet per se onderdoen voor fysieke trainingen, en dat steeds meer blended programma's worden ontwikkeld. “Ook met digitale kennisoverdracht kun je bereiken dat de kennis beklijft.

Daarbij zijn de leerinterventies eenvoudig op te delen in kleinere losse modules en kan de leercontent op verschillende manieren worden aangeboden en gepersonaliseerd.”

Endedijk stelt dat het belangrijker is om een bredere blik op leren te ontwikkelen. “Onderzoek heeft laten zien dat werknemers wel meer dan honderd verschillende leeractiviteiten kunnen uitvoeren om zich te ontwikkelen. Het luisteren naar een betoog van een docent is er daar één van, waarvan we ook nog weten dat er meer nodig is dan alleen luisteren om als werknemer iets met die kennis te kunnen in het dagelijkse werk. Kortom, de rol van de corporate academy is om een veel breder repertoire aan leeractiviteiten te ondersteunen, waarbij veel meer de nadruk ligt op de integratie van leren en werken.”

Effectief opleiden heeft ook te maken met het moment, vindt Baggerman. Hij haalt Ebbinghaus aan: “Hoe dichter in tijd je de kennis op de job zet, en hoe toegepaster het aanleren van nieuwe kennis

op je job is, en hoe meer je de learning curve blijft verstevigen door juiste reflectie op het geleerde terug te laten komen, des te beter het blijft hangen. Een digitale leerplatformomgeving voorziet daar uitstekend in, juist doordat het over het nú gaat. Niet over kennis die langer geleden is vastgesteld als nuttig.”

Werken met rebellen Ramaker zoomt vervolgens in op de toekomst. “Het gaat er niet meer om wat je kent, maar om wat je kunt. Ik werk dan ook graag met de rebellen, de boefjes, die op de traditionele scholen niet begrepen werden, vaak uitvielen en geen diploma’s kregen, maar in de kern unieke en zeer waardevolle mensen zijn. Daar komt bij: de traditionele corporate academy en universiteit zijn een aanbieder van kennis. Niet een organisatie die vraaggericht te werk gaat. Er wordt weliswaar wel een mooi curriculum op maat gemaakt voor jouw bedrijf en jouw medewerkers, maar het uitgangspunt is en blijft het eigen kennisaanbod.”

“Goede integratie en medewerkersbeleving spelen zeker mee bij een gedeeltelijke transitie van de corporate academy naar de digitale leerplatforms”, stelt Buwalda.

“Het is belangrijk dat medewerkers goed begrijpen welke producten voor hen beschikbaar zijn, welke leerlijnen ze moeten volgen en over welke certificaten ze moeten beschikken. Hiervoor is een goede integratie van de corporate academies en de externe aanbieders via digitale leerplatforms buitengewoon belangrijk.”

Ramaker voorziet in de nabije toekomst een leerplatform in de vorm van een Netflix/Spotifyachtige omgeving waarin mensen hun eigen ‘playlist’ aan kennis

23

en vaardigheden hebben en die ook voortdurend kunnen updaten en delen met collega’s of vakgenoten die daar mee verder kunnen werken. “In mijn ogen is de werknemer volledig eigenaar van zijn of haar eigen ontwikkelingspad. De werkgever is volledig facilitator van dat ontwikkelingspad.” Ook Endedijk houdt zo’n Netflix-scenario voor mogelijk: “Zeker met de opkomst van AI kan het leeraanbod meer adaptief gemaakt worden, en dat werkt heel motiverend. Je moet als management het kennisdelen op deze manier dan ook duidelijk faciliteren.”

Corporate incubator Ramaker vervolgt: “Iemand die bijvoorbeeld weinig kennis heeft van projectmanagement duikt op het moment dat dat voor een nieuw project nodig is het diepe in.

En beschikt daarbij over de online meer praktische (tool)kennis die hij kan toepassen, en wordt gecoacht door een ervaren collega die hem de juiste begeleiding geeft. Mensen zijn al intens verbonden met elkaar op de social media. Die honger naar verbinding kun je ook heel succesvol op leergebied

CHRO actueel

Alleen door kennis te delen kun je je kennis vermeerderen

superior support is essentieel voor het welslagen van een toekomstbestendige leeromgeving.”

Steeds professioneler inzetten. Zet je daar de ervaren collega bij, dan versterk én behoud je de kennis.” Endedijk noemt daarbij de corporate incubator als gewenste vorm van leren: “Een broedplaats van kennis en ontwikkeling waar je met collega’s kunt experimenteren en door out-of-the-box-denken tot nieuwe inzichten kunt komen.”

De coach geeft de werknemer in dit proces ook een rating, een referentie, voor de playlist. Die kan die-nen voor interne doeleinden, voor volgende opdrachten, maar als dat zo uitkomt ook voor externe doeleinden. Bijvoorbeeld voor bij een andere werkgever of een gedeelde opdracht of gezamenlijk project, vergelijkbaar met de aanbevelingen op LinkedIn. Want kennis delen is het adagium, openheid van zaken is het middel, doceert Ramaker. Endedijk is het roerend met hem eens. “Je hebt als corporate bedrijf steeds meer te maken met onbekende gebieden, zoals bij de energietransitie. Dan is het essentieel dat je je kennis deelt, ook met externen, het zogenaamde boundary crossing. Alleen dan kun je tot vermeerdering van kennis en inzichten komen. Een corporate academy nieuwe stijl is daarvoor bij uitstek het platform om dat vanuit een expertrol te ondersteunen.”

Gevaarlijke concurrenten Ramaker is dan ook voorstander van het delen van kennis ook

met externen – opdrachtgevers en vakgenoten. “Alleen door kennis te delen kun je je kennis vermeerderen. Ik snap wel dat er nu allerlei mensen opstaan die wijzen op ‘die gevaarlijke concurrent’, maar in mijn ogen is dat een achterhaalde zienswijze. Bedrijven gaan meer en meer over naar kennisdelen, zowel intern als extern. Ik denk dat zelfs multinationals binnen enkele jaren het traditionele kennisaanbod gaan loslaten en overgaan tot zo’n vraaggericht, werknemer-eigen proces. Dus ja, de traditionele corporate academy heeft zijn langste tijd gehad, en de slimme digitale leerplatforms hebben de toekomst.”

Baggerman: “De corporate bedrijfsstrategie van een onderneming is bepalend voor de invulling van deze nieuwe learning academy.

Opleiden vormt op die manier een vast onderdeel binnen de bedrijfsstrategie. Hoe formuleer je bijvoorbeeld leiderschap? Welke vorm van leiderschap vind je gewenst voor je organisatie? Dat is het vertrekpunt om leiderschap in opleidingsvormen om te zetten. En dat is heel flexibel. Waar je bijvoorbeeld voorheen nog (te) weinig inclusiviteit in leiderschapstrainingen zag terugkomen, maakt dat vandaag de dag, juist door de actualiteit, een belangrijk onderdeel van deze trainingen uit. Juist doordat je dat direct kunt invullen in een nieuwe vorm van corporate academy.”

Endedijk beaamt: “Deze vorm van

24

Waar eerder verworven competenties vaak haaks stonden op de puntensystemen die opleidingen in het hoger en universitair onderwijs vereisten, ziet Baggerman ook hier een hybridisering van het opleidingsaanbod en de daarbij passende beoordelingen ontstaan. “Met het steeds professionelere aanbod van badging (digitaal zichtbare en erkende vaardigheden) kun je individuele beoordelingen geven die juist in een digitaal leerplatform passen.”

Als je eigen corporate academy niet de juiste kennis in huis heeft, koop je die in, zegt Baggerman. “Of je leent de kennis, of je zet hem zelf op, op het moment dat dat nodig is, als erom gevraagd wordt. Juist met die flexibiliteit blijf je optimaal gericht op de leerbehoeften van je medewerkers.”

Als Ramaker naar zijn eigen organisatie kijkt, ziet hij met genoegen dat de investeringen in nieuwe leerplatforms mede heeft geresulteerd in de erkenning als Top Employer 2021. “Om gecertificeerd te worden heeft het Top Employers Institute gedetailleerd onderzoek gedaan naar verschillende topics binnen ons HR-beleid zoals: werkomgeving, loopbaanontwikkeling, talentverwerving, welzijn, diversiteit, leiderschap en meer. En ondanks het uitdagende jaar haalde we een totale score van meer dan 90%.

De implementatie van nieuwe leervormen en de investering in de bijbehorende technologie heeft daar zeker aan bijgedragen.” o

CHRO

column

Omarm de schaamte en leer van je fouten

T

erugblikkend heb ik in mijn rollen als CHRO de nodige fouten gemaakt. Omdat schaamte toch al gauw een rol speelt, ga ik daar omzichtig mee om. Ik ontken mijn fouten niet, maar ben selectief in het delen van mijn zwakke momenten. Maar het lezen van het nieuwe boek van professor Aukje Nauta ‘Nooit meer doen alsof, denk je schaamte om en maak het je kracht’ (2021 Maven Publishing) bracht me op andere gedachten. Ik heb mijn schaamteblokkade maar eens opzijgezet.

Zo herinner ik mij fouten als: • bij een selectiegesprek waaraan ik eigenlijk twijfel overhoud toch positief besluiten met een mislukking als gevolg; • bij een functioneringsprobleem tussen RvB-leden boven mij, kies ik voor het confronteren van de RvCvoorzitter en overschat mijn draagkracht; • bij een cao-onderhandelingsronde ben ik onvoldoende fit om te kunnen overtuigen en weet de groeiende onrust niet meer te managen, wat bijna tot een staking leidt.

Niets is rampzaliger, en doorzichtiger, dan je fouten toedekken, en hopen dat niemand het ziet. Maar loop er ook niet mee te koop, wees selectief in met wie je je fouten deelt.

Wees onafhankelijk Laat je niet meeslepen in blinde loyaliteit met de top, de company-lijn. Zorg dat jouw echte stakeholders zien, weten en geloven dat je alleen een standpunt verdedigt, als je het je persoonlijk eigen gemaakt hebt.

Blijf authentiek en houd grote afstand van de positie van his masters voice.

Blijf alert bij succes Overschat jezelf niet, laat je niet meedrijven op het eufore gevoel van een aantal successen. Soms zit je in een flow, soms zelfs langere tijd. Juist als je het gevoel hebt dat je zweeft, ben je vatbaar voor fouten. Dan krijg je minder waarschuwingen en feedback uit je omgeving. De meeste fouten heb ik in de periodes van ups gemaakt, realiseer ik me nu.

Volg je intuïtie

Toen ik deze en andere fouten nog eens overdacht, heb ik er grosso modo de volgende lessen uit getrokken:

Onderschat jezelf niet. Ga niet in tegen je intuïtie, je stekende eksteroog. Neem dan tijd, rek het proces waar je op dat moment in zit, onderzoek de feiten, vraag feedback. Laat het niet lopen: het gevoel dat er iets aan de knikker is, ontstaat niet zomaar.

Combineer durf met bescheidenheid

Reflecteer regelmatig

Veel van het werk van de CHRO hangt op interactie- en samenwerkingskwaliteit, op het moment, de situatie en de intuïtie. Hierbij zijn inschattings- en gedragsfouten onvermijdelijk. Risico mijden en voorzichtigheid in het handelen zijn geen goede opties. Maar het is wel verstandig om selectief te zijn in het verbinden van je persoonlijk gezag aan wat je doet.

Zie je fouten onder ogen en leer ervan. Leer ook van andermans fouten. Het is zeker mogelijk om een aantal collega’s, binnen of buiten je organisatie, te vinden met wie je volstrekt open kan zijn over fouten en leermomenten. Hiervoor is vertrouwen een absoluut vereiste, wees niet naïef.

Zoek weerstand Organiseer je eigen weerstand om je heen, in het eigen HR-team, in de uitwisseling met collega’s, bazen, en zeker ook OR en vakbonden. Blijf ‘in the lead’, maar zoek de confrontatie met kritiek, afwijkende meningen, averse gevoelens, voordat je echt kiest voor een onomkeerbaar besluit.

Dek fouten niet toe Leg fouten onmiddellijk voor aan de relevante mensen uit je directe omgeving: je baas, je secretaresse, je MT.

Fouten horen erbij Iemand die geen fouten maakt, doet ook niets! Het hoort erbij, fouten maken. Als je er maar niet trots op wordt… of elke dag dezelfde fout maakt… Leer ervan en keer het om: maak er een sterk punt van.

KEES BLOKLAND IS OUD-DIRECTEUR HR VENDEX, HOOGOVENS, HOECHST EN NS, EN ONDER MEER BETROKKEN BIJ DE CODE VERANTWOORDELIJK MARKTGEDRAG.

25

CHRO carrière

Opmars van de internationale CHRO tegen de tijdgeest in De globalisering van de afgelopen decennia had lange tijd beperkte invloed op het functieprofiel van de CHRO. Dat is de laatste jaren veranderd. Van de CHRO wordt steeds vaker verwacht dat hij of zij flinke internationale ervaring heeft opgedaan.

TEKST JAN BLETZ

Z

eker, de internationale CHRO rukt op. Dat bevestigt elke deskundige die je het vraagt.

Zelfs nu globalisering in een lagere versnelling lijkt te zijn gekomen door opkomend protectionisme en nationalisme. Harde cijfers ontbreken, maar executive searchbureaus zoals die van Bercan Günel (NGL International), Denis Tumer (Frazer Jones) en Job de Visser (Quaestus) hebben het druk met werving en selectie van buitenlandse CHRO’s en Nederlandse CHRO’s met veel internationale ervaring voor grote Nederlandse ondernemingen. Drukker dan enkele jaren geleden.

De verklaring lijkt op het eerste gezicht voor de hand te liggen: de wereld internationaliseert, en ‘dus’ proberen steeds meer Nederlandse bedrijven een internationale CHRO aan te trekken, althans Nederlandse bedrijven die ook buiten Nederland actief zijn. Dat is uiteraard geen Nederlands fenomeen, maar juist voor Nederland, met z’n kleine thuismarkt, zou deze trend karakteristiek zijn. Getuige trendsetters als Abbe Luersman (Ahold Delhaize), Marjory Charbonnier (Wolters Kluwer), Ruth McGill (ING), Daniela Seabrook (Philips), Leena Nair (Unilever) en oud-Shell-man Gerard Penning (ABN AMRO).

Abbe Luersman (VS) oud CHRO Ahold Delhaize van 2016 tot 2021

Hernan Rein (AR) Global Director Human Resources Vopak sinds 2020

26

CHRO carrière

Maar zo simpel is het bij nader inzien niet. Want globalisering is natuurlijk niet iets van de laatste jaren.

Je zou de verspreiding van het christendom als een eerste verschijningsvorm van globalisering kunnen beschouwen, de ontdekkingsreizen aan het einde van de middeleeuwen, de tochten van de VOC in de vroege 17e eeuw. Of anders wel de toetreding van China tot de Wereldhandelsorganisatie in 2001, waardoor in één klap 900 miljoen goedkope Chinese arbeidskrachten aan het wereldwijd beschikbare arbeidspotentieel werden toegevoegd. Los daarvan ligt het hoogtepunt van de globaliseringsgolf wellicht al achter ons. Staat globalisering niet onder druk door protectionisme en nationalisme na de financiële crisis van 2008 en de daaropvolgende recessie? Waarom dan toch juist in deze zelfde periode die toenemende voorkeur voor een CHRO met een internationale achtergrond?

Schijnbaar is dit tegen de tijdgeest in.

Belangrijke succesfactor “Deels komt het door de stijgende populariteit van de CHRO van de laatste jaren, die weer samenhangt met de opvatting dat mensen een belangrijke succesfactor zijn voor het welslagen van de strategie van een onderneming”, zegt Job de Visser. “Vroeger werd minder vaak naar een CHRO gezocht, en al helemaal niet naar een internationale CHRO. Tegenwoordig zie je dat als een internationaal georiënteerd bedrijf tegenwoordig een CHRO zoekt, dat bijna altijd iemand met een internationale achtergrond is. De ideale kandidaat

wordt geacht goed genetwerkt te zijn in de landen waarin het bedrijf actief is, de cultuur te kennen en enig inzicht te hebben in de wet- en regelgeving, omdat hij dan zijn strategische rol het beste kan invullen, en het beste uit mensen weet te halen. Een operationeel ingestelde ‘hoofd personeelszaken’ of ‘HR Directeur’ met lokale verantwoordelijkheden hoeft dat allemaal niet.”

Die opmars van de internationale CHRO - om die term toch maar te gebruiken, of het nu een pleonasme is of niet – wordt onder andere ook versneld door de centralisatietendens onder grote Nederlandse bedrijven, zegt Denis Tumer. “Dit kan zijn om kosten te besparen, sneller te kunnen reageren op veranderingen in de markt of een meer gefocuste visie uit te oefenen. Het hoofdkantoor gaat dan vaak allerlei taken en beslissingsbevoegdheid overnemen en bundelen die eerder in de lokale entiteiten werden uitgevoerd.” De CHRO van een bedrijf dat centraliseert moet een structuur kunnen neerzetten waarin de strategieën die centraal bepaald worden een goede verbinding behouden met de lokale entiteiten van het bedrijf. Er kan veel op wereldwijd niveau worden bepaald, maar waar het in HR allemaal om gaat, gebeurt uiteindelijk op lokaal niveau: het aantrekken, binden, boeien en ontwikkelen

Voor een CHRO is internationale ervaring wellicht extra belangrijk Elisabetta Caldera (IT) CHRO Achmea sinds 2021

Leena Nair (IND) CHRO Unilever sinds 2016

27

CHRO carrière

van werknemers. Een CHRO van zo’n bedrijf moet dus de nodige lokale kennis van de verschillende landen en regio’s met zich meebrengen.

minder aan verkokering en bewustzijnsvernauwing, bieden ruimte voor creativiteit, maken afgewogen beslissingen die bovendien op een breed draagvlak mogen rekenen. Zaken die - ook in tijden dat globalisering minder hoog op de agenda staat - van groot belang zijn. In de woorden van Tumer: “Een monocultuur van alleen maar blanke mannen van middelbare leeftijd uit hetzelfde circuit is een recept voor mismanagement. Kijk alleen maar naar de foute grappen die achterwege blijven als een vrouw of iemand met een andere etnische achtergrond is toegetreden tot de raad van bestuur.”

Nieuwe generatie CEO's “Tegelijkertijd merken we dat er ook een nieuwe generatie CEO’s aantreedt. CEO’s die vaak zelf sterk internationaal georiënteerd zijn, en bij bedrijven waar ze nog geen CEO-functie vervulden aan een goede ondersteuning door HR gewend zijn geraakt. Dit type CEO zal vanwege die persoonlijke ervaring de waarde van een internationale CHRO hoog inschatten, en de HR-functie dicht naar zich toe willen trekken.”

Een andere verwante reden voor de opmars van de internationale CHRO is het voortschrijdende inzicht dat een bedrijf gebaat is bij een internationaal georiënteerde en divers samengestelde workforce. Dit geldt zeker voor de top van het bedrijf. Diversiteit is, zo blijkt keer op keer, een basisrecept voor goed management. Divers samengestelde teams lijden

De CHRO met internationale ervaring vormt als het ware de belichaming van dat streven naar diversiteit. Of op z’n minst iemand die goed overweg kan met culturele, nationale en andere verschillen. In de woorden van Gerard Penning, in een eerder interview met CHRO.nl, over de voordelen van internationale ervaring zoals hij die binnen Shell heeft opgedaan: “Je leert verschillende culturen kennen. Ook je eigen cultuur: je krijgt meer inzicht in de Nederlandse cultuur als je in heel andere landen leeft. Dat draagt ertoe bij dat je ‘cultural bias’ minder wordt: je stelligheid dat het er per se aan toe moet gaan zoals in jouw cultuur gebruikelijk is neemt af, en je begrip voor andere culturen wordt groter. Je leert je ook makkelijker aan te passen aan andere culturen en daarbinnen samen te werken.”

Een internationale CHRO belichaamt het streven naar diversiteit

Juiste evenwicht Vandaar ook dat internationale ervaring juist voor de CHRO een pre is. Want uiteraard internationaliseert

Maryjo Charbonier (VS) oud CHRO Wolters Kluwer 2015 tot 2021

Yolanda Talamo (VZ) Chief People Officer Heineken sinds 2020 28

CHRO carrière

niet alleen de CHRO-functie, zoals Bercan Günel zegt.

“Hetzelfde geldt voor de raad van commissarissen, voor de CFO-functie en andere CxO-functies. Maar voor de CHRO-functie is internationale ervaring wellicht extra belangrijk, simpelweg omdat het om mensen gaat. Bedrijven zijn nu bezig hun bedrijfsdoelstellingen ook ten dienste van hun maatschappelijke waarden in te zetten door Purpose, People en Performance te combineren. Een CHRO met ruime ervaring in een internationale setting kan de people agenda onafhankelijk van maar ook met begrip, ruimte en respect voor verschillende nationale sentimenten inzetten.”

Als de internationale CHRO er inderdaad in slaagt het juiste evenwicht tussen al die verschillende krachten te vinden, dreigt dan niet het gevaar dat het begrip voor die ‘nationale sentimenten’ ten koste gaat van de people agenda? Kan een onderneming niet ook doorslaan in het streven naar diversiteit? Mensen moeten zich op z’n minst kunnen vinden in de missie en strategie van een onderneming. Een slagerij die veel overtuigde vegetariërs in dienst heeft, krijgt punten voor diversiteit - maar of de bedrijfsresultaten er wel bij varen, valt te betwijfelen.

bedrijf. Althans in bepaalde situaties, zoals tijdens acute crises, waarin het aankomt op slagvaardigheid en daadkracht en er even geen plaats is voor meerstemmigheid.

Aantrekkelijke werkgever Tumer: “Er zijn natuurlijk ook CHRO-functies waarin een lokaal profiel voordelen kan hebben, maar dit is dan vaak bij bedrijven waar internationalisering geen onderdeel uitmaakt van de bedrijfsstrategie. Een bedrijf dat voornamelijk in Nederland opereert heeft bijvoorbeeld een heel ander soort CHRO nodig, aangezien de uitdagingen in deze rol gewoonweg verschillen van die bij een multinational. Deze CHRO zal zich voornamelijk richten op zaken als het ontwikkelen van een sterke operationele HR-machine, het werven van talent in een lokale, krappe arbeidsmarkt, en het neerzetten van een Employer Brand waardoor dat lokale bedrijf, ondanks de beperktere carrièremogelijkheden die het biedt, toch als een aantrekkelijke werkgever wordt gezien.”

Inderdaad: “Diversiteit is een middel, geen doel”, zegt Hein Knaapen, managing partner van CEO Works, een consultancybureau dat met CEO’s werkt aan vergroting en versnelling van waardecreatie. "Maar de ‘appetite’ bij bedrijven naar werkelijke diversiteit - diversiteit in denken en doen - is in het algemeen niet zo groot. De bedrijfscultuur stelt vrij robuuste grenzen.”

Met andere woorden: het gevaar van ‘te veel’ diversiteit is meestal denkbeeldig, het gevaar van te weinig diversiteit is veel groter - en de internationale CHRO kan eraan bijdragen de achterstand op dat gebied weg te werken. o

Nog sterker uitgedrukt: misschien valt een bedrijf met een ‘monocultuur’, waarin ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’ toch te verkiezen boven een divers

Ruth McGill (VK) CHRO ING HQ sinds 2020

Nathalie Wallenberg (BLR) CHRO Ahold-Delhaize sinds 2021

Daniela Seabrook (CH) CHRO Philips sinds 2019 29

Mark van Bijsterveld, CHRO Signify

“Direct leidinggevenden maken het verschil in werknemerstevredenheid” Signify, het voormalige Philips Lighting, is een bedrijf in transformatie. “Die gaat verder dan de transformatie door de overgang van de gloeilamp naar de ledlamp, en heeft verregaande gevolgen voor het businessmodel”, zegt CHRO Mark van Bijsterveld. Wat betekent dit alles voor het HR-beleid?

TEKST JAN BLETZ BEELD MARK VAN DEN BRINK

30

Jonge mensen willen zich herkennen in waar ze voor werken

D

e geschiedenis van de mensheid kun je met een beetje goede wil indelen in tijdvakken die corresponderen met de dominante vorm van verlichting. De eerste lichtstraal markeert mogelijk het begin der tijden - 'laat er licht zijn', staat er tenminste in de bijbel. In het stenen tijdperk domineerde het vuur. De Grieken en Romeinen maakten vooral gebruik van olieen vetlampen. De middeleeuwen waren het tijdperk van de kaars. De Industriële Revolutie is ondenkbaar zonder het gaslicht, de petroleumlamp en daarna de tl-balk en vooral de gloeilamp. Nu is het postindustriële tijdperk aangebroken, waarin ledverlichting oprukt en allerlei slimme toepassingen daaromheen ingeburgerd raken. Signify - het voormalige Philips Lighting; de lampen worden ook nog onder de merknaam Philips op de markt gebracht - loopt als grootste verlichtingsproducent ter wereld voorop in deze ontwikkelingen.

Samenwerking noodzakelijk De introductie van de ledlamp betekende in de eerste plaats een technische omwenteling. De productiewijze van de ledlamp is heel anders en veel complexer dan van de gloeilamp. Om een gloeilamp te maken, moet een gloeidraad worden ingesmolten in een glazen ballon. Het is typisch een product dat in één fabriek kan worden gemaakt, zoals in de

31

CHRO interview

Marktconform belonen is zeker voor jonge mensen niet meer genoeg procesindustrie gebruikelijk is. De ledlamp is daarentegen voortgekomen uit de halfgeleiderindustrie. Een ledlamp bestaat uit één of meer chips ('light emitting diodes'), koelribben om de warmte die de lamp produceert af te voeren en een driver, een kleine transformator om de hoogspanning van 220V om te zetten naar laagspanning.

De onderdelen kunnen door gespecialiseerde partijen worden gemaakt en vervolgens geassembleerd. De concurrentie is bovendien moordend, de technologie ontwikkelt zich zo snel dat je als aanbieder om de 9 maanden nieuwe modellen ledlampen moet introduceren - iets wat alleen kan als je met wisselende partners werkt. “Dus waar Philips vroeger z'n gloeilampen zelf maakte, is Signify sterker aangewezen op allerlei partijen in de productieketen”, aldus Van Bijsterveld, sinds 2018 CHRO van Signify, en daarvoor in diverse HR-functies actief binnen Signify en Philips.

In de tweede plaats zijn ledlampen vele malen zuiniger dan traditionele gloeilampen: ze hebben maar 2 tot 9 procent van de energie van een gloeilamp nodig, en gaan al gauw 10 jaar mee in plaats van één jaar.

Geen wonder dat de verkopen van ledlampen die van gloeilampen overtreffen - in Nederland en een groot aantal andere landen is de omslag naar ledlampen al gemaakt, al blijven er ook nog landen waar deze omschakeling langzamer verloopt.

andere apparaten, en samen deel uitmaken van wat lijkt uit te groeien tot een 'internet of things': je kunt een ledlamp bijvoorbeeld met je smartphone bedienen, en je kunt hem koppelen aan sensoren, zodat de lamp pas aangaat wanneer mensen de ruimte betreden. Of je kunt de infrastructuur gebruiken voor het meten van de uitstoot op straat of het in kaart brengen van bepaalde verkeersstromen. Een ledlamp maakt daardoor samen met andere apparaten deel uit van een groter 'ecosysteem' - en dit draagt ertoe bij dat een producent van ledlampen bijna niet anders kan dan samenwerken met producenten, afnemers en allerlei andere partijen.

Ongebruikte vergaderruimtes Deze koppeling met sensoren en slimme applicaties zorgt ervoor dat data een steeds belangrijker rol begint te krijgen. Op basis van de data waartoe de klant toegang heeft via de verlichtingsinfrastructuur kan de klant waarde creëren die verder gaat dan enkel de verlichting, of lagere elektriciteitskosten. In kantoren bijvoorbeeld kan slimme verlichting ertoe bijdragen dat gebouwbeheerders het vloeroppervlak beter kunnen benutten, omdat ze zien dat bepaalde vergaderruimtes nauwelijks gebruikt worden, terwijl er juist een tekort is aan bureaus om aan te werken. En in steden maakt slimme verlichting het mogelijk dat gemeentes via een gecentraliseerd dashboard kunnen zien of een lichtpunt vervangen moet worden, waar in het verleden nog elk lichtpunt individueel gecontroleerd moest worden.

Nieuw businessmodel Signify is nog altijd actief in de productie van gloeilampen, tl-lampen en spaarlampen, maar de focus en toekomst van het bedrijf zit toch in ledverlichting en slimme verlichtingsoplossingen. Het betekent wel dat het businessmodel van een verlichtingsproducent die overstapt van gloeilampen naar ledlampen en slimme diensten moet worden aangepast, zegt Van Bijsterveld.

Het heeft immers weinig zin meer om zoveel mogelijk lampen te proberen te verkopen, als deze nog maar hoogstzelden worden vervangen.

Allereerst kunnen ledlampen worden aangesloten op

Daarnaast richt Signify zich met name op de zakelijke markt – ongeveer 70 procent van de omzet - sterk op een 'light as a service' (LAAS)-model. Dat wil zeggen: het verkoopt geen lampen meer, maar levert complete lichtsystemen en dienstverlening daaromheen, inclusief financiële diensten. Waar het oude businessmodel verspilling in de hand werkte, ademt alles aan het LAAS-model duurzaamheid. De lampen en andere

32

Mark van Bijsterveld

studeerde Organisatiepsychologie (Universiteit van Leiden) en heeft een PhD Bedrijfskunde (Radboud Universiteit Nijmegen). Na zijn promotie heeft hij gewerkt als Management Consultant bij Deloitte, Hoofd learning & development bij Orange en als HR manager bij Microsoft. Van 2006 tot 2012 bekleedde hij verschillende HR-functies binnen Royal Philips en vanaf 2012 bij Philips Lighting, de voorloper van Signify.

Vanaf de verzelfstandiging in 2016 was hij Head of Global HR Services bij Signify en in november 2018 Chief HR Officer.

hardware zijn eigendom van Signify - dus hoe langer alles meegaat, hoe beter. En als er iets toch stuk gaat, zorgt Signify waar mogelijk voor vervanging en de recycling. Logisch dus dat duurzaamheid een van de kernwaarden is. Inmiddels is het bedrijf zelf ook CO2-neutraal.

zeker in sectoren die grootverbruiker zijn van licht, zoals de kassenbouw, waar led bijdraagt aan meer controle over de groeicyclus, de kwaliteit van het gewas, en daarmee resulteert in een hogere opbrengst voor een tuinder. Meer licht betekent ook minder criminaliteit. En licht is sowieso goed voor de gezondheid; tijdens de coronacrisis kwam Signify zelfs met armaturen met desinfecterende uv-C-lampen die virussen en bacteriën kunnen doden, waaronder coronavirussen.

Dit betekent allemaal dat de kracht van Signify vooral moet liggen in het ontwerpen van innovatieve lampen en aanverwante producten en daarnaast in wat bij Signify 'systems and services' wordt genoemd, het aansturen van producenten en het onderhouden van partnerships.

In lijn met de purpose is het bedrijf ook erg toegewijd aan verlichting die positief bijdraagt aan het tegengaan van klimaatverandering en de grotere behoefte aan circulariteit. Bijvoorbeeld door het installeren van verlichting met geïntegreerde zonnecellen in afgelegen gebieden, onafhankelijk van het elektriciteitsnet.

Wat circulariteit betreft is het bedrijf al een aantal jaar de leider op het gebied van 3D-geprinte armaturen, zowel voor consumenten als bedrijven. Meerdere supermarktketens in Nederland hebben deze armaturen aan hun plafonds hangen.

Aansprekende purpose De purpose van het bedrijf - Van Bijsterveld lepelt het zo op, met de snelheid van het licht bijna - is 'to unlock the extraordinary potential of light for brighter lives and a better world. We achieve this through living our values, innovation, passion for sustainability and desire to transform people's lives'. Behalve duurzaamheid staan dus innovatie en toekomstgerichtheid centraal. Hetzelfde geldt voor verhoging van de kwaliteit van het leven van afnemers. Goede verlichting kan bijvoorbeeld bijdragen aan een groter gebruikersgemak. Denk aan licht dat automatisch aangaat als iemand een ruimte betreedt of uitgaat als er niemand aanwezig is. Het kan leiden tot een hogere economische opbrengst,

Transformatie doormaken Hierdoor spreekt de purpose van Signify, en hoe het bedrijf daar invulling aan geeft, enorm aan, aldus Van Bijsterveld. Zeker op de arbeidsmarkt: “Natuurlijk moet je marktconform belonen. Maar vooral voor jonge mensen is dat niet meer genoeg. Zij willen zich

33

CHRO interview

herkennen in het bedrijf waar ze voor werken. En keer op keer blijkt dat kandidaten bij sollicitatiegesprekken zich aangesproken voelen door waar wij voor staan en wat we doen: dat we in een industrie zitten die een transformatie doormaakt en dat we ons zo sterk richten op duurzaamheid. Ze vinden een 'fit' met hun eigen waarden.” Ook wie eenmaal is aangenomen blijkt zich betrokken te voelen bij de waarden van Signify.

In elk geval staat Signify bekend als een 'top employer', en is de Net Promotor Score onder werknemers sinds 2016 gestegen van 13 naar 32.

Uitdagingen Het neemt niet weg dat het Signify even tijd heeft gekost om een grote naamsbekendheid te krijgen op de arbeidsmarkt. Hoewel het bedrijf is voortgekomen uit Philips en, zoals Van Bijsterveld zegt, een traditie heeft van 130 jaar, zijn nog altijd lang niet alle werkzoekenden bekend met Signify. Laat staan dat ze weten waar het bedrijf voor staat. De concurrentie op de arbeidsmarkt is bovendien hevig. Waar het gaat om medewerkers voor systems and services, concurreert het bedrijf vaak met aanbieders van gebouw- en beheersystemen om technisch geschoolde mensen met commerciële aanleg en projectmanagementskills. Voor het ontwerpen van lampen en wat dies meer zij, zoekt het eerder software engineers en mensen met allerlei digitale vaardigheden - en concurreert het vooral met allerlei hightechbedrijven, grote ondernemingen die hun processen digitaliseren en met adviesbureaus.

Jaarlijks neemt Signify wereldwijd al snel zo'n 3.000 mensen aan.

Driemaandelijkse survey

gewoon gloeilampen produceren en andere traditionele activiteiten hebben. Dat is al sterk afgenomen, maar ondertussen is het onze verantwoordelijkheid als werkgever om ons ook op de motivatie en employability van de werknemers te richten die daar werken.”

Een belangrijke rol in de 'employee engagement' is weggelegd voor een driemaandelijkse survey onder werknemers naar hun werktevredenheid. Teamleiders nemen deze af en op basis daarvan nemen ze maatregelen. HR faciliteert dit. “We zorgen voor een digitaal dashboard, met nieuwe vragenlijsten en de uitkomsten van de vorige enquêtes. We hebben HR Business Partners die de leidinggevenden trainen in het voeren van vraaggesprekken en op andere manieren kunnen ondersteunen, en als een team vastloopt zelfs kunnen interveniëren.”

Nog een uitdaging is om medewerkers betrokken te houden. “Dit is voor ons extra lastig, omdat we weliswaar een transformatie doorlopen, maar ook nog

Maar zelfs dan ligt de verantwoordelijkheid voor het functioneren van een team bij de direct leidinggeven-

Dat is best een uitdaging, erkent Van Bijsterveld. Om de juiste mensen te werven voor Signify, werkt HR nauw samen met de business. Hierdoor lukt het goed de 'skill gap' in kaart te brengen, door de vaardigheden waarover het bedrijf nu beschikt af te zetten tegen de vaardigheden die het in de toekomst denkt nodig te hebben. De tijdshorizon is lang: drie jaar van tevoren is al bekend welke mensen nodig zijn, en het bedrijf heeft dus betrekkelijk veel tijd voor de werving en selectie van mensen. En: “Gezien het succes van Signify met ledverlichting, slagen de people managers er kennelijk goed in om de juiste mensen aan te trekken.”

34

CHRO interview

zaken van transactionele aard, zoals Van Bijsterveld het noemt, zoals voor vragen over informatie op hun salarisstrook.

Diversiteit en inclusiviteit De aanpak - de leiders in de business zijn de hoofdverantwoordelijken voor het welzijn van medewerkers, HR is faciliterend - is succesvol. Dat blijkt alleen al uit het feit dat 85 procent van de leiders eigen kweek is. “Een bewijs dat onze strategie om 'a great place to work' te zijn werkt, en dat onze programma's voor talentontwikkeling goed uitpakken.” Ook maakt Signify sprongen waar het gaat om diversiteit en inclusiviteit.

In 2019 had het bedrijf bijvoorbeeld nog 17 procent vrouwelijke leiders, inmiddels is dat opgelopen tot 25 procent en in 2025 moet dat 34 procent zijn.

Hoe dit te bereiken? “Deels door het bewustzijn te creëren dat diversiteit een bron van kracht is: dat verschillen in gender, persoonlijkheid, ras, achtergrond en nationaliteit goed zijn voor creativiteit, innovatie en het probleemoplossend vermogen binnen een bedrijf.

En dat inclusiviteit daarom een essentieel uitgangspunt is. Daarnaast hebben we ook voor alle teams doelstellingen opgesteld op het gebied van diversiteit en inclusiviteit. De leiders van die teams moeten dus zorgen dat ze die nastreven.”

Regelmatig monitoren den, en niet bij HR. “Zij zijn er primair verantwoordelijk voor dat Signify een 'great place to work' is, zoals het in onze strategie heet. Zij zorgen voor de dagelijkse feedback, mentoring, coaching en andere vormen van begeleiding. In veranderende tijden, waarin je medewerkers het verschil maken tot succes, is het noodzakelijk om meer vanuit gedeelde verantwoordelijkheid te kijken naar je personeelsbeleid en de uitvoering daarvan. HR is daarin steeds meer een partner, die kan helpen invulling te geven aan de ontwikkelingsbehoeften en carrièreperspectieven van individuele werknemers. Dat kan ook niet anders: wij zijn maar met 400 mensen, terwijl er bijna tien keer zoveel people managers rondlopen, op een werknemersbestand van 39.000. HR kan die people managers ondersteunen, met HR Business Partners, met de surveys, met platforms als Workday en een digitale learning portal. Maar onze impact is vooral indirect.” Uiteraard kunnen medewerkers ook terecht bij HR Services voor

Uiteraard gaat het er daarbij niet alleen om dat er meer vrouwelijke leiders komen. “Je moet als bedrijf focus aanbrengen, anders kun je niet ergens op sturen.

Genderdiversiteit heeft prioriteit, daarom hebben we die 34 procent vrouwelijke leiders in 2025 als primaire target gekozen en onderdeel gemaakt van onze duurzaamheidsstrategie voor 2025. Maar we hebben ook allerlei streefgetallen opgesteld voor diversiteit en inclusiviteit, die we regelmatig als directie ook monitoren. Voor allerlei functies in alle geledingen in het bedrijf. En in onze markten hanteren we een 2+1-principe, waarbij zij naast de centrale thema’s voor inclusiviteit zich ook richten op lokaal relevante thema’s. Het zou gevaarlijk zijn je alleen te richt op diversiteit en inclusiviteit in leiderschap. Leiders maken vroeg of laat een volgende carrièrestap, je moet daarom ook zorgen dat je goede opvolgers hebt klaar staan. Dat kan alleen als je ook in je talentontwikkeling aandacht besteedt aan diversiteit en inclusiviteit.” o

35

CHRO interview

Leon Schaepkens, psycholoog, bedrijfskundige en bestsellerauteur

“Alleen in een combicultuur kun je goed leidinggeven” Ons brein is grotendeels het product van de tijd die onze verre voorouders op de Afrikaanse savanne doorbrachten, stelt Leon Schaepkens in zijn bestseller 10 miljoen jaar leiderschap. Goede leidinggevenden houden rekening met dat 'savannebrein'. “Helaas is goed leiderschap wel 'common sense' maar geen 'common practice'”.

TEKST JAN BLETZ BEELD MARLEEN DANIËLS

“G

oede leidinggevenden weten dat leiderschapsstijlen en managementtheorieën slechts de vernislaag zijn over een brein dat geprogrammeerd is om als groep te overleven”, aldus Schaepkens. Hij heeft niet één specialisme, maar allerlei specialismen. Hij studeerde economie, bestuurskunde, rechten en psychologie. Hij is specialist arbeid, organisatie en gezondheid en therapeut en toezichthouder.

Hij adviseert en begeleidt organisaties, teams, bestuurders en managers in Nederland en België.

En hij is gefascineerd door leiderschap. Een onderwerp waar veel over is geschreven, maar waaraan hij door zijn bedrijfskundige kijk en klinische achtergrond iets heeft toe te voegen, zo blijkt uit zijn eerste boek 10 miljoen jaar leiderschap.

Het boek verscheen in augustus en stootte meteen door naar de toppositie in de Managementboeken Top-100 van managementboek.nl.

De meeste boeken over leiderschap gaan over een bepaalde methode (denk: coachend leidinggeven) of de persoonlijkheid van een leider (die dan al of aangeboren of aangeleerd is). Schaepkens kijkt daarentegen naar 'ons psychisch DNA', dat al 10 miljoen jaar oud is.

Hij doet dat deels met de blik van de psychotherapeut die hij ook is.

Daarmee doet 10 miljoen jaar leiderschap in de verte denken aan het werk van Manfred Kets de Vries, die dankbaar gebruikmaakt van de psychoanalyse. “Een verschil is wel dat Kets de Vries vooral bestuurders van multinationals op de divan legt, alle leiders narcisten

36

vindt en organisaties vaak op gevangenissen vindt lijken. Ik heb ook middelgrote en kleinere organisatie bestudeerd, en mijn ervaring is dat leidinggevenden in het algemeen heel aardige mensen zijn, zij het met beperkingen. En ik zie een organisatie ook niet als een gevangenis, maar als een plek waar je best prettig met elkaar kunt samenwerken. Niet dat dit altijd gebeurt, maar in dat geval kunnen leidinggevenden daar vaak best wat aan doen.” Om leidinggevenden daarin te ondersteunen, maakt Schaepkens gebruik van allerlei inzichten uit de schematherapie, een methode om de oorsprong van hardnekkige patronen te doorgronden en veranderen.

Zes basisbehoeften Vertrekpunt in het boek is het uit de schematherapie afkomstige

Vaak kiezen we deze leiders ook nog zelf vanuit een soort van messiasidee

37

CHRO interview

Een goede leider past bescheidenheid, en die is vaak ver te zoeken

manier invulling mogen geven aan je werk en je eigen behoeften werkt vervolgens weer stimulerend.”

regels en ze worden erbij betrokken om werk slimmer en beter te organiseren.

In een organisatie waar goed wordt leidinggegeven, wordt in alle zes basisbehoeften voorzien. “Dit kan alleen in een combicultuur”, zegt Schaepkens. Dat wil zeggen: de cultuur moet én mensgericht zijn én resultaatgericht én innovatief én op beheer gericht. Dit kan alleen als leiders én coachend én resultaatgericht leidinggeven én een ondernemende leiderschapsstijl aan de dag leggen én zich ook nog eens manifesteren als coördinator. (Zie ook de tabel).

Maar niet elk bedrijf is zo’n goede werkgever. Maar al te vaak ontbreekt een evenwichtige combicultuur. Met als gevolg dat niet aan alle oerbehoeften wordt voldaan.

Soms heerst er een angstcultuur.

Er is een grote, onvervulde behoefte aan veiligheid. De cultuur is te weinig mensgericht, de leiderschapsstijl is onvoldoende zorgzaam, niet coachend en niet gericht op teambuilding. “De heersende opvatting is al duizenden jaren dat we machtige en controlerende leiders nodig hebben. Hele religies en westerse filosofieën zijn gebouwd op dit idee.

Dat verklaart de aanwezigheid van straffende en wetgevende goden, de regelzucht en de autoritaire heersers in onze geschiedenis. Vaak kiezen we deze leiders ook nog zelf vanuit een soort van messiasidee”, schrijft Schaepkens. “Nog altijd, denk aan de opkomst van mensen als Trump, Putin en Bolsonaro. Veel van de leiders die Manfred Kets de Vries onder de loep neemt passen ook in dit rijtje”, voegt hij toe.

Goede werkgevers idee dat we sinds mensenheugenis zes basisbehoeften hebben, te weten: veiligheid, verbondenheid, waardering, leren omgaan met grenzen, autonomie en zelfexpressie. “Veiligheid is een fundamentele basisbehoefte”, licht hij toe. “Ook steunen, empathie krijgen, erbij horen, complimenten en waardering krijgen, zijn belangrijk. Door te investeren in de basisbehoeften verbondenheid en waardering ontstaat meer openheid, samenwerking en eigenaarschap. Tegelijk is het nodig dat leiders de afgesproken grenzen bewaken en medewerkers corrigeren. Zonder correctie leert de groep niet. Binnen deze grenzen zelfstandig op je eigen

Bedrijven met een evenwichtige combicultuur zijn er zeker.

Schaepkens verwijst naar de lijst met beste werkgevers van Effectory, met organisaties als de Apenheul, ASR, Daan, EP Tummers, Pure Ingredients, Royal Lemkes, Visser & Visser, VolkerWessels en Zelfstroom. Al die organisaties hebben, hoewel ze op zeer verschillende terreinen actief zijn, een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Ze werken met een aansprekende missie en hebben een inspirerende directie. Het aantal managementlagen is beperkt en de hiërarchie is gering. Ze zijn open over winst en klanttevredenheid en maken tijd voor sociale innovatie. Medewerkers krijgen de ruimte; er zijn geen onnodige

38

Het andere uiterste is de coachend leidinggevende. Ook zijn leiderschapsstijl is niet zaligmakend, met name omdat werknemers behoefte hebben aan duidelijkheid.

Niet alle werknemers, wellicht.

Schematherapeuten maken onderscheid tussen mensen die zich

CHRO interview

vaak als kind opstellen (en die veel moeten krijgen voorgekauwd), pubergedrag vertonen (veel leren maar ook moeten worden bijgestuurd) of juist geneigd zijn zich volwassen op te stellen en veel verantwoordelijkheid op zich nemen. Ook op de werkvloer zie je zo'n driedeling, zegt Schaepkens: “Toppers, mensen met groeipotentieel en mensen die meer aandacht nodig hebben”. Bij elk van de drie past een andere leiderschapsstijl.

Idealiter geef je als leider “verantwoordelijkheid naar draagkracht”, zoals hij het fraai uitdrukt.

“Coachend leidinggeven past vooral bij mensen met groeipotentieel en bij professionals. Mensen die minder verantwoordelijkheid aankunnen zijn meer gebaat bij een directieve stijl, met een goede omschrijving van wat ze moeten doen. Aan structuur. Zo iemand heeft geen boodschap aan een coach, die wil een taak.”

‘Common sense’ Bedrijven met een combicultuur presteren beter dan vergelijkbare organisaties zonder zo'n cultuur waarin iedereen leiding krijgt op een manier die bij hem past, blijkt uit onderzoek dat Schaepkens sinds 2016 samen met socioloog en statisticus Lester van der Pluijm uitvoert. De aanwezigheid van meerdere culturen binnen een organisatie biedt medewerkers kennelijk de psychologische ruimte om te kiezen voor een bepaald cultuurtype en zo te voorzien in hun basisbehoeften. Medewerkers zijn tevredener en gemotiveerder, ze hebben meer over voor hun collega’s en zijn sterk verbonden met hun organisatie.

“Dit lijkt allemaal misschien 'common sense', maar is helaas zelden 'common practice'”, zegt Schaepkens, vrij naar Stephen Covey. Dat komt vooral doordat de top van een organisatie en andere leidinggevenden niet zorgen voor een klimaat dat de ideale mix van culturen mogelijk maakt.

Het repertoire van de meeste leidinggevenden is slechts beperkt waardoor een organisatie al snel uit balans raakt. En het 'copingmechanisme' van diezelfde leidinggevenden helpt vaak ook niet mee. De neiging is sterk om vast te houden aan een bepaalde stijl. Of om zich blind te staren op 'rationele' zaken als doel, missie en strategie en wat Schaepkens 'spreadsheetmanagement' noemt.

Hooguit een enkeling zal zich in zo'n onderneming thuis voelen.

Stap terug “Als leidinggevende kun je er wel wat aan doen om een 'combicultuur' te stimuleren. Een voorwaarde is alleen dat je leert inzien wat je beperkingen zijn

als het aankomt op leidinggeven.

Soms is een bepaalde leiderschapsstijl ideaal voor een bepaalde afdeling of bepaalde mensen, terwijl die stijl je niet ligt. Dan moet je misschien een stap terug doen, en het leiderschap delen met iemand. Ook dat was in de oertijd overigens heel gewoon.

Degene die de stam aanvoerde bij de jacht was iemand heel anders dan degene die ging over het huishouden.”

Schaepkens erkent meteen dat het voor veel leiders niet makkelijk is om een stap terug te doen, eerzuchtig als ze zijn. “Een goede leider past bescheidenheid, en die is vaak ver te zoeken.” Wellicht dat de CHRO en de HR-afdeling leiders wel op weg kunnen helpen, en wie onvoldoende zelfreflectie heeft een spiegel kunnen voorhouden. “Waardoor zo iemand juist kan uitgroeien tot een betere leider: iemand met zelfinzicht die niet per se zelf op het podium hoeft te staan als iemand anders daar beter voor geschikt is.” o

Leiderschap ‣ Basisbehoeften - Cultuur ‣ Succes Basisbehoeften • Veiligheid • Verbondenheid • Zelfwaardering • Autonomie • Leren omgaan met grenzen • Verbondenheid • Autonomie • Zelfexpressie • Waardering • Leren omgaan met grenzen • Autonomie

39

Cultuur • Mensgericht

Stijl • Coach, teambouwer, zorgzame leider

• Resultaatgericht

• Visionair, taakgerichte leider

• Innovatief

• Innovator, ondernemende stijl

• Op beheer gericht

• Coördinator

40

CHRO interview

Ineke Jeuster, CHRO McDonald’s Nederland

“We moeten de slag om de medewerker winnen”

McDonald’s werkt aan een transformatie die de foodketen aan de top moet brengen in de lijstjes van gewilde werkgevers. Opleiden en interne doorstroming moeten de reputatie van de 'hamburgerbanen' uitvlakken.

Zorgvuldig bouwt Chief People Officer Ineke Jeuster aan draagvlak om het accent te verleggen van werving naar employee engagement.

TEKST HENK VLAMING BEELD ANKO STOFFELS

41

CHRO interview

Ik schrok toen ik las dat Nederland meer vacatures telt dan werkzoekenden

“D

e basis voor al onze activiteiten is ethisch verantwoord gedrag, eerlijkheid en betrouwbaarheid. Wij zijn zakenmensen met een stevig, duurzaam en opbouwend ethisch programma, dat niet tijdsgebonden is en in de toekomst nog actueler zal zijn dan vandaag.”

gaan, dat we de juiste mensen voor ons weten te winnen. Als werkgever doen we het echt wel goed, maar toch is de situatie soms nijpend. Voor sommige uren kunnen we soms geen mensen meer vinden, we merken dat potentiële medewerkers of nieuwe medewerkers niet meer in de rij staan om op late uren of ’s nachts te werken. Terwijl wij onze openingstijden juist willen verruimen.”

Deze profetische woorden zijn niet van Ineke Jeuster, maar van Ray Kroc, die McDonald’s uitrolde tot het wereldbedrijf dat altijd in de buurt is. Het citaat dateert van 1958, maar is meer dan zestig jaar na dato onverminderd actueel. Reputatie, duurzaamheid en ethiek zijn precies de onderwerpen waarmee Jeuster aan de slag is gegaan, sinds ze in 2019 Chief People Officer werd bij McDonald’s.

Onderkant arbeidsmarkt Jeusters opgave is om het werkgeversimago van McDonald’s sterker in de markt te zetten. De keten moet de concurrentieslag om medewerkers winnen.

“We kunnen onze medewerkers niet nog meer uren laten werken. Vanouds komen bij ons de mensen voor wie werken bij McDonald’s een bijbaan is, die ze combineren met bijvoorbeeld een studie. Studeren ze af en verhuizen ze, dan betekent dat verlies van waardevolle crew. Juist nu kunnen we ons dat niet permitteren.”

Jeuster geeft het interview in een nagebootst restaurant op het hoofdkantoor in Amsterdam Zuidoost. De uitstraling, de tafeltjes, de balie, de apparatuur, alles is identiek aan een karakteristiek McDonald’s restaurant. Dit is een trainingsruimte van de keten. Alleen de gasten zijn er niet.

McDonald’s staat niet bekend als een topwerkgever.

Integendeel, de organisatie is jarenlang vereenzelvigd met de onderkant van de arbeidsmarkt. De term ‘hamburgerbaan’ is zelfs opgenomen in de Woordenlijst van de Taalunie. In 1993 introduceerde de Amerikaanse socioloog de term ‘McDonaldization’, een term die stond voor ver doorgevoerde functiedifferentiatie die leidde tot uitgeholde en slecht betaalde banen. Annemarie Jorritsma gebruikte als voorzitter van de VNG (Vereniging Nederlandse Gemeenten) ooit het woord in een speech voor burgemeesters en wethouders.

Arbeidsmarktkrapte Wat ook ontbreekt is de crew. Alsof het gemis aan personeel de schaarste ervan illustreert op de arbeidsmarkt. “Krapte op de arbeidsmarkt is een van de dominante thema’s in de horeca en bij ons, ook al verschilt dat per locatie”, zegt Jeuster. “McDonald’s heeft een groeiambitie en die gaat goed, want we zijn een solide bedrijf. Maar als we de mensen niet hebben, worden onze ambities belemmerd. Ik heb de cijfers bestudeerd, daaruit blijkt dat die krapte op de arbeidsmarkt nog wel even aanhoudt. Ik schrok toen ik las dat Nederland meer vacatures telt dan werkzoekenden.”

“De vraag is hoe we daar als McDonald’s mee om-

Samenwerken en rouleren Dit beeld van laagwaardig en geestdodend werk is echter gedateerd, benadrukt Jeuster. “We leiden mensen allround op als crewlid. Samenwerken en rouleren staan centraal.” Dat McDonald’s tegenwoordig vooral inzet op opleiding en ontwikkeling is nog niet tot ie-

42

Ineke Jeuster

kwam in het voorjaar van 2019 over van G-Star RAW naar McDonald’s, waar ze verantwoordelijk is voor het HR-beleid in Nederland. Ze studeerde International Business aan de Tilburg University, met een uitstapje naar de universiteit van Bilbao. Haar loopbaan startte in een financiële functie, eerst als assistent-accountant bij EY. Twee jaar werkte ze als financieel controller bij KLM, waar ze overstapte naar de HR-discipline. In HR bekwaamde ze zich verder bij PepsiCo, waar ze doorgroeide tot manager Compensation & Benefits voor het Nederlandse productiebedrijf. Bij G-Star RAW was ze Global HR Director, tot ze Chief People Officer werd bij McDonald’s Nederland.

dereen doorgedrongen. “Zelfs UWV’ers weten ons nog niet altijd te vinden”, zegt Jeuster. “Wij moeten ons verhaal beter vertellen.”

voorliefde voor de grote groep van mensen die in de productie werken, waar ze warm van wordt.

“Bij McDonald’s kreeg ik de vraag om voor 19.000 medewerkers een employee journey op te zetten. Wat ik daar leuk aan vind, is dat het voor een doelgroep is die niet alleen op kantoor werkt, bij ons is dat de serviceorganisatie. In zijn algemeenheid werken de meeste mensen niet in hoogopgeleide banen, maar op uitvoerend niveau. Veel van wat HR heeft ontwikkeld is echter voor kantoorwerkers.”

McDonald’s is al volop aan het scholen geslagen.

Werknemers kunnen er diploma’s halen, en niet alleen voor hamburgers bakken. Ze kunnen er mbo 4en hbo-opleidingen volgen. De Hamburger Academy onderricht medewerkers over voeding, voedselveiligheid, service en management. “Per opleidingsniveau werken wij met één landelijke partner”, vertelt Jeuster.

“Voor de mbo-opleidingen is dat SVO, de Slagers Vakopleiding, die op elk aspect in de foodsector goede opleidingen biedt. Voor hbo-opleidingen werken wij samen met Avans Hogeschool.”

Verborgen talenten “Voor degenen aan het begin van hun carrière die nog geen duidelijke toekomst voor ogen hebben, kunnen we vanuit HR nog een boel doen. In deze groep is er legio aan talent, maar dat blijft vaak verborgen. Met de juiste aandacht is dat talent goed te ontwikkelen.

Ik vind McDonald’s daar een prachtig voorbeeld van.

Kijk maar wie er bij ons in de serviceorganisatie werken: heel veel daarvan komen uit de restaurants. Als ik voor onze mensen van McDonald’s het verschil kan maken, word ik daar gelukkig van. Vooral als ze bij ons

Voorliefde voor mensen De uitdaging om van McDonald’s een geliefd merk op de arbeidsmarkt te maken, ziet Jeuster als een kolfje naar haar hand. Niet vanwege haar ervaring bij kledingmerk G-Star, waar ze een HR-afdeling opzette die in lijn was met de groei van het bedrijf. Het is haar

43

komen werken zonder dat ze dan nog een duidelijk doel hebben, anders dan geld verdienen omdat ze dat nodig hebben. Tot ze beginnen aan opleidingstrajecten en diploma’s halen.”

“We hebben zoveel mooie voorbeelden en verhalen.

Een van onze franchisenemers in het oosten van het land heeft vluchtelingen in dienst genomen. Deze mensen waren ontheemd en eenzaam, maar ze volgden bij McDonald’s een taaltraining en werden enthousiaste, slagvaardige medewerkers die hun rol in de samenleving pakten. Het is mooi als we verborgen talenten aanboren en stimuleren om zichzelf te ontwikkelen. Beginnen in een van de restaurants is een mooie eerste stap, van daaruit kunnen mensen zich opwerken, tot managementniveau aan toe. McDonald’s vormt een afspiegeling van waar mensen staan in de samenleving.”

Interne campagne Behalve het werk in het operationele proces telt McDonald’s ook tal van leidinggevende functies.

Doorstroming is mogelijk, daarom heeft McDonald’s ook veel lange dienstverbanden. De transformatie van McDonald’s in een organisatie die medewerkers ontwikkelt en loopbanen biedt, is echter vertraagd door de coronacrisis. Nog geen jaar nadat Jeuster CPO werd bij de foodketen, brak de coronacrisis uit. “Bij ons waren er soms ook besmettingen, waardoor sommige restaurants uit voorzorg dicht moesten.” In dat lange coronajaar 2020 stond de fysieke veiligheid van het personeel bovenaan de agenda.

We hebben in de tweede campagne gefocust op het checken van gezondheid

“We moesten op een andere manier samenwerken, zodat we ook in de keuken de anderhalve meter afstand konden waarborgen. De menukaart is aangepast, verschillende burgers hebben we van het menu gehaald.

‘Zet neer, stap weg, pak over’, dat werd onze nieuwe regel voor op het werk. Die moet je in de hoofden van de mensen zien te krijgen. Daarvoor hebben we een interne campagne bedacht, inclusief posters en raps, liedjes die in je hoofd bleven hangen. Veilig werken

44

CHRO interview

doe je voor elkaar, was onze slogan, en die sprak aan.”

“Maar we beseften ook dat we bij McDonald’s werken in wisselende crews. We kunnen niet bepalen wat mensen doen in hun vrije tijd. Om te zorgen dat we veilig konden werken, hebben we in de tweede campagne gefocust op het checken van gezondheid en het volgen van hygiënemaatregelen, de Big Check.”

ik verantwoordelijk voor ben is het werkgeversimago van McDonald’s. Ook initiatieven die we landelijk kunnen oppakken, zoals medewerkerstevredenheidsonderzoeken, vallen onder mijn verantwoordelijkheid, net als HR-aangelegenheden die global worden uitgerold. Maandelijks zitten we samen om tafel, dan staan deze onderwerpen op de agenda.”

Jezelf kunnen zijn

“We hebben samen met de franchisenemers een shift gemaakt. De laatste jaren ontwikkelen we campagnes op basis van onderzoek en inzichten. Zo kunnen we bij de werving steeds beter inspelen op de drijfveren van potentiële medewerkers. Medewerkertevredenheidsonderzoeken bieden ons ook informatie om medewerkers te behouden, waarmee we kunnen bijdragen aan hun ontwikkeling en opleiding.”

Toch stond deze periode minder veraf van waar McDonald’s naartoe wil. De merkwaarden gaan over een veilige, respectvolle en inclusieve werkomgeving bieden als werkgever, in goede samenwerking met partners, leveranciers en opleiders in het vakgebied.

Nieuw zijn deze waarden niet, wel vindt Jeuster het belangrijk om ze sterker uit te dragen. Binnen een groot aantal McDonald’s-restaurants communiceren en interacteren mensen via een platform dat een beetje lijkt op Facebook. Dat gebruikt de organisatie om waarden te benadrukken en initiatieven te lanceren. “We leggen nu ook nadruk op mentale veiligheid.

Uit onderzoek blijkt dat onze mensen dit belangrijk vinden, McDonald’s moet een plek zijn waar iedereen zichzelf kan zijn.”

Data en inzichten “Data en inzichten hebben we ook. Elke arbeidsmarktcampagne die we ontwikkelen is samengesteld op basis van data en daarvan afgeleide inzichten. Dat zien de franchisenemers ook, zij hebben hun eigen dashboards. Het mooie van medewerkerstevredenheidsonderzoeken is dat het harde data oplevert die soms andere inzichten geven dan wat je vanuit je eigen waarneming zou verwachten.”

Jeusters taak is het om dit soort waarden tot leven te wekken op de werkvloer. “Nu de coronacrisis zich in een andere fase bevindt, trekt de bedrijvigheid aan, en hebben we alle mensen weer dringend nodig. Niet alleen de bijbaners die we vroeger veel aantrokken, ook de fulltimers willen we een prettige werkplek en toekomstperspectief bieden.”

Medewerkers behouden

De toekomst moet leren of McDonald’s niet alleen de slag om de gast, maar ook de slag om de medewerker weet te winnen. De eerste signalen zijn hoopgevend, zegt Jeuster. “Het verloop is de laatste jaren teruggelopen van tachtig naar zeventig procent. Driekwart van de medewerkers zou een baan bij McDonald’s aanbevelen bij familie en vrienden.”

Jeuster wil ook de franchisenemer meekrijgen in deze missie; die vormt de onmisbare schakel met de werkvloer. Werkt deze laag niet mee, dan blijft de omslag bij mooie woorden. “We hebben 255 restaurants, daarvan hebben we er 23 in eigen beheer, waarvoor ik de HR aanstuur. De andere restaurants zijn in het bezit van de franchisenemers, zij zijn zelf verantwoordelijk voor het HRM in hun restaurants. Waar

“Mensen die eenmaal bij ons werken, vinden het hier prettig, daar zijn we trots op. De moeder van een collega werkte in een van de restaurants, zij heeft daar haar pensioen gehaald. We hebben een restaurant waar een heel dameshockeyteam werkt. Mensen vinden het gewoon leuk om bij McDonald’s te werken en dat willen we laten zien.” o

45

46

CHRO expert

Corporate antropoloog Jitske Kramer

“Een cultuur geeft zin aan een organisatie”

Ingrijpende veranderingen in organisaties zijn alleen mogelijk als deze gepaard gaan met culturele veranderingen. Maar hoe verander je de cultuur binnen een organisatie? Dat is bij uitstek het terrein van coroprate antropoloog Jitske Kramer.

TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD

C

ulturele antropologie volgens de definitie van Wikipedia 'de wetenschap die het sociale gedrag, de economische structuur en de religie van volken en bevolkingsgroepen bestudeert' - staat bekend als een vage studie, die opleidt tot werkloosheid.

Zegt Jitske Kramer, als cultureel antropoloog afgestudeerd op het onderwerp theatercultuur. “Op het eerste gezicht zo'n beetje het minst praktische wat je kunt bedenken”, geeft ze ruiterlijk toe.

Maar werkloos is ze is niet geworden, integendeel. Met haar bedrijf Human Dimensions (2 vaste medewerkers en 8 freelancers) traint ze bedrijven hoe zij hun cultuur kunnen bestuderen en veranderen.

Ze geeft lezingen en masterclasses, was zelfs trainer van het jaar 2013.

En ze schrijft het ene boek na het andere; waaronder Jam Cultures (over diversiteit en inclusiviteit), De Corporate Tribe (managementboek van het jaar 2016) en het recente Werk heeft het gebouw verlaten, dat ze schreef over de

gevolgen van de coronacrisis en de lockdowns voor het arbeidsproces en de bedrijfscultuur.

Culturele antropologie is ook helemaal niet zo'n onpraktische studie, zegt Kramer. “Een cultureel antropoloog beschikt over een heel instrumentarium om een cultuur te bestuderen, en weet hoe je een cultuur kunt beïnvloeden.

Die vaardigheden komen van pas als je werkt voor organisaties die ingrijpende veranderingen willen doorvoeren.” Zoals nu het geval is.

Denk aan alle strategische en digitale transformaties. Denk aan de vele fusies en overnames, waarbij er een 'cultural fit' moet zijn of moet worden gesmeed tussen de betrokken partijen, omdat botsende culturen een succesvol samengaan in de weg staan. Of denk alleen al aan de overgang naar het hybride werken die veel organisaties tijdens de coronacrisis hebben doorgevoerd.

Verkeerde aanpak Veel van dergelijke veranderingsprocessen mislukken omdat ze

47

verkeerd worden aangepakt. De 'top down'-benadering is schering en inslag: “De directie bedenkt iets, er komt een communicatieplan om draagvlak te creëren, er worden posters opgehangen met leuzen, er worden KPI's opgesteld zodat werknemers weten waar ze aan toe zijn en hun gedrag erop kunnen aanpassen, en dat is het dan.”

Dat werkt niet; een dergelijke poging tot verandering is tot mislukken gedoemd, zolang er niet ook wordt gesleuteld aan de bedrijfscultuur. “Een cultuur is gebaseerd op een collectief verhaal, dat zin

Nieuwe herinneringen maken, houdt de organisatie levend

CHRO expert

Er moet een nieuw en rebels verhaal komen

geeft aan een organisatie. Een 'verhaal, een narratief', dat mensen graag aan elkaar doorvertellen en dat gaat over de ziel, de missie, van een organisatie. Zo'n verhaal bindt mensen, en is bepalend voor de normen en waarden binnen de organisatie en de manier waarop mensen er met elkaar omgaan en de 'gestolde werkelijkheid'. Denk aan de regels die zijn vastgelegd en de ruimtes waarbinnen mensen met elkaar contact hebben. Als het collectieve gedrag in een organisatie moet veranderen, moet ook dat zingevende verhaal worden aangepast. Er moet een nieuw verhaal komen, dat vaak een beetje rebels is en mensen de noodzaak van verandering doet inzien. Dit is dan ‘the narrative of change’.”

'Clash of clans' Dat is lang niet altijd eenvoudig, want niet elk verhaal spreekt iedereen binnen de organisatie even sterk aan. “Binnen een bedrijf bestaan per definitie allerlei 'clans'; afdelingen, ieder met hun stamhoofden, rituelen en spelregels.

Vergelijk het met de verschillende buurten in mijn stad Utrecht, die onderling enorme rivaliteit kunnen vertonen. Maar ze hebben ook veel gemeenschappelijk, en de inwoners voelen zich verbonden met Utrecht en niet met Amsterdam.

Ze vormen met andere woorden ook een 'tribe'. Als het goed is

vormen de clans in een organisatie samen de grote tribe. Maar juist in een tijd van crisis kan er onderlinge verdeeldheid tussen clans ontstaan.”

Deze 'clash of clans' - een periode van chaos, waarin zich een machtsvacuüm voordoet - zal vaak samengaan met een machtswisseling. Een leider kan een periode van culturele verandering inluiden, en zeker bij grote transformaties gaat dat gepaard met een duidelijk overgangsritueel. Kramer noemt het voorbeeld van Mark Rutte, die als een vader des vaderlands in maart vorig jaar met een televisietoespraak om de ernst van de situatie te benadrukken, het begin van de coronacrisis inluidde.

“Dat deed hij goed, al maakte hij mijns inziens de fout om van een 'nieuw normaal' te spreken. Hij had het beter kunnen hebben over een 'nieuw abnormaal', om aan te geven dat er echt een verandering op til was.”

Dappere leiders Lastig is dat wel, voor een zittend leider om een nieuw cultureel verhaal vorm te geven, zeker als dat nieuwe verhaal haaks staat op wat hij of zij in het verleden altijd heeft verkondigd. “Neem een leider die opeens het belang van 'dienend leiderschap' verkondigt, terwijl hij in het verleden altijd zwoor bij

48

'autoritair leiderschap'. Die krijgt het moeilijk.” Zo'n leider zal alleen slagen zijn positie te behouden als hij heel goed aannemelijk weet te maken waarom hij zo'n omslag heeft gemaakt. En hij zal moeten zorgen dat hij het nieuwe gedrag, dat hoort bij het nieuwe verhaal, ook daadwerkelijk kan laten zien.

Dat vraagt 'dappere leiders', zoals Kramer het noemt. Dat wil zeggen: “Dat hij anderen kan overtuigen dat hij niet uit is op eigen gewin, maar dat hij tot het inzicht is gekomen dat het voor de organisatie beter is dat er veranderingen komen. Dat hij daarom nadrukkelijk afstand neemt van zijn oude denkbeelden en nieuwe vaardigheden gaat leren die passen bij het nieuwe gewenste gedrag. En als de zittende leider dat niet kan? Opzij stappen voor een ander.”

Variaties binnen thema Misschien wel de belangrijkste veranderingsslag waarvoor organisaties nu staan is de transformatie naar meer diversiteit en inclusiviteit, een onderwerp dat Kramer in Jam Cultures behandelt. Het belang hiervan is overduidelijk: “Zonder variatie, geen vernieuwing. Daarom is diversiteit binnen een organisatie van levensbelang.

Alleen moeten mensen zich er vrij voelen om zich ook te uiten en moeten hun onderlinge verschillen ook vrij baan krijgen - en

CHRO expert

moet een organisatie ook inclusief zijn.” De cultuur binnen een organisatie moet sowieso ruimte bieden aan een 'smaakverschil aan waarden', zoals Kramer het noemt, als een muzikaal thema waarbinnen verschillende variaties mogelijk zijn. “Ik zie dat ook in mijn eigen bedrijf. Wij hebben een cultuur van nieuwsgierig zijn en hard werken. Leergierig zijn is een duidelijke kernwaarde. Hierbij heeft de ene collega tussendoor veel rustmomenten nodig, terwijl de ander juist het liefste lange periodes van hard werken afwisselt met rustdagen. Binnen onze groep is er ruimte voor die verschillende voorkeuren. We hebben wel een gemeenschappelijke cultuur, maar het is geen monocultuur.”

Kampvuurgesprekken Een aparte transformatie is de overgang naar het hybride werken. De opkomst van het hybride werken vormt vaak een bedreiging voor het voeren van de belangrijke transformatieve gesprekken in een organisatie. Kramer spreekt over 'kampvuurgesprekken', waarin mensen ideeën uitwisselen en hun meningen bijstellen. Zonder dit soort gesprekken kunnen culturen niet vormen, relaties niet groeien.

Tenslotte zien en spreken mensen elkaar steeds minder als ze vaker thuis werken, en heeft de online communicatie vaak een zakelijk en

strikt functioneel karakter. Maar zoals Kramer schrijft in Werk heeft het gebouw verlaten: de ziel van een organisatie zit in de interactie tussen mensen, en die ziel vraagt nu extra aandacht.

“Al geloof ik dat het best mogelijk is om ook in een hybride wereld zeer menselijke en transformatieve gesprekken te voeren. Er zijn nomadische volkeren waarvan de leden elkaar nauwelijks zien, en die toch een zeer sterke onderlinge cultuur ervaren. Dan moeten wij dat toch ook kunnen? Bijvoorbeeld door - zoals die nomadische volkeren doen - als we dan toch eens samen komen, daar een speciale gebeurtenis van te maken, die intensief wordt beleefd. Niet door te communiceren via presentaties met bullet points en door spreadsheets te tonen. Wel door werkelijk contact met elkaar te maken. Door nieuwe herinneringen te maken, blijft de organisatie levend.”

Sterke organisatieculturen We moeten nog uitvinden hoe we dat het beste kunnen doen.

Daarvoor moeten we door een wat in de antropologie bekendstaat als 'de liminale fase'. Bij grote veranderingen kun je niet direct van A naar B. Er zit een fase tussen, waarin het niet meer is zoals het was, maar we ook nog niet precies weten hoe de uiteindelijke situatie gaat zijn. “We hebben nog maar

49

een paar maanden in een nieuwe, hybride wereld kunnen proefdraaien, nadat we 50.000 jaar in de oude wereld ervaring hebben opgedaan met vertrouwen en verbinding maken door fysieke nabijheid. We moeten nog leren hoe we dit het beste online en op afstand kunnen doen. Maar dat komt wel goed. Ik ben tenminste overtuigd dat het mogelijk is hybride kampvuurgesprekken te voeren en daarmee sterke organisatieculturen te vormen.” o

50

Interview Hilde Garssen, CHRO KPN

“Medewerkers verbonden houden vraagt ander leiderschap”

51

CHRO partnerinterview

KPN paste zich in crisistijd verrassend flexibel aan de situatie aan.

Maar hoe houdt de organisatie deze wendbaarheid vast voor de aankomende grote uitdagingen op het gebied van leiderschap, hybride werken, schaars talent en de digitale transformatie van de samenleving waarin KPN een hoofdrol speelt?

INTERVIEW JEAN-PAUL VAN LONDEN TEKST TOINE AL BEELD ANKO STOFFELS

K

PN heeft als grootste leverancier van telecommunicatie- en ICT-diensten een cruciale functie in de ingrijpende digitale transformatie die de samenleving momenteel doormaakt. Die expliciete maatschappelijke rol hielp KPN ook in de afgelopen crisisperiode op koers te blijven. De vraag is hoe KPN erin slaagt die verrassende wendbaarheid vast te houden als het gaat om de grote uitdagingen die in het verschiet liggen.

Wat vraagt dit aan wendbaarheid bij het leiderschap aan de top? Welk type leiderschap werkt het beste?

Hoe zijn de huidige leiders hierin te ontwikkelen? En wat heeft de voorbije periode hierover aan inzichten opgeleverd? Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP, ging hierover in gesprek met Hilde Garssen, sinds 2019 CHRO van KPN.

organisatieperspectief ging de effectiviteit er ook wel een beetje uit.”

Jean-Paul: In die crisissituaties moet je balanceren tussen duidelijkheid scheppen en rust brengen enerzijds en ruimte en vertrouwen geven anderzijds. Hoe hebben jij en je collega-bestuurders daarin gehandeld?

Hilde: “Bij de keuzes die we maakten stond steeds het uitgangspunt van veiligheid van onze mensen voorop en daarin goed werkgeverschap tonen. Als bestuurder moest je meer op afstand gaan sturen. Dat deed een beroep op je empathisch leiderschap en het vermogen om de verbinding met medewerkers ook via het scherm te behouden. En dat is toch lastig. Voor leiders werd het belangrijk meer te sturen op output en meer te werken vanuit onze kernwaarden: lef, vertrouwen en groei. Daar werden we opeens veel meer op aangesproken.”

Jean-Paul: Hoe blik je terug op de afgelopen periode gedurende COVID-19? Wat ging er goed en wat minder?

Hilde: “Wat er goed ging, is dat we keuzes durfden te maken, mensen verantwoordelijk maakten en afstapten van de gebruikelijke manier van keuzes maken.

Iedereen had een heel heldere taakverdeling. Je zag dat dat terugschakelen naar een andere manier van werken goed ging. Wat je overigens bij veel andere organisaties ook zag gebeuren. Het werd allemaal een stuk effectiever. Daar hebben we onszelf mee verbaasd.”

“Je ging als leider dieper de organisatie in, andere middelen gebruiken, intensiever communiceren, je voelde dat je daarin een rol moest pakken en medewerkers overal in de organisatie moest bereiken. Het risico zat hem in het feit dat we pas na anderhalf jaar weer deels terug kunnen naar kantoor. Na zo’n lange tijd gaat het vele thuiswerken bijvoorbeeld ook tot klachten leiden bij medewerkers. En vanuit

Jean-Paul: Wat heb je in het begin van de COVID-19periode vanuit je CHRO-rol gedaan om peers en direct reports te coachen en te adviseren?

Hilde: “We hebben in eerste instantie een crisisteam opgezet met als doel collega’s te helpen en eenduidige communicatie over de keuzes die we maakten - en maken - echt de organisatie in te brengen. Tevens

Het werd allemaal een stuk effectiever

52

Hilde Garssen

is sinds november 2019 CHRO en lid van de raad van bestuur van KPN. Daarvoor was zij werkzaam bij ABN Amro, onder meer als CHRO, Senior Managing Director Business Services, Managing Director Change, Integration and Management Group Coordination & Reward en in uiteenlopende HR-functies. Hilde begon haar loopbaan bij ABN Amro in 1998 als managementtrainee corporate staff. Momenteel vervult zij als nevenfuncties het lidmaatschap van de raad van commissarissen bij TBI Holdings en van de Raad van Toezicht van het KWF-kankerfonds.

bood het crisisteam inzicht in de ontwikkelingen en deelde de best practices. We hebben daarbij input van onze medewerkers gevraagd om te horen waar ze behoefte aan hadden. Die input hebben we actief besproken en gedeeld. We hadden een ‘Hoe werken we in de toekomst?’-team ingesteld, dat meteen richting gaf aan de ideeën die we terugkregen. Zo voerden we als leiders wekelijks gesprekken. Met steeds dezelfde centrale vragen zoals: wat is de kern, wat zijn onze waarden, langs welke as moeten we iets doen, hoe ziet ons doel eruit? We zijn daar niet mee gestopt. Want het is belangrijk de toekomst te blijven vormgeven; dat is waar mensen op instappen. En dat vraagt veel van leiders, omdat we veel niet weten. Beslissingen nemen in onzekere tijd vraagt om lef tonen.”

vaatje blijkt te kunnen tappen als dat nodig is, is fijn om te ervaren. In deze situatie moest HR opstaan en het podium pakken. Iets wat we ook in de toekomst vaker en duidelijker kunnen en moeten blijven doen als HR. En dat is ook nodig. De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit en vraagt van HR een scherpe blik op de buitenwereld en een sneller aanpassingsvermogen. Doen we dat, dan maken we meer snelheid, krijgen we meer goede ideeën, meer creativiteit, meer vernieuwing.”

Jean-Paul: Wanneer moest je zelf als leider echt uit een ander vaatje gaan tappen in de afgelopen periode?

Hilde: “In situaties waarin we normaal gesproken zeiden: ik overweeg eerst nog even een paar stukken en ik leg nog even wat elementen bij elkaar. Maar ook ik werd gedwongen tegen mijn team te zeggen: ‘oké, dit moeten we nu regelen, hoe gaan we dit aanpakken en wie pakt dit op?’ Zonder eerst te weten hoe de rest van de wereld dit aanpakt, omdat daar de tijd eenvoudig niet voor was. Maar toen alles weer wat normaler werd, wilde ik dat wel vasthouden. Want ik wil graag veranderen om beter te kunnen worden en dan moet je in situaties vaker het moment pakken in plaats van afwachten. Dat vasthouden zal nog een uitdaging zijn als we teruggaan naar de nieuwe manier van werken, want het risico om terug te gaan naar oud gedrag ligt dan ook op loer.”

Jean-Paul: Wordt er op executive of senior managementniveau nu ook anders gewerkt in teams? Worden teams anders samengesteld?

Hilde: “Nou zeker. We hebben in deze tijd van onzekerheid gekeken naar hoe we met verschillende disciplines in de organisatie het beste beleid konden formuleren voor de toekomstige manier van werken in de organisatie. Waarbij de expertise en het mandaat horende bij de rollen steeds beter en helderder werden. Hierdoor kon ieder meer op zijn professie en kunde worden ingezet en konden we ook sneller en effectiever met elkaar werken vanuit vertrouwen. Tevens hebben we input van de medewerkers vaker opgehaald en meer gericht op specifieke thema’s. Daarnaast zijn we met onze OR aan de slag gegaan om ze mee te kunnen nemen in die grote transitie, zodat zij aangehaakt blijven en we die transitie samen inzetten.”

Jean-Paul: Heb je jezelf nog verrast in de afgelopen periode als je kijkt naar je eigen wendbaarheid?

Hilde: “Ook ik moest wennen aan het thuiswerken, maar dat ging uiteindelijk toch veel beter dan ik had verwacht. En dat je voor je leiderschap uit een ander

53

CHRO

partnerinterview

Jean-Paul van Londen is sinds 2007 werkzaam bij LTP, waar hij lid is van het managementteam.

Als partner is hij verantwoordelijk voor de dienstverlening – assessment- en developmenttrajecten - op executive level. Hij adviseert bij benoemings- en ontwikkelvraagstukken en coacht bestuurders en senior managers bij het realiseren van hun professionele en persoonlijke groei. Ook ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Jean-Paul studeerde Sociale en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Hij heeft zich gespecialiseerd in arbeids- en organisatiepsychologie en personeelspsychologie.

Jean-Paul: En wil je het resultaat daarvan dan ook meetbaar terugzien in de organisatie, of is het ook goed als je het indirect kunt zien?

Hilde: “Het mag wat mij betreft beide. Maar het is de eerste tijd belangrijk dat te zien is dat we die shift maken en dat iedereen goed weet wat er van hem of haar verwacht wordt. Zijn we als leiders voldoende in staat die waarden de organisatie in te brengen?

Want als leider ben je onderdeel van die verandering en is je voorbeeldrol van groot belang. Om daar te komen moeten we ook kritisch kijken naar ons eigen leiderschap en onszelf de vraag kunnen stellen: waar sta ik, waar ben ik wel en niet goed in, wat wil ik ontwikkelen? En hoe meten we dat dan?

Medewerkerstevredenheid, herkenbaarheid van onze waarden, het creëren van een omgeving waar mensen graag willen werken en bij willen horen. Daarbij heeft elke leider, ongeacht zijn positie en ongeacht of het om formele of informele leiders gaat, net als alle andere medewerkers veel impact op de cultuur en hoe mensen zich tot KPN willen verhouden. We willen een diverse organisatie zijn waarin iedereen kan zijn wie hij of zij is. Dan moet ook je leiderschap een afspiegeling zijn van die diversiteit.”

Jean-Paul: Kijken jullie nu anders naar mensen voordat je ze aanneemt en benoemt voor een nieuwe rol, als je het hebt over jullie waarden?

Hilde: “We zijn twee jaar geleden al begonnen met nadenken over welke waarden we in onze organisatie graag uitgedragen en echt onderdeel van onze cultuur willen laten zijn. Wat die betekenen voor het leiderschap in de praktijk hebben we besproken met de top van ons bedrijf. Die waarden geven we ook meer invulling bij het aantrekken of laten doorgroeien van mensen. We toetsen in de praktijk op dat nieuwe leiderschapsprofiel.

Jean-Paul: Eén van jouw voorgangers, Hein Knaapen, zei ooit dat leiderschapsprogramma’s zeker niet vanzelfsprekend tot waarneembare effecten in leiderschapsontwikkeling leiden. Hoe borg jij in de organisatie dat de effecten waarneembaar zijn?

Hilde: “De leiders zijn het voorbeeld van hoe wij de cultuur willen zien en wat we doen. Om te laten zien dat we het anders doen, is het belangrijk de juiste benoemingen te doen, nu en in de toekomst. Dit vraagt om een heldere koers en een helder beeld over hoe we deze verandering willen waarmaken. Met programma’s maken we leiders bewust van de waarden die we van belang vinden in onze cultuur, maar in de praktijk moet je het laten blijken. Daarbij gaat het over elkaar aanspreken op gedrag, wanneer we denken dat die nieuwe waarden daarin onvoldoende herkenbaar zijn. Maar ook om podium geven aan het juiste leiderschapsgedrag.”

Jean-Paul: Mensen werken steeds meer in fluïde, tijdelijke teams samen, ook vanuit de agile-gedachte. Hoe zorg je er in dat kader voor dat die teams ook wendbaar zijn?

Hilde: “We kijken in die teams steeds beter naar de balans qua man-vrouw, culturele achtergronden, leeftijd en ervaringsjaren. Hebben wij de beste leiders in de organisatie om de beoogde veranderingen teweeg te brengen? Daar zullen we bij benoemingen steeds strenger op zijn. Want als de wereld om je heen verandert, dan kan het niet zo zijn dat jij als organisatie niet verandert. Dat zal schuren en pijn doen, want

54

CHRO partnerinterview

in staat zijn te snappen wat er in een bepaalde situatie nodig is. Ik denk dat we nog meer aandacht zouden kunnen hebben voor persoonlijk leiderschap, wat ons meer in staat stelt om te groeien en te veranderen.”

Omgevingsbewustzijn stelt leiders in staat om sturing te geven

Jean-Paul: Wat zie je in die context als het ideale leidersprofiel in de toekomst?

Hilde: “Dat is een leider die open staat om te leren.

De noodzaak tot continu leren vraagt van de leider misschien wel twee keer zoveel. Daarbij gaat het om capaciteiten én om soft skills. Je moet richting kunnen geven, maar je hoeft niet meer alle expertise zelf te bezitten. Je moet kunnen begrijpen wat de snel veranderende wereld van je organisatie en medewerkers vraagt. Nieuwsgierig zijn en je openstellen voor de verandering maakt dat je mee kan in de toekomst, met je organisatie. Vijf generaties op de werkvloer vraagt ook dat je je in de verschillende medewerkerswensen verdiept en begrijpt wat er ook voor de nieuwe generaties belangrijk is.”

anders verander je niet echt. En die verandering willen we op een gegeven moment ook kunnen meten.”

Jean-Paul: Welke capaciteiten zullen leiders de komende periode meer nodig hebben dan voorheen?

Hilde: “Ik geloof dat het kunnen verbinden en creëren van een vertrouwde omgeving de basis zal vormen om ook meer te kunnen sturen op output en het nemen van verantwoordelijkheid. Dat vraagt het neerzetten van een heldere koers. Daarbij zal je als leider veel helderder moeten zijn over de output en het eindresultaat dat je precies verwacht, waar je met elkaar naar toe werkt en hoe dat dan bijdraagt aan de strategie. Dat moet zichtbaarder worden. De verbinding met de organisatie is nu een grote uitdaging, doordat we op een andere manier met elkaar blijven werken. Mensen gaan verbinden is voor leiders nu een belangrijk vraagstuk om op de juiste wijze invulling te geven.”

Jean-Paul: Dat vraagt om omgevingsbewustzijn?

Hilde: “Ja, omgevingsbewustzijn stelt leiders in staat om sturing te geven, om met je beste mensen het bedrijf verder te laten groeien in de richting die je op wilt.”

Jean-Paul: Hoe ziet samenwerken eruit in een toekomst waarin corona vermoedelijk nooit helemaal weg zal zijn?

Hilde: “KPN staat aan de vooravond van een verandering als het gaat om hybride werken. Concreet wordt dat in elk geval een mix van werken op kantoor en thuis, voor zover je werk dat toelaat. Het spannende is hoe we dat hybride werken voor iedereen goed kunnen laten werken. Daar hebben we mooie programma’s voor klaar staan en de praktijk zal ons moeten leren hoe het echt gaat werken. We trekken een jaar uit om ermee te experimenteren. We gaan dat heel goed monitoren, zodat we over een jaar de balans kunnen opmaken tussen medewerkersgeluk en -tevredenheid, efficiency voor de organisatie, klantbelang en hoe we daadwerkelijk hebben bijgedragen aan de maatschappelijke vraagstukken hierover.” o

Jean-Paul: Ondanks de aandacht voor nieuw leiderschap, zijn sommige leiders blij dat door de crisissituatie meer directief leidinggeven weer geaccepteerd is. Wat denk jij daarvan?

Hilde: “Ook binnen KPN varieert leiderschap van meer directief tot heel inspirerend en alle gradaties daartussen. Dat neemt niet weg dat je een stip op de horizon kunt zetten om te aan te geven waar je naartoe wilt. Tegelijkertijd moeten we rekening houden met de verschillende behoeften aan hoe er wordt leidinggegeven. We hebben te maken met een war for talent waar we de volle impact nog niet van kunnen overzien. We zullen moeten leren begrijpen wat de medewerkers nu en in de toekomst van ons vragen.

Daarbij is ook de stijl van leidinggeven van groot belang. Echter, welke vorm passend is, kan echt variëren.

Daarbij is directief leidinggeven een stijl die heel nuttig kan zijn, zoals in de crisissituatie. Leiders moeten

Dit interview maakt deel uit van een reeks. LTP Executive Services brengt in 2021 als kennispartner van CHRO vier diepte-interviews over het onderwerp ‘agility en leidinggeven aan wendbare organisaties’. De interviewer is Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Executive Services.

55

CHRO partnerbijdrage

Jan Rijken, Learning Director bij CrossKnowledge

“Learning & development is spannender dan ooit” Als voormalig Chief Learning Officer van KPMG, ABN AMRO en Daimler deelt Jan Rijken, Learning Director van CrossKnowledge, zijn kennis en ervaring om klanten te helpen met hun strategische Learning & Development-transformatie. Welke factoren en trends zijn de komende jaren bepalend voor succes?

TEKST CHARLES SANDERS BEELD ANKO STOFFELS

“V

roeger werden medewerkers door de Learning & Development afdeling door een soort autowasstraat gestuurd.

Iedereen kreeg dezelfde opleiding in hetzelfde tempo”, zegt Jan Rijken. “Nu is dat veel meer maatwerk en vaak gepersonaliseerd. Wat hebben medewerkers nodig? Daar wordt naar gekeken.

Het antwoord is dan een hybride opleidingsvorm. Een combinatie van klassikale elementen, samen met een digitaal aanbod en een sociale leerdimensie. Daarbij is voorwaarde dat collega’s en de lijnmanager ondersteunend zijn bij het leren op de werkplek.”

De manager moet daarbij stimuleren om wat geleerd is ook daadwerkelijk in de praktijk te brengen, aldus de overtuiging van Rijken. “En daarbij is kennis van de doelgroepen in bedrijven een absolute must”, zegt hij. “We werken nu voor het eerst met vijf generaties tegelijkertijd in organisaties, dat is zo gekomen door het opschuiven van de pensioengerechtigde leeftijd.

We moeten ons afvragen of we wel voldoende wéten van de voorkeuren van die generaties en het benutten van voorspellende werking van data.”

we om- en bijscholen, of moeten we nieuw talent binnen zien te halen? “Zicht krijgen op waar je organisatie heen gaat is key”, zegt hij. “Kijk alleen naar financiële instellingen, hoe banken van retail-organisaties naar fintech-ondernemingen transformeren. Human Resources en Talent Management moeten evengoed transformeren. Waarbij de menselijke kant blijft; maar de bètazijde, zeg maar de hardere kant, die van technologie en data, wordt toegevoegd en omarmd.

HR moet zich voortdurend afvragen wat mensen boeit, hoe je medewerkers aan de organisatie bindt, wat hen drijft. Bijvoorbeeld ten aanzien van purpose.

En uiteindelijk hoe je mensen kunt laten groeien.”

Hard bewijs De coronapandemie heeft in die ontwikkeling als een katalysator gewerkt, stelt Rijken. Veel meer dan voorheen wordt nu erkend dat data analytics een doorslaggevende rol speelt in het bepalen van de Talent & Learning Strategy.

“Nog niet zo lang geleden stond data analytics onderaan het lijstje van Human Resources competenties”, zegt hij. “En al zit het tegenwoordig diep verankerd in de opleidingen voor HR-professionals, onder 40-plussers in de branche is er soms te weinig affiniteit met data. Maar feit is dat HR met gefundeerd bewijs en

Nieuw talent Jan Rijken noemt het werkveld ‘spannender dan ooit’, waarbij voortdurend de vraag wordt gesteld: kunnen

56

CHRO partnerbijdrage

Er zijn nu voor het eerst vijf generaties in organisaties

voorstellen richting raad van bestuur moet komen. Van transactie naar transformatie. Want hard bewijs is de taal die door de board wordt begrepen en gesproken.”

Nieuw tijdperk Het is niet langer voldoende als L&D bij de evaluatie van studies met de conclusie ‘de medewerker heeft de cursus als leuk en nuttig ervaren’, op de proppen komt. Er moet nu helder antwoord worden gegeven op de vragen: ‘wordt de verworven kennis in de praktijk toegepast?’ en ‘draagt die opleiding bij aan een betere performance?’.

Is Learning & Development klaar voor een nieuw tijdperk van leren?, vraagt Jan Rijken zich op zijn LinkedInprofiel af. Hij komt zelf met het antwoord. “L&D is door de pandemie klaargestoomd voor een nieuw tijdperk. Het is van inhoud naar context gegaan, naar faciliteren van leren op iedere werkplek. En van veel losse tools naar een geïntegreerd technologie-ecosysteem. Medewerkers moeten snel toegang krijgen tot kennis, tot het leeraanbod, tot sociale netwerken.

Daar waar ze in het verleden zelf moesten zoeken, zijn er nu Learning Experience Systems beschikbaar.

Gebruiksvriendelijk, met goede zoekfuncties. Zodat de juist expertise op het juiste moment en in de juiste proportie gevonden kan worden.”

ren en kijken dan weer verder. Ze blijven vaak als de purpose van de organisatie goed wordt bevonden, als er voldoende opleidingskansen worden geboden.”

Nóg zo’n trend voor 2021 en de jaren die volgen: bedrijven, Human Resources en managers, moeten mensen blijven stimuleren in hun loopbaan. ‘Waar zit nou eigenlijk jouw kracht? Hoe ontwikkel je die verder naar een volgende rol?’. En, uit de persoonlijke ervaring van Jan Rijken bij die bedrijven waar hij als CLO werkte: “Je moet ook durven zeggen ‘kijk ook eens naar kansen búiten de organisatie’. En neem, als het gebeurt, op een goede manier afscheid van elkaar.

Want dan creëer je met die afzwaaiende medewerker een ambassadeur van en voor je bedrijf.”

Belangrijk is ook dat organisaties zich realiseren hoe urgent het is om te investeren in kennis en vaardigheden van medewerkers, gezien de snelheid van verandering (automatisering, robotisering, digitalisering).

Rijken: “Bedrijven dienen zich af te vragen welke kant het opgaat met de business, wat betekent dit voor de workforce en hoe duurzaam zijn ‘we’ eigenlijk? PwC heeft een groot onderzoek afgerond onder CEO’s van 200+ bedrijven, en die luiden de noodklok: ‘Feit is dat we niet meer voldoende goede mensen en competenties in

Jonge afstudeerders Dus ja, dat nieuwe tijdperk is, mede door de coronacrisis, aangebroken. Een factor die daarbij van belang is: er moet sprake zijn van tweerichtingsverkeer tussen medewerker en organisatie. “Jonge afstudeerders zijn nu veel drukker en creatiever met hun cv bezig dan voorheen”, aldus Rijken. “Ze zoeken hun eigen Tour of Duty, een inspirerende baan voor enkele ja-

57

CHRO partnerbijdrage

waarmee organisaties zichzelf kunnen benchmarken en tevens vaststellen waar hun ontwikkelingsnoodzaak ligt.”

Jan Rijken raadt organisaties aan om een Talent & Learning Strategy te ontwikkelen die aansluit op de algehele bedrijfsstrategie. “In het verleden was L&D te operationeel, waar ze nu vaker strategisch handelen”, concludeert hij. “We zien ook meer voorbeelden van goede L&D-governance. Besluitvorming, met actieve sponsorship tonen, vanuit de raad van bestuur.

Concreet betekent dit rolmodel-gedrag tonen, opleidingsprioriteiten bepalen, middelen ter beschikking stellen en natuurlijk ook actief betrokken zijn bij de communicatie van veranderingsprogramma’s richting medewerker. Hij of zij wordt dan via verschillende kanalen uitgenodigd om te leren. Door het management, in plaats van via een mailtje van L&D. Dat heeft veel meer invloed.”

Jongeren blijven vaak om de purpose van de organisatie

huis hebben, en dat is een bedreiging voor de groei en innovatie van de organisatie.’ Hier ligt dus een belangrijke rol voor de raden van bestuur, met in de bijrijdersstoel een even belangrijke plek voor de Chief Learning Officer. Hoe kunnen we voorsorteren op ontwikkelingen, slim investeren in opleiden en medewerkers stimuleren om te blijven leren?”

Sociaal gezicht

Continu in gesprek

Jan Rijken werkt met CrossKnowledge voor diverse internationale klanten waarbij functies (bijvoorbeeld administratief, balie) door de voortschrijdende digitalisering gaan verdwijnen. Omdat er geen passende vervangende rollen zijn, weten organisaties dat ze in de komende jaren afscheid moeten nemen van mensen. “Ik heb voorbeelden gezien waarbij die medewerkers een retentiebonus aangeboden kregen, plus de mogelijkheid zich voor te bereiden op de arbeidsmarkt”, aldus Rijken. “Dat straalt een sociaal gezicht uit en biedt zekerheid voor zowel medewerkers als het bedrijf.”

Binnen én buiten CrossKnowledge heeft Rijken het vaak over Digital Learning Readiness. “Digitalisering beheerst ons leven, zowel privé, als zakelijk”, legt hij uit. “Het heeft grote invloed op de koers van organisaties, denk aan e-commerce. We moeten digitaliseren met z’n allen omarmen. Digi-awareness, digi-security, digi-identiteit. Dit heeft ook grote gevolgen voor de wijze van opleiden; zowel kansen als bedreigingen.

Tien jaar geleden kon een werknemer nog zeggen ‘Wat kan mij verandering schelen, ik stop toch als ik zestig jaar ben’. Nu moet je op die leeftijd nog zeven jaar mee. En dus moet je je ook blijven bij- en omscholen.”

Hoe kan dit het beste aansluiten op de doelstellingen van de organisatie? Rijken: “Door continu in gesprek te gaan, te blíjven, met de grootste belanghebbenden met vragen als: Wat betekent het voor de organisatie?

Wat hebben we eigenlijk aan kennis, aan vaardigheden in huis? Wat moeten we toevoegen? En op welke termijn? Wordt de opleidingsstrategie gedragen door de raad van bestuur, door de lijnmanagers?”

Wees niet te intern gericht, maar kijk vooral ook uit dat raam, kijk naar buiten. Is het advies van Jan Rijken. “Wat gebeurt daar, bijvoorbeeld bij de concurrentie of in andere branches? Kan ik daarvan leren?

Er is in deze tijd van podcasts en blogs zoveel informatie beschikbaar! Dat betekent ook dat wij als HRprofessionals rolmodel moeten zijn als het gaat om zelf leren en collega’s te helpen leren.”

“En zorg”, vervolgt Rijken, “dat is mijn persoonlijke ervaring die ik nog bijna dagelijks koester, voor één of twee vertrouwelingen binnen je eigen vakgebied. Het is heerlijk om even te kunnen sparren, even stoom af te blazen, want iedereen kampt met dilemma’s en met uitdagingen. Die persoonlijke dimensie blijft belangrijk in deze turbulente tijd! Ik heb gisteravond om 10 uur nog zo’n sparringgesprek gevoerd. ‘De raad van bestuur vraagt dit, ik heb even geen antwoord, kun je me helpen?’ Het werkt, écht en oprécht. Bedenk dat er twee zekerheden zijn in dit leven: verandering is continu en succes niet vanzelfsprekend.” o

Benchmarken “Als organisaties dit optimaal willen faciliteren moeten ze niet alleen attractieve opleidingen vormgeven, maar deze ook ondersteunen via technologie, data, een inspirerend leerklimaat en natuurlijk de ‘volwassenheid’ van de afdeling L&D”, vervolgt Rijken. “Deze factoren zijn na lang onderzoek in een model verpakt,

Dit artikel wordt aangeboden door CrossKnowledge

58

CHRO

column

Inclusie gaat niet over woorden, maar over veranderen

I

nclusie is erbij horen, omdat je bent wie je bent, niet omdat je je aanpast aan de ander.

Inclusie is een mensenrecht en biedt de emotioneel veilige context waarin je als mens kunt groeien.

De meeste organisaties willen wel inclusief en divers zijn. En zonder quota komen we daar niet, maar met goodwill en quota alleen ook niet, blijkt dagelijks. Inclusie en diversiteit werken niet zolang het bij woorden en willen blijft. Ze werken ook niet als we de verantwoordelijkheid geven aan de minderheid, in een ongelijkwaardige relatie met de meerderheid.

Inclusie is in de eerste plaats heel hard werken voor de oververtegenwoordigde groep.

Maar mensen veranderen niet graag. Zeker niet als ze tot de ‘geprivilegieerde’ groep behoren.

Mensen geven geen privileges op als dat niet nodig is, tenzij hun intrinsieke waardensysteem ertoe aanzet een stap te willen maken naar meer gelijkwaardigheid ten koste van de eigen veilige dominante positie.

Inclusie gaat dus over bewustzijn en waarden. Oefeningen om dat bewustzijn en die waarden te voeden zijn relationeel: een open geest, die voorbij kan gaan aan het eigen gelijk, een open hart dat zich kan verplaatsen in de pijn van de ander en moed om stappen te zetten voor het goede ten koste van de eigen veiligheid.

Luisteren en openstaan voor feedback.

Als deze waarden afwezig zijn, zal deze verandering voelen als een bedreiging en tot weerstand leiden. Weerstand die sublimeert in bureaucratie, processen en nog meer werkgroepen waaraan het werk wordt uitbesteed en waarin de afwezigheid van verandering onzichtbaar wordt.

Als lid van de dominante groep moet je zelf veranderen en dat zelf ook willen

Zo wordt de ongelijkheid ontmenselijkt door bureaucratie, waarbij de verantwoordelijkheid wordt overgelaten aan procedures en regels. Regels zijn er echter niet om het de regelgever makkelijker te maken, maar om de ander te helpen navigeren in een geregelde sociale wereld. De minderheid wil gezien, gehoord en gevoeld worden.

Inclusie kan dus niet uitbesteed worden aan de ander, aan quota of aan werkgroepen. Als lid van de dominante groep zal je zelf moeten veranderen en zal je dat zelf moeten willen.

En veranderen is worstelen. Maar blijf met elkaar in gesprek. Reken elkaar er niet op af of meetbare doelen gehaald zijn, maar voel of de openheid nu aanwezig is.

De mens is gemaakt voor verbinding en verbondenheid is essentieel voor welzijn en functioneren. In een digitaliserende wereld, waarin het makkelijker is om emotioneel afstand te nemen en stress toeneemt, moet humans first leidend zijn. Pas als iedereen zich veilig voelt, zal er inclusie ontstaan met diversiteit als gevolg.

PSYCHIATER MISCHA SELIS EN MAARTEN VAN BEEK SCHRIJVEN OP PERSOONLIJKE TITEL COLUMNS VOOR CHRO MAGAZINE EN CHRO.NL.

59

Anke Schouten

Enza Zaden: “Zo’n HRIT-tool moet wel passen” Het proces van aankopen en implementeren van een HRIT-systeem is ingrijpend. Hoe overtuig je de organisatie van de noodzaak van zo’n nieuwe tool? Wat komt er kijken bij het selecteren van de aanbieders?

Enza Zaden Beheer BV uit Enkhuizen, bijgestaan door SuccessDay, heeft het traject doorlopen en staat aan de vooravond om de definitieve keuze te maken.

TEKST CHARLES SANDERS BEELD MARTINE SPRANGERS

A

nke Schouten kwam ruim tweeënhalf jaar geleden naar Enza Zaden in Enkhuizen.

Missie van de Vice President Human Resources: HR binnen het internationaal snelgroeiende familiebedrijf klaarstomen voor de toekomst. En omdat ze diezelfde klus eerder al klaarde bij vergelijkbare bedrijven, wist ze heel goed wat haar te wachten stond, alhoewel elk (familie)bedrijf weer zijn eigen dynamiek en uitdagingen met zich meebrengt.

“Enza is een 83 jaar oud familiebedrijf, in 1938 begonnen als Enkhuizer Zaadwinkel, nu een internationaal opererend groenteveredelingsbedrijf, met het hoofdkwartier in West-Friesland”, vertelt ze.

“Wereldmarktleider in groenteveredeling, met alle kenmerken ook van een familiebedrijf. Dus volle focus op de mens, op de medewerker. De afgelopen decennia

is de groei van Enza Zaden in een stroomversnelling gekomen en daarmee kwam een aantal jaren geleden de realisatie dat de manier van werken zich daarbij moest aanpassen om ook in de toekomst succesvol te blijven.”

Nu telt Enza tussen 2.000 en 3.000 – afhankelijk van het seizoen – werknemers, met vestigingen in onder andere Spanje, de Verenigde Staten, Mexico, Tanzania, India en Maleisië. Daarnaast is het bedrijf in nog eens twintig landen op kleinere schaal vertegenwoordigd.

Ook door die mondiale expansie moest de manier van werken veranderen. “Dat constateren is één, de weg daarnaartoe is een evolutionair proces over meerdere jaren”, aldus Anke Schouten. “Waarbij vooral de kracht en het positieve van wat er al is benadrukt wordt.”

Enza Zaden ontwikkelt nieuwe groenterassen. Dat doen de R&D-medewerkers in meer dan dertig

60

CHRO partnerbijdrage

Uitgangspunt is: waar wil je over vijf jaar staan, wat is belangrijk?

groentegewassen, waaronder sla, paprika, tomaat, komkommer en ui. De zaden hiervan worden wereldwijd geproduceerd en verkocht. Ter illustratie: uit hun zaden voor sla groeien jaarlijks 20 miljard kroppen.

Het bedrijf staat al drie generaties lang voor ondernemerschap, langetermijnvisie, focus op innovatie, en onderscheidend vermogen.

Autonomie is het toverwoord binnen Enza Zaden; mensen koesteren er ondernemerschap. Mede ingegeven door het feit dat bijna 50 procent van de medewerkers in Research & Development actief is. En binnen R&D wordt autonomie met hoofdletters geschreven.

Toch groeide bij Enza, en ook in de Raad van Bestuur, het besef dat de manier van werken door de groei een update nodig had.

waarde en het ontwikkelen van mensen – in plaats van die administratieve handelingen en het beantwoorden van telkens terugkerende vragen – kunnen storten.

Maar wat heb je nou eigenlijk nodig? Met welke systemen kun je dat bewerkstelligen? Wat is de HRstrategie van het bedrijf? Hoe zit het met de cultuur?

Schouten zocht naar een onafhankelijke partner om antwoorden te krijgen op die vragen en vervolgens samen de juiste aanbieder van dat nieuwe HRITsysteem te selecteren. Ze vond SuccessDay, jong en pragmatisch ingesteld. “Je begint met te kijken wat je nodig hebt. Dat hebben we samen in kaart gebracht.

SuccessDay heeft geholpen ons te wijzen op welke systemen ons daarbij zouden kunnen helpen. En heeft gekeken naar wat voor soort bedrijf wij zijn. Daar is een shortlist uit ontstaan.”

Focus op mensen “Kijk”, legt Anke Schouten uit, “die autonomie betekent voor een groot deel ook het succes van deze organisatie. Maar tegelijkertijd is met zoveel mensen autonoom zijn, doen wat je zelf wilt, best lastig. Dat zullen we moeten coördineren, alignen, zeg maar. Zodat alle neuzen dezelfde kant op blijven staan. Bij Finance, bij IT, bij de Supply Chain en dus ook bij Human Resources.

Als je niet voor elke vijftig nieuwe medewerkers ook een nieuw headcount voor HR moet aannemen, is het noodzaak de manier van werken te veranderen.”

“Daar is onze HR-strategie op gebouwd”, vervolgt ze.

“Om gecoördineerder, gestructureerder en efficiënter te gaan werken. Maar wel met die focus op mensen, dat willen we absoluut behouden. Want als je bij Enza Zaden spreekt over technologie, structuur en processen, krijg je al snel als reactie ‘Oh, dan worden we bureaucratisch, maar dat willen we helemaal niet’. In de praktijk gaat het echter om de operatie te stroomlijnen, efficiënter te maken.”

Enza Zaden is enerzijds een ultra-innovatief bedrijf, dat met haar R&D-team technologische topprestaties levert en baanbrekend is in de sector, maar op andere terreinen nog efficiencyslagen moet maken. Ook HR had behoefte aan die professionaliseringsslag, aan die upgrade.

Enza Zaden wist dat een global HR-systeem noodzakelijk zou zijn. Huiswerk was er al gedaan. Bij het selecteren van het pakket werd vervolgens SuccessDay geraadpleegd. Functional Requirements werden bekeken, concreter gemaakt.

Juul van Dongen van SuccessDay: “Je kunt natuurlijk in een half jaar of zo een hele organisatie analyseren, doorlichten, zo’n proces erg groot maken. Maar wij zijn heel pragmatisch, voor ons is altijd het uitgangspunt ‘wat is voor een organisatie belangrijk, waar willen ze over vijf jaar staan?’. We kijken naar de HR-strategie.

Dan stellen we met de klant de hoofdcriteria vast met wegingsfactoren, die we afstemmen met de stuurgroep. We kijken naar functionality, usability, strategy, en de total cost of ownership.”

Daar hangt SuccessDay vervolgens de requirements vanuit de klant onder. “Deze moeten businessbreed gedragen worden en niet alleen van HR zijn”, legt Van Dongen uit. ”Het is dus van belang dat de business, IT en Finance intensief betrokken zijn. Gaandeweg laten we de klant de wensen toetsen aan de tenders, dat proces begeleiden wij. Waarbij de uitkomst uiteindelijk ook de échte Enza-uitkomst is. Met een best fit en een

Partij van buiten De Vice President HR wist van meet af aan dat ze een partij van buiten nodig had om dat nieuwe HRIT-systeem te selecteren, aan te schaffen en te implementeren. Een systeem dat HR als het ware helpt en uit de wind houdt, zodat de HR-professionals zich op belangrijke zaken als het toevoegen van

61

Over SuccessDay

Bas Eggelaar en Juul van Dongen, SuccessDay foto: Martine Sprangers

SuccessDay ontzorgt organisaties tijdens de HR-transformatie naar een nieuw HRIS (HR-informatiesysteem) van onder meer Workday, Oracle HCM, SuccessFactors en TalentSoft. Het is daarnaast gespecialiseerd in Employee Experience en People Analytics. Als onafhankelijke adviseurs zijn zij vrij om eerlijk en oprecht advies te geven, zodat organisaties de juiste beslissingen kunnen nemen. SuccessDay is hierbij altijd op zoek naar commitment voor de lange termijn. In een serie artikelen behandelen we iedere keer een interessante klantcase waarin de belangrijkste ervaringen en geleerde lessen centraal staan. Zodat jij als CHRO straks niet opnieuw het wiel hoeft uit te vinden als je jouw HR digitaal wilt transformeren.

runner up, twee tenders die passend zouden moeten zijn. Dat doen we in een tijdsbestek van gemiddeld drie maanden. Een behapbaar tempo, om de focus en het momentum te behouden.”

SuccessDay wist bij Enza een ‘nuchter projectteam’ te plaatsen. Enza Zaden beraadt zich nog op de eindkeuze tussen de twee finale kandidaten, een besluit dat elk moment genomen kan worden. “De onafhankelijkheid is één van de krachten van SuccessDay, waardoor wij deze processen optimaal kunnen begeleiden”, stelt Van Dongen. “Dat is ons bestaansrecht. We zijn aan geen enkel platform verbonden. Wij willen echt het verlengstuk van de organisatie zijn, tijdelijk de interne kennis aanvullen om een gedegen keuze te kunnen maken.”

er nu nog staan om HRIT aan Enza Zaden te leveren, komt ook letterlijk voort uit de strategie van het bedrijf, zegt Van Dongen. “Je moet voor iets kiezen dat je kunt doorontwikkelen.”

Het laten groeien van mensen en het vinden van talent zijn uitdagingen voor Enza Zaden. Breeding to feed the World, daarmee heeft Enza Zaden een purpose beyond profit. Schouten: “’Winst is een gevolg van de juiste dingen op de juiste manier doen’, zeggen wij. Dat spreekt bepaalde generaties nu heel erg aan. Dat je iets goeds doet, die zinvolle bijdrage aan de wereld levert, mensen voorziet van goed voedsel. Dat hebben we mee. Het HRIT-systeem helpt daarnaast met een talent acquisition module. Belangrijk is dat mensen een goede en soepele ervaring bij Enza hebben.”

Hoe ontloop je valkuilen? “Ik heb eerdere implementaties gedaan, maar die ervaring om risico’s te mijden telt amper meer, de wereld verandert immers zo snel”, zegt Schouten. “Vandaar ook de samenwerking met SuccessDay. Enza Zaden is bijzonder qua cultuur, daar moet een consultant echt wel heel goed ‘passen’.

SuccessDay is niet corporate, dat past goed.” De nieuwe tool gaat een grote verandering teweegbrengen bij Enza Zaden, voor álle medewerkers. In haar eigen team is er zowel enthousiasme en ongeduld, als afwachting, zegt de Vice President Human Resources. “Feit is dat je zo’n investering natuurlijk niet elke twaalf maanden doet, want je praat al snel over een paar miljoen euro voor de eerste vijf jaar. We kijken nu naar de volgende stap, ná de selectie voor het systeem. Dan volgt fase nul, dan wordt in alle landen de benodigde data opgehaald, worden definities over bijvoorbeeld fte’s vastgesteld. En we gaan plannen. Hoe rollen we uit? Alles in één keer, die Big Bang? Of toch in fases? Geografisch, op functionaliteitsfases, die combinatie van beide?” o

De beste willen zijn Schouten: “We hebben naast onze HR-strategie ook een groepsstrategie. Ambitie is verdere groei in zaadveredeling. We willen niet per se de grootste zijn, maar in segmenten waar we actief zijn willen we wél de beste zijn. Voor onze klanten. Daarbij telt dat intern onze mensen gevonden en gezien willen worden. Soms lijkt het er wel op dat LinkedIn meer van onze medewerkers weet, dan wijzelf. Ook vandaar die nieuwe HRIT-tool.

Ooit als klein familiebedrijf begonnen, waar iedereen elkaar kent. Zo gaat dat nu niet meer.”

Voor Schouten is de missie bij Enza Zaden haar derde implementatie van een nieuw HRIT-systeem. En dat is, zo zegt ze: “niet mijn grootste hobby, maar een middel om dat doel, het intern zien en vinden van onze talenten, te bereiken. Het voordeel van een R&Dgeoriënteerd bedrijf als Enza Zaden is dat er respect is voor ieders specialisme, dus ook voor HR. Dit is de eerste keer dat ik niet hard heb moeten vechten voor het bestaansrecht van HR of voor de waarde daarvan.

Omdat Enza Zaden mensgericht is, wordt dat aangenomen. En de manier waarop? Jij bent de expert, dus ze volgen jouw advies. Dat heb ik zelden meegemaakt.”

Het voorlopige eindresultaat van de twee partijen die

Dit artikel wordt aangeboden door SuccessDay

62

CHRO

column

Concurrentiebeding: gebruik het goed, of helemaal niet

I

n een krappe arbeidsmarkt wil je als werkgever werknemers vasthouden. Dat is logisch en begrijpelijk. Dat doe je vooral door een goede, aantrekkelijke werkgever te zijn. En door een prettige werkcultuur, passende arbeidsvoorwaarden, ontwikkelmogelijkheden en een heldere, liefst duurzame, doelstelling waar mensen zich aan willen verbinden.

Om werknemers te binden is een concurrentiebeding niet het juiste middel, maar met het juiste doel is het wel degelijk een zinnig instrument. Heeft een werknemer eenmaal besloten op te stappen, dan kun je ermee voorkomen dat hij of zij naar een concurrent overstapt en vervolgens stelselmatig en duurzaam schade toebrengt aan het door jou zogeheten duurzame bedrijfsdebiet. Ofwel: je met zorg opgebouwde goodwill en knowhow. Die kan kostbaar én kwetsbaar zijn.

Een voormalig werknemer kan zijn nieuwe werkgever concurrentievoordeel bieden door gebruik te maken van de bij jou opgedane kennis over bijvoorbeeld bedrijfsvoering of prijsstelling. Dat kan leiden tot schade. Klanten kunnen bijvoorbeeld overstappen, zodat er omzet weglekt. Als werkgever heb je er een gerechtvaardigd belang bij dit zo veel mogelijk te voorkomen. Daartegenover staat dat een werknemer het grondrecht van vrije arbeidskeuze heeft. Dit recht mag je als werkgever soms beperken, maar niet ongelimiteerd. Je moet dus goed weten wat je mag overeenkomen, en je moet dit zorgvuldig opschrijven.

Zo werd recent een fitnessinstructeur aan zijn concurrentiebeding gehouden door de rechter. Na zijn dienstverband ging hij als zelfstandig personal trainer aan de slag. Bij zijn voormalig werkgever én bij een concurrent. Toen de ex-werkgever hier lucht van kreeg, hield hij zijn voormalig werknemer aan het concurrentiebeding. Deze stapte naar de rechter om van het beding af te komen. De rechter erkende dat het beding de instructeur fors belemmerde. Hij gaf ook aan dat het logisch is dat een vertrekkend werknemer kennis en ervaring meeneemt. Dit hielp de instructeur echter niet. In dit geval maakte de ex-werkgever duidelijk dat de instructeur met die kennis en ervaring zijn nieuwe opdrachtgever een ongerechtvaardigd concurrentievoordeel kon bezorgen. De rechter vond het belang van de instructeur hieraan ondergeschikt. Het beding bleef in stand.

In de praktijk stellen rechters een werkgever regelmatig in het gelijk en handhaven zij een beding. Maar dan wel in gevallen waarin de werkgever niet is doorgeschoten in de belemmeringen die hij de werknemer oplegt. Zo zijn er nog steeds werkgevers die in een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd een concurrentiebeding opnemen, terwijl dit in de regel niet meer mag. Als dan een adequate, specifieke onderbouwing mist, heb je niets aan het beding.

Uit onderzoek blijkt dat veel werkgevers een concurrentiebeding niet op de juiste manier of met een onjuist doel toepassen. Ze nemen standaard een concurrentiebeding op, zonder een goede afweging te maken, of doen dat puur om een werknemer te binden. Dat is niet de bedoeling. In dergelijke gevallen loop je als werkgever het risico dat het beding door de rechter wordt vernietigd of dat hij het beding in tijd of reikwijdte (fors) beperkt.

Ga altijd na of je de belangen die je wilt beschermen kunt afdekken door een minder verstrekkend beperkend beding, zoals een relatiebeding en/of een geheimhoudingsbeding. Als dat niet afdoende is, kun je dat toelichten in het beding. Dan is duidelijk welke afweging je hebt gemaakt. Een goede belangenafweging is essentieel. Bedenk ook: kennis veroudert snel. Hoe nuttig is bepaalde kennis na een jaar nog, zeker in een competitieve markt die snel verandert?

Denk dus goed na of, wanneer, en hoe je dit soort beperkende bedingen wilt inzetten. Maar wees eerst en vooral een onweerstaanbare werkgever.

MR ASTRID ZUIDINGA, ADVOCAAT ARBEIDSRECHT BIJ DE ALGEMENE WERKGEVERSVERENIGING NEDERLAND (AWVN).

63

CHRO boek

Hoe maak je corporate HR volledig datagedreven?

Veel organisaties staan voor grote uitdagingen die om een vernieuwde HR-visie op de toekomst vragen. Voor de ontwikkeling en uitvoering daarvan zijn data cruciaal. Hoe zetten organisaties de - volgende - stap naar datagedreven HR-beleid?

HR-analytics, waarde creëren

TEKST TIES VAN LANKVELD

met datagedreven HR-beleid, MindCampus 2021, ISBN 9789058834348

D

e nieuwe derde editie van ‘HR-analytics, waarde creëren met datagedreven HR-beleid’, inmiddels een standaardwerk over HR-analytics, brengt die stap een stuk dichterbij.

Auteurs Toine Al en Irma Doze leggen in toegankelijke taal en tot in detail uit hoe organisaties hun complete HR-programma stap voor stap volledig datagedreven kunnen maken. Daarbij wordt geen onderwerp geschuwd: van de tekortkomingen van menselijke besluitvorming, het formuleren van goede businessvragen en het gebruik van statistiek, tot en met datamanagement, het ontwerpen van algoritmes en geschikte analyticssoftware, omgaan met privacyregels en het maken van een langetermijnstrategie voor datagedreven HR. Zij doen dit met veel kennis van zaken en aan de hand van veel praktijkvoorbeelden. Zo weet de lezer aan het

eind van het boek onder andere hoe je werving en selectie, talentmanagement, cultuurverandering, employee experience, diversiteit en inclusie met behulp van data-analyse succesvoller aanpakt.

Performance verbeteren Het zijn de thema’s waar organisaties momenteel mee worstelen, terwijl ze tegelijkertijd vaak al over een flinke hoeveelheid data beschikken uit personeelsinformatiesystemen en andere business-software. Deze data zijn de basis voor datagedreven HR. De auteurs laten zien hoe je hiermee HR-analytics toepast voor het bepalen, uitvoeren en monitoren van HR-interventies, -tools, -beleid en -strategie. Hoe HR-processen en producten kunnen worden geoptimaliseerd met analyses en algoritmes. En hoe een datagedreven aanpak HR beter in staat stelt de prestaties, het werkplezier en het optimaal inzetten

64

van de medewerkers te verhogen en tegelijkertijd de performance van de organisatie aanzienlijk te verbeteren.

Zeker, wie het boek leest zal tot de conclusie komen dat het structureel toepassen van HR-analytics een kwestie van lange adem is en een investering op langere termijn vraagt. Maar dan heb je ook wat, zoals blijkt uit de lange lijst van organisaties, die de auteurs door het hele boek heen bespreken. De afgelopen jaren zijn organisaties HR-analytics binnen en buiten Nederland gaan toepassen. Zo werkt Google al jaren met modellen voor het optimaliseren van het HRbeleid. In deze modellen zijn factoren verwerkt die van invloed zijn op het gedrag van medewerkers, hun persoonlijke ontwikkeling, hun gezondheid, het verzuim, het verloop enzovoort. Met de inzichten die dat oplevert doet het bedrijf continu aanpassingen aan onder andere de

CHRO boek

leiderschapsprofielen en de rol van de managers, het beloningsysteem, het retentiebeleid, de samenstelling van teams, de grootte van selectiepanels, het maximumaantal interviews per kandidaat, het diversiteitbeleid, het ontwerp en de indeling van de werkplek, en zelfs de samenstelling van de menu's in het bedrijfsrestaurant.

Diversiteit en performance Een voorbeeld dichter bij huis is dat van het analyticsteam van Shell, dat in 2015 een meetinstrument ontwikkelde om aan te tonen wanneer diversiteit binnen teams daadwerkelijk leidt tot betere prestaties. Het meetinstrument toonde een sterke samenhang aan tussen het verbeteren van de performance en de mate van inclusiviteit die teamleden ervaren. Hoe hoger de ervaren inclusiviteit, des te sterker het positieve effect van meer diversiteit op de performance van een team en omgekeerd.

Een ander voorbeeld is het O&O fonds Afval & Milieubedrijven, dat in kaart bracht in hoeverre verschillende groepen werknemers bij de aangesloten afvalbedrijven in de toekomst inzetbaar konden blijven. De organisatie liet per functiegroep met behulp van data-analyse arbeidsmarktprognoses maken. Hiervoor werden tientallen databases gekoppeld met gegevens over onder meer de arbeidsmarkt, arbeidsmobiliteit, demografie, sollicitatiegedrag, sectoren en beroepsgroepen. Zo kon op kenmerken als functie, opleidingsniveau, afstand woon-werkverkeer, leeftijd en geslacht per individuele medewerker de kans worden berekend hoe snel deze gemiddeld een nieuwe baan zou vinden. De betrokken

afvalbedrijven konden hiermee beter inschatten hoeveel budget en capaciteit voor mobiliteitsbegeleiding er voor specifieke groepen werknemers nodig zou zijn.

Ambitieniveau Naast aandacht voor de techniek van het uitvoeren van goede analyses en de interpretatie van inzichten, leggen de auteurs uit wat er komt kijken bij het inrichten en opzetten van een effectieve functionaliteit voor HR-analytics.

Wat is er bijvoorbeeld nodig aan competenties, expertise en ICTondersteuning en -infrastructuur?

De daarin te maken keuzes zijn onder andere afhankelijk van het type businessvragen dat de organisatie heeft, de omvang van de organisatie en de complexiteit van de processen. Maar ook van wat er al aanwezig is aan ICT-systemen, kennis en faciliteiten op het gebied van business intelligence, en het ambitieniveau van het management en van HR zelf.

Daarbij zal het structureel toepassen van HR-analytics voor veel organisaties een innovatieve werkwijze betekenen. En voor het succes van dat soort innovaties is het belangrijk dat je je al in de opstartfase de resultaten ervan concreet kunt voorstellen en ermee kunt experimenteren, voordat je het grootschalig gaat toepassen. De auteurs pleiten er daarom voor te beginnen met losse pilotprojecten met een bescheiden ambitieniveau.

Door 'klein' te beginnen kun je snel de impact aantonen van een datagedreven HR-interventie. Dat wekt zowel interesse als vertrouwen bij het management en andere betrokkenen, zodat er draagvlak kan ontstaan. Dat laatste is onmisbaar

65

om HR-analytics in de organisatie een positie te verschaffen. De aldus opgedane kennis en ervaring kun je vervolgens uitbouwen tot een langer lopend programma en uiteindelijk tot een structurele analyticsfunctionaliteit.

Structureel toepassen?

Sommige organisaties pakken HRanalytics direct vanaf het eerste begin structureel aan, zoals verzekeraar Achmea deed. Deze startte in 2013 de projectgroep HR Metrics en Analytics. De opdracht van de werkgroep was onder andere literatuuronderzoek doen, het ontwikkelen van een volwassenheidsmodel, het verzamelen en uitvoeren van showcases en het opbouwen van een expertteam dat binnen twee jaar op holdingniveau zou kunnen functioneren.

Het ontwikkelpad naar volledig datagedreven HR verdelen de auteurs in vier stadia, beschreven in een volwassenheidsmodel (illustratie). Daarop zijn allerlei variaties mogelijk. Achmea werkte bijvoorbeeld met vijf stadia, waarin per stadium de relevantie van HRanalytics voor de organisatie moest groeien. De verzekeraar ontwikkelde het HR-analyticsproces in de jaren daarna volgens plan verder.

Zo testte het analyticsteam in 2019 onder meer een voorspellend model om inzicht te krijgen in welke groepen medewerkers de organisatie mogelijk voortijdig dreigen te verlaten. Daarmee is Achmea inmiddels aangeland op het hoogste volwassenheidsniveau.

Grondig verandertraject Overstappen op datagedreven werken is dus géén eenmalig project

CHRO boek

dat je ‘er even bij doet’, merken de auteurs op. Omdat de overstap naar structureel datagedreven werken vaak een flinke uitdaging is, kan deze volgens de auteurs het beste worden aangepakt als een grondig verandertraject.

Organisaties die hierin succesvol willen zijn, maken er voldoende mensen, tijd én budget voor vrij.

Onder andere om te investeren in data en technologie. Maar ook is het belangrijk ervoor te zorgen dat het gebruik van data volgens de regels gebeurt en dat bijvoorbeeld de ethische aspecten daarvan zorgvuldig worden afgewogen. Hoe je persoonsgegevens gebruikt volgens de (internationale) privacyregelgeving, komt uitgebreid aan bod in een apart hoofdstuk, dat de auteurs ook in de nieuwste editie weer geactualiseerd hebben.

Daarnaast is er een cultuur nodig waarin medewerkers datagedreven wíllen en kúnnen werken. Het succes van de investeringen in data en technologie, staat of valt immers met de mensen die ermee moeten werken. Alleen zij kunnen het verschil maken. Dat vraagt om interne ambassadeurs die medewerkers kunnen enthousiasmeren, en sponsors in het management die bijvoorbeeld pilotprojecten mogelijk maken. Essentieel daarbij is zoals altijd goed leiderschap.

helpen. Dit zijn mensen met een basis in zowel HR als analytics, die een brug vormen tussen de twee werelden. Tot slot is er verandercapaciteit nodig om de inzichten uit analyses om te zetten in concrete acties, interventies, instrumenten, processen en systemen.

Om een dergelijk verandertraject gestructureerd aan te pakken, zijn een visie en een langetermijnstrategie nodig. Het boek geeft hiervoor allerlei bruikbare adviezen, stappenplannen en vragenlijsten om te bepalen waar de organisatie nu staat. In de derde editie is de vragenlijst c.q. scan fors uitgebreid. Tevens is een groeimodel toegevoegd om de lezer op weg te helpen met het vormgeven van die langetermijnstrategie.

Uiteenlopende ambitieniveaus Kortom: wie antwoord zoekt op de vraag ‘Hoe maak je corporate HR volledig datagedreven?’ komt met dit boek beslagen ten ijs. Maar ook organisaties die de lat wat minder hoog leggen, kunnen met dit boek

Analytics translator Directie en management moeten in hun doen en denken het goede voorbeeld geven. Verder zijn er analyticsspecialisten nodig om rapportages te kunnen maken, analyses te kunnen uitvoeren en algoritmes te kunnen creëren. Zijn de HR-medewerkers (nog) niet bekwaam genoeg, dan kunnen zogenaamde analytics translators

66

uit de voeten. Lang niet iedere organisatie heeft immers de ambitie of de middelen om als een Google alle grote en kleine besluiten over HR en de inzet van mensen datagedreven te onderbouwen. En je hoeft inderdaad geen Google te zijn om zinvol gebruik te kunnen maken van HR-analytics. In de eerdere edities van het boek was dit meer een impliciete boodschap.

De auteurs zijn zich hiervan kennelijk bewust geworden en houden daar in de derde editie duidelijk rekening mee. Enerzijds onderscheiden ze het structureel integreren van het HR-analyticsproces in alle HR-processen en op alle niveaus. Anderzijds onderstrepen zij het gebruik van HR-analytics door HR op veel kleinere schaal, om bestaande processen, instrumenten en tools afzonderlijk te verbeteren. Hierop is de terminologie in de derde editie bewust aangepast. Dat maakt het boek beter bruikbaar voor een brede groep van organisaties met zeer uiteenlopende ambitieniveaus. o

De werkende wereld verandert.

Verander je mee?

50% 40%

van de huidige banen bestaat over 20 jaar niet meer

We geloven in de kracht van jouw mensen.

Jij ook?

van de organisaties bestaat over 10 jaar niet meer

Blijf voorop lopen door in de hele employee experience continu te luisteren naar medewerkers. Zij weten immers als geen ander wat beter, sneller en goedkoper kan.

Als Europees marktleider in medewerkersfeedback, bieden wij flexibele onderzoekstools om feedback op te halen in de hele employee experience. We bieden één overzichtelijk platform voor alle feedbacktools en richten elk traject 100% op maat in.

Optimaliseer het instroomproces met behulp van feedback van nieuwe collega’s

Benut de feedback van medewerkers om wendbaar, innovatief en klantgericht te worden

Geef teams inzicht in hun sterke en ontwikkelpunten door een online teamscan

Instroomonderzoek

Medewerkersonderzoek

Teamonderzoek

Leg een vergrootglas op één specifiek (knel)punt. Werk gericht aan het succes van je organisatie

Verzamel snel en gericht feedback: beslis op lokaal niveau over de inhoud, doelgroep en timing

Leer van de feedback van vertrekkende medewerkers en voorkom onnodige uitstroom

Themaonderzoek

Pulse onderzoek

Uitstroomonderzoek

Listen. Learn. Lead.

Effectory.nl/Producten