CFO Magazine 01 2026

Charlotte Hanneman, CFO Philips

“Helderheid vraagt ook om een sterke talenten innovatieagenda.”

Maarten de Vries, CFO van AkzoNobel

”We opereren nu vanuit een positie van kracht.”

CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – 28 mei –Grand Hotel Huis ter Duin, Noordwijk

Voor leiders die vooruit denken

CFO NIEUWSBRIEF

Blijf op de hoogte met de CFO nieuwsbrief

De wereld verandert sneller dan ooit. Van AI in ﬁnance tot veranderende regelgeving en kapitaalmarkten: u wilt geen ruis, maar relevante duiding. Geen headlines. Alleen inhoud die ertoe doet.

CFO PANEL

Laat uw stem horen, word lid van het CFO Panel

Wat speelt er écht in de boardroom? Wat zijn de prioriteiten van CFO’s vandaag? Uw perspectief telt en wordt gehoord.

In een tijd waarin finance de strategische ruggengraat van organisaties vormt, is één ding duidelijk: de moderne CFO opereert niet langer in isolatie. De kracht zit in verbinding. In scherpte. In toegang tot de juiste inzichten op het juiste moment. Daarom bouwen wij aan dé community voor financiële leiders in Nederland. Speciaal ontwikkeld voor CFO’s, Finance Directors en senior finance leaders die opereren op C-level en dagelijks strategische keuzes maken die organisaties vooruitbrengen.

De CFO Community is geen platform. Dit is een netwerk van gelijkgestemden. Voor leiders die vooruitkijken, verantwoordelijkheid nemen en impact willen maken.

Onze events brengen de top van ﬁnance in Nederland samen in een setting die past bij dat niveau: inhoudelijk sterk, zorgvuldig samengesteld en tot in detail professioneel georganiseerd. Geen oppervlakkige netwerkevents, maar hoogwaardige bijeenkomsten waar visie, leiderschap en relevante thema’s centraal staan. Een omgeving waarin open gesprekken ontstaan, kennis wordt gedeeld en duurzame connecties worden opgebouwd met peers die dezelfde uitdagingen en verantwoordelijkheden dragen.

Schrijf u in voor de CFO nieuwsbrief via mijn.cfo.nl/ newsletters

Met onze CFO Nieuwsbrief ontvangt u:

• scherpe analyses van marktontwikkelingen

• exclusieve interviews met toonaangevende CFO’s

• praktische inzichten die direct toepasbaar zijn

Als lid van het CFO Panel:

• draagt u bij aan invloedrijke onderzoeken

• krijgt u vroegtijdig inzicht in trends en benchmarks

• versterkt u uw positie als thought leader

Wordt lid via cfo.nl/panel

CFO EVENTS

De echte waarde ontstaat in het gesprek. In de uitwisseling tussen CFO’s die dezelfde uitdagingen dragen. Onze evenementen brengen u samen met de top van ﬁnancieel Nederland. Geen standaard congressen, maar curated ontmoetingen.

Leadership in Finance Summit

Waar visie en leiderschap samenkomen in een avontuurlijke setting. Eerstvolgende editie: maandag 5 oktober op Circuit Zandvoort.

Custom CFO events

Financieel Management Dag

Hét event voor verdieping van de praktijk voor Finance Professionals. Eerst volgende editie medio 2027

Kleinschalig, persoonlijk en inhoudelijk sterk in samenwerking met diverse partners.

Bekijk onze events op CFO.nl/events

VACATURES

CFO Day

De grandeur van Hotel Huis ter Duin gecombineerd met de top 500 CFO’s en inhoudelijk sterke sprekers.

Versterk uw Finance team via CFO.nl

De juiste mensen maken het verschil. Zeker in ﬁnance.

Via Finance.nl:

• brengt u uw vacatures onder de aandacht van een hoogwaardig netwerk

• positioneert u uw organisatie als aantrekkelijke werkgever

• bereikt u kandidaten die passen bij uw ambitie en cultuur

| 2026

HOOFDREDACTEUR

Jaime Donata jaimedonata@sijthoﬀmedia.nl

Tel. 06 81 444 645

REDACTIETEAM

Jan Bletz (redactie@sijthoﬀmedia.nl)

Henk Vlaming (redactie@sijthoﬀmedia.nl)

VORMGEVING

Christiaan Drost

FOTOGRAFIE

Vincent van den Hoogen, Frank van Beek

COMMERCIAL DIRECTOR FINANCE/M&A/HR/TECH

Amber Overbosch amberoverbosch@sijthoﬀmedia.nl

Tel. 06 51 608 125

PARTNER MANAGER

Daan Commandeur daancommandeur@sijthoﬀmedia.nl

Tel. 06 28 068 433

UITGEVER Sijthoﬀ info@sijthoﬀmedia.nl

Capital C

Weesperplein 4A 1018 WZ, Amsterdam

DRUKKER

Damen Drukkers

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

Wet bescherming persoonsgegevens: de abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoﬀ Media. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@sijthoﬀmedia.nl.

Clarity in Chaos

Jaime Donata Hoofdredacteur CFO

Magazine / CFO.nl jaimedonata@cfo.nl

Er zijn mensen die hun leven ordenen als een bibliotheek: zorgvuldig gecategoriseerd, elke ambitie ondergebracht in een logisch systeem. Ik heb die gave nooit bezeten.

Mijn manier om de chaos van het bestaan te lijf te gaan, is juist het tegenovergestelde: mijzelf doorlopend onderdompelen in zoveel mogelijk werelden tegelijk. Politiek, media, de schone kunsten, het bedrijfsleven in al zijn wonderlijke verschijningsvormen. Alsof ik diep van binnen hoop dat de overvloed zelf ooit een patroon zal prijsgeven.

Chaotisch? Zeker. Gebrek aan focus? Zonder twijfel. Maar wie lang genoeg kijkt naar de overweldigende veelzijdigheid van het wereldse bestaan - die zich zo nu en dan zelfs vermomt als pure chaos - ontdekt, met een beetje genade, iets merkwaardigs.

Wanneer je je ogen half dichtknijpt, verschijnt er soms - heel even - een helder beeld. Zoals bij een autostereogram, in de volksmond beter bekend als ‘een Magic Eye-plaatje’: eerst zie je niets anders dan diffuus kleurenpatroon, totdat zich plotseling een vorm openbaart. Een vorm die er al die tijd al in verborgen in lag.

Die momenten zijn zeldzaam. En vluchtig. Maar ook eigenaardig eeuwig.

In aanloop naar CFO Day 2026 - de 25ste editie, met het mooie thema Clarity in Chaos - sprak ik de afgelopen maanden meer dan dertig CFO’s over de manier waarop zij omgaan met de veelheid van de disrupties die in steeds hoger tempo op hen afkomen. Ik zal eerlijk zijn: dat was buitengewoon leuk, leerzaam, persoonlijk, maar… ook best veel.

Alle gesprekken zijn inmiddels terug te lezen op CFO.nl - heel tastbaar - maar ze hebben ook iets achtergelaten wat minder duidelijk te benoemen is. Een diepe bewondering voor de manier waarop CFO’s, vaak onder hoge druk, koers weten te houden in een wereld die steeds complexer wordt.

Een mooie, gelaagde wijn kun je in woorden proberen te vangen met een nauwkeurige proefnotitie, maar de ervaring van de afdronk zelf is uiteindelijk altijd rijker dan het notitieboekje. Zo voel ik ook dat alle verhalen die de afgelopen maanden met mij zijn gedeeld, nog steeds moeten uitkristalliseren in een grote, alomvattende analyse die licht werpt op de niet mis te verstane uitdagingen waar Nederland momenteel voor staat.

Mocht u mij op CFO Day ergens zien staan, turend naar de massa van aanwezige CFO’s, weet dan dat ik in gedachten verzonken ben, op zoek naar het grotere plaatje. De helderheid in de chaos, die zich soms aan ons toont, juist op momenten waar de veelheid ons het meest overweldigt.

CFO

8 CFO Day 2026: “Clarity in Chaos”

Geopolitieke spanningen, snel veranderende regelgeving, technologische disruptie en volatiele markten zijn geen uitzonderingen meer, maar de norm. Voor CFO.nl aanleiding om meer dan 30 CFO’s te interviewen rond het thema CFO Day 2026.

14 Charlotte Hanneman, CFO Philips

Charlotte Hanneman is nog maar relatief kort CFO van Philips, maar haar agenda is helder: ﬁnance moet niet alleen optellen en aftrekken, maar ook sturen. “Ik geloof echt dat ﬁnance een rol kan spelen in performance management. Finance kan discipline en kadans brengen in processen, maar ook helderheid brengen door te begrijpen wat er echt achter de cijfers zit. Dat begint bij de juiste vragen stellen.”

20 Marleen Brenkman, Stripe

Stripe is in Nederland allang geen onbekende meer, maar volgens Margreet Brenkman mag het bedrijf nog veel zichtbaarder worden. Als Head of Northern Europe, CEE, Southern Europe & MEA ziet zij dagelijks hoe CFO’s worstelen met versnipperde betaaloplossingen, internationale complexiteit en de druk om nieuwe verdienmodellen sneller uit te rollen. Haar boodschap is helder: wie payments nog steeds als een puur operationeel proces ziet, mist een strategische hefboom voor groei.

26 Clarity in Chaos

30 Chris Figee, CFO KPN

Chris Figee is bijna zes jaar CFO van KPN. In de telecommarkt heeft hij een paar duidelijke ontwikkelingen voorbij zien komen. De belangrijkste beweging van de afgelopen jaren zit in de technologie: de verschuiving van kopernetwerken naar glasvezel. “Wij denken dat glasvezel de beste en toekomstbestendige vorm van connectiviteit is.

36 Bas Brouwers, CFO Rabobank

Volgens Bas Brouwers, CFO van Rabobank, vraagt de huidige volatiliteit niet om de illusie van volledige controle, maar om scenario-denken, focus – en een steviger besef van strategische weerbaarheid: “De illusie dat je alles duidelijk krijgt en kunt voorspellen, moet je echt loslaten.”

40 Clarity in Chaos

46. Lisanne Rijnders, CFO Louwman Dealer Group

Wie Lisanne Rijnders spreekt over haar rol als CFO van Louwman Dealer Group, hoort iemand die ﬁnance nadrukkelijk niet als een geïsoleerde discipline ziet. “In een dealerbedrijf moet je je marges op orde hebben."

52 “De eisen die men stelt aan CFO’s zijn extreem hoog. Maar bedrijven zijn vaak zuinig als het over beloning gaat.”

De rol van de CFO is in korte tijd ingrijpend veranderd. Waar CFO’s lange tijd vooral werden gezien als bewakers van cijfers, compliance en controle, opereren zij vandaag in een werkelijkheid waarin onzekerheid, versnelling en complexiteit de norm zijn. Rob Groot en Albert Allmers van FinanceFactor vertellen over de belangrijkste uitkomsten van hun onderzoek onder CFO’s en Finance-Directeuren.

58 Clarity in Chaos

62 Maarten de Vries, CFO van AkzoNobel

Clarity in

“Chaos is geen risico, maar een gegeven.

Je moet je organisatie erop inrichten.”

WTekst Jaime Donata

ie met een helicopterview kijkt naar alle CFO interviews die CFO.nl de afgelopen maanden hield naar aanleiding van het CFO Day thema van 2026 - ‘Clarity in Chaos’ - ziet een aantal terugkerende verhalen.

Een van die verhalen is dat de complexiteit van het Umfeld waarin de CFO opereert steeds sterker toeneemt. Ook valt tooling niet meer weg te denken uit de ﬁnance kolom. Tegelijkertijd geven veel CFO’s aan dat de menselijke maat nog steeds een van de belangrijkste succesfactoren blijft voor welke transformatie ook. Waar organisaties jaren hebben geïnvesteerd in data, digitalisering en processen, blijkt de werkelijke bottleneck te liggen in het vermogen om te leren, samen te werken en zich aan te passen, kortom: human capital.

Charlotte Hanneman, CFO van Philips, een van de sprekers op CFO Day en de eerste CFO in de interviewreeks, benoemde het direct expliciet: “Helderheid vraagt ook om een sterke talent-

en innovatieagenda.” Een inzicht dat aansluit op de visie van bekende managementstrategen als David Teece, die concurrentievoordeel niet zozeer beschouwen vanuit wat een organisatie bezit, maar uit haar vermogen om die middelen voortdurend te herconﬁgureren. Niet de assets zelf, maar de capaciteit tot verandering bepaalt succes.

Ontwikkeling ﬁnance kolom

Nog iets dat opvalt in veel gesprekken met CFO’s: in een wereld waar externe groei minder voorspelbaar is, verschuift de focus naar interne maakbaarheid.

Bas Zaal, CFO van ROTO, producent van dakramen en bouwoplossingen, is verantwoordelijk voor een ﬂinke groei-ambitie: “We praten over signiﬁcante winst en omzetgroei in de komende jaren, in een vlakke markt. Dan moet er dus wat gebeuren. Dat vraagt om scherpe keuzes, een duidelijke strategische portfolio per business unit en het vermogen om plannen ook echt uit te voeren - of dat nu gaat om groeien van de bestaande businesslijnen, of het opzetten van nieuwe of overnames.” Groei wordt expliciet gezien als het resultaat van keuzes.

Niet als iets wat de markt brengt. Dat vraagt om het vermogen om middelen gericht te heralloceren en om afscheid te nemen van activiteiten die minder bijdragen. Deze ontwikkeling vertaalt zich ook in de manier waarop de ﬁnance functie zich ontwikkelt. Waar ﬁnance traditioneel de rol innam als controleur achteraf, verschuift de rol al een tijdje naar de voorkant van strategie en besluitvorming.

Bij Wouter Vanmeert, CFO van Atos, heeft dit ook direct invloed op de samenstelling en training van zijn eigen team: “Wij investeren sterk in cross-functionele skills.”

Ook andere CFO’s lieten weten dat expertise minder verticaal wordt georganiseerd en meer horizontaal gedeeld. Eenvoudigweg omdat vraagstukken zich niet meer laten vangen binnen één discipline.

Keuzes maken, identiteit: het verhaal

Een aantal CFO’s benoemde verder dat focus, scherpe keuzes maken een van de belangrijkste skills is om tot helderheid te komen. Hoe dynamischer de omgeving, hoe groter de behoefte aan een stabiel intern referentiekader. Niet als rem op verandering, maar als oriëntatiepunt daarbinnen.

Monique van Leeuwen, CFO van Walraven, producent van installatiesystemen voor de bouw, opereert in een markt die sterk in verandering is. Stil blijven staan is geen optie, transformatie vanuit een duidelijke basis biedt juist kansen om uitdagen-

“Clarity gaat over vasthouden aan wie we zijn, terwijl we bouwen aan wat we willen worden.”

de omstandigheden naar je hand te zetten: “Clarity gaat over vasthouden aan wie we zijn, terwijl we bouwen aan wat we willen worden.”

Helderheid, niet als technische uitkomst, maar als een organisatiecultuur die besloten ligt in mensen, gedrag en gedeelde overtuigingen.

In die context wordt ook duidelijk waarom analyse alleen niet meer volstaat. Naarmate organisaties complexer worden en informatiestromen toenemen, groeit de behoefte aan samenhang: aan een verhaal dat keuzes verbindt en richting geeft.

Olivier Labe, CFO van BNG Bank, benoemt het heel expliciet: “In chaotische tijden is een helder narratief heel belangrijk.”

Achter die observatie schuilt een visie. Waar ﬁnance lang werd gezien als leverancier van feiten, wordt het nu steeds meer een bron van betekenis.

Geen gekke gedachte. In een omgeving waarin data exponentieel groeit en technologie steeds meer informatie genereert, verschuift schaarste van informatie naar interpretatie. Klassieke gedragseconomen als Daniel Kahne-

man beweren al jaren dat mensen niet primair beslissen op basis van losse feiten, maar op basis van samenhangende verhalen die complexiteit hanteerbaar maken.

Voor CFO’s betekent dit een andere rol. Niet alleen de vraag naar de juiste cijfers, maar de stap die daarna komt, wint aan belang. Het narratief wordt steeds meer een stuurinstrument dat strategie en uitvoering met elkaar verbindt. Het verhaal maakt keuzes begrijpelijk voor de organisatie, ook als ze ingrijpend zijn.

Onzekerheid en snelle groei

Toenemende volatiliteit vraagt ook een andere houding ten opzichte van onzekerheid.

Danny Benima, CFO van Movares, ingenieursbureau in infrastructuur en mobiliteit, zegt het zo: “Als je kiest voor snelheid, moet je ook comfortabel zijn met een zekere mate van chaos.”

Snel reageren op disruptie en controle staan daarmee ook niet langer tegenover elkaar - maar moeten actief worden gemanaged. De CFO bevindt zich precies in dat spanningsveld. Als mede-organisator van beweging en bewaker die toeziet op de kwaliteit van interne keuzes.

Rianne Siebel, CFO van drinkwaterbedrijf Brabant Water, brengt het terug tot de essentie: “Chaos is zelden het probleem - gebrek aan scherpte wel.”

Maar ook Susanne van Santen, CFO van internationale IT-consultancy- en technologiebedrijf Xebia, zegt het zonder omwegen: “Chaos is geen risico, maar een

gegeven - je moet je organisatie erop inrichten.” In plaats van reageren op verstoringen, gaat het erom systemen te ontwerpen die die verstoringen kunnen dragen.

Dit vraagt van CFO’s het vermogen om te onderscheiden wat relevant is en wat niet, om prioriteiten te stellen onder druk en om richting te geven zonder de illusie van zekerheid. In de strategie-literatuur wordt dat steeds vaker beschreven als ‘het sturen van aandacht in plaats van het sturen van informatie’, een manier van leidinggeven die teruggaat op het werk van William Ocasio. Daarmee verandert de essentie van de CFO-rol fundamenteel. Niet de volledigheid van rapportages of de nauwkeurigheid van voorspellingen bepaalt de impact, maar het vermogen om betekenis te creëren in een context van onzekerheid.

Van voorspellen naar navigeren

Maar wanneer de toekomst minder voorspelbaar wordt, verandert ook de rol van planning. Forecasting alleen is niet meer voldoende. Steeds meer CFO’s benaderen strategie als een continu navigatieproces. Scenario’s spelen daarin een centrale rol, niet als exacte voorspellingen, maar als denkkaders.

“Ik ga juist aan op complexiteit - daar kun je als CFO echt waarde toevoegen.”

Leonore van Waaij, CFO van techplatform Roamler, beschrijft dat beeldend: “Scenario planning is altijd belangrijk geweest, maar nu zie ik het echt als een kompas.” Het gaat sus niet om zekerheid, maar om richting.

In de praktijk betekent dit dat beslissingen steeds vaker worden genomen op basis van waarschijnlijkheden in plaats van zekerheden.

Ewout Borg, CFO van multidisciplinair ingenieursbureau Iv, vat het samen in een concrete vraag: “Wat is de kans dat we een tender winnen, en wat betekent dat voor onze capaciteit?”

Complexiteit als kans, niet als probleem

Opvallende in alle interviews rondom ‘helderheid’ en ‘chaos’ is hoe CFO’s naar complexiteit kijken. Waar die vroeger vooral werd gezien als iets wat moest worden gereduceerd, wordt het nu juist gezien als een bron van waarde.

Peter Ligteringen, CFO van Yource een specialist in klantcontact en klantenservice-outsourcing, benoemt het zelfs expliciet: “Ik ga juist aan op complexiteit - daar kun je als CFO echt waarde toevoegen.” Die waarde zit in het vermogen

“Als je kiest voor snelheid, moet je ook comfortabel zijn met een zekere mate van chaos.”

om overzicht te creëren waar dat ontbreekt. In organisaties waar processen, data en belangen samenkomen, wordt ﬁnance de plek waar alles bij elkaar komt.

De gesprekken met meer dan 30 CFO’s laten zien dat Clarity in Chaos geen modewoord is, maar een structurele opgave. Helderheid gaat niet over het vereenvoudigen van de wereld, maar over het vermogen om ermee om te gaan. Het vraagt om keuzes, om focus, om verbinding en om richting.

• Hoe creëer je scherpte in een wereld die continu verandert?

• Welke keuzes durf je niet te maken?

• Hoe voorkom je dat data verandert in ‘ruis’?

• Welk verhaal vertel jij als CFO om richting te geven?

De CFO die deze vragen weet te beantwoorden, vervult een rol die verder gaat dan ﬁnance. Die wordt het strategisch kompas van de organisatie. •

Select Catering

Select Catering is de exclusieve cateraar in het Louwman Museum, Eye Filmmuseum en het H’art Museum, daarnaast zijn wij preferred cateraar in het Rijksmuseum, Het Scheepvaartmuseum, Van Gogh Museum, het Stedelijk Museum en Nationale Opera & Ballet, Felix Meritis. Daarnaast zijn wij regelmatig te vinden in Capital C.

Met meer dan 38 jaar ervaring organiseren we een verscheidenheid aan evenementen voor zowel grote als kleine bijeenkomsten, met een grootse of gezellige sfeer. Denk hierbij aan personeelsfeesten, bedrijfsevenementen, congressen, galadiners en privé-evenementen zoals bruiloften. Naast bovengenoemde vaste locaties, kan Select Catering als full service cateraar op elke gewenste locatie door heel Nederland een event op maat creëren.

Mogelijkheden variëren van grote feesten en walking dinners of seated dinners, exclusieve bootdopen tot kleine en intieme recepties of diners. Voor ons draait alles om perfectie details en het overtreffen van uw verwachtingen, waarbij Select Catering elk evenement weet te overtreffen.

Wij schrijven met liefde een offerte op maat en denken graag met jullie mee!

Eric Schinck - Select Catering Thermiekstraat 40 1117 BC Schiphol Oost info@selectcatering.nl www.selectcatering.nl

+31 (0)6 17 14 47 55

+31 (0)20 647 58 88

Summum Lounge

NEXT LEVEL HOSPITALITY

Spirit Hospitality Services

Spirit Hospitality Services is een personeelsorganisatie gespecialiseerd in de inzet van gastvrije medewerkers voor uw receptiedienstverlening, meeting services, hostess services en office management ondersteuning. Van binnenkomst tot vertrek zorgt Spirit al ruim 30 jaar dat de reis van uw gast aangenaam verloopt. Dit realiseren wij met onze gastvrouwen- en heren. Zij hebben alles in huis om een gastvrije ervaring te creëren. Met oprechte kwaliteit en kwalitatieve aandacht maken de professionals van Spirit iedere dag het verschil.

Graag kom ik bij interesse langs om hier wat meer over te vertellen.

Joyce Visser - Spirit Hospitality Services

Thermiekstraat 30

1117 BC Schiphol-Oost joyce@spirithospitality.nl

www.spirithospitalityservices.nl

+31 (0)6 51 56 92 94

+31 (0)20 645 11 45

De Summum Lounge is opgericht door Tom Jongen, eigenaar van Select Catering en zusterbedrijf Spirit Hospitality Services, in samenwerking met restaurant De Bokkedoorns** uit Overveen. De lounge is gelegen bij de GA-Terminal van Schiphol Oost en is gevestigd naast de landingsbaan van de private- en business jets.

Het is een unieke locatie welk met zorg is ingericht wat het extra speciaal en onvergetelijk maakt voor een vergading, lunch/diner of juist een productlancering.

In de kleine vergaderkamer (side boardroom) kunnen wij tot 10 personen ontvangen in de vergaderkamer (executive boardroom) room tot 26 personen. In de vergaderkamers en in de lounge zijn schermen beschikbaar waar eventueel een presentatie op getoond kan worden. De gehele lounge biedt ruimte tot een groep van +- 70 gasten voor een borrel/walking diner.

Wij kijken er naar uit om jullie eens te mogen ontvangen op onze unieke locatie.

Tom Jongen - Summum Lounge

Thermiekstraat 20

1117 BC Schiphol Oost info@summumlounge.nl

+31 (0)20 405 49 91

“Elke vrijdagmiddag bespreek ik de salesen orderintake van het kwartaal.”

Tekst Jaime Donata Beeld Frank van Beek

Charlotte Hanneman (CFO van Philips)

Hannemans carrière speelde zich vrijwel volledig af binnen de healthcare –pharma en medtech. Die twee werelden brengt ze nu samen in haar nieuwe rol: “De gezondheidszorg is voor mij heel erg belangrijk”, zegt ze. “Ondanks het feit dat we met ﬁnance natuurlijk niet aan de voorkant van het proces zitten, proberen wij wel bij te dragen aan het toekomstbestendig maken van de sector.”

Werken bij Philips voelde voor Hanneman daarbij als een logische stap: ”Ik ben in Eindhoven geboren. Philips is een prachtig Nederlands bedrijf. Mijn vader heeft twintig jaar voor Philips gewerkt. En mijn man is zijn carrière bij Philips begonnen. Dus voor mij was de cirkel eigenlijk heel erg rond. Zoals we hier zeggen: ‘er stroomde al blauw bloed door mijn aderen’.”

Innovatie en executie

Als CFO stapte ze in op een moment dat Philips veel achter de rug heeft en tegelijk een nieuwe fase wil inluiden. Een van de redenen dat Hanneman in beeld kwam ligt in haar brede medtech ervaring. “Ik snap de weten regelgeving, die heel belangrijk is in deze sterk gereguleerde industrie. En ik begrijp de balans tussen efﬁciëntie en groei. Groei kun je halen uit innovatie, maar ook door commerciële executie. De mogelijkheden om daarin als CFO waarde te creëren zijn enorm. Er is natuurlijk al heel veel gebeurd de afgelopen jaren.”

Veel processen waren al heel goed geregeld toen Hanneman aantrad. “Bijvoorbeeld treasury. We zijn een wereldwijd opererend bedrijf. Al die valuta stromen, het werkt allemaal heel soepel. Ook vanuit tax-perspectief hebben we de zaken goed op orde. Maar we kunnen nog

meer doen in het versterken van de winstgevendheid en cash generation.”

Juist omdat de basis sterk is, ziet Hanneman ruimte om ﬁnance scherper te positioneren richting de business. “Wat ik gedaan heb sinds ik binnenkwam, is het herinrichten van de ﬁnance-organisatie in het ondersteunen van onze businesses. Maand na maand, kwartaal na kwartaal, doen wat we zeggen. Het liefst op een zo voorspelbaar mogelijke manier.”

Kadans en control

Het meest tastbare voorbeeld daarvan is de nieuwe overleg ‘kadans’ die ze introduceerde. “Elke vrijdagmiddag bespreek ik de salesen orderintake van het kwartaal, met onze business- en regioleiders. Waar liggen de kansen? Waar blijven we achter? En wat kunnen we direct bijsturen?” Volgens Hanneman is het effect groot. “De zichtbaarheid neemt enorm toe en als organisatie krijgen we meer grip: waar zitten de deals, waar kunnen we nog versnellen? Dat vergroot het eigenaarschap binnen het team.”

Finance is daarbij geen toeschouwer, maar een actieve speler. “Die proactieve manier van denken vanuit ﬁnance werkt door in alle lagen van de organisatie. Door de juiste vragen te stellen, kan de business snel bepalen of iets oplosbaar is en zo ja, hoe.”

Hanneman illustreert dat met een concreet voorbeeld: “Afgelopen vrijdag gaf een collega aan: ‘We zien een mooie saleskans, maar voor één product zijn er productie-uitdagingen, waardoor het dit kwartaal niet haalbaar lijkt.’ Omdat onze Chief Operating Ofﬁcer ook aan tafel zit, kunnen we direct gezamenlijk prioriteiten stellen en kijken hoe we het tóch mogelijk maken. Uiteindelijk is alles een kwestie van keuzes maken. Doordat dit soort

“Door de juiste vragen te stellen, kan de business snel bepalen of iets oplosbaar is en zo ja, hoe.”

kwesties nu direct op het juiste niveau worden besproken, kunnen we sneller bijsturen. Naast deze wekelijkse cadans kijkt Hanneman op kwartaalbasis naar de business in de breedte. “Ook het strategische proces hebben we opnieuw ingericht, met een vaste kadans.”

Transformatie ﬁnance functie

Naast performance management heeft Hanneman ook zwaar ingezet op vereenvoudiging van de ﬁnance-organisatie. “Toen ik hier kwam hadden we 9000 manual journal vouchers per maand. Wat echt heel erg veel is. We zitten nu op 7000.”

Maar daar blijft het niet bij. “We hadden 100.000 cost centers. Nu hebben we er nog 15.000.” De rode draad in het optimaliseren van de ﬁnance kolom: minder handwerk, meer waarde. “We hebben nog een hele lijst van projecten die we kunnen versimpelen, zodat we meer aandacht kunnen besteden aan de dingen die er echt toe doen binnen de bredere organisatie.”

Wat Hanneman opvalt als CFO is wat het met de mensen

doet. “Ik ben trots op de ﬁnance functie en de transformatie waar we doorheen gaan. Die transformatie is met enorm veel enthousiasme opgepakt en geeft het team energie. Onze engagementscores binnen ﬁnance zijn duidelijk gestegen en dat effect werkt door naar de teams eromheen.”

Harde ESG targets en AI in ﬁnance

In een medtech-bedrijf als Philips staat AI hoog op de agenda. “Technologie maakt steeds vaker het verschil in de klinische workﬂow en productiviteit. “We hebben een ultrasound machine ontwikkeld waarmee we binnen een paar klikken vroege hartschade kunnen opsporen. Vroeger kostte dat twintig minuten. Nu zijn het twee clicks.”

Philips meet de impact van haar medische tech-innovaties in tijdwinst en capaciteit. “Hoeveel extra patiënten kunnen zorgverleners per dag behandelen dankzij een verbetering? Daarnaast is het verbeteren van levens een belangrijk onderdeel van onze ESG-commitments. Daar

CHARLOTTE HANNEMAN

Hobby's: Reizen. “Ik heb altijd bij internationale bedrijven willen werken. Ik heb bijna zes jaar in Azië gewoond, Japan en Singapore, en een paar jaar in Frankrijk. Ik heb niet zo veel vrije tijd, maar de tijd die we hebben besteden we graag aan reizen.”

Boek: The Art of Thinking Clearly. Het boek bestaat uit vijftig kleine hoofdstukjes die helpen om helder te denken. Er zit bijvoorbeeld een hoofdstuk in over decision fatigue: je moet je belangrijkste beslissingen vroeg op de dag nemen en sommige beslissingen zo simpel mogelijk maken. Als je elke dag hetzelfde eet, hoef je daar niet meer over na te denken. Anders besteed je je beslissingen aan: wat moet ik eten, wat trek ik aan, en dan blijft er minder over voor de belangrijke keuzes.”

hebben we concrete doelen voor gesteld: in 2030 willen we wereldwijd 2,5 miljard levens hebben verbeterd. En we liggen volledig op koers om dat doel te bereiken.”

AI wordt ook toegepast binnen haar eigen ﬁnance organisatie. Hanneman: “Binnen Philips hebben we het programma Boost AI in Finance opgezet. Dit programma richt zich op meerdere pijlers, met capability building als fundament. Ons doel is dat uiterlijk eind 2026 de volledige ﬁnance-organisatie begrijpt wat AI kan betekenen voor het dagelijkse werk en vaardig is in het effectief toepassen van AI-oplossingen.”

Die ambitie heeft zich vertaald naar concrete initiatieven. “We hebben een grote ﬁnance operatie in Chennai, in India. Vorig jaar was er een AI hackathon waar 350 studenten van topuniversiteiten uit de regio bij elkaar kwamen. De top vijf studenten kregen een stage bij ons aangeboden. Daarmee halen we de jeugd binnen die veel vloeiender is in AI.”

Daarnaast lopen er ook bedrijfsbreed verschillende AI use cases. “We hebben AI-bots in onze klantencontacten. Onze chatbot ‘Lisa’ vangt het eerste klantencontact af. Dat doen we in Amerika en in Canada.”

Ook in reporting wordt AI zichtbaar. “Er is een pijplijn met ideeën die we gestructureerd uitvoeren, vooral in transactionele processen, in record-to-report en cashprogramma’s. Dat gebeurt wereldwijd, met grote teams in India, Panama en Amerika. We hebben Natural Language Generation. AI genereert het eerste commentaar en maakt de variantie-analyses.”

Amerika als groeimotor, Indonesië als mijlpaal

Philips opereert internationaal, maar meer dan 40 procent van de omzet komt uit Amerika. Hanneman: “De VS is onze grootste markt. Ongeveer 10 procent komt uit China. En dan komt 40 à 50 procent uit de rest van de wereld, waarbij Europa een groot deel van de omzet voor haar rekening neemt.”

“Elke euro die we aan tarieven betalen, kunnen we niet uitgeven aan innovatie.

De Amerikaanse markt is niet alleen groot, maar laat ook de sterkste groei zien, aldus de CFO. “In 2024 realiseerden we een double-digit groei in order intake en ook in elk kwartaal van 2025 zien we die trend terug. Het is een zeer aantrekkelijke markt voor ons en voor de gezondheidszorg in het algemeen, mede doordat het zorgstelsel deels privaat en deels publiek is. Binnen dat stelsel beschikken met name private ziekenhuizen vaak over meer investeringsruimte, wat innovatie en vernieuwing kan versnellen.” Daar komt de value proposition van Philips sterk naar voren. “Veel van onze oplossingen zijn marktleidend, zoals op het gebied van image-guided therapy en monitoring. Maar we leveren meer dan losse apparaten: we bieden complete workﬂows voor zorgprofessionals en patiënten. Dat verhoogt de efﬁciëntie en verlaagt de kosten, waardoor onze oplossingen aantrekkelijk zijn voor zowel commerciële partijen als voor de publieke zorg.”

Naast de traditionele markten noemt Hanneman een partnership waar ze heel trots op is. “Vorige zomer hebben wij een heel groot partnership vastgelegd met de Minister van Gezondheidszorg in Indonesië. Wij gaan onze oplossingen voor beeldgestuurde therapie exclusief leveren voor het hele eilandenrijk. Dat is een mijlpaal waar we heel trots op zijn. Het gaat echt de gezondheid van mensen in Indonesië beter maken, op al die eilandjes.” Hanneman komt herhaaldelijk terug op het feit dat purpose in gezondheidzorg heel tastbaar is. “Ik ben ooit begonnen bij AkzoNobel, bij de toenmalige farmaceutische divisie. Ik vind het mooi dat ik, ook in Finance, een steentje bij kan dragen aan het verbeteren van zorg. Daarom ga ik ook regelmatig mee naar de operatiekamer om te zien waar artsen in de praktijk tegenaan lopen. Wanneer je een dotterprocedure ziet met onze beeldgestuurde therapie oplossing en patiënten daarna gewoon weer opstaan, dan denk ik: ik werk voor het mooiste bedrijf ter wereld.”

Geopolitiek en tarieven: ‘een hele reis’

Internationaal opereren betekent ook: geraakt worden door geopolitiek. Hanneman noemt tarieven als het

scherpste voorbeeld. “Ja, dat raakt ons zeker. Dit is echt een hele reis geweest gedurende het jaar.”

Die reis begon lang voor 1 april 2025, Trumps Liberation Day. Hanneman: “Liberation Day, leek op basis van onze scenario’s een impact van 250 tot 300 miljoen te krijgen op onze winst voor 2025, al na forse ingrepen. Maar dat hebben we weten terug te brengen tot 150/200 miljoen. Dat komt niet alleen omdat China en Europa tot overeenstemmingen zijn gekomen met de VS, maar ook omdat we tijdig heel veel mitigerende acties hebben ondernomen.”

Hanneman is als CFO trots op de Philips teams: “In het derde kwartaal hebben we de impact zelfs volledig weten te mitigeren. Het is echt knap wat de teams hebben gedaan. Er zit veel werk in dat vaak buiten de spotlights blijft. Finance en onze supply chain hebben per productniveau alle mogelijke impact-analyses gemaakt: op basis van productcodes en productﬂows over de hele wereld. We hebben een apart multifunctioneel team samengesteld dat elke week opnieuw alle veranderingen in de scenario’s doorberekende.”

Het was een hectische periode. “Twee dagen voor de earnings call in juli kwamen de VS en Europa opeens toch tot een overeenstemming. Alle prognoses moesten opeens opnieuw doorgerekend worden.” Het werk van haar teams stelde Hanneman en haar boardcollega’s in staat om heel speciﬁek acties te deﬁniëren om de impact op te vangen.”

Tarievenoorlogen raken de corebusiness van Philips: “Elke euro die we aan tarieven betalen, kunnen we niet uitgeven aan innovatie. En met 9 procent van de omzet die wordt besteed aan innovatie, gaat het om 1,7 miljard euro per jaar.” De les is volgens haar duidelijk. “In de wereld van vandaag is wendbaar zijn de enige manier om te overleven.” •

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Charlotte Hanneman (CFO van Philips): “Helderheid vraagt ook om een sterke talenten innovatieagenda.”

Partnerbijdrage

Margreet Brenkman (Stripe)

“De CFO die payments nog als kostenpost ziet, laat waarde liggen.”

Payments zijn voor veel CFO’s nog vooral een operationele kostenpost. Volgens Stripe-topvrouw Margreet Brenkman laten bedrijven daarmee een belangrijke groeikans liggen. In gesprek met CFO Magazine vertelt zij waarom payments juist een strategisch instrument zijn voor internationale schaalbaarheid, omzetgroei en klantbehoud.

Tekst Jaime Donata Beeld Stripe

Focus op Europa

Veel mensen kennen Stripe als een Amerikaans bedrijf, maar het bedrijf is opgericht door twee Ierse broers.

Brenkman: “We hebben ook echt twee hoofdkantoren: één hoofdkantoor in San Francisco, sterk gericht op de Amerikaanse markt, en één in Dublin, dat gericht is op Europa, het Midden-Oosten en Afrika.”

Het Europese fundament wordt bewust verder uitgebouwd. “In Dublin zijn we recent verhuisd naar een nieuw kantoor, maar ook in Amsterdam, waar we nu op de Zuidas zitten. Dat is niet alleen symbolisch, het

laat ook zien hoe belangrijk Europa voor ons is.”

Het is Brenkmans persoonlijke ambitie om internationale groei voor Nederlandse bedrijven nog toegankelijker te maken. “Nederlandse bedrijven zijn van nature internationaal. Onze thuismarkt is klein, dus veel ondernemers kijken al heel snel over de grens. Vaak begint dat met de Benelux, maar ik zou juist willen dat ze nog groter denken, Europees, en de rest van de wereld.”

Payments van kostenpost naar groeimotor

Volgens Brenkman begint het gesprek over payments met CFO’s vaak op een klassiek punt: kosten. Maar dat is zelden waar haar gesprekken eindigen. “Natuurlijk beginnen CFO’s vaak bij besparing. Hoe kunnen we processen automatiseren, versnippering wegnemen en efﬁciënter werken? Dat is legitiem.”

Ze ziet in de praktijk dat veel bedrijven nog werken met gefragmenteerde oplossingen, handmatige processen en beperkte grip op internationale geldstromen. “Toch is het belangrijk om te begrijpen dat Stripe veel meer is dan een manier om betalingen te accepteren; wij bouwen de ﬁnanciële infrastructuur voor het internet. Dat is precies waar wij het verschil willen maken. CFO’s lopen vaak tegen een combinatie aan van complexiteit en gemiste kansen. Te veel leveranciers, te veel handwerk, te weinig ﬂexibiliteit om snel nieuwe verdienmodellen te introduceren.”

Maar volgens Brenkman kunnen betalingen veel meer zijn dan een kostenpost. “De omslag in groei komt vaak wanneer CFO’s payments als strategisch thema gaan zien. Als je betalingen anders gaat bekijken, dus niet als pure afhandeling maar als onderdeel van je groeistrategie, dan verandert ook het gesprek. Dan kijk je niet alleen naar kosten, maar ook naar conversie, churn, cashﬂow, nieuwe omzetstromen en snelheid van internationale uitrol. De impact hiervan kan signiﬁcant zijn. Uit een recente analyse blijkt dat bedrijven die overstappen op onze Optimized Checkout Suite hun omzet met gemiddeld 11,9% zagen stijgen, omdat meer shoppers worden omgezet in kopers.”

Dat is volgens haar de kern van de meerwaarde die Stripe kan bieden. “Wij zijn niet zomaar een betaalverwerker. Wij willen echt een partner zijn en vanuit de CFO-lens betekent dat: hoe vertaal je payments van kostenpost naar

kostenbesparing, naar hogere productiviteit, naar een betere ROI en uiteindelijk naar groei.”

Wat CFO’s echt willen weten

De vragen die CFO’s stellen, zijn volgens Brenkman opvallend consistent. “Uiteindelijk willen CFO’s een paar dingen. Aanvankelijk willen ze alleen lagere kosten door automatisering. Maar ze willen ook een hogere omzet, bijvoorbeeld via betere conversie. Minder verlies door fraude. Compliant blijven in een omgeving waarin regelgeving voortdurend verandert. En ze willen internationaal kunnen schalen zonder dat ﬁnance een bottleneck wordt.”

Daar komt nog iets bij: inzicht. “Payments moet geen black box zijn. CFO’s willen realtime data. Ze willen niet een maand later pas begrijpen wat er gebeurd is, maar meteen zien wat er binnenkomt, waar het lekt, waar churn optreedt en waar optimalisatie mogelijk is.”

Die combinatie van operationele efﬁciëntie en strategisch inzicht maakt ﬁnance volgens haar sterker. “Dat is uiteindelijk waar wij CFO’s echt bij helpen: kostenbesparing, productiviteit, omzetgroei, compliance, internationale schaalbaarheid en directe inzichten.”

Swapﬁets: van abonnement naar operationele hefboom

Een van de bekendere bedrijven in Nederland waar Stripe voor werkt is Swapﬁets. “Swapﬁets is een heel mooi voorbeeld van een bedrijf dat veel meer nodig had dan alleen

een payment provider”, aldus Brenkman. “Ze wilden ﬂexibiliteit in hun abonnementsvormen. Ze zaten op een punt waarop hun bestaande setup hun groei begon te beperken.”

De keuze voor Stripe ging dan ook veel verder dan alleen transactieverwerking. “Ze hebben meerdere oplossingen geëvalueerd en uiteindelijk voor Stripe gekozen, omdat Billing - ons subscription product - samen met het platform model direct liet zien dat er operationele efﬁciëntie te behalen viel. Maar ook omzetmatig, in churn en in cashﬂow.”

Daarbij speelden ook kosten een rol. “Als je zelf systemen bouwt en onderhoudt, dan zit daar veel complexiteit in - en kosten. Een schaalbaar platform zoals dat van ons levert niet alleen besparingen op - het maakt je ook wendbaarder.”

Wat Brenkman vooral interessant vindt, is dat zulke cases reproduceerbaar zijn. “Je leert ontzettend veel van een klant als Swapﬁets. Welke pijnpunten leven bij een CFO? Welke drempels hebben we kunnen wegnemen? Welke opbrengsten zijn gerealiseerd? Dat inzicht neem je vervolgens weer mee naar andere klanten. Je hoeft niet telkens opnieuw hetzelfde wiel uit te vinden.”

TBA Auctions, Ticketswap en DPG Media: verschillende sectoren, dezelfde uitdaging

Die leercurve ziet Brenkman ook bij andere klantcases. “We zijn wereldwijd heel sterk in marketplaces en platformen. Wereldwijd bedienen we 75 van de 100 top

platforms. Ook voor een online veiling platform als TB Auctions en ticketing platform als Ticketswap draait het om betrouwbaarheid, schaal en ﬂexibiliteit. Marketplaces hebben te maken met veel beweging: kopers, verkopers, uitbetalingen, internationale transacties, compliance. Dat vraagt om infrastructuur die meebeweegt.”

Een ander voorbeeld is DPG Media. Brenkman: “DPG gebruikt ons platform niet alleen voor abonnementen, maar ook om continu nieuwe modellen te ondersteunen. En dat zie je breder in media. We werken ook met partijen als The Guardian en Der Spiegel. Media is van oudsher een fysieke markt, maar is inmiddels bijna volledig digitaal en subscription-driven geworden.”

Daar zit volgens haar een heel concreet CFO-thema onder. “Als een betaling niet goed verloopt, dan verliezen bedrijven klanten. Mensen haken niet bewust af, maar worden toch geen betalende klant meer. Of ze heroverwegen hun abonnement omdat het proces niet soepel loopt. Dan verlies je omzet zonder dat je product het probleem is. Dat is voor CFO’s een ongelooﬂijk relevant onderwerp.”

AI-bedrijven kiezen voor snelheid én complexiteit

Een ander domein waarin Stripe sterk zichtbaar is, is AI. “Meer dan 80 procent van de top AI-bedrijven werkt met Stripe. Dan heb je het over namen als OpenAI, Anthropic, ElevenLabs en Lovable.”

Volgens Brenkman is dat geen toeval. “AI-bedrijven willen maar één ding: starten en schalen. Ze hebben geen tijd

voor complexe integraties. Ze willen in korte tijd live kunnen gaan, klanten kunnen onboarden en betalingen kunnen ontvangen.”

Ze verwijst daarbij naar Stripe Atlas, dat veel AI-startups helpt bij hun eerste setup door hun bedrijf te laten opzetten in de Verenigde Staten. “Een aanzienlijk deel van die bedrijven kon binnen 30 dagen de eerste betaling incasseren. Dat is cruciaal in een markt waar snelheid een van de belangrijkste KPI's is.”

Daarnaast sluit Stripe goed aan op hun businessmodel. “Veel AI-bedrijven werken met usage-based pricing, subscriptions of zelfs billing per token. Dat vraagt om een billing engine die de complexiteit aankan. Onze infrastructuur is daar juist op ingericht.”

verwacht, zijn stablecoins. “Je ziet nu dat stablecoins veel serieuzer worden dan een paar jaar geleden. Destijds was de infrastructuur er nog niet klaar voor. Nu wel.”

De voordelen voor CFO’s zijn volgens haar heel concreet. “Transactiekosten via stablecoins zijn aanzienlijk lager dan traditionele kaartbetalingen of internationale overschrijvingen. Daarnaast zijn ze interessant in markten met volatiele valuta. Als je zaken wilt doen in bijvoorbeeld Latijns-Amerika, dan wil je wel toegang tot die markt, maar niet alle valutarisico’s volledig op je balans hebben.”

“Meer dan 80 procent van de top AI-bedrijven werkt met Stripe. Dan heb je het over namen als OpenAI, Anthropic, ElevenLabs en Lovable.”

Daar bovenop komt volgens haar de volgende golf al op gang: agentic commerce. “We hebben in 2025 het Agentic Commerce Protocol gelanceerd. Dat is een open standaard waarmee AI-agents veilig namens gebruikers transacties kunnen doen. Waar e-commerce tot nu toe draaide om menselijke interactie, zie je nu dat AI-agents een rol gaan spelen in het doen van aankopen. Dat verandert fundamenteel hoe transacties plaatsvinden.”

Fraude, compliance en stablecoins

Brenkman ziet CFO’s ook worstelen met compliance en risicobeheersing als het aankomt op fraude. “Fraude is iets waar CFO’s terecht scherp op zijn. Je wilt geen omzet verliezen door fraude, maar je wilt ook niet dat legitieme transacties ten onrechte worden afgewezen. Daar zit de balans. Wij adviseren klanten dus ook over hun klanten - of een bedrijf nu al op Stripe zit of niet.” Compliance is minstens zo complex. “KYC, onboarding, regelgeving per land, tax - CFO’s moeten daar allemaal grip op hebben, zeker als ze internationaal actief zijn. Een CFO kan in Nederland zitten, maar wil wereldwijd groeien. Dan moet je weten hoe dat werkt in elk land. Ook daar voegen wij waarde toe.”

Een relatief nieuw onderwerp waar Brenkman veel van

Ook de afwikkelingssnelheid speelt mee. “Settlement via stablecoins loopt 24/7, onafhankelijk van bankopeningstijden. In een wereld die steeds globaler en meer realtime wordt, wil je ook dat je betalingen dat ritme volgen.”

Van best bewaarde geheim naar thought leader

Stripe werkt inmiddels met veel grote namen, maar Brenkman ziet nog volop ruimte in de Nederlandse markt. “De cake is nog groot genoeg. Er zijn genoeg bedrijven die we nog kunnen helpen, zeker traditionele ondernemingen die betalingen nog vrij klassiek organiseren en nog niet nadenken over embedded finance. Hiermee integreren bedrijven financiële diensten, zoals betalingen, leningen of eigen betaalkaarten - rechtstreeks in hun eigen platform of klantreis - waardoor de klant de app of website niet hoeft te verlaten om een financiële handeling te verrichten. Dat zijn gesprekken die nog lang niet overal gevoerd worden.”

Haar boodschap aan CFO’s: “Als je payments nog puur als kostenpost ziet, laat je waarde liggen. De CFO die verder kijkt, ziet dat betalingen ook gaan over productiviteit, omzet, customer experience, compliance en internationale groei. Dat is waar Stripe het verschil wil maken.” •

voor accountants en financials

Vergroot je kennis en netwerk deze zomer

Line-ups bekend: Summer School 2026 en Sijthoff Accountants Summercourse

Summer School 2026: Fair play in een woelige wereld

Edities:

15 - 17 juli, Zeist (KNVB Campus)

19 - 21 augustus, Arnhem (Papendal)

26 - 28 augustus, Den Dolder (Ernst Sillem Hoeve)

Inclusief

2 hotelovernachtingen, diners, lunches en ontbijt

Drie zomerdagen vol inspiratie en vakinhoud voor senior finance professionals Met experts als Jeroen Slop (oud-CFO Ajax), Sophie van Gool (econoom en FD-columnist), Frank de Jonge (topambtenaar) en Daniëlle Foolen (oud-CFO en auteur)

Sijthoff Accountants Summercourse

Edities:

30 juni - 3 juli, Lanaken (BE)

7 - 10 juli, Den Dolder

7 - 10 september, Sint-Michielsgestel

Inclusief

3 hotelovernachtingen, diners, lunches en ontbijt

Vierdaags zomerprogramma voor accountants en finance professionals

Tijdens de Summercourse ben je snel weer bij met praktische inzichten in accountancy, fiscaliteit, AI en governance Elf experts delen hun frisse kijk op de toekomst van het vak

Ontdek deze programma’s en het actuele cursusaanbod

Scan de QR-code of ga naar sijthoffaccountantsacademy nl

Clarity in CFO Day 2026

Het thema van CFO Day 2026 is ‘Clarity in Chaos’.

Welke associaties roept het thema op binnen onze CFO Community? Met CFO.nl interviewden wij de afgelopen maanden meer dan 30 Nederlandse CFO’s over Chaos en Helderheid. In dit CFO Magazine, een bloemlezing.

Tekst Jaime Donata

Helene Ekkers (CFO van Trengo): “P&L en operationele metrics vormen gezamenlijk het fundament.”

Je begon je carrière in een heel andere, corporate, wereld. Hoe ben je uiteindelijk bij Trengo terechtgekomen – en waar moest je als CFO het eerst helderheid creëren?

“Na Deloitte en enkele jaren in private equity en investments, realiseerde ik me dat dit niet de reden was waarom ik ooit voor ﬁnance had gekozen. Ik wilde zelf bouwen en impact maken, niet alleen vanaf de zijlijn toekijken. Via een van onze investeerders kwam ik bij Trengo terecht. Dat was toen een start-up van dertig man. De eerste vraag vanuit het bedrijf was: waarom hebben we eigenlijk een head of ﬁnance nodig?

Ik zag dat we op het gebied van data essentiële inzichten misten, dus daar ben ik mij op gaan richten. Werken in

een scale-up bleek een rollercoaster: voor mijn gevoel had ik elke zes maanden een nieuwe baan. Juist dat vind ik leuk, steeds een nieuwe uitdaging die aandacht vraagt.”

Klinkt ook chaotisch…

“De kunst is kiezen. Je wilt alles wat onder een zes scoort zo snel mogelijk naar een acht of negen brengen, maar daar is simpelweg geen tijd of budget voor. De vraag is: waarmee bereikt de organisatie zo snel mogelijk haar doelen? Bij Trengo ontbrak op dat moment met name inzicht in business metrics om onderbouwde strategische keuzes te maken.

Ik ben ervan overtuigd dat de CFO mede-eigenaar moet

zijn van de business-KPI’s. De P&L en operationele metrics vormen gezamenlijk het fundament voor datagedreven besluitvorming.”

Hoe breng je in zo’n snel veranderende omgeving structuur zonder de wendbaarheid te verliezen?

“We hebben bewust gekozen: van die tientallen ideeën pakken we er vijf op in het komende halfjaar. Je werkt toe naar een duidelijke stip op de horizon, maar stuurt in blokken van drie tot zes maanden omdat de landscape zo snel verandert. Voor ons was de echte gamechanger het neerzetten van een goede data-infrastructuur: data uit verschillende systemen samenbrengen in één centrale omgeving, verrijkt met analytics en dashboards als basis voor zowel strategische als operationele besluitvorming.”

Wat heeft dat concreet opgeleverd?

“Toen het fundament er stond, verschoof de vraag naar: hoe vertalen we inzichten naar concrete acties? We hebben duidelijke strategische doelen, en je wilt realtime zien of je op koers ligt. AI is daarin een versneller: We hebben een AI-tool gekoppeld aan speciﬁeke tabellen in ons datawarehouse, waardoor medewerkers rechtstreeks performancevragen kunnen stellen zonder afhankelijk te zijn van vooraf gebouwde dashboards of exports. Denk aan: wat ver-

klaarde de overperformance van vorige maand? In welke industrieën realiseren we de hoogste winrate of retentie? Deze laatste ontwikkeling maakt data en data gedreven besluitvorming nog veel toegankelijker.”

En? Zijn jullie klaar?

“Ik denk dat je nooit klaar bent. Onze core value is: We Are Future Proof. Als techbedrijf is nieuwe technologie adopteren essentieel. We stimuleren dat door het organiseren van hackathons en all-hands sessies waarin teams concrete use cases aan elkaar presenteren en experimenten delen.”

Je organisatie inrichten op continuous improvement. Wat vraagt dat van je team?

“Je moet mensen hebben die van verandering houden en nieuwe technologie omarmen. Binnen Trengo zie je collega’s die zelf experimenteren en integraties bouwen met tools als ChatGPT. Die mindset is cruciaal. AI blijft, denk ik, een grote driving force achter verdere efﬁciëntie.”

En van jezelf als CFO? Waar wil je volgend jaar staan?

“Voor mij persoonlijk draait ‘helderheid’ om dezelfde vragen als toen ik begon: kan ik impact maken? Voeg ik waarde toe die ertoe doet? Vind ik het nog leuk? Zolang het antwoord daarop ja is, zit ik goed op mijn plek.”

Sibert Houben (CFO van Q-Park): “Ik zou veel liever zien dat data crunching eenvoudiger wordt.”

Jullie opereren in een wereld die door beleggers als relatief voorspelbaar wordt gezien. Hoe kijk jij dan naar het thema ‘Clarity in Chaos’?

“Wij zitten echt in de infrastructuurhoek. Zo kijken de markt, de obligatiehouders en de beleggers ook naar ons. Van ons wordt verwacht dat we steady en voorspelbare kasstromen laten zien, met langzame groei. Dat proberen we ook te leveren.

Wij beweren dat we veerkrachtig zijn en niet snel geraakt worden door de chaos om ons heen. Als je naar onze

cijfers over de afgelopen twintig jaar kijkt, zie je ook geen enorme uitschieters. Dat loopt eigenlijk heel geleidelijk. De grote uitzondering was corona. Als mensen niet meer naar buiten mogen en niet meer de stad in mogen, dan houdt het gewoon op.”

Wat vraagt dat van een CFO in een periode van echte ontregeling?

“Het allerbelangrijkste in zo’n situatie is cash op de bank. We hebben destijds direct de vraag gesteld: wat kunnen we doen, en wat moeten we nú doen? Dan gaat het om liquiditeit, veiligheid en continuïteit van de operatie.

Je moet dan veel overleggen met je aandeelhouders. In ons geval was het in overleg met hen ook duidelijk dat dit een tijdelijk probleem zou zijn. Niemand dacht: ‘dit gaat tien jaar duren’. Dus het was meer: zorg dat je liquide blijft, dat je je mensen behoudt, dat je veilig kunt opereren, en dat je klaar bent om weer op te schalen zodra het kan.”

Wanneer kwam voor jullie de ‘clarity’ echt terug?

“Eigenlijk heel snel, dankzij data. Het belangrijkste datapunt voor ons was dat zodra lockdowns werden opgeheven, onze business vrijwel direct terugkwam. Echt een dag later zag je het al. Daarna ging het weer omlaag als er een nieuwe lockdown kwam, en weer omhoog zodra die werd opgeheven.

Die patronen gaven het management en onze aandeelhouders vertrouwen. Dat liet ons zien dat de onderliggende vraag niet verdwenen was. Er was geen structurele breuk in ons businessmodel. Het was een tijdelijke onderbreking.”

Was er geen angst dat thuiswerken een blijvende klap voor jullie markt zou zijn?

“Die discussie was er natuurlijk volop. En ja, daar hebben we ook last van gehad. Het heeft echt tijd gekost voordat alles weer op het oude niveau zat. Maar structureel zie ik het effect niet meer terug.

Bovendien kijkt Q-Park veel breder dan alleen het klassieke woon-werksegment. We hebben parkeerfaciliteiten die in het weekend vol staan, die vooral draaien op bewoners, maar ook bij kantoren. Daarnaast bieden we ook parkeer oplossingen bij evenementen. Maar ook in het zakelijke segment tussen maandag en vrijdag, van negen tot vijf, zien we nog steeds groei.”

Intussen verandert ook de stad zelf. Minder auto’s op straat, meer ruimte voor ﬁetsers en voetgangers. Is dat een bedreiging?

“Integendeel. Wij zien onszelf juist als onderdeel van de oplossing. Steden willen leefbaarder worden, met meer groen minder auto’s op straat en meer ruimte voor wandelaars en ﬁetsers. Daar zijn wij helemaal vóór. Volgens mij is er ook niet minder vraag naar parkeren, maar naar een andere rol voor parkeren. Wij helpen steden juist om auto’s ondergronds of in gebouwde parkeervoorzieningen te plaatsen en de straat te ontlasten.

Dus als een stad zegt: wij willen minder blik op straat, dan zeggen wij: prima, daar kunnen wij juist bij helpen.”

Jullie lijken een heel datagedreven organisatie te zijn geworden. Was dat altijd al zo?

“Nee. Toen ik in 2018 binnenkwam, dacht ik eigenlijk: jullie hebben vast veel meer data dan alleen ‘kort parkeren’ en ‘abonnementen’. Maar dat was niet zo. We hadden wel veel informatie, maar die zat nog niet op het niveau waarop je er echt op kon sturen. Dat is in de afgelopen jaren sterk veranderd. We hebben heel veel gedigitaliseerd. We hebben een app – en bieden ook online reserveringen aan. Daardoor weten we veel beter wie onze klanten zijn, en wat hun parkeergedrag is. We krijgen ongeveer 110 miljoen transacties per jaar binnen. Dan heb je echt schaal om met data te werken.”

Waar zie jij nu de volgende stap in ‘clarity’?

“We willen verder digitaliseren en AI gebruiken om klanten beter te bedienen en tegelijk efﬁciënter te worden. We krijgen nog teveel calls van klanten die ergens tegenaan lopen: ik kom niet binnen, mijn ticket werkt niet, ik kan niet betalen. Daar willen we echt nog slagen maken. De toepassingen zitten vooral in operations. Je kunt denken aan AI in klantcontact, predictive maintenance van machines, schoner en slimmer onderhoud van garages, dat soort dingen. Waarom zou je een verdieping schoonmaken omdat het maandag is, als het daar helemaal niet vies is? Als je met camera’s of andere signalen kunt zien wanneer iets echt aandacht nodig heeft, kun je veel gerichter werken.”

En in ﬁnance? Is AI daar al even concreet?

“Eerlijk gezegd vind ik het op ﬁnancegebied nog beperkt wat er wordt aangeboden. Ik heb nog niet het gevoel dat daar nu echt een grote doorbraak zit. Ten eerste hoor je overal dat 95% van de AI-projecten mislukt. Ten tweede: ﬁnance draait om cijfers, en alles wat ik aan large language models vraag over cijfers, komt toch nog regelmatig met fouten terug.

Dat wil niet zeggen dat er niets gebeurt. We gebruiken AI wel om tekst te optimaliseren in rapportages. Dat werkt prima. Maar ik zou veel liever zien dat data crunching eenvoudiger wordt. Dat onze medewerkers gemakkelijker grote hoeveelheden data kunt ondervragen en daar ook echt actiegerichte inzichten uit krijgt. Ik zou ook graag willen dat meer mensen in de organisatie slimmer gebruik kunnen maken van data. Dat het niet alleen mooie graﬁeken oplevert, maar ook vertelt: wat moet ik hiermee doen? Wat betekent dit voor een beslissing, voor een investering, voor een operatie?

Tegelijkertijd wil ik dat mensen zelf blijven nadenken. Maar als technologie ons kan helpen om sneller tot de kern te komen, dan zou dat enorm veel toevoegen.”

Maandag 5 oktober 2026

Circuit Zandvoort

Leadership in Finance Summit

Van Control naar Command

Stel je een Formule 1-circuit voor: alles draait om controle, data en voorbereiding. Maar winnen gebeurt niet op data alleen. Het zit in beslissingen, vóór én tijdens de race. Eerst bepaal je de strategie op basis van analyse en scenario’s. Daarna moet je bijsturen terwijl alles verandert. Dat is de realiteit van een CFO. Je hebt meer data dan ooit, maar minder tijd om te wachten. AI versnelt, risico’s verschuiven en jij bepaalt het tempo. Op Circuit Zandvoort wordt dat tastbaar: timing, overzicht en lef maken het verschil, zeker wanneer omstandigheden veranderen.

Net als in de Formule 1 win je nooit alleen. Strategie ontstaat vooraf, maar tijdens de race wordt continu bijgestuurd. Voor ﬁnance leaders geldt hetzelfde: regelgeving, technologie en geopolitiek dwingen je om steeds opnieuw koers te bepalen. Control is de basis; zonder

Powered by

kom je niet van de grid. Maar command maakt het verschil: weten wanneer je ingrijpt, doorzet of bewust risico neemt. Het is regie nemen zonder volledige zekerheid.

Tijdens Leadership in Finance Summit 2026 verkennen CFO’s dit spanningsveld samen; om beter te sturen wanneer de uitkomst nog niet vaststaat.

Scan de QR-code voor meer informatie en reserveer direct kosteloos jouw ticket.

* Kosteloze deelname voor professionals die werkzaam zijn als CFO, Group/ Corporate Controller, VP Finance, Finance Director of Head of FP&A, bij organisaties met een minimale jaaromzet van € 75 miljoen.

Chris Figee (CFO van KPN)

“Een beetje marge-paranoia hoort bij onze strategie.”

Chris Figee, CFO van KPN streeft naar gecontroleerde groei in een concurrerende markt. “Wij bieden het beste product en de beste dienstverlening. Dan moet je je marge beschermen.”

Tekst Jaime Donata Beeld KPN

“De KPI ‘Network Security’ mag nooit op groen staan; maar altijd op oranje.”

Chris Figee is ruim zes jaar CFO van KPN. In de telecommarkt heeft hij een paar duidelijke ontwikkelingen voorbij zien komen. De belangrijkste beweging van de afgelopen jaren zit in de technologie: de verschuiving van kopernetwerken naar glasvezel. “Wij denken dat glasvezel de beste en toekomstbestendige vorm van connectiviteit is. Inmiddels heeft meer dan 90% van Nederland wel een lijntje. Misschien nog niet binnen, maar in ieder geval voor de deur. Nederland heeft een uitstekend kwaliteitsnetwerk, zowel fysiek als mobiel. Tijdens het Mobile World Congres in Barcelona is het mobiele netwerk van KPN voor de vijfde keer uitgeroepen tot het beste van Nederland. Ga je naar Frankrijk, Spanje of Italië, daar hangen de kabels soms met een plakbandje tegen de muur vastgeplakt. Maar omdat er beweging is van de ene naar de andere technologie en omdat andere partijen ook willen groeien (Ziggo en Odido, red.) zitten we in een concurrerende markt.”

KPN kiest er bewust voor om niet te snel groeien door op prijs te concurreren. “Wij bieden het beste product en de beste dienstverlening. Dan moet je je marge beschermen.”

Figee’s rol als CFO: zorgen dat de middelen vrijkomen om te investeren in de kwaliteit van onze netwerken. “Als wij willen dat ons netwerk zich echt onderscheidt dan moet er worden geïnvesteerd. Daarvoor moeten ook de middelen beschikbaar zijn. Onze capex-investeringsbudgetten moeten gealloceerd worden op een manier dat het rendement oplevert. Wat is de ROI van alles wat we doen, werkt het wel? Blijft het werken? Hoe werkt het? Toen ik kwam investeerden we ongeveer 1 miljard in capex per jaar. Dat hebben wij verhoogd naar

1,2 à 1,25 miljard euro met een doelbewuste keuze om vol in te zetten op de uitrol van glasvezel. Die gerichte investeringsslag - van circa 100 miljoen euro naar ruim €500 miljoen per jaar - heeft ons in staat gesteld een zeer stevige basis te leggen. Samen met Glaspoort bereiken we inmiddels ongeveer 70% van de Nederlandse huishoudens met glasvezel, waarmee we een duidelijke voorsprong hebben opgebouwd en een nieuwe fase zijn ingegaan: van infrastructuuruitbreiding naar het daadwerkelijk aansluiten en activeren van huishoudens. Deze sterke uitgangspositie maakt het mogelijk om de uitrol kapitaalefﬁciënter voort te zetten. In lijn daarmee kunnen we onze jaarlijkse investeringen vanaf 2027 terugbrengen tot onder 1 miljard euro, terwijl we sterke kasstromen blijven genereren en aantrekkelijke rendementen aan onze aandeelhouders blijven leveren."

Marge-paranoia en gecontroleerde groei

Daarnaast bemoeit Figee zich als CFO ook met de tariefstelling en pricing in de markt: “Een beetje marge-paranoia hoort bij onze strategie. Maar ook daar is discipline nodig. Als je je team de opdracht geeft om te hard te groeien in een superconcurrerende markt, dan gaan mensen marge weggeven. Dus je moet heel goed nadenken: wat is de groei van de markt? En wat is dan een realistisch en verstandig groeidoel? Als jij in een verzadigde markt tegen je mensen zegt dat ze moeten verdubbelen, dan offeren mensen marge op.”

Maar KPN wil ook niet krimpen: “Eigenlijk willen we als KPN voortdurend een klein beetje marktaandeel winnen en de marge beschermen.”

Een van de manieren om dat te doen zijn de goedkopere labels in de KPN-portfolio. “Youfone is een mooie no-

CHRIS FIGEE

Leeftijd 53

Hobby's Squash, NBA Basketball, Fitness, Middeleeuwse geschiedenis

Laatst gelezen boek Secret History van Donna Tartt

Favoriete vakantiebestemming Corsica & Sicilië

Wat niemand van mij weet Ben hardcore fan van Boston Celtics. Blijf met regelmaat laat op om live te kunnen zien spelen.

frills brand, waarbij je een uitgeklede versie koopt van hetzelfde netwerk, maar dan met een andere kwaliteit tv-interface en een ander modem. Daar betaal je ook minder voor.”

Tenslotte kijkt Figee als CFO ook naar procesverbetering en efﬁciëntie. “We zijn niet een bedrijf dat massieve reorganisaties aankondigt. Maar we proberen ieder jaar een beetje te krimpen, door natuurlijk verloop, lokale reorganisaties – en door het telkens een beetje beter te doen. Toen ik begon zaten we op 11.000 à 12.000 mensen, nu zitten we onder de 10.000.”

Zakelijke markt versus consumentenmarkt

Voor KPN is de consumentenmarkt de grootste markt, waar de meeste marge valt te behalen. Tegelijkertijd heeft de zakelijke markt de meeste groeipotentie. Figee: “De digitalisering van het Nederlandse bedrijfsleven gaat door en daar zit nog veel werk. Bedrijven willen

digitaliseren. Dat betekent dat ze allemaal glasvezelaansluitingen nodig hebben – en medewerkers goede telefonie. Bedrijven zijn ook bereid om meer te investeren in security en veiligheid.”

‘Weerbaarheid’ is het nieuwe duurzaamheid, aldus de CFO: ”Hét thema waar iedereen het nu over heeft. Wij willen als KPN bekendstaan als het netwerk waar je het veiligst bent. Elk telecombedrijf ter wereld ligt constant onder vuur van allerlei partijen. Dus we hebben een heel securitycenter opgericht om steeds een stap vooruit te blijven. Ik denk dat we dat goed doen. Tegelijkertijd moet je hier voorzichtig in zijn. De KPI ‘Network Security’ mag nooit op groen staan; maar altijd op oranje. We bezuinigen dus ook nooit op security en lifecycle-management. Security First” is ons motto, en door voortdurende investeringen in cybersecurity vergroten we de veerkracht van ons netwerk verder. Daarnaast stimuleren we actief eenvoudige en effectieve beveiligingsoplossingen voor consumenten, bedrijven en publieke instellingen.”

Naast een goed, veilig netwerkt biedt KPN ook extra

“Een X miljoen mee- of tegenvaller, dan kan dat op groepsniveau de zaak ﬂink beïnvloeden.”

communicatie-diensten voor bedrijven waarmee ze volledige geautomatiseerd sms’jes en anders app-berichten kunnen sturen. “Dat gaat vaak volledig geautomatiseerd. Daarnaast bieden we ook werkplekoplossingen, helpen we bedrijven om hun callcenter efﬁciënter te maken en om hun producten veilig naar de cloud te brengen. Uiteindelijk draait alles wat wij bieden om connectiviteit.”

Trots op Finance

Figee is trots op het ﬁnance-systeem van KPN. “Onze maandafsluiting kost maar drie dagen, een heel snel closeproces – en ons dashboard is zo ingericht dat je direct kunt doorklikken naar diepere lagen achter de cijfers.”

Daardoor blijft er echt tijd over voor forecasting. “Dingen kunnen altijd anders lopen door onverwachte omstandigheden, maar we doen er alles aan om zo min mogelijk verrast te worden. Dat begint bij begrip van de business. Mijn segment-CFO’s of divisie-CFO’s zitten daar dus heel dicht op.”

Het ﬁnance dashboard was al in rudimentaire vorm aanwezig toen Figee aankwam, maar is inmiddels sterk uitgebouwd. “We hebben veel geïnvesteerd in het forecasten. Iedere maandag om 9 uur is er een CFO result monitoring. Dan hebben we het met z’n allen over de business. Wat gebeurt er deze maand? Wat gebeurt er in het kwartaal? Mijn group controller heeft Excel open en edit wat zij hoort en ziet van haar collega’s. Je kijkt heel scherp hoe de maanden en het kwartaal eruitzien en wat alle bijzondere posten zijn. En dat is nodig. Een X miljoen mee- of tegenvaller, dan kan dat op groepsniveau de zaak ﬂink beïnvloeden. Iedereen voelt zich eigenaar van het totaal en je bouwt een ritme in. En het voordeel voor mij is: als de kwartaalcijfers komen, hoef ik die niet meer voor te bereiden, want ik weet alles al. Ik heb het er immers al twaalf keer over gehad.”

Als CFO stuurt Figee ook sterk op cash en werkkapitaal. “Ik kom uit de verzekeringswereld en daar is cash

geen issue, maar bij KPN heb ik gezegd: we gaan iedere twee weken over werkkapitaal hebben. We moeten werkkapitaal leren managen. Het gaat dan om zaken als betaaltermijnen, voorraadniveaus, facturatiecycli. Als je daar echt inzicht en control op krijgt, scheelt het serieus geld. Het zijn meetings waar iedereen bij kan zijn die iets denkt te kunnen bijdragen, of je nu werkt bij het consumentensegment of de betalingen doet in het shared service center.

Figee is ook enthousiast over AI. “Rapporteren voor de raad van commissarissen, een document van 20 tot 40 pagina’s, deed ik vaak in het weekend, samen met collega’s. Nu hebben we een tool ontwikkeld die kijkt: de CFO heeft de afgelopen vijf jaar 20 keer zo’n rapportage geschreven, dus we weten hoe het eruit moet zien en welke stijl het heeft. We snappen de data. Nu krijg ik vrijdagmiddag versie 0.1 opgeleverd. Die is bijna af, en die heeft KPN Co-pilot geschreven. Nagenoeg in mijn eigen schrijfstijl. Zelf loop ik dan nog twee keer doorheen. Het voorwoord en de afsluiting schrijf ik uiteraard zelf. Scheelt toch zo’n 30 man-uren.”

Maar ook het ﬁnance dashboard heeft een eigen AI-tool die puzzelt met de cijfers. “Je EBITDA wordt direct omgezet in groei, de verschillende kosten worden automatisch geanalyseerd. Mijn teamleden hoeven er alleen nog hun interpretatie bij te schrijven. Zo digitaliseren we ook steeds meer de analyse van de cijfers.”

Toch staat KPN aan de vooravond van een nieuwe manier van kijken naar AI: “We krijgen nu de beweging waarin we van de losse use cases naar use case-optimalisatie en proces-redesign moeten gaan.”

Figee ziet AI vooral als een manier om ﬁnanceprocessen te optimaliseren. “Kijk naar onze inkoop- en betalingsprocessen. Elke maand zijn er 100 tot 200 automatische journaalposten die handmatig worden geboekt. Daarnaast is er altijd werk te doen om te zorgen dat je niet in de valkuil valt om op omzet te sturen in plaats van op de markt.” •

Partnerbijdrage

Bas Brouwers (CFO Rabobank)

“De illusie dat je alles duidelijk krijgt en kunt voorspellen, moet je loslaten.”

Volgens Bas Brouwers, CFO van Rabobank, vraagt de huidige volatiliteit niet om de illusie van volledige controle, maar om scenario-denken, focus - en een steviger besef van strategische weerbaarheid: “De

illusie dat je alles duidelijk

krijgt

en kunt voorspellen, moet je echt loslaten.”

Voor CFO’s is de politieke en economische onzekerheid van nu geen nieuw fenomeen. Wat misschien wel is veranderd de laatste jaren, is de aard, snelheid en intensiteit ervan. Fundamentele geopolitieke verschuivingen tussen Europa, China, Rusland en de VS, technologische afhankelijkheden en toenemende druk op Europese economische weerbaarheid maken de context waarin ﬁnancieel bestuurders opereren wezenlijk anders dan een decennium geleden.

Volgens Bas Brouwers, CFO van Rabobank, vraagt dat niet om de illusie van volledige controle, maar om scenario-denken, focus - en een steviger besef van strategische weerbaarheid: “Maar ‘clarity in chaos’ krijgen is mis-

schien ook wel een utopie. Je moet volgens mij accepteren dat er een bepaalde volatiliteit is, of chaos, of hoe je het ook wilt noemen. Daar moet je jezelf en je bedrijf staande in houden. De illusie dat je alles duidelijk krijgt en kunt voorspellen, moet je echt loslaten.”

En volgens hem is dat precies waar de rol van de CFO begint. “Denk na over de toekomst. Denk in scenario’s. En als bepaalde uitkomsten van zo’n scenario voor jouw organisatie echt problematisch kunnen zijn, moet je jezelf de vraag stellen: wat kan ik vandaag al doen om te voorkomen dat ik straks met de rug tegen de muur sta? Je kunt jezelf nooit volledig voorbereiden op één verhaal, omdat je niet weet welk scenario werkelijkheid wordt. Maar je kunt wel alvast een paar paaltjes in de grond slaan.”

Tekst Jaime Donata Beeld Rabobank

Bas Brouwers is CFO van de Rabobank sinds 1 januari 2016. Zijn belangrijkste aandachtsgebieden

zijn Finance, Control, Corporate Development, Treasury, Fiscale Zaken en Investor Relations.

Opleiding

1995 – 1997: Rijksuniversiteit Groningen, postdoctorale opleiding (Registeraccountant)

1990 – 1995: Rijksuniversiteit Groningen / University of Glasgow / Bedrijfseconomie

Loopbaan

2016 – heden: CFO van Rabobank

2013 – 2015: CFO ING Nederland

2008 – 2013: CFO, ING-DiBa AG, Duitsland (in combinatie met achtereenvolgens CRO, Customer Service en Treasury)

2007 – 2008: Hoofd Controlling & Risk Management

ING DiBa AG, Duitsland

1998 – 2007: Diverse posities binnen ING (o.a. ING

Lease en ING Direct)

1995 – 1998: Trainee, KPMG

Niet nieuw, wel intenser

Brouwers ziet een aantal verschillen met eerdere perioden. “Misschien als je jaarverslagen van tien of twintig jaar geleden terugleest, kom je dezelfde formuleringen tegen: ‘volatiele omgeving’, ‘onzekere context’, ‘veel dynamiek’. Toch is de mix aan elementen samen op dit moment best heftig. Vroeger waren er wel patronen waar je op kon bouwen. Handelspartners golden als stabiel. De alliantie met Amerika voelde als een zekerheid, de EU en de euro ook. Europa voelde zich lange tijd comfortabel, maar wel op basis van drie grote afhankelijkheden: veiligheid vanuit Amerika, goedkope arbeid uit China en relatief goedkope energie uit onder meer Rusland en het Midden-Oosten. Die drie pijlers bewegen nu allemaal tegelijkertijd. En dat maakt deze periode wel degelijk anders.”

Daar komt volgens de CFO een tweede laag bovenop. “Je hebt ook te maken met een enorme technologische ontwikkeling, terwijl Europa daarin op veel punten afhankelijk is. En juist die technologische afhankelijkheid in combinatie met geopolitieke instabiliteit maakt deze tijd extra interessant, maar ook extra spannend.”

Scenario’s tot aan het ondenkbare

Voor een bank als Rabobank is het denken in scenario’s vanzelfsprekend. Toch merkt Brouwers op dat sommige risico’s tien jaar geleden anders werden gewogen dan nu. “Wij werken als bank sowieso met allerlei scenario’s, ook met extremen. We doen reverse stress testing: we kijken niet alleen welk scenario mogelijk is, maar ook welk scenario ons echt in de problemen zou kunnen brengen. Dan kom je uit bij combinaties van events. Een escalatie in het conﬂict tussen China en Taiwan. Een cyberaanval waardoor en een hele infrastructuur in een land plat ligt. Een vertrouwenscrisis door gelekte data. Wij werken natuurlijk in een gereguleerde sector waarin stress tests gewoon onderdeel zijn van het vak.”

Toch kun je nooit alles voorzien. “Tien jaar geleden dachten we bij Trump nog: dit is tijdelijk, het waait wel weer over. We gingen er toen niet vanuit dat de band tussen Amerika en Europa zó fundamenteel onder druk zou komen te staan.”

De CFO als architect van weerbaarheid

Het oude cliché dat de CFO is geëvolueerd van rapporteur naar strategisch partner is volgens Brouwers iets van de

afgelopen tien jaar. ”Die evolutie is - als het goed is - al ruim achter de rug. De CFO van nu moet echt een stap verder zijn: oog hebben voor het verschil tussen just in time, just enough en just in case. Dat laatste wordt belangrijker: waar moet je redundantie inbouwen? Waar moet je alternatieven organiseren? Welke fallback heb je als dingen ineens niet meer lopen zoals je had aangenomen?”

Dat vraagt ook om investeringen die op het eerste gezicht niet de meest efﬁciënte keuze zijn. Brouwers noemt IT-infrastructuur als voorbeeld. “Wij kijken serieus naar hoe we kunnen bijdragen aan Europese cloudoplossingen. Tien jaar geleden hadden we daar eerlijk gezegd niet over nagedacht. Is dat op korte termijn de goedkoopste keuze?

Nee. Als ik puur naar de euro’s kijk, kan ik beter bij de providers blijven waar ik nu zit.”

Inmiddels zijn steeds meer bedrijven bereid om te investeren in een Europees cloudalternatief. Brouwers: “Dat zijn perspectieven die echt zijn veranderd. En die discussie speelt nadrukkelijk breder dan alleen binnen de bankensector. Iedereen zit in hetzelfde schuitje. Vrijwel elke organisatie is afhankelijk van dezelfde technologieën en providers. De vraag is dan: hoe krijg je een coalitie of beweging op gang die daar iets tegenover kan zetten?”

Focus is geen beperking, maar discipline

In volatiele tijden klinkt ﬂexibiliteit vaak als de logische reﬂex. Toch kiest Rabobank strategisch juist nadrukkelijk voor focus. Brouwers ziet daarin geen tegenstelling. “Ik ben sterk voor focus én voor bestendigheid. Als je strategisch hebt gekozen voor een segment, een klantgroep of een sector waarin je echt goed bent, dan doe je dat uit overtuiging in goede en slechte tijden. Alleen dan kun je klanten ook continuïteit bieden.”

Een organisatie kan niet goed zijn in alles voor iedereen. “Een strategie moet gebouwd zijn op een aantal fundamenten en daarbinnen moet je natuurlijk wel aanpassingsvermogen hebben.”

Voor Rabobank ligt de internationale focus traditioneel op Food & Agri en hernieuwbare energie, terwijl de bank in Nederland breder opereert. “In Nederland richten we ons in de corporate markt in feite op alle sectoren. In Europees verband zien we naast Food & Agri en hernieuwbare energie nog een aantal andere fundamentele sectoren waarin wij groeikansen zien. Denk hierbij aan infrastructuur, technologie, transport en mobiliteit, duurzame bouw en ook defensie. Fundamentele sectoren

waar Europa echt behoefte aan heeft en waar ook enorme ﬁnancieringsbehoeften bestaan.”

Dit is volgens Brouwers een mooie aanvulling op de al bestaande strategie. “Het gaat niet ten koste van de fundamentele keuzes die we al gemaakt hebben. We zien het echt als een extra kans.”

Schaal, data en nieuwe productiviteit door AI

Voor Brouwers en zijn team betekent strategische verbreding dat ﬁnance vroeg aan tafel moet zitten. “Voor de Rabobank is het van belang om voortdurend te kijken: hoe gediversiﬁeerd zijn wij? Welke groeikansen maken ons stabieler? Ik probeer daar als CFO samen met onze business kansen te onderscheiden. Hoe kunnen we proposities aantrekkelijker maken? Hoe zorgen we dat pricing klopt? Kunnen we extra ruimte of mogelijkheden bieden? Je wilt daarin echt samen met de business optrekken.” Het raakt aan de fundamentelere vraag: hoe groot moet een bank eigenlijk zijn om in de toekomst nog concurrerend te blijven? Brouwers ziet dat als een legitieme vraag. “Met de huidige schaal van Rabobank kunnen we nog heel lang vooruit. Maar als je verder denkt over wat nieuwe technologie mogelijk maakt, dan kun je op termijn veel productiever worden met minder mensen. Dan ga je vanzelf nadenken over grotere schaal.”

Daarbij spelen meerdere factoren tegelijk. “De onafhankelijkheid van je infrastructuur wordt ontzettend belangrijk. En wat ook steeds crucialer wordt, is dat je datahuishouding op orde moet zijn. Je ﬁnance-data, maar ook je klantdata, je transactiedata en je marktdata. Nieuwe technologieën kun je alleen optimaal benutten als je data echt goed georganiseerd is. Als dat niet lukt, dan heb je een groot probleem.”

Volgens Brouwers staan banken daar relatief goed voor: “Wij zijn als sector redelijk sterk als het gaat om datahygiëne. Maar als je kijkt naar wat de nieuwe technologie mogelijk maakt, dan is de potentie nog veel groter. Neem bijvoorbeeld transaction monitoring en klantonderzoek. Als we interne en externe databronnen slimmer zouden kunnen verbinden en daar AI goed op zouden kunnen inzetten, kun je veel efﬁciënter en effectiever werken. Tegelijkertijd maakt dit het voor de klant ook nog eens prettiger omdat we minder vragen hoeven te stellen.”

Brouwers ziet AI dan ook eerder als een kans en productiviteitsinstrument dan als een bedreiging. “Ik weet niet of het voor Nederland of Europa per se slecht is als we op termijn

minder mensen nodig hebben in bepaalde functies. Als je kijkt naar vergrijzing en het afnemende aantal werkenden, dan hebben we juist een productiviteitsslag nodig.”

Kapitaalmarkt kijkt altijd vooruit

Heeft Brouwers nog advies voor CFO’s? “Je moet als CFO altijd nadenken over de toekomst. Waar sommige stakeholders blijven hangen in de resultaten van het afgelopen jaar, zijn investeerders niet zo geïnteresseerd in hoe hoog je winst vandaag exact is. Zij lenen bijvoorbeeld geld uit voor vijf of tien jaar en willen vooral weten of je dat geld dan nog kunt terugbetalen.”

Dat maakt de gesprekken met investeerders volgens hem ook interessant. “Als ik in Londen met investeerders praat, besteden ze ongeveer één zin aan de resultaten van het afgelopen jaar. Dan zeggen ze: we appreciate your results. En vervolgens gaat het gesprek voor 99 procent over de toekomst.”

Die toekomstgerichte blik is niet nieuw, zegt hij erbij. “De kapitaalmarkt is altijd zo geweest. Maar waar andere stakeholders soms vooral kijken naar een iets hogere kostenbasis, of een iets lagere winst, gaat het echte gesprek bijna uitsluitend over scenario’s. Hoe zijn jullie voorbereid op nieuwe technologie? Hoe gaan jullie om met geopolitieke risico’s? Wat gebeurt er als jullie klanten hard geraakt worden? Wat als de rente weer naar nul of negatief gaat? Dat zijn de onderwerp.”

Voor CFO’s zit daar misschien wel de belangrijkste les in besloten: niet proberen om ieder klein brandje weg te managen, maar zorg dat je organisatie ook in onzekere tijden koers houdt: “Uiteindelijk gaat het om vertrouwen te creëren dat jij over vijf of tien jaar nog steeds een partij bent die overeind staat.” •

Clarity in CFO Day 2026

Het thema van CFO Day 2026 is ‘Clarity in Chaos’.

Tekst Jaime Donata

Robin Pasmans (CFO Kramer Food Family): “Vroeger waren prijzen en kosten relatief stabiel. Dat is compleet veranderd.”

Waar ervaar jij als CFO op dit moment de meeste ‘chaos’?

“Op meer dan een vlak - en dat is maar goed ook, anders wordt het werk saai. De complexiteit zit bij ons zowel intern als extern. Intern gaat het bijvoorbeeld om hoe we onze verschillende internationale operaties beter en meer geharmoniseerd kunnen structureren. Extern zie je enorme verschillen in marktdynamiek tussen landen waar we actief zijn.”

Kun je dat concreter maken? Waar zit die complexiteit dan precies?

“Onze basis ligt in Nederland, waar we heel volwassen zijn doordat er de afgelopen jaren veel focus is geweest op het

structureren en versterken van organisatie en processen onder andere door de invoering van lean-projecten maar ook door onze samenwerking met Albert Heijn. In landen als Duitsland, België en Scandinavië opereren we in totaal verschillende marktomstandigheden. Duitsland is sterk tendergedreven vanuit de retailer, terwijl er in Scandinavië weinig beweging in de markt zit als het gaat om winnen van volumes. Tegelijk veranderen consumentengedrag en margestructuren per land. Dat maakt het lastig om één uniforme executie van onze strategie te voeren.”

Waar ligt dan de sleutel tot meer ‘clarity’?

“Voor ons zit die in het optimaliseren van grip op de

keten. We moeten precies weten waar de schuivende panelen zitten. Denk aan kostprijsontwikkelingen. Als bedrijf opereren we in een business die arbeidsintensief is, we gebruiken veel energie en we hebben te maken met externe factoren waar we geen directe invloed op hebben. Toch moet je daar wel snel en ﬂexibel op kunnen inspelen richting je klanten.”

Speelt data daar een grote rol in?

“Absoluut. We zijn daar de afgelopen jaren ﬂinke stappen in aan het zetten, maar we komen wel van ver. Vroeger waren prijzen en kosten relatief stabiel. Dat is compleet veranderd sinds de corona pandemie, gevolgd door de inval in Oekraïne en de huidige situatie in het Midden-Oosten. Kostprijzen kunnen in korte tijd sterk ﬂuctueren. Dan moet je systemen en analyses hebben die je helpen om snel te schakelen. Daar maken we vooruitgang, maar er is nog ruimte voor verbetering.”

Waar staan jullie op die reis?

“We zijn hierin ambitieus dus als ik het zou moeten duiden, zou ik zeggen dat we over de helft zitten. In Nederland zijn we al behoorlijk ver, maar in andere landen moeten we nog stappen zetten. Tevens ligt daar ook een kans: hoe benut je de kracht van de groep beter en hoe voorkom je ‘leakage’ in de processen, bijvoorbeeld via centrale inkoop of gedeelde kennis op ﬁnance?”

Kun je iets meer vertellen over de ‘leakage’ in jullie processen?

“Dat zijn inefﬁciënties die ontstaan doordat je bijvoorbeeld niet optimaal samenwerkt maar kan ook zijn doordat je ergens grip mist in de keten. Een simpel voorbeeld is dat we in het verleden onnodig rente betaalden, omdat we kasstromen niet centraal aanstuurden. Door dat beter te organiseren kun je direct waarde creëren. Dat soort ‘leakages’ willen we eruit halen.”

Wat staat er komend jaar bovenaan je agenda?

“Flexibiliteit en vooruitkijken. We zijn nu bijvoorbeeld bezig met stresstests rond geopolitieke ontwikkelingen en de impact daarvan op onze business. Daarnaast willen we binnen de Finance organisatie een volgende stap zetten in treasury management: hoe sturen we onze cashﬂow slimmer, zeker met grote investeringen zoals de bouw van een nieuwe fabriek?”

Het bouwen van een nieuwe fabriek is een grote stap. Wat betekent dat voor de organisatie?

“Die komt in Warmenhuizen, naast een bestaande fabriek. Het is een forse investering, maar wel noodzakelijk gezien de groeiende vraag en de kans tot verdere efficiëntie. Tegelijk vraagt zo’n project om strakke financiële regie. Hoe beter je je geldstromen plant, hoe efficiënter je met kapitaal omgaat. Dat is precies waar ‘clarity in chaos’ voor mij over gaat: in een complexe omgeving toch grip houden en de juiste keuzes maken.”

Susanne van Santen (CFO van Xebia): “Chaos is geen risico, maar een gegeven - je moet je organisatie erop inrichten.”

Wat is jouw eerste gedachte bij het CFO Day thema Clarity in Chaos? Resoneert het in je dagelijkse praktijk als CFO?

“Wat bij mij als eerste opkomt, is dat er eigenlijk altijd wel ergens chaos ontstaat. Twee maanden geleden hadden we het nog niet over de recente ontwikkelingen tussen Amerika en Iran. En nu zie je ineens stijgende olieprijzen en klanten in het Midden-Oosten die betalingsgedrag heroverwegen. Dan verschuift je focus razendsnel: van AItransformaties

naar hele basale zaken als cashﬂowoptimalisatie en risicomanagement. En eerlijk gezegd vind ik dat ook gewoon onderdeel van de CFOrol. Chaos is geen risico, maar een gegeven - je moet je organisatie erop inrichten.”

Xebia is internationaal actief. Merken jullie zulke geopolitieke spanningen direct?

“Ja, absoluut. We hebben een grote hub in India, die ook

veel voor het Midden-Oosten werkt. Dat zijn markten waar betalen vaak sterk deliverybased is. Dat maakt het soms complex, zeker omdat je ook met andere contractculturen te maken hebt.

Tegelijkertijd liggen daar enorme kansen. Voor een ITorganisatie als de onze groeit die markt hard. De vraag is dus telkens: hoeveel risico wil je lopen, en hoe richt je dat vooraf zo in dat je het kunt mitigeren?”

Hebben jullie scenario’s klaarliggen voor dit soort situaties?

“Ja, die heb je natuurlijk. Alleen: dit zijn zelden scenario’s waarvan je denkt ‘dit is heel realistisch op dit moment’. Het vraagt vooral veel ﬂexibiliteit en het helpt enorm als je hebt meegemaakt wat er in het verleden al eens is voorgevallen. Ervaring maakt echt verschil.

Daardoor herken je patronen sneller en kun je rustiger blijven.”

Is de huidige situatie iets waar jullie expliciet op hebben voorgesorteerd?

“In zekere zin wel, maar op een andere manier. Het risicoproﬁel van sommige klanten past simpelweg niet bij ons DNA. Dus we hebben keuzes gemaakt: bijvoorbeeld contracteren via een Amerikaanse entiteit als een klant daar ook een basis heeft. Dat is eigenlijk een vorm van helderheid creëren vóórdat het chaotisch wordt.”

Speelt AI nog een rol in het verminderen van de chaos?

“Ja, wij zijn zelf echt een AI-first bedrijf. Wij adviseren klanten over AItransformaties, maar we passen het zelf ook volop toe. Practice what you preach Maar wat ik nu vooral interessant vind om te zien: we dachten lang dat het verplaatsen van backoffice activiteiten naar lagelonenlanden financieel het meest aantrekkelijk was. Maar AI verandert dat beeld volledig.”

Hoe bedoel je dat?

“Voor een goede AIimplementatie heb je niet per se lagetarief mensen nodig, maar juist veel expertise. Mensen

met ervaring die begrijpen hoe je AI veilig, schaalbaar en duurzaam inzet. Dat betekent dat transformatie zich juist weer dichter bij huis afspeelt. Europa loopt echt voor als het gaat om concrete usecases en governance rond AI.”

Voor op de VS of Azië?

“Niet per se ten opzichte van de VS, maar wel ten opzichte van lagelonenlanden. Je ziet dat bij grote

AItransformaties vaak Europese kennis wordt ingezet om het daadwerkelijk werkend te krijgen. Technologie, veiligheid en verandermanagement zijn hier sterk geborgd.”

Hoe zorg je ervoor dat je niet doorschiet in ’technologie om de technologie’?

“Door af en toe bewust een stap terug te nemen. Ik las onlangs een column op CFO.nl over IKEA en AI die dat prachtig illustreerde. Niet alles hoeft direct ‘snel’. Soms is vertragen juist de manier om op lange termijn waarde te creëren.

Binnen Xebia doen we dat ook: consultants werken mee aan interne innovatie en backofﬁcetrajecten. Dat is enorm leerzaam, omdat ze direct zien wat beleidskeuzes in de praktijk betekenen.”

Waar zou jij als CFO nog méér helderheid in willen creëren?

“In een wereld vol technologische en geopolitieke beweging ontstaat helderheid niet vanzelf - die moet je als CFO actief organiseren. Voor mij zit die helderheid vooral in prioritering. In een organisatie als Xebia gebeurt er zó veel tegelijk - innovaties, klantvragen, interne initiatieven - dat de chaos niet zozeer zit in gebrek aan informatie, maar juist in overvloed. En zeker in een AIgedreven organisatie is het risico groot dat je te veel tegelijk wilt.

In die zin is helderheid niet het tegenovergestelde van chaos, maar een keuze binnen chaos.”

Amsterdam Institute of Finance

The brightest minds in ﬁnance

Discover your 2026 program

Amsterdam Institute of Finance connects you with the brightest minds in ﬁ nance from world-renowned business schools. For more than 30 years, more than 15,000 ambitious professionals from over 100 countries boosted their careers at AIF. Become part of the AIF Alumni Network, connecting you to peers from more than 1,200 organizations.

“In een dealerbedrijf moet je de details op orde hebben, want de marges vergeven weinig.”

Wie Lisanne Rijnders spreekt over haar rol als CFO van Louwman Dealer Group, hoort iemand die ﬁnance nadrukkelijk niet als een geïsoleerde discipline ziet. Haar route liep via treasury, verzekeringen, strategische projecten en een uitstap naar de zorgtak van Louwman, voordat zij ruim een jaar geleden de CFO-rol bij de dealergroep op zich nam.

Tekst Jaime Donata Beeld Vincent van den Hoogen

Lisanne Rijnders (Louwman Dealer Group)

De brede basis aan ervaring die Rijnders opdeed binnen en buiten het bedrijf, komt in haar huidige functie als CFO van de Louwman Dealer Group goed van pas. Binnen de grotere Louwman Group is het niet alleen een belangrijk bedrijfsonderdeel, maar ook een omgeving waar operationele discipline, merkdynamiek, retailmarges en strategische keuzes voortdurend samenkomen.

“Mijn route naar deze CFO-rol is misschien niet helemaal standaard.”, concludeert Rijnders, terugkijkend: “Ik ben begonnen bij Heerema Marine Contractors, waar diverse ﬁnanciële rollen heb vervuld. Maar daarvoor had ik ook al stages gedaan in andere hoeken, zoals HR en informatiemanagement. Uiteindelijk ben ik in ﬁnance beland en ben daar ook het treasury-vak ingerold.”

Finance bleek haar goed te liggen. “Ik ben begonnen in cash management, echt aan de operationele kant, maar kon vrij snel doorgroeien naar een treasuryrol. Wat mij daarin aansprak, is dat treasury echt iets anders is dan wat je gedurende een opleiding leert. Het is veel praktischer, veel dynamischer en je leert heel veel on the job. Bij Heerema zaten we toen in een turbulente periode, dus de leercurve was steil. Op het moment zelf was dat soms best overweldigend, maar achteraf zie je hoeveel je daarvan leert. Wat ik daarin altijd heel prettig heb gevonden, is dat je in zo’n rol nooit alleen vanuit ﬁnance opereert. Je werkt ook met legal, procurement, IT. En juist dat bredere speelveld vond ik altijd al interessant. Ik heb nooit de behoefte gehad om alleen maar in een niche te blijven zitten.”

Van treasury naar de CFO-rol

Toen Louwman eind 2019, begin 2020 op Rijnders’ pad kwam, voelde een transfer als een logische stap. “Werken bij een familiebedrijf sprak mij heel erg aan. Er zijn

natuurlijk verschillen tussen familiebedrijven, maar wat mij aantrok aan Louwman was precies de zichtbaarheid van de familie in de organisatie. De familie Louwman is heel nauw betrokken bij de bedrijfsvoering. Je weet dus ook echt voor wie je het doet.”

Binnen Louwman begon ze op treasury. “Die functie stond hier nog relatief beperkt. Dat maakte het een mooie combinatie van operationeel en strategisch werk. Het strategische aspect vond ik het leukst: hoe bouw je langetermijnrelaties met banken verder uit? Hoe kijk je naar je verzekeringsportefeuille, hoe organiseer je dat goed? Vanuit die rol kwamen ook weer andere strategische trajecten op mijn pad, waardoor ik af en toe ook buiten mijn eigen vakgebied kon stappen. En op een gegeven moment kwam ik op een kruispunt: treasury stond stevig, wat werd mijn volgende stap?”

Een tussenstop in care, en dan naar retail

Die volgende stap werd: een CFO-rol binnen Care, de voormalige zorgtak van Louwman. “Dat was weer een heel andere dynamiek. Binnen de Louwman Group hadden we tot eind vorig jaar een care-divisie die verantwoordelijk was voor zorghulpmiddelen binnen de Wmo. Daar heb ik ruim twee jaar mogen werken aan het verbeteren van de ﬁnanciële performance. Daarna was ik ook betrokken bij het verkooptraject.”

Dat Care ooit onderdeel werd van Louwman snapt Rijnders wel. “Vanuit de merkessentie ‘Mobility for Life’ paste care logisch binnen het bedrijf. Louwman richt zich niet alleen op het verkopen van auto’s of ﬁetsen, maar ook op het bieden van betrouwbare en betaalbare mobiliteitsoplossingen die mensen maximale bewegingsvrijheid geven.”

Tegelijkertijd begreep ze ook de heroverweging van deze strategie - en dus ook het afscheid van activiteiten die minder tot de kern van het bedrijf behoren. “Als je focus wil terugbrengen, dan kom je toch uit op ﬁetsen en

“Ik heb nooit de behoefte gehad om alleen maar in een niche te blijven zitten.”

LISANNE RIJNDERS

Leeftijd 34 jaar

Hobby's Tennis, ﬁtness/hardlopen en skieen, maar ook lekker borrelen & eten met vrienden en familie. Laatst gelezen boek Coco kan het! (samen met mijn dochter van 3 ;), verder niet zo veel tijd om nu te lezen helaas!)

Favoriete vakantiebestemming Oostenrijk en de Zeeuwse kust.

auto’s, waarbij automotive natuurlijk weer heel breed is: van importeur tot retailer.”

Rijnders werd gevraagd voor een CFO-rol binnen de Louwman Dealer Group. “Voor mij combineerde Victor Schaafsma de rol van CEO en CFO van de dealergroep. Ik vervul nu puur de CFO-rol. Vorig jaar ben ik ingestapt met een vrij stevige en duidelijke opdracht, want de performance stond echt ﬂink onder druk.”

De rol van de Louwman Dealer Group binnen Louwman

Rijnders’ aantreden als CFO leidde meteen tot een strategische herinrichting bij het bedrijfsonderdeel. “We hebben direct een ﬂinke herinrichting doorgevoerd. Een mooi uitvloeisel daarvan is dat we nu vijf zelfstandige clusters hebben die allemaal zelfstandig opereren en rechtstreeks rapporteren aan onze board. Ik mag overkoepelend die vijf clusters - en daarmee ook de clusterdirecteuren - ondersteunen. Dat maakt het een heel mooie, brede rol.”

Rijnders beweegt in haar rol tussen verschillende merken en vraagstukken. “Toyota en Suzuki liggen heel dicht bij het hart van het bedrijf, maar daarnaast zitten

ook Mercedes-Benz, Kia, Mazda, ‘bedrijfswagens’ en een aantal ondersteunende stafdiensten in mijn speelveld. Daardoor wissel ik de hele dag tussen operationele onderwerpen en strategische thema’s - zowel binnen mijn eigen team als voor de clusterteams. Dat maakt het werk heel divers en tegelijkertijd super uitdagend.”

Om de rol van de dealergroep binnen de bredere Louwman Group goed te begrijpen, helpt het volgens Rijnders om de structuur van de groep scherp te hebben. “Binnen Louwman heb je verschillende bedrijfsonderdelen met ieder hun eigen dynamiek. Zowel de ﬁetsen als de wholesale divisie hebben een aparte Financieel Directeur.”

Ook de leasemaatschappij heeft een eigen Financieel Directeur. Binnen de gehele groep zijn wij dus het retailbedrijf, met alles wat daarbij hoort: vestigingen, merken, aftersales, gebruikte auto’s, mensen op de werkvloer, klantcontact, de hele operatie. Tegelijkertijd zijn er ook overkoepelende staffuncties vanuit de holding, dus er is altijd een wisselwerking tussen wat binnen Louwman Dealer Group gebeurt en wat groepsbreed wordt georganiseerd. Als je er net in komt, is het best complex -maar eenmaal aan boord valt het best wel mee.”

“Vorig jaar ben ik ingestapt met een vrij stevige en duidelijke opdracht, want de performance stond echt ﬂink onder druk.”

Druk op de performance

De druk op de performance van de Louwman Dealer Group lag vorig jaar volgens haar vooral in de kern van het retailmodel. “In een dealerbedrijf moet je de details op orde hebben, want de marges vergeven weinig. Je moet zorgen dat alle slack eruit gaat, want de ruimte om inefﬁciënties op te vangen is echt klein. Daar hebben we echt een grote stap in gezet, en daardoor zien we inmiddels ook weer een duidelijke opwaartse trend.”

Die verbeteringen zaten niet in één groot gebaar, maar juist in de verhouding tussen allerlei onderdelen van het model. “Een belangrijk thema was de verhouding tussen direct en indirect personeel. Dus hoeveel mensen staan daadwerkelijk billable op de werkvloer - monteurs, verkopers - en hoeveel supportorganisatie zit daar omheen. Bij ons was dat uit verhouding gegroeid. Dat moest terug in balans komen.”

Minstens zo belangrijk was het verbeteren van de stuurinformatie. Rijnders: “Wat wij binnen ﬁnance heel sterk hebben geprobeerd, is zorgen dat de juiste inzichten op marge, aantallen en uren ook echt op vestigingsniveau beschikbaar komen. Zodat men daar ook weet waarop gestuurd moet worden. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk is het dat niet altijd. Het dichter bij elkaar bren-

gen van business en staffuncties - waaronder ik ﬁnance schaar - en meer als business partner opereren, in plaats van transactioneel rapporteren aan het einde van de maand, dat zijn echt de stappen die we het afgelopen jaar gezet hebben.”

Digitalisering was daarbij niet de grootste uitdaging, maar wel een kans die nog beter benut kon worden.

“Binnen Louwman is er de afgelopen jaren al een mooie digitaliseringsslag gemaakt. Er is een apart onderdeel binnen de groep dat zich daar actief mee bezighoudt. Veel data was er al, zoals rondom klantretentie, klantproﬁelen - en het zo lang mogelijk binnen je eigen cyclus houden van voertuigen. Het fundament was aanwezig. Maar de vertaalslag van die data naar concrete aansturing en beslissingen in de business, daar zat nog ruimte.”

Scherpe keuzes voor Finance

Ook voor haar eigen ﬁnance team stond Rijnders voor een aantal scherpe keuzes. “We hebben heel goed gekeken naar rollen en verantwoordelijkheden. Wat je in een familiebedrijf ziet, is dat er veel kennis en kunde is uit het verleden. Die moet je goed inzetten. Tegelijkertijd moet je zorgen dat mensen duidelijk weten waar ze verantwoordelijk voor zijn, zodat je daar ook op kunt sturen.”

Dat leidde niet zozeer tot een groter ﬁnance team, maar wel tot een andere inrichting. “We hebben afscheid genomen van een aantal collega’s, maar vooral functies strakker neergezet, met een duidelijk proﬁel. Daarnaast hebben we teams veel meer op merkniveau ingericht. Waar je voorheen meer overkoepelend werkte, zijn er nu dedicated teams die dichter op een merk of op het MT zitten. Daardoor groeit onze business partnerrol automatisch.”

Een belangrijke stap daarin was het versterken van financial control. “De financial control functie zat voorheen een beetje verweven tussen ‘business navigation’ - zo noemen wij business control - en accounting. Ik ben er sterk van overtuigd dat een zuivere boekhouding geholpen is door een sterke financial controller, maar dan wel in de juiste tandem met business navigation en accounting. Daar hebben wij nu meer structuur in aan-

gebracht. Deze keuze werd goed ontvangen, ook door de clusterdirecteuren. Mijn ideaal is eigenlijk dat zij zo min mogelijk met finance bezig zijn. Finance moet hen helpen om hun business goed te runnen, niet andersom.” Met de herinrichting verschuift finance nu naar steeds strategischere onderwerpen. “Denk bijvoorbeeld aan wisselende businessmodellen, overnames waar we bij meekijken, maar ook onderwerpen als de ‘pseudo-eindheffing’ aan het einde van het jaar. Dan kijk je samen naar welke strategische kansen er zijn. Maar het kan ook gaan over vervolgherstructureringen binnen de organisatie, of over de impact van IT-beslissingen, of voorraadwaarde op treasury. Ik vind dat onze business navigators in de teams juist degene moeten zijn die af en toe zeggen: let op, hebben we iedereen wel betrokken?

Hebben we overal goed over nagedacht? Je moet daarin een actieve rol nemen.”

Elektriﬁcatie, netcongestie en nieuwe toetreders

Als CFO in de autobranche opereert Rijnders in een markt die ook van buitenaf snel verandert. Elektrificatie, netcongestie, benzineprijzen, politieke keuzes, Chinese nieuwkomers: het zijn allemaal ontwikkelingen die haar speelveld beïnvloeden. “Vorig jaar speelde elektrificatie niet als direct aanwijsbare oorzaak van de druk op de marges die we toen hadden. Maar er zijn ontzettend veel externe factoren waar je op moet anticiperen. Gaat er iets veranderen in beleid dat impact heeft op een bepaalde klantgroep? Wat doen benzineprijzen? Hoe gaat elektrificatie zich verhouden tot netcongestie - voor klanten, maar ook voor onze eigen bedrijfsvoering?” De druk op het net is soms heel tastbaar voor Rijnders. “Als wij een nieuw pand willen openen, willen we dat natuurlijk zo energiezuinig mogelijk doen. Maar als er in dat gebied netcongestie is, moet je daar dus ook weer alternatieven voor bedenken. Netcongestie raakt zowel

onze interne bedrijfsvoering als de proposities die we ontwikkelen richting klanten. Collega’s in de markt zitten met dezelfde issues. De vraag is niet óf je ermee te maken krijgt, maar hoe je ermee omgaat en welke kansen je voor jezelf creëert.”

Consolidatie en China

De retailmarkt zelf is volgens haar ook in beweging, met name door nieuwe spelers. Rijnders: “Als je kijkt naar de afgelopen tien jaar, heeft er al veel consolidatie plaatsgevonden. Je ziet dat ook wij daar keuzes in maken.

“Elektrische auto’s vragen in de regel minder onderhoud, terwijl aftersales juist een heel belangrijk onderdeel is van het dealerbedrijf.”

Soms in de vorm van minderheidsdeelnemingen, zoals in Arnhem waar we met een lokale partij een mooi samenwerkingsverband hebben gesloten. Daar zie je dat lokaal ondernemerschap juist heel goed werkt. Het speelveld wordt in grote lijnen bepaald door een aantal grotere partijen, dus ik verwacht geen hele grote verschuivingen. Maar wat je wel ziet, is de opkomst van nieuwe toetreders. Chinese merken, zoals BYD, zijn daar het meest zichtbare voorbeeld van. Daar moet je op inspelen.”

Voor dealerbedrijven betekent dat ook dat het verdienmodel mee moet bewegen.

“Elektrische auto’s vragen in de regel minder onderhoud, terwijl aftersales juist een heel belangrijk onderdeel is van het dealerbedrijf. Elektriﬁcatie vraagt dus ook iets van het volume dat je door de werkplaats krijgt. De inrichting van vestigingen moet je door die strategische lens bekijken, zoekend naar de juiste balans tussen nieuw, gebruikt en aftersales.”

Talent en toekomst

Voor de komende twee jaar ziet Rijnders zowel intern als extern twee uitdagingen. “Er zijn nog steeds kansen om de ﬁnance kolom verder te optimaliseren: hoe zetten we als ﬁnance de volgende stap in onze dienstverlening aan de clusters? Hoe brengen we de basisprincipes

nog strakker op orde? Daar zie ik veel mogelijkheden in informatievoorziening, ook in combinatie met AI. Ik wil ervoor zorgen dat de informatie die nu nog centraal georganiseerd wordt, ook echt toegankelijk wordt voor iedereen die ermee moet werken.”

Tegelijkertijd is er ook de strategische component: “Waar beweegt de dealerorganisatie naartoe? Zijn er veranderingen binnen het netwerk? Veranderen de merken die we voeren? Dat zijn onderwerpen waar ik samen met de clusterteams op wil acteren.”

Naast strategie en performance is er nog een thema dat Rijnders vaak noemt: mensen. “Het behouden en aantrekken van de juiste mensen is echt een heel belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering. Dat geldt voor techniek, maar ook voor mijn ﬁnance. Je wil zorgen voor voldoende ontwikkelkansen, maar ook een basis behouden op vestigingen en in teams. Je ziet dat mensen soms heel bewust kiezen voor een bepaald merk, omdat ze daar passie voor hebben. Daar moet je ruimte aan geven.”

Werken binnen een grotere groep biedt daarbij een voordeel. “Alle Financieel Directeuren en holdingcollega’s kijken nadrukkelijk naar doorstroommogelijkheden. Je kunt binnen één organisatie verschillende rollen vervullen en zo een heel mooi groeipad creëren. Ik ben daar zelf misschien ook wel een mooi voorbeeld van.”

Een van de dingen waar Rijnders zichtbaar trots op is, is het ﬁnance traineeship dat zij zelf ook hielp opzetten. “We zitten inmiddels in de vijfde lichting. Ieder jaar laten we twee trainees instromen, waardoor er altijd vier aanstormende talenten rondlopen. Dat is ontzettend leuk om te zien. Jonge mensen met nieuwe inzichten en veel energie. In die twee jaar krijgen ze inhoudelijke ervaring, persoonlijke ontwikkeling en coaching. Ze ontdekken wat ze leuk vinden, maar ook wat ze níet leuk vinden. En ik geloof echt dat dat laatste minstens zo waardevol is. Als je weet wat je niet wilt, blijft er vanzelf heel veel over wat je wel leuk vindt. Veel trainees blijven daarna ook aan boord bij ons.”

De volgende stap: nieuwe kansen

Als CFO voelt Rijnders niet alleen de verantwoordelijkheid voor het op orde brengen van de performance, maar ook voor het mee vormgeven van een familiebedrijf dat zich moet aanpassen aan een markt die in rap tempo verandert. “Vorig jaar waren we daardoor heel erg naar binnen gekeerd. Dat was nodig. Nu komt er weer meer

ruimte om naar buiten te kijken. Een mooie positie om actief kansen te gaan creëren.”

De combinatie van bouwen, structureren en ontwikkelen lijkt haar goed te passen. “Uiteindelijk gaat het niet alleen om cijfers of structuren. Het gaat er ook om dat je mensen helpt om beter te worden en daarmee ook de organisatie helpt om scherper, slagvaardiger en toekomstbestendiger te worden.” •

Partnerbijdrage

Technologische innovatie, geopolitieke spanningen, krapte op de arbeidsmarkt en toenemende maatschappelijke verwachtingen maken dat financiële leiders niet langer kunnen volstaan met terugkijken en verantwoorden. Zij worden steeds nadrukkelijker aangesproken op richting geven. Uit het nieuwste onderzoek van FinanceFactor onder 82 Nederlandse CFO’s en financieel directeuren blijkt dat deze verschuiving diep doordringt in het vak. De CFO ontwikkelt zich van financial controller tot strategisch leider: een navigator die organisaties helpt koers te houden in een wereld waarin vaste zekerheden verdwijnen.

Van cijfermatige professional naar strategisch leider

Volgens Rob Groot, onlangs aangetreden als Managing Director van FinanceFactor, is die verandering in de praktijk niet meer te ontlopen. “We kunnen heel erg kijken naar de CFO als ﬁnance professional, iemand die de cijfers

Tekst Jaime Donata Beeld FinanceFactor

controleert. Maar je ziet echt dat de rol enorm aan het evolueren is en steeds breder wordt. Communicatieve vaardigheden, leiderschap, het voeren van gesprekken met investeerders en stakeholders - het zijn geen nice to haves meer, maar need to haves.”

Die verbreding vraagt ook iets van de persoonlijkheid van de CFO. Groot: “Je ziet dat CFO’s steeds meer het strategische geweten van de organisatie worden. Dat stelt andere eisen aan hoe iemand zich beweegt binnen een organisatie, hoe je gesprekken voert en hoe je mensen meeneemt.”

Albert Allmers, oprichter van FinanceFactor, ziet ook dat CFO’s steeds vaker een centrale plek innemen in de bestuurlijke cockpit: “De CFO speelt niet langer een ondersteunende rol,” zegt hij. “Hij of zij zit midden in het bepalen van de koers én in het aangeven van het tempo waarin een organisatie kan veranderen.”

Allmers gebruikt graag het beeld van de navigator: “De CEO en CFO bepalen samen de koers. Maar met alle variabelen die spelen - economisch, geopolitiek, technologisch - ligt de verantwoordelijkheid voor het navigeren steeds zwaarder bij de CFO.”

AI als katalysator van versnelling

Een belangrijke aanjager van deze ontwikkeling is de snelle opkomst van AI. Uit het onderzoek blijkt dat 79% van de CFO’s aangeeft dat AI en automatisering directe invloed hebben op hun werk. Niet als abstract toekomstbeeld, maar in de dagelijkse praktijk. Volgens Groot zorgt deze versnelling ervoor dat vertrouwde zekerheden verdwijnen: “Wat je ziet is dat veranderingen - politiek, geopolitiek, AI - zo ongelooﬂijk snel gaan dat daarmee ook een deel van de zekerheden verdwijnt. Besluiten moeten sneller worden genomen, vaak op basis van onvolledige informatie.”

Minder ver vooruit plannen, méér

scenario’s

Een van de meest opvallende uitkomsten uit het onderzoek is de verandering in planningshorizon. Van de

Welke factoren beïnvloeden het werk van de CFO het meest?

en automatisering

Onvoorspelbare economie

Veranderende weten regelgeving

Geopolitieke risico’s 34%

Wietse de Heer, CFO van Vereniging Eigen Huis, die meedeed aan het onderzoek, beschrijft hoe AI zijn dagelijkse werk verandert: “Dankzij AI kan ik me nu in tien minuten verdiepen in een technisch vraagstuk waar ik vroeger uren voor nodig had. Dat maakt het werk niet alleen eﬃciënter, maar ook leuker. Je kunt sneller impact maken.”

Tegelijkertijd vraagt AI om scherp oordeel. Lies van Kralingen, CFO van InnovationQuarter, en eveneens deelnemer aan het onderzoek, benadrukt dat technologie nooit het denkwerk volledig kan overnemen: “AI biedt volop kansen, maar je kunt de uitkomsten niet zomaar voor waar aannemen. Kunstmatige intelligentie vraagt om professional judgement. Dat is iets wat je mensen moet bijbrengen.”

“Van alle CFO’s kijkt nog maar drie procent vijf jaar vooruit. Dat is echt heel weinig. En het zegt veel over de mate van onzekerheid waarin organisaties momenteel opereren.”

Welke ontwikkelingen zien CFO’s op het gebied van planning en wendbaarheid?

Procesherstructurering

deelnemende CFO’s geeft 66% aan minder ver vooruit te plannen dan voorheen. Slechts 3% kijkt nog vijf jaar vooruit.

Voor Groot was deze uitkomst van het onderzoek het meest verrassend: “Van alle CFO’s kijkt nog maar drie procent vijf jaar vooruit. Dat is echt heel weinig. En het zegt veel over de mate van onzekerheid waarin organisaties momenteel opereren.”

Allmers ziet hoe scenariodenken steeds belangrijker wordt, niet alleen in de boardroom:

“Scenario-denken werkt als een waterval vanuit de raad van bestuur naar beneden. Iedereen binnen de organisatie krijgt ermee te maken - van strategische keuzes tot operationele beslissingen.”

Joost Gietelink, CFO van Dutch Flower Group, ook een van de deelnemers aan het onderzoek, nuanceert het beeld: “Strategisch moet je nog steeds verder vooruitkijken. Duurzaamheid plannen wij bijvoorbeeld wel degelijk over tien jaar. Maar de weg daar naartoe wordt steeds grilliger. Dat betekent dat je voortdurend moet bijsturen.”

Het fundament onder de CFO: data en teams

In een wereld waarin de CFO steeds strategischer opereert, wordt het fundament onder die rol cruciaal. Volgens Allmers kan een CFO alleen nog maar functioneren als de basis op orde is.

“Met de huidige demands kan een CFO alleen maar goed bijsturen als er een stevig fundament staat. En dat betekent een kwalitatief sterke ﬁnanceorganisatie.”

De rol van controllers en ﬁnance managers verschuift daarmee eveneens. “Waar zij vroeger vooral rapportages opleverden, worden zij nu steeds meer betrokken bij analyse en besluitvorming. Realtime data is de norm geworden.”

Groot vult aan: “De CFO moet steeds meer ontzorgd worden op de day-to-day zaken. Met debit en credit zijn deze mensen niet meer bezig. Succesvolle CFO’s investeren daarom bewust in betere ﬁnance teams.”

De mens achter de functie

Naast de inhoudelijke druk groeit ook de persoonlijke druk. CFO’s opereren in een complex krachtenveld en ervaren steeds vaker behoefte aan reﬂectie en begeleiding.

Allmers ziet die vraag dagelijks terug: “Er is veel behoefte aan interpersoonlijke communicatieskills. Ontwikkelingen gaan zo snel dat CFO’s dit niet meer zelfstandig kunnen absorberen.”

Ook Groot herkent die behoefte: “Het gaat niet alleen meer om trainingen in cijfers. Soft skills - communicatie, leiderschap, omgaan met onzekerheid - zijn minstens zo belangrijk geworden.”

Het belang van een onafhankelijk klankbord neemt toe: “CFO’s hebben behoefte aan een sparringspartner, die geen oordeel heeft en geen belang. In je zakelijke of persoonlijke omgeving ontstaat altijd kleurvermenging. Omdat wij veel CFO’s spreken worden we vaak, benaderd om objectief een spiegel voor te houden.”

Spanning op de arbeidsmarkt

Tegelijkertijd is de interim-markt grillig. De zwaardere en bredere CFO-rol vertaalt zich niet altijd in passende arbeidsvoorwaarden. Allmers ziet een groeiend spanningsveld tussen verwachtingen en realiteit. “Raden van commissarissen willen nul risico lopen. De eisen die men stelt aan CFO’s zijn extreem hoog. Maar bedrijven zijn vaak zuinig als het over beloning gaat.”

Hij ziet daarin een groeiende mismatch in verwachtingen: “Voor 160.000 euro zoeken ze strategisch, ondernemend, digitaal vaardig en empathisch leiderschap. Dat is bijna onmogelijk.”

FinanceFactor: van bemiddelaar naar begeleider

Ondanks de uitdagingen op de arbeidsmarkt ziet FinanceFactor ook mogelijkheden, juist in de vraag naar brede ﬁnance professional. Die ontwikkeling past namelijk heel bij de koers van FinanceFactor: interim, vaste werving én coaching. Groot: “Wij volgen onze professionals, en zetten zowel in op verbinden als op versterken - niet alleen op het moment dat ze beschikbaar zijn.”

Allmers vult aan: “Wij zouden onze werkweek kunnen vullen met coaching. Dat doen we bewust niet, maar het laat wel zien waar de vraag ligt.”

Met het aangekondigde stapje terug van Allmers breekt een nieuwe fase aan voor de organisatie. “Het behoud van het DNA is cruciaal. Tegelijk bouwen wij met veel plezier aan nieuwe netwerken. Het is de kern van wat wij doen.”

CFO wordt navigator organisatie

In deze context wordt de CFO meer dan ooit de navigator van de organisatie: iemand die rust brengt in onzekerheid, scherpe keuzes durft te maken en tegelijk oog houdt voor de mens achter de cijfers. Dat vraagt om een stevig fundament van data en teams, maar net zo goed om soft skills, reflectie en een onafhankelijk klankbord. Voor raden van bestuur en toezichthouders betekent het realistische verwachtingen formuleren over wat één persoon kan dragen – inhoudelijk, strategisch én financieel – en ruimte creëren voor ontwikkeling.

Voor CFO’s zelf betekent het bewust investeren in hun eigen leiderschap, het organiseren van tegenspraak – en het actief opzoeken van begeleiding. Juist daar ligt een belangrijke rol voor partijen als Finance Factor: niet alleen als bemiddelaar in de volgende stap, maar als partner in het versterken van de financiële leiders die organisaties nu zo hard nodig hebben. •

Clarity in CFO Day 2026

Het thema van CFO Day 2026 is ‘Clarity in Chaos’. Welke associaties roept het thema op binnen onze CFO Community? Met CFO.nl interviewden wij de afgelopen maanden meer dan 30 Nederlandse CFO’s over Chaos en Helderheid. In dit CFO Magazine, een bloemlezing.

Tekst Jaime Donata

Faruk Türkmen (CFO HumanTotalCare): “Finance helpt met zichtbaar maken hoe verschillende perspectieven elkaar raken.”

Opereert HumanTotalCare in een complexe, chaotische omgeving?

“Complexiteit is bij ons geen uitzondering, maar de dagelijkse realiteit. Veranderende wetgeving, personeelstekorten, hoge verwachtingen van cliënten en professionals – dat komt allemaal samen. Juist daarom is helderheid cruciaal.”

Wat is daarin de rol van finance?

“Helderheid ontstaat niet door één persoon, maar door het directieteam samen. Wij dragen vanuit Finance bij met onze mantra: voorbij de cijfers. Finance gaat niet alleen over rapporteren, maar over verbinden. Over inzicht geven in wat echt waarde creëert, en hoe keuzes op verschillende niveaus met elkaar samenhangen.”

Waar brengen jullie die helderheid concreet aan? Wat versta jij als CFO onder waardecreatie?

“Waarde is bij ons meer dan ﬁnancieel resultaat. We sturen bewust op drie niveaus: waarde voor cliënten en werkgevers – denk aan kwaliteit en voorspelbaarheid – waarde voor medewerkers en professionals, zoals werkdruk, vakmanschap en duurzame inzetbaarheid, én waarde voor de organisatie zelf, met een gezonde ﬁnanciële basis.

Finance helpt met zichtbaar maken hoe verschillende perspectieven elkaar raken. Daardoor worden keuzes niet vanuit één lens gemaakt, maar in samenhang. Dat is voor mij de essentie van voorbij de cijfers kijken.”

Jullie hebben meerdere labels en proposities. Dat vraagt om duidelijke sturing, lijkt me.

“Absoluut. Versnippering ligt altijd op de loer. Daarom hebben we in het directieteam sterk ingezet op één gezamenlijke taal. Wat bedoelen we met omzet, marge, productiviteit, kosten – maar ook met HR-begrippen.”

Dat klinkt technisch, maar is het strategisch?

“Zeker. Als deﬁnities helder zijn, gaat het gesprek niet meer over interpretatie, maar over richting. Dat geeft rust en versnelt besluitvorming. Het effect daarvan wordt vaak onderschat.”

Hoe zorg je dat ﬁnance echt onderdeel is van de inhoudelijke discussie?

“Door de verbinding te leggen tussen operatie, zorginhoud en ﬁnanciën. Caseloads, inzetmix en productiviteit bespreken we samen met de verantwoordelijke directeuren. Finance is daarbij geen eigenaar van de inhoud, maar een spiegel en vertaler.”

Wat vraagt dat van de ﬁnance functie zelf?

“Een heldere inrichting. Duidelijke rollen tussen Finance Operations, Business Control en Group Finance. En een vaste dialoogstructuur waarin cijfers het begin zijn van het gesprek, niet het eindpunt.”

Zie je het succes van deze aanpak terug in de resultaten?

“Ja. De voorspelbaarheid van resultaten en cashﬂow is

toegenomen. Besluiten worden sneller en beter onderbouwd genomen. En managementteams ervaren meer grip op hun stuurmogelijkheden.”

Wat doet dat met de organisatie?

“Het brengt rust en focus. Daardoor kunnen we ons richten op wat er écht toe doet: van betekenis zijn voor cliënten en werkgevers en waarde leveren aan medewerkers en professionals.”

Zijn jullie nu ‘klaar’ met clarity creëren?

“Helderheid kent geen eindpunt. We zien twee belangrijke ontwikkelrichtingen. Ten eerste data integratie. We hebben veel data, maar die is nog versnipperd. Door betere integratie kunnen we scenario’s sterker onderbouwen en verder ontwikkelen richting rolling forecasts.”

En de tweede?

“Langetermijnwaarde explicieter sturen. We willen beter inzicht krijgen in hoe investeringen in preventie, innovatie en mensen bijdragen aan duurzame waarde – ﬁnancieel, maatschappelijk én voor cliënten en werkgevers.”

Ewout Borg (CFO Iv): “Wat is de kans dat we een tender winnen? Wat betekent dat voor onze capaciteit?”

Iv opereert in een wereld vol technische en organisatorische complexiteit. Waar zit voor jou als CFO de grootste ‘chaos’?

“Die zit vooral in de hoeveelheid informatie en afhankelijkheden. We draaien grote, multidisciplinaire projecten met veel mensen, locaties en stakeholders. Als je daar geen structuur in aanbrengt, verzuip je in details. Voor mij begint

clarity met één versie van de waarheid: one single source of truth zoals we het in onze strategie hebben benoemd”

Wat betekent dat concreet voor jouw CFO rol?

“Dat ik zorg dat we werken met consistente data. Niet vijf verschillende cijfers over productiviteit of marge, maar

één gezamenlijk vertrekpunt. Pas dan kun je een goed gesprek voeren over keuzes en prioriteiten.”

Hoe hebben jullie die helderheid georganiseerd?

“Door alle relevante data samen te brengen in één centrale database. Finance, HR, projecten, wagenpark etc. – alles is gekoppeld. Daardoor kunnen we verbanden leggen: tussen inzet van mensen, projectresultaten en ﬁnanciële prestaties.”

Wat heeft dat de organisatie opgeleverd?

“Veel meer rust en voorspelbaarheid. Discussies gaan niet meer over ‘welk cijfer klopt’ en meer over ‘wat gaan we doen’. Dat versnelt besluitvorming en verhoogt de kwaliteit ervan.”

Waar zie je de rol van ﬁnance daarin verschuiven?

“Finance is veel minder een registrerende functie geworden. We zijn als afdeling nu echt sparringpartner voor directie en management. We signaleren, spiegelen en helpen vooruitkijken.”

Helderheid betekent ook keuzes maken. Waar wordt dat spannend?

“Bij groei. We groeien hard, maar willen dat beheerst doen. Dan moet je continu afwegen: nemen we dit project aan, hebben we de juiste mensen, past het bij onze strategie? Zonder goede stuurinformatie kun je die keuzes niet verantwoord maken.”

Welke rol speelt technologie daarin?

“Een hele grote. De volgende stap is voorspellend werken met AI. Bijvoorbeeld: wat is de kans dat we een tender winnen? Wat betekent dat voor onze capaciteit over zes of twaalf maanden? Dat helpt enorm om vooruit te kijken in plaats van alleen te reageren.”

Is dat ook een manier om onzekerheid te reduceren?

“Ja. Je haalt onzekerheid nooit helemaal weg, maar je kunt hem wel beheersbaar maken. Door scenario’s door te rekenen en patronen te herkennen, ontstaat rust. Je weet: wat er ook gebeurt, we hebben erover nagedacht.”

Waar wil je de komende jaren nog meer helderheid creëren?

“In de verbinding tussen mens en performance. We hebben veel inzicht in cijfers, maar de volgende stap is: hoe gebruik je die inzichten om mensen beter te ondersteunen? Zodat ze niet harder, maar slimmer werken.”

Tot slot: wat betekent ‘Clarity in Chaos’ persoonlijk voor jou als CFO?

“Dat je accepteert dat complexiteit erbij hoort, maar dat je wel verantwoordelijk bent om er structuur in aan te brengen. Niet door alles te vereenvoudigen, maar door overzicht te creëren. Zodat de organisatie met vertrouwen vooruit kan.”

Marloes Roetgerink (CFO ForFarmers): “De veevoermarkt in Polen verschilt wezenlijk van die in Nederland.”

Wat betekent ‘Clarity in Chaos’ voor jou als CFO?

“Als ik aan chaos denk, is mijn eerste reﬂex dat ik dat wil voorkomen. Tegelijkertijd moet je realistisch zijn: de wereld waarin we opereren is veel volatieler dan tien of vijftien jaar geleden. Het gaat er dus niet om dat je chaos elimineert, maar dat je ermee leert omgaan.

Dat betekent dat je als CFO wendbaar moet zijn, kort op

de bal moet zitten en goed moet begrijpen wat er speelt. Alleen dan kun je snel acteren en richting geven.”

Waar zit die toegenomen volatiliteit voor jullie vooral in?

“Geopolitiek speelt daarin een grote rol. Je ziet hoe sterk markten reageren op uitspraken of ontwikkelingen – dat was tien of vijftien jaar geleden echt anders. Voor ons be-

tekent dat dat we aan de inkoopkant ﬂexibel moeten zijn, maar ook breder in de organisatie moeten begrijpen wat die veranderende omstandigheden betekenen.”

Wat is het grootste verschil met tien jaar geleden?

“De snelheid en de stapeling van ontwikkelingen. Er gebeurt nu op meerdere vlakken tegelijk heel veel: geopolitiek dus, maar ook regelgeving en maatschappelijke druk. In Nederland zie je dat bijvoorbeeld terug in de stikstofproblematiek en de druk op de veestapel. Dat raakt onze thuismarkt direct en fundamenteel. Het zorgt voor een gebrek aan langetermijnperspectief voor de boeren, terwijl dat juist is wat ze nodig hebben om te kunnen investeren en innoveren. In andere landen speelt dat minder. Dat betekent dat je sterk moet blijven in je thuismarkt, maar ook moet zorgen dat je afhankelijkheid afneemt door internationaal te opereren.”

Hoe organiseer je ﬁnance om met die dynamiek om te gaan?

“Voor ons begint dat met korte lijnen en een heldere structuur. We hebben bewust gekozen voor een decentrale organisatie waarin lokale entiteiten in de lead zijn. Zij zijn eigenaar van hun resultaat, binnen duidelijke kaders. Die lokale verantwoordelijkheid is cruciaal, omdat je dan het beste kunt inspelen op wat er in de markt gebeurt. Wanneer je je ﬁnance organisatie dicht tegen de business aan zet, ben je in staat om maximaal waarde te creëren.”

Waarom is die lokale aanpak zo belangrijk?

“Omdat elke markt anders is. De veevoermarkt in Polen verschilt wezenlijk van die in Nederland, het VK of Duitsland. Je moet begrijpen hoe die markt werkt en waar je het verschil kunt maken. Dat lukt alleen als je dicht op de klant zit – in ons geval de boer. Vanuit het hoofdkantoor kun je dat niet organiseren. Dat moet lokaal gebeuren, met ﬁnance als partner van de business.”

Kun je een concreet voorbeeld geven waar dat verschil maakt?

“In het VK hebben we gericht keuzes gemaakt en fabrie-

ken gesloten en gereorganiseerd. Het lokale managementteam, samen met de lokale Financieel Directeur, heeft een plan gemaakt om de business te keren. In dit geval bleek dat er minder perspectief zat in varkens en pluimvee, maar juist meer in de melkveemarkt. Dat soort inzichten ontstaan lokaal – niet vanuit een centrale blik.

Daar zie je dat ﬁnance een cruciale rol speelt in het analyseren van kostenstructuren, het bepalen van waardecreatie en het identiﬁceren van groeikansen.”

Hoe kijk je naar duurzaamheid in deze context?

“Duurzaamheid is onderdeel van de hele keten. Wij kunnen bijvoorbeeld voer leveren dat de CO2-footprint van melk verlaagt. Dat stelt zuivelbedrijven in staat om duurzamere producten in de markt te zetten. Boeren krijgen daar een premie voor.

Maar het succes hangt af van de hele keten. Uiteindelijk moet ook de consument bereid zijn om iets meer te betalen – dan hebben we het over een paar cent. Alleen als die hele keten meebeweegt, kun je echt versnellen.”

Waar zie je nog ruimte voor meer ‘clarity’?

“AI biedt enorme kansen. We gebruiken het nu al, bijvoorbeeld bij het optimaliseren van de voersamenstelling met een lagere CO2-uitstoot. Maar het gaat niet alleen om de technologie. Je moet het op de juiste manier inzetten en begrijpen wat het voor je kan doen. Uiteindelijk valt of staat technologie met je mensen. Je moet zorgen dat kennis en oordeelsvorming centraal blijven staan.”

Wat is jouw belangrijkste advies aan CFO’s in een volatiele wereld?

“Zorg dat je dicht op je business zit. Begrijp wat er speelt, organiseer korte lijnen en wees in staat om snel te schakelen. En misschien nog wel het belangrijkste: accepteer dat chaos er is. Het gaat er niet om dat je het voorkomt, maar dat je er helderheid in creëert.”

Maarten de Vries (CFO van AkzoNobel)

“We opereren nu vanuit

Maarten de Vries blikt terug op acht jaar als CFO van AkzoNobel. Over AI als gamechanger en het moment van afscheid.

“Dit jaar staat volledig in het teken van de afronding. Daarna is er ruimte voor iets anders.”

Tekst Jaime Donata Beeld AkzoNobel

Wanneer de fusie met Axalta een feit is, draagt Maarten de Vries het stokje over als CFO van AkzoNobel. Verwachting is dat dit aan het eind van dit jaar of begin volgend jaar is. Daarmee sluit De Vries een periode af die begon in een van de meest turbulente fases in de recente geschiedenis van het bedrijf. Toen hij begin 2018 aantrad als CFO, stond AkzoNobel onder druk van een overnamepoging en activistische aandeelhouders. “Er was nogal wat reuring rondom AkzoNobel”, blikt hij terug, niet zonder gevoel voor understatement. Acht jaar later staat er een ander bedrijf. Waar AkzoNobel tot diep in de eerste twee decennia van deze eeuw nog een conglomeraat was met uiteenlopende activi-

teiten, werd al snel een fundamentele keuze gemaakt. In 2018 verkocht het bedrijf Specialty Chemicals voor meer dan 10 miljard euro, destijds de grootste deal in Europa. “Daarna gingen we verder als een gefocust paints en coatings-bedrijf.” Een slimme zet, aldus De Vries: “Maar eerlijk is eerlijk: we verkochten wel de mooie dochter. Wat achterbleef was een behoorlijk versnipperde organisatie.”

Die versnippering zat diep in de structuur. “Paints & Coatings was opgebouwd uit tientallen acquisities die eigenlijk nooit volledig waren geïntegreerd. Dat vertaalde zich in systemen, processen en besluitvorming. We hadden bijna 50 ERP-systemen. Dat betekent lokale organisaties, lokale ﬁnance, lokale HR. En als je dat hebt, leverage je je schaal niet. Maar nog belangrijker: je mist transparantie en inzicht.”

Solide fundament

Juist in die transparantie lag volgens De Vries de kern van de transformatie. De afgelopen jaren draaiden in belangrijke mate om het bouwen van een solide fundament.

“We hebben de afgelopen jaren enorm geïnvesteerd in het leggen van een sterke foundation. Inmiddels zijn er nog vier ERP-systemen over, waarvan één de ruggengraat vormt en zo’n 75 procent van het bedrijf dekt. Alles draait op SAP, met één datamodel en één HR-systeem. Dat klinkt misschien technisch, maar het is essentieel. Transparantie creëert inzicht, en inzicht zorgt ervoor dat je betere beslissingen kunt nemen, zeker in een volatiele omgeving.”

“In decorative paints - de consumentenmarkt - ontstond een ongekende vraag. Iedereen zat thuis en ging klussen.

Tegelijkertijd stortte de industriële vraag in.”

Dit proces kreeg een extra dimensie met de introductie van Central Finance, een laag die over alle systemen heen ligt en real-time inzicht geeft tot op transactieniveau. “Eind 2023 was die implementatie vrijwel afgerond. Inmiddels is 98 procent van het bedrijf er op aangesloten. Dat betekent dat je niet meer hoeft te wachten tot het einde van de maand om te zien hoe de business draait.”

Springplank voor AI

Central Finance dat destijds begon als een manier om meer grip te krijgen, blijkt nu een springplank voor iets anders: AI. De Vries: “Toen we hiermee begonnen, dacht ik vooral aan transparantie en performance management. Maar nu zie je dat het een massive game changer is.”

Volgens De Vries wordt het belang van een goede datafundering vaak onderschat. “Garbage in, garbage out. Dat gold altijd al, maar met AI is dat nog veel sterker. Maar omdat wij die foundation nu op orde hebben, kunnen we de kansen die AI biedt optimaal benutten.”

Dat gebeurt inmiddels op grote schaal. Binnen AkzoNobel draaien zo’n honderd AI-agents die miljoenen transacties verwerken. Bijvoorbeeld in processen als credit control en HR worden al toepassingen ingezet. De Vries: “Hiervoor is een eigen, afgeschermde AI-omgeving ontwikkeld. Intern wordt die ‘Genie’ genoemd. Daarmee kunnen medewerkers vragen stellen op de eigen data.

Je kunt bijvoorbeeld vragen: vertel me alles over deze klant. Wat zijn de transacties? Zie je afwijkingen? Of: is er sprake van churn? Als ﬁnance kolom zit je niet meer achteraf te rapporteren, maar help je de business vooruit.”

Uitvoering cruciaal voor succes

Terugkijkend denkt De Vries dat succes uiteindelijk vaak staat of valt met de uitvoering. “Je moet eerst heel duidelijk zijn over de richting van ﬁnance en hoe je de business wilt ondersteunen. Dan moet je zorgen dat je de juiste mensen op de juiste plek hebt. Want daarna gaat het om execution, execution, execution.”

Zijn ﬁnance team speelt daarin volgens hem een doorslaggevende rol. “Ik ben gezegend met een heel sterk team. Zonder dat team hadden we hier nooit gestaan.”

Disrupties

De ontwikkeling in digitalisering viel samen met een periode waarin AkzoNobel, zoals bijna iedere organisatie, op de proef werd gesteld door meerdere grote disrupties, te beginnen met covid. De Vries: “De impact daarvan verschilde sterk per business. In decorative paints - de consumentenmarkt - ontstond een ongekende vraag. Iedereen zat thuis en ging klussen. Tegelijkertijd stortte de industriële vraag in. Dus aan de coatingskant ging de markt juist fors in de krimp.”

Daarna volgde een langdurige supply chain-crisis,

waarbij grondstofprijzen met ongeveer 50 procent stegen. “Toen was het echt de kunst om onze prijzen te verhogen en de marges te beschermen.”

De eerder opgebouwde transparantie bleek daarbij cruciaal. De Vries: “We hadden de inzichten om snel te schakelen en ook richting klanten uit te leggen waarom prijsverhogingen nodig waren.”

Nog voordat de markt volledig stabiliseerde, volgde de volgende schok: de oorlog in Oekraïne en de daaropvolgende inﬂatiegolf. Vooral de stijging van loonkosten dwong de CFO tot actie. “Toen hebben we echt op

“De focus verschuift steeds nadrukkelijker naar coatings, waar schaal en innovatie een grotere rol spelen.”

de productiviteitsknop moeten drukken. Bestaande programma’s werden versneld doorgevoerd, gericht op optimalisatie van de industriële footprint en op de verlaging van overheadkosten. Dat ging hand in hand met de systemen die we hadden geïmplementeerd. Die maken het simpelweg makkelijker om die kosten on track te krijgen.”

Merger met Axalta

Het aanstaande vertrek van De Vries hangt samen met de volgende grote stap voor AkzoNobel: de voorgenomen merger met Axalta. Die moet leiden tot het vormen van de grootste coatingsspeler ter wereld. “We creëren de nummer één in coatings en de nummer twee in paints en coatings. De focus verschuift daarbij steeds nadrukkelijker naar coatings, waar schaal en innovatie een grotere rol spelen.”

De aanloop naar de fusie vraagt nog een enorme inspanning van de organisatie. “We zitten midden in een PCAOB-audit, we werken aan de SEC ﬁling, antitrust approvals en de voorbereiding van de integratie. Dit jaar is echt crunch time.”

De verwachting is dat de fusie eind dit jaar of begin volgend jaar wordt afgerond, waarna De Vries het CFO stokje overdraagt aan zijn opvolger. De ambitie is om een organisatie achter te laten die klaar is voor de volgende fase.

Volgens De Vries lijkt hij te slagen in die ambitie: “We opereren nu vanuit een positie van kracht. Er was

volledige buy-in van investeerders op onze strategie en executie, al voordat we deze merger aankondigden.”

Persoonlijk is hij er het meest gelukkig mee dat het is gelukt om het leggen van het data-fundament te combineren met de veranderingen die nodig zijn voor de toekomst: Dat we nu echt klaar zijn om een nieuwe techniek als AI optimaal te kunnen inzetten, dat is voor mij echt bijzonder.”

Voor zichzelf kijkt hij nog niet ver vooruit. “Er zullen altijd interessante opportunities langskomen. Maar dit jaar staat volledig in het teken van de afronding. Daarna is er ruimte voor iets anders.” •

Voor CFO’s die verder kijken dan de cijfers Kijken door een andere bril: wat private equity en de commissarisrol laten zien over sturen, waarde en afwegingen

Commissarissen en Toezichthouders

Startdata en locatie: wo 17 juni 2026, Amsterdam do 24 september 2026, Putten di 17 november 2026, Rosmalen

Docent

Antje Kuilboer-Noorman

Heb je de ambitie om in je carrière de stap naar een commissariaat of toezichthouderschap te maken? Of wil je meer inzicht in de dynamiek van de boardroom en de inbreng van commissarissen en toezicht-houders in jouw organisatie? Ontdek in slechts twee dagen alle facetten die van belang zijn voor een goede toezichthouder

Private Equity als spiegel

Datum en locatie

7 juli 2026, Bussum 16 september 2026, Bussum

Docenten

Désirée van Boxtel, Coen Makker

In deze eendaagse masterclass krijg je inzicht in hoe investeerders naar bedrijven kijken - en wat je daarvan kunt toepassen in je eigen organisatie De docenten delen hun ervaring uit de investeerderspraktijk om die blik concreet en toepasbaar te maken

Incompany en maatwerk voor jouw team of organisatie

Alex van Groningen is meer dan een opleider Als ontwikkelpartner vertalen we strategie naar praktijkgerichte leertrajecten die finance professionals, leiders en teams helpen om wendbaar en toekomstbestendig te blijven Benieuwd wat past bij jouw team of organisatie? Neem contact op met Martijn Luyke via 0970 1020 6091 of martijnluyke@sijthoffmedia.nl.

Ontdek deze programma’s en het actuele cursusaanbod

Scan de QR-code of ga naar alexvangroningen nl

Making Pricing Power Happen

1-Day Masterclass

When Brand and Finance Win Together

Why the Strongest Companies Win on Pricing. Not Discounts.

€1.295

Friday 30 October 2026

Capital C, Amsterdam

includes an exclusive ticket to the Leadership in Finance Summit (5 October 2026)

An intensive masterclass for ﬁnancial leaders on the connection between brand value, pricing strategy and enterprise value.

In a world of inﬂation, margin pressure and economic uncertainty, pricing power has become a key driver of resilience and long-term value creation. Companies that maintain strong pricing power consistently outperform competitors not through discounts, but through strategic positioning, brand strength and customer value.

Making Pricing Power Happen is an executive masterclass for finance leaders who want to better understand how pricing power impacts profitability, valuation and sustainable growth. Throughout this intensive one-day programme, experts and business leaders explore the connection between finance, marketing and enterprise value.

WHO SHOULD ATTEND?

This masterclass is speciﬁcally designed for CFOs, Finance Directors, Group Controllers and FP&A Leaders

WHAT WILL YOU LEARN?

• How pricing power drives proﬁtability and shareholder value

• Why strong brands outperform during inﬂationary periods

• How ﬁnance and marketing together create sustainable growth

• The role of brand strength in valuation and M&A

• Strategic insights inspired by leading investors and global companies

FACULTY

TIMETABLE

09:00 – 09:15

09:15 – 09:45

09:45 – 10:30

10:30 – 10:45 10:45 – 11:30 11:30 – 12:15 12:15 – 13:15 13:15 – 14:00 14:00 – 14:45 14:45 - 16:00

Welcome The Context by the Institute for Real Growth Creating Marketing Miracle$

Coﬀee Break

The CFO Perspective on Marketing Think Like a CFO Lunch

Chris Burggraeve

Think Like Warren Buﬀett

M&A & Brand Valuation

Closing Case & Wrap-Up

Chris Burggraeve is a globally recognised marketing and business transformation expert with extensive corporate leadership experience at companies including AB InBev (first ever global CMO), Coca-Cola and P&G. He became an accomplished board member and chairman, investor, entrepreneur, academic and author. He is known for helping organisations bridge the gap between marketing effectiveness and financial performance, with a strong focus on growth, pricing power and value creation.