CHRO Magazine 1, 2022

Chief Human Resources Officer

VOOR HR-EXECUTIVES | 1 | 2022 | CHRO.NL

CHRO ABN AMRO Gerard Penning

“We moeten waken voor change fatigue” CHRO Louwman Groep Alice Diels “Transformatie of niet, het draait om mensen”

Hoogleraar Leiderschap Gabriël Anthonio “Het begint met leidinggeven aan jezelf”

Directeur HR Amsterdam UMC Yolande van der Linden “We hebben een onthutsend grote opgave”

SAVE THE DATE Ontmoet CHRO’s en HR Directeuren tijdens inspirerende events Leadership in HR 16 juni 2022 Kasteel KerckeBosch, Zeist CHRO Day 17 november 2022 Kasteel de Wittenburg, Wassenaar CHRO Day België 11 mei 2022 Kasteel van Brasschaat Executive Forum België 5 oktober 2022 Kasteel van Brasschaat

Bekijk alle events en meld u nu aan via CHRO.nl/agenda

HOUSE OF EXECUTIVES CHRO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor en door leidinggevenden en beslissingnemers. We brengen executives samen om te netwerken en van gedachten te wisselen over actuele issues. Verrassende en uitdagende content vormt daarbij de rode draad: boeiende sprekers en thema’s die relevant zijn voor C-level. Op onze bijeenkomsten streven we naar top-notch hospitality: een hartelijk ontvangst, een mooie locatie, lekker eten, een belevenis op zich.

Chief Human Resources Officer

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word lid van de CHRO Community* en profiteer van de volgende privileges:

 Bezoek kosteloos (online) events, zoals CHRO Day, Leadership in HR Summit en Round Tables  Ontvang CHRO Magazine  Blijf op de hoogte via de CHRO.nl Nieuwsbrief  Krijg onbeperkt toegang tot alle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl

Meld u vandaag nog aan via CHRO.nl

*CHRO Community Full Membership is voorbehouden aan CHRO’s en HR Directeuren van top 500 ondernemingen in Nederland.

CHRO

colofon

Colofon Hoofdredacteur Toine Al (tal@alexvangroningen.nl) Aan deze editie werkten mee Jan Bletz, Anna-Bo Bouwens, Irma Doze, Marc van Dijk, Anne Jaakke, Willemijn Jansma, Ester Schop, Frank Thooft, Henk Vlaming Fotografie Maria Smeets, Martine Sprangers, Anko Stoffels, Ton Zonneveld CHRO Community Manager Anna-Bo Bouwens | abouwens@alexvangroningen.nl Tel. 06 46 82 66 81 Marketing Karin Buskermolen | kbuskermolen@alexvangroningen.nl Tel. 020 63 90 008 Redactieadviesraad Kees Blokland, Hilde Garssen, Gemmie Hermens, Hein Knaapen, Arjen Kuijper, Sander Nieuwenhuizen, Gerard Penning, Elly Ploumen, Inca van Uuden

Uitgever Sijthoff Media Groep Capital C, 4e etage Weesperplein 4C 1018 XA Amsterdam Telefoon: 020 573 3670 Vormgeving Christiaan Drost Drukker Damen Drukkers © Alex van Groningen BV Amstelveen 2022 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. Wet bescherming persoonsgegevens: De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4

Leiderschap en werkgeluk in 2022

Z

oals wij allemaal heeft ook de BV Nederland de wereld in 2022 in hoog tempo zien veranderen. Wíj konden een paar weken geleden ons democratisch stemrecht uitoefenen. Verderop in Europa moet datzelfde recht – en veel meer - met bloed en tranen verdedigd worden. Democratie is niet vanzelfsprekend. Je moet er samen alles aan doen, wil je het voor zoveel mogelijk mensen laten werken.

Ook werkgeluk is niet vanzelfsprekend, maar wel elke inspanning waard om het voor zoveel mogelijk mensen te bereiken. Aangezien we een groot deel van ons leven werken – in onze meest productieve en gezonde jaren soms wel een derde van onze tijd – is werkgeluk van vitaal belang. Dat het geen extraatje is, merk je vooral als het langere tijd ontbreekt. Wie in zijn werk ongelukkig is, maakt het meestal ook persoonlijk niet goed.

Voor de BV Nederland is dit al lang geen geheim meer. In een onderzoek onder 1055 ondernemers en HR-managers in 2021 zei ruim 80 procent werkgeluk te beschouwen als de belangrijkste voorwaarde voor bedrijfsgroei. Maar wat is werkgeluk eigenlijk? Kunnen werkgevers erop sturen?

Ja en nee. Denker des Vaderlands Paul van Tongeren heeft zijn bedenkingen en geeft praktische tips.

De HR-leiders in deze editie zien ook een link tussen het succes van hun organisatie en het welbevinden van hun medewerkers. Maar zaken zo organiseren dat er een basis is voor werkgeluk is nog niet eenvoudig.

Organisaties hebben zo hun ambities en moeten domweg overleven. Dat maakt de HR-agenda zacht gezegd uitdagend. Gerard Penning, CHRO van ABN AMRO, zette vorig jaar in een interview met CHRO.nl de nieuwe peoplestrategie van de bank uiteen. In deze editie maakt hij de tussenbalans op.

Aan uitdagingen ook bepaald geen gebrek bij Amsterdam UMC, dat zowel regionaal als internationaal een toonaangevende speler wil zijn.

HR-directeur Yolande van der Linden spreekt over ‘een onthutsend grote opgave’. Bij TNO staat het welbevinden van medewerkers inmiddels op de eerste plaats. Volgens HR-directeur Irene van den Broek is mensgericht HRbeleid niet minder effectief dan resultaatgericht HR-beleid. Bij Louwman Groep ziet CHRO Alice Diels aandacht voor de langere termijn én de menselijke maat als een voorwaarde voor de grote klantgerichtheid waarmee het bedrijf klanten helpt aan mobiliteitsoplossingen.

Dit alles staat of valt met persoonlijk leiderschap, legt hoogleraar Leiderschap Gabriël Anthonio uit. Oók van HR-professionals. En dan er is nóg iets waar complexe organisaties anno 2022 niet genoeg van kunnen hebben en dat is informeel leiderschap. Volgens Peter van Lonkhuyzen het 'meest pure leiderschap dat er bestaat'. Werkgeluk en leiderschap: broodnodige ingrediënten voor tijden als deze.

TOINE AL HOOFDREDACTEUR CHRO MAGAZINE

54

10

24 Interviews 10 Gerard Penning

34 Irene van den Broek

“We moeten waken voor ‘change fatigue’”

“Budget maakt echt niet het verschil voor HR” De HR-agenda van TNO werd vroeger gedomineerd door reorganiseren. Nu staat welbevinden van medewerkers op de eerste plaats.

Gerard Penning maakt de tussenbalans op van de vorig jaar ingezette people-strategie: waar moeten nog stappen worden gezet?

24 Yolande van der Linden

46 Alice Diels

“Hybride werken gaan we nooit meer loslaten”

“Transformatie of niet, uiteindelijk draait het om mensen”

Aan ambities geen gebrek bij het Amsterdam UMC, dat zowel regionaal als internationaal een toonaangevende speler wil zijn.

Louwman Group heeft zich in de afgelopen jaren ontwikkeld van een autodealer tot een brede aanbieder van mobiliteitsoplossingen.

6

inhoud

CHRO

34

30 Actueel

46

16 Hoe groot is de impact van AI op HR?

De toepassing van AI gaat grote impact hebben

Expert

op de behoefte aan arbeidskrachten.

30 Gabriël Anthonio

52 SuccessDay: Hoe Basic-Fit digitaal in topconditie komt

“Persoonlijk leiderschap werkt van binnen naar buiten”

Een deel van ons HR-instrumentarium is

Verder

verouderd, zegt de hoogleraar Leiderschap, Organisaties en Duurzaamheid.

40 Paul van Tongeren

“Elke HR-manager zou het gesprek over geluk moeten voeren” HR-managers vinden ‘werkgeluk’ heel belangrijk.

Maar wat is dat eigenlijk?

7

05 Voorwoord Toine Al 08 Quotes 09 Column Anna-Bo Bouwens 22 Agenda CHRO Evenementen 2022 45 Column Anne Jaakke 51 Column Irma Doze 56 Boekreview: Informeel Leiderschap 59 Column Willemijn Jansma

Opmerkelijke uitspraken uit deze editie: “Informele leiders voelen zich enorm verantwoordelijk voor de organisatie” “Eén enkele applicatie die het allemaal goed kan, bestaat namelijk niet. Echt niet!”

“Persoonlijk leiderschap begint met leidinggeven aan jezelf” “AI gaat zeker niet voor minder medewerkers zorgen” “Dwarsliggers geven in weerwil van hun obstinate houding vaak blijk van veel betrokkenheid” “Eigenaarschap nemen kent ook een keerzijde” “Als je werkgeluk stimuleert om de winst te vergroten, ga je de mist in” “Ook in een lastig klimaat kunnen we goede resultaten boeken” “Aardige vraag aan iemand met leiderschapsaspiraties: Zou jij jezelf als baas willen hebben?”

8

CHRO

column

Onbekend talent vinden in tijden van schaarste

I

k had pas een gesprek met een CHRO waarin we beiden bekenden neer te kijken op ons zogenaamde ‘laagst behaalde diploma’ en ons er zelfs een beetje voor schamen. Een besef waar we ook beiden direct van inzagen dat het problematisch is.

Het heeft mij er gelukkig niet van weerhouden om te komen waar ik nu ben. Ik vorm nog geregeld mijn handen tot vuisten om ze vervolgens hard dicht te knijpen om het geluk dat ik op deze functie terecht ben gekomen. Omdat ik geen standaard pad heb bewandeld, was dat niet helemaal vanzelfsprekend.

Zo heb ik de 4-jarige mbo-hotelschool doorlopen met verschillende (deels buitenlandse) stages.

Ik heb daardoor mijn koksdiploma, weet veel over wijnen, heb een goede basis in bedrijfseconomie en marketing en ook met mijn etiquette zit het snor. Eigenlijk heb ik er ontzettend veel geleerd - zowel uit de boeken als door de praktische ervaringen - waar ik vandaag de dag nog steeds mijn voordeel uit haal. Het heeft mij meer voorbereid op leven en werken dan mijn studie aan de universiteit in Schotland. Toch hoor je uit mijn mond nooit het woordje ‘mbo’ bij een introductie, maar alleen ‘hotelschool’.

Na mijn opleidingen ben ik een poos freelancer geweest. In deze tijd heb ik veel verschillende klussen, projecten en baantjes gehad waardoor ik een behoorlijke allrounder ben geworden.

Maar in sollicitatiegesprekken was dit zelden een pre: je valt niet in een hokje te plaatsen.

Meestal wordt die variatie in opleiding en werkervaring tegen je gebruikt. Terwijl het juist kan getuigen van brede kennis, interesses en ervaring, en het vermogen om al die aspecten met elkaar te verbinden.

Aan dat laatste ontbreekt het nog weleens als we cv’s beoordelen van mensen die we niet in een hokje kunnen plaatsen. Als we niet de optelsom kunnen maken van de verschillende ervaringen omdat deze in onze ogen te ver uit elkaar staan, dan zijn het alleen losse ervaringen. Daarmee wordt de waarde van een compleet cv gereduceerd tot die ene in onze ogen wél relevante ervaring, die dan zelden genoeg is. Of als we ervaringen niet kunnen plaatsen omdat we er niet bekend mee zijn. Of als we ons te veel laten leiden door het niveau van de opleiding.

Een groot deel hiervan doen we onbewust en heeft te maken met onze context en bias. Goed om ons daar bewust van te worden. Er is een hoop te winnen in de manier waarop we kijken naar iemands cv, achtergrond en ervaring. De uitdaging is leren hoe we skills herkennen als we ze niet direct kunnen plaatsen. Ik hoop ook dat uiteindelijk daar technologie nog een rol in gaat spelen.

Ik ben benieuwd naar de gedachten hierover in de CHRO Community. Op 16 juni tijdens 'Leadership in HR: pathfinders of the new world', staat dit onderwerp - en nog vele andere mooie topics - op het programma.

Ik kijk ernaar uit om over deze - en andere onderwerpen - met elkaar in gesprek te gaan!

Hartelijke groet,

ANNA-BO BOUWENS CHRO COMMUNITY MANAGER | ABOUWENS@ALEXVANGRONINGEN.NL 9

10

Gerard Penning, CHRO ABN AMRO

“We moeten waken voor ‘change fatigue’” Begin vorig jaar zette Gerard Penning, CHRO van ABN AMRO, in een interview met CHRO.nl de nieuwe people-strategie van de bank uiteen. We maken de balans op: waar is duidelijke vooruitgang geboekt en waar moeten nog stappen worden gezet? “Een aantal thema's is verder aangescherpt en is nog concreter geworden.”

TEKST JAN BLETZ BEELD ANKO STOFFELS

11

CHRO interview

Onze campus is het schoolvoorbeeld van hoe je samenwerking kunt bevorderen

I

n 2021 boekte ABN AMRO een winst van €1,2 miljard, na een verlies van €45 miljoen in 2020. Deels was dit te danken aan incidentele baten (zoals de verkoop van het gebouw waarin het hoofdkantoor is gevestigd aan de Amsterdamse Zuidas), maar ook slaagde de bank erin om meer leningen aan bedrijven te verstrekken. Verder werd het marktaandeel op de hypotheekmarkt uitgebreid - ondanks de coronacrisis en diverse lockdowns en ondanks de aanhoudend lage rente. Dat stemt optimistisch, zegt Gerard Penning, sinds augustus CHRO van de bank. "Het geeft aan dat we ook in een lastig klimaat goede resultaten kunnen boeken. Dat geeft de burger moed. We kijken als bestuur met vertrouwen naar de toekomst."

In elk geval geeft het zoveel vertrouwen dat de nieuwe strategie - bouwmaand november 2020 - nog steeds relevant is en helpt om op koers te blijven. De bank zal zich de komende jaren dus nadrukkelijk blijven onderscheiden op het thema duurzaamheid (vooral de energietransitie) en andere 'transitiethema's' zoals mobiliteit en digitalisering. Geografisch gezien blijft de focus op Noordwest-Europa liggen.

Het vertrouwen dat de bank goed is gepositioneerd om deze strategie tot een succes te maken, wordt gevoed door de structurele veranderingen waartoe in het afgelopen jaar is besloten. De consumententak en commercial banking worden samengevoegd, zodat de vier business lines retail banking, private banking, commercial banking en corporate & institutional banking plaats maken voor drie client units: personal & business banking, wealth management en corporate banking. De nieuwe structuur is bedoeld om ‘klanten te bedienen als een persoonlijke bank in de digitale tijd’, zoals CEO Robert Swaak tijdens een presentatie toelichtte.

Ook vertrouwenwekkend is het volgens Penning dat de bank nu, na een tijd van wisselingen aan de top,

uitzicht heeft op een complete Executive Board nu Annerie Vreugdenhil in maart tot Chief Commercial Officer van Personal & Business Banking en lid van de zogenoemde 'ExBo' is benoemd.

Campus Zelf is Penning - sinds augustus 2020 CHRO - naast Tanja Cuppen (Chief Risk Officer), CI&TO Christian Bornfeld en CEO Robert Swaak nu het langstzittende lid. In september van het afgelopen jaar kreeg hij ook nog de verantwoordelijkheid voor het facility management van de bank toebedeeld "Oftewel 'workplace management', zoals dat nu bij ons heet. Het geeft aan dat het in deze tijd waarin het hybride werken toch echt ingeburgerd raakt, volgens ons van belang is om kantoren zo in te richten dat ze bevorderlijk zijn voor onderlinge samenwerking - en dat is natuurlijk bij uitstek iets voor HR." Inmiddels wordt het kantoor op de Amsterdamse Foppingadreef al tot een soort campus verbouwd, een duurzaam en licht gebouw, dat een schoolvoorbeeld moet worden van hoe een kantoor kan worden ingezet om die samenwerking tussen medewerkers te bevorderen.

Thema's aangescherpt Begin vorig jaar lichtte Penning in een interview met CHRO.nl de people-strategie toe die hij na zijn aantreden in 2020 had opgesteld om de overkoepelende strategie op HR-gebied te ondersteunen. Die peoplestrategie is in de afgelopen maanden in de praktijk gebracht. Bijvoorbeeld bij de benoeming van een hele nieuwe laag onder de executive board in december, het zogeheten 'extended leadership team'. "Een van onze people ambitions is ‘Re-imagine Leadership’. Bij deze benoemingen hebben we gekeken naar diversiteit, skills en capabilities, waardoor we leiders hebben kunnen aanstellen die goed in staat zijn om mensen te

12

Gerard Penning

is sinds augustus 2020 Chief Human Resources Officer en lid van het Executive Committee (het dagelijks bestuur) van ABN AMRO. Penning werkte jarenlang in Londen bij Shell, waar hij tussen 2013 en 2020 de functie bekleedde van Executive Vice President van HR Downstream. Hij begon in 1994 als HR-manager Retail bij Shell.

Behalve CHRO van ABN AMRO is Penning ook bestuurder van Sustainable Energy for All (SEforALL), een internationale organisatie die het gebruik van duurzame energie wil bevorderen. Sinds januari 2021 is hij lid van de Raad van Commissarissen van netwerkbedrijf Alliander. Penning studeerde Rechten in Leiden.

binden, te boeien en mee te nemen in de veranderingen van onze bank. We hebben bovendien heel duidelijk gemaakt op welke gronden we die mensen hebben geselecteerd. Daarmee geef je een signaal af naar de rest van de organisatie. Ik heb er vertrouwen in dat dit een cascade-effect teweeg gaat brengen, waardoor de strategie van de bank nog sterker zal gaan leven."

Hoewel er geen noodzaak was om de nieuwe people-strategie ingrijpend aan te pakken, is een aantal thema's wel aangescherpt. Penning wijst met name

op de verduidelijking van de cultuur van de bank, waarvan de waarden care, courage en collaboration nu expliciet de pijlers vormen.

Care, courage en collaboration Care wil in de eerste plaats zeggen: zorg voor de klant.

De klant staat centraal voor de bank en de bank wil de behoeften van de klant begrijpen en mensen en middelen in dienst van de klant stellen. Care is ook van toepassing op de duurzaamheidsambities van de

13

bank, en staat voor de zorg die gevoeld wordt voor het welzijn van onze aarde en medemensen. In de derde plaats slaat care ook op de eigen werknemers. "Tijdens de coronacrisis hebben we kunnen zien hoe belangrijk die zorg voor elkaar was", zegt Penning. En zal blijven, nu hybride werken ingang heeft gevonden. Zeker voor de leiders binnen de bank geldt: "Iemand die nieuwsgierig is naar hoe het met anderen gaat, die goed kan luisteren naar anderen, vragen weet te stellen en kan observeren hoe het met hen gaat, is op afstand effectiever dan een leider die mensen om zich heen moet hebben, omdat hij zeker wil zijn dat ze hun werk goed uitvoeren."

Courage staat uiteraard voor moed. "Wat iets anders is dan roekeloosheid, ofwel 'recklessness'. Wie moed heeft kan best angst voelen, of iets lastig vinden. Maar ook al ziet hij ergens tegenop, hij weet de moed te verzamelen om het goede te doen." Dat wil zeggen: handelen in overeenstemming met de beloften en ambities van de bank, ook al is dat niet altijd even eenvoudig. Penning noemt de voortdurend veranderende verwachtingen van de maatschappij, klanten, aandeelhouders, toezichthouders en andere stakeholders van de bank. De bank wil hier met haar nieuwe strategie en alle organisatorische en culturele aanpassingen continue op in kunnen blijven spelen. “De dynamische

context waarin wij opereren vraagt dat wij voortdurend verschillende belangen en verwachtingen durven af te wegen tegen elkaar om tot een goed besluit te komen. Dat vraagt moedig leiderschap.”

Change fatigue En er komen nog veel meer veranderingen aan.

“Dat levert het gevaar van change fatigue op, waarbij mensen letterlijk vermoeid worden van alle veranderingen en snakken naar rust. Maar de realiteit is dat dat er niet inzit. Overigens hebben onze werknemers tijdens de coronatijd juist laten zien hoe weerbaar en vindingrijk ze zijn. Ze waren belemmerd in hun contactmogelijkheden, en konden hun emoties over alle veranderingen minder makkelijk delen dan toen ze met elkaar elke dag op kantoor zaten. Toch zag je dat ze op allerlei manieren contact met elkaar zochten - desnoods tijdens een wandeling in het bos met een headset op. Dat sterkt me in de overtuiging dat we ook in een hybride werkomgeving met alle veranderingen kunnen omgaan en elkaar daarbij kunnen helpen."

Dat raakt aan het volgende culturele waarde: collaboration – samenwerking dus. In de eerste plaats gaat het om samenwerking tussen ABN AMRO-medewerkers, en - in de woorden van Penning - 'sterker samen als één bank opereren en minder als individuen vanuit

14

CHRO interview

Ook in een lastig klimaat kunnen we goede resultaten boeken

hun eigen discipline'. "Denk aan de samenwerking tussen een creatieve marketeer en iemand die digitaal sterk onderlegd is. Samen kunnen die twee meer bereiken dan wanneer ze ieder voor zich hun werk verrichten." In de tweede plaats staat collaboration ook voor samenwerking met andere partijen. Met de overheid en andere banken om het financiële systeem veilig te houden, bijvoorbeeld, en met fintechs en andere bedrijven om de dienstverlening te verbeteren. Maar zeker ook met partners met wie de bank de duurzaamheidsambities omzet in diensten voor klanten.

inmiddels teams opgericht die bij klanten langsgaan die moeite hebben met digitale producten en diensten. Daarnaast is de bank voortdurend op zoek naar digitaal onderlegd personeel, in het bijzonder naar mensen die hun digitale vaardigheden weten te combineren met commercieel inzicht en een brug weten te slaan tussen die twee expertisegebieden.

"Maar die mensen zijn schaars. Dus je moet hen het hele pakket bieden om hen te verleiden hier te komen werken: goed leiderschap, een inspirerende omgeving, een goede opleiding, goede carrièremogelijkheden en goede competitieve betaling. Alles moet kloppen. Onze people-strategie is erop gericht al deze facetten sterker, beter en meer verbonden te maken met elkaar. Zowel op de ‘harde’ kant, de hele infrastructuur van je organisatie en alle processen, als op de cultuurkant; de wijze waarop we met elkaar binnen die infrastructuur samenwerken aan onze doelen.”

Uiteraard verdwijnen er ook banen door de digitalisering van allerlei processen. Van die nood denkt ABN AMRO een deugd te kunnen maken. Tijdens het interview met CHRO vorig jaar zinspeelde Penning al op het belang van up- en reskilling binnen de bank: "In de afgelopen maanden zijn we daar echt mee begonnen.

We hebben een aantal pilots gedraaid met ongeveer 40 mensen die zich bezighielden met de verkoop van hypotheken, een dienst die sterk gedigitaliseerd is.

Deze mensen zitten nu in een omscholingstraject tot data-analist, een gebied waar we veel werk hebben nu we steeds sterker datagedreven worden. Voor hen is dat best een stap. Het betekent dat ze afscheid moeten nemen van een vak waarin ze vaak jaren actief zijn geweest en een enorme beroepstrots hebben opgebouwd. Nu begeven ze zich op een heel nieuw, onbekend terrein. Tot dusver zijn de mensen buitengewoon enthousiast. De proof of concept is zo geslaagd, dat we het komende jaar 200 mensen willen reskillen en naar een nieuwe baan binnen ABN AMRO willen begeleiden. Hiermee creëer je een win-winsituatie voor medewerkers en voor de bank." o

Hoewel de resultaten van de afgelopen maanden aanleiding zijn tot optimisme, ziet Penning zeker ook uitdagingen die een succesvolle uitvoering van de strategie kunnen belemmeren. Hij noemde al het gevaar van de change fatigue, dat de komende jaren de kop op zal blijven steken. Dan is er de uitdaging om de licence to grow van de bank waar te maken. "Dat gaat iets verder dan een licence to operate: we moeten niet alleen zorgen dat onze stakeholders ons toestemming geven om te kunnen bestaan, we moeten ze ook enthousiast zien te houden voor onze groeiambities.

Groei is noodzakelijk, want een bedrijf dat niet groeit wordt op een gegeven moment irrelevant. Maar onze ambities kunnen spanningen opleveren. Je moet om te groeien nu eenmaal allerlei ondernemersrisico’s durven nemen, en tegelijkertijd blijven voldoen aan de verwachtingen van onze klanten, onze aandeelhouders en andere betrokken partijen. We moeten ze dus allemaal zien te winnen voor onze groeiambities."

Digitalisering Ten slotte is er de voortdurende digitalisering, waar de bank zwaar op heeft ingezet met haar streven om 'personal banking in a digital age' te bieden. Als de digitalisering van alle bankdiensten niet in goede banen wordt geleid, betekent dit allicht dat klanten afhaken. "Bankieren moet door digitalisering makkelijker en beter worden", aldus Penning. De bank heeft

15

CHRO actueel

Hoe groot wordt de impact van AI op de werkvloer?

16

CHRO actueel

De toepassing van AI gaat grote impact hebben op de behoefte aan arbeidskrachten. Organisaties zullen zich daarom nog meer dan nu al het geval is moeten richten op een leven lang leren voor hun mensen. CHRO Magazine sprak vier digitale experts over de impact van AI op HR en de werkvloer.

TEKST FRANK THOOFT BEELD SHUTTERSTOCK

H

et is al lang niet meer de vraag of organisaties AI moeten gaan toepassen, maar vooral wanneer het het juiste moment is om de stap te zetten en op welke manier dan. Omdat de – potentiële – impact van AI op organisatie groot is, staat dit bij vrijwel elke organisatie hoog op de agenda. Niet in de laatste plaats op de HR-agenda. De consequenties van AI op de inzet van menselijk kapitaal zijn fors. Daarbij kan AI bijdragen aan het verder verbeteren van de HR-processen zelf, en biedt het op dat vlak de nodige kansen.

“Met AI kunnen organisaties mensen effectiever werven en aannemen, aansturen en ondersteunen en mensen zich verder laten ontwikkelen. Met analyse van data kunnen historische ontwikkelingen van salaris of verlof en ziekteverzuim beter in beeld worden gebracht en worden geprognosticeerd”, vat drs.

Linda Kool, themacoördinator Digitalisering en AI bij het Rathenau Instituut, de belangrijkste kansen van AI voor HR-managers samen. Robin Effing, universitair docent Business Information aan de Universiteit Twente, vult aan: “De mogelijkheden en kansen van AI zitten hem vooral in ondersteunende (deel)functies zoals een schifting van sollicitatiebrieven, of bij een

17

CHRO actueel

IQ is nog altijd een betrouwbaardere voorspeller dan AI Linda Kool

Rathenau Instituut

gelijkwaardige beoordeling met correctie op demografische of geslachtskenmerken. Daarbij werkt AI op een eerlijkere manier en onbevooroordeeld, niet-discriminerend.” Prof. dr. ir. Bedir Tekinerdogan, Chief Information Chair aan Wageningen University & Research, noemt daarbij de voorspellende werking van AI: “Je krijgt steeds beter inzicht in de ontwikkelingen van de organisatie en de mensen die er werken. En doordat AI ook een zelflerend effect heeft, wordt de betrouwbaarheid van analyse en voorspelling ook steeds beter.”

Bedreigingen De bedreigingen die AI in zich heeft zijn vaak nog groter dan de kansen. Kool: “Systemen kunnen met AI gevoelige gegevens verzamelen, zoals gezichtsuitdrukkingen, slaapritmes en erfelijke eigenschappen waardoor de privacy van mensen in het geding kan komen.

Het risico op discriminatie

kan weliswaar worden verminderd doordat AI altijd op dezelfde manier oordeelt in assessments, maar een risico op discriminatie blijft wel bestaan.” Ze wordt hierin bijgestaan door Effing: “In algemene zin wil ik sowieso waarschuwen voor een te groot of onbegrensd vertrouwen in AI. AI is en blijft een vertaling van menselijke input in computerprogramma’s. En HRwerk is en blijft mensenwerk.”

Dr. Ward van Zoonen, universitair hoofddcent Organizational Dynamics in the DigitalSociety aan de Erasmus Universiteit, benadrukt ook de bedreigingen. “De bedreigingen zijn op dit moment nog groter dan de kansen en de mogelijkheden. Zo zijn er nog veel grote uitdagingen omtrent AI, denk bijvoorbeeld aan ongelijkheden in en door algoritmes, gebrek aan transparantie, onduidelijke uitkomsten, waar de verantwoordelijkheid ligt en ethisch data-gebruik en -management. Algoritmes en AI zijn niet neutraal. Bedenk ook dat algoritmes worden geschreven door mensen die van nature niet onbevooroordeeld zijn. Die kunnen hun eigen vooroordelen of beperkingen ongemerkt inprogrammeren, waardoor uitkomsten evenmin

18

neutraal worden. Daarnaast hangt veel af van de beschikbare data die wij gebruiken om de systemen te trainen.”

Werkprocessen Als voorbeeld welke consequenties AI heeft voor het organiseren van werkprocessen noemt Kool veranderende vaardigheden die nodig zijn om het werk uit te kunnen voeren. “Met de komst van AI veranderen de vereiste competenties van mensen voor het werk.

Het gevolg hiervan is dat het bijscholen van medewerkers steeds noodzakelijker wordt en er bij het werven van nieuwe mensen meer gelet moet worden op die veranderde competenties. Bedrijven kunnen dit stimuleren door hun medewerkers de mogelijkheid te bieden om zich te blijven ontwikkelen.” Effing voegt hieraan toe dat het van belang is dat organisaties zelf voldoende AI-kennis in huis hebben, of anders in huis halen.

Hij waarschuwt: “Vertrouw niet alleen op de leverancier van AI. Er zijn ook cowboys op de markt. HR moet met AI kunnen werken, moet het kunnen interpreteren. Dat betekent vaak bijscholing van een aantal mensen.”

CHRO actueel

Bedir Tekinerdogan

Universiteit Wageningen

Daarnaast kan AI zorgen voor het ontstaan van nieuwe diensten, denkt Effing. “HR kan hierdoor meer opschuiven naar strategie en beleid, omdat het ook meedenkt over de toekomst van de organisatie als geheel en wat daarvoor nodig is op het vlak van personeel en ontwikkeling. En bedenk: AI gaat zeker niet voor minder medewerkers zorgen. Wel voor medewerkers met andere competenties.” Tekinerdogan waarschuwt: “De privacy van de mensen kan in gevaar komen, dus hou de AVGeisen binnen je organisatie scherp.

Ook de veiligheid van de systemen wordt steeds belangrijker, omdat de systemen steeds meer data van je personeel bevatten. Datasecurity wordt dus nog belangrijker dan het al was.”

Van Zoonen benadrukt dat je de mens moet blijven inzetten als basis voor je werkprocessen. “De verleiding is groot om AI centraal te stellen. De valkuil is dat AI wordt ingezet ‘omdat het kan’, in plaats van ‘omdat het moet’.

Er komt met AI een zwaardere verantwoordelijkheid bij de werkgever te liggen. Uitgangspunt moet zijn: zie AI als verlengstuk van je bestaande processen, van je bestaande professionele mensenkennis en ervaring.”

Toepassing van AI Op de vraag in hoeverre organisaties AI al toepassen en of hier voorbeelden van te geven zijn, antwoordt Van Zoonen: “Volgens een recent internationaal onderzoek doet zo’n 80% van de grotere organisaties iets met AI. In Nederland

19

ligt dat percentage naar mijn inschatting wat lager, onder meer doordat de Nederlandse taal ingewikkeld is en zich niet zo gemakkelijk leent voor de grootschalige Engelstalige toepassingen die er nu al zijn, bijvoorbeeld bij chatbots zoals we die veel zien bij webshops en klantenserviceafdelingen. En daar heb je ook meteen de kern te pakken: AI is een ondersteunende technologie en hoewel er soms heel gewichtig over gedaan wordt, is het vaak ook een buzz-woord – iets van de marketingafdeling.

Ik heb onlangs bij vijftien grote Nederlandse bedrijven onderzoek gedaan naar de toepassing van AI binnen communicatie, en daar komt eenzelfde beeld uit naar voren: het gaat vooral om ‘slimme’ scripts, uitgeschreven beslisbomen die de verwachte conversatie

CHRO actueel

AI gaat zeker niet voor minder medewerkers zorgen

weergeven en vervolgens commercieel worden ingezet. Toepassing voor bijvoorbeeld werving en selectie heb ik niet onderzocht.”

Effing: “Voor zover ik vanuit mijn werk kan waarnemen, zijn heel veel organisaties al met AI bezig.

Grote, maar ook kleine. Als je naar grote organisaties kijkt, is Randstad daar wel een goed voorbeeld van. Randstad is heel ver op het gebied van werving en selectie met behulp van AI en kan

bovendien de behoefte aan werk in de toekomst voorspellen.”

Andere competenties De toepassing van AI heeft ook consequenties voor de behoefte aan arbeidskrachten in de toekomst, vinden de deelnemers. Kool noemt dat delen van banen zullen veranderen, en dat banen soms zelfs helemaal verdwijnen. Effing voegt hieraan toe: “Organisaties zullen zich nog meer dan nu al

het geval is moeten richten op een leven lang leren voor hun mensen. Mensen die worden aangenomen zullen het in zich moeten hebben om met de impact van AI om te kunnen gaan. Puur uitvoerende functies of deelfuncties zullen afgestoten worden, overgenomen door de computer. Mensen die daarmee werken moeten snappen hoe de input opgebouwd is, wat die betekent, hoe ze ermee moeten werken en hoe ze de uitkomsten moeten interpreteren.”

Van Zoonen noemt bij de veranderende functies het voorbeeld van chatbots. “Bij chatbots worden minder mensen ingezet in direct contact met de klanten, maar de input komt van UX-designers en conversation script writers. Mensen die voorheen vaak zelf in het klantencontact zaten. Dat wil overigens niet zeggen dat het altijd omarmd wordt. Mensen willen niet altijd omgeschoold worden of appreciëren de inhoudelijke verandering van hun baan niet.” Hij geeft een voorbeeld uit zijn praktijk: “Bij een grote wegenbouwer waar algoritmes helpen bij het controleren van de kwaliteit van het wegdek, werden weginspecteurs geconfronteerd met veranderingen.

20

CHRO actueel

Voorheen voerden de weginspecteurs zelf controles uit op locatie, en schatten zij zelf in of er onderhoud nodig was, enzovoorts.

Geconfronteerd met de uitkomsten van een AI-toepassing leverde dat vooral scepsis op bij de weginspecteurs. Wellicht deels door angst om vervangen te worden, maar vooral doordat de uitkomsten gewoonweg niet de expertise weergaven die zijzelf hadden opgebouwd. De belofte van de technologie leek moeilijk ingelost te kunnen worden.”

Impact op werkgelegenheid Volgens Effing wordt het werk de komende tien jaar kwalitatief beter. “Je zult inderdaad zien dat er nieuwe functies of beroepen komen, of nieuwe onderdelen van functies of beroepen.

Denk aan mensen die kunnen programmeren, data scientists en aanverwante beroepen. Nu al hebben vier op de vijf mensen van de meest gevraagde banen te maken met AI.” Tekinerdogan breekt een lans voor de menselijke maat: “Sommige mensen zien AI als bedreiging voor HR omdat de ervaring en de professionaliteit van de HR-mensen overgenomen zou worden. Daar ben ik het echter niet mee eens. AI is een aanvulling op het HR-werk, een aanvulling op de expertise die de HR-professionals hebben opgebouwd. De komst van AI vergt inderdaad wel dat HR-mensen zich gaan verdiepen in AI en hoe ze daarmee als aanvullende input kunnen omgaan.” Hij vervolgt: “Ook leidinggevenden zullen zich de werking en impact van AI moeten toe-eigenen, omdat hun werk ook verandert door de steeds verdere inbedding van AI in organisaties. En

bedenk daarbij: hoe moeilijker een bedrijfsonderdeel cognitief is, hoe moeilijker het wordt AI voor dat onderdeel in te zetten. AI is vooral goed voor afgebakende, objectief meetbare zaken.”

Kool wijst op de beperkingen van AI. “AI werkt heel goed in een afgebakende omgeving, maar minder goed in complexe sociale omgevingen zoals organisaties.

Wetenschappers zijn er bijvoorbeeld nog niet over uit welke factoren het succes van een medewerker bepalen. Dat maakt het lastig om menselijk gedrag door middel van AI, algoritmes en digitale instrumenten betrouwbaar te voorspellen. Wetenschappers zeggen dat IQ op dit moment nog een betrouwbaardere voorspeller is dan AI.” Van Zoonen sluit aan bij deze observaties. “Zeker in aantallen zal er geen vermindering optreden. Wel in inhoud en uitvoering. Er worden andere competenties gevraagd – en dat heeft wel weer een effect op de manier van werving en leidinggeven. En dus op de leidinggevenden zelf: die moeten mee veranderen met deze ontwikkelingen.”

Stroomversnelling Organisaties en werkgevers hebben geen keuze of ze wel of niet AI toepassen, vinden alle geïnterviewde experts. Effing: “AI is in een stroomversnelling gekomen door de mogelijkheden van big data en machine learning. Het is een kwestie van meedoen, en op de hoogte blijven van de mogelijkheden en de onmogelijkheden van AI, en de rol die AI in een organisatie heeft of zou moeten hebben.”

Tekinerdogan wijst op het concurrentiële nadeel voor organisaties die de hakken in het zand zetten:

21

“Je kunt wel bij je gut feeling blijven, maar dan zul je merken dat de concurrent voordeel gaat halen uit de toepassing van AI. Je zult echt mee moeten gaan met deze ontwikkeling om bij te blijven en te kunnen overleven als organisatie.”

Van Zoonen vult aan: “Stilstand is achteruitgang. Zorg dat je bijblijft met de AI-ontwikkelingen, zorg dat je weet wat er gebeurt, wees je bewust van de risico’s, beschouw alle ontwikkelingen die er komen gewoonweg heel kritisch.”

De experts geven tot slot enkele tips aan CHRO’s over AI. Effing wijst met name op de juridische en ethische consequenties die AI kan hebben op de organisatie. “Hou die goed in de gaten. En: blijf AI zien als ondersteuning. AI is geen tovermiddel.” Van Zoonen: “Laat je niet meeslepen in de trend die AI is. Bedenk je goed: wat hebben mijn medewerkers nodig van me, nu en in de nabije toekomst? Blijf als CHRO de werkprocessen bewaken met de mens als uitgangspunt. Bespreek de ontwikkelingen van AI ook met je mensen. Daarmee creëer je betrokkenheid in plaats van afstand. En dan kan AI op termijn met meer gedragenheid en resultaat toegepast worden.” Tekinerdogan sluit af met: “Probeer AI te zien als een nieuwe set tools die je in staat stelt nieuwe kansen te creëren.” o Kunstmatige of Artificiële Intelligentie is simpel gezegd het automatiseren of ondersteunen van menselijke denk- en keuzeprocessen. AI-software gebruikt hiervoor algoritmes en kan leren van behaalde resultaten, zodat de algoritmes en daarmee de beslissingen steeds accurater worden. Dit wordt ook wel machine learning genoemd.

CHRO Community Events 2022

Leadership in HR Summit 2022: Pathfinders of the new world Leadership in HR staat dit jaar in het teken van de verkenners van de nieuwe wereld, onze wereld.

H

et eerste live event van de CHRO Community van het jaar vindt plaats in het mooie Kasteel Kerckebosch op 16 juni aanstaande. Waarbij het kasteel een prachtig contrast biedt met de thema’s die op deze dag aan bod komen.

Professor Shafi Ahmed – de virtuele chirurg

De wereld om ons heen verandert zichtbaar, en verandert de manier waarop we werken, hoe we communiceren en reizen. Dagelijks worden we uitgedaagd op onze overtuigingen, normen, waarden en gedachten. De klimaatcrisis, de pandemie, ongelijkheid, nepnieuws, polarisatie, vijf generaties op de werkvloer en niet op de laatste plaats is er nu ook nog oorlog op ons continent.

Professor Shafi Ahmed is een wereldberoemde, meermaals bekroonde chirurg, leraar, futurist, innovator en ondernemer. Hij is drievoudig TEDxspreker en is docent aan de Singularity University.

Hij heeft meer dan 250 keynotes gegeven in 30 landen.

Na zijn studie geneeskunde aan de Kings College Hospital Medical School London, voltooide hij zijn chirurgische opleiding in Londen. Ahmed is momenteel een laparoscopische colorectale chirurg die gespecialiseerd is in colorectale kanker in de ziekenhuizen The Royal London en St Bartholomew.

Dit alles terwijl we in een tijd leven waarin we ook nog eens links en rechts worden ingehaald door technologische ontwikkelingen. Hoe moeten we in deze onzekere, intense en verwarrende tijden onszelf, onze medewerkers en onze organisaties leiden?

Zijn missie is om de wereld van geneeskunde, mondiaal onderwijs en virtual-en augmented reality samen te voegen om chirurgisch onderwijs te democratiseren en op te schalen. Op deze manier maak je het onderwijs betaalbaar en toegankelijk voor iedereen met behulp van de kracht van connectiviteit om billijke chirurgische zorg mogelijk te maken.

Pathfinders kiezen bewust en vanuit een visie voor bepaalde paden, zonder te weten wat de uitkomst zal zijn. Pathfinders hebben we nodig om te navigeren op het onbekende terrein waarin wij ons tegenwoordig maar al te vaak begeven.

Graag stel ik je voor aan twee sprekers van Leadership in HR die met een zaklamp vooroplopen in het donker en vaak al snel weer een begaanbaar pad weten te ontdekken. Zij nemen ons mee in hun enthousiasme en hun manier van doen en denken.

Tijdens Leadership in HR zal Professor Shafi Ahmed een kijkje geven in de mindset die je nodig hebt om ontwikkelingen direct in te zetten om je doel te bereiken. Ook vertelt hij hoe je omgaat met de onzekerheid en misschien wel angst uit ontwetendheid voor de effecten van nieuwe ontwikkelingen en hoe dat je vooral niet moet weerhouden van het zetten van de volgende stap.

Onze partners:

22

Save the date voor CHRO Day 2022

Mei 2014 - Shafi haalt het wereldnieuws door een live-operatie met Google Glass te streamen naar 14.000 studenten en stagiairs in 132 landen.

Woensdag 16 november

April 2016 - Shafi voert 's werelds eerste virtual reality-operatie uit, die wordt bekeken door 55.000 mensen in 140 landen, en via Twitter 4,6 miljoen mensen bereikt.

Op woensdag 16 november komen we weer allemaal samen voor het vieren van het HR-vak en tillen we het vak naar een hoger niveau. CHRO Day is dit jaar in Kasteel de Wittenburg in Wassenaar en het belooft een bijzondere dag te worden. Op deze dag vol inspiratie, ontmoetingen en lekker eten, gaan we alles uit de kast trekken om er een memorabel event van te maken.

December 2016 - Shafi gebruikt de Snapchat-bril voor het opnemen en onderwijzen van chirurgie over de hele wereld, met meer dan 100.000 downloads, meer dan 2 miljoen views en een bereik van 54 miljoen mensen via Twitter.

November 2017- Shafi voert een operatie uit, vergezeld door andere chirurgen uit drie continenten en drie tijdzones met behulp van avatars en hologrammen.

Anita Abaisa is directeur en oprichter van Ibias VR en Black Ladies Talk, het grootste zwarte vrouwennetwerk van Europa. Daarnaast is ze mede-eigenaar van Gladiator Academy, waarmee ze het gat tussen het onderwijs en de arbeidsmarkt dicht door studenten van alle leeftijden professionele en levensvaardigheden te leren. Haar missie is het verbeteren van de sociaaleconomische positie van minderheidsgroepen.

CHRO of the Year Een van de hoogtepunten van deze dag is de uitreiking van de CHRO of the Year Award. Ten overstaan van vele collega-CHRO’s en HR Executives wordt de CHRO of the Year 2022 bekendgemaakt. Het doel van de CHRO of the Year Award is om innovatieve, inspirerende CHRO’s en HR Executives, met een duidelijk impact op de organisatie, erkenning te geven voor het werk dat zij doen en voor wat zij bereikt hebben.

Anita Abaisa heeft met Ibias VR als doel het verbeteren van de diversiteit, inclusie en gelijkheid door middel van interventies met toevoeging van virtual reality. Hiermee wil het bedrijf de arbeidsmarktpositie van minderheidsgroepen bevorderen.

Met haar VR-video’s krijg je daadwerkelijk een kijkje in hoe het is om in de schoenen van iemand anders te lopen.

Inzendingen Is er iemand waarvan jij denkt dat diegene dit jaar de CHRO of the Year Award zou moeten winnen? Laat ons dan weten wie dat is/zijn en waarom deze HR-leider(s) in aanmerking komt/komen. Dan zorgen wij dat onze fantastische en deskundige jury deze kandidaten meenemen in de procedure.

De jury bestaat in 2022 uit: Janine Vos – CHRO Rabobank Tjahny Bercx – CP&PO LeasePlan Abbe Luersman – Executive VP & Chief People Officer Otis Maryjo Charbonnier – CHRO Kyndryl

Het is al bewezen dat door te leren met virtual reality wij sneller en effectiever nieuwe stof tot ons nemen. Onze empathie kunnen we laten groeien met de inzichten die de videos van Anita ons bieden. Zo kunnen we leren effectiever en leuker maken om maatschapelijke bedreidingen op te pakken. Denk hierbij aan polarisatie, arbeidsmarktdiscriminatie en kansenongelijkheid.

De kandidaatstellingen kunnen naar: abouwens@alexvangroningen.nl

23

Yolande van der Linden, Directeur HR Amsterdam UMC:

“Hybride werken gaan we nooit meer loslaten” Aan ambities geen gebrek bij het Amsterdam UMC, dat zowel regionaal als internationaal een toonaangevende speler wil zijn.

Boven op de complexe fusie die dat vergt, kwam de coronacrisis. In gesprek met Yolande van der Linden over hoe de organisatie en de top onder de grote druk erin slagen hun wendbaarheid te behouden.

INTERVIEW JEAN-PAUL VAN LONDEN TEKST TOINE AL BEELD TON ZONNEVELD

24

De winkel openhouden heeft van iedereen heel veel gevraagd

25

CHRO partnerbijdrage

LTP Executive Services brengt in 2021 en 2022 als kennispartner van CHRO vier diepte-interviews over het onderwerp ‘agility en leidinggeven aan wendbare organisaties’. Dit interview is de laatste van de reeks. De interviewer is Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Executive Services.

“

E

Hebben jullie bij het reorganiseren van de top in het kader van de fusie ook ingezet op het vergroten van de wendbaarheid van de organisatie?

“Ja. We hebben de organisatie verdeeld in afdelingen naar de medische specialismen die de RGS (Registratiecommissie Geneeskundig Specialisten, red.) hanteert en daarnaast ook geïnvesteerd in het versterken van de verpleegkundige lijn. Daarmee professionaliseer je ook die professie en maak je deze gelijkwaardig aan de medische professies. Dat zie ik mede als voorsorteren op een meer wendbare organisatie in de toekomst. Daarnaast is belangrijk helder te hebben welk gedrag je voorstaat in je leiderschap.

We hebben gekozen voor een lijnorganisatie met een duidelijke sturing. Dat moet ook, want medisch professionals worden niet a priori geselecteerd om hun leiderschap maar om hun inhoudelijke gewicht.”

en onthutsend grote opgave”, zo omschrijft Yolande van der Linden, Directeur HR van het Amsterdam UMC, de even ambitieuze als dynamische agenda van de organisatie. De dagelijkse realiteit van de 15.000 medewerkers wordt gedomineerd door een aantal uitdagingen. Zo wil het Amsterdam UMC excelleren in het genezen van patiënten, in universitair onderwijs én in baanbrekend wetenschappelijk onderzoek, onder andere naar het coronavirus. Daar komt bij de grote maatschappelijke druk op de zorg om continu de kwaliteit te verhogen en tegelijkertijd kostenefficiënter te worden. Tel daarbij op de structureel hoge werkdruk en de gevolgen van de coronacrisis die al twee jaar de agenda bepalen. Dit zorgt niet alleen voor een toegenomen vraag naar zorg, maar zet tegelijkertijd de inzetbaarheid van de zorgmedewerkers zelf onder druk.

Hoe draagt dit model bij aan wendbaarheid?

“Door de verantwoordelijkheid neer te leggen bij de medische professional en de verpleegkundig professional in het werkplekmanagement, kun je op de werkvloer de wendbaarheid creëren, die in de dagelijkse praktijk nodig is. Door medische afdelingen te positioneren in verschillende divisies zorg je dat je op dat niveau de wendbaarheid waarborgt. Dan zijn er nog de kruisverbanden in het overleg tussen de divisies waarin de divisievoorzitters een stevig podium hebben. Samen met de rvb probeer je ook op alle kruispunten te zorgen voor de wendbaarheid die je nodig hebt. Die kruisverbanden blijken ook in crises zoals deze onmisbaar. Disciplinair overstijgend overleg heeft ontzettend geholpen heeft bij het oplossen van allerlei acute vragen en dilemma’s. Bijvoorbeeld het crisisbeleidsteam is zo’n samenwerking van allerlei verschillende medische domeinen. En ik zou graag willen dat we dit kunnen vasthouden. Want iedereen ziet dat het werkt.”

En dan is er ook nog eens het voltooien van de fusie van het AMC en het VUmc, die in 2018 bestuurlijk formeel een feit werd, en op zich al een ingewikkelde operatie is. Inmiddels zijn op topniveau de raden van toezicht en de beide rvb’s gefuseerd en divisiebesturen geharmoniseerd. Het ontdubbelen van de managementlaag daaronder is bijna afgerond. Tegen deze achtergrond sprak Jean-Paul van Londen met Yolande van der Linden. Onderwerp van gesprek: Hoe slaag je erin onder deze omstandigheden de organisatie zo wendbaar mogelijk te houden? Hoe behoud je als top van de organisatie je veerkracht? En hoe heeft de Directeur HR zich hierin zelf staande weten te houden?

Van de veerkracht en wendbaarheid die de organisatie de afgelopen jaren zelf heeft laten zien is Yolande van der Linden onder de indruk. Net als van de goede manier waarop de afgelopen twee jaar zo’n een op de drie medewerkers thuiswerkten. “Dat was een enorm georganiseer, maar hybride werken gaan we nooit meer loslaten. Al zijn er natuurlijk ook nadelen.

Denk aan jonge onderzoekers die opeens structureel thuis kwamen te zitten.”

Kun je benoemen waar het bestuur en jijzelf in de afgelopen twee jaar actief op hebben gestuurd?

“Er is intern ingezet op het instellen van een crisisorganisatie, om de handen vrij te houden voor alles

26

Yolande van der Linden

Yolande van der Linden is sinds 2019 Directeur HR van het Amsterdam UMC. Van 2008 tot 2015 was zij directeur HR van VUmc. In 2015 werd zij partner bij Leeuwendaal Groep. Na een korte periode als manager P&O bij de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen (KNAW) keerde zij terug naar het Amsterdam UMC, dat in 2018 ontstond na de bestuurlijke fusie van VUmc en AMC. Yolande behaalde onder meer een bachelor Arbeidsverhoudingen & Personeelswerk aan de Hogeschool van Amsterdam en een doctoraal Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de Universiteit van Utrecht.

wat er buiten de organisatie nodig was. Een aantal professionals zit bijvoorbeeld in het landelijke OMT. Twee rvb-leden hebben zitting in het crisisbeleidsteam. Verder is de medische directie in de lead geweest bij de besluitvorming naast de rvb. We hebben gezorgd voor het bekrachtigen van zaken die goed gingen door die expliciet te benoemen in de interne communicatie, naast het benoemen van zaken die minder goed liepen. We hebben bijna wekelijkse vraag-maar-raak-sessies voor updates en dialoog.

Verder was er een collectief commitment aan de afspraak van eenheid van bestuur. Tegelijkertijd is ingezet op het openhouden van de winkel en continuering van de fusieprojecten. Dat heeft van iedereen heel veel gevraagd. Want de druk was groot.”

En welke rol heeft jouw eigen HR-team hierin gespeeld?

“Ik ben ervan overtuigd dat we ons heel sterk hebben kunnen positioneren op alle urgente thema’s. Denk aan het capaciteitsvraagstuk, de inzet van mensen intern voor het op peil houden van bijvoorbeeld de IC-capaciteit. We hebben extra kinderopvang geregeld.

We hebben een systeem ingeregeld om werkstudenten te kunnen inzetten, zitting genomen in het crisisbeleidsteam, een onderling overlegprogramma opgezet onder de naam ‘Schouder aan schouder’ om afdelingen, directies en OR voortdurend aangehaakt en geïnformeerd te houden. De arbodienst is heel zichtbaar geweest. We hebben teststraten ingericht en vaccinaties gedaan voor alle medewerkers. Je ziet dat er daardoor bij uitvoerende onderdelen meer begrip is gekomen van wat het HR-domein bijdraagt. Het levert niet alleen erkenning op, maar ook een besef van: dit kunnen we dus gewoon aan HR vragen.”

27

Waar zat daarbij voor jou de uitdaging in?

“Voeling houden met wat de organisatie nog aankan, hoeveel veerkracht er nog is. Met name bij het fusieproces was dat toch redelijk cruciaal. Je ziet dat allerlei apparaten onder druk staan en dus de medewerkers die erin werken. Zo zag ik bij de tweede bestuurslaag mensen 24/7 ‘aan’ staan. Dat zet mensen onder een enorme druk. Je ziet nu door de hele organisatie de na-effecten. Medewerkers maken bijvoorbeeld goed gebruik van ons nazorgprogramma, waaronder ook begeleiding door een psycholoog. Dat is duidelijk geen overbodige luxe.”

Dit gaat ook over ‘sensing’ en ‘comforting’. Hoe deed je dat?

“Ontzettend veel kijken, op de werkvloer zijn, in gesprek gaan en erbij zijn. Je moet continu voeling houden met medewerkers en met je peers, je collega-directeuren, de rvb. Daarnaast hebben we een aantal

CHRO partnerbijdrage

Je gaf net aan dat een excellente medisch specialist nog niet per se een goede leider is. Hoe ondervang je dat via bijvoorbeeld leiderschapsprogramma’s?

“We doen een heel aantal dingen. Denk aan het faciliteren van socratische gesprekken met groepen leidinggevenden uit de tweede bestuurslaag. Er is een grote bereidheid om van elkaar te leren en met elkaar in gesprek te zijn over leiderschap. Dat werkt hier heel goed en wordt het meest gewaardeerd. In mindere mate wordt gebruikgemaakt van externe programma’s aan bijvoorbeeld INSEAD of Harvard. Verder hebben we leergangen rond thema’s als: wie ben jij nou als leider? Daar maken medisch professionals graag gebruik van. Verder doet de rvb geregeld een appel op leiderschap, door duidelijk te benoemen wat chefsache is en wat precies de verantwoordelijkheid van de leidinggevende is. Dat werkt ook heel goed.”

pulse-metingen laten uitvoeren om te peilen hoe het stond met de flexibiliteit en wendbaarheid. Zo konden we ervaringen uit een eerdere coronagolf gebruiken om het bij de volgende beter te doen.”

Hebben jullie om wendbaar te kunnen zijn ook echt de koers moeten verleggen?

“Wat de fusie betreft niet. Wel hebben we bij het overhevelen van zorg van de ene naar de andere locatie – wat een enorme puzzel is – ietsje gelaveerd met de tijdlijnen. Verder hebben we alles grotendeels laten doorlopen. En het verbaast me wat er onder de omstandigheden toch nog allemaal mogelijk is gebleken. Wel hadden we zonder pandemie al wat meer harmonisatievraagstukken kunnen oppakken.”

Deze omstandigheden zijn op z’n zachtst gezegd uitdagend. Welke inzichten heb je opgedaan?

“Dat eigenaarschap nemen ook een keerzijde kent en dat ik misschien niet steeds de goede aandacht kon besteden aan mijn eigen HR-team, dat bij elkaar ook uit zo’n 300 mensen bestaat. En heb ik dat goed gedaan naar mijzelf toe? Daar zit natuurlijk ook iets kwetsbaars in. Want daarmee straal je in je voorbeeldrol iets uit wat beter had gekund. Het is goed om daar voor mezelf nog eens op te reflecteren, ook als voorbeeld naar anderen.”

Op welke wijze besteden jullie aandacht aan het ontwikkelvermogen en de veerkracht van mensen in een leidinggevende rol?

“De meest gestructureerde vorm daarvan zie je in programma’s voor de begeleiding van de teams en de hoofden van de afdelingen die in het kader van de fusie straks gaan samenwerken. Het gaat om complexe samenwerkingsvraagstukken. Dat doen we telkens met een interne coach en een coach van buiten. Die programma’s zijn op drie pijlers gebaseerd: verantwoording, verbinding en veranderkracht. Daar moet je veel van in huis hebben. Daar zitten heel veel leeraspecten aan voor de afdelingshoofden zelf. Uit de begeleiding van die teams volgen dan vaak weer individuele coachingsgesprekken.”

Hoe manage je dat dan voor jezelf?

“Wat helpt is een thuisfront dat goed oplet en een kritisch MT om me heen. Dat zijn geen mensen die ja en amen knikken, maar zorgen voor voldoende basishygiëne door goed naar elkaar te kijken. En in de directeurengroep hebben we twee keer een moment genomen om een dag naar de hei te gaan met een van onze interne coaches en een executive coach. Dat is heel goed geweest. Maar was het genoeg? Dat is een taai thema.”

Stel dat een leidinggevende professional nu de grootste moeite heeft om wendbaar te zijn en een remmende impact heeft op de omgeving?

“Dan wordt het gesprek daarover gevoerd en bieden we coachingsmogelijkheden aan. Het begint met de betrokkene bewust te maken. Maar kijkend naar het totaal hoeven we ons niet veel zorgen te maken

Waar ben je het meest trots op wat je eigen aandeel betreft?

“Op hoe we als HR-team op alle procesonderdelen hebben geacteerd om ze aan te passen aan de plotseling veranderde omstandigheden. Het systeem om werkstudenten na een korte scholing geschikt te maken voor ondersteunende taken was ook nog eens vernieuwend binnen de context van Amsterdam UMC. Op die inbreng ben ik apetrots en daar is ook waardering voor.”

Eigenaarschap nemen kent ook een keerzijde 28

CHRO partnerbijdrage

Jean-Paul van Londen Jan-Paul van Londen is sinds 2007 werkzaam bij LTP, waar hij lid is van het managementteam. Als partner is hij verantwoordelijk voor de dienstverlening – assessment- en development-trajecten - op executive level. Hij adviseert bij benoemings- en ontwikkelvraagstukken en coacht bestuurders en senior managers bij het realiseren van hun professionele en persoonlijke groei. Ook ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Jean-Paul studeerde Sociale- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden.

Hij heeft zich gespecialiseerd in arbeids- en organisatiepsychologie en personeelspsychologie.

van grote fouten. We hebben onlangs een casus gehad omtrent nevenwerkzaamheden van een van de medisch specialisten. Daar is iedereen dan zeer alert op.

Het is een kwestie van de vinger aan de pols houden: hoe doen we het goed?”

“In dat kader heeft de rvb geregeld benen-op-tafelsessies om te bespreken of er voldoende onderlinge openheid is en voldoende checks and balances zijn. Zij hebben ook op regelmatige basis sessies met de divisievoorzitters waarin er echt ruimte is voor reflectie.

Beter kun je niet laten zien dat je als rvb dit onderwerp serieus neemt en daar actief mee bezig bent.

Verder zijn er meer malen per jaar sessies van de rvb met de divisiedirecteuren over verwante thema’s. Wat je nog meer zou kunnen doen - vind ik zelf - is vertragen, eens vaker samen gaan zitten om terug te grijpen op belangrijke dossiers en daarop samen te reflecteren. Hoe hebben we dat nu met elkaar gedaan?”

over de veerkracht en de wendbaarheid van onze medisch professionals. In het kader van de fusie hebben we al een goede selectie in deze groep kunnen maken en deze plekken mooi kunnen inrichten met het oog op de ontwikkelingen die in de toekomst nodig zijn.”

Een belangrijk onderdeel veranderkracht is het leren van fouten. Hoe gaan jullie daarmee om, zowel op collectief als op individueel niveau?

“Als medische zorgorganisatie zijn wij JCI-gecertificeerd (internationale accreditatie voor kwaliteit en patientveiligheid, red.). Dat houdt onder meer het borgen van een meldingsplicht van medische fouten in.

Daarmee zet je jezelf al neer als lerende organisatie.

Een interne kwaliteitscommissie bekijkt welke fouten mogelijkerwijs zijn gemaakt en wat dat bijvoorbeeld betekent voor het leiderschap en voor de samenwerking. Daarmee is dit nog niet altijd een gemakkelijk gesprek, maar we zijn wel vertrouwd met het praten over fouten. Dat zie je ook aan de omgangscultuur en de dialoog met medisch studenten. Die is veel opener dan dertig jaar geleden. Die ruimte om te kunnen praten over fouten is er ook, zeker aan de top. En daar kan altijd nog wel wat meer tijd en aandacht aan besteed worden, denk ik.”

Om te zien of er voldoende van geleerd is?

“Het gaat er mij vooral om: is het überhaupt done om daar nog eens samen op terug te kijken en er met open vizier zonder oordelen over te praten? Dat op een ontschuldigende manier kijken naar lastige trajecten vind ik zelf heel prettig. Dat is best moeilijk, maar ik ben ervan overtuigd dat je door het voeren van dat debat op latere momenten juist meer succes hebt.”

Hoe zou dat er in jouw optiek concreet uit kunnen zien?

“Dat we los van de nu al bestaande checks and balances in het fusieproces met de topleaders momenten vrijmaken om samen te kijken naar de vraag: hoe hebben we dat samen gedaan? Hoe zat je zelf in die wedstrijd? Wat had je anders kunnen doen? En datzelfde zou ik ook met mijn eigen peers willen doen. Dat zie ik als een van mijn uitdagingen om de komende tijd concreet vorm te geven.” o

Wat zou je vanuit je eigen rol willen en kunnen doen om een feedbackcultuur op topniveau te versterken?

“Dit raakt aan een kwetsbaarheid die je als bestuur nodig hebt om goed te kunnen blijven kijken. Ik denk dat dit door de bestuurlijke geschiedenis van onder andere het VUmc inmiddels goed tussen de oren zit.

De top is daar wel mee bezig, ook vanwege de impact

29

Gabriël Anthonio, hoogleraar Leiderschap:

“Persoonlijk leiderschap werkt van binnen naar buiten” 30

CHRO interview

Een deel van ons HR-instrumentarium is verouderd, zegt Gabriël Anthonio, hoogleraar Leiderschap, Organisaties en Duurzaamheid. Tijdens het congres '(R)evolutie van de Talent Journey' van de HR Academy gaat hij in op de vraag hoe HR-functionarissen beter hun werk kunnen doen. Ook voor hen geldt: “Veranderen begint bij jezelf.”

TEKST JAN BLETZ BEELD ANKO STOFFELS

H

oe goed presteert de gemiddelde HR-afdeling eigenlijk? Niet bijster goed, stelt Gabriël Anthonio, bijzonder hoogleraar Leiderschap, Organisaties en Duurzaamheid aan de Rijksuniversiteit Groningen en partner bij de Galan Groep. “In essentie gaat het er in het HR-vak over dat je goede mensen weet aan te trekken en over een langere periode weet te binden en boeien, door te zorgen voor een optimale match tussen wat mensen kunnen, waar hun passies en drijfveren liggen en hun werk. Lang niet alle HR-afdelingen slagen daarin. Er is een enorme exodus van het topkader naar grote bedrijven. 'Jobhoppen' is onder jonge mensen heel gebruikelijk: maar al te vaak komt het voor dat jongeren het na twee of drie jaar in een organisatie voor gezien houden en op zoek gaan naar een nieuwe uitdaging.”

op het gevaar af dat dit als fastfood naar binnen zal worden geschrokt - niet de bedoeling dus!

Persoonlijk leiderschap In grote lijnen komt zijn betoog op het volgende neer: iedereen maakt tijdens zijn leven een bepaalde ontwikkeling door. Hij legt een reis af, zou je kunnen zeggen. Waar die reis naar toe leidt - welke haltes worden aangedaan, hoe lang daar wordt stilgestaan - hangt vooral af van de persoon in kwestie. Hij geeft richting aan zijn eigen leven. Met andere woorden: hij geeft leiding aan zichzelf. Of zou dat kunnen - en misschien wel moeten - doen, en daarmee blijk geven van wat Antonio 'persoonlijk leiderschap' noemt.

“Persoonlijk leiderschap begint met leidinggeven aan jezelf. Wat zijn je persoonlijke waarden? Waar ligt je talent? En wat hoop je te bereiken in het leven? Hoe denk je 'te worden wie je bent', zoals Nietzsche dat uitdrukt?” De reis leidt kortom naar zelfverwezenlijking. Iedereen doet er ook goed aan zichzelf van tijd tot tijd de vraag te stellen waarheen zijn reis leidt, of op z'n minst wat een volgende stap zou kunnen zijn.

Tijdens zijn presentatie zal Anthonio de aanwezigen ook zeker uitdagen om hun eigen persoonlijk leiderschap onder de loep te nemen en te kijken waarheen hun reis volgens hen zou moeten leiden.

Hoe het komt dat HR zo vaak faalt? En wat de CHRO en de HR-afdeling daaraan kunnen doen?

Daarover heeft Anthonio het tijdens de presentatie 'Veranderen begint bij jezelf!', die hij geeft op het congres '(R)evolutie van de Talent Journey' van de HR Academy. Waarbij hij meteen een 'disclaimer' vooraf meegeeft. “Bezoekers moeten ervoor waken 'onverteerd voedsel uit te spugen', zoals Aristoteles dat noemt.” Hij kan wel een handreiking geven hoe HR-afdelingen beter kunnen functioneren, maar hij biedt geen kant-en-klare oplossingen voor hun problemen. Mensen moeten erover nadenken, erop kauwen en het gebodene 'verteren', wil hij maar zeggen. “Ze moeten het 'door zichzelf heen laten gaan', dan hebben ze er het meest aan.” Toch geeft hij alvast een samenvatting van zijn gedachtegoed,

Uiteraard zal het precieze karakter van zo'n levensreis uiteenlopen, aangezien mensen nu eenmaal verschillen. De een ontwikkelt zich op termijn tot leidinggevende, de ander tot specialist, een derde volgt een grillig, minder gebaand levenspad. In de regel zal iemand die bewust zo'n levensreis aangaat ook andere mensen, zielsverwanten tegenkomen, en

31

CHRO interview

met hen een band opbouwen. Om te beginnen met de mensen in zijn directe omgeving, in het bijzonder zijn gezin, familieleden en goede vrienden - mensen die in zijn 'eerste cirkel' zitten, in de terminologie van Anthonio. Daarbuiten - in een tweede cirkel - zal hij mensen in de maatschappij en op het werk tegenkomen, en mogelijk ook met hen een band aanknopen.

Wellicht brengt deze reis hem of haar bij een bedrijf of een andere organisatie waar hij zich bijzonder goed thuis voelt, omdat 'hij op het kruispunt van die persoonlijke levensreis en de reis van een organisatie een sterke verbinding ervaart', aldus Anthonio. En wanneer vertrekken mensen als de wiedeweerga, en zetten ze hun reis elders voort? Inderdaad: “Als ze 'disconnected' zijn en geen verbinding (meer) ervaren.

Niet, zoals nog wel eens wordt gedacht, omdat ze 'te weinig verdienen'. Dat zeggen ze misschien, maar dat is slechts een manier om uitdrukking te geven aan hun vervreemding.”

is. Sollicitanten die de waarden in vacatureteksten hebben zien staan, zeggen braaf dat ze daar ook in geloven, maar dat zijn maar al te vaak loze woorden.

Medewerkers voelen zich niet of nauwelijks verbonden met dergelijke anonieme waarden.”

Het wordt volgens Anthonio pas 'interessant' en 'zinvol' als een bedrijf structureel de waarden bespreekt en uitdraagt in alles wat het doet, en ook hoe men zich verhoudt tot de persoonlijke waarden van alle betrokken mensen en de reis die zij ondernemen.

Dat begint al bij een sollicitatiegesprek. “Probeer zicht te krijgen op iemands kernwaarden en hoe hij vorm en inhoud geeft aan dat unieke project, zijn eigen leven.

Zijn persoonlijke verhaal is heel belangrijk en mag in deze tijd, waarin cijfermatig onderbouwde doelstellingen, kpi's en data heilig lijken, wel eens wat meer aandacht krijgen.” Anthonio, die zelf diverse managementboeken met een verhalend karakter op z’n naam heeft staan, stelt dat uit iemands verhalen vaak spreekt wat iemand werkelijk 'bezielt'. “Waar zijn ziel en zaligheid schuilen.” Een aardige vraag aan iemand met leiderschapsaspiraties zou kunnen zijn: 'Zou jij jezelf als baas willen hebben?', 'Ben je een beetje een aardige, goede coach voor jezelf?', 'Help je jezelf om een mooie starten maken van de dag?' Want hoe wij leidinggeven aan onszelf, zo geven we ook leiding aan anderen.

Achterhaald HR-instrumentarium De fout die vaak wordt gemaakt, is dat het HR-beleid te weinig rekening houdt met het belang van persoonlijk leiderschap en onvoldoende inziet dat mensen 'op reis' zijn. “Ik denk dat we ons moeten realiseren dat een deel van ons HR-instrumentarium verouderd is. Dat mensen niet meer op zoek zijn naar een baan, maar naar perspectief zoeken hoe ze zich verder kunnen ontwikkelen. Dus moeten we veel meer gaan nadenken hoe we de loopbaan van mensen kunnen begeleiden, en minder een bijna fetisjistische nadruk leggen op functieomschrijvingen, assessments, loonschalen en waarderingssystemen. Dat zijn allemaal hele statische instrumenten, en die hebben hun beste tijd gehad”, zegt Anthonio.

Reisleider Om medewerkers die zijn aangenomen de mogelijkheid te bieden om zich te ontplooien, moet de leider zich als een soort reisleider opstellen, die anderen de mogelijkheid biedt volgende stappen op weg naar zelfverwezenlijking te nemen. Voor de duidelijkheid: alle medewerkers zijn gebaat bij leidinggevenden die zich als een soort reisleider opstellen, niet alleen 'high potentials' en carrièrejagers. “Stel: een ziekenhuis en een grote thuiszorgorganisatie gaan samenwerken op het gebied van loopbaantrajecten. Veel mensen stromen op LBO- of MBO-niveau in bij de thuiszorgorganisatie. Als ze de mogelijkheid krijgen door middel van jobrotation en door in- en externe opleidingen te volgen zich te ontwikkelen richting HBO-plus, biedt dit diverse voordelen voor alle betrokkenen. De medewerkers die zo'n loopbaantraject volgen blijven vaak tot wel tien jaar aan. Ze kunnen bovendien de kennis die

Hoe kan een bedrijf dat beter doen? In grote lijnen moet een bedrijf een gunstige voedingsbodem bieden voor het persoonlijke leiderschap van werknemers. Dat begint met de 'purpose' en de waarden die het uitdraagt in z'n visie en missie. “Veel organisaties hebben een aantal kernwaarden, maar dat zijn flyer-achtige, nietszeggende begrippen. We zijn voor 'samenwerken' en 'innovatie', we houden rekening met 'society' en 'duurzaamheid', dat soort open deuren. Het is alsof je zegt: 'Sinterklaas is een goede man'. Terwijl niemand beweert dat Sinterklaas geen goede man

32

Persoonlijk leiderschap begint met leidinggeven aan jezelf

ze op een functie hebben opgedaan nuttig aanwenden in een andere functie. Denk aan de kruisbestuiving die je krijgt als iemand die zich heeft opgewerkt tot verpleegkundige vervolgens een leidinggevende of coordinerende functie krijgt binnen de thuiszorgorganisatie. De mensen krijgen de kans hun persoonlijk reis voort te zetten. De organisatie blijft zich ontwikkelen en verbeteren en groeit tot een steeds aantrekkelijkere werkgever uit.”

Om dit vliegwiel van voortdurende verbetering op gang te brengen, is 'waarderend veranderen' nodig. Daar ontbreekt het nogal eens aan: “We hebben in ons calvinistische landje nogal eens de neiging om te veel problemen te zien en ons veel te kritisch op te stellen. Als iemand bij je komt omdat hij de uitdaging in zijn werk mist en vindt dat hij toe is aan een volgende stap, is het al gauw: je hebt toch een mooie baan, fijn kantoor, een laptop en je mag thuiswerken - dus waarom zouden we iets veranderen? Er is geen vacature op dit moment!

Terwijl je juist ook waardering kunt tonen. Waardering voor wat iemand tot dusver heeft bereikt, dat in de eerste plaats. Maar ook waardering dat iemand een volgende stap wil zetten. En dan samen kijken of het mogelijk is om zo iemand daarbij te helpen en alles wat goed is gegaan in zijn leven te versterken. Het is vaak ontzettend interessant om met zo iemand het gesprek aan te gaan en samen te onderzoeken: 'Waar zit nou jouw volgende uitdaging?', 'Waar zit de connectie met jouw team, met jouw collega's, met de diensten die het bedrijf levert?' 'En hoe kunnen we daar meerwaarde aan geven?'” Natuurlijk is het niet altijd mogelijk zo iemand voor het eigen bedrijf te behouden, erkent Anthonio. Maar eventueel zou je hiervoor kunnen samenwerken met een andere organisatie, om te kijken of iemand zijn reis elders kan voortzetten.

persoonlijke waarden kennen en enig idee hebben wat ze aan willen met hun leven. Vandaar ook de titel van z'n presentatie 'Veranderen begint bij jezelf!'. Leiders moeten hun basis op orde hebben voordat ze met goed fatsoen aan anderen kunnen leidinggeven, aangezien 'persoonlijk leiderschap van binnen naar buiten werkt'.

Mensen willen gezien en gehoord worden; uit elk onderzoek blijkt dat het belangrijkste te zijn. Daarnaast willen medewerkers professionele ruimte en vertrouwen krijgen. En ze willen dat ze hun talenten goed kunnen verbinden met hun werk, zonder over- of ondervraagd te worden, zodat hun werk voldoende uitdaging biedt. Een goede leidinggevende ondersteunt hen daarbij. o

Begin bij jezelf Waar het Anthonio bovenal om gaat, is dat leiders hun persoonlijk leiderschap op orde hebben - dat ze hun

33

Irene van den Broek, Directeur HR TNO

“Budget maakt echt niet het verschil voor HR” De HR- agenda van TNO werd vroeger gedomineerd door reorganiseren. Nu staat welbevinden van medewerkers op de eerste plaats. Mensgericht HR-beleid is niet minder effectief dan resultaatgericht HR-beleid, vertelt Irene van den Broek, HR-directeur van TNO. “We trekken steeds weer excellente medewerkers aan.”

TEKST HENK VLAMING BEELD TON ZONNEVELD

34

35

CHRO interview

I

rene van den Broek heeft weinig bedenktijd nodig om te vertellen wat het HR-beleid van TNO kenmerkt. “We stellen de mens centraal. HR zien we niet als het logistieke management van in-, door- en uitstroom van medewerkers. We benaderen onze medewerkers in de eerste plaats als mensen, als human beings in plaats van human resources.

Medewerkers zetten hun talenten in voor de doelstellingen van TNO en ontwikkelen zich daarbij verder in de richting die zij zelf wenselijk achten. Het uitgangspunt hier is dat mensen energie moeten krijgen van werken; werk mag geen energy drainer zijn. Zo willen we een vitale organisatie zijn waar mensen zich veilig en verbonden voelen.”

TNO noemt dit een relatie gebaseerd op wederzijdse toegevoegde waarde. “Hierbij hoort een faciliterend leiderschap, een groot aanbod aan ontwikkelmogelijkheden en een cultuur van waarderen in plaats van beoordelen. Hier werken wij elke dag aan.” Ze verwijst naar voorbeelden als het TNO Talent Center dat inzet op snellere talentontwikkeling, en het nieuwe performancemanagement-beleid, waarbij belonen is losgekoppeld van beoordelen.

Deze strategische visie draagt bij aan het imago van TNO als werkgever. “We streven naar divers, empowered en intrinsiek gemotiveerde medewerkers in een inclusieve organisatie, gericht op mensen en hun talenten”, zegt Van den Broek. “Dit is niet alleen een doel van HR, dit wordt onderschreven door de hele organisatie.” Het mensgerichte beleid, het innovatieve karakter, de maatschappelijke rol, het zijn kenmerken van TNO die veel mensen aanspreken.

Zingeving Er werken ruim 3500 mensen, waarvan ruim elf procent afkomstig is uit het buitenland. Jaarlijks neemt de organisatie een kleine vierhonderd nieuwe medewerkers aan. “TNO is een organisatie van slimme oplossingen voor grote maatschappelijke uitdagingen”, zegt Van den Broek. “Dat is een purpose die veel mensen aantrekkelijk vinden, daarom komen ze graag. Dat is de reden dat we ondanks de schaarste op de arbeidsmarkt nog altijd goed kunnen werven. Mensen die bij ons willen werken zijn vaak intrinsiek gemotiveerd voor onze doelstelling.

Daarnaast boeien we mensen op individueel niveau.

Daar staat de vraag centraal wat voor medewerkers belangrijk is. Ook al sta je qua kennis aan de top, je kan op heel veel manieren verbreden wat betreft competenties, gedrag en leiderschap. Onze uitdaging is om mensen die al goed functioneren nog beter te maken.”

“Mensen blijven niet bij je werken vanwege het salaris, maar met name om de zingeving. Ze

Vijf jaar geleden ging het bij TNO over reorganiseren en bezuinigen. De organisatie had als opdracht om ondernemender te worden. Op de agenda stonden onderwerpen als investeren in operational excellence, business development en het ontwikkelen van de medewerkers volgens het principe ‘grow in, grow out’.

Nu heeft TNO andere prioriteiten en die zijn vooral maatschappelijk van aard. De strategie tot 2025 is dat TNO wil bijdragen aan een veilige, gezonde, duurzame en digitale samenleving. De organisatie stelt dat deze doelstelling alleen haalbaar is als het fundament op orde is. De drie belangrijkste elementen worden gevormd door het Huis voor Talent dat TNO wil zijn, de maatschappelijke verantwoordelijkheid die zij neemt en de gezonde financiële bedrijfsvoering.

Hier is het slim, slimmer, slimst. Mensen meten zich aan elkaar 36

Irene van den Broek

is allesbehalve een jobhopper. Sinds zij haar loopbaan startte in 1984 werkte ze voor maar drie werkgevers. Ze begon bij ABN AMRO, waar ze werkte in de commercie en het management voordat ze zich ontwikkelde tot HR-professional. Ze bleef de organisatie trouw tot ABN AMRO in 2007 werd verkocht aan de banken Fortis, Banco de Santander en de Royal Bank of Scotland. Van den Broek ging mee naar de Royal Bank of Scotland.

Voor de Nederlandse combinatie van deze twee banken werd ze hoofd HR, tot de Royal Bank of Scotland zich grotendeels terugtrok uit Nederland. In de zomer van 2009 trad ze in dienst van TNO, waar ze directeur HR is.

willen die terugzien in een prettige werksfeer, in vrijheden in hun werk en in de mogelijkheid om creatief te zijn en zich verder te ontwikkelen. Dat is waarvoor ze zich inzetten. Speel je op deze manier in op hun verlangens, dan blijven ze vaak bij je, ook als ze andere mogelijkheden hebben.”

thema bij ons”, zegt Van den Broek. “Twee jaar hebben we thuisgezeten, de RIVM-richtlijnen hebben we strikt opgevolgd. Straks gaan we weer gedeeltelijk terug naar de werkvloer. Hoe we dat doen op een verantwoorde manier is een van onze belangrijkste HR-thema’s van dit moment. De hele wereld is bezig met hetzelfde vraagstuk, wij zijn daarin niet anders.”

Dat de medewerkers zich verbonden voelen met TNO blijkt uit de gemeten betrokkenheid. Die werd in 2021 uitgedrukt in het rapportcijfer 7,3 voor algemene tevredenheid. Toch is het niet zo dat een mensgericht HR-beleid, intrinsieke motivatie, goede facilitering en loyaliteit een organisatie vrijwaren van allerhande HR-vraagstukken. Terugkeer op de werkplek na de covidpandemie, hybride werken en behoud van vitaliteit domineren ook bij TNO de agenda van HR. “Het werken in de post covid-periode is ook een belangrijk

Oppasservice Net als veel bedrijven oriënteert ook TNO zich op hybride werken. Door eigen onderzoek wist de organisatie vorig jaar al dat een volledige terugkeer naar de werkplek er niet in zat. Mensen willen dat niet meer en het is ook helemaal niet effectief. TNO past daarom de organisatie, gebouwen en werkplekken aan en ondersteunt medewerkers om de balans te vinden tussen thuiswerken en werken op kantoor. De

37

voor mantelzorg zijn bekeken. “Onze buitenlandse medewerkers kregen de mogelijkheid om naar huis te gaan en daar te werken, omdat het heel moeilijk werd om nog te reizen tijdens de lockdowns.”

Hoe eenvoudig deze maatregelen ook lijken, voor medewerkers zijn ze belangrijk, benadrukt Van den Broek. “Daardoor bleven ze ook gedurende de coronapandemie in een prettige sfeer werken en voelden ze zich verbonden met TNO. Het vraagt wel creativiteit om als werkgever aan te sluiten bij wat voor mensen belangrijk is. Leg daarom je oor goed te luisteren in de organisatie. Dit noem ik human centric, meedenken met de medewerker hoe we die kunnen boeien en binden.”

Vitaliteit Het andere grote vraagstuk dat bij Van den Broek op de agenda staat, is dat van de vitale mens. Dat vraagt om meer dan het faciliteren van medewerkers bij praktische noden en wensen. “De burn-out gerelateerde klachten zijn bij ons relatief hoog, net als bij veel andere organisaties”, zegt Van den Broek. Niet alle burn-out gerelateerde klachten leiden tot uitval, stelt Van den Broek. Bij TNO is het verzuim 3,5 tot 4 procent. Maar ziekteverzuim is niet de enige indicator voor de vitaliteit in de organisatie, betoogt ze.

“Burn-out gerelateerde klachten hebben, betekent overigens niet automatisch dat mensen ook daadwerkelijk de diagnose burn-out krijgen. Het is wel een teken van serieuze stressklachten en dat zijn vaak voorlopers van verzuim. Onderneem je geen actie, dan is de kans groot dat dit werkelijk tot een hoger verzuim gaat leiden.”

Het is een misvatting dat dit vraagstuk anders zou zijn bij een organisatie die de maatschappelijke taak hoog in het vaandel voert en waar veel hoogopgeleide mensen werken met hart voor hun werk.

“Ook goed opgeleide mensen ervaren spanning die zij vaak zichzelf opleggen. Omdat hier veel slimme mensen werken zijn de verwachtingen torenhoog.

Ze zijn excellent, al tijdens hun studie, ze zijn zich daarvan bewust en ze willen dat laten zien. Maar dat is soms moeilijk in een organisatie als de onze,

aanpak omvat zowel bricks, bytes als behaviour.

“Tijdens de coronapandemie beseften wij pas echt hoe belangrijk het is om de individuele medewerker te ondersteunen die thuiswerkt. We merkten hoe moeilijk het is om je werk te combineren met kinderen die thuiszitten en die daar les krijgen. Dat was voor onze mensen een moeilijke combinatie van werk en privé. Daarom hebben wij als projectorganisatie projectnummers aangemaakt voor specifiek buitengewoon verlof waarop onze mensen hun tijd konden schrijven als ze echt knel zaten. We hebben ook een oppasservice ingezet. Als mensen niet kunnen werken omdat ze op hun kinderen moeten passen, dan hebben we liever dat er oppas voor ze geregeld wordt, dan dat ze zelf oppassen en niet werken.”

Iedereen kreeg bovendien duizend euro voor de inrichting van de werkplek thuis en de regelingen

38

CHRO interview

Als CHRO het verschil maken? Wees innovatief, creatief, wendbaar en veerkrachtig

want hier is het slim, slimmer, slimst. Mensen meten zich aan elkaar.”

Het achterhalen van de oorzaken is belangrijk, onderstreept Van den Broek. “We zijn een onderzoeksorganisatie, als we een probleem constateren, dan moeten we daar iets mee. We hebben het vraagstuk van werkstress in een aantal organisatieonderdelen bestudeerd. Waar lukt het goed om de werkdruk te bestrijden, waar gaat dit minder goed? Ligt het aan de grootte van de afdeling, het aantal projecten, de aard van het werk? Wat we zien is dat er een grote variëteit aan oorzaken ten grondslag ligt aan dit vraagstuk. Denk bijvoorbeeld ook aan de dynamiek van de markt, de hoge eisen van de klanten, de hoge werkdruk, de administratieve belasting. Het is echt in veel organisaties een issue. Dat komt ook naar voren uit een intervisiegroep met andere HR-directeuren waarvan ik deel uitmaak.”

“We hebben al veel initiatieven genomen om burnout gerelateerde klachten te verminderen, zoals ons programma Fit for Your Future dat al in 2019 is gestart. Het is een veelzijdig programma met tal van interventies. Ook hebben we een programma ontworpen om bureaucratie te verminderen. Maar vanwege de complexiteit van het probleem is het niet zo dat we er komen met een aantal quick fixes. Er wordt nu gekozen voor een aanpak die vooral gericht is op inspiratie en – waar relevant – het initiëren van de goede gesprekken over burn-out gerelateerde klachten. Met rondetafelgesprekken en een intervisieprogramma.”

met het geheel aan prikkels en spanningen waar mensen in het dagelijks leven mee te mee te maken hebben en die als geheel een bijdrage leveren aan stress. “Het gaat dus ook over kwesties die niet op het werk maar in de privésfeer spelen”, vervolgt Van den Broek. “Neem bijvoorbeeld de huizenmarkt, waar met name jongeren nauwelijks aan goede betaalbare woonruimte kunnen komen.”

Dit soort oorzaken betekent volgens Van den Broek echter niet dat je als HR-directeur geen invloed hebt op de effecten ervan. “Er zijn heus zaken waar je als werkgever wel iets aan kan doen. Bijvoorbeeld the sense of belonging, dat je je verbonden voelt met de organisatie en het team waar je werkt, is hierin cruciaal. Onze human centric-aanpak helpt daarbij.”

Meebewegen De visie op mens en maatschappij en het innovatieve karakter helpen TNO op de arbeidsmarkt, de focus op talentontwikkeling draagt bij aan de betrokkenheid en motivatie. TNO slaagt hierin zonder dat de organisatie beschikt over een bovenmodaal HR-budget. TNO is een bedrijf dat niet streeft naar winstmaximalisatie en dat werkt door in HR. “Budget kan een differentiërende factor zijn, maar dat is het zeker niet altijd”, zegt Van den Broek. “We hebben niet zulke diepe zakken als commerciële organisaties, we huren weinig consultants in en we leggen het op de arbeidsmarkt soms af tegen commerciële bedrijven. Toch trekken we steeds weer excellente medewerkers aan dankzij een prettig werkklimaat met veel vrijheden, goede secundaire arbeidsvoorwaarden, maatschappelijke relevantie, grensverleggend werk en goede faciliteiten. We hebben vorig jaar nog een award gewonnen als meest aantrekkelijke werkgever in de non-profitsector.”

Van den Broek is trots op wat met HR is neergezet in de TNO-organisatie. “Wil je als CHRO het verschil maken, wees dan vooral innovatief, creatief, wendbaar en veerkrachtig. Dat zijn de vaardigheden om je staande te houden in een steeds veranderende wereld waarop je constant moet inspelen. De wereld is niet maakbaar, we moeten meebewegen.” o

Altijd-aan-cultuur Vitaliteit die onder druk staat ligt niet alleen aan de werkomgeving, benadrukt Van den Broek. Ook buiten het werk ervaren mensen druk. “Die wordt veroorzaakt door de ‘altijd aan-cultuur’, die maakt dat mensen overal bij willen horen en niets willen missen. Er is de druk vanuit social media, die stimuleren dat je leuke dingen moet laten zien, dat je bezig moet zijn met allerlei fantastische zaken. Dat speelt met name bij jongeren, maar niet alleen bij hen.”

Burn-out gerelateerde klachten hangen vooral samen

39

Als je werkgeluk stimuleert om de winst te vergroten, ga je de mist in

40

CHRO interview

Paul van Tongeren, Denker des Vaderlands

“Elke HR-manager zou het gesprek over geluk moeten voeren” HR-managers vinden ‘werkgeluk’ heel belangrijk. Maar wat is dat eigenlijk? En wat kunnen bedrijven doen om het geluk van medewerkers te vergroten? Denker des Vaderlands Paul van Tongeren doet een voorzet en geeft praktische tips.

TEKST MARC VAN DIJK BEELD ANKO STOFFELS

G

eluk, dat is iets voor in je eigen tijd, op vakantie of in het weekend. Of niet?

Aangezien we een groot deel van ons leven werken – in onze meest productieve en gezonde jaren soms wel een derde van onze tijd – is werkgeluk van vitaal belang. Dat het geen extraatje is, merk je ook als het langere tijd ontbreekt.

Wie in zijn werk ongelukkig is, maakt het meestal ook persoonlijk niet goed.

in Nijmegen. “Iedereen kent gelukservaringen, dus iedereen weet in zekere zin wat geluk is. Of meent het te weten – want niet alles wat iemand zelf als geluk omschrijft, ís ook echt geluk. Hoe zou je daar als werkgever op kunnen sturen?”

Gelukspillen Geluk mag dan tot op zekere hoogte ongrijpbaar zijn, het wordt volop onderzocht. In 2021 bleek uit een onderzoek van ScaleUp Impact onder 1055 ondernemers en HR-managers dat ruim 80 procent van hen werkgeluk beschouwt als de belangrijkste voorwaarde voor bedrijfsgroei. Twee derde van de Nederlandse HR-managers vindt bovendien dat organisaties meer moeten doen om werkgeluk te vergroten. Van de ondernemers deelt slechts een derde deze mening. Het lijkt er dus op dat zowel HR-managers en

Nu goede werknemers schaars zijn en burn-out, stress, rsi en andere arbeidsgerelateerde problemen doodgewoon zijn geworden, rijst de vraag of we werkgeluk kunnen stimuleren, cultiveren en vasthouden. “Maar het ingewikkelde is: benoem maar eens waar werkgeluk precies in schuilt”, zegt Denker des Vaderlands Paul van Tongeren aan zijn keukentafel

41

CHRO interview

HR moet mensen helpen tot optimale zelfverwerkelijking te komen

ondernemers werkgeluk belangrijk vinden, maar het vergroten ervan niet in gelijke mate zien als een taak van de organisatie.

Ook blijkt dat bijna de helft van de ondervraagden moeite heeft om ‘intrinsiek gemotiveerde medewerkers’ te vinden (48 procent). Een serieus probleem, want ruim twee derde van de ondervraagden (71 procent) denkt dat medewerkers zonder intrinsieke motivatie de organisatie meer kosten dan ze opleveren.

De filosoof fronst als hij deze onderzoeksresultaten hoort. “In eerste instantie maken de onderzoekers terecht een verbinding tussen intrinsieke motivatie en werkgeluk. Intrinsiek gemotiveerd zijn betekent immers: zin hebben in wat je doet, niet omwille van iets anders, maar om de activiteit zelf. Dat geeft ook het meeste werkgeluk. Maar vervolgens worden er allerlei conclusies aan verbonden die te maken hebben met kosten en winst. Daarmee worden intrinsieke motivatie en werkgeluk dus instrumenteel ingezet, terwijl de definitie van ‘intrinsieke motivatie’ nu juist is dat het niet om iets anders gaat dan de activiteit zelf.”

het niet in een toverformule of -middel worden gegoten, en dan mag er ook geen instrumentele rekensom aan vastzitten. Als dat wél gebeurt, vermoed ik dat veel HR-managers hun interesse verliezen in het onderwerp, en terecht. Hetzelfde geldt denk ik voor werknemers. Als je ontdekt dat je je werk niet doet omdat je je werk graag doet, maar om andere redenen, dan heb je meteen een probleem. Als je bijvoorbeeld alleen zou werken voor het salaris, dan zou je meteen weg zijn als je elders meer kunt verdienen. Je zou dan ook niet werkelijk geïnteresseerd zijn in de kwaliteit van het werk, omdat je er alleen maar instrumenteel mee verbonden bent. Ik stel het nu misschien wat zwartwit, maar ik denk dat deze ervaring wel degelijk reëel is voor veel mensen, in verschillende gradaties.”

Flow Intrinsiek gemotiveerde werknemers zijn het gelukkigst in hun werk. Maar waaruit bestaat dat geluk nou eigenlijk? Van Tongeren glimlacht bij de vraag. “Een definitief antwoord op die vraag bestaat niet, maar ik kan om te beginnen wel een voorzet doen met behulp van de Griekse denker Aristoteles. Hij ziet geluk als ‘optimale zelfverwerkelijking’. Dat bestaat uit voelen, handelen en denken.”

Is dat niet onvermijdelijk in een commerciële omgeving?

“Ik hoop van niet. Als je zegt: ‘We gaan het werkgeluk stimuleren omdat dit de winst vergroot’, ga je meteen de mist in. Als het je echt om geluk te doen is, dan moet dat doel op zichzelf staan.”

Leg uit. Wat is optimaal voelen?

“Fijngevoelig zijn. Je proeft beter wanneer je ook subtiele verschillen kunt proeven. Je ziet beter wanneer je ook kleine variaties in het licht kunt zien – enzovoorts.

Dus optimaal voelen betekent: een fijn gevormde sensibiliteit ontwikkelen.”

Het een hoeft het ander niet uit te sluiten. Meer intrinsieke motivatie en meer werkgeluk leiden waarschijnlijk tot betere resultaten, en dus tot meer winst.

“Dat zou kunnen. Maar het is niet per se een gegeven.

Want stel dat je de resultaten op een andere manier goedkoper kunt verbeteren, bijvoorbeeld met een pilletje…”

En wat is optimaal handelen?

“Handelen doe je altijd in relatie tot anderen. Je kunt een verdeling maken in drie niveaus van anderen: de intieme anderen – je partner, kinderen, vrienden, enzovoorts. Dan je collega’s, buurt-, stad- en landgenoten, met wie je op de een of andere manier een gemeenschap vormt, een politieke gemeenschap uiteindelijk.

En ten slotte alle anderen: de mensheid waar je deel van uitmaakt.

Dit is bij sommige bedrijven al realiteit: daar staan pillen met microdoses van geestverruimende middelen naast de koffieautomaat. Dit kan een geluksgevoel geven én je wordt er productiever van.

“Hieraan zie je hoe makkelijk geluk verkeerd begrepen wordt. Als het écht om het werkgeluk gaat, dan kan

42

Paul van Tongeren (1950) is emeritus-hoogleraar wijsgerige ethiek in Nijmegen en Leuven. Hij publiceert populaire boeken over Aristoteles, Nietzsche en andere denkers. In 2013 won hij met Leven is een kunst de Socratesbeker. Voor de periode van 2021-2023 is hij benoemd tot Denker des Vaderlands. Met Marc van Dijk publiceerde hij Het wonder van betekenis.

Ten aanzien van de intieme anderen betekent optimaal handelen iets als liefde of vriendschap. Ten aanzien van collega’s en maatschappelijke anderen betekent het zo handelen dat je erkenning verdient, dat je werk gewaardeerd wordt. En ten aanzien van de mondiale gemeenschap betekent het zoiets als solidariteit, denk ik. Dus handelen vanuit liefde, kwaliteit en solidariteit zou een invulling kunnen zijn van optimaal handelen.”

op de knop kunt bereiken. De aristotelische deugdethiek is een levenslang vormingsproces, waarin je soms zult falen, maar waarin je jezelf blijvend probeert te perfectioneren, in dat streven naar het hoogste doel: geluk. En toch is het ook weer niet zo onhaalbaar als het nu misschien lijkt. Het is een kwaliteit van leven die we allemaal intuïtief herkennen.

Het is te vergelijken met het hedendaagse begrip flow.

Als je in flow bent, dan is het alsof de handeling geen moeite kost, dan ga je er helemaal in op. En je voelt inwendig dat het goed gaat, dat het helemaal lukt.

Aristoteles wijst er ook op dat je dit bij anderen kunt herkennen. We kunnen aan mensen zien wanneer ze in hun werk, in hun activiteit groeien en bloeien. Dan lukt het – dat geldt niet alleen voor wat die mensen doen, maar ook voor die mensen zelf. Die willen niets liever dan dit de hele tijd ervaren. Dan word je dus intrinsiek gemotiveerd.”

En optimaal denken?

“Optimaal denken bestaat erin dit soort vragen, zoals de vraag naar geluk, te blijven stellen. Om steeds opnieuw te kijken of je dit in je eigen ervaringen kunt navoelen of integreren. Dat allemaal samen is optimaal voelen, handelen en denken. In de mate waarin je slaagt in deze optimale zelfverwerkelijking kun je zeggen dat je als mens ‘lukt’ en dus gelukkig bent.

Gelukkig zijn is lukkend zijn.”

En dan worden er dus ook goede resultaat geboekt.

“Waarschijnlijk wel. Maar pas op dat je dit geluk niet gaat stimuleren, omdat je de productiviteit wilt

Klinkt als een ingewikkelde opgave.

“Het is ook geen doel dat je met één klik of een druk

43

CHRO interview

verhogen of zoiets. Want dan zijn we weer terug bij af: van intrinsiek terug naar instrumenteel.”

in hun leven zo nu en dan de vraag stellen: is dit nou geluk? Is dit alles, is dit genoeg? Wat zal ik zeggen als ik weet dat morgen mijn laatste dag is? Dat geldt ook voor werknemers en voor bedrijven als geheel.”

Hoe zou een bedrijf dit wél kunnen stimuleren?

“Je zou als doel kunnen stellen dat je mensen tot bloei wilt laten komen. Ik denk dat het bedrijf als geheel daar ook meer van gaat bloeien. Maar vergis je niet: als je oprecht bent in deze doelstelling, dan kan het er ook toe leiden dat mensen het bedrijf verlaten, omdat ze uitgroeien tot iets waarin ze op een andere plek nog meer tot hun recht komen. Dat zou toch prachtig zijn?

Werkgevers en HR-managers die mensen helpen om tot optimale zelfverwerkelijking te komen. Een bedrijf als een kas, waarin planten tot hun optimale gedaante kunnen groeien. Totdat ze de kas uit moeten, omdat ze alleen elders verder kunnen groeien.”

Dat is een effectieve test, een eenvoudige check.

“Inderdaad. En ik denk dat stilstaan bij die vraag een wezenlijk aspect is van geluk, en van het lukken. Op het moment dat je jezelf die vraag niet meer stelt, bind je je vast aan een statisch, dichtgetimmerd of instrumenteel begrip van geluk.”

Hier ligt dus een duidelijke taak voor HR-managers?

“Zeker. Elke HR-manager zou dit gesprek voortdurend moeten aanjagen en gaande moeten houden. De enige manier om écht iets te doen aan werkgeluk, is een cultuur ontwikkelen waarin het gesprek erover voortdurend wordt gevoerd.” o

Gesprek Voor de Denker des Vaderlands zelf is werkgeluk nog steeds aan de orde van de dag. Hoewel hij al een paar jaar met emeritaat is, werkt hij dagelijks nog vele uren, vaak tot laat in de avond. Hij schrijft boeken, geeft interviews en houdt lezingen. Waarom beperkt hij zijn taken niet tot echtgenoot, vader, opa en gepensioneerd zijn? Lachend: “Dat vraag ik mezelf ook wel eens af. Maar ik heb nog steeds plezier in al die activiteiten. En plezier en geluk zitten volgens Aristoteles ‘op de rug van de handeling’. Dus de kwaliteit van het geluk is afhankelijk van de kwaliteit van de activiteit.

Je moet goed handelen om te kunnen genieten van het lukken van het goede handelen. Maar je moet je ook steeds opnieuw afvragen of je nog wel het juiste doet.”

Marc van Dijk Het wonder van betekenis, op zoek naar geluk en wijsheid met Paul van Tongeren Uitgeverij Boom 160 blz | € 15,-

En dat geldt ook voor bedrijven en organisaties?

“Zeker. Ik denk dat het onvermijdelijk is dat mensen

44

CHRO

column

Wees zelf de architect van je recruitmentsucces of leer toveren :-)

H

et lijkt alsof bijna alle bedrijven voor dezelfde uitdaging staan: hoe vul ik mijn vacatures? HR voelt de druk, de operationele kant van het bedrijf voelt de frustratie, en de meest onderbezette afdelingen voelen de hitte. Zij hebben vaak de grootste uitdagingen van het bedrijf op hun schouders, terwijl ze tegelijkertijd het grootste aantal vacatures hebben (IT!). Het is o zo frustrerend om als CTO een technische revolutie te moeten leiden zonder de soldaten om de oorlog te winnen.

er veranderen? Creëer opties en begrijp de implicaties.

Maak een paar goede voorstellen en beslis gezamenlijk welke de beste is. Doe dit zorgvuldig, maar snel. Je hebt namelijk geen tijd te verspillen.

Verander de mindset, werkwijzen, cultuur en processen met betrekking tot het oplossen van het wervingsprobleem. Dit vraagt om een collectieve inspanning van zowel interne individuen en teams, alsmede externe experts met innovatieve oplossingen. Het vereist een agile roadmap om de recruitmentbasics anno 2022 zo snel mogelijk op te lossen. Maar ook een strategisch plan voor de komende 2-3 jaar. Blijf regelmatig je resultaten en je populariteit als werkgever meten. Maak het mogelijk om continu te blijven investeren in de verdere ontwikkeling van je candidate journey.

En dan te bedenken dat de meeste bedrijven nog steeds proberen een van de grootste problemen van vandaag de dag op te lossen met een ouderwetse aanpak, namelijk meer geld uitgeven aan externe wervingsbureaus…

Dat is al lang niet meer de oplossing.

Wil je een constructieve oplossing om je vacatures voortaan een stuk makkelijker te vullen, dan is mijn advies samengevat het volgende (zie het uitgebreide HR ChangeMakers model The Recruitment Fix in de online versie van dit artikel): 1. Neem besluiten op basis van data; meten is weten 2. Neem de ideale candidate journey als uitgangspunt 3. Bouw de keten van interacties met passief en actief werkzoekenden met verschillende (HR-tech) oplossingen/diensten

Wat moet je dan wel doen om dit probleem op te lossen? Deze vraag wordt mij dagelijks gesteld door CHRO's, CTO's en CEO's. Wat al één ding laat zien: het is geen HR-onderwerp meer. En dat had het sowieso nooit mogen worden. Sinds zo ongeveer een jaar is het besef er eindelijk dat het snel aannemen van de juiste mensen een enorme uitdaging is die in de huidige arbeidsmarkt alleen door het hele team gezamenlijk kan worden aangepakt.

Dit bedrijfsprobleem vraagt een collectieve inspanning van het hele team. Zorg ervoor dat het managementteam, het HR-team en de rest van de organisatie begrijpen wat de feitelijke behoefte aan rekrutering is. Wat is het werkelijke probleem dat moet worden opgelost in de huidige manier van werken om dat mogelijk te maken en wat is het “gameplan” om het doel te bereiken? Wie kan wanneer en hoe bijdragen? Wat zijn de hindernissen die moeten worden overwonnen?

Nee, dit laatste is bepaald niet makkelijk qua technische integraties, maar het bevordert de kandidaatervaring, de snelheid van het traject en het uiteindelijke resultaat. Eén enkele applicatie die het allemaal goed kan, bestaat namelijk niet. Echt niet! Wees dus zelf de architect van je recruitmentsucces of leer toveren :-)

En dan het andere deel van de vraag: wat moet je doen? Allereerst moet eenieder persoonlijk de verantwoordelijkheid nemen en focus houden om het probleem op te lossen! Plan hiervoor letterlijk een fatsoenlijke hoeveelheid tijd in je agenda. Je moet het echt zelf belangrijk genoeg vinden. Werk samen in één team met zowel interne partijen als externe experts.

Sta stil bij wat er niet werkt en waarom niet. Wat moet

ANNE JAAKKE IS OUD-CHRO BIJ HUNKEMÖLLER INTERNATIONAL B.V. EN INMIDDELS ZELFSTANDIG ONDERNEMER EN OPRICHTER VAN #FANTISTICS.

Be a ChangeMaker! Join the HR (r)evolution :-) #HRChangeMaker #Innovation #leadership

45

Alice Diels, CHRO Louwman Group

“Transformatie of niet, uiteindelijk draait het om mensen”

46

Louwman Group heeft zich in de afgelopen jaren ontwikkeld van een autodealer tot een brede aanbieder van mobiliteitsoplossingen.

Om dat voor elkaar te krijgen was een verandering in de organisatiestructuur nodig.

De opdracht van Alice Diels.

TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD

47

CHRO interview

De menselijke maat is typerend voor een familiebedrijf

D

e autobranche heeft een traditioneel imago, maar dat klopt allang niet meer.

Er is sprake van een ware mobiliteitsrevolutie en het is heel uitdagend om daaraan een bijdrage te leveren”, vertelt Alice Diels, CHRO van Louwman Group in Leidschendam. Louwman werd in 1923 opgericht door Pieter Wijnand Louwman om motorfietsen en auto's te kunnen importeren en verkopen.

als dealer van automerken als Mercedes-Benz, Peugeot, Mazda, Mitsubishi en Kia. Bovendien hebben allerlei maatschappelijke ontwikkelingen impact op de mobiliteitssector. Zo laat de ontwikkeling van bezit naar gebruik zich voelen. Diels: “Klanten willen niet per se meer een auto kopen, ze willen een oplossing voor hun mobiliteitsvraagstukken.” Auto’s leasen is van oudsher een zakelijke aangelegenheid, maar de afgelopen jaren is de markt voor private lease sterk gegroeid.

Het bedrijf is al bijna 100 jaar gedreven door mobiliteit. De technologie binnen de branche ontwikkelt zich razendsnel. Denk aan de veranderingen in aandrijvingen, zoals elektrische auto’s en auto’s die op waterstof rijden. Daarnaast nemen de mogelijkheden van e-connectiviteit toe: “De auto is tegenwoordig een computer op wielen die voortdurend online is”, zoals Diels het zegt. Of denk aan de ontwikkelingen die moeten leiden tot zelfsturende auto’s. Louwman vervult een actieve rol in deze ontwikkelingen, als importeur en dealer van Toyota, Suzuki en Lexus en

Mobility for Life Louwman beweegt met de klant en diens behoeften mee en biedt hem een heel palet aan mobiliteitsoplossingen. Het bedrijf positioneert zich dan ook als een ‘brede aanbieder van mobiliteit’. Zakelijke klanten willen een oplossing voor de dagelijkse mobiliteit van hun medewerkers. Driven, onderdeel van Louwman, helpt zakelijke klanten om de mobiliteitsbehoeften van medewerkers in kaart te brengen en biedt

48

CHRO interview

Alice Diels

Alice Diels studeerde Rechten in Groningen en volgde het HR Commissarissen-programma bij Hemmingway. Ze startte haar carrière als jurist bij CNV Bedrijvenbond, waarna ze ruim zeven jaar in verschillende functies bij TNT Post werkte. Van 2004 tot 2008 was zijn Directeur Personeelszaken bij de Business Unit TNT Post Pakketservice, waarna zij Manager Arbeidsvoorwaardenvorming & Arbeidsverhoudingen werd bij TNT. Daarna stapte ze over naar Nuon Energy (onderdeel van Vattenfall), waar zij werd benoemd tot Director HR. Voordat zij werd aangesteld als Algemeen Directeur HR bij de Louwman Group in 2020 was zij ook nog HR Directeur bij Sodexo. Van 2017 tot 2021 was zij ook voorzitter van de NVP, het netwerk voor HR-professionals (1500 leden).

zinnen waren vervat. Daar kunnen medewerkers weinig mee. Als je duidelijk bent, weten mensen waar een bedrijf voor staat. Bovendien is het makkelijker te onthouden, is er beter met elkaar over te praten en kun je je er ook naar gedragen. Zowel de leidinggevenden als de overige werknemers binnen het bedrijf hebben zo een 'haakje'; het geeft richting.”

oplossingen op maat. Diels: “Of het nu gaat om auto’s, bestelwagens, fietsen of het ov, met advies op maat wil Driven ervoor zorgen dat elk vervoersmiddel efficiënt en flexibel kan worden ingezet.”

Elke levensfase kent een ander mobiliteitsvraag.

Dat start met een fiets om naar school te kunnen, gevolgd door een elektrische fiets, scooter of auto. Voor ouderen of mensen met een fysieke beperking kan een scootmobiel of zelf een aangepaste auto uitkomst bieden. Louwman wil iedereen bewegingsvrijheid bieden, in elke levensfase: ‘Mobility for Life’.

De afgelopen drie jaar heeft het bedrijf diverse organisatorische veranderingen doorgevoerd om beter aan te sluiten bij de mobiliteitsontwikkelingen. Van oudsher was Louwman georganiseerd in verschillende werkmaatschappijen, met een grote mate van zelfstandigheid. Die werkmaatschappijen hadden een eigen HR-afdeling. Sinds drie jaar zijn alle werkmaatschappijen ondergebracht in een van de zes divisies: Wholesale, Retail, Care, Mobility Financial Customer Services, Innovation, Digital & Data en Group Services.

De divisies maken gebruik van allerlei facilitaire diensten, waaronder HR. En ze werken nauw samen om 'de keten' te bedienen en alle inspanningen te verrichten die nodig zijn om in de mobiliteitsbehoefte van de klant te voorzien. Dit komt in de praktijk neer op veel meer uiteenlopende activiteiten dan voorheen, een flexibeler aanbod van diensten, contracten in allerlei smaken en onregelmatige looptijden. Iets wat de oude werkmaatschappijen afzonderlijk lastiger voor elkaar hadden kunnen krijgen.

Die grote klantgerichtheid - en dat denken in oplossingen en toegevoegde waarde in plaats van producten, en in mobiliteitsketens in plaats van auto's en leasecontracten - past goed bij Louwman, dat 3200 werknemers telt. De bedrijfscultuur is ernaar, zegt Diels: “Wij hebben aandacht voor de lange termijn en oog voor de menselijke maat, zoals typerend is voor een familiebedrijf. Beide zijn onmisbaar om de band met de klant te onderhouden én om binnen het bedrijf goed te kunnen samenwerken.”

De cultuur van Louwman komt ook tot uitdrukking in de missie van het bedrijf: 'De passie om mensen te bewegen'. Diels is er enthousiast over: “Passie geeft gedrevenheid aan. Onze gedrevenheid om alles te willen zijn voor de klant, maar ook voor onze medewerkers.”

Kernwaarden

HR centraal

In lijn met de missie zijn vier kernwaarden geformuleerd: 'Gedreven door de klant', 'Blijven verbeteren', 'Verantwoordelijk voelen' en 'Samen zijn we Louwman'. Bovendien is er een heldere visie vastgesteld: ‘toonaangevend zijn in mobiliteit’. “Die duidelijkheid is belangrijk. Ik heb in veel organisaties gezien dat de missie, visie en kernwaarden in mooie maar wollige

Met de centralisatie van de HR-activiteiten, is er ook een HR-directeur gekomen die verantwoordelijk is voor het HR-beleid van alle divisies. De opdracht voor Alice Diels is om ervoor te zorgen dat er één overkoepelend HR-beleid komt dat de businesstransformatie ondersteunt, met een consistente aanpak en een hoge

49

CHRO interview

Veranderen is weerbarstig.

De bottleneck is vaak de snelheid

inkoop van auto’s, de acceptatie van klanten en het klantenbeheer, tot de administratieve processen. Dat vraagt om digitaal vaardig personeel. (Klant)data zijn veel belangrijker dan vroeger. Louwman heeft tegenwoordig wel vijftig data-engineers in dienst om klantdata te ontsluiten en klanten aan zich te binden.

Het gaat om een beroepsgroep die twintig jaar geleden nauwelijks bestond. De automonteur moet steeds vaker beschikken over kennis van de software in die ‘computer op wielen’. Het ontwikkelen van vaardigheden bij de huidige collega’s, of het aantrekken van mensen met nieuwe vaardigheden, is dus van groot belang. Diels: “We vertellen iedereen hoe interessant het is om nu in de dynamische mobiliteitssector te werken; en dan vooral bij Louwman natuurlijk.”

mate van synergie in de administratieve processen.

Kortom: ‘om HR te laten aansluiten op wat er in de organisatie gebeurt’. Diels houdt zich daartoe voornamelijk bezig met drie zaken: het transformeren van de HR-afdeling, talentmanagement en het ondersteunen van de businesstransformatie.

Weerbarstig traject Al met al vindt Diels het ongelooflijk mooi’ om te kunnen bijdragen aan de transformatie van Louwman. Wat niet wegneemt dat ‘veranderen weerbarstig is’. “Overal waar ik heb gewerkt, bleek dat keer op keer: of het nu in de logistiek is, in de energiesector of in de facilitaire wereld. Elke keer weer bleek dat de organisatie moeite had met de gewenste snelheid van veranderen. De enige manier om dan toch veranderingen door te voeren, is om deze in veel kleine veranderingen op te knippen, prioriteiten te stellen, uit te proberen en collega’s te betrekken en het gewoon te gaan doen.”

Het inrichten van ‘expert teams’ die voor alle divisies werken, is een belangrijke wijziging in de organisatie geweest. Zij zijn er gekomen ter vervanging van activiteiten die voorheen per werkmaatschappij plaatsvonden: zoals werving en selectie, arbeidsvoorwaarden, de bepaling van het verzuimbeleid en de uitvoering ervan. De HR-managers in de divisies zijn 'change agents'; zij ondersteunen de veranderingen die nodig zijn voor de verdere transformatie van Louwman. Diels: “De ontwikkeling van onze leiders met hun leiderschapskwaliteiten is daar een essentieel onderdeel van. We hebben de gevraagde leiderschapskwaliteiten recentelijk vastgesteld: ‘Lef, leveren, leren, lol en luisteren’.”

Haar advies over hoe je mensen het beste meekrijgt in alle veranderingen? “Ik heb geleerd dat het vooral heel belangrijk is om telkens weer heel helder uit te leggen waarom zaken moeten veranderen, ook al lijkt dat voor jezelf een enorme 'no brainer’. Ook kom je er niet onderuit het eerlijke gesprek met mensen aan te gaan als ze hun verantwoordelijkheid niet aankunnen.

Vraag zo iemand hoe hij zich de komende jaren denkt te ontwikkelen. En wees niet bang om te zeggen dat het misschien beter is om hem te helpen wat anders te zoeken als hij op die vraag geen goed antwoord weet.” o

Talentmanagement, tenslotte, is vooral zo belangrijk omdat de medewerkers tegenwoordig andere vaardigheden nodig hebben dan voorheen. De autoverkoper van vroeger wordt steeds meer een relatiemanager.

Digitalisering is in het hele bedrijf doorgedrongen: processen zijn in hoge mate gedigitaliseerd, van de

50

CHRO

column

De overtreffende trap van medewerkerstevredenheid

B

ijna jaarlijks zien we nieuwe termen langskomen waarmee het wel en wee van werknemers wordt gemonitord. Gewoon tevredenheid meten lijkt daarbij voorgoed achterhaald.

Maar wat is nu slim om te meten?

werknemer kan doen. Uiteraard zijn medewerkers, net als technologie, materialen en grondstoffen, ‘middelen’ die worden aangewend om activiteiten van de organisatie efficiënt en effectief uit te voeren en daarmee tevreden klanten en/of omzet te genereren.

Zondag 20 maart was de internationale dag van het geluk. Dat triggerde mij om nog eens te kijken naar alles wat er tegenwoordig wordt gemeten rondom werknemers. Het begon ooit met ‘gewoon’ medewerkerstevredenheid. Inmiddels zijn diverse nieuwe termen langsgekomen die we ‘moeten’ achterhalen, zoals: bevlogenheid, werkgeluk, werkplezier, betrokkenheid, vitaliteit, enzovoort.

Diverse (wetenschappelijke) onderzoeken hebben aangetoond dat gelukkige en bevlogen mensen het beter doen op hun werk en dat ze zich minder vaak ziekmelden. Vitaliteit, bevlogenheid en geluk spelen een mediërende rol tussen enerzijds de aanwezigheid van hulpbronnen (die de werkgever levert) en anderzijds de arbeidsprestatie. Vanuit dat oogpunt is het logisch dat we ook dergelijke zaken willen meten, zeker als het rechtstreeks meten van arbeidsprestaties niet altijd mogelijk is.

Ik zie eenzelfde ontwikkeling als we 20 jaar geleden binnen marketing-analytics hebben meegemaakt. Ook daar was tevredenheid meten alleen op zeker moment onvoldoende, aangezien ook tevreden klanten weg bleken te gaan. Veel organisaties kiezen inmiddels daarom voor het meten van de mate waarin klanten de leverancier (en/of de producten) aanbevelen, de zogenaamde Net Promoter Score (NPS).

De Employer Net Promoter Score meet eveneens het aanbevelen van de organisatie, maar dan als werkgever; de ‘overtreffende trap’ van medewerkerstevredenheid. Het doel van de Employer Net Promoter Score (eNPS) is met name om te leren van de ambassadeurs (met een hoge eNPS-score) én van de criticasters (met een lage eNPS-score), van het waarom van hun score.

Dit ‘waarom’ helpt de werkgever om continu verbeteringen door te voeren om het werk en de werkomstandigheden voor de werknemer steeds verder te verbeteren.

De employee journey verbeteren Het helpt daarbij zeker ook om de reis die medewerkers afleggen bij een organisatie in kaart te brengen en alle momenten die er tijdens de reis toe doen te onderzoeken. Dit begint bij het solliciteren en eindigt als de medewerker de organisatie verlaat. Het doel van dit onderzoek is er opnieuw op gericht om alle omstandigheden voor de (aankomende) medewerker steeds verder te verbeteren.

Zolang we daarbij maar enkele zaken in het oog houden: • Uiteindelijk zijn ook zaken als bevlogenheid en werkgeluk weer (mede)afhankelijk van de inzet van de werkgever.

• Arbeidsprestaties, zo blijkt uit diverse onderzoeken, hangen meer samen met ‘algemeen’ geluk en ‘algemene’ vitaliteit van medewerkers, dan met werkgeluk en arbeidsvitaliteit. Dus geluk en vitaliteit van medewerkers in het algemeen zijn wellicht betere voorspellers voor arbeidsprestaties, ook al kun je hieraan als werkgever lang niet altijd alles doen voor je werknemer.

• Pas op voor ‘combinaties’ van verschillende waarden.

Zo is betrokkenheid in feite een combinatie van de waarden bevlogenheid en tevredenheid (aanbevelen).

Het nadeel van het middelen van twee waarden is nu eenmaal dat je de specifieke informatie kwijtraakt.

Op 20 maart waren dag en nacht precies even lang, en met elkaar in balans. Wellicht is een mooie balans om als werkgever naar te streven de balans tussen de inzet van de kant van de organisatie en de inzet van de kant van de werknemer om uiteindelijk te komen tot geluk op de werkvloer.

IRMA DOZE IS DATA- EN ANALYTICS-EXPERT EN CO-AUTEUR VAN HET BOEK “DATA-DRIVEN HR: CREATING VALUE WITH HR METRICS & HR ANALYTICS”.

Het goede van de eNPS vind ik persoonlijk dat het echt de aandacht richt op wat de werkgever voor de

51

CHRO partnerbijdrage

Marie-Véronique Bernard, CHRO Basic-Fit:

“Net als je conditie moet je HRIT goed bijhouden” Een HRIT-systeem heeft voortdurend onderhoud nodig. De software wordt regelmatig aangepast en uitgebreid met nieuwe releases. Kortom: na livegang achteroverleunen? Vergeet het maar. Met de juiste begeleiding kun je echter tot een smooth landing komen.

TEKST ESTER SCHOP BEELD ANKO STOFFELS

52

N

aast de invoering van nieuwe softwarereleases moeten er allerlei technische incidenten worden opgelost en vragen interne ontwikkelingen binnen de organisatie soms om herinrichting van de processen. Dat weet ook Basic-Fit, Europees marktleider in betaalbare fitnessabonnementen.

Het koos voor Workday AMS (Application Managed Services) van SuccessDay voor de after go-live support van hun nieuwe HRIT-systeem. “Het is net als met sport: je moet het wel goed blijven onderhouden”, zegt Marie-Véronique Bernard, CHRO bij Basic-Fit. Basic-Fit heeft de afgelopen jaren een enorm snelle groei doorgemaakt. Inmiddels is de sportschoolketen al actief in vijf landen in Europa en werken er ruim 6000 mensen. Dat betekent dat ook het HRIT-systeem op de schop moest – of beter gezegd: de lappendeken aan HRIT-applicaties. Voorheen werd er gewerkt met maar liefst 16 verschillende applicaties, die allemaal onderhouden moesten worden. Bovendien ontbrak het overzicht en was relevante data niet goed ontsloten.

Nadat de van oorsprong Canadese Marie-Véronique Bernard in juni 2018 aantrad als Hoofd Human Resources bij Basic-Fit in Amsterdam, zat zij al na enkele maanden aan de directietafel om te pleiten voor de aanschaf en uitrol van één geïntegreerd global HRIT-systeem. Zij stuurt een team aan van 50 HR-professionals die actief zijn in vijf verschillende Europese landen. Marie-Véronique is verantwoordelijkheid voor de uitrol van de nieuwe HR-strategie voor alle landen waar Basic-Fit actief is. Zo wil het transformeren naar een volwassenere organisatiecultuur.

HR professionaliseren “Om de HR bij Basic-Fit te professionaliseren en de processen te stroomlijnen en standaardiseren was de keuze voor een geïntegreerd alles-in-één-systeem voor de hand liggend. We staan voor een aantal belangrijke HR-uitdagingen, waarbij we richting een centraal beleid willen, waarbij we meer willen gaan sturen op data. We groeien ongelofelijk hard en het verloop is hoog, omdat veel van onze instructeurs dit werk naast hun studie of andere baan doen en er in deze huidige arbeidsmarkt van alle kanten aan hen wordt getrokken. Dus we moeten de werving & selectie en het behoud van personeel naar een hoger plan tillen.

Daarnaast willen we de opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden van ons personeel standaardiseren en

53

CHRO partnerbijdrage

Vaak wordt er van tevoren niet goed nagedacht over de aanpak professionaliseren.” Ook wilde Basic-Fit de IT-afdeling ontlasten, die tot dan alle verschillende systemen moest beheren.

Basic-Fit koos al snel voor Workday. De implementatie verliep niet zonder problemen. Bas Eggelaar, oprichter en directeur van SuccessDay – dat pas in een later stadium werd ingeschakeld om dingen glad te strijken – ziet dit wel vaker gebeuren. “De transitie naar een nieuw HRIT-systeem is een intensief traject dat je voor grote uitdagingen stelt. Vaak wordt er van tevoren niet goed nagedacht over de aanpak en weten organisaties niet waar ze moeten beginnen en wat er allemaal bij komt kijken. In een ideale situatie begin je altijd met een analyse van de HR-organisatie, gevolgd door een uitvoerige selectie van het softwarepakket. Daarna tref je grondige voorbereidingen op de implementatie, stop je serieus tijd in het testen van de tools en het managen van je data en uiteindelijk kom je aan bij de opzet van de support-organisatie na de go-live.”

op ons nemen, technische problemen en incidenten oplossen, regressietesten uitvoeren, bedrijfsprocessen configureren, of omgevingsoptimalisaties en integraties verzorgen”, licht Steven Thangathurai, AMS-manager bij SuccessDay toe. AMS staat voor Application Managed Services (AMS), de dienst die SuccessDay in het leven heeft geroepen voor het onderhoud van Workday.

Smooth Landing De after go-live support begint bij SuccessDay eigenlijk altijd met de dienst Smooth Landing. Vaak overladen de kersverse gebruikers in de eerste weken na de implementatie de interne supportorganisatie met hulpvragen, issues en tickets. SuccessDay ondersteunt organisaties tijdens én na de go-live bij het realiseren van een soepele landing en gebruikersacceptatie. Steven: “Tijdens de go-live lost de implementatiepartner namelijk alleen technische problemen op. De interne ondersteunende organisatie is veelal net opgezet en wordt vaak overweldigd door het aantal (niet-technische) hulpvragen van collega’s, zoals vergeten wachtwoorden of ‘hoe moet dit ook weer?’-vragen. SuccessDay ondersteunt organisaties daarom bij een ‘smooth landing’.

We creëren een war room en lossen (ook niet-technische) issues op. We doen er alles aan om de gebruiker de juiste ervaring te geven. Tegelijkertijd zorgen we ervoor dat het supportteam bij de klant uitgerust wordt met de juiste kennis en informatie. Wij trekken de deur pas achter ons dicht als de klant met voldoende bagage en zelfvertrouwen de journey zelf verder kan voortzetten.”

Ook Basic-Fit koos voor Smooth Landing van SuccessDay. Aansluitend koos het voor Workday Application Managed Services. “Onze IT-afdeling is al behoorlijk overbelast en wij wilden de kennis graag borgen. Tegen de tijd dat iemand intern alle fijne kneepjes van het vak weet over het beheer van Workday, of enkele modules ervan, kan hij of zij alweer gevlogen zijn, gezien de enorme vraag naar dit specialisme”, vertelt Marie-Véronique, die haar organisatie hiertegen wilde wapenen.

Continu aandacht geven Marie-Véronique erkent dat zij en haar team dit achteraf gezien onderschat hebben. “Ik meen dat iemand van TomTom eens tegen mij zei: ‘Trek gerust een jaar uit voor alleen al het stroomlijnen van de processen’.

Ik verklaarde hem destijds voor gek. Boy, was I wrong…” Na een aanzienlijke vertraging is het HRITsysteem uiteindelijk toch live gegaan, gepaard gaand met de nodige bloed, zweet en tranen. “Ik heb laatst de marathon van Amsterdam gelopen en ik zie wel wat parallellen hiermee”, lacht Marie-Véronique.

Ook na de go-live houdt het werk niet op. Systemen vergen namelijk altijd onderhoud om er het optimale uit te halen. Nieuwe releases, tweaken en finetunen en het oplossen van beveiligingsproblemen zijn slechts enkele voorbeelden waarom een HRIT-systeem continu aandacht moet krijgen. Ook moeten gebruikers nou eenmaal wennen aan nieuwe systemen, hoe gebruiksvriendelijk het ook in eerste instantie lijkt.

Sommige organisaties kiezen ervoor om het beheer en de support zelf op zich te nemen, andere organisaties laten dit liever over aan externe specialisten, zoals SuccessDay. “Wij kunnen organisaties niet alleen vooraf en tijdens de implementatie ondersteunen, maar ook na de go-live. Zo kunnen we het releasemanagement

Crème-de-la-crème Basic-Fit besloot intern één applicatieconsultant aan te stellen voor Workday-support. Voor de rest maakt

54

foto: Martine Sprangers

Over Basic-Fit Basic-Fit is met 216 clubs de grootste sportschoolketen van Nederland. Daarnaast is het ook actief in België, Luxemburg, Frankrijk en Spanje. Het is marktleider in Europa op de ‘value for money’ fitnessmarkt. Het combineert een flexibel en goedkoop lidmaatschapsmodel met hoogwaardige fitnessapparatuur en technologie, groepslessen (zowel virtueel als live) en gratis gebruik van de Basic-Fit app. Leden krijgen toegang tot alle Basic-Fit clubs in Europa. Inmiddels zijn dat er al 1000. Momenteel telt Basic-Fit zo’n 2 miljoen leden, ruim 6000 werknemers en de totale omzet bedroeg afgelopen jaar 377 miljoen euro.

Over SuccessDay SuccessDay ontzorgt organisaties tijdens de HR-transformatie naar een nieuw HRIT (HR-informatiesysteem) van onder meer Workday, Oracle HCM, SuccessFactors en TalentSoft. Het is daarnaast gespecialiseerd in Employee Experience en People Analytics. Als onafhankelijke adviseurs zijn zij vrij om eerlijk en oprecht advies te geven, zodat organisaties de juiste beslissingen kunnen nemen. Het bedrijf is hierbij altijd op zoek naar commitment voor de lange termijn.

het gebruik van de expertise van de externe consultants van SuccessDay. “Daar zit de crème-de-la-crème. Bovendien waren wij op zoek naar een langdurig partnership en dat is precies waar SuccessDay zich op focust. Wij houden de regie en SuccessDay blijft op de achtergrond aanwezig.” De organisatie wordt vrijwel dagelijks ingeschakeld voor ondersteuning en beheertaken. Zo’n twee keer per week hebben de partijen een call om de stand van zaken door te nemen en kennis over te dragen aan mensen van Basic-Fit. Steven: “Tijdens Smooth Landings zijn er vaak tsunami’s aan hulpverzoeken, maar daarna stabiliseert de situatie vaak. Dat was ook het geval bij Basic-Fit. Het HR-team werd overspoeld met hulpverzoeken van medewerkers. Wij hebben hierin de regie gepakt en het gemanaged, waardoor we de druk weghielden bij de dagelijkse operatie en de situatie sneller konden stabiliseren. Daarna bleef er behoefte aan ondersteuning.

Er worden meer modules geïmplementeerd, er zullen nieuwe releases komen en we houden security threats in de gaten en grijpen daar waar nodig in. Basic-Fit groeit hard. Hierdoor zullen dingen soms toch anders moeten dan eerder bedacht en geïmplementeerd.”

SuccessDay AMS onderscheidt zich op verschillende manieren van de concurrentie. Zo hanteert het transparante prijzen. Kan een junior consultant een ticket oplossen? Dan betaalt de klant een junior tarief.

Daarnaast is de aanpak gefocust op klantcontact en -tevredenheid. Steven: “We werken niet met een anonieme ticketbox. Wij bellen liever even.” Bovendien is

Bas Eggelaar en Juul van Dongen, SuccessDay

er geen sprake van alles outsourcen naar een land in een andere tijdzone en ondersteunt het medewerkers bij voorkeur in hun moedertaal en/of Engels. Tot slot kunnen ingekochte support-uren ook worden gebruikt voor kleine projecten en voor opleiding van personeel.

Goede fit met organisatie Marie-Véronique is blij met de soepele samenwerking.

De IT- en HR-afdelingen worden aanzienlijk ontlast en de communicatie verloopt goed. “We werken graag samen met een lokale partij die past bij onze organisatie. Er wordt hier hard gewerkt, maar ook hard gelachen. Ik hoop dat we nog jaren zo zij-aan-zij met elkaar op kunnen trekken. Ik geloof heel erg in zulk soort partnerships.”

Ook Bas kijkt tevreden terug op de samenwerking en ziet de toekomst vol vertrouwen tegemoet. “Basic-Fit houdt op deze manier meer tijd over om zich te focussen op hun core business en kan erop vertrouwen dat het oplossen van Workday-issues bij ons in goede handen is. Wij dragen onze kennis graag over en nemen organisaties altijd bij de hand bij het nemen van de volgende hordes. Wij zijn onafhankelijk adviseur, kennen het klappen van de zweep en gaan altijd op zoek naar een oplossing die het beste bij de klant past.

Hiervoor is een goede match onmisbaar.” o

Dit artikel wordt aangeboden door SuccessDay

55

Peter van Lonkhuyzen, samenwerkingspsycholoog en auteur

“Innovatie is kansloos zonder informeel leiderschap” In zijn nieuwe boek Informeel Leiderschap breekt Peter van Lonkhuyzen een lans voor de medewerker die geen leidinggevende functie bekleedt, maar toch mensen weet te winnen voor zijn initiatieven. Het 'meest pure leiderschap dat er bestaat', noemt hij het.

TEKST JAN BLETZ BEELD MARIA SMEETS

56

CHRO interview

S

amenwerkingspsycholoog en auteur van managementboeken Peter van Lonkhuyzen was onlangs op bezoek bij Knab - een moderne, sterk gedigitaliseerde, plat georganiseerde bank die 'customer centricity' hoog in het vaandel heeft. Daar hoorde hij iets over een medewerker van de afdeling klantenservice die geregeld klachten kreeg van klanten dat mailtjes niet goed aankwamen. Hoewel het niet tot zijn formele functie behoorde, stapte hij op collega's van de IT-afdeling af om samen met hen het mailsysteem te verbeteren.

Die medewerker is een 'informeel leider', volgens de definitie van Van Lonkhuyzen in zijn nieuwe boek Informeel Leiderschap: iemand die mensen meekrijgt hoewel hij geen machtspositie bekleedt. "Je doet het niet omdat het jouw rol of functie is of omdat je geacht wordt voorop te gaan. Het moet maar van één iemand: van jezelf", schrijft hij. Informeel leiderschap - ook wel 'emergent leadership' genoemd - is wijdverspreid.

“Je komt het in elk bedrijf en elke instelling tegen, maar ook daarbuiten in verenigingen, clubs, buurten en straten”, schrijft hij. “In organisaties zijn er mensen die het voortouw nemen, die vinden dat nieuwe strategische mogelijkheden moeten worden verkend, dat het bedrijf schoner moet produceren of dat er vaker moet worden geborreld. Die hun collega’s overtuigen om hun initiatief samen uit te werken en te realiseren.”

Paradoxaal genoeg zijn informele leiders niet bevoegd om leiding te geven, maar voelen ze zich juist

enorm verantwoordelijk voor het wel en wee van hun organisatie.

Iets wat je juist van een formele leider zou verwachten. En vanuit hun gevoel voor verantwoordelijkheid nemen zij initiatief, komen zij tot handelen en betrekken zij anderen in hun interventies. Zelfs zo dat zij door anderen als dwarsliggers kunnen worden ervaren.

Van Lonkhuyzen - die in zijn eerdere boek Tegenspraak al eens een lans brak voor dwarsliggers - ziet dit als iets positiefs: “Ze geven in weerwil van hun obstinate houding vaak van veel betrokkenheid blijk.

Ook al denken ze er anders over dan anderen, zoals hun baas, ze denken toch mee. Ze worden niet onverschillig en houden zich niet afzijdig.”

Informele innovatie Het bestaansrecht van informeel leiderschap is wat Van Lonkhuyzen betreft overduidelijk. Informeel leiderschap is voor de persoon in kwestie zeer belangrijk, om te beginnen. “Ik ben ervan overtuigd dat mensen het fijn vinden om goed werk af te leveren. Ze willen er iets moois van maken, iets belangrijks doen, hun tijd zinvol besteden”, zegt Van Lonkhuyzen. En de informele leider is bij uitstek iemand die werk verricht dat zinvol is voor hemzelf.

Ook aan de organisatie waarvoor hij werkt kan de informele leider een zinvolle bijdrage leveren. Zo is innovatie gebaat bij informeel leiderschap, stelt Van Lonkhuyzen.

Hij gaat zelfs zo ver om te stellen dat 'een innovatieve cultuur kansloos is zonder informeel leiderschap'. Menige organisatie is tenslotte gericht op allerlei concrete

57

targets en maximale efficiency, en elk project moet aan vooraf gedefinieerde kwaliteitseisen voldoen en wordt geacht afgerond te worden binnen een gestelde termijn en binnen een gesteld budget.

Daarmee wordt de experimenteerlust en het innovatief vermogen al snel doodgedrukt. Dankzij informele leiders - 'mensen die kansen zien en het initiatief nemen om ze te benutten' - kan volgens Van Lonkhuyzen innovatie toch van de grond komen. Want, schrijft hij: “Niemand is doorgaans meer gemotiveerd om het werk slimmer te organiseren dan hij of zij die erbij betrokken is of het werk zelf moet doen. Die motivatie kan ervoor zorgen dat er genoeg volharding is.”

Dit geldt zeker in platte organisaties waar de medewerkers dicht bij de klanten staan en weten hoe de producten en achterliggende processen te verbeteren zijn en de klanten beter bediend kunnen worden.

Intrinsieke motivatie Meer in het algemeen geldt dat informele leiders, omdat ze zo sterk intrinsiek gemotiveerd zijn, allerlei voor de organisatie belangrijke prestaties kunnen verrichten - ook al worden ze daartoe niet gestimuleerd. Van Lonkhuyzen noemt het voorbeeld van het sociale project Pink ASML (tegenwoordig Proud ASML), een groep binnen ASML die opkomt voor de belangen van de LHBTI-gemeenschap binnen het concern. Het is moeilijk voor te stellen dat zo'n project succesvol was geworden als dit door de directie was bedacht en uitgevoerd door een formeel ingesteld projectteam, denkt Van Lonkhuyzen.

CHRO interview

Informele leiders voelen zich enorm verantwoordelijk voor de organisatie

Informeel Leiderschap kan worden besteld bij

Deze constatering roept de vraag op of organisaties informeel leiderschap wel moeten en kunnen bevorderen. Als informeel leiderschap zo wijdverspreid is - en in elk bedrijf, elke instelling, vereniging, club, buurt en straat kan worden aangetroffen - misschien niet, zou je kunnen zeggen. Van Lonkhuyzen denkt daar anders over. Hij wijst erop dat veel initiatieven tegen de verdrukking in worden genomen, en maar al te vaak sneuvelen door afnemend enthousiasme bij de informeel leider, door tegenwerking van mensen uit de organisatie (op wier terrein hij zich nogal eens begeeft met zijn voorstellen om zaken anders aan te pakken) en om andere redenen.

Wel stimuleren dus, luidt zijn advies. Van Lonkhuyzen erkent volmondig dat dit moeilijk is. Aan de ene kant kan een regeling om informeel leiderschap ruim baan te geven averechts uitpakken. Van Lonkhuyzen wijst op de gang van zaken bij Google, waar werknemers ooit één dag per week aan eigen projecten mochten besteden.

Die regeling is enkele jaren geleden weer afgeschaft, omdat het kennelijk toch geen succes was.

Aan de andere kant is een 'laissez faire'-houding van een organisatie ook niet de manier, aangezien het - zoals Van Lonkhuyzen schrijft 'de medewerkers vaak ontbreekt aan het juiste instrumentarium en geloof in eigen kunnen om een

initiatief te starten en door alle lastige fases heen tot een goed einde te brengen'.

Boom Uitgevers: www.bua.nl/auteur/110-5053_Lonkhuyzen/ 100-10260_Informeel-leiderschap

Gulden middenweg In Informeel Leiderschap probeert Van Lonkhuyzen de gulden middenweg te bewandelen tussen deze twee uitersten, om te komen tot wat hij met een Scrabble-woord aanduidt als een goed 'informeelleiderschapsbeleid'. Hij noemt drie pijlers waarop een dergelijk beleid steunt: ontwikkelen, faciliteren en erkennen.

Om te beginnen het 'ontwikkelen': organisaties kunnen het leiderschapspotentieel in hun medewerkers stimuleren, denk Van Lonkhuyzen. Niet alleen van hun managementtrainees en van hun zittende leiders, maar ook van andere medewerkers. Alle medewerkers zijn potentiële leiders, denkt hij. Alleen beschikken niet alle medewerkers over het zelfvertrouwen en de vaardigheiden om zich tot informeel leider te ontpoppen.

Ontwikkel die leiderschap-skills daarom ook bij hen: "Medewerkers kunnen bijvoorbeeld actief worden gestimuleerd om zich (om te beginnen) over een project met bescheiden omvang te ontfermen", schrijft hij.

'Faciliteren' wil zeggen dat medewerkers de ruimte krijgen om te werken aan projecten die kansrijk lijken. "Geef mensen niet een dag per week vrij, zoals bij Google ooit gebeurde, maar maak het heel makkelijk voor ze om

58

projectverzoeken in te dienen en ken daarvoor budget toe, zonder al te veel eisen vooraf te stellen”, zegt hij. "Dat kan als er in de organisatie een cultuur van vertrouwen heerst", voegt hij toe. Als ervan uit wordt gegaan dat mensen het juiste in de zin hebben, en een project van de grond willen tillen waar de organisatie wat aan heeft, en mensen er niet op uit zijn de werkgever een poot uit te draaien.

'Erkennen' tot slot: “Het moet heel duidelijk zijn dat een initiatief van een informeel leider positief wordt gewaardeerd binnen een organisatie. Door aandacht te besteden aan de in- en externe communicatie, door de leider op een voetstuk te plaatsen. Door informeel leiderschap te vieren.”

Nogmaals: informeelleiderschapsbeleid is nog niet zo eenvoudig. Van Lonkhuyzen gaat er niet uitgebreid op in. Zijn boek is vooral geschreven voor de informele leider (in spe) zelf en niet voor CHRO's of anderen die informeel leiderschap bij anderen willen stimuleren. Maar hij wil zich verder verdiepen in de vraag hoe informeel leiderschap kan worden gestimuleerd. “Beschouw dit maar als een oproep: als iemand hierover van gedachten wil wisselen, dan is hij van harte welkom.” o

CHRO

column

Waarom nog wachten op de verplichte vertrouwenspersoon?

N

adat veel vrouwen hun verhaal deden in het kader van de #metoo-beweging, zijn recent opnieuw gevallen van vermeend grensoverschrijdend gedrag in de publiciteit gekomen.

Ruim 1 miljoen werkenden gaven in 2020 in de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden aan eens of vaker te maken te hebben gehad met intimidatie door collega's, leidinggevenden en/of klanten. Dergelijk ongewenste omgangsvormen tasten de sfeer op de werkvloer aan en kunnen leiden tot psychische klachten en hoger ziekteverzuim.

Om een veilige werkomgeving te creëren is al in oktober 2020 het wetsvoorstel 'Verplichtstelling vertrouwenspersoon' ingediend. Dat wetsvoorstel heeft enige tijd stilgelegen, maar werd vorige maand ingebracht bij de vaste commissie voor Sociale Zaken en Werkgelegenheid van de Tweede Kamer.

Het wetsvoorstel beoogt ongewenste omgangvormen op het werk terug te dringen. Immers, iedere werknemer heeft recht op een veilige werkomgeving.

Vertrouwenspersonen kunnen daarbij een belangrijke rol spelen vanwege de laagdrempelige ondersteuning die zij kunnen bieden. Het wetsvoorstel creëert een recht op toegang tot een vertrouwenspersoon en beoogt de positie van de vertrouwenspersoon te versterken door (ontslag)bescherming.

Huidige regeling Op grond van de huidige Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet) is het al de verantwoordelijkheid van werkgevers om werknemers te beschermen tegen ongewenste omgangsvormen. Werkgevers dienen passende maatregelen te treffen, maar zijn vrij in de invulling daarvan.

Het wetsvoorstel introduceert een nieuw artikel in de Arbowet. Dit bevat onder meer het recht van werknemers om zich te wenden tot een vertrouwenspersoon, de verplichting voor de werkgever om een vertrouwenspersoon intern of extern aan te wijzen en het instemmingsrecht van de ondernemingsraad (of personeelsvertegenwoordiging) met betrekking tot de keuze van de vertrouwenspersoon.

Het wetvoorstel laat werkgevers vrij in de keuze om een interne en/of een externe vertrouwenspersoon aan te wijzen. In de praktijk zal moeten blijken of een dergelijke vrije keuze effectief genoeg zal zijn, temeer omdat het veelal niet om incidenten gaat, maar om een bepaalde bedrijfscultuur waarin grensoverschrijdend gedrag getolereerd wordt. Binnen zo’n cultuur is een werknemer mogelijk minder snel geneigd zich te melden bij een interne vertrouwenspersoon.

Van belang is bovendien dat deze verplichting op grond van de Arbowet slechts zal gelden ten aanzien van werknemers, dus niet voor vrijwilligers of zzp’ers. Op grond van de wet hebben werkgevers echter ook een zorgplicht ten aanzien van niet-werknemers, zoals zzp’ers. Het is dan ook niet ondenkbaar dat niet-werknemers ook toegang tot een vertrouwenspersoon dienen te krijgen.

Wat kunnen werkgevers (alvast) doen?

Overigens hoeft een werkgever natuurlijk niet af te wachten totdat het instellen van een vertrouwenspersoon een verplichting wordt. Een vertrouwenspersoon kan ook vrijwillig worden aangewezen. Ter voorbereiding op het wetsvoorstel kunnen werkgevers alvast intern of extern inventariseren of een geschikte werknemer of een derde bereid is de rol van vertrouwenspersoon op zich te nemen. Deze vertrouwenspersoon moet voldoende ruimte krijgen voor de vervulling van de functie.

Van belang is ook dat de vertrouwenspersoon de functie zelfstandig kan vervullen en beschikt over voldoende deskundigheid. Werkgevers dienen de vertrouwenspersoon daarin te ondersteunen, zoals het aanbieden van scholing. Vergeet vervolgens niet om een instemmingverzoek in te dienen bij de ondernemingsraad voordat je deze vertrouwenspersoon daadwerkelijk aanwijst.

Gezien de recente voorbeelden zou het verstandig zijn dit onderwerp alvast op de agenda te zetten, als het er niet al op staat.

WILLEMIJN JANSMA, ARBEIDSRECHTADVOCAAT BIJ HVG LAW LLP. ZIJ HOUDT ZICH VOORNAMELIJK BEZIG MET ADVISEREN EN PROCEDEREN OP HET GEBIED VAN ARBEIDSRECHT EN MEDEZEGGENSCHAPSRECHT.

PURPOSE

SKILLS

NEXT STEPS

START

LEADERSHIP

LEARN

ENGAGEMENT

(R)EVOLUTIE VAN DE TALENT JOURNEY De Grote Uittocht voorkomen CONGRES - INNSTYLE, MAARSSEN 31 mei 2022

Werven en behouden van talent: uitdagingen en oplossingen Een krappe arbeidsmarkt en een groeiende gig-

Dit congres ontvouwt de belangrijkste uitdagingen

economie. En medewerkers die meer verwachten

in de werving en het behoud van medewerkers.

van hun werkgever en meer controle willen over

Je krijgt inzicht in het belang van de Employee

hun werk en privéleven. Nu talent werven en

Value Proposition. Je leert hoe die richting geeft

behouden vraagt om een employee journey die

aan modern werven, de rol van social media,

specifiek gericht is op talent. Een journey die

duurzaam organiseren, leren en ontwikkelen en

laat zien waar het je als werkgever om gaat en

coachend leiderschap. Het congres inspireert je

waarbinnen medewerkers echt centraal staan.

voor aansprekende en boeiende talent journeys die aansluiten bij veranderde behoeften van de

BEKIJK HET VOLLEDIGE PROGRAMMA HIER of ga naar talent.hracademy.nl

medewerkers van nu.