CFO Magazine #3 2019

Page 1

CFO MAGAZINE 3 • 2019

A S S O C I AT I O N Competitive strategy Prof. Karel Cool Als amateur word je meteen afgestraft CFO Albert Heijn Hendrik Jan Roel Oceaan aan data, zee aan kansen CFO Vopak Gerard Paulides We groeien door

CFO VODAFONEZIGGO RITCHY DROST

HEY, IK BEGIN NET!


A S S O C I AT I O N

SAVE THE DATE Ontmoet CFO’s en Financieel Directeuren tijdens inspirerende events: Nieuwjaarsbijeenkomst  8 januari 2020 

Houthoff, Amsterdam

FM Dag  22 april 2020 

TivoliVredenburg, Utrecht

CFO Day België  29 april 2020 

Kasteel van Brasschaat

CFO Day  10 juni 2020  Efteling, Kaatsheuvel CFO en M&A Criterium  4 september 2020 

Amsterdam

Leadership in Finance  18 november 2020

Bekijk alle events en meld u nu aan via CFO.nl/events


WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word ook lid van de CFO Association. Geniet van vele privileges:  Bezoek kosteloos CFO Day, FM Dag, Leadership in Finance Summit en Executive Day  Doe top-notch kennis op tijdens CFO Association Fora  Ontvang CFO Magazine  Blijf op de hoogte via de CFO.nl nieuwsbrief  Krijg onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen en interviews op CFO.nl Meld u vandaag nog aan via CFO.nl CFO Association Full Membership is voorbehouden aan CFO’s, Finance Directors en Group Controllers van top 500 ondernemingen in Nederland.


COLOFON

Chef Redactie Jeppe Kleyngeld Kernredactie CFO Magazine Charles Sanders (csanders@alexvangroningen.nl) Toine Al (tal@alexvangroningen.nl) Jeppe Kleyngeld (jkleyngeld@alexvangroningen.nl) Aan deze editie werkten mee Jan Bletz, Bouko de Groot, Alexander Leeuw, Djaja Ottenhof, Constanteyn Roelofs, Karlien Vanderheyden Fotografie Elisabeth Beelaerts, Jasper Juinen, Maarten Mooijman, Anko Stoffels, Paul Tolenaar, Ton Zonneveld CFO Community Manager Amy Quik | aquik@alexvangroningen.nl Tel. 06 15173210 Marketing Karin Buskermolen | kbuskermolen@alexvangroningen.nl Tel. 020-63 90 008 Uitgever Alex van Groningen BV info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020-57 88 900 Drukker Bal media, Schiedam Vormgeving Cor Lesterhuis

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2019 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens. De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4 • CFO MAGA ZINE


REDACTIONEEL

HET P-WOORD

A

fnemende klantvraag is de grootste zorg voor Europese CFO’s, blijkt uit de laatste European CFO Survey van Deloitte. Maar naast een mogelijk neergaande economische cyclus zijn er meer fundamentele dilemma's. Investeerders, beleidsmakers en het publiek zijn steeds meer gefocust op het klimaatprobleem en duurzaamheid in het algemeen. Bovendien wordt van bedrijven verwacht dat ze een duidelijke purpose nastreven. Het thema van CFO Day 2020, dat in de Efteling zal plaatsvinden, is dan ook ‘Path to Purpose’. “Het draait niet langer alleen om wat je kunt geven of voor klanten kunt doen, maar om het gevoel dat ze met het bedrijf hebben”, aldus CFO Community Manager Amy Quik in deze editie van CFO Magazine. “Het streven naar een purpose-driven-strategy in plaats van slechts het genereren van winst wordt dus onontkoombaar.” De buitenwereld verandert, dat kunnen we wel stellen. Maar verandert er ook iets wezenlijks voor CFO’s? Zij richten zich immers al op het creëren van waarde op lange termijn. Dat lukt niet met een korte termijn focus op de beurskoers en het negeren van wensen en eisen vanuit de maatschappij. Het spel van waardecreatie blijft wellicht hetzelfde, maar de strategische oriëntatie verandert wel. Dat blijkt uit een serie interviews met excellente CFO’s in dit nummer. Zo staat duurzaamheid nadrukkelijk op de agenda van Gerard Paulides, CFO van Vopak en strateeg in hart en nieren. Hij ziet Vopak in de toekomst als de aangewezen partij om de waterstofeconomie en de overgang naar een duurzame economie te faciliteren. “De waterstof, het gas en de

chemicaliën die wij opslaan, zijn niet van ons, wij laten ze alleen maar door onze infrastructuur gaan. Als wij dat goed doen en we zetten de capaciteit neer die overeenkomt met de behoefte, dan faciliteren we de samenleving en zijn wij in business.” Ook wordt de toolbox van de CFO om waarde te creëren uitgebreid met nieuwe middelen. Een prachtig voorbeeld is Hendrik Jan Roel, CFO van Albert Heijn, die voorop loopt met geavanceerde data-analyse. “Elk product in het winkelkarretje wordt toegevoegd aan onze data-lake waaruit experts de zinvolle informatie moeten zien te filteren. Wellicht weet de supermarktmanager straks dankzij een app precies wie er tegenover hem staat in de winkel en kent hij zo de klantbeleving. We maken met data-science verbinding tussen assortiment, klant en winkel.” Strategie en digitalisering zijn natuurlijk uiterst belangrijk, maar zonder de factor mens gaat het niks worden met die ‘purpose’. Ritchy Drost, CFO van VodafoneZiggo, gelooft dan ook meer in de waarde van de mens dan in de waarde van de euro. Natuurlijk, groei is nog steeds belangrijk. Drost is dan ook blij dat het fusiebedrijf uitstekend draait in een verder stagnerende markt. Maar waar hij echt passievol over vertelt, zijn thema’s als klantgerichtheid, innovatie en samenwerking. Het bedrijf pusht innovatie de markt in, brengt vooruitgang. Daarnaast probeert VodafoneZiggo vooral ook een ‘leuk’ bedrijf te zijn, waarbij alle ruim zevenduizend medewerkers moeten snappen wat de purpose is. En daar is weer succesvol leiderschap voor nodig, misschien wel de belangrijkste sleutel naar échte waardecreatie. Jeppe Kleyngeld Lid Kernredactie CFO Magazine

C F O M AG AZ I NE • 5


INHOUD

12 12 Ritchy Drost

Het was een geruchtmakende fusie van twee grote bedrijven, met achter de schermen twee wereldspelers als aandeelhouders. Hoe veranderde de organisatie, hoe veranderde finance nadat Vodafone en Ziggo samensmolten?

32 Erkan Bayar

De speerpunten van wereldspeler Wolters Kluwer zijn: mobility, data en content. Erkan Bayar, CFO van de centrale technologie-organisatie: “Onze klanten helpen met de juiste oplossingen in minder tijd, daar gaat het om.”

46 Hendrik Jan Roel

Een goede CFO blijft niet achter zijn excel-sheet zitten, maar stijgt boven de cijfers uit, begrijpt de strategie van het bedrijf, gaat in gesprek met zijn medewerkers. Bij Albert Heijn realiseerde Hendrik Jan Roel (53) zich twee jaar geleden dat het tijd werd voor change.

6 • CFO MAGA ZINE

20 20 Staal en ijzer

Carel van Sorgen bracht in zijn carrière twee staalbedrijven tot grote bloei en verkocht ze beide. Een portret van een mooi familiebedrijf dat zeer traditioneel is, maar aan de andere kant jaren op de markt vooruitloopt.


INHOUD

32

46

42 Leadership in Verder Finance: Cut 8 Kort the Crap! 18 CFO Day 2020: Path to

“Vandaag hebben we besloten om niet met de hype mee te gaan, maar deze juist uit te dagen en jullie een spiegel voor te houden. Moet je echt meegaan met de trends of is dat in de meeste gevallen helemaal niet nodig?”

Purpose

24 Global Business & Spending Outlook 26 De impact van AI op werk 36 Zo blijf je de fraudeur voor 38 Mindset en financieringsstrategie voor digitalisering 52 ‘De huidige generatie talent vereist situationeel leiderschap’

56 Integrale benadering noodzakelijk voor toekomstbestendige organisatie 59 Boek: Beyond Performance 2.0. 62 MIFID II negatief voor (kleinere) beursgenoteerde bedrijven 64 Hoe kan een CFO de gevolgen van de Brexit het best aanpakken? 66 Executive Day: Drive the Social Enterprise 70 Gerard Paulides, CFO Vopak: 'We groeien door'

C F O M AG AZ I NE • 7


KORT

Aantal snelgroeiende bedrijven meer dan gehalveerd Ondanks de economische voorspoed is de toename in het aantal snelgroeiende bedrijven het afgelopen jaar meer dan gehalveerd. Daarnaast groeien ook minder startups door tot een snelgroeiend bedrijf. Dit blijkt uit het ScaleUp Dashboard 2019 van Erasmus Centre for Entrepreneurship (ECE) en Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM). Een snelgroeiend bedrijf, oftewel een scale-up, is een bedrijf van minstens 10 full-time (FTE) medewerkers dat gedurende een driejarige periode een gemiddelde groei heeft van minstens 20 procent per jaar in het aantal FTE. Daar waar het aantal snelgroeiende bedrijven eerder toenam met 18 procent op jaarbasis, is het aantal snelgroeiende bedrijven het afgelopen jaar toegenomen met 7 procent tot 2.880 snelgroeiende bedrijven in Nederland eind 2018.

Splitsing CFO-functie Triodos afgerond met benoeming Haag Bij Triodos is de CFO-functie gesplitst. Risicomanagement ligt voortaan grotendeels bij de CRO. Nieuwe CFO Haag moet zich focussen op de financiële strategie. Triodos maakte de nominatie van Andre Haag onlangs bekend. Als de aandeelhouders in december akkoord gaan wordt hij de opvolger van Pierre Aeby die in 2018 al had laten weten dat hij na meer dan anderhalf decennium dit voorjaar zou stoppen. Het vertrek van Aeby was voor Triodos aanleiding om de verantwoordelijkheden in de raad van bestuur opnieuw te verdelen. Daarbij waren verschillende zaken van belang. Allereerst de sterke groei die de bank, die zich richt op duurzaamheid, de afgelopen jaren heeft doorgemaakt. Vanaf 2014 groeide het aantal bankrekeningen van consumenten bijvoorbeeld van 628.000 naar 839.000. Daarnaast heeft de bank, net als iedere bank, te maken met de toenemende eisen vanuit toezichthouders. Het gaat dan in het bijzonder om het voorkomen van witwassen. Dit zei de raad van commissarissen erover in het jaarverslag: “Triodos Bank opereert in een omgeving met toenemende eisen van de maatschappij om een poortwachtersrol in het financiële systeem te vervullen. De focus op risicobeheer en compliance is al heel intens en de verwachting is dat die nog intenser zal worden. Dit vraagt een strategisch antwoord in de samenstelling van de raad van bestuur.”

8 • CFO MAGA ZINE


KORT

Aandeelhouder niet langer op één 181 Amerikaanse CEO’s stelden onlangs dat de aandeelhouder niet langer op één moet staan. Maar juist met aandeelhouderswaarde kunnen bedrijven bruggen bouwen. Een verklaring opgesteld door de Amerikaanse Business Roundtable deed in augustus veel stof opwaaien. In het rijtje met principes waaraan de ondertekenaars zich verbonden stonden aandeelhouders namelijk onderaan. Klanten, werknemers, leveranciers en de gemeenschap, werden eerst genoemd. Een breuk met het verleden en het begin van een nieuw tijdperk voor het Angelsaksische kapitalisme was het oordeel.

ForFarmers heeft nieuwe CFO

Alexander Rahusen nieuwe CFO Exact

Eric Urff nieuwe CFO Weener Plastics

ForFarmers heeft een nieuwe financieel topman gevonden. Het veevoerbedrijf draagt Roeland Tjebbes voor als opvolger van Arnout Traas. Die maakte in juni bekend zich niet beschikbaar te stellen voor verlenging van zijn termijn die eindigt in april 2020. De 50-jarige Tjebbes is sinds oktober 2015 financieel eindverantwoordelijke van het internationale zuivelbedrijf Hoogwegt Group. Daarnaast is hij sinds mei 2018 commissaris bij graanbedrijf Royal Koopmans. Tjebbes zal op 1 maart 2020 in dienst treden bij ForFarmers en deel gaan uitmaken van de niet-statutaire directie.

Exact heeft Alexander Rahusen benoemd tot CFO. Rahusen start per 1 januari 2020 in zijn rol bij het Delftse softwarebedrijf. Momenteel is Rahusen Head Private Clients Europe bij ABN AMRO. In deze functie heeft hij een belangrijke rol gespeeld bij het vormgeven van de toekomst van de Private Banking-groep binnen ABN AMRO. In zijn 23-jarige carrière bij deze bank heeft Rahusen diverse functies bekleed en in verschillende landen gewerkt. Hij was onder meer hoofd van het Strategic Decision Support-team, CFO Retail & Private Banking en interim-CFO.

Oud-CFO van Nedap heeft gekozen voor de maakindustrie en is gaan bijdragen aan voortzetting van de groeistrategie van Weener Plastics, een wereldwijde producent van kunststof verpakkingsproducten. Het bedrijf levert zijn producten onder anderen aan de grote producenten van consumentengoederen zoals Unilever, Nestlé en Procter & Gamble. Bij Weener Plastics is Urff terecht gekomen in een organisatie die hard groeit. Het bedrijf werd in 2015 eigendom van private equity-fonds 3i. De jaren daarvoor groeide het bedrijf gemiddeld 8 procent per jaar.

C F O M AG AZ I NE • 9


KORT

EU-richtlijnen niet-financiële informatie te vrijblijvend De huidige EU-richtlijn die ondernemingen verplicht inzicht te geven in de wijze waarop zij met duurzaamheid omgaan, is veel te vrijblijvend. “Sinds de invoering van de EU-richtlijn in 2017 is de verslaggeving weliswaar verbeterd”, zegt Danielle Landesz Campen, partner bij KPMG Sustainability. “Maar bedrijven geven nog altijd onvoldoende inzicht in hun maatschappelijke prestaties. De richtlijn is gebaseerd op principes en dat geeft bedrijven veel vrijheid om de vereiste toelichtingen te interpreteren, te kiezen voor ‘pas toe’ of ‘leg uit’ en naar eigen inzicht te rapporteren over de niet-financiële prestaties. Dit zorgt voor grote verschillen in de diepgang van de toelichtingen. Het lijkt erop dat de meeste bedrijven het besluit als een checklist beschouwen. Publicatie van niet-financiële informatie die minder vrijblijvend is, stelt ondernemingen in staat de prestaties en de impact ervan op de samenleving beter te meten, te volgen en te beheren.”

HyGear benoemt Gerrit Stoelinga als CFO

Willem Jan Brinkman nieuwe CFRO van PGGM

Redevco benoemt Manolito van Ardenne tot CFO

HiGear, specialist op het gebied van lokale waterstofproductie en terugwinnen van gebruikte procesgassen, kondigt de benoeming aan van Gerrit Stoelinga als Chief Financial Officer. Hij is op 18 november in dienst getreden. Stoelinga kwam in dienst na 20 jaar bij ING te hebben gewerkt. In zijn laatste rol was hij Regional CEO van ING Wholesale Banking Asia Pacific. Bij HyGear is hij tevens toegetreden tot het senior management team naast CEO Marinus van Driel.

PGGM meldt dat de Raad van Commissarissen besloten heeft Willem Jan Brinkman (46) te benoemen tot CFRO van de pensioenuitvoeringsorganisatie in Zeist. In zijn nieuwe rol zal hij tevens als vicevoorzitter toetreden tot de Raad van Bestuur van PGGM. Hij volgt Paul Boomkamp op per 1 november 2019 lid is geworden van de Raad van Bestuur van Erasmus MC.

Op 1 november 2019 is Manolito van Ardenne, daarvoor Directeur Fonds Management Redevco, Marcel Eggenkamp opgevolgd als CFO. “Ik ben zeer tevreden dat we een geschikte kandidaat hebben gevonden, die is opgewassen tegen de rol van CFO. Deze functie is cruciaal binnen Redevco voor het uitvoeren van de acquisitiestrategie en het realiseren van de ambities van de investeerders”, aldus Redevco-CEO Andrew Vaughan.

1 0 • CFO MAG A ZINE


KORT

Meer vrouwelijke CFO’s dan CEO’s Vrouwen bekleden wereldwijd 4,4 procent van de CEO-functies. In Nederland is 5,5 procent van de CEO-functies in handen van vrouwen. Dit blijkt uit de zesde editie van het Deloitte rapport: Women in the Boardroom: A Global Perspective. Volgens het rapport wordt bovendien 12,7 procent van alle CFO-functies wereldwijd wordt bekleed door vrouwen, 3 keer meer dan CEO-functies. In Nederland ligt dit percentage op 10 procent. Industrieën waarin vrouwen actief zijn op boardroom niveau in Nederland : Financial Services (28 procent), Energy & resources (25 procent), consumer business (24,7 procent), Manufacturing (22,9 procent). Het minst vertegenwoordigd op bestuursniveau zijn vrouwen werkzaam in de Technologie, media en Telecommunicatie sector (16,9 procent. Deze laatste sector laat in Nederland zelfs een afname zien van 4,1 procent ten opzicht van het rapport in 2017.

Afschaffing Libor en Euribor Vrijwel elke grote finance-afdeling krijgt te maken met de vervanging van Libor en Euribor. Om het in goede banen te leiden is CFO-betrokkenheid belangrijk. De referentierentes Libor, Euribor en nog een aantal afkortingen die eindigen op ‘IBOR’ zijn al jaren op hun retour. Een schandaal dat erom draaide dat medewerkers van een aantal grootbanken de rentetarieven hadden gemanipuleerd speelde daarbij een grote rol. Het proces was echter sowieso verouderd en het aan-

tal banken dat input leverde loopt al jaren terug. Daarom wordt nu al een aantal jaar gezocht naar een robuustere alternatieven. Daarbij gaat het er vooral om dat de referentietarieven zo veel mogelijk gebaseerd worden op echte transactiegegevens. In de VS maakt Libor plaats voor SOFR. Deze overgang moet uiterlijk eind 2021 plaatsvinden. Euribor krijgt twee vervangers, Ester en ‘Reformed Euribor’, maar de details van de transitie voor de laatste zijn nog niet duidelijk.

'Klimaat en beloningen speerpunten bij ava's' Beursgenoteerde bedrijven zullen extra in de gaten worden gehouden over stappen die zij zetten om de impact van klimaatverandering te beperken. Ook worden de beloningen van bestuurders extra onder de loep genomen. Dat verwacht belangenvereniging van institutionele beleggers Eumedion. Eumedion verwacht verder dat de bedrijven in het jaarverslag over boekjaar 2019 duidelijk rapporteren over de impact van klimaatverandering op het verdienmodel en de strategie.

C F O M AG AZ I N E • 1 1


‘WILDE IK WEL DIE CORPORATE TIJGER WORDEN?’ Het was een geruchtmakende fusie van twee grote bedrijven, met achter de schermen twee wereldspelers als aandeelhouders. Hoe veranderde de organisatie, hoe veranderde finance nadat Vodafone en Ziggo samensmolten? CFO Ritchy Drost vertelt. Tekst Charles Sanders Beeld Ton Zonneveld

1 2 • CFO MAG A ZINE


C F O M AG AZ I N E • 1 3


INTERVIEW

H

et hoofdkantoor, pal naast Utrecht Centraal Station, werd kort nadat Vodafone en Ziggo in 2017 samen gingen, in oktober 2018 betrokken, om na de fusie niet voor één van de beide bestaande vestigingen te moeten kiezen. Daarmee werd de suggestie vermeden dat de ene naam belangrijker zou zijn dan de andere. En cultuur-wise iets nieuws, een heel nieuw bedrijf neerzetten. Van rivaliteit tussen beide bloedgroepen lijkt bij VodafoneZiggo geen sprake; het zijn vooral trots en de wens verder te groeien die medewerkers uitstralen. CFO Ritchy Drost neemt daarbij het voortouw. De eerste klas NS-businesscard uit zijn binnenzak tevoorschijn toverend, zegt de 45-jarige: “Iedereen in het bedrijf heeft voor zo’n ov-kaart eerste klas kunnen kiezen. Daarmee hebben we een signaal doen uitgaan dat er bij VodafoneZiggo geen onderscheid tussen mensen wordt gemaakt. We hebben allemaal immers diezelfde missie: er zíjn voor onze klanten.” INTERACTIE Rekenen, werken met geld, met mensen. Drost wil accountant worden en dus gaat hij na het behalen van zijn vwo-diploma bedrijfseconomie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam studeren. Maar na een aantal grote klussen bij Arthur Andersen – toen nog één van de Big Five – te hebben geklaard, maakt hij in 1999 de overstap naar kabelaanbieder UPC, waar hij als vice president Finance & Procurement aan de slag gaat. “In de accountancy móet je teveel, er is weinig - althans in mijn ogen - interactie; het vak veranderde in de tweeëneenhalf jaar dat ik accountant was,” zo verklaart hij de overstap. Op zijn dertigste komt het aanbod om CFO te worden. Gecoacht wordt hij vooraf niet, in het diepe gegooid wel. “Toch blijkt dat een goede leerschool, al valt het in het begin niet mee. Ik moest veranderen. Het CFO-vak stopt niet bij de cijfers, dat is maar een klein deel, je moet ze natuurlijk wel goed snappen. Maar daarnaast is het zaak veel interesse

1 4 • CFO MAG A ZINE

te tonen in het bedrijf en in de medewerkers, dat is uiteindelijk belangrijker. Tussen én met mensen. Kijk, daar word ik gelukkig van.” STEEN DOOR RAAM Bij UPC krijgt Ritchy Drost te maken met de negatieve gevolgen van het ‘zichtbaar zijn’. Er is rond de eeuwwisseling – vanwege technische problemen en slechte bereikbaarheid van de klantenservice – veel kritiek op UPC; klachten worden vooral in een consumentenprogramma op televisie breed uitgemeten. Bijna wekelijks. “Ik kreeg dreigbrieven, er werd een steen door mijn raam gegooid,” vertelt Drost. “Dan merk je wat het betekent als je in de wind staat. Ik vroeg me in die tijd weleens af of ik wel zo’n echte corporate tijger wilde worden…” Of hij dat geworden is? “Niet eentje die vanuit een

‘Hey, ik ben pas 45, ik begin net!’


INTERVIEW

ivoren toren acteert. Door altijd oprechte interesse te tonen in de business, in de collega’s en - bovenal - in de klant.” In januari 2014 kondigt Liberty Global, het moederbedrijf van UPC Nederland, aan dat het branchegenoot Ziggo gaat overnemen, het bedrijf samen zal voegen met UPC en dat die laatste naam verdwijnt. Oudejaarsdag 2016 wordt vervolgens bekend dat Ziggo en Vodafone samen verder gaan. VodafoneZiggo is een joint venture van het in het Amerikaanse Denver zetelende Liberty Global en het Britse Vodafone. Beide bedrijven denken door samen te gaan 280 miljoen euro per jaar te kunnen besparen, vooral op de kosten voor infrastructuur, marketing en administratie. “Er is door de fusie veel veranderd, we hebben nu twee aandeelhouders met elk 50 procent,” zegt Drost. “We zijn een standalone bedrijf, niet beursgenoteerd, er zijn duidelijke afspraken met onder anderen de raad van commissarissen over de kapitaalstructuur. VodafoneZiggo heeft 10 miljard euro externe schuld in bonds, wij lenen vooral van

institutionele beleggers, draaien grotendeels ons eigen proces en hebben recent een aantal herfinancieringstransacties gedaan. Waardegroei gaat naar de aandeelhouders, financiers krijgen alleen rente.” VAN VER GEKOMEN Het fusiebedrijf draait uitstekend in een stagnerende markt. Het derde kwartaal van 2019 laat wederom een gezonde groei van de operational cashflow zien. Verwacht wordt dat over heel 2019 ongeveer drie procent groei zal zijn bereikt. “In het jaar vóór we samen gingen, 2016 dus, kenden we een winstdaling van elf procent,” aldus Ritchy Drost. “We zijn dus van ver gekomen, doen de goede dingen, dingen die gewaardeerd worden door onze klanten. We hebben één bron van inkomsten en focussen op de klant, zorgen dat die op elk moment kan doen wat hij of zij wil. Zeven van de tien Nederlandse huishoudens hebben inmiddels één of meer producten van ons. Daarvoor kloppen we ons zeker niet op de borst, maar we willen wel dat onze medewerkers zich realiseren dat ze er dus toe

C F O M AG AZ I N E • 1 5


INTERVIEW

DILEMMA’S Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming? “Snel. En dan hoeft het niet mijn mening te zijn die doorslaggevend is.” Jongeren of blijven werken met seniors? “Een goede balans is belangrijk en daar horen jonge en oudere medewerkers bij. Van jongeren krijg ik enorm veel energie. Ze denken anders, zien een probleem niet als… probleem. ‘Blijf authentiek,’ zei een chef ooit tegen mij, Ik geloof niet in leeftijd, ik geloof in drive.” Wendbaar en agile of altijd eerst regel- en wetgeving? Wendbaar en agile, maar wel binnen de wettelijke kaders.” Hoe stimuleert u mensen om tot iets extra’s te komen? “Door zelf iets extra’s te geven. Dus door mee te doen.” Afscheid nemen van sleutelfiguren als dat meerwaarde voor de business creëert? “Ja hoor. Loyaliteit is een ding, maar soms moet je brute keuzes durven maken.” Maatschappelijke waarde creëren bij investeringsbesluiten of op financiële ratio’s sturen? “Op financiële ratio’s sturen, maar niet als enige in het bedrijf.” Ondernemerschap stimuleren of de global strategy uitrollen? “Eerst dat ondernemerschap, dan volgt die global strategy vanzelf.” Innoveren met de laatste technologie of juist niet de early adaptor zijn met hoge risico’s? “Innoveren, altijd! Als iets nieuws het dan net niet doet… Jammer en oplossen. Maar zo ook laten zien dat we het wél in huis hebben.” Compliance steeds belangrijker of ondernemerschap niet frustreren door meer checks? “Compliance is belangrijk, maar niet het bedrijf lamleggen door teveel regels. Thuis hebben we die ook niet… In mijn puberteit hoefde ik niet om klokslag middernacht thuis te zijn, als ik er maar bij het ontbijt was! ‘En doe geen dingen waar je spijt van kan krijgen,’ zeiden mijn ouders.” Risico’s nemen of de focus op het voorkomen van uitglijders? “Risico’s nemen!”

1 6 • CFO MAG A ZINE

doen, dat ze relevant zijn. Net als in de sport gaat het erom de lat hoog te leggen en het maximale uit jezelf te halen. Mensen in hun kracht zetten. En niet alleen de monteurs, maar ook finance en HR.” Richting de klant is het motto van VodafoneZiggo: Go digital! “Alles altijd via de app,” vervolgt Drost. “Ziggo GO is de complete integratie van de beleving naar de klanten, het onlangs gelanceerde GigaNet – ook zo’n hero product – is razendsnel internet zonder dat er voor moet worden gegraven. We pushen innovatie de markt in, brengen vooruitgang. En proberen daarnaast vooral ook een ‘leuk’ bedrijf te zijn. Waarbij al onze ruim zevenduizend medewerkers moeten snappen wat onze purpose is. Open Up, Team Up, Step Up. Dat zijn de waarden van VodafoneZiggo.” OVERLAPPING Na de fusie is de CFO meteen met zijn deels nieuwe team van start gegaan. Ritchy Drost benoemde mensen, nam afscheid van anderen. “Enkele tientallen medewerkers, en afscheid nemen, doe je dus óók met open vizier. Daarbij ging het niet om gebrek aan performance, er was simpelweg overlapping. Waar nodig, legden we de lat hoger. Drie maanden voor de samensmelting gingen beide finance-teams werken aan de structuur. Assessments. ’Wat verwachten we van leiders?’ De besten zijn gekozen. Cultuur is belangrijk, en zowel Ziggo als Vodafone heeft zijn eigen historie. We hebben die culturen gedefinieerd. Wie wil je zijn? En waarom? Het gaat erom het beste mee te nemen en daarmee een bedrijf te bouwen. En dus geen rode of oranje verf op bestaande muren te smeren. Nieuw, voor iedereen.” Op de werkvloer wordt geen onderscheid gemaakt. “Ik zit tussen alle finance-collega’s. Een pak? Is voor mij eerder uitzondering dan regel. VodafoneZiggo kent geen hiërarchie, wél structuur. Ook ons senior-leadership-team krijgt geen lunch op trolley’s voorgeschoteld, maar zit gewoon in het bedrijfsrestaurant. Wij creëren gelijkheid met één opdracht: goed doen voor de klant.” Finance telt bij VodafoneZiggo 250 medewerkers,


INTERVIEW

Ritchy Drost CFO VodafoneZiggo Gezin: Getrouwd met Anne, dochter Anna (12), zoon Gijs (14), hond Boef Woonplaats: Amsterdam (“Aan een gracht”) Wat geeft energie? “Omringd zijn door mensen.” Meeste geleerd van? “Leiders. Met name: ‘Zo zou ík het dus niet doen.’ En van feedback, zowel positieve als negatieve.” Laatste vakantie? “Door Namibië en Botswana getrokken, maar wel lekker basic.” Hobby? “Bezig zijn, genieten. Dat zie ik als echte rijkdom.” Muziek: Rock, onder meer de Amerikaanse band Live Laatste boek: De strijd om Uber van Mike Isaac Favoriete film, serie: “Eigenlijk geen. Ik kijk wel geregeld naar NPO-nieuwsprogramma’s.” Auto: “Ik heb mijn leaseauto ingeleverd voor de NS-businesscard. Privé rij ik nog wel in een klassieke Porsche.”

inclusief commerciële taken, tax, audit, treasury en real estate. “Door onze financieringsstructuur zijn we een highly leveraged company,” zegt de CFO. “Onze aandeelhouders zijn twee toonaangevende wereldspelers, dat werkt in de praktijk heel goed. Liberty Global denkt soms meer financieel dan operationeel, is sterk aan de vaste kant. Vodafone is dynamisch, weer ijzersterk in mobiel.” Ritchy Drost omschrijft zijn leiderschap als ‘niet-directief of dominant’. “Maar ik maak wel keuzes, heb een eigen mening en neem die van een ander ook mee. En ik ben erg benaderbaar, al ben ik niet zo zichtbaar als ik zou willen zijn. Vragen kan, altijd. En dat hoeft niet per se via de mail. Let wel, ik ben opgegroeid bij Liberty Global. Als je daar je nek uitstak, ging je kop er niet af maar werd er juist naar je geluisterd.” DYNAMIEK Finance bij VodafoneZiggo scoort goed als het om medewerkerstevredenheid gaat, negen van de tien werknemers vullen de Heartbeat Survey in. Daarbij is de managers-index uitstekend, de engagement-drivers zijn hoog. “Mensen snappen de strategie,” zegt Drost. “In het vakgebied is veel veranderd, we zijn nóg meer dan voor de fusie bezig met de buitenwacht. Ik krijg energie van het werken

met collega’s die allemaal super gemotiveerd zijn. Het samengaan bracht veel dynamiek.” Over vijf jaar hoopt Ritchy Drost terug te kijken op de antwoorden van drie vragen. Nummer 1: wat droeg bij aan het succes? En 2: waar is het fijn werken? Tot slot nummer 3: waar staat finance voor? “En dan moet die laatste vraag worden beantwoord met ‘verandering’, ‘betrouwbaar’. Finance helpt niet mee met de business, finance is onderdeel van die business. We werken nu nog met verschillende ERP-systemen, maar ook die worden samengevoegd. Minder transacties, een steeds belangrijker wordende navigator-rol. Artificial intelligence, business-intelligence, data-driven beslissingen… Live door de resultaten gaan, met je mobiel. Dat brengt de toekomst. En daarvan maak ik deel uit. Hey, ik ben pas 45, ik begin net!” Drost gelooft meer in de waarde van de mens dan in de waarde van de euro. “Talent en talentmanagement zijn heel belangrijk. Finance werkt dan ook nauw samen met Human Resources, HR is een partner van finance. Er zit hier veel potentieel. Die wil om te winnen, om de beste te zijn. Dat is essentieel. Maar wel altijd als team! Als je dan terugkijkt op een belangrijke beslissing moet je denken: ‘Hoe voelde ik me toen ik dat deed, waarom was dat nou eigenlijk zo’n gaaf moment?’ Dat inspireert me.” •

C F O M AG AZ I N E • 1 7


COMMUNITY

CFO DAY 2020: PATH TO PURPOSE Het thema van CFO Day 2020: Path to Purpose. CFO Community Manager Amy Quik vertelt over het waarom. Tekst Charles Sanders

Each of our stakeholders is essential. We commit to deliver value to all of them, for the future success of our companies, our communities and our country.’ Een quote uit het Statement on the Purpose of a Corporation dat afgelopen augustus is ondertekend door 181 Amerikaanse CEO’s. Een statement waarmee deze Amerikaanse bedrijven een duidelijke boodschap willen overdragen, namelijk: de focus verschuift van het creëren van waarde voor onze aandeelhouders naar het creëren van waarde voor al onze stakeholders. Waarom? Omdat de reden van medewerkers en klanten om zich verbinden aan een bedrijf fundamenteel verandert. Iets wat afgelopen zomer ook telkens terugkwam als ze sprak met CFO’s. “Het draait niet langer om wat je kunt geven of voor ze kunt doen, maar om het gevoel dat ze met het bedrijf hebben. Het streven naar een purpose-driven-strategy in plaats van het genereren van winst wordt dus onont-

1 8 • CFO MAG A ZINE

koombaar.” En dus was voor Amy Quik duidelijk dat het thema van CFO Day op 10 juni 2020 Path to Purpose wordt. UITDAGINGEN “Purpose wordt tegenwoordig in dezelfde zin als People, Planet, Profit genoemd. Daarnaast toont onderzoek aan dat bedrijven met een hoger purpose-gehalte sneller groeien en een hogere winstgevendheid hebben. Ook zou een inspirerende purpose ervoor zorgen dat de kans dat je werknemers blijven 3 keer zo groot wordt en gelooft 89% van de klanten dat een purpose gedreven organisatie betere kwaliteit producten en services levert. Dit klinkt natuurlijk veelbelovend, maar laten we de uitdagingen die hierbij komen kijken, niet vergeten. Denk bijvoorbeeld aan het feit dat het hebben van een purpose moeilijk meetbaar is en dat de tastbaarheid vaak ontbreekt. Daarnaast kun je je afvragen of een bedrijfsbreed gevoerde purpose daadwerkelijk bijdraagt

aan de aantrekkelijkheid van een organisatie. Welke rol speelt de CFO in het creëren, behouden en beleven van deze purpose-driven-strategy? En wat is eigenlijk de balans tussen profit versus purpose?” Hierbij gaat het óók over het belang van purpose voor de finance-functie en voor de financieel directeur zelf. Want ook dat hoorde Quik tijdens haar gesprekken met CFO’s vaak: er is veel onzekerheid, wat gebeurt er eigenlijk met finance door al die razendsnelle ontwikkelingen? Zijn ‘we’ er straks nog wel? VOORUITKIJKEN “De mens zal altijd nodig zijn,” weerlegt Amy Quik. “Wat ik veel heb gehoord tijdens mijn gesprekken met CFO’s, is dat men nog steeds moeite heeft met het aantrekken en behouden van high-potentials, vooral binnen de finance-afdeling. En die high-potentials vragen weer om een specifieke purpose van de organisatie waarvoor ze willen werken. Duurzaamheid, een maatschap-


COMMUNITY

Amy Quik Functie: CFO Community Manager bij Alex van Groningen Woonplaats: Utrecht (“In hartje centrum”) Leeftijd: 26 jaar Getrouwd, partner? “Alleenwonend” Studie: Bedrijfskunde (bachelor) en economie (master) aan Radboud University Nijmegen Favoriete vakantie: Hiken in Zuid-Amerika (“Was deze zomer nog in Colombia”) Laatste boek: Sapiens van Yuval Noah Harari Meest geliefde film/serie: Game of Thrones

pelijk doel en bijdragen aan The Greater Good. Voor veel millennials een belangrijk onderwerp, aan die shift ontkomt ook finance niet. En natuurlijk verandert de functie van finance. Van vooral achteruitkijken en verantwoorden naar vooruitkijken en plannen. Maar verandering hoeft niet bedreigend en al helemaal niet slecht te zijn!” EIGEN SAUSJE Over verandering gesproken, Amy Quik treedt in de voetsporen van haar welbespraakte Vlaamse voorganger Kevin Mottard die bij Alex van Groningen een meer C-level overzichtsfunctie gaat bekleden. “Nou nee, dat is niet makkelijk,” glimlacht ze. “Kevin Mottard is natuurlijk een instituut, hij legt de lat heel hoog, altijd en overal. Ik ga, nee, ik móet het anders doen. En dat gaat me lukken ook hoor, ik zit nog niet lang op deze plek, maar bruis van de energie, van de plannen, van de ideeën! Dat betekent zeker niet dat ik de hele

boel ga veranderen, want de formule werkt, maar ik ga wél dat eigen sausje overheen gooien.” Amy Quik studeerde bedrijfskunde en economie in Nijmegen, een baan als business-controller lag voor de hand, maar ze ging werken bij een organisatie die dierenartspraktijken opkoopt met als uiteindelijk ‘goed doel’: dieren dezelfde hoogwaardige medische zorg geven als mensen die krijgen. Met bijvoorbeeld tweedelijns artsen en chemokuren… Mooie purpose? “Jazeker. Maar ik zorgde daar onder meer voor de financiële integratie van gekochte praktijken en ontdekte in die baan ook dat het echte harde finance niets voor mij is. Ik krijg energie van het helpen van anderen en onder de mensen zijn. Als CFO Community Manager kan ik het sociale met het financiële combineren.” PLEZIER Over mét en vóór mensen werken gesproken: “Ik heb een hele tijd in de horeca gewerkt. Echt hoor,

ik maak geweldige cappuccino’s met hartjes!” Dat is misschien ook wel haar eigen uiteindelijke purpose aan het einde van dat pad: een eigen horecazaak. Geen grote en onpersoonlijke zaak, maar iets kleins en iets eigens. Maar voorlopig gaat het Amy Quik erom gelukkig te zijn in het werk, het huidige werk. “Ik hoef niet zo nodig carrière te maken, omdat anderen dat doen. Ik vind het veel belangrijker dat je plezier hebt in je werk, op welke trap van de carrièreladder dat dan ook is. En natuurlijk, er zijn altijd zaken die je in een job minder leuk vindt. Zo kan ik persoonlijk niet met negativiteit op de werkvloer omgaan. Maar een verhouding van 80 procent doen wat je leuk vindt en 20 procent wat minder leuk? Dat is volgens mij een meer dan realistische verhouding.” GELUKSGEVOEL Over CFO Day 2020: “We zullen ontdekken dat het streven naar purpose is als het beklimmen van een berg. Het doel is hetzelfde, maar er zijn verschillende paden richting het bereiken van die top. En de weg naar die purpose is misschien wel belangrijker dan dat hogere doel op zichzelf. Dit streven naar een ‘hoger doel’, het pad van onzekerheid op, naar dat ietwat ontastbare geluksgevoel… Welke locatie voor CFO Day 2020 zou daar nou bij passen? “De Efteling,” lacht Amy Quik. “Een luchtig gevoelsthema moet besproken worden in een luchtige omgeving, in een soort droomwereld, in teruggaan naar je jeugdjaren. Ik heb er zin in en hoop jullie allemaal daar te zien!” •

C F O M AG AZ I N E • 1 9


ONDERNEMERSCHAP

‘HIJ IS EEN GENIE, OF HIJ IS EEN FANTAST’ Carel van Sorgen bracht in zijn carrière twee staalbedrijven tot grote bloei en verkocht ze beide. Een portret van een mooi familiebedrijf dat zeer traditioneel is, maar aan de andere kant jaren op de markt vooruitloopt. TEKST CONSTANTEYN ROELOFS EN CHARLES SANDERS

S

taal en ijzer, die zitten bij Carel van Sorgen (69) in het bloed. Op zijn 22ste trad hij in dienst bij Sorba, het bedrijf dat zijn vader had nagelaten. In 1998 werd dat bedrijf verkocht aan de bekende familie Van Doorne, maar dat betekende niet het einde voor Van Sorgen in de metaal: in 2007 begon hij met 247TailorSteel - een uiterst innovatief bedrijf in het on-demand leveren van staalproducten op maat. Afgelopen jaar verkocht Van Sorgen 60 procent van het bedrijf aan Parcom. M&A sprak met Van Sorgen in de fabriekshal in Varsseveld waar hypergeavanceerde lasersystemen 24 uur per dag, 7 dagen per week staalproducten op maat snijden en buigen. “Nadat ik in 1998 mijn bedrijf had verkocht, heb ik een tijdje niets gedaan. Ik was wel al bezig met het kijken naar vernieuwende processen, maar toen was het nog te vroeg. Er was wel internet, maar de 56Kbit-modems waren nog niet snel genoeg.” De tijd was dus nog niet rijp voor 24 uur per dag, 7 dagen per week staal op maat. “In 2002, 2003 begon het te komen: toen het zover was, ben ik naar een aantal bedrijven gegaan om eens te kijken wat er mogelijk was. Daar zag ik dat ze met één of anderhalve ploeg werkten: de helft van de tijd stond de fabriek stil.” Van Sorgen vond geen gehoor - niemand zat te wachten op slimme ordersystemen en een omloopsnelheid van een dag. “Alle vijf hebben ze me afgewezen. Toen zei mijn vrouw: waarom doe je het zelf niet?” En zo geschiedde: er werd een fabriek gekocht,

2 0 • CFO MAG A ZINE

de eerste machines werden besteld en er kwam software - Sophia, een virtuele assistent die binnen één seconde een volledige offerte maakt. “Als je op vrijdagmiddag nog een offerte wilt hebben, dan kun je direct bestellen. De rest van Nederland zit dan al aan het strand.” Ook is het snelheidsverschil enorm. “Een offerte moet van de wet aan 930 criteria voldoen. Al heb je nog zulke goede mensen op kantoor zitten, de computer doet dat veel sneller.” Een revolutie, zo’n slimme bot die het trage en saaie orderproces doet in de tijd die het kost om met je ogen te knipperen. “Elke bit en byte is in house ontwikkeld,” vertelt de ondernemer trots. De software en snelheid maken het verschil: “Lasers staan overal, maar de communicatie tussen de klant en wat wij doen, is de missing link.” KANNIBAAL De conservatieve staalindustrie was niet klaar voor de innovatie van Van Sorgen. “In de praktijk is het moeilijk om om te schakelen van een traditionele onderneming. Je moet je eigen kannibaal zijn.” Het vereist een uitzonderlijke visie om tegen de krachten van de markt in te gaan, niet in de laatste plaats door de behoudende instelling van de concurrentie. “Het verloopt altijd volgens typische fasen. Eerst maken ze je belachelijk, dan steken ze de draak met je, dan zeggen ze dat je waardeloos bent, dan zeggen ze dat het nooit wat gaat worden en dan is het ineens zo ver dat je een geaccepteerd fenomeen bent.” En hoe: binnen zestien jaar is er


C F O M AG AZ I N E • 2 1


ONDERNEMERSCHAP

een bedrijf met 100 miljoen euro omzet ontstaan. Het bedrijf groeit met 30 procent in Duitsland, met 27 procent in Nederland. Per jaar. De scepsis deerde niet: “Ik heb me er nooit wat van aangetrokken.” Het was de eerste drie jaar bikkelen. “Onze eerste order was 348 euro. Ik zei tegen die man: als je nu in de auto stapt, is het klaar als je bij de fabriek bent.” In 2007, het eerste jaar, werd 1 miljoen omzet gedraaid - respectabel, maar nog niet genoeg. En toen kwam de crisis. “In 2008 donderde de boel in elkaar. Toch hebben we 5 miljoen omzet gedraaid. In 2009 werd dat 7 miljoen omzet en gingen we zwarte getalletjes schrijven. Eigenlijk hebben we van de crisis niets gemerkt.” Achteraf was het misschien wel goed, een wat meer bedrukt economisch klimaat. “Je kan niet ineens van 5 miljoen naar 15 miljoen groeien.” Inmiddels werken er meer dan vijfhonderd man bij de vestigingen in Varsseveld en Bremen, en er wordt gebouwd aan een derde locatie. VRACHTWAGENS Niet alleen op het gebied van digitalisering is Van Sorgen een eigenzinnige ondernemer: sterker nog, op sommige gebieden kiest hij er juist voor om geheel tegen de trends van de markt in te gaan en juist weer voor wat meer ouderwetse oplossingen te kiezen. Dat is goed te zien in de beslissing, drie jaar geleden, om met eigen vrachtwagens te rijden, in plaats van het transport uit te besteden. “Iedereen raadde het me af: transport is een aparte business. Maar ik denk: die chauffeur is geen chauffeur, maar een ambassadeur. Bij ieder klant kunnen ze vragen wat er goed ging en wat er beter kan. Ik heb dus zes mooie Mercedes Actrossen gekocht en eigen chauffeurs opgeleid. Nu rijden we met vijftien trucks en die leveren allemaal weer nieuwe klanten op. Mensen herkennen onze vrachtwagens: de kleur en de vormgeving zijn buitengewoon goed gelukt.” Consultantswijsheden, daar moeten ze in de Achterhoek niet veel van hebben. “Heel veel adviseurs moet je de deur uit trappen, met hen kom je nergens.” Als Van Sorgen over de fabrieksvloer loopt, is het goed te merken dat het nog echt een familiebedrijf is. Hij wordt omhelst door medewerkers en productiemedewerkers maken amicale praatjes met de patron. Medewerkers opleiden doet het bedrijf zelf. “Het maakt mij niet uit wat voor opleiding je hebt, ik let op hoe iemand uit zijn ogen kijkt.” De loyaliteit van de medewerkers wordt beloond: elk

2 2 • CFO MAG A ZINE

kwartaal een bonus. Dat begon klein: “In het derde jaar gingen we zwarte cijfertjes schrijven. We hadden toen 23 man en iedereen kreeg 50 euro in een envelop.” Inmiddels liggen de bedragen flink hoger. “Onze mensen staan op 1, onze shareholders op 2, onze klanten op 3. Dat klinkt misschien gek, maar het is eigenlijk heel logisch. Als wij met z’n allen ervoor zorgen dat de klanten heel tevreden zijn, staan 1 en 2 er ontzettend goed voor.” HANDSHAKE Ondanks de liefde voor het vak en het succes van 247TailorSteel werd het tijd om een koper te zoeken. “Ik werd 67, 68 en ben nu bijna 70. Dan ga je de vraag stellen: hoelang wil ik nog doorgaan? Een echte opvolger had ik niet, dus werd het tijd om bakens te verzetten op het moment dat het nog niet direct hoefde.” Ook van de andere kant kwam er interesse. “In 2015, 2016 kreeg ik wel eens een mailtje: we zijn geïnteresseerd, we zien uw bedrijf groeien… Ik dacht, als ze echt geïnteresseerd zijn, mailen ze nog wel een keertje.” Er werd dus al geruime tijd voorgesorteerd, maar om de transitie voor ondernemer en werknemers zo soepel mogelijk te maken, werd er niets overhaast beslist. Dat Van Sorgen in 1998 al een bedrijf had verkocht, hielp. “Ik heb er toen veel van geleerd, zoals denken in multipliers.” Het ging toen wel heel anders: “Dag en nacht verschil. Er kwam toen eens iemand langs van de concurrent om te kijken. Ik vroeg: wat willen jullie geven? Je gaf elkaar een handshake en KPMG sprak z’n zegen erover uit, en dat was het. Zes maanden later was de boel verkocht.” Zo gaat het tegenwoordig niet meer. “Omliggende partijen hebben een eigen markt gemaakt.” Tegenwoordig nemen beide partijen advocaten en adviseurs mee om een zo strak mogelijke deal te regisseren. Dat heeft gevolgen voor het proces: er zijn veel meer partijen op bezoek geweest bij het bedrijf en het dealproces duurde twee keer zo lang. “Zonder M&A-team optreden, is vandaag de dag niet verstandig.” Reden dus om contact te zoeken met huisbankier ING, die Rob van Veldhuizen en Arnoud Kuik op de zaak zette. “In eerste instantie zijn ze hier geweest en hebben ze eigenlijk gezegd: ‘Of hij is een genie, of hij is een fantast. Zo’n groei en zo’n omzet hebben we vaker gehoord, maar of alle processen goed gaan en gecontroleerd zijn…’” Na nader onderzoek waren de dealmakers overtuigd van het eerste en gingen de bankiers in


ONDERNEMERSCHAP

samenspraak met Van Sorgen de markt op. Al snel kwam er een eisenlijstje. “Een zak met geld speelt een rol, maar ook ervaring met innovatie en productieomgevingen. Als je zelf een deel wilt behouden, wordt het proces ook anders: bij 100 procent kun je makkelijker zeggen: neem maar de hoogste prijs.” Maar geld speelde niet de hoofdrol. “Ik voel me verantwoordelijk voor de mensen die hier zijn. Een fabriek is een groep mensen die dedicated een taak verricht.” PRODUCTIEGERICHT Er werd een prospectus opgesteld en er kwam een lijstje met acht potentiële kopers, die allemaal langsgekomen zijn in Varsseveld. Parcom werd de gelukkige. “Na de eerste bezoeken lieten we ze allemaal de revue passeren en dit was de club die bij mij bovenaan stond. Jonge mensen, dynamisch, keken fris uit de ogen. Ook waren ze de enigen die zichzelf hebben voorgesteld: je kent ons niet, dus laten wij ons even voorstellen. Ze hebben uitgelegd hoe Parcom werkt en waar de geldstromen vandaan komen.” Bas Beks bouwde een mooie case voor de investeerder: “Wat opviel, is dat ze ook echt productiegericht zijn; dat blijkt ook uit hun andere deelnemingen.” Dat de investeerder naast geld ook meerwaarde kon leveren bij de groei, was van groot belang. “Alle uitbreidingsplannen kan ik ook zelf doen, want we zijn solvabel genoeg.” Daarbij ging het vooral om de mensen. “Als we doorgroeien, dan komen er op allerlei afdelingen managers te zitten, maar om die te vinden, heb ik het netwerk niet: leg mij dat netwerk uit.” Ook was het tijd om zelf een stap terug te doen. “Ik heb een bedrijf opgebouwd van 500 man, maar als je 70 bent, dan ga je er geen 1.000 of 1.500 van maken.” Er moest dus ook een CEO komen, en dat is gelukt, in de persoon van Paul Schipper. “Het is een ronde vent, echt een man op de boeg. Dat is ook wel nodig. In een bedrijf dat snel groeit, moet er een dirigent zijn; dat kun je niet met vergaderen oplossen. Er is nog nooit een standbeeld voor een groep neergezet.” Het intensieve zoektraject en de lange dealprocedure hebben dus een mooie match opgeleverd. “Ik geef ING wel een heel hoog cijfer. Ze waren heel betrokken: we hadden een vaste afspraak en die is meer dan waargemaakt. Ze hebben een groep mensen geformeerd die ook met hart en ziel betrokken is geweest bij deze deal. Door hen voelde ik me erg gesterkt.” Ook was de juridische kant van de zaak

goed op orde. “We hebben met De Brauw gewerkt, buitengewoon fijne mensen. Ik zocht mensen die niet alleen langs de zijlijn staan.” ZELF BOUWEN En de toekomst? 247TailorSteel groeit en groeit. Binnenkort opent er een vestiging in het hart van de Europese staalindustrie, het Ruhrgebied. Aan het overnemen van een bestaand Duits bedrijf had Van Sorgen niet gedacht: “Als je een bedrijf overneemt, ga je op een vreemd paard zitten. Bij zo’n bedrijf zijn ze gewend om te doen wat ze altijd hebben gedaan - en dan moet je die mensen allemaal ombouwen naar onze mindset.” Dat kost veel tijd en moeite, zeker in de metaalindustrie, waar men vaak nog conservatief werkt. Onwerkbaar voor een disruptieve speler als 247TailorSteel. Van Sorgen stelt het kernachtig: “De McDonald’s neemt ook geen snackbar over, maar bouwt een eigen McDonald’s.” Wat gaat Van Sorgen doen na zijn pensioenering? Het afkicken van het bedrijf wordt vergemakkelijkt door het succes van het overnametraject. “Ik weet nu dat het met Parcom en Paul Schipper hartstikke goed voelt. Ik kan tegen mijn mensen uitleggen: ik heb allemaal keuzes moeten maken, maar ik geloof dat ik de juiste heb gemaakt.” Niet dat Van Sorgen helemaal weg is: “Ik heb nog 40 procent en een paar dingen laten vastleggen. Zo kan niet een of andere Harry in een streepjespak de bonussen afschaffen. Mensen in de fabriek weten dat ik op de tent let. Het is echt een familiebedrijf, en dat willen we zo houden. Ik wil dat dit bedrijf een toekomst krijgt waarin de mensen zich geborgen voelen.” Toch is er ook ruimte voor wat meer ontspanning. “Ik ben een groot autoliefhebber en ben van plan meer rally’s te rijden.” Van Sorgen, die tegenwoordig in Noordwijk woont, heeft naast auto’s ook een passie voor zeilen. “Ik heb een bootje op de Kaag liggen, de Otis. Gister had ik het M&A-team aan boord en hebben we de hele dag gezeild. Geen afscheid, maar om de relatie nog beter te maken.” De boot is vernoemd naar zijn kleinzoon, die ook de eerste steen mocht leggen van de nieuwe fabriek. Zo wordt er misschien toch een fundament gelegd voor een nieuwe generatie: “Ik had een agendaatje voor hem gekocht met zijn eerste afspraak erin: eerste steen leggen met opa. Toen stond ’ie daar mooi met zijn troffeltje en zijn emmer: ‘Zo opa, dat is een mooi klusje!’” •

C F O M AG AZ I N E • 2 3


RISICOMANAGEMENT

FINANCIEEL MANAGER LEERT LEVEN MET RISICO’S Een wereld die snel verandert, onzekerheden op geopolitiek niveau, disruptie die op de loer ligt: er zijn genoeg redenen voor financiële topmanagers om risicomijdend gedrag te vertonen. Maar dit lijkt steeds minder het geval, zegt Edwin Schoenmakers, Vice President Sales bij American Express naar aanleiding van het onderzoek 2019 Global Business & Spending Outlook Tekst Jan Bletz

B

ij ondernemen horen risico’s, dat is altijd zo geweest. Maar de aard en omvang van de risico’s verschillen van tijd tot tijd. Vandaar dat periodiek onderzoek naar risico’s die ondernemingen lopen voor bedrijven zo zinvol is: om inzicht in de veranderende ondernemingsrisico’s te krijgen, om de financiële consequenties daarvan te kunnen inschatten en om maatregelen te nemen om die risico’s te beteugelen of zich er tegen te kunnen indekken. Dergelijk onderzoek biedt ondernemingen houvast. Zo’n onderzoek is het jaarlijkse Global Business & Spending Outlook van American Express. In de editie van 2019 wordt uitgebreid ingegaan op de risico’s die nu spelen volgens 280 financieel managers in Europa in diverse functies en in allerlei sectoren. Ook worden de maatregelen

2 4 • CFO MAG A ZINE

toegelicht die ze nemen om die risico’s te managen. RISICOMANAGEMENT GEÏNTENSIVEERD Uit het onderzoek blijkt dat niet minder dan 75 procent van de deelnemers aan de 2019 Global Business & Spending Outlook laat weten het risicomanagement van hun bedrijf te intensiveren vanwege politieke of economische onrust. Dat is aanzienlijk meer dan vorig jaar, toen dit voor ‘slechts’ 65 procent gold. De dreigende Brexit, de sluimerende handelsoorlog tussen China en de Verenigde Staten, het Europese gekrakeel over het beleid van de Europese Centrale Bank: kennelijk gaat er steeds meer dreiging vanuit. Bedrijven scherpen hun risicomanagement op allerlei manieren aan. Een opvallende uitkomst van het onderzoek is dat 73 procent van de financieel


RISICOMANAGEMENT

verantwoordelijken maatregelen noemt om valutarisico’s te managen vanwege onrust op de geldmarkten. Vorig jaar was dit nog geen 60 procent. Ook opmerkelijk is dat 65 procent verklaart de valutarisico’s te beperken, omdat de exportactiviteiten van het bedrijf worden verlegd – dit was vorig jaar net iets meer dan 50 procent.

De dreigende Brexit, de sluimerende handelsoorlog tussen China en de Verenigde Staten, het Europese gekrakeel over het beleid van de Europese Centrale Bank: kennelijk gaat er steeds meer dreiging vanuit

GEEN PANIEK OM DISRUPTIE Terwijl de onrust in de wereld de meeste CFO's zorgen baart, maken ze zich nauwelijks ongerust over de disruptieve kracht van nieuwe technologieën. De grootste uitdaging? 59 procent noemt de opmars van kunstmatige intelligentie; 67 procent laat weten daarom ook te zullen investeren in kunstmatige intelligentie. En de veelbesproken opkomst van het internet of things dan, is dat geen enorme disruptieve ontwikkeling? Misschien toch niet. Slechts 48 procent ziet het internet of things als een grote uitdaging, evenveel als vorig jaar. Blockchain dan misschien? Nog niet de helft (45 procent) laat weten dit als werkelijk belangwekkend te beschouwen - aanzienlijk meer dan de 28 procent van vorig jaar, maar nog altijd minder dan de helft. RISICO’S: HET NIEUWE NORMAAL Sowieso lijken de meeste CFO's niet nerveus te krijgen en is hun houding nog het beste te omschrijven als ‘business as usual’. Zeker, zoals gezegd onderkennen ze de onrust in de wereld en de toegenomen risico’s die deze meebrengt. Maar ze vertrouwen

erop dat de maatregelen die ze kunnen nemen om die risico’s te beperken, afdoende zijn. En dat de risico’s verder geen verregaande gevolgen hoeven te hebben voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Zo blijkt bijna driekwart van de respondenten met investeringen en uitgaven in te zetten op ‘gematigde groei’, evenveel als vorig jaar. Slechts 9 procent wil de uitgaven beperken - een opmerkelijk verschil met vorig jaar, toen 25 procent hiernaar streefde. 60 procent laat weten dit jaar tussen de 6 en 10 procent meer uit te geven dan vorig jaar, terwijl dat vorig jaar slechts 43 procent was. Dat zijn veelzeggende cijfers, zegt Edwin Schoenmakers, Vice President Sales bij American Express. “De houding van bedrijven ten opzichte van risico’s lijkt te veranderen. Koos men er vorig jaar nog voor om deze zo veel mogelijk te vermijden, dit jaar kiezen bedrijven er eerder voor om risico’s waar mogelijk het hoofd te bieden. Ze beseffen dat de wereld is veranderd en nooit meer zal zijn zoals vroeger. Onzekerheid is het nieuwe normaal geworden.” • De 2019 Global Business & Spending Outlook (mei 2019) werd uitgevoerd door Institutional Investor Thought Leadership Studio (IITLS) in opdracht van American Express en is gebaseerd op een onderzoek onder 901 senior finance executives van bedrijven over de hele wereld met een jaarlijkse omzet van $ 500 miljoen of meer. Voor dit artikel is gebruikgemaakt van de antwoorden van de respondenten uit Europa.

C F O M AG AZ I N E • 2 5


WETENSCHAP

DE IMPACT VAN AI OP WERK Slimme technologie levert veel voordelen op voor de werkvloer. Maar de digitale transformatie zorgt ook voor een aantal problemen. De uitdaging is om de juiste balans te vinden tussen mens en machine. TEKST KARLIEN VANDERHEYDEN

K ‘De toegevoegde waarde van mensen is onder meer dat zij zelf kunnen kiezen welke gegevens te gebruiken’ 2 6 • CFO MAG A ZINE

unstmatige intelligentie of artificial intelligence (AI) is de algemene benaming voor slimme technologie, waarvan machine learning (machinaal leren) een onderdeel is. AI verwijst naar het vermogen van een machine om intelligent menselijk gedrag na te bootsen. Machine learning verschilt van kennisgrafieken en expertsystemen, omdat het dynamisch is en geen menselijke tussenkomst vereist om bepaalde veranderingen aan te brengen. Machine learning kan zichzelf aanpassen als het wordt voorzien van meer data. Erik Brynjolfsson en Daniel Rock van MIT stellen, samen met Tom Mitchell van Carnegie Mellon University, dat automatisering op specifieke ‘taak-basis’ zal plaatshebben. Er zijn immers maar weinig banen die volledig geautomatiseerd kunnen worden door het gebruik van machine learning. Dat komt doordat banen doorgaans verschillende taken omvatten, die niet allemaal geschikt zijn voor machine learning. Deze vorm van technologie kan weliswaar een groot aantal banen transformeren, maar volledige automatisering zal minder belangrijk zijn dan het herinrichten van processen en reorganiseren van taken. Neem als voorbeeld radiologen. Zij hebben doorgaans zo’n 26 verschillende taken binnen hun werkveld. Terwijl machine learning een uitkomst biedt bij het lezen en interpreteren van medische


WETENSCHAP

beelden, kan communicatie met patiënten beter worden gedaan door de mens zelf. Naast het vervangen van bepaalde taken die normaliter door de mens worden uitgevoerd, kan machine learning werknemers ook helpen beter te worden in hun werk. Een goed voorbeeld is CenturyLink. Het sales-team personaliseerde een AI-tool om de inspanningen van de verkoopmedewerkers te optimaliseren. De tool helpt onder meer met het identificeren van de juiste klant, het bepalen van het juiste moment om die klant te benaderen en met de meest effectieve insteek en inhoud van het gesprek. De tool bevat een gaming-element, wat het werk leuker maakt. Door het gebruik van de tool steeg de klanttevredenheid fors en namen sales met maar liefst 10 procent toe. IMPACT Het is de moeite waard eens te bekijken welke impact AI en machine learning tot dusver hebben banen en sectoren. Een paar voorbeelden: • AI-software verbetert de ouderenzorg door het monitoren van verschillende gezondheidsaspecten, het detecteren van bijvoorbeeld een val en het bieden van virtueel gezelschap. • AI-robots nemen geroutineerde en monotone taken over. • AI kan bijdragen aan succesvol financieel management, bijvoorbeeld door de beste investe-

ringsstrategieën te benoemen. • AI kan ondersteunen bij politiewerk, het bestrijden van (cyber-)misdaad en het analyseren van effectieve, onpartijdige handhaving. • AI kan helpen bij recruitment zoals bijvoorbeeld bij het inplannen van sollicitatiegesprekken, het versturen van e-mails en het identificeren van de meest geschikte kandidaten voor bepaalde vacatures. PRODUCTIVITEIT Door banen deels te automatiseren met het gebruik van AI zal de productiviteit toenemen. Werknemers kunnen de machines gebruiken als aanvulling op hun vaardigheden – en vice versa - en daardoor zelf focussen op taken die de meeste aandacht vragen. Zo kunnen werknemers specifieke mogelijkheden voor de inzet van AI identificeren, algoritmes ontwikkelen, en trainen en beslissen hoe machines op een ethische manier kunnen worden ingezet. Trelleborg introduceerde collaboratieve robots om bepaalde machines te bedienen. Voordeel is onder meer dat een robot acht in plaats van de gebruikelijke drie machines kan bedienen. Trelleborg slaagde erin de productie te optimaliseren, met bestellingen van één tot vele miljoenen. Gevolg: meer machines en robots, en er moesten vijftig nieuwe werknemers worden aangenomen. Daarnaast hadden werknemers door het gebruik van de machines meer tijd

C F O M AG AZ I N E • 2 7


WETENSCHAP

om te focussen op het verbeteren van de kwaliteit. Volgens het World Economic Forum heeft 54 procent van de werknemers in de toekomst een vorm van her- en bijscholing nodig. Tot 2022 zal er een toename te zien zijn in de vraag naar mensen voor bestaande beroepen op het gebied van technologie zoals data-analisten en wetenschappers, softwareen toepassingsontwikkelaars, e-commerce en sociale-mediaspecialisten. Er wordt ook verwacht dat er veel vraag zal zijn naar functies waarin menselijke vaardigheden centraal staan zoals medewerkers klantenservice, verkoop- en marketingprofessionals, trainings- en ontwikkelingsspecialisten en innovatiemanagers. Daarnaast zullen gespecialiseerde functies hun intrede doen, waarbij het begrijpen en het gebruiken van de nieuwste technologieën centraal staan. Voorbeelden zijn AI en machine-learningspecialisten, big-dataspecialisten, mens-machine-interactie-ontwerpers, robotica-engineers, drone-instructeurs en -operators en virtual-realityontwerpers. Naast competenties op het gebied van nieuwe technologieën zullen verschillende menselijke vaardigheden belangrijker worden zoals creativiteit en originaliteit, kritisch denken en complexe besluitvorming, overtuigen en onderhandelen. Ook emotionele intelligentie, sociale invloed, leiderschap en servicegerichtheid zullen in de toekomst steeds belangrijkere aspecten van werk worden. TOEKOMST In een studie van Capgemini geeft 62 procent van de respondenten aan cultuur het grootste obstakel van de digitale transformatie te vinden. Onderzoek van MIT definieert zeven onderdelen van een digitale cultuur: 1. Innovatie: het ondersteunen van risicovol gedrag, out-of-the-box-denken en het ontdekken van

2 8 • CFO MAG A ZINE

nieuwe ideeën. 2. Data-gedreven besluitvorming: het gebruik van data en data-analyse om betere beslissingen te nemen. 3. Samenwerken: werken in multifunctionele teams. 4. Open cultuur: samenwerken met externe partijen zoals klanten, leveranciers en start-ups. 5. Digital-first mindset: een digitale oplossing moet de meest voor de hand liggende keuze zijn. 6. Behendigheid en flexibiliteit: het vermogen van een organisatie om zich aan te passen aan veranderingen en de snelheid van besluitvorming. 7. De klant centraal: het gebruik van digitale oplossingen om het klantportfolio uit te breiden en nieuwe producten te (helpen) ontwikkelen. De resultaten van het onderzoek laten ook de onderdelen zien waarmee veel bedrijven nog moeite hebben. Innovatie en co-creatie zijn uitdagingen. Vooral het gevoel dat nieuwe ideeën snel kunnen worden getest en ingezet, ontbreekt. Ook het gebruik van gegevens om beslissingen te nemen, kan worden verbeterd. Organisaties missen flexibiliteit en zijn onvoldoende agile voor snelle en onafhankelijke besluitvorming. Daarnaast wordt er nog onvoldoende gebruikgemaakt van digitale oplossingen. Digitale koplopers herzien hun recruitmentstrategie. Ze zoeken naar nieuwe mensen met gedragskenmerken als creativiteit en autonomie. Bij Southwest zoeken recruiters bijvoorbeeld naar kerncompetenties als de behoefte om te innoveren, vastberadenheid en het vermogen om belangen van anderen voorop te stellen. Ook het evalueren van werknemers gaat anders. Zo moeten experimenten worden aangemoedigd


WETENSCHAP

en werknemers moeten niet worden beoordeeld op het succes of het falen van zo’n experiment, maar op wat het de organisatie heeft geleerd. Koplopers investeren bovendien tevens in de digitale vaardigheden van hun werknemers, zo laat het onderzoek zien. Van hen heeft 73 procent moeite gedaan om de digitale vaardigheden van hun mensen te ontwikkelen in vergelijking met 11 procent van de ‘slow movers’. Omdat hun vaardigheden aansluiten bij de nieuwe manier van werken, voelen medewerkers zich meer betrokken bij het transformatieproces. L’Oréal heeft een online leerprogramma ontwikkeld om de digitale marketingvaardigheden van zijn zevenduizend marketingmedewerkers wereldwijd te ontwikkelen. AT&T biedt 100.000 werknemers een opleidingstraject, zodat zij kunnen switchen naar een hele nieuwe baan. Ze investeren in klassikale en online lessen gericht op datawetenschap en digitaal netwerken om hun vaardigheden te verbeteren. MENTALITEIT Tegen 2030 moeten misschien wel 375 miljoen werknemers van baan veranderen. Maar, een zekere nuance is belangrijk. Technologie kan mensen in sommige gevallen volledig vervangen, maar in andere gevallen is het juist de samenwerking tussen mens en technologie die zorgt voor optimaal resultaat. Technologie kan mensen op veel manieren ondersteunen. Machines kunnen zeer repetitieve taken of taken die te gevaarlijk zijn, volledig overnemen. Maar ze kunnen ook helpen bij het verbeteren van efficiëntie door met mensen samen te werken. Cobots zijn bijvoorbeeld ontworpen om met mensen samen te werken en te leren van interactie. Hierdoor kan de manier waarop taken worden uitgevoerd, worden verbeterd.

‘Volgens het World Economic Forum heeft 54 procent van de werknemers in de toekomst een vorm van heren bijscholing nodig’ C F O M AG AZ I N E • 2 9


WETENSCHAP

Het bouwen van teams bestaande uit mensen en machines is een manier om het beste uit technologie en mensen te halen. Machines kunnen werk overnemen dat mensen complex en tijdrovend vinden, zoals data-analyse, waardoor er ruimte is om te focussen op de aspecten die juist menselijke eigenschappen vereisen, zoals communicatie, empathie, intuïtie en het vermogen om informatie te contextualiseren. Natuurlijk betekent de introductie van machines op de werkvloer dat sommige mensen hun vaardigheden moeten aanpassen. Het opnemen van augmented-reality-technologie in de supply chain zorgt er bijvoorbeeld voor dat een onderhoudstechnicus moet leren hoe hij dit dient te gebruiken. Naast begrijpen hoe deze Industry 4.0-technologie moet worden gebruikt, moeten mensen ook hun mentaliteit veranderen. Ze moeten leren om te vertrouwen op rapporten en voorspellingen van analytische modellen en hoe deze het best te gebruiken. Bij sommigen kan deze verschuiving in denkwijze enige tijd in beslag nemen. ETHIEK De introductie van nieuwe technologie levert natuurlijk ook een aantal uitdagingen en zorgen op. Zo kunnen mensen het gevoel hebben de controle kwijt te raken over bepaalde beslissingen. Sommige AI-tools zijn en komen onvermijdelijk in handen van bedrijven die vooral streven naar winst en macht en minder aandacht hebben voor belangrijke waarden als ethiek. De uitdaging is om de juiste balans te vinden tussen technologie en mensen. Machines werken rationeel. Ze verzamelen en

3 0 • CFO MAG A ZINE

analyseren gegevens en nemen beslissingen die uitsluitend op die gegevens zijn gebaseerd. Ze hebben geen vooroordelen en ze kunnen nauwkeuriger zijn dan mensen, omdat ze meer opties overwegen. Maar, hoewel dit vaak een voordeel is, kan het ook een gevaar zijn. De toegevoegde waarde van mensen is onder meer dat zij zelf kunnen kiezen welke gegevens te gebruiken en bovendien de juiste vragen stellen over die gegevens en daarbij kritisch nadenken. Neem nogmaals recruitment. AI wordt al gebruikt in het wervingsproces om sollicitanten te screenen of interviews in te plannen. Machines houden rekening met alle parameters, maar dat is niet altijd het beste. Zo kan afstand tot werk bijvoorbeeld een parameter zijn, waarbij een machine kandidaten die ver weg wonen, automatisch afwijst. Dat kan echter goede kandidaten per definitie uitsluiten en bovendien discriminerend zijn. Het volgen van een machine kan nuttig en snel zijn, maar menselijke tussenkomst en het vermogen om gegevens te interpreteren, kunnen helpen om een betere ​​ beslissing te nemen. In plaats van een focus op besparing op arbeidskosten door automatisering, houdt een effectieve augmentatiestrategie rekening met een breder palet aan waarde-creërende activiteiten die door werknemers kunnen worden uitgevoerd. Het gaat dan om een aanvulling op technologie. Omdat zij van routinematig werk verlost zijn, kunnen zij hun menselijke talenten en skills optimaal benutten. • Karlien Vanderheyden Associate Professor People management & leiderschap aan de Vlerick Business School


E-LEARNING VOOR FINANCIALS OP ELK DEVICE Altijd en overal

ALTIJD ACTUEEL Elke maand nieuwe modules

TOPDOCENTEN Ontwikkeld door experts

PE CERTIFICERING Behaal efficiënt uw PE-uren

Start direct gratis uw eerste module: AlexvanGroningen.nl/Elearning


INTERVIEW

IK REALISEERDE ME DAT HET ANDERS MOEST’ De speerpunten van wereldspeler Wolters Kluwer zijn: mobility, data en content. De informatie- en dataleverancier geldt als proactief, niet afwachtend. Erkan Bayar, CFO van de centrale technologieorganisatie: “Onze klanten helpen met de juiste oplossingen in minder tijd, daar gaat het om.” Tekst Charles Sanders Beeld Paul Tolenaar

W

olters Kluwer transformeert naar een oplossingsbedrijf. Klanten krijgen workflow-tools aangeboden waardoor zij op hún beurt weer eigen klanten kunnen helpen. Kunstmatige intelligentie en data zijn in dat proces cruciaal. En omdat Erkan Bayar als Chief Financial Officer van de centrale technologie-organisatie (global platform organization - GPO) over de technologie gaat, is zijn rol net zo cruciaal. Erkan werkte als Treasury & Finance Manager bij Liberty Global, een internationaal telecombedrijf met hoofdkantoren in Londen, Amsterdam en Denver. Daarna heeft hij de overstap gemaakt naar CEVA Logistics en heeft er verschillende rollen gehad. Voor zijn werk als Finance Director bij CEVA Logistics reisde hij naar Afrikaanse landen zoals Congo waar het moeilijk is om te helpen met het oplossen van problemen. En toen was daar Wolters Kluwer. SFEER EN INNOVATIE “Een heel mooi bedrijf, in 1836 opgericht,” vertelt Erkan. “Met een sfeer van innovatie, kennis en start-up-energie. Met goede samenwerking ook tussen jong en ervaren. En expertise in wat we doen. Hierdoor is de transformatie van print naar digitaal uitstekend verlopen. ‘Wat wil de klant?’ Daar draait

3 2 • CFO MAG A ZINE

het uiteindelijk om. Gezondheid, belasting en boekhouding zijn de sectoren waarin Wolters Kluwer actief is. Net als wet- en regelgeving, compliance en risk.” De centrale technologie-organisatie van Wolters Kluwer telt zevenhonderd experts, het financiële team binnen GPO – dat zich deels in Alphen aan den Rijn bevindt, deels in Chicago – is tien mensen sterk. “De rol van finance is getransformeerd van boekhouder tot businesspartner waarbij het om strategie draait,” zegt Erkan. “Wat zijn de scenario’s, welke beslissing is de juiste? In mijn team wil ik de juiste vaardigheden en middelen om processen te stroomlijnen, mensen die verstand hebben van technologie. Het gaat om één waarheid. Het GPO-finance-team werkt aan consolidatie en combinatie van verschillende systemen in één tool.” MAATSCHAPPELIJKE ROL WERKGEVER Hoe vind je de geschikte mensen in deze tijden van schaarste op de arbeidsmarkt? “Het is lastiger geworden. Natuurlijk zijn er tekorten, maar de juiste kandidaten binnen een paar maanden aantrekken, lukt ons over het algemeen wel. De maatschappelijk rol van een werkgever wordt steeds belangrijker. Onze focus, bijvoorbeeld in de gezondheidszorg, helpt daar zeker bij.”


C F O M AG AZ I N E • 3 3


INTERVIEW

Ruim een jaar zit Erkan Bayar nu op zijn post. Toen hij aantrad, was de financiële functie binnen ‘zijn’ organisatie bepaald nog geen sparring partner. “We waren alleen uitvoerend, ik realiseerde me dat het anders moest.” En dus reorganiseerde Bayar zijn team. “Rigoureus, processen stroomlijnen, van A tot Z en niet alleen op financieel vlak. Dat is aardig gelukt, het is een langetermijnproces, de weg is ingezet, we zijn nu een gezicht.” Dat ging niet zonder slag of stoot: “Ik heb 70 tot 80 procent van het team vervangen. Ja, dat is hard, het gaat immers om mensen. Maar de ontwikkeling die we als Wolters Kluwer moesten doormaken, ging voor veel teamleden te snel. Meer een tech-team worden, het GPO-finance-team modulair laten opereren en het GPO-team kunnen opschalen. Wolters Kluwer wil echt een bedrijf zijn dat oplossingen biedt, onze klanten verder helpt. Met diepgaande kennis, door technologie ondersteund.” DE MENS CENTRAAL Uit je comfort-zone durven komen, met als kernwaarde die klant, altijd. In zijn eigen team streeft Erkan vooral naar balans, waarbij hij de mens centraal stelt. “Het moet leuk zijn om hier te werken, daar gaat het uiteindelijk toch om.” Hoe anderen binnen de organisatie hém zien? “Ik denk dat collega’s mij zouden omschrijven als amicaal, dat ik weet wat ik wil. Ik streef ernaar dat

3 4 • CFO MAG A ZINE

DILEMMA’S Snelle besluitvorming of beslissingen door iedereen gedragen? “Snelle besluitvorming, maar wel met breed draagvlak.” Jongeren met nieuwe ideeën of seniors behouden? “Een combinatie van jong en ervaren, mijn teamleden variëren in leeftijd van 30 tot 50 jaar.” Wendbaar en agile of altijd eerst die wetgeving? “Wendbaar, met toetsing aan de wet. Agile transformatie; kleine stapjes en continue beoordelen.” Personeel in ‘meewerkstand’, opdat nieuwe situaties flexibel worden aangepakt of strak in vastgelegde bedrijfsprocessen? “In meewerkstand. Zo niet, dan afscheid nemen en kijken waar die rol wel zou passen.” Bedrijfscultuur veranderen en afscheid nemen van het oude of sleutelfiguren met specifieke kennis behouden? “Bedrijfscultuur veranderen, grootste uitdagingen digitaal omarmen.” Ondernemerschap stimuleren of global strategy breed uitrollen? “Ondernemerschap is essentieel! Stimuleren ten behoeve van de strategie.” Maatschappelijke waarde creëren bij investeringsbesluiten of op financiële ratio’s sturen? “We hebben verschillende stakeholders. Het is een combinatie die in balans moet zijn.” Risicobeheer en compliance steeds belangrijker of ondernemerschap niet frustreren door meer regels en checks? “Niet meer frustreren door regels en checks. Risicobeheer en compliance; onze producten en onze business gaan daarover.” Uitglijders voorkomen of risico’s nemen? “Gecalculeerde risico’s nemen, fail fast.”


INTERVIEW

Erkan Bayar CFO Wolters Kluwer GPO Geboorteplaats: Hengelo Woonplaats: Amsterdam Getrouwd: “Ja, getrouwd. Zojuist teruggekeerd van huwelijksreis naar Indonesië en Singapore” Studie: Rijksuniversiteit Groningen, Master of Science, Finance and Risk Management. Maastricht University School of Business and Economics, register controller Vorige werkgever: CEVA Logistics en Liberty Global Europe BV Hobby’s: Sporten en reizen Favoriete film of serie: Geen Auto: Audi A5

mensen zelfstandiger opereren en zich continu proberen te verbeteren. Ik geef ze die vrijheid.” Onlangs had Wolters Kluwer te maken met een cyberaanval. De hack had volgens het bedrijf plaats doordat derden misbruik maakten van een onbekende kwetsbaarheid. Uit voorzorg werden diensten offline gehaald en werd razendsnel het beveiligingsprotocol van kracht. BESTANDEN VERSLEUTELEN Met beveiligingsdiensten werd gewerkt aan het kunnen detecteren van het gebruikte virus, dat was bedoeld om systemen te infiltreren, bestanden te versleutelen en de bedrijfsvoering te verstoren. Na een paar dagen herstelde Wolters Kluwer de toegang tot zijn diensten en maakte bekend dat er geen klantgegevens waren buitgemaakt bij de aanval. “Het beschermen van data van onze klanten, medewerkers en systemen heeft topprioriteit. En ook al heeft elk bedrijf te maken met het gevaar van gijzeling van gegevens, bij ons zíjn die beschermd,” zegt Erkan. Bayar werkt nauw samen met Kevin Entricken, de groeps-CFO en lid van de raad van bestuur van de beursgenoteerde informatieleverancier; geregeld vergadert hij met Entricken, elke maand zijn er reviews. Of hij zelf ambities heeft om die functie over een paar jaar te bekleden? “Ambities heb ik zeker, groeps-CFO, een managing director-rol… Maar het gaat ook om het juiste moment.” •

Wolters Kluwer In 1836 begint J.B. Wolters een boekwinkel in Groningen, waaruit de gelijknamige uitgeverij ontstaat. Die krijgt pal naast de deur een concurrent met de naam P. Noordhoff. Beide zijn vooral actief in de onderwijsmarkt. In 1889 wordt uitgeverij Kluwer opgericht. Twintig jaar later koopt Kluwer de uitgave Vakstudie, voor de fiscalist en wordt daarmee marktleider in de literatuur over fiscale regelgeving. Met de verschijning van het eerste nummer van de Nederlandsche Jurisprudentie in 1913 breekt W.E.J. Tjeenk Willink door als juridisch uitgever. In 1968 fuseren Tjeenk Willink en Kluwer en in datzelfde jaar gaan Wolters en Noordhoff samen. In 1970 gevolgd door een fusie van Sijthoff en Samsom, onder de naam ICU. In de jaren zeventig begeeft Kluwer zich op overnamepad en neemt Gouda Quint, Noorduijn, Martinus Nijhoff, Stenfert Kroese, Ten Hagen, Stam en Libresso over. In 1972 fuseren de ICU-groep met Wolters-Noordhoff en H.D. Tjeenk Willink, elf jaar later wordt de naam veranderd in Wolters Samsom-groep. In 1987 probeert uitgeverreus Elsevier Kluwer over te nemen. Maar de traditionele uitgeverswereld, inmiddels grotendeels onder de Kluwer-paraplu opererend, ziet Elsevier als ‘handelaren in gedrukt papier’ en beschouwt topman Pierre Vinken als exponent daarvan en een door geld gedreven ondernemer. Een fusie met Elsevier moest dan ook ten koste van zo ongeveer alles worden voorkomen, aldus de aandeelhouders van Kluwer. Het bedrijf versnelt daarom de lopende onderhandelingen met Wolters Samsom en in datzelfde jaar 1987 heeft de overname door Wolters Samsom plaats en ontstaat Wolters Kluwer.

C F O M AG AZ I N E • 3 5


EXPERT

ZO BLIJF JE DE FRAUDEUR VOOR Factuurfraude en CEO-fraude; voor oplichters lucratieve business. Aan organisaties én CFO’s taak en zaak alert te blijven. Tekst Charles Sanders

W

aterdichte betalingsprocessen van organisaties zijn eerder uitzondering dan regel. Vaak ontbreken beleids- en procesbeschrijvingen of zijn die onvolledig en verouderd. Hoffmann Bedrijfsrecherche constateert regelmatig hiaten in de beveiliging. Toen Alexander Kousbroek na negen jaar bij Deloitte in de auditpraktijk te hebben gewerkt, bij Port of Amsterdam startte, was het een van zijn opdrachten om de financiële basisprocessen op orde te brengen, die te beschrijven en vervolgens toetsbaar te maken. “Ik wilde de processen zo inrichten dat het niet onmogelijk werd om betalingen te doen, het moest wel werkbaar blijven”, vertelt de Finance Director van Port of Amsterdam. “Maar daardoor blijf je wel risico’s houden.” Tijdens de kennissessie van Hoffmann viel het Kousbroek op hoe geraffineerd fraudeurs te werk gaan. “Ik was benieuwd hoe ons proces en de maatregelen die wij op dat moment hadden geïmplementeerd door Hoffmann werden beoordeeld. Ook

3 6 • CFO MAG A ZINE

wilde ik weten of wij nog zaken konden aanscherpen.” ‘DIT KAN BETER’ Kousbroek werkte meerdere jaren in de accountancy, deed een schat aan kennis op en zag veel zaken waarvan hij dacht ‘Dit kan toch echt beter’. Toen maakte hij de overstap naar de andere kant van de tafel, naar het implementeren van aanbevelingen. “De toegevoegde waarde in mijn rol als accountant vond ik te beperkt, ik wilde meer zichtbaar zijn in een organisatie”, vertelt hij. Nu werkt Alexander Kousbroek voor Port of Amsterdam, samen met nog 350 mensen. “We zijn de vierde haven van Europa, verzelfstandigden in 2013, faciliteren de groei van de haven zo goed mogelijk.” Maar waar organisaties onstuimig groeien, ligt het fraude-monster op de loer. Van sr. financial controller werd Kousbroek na vertrek van zijn voorganger Finance Director, tweede financiële man achter de CFO. De Finance afdeling bij Port of Amsterdam werd gereorganiseerd, processen op orde gebracht. Port of Amsterdam is een semi-publiek bedrijf met de gemeente Amsterdam als

enige aandeelhouder. Opereren op het snijvlak van privaat en publiek, Kousbroek vindt het een uitdaging. Want waar de gemeente vooral woningbouw wil, vraagt ook de haven om ruimte. SLACHTOFFERS FACTUURFRAUDE “In mijn eerdere functies had ik te maken met risico’s op het gebied van CEO- en factuurfraude”, vertelt Alexander Kousbroek. “Om dat voor te zijn, wilde ik weten hoe het werkt. Bij CEO-fraude kan het gaan om het per ongeluk openen van een link, waardoor gegevens worden gehackt.” In een interview met CFO.NL legde Ron Nieuwendijk, Senior Consultant Fraude & Integriteit van Hoffmann Bedrijfsrecherche, eerder dit jaar al uit hoe fraudeurs te werk gaan. Vanwege privacy praat Nieuwendijk niet over individuele zaken, maar een beeld schetsen van frauduleus handelen kan hij na een

‘Fraude is uiterst pijnlijk voor een bedrijf’


EXPERT

loopbaan van 24 jaar bij ’s lands meest toonaangevende bedrijfsrecherche-bureau wel. “Vaak begint fraude met een klein maar vals factuurtje”, vertelt hij. “En dan nog eens, en nog eens. Vervolgens wordt de medewerker vrijer en brutaler, hij voelt zich veilig, onaantastbaar. Vooral bij bedrijven waar veel rekeningen binnenkomen, soms honderden per dag, kan het dan mis gaan. Want de financieel eindverantwoordelijke zet al snel een krabbel op vrijdagmiddag 4 uur, zodat de betalingen er die daaropvolgende maandagochtend uit kunnen. Dat valt zo’n controller of CFO ook niet te verwijten als het om zoveel facturen gaat. Die mensen krijgen veel op hun bord, een snelle scan lijkt vaak voldoende.” Ron bezoekt dagelijks bedrijven om te praten over dit soort problemen binnen de organisatie. Vermoedens van fraude, maar ook diefstal en valse ziekmeldingen. “Vaak zeggen ze me bij zo’n eerste intakegesprek ‘Nou Ron, ik had je liever niet leren kennen en hoop je hierna nooit meer te zien…’Begrijpelijk, fraude is uiterst pijnlijk voor een bedrijf.” STEEKPROEVEN “Vooraf afspraken maken over steekproeven, rekeningen met leveranciers verzegelen, onbekende rekeningen eerst checken voor er geld uitgaat, incidentele betalingen eerst langs de controller laten gaan en daarna óók verzegelen”, noemt Senior Consultant Fraude & Integriteit Ron Nieuwendijk van Hoffmann Bedrijfsrecherche als maatregelen. En: facturen boven een bepaald bedrag, bijvoorbeeld 10

mille, altijd extra controleren. Dat doen veel bedrijven al, maar een finance-medewerker met kwade bedoelingen weet dat ook en blijft vaak onder die grens. “Bovendien spreken deze mensen natuurlijk de taal van hun eigen bedrijfstak en kunnen dus rekeningen openen die ‘branche echt’ lijken”, aldus Nieuwendijk. Nog een tip van de Senior Consultant Fraude & Integriteit voor CFO’s en CHRO’s: Vertrouw niet blindelings op die Verklaring Omtrent Gedrag (VOG), het idee dat iemand met zo’n VOG een brandschoon verleden heeft, is niet altijd terecht. Bij Hoffmann Bedrijfsrecherche hebben ze dat onder cliënten fout zien gaan. “Zo’n VOG valt of staat met een strafrechtelijke veroordeling”, zegt Nieuwendijk. “We hechten daar in Nederland te veel waarde aan. Stel iemand wordt na fraude ontslagen en de rechtszaak vindt pas later dat jaar plaats. Dan kan hij zonder problemen bij zijn gemeente een Verklaring Omtrent Gedrag aanvragen. Er wordt alleen in het strafregister gekeken of de aanvrager in het verleden justitieel in de fout is gegaan. En, eenmaal afgegeven, is er geen werkgever die na een jaar nóg eens om zo’n verklaring vraagt. Het systeem is allesbehalve waterdicht.” INTERNE BEHEERSING Finance Director Alexander Kousbroek van Port of Amsterdam is tevreden over de professionele uitvoering van de audit. “Hoffmann heeft echt kritisch naar ons betaal-proces gekeken, natuurlijk ben ik blij dat hun beoordeling positief was. De man die bij ons de processen contro-

leerde, zei in veertien jaar nooit een bedrijf te hebben gezien dat het zo goed voor elkaar had. Onze afdeling is zich erg bewust van de verschillende risico’s en dat wordt door deze audit bevestigd. En uiteindelijk gaat het altijd om bewustwording. Maar uiteraard blijven we de interne beheersing verbeteren, een continu proces. Ik heb na de bevindingen van Hoffmann een presentatie gegeven aan de mensen op de finance afdeling. Want als organisatie moet je altijd waakzaam zijn en met de tijd meegaan.” Ook bij Kousbroek komen nog wel eens mails voorbij met ‘foute links’, hij is op de hoogte van de nieuwste technieken van fraudeurs om in systemen door te dringen. “Bij CEO- en factuurfraude gaat het in Nederland om tientallen miljoenen euro’s schade per jaar. Zaken komen lang niet altijd naar buiten, geen bedrijf is er trots op te zijn opgelicht.” “Fraudeurs vallen geregeld door de mand als hij of zij op vakantie is”, weet Ron Nieuwendijk van Hoffmann Bedrijfsrecherche. “Want dan valt het de finance vervanger op dat er vreemde facturen binnenkomen, waar eerder ook al geld heen is gegaan. Vervolgens gaan de alarmbellen rinkelen.” Tekenend voor de fraudeur: hij valt niet op, ontwijkt de spotlights, lijkt de ideale werknemer, loyaal aan het bedrijf. Ron Nieuwendijk: “De oude heer Hoffmann, oprichter van het recherchebureau, kon de fraudeur heel sprekend omschrijven. ‘Als je boter op je hoofd hebt, moet je niet in de zon gaan zitten’!” •

C F O M AG AZ I N E • 3 7


S T R AT E G I E

‘DE EERSTE STAP IS SNAPPEN’ Bestaande ondernemingen zien digitalisering als een verlenging van het bestaande. Hun logica is anders als disruptors als Uber en Airbnb, en daarom vinden ze het moeilijk om kansen te benutten. Karel Cool, hoogleraar strategisch management bij INSEAD, vertelt welke mindset en financieringsstrategie nodig zijn. Tekst Alexander Leeuw

K

evin Plank had er genoeg van dat hij tijdens American football-wedstrijden van zijn universiteit in Maryland meerdere T-shirts nodig had, omdat die telkens nat bleven van het zweet. Hij besloot in 1995 zelf een poging te doen om een licht, comfortabel en duurzaam shirt te ontwikkelen, waarbij hij zich baseerde op input van teamgenoten. Uiteindelijk zou zijn sportkledingbedrijf Under Armour uitgroeien tot een miljardenbedrijf met vestigingen over de hele wereld. “Under Armour is een rampzalig geval van een firma die concurreert met Nike en Adidas,” zegt Karel Cool, hoogleraar strategisch management bij INSEAD, een van de top-business-schools in de wereld, waar hij tevens voorzitter is van de sectie Europese concurrentie. Samen met Frans van Loef verzorgt hij voor Amsterdam Institute of Finance ook het programma ‘Competitive Strategy in a Digitizing World’. De professor schreef een case over Under Armour. “Het verhaal van Under Armour is zeer interessant, over een klassieke firma in een klassieke industrie die een nieuwe stap naar digitalisering wil maken.” Cool heeft grote ervaring op het gebied van concurrentie in tijden van digitalisering. Hij is consultant, geeft les en doet onderzoek. Al jaren schrijft hij cases over bijvoorbeeld de reissector, de verzekeringssector en de bankensector. De Vlaming spreekt met de zakelijke kalmte van iemand die weet waar hij het over heeft. “Er zijn veel dingen die ik niet ken, maar hier heb ik verstand van.” In 1999 verdient Under Armour 25 miljoen dollar aan verkoop, schrijft Cool in de case. “Plank had

3 8 • CFO MAG A ZINE

een gave voor het vinden van innovatieve manieren om zijn producten onder de aandacht te brengen, zoals een overeenkomst sluiten met een filmstudioleverancier die meewerkte aan films zoals Any Given Sunday en The Replacements.” Later zou het merk zich verbinden aan bekende gezichten als tennisser Andy Murray, balletdanseres Misty Copeland en voetballer Cristiano Ronaldo. CRISIS Het eerste avontuur van Under Armour buiten Noord-Amerika, in 2005 in Europa, verloopt niet succesvol. Dat heeft meerdere redenen: de financiële crisis, de drang om in te veel landen winkels te willen openen en stevige concurrentie van Nike en Adidas. Het hoofdkwartier in Amsterdam moet gesloten worden en Under Armour richt zich weer volledig op de Noord-Amerikaanse markt. Maar een paar jaar later ligt Under Armour op stoom. In 2012 zijn de inkomsten 1,8 miljard dollar, met een netto-inkomen van 128,8 miljoen dollar. Cool citeert CFO Brad Dickerson die de marges van het bedrijf voor de komende jaren voorspelt: “Jullie zullen jaar op jaar een kleine verbetering van de operationele marges zien, wat verbetering van de brutomarges en een reductie van schuld in de verkoopkosten. Dus de marges zullen elk jaar een beetje toenemen als we ons daar intern en extern op richten en dat balanceren met het belang om te investeren.” CEO Plank legt in 2014 de digitale strategie uit: “Proactieve gezondheid betekent dat je niet hoeft te wachten tot je ziek bent om naar het ziekenhuis te


S T R AT E G I E

gaan, maar hoe ga je dat voorkomen? Dingen zoals voorspellende data en de wetenschap en technologie die beschikbaar zijn, worden nog niet toegepast op het eigen lichaam.” En: “We zijn al een tijdje bezig met biometrische metingen en proberen te begrijpen hoe Under Armour daarop het beste kan inspelen.” FITNESSGEMEENSCHAP Er zijn echter tekenen van verslechtering. Een analist wijst op teruglopende groei van verkoop in groothandels, waarop Plank antwoordt: “We gaan niet onze excuses aanbieden voor een 26 procent toename aan kledingverkoop, wat ons twintigste achtereenvolgende kwartaal is met meer dan 20 procent groei.” Begin 2015 kondigt Plank de aankoop aan van Endomondo en MyFitnessPal, waarmee het bedrijf van plan is om ’s werelds grootste online fitnessgemeenschap te creëren. Maar investeerders vragen zich af waarom het bedrijf verwacht slechts 22 procent groei te zien in 2015, in vergelijking met 32 procent in 2014. Dickerson wijt het onder meer aan de sterker wordende dollar. In 2016 gaan meerdere dingen mis. De marges worden kleiner, CFO Dickerson vertrekt naar maaltijdbezorgservice Blue Apron en de retailmarkt verslechtert: twee van Under Armours grootste groothandelklanten gaan failliet. Morgan Stanley schrijft: “Nike en Adidas investeren in nieuwe technologieën en manieren om unieke relaties te creëren en veel daarvan kan gepatenteerd of tot eigendom gemaakt worden. Zij zorgen voor een grote voorsprong wat betreft snelheid, automatisering en maatwerk… Wij denken dat Nike en Adidas zo’n drie jaar voorliggen op de concurrentie, waaronder Under Armour.” BUSHOKJE Begin 2017 blijkt hoe er naar Under Armour gekeken wordt als Chip Wilson, die ooit Lululemon Athletica had opgericht maar het bedrijf had verlaten, de aan-

‘Bij uitvoeren gaat het om focus. Scherp kiezen. Het kan niet allemaal tegelijk.’

dacht van het bestuur probeert te krijgen met een advertentie in een bushokje vlakbij het hoofdkwartier van Lululemon. “Lululemon, koop Under Armour nu!” staat er in dikke letters op. Eronder staat: “Under Armour is nu zwak. Ze hebben junk bond debt, hun inventaris is te groot en ze kunnen geen geld verdienen aan hun technologische aankopen.” Under Armour ploetert nog steeds door om de achterstand op de concurrentie in te halen, onder meer op de thuismarkt. “Het is echt een catastrofe geworden,” zegt Cool. “Under Armour dacht: we gaan ons ook op digitale platformen bewegen, maar ze snapten niet hoe dat eigenlijk moet. De reden dat het vervolgens niet lukt, is zeer simpel: in de meeste industrieën zijn honderden firma’s die slechtse enkele procenten marktaandeel hebben. Maar er moet veel meer kritische massa zijn om te overleven. Men kijkt naar Uber en Airbnb, kijkt naar de kosten van het concept, en denkt: hoe moeilijk kan het zijn? De vergelijking wordt gemaakt met hoe het in de eigen industrie zou gaan. Het lijkt heel gemakkelijk, maar toch zie je maar één Airbnb.” LOGICA Bedrijven als Uber en Airbnb hebben een andere logica. “Bestaande ondernemingen zien digitalisering als een verlenging van het bestaande. Hun logica is anders en daarom vinden ze het moeilijk om kansen te benutten. Het is veel meer winner takes all dan vroeger. Veel traditionele ondernemingen… ik zeg niet dat ze het niet snappen, maar snappen is slechts de eerste stap. De tweede stap is doen.” “Ik heb bijvoorbeeld zeer lang gewerkt in de reissector. Die heeft het mogelijk gemaakt om zeer gemakkelijk en goedkoop reizen te boeken. Firma’s als TUI en Thomas Cook liepen achter op de realiteit, maar technologische ontwikkeling dwong hen tot vernieuwing. Intussen gaan de ontwikkelingen razendsnel verder en mogelijkheden doen zich voor in een groot aantal andere sectoren. Als die onbenut blijven, dan wordt waarde vernietigd. Mijn eerste opmerking daarover is dat veel ondernemingen de stap wel willen zetten, maar niet weten hoe.” VELDSLAGEN “Mijn tweede opmerking is dat de financiering verandert door deze nieuwe vorm van concurreren. Het gaat om grote investeringen in het begin,

C F O M AG AZ I N E • 3 9


S T R AT E G I E

financieringsveldslagen, terwijl klassieke ondernemingen zijn gericht op een gebalanceerde business en geleidelijke expansie. Don’t rock the boat. Zij begrijpen het nieuwe concurreren niet zoals startups dat doen.” “Als amateur word je meteen afgestraft. Er lopen veel wizards rond, maar dit is zeer technische materie. Ondernemingen als Google en Amazon hebben ‘s werelds grootste economische afdelingen - Google’s chief economist Hal Varian is bijvoorbeeld omringd door een leger van economen. Als een organisatie de stap wil zetten, moet ze heel goed weten waar te beginnen en wanneer te stoppen. Wie dat niet doet, wordt meteen afgestraft.” De eerste stap is snappen. De tweede stap is doen. En om te zorgen dat hij mensen beter in staat kan stellen om de tweede stap goed te zetten, heeft Cool de hulp van een collega ingeschakeld. In 2019 is Cool begonnen met het executive programma Competitive Strategy in a Digitizing World aan het Amsterdam Institute of Finance en dat doet hij met Frans van Loef, specialist op het gebied van strategy execution. “Frans heeft veel ervaring met het begeleiden van firma’s in het maken van keuzes,” zegt Cool. “Toen ik naar zijn expertise luisterde over hoe zij transformeren, dacht ik: dat is een zeer interessante combinatie.” Van Loef zal aan de hand van actuele praktijkvoorbeelden inzichten delen over hoe een organisatie voldoende capaciteit kan vrijmaken om een strategie uit te voeren, en focus en snelheid in de executie kan ontwikkelen. “Er is sterke behoefte aan realisme bij het uitvoeren van strategie,” zegt Van Loef. “Internationale topconsultants dagen organisaties tot het maximale uit en meestal ontstaat er dan een strategie die qua richting heel goed is, maar qua ambitie te groot. Een CFO komt in zo’n geval met de CEO en strategie-experts in een psychologisch proces terecht waarin ze echt gaan geloven dat het hele pakket mogelijk is. Dat gebeurt deels ongemerkt. Organisaties die dan aan de slag gaan met de uitvoering van de strategie, komen erachter dat het te veel of te complex is.”

Bolster en begeleidt internationale bedrijven bij strategie-uitvoering, waarbij het vrijmaken van voldoende resources altijd een onderdeel is. Vorig jaar kwam zijn boek Free Capacity uit, waarin hij een aantal tekenende bevindingen opschrijft: “De afgelopen jaren kwam ik in de organisaties waarmee ik werkte, tot het inzicht dat al snel 20 procent van de organisatiecapaciteit wordt verspild, en op basis van onderzoek wordt in publicaties van Bain & Company Inc. (Mankins & Garton, 2017) een vergelijkbaar percentage genoemd.” Het brengt hem tot de eerste van drie fundamentele uitdagingen die hij overal tegenkomt: het vrijmaken van tijd en talent. “Dit is cruciaal”, zegt hij, “omdat het voor vrijwel elke organisatie een uitdaging blijft om de bestaande business goed te blijven runnen en tegelijkertijd fundamentele strategische stappen te zetten!” “Er worden doorgaans te weinig menselijke resources vrijgemaakt. Men kijkt wel scherp naar de financiële kant, maar niet naar de schaarse organisatiecapaciteit. Het wordt erbij gedaan in plaats van er serieus tijd voor vrij te maken.” Er wordt nauwelijks stilgestaan bij hoeveel capaciteit voor welk doeleinde wordt benut.

BEVINDINGEN Van Loef heeft het vaak meegemaakt in de ruim twintig jaar dat hij zich met de materie bezighoudt. Hij werkt samen met de consultancyfirma

VRAGEN Hij geeft een illustratief voorbeeld uit zijn ervaring van een grote bank die wekelijks topoverleg houdt. “De voorzitter, een hele slimme man, stelde elke

4 0 • CFO MAG A ZINE

Frans van Loef


S T R AT E G I E

week een paar vragen. En elke week gingen mensen met die vragen aan de slag. De ene week kostte het een paar uur om de antwoorden te krijgen, maar soms waren er vragen die hele teams bezighielden. En de voorzitter kreeg vervolgens gewoon weer een onderbouwd antwoord. Als de voorzitter had geweten dat sommige vragen 20.000 euro en veel schaarse capaciteit kostten, had hij er enkele zeker niet gesteld.” Uit FreeCapacity: “In een onderzoek van Sull, Homkes en Sull (2015) naar de uitvoering van strategie onder achtduizend managers geeft slechts 11 procent een positief antwoord op de vraag of voor alle strategische prioriteiten de middelen beschikbaar zijn om ze succesvol uit te voeren.” KEUZES De tweede uitdaging is het maken van keuzes binnen de gekozen strategie. “Bedenken is heel wat anders dan uitvoeren. Binnen de strategie kunnen er vier gigantisch goede opties zijn, maar vaak is het teveel om alle vier tegelijk goed te doen, wat onherroepelijk zal leiden tot vertraging in de voortgang. Dan moet er dus bijvoorbeeld een time-out komen voor een van de vier opties, misschien de

Program: Competitive Strategy in a Digitizing World Amsterdam Institute of Finance specializes in providing quality education for professionals with a academic background and work experience- from more specialized advanced topics to the basics of finance. The faculty consists of the world’s leading experts.The program ‘Competitive Strategy in a Digitizing World’ will give you the models, tools and best practice on how to build a competitive strategy for your company in the digitizing world. It will help you develop a long-term perspective on how industry dynamics are changing and how to master the new mechanisms of competitive success, while dealing with the short-term pressures of the current business. Enroll now via: www.aif.nl/program

meest complexe, totdat de andere drie uitgevoerd zijn. Vervolgens kan de vierde aan bod komen. Bij uitvoeren gaat het om focus. Scherp kiezen. Het kan niet allemaal tegelijk.” “Tot slot is het aanbrengen van helderheid essentieel. Heel vaak wil men dingen veranderen, terwijl de duidelijkheid ontbreekt - de doelen zijn te algemeen benoemd - of het is gewoon te complex om er goed en vlot aan te kunnen beginnen. Een scenario kan in theorie heel helder zijn, maar in de uitvoering veel complexer. Mensen in de organisatie die zich met de uitvoering van een strategie bezighouden en te abstracte of uitgebreide strategische doelen voor zich krijgen, lopen helemaal stuk. Dan zijn scherpe keuzes nodig.” En dat is makkelijker dan veel managers denken. In FreeCapacity vertelt Van Loef dat hij 180 organisaties voorlegde wat het voor hen zou betekenen als direct 20 procent capaciteit vrijgespeeld zou worden: 60 procent zou de capaciteit gelijk voor de topdoelstellingen inzetten, 26 procent zou hiermee (deels) de werkdruk reduceren en 14 procent gaf aan dat de capaciteit voor kostenbesparingen zou worden benut. “Aangezien werkdrukreductie een positief effect heeft op fitheid van de organisatie,” schrijft Van Loef, “zal dit indirect ook doorwerken op de vooruitgang op doelstellingen. Mensen zitten weer beter in hun vel en voelen zich gesteund. Je kunt dus stellen dat 86 procent van de organisaties direct of indirect de vrije capaciteit zou willen inzetten op een wijze die een positief effect heeft op het businesspotentieel.” ROL CFO “De CFO die met een scherp oog kijkt naar de inzet van organisatiecapaciteit en hierop blijft uitdagen, levert een cruciale bijdrage aan succesvolle strategie-executie en wordt een meer gelijkwaardige deelnemer aan de strategiediscussie.” Ook Cool ziet in deze tijden van digitalisering een grote rol weggelegd voor de CFO. “Het gaat om grote investeringen, die in het begin altijd verlieslatend, maar uiteindelijk zeer winstgevend kunnen zijn. De risk-return-verhouding is helemaal anders. Als je een CFO hebt die dat niet snapt, dan gaat hij alle initiatieven stopzetten. Je moet CFO’s hebben die de CEO kunnen begeleiden als die fouten maakt. Ze moeten niet bang zijn, weten waar ze naartoe gaan en een langetermijnvisie hebben.” •

C F O M AG AZ I N E • 4 1


COMMUNITY

LEADERSHIP IN FINANCE: CUT THE CRAP! Tijdens het Leadership in Finance Summit 2019 worden dit jaar alle hypes in finance gefileerd. Tekst Jeppe Kleyngeld Beeld Jasper Juinen

H

et event van Alex van Groningen vindt dit jaar plaats in De Fabrique in Utrecht. Er is een enorme belangstelling voor het thema dit jaar: zo’n 500 finance professionals zitten in de zaal. Dagvoorzitter en FM Community Manager Michael van Asperen heet ze welkom. “Bij Alex van Groningen organiseren we veel events en spreken we veel financials. Zo horen we voortdurend veel buzz words, zoals agile, big data en lean six sigma. Als je niet meegaat ga je dood, dat soort kreten. Vandaag hebben we besloten om niet met de hype mee te gaan, maar deze juist uit te dagen en jullie een

4 2 • CFO MAG A ZINE

spiegel voor te houden. Moet je echt meegaan met de trends of is dat in de meeste gevallen helemaal niet nodig?” Het programma gaat verder met het ‘crap cutten’ van verschillende thema’s, zoals robotics, digitale transformatie en exponentiële veranderingen. MACHINES SLIMMER? HYPE! AI (kunstmatige intelligentie) is de meest gehypte technologie van dit moment? Maar waar hebben we het eigenlijk over als het gaat om intelligentie? Scenario’s in Hollywood films als The Terminator en The Matrix, die ons voorspiegelen dat AI zelfbewust


COMMUNITY

wordt en de heerschappij van mensen overneemt, zijn populair. “Maar dit is geen scenario waar we ons zorgen om maken,” zegt Jasper Wognum (CEO BrainCreators), expert in AI en machine learning. In de hedendaagse praktijk draait het vooral om de vraag: wat kun je ermee? Wognum spreekt liever van Digital Intelligence dan AI om de hype te vermijden. Hij heeft het dan over wiskundige algoritmes met het vermogen om te leren van data. De eerste stap voor bedrijven is ontdekken hoe jouw unieke kennis aan data toegevoegd kan worden. Vervolgens is er een business case nodig. “Dat is niet ‘iets doen met data,’” zegt Wognum, “maar een concreet probleem dat je wilt oplossen. Breek een proces af tot de kleinst mogelijke stappen. Welke lenen zich voor automatisering? Daarna ga je experimenteren door een model te trainen met data. Als het werkt kun je dan tot slot gaan schalen en het model in gebruik nemen.” Kunstmatige intelligentie mag dan een onderwerp zijn dat zich leent voor allerlei wilde scenario’s, het is ook weer niet zo dat er niks aan de hand is. Je kunt ervoor kiezen om niks te doen met de technologie, maar je concurrent zit ook niet stil. Ga dus experimenteren. “Het hoeft niet meteen hemelbestormend te zijn”, besluit Wognum. “In veel bedrijven waar ik kom wordt nog gewerkt met Excel-modellen die voortdurend ge-update moeten worden. Dat is een goede plek om te beginnen.”

KLIMAATDISCUSSIE: WAT IS WAARHEID EN WAT NIET? We worden als maatschappij gebombardeerd met informatie over het klimaat. In hoeverre ligt het aan de mens dat de aarde opwarmt en wat is verstandig beleid? Een expert die een tegenstrijdig geluid laat horen is Salomon Kroonenberg, geoloog en auteur ‘Spiegelzee’. “Sinds 1958 meten we de CO2 in de atmosfeer,” begint hij. “We zien daarin niet dat de hoeveelheid CO2 altijd gelijk opgaat met klimaatopwarming. Soms wel en soms niet. Er spelen dus in ieder geval ook andere factoren mee dan CO2. In de jaren ’70 - toen de temperatuur een tijdje daalde - was men bang voor een nieuwe ijstijd. Maar in ’76 kwam een omslag en werd het weer warmer.” Nu zitten we in wat Salomon een ‘opvlieger’ noemt. Een warme periode die we ook in de tijd van de Romeinen en in de middeleeuwen hebben gekend. Moeten we ons zorgen maken? Niet over de zeespiegel in ieder geval. Die stijgt ‘slechts’ met 19 centimeter per eeuw en er is geen sprake van een versnelling. “De Delta Commissie houdt rekening met een scenario waarin de zeespiegel stijgt met 1,6 meter,” zegt Kroonenberg. “Maar dat is gebaseerd op een Duits artikel wat volledig is neergesabeld.” De geoloog stelt dat de populaire consensus weinig te maken hoeft te hebben met wat er werkelijk aan de hand is. We weten het gewoon niet zo

C F O M AG AZ I N E • 4 3


COMMUNITY

goed. Maar zelfs als het helemaal mis gaat, hoeft dat niet het einde te betekenen. “De Neanderthalers hebben 120.000 jaar geleden een stijging van zes meter meegemaakt. Zes meter! En zij hebben zich ook weten aan te passen. Dat vertelt ons dat we kunnen vertrouwen op het adaptievermogen van de mens.” PLANNING & CONTROL HEBBEN BESTE TIJD GEHAD ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen’. Dat is een titel van het boek van hoogleraar organisatiekunde Mathieu Weggeman. “Niet doen is wat anders dan niets doen”, begint Weggeman zijn presentatie. “Veel planning & control-methodieken komen voort uit de Industriële Revolutie. Wat werkt in een koekjesfabriek, werkt niet in een omgeving met hoog opgeleide professionals. Dus moet je andere sturingsmethodieken inzetten.” “Het slechte nieuws is dus: het opleggen van regels en procedures werkt niet. En nog meer slecht nieuws: dit is het meest gebruikte instrument. Dit leidt ertoe dat professionals gaan doen alsof. En dan krijg je dus schijncontrole,” aldus de professor. Maar er is ook goed nieuws: “Het energieniveau en de focus van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de kernwaarden en hogere doelen van de organisatie. Vaak uitgedrukt in ‘mission statement’ of ‘collec-

4 4 • CFO MAG A ZINE

tive ambition’.” Echte professionals en vaklui leveren graag goed werk af. Als dat werk ook nog bijdraagt aan het realiseren van de strategie van je organisatie zit je helemaal goed als leider/manager. “Dus moet je niet aankomen met afvinklijstjes en rapportenschrijverij, maar sturen op collectieve ambitie en vakdeskundigheid”, aldus Weggeman. “Geef professionals ruimte en stuur op output.” Volgens onderzoek zijn 80 procent van de professionals goed in hun vak, vinden hun collega’s. Met deze groep moet je bottum-up komen tot doelen, zowel persoonlijke als collectieve. Optimaal zijn doelen die zowel uitdagend als haalbaar zijn. Wanneer ze te moeilijk zijn krijg je de burn-out, en als ze te makkelijk zijn de bore-out. Je kunt professionals zelf het beste de doelen laten bepalen, en regelmatig wordt je als manager verrast door de getoonde ambitie. De leider is idealiter ook een vakman. “Maar we zijn gek op MBA’s,” stelt Weggeman. “En dus krijgen we CEO’s die eerst bij een zorgverzekeraar zit en dan weer bij de spoorwegen. Of crisismanager Wouter Bos die een ziekenhuis gaat leiden wat het grootste deel van de tijd niet onder water staat! Dit is een aandachtspunt.” DE 80-15-5-REGEL Een goede manager weet ook te differentiëren


COMMUNITY

tussen de vaklui die het goed doen (80%). Met hen maak je op persoonlijk niveau afspraken en zorg je dat hun energie stroomt naar het realiseren van de hogere doelen van de organisatie. 15 procent is een ex-professional die niet meer kan leveren wat hij/ zij eerst wel kon. Deze professionals wil je inzetten als coach/meester, of coachen/trainen zodat zij weer waardevol werk kunnen doen. De laatste 5 procent valt in de kan niet/wil niet categorie die alleen nog komt voor het geld. Voor hen werken de traditionele planning en control-regels en procedures nog wel het beste. “Voor professionals lijkt het me duidelijk,” zegt Weggeman. “Zorg dat je in de bovenste groep valt. Dan ben je van de controlezucht verlost en kun je wel een potje breken. Voor managers geldt dat ze onderscheid moeten durven maken tussen de echte vaklui en diegenen die een andere aanpak nodig hebben. In Nederland is het nog vaak gelijke monniken, gelijke kappen, maar er is geen one-size-fitsall-model. De ene professional functioneert beter op outputsturing en de ander beter op autoriteit.” Hoe kijkt Weggeman aan tegen zelfsturende teams, vraagt Tjeerd De Weerd van TriFinance, sponsor van de sessie, zich af. Weggeman is er een groot voorstander van. “Maar je moet wel zorgen voor een collectieve ambitie die het team nastreeft in lijn met de strategie van de organisatie”, zegt de hoogleraar. “Anders gaan ze hun

eigen doelen nastreven en krijg je anarchie. Maak concrete meetbare afspraken over de output en laat het daarna los. Het resultaat: minder vinken en meer vonken!” Tot slot: de kenmerken van leidinggevenden in excellente professionele organisaties: • Ontwikkelen samen met de mensen een collectieve ambitie; • Inspireren en betrekken medewerkers bij de (innovatie)strategie; • Communiceren op tijd en eerlijk: zijn er en differentiëren; • Geven output-duidelijkheid en feedback; • Treden assertief op naar mensen die niet meer goed zijn het het vak; • Functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’; • Hebben een gezaghebbende, maar dienende en bescheiden attitude.

A leader is best when people barely know that he exists, not so good when people obey and acclaim him, worst when they despise him. Fail to honor people, They fail to honor you. But of a good leader, who talks little, when his work is done, his aims fulfilled, they will all say, “We did this ourselves.” – Lao-Tze – •

C F O M AG AZ I N E • 4 5


C AT E G O R Y

‘DE KLANT ALTIJD VOOROP, DAAR GAAT HET OM!’ Hendrik Jan Roel heeft het in zijn genen. Altijd op zoek naar nieuwe ideeën, naar inspiratie om ‘zijn’ Albert Heijn te laten groeien. De CFO zag twee jaar geleden stilstand en greep in. Tekst Charles Sanders Beeld Paul Tolenaar

4 6 • CFO MAG A ZINE


C AT E G O R Y

C F O M AG AZ I N E • 4 7


INTERVIEW

D

igitalisering verandert de Nederlandse retailsector in sneltreinvaart; dat biedt veel groeikansen en de rol van de CFO is daarbij essentieel. Want een goede Chief Financial Officer blijft niet achter zijn excel-sheet zitten, maar stijgt boven de cijfers uit, begrijpt de strategie van het bedrijf, gaat in gesprek met zijn medewerkers. Bij Albert Heijn realiseerde Hendrik Jan Roel (53) zich twee jaar geleden dat het tijd werd voor change. “We stonden stil, merkte ik,” zegt Hendrik Jan Roel. “Ik heb toen inspiratiesessies met mijn team gehouden. Over radical efficiency, de potentie van data, de inzet van robotics. Allemaal om groei te creëren. Een niet door het managementteam geleid project om nieuwe zaken tot ons te nemen. Startpunt: hoe nu verder? Nou, door veel data-analyse dus. Input van data analyseren door advanced data-analytics-technieken en vervolgens de resultaten produceren door gebruik te maken van robotic process automation and natural language automation. Zodat we meer tijd overhouden voor scenario-analyse en het identificeren van opportunities, samen met onze business-partners. Minder terugkijken, meer voorspellen en met hogere snelheid. Zo kregen we als het ware een betere verrekijker om in de toekomst te kijken, om kansen te spotten.” Bij AH beschikt finance over het integrale plaatje, daar wordt alles gezien en daar wordt iedereen verbonden. “Finance als translater,” zegt Hendrik Jan Roel. “Wij brengen de mensen samen, wij geven voeding aan de business, wij vertalen.” VERANDERING Essentieel daarbij is dat de CFO op één lijn zit met de CEO. Sinds 1 februari heeft Marit van Egmond bij Albert Heijn die rol. Ze reisde honderd dagen door het land. Sprak met klanten en collega’s in de winkels, met werknemers in de distributiecentra en op het hoofdkantoor, met franchisenemers, leveranciers, met ondernemingsraad en belangenorganisaties. Net als Roel heeft zij als belangrijkste boodschap: ‘Verandering is de enige vooruitgang.’ Op 6 mei zette Van Egmond haar voetafdruk stevig in ’s lands grootste supermarktketen met het aan-

4 8 • CFO MAG A ZINE

stellen van een nieuw managementteam. “Marit en ik spreken dezelfde taal, staan op één lijn en dat is essentieel,” vertelt Hendrik Jan Roel. “We kenden elkaar al, en ons gezamenlijke doel is AH verder te laten groeien. Als CFO zie ik mezelf als co-pilot, naast die CEO. Iemand die meestuurt, want dat is de échte rol van finance. License to drive. Met onafhankelijkheid, want die mag je nooit verliezen. Een ander geluid laten horen, waar nodig. Wat dat alles betreft heeft AH Finance een lange historie. Want meesturen is in food retail van essentieel belang. De marges zijn klein, elk foutje kan grote gevolgen hebben. Natuurlijk moet je de langetermijnstrategie goed oppakken, maar in deze branche is de dag van morgen óók belangrijk. De schappen moeten immers altijd gevuld zijn.” Elk product in het winkelkarretje wordt uiteindelijk toegevoegd aan onze data-lake. Met alle data-features van elk product leidt dit tot een oceaan aan data. Waaruit experts dus de zinvolle informatie moeten zien te filteren. Want als je veel, zo niet alles, van het winkelgedrag van je klanten weet, kun je daarop sturen. Wellicht weet de supermarktmanager straks dankzij een app precies wie er tegenover hem staat in de winkel en kent hij zo de klantbeleving. De link leggen op basis van data-science en data-analytics tussen assortiment, klant en winkel. Om dat te bereiken, zijn die schaarse data-analisten nodig. ZEE AAN DATA-KANSEN “Wij werken op het gebied van kunstmatige intelligentie, robotics en mechanisatie samen met de TU Delft Robo AIRLab in ons gezamenlijke Robovalley-initiatief. En met de Universiteit van Amsterdam op het gebied van AI en data-science met het AIRLab-initiatief,” zegt Roel. “Binnen Albert Heijn zelf kennen we de AH-Lytics Group, waarin we de

‘Wie in deze branche stilstaat, tekent automatisch voor zijn eigen ondergang’


INTERVIEW

Hendrik Jan Roel CFO Albert Heijn Geboortejaar: 1966 Burgerlijke staat: samenwonend Kinderen: twee Woonplaats: Amersfoort, binnenkort Soest Krijgt energie van: “Reizen, graag zoveel mogelijk…” Meest geleerd van: “Het opzetten en uitbouwen van een schoonmaakbedrijf tijdens mijn studententijd.” Vakantielanden: Japan en Italië Vrije tijd: moderne kunst Auto: zes jaar oude VW Golf met alles erop. “Want goed is goed genoeg.” Muziek: The Script Favoriete film: Interstellar Laatst gelezen boek: De acht bergen van Paolo Cognetti

data-science-capability binnen finance opbouwen. Omdat er in de retail sprake is van zo ongelooflijk veel interessante data, zijn we nog steeds in staat om die data-scientists aan te nemen. Er ligt hier immers een zee aan kansen, een enorme data-bak om het klantengedrag in de winkels te voorspellen. De rol van data binnen marketing wordt steeds belangrijker om onze klanten relevante en persoonlijke service te bieden, in context en realtime. Dat doen we door transactiedata als aanbiedingen en producten te combineren met interactie-data als clickgedrag, social media, e-mail en externe data als het weer, vrije dagen, concurrentie-data.” De supermarktketen grijpt elke kans die zich op de krappe arbeidsmarkt voordoet, zeker ook intern. Zo is er die vakkenvuller die ook wiskunde bleek te studeren. Hij is vorig jaar in zijn nieuwe rol begonnen: het verder uitbouwen van analytics binnen het concern. Met nu al veel aansprekende resultaten. “Een leeg vak, pad 7, de pindakaas. We hebben een algoritme gebouwd om onze supermarktmanager realtime te informeren over mogelijke lege vakken van producten die niet verkocht worden, maar volgens de voorraad wel beschikbaar zijn. Op deze manier zijn we in staat om de feitelijke beschikbaarheid in het schap te vergroten. En dat allemaal

zelflerend. Zodat de service naar onze klant steeds beter wordt.” “Onze AH-Lytics Group stimuleert heel finance,” vervolgt Hendrik Jan Roel. “Die jonge mensen doen een stand-up pitch in de analytics room, leggen uit hoe data-engineering en algoritmes werken. En iemand die het leuk vindt om met die algoritmes te werken, vindt het ook leuk om erover te praten, zaken uit te leggen. Dat engagement is in de praktijk echt fantastisch. Finance is bij ons een gemengde groep. Jong en oud vullen elkaar op geweldige wijze aan. Bijblijven en leren, dat zijn de toverwoorden. We hebben een sfeer van zelfontwikkeling gecreëerd, een heel open sfeer ook.” INFORMEEL EN OER-NEDERLANDS Zonder lange lijnen. Want Roel is ervan overtuigd dat jonge generaties niet hiërarchisch willen worden aangestuurd. Normale communicatie in een informeel en oer-Nederlands bedrijf is voor talenten veel aantrekkelijker als ingrediënt van een goede werkgever. “En bij retail gaat het er uiteindelijk om dagelijks vijf miljoen bordjes te vullen,” lacht de CFO van Albert Heijn. “Daarvoor moet je met beide benen op de grond staan, soms nederig zijn. Daar past geen arrogante cultuur.”

C F O M AG AZ I N E • 4 9


INTERVIEW

DILEMMA’S Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming? “Snelle besluitvorming, maar wel de belangrijkste stakeholders meenemen in je overwegingen en beslissingen. Ik sta altijd open om een besluit aan te passen op basis van goede input. Maar ik ben geen ‘Poolse Landdag’-meneer.” Jongeren met nieuwe ideeën of gaat werken zonder seniors niet? “Ik vind juist de dynamiek tussen jong en ervaren leuk en interessant. Want die dynamiek brengt AH Finance echt verder. De wil om te leren en te veranderen is wat ons bindt. Wendbaar en agile of altijd eerst die regel- en wetgeving? “Natuurlijk volgen we netjes wet- en regelgeving, maar ik voel me ook verantwoordelijk om met elkaar de veranderingssnelheid van finance te verhogen. We werken voor projecten steeds meer agile.” Personeel in ‘meewerkstand’ of strak in vastgelegde bedrijfsprocessen? “Binnen de kaders van onze normale werkafspraken stimuleren we mensen om te komen tot iets extra’s. Dat kan echt van alles zijn: het opzetten van een nieuw opleidingsprogramma, het leren van nieuwe data-analytics-tools. Juist dit zorgt voor een enorme engagement van het team.” Bedrijfscultuur veranderen en afscheid nemen van het oude of sleutelfiguren behouden? “Het goede bewaren en het nieuwe tot je nemen. Oók met die ‘ouwe rotten’ in het vak.” Maatschappelijke waarde creëren bij investeringsbesluiten of op financiële ratio’s sturen? “Het is én-én bij Albert Heijn. Alle creativiteit inzetten om beide te kunnen realiseren. Ik wil geen nee-verkopende CFO zijn, dat is me te gemakkelijk. Uiteindelijk geeft het andere veel meer voldoening.” Ondernemerschap binnen de organisatie stimuleren of de global strategy uitrollen? “Binnen een groot bedrijf als Ahold Delhaize kan je nooit even een global strategy naast je neerleggen. Ik zie het als mijn verantwoordelijkheid om die global strategy te helpen shapen naar een waardecreërende strategie die ook goed is voor Albert Heijn.” Innoveren met de laatste technologie of juist niet die early adaptor zijn met hoge risico’s? “De oprichter van ons bedrijf Albert Heijn zei al: ‘Wij stellen er een eer in om met zulke zaken als eerste te komen.’ Technologische vernieuwing zit in ons DNA. Of je het nu hebt over de streepjescode, het pinnen aan de kassa of een volledig gemechaniseerd DC; innovatie hoort bij Albert Heijn.” Compliance steeds belangrijker of ondernemerschap niet frustreren door meer checks? “Meer checks leiden niet automatisch tot een beter niveau wat betreft governance, risk en compliance. Tegelijk kan je met een goed GRC-framework ondernemerschap faciliteren. Denk aan Enterprise Risk Management bij nieuwe strategische projecten.”

5 0 • CFO MAG A ZINE

Roel is geen ‘traditionele finance man,’ zegt hij over zichzelf. Hij kijkt graag naar de klant, naar de toekomst. En veel minder naar het verleden en de concurrentie. Dat was vroeger al zo. Twintig jaar geleden begon de huidige CFO bij finance, na eerder het vak geleerd te hebben bij accountant-reus Arthur Andersen. “Na twee jaar liet ik weten graag in het winkelbedrijf zélf te willen werken,” vertelt hij. “Omdat ik wilde zien hoe het daar nou echt aan toegaat. Nou, dat gaf me wat reacties... Het werd maar een vreemde carrière-move gevonden. ‘Het mag, maar als het niet lukt daar, is er geen weg terug.’ Ze baalden dat ik finance verliet.” In de Appie van Bergen leerde hij binnen drie maanden het vak. “Ik vond het geweldig, stond achter de vleeswaren, bediende de kassa. Daarna kwam ik als operationeel manager in hartje Rotterdam terecht, Eerst vonden ze het daar ook maar raar, die nuchtere Rotterdammers. Opeens zo’n finance nerd met een goudgerand brilletje die ook nog eens uit de accountancy bleek te komen! Vreemde eend in de Maasstad-bijt. Vooral door self-learning en door open te staan voor verandering, ook in jezelf, leerde ik bak-plannen, begreep de kleurcodes van verse producten, volgde een groente-cursus… En won zelfs een interne quiz met als één van de doorslaggevende vragen: wat is de kleurcode voor bananen? ‘Drie,’ zei ik onmiddellijk. En ja, mijn naam was voor altijd gevestigd!” Roel kon dan ook terug naar AH Finance om zijn loopbaan voort te zetten. Het zou een hectische hereniging worden, 2003, de crisis was in alle hevigheid losgebarsten. “We maakten dagelijkse cashflow-prognoses, moesten alle zeilen bijzetten,” weet hij nog goed.

‘Meesturen is in food retail van essentieel belang. De marges zijn klein, elk foutje kan grote gevolgen hebben’


INTERVIEW

Hendrik Jan Roel: winnaar Leadership in Finance Award 2019 Hendrik Jan Roel, CFO Albert Heijn, is tijdens de de Leadership in Finance Summit de winnaar geworden van de Leadership in Finance Award 2019. Frank Geelen, juryvoorzitter: “De jury heeft hem uitgeroepen tot winnaar van de Leadership in Finance Award 2019, omdat hij een echte change agent is. Hij koppelt innovaties door naar talent, besparing en toegevoegde waarde voor de klant. Hij is een echt zwaargewicht met overduidelijk veel passie voor zijn vak. Zijn finance talentprogramma en vooral zijn besparingsprogramma spreken tot de verbeelding. Hij heeft besparen leuk gemaakt en het onderdeel weten te maken van het DNA van het bedrijf. Hij heeft laten zien met alle drie de I’s - impact, innovatie en inspiratie - een enorm verschil te hebben gemaakt.” Roel bij ontvangst van de award: “Cut the crap’ het thema van deze summit, is ook dat je de award niet naar jezelf toetrekt. Samen met een toegewijd en divers team hebben we Albert Heijn op een hoger niveau gebracht. Ik hoop dat nog vele jaren samen met jullie te mogen doen.” De jury bestond dit jaar uit: Albert Allmers, directeur FinanceFactor; Frank Geelen, EMEA Lead Partner Finance Transformation Deloitte Consulting; Ferry Muller, CFO Vebego International en winnaar van de ‘CFO bij het Familiebedrijf Award’; en David van Mechelen, CFO Royal FloraHolland, en winnaar van de ‘Leadership in Finance Award 2018’.

FOCUS OP VERS ‘Een moderne financial ziet de financiële performance niet als doel op zichzelf, maar als onderdeel van de algehele performance van het bedrijf.’ De begin dit jaar afgezwaaide CEO van Albert Heijn, Wouter Kolk, omschreef het werk van de Chief Financial Officer al eens in CFO Magazine. Met Hendrik Jan Roel aan het finance-roer zit dat wel goed. “Als 132 jaar bestaand bedrijf zijn wij ingebakken in de samenleving. Maar behoeften in retail veranderen, denk aan e-commerce, ons online-kanaal groeit, er is die focus op vers, op food for now-oplossingen. Wie in deze branche stilstaat, tekent automatisch voor zijn eigen ondergang. Het gaat erom professioneel en innovatief te zijn. En altijd naar de klant te kijken. Ik koos destijds voor AH, omdat het bedrijf zo dicht op die klant blijft zitten. Omdat het een familiebedrijf is. Zaans, dus nuchter. En ook nog eens hightech.”

Roel is nu vijfenhalf jaar CFO. Hoelang hij finance vanuit Zaandam blijft leiden? “Ik vind het fijn om met Marit de AH-strategie te realiseren, te groeien en de grootste te blijven. Maar het halen van mijn pensioen hier is zeker geen doel op zichzelf. Ik blijf zo lang ik toegevoegde waarde breng. Zo lang ik dingen beter kan maken. De dynamiek van food retail past mij, elke dag is weer nieuw, is weer anders. Ons finance-team werd diverser, data-scientisten brengen immers weer iets anders dan bedrijfseconomen. Wendbaar, agile, dat werkt goed bij veranderingstrajecten. Iedereen praat met elkaar, er is één finance-afdeling, eind van de verzuiling!” Die finance-afdeling gaat zelf ook de diepte in. Twee weken per jaar wordt er gewerkt om de skills te verbeteren. Hendrik Jan Roel zit daar zelf jaarlijks ook bij. “Als er een case voorbij komt, wil ik alles begrijpen, relevante vragen kunnen stellen. Logisch toch?”•

C F O M AG AZ I N E • 5 1


EXPERT

‘DE HUIDIGE GENERATIE TALENT VEREIST SITUATIONEEL LEIDERSCHAP’ De groeiende economie, stijgende regeldruk, en digitale transformatie van steeds meer organisaties, deed een nichemarkt ontstaan voor - internationaal - hoogopgeleid talent. BrightStone weet wat deze schaarse doelgroep beweegt. Tekst Toine Al Beeld Maarten Mooijman

Dat was voor ons de kickstart om hierop te focussen,” zegt Frans Rutten. “We gingen ervan uit dat de behoefte aan deze specialismen de komende jaren alleen maar zou groeien. Met name in de domeinen finance, risk, data-management en compliance.” Zo begonnen Rutten en Bos letterlijk aan de keukentafel. Inmiddels hebben ze onder de vlag van BrightStone Group meer dan honderd mensen aan het werk. Tot ieders verrassing komt er begin 2019 opeens een email van de Financial Times binnen: BrightStone is de op drie na snelst groeiende consultancy-organisatie in Europa. VERANDERING AANJAGEN In principe zijn er twee redenen waarom opdrachtgevers BrightStone bellen. Karien: “Er is een ambitie om een verandering te realiseren of een noodzaak om verandering aan te jagen. Dat laatste vaak als gevolg van toegenomen regeldruk of veranderende marktomstandigheden.” Vervolgens maken zij met de

5 2 • CFO MAG A ZINE

opdrachtgever een duidelijke omschrijving van de behoefte aan kennis en expertise, en brengen vervolgens in kaart waar de organisatie nu staat, waar deze heen wil en hoe dat te bereiken op de domeinen finance, risk, data-management en compliance. BrightStone Group ondersteunt opdrachtgevers bij het initiëren en implementeren van veranderingen met medior, senior en hyper-specialisten. In 2018 lanceert het duo het label BrightStone Young Professionals, dat tevens actief is in het CFO-domein. Een aantal jaren geleden begon de vraag naar jong talent op de genoemde gebieden te groeien. Frans: “Klanten – onder andere uit de financiële sector - vinden het lastig om dit vanuit de eigen organisatie te faciliteren. Dus zoeken ze naar een partij die deze talenten kent en tevens goed weet wat klanten op die domeinen nodig hebben. Deze talenten selecteren wij en bieden wij een intensief opleidingstraject aan. Zowel gericht op kennis als op soft-skills, iets waar opdrachtgevers sterk behoefte aan hebben. We besteden veel

aandacht aan thema’s als: hoe meng je je in discussies, hoe luister je actief en hoe positioneer je je daarin, ben je in staat je ideeën over de bühne te brengen zodat andere stakeholders naar je willen luisteren?” Waarin onderscheidt jullie manier van talent selecteren zich? Karien: “Om mensen te verbinden aan een opdrachtgever die werkelijk bij ze past, willen we van talenten met wie we in gesprek gaan weten: what makes them tick? Dat is essentieel. Wij selecteren streng op inhoudelijke kennis van het domein waarvoor mensen solliciteren, onder andere met opdrachten. Heb je een passie voor het vak, volg je de ontwikkelingen, ken je de actuele thema’s? Daarnaast willen we in interviews weten wat voor persoon die ander is, wat die ander wil bereiken en waar die gelukkig van wordt qua werkomgeving, type collega’s en type aansturing. We proberen iemand te koppelen aan opdrachten waarin hij of zij diens ambities kwijt kan. Bij ons is zeer nadrukkelijk ook plaats ingeruimd voor persoonlijke


EXPERT

‘Wij vragen jonge talenten nadrukkelijk mee te denken over onze strategie’

groei en ontwikkeling. We bieden dus ook een stuk loopbaanbegeleiding. Zij zijn jong en hebben vaak nog geen idee hoe zij hun loopbaan moeten opbouwen; welke stappen er denkbaar zijn. Dat stemmen wij weer heel goed af met onze opdrachtgevers.” Frans: “Essentieel is ook dat we bij de klant over de vloer komen, en niet in de laatste plaats, dat we een persoonlijk gesprek hebben met de hiring manager zelf.” Veel CFO’s worstelen met de vraag hoe zij gebruik kunnen maken van data-technologie. Wat merken jullie daarvan?

Karien: “CFO’s en financieel directeuren willen vaker starten met een langetermijnstrategie die erop gericht is optimaal gebruik te maken van nieuwe technologie. Op dit moment zien wij een sterke focus op standaardisatie, digitaliseren en RPA (Robotic Process Automation, red.) en de wens om te beginnen met BI-tooling om te komen tot nieuwe inzichten en verbeterde besluitvorming. Wij helpen opdrachtgevers bij het concreet uitwerken van een Finance Roadmap. Daar maken thema’s als leiderschap, finance-workforce, processen en systemen deel van uit. Ons advies daarbij is altijd om goed te kijken naar KPI-setting en de vertaling daarvan in de rapportagecyclus. Rapportages hebben de neiging in de loop der jaren uit te dijen. Door de rapportagecyclus kritisch tegen het licht te houden en te toetsen op relevantie, kan vaak ruimte ontstaan voor verbeter-, optimalisatie- en verandertrajecten. CFO’s die tijd en ruimte creëren voor reflectie zijn vaak in staat om een degelijke transitie in gang te zetten en de rol van businesspartner te vervullen.” In hoeverre heeft dit bijgedragen aan die groeiende vraag naar internationale, jonge, getalenteerde afgestudeerden bij de opdrachtgevers? Frans: “Behalve de toegenomen urgentie om te veranderen, zijn ook de economie en de arbeidsmarkt de afgelopen jaren sterk aangetrokken. Na de crisis

kozen veel professionals ervoor om weer een stap te maken, wat voor veel arbeidsmobiliteit zorgde. Die trends leidden bij opdrachtgevers tot een acuut probleem. Daarnaast veranderen de kennis en de gezochte vaardigheden binnen onze domeinen in sneltreinvaart. Transactionele werkzaamheden worden geautomatiseerd, en de behoefte aan analytische vaardigheden groeit. En werving van toptalent is een tijdrovende aangelegenheid en het aanbod van hoogopgeleide professionals in Nederlands kan niet voorzien in de vraag.” Dus jullie gingen voor talent over de grens kijken? Karien: “Dat doen we inmiddels al geruime tijd. Talent kent immers geen grenzen. Eenmaal hier vragen wij onze internationale professionals wel om zich de Nederlandse taal eigen te maken. Om deel te kunnen nemen aan de Nederlandse werkcultuur, is het van belang om de cultuur te begrijpen en Nederlands te leren. Zelf heb ik in het buitenland gewoond en gewerkt en altijd geïnvesteerd in het leren van de taal, pas dan leer je een cultuur echt begrijpen.” De huidige generatie van young professionals, ook wel millennials genoemd, zal de komende jaren de werkvloer gaan domineren. Wat betekent dit voor werkgevers? Karien: “Elke generatie is anders en heeft zijn eigen karakteristieken. De huidige jonge generatie wil direct impact hebben en kunnen meebeslissen. Ze zijn minder gedreven door geld en zijn wars van hiërarchie en

C F O M AG AZ I N E • 5 3


EXPERT

verwachten dat je als manager benaderbaar bent. Ze zoeken een veilige, informele bedrijfscultuur, op basis van gelijkwaardigheid en een hoge mate van vrijheid. Ze zijn sterk omgevingsbewust en gefocust op hun toekomst, willen graag resultaatverantwoordelijkheid en dat er wordt gestuurd op output.” “Vasthouden aan ‘oude waarden’ zoals een rigide structuur, hiërarchie, controle en een formele werkcultuur, kan botsen met de verwachtingen van de jonge generatie. Ze zullen mogelijk sneller op zoek gaan naar een andere werkomgeving. Ze veranderen sowieso veel vaker van functie. Het is dan ook belangrijk als werkgever om een visie te hebben op mobiliteit en deze generatie te blijven boeien. Onder andere door een passende organisatiecultuur, evenwichtig samengestelde teams en passend HR-beleid.” Frans: “Bij BrightStone vragen wij jonge talenten nadrukkelijk om mee te denken bij het vormgeven van de strategie van de onderneming. Wij organiseren geregeld reverse-counseling-diners. Daarbij dagen wij willekeurig professionals in onze organisatie uit om op de directiestoel te gaan zitten en aan te geven wat zij anders zouden doen. Dat kan gaan over het managen van verwachtingen, de inhoud van ons talentmanagement-programma, e-learning in je eigen tijd, hoe we ons profileren op universiteiten, enzovoort.” Jullie bieden de jonge professionals een zogenaamd Talent Development Programma aan. Wat zijn hierbij de uitgangspunten? Frans: “Wij zoeken talent met de ambitie en de bereidheid

5 4 • CFO MAG A ZINE

om in de startfase van hun loopbaan fors te investeren in kennis en vaardigheden. Als je toptalent aanneemt, moet je ook een topprogramma bieden op het vlak van hard en soft skills. Onze begeleiding is intensief en gericht op ‘continuous learning’. Wij hebben een voortdurende dialoog met onze professionals en opdrachtgevers om ons programma maximaal af te stemmen op de actuele behoefte van opdrachtgevers. Wij hebben Field Managers die er niet alleen op toezien dat wij doen wat wij de opdrachtgever beloven, maar ook dat onze jonge professionals zich blijven ontwikkelen.” Waarin zien jullie de veronderstelde kenmerken van millennials terug bij de Bright Young Professionals? Karien: “Ze zijn kritisch ten aanzien van de opdrachten die ze doen en stellen ook eisen aan onze opdrachtgevers-portefeuille. De huidige hoogopgeleide generatie woont en werkt vaak in de grotere steden, heeft weinig behoefte aan een leaseauto: groen en duurzaam zijn belangrijke waarden voor deze generatie. Tijdens sollicitatiegesprekken krijgen wij geregeld de vraag of wij projecten of interim-opdrachten doen bij ‘vervuilers’. Dat zegt veel.” Moet je de millennial-generatie werkelijk anders aansturen? Volgens Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering, moet een goede leider begrijpen wie hij voor zich heeft en verschillende leiderschapsstijlen kunnen hanteren. Karien: “Wij sluiten ons hierbij

aan. Ik denk dat je als manager altijd situationeel leiderschap moet laten zien; je zult altijd verschillende persoonlijkheden in je team hebben met steeds vaker ook diverse culturele achtergronden. Het is een verschil of je te maken hebt met een Indiër, een Griek of een Nederlander. Dat beïnvloedt bijvoorbeeld de manier waarop mensen reageren op grote druk vanuit het senior management. In boards zitten vaak babyboomers, die in de regel hechten aan controle, formaliteit, hiërarchie, uitgewerkte businessplannen. Dat kan risico’s opleveren. Hierover hebben we geregeld een dialoog met zowel de opdrachtgevers als met onze young professionals.” Frans: “Mij valt op dat mensen uit deze doelgroep vaak zeer transparant zijn over wat zij willen. Ze hebben vaak wensen op het vlak van persoonlijke groei en ontwikkeling, zoals het kunnen opnemen van een sabbatical. Dat vraagt van management om daarvoor open te staan, om dienend leiderschap.” Gezien jullie groeicijfers, voorziet jullie concept blijkbaar in een behoefte Frans: “En bovendien ervaren wij het als enorm dankbaar werk, dat wij een jong talent uit bijvoorbeeld Bolivia hier zien starten en vervolgens bij een opdrachtgever zien groeien. En natuurlijk moeten hun competenties goed zijn en moeten ze hun vak verstaan als geen ander. Maar het zijn hun soft-skills waarmee ze het verschil maken. En het is aan ons en vooral de opdrachtgever om ze de kans te geven boven zichzelf uit te stijgen.” •


Where Leaders Learn

Managing Corporate Turnarounds

Financial Disruption

Diagnose causes of a company’s financial distress and implement a turnaround strategy. Join this turnaround management program by Professor Joost de Haas (INSEAD).

Understand the impact of automation and AI on finance. An inspiring program taught by Professor Raghavendra Rau (Cambridge Judge Business School).

 12 - 14 May 2020

Understanding Global Macroeconomics

Gain new insights into the impact of macroeconomic developments on business and finance. Join this program with Peter De Keyzer (University of Antwerp).  To be determined

 1 - 3 July 2020

Competitive Strategy in a Digitizing World Create competitive advantage in changing industry dynamics. Learn all about it in this new program with Professor Karel Cool (INSEAD).

 To be determined

Ready to learn more? Find your program and reserve your place at AIF.nl Amsterdam Institute of Finance connects you with the best minds in finance from business schools such as Cambridge, INSEAD and Oxford. For 25 years, more than 15,000 ambitious professionals from 100 countries boosted their careers at AIF.

If you have any questions regarding our programs or events, please feel free to get in touch with Paula Jääskeläinen, Business Development Manager, via +31 (0)20 520 0160 or p.jaaskelainen@aif.nl


EXPERT

INSPELEN OP DAT ‘HOGERE DOEL’ Blik op de toekomst; met de Firm for the Future-scan huldigt consultancy-bureau Derksen & Drolsbach de visie dat een integrale benadering noodzakelijk is voor die toekomstbestendige organisatie. Tekst Charles Sanders Beeld Anko Stoffels

W

endbaarheid, innovatie en daadkracht als belangrijkste eigenschappen om succesvol te zijn en te blijven. Waarden die daarom centraal staan in de Firm for the Future-scan, samen met de vijf pijlers die in elk type organisatie een rol moeten spelen. Strategie, leiderschap, human capital, besturing en inrichting & control. De Haagse consultants van Derksen & Drolsbach zijn ervan overtuigd dat gebruik van hun scan bedrijven helpt tijdig veranderingen te signaleren en daar snel op in te springen met passende maatregelen en innovaties. In het kantoor aan de President Kennedylaan in de residentie, daar waar ooit de spionnen van de Binnenlandse Veiligheidsdienst speurden naar vermeende Koude Oorlog-vijanden, spreken Robert Derksen en Pim Arent over de toekomst van bedrijven en de rol daarin voor finance. Derksen: “Hoe organiseer je het zo dat je bedrijf in de toekomst nog bestaansrecht heeft? Door op die pijlers af te gaan en de score te bekijken, zie je of de goede weg is ingeslagen en welke stappen nog gemaakt moeten worden. Ja, het is een cliché, maar de wereld verandert snel.” SPOTIFY Nog zo’n cliché, maar eveneens onontkoombaar: veel draait om data en de kwaliteit van data. Robert Derksen noemt Spotify als een organisatie die het allemaal in huis heeft, daar waar het die blik op de toekomst betreft. “Niche, maar tegelijkertijd beschik-

5 6 • CFO MAG A ZINE

kend over vreselijk veel data. Gericht op maatwerk voor de massa, waardoor kostenbesparend gewerkt wordt. Én vanwege het bedieningsgemak ook nog eens product-onderscheidend. Als een organisatie daar allemaal over beschikt en ook nog eens wendbaar is als de wensen van die massa veranderen. Tja, dan ben je wel behoorlijk toekomstbestendig.” Volgens de consultants van Derksen & Drolsbach – ‘aanjagers van transformatie’ noemen zij zich – ligt de sleutel voor die toekomstbestendigheid niet zo zeer bij de technologie, maar veel meer bij de manier van organiseren. SPREEUWEN “We gaan naar een heel andere hiërarchie,” aldus Derksen. “Veel meer naar netwerkorganisaties. Vergelijk het met een zwerm spreeuwen; zo’n wolk van vogels beweegt als één, daar staat geen CEO, CFO of CIO boven. De spreeuwen zijn continue op elkaar ingespeeld, zonder dat het hun ook maar de minste moeite lijkt te kosten. Zo moet het in de toekomst ook met bedrijven gaan. Hiërarchie wordt steeds minder relevant, management transformeert van aansturen naar faciliteren, de strakke manier van leidinggeven verdwijnt. Zaak is mensen binnen je organisatie mee te nemen en transparant te zijn. Betrek ze en zorg dat ze verandering niet als bedreiging zien.” Robert Derksen, 45 jaar, wijst erop dat de generatie van nu veel meer maatschappelijk gedreven is dan veertigers en vijftigers dat vroeger waren. Zingeving, energie en van betekenis zijn. Daar gaat


In de eerste helft van 2020 zullen wij in samenwerking met Derksen & Drolsbach een onderzoek uitrollen binnen de CFO Community. Door gebruik te maken van de Firm of the Future-scan zullen we onderzoeken in hoeverre organisaties klaar zijn voor de toekomst en welke slagen zij nog kunnen maken.

C F O M AG AZ I N E • 5 7


EXPERT

het de huidige talenten vooral om. Millennial Pim Arent (29 jaar) kan dat alleen maar bevestigen. Hij stapte over van een grote bank naar de consultancy. Maar dan wel naar een bedrijf met als doelstelling duurzaam maatschappelijke impact te realiseren. “Ik zag bij de bank niet wat mijn inbreng was,” aldus Arent. “Het ging vooral om resultaten in geld gemeten, uiteindelijk dus puur om de winst. Ik werk niet alleen voor een auto of een groot huis... Het mag soms best wat minder, maar dan wel die maatschappelijke bijdrage leveren.” ONSTUITBAAR Zijn collega Derksen meent dat intrinsieke motivatie ook best kan samengaan met financiële aspiraties. “Maar feit is dat je die high-potentials aantrekt door maatschappelijk relevant te zijn,” zegt hij. “Heel grote organisaties zitten vaak nog vast in hiërarchische structuren, maar de verandering is onstuitbaar. En om daar op in te spelen, is daadkracht nodig. Op ministeries wordt tegenwoordig ook gescrumd en bij gemeenten staat ‘opgavegericht’ werken centraal. Natuurlijk is het voor bedrijven als Google makkelijker om die schaarse talenten binnen te halen, maar kijk naar een organisatie als Rijkswaterstaat. Daar moest de ICT-tak in het recente verleden vooral heel veel mensen van buiten inhuren. Nu staan aspirant-werknemers in de rij om daar aan de slag te mogen gaan. Want: datagedreven werken, een combinatie van innovatie en verkeersveiligheid, de toekomst van onze infrastructuur. Ook weer die combinatie met maatschappelijke impact.” Een hoger liggend doel, inspelen op de sense of purpose, op de opkomst van public value. “En wetenschappelijk is bewezen dat organisaties die dat doen, hoger rendement leveren,” aldus Pim Arent. “Wat motiveert mensen, wat prikkelt ze? Het gaat niet langer om productieaantallen en een platte sturing op kpi’s, het gaat om inzicht in ontwikkeling, om inzicht in wat je echt bijdraagt. Toen ik nog bij die grote bank werkte, wilde ik weten wat mijn aandeel in het geheel nou eigenlijk was, maar ik zag simpelweg mijn eigen impact niet.” ONDERBUIKGEVOEL Essentieel om die toekomst met een zeker gevoel in te gaan, is de inzet van realtime-data. “Verbied de

5 8 • CFO MAG A ZINE

spreadsheets,” zegt Derksen met een knipoog. “Een klant van ons trok een paar jaar geleden die data voortdurend in twijfel. ‘De cijfers kloppen niet, de productiegegevens zijn niet juist.’ Dat is veranderd, nu wordt het gesprek: ‘Hoe gaan we dit vraagstuk samen tackelen?’ Onderbuikgevoel zal altijd wel een rol blijven spelen, maar de toekomst voorspellen en de strategie daarop inrichten, dat is door gebruik van betrouwbare data onontkoombaar geworden. Wendbaarheid en innovatiekracht gaan hand in hand met daadkracht. En die onderbuik wordt steeds verder gedigitaliseerd.” Ook de publieke sector moet om en weet dat inmiddels. “Neem de Rijksdienst voor het Wegverkeer. Die dienst geeft zelf aan effectiever en innovatiever te willen worden, omdat de maatschappij dat van hen vraagt en uiteindelijk zal afdwingen,” zegt Arent. “De interactie met de burger moet steeds ‘realtimer’. Want zes maanden wachten op het afgeven van een simpele vergunning, is onacceptabel voor het grote publiek.” SIAMESE TWEELING Of de Chief Information Officer straks oprukt en de Chief Financial Officer in de top van bedrijven en organisaties verdringt? Arent en Derksen denken van niet. “Beide functies vereisen vooralsnog een hoge mate van specialisatie, het één doe je er niet zo maar eventjes bij. De CIO heeft de focus op informatiearchitectuur, de CFO op de financiële kant van de bedrijfsvoering. De maatschappelijke component en de verantwoording daarover liggen veelal bij de CFO, maar in de toekomst zal ook haar of zijn bloed veel digitaler moeten gaan stromen. Die combinatie van financiële en niet-financiële informatie wordt steeds belangrijker, met realtime-data moet op korte termijn worden gestuurd. Want het alléén tijdig signaleren van veranderingen, is voor de wendbaarheid nutteloos als niet ook heel snel besluiten worden genomen. CIO en CFO zullen steeds meer als Siamese tweeling samen gaan handelen.” Robert Derksen, lachend: “Misschien moeten we wel helemaal af van die C’s van Chiefs, gezien het naderende einde van de huidige hiërarchische verhoudingen. Too many chiefs and not enough indians. En ja, dan is de cirkel rond en zijn we weer aanbeland bij goed leiderschap!” •


BOEK

BEYOND PERFORMANCE 2.0

VERHOOG DE SUCCESRATIO VAN VERANDERPROGRAMMA’S Het centrale idee in Beyond Performance 2.0 is dat leiders bij veranderprogramma's net zoveel nadruk op de menselijke kant moeten leggen als op de financiële prestaties. Deze conclusie onderbouwen de auteurs met bergen data. Maar veel belangrijker: ze vertellen hoe leiders deze aanpak tot uitvoer kunnen brengen. Tekst Jeppe Kleyngeld

G

rote verandertrajecten zijn notoir moeilijk te realiseren. In zijn bekende boek Leading Change stelde veranderingsmanagement-goeroe John Kotter dat de kans van slagen slechts 30 procent is. Als je in een vliegtuig stapt en de kans is 30 procent dat je veilig op je bestemming aankomt, zou je niet echt lekker zitten. De auteurs van het boek Beyond Performance 2.0, een update van hun boek uit 2011, stellen dat het ook anders kan. Scott Keller en Bill Schaninger van adviesbureau McKinsey & Company, beloven een aanpak die de kans van slagen verhoogt van 30 procent naar bijna 80 procent. De crux zit hem erin de nadruk van het veranderprogramma evenveel te leggen op performance als organizational health. Dat klinkt als een open deur, maar uit hun uitgebreide onderzoek blijkt dat de menselij-

ke kant weliswaar vaak genoemd wordt door leiders, maar lang niet zoveel aandacht krijgt als nodig is. Zij tonen met hun onderzoek niet alleen aan dat het cruciaal is, maar leggen ook heel precies uit wat leiders concreet kunnen doen om te slagen in ‘het zachte gebeuren’. De toppresteerders in organizational health creëren drie keer zoveel aandeelhouderswaarde, claimen Keller en Schaninger op basis van hun data. Wanneer leiders 50 procent van hun inspanningen in de zachte kant investeren, leiden ze hun bedrijven veel vaker naar een betere performance. Zoals Louis Gerstner tussen 1993 en 2002 deed bij het toen matig presterende IBM. Gerstner richtte zich op het afbreken van bureaucratie én het veranderen van een arrogante mindset naar een mindset van continu leren. De

marktkapitalisatie van Big Blue groeide van 29 naar 168 miljard dollar tijdens Gerstner’s termijn als topman. Een tegenvoorbeeld is Atari dat zo gericht was op de financiële performance dat de bestuurders signalen miste dat de organizational health verziekt aan het raken was. Alle talenten vertrokken naar concurrenten en Atari verloor haar positie als marktleider. LIGHTS, CAMERA, ACTION! Het veranderproces dat Keller en Schaninger voorstellen bestaat uit vijf fasen: 1. Aspire: Waar willen we naar toe? 2. Asses: In hoeverre zijn we hiervoor klaar? 3. Architect: Wat hebben we nodig om er te komen? 4. Act: Hoe managen we het traject ernaartoe? 5. Advance: Hoe blijven we verbeteren?

C F O M AG AZ I N E • 5 9


BOEK

te realiseren. Bijvoorbeeld, een manager die gelooft dat informatie macht is, zal dit niet delen en er juist op blijven zitten. Wanneer je hebt besloten een open cultuur na te streven waarin informatie vrijelijk gedeeld moet worden, heb je dus een probleem in de executie. Ja, het omvormen van mindsets is geen exacte wetenschap. Dat geven de auteurs ook toe. Het doel is echter niet perfectie, maar continu fijnslijpen en verbeteren.

Het verandertraject begint met de ambitie van de onderneming. Waar liggen kansen? Wat zijn de meest waardevolle klantsegmenten? Hoe staat het met de delivery (health)? Dan volgen de strategische doelen: Waar ligt onze passie om te winnen? Welke managementpraktijken hebben we nodig om dit te realiseren? Wanneer je zowel je performance als health doelen duidelijk formuleert, heeft je verandertraject drie keer zoveel kans om te slagen. Betrek bij het formuleren van je doelen zoveel mensen als mogelijk. Interview je senior business leiders en vak-

6 0 • CFO MAG A ZINE

technische experts. Zorg dat je duidelijk boven tafel krijgt welke rollen en vaardigheden noodzakelijk zijn en het meeste waarde toevoegen. De volgende stap is erg moeilijk, maar wel cruciaal. Een beroemd citaat van Einstein is dat we problemen niet kunnen oplossen met dezelfde mindset waarmee we ze gecreëerd hebben. Ook in organisaties zitten ingeslepen gewoontes en manieren van denken die je veranderdoelen tegenwerken. Die wil je koste wat het kost omvormen tot een mindset die juist helpt de doelen

In de aspire-fase heb je een lange termijn visie bepaald. Nu breek je dit op in doelen voor de middellange termijn. Wat wil je in de komende 12-18 maanden bereiken? Dit moet geen grote gok zijn waarmee je alles op het spel zet, maar ook geen incrementeel plan dat te dicht zit op de huidige situatie. De beste plannen zijn uitdagend, maar wel haalbaar. Definieer dan een portfolio van te nemen initiatieven en bepaal de volgorde van uitvoering. Zorg voor enkele quick wins in de beginfase. Dat helpt om momentum te creëren. Pak ook een aantal heilige huisjes aan, zodat mensen weten dat je serieus bent. De plannen voor de verschillende initiatieven dienen geschreven te worden door de mensen die ze gaan implementeren. Dat


BOEK

geeft commitment. Dan volgt de reallocatie van middelen. Dit is extreem uitdagend. Managers laten niet graag hun toppresteerders gaan. Dit gevecht is wel zeer de moeite waard. Bedrijven die succesvol talent en kapitaal wisten te realloceren bij grote schaal veranderprogramma’s, hadden een 3,6 keer grotere kans van slagen. COMMUNICATIE Bij de uitvoering van het veranderplan is het cruciaal dat mensen geloven in het veranderdoel. Onderschat dit niet: 44 procent van de leiders die Keller en Schaninger interviewden zeiden dat ze bij een volgend traject meer tijd zouden besteden aan het communiceren van het veranderverhaal. Verhalen werken goed omdat ze behalve feiten ook emoties overbrengen. Klassieke verhalen over concurreren en overleven zijn niet langer genoeg. Medewerkers willen ook horen over de impact op de maatschappij, de klant, de gemeenschap. Bedenk dus het verhaal dat je wilt vertellen en vertel het. Als je het niet doet, zullen mensen hun eigen verhaal bedenken. Een opmerking over kostenbesparing verandert dan als snel in; ‘we raken allemaal onze baan kwijt’. Een

voorbeeld van een change story van een retailer begint bij hoe trots de directie is op de fysieke aanwezigheid van de winkelketen. Maar het is niet genoeg. Het doel is om de meest bewonderde omnichannel speler te worden. Hoe? Door de focus te leggen op challenging leadership, competitive insight en operational discipline. De leider die het verhaal vertelt, voegt er idealiter nog aan toe wat het voor hem persoonlijk betekent. Wanneer je erin slaagt de boodschap op alle niveaus over te brengen, neemt de kans van slagen toe met maar liefst 5,5 keer. DE ACT-FASE Ga in de uitvoeringsfase niet te snel, adviseren de auteurs van Beyond Performance 2.0. Je hebt de volledige aandacht nodig van het hele veranderteam. Begin met een pilot die de appetite for change kan bevorderen wanneer hij succesvol is. Maar pas op! Één succesvolle pilot is niet genoeg. Dat ervoer Achmea bij een groot transformatietraject in de health divisie. Het succes bleek te danken aan het talent en de invloed van een topmanager, maar Achmea slaagde er tot veel later niet in dat succes te dupliceren. Draai daarom een dubbele pilot. De eerste als proof of concept en

de tweede om de schaalbaarheid te testen. Begint verandering altijd aan de top? Zeker, stellen Keller en Schaninger. Wanneer medewerkers zien dat de leiders zeer betrokken zijn, zullen ze meer geven om de veranderagenda. Bovendien, een leider die niet eerst zijn eigen hachje waagt kan moeilijk van zijn mensen vragen hetzelfde te doen. De auteurs vertellen over een leider die ze ontmoette die nul meetings met klanten had gehad terwijl dit een van de belangrijkste health doelen was. Leiders laten zien hoe goed eruit ziet en werken hard aan diepgaande zelfverbetering. Bedenk daarom drie acties waarmee je aangeeft dat dingen gaan veranderen. Ga zelf in de winkel staan, schrap je beloning of laat je coachen. Kies acties die zichtbaar zijn en in lijn met de belangrijkste veranderdoelen. De invloed van de leider kan een enorme impact hebben Voor een leider die een grootschalig veranderprogramma begint, blijft het een sprong in het diepe. Maar door de focus te leggen op in dezelfde mate performance en health heb je wetenschappelijk gezien de beste kans van slagen. •

C F O M AG AZ I N E • 6 1


EXPERT

MIFID II NEGATIEF VOOR (KLEINERE) BEURSGENOTEERDE BEDRIJVEN Hoe bereik ik nieuwe en behoud ik bestaande beleggers? Tekst Ariën Stuijt

N

u MiFID II bijna twee jaar in werking is, beginnen de effecten ook voor middelgrote en kleinere beursgenoteerde bedrijven zichtbaar te worden. Vooral het drastisch gedaalde aantal sell-side-analisten, waardoor er vaak nauwelijks nog onderzoeksrapporten beschikbaar zijn, speelt hun parten. Daarmee is de zichtbaarheid bij potentiële grote beleggers sterk verminderd. Voeg daarbij het verschraalde financiële en medialandschap en het vraagstuk is helder: hoe bereik ik nieuwe en behoud ik bestaande beleggers? De per 3 januari 2018 ingevoerde MiFID II-wetgeving had als belangrijk gevolg dat aanbieders van fundamentele research een vergoeding moesten vragen van hun institutionele klanten, terwijl deze kosten tot die datum werden ‘verpakt’ in commissies op aan- en verkooptransacties. Doordat veel beleggers hun indirecte research-uitgaven sterk hebben verminderd, is het externe research-aanbod verschraalt, al is vaak wel geïnvesteerd in een

6 2 • CFO MAG A ZINE

eigen – klein - analistenteam. Daar hebben vooral de small- en midcap-bedrijven onder te lijden. In Nederland schrapte Rabobank al de lokale analistenafdeling, terwijl dit jaar NIBC aangaf drastisch te snoeien. De trend van steeds minder Nederlandse sell-side-analisten zet zich dus versterkt door. Buitenlandse research beperkt zich vooral tot de AEX en grotere Midkap-fondsen, en focus op gespecialiseerde (sector)research over bijvoorbeeld biotech of vastgoed. Als gevolg hiervan is de informatiekloof tussen bedrijven en de beleggersgemeenschap sterk gegroeid. Minder aandacht dus van beleggers, veelal resulterend in dalende handelsvolumes en een mogelijk lagere beurswaardering. Bedrijven merken dat het steeds moeilijker is toegang tot de kapitaalmarkt te krijgen, en bij dalende beurskoersen worden ze mogelijk kwetsbaarder voor een mogelijk vijandige overval. ACTIE GEVRAAGD De door MiFID II ontstane trend vraagt om actie. Bedrijven en

beleggers hebben steeds vaker grote behoefte aan fundamentele research intelligence en effectieve investor relations. Aan bestuurders van beursgenoteerde bedrijven de taak om goed na te denken over de beste manier waarop ze hun beursnotering optimaal inzetten. Deze notering was en is toch echt bedoeld als middel om kapitaal op te halen - tegen goede voorwaarden - en daarbij is de relatie met grote beleggers cruciaal. Het is derhalve essentieel dat er voldoende onafhankelijke informatie beschikbaar is, zoals uitgebreide analistenrapporten van hoge kwaliteit. Maar vooral ook een effectieve communicatiestrategie naar alle stakeholders, onder wie beleggers, analisten en media. Dit houdt in dat bedrijven hun verhaal op orde moeten hebben. Waar staan ze eigenlijk voor, wat is hun strategie en hoe denken ze deze te kunnen realiseren? En wat kunnen beleggers verwachten? Is groei de ambitie, of is het juist een efficiënte bedrijfsvoering die het bedrijf tot


EXPERT

Meaning2numbers

In oktober 2019 hebben strategisch communicatiebureau Hill+Knowlton Strategies en research-provider the IDEA! de handen ineen geslagen in het Meaning2Numbers-initiatief. Het is een consultancy- en informatieplatform dat fundamentele research intelligence combineert met investor relations. De samenwerking tussen Hill+Knowlton Strategies en the IDEA! helpt beleggers om een beter inzicht te krijgen in Nederlandse kleine en middelgrote ondernemingen met een beursnotering door meer duiding te geven aan nieuws, aankondigingen en cijferpublicaties van deze bedrijven. Bedrijven worden geholpen door hun zichtbaarheid te vergroten, met als doel handelsvolumes te stimuleren en tot een betere koersvorming te komen. Daarmee willen ze de door MiFID II ontstane informatiekloof overbruggen tussen kleine en middelgrote beursgenoteerde bedrijven en beleggers. Doel is hiermee beleggers meer duiding te geven over de strategie en cijfers van bedrijven en het stimuleren van de dialoog tussen beursgenoteerde bedrijven en de beleggersgemeenschap. (www.meaning2numbers.com).

een aantrekkelijke langere-termijnbelegging (bijvoorbeeld een dividendaandeel) maakt? Vooral in tijden dat het tegenzit of activisme de kop opsteekt, is het cruciaal om de relatie met stakeholders op orde te hebben, zeker als een onderneming

kapitaal nodig heeft. Zorg vooral ook voor een duurzame aandeelhoudersbasis en toegang tot beleggers die de strategie van de onderneming onderschrijven. Onderhoud en verbeter dus de relatie met beleggers, analisten en de bredere financiële ge-

meenschap. Een goede investor relations-strategie en uitvoering helpen om beleggers aan een bedrijf te binden én nieuwe te verleiden om hun vertrouwen in het bedrijf in de aanschaf van aandelen om te zetten. Daarbij is het vinden van de balans tussen de strategische ambities en de noodzaak tot het leveren van aandeelhouderswaarde een voorwaarde tot succes. Communicatie met de kapitaalmarkt en andere belangrijke stakeholders is dus een belangrijk onderdeel van de strategie. Een stevige kluif voor middelgrote en zeker kleinere beursgenoteerde bedrijven, waar de budgetten niet onuitputtelijk zijn en de CFO vaak de investors relations-rol inneemt. Maar het is wel een vraagstuk waarover nagedacht dient te worden. Want in goede economische tijden als deze, is het zaak het dak waterdicht te hebben voordat het gaat regenen. •

Ariën Stuijt is communications director bij Hill+Knowlton Strategies

C F O M AG AZ I N E • 6 3


EXPERT

HOE KAN EEN CFO DE GEVOLGEN VAN DE BREXIT HET BEST AANPAKKEN? Brexit: de hele wereld wist dat het mogelijk was, slechts weinig bedrijven hebben erop geanticipeerd. Hoe kan een CFO het best omgaan met deze onzekerheden en meer transparantie bieden aan de belangrijkste stakeholders? Tekst Sigma Conso

N

aast de bedrijven die gevestigd zijn in het Verenigd Koninkrijk, worden Europese ondernemingen die filialen hebben of veel handel drijven met het Verenigd Koninkrijk ook rechtstreeks beïnvloed door de Brexit. In beide gevallen is de impact op de wisselkoersen reeds zichtbaar: het pond sterling is sinds 23 juni sterk gedaald ten opzichte van de euro. Verder hebben ook de beurzen sterk te lijden onder de Brexit-onzekerheid. Bovendien is het mogelijk dat bepaalde producten minder aantrekkelijk of competitief worden op de markt als gevolg van deze wisselkoersschommelingen. Of een bedrijf nu rechtstreeks in contact staat met het Verenigd Koninkrijk of niet, een lange periode van onzekerheid dient zich aan voor het merendeel van de Europese ondernemingen. Hoe kan een CFO in dergelijke omstandigheden correcte informatie geven over de huidige en toekomstige resultaten? Eén ding is zeker: budgettering en

6 4 • CFO MAG A ZINE

forecasting voor het jaar 2020 worden moeilijk, met naast de gevolgen van de Brexit, ook mondiale economische onzekerheid, bijvoorbeeld in Duitsland, de Verenigde Staten en China. Ook dit zal gevolgen hebben voor ondernemingen uit het Verenigd Koninkrijk en Europa. Hoe kan een CFO deze onzekerheden het best aanpakken en meer transparantie bieden aan de externe stakeholders? Een goede financiële communicatie Of het nu voor interne of externe doeleinden is, een betrouwbare financiële communicatie is in onzekere situaties meer dan ooit onmisbaar. Een groep kan een belangrijk concurrentievoordeel halen uit goede communicatie van de resultaten en forecasts. De betrouwbaarheid en volledigheid van de gegevens zijn hierbij cruciaal. De CFO en zijn team kunnen derhalve gebruikmaken van een samenwerkingsplatform dat toelaat om data van ma-

nagementsystemen te koppelen aan tools voor het presenteren van de resultaten. Hierdoor kan een globale coherentie van data gegarandeerd worden met bovendien uitzonderlijke tijd- en productiviteitswinsten. Prognoses maken over meerdere jaren Cruciaal voor het geruststellen van de markt en alle betrokkenen is om transparantie te bieden over de gevolgen van de beslissingen die vandaag genomen worden, en over de richting die het bedrijf uit wil. Naargelang de activiteitensector kan dit gaan om een strategisch plan van drie jaar tot een traject van tien jaar. Dat laatste is meer van toepassing in industrieën waar grote investeringen en schulden zich opstapelen en er sprake is van een trage ROI. De gebruikte planningstool moet flexibel en snel gebruiksklaar zijn, zodat de grote tendensen weergegeven kunnen worden en op basis daarvan de belangrijke elementen van het budget bepaald. Deze informatie dient uiteraard coherent te zijn


EXPERT

Over Sigma Conso Sigma Conso biedt software, opleidingen en diensten aan op het gebied van Corporate Performance Management (CPM). De groep, met hoofdkantoor te Brussel en meer dan 600 internationale groepen als klant, wordt erkend als expert in financiële en statutaire consolidatie, alsook op het vlak van managementrapportage. Meer informatie: www.sigmaconso.com

met de gegevens die openbaar gemaakt worden.

lijke impact op uw activiteit en de financiën kunt meten.

Anticiperen op potentiële risico’s De risico’s van de Brexit zijn moeilijk te voorspellen en de consequenties ervan zullen grotendeels afhangen van wanneer en op welke manier het Verenigd Koninkrijk uit de Europese Unie stapt. Tools die risico’s incalculeren en in kaart brengen, kunnen een belangrijke troef zijn in dergelijke situaties, omdat ze extra zekerheid bieden en uw voorspellingen ondersteunen. Bepaalde tools laten bovendien toe om gemakkelijk en gedetailleerd de risico’s van uw hypotheses weer te geven zodat u de werke-

Operationele en financiële planning nauwkeurig uitwerken Hoewel het moeilijk is om te anticiperen op onzekere scenario’s als de Brexit, is het cruciaal u voor te bereiden op de onvermijdelijke impact op het gebied van sales, human resources, marketing, productie, enzovoort. Juiste inschattingen zijn ook belangrijk voor het motiveren van uw personeel, dat voldoening haalt uit het realiseren van zijn taken en doelstellingen. Het beste uit technologie halen Naast het gebruik van een tool voor uw strategische, financiële

of operationele planning, of om risico’s in kaart te brengen, moet moderne technologie ervoor zorgen dat u snel en gemakkelijk autonoom bent. De technologie is de laatste jaren voldoende geëvolueerd om u op korte termijn te laten genieten van een oplossing op maat, met snelle alternatieve scenario’s, vooral via ‘in memory’-berekeningen. Bovendien kunt u profiteren van de voordelen van de cloud om onmiddellijk operationeel te zijn zonder een specifieke technologie of interne competenties te moeten aanschaffen. Zo drukt u ook uw IT-kosten. Professionele planningtools bieden u het beste van technologie, voor budgettering, voorspellingen en forecasts die afgestemd zijn op uw noden, met alternatieve scenario’s en rekening houdend met zelfs de kleinste verschillen. Bovendien zorgt het gebruik van dergelijke krachtige en via de cloud makkelijk implementeerbare digitale oplossingen ervoor dat groepen op zeer korte tijd operationeel kunnen zijn, zonder afhankelijk te zijn van de interne IT-infrastructuur. •

C F O M AG AZ I N E • 6 5


COMMUNITY

EXECUTIVE DAY 2019: DRIVE THE SOCIAL ENTERPRISE Maatschappelijke verandering komt niet ‘van de politiek of de Greta’s’. Er verandert niets wezenlijks zolang de bedrijven niet meewerken. Tekst Constanteyn Roelofs

D

e Universiteit van Leuven staat bekend als de plaats waar de knapste koppen van België zich verzamelen. Het was het toneel van de Executive Day 2019. In het prachtige middeleeuwse Begijnhof kwamen Belgische en Nederlandse C-level-bestuurders bij elkaar voor een dag vol boeiende sessies en vruchtbare ontmoetingen. Dagvoorzitter Kevin Mottard en community-manager Daphné Debaenst begonnen de dag met het verklaren van de ‘why’ van de dag: aan de hand van tientallen gesprekken met bestuurders en beschouwers van het zakenleven, kwam naar voren dat het thema van dit jaar moest zijn: drive the social enterprise. Ofwel: wat is de rol van bedrijven in de grote maatschappelijke transities naar inclu-

6 6 • CFO MAG A ZINE

sie en duurzaamheid die gaande zijn. Debaenst benadrukte dat het niet zozeer gaat om je bedrijf te verbeteren, maar om hoe je een concrete positieve impact kunt realiseren op de omgeving, medewerkers, stakeholders en de maatschappij als geheel. DEGLOBALISEERT Om de toon van de dag te zetten, was de Vlaamse politicoloog Jonathan Holslag uitgenodigd om eens even in 20 minuten uit te leggen hoe de wereld ervoor staat. Geen gemakkelijke opgave, en de boodschap was ook niet gemakkelijk. Het Westen is volgens Holslag langzaam aan het zinken, de wereld deglobaliseert en er is een grote uptick te zien in alle slechtnieuwsindicatoren zoals gewapende conflicten, wapenhandel en defensie-uitgaven.


COMMUNITY

Baets interpreteert economie en bedrijvigheid niet in termen van geld en cijfers, maar ziet het als complexe processen die op kunst en sport lijken

Opkomende economieën eisen een plekje op het westerse welvaartsplateau, open economieën zoals België en Nederland zijn de dupe van de toegenomen geopolitieke spanningen en daarnaast gaat het klimaat er ook nog eens aan. Wat heeft dat voor gevolgen voor het bedrijfsleven? Holslag is van mening dat er veel te weinig wordt geïnvesteerd in de toekomst en dat alle financiële ruimte die de ‘redding’ van de euro door middel van het opkoopprogramma van de Europese Centrale Bank is verspild aan consumptie, in plaats van aan duurzame groei. Ook is de nieuwe welvaart slecht verdeeld en zijn alle nieuwe banen die er bij zijn gekomen, vooral erg naar voor de werknemers - de economie groeit, maar het welbevinden daalt. Groei moet dus volgens hem opnieuw vooruitgang worden. De tijd van stilzitten op het welvaartsplateau is voorbij; maar in plaats van blind meer te consumeren, moet er geïnvesteerd worden in vooruitgang. Holslag definieert vooruitgang als het vermogen om meer mens te zijn, dus om kapitaal in te zetten om meer zinvolle en zingevende economische activiteit te genereren. Al met al dus een zeer humanistische en humanocentrische manier van naar de economie kijken. Zware kost voor een donderdagmorgen, maar erg boeiend. ARBEIDSMARKT VUCA was de toverafkorting van de volgende lezing. Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity, het is allemaal zichtbaar op de Belgische

arbeidsmarkt. Fons Leroy, van VDAB, het Vlaamse arbeidsbureau, probeerde voor de zaal een beeld te scheppen van de lastige arbeidsmarkt in de gewesten. ‘De arbeidsmarkt staat in brand,’ was een van zijn uitspraken. Nooit waren er zo weinig werklozen (Vlaanderen behoort tot de Europese top als het gaat om werkloosheidscijfers), maar aan de andere kant hangen er een paar grote donderwolken boven de arbeidsmarkt: de geringe participatie en de slechte doorstroming van allochtone werknemers, de vreeswekkende voorspelde vergrijzing, en de trage politieke besluitvorming die arbeidsmarkt- en uitkeringshervormingen onmogelijk maakt. De oplossing? Leroy was het zeer met Holslag eens dat zingeving en activatie van werknemers de sleutels zijn om mensen langer aan het werk te houden en meer mensen in het arbeidsproces te betrekken. ‘Het woordje goesting in het arbeidsmarktwoordenboek krijgen,’ is zijn missie. Overigens werd ook de vraag gesteld of al die focus op arbeid wel zin had - wat als door de robotisering 70 procent van de banen verdwijnt en arbeid niet meer de verbindende factor van de samenleving is? Maar dat soort science-fictionvragen vielen eigenlijk in het niet bij de lastige situatie waarin de Belgische markt zich nu bevindt - eerst maar eens even de brand blussen! Piet Colruyt, over wie later meer, vatte even kort het verhaal samen voordat het tijd was voor de lunch. Na de lunch was het tijd voor de break-out-sessies. Het waren er te veel om allemaal op te noemen.

C F O M AG AZ I N E • 6 7


COMMUNITY

In plaats van blind meer te consumeren, moet er geïnvesteerd worden in vooruitgang

Voormalig model en actrice en ‘sociaal onderneemster’ Hanna Verboom legde uit wat er gebeurt als je een naïef, knap, wit meisje met veel te veel wit privilege confronteert met een wereld vol donkere mensen die het erg zwaar hebben. Aan de andere kant waren er ook in-depth-sessies waarin er zeer diep werd ingezoomd op individuele bedrijven en hun weg naar een groenere bedrijfsvoering. Bijvoorbeeld die van Jan Goossens, directeur van waterzuiveringsbedrijf Aquafin, die een verhaal hield over het optimaliseren van productieketens. FAMILIEBEDRIJF Piet Colruyt, architect en filosoof en telg uit de supermarktfamilie - 30.000 werknemers en 100 familiale aandeelhouders, dus een groot bedrijf in België - gaf een uiterst boeiende sessie over maatschappelijk ondernemen en het bijsturen richting een duurzame koers van een groot en complex familiebedrijf. ‘In onze families heb je vier types,’ zei hij. ‘De commerçanten, die kunnen alles verkopen. De ingenieurs, die kunnen alles berekenen. De kunstenaars, die niet kunnen rekenen en niet verkopen. Tot slot zijn er nog de zustertjes en de nonkels pater.’ De laatste groep zijn de filosofisch ingestelden die traditioneel voor de kerk bestemd waren. Met het verdwijnen van het rijke roomse leven is die laatste groep, inclusief Piet Colruyt, nu vooral actief in het maatschappelijk ondernemen. Colruyt vertelde hoe hij bij gebrek aan een carrière als heeroom eigenlijk een beetje zoekende was in het leven, totdat hij het boek How to change the World van David

6 8 • CFO MAG A ZINE

Bornstein ontdekte, dat hem in de richting van het maatschappelijk ondernemen stuurde. Concreet in de supermarktschappen: mede door de impact van Piet Colruyt is veel van de plaats van vlees in de supermarkt - Colruyt is immers de grootste slager van België - ingeruimd voor innovatieve vleesvervangers. In Brussel is er een Impact House geopend om dit soort processen voor het bedrijf aan te jagen en sociaal ondernemers de kans te geven om supermarktprocessen te veranderen. Want, zegt Colruyt, sociaal ondernemers lopen vijf jaar voor op grote komende tendensen (zoals de pivot naar een meer vleesvrij dieet), dus zij moeten juist niet buiten de grote beursgenoteerde bedrijven staan, maar actief deel uit maken van de strategie. Ook de architect in Colruyt kwam naar boven: de huidige supermarkten die hij voor het concern ontwerpt, zijn 80 procent zuiniger dan voorheen. FLAMENCO De laatste grote sessie van de dag was van professor emeritus Walter Baets, een zeer energieke en boeiende spreker die over de hele wereld heeft gewerkt als academicus en die zich in het bijzonder heeft beziggehouden met duurzaamheidsvraagstukken en de impact van ondernemingen, onder meer voor de Verenigde Staten. Bijzonder: Baets interpreteert economie en bedrijvigheid niet in termen van geld en cijfers, maar ziet het als complexe processen die veel meer op kunst en sport lijken dan je op het eerste gezicht zou denken. Volgens hem komt maatschappelijke verandering


COMMUNITY

niet ‘van de politiek of van de Greta’s’ en verandert er niets wezenlijks zolang de bedrijven niet meewerken. De manier om bedrijven op de maatschappelijk verantwoorde rit te krijgen, is volgens hem het zeer sterk formuleren van een missie: in een complexe economie is het inzetten van een in wezen neutraal middel als een bedrijf een daad van goed of kwaad. De ellende is volgens hem begonnen bij mensen als Milton Friedman, die de greedy of slechte missie van ‘de enige opdracht van een bedrijf is waarde creëren voor aandeelhouders’ tot het evangelie van het kapitalisme hebben verklaard. Baets is optimistisch en ziet dan ook met grote tevredenheid dat bijvoorbeeld de business-round-table (het verbond van Amerikaanse grootbedrijven) heeft verklaard dat er meer stakeholders zijn dan alleen de aandeelhouders; in tegenstelling tot de vrij pessimistisch Holslag ziet Baets juist dat de grote mentaliteitsverandering in de economie al in volle gang is. Instemmend citeerde hij dan ook DSM-baas Feike Sijbesma van DSM: “Je kunt jezelf of je bedrijf toch niet succesvol noemen in een wereld die faalt.” Het gaat erom, zei Baets, om een complex, economisch systeem of een bedrijf zo in te richten dat het gaat functioneren als spetterend zelforganiserend proces. Hij vergeleek het met een jazzcombo, goede voetbalwedstrijd of een goed uitgevoerde flamencodans: daar ontstaan met een paar regels en een sterke culturele drive - en bovenal liefde voor de zaak - spontaan de mooiste dingen. Coöperatieve duurzame bedrijven met een heldere

missie kunnen volgens hem dus ook een dergelijke flamenco-staat van duende bereiken, waarin werknemers, ondernemingswaarde en klanten verbonden zijn in een mooi functionerend en constructief proces. ACCELERATIE Terugkijkend op de dag was wel te merken dat alle impact-discussies laveren tussen hoop en vrees: dat aan de ene kant de wereld er bar slecht voor staat, maar dat aan de andere kant het bewustzijn van maatschappelijke verantwoordelijkheid bij bedrijven nog nooit zo groot is geweest - plus dat de ongelofelijke technologische acceleratie van de afgelopen decennia ons ook steeds meer in staat stelt complexe vraagstukken op een duurzame, circulaire en inclusieve manier op te lossen. Uiteraard speelt in het bedrijfsleven altijd de strategische balanceerkunst een rol, tussen enerzijds integere en duurzame bedrijfsvoering en anderzijds de snelle winst. Op dat thema van angst werd nog even voortgeborduurd in cabaretact van variétéduo MiER, dat met confronterende participatiehumor de zaal verleidde tot een tragikomische beschouwing over angst. Toen dat eenmaal achter de rug was, was het tijd om onder de middeleeuwse hanebalken van de Faculty Club het glas te heffen op een geslaagde en leerzame dag. • In het voorjaar van 2020 hebben de CFO Day en CHRO Day België plaats. De data en thema’s worden binnenkort aangekondigd op https://executiveday.be

C F O M AG AZ I N E • 6 9


‘WE GROEIEN DOOR’ Als CFO en bestuurder van Vopak heeft Gerard Paulides de taak om te zorgen dat de opslagterminals van het bedrijf op de goede plek staan, en het kapitaal en mensen juist ingezet worden. De rol heeft veel overeenkomsten met zijn laatste jaren bij Shell waar hij verantwoordelijk was voor de aankoop van BG Group. Als leider van het dealteam moest hij een zeer intensief proces in goede banen leiden en ook daar de juiste mensen op het juiste moment naar voren schuiven. Tekst Djaja Ottenhof Beeld Paul Tolenaar

D

e grote energiebedrijven van deze wereld doen heel veel zelf. Ze halen olie en gas uit de grond, raffineren en produceren chemische stoffen en verkopen die. Er is echter een klein stukje dat nog wel eens wordt uitbesteed aan derden. Dat is de opslag in havens en op andere doorvoerplekken. Sinds bijna twee jaar is Gerard Paulides CFO van een grote speler in deze markt: Vopak. Het stukje dat Vopak voor zijn rekening neemt, mag dan klein zijn, het is wel cruciaal, legt Paulides uit. “Als het bij ons niet goed loopt, dan loopt in potentie de hele keten niet goed. Het gaat om wereldwijde processen die steeds effectiever en efficiënter moeten worden en tijdskritisch zijn.” Bij Vopak heet dit storing vital products with care. VASTGOEDPOSITIONERING De sleutel tot succes voor Vopak is om de juiste opslagterminals op de juiste plaats te hebben zodat het aanbod overeenstemt met de behoefte van klanten.

7 0 • CFO MAG A ZINE


C F O M AG AZ I N E • 7 1


INTERVIEW

Het gaat erom hoeveel opslagcapaciteit Vopak heeft voor welke producten, welke mengfaciliteiten er zijn en wat voor transportmogelijkheden. “Welke haven en de positie in de haven, dat is eigenlijk vastgoedpositionering,” voegt Paulides toe. “Als onze bezittingen op de goede plek staan, met de goede capaciteit en flexibiliteit, dan kunnen wij onze klanten een service bieden waarmee we hun keten aanvullen. Ons succes wordt daardoor bepaald. Als we dat met elkaar goed doen, dan gaan we waarde genereren.” Om te weten waar het moet investeren, analyseert Vopak continu wereldwijd de ontwikkeling van vraag en aanbod van vloeibare olieproducten, gas en chemicaliën. De CFO heeft daarbij een belangrijke strategische taak, blijkt als Paulides zijn rol schetst. “De CFO-rol bevindt zich op vier niveaus. Allereerst gaat het erom met het driekoppige bestuur de strategie te bepalen: waar willen we zitten en waarom? Het tweede is de verhouding tussen risico en rendement die daarbij hoort. Hoeveel rendement wil ik hebben en als ik alle posities bij elkaar optel, hoe ziet dat er dan uit voor het bedrijf en is dat aantrekkelijk voor onze aandeelhouders en andere belanghebbenden? Het derde niveau is eigenlijk goed ondernemingsbestuur. We moeten zorgen voor checks and balances, dat we verantwoording afleggen en dat we voldoen aan alle formele eisen vanwege de positie die wij hebben ten opzichte van onze stakeholders. Daarbij gaat het meer en meer om het gezichtspunt vanuit de samenleving en niet alleen vanuit de onderneming. Dan heb je nog het laatste vierde niveau, het meest traditionele, het pure financieel management.” Slaat Vopak ook wel eens de plank mis bij investeringsbeslissingen? Natuurlijk, zegt de financieel topman, maar dat is juist goed. “Ik zou zeggen dat als acht van de tien beslissingen goede beslissingen zijn en twee zijn dat niet, dat dit helemaal niet erg is. Als tien van de tien beslissingen goede beslissingen zijn, zit je namelijk verkeerd met de balans tussen risico en rendement. Dan heb je dingen

7 2 • CFO MAG A ZINE

gemist, omdat je te langzaam bent of niet durft, of omdat de concurrentie sneller is.” BIJSTUREN Het is ook belangrijk dat het bedrijf snel kan reageren als de situatie daarom vraagt. “Wat je hoopt en wat ik vind dat ik als CFO goed moet krijgen, is dat we tijdig beslissingen nemen. Het kan gebeuren dat een bepaald risico waarvan je weet dat het er is, zich ook manifesteert. Dan moeten we bijsturen. Het tweede is als ik een risico niet heb gezien en dit manifesteert zich. Dan zit je er echt naast. Niemand is perfect, ook bedrijven zijn niet perfect, maar we moeten dat wel snel zien en bijsturen. Het is ook aantrekkelijk als je een aantal beslissingen moet nemen die je niet zag aankomen. Anders heb je te veel structuur en te weinig flexibiliteit en slagkracht om succesvol te zijn. Wij noemen dat onze founders mentality waar we trots op zijn en die vierhonderd jaar terug gaat.” MISCONCEPTIES Vopak is beursgenoteerd en krijgt daardoor in de vorm van de aandelenkoers dagelijks feedback vanuit de markt op het presteren van het bedrijf en het management. Sommige bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen kijken daar bewust niet naar. Ze willen zich niet laten leiden door de aandelenkoers die zij zien als de waan van de dag. Paulides is zeker niet van die school. “Ik denk dat dit de verkeerde instelling is. We zien ons eigen aandeel over een periode soms omhoog of omlaag

‘Als tien van de tien beslissingen goed zijn, dan zit je verkeerd met de balans tussen risico en rendement’


INTERVIEW

dat is wat mij betreft een brevet van onvermogen, dat is niet juist.”

gaan. Dat kan voor goede en slechte redenen zijn, maar ook vanwege misconcepties. Dan moet je je afvragen: ligt die misconceptie nou bij mij, heb ik het verkeerd begrepen of heeft de markt het verkeerd begrepen?” De CFO stelt dat de markt het per definitie goed begrijpt. Die beweegt immers op basis van alle wereldwijde beschikbare informatie en de prijs komt door vraag en aanbod tot stand. Het is in dat geval aan het management om beter uit te leggen wat het van plan is. Hij wijst ook op de belangrijke rol die de markt vervult als instrument om te bepalen waar kapitaal naartoe stroomt. “Als de wereld een bepaalde kant op wil en een bepaalde investering waardeert door er een bepaald rendement op te geven, gaat kapitaal vanzelf die kant op. Dat argument klopt niet op elk moment van de dag en elke dag van de week, maar op lange termijn schuift kapitaal in de juiste richting. Van een disconnectie moet je als bedrijf kunnen zeggen ‘ja ik snap waarom de markt dat vindt of denkt’. Het kan twee dingen betekenen: of ik doe er wat mee en stuur bij, of ik zeg ‘het is niet erg, het gaat zichzelf over een tijd oplossen’. Om er niet naar te kijken, of geen aandacht aan te besteden alsof het niet relevant is,

BALANS In zijn laatste jaren bij Shell kreeg Paulides stevige feedback van de markt. Hij was verantwoordelijk voor de overname van BG Group, waar de markt pas later gunstig over oordeelde na een aanvankelijk negatieve reactie. Het was een grote deal en de druk op het team was groot, vertelt hij. Wat is het belangrijkste wat degene die de leiding heeft, moet doen? “Je moet zorgen dat je team in balans is. Niet iedereen is altijd op elk moment van de dag even belangrijk. Je kan bepaalde delen van het team op een bepaald moment naar voren duwen zodat anderen juist iets kunnen afkoelen. Soms moet je er twee tegelijk naar voren duwen en soms moeten ze allemaal tegelijk. Op dat moment wordt de druk heel hoog, want dan moet alles tegelijk goed gaan. Verder moet je goed kunnen zien of je de juiste skills aan boord hebt. Kunnen de mensen aan wat ze moeten doen en zijn ze fit?” Met de fitheid van mensen bedoelt hij niet alleen fitheid om het werk te kunnen doen, maar ook letterlijk de mentale en fysieke fitheid, maakt hij duidelijk. “Binnen onze mogelijkheden en gesteldheid van ons lichaam moeten we zorgen dat we de tijd nemen om te ontspannen door te gaan fietsen, rennen, of wandelen of voor de tv te gaan zitten. Als je dat niet doet, houd je dat één dag vol, of misschien een week, dat zal per persoon verschillen en is ook afhankelijk van het ambitieniveau, maar op een gegeven moment houdt het op. Als mensen niet fit zijn zowel fysiek als mentaal, gaan ze fouten maken en dat kan heel onplezierig zijn voor het proces en het project, maar ook voor het individu en het team.” HANDTEKENING Vopak doet natuurlijk ook overnames. Die zijn minder groot dan de BG-deal, maar dat betekent niet dat er geen druk is, vertelt Paulides. “Over-

C F O M AG AZ I N E • 7 3


INTERVIEW

namedeals en het ontwikkelen van nieuwe posities hebben hun eigen stressomgeving. Het gaat vaak vlak voor het paasweekend mis, of vlak voor de zomervakantie. Dat zijn momenten waarop mensen dingen er nog doorheen willen duwen en dan komen problemen naar boven die eigenlijk al speelden. Dat creëert bijna voorspelbare druk.” Dit is ook zo bij andere grote onderhandelingsprocessen, bijvoorbeeld met klanten. De laatste spreekwoordelijke vijf minuten zijn vaak de meest intense. “De deal is niet gedaan voordat iedereen zijn handtekening heeft gezet. Vlak daarvoor kan iedereen zeggen ‘ja, het is goed’ maar als die handtekening niet komt, omdat het inhoudelijk net nog niet goed is, staat daar heel veel druk op.” Is een deal zonder die druk in de laatste vijf minuten dan eigenlijk geen goede deal? Nee, dat gaat te ver, antwoordt Paulides. “Ik zeg altijd ‘goede dingen komen snel’. Als het klopt dan klopt het en kan het ook snel gaan. Als wij een andere risicobalans hebben dan onze klant en dat vult elkaar aan, dan valt het netjes in elkaar. Maar als er structureel toch iets niet helemaal goed in balans is, kan het zijn dat je daar inhoudelijk doorheen moet. Het kan overigens ook zijn dat het vrij mechanisch is, bijvoorbeeld omdat de legal council op het laatste moment met allerlei clausules komt die terecht zijn, maar waarvan het jammer is dat die laat in het proces worden opgebracht. Dat zijn vaak clausules die iets proberen af te dekken wat mogelijk in de toekomst kan gebeuren. De vraag is dan: accepteren we dat of niet? Daar moet je wel je grens goed kennen. Je moet weten wanneer je een deal echt moet stoppen, want in die laatste vijf minuten wil je het natuurlijk heel graag afronden en moet je wel oppassen dat je niet een verkeerde beslissing neemt.” Natuurlijk kan dit ook een onderhandelingsstrategie zijn. Het is een aanpak waarvan Paulides en Vopak willen wegblijven. “Ik probeer deals te doen die waarde creëren voor mijn opdrachtgevers en de andere partij, en te zorgen dat zij die ook trans-

7 4 • CFO MAG A ZINE

‘Als de wereld een bepaalde kant op wil en een bepaalde investering waardeert door er een bepaald rendement op te geven, gaat kapitaal vanzelf die kant op’ parant kunnen beoordelen. Die partijen kom ik namelijk weer tegen en de adviseurs aan de andere kant zijn de volgende keer mijn adviseurs. Je kan zoveel tijd winnen en waarde creëren als mensen weten dat jij een eerlijke deal doet.” WATERSTOFECONOMIE Met de aankoop van BG werd Shell een grote speler in gas. Het was de uitkomst van een beweging die begin deze eeuw werd ingezet. Vopak heeft onlangs een eerste investering gedaan voor de opslag en logistiek van waterstof. Paulides ziet hier mogelijk vergelijkbare kansen, al tekent hij wel aan dat de tijdslijnen en daarmee de onzekerheden anders liggen. “De waterstofeconomie sluit in principe goed aan bij wat wij doen. Wij kunnen onze bestaande infrastructuur en logistieke kennis gebruiken om vraag en aanbod te verbinden. Als er bijvoorbeeld een overvloed van elektriciteit uit waterkrachtcentrales is in Noorwegen die je efficiënt en op grote schaal kan omzetten in waterstof, dan kun je die transporteren naar daar waar de vraag is.” Eerder maakte Vopak al stappen in LNG en daar heeft het bedrijf al een behoorlijke portfolio opgebouwd die relevant is. “We groeien door,” zegt de CFO. Is Vopak in de toekomst dan eigenlijk de partij die de waterstofeconomie en de overgang naar een duurzame economie faciliteert? “Ik had het niet beter kunnen zeggen. De waterstof, het gas, of de chemicaliën die wij opslaan, zijn niet van ons, wij laten ze alleen maar door onze infrastructuur gaan. Als wij dat goed doen en we zetten de capaciteit neer die overeenkomt met de behoefte, dan faciliteren we de samenleving en zijn wij in business.” •


ONMISBARE CURSUSSEN VOOR PROFESSIONALS PERMANENTE EDUCATIE

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  Bijeenkomst Actief in Overnames Beïnvloeden en Adviseren Betere M&A Deals Big Data & Analytics voor Financials Blockchain voor Financials Business Valuation Cash Management Certified Business Controller (Post HBO) De Controller als Business Partner De Nieuwe CFO, Strategisch Financieel Management Effectief Leiderschap Effectieve Rapportages Finance & IT Grip op Compliance / Corporate Governance In control met Risicomanagement Onderhandelen Overtuigend Presenteren Post-Merger Integration Risicomanagement Succesvolle Strategierealisatie Turnaround management US GAAP Expert

PE-uren 14 21 7 21 14 15 7 105 14 35 36 7 7 7 7 25 21 7 35 7 7 20

Programma 2 dagen 3 dagen 1 dag 3 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 20 dagen 2 dagen 5 dagen 4 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 1 dag 3 dagen 3 dagen 1 dag 5 dagen 1 dag 1 dag 3 dagen

Bovenstaand overzicht is een selectie. Voor de complete agenda bezoekt u AlexvanGroningen.nl. Interesse in een incompany? Bel voor advies naar 020 639 0008.

ONTDEK HET GEMAK VAN E-LEARNING ✔ Op elk device, altijd en overal ✔ Ontwikkeld door experts die hun vak verstaan ✔ Elke maand nieuwe modules ✔ Behaal efficiënt uw PE Uren

training Boek nu een modules e lin en volg on

Bekijk alle cursussen op AlexvanGroningen.nl


Because making the world better is everyone’s business.

Š 2019 SAP SE or an SAP affiliate company. All rights reserved.

THE BEST RUN SAP. A great organization can do great things. For its shareholders. Its employees. And for the world. Together with SAP, you can transform your business and help it run better. And when businesses run better, communities, the environment, and people everywhere do too. THE BEST-RUN BUSINESSES MAKE THE WORLD RUN BETTER. Learn more at sap.com