Jaarboek Credit Management 2012 (Alex van Groningen & FM)

22 maar t 2012

Jaarboek

BEst Practices 2012

Jaarboek Credit Management Best Practices 2012

www.creditman.nl

2

Jaarboek Credit Management

Best Practices 2012

3

Voorwoord Serge van Groningen Column Mannes Westhuis, Voorzitter VCMB

4 6

Column Peter Meefout, Voorzitter VVCM

8

Deel 1 Best Practices Michael de Bakker, Albron

12

Ewo Bosch, AKD advocaten & notarissen

20

Peter van Dorst, Coöperatie VGZ

28

Paul Schemkes, KPN

36

Casper Sonnega, Santander Consumer Finance Benelux

44

Ruud Steenbruggen, Achmea

52

Deel 2 Profielen creditmanagement dienstverleners Aon 62 Atradius 64 Dun & Bradstreet

66

Experian 68 GGN 70 Intrum Justitia

72

Lindorff 74 OnGuard 76 PostNL 78 Vesting Finance

80

4

Jaarboek Credit Management

Kennis en inspiratie De Nederlandse economie zit opnieuw in een recessie. De krimp is vooral toe te schrijven aan een verdere daling van de consumptie door huishoudens. Tijdens de vorige recessie in 2009 was het de overheid die met allerlei stimuleringsmaatregelen de economie draaiende hield. De overheid staat nu echter op het punt om miljardenbezuinigingen door te voeren om aan de Europese regels voor de omvang van het begrotingstekort te voldoen. Het ziet er dus naar uit dat we, in termen van economische groei, (opnieuw) een aantal magere jaren tegemoet gaan waarin we collectief de broekriem zullen moeten aanhalen. Magere jaren leiden in de regel tot nieuwe inzichten en innovaties om efficiënter te werken en om een grotere toegevoegde waarde te creëren met beschikbare resources.

Waardecreatie is het centrale thema van het 9e Jaarcongres Credit Management. Dat creditmanagers de laatste jaren niet stil hebben gezeten op dit vlak, blijkt uit de verhalen van de zes genomineerden voor de Credit Management Award 2012, die in dit Jaarboek staan beschreven. Deze waardecreatie zit hem - onder meer - in proces- en ketenoptimalisatie, kostenbesparingen, werkkapitaalverbeteringen en risicobeheersing. Ook interne marketing is fundamenteel. Als de directie de toegevoegde waarde niet ziet, bent u als creditmanager nog steeds nergens. U zult daarom de taal van de business moeten spreken en een effectieve communicatiestrategie moeten inzetten om uw afdeling op de kaart te zetten en te houden.

Zoals ieder jaar wordt op het Jaarcongres Credit Management de Credit Management Award uitgereikt, Nederlands meest prestigieuze prijs voor uitzonderlijke presentaties op het gebied van creditmanagement. Tijdens het 9e Jaarcongres Credit Management op donderdag 22 maart 2012 in Houten gaan de zes genomineerden van dit jaargang plenair met elkaar in discussie. Hun performance tijdens dit gesprek, onder leiding van dag-

Best Practices 2012

5

voorzitter Bas van Werven en onder het toeziend oog van de jury en het aanwezig publiek, bepaalt samen met de in dit jaarboek beschreven cases wie de uiteindelijke winnaar van de Credit Management Award 2012 wordt.

Het is de eer aan de jury, onder leiding van juryvoorzitter Prof Jan Adriaanse, om aan het einde van de congresdag de definitieve winnaar van de Credit Management Award 2012 aan te wijzen. Zowel de cases in dit jaarboek als de vakkennis die tijdens het jaarcongres met u gedeeld wordt zal hopelijk de nodige inspiratie bieden om uw werk in het komende jaar nog beter uit te voeren.

Voor het bedrijfsleven wordt 2012 een pittig jaar met als gevolg dat creditmanagement als vakgebied ongetwijfeld weer veel aandacht zal krijgen.

Goed creditmanagement is echter altijd cruciaal om succesvol te zijn. Veel bedrijven, al dan niet geconfronteerd met cash tekorten en dubieuze vorderingen, realiseren zich dit inmiddels ook. Tijd dus om ze als adviseur ter zijde te staan om deze problematiek het hoofd te bieden. Ik wil de zes genomineerden hartelijk bedanken voor het delen van hun visie en know how.

Serge van Groningen

6

Jaarboek Credit Management

Waardevol Creditmanagement E

r wordt wel gezegd dat een idee op zich weinig of geen waarde heeft.

Het gaat uiteindelijk om de uitvoering van dat idee. En zelfs aan de uitvoering worden nog eisen gesteld dat het accuraat en planmatig moet gebeuren. Dan krijgt een idee waarde.

Met het voorgaande in het achterhoofd kunnen we ook naar Creditmanagement kijken. Creditmanagement is een containerbegrip geworden.

Kijk alleen maar naar de verschillende definities die de ronde doen wat de term of het vak inhoudt. Op zich is dat geen enkel probleem, omdat het inmiddels iedereen duidelijk is dat het gaat over het managen van het kredietrisico. Maar de waarde van creditmanagement, dan wel de mate waarin creditmanagement waarde toevoegt aan de onderneming en haar activiteiten, wordt met name bepaald door de inrichting en uitvoering van het creditmanagement.

Het bedenken van bijvoorbeeld een credit policy is één. Het geaccepteerd en uitgevoerd krijgen van de credit policy is twee. Het één staat niet los van het ander, maar als de credit policy blijft steken in de concept fase, zal het zeker niet brengen wat er van verwacht wordt. Laat staan dat het waarde gaat toevoegen. Een creditmanager moet dus anno 2012 van verschillende markten thuis zijn. Hij of zij moet kennis van de branche hebben. Daarnaast moet hij of zij conceptueel het één en ander goed kunnen doordenken. De creditmanager moet vervolgens het één en ander kunnen vertalen naar werkbare processen en documenten. En dan komt het: hij of zij moet er vervolgens voor zorg dragen dat het creditmanagement wordt geïmplementeerd en uitgevoerd.

Waardecreatie

7

Voor een goede implementatie en uitvoering is draagvlak binnen de organisatie noodzakelijk. Als de organisatie overtuigd is van de waarde van creditmanagement, zal medewerking aan een stipte uitvoering vanzelfsprekend zijn. De creditmanager is er verantwoordelijk voor om organisatie doorlopend aan te sluiten op de ontwikkelingen voor wat betreft het creditmanagement. Ook moet de creditmanager bereid zijn verantwoording af te leggen over de behaalde resultaten. Transparantie is een groot goed om het besef van waarde van het creditmanagement voor de organisatie te bevorderen.

Stel gezamenlijk ambitieuze, maar ook haalbare doelen en rapporteer over de voortgang. Openheid in dezen dwingt tot een minutieuze executie van het creditmanagement. En zoals gezegd draagt dat bij aan de waarde voor de onderneming.

Om naast een goed concept tot een strakke uitvoering van het creditmanagement te komen, dient de creditmanager over de juiste middelen te beschikken. Wat de juiste middelen zijn laat zich vooral door de branche, het bedrijf en de gestelde doelen bepalen. Het voordeel van een steeds volwassen wordende markt is dat de beschikbaarheid van middelen, zowel kwalitatief als kwantitatief, toeneemt. De valkuil is wel dat men geen of verkeerde keuzes maakt. Dus ook hier geldt dat kennis van zaken, een heldere visie op creditmanagement en concrete doelen noodzakelijk zijn om de juiste beslissingen te nemen.

Worden de puzzelstukjes goed in elkaar gelegd maar vooral: wordt er goed uitvoering gegeven aan het creditmanagement, waaronder ook een kostenefficiënte uitvoering van het creditmanagement begrepen, dan zal het zorgen voor gezonde omzet en continuïteit van de onderneming. En dat is waardevol creditmanagement.

Mr. Mannes Westhuis Voorzitter VCMB

8

Jaarboek Credit Management

Waarde en Creatie A

ls je het woord ‘waardecreatie’ splitst dan hou je de woorden ‘waarde’ en ‘creatie’ over. Ik zal in dit essay inzoomen op deze, ogenschijnlijk tegenstrijdige, elementen. Als we het hebben over waarde in een onderneming, dan gaat het hierbij over aandeelhouderswaarde of ondernemingswaarde. Deze wordt in de regel bepaald door diverse kengetallen en is grotendeels gebaseerd op rationele overwegingen. Bij het woord creatie denk ik aan het bedenken van originele ideeën en in de werksfeer het initiëren van oplossingen en methoden voor verbetering van de werksituatie en dientengevolge van de bedrijfsresultaten.

De meest succesvolle ondernemingen ter wereld zijn zonder uitzondering aan het brein ontsproten van creatieve geesten. Denk maar aan de oprichters/bedenkers van merken zoals Nike, GM, Microsoft, Virgin, Apple, Facebook e.v.a. De grondleggers van deze ondernemingen bleken erg creatief te zijn en zij werden primair niet gedreven door financieel gewin. Zij wilden hun droom verwezenlijken. Met andere woorden; teneinde succesvol te kunnen zijn dien je mijns inziens in de basis te beschikken over veel creativiteit, waarbij deze creativiteit niet is ontstaan uit puur winstbejag.

Als we dit vertalen naar de akelige economische situatie waar we ons met z’n allen heden ten dage in bevinden, dan wordt er naarstig gezocht naar nieuwe mogelijkheden om geldbronnen aan te boren. De uitgangspun-

Waardecreatie

9

ten hierbij zijn puur rationeel van aard en zijn ver verwijderd van enig droombeeld. Van enige creativiteit, in de oorspronkelijke betekenis van dit woord, bij de door mij waargenomen veranderingen is in de meeste gevallen geen sprake. Er wordt gesneden in de kosten, tarieven gaan omhoog en we bedenken oplossingen die er nooit waren gekomen als er meer ‘gedroomd’ zou worden. We vergeten vaak waar het oorspronkelijk om is begonnen: Het spel en niet de knikkers!

Met de nieuwe ‘Wet Incassokosten’ in aantocht zie ik velen onder u die denken snel een financieel voordeel te kunnen behalen: U rekent uw aandeelhouders voor hoeveel het u gaat opleveren door de tussenkomst van een incassobureau of gerechtsdeurwaarder te elimineren en uw eigen incassolabel op te richten. De business case is snel gemaakt en levert u ogenschijnlijk een goed resultaat op. U blij. Uw aandeelhouders ook blij. Heeft u hierbij ook gedacht aan de morele waarden van uw onderneming? Zonder belerend te willen overkomen, wil ik u wijzen op de risico’s die kleven aan het zelfstandig ontplooien van incassoactiviteiten. Er zijn naar mijn mening meer creatieve oplossingen te bedenken om uw creditmanagement resultaten te verbeteren, dan het initiëren van activiteiten die in essentie geen enkele affiniteit hebben met de oorspronkelijke doelstellingen van uw onderneming en die een groot reputatierisico herbergen.

Ik adviseer u bij het vinden van creditmanagement-oplossingen te handelen vanuit hetgeen uw creativiteit u ingeeft en niet alleen te varen op puur rationele overwegingen.

Namens de VVCM wens ik u een fantastisch congres en veel creativiteit toe bij het creëren van de gewenste (maatschappelijk verantwoorde) creditmanagement-oplossingen, zulks in het belang van uw klant, uw onderneming en uzelf!

Peter Meefout Voorzitter VVCM

10

Jaarboek Credit Management

11

Best Practices

12

Jaarboek Credit Management

Naam: Michael de Bakker Functie: Manager Credit Management & Treasury Leeftijd: 51 Opleiding: Opleiding tot Kandidaat-Gerechtsdeurwaarder Loopbaan: Begon op zijn twintigste als jongste bediende bij een deurwaarderskantoor. Daarna is hij gaan werken op een incassobureau. Vervolgens is De Bakker vijf jaar gaan werken als chef de bureau bij een deurwaarderskantoor in hartje Amsterdam. Daarna werkte hij zeven jaar op de afdeling Bijzonder Beheer bij LeasePlan. Toen volgde een periode als zelfstandige met zijn eigen rechtskundig advies- en incassobureau. In de tien jaar daarna ging hij achtereenvolgens bij Libertel, Corporate Express en USG aan de slag. Bij Corporate Express wist hij in 2007 ook al een nominatie voor de Credit Management Award in de wacht te slepen. In 2009 begon hij in zijn huidige rol.

Vrijetijd: Gezin met 4 kinderen / voetbal coaching / golf

13

Best Practices 2012 Jeppe Kleyngeld Maarten Mooijman

Michael de Bakker, Albron:

‘Zo vroeg mogelijk in het proces bijsturen’ De kerntaak van cateraar Albron is het verzorgen van lekker en gezond eten onder het dak van een ander. Als de producten en dienstverlening goed zijn, wordt de rekening wel betaald, maar daarvoor is het wel zaak de processen adequaat in te regelen. Aan het roer van deze inrichting staat Manager Credit Management & Treasury Michael de Bakker. ‘Wat je moet doen is aan de achterkant van het proces alle informatie analyseren die je binnenkrijgt. Wat doen wij nou steeds verkeerd? Haal de disputen en bottlenecks naar boven en stuur snel bij.’

A

l ruim dertig jaar lang is Michael de Bakker actief in het creditmanagement vakgebied. Op zijn twintigste begon hij als jongste bediende bij een deurwaarderskantoor. Nu geeft hij leiding aan het creditmanagement team van de grootste onafhankelijke cateraar van Nederland: Albron. ‘Mijn passie voor het vak zit in het complete traject’, begint De Bakker. ‘Dus niet alleen zorgen dat je het geld binnenkrijgt, maar ook de commerciële belangen behartigen en het beheren van klantcontacten. Dat vind ik nog altijd een prachtig spel.’

14

Jaarboek Credit Management

Albron is actief op meer dan 1.000 locaties en hanteert tussen de 6.000 en 8.000 debiteurennummers. Het creditmanagement team bestaat uit vier man. ‘Treasury valt er ook nog onder’, legt De Bakker uit. ‘Onze taak is ervoor te zorgen dat het geld op de juiste wijze wordt beheerd. We zijn een bemiddelde club en hebben dus geen kredietfaciliteiten nodig. Het geld moet met een laag risico worden weggezet, maar moet tegelijkertijd wel beschikbaar zijn mochten er kansen voorbij komen.’

Voordat De Bakker begon bij Albron, is hem gevraagd om eens te praten over het inrichtingsproces. ‘Het zag er allemaal netjes uit’, aldus De Bakker. ‘De DSO was zo’n 32 dagen, de procesinrichting leek goed in elkaar te steken en de organisatie deed zaken met gerenommeerde bedrijven. Het leek me dan ook in eerste instantie niet heel uitdagend om bij Albron in dienst te treden. Maar uit de gesprekken daarna begreep ik dat er wel degelijk nog een hoop procesverbeteringen te realiseren waren. Dus ben ik aan de slag gegaan als Manager Credit Management. Later is daar ook de afdeling Treasury aan toegevoegd.’

15

Best Practices 2012

Organisatie: Albron Omzet 2011: 325 miljoen euro Gemiddelde betalingstermijn: Tussen 27 en 34 dagen (periode afhankelijk) Gemiddelde debiteurensaldo: 25 miljoen euro Aantal fte: 3.100 head count 6.000 Aantal fte team: 4 Creditmanagementsoftware: OnGuard

Dispuut Management

‘Bedrijven die nooit

Gezien het aantal accounts van Aliets af hoeven bron en de lage bezetting op de creditmanagement afdeling is een boeken nemen niet slimme procesinrichting crucigenoeg risico in het aal. Voor de vaste locaties waar Albron de catering verzorgt hebben ondernemen.’ de accountmanagers met de klant een vaste prijs vastgesteld. De factuur daarvoor voldoet de klant elke maand. Daarnaast wordt er maandelijks een eindafrekening gedaan. Albron catert ook op evenementen waarvoor het collections proces anders is ingestoken. ‘We werken bij events vaak met voorschotten’, aldus De Bakker. ‘Facturen gaan momenteel nog per post de deur uit. Het invoeren van e-factureren staat op de agenda. Over het algemeen wordt de factuur binnen een acceptabele termijn betaald. Vaak komt de betaling binnen

16

Jaarboek Credit Management

een week na vervaldatum binnen. Dat stuk moeten we nog pakken. Meer dan 30 dagen overdue was een procent of 15 en dat is nu een procent of acht van de totale portefeuille. Dat is een mooi resultaat.’

De belangrijkste projecten die De Bakker en zijn team uitvoerden betroffen het aanmaan- en het dispuutproces. Bij De Bakker’s aantreden was de inrichting van het aanmaanproces vrij traditioneel en zelfs incompleet.

‘Een dag of 10 na het versturen van de factuur ging er een herinnering uit.

Dan volgde een aanmaning, een sommatie en vervolgens nog een laatste sommatie. Dat hebben we aangepast. We laten de machine gewoon zijn werk doen. Als een factuur drie dagen na vervaldatum niet betaald is, begint de machine te lopen. Iedere week verstuurt het systeem een herinnering. Eerst voegde de medewerker bij elke herinnering handmatig de kopie factu(u)r(en). Daar zijn we mee gestopt.’

Ongeveer de helft van de herinneringen gaan nu al per e-mail. Doordat de afdeling creditmanagement nu veel via de e-mail werkt, zien de debiteurenbeheerders bijna direct na het versturen van de herinneringen reacties binnenkomen. ‘Soms heeft de klant een factuur niet ontvangen, dan kunnen we direct (per mail) een kopie toesturen. Ook andere disputen komen op deze manier direct naar boven. Door de inrichting van een disputenproces kunnen we deze disputen nu registreren, uitzetten in de organisatie, bewaken op afwikkeling en terugkoppelen naar de debiteur. Ook kunnen we uit de analyse van die disputen leren en dus onze interne organisatie verbeteren.’

Accountability

Een andere belangrijke wijziging die De Bakker heeft aangebracht sinds zijn aantreden is het verantwoordelijk maken van de accountmanagers voor het debiteurensaldo op hun locaties. ‘Eerst was de afdeling Creditmanagement verantwoordelijk, maar dat hebben we omgedraaid’, vertelt De bakker. ‘Vrij snel na mijn aantreden heb ik de directie gevraagd; wie moet in jullie mening verantwoordelijk zijn voor het debiteurensaldo? Uiteindelijk was iedereen het ermee eens dat dit de accountmanagers moeten zijn. Natuurlijk ondersteunen we hen aan alle kanten, maar als het mis gaat moet de accountmanager verklaren wat de oorzaak daarvan is.’

Deze kentering in de rolverdeling is niet meer dan logisch, vindt De Bakker. ‘Onze accountmanagers zitten acht tot tien keer per jaar bij hun klant.

Als er een factuur openstaat, of er structurele issues zijn rond betalingsgedrag, moet die accountmanager dat bespreekbaar maken.’ Ook al worden de accountmanagers nu aangesproken op het saldo, ook zij vinden de keuze wel te begrijpen. De Bakker: ‘Het is logisch in de catering bran-

Best Practices 2012

17

che. We kunnen niet zomaar afscheid nemen van een klant; er is een locatie ingericht en er is in de klant geïnvesteerd. Onze klanten zijn dan ook bereid te betalen, zolang de geleverde dienst en de prijs conform de afspraak zijn.’

De dynamiek tussen Creditmanagement en Sales is sterk bij Albron. Bijna dagelijks is er contact over klanten waar iets mee aan de hand is. De Bakker ziet het als zijn taak de accountmanagers te adviseren. ‘Soms zegt een accountmanager; ‘Ik heb gewoon gelijk’. Daarop zeg ik; ‘Als je nu bij de rechter staat, kun je dat dan ook hardmaken?’ Ik probeer dan als adviseur de case goed neer te zetten. Belangrijk is dat alles administratief goed is gelopen. Ook moeten de afspraken op papier kloppen. Als de basis goed is, dan volgt de betaling vanzelf. Dat merk je ook als je naar de dubieuze vorderingen kijkt die je zou moeten afboeken als oninbaar. Dat cijfer is bij Albron vrij laag. Dat heeft er alles mee te maken dat we er heel vroeg in het proces bij zijn en met de klant in gesprek gaan. Zo worden proble‘Uiteindelijk is het men direct in de kiem gesmoord. Naaan de directie om te tuurlijk ontkom je er niet helemaal aan. Bedrijven die nooit iets af hoebeslissen met welke ven boeken nemen niet genoeg risiklanten we in zee co in het ondernemen. Bij ons zitten de risicogevallen vooral in de evenegaan.’ mententak. Dat zijn eenmalige klanten waar we soms nooit eerder zaken mee hebben gedaan.’

Werkkapitaal

De volgende grote stap die De Bakker wil maken in het ondersteunen van de accountmanagers is het installeren van een webbased applicatie. ‘Als de accountmanager dan bij een klant zit, kan hij direct op zijn laptop zien wat er nog aan facturen openstaat en dit bespreken. Ook willen we de rapportage verder verbeteren. Nu werken we nog met Excel-bestanden.

Het doel is accountmanagers één keer per week te voorzien van de belangrijkste kengetallen. Die moeten op een A4tje passen. Dit standaard rapport willen we er wekelijks via ons systeem OnGuard uit laten rollen.’

Ook op het gebied van werkkapitaalbesturing heeft De Bakker ambitieuze plannen. Momenteel gaan er maandelijks twee grote stromen facturen langs elkaar heen; crediteuren en debiteuren. ‘De crediteurenstroom willen we ook met OnGuard gaan beheren’, zegt De Bakker. ‘Creditmanagement en Treasury zitten nu al bij elkaar, zodat we beter kunnen sturen

18

Jaarboek Credit Management

op werkkapitaal. We willen nu de match met het purchase-to-pay proces verbeteren. Momenteel werken we nog af en toe langs elkaar heen.’

Adviesrol

De Bakker is van mening dat creditmanagers zichzelf niet te belangrijk moeten vinden. ‘Als je zeggenschap wilt, moet je directeur worden. De directie beslist uiteindelijk over het beleid.’ Het is vooral in zijn rol als adviseur dat de creditmanager waarde kan toevoegen. Bijvoorbeeld als de klant de betalingstermijn oprekt. ‘Onze marges zijn relatief laag, dus voor een latere betaling is het niet onredelijk om rentekosten in rekening te brengen. Dat soort zaken bespreken wij met de accountmanagers. Maar uiteindelijk is het aan de directie om te beslissen met welke klanten we onder welke voorwaarden in zee gaan.’

‘Debiteurenbeheer is niet zo ingewikkeld’, vervolgt De Bakker. ‘Als het product goed is zal de klant betalen. Het kan drie dagen te laat zijn, maar hij betaalt. Wat je moet doen is aan de achterkant van het proces alle infor-

19

Best Practices 2012

Albron

Al ruim honderd jaar houdt cateraar Albron zich bezig met de zorg voor lekker en gezond eten en drinken. Tegenwoordig werken dagelijks bijna 6.000 medewerkers van Albron op meer dan 1.000 locaties in Nederland; bij bedrijven en overheden, op scholen en universiteiten, in ziekenhuizen en zorginstellingen, op feesten en evenementen en in de parken van Center Parcs in Nederland en België. matie analyseren die je binnenkrijgt. Wat doen wij nou steeds verkeerd?

Hoe komt het dat een klant consequent de verkeerde prijs krijgt berekend voor een bepaald product? Dat is een prijslijst issue. Dat passen we één keer aan en het is opgelost. Zo simpel is het wel.’

Klanten die net na vervaldatum betalen, vindt De Bakker niet spannend.

Waar de creditmanager echt waarde kan toevoegen is in het monitoren van het betalingsgedrag van een klant. ‘Verandert dat opeens? Dan is er kans dat er iets aan de hand is. Daar waar je een risico loopt, moet je actie nemen. Maar in het steeds strakker aansturen van het proces zijn ook altijd verbeteringen mogelijk. Wat dat betreft is creditmanagement echt een vak apart, want hoe harder je werkt hoe meer werk er op je af komt.

Een extra brief naar je debiteuren en je hebt weer honderden reacties te verwerken. Een creditmanager is in feite nooit klaar.’ n

20

Jaarboek Credit Management

Naam: Ewo Bosch Functie: Hoofd Credit Control Leeftijd: 44 Opleiding: HEAO MER Foundations of Management (Nyenrode) / Int. Master of Business Administration (MBA) (nu mee bezig) Loopbaan: Werkte 14 jaar bij PontMeyer, toeleverancier van de bouw, als Credit manager. Toen was hij een paar jaar lang Credit Manager bij Ajax Brandbeveiliging. Daarna is hij gevraagd om Hoofd Credit Control te worden bij AKD advocaten & notarissen. Dit doet hij sinds eind 2005.

Vrijetijd: Varen, zwemmen, lezen en reizen

21

Best Practices 2012 Jeppe Kleyngeld Eric Fecken

Ewo Bosch, AKD advocaten & notarissen:

‘Cultuurverandering is grootste succes’ Toen Ewo Bosch in 2005 begon bij AKD advocaten & notarissen had hij carte blanche om alle processen in te regelen, maar stuitte hij daarbij wel op een cultuurprobleem. ‘Advocaten zien een creditmanager liever gaan dan komen’, aldus Bosch. Zijn aanpak heeft zich daarom sterk gericht op het doorbeken van de culturele barrières, het zo efficiënt mogelijk inrichten van de processen en het aantrekken van de juiste mensen in zijn team.

C

reditmanagement bij een advocatenkantoor vereist een andere aanpak dan in andere sectoren. Dat ervoer Bosch toen hij aantrad bij AKD. ‘In het begin mocht ik niet eens zelf klanten bellen’, vertelt hij hoofdschuddend. ‘Daar ben ik snel vanaf gestapt. Ik heb meteen in het begin support gevraagd aan de financieel directeur en heb dit ook gekregen.

Dat heb je echt nodig om in een organisatie als deze succesvol te zijn: Iemand die creditmanagement een warm hart toedraagt. Als je dan grote veranderingen doorvoert heb je back-up vanuit de directie.’

22

Jaarboek Credit Management

Organisatie: AKD advocaten & notarissen Omzet 2011: 65 miljoen euro Gemiddelde betalingstermijn: 55 dagen Gemiddelde debiteurensaldo: 12 miljoen euro Aantal fte: 430 Aantal fte team: 8 Creditmanagementsoftware: Bedrijfsspecifieke software

Bosch is afkomstig uit de bouwsector. ‘Dat is een hele andere wereld dan waar ik nu zit’, vertelt hij. ‘De euro die je binnenkrijgt is hetzelfde, maar hoe je die binnenkrijgt is wezenlijk anders.’ Bosch heeft zijn carrière gewijd aan het efficiënter inrichten van creditmanagement processen bij bedrijven. Voor zijn aantreden dacht hij dat een prestigieus advocatenkantoor als AKD dit wel op orde zou hebben, maar niets bleek minder waar. Bosch: ‘Creditmanagement was binnen AKD niet structureel geregeld; een secretaresse belde wel eens klanten met een betaalachterstand.

Daarnaast was creditmanagement vooral erg dossiergericht. In ons debiteurensysteem kwamen de acties dus ook per dossier naar boven. Het was daarom mogelijk dat dezelfde klant drie brieven per dag kreeg omdat hij meerdere zaken had lopen. We zijn toen alles – inclusief het aanmanen – op cliëntniveau gaan vastleggen.’ In de visie van Bosch is het fundamenteel om eerst de basis goed op orde te hebben. Dat zit in de processen, systemen en in het team. ‘De cliënt wordt niet graag aangesproken op zijn betalingsverplichting en de advocaten zien je ook liever gaan dan

Best Practices 2012

komen. Als tenminste de processen en de samenwerking in het team lekker lopen, dan heb je een goede basis om de issues aan te pakken waar het echt om gaat.’

Cultuuromslag

23

‘Bij AKD heb je als creditmanager te maken met 40 partners die allemaal in zekere zin sales manager zijn.’

AKD is een formele en hiërarchische organisatie. Binnen de vijf kantoren van AKD worden verschillende rechtsgebieden uitgeoefend. Over de kantoren heen is er voor elk rechtsgebied een vakgroep met een eigen voorzitter. Aan het hoofd van de organisatie staat een tweekoppig bestuur. Ook is er een dagelijks bestuur waar verschillende stafhoofden deel van uitmaken, waaronder de financieel directeur waar Bosch aan rappor-

24

Jaarboek Credit Management

teert. Deze structuur maakt het lastig werken voor een creditmanager, legt Bosch uit. ‘Bij een handelsonderneming spart een creditmanager bijvoorbeeld met de sales manager. Tussen die twee heb je een natuurlijk spanningsveld. Bij AKD heb je als creditmanager te maken met 40 partners die allemaal in zekere zin sales manager zijn. Ze willen overal wat over zeggen.’ ‘De advocaten zien je niet graag komen’, vervolgt Bosch. ‘In het begin toen ik hier rondliep gingen letterlijk de deuren dicht. Ze willen niet dat je als creditmanager aan hun cliënten zit. Je moet veel resultaten laten zien en zieltjes winnen om dat te kenteren. Interne marketing is daarom ontzettend belangrijk. Wij moet steeds laten zien waarom wij dingen doen zoals wij ze doen.’

Om het belang van solide creditmanagement over de bühne te brengen geeft Bosch vaak presentaties aan nieuwe advocaten. ‘Wat me daarbij vaak opvalt is dat ze het financiële stuk van het bedrijf volledig onderschatten. Een advocatenkantoor moet je als een bedrijf runnen. Als facturen niet betaald worden, komen de salarissen in het geding. Zo simpel is het. Dat besef hebben we kunnen vergroten. Ik merk dat de nieuwe generatie advocaten meer mee beginnen te denken met dit soort zaken. Dat is een cultuuromslag geweest. De oudere partners stellen de relatie veel meer voorop en de jonge partners denken al sneller; er is gewerkt, dus moet er ook betaald worden.’

Ziet Bosch het voor zich dat jonge advocaten in de toekomst zelf bij cliënten onbetaalde facturen gaan bespreken? ‘Nee, ik zeg altijd: schoenmaker blijf bij je leest. De advocaat voert met een klant een complex juridisch gesprek en moet dan niet ook nog even de openstaande rekening bespreken.

Daar moet je geschoolde mensen voor hebben die weten hoe ze zo’n cliënt moeten aanspreken. Waar het op neerkomt, is dat een cliënt die betalingsonwil heeft, een draai om zijn oren moet krijgen. Maar hij moet wel op zo’n manier een draai om zijn oren krijgen, dat hij bij je wilt terugkomen met een nieuwe zaak. Dat laveren kan niet iedereen. Daar moet je specialist voor zijn.’

Credit check

Wat in de cultuur van een advocatenkantoor ook gevoelig ligt, ervoer Bosch, is het onderzoeken van de kredietwaardigheid van een klant. ‘Dat is inderdaad not done in dit wereldje’, aldus het Hoofd Credit Control. ‘Ik heb daar een businesscase voor gemaakt. De advocaat staat aan het begin van de keten en is dan ook beslissingsbevoegd om met een klant in zee te gaan. Wij adviseren daarin.’ In zijn team heeft Bosch, naast zes credit controllers, ook twee mensen die onderzoek doen naar de kredietwaardigheid van cliënten. ‘Dun & Bradstreet heeft daar een mooie tool voor ont-

Best Practices 2012

25

wikkeld. Dat is een stoplichtensysteem waarmee je acties kunt uitzetten.

Groen voeren we in, bij oranje genereert het systeem een waarschuwing en bij rood komt het verzoek langs mij of mijn senior medewerker.’

Door het werken met credit checks heeft Bosch de mindset bij de advocaten kunnen veranderen. ‘In het begin was het vaak achteraf kaarten’, aldus Bosch. ‘Zie je wel, zeiden we dan; de klant stond op rood licht en nu is hij failliet gegaan. We wisten wel van te voren dat dit zo zou gaan, maar doordat je ermee doorgaat krijgt zo’n credit check steeds meer waarde.’

Mocht een partner waarschuwingen negeren heeft Bosch altijd de weg naar de financieel directeur of de directie. Het is dus niet zo dat een partner compleet de vrije hand heeft om maar te doen naar believen. Bosch: ‘Als we een rode cliënt hebben, moet de vakgroepvoorzitter daar voor tekenen. De advocaat die hem aanvraagt moet in zo’n geval goed onderbouwen waarom we met die klant in zee moeten gaan. De vakgroepvoorzitter en ik beoordelen vervolgens of het acceptabel is.’

Besturing

De rapportage voor creditmanagement vond per maand plaats bij ‘Ik zoek mensen die AKD, maar daar heeft Bosch per echt de boer op gaan week van gemaakt. ‘Ik vind het belangrijk dat de financieel directeur en niet in hun kantoor wekelijks kan zien hoe de portefeuilblijven zitten.’ le ervoor staat’, aldus Bosch. ‘Daar heb ik een dashboard voor ontwikkeld. In acht grafieken is daarin in één oogopslag te zien hoe de portefeuille ervoor staat. Een belangrijke KPI is inkomende cash; die houden we strak in de gaten. We weten hoeveel er wekelijks binnen zou moeten komen en hebben er direct zicht op als er een achterstand dreigt te ontstaan.’

Behalve cash volgt het creditmanagement team ook een aantal andere indicatoren. ‘Natuurlijk houden we ook de DSO goed in de gaten. Ook voorzieningen is een belangrijke. Die worden op een speciale manier berekend. We kijken naar de gemiddelde afboekingen in de verschillende ouderdomskolommen van de afgelopen twee jaar. Daar baseren wij onze huidige voorziening op. Omdat ik wekelijks rapporteer, kan ik ook op weekbasis die voorzieningen in de gaten houden.’ Behalve op cijfers, vindt Bosch het ook cruciaal om te sturen op de competenties van mensen. Hij licht toe: ‘Ik heb een groep professionals om me heen verzameld die zelfstandig kunnen opereren en verbaal sterk zijn. Dat laatste heb je

26

AKD

Jaarboek Credit Management

AKD is met ruim 200 advocaten en notarissen actief op een breed aantal rechtsgebieden. AKD kiest bewust voor een breed aanbod, zodat ze cliënten op uiteenlopende gebieden kunnen bijstaan, als advocaten- én notariskantoor. Daartoe behoren ook internationale juridische vraagstukken. AKD werkt overwegend voor organisaties van middelgrote tot grote omvang. Daarbij gaat het onder meer om middelgrote private ondernemingen, multinationale bedrijven uit het topsegment en (decentrale) overheden. Voor al deze organisaties streeft AKD naar hetzelfde doel: het realiseren van de allerbeste juridische oplossingen.

Best Practices 2012

27

echt nodig in creditmanagement, zeker in de omgeving waarin wij opereren. Nogmaals, je hebt 40 directeuren rondlopen die je liever zien gaan dan komen. Ik zoek mensen die echt de boer op gaan en niet in hun kantoor blijven zitten. Ik ben er in geslaagd een geweldig team op te bouwen.

De mensen die er zitten zijn ook tevreden, want het verloop op de afdeling is zeer laag.’

Wat vindt Bosch nu echt het belangrijkste element als hij kijkt naar het creditmanagement vakgebied als geheel? ‘Doen wat je belooft’, luidt zijn antwoord. ‘Ik ben een makkelijke manager, maar daar ben ik heel moeilijk in. Als je belooft een kopie factuur te sturen of en cliënt terug te bellen moet je dat meteen doen. Als je dat dan namelijk niet doet, neemt de cliënt je de volgende keer niet meer serieus. Dan ga je onderop de stapel en het doel is dat je juist bovenop de stapel terecht komt. Daarnaast moet je zowel mensen intern als extern heel duidelijk maken waar je mee bezig bent. Dat doe je door heldere en transparante procedures neer te zetten, door te zorgen voor mensen met de juiste skills, door jezelf te promoten met interne marketing en door te zorgen voor support vanuit de directie.

Met deze combinatie kun je resultaten laten zien en de mensen voor je winnen. Dan volgt de cultuuromslag vanzelf.’ n

28

Jaarboek Credit Management

Naam: Peter van Dorst Functie: Afdelingsmanager Creditmanagement Leeftijd: 49 jaar Opleiding: Koninklijke Militaire Academie (KMA), HBO P&O, HEAO Management en Recht, HEAO Bedrijfseconomie, MBA economie en strategie.

Loopbaan: Na een militaire carrière als beroepsofficier van ruim 18 jaar begon Peter van Dorst in 2001 bij UVIT. Hij begon als Manager BackOffice en werd daarna Credit Manager.

Vrijetijd: Atletiek (zowel organisatie en beoefening)

29

Best Practices 2012 Jeppe Kleyngeld Hennie Keeris

Peter van Dorst, Coöperatie VGZ:

‘Processen verbeteren door bril van de klant’ Creditmanagement binnen de zorgverzekeringsbranche is een snel veranderende wereld. Voor veel mensen is de verplichte premie een behoorlijke financiële last. Peter van Dorst is een drijvende kracht geweest achter de totstandkoming van de bronheffing. Hiermee heeft hij een unieke preferente betalingspositie voor de branche bewerkstelligd. Voor zijn eigen organisatie Coöperatie VGZ voerde hij een groot aantal procesverbeteringen en innovaties door.

B

ij invoering van de basisverzekering, een verplichte ziektekostenverzekering voor alle inwoners van Nederland, die 1 januari 2006 van kracht zou worden, voorzag de directie van zorgverzekeraar VGZ dat debiteurenbeheer wel eens een probleem kon gaan worden. Peter van Dorst, die sinds 2001 bij VGZ werkzaam was, kreeg de uitdagende taak om de organisatie op debiteurenvlak klaar te maken voor de ingrijpen-

30

Jaarboek Credit Management

de wetswijziging. ‘De klus bestond zowel uit het implementeren van een nieuw systeem als het proffesionaliseren van de afdeling creditmanagement’, licht Van Dorst toe. ‘Er moest een afdeling en een proces staan dat de verwachte problemen rondom wanbetaling het hoofd kon bieden. Aan die taak heb ik mij gewijd.’ Het systeem dat Van Dorst moest inrichten was OHI-BO (Oracle Health Insurance Back Office) van Oracle. Hiermee kon de debiteurenstroom rond de basisverzekering adequaat bestuurd worden, al heeft het Van Dorst behoorlijk wat hoofdbrekens opgeleverd.

‘Het is een prima systeem voor zorgverzekeraars maar met name gericht op het polis en declaratieproces. Het financiële (incasso) deel liet te wensen over. Wij zijn in zekere zin een testcase geweest voor de ontwikkeling van de creditmanagement module. Uiteindelijk werkt het allemaal prima.’

Behalve de invoering van de basisverzekering had van Dorst ook te maken met groei door fusies. In 2004 ‘Een gedurfde stap is ging VGZ samen met IZA, in 2005 het zeven dagen naar volgde een fusie met Trias en begin 2007 met Univé. De groep ging vervoren halen van de der onder de naam Univé-VGZ-IZAautomatische incasso Trias (UVIT). Op 31 december 2011 is UVIT gesplitst in zorgbedrijf Coöpegeweest.’ ratie VGZ UA en schadebedrijf Univé UA. Na de laatste fusie met Univé heeft Van Dorst een belangrijke rol gekregen in de migratie van alle verschillende systemen, mensen, vestigingen met het doel daar één grote efficiënte creditmanagement afdeling op 1 uniform systeemplatform van te maken.

Bronheffing

Wat creditmanagement bij een zorgverzekeraar zo uniek maakt is dat het een snel veranderende wereld is, vindt van Dorst. ‘De kosten voor zorg en dus ook zorgverzekeringen lopen steeds verder op. De zorgverzekeringspremie hakt er bij een gemiddeld Nederlands huishouden behoorlijk in.

Je ziet vanuit de politiek sterke beïnvloeding op de regelgeving. Daarvan afgeleid is er een unieke set spelregels gekomen rondom betaling en borging van het betalen van de premie. Als zorgverzekeringswereld hebben we daar een unieke positie in weten te veroveren.’

Bij de start van de basisverzekeraar werd de afspraak gemaakt dat zorgverzekeraars een compensatie vanuit de overheid verkregen voor klanten

Best Practices 2012

31

die hun premie niet betaalden. Als tegenprestatie zouden de verzekeraars niet gaan royeren. ‘Dat voelde niet helemaal goed’, aldus van Dorst, ‘de wetenschap dat er 215.000 Nederlanders zijn die wel verzekerd blijven, maar ondanks een strikt incassoprotocol niet hun premie betalen zonder finale opvolging zat me dwars. Ik ben op zoek gegaan naar een sluitsteen daarvoor en dat is de bronheffing geworden.’ Bronheffing houdt in dat wanneer een klant een aantal termijnen de zorgverzekeringspremie niet betaalt, hij bij de zorgverzekeraar verzekerd blijft maar de premie-inning wordt overgedragen aan het CvZ. De overheid gaat vervolgens direct over tot bestuursrechtelijke inning bij de werkgever (of uitkering) van de verzekerde. Van Dorst heeft samen met een collega zorgverzekeraar de kar getrokken om deze regeling ingevoerd te krijgen. ‘We hebben samen via branchevereniging ZN de overheid zo ver gekregen om dit in de zorgverzekeringswet geregeld te krijgen. Ik ben er gepast trots op dat het uiteindelijk gelukt is. Het is een succesverhaal! Overigens ook goed voor onze DSO.’

Grote verbeterslagen

In het hele traject van samenvoegen en optimaliseren hebben Van Dorst en zijn managementteam een aantal verbeteringen doorgevoerd.‘We hebben allereerst de hygiënefactoren op orde gebracht. We hebben daartoe de twee hoofdketens voor polissen en declaraties helemaal ontrafeld en de creditmanagement stapjes die daar inzitten één voor één doorgelicht en gekeken hoe wij die door de bril van de klant nog meer kunnen verbeteren.’ Op de vraag welke keuzes het grootste effect hebben gehad antwoord Van Dorst: ‘een stukje operational excellence met een schil van customer intimacy eromheen.’ Hij licht toe: ‘Als je grote slagen wilt maken moet je eerst goed kijken naar hoe het proces in elkaar steekt vanaf de verkoop van de polis, via de allereerste inning tot het eind van het incassoproces. Het start met consequent tijdig, goed en begrijpelijk factureren. In de verbetering van de processen hebben we een aantal kleine en grote stappen gezet. Een kleine is het verkorten van de doorlooptijden tussen de aanmaningen. We hebben de aanmaningen ook begrijpelijker gemaakt.’ Een gedurfde stap is het zeven dagen naar voren halen van de automatische incasso voor de premie geweest. Coöperatie VGZ heeft een redelijk hoge graad in automatische incasso’s, namelijk 85 procent. ‘Maar dit is wel een van de grote slagen die we hebben kunnen maken. We incasseerden premie op de tweede dag van de maand. Je hoeft geen geleerde te zijn om te zien dat salarissen doorgaans op de 25ste worden gestort.’

Een andere verbeterslag hebben Van Dorst en zijn team rond de inning van het eigen risico gemaakt. ‘Eigen risico facturen kennen een heel bijzondere incassomethodiek’, legt hij uit. ‘Systeemtechnisch werkte het in-

32

Jaarboek Credit Management

nen hiervan oorspronkelijk alleen met acceptgiro. Een eigen risico factuur komt voor een klant op een onregelmatig moment. We hadden op deze factuursoort oorspronkelijk een hoog open saldo / hoge DSO. In de voorwaarden hebben we daarom een verandering doorgevoerd. We hebben nu in principe de incassowijze van het eigen risico in lijn gebracht met de premie betaalwijze. Over de besluitvorming hierover intern zal ik niet verder uitweiden’, lacht van Dorst. ‘Dat vond men heel erg spannend.

Door de klanten goed uit te leggen wat voor hen de voordelen hiervan zijn is dit succesvol geweest. Natuurlijk maken een paar klanten hier principieel bezwaar tegen, maar daar kunnen we uitzonderingen voor maken.

Dat is ook een voorbeeld van customer intimacy.’

Van kosten naar baten

De visie van Van Dorst op creditmanagement is dat de creditmanager met een mix aan facturering en incasso instrumenten moet komen, waarbij hij goed moet kijken naar de signatuur van de betreffende klantgroep.

‘Een andere voorbeeldcase is onze B2B- portefeuille’, aldus de Afdelings-

33

Best Practices 2012

Organisatie: Coöperatie VGZ Omzet 2011: 10 miljard euro Gemiddelde betalingstermijn: 21 dagen (incl. eigen risico) Gemiddelde debiteurensaldo: 275 miljoen euro Aantal fte: 3010 FTE Aantal fte team: 110 FTE Creditmanagementsoftware: OHI-BO van Oracle manager Creditmanagement. ‘Die is vaak onderbelicht, want het betreft toch zo’n 1800 collectiviteiten waarmee wij moeten afrekenen. Dat zijn bijvoorbeeld bedrijven die collectief premie betalen voor hun werknemers. Dat proces hebben we samen met verkoop geoptimaliseerd. Voorheen legde verkoop contact bij een non-betaling, maar dat was niet efficiënt. Nu zijn wij er vanuit Creditmanagement aan gaan trekken, uiteraard nog steeds in nauw overleg met Sales. We hebben het proces geautomatiseerd en rapporteren goed over openstaande borderellen. De openstaande premie is nu 1/10de van wat die vroeger was doordat we er nu heel kort cyclisch op zitten.’

Van Dorst heeft samen met zijn medewerkers en management door procesaanpassingen, contractverbeteringen met incasso-organisaties en het in rekening brengen van acceptgiro- en administratiekosten de afdeling weten om te vormen van cost center naar profit center met een zeer ruim nettoresultaat. Verder is de DSO met 12 dagen afgenomen. ‘Winst is ook behaald met kleine aanpassingen, zoals verbeterde controles op facturen

34 en op alle batchjobs. In de uitvoering hebben we kosten bespaard.

Als je dan nog vier zorgverzekeraars samenvoegt, dan ga je echt besparen via synergie effecten.

Het aantal FTE is sinds 2006 met ruim 25 procent verminderd.’

Jaarboek Credit Management

‘Eigen risico kent een heel bijzondere incassomethodiek’

Innovaties

De hygiënefactoren hebben Van Dorst en zijn team inmiddels op orde gekregen. Wat zijn de volgende stappen? ‘Er staan een aantal innovaties op stapel. Bijvoorbeeld het zelf kunnen opvoeren van een betalingsregeling via internet. Dat gaat over enkele maanden live. Accept E-mail en de FiNbox is rijp om ook juist nu te worden geïmplementeerd. We voeren zulke innovaties pas breed in als het volwassen is. Een portefeuille met 4,2 miljoen klanten leent zich wat minder tot allerlei experimenten.’ Van Dorst is ook bezig met de ontwikkeling van een digitale nota die na een vooraf vastgestelde periode overgaat in een automatische incasso. Voor die tijd kan de klant betalen op de dag wanneer het hem het best uitkomt Dit product bestaat nog niet in betalingsland. Tot slot noemt hij het zelf gaan sommeren na invoering van de wet incasso kosten. Dit is een goed initiatief om ook in dit traject zelf in contact te komen met je klant en hem te helpen.

De rol van de creditmanager ziet Van Dorst meer verschuiven van uitvoerder naar een combi van ‘informatiemanager / riskmanager’ die boven de ketenprocessen kan hangen. ‘De economie verslechterd en de creditmanager moet de risico’s op verslechterend betaalgedrag op tijd onderkennen. Zorgverzekeraars willen door de creditmanager tijdig gewaarschuwd worden zodat de juiste instrumenten worden ingezet en de premiecalculatie correct geschied. Wat zijn de trends? Waar gaat het naar toe? Er wordt van mij verwacht dat ik beleidsmaker ben die tijdig inspeelt op trends en nieuwe initiatieven. De basis, je performance naar de klant, moet je gewoon altijd goed op orde hebben. Daar is in deze tijden weinig ruimte voor fouten meer voor.’

De toegevoegde waarde van goed creditmanagement ziet men zeker bij de Coöperatie VGZ vind hij. ‘Bijna elke afdeling is hervormd, maar de afdeling Creditmanagement heeft men redelijk in tact gelaten. Men heeft de ruimte geboden om de processen nog verder te optimaliseren.’ n

Best Practices 2012

Coöperatie VGZ

35

Coöperatie VGZ UA is een zorgverzekeraar zonder winstoogmerk, die een actieve rol speelt in het slimmer organiseren van de zorg in Nederland. De doel van de organisatie is klanten te wijzen in de richting van goede en betaalbare zorg, op basis van medisch-inhoudelijke kwaliteit, klantbeleving en doelmatigheid. Coöperatie VGZ UA heeft 4,2 miljoen verzekerden en een omzet van 10 miljard euro.

36

Jaarboek Credit Management

Naam: Paul Schemkes Functie: Directeur Shared Service Centre Collections Leeftijd: 37 Opleiding: HEAO Loopbaan: Schemkes is begonnen als beurshandelaar bij Mees Pierson. Vervolgens begon hij zijn loopbaan in creditmanagement, eerst bij Vesting Finance als consultant, toen achtereenvolgens bij British Telecom, Philips en Getronics. In februari 2009 begon hij van vanuit deze positie in zijn huidige rol bij KPN. Vrijetijd: (Bak)fietsen, Nintendo (Mario Kart)

37

Best Practices 2012 Jeppe Kleyngeld Mark van den Brink

Paul Schemkes, KPN:

‘Credit risk als business enabler’ Het Shared Service Centre Collections is de plek waar alle creditmanagement activiteiten van de KPN Groep worden uitgevoerd. De focus van het SSCC, dat onder leiding staat van Paul Schemkes, is het steeds efficiënter aansturen van de processen. Een speerpunt is daarnaast het ondersteunen van de business. ‘Mijn antwoord bij klantacceptatie is altijd ‘ja, maar…’ of ‘nee, mits…’. We zijn een business enabling unit, en geen business prevention unit.’

P

aul Schemkes is al ruim 12 jaar werkzaam als creditmanager bij uiteenlopende bedrijven. In 2009 begon hij aan zijn meest uitdagende klus tot dan toe. Bij KPN geeft Schemkes leiding aan een afdeling van 200FTE. Vanuit het Shared Service Centre Collections verrichten hij en zijn team alle creditmanagement activiteiten voor zowel de consumentenmarkt, de zakelijke markt als de corporate markt van de KPN Groep. De activiteiten omvatten onder meer klantacceptatie en credit risk, waarbij de afdeling controleert op fraude en hoogverbruik. Schemkes benadrukt dat hij en zijn team daarbij oplossingen bieden aan de business om deals vooral wél te kunnen laten doorgaan. ‘Wij zijn een business enabling unit, en geen business prevention unit’, aldus Schemkes. ‘Mijn antwoord bij klantacceptatie is altijd ‘ja, maar…’ of ‘nee, mits…’ Dat is onze insteek. We

38

Jaarboek Credit Management

trachten de juiste balans te vinden tussen het invaren van nieuwe business en het zorgvuldig managen van zo min mogelijk bad debt.’

Naast Risk is de afdeling ook verantwoordelijk voor het inrichten en uitvoeren van het collectieproces. De activiteiten hierbinnen variëren van callcenter activiteiten voor de consumentenmarkt tot klantbezoeken in de corporate markt. Ook betalingsverwerking valt onder Collections. Tot slot is dispuutmanagement een kerntaak van het Collections team. Schemkes: ‘Wij proberen continu te identificeren – voornamelijk in de zakelijke en corporate markt – wat repeterende fouten in het proces zijn waardoor er steeds terugkerende disputen ontstaan bij klanten. We maken voor die fouten een route cause analysis en een verbeterplan om ze uit het proces te halen.’ De drie sectoren die Collections bedient zijn zeer verschillend en vereisen dan ook allen een volledig andere aanpak. ‘In de consumentenmarkt proberen we vooral aan procesbesturing te doen’, zegt Schemkes. ‘Veel is geautomatiseerd. In de business en corporate markt grij‘We willen ervoor pen we veel vaker handmatig in. In zorgen dat de de consumentenmarkt zijn legio redenen te bedenken waarom klanten doorlooptijden van hun rekening niet betalen. In de zadisputen zo laag kelijke en corporate markt ligt hier vaak een dispuut aan ten grondslag.’ mogelijk zijn.’

Waardecreatie

De afgelopen jaren hebben bij Collections voor een belangrijk deel in het teken gestaan van integratie. De KPN Groep bestaat uit vele onderdelen, zoals Getronics, Hi, XS4ALL en Telfort. De credit management activiteiten van veel van deze onderdelen maken inmiddels onderdeel uit van het Shared Service Centre Collections(SSCC). ‘Het samenbrengen van deze verschillende bloedgroepen levert synergievoordelen op’, aldus Schemkes. ‘Die zitten bijvoorbeeld in het op de juiste wijze uitonderhandelen van Master Service Contracten met banken, informatie- en software leveranciers. Wat ik daarnaast probeer te bewerkstelligen is de kracht van de onderdelen zo goed mogelijk te benutten. Veel van de divisies zijn ooit zelfstandige bedrijven geweest die een ander ontwikkelpad hebben doorlopen met betrekking tot creditmanagement. In het SSCC streven we het ‘Best of All Worlds’ effect na, waarbij de ene partij net iets handiger heeft nagedacht over een proces dan de anderen. Met deze aanpak pikken we de beste onderdelen van partijen eruit en creëren we een nog betere organisatie.’

Best Practices 2012

39

Collections heeft binnen de groep al een reputatie opgebouwd wanneer het gaat om kosten- en synergievoordelen en FTE-reductie. ‘Vanwege schaalvoordelen zijn wij in staat activiteiten tegen veel lagere kosten te doen dan de huidige populatie van een onderdeel het kan. Met de systemen en mensen die wij meebrengen kunnen wij de personeelskosten per onderdeel vaak met meer dan 50 procent reduceren. Ook op het SSCC zelf leidt het voortdurend verbeteren van processen tot een reductie in FTE’s.

Niet alleen is de afdeling efficiënter geworden, de kwaliteit van Collections is alleen maar toegenomen. Via NPS (Net Promotor Score) identificeren wij problemen bij klanten en nemen wij actie om onze dienstverlening te verbeteren. Onze NPS scores benaderen een score van nul wat uitzonderlijk is voor een afdeling waarbij het toch voornamelijk om inkomende cash gaat.’

Sturen op KPI’s

‘In de sturing van creditmanagement zijn verschillende KPI’s belangrijk, maar vaak hebben deze KPI’s betrekking op de gehele Order to Cash keten en niet specifiek op creditmanagement, Als je kijkt naar KPI’s die puur gebaseerd zijn op de operationele performance van creditmanagement, dan vind ik het veel interessanter om te kijken of het volledige openstaande saldo over alle miljoenen klanten heel recent is of heel oud. Hoe ouder de vorderingen zijn die erin zitten, hoe ongezonder het debiteurensaldo.

Daarom wil ik een zeer hoog percentage van de totale accounts receivable binnen de current en 1 tot 30 dagen overdue buckets hebben. Elk jaar voeren wij verbetering uit om dit percentage verder omhoog te krijgen.’

Een andere belangrijke KPI die Schemkes hanteert is ‘cash collected as a percentage of collectable debt’. Hij licht toe: ’97,5 procent van de cash die collectable is, wil ik gecollecteerd hebben. Uiteraard streef ik naar 100 procent maar er zijn altijd onvoorziene omstandigheden die buiten de invloedsfeer van de individuele collector liggen. Daarnaast heb ik ook de KPI ‘disputed debt’. Hierbij is zowel het percentage als de doorlooptijd van significant belang. Dit is een KPN-groep brede target waarbij we het belangrijk vinden om het percentage disputen zo laag mogelijk te houden maar als er toch disputen ontstaan willen we ze ook zo snel mogelijk oplossen.’

Werkkapitaal is ook een belangrijke stuurvariabele. Binnen Corporate Control vindt de afstemming plaats tussen de order-to-cash, source-topay en inventory. Binnen het SSC Collections houdt het Information Management team zich bezig met cash forecasting, rapportages en analyse.

‘Dat getal hangt nauw samen met sales forecasting, billing en planning.

Aan de hand daarvan zijn wij in staat een zeer nauwkeurige cash forecast te maken.’

40

Business Partnering

Jaarboek Credit Management

Een belangrijk traject waar Schemkes de afgelopen jaren aan werkte, hangt samen met zijn visie dat creditmanagement ondersteunend moet zijn aan de business. Daarom heeft Schemkes financiële producten – die hij leerde kennen in zijn vroegere baan als beurshandelaar – ingezet als risk mitigating tools. Hij licht toe: ‘Door de inzet van een grote verscheidenheid aan financiële producten kan onze credit risk afdeling in principe altijd een deal met verhoogd risico ondersteunen. Voorbeelden van deze producten zijn put opties, collateral debt obligations en credit default swaps.’ Schemkes geeft een voorbeeld: ‘Stel, een elektronicaconcern verkoopt producten aan Rusland. Vervolgens ontstaan er problemen tussen de afnemer en het Kremlin, waardoor mogelijkerwijs de betaling voor de producten in gevaar komt. Het elektronicaconcern koopt vervolgens put opties op de betreffende onderneming als onderliggende equity richting deze deal. Dit is wel een dure financieringsconstructie, maar het risico is wel behoorlijk afgedekt.’

41

Best Practices 2012

Organisatie: KPN Omzet 2011: 13,2 miljard euro Gemiddelde betalingstermijn: 7 (consumenten) / 21 (zakelijke markt) / divers (corporate markt) Gemiddeld debiteurensaldo: 300 miljoen euro Aantal fte: 30.000 Aantal fte team: 200 Creditmanagementsoftware: OnGuard, PM/DM

Schemkes heeft binnen Collections een aantal mensen vrijgemaakt die dergelijke constructies doorrekenen.

De aanpak is operationeel en reeds ingezet bij een aantal grote deals.

Hoe kijkt Schemkes aan tegen het feit dat de financiële producten die hij inzet hebben geleid tot een enorme zeepbel in de kredietcrisis? ‘Er zijn mensen speculatief mee omgegaan. Die hebben de producten dus niet gebruikt waar ze voor bedoeld zijn; om werkelijk risico’s mee af te dekken. Als je deze producten puur als verzekeringsproduct inzet gebruik je ze op de juiste manier.’ Een bijgaand voordeel van het project is dat Collections de producten ook kan gebruiken om in te schatten wat financiële

‘Door de inzet van financiële producten kan onze credit risk afdeling in principe altijd een deal met verhoogd risico ondersteunen.’

42

Jaarboek Credit Management

markten een product waard vinden. Schemkes: ‘Als je kijkt naar wat voor spreads er staan op credit default swaps van bepaalde bedrijven, dan heb je een hele goede credit analyse tool. Als de markt vindt dat er iets aan de hand is met een dergelijk bedrijf, dan gebruiken wij die informatie om onze eigen scoring op deze klanten doen. We hebben veel recente faillissementen en problemen al lang van te voren zien aankomen hierdoor.’

Continue verbeteringen

De inspanningen van Collections hebben in de laatste drie jaar, naast een significante FTE-reductie geleid tot een flinke afname van het gemiddelde debiteurensaldo. ‘Voor de consumentenmarkt, de zakelijke markt en de corporate markt hebben we tientallen miljoenen aan reductie weten te realiseren’, aldus Schemkes, ‘Het is de combinatie van verbeteringen die tot deze resultaten heeft geleid. We hebben een learning loop ontwikkeld met nieuw geïntegreerde onderdelen, waardoor we het proces steeds net even strakker kunnen aantrekken. In de consumentenmarkt kunnen we bijvoorbeeld steeds beter draaien in alle stapjes die in de order-to-cash ke-

43

Best Practices 2012

KPN

KPN is een toonaangevend leverancier van Telecommunicatie- en IT-diensten in Nederland en biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. Voor zakelijke klanten verzorgt KPN complete Telecommunicatie- en IT-oplossingen. KPN Corporate Market (voorheen Getronics) biedt wereldwijd ICT-diensten aan en is marktleider in de Benelux op het gebied van infrastructuur- en netwerkgerelateerde IT-oplossingen. ten zitten. Dat begint al bij klantacceptatie. Als iemand net niet kredietwaardig genoeg is voor het hoogste abonnement met een i-Phone 4 met alle toeters en bellen, dan willen we zo iemand graag als klant, maar niet opzadelen met buitensporige maandelijkse lasten. We doen een gedetailleerde check en beslissen op basis daarvan welk product wel geschikt is.

Dit hangt natuurlijk ook samen met een stukje aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Waarbij we mensen niet met maandelijkse kosten willen opzadelen die op de langere termijn niet op te brengen zijn.’

Ondanks de bereikte resultaten, denkt Schemkes dat verdere efficiency nog altijd mogelijk is. ‘Als je slim de mensen inzet die er zitten – en wij hebben inmiddels een behoorlijke denktank – dan kunnen we iedere keer weer efficiënter te werk gaan. Op die manier denk ik dat we tot in ieder geval 2013 zelfstandig grote stappen kunnen maken. Daarna zal vooral outsourcing hiertoe moeten bijdragen. Verdere efficiency is altijd mogelijk.’ n

44

Jaarboek Credit Management

Naam: Casper Sonnega Functie: Manager Collections Leeftijd: 37 Opleiding: HEAO Commerciële Economie Loopbaan: Sonnega is begonnen in de commercie. Zo werkte hij een periode als manager van een aantal Sales afdelingen. Toen maakte hij de overstap naar klantenservice. Vanuit die achtergrond is hij als Interim manager aan de slag gegaan bij een flink aantal opdrachtgevers. Sinds 2008 is hij Manager Collections bij Santander Consumer Finance Benelux.

Vrijetijd: Levensgenieter, gezin, vakantie, koken.

45

Best Practices 2012 Jeppe Kleyngeld Maarten Mooijman

Casper Sonnega, Santander Consumer Finance Benelux:

‘Omslag naar volledig schaalbaar en flexibel proces’

Sinds zijn aantreden bij Santander Consumer Finance Benelux heeft Casper Sonnega een behoorlijke omslag gerealiseerd met de afdeling Collections (onderdeel van de Benelux Risk Area). De complexiteit van de ketenbesturing is enorm toegenomen, want Sonnega sloot een groot aantal externe leveranciers aan op het creditmanagementproces dat nu volledig schaalbaar is geworden. ‘Als Sales morgen zegt; we verdubbelen de omzet, dan maakt dat voor ons niks meer uit.’

S

antander Consumer Finance (SCF) is een financieringsmaatschappij die zich richt op onder andere de automotive sector, point-of-sale (bijv. elektronica) en partner banking. Ook heeft SCF een private label van waaruit het bedrijf kredieten aan consumenten verstrekt. In 2008 begon Casper Sonnega bij SCF als Manager Collections. Sonnega heeft een

46

Jaarboek Credit Management

commerciële achtergrond en hij werkte als Interim Manager bij een groot aantal bedrijven. Binnen de order-to-cash cyclus had hij op een gegeven moment ervaring opgedaan in zowel sales als customer service. Alleen de schakel debiteuren ontbrak nog. Toen kwam deze kans voorbij. ‘Een mooie volgende stap voor mij’, aldus Sonnega. ‘Ik vond het een boeiende mogelijkheid om ook de achterkant van de cyclus mee te pakken. Het vak heeft me gegrepen.’

Het Collections team, dat valt onder de Benelux Risk Area, heeft een belangrijke positie binnen Santander Consumer Finance. De performance van Collections draait namelijk direct bij aan de winstgevendheid en concurrentiepositie van Santander. Sonnega: ‘De kosten om geld in te kopen op de wereldmarkt zijn voor de grote partijen nagenoeg gelijk, maar er zijn twee zaken die je wel kunt beïnvloeden; de operationele kosten ‘Spreek de taal van je (OPEX) en kosten voor risico-opslag.

Collections speelt een zeer belangrijshareholder.’ ke rol in het verlagen van beide kostenplaatsen. Voor de eerste zit hem dat vooral in efficiency en voor de tweede in het behalen van een goede Collections performance. Het resultaat daarvan kunnen we laten terugvloeien in de Profit & Loss (P&L) of gebruiken om klanten een lagere rente aan te bieden.’

Collections heeft dan ook een belangrijke positie in de organisatie verworven, geholpen door het feit dat Collections onderdeel is van de Benelux Risk Area. Zodra een klant een achterstand oploopt behoort die klant direct tot het team van Sonnega totdat deze de achterstand heeft ingelopen en de klant weer op tijd betaalt. Collections heeft verschillende lijnen naar het hoofdkantoor. Verder gaan we regelmatig naar de board van de Benelux-organisatie om onze strategie en performance nader toe te lichten. Communicatie is extreem belangrijk. We informeren de board proactief over wat de komende periode onze strategie is en wat we daarvan verwachten in termen van P&L-impact en provisies. Wat ik te allen tijde wil voorkomen is dat mijn CEO een verassing krijgt, of die nu positief of negatief is. Dat is een proces dat we hebben moeten leren. Inmiddels zijn we in staat om met een heleboel mensen in deze organisatie op gelijke voet te communiceren. Dat betekent dat we echt een gelijkwaardig gesprekspartner zijn geworden.’

Schaalbaar en flexibel

Het belangrijkste dat Casper Sonnega en zijn Collections teams hebben bereikt is het omvormen van de afdeling van een intern gerichte club naar een kleinere, flexibelere en slagvaardigere afdeling Collections. Son-

Best Practices 2012

47

nega: ‘Toen ik begon deden we alles zelf. We gebruikten nauwelijks externe partijen en de complexiteit was laag. Er werd vooral gestuurd op activiteiten – bijvoorbeeld op hoeveel telefoontjes een medewerker per dag pleegde – en niet op resultaat. Het moet natuurlijk gaan om het niet verder laten oplopen van de rekening. Dat pakken we nu heel anders aan.’

Om dit te bereiken voerde Sonnega en zijn team de laatste jaren een aantal belangrijke projecten uit. Een daarvan was de implementatie van reporting pakket SAS. ‘Daarvoor moesten bestaande rapportages worden overgezet uit o.a. Access, Chrystal Reports en BO’, aldus Sonnega. ‘Met de nieuwe rapportagesoftware kunnen we hele grote datasets bewerken. Voor dat doel hebben we een aantal dedicated analisten inge‘Het gaat enkel lukken zet. In 2008/2009 hadden we data op maandbasis. Nu is dat voor veel als je getalenteerde van onze processen op dagbasis. In mensen om je heen 2012 willen we hier nog veel verder in gaan. De nieuwe stuurinformaverzameld.’ tie geeft ons dagelijks inzicht in de stand van de portefeuille. Daar kunnen we vervolgens acties op uitzetten. Belangrijke stuurinformatie voor ons bestaat vooral uit de dagelijkse flows en roll rates voor bepaalde categorieën rekeningen of producten. Onze doubtful portefeuille, vanaf 4 maanden achterstand, volgen we ook op de voet. De provisie die we moeten nemen als deze verslechterd heeft een grote financiële impact.’

Het aansluiten van een groot aantal externe leveranciers op het proces van SCF was de laatste jaren ook één van de belangrijkste en meest complexe projecten. ‘De externe partijen rapporteren aan ons terug conform onze standaard. Daardoor kunnen wij ze heel gemakkelijk met elkaar vergelijken. De complexiteit is enorm toegenomen; we sturen dagelijks tussen de 10 en 20 partijen aan en monitoren al hun resultaten. Op de processen hebben we SLA’s en incentives gezet zodat we alle providers met elkaar kunnen vergelijken. De hoeveelheid werk verdelen we op basis van hun performance. Af en toe laten we ook een nieuwkomer op de markt een stuk van onze acties uitvoeren. Laat ze maar aantonen dat ze het beter kunnen dan de huidige dienstverleners. Dat noemen we een ‘champion challenger’. We doen dit ook wel eens intern door onze medewerkers uit te dagen een extern callcenter proberen te verslaan. Daar zetten we ook financiële incentives op om het voor de medewerkers interessant te maken.’

48

Jaarboek Credit Management

Informatie en executiekracht

Succesvol creditmanagement begint met goede data, vindt Sonnega. ‘Als je in staat bent goede selecties en dwarsdoorsneden te maken, o.b.v. real-time data, dan kun je ochtends zien dat je een actie moet nemen in de middag. In het verleden waren we daarvoor afhankelijk van gecentraliseerde rapportages of IT-afdelingen. Dat duurde veel te lang. Nu zit mijn senior analist tegenover me. Als ik een uitdraai wil, heb ik die meteen. Dat is luxe voor een manager.’

Als de informatie op orde is, komt de tweede succesfactor; de mensen. ‘Ik heb de laatste jaren een hoop slimme mensen aan mijn team toegevoegd.

Collections is daarom nu in staat om een hoog tempo aan veranderingen te kunnen vasthouden. We zijn gefocussed op het in het in productie brengen van innovaties. Het concept is hierbij niet de uitdaging maar de implementatie en opvolging. Een beperkende factor is dat elke verandering een aantal resources nodig heeft.’

49

Best Practices 2012

Een voorbeeld hiervan is het implementeren van een extern callcenter.

‘Dat is een volledig in-house gedreven intensief project geweest; we zijn daar in recordtempo doorheen gegaan en er is helemaal niets in fout gegaan.’ Sonnega is ook trots op de volledig flexibele en schaalbare keten die hij en zijn team hebben ingericht. ‘De samenwerking met externe partners, waaronder een groot call centre, hebben we dusdanig opgezet dat we morgen kunnen opschalen. Als Sales morgen zegt; we verdubbelen de omzet, dan maakt dat voor ons niks meer uit. Het aantal telefoontjes per uur is helemaal geen KPI meer. We kijken alleen nog maar naar het resultaat van het team, proces en medewerker.’

De toekomst

Hoe ziet volgens Sonnega de creditmanager van de toekomst eruit? ‘De beroepsgroep moet zich verder pro-

‘De enige beperkende factor is dat elke verandering resources nodig heeft.’

Organisatie: Santander Consumer Finance Benelux Aantal fte: 200+ Aantal fte team: 28 Creditmanagementsoftware: OnGuard, SAS (business analytics software) en eigen backend systeem (AS400)

50

Jaarboek Credit Management

Santander Consumer Finance Benelux

Santander Consumer Finance is onderdeel van Santander, de vierde grootste bankgroep ter wereld op basis van winst en de grootste in de Eurozone. Santander levert service aan 102 miljoen klanten in tien kernmarkten / units. Santander Consumer Finance is vertegenwoordigd in 14 landen en biedt kwaliteit met zijn financiële dienstverlening via meer dan 145.000 partners. Dit onderdeel van de Santander Groep heeft meer dan 16,3 miljoen klanten en is leidend op het gebied van consumentenfinancieringen in de Europese markt.

fessionaliseren’, stelt de Manager Collections. ‘Ook moeten creditmanagers bewuster hun plek in de organisatie claimen. Om dat te doen moet je gelijkwaardig gesprekspartner worden van de directie. Je moet je toegevoegde waarde kunnen aantonen. Dat kun je alleen doen door de taal van de directie te gaan spreken. Als je in een organisatie zit waar het om aandeelhouderswaarde gaat, moet je in die termen gaan praten. Wat heb ik vandaag in de P&L gestopt? Creditmanagers hebben vaak gelijk, maar ze krijgen het niet omdat ze de boodschap niet goed verpakken. Daarnaast is het zaak los te komen uit in‘Het is zaak los te casussen en de hele keten komen uit individuele dividuele te gaan overzien.’

casussen en de hele keten te gaan overzien.’

Binnen Santander Consumer Finance Benelux heeft Sonnega de komende jaren nog een aantal belangrijke

Best Practices 2012

51

uitdagingen te realiseren. Zoals eerder aangegeven is het verder verrijken van de data een speerpunt. ‘We gaan nog meer investeren in de data die we hebben. Het doel is om elke dag een realtime overview van onze portefeuille te hebben en allerlei dwarsdoorsneden en historische vergelijkingen te kunnen maken. Je moet datgene dat je nu ziet gebeuren kunnen verklaren en op basis daarvan acties ondernemen.’

Economisch gezien verwacht Sonnega geen gemakkelijk jaar. Reden om te blijven innoveren, vindt hij. ‘Als ik stil blijf staan en dezelfde performance neerzet als in 2011, dan gaat de achterstand oplopen. Dat is natuurlijk niet de bedoeling. We hebben de mensen en de informatie. Nu moeten we doorgaan op de ingeslagen route. Dat zie ik met vertrouwen tegemoet.’ n

52

Jaarboek Credit Management

Naam: Ruud Steenbruggen Functie: Service Manager Credit Management Achmea Leeftijd: 52 Opleiding: Post HBO Bedrijfskunde Loopbaan: Steenbruggen heeft reeds een lange carrière binnen Achmea achter de rug. Hij begon op zijn zeventiende bij Centraal Beheer Achmea en heeft de afgelopen 20 jaar verschillende leidinggevende rollen vervuld op creditmanagement gebied. Sinds 1 januari 2012 is hij Service Manager.

Vrijetijd: Gezin, sport (passief), luxe kamperen.

53

Best Practices 2012 Jeppe Kleyngeld Eef Bongers

Ruud Steenbruggen, Achmea:

‘Continu Verbeteren’ Creditmanagement verbeteren met behulp van Lean (binnen Achmea noemen ze het SENS) methodieken. Processen opnieuw inrichten, systemen integreren en nauw samenwerken met partners in de keten. Dat is in een notendop de case van Ruud Steenbruggen, Service Manager Credit Management bij Achmea. Hij heeft samen met zijn MT- en teamleden dit verbetertraject aangevlogen vanuit de driehoek; procesverbeteringen, operationele sturing en houding en gedrag.

R

uud Steenbruggen is bijna 35 jaar werkzaam bij Achmea. Hij heeft het bedrijf flink zien groeien, waaronder ook de afdeling Credit Management. Nog altijd liggen er kansen voor verbetering op het gebied van beleid, systemen, mensen, innovatie en processen. ‘Het is een complexe organisatie’ omdat het bedrijf een lange historie heeft met verschillende fusiepartners, vertelt Steenbruggen. ‘We leveren zowel verzekeringsproducten aan B2B - als B2C-markten. Het optimale eruit halen op het gebied van creditmanagement en werkkapitaalsturing spreekt mij nog altijd zeer aan.’

54

Jaarboek Credit Management

In 2005 is de afdeling Credit Management onderdeel van het Shared Service Center (SSC) geworden. Het SSC verricht activiteiten voor een zevental divisies van Achmea en incasseert van zo’n zes miljoen klanten.

Steenbruggen: ‘Tot 2012 was het zo georganiseerd dat voor elke divisie een Credit Manager verantwoordelijk was. Sinds januari 2012 is de Achmea organisatie aangepast en zitten we samen met Credit Management binnen een onderdeel van ondersteunende diensten.

SENS Management

Toen Steenbruggen in 2009 begon in zijn nieuwe rol binnen het Achmea concern als Manager Credit Management, was zijn belangrijkste taak het organisatie brede SENS-traject los te laten op creditmanagement in de keten. ‘SENS is een lean-project dat wij zijn aangevlogen vanuit de driehoek procesverbeteringen, operationele sturing en houding en gedrag.

Wij hebben veel fusies meegemaakt waardoor het aantal FTE hoog was

55

Best Practices 2012

Organisatie: Achmea Omzet 2011: 11 miljard euro Gemiddelde betalingstermijn: 36 dagen Gemiddeld debiteurensaldo: 691 miljoen euro Aantal fte: 22.000 Aantal fte team: 333 Creditmanagementsoftware: SAP en verschillende legacy systemen opgelopen; bijna 400. Dan is het verleidelijk om daar flink in te gaan snijden, maar wij vinden dat je eerst je processen op orde moet brengen. Daar zijn we dan ook mee begonnen.’ Ook verregaande systeemintegratie was onderdeel van het SENS-traject. Credit Management draaide voorheen op ruim 60 debiteurensystemen. Steenbruggen en zijn team zijn dat aan het terugbrengen naar slechts één systeem: SAP. Het aantal systemen is al gedaald naar momenteel 15. ‘Teveel systemen is niet optimaal voor een bedrijf als het onze’, aldus Steenbruggen. ‘We hebben van de reorganisatie gebruik gemaakt om het aantal systemen flink terug te brengen. Medio 2013 willen we volledig op SAP draaien.’

Het creditmanagement team van Achmea heeft de incasso processen in eerste instantie vanuit een blanco benadering bekeken. ‘Stel dat je nog niets hebt, hoe richt je het incassoproces dan in? Allereerst knip je het op de in de hoofdstromen B2B en B2C. Dat hebben we gedaan. Binnen

56

Jaarboek Credit Management

de hoofdstromen hebben we vervolgens een volgende splitsing gemaakt, namelijk in wettelijke kaders zoals pensioenen, zorg, leven en schade.

Hieruit is een uniform proces gerold dat we zijn gaan gebruiken in het aansluiten en uitrollen van het SAP landschap. Per segment en portefeuille hebben we bekeken hoe het ideale proces eruit moet zien en dat hebben we als leidraad gebruikt voor alle aansluitingen op SAP en gaan we ook gebruiken voor toekomstige aansluitingen.’

Het standaard proces dat Steenbruggen en zijn team hebben ontwikkeld is geen dwangbuis. ‘Het is de standaard, tenzij er een goed verhaal is waarom het anders moet’, stelt de Service Manager Credit Management.

‘Een topresultaat haal je door een goede balans te vinden tussen differentiatie en standaardisatie. We kijken met interne klanten of ze uit de voeten kunnen met de standaard. Zo niet, dan kunnen we extra informatie of activiteiten toevoegen.’

‘We gebruiken het standaard proces, tenzij er een goed verhaal is waarom het anders moet.’

Optimalisatie

‘In 2009 was het zaak om eerst ons huis op orde te brengen’, vervolgt Steenbruggen. ‘In dat kader was het ook noodzakelijk om vanuit de juiste rapportages te gaan sturen op werkkapitaal. We wisten wel wat ons openstaand saldo was, maar te weinig over de knelpunten die hier toe leidden. De analyse was niet compleet. We hebben toen een standaard rapportage opgesteld voor alle portefeuilles. Zowel op dagbasis operationeel, maar ook in de voortgang op maandbasis richting interne klanten en de CFO. Binnen het team hebben we ook een aantal analisten aangesteld die periodiek per portefeuille een analyse maken met de belangrijkste bottlenecks. In de basis hebben we hiermee een goed stuur in handen gekregen om meer grip te krijgen op ons openstaande saldo en operationele werkvoorraad.’

Een belangrijke KPI voor Credit Management bij Achmea is ‘dagversheid’.

Deze ligt boven de 85 procent. ‘Wat er op een dag binnenkomt, willen we in principe diezelfde dag verwerken. Dat zit ook in onze cultuur; mensen blijven vaak een uurtje langer omdat ze het klaar willen hebben. Als ze dan later in de week eerder klaar zijn, kunnen ze dan juist weer wat eerder naar huis. Dagvers is cruciaal voor ons. Aan de ene kant omdat we zo geen nieuwe achterstanden oplopen. Aan de andere kant om in deze slechte economische tijden een goede sturing op het werkkapitaal te behouden.’

Best Practices 2012

57

Een ander belangrijk onderdeel van de optimalisatie was de (her)contractering van externe incassopartners. ‘We hebben met onze externe partners afspraken gemaakt over uniforme tarieven. Kosten zijn belangrijk, maar wat vooral een speerpunt was in onze aanpak is ketenoptimalisatie. Dat hoort ook bij het SENS principe; zorg dat je met je interne processen, maar ook met de processen van externe partners in een keten het optimale realiseert. Daar krijgen we steeds meer grip op.’

Het menselijke aspect

De nieuwe procesinrichting was nu klaar om het optimale klantresultaat te halen, maar het was op zichzelf niet voldoende. Steenbruggen: ‘Je moet ook een cultuur nastreven waarin iedereen handelt vanuit de standaardgedachte. Om die cultuur neer te zetten hebben we de focus gericht op het openstaande saldo; waar bestaat dat nu uit en hoe kunnen we dit beïnvloeden? We hebben het steeds opgesplitst in verschillende componenten en gekeken hoe we het voor elke portefeuille beter kunnen gaan doen.

Alle activiteiten op de werkvloer moeten toegevoegde waarde bieden en zo zijn ingericht dat ze bijdragen aan saldoverlaging. Je kunt trots zijn als medewerker dat je 80 telefoontjes per dag pleegt, maar als je niet weet wat je incasseert heeft dat geen enkele zin. Dat was wel een cultuur die we hadden. We hebben er nu de nodige incassogedrevenheid in weten te brengen.’

Een ander cultuuraspect waar Steenbruggen en het team in het verandertraject de nadruk op legde was de tevredenheid van de interne klant.

‘In 2009 hebben wij als toenmalige Credit Managers afgesproken dat één van onze belangrijkste opdrachten het managen van de interne relaties was. Het in de keten proactief handelen en te communiceren hebben we hierin gestimuleerd. Afspraken zijn vastgelegd in SLA’s (Service Level Agreements) en de Credit Managers zijn hun voortgangsrapportages periodiek gaan bespreken binnen de divisies.’ Via onder andere de zogenoemde ‘Teammanagerdagen’ heeft het MT ook alle Credit Management leidinggevenden betrokken bij het vinden van het optimale uniforme proces. ‘We hebben medewerkers actief hierbij betrokken en gevraagd hoe wij hun huidige activiteiten eenvoudiger en aantrekkelijker zouden kunnen maken. De ideeën die daaruit voortkwamen, hebben we geclusterd en geprioriteerd. Vervolgens zijn we ermee aan de slag gegaan.

Het lastige van deze aanpak is dat mensen beseffen dat ze misschien wel meewerken aan hun eigen exit. Het is daarom cruciaal om in gesprek te blijven met de mensen; wees transparant en hanteer nooit een dubbele agenda. We hebben mensen ook geholpen met zoeken naar waar hun passie ligt. Dat kan ook buiten creditmanagement of Achmea zijn.’

58

‘Een topresultaat haal je door een goede balans te vinden tussen differentiatie en standaardisatie.’

Jaarboek Credit Management

Ketensamenwerking

Het grootste succes van het leanproject vindt Steenbruggen het dalen van de DSO. Dit brengt een rentebaat van 3,5 miljoen euro met zich mee. ‘Daarmee hebben we de voorzieningen met 9 miljoen kunnen terugbrengen en het saldo kunnen verlagen. Dat vind ik vanuit financieel oogpunt een heel mooi resultaat.’

Ook het aantal werknemers wist het team met 60 FTE te reduceren. FTEreductie bekekent volgens Steenbruggen overigens niet dat deze medewerkers naar huis worden gestuurd. ‘Vaak worden zij ergens anders ingezet binnen Achmea of nemen we afscheid van onze flexibele schil. De medewerkers snappen dat wij met zijn allen de optimale kostprijs voor

Achmea

Achmea, bekend van merken als Centraal Beheer Achmea, Agis Zorgverzekeringen en Interpolis, is de grootste verzekeringsgroep in Nederland. Het bedrijf is in 1995 ontstaan na een fusie tussen Zilveren Kruis en Avéro Centraal Beheer Groep (AVCB).

Achmea is sinds 2000 onderdeel van Eureko BV. Met ruim 17.000 medewerkers in Nederland, en zo’n 5.000 daarbuiten in Europa, ontzorgt Achmea een brede klantengroep van particulieren, overheden en beursgenoteerde bedrijven tot kleine bedrijven en zelfstandigen.

Best Practices 2012

59

Achmea willen bewerkstelligen. Wat dat betreft zijn we in het SSC steeds meer één keten geworden. We praten nooit meer over ‘jullie’, ook niet met externe incassopartners. We doen het echt samen.’

Gezien de economische malaise die momenteel speelt verwacht Steenbruggen dat het evenaren van de incassoresultaten van 2011 nog een behoorlijke uitdaging zal worden. Maar door samen met zijn keten de schouders eronder te zetten moeten zij een eind komen. Ook zullen zij verder op zoek gaan naar innovatieve ideeën Van de Credit Manager van de toekomst verwacht Steenbruggen dat hij/zij nog veel meer onderdeel zal gaan uitmaken van de hele keten. ‘Meedenken met Sales en Acceptatie wordt vanuit risicoperspectief steeds belangrijker. Daar ligt een belangrijke rol waarbij je als Credit Manager communicatief heel sterk moet zijn. Je moet de keten, processen en producten kennen. Dit moet je kunnen vertalen naar langetermijnvisie en beleid. Zo kan de Credit Manager optimale toegevoegde waarde leveren voor zijn organisatie.’ n

60

Jaarboek Credit Management

61

Profielen creditmanagement dienstverleners

62

Jaarboek Credit Management

Bedrijfsnaam : Aon Risk Solutions | Trade Credit Contactpersoon : de heer J. van Dam Postadres : Postbus 12250 Postcode, plaats : 1100 AG Amsterdam Telefoon : 020 - 430 58 21 Fax : 020 - 430 57 53 E-mail : jan.van.dam@aon.nl Website : www.aon.nl

AON TRADE CREDIT LAAT U ZICH GRAAG VERRASSEN, ALS CREDIT MANAGEMENT PROFESSIONAL?

Credit management krijgt een steeds belangrijkere functie. Als professional weet u als geen ander wat erbij komt kijken om werkkapitaal te optimaliseren. Maar zoals in elk bedrijf zijn er soms vraagstukken, waarbij u misschien nadenkt over externe inbreng en steun. Een partner die u tijd bespaart en helpt om zaken gedaan te krijgen. Maar dan wel iemand die uw business begrijpt. Een partner die u weet te verrassen met nieuwe ideeën en een aanpak, volledig op uw behoeften afgestemd - zonder vooringenomenheid of belang bij bepaalde diensten, producten of financiers.

EEN TOEGEWIJD TEAM BIJ INNOVATIES EN KOSTENBESPARING

Aon biedt u de zekerheid van een ervaren, toegewijd team - met specialistische kennis over credit management en de laatste ontwikkelingen.

Over alle facetten, tot in de finesses. U krijgt bovendien toegang tot de beste leveranciers ter wereld. Eenvoudig en snel. We komen met oplossingen, maar kijken eerst samen met u naar de specifieke klantbehoeften.

Het werk dat u gedaan wilt hebben of de gewenste uitkomsten die u nodig hebt. Dit vormt een krachtige basis voor innovatie en volledig maatwerk - om u daarna verder te helpen met het realiseren van afgesproken doelstellingen. Meestal in de helft van de gebruikelijke tijd. Dit deden we eerder, voor andere grote opdrachtgevers.

ADVIES, PROJECTBEGELEIDING EN BEMIDDELING

Schakel ons in bij innovatie en herstructurering van het ‘order-to-cash’ proces - of onderdelen daarvan. Om te onderzoeken welke verbeteringen mogelijk zijn en een plan te ontwerpen. Als u wilt, helpen we ook met implementeren. Dit scheelt tijd en met onze beproefde methodieken

Partnerprofiel

63

hebt u eerder draagvlak. Ondersteuning bij contractonderhandelingen en werkafspraken is een van de andere mogelijkheden. Met bijvoorbeeld financiers, kredietverzekeraars of incassopartners. Als u ons inschakelt op meerdere fronten, levert dit extra voordeel op. Door onze kennis van uw organisatie te combineren met die van de markt. Zo krijgt u niet alleen de scherpste tarieven, maar ook nog eens de voor uw situatie meest geschikte leveranciers - met een perfecte afstemming van processen. De beste garantie voor innovatie en kostenbesparing!

UW VOORDELEN

Innovaties direct realiseerbaar, terwijl uw dagelijks werk doorgaat - Draagvlak en succes bij veranderingsprocessen - Minder klachten en betere voorwaarden met leveranciers - Kostenbesparing en optimalisering van werkkapitaal Aon in Nederland heeft 1.900 medewerkers en maakt onderdeel uit van Aon Corporation, Chicago, USA. Het wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 500 kantoren in meer dan 120 landen en telt ruim 59.000 medewerkers. Hiermee is Aon één van de grotere financiële dienstverleners ter wereld. Aon Corporation is gespecialiseerd in financiële en verzekeringsdienstverlening en genoteerd aan de effectenbeurs van New York (NYSE).

MEER WETEN?

Benieuwd naar wat we specifiek voor u kunnen betekenen? Bel dan nu met 020 - 430 58 21

64

Jaarboek Credit Management

Bedrijfsnaam : Atradius Postadres : David Ricardostraat 1 Postcode, plaats : 1066 JS Amsterdam Telefoon : 020 - 553 33 55 Fax : 020 - 553 28 11 E-mail : sales.nl@atradius.com Website : www.atradius.nl

Atradius Optimaal creditmanagement met een kredietverzekering

U levert goederen of diensten en uw afnemers betalen. Althans, in de ideale wereld. Helaas komt het in de praktijk te vaak voor dat rekeningen niet betaald worden. Een kredietverzekering beperkt het risico dat uw afnemers niet betalen. Hierdoor beschikt u over een stabielere cash flow en kunt u risicokapitaal omzetten in groeikapitaal.

Internationale speler met Nederlandse roots

Atradius is marktleider in Nederland met het internationale hoofdkantoor in Amsterdam. Met 3.300 medewerkers en 160 kantoren in 42 landen, zijn we ook wereldwijd een van de grootste kredietverzekeraars. Wij bieden toegang tot kredietinformatie van 60 miljoen ondernemingen. En per dag nemen we meer dan 20.000 kredietlimietbeslissingen.

Daarnaast behandelt onze eigen incassotak jaarlijks meer dan 100.000 zaken om openstaande vorderingen binnen te halen.

Altijd op de hoogte

Atradius is altijd op de hoogte van de ontwikkelingen in de markt. Door middel van onder meer landenrapporten, market monitors en betalingsbarometers delen we deze informatie met onze klanten. Hierdoor krijgt u inzicht in ontwikkelingen in verschillende branches in bijvoorbeeld Frankrijk, of het betalingsgedrag in Italië.

Partnerprofiel

65

Oplossingen voor u

Atradius biedt innovatieve oplossingen voor creditmanagement. Ons klantenpanel speelt hierin een cruciale rol. Daarom hebben we de overtuiging dat we de flexibiliteit en de creativiteit kunnen bieden die u zoekt.

Met een kredietverzekering en een eigen incassotak, bent u ervan verzekerd dat wij er alles aan doen om te zorgen dat u betaalt krijgt.

66

Jaarboek Credit Management

Bedrijfsnaam : D&B Nederland Contactpersoon : Jan Willem de Vries, Algemeen Directeur Postadres : Otto Reuchlinweg 1032 Postcode, plaats : 3072 MD Rotterdam Telefoon : 010 - 710 94 00 Fax : 010 - 710 94 01 E-mail : marketingnl@dnb.com Website : www.dnb-nederland.nl

D&B Nederland UW INTUITIE EN DE INFORMATIE VAN D&B, EEN BETROUWBAAR TEAM

Zakelijke beslissingen zijn vaak gebaseerd op twee dingen: intuïtie en de juiste informatie. Intuïtie laten we graag aan u over, maar betrouwbare informatie over uw zakenrelatie, dat is onze expertise. Zeker in deze tijd van economische turbulentie is het van groot belang om de financiële gezondheid van uw zakenrelaties nauwkeurig te bewaken.

Het nemen van snelle zakelijke beslissingen is vaak noodzakelijk. Maar waar baseert u uw beslissingen op? Wat weet u over uw businesspartners? Is de onderneming in kwestie ‘gezond’? Hoe groot is de kans op een faillissement? En hoe zit het met het betalingsgedrag? D&B heeft antwoord op deze vragen. D&B heeft een wereldwijde database met betrouwbare informatie over miljoenen bedrijven. Deze data is beschikbaar via de online bedrijfsinformatierapporten, maar ook een integratie van D&B data binnen klantsystemen behoort tot de mogelijkheden.

D&B, EEN BETROUWBARE PARTNER IN AL UW ZAKELIJKE BESLISSINGEN

D&B (Dun & Bradstreet) is marktleider als leverancier van wereldwijde zakelijke informatie en inzicht. Wij bieden onze klanten al meer dan 170 jaar tools en deskundig advies voor het nemen van betrouwbare krediet-, marketing- en aankoopbeslissingen. D&B is uitgegroeid tot de enige wereldwijde partij in de sector van de zakelijke informatie.

DE GROOTSTE B-TO-B DATABASE TER WERELD

De dienstverlening van D&B is gebaseerd op de grootste B-to-B database in zijn soort ter wereld, met betrouwbare informatie over meer dan 205 miljoen bedrijven in meer dan 240 landen. Het kwaliteitsgarantieproces DUNSRight™ van D&B wordt wereldwijd toegepast en garandeert u be-

Partnerprofiel

67

trouwbare informatie. Die kwaliteitsgegevens vormen de basis voor alle D&B oplossingen waarmee u met vertrouwen cruciale zakelijke beslissingen kunt nemen. De informatie in onze database helpt u beslissen of en met wie u zaken wilt doen, en onder welke voorwaarden.

WEET MET WIE U ZAKEN DOET!

D&B heeft een aantal eenvoudige tools om de financiële gezondheid van uw zakenrelaties te bewaken. Want als u met een derde partij in zee gaat, wilt u weten waar u aan toe bent. Met de informatie van D&B blijft u op de hoogte van uw klant portfolio. U beheerst uw kredietrisico, verhoogt uw cashflow en rentabiliteit en u bewaakt de financiële gezondheid van uw zakenrelaties. Als u veel kredietbeslissingen moet nemen, is het implementeren van een geautomatiseerd acceptatieproces een goede keuze.

U kunt hierbij gebruik maken van de bestaande D&B beslissingsregels en scores of kiezen voor maatwerk. De data van D&B kan naar wens volledig geïntegreerd worden in uw bestaande processen en systemen.

DE VOORSPELLENDE INDICATOREN VAN D&B

De D&B Rating wordt al jarenlang erkend als de toonaangevende voorspellende indicator om bedrijfsrisico’s te evalueren. De D&B Rating zet vele afzonderlijke gegevens om in een heldere beoordeling van het prestatievermogen van een onderneming. Met de D&B Rating wordt u al vroeg gewaarschuwd in geval van mogelijke liquiditeitsproblemen.

De D&B Faillissementsscore is een voorspellende indicator voor bedrijfsfaillissementen binnen de volgende 12 maanden. De D&B Faillissementsscore maakt risico’s zichtbaar en is gebaseerd op de grootst mogelijke hoeveelheid handelsinformatie.

De D&B Betalingsscore geeft een objectieve beoordeling van de snelheid waarmee een bedrijf haar facturen betaalt. Veranderingen in het betalingsgedrag is vaak één van de eerste tekenen van financiële moeilijkheden en geldt als één van de meest voorspellende elementen van een faillissement.

68

Jaarboek Credit Management

Bedrijfsnaam : Experian Nederland Contactpersoon : Jacqueline Glorie, Sales Coördinator Postadres : Verheeskade 25 Postcode, plaats : 2521 BE Den Haag Telefoon : 070 - 440 44 39 Fax : 070 - 440 40 60 Email : info@nl.experian.com Website : www.experian.nl

Experian Nederland Risico’s kunt u uitsluitend beperken als u deze vooraf goed kunt beoordelen. Betrouwbare informatie is hierbij essentieel. Experian verzamelt en analyseert data wereldwijd van zowel consumenten als bedrijven. Deze data worden door Experian op diverse manieren en onder verschillende voorwaarden beschikbaar gesteld aan onze opdrachtgevers. Vervolgens kan deze informatie in elke fase van het bedrijfsproces worden gebruikt met als doel risico’s te verminderen en te beheersen.

WAARDEVOLLE INFORMATIE OM RISICO’S EN FRAUDE TE VERMINDEREN

In Nederland biedt Experian al ruim 20 jaar oplossingen voor kredietrisico- en fraudemanagement. Via onze online oplossingen krijgt u, afhankelijk van het doel waarvoor u de informatie wilt gebruiken, binnen seconden inzicht in het financiële gedrag van uw relatie of (toekomstige) klant.

Onze product specialisten en analisten adviseren u graag over onze credit management software oplossingen en bij het ontwikkelen van uw eigen scoringsmodellen. Daarnaast heeft Experian ook ervaren specialisten die grondige krediet- en verhaalsonderzoeken verrichten. Deze desk research rapporten worden voor u op maat samengesteld.

Met onze oplossingen krijgt u o.a. antwoord op de volgende vragen: n Kloppen de verstrekte gegevens? n Kan ik deze klant accepteren? n Kan en wil hij mij straks betalen? n Op welk adres kan ik mijn klant vinden? n Heb ik te maken met een fraudeur? n Zijn er verhaalsmogelijkheden? n Hoe risicovol zijn mijn klanten? n Richt ik mij op kredietwaardige klanten?

Partnerprofiel

69

MET VERTROUWEN ZAKEN DOEN

Experian werkt met klanten in uiteenlopende bedrijfstakken zoals financiële dienstverlening, retail, e-commerce, telecom, media, verzekeringen, automotive, vastgoed en overheid.

Wij bieden u: n Betrouwbare informatie om de juiste kredietbeslissingen te nemen n Ondersteuning bij risicomanagement en fraudepreventie n Hulpmiddelen bij onderzoek naar fraude en tijdens het incassoproces n Optimalisatie van uw operationele processen n Een unieke combinatie van informatie verkregen uit databases en desk research Experian plc is genoteerd aan de London Stock Exchange (EXPN) en is opgenomen in de FTSE 100-index. De jaaromzet voor het boekjaar eindigend op 31 maart 2011, bedroeg 4,2 miljard dollar. Bij Experian werken ongeveer 15.000 mensen in 41 landen. Het hoofdkantoor is gevestigd in Dublin (Ierland). De operationele hoofdkantoren staan in Nottingham (Verenigd Koninkrijk), Costa Mesa (Verenigde Staten) en São Paulo (Brazilië).

Neem met ons de juiste beslissingen en bel 070 - 440 44 39 of mail info@nl.experian.com Experian stelt hoge eisen aan de kwaliteit van informatie. Het is immers van groot belang dat u beschikt over de meest accurate, betrouwbare en actuele informatie. Wij besteden dan ook de grootst mogelijke zorg aan onze databestanden. Experian Nederland is aangesloten bij de Nederlandse Vereniging van Handelsinformatiebureaus (NVH) en werkt strikt conform de Wet Bescherming Persoonsgegevens (Wbp).

70

Jaarboek Credit Management

Naam : GGN Postadres : Postbus 1600 Postcode, plaats : 5200 BR ‘s-Hertogenbosch Telefoon : 073 - 518 11 11 Fax : 073 - 518 11 22 E-mail : info@ggn.nl Website : www.ggn.nl

GGN ‘GGN. Mastering Credit.’

GGN Biedt een full service aanpak op het gebied van creditmanagement en mag zich daarmee met recht maatgevend marktleider in Nederland noemen. GGN is actief in het hele land en biedt als enige partij op landelijk niveau minnelijke incasso en gerechtelijke incasso binnen één organisatie, met eigen kantoren. GGN levert de volgende diensten: - - - - - - - - - - -

Facturatie Debiteurenbeheer Pré-incassodiensten Minnelijke incasso Gerechtelijke incasso Internationale incasso Schuldbewaking Detachering Training en opleiding Creditchecker Check Sociaal

Bij GGN werken ruim 1500 medewerkers, waarvan meer dan de helft als incassospecialist. Daarnaast zijn er 144 (kandidaat) gerechtsdeurwaarders en 55 juristen.

Missie

GGN optimaliseert de kasstroom van haar klanten door, op een maatschappelijk verantwoorde wijze, debiteurenrisico’s te voorkomen en terug te dringen.

Partnerprofiel

71

Landelijk actief

Het hoofdkantoor van GGN is gevestigd in ’s-Hertogenbosch. Daarnaast hebben we 27 vestigingen verspreid over heel Nederland. In de loop der jaren hebben we een waardevol netwerk opgebouwd waarin gedegen kennis van de lokale markten centraal staat.

Door de omvang van de organisatie, de landelijke dekking, regionale aanwezigheid en onze brede kennis en ervaring bieden wij onze opdrachtgevers het gemak van alle aspecten van effectief creditmanagement. Van de eerste factuur tot en met de gerechtelijke incasso. Daarbij wordt elk onderdeel afgestemd op de specifieke eisen en wensen van onze opdrachtgevers.

Brede knowhow

Welke motieven en beweegredenen bepalen de besteding en het betaalgedrag van mensen? Het antwoord op deze vraag geeft de mogelijkheid om debiteurenrisico’s tot een minimum te beperken. Mensenkennis is hierin een krachtig instrument. Wij weten wat er speelt in de financiële wereld en anticiperen hier tijdig op. Wij kennen de mensen waar we mee werken, door goed te luisteren naar opdrachtgevers én haar debiteuren.

Door gedegen onderzoek uit te voeren, landelijk en regionaal. GGN combineert deze mensenkennis met brede knowhow, jarenlange ervaring en bewezen methoden.

Elke klant is uniek voor GGN. In haar klantenportefeuille, maar ook in haar wensen en eisen ten aanzien van creditmanagement. Meedenken en flexibiliteit zijn daarom belangrijke toevoegingen op een onderscheidend hoog resultaat. Daarnaast sluit GGN met haar verschillende diensten goed aan op de wensen en omstandigheden van haar opdrachtgevers. Zo heeft de klant 24 uur per dag inzicht in zijn/haar eigen portefeuille. Dit alles maakt GGN tot een dienstverlener die snel, professioneel en betrouwbaar werkt, waarbij wij het risico voor onze klanten tot een minimum weten te beperken.

GGN. De meerwaarde dichtbij.

72 Bedrijfsnaam Contactpersoon Postadres Postcode, plaats Telefoon Fax Email Website

Jaarboek Credit Management : Intrum Justitia : Fons Schootstra, Commercial Director : Postbus 84096 : 2508 AB Den Haag : 070 - 452 86 71 : 070 - 452 88 88 : salesnl@nl.intrum.com : www.intrum.nl

Intrum Justitia De strategische inzet van Credit Management Solutions, Financial Services en onze onderscheidende propositie zorgen voor een aantoonbaar verbeterde liquiditeit en solvabiliteit van uw bedrijf. Intrum Justitia biedt volledige credit management services onder één dak. Samen met onze relaties zoeken we steeds naar oplossingen en voeren die vervolgens samen uit.

Wij ondersteunen bedrijven om op effectieve wijze met hun credit management om te gaan met behoud van de klantrelatie. Dat doen we door oplossingen te bieden op het gebied van acceptatie, facturatie, betalingsverwerking, minnelijke en gerechtelijke incasso, schuldbewaking en het overnemen van debiteurenportefeuilles (Purchase Debt). Klant en debiteur profiteren van deze werkwijze, met als gevolg een positief effect op het bedrijfsresultaat. Dankzij de combinatie van internationale en lokale expertise zijn wij als geen ander in staat onze klanten te assisteren in het (internationale) zakenverkeer.

Kredietinformatie: zorg dat u weet met wie u zaken doet

Vooraf weten met wie u zaken doet is belangrijk. Beschikt u vooraf over de juiste informatie, dan kunt u al op voorhand bepalen wat de beste manier is om betaald te worden: vooraf, deelbetaling of op rekening. Integraal credit management begint al bij de start van uw verkoopproces. Intrum Justitia is dé expert als het gaat om betaalgedrag: door jaarlijks miljoenen vorderingen te verwerken kennen we exact de kredietwaardigheid van consumenten en bedrijven.

Intrum Justitia is tevens eigenaar van Buckaroo B.V. Buckaroo is de toonaangevende leverancier van betaaloplossingen, gespecialiseerd in billing & payment voor bedrijven en online payment voor webshops.

Partnerprofiel

73

Incassodiensten: minnelijk en gerechtelijk

Laat uw trage betalers over aan onze expertise. Op deze manier kunt u zich focussen op uw kernactiviteiten. Intrum Justitia biedt oplossingen voor facturatie en we kunnen herinneringen versturen uit naam van de opdrachtgever. Baat dit niet dan kunnen we het minnelijke traject inzetten: we treden dan op als intermediair tussen opdrachtgever en klant en proberen uit te vinden of mensen niet kúnnen betalen of niet wíllen betalen.

In het uiterste geval kan Intrum Justitia haar opdrachtgevers adviseren om gerechtelijke maatregelen te treffen. De gerechtelijke procedure zal via ons landelijk werkend Samenwerkingsverband Gerechtsdeurwaarders, LAVG en Van Arkel Gerechtsdeurwaarders worden uitgevoerd.

Daarnaast biedt ons exclusief partnership met e-Court de mogelijkheid om een aanzienlijk verkorte en minder kostbare gerechtelijke procedure te voeren.

Financial Services: complete ondersteuning

Payment Guarantee biedt u een aantrekkelijke oplossing voor uw on- en offline verkopen. Betaalt u klant wel? U kunt zich hiertegen verzekeren, maar de kosten zijn vaak zo hoog dat dat niet in verhouding staat tot uw marge. Payment Guarantee biedt u een aantrekkelijke oplossing tegen een transparante en individuele prijsstelling.

Wilt u uw cashflow in een handomdraai verbeteren? Dan bieden wij u Purchase Debt. Wij nemen uw (lang) uitstaande vorderingen over en betalen direct.

Kennis: delen

Intrum Justitia deelt haar kennis met haar relaties. Dat doen we lokaal, maar ook internationaal. Goed voorbeeld hiervan is de European Payment Index: dat is een uniek Europees rapport over betalingsgedrag in Europa. Zo maken we eventuele betalingsrisico’s van landen waarmee u zaken doet inzichtelijk. Daarnaast vertalen we onze kennis steeds in adviezen op maat die uw Credit Managementproces kunnen verbeteren.

Of u nu levert aan consumenten en/of bedrijven, Intrum Justitia heeft steeds de passende oplossing voor uw organisatie. Vanuit ons hoofdkantoor in Den Haag zijn onze medewerkers actief voor duizenden opdrachtgevers in heel Nederland. Intrum Justitia Nederland B.V. maakt deel uit van de aan de Zweedse beurs genoteerde Intrum Justitia Groep. De Intrum Justitia Groep is Europees marktleider op het gebied van Credit Management Solutions en Financial Services.

74

Jaarboek Credit Management

Bedrijfsnaam : Lindorff Netherlands BV Postadres : Postbus 100 Postcode, plaats : 8000 AC Zwolle Telefoon : 038 - 428 39 44 Fax : 038 - 497 39 71 E-mail : sales@lindorff.nl Website : www.lindorff.nl

Lindorff Netherlands Internationaal

Lindorff is de voorkeursleverancier op het gebied van credit management services en een vooraanstaand bedrijf in Europa. Sinds de start in Noorwegen in 1898, zijn we vandaag de dag een belangrijke internationale speler en vertegenwoordigd in elf landen, met 2.600 medewerkers. Ons netto resultaat was in 2010 € 374 miljoen.

Professioneel, innovatief en toegewijd

Lindorff is het snelst groeiende bedrijf in haar branche en is professioneel, innovatief en toegewijd aan haar klanten en hun debiteuren. We bieden u altijd de beste oplossingen en onderscheiden ons als ethisch, verantwoord en betrouwbaar.Ons credo is:hoe je klanten laat betalen en hoe je ze behoudt.

Totaalleverancier

Lindorff verzorgt het totale credit management van uw onderneming.

Wij verbeteren uw werkkapitaal en stellen dit veilig zodat u zich kunt richten op uw kernactiviteiten. Onze belangrijkste klanten zijn financiële dienstverleners, telecombedrijven en andere bedrijven met grote klantenbestanden. We bieden slimme (betaal)oplossingen, uitgevoerd op een maatschappelijk verantwoorde manier. We zorgen ervoor dat wij uw afspraken met uw klant nakomen.

Best Practices 2012

75

Afdeling Sales & Marketing

Gerard Looijen, manager Sales & Marketing Jeroen van Asch, Key Accountmanager Jalmar Peereboom Voller, Key Accountmanager Fred van Nes, Productmanager Invoicing Services Nynke van der Meer, Intern Accountmanager Lindorff is owned 50% by Altor (Altor 2003 Fund and Altor Fund II) and 50% by Investor AB.

76

Jaarboek Credit Management

Bedrijfsnaam : OnGuard Nederland Edwin Merk Contactpersoon : Postadres : Postbus 125 : 1394 ZJ Nederhorst den Berg Postcode, plaats Telefoon : 0294 - 25 66 66 Fax : 0294 - 25 77 33 E-mail : info@onguard.com Website : www.onguard.com

OnGuard OnGuard is marktleider in Credit, Collections en Complaints Management software. Innovatieve en bewezen software die u inzicht biedt in de relatie met uw klant, risico’s inzichtelijk maakt en zo bijdraagt aan het terugdringen van de kosten voor uw werkkapitaal. Meer dan 850 bedrijven in 40 landen doen al hun voordeel met OnGuard. Dus wanneer komt u tot nieuwe inzichten? OnGuard. A decent way of doing business.

Over OnGuard

OnGuard is marktleider in credit collections en complaints management software. Het is onze missie om klanten te voorzien van de best denkbare software en service. Hierdoor zijn zij in staat meetbare financiële en efficiencyvoordelen te behalen en tegelijkertijd de klantrelatie te verbeteren.

Hoge ethische normen, sterke markt- en maatschappelijke betrokkenheid in combinatie met het streven naar de hoogste kwaliteit als basisprincipe vormen het fundament voor onze missie.

Meer dan 850 bedrijven in 40 landen doen al hun voordeel met OnGuard.

Innovatieve en bewezen software die u inzicht biedt in de relatie met uw klant, risico’s inzichtelijk maakt en zo bijdraagt aan het terugdringen van de kosten voor uw werkkapitaal. Dus wanneer komt u tot nieuwe inzichten? OnGuard. A decent way of doing business.

ONGUARD OVER CREDIT MANAGEMENT

Als marktleider in innovatieve credit management oplossingen constateren wij een toenemende vraag naar optimalisatie van huidige credit management technieken en processen. Credit management is dé oplossing om de cashpositie op orde te houden maar tegelijkertijd kijken organisaties ook steeds kritischer naar effecten op langere termijn.

Partnerprofiel

77

De oorspronkelijke ruilhandel is vervangen door een universeel geaccepteerd betaalmiddel en transacties hebben steeds ingewikkeldere contracten nodig die soms nauwelijks meer leesbaar zijn. De basis voor vertrouwen, de handdruk die bevestigt dat beide partijen zijn gebaat bij de transactie is vervangen door een funest klimaat van cynisme en zelfverrijking. In het B2B domein, zien velen zichzelf niet langer als waardevolle zakenpartners in de handelsketen; de relatie tussen leverancier en afnemer is vaag en broos en staat onder druk als nooit tevoren. Betaaltermijnen worden eenzijdig gewijzigd, betalingen worden onnodig ingehouden en zwakke excuses worden gebruikt om betalingen uit te stellen. Het kost ons steeds meer moeite om toezicht te houden op betalingen en om klanten te bewegen om te betalen. Tegen deze cynische achtergrond, geloven wij in een betere manier van zaken doen: A decent way of doing business, oftewel een goede, correcte manier van zaken doen.

OnGuard is zich ervan bewust dat zij deel uitmaakt van een dynamische markt. OnGuard is zeer betrokken en neemt actief deel aan de verdere ontwikkeling, professionalisering en modernisering van de credit management markt. OnGuard is een actieve steunpilaar van de VVCM (Vereniging voor Credit Management) en actief lid van de VCMB (Verbond van Credit Management Bedrijven). OnGuard steunt de jaarlijkse uitreiking van de Credit Management Awards en wenst alle deelnemers veel succes met de nominatie voor Credit Manager van het Jaar 2012.

78

Jaarboek Credit Management

Bedrijfsnaam : PostNL Creditmanagement Postadres : Postbus 2613 Postcode, plaats : 3500 GP Utrecht Telefoon : 030 - 281 65 55 E-mail : kees.van.den.heuvel@postnl.com Website : www.postnl.nl/creditmanagement

PostNL U kent ons wellicht als het grootste postbedrijf van Nederland. Dagelijks verwerken wij 15 miljoen poststukken met ruim 7,6 miljoen bestemmingen in Nederland. Bovenal zijn we ook actief op het gebied van post: collectie, sortering, transport en aflevering van brieven en pakketten – nationaal én internationaal. Maar we doen meer.

Zo groeit de populariteit van onze diensten waarmee we elektronische data omzetten in fysieke post. En we specialiseren ons steeds verder in data- en documentdiensten, direct mail, e-commerce en creditmanagement.

Uw hele keten bij één vertrouwde partij

w debiteurenbeheer vertrouwt u natuurlijk alleen toe aan een betrouwbare organisatie. PostNL kan voor u uw hele creditmanagement-keten beheren. Van facturatie en debiteurenbeheer tot incasso: u kunt alles veilig aan ons overlaten. We controleren uw inkoopvoorwaarden, doen de creditcheck en de klantacceptatie. We beheren uw debiteurenadministratie.

En we verwerken de facturen en zorgen voor een juiste en tijdige betaling. Waarbij we indien nodig kunnen uitwijken naar juridische stappen.

Uiteraard houden wij u gedurende het proces op de hoogte: via uw eigen online portaal blijft u steeds aangesloten en krijgt u de data die ú graag wilt zien. U kunt er ook voor kiezen om slechts een deel van de keten bij ons neer te leggen. In alle gevallen profiteert u van onze kennis en expertise voor het incasseren van uw facturen en vorderingen.

We weten wie uw klant is

Dankzij onze bestaande kennis op het gebied van data-validatie, -optimalisatie en –mining, én door onze expertise op het gebied van doelgroepsegmentatie kennen wij uw debiteuren als geen ander. We weten het wanneer ze verhuizen, maar we kunnen ook hun kredietwaardigheid toetsen. Of ze direct benaderen met de voor hun meest geschikte manier van incasseren.

Partnerprofiel

79

Modernste facturatie- en incassotechnieken

We beschikken over meerdere kanalen om uw debiteur te bereiken. Van brief tot telefoon, sms, e-mail en directe, digitale betaalmogelijkheden.

Omdat we gebruik maken van de modernste facturatie- en incassotechnieken heeft u uw betalingen sneller binnen.

Kennis combineren, slimmer innen

Door kanalen te combineren vergroten we de effectiviteit. Bijvoorbeeld door een e-mail direct te linken naar internetbankieren. Of door uw debiteur tijdens een telefoongesprek met ons, tegelijkertijd via iDeal te laten betalen. Ook kunt u de debiteur zélf laten kiezen hoe hij betaalt. Uit onderzoek blijkt dat betalingen dan sneller bij u binnenkomen.

Uw voordelen n n n n n n

Sneller uw geld binnen Debiteurenstatus online: altijd op de hoogte Eén solide en betrouwbare partij Consequente bewaking van de betaaltermijnen Effectieve inzet van communicatiekanalen Eén partij voor facturen, herinneringen, aanmaningen en minnelijke en gerechtelijke incasso’s

Kom bij ons langs

Wilt u kennismaken met de Creditmanagementoplossingen van PostNL? Of een van de andere data- en documentdiensten die we bieden? Neem dan contact met ons op via (030) 281 65 55 of kijk op www.postnl.nl/creditmanagement.

80

Jaarboek Credit Management

Bedrijfsnaam : Vesting Finance Pascal Neijman, Commercieel Directeur Contactpersoon : Postadres : Postbus 1080 : 1200 BB Hilversum Postcode, plaats Telefoon : 035 - 799 91 00 Fax : 035 - 799 91 23 E-mail : info@vestingfinance.nl Website : www.vestingfinance.nl

Vesting Finance Vesting Finance heeft zich de afgelopen 16 jaar ontwikkeld tot een innovatieve, ambitieuze en professionele credit managementorganisatie, waar bijna 700 medewerkers actief zijn op 10 vestigingen in Nederland en België. Zij mag gerekend worden tot één van de snelst groeiende en meest toonaangevende credit managementorganisaties van Nederland.

Ons geheim? Teamwork!

Strategie en ondersteuning

Gerenommeerde opdrachtgevers, actief in zowel B2B als B2C, rekenen al jaren op Vesting Finance als strategische en ondersteunende partner op het gebied van credit management. Wij kunnen uw gehele debiteurenbeheer tot en met de juridische incasso voor u uit handen nemen, u waar nodig extra kennis en capaciteit leveren, maar ook uw eigen team versterken door middel van credit managementtrainingen en opleidingen.

Branchespecialisatie

Vesting Finance heeft diensten ontwikkeld, afgestemd op specifieke branches, waaronder kredietverstrekkers, pensioenfondsen, verzekeringsmaatschappijen, overheid, medische sector, huursector en organisaties met grote volumes consumentenvorderingen. Dankzij onze eigen ICT-specialisten kunnen wij snel en flexibel maatwerk leveren.

Betrouwbare kwaliteit

De Vesting Finance Academy zorgt ervoor dat de actuele kennis van onze medewerkers geborgd wordt en dat zij blijven groeien in hun vak. Onze financiële en operationele processen voldoen aan de richtlijnen van bijvoorbeeld de AFM en ISAE 3402 type 2. We beschikken over het Incasso Keurmerk en we houden ons aan de gedragscodes en richtlijnen van de Nederlandse Vereniging van Incasso-ondernemingen (NVI), waarvan wij lid zijn. U kunt dus rekenen op betrouwbare kwaliteit. Altijd.

Partnerprofiel

Onze diensten

81

Bij Vesting Finance vindt u alle credit managementdiensten onder één dak: n Incasso: Uw dossiers in professionele handen. De focus ligt waar mogelijk op het oplossen in het minnelijke traject, maar ook voor juridische ondersteuning kunt u rekenen op onze professionals; n Outsourcing van debiteurenbeheer: Vesting Finance verzorgt het volledige proces van facturatie tot en met inning, zonder dat uw klanten daar iets van merken. n Servicing: Wij zijn uiterst succesvol in het herstellen van betalingsachterstanden op lopende geldleningen. Dit doen wij door een persoonlijke, doelgerichte aanpak; n Kopen van vorderingen: Heeft u achterstallige debiteurenportefeuilles? Vesting Finance is expert op het gebied van het voor eigen rekening en risico overnemen en uitwinnen van portefeuilles met achterstallige en moeilijk inbare vorderingen. Waar u opgeeft, gaan wij aan de slag. n Kredietinformatie: Vesting Finance biedt u, in samenwerking met CreditChecker van Dun & Bradstreet, de mogelijkheid de kredietwaardigheid van uw huidige en toekomstige klanten online te toetsen. U beschikt altijd over de meest actuele informatie; n Detachering: Het kan voorkomen dat u extra capaciteit nodig heeft, als vervanging of versterking. Of u heeft extra kennis nodig voor ondersteuning, verbetering of verandertrajecten. Onze mensen bewijzen vanaf dag één hun meerwaarde voor uw organisatie; n Werving & Selectie: Goed personeel is goud waard. Zoekt u vakkundige medewerkers voor uw debiteurenbeheer of credit management? Bij Vesting Finance werving & selectie bent u aan het goede adres! n Training & Opleiding: Vesting Finance kan u uitstekend van dienst zijn met incassoprojecten, maar u kunt er ook voor kiezen om alle kennis zelf in huis te hebben. En ook dan kunt u op ons rekenen.

82

Jaarboek Credit Management

ALEX VAN GRONINGEN Wij helpen financials verder Alex van Groningen helpt sinds 1993 finance professionals met het vergroten van hun kennis, het uitbreiden van hun netwerk en het versnellen van hun carrière. De afgelopen 20 jaar heeft Alex van Groningen met haar partners hard gewerkt aan het opbouwen van communities waarin deze drie sporen kennis, netwerk en carrière elkaar ondersteunen, elkaar kruisen en elkaar versterken. Vier vooraanstaande communities (FM, CFO, M&A en Public Finance) brengen tezamen 100.000 finance professionals uit Nederland online en op locatie bijeen. Zij zijn actief als Financieel Manager, Accountant, Controller, CFO, Financieel Directeur, VP Finance, Hoofd Administratie, Credit Manager of Auditor in AEX-, AMX-, middelgrote bedrijven en bij overheidsorganisaties of als professional in M&A, Corporate Finance en Private Equity.

Alex van Groningen Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Telefoon 020 6390008 Fax 020 6391025 E-mail info@alexvangroningen.nl Website www.alexvangroningen.nl

FINANCIEEL MANAGEMENT

Financieel Management (FM) is een multimediaal platform voor finance professionals en maakt deel uit van de FM Community die wordt bediend door Alex van Groningen. Het platform helpt, inspireert en informeert haar doelgroep met praktijkinformatie, visie, trends en community nieuws. De vakinformatie komt tot stand door nauw contact te onderhouden met finance professionals, experts en marktpartijen. Via een multimediaal portfolio – dat onder meer bestaat uit webportal FM.nl en Tijdschrift Financieel Management – worden de gebruikers voorzien van nuttige en inspirerende informatie en know how die hen helpt hun vak beter uit te oefenen. Ook faciliteert FM ontmoetingsplaatsen en momenten voor haar doelgroep en partners, zowel live als op internet.

Financieel Management (FM) Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Telefoon 020 5788905 Fax 020 6391025 redactie@alexvangroningen.nl Website www.fm.nl

Best Practices 2012

CREDIT EXPO

83

Credit Expo wordt sinds 2005 jaarlijks georganiseerd en is met ruim 1250 bezoekers en 50 exposanten uitgegroeid tot Nederlands grootste vakevenement op het gebied van Credit Management. Credit Expo biedt een compleet overzicht van de markt voor Credit Management en daaraan gerelateerde producten en diensten zoals incasso, software, handelsinformatie, elektronisch factureren, kredietverzekering, factoring, detachering, consultancy en outsourcing. In een zeer uitgebreid vakinhoudelijk programma wordt u door vooraanstaande professionals bijgepraat over de laatste trends en ontwikkelingen op uw vakgebied. De 8e Credit Expo wordt gehouden op woensdag 14 november 2012 in het Nieuwegein Business Center. Kijk voor meer informatie op: www.creditexpo.nl.

8e Credit Expo Woensdag 14 november 2012 Nieuwegein Business Center E-mail info@creditexpo.nl Website www.creditexpo.nl

COLOFON Jaarboek Credit Management 2012 Uitgever: Druk: Vormgeving: Planning & Coördinatie: Teksten: Fotografie:

Alex van Groningen, Amstelveen Nederlof Henk Greuter, Nederlof Steffie Bosman Jeppe Kleyngeld, redactie Financieel Management Eef Bongers, Mark van den Brink, Eric Fecken, Hennie Keeris, Maarten Mooijman

Jaarboek Credit Management 2012 www.creditman.nl

Het gaat het creditmanagement vakgebied voor de wind. De financiële en economische crisis hebben bedrijven gedwongen om strakker dan ooit te sturen op hun cashflows, waarvan debiteuren vaak de belangrijkste is.

Slimme creditmanagers hebben van deze focus op cash geprofiteerd om zichzelf en hun discipline op de kaart te zetten binnen hun organisaties.

Dit betekent geenszins dat de race gelopen is. Voortdurende aandacht en commitment zijn nodig van creditmanagers anno 2012 om de business ter zijde te staan in het optimaliseren van werkkapitaal, marges en kosten.

Door hun successen zichtbaar te maken in de business, zal de strategische waarde van creditmanagement steeds evidenter worden.

In dit Jaarboek vindt u de cases van de zes genomineerden voor de Credit Management Award 2012. Allen hebben lovenswaardige prestaties geleverd in de verdere doorontwikkeling van hun vakgebied. Hun cases dienen ter inspiratie voor een ieder die solide en innovatief creditmanagement hoog in het vaandel heeft staan.

Uitgever Alex van Groningen Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 6390008 Fax. 020 6391025 www.fm.nl www.alexvangroningen.nl