CFO Magazine #2, 2021

CFO MAGAZINE 2 • 2021

A S S O C I AT I O N

Profiel moderne CFO Een T-shaped professional Mariëlle Vogt CFO Enexis Groep ʻEr komt nogal wat op ons af’ Vivienne de Leeuw CFO Havenbedrijf Rotterdam ʻDe impact van je keuzes is hier enorm’

CAROLINA WIELINGA, CFO BDR THERMEA GROUP

ʻVERBINDING MAKEN MET DE HELE KETEN’

A S S O C I AT I O N

HOUSE OF EXECUTIVES CFO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor en door leidinggevenden en beslissingnemers. We brengen executives samen om te netwerken en van gedachten te wisselen over actuele issues. Verrassende en uitdagende content vormt daarbij de rode draad: boeiende sprekers en thema’s die relevant zijn voor C-level. Op onze bijeenkomsten streven we naar top-notch hospitality: een hartelijk ontvangst, een mooie locatie, lekker eten, een belevenis op zich.

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word ook lid van de CFO Association.

Geniet van vele privileges:  Bezoek kosteloos CFO Day, FM Dag en Leadership in Finance Summit  Doe top-notch kennis op tijdens CFO Fora en webinars  Ontvang CFO Magazine  Blijf op de hoogte via de CFO.nl nieuwsbrief  Krijg onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen en interviews op CFO.nl Meld u vandaag nog aan via CFO.nl CFO Association Full Membership is voorbehouden aan CFO’s, Finance Directors en Group Controllers van top 500 ondernemingen in Nederland.

COLOFON Hoofdredacteur Jeppe Kleyngeld jkleyngeld@alexvangroningen.nl Tel. 06 50602289 Redactieteam Jan Bletz (redactie@alexvangroningen.nl) Jaime Donata (jaimedonata@alexvangroningen.nl) Charles Sanders (csanders@alexvangroningen.nl) Henk Vlaming (redactie@alexvangroningen.nl) Aan deze editie werkten mee Ingo Heijnen, Peter De Keyzer, Julie Linthorst, Michel Scholte, Leo van de Voort, André de Waal Vormgeving Christiaan Drost Fotografie Martine Berendsen, Mandy Brander, Henry Faber, Eric Fecken, Vincent van den Hoogen CFO Community Manager Michael van Asperen, mvanasperen@alexvangroningen.nl Tel. 06 1588 5665 Marketing Karin Buskermolen kbuskermolen@alexvangroningen.nl Tel. 020 6390008

Uitgever Alex van Groningen BV Onderdeel van Sijthoff Media info@alexvangroningen.nl Capital C Weesperplein 4 1018 WZ, Amsterdam Drukker Bal Media, Schiedam

© Sijthoff Media Amsterdam 2021 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens.

De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4 • CFO MAGA ZI NE

REDACTIONEEL

CFO COMMUNITY BACK ON TRACK

N

a een jaar met nauwelijks fysieke ontmoetingen, belooft 2021 een (veel) beter jaar te worden. In juli had de CFO Community een opwarmer met twee bescheiden CFO Fora over ESG en Purpose. Daar stond nog een testfaciliteit voor de deur, omdat het vaccinatieprogramma toen nog in volle gang was.

Tijdens deze fora was al duidelijk te merken dat finance executives deze bijeenkomsten node gemist hadden. Natuurlijk, in de eerste plaats om te netwerken. Dat kan immers, in tegenstelling tot zakelijke meetings, niet vervangen worden door virtuele alternatieven. In de tweede plaats om kennis en ervaringen uit te wisselen. Want laten we wel wezen: er gebeurt nogal wat in de wereld. Op FM Dag, afgelopen 7 september, kon de finance community echt los. Ruim 250 financieel directeuren gaven acte de présence en gingen met elkaar in discussie over het thema ‘reset’. Op 22 september vindt het voorlopige hoogtepunt van 2021 plaats: CFO Day. Deze dag voor top-CFO's staat dit jaar in het teken van een thema dat helemaal in deze tijd past: ‘Brave New World’. Denk hierbij aan topics als cyber crime, een steeds groter risico voor organisaties, maar ook aan een onderwerp als CRISPR. Hoever gaan we straks met DNA-sequencing? Maken we van iedere embryo een financiële wizard? Want dat betekent weg competitief voordeel op de arbeidsmarkt voor CFO's.

Is dat een wenselijk vooruitzicht? En zo zijn er nog talloze andere boeiende thema's en prangende vragen. CFO Day zal het laatste congres zijn dat Michael van Asperen voor ons organiseert. Hij heeft na 15 jaar besloten een andere uitdaging buiten de organisatie aan te gaan. Wij willen hem graag bedanken voor alle mooie dingen die hij voor de community heeft gedaan en wensen hem alle goeds toe.

Deze editie van CFO Day wordt tegelijkertijd de eerste voor de nieuwe CFO Community Manager, Anne Brenninkmeijer. Op pagina 66 leest u een welkomstinterview met Anne.

Wij hopen jullie allemaal gezond en wel te zien op de 22ste in Noordwijk!

Jeppe Kleyngeld Hoofdredacteur CFO Magazine

C F O MAG AZ IN E • 5

INHOUD

30

12 12 Finance organisatie in de aanjaagpositie

BDR Thermea Group staat in de top drie van CV-ketel-fabrikanten wereldwijd. In de komende periode wil de organisatie diezelfde positie bereiken in de groeiende markt voor (hybride) warmtepompen: “Wij willen een totaaloplossing bieden voor de eindgebruiker, inclusief services", zegt CFO Carolina Wielinga.

30. Ongekende uitdaging in energietransitie

“Het netwerk moet enorm worden uitgebreid, dan praat je op termijn over een verdubbeling van het aantal kabels en installaties”, zegt Mariëlle Vogt, CFO bij Enexis Groep. “We kijken aan tegen een gigantische hoeveelheid werk, terwijl de sector tegelijkertijd kampt met een tekort aan technisch personeel. Bij dat alles blijven de inkomsten, mede door de lange afschrijvingstermijnen, achter. En ja, dan kun je wel over uitdagingen spreken…”

6 • CFO MAGA ZI NE

38 ‘Er is veel om trots op te zijn’ Al 29 jaar is Max van der Kwaak in dienst bij voedergigant Royal De Heus. Wat bindt de CFO aan het familiebedrijf? “Als je de nettowinst van De Heus van de afgelopen 29 jaar op een rij zet, dan kan je als CFO alleen maar heel erg tevreden zijn. Maar natuurlijk is er in die tijd ook genoeg misgegaan…”

INHOUD

38

53 53 ‘De impact van je keuzes is hier enorm’ Vivienne de Leeuw, CFO bij Havenbedrijf Rotterdam, heeft haar doelen als CFO duidelijk op het netvlies: “We hebben met de haven van Rotterdam een hard commitment om de klimaatdoelen te halen.

Sterker nog, we hebben in ons havenindustrieel complex de gelegenheid om daar grootse stappen in te zetten. Maar je kunt die stappen alleen maken door samen met je klanten te kijken hoe je die transitie kan realiseren.”

Verder 08. F1rst 18. CFO van de toekomst wordt een T-shaped professional 24. FM Dag 2021: Reset!

35. De CFO en de digitale wapenwedloop 45. Het Futurize!-proces voor Finance: Succesvol omgaan met megatrends en disruptors 50. Van CFO naar Chief Value Officer 58. Trends in leiderschapsdenken: In de voetsporen van Stephen Covey

62

66. Anne Brenninkmeijer: 'Als CFO Community Manager ga je verder' 68. Governance: Veel belangrijke bestuursthema's nog onvoldoende geborgd 70. CFO van de Metaverse 74. Weerbare waarde 76. Column Peter De Keyzer Hou de politiek ver weg van de centrale bank 77. Betere beslissingen?

Verminder de ruis 80. Maarten van Neerven, CFO van CarNext: Groeibriljant in de automotive

65. Column Alain Mulder - Het upskillen van je finance team

C F O MAG AZ IN E • 7

F1RST

Coronacrisis heeft aandacht voor duurzaamheidsagenda vergroot Voor het eerst sinds de uitbraak van de coronapandemie durven bestuurders zich uit te spreken over het einde van de coronacrisis.

Wereldwijd terug naar normaal zal naar verwachting van meer dan 1300 ondervraagde CEO’s halverwege 2022 een feit zijn. Ondanks de Delta coronavariant verwacht 60 procent van de bestuurders dat er komende drie jaar sprake is van economische groei. De top drie risico’s voor groei zijn uitdagingen in de toeleveringsketens, digitale veiligheid en klimaatverandering. Dat zijn uitkomsten uit de jaarlijkse CEO Outlook van accountancy- en adviesbedrijf KPMG. De duurzaamheidsagenda van bestuurders is ambitieus. 30 procent van de bestuurders voorziet de komende drie jaar investeringen van meer dan 10 procent in maatregelen op weg naar een duurzame economie die goed is voor mens, milieu en samenleving. De zogeheten Environmental, Social en Governance (ESG) uitdagingen zijn volop onderwerp van gesprek in de bestuurskamer, zo blijkt uit de CEO Outlook. 58 procent van de bestuurders bevestigt de toenemende vraag van investeerders, toezichthouders en klanten naar gedegen ESG-rapportage. "Veel bedrijven zetten serieuze stappen op het vlak van ESG. Zo worden concrete meetbare doelstellingen vastgesteld.

Plus de daarvoor benodigde strategie en operationele processen opgetuigd. De coronacrisis heeft de aandacht voor onze duurzaamheidsagenda aanzienlijk vergroot. Het besef dat vooruitgang niet langer alleen afhangt van economische welvaart wordt meer dan ooit onderkend in de bestuurskamer”, vertelt Stephanie Hottenhuis, bestuursvoorzitter van KPMG in Nederland.

De RET, het openbaarvervoerbedrijf in de regio Rotterdam, heeft Hugo Mans aangesteld als financieel directeur. Mans (1967) heeft als hands-on financieel directeur naast diverse financiële directie posities meer dan tien jaar eindverantwoordelijkheid gedragen voor omvangrijke en complexe veranderprogramma’s.

Dat deed hij onder meer bij de NS en PwC.

Arina Freitag wordt per 1 januari 2022 Chief Financial Officer van de netwerkexploitant TenneT, die actief is in Nederland en grote delen van Duitsland. Freitag volgt Otto Jager op, die deze functie bekleedt sinds 2013. Jager blijft tot 1 januari in functie.

8 • CFO MAGA ZI NE

F1RST

Commissarissen en toezichthouders niet langer btw-plichtig Veel commissarissen en toezichthouders worden niet langer aangemerkt als ondernemer voor de btw. Dat heeft de staatssecretaris van Financiën onlangs bekendgemaakt. Aanleiding voor dit besluit zijn uitspraken van het Hof van Justitie van 13 juni 2019 en de Hoge Raad van 26 juni 2020. Daarin is beslist dat bepaalde toezichthoudende en adviserende werkzaamheden niet zelfstandig werden verricht. De commissarissen en toezichthouders hadden geen individuele taken en verantwoordelijkheden. Evenmin voerden ze werkzaamheden voor eigen rekening uit en liepen ze geen economisch risico. Dit zijn cruciale handelingen voor het zelfstandig ondernemerschap. Waar dat ontbreekt fungeren commissarissen en toezichthouder niet als zelfstandigen en is btw-heffing niet aan de orde. De staatssecretaris heeft nu voor elke commissaris en toezichthouder benoemd in hoeverre er sprake is van ondernemerschap waarvoor btw-afdracht verplicht is. Als uitgangspunt geldt dat er geen sprake mag zijn van individuele verantwoordelijkheid of aansprakelijkheid voor de uitvoerende werkzaamheden. Commissarissen en toezichthouders moeten zelf toetsen in hoeverre hier sprake van is aan de hand van de statuten en regelementen van de onder toezicht staande onderneming. Het besluit van de staatssecretaris werkt terug tot 13 juni 2019. Hebben commissarissen en toezichthouders vanaf deze periode toch btw in rekening gebracht, dan knijpt de staatssecretaris een oogje dicht tot en met de periode tot 7 mei dit jaar. Dat geldt ook voor investeringen waarvoor commissarissen en toezichthouders btw hebben teruggevraagd.

De Nederlandse Bank (DNB) heeft VGZ goedkeuring verleend om de portefeuilles Risk, Compliance, Juridische en Veiligheidszaken (RCJV) over te brengen naar de CFO. Voor deze portefeuillewissel was een functiewijziging van CFO naar CFRO nodig. Na goedkeuring van deze portefeuillewissel door de DNB, heeft de Ledenraad van Coöperatie VGZ Kees Hamster formeel benoemd tot CFRO met ingang van 15 juni 2021.

ABN AMRO heeft Lars Kramer officieel benoemd als de nieuwe financieel directeur van de bank.

De benoeming van Kramer kreeg goedkeuring van de Europese Centrale Bank, waardoor Kramer op 1 juni aan zijn nieuwe klus kon beginnen. Hij is de opvolger van Clifford Abrahams.

C F O MAG AZ IN E • 9

F1RST

Sijthoff Media versterkt educatietak en HR-portfolio De uitgever van CFO Magazine, Sijthoff Media, heeft het cursusaanbod NBA Opleidingen overgenomen van de NBA (Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants). Dankzij de overname is het bedrijf naast aanbieder van vakmedia, nu ook één van de grootste opleiders voor accountants en finance professionals in Nederland. Vorig jaar versterkte Sijthoff Media al zijn positie in de financiele educatiemarkt door opleidingsinstituten Alex van Groningen en Amsterdam Institute of Finance over te nemen. Naast het aanbieden van opleidingen en trainingen, bereikt het mediabedrijf meer dan één miljoen eindbeslissers en professionals door middel van evenementen, congressen, awards, executive diners, magazines, nieuws- en vacaturesites. Willem Sijthoff, CEO van

Sijthoff Media: “NBA Opleidingen past perfect binnen onze visie op leren en ontwikkelen. De combinatie met onze educatielabels Alex van Groningen en Amsterdam Institute of Finance zal helpen dit nog meer te versnellen. We organiseren straks ruim 700 trainingen en cursussen voor finance professionals en accountants met in totaal 10.000 deelnemers.”

Verder heeft Sijthoff Media in september zijn HR-portfolio uitgebreid met uitgever en opleider MindCampus, onder andere bekend van HR Academy, HR Praktijk, F-Facts en F-Academy. Dankzij de overname heeft Sijthoff Media nu een volledig aanbod aan opleidingen, events en media voor zowel Chief Human Resource Officers (CHRO's) als HR-professionals.

Per 1 juli is Jim van Hees aangetreden als CFO van Athora Netherlands en zijn verzekeringsdochters. Van Hees (1974) was daarvoor werkzaam voor PwC, waar hij verschillende senior finance posities vervulde, meest recent als senior director, gericht op het bedienen van verzekeraars, pensioenuitvoerders en vermogensbeheerders binnen het CFRO-domein.

1 0 • CFO MAG A ZINE

F1RST

CFO: analytisch vermogen belangrijkste vaardigheid De finance professional van de toekomst is het meest gebaat bij het hebben van een goed analytisch vermogen. Dit stelt ruim een op de drie CFO’s (36%) in de FinTech Barometer 2021, het jaarlijkse onderzoek uitgevoerd door fintech-bedrijf Visma | Onguard. Andere belangrijke vaardigheden waarover finance professionals in de toekomst moeten beschikken zijn communicatievaardigheden (35%) en leiderschapskwaliteiten (31%). Dat het analytisch vermogen bovenaan de wensenlijst van de CFO staat, is niet gek. Driekwart van de financieel directeuren (72%) wil graag dat hun organisatie binnen nu en drie jaar volledig datagedreven is, en die data moet geanalyseerd kunnen worden. De helft van de CFO’s geeft aan dat big data in de nabije toekomst de grootste invloed gaat hebben op de financiële sector. Daar willen ze op voorsorteren. Op dit moment merkt een derde van de CFO’s (31%) namelijk dat het gebrek aan expertise in dataprocessen en –analyses de grootste belemmering is om datagedreven te worden. En die datagedrevenheid is voor de CFO zeer belangrijk, met name om de efficiëntie van bedrijfsprocessen te verhogen (25%) en om het service- en productaanbod te vergroten (22%).

Gemiddeld datalek incident kost bedrijf ruim vier miljoen dollar

Na 5,5 jaar heeft Ingrid Tigchelaar in augustus afscheid genomen van HVC. Tigchelaar is in 2016 begonnen als CFO bij HVC en heeft de organisatie van de financiën en de bedrijfsbrede informatisering versterkt waarmee het inzicht en het overzicht in zowel de financiele als de operationele resultaten van de activiteiten van HVC sterk is verbeterd. Zij heeft een nieuwe uitdaging gevonden als CFO bij cateraar Albron.

Online werken en leren, het is onze nieuwe realiteit. Deze verandering heeft ervoor gezorgd dat cyber security een belangrijker thema is geworden binnen bedrijven. Het kost bedrijven gemiddeld 4.24 miljoen dollar per incident wanneer zij geraakt worden door een datalek. Dit zijn de bevindingen uit de Cost of a Data Breach Report 2021, uitgevoerd door Ponemon Institute en gepubliceerd door IBM Security. Dit is een stijging van 10 procent en is het hoogste bedrag sinds het 17-jarige bestaan van het rapport. De bevindingen uit dit rapport zijn gebaseerd op informatie uit datalekken met tot 100.000 records, ervaren door meer dan 500 wereldwijde organisaties tussen mei 2020 en maart 2021. De coronapandemie heeft schadelijke gevolgen gehad op cyber security. De plotselinge omslag naar online leren en werken resulteerde erin dat 60 procent van de organisaties hun computeractiviteiten verder verplaatste naar op cloud gebaseerde voorzieningen. Helaas hebben veel organisaties gefaald om hun online beveiliging aan te passen aan deze nieuwe werkelijkheid. Verder hebben industrieën die significante operationele veranderingen hebben ervaren tijdens de pandemie disproportioneel hogere datalek-kosten gemaakt ten opzichte van bedrijven die minder van dit soort veranderingen hebben doorgemaakt.

C F O MAG AZ I NE • 1 1

INTERVIEW

1 2 • CFO MAG A ZINE

INTERVIEW

CAROLINA WIELINGA, CFO BDR THERMEA GROUP

‘ZELF IN BEWEGING KOMEN EN DE SAMENWERKING ZOEKEN, NIKS GAAT VANZELF’ Hoe transformeer je een wereldwijde boilerbouwer naar een totaalaanbieder van moderne warmteoplossingen? CFO Carolina Wielinga van BDR Thermea over haar missie en de energietransitie.

Tekst Jaime Donata Beeld Henry Faber

C F O MAG AZ I NE • 1 3

INTERVIEW

B

DR Thermea, een van de allergrootste spelers in de internationale markt voor warmte-oplossingen is in Nederland vooral bekend als het moederbedrijf van Remeha, vooraanstaand fabrikant van moderne klimaatoplossingen voor consumenten en bedrijven. Dit voormalig familiebedrijf dat samen met aan aantal andere internationale spelers begin deze eeuw met elkaar fuseerde, staat mede aan de basis van de huidige groep.

Inmiddels is BDR Thermea een multinationale producent van high efficiency boilers en slimme klimaatsystemen, met een omzet van bijna twee miljard euro per jaar. Het hoofdkantoor is gevestigd in Apeldoorn en Carolina Wielinga, CFO sinds 2018, staat al weer drie jaar aan het hoofd van de financiële organisatie, al stuurt ze eigenlijk heel veel meer onderdelen van het bedrijf aan.

Voordat Wielinga terechtkwam bij BDR Thermea, bekleedde ze verschillende functies in uiteenlopende sectoren. Wielinga: “Ik wil mezelf continue blijven uitdagen en ontwikkelen. Met een achtergrond in de bedrijfskunde, heb ik stage gelopen bij Shell in Thailand. Vervolgens ben ik de registeraccountancy ingegaan, daarna de consultancy.

Daarna heb ik een eigen onderneming gehad, maar ik heb ook in het bankwezen gezeten.” Toch ziet ze zelf wel een rode draad. Wielinga: “Ik werk altijd vanuit de solide basis: facts en finance. Ook heb ik een grote interesse in transformaties, van harde herstructureringen, tot het strategisch bouwen aan bedrijven. Er moet wel echt iets te doen zijn.”

Wat viel er te doen bij BDR Thermea toen ze drie jaar geleden werd gevraagd om CFO te worden?

Wielinga: “Er moest destijds wel iets in beweging worden gebracht. Van oudsher is de verwarmingsindustrie vrij traditioneel, maar de energietransitie en digitalisering veranderen de verwachtingen van de klant en die van de maatschappij. Mijn opdracht was - en is - BDR Thermea helpen te transformeren

1 4 • CFO MAG A ZINE

van een wereldwijde CV-ketel producent naar een aanbieder van slimme, duurzame klimaatoplossingen. Denk daarbij aan hybride warmtepompen, warmtenetten en CV-ketels op groene waterstof. En bijvoorbeeld digitale diensten, zoals op het gebied van onderhoud en beheer op afstand. En dat dan in de zakelijke en particuliere markt, zowel voor nieuwbouw als bestaande bouw.”

Lange adem Een dergelijke missie vraagt een lange adem. Volgens Wielinga is daar alle ruimte voor binnen BDR Thermea: “Van oudsher was Remeha een familiebedrijf, en ook nu hebben we een aandeelhouder die voor de lange termijn gaat. Het is een stichting, Stichting Aandelen Remeha, waarbij het geld geïnvesteerd wordt in de onderneming en in het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zo wordt er ook een deel opzijgezet voor goede doelen en educatie op het gebied van installatietechniek of R&D. Een stichting als aandeelhouder is een mooi concept omdat de maatschappelijke context zo diep verweven zit in je organisatie. Het is heel fijn om in zo'n omgeving te mogen werken. Zeker voor de energietransitie, die sterk afhankelijk is van infrastructurele veranderingen, heb je echt een langetermijnvisie nodig. Je moet nu producten ontwikkelen die je de komende vijf à tien jaar kan neerzetten.”

Wielinga werd binnengehaald als CFO door CEO Bertrand Schmitt, die zelf ook was aangetrokken om het bedrijf klaar te stomen voor de toekomst: “Toen ik aan boord kwam hebben we samen een nieuwe strategie neergezet. Op deze manier heb ik de CFO-functie ook een bredere strategische invulling kunnen geven. Naast mijn reguliere CFOrol, houd ik mijzelf ook bezig met IT, Legal en Internal Audit en heb ik ook de verantwoordelijkheid voor het uitbouwen van onze service organisatie.

We werken aan een sterke servicepropositie voor onderhoud en reparatie, waarbij we volop gebruik-

INTERVIEW

maken van IoT technologie, maar ook van nieuwe businessmodellen zoals Heating as a Service. Ik vind het leuk om dat te doen – maar een strategische business CFO-positie is alleen mogelijk als je geweldig mensen om je heen hebt waar je op kunt bouwen.”

Finance en automatisering Voor wat betreft de financiële organisatie kan Wielinga steunen op de group finance director: “Zo heeft hij onder andere het transformatieprogramma neergezet met veel meer future focus en regelt hij alle kernactiviteiten rondom de financiële functie, zoals planning en control, treasury, de jaarrekening, tax en de holdingactiviteiten. Samen werken we aan verschillende strategische projecten.”

Het familiebedrijf Remeha bestaat al meer dan 80 jaar. Maar BDR Thermea als groep is ontstaan in 2009 vanuit een aantal grote reverse takeovers.

Wielinga: “Vanaf die periode heeft de focus een tijdje gelegen op het afbetalen van onze schulden, met als consequentie dat er relatief beperkt werd geïnvesteerd. Maar ons investeringsprogramma is inmiddels verdrievoudigd, zowel op R&D als op ITgebied. Dat is echt nodig om onze transformatie te kunnen vormgeven.”

Bij de transformatie van boilerproducent naar totaalaanbieder van moderne klimaatsystemen en oplossingen, speelt IT een grote rol. Er is dus een gedegen strategie neergezet door de IT-director.

We zijn eerst begonnen met het bouwen van een nieuwe infrastructuur. Je kunt wel allemaal nieuwe IT-systemen aanschaffen en willen digitaliseren, maar als je infrastructuur het niet aankan, loop je alsnog vast. Vervolgens zijn we het fundament gaan versterken met systemen als SAP Hana, Microsoft Dynamics voor de CRM-kant en field service management voor Service. Ook zetten we een datawarehouse op, zodat we vanuit de groep meer intelligente data-analyses kunnen doen. Hoe ontwikkelen bepaalde prijsstructuren en marges zich binnen bepaalde productcategorieën, over de landen heen? Omdat je in verschillende markten werkt met lokale systemen, is het bewaken van datakwaliteit cruciaal. Dat optimaliseren we doorlopend.”

Internal audit en risk management worden bij BDR Thermea aangestuurd door een zeer ervaren internal audit manager die in een co-sourcing model samenwerkt met een externe partij: “Dat bevalt erg goed. We zijn in zoveel landen actief, in Europa en ook daarbuiten, zoals bijvoorbeeld China en

C F O MAG AZ I NE • 1 5

INTERVIEW

Rusland. Je kent de taal niet, de cultuur niet, de juridische procedures niet – dus je hebt externe kennis nodig om die audits daar goed te doen. Het was na alle overnames ook een uitdaging om het bewustzijn rondom internal control verder vergroten en er meer eenduidigheid in krijgen.”

Duurzaamheid Deze zomer werd het nieuwe klimaatrapport naar buiten gebracht met daarin de grote versnelling van de klimaatagenda die de Europese Commissie voorstaat. Wat betekent dat voor een bedrijf als BDR Thermea? Wielinga: “Als we kijken naar onze eigen CO2 footprint - scope 1 en 2 - dan hebben we die wel in beeld. We verminderen actief onze eigen uitstoot, bijvoorbeeld door gebruik te maken van hernieuwbare energie en het installeren van zonnepanelen op onze productielocaties. Uitstoot die we nog niet

1 6 • CFO MAG A ZINE

kunnen vermijden, compenseren we met een mooi biogas-project in Uganda. Maar in scope 3, dat is de CO2 uitstoot die vrijkomt in de keten rondom onze producten; van toeleveranciers tot eindgebruikers, kunnen we de grootste impact maken. Bijvoorbeeld met warmtepompen in moderne nieuwbouwhuizen, of met het installeren van een hybride warmtepomp in de bestaande bouw, waar een warmtepomp vaak niet het benodigde comfort kan leveren.

Daarmee kun je per huishouden tussen de 50 tot 70 procent aan CO2 uitstoot reduceren. Dat is dus echt heel relevant. En het kan nu al!”

Maar hoe voer je een duurzame strategie wanneer je op zoveel verschillende internationale speelvelden opereert? Wielinga: “Je kunt niet overal je eigen tempo doorvoeren, al kun je bepaalde zaken wel proberen te beïnvloeden. De snelheid en de richting worden in hoge mate bepaald door de politiek en regelgeving. In Europa zien we een sterke beweging naar elektrische warmtepompen en op de langere termijn, groene waterstof. In China en Rusland zien we vooralsnog een beweging van kolen naar gas, wat ook al een positieve impact heeft. Als je daar dan vervolgens van standaard efficiency boilers naar hoog rendement boilers gaat - en die kennis en kunde hebben wij hier in West-Europa - dan maak je echt een enorm verschil.”

Op het gebied van grondwarmtepompen deed BDR Thermea al in 2008 een eerste acquisitie, maar dat was eigenlijk te vroeg. Wielinga: “Het kwam toen niet van de grond omdat er eigenlijk nog geen markt voor was. Maar inmiddels zijn we flink aan het groeien in warmtepompen, door zelf te ontwikkelen en door allerlei strategische overnames, zoals bijvoorbeeld Techneco, een heel mooi bedrijf op het gebied van hybride warmtepompen.”

Als het gaat om waterstof is BDR Thermea de eerste in de wereld die een 100% waterstofketel heeft ontwikkeld die ingezet wordt bij diverse pilots om bestaande woningen te verwarmen. De verwachting is dat groene waterstof een belangrijke rol gaat spelen in de energietransitie. Wielinga: “Groene waterstof is volledig CO2 neutraal. Er wordt gebruik gemaakt van de bestaande gasinfrastructuur voor distributie en waterstof kan worden opgeslagen, zoals in zoutcavernes. Op deze manier wordt de leverzekerheid van de groene energievoorziening vergroot, bij-

INTERVIEW

Je kunt wel allemaal nieuwe IT-systemen aanschaffen en willen digitaliseren, maar als je infrastructuur het niet aankan, loop je alsnog vast.

voorbeeld op windstille en bewolkte dagen. Groene waterstof kan ook een oplossing zijn om piekbelasting van het energienet op te vangen. Een belangrijk voordeel is verder dat onze klanten - dat zijn de installateurs - weten hoe ze een CV ketel moeten installeren, of die nu op groene waterstof draait, of op gas. Dat maakt niet eens zo heel veel uit.”

Leiderschap Er zijn naast techniek en infrastructuur ook andere serieuze bottlenecks voor het maken van de switch naar duurzaamheid. Een bottleneck die volgens Wielinga bij veel mensen minder op het netvlies ligt, is bijvoorbeeld het tekort aan installateurs: “Als wij morgen allemaal zouden beslissen om over te stappen op duurzame boilers, dan zouden er niet genoeg mensen zijn om alle nieuwe oplossingen te installeren.”

Welke rol kun je als leider spelen in het oplossen van de bottlenecks en het vergroten van bewustzijn en hoe pakt Wielinga dit op als CFO? Wielinga: “Leiderschap is volgens mij: onafhankelijk denken, zelf in beweging komen en de samenwerking zoeken. Niks gaat vanzelf. Je moet partijen bij elkaar brengen. Naast mijn werk voor BDR Thermea ben ik ook commissaris bij de Gasunie. Daar heb ik geleerd om naar de hele keten te kijken en verbindingen te maken, ook als CFO. Juist als CFO. Bijvoorbeeld bij het praktisch toepassen van waterstof in de bebouwde omgeving, zodat er een roadmap ontstaat die door vele partijen gedragen wordt. Onze vergezichten voor 2030-2050 leiden tot een strategie met ambitieuze doelstellingen en financiële scenario’s voor 2025, maar ook tot samenwerkingsverbanden en uiteindelijk ook tot een investeringsbudget.”

De blik vooruit De Covid-crisis heeft volgens Wielinga een versnelling teweeggebracht in de transformatie van

zowel de organisatie als geheel, als van de financiële functie in het bijzonder: “Vorig jaar februari ging China opeens op slot. Letterlijk. Van de ene op de andere dag heb je dan bijna geen omzet in China. En toen sloeg het virus over naar Italië, Veneto, niet ver van de brandhaard Lombardije.

Daar hebben wij een belangrijke productielocatie voor onze export business. Onze mensen in die landen, met name in de productie- en service-organisaties, maar ook onze installateurs, hebben alles in het werk gesteld om open te blijven en onze klanten te bedienen op een veilige manier.

Een prestatie van formaat!”

Ook op de financiële organisatie was de impact van Covid goed te voelen: “De dynamiek was ineens heel heftig, in een normaal vrij voorspelbare markt. Daar hebben we als team veel van geleerd.

Future focus staat nu centraal, met integrale rolling forecasts, het werken met scenario’s in multidisciplinaire teams. De volatiliteit in de markt is ook dit jaar veel groter dan in het verleden door de schaarste in commodities. En ook met de versnelling van de energietransitie verwacht ik veel dynamiek in onze markt.”

BDR Thermea staat in de top drie van CV-ketelfabrikanten wereldwijd. In de komende periode wil Wielinga diezelfde positie bereiken in de groeiende markt voor (hybride) warmtepompen: “Wij willen een totaaloplossing bieden voor de eindgebruiker, inclusief services. Daarbij willen we ook onze maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen om de energietransitie mogelijk te maken. En natuurlijk wil ik de finance organisatie ook in de aanjaagpositie houden. Blijven uitdagen, de kritische vragen stellen, meedenken en met oplossingen komen. Niet om te zeggen wat er allemaal niet kan, maar juist om te laten zien hoe we onze doelen financieel duurzaam kunnen behalen.” •

C F O MAG AZ I NE • 1 7

DE CFO-ROL

CFO VAN DE TOEKOMST WORDT EEN T-SHAPED PROFESSIONAL De wereld verandert en de CFO moet mee veranderen. De toch al brede rol wordt de laatste jaren steeds verder uitgebreid met nieuwe taken en verantwoordelijkheden, zoals IT, duurzaamheid en innovatie. Gaat dat allemaal nog wel passen? Een beschouwing.

Tekst Jan Bletz

D

e rol van de CFO en de financiële afdeling is in de afgelopen decennia sterk veranderd. Was hij ooit vooral een eenvoudige 'bean counter' die de administratie op orde moest houden, sinds de jaren tachtig wordt hij in toenemende mate geacht om ook toegevoegde waarde in de vorm van informatie en beleidsondersteuning te leveren. Zijn rol werd steeds breder; tegenwoordig moet hij een volwaardige 'business partner' van de CEO en andere bestuurders zijn en moet hij steeds vaker als strategisch onderlegde en communicatief ingestelde leider optreden, zowel binnen als

1 8 • CFO MAG A ZINE

buiten zijn eigen afdeling.

En nog is het niet genoeg, zo blijkt keer op keer. De komende jaren moet de CFO nog meer hooi op zijn vork nemen, blijkt bijvoorbeeld uit het recente rapport CFO of the Future van de Vereniging van Registercontrollers (VRC). In het - anders dan de titel doet vermoeden – zowel Nederlandstalige als Engelstalige rapport – wordt een beroepsprofiel van de CFO van de toekomst geschetst door een commissie onder leiding van Renier Vree, CFO van fijnchemiebedrijf en AkzoNobel-spin off Nouryon.

Volgens de commissie van wijze mannen en vrouwen moet de CFO van de toekomst een flink

aantal nieuwe rollen op zich nemen, en dus over andere competenties beschikken dan de huidige CFO, toch al een multitalent. De commissie heeft zich hierbij laten inspireren door internationale vakliteratuur (zie onderaan).

Helder rapport Het helder geschreven rapport van de VRC maakt duidelijk waarom de CFO zich verder moet ontwikkelen. Kort - en vrijwel letterlijk - samengevat is de redenatie als volgt.

- We krijgen te maken met drie belangrijke ontwikkelingen: verdere opmars van de technolo-

DE CFO-ROL

ICT

Technologie Data Analyse

Cyber Security

agement

n Veranderma

Diversity

Strategie en Realisatie

Governance

Tax

HR

Stakeholder t managemen

Leiderschap

Storytelling

Sustainability

Finance

Innovatie Coaching

Risicomanagement liance

Comp

g

Samenwerkin

gie (vooral de Vierde Industriële Revolutie achten de auteurs van belang), de transformatie naar een duurzame economie en internationale machtsverschuivingen.

- Als gevolg hiervan verandert de financiële functie, en wel op drie manieren. In de eerste plaats ondersteunt de financiële functie andere functies van de organisatie, zoals inkoop en HR, steeds vaker en intensiever. In de tweede plaats verschuift de focus binnen de financiële functie van financieel verantwoorden achteraf, naar verantwoord voorspellen van financiële én niet-financiële resultaten. Dit maakt data-analyse steeds belangrijker, omdat organisaties hierdoor sneller kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen. In de derde plaats raakt de financiële functie meer extern georiënteerd. De CFO onderhield altijd al relaties met

Inkoop

financiële stakeholders zoals banken. Als gevolg van de groeiende aandacht voor onder meer duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen, transparantie en integriteit, wordt het voor organisaties steeds belangrijker ook om ook goede relaties te onderhouden met andere externe stakeholders.

- Deze drie ontwikkelingen binnen de financiële functie leiden tot twee belangrijke verschuivingen in de positie van de CFO. De CFO ontwikkelt een meer externe én strategische oriëntatie. Hiermee veranderen ook de rollen die van de CFO gevraagd worden. De CFO van de toekomst vervult vijf rollen: boegbeeld van integriteit, leider/verbinder, co-pilot van de CEO, veranderarchitect en enabler.

P.S. Uiteraard blijft de CFO ook altijd in de basis verantwoordelijk voor een correcte financiële huishouding en verslaglegging.

C F O MAG AZ I NE • 1 9

DE CFO-ROL

tien procent verschil zit ‘m er vooral in dat de CFO een sturende rol moet kunnen spelen in de digitalisering.” Van Lint hecht ook sterke waarde aan de toenemende externe rol die CFO moet kunnen spelen, omdat externe stakeholders steeds meer invloed uitoefenen op een bedrijf.

Invloed van externe stakeholders Een jaar of tien geleden kwam de VRC ook al met een profiel voor de CFO; dit rapport biedt dus een ‘update’. “De VRC accrediteert post-master opleidingen tot register controller aan de Nederlandse universiteiten. De eisen die aan de opleiding worden gesteld, veranderen in de loop van de tijd aangezien de eisen die aan de CFO en de financiële functie worden gesteld ook veranderen. Vandaar deze nieuwe, wetenschappelijk onderbouwde profielschets”, licht Renier Vree toe.

Sterk aan het rapport is vooral de nadruk die de digitalisering en de toenemende invloed van allerlei stakeholders krijgen.

Dat vinden Gerrit Tijdeman en Frans van Lint, beiden verbonden aan CFO Capabel, een bureau dat zich vooral richt op invulling van parttime en/of interim CFO posities voor het grotere MKB. “Het profiel waaraan een toekomstbestendige CFO tien jaar geleden aan moest voldoen, stemt voor 90 procent overeen met het huidige profiel”, zegt Tijdeman. “Die

2 0 • CFO MAG A ZINE

Chief Value Officer Het rapport gaat hier nader op in, vooral in de passages over maatschappelijk verantwoord ondernemen: "Organisaties richten zich steeds vaker op People, Planet en Profit. Deze combinatie biedt veel nieuwe kansen.

Hierdoor wint maatschappelijk verantwoord ondernemen aan belang. Ideële principes worden steeds vaker onderdeel van de missie van organisaties, het aantal social enterprises groeit en bedrijven ontwikkelen nieuwe maatschappelijk verantwoorde producten en diensten."

Welke organisaties zijn dat dan?

Vooral kleine en middelgrote bedrijven, zegt Mark de Lat, partner en organisatieadviseur bij Eshuis Accountants en Adviseurs, voormalig organisatieadviseur bij KPMG en oud-directeur consultancy bij Randstad Nederland.

De Lat is ook co-auteur van het onlangs verschenen Betere businessmodellen, een betere wereld!.

Dat is een werkboek dat vooral bestemd is voor - in de woorden van De Lat - 'intrinsiek gemotiveerde MKB-ers'.

Het MKB is niet toevallig als doelgroep gekozen in Betere businessmodellen. Binnen MKB-bedrijven is winstmaximalisatie minder vaak het belangrijkste doel dan bij beursbedrijven, en houden sterker rekening met andere ‘stakeholders’ dan alleen de ‘shareholders’. Aan de CEO en CFO de taak om een balans te zoeken tussen alle bij het bedrijf betrokken partijen, waarvan het bedrijf voor zijn continuïteit afhankelijk is – niet alleen de aandeelhouders, maar ook

DE CFO-ROL

de werknemers, de omwonenden van het bedrijf, het milieu en de politiek. Aandacht voor duurzaam ondernemen is dan vanzelfsprekend. Zeker als de ondernemer enthousiast is, en zoals De Lat dat noemt 'intrinsiek gemotiveerd' om bij te dragen aan een betere wereld. Wil een onderneming meegaan in die verduurzaming, dan betekent dat de huidige CFO een 'Chief Value Officer' wordt, zegt De Lat. Dat wil zeggen: iemand die niet alleen hard bezig is met hoe een bedrijf financiële waarde creeert, maar ook sociale waarde, ecologische waarde en misschien ook intellectuele waarde (kennis). Simpel gesteld, iemand die zich bij zijn analyses, adviezen en andere activiteiten niet alleen baseert op het streven naar winst en financiële rapportages daarover, maar (zoals de ondernemers in het boek van De Lat) eerder de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties als vertrekpunt nemen en hun activiteiten vastleggen in verslagen die zijn opgesteld volgens de principes van 'integrated reporting' of vergelijkbare richtlijnen.

Die stap van Chief Financial Officer naar Chief Value Officer is een hele grote. Je kunt je zelfs afvragen of beursgenoteerde ondernemingen die stap in de nabije toekomst wel kunnen maken, gezien de druk waar ze

onder staan om vooral financieel goed voor de dag te komen. En of de CFO van zo'n beursgenoteerde niet veel meer in het defensief wordt gedrongen dan de CFO van de niet-beursgenoteerde onderneming, en meer een risicomanager wordt die de schade door de patstelling waarin zijn bedrijf verkeert zo goed mogelijk moet zien te managen. In elk geval betekent verduurzaming voor de ene CFO wat anders dan voor de andere. Maar het verschil moet ook weer niet worden overdreven, zegt Van Lint: “Alle CFO’s moeten thuis zijn in dezelfde onderwerpen. Hoe ze daar invulling aan geven, kan wel verschillen.”

CFO als alleskunner?

De VRC noemt het slechts terloops, maar duidelijk is dat de CFO ook in de toekomst voor alles verantwoordelijk is voor een correcte financiële huishouding en verslaglegging. Daarnaast krijgt de CFO allerlei andere rollen toebedeeld van de auteurs, en om die goed te kunnen vervullen moet hij zich wat hen betreft breder ontwikkelen. Hij moet een 'T-shaped' professional worden, met financiële kennis als basis (de verticale streep) die in de loop van de tijd allerlei andere terreinen heeft verkend.

"Aangezien de financiële functie andere functies intensiever gaat ondersteunen, dient de CFO zich breder te ontwikkelen", schrijven de auteurs. "Zo zal een CFO in een IT-organisatie vaak ook

IT-kennis dienen op te doen."

Bovendien moet hij ook nog beschikken over 'gedegen kennis en goed ontwikkelde vaardigheden op het gebied van 'strategieontwikkeling en -executie'. En: "In de derde en laatste plaats komt de nadruk sterker te liggen op competenties op het gebied van communicatie en samenwerking.

Zo dient de CFO steeds meer in staat te zijn de stakeholders mee te nemen in het verhaal achter de cijfers."

Je kunt je afvragen hoe realistisch dat allemaal is, vindt Gyuri Vergouw, organisatieadviseur en auteur (o.a. De Managementmonologen): “De VRC had waarschijnlijk iedereen een plezier gedaan door met een opsomming te komen wat de controller van de toekomst NIET hoeft te kennen, die lijst zou aanmerkelijk korter zijn geworden dan de in het rapport opgenomen lijst met competenties, vaardigheden en benodigde kennis. Nu lijkt te zoektocht te moeten eindigen bij een Homo Universalis, een alleskunner en -weter. Verandermanager, coachend leider, duurzaamheid, innovatie, diversiteit... de lijst is eindeloos. En met

C F O MAG AZ I NE • 2 1

DE CFO-ROL

begrippen als 'betere communicatie' val je jezelf nooit een buil, dat geldt namelijk voor elk beroep, voor elke functie. Vergt de vaktechniek niet al genoeg om bij te blijven?” Inderdaad: Financieel management is een vak op zich, en de CFO zal de ontwikkelingen in dat vak moeten bijhouden. Dat al heel wat, denk alleen al aan alle ontwikkelingen op het gebied van integrated reporting. Misschien zijn de auteurs té ambitieus geweest in hun streven om een profiel van 'de' CFO van de toekomst te schetsen, en hadden ze beter verschillende ideaaltypen van bedrijven kunnen opstellen en de daarbij behorende rollen en competenties? Denk aan 'beursgenoteerd' versus 'niet-beursgenoteerd' bedrijf.

Geen onderdeel van de business Tijdeman en Van Lint zien het bezwaar niet zo: “De CFO hoeft echt geen specialist te zijn op alle terreinen waarover hij moet meedenken en beslissen”, zegt Van Lint: “Wel moet hij breed georiënteerd zijn en een gesprekspartner zijn op al die deelterreinen. Als hij dat niet kan, is hij gedoemd om een veredelde

2 2 • CFO MAG A ZINE

boekhouder te blijven.” Waarbij vooral niet moet worden onderschat hoe belangrijk het is dat de CFO een financieel zwaargewicht is, vult Koen Perik aan, partner van financieel adviesbureau SIS Finance en auteur van boeken als De Kostprijs. “De CFO is geen CIO of COO. Hij moet er voor waken de verantwoordelijkheid voor een domein als IT te claimen. Hij moet degene in de business die verantwoordelijk is voor IT namelijk kunnen uitdagen. Dat kan alleen goed als hij een kritische buitenstaander is, met financiële deskundigheid.

Als hij te veel naar zichzelf toetrekt, loopt hij al snel in de val als iemand als Michiel Meurs, de CFO van Ahold die werd meegesleept in een boekhoudschandaal doordat hij teveel taken en verantwoordelijkheden had. Ook in de toekomst geldt: een goede CFO is bovenal een topboekhouder met oog voor de business, maar maakt geen onderdeel uit van de business.”

Een andere reden waarom de CFO niet per se een alleskunner hoeft te zijn, is dat het niet zozeer de CFO is als wel de financiële functie die verantwoordelijkheid draagt voor alle business partnerachtige-rollen waar de VRC zo de nadruk op legt. Dat zegt Alexander Staal, binnen accountants- en adviesorganisatie PwC Nederland verantwoordelijk voor de financiële adviespraktijk. “De CFO vertegenwoordigt

weliswaar de financiële functie, maar hoeft niet al die rollen in zijn/haar eigen persoon te combineren. De basistaken van deze functie zijn de correcte vastlegging en verslaglegging van goederen- en geldstromen en het beheersbaar houden (in control zijn) van de organisatie.

De business partner-achtige rollen waar veel over wordt gesproken zullen wel in toenemende mate belangrijker worden. Een financiële functie die in staat is om het overzicht te houden over alle bedrijfsprocessen, zinvolle informatie te destilleren uit alle beschikbare data, en snel kan reageren of liever nog anticiperen op ontwikkelingen, is van grote waarde voor organisaties”, aldus Staal. “Want dan kan de financiële functie de organisatie integraal ondersteunen.”

Zo is het rapport ook bedoeld, zegt Vree. “Natuurlijk hoeft de CFO niet alles zelf te kunnen. Je

DE CFO-ROL

moet het rapport zo lezen dat de taken en verantwoordelijkheden van de financiële functie worden uitgebreid. In werkelijkheid zullen de vijf rollen die de CFO moet vervullen waarschijnlijk bij verschillende functionarissen binnen de financiële kolom worden ondergebracht. Dat staat niet expliciet in het rapport omdat dat zo lastig leest. De titel ‘CFO of the Future’ is toch ook sterker dan ‘De toekomst van de financiële functie’?!”

Oproep Ook al hoeft de CFO in de toekomst geen financieel onderlegde superman te zijn, het neemt allemaal niet weg dat er veel werk aan de winkel is: de CFO van de toekomst heeft zich verdiept in veel meer zaken dan alleen financiën, en heeft in elk geval bovengemiddeld veel verstand van digitalisering (waaronder da-

ta-analyse) en is een kei in stakeholder management en samenwerking. Hoe komt de CFO van de toekomst aan al die kennis?

Hoe kan ervoor worden gezorgd dat financiële professionals gaan voldoen aan de eisen die in de nabije toekomst aan het profiel van de CFO worden gesteld?

Daar laat de VRC zich niet duidelijk over uit. “Het rapport lijkt vooral antwoord te geven op het WAT, maar niet op het HOE”, zoals Vergouw zegt. Wel maakt het rapport duidelijk waar de universitaire opleidingen tot register controller wat de VRC betreft aan moeten voldoen. Zij kunnen hun curriculum dus waar nodig aanpassen. Ook maakt het rapport duidelijk op welke terreinen CFO’s en andere financiële vakmensen hun kennis en vaardigheden wellicht moeten bijspijkeren, zegt Vree.

“Voor iedereen geldt dat een leven lang leren het devies zou moeten zijn. Juist voor mensen die al in de praktijk werken, want wat zij doen heeft direct effect.”

Of iedereen die dat eigenlijk zou moeten doen z’n financiële kennis ook gaat verbreden, is uiteraard een persoonlijke keuze.

“Ik vind wel dat de universiteiten dit kunnen stimuleren door hun aanbod sterker af te stemmen op mensen die uit de praktijk die verbreding zoeken. Sterker nog, ik zou de universiteiten willen oproepen om deze kans niet te laten liggen.” •

Literatuur Het rapport CFO of the Future is te vinden op de site van de VRC, vrc.nl/beroepsprofiel.

Voor het rapport hebben de auteurs de volgende boeken geraadpleegd: Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2014). How great leaders think: the art of reframing Hidalgo, C.A. & Hausmann, R. (2009). The Building Blocks of Economic Complexity Hidalgo, C. A. (2015). Why Information Grows: the evolution of order, from atoms to economies Jensen, M. C. (1998). Foundations of organizational strategy Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2001). The strategy focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2004). Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets Schwab, K. (2016). The Fourth Industrial Revolution. Cologny/Geneva: World Economic Forum Strikwerda, J. (2014). The paradigms of Business Administration and concepts of the Balanced Scorecard and The Strategy Map Strikwerda, J. (2019). De financiële functie en de toenemende complexiteit in de economie Zingales, L. (2000). In search of new foundations Zingales, L. (2000). The governance of the new enterprise Zingales, L. (2017). Towards a Political Theory of the Firm Zuboff, S. (2018). The age of surveillance capitalism: the fight for a human future at the new frontier of power

C F O MAG AZ I NE • 2 3

FM DAG 2021: RESET! Wie snakt er niet naar een herstart na de coronacrisis? Tijdens FM Dag op 7 september zocht en vond de finance community nieuwe inspiratie…

Tekst Jeppe Kleyngeld en Charles Sanders Beeld Mandy Brander

H

et eerste grote finance event sinds de coronacrisis in maart 2020 begon was een groot succes! De opkomst was hoog; hier heeft de finance community naar uitgekeken. In het Louwman Museum in Den Haag lieten de circa 250 financieel directeuren zich inspireren door onder meer een kunstenaar, psycholoog, econoom, artiest en een monnik. Het centrale thema was namelijk: ‘Reset’. Hoe kunnen we op een andere manier naar de wereld kijken om de vele problemen waar de wereld mee kampt op te lossen?

Op Twitter is #TheGreatReset op deze dag toevallig trending. Deze hashtag wordt geplaatst bij o.a. berichten over het uitsluiten van niet gevaccineerden in Australië, het onteigenen van boeren vanwege stikstofuitstoot en de EU die de klimaatrekening bij iedereen wil leggen, behalve bij de rijken. Maar wat wordt er eigenlijk echt bedoeld met de term?

2 4 • CFO MAG A ZINE

‘The Great Reset’ is de naam van een boek en programma van Klaus Schwab, oprichter van het World Economic Forum. "De pandemie vertegenwoordigt een zeldzame maar beperkte kans om op onze wereld te reflecteren, opnieuw vorm te geven en te resetten", aldus Schwab over zijn voorstel.

Zijn beloofde optimistische vooruitzicht luidt als volgt: verhoogde duurzaamheid, minder sociale ongelijkheid en stakeholder capitalism. Dat zijn positieve zaken. Maar de keerzijde is dat er meer macht zal vloeien naar grote corporates (in tech, finance en pharmaceuticals) en supranationale organisaties, en de burger aan macht zal inboeten. Dit is de reden dat ‘The Great Reset’ veel kritiek krijgt en vaak zelfs gezien wordt als een samenzwering van de rijke elite om de macht te grijpen in het nieuwe tijdperk dat we nu ingaan.

Bedrijfskundige Hans Groenhuijsen stelde dat de problemen waar ‘The Great Reset’ een antwoord op

biedt er al lang waren voor de coronacrisis. Namelijk dat de nationale politiek steeds minder goed in staat is problemen op te lossen, dat de financiële sector steeds machtiger wordt, en dat de geglobaliseerde wereld steeds complexer wordt.

terecht of onterecht, vaak gezien als machtsgreep van het groot kapitaal. Dat neemt niet weg dat er wat moet gebeuren aan de vele problemen die we hebben. Dat is evident. De vraag is welke reset we willen en nodig hebben.

Dan is er nog het klimaatprobleem. De Earth Overshoot Day vond dit jaar plaats op 29 juli.

Kortom, we gebruiken veel meer grondstoffen dan de aarde kan vernieuwen en we stoten veel te veel broeikasgassen uit. Er bestaat ook nog eens een directe relatie tussen welvaart en uitstoot, dus als de rest van de wereld zo gaat leven als wij in het Westen is de balans straks helemaal zoek. Op dat gebied, stelde Groenhuijsen, kunnen we wel een reset of revolutie gebruiken. “We zullen snel moeten schakelen.” Maar op de andere gebieden, zoals het World Economic Forum voorstelt, is dat wellicht te drastisch op dit moment. Het raakt in ieder geval een open zenuw in de samenleving en wordt,

Mentale ruimte creëren Dat de wereld met problemen kampt die om oplossingen vragen, dat is duidelijk. Zoals Einstein al aangaf kun je problemen niet oplossen met hetzelfde bewustzijn dat ze gecreëerd heeft. Kortom, de reset zal moeten beginnen in onze eigen geest.

Twee van de sprekers haakten hier op hun eigen manier op in. Creative Artist Robert Overweg adviseert in zijn dagelijkse leven Fortune 500 bedrijven over het cultiveren van een adaptable mindset. “40 procent van de workforce moet gereskilled worden.

Maar veel mensen bij die bedrijven hebben hier helemaal geen zin in. Zij gaan al uit bij het woord ‘data driven’.”

C F O MAG AZ I NE • 2 5

“Tegelijkertijd is de behoefte aan aanpassingsvermogen nooit groter”, stelde Overweg. Hij refereerde, zoals vele sprekers op deze dag, aan het IPCC klimaatrapport dat nog eens extra de urgentie van een transformatie duidelijk maakt. Voeg daar de snelle technologische vooruitgang aan toe en het is kristalhelder dat adaptievermogen hét vermogen is waar organisaties en individuen naar snakken.

Maar hoe krijgen we dat? Volgens Overweg besteden bedrijven veel te weinig aandacht aan het koppelen van hun bedrijfsdoelen aan de intrinsieke motivatie van hun mensen. Terwijl het bewezen is dat wanneer mensen een purpose nastreven ze veel creatiever zijn. Ten tweede leiden veel mensen aan stress wat het creatieve brein volledig blokkeert.

Ten derde inspireren kunst, filosofie en design ook tot anders denken, maar wordt hier nauwelijks gebruik van gemaakt omdat we het allemaal te druk hebben.

Wat we hieraan kunnen doen is toch de tijd nemen om inspiratie op te doen. “Steve Jobs liep een keer een designklas binnen waar hij van alles leerde over typografie, de kunst van het vormgeven, zet-

2 6 • CFO MAG A ZINE

ten en drukken van tekst”, vertelde Overweg. “Hij kon er op dat moment niets mee, maar vond het wel heel mooi. Toen hij tien jaar later aan de iPad werkte kwam die kennis opeens wel weer van pas.

Om te kunnen innoveren, moeten we blijven spelen in ons leven. Claude Shannon, grondlegger in AI, ging vaak jongleren om nieuwe verbindingen te leggen in zijn brein. En Alexander Fleming, ontdekker van penicilline, ging vaak tekenen tussen zijn werk door.”

Het advies van Overweg aan de financieel directeuren is dan ook helder: kom uit die meetings en achter die spreadsheets vandaan en laat je eens inspireren door iets heel anders. Bezoek een tentoonstelling, ga de natuur in of duik in de filosofie. Door mentale ruimte te creëren sla je allemaal mooie dingen op in je onderbewustzijn die er later tijdens je werk weer uitkomen. Ook Einstein onderkende dit; als je nieuwe ideeën wilt krijgen, moet je de ruimte nemen.

Patroondoorbrekend denken De volgende spreker - Rico Bakker - daagde de financieel directeuren uit tot anders denken in

een sessie gefaciliteerd door FinanceFactor. “Ik stel een vraag en het antwoord mag alles zijn, behalve Amsterdam”, begon de expert in patroondoorbrekend denken. “De vraag is: wat is de hoofdstad van Nederland?” De meeste deelnemers namen niet geheel verrassend een andere plaatsnaam in hun hoofd of iets gerelateerd aan Amsterdam, zoals 020. Om maar aan te geven: onze hersenen zijn gek op voorspelbare patronen. “Dat kan handig zijn”, aldus Bakker. “Als je fietst hoef je niet na te denken over iedere bocht die je neemt. Maar als je wilt innoveren, vormt dit vaak een belemmering.”

Bakker kwam met een aantal tips om deze belemmeringen te doorbreken. De eerste is niet te slim te zijn. “Nodig ook eens niet-experts uit bij innovatiesessies, die met frisse ideeën kunnen komen.” Een andere techniek is absurde vragen stellen. “Wat heeft een hotel allemaal? Een bed, een restaurant, een zwembad, et cetera. Stel nu eens de vraag; hoe zou een hotel eruit kunnen zien zonder al die dingen? Dan bedenk je zo 20 dingen waarvan er misschien wel een idee tussen zit waar je iets mee kan.

Voor finance zou zo’n vraag kunnen zijn: hoe zorgen we ervoor dat niemand ons jaarverslag leest?”

De laatste tip is om al onze protocollen, regels en procedures een klein beetje los te laten. “Geef mensen een probleem en niet direct een oplossing. Daag hen uit het zelf uit te vogelen. Wij proberen alles te organiseren, waardoor de variatie in mogelijkheden ernstig beperkt wordt. Het gevolg: geen innovatie. Wees je hiervan bewust en breek deze barrières af!”

Het succesverhaal van CM.Com Circuit Zandvoort Trots, uniek, door de wereld bejubeld. Superlatieven te over in de afsluitende sessie op FM Dag, als Robert van Overdijk, CEO CM.Com Circuit Zandvoort, terugkijkt op de Formule 1 race in de Noord-Hollandse duinen. “Ondernemen op het wereldtoneel ín Nederland”, begon Van Overdijk zijn relaas. Een uitdaging is het en eigenlijk kan het helemaal niet, aldus de Directeur Dutch Grand Prix.

“Toen we in 2017 begonnen met dit project, wisten we dat de kans op succes minder dan vijf procent was. Rechtszaken, kort gedingen, bezwaren van milieuorganisaties, zandhagedissen, rugstreeppadden, de kritiek op Bernhard van Oranje…”

Maar zie daar, zondagmiddag 5 september. Een zonovergoten Zandvoort, The Orange Army, dat

C F O MAG AZ I NE • 2 7

enthousiasme, het respect én de uiteindelijke winst voor nationale trots Max Verstappen. Van Overdijk: “Het zou te duur zijn, Zandvoort een verzamelplek van oude rotzooi, geen inhaalmogelijkheden op het circuit, een niet bereikbare plek, verkeerschaos lag op de loer.”

En toch, ondanks al die tegenwind, dat succes.

Zandvoort, een dorp met amper 17.000 inwoners.

Als naam tussen andere F1-tempels in toch ietwat meer aansprekende steden met namen als Monte Carlo, Melbourne, Barcelona. “We hebben deze klus geklaard met louter familiebedrijven als investeerders”, zegt de Directeur Dutch Grand Prix.

“Gelukkig was de koning er ook met zijn familie bij.

In tegenstelling tot welk lid van ons Nederlandse kabinet ook.”

Want daar ligt toch wel wat pijn. Waar bijvoorbeeld lobby’s die de start van de Tour de France

2 8 • CFO MAG A ZINE

in Nederland of het Europees kampioenschap atletiek wisten te verwezenlijken miljoenen euro’s aan subsidie vanuit Den Haag binnenhengelden, kreeg de organisatie van de Nederlandse F1 nul op het subsidie-rekest. Uiteindelijk lukte het toch die Grand Prix na 36 jaar terug te halen naar Zandvoort. Zonder overheid, maar met bedrijven als TIG Sports, SportVibes, Heineken, Pon, Talpa, Volker Wessels, CM.com en Jumbo. “Zandvoort 2021, 36 jaar later. Time to make history again. And that’s what we did”, besloot Van Overdijk zijn verhaal.

Na deze inspirerende afsluiter was het tijd voor de uitreiking van de Huub van Rozendaal Award.

Die ging dit jaar naar Bert van Dongen, CFO van Koninklijke Paardekooper (zie kader). Vervolgens werd er nog lang nagepraat tijdens een fantastische walking diner met livemuziek. Hier waren de financiële leiders echt aan toe. Op naar de CFO Day op 22 september! •

Bert van Dongen wint Huub van Rozendaal Award 2021 Tijdens FM Dag 2021 ging Bert van Dongen, de CFO van Koninklijke Paardekooper, naar huis met de felbegeerde award voor CFO’s van het familiebedrijf. Zijn langdurige betrokkenheid bij de familie Paardekooper en de manier waarop hij zijn verschillende rollen heeft vervuld binnen de complexe groei van de organisatie, hebben veel indruk achtergelaten bij de jury, net zoals zijn passie voor het Life Cycle Assessment Centre (LCA Centre) waarmee de Koninklijke Paardekooper nu oplossingen ontwikkelt om verpakkings- en afvalsystemen zo circulair mogelijk te maken. Uiteindelijk was het Bert’s nadrukkelijke rol bij de vele acquisities van de afgelopen tien jaar - acquisities die soms gewaagd, maar beslist cruciaal zijn geweest voor de groei van het bedrijf (van 60 miljoen omzet naar een geschatte 350 miljoen euro, dit jaar) - die doorslaggevend is geweest voor de beslissing om hem naar huis te laten gaan met de Huub van Rozendaal Award.

Wij feliciteren Bert met de Award - en ook Joop Standaert (CFO bij de Walraven Holding) en Michael van Kasteren (CFO Simac Techniek NV) met hun indrukwekkende nominaties.

Huub van Roozendaal Award Ieder jaar op de FM Dag wordt de Huub van Rozendaal Award uitgereikt aan een CFO of financieel directeur die zich opvallend verdienstelijk heeft gemaakt bij een Nederlands familiebedrijf. De Award is vernoemd naar de in 2017 overleden Huub Van Rozendaal, de legendarische CFO bij familiebedrijf Sligro. Eerdere winnaars van de Huub van Rozendaal Award waren o.a. Jeroen Straathof, CFO bij Ridder Group (2020), Willemien Boot (Auping, 2019) en Paul van der Kroft (Terberg Group, 2018).

De jury van 2021 bestond uit: Albert van Bolderen (CFO Zeeman textielSupers), Marc Alblas (Finance Director EMEA Heartland Food Products Group), Ilse Matser (Lector Familiebedrijven - Windesheim University of Applied Sciences), Willemien Boot (CFO Durel Juvenile) en Jeroen Straathof (CFO Ridder Group). De jury heeft de genomineerden uitgebreid geïnterviewd over hun rol als CFO en hun visie op vernieuwing en de dynamiek binnen familiebedrijven. De winnaar van de Huub Van Rozendaal Award 2021 is op 7 september bekend gemaakt op de FM Dag in het Louwman Museum in Den Haag.

C F O MAG AZ I NE • 2 9

MARIËLLE VOGT, CFO ENEXIS GROEP

‘IK ZAT MIDDEN IN DIE ENERGIETRANSITIE’ De energietransitie betekent voor netwerkbeheerders: veel hectiek, nog meer plannen en vooral investeren. Hoe krijg je die steeds groeiende vraag naar elektriciteit ter plekke? CFO Mariëlle Vogt van Enexis Groep vertelt.

Tekst Charles Sanders Beeld Vincent van den Hoogen

3 0 • CFO MAG A ZINE

INTERVIEW

D

e snelheid van de energietransitie is door de netbeheerders amper bij te benen. In grote delen van Nederland is het stroomnet vol, terwijl de grootschalige elektrificatie om steeds meer capaciteit vraagt. Bijvoorbeeld van zonne- en windparken naar bedrijven, huishoudens en datacenters.

Een meer dan uitdagende rol voor Stedin, Alliander en Enexis Netbeheer. Mariëlle Vogt trad 1 januari van dit jaar aan als CFO bij netwerkbedrijf Enexis Groep. Over investeringen, kansen en uitdagingen.

En over die vanzelfsprekendheid, 24/7, van toegang tot energie.

Als we Mariëlle Vogt op het hoofdkantoor van Enexis Groep in Den Bosch spreken, legt ze de laatste hand aan het halfjaarbericht van de netbeheerder. Onder de kop ‘Focus op uitvoering energietransitie’ wordt daarin gesproken over het in de eerste zes maanden van 2021 uitgevoerde werkpakket van 440 miljoen euro, een toename van 37 miljoen euro vergeleken met de eerste helft van 2020. Want duidelijk is dat de behoefte aan elektriciteit stormachtig groeit én dat klanten duurzaam opgewekte energie willen terugleveren.

“Het netwerk moet enorm worden uitgebreid, dan praat je op termijn over een verdubbeling van het aantal kabels en installaties”, zegt Vogt. “En dus over ongekende investeringen, want het leggen van kabels en het vervangen van bijvoorbeeld oudere gietijzeren gasleidingen is een kostbare én tijdrovende zaak. We kijken aan tegen een gigantische hoeveelheid werk, terwijl de sector tegelijkertijd kampt met een tekort aan technisch personeel, met lange doorlooptijden door vergunningen en inspraakprocedures. Bij dat alles blijven de inkom-

sten, mede door de lange afschrijvingstermijnen, achter. En ja, dan kun je wel over uitdagingen spreken…”

Midden in maatschappij Mariëlle Vogt is sinds 1 januari CFO van Enexis Groep. Daarvoor werkte ze bijna vier jaar als finance director voor de monopolist. “Ik kwam over van de TU Delft, was daar zeven jaar lang finance director”, aldus Vogt. “En van 1991 tot 2010 bekleedde ik verschillende functies bij KPN. Dus eerst beursgenoteerd, met de focus op jaarlijks zoveel mogelijk cashflow voor de aandeelhouders te genereren.

Vervolgens een universiteit, met die blik op de heel lange termijn. Een bewuste keuze, om meer maatschappelijk bezig te zijn. Maar toch miste ik dat bedrijfsmatige. Bij Enexis koos ik voor het beste van die twee werelden. Ook beursgenoteerd, maar dan met obligaties en met provincies en gemeenten als aandeelhouders. En tegelijkertijd gericht op het publieke belang: betrouwbare en veilige energienetwerken en het faciliteren van de energietransitie. Ik hou ervan midden in de maatschappij te staan.”

De CFO is bij het netwerkbedrijf niet alleen verantwoordelijk voor finance, haar portefeuille bestaat ook nog eens uit ICT, inkoop, treasury, juridische zaken, internal audit. “Ja, wij willen die CO2-uitstoot terugbrengen. De afname van elektriciteit neemt toe. De invoeding van elektriciteit is veel onregelmatiger, komt met pieken. Om aan het Klimaatakkoord te voldoen, zullen we enorm moeten uitbreiden. En dus investeren. Op dit moment is het rendement op het geïnvesteerd vermogen redelijk, maar vanaf 2022 daalt dat van de huidige 3 procent naar 1,24 procent. Vorig jaar boekten we 150 miljoen euro nettowinst uit gewone bedrijfsvoering, een daling van de rente met 1 procent

C F O MAG AZ I NE • 3 1

INTERVIEW

We kijken aan tegen een gigantische hoeveelheid werk, terwijl de sector tegelijkertijd kampt met een tekort aan technisch personeel.

betekent ongeveer 50 miljoen euro minder van die winst. De inkomsten nemen dus af, terwijl de investeringen torenhoog stijgen. Met het vizier op de toekomst gericht, is het voor ons een absolute must onze kredietwaardigheid hoog te houden.”

Noord-Brabant. In minder druk bevolkte provincies is het relatief gezien eenvoudiger om zonneparken of windmolens te plaatsen, dus een groot deel van duurzame opwek komt in het gebied van Enexis terecht.

Liever wind dan zon

“We sturen strak op efficiency”, aldus Vogt, “hebben ons ten doel gesteld steeds efficiënter te worden door onze primaire processen sterk te vereenvoudigen. De Autoriteit Consument en Markt benchmarkt ons. Dat is schipperen tussen betaalbaarheid en financiering. Persoonlijk vind ik dat de ACM goed heeft geluisterd als het over transport van gas gaat, maar minder waar onze grootste financiële uitdaging ligt; daar waar het elektriciteitsvervoer betreft.”

Hoe dat alles te bereiken? De CFO: “We richten ons op de volgende drie vragen: wat kunnen we zelf doen, hoe staat het met de toezichthouder die onze tarieven bepaalt, wat doen en willen de aandeelhouders? De grote drie regionale netbeheerders gaan – samen met landelijke netbeheerder TenneT – tot 2050 een bedrag van 102 miljard euro investeren. Ter vergelijking, de Deltawerken, die heel de wereld kent, vergde een investering van minder dan 20 miljard… Ik wil er maar mee zeggen dat hier nogal wat op ons afkomt. Zaak is ervoor te zorgen dat die uitgaven omlaaggaan. Bijvoorbeeld door een nieuwe fabriek náást dat zonnepark te bouwen. Als netbeheerder gaan we liever voor wind dan voor zon; het waait in Nederland immers vaker dan dat de zon schijnt. Maar het draagvlak in de samenleving telt vanzelfsprekend ook zwaar en hier scoren windturbines nou eenmaal minder dan zonneparken.”

Naast al die nieuwe kabels moet de netbeheerder ook zorgen voor de uitbreiding en bouw van nieuwe hoog- en middenspanningsstations, noodzakelijk om de congestie in het transport van elektriciteit tegen te gaan. Die stations zijn vaak zo groot als een voetbalveld en bij uitbreiding praat je dan al snel over nóg een voetbalveld. Als oplossing werden onlangs mobiele stations, in vaktermen E-Houses, geïntroduceerd.

En dan zijn er nog die aandeelhouders: in het geval van Enexis vijf provincies en 88 gemeenten. Vorig jaar werd met een groot deel van die partijen een zogenaamde ‘converteerbare hybride aandeelhouderslening’ van 500 miljoen euro overeengekomen.

Mariëlle Vogt is trots op dat nieuwe instrument, maar met zoveel partijen had de totstandkoming veel voeten in de aarde.

De CFO: “Die aandeelhouders lieten weten ‘Ja, maar we willen het wel van Enexis zélf horen’. Dus zijn we op roadshow gegaan, door heel Nederland. Om uit te leggen waarom hier sprake was van een goede en maatschappelijk verantwoorde propositie. Ik was toen nog directeur finance en heb zelf bijvoorbeeld de gemeenteraad van Stadskanaal toegesproken. Stadskanaal droeg 1,9 miljoen van dat halve miljard bij.”

Vreemd en eigen vermogen ‘De ACM benchmarkt ons’ Enexis Netbeheer is eigenaar van het stroomnet in Groningen, Drenthe, Overijssel, Limburg en

3 2 • CFO MAG A ZINE

Over dat nieuwe instrument: “Bij een hybride lening gaat het om vreemd en eigen vermogen.

Na afsluiting geldt dat de helft van het bedrag bij

INTERVIEW

PERSOONLIJK Woonplaats Den Haag Leeftijd 56 jaar Gezin Getrouwd met Frank, twee zonen (20 en 22 jaar) Favoriete muziek Klassiek: Dvorak; Pop: Queen en Prince Hobby Yoga, theater en Frankrijk Laatste boek A house for mr. Biswas, van VS Naipaul.

Dé ideale vakantie “Reizen met mijn gezin door een ver en voor ons nieuw land.”

Film, Netflix Het restaurant (Zweedse serie) Auto Tesla Model S

rating agency S&P onmiddellijk eigen vermogen is. Dat geeft meer financiële mogelijkheden. Ik zei al dat voor ons de kredietwaardigheid, in ons geval minimaal een A rating, van groot belang is, die mogen we niet verliezen. Convertible staat er hierbij voor dat we, wanneer nodig, ook die andere 250 miljoen euro naar eigen vermogen kunnen omzetten.”

Zuid-Holland – verwacht dat ondernemers en consumenten komende jaren langer op een aansluiting of extra capaciteit zullen moeten wachten dan gewenst is. Daarbij wijzen partijen ook op de verwachte vervijfvoudiging de komende tien jaar van de elektriciteitsvraag door datacentra en de voorspelbare verdubbeling van het aantal laadpalen voor stekkerauto’s.

De uitdagingen waarvoor Enexis Groep staat, gaan ook op voor Stedin en Alliander, die twee andere regionale netwerkbedrijven. Zo moet Stedin – actief in Utrecht, delen van Zuid-Holland en Zeeland – alle bestaande verdeelstations uitbreiden en nieuwe realiseren. Omdat verwacht wordt dat in met name de provincie Zuid-Holland de vraag naar elektriciteit tot 2050 gaat verdubbelen tot verdrievoudigen.

Regie-rol in energiedomein

Alliander – monopolist in Gelderland, Friesland, Noord-Holland, Flevoland en andere delen van

Enexis Groep wil mede richting geven aan het energiesysteem van de toekomst en slim investeren in betrouwbare energie infrastructuur. De regionale netbeheerder zit met ruim 46.000 kilometer gasleiding en 142.000 kilometer elektriciteitskabels tussen energieproducent/leverancier en de eindklant in. Voor de CFO geldt dat ze naast al die investerings- en verdienmodel uitdagingen ook nog eens het ‘gewone’ werk heeft.

“Zo zijn we afgelopen 4,5 jaar voor finance van ons oude SAP landschap R3 overgegaan op het intelli-

C F O MAG AZ I NE • 3 3

INTERVIEW

DILEMMA'S 1. Beslissingen door iedereen gedragen of snel besluiten?

“Door iedereen gedragen.”

2. Kiezen voor ‘digitale’ jongeren of zijn senior’s onmisbaar?

“Digitale jongeren.”

3. Wendbaar en agile of altijd eerst die wet- en regelgeving?

“Wendbaar en Agile.”

4. Personeel dwingen om met nieuwe situaties om te gaan?

“Nee, dwingen werkt niet.”

80 bijeenkomst. Na een veelbelovend begin, zijn we toch nog niet gekomen waar we als bedrijf zouden willen zijn.”

5. Bedrijfscultuur veranderen of sleutelfiguren met specifieke kennis behouden?

“Bedrijfscultuur veranderen (en daar sleutelfiguren in meenemen).”

Zacht en hard verbinden

6. Ondernemerschap stimuleren?

“Als je ondernemerschap ziet als initiatief nemen, fouten maken en daarvan leren: JA!” 7. Compliance steeds belangrijker of belemmerend?

“De trend dat compliance steeds belangrijker wordt, vind ik belemmerend.”

8. Risico’s nemen of uitglijders voorkomen?

“Risico’s nemen, zolang de veiligheid niet in het geding is.”

Vanwaar die valse start? “Achteraf gezien hadden we in 2017 niet alleen op de 'zachte' kant moeten inzetten, maar gelijktijdig de 'harde' kant, bijvoorbeeld goede opbouw en doorcascadering van KPI's, moeten inzetten. Vanuit de business is enige jaren geleden het initiatief Operationeel Sturen gestart, gebaseerd op het Lean gedachte goed, wat zowel de 'zachte' en 'harde' kant verbindt en met elkaar in evenwicht brengt. Dit programma heeft veel meer succes gebracht en dat zijn we nu Enexis breed aan het uitrollen.”

gente ERP-systeem SAP S/4HANA, dat was echt een mega-operatie”, legt ze uit. “Ik zat in de stuurgroep en ben trots op hoe finance en de business deze implementatie hebben gerealiseerd. We kenden in die tijd binnen finance drie prioriteiten: SAP, SAP, SAP.”

Haar financeteam is 140 man sterk, bij Enexis Groep werken in totaal bijna 5000 mensen. Met haar finance beleid kijkt de CFO tien jaar vooruit. Door dat vroege vooruitkijken beschikt ze over genoeg ruimte om bij te sturen. Haar manier van leidinggeven? “Betrokken, resultaat-, maar zeker ook mensgericht”, antwoordt ze. “Ik vraag regelmatig feedback en krijg dan terug dat ik zorg voor een heel veilige omgeving.

Dat kan mede, omdat ik me kwetsbaar durf op te stellen. In sommige dossiers geef ik veel ruimte, in andere zit ik juist dicht op de bal.”

“Minder voorspoedig is het programma Resultaatsturing, waarvoor ik verantwoordelijk was, gelopen”, vervolgt ze. “Dit programma was gericht op het verhogen van de kloksnelheid van ons bedrijf; dat zijn we in 2017 gestart, met name gericht op gedragsverandering. Bijvoorbeeld op het gebied van transparantie, eigenaarschap tonen en elkaar aanspreken. We begonnen met de review gesprekken, ook geïnspireerd door acteurs tijdens onze top

Over haar missie bij Enexis: “Ik wilde niet alleen maar voor die jaarlijkse groei van cashflow gaan, lees: dat beursgenoteerde bedrijf. Maar miste aan de universiteit vervolgens toch ook weer dat bedrijfsmatige. Nu, bij Enexis Groep, zit ik op mijn plek. Inderdaad, dat beste van twee werelden. ‘Ik maakte deel uit van de energietransitie, ik zat daar midden in!’ Ja, dat kan ik straks dus zeggen. En dat vervult me met trots.” •

3 4 • CFO MAG A ZINE

DE CFO EN DE DIGITALE WAPENWEDLOOP Waarom moet cybersecurity prominent op de agenda van de CFO staan?

Als voorproefje op de rondtafel tijdens CFO Day licht Pim Takkenberg, General Manager bij Northwave Nederland, alvast een tipje van de sluier op.

Tekst Charles Sanders

H

oe bescherm ik de continuïteit in de digitalisering van mijn bedrijf, hoe hou ik grip op de informatiebeveiliging?

De top-experts van Northwave, partner van de CFO Community, weten dat ransomware en cyberincidenten bedrijven dagelijks aan de rand van de afgrond doen balanceren. De situatie is zo schrijnend, zo zien de digitale beveiligers, dat gesproken kan worden van een heuse Ransom War. Het is niet vijf, maar één minuut voor twaalf.

“De CFO anno 2021 moet zich het onderwerp eigen maken, daarom hebben we het er plenair en tijdens een ronde tafel op CFO Day uitgebreid over”, zegt Pim Takkenberg (44). Hij is General Manager van Northwave Nederland, één van de grootste en internationaal opererende spelers in digitale beveiliging.

“Als trends zien we dat goed georganiseerde criminele organisaties hun ransomware-aanvallen van single, naar double, naar triple extortion upgraden”, vervolgt Takkenberg. “Stap 1 is het op slot gooien van systemen om vervolgens met het verkopen van de sleutel geld te verdienen. Stap 2 is nog vóór het op slot zetten veel data stelen – denk aan paspoortkopieën van medewerkers, aan leverancierscontracten, aan salarisgegevens – en dreigen met publicatie.

Stap 3 is de verstikkingsaanval, Distributed Denial of Services, de zogenaamde DDoS attacks. Door het sturen van grote aantallen digitale pakketjes werkt er niets meer.”

Een drietrapsraket, waarbij de aanvallers hun processen steeds meer verfijnen. Een digitale wapenwedloop ook; met telkens weer nieuwe stappen van zowel

de criminelen als de zich tegen de attacks verdedigende bedrijven.

Crimineel belt CFO “De aanvallers zoeken voortdurend naar de ‘sweet spot’ van bedrijven om te betalen”, weet Pim Takkenberg. “Willen ze 0,4 of wel twee procent van hun jaaromzet afstaan om weer volledig online te kunnen? Om daarachter te komen, wordt geen middel geschuwd. Zo wordt telefonisch contact opgenomen met de top van bedrijven. Dan krijgt zo’n CFO iemand aan de telefoon die Engels spreekt met een Russisch accent en zegt onder welke voorwaarden de blokkade wordt opgeheven. Hopend dat er dan sneller wordt betaald. Maar voor die CFO natuurlijk uiterst oncomfortabel, om het zachtjes uit te drukken.”

Die chantage vindt zowel telefonisch als via social media plaats. Pim Takkenberg geeft nog

C F O MAG AZ I NE • 3 5

RISICOMANAGEMENT

maar eens een voorbeeld van hoe goed criminele organisaties zijn ingevoerd: “Ransomware criminelen maken gebruik van initial access brokers, om ergens in te breken. Die zorgen voor de initiële toegang tot organisaties.

Een recente ontwikkeling is dat sommige ransomware groeperingen naar medeplichtigen zoeken binnen organisaties die ze willen afpersen. Zij moeten helpen een bedrijf op slot te zetten. Denk daarbij aan personeelsleden die een hekel aan hun eigen organisatie hebben of die met torenhoge schulden zitten opgezadeld.

Feit is dat de digitale wapenwedloop van criminele zijde steeds heftiger en persoonlijker wordt gevoerd.”

Zaak van nationale veiligheid En bij dat alles zijn CEO’s en CFO’s niet altijd genoeg op de hoogte van wat zich in deze schimmige strijd afspeelt. "Natuurlijk hebben ze ervan gehoord, maar vaak ontbreekt het aan actueel inzicht in het risico en is er geen echt begrip van de volledige afhankelijkheid die de onderneming heeft van beschikbare en betrouwbare informatie

3 6 • CFO MAG A ZINE

en systemen”, aldus de General Directeur van Northwave Nederland.

Pim Takkenberg begon zijn loopbaan bij de politie en werkte daarna jaren voor inlichtingendienst AIVD. Hij noemt de problematiek rond ransomware-aanvallen ‘een zaak van nationale veiligheid’.

“Want dit heeft ongelofelijk veel impact en niet alleen op het slachtoffer. We zien steeds vaker dat hele supply chains geraakt worden. Een transportbedrijf wordt gegijzeld en u kunt geen kaas meer kopen in de supermarkt”, zegt hij.

Ransomware uit Rusland Want, zo vervolgt Takkenberg: “Zolang ze hun attacks maar uitvoeren op bedrijven buiten Rusland, vinden de plaatselijke autoriteiten het allemaal wel oké. Spionage komt uit China, sabotage uit Iran, criminaliteit uit Rusland.”

Bij aanvallen worden drie fases doorlopen: De IN-, de THROUGHen de OUT fase. Het gaat het er achtereenvolgens om binnen te komen, binnen op zoek te gaan naar waardevolle informatie, om vervolgens en het doel te verwezenlijken en weg te komen.

Beschikbaarheid en reactietijden “De attacks komen vrijwel altijd vanuit het oosten; Rusland en de voormalige Sovjet-deelstaten.

Dat zien we bijvoorbeeld aan de cyrillische tekens op de speciaal ontwikkelde software. Russische jongeren zijn over het algemeen heel goed opgeleid en hebben weinig perspectief in eigen land.

Vandaar dat ze hun heil in deze aanvallen zoeken, geholpen door de eigen overheid; Moskou legt hen immers geen strobreed in de weg.”

Hoe vaak het Nederlandse bedrijfsleven slachtoffer wordt van ransomware aanvallen? Pim Takkenberg schat dat het honderden keren per jaar gebeurt. “Onze teams helpen getroffen Europese organisaties meer dan 200 keer per jaar”, zegt hij. “Er zijn maar een handvol partijen zoals Northwave die echt adequate response teams hebben die 24 uur per dag paraat zijn en weten wat ze doen.

Die expertise is dus heel snel extreem schaars aan het worden.

RISICOMANAGEMENT

Geen middel wordt geschuwd. Dan krijgt zo’n CFO iemand aan de telefoon die Engels spreekt met een Russisch accent en zegt onder welke voorwaarden de blokkade wordt opgeheven.

Daarom sluiten wij met grotere ondernemingen steeds vaker een Rapid Response Retainer af waarin we beschikbaarheid en reactietijden afspreken. Alles wat je kunt doen voor een incident is meegenomen. Dus treffen we met hen voorbereidingen voor een snelle en effectieve inzet, mocht het daartoe komen. Daar hoort ook bij dat we samen gaan oefenen. Dan komen meteen de kwetsbaarheiden in de Cyber Resilience; of digitale weerbaarheid boven water. En daar doen we dan wat aan."

Data is het nieuwe goud Binnenkomen is voor cybercriminelen vaak relatief eenvoudig volgens Pim Takkenberg. “Meestal wordt misbruik gemaakt van een software-kwetsbaarheid (“Denk aan een open raam, aan gebruik van niet de meest recente software”), een phishing email, of middels het achterhalen (kraken of ontfutselen) van wachtwoorden. Er zijn in de techniek natuurlijk dingen die je inmiddels wel gedaan zou moeten hebben om deze criminelen te weren. Al je software is steeds up-to-date, je gebruikt meerstaps verificaties op belangrijke systemen, je hebt permanente en adequate IT bewaking geregeld. zodat snel wordt gereageerd en een klein incident

geen grote crisis wordt. En last but not least; je hebt, onderhoud en test een back-up strategie, waarin ook offline backup is opgenomen, waar criminelen niet bij kunnen.

Maar bovenal is het wezenlijk dat je in een dynamische business die steeds verder digitaliseert voortdurend blijft begrijpen wat je risico’s zijn en je een adequaat managementsysteem hebt, dat de kwaliteit van je beveiliging op orde houdt. Wij hebben het altijd over business, bytes en behavior, op z’n Hollands: organisatie, technologie en mens. Beveiliging kun je met effectief bekend beleid, pragmatische plannen en beoefende procedures beter organiseren.

Je kunt IT security technologie aanwenden om systemen weerbaar te houden en je mensen, de bepalende factor, kun je trainen om zich actief, alert en adequaat te gedragen.”

Maatregelen die om tijd, geld en bovenal de doorlopende beschikbaarheid van schaarse deskundigheid vragen. “Denk daarom vooral ook aan het uitbesteden van complexe taken waarop je voortdurend moet kunnen rekenen. Voor het goed managen van je informatieveiligheid wil je een multidisciplinair team voor je aan het werk hebben. Wij zien te vaak bij de organisaties die we uit

de brand moeten helpen dat ze, vaak uit zuinigheid, veel te veel taken onderbrengen bij een te klein team van eigen mensen. Dit thema is te complex geworden om het nog langer integraal zelf te doen.”

“Nog steeds is informatieveiligheid in de hoofden van veel topmanagers een probleem van de IT-afdeling. In onze optiek is dit echter een vraagstuk van risicomanagement en een kwestie van verantwoordelijkheid van de bestuurder. Het gaat om een directe bedreiging van de continuïteit van de onderneming en dat is geen denkbeeldig scenario maar de keiharde werkelijkheid. Elke dag worden er duizenden bedrijven op de korrel genomen en allemaal zijn ze volledig afhankelijk van veilige data”, benadrukt Takkenberg.

Digitaal huiswerk voor het C-level dus in een tijd waarin razendsnel wordt gedigitaliseerd en de afhankelijkheid daarvan steeds groter wordt. “Hoe groot is de kans dat mij een aanval overkomt en wat is dan de impact, wat ga ik doen aan mijn business, bytes en behavior? Kortom: Hoe neem ik in dit tijdperk mijn bestuurlijke verantwoordelijkheid en hoe borg ik dat ik in control blijf op dit complexe thema?” •

C F O MAG AZ I NE • 3 7

CARRIÉRE

‘MIJN HOBBY? BIJ DE HEUS WERKEN!’ Al 29 jaar is Max van der Kwaak in dienst bij voedergigant Royal De Heus. Wat bindt de CFO aan het familiebedrijf?

Tekst Charles Sanders Beeld Martine Berendsen

3 8 • CFO MAG A ZINE

CARRIÉRE

T

rots vervult Max van der Kwaak als hij terugkijkt op 29 jaren bij Royal De Heus, voederproducent die afgelopen decennia onstuimige internationale groei zag. Veertien vragen én antwoorden over die voortdurende ontwikkeling van het familiebedrijf en de finance functie.

U werkt sinds het afronden van uw Masterstudie Economie (Groningen) in 1992 bij De Heus.

Hoe is het destijds begonnen, hoe heeft uw loopbaan zich voltrokken?

“Om die vraag goed te kunnen beantwoorden, moeten we terug naar augustus 1987. De introductietijd in Groningen was gaande. Aan het eind van de avond gingen we nog een frietje eten bij de FEBO aan de Grote Markt voor we weer naar huis togen. Bij die FEBO kwam ik Co de Heus – een van onze huidige CEO’s – tegen.

Onze paden bleven zich in Gro-

ningen kruisen en we raakten bevriend. In Groningen leidde ik een wat afwijkend leven, vergeleken met het overgrote deel van de studentenpopulatie. Ik had besloten om lid te worden van roeivereniging Aegir en wedstrijdroeier te worden. Dat vergt veel discipline. Dagelijks twee keer trainen, geen sigaretten, geen alcohol, een streng dieet en op tijd naar bed. Bij veel studenten leidde dat tot onbegrip.

Wat bezielt die kerel, waarom doet hij dat? Bij anderen was ook sprake van respect. Dat je zo goed weet wat je wilt bereiken en daar alles voor opzij wilt zetten. Co de Heus behoorde tot die laatste categorie. Tegen de tijd dat we bijna afgestudeerd waren, vroeg hij of ik zou willen overwegen om voor De Heus te gaan werken. Co – als oudste zoon – voelde het als zijn plicht om het familiebedrijf voort te zetten. Hij zou dat graag doen met een goede vriend. Dat werd ik dus.”

Hoe verliep die sollicitatie destijds?

“Co was ten tijde van mijn sollicitatie nog studerende. Alvorens bij De Heus te mogen werken, moest ik op sollicitatiegesprek bij zijn vader. Het vervolggesprek was met de financieel- en de operationeel directeur. In die tijd was een universitaire studie Bedrijfseconomie niet een erg praktische. Want nogal academisch. Ze zullen zich bij De Heus wel hebben afgevraagd hoe ik met die achtergrond voornemens was een bijdrage te gaan leveren. In die eerste maanden had ik nog geen woonruimte in Barneveld (destijds de vestigingsplaats van het bedrijf) en woonde ik tijdelijk bij mijn oom en tante. Die zagen me ook worstelen met mijn rol als werkende jongere, niet langer die student. Mijn oom vroeg me dagelijks: ‘En Max, heb je vandaag nog wat verdiend voor de baas…’ Hij hoefde geen antwoord, maar liet me zo wel

C F O MAG AZ I NE • 3 9

CARRIÉRE

nadenken over wat mijn rol was en wat mijn bijdrage kon zijn.”

Hoe werkt u samen met de CEO en andere directieleden?

“De Heus is in de gelukkige positie dat er twee CEO’s zijn.

Beide broers De Heus bekleden deze positie. Voor een efficiënte aansturing van de onderneming hebben ze de landen en aandachtsgebieden verdeeld. Afhankelijk van het onderwerp of het land werk ik samen met Co dan wel Koen. Of met beiden, als het organisatie-brede onderwerpen betreft. Uiteindelijk komt alles ook weer samen in de regelmatige overleggen waar we als Board of Directors elkaar informeren, kwesties bespreken en de linies sluiten.”

Hoe groot is uw team en kunt u iets over de samenstelling vertellen?

“Op het hoofdkantoor geef ik leiding aan de volgende disciplines: Group Control (bestaande uit Business en Financial Control), Legal (incl. Integrity & Compliance), Treasury, Tax en het Family Office. In totaal zijn er binnen deze afdelingen ruim twintig personen werkzaam, waarvan het grootste deel een academische opleiding heeft afgerond (bedrijfseconomen, bedrijfskundigen, juristen en fiscalisten). Vaak nog aangevuld met een postdoctorale opleiding. Je moet dan denken aan de Register Accountant (RA), de Register Controller (RC) of

4 0 • CFO MAG A ZINE

Grotius opleiding. De Heus is internationaal actief. We hebben productielocaties in Nederland, Polen, Tsjechië, Slowakije, Servië, Rusland, Oekraïne, Spanje, Portugal, Egypte, Ethiopië, Ghana, Zuid-Afrika, Brazilië, India, Vietnam, Myanmar, Cambodja en Indonesië. We kennen landenorganisaties (Business Units) met eigen managementteams. De financieel directeur van een land is lid van het managementteam van de Business Unit en hij of zij rapporteert aan mij als CFO van de groep in een functionele lijn.”

Hoe zou u uw manier van leidinggeven omschrijven?

“Bij De Heus vinden we het erg belangrijk dat onze medewerkers ondernemerschap tonen en verantwoordelijkheid nemen.

Dat kan alleen als je ze dan ook ruimte en vertrouwen geeft.

Ik streef er naar mijn ‘direct reports’ veel ruimte te geven om taken op zelfstandige wijze binnen de geschetste kaders uit te voeren en daarbij ook de verantwoordelijkheid te nemen voor het proces én het eindresultaat. In een steeds veranderende omgeving is dat mijns inziens ook de enige manier, want door de ontwikkelingen in onze sector en in ons bedrijf verandert de scope van het werk ook continu.

Door vertrouwen te geven krijg ik enorm veel betrokkenheid terug.”

In een eerder interview van CFO Magazine met Jurry van Rooijen

over de M&A-strategie van De Heus kwam het grote aantal deals en de buitenlandse expansie aan bod. Wat was uw rol als CFO daarin?

“Hoewel we inderdaad de afgelopen jaren veel bedrijven hebben aangekocht, komt het overgrote deel van onze groei uit autonome groei. We zijn succesvol in het bouwen van fabrieken om daar vervolgens de juiste klanten bij te zoeken. Een fabriek kun je bouwen op een nieuw industrieterrein (green field) of door een kleine bestaande fabriek te kopen en deze grondig te verbouwen (brown field). Om deze projecten in goede banen te leiden, bespreken we deze projecten wekelijks, waarbij de specialisten op alle terreinen aansluiten. Je moet dan denken aan de directeur verantwoordelijk voor investeringen en productietechnologie, maar ook aan al mijn direct reports. Dat vereist veel afstemming en ik ben hier dan ook heel intensief bij betrokken.

Bij een acquisitie geldt eigenlijk hetzelfde. Er is echter één belangrijk verschil. We moeten een onderneming kopen. Bij de prijs- en contractonderhandelingen ben ik sinds we hier een gespecialiseerd Business Development Team voor hebben niet meer rechtstreeks betrokken. Ik volg de ontwikkelingen echter nauwgezet en schuif wekelijks aan in het acquisitie-overleg om de voortgang van de verschillende projecten te vernemen. Ook bij deze trajecten zijn mijn direct

CARRIÉRE

reports altijd nauw betrokken.

En dat zorgt ervoor dat ik via hen ook goed op de hoogte blijf van wat er speelt.”

Wat verwacht u nog op het gebied van fusies en overnames de komende tijd?

“Het afgelopen jaar hebben we vier acquisities gedaan in Brazilië, Polen, Spanje en Indonesië.

Dit jaar, tot nog toe, drie overnames in Nederland. En dat zullen voor De Heus zeker niet de laatsten zijn. Wellicht kan ik ons M&A-beleid het beste toelichten aan de hand van een anekdote. Co de Heus maakte jaren geleden voor mij het volgende sommetje: ‘1.15 tot de macht 5 is 2. Dat betekent Max, dat we iedere 5 jaar kunnen verdubbelen’. Zo rekende hij mij voor. Ik wees hem erop dat 15% groei ook maar een aanname was.

Een grote glimlach verscheen op zijn gezicht. Geen verdere uitleg, maar het zaadje was wel gepland! We groeien niet omdat het moet, maar omdat we het willen. Een groot voordeel is dat de aandeelhouders ook de CEO’s van de onderneming zijn.

Maar niet alleen de directie wil dat zo, ook vele andere collega’s werken graag mee aan onze groeiplannen. Het is leuk en inspirerend om daarmee bezig te zijn. Als we niet klip en klaar kunnen uitleggen en elkaar ervan kunnen overtuigen dat een overname ons een voordeel gaat brengen, dan doen we niet. Zo simpel is dat.”

U vertelde altijd op zoek te zijn naar financials. Waarom zouden die bij De Heus willen werken, omschrijft u het visitekaartje van het bedrijf eens?

“Binnen ons bedrijf zijn er binnen de Finance & Accounting discipline een aantal rollen. In Nederland kennen we op het hoofdkantoor Business en Financial Controllers. Een Business Controller is verantwoordelijk voor een aantal Business Units in een regio. Je moet dan denken aan Centraal- en Oost-Europa of bijvoorbeeld Azië of Afrika.

De Financial Controllers zijn verantwoordelijk voor de holding administraties, de consolidatie en het jaarrekeningproces. De Financial en Business Controllers rapporteren aan de Group Controller, mijn financiële rechterhand. Vanuit mijn rol als CFO voor de groep heb ik veel contact met deze financials. We zitten op één afdeling, mijn deur staat altijd open, letterlijk en figuurlijk.

Deze korte lijnen vind je terug door onze hele organisatie. De controllers hebben ook veel contact met de financieel directeuren in de verschillende Business Units. Met hen onderhoud ik een functionele rapportagelijn. Zo krijgen we, door de financiële rapportages die we ontvangen en analyses te combineren met de informatie die zij en ik uit de vele contacten met de Business Units opdoen, een uitstekend beeld van wat er speelt in de verschillende landen. Vervolgens is het aan ons hen te helpen bij de

C F O MAG AZ I NE • 4 1

CARRIÉRE

uitdagingen waarvoor ze staan.

Als financial binnen De Heus zit je dicht op de business en kun je met jouw achtergrond en expertise echt een bijdrage leveren!”

Moeten die nieuwe financials ook bereid zijn naar het buitenland te gaan en maakt dat die job niet nog veel dynamischer, wat wacht hen daar?

“In de rol als Business Controller zul je zeker de mogelijkheid krijgen om de Business Units binnen jouw portefeuille op gezette tijden te bezoeken. Uiteindelijk is het ook erg belangrijk dat je een goede relatie opbouwt met de lokale Finance & Accounting teams en bij hen begrip en daarmee draagvlak creëert voor het belang van een goede informatiestroom tussen de verschillende landen en het hoofdkantoor in Ede. Veel kan via online meetings, e-mail en andere communicatiemiddelen, maar er zijn zeker zaken die uiteindelijk beter met elkaar aan tafel besproken moeten worden.

Een logische carrière stap voor een Business Controller binnen De Heus is om Financieel Directeur te worden van een Business Unit. Recent zijn twee Business Controllers in die rol uitgezonden naar Myanmar en Indonesië.

Daar zijn ze nu verantwoordelijk voor de lokale Finance & Accounting organisatie en maken deel uit van het lokale managementteam. Ik verwacht van hen dat ze een bijdrage leveren aan de groei en verdere professionalisering van onze bedrijven aldaar. Veel van onze bedrijven zijn gevestigd

4 2 • CFO MAG A ZINE

in landen waar de markt autonoom flink groeit. We verwachten dat onze lokale managementteams in staat zijn om minimaal mee te groeien met de markt en liefst nog een beetje meer. Er moeten plannen worden gemaakt voor CAPEX-projecten en samenwerkingsverbanden met partners in de keten. Een belangrijke rol voor de financials.”

En hoe is dit plaatje voor de andere disciplines in je team. Legal, Tax, Treasury, Integrity & Compliance?

“Deze medewerkers zijn net als de financials heel nauw betrokken bij de groeiambities van De Heus en leveren een belangrijke bijdrage in de verwezenlijking daarvan. Ieder nieuw land is een nieuw rechtsgebied met eigen (belasting)wetten en bijzonderheden. Voor we ergens starten vergt dit een zorgvuldige analyse van de mogelijkheden en risico’s. Het spreekt voor zich dat we deze nieuwe bedrijven moeten voorzien van vermogen en werkkapitaal. Bij overnametrajecten spelen de juridische en fiscale aspecten uiteraard ook een cruciale rol. Er moet due diligence onderzoek worden gedaan, overeenkomsten worden gedraft en uitonderhandeld. En ook bij het integratietraject na de closing van een transactie dienen zich veel zaken aan die door de teams moeten worden opgepakt. Voor hen is onze groei dan ook keer op keer een uitdaging. Ze werken dagelijks nauw samen met de Business Controllers, onze afde-

CARRIÉRE

ling Business Development en de lokale managementteams om onze ambities wereldwijd waar te kunnen maken.”

Als u zou moeten omschrijven wat u in die 29 jaar bij De Heus heeft bereikt, wat springt er dan uit, waar bent u trots op?

“Er is veel om trots op te zijn. Ik kan dat niet in één zin samenvatten. Er is wel een heel speciaal project geweest in 2014. We hebben dat jaar ons Chinese bedrijf (Wellhope) naar de Shanghai Stock Exchange gebracht. In 2006 hadden we een minderheidsbelang genomen in Wellhope. Voor de ontwikkeling daarvan was een beursnotering een belangrijke stap. China is een interessante geografie met ingewikkelde regels. Om dan zo’n IPO tot een goed einde te brengen, heel bijzonder! De eerste beursdag, het slaan op de gong, kijken hoe beleggers reageren op het aandeel.

‘Geniet ervan’, dacht ik. Want De Heus is een familiebedrijf en dat zal het wel blijven. Dit kan wel eens mijn enige ‘kans’ zijn…”

Gingen er in al die jaren ook zaken minder goed?

“Als je de nettowinst van De Heus van de afgelopen 29 jaar op een rij zet, dan kan je als CFO alleen maar heel erg tevreden zijn.

Natuurlijk is er in die tijd ook genoeg misgegaan. We hebben acquisities gedaan, waarvoor we – achteraf gezien – beter hadden kunnen passen. Integratie-processen verkeerd aangepakt. We hebben meerdere malen bedrij-

ven geprobeerd te kopen, die vervolgen net aan onze neus voorbijgingen. In mijn studententijd heb ik tijdens het roeien twee belangrijke lessen geleerd. Ten eerste is in de roeisport alleen die eerste plaats van belang. De nummer 2 is de eerste verliezer. Dat was een harde les, maar die geldt in het bedrijfsleven ook. Bij een acquisitie is er slechts één koper.

De tweede les uit de roeisport is dat je veel meer verliest, dan dat je wint. Ik heb geleerd mezelf iedere keer te moeten herpakken om uiteindelijk wel mijn doel te behalen. De afgelopen jaren hebben we ons regelmatig over een teleurstelling heen moeten zetten. Maar dat heeft ons sterker gemaakt en uiteindelijk hebben we met elkaar ons prachtige bedrijf opgebouwd.”

Waar wilt u over vijf jaar met uw team en met De Heus staan?

“Sinds ik bij De Heus werk, hebben we onszelf een aantal keren opnieuw moeten uitvinden. Dat brengt groei met zich mee. Overlegstructuren hebben we moeten aanpassen en vooral taken en verantwoordelijkheden moeten delegeren. Dit zal blijven doorgaan als gevolg van de verdere groei van de onderneming. Voor mensen binnen mijn team zullen hun functies continu complexer worden. Hier moet ik hen op voorbereiden en in begeleiden waar mogelijk. Een andere uitdaging is de digitale transitie. Op dit moment maken we binnen Business Control een belangrijke slag waarbij gebruik

we maken van een algoritme dat onze financiële database doorzoekt op bijzonderheden. De computer voert cijferbeoordeling uit. Onze Business Controllers krijgen exception reports en kunnen gerichter zoeken en vragen stellen. Dat maakt het werk makkelijker, inhoudelijker en daarmee nog interessanter. We staan nog maar aan het begin van deze ontwikkeling. Over vijf jaar zien de werkzaamheden van mijn team er totaal anders uit. Wat ik inspirerend vind, is dat de Bussiness Controllers zelf met ideeën komen om hun werk efficiënter te maken. Dat laatste past bij De Heus. Ik hoop en zal er ook op toezien dat het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid zal blijven bestaan, daar ligt een belangrijk deel van de kracht van ons bedrijf.”

Heeft u nog loopbaan ambities, binnen De Heus, dan wel elders?

Kortom; wat voor functie bekleedt u in 2026?

“Volgend jaar vier ik hier mijn 30-jarig jubileum. Ergens anders dan bij De Heus werken? Ik kan het me amper voorstellen. Ik ben loyaal, want De Heus heeft me al die tijd zoveel moois gegeven. Op de middelbare school vond ik de vakken aardrijkskunde en geschiedenis nog leuker dan economie. Voor mijn werk heb ik de mogelijkheid om de hele wereld over te reizen en collega’s te ontmoeten uit veel verschillende landen. Ja, ik durf te stellen dat mijn werk bij De Heus ook mijn hobby is!” •

C F O MAG AZ I NE • 4 3

Where Leaders Learn

Bank Asset-Liability Management

Leadership: Influencing People & Managing Change

key areas of bank ALM. Follow this new program with

Improve your leadership effectiveness. Build a collaborative,

Learn how to implement best-practice processes in the Professor Moorad Choudhry (University of Kent).

 3 November - 5 November 2021

Negotiation Dynamics Negotiations have a direct and measurable impact on profits.

Negotiation Dynamics is an intensive and hands-on workshop taught by Professor Ingemar Dierickx.

 22 November - 24 November 2021

successful work environment. Join this program with Professor Marwan Sinaceur.

 16 November - 18 November 2021

Finance for Non-Financial Managers

Understand the numbers. Increase your finance skills in two days.

Add more value to your client. Join the challenging Finance for Non-

Financial Managers taught by Susan Hansen (University of Auckland).  25 November - 26 November 2021

Ready to learn more? Find your program and reserve your place at AIF.nl Amsterdam Institute of Finance connects you with the best minds in finance from business schools such as Cambridge, INSEAD and Oxford. For 25 years, more than 15,000 ambitious professionals from 100 countries boosted their careers at AIF.

If you have any questions regarding our programs or events, please feel free to get in touch with Paula Jääskeläinen, Business Development Manager, via +31 (0)20 520 0160 or p.jaaskelainen@aif.nl

PERFORMANCE

HET FUTURIZE!-PROCES VOOR FINANCE

SUCCESVOL OMGAAN MET MEGATRENDS EN DISRUPTORS Grote veranderingen of plotselinge verstoringen zoals een pandemie bieden behalve bedreigingen ook kansen. Maar dan moet je wel weten hoe je deze kansen kunt benutten. Het Futurize!-proces biedt uitkomst.

Tekst André de Waal en Julie Linthorst

M

anagementbladen staan vol met artikelen over de future of work en het zogenoemde ‘future proof’ maken van organisaties, oftewel het vermogen om te gaan met veranderingen in de toekomst. In die artikelen wordt gerefereerd aan een aantal disruptors en/of megatrends en de gevolgen die hiervan te verwachten zijn voor organisaties. Wat echter beduidend minder aan bod komt, is de manier waarop een organisatie zich hierop kan voorbereiden, ofwel ‘future-proof’ gemaakt kan worden. En dat is een gemiste kans, want alle onderdelen van een organisatie moeten in actie te komen, inclusief de verschillende staf en supportgebieden, mede onder aanvoering van de financiële functie.

Dat het goed fout kan gaan, behoeft nauwelijks toelichting. Dit wordt eenvoudig geïllustreerd door de COVID-pandemie, die heeft aangetoond dat veel organisaties – en hun financiële functies - niet klaar waren voor de ravage die deze veroorzaakte, met aanzienlijke negatieve consequenties tot gevolg. Er waren weliswaar ook organisaties die profiteerden van de pandemie (zoals voedselproducenten, supermarkten en ICT-bedrijven) maar dan was daarbij

ook niet altijd sprake van een bewuste strategie, eerder een ‘toevallig’ profiteren. Een organisatie en al haar functies zou dus ten alle tijden toekomstbestendig moeten zijn. De financiële functie kan en moet hiervoor het voortouw nemen. Immers, deze functie zit in het midden van het ‘organisatorische web’ en heeft relaties met alle andere functies in de organisatie. Zo kan de financiële functie een voortrekkersrol vervullen: als ze zichzelf verbetert, kan ze als rolmodel fungeren voor de andere functies.

Megatrends en disruptors Om financiële functies hierbij te helpen, hebben wij wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de meest voorkomende verstoringen waar organisaties mee te maken krijgen in de nabije toekomst, en hoe op deze verstoringen kan worden ingespeeld. Uit dat onderzoek kwamen 13 megatrends en 1 disruptor naar voren waar organisaties zich op in moeten stellen.

Megatrend 1: De snelheid van de technologische vooruitgang, waaronder wordt verstaan de steeds snellere vooruitgang van technologische en digitale tools zoals automatisering, big data en geavanceerde analytics die de productiviteit verhogen en

C F O MAG AZ I NE • 4 5

PERFORMANCE

betere toegang bieden tot informatie en ideeën.

Organisaties moeten voldoende ‘tech-savvy’ zijn en meegaan met deze ontwikkelingen. Om dit te bewerkstelligen is het van belang dat juist ook de financiële functie hierin meegaat en beschikt over voldoende techvaardigheden.

nu meer op lokale oplossingen. Voor de financiële functie zijn deze uitdagingen niet nieuw, maar worden wel steeds complexer. Diversiteit en inclusiviteit binnen de financiële functie kunnen bijdragen aan het omgaan met de (culturele) gevolgen van globalisering.

Megatrend 2: De toename van flexibel werken.

De toenemende variatie in werkregelingen en -praktijken, bijvoorbeeld in aantal werkuren/-tijden, werklocaties (zoals thuiswerken) en soorten arbeidsovereenkomsten. Medewerkers zijn niet meer instant oproepbaar maar zullen meerdere klussen tegelijkertijd hebben. Daarnaast worden dienstverbanden korter. Voor de financiële functie betekent dit niet alleen dat het werk anders moet worden ingericht, ook verschillende processen en interne controles binnen de gehele organisatie dienen te worden afgestemd op deze trend.

Megatrend 6: De veranderende samenstelling van het personeelsbestand. Zowel de vergrijzing van de bevolking als de generatieverschuivingen veroorzaken veranderingen in het personeelsbestand. Deze trend betekent voor de financiële functie uitdagingen op het gebied van in-outsourcen en het verder automatiseren van werkzaamheden.

Administratieve taken verdwijnen, maar daarvoor in de plaats komen planning- en control(lers) functies waarbij denkkracht en creativiteit komt kijken.

Het wordt daarbij lastiger om medewerkers voor langere tijd aan de functie te binden.

Megatrend 3: De mismatch in vaardigheden.

Er wordt een flinke kloof verwacht in de vaardigheden die nodig zijn voor de banen van de toekomst.

Het lastige daarbij is dat het helemaal niet duidelijk is wat de banen van de toekomst zijn. Binnen de financiële functie én als sparringpartner van de business dient te worden gekeken naar de noodzakelijke vaardigheden voor de organisatie (en partners binnen de keten).

Megatrend 7: De toenemende ongelijkheid.

Hoewel de werkgelegenheid over het algemeen is gestegen wereldwijd, zijn er verschillende groepen werknemers die niet in gelijke mate profiteren, en hun situatie lijkt te verslechteren. Vooral laaggeschoolde werknemers, werknemers met banen die door automatisering dreigen te verdwijnen, zelfstandigen/zzp’ers en werknemers met een migratieachtergrond lopen gevaar. Vanuit een groter gedachtegoed is het aan te raden om opleiding en scholing zo breed mogelijk aan te bieden en daarbij samen te werken met andere organisaties, met als doel zo weinig mogelijk mensen buiten de (financiële) boot te laten vallen.

Megatrend 4: De verduurzaming van werk.

Het wordt steeds meer van belang om als organisatie waardig werk en ditto arbeidsomstandigheden te bieden die medewerkers gelukkig, gezond en gemotiveerd houden. Empathisch leiderschap en zorg voor de mens, ook binnen de financiële functie, zijn hierbij onontbeerlijk.

Megatrend 5: De voortschrijdende globalisering.

De meeste producten kennen inmiddels in de gehele productie- en vervoersketen een afhankelijkheid van andere landen. Organisaties die deze afhankelijkheid willen verkleinen, richten zich

4 6 • CFO MAG A ZINE

Megatrend 8: Milieukwesties. De veranderingen in het wereldklimaat veroorzaakt door menselijke activiteit en de gevolgen daarvan. Organisaties worden hier in toenemende mate mee geconfronteerd. Niet alleen door regelgeving, maar ook door toekomstige medewerkers en belangengroepen.

Voor de financiële functie levert dit een taak op om het verdienmodel te herijken en kritisch tegen

PERFORMANCE

het licht te houden. Wie betaalt de prijs voor de winst die de organisatie maakt? Zijn de producten en diensten werkelijk van toegevoegde waarde voor deze wereld?

Megatrend 9: Economische machtsverschuivingen van het traditionele Westen naar het opkomende Oosten. De opkomende markten zullen de regels van werk en werkcultuur herschrijven als gevolg van hun economische groei, en hun politieke macht zal toenemen. Vanuit de financiële functie de taak om mogelijkheden en bedreigingen goed in de gaten te houden, door middel van een divers en goed opgeleid finance team.

Megatrend 10: Verstedelijking. De wereldwijde migratie van de bevolking van rurale naar stedelijke gebieden, waardoor een toenemend aantal mensen permanent geconcentreerd raakt in relatief kleine gebieden (steden of grootstedelijke gebieden). Verstedelijking kan verschillende gevolgen hebben voor een organisatie. De financiële functie kan bijdragen aan scenariodoorrekening om de impact hiervan te bepalen.

Megatrend 11: Arbeidsmigratie. Dit betreft de migratie van werknemers naar een ander land, met

als doel (beter) werk te vinden. Dit heeft – afhankelijk van het land – verschillende gevolgen (leegloop of juist toestroom van arbeidskrachten). Arbeidsmigratie kan verschillende gevolgen hebben voor een organisatie, de financiële functie kan HR helpen met scenariodoorrekeningen en oplossingen.

Megatrend 12: Schaarste van grondstoffen.

De toenemende wereldwijde vraag naar hulpbronnen (zoals water, voedsel, energie, land en mineralen) die schaarste en inherente kostenstijgingen veroorzaakt. Het spreekt voor zich dat de financiële functie hierbij een sparringpartner is en proactief met afdelingen zoals procurement en supply-chain aan de slag gaat om deze uitdagingen aan te gaan.

Megatrend 13: Individualisering. Mensen en organisaties (ook medewerkers!) verwachten steeds vaker op maat gemaakte en gepersonaliseerde producten, diensten en oplossingen. Dit vertaalt zich in werkzaamheden van de financiële functie zoals kostprijsberekeningen in samenwerking met afdelingen zoals verkoop en operations.

Disruptor 1: Pandemieën. Pandemieën stellen buitengewone eisen aan de volksgezondheid en medi-

C F O MAG AZ I NE • 4 7

PERFORMANCE

Stap 2. Formuleren Futurize!-actieplan

Stap 1. Uitvoeren Futurize!-diagnose

2.1 Bediscussieer de bedreigingen en kansen (SWOT analyse)

1.1 Stel diagnosegroep samen 1.2 Lees preread document 1.3 Vul Futurize!-vragenlijst in 1.4 Maak concept Futurize! heatmap 1.5 Bediscussieer en stel definitieve Futurize! heatmap op

Stap 3. Uitvoeren en monitoren Futurize!actieplan

Futurize! heatmap

2.2 Formuleer benodigde acties om organisatie toekomst gereed te maken (SWOT analyse) 2.3 Kijk naar benodigde middelen en tijd om Futurize!-acties uit te kunnen voeren

Futurize! actieplan

3.1 Integreer toekomstige reedheid als integraal onderdeel van ieders werk 3.2 Zet actieplan om in acties op gebieden van capaciteit, werving, financiele planning en ontwikkelingsplanning van medewerkers 3.3 Volg de resultaten van de Futurize!-acties en stuur waar nodig bij

Figuur 1: Het Futurize!-proces

Geschatte impact

henproductietechnieken zullen hebben, en bepalen sche10 zorg, en dringend vormenactie een bedreiging voor het func(10,0 | 7,0) Monitorzij de mate waarin Neem Neem actie* Nieuwe * Wettelijke veranderingen (9,0op | 7,8)die megatrends en disbeiden voorbereid zijn tioneren en zelfs het voortbestaan van organisaties.

Technologie (8,5 | 7,2) * * Machtsverschuivingen (8,0 | 8,1) Milieukwesties 5,7) * De financiële functie dient zichzelf zo(8.0 te |organiseren Duurzaamheid ruptor.

(7,8 | 7,5) * Het resultaat van het Futurize!-proces is een gemeenschappelijk (gedragen) beeld ten aanzien dat er geen kritieke processen worden verstoord. De * Gepersonaliseerd eten (7,0 | 8,1) Grondstoffenschaarste (7,5 | 5,4) * van afgelopen periode heeft dit geleid tot eenVaardigheden toename mismatch (7,3 | 7,4)de * toekomstgereedheid van de organisatie en * Pandemie (7,3 | 8,3) haar financiële functie en wat er eventueel moet in werken opPersoneelsbestand afstand en(7,1 flinke | 4,8) *investeringen om dit * Globalisering (6,8 | 8,2) gebeuren om beiden meer future-ready te maken. mogelijk te maken. Daarnaast is het van belang Ongelijkheid (6,8 | 6,8) de * Flexibel werkengoed (6,3 | 6,9) situatie van toeleveranciers en afnemers te* * Individualisme (6,3 | 7,0) Arbeidsmigratie (5,3 | 6,7) * Centraal in het Futurize!-proces staat de heatmap volgen en hen mogelijk te ondersteunen. (zie figuur 2). Deze toont de positie van de megatrends/disruptor op twee assen: hoeveel impact Het Futurize!-proces Verstedelijking (4,0 | 7,8) * ze hebben en hoe goed voorbereid de organisatie Hoe kunnen financiële functies deze kennis benutrespectievelijk de financiële functie zijn voor die ten en zich goed voorbereiden op de toekomst? Wij megatrends/disruptor. Zo wordt in één oogopslag hebben daarvoor het Futurize!-proces ontwikkeld duidelijk voor welke megatrends/disruptor de orgadat inmiddels gevalideerd is middels verschillende Evalueer Faseer uit Monitor nisatie danwel de financiële functie (onmiddellijk) workshops en rondetafel bijeenkomsten. Finanactie moet nemen om ervoor te zorgen future-ready ciële functies kunnen met behulp4 van een diagno0 8 10 te zijn. se bepalen met welke megatrends enGeschatte disruptors matezijvan voorbereiding in hun specifieke situatie rekening moeten houden, Zo blijkt uit de heatmap in Figuur 2 dat de financiëen in welke mate zij voorbereid zijn op de gevolle functie van deze organisatie één urgente megatgen. Het Futurize!-proces bestaat uit drie stappen rend onderkent: de veranderende samenstelling die een cyclus vormen (zie figuur 1): 1 uitvoeren van het personeelsbestand. De functie meent dat van de Futurize!-diagnose; 2 formuleren van het steeds kortere arbeidsovereenkomsten een risico Futurize!-actieplan; 3 uitvoeren van het Futurivormden voor de organisatiecontinuïteit. Een van ze!-actieplan en monitoren van de resultaten. In de financiële professionals had haar hele leven bij het Futurize!-proces brengen een organisatie en deze financiële functie gewerkt. Daardoor bleef haar financiële functie zelf in kaart welke megathaar kennis in de organisatie. Zij was echter een rends en disruptor naar verwachting impact op

4 8 • CFO MAG A ZINE

PERFORMANCE 10

Neem dringend actie

* Wettelijke veranderingen (9,0 | 7,8) Technologie (8,5 | 7,2) * * Machtsverschuivingen (8,0 | 8,1) Milieukwesties (8.0 | 5,7) * Duurzaamheid (7,8 | 7,5) * * Gepersonaliseerd eten (7,0 | 8,1)

Grondstoffenschaarste (7,5 | 5,4) *

Geschatte impact

Monitor

Neem actie* Nieuwe productietechnieken (10,0 | 7,0)

Vaardigheden mismatch (7,3 | 7,4) *

Personeelsbestand (7,1 | 4,8) *

* Pandemie (7,3 | 8,3) * Globalisering (6,8 | 8,2)

Ongelijkheid (6,8 | 6,8) *

Flexibel werken (6,3 | 6,9) * * Individualisme (6,3 | 7,0) Arbeidsmigratie (5,3 | 6,7) * Verstedelijking (4,0 | 7,8) *

Evalueer

Monitor 0

4

8 Geschatte mate van voorbereiding

Faseer uit 10

Figuur 2: Voorbeeld van de Futurize!-heatmap

uitzondering, aangezien kortere arbeidsovereenkomsten een fact of life leken te worden voor de nieuwe generaties werknemers. De professionals waren het erover eens dat ze niet alleen beter moesten kijken naar manieren om werknemers aan de functie te binden, maar ook naar betere methoden om kennis te borgen. De heatmap zorgde in dit opzicht voor een wake-up call omdat het nu wel erg (visueel) duidelijk werd dat er een (potentieel) groot probleem in de nabije toekomst was. •

Over de auteurs André de Waal is academisch directeur bij het HPO Center (www.hpocenter.nl) en partner van het Finance Function Research & Development Center (www.frd.nl).

Julie Linthorst is HR-manager, ondernemer en promovendus bij het HPO Center en Nyenrode Business Universiteit. Dit artikel is gebaseerd op hun recent gepubliceerde boek Futurize! Omgaan met megatrends en disruptors (Van Duuren Management, 2021).

Futurize!

Als de coronapandemie ons iets geleerd heeft, dan is het wel dat bijna alle organisaties niet goed genoeg voorbereid zijn op disruptors. Ook allerlei megatrends zorgen voor ‘verstoring’ van business as usual. Om organisaties hierbij te helpen hebben André de Waal en Julie Linthorst op basis van wetenschappelijk onderzoek de belangrijkste megatrends en disruptors geïdentificeerd, de effecten van deze veranderingen geëvalueerd en beschreven hoe organisaties daarop kunnen reageren. Naast een gestructureerd overzicht van de belangrijkste megatrends en disruptors bevat het boek een handige Futurize! diagnose waarmee je zelf in kaart kunt brengen in hoeverre jouw organisatie voorbereid is op de toekomst. En wat je nu kunt doen om straks future proof te zijn.

C F O MAG AZ I NE • 4 9

ESG

VAN CFO NAAR CHIEF VALUE OFFICER De focus op financiële groei zit niet alleen in het DNA van financieel professionals, maar eigenlijk in het DNA van elke professional. Kan de CFO ons helpen om meer te kijken naar waarde in plaats van alleen financiële groei?

Tekst Michel Scholte

W

e zijn uitstekend in het tellen van geld, vermogen en bezit.

Maar hoe goed zijn we in het kijken naar waarde? Niet alleen voor aandeelhouders, maar voor álle belanghebbenden nu en in de toekomst? Wat is de waarde van schoon drinkwater, een leefbaar klimaat, goede arbeidsomstandigheden? De realiteit is dat we het steeds belangrijker vinden om voorbij de financiële waarde te kijken, maar de taal niet spreken. We zijn waarde analfabeet. De vraag is: hoe kan de CFO ons helpen om de eenzijdige focus op financiële groei te doorbreken?

toezichthouders. Beleggers en investeerders meten op basis van deze jaar- of zelfs kwartaalcijfers, de waarde van een bedrijf. Begrotingsdiscipline is de spil van bijna alle organisaties. Bestedingen worden veelal afgemeten aan de winst die kan worden gemaakt op een business case. Dit geldt zelfs voor duurzaamheidsprojecten gericht op maatschappelijke impact. Er wordt weleens gezegd dat we met zijn allen gevangen zitten in de vrije markt. Maar de realiteit is eerder dat elk bedrijf en daarmee ook alle bedrijfsprofessionals gevangen lijken te zitten in het streven naar maximale financiële prestaties.

Regelgeving voor impact rapportage Gevangen in de vrije markt?

De huidige accountingstandaard IFRS is begin deze eeuw tot stand gekomen om de internationale kapitaalmarkten meer houvast en eenduidigheid te geven over de financiële gezondheid van bedrijven. Het resultaat: in meer dan 120 landen over de hele wereld is IFRS de norm. Mondiaal worden nu honderden miljoenen organisaties, waaronder tientallen duizenden beursgenoteerde bedrijven, aangestuurd volgens deze standaarden. Niet alleen is elk bedrijf verplicht om een financiële administratie en boekhouding bij te houden, deze moet in Nederland ook gedeponeerd worden bij de Kamer van Koophandel, veelal met accountantscontrole.

Deze manier van werken wordt bestendigd door het ondernemingsrecht en binnen fiscaal en monetair beleid, waarop wordt toegezien door financieel

5 0 • CFO MAG A ZINE

Toch is er iets aan het veranderen. Zoals investeerder Ronnie Cohen eerder dit jaar schreef in de Financial Times, geven de huidige crises rondom onze gezondheid, de natuur en het klimaat een flinke slinger aan de belangstelling voor de maatschappelijke impact van bedrijven en de cijfermatige informatie daarover. CFO’s worden in toenemende mate geconfronteerd met nieuwe regelgeving om ook niet-financiële informatie te rapporteren. Specifiek voor de EU geldt dat de regelgeving om maatschappelijke impact te rapporteren verder wordt verdiept de komende jaren. Waar deze regelgeving voorheen gold voor 120 Nederlandse bedrijven, gaat hij nu gelden voor 1000 bedrijven en in heel Europa voor 50.000 bedrijven. De verwachting is dat ook de IFRS Foundation binnenkort uitgebreidere rapportages gaat eisen van

ESG

Michel Scholte is directeur van het The Impact Institute. Het Impact Institute helpt bedrijven met het maken van duurzame keuzes, onder andere door het publiceren van open source standaarden om impact te meten en door tools en trainingen te geven om deze standaarden te implementeren.

bedrijven rondom thema’s als klimaatimpact en sociale impact. Binnen de financiële sector geldt vanaf 2023 de door de SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation) verplichte publicatie van milieu-impact, volgens de EU Taxonomie van goede en slechte beleggingen. Het wettelijk reguleren van de markt vanuit de maatschappelijke impact is op dit moment dus al volop gaande.

Het idee om de door bedrijven onttrokken waarde (milieukosten, gezondheid, etc.) meer te gaan belasten, heeft momentum. Zo zijn er al tientallen emissiehandelssystemen met een grote economische impact, zoals het Europese CO2 handelssysteem, waar bedrijven een historisch hoge prijs betalen voor het afkopen van hun uitstoot. De Europese Greendeal streeft naar 55% reductie van CO2 ten opzichte van 1990 in 2030. Om dit te bereiken komt er een grensbelasting op basis van CO2 uitstoot.

Ook op het gebied van sociale impact zien we een steeds strengere regulering van bedrijven. Zo geldt er binnen de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk een verbod op de import van producten wanneer er mensenrechtenschendingen plaatsvinden in de handelsketen. En in Nederland is de Zorgplicht Kinderarbeid aangenomen. Ook de Europese Commissie werkt aan een wet naar Duits voorbeeld, waar vanaf 2023 boetes worden gegeven aan grote bedrijven bij aantoonbare schendingen van mensenrechten in waardeketens. Als de wereldleiders zich gaan houden aan de door hen geformuleerde VN Sustainable Development Goals voor 2030 (SDG’s) en aan het Klimaatakkoord van Parijs, dan is een verdere versnelling van regelgeving onvermijdelijk.

De CFO staat erbij en kijkt er naar?

Als bedrijf of ondernemer kun je de nieuwe regelgeving en belasting op maatschappelijke waar-

deonttrekking bekijken als een nekslag voor de economie, zoals we hem kennen. Maar je kunt het ook positiever bekijken: de gezondheids-, klimaat-, en ongelijkheidscrises die we om ons heen zien, bieden ook momentum om echt iets te veranderen. En wat betreft de economie; de VN Commissie voor Business and Sustainable Development heeft berekend dat het behalen van de duurzame ontwikkelingsdoelen vanaf 2030 tot wel 12 triljoen dollar per jaar kan opleveren aan nieuwe marktwaarde. Dit biedt dus kansen voor allerlei belanghebbenden; investeerders, werknemers, de overheid, de samenleving, de natuur. Dat zien ook steeds meer CFO’s. Een kleine kopgroep van financials bij vooruitstrevende organisaties neemt al een paar jaar een leiderschapspositie in bij het ontwikkelen van non-financiële verslaggeving.

Niet-financiële rapportagemethodes zijn er inmiddels te over. In 2016 telde London School of Economics al meer dan 150 raamwerken voor non-financial reporting. Het Global Initiative, International Integrated Reporting Initiative en de standaarden van het Sustainability Accounting Standards Board (SASB) zijn de bekendste. Daarnaast zijn er tientallen ESG ratingbureaus die bedrijven beoordelen op hun prestaties. Toch is deze informatie nog vaak relatief kwalitatief van aard. Cijfermatige, harde informatie over de gevolgen van de verdienmodellen voor het maatschappelijk welzijn en de impact binnen de leveranciersketen ontbreekt meestal.

Impact meten en rapporteren Toch is het een nieuwe trend om maatschappelijk impact kwantitatiever te meten en te waarderen in harde cijfers en in geld. Harvard telde vorig jaar 56 bedrijven die echt hun best doen om zo geïnte-

C F O MAG AZ I NE • 5 1

ESG

greerd mogelijk te rapporteren over maatschappelijke winst en verlies. Voorbeelden uit het buitenland zijn de DBS Bank in Singapore en Itau Bank in Brazilië. In Nederland lopen bedrijven als ABN AMRO, Vebego, Alliander en ProRrail voorop – maar ook een relatief kleine MKB-keten zoals Bakker van Vessem, met 15 winkels in de Randstad en 150 medewerkers probeert steeds kwantitatiever maatschappelijk te rapporteren.

Bottleneck in deze ontwikkeling is dat veruit de meeste financiële professionals nog niet zijn opgeleid in de nieuwe taal die nodig is voor het rapporteren van en sturen op niet-financiële informatie.

Maar ook daar wordt aan gewerkt. Het opleidingscentrum voor geregistreerde controllers, RVC, biedt inmiddels een opleiding aan gericht op het financieel weergeven van maatschappelijke impact en ook bij andere finance opleidingen aan de Rotterdam School of Management en aan Nyenrode wordt steeds meer aandacht besteedt aan deze nieuwe geïntegreerde manier van rapporteren.

Het Impact Weighted Accounts Initiative van de Harvard Business School en de Impact Economy Foundation in Nederland, maken impact-rapportagemethodes publiek beschikbaar en steeds meer bedrijven bieden hun personeel zelf cursussen aan om impact te waarderen in hun verslaggeving.

Data bevrijdt de markt Een andere bottleneck is de beschikbaarheid van data. Om de nieuwe beleidsdoelen handen en voeten te geven, is er ook harde informatie nodig over de impact die bedrijven hebben op hun omgeving.

Informatie die net zo betrouwbaar en valide is als de standaard financiële data. Ook niet-financiële data moet geïntegreerd worden in de rapportage en in de prestatiemanagement cycli. De financiële organisatie binnen bedrijven zou hierover controles moeten uitvoeren, volgens een vast normenkader, net zoals dat nu gebeurt met financiële rapportages. Daarbij is het niet zo heel belangrijk welk raamwerk precies wordt gehanteerd, zolang er maar grondige kennis en begrip is van de maatschappelijke impact van de eigen businessmodellen en die in de keten.

Het belang van zuivere data is een factor die hierbij niet overschat kan worden. De exponentiële versnelling van technologische doorbraken zorgt

5 2 • CFO MAG A ZINE

ook voor mogelijkheden om steeds complexere niet-financiële data te verzamelen. Deze doorbraken bestaan deels uit het groeiend vermogen om gegevens te verzamelen met sensoren, satellieten en sociale media, maar ook uit steeds slimmere oplossingen om die data op te slaan, te verwerken en te koppelen aan acties.

Nieuwe technieken en media leiden zo tot de groei van beschikbare databases die bijhouden hoe bedrijven scoren als het gaat om hun maatschappelijke impact op mens en milieu. Er wordt gekeken naar hun bijdrage aan klimaatverandering, betekenisvol werk, gezondheid, maar ook naar zaken als belastingontduiking. De volgende stap is dat er niet alleen data beschikbaar komt over de maatschappelijke impact van bedrijven, maar dat er ook gekeken wordt naar hoe hun impact-beleid weer zorgt voor beperking van financiële risico’s door regelgeving, slechte reputatie en stranded assets.

Van CFO naar Chief Value Officer De vraag is: wat betekent deze groeiende aandacht voor maatschappelijk impact en de niet-financiële rapportageplicht voor het besturen van een bedrijf? En wat betekent dit weer voor de CFO van de toekomst? Bedrijven zullen de komende jaren niet alleen meer rekenschap moeten afleggen over hun voorraad aan financieel kapitaal, maar ook over hun impact voor belanghebbenden, inclusief werknemers, leveranciers, de maatschappij en de natuur. Het gaat niet langer alleen om financiële groei, maar ook om de bloei van alle soorten kapitaal. Dit wordt in beleidskringen ook wel ‘brede welvaart’ genoemd.

Het sturen op ‘brede welvaart’ brengt niet alleen kansen met zich mee voor de CFO en de financiële professional, maar ook verantwoordelijkheden. De CFO en de financiële kolom is binnen bedrijven vaak uitermate goed gepositioneerd om nieuwe beleidsdoelen te vertalen naar praktische oplossingen en harde cijfers. De CFO is dus de aangewezen persoon om bedrijven te helpen om de focus op financiële groei te verbreden naar een focus op de groei van maatschappelijk kapitaal.

Alleen op die manier kan de Chief Financial Officer doorgroeien naar de rol van Chief Value Officer. •

INTERVIEW

VIVIENNE DE LEEUW, CFO HAVENBEDRIJF ROTTERDAM

ʻALS HAVEN VAN ROTTERDAM PROBEREN WIJ DE KOPLOPER TE BLIJVEN IN INNOVATIE’

Vivienne de Leeuw is inmiddels twee jaar aan boord als CFO bij Havenbedrijf Rotterdam N.V. Hoe helpt zij het bedrijf door de belangrijke transities van de komende jaren?

Tekst Jaime Donata Beeld Eric Fecken

V

oordat ze in Rotterdam ging werken was De Leeuw CFO bij RTL Nederland. Ook daar stond ze voor de serieuze uitdaging om het bestaande verdienmodel aan te passen aan een nieuwe tijd en een nieuwe markt. Waar de ‘nieuwe markt’ bij RTL Nederland bestond in het bouwen van een robuust online platform voor de groeiende groep non-lineaire kijkers, moet de haven van Rotterdam zich, samen met de stakeholders, voorbereiden op de afbouw van de wereld van fossiele brandstoffen.

De Leeuw heeft haar doelen als CFO duidelijk op het netvlies: “We hebben met de haven van Rotterdam een hard commitment om de klimaatdoelen te halen. Sterker nog, we hebben in ons havenindustrieel complex de gelegenheid om daar grootse stappen in te zetten. Maar je kunt die stappen alleen maken door samen met je klanten te kijken hoe je die transitie kan realiseren.”

Net zoals bij RTL Nederland ziet De Leeuw er op toe hoe 'de winkel' draaiende te houden en ondertussen toe te werken naar de transitie: “De energietransitie begon natuurlijk niet pas toen ik aankwam in

C F O MAG AZ I NE • 5 3

INTERVIEW

In het licht van de energietransitie moeten we er ook rekening mee houden dat zeker de helft van onze klanten straks een heel nieuw verdienmodel moet ontwikkelen.

Rotterdam. Maar het is wel mijn rol als CFO om ervoor te zorgen dat we als Havenbedrijf genoeg geld blijven verdienen om te investeren in zowel digitalisering als in grote infrastructurele projecten voor de energietransitie. Beide innovaties zijn nodig om de haven aantrekkelijk te houden als vestigingslocatie voor het bedrijfsleven. Maar in het licht van de energietransitie moeten we er ook rekening mee houden dat zeker de helft van onze klanten straks een heel nieuw verdienmodel moet ontwikkelen.”

Navigerende CFO Een navigerende rol, zo omschrijft De Leeuw haar eigen positie: “Ik ben een CFO die echt kijkt naar strategie. Wat komt er op ons af, waar willen we naartoe en hoe komen we daar? Waar kunnen we op sturen?

Gebruiken we de sturingsinformatie die we hebben optimaal? Mijn ervaring in Investor Relations komt hierin goed van pas, want je moet dit echt samen oppakken met je stakeholders. Ik heb gelukkig ook aardig wat ervaring in M&A waardoor ik goed kan meekijken met bepaalde transacties die we doen als

5 4 • CFO MAG A ZINE

Havenbedrijf, of die we faciliteren voor onze klanten.”

Hoewel De Leeuw er al een indrukwekkende carrière heeft opzitten, ervaart ze het Havenbedrijf in bepaalde opzichten complexer dan de sectoren die ze hiervoor heeft gezien: “De impact van je keuzes is enorm als je voor de Port of Rotterdam werkt.

Wat we hier doen heeft invloed in Europa en voor heel veel bedrijven en consumenten. Daarnaast heb je met heel veel partijen te maken: klanten en leveranciers in verschillende sectoren, het Rijk, de provincie, gemeenten.”

Wat voor De Leeuw ook anders is ten opzicht van eerdere banen: samenwerken met publieke aandeelhouders: “Hiervoor werkte ik in puur commerciële sectoren, waar je te maken hebt met aandeelhouders die er meer inzitten voor het geld of een strategisch belang - en minder vaak voor de lange termijn. Een stakeholder als de overheid verwacht iets anders van mij als CFO en heeft ook verschillende petten. Wij zijn als Havenbedrijf bijvoorbeeld continu in gesprek met het Rijk en de provincie over wat eenieders rol is in de energietransitie.

INTERVIEW

Met de gemeente kijken we hoe we elkaar kunnen versterken. We liggen midden in de stad en willen elkaar echt vasthouden. Schepen hebben voor hun interne huishouding stroom nodig. Daarvoor gebruiken ze hun generatoren. Die zorgen voor uitstoot en herrie. De gemeente wil daar zo veel mogelijk vanaf door het aanbieden van walstroom.

Maar het installeren van walstroom voor bijvoorbeeld cruiseschepen, is best een uitdaging, omdat het erg duur is en veel van de huidige schepen er geen gebruik van kunnen maken. Nu onderzoeken we bijvoorbeeld samen met de gemeente hoe cruiseschepen wel gebruik kunnen maken van mobiele walstroom.”

Investeren in duurzaamheid Het Havenbedrijf Rotterdam heeft twee grote inkomstenbronnen die belangrijk zijn om te kunnen blijven investeren in digitale innovatie en verduurzaming, aldus De Leeuw: “We verhuren de grond van het haven-industriegebied. Die strekt zich uit van de Waalhaven in Rotterdam-Zuid tot de tweede Maasvlakte, ruim 40 kilometer verderop. Het is van belang dat je die ruimte goed verhuurbaar houdt en op de juiste plekken ruimte creëert voor klanten die circulair en duurzaam willen werken.”

De andere grote bron van inkomsten zijn de havengelden die worden betaald door de bijna 30.000 zeeschepen en 100.000 binnenvaartschepen die jaarlijks de haven aandoen. De Leeuw: “De hoogtes van de verschillende zeehavengelden zijn afhankelijk van het type schip en de lading.

Zo betalen olietankers veel meer havengeld dan bijvoorbeeld cruiseschepen, omdat ze gevaarlijke stoffen aan boord hebben. Dat vraagt extra voorzieningen en aandacht. Ook daar gaat het dus gevoeld worden dat er straks minder olie en kolen door de haven komt. Het kan ook zijn dat we straks veel meer bedrijven krijgen die restafval verwerken – en dan krijg je ladingen met oude autobanden en restplastic. Dat heeft natuurlijk ook weer impact op hoe je het havengebied inricht.”

Het Havenbedrijf ontvangt jaarlijks 700 miljoen euro aan havengelden en huurpenningen. Daarvan wordt ieder jaar 200 miljoen, of soms nog wel meer,

terug geïnvesteerd in het havencomplex. De Leeuw: “Ik denk niet dat veel bedrijven zoveel van hun omzet kunnen en moeten terug investeren als wij, dus dat is best een bedrag om te managen.

Dat doen we soms vanuit de eigen balans met eigen vermogen, maar vaak ook samen met partners als EBN en Gasunie, waarmee we CO2 willen gaan transporteren en opslaan onder de Noordzee.

Met dit project – Porthos – zijn grote bedragen gemoeid en ik vind het bijzonder om dat als CFO te mogen managen. De overheid helpt mee door twee miljard te reserveren voor het afdekken van de onrendabele top van de bedrijven, zodat zij gedurende vijftien jaar hun uitstoot kunnen afvangen en aanleveren aan ons transport- en opslagsysteem.”

Een issue dat nog wel moet worden opgelost voor verschillende projecten is de stikstofproblematiek. De Leeuw: “Bij veel activiteiten komt stikstof vrij, soms alleen tijdens de aanleg, soms ook als de fabrieken of installaties operationeel zijn. De industrie in Nederland is verantwoordelijk voor ongeveer één procent van alle stikstofemissies. De scheepvaart voegt daar nog een paar procent aan toe. Voor de energietransitie moet het bedrijfsleven - en wij als Havenbedrijf ook - volop nieuwe projecten realiseren. Helaas werkt het uitblijven van een structurele oplossing van de stikstofproblematiek als een remmende factor hierin.”

Wel merkt De Leeuw dat de Rotterdamse focus op duurzame innovatie wordt opgepikt door klanten die ook naar de toekomst kijken: “Samen met onder andere Heineken doen wij nu een pilot met elektrische binnenvaart tussen Alphen aan de Rijn en Moerdijk, om concreet stappen te zetten in de verduurzaming van de logistiek. Al doende leren we en komen we verder. Zo hebben we samen met partners geïnvesteerd in grote batterijen die kunnen worden gewisseld en opgeladen bij de volgende binnenlandterminal.”

Digitalisering Naast duurzame innovatie zit ook digitalisering expliciet in de portefeuille van De Leeuw: “Onze board bestaat uit een CEO, een COO en een CFO. Samen hebben we de nieuwe strategie gefomu-

INTERVIEW

leerd. Ik heb daar best een hand in gehad. De speerpunten waren helder, maar het echt scherp krijgen wat we wel doen en wat niet, daar heb ik dicht opgezeten. Ook als het gaat om de digitale strategie. Er werd binnen het havenbedrijf al gestuurd op basis van dashboards en reports maar vooral as is, of terugkijkend. Ook de finance organisatie werkte al met visualisaties en analytics, maar waar ik nu mee bezig ben met mijn team, is om meer realtime of voorspellende analyses toe te voegen aan de dashboards. Al speelt het op dit moment nog niet een enorme rol in de finance organisatie, robotics gebruiken we wel, in bijna 40 financiële processen, uiteenlopende van assets activeren tot facturatie checks. Het leuke is dat dit niet alleen maar tijdsbesparing oplevert, maar dat medewerkers het ook echt fijn vinden dat vaak saaie repeterende acties uit hun takenpakket verdwijnen en fouten verminderen. En toen het Suez-kanaal dicht lag, kwamen onze digitale platforms echt van pas. Binnen een paar dagen konden we heel duidelijk zien dat het voor onze haven om 58 schepen ging die achter de Ever Given lagen te wachten. Zodoende konden we de schepen gedoseerd binnen laten komen en hebben we een haveninfarct voorkomen. Door strategisch vooruitkijken dus.”

De Leeuw laat haar mensen trainen om nog meer te kijken naar hoe ze data nog beter kunnen gebruiken om tot nieuwe inzichten te komen en vooruitkijkend naar de komende vijf jaar wil ze eigenlijk alle interne processen geoptimaliseerd en geautomatiseerd hebben: “Op dit moment werken we grotendeels op SAP en dat wordt straks niet meer ondersteund. We willen niet zomaar overstappen naar een nieuw systeem, maar het momentum aangrijpen om nu eens echt kritisch te kijken naar onze kernprocessen. Bekijken waar we die kunnen verbeteren en daarna pas kiezen wat daar dan het beste bij past. Maar dat is best complex omdat ondertussen alles moet doordraaien.

Alle geldstromen lopen via de huidige systemen, dus als daar iets uitvalt, loopt de investeringsma-

5 6 • CFO MAG A ZINE

chine vast. Dit proces vraagt veel aandacht en ik wil er mee klaar zijn, ruim voor het moment dat SAP straks stopt.”

Ease of doing business De verbindende factor tussen de grote infrastructurele projecten en investeringen in duurzaamheid en digitalisering is: de klant zo goed mogelijk van dienst zijn. De Leeuw: “Wij willen als Haven van Rotterdam onze klanten een optimale ease of doing business kunnen bieden waarmee ze hun kosten kunnen reduceren. Bedrijven kiezen hun haven ook op basis van het gemak en de service die we bieden. Zo hebben we een paar jaar geleden Portbase opgericht, een digitaal communicatieplatform voor de havens van Amsterdam en Rotterdam. Daardoor komen alle meldingen die in de haven worden ze gedaan gedigitaliseerd binnen en worden automatisch doorgestuurd naar de juiste instanties, zoals bijvoorbeeld de havenmeester of de douane. Een ander voorbeeld is PortXchange, een online platform waarmee rederijen, agenten, terminals en havendienstverleners zo optimaal mogelijk hun port call (haven aanloop) kunnen plannen. PortXchange is inmiddels ook internationaal geïmplementeerd.

Heeft ze als CFO eigenlijk nog iets gemerkt van Corona? Het virus brak uit vlak na De Leeuws aantreden: “Toen Corona uitbrak, zijn we meteen bij elkaar gaan zitten om te kijken voor welke klanten het virus directe gevolgen zou hebben – en wat dit voor ons zou betekenen. Daar waren we vrij snel uit.

Vanuit finance stelden we voor om meteen wat korte termijn leningen aan te trekken om er zeker van te zijn dat we zelf niet in de problemen zouden komen. Tegelijkertijd hebben we een credit commissie opgericht om klanten te ondersteunen die op een of andere manier niet in aanmerking zouden komen voor potjes van de overheid of gemeente. Daar is ook gebruik van gemaakt.”

Koploper zijn Afgelopen maanden was De Leeuw druk met de halfjaarcijfers. Ze kijkt tevreden terug: “We

INTERVIEW

hebben het laatste halfjaar een nette groei in de overslag die zich mooi doorvertaalt in de havengelden. Ook de contractopbrengsten hebben het goed gedaan. Samen met het kostenreductieprogramma heeft dat tot een prachtig resultaat geleid waarmee we de investeringsmachine goed draaiende weten te houden.”

Om het eigen marktaandeel te vergelijken met de concurrentie kijken ze in Rotterdam naar de Hamburg - Le Havre Range, negen havens die allemaal ongeveer hetzelfde achterland bedienen (Noordwest-Europa): “Wij kijken waar we koploper kunnen zijn: door onze klanten te ondersteunen in de energietransitie en door een slimme partner in logistieke ketens te zijn en daarmee de ease of doing business te optimaliseren. Nieuwe technieken als AI worden in de haven gebruikt voor smart maintenance voor onze bolders - en een andere techniek als blockchain wordt nu toegepast bij het uitwisse-

len van vrachtbrieven voor eigendomsoverdracht.

De pilot van deze tool - Naviporta - is succesvol verlopen. Ook hebben wij een ander pilot, Routescanner, een platform waarmee partijen die een lading willen vervoeren van bijvoorbeeld Sjanghai naar Rotterdam, direct kunnen zien welke opties er zijn en wat dat dan kost. Een soort booking.com, maar dan voor de logistiek. Zo’n honderd operators hebben zich al aangesloten. Het programma berekent zelf de meest optimale route, over het hele traject. Routescanner is een onafhankelijk platform dat alle reders en havens meeneemt. Het is echt iets wat we doen voor klanten en klanten van onze klanten. Niet gemakkelijk om te maken, maar we doen alles ten behoeve de ease of doing business voor onze klanten. Als Haven van Rotterdam proberen wij een koploper te blijven in innovatie - ik vind het heel bijzonder om daar als CFO een navigerende rol in te mogen spelen.” •

C F O MAG AZ I NE • 5 7

LEIDERSCHAP

TRENDS IN LEIDERSCHAPSDENKEN

IN DE VOETSPOREN VAN STEPHEN COVEY Ideeën over leiderschap zijn vaak erg tijdgebonden. Wie durft zich nu nog op te werpen als unverfroren pleitbezorger van het shareholdervalue-denken? Welke bedrijven spiegelen zich nog aan de excellente ondernemingen die Peters en Waterman ooit verheerlijkten? Tegelijkertijd lijken de gedachten van iemand als Stephen Covey het eeuwige leven te hebben. Welke ideeën over leiderschap zijn het beste bestand tegen de tand des tijds? En wat wordt de volgende denkstroming in leiderschapsland?

Tekst Jan Bletz

F

ier bovenaan de Top-10 boeken over leiderschap van de site managementboek.nl stond begin augustus een boek over een boek van Stephen Covey. Op 2 stond het boek van Stephen Covey zelf, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Een boek uit 1989 en een boek over datzelfde boek, met andere woorden. De oningewijde bezoeker van de site zal hier wellicht uit opmaken dat er in de afgelopen 30 jaar kennelijk niet veel is veranderd in het denken over leiderschap. Dat zou echter een vergissing zijn. Het ene na het andere boek over leidinggeven verschijnt, waarin misschien niet de strijd wordt aangebonden met Covey en zijn zeven geboden, maar vaak wel nieuwe perspectieven op leiderschap worden aangereikt.

Het succes van deze nieuwe auteurs is vaak beperkt. “De positie van de ‘gouden generatie' lijkt onaantastbaar”, schreef journalist Peter van

5 8 • CFO MAG A ZINE

Lonkhuysen in 2008 al. De gouden generatie reisde het mondiale circuit van volle zalen af, terend op oude successen. Mensen als Stephen Covey, Philip Kotler, Warren Bennis en de iets jongere John Kotter, Michael Porter, Tom Peters en C.K. Prahalad: ‘terend op oude successen, als de Rolling Stones van de managementwijsheid'. “De belangrijkste managementgebieden zijn inmiddels bezet. Als het over strategie gaat kom je uit bij Porter of Prahalad.

Bij marketing kom je terecht bij Kotler. Het zijn de mensen die het eerst de piketpalen hebben geslagen.” Voor nieuwe schrijvers blijven specialistische gebieden over, was de conclusie. Bij de opkomst van internet stond een groep nieuwe managementschrijvers op, onder wie Seth Godin (Tribes). Met de toenemende globalisering brak Thomas Friedman door met The world is flat. De toenemende populariteit van maatschappelijk verantwoord ondernemen resulteerde in boeken als Cradle to cradle van Michael Braungart en William McDonough.

LEIDERSCHAP

Niet alleen bestrijken deze specialistische auteurs een minder breed terrein dan de hoogbejaarde (of, zoals Covey, inmiddels overleden) 'Rolling Stones van de managementwijsheid', hun werk blijkt ook nog eens veel vluchtiger. Wie herinnert zich nog De ongeschreven regels van het spel van Peter Scott-Morgan, Gehaaider dan de ander van Harvey B. MacKay of Negen leugens van de werkvloer van Marcus Buckingham en Ashley Goodall? Helemaal treurig is het gesteld met het werk van auteurs die hun eigen succes tot norm verhieven. Over bestsellers als de autobiografie van iemand als 'Neutron' Jack Welch wordt nu lacherig gedaan.

En de boodschap van Andrew Grove, oud-CEO van Intel dat je paranoïde moet zijn om te overleven vindt ook nog maar weinig weerklank. De specialist en de ervaringsdeskundige lijken zich op een doodlopend pad te begeven zodra ze besluiten die leiderschapslessen te verkondigen.

Aan de andere kant wordt een breed georiënteerde succesauteur als Tom Peters tegenwoordig

nauwelijks nog serieus genomen. Ook aan de stoelpoten van generalisten als Collins, Porter en Prahalad wordt gezaagd. Het geheim van het langdurige succes van iemand als Stephen Covey lijkt dan ook niet zozeer dat hij een breed terrein bestrijkt, maar eerder dat hij al heel lang aansluit bij wat je 'de tijdgeest' kunt noemen. Dat zijn werk al die jaren in vruchtbare aarde is gevallen.

Dat zijn werk appelleert aan 'iets' dat leeft, en dat al jarenlang. Misschien heeft zijn werk geen eeuwigheidswaarde, maar gaat het zo lang mee omdat hij een onderwerp bij de kop heeft gepakt dat nog altijd onze belangstelling heeft.

Concreet gesteld: zolang wij geboeid worden door persoonlijk leiderschap, maken boeken als De zeven eigenschappen van effectief leiderschap gerede kans om hoog in de managementboeken top-10 terecht te komen. En zolang we in chronische tijdnood verkeren, handzame boekjes over die boeken ook. Het lijkt er daarom ook sterk op dat Covey nog wel jaren mee kan, gezien de veranderingen van de afgelopen decennia in onze ideeën over hoe bedrijven en medewerkers het beste functioneren en hoe leiders daar (dus) sturing aan kunnen geven. Veranderingen die als de schijn niet bedriegt nog lang niet zijn uitgedoofd. Covey heeft zogezegd een langetermijntrend te pakken,

C F O MAG AZ I NE • 5 9

LEIDERSCHAP

waar auteurs als Godin eerder meeliftten op een snel uitgedoofde hype.

Machinedenken De ideeën van Covey en andere denkers over leiderschap zijn in het algemeen niet of nauwelijks wetenschappelijk onderbouwd. Ze bieden ook geen onwrikbare waarheden. Eerder zijn het beelden, waarvan je je kunt afvragen of ze nu in de wereld om ons heen wortelen of eerder ontleend zijn aan hun voorstellingsvermogen, en die net zo vaak descriptief als normatief worden gebruikt. Anders geformuleerd: het zijn metaforen, in de typering van organisatiedeskundige Gareth Morgan, de auteur van Beelden van organisatie - een bestseller uit 1986 die nog altijd goed wordt verkocht. Morgan onderscheidt acht van dergelijke metaforen. Behalve als machines, kunnen bedrijven ook worden gezien als organismen, hersenen, culturen, politieke systemen, psychische gevangenissen, flux en transformatie, of instrumenten van overheersing. Deze lijst is overigens wat Morgan betreft niet uitputtend, maar hij beperkt zijn lijst tot deze acht.

Lange tijd was het idee van het bedrijf als een soort 'machine' dominant. Deze benadering van organisaties ontstond tijdens de industriële revolutie: de mechanisering van de productie ging gepaard met standaardisering van organisatievormen. Het organiseren werd gericht op structuren en werkprocessen, met duidelijk omschreven taken, doelen en prestaties.

Een belangrijke organisatietheorie die uitgaat van de machinemetafoor is de klassieke organisatieleer van Henri Fayol: voor het onderdeel management, definieerde hij de vijf functies van management, die nog steeds als pijlers gelden voor het moderne management: plannen, organiseren, instrueren, coördineren en controleren. In het verlengde hiervan ligt het scientific management van Frederick Taylor, dat voorschrijft dat de werkgever verschillende simpele deeltaken coördineert en faciliteert, die de werknemer wordt geacht uit te voeren. Eigen initiatief bij de werknemer is on-

6 0 • CFO MAG A ZINE

nodig of vaak zelfs ongewenst. Enigszins gechargeerd gesteld: de werknemer geldt als een dwarse productiefactor die eigen ambities nastreeft en binnen de grenzen en doelen van de organisatie gehouden moet worden. Dat lukt beter naarmate de taken helderder zijn, beter worden begrepen en bovendien in de nabije toekomst niet veel veranderen. In dat geval kan strak geselecteerd worden met functieprofielen en kunnen de prestaties betrekkelijk eenvoudig worden gemeten en navenant beloond.

Ergens in de tweede helft van de twintigste eeuw verstreek de houdbaarheidsdatum van de metafoor van het bedrijf als machine, met de leider aan de hendels en de werknemer als radertje in een groot rad, zoals vereeuwigd door Charlie Chaplin in de film Modern Times. Of het nu kwam door de stijgende welvaart van de jaren vijftig en zestig, de toenemende individualisering van de jaren zestig en zeventig, de overgang van het industriele tijdperk naar het informatietijdperk vanaf de jaren tachtig of de gelijktijdige versnelling in het globaliseringsproces of door andere factoren - die negentiende-eeuws aandoende beelden knelden hoe langer hoe meer. In plaats daarvan werden andere metaforen populairder, vooral die van het bedrijven als hersenen, culturen en organismen.

De metafoor van het bedrijf als hersenen legt de nadruk op het belang van informatieverwerking, leerprocessen en intelligentie, en het vermogen van de organisatie om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden dankzij een lerend vermogen, vaak dankzij de uitwisseling van kennis en ervaring van zelfsturende teams. In de metafoor van het bedrijf als cultuur, gaat het vooral om de het belang van normen, waarden opvattingen en gebruiken en hoe die worden aangewend om dingen gedaan te krijgen.

Het beeld van een bedrijf als organisme gaat ervan uit dat een bedrijf zich als een levend systeem aan de omgeving moet aanpassen. Het 'lineaire', planmatige denken uit het machinetijdperk is daarbij minder belangrijk dan het vermogen om 'wendbaar'

LEIDERSCHAP

te zijn (agile) en 'verbindingen' te leggen met de omgeving (denk aan de werknemers, klanten en andere in- en externe partijen), het 'ecosysteem' waarmee een 'symbiotische' relatie bestaat. Net als in de natuur biedt dat de grootste overlevingskans.

Het beeld van een bedrijf als organisme keert bijvoorbeeld terug in De kracht van organisch leiderschap van Ronald van der Molen. Hij sluit hiermee aan op de terminologie van Gayle Avery in Understanding Leadership. Verwant hiermee is het beeld dat het bedrijf zelf ook een natuurlijk ecosysteem is, waarin evolutionaire krachten vrij spel moeten krijgen.

Een Darwinistisch beeld, noemt Martin Waaijer dit in De luie manager: “Het Darwinistische beeld gaat ervan uit dat je het gedrag van een organisatie niet kunt vastleggen en ook niet moet wíllen vastleggen.

Het gedrag is de uitkomst van de evolutie van een zelforganiserend systeem binnen gegeven randvoorwaarden.”

beetje de enige regel die mensen nog naleven. De oproep van de filosoof Friedrich Nietzsche 'Word wie je bent!' is het westerse levensmotto geworden.

Je leven in richten op basis van jouw behoeften, volgens je eigen visie.

In het bedrijfsleven hebben dit soort ideeën natuurlijk ook effect, zeker in de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikten. De vroegere leider was weinig meer dan een dictator, een soort zonnegod iemand wiens wil wet was. Diens autoritaire leiderschapsstijl is - behalve misschien in crisissituaties - niet meer van deze tijd, al was het maar omdat mensen daarvoor te weinig gezagsgetrouw zijn en de wereld te ingewikkeld en veranderlijk is geworden om voor één persoon te kunnen bevatten. Geen wonder dat in het moderne leiderschapsdenken - zeker sinds de jaren tachtig meer oog is gekomen voor de rol die medewerkers spelen.

Oog voor de medewerker Hoewel al deze nieuwe metaforen verschillen, hebben ze een paar zaken met elkaar gemeen. Vooral het beeld dat ze schetsen van de werknemer. Die is niet meer een anoniem radertje in een grote machine, maar een zelfstandig denkend en voelend individu. En in zijn leven draait het niet meer primair om wat hij kan bijdragen aan de 'output' van die machine. Nee, in de moderne westerse samenleving staat het individu centraal en diens 'reis'- de 'Hero's Journey', zoals de bekende literatuurwetenschapper Joseph Campbell het noemde.

In de klassieke Hollywoodfilms, tv-series, games en populaire Westerse cultuuruitingen zien we die oerheld in een moderne gedaante terugkeren: als cowboy, ontdekkingsreiziger, wreker of ander personage. Met enige overdrijving kun je stellen dat die oerheld in moderne gedaante hét westerse rolmodel is. Op z'n minst willen we ons eigen leven met enige heldhaftigheid inrichten. We willen ons niet bovenmatig laten leiden door de verwachtingen van de omgeving, onverwerkte emoties of belemmerende patronen van vroeger. Ooit, in de premoderne samenlevingen was dat nog niet gebruikelijk, maar in het moderne Westen is het zo'n

Twee denkrichtingen zijn daarbij sinds jaar en dag dominant: die van het transactioneel of zakelijk leiderschap en die van het transformationeel of visionair leiderschap. De termen zijn afkomstig van Gayle Avery, die vier ‘leiderschapsparadigma’s’ onderscheidt. Bij het transactioneel leiderschap wordt uitgegaan van een ruilrelatie tussen de leider en zijn medewerkers. Het is een 'voor wat hoort wat-systeem' waarbij de leider de juiste condities schept, zodat de medewerkers presteren zoals van hen wordt gevraagd en verwacht. Dit wordt algemeen beschouwd als een wat ouderwetse vorm van leiderschap, die vooral goed werkt in stabiele organisaties in een weinig veranderende markt. Bovendien wordt hierbij nogal eens verondersteld dat mensen rationeel zijn en hoofdzakelijk gemotiveerd worden door geld en andere vormen van beloning, waardoor hun gedrag voorspelbaar wordt. Ook dat worden in het algemeen als achterhaalde denkbeelden gezien.

Het transformationeel leiderschap is meer gericht op inspireren en motiveren dan op simpelweg instrueren; hier is de leider iemand met een sterke betrokkenheid en overtuiging, die zijn visie kan overdragen op zijn medewerkers en ze op die

C F O MAG AZ I NE • 6 1

LEIDERSCHAP

Beeld (afkomstig uit de verzameling van het Library of Congress, loc.gov): vier vermoedelijk Belgische soldaten, elk met een armprothese, aan het werk in een machine werkplaats in het Instituut van Port Villez, België.

Gepubliceerd in 1917

manier enthousiasmeert voor hun taken. Vernieuwing en creativiteit zijn belangrijke steekwoorden in het transformationeel leiderschap, en dat maakt het helemaal van deze tijd - immers, veel ondernemingen kampen met snelle veranderingen en complexe ontwikkelingen in de omgeving, waardoor flexibiliteit en vlot reageren noodzaak zijn. En, niet onbelangrijk, een goede leidinggevende kan zijn ondergeschikten bijstaan op hun persoonlijke reis naar zelfverwezenlijking. Hij kan zijn medewerkers prikkelen, uitdagen, vragen stellen, cursussen aanbieden en coachen - en met 'dienend leiderschap’ inspelen op hun intrinsieke motivatie door hen helpen om 'te worden wie ze zijn' en hun ‘Hero's Journey’ af te leggen. En hij kan ‘kaders’ bieden, waarbinnen die ‘Hero’s Journey’ kan worden afgelegd.

Tegenwoordig hanteren de meeste bedrijven een combinatie van het transactionele als het transformationele leiderschapsmodel, en proberen leiders met dit hybride model daarmee het beste in hun medewerkers naar boven te brengen. Dat is lang niet altijd eenvoudig, en je kunt levendig voorstellen dat menige leider zélf ook behoefte heeft aan advies over hoe hij zich het beste van zijn taak kan kwijten - dat hij zelf ook behoefte heeft aan enige leiding, met andere woorden.

Iemand als Stephen Covey voorziet in die behoef-

6 2 • CFO MAG A ZINE

te, al sinds de jaren tachtig. En zolang leiders in groten getale het transactioneel/transformationeel model blijven hanteren, kan Covey nog wel even mee. Hetzelfde geldt voor een gevierd auteur als Michael Bungay Stanier (met Maak van coachen een gewoonte) en Matthieu Weggeman (met Essenties van leidinggeven aan professionals sinds 2015 hoog genoteerd in de bestsellerlijsten).

En het ziet er naar uit dat het hybride model nog lang niet versleten is. Wel is er een duidelijke accentverschuiving, en helt het model steeds meer over naar de transformationele kant. Daarbij heeft de leider steeds minder trekken van de sterke man die zijn hele bedrijf als een machine bediende. Hij is vaak zelfs nog minder zichtbaar dan de coach die de transformatie van z'n medewerkers op zich neemt.

Soms is hij weinig meer dan een soort über-projectleider, die zijn biezen mag pakken nadat hij een bedrijf door een lastige digitale transformatie heeft geloodst of een soortgelijke klus heeft geklaard. Dan mag iemand anders weer zijn positie innemen - er is dus sprake van een 'leiderschapscaroussel', zoals het heet in het gelijknamige boek van Sjoerd Keulen en Ronald Kroeze. “De invulling van leiderschap en organisaties is historisch gebonden”, schrijven zij.

“Hoe universeel, tijdloos en algemeen geldend een bepaald ideaal of praktijk ook mag lijken.”

Soms is een leider zelfs nauwelijks meer herken-

LEIDERSCHAP

baar als leider. Het bedrijf neigt naar zelforganisatie: het leiderschap is in hoge mate 'gedifferentieerd', dat wil zeggen: het leiderschap hoeft niet noodzakelijkerwijs bij één persoon te berusten, maar is zo verdeeld dat iedereen er voordeel bij heeft. Iedereen kan in principe een leider zijn, iedereen kan van een ander leren, iedereen kan de ander tot coach dienen - dat is de gedachte. Het leiderschap is gedemocratiseerd, de leider is onzichtbaar geworden. “Het gaat bij modern leiderschap meer om het proces van invloed dat richting geeft en samenhang geeft aan een groep mensen dan om de persoon van de leider”, zegt Van der Molen.

Gedistribueerd leiderschap – oftewel het organisch leiderschap, om de terminologie van Avery te hanteren – kan worden beschouwd als een reactie of een aanvulling op transformationeel leiderschap om minder de nadruk te leggen op de leider als ‘held’. Dat zegt Martijn Jansen, organisatieadviseur en auteur van Managen moet. “Beide begrippen zijn niet tegengesteld, ze bevatten wel elementen die goed op elkaar aansluiten en gaan goed samen.

Gedistribueerd leiderschap is volgens hem niet meer de hype die het enkele jaren geleden was, maar tegenwoordig eerder gezien als een serieus alternatief voor andere vormen van leiderschap.

“Bedrijven gaan minder gedachteloos over op gedifferentieerd leiderschap. Gelukkig maar, want gedistribueerd leiderschap is ook niet per se geschikt voor elk bedrijf. In crisissituaties bijvoorbeeld niet. Van der Molen bestrijdt dit overigens: "Dat is een achterhaalde aanname. Als een huis in brand staat, hanteert de brandweer een organisch proces bij het blussen. Zelfs in een crisis levert het betere resultaten op.”

De opkomst van het tijdelijk leiderschap, gedifferentieerd leiderschap en andere leiderschapsvarianten maken Covey zo mogelijk nog actueler dan hij al was toen hij zijn zeven geboden op papier zette. Immers: iedereen kan volgens Covey een leider zijn. Hij stelt dat leiderschap begint bij persoonlijk leiderschap, vanuit de gedachte dat als iemand aan zichzelf leiding kan geven, ook de mogelijkheden beginnen te ontstaan om anderen te leiden. Vanuit

iemands diepste overtuigingen, zijn karakter en motieven ontstaat richting om ook leiding te kunnen geven aan anderen. Vertrek vanuit je 'purpose', zou Simon Sinek zeggen, wiens Gouden Cirkel inmiddels meer dan 10 jaar 'alive and kicking' is.

En werk samen met anderen - zoals de vele boeken over teamwork betogen - denk aan de huidige succesboeken als Competente mensen incompetente teams van Jobbeke de Jong en De 5 frustraties van teamwork van Patrick Lencioni (ook alweer uit 2009). “Ook besteedt Covey aandacht aan hoe je dat het beste doet. Daarmee sluit hij dus aan op de trend om aandacht te besteden aan het proces van leidinggeven en niet alleen aan de persoonlijke kenmerken van de leider”, aldus Van der Molen.

Kansrijke boeken Het laatste woord over leiderschap is nog niet gezegd. Er is genoeg ruimte voor nieuwe ideeën binnen het hybride leiderschapsmodel en variaties daarop, zoals het gedifferentieerd leiderschapsmodel, en de stroom boeken en artikelen over leiderschap hoeft nog niet op te drogen. Of daar ook 'evergeens' zoals De zeven eigenschappen van effectief leiderschap tussen zullen zitten? Dat valt uiteraard te bezien.

Maar enkele langetermijntrends bieden zeker de mogelijkheid tot werk dat langere tijd actueel blijft.

Behalve voor de hand liggende onderwerpen als teams en coachend leidinggeven valt te denken aan thema's als digitalisering, inclusiviteit en diversiteit, maatschappelijk verantwoord ondernemen, de volgende generatie, globalisering (of juist de reactie daarop, deglobalisering) en de opkomst van China.

Auteurs van leiderschapsboeken die op dergelijke thema's ingaan, maken een goede kans om in de voetsporen van Stephen Covey te treden, en langere tijd een plaats in het collectieve bewustzijn in te nemen. Iemand als Marc Beijen, bijvoorbeeld, met Successful Digital Transformation (oorspronkelijk in het Nederlands verschenen als Succesvol digitaal transformeren) en of Caroline Glasbergen, met New Female Leader. Hun boeken doen het nu in elk geval goed in Nederland.

Boeken over aansprekende thema's maken des

C F O MAG AZ I NE • 6 3

LEIDERSCHAP

te meer kans op (semi-)eeuwige roem als ze een originele invalshoek hebben. Zoals gebeurt wanneer denkers over leiderschap buiten hun eigen vakgebied treden en inspiratie opdoen bij allerlei andere disciplines.

Zoals organisatieadviseur Joost Kampen deed, toen hij bij toeval stuitte op publicaties uit de orthopedagogiek over verwaarloosde kinderen. De parallellen tussen opvoeden en leidinggeven sprongen hem in het oog: zoals ouders kinderen kunnen verwaarlozen, zo kunnen leidinggevenden hun medewerkers ook verwaarlozen. Zijn boek Verwaarloosde organisaties (2011) bleek een instant klassieker. De vraag is overigens waarom dat beeld van een 'verwaarloosde organisatie' zo aanspreekt? Is het omdat de organisatie waar mensen werken ze inderdaad verwaarloost, of is het niet veel eerder zo dat veel mensen nu eenmaal verwend zijn, en sowieso het gevoel hebben dat ze niet krijgen wat hun toekomt?

Eerder het eerste, zegt Kampen desgevraagd: “De top kijkt vaak liever niet naar de ongemakkelijke werkelijkheid, maar kan er niet onderuit door slechte cijfers of media-aandacht. Of een opvolger verwondert zich en herkent kenmerken van verwaarlozing.” Dat beeld kan dan als een 'wake up call' dienen: “Het geeft betekenis aan vaak al langer bestaande organisatieproblemen en wijst erop dat anders interveniëren nodig is - dat het belangrijk is dat medewerkers hun ontwikkelingsachterstand moeten inlopen.”

Uiteraard zijn er ook denkers die de kennis uit hun eigen discipline toepassen om leiderschapskwesties te behandelen. De filosofie bijvoorbeeld, zoals Elke Wiss doet in Socrates op sneakers, een 'praktische gids voor het stellen van goede vragen'.

Of de biologie - denk aan Een tijd voor empathie van Frans de Waal. De psychologie biedt eveneens vele mogelijkheden, weten we uit alle psychoanalytisch getinte publicaties van de Manfred Kets de Vries over leiderschap.

Ook het recente boek van Leon Schaepkens, 10 miljoen jaar leiderschap, leunt sterk op psychologische inzichten. Het boek – dat eind augustus bovenaan de lijst van bestverkochte boeken op managementboek.nl kwam te staan – is gebaseerd op Schaepkens’ ruime ervaring met de schema-

6 4 • CFO MAG A ZINE

therapie, waarin het centrale uitgangspunt is dat ieder mens sinds de oertijd enkele basisbehoeften heeft. Lang niet alle leiders houden daar voldoende rekening mee. Ze zijn, zoals Schaepkens het noemt, 'spreadsheetmanagers', die medewerkers eerder proberen mee te krijgen met rationele argumenten dan dat ze voorzien in die behoeften - en hun een gevoel van veiligheid bieden, bijvoorbeeld, van waardering en van verbondenheid (om drie van die behoeften te noemen). Helaas behoren ook veel CFO's tot het slag 'spreadheetmanagers', constateert Schaepkens. “Al mag ik natuurlijk niet generaliseren. Maar in het algemeen zal een CFO vaak toch mensen wijzen op de missie, visie en strategie van het bedrijf als hij iets gedaan wil krijgen en zijn argumenten goed onderbouwen. Terwijl je beter een veel menselijker aanpak moet kiezen, en vooral rekening moet houden met wat mensen werkelijk beweegt. Leiderschap is niet maakbaar. Veeleer gaat het erom medewerkers een goed gevoel te geven door te voorzien in onze oeroude psychologische basisbehoeften.”

En waarom zou een CFO dat eigenlijk doen? Het rationele argument is dat hij daarvoor is aangesteld, wordt betaald, dat zijn bedrijf beter draait als hij zijn medewerkers voor zich weet te winnen.

Daarnaast is ook de CFO een mens met menselijke basisbehoeften. “En leidinggeven is vaak niet leuk, het geeft veel gedonder. Maar het is een heerlijk gevoel als het allemaal goed loopt, en het lukt om verbonden te zijn met je medewerkers. Dat is misschien nog wel de belangrijkste reden.” •

Bronnen Gayle Avery, Understanding Leadership.

Stephen R. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap.

Martijn Jansen, Managen moet - Beter presteren door slim te managen.

Joost Kampen, De verwaarloosde organisatie.

Sjoerd Keulen en Ronald Kroeze, De leiderschapscaroussel.

Peter van Lonkhuyzen, De nieuwe goeroes, Management Team, 27 oktober 2008 (https://mtsprout.nl/archief/de-nieuwe-goeroes) Ronald van der Molen, De kracht van organisch leiderschap - Hoe je het zelforganiserende vermogen in mensen aanwakkert.

Gareth Morgan, Beelden van organisatie.

Leon Schaepkens, 10 miljoen jaar leiderschap - Hoe succesvolle leiders voorzien in oeroude basisbehoeften.

Martin Waaijer, De luie manager.

COLUMN

Het upskillen van je finance team De achterstand van Nederlandse bedrijven als het gaat om ‘upskilling’ blijkt vaak schijn, schrijft Bastiaan Starink over de resultaten van een mondiaal onderzoek door PwC. Een doorbraak.

Ik dacht meteen aan mijn eigen presentaties, waarin ik vertel dat je je skills moet aanpassen omdat organisaties steeds meer uitgroeien tot techbased-omgevingen. Onlangs gaf ik een presentatie tijdens een webinar van IMA en daar hoorde ik: ‘Maar techbased zijn we toch allang?’

Het omslagpunt is bereikt: binnen finance is er definitief geen plaats meer voor ouderwetse professionals.

Deze digitale versnelling -geholpen door de coronacrisis- komt goed uit. Digitalisering speelt een vitale rol bij het herstel van onze economie en toekomstige groei. Dat we beschikken over geschoolde arbeidskrachten die zich snel aanpassen aan de huidige eisen en technisch onderlegd zijn, is van cruciaal belang.

Vindt ook Starink namens PwC, die er terecht aan toevoegt dat bijscholing veel meer is dan het aanbieden van een aantal cursussen aan de medewerkers binnen de organisatie. Te veel leidinggevenden denken echter wel dat dit voldoende is, als ze de opdracht krijgen om hun medewerkers op te leiden: ‘We timmeren gewoon een leuk curriculum met een aantal cursussen in elkaar, die zetten we op ons online portal en daar mogen onze medewerkers dan uit kiezen.’

Maar upskilling vraagt om meer dan dat. Je moet als organisatie een hele nieuwe leercultuur creeren. Zodat je medewerkers een soort skilling-mentaliteit krijgen; de wil en wens om jezelf continu te ontwikkelen. Op die manier maken ze steeds ergens aan het eind van een kalenderjaar grote stappen. Jaar in, jaar uit. Dat is upskilling. Ook valt me in het onderzoek van PwC op dat deze cultuur samenvalt met corporate (social) responsibility. Een eyeopener. Tech creëert een steeds grotere verdeeldheid tussen de meer theoretisch geschoolden en de medewerkers die wat praktischer opgeleid zijn. Bedrijven hebben nu de verantwoordelijkheid om te zorgen dat ook de meer praktisch geschoolden over tech skills beschikken. Juist de medewerkers die de meer repetitieve handelingen verrichten dreigen hun banen te verliezen. Deze processen worden geautomatiseerd.

Deze ontwikkeling zie je ook binnen finance. Denk aan de medewerkers die vroeger de post verwerkten. Elke factuur die binnenkwam, bewaarden zij in een mapje. Letterlijk. Later scanden zij die facturen, maar dat was nog steeds een manueel proces. Nu verloopt dat inboekwerk volautomatisch. Er komt eigenlijk geen mens meer aan te pas. Daarom is het zo belangrijk om het aanleren van extra skills te omarmen. Via het volgen van opleidingen. Ongetwijfeld zijn er genoeg bedrijven die huiverig zijn om in deze financieel wat lastige tijd toch extra (lees: kostbare)

opleidingen aan te bieden. Maar door nu zo te denken, dreigen ze straks de boot te missen. Je zal zien dat bedrijven die dit moment wél durven te pakken om hun organisaties aan te passen, de grootste stappen maken en uitgroeien tot voorlopers zodra we economisch alles weer gaan opbouwen. Of zoals de Amerikanen zeggen: ‘They hit the ground running’.

Jezelf ontwikkelen begint bij nieuwsgierig zijn. Vragen durven stellen. Maar de cultuur van vragen stellen mag bij veel organisaties nog veel meer worden ontwikkeld. Het gebeurt te weinig. Maar liefst 67 procent van de issues -dingen die verkeerd dreigen te gaan in organisaties- komen nooit op board level, las ik. 67 procent! Dat zegt genoeg over de cultuur van die organisaties. Hoezo een open cultuur? Kortom: Upskilling is making yourself relevant. Individueel maar zeker ook als organisatie. •

Alain Mulder is Senior Director Europe Operations bij IMA, de wereldwijde vereniging van finance professionals. Ook is hij verantwoordelijk voor de Europese groei van het CMA-programma.

C F O MAG AZ I NE • 6 5

COMMUNITY

‘ALS CFO COMMUNITY MANAGER GA JE VERDER’ Een gesprek met de nieuwe CFO Community Manager. Wat is de focus van Anne Brenninkmeijer?

É

chte relaties opbouwen en onderhouden, oplossingen brengen door CFO’s aan elkaar te koppelen, veel, heel veel netwerken… De in mei bij Sijthoff Media begonnen CFO Community Manager Anne Brenninkmeijer ziet haar nieuwe functie als ‘die stap omhoog’.

“Wat wordt er in de boardroom besproken? Een enorme uitdaging natuurlijk om te weten wat CFO’s nu echt beweegt, waar ze op focussen, waar ze wellicht

6 6 • CFO MAG A ZINE

van wakker liggen. Dat beeld wil ik scherp op het netvlies krijgen”, aldus Brenninkmeijer.

Een vliegende start heeft ze inmiddels al gemaakt. Door tal van gesprekken met CFO’s weet ze wat die uitdagingen én kansen voor de community zijn. En hoe die zijn veranderd door de wereldwijde pandemie.

Anne Brenninkmeijer studeerde Management Economics en Law aan de Hogeschool van Utrecht, na eerdere studies Nima A en Nima B. Ruim acht jaar werkte ze bij het Center for Information Based Decision Making & Marketing Research en was daar onder andere verantwoordelijk voor ledenwerving, relatiemanagement en organisatie van tentoonstellingen, conferenties en events. Recenter, tot haar komst naar Sijthoff Media, was ze Head of Event Content bij Emerce.

“Maar als CFO Community Manager ga je verder”, realiseert ze zich. “In vorige functies holde ik van de ene naar de andere deadline, was verantwoordelijk voor de content van 24 events per jaar, stuurde freelancers aan, bouwde op. Er was simpelweg niet genoeg tijd en gelegenheid om diepgaande contacten aan te gaan, daar écht voor te gaan zitten. Nu is er wel die kans voor serieus relatie-management, aangevuld met content en sales.

En in die combinatie voel ik me helemaal thuis.”

Onderscheidende events Vandaar haar sollicitatie en die nieuwe baan. Anne Brenninkmeijer wil voor de CFO Community onderscheidende events neerzetten. En, eindelijk, kan dat na bijna anderhalf jaar Covid-19 ellende weer live. Op 29 en 30 juni werd daarvoor afgetrapt in The Duke (Nistelrode) en Huis ter Duin (Noordwijk). En recenter, 7 september, was daar de

COMMUNITY

Afscheid van een finance-dier…

zesde editie van FM Dag. In het Louwman Museum werd Anne Brenninkmeijer aan de aanwezige financieel directeuren voorgesteld door haar voorganger, Michael van Asperen, die per 1 oktober een uitdaging elders aangaat.

“Investeren in ESG, purpose driven CFO’s en de echte winst van een bedrijf”, zegt ze. “Thema’s die de maatschappelijke kant van Finance benadrukken, daar ga ik voor.”

Op FM Dag stelde ze zich al kort voor als dé nieuwe Community Manager. Met een bondige toespraak, want ook dát kenmerkt Anne. To the point. Glimlachend: “Ik ben Anne, 40 jaar, moeder van twee kinderen, mijn vriend is CIO, wij wonen in Amsterdam.

En ja, ik hou van gezelligheid, van hardlopen, van hockey.”

CFO Day staat voor haar ook in het teken van persoonlijke gesprekken. “Hoe kijken CFO’s naar de Community, wat willen

ze eventueel veranderen en welke kant zouden ‘we’ op moeten gaan?”

Van elkaar leren!

Veel nieuwe indrukken, veel eerste contacten, een introductie in de wereld van Finance. Waarbij Anne Brenninkmeijer zich nu al gesteund weet door collega’s als Martise Leemhuis (Community Manager M&A) van Sijthoff Media. “Dat diverse in deze organisatie, dat scherpe van de managers met ieder hun eigen connecties, trekt mij zeker ook! Elke Community kan van elkaar leren.”

Over die 20e editie van de jaarlijkse CFO Day, hét event voor toonaangevende Chief Financial Officers, 22 september in Huis ter Duin, Noordwijk: “We vieren in 2021 twintig jaar CFO Community. Prachtige namen, geweldige bedrijven, onderscheidende events… Het was inhoudelijk een prachtige zomer en de Community gaat een nóg mooier najaar beleven!”•

Iedereen die Michael van Asperen kent, weet dat deze Manager Professional Networks staat voor 24/7 enthousiasme.

Zowel op professioneel gebied, als in zijn privéleven: wie kent niet zijn aanstekelijke verhalen over het langs de lijn trainen en coachen van die voetballertjes van ‘zijn’ VV Bennekom… Als netwerker pur sang onderhoudt hij een unieke vertrouwensband met zijn finance community en staat hij altijd open voor vernieuwing. Zo maar een voorbeeld van die dadendrang: de presentatie van CFO TV. Live de financiële top van het Nederlandse bedrijfsleven interviewen, ga er maar aanstaan.

Michael sprong in het diepe en kwam zegevierend boven. Net zo gemakkelijk spreekt hij een 200-koppig publiek op FM Dag of een nog groter gehoor tijdens CFO Day toe. Alleskunner, als een octopus met tentakels die – op uiterst aimabele wijze – zijn finance achterban omarmen.

Man met een hoge gunfactor, dat zeker ook. Na een lange loopbaan bij Alex van Groningen BV, sinds vorig jaar deel uitmakend van Sijthoff Media, vertrekt Michael van Asperen naar detacheringsbureau Agium. Andere omgeving, nieuwe uitdaging, diezelfde drive. Michael, dank voor alles wat je voor de Communities en Networks hebt gedaan. En, bovenal: veel succes op je nieuwe pad!

C F O MAG AZ I NE • 6 7

ETHIEK

VEEL BELANGRIJKE BESTUURSTHEMA’S NOG ONVOLDOENDE GEBORGD Governance draait om maatschappelijke acceptatie, niet om alleen regels en procedures.

D

e verhouding tussen bestuurders, de bedrijfsstatuten, omgang met aandeelhouders, formele besluitvorming, financiële risico’s, bedrijfsperformance, beloning – dat zijn governance thema’s die bij veel statutair bestuurders in Nederland bovenaan de agenda staan. Terecht toch? Nou, eigenlijk niet.

Het is namelijk veel te beperkt. De governance vraagstukken waar de moderne bestuurder zich óók over moet buigen, gaan over heel andere zaken. Een korte inventarisatie van recente berichtgeving in offline en online media over governance laat zien: bestuurders moeten zich bij hun bedrijfsvoering en de controle daarop druk maken om nieuwe thema’s: het verzamelen en gebruik van data, de ethiek van kunstmatige intelligentie, het diversiteitsbeleid van de onderneming en de ecologische voetafdruk. Het zijn exponenten van

6 8 • CFO MAG A ZINE

stakeholder capitalism, dat door de coronapandemie een extra boost heeft gekregen.

Risicomanagement op basis van juridische en financiële afwegingen alleen voldoet derhalve niet meer. Van bestuurders wordt gevraagd te sturen op purpose: hoe staat het bedrijf in de maatschappij en hoe wil het die rol invullen. Dit paradigma vereist andere afwegingskaders en risico-inschattingen. De going concern-verklaring krijgt een bredere lading.

Het zal gaan over de maatschappelijke performance van de onderneming en de daaruit voortvloeiende interne en externe acceptatie van corporate gedrag.

Dataprotectie en privacyvraagstukken staan in recente publicaties met stip bovenaan als meest besproken bestuursthema’s, inclusief de ethiek van kunstmatige intelligentie. EY heeft recent becijferd dat ruim 80 procent van de CEO’s geen idee heeft

ETHIEK

dat haar bedrijf kunstmatige intelligentie inzet. Laat staan dat zij met medebestuurders heeft nagedacht over de ethiek van die technologie en hoe het bedrijf daarmee wil omgaan. Waarschijnlijk hebben haar stafafdelingen er wel voor gezorgd dat de inzet van die zelflerende computers niet tegen de wet is – maar is er ook gekeken naar de wenselijkheid ervan? En welke grenzen men eraan wil stellen?

Dit zijn vraagstukken die op het bord van de Board thuishoren – aangezien het hier om fundamentele bedrijfsethische normen gaat.

Zowel dit onderwerp, alsook thema’s als diversiteit, gelijkheid en inclusie (DE&I), duurzaamheid en zaken als beloning van topbestuurders vereisen een ander perspectief op de interactie tussen bedrijf en zijn omgeving. Maar ook een andere interactie binnen het bedrijf zelf. Want waar er legio systemen zijn om de financiële- en businessperformance van een onderneming in kaart te brengen en te rapporteren, is het meten van de maatschappelijke performance nog nauwelijks binnen structuren en systemen verankerd. Maar ook in de hoofden van bestuur en werknemers is dit nog onvoldoende het geval. Dit zorgt er ook voor dat missers op dit vlak vaak niet tijdig worden opgemerkt.

De vraag is dan ook of Is er voldoende expertise binnen ondernemingen aanwezig is om de juiste inschattingen te maken en de juiste beslissingen te nemen op dit soort thema’s. Nog steeds komen bestuurders in de krant die even niet hadden ingeschat dat de hen toebedeelde bonus niet op waardering van stakeholders kan rekenen. En we zien

pas het begin van publicitaire èn juridische zaken tegen bestuurders die in de ogen van hun aanklagers winstmaximalisatie boven duurzaamheid of een inclusieve werkomgeving stellen. Nu zijn het nog easy targets als Shell en Amazon die voor het hekje komen, maar die werkelijkheid komt voor iedereen dichterbij.

Het zijn issues die te maken hebben met cultuur, met de heersende mores. En met onvoldoende gevoel voor maatschappelijke verhoudingen, terwijl dat toch echt aan de basis staat van ons Rijnlandse model. Daarom: bestuurders in Nederland, erken uw zwakten op dit gebied en omring u met mensen die uw handelen kritisch kunnen volgen. Creëer structuren die uw risico’s ook op deze thema’s beter in kaart brengen. Zorg voor empowerment van mensen om hierop te sturen en voor een veilige hiërarchie die vroegtijdige rapportage van risico’s en missers mogelijk maakt. Stel u en uw bedrijf op die manier in staat uw gedrag te allen tijde te kunnen verantwoorden. Dat voorkomt vervelende momenten waarop uw stakeholders hard oordelen over uw gedrag en dat van de onderneming. •

Ingo Heijnen is Strategy Director bij Hill+Knowlton Strategies

C F O MAG AZ I NE • 6 9

FINANCE & IT

MARLOES POMP OVER NIEUWE KANSEN

CFO VAN DE METAVERSE De Metaverse. Wat is het? En wat kunnen we ermee? Op de CFO Day 2021 met als thema ‘Brave New World’ neemt Marloes Pomp ons mee in deze nieuwe wereld.

Tekst Jaime Donata

V

raag aan een willekeurige consument wat de Metaverse is en waarschijnlijk is een vragende blik de reactie. Toch is de Metaverse overal om ons heen, niet sinds gisteren - en ook, in allerlei verschillende gedaanten. De Metaverse is simpel gezegd, een verzamelbegrip voor de virtuele, driedimensionale collectieve ruimte die we kunnen betreden door in te loggen via het internet. Via onze computers, onze telefoons en tablets - of met geavanceerde 3D-brillen, die over tien jaar waarschijnlijk even vanzelfsprekend en betaalbaar zijn als onze smartphone dat nu is.

Het begrip Metaverse werd voor het eerst gebruikt in 1992, nog voordat het internet bestond (althans, in de vorm die we nu kennen), in de sciencefiction roman Snow Crash van Neal Stephenson. Toen nog een fantasie over een digitale virtuele realiteit, is de Metaverse de afgelopen twintig jaar uitgegroeid tot een steeds verder uitdijend virtueel parallel-universum, waar mensen elkaar kunnen ontmoeten om op elkaar te schieten (Fortnite), met elkaar te bouwen (Minecraft), of om een compleet tweede leven op te bouwen (SecondLife). Voor onze kinderen en kleinkinderen zal de Metaverse even vanzelfsprekend zijn als televisie dat voor ons is.

Maar wat betekent de Metaverse voor financieël professionals? Die vraag stellen is eigenlijk al

7 0 • CFO MAG A ZINE

belangrijker dan er direct een pasklaar antwoord op te kunnen formuleren. Dat vindt in ieder geval Marloes Pomp, expert, lecturer en adviseur op het gebied van AI, Blockchain en digitale tech-innovatie: “Het concept van de Metaverse bestaat al een tijdje, maar is de afgelopen jaren vooral een gedeelde driedimensionale online-omgeving geweest die werd gebruikt voor het spelen van interactieve games. Maar de Metaverse is een project in wording. Je zou de Metaverse kunnen zien als de volgende fase van het huidige internet, dat voor veel mensen nu nog vooral een tweedimensionale, platte werkelijkheid is waarmee je googelt, mailtjes verstuurt, films kijkt en je LinkedIn-profiel bijwerkt. Toch zijn er ook nu al honderdduizenden gebruikers van het internet die uren, soms dagen per week doorbrengen en elkaar ontmoeten in de Metaverse, in de gedaante van een avatar.

Mart Smeets van de Metaverse Vanzelfsprekend heeft het groeiend aantal mensen dat actief is in de Metaverse ook gevolgen voor bedrijven en dus ook voor onze financiële wereld.

Want daar waar mensen rondhangen, of dat nu in de echte wereld is, op Facebook, op Instagram, of in de Metaverse, wordt geld verdiend en zijn er volop kansen voor bedrijven. Zo gaan er inmiddels miljoenen dollars om in driedimensionale online games - inmiddels omgedoopt tot ‘eSports’.

FINANCE & IT

Marloes Pomp is expert, lecturer en adviseur op het gebied van AI, Blockchain en digitale tech-innovatie. Onder andere bij het Ministerie van Justitie en Veiligheid, het European AI Forum en de Nederlandse AI Coalitie.

Wereldkampioenschappen worden georganiseerd en gesponsorde sterspelers gaan soms naar huis met honderdduizenden euro's aan prijzengeld.

Dat de Metaverse hier, nu en happening is - ook al hebben veel mensen dat nog niet echt door - bleek deze zomer toen de traditionele Spaanse sportjournalistiek moest toezien hoe Ibai Llanos, voor veel mensen onbekend - maar stiekem toch de Mart Smeets van de Metaverse - als ere-gast mocht aanschuiven bij een privé-etentje van internationale voetbalsterren die in hun vrije tijd fervente ‘eSporters’ bleken te zijn, tot verbijstering van de sportjournalistieke elite .

Maar naast het sponsoren van eSports wordt er ook

flink geïnvesteerd in het bouwen van verschillende soorten 3D-omgevingen in de Metaverse waar mensen elkaar kunnen ontmoeten en allerlei andere activiteiten kunnen ontplooien. Dat Mark Zuckerberg deze zomer aankondigde om Facebook te gaan transformeren tot een ‘Metaverse platform’, kan gezien worden als een vroege wake-up call dat de doorbraak van de Metaverse bij het grote publiek een kwestie is van tijd.

Decentraland Een aantal bij het grote publiek bekende Metaverse-omgevingen, waar nu al geld wordt verdiend zijn SecondLife, Minecraft en Fortnite, waar mensen

C F O MAG AZ I NE • 7 1

FINANCE & IT

allerlei dingen kunnen bouwen - huizen, steden en elkaar te lijf gaan met grof virtueel wapentuig.

De platforms zijn gratis en trekken miljoenen bezoekers die, eenmaal binnen, allerlei online tools en extra mogelijkheden kunnen kopen, soms voor dollars, maar ook voor eigen currencies zoals LindenDollars (SecondLife), die inwisselbaar zijn voor echt geld.

De ontwikkeling van dit soort platforms in de Metaverse is in volle gang en steeds meer bedrijven zien de noodzaak om hun eigen plek te zoeken in deze parallel-wereld. Pomp: “Een van de recente en ambitieuze virtuele platforms in de Metaverse is Decentraland, een 3D virtual reality platform dat sinds 2015 wordt ondersteund door de cryptocurreny Ethereum. In Decentraland kun je, net zoals in SecondLife, land kopen, je vrienden ontmoeten in de gedaante van avatars en alles bouwen wat je wil, maar dan met verschil dat Decentraland geen echte eigenaar heeft die bepaalt wat er gebeurt, of het platform van het internet kan halen om wat voor reden dan ook. Het idee van Decentraland is juist om alles zo decentraal mogelijk te laten beslissen door de gebruikers zelf. Het Amerikaanse blockchainbedrijf Boson heeft onlangs voor $700.000 aan land gekocht in Decentraland om er een winkelcentrum te bouwen. Er is ook een casino, waar echte mensen werken en die met hun avatars nieuwe mensen de weg wijzen. Ook veilinghuis Sotheby’s heeft recent een digitale vestiging geopend in Decentraland, waar unieke, niet na te

maken digitale kunst - in de vorm van Non-Fungible Tokens (NFT’s) - wordt verkocht voor serieuze bedragen.”

De economie van de Metaverse Volgens Pomp is de Metaverse de volgende stap van het internet: van een uitwisselingsplatform voor data en documenten naar een echte virtuele hangplek waar je als gebruiker allerlei driedimensionale ervaringen kunt opdoen. Welke mogelijkheden de Metaverse allemaal gaat brengen voor bedrijven - buiten het eenvoudigweg ‘aanwezig zijn’ in deze nieuwe omgeving met nieuwe online producten en diensten - zal sterk afhankelijk zijn van de technologische innovaties - en vooral de praktische toepassingen daarvan. Pomp: “De echte consequenties van bepaalde doorbraken kunnen we lang niet altijd overzien. Het koppelen en combineren van nieuwe technieken die los van elkaar zijn ontwikkeld, leidt soms tot totaal nieuwe paradigma's. Kijk alleen al naar de financiële sector.

Halverwege de jaren negentig wisten we bijvoorbeeld wel dat er op het internet ooit iets zou gaan gebeuren met ‘digitaal geld’, maar niemand kon de Bitcoin of een Central Digital Bank Currency voorspellen. Wie had gedacht dat de techniek achter de online game CryptoKitties, waarbij je digitale poezenfiguurtje kan fokken en verkopen, ooit zou worden gebruikt door NBA-spelers om filmpjes van hun beste basketbal-acties te verkopen?”

Voor financials is de ontwikkeling van de Metaverse in zoverre relevant dat steeds meer individuen en bedrijven de komende jaren in staat zullen zijn om nieuwe producten en diensten te creëren - en daarvoor zullen ze ook beloond worden, hetzij in crypto-currencies, non-fungible tokens (NFT’s), hetzij in ouderwetse dollars.

CFO van de Metaverse De vraag voor CFO’s, CEO’s, sales- en marketingdirecteuren is niet zozeer of de ontwikkeling van de

FINANCE & IT

Veilinghuis Sotheby’s heeft recent een digitale vestiging geopend in Decentraland, waar unieke, niet na te maken digitale kunst - in de vorm van Non-Fungible Tokens (NFT’s) - wordt verkocht voor serieuze bedragen.

Metaverse zich gaat voortzetten, maar meer: zijn we erbij als bedrijf? En zo ja, hoe?

Ook voor de CFO zal de Metaverse een scala aan nieuwe mogelijkheden opleveren. Net zoals in de gewone economie zullen steeds meer mensen en bedrijven digitale producten bezitten, kopen en verkopen. En daarmee zullen we ook gaan investeren in andermans digitale eigendom. Pomp: “De Metaverse, waarin digitale currencies een steeds vanzelfsprekender betaalmiddel worden en blockchaintechnologieën garant staan voor veilige betaalprotocollen, biedt nu ook al nieuwe vormen van decentrale financiering (DeFi). Denk daarbij aan Decentralized Autonomous Organizations. zoals de Decentralized Autonomous Organizations (DAO’s), gedecentraliseerde online venture capital organisaties op basis van blockchaintechnologie, waar iedereen die brood ziet in een bepaalde ontwikkeling geld en kennis kan investeren, waar vervolgens weer bepaalde innovaties mee kunnen worden ontwikkeld als iedereen binnen de DAO het er mee eens is. Voorbeelden van succesvolle DAO’s zijn Yieldguild, Flamingo en Estonia met waarderingen die inmiddels al oplopen tot 7 miljard dollar.”

Buiten de rol als financieringsvehikels voor innovatieve technologieën, ziet Pomp ook dat DAO’s de potentie hebben om een flexibele kennis-schil te worden voor bedrijven die echt voorop willen lopen in het toepassen van de nieuwste technieken.

Pomp: “De allerslimste tech-experts zijn zo moeilijk te vinden en zo gewild door de allergrootste bedrijven, dat ze onbetaalbaar zijn - als ze zich überhaupt al willen binden aan een bedrijf. Wat deze

experts wél willen is: op een veilige manier investeren in de innovaties die zij zelf zien. En laten DAO’s nu daar precies het ideale vehikel voor zijn.”

Kansen en risico’s De Metaverse met al haar meeslepende virtuele online experiences, biedt kansen voor consumenten en bedrijven, en is in sommige opzichten anti-fragiel, bijvoorbeeld als je denkt aan corona, logistieke rampscenario’s en geopolitieke machtsverhoudingen. Aan de andere kant is de Metaverse uiterst kwetsbaar voor alles waar het internet kwetsbaar voor is: virussen, cybercrime. De expositie ‘Fake Me Hard’ die deze zomer te zien was in Rotterdam, liet een aantal gerenommeerde cyberkunstenaars reflecteren op de manier waarop virtual reality omgevingen, net zoals traditionele media, gemanipuleerd kunnen worden door middel van deep fake en augmented reality technieken.

Daarnaast zijn ook de risico’s van AI en perverse algoritmes aanwezig in de Metaverse, misschien nog wel nadrukkelijker dan in onze fysieke wereld.

Toch bieden ook juist deze risico's weer allerlei kansen voor bedrijven om producten te ontwikkelen rondom IT-veiligheid en misschien zelfs juridische dienstverlening in de Metaverse. Pomp: “Omdat niemand kan voorspellen hoe de Metaverse eruit komt te zien, vraagt het voor nu vooral een open en nieuwsgierige blik. Als ik bedrijven adviseer om na te denken over de Metaverse, raad ik altijd aan om niet te veel focussen op de losse technieken die nu al bestaan, maar vooral om met een open blik te kijken naar nieuwe producten en businessmodellen die mogelijk zijn in de nieuwe virtuele wereld.” •

C F O MAG AZ I NE • 7 3

VA L U E C R E AT I O N

WEERBARE WAARDE Onderprestatie van bedrijven is het achterblijven van de beurskoers of marktwaarde ten opzichte van het aanwezige kapitaal. Bestuurders van bedrijven zijn daarvoor verantwoordelijk. Ze leggen de lat niet hoog genoeg. Dan moet je niet boos zijn als er een vijandig bod komt van een partij die denkt dat een hoger rendement mogelijk is.

Tekst Leo van de Voort

W

ie geen zin heeft in confrontaties met barbaren aan de poort – of ‘barbaren van binnenuit’, moet zich niet op de beurs begeven. Daar wordt immers vooral gekeken naar de waarde van het aandeel en het groeipotentieel van de onderneming – en de benutting van dit potentieel. Ontplooiing van talent en middelen is de sleutel.

Daar wordt het bestuur terecht op aangesproken en beoordeeld; een goede rentmeester zorgt er nu eenmaal inherent voor dat álle assets meer dan voldoende

7 4 • CFO MAG A ZINE

(duurzaam) renderen – en weerbaar zijn. Zo’n rentmeester kan het niet uitstaan als bestuurders dit kunstje slecht beheersen. Dit laatste is nu het geval in veel Nederlandse ondernemingen.

Langdurige waardecreatie Steeds luider klinkt de roep om bescherming tegen activistische aandeelhouders. En het geweeklaag over de uitverkoop van de BV Nederland is niet van de lucht. We moeten, zo wordt gesteld, beter op onze ‘kroonjuwelen’ passen. Mijn stelling is dat we erg weinig ‘kroonjuwelen’ hebben (gedefinieerd

als langdurig waardecreërende ondernemingen) en de daadwerkelijke ‘kroonjuwelen’ inherent erg goed op zichzelf passen. Zij realiseren voldoende waarde voor álle stakeholders om een eigen onafhankelijke koers te kunnen blijven varen.

Het mijden van risico’s is in het huidige bedrijfsklimaat de meest riskante optie van allemaal. De échte bedrijfsuitdaging is om de ter beschikking staande assets (overvloed aan menskracht, kapitaal, middelen) volledig te benutten met een gewetensvolle, volgehouden outperformance ten opzichte van – tenminste - de

VA L U E C R E AT I O N

verlangde rendementseis. Heel veel ingewikkelder is het niet.

En dat toenemend met inachtneming van de grenzen van de belastbaarheid van de planeet en zonder haar bewoners onnodige schade toe te brengen.

Door de manifeste afwezigheid van beloftevolle en grensverleggende strategieën en de geringe ambitie om uitdagende en risicovolle, maar daarom erg lonende wegen in te slaan verzanden we al snel in kostenreducties, desinvesteringen, inkoopprogramma’s van eigen aandelen, en vaak kansloze fusie- en overnametrajecten.

Prikkelende visies De spanning voor aandeelhouders (en andere financiers) verandert niet – ze moeten de overtuiging hebben dat hun investering tot een redelijk (!) rendement leidt. En dan zijn er zinvollere zaken te bepraten dan het louter afserveren van aandeelhouders: • Wat is dan een redelijk ren dement? (daar zijn boeiende en transparante benaderingen voor – bijvoorbeeld (met al haar beperkingen) het Capital Asset Pricing Model/CAPM).

• Gaat het om rendement uit ‘waarde extractie’ (bv. dividend, of inkoop van eigen aandelen) of ‘waardecreatie’ (bijvoorbeeld doorinvesteren)?

• Hoe belonen we loyaliteit van financiers?

Die houding van ‘doe maar gewoon’ staat in de weg aan prikkelende visies op meervoudige waardecreatie en uiteindelijk: waarderealisatie. Het palet aan activa wordt onvoldoende uitgenut en omgezet in positieve kasstromen. Dat lokt ‘sprinkhanen, roofkapitalisten en barbaren’.

Zeer matige rendementen maakt van vele beursfondsen een heel aantrekkelijke (en vaak ook makkelijke) prooi voor veelal buitenlandse, sterk op kasstromen georiënteerde, ‘opkopers’ (zoals KKR, Apax, CVC, TCI, etc.) of andere strategische partijen.

En nog zeer recent – de voorgenomen de-listings van DPA, ICT Groep en, mogelijk, KPN. En de strijd om Neways.

Dus:

“When the value of the company clearly has fallen below what its assets are worth, having a shareholder who says, ‘Let’s get a better board’ can be helpful”.

Volgens Ben Horowitz, CEO van Opsware.

kapitaalmarkt bedreigend. Dat vraagt meer dan een papieren werkelijkheid of vage retoriek; dat vergt een drie-eenheid van durf, verbeeldingskracht en grensverleggend leiderschap.

Dat blijkt schaars.

Gelukkig is het niet aan het bestuur, maar aan de aandeelhouders om zich hierover uit te spreken. Zij ‘stemmen met hun voeten’ en verkopen hun belang. Het bestuur heeft zijn kans gehad en heeft eenvoudigweg verzuimd de ultieme beschermingsconstructie in stelling te brengen: het realiseren van een dermate hoge waardering van het aandeel dat een premie vanuit een jager simpelweg ‘niet uit’ kan of zelfs wil. Als externe partijen wel actief interesse in een bedrijf tonen, zou deze belangstelling dus moeten uitnodigen tot oprechte zelfreflectie, zelfkritiek en hopelijk alertheid, gecombineerd met opwaarts corrigerende acties. Want alleen topresultaten en inspirerend en waarde toevoegend bestuurlijk gedrag leiden tot de gewenste autonomie en onafhankelijkheid.

Dat is weerbare waarde. •

Wat er nodig is...

De roep om bescherming van het nationale erfgoed aan bedrijven neemt – nog steeds - toe. Maar we kunnen beschermen wat we willen, zolang bedrijven (en niet alleen in Nederland) structureel ondermaats presteren blijft de

Door Leo van de Voort Hij is bestuursadviseur bij Fuel for Living Strategies, voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en auteur van het boek Vensters op waarde.

C F O MAG AZ I NE • 7 5

COLUMN

Hou de politiek ver weg van de centrale bank Mervyn King is een centraal bankier met een indrukwekkende staat van dienst. In een recent opiniestuk op Bloomberg waarschuwt King ons over de steeds meer politieke rol die centrale banken wereldwijd opnemen.

Zijn zorg is terecht.

Steeds meer maatschappelijke en politieke taken komen vandaag op het bord van centrale bankiers terecht. Van het redden van de muntunie tot het redden van het klimaat. Van het wegwerken van genderongelijkheid tot het ondersteunen van achtergestelde groepen in de samenleving. Zo kondigde Christine Lagarde - gouverneur van de Europese Centrale Bank - een jaar geleden aan dat de ECB met haar obligatie-aankopen de klimaattransitie mogelijk zou helpen maken. Zo zou de ECB alleen nog bedrijfsobligaties aankopen van bedrijven die voldoende klimaatinspanningen leveren.

Met haar aankoopbeleid van obligaties kan de centrale bank in theorie nog veel meer maatschappelijke keuzes beslechten.

Zo kwamen al oproepen voor de centrale bank om haar kredietbeleid vooral te concentreren op sectoren waar veel vrouwen actief zijn of waar raciale achterstelling geldt. De centrale bank wordt op die manier omgesmeed tot een speerpunt in de strijd voor social justice of grote maatschappelijke omwentelingen. De grote vraag is of dat wenselijk is.

In de jaren tachtig en negentig was de wereld eenvoudiger.

Onafhankelijke centrale banken die verantwoordelijk zijn voor lage en stabiele inflatie dateren

7 6 • CFO MAG A ZINE

uit die periode. Na het trauma van de jaren zeventig met hun hoge inflatie, was er nood aan centrale banken die prijsstabiliteit garandeerden. Onder leiding van de legendarische Fed-gouverneur Paul Volcker werd de inflatie overwonnen. Oplopende inflatie werd steevast beantwoord met hogere rentes. Die leidden vaak tot een recessie waardoor de inflatie snel opnieuw daalde. Het duurde even, maar het inflatiemonster werd verslagen. Dit soort beleid kan alleen gevoerd worden door een onafhankelijke centrale bank. Geen enkele politicus zou namelijk vrijwillig voor een recessie kiezen - in ieder geval niet als die politicus ook nog herverkozen wil worden. De onafhankelijkheid van een centrale bank was dan ook een vanzelfsprekendheid.

Maar het geheugen vervaagt en herinneringen verdwijnen. De afgelopen vijftien jaar is de activistische - en steeds meer politieke - centrale bank dan ook bezig aan een opmars.

Tijdens de eurozone crisis vanaf 2011 stapte de Europese Centrale Bank een eerste keer uit haar rol. Europese politici slaagden er toen niet in om de crisis te bedwingen. Europa hobbelde van de ene topontmoeting naar de andere - met de hete adem van financiële markten in de nek. Wat ook werd gezegd of beloofd door politici of premiers, het bleek telkens te weinig, te laat en te ongeloofwaardig. Uiteindelijk was het de ECB die in de bres sprong.

Gouverneur Mario Draghi kondigde aan dat de centrale bank alles zou doen - ‘whatever it takes’ - om de muntunie te redden.

Geconfronteerd met de nagenoeg onbeperkte financiële vuurkracht van de instelling uit Frankfurt dropen speculanten af, kalmeerden financiële markten en keerde de rust terug. De muntunie was gered. Het is ironisch dat het niet verkozen politici waren die de muntunie - een bij uitstek politiek project - hebben gered.

Het waren onverkozen centrale bankiers.

De huidige mission creep van centrale banken is een bijzonder gevaarlijke evolutie. Centrale banken gebruiken als verlengstuk van politiek beleid is in het verleden altijd bijzonder slecht afgelopen. In de tweede plaats zal deze ontwikkeling hoe dan ook leiden tot inflatie. Hetzij door ongebreidelde geldcreatie, hetzij door het ondergraven van de reputatie van de centrale bank. De taak van een onafhankelijke centrale bank is in de eerste plaats om de geldontwaarding door inflatie binnen de perken te houden. Niet om maatschappelijke wensdromen te realiseren. Activisme en voluntarisme zijn dan ook geen goede eigenschappen voor een centrale bank. Bescheidenheid en onafhankelijkheid des te meer. •

Peter De Keyzer heeft uitgebreide ervaring als econoom en hoofdeconoom bij o.a. KBC Asset Management, ABN AMRO Bank en BNP Paribas Fortis. Hij is medeoprichter van adviesbureau Growth Inc. Voor het Amsterdam Institute of Finance (AIF) doceert hij het programma ‘Understanding Global Macroeconomics’.

DECISION MAKING

HET FUTURIZE!-PROCES VOOR FINANCE

BETERE BESLISSINGEN? VERMINDER DE RUIS Een oordeel vormen is een vorm van meting waarbij het instrument de menselijke geest is. En dit is een imperfect instrument omdat het is blootgesteld aan vooroordelen en ruis. Wat kun je als executive doen om deze stoorzenders te reduceren bij jezelf en in je organisatie?

Tekst Jeppe Kleyngeld

T

wee mensen met precies dezelfde diagnose komen bij het UWV voor een keuring. De ene wordt volledig afgekeurd en krijgt een uitkering en de andere niet. Twee rechters die een uitspraak doen in een zaak met exact hetzelfde misdrijf, gepleegd onder identieke omstandigheden. De ene rechter geeft de veroordeelde twee jaar cel, de andere zeven jaar en een boete van 250.000 euro. Twee CFO's die een identieke businesscase beoordelen. Één CFO geeft hem groen licht en de ander schiet hem af. Allemaal voorbeelden van ‘ruis', het onderwerp van het nieuwste boek van de wereldberoemde psycholoog Daniel Kahneman, dat hij samen schreef met vakgenoten Olivier Sibony en Cass R. Sunstein. Alle drie de auteurs zijn experts in besluitvorming en wat daarbij mis kan gaan.

In Kahneman's vorige invloedrijke boek Thinking Fast, and Slow, ging het vooral om vooroordelen en heuristieken, mentale shortcuts die mensen in staat stelt om in een complexe wereld met te veel informatie toch op efficiënte wijze beslissingen te kunnen nemen. Wat Kahneman aantoonde in dit bekroonde werk is dat mensen niet altijd zulke rationele beslissingen nemen als zij zelf vaak denken. Ruis is een vergelijkbaar soort probleem

dat samengevat kan worden als; een ongewenst verschil in oordelen die idealiter identiek zouden moeten zijn.

Een onzichtbaar probleem Ondernemingen kunnen veel verliezen door ruis, ontdekten de onderzoekers door ‘noise audits’ te verrichten bij verschillende bedrijven. Bij een verzekeraar ontdekten zij bijvoorbeeld dat werknemers die de premies bepaalden voor zekere risico's tot compleet andere bedragen kwamen voor exact dezelfde risico's. Ze vonden een gemiddeld verschil van 55 procent. De verliezen die de verzekeraar leed op de te laag geprijsde contracten schatten zij op enkele honderden miljoenen dollars. 'Nog los van de financiële schade’, merken de auteurs op, ‘wat zouden de klanten hiervan vinden? Ze verwachten consistente oordelen en krijgen systeemruis’. Bij een noise audit bij een investeringsfirma lieten ze 42 ervaren beleggers een aandeel waarderen op basis van precies dezelfde informatie. Het gemiddelde verschil bedroeg 41 procent. Zo'n groot verschil binnen één firma dat dezelfde waarderingsmethodes gebruikt is geen goed nieuws.

Wat de auteurs erg verbaasde bij de verzekeraar, was dat de bestuurders van de firma compleet

C F O MAG AZ I NE • 7 7

DECISION MAKING

verrast werden door de uitkomsten. Ruis bleek een onzichtbaar probleem te zijn. De auteurs verklaren dit doordat mensen de neiging te hebben te veronderstellen dat andere mensen de wereld op dezelfde manier bekijken. We besteden doorgaans weinig tijd aan het genereren van plausibele alternatieven voor ons persoonlijke perspectief. Ruis blijft verder onzichtbaar door de illusie van overeenstemming.

Voor veel mensen is het ongemakkelijk om het niet met elkaar eens te zijn. Liever harmonie en consensus dan conflict. Procedures zijn vaak zo ontworpen dat conflict vermeden wordt in plaats van dat de best mogelijke beslissing wordt genomen.

Oorzaken van ruis Ruis komt bij vele typen organisaties voor. Voor CFO’s in de profit sector, kan het een rol spelen bij bijvoorbeeld: - het beoordelen van overnametargets; - het beoordelen van de performance van mensen; - het aannemen van nieuwe mensen; - het forecasten van marktaandeel of potentieel; - de allocatie van middelen.

Ruis kan onderverdeeld worden in verschillende vormen. Niveauruis betekent bijvoorbeeld dat sommige CFO's meer op cost control zitten dan andere, dus dit is een redelijk consistente en voorspelbare vorm. Patroonruis is meer willekeurig: een CFO is meer geneigd geld in een wagenpark te investeren omdat hij autogek is. De laatste variant is gelegenheidsruis. Een voorbeeld is dat een financieel directeur chagrijnig is omdat zijn favoriete voelbalclub heeft verloren en daarom een zakelijk voorstel afwijst. Samen vormen de verschillende categorieen systeemruis.

Ruis ontstaat op verschillende manieren, maar een belangrijke oorzaak zijn vooroordelen. Deze worden uitgebreid behandeld in Thinking, Fast & Slow, maar enkele voorbeelden zijn: • Negeren van statistieken: Bij een probleem nemen we statische informatie over het probleem niet mee.

• Vervangen van de ene vraag voor een andere: De vraag ‘ben ik tevreden met mijn leven?’ wordt bij

7 8 • CFO MAG A ZINE

voorbeeld vervangen door ‘wat is mijn humeur op dit moment?’. Het huidige humeur wordt onredelijk zwaar meegenomen.

• Referentie-effect: We springen vaak naar een conclusie en blijven daarbij. We denken dat onze mening op bewijs is gebaseerd, maar hier zit vaak een verstoring in. We vervormen het bewijs zodat het bij ons eerste oordeel past.

• Affectheuristiek: Mensen nemen een besluit door hun gevoel te raadplegen.

Individuele verschillen in al deze vooroordelen kunnen enorme systeemruis veroorzaken, stellen de auteurs. Groepen versterken deze ruis nog eens.

Denk maar aan meetings. Daarin maakt het een groot verschil wie als eerste praat en wie als laatste of helemaal niet aan bod komt, wie dominant is in de groep, wat de onderlinge verhoudingen zijn, wie de meeste overtuigingskracht heeft, et cetera.

De impact is groot op zakelijke beslissingen. Wie wordt er aangenomen? Wie wordt er ontslagen of overgeplaatst? Welke producten worden gelanceerd en welke niet? En waar wordt de stekker uitgetrokken? Factoren die irrelevant zouden moeten zijn, wegen zwaar mee in zulke beslissingen.

Het reduceren van ruis Een wereld met minder ruis heeft vele voordelen; het zou heel veel geld schelen, fouten voorkomen, de publieke veiligheid en gezondheid verbeteren, en zorgen voor meer eerlijkheid en gerechtigheid.

Dus hoe kunnen we het elimineren of tenminste verminderen? De auteurs geven verschillende tips in het boek.

• Maak gebruik van de ‘wisdom of the crowd'. Het gemiddelde van meerdere beoordelingen zit dichter op de waarheid en is dus minder lawaaierig.

Crowds moeten wel onafhankelijk tot hun oordeel kunnen komen en niet blootgesteld worden aan groepsinvloeden.

• Als je een onafhankelijke mening van buitenstaanders kan krijgen, doen! Zo niet, creëer een ‘inner crowd’om beslissingen mee tegen elkaar af te zetten.

DECISION MAKING

• Neem de tijd voor belangrijke beslissingen.

Neem afstand van je eerste mening en argumenteer actief tegen jezelf waarom je eerste oordeel niet klopt, bijvoorbeeld vanwege foute aannames en vooroordelen.

• Humeur maakt een verschil. Wanneer in een onderhandeling het humeur goed is, worden er betere resultaten bereikt. Ook het tijdstip maakt een verschil. Aan het einde van de werkdag zijn artsen bijvoorbeeld sneller geneigd te kiezen voor ‘quick fixes’, blijkt uit onderzoek.

Let dus op wanneer je een zakelijk besluit neemt.

• Kies betere beoordelaars. Kenmerken zijn: hoge intelligentie, goed opgeleid in besluitvorming en een goede cognitieve stijl. Hoe iemand denkt maakt een groot verschil. Een effectieve stijl is actief open-minded denken en beseffen dat je oordeel altijd een ‘work-in-progress' is. De beste forecasters veranderen voortdurend van mening, denken in waarschijnlijkheden, en zoeken voortdurend naar informatie die in tegenspraak is met hun eerdere overtuiging. De persoonlijkheid van de beste beslissers past wellicht niet met het typische beeld van de besluitvaardige leider.

• Maak gebruik van een ‘decision observer’ die kijkt of de besluitvorming in een groep beïnvloedt wordt door vooroordelen.

Kunstmatige intelligentie (AI) is in dat opzicht ook een grote belofte. Zeker omdat er steeds meer data beschikbaar komt om de algoritmes mee te trainen.

Op Colombia Business School werd een onderzoek gedaan met algoritmes in recruitment. Bij kandidaten die door een algoritme werden geselecteerd, was het 14 procent waarschijnlijker dat ze een baanaanbod zouden ontvangen na een sollicitatiegesprek.

Ook ontstond er een diverser team. Als algoritmes zo succesvol zijn, waarom worden ze dan niet meer gebruikt in besluitvorming? Omdat experts denken dat ze het beter kunnen (de illusie van vaardigheid).

De auteurs delen hun resultaten vaak en een typische reactie van executives is dat ze hun ‘gut’ meer vertrouwen dan welke analyse dan ook.

• Vele studies hebben aangetoond dat mechanische regels (algoritmes) superior zijn ten opzichte van menselijke oordelen. Als je jezelf vervangt door een model van jou krijg je accuratere beslissingen. Waarom? Jij voegt complexiteit en rijkdom toe aan een beoordeling, maar dat leidt niet tot betere voorspellingen. Zielloze consistentie bereikt betere resultaten. Daarom de tip: waar mogelijk, gebruik regels en algoritmes, ruisvrije methodes.

Tot slot, het reduceren van ruis begint bij meer bewustzijn over het probleem. Het lezen van het vuistdikke boek is dus aan te raden, zeker wanneer je regelmatig betrokken bent bij beslissingen die grote impact hebben. Als je vermoed dat er in je organisatie veel ruis kan zijn adviseren Kahneman, Sibony en Sunstein een ‘noise audit’. Boven alles helpt het om een open geest te houden voor argumenten die aantonen dat jij het misschien wel bij het verkeerde eind hebt. •

C F O MAG AZ I NE • 7 9

INTERVIEW

SCALE UP! GROEIBRILJANT IN DE AUTOMOTIVE In september 2019 trad Maarten van Neerven aan als CFO van CarNext, beschouwd als ‘groeibriljant’ onder de vleugels van moederbedrijf LeasePlan. Sinds augustus vorig jaar combineerde hij zijn CFO-functie met die van Managing Director, nadat de zittende CEO vertrok. Twee top-functies, een razendsnel groeiend bedrijf, een compleet nieuw concept en dan ook nog eens die Covid-19 crisis... Hoe doe je dat allemaal?

Tekst Charles Sanders

H

et pand aan het John M. Keynesplein in Amsterdam Nieuw-West is recent opgeleverd en door het gedwongen thuiswerken nog zo goed als verlaten.

Op de vierde en vijfde verdieping zetelt CarNext, CFO Maarten van Neerven vertelt hoe hij zijn finance-functie in deze ‘andere tijden’ invult.

tie LeasePlan geïntroduceerd als een onafhankelijk pan-Europees merk voor kwalitatief hoogwaardige, occasion auto’s. Met als achterliggende gedachte vertrouwen te brengen in de markt voor jonge occasions. Een hightech online platform, ondersteund door een netwerk van delivery stores in inmiddels 22 Europese landen.

“Toen ik hier binnenkwam, was er nog geen finance organisatie”, aldus Van Neerven. “Ik heb alles vanuit greenfield opgezet. Specialisten in business controlling, accounting, privacy, data analytics en cyber crime aangesteld. Nu staat er bij CarNext een sterk team van twintig bevlogen finance professionals.”

Nederlanders ervaren het kopen van occasions als stressvol. LeasePlan Corporation liet marktonderzoek doen door Kantar TNS, met als conclusies dat Nederlanders nog liever naar de tandarts gaan of hun belastingaangifte doen, dan dat ze bij de autodealer onderhandelen over de prijs van een occasion.

Het nieuwe bedrijf werd in de zomer van 2018 door moederorganisa-

8 0 • CFO MAG A ZINE

Disruptie op de automarkt Hierbij kwam onder andere naar voren dat de helft van de ondervraagden vraagtekens plaatst bij kilometerstand en onderhoudshistorie van tweedehandsauto’s en de aangeboden testrit veel te kort vindt om een afgewogen oordeel over al dan niet aanschaf te kunnen maken. Nog eens 39 procent zou bereid zijn het zoekgebied voor die ‘nieuwe’ auto uit te breiden als het voertuig vervolgens bij haar of hem voor de deur wordt afgeleverd.

INTERVIEW

CarNext biedt deze ontzorging en een totaalpakket waardoor klanten met een gerust hart en zonder stress occasions kopen.

Frustratie alom onder aspirant-kopers en dus was CarNext geboren. CFO Maarten van Neerven: “Consumenten bleken transparantie te missen, zagen de branche als niet consumer driven, vonden het onderhandelen met die lokale dealer over een prijs van 14.000 dan wel 15.000 euro maar lastig. Wij disrupten de used car market door in consumenten behoeften te voorzien. Any car, anytime, anywhere.

Auto’s op ons platform hebben vaste all-in prijzen.

Geen verrassingen, geen verborgen kosten, geen afdingen. Bovendien zijn alle voertuigen afkomstig uit de zakelijke Car-as-a-Service-tak van Leaseplan, al kopen we nu in de diverse landen waar we actief zijn ook zelf in.”

Ontzorgen in automotive En, vervolgt hij: “Elke auto is maximaal drie tot vier jaar oud, beschikt over moderne veiligheidsvoorzieningen, heeft een sluitende onderhouds- en eigenarenhistorie, is op 228 punten door vakmensen technisch gecontroleerd. Klanten kunnen hun gekochte voertuig tot twee weken na aankoop – zonder opgaaf van redenen – retourneren. We bieden het hele pakket aan, dus met wettelijke garantie, de mogelijkheid van financiering, van extra garantie, van verzekering... Ontzorgen in automotive.”

Een overdonderend succes, dat nieuwe concept.

Want in no-time werden zo’n 250.000 auto’s per jaar verkocht, waaronder 40.000 auto’s aan consumenten, en is de groeibriljant nu actief in heel Europa. Maar daar ging wel wat aan vooraf. Zo werd voor invulling van de vacante CFO-functie gezocht naar een duizendpoot. Naar iemand met relevante ervaring in finance, strategy en innovatie. Opgedaan bij zowel corporates als start ups.

Internationaal georiënteerd en met een trackrecord in high performance resultaat en transformatie processen. En ook nog eens gepokt en gemazeld in data analytics. Die speurtocht leidde naar Maarten van Neerven, op dat moment CFO van Bugaboo.

Transformatie naar online “Ik heb bij FrieslandCampina, PWC, Philips en Bugaboo gewerkt”, vertelt Maarten van Neerven. “Dat laatste bedrijf – Nederlands en gespecialiseerd in kinderwagens – moest worden klaargestoomd voor verkoop. In het voorjaar van 2018 kocht de Amerikaanse investeerder Bain Capital het in twaalf landen, wereldwijd, opererende designbedrijf.”

Vanwege al die ervaring en kennis, kozen CarNext en LeasePlan voor Van Neerven als dé nieuwe finance man. Zijn opdracht: bouw een ijzersterke finance-organisatie en scale up! Amper ingewerkt en zijn nieuwe team geïnstalleerd, sloeg de pandemie toe. “We hebben in het voorjaar van 2020 alles getransformeerd naar online, de showrooms in onze delivery stores gingen immers op slot door de lockdown.”

Die metamorfose werkte wonderwel. Want juist in de Covid-19 crisis bleek de consument op grote schaal jacht te maken op die jonge occasion. Voor velen was het openbaar vervoer door besmettingsgevaar geen optie meer, waardoor corona als een katalysator voor de tweedehands automarkt werkte. De online business van CarNext ging, mede door het data driven concept, sky high.

Sponsordeal Max Verstappen Die kolkende ambitie van het bedrijf bleek vorig jaar ook nog eens door de sponsordeal met Formule 1-ster Max Verstappen. De CarNext-reclame waarbij de coureur terugkijkt op zijn met kartracen begonnen loopbaan, bleek een schot in de roos. En

C F O MAG AZ I NE • 8 1

INTERVIEW

elke keer als Verstappen in beeld komt, is de naam van het nog jonge bedrijf op zijn helm te zien.

“We zijn erg blij met die samenwerking”, zegt CFO Maarten van Neerven. “Max is een top-professional, success achiever, constant zoekend naar verbetering, met heel veel dingen tegelijkertijd bezig en de Formule 1 is natuurlijk een data-driven sport bij uitstek. Verstappen vervult de rol van challenger, van uitdager. Allemaal net als CarNext. Dus, dat past perfect.”

‘Met veel dingen tegelijkertijd’ bezig zijn, kenmerkte ook die eerste 21 maanden van zijn CFO-rol bij CarNext.

Selecteren team op pole Van Neerven: “Een groot deel van die begintijd ben ik bezig geweest met het selecteren van mijn team, dat stond voor mij op pole position. Van de twintig finance mensen die het uiteindelijk zijn geworden, is er maar één afkomstig uit de automotive branche.

Waar gaat de organisatie heen, welk type finance-professional hebben we nodig? Ik wilde verschillende karakters en geen ja-knikkers. Inhoudelijk sterk, verbindend. Daarop heb ik geselecteerd en in zes maanden gerealiseerd, ongekend snel. Onze organisatie is een independent business unit met een zelfstandige en sterke finance organisatie. Maar het gaat om zowel data driven, als om die menselijke factor. Het is niet het één of het ander.”

Want als voor Van Neerven íets voorrang heeft, is het wel die verdere groei van CarNext. “Dit is een markt, die in Europa goed is voor 400 miljard euro, een sterk gefragmenteerde markt”, vertelt hij. “Er is nog zoveel potentieel. We analyseren aan de hand van data wat voor type en merk auto in welk land high in demand is. We zijn nu ook bezig met andere partnerships. Denk bijvoorbeeld aan banken, die zich op hun core business richten en in bepaalde gevallen van hun activiteiten in de automotive branche af willen.”

Focus op top markets Vanuit het Amsterdamse hoofdkwartier geeft de CFO de organisatie focus mee op de top markets.

8 2 • CFO MAG A ZINE

“Nu is het zaak verder te accelereren, sneller te groeien”, zegt Van Neerven. “En daarbij de strategische- én helikopter view te behouden. De markt is immers heel dynamisch.”

Hoe hij zijn leiderschapsrol vervult, wat zijn stijl van leidinggeven is? “Ik werk vanuit vertrouwen en empower zo mensen. Dat krijg ik vervolgens ook terug. Ik ben direct, sta voor de open dialoog, voor integriteit en transparantie, maar ben ook veeleisend.”

Hoe dat in moeilijke tijden uitpakt? “Toen de pandemie losbarstte, heb ik als prioriteit de focus op cash en kosten gesteld. Terug naar de kern.

Alle cash die vrijkwam, hebben we vervolgens in het online platform gestoken, want dat is de bakermat van ons succes, de key driver van ons bedrijf. Gesteund door een sterk netwerk van onze flagship stores.”

In 2020 dezelfde volumes Een ondanks dat alle 45 Europese delivery stores in lockdown gingen, draaide CarNext in 2020 dezelfde volumes als in topjaar 2019. “We hebben de online business tot in detail uit weten te bouwen, een hele branche getransformeerd. Vanuit greenfield een scale up gerealiseerd die groeit en groeit. Mijn eerste zes maanden stonden in het teken van het nieuwe team, in het tweede half jaar heb ik het businessplan opgesteld en een zelfstandige CarNext organisatie gebouwd. Het derde half jaar lag de focus op acceleratie van die business.”

De CFO had immers, naast alle andere eisen waaraan hij moest voldoen, ervaring in het klaarstomen van een organisatie voor M&A. Dat deed hij met groot succes bij Bugaboo. “Groei is het doel, en wij houden alle opties open”, aldus Maarten van Neerven. “Maar dat geldt overal en altijd voor succesvolle en snel expanderende bedrijven.

Wij zitten met CarNext in het begin-stadium, er is flink geïnvesteerd. En er is zoveel potentie… Dit bedrijf, deze mensen, alles bruist van energie.

Ik wil focus behouden, om waarde te creëren.” •

CURSUS DE NIEUWE CFO; STRATEGISCH FINANCIEEL MANAGEMENT Groei van financieel vakman naar strategisch partner 5 masterclasses ter voorbereiding op je rol als CFO: • Betere M&A deals • Succesvolle strategierealisatie • Turnaround management • Grip op Compliance / Corporate Governance • In control met risicomanagement

Start jouwWord cursus een inmoderne november.

CFO. GaGa naar naar AlexvanGroningen.nl AlexvanGroningen.nl

Where Leaders Learn

Tailor-made In-company courses The Amsterdam Institute of Finance provides customized financial training solutions that address each organization’s distinct needs - whether implementing a new company-wide strategy or developing a team.

Ready to learn more? Reserve your place at AIF.nl

Amsterdam Institute of Finance connects ambitious professionals with the best minds in finance from renowned business schools such as Wharton, Cambridge, Oxford, INSEAD and Kelley School of Business.

If you have any questions please feel free to get in touch with Paula Jääskeläinen, Business Development Manager, via +31 (0)20 520 0160 or p.jaaskelainen@aif.nl